Faculteit economie en bedrijfskunde. Academiejaar E-HRM IN BELGIË: LITERATUURSTUDIE EN EMPIRISCH ONDERZOEK

Faculteit economie en bedrijfskunde

Academiejaar 2002-2003

E-HRM IN BELGIË: LITERATUURSTUDIE EN EMPIRISCH ONDERZOEK

Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van: Licentiaat in de toegepaste economische wetenschappen

Kenneth Depuydt Onder leiding van Prof. Dr. D. Buyens

Faculteit economie en bedrijfskunde

Academiejaar 2002-2003

E-HRM IN BELGIË: LITERATUURSTUDIE EN EMPIRISCH ONDERZOEK

Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van: Licentiaat in de toegepaste economische wetenschappen

Kenneth Depuydt Onder leiding van Prof. Dr. D. Buyens

“Ondergetekende Kenneth Depuydt bevestigt hierbij dat onderhavige scriptie mag worden geraadpleegd en vrij mag worden gefotokopieerd. Bij het citeren moet steeds de titel en de auteur van de scriptie worden vermeld.”

Woord Vooraf Bij de aanvang van deze scriptie wens ik iedereen te bedanken voor hun bijdrage tot het realiseren van deze studie. Allereerst wens ik mijn oprechte dank te betuigen aan mijn promotor, Prof. Dr. D. Buyens, en aan mevr. A. Meganck, voor hun inbreng en uitstekende begeleiding aangaande deze scriptie. Hun hulp, suggesties, inspiratie, aanvullingen en commentaar waren essentieel voor onderliggend resultaat. Een woord van dank gaat ook uit naar dhr. J. Van Bree, voor de energie, tijd en moeite die hij nam om het empirisch gedeelte vorm te helpen geven. Ook wens ik, ‘last but not least’, een aantal familieleden in de bloemetjes te zetten. Daarbij gaat mijn aandacht in de eerste plaats naar mijn tweelingbroer Stephen, zonder wiens steun en kritisch oog deze scriptie nooit tot stand was gekomen. Ook mijn ouders wens ik te bedanken voor het nalezen van deze thesis. Hen draag ik tevens een warm hart toe voor de verleende steun en het opgebrachte begrip tijdens deze drukke periode.

I

Inhoudsopgave INLEIDING .................................................................................................................... 1

Deel I: Literatuurstudie HOOFDSTUK 1: KENNISMAKING MET E-HRM ..................................................................... 3 1.1 DEFINITIE EN KENMERKEN ........................................................................................ 3 1.1.1 Definitie..........................................................................................................................3 1.1.2 Kenmerken......................................................................................................................4 1.1.3 Toegevoegde waarde......................................................................................................5 1.2 TOEPASSINGEN VAN E-HRM ....................................................................................... 6 1.2.1 Soorten toepassingen van e-hrm ....................................................................................6 1.2.1.1 Beheren....................................................................................................................7 1.2.1.2 Samenwerken ..........................................................................................................7 1.2.1.3 Stroomlijnen ............................................................................................................7 1.2.1.4 Veranderen ..............................................................................................................8 1.2.1.5 HRM als strategische ‘business partner’.................................................................8 1.2.2 Taakgebieden van e-hrm ................................................................................................9 1.3 OORZAKEN EN GEVOLGEN VAN E-HRM ...................................................................... 10 1.3.1 Drivers..........................................................................................................................10 1.3.1.1 Drivers m.b.t. de werknemers ...............................................................................10 1.3.1.2 Drivers m.b.t. de organisatie .................................................................................10 1.3.1.3 Technologische drivers .........................................................................................11 1.3.2 Gevolgen.......................................................................................................................11 1.3.2.1 Effect op de taak van e-hrm ..................................................................................11 1.3.2.2 Effect op de inrichting van HRM..........................................................................11 1.3.2.3 HRM blijft mensenwerk........................................................................................12 1.4 E-HRM IS GEEN HYPE .............................................................................................. 13 HOOFDSTUK 2: E-RECRUITING EN E-SELECTION ............................................................. 14 2.1 INLEIDING ............................................................................................................. 14 2.1.1 Definities ......................................................................................................................14 2.1.2 Stand van zaken............................................................................................................14 2.1.3 Drivers van e-recruiting...............................................................................................15 2.2 HET E-WERVINGSPROCES ....................................................................................... 16 2.2.1 Aantrekken van kandidaten ..........................................................................................16 2.2.1.1 Bedrijfsjobsite .......................................................................................................16 2.2.1.2 Commerciële jobsites ............................................................................................19 2.2.1.3 Het intranet............................................................................................................20 2.2.1.4 Andere online mogelijkheden ...............................................................................20 2.2.1.5 Cd-rom’s................................................................................................................21 2.2.2 Selecteren van sollicitanten..........................................................................................21 2.2.2.1 Online selecteren van het CV...............................................................................21 2.2.2.2 ‘Pre-screening’ en online tests ..............................................................................22 2.2.2.3 ‘e-Assessment’ ......................................................................................................23 2.2.2.4 Online sollicitatiegesprek......................................................................................23 2.2.3 Elektronische onderhandeling......................................................................................24

II

2.2.3.1 Contacteren van de arbeidskracht .........................................................................24 2.2.3.2 Sluiten van de arbeidsovereenkomst. ....................................................................24 2.2.4 Kandidaatbeheersystemen............................................................................................24 2.3 VOOR- EN NADELEN VAN E-RECRUITING ................................................................... 25 2.3.1 Voordelen .....................................................................................................................25 2.3.1.1 Tijdsbesparing .......................................................................................................25 2.3.1.2 Kostenbesparing ....................................................................................................26 2.3.1.3 Bereik ....................................................................................................................26 3.3.1.4 Informatie ..............................................................................................................26 2.3.1.5 Efficiëntie ..............................................................................................................27 2.3.1.7 Andere ...................................................................................................................27 2.3.2 Effectiviteit ...................................................................................................................27 2.3.3 Nadelen.........................................................................................................................28 2.3.3.1 Daling van de bedrijfstrouw..................................................................................28 2.3.3.2 Niet voor alle vacatures.........................................................................................28 2.3.3.3 Wettelijke aspecten ...............................................................................................29 2.3.3.4 Andere ...................................................................................................................29 2.4 IMPLICATIES VAN E-RECRUITING ............................................................................. 29 2.4.1 Power shift en empowerment .......................................................................................29 2.4.2 Decentralisatie .............................................................................................................29 2.4.3 Belang traditionele wervingskanalen...........................................................................29 2.4.4 Andere ..........................................................................................................................29 2.5 BESLUIT ................................................................................................................ 30 HOOFDSTUK 3: E-LEARNING......................................................................................... 31 3.1 INLEIDING ............................................................................................................. 31 3.1.1 Definities ......................................................................................................................31 3.1.2 Kenmerken van e-learning ...........................................................................................32 3.1.3 Stand van zaken............................................................................................................33 3.1.4 Drivers van e-Learning ................................................................................................34 3.2 E-LEARNINGCYCLUS............................................................................................... 34 3.2.1 Analyse .........................................................................................................................35 3.2.1.1 Bedrijfsdoelstellingen............................................................................................35 3.2.1.2 ‘Gap’-analyse ........................................................................................................36 3.2.1.3 Leerdoelstellingen .................................................................................................36 3.2.1.4 e-Learningstrategie................................................................................................36 3.2.2 Design...........................................................................................................................37 3.2.2.1 Inhoud....................................................................................................................37 3.2.2.2 Technische Infrastructuur......................................................................................37 3.2.2.3 Pedagogie ..............................................................................................................38 3.2.3 Development.................................................................................................................40 3.2.3.1 Zelf ontwikkelen ...................................................................................................40 3.2.3.2 Werken met leveranciers.......................................................................................41 3.2.4 Implementation.............................................................................................................42 3.2.5 Evaluatie.......................................................................................................................44 3.4 EFFECTIVITEIT ...................................................................................................... 44 3.5 VOOR- EN NADELEN VAN E-LEARNING ...................................................................... 45 3.5.1 Voordelen .....................................................................................................................45 3.5.1.1 Kostenbesparing ....................................................................................................45 III

3.5.1.2 Tijdsbesparing .......................................................................................................46 3.5.1.3 Flexibiliteit ............................................................................................................46 3.5.1.4 ‘Just in Time’ ........................................................................................................46 3.5.1.5 Betere resultaten....................................................................................................46 3.5.1.6 Interactie en samenwerking...................................................................................47 3.5.1.7 Overige voordelen .................................................................................................47 3.5.2 Nadelen.........................................................................................................................47 3.5.2.1 Hoge begininvestering...........................................................................................47 3.5.2.2 Kenmerken van de eindgebruiker .........................................................................48 3.5.2.3 Desoriëntatie en overvloed aan informatie............................................................48 3.5.3 Return on Investment (ROI) .........................................................................................48 3.6 IMPLICATIES VAN E-LEARNING ................................................................................ 49 3.6.1 Veranderende rol van de instructeur ...........................................................................49 3.6.2 Empowerment en decentralisatie .................................................................................49 3.6.3 Wijzigen van de leermodellen ......................................................................................50 3.6.4 Belang klassiek leren....................................................................................................50 3.7 BESLUIT ................................................................................................................ 50 HOOFDSTUK 4: OVERIGE TOEPASSINGEN VAN E-HRM..................................................... 51 4.1 E-ADMINISTRATIE EN E-COMMUNICATIE ................................................................... 51 4.2.1 e-Administratie .............................................................................................................51 4.2.1.1 ERP-pakketten.......................................................................................................51 4.2.1.2 HR-intranet............................................................................................................52 4.2.1.3 HR-portals .............................................................................................................53 4.2.1.4 Online sociaal secretariaten...................................................................................54 4.2.2 HR Self Service (ESS en MSS)......................................................................................54 4.2.2.1 Inleiding ................................................................................................................54 4.2.2.2 Toepassingen voor werknemers ............................................................................55 4.2.2.3 Toepassingen voor managers ................................................................................55 4.2.2.4 Implementatie........................................................................................................56 4.2.2.5 Voordelen en nadelen............................................................................................57 4.2.2.6 Resultaten ..............................................................................................................57 4.2.3 Business-to-Employee ..................................................................................................57 4.2.4 e-Communicatie ...........................................................................................................58 4.3 E-HRD ................................................................................................................. 58 4.3.1 Definitie........................................................................................................................58 4.3.2 Fases binnen e-HRD ....................................................................................................59 4.3.2.1 e-Competentiemanagement...................................................................................59 4.3.2.2 e-Kennismanagement ............................................................................................60 4.3.2.3 e-Beoordeling ........................................................................................................60 4.3.2.4 e-Loopbaanmanagement en e-coaching ................................................................61 4.3.3 Voor- en nadelen ..........................................................................................................62 4.4 ANDERE E-TOEPASSINGEN ....................................................................................... 62 4.4.1 Telewerk .......................................................................................................................62 4.4.2 e-Introductie .................................................................................................................62 4.4.3 e-Employee surveys ......................................................................................................63 4.4.4 e-Compensation............................................................................................................63 4.5 BESLUIT ................................................................................................................ 63

IV

HOOFDSTUK 5: IMPLEMENTATIE ................................................................................... 64 5.1 STAPSGEWIJZE AANPAK .......................................................................................... 64 5.1.1 Relateren ......................................................................................................................64 5.1.2 Organiseren..................................................................................................................65 5.1.3 Detailleren....................................................................................................................66 5.1.4 Realiseren.....................................................................................................................67 5.1.5 Innoveren......................................................................................................................68 5.2 OUTSOURCING ....................................................................................................... 68 5.3 AANDACHTSPUNTEN ............................................................................................... 69 5.3.1 Succesfactoren..............................................................................................................69 5.3.1.1 e-Business..............................................................................................................69 5.3.1.2 Algemeen ..............................................................................................................69 5.3.1.3 Beveiliging en privacy ..........................................................................................70 5.3.2 Integratie als succesfactor ...........................................................................................70 5.3.2.1 Verticale integratie ................................................................................................70 5.3.2.2 Horizontale integratie............................................................................................71 5.3.2.3 Technische integratie.............................................................................................71 5.3.2.4 Sociale Integratie...................................................................................................71 5.3.2.5 Organisatorische integratie....................................................................................72 5.4 FASES IN E-HRM ..................................................................................................... 72 5.5 BESLUIT ................................................................................................................ 74

DEEL II: EMPIRISCH ONDERZOEK HOOFDSTUK 6: RAPPORTERING VAN DE ONDERZOEKSRESULTATEN................................... 75 6.1 INLEIDING ............................................................................................................. 75 6.2 METHODE ............................................................................................................. 76 6.2.1 Dataverzameling ..........................................................................................................76 6.2.2 Populatie en steekproef ................................................................................................76 6.2.3 Beschrijving van de steekproef.....................................................................................77 6.3 RESULTATEN ......................................................................................................... 78 6.3.1 e-Recruiting..................................................................................................................78 6.3.1.1 Stand van zaken m.b.t. e-recruiting.......................................................................78 6.3.1.2 Onderscheid naargelang grootte en sector ............................................................79 6.3.1.3 Gebruik van gespecialiseerde jobsites...................................................................80 6.3.1.4 Implementatiefase .................................................................................................81 6.3.1.5 Eigen website ........................................................................................................82 6.3.1.6 Gebruik van Hiring Management Systemen .........................................................83 6.3.1.7 Belangrijkste ervaren voordelen en ervaren nadelen aan e-recruiting ..................83 6.3.2 e-Selectie ......................................................................................................................84 6.3.2.1 Stand van zaken m.b.t. e-selectie ..........................................................................84 6.3.1.2 Onderscheid naargelang grootte en sector ............................................................84 6.3.2.3 Implementatiefase .................................................................................................85 6.3.2.4 Welke e-toepassingen bij de selectie?...................................................................86 6.2.3.5 Voor- en nadelen van e-selectie ............................................................................86 6.3.3 e-Learning ....................................................................................................................87

V

6.3.3.1 Stand van zaken m.b.t. e-learning .........................................................................87 6.3.3.2 Onderscheid naargelang grootte en sector ............................................................87 6.3.3.3 e-Learning: wat, waar en hoe? ..............................................................................88 6.3.3.4 Implementatiefase .................................................................................................90 6.3.3.5 Voor- en nadelen van e-learning ...........................................................................91 6.3.4 e-Administratie .............................................................................................................92 6.3.4.1 Stand van zaken PI-systemen................................................................................92 6.3.4.2 Onderscheid naargelang grootte en sector ............................................................92 6.3.4.3 e-Administratie: wat en hoe ..................................................................................93 6.3.4.4 Implementatiefase .................................................................................................94 6.3.4.5 Voor- en nadelen van PI-systemen........................................................................94 6.3.4.6 ESS ........................................................................................................................95 6.3.4.7 MSS.......................................................................................................................95 6.3.5: e-Communicatie ..........................................................................................................96 6.3.5.1 Stand van zaken m.b.t. intranet .............................................................................96 6.3.5.2 Onderscheid naargelang grootte en sector ............................................................96 6.3.5.3 Intranet: wat en hoe ...............................................................................................97 6.3.5.4 Implementatiefase .................................................................................................98 6.3.5.5 Voor- en nadelen van het intranet .........................................................................98 6.3.6 Overige Toepassingen ..................................................................................................99 6.3.6.1 Stand van zaken m.b.t. e-Performance appraisal ..................................................99 6.3.6.2 Onderscheid naar grootte en sector .......................................................................99 6.3.6.3 Implementatiefase ...............................................................................................100 6.3.6.4 Stand van zaken e-competentiemanagement.......................................................100 6.3.6.5 Stand van zaken e-performantiemanagement .....................................................101 6.4 BESLUIT .............................................................................................................. 102 ALGEMEEN BESLUIT .................................................................................................. 104

DEEL III: BIJLAGEN BIJLAGE 1.1: DE TECHNOLOGIE ACHTER E-HRM ...............................................................................1 BIJLAGE 2.1: DE DETERMINANTEN BIJ DE KEUZE VAN EEN JOBSITE ..................................................3 BIJLAGE 2.2: BESPREKING VAN DE JOBSITES IN VLAANDEREN .........................................................4 BIJLAGE 2.3: RECRUITMENT WORKFLOW........................................................................................11 BIJLAGE 3.1: EVOLUTIEPROCES IN E-LEARNING..............................................................................13 BIJLAGE 3.2: OVERZICHT VAN VERSCHILLENDE PROVIDERS BINNEN E-LEARNING ..........................15 BIJLAGE 4.1: VOORGANGERS VAN E-ADMINISTRATIE.....................................................................16 BIJLAGE 4.2: HET OPZETTEN VAN EEN HR-INTRANET ....................................................................18 BIJLAGE 4.3: ONLINE SOCIAAL SECRETARIATEN ............................................................................22 BIJLAGE 4.4: ESS GECATEGORISEERD ...........................................................................................23

VI

BIJLAGE 6.1: VRAGENLIJST E-HRM...............................................................................................24 BIJLAGE 6.2: STATISTISCHE OUTPUT E-RECRUITING .......................................................................32 6.2.1 STAND VAN ZAKEN M.B.T. E-RECRUITING ......................................................................................... 32 6.2.2 ONDERSCHEID NAARGELANG GROOTTE EN SECTOR ......................................................................... 32 6.2.3 GEBRUIK VAN GESPECIALISEERDE JOBSITES ..................................................................................... 35 6.2.4 IMPLEMENTATIEFASE ........................................................................................................................ 38 6.2.5 EIGEN WEBSITE .................................................................................................................................. 38 6.2.6 GEBRUIK VAN HIRING MANAGEMENT SYSTEMEN ............................................................................ 41 6.2.7 BELANGRIJKSTE ERVAREN VOORDELEN EN ERVAREN NADELEN AAN E-RECRUITING ...................... 41

BIJLAGE 6.3: STATISTISCHE OUTPUT E-SELECTIE ...........................................................................45 6.3.1 STAND VAN ZAKEN M.B.T. E-SELECTIE.............................................................................................. 45 6.3.2 ONDERSCHEID NAARGELANG GROOTTE EN SECTOR ......................................................................... 46 6.3.3 IMPLEMENTATIEFASE ........................................................................................................................ 48 6.3.4 E-TOEPASSINGEN BIJ DE SELECTIE .................................................................................................... 48 6.3.5 BELANGRIJKSTE ERVAREN VOORDELEN EN ERVAREN NADELEN AAN E-SELECTIE ........................... 49

BIJLAGE 6.4: STATISTISCHE OUTPUT E-LEARNING ..........................................................................51 6.4.1 STAND VAN ZAKEN M.B.T. E-LEARNING ............................................................................................ 51 6.4.2 ONDERSCHEID NAARGELANG GROOTTE EN SECTOR ......................................................................... 51 6.4.3 E-LEARNING: WAT, WAAR EN HOE? .................................................................................................. 54 6.4.4 IMPLEMENTATIEFASE ........................................................................................................................ 55 6.4.5 BELANGRIJKSTE ERVAREN VOORDELEN EN ERVAREN NADELEN AAN E-LEARNING ......................... 57

BIJLAGE 6.5: STATISTISCHE OUTPUT E-PI-SYSTEMEN/ERP-SYSTEMEN ..........................................61 6.5.1 STAND VAN ZAKEN PI-SYSTEMEN ..................................................................................................... 61 6.5.2 ONDERSCHEID NAARGELANG GROOTTE EN SECTOR ......................................................................... 61 6.5.3 E-ADMINISTRATIE: WAT EN HOE? ..................................................................................................... 63 6.5.4 IMPLEMENTATIEFASE ........................................................................................................................ 64 6.5.5 BELANGRIJKSTE ERVAREN VOORDELEN EN ERVAREN NADELEN AAN EEN SYSTEEM ....................... 65 6.5.6 ESS .................................................................................................................................................... 68 6.5.7 MSS................................................................................................................................................... 69

BIJLAGE 6.6: STATISTISCHE OUTPUT E-COMMUNICATIE .................................................................71 6.6.1 STAND VAN ZAKEN M.B.T. INTRANET ................................................................................................ 71 6.6.2 ONDERSCHEID NAARGELANG GROOTTE EN SECTOR ......................................................................... 71 6.6.3 INTRANET: WAT EN HOE? .................................................................................................................. 73 6.6.4 IMPLEMENTATIEFASE ........................................................................................................................ 75 6.6.5 BELANGRIJKSTE ERVAREN VOORDELEN EN ERVAREN NADELEN AAN E-COMMUNICATIE ................ 76

BIJLAGE 6.7: STATISTISCHE OUTPUT OVERIGE TOEPASSINGEN .......................................................79 6.7.1 STAND VAN ZAKEN M.B.T. E-PERFORMANCE APPRAISAL .................................................................. 79 6.7.2 ONDERSCHEID NAARGELANG GROOTTE EN SECTOR ......................................................................... 79 6.7.3 IMPLEMENTATIEFASE ........................................................................................................................ 82 6.7.4 E-COMPETENTIEMANAGEMENT EN E-PERFORMANTIEMANAGEMENT .............................................. 82

VII

Gebruikte afkortingen ADDIE……………………... ASL………………………… ASP………………………… ATS………………………… B2E………………………… BPR…………………………. CBT………………………… CMS………………………… CRM………………………... CV…………………………... CVE………………………… e-HRD………………………

e-hrm………………….…. EPSS………………………... ERP………………………… ESS ………………………… FAQ………………………… FRS…………………………. FTP…………………………. HMS………………………... HRIM………………………. HRIS………………………... HRM………………………... HRMS……………………… IIE…………………………... IRC…………………………. IVR…………………………. LAN………………………… LMS………………………... LSP…………………………. MSS………………………… PI-systeem………………….. ROI…………………………. ROL………………………… SSL…………………………. STT………………………… TBT………………………… TCP/IP……………………… TLE………………………… WAP………………………... WBLE……………………… WBT………………………...

Analysis, Design, Development, Implementation en Evaluation Asynchronous Shared Learning Application Service Provider Applicant Tracking System Business-to-employee Business Process Re-engineering Computer Based Training Content Management System Customer Relationship Management Curriculum Vitae Collaborative Virtual Environments Electronic Human Resource Development Electronic Human Resource Management Electronic Performance Support System Enterprise Resource Planning Employee Self Service Frequently Asked Questions Functional Requirements Specification File Transfer Protocol Hiring Management System Human Resource Information Management Human Resource Information System Human Resource Management Human Resource Management System Internet, Intranet en Extranet Internet Relay Chat Interactive Voice Response Local Area Network Learning Management Service Learning Service Provider Manager Self Service Personeelsinformatiesysteem Return On Investment Return On Learning Synchronous Shared Learning Student Tracking and Tracing Technology Based Training Transmission Control Protocol/Internet Protocol Teaching and Learning Environment Wireless Application Protocol Web Based Learning Environment Web Based Training

VIII

Lijst van de tabellen Tabel 1.1: Traditioneel HRM vs. e-hrm..........................................................................................4 Tabel 2.1: Functies die op het Net worden geplaatst ....................................................................28 Tabel 3.1: Functional Requirements Specification .......................................................................40 Tabel 3.2: Types van functies van de verschillende LSP’s...........................................................42 Tabel 3.3: De verschillende prijsmodellen....................................................................................48 Tabel 4.1: Voorbeelden van HR-intranet toepassingen ................................................................53 Tabel 4.2: Resultaten van self service...........................................................................................57 Tabel 6.1: Steekproefgrootte en responsgraad ..............................................................................77 Tabel 6.2: Steekproef naargelang de grootte van het bedrijf ........................................................77 Tabel 6.3: Steekproef naargelang de actieve sector ......................................................................77 Tabel 6.4: e-Recruiting naargelang het aantal medewerkers. .......................................................79 Tabel 6.5: e-Recruiting naargelang de sector................................................................................79 Tabel 6.6: Welke online krantenadvertenties gebruikt u?.............................................................81 Tabel 6.7: Welke gespecialiseerde jobsites gebruikt u?................................................................81 Tabel 6.8: Implementatiefase van het gebruik van jobsites ..........................................................82 Tabel 6.9: e-Selectie naargelang het aantal medewerkers.............................................................85 Tabel 6.10: e-Selectie naargelang de sector ..................................................................................85 Tabel 6.11: Implementatiefase van e-selectie ...............................................................................86 Tabel 6.12: e-Selectie toepassingen ..............................................................................................86 Tabel 6.13: e-Learning naargelang grootte ...................................................................................87 Tabel 6.14: e-Learning naargelang de sector ................................................................................88 Tabel 6.15: Welke e-opleidingen kunnen zoal gevolgd worden? .................................................89 Tabel 6.16: Medium voor e-learning.............................................................................................89 Tabel 6.17: Waar wordt e-learning voor de medewerkers aangeboden? ......................................90 Tabel 6.18: Hoe lang doet u al aan e-learning?.............................................................................90 Tabel 6.19: e-Learning vs. c-learning ...........................................................................................91 Tabel 6.20: e-Administratie naargelang het aantal medewerkers .................................................92 Tabel 6.21: e-Administratie naargelang de sector.........................................................................93 Tabel 6.22: e-Administratiesysteem..............................................................................................93 Tabel 6.23: Hoe wordt het PI-systeem gebruikt in uw organisatie? .............................................94 Tabel 6.24: Implementatiefase ......................................................................................................94 Tabel 6.25: Intranet naargelang het aantal medewerkers..............................................................96 Tabel 6.26: Intranet naargelang de sector .....................................................................................97 Tabel 6.27: Interactiviteit van het intranet ....................................................................................98 Tabel 6.28: Implementatiefase ......................................................................................................98 Tabel 6.29: e-Evaluatie naargelang grootte en sector ...................................................................99 Tabel 6.30: e-Evaluatie naargelang de sector..............................................................................100 Tabel 6.31: Implementatiefase ....................................................................................................100 Tabel 6.32: Overzicht per deeldomein ........................................................................................102 Tabel A: Functies van IIE-netwerken .............................................................................................2 Tabel B: Determinanten bij de selectie van een jobsite ..................................................................3 Tabel C: Jobsites volgens Metriweb ...............................................................................................4 Tabel D: De operationele, tactische en stategische output van een HRMS ..................................17 Tabel E: ESS-toepassingen gecategoriseerd .................................................................................23

IX

Lijst van de figuren Figuur 1.1: Soorten toepassingen van e-hrm...................................................................................6 Figuur 1.2: Ontwikkelrichting in HRM........................................................................................... 8 Figuur 1.3: De taakgebieden van e-hrm ..........................................................................................9 Figuur 1.4: Taakgebieden van e-hrm naargelang de soort toepassing ............................................9 Figuur 1.5: Mogelijkheden voor het inrichten van HRM..............................................................12 Figuur 1.6: Transformatie van de inrichting van HRM ................................................................13 Figuur 2.1: Gebruik van e-recruiting: vgl. 1998-2002 ..................................................................14 Figuur 2.2: Het 4-fasen model.......................................................................................................16 Figuur 2.3: Softwareoplossingen voor rekrutering .......................................................................25 Figuur 2.4: Diffusie van innovatie m.b.t. e-recruiting in de enge zin ...........................................30 Figuur 3.1: Onderdelen van afstandsleren.....................................................................................32 Figuur 3.2: e-Learning vs. c-learning............................................................................................33 Figuur 3.3: e-learningcyclus..........................................................................................................35 Figuur 3.4: Dimensies van een TLE..............................................................................................37 Figuur 3.5: Effectiviteitsmodel .....................................................................................................45 Figuur 3.6: Toegevoegde waardemodel van e-learning ................................................................49 Figuur 4.1: De e-HRD cirkel.........................................................................................................59 Figuur 5.1: Implementatiestappen.................................................................................................64 Figuur 5.2: Beïnvloedingsfactoren van een E-HR strategie..........................................................65 Figuur 5.3: Fysieke en mentale implementatie .............................................................................67 Figuur 5.4: Succesfactoren m.b.t. e-hrm .......................................................................................72 Figuur 6.1: Wordt binnen uw organisatie aan e-recruiting gedaan? .............................................78 Figuur 6.2: Plaatst u advertenties op jobsites? ..............................................................................80 Figuur 6.3: Plaatst u advertenties op de eigen website?................................................................82 Figuur 6.4: Maakt u gebruik van een systeem/softwarepakket om aan e-recruiting te doen? ......83 Figuur 6.5: Doet uw organisatie aan e-selectie? ...........................................................................84 Figuur 6.6: Wordt binnen uw organisatie aan e-learning gedaan?................................................87 Figuur 6.7: Wordt er binnen uw organisatie gebruik gemaakt van een PI-systeem of een ERPsysteem? ................................................................................................................................92 Figuur 6.8: Wordt er in uw organisatie een ESS-systeem gebruikt? ............................................95 Figuur 6.9: Wordt er in uw organisatie gebruik gemaakt van een MSS? .....................................95 Figuur 6.10: Heeft u binnen uw organisatie een intranet? ............................................................96 Figuur 6.11: Maakt u binnen uw organisatie gebruik van e-performance appraisal? ...................99 Figuur 6.12: Wordt er binnen uw organisatie aan e-competentiemanagement gedaan?.............100 Figuur 6.13: Wordt er binnen uw organisatie aan e-performantiemanagement gedaan?............101 Figuur A: Overzicht van IIE-netwerken..........................................................................................1 Figuur B: Evolutie in learning.......................................................................................................14

X

INLEIDING ‘Niets of niemand ontsnapt aan het internet’ en de ‘nieuwe economie’ zijn maar 2 spreuken/termen die me te binnen schieten. Gedurende onze opleiding is de invloed van het internet op het dagdagelijkse leven van de consument reeds in verscheidene cursussen uitvoerig besproken. Maar ook in het bedrijfsleven drukt het internet zijn stempel. Het leek mij heel interessant om eens na te gaan hoe de nieuwe technologieën het bedrijfsleven beïnvloeden. Bovendien was ik uitermate geboeid door de, weliswaar korte, aanraking met HRM tijdens enkele vakken. Als onderwerp voor deze scriptie heb ik dan ook gekozen voor ‘e-hrm’, ofwel het inzetten van internettechnologieën voor HRM-doeleinden. Toen ik dit onderwerp zag, twijfelde ik geen seconde. Het belichten van de invloed van het internet en de e-economie op de menselijke dimensie van het bedrijfsleven boeide me meteen. Deze thesis liep echter niet van een leien dakje. Tijdens mijn opzoekwerk werd ik al gauw geconfronteerd met het feit dat er weinig wetenschappelijke literatuur voorhanden is betreffende e-hrm. Een gebrek aan een duidelijk gestructureerd en uitgewerkt werk rond e-hr maakte het schrijven van deze thesis er zeker ook niet gemakkelijker op. Aangaande de structuur van deze scriptie, moet opgemerkt worden dat deze scriptie uit twee delen bestaat: eerst is er de literatuurstudie, daarna volgt het empirisch gedeelte. Beide delen zijn, waar mogelijk, opgesteld rond de taakgebieden van e-hrm:

e-hrm e-recruiting en eselection (hoofdstuk 2)

e-learning, (hoofdstuk 3)

e-administratie (hoofdstuk 4)

e-communicatie (hoofdstuk 4)

Het eerste deel van de literatuurstudie is een korte kennismaking e-hrm. Er wordt een definitie verschaft, gevolgd door de kenmerken en toegevoegde waarde van e-hrm (t.o.v. traditioneel HRM). Dit eerste deel vermeldt verder de toepassingen en taakgebieden van e-hrm. Tenslotte wordt ook kort ingegaan op de oorzaken en gevolgen van e-hrm. Vervolgens worden de taakgebieden van e-hrm één voor één besproken. Als eerste komt de meest gekende toepassing van e-hrm aan bod, nl. e-recruiting. Na het verschaffen van een definitie, een stand van zaken en de drivers, wordt het wervingsproces onderzocht. Er wordt nagegaan hoe e-technologie ingeschakeld kan worden tijdens het aantrekken, het selecteren en het benaderen van kandidaten. Daarna worden de voordelen en de nadelen van e-recruiting uitgediept om te besluiten met de implicaties van erecruiting.

1

Het derde hoofdstuk behandelt dat andere welgekende taakgebied van e-hr, nl. e-learning. Ook hier worden allereerst de definitie, de kenmerken en een stand van zaken weergegeven. Vervolgens wordt het e-learningproject uitgewerkt aan de hand van de e-learningcyclus. Zowel de analyse, het ontwerp, de ontwikkeling, de implementatie en de evaluatie komen aan bod. Nadien wordt kort ingegaan op de effectiviteit van e-learning, om opnieuw te eindigen met de voor- en nadelen en de implicaties verbonden aan het inschakelen van e-learning. De overige toepassingen van e-hrm worden onderzocht in hoofdstuk 4. Hier komt aan bod hoe de “e “ kan worden ingeschakeld binnen administratie en communicatie. HR Self Service krijgt hier, net als e-HRD, bijzondere aandacht. Daarna worden heel kort overige e-hr aspecten als telewerken, e-introductie, eappraisal en e-compensation toegelicht. In het afsluitend hoofdstuk van de literatuurstudie wordt de implementatie van e-hrm uit de doeken gedaan. De stapsgewijze aanpak, wordt, net als de succesfactoren en valkuilen, grondig uitgewerkt. Er wordt finaal een overzicht gegeven van de verschillende fases die men binnen e-hrm kan waarnemen. In het tweede belangrijke deel van deze scriptie zullen de resultaten en conclusies van het eigen empirisch onderzoek besproken worden. Op basis van de in de literatuurstudie opgebouwde inzichten werd een uitgebreid empirisch onderzoek gevoerd naar de stand van zaken m.b.t. e-hrm in België. Het doel van het onderzoek was om na te gaan in welke mate de in de literatuurstudie besproken taakgebieden reeds worden toegepast in de werkelijkheid, alsook om te achterhalen of e-hrm reeds doorgedrongen is in ondernemingen in België en reeds het juk van een ‘hype’ van zich af wist te schudden. Een beperking betreffende dit empirisch onderzoek is de kleine steekproef, waardoor bepaalde conclusies moeilijk veralgemeend kunnen worden. Als eerste komt een korte inleiding aan bod, gevolgd door een uiteenzetting van de methode. Het belangrijkste deel van deze scriptie zijn echter de resultaten, die per deeldomein grondig uitgewerkt worden. Tenslotte wordt er ook een besluit geformuleerd. De werkwijze tijdens deze thesis was als volgt: na het opzoeken en doornemen van zoveel mogelijk literatuur rond e-hrm, werd een aanvang genomen met het stuk rond e-recruiting. Nadien volgden elearning en de overige toepassingen. Hierna werden dan het inleidend en afsluitend hoofdstuk neergepend. Ik heb ervoor geopteerd om eerst zoveel mogelijk te bespreken, en pas in een tweede fase alles te herleiden tot wat relevant was in het kader van deze thesis. Toen het stuk rond de taakgebieden afgewerkt waren, werd de vragenlijst opgesteld, in zeer nauwe samenspraak met het onderzoeksteam van mijn promotor, Prof. Dr. D. Buyens. Na het afnemen van de enquêtes werden de resultaten geanalyseerd en geïnterpreteerd.

2

DEEL I: LITERATUURSTUDIE

HOOFDSTUK 1: KENNISMAKING MET E-HRM In dit inleidende hoofdstuk is het de bedoeling om wat algemene informatie omtrent e-hrm te verschaffen. Vooreerst wordt uitgelegd wat e-hrm in feite is, daarna worden de kenmerken van e-hr opgesomd, om vervolgens de toegevoegde waarde van e-hrm te bespreken. Nadien wordt een model weergegeven dat een onderscheid maakt naargelang de soort toepassing. Bovendien wordt er een beknopt overzicht gegeven van de taakgebieden van e-hr. Daarnaast wordt ingegaan op de oorzaken en gevolgen van ehrm. In een afsluitend stukje wordt bewezen dat e-hr geen hype is.

1.1 Definitie en kenmerken 1.1.1 Definitie Het is niet eenvoudig om een eenduidige en algemeen geaccepteerde definitie van e-hrm (Electronic Human Resource Management) te geven. Alle activiteiten die betrekking hebben op het gebruik van één of andere vorm van automatisering binnen HRM (Human Resource Management) zouden als e-hrm kunnen bestempeld worden. VAN DER HEIJDEN H. en VAN DEN BOS M. (2000, blz. 2) zijn de mening toegedaan dat het onderscheidend karakter ligt in het gebruik van internettechnologie (internet, intranet en extranet, of kortweg IIE-netwerken) voor het ondersteunen van HRM-doeleinden.1 ADAM H. en VAN DEN BERG R. (2001, blz. 1) definiëren e-hrm als: “het doelbewust gebruiken van digitale toepassingen ten behoeve van personeelsmanagement die de administratieve werkbelasting van de HRM-afdeling zodanig terugbrengen dat deze afdeling meer tijd en ruimte ter beschikking krijgt om een bijdrage te leveren aan de koers van de organisatie (en zo evolueert tot ‘business partner’) medewerkers een actieve rol en inbreng geven bij hun eigen ontwikkeling en loopbaan het management beter in staat stellen tot het nemen van verantwoordelijkheid voor het personeelsmanagement de effectiviteit en efficiëntie van de personeelsinstrumenten vergroten en de kosten ervan verminderen”

Andere termen voor e-hrm betreffen ‘web based HR’ en ‘web enabled HR’. Ook hier betreft het de ondersteuning van HR-functies door technologie (ERNST M., 2001, blz. 6). Toch is het niet de technologie op zich die belangrijk is, maar wel hetgeen ze mogelijk maakt (ERNST M., 2001, blz. 7; WALKER A., 2001, blz. XIX). HRM is het fundament, elektronische instrumenten faciliteren ‘slechts’ de HRM-processen en HRM-activiteiten. De ‘e’ verandert niets aan de doelstellingen die de organisatie zichzelf stelt op het gebied van HRM. In dat geval kan de ‘e’ (de technologie) in e-hrm beschouwd 1

Voor een korte uitleg omtrent de technologie achter e-hr: zie bijlage 1.1.

Hoofdstuk 1: Kennismaking met e-hrm

3

worden als ‘enabler’. Dit kan plaatsvinden door informatie te verschaffen, door interactie te bevorderen en door transacties uit te voeren (VAN DEN BOS M. en ROCKWELL B.J., 2001, blz. 166; VAN GRIEKEN H., 2001, blz. 21). Samenvattend, in termen van wie, hoe en wat: “Bij e-hrm gaat het om technologische hulpmiddelen die gericht zijn op (zelf)bediening door het management, de medewerkers en de geautoriseerde externen (wie), via alle denkbare moderne technologische kanalen (hoe), met als doel het faciliteren van HRactiviteiten en processen en het ondersteunen van de HRM-strategie in het algemeen (wat)” (VAN DEN BOS A.M., 2002a). 1.1.2 Kenmerken Enkele kenmerken van e-hrm zijn rechtstreeks en onrechtstreeks afhankelijk van de internettechnologie die aan de grondslag van e-hrm ligt. Bij e-hrm is er sprake van (ADAM H. en VAN DEN BERG R., 2001, blz. 32): het gebruik van online technieken, waardoor informatie direct en snel raadpleegbaar is informatie die door iedereen, op ieder denkbaar tijdstip en eender welke plaats toegankelijk is de mogelijkheid tot interactie tussen de medewerkers en een organisatie en tussen medewerkers onderling (connectiviteit) Volgende tabel (Tabel 1.1) geeft een opsomming van de kenmerken van e-hrm en vergelijkt e-hrm met ‘traditioneel HRM’: Tabel 1.1: Traditioneel HRM vs. e-hrm (Bron: VAN DEN BOS A.M., 2002a)

Traditioneel HRM Aanbodgericht: medewerker en manager als afnemer en producent HRM is voornamelijk personeelsadministrateur

e-hrm Vraaggericht: medewerker en manager als klant HRM is strategische partner van het managementteam/de directie HRM is gericht op 'doe het zelf': zelfservice HRM als lijn-/managementverantwoordelijkheid

HRM is gericht op 'doe het voor' Centraal HRM Werkgeversgeoriënteerd: organisatie neemt het initiatief Medewerkersgeoriënteerd: organisatie is faciliterend tot ontwikkeling van medewerkers richting de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers Exclusieve kennis Openbare informatie Collectivisme Gebruik van ICT bestaat uit ‘desktopafhankelijke’, losstaande applicaties Complexe systemen Eilandautomatisering


Openbare kennisdeling Op maat gesneden informatie Individualisme Plaatsonafhankelijke technologie: intranet, internet, extranet Eén loket: op internet gebaseerde toegang tot gepersonaliseerde informatie Integrale en intelligente systemen

4

Belangrijk om op te merken is dat e-hrm in feite een heel andere manier van omgaan met de werknemer is, waarbij men de werknemers als interne klant gaat benaderen. e-Hrm betreft meer dan het louter automatiseren van de HR-deelaspecten, en is dus een kwestie van organisatie en strategie (ERNST M., 2001, blz. 11; BRACKE P., 2001, blz. 16). Hierbij aansluitend kan besloten worden dat het bij e-hrm niet meer primair gaat om de gebruikers binnen de HRM-afdeling, maar om de medewerkers en het management

van

de

organisatie.

Dit

vormt

bovendien

het

wezenlijke

verschil

met

personeelsinformatiesystemen (PI-systeem) (VAN DEN BOS A.M., 2002a) Ook ADAM H. en VAN DEN BERG R. (2001, blz. 33) melden dat e-hrm naar aard, doelen en uitvoering wezenlijk verschilt van een PI-systeem en dergelijke (cfr. Infra). 1.1.3 Toegevoegde waarde2 Aan het gebruik van e-hrm in een organisatie zijn talrijke voordelen verbonden, die in een aantal categorieën ondergebracht kunnen worden. Ten aanzien van het HR-proces kan vastgesteld worden dat er door het gebruik van e-hrm sprake is van een effectiever HRM-beleid. De online beschikbaarheid van personeelsinformatie, de mogelijkheid om deze gegevens met elkaar te verbinden en de systeemintegratie (het gebruik van 1 systeem i.p.v. verschillende elkaar overlappende systemen) komt de (kosten)effectiviteit van HRM ten goede. Bovendien maakt e-hr de integratie tussen HR-activiteiten en andere bedrijfsprocessen (financiering, productie, verkoop,…) mogelijk. Een volgend voordeel betreft het sneller (nl. ‘real time’), zonder omwegen (kortere lijnen), verkrijgen van personeelsgegevens. Hierdoor kan ook sneller ingespeeld worden op veranderingen. Vermits de werknemers zelf een veel grotere rol spelen in het personeelsmanagement (cfr. Infra) worden de gegevens ook directer verkregen, wat tevens zorgt voor een grotere nauwkeurigheid van de gegevens. Dit betekent bovendien dat er minder papierwerk bij HR komt kijken, wat tot een grote vereenvoudiging leidt. Deze vereenvoudiging maakt personeelsmanagement bij de lijnmanagers een heel stuk aantrekkelijker, waardoor zij vaak ook meer geneigd zijn om hun steentje bij te dragen. Het feit dat de HR-afdeling voor een groot deel ontlast wordt van de puur administratieve taken, houdt ook in dat ze zich meer zal kunnen toeleggen op de dienstverlenende taken en het ondersteunen en realiseren van de strategie (cfr. Infra). Een nadeel hieraan verbonden is dat de bedrijfsleiders vaak geneigd zijn om de omvang van de HR-afdeling in te krimpen. Dit alles zorgt ervoor dat er sprake is van een enorme kostenbesparing, temeer omdat HRM-instrumenten op veel grotere schaal kunnen worden ingezet. T.o.v. de relatie tussen de HRM-afdeling en de werknemers is er een verhoogde communicatie en samenwerking (ook kwalitatief) merkbaar. De oorzaken hiervan zijn de verhoogde kwaliteit, de 2

Het is hier geenszins de bedoeling om een exhaustieve lijst van alle voordelen op te sommen, maar eerder om de belangrijkste voordelen eens kort aan te raken, aangezien vele van deze voordelen in de volgende hoofdstukken terugkomen.


5

gebruiksvriendelijkheid, het ‘maatwerk’ en de grotere toegankelijkheid van de dienstverlening van de HRM-afdeling, wat de tevredenheid omtrent de HRM-afdeling uiteraard ook ten goede komt. Dit werkt ook positief op de werknemerstevredenheid, die al gestegen was, naar aanleiding van het gedeeltelijk zelf in hand nemen van bepaalde aspecten met betrekking tot het personeelsmanagement. Op werknemersniveau is er niet alleen een grotere werknemerstevredenheid merkbaar, maar evenzeer een productiviteitsstijging en een verhoogd competentieniveau. Ook blijkt er sprake te zijn van een verbeterde relatie, samenwerking en communicatie tussen de HR-afdeling en het (lijn)management. De afstand tussen de HR-afdeling en haar interne klanten wordt dus m.a.w. kleiner. Tenslotte zal de HR-afdeling zelf minder kennis moeten bezitten m.b.t. bepaalde gebieden (bv. arbeidsvoorwaarden), aangezien deze informatie gemakkelijker raadpleegbaar is op het intranet. Bovendien kan de bijdrage van HRM aan de organisatiedoelstellingen gemakkelijker worden aangetoond, omdat de uitkomsten meer meetbaar zijn dan voorheen (ADAM H. en VAN DEN BERG R., 2001, blz. 32-37; KARAKANIAN M., 2000, blz. 36; VAN DEN BOS M., 2002b, blz. 2-3; VAN DEN BOS A.M., 2002a; VAN DEN BOS M., 2003; VAN DEN BOS M. EN ROCKWELL B.J., 2001, blz. 167-168; LOURENS J., 2000, blz. 36-37; SMABERS R., 2001, blz. 71; BRACKE P., 2000, blz. 72).

1.2 Toepassingen van e-hrm De volgende paragraaf behandelt de soorten toepassingen van e-hrm, waarbij het model van D. ULRICH centraal staat. De 4 taakgebieden binnen e-hrm worden eveneens vermeld. 1.2.1 Soorten toepassingen van e-hrm VAN DER HEIJDEN H. en VAN DEN BOS M. (2000, blz. 6) merken op dat men de toepassingen van ehrm kan indelen op basis van 2 trade-offs (zie Fig. 1.1):

Figuur 1.1: Soorten toepassingen van e-hrm (Bron: VAN ZANDVOORT M., 2002, blz. 12)


6

De eerste trade-off betreft de vraag of de toepassing eerder gericht is op de dagelijkse, operationele focus, of dat de toepassing eerder op langere termijn moet gezien worden. Het tweede onderscheidende opzicht dat kan gemaakt worden, betreft de vraag of de nadruk eerder op processen of eerder op mensen gericht is. Indien deze twee trade-offs gecombineerd worden, verkrijgt men 4 soorten toepassingen van e-hrm, die tevens overeenkomen met 4 HRM-rollen: 1.2.1.1 Beheren e-Hrm toepassingen hebben hier het verschaffen van informatie tot doel. Intern gaat het over het aanbieden van bv. de personeelsregeling, extern over de positionering als toekomstige werkgever. Deze informatie kan enkel geraadpleegd worden. Een tweede beheerstoepassing betreft het beheren en verwerken van gegevens en het uitvoeren van elektronische transacties zoals bv. het opnemen van vakantiedagen, de ziektemeldingen, de inschrijvingen voor cursussen e.d.. Men spreekt ook wel eens over ‘workflow management’ of het beheren van de werkprocessen (cfr. Infra). (VAN ZANDVOORT M., 2002, blz. 12; VAN DER HEIJDEN H. en VAN DEN BOS M., 2000, blz. 7). De HRM-rol die hier bij aanleunt, betreft de ‘functional expert partner’, die het leveren van een leidende bijdrage aan de administratieve processen en het verbeteren van de bedrijfsprocessen als taak heeft (VAN ZANDVOORT M., 2002, blz. 12; ERNST M., 2001, blz. 10; VINKE R. en SCHOKKER J., 2001, blz. 53). 1.2.1.2 Samenwerken Dit zijn e-hrm toepassingen met het oog op het bevorderen van de interactie tussen de personeelsleden, door virtuele samenwerking, videoconferencing, participatie in een kennisplatform, telewerken, … . Voorts kan een intranet ingeschakeld worden als een elektronisch telefoonboek of als ‘competency matcher’, waarbij men mensen met bepaalde competenties kan lokaliseren (VAN ZANDVOORT M., 2002, blz. 12; VAN DER HEIJDEN H. en VAN DEN BOS M., 2000, blz. 7). De HRM-rol ‘Employee Champion Partner’ heeft de taak ervoor te zorgen dat de medewerkers betrokken zijn, ideeën delen, en in hun vak groeien (VAN ZANDVOORT M., 2002, blz. 12; ERNST M., 2001, blz. 10; VINKE R. en SCHOKKER J., 2001, blz. 53). 1.2.1.3 Stroomlijnen De HRM-processen kunnen op drie manieren gestroomlijnd worden door het inzetten van e-hrm (VAN ZANDVOORT M., 2002, blz. 12; VAN DER HEIJDEN H. en VAN DEN BOS M., 2000, blz. 7): Het bevorderen van de aansluiting tussen de strategie en de HRM-processen (verticale integratie of effectiviteit) (cfr. Infra). Betere aansluiting tussen de HR-systemen en instrumenten (horizontale integratie of efficiëntie) (cfr. Infra). Het enerzijds aangeven van het centrale HR-kader en anderzijds het vergemakkelijken van de lokale toepassing door lijnmanagers.


7

De “Strategic Partner” levert een bijdrage aan de businessstrategie, de missie en geeft kracht aan de organisatiewoorden (VAN ZANDVOORT M., 2002, blz. 12; ERNST M., 2001, blz. 10, VINKE R. en SCHOKKER J., 2001, blz. 53). 1.2.1.4 Veranderen Deze toepassing is gericht op de verbetering van de capaciteit van mensen om te veranderen en om zich te ontwikkelen. Ze moeten m.a.w. bereid zijn en in staat blijven om aan de veranderende eisen te voldoen. Dit kan verwezenlijkt worden door het inschakelen van een HRM-intranet om de relevante ontwikkelingen van de medewerkers op te volgen, of door interactieve matching van vacatures en mensen toe te laten. De ‘change agent’ draagt bij tot een klimaat van vernieuwing en implementatie van nieuwe technologieën (VAN ZANDVOORT M., 2002, blz. 12; ERNST M., 2001, blz. 10; VINKE R. en SCHOKKER J., 2001, blz. 53). 1.2.1.5 HRM als strategische ‘business partner’ Met betrekking tot de bovenvermelde HRM-rollen is uit onderzoek gebleken dat de rol van de ‘employee champion’ achterwege blijft t.o.v. de drie andere rollen. Bovendien blijkt dat rollen die meer strategisch gericht zijn, sterker vertegenwoordigd zijn dan de meer operationele rollen (VINKE R. en SCHOKKER J., 2001, blz. 53). Een gevolg hiervan is dat de HR-afdeling zich meer als veranderingsagent of als strategische partner kan profileren door de tijden kostenbesparing die gepaard gaan met e-hrm (KAMPERMANN A., 2000, blz. 57, SVOBODA M. en SCHRÖDER S., 2001, blz. 261). Ook WALKER A. (2001, blz. 17) vermeldt de rolverandering van HR, weg van puur administratief ondersteunend, naar een strategische ‘business partner’ functie waarbij het HR-personeel bijdraagt tot het bereiken van de vooropgestelde doelen. Zoals reeds vermeld, zal o.a. door HR self service, veel minder tijd besteed worden aan de administratieve kant van HR, waardoor de klemtoon verlegd wordt naar de service component en de strategische component van het HR-werk (BRACKE P., 2000, blz. 72; WOLLSCHLÄGER F., 2001, blz. 39; VAN ZANDVOORT M., 2002, blz. 31; ERNST M., 2001, blz. 10; TRAPP R., 2002, blz. 54; SMABERS R., 2001, blz. 71; CHIAVENATO I., 2001, blz. 20) (zie Fig. 1.2):

Figuur 1.2: Ontwikkelrichting in HRM (Bron: VAN ZANDVOORT M., 2002, blz. 31)


8

1.2.2 Taakgebieden van e-hrm

Figuur 1.3: De taakgebieden van e-hrm (Bron: ADAM H. en VAN DEN BERG R., 2001, blz. 53)

Binnen e-hrm worden 4 grote taakgebieden behandeld, weergegeven in Fig. 1.3, die ook naargelang de soort toepassing kunnen ingedeeld worden (zie Fig. 1.4) (ADAM H. en VAN DEN BERG R., 2001, blz. 52-53; MAUND L., 2002, blz. 856)3: 1. De werving, en deels ook de selectie, van medewerkers op de interne en externe arbeidsmarkt via online technieken: e-recruitment (cfr. Infra). 2. De creatie van mogelijkheden tot leren op afstand, op voor de medewerker geschikte tijdstippen en locaties: e-learning (cfr. Infra).

