Transformatie Sociaal Domein Achterhoek 2015 en verder
Versie 3.0: ter vaststelling door college’s en kennisname aan gemeenteraden van de Achterhoekse gemeenten
1
Aanleiding en doel nota Sinds 1 januari 2015 zijn gemeenten verantwoordelijk voor nieuwe taken voor jeugd, maatschappelijke ondersteuning en participatie. Dit gaat tot nu toe goed: Geen inwoner tussen wal en schip. Tot nu toe zijn we vooral bezig geweest met het transitieproces. Het transitieproces (vooral de structuur) betreft de periode van het veranderen van het ‘huidige stelsel’: de regels, wetten, financiële verhoudingen en dergelijke, die het mogelijk moeten maken om tot de nieuwe situatie te komen. De Achterhoekse gemeenten zijn daarin waar noodzakelijk en zinvol, het afgelopen jaar gezamenlijk opgetrokken. Dit proces moet nog worden afgerond. Ondanks de vele voorbereidingen die zowel lokaal als regionaal getroffen zijn, is er nog veel werk te doen. De echte veranderingen beginnen eigenlijk pas nu. We bedoelen hier het transformatieproces (vooral de inhoudelijke vernieuwing en cultuur). Dit is gericht op het realiseren van de beoogde inhoudelijke effecten van de stelselwijziging: ander gedrag van professionals en burgers, andere cultuur bij instellingen en professionals, andere werkwijzen en vooral ook het anders met elkaar omgaan tussen burgers/ cliënten, professionals, instellingen en gemeenten. De samenwerkende Achterhoekse wethouders verenigd in het POHO Sociaal hebben daarbij opdracht gegeven aan de ambtelijke regiegroep om met een werkagenda te komen, die richting geeft aan de transformatie in het sociaal domein en duidelijkheid schept waarop en waarom wordt samengewerkt. Samenwerken dient een duidelijke meerwaarde op te leveren. Het uitgangspunt zoals in het voorjaar van 2014 geformuleerd “lokaal waar het kan, regionaal waar het slimmer is” is en blijft daarom leidend. Deze agenda is een dynamische werkagenda voor het sociaal domein, als middel om de samenwerking de komende tijd te richten en in te richten. Het startpunt is de inhoudelijke opgave. Deze nota is tot stand gekomen o.b.v. input uit sessies op 15 januari en 19 februari met de voorzitter POHO sociaal, de regiegroep, de kartrekkers en de werkgroepen evenals een ronde langs wethouders en gemeentesecretarissen van de gemeenten.
2
Transformeren als beweging Tijdens de sessies op 15 januari en 19 februari is er door de leden van het POHO Sociaal en de ambtelijke ondersteuning een groot aantal ambities, intenties en beoogde effecten op het gebied van het brede sociaal domein genoemd. Die veranderingen hebben te maken met de volgende bewegingen: Meer
Minder
Eigen kracht en eigen omgeving, het "gewone leven leiden"
Overnemen en medicaliseren
Lichte, natuurlijke ondersteuning
Specialistische zorg
Focus op hulpverlening
Overhead en bureaucratie
Samenwerking tussen partijen, integraliteit
Overlap in diensten, wijzen naar elkaar
Beheersing en transparantie van kosten
Financiële verrassingen, weglek
Samenwerken als drijver voor verandering De individuele gemeenten zijn en blijven verantwoordelijk voor de ontwikkeling van het sociaal domein. Toch is er aanleiding om samen te werken. Een individuele gemeente mist soms slagkracht naar een grote instelling, of mist de kennis en competenties om voortdurend druk te blijven uitoefenen. Ook is er sprake van een ontwikkelende en lerende praktijk, voor alle spelers. Die praktijk wordt gevoed door de verschillende lokale situaties – veranderen van onderop - maar vergt wel dat de lessen bij elkaar gebracht worden. In de Achterhoekse praktijk gebruiken we hier voor als beeld het ‘wybertje’ Het idee, stip op de horizon, dit zijn thema’s die we samen definiëren, waar we mee aan de slag willen
S a m e n
De uitvoeringspraktijk: we gaan aan de slag op de thema’s in diverse pilots in gemeenten, samenwerkende gemeenten of wijken, gebieden. Dit gebeurt dus veelal lokaal.
