Risicorapportage transformatie maatschappelijk domein

Risicorapportage transformatie maatschappelijk domein

Januari 2014

Inhoudsopgave

1 Inleiding ..........................................................................................................................................................3 1.1 Achtergrond...................................................................................................................................................3 1.2 Gevolgde werkwijze.......................................................................................................................................3 1.3 Risicomanagement-methodiek.......................................................................................................................4 1.4 Leeswijzer .....................................................................................................................................................5 2 De belangrijkste risico’s.................................................................................................................................6 2.1 Transitierisico’s..............................................................................................................................................6 2.2 Transformatierisico’s......................................................................................................................................6 3 Beheersmaatregelen.......................................................................................................................................7 3.1 Beheersing van de transitierisico’s .................................................................................................................7 3.2 Beheersing van de transformatierisico’s .........................................................................................................9 4

Tot slot ..........................................................................................................................................................12

2

1

Inleiding

1.1

Achtergrond

Vanaf 1 januari 2015 worden gemeenten verantwoordelijk voor de jeugdzorg, voor mensen die in het kader van de AWBZ/Wmo ondersteuning en begeleiding nodig hebben en voor mensen die in het kader van de Participatiewet ondersteuning nodig hebben bij scholing of werk. Zaanstad bereidt zich daarop voor, zoals beschreven in het Beleidskader Jeugdhulp en AWBZ/Wmo dat in december 2013 door de gemeenteraad is vastgesteld. Bij een dergelijk grootschalige verschuiving van taken en verantwoordelijkheden is het goed om te weten waar we met zijn allen naar toe gaan: de visie, de doelen en de koers die we varen. Dit is vastgelegd in het Beleidskader. Daarnaast is het goed om specifiek aandacht te besteden aan de risico’s die het behalen van die doelen in gevaar kunnen brengen. Daarom is hieraan in de afgelopen maanden door middel van een risico-inventarisatie en analyse expliciet aandacht besteed. Zoals ook aangegeven in het Beleidskader, heeft het Centraal Planbureau (CPB) in de achterliggende periode in algemene zin aandacht besteed aan de risico’s (en kansen) die zich bij de decentralisaties in het sociaal domein voordoen. Van het CPB-rapport “Decentralisaties in het sociaal domein” (september 2013) is gebruik gemaakt bij de uitgevoerde risico-inventarisatie en -analyse. Naast de risico’s verbonden aan decentralisatie op zich kunnen er ook risico’s voortvloeien uit de wijze waarop een gemeente het systeem voor de nieuwe taken inricht. De keuzes die Zaanstad hierin maakt staan beschreven in het Beleidskader, en zijn verder uitgewerkt in het perspectief voor de Sociale Wijkteams en de Jeugdteams. Of het gekozen systeem goed uitpakt, blijkt uiteindelijk pas echt op langere termijn. De komende tijd volgen we goed wat de resultaten en effecten van de decentralisaties en gemaakte keuzes zijn in maatschappelijk en financieel opzicht. Op basis daarvan sturen we zo nodig bij. De risico-inventarisatie en -analyse heeft tot doel het bewustzijn van de risico’s rond de decentralisaties en de keuzes die Zaanstad daarbij maakt te versterken, zodat de kans dat het risico daadwerkelijk optreedt wordt verkleind en/of de gevolgen daarvan beperkt kunnen worden door het treffen van beheersmaatregelen. De risico-inventarisatie heeft dan ook mede gewerkt als toets op de wijze waarop de gemeentelijke organisatie zich voorbereidt op de decentralisaties: hebben we reeds overal rekening mee gehouden, of zien we nog dingen over het hoofd? Deze risicorapportage doet verslag van de belangrijkste risico’s die door de programmaorganisatie in het uitgevoerde risicomanagementtraject zijn gesignaleerd en de maatregelen die getroffen zijn of (aanvullend) nog getroffen zullen worden om deze te beheersen.

1.2

Gevolgde werkwijze

Voorbereidende gesprekken Met de programmamanagers voor de decentralisaties en met de drie direct betrokken portefeuillehouders zijn voorbereidende gesprekken gevoerd. Ook is gesproken met enkele vertegenwoordigers van de Participatieraad en een paar zorgaanbieders. De gesprekken gingen over de in hun ogen grootste aandachts- en zorgpunten met betrekking tot de decentralisaties. De uitkomsten van deze gesprekken zijn als input gebruikt voor de werkbijeenkomsten (zie hieronder).