3. De rationalisatie van informatie en procedures op het gebied van de personeelsadministratie: Business-To-Employee/Employee Self Service (B2E/ESS) (cfr. Infra). 4. Het aanbieden van informatie, systemen en reflectieve methoden die medewerkers ten dienste staan bij hun verdere ontwikkeling in relatie tot hun competenties en loopbaanwensen en tevens op het realiseren van kennisbanken: e-HRD (cfr. Infra).

Figuur 1.4: Taakgebieden van e-hrm naargelang de soort toepassing (Bron: VAN ZANDVOORT M., 2002, blz. 13)

3

Wegens het belang van e-recruitment en e-learning worden deze apart besproken, in respectievelijk hoofdstuk 2 en hoofdstuk 3. ESS en e-HRD komen aan bod in hoofdstuk 4.


9

1.3 Oorzaken en gevolgen van e-hrm Er zijn verschillende factoren die aan de grondslag liggen van het gebruik van e-toepassingen binnen HRM. Deze factoren komen hier aan bod. Toch is het gebruik van automatisering (dus ook webtechnologie) binnen HR relatief achterwege gebleven in vergelijking met de overige processen binnen de onderneming (KERKHOVEN D. en EVERS G., 2000, blz. 74; KARAKANIAN M., 2000, blz. 35). Dit zou kunnen te maken hebben met het feit dat de complexe, kwalitatieve HRM-gegevens moeilijk gekwantificeerd kunnen worden of in een softwaretoepassing kunnen worden gegoten (KERKHOVEN D. en EVERS G., 2000, blz. 77; EDOL E., 2001, blz. 75). 1.3.1 Drivers 1.3.1.1 Drivers m.b.t. de werknemers Een eerste groep van drivers kan gevonden worden aan de kant van de werknemers. De toegenomen individualisering speelt een grote rol. Werknemers willen steeds meer zelf de touwtjes in handen nemen aangaande hun loopbaan (VAN DER HEIJDEN H. en VAN DEN BOS M., 2000, blz. 1). Dit werd nog versterkt door het feit dat er (vooral in de tweede helft van de jaren ’90 tot ongeveer 2001), zeker voor bepaalde functies, schaarste op de arbeidsmarkt was4. Daardoor is het immers van cruciaal belang om de juiste medewerkers aan te trekken en te behouden. In de arbeidsrelatie is er dus sprake van een ‘power shift’, die ervoor zorgt dat de werkgever zich als aantrekkelijk en flexibel moet profileren. Werknemers bepalen

in

deze

situaties

de

aantrekkelijkheid

van

een

dienstverband

door

zelf

de

ontwikkelingsmogelijkheden, vergoedingen, tijdschema’s en andere uitdagingen te bepalen. Bovendien is er sprake van een dalende loyaliteit: werknemers zijn steeds minder bereid om zich voor de rest van hun carrière aan 1 firma te binden (VAN GRIEKEN H., 2001, blz. 21; ERNST M., 2001, blz. 7; ADAM H. en VAN DEN BERG R., 2001, blz. 11-14 ). De tendens naar kenniswerkers (hogere eisen m.b.t. informatie), de demografische ontwikkelingen en de beter opgeleide werknemers zijn op hun beurt ook niet vreemd aan de groei van e-hrm (ERNST M., 2001, blz. 8; ADAM H. en VAN DEN BERG R., 2001, blz. 16). 1.3.1.2 Drivers m.b.t. de organisatie Onder andere door de grotere druk vanwege de aandeelhouders, de deregulatie, de globalisatie, de toegenomen concurrentie en de noodzaak aan flexibiliteit, moeten organisaties in deze nieuwe economie beter en sneller in staat zijn om te anticiperen op de veranderende omgeving. Dit betekent ook dat de bedrijfsprocessen efficiënter en effectiever moeten uitgevoerd worden. Ook de HR-afdeling ontsnapt niet aan de eis tot een grotere kostenefficiëntie (ERNST M., 2001, blz. 8; KARAKANIAN M., 2000, blz. 38; VAN DER HEIJDEN H. en VAN DEN BOS M., 2000, blz. 1; VAN DEN BOS M., 2002b, blz. 1; SVOBODA M. en SCHRÖDER S., 2001, blz. 261). HRM moet er dus niet alleen voor zorgen dat de 4

Hoewel dit anno 2003 niet langer het geval is, is de (toenmalige) schaarste op de arbeidsmarkt toch een factor die voor een substantiële groei van e-hr gezorgd heeft.


10

juiste medewerkers aangetrokken worden, maar ook dat zo efficiënt mogelijk moet gestuurd worden op prestaties, competentie en kennis van de medewerkers. Dit kan enkel verwezenlijkt worden door een correcte beoordeling, beloning en ontwikkeling. Vermits de HR-afdeling door e-hrm meer ondersteuning kan bieden aan de lijnmanagers, is dit ongetwijfeld ook een belangrijke motor achter e-hrm geweest (VAN DER HEIJDEN H. en VAN DEN BOS M., 2000, blz. 1). Bovendien moet alle informatie die op één of andere manier te relateren is aan het personeel 24/24 en 7/7, beschikbaar zijn. Dit bevordert ook de snelheid waarmee men op bepaalde veranderingen moet inspelen. 1.3.1.3 Technologische drivers Ook de technologie is een stuwende factor achter de ontwikkeling van e-hrm. Webtechnologie is immers relatief eenvoudig en goedkoop. Het feit dat er nood is aan één geïntegreerd geheel stimuleert de omvorming tot e-hr nog verder. De verwachting van werknemers, nl. dat bedrijven mee moeten zijn met deze evoluties, speelt hier eveneens mee (ERNST M., 2001, blz. 8). JÄGER W. (2001, blz. 75) meldt dat de marktontwikkelingen binnen e-business, zoals CRM (Customer Relationship Management) e.d., ook een stuwende kracht zijn, evenals de marktontwikkelingen van de innovatieve dienstverleningen binnen andere sectoren (bv. self bank, online bankieren, call centers, …). 1.3.2 Gevolgen 1.3.2.1 Effect op de taak van e-hrm De gevolgen van e-hr voor de HR-afdeling en -inrichting zijn zonder meer ingrijpend te noemen. WOLLSCHLÄGER F. (2001, blz. 39) stelt dat de leiding van de personeelsfunctie voor een dubbele uitdaging komt te staan: enerzijds zal de personeelsfunctie operationeel superieur moeten presteren en anderzijds zal het personeelsmanagement conceptueel strategischer moeten handelen. Uit het voorgaande kan reeds opgemaakt worden dat e-hrm (en dan in het bijzonder HR self service, workflow en andere intranetconcepten (cfr. Infra)) hiervoor uitermate geschikt is. Ook inhoudelijk heeft dit gevolgen voor de HR-afdeling: sommige onderwerpen zullen minder moeten gekend zijn, omdat die informatie raadpleegbaar is op het intranet of het internet, of omdat ‘service centra’ of ‘expertise centra’ oplossingen zullen aanreiken (cfr. Infra). Ook krijgen de lijnmanagers meer verantwoordelijkheid, voor het afhandelen van taken die eenvoudig en snel met behulp van internettechnologie te verrichten zijn (TRAPP R., 2002, blz. 57). 1.3.2.2 Effect op de inrichting van HRM e-Hrm geeft de kans aan het management om de HR-functie strategisch effectief en kostenefficiënt in te richten. VAN DER HEIJDEN H. en VAN DEN BOS M. (2000, blz. 33-34) geven een 4-tal mogelijkheden m.b.t. de inrichting en uitvoering van HRM. Wel dient onthouden te worden dat HRM, in de kern, de verantwoordelijkheid blijft van de lijnmanager, hierbij ondersteund door de decentrale HR-


11

adviseur. Fig. 1.5 ordent deze mogelijkheden naargelang de operationele of strategische en de interne of externe focus:

Figuur 1.5: Mogelijkheden voor het inrichten van HRM (Bron: VAN DER HEIJDEN H. en VAN DEN BOS M., 2000, blz. 33)

‘Service centra’ hebben betrekking op het centraal afhandelen van de meer routinematige administratieve HRM-processen en vragen. Met behulp van een HR-intranet kunnen de kosten en de kwaliteit van een ‘service centrum’ worden verhoogd. In de zogenaamde ‘expertise centra’ worden interne HR-experts samengebracht rond bepaalde HR-thema’s. De inzet van e-hrm zal kennisopbouw en -verspreiding vanuit de ‘expertise centra’ vergemakkelijken. Ook JÄGER W. (2001, blz. 78) ziet de opkomst van deze 2 centra versnellen door e-hr. Uitbesteding is een andere mogelijkheid. TRAPP R. (2002, blz. 56) voorziet zelfs dat de HR-functie in de toekomst “doelwit nummer 1” voor ‘outsourcing’ zal zijn. Veel voorkomend in dit verband betreffen de zogenaamde ASP’s (‘Application Service Providers’). Een ASP levert via het internet softwareapplicaties aan organisaties. Deze softwareapplicaties worden beheerd door de leveranciers of door derden (cfr. Infra). Tenslotte lijken door het gebruik van e-hrm meer partnerships met andere organisaties aangegaan te worden (VAN DER HEIJDEN H. en VAN DEN BOS M., 2000, blz. 34). 1.3.2.3 HRM blijft mensenwerk Dit alles betekent echter zeker niet dat de menselijke interactie binnen de personeelsfunctie zomaar zal verdwijnen. Voor de administratieve zaken kan dit wel het geval zijn, maar voor de services en de strategische aspecten van HRM is dit zeker niet zo. Bovendien zal verder blijken dat persoonlijke gesprekken noodzakelijk blijven. Er moet dus een goede balans gezocht worden tussen het mensenwerk (‘Touch’) en de technologie (‘Tech’). De technologie blijft m.a.w. faciliterend (VAN DER HEIJDEN H. en VAN DEN BOS M., 2000, blz. 35; BREEDVELD O., 2000, blz. 30; SMABERS R., 2001, blz. 69). Dit alles leidt tot volgende inrichting van HRM, weergegeven in Fig. 1.6:


12

Figuur 1.6: Transformatie van de inrichting van HRM (Bron: VAN DEN BOS M., 2003, blz. 6)

1.4 e-Hrm is geen hype Uit het bovenstaande kan duidelijk opgemaakt worden dat het gebruik van internettechnologie binnen HRM zeker en vast geen hype is: e-hrm is hier om te blijven (KARAKANIAN M., 2000, blz. 37-39; TRAPP R., 2002, blz. 58; VAN DEN BOS M. en ROCKWELL B.J., 2001, blz. 174). Het grootste bewijs hiervoor is dat e-hrm toepassingen (e-recruiting, e-learning, ESS, e-HRD, e.d.) enerzijds de kern van de personeelsfunctie raken, en anderzijds een grote invloed hebben op het interne functioneren van de personeelsfunctie. Bovendien heeft e-hrm betrekking op de uitgangspunten, die ten grondslag liggen aan de manier waarop personeelsmanagement wordt uitgevoerd (ADAM H. en VAN DEN BERG R., 2001, blz. 6). Samenvattend kan gesproken worden van een paradigmaverandering binnen HR: van een functioneel gescheiden administratief kostencentrum evolueert de personeelsafdeling (mede door e-hrm) naar een waardecreërende, met strategie geïntegreerde activiteit (WALKER A., 2001, blz. 150; JÄGER W., 2001, blz. 78). Men kan e-hrm eveneens kaderen in de overgang van personeel naar “human resources” en van “human resources” naar “human capital”. Personeel wordt gezien als een activa van het bedrijf, en deze activa moeten correct beheerd worden, en zo optimaal mogelijk renderen. e-Hrm kan dit proces faciliteren (ERNST M., 2001, blz. 9).


13

HOOFDSTUK 2: E-RECRUITING EN E-SELECTION In dit hoofdstuk wordt wat dieper ingegaan op de best gekende toepassing van e-hrm: nl. het elektronisch aanwerven van medewerkers. Eerst en vooral wordt een definitie verschaft van wat e-rekruteren is, gevolgd door een kleine stand van zaken. Vervolgens wordt ingegaan op de verschillende aspecten van het rekruteringsproces. Als eerste komt het aantrekken van kandidaten aan bod, daarna het e-selection verhaal, om ten slotte de elektronische afhandeling te bespreken. Nadien worden de voordelen en nadelen van e-rekruteren onder de loep genomen, om te besluiten met de implicaties betreffende e-recruiting.

2.1 Inleiding 2.1.1 Definities “e-Recruiting heeft betrekking op de werving van medewerkers op de interne en externe arbeidsmarkt en deels ook op de ondersteuning van de selectie met behulp van online-technieken” (ADAM H. en VAN DEN BERG R., 2001, p. 53). Uit deze definitie blijkt al duidelijk dat het elektronisch aanwerven van mensen heel wat meer omvat dan het plaatsen van vacatures op de bedrijfswebsite of op de zogenaamde jobsites. Volgens ERNST M. (2002, blz. 2) heeft e-recruitment ook betrekking op het verzamelen en opslaan in een database van allerhande gegevens omtrent de sollicitanten. “e-Rekrutering laat toe om elektronisch te solliciteren, kandidaatsgegevens op te slaan, kandidaten uit te sluiten en in een 'best fit' volgorde te rangschikken, te communiceren en de status in de aanwervingprocedure na te trekken. Vacatures worden via de software beheerd, van creatie tot invulling. Tot slot moet het systeem ook management rapportering toelaten. Essentieel is dat dit alles geautomatiseerd gebeurt, elektronisch en web-based”. 2.1.2 Stand van zaken

Figuur 2.1: Gebruik van e-recruiting: vgl. 1998-2002 (Bron: Global 500 web site recruiting 2002 survey, 2002, blz. 1)

Hoofdstuk 2: e-Recruiting en e-selection

14

Uit de meeste onderzoeken uitgevoerd rond het thema e-hrm kan geconcludeerd worden dat, van alle aspecten betreffende e-hrm, het e-rekruteren in het bedrijfsleven het meest ingeburgerd is. Uit de ‘global 500 web site recruiting 2002 survey’ (2002, blz. 1), uitgevoerd door iLogos/Recruisoft, blijkt dat in 2002 ongeveer 91% van de ondervraagde bedrijven een bedrijfswebsite of een jobsite gebruikten om mensen aan te werven. Indien we dit zouden vergelijken met een gelijkaardige studie, maar uitgevoerd in 1998, is er sprake van een stijging met maar liefst 62% (zie Fig. 2.1). Wel dient bij de interpretatie van deze cijfers met een aantal facetten rekening gehouden te worden. Zo hebben deze cijfers enkel betrekking op het plaatsen van vacatures op de bedrijfswebsite of op een jobsite (dit zal voortaan e-recruiting in de enge zin genoemd worden) en niet op de gehele geautomatiseerde afwerking van het aanwervingsproces. Daarnaast dient vermeld te worden dat er een grote variatie in het gebruik van e-recruitment is, naargelang de industrie waarin het bedrijf werkzaam is (Achieving … , 2000, blz. 6; Global 500 … , 2002, blz. 4; ERNST M., 2001, blz. 19). Zo is aangetoond dat praktisch alle bedrijven binnen de ICT, de hightech en de gezondheidszorg e-recruitment beoefenen, andere sectoren hinken nog wat achterop (bv. de nutsbedrijven of de quartaire sector). Een andere belangrijke determinant is de grootte van het bedrijf. Ook van belang blijkt de regio te zijn waar men actief is. (Global 500…, 2002, blz. 2; VANDEPITTE G., 2002, blz. 1). 2.1.3 Drivers van e-recruiting Deze opmerkelijke stijging in het gebruik van e-recruitment is deels te wijten aan de (toenmalige) schaarste op de arbeidsmarkt5, waardoor veel bedrijven gingen overschakelen op een multimediale aanpak, om zo toch de gewenste kandidaten aan te spreken (THOMAS S. en RAY K., 2000, blz. 43). Ook het feit dat er een stijging is van het aantal internetgebruikers is hier niet vreemd aan. Belangrijk in deze context is dat surfers steeds meer online op zoek gaan naar een job. Zo vermeldt FISTER S. (2001, blz. 75) dat maar liefst 96% van alle sollicitanten wel eens gebruik maakt van het internet als zoekmedium. De traditionele krantenadvertenties blijken het echter, net als het aanspreken van persoonlijke relaties, nog altijd beter te doen dan het internet (ERNST M., 2001, blz. 20; DE VRIEZE M., 2001, blz. 66). Wel is het zo dat drievierde van alle werkzoekenden de combinatie van kranten-bijlages en het internet tijdens hun zoektocht naar werk gebruiken (BIM..., 2002, blz. 1; Achieving …, 2000, blz. 7; KWINT J., 2002, blz. 34). GAVEL J. (2001, blz. 76) ziet de recessie in de wervingsmedia als een 3de belangrijke reden aangaande de stijging van e-recruiting. De vele voordelen van e-recruiting (de lagere kost, de tijdsbesparing, het grotere bereik, de rijkdom aan informatie e.d. (cfr. Infra)) zorgen ervoor dat deze optie het mogelijk maakt om op allerlei gebieden te besparen m.b.t. HR-uitgaven en overhalen aldus het management. 5

Het feit dat er hier anno 2002-2003 geen sprake meer van is, neemt niet weg dat schaarste op de arbeidsmarkt een belangrijke driver voor e-rekrutering was.


15

MERLEVEDE P. (2001, blz. 73) merkt op dat het echte e-recruiting nog maar pas aan de horizon verschijnt, nl. die vorm van e-recruiting waarbij de volledige rekruteringsworkflow via het internet verloopt. Hij besluit dan ook dat e-rekrutering al bij al één van de weinige domeinen is in het bedrijfsleven dat nog grotendeels ontsnapt is aan de toenemende automatisering.

2.2 Het e-Wervingsproces In wat volgt is het de bedoeling om de invloed van het ganse e-gebeuren tijdens het wervingsproces te bespreken. Hierbij gaan we grotendeels uit van een 4-fasen model, weergegeven in Fig. 2.2: Aantrekken van potentiële werknemers naar de website

Voldoen aan de informatiebehoefte

Sollicitatieproces vergemakkelijken

Stroomlijnen van het applicatieproces

Figuur 2.2: Het 4-fasen model (Bron: ZAMBOS G., 1998, blz. 43; Achieving …, 2000, blz. 13)

Ook CAPPELLI P. (2001, blz. 141) onderscheidt 4 belangrijke stappen bij het (online) aanwerven van medewerkers. De eerste belangrijke stap betreft het aantrekken van kandidaten of potentiële medewerkers. WALKER A. (2001, blz. 54) spreekt niet over het online rekruteren op zich, maar heeft het eerder over ‘online staffing’. Bij hem komt het aantrekken van potentiële werknemers slechts aan bod nadat er een ‘workforce analysis and planning’ is gebeurd. Maar vermits webtechnologie hierop minder impact heeft gehad (behalve dan het feit dat er veel meer informatie in zo’n analyse verwerkt kan worden) kunnen we besluiten dat de eerste stap in het e-recruiting proces het aantrekken van kandidaten is. KWINT J. (2002, blz. 34) meldt dat “de meeste bedrijven het inzetten van de technologie lijken te vergeten, zodra de kandidaat de eerste fase in het proces is gepasseerd”. 2.2.1 Aantrekken van kandidaten Het dient vermeld te worden dat de meest gebruikte technieken voor het aanwerven van medewerkers nog altijd de traditionele krantenadvertenties en het aanspreken van netwerken zijn, en dat e-rekrutering eerder als een aanvullend medium in de multimediale aanpak gezien wordt (ERNST M., 2001, blz. 2021; ALTINK W. en DE LINT O., 2002, blz. 32; PITURRO M., 2000, blz. 34). WALKER A. (2001, blz. 59) vermoedt dat de traditionele methodes meer een supplementaire rol als inputdocumenten voor een geïntegreerde, globaal toegankelijke, informatie-intensieve webgebaseerde aanpak voor het aanwerven van medewerkers zullen vormen. Ook ZAMBOS G. (1998, blz. 3) sluit zich hierbij aan. 2.2.1.1 Bedrijfsjobsite Ondernemingen die over een bedrijfswebsite beschikken kunnen op een heel eenvoudige manier aan erecruiting (in de enge zin) doen: nl. door het plaatsen van vacatures op 1 van de webpagina’s van hun


16

website. Het hoeft geen betoog dat dit een gemakkelijke en veel gebruikte techniek is voor het meedelen van nieuwe vacatures, en dat je via die manier een groot publiek kunt aanspreken. Een aantal auteurs is de mening toegedaan dat de bedrijfswebsite een cruciale rol zal spelen in het ganse rekruteringsproces (WALKER A., 2001, blz. 60; Achieving …, 2000, blz. 13; THOMAS S. en RAY K., 2000, blz. 44; ADAM H. en VAN DEN BERGH R., 2001, blz. 56). Een doeltreffende bedrijfsjobsite moet aan een aantal voorwaarden voldoen, die in een drietal categorieën ingedeeld kunnen worden. Eerst en vooral moet de aandacht van de surfer getrokken worden, ten tweede moet de aandacht van de surfer behouden blijven en ten derde moet er een relatie gebouwd worden tussen de mogelijke sollicitant en de organisatie (COBER R. et al., 2000, blz. 485) (cfr. Infra). Cruciaal voor het welslagen van een eigen jobsite is natuurlijk dat er surfers zijn die deze site opmerken (CRAMER Y., 1999, blz. 85). Hierbij spelen het imago en de reputatie van het bedrijf een grote rol, zelfs de productreclames blijken heel belangrijk te zijn. Het is duidelijk dat grote, goed gekende bedrijven vaak veel minder moeite moeten doen om potentiële kandidaten aan te trekken dan kleine en onbekende bedrijven. Deze laatste zullen dan ook veeleer een beroep doen op jobsites, in zoverre zelfs dat er kan gesproken worden van een competitief voordeel (COBER R. et al., 2000, blz. 484). Daarom is het heel belangrijk dat de wervingsinspanningen geïntegreerd worden in de algemene marketingcampagne van het bedrijf (CAPPELLI P., 2001, blz. 140). Zo spreekt deze auteur over het opbouwen van HR-merken door productreclames te relateren aan wervingsadvertenties. Ook MERRICK N. (2001, blz. 86) vindt de presentatie van het merk heel belangrijk tijdens het rekruteringsproces. Omdat het van belang is dat de mogelijke geïnteresseerden een goede, samenhangende indruk krijgen van de organisatie, de visie, de strategie, de partners e.d. is integratie noodzakelijk (ADAM H. en VAN DEN BERGH R., 2001, blz. 55). KWINT J. (2001, blz. 44) heeft het over het ondersteunen van de vacaturesites door ‘corporate’advertentiecampagnes in de media. Er zijn verscheidene mogelijkheden om potentiële kandidaten naar de website te lokken. Daar zijn grotendeels 2 mogelijke technieken voor: online en offline technieken. Indien men de offline techniek toepast, is het wellicht het meest aangewezen om op alle offline advertenties (zowel de product- als de wervingsadvertenties) en alle bedrijfsactiviteiten de URL van de website duidelijk te vermelden. Dit is reeds een veel gebruikte techniek (Achieving …, 2000, blz. 14; DE VRIEZE M., 2001, blz. 66). Het vermelden van de URL van de (vacature)website op evenementen laat eveneens toe om het publiek dat je aanspreekt te variëren. Een andere mogelijkheid betreft het gebruik van promotieartikelen: bv. bedrijfspetten, balpennen, T-shirts,… met de URL en het bedrijfslogo op (CAPPELLI P., 2001, blz. 140). Online technieken om de geïnteresseerden in een job te doen surfen naar de eigen vacaturesite is het zich laten registreren bij een zoekmachine, het inschakelen van ‘banners’ en het laten plaatsten van ‘links’ op een


17

jobsite (cfr. Infra). Ook het verzenden van e-mails helpt om kandidaten naar de eigen vacaturesite te lokken (ADAM H. en VAN DEN BERG R., 2001, blz. 55). Om de aandacht van de surfer te behouden is het noodzakelijk dat er uitgebreide informatie terug te vinden is op de site, en dat deze info actueel is. Of zoals WALKER A. vermeldt (2001, blz. 57): “Maak het voor de werkzoekenden gemakkelijk om toegang te krijgen tot alle relevante informatie”. Daarom moet er informatie verschaft worden over de job zelf, de jobverwachtingen, de arbeidsvoorwaarden, de arbeidsomstandigheden, de werksfeer, de verloning (‘What’s-In-It-For-Me’), de bedrijfscultuur, offline publicaties (zoals jaarverslagen e.d.), de mogelijkheden om te solliciteren e.d. (Achieving ..., 2000, blz. 15; ADAM H. en VAN DEN BERG R., 2001, blz. 56). Aanvullende zaken zoals chatsessies met werknemers of een virtuele rondgang (cfr. Infra) blijken ook van belang te zijn (Perception …, 2001, blz. 6). Op die manier kan de werkzoekende zich reeds een beeld vormen van de organisatie waar hij wil werken (VAN DER HEIJDEN H. & VAN DEN BOS M., 2000, blz. 18). De informatiemogelijkheden geboden door een eigen vacaturesite zijn een groot voordeel van dergelijke sites. Maak dan ook optimaal gebruik van deze mogelijkheid, want internetrekrutering is slechts zo succesvol als de informatie die je vermeldt (FISTER S., 2001, blz. 75). De bedrijfsvacaturesite moet m.a.w. als een geconsolideerde bron van informatie m.b.t. de jobopeningen gebruikt worden (Achieving..., 2000, blz. 13). Daarnaast is het aangewezen een zoekmachine op de eigen website te plaatsen, zodat de werkzoekende quasi onmiddellijk de juiste info te pakken heeft (Achieving ..., 2000, blz. 17). ERNST M. (2001, blz. 23) vermeldt dat de jobsite best op een duidelijk apart luik van de website geplaatst wordt. Bovendien moet men erover waken dat er gemakkelijk kan genavigeerd en gesolliciteerd worden, dat online en offline reclame vermeld worden, ... . Tevens moet het voor de sollicitant duidelijk zijn hoe hij de organisatie kan bereiken en is het altijd een voordeel als een website in meerdere talen kan bezocht worden. In de strijd om de aandacht van de potentiële werknemers te behouden kan een zogenaamde ‘robot’, ‘agent’, ‘update service’ of ‘e-mail service’ een belangrijke rol spelen. Dit hulpmiddel houdt de sollicitant, mits inschrijving op de site, automatisch op de hoogte van alle nieuwe vacatures waaraan zijn profiel voldoet (VAN MINDEN J., 1999, blz. 71). Er zijn verschillende voordelen verbonden aan een eigen bedrijfsjobsite t.o.v. een commerciële jobsite (ERNST M., 2001, blz. 23): De ontwikkeling ervan kost weinig geld of moeite, zeker als er al een bedrijfswebsite - al dan niet in ontwikkeling - is. Het hele rekruteringsproces kan gevoelig versneld worden: er vallen nl. tussenschakels weg als de lijnmanagers zelf de vacatures kunnen plaatsen. Optimale integratie in de communicatiestrategie en de huisstijl van de organisatie maken het mogelijk de reeds vermelde HR-merken op te bouwen (cfr. Supra). Er worden veel meer spontane sollicitaties aangetrokken. Er zijn minder waardeloze sollicitaties, want de werkzoekenden kennen het bedrijf en zijn er duidelijk in geïnteresseerd. Via e-recruiting kan men ook de passieve werkzoekers (zij die reeds een job


18

hebben, maar toch willen weten wat er zich afspeelt op de markt) bereiken, hoewel de effectiviteit hiervan empirisch betwist wordt (THOMAS S. en RAY K., 2002, blz. 48). Er zijn er echter ook nadelen verbonden aan een jobsectie op de bedrijfswebsite. Zo is er slechts een beperkt bereik en is er sprake van een te grote, niet gestandaardiseerde instroom van CV’s (Curriculum Vitae’s) (ERNST M., 2001, blz. 23). 2.2.1.2 Commerciële jobsites “Een jobsite is een site waarop iemand vacatures kan vinden en zijn CV kan achterlaten” (ADAM H. en VAN DEN BERGH R., 2001, blz. 57). Of zoals BAUWENS M. (2000, blz. 18) het verwoordt: “jobsites zijn een tussenschakel tussen bedrijven en werkzoekenden”. Uit een recent onderzoek blijkt dat de commerciële jobsites slechts marginaal gebruikt worden, en dan nog meestal als aantrekkingsbron voor de eigen website. Er zijn verscheidene manieren om via een commerciële jobsite kandidaten aan te trekken. Zo kan er via ‘banners’ geadverteerd worden en kunnen er vacatures geplaatst worden (‘posting’). Sommige commerciële websites bieden zogenaamde ‘slots’ aan: hierbij kan een positie gekocht worden voor een langere periode, die met opeenvolgende vacatures kan gevuld worden.. Minisites zijn ook een mogelijkheid (VAN DER HEIJDEN H. & VAN DEN BOS M., 2000, blz. 11). Vanuit bedrijfsstandpunt bekeken, zijn er verschillende voordelen verbonden aan het gebruik van commerciële jobsites. De ruimere bekendheid is dan ook één van de redenen waarom de meeste kmo’s deze jobsites prefereren. Bovendien zijn de jobsites relatief goedkoop, betreffen het meestal standaardformaatsollicitaties, en is er de mogelijkheid om een eerste preselectie te doen (ERNST M., 2001, blz. 24). Een mogelijk nadeel is het relatief beperkt bereik en de kleine doelgroep die men aanspreekt via een commerciële jobsite. Verder biedt een commerciële jobsite niet de mogelijkheid om dezelfde hoeveelheid informatie op een unieke manier op de surfer los te laten zodat niet kan gesproken worden over het bereiken van een competitief voordeel (COBER R. et al., 2000, blz. 485). Er bestaan verschillende soorten jobsites, die als volgt in te delen zijn (Types of Jobsite, 2001): 1. Multi-sector sites: dit zijn de algemene jobsites, die een bereik over een heel land hebben en alle soorten jobs van alle mogelijke sectoren opnemen in hun bestand. 2. Sector specifieke sites: dit zijn de zogenaamde nichesites die zich specialiseren op basis van de sector. Meestal genereren ze niet hetzelfde aantal bezoekers als een algemene jobsite, maar richten ze zich op een gesegmenteerd publiek. Er wordt ook gesproken van een gerichte site. 3. Publicatiesites: dit zijn offline publicaties die, voor hun leden, een apart jobgedeelte op hun website staan hebben. 4. Portaalsites: om meer surfers naar de website te lokken voorzien sommige bedrijven advertenties op portaalsites. Deze portaalsites zijn heel interessant aangezien ze meestal goed afgestemd zijn op een bepaalde doelgroep (ERNST M., 2001, blz. 25).


19

Een meer gehanteerd onderscheid betreft het verschil tussen online publieke bemiddelingsdiensten (zoals vdab.be), de online krantenbijlages (zoals [email protected] en vacature.be) en de echte jobsites (zoals Monster.be, en Stepstone.be) (HIVA, 2000, blz. 87). Het meest effectief worden jobsites gebruikt in combinatie met de eigen bedrijfssite, de jobsite kan dan interesse opwekken en surfers naar de bedrijfswebsite doorverwijzen. Om dit te verwezenlijken, maakt men best gebruik van een jobsite die een groot aantal surfers genereert (Achieving …, 2000, blz. 19)6. 2.2.1.3 Het intranet Het op een intranet plaatsen van interne vacatures heeft enkele voordelen ten opzichte van de traditionele mededelingsborden: zo is de kostprijs veel lager, is het actualiseren eenvoudiger en zijn de reactiemogelijkheden eenvoudiger en sneller. Een toepassing hiervan is de interne vacaturebank, waarop werknemers hun persoonlijk profiel moeten ingeven, en waarna via een matchingsysteem uitgemaakt wordt of de interne medewerker geschikt is voor een andere job. Het transparant maken van de interne arbeidsmarkt kan van groot belang zijn voor het behouden van goede medewerkers (ADAM H. en VAN DEN BERG R., 2001, blz. 54-55) (cfr. Infra). Uit onderzoek blijkt dat een interne vacaturebank als gemakkelijk en rendabel wordt beschouwd op termijn, maar niet als goedkoop (ALTINK W. en DE LINT O., 2002, blz. 32). 2.2.1.4 Andere online mogelijkheden Een volgende online mogelijkheid om kandidaten aan te trekken is de zogenaamde nieuwsgroep. Dit is een elektronisch bulletin of prikbord waarop iemands berichten gelezen kunnen worden (VAN MINDEN J., 1999, blz. 77). CRAMER Y. (1999, blz. 39) meldt dat een nieuwsgroep die betrekking heeft op de arbeidsmarkt (bv. be.jobs) vaak een plaats is waar vraag (werkgevers) en aanbod (werkzoekenden) bij elkaar komen. Ook elektronische nieuwsbrieven (‘e-zines’) kunnen aangewend worden voor het publiceren en verspreiden van vacatures via het Net. De vele abonnees, de aantrekkelijke tarieven en het feit dat de betere e-zines een goed idee hebben omtrent het profiel van hun abonnees maken van e-zines effectieve wervingskanalen (ERNST M., 2001, blz. 25). Een andere mogelijkheid is het inschakelen van zoekmachines waarop (soms gratis) vacatures geplaatst kunnen worden. Het bereik van deze zoekmachines is echter beperkt en heel divers (ERNST M., 2001, blz. 25). Hoewel de meeste sollicitanten via zoekmachines op zoek gaan naar jobopeningen (bij zoekmachines prijken termen als ‘jobs’ en ‘employment’ op de 13de en 14de plaats qua meeste gezochte termen (Achieving …, 2000, blz. 7)), zijn er slechts weinig bedrijven die zich bij zoekmachines laten registreren (Achieving …, 2000, blz. 15). Een andere toepassing is het natrekken waar mensen hun CV achterlaten (bv. op hun eigen website). Ook het inschakelen van ‘banners’ kan de surfers duidelijk te maken dat er vacatures zijn bij het desbetreffende bedrijf. Hoewel ‘banners’ een relatief lage doorklikkingsgraad hebben en relatief duur zijn, helpen ze toch 6

Voor een bespreking van de determinanten bij de keuze van een jobsite en een bespreking van de belangrijkste jobsites in Vlaanderen: zie respectievelijk bijlage 2.1 en 2.2.


20

om de naambekendheid te vergroten. Bovendien biedt de nieuwe generatie ‘banners’ de mogelijkheid om een menu aan te maken in de ‘banner’, zodat de bezoekers een concreter idee krijgen van de inhoud van de vacature (ERNST M., 2001, blz. 25). De specialisten op het gebied van werving en selectie zijn de laatste tijd ook meer en meer actief op het internet. Denk daarbij maar aan de talrijke interim-bureaus, die nu ook via hun website bereikbaar zijn, en via e-mail hun kandidaten op de hoogte kunnen brengen van mogelijke werkaanbiedingen (VAN MINDEN J., 1999, blz. 67; ERNST M., 2000, blz. 45). 2.2.1.5 Cd-rom’s BRACKE P. (2002b, blz. 91-95) meldt dat sollicitanten ook kunnen benaderd worden via een cd-rom, waarop dan links naar de website gelegd worden, zodat een virtueel, driedimensionaal kantoorgebouw kan betreden worden waarin bij een reeks bedrijven een sollicitatiegesprek kan gevoerd worden. Het grote voordeel hiervan is dat de grote toevalsfactor van het internet uitgeschakeld wordt. De cd-rom wordt onder een beperkt publiek verspreid, want bij een algemenere verspreiding dreigt de meerwaarde verloren te gaan. Andere voordelen zijn de lage kostprijs, de geboden personalisatiemogelijkheden en de vrijheid voor het bedrijf. Een nadeel is echter de beperkte bruikbaarheid. Het dient vermeld te worden dat voor de meeste bedrijven (vnl. de kmo’s) het e-recruiting verhaal hier ophoudt, hoewel de voordelen van e-recruiting dan niet ten volle benut worden: er is nl. enkel meer werk voor de HR-managers, aangezien er meer personen zijn om te evalueren (WALKER A., 2001, blz. 58). Volgens COBER R. et al. (2001, blz. 488) neutraliseert het niet hebben van een mogelijkheid tot online solliciteren de positieve impact van het online rekruteren. 2.2.2 Selecteren van sollicitanten Met e-selection wordt het selecteren van sollicitanten met behulp van e-toepassingen bedoeld. In dit opzicht wordt er gesproken over e-vragenlijsten/e-tests, ‘e-assessment’ en online interviews. Uit de pool van kandidaten die gegenereerd wordt door de verschillende wervingsmedia is het cruciaal om de juiste sollicitanten te selecteren. De internettechnologie is ook op dit gebied in staat om een toegevoegde waarde te leveren, vermits de duur van het selectieproces ingekort wordt en de kwaliteit van de voorselectie verhoogd wordt. Een online vragenlijst is echter onvoldoende, ook de distributie, de controle, de uitwerking, de data-analyse, de interpretatie en de rapportage kan volledig geautomatiseerd plaatsvinden (KWINT J., 2001, blz. 39). 2.2.2.1 Online selecteren van het CV Het online doorsturen van een CV wordt gedefinieerd als elke online methode waarbij informatie kan worden doorgestuurd van een potentiële werknemer naar een organisatie. Zo kan deze informatie rechtstreeks of via e-mail doorgestuurd worden. Ook is in vele gevallen een ‘online resume builder’ voorzien, waarbij een kandidaat zelf zijn CV kan opstellen via een standaardformulier. Veel bedrijven


21

bieden reeds één van deze mogelijkheden aan (THOMAS S. en RAY K., 2000, blz. 48) Standaardsollicitatieformulieren zijn uiteraard uiterst geschikt om geautomatiseerd verwerkt te worden (ERNST M., 2000, blz. 49). Zowel voor de kandidaat als voor de werkgever, kan het doorsturen van het CV via e-mail (bv. als word-attachment) echter ook voordelig zijn. De sollicitant heeft immers de mogelijkheid om een persoonlijke toets te geven aan het CV, die de werkgever dan kan evalueren. Reeds 80 % van de sollicitanten verkiest e-mail boven een gewone brief (RASKING P., 2002, blz. 1) Met behulp van de juiste (scan)technieken vormen gepersonaliseerde CV’s (ook die CV’s die via de post toekomen) geen enkel probleem om op te slaan en te verwerken (FELDMAN D. en KLAAS B., 2002, blz. 189).

Vermits het gemakkelijk gemaakt wordt voor werkzoekenden om te solliciteren, worden de bedrijven vaak met grote aantallen CV’s overspoeld. Hierdoor is het snel schiften van deze sollicitaties, zonder de goede kandidaten te verliezen, van cruciaal belang (CAPPELLI P., 2001, blz. 141). Veel banensites bieden reeds de mogelijkheid tot een vorm van pre-screening, maar veel verder dan een eerste selectie op basis van regio, ervaring en achtergrond komt men vaak niet (KWINT J., 2001, blz. 40; VAN DER HEIJDEN H. & VAN DEN BOS M., 2000, blz. 13). Eens de CV’s toegekomen zijn, is het aangewezen om de gegevens op te slaan in een online ‘datawarehouse’ of in een ‘data-mart’. Dit vergemakkelijkt het schiftingsproces aanzienlijk, aangezien het mogelijk wordt om via ‘queries’ of zoekopdrachten snel een duidelijk overzicht van de in aanmerking komende kandidaten te verkrijgen. Er zijn echter een aantal zaken die niet uit het oog mogen verloren worden bij het gebruiken van ‘datawarehouses’: zo moet men de privacy van de sollicitant kunnen garanderen en moet de informatie accuraat, relevant en kwaliteitsvol zijn. Men dient dus aan de regels over het opslaan en bewaren van informatie te voldoen7 (LIN B. en STASINSKAYA V., 2002, blz. 4-6). 2.2.2.2 ‘Pre-screening’ en online tests De internettechnologie maakt het mogelijk om bepaalde competenties al voorafgaand aan het sollicitatiegesprek te meten (KWINT J., 2002, blz. 35). Vaak worden zogenaamde ‘digitale responsformulieren ten behoeve van voorselectie’ aangeboden op de website. Hierbij kunnen kandidaten een eerste indruk van zichzelf vrijgeven, met betrekking tot hun motivatie en hun kerncompetenties, door bepaalde opties aan of af te vinken (ALTINK W. & DE LINT O., 2002, blz. 32). Een vorm van prescreening vindt ook plaats met behulp van ‘queries’ (cfr. Supra). Het is mogelijk om in online sollicitatieformulieren reeds psychometrische methodes in te sluiten en er kan naar interesses, attitudes en capaciteiten gepeild worden (CAPPELLI P., 2001, blz. 141). Andere online testen zijn persoonlijkheidsen capaciteitentesten (KWINT J., 2002, blz. 35,36). Deze testen kunnen op allerlei mogelijke manieren opgezet zijn m.b.t. timing, de interactiviteit, de vragen die gesteld worden, de volgorde, … (MOONEY J., 2002, blz. 45). 7

Wet van 8 december 1992 tot bescherming van de persoonlijke levenssfeer ten opzichte van de verwerking van persoonsgegevens.


22

Online testen biedt vele voordelen: er is de kosten- en tijdsbesparing, de verhoogde flexibiliteit en het feit dat sollicitanten niet aan tijd of plaats gebonden zijn. Bovendien kan de test afgelegd worden in een voor de sollicitant vertrouwde omgeving. Eveneens wordt de feedback veel vroeger verschaft (MOONEY J., 2002, blz. 43). Bovendien kunnen de resultaten vergeleken worden met de score van werknemers die later succesvol bleken te zijn (KWINT J., 2002, blz. 34). Er schuilen echter ook meerdere gevaren in het online selecteren: zo vermelden CAPPELLI P. (2001, blz. 144), FLYNN G. (2002, blz. 70), WALLACE J. et al. (2000, blz. 497) dat de online sollicitatie niet in strijd mag zijn met de antidiscriminatiewetgeving: enkel jobgerelateerde vragen mogen gesteld worden, specifieke vragen in verband met geslacht e.d. zijn niet illegaal in se, maar het gebruik ervan op een manier die discriminatie toelaat is wel strafbaar. Uit hun onderzoek is gebleken dat praktisch alle internetsollicitatieformulieren op één of andere manier inbreuk plegen tegen deze wetgeving. Een ander nadeel verbonden aan online tests is dat de controle vervalt, je weet m.a.w. nooit zeker wie de vragen beantwoord heeft. Om deze redenen wordt een online test praktisch altijd gevolgd door een test in een gecontroleerde omgeving. Ook het kostenplaatje is nog een rem op het gebruik van e-selectie (MOONEY J., 2002, blz. 48; KWINT J., 2001, blz. 43). 2.2.2.3 ‘e-Assessment’ ‘e-Assessment’ betreft het elektronisch meten van het vermogen van kandidaten om broninformatie te verkrijgen, die info te interpreteren en conclusies te verwerken. Traditioneel gebeurt dit via rollenspellen, groepsdiscussies, cases e.d.. Via e-mail, chat, videoconferencing e.d. kunnen deze testen ook elektronisch uitgevoerd worden (KWINT J., 2002, blz. 36-37). O’LEARY B. et al. (2002, blz. 329) benadrukken dat de nieuwe assessmenttechnieken geïntegreerd moeten worden in het ganse assessmentproces, en dat men, net als bij het online sollicitatiegesprek, toch nog een grote toegevoegde waarde vindt in de traditionele methodes. 2.2.2.4 Online sollicitatiegesprek Voor sollicitaties via audio- en videoconferencing is de technologie al aanwezig, maar nog niet optimaal (VAN MINDEN J., 1999, blz. 127). Weinig ondernemingen zijn al zover, maar dit is zeker en vast een optie voor de toekomst (ZAMBOS G., 1998, blz. 6). Men kan, mits het inloggen via een gebruikersnaam en wachtwoord, het web opgaan en een zogenaamde ‘sollichat’ beginnen. Tijdens deze chatsessie staat de sollicitant in rechtstreeks contact met de selecteur en kan er vaak oriënterende informatie uitgewisseld worden. Tijdsbesparing, adequaatheid, de vrijblijvendheid en de aantrekkelijke vorm zijn slechts enkele voordelen hieraan verbonden (ADAM H. en VAN DEN BERG R., 2000, blz. 60-61; VAN DER HEIJDEN

H. en VAN DEN BOS M., 2000, blz. 14; VAN MINDEN J., 1999, blz. 127). Uit

wetenschappelijk onderzoek is trouwens gebleken dat werkgevers sollicitanten op nagenoeg dezelfde wijze evalueren als bij een face-to-face interview. Hoewel het technologisch wat aarde in de voeten heeft, wordt deze online sollicitatietechniek als positief geëvalueerd (STRAUSS S. et al., 2001, blz. 363).


23

2.2.3 Elektronische onderhandeling 2.2.3.1 Contacteren van de arbeidskracht Een kritische succesfactor hierin is de snelheid waarmee je een sollicitant kan benaderen. Alle knelpunten die het proces zouden kunnen vertragen komen in aanmerking voor verbetering: tijd is immers niet alleen voor de onderneming, maar ook voor de sollicitant cruciaal. CAPPELLI P. (2001, blz. 143) sluit zich hier volledig bij aan. Omdat het aanwerven van sollicitanten nogal wat medewerkers betreft, vereist het ook de betrokkenheid van alle deze mensen, die dezelfde regels en procedures moeten volgen. Zo moeten niet alleen de verantwoordelijken voor het wervingsproces, maar ook de compensatieverantwoordelijke, de specialisten, de lijnmanagers en ‘last but not least’ de kandidaat en zijn netwerk zelf, betrokken worden. Web-based systemen laten toe om op een gepersonaliseerde, eenduidige en allesomvattende manier te communiceren met de sollicitant en de andere betrokken partijen (WALKER A., 2002, blz. 63). Ook moet de kandidaat, van zodra hij/zij uit de boot valt, verwittigd worden, zodat geen enkele partij tijd verliest (CAPELLI P., 2001, blz. 146). 2.2.3.2 Sluiten van de arbeidsovereenkomst. CAPPELLI P. (2001, blz. 143) benadrukt dat deze laatste stap in het wervingsproces NIET volledig elektronisch mag verlopen. Persoonlijk contact mag niet uitgesloten worden. Het is essentieel dat de sollicitant de indruk krijgt dat het bedrijf hem echt wil aantrekken. Een persoonlijke relatie opbouwen met de kandidaat is meer dan noodzakelijk, anders zijn veel sollicitanten geneigd uit het proces te stappen. 2.2.4 Kandidaatbeheersystemen Een volgende stap in de ontwikkeling van het ganse e-recruiting verhaal is (de verdere) in gebruik name van kandidaatbeheersystemen, zoals Hiring Management Systemen (HMS) en Applicant Tracking Systemen (ATS) om het wervingsproces te stroomlijnen (ERNST M., 2000, blz. 54). Een algemene term hiervoor is ‘e-recruitment automation software’ (MERLEVEDE P., 2001, blz. 73). Een HMS automatiseert het ganse wervings- en selectieproces. Een HMS heeft verschillende taken, waaronder het verzamelen van sollicitaties in gestandaardiseerd formaat, het screenen van sollicitaties, het vaststellen van de afkomst van de sollicitatie, het aanschouwen van de vooruitgang en het berekenen van benodigde tijd tijdens de procedure. Een HMS wordt algemeen beschouwd als het wervingsequivalent van een Enterprise Resource Planning (ERP)-systeem. Door deze systemen is het mogelijk om als werkgever heel snel op sollicitaties in te spelen, de referenties na te trekken en contact te leggen met de sollicitant (CAPPELLI P., 2001, blz. 146). De ganse ‘back-office’ moet afgestemd zijn op het elektronische wervingsproces. De sollicitant verwacht immers een even snelle reactie. Een ATS is hier een aangewezen oplossing: het systeem zorgt voor een ontvangstbevestiging, verdeling over de relevante afdelingen, tijdige reactie van deze afdelingen, het regelen van een afspraak met de sollicitant,


24

of het afwijzen van de sollicitant. Een ATS houdt tevens de gegevens bij en laat het genereren van kengetallen en rapportages hieromtrent toe. Bovendien kan de status van een sollicitatie op elk mogelijk moment nagetrokken worden (VAN DER HEIJDEN H. en VAN DEN BOS M., 2000, blz. 14,; FELDMAN D. en KLAAS B., 2002, blz. 188; ZAMBOS G., 1998, blz. 25; BINGHAM B. et al., 2001, blz. 57)8. Figuur 2.3 geeft de domeinen weer waarin kandidaatsbeheerssystemen een rol spelen. 6-stappen die geautomatiseerd kunnen worden 1.

Jobposting op de website en jobboards

2.

Elektronisch ontvangen van CV’s

3.

Verwittiging van ontvangst

4.

Zoeken en screenen van kandidaten

5.

Standaardiseren van de CV’s om ze door te sturen

6. Nieuwe CV’s in de database stoppen.

Figuur 2.3: Softwareoplossingen voor rekrutering (Bewerkt uit: Achieving results with internet recruiting, 2000, blz. 18)

Uit het voorgaande blijkt duidelijk dat ‘recruitingsoftware’ een substantiële bijdrage kan leveren aan het wervingsproces. Zonder rekruteringssoftware zou e-recruiting wel eens meer nadelen dan voordelen kunnen brengen. Bovendien is er een verbeterde fit tussen de vereisten van de werkgever en de verlangens van de werkzoekenden (Achieving …, 2000, blz. 18). Webgebaseerde systemen kunnen het aanwervingsproces sneller, efficiënter en minder kostelijk doen verlopen (WALKER A., 2001, blz. 62). Bovendien stromen de gegevens makkelijker door binnen het bedrijf, en tussen het bedrijf en de kandidaat onderling (MEADE J., 2001, blz. 139). Nadelen betreffen het kostenplaatje en de moeilijke omzetbaarheid in een andere taal (ERNST M., 2000, blz. 49). Web-based aanwervingsystemen zijn dus uiterst geschikt voor het stroomlijnen van het wervingsproces (MEADE J., 2001, blz. 139). Veel bedrijven zijn echter te klein om dergelijke systemen in te schakelen (MERLEVEDE P., 2001, blz. 73).