Kennisdelen en leren van de praktijk
3
Bovendien zijn gemeenten niet de enige partij die bijdragen aan deze bewegingen. Scholen, zorgverzekeraars, jeugdinstellingen, verzorgingstehuizen, welzijnsorganisaties, huisartsen werkgevers, cliëntenorganisaties. En ook de lokale gemeenteraden. Allemaal hebben ze een rol, een positie en een belang. De gevestigde orde en de kansen voor vernieuwing verschillen bovendien per domein.
Daarom is het zaak om strategische samenwerkingsverbanden met externe partijen aan te knopen en een specifieke veranderstrategie te hanteren. Ambitie De 8 Achterhoekse gemeenten staan ieder voor zich voor de opgave om het sociaal domein te transformeren richting méér eigen kracht, lichte, natuurlijke ondersteuning en meer integraliteit en samenwerking tussen ketenpartners, en minder medicaliseren, overhead en financiële weglek en verrassingen. Omdat de ketenpartners veelal op een regionaal niveau opereren (schaal) en er bovendien op punten voordeel te behalen valt – bundeling van kennis, kunde en slagkracht, of efficiënte inzet van capaciteit - wordt er op een gericht aantal punten samengewerkt door de 8 Achterhoekse gemeenten, waar nodig met andere spelers. De Transformatietafel Zorglandschap en de Werktafel zijn daar voorbeelden van.
Thematisch veranderen Om bewegingen te realiseren maken we onderscheid tussen urgente zaken, te realiseren in 2015, en transformatiethema’s, die nu actie vragen maar waarbij het maatschappelijk resultaat op de langere termijn zichtbaar wordt. Hiervoor hanteren we een Uitvoeringsagenda en een Transformatieagenda. De transformatieagenda gaat over het (onder)zoeken van nieuwe mogelijkheden, het veranderen van denkkaders, om op die manier complexe (maatschappelijke) problemen aan te pakken waarbij vooraf niet altijd vaststaat hóe daarin verandering gebracht kan worden. Bijvoorbeeld omdat een groep spelers in beweging gebracht moet worden, of omdat nieuwe kaders (wat) geschetst moeten worden. De thema’s van de uitvoeringsagenda gaan meer over het verdiepen en verbeteren van de kwaliteit van de dienstverlening (het hoe). Daarbij is specifieke aandacht nodig voor het in de praktijk brengen van de geschetste kaders. Bijvoorbeeld op het gebied van inkoop, waar de opgave is om méér samenwerking tussen partijen en integraliteit, méér transparantie over kosten en méér lichte, natuurlijke vormen van ondersteuning te krijgen. Daar hoort dan een strategie bij die schetst hoe de gemeenten daarop (be)sturen richting zorgaanbieders. Deze twee agenda’s helpen om de grote hoeveelheid ontwikkelactiviteiten (proeftuinen, experimenten) die lokaal worden uitgevoerd inhoudelijk te koppelen en om het onderling leren efficiënt te laten verlopen. Op die manier zorgen we ervoor dat de praktijklessen worden opgeschaald naar en ingebed in het “systeem”’.
4
Wijze van samenwerken en gezamenlijk (be)sturen Ten behoeve van de sturing op de thema’s werken de 8 Achterhoekse gemeenten samen. De individuele colleges behouden hun beslissende bevoegdheid, waar het POHO Sociaal de kaders voorbereidt en stelt. De regiegroep is verantwoordelijk voor de uitvoering en organisatie. o
De focus van deze twee agenda’s ligt op de domeinen van jeugd en Wmo, aangevuld met die onderwerpen en doelgroepen die vanuit hun aard bijdragen aan integraliteit en transformatie van zorg en ondersteuning op de lange termijn. Het domein van werk en inkomen valt binnen de verantwoordelijkheid van het POHO Werk en Inkomen. Voor de transformatie is integratie van de domeinen erg belangrijk. Het vraagt dus oplettendheid en flexibiliteit gedurende het proces om iedereen te betrekken. De agenda’s moeten in beide POHO’s besproken worden.
