GEMEENTE ROERMOND. Commissienotitie (voor kennisgeving) Datum: 2 mei 2012 Portefeuille: BM

GEMEENTE ROERMOND

Commissienotitie (voor kennisgeving) Datum: 2 mei 2012 Steller: Afdeling: tel. no.:

Portefeuille:

BM

R. Goossens Personeel, Organisatie & Informatie 359 355

Sociaal jaarverslag 2011

Aan de commissie Bestuur en Middelen 1 SAMENVATTING Bijgevoegd is het Sociaal Jaarverslag 2011 van de gemeente Roermond. In dit verslag zijn onderwerpen opgenomen als Excellente Dienstverlening, arbeidsomstandigheden, formatie- en personeelsbestand enz. Het verslag wordt jaarlijks opgemaakt en, na kennisname door het college van burgemeester en wethouders, ter kennisneming voorgelegd aan de Ondernemingsraad en de commissie BM. 2 TOELICHTING De inhoud van het Sociaal Jaarverslag 2011 spreekt voor zich. Voor een inhoudelijke weergave van het een en ander willen wij u dan ook graag daar naar verwijzen. Het ligt in de rede dat wij u dit sociale jaarverslag toezenden om u inzicht te geven in de wijze waarop wij over het verslagjaar vorm en inhoud hebben gegeven aan het personeels- en organisatiebeleid, als onderdeel van de bedrijfsvoering. Het sociaal jaarverslag geeft inzicht in hoe de gemeente presteert en geeft Uw raad een inkijk in hoe de gemeentelijke organisatie uw opdrachten en ambities omzet in concreet handelen. Een aantal voorbeelden geven daarvan in dit verslag een goed beeld. Het beleid van de gemeente wordt met name vorm gegeven binnen de programma’s. Het aangeven van de kaders van het beleid is een van de taken van Uw raad. De bedrijfsvoeringsprocessen zorgen er voor dat de programma’s worden uitgevoerd. Deze processen dienen efficiënt, effectief en conform de geldende wetgeving te worden ingericht en uitgevoerd met als doel maximale capaciteit over te houden voor de uitvoering van de programma’s.

Pagina 2

3 BESLISSING B&W: Het sociaal jaarverslag ter kennisname door te sturen naar de leden van de commissie Bestuur en Middelen. Burgemeester en wethouders van Roermond, De secretaris, De wnd. burgemeester, mr. drs. J.J.Th.L. Geraedts H.M.J.M. van Beers

Ter inzage: Het sociaal jaarverslag gemeente Roermond 2011.

Evt. vragen c.q. opmerkingen: Naam

Vraag c.q. opmerking

www.roermond.nl

2011 Sociaal Jaarverslag

Sociaal jaarverslag 2011 Gemeente Roermond

Inhoudsopgave

Voorwoord

3

Hoofdstuk 1: Algemene informatie over de organisatie

4

1.1 Strategische Visie Roermond 2020

4

1.2 Excellente dienstverlening

4

1.3 Ondernemingsraad

8

1.4 Personeelscomité

11

1.5 Bijzondere prestaties

11

1.6 Kerntakenboek, taakstelling bedrijfsvoering

12

1.7 Klachtenregeling

15

Hoofdstuk 2: Personeelsbeleid

16

2.1 HRM-missie en HR21

16

2.2 Opleidingen

16

2.3 Loopbaangesprekken

19

2.4 Leeftijdsbewust personeelsbeleid

19

2.5 Trainees

20

2.6 Integriteitbeleid

23

2.7 Externe ondersteuning Hoofdstuk 3: Arbeidsomstandigheden

23 24

3.1 Verzuim

24

3.2 Bedrijfszorgpakket

25

3.3 Arbodienst

26

3.4 WIA-keuringen

29

3.5 Ongevallen

29

3.6 Risico inventarisatie & evaluatie

29

3.7 Agressie

29

3.8 BHV/EHBO

30

3.9 PAGO’s (Periodiek Arbeidsgeneeskundig Onderzoek)

31

3.10 Vaccinaties Hoofdstuk 4: Arbeidsvoorwaarden

31 32

4.1 Gemeentelijke CAO

32

4.2 Pensioen

36

4.3 40-urige werkweek

36

4.4 Tertiaire arbeidsvoorwaarden

36

4.5 Brandweer, tweede loopbaan

37

Hoofdstuk 5: Cijfers en grafieken 5.1 Formatie 2007-2011

38 38

5.2 Uitstroom, doorstroom en instroom van personeel in 2011

43

5.3 Leeftijdsopbouw

44

Bijlage 1: Mutaties formatie 2011

46

Interviews Gemeenten versterken elkaar in Dimpact Een goede OR is sparringpartner Regisseursrol gemeente met oog voor maatwerk Traineeship: werken en leren tegelijk Cuypershuis een schot in de roos Uitdaging om goede resultaten vast te houden Sport en Bewegen: 500.000 klantcontacten per jaar Regionale Uitvoerings Diensten verhogen kwaliteit Het Nieuwe Werken

5 9 13 17 21 27 33 39 47

2

Voorwoord Het sociaal jaarverslag is een verantwoording over het sociale beleid van de gemeente en geeft een inzicht in hoe de gemeente presteert. Steeds weer op weg naar een excellente organisatie, boekt Roermond stap voor stap vooruitgang. In het licht van de kerntakendiscussie en de daarmee samenhangende bezuinigingen binnen onze gemeente is dat een extra uitdaging, zeker nu de Rijksoverheid dwingt tot bezuinigen maar tegelijkertijd tot het zoeken naar creatieve oplossingen. De gemeente zal zich nadrukkelijker opstellen als regisseur binnen de gemeenschap, met meer eigen verantwoordelijkheid en zelfredzaamheid van inwoners, bedrijven, instellingen, (maatschappelijke) organisaties en verenigingen. De inzet blijft onverminderd om een resultaat neer te zetten waarop onze burgers trots kunnen zijn. De ambities spreken uit tal van voorbeelden, zoals ook in de interviews met medewerkers in dit sociaal jaarverslag tot uitdrukking komen. In een wereld die in een ongekend tempo verandert, zal en moet de gemeente daarin mee. Digitale dienstverlening en de introductie van de sociale media zijn treffende voorbeelden. Verbetering van dienstverlening is als onderdeel van het programmaplan Excellente dienstverlening opgepakt. Samen sterk vertaalt de gemeente ook in het lidmaatschap van Dimpact, een vereniging van 30 gemeenten in Nederland die samen de (digitale) dienstverlening van de gemeente vorm en inhoud geven. De gemeente staat daarbij voor ogen een snellere beschikbaarheid, vereenvoudiging van aanvragen, digitale bereikbaarheid en onder andere een betere website. De inspanningen die Roermond verricht, zijn in 2011 niet onopgemerkt gebleven. Zo heeft E,til, evenals vorig jaar, de gemeente Roermond tot ‘Gemeente van het Jaar’ gekroond en heeft MKB Nederland het Bewijs van Goede Dienst toegekend aan Roermond. Ook heeft onze gemeente bij de verkiezing Beste Sociale Dienst van Nederland een tweede plek veroverd, in een close finish achter de grotere gemeente Amersfoort. In de competitie voor de landelijke Hein Roethofprijs is een tweede plek behaald met het integraal veiligheidsproject Roercenter. Alle medewerkers die daaraan hun bijdrage hebben geleverd, mogen daar trots op zijn, en ook de gemeente steekt haar trots niet onder stoelen of banken. Een jaar vol uitdagingen wacht ons weer. Wij wensen iedereen veel succes met alle kansen die in het verschiet liggen. Met vriendelijke groet,

Vincent Zwijnenberg,

Han Geraedts,

Wethouder voor integrale veiligheid,

Gemeentesecretaris

communicatie, personeel en organisatie

3

Sociaal jaarverslag 2011 Gemeente Roermond

Hoofdstuk 1: Algemene informatie over de organisatie Dit hoofdstuk bevat algemene informatie over de richting die de gemeente Roermond is ingeslagen met de Strategische Visie Roermond 2020 en het programmaplan Excellente Dienstverlening dat op basis van deze visie is ontwikkeld. In 2010 zijn de eerste projecten uit dit programmaplan afgerond en in het verslagjaar volgde de afronding van wederom een aantal projecten. Tevens wordt er verslag gedaan van de bezigheden van de Ondernemingsraad en het Personeelscomité in 2011 en van de uitzonderlijke prestaties die door diverse onderdelen van onze organisatie zijn geleverd.

1.1 Strategische Visie Roermond 2020 De gemeente Roermond heeft in 2008 samen met haar inwoners, bedrijven, instellingen en organisaties nagedacht over de toekomst van de gemeente. Dit heeft geleid tot een Strategische Visie Roermond 2020. Roermond is in 2020 een stad die niet alleen leeft, maar ook sociaal is, die bruist, een prachtige stad, een compacte en complete centrumstad, die samenwerkt met de regio, een duurzame stad, een goed bestuurde stad en een economisch sterke stad. Kortom, een stad voor mensen van alle leeftijden, voor alle bevolkingsgroepen, waar het goed wonen, werken, vertoeven en recreëren is. Deze Strategische Visie is uitgewerkt in zes strategische gebieden waarin de gemeente Roermond de komende jaren wil investeren. Het zijn achtereenvolgens: • • • • • •

Roermond: Levende stad Roermond: Regiostad Roermond: Sociale stad Roermond: Economisch sterke stad Roermond: Prachtige stad Roermond: De Gemeente

In 2010 is er in het Coalitieakkoord nog een zevende gebied toegevoegd Roermond: veilige stad. In 2011 is de gemeente volop bezig geweest met investeringen in deze zeven strategische gebieden. In de volgende paragraaf wordt uitleg gegeven over de investeringen die de gemeente in 2011 heeft gedaan in het zesde gebied Roermond: De Gemeente. In de Strategische Visie Roermond 2020 is besloten om op dit gebied te investeren in: • de betrokkenheid van de burgers bij de gemeentelijke besluitvorming en voortzetting van de samenwerking met de instellingen en organisaties binnen en buiten de gemeente; • de kwaliteit van de eigen ambtelijke organisatie om te komen tot een excellente gemeentelijke dienstverlening; • meer beleidsmatige samenhang tussen de verschillende beleidsterreinen van de gemeente.

1.2 Excellente dienstverlening Visie op dienstverlening Het streven naar Excellente Dienstverlening is, zoals hiervoor reeds omschreven, vastgelegd in de Strategische Visie Roermond 2020. Vervolgens is als uitwerking van de strategische pijler “Roermond: De Gemeente” in 2009 het dienstverleningsconcept door het college van B&W vastgesteld. Het doel van Excellente Dienstverlening is dat in - en externe klanten bij een dienst of product van de gemeente Roermond in

4

Gemeenten versterken elkaar in Dimpact Gemeenten ondersteunen elkaar bij de invoering van nieuwe ontwikkelingen. De coöperatieve vereniging Dimpact fungeert als kenniscentrum. Roermond is de eerste lid-gemeente van Limburg. Bob Claassen geeft een toelichting. Wat is Dimpact? Dimpact is als coöperatieve vereniging 100% van, voor en door gemeenten die samenwerken op het gebied van dienstverlening. Iedere gemeente participeert actief in de ontwikkeling rondom dienstverlening. Dimpact fungeert ook als kenniscentrum; kennis en ervaringen worden onderling actief gedeeld en er wordt zoveel mogelijk van elkaar overgenomen. Zo hoeven gemeenten niet zelf opnieuw het wiel uit te vinden en steunen de gemeenten elkaar bij de invoering van nieuwe ontwikkelingen. Door gezamenlijk gestandaardiseerde programmatuur in te kopen worden schaalvoordelen behaald en kosten gereduceerd. Dimpact kent ook een regie organisatie die de lidgemeenten ondersteunt bij het samenwerken en het aansturen van leveranciers. Roermond is de eerste lidgemeente uit de provincie Limburg en versterkt daarmee de zuidelijke Dimpact-regio. Met haar 56.000 inwoners is Roermond de dertigste lidgemeente. In totaal vertegenwoordigt Dimpact meer dan één miljoen inwoners. Wat kun je over Dimpact zeggen in het kader van excellente dienstverlening? Eind 2008 heeft de gemeenteraad de Strategische Visie Roermond 2020 vastgesteld. Eén van de ambities is een Excellente Dienstverlening richting burgers en bedrijfsleven. Sinds 2010 levert het meerjarige Programmaplan Excellente Dienstverlening een belangrijke bijdrage daaraan. Dit programmaplan draagt verder bij aan de realisatie van het Klant Contact Centrum (KCC). Eind november 2010 is bij de evaluatie geconcludeerd dat de toenmalige opzet van de projectenkalender versneld uitgevoerd zou moeten worden. De projectenkalender was destijds geënt op het veelal zelfstandig inrichten en doorontwikkelen van digitale voorzieningen. Dit vereist veel kennis en grote inspanningen voor de implementatie en het beheer. De evaluatie heeft geleid tot een onderzoek naar samenwerkingsverbanden op het gebied van (E-) dienstverlening/KCC. Dit onderzoek heeft uiteindelijk geleid tot deelname aan het samenwerkingsverband Dimpact.

5

5

Wat is jouw betrokkenheid daarbij? Als Adviseur Informatie Management ben ik sinds mijn komst bij de gemeente nauw betrokken bij het programmaplan Excellente Dienstverlening. Zo ook als projectleider van het onderzoek dat heeft geleid tot de toetreding van Dimpact. Momenteel ben ik verantwoordelijk voor een vijftal deelprojecten die gezamenlijk leiden tot een eerste inrichting van het KCC. Deze implementatie geschiedt met intensieve ondersteuning van de Dimpact-gemeenten. Welke bijzondere aandachtspunten zijn er voor de nabije toekomst? Met de eerste inrichting van het KCC in het voorjaar van 2012 wordt tevens een basis gelegd voor de verdere invoering van Excellente Dienstverlening in onze organisatie. Komende jaren wordt ons digitaal loket fors uitgebreid, zal het +14 nummer worden ingevoerd en zal een volwaardig KCC worden ingezet om de dienstverlening aan burgers en bedrijven verder te verbeteren.

