WHITEPAPER TRANSFORMATIE SOCIAAL DOMEIN

WHITEPAPER TRANSFORMATIE SOCIAAL DOMEIN

Transformatie als uitdaging Met ingang van 1 januari zijn de gemeenten verantwoordelijk geworden voor de gedecentraliseerde taken op het gebied van jeugdzorg, begeleiding en participatie. De transitie van de taken is hiermee een feit, maar hoe nu verder? Klaar zijn de gemeenten nog lang niet, de decentralisaties gaan immers gepaard met forse taakstellingen op financieel gebied én een transformatiedoelstelling. Er liggen in de komende jaren nog een behoorlijk aantal uitdagingen op het bord van de gemeente als verantwoordelijke voor de uitvoering.

In deze whitepaper besteden we aandacht aan de beoogde transformatie van het sociaal domein. Dit is niet van de één op andere dag te realiseren maar heeft vanwege de complexiteit en de gevoeligheid een duidelijk gefaseerd plan nodig. Pas als alle aspecten in samenhang opgepakt worden kan de transformatie een succes worden.

Lessen uit het verleden In het verleden waren er twee verantwoordelijken voor het sociaal domein: het Rijk (uitvoering ZVW, AWBZ en begrotingsgefinancierde jeugdzorg) en de gemeenten (lokaal sociaal beleid, uitvoering inkomensondersteuning). Deze twee systemen zijn niet op elkaar aangesloten, de explosieve stijging van de kosten onder de verantwoordelijkheid van het Rijk staat daarmee los van de investeringen die door de gemeenten in het lokale sociale domein zijn gedaan. Hierdoor is de kracht van de lokale invloed en daarmee het efficiencyvoordeel dat hiermee behaald kon worden nooit benut. Het is nu aan de gemeenten om deze lokale kracht te koppelen aan de overgedragen taken. Doordat de gemeenten dichter bij de burger staan kan er meer vraaggericht gewerkt worden, passend bij de structuur en problematiek van de lokale gemeenschap.

De hoofddoelstelling van de transformatie is dan ook het herstructureren van het lokale sociale domein, gebruik makend van de kracht van de individuele burger en de samenleving. Daarmee wordt een verlaging van het beroep op zware zorg en de daarmee samenhangende kosten beoogd. Deze doelstelling zal door de gemeenten in de komende jaren moeten worden opgepakt. Een hele uitdaging!

Frederikspark 1, 2012 DA Haarlem telefoon 023 – 5471913 fax 023 – 5471912 [email protected] www.Haute-Equipe.nl Haute Equipe Partners in Public B.V. is ingeschreven bij de KvK te Amsterdam onder nummer 57821836

Transformatie na transitie In de afgelopen periode is door alle betrokkenen hard gewerkt aan de transitie. Vanwege de kwetsbare groepen die bij de taken horen is het van groot belang geweest om te voorkomen dat er essentiele zorg niet geleverd zou worden. Inmiddels zijn de gemeenten voortvarend aan de slag met de implementatie van het stelsel, de administratie is ingericht, de toegang is geregeld en de meeste basisprocessen zijn op orde zodat inmiddels de eerste beschikkingen “nieuwe stijl”de deur uit zijn.

Bijslijpen en verfijnen van deze processen zal de komende tijd nog veel van de organisaties vragen maar de gemeenten hebben bewezen klaar te zijn voor de uitvoering van de taken. De komende periode zal in het teken staan van de verschuiving van aandacht van de transitie naar transformatie. Een eerste stap hierin is het opstellen van een transformatieagenda. De inhoud van deze agenda zal bepalend zijn voor de mate van kwaliteit van de transformatie. Draagvlak bij alle belanghebbenden en veel aandacht voor samenwerking zal daarbij van essentieel belang zijn.

Samenwerking, samenloop en samenhang Voor de transformatie is het van groot belang om de nieuwe taken te koppelen aan de reeds bestaande taken uit het gemeentelijke sociaal domein. Deze lokale taken zijn in de afgelopen jaren doorontwikkeld en passen bij de lokale situatie. Koppeling levert efficiencyvoordelen op door de preventieve werking die vaak van het lokale beleid uit gaat. Zo kan armoedebestrijding grote gevolgen hebben voor het beroep op jeugdzorg en zijn het onderwijs, het consultatiebureau en de peuterspeelplaatsen belangrijk voor de vroegsignalering en preventie.