We kiezen ervoor om per transformatiethema een bestuurlijk en ambtelijk eigenaar (niveau strategisch beleid/management) te koppelen, met als verantwoordelijkheid om de geschetste opdracht te “dragen” (gedelegeerd opdrachtgeverschap). Waar nodig wordt dergelijk eigenaarschap ook voor de Uitvoeringsagenda geregeld. De uitvoering per thema ligt in handen van multidisciplinaire Veranderteams van beperkte grootte (4-6 personen maximaal), die tezamen beschikken over de juiste kennis en competenties om de geschetste opdracht te realiseren. Te denken valt aan proces- en projectbegeleiding, strategische beleidskennis, juristen, inkopers, operationeel management. o
Een Veranderteam is dus beperkt in grootte, en niet alle gemeenten zullen deelnemen aan elk team. Desondanks kan het resultaat van een team relevant zijn voor niet-deelnemende gemeenten; deze gemeenten moeten worden meegenomen in het proces door veranderteam.
o
Veranderteams zullen informatie nodig hebben van individuele gemeenten, zoals bijvoorbeeld in sommige gevallen al geschetst in (maar niet beperkt tot…) de opdrachten op de werkagenda’s. Door de accordering van de opdrachten verlenen de gemeenten ook akkoord op het leveren van alle medewerking nodig voor het uitvoeren van de opdracht.
Een Veranderteam staat onder leiding van een proces- of projectleider, tevens opdrachtnemer, die als taak heeft om het Veranderteam te laten functioneren conform opdracht, te rapporteren over de voortgang en tevens om (zorg te dragen voor) afstemming met de relevante omgeving, ten behoeve van draagvlak voor de resultaten en het proces. De regiegroep draagt in nauw overleg met het Directeuren Netwerk Achterhoek zorg voor de bemensing van de Veranderteams. De regiegroep verzorgt tevens de coördinatie en bewaakt de integraliteit van de opdrachten en de uitvoering, en zij adviseert de voorzitter van het POHO Sociaal.
5
Resultaten uit de Veranderteams worden bestuurlijk besproken in het POHO Sociaal, en in het wethoudersoverleg Werk en Inkomen, waar relevant. Iedere wethouder wordt in eigen gemeente ambtelijk voorbereidt. De secretaris van het POHO Sociaal is verantwoordelijk voor het bewaken van de vergaderprocedure, en het communiceren van agenda en voortgangsberichten (vooraf) en overeengekomen besluiten en acties (achteraf). De thema’s worden per halfjaar vastgesteld; op die manier wordt aangesloten bij de lerende praktijk en ontstaat een “portefeuille” van veranderthema’s waar het POHO Sociaal op kan (be)sturen. Aanvullend op deze twee agenda’s wordt de bestaande structuur van Ambtelijke Overleggen en andere gremia onder de loep genomen. Ondersteunend daaraan worden “ontmoetingsplekken” ingericht waar het leren van de praktijk op de verschillende niveaus (bestuur, management, beleid, uitvoering) wordt gefaciliteerd. Dit zijn: Kennisplatform Online kennis community Netwerkbijeenkomsten Netwerk wijkteams Nieuwsbrief Dit past in het denken volgens het ‘wybertje’ waarin we het leren van elkaar als belangrijk instrument voor de transformatie zien. Op die manier worden ook de lessen uit bijvoorbeeld de Transformatietafel Zorglandschap naar binnen gebracht ten behoeve van lokale vertaling door de individuele gemeenten. Op het bestuurlijk niveau krijgt dit de vorm van werksessies op de geïdentificeerde thema’s.