Naam: Bob Claassen Werkzaam bij de gemeente sinds: 1 januari 2009 Huidige functie: adviseur informatiemanagement

6

de toekomst een betrokken, gedreven en ambitieuze meerwaarde zullen ervaren. Onderdeel van de visie op dienstverlening zijn ook gedragsregels, waarin de gemeente Roermond aangeeft wat zij van de medewerkers verwacht in het kader van excellente dienstverlening. Programmaplan Excellente Dienstverlening De concrete vertaling van de visie op dienstverlening naar de dagelijkse praktijk wordt vanaf 2010 ondersteund door het programmaplan Excellente Dienstverlening. De aansturing en coördinatie van dit programmaplan liggen vanaf begin 2011 bij een stuurgroep, waarin het ambtelijk management, het bestuur en de ondernemingsraad zijn vertegenwoordigd. Het programmaplan bestaat uit een groot aantal projecten die ieder op hun eigen deelterrein een bijdrage leveren aan het verbeteren van de gemeentelijke dienstverlening. Zo zijn er bijvoorbeeld projecten gericht op ICT, organisatie van producten/diensten/-werkprocessen, HRM en datadistributie. Waar nodig worden op de verschillende deelterreinen middels een projectmatige aanpak ook nieuwe visies ontwikkeld. Uitvoering van deze projecten gebeurt in onderlinge samenhang en in een logische volgorde. Om de logische volgorde en onderlinge samenhang te waarborgen zijn de projecten verdeeld over verschillende jaarschijven. De resultaten die de projecten zullen opleveren zullen uiteraard doorontwikkeld moeten blijven worden. Die resultaten moeten immers mee kunnen groeien met de steeds veranderende, hogere eisen die burgers, bedrijven en instellingen aan onze dienstverlening stellen. Ook nieuwe wetgeving, veranderende technologie en andere maatschappelijke trends, die de context vormen waarbinnen onze gemeentelijke organisatie functioneert, vereisen continue verbetering en doorontwikkeling van onze bedrijfsvoering. Dit alles met als doel om de dienstverlening van de gemeente Roermond naar een excellent niveau te tillen en vooral te zorgen dat dit niveau blijvend gehandhaafd kan worden. Een belangrijke stap om onze dienstverlening naar een hoger niveau te tillen is de inrichting van een Klant Contact Centrum (KCC). Projecten in het verslagjaar In 2011 was de focus van het traject excellente dienstverlening voor een belangrijk deel gericht op het scheppen van randvoorwaarden om in de (nabije) toekomst onze ambities op het gebied van dienstverlening ook daadwerkelijk te kunnen waarmaken. In het kader van het programmaplan heeft in 2011 de oplevering van een aantal projecten plaatsgevonden: visies op de terreinen van informatievoorziening, personeelsbeleid en klantcontact; geautomatiseerde gegevensuitwisseling tussen basisregistraties (bv. GBA) en bedrijfsapplicaties (bv. de uitkeringenadministratie); een eerste opzet voor een op de toekomst gericht applicatie- en gegevensbeheer. Daarnaast zijn ook een aantal nieuwe projecten van start gegaan. Zo is er (in projectvorm) een visie op Het Nieuwe Werken geschreven en is binnen het project “HR21” in het verslagjaar gestart met de implementatie van het nieuwe sectorale functiebeschrijving- en waarderingssysteem HR21. Tenslotte is ook nog een onderzoek uitgevoerd naar de mogelijkheden om sneller dan oorspronkelijk in de planning lag de techniek en know-how in huis te halen om een start te kunnen maken met de inrichting van een KCC. Dit onderzoek heeft er uiteindelijk in geresulteerd dat in november 2011 de gemeente Roermond als eerste Limburgse gemeente lid is geworden van het gemeentelijk samenwerkingsverband Dimpact. Binnen dit samenwerkingsverband (dat inclusief Roermond 30 lidgemeenten telt) is in de afgelopen jaren al ervaring opgedaan met het inrichten van een KCC. Door het lidmaatschap van Dimpact kan de gemeente nu ook gebruik maken van de techniek en de know-how die binnen het samenwerkingsverband al aanwezig is. In november 2011 is het project “Basisimplementatie Dimpact” opgestart, dat ervoor moeten zorgen dat in mei 2012 een, in eerste instantie beperkt, maar concreet begin is gemaakt met het inrichten van een KCC bij de gemeente Roermond. In de komende jaren kan het KCC dan gestaag verder uitgebouwd worden.

7

Sociaal jaarverslag 2011 Gemeente Roermond

1.3 Ondernemingsraad De Ondernemingsraad (OR), het medezeggenschapsorgaan van de gemeente Roermond, heeft zich in het verslagjaar 2011 waar nodig kritisch, doch altijd positief opgesteld. Op 16 maart 2011 vonden landelijke ORverkiezingen voor gemeenten plaats. Ook de medewerkers van de Gemeente Roermond hebben toen een nieuwe OR gekozen. De OR, bestaande uit 13 door de medewerkers gekozen vertegenwoordigers heeft in 2011 – naast de eigen vergaderingen – dertien maal overleg gevoerd met de werkgever, in casu de (waarnemend) gemeentesecretaris alsmede met het hoofd van de afdeling Personeel Organisatie en Informatie.

In zijn algemeenheid wordt overleg gepleegd over onderwerpen die gerelateerd zijn aan het personeelsbelang en het ondernemingsbeleid. Over sommige vraagstukken wordt van de OR advies gevraagd, andere besluiten zijn instemmingsplichtig. De Wet op de Ondernemingsraden is hierin leidend. In de reguliere OR-vergaderingen worden de advies- en instemmingsverzoeken besproken en vervolgens neemt de OR een besluit dat in de overlegvergaderingen wordt besproken. De zaken waarover de OR in 2011 advies heeft uitgebracht waren: regeling telewerken, aankoop kantoorgebouw Kazerneplein, samenwerkingsverband Dimpact. Een greep uit de onderwerpen die instemmingsplichting waren: agressie- en geweldprotocol, functiebeschrijving- en waarderingssysteem HR21 en het reglement gebruik gemeentelijke voertuigen gemeente Roermond. Daarnaast heeft de Ondernemingsraad het recht van initiatief, dat wil zeggen dat de OR over zaken die het personeel of de organisatie aangaan op eigen initiatief een mening kan geven. In 2011 hebben de portefeuillehouder Personeel en Organisatie en de (waarnemend) gemeentesecretaris tweemaal het artikel 24 overleg met de OR gevoerd. In dit overleg is onder andere gesproken over HR21, (interne) communicatie en de huisvesting in het kantoorgebouw aan het Kazerneplein. Verder heeft de OR vaste en ad-hoc werkgroepen ingesteld die zich bezighouden met één specifiek onderwerp. De vaste werkgroepen zijn de werkgroep Arbo, de werkgroep Communicatie, de werkgroep Brandweer, de werkgroep HR21 en de werkgroep Excellente Dienstverlening (met subwerkgroepen KCC, Het nieuwe werken en Interne mobiliteit). De ad-hoc werkgroep in 2011 was de werkgroep OR-convenant.

8

Een goede OR is sparringpartner De Ondernemingsraad ziet toe op besluiten die gevolgen hebben voor de werkzaamheden van medewerkers in de organisatie. In overdrachtelijke zin ziet voorzitter Theo Janssen de OR als een sparringpartner voor een bokser die goed partij kan geven, zonder knockout. Is er verschil tussen een OR van een gemeente en die van een bedrijf of instelling? Ja, er is een groot verschil. Bij de gemeente heb je te maken met het politieke primaat. Vaststelling en uitvoering van taken door overheidsorganisaties die democratisch worden gecontroleerd, zijn niet formeel onderworpen aan de medezeggenschap van hun medewerkers. Vaststelling en uitvoering van wettelijke taken zijn aan de politiek, maar de OR wordt wel degelijk bij de besluitvorming betrokken. De OR ziet toe op besluiten die gevolgen hebben voor de werkzaamheden van medewerkers in de organisatie. In de praktijk kan het lastig zijn om een duidelijke scheiding aan te brengen tussen de besluitvorming over de vaststelling en uitvoering van taken en de daaruit voortvloeiende personele gevolgen. In dat geval vereist een zorgvuldige besluitvorming dat de OR daarin tijdig wordt betrokken. Wat zijn jouw taken als voorzitter van de OR? De voorzitter leidt de OR-vergaderingen in afwisseling met de gemeentesecretaris (WOR-bestuurder). De voorzitter stelt mede de agenda van de OR-vergaderingen op, met andere leden van het Dagelijks Bestuur en de ambtelijk secretaris. Via het (in)formele circuit krijgt de voorzitter informatie over allerhande zaken die spelen binnen de gemeentelijke organisatie. Wat heeft bij de OR in 2011 centraal gestaan? In 2011 hebben met name de OR-verkiezingen, de werving van de gemeentesecretaris, de kerntakendiscussie, de aankoop van het kantoorgebouw aan het Kazerneplein en het functiebeschrijvingssysteem (HR21) centraal gestaan. Welke bijzondere aandachtspunten zijn er voor de nabije toekomst? We gaan ons voorbereiden op de invoering van resultaatgericht werken, competentiemanagement, de regionalisatie van de brandweer, de gevolgen van de kerntakendiscussie voor de gemeentelijke organisatie, de organisatieontwikkeling, de samenwerking van waterschap en gemeenten op het gebied van belastingen (BsGW) en de vorming van een regionale uitvoeringsdienst (RUD).

9

9

Wat kun je over de OR zeggen in relatie tot excellente dienstverlening? De OR is in het verslagjaar onder andere via Dimpact (gemeentelijke samenwerking op het gebied van digitale dienstverlening) en het KCC bij het project excellente dienstverlening betrokken. Daarnaast heeft een OR-lid zitting in de Stuurgroep Excellente Dienstverlening, met een soort ambassadeursfunctie binnen de organisatie om het belang van een nóg betere dienstverlening onder de aandacht te brengen. Excellente dienstverlening is voor velen nog vaak een abstract begrip. Er is al een flink aantal ontwikkelingen in gang gezet om de dienstverlening te verbeteren, al zijn die vaak nog onvoldoende inzichtelijk. De ambassadeursfunctie van de OR kan nog onvoldoende ingevuld worden. We hopen dat het communicatieplan interne communicatie - en met name ook de dwarsverbanden tussen de diverse projecten die onderdeel vormen van een excellente dienstverlening en de Kerntakendiscussie – verhelderend werkt, zodat er binnen de organisatie een beter beeld ontstaat dat meer betrokkenheid creëert. Wat ik verder nog wil zeggen… Een goed functionerende OR dient door het management gezien te worden als een sparringpartner voor een bokser, krachtig en gelijkwaardig, maar er zal nimmer een knock-out worden uitgedeeld.

Naam: Theo Jansen Werkzaam bij de gemeente sinds: 1 januari 2007, ook in OR Huidige functie: technisch medewerker externe veiligheid en bodem bij de afdeling Plannen en Projecten. Vanaf april 2011 voorzitter van de Ondernemingsraad.

10

In 2012 staat er wederom een aantal belangrijke onderwerpen op de planning van de OR, zoals de regionalisering van de brandweer, de oprichting van de Regionale Uitvoeringsdienst (Netwerk RUD), de mogelijke overgang van de gemeentelijke belastingen naar het samenwerkingsverband BsGW, de uitwerking van Dimpact, het KCC en het nieuwe werken.

1.4 Personeelscomité 2011 was geen gemakkelijk jaar voor het personeelscomité. Allereerst zijn enkele zeer gewaardeerde en ervaren bestuursleden, waaronder de voorzitter en de vice-voorzitter, helaas gestopt met hun werkzaamheden bij het comité. Daarnaast was er in het eerste half jaar sprake van matige tot slechte deelname aan enkele activiteiten en een eveneens matige opkomst bij bestuursvergaderingen. De matige deelname aan de georganiseerde activiteiten is gelukkig beperkt gebleven tot de winterwandeling, de winterreis en het bezoek aan het museum in Maaseik. Daarentegen werden het bezoek aan het voetbalstadion en de gala-avond op de rondvaartboot buiten verwachting goed bezocht. De matige opkomst bij bestuursvergaderingen was voor een groot deel te wijten aan de drukke werkzaamheden van de bestuursleden, maar natuurlijk ook aan het stellen van prioriteiten. Gaandeweg het jaar is dit probleem gelukkig opgelost en was de opkomst tijdens bestuursvergaderingen weer goed. In aanvulling op de genoemde activiteiten zijn er nog een carnavalsbal (voor het eerst buiten een gemeentelijk gebouw), de twee traditioneel terugkerende activiteiten (St.-Nicolaas en het kerstkienen), een dagtrip voor het hele gezin naar de stad Luxemburg en een bezoek aan Toverland georganiseerd. De deelname aan deze activiteiten voldeed aan de gestelde verwachtingen en was goed. Vanwege de diverse vragen uit de organisatie over de mogelijkheden met betrekking tot deelname aan de diverse activiteiten zijn hiervoor in 2011 nieuwe regels opgesteld. Deze regels zijn gepubliceerd op Int-Ro. Naast bovengenoemde acties wordt door het personeelscomité, samen met vele andere bedrijven, de kortingenactie georganiseerd. Personeelsleden krijgen op vertoon van hun kortingenpasje kortingen bij diverse bedrijven in de regio. Bovendien kunnen toegangskaarten met kortingen besteld worden bij onder andere pretparken en dierentuinen.

1.5 Bijzondere prestaties Beste Sociale Dienst van Nederland’ De afdeling Sociale Zaken van de gemeente Roermond is als tweede geëindigd in de verkiezing van de ‘Beste Sociale Dienst van Nederland’. Dit is op 24 november 2011 in Scheveningen bekend gemaakt. Winnaar was de sociale dienst van de gemeente Amersfoort. Er hebben meer dan 100 Sociale diensten deelgenomen aan deze verkiezing. Een onafhankelijk vakjury, die dit jaar voor het eerst ook bestond uit mensen van buiten de sector, heeft de 5 genomineerde gemeenten beoordeeld op: klantgerichtheid, doelmatigheid, bedrijfsvoering, rechtmatigheid, duurzaamheid en innovatie. Gezien de snelheid waarmee de ontwikkelingen op sociale diensten afkomen, moest het aspect “innovatie” nader toegelicht worden in de eindpresentatie. “De jury was erg positief over de wijze waarop Roermond de beleidsvelden onderwijs, economische en sociale zaken met elkaar verbindt”. Nominatie landelijke Hein Roethofprijs Veel mediabelangstelling was er voor de nominatie van het veiligheidsproject Roercenter voor de landelijke Hein Roethofprijs. In oktober 2011 was Roermond met 4 andere steden uit 41 inzendingen genomineerd. Bij het project Roercenter zijn veiligheidsmaatregelen genomen door alle bij dit winkel-, woon- en parkeercentrum betrokken partijen. Hierbij wordt ook de omgeving van het centrum meegenomen. Daarnaast werd dit project verbreed naar: de Stenen Trappen, het Munsterplein en het winkelcentrum Donderberg. Op maandag 31 oktober 2011 gingen winkeliers, bewoners, horeca-ondernemers, bedrijfs- en wijkraadvertegenwoordigers, winkelstraatmanagers, politie, gemeente etc. per bus naar Den Haag

11

Sociaal jaarverslag 2011 Gemeente Roermond

om de uitreiking van deze prijs bij te wonen. Roermond gaf in bijzijn van de staatssecretaris F. Teeven een sprankelende presentatie. Daarbij werden in drie minuten het probleem, de aanpak en de resultaten van het project verwoord. Daarbij was het feit dat de vele veiligheidsmaatregelen zonder 1 euro van overheid zijn genomen zeer opvallend. De prijs werd helaas niet gewonnen maar de betrokkenheid van de deelnemers en de stad Roermond werd wel ge-etaleerd en vormt een basis voor de toekomst. Roermond Limburgse Gemeente van het jaar 2011 Evenals vorig jaar, heeft E,til de Gemeente Roermond tot ‘Gemeente van het Jaar’ gekroond. Roermond ontvangt de prijs door de gunstige ontwikkelingen die de gemeente in de periode 2010-2011 doormaakte op verschillende sociaal- en ruimtelijk economische gebieden. Met name de ontwikkelingen op het gebied van bevolking, werkgelegenheid in speerpuntsectoren, commercieel vastgoed en woningmarkt sprongen hier in positieve zin uit. Roermond onderscheiden door MKB Nederland MKB Nederland heeft aan Roermond het Bewijs van Goede Dienst toegekend, dat staat voor kwaliteit van dienstverlening aan ondernemers. Burgemeester Henk van Beers heeft het bewijs in Den Haag in ontvangst genomen uit handen van Hans Biesheuvel, voorzitter van MKB-Nederland. Roermond scoort het cijfer 7,5 voor klanttevredenheid. De gemeenten zijn beoordeeld op vier aandachtsgebieden: • termijnen • professionaliteit • betrouwbaarheid • ondernemersgerichtheid Bepalend voor de ondernemersgerichtheid zijn de responssnelheid, actualiteit van informatie en klanttevredenheid. De gemeente blijft voor alle producten ruim binnen de minimumnorm van drie werkdagen responstijd. De gemeentelijke informatie op de website is voor 93% actueel en voldoet ruimschoots aan de norm. Ondernemers vinden het prettig zaken te doen met de gemeente, zijn tevreden over de vriendelijke ontvangst en de heldere schriftelijke reacties. Onder de 28 gemeenten die zijn onderscheiden waren vier Limburgse gemeenten: Roermond, Echt, Simpelveld en Voerendaal.