3

Werkbijeenkomsten In drie werkbijeenkomsten zijn per decentralisatie risico’s geïnventariseerd. Programmamanagers hebben met hun teamleden en andere collega’s risico’s geïnventariseerd, mede op basis van de in de voorbereidende gesprekken genoemde aandachts- en zorgpunten. De risico’s zijn vervolgens gewogen naar kans van optreden en de ernst van eventuele gevolgen. Vervolgens is ingezoomd op de belangrijkste risico’s: beheersen we die al voldoende (welke beheersmaatregelen zijn reeds getroffen of voorzien) en welke aanvullende beheersmaatregelen zijn nodig. Bewerkingsslag door programmamanagers Voor zover dit in de werkbijeenkomsten nog niet volledig gebeurd was, hebben de programmamanagers per decentralisatie de belangrijkste risico’s aanvullend voorzien van (reeds getroffen en nog te treffen) beheersmaatregelen,. Integratiebijeenkomst Ten slotte zijn de belangrijkste risico’s en de daarbij geformuleerde beheersmaatregelen besproken met de programmamanagers. Omdat de belangrijkste risico’s voor de drie decentralisaties op hoofdlijnen vergelijkbaar zijn, worden ze in deze risicorapportage niet meer per decentralisatie gepresenteerd. Beheersmaatregelen vragen wel vaak een aanpak die per decentralisatie kan verschillen. Waar een beheersmaatregel specifiek betrekking heeft op één van de decentralisaties, is dit in deze risicorapportage dan ook aangegeven.

1.3

Risicomanagement-methodiek

RISMAN-methode Bij de risicoanalyses is steeds de RISMAN-methode leidend geweest. Dit is een methode om risico’s te inventariseren die in de fysieke sector zijn sporen heeft verdiend. In de sociale sector is niet alles even eenvoudig te kopiëren, maar de methodiek geeft wel houvast, richting en een oriëntatiepunt. Met de methodiek worden risico’s geprioriteerd door het benoemen van ongewenste gebeurtenissen. Die manier, waarmee het team zich gezamenlijk oriënteert in een bepaalde richting, lijkt voor de sociale sector net zo zinvol als voor de fysieke sector. In de fysieke sector wordt de ernst van een risico veelal bepaald door een inschatting van de financiële gevolgen van het daadwerkelijk optreden ervan. Dat werkt in de fysieke sector doorgaans goed, maar blijkt in de sociale sector onvoldoende. In sociale projecten zijn er immers gevolgen van risico’s die zeer ernstig en ongewenst zijn, maar voor de gemeente geen of marginale financiële gevolgen hebben: onveilige situaties voor kinderen kosten de gemeente op dat moment niets, evenmin als inwoners met eenzaamheidsgevoelens; zeker niet als ze niet ingrijpt. Uiteraard zijn er ook risico’s in de sociale sector die wel forse financiële gevolgen hebben voor de gemeente. Daarvan is het natuurlijk de moeite waard om die in beeld te krijgen. In de hiervoor beschreven methode is dus niet primair voor een financiële, maar nadrukkelijk voor een inhoudelijke insteek gekozen. Dit brengt met zich mee dat het accent ligt op organisatorische risico’s, vaak operationeel van karakter, juist om vast te stellen of we alles gedaan hebben wat binnen de eigen invloedssfeer ligt om de decentralisaties ‘goed te laten landen’. Dit betekent ook dat niet alleen gekeken is naar al getroffen maatregelen om de risico’s te beheersen, maar ook naar nog te treffen beheersmaatregelen. Door in de werkbijeenkomsten bij het benoemen van reeds getroffen beheersmaatregelen steeds de vraag te stellen “maar hebben we het hiermee voldoende onder controle?”, werd duidelijk wat nog meer nodig is om de kans op het optreden van het risico en/of de gevolgen ervan te beperken. Financiële waardering risico’s en Algemene Reserve Sociaal Naast de hiervoor beschreven inhoudelijke benadering vindt ook een financiële risicoanalyse plaats. Dit gebeurt in het kader van de ingestelde Algemene Reserve Sociaal (ARS), om te bepalen welke omvang deze moet hebben. In het najaar van 2013 heeft de gemeenteraad de methodiek rondom de Algemene Reserve Sociaal vastgesteld. Alle financiële risico’s van het domein Maatschappelijke Ontwikkeling zullen over de ARS lopen. Door de ARS is