6
Uitvoeringsagenda 2015 en 2016 Inrichtings- en organisatievraagstu kken Uitvoering contracten 2015
Opgave
Resultaat
Volgende stap
Wie (bestuurlijke adoptie
Agendering POHO
In de inkoopcontracten zijn voorwaarden en eisen opgenomen. Het ontbreekt op dit moment aan inzicht en overzicht van die voorwaarden en eisen, en er wordt in de uitvoering van de contracten geen aandacht besteedt of deze worden nageleefd , en of ze het beoogde effect hebben.
Efficiënt contractmanagement van de contracten 2015,cf. wet en contract eisen, zowel gezamenlijke inkoop als de (boven)regionale en landelijke afspraken (o.a. MEE, gedwongen kader, veilig thuis).
Inventarisatie door brede ambtelijke werkgroep van de vraag “welke eisen cf. wet en contracten dienen geborgd te worden voor de afzonderlijke percelen?” en “op welke manier geven we daar efficiënt uitvoering aan?”
Jos Hoenderboom en Bert Kuster
April 2015
Specifieke aandacht voor werkafspraken tussen gemeente en onderwijs over ondersteuning rond dyslexie en autisme. Wie doet en bepaalt.
Aandachtspunten: - Gegevensknooppunt - Managementinformatie (welke info moeten aanbieders leveren - Aantal productnummers - Risicodelen/verevenen en risicomanagement - Facturatie, declaratie en betaling - Communicatie aanbieders - Rol huisartsen - Grensvlakken tussen domeinen - Toezicht WMO Eerste analyse resultaten Q1
Is het efficiënt voor gemeenten én voor aanbieders om 8 keer dezelfde aanbieders te benaderen? Wat zijn de maatschappelijke kosten en baten van zelf of gezamenlijk doen?
Mei 2015
7
Inkoop 2016-2017 e.v.
De opgave is om via de contracten 2016 (~60-70 mln. voor jeugd, Wmo en werk en inkomen) aan te sturen op de gewenste innovatie en transformatie. Daarvoor moet de integraliteit tussen de domeinen geborgd. Dit vraagt stevige kennis, kunde en capaciteit op het gebied van inkoop en strategisch beleid.
Integrale JGZ
1
Samenwerken levert schaalvoordelen, onderhandelingskracht en efficiëntie in het proces op, voor gemeenten én aanbieders. De JGZ is ondergebracht bij Yunio (0-4) en GGD (4-19), een integrale JGZ is gewenst, de vorm volgt de inhoud.
Continuïteit van ondersteuning in 2016 met waar mogelijk beweging op de geschetste méér/minder transformatiebewegingen. Speciale aandacht verdienen daarbij de kwetsbare groepen/levensmomenten (18-,18+, doorstroming van school naar werk/iets anders)
Inrichten relatiemanagement 1 Jeugd op mgmt-niveau Inrichten relatiemanagement Wmo op mgmt-niveau
geen bestuurlijke adoptie
Mei 2015
geen bestuurlijke adoptie
Mei 2015
Een brainstorm over scenario’s/keuzes t.a.v. - verlenging/heronder handeling op onderdelen/ - risico's (juridisch, financieel, bestuurlijk)
Jos Hoenderboom / Antoon Peppelman
April 2015
Dit moet leiden tot een voorstel over inkoop in 2016/2017 WMO en jeugd. Vooruitblik inkoop 2016, 2017 e.v. met handvatten voor sturen op transformatie.
Onderzoek naar diverse scenario’s op Achterhoekse schaal
Een gezamenljke opdracht formuleren voor een nadere verkenning
Mei 2015
Ilse Saris /Paul Seesing
Idem Wmo
8
Veranderingen
Eigen kracht en eigen omgeving, het "gewone leven leiden" Lichte, natuurlijke ondersteuning
Focus op hulpverlening Samenwerking tussen partijen, integraliteit Beheersing en transparantie van kosten
Transformatieagenda2 Transformatie
Opgave/gewenst effect
Resultaat (product/proces)
Volgende stap
Kwetsbare ouderen (o.a. dementie)
Langer thuis wonen als je capaciteiten afnemen is lastig. Bovendien vergrijst de Achterhoekse bevolking in rap tempo, en specifieke groepen verdienen daarbij aandacht.