De koppeling van de bestaande beleidsterreinen zal gefaseerd moeten plaatsvinden, de beleidsterreinen met de grootste invloed (armoedebeleid, veiligheid en jeugdbeleid eerst) en daarna de overige taken. Op deze manier wordt onrust voorkomen en kan er in samenhang beleid ontwikkeld worden dat toekomstbestendig is.

Niet alleen samenhang met de reeds bestaande lokale beleidsterreinen is voor de transformatie is van belang, ook de samenloop tussen de gedecentraliseerde taken zal onderdeel uit moeten maken van de transformatieagenda. Veel burgers maken gebruik van meerdere regelingen en juist deze stapeling van regelingen kan een efficiencyvoordeel opleveren. Een integrale benadering van de problematiek waarbij vanuit de eigen kracht en sociale omgeving eerst binnen de algemene voorzieningen naar oplossingen gezocht wordt en daarna eventueel naar maatwerkoplossingen voorkomt een stapeling van zware zorg en de daarbij behorende hoge kosten.

Om de samenhang en samenloop als kans te benutten is samenwerking met de maatschappelijke partners en de zorgaanbieders van groot belang. De samenwerking moet op basis van gelijkwaardigheid plaatsvinden en zal de belangen die iedereen in het sociaal domein heeft moeten respecteren. Een goede toegang tot de zorg, heldere rollen en verantwoordelijkheden en inzicht in elkaars drijfveren zijn sleutelbegrippen die uiteindelijk gaan leiden tot de realisatie van de transformatiedoelstellingen. Het uitspreken van verwachtingen en het formuleren van haalbare doelstellingen is hiermee onlosmakelijk verbonden.

Inzicht in het netwerk Voor de transformatieagenda is het van groot belang om té veel in een té korte tijd te willen. De transformatie zal invloed hebben op alle betrokkenen en vanwege deze grote inpact is een fasering én een goede afstemming noodzakelijk. Inzicht in de belangen, de beoogde doelstellingen en de benodigde inspanningen is noodzakelijk voor een geslaagde uitvoering.

De transformatie start met inzicht in het netwerk. Wie moeten bij de transformatie betrokken worden? Welke doelstellingen kunnen zij helpen te realiseren en welke inspanningen verwachten wij van hen? Vragen die in de voorbereiding van de transformatieagenda nauwgezet uitgewerkt moeten worden voor het creeeren van


voldoende draagvlak. De samenwerking met de maatschappelijke partners is, zoals eerder genoemd, van essentieel belang voor de kwaliteit van de transformatie. Een netwerkanalyse van belanghebbenden is een stap die in de voorbereidende fase opgenomen moet worden. We gebruiken daarvoor de burger als centrum en brengen in kaart welke partijen in de nabijheid van deze burger van belang zijn voor de transformatie. We krijgen hiermee een netwerkkaart die de basis vormt voor de bepaling van de doelstellingen van de transformatie.

Het netwerk om de inwoners is van belang voor het formuleren van gedragen en uitvoerbare doelstellingen. De gemeenteraad speelt bij het formaliseren van deze doelstellingen een grote rol. Zij bepaalt immers op basis van democratische legitimatie de visie en de missie voor de gemeente. De raad zal voor de realisatie van deze visie en missie afhankelijk zijn van degene die voor de uitvoering verantwoordelijk is: de gemeenschap bestaande uit burgers, bedrijven, verenigingen en overige organisaties.

Doelen en inspanningen Het formuleren van een visie is de verantwoordelijkheid van de raad, zij bepaalt welke effecten zij voor haar burgers wil gaan realiseren. Het college vertaalt vervolgens deze effecten naar een uitvoeringsagenda waarbij concreet uitgewerkt wordt hoe deze doelstellingen bereikt kunnen worden.


Voor de transformatie is het van groot belang om concrete en uitvoerbare doelstellingen te voorzien van de inspanningen die nodig zijn om deze te realiseren. Daarbij zijn de eerdergenoemde samenhang, samenloop en samenwerking van essentieel belang voor de kwaliteit. Een goede rolverdeling is voor dit proces van groot belang om alle betrokkenen de verantwoordelijkheden te laten uitvoeren die bij zijn positie past. Het onderstaande schema helpt daarbij.

De visie en de missie van de raad worden voorzien van effectdoelstellingen. Deze doelstellingen zijn abstract geformuleerd en worden vaak voorzien van de uitgang “-ER”, “een veiligere leefomgeving”, “minder kosten”, “beter bereikbaar” etc. zijn hiervan bekende voorbeelden. Deze doelstellingen geven richting aan de doelstellingen die het college zal moeten formuleren. Zij krijgt immers de opdracht om de gewenste effecten die de raad heeft geformuleerd te gaan voorzien van een concrete uitwerking.