4

een buffer gevormd tussen de programma’s binnen het genoemde domein en de algemene middelen. Door deze buffer zal de directe relatie tussen de resultaten op die programma’s en de algemene middelen gedempt worden, waardoor een rustiger beeld ontstaat en een tegenvaller van het te verwachten resultaat niet noodzakelijkerwijs meer hoeft te leiden tot ingrijpen in de gemeentebegroting. Ook ontwikkelingen rondom de drie decentralisaties zullen onderdeel uit gaan maken van de methodiek, juist omdat hier sprake is van ‘open-eind’ financiering en grote financiële onzekerheden. Voor de inventarisatie van deze financiële onzekerheden wordt deze risicorapportage als input gebruikt.

1.4

Leeswijzer

In hoofdstuk 2 worden de belangrijkste risico’s genoemd, onderscheiden naar: • ‘Transitierisico’s’: risico’s die zich met name voordoen in de voorbereiding op de decentralisaties: de transitie van de oude naar de nieuwe situatie; • ‘Transformatierisico’s’: risico’s die als structureel te beschouwen zijn en verbonden zijn aan de nieuwe verantwoordelijkheden die de gemeente krijgt en de nieuwe, innovatieve werkwijze(n) waarmee hieraan invulling wordt gegeven. Deze indeling wordt gehanteerd om het onderscheid in urgentie weer te geven. De transitierisico’s zijn immers de risico’s waarop in de aanloop naar 2015 – dus naar het moment dat de gemeente daadwerkelijk verantwoordelijk wordt voor de te decentraliseren taken – het accent moet liggen. Dit betekent niet dat de transformatierisico’s in deze fase nog géén aandacht behoeven, maar wel dat de transitierisico’s de komende periode voorop staan: als hier onvoldoende aandacht voor zou zijn, dan zou de organisatie er per 1 januari 2015 ‘niet klaar voor zijn’. In hoofdstuk 3 worden per risico de beheersmaatregelen beschreven die genomen zijn of zullen worden om de belangrijkste risico’s te beheersen. Daar waar een beheersmaatregel betrekking heeft op één van de decentralisaties, wordt dit aangegeven. In hoofdstuk 4 staat een korte afsluitende tekst die deze risicorapportage in een breder kader plaatst. De risico’s die in de hoofdstukken hierna worden gepresenteerd zijn beschreven in termen van grote gebeurtenissen in negatieve zin. Hoewel dit de indruk kan wekken dat ‘het nooit goed kan gaan’, is bewust voor deze benadering gekozen, om steeds zo scherp mogelijk de vraag te adresseren of we voldoende gedaan hebben en/of gaan doen om deze risico’s te beheersen.

5

2

De belangrijkste risico’s

Hieronder staan de belangrijkste risico’s die in de verschillende werkbijeenkomsten werden genoemd, onderscheiden naar transitierisico’s (overgangsperiode) en transformatierisico’s. De meeste risico’s gelden (in grote lijnen) voor alle drie de decentralisaties. In het hoofdstuk hierna worden de risico’s nader beschreven en zijn de bijbehorende beheersmaatregelen geformuleerd.

2.1

Transitierisico’s

1. De voorbereidingen voor de transitie zijn niet tijdig afgerond 2. Inwoners weten door de transitie niet waar ze terecht kunnen of raken uit beeld 3. ICT is niet op orde: administratieve chaos en onvoldoende inzicht in cliëntgegevens 4. We kunnen de inwoners voor wie we verantwoordelijk worden niet goed bedienen 5. De transitie van Baanstede verloopt niet volgens plan

2.2

Transformatierisico’s

1. Onvoldoende deskundigheid bij de Sociale Wijkteams en Jeugdteams 2. Te groot beroep op de tweedelijns (duurdere) hulpverlening 3. Onvoldoende financiële middelen voor de nieuwe taken 4. Onvoldoende informele ondersteuning in de wijken; link vrijwilligers/burgers ontbreekt in de praktijk 5. Weinig of onduidelijke ruimte voor de professional 6. Optreden van de ‘risicoregelreflex’ na calamiteit in de pers