1.6 Kerntakenboek, taakstelling bedrijfsvoering Taakstellend is voor de gemeentelijke organisatie in het Kerntakenboek (bovenop de eerdere en reeds ingeboekte besparing op de bedrijfsvoering van € 3.200.000) een bedrag van € 2.700.000 opgenomen, te realiseren per ultimo 2016 door het organiseren en opzetten van centrale inkoop (€ 1.700.000), het doorvoeren van een organisatiewijziging (€ 500.000) en regionale samenwerking en/of uitbesteding (€ 500.000). Het anders uitvoeren van taken (conform de regisseursrol) moet bovendien nog een besparing van € 450.000 opleveren. In het jaar 2011 is de besparing op de bedrijfsvoering gerealiseerd. De gevolgen van de kerntakendiscussie zijn overigens niet alleen financieel van aard. Ook anderszins heeft de nieuwe rolopvatting van de gemeente (de gemeente als regisseur) gevolgen. Van de medewerkers wordt verwacht dat ze steeds meer in staat zijn anderen in beweging te krijgen en te houden in plaats van alles zelf te regelen en te doen. De werkzaamheden worden daarmee ook anders van karakter. Bovendien zullen de interne manier van werken en de manier waarop de gemeente is georganiseerd aangepast (moeten) worden aan de nieuwe taakopvatting. Deze operatie zal worden gecombineerd met het toepassen van nieuwe organisatie-inzichten (bijvoorbeeld Lean management en het nieuwe werken).

12

Regisseursrol gemeente met oog voor maatwerk De kerntakendiscussie is niet los te zien van bezuinigingen om de programmabegroting meerjarig sluitend te maken, maar dan wel met een visie. De financiële doelstelling is gehaald. Vernieuwend is dat de gemeente zich nadrukkelijker gaat opstellen als regisseur binnen de Roermondse gemeenschap en daarbij past maatwerk. Wat behelst de Kerntakendiscussie? Voor een belangrijk deel is de kerntakendiscussie gevoerd in 2011 met als voorlopig resultaat het door de gemeenteraad vastgestelde Kerntakenboek. Dat Kerntakenboek is het richtinggevende kader voor de vervolgstappen die zijn beschreven en vastgelegd in het door het college van burgemeester en wethouders vastgestelde “Plan van aanpak uitwerking kerntakendiscussie en kerntakenboek”. De gemeenteraad heeft gekozen voor een nieuwe rolopvatting: de gemeente gaat zich nadrukkelijker opstellen als regisseur binnen de Roermondse gemeenschap. Dat betekent dat meer eigen verantwoordelijkheid en zelfredzaamheid wordt verwacht van inwoners, bedrijven, instellingen, (maatschappelijke) organisaties en verenigingen. Hoe dat allemaal moet en waar dat allemaal kan wordt nog nader onderzocht en uitgewerkt. Het beoogde financiële resultaat van de kerntakendiscussie was en is het meerjarig sluitend maken van de programmabegroting. Dat is gelukt. Het verwachte structurele begrotingstekort werd ten tijde van het vaststellen van het Kerntakenboek geraamd op € 10.254.000. Het Kerntakenboek omvat ombuigingen voor een bedrag van (structureel) € 10.408.500. Uiteraard blijven dit ramingen die afhankelijk van de nadere uitwerkingen onzekerheden kunnen en zullen bevatten. Vertragingen en tegenvallers in de daadwerkelijke realisatie van de ombuigingen zijn niet uit te sluiten, maar ook kunnen meer ombuigingen nodig zijn naar aanleiding van verdere bezuinigingen door het rijk. Wij zullen voortdurend alert (moeten) zijn op mogelijke additionele maatregelen (passend in de regisseursrol). Aan de hand van het eerder genoemde Plan van aanpak wordt op dit moment een aantal zaken nader uitgewerkt zoals het invullen van de regisseursrol, communicatie over en bewustmaking van de veranderende rolopvatting, het tijdig realiseren van de ombuigingen op de diverse beleidsterreinen en het aanpassen van de gemeentelijke organisatie aan de uitgangspunten van de regisseursrol.

13

13

Wat is jouw betrokkenheid daarbij? Laat ik beginnen met te zeggen dat ik het heel leuk vind om met deze toch niet alledaagse klus bezig te mogen zijn. Ik doe dat uiteraard samen met een aantal andere enthousiaste collega ‘s. In de aanloop naar richtinggevende keuzes door de raad in 2011 hebben we gewerkt met een projectstructuur bestaande uit de stuurgroep kerntakendiscussie (waarin de wethouders van Rey en Zwijnenberg, de waarnemend gemeentesecretaris Udo Weyergraf en ikzelf zitting hadden) en een projectgroep kerntakendiscussie die de werkzaamheden voorbereidde. Aan de projectgroep namen deel: Joost Engels, Karel Timmermans, Peter Marx, Theo Jansen (OR), Jan Willem Koppers, René Roosjen en zelf was ik voorzitter. Kort na de vaststelling van het Kerntakenboek heeft het college een taskforce kerntakendiscussie ingesteld en mij aangewezen als voorzitter daarvan. In deze taskforce zitten verder: Joost Engels, Karel Timmermans, Lenie Gootzen en René Roosjen. Belangrijkste taken van de taskforce zijn: sturen, bewaken, toetsen, rapporteren, adviseren (gevraagd en ongevraagd) en signaleren. Ook geeft de taskforce waar gewenst of nodig handreikingen, toelichtingen etc.

Naam: Sandra Franssen Werkzaam bij de gemeente sinds: 1995 Huidige functie: directiesecretaris en hoofd van de afdeling bestuursondersteuning

Wat heeft bij de Kerntakendiscussie in 2011 centraal gestaan? Dat zijn eigenlijk meer zaken. De onvermijdelijkheid/noodzaak van een fundamentele takendiscussie omdat anders de begroting meerjarig niet meer sluitend te maken is en nadrukkelijk ook de veranderende rolopvatting: een terugtredende overheid. Veelgehoord is dat kerntakendiscussie een fraai woord is voor bezuinigen en dat is deels ook wel zo. Maar wel bezuinigen met een visie. En natuurlijk is deze visie nog niet helemaal uitgekristalliseerd. Dat is ook een proces van jaren dat ook heel mooie kansen geeft. Welke bijzondere aandachtspunten zijn er voor de nabije toekomst? De verdere uitwerking van de regisseursrol en het inbedden en vanzelfsprekend maken daarvan in de gemeentelijke organisatie en daarbuiten. In het Kerntakenboek en het Plan van aanpak is daar al het een en ander over opgenomen, maar nu gaat het dus om de verdere concretisering en uitwerking daarvan. De gemeente is actief op veel verschillende beleidsterreinen en voert zeer uiteenlopende taken uit. Dat betekent dat de regierol op diverse manieren invulling kan en dient te krijgen, afhankelijk van de omstandigheden en het takenpakket; dit vereist dus maatwerk. Vragen die daarbij onder andere beantwoord moeten worden zijn hoe de eigen kracht en verantwoordelijkheid van inwoners, bedrijven, maatschappelijke instellingen en verenigingen optimaal kan worden benut, maar ook hoe processen anders georganiseerd kunnen worden zodat de klanttevredenheid verhoogd kan worden en kosten (verder) verlaagd. Wat kun je over de Kerntakendiscussie zeggen in het kader van excellente dienstverlening? Indien excellente dienstverlening wordt gedefinieerd als in principe altijd ja zeggen en de klant zo veel mogelijk ‘pamperen’ dan kan dat conflicteren met begrippen als eigen verantwoordelijkheid en zelfredzaamheid die passen bij de regisseursrol. Ik denk dat we daarin een goed evenwicht moeten zien te vinden waarbij doelmatigheid en efficiency (ook) belangrijke uitgangspunten zijn en we het klantbegrip ruim moeten definiëren. Klanten de ruimte te geven kan ook als excellent worden ervaren! Wat ik verder nog wil zeggen… Pak de uitdaging op en denk in kansen! De regisserende gemeente is een gemeente waar je als medewerker aan het roer/stuur zit, partijen weet te inspireren en enthousiasmeren en voorwaardenscheppend bent. Ook dat maakt het werken leuk.

14

1.7 Klachtenregeling Burgers hebben de mogelijkheid om een mondelinge of schriftelijke klacht in te dienen over het gedrag van een ambtenaar of over (een onderdeel van) de gemeentelijke organisatie. In het verslagjaar heeft de gemeente Roermond 12 klachten ontvangen en behandeld. Van deze klachten waren er 5 gegrond en 7 ongegrond. De sectordirecteur die verantwoordelijk is voor de afdeling of de persoon waarop de klacht betrekking heeft, handelt de klacht namens het college van B&W af, conform de gemeentelijke klachtenprocedure. Tijdens deze behandeling worden de betrokkenen, indien mogelijk in elkaars aanwezigheid, gehoord. Van dit gesprek wordt een verslag gemaakt en dat kan leiden tot bemiddeling en tot het intrekken van de klacht. Gebeurt dat niet, dan voltooit de sectordirecteur zijn/haar onderzoek en neemt een beslissing. Die beslissing houdt een fatsoensoordeel over de gedraging in. Op het moment dat de procedure bij de gemeente is doorlopen en de klacht is naar het oordeel van de burger niet naar tevredenheid afgehandeld, kan een burger zich wenden tot de Nationale Ombudsman.

15

Sociaal jaarverslag 2011 Gemeente Roermond

Hoofdstuk 2: Personeelsbeleid Goed functionerend en gekwalificeerd personeel is van cruciaal belang voor de gemeente. Het personeel moet immers goed op de hoogte zijn van de laatste ontwikkelingen binnen hun vakgebied en een goede service verlenen aan haar cliënten. Ook is het binden en boeien van medewerkers belangrijk voor het functioneren. Het personeelsbeleid van de gemeente Roermond is hier dan ook op gericht.

2.1 HRM-missie en HR21 Als uitvloeisel van de algemene strategie, diverse politieke, sociaal-maatschappelijke en economische ontwikkelingen en het dienstverleningsconcept hebben MT en college in het voorjaar van 2011 de HRMmissie vastgesteld. Deze missie geeft op strategisch niveau antwoord op de uitdagingen waar de gemeente Roermond mee te maken krijgt en werkt richtinggevend en kaderstellend voor het HRM-beleid voor de komende jaren. De missie luidt als volgt: De gemeente Roermond is een aantrekkelijke werkgever door een eigentijds HRM-beleid dat gericht is op de realisering van organisatiedoelstellingen en een professionele cultuur waarin medewerkers in staat worden gesteld en uitgedaagd om het beste uit zichzelf te halen en waarin prestaties worden gewaardeerd. Na de vaststelling van de HRM-missie is gestart met de toetsing van het huidige HRM-beleid en –instrumentarium aan de nieuw vastgestelde HRM-missie. In het kader hiervan is in 2011 het oude functiebeschrijving en –waarderingssysteem ‘ODRP’ vervangen door het nieuwe en in opdracht van de VNG voor de sector ontwikkelde functiebeschrijving- en waarderingssysteem ‘HR21’. De afronding van dit traject vindt in het voorjaar van 2012 plaats. In het verslagjaar 2011 is ook nog bijzondere aandacht geschonken aan het actualiseren van het staande ARBO-beleid (onder ander RI&E, BHV’s, zie verder hoofdstuk 3 in dit verslag). Daarnaast is de gemeente Roermond als onderdeel in het regionale samenwerkingsverband van gemeenten in Noord- en MiddenLimburg aan de slag gegaan met de nieuwe gezamenlijke website onder de naam ‘Banenpleinlimburg.nl’ Van deze website maakt ook de nieuwe digitale Marktplaats voor de inhuur van derden (HBO/WO) deel uit. De eerste resultaten van de introductie van de digitale Marktplaats laten al een aantal voordelen zien met betrekking tot inhuur, waaronder een prijsvoordeel en een efficiënter inhuurproces.

2.2 Opleidingen De gemeente Roermond hecht waarde aan goede scholing van haar medewerkers. In een steeds veranderende omgeving (maatschappelijk, politiek, wettelijk) is het van belang dat onze medewerkers ondersteuning krijgen in het vinden van hun weg in die veranderingen. Daarnaast is het belangrijk dat medewerkers zich blijven ontwikkelen in verband met mobiliteit en interne doorstroming, maar ook uit het oogpunt van binding. De budgetbevoegdheid is gedecentraliseerd, wat betekent dat de sectordirecteuren (in het kader van integraal management) beschikken over een eigen opleidingsbudget. Daarnaast is een centraal budget beschikbaar voor algemene opleidingen. De (waarnemend) gemeentesecretaris was daarvan in 2011 de budgethouder. Een deel van het beschikbare budget is gereserveerd voor algemene opleidingen in het kader van organisatiebrede ontwikkelingen/projecten en managementtraining. Het overige wordt, op basis van een

16

Traineeship: werken en leren tegelijk Roermond geeft trainees kansen om werken en leren te combineren. Trainees zijn afgestudeerden HBO/WO die twee jaar fulltime in dienst van de gemeente zijn. Voor wie denkt dat trainees bij de gemeente stage lopen: ze hebben een echte baan. Joep Ewalds schetst een beeld van het traineeship. Wat behelst het traineeship? In januari 2008 heeft de gemeente Roermond de eerste trainees geworven. Trainees zijn afgestudeerden hbo/wo die twee jaar fulltime in dienst zijn van de gemeente. Voor de trainees geldt een combinatie van werken en leren waarbij het werk een echte baan en dus géén stage is. In een tweejarige baan kunnen trainees zodoende praktijkervaring opdoen in concrete beleidsvelden. Het is werken en leren tegelijk. Hoe vul jij het traineeship in? Op de afdeling BOR ben ik werkzaam bij de vakdiscipline groen: openbaar groen, speelvoorzieningen en deels de hondenvoorzieningen. Actueel is het thema burgerparticipatie: hoe betrek je burgers bij het onderhoud van de openbare ruimte en hoe ga je daar mee om? Bij spelen staat veiligheid altijd voorop, al moet er ook voldoende uitdaging zijn voor de jeugd. Voor alle trainees zijn verschillende trainingen en bijeenkomsten: Hoe werkt de gemeente?, Strategische Visie Roermond 2020, Excellente dienstverlening, Algemene Wet Bestuursrecht en het dualisme. Daarnaast gaan trainees trainingen van de Bestuursacademie Nederland volgen. Wat heeft voor jou in 2011 centraal gestaan? Zonder twijfel de overgang van studie naar werk. Het afstuderen aan Stoas Hogeschool Den Bosch in het eerste halfjaar van 2011 is volgens planning verlopen. Met mijn diploma op zak had ik na twee weken een baan. Na het zien van een Tweet en daarop volgend de website van de gemeente Roermond heb ik besloten om te solliciteren, en met succes.

17

17

Welke bijzondere aandachtspunten zijn er voor de nabije toekomst? De externe trainingen die onderdeel zijn van het traineeship. Samen met de zes andere trainees volg ik trainingen over de gemeentelijke financiën, het geven van advies en het opstellen en het analyseren van beleid. Aandachtspunt is ook mee invulling geven aan de kerntakendiscussie, hoe je het ook wendt of keert, een unieke gebeurtenis en mogelijk zelfs kans voor de gemeente. Nog een ander aandachtspunt is een nieuw speelruimteplan; een combinatie van beheermaatregelen en beleidsregels. Wat kun je over het traineeship zeggen in het kader van excellente dienstverlening? Op de afdeling BOR heb je altijd te maken met de inwoners van de gemeente Roermond, het zijn immers de gebruikers van de openbare ruimte. Je moet je dan ook constant afvragen voor wie richten we de openbare ruimte vaktechnisch en binnen onze kaders in? En wat zijn hun wensen? Daarnaast is het van belang dat klachten, opmerkingen of suggesties snel worden verwerkt en afgehandeld. De openbare ruimte moet de burger niet tot last zijn maar een positieve stimulans. De invoering van Dimpact is één van de middelen die moet helpen om de service te verbeteren. Bij dat proces ben ik betrokken als trainer voor de medewerkers, een proces dat nu volop loopt en de komende jaren alleen maar zal worden uitgebreid.

Naam: Joep Ewalds Werkzaam bij de gemeente sinds: 1 september 2011 Huidige functie: Trainee BOR

Wat ik verder nog wil zeggen… In de afgelopen maanden heb ik de gemeente Roermond leren kennen als een organisatie waar ontzettend veel kennis en kunde aanwezig is. Het is mooi om te ervaren dat collega’s die kennis en kunde graag overdragen, een zeer positieve stimulans voor iedere trainee!