De doelstellingen die het college formuleert zijn vaak MAGIE-doelstellingen, Meetbaar, Acceptabel, Gecommuniceerd, Inspirerend en Engagerend. Nog niet voorzien van een tijdsplanning maar wel een eerste stap in het beantwoorden van de vraag hoe de doelstellingen gerealiseerd kunnen worden.

De MAGIE-doelstellingen van het college worden door de ambtelijke organisatie voorzien van SMART-doelstellingen (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdgebonden) en daarbij behorende inspanningen. Op deze manier ontstaat een Doelen-Inspanningen netwerk waarbij alle verantwoordelijkheden goed geborgd zijn


en er een concreet plan voor de transformatie opgesteld is. Dit plan zal voorzien moeten worden van indicatoren om de resultaten te kunnen meten.

Monitoring als spiegel Het in kaart brengen van het netwerk en het formuleren van de doelstellingen en inspanningen is een eerste stap in het bepalen van de transformatieagenda. De complexiteit van het sociaal domein neemt toe met de decentralisatie van de Rijkstaken, een goede monitoring van de uitvoering van de agenda en daar waar nodig tijdige bijsturing naar aanleiding van de resultaten is noodzakelijk om de transformatie te realiseren. De complexiteit wordt uit onderstaand model duidelijk:


Drie belangrijke groepen belanghebbenden (burger, gemeente, zorgaanbieders), verschillende belangen én de samenhang en samenloop zijn in het model opgenomen. Hiermee wordt de verdeling in drie deelgebieden zichtbaar. De geformuleerde doelstellingen en inspanningen hebben allemaal betrekking op één of meerdere deelgebieden uit het model. Sommige inspanningen dienen meerdere doelstellingen en sommige doelstellingen omvatten meerdere deelgebieden.

Om nu de realisatie van de door de raad geformuleerde doelstellingen te kunnen volgen zullen we de inspanningen die worden geleverd ten behoeve van de realisatie voorzien moeten worden van indicatoren. Deze indicatoren worden gemonitord en in de doelenboom verwerkt. Op deze manier krijgen we een overzicht van de status van de doelstellingen en kan er bijgestuurd worden indien nodig.

Door een zorgvuldige bepaling van de indicatoren kan op de verschillende beslissingsniveau’s binnen de gemeentelijke organisatie (zijnde raad, college, MT) op basis van de monitoring gestuurd worden op de realisatie van de transformatiedoelstellingen.


Conclusies en aanbevelingen De komende jaren staan de gemeenten voor de uitdaging om het sociaal domein te transformeren. Daarbij moet een koppeling gezocht worden tussen de gedecentraliseerde taken en de reeds aanwezige gemeentelijke beleidsvelden. Het zoeken naar samenhang en samenloop kan alleen in samenwerking met de maatschappelijke partners.

Voor de beoogde transformatie is het van groot belang om het lokale netwerk in kaart te brengen, dit zijn de partners die samen de transformatie moeten gaan realiseren. Het draagvlak voor de transformatie wordt vergroot door gezamenlijk de doelstellingen te formuleren. Het is dan ook belangrijk dat de raad en het college samen met de partners de doelstellingen gaan formuleren die dan vervolgens op uitvoeringsniveau door de ambtelijke organisatie voorzien worden van inspanningen en activiteiten. Hierbij zal op elk niveau aandacht besteed moeten worden aan de mate van concretisering. Daarnaast is de logische aansluiting tussen doelstellingen en inspanningen van groot belang voor de kwaliteit van de realisatie van de beoogde transformatie.

Om de voortgang van de realisatie te kunnen volgen en bij te kunnen sturen indien nodig is het van groot belang om aandacht te besteden aan de indicatoren die de inspanningen meten. De gekozen indicatoren zullen moeten aansluiten bij de informatiebehoefte van elk niveau en moeten de betrokken bestuurslagen voldoende informatie geven om te kunnen bijsturen indien nodig.

Mocht u naar aanleiding van bovenstaande tekst contact met ons op willen nemen dan kunt u dit doen met onze collega Harold Heitink. Harold is te bereiken via 06 – 22 57 40 13 of per email via [email protected].


WHITEPAPER TRANSFORMATIE SOCIAAL DOMEIN

Recommend Documents