6

3

Beheersmaatregelen

In het Beleidskader is aangegeven dat het systeem dat een gemeente kiest voor de inbedding van de nieuwe taken, een belangrijke rol speelt in het sturen op risico’s. Veel van de voorbereidende werkzaamheden die de gemeente de afgelopen tijd in gang heeft gezet, zijn mede daarop gericht. In deze paragraaf zetten we voor elk van de in hoofdstuk 2 genoemde risico’s de belangrijkste beheersmaatregelen op een rij.

3.1

Beheersing van de transitierisico’s

1. De voorbereidingen voor de transitie zijn niet tijdig afgerond Dit risico kan onder andere ontstaan doordat er bij het Rijk vertraging optreedt. De wet wordt pas laat vastgesteld, het budget voor de gemeente wordt pas laat bekend of dossiers worden (te) laat overgedragen. Hierdoor heeft de gemeente niet op tijd contracten gesloten met aanbieders, de verordening is niet op tijd vastgesteld en/of ICTsystemen zijn niet op tijd aangepast. Dit kan ertoe leiden dat inwoners niet op tijd de juiste ondersteuning krijgen. Beheersmaatregelen • Zaanstad neemt bestuurlijk en ambtelijk deel aan overleg met G32, VNG en VWS, om snel inzicht te krijgen in – en zo mogelijk invloed uit te oefenen op – de invoeringsplanning, het verdeelmodel, de concept-verordening, de overdracht van de dossiers door het CIZ (voor de AWBZ) en de aanpassing van de ICT. Hieraan wordt reeds veel aandacht besteed, en dit loopt door in 2014). • Zaanstad doet zo veel mogelijk voorwerk voor de contractering, onder voorbehoud van vaststelling van de wet (planning van het inkooptraject is reeds opgesteld en daarop afgestemd; start begin 2014). • Uiterlijk 1 juli 2014 gaat er een noodscenario in werking als dan blijkt dat contractering niet op tijd dreigt te worden afgerond.

2. Inwoners weten door de transitie niet waar ze terecht kunnen of raken uit beeld Het is mogelijk dat de gemeente straks geen goed zicht heeft op mensen die (na 1 januari 2015) in aanmerking komen voor ondersteuning. Deze nieuwe cliënten weten mogelijk ook niet dat zij hiervoor terecht kunnen bij het Sociale Wijkteam of Jeugdteam. Bovendien zouden bestaande cliënten uit beeld kunnen raken. Dat kan doordat hun gegevens niet op tijd bij het Sociale Wijkteam bekend zijn, zij niet op tijd een brief hebben gekregen waarin staat waar zij per 1 januari 2015 aan toe zijn en bij wie zij terecht kunnen, en/of er ondanks de brief geen contact tot stand komt tussen het Sociale Wijkteam en de cliënt. In alle gevallen is het gevolg dat inwoners die dat nodig hebben, niet op tijd de juiste ondersteuning krijgen. Bij de Wajongeren geldt dat een deel van deze mensen niet in beeld komt, doordat zij geen uitkering aanvragen. Beheersmaatregelen • Alle huidige cliënten krijgen van de gemeente voor 1 november 2014 een brief over de veranderingen waarmee zij te maken krijgen. • De gemeente spreekt met huidige zorgaanbieders af dat zij in november 2014 bij al hun cliënten verifiëren of zij de brief hebben ontvangen en begrepen. • In de tweede helft van 2014 zet de gemeente diverse communicatiemiddelen in om zoveel mogelijk inwoners en sleutelfiguren te laten weten waar mensen die zorg of begeleiding nodig hebben vanaf 1 januari 2015 terecht kunnen. • In 2014 wordt de bekendheid van de Sociale Wijkteams vergroot. Hiervoor is een communicatieplan opgesteld. De teams zijn al aan het werk met de bestaande taken; daar komen dan per 2015 de nieuwe taken bij.