Toekomstverkenning met inwoners en instellingen over dit thema
Bijeenbrengen “coalition of the willing” op dit thema.
Wie (bestuurlijke adoptie / ambtelijk eigenaar Kees Telder / Ingrid Wolsing
Agendering POHO Na de zomer voortgangsbericht
Aanvullend: agenderen binnen Transformatietafel Zorglandschap
Het is onzeker welke voorzieningen en ondersteuning optimaal bijdraagt optimaal aan eigen kracht in de eigen omgeving voor kwetsbare ouderen. Wat willen we dat beter gaat in deze keten?
2
De kleur refereert aan het primaire doel (méér van dit, minder van dat) waaraan wordt bijgedragen.
9
Versterking voorliggend veld
Gezamenlijke werkgeversbenadering
Wat is nodig voor sociale en gebiedsteams om de e beweging van 2 naar e e 1 en 0 lijn te versterken, met als doel om kosten te besparen?
Hoe kunnen bewonersinitiatieven ontwikkeld worden en een structurele plek krijgen? Wat hebben mantelzorgers nodig om effectieve ondersteuning te leveren zonder overbelast te raken? Verbeteren van doorstroming op de arbeidsmarkt, ook voor mensen met een achterstand. Welke plek heeft werk in een ondersteuningstraject? We willen dat inwoners zoveel mogelijk hun eigen inkomen kunnen verdienen. Daarvoor worden werkgevers benaderd. Werkgevers geven echter aan nu niet goed te weten waarop in te zetten, omdat ze vanuit verschillende
Ontwikkelen van casuïstiek en successen breed uitmeten Inventarisatie naar effectieve interventies en verbetermogelijkheden.
Een gezamenlijke strategie en boodschap t.b.v. de werkgeversbenadering voor de komende periode, zonder daarbij direct alle werkgeverscontacten te willen controleren of coördineren.
Inventarisatie van lopende initiatieven
Ilse Saris / Kees Telder
Na de zomer werksessie POHO
Peter van der Warth en Frans Langeveld
Voor zomer 2015 voorstel agenderen in POHO
Bestuurlijke conferentie met welzijnswerk, gebiedsteams Aandachtspunten: - Identificatie kwetsbare groepen, los van “wettelijke domeinen”. Inventarisatie van lopende initiatieven
Ontwikkelen voorstel. Aandachtspunten: - Focus op strategische communicatie - Startpunt kwetsbare inwoners met ontwikkelpotentieel? - Met of zonder werkgevers? - Pilot functiecreatie
10
kanten met verschillende boodschappen worden benaderd.
Jeugdhulp en passend Onderwijs
Dit ondermijnt de effectiviteit van ieders inzet. Bovendien komt het niet ten goede aan het imago van de overheid als betrouwbare partner. We willen goed geëquipeerde jongeren met een startkwalificatie en de integraliteit tussen de sectoren borgen.
Effectieve samenwerking en een goede taakverdeling
Casuïstiek ophalen en ontwikkelen.
Loes van der Meijs en Henk Rijks
Overlegstructuur met onderwijs inrichten op regionaal niveau, ontwikkelthema’s benoemen en vertalen naar lokale praktijk.
De macrosysteemprikkels tussen de sectoren maken die samenwerking en verantwoordelijkheidsv erdeling (soms) lastig.
Voor de zomer discussiestuk voor overlegstructuur Na de zomer voortgangsbericht
In de praktijk blijken er echter lokaal vaak goede, concrete werkafspraken te maken.