18

aantal afgesproken criteria verdeeld (bijvoorbeeld het aantal FTE’s). Daarnaast wordt gekeken naar de opleidingsplannen die afdelingshoofden en sectordirecteuren opstellen. In deze opleidingsplannen worden opleidingen opgenomen die voldoen aan de volgende criteria: - opleidingsnoodzaak: cursussen die medewerkers in staat stellen hun functie op een voldoende c.q. beter niveau te kunnen vervullen - opleidingsbehoefte: cursussen ten behoeve van medewerkers die zich verder willen bekwamen op een hoger niveau, hun kennis willen verbreden of zelfs een andere functie willen gaan vervullen - seminars: de kortdurende bijscholing ter actualisering van vakkennis. Naast een veelheid aan individuele trainingen hebben er verschillende collectieve opleidingen plaats gevonden. Voorbeelden hiervan zijn een cursus financiën voor niet financiële medewerkers en het opleidingsprogramma van de trainees. Ook vindt er permanente scholing plaats op het gebied van BHV, omgaan met agressie, veiligheid in de buitendienst, enz. Op leidinggevenden niveau hebben er in 2011 managementflitsen plaatsgevonden. Deze bijeenkomsten zijn met name gericht op organisatieontwikkeling, excellente dienstverlening en de te onderscheiden elementen daarbinnen als bv. structuur, ontwikkeling klantcontact en de rol en positie van een leidinggevende.

2.3 Loopbaangesprekken Het loopbaangesprek is een jaarlijks gesprek tussen medewerker en leidinggevende waarin de loopbaan van de medewerker en diens functioneren centraal staan. Het systeem is in 2008 ingevoerd en in 2009 en 2010 geëvalueerd. De OR heeft op grond van de beide evaluaties definitief ingestemd met het systeem van loopbaangesprekken. In 2011 is een aantal verbeteringen doorgevoerd. Zo zijn de onderdelen “belastbaarheid” en “62+-regeling” in het formulier opgenomen zodat deze onderwerpen, indien van toepassing, besproken worden in het loopbaangesprek. Daarnaast is te zien dat zaken als resultaatgerichtheid en de Beleefregels Roermond steeds meer aandacht krijgen in de gesprekken en de verslagen. In het verslagjaar is met 78% van de medewerkers een loopbaangesprek gevoerd. In 2012 zal, gerelateerd aan het nieuwe functiesysteem HR21, steeds meer gewerkt gaan worden richting resultaatgericht werken. Meer dan voorheen zullen resultaatafspraken worden gemaakt die (ook) in het loopbaangesprek besproken zullen worden. Daarnaast zal in 2012 gestart worden met het centraal registreren van loopbaaninteresses van medewerkers. Deze informatie kan vervolgens worden ingezet bij interne en eventueel externe arbeidsmobiliteit.

2.4 Leeftijdsbewust personeelsbeleid Bij de gemeente Roermond is, net als bij andere gemeenten, sprake van vergrijzing en ontgroening van personeel. Leeftijdbewust personeelsbeleid speelt hierop in door, naast zaken die geregeld zijn in de arbeidsvoorwaardelijke sfeer, een aantal instrumenten aan te reiken die ervoor moeten zorgen dat mensen van elke leeftijdscategorie de gemeente als een aantrekkelijke werkgever ervaren. Zaken die in de arbeidsvoorwaarden zijn vastgelegd als leeftijdsdagen, de 62+regeling, alle verlof faciliteiten in het kader van de wet Arbeid en zorg (bv. Zwangerschapsverlof, etc.) en de werktijdenregeling, zijn allen voorbeelden van manieren waarop de werkgever werknemers in de diverse levensfases faciliteert. Daarnaast heeft afgelopen jaar nog een aantal andere activiteiten plaatsgevonden in het kader van leeftijdsbewust personeelsbeleid: Leeftijd in relatie tot Interne stages: Binnen de Gemeente Roermond bestaan stagemogelijkheden voor medewerkers in het kader van hun (door) ontwikkeling. De behoefte aan doorontwikkeling van een medewerker kan voortkomen vanuit een levensfase/leeftijdscategorie, dus hieraan is volop aandacht geschonken en concreet is een aantal nieuwe plaatsingen gerealiseerd. De echte winst echter is meer oog hebben voor de kwaliteiten die we in huis hebben en de mogelijkheden die daarbij ‘ontdekt’ worden bij de eigen mensen. Het instrument loopbaangesprekken (ingevoerd sinds januari 2008) helpt daarbij. Overigens wordt ook een stijgend aantal (ontwikkel) assessments en potentieelbepalingen afgenomen.

19

Sociaal jaarverslag 2011 Gemeente Roermond

Leeftijd in relatie tot loopbaangesprekken Naast het feit dat in loopbaangesprekken de persoonlijke (door)-ontwikkeling ter sprake komt, met daarbij natuurlijk altijd de levensfase in het achterhoofd, dient in deze gesprekken bij mensen van 55 of ouder aandacht te worden besteed aan belastbaarheid. Mochten hier aandachtspunten uit voortkomen, dienen hierover tijdens het gesprek of op korte termijn daarna vervolgafspraken te worden gemaakt. Exitgesprekken: De exitgesprekken zijn ingebed in het proces van uitdiensttreding en worden sinds juni 2008 standaard uitgevoerd (door de adviseurs personeelsmanagement) met nagenoeg alle vertrekkende medewerkers. In de exitgesprekken geven vertrekkende medewerkers o.a. de reden van hun vertrek aan, hoe ze hun nieuwe werk hebben gevonden en eventuele verbeterpunten. In de exitinterviews wordt dus zoveel mogelijk informatie verworven omtrent de beleving van het dienstverband dat medewerkers hebben (gehad) met de Gemeente Roermond. Dit zou uiteindelijk weer kunnen leiden tot verbeteringen/aanscherping van het leeftijdsbewust personeelsbeleid, als blijkt dat er bij meerdere mensen knelpunten hieromtrent zijn ontstaan tijdens hun dienstverband. In 2011 is aan 28 medewerkers eervol ontslag verleend, waarvan bij 21 medewerkers op basis van vrijwilligheid een exitinterview is afgenomen (mondeling / schriftelijk). Medewerkers die de organisatie hebben verlaten doen dit veelal naar aanleiding van het bereiken van de pensioengerechtigde leeftijd. Daar waar dit niet het geval is, is de reden van vertrek niet eenduidig (carrièreperspectief, reisafstand, salariëring.)

2.5 Trainees Om te anticiperen op de in paragraaf 2.4 genoemde ontgroening en vergrijzing binnen de gemeente Roermond, is in juli 2011 de werving opgestart voor nieuwe trainees. Vanaf 1 september 2011 is een 7-tal trainees gestart binnen onze organisatie. Het zijn allemaal jonge, net afgestudeerde, gedreven en ambitieuze talenten (HBO/WO), die middels een 2 jaar durend programma kennis en ervaring gaan opdoen binnen de gemeente. Het traineeship is een combinatie van werken en leren waarbij het werk een echte baan en dus géén stage is. Het leren is vervat in een opleidingsplan, het werk bestaat uit de roulatie tussen verschillende (grote) projecten die zich inhoudelijk ondermeer richten op:  Thema’s gerelateerd aan Burgers en Samenleving (BS): o Algemeen welzijnsbeleid o Jeugd- en jongerenbeleid  Thema’s gerelateerd aan Bedrijfsmiddelen en Organisatie (BMO): o Bedrijfsvoering (centrale inkoop, concerncontrol) o Personeel en Organisatie (nieuw systeem van functiebeschrijvingen, strategische personeelsplanning, realiseren front- en midoffice)  Thema’s gerelateerd aan Ruimte (RU): o Omgevingsrecht (doorontwikkeling processen, optimaliseren dienstverlening) o Beheer groenvoorzieningen (deelname aan projecten, opstellen werkplannen en beleid dat zich richt op de woonomgeving van burgers)  Thema’s gerelateerd aan Kabinet en Communicatie (KC): o Wijkontwikkeling, openbare orde en veiligheid, project herijking wijkgericht werken.

20

Cuypershuis een schot in de roos Het Stedelijk Museum heeft zijn oorspronkelijke staat terug als Cuypershuis. Museale aandacht voor de geschiedenis van Roermond vinden we terug in het Historiehuis en hedendaagse kunstuitingen in de ECI Cultuurfabriek. Jeannine Hövelings gaat in op het Cuypershuis. Wat maakt het aantrekkelijk dat het Stedelijk Museum nu alleen Cuypershuis is? Het museum heeft nu een veel duidelijker profiel waardoor de bezoeker meer waar voor zijn geld krijgt. Je kunt uitgebreider en veelzijdiger aandacht besteden aan de twee speerpunten: aan Pierre Cuypers en de context van zijn werk én aan modern interieurontwerp. Cuypers was in zijn tijd qua interieurontwerp zeer vooruitstrevend. Nu laten we de hedendaagse equivalenten van hem zien. Het Cuypershuis blijkt een schot in de roos te zijn want de bezoekers reageren erg enthousiast. Wat is jouw betrokkenheid daarbij? Voor de nieuwe inrichting en indeling van het Cuypershuis heb ik de opzet gemaakt die ik samen met collega Annemieke Broeke heb uitgewerkt. Die plannen hebben we uiteindelijk met het hele team gerealiseerd. Nu het Cuypershuis is geopend zorg ik voor de programmering ervan. Welke interessante dingen gaan we het publiek laten zien? Het Cuypershuis heeft een vaste presentatie maar ook wisselexposities en bijbehorende activiteiten. Wat heeft bij de doelstelling van het Cuypershuis in 2011 centraal gestaan? Centraal heeft gestaan het bewustzijn bij het publiek dat Roermond dé plaats van Cuypers was en is. Cuypers heeft een gigantische hoeveelheid gebouwen en projecten gerealiseerd. Roermond is de bakermat geweest van dit imposante oeuvre. Het belang en de omvang van het werk willen we verder verduidelijken. Het Cuypershuis is hét pand van waaruit Cuypers aan zijn opmars is begonnen. In dit pand heeft hij zijn ideeën over kunst en architectuur gestalte gegeven. De werkplaatsen zijn altijd in Roermond gebleven, ook toen Cuypers in Amsterdam en Valkenburg woonde. Die werkplaatsen waren economisch van groot belang voor Roermond. Die uniciteit van het pand en het oeuvre van Cuypers hebben centraal gestaan bij de inrichting van het Cuypershuis. En …het moest een gastvrij museum worden.

21

21

Welke bijzondere aandachtspunten zijn er voor de nabije toekomst? We blijven kijken hoe we Cuypers en het Cuypershuis onder de aandacht kunnen blijven brengen bij de verschillende publieksgroepen, met een aanpak op maat. De nieuwe media spelen een belangrijke rol. Dat willen we gaan uitbreiden, bijvoorbeeld door apps te maken om het publiek te attenderen op een Cuypersgebouw in zijn/haar omgeving. In de exposities blijven we het werk van Cuypers onder de aandacht brengen, ook door te linken met hedendaagse uitingen en verbanden te leggen met voor Cuypers en voor het Cuypershuis relevante kunstenaars. Wat kun je over het Cuypershuis zeggen in het kader van excellente dienstverlening? Het Cuypershuis is meer dan alleen een museum. Door het gastvrij Cuyperscafé en de museumwinkel bieden we de bezoekers meer dan alleen kijkplezier. Speciale arrangementen zijn mogelijk, waarbij het bezoek aan het Cuypershuis gecombineerd kan worden met andere activiteiten en geneugten. Bepaalde ruimtes in het Cuypershuis zijn te huur voor bijeenkomsten en partijen. Bovendien is het Cuypershuis een trouwlocatie.

Naam: Jeannine Hövelings Werkzaam bij de gemeente sinds: 1986 Huidige functie: medewerker museaal beleid

Wat ik verder nog wil zeggen… Het Cuypershuis blijkt een schot in de roos: 5000 bezoekers in de eerste drie maanden zijn een geweldig resultaat. Dat aantal kan nog fors oplopen. Kijk naar het Limburgs Museum waar 15 jaar na de opening 50.000 bezoekers per jaar komen. We willen veel en vooral tevreden bezoekers trekken!

22

2.6 Integriteitbeleid Van ambtenaren wordt verwacht dat ze zorgvuldig zijn, hun verantwoordelijkheid kennen en die ook nemen. De burger moet er op kunnen vertrouwen dat de ambtenaar integer is. De eerste concrete verschijningsvorm van de naleving van dit uitgangspunt is dat alle medewerkers voordat ze een aanstelling krijgen een verklaring omtrent gedrag moeten overleggen. Daarnaast zijn diverse belangrijke thema’s uitvoerig vastgelegd in de gedragscode integriteit. In deze gedragscode worden de kernwaarden voor integriteit: “eerlijk en betrouwbaar”, “open” en “ zorgvuldig en respectvol” nader toegelicht en uitgewerkt in een aantal aspecten. De aspecten die de gedragscode belicht en afbakent zijn bijvoorbeeld: het zorgvuldig omgaan met informatie, verantwoord omgaan met gemeentelijke middelen (in aanvulling hierop moet het email en internetprotocol worden ondertekend), voorkomen van belangenverstrengeling, nevenfuncties en andere privé-activiteiten, (het in ontvangst nemen van) geschenken, giften en kortingen. Behalve ambtenaren die in dienst zijn van de Gemeente Roermond (die deze gedragscode ontvangen tijdens hun arbeidsvoorwaardengesprek) hoort ook ingehuurd personeel bekend te zijn met en te handelen naar onze gedragscode. Deze wordt dan ook aan hun uitgereikt aan het begin van een inhuurperiode. In het kader van de gedragscode zijn nieuwe medewerkers verplicht een eed of belofte af te leggen ten overstaan van de burgemeester en de gemeentesecretaris. In 2011 hebben in totaal 31 nieuwe medewerkers de eed of belofte afgelegd. Naast de gedragscode kent de gemeente een klokkenluidersregeling op grond waarvan medewerkers (vermeende) misstanden kunnen melden. De Gemeente Roermond is hiervoor aangesloten bij de (landelijke) Commissie Klokkenluiders Gemeentelijke Overheid in Den Haag (te bereiken via 070-3738523 / 070-3738530 of: [email protected]. In het verslagjaar zijn aan deze commissie geen zaken in het kader van deze regeling gemeld.

2.7 Externe ondersteuning Zoals onder 2.1 in de HRM-missie gesteld wil de gemeente Roermond een aantrekkelijke werkgever zijn die de medewerkers in staat stelt en uitdaagt om het beste uit zichzelf te halen en die prestaties waardeert. Dit betekent onder andere dat de gemeente zoveel mogelijk gebruik maakt van de kennis en vaardigheden van de eigen medewerkers. In sommige gevallen lukt het echter niet om de gewenste expertise op het gewenste moment uit de eigen organisatie te halen, bijvoorbeeld door tijdgebrek, maar ook door het ontbreken van specifieke expertise. In dat geval maakt de gemeente (zo terughoudend mogelijk) gebruik van externe inhuur. Voorbeelden hiervan zijn de inhuur van Capra Advocaten voor rechtsbijstand bij ontslagprocedures, Leeuwendaal/Buitenhekplus voor de implementatie van het sectorale model voor functieomschrijving en waardering en KPMG voor de uitvoering van de bovenwettelijke werkeloosheidsuitkering.

23

Sociaal jaarverslag 2011 Gemeente Roermond

Hoofdstuk 3: Arbeidsomstandigheden De gemeente is verantwoordelijk voor de veiligheid, gezondheid en het welzijn van haar medewerkers. De gemeente heeft daarom een arbeidsomstandighedenbeleid met als doel om ongevallen en ziekten, veroorzaakt door het werk, te voorkomen. Het arbeidsomstandighedenbeleid van de gemeente Roermond is de paraplu waaronder diverse onderdelen in regelingen of beleid zijn vervat. Het gaat om de onderdelen: verzuim, bedrijfszorgpakket, dienstverlening arbodienst, WIA-keuringen, ongevallen, risico inventarisatie en evaluatie (RIE), agressie, BHV/EHBO, PAGO’s (Periodiek Arbeids Geneeskundig Onderzoek) en vaccinaties.