7

•

•

•

Samen met de Sociale Wijkteams wordt in het vierde kwartaal van 2014 een draaiboek opgesteld en een frictieteam ingesteld om snel te kunnen handelen als na 1 januari 2015 zou blijken dat veel mensen in de problemen komen omdat zij niet weten waar ze terecht kunnen en/of uit beeld raken. Binnen het project Aansluiting Onderwijs Arbeidsmarkt zijn twee deelprojecten gedefinieerd: 1) Komst Wajong en 2) Toegang WWB. Hiermee organiseren we een sluitende ketenaanpak tussen WWB, Leerplicht, het RMC (regionaal meld- en coördinatiepunt vroegtijdige schoolverlaters) en scholen. Binnen het programma Participatiewet+ is Wajong als deelproject benoemd en een projectleider aangesteld. Programmateam en met name deelprojectleider heeft frequent overleg met UWV over de overdracht.

3. ICT is niet op orde: administratieve chaos en onvoldoende inzicht in cliëntgegevens Het kan zijn dat de ondersteunende (ICT-)systemen die gemeente heeft ingezet niet blijken te werken. Hierdoor zou de gemeente het moeten doen met matige/gebrekkige beleidsinformatie. Sturing van het systeem zou dan moeilijk worden, evenals verantwoording. Beheersmaatregelen • Per 1 oktober 2013 is er een projectleider informatievoorziening sociaal domein aangesteld. Het KING-rapport over de informatievoorziening in het sociale domein, waaraan door Zaanstad actief is meegewerkt, wordt vertaald naar de situatie voor Zaanstad en praktisch uitgewerkt. • Hoofdaannemers van de Sociale Wijkteams krijgen inspraak in de informatievoorziening. • Er wordt aangesloten op Rijkseisen en regio. Eisen vanuit de gemeente worden afgestemd met de regiogemeenten (en bovenregionaal). Oriëntatie op wat het Rijk op dit gebied doet. • Onderdelen van informatievoorzieningsystemen testen in proeftuinen. • Programmateam Jeugdhulp levert Plan van Aanpak voor informatievoorzieningsysteem vanuit jeugd.

4. We kunnen de inwoners voor wie we verantwoordelijk worden niet goed bedienen De gemeente wordt verantwoordelijk voor de begeleiding van mensen van wie deze ondersteuning tot 2015 niet tot haar taken behoorde. De kennis die nodig is om deze nieuwe doelgroepen op de juiste manier integraal te benaderen, de diagnose van de mogelijkheden en beperkingen van deze mensen en de daaropvolgende begeleiding en ondersteuning kunnen onvoldoende of onjuist zijn. Dit speelt onder andere bij de Wajongeren. Beheersmaatregelen • Eigen verantwoordelijkheid vormt ook 1 van de 4 pijlers van de in maart 2012 door de gemeenteraad vastgestelde visie op de decentralisaties in het maatschappelijk domein. Dit uitgangspunt is medebepalend voor de benadering van en communicatie met de cliënten van wie de begeleiding per 2015 onder de Wmo valt en ex-Wajongeren. • In het Beleidskader is opgenomen dat de toegang eenduidig is (SWT, Jeugdteam, Matchingsunit of Werkbedrijf) en de integrale benadering van cliënten gewaarborgd. • De projectleider inventariseert nog in 2013 cijfers en categorieën over het Wajong-bestand, zoals dat overgedragen wordt. In overleg met arbeidsdeskundigen van UWV wordt vastgesteld wat het ondersteuningsaanbod nu is en welke middelen daarmee gemoeid zijn. • In het eerste kwartaal van 2014 wordt een visie voorgesteld waarin vraagstukken van toegang, aanbod en rollen worden voorgelegd. Dit in verbinding met andere ontwikkelingen zoals de Sociale Wijkteams en de Jeugdteams. • Daarna volgt realisatie van deskundigheid aan de poort, gedifferentieerd aanbod, etc.

5. De transitie van Baanstede verloopt niet volgens plan Het risico kan zich voordoen dat de doelstellingen met betrekking tot de transitie van Baanstede niet worden gerealiseerd: de huidige groep SW-ers wordt niet uitgeplaatst, de verzelfstandiging van de bedrijfsonderdelen

8

vertraagt, detacheringskosten vallen tegen en/of de loonkosten zijn structureel hoger dan begroot. De bezuinigingsopgave zou dan niet worden gehaald. Beheersmaatregelen • Maandelijks wordt het budget bewaakt en er is een monitor op de met de doelstellingen samenhangende prestatie-indicatoren, zodat bijsturing op tijd kan plaats vinden. • Mocht de huidige private uitvoerder zijn afspraken niet nakomen, dan hebben we als gemeente de mogelijkheid om tussentijds een nieuwe aanbesteding te organiseren en daarmee een nieuwe uitvoerder te contracteren.