Veranderende rol partijen in de zorg
Hoe kunnen die casussen gebruikt worden om ook op regionaal niveau opererende scholen te binden aan het gezamenlijke doel? Verbinden en richten van inspanningen op domein overschrijdende
Op niveau Achterhoek wordt over de sectoren heen gewerkt
In beeld brengen van alle pilots via - zorglandschap - het kennisplatform
Kees Telder / wethouder Berkelland
11
thema’s (Wmo, Zvw, Wlz) die bijdragen aan de overall doelstellingen, agenderen. Vertalen van deze lessen naar de praktijk van gemeenten, zorgverzekeraars, instellingen, huisartsen.
Verbinden ondersteuning aan Pro/Vso leerlingen vanuit jeugdzorg, (passend) onderwijs en participatiewet (bijvoorbeeld begeleiding naar werk en job coaching)
Verbinden Wmodagbesteding, doelgroep Participatiewet en nieuw
Doelgerichtheid, haalbaarheid, efficiëntie
Doelgerichtheid, haalbaarheid, efficiëntie
Deze in verschillende gremia verbinden en zorgdragen voor kennisuitwisseling via de ‘ ontmoetingsplekken’ Aandachtpunt in de pilots en projecten is financiële doel van de transformatie: - de totale kosten in de keten te verminderen. - duurdere zorg te vervangen voor goedkoper zorg zodat de kosten dalen het volume van de zorg te verminderen zodat de kosten dalen - de overhead kosten te verminderen
In gesprek met Vso-/proscholen, UWV en gemeenten over aansluiting. Vanuit gemeenten zijn tot nu toe mensen vanuit Werk en inkomen aangesloten. Dit verbreden naar Wmo en jeugd. Inventariseren wat al waar gebeurd, door wie en hoe de bekostiging is. Casuïstiek ophalen om verhalen omheen te bouwen. Inventariseren en vergelijken doelgroepen van beide voorzieningen. Welke doelgroep willen we
Han Boer en Loes van der Meijs
Wim Aaldering en Henk Rijks
12
beschut werk Doelgroep 18- en 18+
Een vloeibare overgang van jeugdhulptrajecten naar hulp/ondersteuning vanuit WMO/beschermd wonen Geen jongeren tussen wal en schip
Regionaal beleid en afspraken over wanneer Jeugdhulp wordt verlengd tot 23 jaar, hoe de overgang verloopt van Jeugdhulp naar ondersteuning vanuit WMO/beschermd wonen en wat is daarvoor nodig? Geen belemmeringen tussen gemeenten bij jongeren die door Achterhoek "zwerven"
gezamenlijk bedienen? Hoe kan een nieuwe werkwijze eruit zien? Plan van aanpak op regionaal niveau vanuit WMO, jeugd en beschermd wonen
Ilse Saris
Brede intake en toegangverlening Ketenbeheersing Productontwikkeling
Vervoer en basismobiliteit
Antoon Peppelman en Ingrid Wolsing
Zicht op beweging van e e 2 naar 1 (benchmarking) Betere aansluiting op de vraag, dubbelingen in aanbod eruit, kostenreductie, minder hulpverleners in een gezin Mobiliteit versterkt zelfredzaamheid en participatie. Vervoer is een middel dat in een plattelandsregio als de Achterhoek hieraan bijdraagt. Hoe zorgen we dat er voldoende vervoer is? En in welke vormen?
Ilse Saris en Kees Telder Nieuwe ondersteuningsarrangem enten, beginnen bij ondersteuning thuis en nieuwe vormen van huishoudelijk hulp Kaderstellende visie Vervoer en Basismobiliteit
Combinatie ontwikkelen coaching en begeleiding bij schoonmaken
Antoon Peppelman
Keuze voor regiesysteem verder uitwerken
Peter Drent (POHO Mobiliteit) Jos Hoenderboom
13
Strategische belangenbehartiging (Rijksoverheid)
De resultaten van het POHO Mobiliteit zijn daarbij ook voor het POHO Sociaal van belang. Lobby voor de Achterhoek via de commissie jeugd Commissie financieel
Loes van der Meijs Ted Kok
14