2.3 Voor- en nadelen van e-recruiting 2.3.1 Voordelen 2.3.1.1 Tijdsbesparing De tijdsbesparing, die door het gebruik van de internettechnologie kan bekomen worden, is de meest aangehaalde reden waarom bedrijven aan e-rekrutering doen. Uit de meeste onderzoeken blijkt dat er in het ganse rekruteringsproces een tijdsbesparing tot 60% kan optreden t.o.v. de klassieke kanalen (ERNST 8

Voor een verdere bespreking van kandidaatbeheersystemen: zie bijlage 2.3.


25

M., 2000, blz. 22). Het is duidelijk dat bedrijven die enkel aan e-recruiting in de enge zin doen veel minder tijd besparen dan ondernemingen die hun ganse workflow via internettechnologie laten verlopen. CAPPELLI P. (2001, blz. 146) meldt dat uit onderzoek gebleken is dat men gemiddeld 6 dagen bespaart op de wervingscyclus door online advertentie. Daarnaast worden 4 dagen bespaard door met online sollicitatiebrieven te werken, en ruim een week door de sollicitaties elektronisch te verwerken. Ook andere auteurs vinden tijdsbesparing een belangrijk motief om aan e-recruiting te doen (VAN MINDEN J., 1999, blz. 28; WALKER A., 2001, blz. 53, CRAMER Y., 1999, blz. 84; VAN DE VELDE K., 2002, blz. 1; FISTER S., 2001, blz. 75, KWINT J., 2001, blz. 39; THOMAS S. en RAY K., 2000, blz. 45, PITURRO M., 2000, blz. 33, COBER R. et al., 2001, blz. 481; ZALL M., 2000, blz. 67). Hier kan misschien vermeld worden dat ook ‘just in time’ rekrutering mogelijk gemaakt wordt, daar waar dit met traditionele media moeilijker haalbaar is (ERNST M., 2000, blz. 22). 2.3.1.2 Kostenbesparing Als men tijd bespaart, dan spaart men uiteraard ook kosten uit. Dit is na de tijdsbesparing het meest aangehaalde motief. Er kan bespaard worden op tussenpersonen (mindere werkbelasting), het opmaken van advertenties, en de mediakosten (kosten voor het verzenden en kopen van advertentieruimte). Dit kan tot een kostenbesparing van 90% leiden (ERNST M., 2000, blz. 22). CAPPELLI P. (2001, blz. 146) schrijft zelfs dat het tot twintig keer goedkoper zou zijn om iemand online aan te werven, hoewel de meeste onderzoeken tot de vaststelling komen dat de kost van e-rekruteren ongeveer 1/12de van de kost van de traditionele print is. Ook volgende auteurs vermelden kostenbesparing als een voordeel (VAN MINDEN J., 1999, blz. 28; WALKER A., 2001, blz. 53, CRAMER Y., 1999, blz. 84; VAN DE VELDE K., 2002, blz. 2; FISTER S., 2001, blz. 77, KWINT J., 2001, blz. 39; THOMAS S. en RAY K., 2000, blz. 45; COBER R. et al., 2001, blz. 481). 2.3.1.3 Bereik Dankzij het bereik van het internet kan er wereldwijd, en op elk moment, informatie over de organisatie als werkgever en over de vacatures bekend gemaakt worden aan grote aantallen geïnteresseerden. Ook kunnen de juiste doelgroepen aangesproken worden, mits het correct segmenteren (VAN DER HEIJDEN H. en VAN DEN BOS M., 2000, blz. 13). WALKER A. (2001, blz. 53) en KWINT J. (2001, blz. 39) melden dat er een grote instroom van sollicitanten mogelijk gemaakt wordt door de verruiming van het zoekgebied. Bovendien zit je via het internet dichter bij de doelgroep (CRAMER Y., 1999, blz. 83). Een laatste aspect hierbij kan het bereiken van passieve werknemers zijn (cfr. Supra) (WALKER A., blz. 53). 3.3.1.4 Informatie Zoals reeds vermeld biedt het internet de mogelijkheid om veel meer informatie bekend te maken en om deze informatie een eigen toets te geven, om zich zo te onderscheiden van andere concurrenten op de arbeidsmarkt (WALKER A., 2001, blz. 52; COBER R. et al. 2001, blz. 481-482). Bovendien kan de info


26

op het net makkelijker up-to-date gemaakt worden en is er een continue instroom van informatie mogelijk (ADAM H. en VAN DEN BERG R., 2001, blz. 53). 2.3.1.5 Efficiëntie Zeker als er gebruik gemaakt wordt van kandidaatbeheersystemen, is het elektronisch aanwerven veel efficiënter dan het aanwerven via de traditionele kanalen. Gegevens stromen immers makkelijker door en het hele proces verloopt overzichtelijker (ERNST M., 2000, blz. 22). Daarnaast meldt ZAMBOS G. (1993, blz. 3) dat de communicatie tussen een bedrijf en de sollicitant vergemakkelijkt en versneld wordt (cfr. Supra). 2.3.1.7 Andere Naast deze kernvoordelen is er tevens een groter aanbod op het internet, zowel voor werkzoekenden als voor werkgevers (ADAM H. en VAN DEN BERG R., 2001, blz. 53). Daarnaast is er een grotere toegankelijkheid, dit zowel ‘anytime’ als ‘anywhere’. (VAN MINDEN J., 1999, blz. 28). ZAMBOS G. (1998, blz. 3) meldt dat door e-recruiting Business Process Re-engineering (BPR) mogelijk is (cfr. Infra). e-Recruiting maakt een geautomatiseerd en papierloos proces mogelijk, waarbij een interface met de website en softwarepakketten kan opgezet worden. Dezelfde auteur meldt dat er bovendien een vergroting van de capaciteit waar te nemen is door het gebruik van databases. Bovendien kan e-recruiting het imago van het bedrijf versterken (VAN DER HEIJDEN H. en VAN DEN BOS M., 2000, blz. 13; VAN MINDEN J., 1999, blz. 29). De tijdsbesparing kan ingevuld worden door meer aandacht te besteden aan de strategische aspecten van het wervingsproces, zoals de kwaliteit van de selectie en de instrumenten, de training van lijnmanagers e.d. (KWINT J., 2001, blz. 39). 2.3.2 Effectiviteit De vervullingsquote, i.e. de verhouding van het marktaandeel t.o.v. het marktbereik, geeft een indicatie omtrent de effectiviteit. Uit onderzoek is gebleken dat het internet als minst effectieve wervingskanaal naar voren komt voor kleinere ondernemingen. Voor grotere ondernemingen wordt de vervullingsquote van wervingsbureaus en uitzendkantoren geëvenaard (VANDEPITTE D., 2001, blz. 1). ERNST M. (2001, blz. 22) maakt daarentegen de melding van een studie die uitwees dat de vervullingsquote van een jobsite en een bedrijfsjobsite dichtbij de vervullingsquote van de andere kanalen ligt. Andere auteurs (VAN MINDEN J., 1999, blz. 28; ZAMBOS G., 1998, blz. 2) beschouwen de effectiviteit eerder als een nadeel van e-recruiting, daar waar een onderzoek door FELDMAN D. en KLAAS B. (2002, blz. 182) erecruiting als meest nuttige strategie, na persoonlijke contacten, uitwees. Vanuit kwalitatief oogpunt beschouwd, wordt door de meeste bedrijven verwacht dat ze een betere pool van kandidaten zullen verkrijgen, omdat internetgebruikers beter opgeleid lijken te zijn en meer overweg kunnen met computers e.d. (Achieving … , 2000, blz. 12). FELDMAN S. en KLAAS B. (2002, blz. 180)


27

bevestigen deze these. Ook in dit opzicht is er heel wat discussie. Zo wordt gesuggereerd dat door het gemak waarmee gesolliciteerd kan worden (dit vergt tegenwoordig slechts één klik) er veel meer kandidaten zullen postuleren, waaronder ook niet gekwalificeerde noch gemotiveerde personen. “Daarom zullen de elektronische brievenbussen vaak uitpuilen door de vele onpassende sollicitaties”. Dit vergt meer werk voor de ondernemingen, maar ook de serieuze sollicitant ondervindt hiervan nadeel daar hij/zij langer zal moeten wachten op een reactie (VAN MINDEN J., 1999, blz. 28). Het reeds vermelde onderzoek door FELDMAN S. en KLAAS B. (2002, blz. 182) wees uit dat e-recruiting, kwalitatief beschouwd, een derde plaats bekleedt na persoonlijke contacten en professionele rekruteerders. 2.3.3 Nadelen 2.3.3.1 Daling van de bedrijfstrouw De vele informatie op het internet doet de bedrijfstrouw verder dalen, door online informatie over salarissen, arbeidsomstandigheden e.d. (CAPPELLI P., 2001, blz. 148). Of zoals THOMAS S. en RAY K. (2000, blz. 45) het verwoorden: “Het grootste probleem m.b.t. e-recruiting is hetzelfde als het grootste voordeel van e-recruiting: de informatiestroom is verbeterd. Hoewel het gemakkelijker voor uw bedrijf is om de beste kandidaten te selecteren is het ook voor andere ondernemingen gemakkelijker om deze te vinden”. 2.3.3.2 Niet voor alle vacatures VAN DER HEIJDEN H. en VAN DEN BOS M. (2000, blz. 14), THOMAS S. en RAY K. (2000, blz. 45) en CRAMER Y. (1999, blz. 85) vermelden dat niet alle vacatures in aanmerking komen om op het Net geplaatst te worden, en dat niet alle beroepsgroepen bereikbaar zijn via het internet (zie Tabel 2.1): Tabel 2.1: Functies die op het Net worden geplaatst (Bron: HESEMANS M., 2002)

Functies Financiële en juridische functies Administratie en back office Human resources functies Sales/marketing/communicatie IT/ingenieurs Directie/topmanagement Arbeiders Varia

Altijd 67.6 % 40.7 % 51.8 % 59.3 % 85.2 % 3.7 % 7.4 % 22.2 %

Nooit 5.3 % 10.5 % 0% 5.3 % 0% 63.2 % 52.6 % 0%

Hierbij aansluitend stelt zich het probleem, hoewel sterk verminderend, hoe men de sollicitanten moet bereiken die geen internettoegang hebben (THOMAS S. en RAY K, 2000, blz. 45). Relevant hierbij is de zogenaamde ‘digital divide’, nl. de scheve verdeling van de demografische statistieken van de internetgebruikers (O’LEARY B. et al., 2002, blz. 328; STARCKE A., 1996, blz. 61).


28

2.3.3.3 Wettelijke aspecten FLYNN G. (2002, blz. 70) wijst erop dat er een groot risico verbonden is aan verkeerde keuze m.b.t. rekruteringssoftware. Zoals reeds vermeld moet men rekening houden met de discriminatiewetgeving. Bovendien sluit je via internet sowieso een deel van de mogelijke kandidaten uit (‘digital divide’). Daarenboven weet je niet wie de kandidaat is, mag je niet zomaar alle informatie verzamelen, en moet je op 1 of andere manier rekening houden met privacy en veiligheid (cfr. Supra). 2.3.3.4 Andere Door de snelheid van e-recruiting verwachten de sollicitanten ook binnen de 24u een antwoord m.b.t. hun sollicitatie. Een snelle respons is dus meer dan ooit een vereiste (CRAMER Y., 1999, blz. 84; CAPPELLI P., 2001, blz. 145). VAN MINDEN J. (1999, blz. 28) beschouwt de standaardisatie van het CV als een ander nadeel van e-recruiting. e-Mail kan hier een oplossing bieden (cfr. Supra).

2.4 Implicaties van e-recruiting 2.4.1 Power shift en empowerment VAN DER HEIJDEN H. en VAN DEN BOS M. (2000, blz. 12) vermelden dat de potentiële kandidaat door e-rekrutering sterker dan ooit de touwtjes in handen heeft in het wervingsproces. Deze ‘power shift’ wordt mogelijk gemaakt doordat internetgebruikers sneller meer informatie ter beschikking krijgen, waardoor de transparantie op de arbeidsmarkt sterk verhoogd wordt. Bovendien bepaalt de sollicitant zelf waar en wanneer hij het Net opgaat, en kan de internetgebruiker met één muisklik weer vertrekken. 2.4.2 Decentralisatie CAPPELLI P. (2001, blz. 146) bespreekt de decentralisatie die door online werving en selectie nog verder in de hand gewerkt wordt. Sommige bedrijven hebben het belang van het aantrekken van de juiste mensen reeds ingezien en hebben de wervingsfunctie gedecentraliseerd: d.w.z. dat de lijnmanagers er bevoegdheid over hebben. Deze functie is m.a.w. weggehaald van de HR-afdeling, die zich dan ook meer kan bezighouden met de strategische kant van rekrutering. 2.4.3 Belang traditionele wervingskanalen Het belang van de traditionele wervingskanalen zal, zoals eerder vermeld, verminderen, maar niet geheel verdwijnen (VAN DER HEIJDEN H. en VAN DEN BOS M., 2000, blz. 12). 2.4.4 Andere BAUWENS M. (2000, blz. 1) kadert het verdwijnen van het CV aspect binnen “de paradox van het internet”: net nu het internet de integratie van het rekruteringsproces mogelijk maakt, vernietigt het internet ook de kracht van het CV als meest valide en belangrijkste rekruteringstool. Voorts speelt BAUWENS M. (2000, blz. 3) in op het reeds eerder vermelde BPR: e-recruiting zal dit proces nog verder


29

versterken door het verwijderen van de grenzen tussen sollicitant en bedrijf, minder papierwerk e.d.. CULLEN B. (2001, blz. 22) wijst op de verdere integratie van internettechnologie omdat niet alleen erekrutering, maar het ganse e-hr gebeuren grote voordelen in zich heeft.

2.5 Besluit e-Recruiting, in de enge zin althans, is geen hype. Dit kan het best aangetoond worden aan de hand van de theorie van de adoptie van de technologische innovatie. Uit onderstaande figuur (Fig. 2.4) kan duidelijk opgemaakt worden dat de fase van de ‘early adopters’ plaats vond tussen ‘94 en ’96. Tussen ’96 en ’98 kwam de ‘early majority’ aansluiten. De ‘late majority’ vond hun weg naar e-recruiting tussen 1998 en 2002. De bedrijven die nu nog moeten aansluiten worden de ‘laggards’ genoemd (Global 500…, 2002, blz. 6-7):

Figuur 2.4: Diffusie van innovatie m.b.t. e-recruiting in de enge zin (Bron: Global 500 web site recruiting 2002 survey, 2002, blz. 6)

Het gebruik van de eigen website, jobsites, het intranet, zoekmachines, ‘banners’ e.d. vormen slechts een onderdeel van de multimediale aanpak. Het internet is nog altijd niet het belangrijkste rekruteringsmedium. Ook een volledig online wervingsproces is nog ver te zoeken. Eens men de kandidaten heeft aangetrokken zetten slechts weinig bedrijven de internettechnologie in. Het is nochtans pas dan dat de tijdsen kostenbesparing echt op de voorgrond treden. Het is van cruciaal belang om zowel tijdens het wervingsproces, als tijdens het selectieproces, het offline en online gebeuren met elkaar te verenigen. De toegevoegde waarde van het persoonlijk contact mag men zeker niet over het hoofd zien: dit blijft essentieel. e-Recruiting staat dus ook hier voor het faciliteren (versnellen, overzichtelijker maken, goedkoper maken e.d.) van het wervingsproces met behulp van de internettechnologie. Langs de zijde van de sollicitant is het internet heel belangrijk. Praktisch iedereen maakt er tegenwoordig gebruik van als zoekmedium. De e-sollicitatiebrief heeft zelfs de getypte brief verdrongen. Naar de toekomst toe wordt een grote consolidatie naar megasites toe verwacht (ZAMBOS G., 1998, blz. 28). Ook zal eerder sprake zijn van carrièresites, die mensen begeleiden gedurende de ganse loopbaan (GAVEL J., 2001, blz. 75). Daarnaast wordt een verdere standaardisatie en inburgering van e-selection verwacht (Shaping …, 2000, blz. 2).


30

HOOFDSTUK 3: E-LEARNING In dit hoofdstuk wordt een andere welgekende toepassing van e-hrm besproken: nl. het elektronisch opleiden van medewerkers. Vooreerst wordt begonnen met het aanreiken van een aantal definities omtrent e-learning, gevolgd door een kleine stand van zaken en een toelichting omtrent de drivers. Nadien worden de factoren besproken waarmee rekening gehouden moet worden, indien een onderneming een e-learningproject wil implementeren. Daarna worden de effectiviteit en de voor- en nadelen van e-learning onder de loep genomen. Er wordt besloten met de implicaties van e-learning.

3.1 Inleiding 3.1.1 Definities Volgens ROSENBERG M. (2001, blz. 28-29) verwijst e-learning naar “het gebruik van internettechnologie om de kennis en de performantie te verbeteren en is het gebaseerd op een netwerktoepassing die voortdurend kan geactualiseerd, opgeslagen, teruggevonden en verspreid worden. Deze netwerktoepassing wordt geleverd aan een eindgebruiker via een computer en gericht is op het meest brede spectrum van leren en leermethoden die verder reiken dan de traditionele leermethoden en -oplossingen”. ADAM H. en VAN DEN BERG R. (2001, blz. 76) hanteren deze definitie: “e-learning is het creëren van mogelijkheden tot leren op afstand, op voor de medewerker geschikte tijdstippen en locaties en in het meest gewenste of passende tempo. Het gaat bij e-learning om digitale leervormen die kennis overdragen, cursisten begeleiden en ondersteunen, en een interactie tussen docent en cursist tot stand brengen”. In de enge zin beschouwd, is e-learning een leerproces dat ondersteund wordt door webtechnologie (ERNST M., 2001, blz. 28). In de brede zin gedefinieerd, betekent e-learning elke leervorm die gebruik maakt van een intranet, het internet of een extranet (IIE-netwerken) voor distributie, interactie en facilitering. Hierbij neemt de cursist individueel of in groepsverband deel en vindt de interactie synchroon (online), asynchroon (op een verschillend tijdstip) of als combinatie van beide plaats (http://www.e-learning.nl). Er moet echter een duidelijk onderscheid gemaakt worden tussen Computer Based Training (CBT), Web Based Training (WBT), Technology Based Training (TBT) en afstandsleren: zie Fig. 3.1. BROWN K. (2001, blz. 271) maak er ons attent op dat pc’s bij al deze begrippen het dominante medium voor het leveren van instructies aan de leerlingen zijn. ‘Distance learning’ kan omschreven worden als een koepelterm die aangeeft dat er bij dit soort leren een afstand (in termen van plaats, tijd of beide) tussen de leraar en de leerling is. e-Learning is een onderdeel van afstandsleren (W.R. HAMBRECHT, 2000, blz. 89; ROSENBERG M., 2001, blz. 29). e-Learning (=TBT) omvat dus een hele reeks toepassingen en processen waaronder dus ook CBT en WBT (W.R. HAMBRECHT, 2000, blz. 8). Ook het leren met behulp van een cd-rom, video of interactieve tv valt dus onder deze noemer. WBT of ‘online learning’ is een vorm van training die geschiedt over een netwerk, waaronder het intranet van een bedrijf, het

Hoofdstuk 3: e-Learning

31

bedrijfsnetwerk en het internet (HALL B., 1997, blz. 18). CBT is dan educatief materiaal dat aanwezig is op een computer (bv. via cd-rom of diskette). In tegenstelling tot WBT dient de computer niet aangesloten zijn op een netwerk, en wordt er dus geen gebruik gemaakt van links naar ander aanvullend cursusmateriaal (CARLINER S., 1999, blz. 3)9. Indien men gebruik maakt van het web, creëert men een Web-Based Learning Environment (WBLE). Dit is het resultaat van het samenvoegen van technische, educatieve en pedagogische aspecten (MIODUSER D. et al., 1999, blz. 233-234).

Distance learning E-learning Online learning

CBT Figuur 3.1: Onderdelen van afstandsleren (Bron: W.R. HAMBRECHT, 2000, blz. 8)

Hier gaat het echter om ‘corporate e-learning’: dit is e-learning binnen de context van een organisatie, waarbij de lerende personen werknemers (eventueel ook die van de klant of van de leverancier) zijn, en waarbij aan het leerresultaat een bedrijfsmatig belang kleeft (HUISMAN E., 2001, blz. 20; RUTTENBUR B. en SPICKLER G., 2000, blz. 38). 3.1.2 Kenmerken van e-learning Internet als distributiekanaal voor leren. Daarmee wordt de toegang tot de leerstof verruimd tot 24 uur, 7 dagen per week (‘anytime’, ‘anywhere’). De leerling / cursist staat centraal (‘learner-centered’). Hij/zij bepaalt het leerpad, het leertempo, de leeromgeving en de leermethode. Dit laat dus ook ‘just-in-time’ en ‘just-enough’-learning toe. De leeromgeving kan worden aangepast aan de specifieke behoefte van de organisatie. Ondersteund door een netwerk waar ervaringen gedeeld kunnen worden. Leren door middel van een mix van leermethoden (‘blended learning’): virtueel klaslokaal, simulaties, samenwerken, ‘communities’ en ‘live’ leren. E-Learning behelst het volledige leertraject van pre-assessment, leren, examineren (postassessment) en certificeren. Online administratie: verwerken van persoonlijke data, betalingen en het monitoren van de deelnemers (‘tracking’ & ‘tracing’) (http://www.e-learning.nl; ADAM H. en VAN DEN BERG, 2001, blz. 78-79). 9

Voor een evolutieproces binnen e-learning: zie bijlage 3.1.


32

3.1.3 Stand van zaken Betreffende de huidige stand van zaken m.b.t e-learning, kunnen grotendeels dezelfde opmerkingen gemaakt worden als bij e-recruiting. Hoewel enkele auteurs (ERNST M., 2000, blz. 30; ALEN M., 2000, blz. 1) overtuigd zijn dat de hype rond e-learning reeds voorbij is, worden varianten van e-learning voorlopig nog eerder als aanvulling gebruikt op het traditionele onderwijs- en cursusaanbod (ADAM H. en VAN DEN BERG R., 2001, blz. 77; ROUSSEAU S., 2002, blz. 1; ERNST M., 2001, blz. 32). De grootste redenen hiervoor worden gevonden in de beperkingen van e-learning enerzijds en in de huidige leercultuur anderzijds (cfr. Infra). Dit alles draagt ertoe bij dat c-learning (Class-Learning) nog altijd de dominante vorm van leren is en dat ze vermoedelijk ook niet snel zal verdwijnen (FARRELL J., 2000, blz. 43; MORAN J., 2000, blz. 32; GALAGAN P., 2000, blz. 27): zie Fig. 3.2.

Figuur 3.2: e-Learning vs. c-learning (Bron: WALKER A., 2001, blz. 100)

Ook bij de interpretatie van deze cijfers moet rekening gehouden worden met enkele facetten die voor een vertekening kunnen zorgen. Zo verschilt het gebruik van e-learning naargelang de grootte van het bedrijf (WARD S., 2001, blz. 32): kleinere bedrijven schijnen meer voor e-learning te opteren dan grotere bedrijven, hoewel het verschil beperkt blijft. Veel belangrijker is het verschil naargelang de soort opleiding die gevolgd wordt. Zo blijkt dat IT-opleidingen veel meer een beroep doen op e-learning dan de andere opleidingen (WARD S., 2001, blz. 35; W.R. HAMBRECHT, 2000, blz. 13; MORAN J., 2000, blz. 32). Ook de sector blijkt betekenisvol m.b.t. de adoptie van e-learning. De IT-sector blijkt de kroon te spannen, gevolgd door de bancaire sector en de farmacie (HASEBROOK J., 1999, blz. 52). Een ander belangrijk punt is de evolutie die waarneembaar is binnen e-learning: zo wint WBT meer en meer terrein op de andere samenstellende componenten van e-learning (W.R. HAMBRECHT, 2000, blz. 15). De sterkte van WBT is dat het interactie met anderen toelaat, daar waar dit door het gebruik van andere media moeilijker te verwezenlijken is (MIODUSER D. et al., 1999, blz. 241; LIAW S. en HUANG H., 2002, blz. 57). Voorts is het belangrijk op te merken dat de trend naar e-learning niet los mag gezien worden van de overige evoluties in de richting van e-hrm binnen een bedrijf. Zo is het hoogstwaarschijnlijk dat er, in een omgeving waar mensen reeds gewoon zijn om aan self service (cfr.


33

Infra) te doen, minder moeilijkheden zullen zijn om e-learning door te voeren (ERNST M., 2001, blz. 32). Een analoge redenering kan opgemaakt worden voor bedrijven die reeds enige stappen gezet hebben richting e-business (BARRON T., 2000b, blz. 30). 3.1.4 Drivers van e-Learning Factoren die gezorgd hebben voor de toename van het gebruik van e-learning betreffen eerst en vooral de technologische veranderingen: het ingeburgerd raken van internet (zowel thuis als op het werk), tezamen met het verbeteren van de beschikbare technologie (hogere bandbreedte, betere platformen,…), evenals ‘just-in-time’ productie, maken ‘just-in-time’ training noodzakelijk. e-Learning is hiervoor uitstekend geschikt (W.R. HAMBRECHT, 2000, blz. 3; GALAGAN P., 2000, blz. 24). Het tekort aan geschoolde arbeid noodzaakt de bedrijven om ongeschoolde werknemers op korte termijn om te vormen tot werknemers die kunnen bijdragen tot het bereiken van de ondernemingsdoelen, zodat de groei van het bedrijf niet in gedrang komt (MINGAIL S., 2002, blz. 22). Vermits weinig ondernemingen het zich kunnen veroorloven om arbeiders gedurende lange tijd van hun werk af te houden, vormt e-learning de ideale oplossing (RUTTENBUR B. en SPICKLER G., 2000, blz. 13). Door de globalisatie en de zwaardere concurrentiedruk moeten bedrijven informatie in steeds groter wordende en wereldwijd actieve organisaties verspreiden. Bovendien hoeven werknemers niet langer op één plaats verenigd te worden (W.R. HAMBRECHT, 2000, blz. 4; RUTTENBUR B. en SPICKLER G., 2001, blz. 13). Ook de ‘free-agent mentality’ speelt zijn rol: bedrijven bieden, aan hun werknemers, meer op maat gemaakte mogelijkheden aan om hun vaardigheden uit te breiden, omdat deze niet zozeer geïnteresseerd zijn in levenslange tewerkstelling, maar eerder geneigd zijn om hun carrière te spreiden over verschillende bedrijven (RUTTENBUR B. en SPICKLER G., 2001, blz. 14; PANTAZIS C., 2002, blz. 21). Hierbij aansluitend wordt leren meer en meer een continu proces (W.R. HAMBRECHT, 2000, blz. 5). Ook de flexibelere werksituaties (telewerken e.d. (cfr. Infra)) zijn van belang (RUTTENBUR B. en SPICKLER G., 2001, blz. 5; PANTAZIS C., 2002, blz. 21-22). De individualisatie, de verbeterde performantie en de lagere kosten overtuigen tenslotte ook het management (BOISVERT L., 2000, blz. 36)

3.2 e-Learningcyclus Het succesvol implementeren van e-learning in een organisatie vergt een stapsgewijze aanpak. De meeste modellen zijn gebaseerd zijn op het ADDIE-principe (Analysis, Design, Develoment, Implementation en Evaluation) (KRUSE K., 2001b; HALL B., 1997, blz. 231; HOOGVELD A. et al. , 2001, blz. 364; OWEN L., 2000, blz. 3). Deze aanpak is tevens gebaseerd op het ISD-principe (Instructional Systems Design). De e-learningcyclus, weergegeven in Fig. 3.3, vormt de basis voor e-learningmanagement, dat onontbeerlijk is voor de verzekering van de continuïteit van een succesvolle implementatie.


34

bedrijfsdoelstellingen

Analyse Het e-learningproces begint met het analyseren van de

‘Gap’-analyse

bedrijfsdoelstellingen. De volgende stap betreft de ‘gap-analyse’. Nadien worden de reële individuele leerdoelstellingen vastgelegd.

Design /Development Leerdoelstellingen

Content heeft betrekking op het bepalen van de kennis die zal verdeeld worden (via tekst, audio, video, simulaties, …).

Content

Implementation De effectieve toepassing betreft een mix van elementen.

Evaluation Toepassing

Na de evaluatie moeten nieuwe doelstellingen geformuleerd worden en start een nieuwe cyclus.

Resultaten/evaluatie

Figuur 3.3: e-learningcyclus (Bewerkt uit: http://www.e-learning.nl)

3.2.1 Analyse Het is belangrijk om in te zien dat de analysefase ook dient te gebeuren wanneer men voor c-learning, de systemische aanpak of voor het werken met een leverancier kiest. Het komt erop aan te bepalen of de organisatie klaar is voor e-learning, door zowel de culturele, technologische, pedagogische als economische (baten vs. kosten) aspecten te bestuderen (CARLINER S., 1999, blz. 5). 3.2.1.1 Bedrijfsdoelstellingen De eerste en tevens meest belangrijke fase binnen de systematische aanpak is het creëren van een duidelijke visie m.b.t. e-learning (HALL B., 1997, blz. 83; KRUSE K., 2001c; HARTLEY D., 2000a, blz. 37; BOISVERT L., 2000, blz. 35). Bij het opmaken van een e-learningstrategie moet men erover waken dat de gekozen weg altijd bijdraagt tot het beter bereiken van de ondernemingsdoelen en tot het verbeteren van de performantie. Dit betekent dat de bedrijfsbehoeften, de leerbehoeften en de technologische behoeften met elkaar in lijn dienen te liggen (BOISVERT L., 2000, blz. 36; MERLEVEDE P. en BRACKE P., 2000, blz. 59). Dit is belangrijk omdat er een positieve relatie bestaat tussen de opleiding, groei en winstgevendheid (MINGAIL S., 2002, blz. 22).


35

3.2.1.2 ‘Gap’-analyse Cruciaal is dat een indicatie verkregen wordt over de informatie-‘gap’: welke werknemers moeten welke opleiding volgen? Dit kan nagegaan worden door vragenlijsten, directe en indirecte observatie, interviews, focusgroepen, … (KRUSE K., 2001c). Indien niet nauwkeurig bepaald kan worden welk probleem aangepakt moet worden, dan kan er ook geen adequaat e-learningplan opgesteld worden (HARTLEY D., 2000a, blz. 37). De analyse van de werknemers, die dienen te worden opgeleid, kan gebeuren aan de hand van demografische gegevens, psychografische gegevens, attitudes, ervaringen met e-learning, motivatie en voorkennis (KRUSE K., 2001c). De link met competentiemanagement ligt voor de hand (cfr. Infra). 3.2.1.3 Leerdoelstellingen Leerdoelstellingen kunnen gedefinieerd worden als de statements die een indicatie geven omtrent de zichtbare en cognitieve vaardigheden die een eindgebruiker moet beheersen als resultaat van het e-leren (CARLINER S., 1999, blz. 5). De leerdoelstellingen moeten kort, specifiek en testbaar zijn (KRUSE K., 2001d). Zonder voorafgaande definiëring van de leerdoelstellingen wordt het zeer moeilijk om een evaluatie van de e-learningprojecten op te maken (HASEBROOK J., 1999, blz. 55). e-Learning kan ingeschakeld worden voor het bereiken van verschillende objectieven. Het reikt een heel stuk verder dan het traditionele, intentionele ‘sit-and-study’-gebeuren: e-learning kan men zien in een viertal verschillende contexten. Een eerste context is die van de traditionele training, om de kennis en vaardigheden te verbeteren. Een tweede betreft performantieverbetering of het verlenen van assistentie bij het uitvoeren of afwerken van een bepaalde (deel)taak. Bij kennismanagement (cfr. Infra), de derde context, komt e-learning neer op het verzamelen en opslaan van kennis en ervaring van leden van de organisatie, om ervoor te zorgen dat deze opgedane kennis en ervaring beschikbaar is voor andere leden binnen de organisatie. Pas in de laatste context wordt leren meer toevallig, nl. bij samenwerking: het linken van een aantal mensen, die zich op verschillende plaatsen bevinden, zodat ze met elkaar kunnen interageren (CARLINER S., 1999, blz. 3). Volgens TYLER K. (2002, blz. 58) is het aanwenden van elearning voor kennismanagement heel significant. WALKER A. (2001, blz. 103) vermeldt dat e-learning weinig doorgedrongen is in informeel leren, dat het grootste deel van leren in functie van de job betreft. 3.2.1.4 e-Learningstrategie Zowel de bedrijfsdoelstellingen, de ‘gap’-analyse als de leerdoelstellingen vormen een belangrijke input bij het opmaken van de e-learningstrategie. Een zorgvuldig gekozen e-learningstrategie houdt o.a. rekening met de sleuteltechnologieën, het beschikbare budget, de benodigde middelen, een technologieontwikkelingsplan, de noodzakelijke specificaties, de mogelijke beperkingen, de Human Resource Development (HRD)-strategie, … (HARTLEY D., 2000a, blz. 38). Men moet dus nauwkeurig bepalen waarom men nood heeft aan e-learning (REDMON J., 2000, blz. 38).


36

3.2.2 Design Deze tweede fase betreft in feite het ontwerpen van een Teaching and Learning Environment (TLE) 10. Dit is een samensmelting van de inhoud, de objectieven en de pedagogie, met in het achterhoofd de bedenking hoe het systeem zal functioneren (zie Fig. 3.4) (LIAW S. EN HUANG H., 2002, blz. 60):

Figuur 3.4: Dimensies van een TLE (Bron: PAHL C., 2003, blz. 108)

3.2.2.1 Inhoud Men kan verschillende opleidingen volgen via het internet. Een veel gehanteerd onderscheid betreft de opsplitsing tussen IT-vaardigheden en de zogenaamde ‘business and soft skills training’, zoals bv. managementopleidingen, communicatievaardigheden, leiderschap, team-building, HRM, marketing, taalcursussen,…. Er moet wel opgemerkt worden dat persoonlijk contact een grotere toegevoegde waarde biedt dan e-learning bij opleidingen betreffende deze tweede categorie, daarom ook dat de meerderheid van de e-opleidingen nog steeds betrekking heeft op IT-vaardigheden (BARRON T., 2000a, blz. 33; W.R. HAMBRECHT, 2000, blz. 13). Dit is ook zo omdat het tekort aan IT-personeel één van de belangrijkste drivers voor e-learning was (BARRON T., 2001, blz. 51). Deze tweede categorie is, t.o.v. de eerste, wel aan een inhaalbeweging bezig, en verwacht wordt dat de mix van IT en ‘soft skills’ grondig zal wijzigen (W.R. HAMBRECHT, 2000, blz. 17). 3.2.2.2 Technische Infrastructuur Hier komen de technologische aspecten aan bod. Het is belangrijk dat men kan bepalen over welke specificaties (netwerkverbinding, software, type pc e.d.) de werknemers en de organisatie beschikken om aan e-learning te doen. Dit kan een knelpunt vormen, zoals bv. bij bandbreedteproblemen (cfr. Infra). Het is echter belangrijk dat men zich niet vastpint op de technologie, hoewel het een essentiële basis vormt. De technologie dient in se voor het ontwikkelen en leveren van het e-learningproject (CARLINER S.,

10

KHAN B. (1997, blz. 78) vult dit nog aan door het toevoegen van een institutionele en ethische dimensie.


37

1999, blz. 11). “De sleutel tot succes heeft veel meer te maken met de manier waarop men die technologie aanwendt in functie van de inhoud en de wijze waarop die inhoud gepresenteerd wordt” (MERLEVEDE P. en BRACKE P., 2000, blz. 61; MERTENS H., 2001, blz. 32). 3.2.2.3 Pedagogie ‘User interface’ In TBT verdient de ‘user interface’ bijzondere aandacht, vermits het de link betreft tussen de student en de cursus. Een programma moet zo ontworpen zijn dat een maximaal aantal mensen gemakkelijk de opleiding kan volgen (KHAN B., 1997, blz. 144). De ‘user interface’ is de grafische architectuur die alle media-elementen van een online cursus definieert (HALL B., 1997, blz. 85), en heeft betrekking op de inschakeling, de plaatsing en het ontwerp van navigeerknoppen (next, back, start, stop en pauze), een menu, een indicatie van de vooruitgang in de cursus, een woordenboek, hulpfuncties, bookmarks, kladblokken om notities te nemen, zoekmachines, … (KRUSE K., 2001d). Het probleem is immers niet om informatie te vinden, wel om de juiste informatie te selecteren uit de reusachtige hoeveelheid info die ter beschikking komt (LIAW S. en HUANG H., 2002, blz. 60). Interactie Bovendien moet men enige interactie inbouwen, zodat het loutere ‘e-reading’ vermeden wordt (PAHL C., 2003, blz. 102). Cursussen waarin veel multimediatoepassingen zijn verwerkt verbeteren de interactiviteit van het leren en stimuleren en verrijken het leerproces. Ze vervangen dus het passieve leren door een meer interactieve, veelzijdige en persoonlijke ervaring van het leren (LUPO D. en ERLICH Z., 2001, blz. 335; W.R. HAMBRECHT, 2000, blz. 28; MERLEVEDE P. en BRACKE P., 2000, blz. 63). Bovendien blijkt dat vormen van interactie de effectiviteit ten goede komt (RAVENSCROFT A. en MATHESON M., 2002, blz. 93, 99). Er zijn verschillende vormen van multimedia die ingeschakeld kunnen worden om meer interactiviteit dan tekst alleen aan het leerproces te bieden. Dezelfde auteur meldt dat weinige elearningprojecten de interactieve fase reeds hebben bereikt. Zo blijken de meeste websites geen interactieve beelden, geanimeerde foto’s of geluid te incorporeren in hun e-cursus. Hetzelfde kan gezegd worden m.b.t. het gebruik van externe links, slechts 10% maakt er gebruik van. Interne links worden wel meer gebruikt. Ongeveer 50% blijkt ervan gebruik te maken (MIODUSER D. et al., 1999, blz. 237). Een belangrijke beslissing betreft het al dan niet synchroon zijn van een online cursus (BOISVERT L., 2000, blz. 39). Bij een synchrone cursus kunnen vele personen gelijktijdig de training volgen. De opleiding gebeurt hier dus ‘real-time’. Voorbeelden betreffen online conferenties, chatgroepen of IRC11. Alle participanten moeten op hetzelfde tijdstip aangelogd zijn (LIAW S. en HUANG H., 2002, blz. 59). De cursisten kunnen dus vragen stellen (en antwoorden verkrijgen), deelnemen aan discussies, … . De 11

IRC= Internet Relay Chat. Hierbij communiceert men online met elkaar (ADAM en VAN DEN BERG R., 2001, blz. 42).


38

instructeur kan bovendien de snelheid van zijn cursus aanpassen aan de wensen van de eindgebruikers. Er kan dus m.a.w. gesproken worden van een ‘shared learning experience’. Men spreekt dan van SSL of ‘Synchronous Shared Learning’ (RUTTENBUR B. en SPICKLER G., 2000, blz. 81). Asynchrone ontwerpen kunnen dezelfde karakteristieken hebben, maar kunnen door de studenten op verschillende tijdstippen gevolgd worden. Het is dus niet noodzakelijk dat de instructeurs en de studenten op hetzelfde tijdstip de leeractiviteiten vervullen. Dit laat eindgebruikers dan toe om meer kritisch te denken omtrent de leerinhoud. Voorbeelden zijn e-mail, nieuwsgroepen, gastboeken, ‘message boards’ e.d. (LIAW S. en HUANG H., 2000, blz. 58). Men heeft het ook wel over ASL: ‘Asynchronous Shared Learning’ (RUTTENBUR B. en SPICKLER G., 2000, blz. 82). Ook kan ervoor geopteerd worden om gefaciliteerde e-learning aan te bieden: hier betrekt men menselijke interactie rondom de e-opleiding. Dit kan verschillende vormen aannemen, waaronder het combineren van TBT met klaslokaalparticipatie (= gemengd model). Hierbij bevinden de instructeurs en de eindgebruikers zich in dezelfde ruimte (= open leercentrum), en wenden ze pauzes aan voor relevante vragen en discussies. De voordelen van e-learning en c-learning worden hier gecombineerd. Nadeel hiervan is het kostenplaatje en het feit dat men opnieuw plaatsen tijdsgebonden is (BOISVERT L., 2000, blz. 39). Volgens ERNST M. (2001, blz. 32) blijft in vele gevallen een ander gemengd model aan te raden. Dit zou eruit bestaan dat cursisten op eigen tempo een deel van de cursus online volgen (waarbij ze elektronisch in contact staan met de docent), om vervolgens klassikaal bepaalde zaken dieper te bestuderen. Als nadeel van menselijke interactie wordt vermeld dat de productiviteitswinst sterk vermindert (MERLEVEDE P. en BRACKE P., 2000, blz. 62). Feedback Uit onderzoek blijkt dat feedbackmechanismen een absolute noodzaak vormen (PARUSH A. et al., 2002, blz. 328). Het is dus niet voldoende om enkel de informatie te verspreiden en ter beschikking te stellen. Diegenen die opgeleid willen worden, willen ook weten hoe ze het er vanaf gebracht hebben, ze willen weten of ze het aangeleerde wel effectief beheersen: ‘Content is King, but feedback is Queen’ (WEISBURG M., 2001, blz. 1; HASEBROOK J., 1999, blz. 58; BOISVERT L., 2000, blz. 39). Voorts houden tussentijdse testen de cursus uitdagend, zodat e-learning als een aangename en uitdagende ervaring wordt beschouwd (MERLEVEDE P. en BRACKE P., 2000, blz. 62). M.b.t. feedback blijkt dat men slechts zelden naar de ervaring van de eindgebruikers peilt (MIODUSER D., 1999, blz. 239). De snellere en meer accurate feedback, evenals de mogelijkheid om zich met collega’s te meten, zijn uiteraard troeven t.v.v. e-learning (cfr. Infra). Een LMS (Learning Management Systeem) is de software die nodig is om de vooruitgang van studenten te meten en te registreren. Een LMS biedt de mogelijkheid om online assessments uit te voeren en managementrapportages te produceren. Voorts integreert een LMS de gehele leerervaring (zowel TBT als


39

niet TBT) voor de dynamische student. Er is een groot verschil naargelang prijs en functionaliteit van de verschillende systemen. Bovendien blijkt dit een heel volatiele sector te zijn. Nu wordt dit steeds meer teruggevonden in ASP en Learning Service Providers (LSP) (cfr. Infra) (HUISMAN E., 2001, blz. 164). Het resultaat van deze fase is een opgesteld ‘design document’ en mediadocument: deze documenten beschrijven en verklaren de algemene kenmerken van de training. Deze fase is eveneens cruciaal omdat er veel tijd en kosten mee geassocieerd zijn (HALL B., 1997, blz. 84). Bovendien wordt dit document gebruikt voor de communicatie met het hele team en is het dus onmisbaar voor het correct uitvoeren van het e-learningproject (KRUSE K., 2001d). Een voorbeeld betreft een Functional Requirements Specification (FRS). Dit is een specifieke technologische oplossing die men wenst te implementeren (HARTLEY D., 2000a, blz. 39). Belangrijk bij het opmaken van een FRS is het definiëren van zowel technische standaarden als stijlstandaarden (HALL B., 1997, blz. 84; RUTTENBUR B. EN SPICKLER G., 2000, blz. 91-92). De elementen van een FRS worden in Tabel 3.1 weergegeven. Tabel 3.1: Functional Requirements Specification (Bron: HARTLEY D., 2000a, blz. 39)

FRS

Uitleg

Functionaliteit IT-specificaties Veiligheidsspecificaties User interface Gebruikerskenmerken Hardware en software Handleidingen Beperkingen Compatibiliteit

Wat moet de toepassing doen? Hoe? Wat is het eindresultaat? De IT-specificaties van het bedrijf en het besturingssysteem. Wat wenst de organisatie specifiek op dit gebied. Hoe moeten eindgebruikers het systeem gebruiken, hoe zien de schermen eruit? Wie zal het systeem gebruiken en waarom? Het is belangrijk dat het e-learningproject bruikbaar, haalbaar en niet te moeilijk is voor de gebruikers (cfr. Infra). Zijn er moeilijkheden in jouw organisatie m.b.t. het toepassen van innovaties? Wat is de link met bestaande HR-systemen?

Technieken die naast een FRS kunnen aangewend worden om een overzichtelijk geheel te verkrijgen betreffen het gebruik van een ‘flowchart’ (geeft de loop van het programma duidelijk weer), scripts (beschrijven de inhoud en de tekst van iedere module) en ‘storyboards’ (grafische en tekstweergave van alle informatie die op ieder scherm komt) (HALL B., 1997, blz. 85). 3.2.3 Development In de ontwikkelingsfase wordt gecreëerd wat in de voorgaande fases vastgelegd werd door middel van programmeren, coderen, het opzetten van systemen e.d. (BOISVERT L., 2002, blz. 60). Deze fase komt overeen met het ontwikkelen van de benodigde software, het aankopen of gebruiken van de hardware en het maken van de syllabus. 3.2.3.1 Zelf ontwikkelen Alvorens een aanvang genomen wordt met het uitgebreid programmeren, kan geopteerd worden voor het ontwerpen van een prototype. Dit is een module of een representatief gedeelte van het programma,


40

waarbij nagegaan kan worden of men bij de eindgebruikers bereikt wat men wil bereiken. Het is een manier om het risico te minimaliseren (HALL B., 1997, blz. 89). Een cruciaal punt is de samenwerking tussen de IT-afdeling en het trainingsdepartement (cfr. Infra). Ook de IT-afdeling zelf heeft voordeel bij het ontwikkelen van het e-learningproject: indien zij het niet zouden doen, bestaat het gevaar dat het hele IT-departement uitbesteed wordt (BARRON T., 2000a, blz. 33). Indien een projectteam opgestart wordt, dan moeten de deelnemende personen een andere achtergrond hebben: een project manager, een subject manager expert, een instructional designer, een hoofdprogrammeur, iemand die de kwaliteit verzekert, een budget analist, een interface designer, een editor, een schrijver, een multimediaontwikkelaar, een webmaster, administratieve mensen, … (HALL B., 1997, blz. 93-100). 3.2.3.2 Werken met leveranciers Om allerlei redenen (gebrek aan tijd, kennis of ervaring) kan beslist worden om het e-learningproject uit te besteden (BARRON T., 2000b, blz. 32; HALL B.,1997, blz. 89). Hierbij is het van belang op te merken dat er niet zoiets is als 1 markt waarop je een ‘kant-en-klare’-oplossing voor e-learning kan kopen. De e-learningmarkt is nog jong en gefragmenteerd, en er is vrijwel nog geen enkele speler in de markt die volledig verticaal geïntegreerd is, en bijgevolg een ‘total solution provider’ is, hoewel er een duidelijke tendens in deze richting waarneembaar is. De markt is op te delen in drie sectoren (ERNST M., 2001, blz. 29; W.R. HAMBRECHT, 2000, blz. 19; RUTTENBUR B. en SPICKLER G., 2000, blz. 39)12:

De ‘content providers’ zijn een eerste partij: deze organisaties geven hun eigen ontwikkelde intellectuele eigendom uit, dat via verschillende mediatypes kan geleverd worden (tekstgebaseerd of multimediaal). Dit segment omvat zowel de op maat gemaakte ‘courseware’ als de standaardpakketten, synchrone en asynchrone levering. Deze categorie kan op zijn beurt in een 5-tal segmenten opgesplitst worden: IT, ‘business’ vaardigheden, levensstijl, academisch en de aangepaste inhoud voor specifieke processen. Van de drie marktsegmenten blijkt ‘content’ het belangrijkste en grootste segment te zijn.

Het tweede segment wordt gevormd door de ‘technology providers’: Dit segment omvat de organisaties die specifieke technologieën, platformen en bedrijfssystemen aanbieden die de creatie, de inzetbaarheid, de distributie en het management van TBT mogelijk maken, evenals de aanbieders van een LMS (‘Learning Management System’) (cf. Infra). Naast de LMS zijn er nog 3 andere categorieën waarin dit segment op te delen is. Vooreerst is er de ‘content creation tool’, dit laat de eindgebruikers toe om hun eigen inhoud te ontwikkelen. Daarnaast vindt men organisaties die het leveringsplatform verzorgen en die organisaties die de ‘collaboration tools’ ontwikkelen. Dit laatste laat ‘real time’ interactie tussen de studenten en de instructeurs toe (cfr. Infra).

12

Voor een opsomming van enkele leveranciers in de verschillende segmenten: zie bijlage 3.2.


41

Als laatste zijn er de ‘services providers’: deze bieden een grote verscheidenheid aan e-learning gerelateerde diensten aan, die grotendeels onder te brengen zijn in Learning portals, LSP’s (cfr. Infra) en andere professionele diensten. Portals bieden geconsolideerde toegang tot leren en training via verscheidene bronnen door het samenbrengen, ‘hosten’ en verdelen van de inhoud. Een ‘community portal’ is bedoeld om informatie te verschaffen aan een groep die gemeenschappelijke doelen en interesses vertoont. De andere professionele diensten hebben betrekking op distributie, consultancy, implementatie, e-commerce, web integrators,… . Er kan ook een beroep gedaan worden op een ‘Application Service Provider’ (ASP) (cfr. Infra). In een elearning context spreekt men ook van LSP of ‘Learning service providers’. In hoofdzaak betreft het hier het huren of leasen van de technologie en een LMS, waarbij de technische spullen (en vaak ook het inhoudelijke materiaal) eigendom blijven van de leverancier, die tevens instaat voor het onderhoud en updaten van het programma (HUISMAN E., 2001, blz. 164). Voorzien wordt dat wegens het tekort aan IT-personeel, de snelle en betaalbare oplossing en de gemakkelijke toegang, het gebruik van LSPmodellen in de toekomst zal stijgen (RUTTENBUR B. en SPICKLER G., 2000, blz. 85) Er zijn vier verschillende types van LSP’s, die in Tabel 3.2 opgesomd zijn (W.R. HAMBRECHT, 2000, blz. 90). Tabel 3.2: Types van functies van de verschillende LSP’s (Bron: RUTTENBUR B. en SPICKLER G., 2000, blz. 85)

Type Full service

Tool specific

Functie Individualiseren, implementeren en ‘hosten’ van een volledige software oplossing via een privaat netwerk. Het geven van een licentie m.b.t. de inhoud aan de organisatie en voorzien in LMS voor de gebruikers. Geven hun specifiek systeem in licentie aan een organisatie en ‘hosten’ het ook.