3.2

Beheersing van de transformatierisico’s

1. Onvoldoende deskundigheid bij Sociale Wijkteams en Jeugdteams Het risico bestaat dat de verschillende in de eerste lijn werkende teams hun medewerkers onvoldoende scholen. Medewerkers van Sociale Wijkteams en Jeugdteams kunnen daardoor mogelijk niet goed genoeg inschatten welke ondersteuning iemand nodig heeft en wat iemand aankan, of ze signaleren problemen bij bewoners in de wijk te laat. Als hierbij te laat deskundigheid uit de tweede lijn wordt ingeschakeld kan onderzorg ontstaan. Beheersmaatregelen • Er wordt nu reeds ervaring opgedaan met nieuwe werkwijzen, waarbij Sociale Wijkteams samen met gemeentelijke medewerkers, met name van Wmo-loket, alvast ‘oefenen’ met toegang voor de AWBZ-cliënten. Dit is begin 2013 gestart met de pilot Sociale Wijkteams in 2 wijken, en uitbreiding zit in de opdracht van de Sociale Wijkteams voor 2014. • Er komt in 2014 een scholingstraject voor gemeentelijke medewerkers, mogelijk samen met regiogemeenten. Die scholing is ook beschikbaar voor de Sociale Wijkteams. De overgang van gemeentelijke medewerkers naar de Sociale Wijkteams wordt begeleid met een leertraject, zodat medewerkers de overstap van specialistisch (nu) naar meer integraal werken goed kunnen maken. • Deskundigheid is één van de criteria bij de aanbesteding van de Sociale Wijkteams. • In de opdracht van de Sociale Wijkteams wordt voor de nieuwe taken opgenomen (2014) dat zij een beroep kunnen doen op deskundigheid van de tweede lijn, en dat cliënten die dat willen bij de toegang gebruik kunnen maken van cliëntondersteuning en/of ervaringsdeskundigen. • De gemeente ontwikkelt resultaatsturing voor de Sociale Wijkteams; onder meer aantal doorverwijzingen naar de tweede lijn, resultaten per cliënt, e.d. • Sociale Wijkteams hebben contact met sleutelfiguren in de wijk die problemen/ondersteuningsbehoefte kunnen signaleren. • Begin 2014 gaan we over van twee naar vijf Jeugdteams. Vanaf dat moment hebben we een dekkend aanbod en geldt ook voor de Jeugdzorg dat wij over de hele stad met wijkgerichte teams werken. De werkzaamheden van de Jeugdteams worden in de projectbegeleiding afgestemd. Waar nodig wordt de werkwijze van de Jeugdteams op korte termijn aangepast. Deze manier van werkend leren maakt onderdeel uit van de proeftuinaanpak waarin de Jeugdteams oorspronkelijk zijn opgezet.

2. Te groot beroep op de tweedelijns (duurdere) hulpverlening De veranderde omstandigheden in de zorgverlening leiden tot ingrijpende wijzigingen in de eerstelijns-zorg. De verwachting is dat door de inzet van Sociale Wijkteams en Jeugdteams meer hulpvragen in de eerste lijn kunnen worden afgehandeld, waardoor het beroep op de tweede lijn kan afnemen. Als de eerste lijn minder goed presteert, zal er echter meer zorg in de duurdere tweede lijn terechtkomen, waardoor de kosten stijgen en het hulpverleningsproces voor kinderen en gezinnen slechter wordt. Daarbij komt dat de eerste lijn breder is dan alleen de Sociale Wijkteams en Jeugdteams; huisartsen maken hier bijvoorbeeld ook deel van uit. Er kan daardoor sprake zijn van een groter beroep op de tweede lijn dan verwacht. Bovendien kan de zorgverlening niet zomaar worden stopgezet als beschikbare budgetten zijn uitgeput (financieel ‘open-eind’ karakter).