3.1 Verzuim De gemeente heeft een verantwoordelijkheid als het gaat om het welzijn van de medewerker, zoals een goede sociaal-medische begeleiding. Langs allerlei kanalen wordt aandacht geschonken aan verzuim en verzuimreductie, en in dit proces wordt intensief met een aantal partners samengewerkt. Onderstaand overzicht geeft het verzuimpercentage, de meldingsfrequentie en de gemiddelde verzuimduur aan van de gemeente Roermond in 2002 t/m 2011 t.o.v. vergelijkbare gemeenten van gelijke grootte. De cijfers van gemeenten met gelijke grootte van 2011 zijn nog niet bekend. ZIEKTEVERZUIMCIJFERS (excl. zwangerschaps-/bevallingsverlof) Vergelijkbare gemeenten 20 - 50 dzd inwoners

Roermond Jaar

Verzuim percentage

Meldingsfrequentie

Gemiddelde verzuimduur

Verzuim percentage

2002 2003 2004 2005 2006

5,6% 6,7% 8,1% 5,6% 4,7%

1,7 1,8 1,6 1,3 1,3

13,0 9,9 16,5 18,9 15,3

6,6% 6,0% 5,6% 5,5% 5,1%

5,5% 5,6% 5,3% 5,2%

Herindeling met Swalmen 2007 2008 2009 2010

4,3% 4,1% 4,2% 4,3%

1,3 1,4 1,3 1,4

11,1 11,2 10,4 9,7

2011

4,8%

1,3

11,9

Nog niet

Meldingsfrequentie

Gemiddelde verzuimduur

1,6 14,9 1,6 14,4 1,6 13,7 1,6 13,1 1,5 12,3 Vergelijkbare gemeenten 50 - 100 dzd inwoners 1,6 13,5 1,6 13,5 1,5 13,7 1,5 13,3

beschikbaar

Nog niet

Nog niet beschik-

beschikbaar

baar

Zoals bovenstaande tabel laat zien, is na een reeks van jaren met een verzuimpercentage van rond 4,2%, het ziekteverzuim in 2011 gestegen naar 4,8%. In onderstaande tabel hebben we het ziekteverzuim gecategoriseerd in kort, middellang en lang verzuim. Het kortdurende en middellange verzuim wijzigt nauwelijks. De toename van het ziekteverzuim zit hem voornamelijk in het langdurig verzuim. Dit vertaalt zich ook in de toename van de gemiddelde verzuimduur. Het aandeel langdurig verzuim is 61,5%. Juist het langdurig verzuim heeft continue aandacht. Deze verzuimgevallen zitten in het poortwachtertraject en zijn vast onderdeel van het overleg met het sociaal medisch team (Bedrijfsarts, POI adviseur en afdelingshoofd)

24

VERDELING ZIEKTEVERZUIM NAAR DUURKLASSE

2007 2008 2009 2010 2011

kort 1 t/m 7 dagen 21,2% 26,1% 23,6% 24,7% 21,0%

Verhoudingspercentages middel lang 8 t/m 42 43 t/m 999 dagen dagen 18,6% 60,2% 17,8% 56,1% 19,6% 56,8% 22,8% 52,6% 17,5% 61,5%

Het aantal nulverzuimers, ofwel medewerkers dat in 2011 niet heeft verzuimd, was in 2011 226 personen. In de afgelopen 4 jaren zit hier weinig schommeling in. NULVERZUIMERS Jaar

Aantal

2007 2008 2009 2010 2011

39% 35% 36% 34% 35%

3.2 Bedrijfszorgpakket Ook in 2011 is de gemeente – als aanvulling op de reguliere ziektekostenverzekering – aangesloten bij het IZA bedrijfszorgpakket (IZA-BZP). Dit pakket biedt een aantal voorzieningen waarvan medewerkers gebruik kunnen maken en heeft tot doel om verzuim te beperken en/of te voorkomen. De voorzieningen bestaan onder andere uit: fysiotherapie, bedrijfsmaatschappelijk werk, psychologische zorg, zorgbemiddeling, traumaopvang en nazorg. In 2011 nieuw in het pakket opgenomen is de ‘Mantelzorgcoach’. De mantelzorgcoach geeft training die gericht is op verbetering van de belasting-belastbaarheid.

25

Sociaal jaarverslag 2011 Gemeente Roermond

3.3 Arbodienst Arbodienst In 2006 heeft het college van B&W besloten om in de toekomst zo veel en wenselijk als mogelijk arbotaken in eigen regie te gaan uitvoeren en over te gaan tot aanbesteding van de dienstverlening door een bedrijfsarts. Per 1 januari 2011 is de arbozorg (en daarmee de bedrijfsarts) ondergebracht bij MaetisArdyn. MaetisArdyn is samen met de Gemeente Roermond aan de slag gegaan met preventie, verzuimbegeleiding en reïntegratie. Het doel daarvan is om met leidinggevenden en medewerkers de verzuimduur en meldingsfrequentie beheersbaar te houden en voor zover nog mogelijk omlaag te brengen. Het resultaat van deze inspanning is bijvoorbeeld dat een aantal medewerkers, die op grond van fysieke beperkingen hun eigen functie niet meer konden uitoefenen, elders in onze eigen organisatie passende werkzaamheden hebben gevonden.

De bedrijfsarts en het (Arbeidsomstandigheden)spreekuur Met vragen over gezondheid en ziekte, of wanneer er sprake is van verzuim kunnen medewerkers, al of niet daartoe opgeroepen, terecht op het spreekuur van de bedrijfsarts. Het spreekuur vond in 2011 elke donderdag plaats, vanaf 08.00 uur op de spreekuurlocatie, Aureool, Looskade 2, kamer 15 te Roermond. De medewerkers van Gemeente Roermond hebben daarnaast vrij toegang tot het arbeidsomstandighedenspreekuur. Hiervoor kan een afspraak worden gemaakt met de bedrijfsarts. Medewerkers kunnen preventief een afspraak maken om bijvoorbeeld vragen over werk in relatie tot gezondheid, belastbaarheid en de daadwerkelijke werkbelasting te bespreken. Ook de leidinggevende kan op het spreekuur terecht voor extra advies en ondersteuning bij de begeleiding van een verzuimende werknemer. De vaste bedrijfsarts voor de gemeente Roermond is dhr. Steven Manusama. De bedrijfsarts ondersteunt de gemeente en medewerker daarnaast op het gebied van ziekteverzuim. De bedrijfsarts kan bepalen of de medewerker zich terecht heeft ziek gemeld en helpt met begeleiding terug naar het werk (re-integratie). De bedrijfsarts is onafhankelijk en brengt een advies uit dat in het belang is van de gezondheid van de medewerker in relatie tot het werk. De bedrijfsarts moet zich houden aan wettelijke privacyregels en mag geen medische informatie of privézaken van de medewerker aan de gemeente verstrekken, tenzij de medewerker daarvoor duidelijke toestemming heeft gegeven. Wel mag de bedrijfsarts de gemeente adviseren over eventuele werkaanpassingen en de belastbaarheid van de medewerker. Vertrouwenspersoon In het kader van de Klachtenregeling ongewenste omgangsvormen kunnen medewerkers contact opnemen met de vertrouwenspersoon. Ongewenste omgangsvormen is een breed begrip en kan te maken hebben met bijvoorbeeld (seksuele) intimidatie, pesten, discriminatie of agressie. Eigenlijk alle vormen van gedrag die als ongewenst worden beschouwd. Daarbij gaat het niet om de bedoeling die iemand met zijn of haar gedrag heeft, maar over de manier waarop dit gedrag ervaren wordt. Als een medewerker merkt dat hij of zij een situatie niet aan kan, dan is het zaak om in een vroegtijdig stadium hulp te zoeken. In zo’n situatie kan de vertrouwenspersoon uitkomst bieden. De vertrouwenspersoon is onafhankelijk en dus niet in dienst van de gemeente. Vanaf 1 januari 2011 wordt

26

Uitdaging om goede resultaten vast te houden Roermond heeft met een tweede plaats achter Amersfoort hoog gescoord bij de verkiezing Beste Sociale Dienst van Nederland. De Sociale Dienst wil zeker aansluiten bij dit goede resultaat. Marcel Peusen geeft verder een toelichting op de Wet Werk en Bijstand (WWB) en de toekomstige Wet Werken naar Vermogen (WWnV). Wat betekent voor de Gemeente Roermond de tweede plaats bij de verkiezing Beste Sociale Dienst van Nederland? Aan deze landelijke verkiezing hebben meer dan 100 Sociale Diensten deelgenomen. Als je de tweede plek achter de grotere gemeente Amersfoort bezet, is dat een prachtige prestatie. We zijn beoordeeld op klantgerichtheid, doelmatigheid, bedrijfsvoering, rechtmatigheid, duurzaamheid en innovatie. We zien de ontwikkelingen op het gebied van sociale zekerheid met vertrouwen tegemoet. Door de prijs voelen we ons extra daarin gesteund. Het is natuurlijk een momentopname. Het is een uitdaging om de goede resultaten vast te houden met oog voor de burger van Roermond die ons nodig heeft. Wat onderscheidt Roermond van andere gemeenten? De jury vindt dat Roermond zich positief onderscheidt door het verbinden van de beleidsvelden onderwijs, economische zaken en sociale zaken in de totale aanpak van retail. De focus is gericht op werk waarbij de werkzoekende én de werkgever als een belangrijke klant worden gezien. Een extra positief punt is dat Roermond goede resultaten boekt in een moeilijke economische omgeving. Ook spreekt voor Roermond dat vanuit een visie goed wordt gekeken naar de omstandigheden en omgeving en oplossingsopties. Het terugdringen van bijstandsbehoefte is onlosmakelijk verbonden met de economische ontwikkelingen van de stad en de wijze waarop de gemeente is staat is burgers te bewegen deel te nemen aan de samenleving. Wat behelst de Wet Werk en Bijstand en de toekomstige Wet Werken naar Vermogen? We voeren nu de Wet Werk en Bijstand uit. De Wet Werk en Bijstand is een vangnet voor iedere burger die (tijdelijk) niet zelf in het bestaan kan voorzien. Het is het sluitstuk van de sociale zekerheid dat op lokaal niveau uitgevoerd wordt ondanks dat het een landelijke regeling is. Er is daarom beleidsvrijheid voorbehouden aan de gemeente voor de inzet van reïntegratiemiddelen, handhaving en het voeren van het bijzondere bijstandsbeleid dat gericht is op de lokale situatie.

27

27

De Wet Werken naar Vermogen komt met ingang van 1 januari 2013 in de plaats van de huidige Wet Werk en Bijstand (WWB). Begin 2012 is de WWB al gewijzigd naar het model van de WWnV door invoering van de huishoudtoets. Hierdoor komen gezinnen nog maar in aanmerking voor één uitkering indien zij inwonende meerderjarige kinderen hebben. Binnen de WWnV zal de gemeente ook verantwoordelijk worden voor een deel van de WIA populatie (jongeren met een arbeidshandicap) en volgt een herziening van de WSW. Daarmee neemt de doelgroep voor de gemeente toe en zal gelijktijdig het budget voor reïntegratieactiviteiten afnemen. De gemeente heeft dan de opdracht om burgers die het betreft nog meer dan nu te leiden naar werk en te kijken naar de mogelijkheden van cliënten en niet naar de beperkingen. Er wordt een grote inventiviteit van de gemeente gevraagd om deze wijzigingen goed vorm te geven. Wat is jouw betrokkenheid daarbij? Het is mijn taak om te zorgen voor een efficiënte en effectieve uitvoering van beleid. De resultaten van de uitvoering zijn daarbij onder andere input voor nieuw te formuleren beleid. Creativiteit en de eindjes aan elkaar knopen zijn mijn belangrijkste uitdagingen.

Naam: Marcel Peusen Werkzaam bij de gemeente sinds: november 2001 Huidige functie: adjunct-hoofd Sociale Zaken

Wat heeft bij de Wet Werk en Bijstand in 2011 centraal gestaan? In 2011 hebben we de overgang naar de nieuwe WWB voorbereid. Ook de voorbereidingen op de wetgeving rondom schuldhulpverlening waren erg belangrijk. Daarnaast is er veel nadruk gelegd op het terugdringen van voortijdig schoolverlaters. Welke bijzondere aandachtspunten zijn er voor de nabije toekomst? De gezinsnorm, het armoedebeleid, het nieuwe beleidsplan schuldhulpverlening en het verder terugdringen van voortijdig schoolverlaters zijn onze speerpunten. Verder is de bezuinigingstaakstelling rondom de WSW een zeer belangrijk aandachtspunt. Van geheel andere aard is de nieuwe huisvesting op het Kazerneplein en de nieuw manier waarop we onze klantcontacten vorm gaan geven. Als afdeling richten we ons ook op onze interne klant. Voor onze collega’s in het stadhuis willen we goed in beeld brengen waarmee wij bezig zijn en wat wij ook voor hen kunnen betekenen. Wat kun je over de Wet Werk en Bijstand zeggen in het kader van excellente dienstverlening? Excellente dienstverlening is bij uitstek een speerpunt bij het uitvoeren van de WWB. De boodschap is om mensen hun eigen verantwoordelijkheid te laten nemen om te voorzien in hun bestaan. Mensen worden aangesproken op wat zij zelf kunnen. Mensen die het nog niet zelf kunnen moeten worden geholpen binnen de reikwijdte van het beleid. Wat ik verder nog wil zeggen… Voor burgers zijn geen keuzemogelijkheden voor beroep op bijstand. We moeten daarom de dienstverlening zo in te richten dat cliënten ons begrijpen en ook echt ervaren dat we ze naar beste vermogen proberen te helpen. Dat is niet per definitie met geld, dat kan ook zijn met hulp om weer voor zichzelf te zorgen.

28

deze taak waargenomen door mevr. Marjon Bovens van GIMD (Gemeenschappelijk Instituut voor Maatschappelijke Dienstverlening). Marjon Bovens is bereikbaar via telefoonnummer 0647257200 of e-mail [email protected]. Uit de gegevens van de vertrouwenspersoon blijkt dat zich in 2011 geen enkele medewerker heeft gemeld.

3.4 WIA-keuringen In het algemeen volgt na een periode van twee jaar geheel of gedeeltelijk verzuim om medische redenen een WIA-keuring bij het UWV. In 2011 zijn in totaal twee personen door het UWV gekeurd. In beide gevallen heeft dat geleid tot een volledige afkeuring (80% of meer arbeidsongeschikt). De betreffende medewerkers hebben de organisatie inmiddels verlaten.

3.5 Ongevallen Een arbeidsongeval is een ongeval dat plaatsvindt bij of als gevolg van werkzaamheden. Ongevallen die gebeuren op weg naar en van het werk zijn geen arbeidsongevallen. Een arbeidsongeval is ernstig als iemand aan de gevolgen van het ongeval overlijdt of ernstig lichamelijk of geestelijk letsel oploopt. Van ernstig letsel is sprake als het ongeval binnen 24 uur leidt tot opname ter behandeling of observatie in een ziekenhuis, of als er sprake is van schade aan de gezondheid van blijvende aard. Een ernstig ongeval moet altijd gemeld worden aan de Arbeidsinspectie. In 2011 is er één bedrijfsongeval geweest. Het betrof een ernstig verkeersongeval met een gemeentevoertuig waarbij helaas één dodelijk slachtoffer te betreuren viel. De chauffeur van het gemeentevoertuig raakte licht gewond. Het ongeval is gemeld bij de Arbeidsinspectie. Overzicht arbeidsongevallen 2006 - 2011

Aantal

2006

2007

2008

2009

2010

2011

6

1

2

5

5

1

3.6 Risico inventarisatie & evaluatie Voorkomen is natuurlijk beter dan genezen. De gemeente heeft een aantal instrumenten om werkgerelateerde ongevallen en ziektes zoveel mogelijk te voorkomen of de gevolgen hiervan te beperken. Op grond van de Arbo-wet moet elke organisatie beschikken over een inventarisatie van arbeidsrisico’s. Afhankelijk van de veranderingen die in de loop van de tijd optreden en de acties die zijn ondernomen om geconstateerde knelpunten op te lossen, moet deze risico-inventarisatie en evaluatie (RI&E) periodiek worden geactualiseerd. Een RI&E wordt al sinds enkele jaren om de zes jaar opgesteld per bedrijfslocatie zoals bijvoorbeeld het museum, de gemeentewerf, de brandweer (inclusief buitenposten), het zwembad en het stadhuiscomplex. In 2011 is de RIE van de afdeling Sport & Bewegen uitgevoerd.