Portal LSP

‘Hosten’ de portaalsite en bundelen het leersysteem

Content specific

Aan de hand van een ‘e-learning scorecard’, i.e. een checklist die men kan gebruiken om verscheidene verkopers met gelijksoortige toepassingen met elkaar te vergelijken m.b.t. welbepaalde criteria, kan men dan de meest gepaste leverancier kiezen (HARTLEY D., 2000b, blz. 28). Enkele belangrijke criteria om een project te evalueren, betreffen het gebruiks- en onderhoudsgemak, de individualisatiemogelijkheden, de multimediamogelijkheden en het leveringsplatform (BOISVERT L., 2000, blz. 38). 3.2.4 Implementation De implementatiefase van een e-learningproject komt neer op het ter beschikking stellen van het cursusmateriaal aan de studenten. Indien men opteert voor het gebruik van cd-rom’s dan vereist dit de duplicatie en verspreiding van de cd-rom’s. Het is belangrijk dat het installatieproces gemakkelijk te volgen is, en daarom is het aan te raden om een handleiding mee te geven, zodat desillusie van bij het begin vermeden wordt (KRUSE K., 2001e). Als e-learning de vorm van WBT aanneemt, dan is het


42

verdelen van het cursusmateriaal minder belangrijk, omdat dit via het internet of het intranet geschiedt. VAN DER HEIJDEN H. en VAN DEN BOS M. (2000, blz. 19-20) vermelden dat een eerste basale vorm van e-learning de ‘Self Learning packs’ zijn. Hierbij kan de medewerker via het intranet of via een cdrom, volledig zelfstandig, een leerprogramma volgen. Een stap verder gaat de virtuele leeromgeving, waarbij (aan de behoefte aangepaste) leerstof aangeboden en getoetst wordt, communicatie met de medecursisten en de docent mogelijk is, en de cursussen beheerd kunnen worden. Een ‘virtual corporate academy’ gaat nog een stap verder. Dit is in feite een virtuele universiteit, waarbij een belangrijk deel van de opleidingen, die een hele brede waaier beslaan, vorm krijgt als teleleren. Zoals reeds vermeld kan e-learning ingeschakeld worden voor het bereiken van verschillende objectieven (cfr. Supra). Naargelang deze objectieven kunnen verschillende vormen van e-learning(systemen) ingeschakeld worden. De meest gebruikte vorm van e-learning betreft de zogenaamde ‘tutorials’, die informatie verschaffen, al dan niet vergezeld van een leidraad (cfr. Supra). Dit kan men plaatsen binnen de traditionele trainingscontext (KRUSE K., 2001g). Men kan binnen e-learning ook simulaties integreren die levensechte (werk)situaties nabootsen. Realisme is hier de sleutel tot succes, hoewel niet ieder element realistisch moet zijn opdat de simulatie educatief valide zou zijn. Simulaties kan men zowel binnen de context van de traditionele training plaatsen als binnen de performantiecontext (KRUSE K., 2001g). Een uiterst belangrijke toepassing binnen de performantieverbetering is het gebruik van EPSS of ‘Electronic Performance Support Systems’: dit zijn systemen die de eindgebruiker toelaten om een taak te vervullen op basis van weinig of geen voorgaande specifieke training, zonder dat men hiervoor een beroep moet doen op andere mensen (RUTTENBUR B. en SPICKLER G., 2000, blz. 88). Een EPSS helpt iemand bij het systematisch uitvoeren van een taak, door, tijdens het uitvoeren van de taak, te laten zien hoe het moet. “EPSS is geen nieuwe e-learningtechnologie, maar een term die gaat over de timing van het gebruik ervan” (HUISMAN E., 2001, blz. 165). HASEBROOK J. (1999, blz. 52) beklemtoont dat een EPSS één van de meest efficiënte trainingsoplossingen is in termen van kosten, tijd en logistiek. Mogelijkheden om samenwerking te realiseren, zonder dat men zich in hetzelfde geografische gebied bevindt, betreffen de synchrone communicatiemiddelen, en worden voornamelijk toegepast binnen WBT. Door deze communicatiemiddelen kan men een ‘learning community’ ontdekken en/of creëren (MIODUSER D. et al., 1999, blz. 242). Een speciale vorm betreft het gebruik van ‘collaborative software’ om een CVE (‘collaborative virtual environments’) te ontwikkelen. Dit is speciaal bedoeld voor het collaboratief leren of gemeenschappelijk oplossen van een taak (BOURAS C. et al., 2001, blz. 176). Hierin kunnen zowel synchrone als asynchrone communicatiemiddelen (‘community ware’ of ‘group ware’) aangewend worden (PAHL C., 2003, blz. 107; HUISMAN E., 2001, blz. 160; BROOKS D., 1997, blz. 96; LIAW S. en HUANG H., 2002, blz. 58).


43

Bij de implementatie van TBT moet men met een 4-tal factoren rekening houden (RASMUSSEN K. et al., 1997, blz. 341-345). Een eerste is beveiliging: dit betreft de toegang en de registratie. Men kan hier gebruik maken van paswoorden om de toegankelijkheid van informatie af te schermen. Registratie laat dan tevens toe om de vorderingen van de eindgebruikers te meten. Communicatie is een tweede belangrijke factor. Een derde is connectiviteit: men moet weten via welke verschillende systemen men toegang tot de cursus verkrijgt. Er moet tenslotte een goed gedefinieerd en gestructureerd proces zijn om de eindgebruikers te steunen m.b.t. allerlei vragen. Dit komt dus neer op ‘troubleshooting’. Ook HALL B. (1997, blz. 231) vindt dit essentieel. Hierbij aansluitend is het belangrijk dat er een systeem bestaat zodat updating gemakkelijk en vlot verloopt. Het programma moet kunnen worden aangepast op aangeven van de instructeur, de technische staf en de eindgebruikers zodat het gebruiksgemak en de effectiviteit kunnen geoptimaliseerd worden (BOISVERT L., 2002, blz. 60). Voorts is in de implementatiefase interne marketing belangrijk. Men mag er immers niet vanuit gaan dat het programma gebruikt zal worden omdat het beschikbaar is. Aan e-learning moet veel ruchtbaarheid gegeven worden (KRUSE K., 2001e). 3.2.5 Evaluatie Als laatste fase moet het e-learning project geëvalueerd worden. In feite komt dit neer op het afwegen van de kosten en de baten verbonden aan een e-learningproject (cfr. Infra). Dit kan aan de hand van het Kirkpatrick-model, waarbij de evaluatie gebeurt op 4 niveaus. Vooreerst wordt naar de reacties van de studenten gepeild. Daarna bestudeert men de leerresultaten. Vervolgens onderzoekt men het gedrag van de eindgebruikers op de werkplek, om tenslotte de bedrijfsresultaten vast te stellen, om te zien of effectief bereikt is, wat men vooropgesteld had in de analysefase (KRUSE K., 2001f). e-Learning zal een succesvolle aanvulling zijn op de traditionele opleidingen als blijkt dat er een solide basis voor doelgerichte en kosteneffectieve trainingsoplossingen mee kan gelegd worden (HASEBROOK J., 1999, blz. 63). De belangrijkste factoren die de opgang van e-learning belemmeren zijn enerzijds bandbreedteproblemen: niet iedereen beschikt over een snelle internetverbinding die de interactiviteit vlot laat verlopen. En pure e-reading biedt geen toegevoegde waarde. Een ander obstakel betreft de bedrijfscultuur: e-leren veronderstelt meer zin voor initiatief en verantwoordelijkheid bij de eindgebruikers. Bovendien moet er een sfeer van vertouwen gecreëerd worden en vergt dit andere begeleiding, zoniet kunnen geen optimale resultaten bereikt worden. Dit vormt, samen met de bandbreedteproblemen, de meest aangehaalde belemmering. Aan de andere kant moet ook de lerende er klaar voor zijn. Daar komt nog eens een gebrek aan methodologie voor de ontwikkeling bij (ERNST M., 2001, blz. 31; KOOLE E., blz. 81).

3.4 Effectiviteit Succes wordt gemeten aan de hand van aanvaarding door de eindgebruikers en de leerperformantie (HASEBROOK J., 1999, blz. 55). Zoals reeds vermeld moeten de objectieven duidelijk bepaald zijn


44

opdat men de performantieverbetering effectief zou kunnen meten (cfr. Supra). Het bepalen van de effectiviteit vereist een nauwkeurige analyse van de kosten als van de resultaten. BROWN K. (2001, blz. 274) onderzocht hoe individuele verschillen (inzake motivatie, zelfwerkzaamheid, leeftijd, opleiding en ervaring met computers) via ‘learner choices’ een invloed hebben op de resultaten die via e-learning kunnen bereikt worden (de leerperformantie). Deze ‘learner choices’, nl. het niveau van aandacht, de tijd, oefening, en de ‘off task attention’, zijn de kritische determinanten van de effectiviteit (zie Fig. 3.5). In een traditionele setting spelen de individuele verschillen geen rol, aangezien de instructeurs en de ‘peer-group’ de ‘learner choices’ bepalen. Individuele verschillen Leeftijd Opleiding Computerervaring Motivatie Zelfwerkzaamheid

‘Learner choices’ Oefentijd Gespendeerde tijd Off-task attention

‘Learning outcomes’ Kennisuitbreiding

Figuur 3.5: Effectiviteitsmodel (Bron: BROWN K., 2001, blz. 74)

Uit dit onderzoek blijkt dat de individuele verschillen inzake leeftijd en opleiding geen significante rol spelen, maar dat de ervaring met pc’s wel degelijk zijn (relatief beperkte) invloed heeft. Algemeen kan dus gesteld worden dat individuele verschillen de verschillen in kennisopname niet verklaren. Wel is het zo dat diegenen, die meer tijd besteden en meer oefeningen afwerken betere resultaten, bereiken. ‘Learner choices’ blijken dus wel degelijk zeer belangrijk te zijn (BROWN K., 2001, blz. 288-292).

3.5 Voor- en nadelen van e-learning 3.5.1 Voordelen De voordelen van e-learning beslaan zowel het organisatorische (grote flexibiliteit en communicatie), beheersmatige (eenvoudige actualisatie) en didactische vlak (samenwerking zonder aanwezig te zijn). Sommige van deze voordelen kunnen gekwantificeerd worden, andere zijn dan weer enkel kwalificeerbaar. 3.5.1.1 Kostenbesparing Het belangrijkste kwantitatieve voordeel, dat verbonden is aan e-learning, is de kostenbesparing die ermee gepaard gaat. Het meest merkbare kostenvoordeel betreft het wegvallen van de reis- en verblijfskosten, wat op zijn beurt kosten voor logistiek uitspaart. Daarnaast valt ook de hoge loonskost van trainers, consultants en experts weg, en wordt e-learning door de schaalvoordelen minder duur per eindgebruiker. Gemiddeld genomen bedraagt de kostenbesparing 30%, rekening houdend met de ermee


45

gepaard gaande tijdsbesparing komt men uit op een kostenbesparing van ongeveer 50%.13 Als e-learning m.a.w. enkel ingeschakeld wordt als aanvulling zal dit uiteraard bijkomende kosten betekenen.. Een belangrijke kostenbesparing is de opportuniteitskost: de werknemers zijn meer aanwezig op de werkplek, wegens het wegvallen van de opleidingstijd en reistijd (ADAM H. en VAN DEN BERG R., 2001, blz. 79; HALL B., 1997, blz. 108; HUISMAN E., 2001, blz. 26; W.R. HAMBRECHT, 2000, blz. 6,8; ERNST M., 2001, blz. 30, ROSENBERG M., 2001, blz. 30; MERLEVEDE P. en BRACKE P., 2000, blz. 60). 3.5.1.2 Tijdsbesparing Omdat in een e-learningcontext de eindgebruiker zelf bepaalt hoe snel, wanneer (zeker bij asynchrone elearning) en waar hij leert, krijgt hij de mogelijkheid om er enkel de meest relevante zaken uit te kiezen. Dit leidt ertoe dat opleidingen veel sneller gevolgd worden. Bovendien worden de aan verplaatsingen gepaard gaande tijdsverspillingen vermeden. Daarenboven kunnen veel meer mensen opgeleid worden in dezelfde tijdspanne, dan ooit mogelijk zou zijn bij c-learning. Zo kan een tijdsbesparing van 40% tot 60% verkregen worden. (HALL B., 1997, blz. 108; ROSENBERG M., 2001, blz. 31; RUTTENBUR B. EN SPICKLER G.., 2000, blz. 15; MERLEVEDE P. en BRACKE P., 2000, blz. 60). Een kanttekening is hier echter op zijn plaats: het ontwerpen en ontwikkelen van 1u e-learning neemt ongeveer 150u-200 u in beslag, daar waar er slechts 50u werk vereist is voor 1u c-learning (BOISVERT L., 2000, blz. 37). 3.5.1.3 Flexibiliteit Het feit dat reeds 80% van de professionele werknemers een pc gebruikt op het werk, internet 24/24 en 7/7 toegankelijk is, informatie plaatsen tijdsonafhankelijk is en ook thuis internet meer gebruikt wordt zorgt ervoor dat iedereen, overal en gelijk wanneer een e-opleiding kan volgen (‘anytime, anywhere and anyone’) (ROSENBERG M., 2001, blz. 30; HUISMAN, 2001, blz. 26; MERLEVEDE P. en BRACKE P., 2000, blz. 60). 3.5.1.4 ‘Just in Time’ Dit is een belangrijk voordeel: bij e-learning wordt informatie opgevraagd wanneer daar behoefte aan is. Dit staat in tegenstelling tot het ‘just-in-case’-principe dat centraal staat bij klassikaal onderwijs. Elearning is dus eerder gebaseerd op ‘needs’ i.p.v. op mogelijkheden. Bovendien kan de ‘content’ eenvoudig geactualiseerd worden (dit proces verloopt wel moeilijker bij CBT dan bij WB) (W.R. HAMBRECHT, 2000, blz. 8; RUTTENBUR B. en SPICKLER G., 2000, blz. 16; HUISMAN E., 2001, blz. 26, ERNST, 2001, blz. 31, ADAM H. en VAN DEN BERG R., 2001, blz. 79). 3.5.1.5 Betere resultaten Deze betere resultaten komen voort uit de betere kwaliteit die gepaard gaat met e-learning. Bovendien blijkt dat er een sterk verbeterde retentie van de inhoud optreedt bij e-learning (van 25% tot 60 %). 13

Dit zijn cijfers o.b.v. een volledige overheveling van alle opleidingen naar e-learning.


46

Daarenboven is het leertraject effectiever omdat het aangepast is aan de behoeftes van de cursist (HALL B., 1997, blz. 109; W.R. HAMBRECHT, 2000, blz. 9; RUTTENBUR B. en SPICKLER G., 2000, blz. 17; MERLEVEDE P. en BRACKE P.,2000, blz. 60). 3.5.1.6 Interactie en samenwerking Er is een grotere betrokkenheid van de cursisten. Bovendien blijkt dat er meer ‘peer-to-peer’ contact is (20%) en dit zorgt voor een betere samenwerking en kennisuitwisseling, wat op zijn beurt voor een grotere band tussen het bedrijf en de werknemer zorgt. Cases, verhalen, demonstraties, rollenspelen, simulaties, video’s, online referenties, gepersonaliseerde coaching en mentoring, discussiegroepen, projectteams, chat-rooms, e-mail, bulletin boards, tips, tutorials, FAQ's (Frequently Asked Questions) en wizards verhogen uiteraard de interactie (ROSENBERG M., 2001, blz. 30,31; RUTTENBUR B. en SPICKLER G., 2000, blz. 17; MERLEVEDE P. en BRACKE P., 2000, blz. 60). 3.5.1.7 Overige voordelen De e-opleidingen zijn hoofdzakelijk op maat gemaakt. Dit maakt dat de cursist zijn eigen leermateriaal kan aanpassen (via bepaalde software) en dat de leerling centraal staat, door bv. het ‘just in time’, ‘just enough’–principe (ERNST, 2001, blz. 31). Door de flexibiliteit van e-learning kan men via e-learning een permanente leercultuur in een bedrijf introduceren. Dit sluit bovendien aan bij de kenniseconomie, waarin continu leren noodzakelijk is (ERNST M., 2001, blz. 31; MERLEVEDE P. en BRACKE P., 2000, blz. 60). Indien men de e-learningtoepassingen ook beschikbaar maakt voor de klanten en de leveranciers, kan bovendien een concurrentievoordeel gerealiseerd worden (cfr. Infra). Een e-learning omgeving is minder intimiderend voor de eindgebruiker: men kan immers dingen uitproberen zonder het risico te lopen af te gaan voor een groep. Het gepersonaliseerd zijn en de toegankelijkheid van de informatie dragen hier ook toe bij (RUTTENBUR B. en SPICKLER G., 2000, blz. 17; HUISMAN E., 2001, blz. 26). Ook krijgt iedereen dezelfde informatie en is er dus geen ‘teacher bias’(ROSENBERG M., 2001, blz. 30). Een ander voordeel betreft de kortere ‘time-to-market’, waardoor de inkomstenstroom sneller op gang komt (ADAM H. en VAN DEN BERG R., 2001, blz. 80). ALEN M. (2001, blz. 1) merkt op dat het veel eenvoudiger is om na te gaan wie bepaalde opleidingen gevolgd heeft (‘Student Tracking and Tracing’ of STT). Tenslotte vergemakkelijkt de universaliteit van e-learning het leren (ROSENBERG M., 2001, blz. 30). 3.5.2 Nadelen 3.5.2.1 Hoge begininvestering Het ontwikkelen van een e-learningproject is zeer duur. Bovendien worden vaak hoge investeringen vereist in hard- en software (HASEBROOK J.; 1999, blz. 55; HARTLEY D., 2000b, blz. 26). De kostenvoordelen die hierboven vermeld zijn zullen daarom op korte termijn zeker niet de bijkomende investeringen overtreffen. Dus pas na verloop van tijd zullen deze kosten terugverdiend worden. Wat wel direct merkbaar is, is een daling van de recurrente kosten. Daarenboven is er een lange ontwikkelingstijd


47

(cfr. Supra) vereist voor e-learningprojecten. Het feit dat bovendien vaak een multidisciplinair ontwikkelingsteam noodzakelijk is, drijft de kosten ook de hoogte in (MERLEVEDE P. en BRACKE P., 2000, blz. 61, BOISVERT L., 2000, blz. 37). Indien men voor een leverancier kiest zijn verschillende prijsformules van toepassing die aan bod komen in Tabel 3.3: Tabel 3.3: De verschillende prijsmodellen (Bewerkt uit HARTLEY D., 2001, blz. 27) Benoeming Price per seat One time flat free Pay as you go Per server Free Based on time

Principe De organisatie betaalt per deelnemer De organisatie betaalt slechts 1-maal De organisatie betaalt slechts op het moment dat de (beschikbare) cursussen effectief gevolgd worden. De organisatie betaalt voor additionele servers door het betalen van onderhoudsfees en servicefees Als uitbreiding van de internettijden Men betaalt naargelang de duur van de opleiding

3.5.2.2 Kenmerken van de eindgebruiker e-Learning doet een groot beroep op de leergierigheid en de leer- en werkdiscipline van de eindgebruikers en dit kan nadelig uitdraaien, indien de persoon eerder een duwtje in de rug nodig heeft om te leren. Bovendien is het zo dat bepaalde mensen enkel kunnen leren als ze onder grote druk staan of als er sprake is van (echte) menselijke interactie. Deze onpersoonlijkheid en afwezigheid van lichaamstaal, peer-topeer e.d. kunnen door de verbeterende technologie steeds minder aangehaald worden als mogelijk nadeel. Ook moeten de gebruikers over een degelijke kennis beschikken als computergebruikers (MERLEVEDE P. en BRACKE P., 2000, blz. 61; LUPO D. en ERLICH Z., 2001, blz. 335). Dit heeft ook zijn impact op de effectiviteit van e-learning (cfr. Supra). 3.5.2.3 Desoriëntatie en overvloed aan informatie Wegens de overvloedigheid aan informatie, zeker op het web, kan het zijn dat de eindgebruikers verdwalen in de ‘hyperspace’. Echter, een goed ontworpen interface en een duidelijke index kunnen hier een oplossing bieden. Een andere oplossing bestaat in het eerst aanleren van de hoofdzaken, om daarna op de details terug te keren. Een WBLE biedt gevarieerde informatiebronnen, omdat de eindgebruikers zelf ook info moeten creëren en toevoegen. Daardoor kan een ‘overload’ optreden. Hiertegen kunnen 4 maatregelen genomen worden, zijnde het gebruik van zoekmachines, conceptmappen, semantische netwerken en raamwerken (LIAW S. en HUANG H., 2002, blz. 59). 3.5.3 Return on Investment (ROI) Deze talrijke voordelen zorgen voor een grote ‘Return On Learning’ (ROL), die door het aanwenden van e-learning trouwens beter kan berekend worden (ADAM H. en VAN DEN BERG R., 2001, blz. 80). Bij het berekenen van de ROI dient niet alleen rekening gehouden te worden met de directe, maar ook met de


48

indirecte effecten. Dit alles kan nog eens samengevat worden in het toegevoegde waardemodel (Fig. 3.6) van e-learning (HUISMAN E., 2001, blz. 166).

Figuur 3.6: Toegevoegde waardemodel van e-learning (Bewerkt uit HUISMAN E., 2001, blz. 166)

3.6 Implicaties van e-learning 3.6.1 Veranderende rol van de instructeur Een van de grote kenmerken van e-learning is dat de eindgebruiker centraal staat (cfr. Supra). De educatieve rol van de instructeur verandert van de rol van een leerkracht, naar die van een manager en een persoon die het leerproces faciliteert (PAHL C., 2003, blz. 102; VEREECKEN H., 2001a, blz. 67). In een e-context bestaat de nieuwe rol uit het plannen, organiseren, opvolgen een coachen van de leerobjectieven (KONG S. en KWOK L., 2003, blz. 153). HUISMAN E. (2001, blz. 210) merkt echter op dat niet alle instructeurs bereid en/of geschikt zijn om zich in hun nieuwe rol te schikken. 3.6.2 Empowerment en decentralisatie e-Learning werkt empowerment in de hand. Deze empowerment zorgt ervoor dat de medewerkers van een organisatie steeds meer evolueren naar kenniswerkers, wat in de huidige kenniseconomie een belangrijke troef kan zijn (LIAW S. en HUANG H., 2002, blz. 57). Bovendien zal e-learning (vnl. WBT) ervoor zorgen dat zowel het opleidingsdepartement als de IT-afdeling, waar dit nog niet het geval was, een strategische rol zullen vervullen (HASEBROOK J., 1999, blz. 63). Hierboven is reeds besproken hoe e-learning een belangrijke impact heeft op het bereiken en voeren van de bedrijfsstrategie. In de


49

kenniseconomie is het opleidingsdepartement (e-learning) dan ook niet langer te beschouwen als een kostencentrum, maar eerder als een strategische noodzaak (BARRON T., 2001, blz. 48). 3.6.3 Wijzigen van de leermodellen Dit omhelst het feit dat leermodellen momenteel nog gebaseerd zijn op het ‘learn then act’-principe, terwijl door een EPSS de mogelijkheid bestaat om op te schuiven naar het ‘act and learn’-model, omdat de leerinhoud overal en altijd beschikbaar is. De traditionele e-learning valt wel nog binnen de ‘learn then act’-categorie (HUISMAN E., blz. 180). 3.6.4 Belang klassiek leren Bij een lage leerspanning lijkt c-learning de meest aangewezen oplossing, bij een hoge leerspanning is dit e-learning (KOOLE E., 2001, blz. 79). Ook als het leren slechts een kleine aanpassing van de vaardigheden betreft, lijkt e-learning een aangewezen oplossing (FARRELL J., 2000, blz. 44). Net zoals dit bij e-recruiting het geval was blijkt menselijke interactie ook hier nog een grote rol te spelen. Bepaalde ‘content’ is niet geschikt voor e-learning, zeker m.b.t. ‘soft skills’, bv. communicatievaardigheden. Daarenboven zijn sommige mensen niet voor e-learning te vinden en voelen ze zich oncomfortabel bij het werken met een computer. Bovendien wordt hun leerstijl beter benaderd door c-learning (W.R. HAMBRECHT, 2000, blz. 27; FARRELL J., 2000, blz. 43-45). Zoals reeds vermeld, wordt e-learning nog altijd als aanvulling gebruikt op de traditionele opleidingsmethodes, maar toch denkt men dat, door de afstemming van e-learning op de huidige en toekomstige (kennis)economie, het traditionele leerproces zal vervangen worden door TBT. “De belangrijkste troef is dat e-learning gebaseerd is op het feit dat je iets probeert tot het lukt en dat het geen systeem is waarin je vooral leert geen fouten te maken” (ADAM H. en VAN DEN BERG R., 2001, blz. 81).

3.7 Besluit Het gebruik van internettechnologie m.b.t. het opleiden van medewerkers is (vooralsnog) een zeer goede aanvulling op het klassieke leren. De “e” van e-learning kan dan ook voor 3 aspecten staan: een eerste is Experienced: meer ervaring door het ongelimiteerde gebruik, een tweede is Extended: meer leertoepassingen voor minder kosten, tenslotte is er ook Expanded: er zijn meer mogelijkheden aanwezig (ROSENBERG M., 2001, blz. 29). Om ten volle van de voordelen van e-learning te genieten moet hiervoor wel een duidelijke strategie en een grondig stappenplan opgesteld worden. Essentieel is het inbouwen van interactie. Men verwacht een stijgend gebruik van e-learning, wegens de technische vooruitgang en de opkomst van de kennismedewerkers. ‘Customer focused e-learning’ is een andere trend: organisaties zullen meer en meer e-learning aan hun klanten en leveranciers aanbieden. Ze doen dit om tal van redenen: om steun te verlenen, om zich te onderscheiden van de concurrenten of om nieuwe opbrengstenstromen te genereren (BARRON T., 2000b, blz. 32; ALDRICH C., 2000, blz. 34).


50

HOOFDSTUK 4: OVERIGE TOEPASSINGEN VAN E-HRM In dit hoofdstuk wordt het gebruik van e-toepassingen binnen administratie en communicatie, met o.a. ESS/BSS besproken. Vervolgens wordt e-hrd van naderbij bekeken. Om te eindigen wordt een klein overzicht gegeven van andere HR-functies waarin de “e” zou kunnen geïntegreerd worden.

4.1 e-Administratie en e-communicatie Zoals reeds in het eerste hoofdstuk vermeld, verminderen (en verdwijnen) de puur administratieve, routinematige taken van de HR-manager, waardoor meer tijd vrijgemaakt wordt voor de service- en strategische aspecten van het HR-gebeuren (cfr. Supra). 4.2.1 e-Administratie14 4.2.1.1 ERP-pakketten De laatste jaren maakten de zogenaamde ‘Enterprise Resource Planning’-pakketten, of ERP-pakketten hun opwachting. Dit kwam hoofdzakelijk door het groeiende besef dat ‘stand alone’-applicaties niet meer haalbaar waren in deze nieuwe economie en doordat er een groter belang gehecht werd aan de communicatie tussen de verschillende onafhankelijke databases (KERKHOVEN D. en EVERS G., 2000, blz. 74). De meeste bedrijven hadden immers verschillende systemen geïmplementeerd die allemaal verschillende specificaties (verschillende programmeertalen, andere platformen, andere datastructuren) hadden, waardoor enorm veel tijd en kosten verloren gingen in het onderhoud van deze systemen (WALKER A., 2001, blz. XVIII). Zelfs binnen het HRM-domein werd er vaak met meerdere, naast elkaar staande applicaties gewerkt, die weliswaar prima voor hun doel geschikt zijn, maar waarvan de informatie moeilijk te integreren was (LOURENS J., 2000, blz. blz. 37). ERP-systemen zijn softwaresystemen die erop gericht zijn om alle bedrijfsprocessen (productie, logistiek, verkoop, financiën, HRM) te integreren, zodat de informatie van deze verschillende bedrijfsprocessen in 1 gemeenschappelijke database terecht komt (KERKHOVEN D. en EVERS G., 2000, blz. 74; ASHBAUGH S. en MIRANDA R., 2002, blz. 9; EDOL E., 2001, blz. 74). Het grote verschil tussen ERPsystemen en zijn voorgangers is de link tussen financiële toepassingen en HR-toepassingen, die o.a. bewerkstelligd is door het gebruik van een softwaretoepassing die tezelfdertijd rigide en flexibel is. De rigiditeit resulteert uit de noodzaak tot standaardisatie van de processen. De flexibiliteit komt voort uit de mogelijkheid om de software te configureren voor het verzamelen van specifieke data en andere organisatiedoelstellingen (ASHBAUGH S.en MIRANDA R., 2002, blz. 9-10). Voorbeelden van ERPsystemen betreffen SAP, Peoplesoft, Baan en Oracle.

14

Hier worden enkel de ERP-paketten en het intranet als tools voor e-administratie besproken. Voor een korte bespreking van de ‘voorgangers’: zie bijlage 4.1.

Hoofdstuk 4: Overige toepassingen van e-hrm

51

Een nieuwe piste die, door het gebruik van ERP-systemen, ook meer en meer door de HR-mensen bewandeld dient te worden, betreft ‘datawarehousing’. Datawarehousing houdt zich bezig met het verzamelen, vastleggen en analyseren van bedrijfsgegevens d.m.v. ICT-toepassingen (ERNST M., 2001, blz. 35). Er is een overvloed aan informatie en daaruit moeten de relevante aspecten geselecteerd worden via ‘data mining’, ofwel het doorzoeken van databanken en het genereren van rapporten op basis van grote hoeveelheden gegevens (KONINCKX B., 2001, blz. 1). Toch moet gewaarschuwd worden omtrent het optimisme m.b.t. ERP-systemen: de invoering van deze systemen is heel duur en vergt veel tijd. Daarom zijn veel bedrijven nog niet toegekomen aan het invoeren van een ERP-pakket. Bovendien is het vaak zo dat de HR-modules een lagere prioriteit hebben dan de andere modules, waardoor veel ERPprojecten zelden zullen kunnen inspelen op de HR-behoeften (WALKER A., 2001, blz. XVII). 4.2.1.2 HR-intranet15 “Een HR-intranet bestaat uit een op internettechnologie gebaseerde infrastructuur waarop HRgerelateerde functionaliteiten worden aangeboden en die mensen binnen één organisatie of tussen samenwerkende organisaties onderling kunnen gebruiken, met als doel door facilitering van HRactiviteiten en processen de HRM-strategie te ondersteunen” (VAN DEN BOS M. et al., 2000, blz. 805, VAN DER HEIJDEN H. en VAN DEN BOS M., 2000, blz. 21). Webgebaseerde systemen vormen een alternatief voor de dure ERP-systemen. De implementatie van dergelijke systemen duurt immers hooguit enkele maanden, en bovendien zijn deze systemen zeer gebruiksvriendelijk. Men moet wel in het achterhoofd houden dat niet alle HRM-functionaliteiten kunnen overgenomen worden (EDOL E., 2001, blz. 74). Een HR-intranet dient zowel als communicatietool en als administratietool. Voordelig aan een HR-intranet is dat het binnen elke organisatie kan worden gebruikt (VAN DER HEIDEN en VAN DEN BOS, 2000, blz. 21). VAN DEN BOS M. et al. (2000, blz. 810) stellen dat een goed opgezet en beheerd HR-intranet de realisatie van de HR-strategie kan ondersteunen. Een HRintranet biedt de mogelijkheid om de ‘nieuwe’ medewerkers te behouden, omdat ze zelf hun werk en loopbaan actiever kunnen sturen (cfr. Infra). De administratieve processen verlopen bovendien sneller en gemakkelijker, waardoor managers en HR-mensen sneller over geïntegreerde data kunnen beschikken en het HR-beleid praktijkeffectiever en efficiënter wordt (VAN DER HEIDEN H. en VAN DEN BOS M., 2000, blz. 23; VAN DEN BOS M. et al., 2000; blz. 811-812). Toch zijn er ook enige beperkingen: zo moeten managers en medewerkers beschikken over een computer die is aangesloten op het bedrijfsnetwerk, de computerdichtheid speelt m.a.w. een belangrijke rol. Daarom zal een HR-intranet beter gepast zijn voor een kantooromgeving dan voor een productieomgeving (VAN DER HEIDEN H. en VAN DEN BOS M., 2000, blz. 23; SMABERS R., 2001, blz. 80). Er moet tevens rekening gehouden worden met het feit dat het intranet nooit het menselijk 15

de fasegewijze invoering van een HR-intranet wordt besproken in bijlage 4.2.


52

contact zal kunnen vervangen (BREEDVELD O., 2000, blz. 29). Ook kan er weerstand ontstaan tegen het delen van kennis (“kennis is macht”), de grotere en snellere beschikbaarheid van informatie (“informatie is macht”) en de veranderende rol van HRM-ers (VAN DEN BOS M. et al., 2000, blz. 812). Ook de kosten en tijd voor de invoering en het onderhoud van een HR-intranet kunnen beperkende factoren vormen (VAN DER HEIDEN H en VAN DEN BOS M., 2000, blz. 23). Voorbeelden van toepassingen aangaande het HR-intranet zijn vermeld in Tabel 4.1. Tabel 4.1: Voorbeelden van HR-intranet toepassingen (Bron: VAN DEN BOS M. et al., 2000, blz. 809)

Soort toepassing

Doelgroep = medewerker

Doelgroep = manager

Beheren

-

online personeelsblad personeelshandboek beloningsopties ‘who is who’ boekje online boodschappendienst verlof- en verzuimregistratie mutaties persoonlijke data cafetariamodel inschrijven voor opleidingen discussieplatform kennisplatform telewerken cve’s (cfr. Infra) online sollicitatie persoonlijke homepage

-

-

elektronisch medewerkers- onderzoek tests 360° feedbacksystemen WBT

Samenwerken

Stroomlijnen

Veranderen

-

online HR-handboek managementinformatie via rapportagefunctie plaatsen van open vacatures online management-administratie medewerkersdatabank

-

people finder zie ook doelgroep medewerker

-

automatische monitoring koppeling tussen systemen generatie van standaardrapporten koppeling met externe partners zoeken en matchen van competentieprofielen functie-evaluatie records online coaching en management development center

-

4.2.1.3 HR-portals Geïndividualiseerde toegang tot het HR-intranet kan verwezenlijkt worden via een zogenaamde HRportal, die dan de interface met de werknemer vormt. Deze HR-portal is een onderdeel van het businessproces en is in principe voor iedereen toegankelijk. Een portal bestaat uit een kern met daaromheen een aantal integrale HR-tools (SMABERS R., 2001, blz. blz. 65). HR-portals bundelen het aanbod van zowel ondersteunende diensten als kerndiensten. (JÄGER W., 2001, blz. 76). Een gepersonaliseerde HR-portal helpt eveneens om het probleem van ‘informatie-overload’ te verhelpen (VAN DEN BOS M. en ROCKWELL B.J., 2001, blz. 178). Maar dan moet wel aan de 4 C’s (‘content’, ‘convenience’, ‘communities’ en ‘collaboration’) voldaan zijn, zodat vermeden wordt dat de gebruiksvriendelijkheid tenietgedaan wordt door de omvangrijkheid van het HR-intranet. Er wordt een onderscheid gemaakt tussen verticale en horizontale portals, die evenwel kunnen gecombineerd worden (JÄGER W., 2001, blz. 76): “Verticale portals bieden een gedifferentieerd


53

dienstenaanbod rond een welbepaald thema (bv. jobs): personeelsadvertenties, video’s, chat-boxes, cvbrowsers, reismanagement e.d.. Horizontale portals bieden een uitgebreid producten- en dienstenpakket, bijvoorbeeld door het opbouwen van ‘communities’ en samenwerking met externe aanbieders”. 4.2.1.4 Online sociaal secretariaten16 Ook de sociale secretariaten blijven niet achterwege in het e-tijdperk: via Application Service Providers (ASP’s) of online huurformules (cfr. Infra) en het aanbieden van allerlei e-diensten wordt de uitbesteding van de administratie heel wat gemakkelijker (VEREECKEN H., 2002a, blz. 52). “Indien de sociale secretariaten de bovenvermelde technologieën (‘datawarehousing’ en ‘datamining’) ten volle zullen beginnen toepassen, zal dit ingrijpende veranderingen op het vlak van personeelsbeheer en -administratie met zich meebrengen” (ERNST M., 2001, blz. 35). VEREECKEN H. (2002a, blz. 52) merkt op dat de twijfels omtrent de gegevensbeveiliging en de toewijzing van de taken ook nog wel zullen moeten worden aangepakt. 4.2.2 HR Self Service (ESS en MSS) 4.2.2.1 Inleiding Volgens WALKER A. (2001, blz. 15) bestaat HR self service uit het gebruik maken van interactieve technologieën door werknemers en managers om informatie te verkrijgen, transacties uit te voeren en langdurige processen in te korten. Oppervlakkig gesteld komt self-service neer op zelf doen wat anderen (in casu de HR-afdeling) normaal gezien doen. Wat complexer kan men self service bekijken als een concept binnen HR waarbij de eigendom van informatie teruggegeven wordt aan de werknemers (KONINCKX B., 2001, blz. 1; ASHBAUGH S. en MIRANDA R., 2001, blz. 17, WOLLSCHLÄGER F., 2001, blz. 39). ADAM H. en VAN DEN BERG R. (2001, blz. 61) stellen dan ook dat “het bij B2E en ESS vnl. gaat omtrent het rationaliseren van informatie en procedures op het gebied van informatie en op het gebied van de personeelsadministratie, wat vooral mogelijk is door de rechtstreekse input van de medewerkers”. Er zijn verschillende motieven die nagestreefd worden door het invoeren van HR self service, zoals het tegengaan van repetitieve distributie van informatie zonder veel meerwaarde, het beperken van de administratieve rompslomp en het besparen van tijd en geld op de HR-afdeling. Samengevat komt dit dus neer op het ontlasten van de HR-afdeling (ERNST M., 2001, blz. 12-13). Andere motieven betreffen het verbeteren van de dienstverlening naar werknemers en managers toe, het elimineren van verscheidene formulieren, processtappen en goedkeuringen en het verbeteren van de informatietoegang. Uit onderzoek blijkt ook dat het meer strategisch handelen van de HR-afdeling een topobjectief geworden is (CEDAR 2001 HUMAN RESOURCES SELF SERVICE/PORTAL SURVEY, 2001, blz. 7).

16

Voor de opsomming van enkele online sociaal secretariaten: zie bijlage 4.3.


54

Self service wordt toegepast door administratieve of productieve applicaties en door strategische applicaties. De eerste groep betreft deze toepassingen die de service verbeteren, de kosten reduceren en in het algemeen tijd vrijmaken zodat werknemers en managers meer (productieve) tijd kunnen besteden aan hun primaire taak, doordat minder tijd gespendeerd wordt aan de administratieve taken. De tweede categorie toepassingen maken het mogelijk dat de HR-afdeling, werknemers en managers meer kunnen focussen op strategisch HR-management. Deze toepassingen houden meestal verband met het verwerven, ontwikkelen en managen van kernpersoneel (CEDAR 2001 HUMAN RESOURCES SELF SERVICE/PORTAL SURVEY, 2001, blz. 8). 4.2.2.2 Toepassingen voor werknemers Volgens WOLLSCHLÄGER F. (2001, blz. 41) komen vrijwel alle informatiestromen, die direct en in beide richtingen tussen de medewerkers en de personeelsfunctie worden uitgewisseld, in aanmerking om ingeschakeld te worden in ESS-systemen (Employee Self Service systemen). ERNST M. (2001, blz. 14) zet de 5 categorieën van toepassingen van ESS op een rijtje17: De belangrijkste toepassing van ESS blijkt communicatie met de werknemer te zijn. Dit is de meest voor de hand liggende, de gemakkelijkst te implementeren en dus ook de goedkoopste toepassing van ESS. Via een portal kan deze informatie bovendien geïndividualiseerd worden en kan relevante info naar de werknemer “geduwd” worden (WALKER A., 2001, blz. 7). Een andere belangrijke toepassing betreft het feit dat werknemers toegang krijgen tot het ‘Human Resource Information System’ (HRIS). Doordat werknemers zelf hun persoonlijk dossier aanpassen als ze dat wenselijk vinden, krijgen de medewerkers ook een groter verantwoordelijkheidsgevoel. Bovendien wordt de betrouwbaarheid van de gegevens vergroot (http://www.personeelsnet.nl/ehrm). Een derde toepassing houdt verband met het bekend maken van interne vacatures. Het grote voordeel van ESS in deze context is dat werknemers zichzelf op voorhand kunnen testen, waardoor er veel frustratie vermeden kan worden, indien zou blijken dat men toch niet in aanmerking komt. Het vierde luik heeft betrekking op alles wat met ‘cafetaria planning’18, loon, extra legale voordelen, … te maken heeft. Deze eerste 4 groepen van toepassingen voor werknemers zijn het meest geïmplementeerd of gepland (WALKER A., 2001, blz. 17). Een vijfde categorie van ESS is alles dat slaat op competenties, ontwikkeling en training. Zelfevaluatie, evaluaties bekijken, competenties in kaart brengen, online leren, online inschrijven voor cursussen e.d. maken hier deel van uit. 4.2.2.3 Toepassingen voor managers Manager Self Service (MSS) blijkt een achterstand te hebben t.o.v. ESS. Dit is omdat er slechts weinig bedrijven zijn waar er al veel HR-verantwoordelijkheden doorgeschoven zijn naar het lijnmanagement (ERNST M., 2001, blz. 15). Aan HR-functies, die best uitgevoerd worden door managers, zijn enkele 17

Voor een categorisatie van de ESS: zie bijlage 4.4. ‘Cafetaria Planning’ is het gedeeltelijk zelf invullen en samenstellen van een totaalverloningspakket (ERNST M., 2001, blz. 15).

18


55

karakteristieken verbonden: zo moeten deze functies betrekking hebben op informatie waarbij de manager in de beste positie verkeert om die te verschaffen, of een beroep doen op de kennis en kunde van de managers. Bovendien moet de functie fundamentele input van de managers vereisen, zoals bv. bij de beoordeling

van

werknemers.

Daarnaast

moeten

deze

functies

deel

uitmaken

van

de

verantwoordelijkheden van managers (WALKER A., 2001, blz. 26-27). De HR-aspecten van een manager zijn het definiëren van rollen en jobverplichtingen, het interviewen en selecteren van de medewerkers en alles wat met performantie te maken heeft. Dit laatste omvat o.a. training en ontwikkeling, verloningsbeleid en tijdsen aanwezigheidscontrole (het nagaan van ziekteverzuim) (WALKER A., 2001, blz. 26). Andere belangrijke taken betreffen het aankopen van orders, budgetanalyse, het creëren van managementrapporten, het verplaatsen van werknemers, goedkeuringen en het managen van alles wat met het verlaten van de onderneming te maken heeft (CEDAR 2001 HUMAN RESOURCES SELF SERVICE/PORTAL SURVEY, 2001, blz. 10). 4.2.2.4 Implementatie HR self service kan op verschillende manieren geleverd worden. ERNST M. (2001, blz. 13) meldt dat voor eenvoudige toepassingen geen dure technologie dient geïnstalleerd te worden. Soms volstaat een IVR (Interactive Voice Respons)19 reeds. Andere leveringsmethoden betreffen een gratis nummer, call centers, HR-specialisten, Web Self Service en kiosken. Ook het gebruik van het intranet leent zich uitstekend voor HR self service (CEDAR 2001 HUMAN RESOURCES SELF SERVICE/PORTAL SURVEY, 2001, blz. 12). Softwarematig kunnen B2E en ESS gerealiseerd worden door een portal op het intranet waarbij alle betrokkenen een persoonlijke homepage hebben (cfr. Supra) (ADAM H. en VAN DEN BERG R., 2001, blz. 65; WALKER A., 2001, blz. 19). Een essentiële voorwaarde is echter dat de gebruikersinterface gebruiksvriendelijk en aantrekkelijk is, anders zullen de werknemers/managers geen moeite willen doen (http://www.personeelsnet.nl/ehrm; ASHBAUGH S. en MIRANDA R., 2002, blz. 14). Ook de toegangsbeveiliging speelt een rol (CEDAR 2001 HUMAN RESOURCES SELF SERVICE/PORTAL SURVEY, 2001, blz. 7). Andere succesfactoren betreffen de samenwerking tussen HR en IT, een adequate budgettering, de steun van het topmanagement, een duidelijk omschreven strategie, het procesontwerp, de marketing rond self service, de toegang, de consistentie in interfaces e.d.. De belangrijkste obstakels m.b.t. de invoering van HR self service betreffen het gelimiteerd budget, de ontoereikende technische infrastructuur, voorrang voor andere HR-initiatieven, twijfels omtrent de beveiliging, een tekort aan technische vaardigheden om ESS te implementeren en de afwezigheid van een HRMS (CEDAR 2001 HUMAN RESOURCES SELF SERVICE/PORTAL SURVEY, 2001, blz. 22).

19

IVR doet beroep op de ‘call center’ technologie, waarbij via de telefoon, door middel van ‘push-button’-features, opdrachten kunnen gegeven worden (WALKER A., 2001, blz. 7).


56

4.2.2.5 Voordelen en nadelen Aan het gebruik van self service zijn veel voordelen verbonden. Het belangrijkste voordeel vertrekt van het standpunt dat self service concepten voornamelijk kunnen gezien worden als het ontlasten van de HRM-afdeling van de puur administratieve taken, waardoor de rol van de HR-afdeling verandert naar een meer strategische “busines-partner” functie (cfr. Supra) (WALKER A., 2001, blz. 16). HEHNE E. (2001, blz. 48) merkt op dat organisaties die gebruik maken van self service gemiddeld kunnen werken met 1 HR-medewerker per 151 werknemers, daar waar organisaties die geen HR self service toelaten te maken hebben met een verhouding van 1:99. Via bv. reis- en onkostendeclaraties, verlofboekingen en urenstaten kan veel papierwerk vermeden worden. Deze worden dan ook echte ‘money-makers’ genoemd (HEHNE E., 2001, blz. 49). Naast de duurzame lagere administratieve kosten zijn er ook andere voordelen zoals het feit dat de personeelsinformatie meer actueel en correct is (VEREECKEN H., 2000, blz. 59). De “empowerment” die gepaard gaat met self service, vergroot bovendien de betrokkenheid van de werknemers. Een laatste voordeel betreft de HR-integratie op werknemersniveau, waardoor er een duidelijke visie m.b.t. HR ontstaat (WALKER A., 2001, blz. 18; VEREECKEN H., 2000, blz. 58). Een nadeel vormt de ‘haalplicht’ voor informatie. Niet alle medewerkers hebben evenveel zin of zijn even bekwaam om zelf de voor hen relevante informatie te zoeken (VAN DEN BOS M. et al., 2000, blz. 811). 4.2.2.6 Resultaten Enkele van deze voordelen zijn kwantificeerbaar, bij andere is dit veel moeilijker. Zo is het niet voor de hand liggend om cijfers te plakken op de snellere verwerking, de grotere betrouwbaarheid, de ‘anytime anywhere’ beschikbaarheid en de service verhoging (HEHNE E., 2001, blz. 51). Uit onderzoek bleek dat volgende resultaten behaald werden door HR self service (zie Tabel 4.2). Tabel 4.2: Resultaten van self service (Bron: THE HUNTER GROUP 2000 HUMAN RESOURCES SELF SERVICE SURVEY, 2000, blz.9)

Variabele Werknemerstevredenheid Veranderingen m.b.t. per capita tellingen Vragen naar service centra’s Cyclustijd Gemiddelde kost per transactie ROI/terugbetalingperiode

2000 50% gestegen 75% gedaald 50% gedaald 50% gedaald 60% gedaald 100% in 1 jaar

4.2.3 Business-to-Employee WOLLSCHLÄGER F. (2001, blz. 41) beschouwt B2E als een uitbreiding van de bestaande ESSsystemen. B2E heeft betrekking op het voorzien in bepaalde behoeften van nogal persoonlijke aard. Zo kunnen goederen en diensten voor privé-gebruik (maar ook software(systemen) en marktplaatsen) aangeboden worden aan de werknemers door het aangaan van partnerships met de aanbieders in kwestie.


57

Aanbieders spelen op deze manier steeds meer in op de individualisering. Deze B2E-producten kunnen via het internet, het intranet of een extranet worden aangeboden. Voorbeelden betreffen financiële producten, opleidingen, lease-auto’s, gemaksdiensten en de dagelijkse boodschappen. Aan B2Einitiatieven zijn verschillende voordelen verbonden voor zowel de aanbieders, de werkgevers als de werknemers. De aanbieders hoeven geen dure promotie te voeren en besparen ook op distributiekosten. De werkgevers kunnen aantrekkelijke producten aan aantrekkelijke prijzen aanbieden aan de werknemers, de gerealiseerde kortingen kunnen immers doorgegeven worden aan de werknemers. De werknemers profiteren op hun beurt van deze kortingen en verliezen minder tijd door het wegvallen van moeizame zoekacties, verplaatsingen, … (WOLLSCHLÄGER F., 2001, blz. 41-42; VAN DEN BOS M. en ROCKWELL B.J., 2001, blz. 178). 4.2.4 e-Communicatie Een van de fundamentele voordelen van het gebruik van IT in organisaties betreft de mogelijkheid om mensen met elkaar te linken via videoconferencing, e-mail, teleconferencing, het intranet,… (DEWETT T. en JONES G., 2001, blz. 316), e-communicatie dus. Er wordt een onderscheid gemaakt tussen synchrone en asynchrone e-communicatie (cfr. Supra). e-Communicatie voor HRM-doeleinden wordt binnen organisaties voornamelijk verwezenlijkt door het gebruik van het hierboven besproken HRintranet (cfr. Supra). Een specifiek voorbeeld van e-communicatie via het intranet is het online plaatsen van het bedrijfsblad (BRACKE P., 2001c, blz. 45). Hoewel het gebruik van e-communicatie de totale communicatie binnen het bedrijf vergroot, vervalt het menselijk contact, wat een grotere vervreemding in de hand werkt en de motivatie doet dalen (DEWETT T. en JONES G., 2001, blz. 321). Ook KAMPERMANN A. (2000, blz. 59) speelt hierop in: het wegvallen van een face-to-face contact doet ook meerdere waarnemingskanalen wegvallen. Digitale communicatiemedia kenmerken zich door de afwezigheid van missende ‘social cues’, afwezigheid van sturende feedback en sociale anonimiteit. Toch zijn wetenschappers ervan overtuigd dat virtuele communicatie de normale menselijke interactie dicht kan benaderen. Voorwaarde is wel dat er een voldoende uitwisseling van boodschappen in een ruim tijdsbestek tussen deelnemers is (KAMPERMANN A., 2000, blz. 59). Volgens VAN GRIEKEN H. (2001, blz. 22) is de ‘ketenomkering van de communicatie’ (de omschakeling van een ‘zender gerichte’ aanpak naar een ‘ontvanger gerichte’ aanpak) de echte revolutie. In plaats van de (soms irrelevante) informatie zomaar op te sturen, wordt ze klaargezet en beslist de werknemer zelf of hij die informatie al dan niet raadpleegt. Dit doet men om de ‘overload’ van informatie tegen te gaan.