9

Beheersmaatregelen • Wij maken afspraken met huis- en jeugdartsen over het doorverwijzen van kinderen in de richting van tweedelijns jeugdhulp. • Vanaf 2014 wordt begonnen met het registreren en monitoren van gegevens aan de hand van de zelfredzaamheidsmatrix, die een indicatie kunnen geven van de kwaliteit in de 1e lijn. • Er wordt een kostenmonitor ontwikkeld, waarmee de ontwikkeling van de kosten van tweedelijns-zorg op wijkniveau zal worden bewaakt. • Zoals is vastgelegd in de besluitvorming over de Sociale Wijkteams, werken we toe naar een systeem van resultaatgebonden populatiebekostiging, waarin we – nog nader uit te werken – resultaatsafspraken over het aantal doorverwijzingen naar de tweede lijn opnemen.

3. Onvoldoende financiële middelen voor de nieuwe taken Dit kan een tijdelijke of een structurele oorzaak hebben. • Tijdelijk: de bezuinigingstaakstelling gaat per 1 januari 2015 in. Het kan lastig zijn om de gewenste besparing al per die datum te realiseren doordat de huidige cliënten nog maximaal één jaar hun huidige indicatie houden (totdat het college een nieuw indicatiebesluit heeft afgegeven) en doordat een deel van de besparing moet komen uit een verschuiving van de tweede naar de eerstelijns-zorg. Daar werken de Sociale Wijkteams in 2014 al wel naar toe, maar het aanbod in de eerste lijn is mogelijk per 1 januari 2015 nog onvolledig op de nieuwe doelgroep afgestemd. • Structureel: het door het rijk aan de gemeente toegekende budget is niet toereikend om de nieuwe taken te kunnen uitvoeren. Het gevolg is een financiële overschrijding bij de hoofdaannemers voor de eerstelijns ondersteuning en/of bij de gemeente voor de tweedelijns ondersteuning, dan wel het niet bieden van voldoende ondersteuning en het ontstaan van wachtlijsten. Beheersmaatregelen • De gemeente stuurt aan via de bekostigingssystematiek voor de Sociale Wijkteams en de Jeugdteams: populatiebekostiging (vast budget, dwingt tot zoeken naar andere oplossingen – bijvoorbeeld meer met vrijwilligers - om de resultaten binnen het budget te kunnen realiseren), in combinatie met resultaatsturing in ontwikkeling voor de Sociale Wijkteams (o.a. monitoren van het aantal doorverwijzingen naar de tweede lijn, de eventuele wachtlijsten, de bereikte resultaten voor cliënten en hun ervaring/tevredenheid). • De gemeente koopt de tweedelijns ondersteuning (2014) scherp in. Ter voorbereiding daarop wordt samen met andere grote gemeenten onderzoek gedaan naar de opbouw van tarieven van de te decentraliseren taken. • De gemeente stelt een business case op voor herindicaties (1e kwartaal 2014): hoeveel tijd kost het om de bestaande cliënten te herindiceren, wat zijn de kosten daarvan (incidenteel) en hoe verhoudt zich dat tot de mogelijke structurele besparing op ondersteuning door gedeeltelijke verschuiving van tweede naar eerste lijn en/of naar informele ondersteuning.

4. Onvoldoende informele ondersteuning in de wijken; link vrijwilligers/burgers ontbreekt in de praktijk Het is mogelijk dat we te veel te snel in de wijken willen opzetten. Daardoor zouden er onrealistische afspraken met hoofdaannemers kunnen ontstaan over de inzet van vrijwilligers. Hoofdaannemers richten zich vervolgens vooral op de professionele zorg en maken de link met de nuldelijns zorg niet/onvoldoende. Cliënten blijven daardoor vooral aangewezen op dure zorg. Bovendien worden cliënten minder goed gezien/gehoord. Daarnaast kan het zijn dat de grens van de zorg en belasting die vrijwilligers of mantelzorger aankunnen, wordt overschreden. Hierdoor zal het beroep op professionele ondersteuning toenemen en daardoor de druk op de financiële middelen.