3.7 Agressie Begin 2011 is het gemeentelijke Agressie- en geweldprotocol ingevoerd. Gelijktijdig zijn alle lokaal bestaande protocollen vervallen. Doel van het Agressie- en geweldprotocol is derden duidelijk te maken dat geweld en/ of agressief gedrag tegen gemeenteambtenaren niet getolereerd wordt en waar mogelijk een – juridisch – vervolg krijgt. Het Agressie- en geweldprotocol is zodanig opgesteld dat het kan dienen als naslagwerk voor leidinggevenden, maar ook medewerkers, in geval er sprake is (geweest) van ongewenst gedrag. Naast het protocol, dat beschikbaar is via IntRo, is er een Handboek agressie en geweld opgesteld. Dit handboek is een handzame en korte samenvatting van het protocol.

29

Sociaal jaarverslag 2011 Gemeente Roermond

Bij de invoering van het Agressie- en geweldprotocol zijn afdelingshoofden gevraagd hier in het werkoverleg aandacht aan te besteden. Ook is er een artikel over op IntRo geplaatst. Gelijktijdig zijn diverse bij het protocol horende formulieren beschikbaar gesteld via IntRo. Doel van het agressie- en geweldprotocol is: • het voorkomen van agressie/geweld door preventieve maatregelen; • aan te geven hoe te handelen in geval van een agressie-/geweldincident; • duidelijk maken dat agressie/geweld tegen medewerkers niet geaccepteerd wordt; • in het geval van agressie-/geweldincident het slachtoffer zo goed mogelijk ondersteunen; • de belangen van de gemeente veilig stellen en de schade verhalen; • het verduidelijken van de rol en positie van gemeentelijke functionarissen. In 2011 zijn 36 meldingen gemaakt van agressie: 2 bij de afdeling Stadstoezicht, 1 bij de afdeling Sport en Beweging en 33 bij de afdeling Sociale Zaken. De meldingen hadden betrekking op dreigen, schelden en in één geval zelfs het gebruik van fysiek geweld. In 35 gevallen is nazorg verleend en van 3 incidenten is door de personen in kwestie aangifte gedaan bij de Politie. De Politie neemt vervolgens met de persoon in kwestie contact op voor verdere afhandeling. Van de meldingen bij Sociale Zaken hebben er 12 geleid tot een gebouwverbod, 8 tot een contactverbod en 13 tot een waarschuwing m.b.t. niet te tolereren gedrag. Naast de invoering van een gemeentebreed Agressie- en geweldprotocol kent de gemeente als werkgever nog enkele andere instrumenten. In dat kader kunnen worden genoemd: Klachtenregeling ongewenste omgangsvormen Het betreft hier een regeling voor het melden van ongewenste omgangsvormen. De afhandeling van de klachten ligt o.a. bij een vertrouwenspersoon. De vertrouwenspersoon doet jaarlijks een opgave van ontvangen klachten. Trainingen Bij afdelingen waar dat van toepassing is, worden regelmatig trainingen gegeven hoe te handelen in geval van agressief gedrag en toepassen van geweld. Molestverzekering: Deze verzekering geldt voor bestuurders en een aantal medewerkers die een risicovolle functie vervullen. De verzekering dekt de materiële en persoonlijke schade als gevolg van molest.

3.8 BHV/EHBO Ondanks de vele voorzorgsmaatregelen die de gemeente Roermond heeft genomen is het ontstaan van een calamiteit (zoals een ongeval, brand of bommelding) nooit geheel uit te sluiten. Om bij een calamiteit snel en doelmatig te kunnen reageren is een zogenoemde BHV organisatie opgericht. BHV staat voor BedrijfsHulpVerlening. Dit houdt in dat bij alle locaties medewerkers aanwezig zijn die opgeleid en getraind zijn om hulp te verlenen bij calamiteiten. Deze bedrijfshulpverleners (BHV-ers) worden o.a. ingezet bij: eerste hulp bij ongevallen, het bestrijden van brand en het evacueren van werknemers. Er wordt zorg gedragen voor een goede organisatie van de bedrijfshulpverlening (BHV). Binnen gemeente Roermond waren eind 2011 ongeveer 100 BHV-ers actief op verschillende locaties, waaronder Stadhuis, Werf, Museum, Sportaccommodaties, Productiehuis en het Aureool.

30

Locatie Stadhuis Aureool Werf en Stadstoezicht Museum Sport & Bewegen Totaal

Aantal BHV-ers 33 13 13 6 38 103

In het verslagjaar zijn de jaarlijkse herhalingslessen door de BHV-ers gevolgd en zijn BHV-ers wederom getraind in het bedienen van de evacuatiestoel en de AED. Ook heeft in de maanden oktober en november de jaarlijkse ontruimingsoefening plaatsgevonden op alle locaties m.u.v. het museum (vanwege de verbouwing). In 2010 is gestart met de actualisering van de ontruiming/BHV-plannen (Stadhuiscomplex, Aureool, Zwembad, Gemeentewerf/ Stadstoezicht en Productiehuis). In 2011 is als laatste het ontruiming/BHV-plan van het Museum geactualiseerd.

3.9 PAGO’s (Periodiek Arbeidsgeneeskundig Onderzoek) Een Periodiek Arbeidsgeneeskundig Onderzoek (PAGO) is een onderzoek, uitgevoerd door de bedrijfsarts, dat wordt aangeboden aan een groep medewerkers die aan bepaalde risico’s blootstaan gedurende hun werk. De gemeente Roermond is wettelijk verplicht om dit onderzoek aan deze medewerkers aan te bieden. In 2010 zijn deze PAGO’s verricht. Medewerkers die met chemische stoffen werken krijgen één keer per twee jaar een PAGO aangeboden. Deze medewerkers krijgen in 2012 een PAGO aangeboden. De overige medewerkers krijgen één keer in de vier jaar een PAGO aangeboden. Deze medewerkers staan op de planning voor 2014. In 2011 hebben 96 brandweerkeuringen plaatsgevonden, waarvan 16 duikkeuringen.

3.10 Vaccinaties Op plekken waar dit noodzakelijk is, worden medewerkers van de gemeente Roermond ingeënt. In 2011 zijn acht medewerkers van de afdeling Stadstoezicht en achttien medewerkers van de afdeling Sport & Bewegen ingeënt tegen hepatitis B.

31

Sociaal jaarverslag 2011 Gemeente Roermond

Hoofdstuk 4: Arbeidsvoorwaarden Het jaar 2011 werd gekenmerkt door noodzakelijke bezuinigingen. Ondanks de noodzaak tot bezuinigen heeft het college er voor gekozen de secundaire arbeidsvoorwaarden hierbij zo veel als mogelijk te ontzien. Hiertoe is bewust gekozen omdat het college duidelijk wil maken dat de gemeente Roermond een aantrekkelijk werkgever is waar ook in economisch zware tijden de arbeidsvoorwaarden voor medewerkers aantrekkelijk zijn en blijven. De arbeidsvoorwaarden voor gemeenteambtenaren zijn landelijk vastgelegd in de CAR-UWO (Collectieve Arbeidsvoorwaarden Regeling en Uitwerkingsovereenkomst). De gemeente Roermond heeft deze arbeidsvoorwaarden, alsmede uitwerkingsregelingen en eigen regelingen vastgelegd in de Regeling Arbeidsvoorwaarden Gemeente Roermond, afgekort RAGR. Dit hoofdstuk beschrijft, behoudens de “gebruikelijke” wijzigingen van de RAGR als gevolg van centrale LOGA-akkoorden (Landelijk Overleg Gemeentelijke Arbeidsvoorwaarden), de belangrijkste wijzigingen in de arbeidsvoorwaarden in 2011.

4.1 Gemeentelijke CAO Juni 2011 liep het Cao-akkoord voor de sector Gemeenten af. Pogingen om tot een nieuwe cao te komen zijn in het verslagjaar mislukt, met als gevolg landelijke acties georganiseerd door vakorganisaties eind 2011. Deze acties hebben geleid tot een herstart van het cao-overleg in december 2011. Ultimo 2011 was nog geen uitslag van dit overleg bekend. Zowel over een salarisontwikkeling als over garanties op behoud van werk (begeleiding van werk naar werk) in geval van reorganisatieontslagen konden de overlegpartners geen overeenstemming bereiken. 4.1.1 Invoering 62+ - regeling Een onderdeel van het in juni 2011 aflopende Cao-akkoord 2009-2011 was de afspraak dat de werkgever het fiscale werkgeversvoordeel (premiekorting) voor het in dienst houden van oudere (62-jarigen en ouder) werknemers inzet om de inzetbaarheid van de categorie 62-plussers te verhogen c.q. te behouden. Invulling van dit onderdeel van het Cao-akkoord is in 2011 uitgewerkt in een regeling voor de 62-plusser, welke per 1 oktober 2011 is ingevoerd. Op grond van deze 62+ - regeling geldt voor belanghebbenden een werktijdverkorting (extra hersteltijd) van 2,7 uur per week (deeltijders naar rato), welke werktijdverkorting wekelijks moet worden ingeroosterd en derhalve niet kan leiden tot extra verlof. Van deze werktijdverkorting hebben in 2011 tien medewerkers gebruik gemaakt. 4.1.2 Procedureregeling HR21 In verband met de beoogde invoering van het functiewaarderingssysteem HR21 per 1 januari 2012 is ter voorbereiding daarvan in 2011 een procedureregeling vastgesteld. In deze regeling is de procedure beschreven op welke wijze functies worden beschreven en gewaardeerd. 4.1.3 Werkkostenregeling De huidige fiscale regeling voor vrije vergoedingen en verstrekkingen, waarop ook het cafetariamodel is gebaseerd, moet uiterlijk 1 januari 2014 worden vervangen door de fiscale Werkkostenregeling. In 2011 zijn de eerste afspraken gemaakt betreffende de invoering van de werkkostenregeling. De verdere uitwerking zal plaatsvinden in de jaren 2012 en 2013.

32

Sport en Bewegen: 500.000 klantcontacten per jaar Met een blik op de toekomst richt Sport en Bewegen zich op de invulling van de regisseursrol en de synergie binnen de teams van de eigen afdeling. Alleen al het aantal klantencontacten van 500.000 per jaar geeft aan waarom Sport en Bewegen excellente dienstverlening zo hoog in het vaandel heeft staan. Waar staat de afdeling Sport en Bewegen voor? De afdeling bestaat uit drie teams: zwembad, sporthallen en -velden en Sportservice Roermond. Deze teams onderhouden en beheren de gemeentelijke binnen- en buitensport-accommodaties en verzorgen een groot sport- en bewegingsaanbod voor jong en oud, met en zonder beperking, binnen de gemeente Roermond. Ook wordt bewegingsonderwijs aangeboden op scholen en verenigingsondersteuning verleend door de combinatiefunctionarissen. De afdeling heeft hierdoor ruim 500.000 klantcontacten per jaar! Wat is jouw betrokkenheid daarbij? Ik ben afdelingsbreed werkzaam en zorg met name voor beleidsmatige ondersteuning. Ik lever mijn bijdrage aan het sportbeleid en ik adviseer op de verschillende beleidsterreinen. Daarnaast heb ik een grote rol in de interne en externe marketing, communicatie en promotie van de afdeling. Wat heeft in 2011 centraal gestaan? Een aantal zaken heeft centraal gestaan in 2011. De belangrijkste daarvan zijn: de kerntakendiscussie en het begin van de uitvoering daarvan; de organisatie van de InAkSie sporten gezondheidsbeurs, die in september heeft plaatsgevonden; de verdere implementatie van het automatiseringssysteem binnen het zwembad, zoals het leerlingvolgsysteem; de uitvoering van een klanttevredenheidsonderzoek onder de gebruikers van zwembad de Roerdomp en de gemeentelijke sporthallen.

33

33

Welke bijzondere aandachtspunten zijn er voor de nabije toekomst? Het jaar 2012 en volgende jaren staan in het teken van de te realiseren bezuinigingen die voortkomen uit het Kerntakenboek. De afdeling staat voor de opdracht – of noem het ook gerust een uitdaging – circa € 400.000,= te bezuinigen. Daarnaast zal de invulling van de regisseursrol ook van onze afdeling vergen dat wij met een andere blik naar onze dienstverlening moeten kijken en deze in de nabije toekomst op een andere manier gaan invullen. Tevens streven wij naar meer synergie binnen de teams van onze afdeling, richting andere gemeentelijke afdelingen en externe organisaties. Wat betekent de nieuwe rol van de gemeente in het kader van excellente dienstverlening? Excellente dienstverlening staat hoog in het vaandel. De invulling van de regisseursrol noodzaakt tot een kritische blik op de wijze van (excellente) dienstverlening richting de burgers.

Naam: Ivonne Delissen Werkzaam bij de gemeente sinds: september 2007 Huidige functie: medewerker beleidsondersteuning afdeling Sport en Bewegen

Wat ik verder nog wil zeggen… Dat veel Roermondse burgers plezier beleven aan sporten en bewegen! De afdeling Sport en Bewegen draagt hierin graag haar steentje bij!