4.3 e-HRD 4.3.1 Definitie e-HRD is “het digitaal aanbieden van informatie, systemen en reflectieve methoden die medewerkers ten dienste staan bij hun verdere ontwikkeling in relatie tot hun competenties en loopbaanwensen en het heeft


58

ook betrekking op kennismanagement” (ADAM H. en VAN DEN BERG R., 2001, blz. 69). Binnen (e-) HRD kunnen een aantal stappen onderscheiden worden die kunnen gevisualiseerd worden door de HRDcirkel:

Figuur 4.1: De e-HRD cirkel (Bron: ADAM H. en VAN DEN BERG R., 2001, blz. 70)

De HRD-cirkel omvat 4 stappen. Vooreerst moet inzicht verkregen worden in de verhouding tussen de benodigde competenties en de individuele kwaliteiten. Vervolgens moet de betekenis van de competentieeisen voor de individuele medewerker geconcretiseerd worden. Daarna moeten de kwaliteiten in de vastgestelde richting ontwikkeld worden, en tenslotte moet er feedback verschaft worden over de bereikte resultaten (ADAM H. en VAN DEN BERG R., 2001, blz. 71). 4.3.2 Fases binnen e-HRD 4.3.2.1 e-Competentiemanagement De basis van HRD betreft dus in feite niets anders dan competentiemanagement. Vele van de hieronder besproken middelen betreffen toepassingen voor competentiemanagement via het intranet (VAN DER HEIJDEN H. en VAN DEN BOS M., 2001, blz. 20). “Met een competentietool kunnen beoordelingen worden verricht, competentieontwikkelingen in beeld worden gebracht en nieuwe competentieprofielen worden opgesteld” (SMABERS R., 2001, blz. 69). Door elektronische vragenlijsten, die medewerkers via de eigen desktop kunnen invullen, worden de taken, activiteiten en rollen van de functie in kaart gebracht (VAN DEN BOS M. et al., 2000, blz. 5). Vervolgens worden deze competenties opgeslagen in een competentiedatabank (ADAM H. en VAN DEN BERG R., 2001, blz. 74; VAN DEN BOS M. et al., 2000, blz. 5). Via online testmogelijkheden zoals competentietests, persoonlijkheidstests, teamroltests, 90°, 180° of 360° feedback zal men nagaan in hoeverre de individuele werknemers over de benodigde competenties


59

beschikken (ADAM H. en VAN DEN BERG R., 2001, blz. 74; VAN DEN BOS M. et al., 2000, blz. 5). Via e-appraisal kunnen werknemers snel, effectief en op een consistente wijze worden beoordeeld op competenties (en ook op prestaties). Toch mag ook hier de menselijke interactie niet over het hoofd gezien worden: managers en medewerkers blijven sleutelfiguren tijdens het beoordelingsgesprek (LOURENS J. en HENDRIKS J., 2002, blz. 39-43; VERBRUGGEN L., 2002, blz. 86). Een competentiedatabank kan heel behulpzaam zijn bij het samenstellen van een goed projectteam. Via een ‘people finder’ of ‘competency profiler’ kunnen die medewerkers geselecteerd worden die over de juiste competenties beschikken (VAN DEN BOS M., 2000, blz. 6). De volgende fase is het effectief ontwikkelen van die competenties. Op basis van een Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP) kunnen dan die benodigde e-opleidingen geselecteerd en gevolgd worden (VAN DEN BOS M., 2000, blz. 6). Hoewel losstaande e-learning ook zijn voordelen heeft, kan er een veel grotere Return On Learning (ROL) verkregen worden als de leerinspanning ingebed is in een cyclus van competentiebepaling, competentiebeoordeling en beoordeling van de geleverde prestaties en resultaten (ADAM H. en VAN DEN BERG R., 2001, blz. 69). 4.3.2.2 e-Kennismanagement Ook kennismanagement (i.e. het verwerven, onderhouden en delen van kennis) ontsnapt niet aan de opkomst van de webtechnologie (WALKER A., 2001, blz. 95). Kennismanagement is bedoeld om de medewerker tijdig, op de juiste plaats en in passende vorm kennis aan te reiken die op dat moment voor zijn werk relevant is, zodat de werknemer zijn job beter kan uitoefenen en aldus waarde kan creëren voor de organisaties. Kennismanagementsystemen vergemakkelijken dit proces door het opzetten van een netwerk, een goed ontworpen database, een databaseprogramma en ‘groupware’ (CARLINER S., 1999, blz. 15; WOLLSHLÄGER F., 2001, blz. 43). Dit kan leiden tot ‘communities of practice’ (HUISMAN E., 2001, blz. 174). Bovendien kan alle irrelevante informatie gefilterd worden, kan de informatie zeer snel worden gevonden, wordt de kennis gepersonaliseerd en gedeeld, en zijn er geen problemen meer m.b.t. tijdstoegankelijkheid (WALKER A., 2001, blz. 113). Andere voordelen betreffen het feit dat identieke fouten, die ontstaan door gebrekkige informatie, vermeden worden, dat parallelle ontwikkelingen op elkaar afgestemd kunnen worden en dat het bedrijf nog aantrekkelijker wordt voor de medewerker, wat tenslotte de goodwill versterkt (WOLLSCHLÄGER F., 2001, blz. 43). eKennismanagement heeft de laatste jaren als afzonderlijk onderdeel veel opgang gemaakt, maar de echte toekomst ligt in de samenhang met betrekking tot e-learning en HRD (ADAM H. en VAN DEN BERG R., 2001, blz. 84). 4.3.2.3 e-Beoordeling Als laatste fase binnen competentiemanagement komt de beoordeling en evaluatie van het elearningproject aan bod via bv. geautomatiseerde beoordelingsrondes, online evaluatie en interactie


60

(metingen, feedbackgroepen). Beoordeling is heel belangrijk wegens de samenhang met de beloning (cfr. Infra). Door het gebruik van e-hrm is de ontwikkeling van medewerkers niet alleen veel toegankelijker, maar ook beter te monitoren (DE KLEER et al., 2002, blz. 36). Zoals hierboven reeds vermeld kan het intranet een belangrijke ondersteuning bieden bij het beoordelingsproces. Dit is niet alleen mogelijk door het verschaffen van allerlei informatie dienaangaande, ook kunnen analyses en rapportages gemaakt worden zodat werknemers zichzelf vlot kunnen vergelijken met collega’s. Dit leidt dan uiteindelijk tot de vorming van een personeelsbeoordelingsdatabase (VAN DER HEIJDEN H. en VAN DEN BOS M., 2001, blz. 18). VERBRUGGEN L. (2002, blz. 85) meldt dat het gebruik van e-toepassingen voor persoonlijkheidstesten en 360°-beoordelingen de onzekerheid van de gebruiker kunnen verhogen, wegens gebrek aan kennis van de gebruikte terminologie en de psychometrische eigenschappen. De reden hiervoor is volgens deze auteur te vinden in het feit dat e-hrm-evaluatiesystemen nog te technologiegedreven zijn i.p.v. content én kennisgedreven. Enkel als aan de strikte methodologische voorwaarden voldaan is, zijn online evaluaties zinvol. 4.3.2.4 e-Loopbaanmanagement en e-coaching e-HRD past binnen het self service-principe: de medewerkers hebben hun eigen dossier en kunnen dit zelf wijzigen als ze dit wensen (ADAM H. en VAN DEN BERG R., 2001, blz. 73). De link met eloopbaanmanagement ligt voor de hand, aangezien medewerkers zelf via hun POP hun eigen loopbaanmogelijkheden kunnen onderzoeken en vastleggen (BREEDVELD O., 2000, blz. 29). e-Hrm biedt dan ook grote mogelijkheden om loopbaanmanagement te ondersteunen (VAN DER HEIJDEN H. en VAN DEN BOS M., 2001, blz. 21). De eerste toepassing betreft het informeren over de functie-eisen, de loopbaanpaden, de loopbaanondersteuning e.d.. Voorts kan via een vacaturebank de interne arbeidsmarkt transparant worden gemaakt, waarbij medewerkers ook kunnen zien of ze in aanmerking komen voor een bepaalde vacature. Ook kunnen medewerkers via intranettoepassingen hun carrièrewensen inventariseren door middel van tests en scans (VAN DER HEIJDEN H. en VAN DEN BOS M., 2001, blz. 21). Dergelijke programma’s hebben echter ook nadelen: zo wordt de medewerker vaak verleid om antwoorden te geven. Zoals hierboven reeds vermeld, kan enkel een één-op-één gesprek duidelijk maken wat medewerkers echt willen (BREEDVELD O., 2000, blz. 30). Vermits loopbaanmanagement een doehet-zelf aangelegenheid geworden is, heeft dit directe gevolgen voor het takenpakket van de managers en de HR-afdeling. Dit maakt de weg vrij voor de e-coach: dit is een persoon die via het intranet/internet de medewerker coacht via regelmatige gesprekken over werksituaties, ontwikkelings- of carrièrewensen (VAN DER HEIJDEN H. en VAN DEN BOS M., 2001, blz. 20). De rol van HRM verandert naar die van ‘change agent’ (cfr. Supra) (KAMPERMAN A., 2000, blz. 57).


61

4.3.3 Voor- en nadelen e-HRM binnen competentiemanagement biedt heel wat voordelen die zich in de eerste plaats manifesteren op het gebied van integratie en afstemming: door de rijkere, meer betrouwbare en beter geïntegreerde informatie kunnen betere beslissingen over mensen en functies genomen worden. Voorts wordt een groot inzicht verkregen in de toegevoegde waarde van de personele inzet en kan sturing aldus gerichter plaatsvinden. Bovendien vergroot de servicegerichtheid vanuit de HR-functie .Daarnaast zorgt geautomatiseerd competentiemanagement voor een integratie tussen de verschillende e-hrm instrumenten (DE KLEER et al., 2002, blz. 36). Hoewel de begininvesteringen zeer hoog zijn, en ook de investeringen voor onderhoud niet te onderschatten zijn, zal na verloop van tijd toch een daling in de kosten waarneembaar zijn, waardoor er een reductie is van de ‘total cost of ownership’ (VAN DEN BOS M. et al., 2000, blz. 7-9). Een ander nadeel is het wegvallen van persoonlijk contact (cfr. Supra).

4.4 Andere e-toepassingen 4.4.1 Telewerk “Telewerken is werken op afstand van de eigen vaste werkplek met behulp van informatie en communicatietechnologie”. Telewerken sluit wegens de flexibiliteit nauw aan bij de kenmerken van ehrm (ADAM H. en VAN DEN BERG R., 2001, blz. 81). Voor de succesvolle integratie van telewerken zijn er 2 basisvoorwaarden: vertrouwen en een resultaatsgerichte cultuur. De functie moet telewerk toelaten en ook de persoonlijkheid moet het aankunnen om zonder direct toezicht te werken (VEREECKEN H., 2002b, blz. 70). Voordelen voor de organisatie betreffen de besparing op de reis- en huisvestingskosten, een daling van het ‘woon-werk’-verkeer (dit heeft niet alleen economische, maar ook maatschappelijke en ecologische voordelen), het behoud van gekwalificeerd personeel, minder ziekteverzuim, een hogere productiviteit en verbeterde kwaliteit van het werk. Voordelen voor de werknemer zijn te vinden in de verhoogde flexibiliteit (qua plaats, maar ook qua tijd). Bovendien biedt telewerk de mogelijkheid om doelgroepen als herintreders en mensen met een handicap terug in te schakelen in het arbeidsproces, wat tenslotte het imago van het bedrijf ten goede komt. Nadelen zijn het mindere contact met de andere werknemers en de benodigde discipline (ADAM H. en VAN DEN BERG R., 2001, blz. 82; VEREECKEN H., 2002, blz. 68; HAMERS P., 2001, blz. 23). Ondanks deze voordelen moet telewerk nog doorbreken in België. 4.4.2 e-Introductie Ook met betrekking tot het wegwijs maken van nieuwe werknemers in de organisatie kunnen etoepassingen ingezet worden. Het intranet kan daarbij helpen door het aanbieden van informatie over het bedrijf en de verschillende afdelingen. Wat meer geavanceerd kan een ‘virtual guided tour’ gegeven


62

worden, of een rondleiding binnen het bedrijf met behulp van het intranet. Bovendien kan kennis gemaakt worden met nieuwe collega’s (VAN DER HEIJDEN H. en VAN DEN BOS M., 2001, blz. 17). 4.4.3 e-Employee surveys Ook het meten van de personeelstevredenheid kan online gebeuren. Door middel van ‘employee surveys’ op het intranet of via e-mail kunnen verschillende zaken hieromtrent getest worden. e-Hrm kan het intensieve proces dat hiermee gepaard gaat versnellen en dit tegen geringere kosten. Tevens is er onmiddellijke rapportering, analyse en feedback mogelijk. Daardoor kan de organisatie frequenter en beter monitoren hoe de medewerkers zich voelen en hoe ze denken. Acties kunnen dan ook adequater ondernomen worden. Kanttekeningen betreffen de noodzakelijke respons, en daarom zal de toepassing ook binnen het bedrijf moeten gestimuleerd worden d.m.v. marketing (VAN DER HEIJDEN H. en VAN DEN BOS M., 2001, blz. 21; VEREECKEN H., 2001b, blz. 96). 4.4.4 e-Compensation Het beloningsproces kan ondersteund worden door het aanbieden van allerhande informatie die slaat op de arbeidsvoorwaarden, de arbeidsovereenkomst, … . Bovendien kan het hierboven reeds vermelde cafetariamodel in voege treden, waarbij de werknemer zelf de financiële consequenties van een wijzigend beloningspakket kan nagaan en becijferen (VAN DER HEIJDEN H. en VAN DEN BOS M., 2001, blz. 22). Het verlenen van toegang aan werknemers tot een online beloningssysteem kan als een grote incentive worden beschouwd om werknemers te behouden (WATKINS J. en HIGGINBOTTOM K., 2002, blz. 10; WALKER A., 2001, blz. 64).

4.5 Besluit Internettechnologie kan ingezet worden aangaande alle HRM-aspecten: het vereenvoudigt de administratie, doordat veel aspecten door de werknemer en manager zelf kunnen gedaan worden (ESS en MSS). Het inschakelen van ERP-systemen en een HR-intranet vergemakkelijken bovendien de gegevensstroom en -transparantie. De belangrijkste voordelen betreffen de gemakkelijke actualisatie, de uniformiteit, tijdsbesparing en de kostenbesparing. Het HR-intranet kan bovendien ingeschakeld worden voor communicatiedoeleinden. (a)Synchrone communicatiemiddelen kunnen de totale communicatie in een bedrijf verhogen. Ook e-HRD krijgt stilaan vorm: het gebruiken van e-toepassingen bij het ontwikkelen van medewerkers kan verstrekkende gevolgen hebben. De firma zelf beschikt over meer gemotiveerde werknemers, die langer blijven binnen het bedrijf. De werknemer heeft zijn eigen loopbaan in handen. Dit vergt natuurlijk een andere rol van de instructeurs. Ook telewerken draagt vele voordelen in zich, maar moet wel nog ten volle doorbreken. Ook het meten van de personeelstevredenheid, het introduceren van nieuwe medewerkers en de samenstelling van het beloningspakket kunnen door etoepassingen ondersteund worden.


63

HOOFDSTUK 5: IMPLEMENTATIE In dit afsluitende hoofdstuk wordt kort stilgestaan bij de implementatie van e-hrm. Vooreerst wordt de stapsgewijze aanpak besproken. Daarnaast wordt kort ‘outsourcing’ onder de loep genomen. Vervolgens worden de kritische succesfactoren betreffende de invoering van e-hrm besproken, waarbij tevens de valkuilen worden uitgediept. Om te besluiten worden de verschillende fases betreffende e-hrm besproken.

5.1 Stapsgewijze aanpak20 Vermits de invoering van e-hrm grondige veranderingen teweegbrengt op het gedrag en de manier van werken van de medewerkers, de managers en de HR-staf zelf, kan de implementatie van e-hrm best fasegewijs worden aangepakt (VAN DEN BOS M., 2003). Deze stapsgewijze methode is te prefereren, zolang er binnen het totaalconcept op de samenhang tussen de systemen wordt gelet en er daarnaast rekening gehouden wordt met het noodzakelijke verandermanagement (WÖLLSCHLAGER F., 2001, blz. 47). Ook VAN DEN BOS M. (2002b, blz. 3) benadrukt dat onderlinge samenhang en duidelijke stappen essentieel zijn om de voordelen van e-hrm tot hun recht te laten komen. Er zijn 5 verschillende fases te onderscheiden om e-hrm succesvol te implementeren in een organisatie. Deze zijn weergegeven in Fig. 5.1. Deze fases kunnen elkaar overlappen, want de implementatie van ehrm is een iteratief (en vaak langdurig) proces (VAN DEN BOS M., 2003). Relateren

Organiseren

Detailleren

Realiseren

Innoveren

Figuur 5.1: Implementatiestappen (Bron: VAN DEN BOS M., 2003)

5.1.1 Relateren In deze eerste fase komt het erop aan om de uitgangspunten, de randvoorwaarden, de doelen en de resultaten vast te stellen. De basis betreft dus de analyse van de HR-strategie, -doelen en –processen (VAN DEN BOS M., 2003). Zoals reeds eerder vermeld moet de e-strategie kaderen in de HR-strategie, die op zijn beurt kadert in de algemene strategie (WALKER A., 2001, blz. 10). Dit is dan ook één van de kritische succesfactoren betreffende de invoering van e-hr (cfr. Infra). Vragen als “waar wil de organisatie naar toe?”, “hoe kan de HRM-afdeling hiertoe zo effectief en concreet mogelijk bijdragen?” en “in welke mate kunnen e-toepassingen binnen HR deze bijdrage mogelijk maken” komen hier aan bod (ADAM H. en VAN DEN BERG R., 2001, blz. 91). Verder moeten de behoeften van de verschillende doelgroepen gedefinieerd worden en moeten de randbeperkingen in rekening gebracht worden. Dit laatste kan 20

De fasegewijze invoering van een HR-intranet (de drager van e-hr) wordt besproken in bijlage 4.2.

Hoofdstuk 5: Implementatie

64

gebeuren middels een SWOT-analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities en Threats). Deze eerste stap betreft eveneens het stellen van prioriteiten (VAN DEN BOS M., 2003; ADAM H. en VAN DEN BERG R., 2001, blz. 91). In deze fase komt het er dus op aan om tot een e-hr strategie te komen, waar ook het topmanagement zich in kan vinden. Het beantwoorden van verscheidene vragen, zoals de “wie, wat, waar, hoe en wanneer”vragen en het toekennen van de verschillende verantwoordelijkheden en budgetten leidt tot een ‘strategisch technologie plan’. Dit plan, dat trouwens regelmatig opgefrist moet worden, voorziet in een visie over hoe de HR-diensten zullen verzorgd worden, bepaalt een raamwerk voor de HR-technologie ontwikkeling (waarbij trouwens de prioriteiten kunnen bepaald worden), legt de platformen vast, beschrijft de doelstellingen per doelgroep, geeft aanbevelingen omtrent ‘upgrades’ en nieuwere versies, zet uit hoe een project moet gemanaged worden, bepaalt de benodigde standaarden, lijnt de organisatiestructuur uit en publiceert de confidentiële aspecten, het beveiligingsbeleid en het privacybeleid (WALKER A., 2001, blz. 177, 178). Voorts moeten zeker volgende factoren in rekening gebracht worden. Fig. 5.2 somt deze op:

Figuur 5.2: Beïnvloedingsfactoren van een E-HR strategie (Bewerkt uit: WALKER A., 2001, blz. 175)

ULRICH D. (2001, blz. 10) stelt dat de HR-manager zich specifieke doelen moet stellen om het idee van webbusiness te realiseren, en dit op 3 terreinen. Om te beginnen moeten nieuwe organisatiecapaciteiten opgebouwd worden. Daarna moeten innovatieve HR-praktijken ingevoerd worden die de kennis en vaardigheden scheppen en het bedrijf in staat stellen om binnen de nieuwe economie te opereren. Tenslotte moet webtechnologie toegepast worden op de HR-functie en –praktijken, door het sluiten van bondgenootschappen tussen HR en IT. 5.1.2 Organiseren De organisatiefase behelst het opstellen van een goedgekeurd projectplan en het zorgen voor een samenhangende en ingevulde projectorganisatie. Essentieel hiervoor is dat er een draagvlak gecreëerd wordt in de organisatie (VAN DEN BOS M., 2003). Ook ADAM H. en VAN DEN BERG R. (2001, blz.


65

91,92) vinden de creatie van een draagvlak heel belangrijk. Dit moet echter niet resulteren in een ‘bottom up’, maar wel in een ‘top down’ aanpak, nadat men in de vorige stap reeds tot afstemming met het topmanagement is gekomen. Deze ‘top down’-aanpak laat immers toe dat er een goede balans ontstaat tussen inbreng en richting geven. De projectorganisatie begint bij het samenstellen van een projectteam, waarbij het cruciaal is om een vlotte samenwerking tussen de HRM-afdeling en de IT-afdeling te bekomen. Deze eerste partij bezit immers vaak niet de technische kennis en belangstelling om de fysieke implementatie in te vullen (ADAM H. en VAN DEN BERG R., 2001, blz. 93; VAN DEN BOS, 2003). ADAM H. en VAN DEN BERG R. (2001, blz. 93) merken op dat een interne HRIM-organisatie (Human Resource Information Management) hier een wezenlijke bijdrage kan toe leveren: HRIM verbindt immers beide disciplines, die dan tevens hetzelfde doel voor ogen hebben. HRIM betreft een projectmatige benadering en kan variëren van zeer eenvoudig tot een zeer veelomvattende en uitgebreide structuur (ADAM H. en VAN DEN BERG R., 2001, blz. 95). De basis van het HRIM-beleid moet de integratie van de verschillende HRMwerkvelden zijn. Het is immers essentieel dat de verschillende HR-deelaspecten direct en indirect met elkaar in verbinding komen te staan, zodat de informatiestromen kunnen geoptimaliseerd worden (KERKHOVEN D. EN EVERS G., 2000, blz. 82). Bij HRIM is het aangewezen om via “Quick Hits”, waarbij de toepassingen geleidelijk worden ingevoerd en dus telkens geprofiteerd kan worden van eerdere ervaringen, i.p.v. de “Big-Bang”-methode, waarbij een geheel van toepassingen ineens ingevoerd wordt, te werken (ADAM H. en VAN DEN BERG R., 2001, blz. 98). Bij de projectorganisatie is het uiterst belangrijk om een zo breed mogelijke, interdisciplinaire vertegenwoordiging in het projectteam na te streven. Dus de aanwezigheid van enkel HRM-ers en ICT-ers volstaat niet. Men doet er best aan om ook een delegatie van de interne klanten (zijnde de medewerkers en het lijnmanagement, ev. als klankbord of als testgroep), alsmede een afvaardiging van het topmanagement en de gedelegeerde opdrachtgever bij het projectteam te betrekken (VAN DEN BOS M., 2003; ADAM H. en VAN DEN BERG R., 2001, blz. 91,93; VAN DEN BOS M. en ROCKWELL B.J., 2001, blz. 171). Ook het inhuren van externe deskundigen kan nuttig zijn, omdat deze derde partij meestal objectief advies kan verstrekken m.b.t. de invoering van e-hrm (ADAM H. en VAN DEN BERG R., 2001, blz. 99, 103). 5.1.3 Detailleren Deze fase houdt het detailleren van ideeën en plannen in, met betrekking tot de functionaliteiten, content, techniek, beheer en communicatie. Het functioneel ontwerp beschrijft aan welke specificaties en eisen de toepassingen moeten voldoen. Dit plan bepaalt eveneens de globale structuur en de uitstraling van de site. Het ‘content’-plan geeft aan welke ‘content’ geleverd wordt. Ook is erin vermeld wie dit zal verzorgen, wanneer het geleverd wordt, in welk formaat de ‘content’ moet geleverd worden en welke stukken van de presentatie al dan niet dynamisch zijn. Hiervoor kan gebruik gemaakt worden van een CMS (Content Management Systeem) dat de gegevensvoorziening actueel houdt. Het technisch plan werkt, rekening


66

houdend met de reeds bestaande systemen en mogelijkheden, de technische infrastructuur uit. Zoals reeds eerder vermeld zijn gebruiksvriendelijkheid en toegankelijkheid essentieel. Een beheerplan bespreekt de beheerprocedures, de verantwoordelijken qua beheer en de eraan te spenderen tijd. Een goed beheer betreft zowel een technisch, functioneel en inhoudelijk beheer. Het opleidingsplan geeft aan wie welke opleidingen moeten volgen. Het communicatieplan beschrijft op zijn beurt welke communicatieactiviteiten er ondernomen worden om de doelgroepen van de mogelijkheden en gebruiswijze op de hoogte te brengen (VAN DEN BOS M., 2003, blz. 6; VAN DEN BOS M., 2002c, blz. 1-2). 5.1.4 Realiseren Hetgeen in voorgaande stappen beslist werd, wordt in deze fase effectief geïmplementeerd. Vaak wordt via een ‘pilot’ getest om te zien of er hier en daar nog bijgeschaafd moet worden. Daarvoor dienen trouwens ook de klankborden en testgroepen, waarvan eerder sprake. Vaak wordt ook eerst begonnen met de relatief eenvoudige zaken, om zo de interactie en complexiteit alsmaar op te drijven. Heel belangrijk tijdens deze fase is de mentale implementatie. De nadruk ligt hier op het verkrijgen van acceptatie en ‘ownership’ bij de gebruikers van het systeem. In tegenstelling tot de fysieke implementatie, die uitgaat van het traditionele ‘voorbereiding-selectie-installatie-testen-realisatie’-principe (cfr. Supra), bestaat de mentale implementatie uit 3 fases. Tijdens de eerste fase komt het erop aan om de medewerkers te informeren over het bestaan van het systeem (dit komt dus overeen met het communicatieplan), daarna moeten de medewerkers accepteren dat het systeem zal worden ingevoerd, en tenslotte moeten de medewerkers ervan overtuigd zijn dat het systeem waarde creëert voor de organisatie, en moeten ze zich opwerpen als ambassadeurs voor het systeem (KERKHOVEN D. en EVERS G., 2000, blz. 82). Pas als de managers, medewerkers en HRM-ers de mogelijkheden van e-hrm accepteren zullen zij het ook internaliseren, van zichzelf maken en het als normale ondersteuning van hun eigen werk en persoonlijke ontwikkeling gaan zien (VAN DER HEIJDEN H. en VAN DEN BOS M., 2000, blz. 26).

Figuur 5.3: Fysieke en mentale implementatie (Bron: KERKHOVEN D. en EVERS G., 2000, blz. 82)


67

5.1.5 Innoveren Deze fase betreft het continu verder ontwikkelen van e-hr, door het vooropstellen van nieuwe doelstellingen. Dit kan doordat tests afgenomen worden, discussies gestart worden over de bruikbaarheid, functionaliteiten, e.d. (VAN DEN BOS M., 2003). “Eenmaal ingevoerde applicaties van e-hrm hebben een consequente opvolging, aanpassing en verdere ontwikkeling nodig” (ADAM H. en VAN DEN BERG R., 2001, blz. 104).

5.2 Outsourcing Een alternatief voor het zelf ontwikkelen van een e-hr systeem is het aankopen ervan. Dit wordt dan ook meestal in de praktijk gedaan. Bepaalde aspecten lenen zich uitstekend voor uitbesteding, denk maar aan e-administratie (cfr. Supra). Bij andere functies gaat dit net iets moeilijker. Zoals reeds vermeld wordt verwacht dat de HR-functie 1 van de grootste doelwitten zal zijn wat ‘outsourcing’ betreft. Meestal wordt gebruik gemaakt van de reeds vermelde ASP’s (Application Service Providers). Een ASP levert via het internet software applicaties aan organisaties (ADAM H. en VAN DEN BERG R., 2001, blz. 49). Dit alles past in de trend naar ‘outsourcing’: De HRM-activiteiten worden dan beheerd door een gespecialiseerd bedrijf dat verschillende toepassingen aanbiedt. Via het internet kan de organisatie contact leggen met de service provider en de gegevens inzien of wijzigen. De provider verwerkt dan de gegevens en stuurt deze wijzigingen door aan de gebruikers. Ze verzorgt eveneens de beveiliging van de gegevens (VAN DER HEIJDEN H. en VAN DEN BOS M., 2000, blz. 15). Met een loginnaam en een wachtwoord wordt immers toegang verkregen (VAN DEN BOS M. en VERSTEEG R., 2001, blz. 7).

De voordelen van ASP zijn drieledig: er is minder investering nodig in e-hrm (afnemers betalen in feite eenmalige aanschafkosten en meestal nog een vast bedrag per maand) om toch van de mogelijkheden van e-hrm te profiteren (VAN DER HEIJDEN H. en VAN DEN BOS M., 2000, blz. 15). Ook voor kleine organisaties wordt e-hrm dus haalbaar. Een internettoegang is het enige wat hoeft gerealiseerd te worden (VAN DEN BOS M. en VERSTEEG R., 2001, blz. 7). Belangrijke besparingen kunnen immers gerealiseerd worden op het gebied van software, implementatie, ontwikkeling en beheer (VAN DEN BOS M. en ROCKWELL B.J., 2001, blz. 177). Daarnaast is de implementatietijd van een ASP gering. Tenslotte wordt minder beslag gelegd op de capaciteit van de eigen server. Toch zijn er nog enkele drempels: de vertrouwelijkheid van de gegevens (die buiten de organisatie beheerd worden), de standaard HRM-instrumenten waardoor eigen aanpassingen extra kosten en het feit dat per gebruik dient betaald te worden (VAN DER HEIJDEN H. en VAN DEN BOS M., 2000, blz. 15). VAN DEN BOS M. (2002c, blz. 3) meldt echter dat de geavanceerde software op het gebied van beveiliging en autorisaties die tegenwoordig beschikbaar is, dit probleem kan overwinnen. Een andere reden aangaande de populariteit


68

van een ASP is dat de regeling ieder moment kan beëindigd worden (TRAPP R., 2002, blz. 56). Bovendien kan er meer aandacht gericht worden op de kernactiviteiten (VAN DEN BOS M. en ROCKWELL B.J., 2001, blz. 177).

5.3 Aandachtspunten Om van de verschillende voordelen die verbonden zijn aan e-hrm (cfr. Supra) te kunnen genieten moet op een aantal zaken gelet worden. Zo zijn er verschillende succesfactoren waaraan voldaan moet zijn opdat de implementatie van e-hr deze gunstige elementen met zich zou teweegbrengen. Hierbij aansluitend zijn er ook verschillende valkuilen die absoluut moeten worden vermeden. 5.3.1 Succesfactoren 5.3.1.1 e-Business “Zonder de vier (reeds eerder vermelde) C’s (Convenience, Content, Communities en Collaboration) is iedere strategische HR-inspanning, hoe goed ook, niet meer dan een schot in de ruimte” (JÄGER W., 2001, blz. 76). Om e-business succesvol om te zetten tot e-hrm, moet de HR manager snel en alert te werk gaan, een firmamerk en een firma-equity creëren, zorgen voor een klant-interface, zorgen voor superieur talent, gebruik maken van innovatie en leerprocessen, allianties sluiten en verantwoordelijkheden toekennen (ULRICH D., 2001, blz. 11). 5.3.1.2 Algemeen Het blijkt ook dat een ‘pull’-aanpak (i.p.v. een ‘push’-aanpak), waarbij de eerste toepassingen snel de meerwaarde bewijzen, doorslaggevend kan zijn, omdat e-hrm dan direct aantrekkelijk gemaakt wordt (VAN DER HEIJDEN H. en VAN DEN BOS M., 2000, blz. 26). De toegevoegde waarde t.o.v. de huidige mogelijkheden speelt ook een rol, net als de mogelijkheden om HRM te stroomlijnen, zoveel mogelijk gebruikers te betrekken bij de implementatie en het voor ogen houden van duidelijke doelen, projectplanning, gebruikersdocumentatie en acceptatietests (KERKHOVEN D. en EVERS G., 2000, blz. 81). De aanwezigheid van voldoende know-how is natuurlijk ook een must (VAN DEN BOS M., 2002c, blz. 1). Kennis van processen is ook heel belangrijk tijdens de ontwikkeling van e-hrm (VAN DEN BOS M. en ROCKWELL B.J., 2001, blz. 171). VERBRUGGEN L. (2002, blz. 86) is de mening toegedaan dat er op zoek moet worden gegaan naar de achterliggende principes en wetmatigheden die kunnen bijdragen tot een duurzame en stabiele applicatie. Een open, innovatieve cultuur, een decentrale gezagsstructuur, een veranderingsbereidheid en bereidheid tot kennisdelen (cfr. Supra) zijn succesdrivers wat de organisatie betreft (VAN DEN BOS M. en WUBBELS C., 2001, blz. 25). Wat de implementatie ook zou kunnen optimaliseren is het afspreken van standaarden tussen de verschillende applicatieleveranciers (VERBRUGGEN L., 2002, blz. 86).


69

5.3.1.3 Beveiliging en privacy Vertrouwen is heel belangrijk bij de implementatie van e-hrm. Om dit vertrouwen te verwerven is het beveiligen van digitale systemen van cruciaal belang. Tal van persoonlijke en vertrouwelijke gegevens zijn immers aanwezig in het e-hrm-systeem (MAUND L., 2002, blz. 871-872; VERBRUGGEN L., 2002, blz. 86). Het gebruiken van een verschillend autorisatieniveau per gebruikersgroep is een stap in de goede richting. Om de gegevens van buitenstaanders af te schermen kunnen verscheidene maatregelen, op verschillende niveaus genomen worden. Op gebruikersniveau kunnen medewerkers hun eigen e-dossier beveiligen met een loginnaam en een wachtwoord. Op groepsniveau kan een LAN (Local Area Network)21 een oplossing bieden. Op extern niveau is een ‘firewall’22 een handig hulpmiddel. Digitale certificaten beveiligen tenslotte het e-mail verkeer door de gegevens te versleutelen zodat enkel de ontvangers iets kunnen aanvangen met de doorgestuurde gegevens (= Encryptie) (MAUND L., 2002, blz. 871,872). 5.3.2 Integratie als succesfactor 5.3.2.1 Verticale integratie Verticale integratie is één van de 4 succesvoorwaarden betreffende e-hr die VAN DER HEIJDEN H. en VAN DEN BOS M. (2000, blz. 24) onderscheiden. Hiermee wordt bedoeld dat e-hrm moet aansluiten bij de HRM-visie en doelstellingen (die op hun beurt dan weer een vertaling zijn van de organisatiedoelstellingen). Ook WALKER A. (2001, blz. 10) benadrukt dit. In termen van de hierboven vermelde vragen betekent dit dat de volgende vragen in dezelfde volgorde beantwoord dienen te worden: “waar wil de organisatie naar toe?”, “hoe kan de HRM-afdeling hiertoe zo effectief en zo concreet mogelijk bijdragen?” en “in welke mate kunnen e-toepassingen binnen HR deze bijdrage mogelijk maken” (VAN DER HEIJDEN H. en VAN DEN BOS M., 2001, blz. 24; ADAM H. en VAN DEN BERG R., 2001, blz. 91). Samengevat komt dit neer op het feit dat e-hrm altijd doelgericht of effectief moet zijn en de goede dingen moet doen. Aan de hand van de HRM-doelen kunnen dan ook de prioriteiten gesteld worden m.b.t. de implementatie van e-hrm (VAN DER HEIJDEN H. en VAN DEN BOS M., 2001, blz. 24). Het is belangrijk om tijdens de analysefase rekening te houden met de ongewenste en onbekende deelprocessen. Deze deelprocessen niet opnemen is een veel voorkomende valkuil. Ongewenste deelprocessen zijn dan de processen waarvan de opdrachtgevers beweren dat ze niet mogen voorkomen als de gebruiker zich aan de instructies houdt. Ze moeten opgenomen worden, omdat de latere automatisatie zo moet worden ontworpen dat hun impact opgeheven wordt. Onbekende deelprocessen zijn deelprocessen die men zeer moeilijk van tevoren kan inschatten en definiëren (VERBRUGGEN L., 2002, blz. 82).

21 22

Een LAN is in feite een afgesloten intranet (MAUND L., 2002, blz. 872). Een ‘firewall’ bewaakt a.h.w. de toegang tot het intranet (MAUND L., 2002, blz. 872).


70

5.3.2.2 Horizontale integratie Horizontale integratie betreft het op elkaar doen aansluiten van de verschillende HR-instrumenten en processen, zodat zij elkaar niet verzwakken, maar versterken. Horizontale integratie moet op twee manieren voldaan zijn. Ten eerste moet er een inhoudelijke aansluiting zijn betreffende HRtoepasssingen, en ten tweede moet er ook een aansluiting zijn met de traditionele (papieren) versies van de HR-systemen en instrumenten. Anders bestaat het gevaar dat de e-hr toepassingen hun eigen leven gaan leiden (VAN DER HEIJDEN H. en VAN DEN BOS M., 2001, blz. 24). VERBRUGGEN L. (2002, blz. 83-84) waarschuwt ervoor dat geautomatiseerde processen totaal verschillen van handmatige processen. Hiermee rekening houdend is het een verkeerde opvatting een automatisatieproject als een één-op-één vertaling te zien van het manuele proces. 5.3.2.3 Technische integratie Reeds in het eerste hoofdstuk is gewezen op het belang van de technologie als ‘enabler’ voor HRM. De systemen moeten immers gekoppeld worden (horizontale integratie), databases moeten aan elkaar verbonden worden, servers, het intranet, de portals e.d. moeten opgezet worden. Dit alles vergt nogal wat kennis van technologische platforms, programmeertaal en dergelijke. Gebrekkige technische infrastructuur vormt dan ook een belangrijke barrière. De ook reeds eerder vermelde ERP-pakketten kunnen hier heel wat werk besparen (cfr. Supra). Maar ook indien er geen ERP-pakket is, is de afstemming van de financiële systemen en de HR-systemen essentieel (VAN DER HEIJDEN en VAN DEN BOS M.,2000, blz. 25). Gebruiksvriendelijkheid, toegankelijkheid en personalisatie moeten eveneens gegarandeerd worden (VAN DEN BOS M. en WUBBELS C., 2001, blz. 27). 5.3.2.4 Sociale Integratie Hierboven is ook reeds aangehaald dat e-hr enkel een succes zal zijn als de medewerkers, de managers en de HRM-afdeling er ook effectief gebruik van zullen maken. Dit komt dus voor het overgrote deel overeen met de mentale implementatie die hierboven beschreven staat. e-Hr betreft een wijziging van de cultuur van de organisatie want er is sprake van een andere wijze van samenwerken en een verandering in de managementstijl (VAN DER HEIJDEN H. en VAN DEN BOS M., 2001, blz. 25-26). Ook mag niet voorbijgegaan worden aan de methodologische implicaties van het hele e-gebeuren. Zeker de vergaande self service toepassingen, zoals e-loopbaanmanagement, moeten in kaart gebracht worden (VEBRUGGEN L., 2002, blz. 85). VERBRUGGEN L. (2002, blz. 85) meldt dat die (vaak grote) weerstand overwonnen kan worden met behulp van een motiverende, functioneel en didactisch goed opgebouwde lay-out. KERKHOVEN D. en EVERS G. (2000, blz. 82) rapporteren dat het succes van de vereiste mentale implementatie zou kunnen vergroot worden als de huidige situatie leidt tot ontevredenheid bij de gebruikers, er bereidheid is van de systeemgebruikers en systeemontwerpers om eigen systemen onafhankelijk te beoordelen, er sterk


71

‘sponsorship’ vanuit de top bestaat, gebruikers baat hebben bij het nieuwe systeem, en alle medewerkers die in contact met het systeem zullen komen vroegtijdig betrokken zullen worden tijdens de implementatie. Ook ADAM H. en VAN DEN BERG R. (2001, blz. 104) zien het belang in van interne voorlichting. Het is echter een grote vergissing de technologie als oplossing voor HR-problemen te profileren. Om dit te vermijden moet aangetoond worden dat het automatisatieproject ingebed is in de strategie en moeten een aantal voorafgedefinieerde parameters ingeschakeld worden (VERBRUGGEN L., 2002, blz. 87). 5.3.2.5 Organisatorische integratie Deze succesvoorwaarde, aangehaald door VAN DEN BOS M. (2003, blz. 4), heeft betrekking op de samenhang, coördinatie en toewijzing van de functies en personen aan het project (cfr. Supra). De multidisciplinaire samenstelling, het vrijmaken van tijd en middelen, het stellen van prioriteiten, het feit dat HR de projectmanager is, aandacht voor beheersing, communicatie en introductie, opleidingen en ‘pilots’ zijn ook allen succesdrivers (VAN DEN BOS M. en WUBBELS C., 2001, blz. 28). Een vlotte samenwerking met de IT-afdeling en steun van het topmanagement zijn dan ook onontbeerlijk (VAN DEN BOS M. en WUBBELS C., 2001, blz. 25; VERBRUGGEN L., 2002, blz. 84; ADAM H. en VAN DEN BERG R., 2001, blz. 93) Bijkomende beslissingen moeten eveneens in samenspraak genomen, worden: dit is een belangrijke valkuil (VERBRUGGEN L., 2002, blz. 84).

Figuur 5.4: Succesfactoren m.b.t. e-hrm (Bron: VAN DEN BOS M., 2003, blz. 4)

Fig. 5.4 zet deze integratiefactoren nog eens op een rijtje. De eerder vermelde succesfactoren komen niet in de figuur voor, maar ze over het hoofd zien zou verstrekkende gevolgen kunnen hebben.

5.4 Fases in e-hrm In het evolutieproces naar e-hrm zijn verschillende stadia merkbaar (LELY K., 2001, blz. 2; VAN DEN BOS M. en WUBBELS C., 2001, blz. 18; http://www.personeelsnet.nl/ehrm). Hier is het de bedoeling om een algemeen overzicht te verschaffen:


72

Fase 1: Informatie verstrekken Het internet en het intranet worden ingezet als middel om het personeel en andere partijen op de hoogte te houden van de laatste ontwikkelingen (http://www.personeelsnet.nl/ehrm). LELY K. (2002, blz. 2) merkt in feite op dat deze fase uit twee subfases bestaat, die verschillen naargelang het communicatiemodel. De eerste subfase betreft dan éénzijdige communicatie naar de werknemers van niet specifieke informatie. De tweede subfase kenmerkt zich door het feit dat werknemers via ‘datamining’ (cfr. Supra) zelf specifieke informatie kunnen stellen. Er is reeds een beperkte mogelijkheid tot het stellen van vragen (http://www.personeelsnet.nl/ehrm). Fase 2: Interactie De mogelijkheid tot vragen stellen en discussies voeren is reeds optimaal benut. Vragen worden online beantwoord, informatiestromen en documenten worden via intranet over en weer gestuurd en afgehandeld (http://www.personeelsnet.nl/ehrm). Data-entry door de medewerker geschiedt reeds (LELY K., 2002, blz. 2). Fase 3: Transactie Er is integratie met de overige automatiseringssystemen. Medewerkers kunnen volop zelf de transacties doen (http://www.personeelsnet.nl/ehrm). LELY K. (2002, blz. 3) splitst deze fase op zijn beurt weer op in 2 deelfasen. De eerste heeft dan betrekking op de interactie tussen de gebruiker en het HR-systeem, het tweede op de workflow. Fase 4: Transformatie Personeelswerk is e-hrm geworden. e-Hrm-ers beheren de systemen en zorgen ervoor dat deze actueel blijven. Deze fases volgen weliswaar elkaar op, maar VAN DEN BOS M. en WUBBELS C. (2001, blz. 18) maken een echt onderscheid naargelang de termijn en plaatsen een e-hr toepassing aldus in een tijdsschema. Op korte termijn kan workflow management (transacties), HR-proces redesing, een HRservice centrum, een HR-callcenter, het uitbesteden van het transactieproces, … verwezenlijkt worden. Op middellange termijn kunnen e-recruiting, e-learning, en e-competentiemanagement gerealiseerd worden. e-HRD, MSS en HR-communities zijn voorbehouden voor de lange termijn. De managementportal

(beheer

en

development),

de

medewerkersportal

(development

en

eigen

verantwoordelijkheid) en de HR-portal ter ondersteuning van de rol als businesspartner moeten op lange termijn gezien worden. Uit onderzoek blijkt dat de toepassing van e-hrm zich nog voornamelijk richt op de communicatieve aspecten en dat de meer sturende aspecten achterop lopen (VINKE R. en SCHOKKER J., 2001, blz. 52; VAN GRIEKEN H., 2001, blz. 21). SMABERS R. (2001, blz. 65) meldt dat een integraal ‘real time’ tweerichting managementinformatiesysteem nog ver te zoeken is.


73

5.5 Besluit Er bestaat geen blauwdruk over de manier waarop e-hrm ingevoerd moet worden in een organisatie, daarvoor zijn er te veel specifieke, situationele omstandigheden die in kaart moeten worden gebracht (ADAM H. en VAN DEN BERG R., 2001, blz. 87). De meeste auteurs zijn het erover eens dat een fasegewijze aanpak het meest baat. Er mag echter niet alleen gelet worden op de fysieke implementatie, ook de mentale implementatie verdient veel aandacht. Bij de implementatie moeten verscheidene zaken nauwlettend in het oog gehouden worden. Zo moet de e-strategie kaderen in de algemene strategie, moet er onvoorwaardelijke steun van het topmanagement zijn en moet er een productieve samenwerking zijn tussen de verschillende betrokken afdelingen. Andere belangrijke aspecten betreffen de aansluiting met de HR-processen en de aanwezige systemen en technieken. Cruciaal voor het welslagen van e-hrm is datgene wat op touw gezet is aangaande de beveiliging van de gegevens. Diegene die het zelf niet zien zitten om e-hrm te implementeren kunnen natuurlijk ook uitbesteding in overweging nemen.


74

DEEL II: EMPIRISCH ONDERZOEK

HOOFDSTUK 6: RAPPORTERING VAN DE ONDERZOEKSRESULTATEN Het tweede deel van deze thesis bestaat uit de beschrijving van het empirisch onderzoek met betrekking tot e-hrm. Er wordt nagegaan of e-hrm reeds doorgedrongen is in België. Er wordt onderzocht in hoeverre de hierboven vermelde toepassingen reeds geïmplementeerd zijn in Belgische organisaties. Algemeen samengevat wordt gekeken of de hype rond e-hrm reeds voorbij is, en per deeldomein wordt onderzocht welke status e-hrm zich in Belgische organisaties reeds kon toe-eigenen. Het eerste deel betreft een inleidend stuk, daarna wordt de methode toegelicht en vervolgens worden de resultaten weergegeven, geanalyseerd en geïnterpreteerd. Tenslotte wordt er ook een besluit geformuleerd.

6.1 Inleiding Zoals uit het bovenstaande al kon worden afgeleid, betreft het empirisch gedeelte van deze thesis een exploratief (kwantitatief) onderzoek naar het gebruik van e-hrm in België. Er wordt dus onderzocht hoe vertrouwd de HRM-afdelingen van organisaties in België reeds zijn met het gebruik van e-toepassingen binnen hun deeldomein. De belangrijkste, in de literatuur besproken, deeldomeinen komen aan bod: erekrutering, e-selectie, e-learning, het gebruik van personeelsinformatiesystemen of ERP-pakketten en het gebruik van het intranet. Tevens wordt nagegaan of er reeds andere toepassingen in werking zijn getreden. De basis voor dit empirisch onderzoek was een eerdere exploratieve studie omtrent e-hrm, die in mei en april 2001 uitgevoerd werd aan de Vlerick Leuven Gent Management School23. Hoewel de vragenlijst een grote transformatie ondergaan heeft, is het de bedoeling om, waar mogelijk, de resultaten van de nieuwe enquête terug te koppelen naar dit eerdere onderzoek. De bedoeling hiervan is om eventueel tendensen te kunnen ontdekken. De algemene onderzoeksvraag kan dan ook als volgt weergegeven worden, en is dus in feite opsplitsbaar in 2 delen:

•

Is het gebruik van de internettechnologie reeds doorgedrongen binnen de HRM-afdelingen van organisaties in België?

•

Is er binnen HRM een evolutie merkbaar richting e-toepassingen?

23

E-HRM in België: modewoord of realiteit? Een empirisch onderzoek bij de 100 grootste Belgische organisaties (BUYENS D. en MEGANCK A., 2001).

Hoofdstuk 6: Rapportering van de onderzoeksresultaten

75

6.2 Methode 6.2.1 Dataverzameling Voor het verkrijgen van de relevante data werd verkozen om een telefonische enquête af te nemen, naar analogie met de studie uitgevoerd in april/mei 2001. Het onderzoek betreft dus een gestructureerde en directe bevraging. De telefonische enquête duurde ongeveer een kwartier. Via het verzekeren van een volstrekt vertrouwelijke verwerking werd getracht om de respondenten te overhalen hun medewerking te verlenen. De enquête werd ontwikkeld in samenspraak met de werkgroep rond mijn promotor, Prof. Dr. D. Buyens, op basis van de literatuur en de vorige enquête. In de vragenlijst werden alle relevante deeldomeinen van e-hrm ondervraagd. De vragenlijst is dan ook grosso modo opsplitsbaar in 7 delen24. In het eerste deel van de enquête werden organisatiekenmerken bevraagd. Twee variabelen betroffen enerzijds de sector waarin de organisatie actief is, en anderzijds de grootte (gemeten door het aantal personeelsleden) van de organisatie. De bedoeling is om deze variabelen als segmenteringvariabelen te gebruiken, en dus na te gaan of er een verschil is in de toepassing van bepaalde deelaspecten van e-hrm naargelang de grootte of de actieve sector van het bedrijf. Zoals reeds vermeld werd het onderzoek opgesteld rond de taakgebieden binnen e-hrm. Er werd telkens gepeild naar het gebruik, de implementatiefase en de ervaren voor- en nadelen van zowel e-recruiting, eselection, e-learning, personeelsinformatiesystemen en e-communicatie (HR-intranet). Het afsluitende deel had betrekking op de mogelijke aanwezigheid van overige e-hr toepassingen. In totaal werden 58 vragen weerhouden. 6.2.2 Populatie en steekproef Uit de database van DMB werden systematisch bedrijven opgebeld, hetzij deze bedrijven die in België hun hoofdzetel hebben, hetzij bedrijven die een vestiging in België hebben (bv. multinationale ondernemingen). Deze database dient dan ook als steekproefkader, en betrof alle in België gevestigde bedrijven die meer dan 200 personeelsleden tellen. De steekproeftrekking zelf betrof een getrapte steekproef. Eerst werden uit de 1243 bedrijven de Nederlandstalige bedrijven geselecteerd. Er werd vervolgens geopteerd voor het afnemen van een systematische steekproef, waarbij om de vier bedrijven 1 bedrijf ondervraagd werd. Vermits nog een 600-

24

De volledige vragenlijst is opgenomen in bijlage 6.1.


76

tal bedrijven in aanmerking kwamen, werd een steekproef van 150 bedrijven verkregen. Uit onderstaande tabel (Tabel 6.1) kan besloten worden dat er een responsgraad van 78% bereikt werd.

Tabel 6.1: Steekproefgrootte en responsgraad

Meewerkende bedrijven Niet meewerkende bedrijven Totaal

Absoluut 117 33 150

Relatief 78% 22% 100%

6.2.3 Beschrijving van de steekproef De steekproef kan o.a. beschreven worden aan de hand van de grootte van het bedrijf, gemeten door het aantal personeelsleden. Er werd een drieledige classificatie vooropgesteld: nl. bedrijven met minder dan 500 werknemers, die met meer dan 1000 medewerkers, en de tussencategorie. De steekproef ziet er dan uit zoals in Tabel 6.2 beschreven: Tabel 6.2: Steekproef naargelang de grootte van het bedrijf

200-499 500-999 >1000 Totaal

Absoluut 7 65 45 117

Relatief 6,0% 55,5% 38,5% 100,0%

Een andere segmenteringsvariabele betreft de sector waarin de betrokken onderneming actief is. Deze verdeling is weergegeven in Tabel 6.3. Tabel 6.3: Steekproef naargelang de actieve sector

gezondheidszorg bouw & verwerkende nijverheid productiebedrijven high-tech transport consumentengoederen groothandel financiële sector dienstverlening andere/restcategorie Totaal

Absoluut 20 10 24 5 10 10 11 3 20 4 117

Relatief 17,1% 8,5% 20,5% 4,3% 8,5% 8,5% 9,4% 2,6% 17,1% 3,4% 100,0

Met het oog op de verwerking van de gegevens werden alle antwoorden in categorieën ondergebracht. Vermits de meeste vragen Ja/Nee-vragen of meerkeuzevragen betrof, was de categorisatie geen groot probleem. Aangezien op de open vragen ook vaak dezelfde antwoorden verkregen werden, was de onderverdeling ook hier niet onoverkomelijk. Uit de vragenlijst werden 83 variabelen bekomen.