10

Beheersmaatregelen • Het blijvend stimuleren en ondersteunen van vrijwilligers en het inzetten van informele ondersteuning (informele dagbesteding) via onder andere de opdracht aan de Jeugdteams en de Sociale Wijkteams (vanaf 2013), BUUV (vanaf 2013) en het benutten van het instrument van de ‘tegenprestatie’ (vanaf 2014). • Sturen op ondersteuning van mantelzorgers als onderdeel van de opdracht aan de Sociale Wijkteams, en als onderdeel van het tweedelijns aanbod. Denk bijvoorbeeld aan inkoop door de gemeente van respijtzorg/kortverblijf als tweedelijns voorziening, in natura en/of via PGB; dit is als ontwikkelopgave voor 2014 opgenomen in het beleidskader. • Sturen op het maken van samenwerkingsafspraken tussen Sociale Wijkteams, wijkverpleegkundigen en huisartsen (2014), zodat huisartsen en wijkverpleegkundigen mantelzorgers die overbelast zijn of dreigen te raken, doorgeleiden naar het Sociale Wijkteam voor ondersteuning/respijtzorg. • De gemeente benoemt in de opdracht aan de Jeugdteams expliciet de benodigde aandacht voor de inzet van vrijwilligers en ouders/burgers.

5. Weinig of onduidelijke ruimte voor de professional Door de invoering van het wijkgerichte werken verandert de werkwijze voor professionals. Hiervoor is geen blauwdruk of duidelijk protocol aanwezig. Hulpverleners zouden hierdoor minder adequate en/of inefficiënte hulp kunnen verlenen. We geven onvoldoende richting en ruimte voor maatwerk. De gewenste vernieuwing (transformatie) zou dan vast kunnen lopen of komt niet van de grond. Beheersmaatregelen • De gemeentelijke projectteams die de invoering van de Jeugdteams en Sociale Wijkteams ondersteunen en behandelen onduidelijkheden in de werkwijze van de professionals in de teams. Zo zijn voor de Sociale Wijkteams reeds gemeentelijke accounthouders aangewezen, die als taak hebben om onduidelijkheden of knelpunten waar medewerkers van de Sociale Wijkteams in de praktijk tegenaan lopen in kaart te brengen en te verhelpen. • Wij maken afspraken met huis- en jeugdartsen over het doorverwijzen van kinderen in de richting van tweedelijns jeugdhulp. • De werkwijzen van de Centra Jong, de Jeugdteams en de Sociale Wijkteams worden verder geïntegreerd en afgestemd. • Er wordt een werkwijze geformuleerd voor de aansluiting onderwijs-jeugdhulp.

6. Optreden van de ‘risicoregelreflex’ na calamiteit in de pers Door gebrek aan kwaliteit of goede signalering in de samenleving kan het gebeuren dat schrijnende gevallen van hulpbehoevenden of onveilige situaties in de media komen, voordat de hulpverlening krachtdadig heeft kunnen optreden. Dergelijke gevallen hebben grote gevolgen voor de geloofwaardigheid van de hulpverlening en voor de verantwoordelijke bestuurder(s). Vaak is het aanscherpen van regels en toezicht een directe reflex van het bevoegd gezag: de risicoregelreflex. Nieuwe regelgeving komt de effectiviteit van de hulpverlening echter niet altijd ten goede. Beheersmaatregelen • De gemeente ziet toe op goede werkafspraken tussen Jeugdteams, Sociale Wijkteams en escalatietafels. • Met de gemeenteraad worden afspraken gemaakt hoe te handelen in zulke situaties en gemeenteraad en college worden ingewerkt op incidentenscenario’s. • Bij calamiteiten wordt de externe communicatie intern optimaal en inhoudelijk correct voorbereid.

11

4

Tot slot

Deze risicorapportage zoomt vooral in op de inhoudelijke risico’s en niet op de financiële. We zijn ingegaan op de belangrijkste risico’s die door de programmaorganisatie zijn gesignaleerd en de maatregelen die zijn getroffen of (aanvullend) nog getroffen zullen worden om deze te beheersen. Dit stelt ons beter in staat om de komende periode risico’s proactief te beheersen en zo nodig bij te sturen, in de fase van transitie maar ook daarna. De risico-inventarisatie en -analyse moet dan ook niet als een momentopname worden beschouwd, maar als een continu proces. Door de programmateams wordt hier gericht aandacht aan besteed. Daarnaast zal ook in de volgende Voortgangsrapportage transformatie MD risicomanagement als onderwerp terugkomen.

12