34

4.1.4 Wijziging cafetaria keuzesysteem Ervaringen in het verleden hebben geleerd dat de uitvoering van bepaalde onderdelen van het cafetaria keuzesysteem administratief lastig uitvoerbaar zijn. Om die reden is in het verslagjaar er voor gekozen de uitruilmogelijkheden enigszins te versoberen en de regeling aan de actualiteit aan te passen. 4.1.5 Invoering reglement voertuig volgsysteem Bij de gemeente zijn bij diverse afdelingen bedrijfsvoertuigen in gebruik. Om dit gebruik in goede banen te leiden, en om te kunnen voldoen aan fiscale voorwaarden (o.a. kilometerregistratie) is in 2011 besloten tot invoering van het Reglement gebruik gemeentelijke voertuigen gemeente Roermond. Dit reglement geldt voor alle medewerkers (al dan niet in dienst bij de gemeente Roermond) die gebruik maken van de gemeentelijke bedrijfsvoertuigen. In het reglement staan de rechten en plichten van gebruikers van gemeentelijke voertuigen, zoals regels in voor het voertuiggebruik en regels voor het vastleggen en monitoren van dit gebruik. Tevens is in dit reglement vastgelegd dat voertuigen kunnen zijn uitgerust met een voertuigvolgsysteem en waarvoor dit systeem kan worden gebruikt. In 2011 zijn de meeste voertuigen bij de afdeling Beheer Openbare Ruimte met het voertuigvolgsysteem uitgerust. In 2012 zullen naar verwachting alle gemeentelijke voertuigen ervan worden voorzien, waardoor ook in de verantwoording richting Belastingdienst op adequate wijze is voorzien. 4.1.6 Voorbereiding nieuwe regels viering jubileum en afscheid In de praktijk bleken de regels voor viering van jubilea en afscheid niet naar behoren te functioneren c.q. te worden toegepast. Om de ervaren knelpunten op te lossen is in 2011 een begin gemaakt met besluitvorming over nieuwe regels voor de wijze waarop jubilea en afscheid i.v.m. pensionering kunnen worden gevierd. Definitieve besluitvorming en invoering van de nieuwe regels zal in 2012 plaatsvinden. 4.1.7 Voorbereiding gewijzigde opzet werkgeverschap griffie Sinds 2001 is er sprake van een scheiding tussen bestuur (burgemeester en wethouders) en controle op het bestuur (gemeenteraad). Dit duale stelsel beoogt een duidelijker onderscheid te maken op dit punt. Bij de invoering van het duale stelsel is – mede op advies van de Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG) – het werkgeverschap bij de griffie vorm gegeven. Thans blijkt uit diverse onderzoeken dat een en ander niet volledig juist is en heeft de VNG in 2011 advies uitgebracht over een gewijzigde vorm van werkgeverschap. In het verslagjaar is een eerste stap gezet voor een wijziging van de werkgeversrol (overleg met griffier en presidium). In 2012 zal een en ander nader worden uitgewerkt en vastgelegd. 4.1.8 Voorbereiding verbeterde toegang arbeidsvoorwaarden (RAGR) Velen vinden de RAGR moeilijk toegankelijk. Daarom is in 2011 onderzocht of en op welke wijze het pakket aan arbeidsvoorwaarden beter toegankelijk kan worden gemaakt en zijn hierover ideeën ontwikkeld en nader beoordeeld. De uitwerking van deze ideeën zal vanaf het jaar 2012 gefaseerd worden geïmplementeerd op IntRo. 4.1.9 Richtlijnen gebruik social media Social media, zoals LinkedIn, Twitter en Facebook, spelen in toenemende mate een belangrijke rol in de wijze van communiceren. In het verslagjaar zijn daarom richtlijnen vastgesteld voor het zakelijk gebruik van social media. 4.1.10 Proef E-bikes voor woon-werkverkeer Eind 2011 werden door Rijkswaterstaat onderhoudswerkzaamheden aan de Maasbrug uitgevoerd. Omdat deze werkzaamheden zouden kunnen leiden tot verkeersproblemen met name in de spits, heeft in samenwerking met en op kosten van Rijkswaterstaat een proef plaatsgevonden met de inzet van elektrische fietsen, zogenaamde E-bikes, voor het woon-werkverkeer. Doel was medewerkers ervan te overtuigen dat de E-bike een zeer geschikt middel is als alternatief voor de auto voor het woon-werkverkeer. Dit is geheel in lijn met het vervoersbeleid van de gemeente, waarin voor woon-werkverkeer autoge-

35

Sociaal jaarverslag 2011 Gemeente Roermond

bruik wordt ontmoedigd en fietsgebruik wordt gestimuleerd. In totaal hebben zich 29 personen voor de proef aangemeld. Door het beperkt aantal fietsen (6 stuks stonden ter beschikking) hebben uiteindelijk 25 medewerkers de fiets daadwerkelijk kunnen uitproberen. Verreweg de meesten waren zeer enthousiast over het gebruik van de E-bike voor het woon-werkverkeer. De proef van Rijkswaterstaat is geëndigd in december 2011, en inmiddels is bekend dat begin 2012 al een aantal medewerkers via het fietsproject een E-bike heeft aangeschaft.

4.2 Pensioen In het kader van de taakstelling bedrijfsvoering is o.a. besloten een vermindering van het personeelsbestand zoveel mogelijk door natuurlijk verloop te laten plaatsvinden. Naar aanleiding hiervan worden oudere medewerkers actief benaderd en geïnformeerd over de mogelijkheden die de FPU-regeling en het ABPKeuzepensioen bieden. Daarbij worden voor geïnteresseerden o.a. ook berekeningen opgesteld voor de nieuwe inkomenssituatie en worden zij begeleid naar pensionering. In het verslagjaar betrof het in totaal 12 medewerkers waarmee op grond van hun leeftijd het dienstverband beëindigd werd.

4.3 40-urige werkweek De RAGR biedt de werkgever de mogelijkheid ambtenaren met een fulltime aanstelling van 36 uur per week om redenen van dienstbelang te verzoeken de betrekkingsomvang tijdelijk uit te breiden tot maximaal 40 uur per week. De omvang waarin deze arbeidsvoorwaarde wordt ingezet dient in het sociaal jaarverslag te worden gerapporteerd ter bespreking met de OR. In het verslagjaar 2011 is voor 14 medewerkers gebruik gemaakt van deze voorziening, waarvan het in 7 gevallen te maken had met OR werkzaamheden. De overige waren 2 afdelingshoofden, 2 teamleiders en 3 medewerkers.

4.4 Tertiaire arbeidsvoorwaarden Tertiaire arbeidsvoorwaarden zijn bedrijfseigen zaken die de werkgever ter beschikking van de werknemers stelt, maar waarvan de geldswaarde voor de individuele werknemer moeilijk is te berekenen. Deze categorie arbeidsvoorwaarden is eerder gericht op het ‘welzijn’ van de werknemer dan op zijn portemonnee. Voorbeelden zijn het bedrijfsrestaurant, goede kantoorruimte, studiereizen, congressen, het jaarlijkse personeelsuitje, sport- en fitnessfaciliteiten en de kerstattentie. 4.4.1 Bedrijfsfitness Per 1 januari 2012 eindigde het bedrijfsfitnesscontract tussen de gemeente en Dennenmarken. Het college heeft, met het oog op de invoering van de werkkostenregeling uiterlijk 1 januari 2014, besloten het contract met Dennenmarken in principe te verlengen tot uiterlijk 1 januari 2014. Het huidige contract loopt tot 1 januari 2013. Aan het bedrijfsfitnessprogramma hebben in 2011 maandelijks gemiddeld 115 medewerkers deelgenomen. Dit betekent dat ± 20% van de personeelsleden deelneemt aan bedrijfsfitness, hetgeen, gerelateerd aan landelijke cijfers, als zeer succesvol mag worden omschreven. Bovendien is dit aantal in overeenstemming met deelnemersaantallen in de afgelopen jaren, zodat de hoge deelname een bestendig beeld geeft. 4.4.2 Kerstattentie In het verslagjaar is medewerkers als dank voor hun inzet in het achterliggende kalenderjaar in de maand december weer een attentie aangeboden in de vorm van VVV-cadeabonnen, waarbij het bedrag in verband met de financiële situatie van de gemeente is verlaagd tot € 35, -. Tot de groep belanghebbenden hoorden alle medewerkers waarmee de gemeente een loonrelatie heeft en zij die onbetaald vrijwilligerswerk verrichten bij de gemeente.

36

4.4.3 Cafetariakeuzesysteem Op basis van het cafetariasysteem kunnen medewerkers in het kader van individualisering van arbeidsvoorwaarden (vaak tegen fiscaal aantrekkelijke voorwaarden) bepaalde arbeidsvoorwaarden tegen elkaar uitruilen. In onderstaand overzicht wordt – in uren uitgedrukt – een overzicht gegeven van de gemaakte keuzes gedurende het verslagjaar en de vijf daaraan voorafgaande kalenderjaren. Daarmee wordt inzichtelijk in welke omvang van het cafetariasysteem gebruikt wordt gemaakt en op welke wijze het wordt ingezet.

Jaar 2011 2010 2009 2008 2007 2006

Verkoop verlofuren

Aantal

Aankoop

deelnemers

verlofuren

Uitbeta-

Fiets

Spaar-

Levens-

Vakbonds-

2264 1985 1535 1450 1277,6 741,6

ling 3378 2263 3147 2714 2773,5 2396

project 88 283 458 83 109,2 234

loon 115 206 116 109 117,3 nvt

loop 112 112 112 111 30 nvt

contributie 41 31 386 246 nvt nvt

116 99 131 100 85 71

Totaal verkoop 3734 3295 4219 3263 3030 2630

4.5 Brandweer, tweede loopbaan Het functioneel leeftijd ontslag (FLO) voor de beroepsbrandweer is per 1 januari 2006 afgeschaft. Daarbij is bepaald dat de bezwarende brandweerfunctie in de 24-uursdienst nog maar 20 jaren mag worden uitgeoefend. Daarna moet de brandweermedewerker beginnen aan een 2e loopbaan. De beleidsregels voor deze 2e loopbaan zijn in 2009 vastgesteld, waarna een werkgroep is gestart met de uitwerking hiervan. De werkgroep bestaat uit leidinggevenden, beroeps brandweermedewerkers in de 24-uursdienst en een adviseur personeelsmanagement. Bewustwording van de betrokken medewerkers is een kritische succesfactor voor de uitvoering van het 2e loopbaanbeleid. In 2011 hebben alle medewerkers een intensieve portfolio training afgerond. Door het opstellen van een individueel portfolio heeft iedere medewerker nu inzicht in al zijn competenties en eventuele ontwikkelpunten. Trainers van het team PuntUit (afdeling sociale zaken) hebben ook deelgenomen aan deze training, waardoor zij specifieke kennis hebben opgedaan over het brandweervak en daardoor de medewerkers beter kunnen begeleiden naar een 2e loopbaan. Met behulp van een externe consultant is door de werkgroep voor 2011 een vervolgprogramma opgesteld. Door middel van een drietal workshops zijn de instrumenten voor het 2e loopbaanbeleid doorontwikkeld en uitgediept. Een viertal medewerkers hebben daarnaast vrijwillig deelgenomen aan een pilot in het kader van het 2e loopbaanbeleid om hiermee praktijkervaring op te doen. De medewerkers in de pilot werden begeleid door de trainers/ loopbaancoaches van het team PuntUit. Het loopbaanbeleid zal in 2012 verder gestalte krijgen door het houden van 2e loopbaangesprekken tussen leidinggevende en medewerker en mogelijk het afnemen van assessments of het volgen van een EVC (Erkenning Verworven Competenties)-traject.

37

Sociaal jaarverslag 2011 Gemeente Roermond

Hoofdstuk 5: Cijfers en grafieken In dit hoofdstuk staan de cijfers en grafieken met betrekking tot de formatie, de uitstroom-, doorstroom-, en- instroom van personeel en de leeftijdsopbouw in 2011 in vergelijking met voorgaande jaren beschreven. Vergelijkingscijfers van andere gemeenten (op basis van de standaarden van de Personeelsmonitor) voor 2011 zijn nog niet voorhanden. De verwachting is dat deze per ultimo juni 2012 beschikbaar komen.

5.1 Formatie 2007-2011 Formatie 2007-2011 Organisatie-onderdeel 2007 Griffie

2008

2009

2010

2011

4

4

4

4

4

Secr

27

30

33

35

36

BMO

98

99

100

100

100

B&S

184

208

211

223

223

RU

185

199

205

203

200

39

47

47

47

45

538

587

600

612

608

BRW Totaal (fte)

* cijfers zijn afgerond op hele getallen Formatieruimte kan slechts ingevuld worden door personeel met een (vaste) ambtelijke aanstelling. Door deeltijdarbeid zullen er meer aanstellingen zijn dan fte’s. Daarnaast kunnen er door organisatorische maatregelen medewerkers met een vast dienstverband op een (tijdelijke) bovenformatieve functie terechtkomen. Na een lange reeks van jaren met een stijgende formatie is in 2011 de formatie afgenomen met 4 fte’s. Dit is de start van de bezuinigingsronde, die in de jaren 2012 tot en met 2016 zijn verdere beslag zal krijgen. In bijlage 1 is een overzicht opgenomen van de afdelingen waarvan de formatie gewijzigd is in 2011 ten opzichte van 2010. Aantal personen met ambtelijke aanstelling 2009-2011 De onderstaande tabel geeft een beeld van het totaal aantal personen met een ambtelijke aanstelling (verdeeld naar full/part-time). Op 31 december 2011 hadden we 647 personen met een ambtelijk dienstverband. De verhouding deeltijders/voltijders verandert nauwelijks. Ondanks een stijging van 6 deeltijders in het verslagjaar, blijven we achter lopen op het landelijk gemiddelde. Er is geen actief beleid om meer deeltijders in dienst te nemen. Gezien de krapte in onze gebouwen is dit waarschijnlijk ook niet mogelijk. Het totaal aantal voltijders bij de gemeente Roermond is in 2011 met 8 gedaald. Het personeelsbestand is in 2011 met 2 personen afgenomen ten opzichte van 2010.

38

Regionale Uitvoerings Diensten verhogen kwaliteit Regionale Uitvoerings Diensten begint steeds meer een begrip te worden. In een RUD werken Provincie en gemeenten samen op het gebied van milieu-uitvoeringstaken. Debby Opbroek is mede verantwoordelijk voor een deel van die taken. Wat zijn Regionale Uitvoerings Diensten? In de RUD’s werken gemeenten en provincies samen op het gebied van complexe en bovenlokale milieu-uitvoeringstaken. De RUD’s vormen gezamenlijk een landelijk dekkend netwerk. Onder regie van de Provincie komen ze bottum up tot stand. De aanzet om tot die RUD’s te komen vormde het rapport ‘De tijd is rijp’ van de commissie Mans in 2008. Het ministerie van VROM, het Interprovinciaal Overleg (IPO) en de VNG hebben in juni 2009 afspraken gemaakt over de verbetering van de kwaliteit van de uitvoering van VROM-taken (package deal). De kwaliteitsverbetering demonstreert zich in het formuleren van kwaliteitscriteria en door het oprichten van RUD’s. Wat is jouw betrokkenheid daarbij? Als coördinator milieu van het cluster bedrijven ben ik medeverantwoordelijk voor een deel van de taken die dadelijk onderdeel gaan uitmaken van de RUD. Dit zijn de zogenaamde basistaken die onder andere vergunningverlening en toezicht milieu inhouden. Wat heeft bij de Regionale Uitvoerings Diensten in 2011 centraal gestaan? In 2011 is een aantal belangrijke stappen gezet op het terrein van samenwerking. Er is politieke overeenstemming bereikt over de manier en de schaal van samenwerking, namelijk in een netwerkorganisatie in Noord- en Midden-Limburg. Een netwerkorganisatie is een nieuw concept voor gemeenten, gevormd door met elkaar verbonden partijen die onderling afspraken maken over inzet van capaciteit, prijs en verrekening, kwaliteit, methoden en technieken. De RUD Limburg-Noord wordt opgericht om de kwaliteit van de dienstverlening en het toezicht en handhaving bij de uitvoering van het milieudeel van de Wabo te verbeteren, minimaal voor zover het de taken uit het landelijk basistakenpakket betreft. Er is dus bewust voor gekozen om geen fysieke organisatie op te richten.

39

39

Welke bijzondere aandachtspunten zijn er voor de nabije toekomst? In 2012 moet het netwerkRUD Limburg-Noord definitief vorm krijgen. De eerste praktische start is gemaakt met de zogenaamde proeftuinen en de benoeming van een kwartiermaker. Wat kun je over de Regionale Uitvoerings Diensten zeggen in het kader van excellente dienstverlening? NetwerkRUD Limburg-Noord sluit goed aan bij excellente dienstverlening. Betrokken medewerkers blijven werkzaam bij de eigen organisatie en een snelle en klantvriendelijke werkwijze blijft gewaarborgd voor onze klanten. Ook de lokale kennis, de “couleur locale”, blijft hierdoor behouden. Intensieve samenwerking verhoogt de kwaliteit. Initiatieven zoals het Nieuwe Werken sluiten goed aan op de gekozen organisatievorm. Het is een voordeel om de collega’s uit de regio te leren kennen, elkaars werkwijzen te vergelijken en met elkaar na te denken over het werkgebied.

Naam: Debby Opbroek Werkzaam bij de gemeente sinds: 16 augustus 2010 Huidige functie: Coördinator milieu, cluster bedrijven

Wat ik verder nog wil zeggen… Voor meer informatie over de RUD’s in Limburg zie http://www.uitvoeringssamenwerkinglimburg.nl/.