77

Na het coderen en inputten van de gegevens werden de bekomen gegevens verwerkt via SPSS 11.0. Hierbij ging het voor het grootste deel om louter beschrijvende statistiek. Daar waar mogelijk en relevant werd een opsplitsing per grootte en per sector gemaakt.

6.3 Resultaten In wat volgt zullen de resultaten van het empirisch onderzoek besproken worden op basis van de taakgebieden van e-hr en dus ook naargelang de structuur van de vragenlijst. Als eerste komt e-recruiting aan bod. Vervolgens worden de resultaten betreffende e-selection en e-learning besproken. Nadien worden de resultaten omtrent de ingebruikname van een personeelsinformatiesysteem of een ERPsysteem en de aanwezigheid van een intranet toegelicht, om te besluiten met overige toepassingen, zoals e-competentiemanagement en e-performantiemanagement. 6.3.1 e-Recruiting 6.3.1.1 Stand van zaken m.b.t. e-recruiting De verwerking van de antwoorden op vraag 4 of e-recruiting (in de enge zin) toegepast wordt binnen de ondervraagde ondernemingen in België leverde de volgende resultaten op, die weergegeven zijn in Fig. 6.1. Aan de respondenten die uitleg vroegen wat e-rekrutering inhield werd gevraagd of zij jobadvertenties plaatsten op jobsites of op de eigen website.

Figuur 6.1: Wordt binnen uw organisatie aan e-recruiting gedaan?

Hieruit kan dus besloten worden dat e-recruiting wel degelijk doorgedrongen is in de Belgische organisaties. Maar liefst 91.5% van de ondervraagde bedrijven blijkt van het internet als rekruteringsmedium gebruik te maken. Bovendien zal de helft van de bedrijven die nog geen e-recruiting beoefenen hiervan in de toekomst wel gebruik maken (vraag 5). 40% van de bedrijven die tot op heden nog niet met het internet als rekruteringsmedium vertrouwd zijn, wenst ook in de toekomst geen beroep te doen op het internet om vacatures te plaatsen. Tien procent twijfelt nog. Opmerkelijk hier is dat ook het in de literatuurstudie vermelde onderzoek een percentage van 91% bekwam (cfr. blz. 14). De statistische output is in bijlage 6.2.1 opgenomen. Het is wel belangrijk op te merken dat e-recruiting ‘slechts’ een onderdeel is in de multimediale aanpak, waarbij zoveel mogelijk rekruteringskanalen aangesproken worden.


78

Uit het vorige onderzoek werd bekomen dat 95.7% van de 100 grootste Belgische organisaties erekrutering beoefende. Hieruit besluiten dat het gebruik van e-rekrutering erop achteruitgegaan is, is fout, aangezien de 2 studies een andere steekproef getrokken hebben. Hoewel de percentages dicht bij elkaar liggen, bestaat de mogelijkheid dat de 100 grootste organisaties een voortrekkersrol gespeeld hebben. 6.3.1.2 Onderscheid naargelang grootte en sector In de literatuurstudie werd reeds gewezen op de rol die de grootte van het bedrijf en de actieve sector kunnen spelen. Dit wordt nu empirisch nagegaan. Eerst komt de grootte van het bedrijf aan bod, daarna wordt de invloed van de sector bestudeerd. •

Aantal medewerkers

Zoals uit deze tabel (Tabel 6.4) blijkt, kan besloten worden dat naarmate de bedrijven groter zijn minder aan e-recruiting wordt gedaan. Deze resultaten mogen echter geenszins veralgemeniseerd worden, aangezien de steekproef te klein is. Dit blijkt ook uit het feit dat de χ2-toets niet mag geïnterpreteerd worden. De oplossing hiervoor is het samennemen van categorieën, maar zelfs dan mag geen algemeen geldende uitspraak gedaan worden (zie bijlage 6.2.2). Tabel 6.4: e-Recruiting naargelang het aantal medewerkers.

200-499 Nee Ja Totaal

•

Aantal Percentage Aantal Percentage Aantal Percentage

7 100% 7 100%

Aantal medewerkers 500-999 >1000 5 5 7.7% 11.1% 60 40 92.3% 88.9% 65 45 100% 100%

Totaal 10 8.5% 107 91.5% 117 100%

Sector

Een tweede variabele waaraan het gebruik van e-rekrutering gerelateerd werd betrof de sector: dit leverde volgende resultaten op (zie Tabel 6.5). Tabel 6.5: e-Recruiting naargelang de sector

Sector High-Tech Financiële sector Groothandel Dienstverlening Productiebedrijven Gezondheidszorg Bouw/verwerkende nijverheid Consumentengoederen Andere/restcategorie


Percentage “ja” 100% 100% 100% 95% 90% 90% 90% 80% 75%

79

Uit deze tabel blijkt dat in de High-Tech, de financiële sector en de groothandel het gebruik van erecruiting volledig is doorgedrongen. Deze 3 sectoren worden op de voet gevolgd door de productiebedrijven, de dienstverlening, de gezondheidszorg en de bouw/verwerkende nijverheid. De consumentengoederensector (80%) en de restcategorie (75%) hinken wat achterop. Ook hier mogen echter weer geen algemene uitspraken gedaan worden, aangezien de χ2-toets niet mag geïnterpreteerd worden (zie bijlage 6.2.2). 6.3.1.3 Gebruik van gespecialiseerde jobsites In het totaal maakte 88.9% van de ondervraagde organisaties gebruik van jobsites bij hun zoektocht naar kandidaten. Van de bedrijven die het internet als rekruteringsmedium gebruiken, blijkt 97.2% gebruik te maken van de jobsites (zie Fig. 6.2 en bijlage 6.2.3).

Figuur 6.2: Plaatst u advertenties op jobsites?

Het onderzoek bij de 100 grootste organisaties bekwam een percentage van 86.6%. Ook hier liggen de cijfers weer dicht bij elkaar, zodat er geen oordeel kan geveld worden over een mogelijke evolutie. Indien het in de literatuur vermelde onderscheid gehanteerd wordt, blijkt dat de publieke bemiddelingsdiensten bij uitstek het populairst zijn (81.7%). De online krantenadvertenties bekleden de tweede plaats (65.4%) en de gespecialiseerde jobsites (55.8%) sluiten de rij. •

Publieke bemiddelingsdiensten

Vermits er in België slechts 1 publieke bemiddelingsdienst is, nl. de VDAB, blijkt dat deze jobsite dan ook het meest aangewend wordt door bedrijven die tijdens hun zoektocht naar personeel het internet inschakelen. 81.7% van de respondenten die jobsites gebruiken gaf aan er gebruik van te maken (bijlage 6.2.3). •

Online krantenadvertenties

De online krantenadvertenties worden door 65.4% van de respondenten die jobsites hanteren, gebruikt. De online krantenadvertenties hebben dus een achterstand op VDAB.be. Bij de online krantenadvertenties blijkt de combinatie van Jobat en Vacature het meest aangewend (36.8%) in de praktijk. Indien slechts 1 online krantenadvertentie gebruikt wordt, blijkt dat Jobat (22.1%) de duimen moet leggen voor Vacature.


80

Bij de categorie ‘andere’ horen easy, het Belang van Limburg en het Belgisch Staatsblad thuis (Tabel 6.6). De statistische output werd in bijlage 6.2.3 opgenomen. Tabel 6.6: Welke online krantenadvertenties gebruikt u?

Jobat Vacature Jobat en Vacature andere NVT Totaal •

Absoluut 15 22 25 5 1 68

Relatief 22,1% 32,4% 36,8% 7,4% 1,5% 100,0%

Gespecialiseerde jobsites

Gespecialiseerde jobsites worden door 55.8% van de respondenten die jobsites aanwenden gebruikt tijdens het rekruteringsproces. Tabel 6.7 geeft a.h.w. een verdeling van de marktpercentages weer binnen het segment van de gespecialiseerde jobsites. Tabel 6.7: Welke gespecialiseerde jobsites gebruikt u?

Stepstone Monster Jobs en Career Stepstone en Monster Stepstone en Jobs & Career Monster en Jobs & Career Stepstone, Monster en Jobs & Career Andere (jobpilot, easy.be) NVT Totaal

Absoluut 18 11 8 6 6 4 1 2 2 58

Relatief 31,0% 19,0% 13,8% 10,3% 10,3% 6,9% 1,7% 3,4% 3.4% 100,0%

Stepstone is hier bij uitstek de populairste jobsite. 53.3% blijkt van de diensten van Stepstone gebruik te maken. 31% gebruikt enkel Stepstone, 22.3% blijkt Stepstone aan te wenden in combinatie met een andere jobsite. Stepstone wordt gevolgd door Monster (37.9%) en Jobs & Career (32.7%). De combinatie van Stepstone en Monster blijkt evenveel gebruikt te worden als de combinatie Stepstone en Jobs & Career (Tabel 6.7). 6.3.1.4 Implementatiefase Vraag 13 betrof de implementatiefase van het plaatsen van advertenties op jobsites. Er werd dus gepeild hoelang de bevraagde ondernemingen reeds actief zijn m.b.t. het inschakelen van jobsites voor rekruteringsdoeleinden. Tabel 6.8 geeft hiervan een overzicht. Ongeveer een derde van de ondernemingen die jobsites gebruiken doet dit ongeveer 2 jaar. 20% maakt reeds langer dan 1 jaar gebruik van de diensten van de jobsites. 12.5% van de betreffende ondernemingen blijkt reeds langer dan 5 jaar vertrouwd te zijn met jobsites. Ongeveer 5%, tenslotte, gaf aan in de pilootfase aangaande e-recruiting te zitten (bijlage 6.2.4).


81

Tabel 6.8: Implementatiefase van het gebruik van jobsites

piloot >1j >2j >3j >4j >5j >10j NVT Totaal

Absoluut 5 20 37 17 9 13 2 1 104

Relatief 4,8% 19,2% 35,6% 16,3% 8,7% 12,5% 1,9% 1,0% 100,0

Het belangrijkste besluit hieruit is dat de overgrote meerderheid van de ondernemingen (73.1%) reeds langer dan 2 jaar gebruik maakt van jobsites als rekruteringsmedium. Indien we dit confronteren met de adoptietheorie van de innovatie (cfr. blz. 30), kunnen de respondenten gecategoriseerd worden als de ‘late majority’. Onder de respondenten bleken ook 2 heuse pioniers te zitten die reeds 10 jaar jobsites inschakelen (Tabel 6.8). 6.3.1.5 Eigen website De eigen website blijkt door ongeveer drievierde van de respondenten ingeschakeld te worden bij erecruiting. In totaal diende de eigen website in zo’n 69.2% van de bevraagde organisaties als rekruteringsmedium (zie Fig. 6.3 en bijlage 6.2.5).

Figuur 6.3: Plaatst u advertenties op de eigen website?

Hier is wel een relatief groot verschil merkbaar met de vorige studie: 85.5% gaf toen immers aan gebruik te maken van de eigen website als rekruteringsmedium. Bovendien blijkt dat er nu wel een duidelijk verschil waar te nemen is aangaande het gebruik van jobsites vs. de eigen website, daar waar in de vorige studie het plaatsen van advertenties op jobsites even populair bleek te zijn als het inschakelen van de eigen website. Dit empirisch onderzoek toont aan dat er door de respondenten duidelijk meer gebruik gemaakt wordt van de jobsites dan van de eigen website. 75% van de bedrijven die het internet inschakelen als rekruteringsmedium blijkt zowel de eigen website, als de jobsites te gebruiken. De belangrijkste reden (68%) voor het niet gebruiken van de eigen website is dat er nog geen, of nog geen geschikte, website is voor de betroffen organisatie. Een niet geschikte website is bv. een internationale


82

website die vanuit het moederbedrijf gerund wordt, of een statische website. De tweede reden wordt gevonden in het feit dat het bedrijf zelf onvoldoende naambekendheid heeft (12%). Andere redenen vormen het feit dat er geen vacatures zijn, een gebrek aan tijd, gebrek aan geloof in het medium en het feit dat men er nog niet aan gedacht heeft (zie bijlage 6.2.5). 6.3.1.6 Gebruik van Hiring Management Systemen Het gebruik van Hiring Management Systemen of aanverwante blijkt nog niet echt zijn ingang gevonden te hebben in de ondervraagde organisaties: slechts 15.9% van de ondernemingen die aan e-recruiting doen, maakt er gebruik van (zie Fig. 6.4 en bijlage 6.2.6).

Figuur 6.4: Maakt u gebruik van een systeem/softwarepakket om aan e-recruiting te doen?

6.3.1.7 Belangrijkste ervaren voordelen en ervaren nadelen aan e-recruiting Er werd tevens gevraagd naar de belangrijkste ervaren voordelen van e-recruiting (vraag 17). Maar liefst 72.9% van de respondenten vernoemde snelheid als voordeel. 35.4% haalde het grote bereik van het internet als troef voor e-recruiting aan. 26.1% vond de lage kost verbonden aan e-recruiting voordelig. 24.3% van de ondernemingen haalde het bereiken van de doelgroep aan als voordeel. 14% gaf de eenvoud van e-recruiting als voordeel. Andere aangehaalde voordelen betroffen de grotere respons, de efficiëntie, het positieve imago verbonden aan e-recruiting, de standaardisatie, de betrokkenheid, de flexibiliteit, de informatierijkdom en de administratieve ontlasting (zie bijlage 6.2.7). Deze voordelen werden ook opgesomd in de literatuurstudie (cfr. Supra). Het belangrijkste aangehaalde nadeel (vraag 18) betrof het feit dat er veel ongepaste sollicitaties komen door e-recruiting (45.8%). Ook in de praktijk blijkt dus dat sollicitanten sneller geneigd zijn om hun CV te droppen, zonder dat ze eigenlijk in aanmerking komen voor de vacature. 15.9% haalde het niet bereiken van de doelgroep aan als nadeel. 14% van de respondenten verwees in hun antwoord naar de ‘digital divide’, of het feit dat niet iedereen bereikbaar is via het internet. De bijkomende verwerking, de vluchtigheid, de onpersoonlijkheid, de hogere verwachte reactiesnelheid, twijfels omtrent de betrouwbaarheid en het ontbreken van een uniforme procedure om aan e-recruiting te doen, werden ook als nadelen vermeld. De meeste van deze nadelen werden ook reeds toegelicht in de literatuurstudie (cfr. Supra).


83

6.3.2 e-Selectie 6.3.2.1 Stand van zaken m.b.t. e-selectie In tegenstelling tot e-recruiting blijkt e-selection weinig toegepast te worden binnen de bevraagde organisaties. Uit het vervolg van dit empirisch onderzoek zal blijken dat selectie van sollicitanten via etechnologie één van de minst ingeburgerde aspecten betreffende e-hrm is. Slechts 16.2% van de bevraagde ondernemingen gaf aan van e-toepassingen (online vragen, e-assessment, online sollicitatiegesprek) gebruikt te maken tijdens het selectieproces (zie Fig. 6.5 en bijlage 6.3.1). Van de bedrijven die e-recruiting beoefenen, gebruikt slecht 17.8% e-toepassingen bij de selectie.

Figuur 6.5: Doet uw organisatie aan e-selectie?

Bovendien valt er naar de toekomst toe niet zoveel verbetering te verwachten, aangezien 67.3% van de respondenten aangaf ook in de toekomst geen beroep te willen doen op e-selectie. Slechts 15.3 % van de organisaties gaf te kennen in de toekomst wel degelijk e-selectie te gaan hanteren (bijlage 6.3.1). e-Selectie zal dus zijn onpersoonlijk imago moeten overwinnen wil het zich dezelfde status kunnen toeeigenen als e-recruiting. Het gebruik van e-selectie is wel heel lichtjes positief aan het evolueren, aangezien bij de eerder vermelde studie slechts 13% van de respondenten aangaf aan e-selectie te doen. Rekening houdend met de kleinere omvang van de ondervraagde bedrijven kan dit geconcludeerd worden. 6.3.1.2 Onderscheid naargelang grootte en sector Ook bij e-selectie is het de bedoeling om na te gaan of er een verschil is in toepassing naargelang de grootte van het bedrijf en de sector. •

Grootte

Aangezien ook hier geen statistisch relevante uitkomsten werden verkregen gebruik makende van de traditionele opsplitsing van het aantal medewerkers in drie categorieën, werden de gegevens gehercategoriseerd in bedrijven die respectievelijk minder en meer dan 1000 werknemers tewerkstellen. Zoals ook uit Tabel 6.9 kan afgeleid worden is er geen verschil in het gebruik van e-selectie naargelang de grootte van het bedrijf. De χ2-toets, met als resultaat een Pearson χ2 van 0.874, laat toe om deze uitspraak te kunnen veralgemeniseren (bijlage 6.3.2).


84

Tabel 6.9: e-Selectie naargelang het aantal medewerkers

Aantal medewerkers kleiner dan 1000 groter dan 1000 60 38 83,3% 84,4% 12 7 16,7% 15,6% 72 45 100,0% 100,0%

Nee

Aantal Percentage Ja Aantal Percentage Totaal Aantal Percentage •

Totaal 98 83,8% 19 16.2% 117 100,0%

Sector

Indien we voor de steekproef het onderscheid maken naargelang de sector worden volgende resultaten verkregen, die weergegeven zijn in Tabel 6.10. Toevallig blijkt dat de restcategorie hier het meest aan erecruiting doet, nl. 50%. Net als bij e-recruiting blijkt ook de groothandel de kroon te spannen (45.5%), maar met dit verschil dat de andere sectoren ver achterwege blijven. Binnen de consumentengoederensector en de transportsector blijkt e-selectie voor zo’n 20% toegepast te worden. De gezondheidszorg, de dienstverlening, de bouw/verwerkende nijverheid en de productiebedrijven hinken achterop. En dit is al zeker het geval voor de High-Tech en de financiële sector, waar blijkt dat nog geen enkel bedrijf bezig is met e-selectie. Dit is toch wat verassend aangezien deze 2 sectoren een voortrekkersrol spelen aangaande e-recruiting. Deze resultaten mogen echter niet veralgemeniseerd worden, aangezien de χ2-toets niet mag geïnterpreteerd worden (bijlage 6.3.2).

Tabel 6.10: e-Selectie naargelang de sector

Sector Andere/restcategorie Groothandel Transport Consumentengoederen Gezondheidszorg Dienstverlening Bouw/verwerkende nijverheid Productiebedrijven High-Tech/financiële sector

Percentage “ja” 50% 45.5% 20% 20% 15% 15% 10% 4.2% 0%

6.3.2.3 Implementatiefase Bij het peilen naar de implementatiefase betreffende e-recruiting werden de in Tabel 6.11 opgesomde resultaten bekomen. 30% van de ondernemingen is ongeveer 1 jaar actief op het gebied van e-selectie. Opmerkelijk is echter dat 10% van de ondernemingen aangaf reeds meer dan 10 jaar bezig te zijn met eselectie. De verklaring hiervoor ligt m.i. bij de ‘testbatterij’, waarvan sommige respondenten dachten dat dit als e-selectie bestempeld kon worden (bijlage 6.3.3).


85

Tabel 6.11: Implementatiefase van e-selectie

piloot >1j >2j >3j >4j >5j >10j Totaal

Absoluut 2 6 3 3 1 2 2 19

Relatief 10,5% 31,6% 15,8% 15,8% 5,3% 10,5% 10,5% 100,0

Niet alleen is e-selectie weinig doorgedrongen binnen de bevraagde organisaties, de meeste ondernemingen hebben er ook nog niet lang ervaring mee. 73.7% van de ondernemingen is nog geen 2 jaar actief op het gebied van e-selectie (Tabel 6.11). 6.3.2.4 Welke e-toepassingen bij de selectie? Van de ondernemingen die e-selectie toepassen gaat 90% niet verder dat het online testen. Slechts 1 onderneming liet een e-assessment toe, en een andere organisatie bood de mogelijkheid tot het online stellen van vragen (Tabel 6.12 en bijlage 6.3.4). Tabel 6.12: e-Selectie toepassingen

online tests online tests en e-assessment online vragen Totaal

Absoluut 17 1 1 19

Relatief 89,5% 5,3% 5,3% 100,0

Het online aanbieden van tests kan blijkbaar als een eerste stap beschouwd worden. Eens dit reeds ten volle geïmplementeerd is en zijn deugdelijkheid bewezen heeft, kan overgegaan worden tot e-assessment. Weinig ondernemingen zijn echter reeds in deze fase aanbeland. Een online sollicitatiegesprek is al helemaal utopie: geen enkele respondent heeft reeds stappen gezet in deze richting. 6.2.3.5 Voor- en nadelen van e-selectie Het belangrijkste aangehaalde voordeel (47.3%) betreft wederom de snelheid. De grootste troef van eselectie is dat het een enorm snelle interpretatie toelaat. 36.9% van de respondenten vond e-selectie eenvoudig en praktisch. De derde plaats wordt gedeeld door enerzijds de objectiviteit en anderzijds de bijkomende informatie die e-selectie verschaft (21%). Andere aangehaalde voordelen betroffen de feedback, de professionaliteit en de lage kostprijs (bijlage 6.3.5). Het grootste nadeel van e-selectie (vraag 23) blijkt het wegvallen van de controle te zijn (21%). De tweede plaats in de categorie nadelen wordt gedeeld door de onpersoonlijkheid van het medium, de weerstand tegen e-selectie en het niet verfijnd zijn van e-selectie, allen 15.8%. Ook het feit dat e-selectie duur is en dat het een slecht meetinstrument is, kwamen als nadelen naar boven (bijlage 6.3.5).


86

6.3.3 e-Learning 6.3.3.1 Stand van zaken m.b.t. e-learning Hoewel de cijfers wat evenwichtiger zijn dan bij e-selectie, blijkt dat meer dan de helft (53.8%) van de bevraagde ondernemingen nog geen ervaring heeft met het leren via de nieuwe technologieën. 46% van de respondenten heeft tot nu toe reeds gebruik gemaakt van het nieuwe medium om hun medewerkers op te leiden. e-Learning is dus een twijfelgeval, maar op basis van deze cijfers kan geargumenteerd worden dat het niet langer als hype mag afgeschilderd worden (zie Fig. 6.6 en bijlage 6.4.1).

Figuur 6.6: Wordt binnen uw organisatie aan e-learning gedaan?

Wat betreft de vooruitzichten aangaande e-recruiting kunnen grotendeels dezelfde opmerkingen gemaakt worden als bij e-selectie. De meerderheid van de ondernemingen (57.1%) die nog niet bezig zijn met elearning gaf ook aan hiervan in de toekomst geen gebruik te maken. Slechts 27% van de ondernemingen is ervan overtuigd dat e-learning een toegevoegde waarde kan brengen en zal er dan ook naar de toekomst toe een beroep op doen. Een kleine 15% van de ondernemingen twijfelt nog (bijlage 6.4.1). Deze cijfers sluiten andermaal zeer goed aan bij de vorige studie, waar ook 46% van de respondenten aangaf aan elearning te doen. 6.3.3.2 Onderscheid naargelang grootte en sector •

Grootte

Wat betreft de steekproef resulteerde dit onderscheid in volgende resultaten: meer dan de helft van de ondernemingen die meer dan 1000 personeelsleden tewerkstellen doet aan e-learning, daar waar dit bij de ‘kleinere’ ondernemingen ‘slechts’ 43% is. De χ2-toets doet ons echter besluiten dat dit verschil irrelevant, en dus niet algemeen geldend, is (Tabel 6.13 en bijlage 6.4.2). Tabel 6.13: e-Learning naargelang grootte

nee ja Totaal




Totaal 63 53,8% 54 46,2% 117 100,0%

87

•

Sector

Opmerkelijk uit de resultaten, is dat in de financiële sector e-learning volledig doorgedrongen is: elke ondervraagde onderneming binnen deze sector maakt er gebruik van. De groothandel en de dienstverlening bekleden, met respectievelijk 72.2% en 65%, de tweede en de derde plaats. De volgende in het rijtje zijn de High-Tech (60%) en de productiebedrijven (58.3%). De bouw/verwerkende nijverheid en de transportsector (beiden 40%) passen ook e-learning toe. De restcategorie (25%), de consumentengoederensector (20%) en de gezondheidszorg (10%) hinken wat achterop: zie Tabel 6.14.

Tabel 6.14: e-Learning naargelang de sector

Sector Financiële sector Groothandel Dienstverlening High-Tech Productiebedrijven Bouw/verwerkende nijverheid Transport Andere Consumentengoederen Gezondheidszorg

Percentage “ja” 100% 72.2% 65% 60% 58.3% 40% 40% 25% 20% 10%

Wegens de te kleine steekproef mogen deze resultaten echter niet veralgemeniseerd worden (bijlage 6.4.2). 6.3.3.3 e-Learning: wat, waar en hoe? In de volgende paragraaf is het de bedoeling om na te gaan om welke vorm van e-learning het meestal gaat in de praktijk, waar e-learning wordt aangeboden en welke opleidingen zoal aan bod komen. •

E-opleidingen

Zoals ook in de literatuurstudie vermeld stond (cfr. Supra), blijkt dat het overgrote deel van de ‘eopleidingen’ betrekking heeft op IT-opleidingen. 31% van de bevraagde ondernemingen biedt enkel ITgerelateerde opleidingen aan, 37.1% van de respondenten gaf aan IT-opleidingen te geven in combinatie met andere opleidingen. Een kleine 28% van de betrokken organisaties in België die aan e-learning doen, gaf aan ook taalcursussen via elektronische media aan te bieden aan hun medewerkers. 16.7% blijkt technische opleidingen, i.e. opleidingen i.v.m. beroepsactiviteiten, te voorzien. Dit is enigszins vreemd aangezien in de vorige studie tot uiting kwam dat e-cursussen in de eerste plaats betrekking hadden op technische opleidingen. Opmerkelijk is dat 14.8% van de ondernemingen een heuse virtuele bedrijfsacademie op poten hebben gesteld waar alle soorten opleidingen, via e-learning, kunnen aangeleerd worden (bijlage 6.4.3).


88

Tabel 6.15: Welke e-opleidingen kunnen zoal gevolgd worden?

IT Taal Technisch (m.b.t. beroepsactiviteiten) HR IT + Taal IT + technisch IT + Taal + technisch IT + Management Management + Taal IT + Management + Taal HR + Marketing + IT Marketing + IT HR + Taal Virtuele bedrijfsacademie NVT Totaal •

Absoluut 17 1 3 1 6 2 4 2 2 1 3 2 1 8 1 54

Relatief 31,5% 1,9% 5,6% 1,9% 11,1% 3,7% 7,4% 3,7% 3,7% 1,9% 5,6% 3,7% 1,9% 14,8% 1,9% 100,0%

Medium voor e-learning

Wat betreft het medium waarlangs e-learning verschaft wordt (weergegeven in Tabel 6.16), moet opgemerkt worden dat de internettechnologie het belangrijkst wordt: maar liefst 63% schakelden het internet, het intranet of beiden in voor het aanbieden van de cursussen aan hun medewerkers. Ook de cdrom blijft belangrijk: 40.8% schakelen dit medium in. Één enkele onderneming gebruikt grote schermen om aan e-learning te doen (bijlage 6.4.3).

Tabel 6.16: Medium voor e-learning

Absoluut cd-rom 8 intranet 16 internet 9 cd-rom + intranet 7 cd-rom + internet 4 intranet+ internet 6 cd-rom + intranet+ internet 3 grote schermen 1 Totaal 54 •

Relatief 14,8% 29,6% 16,7% 13,0% 7,4% 11,1% 5,6% 1,9% 100,0

Plaats van opleiding

Uit Tabel 6.17 kan besloten worden dat de pc van de medewerker het meest (31.5%) gebruikt wordt om e-learning aan te bieden aan de werknemers. Dit is consistent met de vorige studie. Het blijkt eveneens dat het uitsluitend aanbieden van e-learning op de home pc zeer zeldzaam is: 1.9%. Na het enkel gebruiken van de pc van de medewerker blijkt de combinatie van de pc van de medewerker en de home pc de meest voorkomende combinatie in de praktijk (bijlage 6.4.3).


89

Tabel 6.17: Waar wordt e-learning voor de medewerkers aangeboden?

open leercentrum pc medewerker home pc open leercentrum + pc medewerker open leercentrum + home pc pc medewerker + pc home open leercentrum + pc medewerker + home pc NVT Totaal

Absoluut 7 17 1 7 2 16 3 1 54

Relatief 13,0% 31,5% 1,9% 13,0% 3,7% 29,6% 5,6% 1,9% 100,0%

6.3.3.4 Implementatiefase Een vierde van de bevraagde onderneming blijkt reeds gedurende 2 jaar actief te zijn m.b.t. e-learning. 18.5% van de respondenten antwoordde reeds langer dan 1 jaar bezig te zijn met e-learning. Hetzelfde percentage komt voor bij die ondernemingen die reeds 3 jaar e-learning doen. 15 % van de bevraagde ondernemingen bevond zich nog in de pilootfase (Tabel 6.18 en bijlage 6.4.4). Tabel 6.18: Hoe lang doet u al aan e-learning?

implementatie piloot ontwikkeling >1j >2j >3j >4j >6j >10j NVT Totaal

Absoluut 1 8 2 10 13 10 5 3 1 1 54

Relatief 1,9 14,8 3,7 18,5 24,1 18,5 9,3 5,6 1,9 1,9 100,0

De meerderheid van de ondernemingen heeft reeds langer dan 1 jaar ervaring met e-learning. Ongeveer 70% van de respondenten bevond zich in de categorie die reeds tussen 1 en 4 jaar ervaring heeft met elearning. Veel belangrijker echter is de mate waarin e-learning toegepast wordt. Abstractie makend van de ondernemingen die niet konden antwoorden op deze vraag, blijkt dat 43.5% van de ondernemingen slechts voor 5% bezig is met e-learning. 21.7% gaf aan e-learning reeds voor 10% in het opleidingsproces ingeschakeld te hebben. Toch blijkt een 13% van de ondernemingen reeds voor 1 vijfde bezig met elearning: zie Tabel 6.19. Gemiddeld gesproken blijkt e-learning een ‘marktpercentage’ veroverd te hebben van 14.1% t.o.v. het klassieke leren (bijlage 6.4.3). We zijn dus nog ver verwijderd van de in de literatuurstudie vermelde verhouding van 60 (c-learning)/40 (e-learning) (cfr. blz. 33).


90

Tabel 6.19: e-Learning vs. c-learning

1% 2% 5% 10% 20%

Absoluut 2 1 20 10 6

Relatief 4,3 2,2 43,5 21,7 13,0

30% 45% 50% 60% 65%

Absoluut 2 1 2 1 1

Relatief 4,3 2,2 4,3 2,2 2,2

6.3.3.5 Voor- en nadelen van e-learning De helft van de bevraagde organisaties zag in de onafhankelijkheid (‘anytime-anywhere’) van e-learning een groot voordeel (vraag 31). 29.7% haalde de flexibiliteit aan. Evenveel noemden de individualisatiemogelijkheden als voordelig. Ook de lage kostprijs en de snelheid aangaande e-learning bleken aan elkaar gewaagd: 16.7% voor beiden. Andere vernoemde voordelen betroffen het gebruiksgemak, de snelle feedback, de betrokkenheid, de transparantie, de verhoogde retentie, de interactie en de mogelijkheid tot levenslang leren (bijlage 6.4.5). Het belangrijkste nadeel verbonden aan e-learning blijkt betrekking te hebben op de motivatie. Zo antwoordt 39% dat er een sterkere motivatie nodig is om aan e-learning te doen. 26% vermeldt de wegvallende controle als nadeel. 25.9% vindt het wegvallen van de menselijke interactie nadelig voor het leergebeuren. Het teloorgaan van de diepgang en het groepsgebeuren, de moeilijkheid om dergelijke pakketten op maat te maken en de kostprijs kwamen nog als andere nadelen naar boven tijdens dit onderzoek (bijlage 6.4.5).


91

6.3.4 e-Administratie 6.3.4.1 Stand van zaken PI-systemen25 Iets wat wel reeds zijn ingang gevonden heeft in de ondervraagde organisaties in België is het gebruik van personeelsinformatiesystemen (PI) of ERP-systemen: 83.8% maakt er op één of andere manier gebruik van. Slechts 16.2 % van de respondenten gaf aan dergelijke systeem niet te hanteren (zie Fig. 6.7 en bijlage 6.5.1).

Figuur 6.7: Wordt er binnen uw organisatie gebruik gemaakt van een PI-systeem of een ERP-systeem?

En naar de toekomst toe kunnen op dit gebied ook positieve ontwikkelingen verwacht worden, aangezien 63.2% van de bevraagde organisaties, die op heden nog geen PI-systeem in werking hebben, er in toekomst ook gebruik van zullen maken. 26.3% weigert echter resoluut om dergelijke systeem te gaan hanteren. 10% twijfelt nog. Hier is wel degelijk een positieve trend waar te nemen: bij het vorige onderzoek bleek “slechts” 71.4% van de ondervraagde organisaties gebruikt te maken van een systeem aangaande de personeelsinformatie. 6.3.4.2 Onderscheid naargelang grootte en sector •

Grootte

Op basis van de χ2-toets (0.389) kan geconcludeerd worden dat de grootte van de onderneming niet relevant is aangaande het al dan niet gebruiken van een PI-systeem. Toch blijken (Tabel 6.20) de kleinere ondernemingen wat minder beroep te doen op dergelijke systemen ter ontlasting van de administratieve bezigheden. Maar, zoals reeds vermeld, is dit verschil statistisch niet relevant (bijlage 6.5.2). Tabel 6.20: e-Administratie naargelang het aantal medewerkers

nee ja Totaal


200-499 2 28,6% 5 71,4% 7 100,0%

Aantal medewerkers 500-999 12 18,5% 53 81,5% 65 100,0%

Totaal >1000 5 11,1% 40 88,9% 45 100,0%

19 16,2% 98 83,8% 117 100,0%

25

In het licht van deze thesis moet bij de interpretatie van deze cijfers wel opgemerkt worden dat het gebruik van een PI-systeem niet echt een toepassing, maar eerder een voorganger van e-hrm is.


92

•

Sector

M.b.t. het onderscheid naar sector kan opgemerkt worden dat de High-Tech, de transportsector, de financiële sector en de restcategorie de kroon spannen: hier is het gebruik van een PI-systeem voor 100% werkelijkheid. De gezondheidszorg volgt niet zo ver af met 90%. De productiebedrijven (83.3%), de groothandel (81.8%), bouw/verwerkende nijverheid en de dienstverlening (beide 80%) zijn elkaar gewaagd. Slechts de helft van de consumentengoederensector gaf aan gebruik te maken van een PIsysteem (zie Tabel 6.21 en bijlage 6.5.2). Tabel 6.21: e-Administratie naargelang de sector

Sector High-Tech Transport Financiële sector Andere Gezondheidszorg Productiebedrijven Groothandel Bouw/verwerkende nijverheid Dienstverlening Consumentengoederen

Percentage “ja” 100% 100% 100% 100% 90% 83.3% 81.8% 80% 80% 50%

Deze resultaten blijken statistisch niet relevant te zijn, zodat er geen algemeen geldende uitspraak kan geformuleerd worden (bijlage 6.5.2). 6.3.4.3 e-Administratie: wat en hoe Uit onderstaande tabel (Tabel 6.22) kan besloten worden dat de meeste organisaties de voorkeur geven aan de uitbesteding van hun personeelsadministratie aan een sociaal secretariaat (39.8%). Dit is opmerkelijk aangezien de vorige studie naar voren bracht dat slechts 9% van de toen ondervraagde organisaties een beroep deed op de diensten van een sociaal secretariaat. Een verklaring hiervoor kan gevonden worden in de kleinere omvang van de respondenten bij het laatste empirische onderzoek. Één vijfde van de respondenten werkt met een zelf ontwikkeld systeem. Ongeveer evenveel (19,4%) gaf de voorkeur aan SAP, een ERP systeem. Ook People Soft en Oracle HR worden aangewend, hetzij minimaal. Een grote 13% van de respondenten werkt nog met een aangekocht PI-systeem (bijlage 6.5.3). Tabel 6.22: e-Administratiesysteem

Absoluut Zelf ontwikkeld systeem 20 Via sociaal secretariaat 39 Aangekocht PI-systeem 13 SAP 19 People Soft 2 Oracle HR 1 NVT 4 Totaal 98


Relatief 20,4% 39,8% 13,3% 19,4% 2,0% 1,0% 4,1% 100,0

93

Wat ook opviel is dat ruim de helft van de ondervraagde organisaties het PI-systeem als 1 globaal geïntegreerd systeem gebruiken. Slechts 12.2% van de respondenten blijkt nog met aparte, niet gekoppelde systemen te werken (Tabel 6.23 en bijlage 6.5.3). Tabel 6.23: Hoe wordt het PI-systeem gebruikt in uw organisatie?

Absoluut 1 globaal geïntegreerd systeem 56 combinatie van aparte systemen, die gekoppeld zijn. 28 aparte systemen die niet gekoppeld zijn 12 NVT 2 Totaal 98

Relatief 57,1% 28,6% 12,2% 2,0% 100,0%

6.3.4.4 Implementatiefase Opvallend bij het bekijken van Tabel 6.24 is dat 26.5% van de bevraagde ondernemingen reeds meer dan 10 jaar gebruik maakt van een personeelsinformatiesysteem. 14.3% maakt er ongeveer 2 jaar gebruik van, 13.3% ongeveer 1 jaar (bijlage 6.5.4). Tabel 6.24: Implementatiefase

implementatie piloot ontwikkeling >1j >2j >3j >4j >5j >7j >8j >9j >10j NVT Totaal

Absoluut 3 5 5 13 14 7 7 8 5 1 2 26 2 98

Relatief 3,1% 5,1% 5,1% 13,3% 14,3% 7,1% 7,1% 8,2% 5,1% 1,0% 2,0% 26,5% 2,0% 100,0%

Hierbij moet vermeld worden dat de organisaties die reeds 10 jaar en langer actief gebruik maken van een PI-systeem niet echt e-hrm beoefenen. Maar het valt te verwachten dat deze bedrijven (zullen) overschakelen naar het gebruik van ERP-systemen (wel e-hrm). 6.3.4.5 Voordelen en nadelen van PI-systemen 34.7% van de ondernemingen duidde als belangrijkste voordeel (vraag 38) de centralisatie van de informatie aan. 31.6% haalde tevens de gemakkelijkheid tot het aanmaken van rapporten aan als voordeel. Ongeveer 27.3% vond de gebruiksvriendelijkheid voordelig, 23.5% van de respondenten zag in de efficiëntie van dergelijke systemen een voordeel. Het vijfde belangrijkste voordeel, vermeld door 21.4% van de respondenten, is de beschikbaarheid van dergelijke systemen. Andere vermelde voordelen waren dat er minder papierwerk is, dat het actuele info betreft, de vereenvoudiging, de vele mogelijk-heden, de snelheid en de tijdswinst, de overzichtelijkheid en de gebruiksvriendelijkheid (bijlage 6.5.5).


94

Als belangrijkste nadeel ziet 28.6% van de betrokken ondernemingen het vele werk aan het up-to-date houden van de informatie. 13.2% vindt de vertrouwelijkheid van de gegevens problematisch. 9.2% zag in technische problemen een nadeel t.o.v. de traditionele methodes. Andere nadelen die naar boven kwamen waren: veel verzamelingswerk, het feit dat het moeilijk is om dergelijke systemen op maat te maken, de logheid van dergelijke systemen, de grote investering en de integratiemoeilijkheden (bijlage 6.5.5). 6.3.4.6 ESS Het gebruik van employee self service-systemen is zeker en vast nog niet doorgedrongen in de bevraagde organisatie: 82.9% van de bevraagde organisaties gaf aan er geen gebruik van te maken. Slechts 12% blijkt op heden enige stappen gezet te hebben op het gebied van ESS. Bij 5.1% van de ondernemingen blijkt dergelijk systeem in ontwikkeling te zijn (zie Fig. 6.8 en bijlage 6.5.6).

Figuur 6.8: Wordt er in uw organisatie een ESS-systeem gebruikt?

Met betrekking tot de thematieken blijkt precies de helft van de ondernemingen die ESS aanbieden de werknemers toe te laten hun persoonlijk dossier te wijzigen, of hun vakantie zelf te regelen. 21.4% laat hun werknemers zelf de persoonlijke kanten van de opleidingen invullen (bijlage 6.5.6). 6.3.4.7 MSS M.b.t. de inburgering van een management self service-systeem kunnen ongeveer dezelfde cijfers voorgelegd worden: zo’n 83.8% blijkt er ook geen gebruik van te maken. 12.8% van de bevraagde organisaties maakt er wel al gebruik van, en bij een 3.4% is zo’n systeem in ontwikkeling: zie Fig. 6.9.

Figuur 6.9: Wordt er in uw organisatie gebruik gemaakt van een MSS?

Het belangrijkste thema hier is de tijdsregistratie (73.3%), gevolgd door de vakantiedagen (33.3%). De opleidingen prijken op de derde plaats (13.4%) (bijlage 6.5.7).


95

6.3.5: e-Communicatie 6.3.5.1 Stand van zaken m.b.t. intranet Het gebruik van het intranet lijkt helemaal doorgedrongen in de bevraagde organisaties. Maar liefst 85.5% van de respondenten gaf aan er wel gebruik van te maken. 14.5% had nog geen stappen op het gebied van het inschakelen van een intranet genomen: zie Fig. 6.10 (bijlage 6.6.1).

Figuur 6.10: Heeft u binnen uw organisatie een intranet?

Van diegenen die nog geen intranet opgestart hebben is 70.6% van plan om dit in de toekomst wel te gaan doen. 23.5% van die ondernemingen ziet er echter het nut niet van in en 5.9% twijfelt nog (bijlage 6.6.1). Bij de vorige studie hadden reeds 91% van de ondervraagde entiteiten een intranet. De ‘kleinere’ organisaties blijken dus een achterstand, zij het een minieme achterstand, te hebben op de 100 grootste organisaties in België. 6.3.5.2 Onderscheid naargelang grootte en sector •

Grootte

Met betrekking tot de steekproef blijkt het intranet niet overal even sterk ingeburgerd te zijn. Hoe groter de onderneming, hoe meer er gebruik van gemaakt wordt: zie Tabel 6.25. Dit verschil is echter niet algemeen geldend, zoals uit de χ2-toets blijkt: de grootte van het bedrijf is irrelevant (bijlage 6.6.2).

Tabel 6.25: Intranet naargelang het aantal medewerkers

nee ja Totaal

•

200-499 Aantal 2 Percentage 28,6% Aantal 5 Percentage 71,4% Aantal 7 Percentage 100,0%

Aantal medewerkers 500-999 11 16,9% 54 83,1% 65 100,0%

Total >1000 4 8,9% 41 91,1% 45 100,0%

17 14,5% 100 85,5% 117 100,0%

Sector

In alle ondervraagde ondernemingen van de financiële sector blijkt er een intranet opgestart te zijn. In de gezondheidszorg is dit quasi zo (95%). De groothandel (90.9%) en de bouw/verwerkende nijverheid


96

(90%) bekleden respectievelijk de derde en de vierde plaats. Wat betreft de ondervraagde productiebedrijven blijkt 87.5% een intranet te hebben. De High-Tech, de transportsector en de consumentengoederensector zijn elkaars gelijke, met elk 80%. Bij de dienstverlenende sector en de restcategorie is er een percentage van 75% merkbaar (zie Tabel 6.26 en bijlage 6.6.2). Tabel 6.26: Intranet naargelang de sector

Sector Financiële sector Gezondheidszorg Groothandel Bouw/verwerkende nijverheid Productiebedrijven High-Tech Transport Consumentengoederen Dienstverlening Andere

Percentage “ja” 100% 95% 90.9% 90% 87.5% 80% 80% 80% 75% 75%

Deze uitspraken mogen niet veralgemeniseerd worden, aangezien de betrokken χ2-toets niet voor interpretatie vatbaar is (bijlage 6.6.2). 6.3.5.3 Intranet: wat en hoe Aangaande de HR-rubrieken die terug te vinden zijn op het intranet kan het volgende gezegd worden: in 47% van de gevallen worden de procedures via het intranet verspreid. De arbeidsvoorwaarden, het arbeidsreglement, de handleidingen en veiligheidsvoorschriften en dergelijke meer worden dus via het intranet bekend gemaakt. 40% van de ondernemingen die het intranet inschakelen gebruiken het om personeelsinformatie mede te delen. Het plaatsen van algemene informatie op het intranet wordt door 35% van de respondenten gedaan. 26% van de bevraagde organisaties plaatst er de interne, en eventueel ook de externe, vacatures op. Voorts wordt het intranet ook ingeschakeld als “who’s who”, worden er allerlei formulieren op geplaatst, wordt via het intranet informatie verdeeld over HR, geschiedt het intranet als drager voor competentie- en performantiemanagement, kan er allerlei info over de opleidingsmogelijkheden gevonden worden, en kan vakantie en klein verlet aangevraagd worden. 1 onderneming bood zelfs de mogelijkheid aan zijn werknemers om boodschappen te plaatsen (B2E) (bijlage 6.6.3). De informatie die aangeboden wordt op het intranet blijkt voor het grootste deel nog statisch te zijn. Slechts 35% van de ondernemingen biedt enige vorm van interactiviteit, waarbij 32% enkel inputmogelijkheden toelaat. Slechts in 3% van de opgestarte intranetten in de bevraagde organisaties is er sprake van automatische gevolgtrekking: zie Tabel 6.27 en bijlage 6.6.3.


97

Tabel 6.27: Interactiviteit van het intranet

Statisch Interactief, input Interactief, gevolg NVT Totaal

Absoluut 62 32 3 3 100

Relatief 62,0% 32,0% 3,0% 3,0% 100,0%

6.3.5.4 Implementatiefase M.b.t. de implementatie van het intranet kan opgemerkt worden dat de meest drukbevolkte categorie die categorie is waarbij ondernemingen reeds gedurende 2 jaar een intranet opgestart hebben. Toch heeft ook 17% van de respondent reeds 5 jaar een intranet in gebruik. 77% van de antwoorden lag tussen 1jaar en 5 jaar: zie Tabel 6.28 en bijlage 6.6.4. Tabel 6.28: Implementatiefase

Implementatie Piloot Ontwikkeling >1j >2j >3j >4j >5j >6j >7j >8j >10j NVT Totaal

Absoluut 2 3 7 11 30 13 6 17 3 2 2 1 3 100

Relatief 2,0% 3,0% 7,0% 11,0% 30,0% 13,0% 6,0% 17,0% 3,0% 2,0% 2,0% 1,0% 3,0% 100,0

6.3.5.5 Voor- en nadelen van het intranet Met 43% van de antwoorden op vraag 48 lijken de beschikbaarheid en het bereik van het intranet de grootste troef. Het tweede belangrijkste voordeel betreft het feit dat de raadpleegbare info altijd up-to-date is. De snelheid van het intranet werd door 32% van de respondenten als voordeel naar voren geschoven. 30% van de ondervraagde organisaties vermelden dat de informatieverspreiding een pluspunt is van het intranet. Andere vermelde voordelen betreffen de centralisatie van de info, het gebruiksgemak, de papierbesparing, de overzichtelijkheid, de transparantie, de empowerment en de lagere belasting van de HR-afdeling (bijlage 6.6.5). Qua nadelen worden vermeld dat niet iedereen toegang heeft tot het intranet, of dat niet iedereen het intranet raadpleegt (25%). 23% vermelden het vele werk verbonden aan het opzetten en onderhouden van een intranet als nadeel. De onpersoonlijkheid wordt door 12% van de respondenten vernoemd. Andere vermelde nadelen betreffen de haalplicht, de structuur- en beveiligingsproblemen, de vluchtigheid en het dubbele werk dat soms van toepassing is (bijlage 6.6.5).


98

6.3.6 Overige Toepassingen 6.3.6.1 Stand van zaken m.b.t. e-Performance appraisal M.b.t. de invoering van e-performance evaluation systemen blijkt de situatie in de bevraagde organisaties helemaal bedroevend: Slechts 12.8% van de respondenten antwoordde zo’n systeem in werking te hebben. Dit betekent dat 87.2% nog niet gebruik maakt van dergelijke tools bij de evaluatie: zie Fig. 6.11.

Figuur 6.11: Maakt u binnen uw organisatie gebruik van e-performance appraisal?

Het scepticisme tegenover dergelijke evaluatiesystemen heeft ook zijn repercussies wat betreft de toekomstige in gebruik name van e-performance appraisal. Zo is de overgrote meerderheid (55.9%) niet onmiddellijk van plan dergelijk systeem aan te wenden. 18.6% van de respondenten lijkt wel overtuigd. 18.6% twijfelt nog (bijlage 6.7.1). 6.3.6.2 Onderscheid naar grootte en sector •

Grootte

Uit onderstaande tabel (Tabel 6.29) kan al afgeleid worden dat het gebruik van e-evaluatiesystemen zowel in grote als kleine organisaties ongeveer gelijk is. De χ2-toets (0.896) bevestigt ons dit, zij het na herclassificatie (bijlage 6.7.2). Tabel 6.29: e-Evaluatie naargelang grootte en sector

Nee Ja Totaal

•



Totaal 102 87,2% 15 12,8% 117 100,0%

Sector

Hier blijkt de transportsector toonaangevend te zijn: 40% van de ondervraagde transportbedrijven lijken een e-evaluatiesysteem te gebruiken. In de financiële sector is dit 1 bedrijf op drie. 25% van de HighTech en 20% van de productiebedrijven maken er ook gebruik van. In de groothandel is dit 18.1%. In de


99

dienstverlening is een 5% van de ondervraagde ondernemingen bezig met e-evaluatie: zie Tabel 6.30 en bijlage 6.7.2. De resultaten mogen echter andermaal niet veralgemeniseerd worden (bijlage 6.7.2). Tabel 6.30: e-Evaluatie naargelang de sector

Sector Transport Financiële sector High-Tech Productiebedrijven Groothandel Dienstverlening Overige Consumentengoederen Gezondheidszorg Bouw/verwerkende nijverheid

Percentage “ja” 40% 33.3% 25% 20% 18.1% 5% 0% 0% 0% 0%

6.3.6.3 Implementatiefase Zo’n 20% van de ondernemingen die reeds stappen gezet hebben richting e-evaluatie zijn er reeds een jaar mee bezig. Een andere 20% bevindt zich nog in de pilootfase. De meeste ondernemingen (26.7%) hebben reeds 2 jaar ervaring met dergelijke systemen: zie Tabel 6.31 en bijlage 6.7.3. Tabel 6.31: Implementatiefase

Implementatie Piloot Ontwikkeling >1j >2j >3j NVT Totaal

Absoluut 1 3 1 3 4 2 1 15

Relatief 6,7 20,0 6,7 20,0 26,7 13,3 6,7 100,0

6.3.6.4 Stand van zaken e-competentiemanagement Ook met betrekking tot de invoering van e-competentiemanagement is het huilen met de pet op: slechts 6% van de respondenten gaf aan hier reeds enige ervaring mee te hebben. 94% van de ondervraagde organisaties heeft tot op heden nog niets dergelijks geïmplementeerd: zie Fig. 6.12 en bijlage 6.7.4

Figuur 6.12: Wordt er binnen uw organisatie aan e-competentiemanagement gedaan?


100

6.3.6.5 Stand van zaken e-performantiemanagement Met betrekking tot e-performantiemanagement staan de zaken er nog slechter voor: slechts 3.4% van de ondervraagde ondernemingen gaf aan hiermee bezig te zijn. Dit betekent dat 96.6% van de respondenten nog niets ondernomen heeft in de richting van e-performantie: zie Fig. 6.13 en bijlage 6.7.5.

Figuur 6.13: Wordt er binnen uw organisatie aan e-performantiemanagement gedaan?


101

6.4 Besluit Onderstaande tabel (Tabel 6.32) rangschikt de deeldomeinen van e-hrm volgens de bekomen resultaten. Tabel 6.32: Overzicht per deeldomein

Deeldomein e-recruiting Intranet (e-communicatie) PI/ERP-systeem (e-administratie) e-learning e-selectie ESS MSS e-evaluatie e-competentiemanagement e-performantiemanagement

Toepassingspercentage 91.5% 85.5% 83.8% 46.2% 16.2% 17.1% 16.2% 12.8% 6% 3.4%

Per deeldomein beschouwd is e-recruiting het meest doorgedrongen in Belgische organisaties. Het staat vast dat e-rekrutering niet als een hype mag afgeschilderd worden. Zowel dit empirisch onderzoek, het vorige onderzoek bij de grootste 100 Belgische organisaties, als het onderzoek uitgevoerd door Ilogos/Recruisoft bekwamen een percentage dat boven de 90% ligt. Weinig ondernemingen laten het internet als rekruteringsmedium dan ook aan zich voorbijgaan. Dit onderzoek bevestigt dat e-rekrutering de fase van de ‘late majority’ reeds heeft bereik, zoals in de literatuurstudie beweerd werd (cfr. Supra). Het gebruik van het intranet betreffende e-communicatie is ook reeds ten volle ingeburgerd in de ondervraagde organisaties. Veelal betreft het enkel een statisch gebruik van het intranet voor het verspreiden van allerlei informatie zoals procedures (het arbeidsreglement, veiligheidsvoorschriften, gebruiksaanwijzingen, …), algemene informatie en personeelsinformatie. Wat betreft de interpretatie van het cijfermateriaal m.b.t. het gebruik van PI/ERP-systemen in het licht van e-hrm, moet opgemerkt worden dat hier enige voorzichtigheid aangeraden is. Het gebruik van een PIsysteem is immers niet echt als e-hrm te bestempelen en is al heel lang aan de gang binnen de HRMafdelingen. Het gebruik van ERP-pakketten kan daarentegen wel als e-hrm beschouwd worden, en is veel minder van toepassing binnen de bevraagde organisaties. Wel is hier een duidelijke trend richting ‘outsourcing’ merkbaar: steeds meer ondernemingen schakelen een sociaal secretariaat in wat betreft de personeelsadministratie. e-Learning is een twijfelgeval. Van e-learning kan enerzijds moeilijk beweerd worden dat het nog een hype is, aangezien ongeveer de helft van de ondervraagde bedrijven reeds ervaring hebben met elearning. Anderzijds is de andere helft niet echt bezig met e-learning, dus kan ook niet beweerd worden dat e-learning reeds zijn ingang gevonden heeft in de ondervraagde organisaties.


102

e-Selectie is absoluut nog niet van toepassing binnen de bevraagde organisaties. De allesbehalve rooskleurige toekomst (weinig respondenten zijn geneigd om in de toekomst e-toepassingen in te schakelen bij de selectie) doet vermoeden dat aangaande e-selectie nog veel werk aan de winkel is opdat e-selectie het juk van een hype van zich af zou kunnen schudden. Ook in de praktijk blijkt m.a.w. dat weinig ondernemingen e-technieken inzetten eens de eerste fase in het aanwervingsproces gepasseerd is. Een onderzoek van CUBIKS (Shaping …, 2000, blz. 1-2) wees uit dat veel bedrijven e-assessment zouden inzettend als het kostenbesparend, tijdsbesparend en gebruiksvriendelijk zou zijn. Indien hieraan tegemoet gekomen wordt, zou e-selectie toch kunnen doorbreken. Ook met betrekking tot het gebruik van Employee Self Service-systemen (ESS) en Management Self Service-systemen (MSS) - waarbij respectievelijk de werknemers zelf of de lijnmanagers HR-taken uitvoeren - kan geconcludeerd worden dat er meer woorden dan daden zijn. Weinig ondernemingen zijn reeds zover. De vele voordelen die deze ontwikkelingen in zich dragen zouden echter, mits een goede voorlichting, nog veel bedrijven kunnen overhalen om dienaangaande wat op poten te stellen. e-Evaluatiesystemen, e-performantiemanagement en e-competentiemanagement blijken al helemaal loze woorden te zijn, aangezien deze toepassingen slechts marginaal terug te vinden zijn in de realiteit. Deze toepassingen kunnen als hype bestempeld worden, temeer daar weinig ondernemingen aanstalten maken om dit in de toekomst te gaan implementeren. Uit het onderzoek blijkt dat, bij de meeste toepassingen, de grootte van de organisatie niet onderscheidend is aangaande het gebruik ervan. Betreffende de sector kunnen geen algemeen geldende conclusies gedaan worden, daarvoor was de steekproef te klein. Conclusies betreffende deze segmenteringsvariabele zijn dan ook niet mogelijk. Een uitgebreider onderzoek zou hier soelaas kunnen brengen. Ook aangaande eventuele evoluties kunnen wegens de beperking van dit empirisch onderzoek moeilijk uitspraken gedaan worden. Met enige voorzichtigheid kan beweerd worden dat het gebruik van PIsystemen en e-selectie erop vooruitgegaan is. Wat betreft de aangehaalde voordelen viel op dat bijna altijd verwezen werd naar de snelheid, het grote bereik en de lage kostprijs. Meest terugkerende nadelen waren de onpersoonlijkheid en twijfels inzake beveiliging en controle. Besluitend kan beweerd worden dat het gebruik van internettechnologie binnen de HRM-afdelingen in België nog relatief beperkt is. Beweren dat e-hrm een hype is, is echter verkeerd. Veel bedrijven zijn allesbehalve op de hoogte van de vele mogelijkheden en voordelen die e-hrm biedt, mits een correcte implementatie. e-Hrm betreft wel degelijk een duurzame ontwikkeling binnen HRM, zij het langzaam.


103

ALGEMEEN BESLUIT Het internet raakt stilaan helemaal ingeburgerd in het bedrijfsleven. Als één van de laatste deeldomeinen binnen het bedrijfsleven ontsnapt ook de HRM-afdeling niet aan de opkomst van de internettechnologie (het internet, het intranet of het extranet). De omgang met de medewerkers is aan het veranderen en er ontstaat een nieuwe tak binnen het Human Resources Management, nl. e-hrm. e-Hrm staat voor electronic human resources management en betreft niets anders dan het inzetten van deze nieuwe technologieën ten behoeve van het personeelsmanagement. Het dient wel benadrukt te worden dat de essentie van e-hrm niet de nieuwe technologieën betreft, maar eerder datgene wat erdoor mogelijk gemaakt wordt. e-Hrm krijgt gestalte doordat er binnen de deeldomeinen van HRM sprake is van een toenemend gebruik van de e-technologieën. Binnen e-hrm zijn dan ook een aantal grote deeldomeinen af te lijnen. Naar analogie met de afbakening binnen het personeelsbeleid, worden 4 grote taakgebieden onderscheiden, die elk hun steentje bijdragen tot de realisatie van e-hrm. Het gaat om e-recruiting (en e-selectie), e-learning, e-administratie en e-communicatie. Een eerste belangrijke deeldomein van HRM betreft rekrutering. Het inzetten van het internet en aanverwante technologieën bij de rekrutering is al lang geen onbekend gegeven meer. Studie wees uit dat de absolute meerderheid van de bedrijven wel aan e-recruiting doet, waarbij e-recruiting kan gedefinieerd worden als het gebruik van online technieken aangaande de werving van medewerkers. Concreet is reeds 90% van de ondernemingen bezig met het internet als rekruteringsmedium. Het is wel belangrijk om op te merken dat het internet vooralsnog een minder belangrijk onderdeel is van de multimediale aanpak, waarbij zoveel mogelijk rekruteringsmedia ingeschakeld worden om kandidaten aan te trekken. e-Rekrutering kan op enkele manieren plaatsvinden. De meest voor de handliggende manier is het plaatsten van jobadvertenties op de eigen website. Uit het empirisch onderzoek bleek echter dat deze meest eenvoudige en goedkope manier de duimen moet leggen voor het inschakelen van de zogenaamde jobsites. Het gebrek aan een website, het niet hebben van een geschikte website en de lage naambekendheid zijn hier de oorzaken. Maar ook minder gehanteerde tools, zoals ‘banners’ en registratie bij zoekmachines kunnen ingeschakeld worden. Jobsites zijn sites waarop bedrijven hun vacatures, en sollicitanten hun CV kunnen achterlaten, al dan niet tegen een vergoeding. Jobsites trachten m.a.w. vraag en aanbod m.b.t. de arbeidsmarkt te verenigen op een speciaal daartoe bestemde (commerciële) website en vormen aldus een tussenschakel. De meest gebruikelijke classificatie van jobsites maakt een onderscheid tussen publieke bemiddelingsdiensten, online krantenadvertenties en de gespecialiseerde jobsites. Het empirisch onderzoek wees uit dat deze volgorde ook geldt aangaande de populariteit. VDAB.be, als enige online publieke bemiddelingsdienst in

104

Vlaanderen, blijkt de meest ingeschakelde jobsite te zijn. Qua online krantenadvertenties heeft jobat.be een achterstand ten aanzien van vacature.com. Stepstone, gevolgd door Monster en Jobs & Career, is de meest gebruikte gespecialiseerde jobsite. Ervaren voordelen t.o.v. de traditionele rekruteringsmedia zijn o.a. de snelheid, de lage kostprijs, het grote bereik, de informatierijkdom en de actualiseerbaarheid. Dit alles zorgt ervoor dat het wervingsproces gevoelig verkort wordt. Nadelen die naar boven kwamen betroffen vooral de vele ongepaste sollicitaties, als gevolg van de eenvoud waarmee sollicitanten hun CV kunnen versturen (één muisklik volstaat a.h.w.). Ook het feit dat niet iedereen via het internet bereikbaar is, de zogenaamde ‘digital’ divide en hierbij aansluitend het niet bereiken van de doelgroep, werden vaak als nadelen vernoemd. Het wervingsproces omvat echter meer dan enkel het aantrekken van kandidaten. Een volgende stap is het selecteren van de juiste medewerkers uit de grote pool van sollicitanten, die via e-mail, gewone post of (al dan niet online) standaardsollicitatieformulieren hun CV doorgespeeld hebben. e-Tools kunnen ingeschakeld worden om deze sollicitaties snel en goed te schiften, hoewel weinig bedrijven dit ook effectief doen. Slechts een minderheid (16%) van de ondervraagde ondernemingen gaf te kennen eselectie te beoefenen. Online testing (sollicitanten vullen van op hun home pc verscheidene tests in, die normaal in een gecontroleerde omgeving geschieden) en e-assessment (assessmentoefeningen die via email e.d. verlopen) dragen verscheidene voordelen in zich. Meest relevant dienaangaande is de beschikbaarheid (‘anytime-anywhere’). Toch lijken de nadelen, met op kop het wegvallen van de controle, de onpersoonlijkheid en de hoge kostprijs, de bovenhand te halen. Een virtueel sollicitatiegesprek lijkt al helemaal utopie, hoewel de benodigde technologie beschikbaar is. Geen enkele respondent gaf aan hier gebruik van te maken of er in de toekomst een beroep op te zullen doen. In tegenstelling tot e-recruiting heeft e-selection zijn efficiëntie en effectiviteit nog niet echt bewezen. Het is dus correct te beweren dat de meeste ondernemingen het gebruik van de internettechnologie lijken te vergeten eens de eerste fase van het aanwervingsproces is gepasseerd. Voorts kunnen aanwervingsystemen ingezet worden om het wervingsproces verder te stroomlijnen. Dergelijke systemen automatiseren het gehele wervingsproces, inclusief het selectieproces. Deze systemen bestaan in verschillende vormen, maar worden slechts marginaal aangewend (16%). Wel is het zo dat niet alle fases in het wervingsproces elektronisch mogen verlopen: persoonlijk contact blijft essentieel. Een tweede belangrijk onderdeel van e-hrm is e-learning, ofwel het inschakelen van netwerktoepassingen om de kennis en de performantie van de medewerkers te verbeteren, het leerproces te verbeteren, cursisten met elkaar te verbinden en de benodigde kennis aan te reiken. e-Learning is een vorm van afstandsleren en kan in 4 contexten ingezet worden: bij traditionele training, bij performantieverbetering, bij kennismanagement en bij samenwerking. De huidige implementatie van e-learning is een dubbeltje op

105

zijn kant. Grofweg de helft van de ondernemingen heeft er reeds ervaring mee. Één ding kan wel beweerd worden: e-learning is geen hype. Het is aan een opmars bezig, zij het (momenteel) langzaam. De aangeboden e-opleidingen blijken voor het grootste deel betrekking te hebben op IT-vaardigheden. Maar ook taalcursussen en technische opleidingen komen stilaan aan bod. 15% van de respondenten blijkt zelfs over een heuse virtuele bedrijfsacademie te beschikken, waarbij alle soorten opleidingen virtueel kunnen gevolgd worden. Het internet en het intranet worden steeds meer de dragers van e-learning, de cdrom verliest meer en meer terrein. e-Learning wordt het meest geleverd via de pc van de medewerker, maar ook een open leercentrum, i.e. een computerlokaal binnen het bedrijf, en de home pc zijn mogelijkheden. Belangrijke zaken waarop gelet moet worden tijdens de creatie van een e-cursus is dat er effectief gebruik wordt gemaakt van de mogelijkheden die het internet biedt. In de eerste plaats is het hierbij van cruciaal belang om interactie in te bouwen, zodat de kracht van het internet als leervorm echt tot uiting komt. eReading biedt nauwelijks toegevoegde waarde. Gebruik makend van video- en audiomateriaal, foto’s, bewegende beelden, links e.d. kan deze interactiviteit verwezenlijkt worden. Voorts verdient de ‘user interface’ bijzondere aandacht omdat het precies de link tussen de student en het cursusmateriaal is. In deze context is het aangeraden om zo eenvoudig mogelijk zo veel mogelijk tools ter beschikking te stellen van de cursist. Beweren dat e-learning in elk geval de beste leervorm is, is uit den boze. De bedrijfscultuur, de technische mogelijkheden, de bedrijfsdoelen, het soort opleiding en de eigenschappen van de cursisten spelen allemaal een rol. Net zoals dit bij e-recruiting het geval is blijkt e-learning slechts een bijkomend leerkanaal te zijn, dat nog lang niet de status heeft die het klassikale leren heeft. De verhouding blijkt uit dit praktijkonderzoek 15/85 te zijn. In de praktijk ervaren voordelen van e-leren zijn o.a. de onafhankelijkheid (‘anyone-anytime-anywhere’), de flexibiliteit, de individualisatiemogelijkheden, de kostenbesparing, de snelheid en de tijdsbesparing. Ook de verhoogde retentie werd aangehaald. Problemen en twijfels i.v.m. e-learning zijn er voornamelijk m.b.t. de motivatie van de cursist, er is immers een sterkere motivatie nodig om een e-cursus, in vergelijking met een klassikale cursus, tot een goed einde te brengen. Het wegvallen van de controle, het groepsgebeuren en de menselijke interactie werden ook als nadelig bestempeld in de loop van het onderzoek. Een volgend belangrijk onderdeel van e-hr betreft e-administratie, of de inschakeling van online technieken

om

de

personeelsadministratie

vlotter

te

doen

verlopen.

Het

gebruik

van

personeelsinformatiesystemen (PI-systeem) is reeds heel goed doorgedrongen in de ondervraagde

106

organisaties (80%). Een PI-systeem is een systeem voor het registreren, verwerken, bewerken en analyseren van personeelsinformatie. Hoewel dit niet echt als e-administratie kan bestempeld worden, is het er toch een voorganger van. Het gebruik van ERP-pakketten (Enterprise Resource Planning, i.e. een softwaresysteem dat erop gericht is om alle bedrijfsprocessen te integreren), sluit dichter aan bij e-hrm, maar blijkt veel minder van toepassing te zijn. Ongeveer 1 op vijf ondervraagde ondernemingen maakte er gebruik van. Opvallend hier is de trend richting uitbesteding: steeds meer bedrijven schakelen een sociaal secretariaat in voor de personeelsadministratie. Deze sociale secretariaten werken op hun beurt steeds meer via de internettechnologieën (online sociaal secretariaten), zodat dit ook als een vorm van eadministratie kan beschouwd worden. De centralisatie van de informatie, de gemakkelijke rapportage, de gebruiksvriendelijkheid, de efficiëntie, de tijdwinst en de beschikbaarheid van dergelijke systemen ten behoeve van personeelsadministratie zijn slechts enkele van de voordelen die vernoemd werden tijdens het empirisch onderzoek. Daartegenover staan het vele werk dat nodig is om de informatie actueel te houden, twijfels inzake vertrouwelijkheid en de logheid van dergelijke systemen. HR Self Service kan in deze context een grote toegevoegde waarde bieden, maar moet wel nog ten volle doorbreken. HR Self Service kan opgesplitst worden in 2 belangrijke subdomeinen, nl. Employee Self Service (ESS) en Management Self Service (MSS). Het gaat hierbij om respectievelijk werknemers en lijnmanagers die bepaalde HR-taken zelf uitvoeren. Zo zouden werknemers hun persoonlijk dossier zelf kunnen

wijzigen,

door

de

nodige

veranderingen

via

internettechnologie

aan

te

brengen.

Vakantieaanvragen of opleidingsaanvragen zouden ook kunnen geschieden. Lijnmanagers zouden met behulp van de internettechnologie de tijdsregistratie, de vakantieplanning, de definitie van de jobverplichtingen en deels ook de selectie van de medewerkers op zich kunnen nemen. Dit alles blijkt echter nog in de kinderschoenen te staan. Een andere manier om e-administratie en HR Self Service te realiseren is het inschakelen van het intranet. Het HR-intranet is een intranet dat gebruikt wordt met het oog op HR-doeleinden, en vormt een alternatief voor de ERP-systemen, omdat het minder duur en tijdrovend is. Een HR-portal zorgt dan voor geïndividualiseerde toegang tot de HR-rubrieken van het intranet. Het HR-intranet wordt echter het meest gehanteerd in het licht van e-communicatie. Het gebruik van het intranet betreffende e-communicatie (85%) is dan ook reeds ten volle ingeburgerd in de ondervraagde organisaties. Veelal wordt het intranet gehanteerd voor het verspreiden van allerlei informatie zoals procedures (het arbeidsreglement, veiligheidsvoorschriften, gebruiksaanwijzingen, …), algemene informatie en personeelsinformatie. Het gebruik van het HR-intranet om interactie tussen mensen te bevorderen door deze elektronisch te ondersteunen, blijkt minder van toepassing. Ook het stroomlijnen

107

van de HRM-processen en de verbeterde capaciteit om mensen te veranderen, komen bij de inschakeling van het HR-intranet minder aan bod. Dit blijkt uit het feit dat het intranet voornamelijk statisch wordt gebruikt. De beschikbaarheid van het intranet en het grote bereik zijn heel vaak aangehaalde voordelen. Een bijkomend ervaren voordeel betreft het feit dat de info die op het intranet geraadpleegd kan worden actueel of up-to-date is. Wederom is de snelheid ook een troef. Het gebruiksgemak, de centralisatie van de informatie, de overzichtelijkheid, de papierbesparing, de transparantie en de empowerment zijn andere aangehaalde voordelen. De computerdichtheid speelt een belangrijke rol, daarom ook dat een HR-intranet minder geschikt is in een productieomgeving. Niet iedereen heeft toegang tot het intranet. Dit was de grootste ervaren belemmering aangaande het HR-intranet. Voorst werden het vele onderhoudswerk en de onpersoonlijkheid gelaakt. Ook de haalplicht, de werknemers moeten immers zelf de informatie halen, en de beveiligingskwesties speelden sommige bedrijven parten. Maar het gebruik van e-toepassingen voor HRM-doeleinden beperkt zich niet tot deze 4 grote deeldomeinen. Ook inzake competentiemanagement bijvoorbeeld kunnen de nieuwe technologieën ingezet worden, hoewel weinig organisaties er klaarblijkelijk weet van hebben. Elektronische vragenlijsten kunnen de benodigde competenties m.b.t. het uitvoeren van een bepaalde taak in kaart brengen. Op een analoge manier kunnen de beschikbare competenties van de medewerkers nagetrokken worden. Deze competenties kunnen opgeslaan worden in een competentiedatabank, waarna via een ‘people finder’ die medewerkers geselecteerd kunnen worden die over de juiste competenties beschikken. Ook evaluatiegesprekken en beoordeling kunnen elektronisch verlopen. Maar ook dit blijkt vooralsnog weinig ingang te hebben gevonden in de praktijk. e-Tools ondersteunen ook het loopbaanmanagement, o.a. door het ter beschikking stellen van allerlei informatie aangaande de loopbaanmogelijkheden, door een vacaturebank waarmee de interne arbeidsmarkt transparant gemaakt wordt en door de inventarisatie van de carrièrewensen. Hierbij aansluitend moet vermeld worden dat e-performantiemanagement, of de ondersteuning van het performantiemanagement door online technieken, al evenzeer in de kinderschoenen staat. Een verzamelterm voor dit alles is in feite e-HRD, of electronic human resource development. Ook telewerken kan als e-hrm beschouwd worden, de kenmerken ervan sluiten immers nauw aan bij de kenmerken van e-hrm. Telewerken is niets anders dan werken op afstand van de eigen vaste werkplek met behulp van informatie- en communicatietechnologie. Vertrouwen en een resultaatsgerichte cultuur zijn 2 essentiële bouwstenen om telewerken te doen slagen. Besparing op de reiskosten en de huisvestingskosten zijn de meest kwantificeerbare voordelen. De flexibiliteit en de hogere productiviteit zijn andere voordelen.

108

Andere e-hrm toepassingen betreffen een virtuele rondleiding binnen het bedrijf (waardoor sollicitanten een eerste indruk kunnen vormen aangaande het betrokken bedrijf), en het online meten van de personeelstevredenheid. Ook inzake de samenstelling van beloningspakketten (cafetaria-planning) kunnen e-technieken ingezet worden. Het spreekt voor zich dat e-hrm niet van de ene dag op de andere dag kan gerealiseerd worden. Er bestaat echter geen zaligmakend stappenplan om e-hrm succesvol in te voeren in een organisatie. Daarvoor zijn er te veel situationele omstandigheden waarmee rekening moet gehouden worden. Niet alleen de fysieke implementatie verdient aandacht, de mentale implementatie is al evenzeer van cruciaal belang. De medewerkers moeten eerst en vooral op de hoogte zijn van de vele mogelijkheden die e-hrm biedt. Tevens moeten ze ervan overtuigd zijn dat e-toepassingen een grote toegevoegde waarde bieden, anders zullen ze snel afhaken. Belangrijk is dat de e-strategie kadert in de algemene strategie. Tevens moet er onvoorwaardelijke steun van het topmanagement zijn en moet er een productieve samenwerking zijn tussen de verschillende betrokken afdelingen. Andere belangrijke aspecten betreffen de aansluiting met de HR-processen en de aanwezige systemen en technieken. Cruciaal voor het welslagen van e-hrm is de beveiliging van de gegevens, die noodzakelijk is om het broodnodige vertrouwen van de medewerkers te winnen. Diegene die het zelf niet zien zitten om e-hrm te implementeren kunnen bepaalde deelaspecten ook uitbesteden. Bepaalde deeldomeinen van e-hrm lenen zich hier uitstekend voor, bij andere ligt dit net iets moeilijker. Feit is dat door uitbesteding e-hrm ook voor de kleinere ondernemingen haalbaar wordt. Hierbij spelen de zogenaamde ASP’s (Application Service Providers) een belangrijke rol. HRMactiviteiten worden dan beheerd door een gespecialiseerd bedrijf. Via het internet kan de betrokken organisatie contact leggen met de leverancier en aldus gegevens inzien of wijzigen. Dit alles wordt dan verwerkt door de service provider. Zoals uit het voorgaande al kan worden afgeleid, wordt door e-hrm zowel de rol van de medewerker, de lijnmanagers en de tenslotte HRM-afdeling zelf grondig gewijzigd. De medewerkers en de lijnmanagers krijgen veel meer verantwoordelijkheden op HR-gebied, waardoor er sprake is van ‘empowerment’. De medewerkers en de lijnmanagers moeten echter bereid zijn om deze verantwoordelijkheden en taken op zich te nemen en naar behoren te vervullen, wil e-hrm zijn vruchten afwerpen. De grootste gevolgen van e-hrm zijn echter merkbaar bij de HRM-afdeling zelf. Deze wordt bevrijd van veel puur administratief werk en kan aldus evolueren tot een strategische business partner. De HRMafdeling kan zodoende bijdragen tot het bereiken van de ondernemingsdoelen. Het dient wel beklemtoond te worden dat HRM mensenwerk is en ook blijft. Voor de strategische aspecten verbonden aan het HRM-

109

werk kan menselijke medewerking absoluut niet overboord gegooid worden. Bij de puur administratieve zaken kan dit echter wel gebeuren. Concluderend kan besloten worden dat e-hrm geen tijdelijk fenomeen is. e-Hrm is een blijver. Dit kwam al tot uiting in het empirisch onderzoek, maar veel belangrijker is het feit dat e-hrm de kern van de personeelsfunctie raakt. De uitgangspunten die ten grondslag liggen aan de manier waarop personeelsmanagement gevoerd wordt, ondergaan immers een transformatie. Hoewel niet alle deeldomeinen reeds ingang gevonden hebben in het bedrijfsleven, kan terecht beweerd worden dat e-hrm geen hype is, maar een duurzame ontwikkeling.

110

Lijst van geraadpleegde werken Artikels Achieving results with internet recruiting 1998 survey, 2000, URL: .(23/09/2002). ASHBAUGH S. & MIRANDA R., 2002, Technology for human resources management: seven questions and answers, Public Personnel Management, jg. 31, nr. 1, spring 2002, blz. 7-20. ALDRICH C., 2000, Customer-focused e-learning: the drivers, Training & development, jg. 54, nr. 8, augustus 2000, blz. 34-38. ALEN M., 2000, e-learning en e-development, URL: <www.hrm.net/nederlands/frameset.htm>.(19/05/2002) ALTINK W. en DE LINT O., 2002, e-werving en e-selectie: nog in de kinderschoenen, Gids voor Personeelsmanagement, jg. 81, nr. 7/8, zomer 2002, blz. 32-33. BARRON T., 200b, Customer-focused e-learning: the industry, Training & development , jg. 54, nr. 8, augustus 2000a, blz. 30-34. BARRON T., 2000, Getting IT-support for e-learning, Training & development, jg. 54, nr. 12, December 2000, blz. 32-38. BARRON T., 2001, E-learning weathers a bear market, Training & development, jg. 55, nr. 3, maart 2001, blz. 47-52. BAUWENS M., 2000, Recruitment in the electronic age, URL: .(27/09/2002) •

Best practices for European 500 career web site recruiting, 2000, URL: .(23/09/2002). BIM, Belgian internet Mapping, april 2002, URL:< http://www.vacature.com/scripts.indexpage/asp?headingID=3428&look=print>.(22.10.02) BINGHAM B., ILG S. & DAVIDSON N., 2002, Great candidates fast: on-line job application and electronic processing, Public Personnel Management, jg. 31, nr.1, spring 2002, blz. 53-64. BOISVERT L., 2000, Web-based learning: the anytime-anywhere classroom, Information Systems management, jg. 17, nr. 1, winter 2000, blz. 35-40. BOURAS C., PHILOPOULOS A. & TSIATSOS T., 2001, e-Learning through distributed virtual environments, Journal of network and computer applications, jg. 24, nr.3, maart 2001, blz. 175-199. BRACKE P., 2000, Personeelsbeleid in de ban van de muis, Human Resources magazine, jg.6 , nr. 62, september 2000, blz. 72-75. BRACKE P., 2001, “e-hrm is de nieuwe manier van omgaan met medewerkers”, Human Resources magazine, jg. 7, nr. 72, juli 2001, blz. 16-23.

XI

BRACKE P., 2002a, Hoe kiezen HR-managers een jobsite?, Human Resources magazine, jg. 8, nr. 78, februari 2002, blz. 74-80 BRACKE P., 2002b, Selecteren in schijfjes, Human Resources magazine, jg. 8, nr. 82, juni 2002, blz. 90-95. BRACKE P., 2002c, Personeelsbladen in elektronische tijden, Human resources magazine, jg. 8, nr. 77, januari 2002, blz. 44-47. BREEDVELD O., 2000, Heeft de P&O-afdeling nog toekomst?, Gids voor Personeelsmanagement, jg. 79, nr. 10, oktober 2000, blz. 29-31. BROWN K., 2001, Using computers to deliver training: which employees learn and why?, Personnel Psychology, jg. 54, nr. 2, summer 2001, blz. 271- 297. CAPPELLI P., 2001, Making the most of online recruiting, Harvard Business Review, jg. 79, nr. 3, maart 2001, blz. 139-146. CARLINER S., 1999, An overview of online learning, URL: .(13/02/2002). CEDAR

2001

HUMAN

RESOURCES

SELF

SERVICE/POERTAL

SURVEY,

2001,

URL<www.umanid.nl/kennisbank/2001_HRSS-portal_survey.pdf>.(25/02/2003). COBER R., BROWN D., BLUMENTAL A., DOVERSPIKE D. en LEVY P., 2000, The quest for the qualified job surfer: it’s time the public sector catches the wave, Public Personnel Management, jg. 29, nr. 4, winter 2000, blz. 479-494. CHIAVENATO I., 2001, Advances and challenges in Human Resource Management in the New Millenium, Public Personnel Management, jg. 30, nr. 1, spring 2001, blz. 17-26. CULLEN B., 2001, E-recruiting is driving HR systems integration, Strategic Finance, jg. 83, nr. 1, juli 2001, blz. 22-26. e-Learning.nl, URL:.(13/05/02) DE KLEER E., VAN DER LINDEN E. & SCHIPPER E., 2002, Weerbarstige materie, Gids voor Personeelsmanagement, jg. 81, nr.2, februari 2002, blz. 35-36. DE VRIEZE M., 2001, Alle hens aan dek, Human Resources magazine, jg. 7, nr. 74, juni 2001, blz. 64-67. DEWETT T. & JONES G., 2001, The role of information technology in the organization: a review, model and assessment, Journal of management, jg. 27, nr. 3, mei 2001, blz. 313-346 EDOL E., 2001, Internetsystemen beter verteerbaar dan ERP, Human Resources magazine, jg.7, nr. 74, oktober 2001, blz. 74-75. ERNST M., 2002, Tools voor e-recruitment automation: Overzicht en analyse van het aanbod, HRMReport, nr.1, maart 2002, blz. 2-13. FARRELL J., 2000, Long Live C-learning, Training & development, jg. 54, nr. 9, september 2000, blz. 43-45.

XII

FELDMAN D. & KLAAS B., 2002, Internet Job hunting: a field study of applicant experiences with online recruiting, Human Resources Management, jg. 41, nr. 2, summer 2002, blz. 175-192. FISTER S., 2001, Internet Recruiting: Better, Cheaper, Faster, Workforce Costa Mesa, jg. 80, nr. 12, December 2001, blz. 74-77. FLYNN G., 2000, Internet recruitment limits demographic scope, Workforce Costa Mesa, jg. 79, nr. 4, april 2000, blz. 85-87. FLYNN G., 2002, e-Recruiting ushers in legal dangers, Workforce Costa Mesa, jg. 81, nr. 4, april 2002, blz. 70-72. GALAGAN P., 2000, Training’s fundamentalists face a new world, Training & development, jg. 54, nr. 12, december 2000, blz. 24-31. GAVEL J., 2001, Ieder zijn waarheid, Human Resources magazine, jg. 7, nr. 75, november 2001, blz. 73-86. Global 500 web site recruiting 2002 survey, 2002, URL: .(23/09/02) HAMERS P., 2001, Alle telewerkers zijn positief, Gids voor personeelsmanagement, jg. 80, nr. 2, februari 2001, blz. 22-25. HARTLEY D., 2000a, All aboard the e-learning train, Training & development, jg. 54, nr. 7, juli 2000, blz. 37-42. HARTLEY D., 2000b, Looking for a supplier? Use the e-learning scorecard, Training & development, jg. 54, nr. 9, September 2000, blz. 26-31. HARTLEY D., 2001, E-valuation, pricing e-learning, Training & development, jg. 55, nr. 4, aprikl 2001, blz. 24-27. HASEBROOK J., 1999, Web-based training, performance and controlling, Journal of network and Computer Applications, jg. 22, nr. 1 , januari 1999, blz. 51-64. HEHNE E., 2001, Een digitaal loket voor iedere medewerker, Gids voor Personeelsmanagement, jg. 80, nr. 4, april 2001, blz. 48-51. HESEMANS M., 2002, e-rekrutering bij de Belgische top 100 bedrijven, URL:.(07/11/02). HOOGVELD A., PAAS F., JOCHEMS W. & VAN MERRIËNBOER J., 2001, The effects of a webbased training in an instructional systems design approach, on teachers’ instructional design behavior, Computers in Human Behavior, jg. 17, nr.4, juli 2001, blz. 363-371. JÄGER W., 2001, E-business in het human resource management, HRM select, 2001, nr. 3, blz.7579. KAMPERMANN A., 2000, P&O online, Gids voor Personeelsmanagement, jg. 79, nr. 10, oktober 2000, blz. 55-61. KARAKANIAN M., 2000, Are Human Resources departments ready for e-hr?, Information Systems Management, jg.17, nr. 4, fall 2000, blz. 35-39.

XIII

KERKHOVEN D. & EVERS G., 2000, Human resource informatie management: de ruggengraat van modern HRM, Tijdschrift voor HRM, 2000, nr. 3, blz. 67-90. KONINCKX B., 2001, Datawarehousing: ook voor human resources, URL:.(07/11/02). KOOLE E., 2001, Leren wanneer je wil, niet wanneer je moet, Human Resources magazine, jg. 7, nr. 76, december 2001, blz. 76-81. KONG S. & KWOK L., 2003, A graphical partitioning model for learning common fraction: designing affordances on a web-supported learning environment, Computers and Education, jg. 40, nr. 2, februari 2003, blz. 137-155. KOVACH K. & CATHCART C., 1999, Human Resource Information Systems (HRIS): providing business with rapid data access, information exchange and strategic advantage, Public Personnel management, jg. 28, nr. 2, summer 1999, blz. 275-282. KRUSE K., 2001a, CD-Roms for e-learning: advantages and disadvantages, URL:.(02/02/03) KRUSE K., 2001b, Introduction to instructional design and the ADDIE model, URL:.(02/02/03) KRUSE K., 2001c, First things first, the analysis phase of an e-learning project, URL:.(02/02/03) KRUSE K., 2001d, e-Learning blueprints: the design phase, URL:.(02/02/03) KRUSE K., 2001e, “I” is for e-learning implementation, URL:.(02/02/03) KRUSE K., 2001f, Evaluating e-learning: introduction to the Kirkpatrick model, URL:.(02/02/03) KRUSE K., 2001g, Skinning cats: more than one mode for e-learning, URL:.(02/02/03) KWINT J., 2001, Online selecteren en testen: geen hype, maar een must, Gids voor Personeelsmanagement, jg. 80, nr. 10, oktober 2001, blz. 39-44. KWINT J., 2002, Het assessmentcenter: nieuwe stijl, Gids voor Personeelsmanagement, jg. 81, nr.78, zomer 2002, blz. 34-37. LIN B. en STASINSKAYA V., 2002, Data warehousing management issues in online recruiting, Human Systems Management, jg. 21, nr. 1, blz. 1-8. LELY K., 2001, Een blik op E-HRM: hoe ver loop ik achter?, URL:< http://www.vroom.org/artikelen/Artikel.asp?ArtikelID=27>.(17/02/02). LIAW S. & HUANG H., 2002 : How web technology can facilitate learning, Information Systems Management, jg. 19, nr. 1, winter 2002, blz. 56-61.

XIV

LOURENS J., 2000, Ontwikkel uw e-bewustzijn, Gids voor Personeelsmanagement, jg. 79, nr. 9,september 2000, blz. 35-39. LOURENS J. & HENDRIKS J., 2002, E-appraisal werkt snel en effectief, Gids voor Personeelsmanagement, jg. 81, nr. 7/8, zomer 2002, blz. 39-43. LUPO D. & ERLICH Z., 2001, Computer literacy and applications via distance e-learning, Computers and Education, jg. 36, nr. 4, mei 2001, blz. 333-345. MEADE J., 2001, Recruiting software can streamline hiring process, HR Magazine, jg. 46, nr. 9, September 2001, blz. 139-140.

MERLEVEDE P., 2001, Geautomatiseerde rekrutering, bent u er klaar voor?, Human resources magazine, jg. 7, nr. 70, mei 2001, blz. 72-76. MERLEVEDE P. & BRACKE P., 2000, de virtuele bedrijfsacademie, Human Resources magazine, jg. 6, nr. 63, oktober 2000, blz. 58-64. MERTENS H., 2001, Tweede adem?, Human Resources magazine, jg. 7, nr. 72, juli 2001, blz. 30-32. MERRICK N., 2001, Wel.com aboard, HRM-Select, jg. 2001, nr. 4, blz. 85-91. MOONEY J., 2002, Pre-employment testing on the internet: put candidates a click away and hire at modern speed, Public Personnel Management, jg. 31, nr. 1, Spring 2002, blz. 41-52. MORAN J., 2000, Top ten e-learning myths, Training & development, jg. 54, nr. 9, september 2000, blz. 32-33. MINGAIL S., 2002, Employers need a lesson in training, Canadian HR Reporter, jg. 15, nr. 3, 11 februari 2002, blz. 22-25. MIODUSER D., NACHMIAS R., OREN A. & LAHAV O., 1999, Web-based learning environments (WBLE): current implementation and evolving trends, Journal of Network and Computer Applications, jg. 22, nr. 4, april 1999, blz. 233-247. O’LEARY B., LINDHOLM M., WHITFORD R. & FREEMAN S, 2002, Selecting the best and the brightest: leveraging human capital, Human Resources Management, jg. 41, nr. 3, fall 2002, blz. 325340. PAHL C., 2003, Managing evolution and change in web-based teaching and learning environments, Computers and Education, jg. 40, nr. 2, februari 2003, blz. 99-114. PARUSH A., HAMM H. & SHTUB A., 2002, Learning histories in simulation-based teaching: the effects on self-learning and transfer, cComputer and Education, jg. 39, nr. 4, december 2002, blz. 319-332. PANTAZIS C., 2002, Maximizing E-learning to train the 21st century workforce, Public Personnel management, jg. 31, nr. 1, spring 2002, blz. 21-26. Perception vs. reality: jobseeker behavior online, 2001, URL:.(23/09/2002). Personeelsnet, Het belang van e-hrm voor personeelsmanagement, URL:<www.personeelsnet.nl/ehrm/homestrategie.php?print=1>.(13/07/02).

XV

PITURRO M., 2000, The power of e-cruiting, Management Review, jg. 89, nr. 1, januari 2000, blz. 33-37. RASKING P., 2002, 80% solliciteert per e-mail, Het Nieuwsblad, 30 aug. 2002, blz. 1. RASMUSSEN K., NORTHRUP P. & RUSSELL L., 1997, Implementing web-based instruction, in KHAN B., Web-based instruction, 1997, Englewood Cliff, New Jersey, blz. 341-345. RAVENSCROFT A. & MATHESON M., 2002, Developing and evaluating dialogue games for collaborative e-learning, Journal of Computer Assisted Learning, jg. 18, nr.3, maart 2002, blz. 93101. ROUSSEAU S., 2002, De lange weg naar e-learning, De Financieel-Economische Tijd, 07/03/2002. REDMON J., 2000, A year in the life of an e-learning project, Training & development, jg. 54, nr. 9, September 2000, blz. 36-41. Shaping the future of e-selection, URL:.(23/09/2002). SMABERS R., 2001, Het einde van de P&O-er, Gids voor Personeelsmanagement, jg. 80, nr. 10, oktober 2001, blz. 65-71. STARCKE A.,1996, Internet recuiting shows rapid growth, HR Magazine, jg. 41, nr. 8, augustus 1996, blz. 61-66. SVOBODA M. & SCHRÖDER S., 2001, Transforming Human resources in the new economy: developing the next generation of global HR-managers at Deutsche Bang AG, Human Resource Management, jg. 40, nr. 3, fall 2001, blz. 261-273. SWINNEN S., 2002, Adverteren via eigen websites, Jobat, 26 oktober 2002, blz. 3. STRAUSS S., MILES J., LEVESQUE L., 2001, The effects of videoconferencing, telephone and face-to-face media on interview of applicant judgements on the employment interview, Journal of Management, jg. 2001, nr. 27, blz. 363-381. TAYLOR M., How to choose a jobsite? URL:.(29/08/2002). THOMAS S. en RAY K., 2000, Recruiting and the web, high tech hiring, Business Horizons, jg. 43, nr. 3, mei-juni 2000, blz. 43-52. THE

HUNTER

2000

HUMAN

RESOURCES

SELF

SERVICE

SURVEY,

URL:.(25/02/2003). TRAPP R., 2002, E-HR: muis of mens?, HRM-Select, jg. 2002, nr. 1, blz. 53-59. TYLER K., 2002, Taking e-learning to the next step, HR Magazine, jg. 47, nr. 2, februari 2002, blz. 56-61. Types of jobsite, URL:<www.internet-recruitment.info>.(23/09/2002). ULRICH D., 2001, Van e-business tot e-HR, HRM-select, jg. 2001, nr. 1, blz. 5-25 HIVA, 2000, Hoe Werven bedrijven?, URL:.(07/10/2002).

XVI

VAN DEN BOS A.M., 2002a, Wat is e-HRM?, URL:<ww.umanid.nl/watsehrm.html>.(28/02/03). VAN DEN BOS M., 2002b, e-hrm, meer dan leuk erbij, URL:<www.umanid.nl/artikelen/avenir17022003.pdf>.(28/02/03). VAN DEN BOS M., 2002c, De techniek achter e-hrm…even wennen, URL:<www.umanis.nl/artikelen/even%20wennen.pdf>.(28/02/03). VAN DEN BOS M., 2003, Invoering van e-hrm, URL: .(3/3/2003) VAN DEN BOS M. & VERSTEEG R., 2001,E-HRM: ‘enabling’ HRM!, URL:<www.managementsite.net/scripts/artikelen/303/bijdrage.asp/aid=303>.(27/09/2001). VAN DEN BOS M. & WUBBELS C., 2001, De transformatie van de HRM-functe met e-HRM als drijvende kracht, Amersfoort, 26 november 2001, 30 blz. VAN DEN BOS M., KERKHOVEN D. & MEULENBEEK M., 2000, Competentie-management ondersteund door ICT’, Praktijkgids Bedrijfsinformatiesystemen, Samsom, aflevering 17, december 2000. VANDEPITTE G., 2002, E-rekrutering: de speeltijd is voorbij, De Financieel- Economische Tijd, 1801-2002. VAN DER HEIDEN H. & VAN DEN BOS M., 2000, HRM kan, nee moet digitaal, Gids voor Personeelsmanagement, jg. 9, nr. 10, oktober 2000, blz. 21-25. VANDEVELDE K., Internetrekrutering tegen bulkprijzen, De Financieel-Economische Tijd, 21-032002. VAN GRIEKEN H., 2001, e-HRM gaat nooit meer weg, gids voor Personeelsmanagement, jg. 80, nr. 10, oktober 2001, blz. 20-25. VAN ZANDVOORT M., 2002, E-HRM: de hype voorbij? Een onderzoek naar de waarde van e-hrm en de effecten voor P&O, per e-mail bekomen. VERBRUGGEN L., 2002, De kathedralen van de 21ste eeuw, Human Resources magazine, jg. 8; nr. 80, maart 2002, blz. 82-86. VEREECKEN H., 2000, Tijd voor het echte werk, Human Resources magazine, jg. 6, nr. 65, december 2000, blz. 58-60. VEREECKEN H., 2001a, Overtuig het topmanagement, Human Resources magazine, jg. 7, nr. 71, april 2001, blz. 64-67. VEREECKEN H., 2001b, Meet de personeelstevredenheid on line, Human Resources magazine, jg. 7, nr. 75, november 2001, blz. 96-98. VEREECKEN H., 2002a, On line het loon berekenen, Human Resources magazine, jg. 8, nr. 77, januari 2002, blz. 52-56. VEREECKEN H., 2002b, Werken aan de keukentafel, Human Resources magazine, jg. 8, nr. 83, juli 2002, blz. 68-74.

XVII

VINKE R. & SCHOKKER J., 2001, De kansen van e-HRM, Gids voor Personeelsmanagement, jaargang 80, nr. 10, oktober 2001, blz. 51-53. WATKINSON J. & HIGGINBOTTOM K., 2002, People Management, 11 juli 2002, blz. 10. WOLLSCHLÄGER F., 2001, Het gebruik van intranet voor het personeelsmanagement, HRMSelect, jg. 2001, nr. 2, blz. 37-47. W. R. HAMBRECHT, 2000, Corporate e-learning: exploring a new frontier, URL:.(17/01/03). WALLACE J., TYE M. en VODANOVICH S., 2000, Applying for jobs online: examining the legality of internet based application forms, Public Personnel management, jg. 29, nr. 4, winter 2000, blz. 497-503. WARD S., 2001, The state of e-learning in Europe, URL:.(16/12/02). WEISBURG M., 2001, 10 tips for successful online learning, URL:.(16/12/02). ZALL M., 2000, Recruiting and the internet, Fleet Equipment, jg. 26, nr. 10, oktober 2000, blz. 3943.

Boeken ADAM H. & VAN DEN BERG R., 2001, e-HRM: inspelen op veranderende organisaties en medewerkers, Academic Service, Schoonhoven, 155 blz. BOTS J., VAN HECK E., SIMONS J. & VAN SWEDE V., 1999, Management en informatie, Academic Service, Schoonhoven, 992 blz. BROOKS D., 1997, Web-teaching, Plenum Press, New York, 214 blz. CRAMER Y., 1999, de @manager: opleiding geven in het digitale kantoor, Thema Uitgeverij, Zaltbommel, 129 blz. ERNST M., 2001, Witboek E-HRM, HRM.NET, 44 blz. ERNST M., 2000, E-recruiting: het spel en de knikkers, CED Samson, Diegem, 96 blz. MAUND L., 2002, Inleiding tot Human Resource Management, Academic service, Schoonhoven, 931 blz. HALL B., 1997, Web-based training cookbook, John Wiley & Sons inc., New York, 482 blz. HUISMAN E., 2001, Corporate e-learning: gids voor managers van leren, Boom, Amsterdam, 248 blz. KHAN B., 1997, Web-based instruction, Educational Technology publications, New Jersey, 463 blz. OWEN L., 2000, Multimedia based instructional design: computer based training, web based training, distance and broadcasting training, Jossey-bass pfeiffer, San Francisco, 304 blz. ROSENBERG M., 2001, e-Learning: , McGraw-Hill, New York, 343 blz.

XVIII

RUTTENBUR B. & SPICKLER G., 2000, eLearning: the engine of the knowledge economy, Morgan Keegan, New York, 107 blz. VAN DER HEIJDEN H. & VAN DEN BOS M., 2000, Leerboek personeelsmanagement, hoofdstuk e-HRM, Twynstra Gudde, Amersfoort, 39 blz. VAN DEN BOS M. & ROCKWELL B.J., 2001, Hoofdstuk 6: Ontwikkelen van medewerkers in Jaarboek Personeelsmanagement, Twynstra Gudde, Amersfoort, blz. 155-181. VAN MINDEN J.,1999, Alles over solliciteren op internet, J; Veen, Amsterdam/Antwerpen, 175 blz. WALKER A., 2001, Web-based human resources: the technologies and trends that are transforming HR, McGraw-Hill, New York, 305 blz. ZAMBOS G., 1998, Internet Recruiting: a human resources guide to global sourcing, Pearson Custom Publishers, Boston, 113 blz.

XIX

DEEL III: BIJLAGEN

BIJLAGE 1.1: DE TECHNOLOGIE ACHTER E-HRM Reeds in de eerste paragraaf werd kort een aanraking gegeven met de netwerktechnologie die schuil gaat achter e-hrm, en zonder dewelke e-hrm niet mogelijk zou zijn: de zogenaamde IIE-netwerken (Internet, Intranet en Extranet) (zie Fig. A). Het internet is een World Wide Web van computers waartoe, in beginsel, iedereen met een geschikte computer via een provider en een browser toegang tot heeft. Websites bieden informatie, de mogelijkheid tot online bestellen, tot het voeren van discussies,… (VAN DER HEIJDEN H. en VAN DEN BOS, 2000, blz. 2). Het internet is dus een mondiaal netwerk en laat o.a. e-mail, Internet Relay Chat (IRC), File Transfer Protocol (FTP), Wireless Application Protocol (WAP) toe (ADAM H. en VAN DEN BERG R., 2001, blz. 39, 41-42). In tegenstelling tot het internet is het intranet een afgeschermd netwerk dat gebruik maakt van de internettechnologie (ADAM H. en VAN DEN BERG R., 2001, blz. 39). In principe hebben alleen de werknemers van het bedrijf toegang tot het intranet. Het is als het ware een privéwebsite van de organisatie. Hier verdeelt een server de informatie. Ook hier wordt van een browser gebruik gemaakt (VAN DER HEIJDEN H. en VAN DEN BOS R., 2000, blz. 3). Er is sprake van een extranet als er koppelingen zijn met (meerdere) intranetten van andere organisaties. Hier zullen paswoorden en loginnamen een grotere rol gaan spelen (VAN DER HEIJDEN H. en VAN DEN BOS R., 2000, blz. 3). Het extranet is een afgeschermd netwerk van meerdere aan elkaar gekoppelde intranetten (ADAM H. en VAN DEN BERG R., 2001, blz. 44).

Figuur A: Overzicht van IIE-netwerken (Bron: VAN ZANDVOORT M., 2002, blz. 11)

TCP/IP-protocol

staat

voor

Transmission

Control

Protocol/Internet

Protocol.

Dit

is

een

gestandaardiseerde technische afspraak, of de communicatietaal van IIE netwerken (VAN DER HEIJDEN H. en VAN DEN BOS M., 2000, blz. 2). De populariteit voor IIE-netwerken heeft te maken met de platformonafhankelijkheid, de gebruiksvriendelijkheid, de tijden plaatsonafhankelijkheid en de

Bijlagen

1

multimedialiteit (VAN DER HEIJDEN H. en VAN DEN BOS M., 2000, blz. 4-5). IIE-netten hebben verschillende functionaliteiten, die opgesomd zijn in Tabel A.: Tabel A: Functies van IIE-netwerken (Bron: ADAM H. en VAN DEN BERG R., 2001, blz. 40)

Basisfuncties Elektronisch publiceren van informatie Toegang verlenen tot databases Ontsluiten van gegevensverzamelingen Elektronisch zoeken naar informatie Elektronisch verspreiden van informatie Elektronisch verzenden en ontvangen van post Instellen van nieuws- en discussiegroepen Bijhouden van een elektronisch mededelingsbord Elektronisch overdragen van bestanden Op afstand onderhouden van een computersysteem Creëren van bepaalde werksettings

Bijlagen

Gelieerde Functies Selectief elektronisch zoeken, relevante info vergroten en preciseren Werkgroepondersteuning (Groupware) Groepsbesluitvormingssystemen Werkstroombesturingssystemen Opgedane ervaringen die voor de organisatie relevant zijn

Specifieke toepassingsfuncties Businessrules, Kennis die voor de medewerker van belang is Kennis van een bepaalde groep die ook voor anderen belang heeft Kennis van een individuele medewerker die ook voor anderen van belang kan zijn

2

BIJLAGE 2.1: DE DETERMINANTEN BIJ DE KEUZE VAN EEN JOBSITE Vermits er vele jobsites zijn en deze allemaal min of meer dezelfde diensten aanbieden kan de vraag gesteld worden hoe men dan een geschikte jobsite kiest. BRACKE P. (2002a, blz. 74-80) polste naar de belangrijkste kenmerken waarbij men in het bedrijfsleven rekening houdt bij het selecteren van een jobsite. Deze zijn weergegeven in Tabel B. Tabel B: Determinanten bij de selectie van een jobsite (Bron: BRACKE P., 2000a, blz. 74-80)

Belangrijk

Niet belangrijk

-

- De bijgeleverde informatie (content) - Internationale karakter (hangt natuurlijk af van het men al dan niet internationaal werft.