40

Aantal personen met een ambtelijke aanstelling, voltijd/deeltijd 2009-2011 2009 Roermond

Voltijd Deeltijd Totaal

aantal

perc

457

69%

202

31%

659

100,0%

Vergelijkbare gemeenten 50 – 100 dzd

2010 Roermond aantal

perc

59%

447

69%

41%

202

31%

100 %

649

100%

Voltijd: >= 36 uur

Vergelijkbare gemeenten 50 – 100 dzd

2011 Roermond aantal

perc

59%

439

68%

41%

208

32%

100%

Deeltijd:

647

100%

< 36uur

Vergelijkbare gemeenten 50 – 100 dzd

Nog niet beschikbaar Nog niet beschikbaar

Nog niet beschikbaar

Bezettingsgraad 2011 In 2011 waren 647 personen werkzaam met een ambtelijke aanstelling. Deze personen bezetten in totaal 593 fte’s. Dit betekent dat 98% van de totale formatie ook daadwerkelijk bezet was (593 fte’s / 608 fte’s x 100%= 98%). Aantal mannen en vrouwen in dienst 2009-2011 Het aantal vrouwelijke werknemers bij de gemeente Roermond is licht stijgende, maar sluit nog niet aan bij het landelijk gemiddelde. Omdat vrouwen ook vaak deeltijder zijn, verklaart dit ook mede de afwijking in het aantal deeltijders. Aantal mannen en vrouwen in dienst 2008-2011 2009

2010

2011

aantal

Perc

Vergelijkbare gemeenten 50 –100 dzd

Mannen

382

58,0%

53,3%

371

57,2%

52,6%

364

56,3%

Vrouwen

277

42,0%

46,7%

278

42,8%

47.4%

283

43,7%

Totaal

659

100,0%

100,0%

649

100%

100,0%

647

100%

Roermond

Roermond

perc

Vergelijkbare gemeenten 50 –100 dzd

aantal

perc

Roermond aantal

Vergelijkbare gemeenten 50 – 100 dzd

Nog niet beschikbaar Nog niet beschikbaar Nog niet beschikbaar

Aantal vrouwelijke leidinggevenden 2009 - 2011 Het aantal vrouwelijke leidinggevenden is in 2011 niet gestegen ten opzichte van 2010. Aantal vrouwelijke leidinggevenden 2008 - 2011 (in % van het totaal aantal leidinggevenden) 2009 2010 Roermond

24,0%

26,5%

Gemeenten 50 - 100 dzd inwoners 28,6%

30,6%

2011 26,5% Nog niet beschikbaar

Aantal leidinggevenden per 100 medewerkers Het aantal leidinggevenden in Roermond ligt boven het landelijke gemiddelde. Leidinggevend is iedereen die bij functiewaardering scoort op het onderdeel leidinggeven.

41

2009

2010

2011

Roermond

7,6

7,6

7,6

Gemeenten 50 - 100 dzd inwoners

5,3

5,6

Sociaal jaarverslag 2011 Gemeente Roermond

Personeel naar woonplaats Uit oogpunt van binding en maatschappelijke betrokkenheid ziet het bestuur van de gemeente Roermond graag dat haar personeel zich vestigt in Roermond. Ultimo 2011 woonden 41,8% van het personeel in onze gemeente, een stijging van 0,7% ten opzichte van het jaar daarvoor. Het is overigens moeilijk om binnen de wettelijke mogelijkheden sturing te geven aan deze woonwens. 2011 Gemeente Roermond

41,8%

Aangrenzende gemeenten

28,8%

Elders Totaal

29,4% 100,0%

Schaalindeling We lopen met onze salariëring redelijk in de pas met vergelijkbare gemeenten. In de hogere salarisklassen lopen we iets achter. In de schaalklasse 10 t/m 12 zie je een oplopende trend qua aantallen. Die stijging doet zich ook landelijk voor. Gemeenten maken steeds meer gebruik van hoger gekwalificeerd personeel. Roermond

Gemeenten 50-100 dzd

Roermond

Gemeenten 50-100 dzd

Roermond

2009

2009

2010

2010

2011

schaal 1 t/m 3

2,7%

2,3%

1,4%

2,0%

1,4%

schaal 4 t/m 6

28,7%

23,8%

27,7%

22,5%

27,2%

schaal 7 t/m 9

40,5%

40,6%

41,9%

41,0%

41,1%

schaal 10 t/m 12

25,5%

29,0%

26,5%

30,3%

27,8%

2,6%

4,3%

2,5%

4,2%

2.5%

>=13

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Gemeenten 50-100 dzd 2011 Nog niet beschikbaar Nog niet beschikbaar Nog niet beschikbaar Nog niet beschikbaar Nog niet beschikbaar

100,0%

Dienstjarenopbouw Het personeel van gemeente Roermond blijft gemiddeld langer in dienst dan landelijk. Dit is opmerkelijk, en kan wellicht worden verklaard door het aanbod van werk en of de medewerkertevredenheid in relatie tot hun dienstverband binnen de Gemeente Roermond.

Roermond

Gemeenten 50-100 dzd

Roermond

Gemeenten 50-100 dzd

Roermond

2009

2009

2010

2010

2011

Minder dan 3 jaar

25%

24%

22%

24%

18%

3 tot 10 jaar

33%

39%

34%

38%

36%

10 jaar of meer

43%

37%

44%

38%

46%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Gemeenten 50-100 dzd 2011 Nog niet beschikbaar

Nog niet beschikbaar Nog niet beschikbaar

42

5.2 Uitstroom, doorstroom en instroom van personeel in 2011 Uitstroom in % van het totale personeel 2009 - 2011 In 2011 hebben 30 medewerkers de gemeente Roermond verlaten. Dat zijn er 12 minder dan in 2010. Uitstroom in % van het totale personeel 2009 - 2011 2009

2010

Roermond aantal

perc

34

5,2%

Vergelijkbare gemeenten 50 – 100 dzd 5,8%

2011

Roermond aantal

perc

42

6,5%

Vergelijkbare gemeenten 50 – 100 dzd 8,8%

Roermond aantal

perc

30

4,6%

Vergelijkbare gemeenten 50 – 100 dzd Nog niet beschikbaar

Verdeling naar ontslaggrond Reden ontslag

Aantal

Ontslag op eigen verzoek

11

Ouderdomspensioen

3

Invaliditeitspensioen/arbeidsongeschiktheid Privatisering, verzelfstandiging of reorganisatie Overlijden

2

2

Strafontslag VUT/FPU

9

Einde van rechtswege, afgelopen contract

3

FLO Totaal

30

Doorstroom in % van het totale personeel 2009 - 2011 Voordat vacatures die door uitstroom (of anderszins) ontstaan worden opengesteld voor externe werving, vindt eerst werving binnen het eigen personeelsbestand plaats om loopbaanontwikkeling te ondersteunen. Als deze interne werving tot vervulling van een vacature leidt, is er sprake van doorstroom van eigen personeel. In 2011 is 3,7% van het personeelsbestand intern doorgestroomd naar een andere functie. Dit cijfer ligt iets hoger dan in 2010. De interne doorstroom bij andere gemeenten is gemiddeld 4,3%. Daar blijven we dus iets op achter. Voor 2012 wordt op interne doorstroom concreet beleid ontwikkeld. Doorstroom in % van het totale personeel 2009 - 2011 2009

2010

Roermond

43

aantal

perc

27

4,1%

Vergelijkbare gemeenten 50 – 100 dzd 4,6%

2011

Roermond aantal

perc

20

3,1%

Vergelijkbare gemeenten 50 – 100 dzd 4,3%

Roermond aantal

perc

24

3,7%

Vergelijkbare gemeenten 50 – 100 dzd Nog niet beschikbaar

Sociaal jaarverslag 2011 Gemeente Roermond

Instroom in % van het totale personeel 2009 - 2011 Met 28 nieuwe medewerkers is de instroom opnieuw beperkt. Onze instroom ligt onder het landelijke gemiddelde. Dat is mede te verklaren door het feit dat we ook minder uitstroom hebben dan het landelijk gemiddelde. Instroom in % van het totale personeel 2009 - 2011 2009 Roermond aantal

perc

75

11,4%

Vergelijkbare gemeenten 50 – 100 dzd 9,2%

2010 Roermond aantal

perc

32

4,9%

Vergelijkbare gemeenten 50 – 100 dzd 6,1%

2011 Roermond aantal

perc

28

4,3%

Vergelijkbare gemeenten 50 – 100 dzd Nog niet beschikbaar

Aantal opengestelde vacatures 2007 - 2011 Vacatures worden in- of extern ingevuld. De stijging van het aantal vacatures in 2011 wordt mede veroorzaakt door de werving van 7 trainees. 89% van de vacatures is ingevuld binnen 3 maanden. Gemeten is het tijdstip van openstelling van de vacature tot het tijdstip van een akkoord met de kandidaat. De overige vacatures waren allen binnen 6 maanden vervuld.

5.3 Leeftijdsopbouw Bezien we de leeftijdsopbouw van het personeelsbestand over de afgelopen 10 jaar (2002 - 2011), dan zien we dat de leeftijdsgroep 50 tot 60 zich stabiliseert rond 32%. Er is een duidelijke afname in de leeftijdscategorieën 30-40 en 40-50 jaar. De leeftijdscategorie >= 60 jaar loopt langzaam op naar 8,5%. Enerzijds wordt dit veroorzaakt door de vergrijzing en anderzijds door het langer doorwerken op hogere leeftijd. De gemiddelde leeftijd van ons personeel is 45,5 jaar (mannen 48,0 en vrouwen 42,2). Het gemiddelde van alle gemeenten (2010) is 45,8 jaar (mannen 47,5 en vrouwen 43,9). 56,4% van ons personeel is 45 jaar of ouder. Landelijk (2010) is dat 56,7%. 151 medewerkers zijn 55 jaar of ouder. Het is aannemelijk dat het merendeel daarvan binnen 10 jaar zal vertrekken

44

Leeftijdsopbouw personeelsbestand

45

Bijlage 1: Mutaties formatie 2011 Vaste formatie uitbreiding/ krimping

Sector

Afd

Mutatie tijdelijke formatie

Secr

K&C

-0,69

Vervallen tijdelijke formatie tot 1-1-2011 Applicatiebeheerder/WEB redacteur.

0,89

Progammamanager Kernbeleid Veiligheid (tot 1-1-2013)

POI

-1,00

Einde tijdelijk budget BAG beheerder/adviseur centrale gegevensvoorziening

FZ

1,00

Projectmedew. Facilitaire zaken (CWI) tot 1-62012

Directeur BMO 23-5-2011

-0,17

Ingeleverde uren bouwplanbegeleider

Bezuiniging

-0,64

Medewerker handhaving milieuzaken

Bezuiniging

-0,50 -1,00

Inspecteur bouwtoezicht/APV Medew. Onderhoud

Bezuiniging Bezuiniging

0,78

Medew. beheer openbare ruimte energie.

Secretaris 30-09-2011

1,00

Tijdelijke uitbreiding medew beheer openbare ruimte Hoofd SO Consulent economische zaken

Bezuiniging Raad (begroting 2011)

BMO

RU

BT

BOR

Bezuiniging

0,11 SO

-1,00

ST

-1,00 -0,36

SOZA

-1,00 -1,00

Toezichthouder BOA. einde tijdelijke uren per 1-11-2011 Vervallen formatie Teamleider

Uitbreiding klantmanager schuldhulpverlening Einde tijdelijk formatie klantmanager schuldhulpverlening

-0,11

Einde tijdelijke formatie per 1-1-2011, procesondersteuner werk -0,44

Budget van 16 uur proces-ondersteuner overgeheveld naar flexibele personeelsinzet

1,00

Uitbreiding procesondersteuner hulpverlening

1,00 -0,89

REPR

-4,19

Uitbreiding project illegale en overbewoning Medewerker stadswinkel B

-2,00

-1,69

Uitbreiding B&W besl. 6-4-2011/110419

Uitbreiding B&W besl. 6-4-2011/110419

Uitbreiding tijdelijke formatie tot 1-9-2013 Coördinator Centrum Jeugd en Gezin

PUZA

46

Toezichthouder/BOA, vervallen dienstverleningscontract met Echt-Susteren

-0,92

0,61

Totaal BR Eindtotalen

Raad 2008/093 Kadernota Veiligheid

Einde tijdelijke formatie Klantmanager inkomen 2,00

BR

Besluit

Medew. beleidsondersteuning. Per 1-1-2011 tijdelijke uren vervallen.

-0,22

BS

Toelichting

1,34

Vervallen uren uit CUP 2007-2010. Na evaluatie gewijzigd dienstrooster kan worden volstaan met bestaande formatie.

Raadsbesluit via prioteit begroting 2012 Bezuiniging

Het Nieuwe Werken Het Nieuwe Werken moet voor de organisatie en de medewerker leiden tot meer effectiviteit, efficiëntie en plezieriger werken. Over de visie en de uitvoering is Franny Craemers aan het woord. Wat behelst Het Nieuwe Werken? Het Nieuwe Werken is een visie om werken effectiever, efficiënter maar ook plezieriger te maken voor zowel de organisatie als de medewerker. De medewerker staat centraal en krijgt de ruimte en vrijheid om zichzelf te ontwikkelen. Als medewerker krijg je meer zeggenschap over waar en wanneer je werkt. Het Nieuwe Werken zet in op de combinatie van ICT, facilitair en de medewerker en zijn gedrag. Een mentaliteitsverandering van medewerker, leidinggevende en organisatie is nodig om in te spelen op alle ontwikkelingen. Denk aan de krapte op de arbeidsmarkt door vergrijzing, gemeentelijke financiën die onder druk staan, de steeds meer digitale samenleving en de burger en de klant zijn steeds mondiger en kritischer, dat geldt ook voor de medewerker. Wat is jouw betrokkenheid daarbij? Ik ben projectleider van het project Visie op Het Nieuwe Werken voor de gemeente Roermond. Samen met drie andere medewerkers hebben we onderzocht wat Het Nieuwe Werken is en wat de raakvlakken met bestaand gemeentelijk beleid zijn. Ook hebben we diverse direct betrokken medewerkers geïnterviewd, denk aan de medewerkers die bezig zijn met de I-visie, HRM-missie, maar ook de afdelingshoofden Facilitair en POI en natuurlijk ook het management en de portefeuillehouder. Vervolgens hebben we alle input verwerkt in een visiedocument. Wat heeft bij Het Nieuwe Werken in 2011 centraal gestaan? Het komen tot een visiedocument voor de gemeentelijke organisatie, waarbij het verbeteren van de dienstverlening en het verhogen van de klanttevredenheid centraal staan. Strategische uitgangspunten zijn: • De gemeente stuurt op output en outcome

47

47

• •

• • •

Het Nieuwe Werken is voor en van iedereen Binnen de gemeente wordt de medewerker ondernemer, de leidinggevende wordt coach en beiden gaan uit van de 3 V’s: vertrouwen, vrijheid en verantwoordelijkheid Het Nieuwe Werken is altijd maatwerk De gemeente Roermond gaat voor een effectieve en efficiënte werkomgeving De gemeente Roermond gaat voor maximaal digitaal en 24/7 dienstverlening

Welke bijzondere aandachtspunten zijn er voor de nabije toekomst? Omdat bij Het Nieuwe Werken naast de klant juist ook de medewerker centraal staat, is het van belang om inzicht te krijgen in de wensen van deze medewerker omtrent Het Nieuwe Werken. Er volgt een enquête onder alle medewerkers. Daaruit komen pilotprojecten voort als vervolgstap.

Naam: Franny Craemers Werkzaam bij de gemeente sinds: 1 maart 2008 Huidige functie: adviseur bodem

Wat kun je over Het Nieuwe Werken zeggen in het kader van excellente dienstverlening? Het project Visie op Het Nieuwe Werken maakt onderdeel uit van het programmaplan Excellente Dienstverlening. Evenals in het Dienstverleningsconcept en de gedragsregels staan in de Visie op Het Nieuwe Werken de klant en de medewerker centraal. Het Nieuwe Werken is een middel om uitvoering te geven aan excellente dienstverlening. Wat ik verder nog wil zeggen… Het Nieuwe Werken is niet meer weg te denken: de meeste organisaties zijn er op de een of andere manier mee bezig. De ultieme vorm is geheel plaats- en tijdsonafhankelijk werken, maar elke organisatie geeft een andere invulling aan Het Nieuwe Werken. Niet elke HNW-jas past!

48