Naambekendheid Profiel van de bezoeker Vroegere ervaringen Gebruiksvriendelijkheid Onderhoud van de site Marketingacties Aantal bezoekers Preselectiemogelijkheden Kostprijs Algemene of gespecialiseerde site? Zoekmogelijkheden Ruimte voor bedrijfseigen elementen? Links of banners mogelijk? Kan je de cv-database consulteren?

feit of

Uit de gids “How to choose a job site” (TAYLOR K., 2002, blz. 1-4) blijkt dat de uitvalsbasis, de ouderdom van het bedrijf, de aanwezigheid van concurrenten en de naamsherinnering verder ook een belangrijke rol spelen. Ook jobsites moeten dus een merknaam en een imago opbouwen om zich te onderscheiden (LIN B. en STASINKAYA V., 2002, blz. 2). PITURRO M. (2000, blz. 37) meldt dat de beste jobsites een ongelimiteerde toegang tot de database, die bovendien gebruiksvriendelijk is en veel CV’s ter beschikking heeft, verlenen. Daarenboven moeten deze sites toelaten om je eigen jobs te plaatsen in een korte tijdsspanne en mogen deze sites niet te duur zijn.

Bijlagen

3

BIJLAGE 2.2: BESPREKING VAN DE JOBSITES IN VLAANDEREN Volgende gegevens kwamen voort uit de BIM-survey van april 2002: 1. Vacature.com

6. Jobscareer.be

2. Vdab.be

7. Jobpilot.be

3. Stepstone.be

8. Hotjob.be

4. Jobat.be

9. Newmonday.com

5. Monster.be

10. References.be

Deze rangschikking werd nagegaan door de cijfers van Metriweb te bekijken. Metriweb is het meetinstrument van het CIM (Centrum for Information on Media). Op donderdag 20/03/03 konden volgende cijfers geraadpleegd worden (Tabel C): Tabel C: Jobsites volgens Metriweb (Bron: .(20/03/03)

Jobsite

Bezoekers

Bezoeken

Aantal opgevraagde pagina’s

Jobat Jobscareer Jobstoday Monster ReferencesVacature Stepstone Vdab

4108 6954 409 9393 20657

4409 7692 426 10559 23191

34949 65228 999 85896 211131

10169 19246

11682 25411

112030 782180

Zoals uit de vergelijking van deze 2 rangschikkingen kan worden opgemaakt, is er veel volatiliteit op de markt. Zo is References samengegaan met Vacature, en is er in de tweede rangschikking geen spoor meer te bekennen van Hotjob (in feite FOREM, de Waalse tegenhanger van de VDAB), Newmoday en jobpilot. Vele auteurs hebben deze enorme volatiliteit voorzien. In wat volgt wordt de in de literatuurstudie vermelde onderverdeling van online krantenadvertenties, publieke bemiddelingsdiensten en echte jobsites gehanteerd. Online Krantenadvertenties: Jobat (http://www.jobat.be) Vanaf 1998 werden de vacatures die in de krantenbijlages geplaatst werden ook op de website geplaatst. In maart 2000 werd de printmedia dan losgekoppeld van het internet. Jobat.be is dan ook onafhankelijk van de krantenbijlage.

Bijlagen

4

Bij Jobat.be staat de loopbaan centraal. Hun missie luidt als volgt: “Mensen met de juiste competenties aanreiken en zowel het individu als de onderneming helpen ontwikkelen”. Voorts maakt de site een onderscheid tussen de werkgevers die op zoek zijn naar een kandidaat en de werkzoekenden die op zoek zijn naar de job van hun leven.

Vacature (http:www.vacature.com) Vacature ziet het levenslicht in '96. In '97 wordt naast de gedrukte versie een volwaardige internetsite gelanceerd. Naast het eigenlijke jobaanbod is er uitgebreid plaats voor redactionele dossiers, specifieke doelgroepeninfo en een gevarieerd vormingsaanbod. Op termijn zal de site zich verder ontwikkelen en evolueren naar een volwaardige portal site op het vlak van 'Mens en Werk'. In '99 verschijnt 'Vacature Emploi' ten tonele. Vacature Emploi is de Franstalige uitgave van Vacature die tot stand komt in samenwerking met de krant Le Soir. Sinds december draagt Vacature Emploi de naam Vacature Références. Ook in 2000 blijft Vacature verder werken: Op 26 april 2000 verandert Vacature van naam. Voortaan gaat het bedrijf door het leven als Vacature.com. Als moederbedrijf overkoepelt Vacature.com de multimediale rekruterings-activiteiten van Science & Technology, Kanaal Z, Vacature Emploi, Talent4Europe en de Vacature.com-krant. Deze laatste is ondertussen uitgegroeid tot marktleider in België op het vlak van rekruteringscommunicatie.(64% marktaandeel en een bereik van 1.854.000 lezers). 26 april 2000 is ook de datum waarop print en internet van elkaar worden losgekoppeld. Bedrijven kunnen voortaan exclusief adverteren op de website. Vacature.com

Bijlagen

5

is, met maar liefst 200.000 bezoekers per maand, uitgegroeid tot één van de drukst bezochte sites in Vlaanderen. Voortaan is de site niet langer uitsluitend raadpleegbaar in het Nederlands. Ook Fransen Engelstaligen worden er op hun wenken bediend.

Publieke bemiddelingsdiensten: VDAB (URL:www.vdab.be) De Vlaamse Dienst voor Arbeidsbemiddeling en Beroepsopleiding bestaat sinds 1989. De VDAB staat onder toezicht van de Vlaamse minister die werkgelegenheid tot zijn bevoegdheid heeft. De VDAB heeft een sociale en economische opdracht. Om die opdracht zo efficiënt mogelijk uit te voeren, biedt de VDAB een uitgebreid en doeltreffend dienstenpakket aan: arbeidsbemiddeling, training & opleiding, loopbaanbegeleiding, outplacement. De VDAB optimaliseert voortdurend zijn dienstverlening om een snelle service aan te bieden. Dit aan de hand van de nieuwste informaticatoepassingen, zoals wiz en Kiss. De VDAB is dus meer dan een jobsite.

Bijlagen

6

jobsites Monster (http://www.monster.be)

Bijlagen

7

Monster is gesticht in 1994 door Jeff Taylor. Monster betitelt zichzelf als ‘the worlds leading careernetwork”, is actief in 22 landen en is een onderdeel van TMP worldwide.

“Monster is

wereldwijd het grootste carrièrenetwerk en brengt de meest vooruitstrevende bedrijven in contact met kwalitatieve en carrièregerichte kandidaten. Monster biedt innovatieve technologie en uitgebreide diensten aan om zowel kandidaten als werkgevers meer controle te geven over het rekruteringsproces”.

Stepstone (http://www.stepstone.be) StepStone is gelanceerd in 1996 en is nu actief in 13 landen. StepStone is Europa's leidende, onafhankelijke carrière en rekruteringsportaal. Het is StepStone's visie een essentieel en houdbaar concurrentiee voordeel - Kwaliteitsmensen - te bieden door de toepassing van technologie. Hun diensten zijn niet alleen gemaakt om vacatures op te vullen op ad hoc basis, maar helpen de rekruteerder ook een coherente online rekruteringsstrategie te creëren die het mogelijk maakt de alle voordelen te benutten van het web als 's-werelds meest effictieve rekruteringsmedium. Stepstone kan corporate recruitment websites aanbieden, sollicitatie management systemen, CV database toegang en automatische data overdracht voor grote adverteerders. StepStone's unieke bereik in de markt overheen sectoren, vaardigheden, ervaringsniveaus, regio's en landen - biedt hen de mogelijkheid tegemoet te komen aan alle rekruteringsbehoeften van ondernemingen, groot en klein, voor zowel éénmalige vacatures als voor grootschalige rekruteringsprojecten.

Bijlagen

8

Jobstoday (www.jobstoday.be) Opgericht in mei 1999 was deze site voornamelijk gericht op middelgrote en grote Belgische ITbedrijven. De site is onder te verdelen in 3 hoofdrubrieken: Kandidaten, adverteerders en infotoday.

Jobscareer (http://www.jobscareer.be)

Bijlagen

9

Jobscareer.be, de eerste Belgische jobsite zoals ze zichzelf noemen. Voor ieder type bedrijf heeft Jobscareer.be een gepaste oplossing. Meer dan 400 bedrijven doen een beroep op deze diensten. Jobscareer.be heeft als missie “expert zijn in het leveren van kwalitatieve CVs aan de HR-partners”. In dit kader lanceert jobscareer.be de CV-Light Mail.

Bijlagen

10

BIJLAGE 2.3: RECRUITMENT WORKFLOW Een goede recruitment workflow moet op z’n minst volgende mogelijkheden bieden (MERLEVEDE P., 2001, blz. 74; ZAMBOS G., 1998, blz. 25): -

Jobposting: Ondersteunen van het doorsturen van een gedefinieerde jobopening naar alle media waarin de advertentie moet verschijnen, en dit liefst van zodra een jobopening in de HR-database gestoken wordt (Achieving …, 2000, blz. 18).

-

Jobsectie op de website: Software voor het uitbouwen van een volledige jobsectie.

-

Workflow beheer: Het tijdig doorsturen van de relevante informatie naar die medewerkers die een informatiebehoefte m.b.t. het rekruteringsproces ondervinden.

-

Voorsortering De mogelijkheid tot het zelf definiëren en scoren van pre-screening vragen. Eventueel aangevuld met vragenlijsten, psychometrische testen e.d. .

-

Communicatie met de kandidaat De berichtenstroom naar de kandidaat kan geautomatiseerd worden d.m.v. standaardberichten die naargelang de situatie kunnen aangemaakt worden. In een aantal gevallen is automatische versturing ook mogelijk.

-

Kandidatendatabase Het bijhouden van alle gegevens, zodat verwerking vlot verloopt.

-

Kandidaatopvolging Hier kan je nagaan hoeveel kandidaten nog overblijven, hoeveel er al afgevallen zijn, wat de status van een bepaalde sollicitant is, … .

-

Efficiëntie-opvolging Met deze toepassing is het mogelijk om te controleren hoe efficiënt een campagne is geweest, een kosten-batenanalyse uit te voeren, … .

-

Application service provider (ASP)-features: (cfr. Supra).

Bijlagen

11

Technische kenmerken Tools26

26

Bron: ERNST M., 2002a, blz. 8-9.

Bijlagen

12

BIJLAGE 3.1: EVOLUTIEPROCES IN E-LEARNING Van ‘distance learning’ naar WBT Het elektronisch opleiden, trainen en bijscholen van personeelsleden is er niet van vandaag op morgen gekomen: hieraan ging een heel evolutieproces vooraf (zie Fig. B). Aanvankelijk (jaren ’80) werd begonnen met afstandsleren door middel van video- en radiocassettes, satellietverbindingen e.d.. Videoconferencing veroorzaakte een significante shift naar veelzijdige participatie en veel-op-veel interactiviteit (MIUDUSER D., 1999, blz. 244). De sterkte van dit medium is dat het een face-to-face medium betreft (HUISMAN E., 2001, blz. 164). Toch werd al gauw overgeschakeld op het gebruik CBT. De opleidingen via CBT waren toen echter nog vaak louter tekstgebaseerd en weinig interactief. Om deze problemen te vermijden werd geopteerd voor het inschakelen van cd-rom’s (ERNST M., 2001, blz. 29; MERTENS H., 2001, blz. 31-32). Een cd-rom heeft als grote voordeel dat er, in vergelijking met WBT, geen problemen zijn m.b.t bandbreedte. Voorts is er een grote opslagcapaciteit en kan er multimedia ingeschakeld worden, zonder dat men zich hiervoor op een netwerk dient aan te melden en grote bestanden dient te downloaden (RUTTENBUR B. en SPICKLER G., 2000, blz. 79; KRUSE K., 2001a). Het feit dat een cd-rom statisch is, er zijn m.a.w nauwelijks mogelijkheden om de inhoud van de cd-rom te actualiseren eens die geproduceerd en gedistribueerd is, vormt de grootste belemmering. Bovendien is het heel moeilijk om de vooruitgang van diegenen die de opleiding volgen op te volgen. Hoewel de absolute kosten laag zijn in vergelijking tot de huidige netwerktechnologieën, zorgden de beperkingen in effectiviteit en de schaalbeperkingen ervoor dat het gebruik van cd-rom’s meer kosten met zich teweegbracht dan de huidige netwerktechnologieën (RUTTENBUR B. en SPICKLER G., 2000, blz. 79; HALL B., 1997, blz. 9). De fases binnen WBT Vanaf het midden van de jaren ’90 maakte WBT zijn opwachting. HALL B. (1997, blz. 4-14) merkt op dat er hier ook sprake is van verschillende fases. Ook RUTTENBUR B. en SPICKLER G. (2000, blz. 7879) sluiten zich hierbij aan. In de eerste fase, ‘text and graphics web-based training programs’, werden voornamelijk papieren cursussen online gezet, waarbij er geen enkele interactiviteit waarneembaar was (= e-reading). De gebruiker kon enkel, via het gebruik van hyperlinks, navigeren tussen de verschillende pagina’s. Samenwerking met de andere leerlingen of de instructeur kon enkel via e-mail. Multimediacomponenten waren zeldzaam, ook al omdat de internetverbindingen dit nog niet echt toelieten. De volgende fase, ‘interactive web-based training programs’, werd gekenmerkt door een grote verbetering in zowel inhoud als technologie omtrent e-learning. Er werd afgestapt van het ‘lezen en

Bijlagen

13

doorklikken’-principe, en er werd veel meer interactiviteit ingebouwd. Bandbreedte- problemen zorgen nog altijd voor een belemmering wat betreft de toepassing van multimedia, maar dit probleem lijkt zichzelf op te lossen aangezien meer en meer internetgebruikers overschakelen naar snellere internetverbindingen. Toepassingen, oefeningen en testjes, drag-and-drop, het zelf toevoegen van tekst (en eventueel programeercode), matching,… maakten allemaal hun opwachting in deze fase.De derde en (voorlopig) laatste fase betreft ‘interactive multimedia web-based training’. Hierbij kan de gebruiker grafische objecten in real time manipuleren, zijn er realistische simulaties, is er groot gebruik van audio en video, en is er sprake van een grote interacitiviteit. Er is ook veel meer controle door de leerling en de opleidingen zijn dus efficiënter en relevanter, zowel voor de onderneming als voor de individuele leerling. Wel blijkt dat weinig online cursussen reeds deze derde fase bereikt hebben.

EFFETIEVE LEVERINGS KOST

clearning Video, audio en satelliet CBT via cd-

rom Eerste fase

1980

1990 1997 Figuur B: Evolutie in learning

WBT tweede fase derde fase

2000-2003

2004-2008 TIJD

(Bewerkt uit RUTTENBUR B. en SPICKLER G., 2000, blz. 78)

Bijlagen

14

BIJLAGE 3.2: OVERZICHT VAN VERSCHILLENDE PROVIDERS BINNEN E-LEARNING27

27

Bron: W.R. HAMBRECHT, 2000, blz. 21.

Bijlagen

15

BIJLAGE 4.1: VOORGANGERS VAN E-ADMINISTRATIE Personeelsinformatiesystemen Inzake e-administratie mag het gebruik van personeelsinformatiesystemen (PI-systemen) niet ontbreken. Een personeelsinformatiesysteem is een systeem voor het registreren, verwerken, bewerken en analyseren van personeelsinformatie (KERKHOVEN D. en EVERS G., 2000, blz. 70). Een PI-systeem werd oorspronkelijk gebruikt voor het bijhouden van personeelsgegevens, het produceren van loonstrookjes en loonstaten, en de analyse van de inzet van het personeel bij de bedrijfsactiviteiten (BOTS J. et al., 1999, blz. 314). Een dergelijk systeem kan volgens KERKHOVEN D. en EVERS G. (2000, blz. 70) omschreven worden als een basale en platte verwerker van informatie. De verschillende functies (zoals salarisregelingen en tijdsen toegangsregistratie) van HR worden door afzonderlijke systemen verzorgd. HRIS28 Veel bedrijven zijn verder gegaan en hebben een Human Resource Information System (HRIS) geïmplementeerd, dat tevens ondersteuning biedt bij de werving, selectie en aanstelling, de taakverdeling, de prestatiewaardering, de analyse van de arbeidsvoorwaarden, de opleiding, de training en gezondheid, de veiligheid en beveiliging (BOTS J. et al.,1999, blz. 314). Een computersysteem kan de waarde van HR verhogen omdat het gemakkelijker wordt om de informatie te verkrijgen en te gebruiken. De grote doelstellingen van een HRIS zijn enerzijds administratief getint, nl. het terugdringen van tijd en kosten, en anderzijds ter ondersteuning van de HR-managers bedoeld (KOVACH K. en CATHCART C., 1999, blz. 277). In vergelijking met de traditionele PI-systemen kan vermeld worden dat hier wel reeds sprake is van integratie (ADAM H. en VAN DEN BERG R., 2001, blz. 24). HRMS Personeelsinformatiesystemen zijn in

korte tijd geëvolueerd, alsmede door de uitbreidende

technologische mogelijkheden en HRM-behoeften, tot gebruiksvriendelijke systemen met tal van toepassingen: Human Resource Management Systems (HRMS). ADAM H. en VAN DEN BERG R. (2001, blz. 24) merken op dat men over HRMS spreekt door de opkomst van HRM. Deze HRMS zouden door hun koppeling met andere HR-instrumentaria een verbetering zijn t.o.v. de laatste PI-systemen. “Een HRMS kan gezien worden als een PI-systeem dat verder is ontwikkeld en in staat is om in te spelen op hedendaagse ontwikkelingen” (KERKHOVEN D. en EVERS G., 2000, blz. 70). Deze auteurs vermelden ook dat een aantal opeenvolgende fases kunnen onderscheiden worden: nl. registreren, informeren en beslissingsondersteuning. De informatie die uit een HRMS komt is bruikbaar op operationeel, tactisch en strategisch niveau (zie Tabel D) (KERKHOVEN D. en EVERS DG., 1999, blz. 71,72-74; BOTS et al., 1999, blz. 315).

28

Een HRIS hoeft niet per se elektronisch te zijn (KOVACH K. en CATHCART C., 1999, blz. 275).

Bijlagen

16

Tabel D: De operationele, tactische en stategische output van een HRMS (Bewerkt uit: Kerkhoven en Evers, 1999, blz. 71,72-74: Bots et al. blz. 315).

Operationeel niveau Werving

Tactisch niveau Analyse en begroting van personeelskosten Arbeidsvoorwaardenanalyse Omzetanalyse Deskundigheidsonderzoek Effectiviteit van training, gericht intern onderzoek naar in aanmerking komende personeelsleden voor een vacante plaats Prestatiebeoordeling Loopbaanplanning Salariscontrole Effectiviteit van beloningsregeling Beloningsadministratie Gelijke beloning Bijzondere data Synchronisatie van vakantieperiodes NAW gegevens Ziekteverzuimpercentages Formele corresponentie Inzicht in personele bezetting

Bijlagen

Strategisch niveau Planning arbeidskrachten Personeelvolgsystemen Opvolging plannen Prestatiewaarderingsplannen Contractkosten Salarisprognoses Verdeling medewerkers Wervingsinspanningen CAO-voorstellen beoordelen

17

BIJLAGE 4.2: HET OPZETTEN VAN EEN HR-INTRANET29 Voor het opzetten of (door)ontwikkelen van een (HRM-)intranet is het Intranet Groeimodel een handig hulpmiddel. Het is een ‘5x5’-model, in de zin dat vijf fasen worden onderscheiden, die elk aandacht vragen voor vijf thema’s. Aan het model ligt de gedachte ten grondslag, dat bij de introductie van intranet prioriteiten moeten worden gesteld. Anders gezegd, ‘niet alles kan en hoeft in één keer helemaal af’. Daarom kunnen, afhankelijk van de ambities van de organisatie ten aanzien van het intranet de vijf fasen meerdere malen worden doorlopen. De vijf fasen zijn: - afbakenen - borgen - detailleren - uitvoeren - groeien. In elke fase komt, zoals gezegd, een vijftal thema’s aan de orde. De kracht van het Intranet Groeimodel ligt mede in de evenwichtige balans tussen deze vijf thema’s, in tegenstelling tot aanpakken waarin de aandacht voor ‘de techniek’ overheerst. De vijf thema’s zijn: - functionaliteiten (de doelen en toepassingen) - content (de inhoud) - infrastructuur (de techniek) - beheerorganisatie (het onderhoud) - communicatie (wie, wat, hoe, wanneer?)

Kortheidshalve gaan wij per fase niet op alle thema’s in, maar benoemen per fase enige specifieke aandachtspunten.

29

Bron: VAN DE HEIJDEN H. en VAN DEN BOS M., 2001, blz. 28-33.

Bijlagen

18

Fase 1: Afbakenen De uitgangspunten en randvoorwaarden, doelen en resultaten worden vastgesteld. Drie aandachtspunten voor deze fase zijn: - prioriteren - relateren - specificeren. Prioriteren Het is in deze fase verstandig de huidige personele processen, - doelen en -strategie kort te analyseren en in kaart te brengen. Zo kunnen mede vanuit de bestaande HR-processen en systemen de prioriteiten worden gekozen voor implementatie op het HR-intranet; ‘Wat loopt al goed en hoeft (nog) niet (of juist wel) via het HR-intranet te worden gefaciliteerd? Wat implementeren we eerst, wat later?’ Relateren De kracht van e-HRM-toepassingen via intranet moet liggen in de ondersteuning van de HR-strategie en de onderlinge verbinding tussen HR-systemen en instrumenten. Voor het inzichtelijk maken van die relaties is een zogenaamd ‘Doel-Inspanningen Netwerk’ (DIN) een goed hulpmiddel. Kort gezegd is een DIN een diagram dat de verbanden aangeeft tussen vaak abstracte HR-hoofddoelen (bijvoorbeeld ‘verbeteren van de inzetbaarheid’), de concretere subdoelen per hoofddoel (in casu bijvoorbeeld ‘vergroten van de mobiliteit’) en de concrete inspanningen die daar aan bijdragen (bijvoorbeeld inrichten van een mobiliteitscentrum). De HR-functionaliteiten die men via internet of intranet wil aanbieden, kunnen in het DIN worden gerelateerd aan de HR-doelen en activiteiten. Een uitgewerkte DIN kan bovendien een handig instrument zijn om de communicatie met sleutelfiguren te vergemakkelijken. Specificeren Verder moet in deze fase rekening gehouden worden met de behoeften van de verschillende doelgroepen van de intranet toepassingen (managers, medewerkers, P&O-ers, eventueel loopbaanbegeleiders, etc.). Een ‘gebruikersgroep functiematrix’ kan hierbij helpen. Zo’n matrix benoemt per gebruikersgroep wat de behoeften zijn en welke functionaliteiten op die behoeften aansluiten. Resultaat van de eerste fase zijn vastgestelde uitgangspunten, randvoorwaarden, doelen en resultaten.

Bijlagen

19

Fase 2: Borgen De introductie wordt geborgd door een goedgekeurd projectplan. Zonder draagvlak in de organisatie is er geen succesvol intranet. Het proces van opstellen, bijstellen en goedkeuren van een projectplan kan de drager voor dat draagvlak zijn. En de bemensing en het budget van de projectorganisatie vormen de uiting dat de organisatie de introductie of doorgroei serieus (genoeg) neemt. Over ‘projectmatig werken’ bestaat voldoende toegankelijke literatuur (o.a. Wijnen e.a., 1999), zodat wij daarover hier kort blijven. In de projectorganisatie zullen verschillende ‘niveaus’ van de organisatie en verschillende disciplines vertegenwoordigd moeten zijn. Het gaat dan om een opdrachtgever uit ‘de top’ van de organisatie, een gedelegeerd opdrachtgever, een projectteam met een projectleider en eventueel een klankbordgroep (met gebruikers en een vertegenwoordiging van de OR). Het projectteam moet bij voorkeur bestaan uit vertegenwoordigers van de afdeling HRM, Communicatie en IT. Die samenstelling waarborgt dat niet alleen doelen en belangen worden gecombineerd, maar ook dat expertise wordt ingezet op het gebied van communicatie, webontwerp, techniek, projectmanagement, verandermanagement en human resources. Natuurlijk dienen tijd en middelen voor de projectmedewerkers vrijgemaakt te worden om aan het project te werken. Resultaat van deze tweede fase is een goedgekeurd projectplan en een bemenste projectorganisatie. Fase 3: Detailleren Ideeën en plannen met betrekking tot de vijf thema’s worden in detail vastgelegd. Op basis van het projectplan zal nadere uitwerking vereist zijn op de vijf thema’s, geconcretiseerd in vijf samenhangende deelplannen: - een functioneel ontwerp dat beschrijft aan welke specificaties en eisen de toepassing(en) moeten voldoen. - het contentplan waarin wordt aangegeven welke content in welk format, door wie, wanneer aangeleverd wordt. Het contentplan moet tevens benoemen welke content dynamisch en welke statisch wordt gepresenteerd - een technisch plan, dat de technische infrastructuur uitwerkt in relatie tot het algemene intranet en andere systemen van de organisatie - een beheerplan waarin wordt aangegeven welke onderdelen beheerd zullen gaan worden door welke personen en hoeveel tijd deze beheerfuncties in beslag zullen nemen. Het beheerplan bevat ook de

Bijlagen

20

uitgewerkte beheerprocedures. Tot slot specificeert het beheerplan het opleidingsplan waarin o.a. wordt aangegeven voor welke toekomstige beheerfuncties welke opleidingen gevolgd moeten worden - het communicatieplan dat beschrijft welke communicatie-activiteiten er ondernomen zullen worden om de doelgroepen van mogelijkheden en werkwijze op de hoogte te brengen. Resultaat van deze derde, detaillerende fase is dus een vijftal uitgewerkte, samenhangende deelplannen. Fase 4: Uitvoeren De plannen worden in werkelijkheid omgezet. Op basis van de deelplannen uit de vorige fase kan het functioneel ontwerp gebouwd, de verzamelde content geplaatst en de communicatie en opleiding gestart worden. Vaak wordt overigens gekozen voor een pilot om, lerend uit die pilot, de slaagkans in inhoudelijk en technisch opzicht te vergroten. Waar het gaat om de introductie van een HRM-intranet, zullen na deze uitvoerende fase de (pilot)gebruikers voor het eerst echt gebruik van toepassingen maken. Zeker dan is het van belang dat medewerkers weten wat het intranet voor de organisatie en henzelf kan betekenen en hoe ze er mee om dienen te gaan. De organisatie doet er daarom goed aan om als eerste functionaliteiten (ook) te kiezen voor interessante onderwerpen (zoals arbeidsvoorwaarden) met enige mogelijkheid voor interactie (‘bereken hier uw ....’). Het resultaat van de vierde fase is een ‘werkend begin’. Fase 5: Groeien De kwaliteit en resultaten van toepassingen worden gemeten en nieuwe toepassingen voorbereid. Na de ingebruikname van de eerste versie kunnen nieuwe doelen worden gesteld om het intranet verder door te ontwikkelen. Als ‘input’ voor die doelen zijn tenminste gegevens nodig over het gebruik tot dan toe (frequentie, doelgroepen etc.). Een meetinstrument als een digitaal gebruikersonderzoek of discussieforum is een bruikbare basis voor die groeidoelen. Zodra deze doelen zijn vastgesteld kan de aanpak opnieuw toegepast om de nieuwe ambities te verwezenlijken.

Bijlagen

21

BIJLAGE 4.3: ONLINE SOCIAAL SECRETARIATEN30 Verschillende sociaal secretariaten bieden ook hun diensten aan via het internet. De e-diensten van sociaal secretariaten kunnen opgesplitst worden in 2 delen: ASP-features worden aangewend, evenals het aanbieden van allerlei e-diensten. Voor meer informatie wordt verwezen naar de websites. Securex: www.securex.be SDWorx: www.sd.be Partena: www.partena.be SecoM: www.secom.be Prato: www.prato.be ADMB: www.admb.be Caritas: www.caritas.be

30

Bron: ERNST M., 2001, blz. 35-39; VEREEECKEN H., 2002a, blz. 52-56

Bijlagen

22

BIJLAGE 4.4: ESS GECATEGORISEERD Tabel E: ESS-toepassingen gecategoriseerd (Bewerkt uit: ADAM H. en VAN DEN BERG R., 2001, blz. 64-69; CEDAR 2001 HUMAN RESOURCES SELF SERVICE/PORTAL SURVEY, 2001, blz. 8; ERNST M., 2001, blz. 14-15,; WOLLSCHLÄGER F., 2001, blz. 41; WALKER A., 2001, blz. 20)

Communicatie

HRIS

Interne vacatures/ Loon en training aanverwante zaken

Varia

Vraagbaakfunctie Adresboekje Online handboeken

Persoonlijke stamgegevens Urenstaten Verlofboekingen

Elektronische banenmarkten Selectieprocedures

Seminar management Ideeënbus Discussieplatforms

Personeelsblad

Kostendeclaraties

Opleiding boeken

Elektronisch prikbord

Tijdbeheer

Opleiding volgen

Arbeidsovereenkomsten Personeelsaankondigingen

Bevestigingen Tijdsen toegangsregistratie Ziekte melden

Bijlagen

Flexibilisering van de arbeidsvoorwaarden Zelfevaluatie Dienstverlening voor pensioengerechtigden Vaststellen van de competenties Elektronische loonstrookjes Cafetariaplanning Spaarplan veranderen

Management van dienstreizen Bestellingen plaatsen (B2E)

23

BIJLAGE 6.1: VRAGENLIJST E-HRM _____________________________________________________________________________

A. Organisatiekenmerken Contactpersoon:

Naam: ………………………………………………………………………...(x) Tel: ……………………….…………………………………………………...(x) E-mail: ………………………………………………………………………..(x) Functie:……………………………………………………………………….(x)

1. Aantal medewerkers: ………………………………………………………………..……….……(x) Organisatiegrootte: 200 – 499 medewerkers ……………………………………………………………………….(1) 500 – 999 medewerkers ……………………………………………………………………….(2) > 1000 medewerkers …………………………………………………………………………..(3) 2. Tot welke sector behoort uw organisatie? NACE sectorcode: ……………………………………………………………………………...(x)

3. Origine van de organisatie: Belgische organisatie …………………………………………………………………………..(1) Europese organisatie …………………………………………………………………………..(2) Amerikaanse organisatie ………………………………………………………………………(3) Overige: ………………………………………………………………………………………….(x)

B. E-HRM binnen de organisatie I. E-RECRUTERING 4. Wordt binnen uw organisatie aan "e-recrutering” gedaan? Nee……………………………………………………………………………………………….(0) 5. Bent u van plan “e-recrutering” in de toekomst te doen? Nee ……………………………………………………………………………………..(0) Ja ……………………………………………………………………………………….(1) Misschien……………………………………………………………………………….(2) Ja………………………………………………………………………………………………….(1)

Bijlagen

24

6. Plaatst u advertenties op jobsites? Ja …………………………...…………………………………………………………..(1) 7. Publieke bemiddelingsdiensten? Nee…………………………………………………………………………….(0) Ja………………………………………………………………………………(1) 8. Welke publieke bemiddelingsdiensten? ……………………………………………………………………………. ….....………………………………………………………………………(x) 9. Online krantenadvertenties? Nee…………………………………………………………………………….(0) Ja…………………………………………………………...………………….(1) 10. Welke online krantenadvertenties? ……………………………………………………….…………………… …….………………………………………………………………………(x) 11. Jobsites? Nee…………………………………………………………………………….(0) Ja………………………………………...…………………………………….(1) 12. Welke jobsites? …………………………………….……………...………………………. ….....………………………………………………………………………(x) 13. Hoe lang plaatst u al advertenties op jobsites? ………..jaren in gebruik……………………….....………………………….(x) Implementatie in volledige organisatie is net achter de rug …………….(1) Pilootfase …………….……………………………………………………....(2) Ontwikkelingsfase …………………………………………………………...(3) Nee …………………………………………………………………………..…………(0)

14. Plaatst u advertenties op de website van uw eigen organisatie? Ja ……………………………………...………………..………………………………(1) Nee: …...………………………………………………..…………...………………....(0) 15. Waarom plaatst u geen advertenties op de website van uw eigen organisatie? …………..………………………………….………………………………...………. ………..…...………………………………….…………………………………….(x)

16. Maakt u gebruik van een systeem/softwarepakket om aan e-recrutering te doen? (Hiring Management Systemen)? Ja………………………………………………………………...………….…………..(1) Nee……………..………………………………..……………………………………..(0)

Bijlagen

25

17. Wat zijn volgens u de 3 belangrijkste ervaren voordelen van e-recrutering? Voordeel 1: ……………………………………………….……………………………(x) Voordeel 2: …………….………………………………………………………………(x) Voordeel 3: …………..…………………………………………………………….…..(x) 18. Wat zijn volgens u de 3 belangrijkste ervaren nadelen van e-recrutering? Nadeel 1: …….………………………………………………………………………...(x) Nadeel 2: …………………………….………………………………………………...(x) Nadeel 3: ………………….……………………………………………………..…….(x)

II. E-SELECTIE 19. Wordt er in uw organisatie tijdens het selectieproces gebruik gemaakt van e-toepassingen (bvb. electronische assessments, persoonlijkheids- of IQ-vragenlijsten) Ja………………………………………………………………………………………………….(1) 20. Hoe lang gebruikt u al e-toepassingen in het selectieproces? ………..jaren in gebruik……………………….....………………………………..….(x) Implementatie in volledige organisatie is net achter de rug …………………..….(1) Pilootfase …………….…………………………………………………………..…....(2) Ontwikkelingsfase ………………………………………………………..…………...(3)

21. Welke toepassingen gebruikt u voor e-selectie? Online tests (IQ, persoonlijkheidstests,…)………………………………………….(1) e-assessment………………………………………………………………………….(2) Online sollicitatiegesprek…………………………….……………………………….(3) Andere: …………………………………………………………………………………(x) Combinatie:………………………………………………………………………….....(x)

22. Wat zijn volgens u de 3 belangrijkste ervaren voordelen van e-selectie? Voordeel 1: ……………….……………………………………………………………(x) Voordeel 2: ……………….……………………………………………………………(x) Voordeel 3: ………………..……………………………………….……………..……(x) 23. Wat zijn volgens u de 3 belangrijkste ervaren nadelen van e-selectie? Nadeel 1: ………………….……………………………………………………...……(x) Nadeel 2: ………………………………….………………………………...…………(x) Nadeel 3: ………………………………………….……………………………..….…(x)

Bijlagen

26

Nee……………………………………………………………………………………………….(0) 24. Zijn jullie van plan in de toekomst aan e-selectie te doen? Ja………………………………………………………………………………………..(1) Nee………………………………………………………….…………………………..(0) Misschien……………………………………………………………………………….(2)

III. E-LEARNING

25. Wordt er in uw organisatie aan e-learning gedaan? Ja………………………………………………………………………………………………….(1) 26. Hoe wordt e-learning binnen uw organisatie aangeboden? Cd-rom………………………………………………………………………………….(1) Intranet………………………………………………………………………………….(2) Internet………………………………………………………………………………….(3) Andere: …………………………………………………………………………………(x) Combinatie……………………………………………………………………………..(x) 27. Waar wordt e-learning voor de medewerkers aangeboden? Open leercentrum……………………………………………………………………..(1) PC medewerker……………………………………………………….……………….(2) Home PC……………………………………………………………………………….(3) Andere: …………………………………………………………………………………(x) Combinatie……………………………………………………………………………..(x) 28. Hoe lang doet u al aan e-learning? ………..jaren in gebruik……………………….....………………………………..….(x) Implementatie in volledige organisatie is net achter de rug …………………..….(1) Pilootfase …………….…………………………………………………………..…....(2) Ontwikkelingsfase ………………………………………………………..…………...(3)

29. Welke e-opleidingen kunnen medewerkers volgen? HR-gerelateerde opleidingen……………...…………………………………………(1) Marketing opleidingen…..…………………………………………………………….(2) IT opleidingen.…………………………………………………………………….…...(3) Andere:………………………………………………………………………………….(x) Combinatie……………………………………………………………………………..(x)

Bijlagen

27

30. Hoe staat e-learning in uw organisatie procentueel in verhouding tot het klassieke leren? ..…% e-learning…………………………………………………………………..(1) versus …..% klassiek leren………………………………………………………………(2) 31. Wat zijn volgens u de 3 belangrijkste ervaren voordelen van e-learning? Voordeel 1: ……………….……………………………………………………………(x) Voordeel 2: ……………….……………………………………………………………(x) Voordeel 3: ………………..……………………………………….……………..……(x) 32. Wat zijn volgens u de 3 belangrijkste ervaren nadelen van e-learning? Nadeel 1: ………………….……………………………………………………...……(x) Nadeel 2: ………………………………….………………………………...…………(x) Nadeel 3: ………………………………………….……………………………..….…(x) Nee……………………………………………………………………………………………….(0) 33. Zijn jullie van plan in de toekomst aan e-learning te doen? Ja………………………………………………………………………………………..(1) Nee………………………………………………………….…………………………..(0) Misschien…………………………………………………..…………………………..(2)

IV. PERSONEELSINFORMATIESYSTEMEN/ ERP-SYSTEMEN

34. Wordt er in uw organisatie gebruik gemaakt van een personeelsinformatiesysteem (PI) of ERP systeem? Ja………………………………………………………………………………………………….(1) 35. Welk systeem gebruikt u voor personeelsinformatie? ……………………………………..…………………………………………………………(x) 36. Hoe lang gebruikt u al een personeelsinformatiesysteem (PI) of ERP systeem? ………..jaren in gebruik……………………….....………………………………..….(x) Implementatie in volledige organisatie is net achter de rug …………………..….(1) Pilootfase …………….…………………………………………………………..…....(2) Ontwikkelingsfase ………………………………………………………..…………...(3)

Bijlagen

28

37. Hoe wordt het PI/ERP gebruikt in uw organisatie? als één globaal, geïntegreerd systeem……………………………………………..(1) als een combinatie van aparte systemen die aan elkaar gekoppeld zijn………………………………………………………………………………………(2) als aparte systemen die niet aan elkaar gekoppeld zijn………………………......(3) 38. Wat zijn volgens u de 3 belangrijkste ervaren voordelen van een PI/ERP? Voordeel 1: ……………….……………………………………………………………(x) Voordeel 2: ……………….……………………………………………………………(x) Voordeel 3: ………………..……………………………………….……………..……(x) 39. Wat zijn volgens u de 3 belangrijkste ervaren nadelen van een PI/ERP? Nadeel 1: ………………….……………………………………………………...……(x) Nadeel 2: ………………………………….………………………………...…………(x) Nadeel 3: ………………………………………….……………………………..….…(x) Nee……………………………………………………………………………………………….(0) 40. Zijn jullie van plan in de toekomst met een PI/ERP te werken? Misschien………………………………………………………………………………(2) Ja………………………………………………………………………………………..(1) Nee.…...………………………………………………….………………….…………(0) 41. Wordt in uw organisatie een Employee Self Service systeem gebruikt? Ja……………………………………………………………………………………………(1) 42. Wat zijn de drie belangrijkste thematieken m.b.t. Employee Self Service voor uw organisatie? Thema 1:……………….……………………………………………………..(x) Thema 2:………………….…………………………………………………..(x) Thema 3:….…………………………………………………………………..(x) Nee…………………………………………………………………………………………..(x) In ontwikkeling 43. Wordt in uw organisatie een Management Self Service systeem gebruikt? Ja……………………………………………………………………………………………(1) 44. Wat zijn de drie belangrijkste thematieken m.b.t. Management Self Service voor uw organisatie? Thema 1:……………….……………………………………………………..(x) Thema 2:………………….…………………………………………………..(x) Thema 3:….…………………………………………………………………..(x) Nee…………………………………………………………………………………………..(x) In ontwikkeling

Bijlagen

29

V. E-COMMUNICATIE

45. Heeft u binnen uw organisatie een intranet? Ja…………………………………………………………………………………………………(1) 46. Hoe lang gebruikt u al een intranet? ………..jaren in gebruik……………………….....………….………………..….(x) Implementatie in volledige organisatie is net achter de rug ……….……..….(1) Pilootfase …………….……………………….……………………………..…....(2) Ontwikkelingsfase ……………………………………..………………………...(3) 47.

Welke zijn de drie belangrijkste HR-rubrieken die terug te vinden zijn op het intranet? Rubriek 1:………………………………………………...…………………………(x) Rubriek 2:…………………………………………………………………………...(x) Rubriek 3:………...…………………………………………………………………(x)

48.

Wat zijn 3 belangrijke voordelen van het gebruik van een intranet binnen uw organisatie? Voordeel 1: ………………………………………………………..……………….(x) Voordeel 2: ………………………………………...…………………………..…..(x) Voordeel 3:……………………………………..……………………………….….(x)

49.

Wat zijn de 3 belangrijkste nadelen van het gebruik van een intranet binnen uw organisatie? Nadeel 1: …………………………..…………………………….………………...(x) Nadeel 2:……………..……………………………………………………..………(x) Nadeel 3:……..…………………………………………………………………..…(x)

50.

Hoe wordt in uw organisatie op het intranet informatie aangeboden? Statisch (enkel read only informatie)…………………………………………….(1) Interactief (informatie met inputmogelijkheden)…...……………………………(2) interactief met automatische gevolgtrekking (workflow, vb. van timesheets naar verloningsysteem)…………………………………...……………….……...(3)

Nee……………………………………………………...………………………………………..(0) 51. Bent u van plan om in de toekomst een intranet op te starten? Ja………………………………………………………………………………………..(1) Nee………………………………….…………………………………………………..(0) Misschien……………………………………………………………………………….(2)

Bijlagen

30

VI. OVERIGE E-HRM TOEPASSINGEN

52. Maakt men binnen uw organisatie gebruik van e-performance appraisal (e-evaluatiesysteem)? Ja 53. Hoe lang gebruikt u al e-performance appraisal? ………..jaren in gebruik……………………….....………….………………..….(x) Implementatie in volledige organisatie is net achter de rug ……….……..….(1) Pilootfase …………….……………………….……………………………..…....(2) Ontwikkelingsfase ……………………………………..………………………...(3) Nee……………………………………………………...………………………………………..(0) 54. Bent u van plan om in de toekomst e-performance appraisal te gebruiken? Nee………………………………….…………………………………………………..(0) Ja………………………………………………………………………………………..(1) Misschien……………………………………………………………………………….(2) 55. Wordt binnen uw organisatie gebruik gemaakt van nog andere e-HRM toepassingen dan de hierboven bevraagde toepassingen? Ja………………………………………………………………………………...……………(1) 56. Welke andere e-HRM toepassingen gebuikt uw organisatie nog? e-Competentie management………………………………...………..……………..(1) e-Performance management……………………………...…………………………(2) Overige: ……………………………………………………...………...………………(x) Nee…………………………………………………………..………………………………(0)

Bijlagen

31

BIJLAGE 6.2: STATISTISCHE OUTPUT E-RECRUITING 6.2.1 Stand van zaken m.b.t. e-recruiting •

Vraag 4: Wordt binnen uw organisatie aan e-recruiting gedaan? Statistics Wordt binnen uw organisatie aan "e-rekrutering" gedaan? N Valid 117 Missing 0

Wordt binnen uw organisatie aan "e-rekrutering" gedaan?

Valid

•

nee ja Total

Frequency 10 107 117

Percent 8.5 91.5 100.0

Cumulative Percent 8.5 100.0

Valid Percent 8.5 91.5 100.0

Vraag 5: Bent u van plan “e-rekrutering” in de toekomst te doen? Statistics Bent u van plan "e-rekrutering" in de toekomst te doen? N Valid 10 Missing 0 Bent u van plan "e-rekrutering" in de toekomst te doen?

Valid

Frequency 4 5 1 10

nee ja misschien Total

Percent 40.0 50.0 10.0 100.0

Valid Percent 40.0 50.0 10.0 100.0

Cumulative Percent 40.0 90.0 100.0

6.2.2 Onderscheid naargelang grootte en sector •

Onderscheid naar grootte, niet gehercategoriseerd Case Processing Summary

Valid N Wordt binnen uw organisatie aan "e-rekrutering" gedaan? * Aantal medewerkers

Bijlagen

Percent 117

100.0%

Cases Missing N Percent 0

.0%

Total N

Percent 117

100.0%

32

Wordt binnen uw organisatie aan "e-rekrutering" gedaan? * Aantal medewerkers Crosstabulation


nee

Count % within Aantal medewerkers Count % within Aantal medewerkers Count % within Aantal medewerkers

ja

Total

Aantal medewerkers 200-499 500-999 >1000 5 5

Total 10

7.7%

11.1%

8.5%

7

60

40

107

100.0%

92.3%

88.9%

91.5%

7

65

45

117

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

Chi-Square Tests

Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases

Value 1.093a 1.662

2 2

Asymp. Sig. (2-sided) .579 .436

1

.322

df

.982 117

a. 2 cells (33.3%) have expected count less than 5. The minimum expected count is .60.

•

Onderscheid naar grootte, gehercategoriseerd Case Processing Summary

Valid N Wordt binnen uw organisatie aan "e-rekrutering" gedaan? * Aantal medewerkers

Percent 117

Cases Missing N Percent

100.0%

0

Total N

.0%

Percent 117

100.0%

Wordt binnen uw organisatie aan "e-rekrutering" gedaan? * Aantal medewerkers Crosstabulation


nee

ja

Total

Bijlagen


Aantal medewerkers kleiner groter dan dan 1000 1000 5 5

Total 10

6.9%

11.1%

8.5%

67

40

107

93.1%

88.9%

91.5%

72

45

117

100.0%

100.0%

100.0%

33

Chi-Square Tests Value .615b .198 .600

Pearson Chi-Square Continuity Correctiona Likelihood Ratio Fisher's Exact Test Linear-by-Linear Association N of Valid Cases

df 1 1 1

.610

Asymp. Sig. (2-sided) .433 .657 .439

1

Exact Sig. (2-sided)


.505

.323

.435

117

a. Computed only for a 2x2 table b. 1 cells (25.0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 3.85.

•

Onderscheid naar sector Case Processing Summary

Valid N Wordt binnen uw organisatie aan "e-rekrutering" gedaan? * Sector

Percent 117

100.0%


.0%

Total N

Percent 117

100.0%

Wordt binnen uw organisatie aan "e-rekrutering" gedaan? * Sector Crosstabulation

gezondheidszorg bouw & verwerkende nijverheid productiebedrijven High-tech transport consumentengoed eren groothandel financiële sector dienstverlening andere

Bijlagen

Wordt binnen uw organisatie aan "e-rekrutering" gedaan? nee ja % within % within Count Count Sector Sector 2 10.0% 18 90.0%

Total % within Count Sector 20 100.0%

1

10.0%

9

90.0%

10

100.0%

2

8.3%

1

10.0%

22 5 9

91.7% 100.0% 90.0%

24 5 10

100.0% 100.0% 100.0%

2

20.0%

8

80.0%

10

100.0%

5.0% 25.0% 8.5%

11 3 19 3 107

100.0% 100.0% 95.0% 75.0% 91.5%

11 3 20 4 117

100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%

1 1 10

34

Chi-Square Tests Value 5.270a 6.090


.057

9 9


1

.812

df

117


6.2.3 Gebruik van gespecialiseerde jobsites •

Vraag 6: Plaatst u advertenties op jobsites? Statistics Plaatst u advertenties op jobsites? N Valid 117 Missing 0 Plaatst u advertenties op jobsites?

Valid

nee ja NVT Total

Frequency 3 104 10 117

Percent 2.6 88.9 8.5 100.0

Valid Percent 2.6 88.9 8.5 100.0


Statistics Plaatst u advertenties op jobsites? N Valid 107 Missing 0 Plaatst u advertenties op jobsites?

Valid

Bijlagen

nee ja Total

Frequency 3 104 107

Percent 2.8 97.2 100.0



35

•

Vraag 7: Publieke bemiddelingsdiensten? Statistics

N

Valid Missing

Maakt u gebruik van publieke bemiddeling sdiensten? 104 0

Maakt u gebruik van online krantenadv ertenties? 104 0

Maakt u gebruik van jobsites? 104 0

Maakt u gebruik van publieke bemiddelingsdiensten?

Valid

•

nee ja Total

Frequency 19 85 104

Percent 18.3 81.7 100.0



Vraag 8: Welke publieke bemiddelingsdiensten? Statistics Welke publieke bemiddelingsdiensten? N Valid 85 Missing 0 Welke publieke bemiddelingsdiensten?

Valid

•

VDAB

Frequency 85

Percent 100.0

Valid Percent 100.0

Cumulative Percent 100.0

Vraag 9: Online krantenadvertenties? Statistics

N

Valid Missing




Maakt u gebruik van online krantenadvertenties?

Valid

•

nee ja Total

Frequency 36 68 104

Percent 34.6 65.4 100.0



Vraag 10: Welke online krantenadvertenties?

Bijlagen

36

Statistics Welke online krantenadvertenities gebruikt u? N Valid 68 Missing 0 Welke online krantenadvertenities gebruikt u?

Valid

•

Jobat Vacature Jobat en Vacature andere NVT Total

Frequency 15 22 25 5 1 68

Percent 22.1 32.4 36.8 7.4 1.5 100.0

Valid Percent 22.1 32.4 36.8 7.4 1.5 100.0

Cumulative Percent 22.1 54.4 91.2 98.5 100.0

Vraag 11: Jobsites? Statistics

N


Valid Missing



Maakt u gebruik van jobsites?

Valid

•

nee ja Total

Frequency 46 58 104

Percent 44.2 55.8 100.0



Vraag 12: Welke Jobsites? Statistics Welke jobsites? N Valid Missing

Bijlagen

58 0

37

Welke jobsites?

Valid

Stepstone Monster Jobs en Career Easyjob Stepstone en Monster Stepstone en Jobs & Career Monster en Jobs & Career Stepstone, Monster en Jobs & Career NVT Jobpilot Total

Frequency 18 11 8 1 6

Percent 31.0 19.0 13.8 1.7 10.3

Valid Percent 31.0 19.0 13.8 1.7 10.3

Cumulative Percent 31.0 50.0 63.8 65.5 75.9

6

10.3

10.3

86.2

4

6.9

6.9

93.1

1

1.7

1.7

94.8

2 1 58

3.4 1.7 100.0

3.4 1.7 100.0

98.3 100.0

6.2.4 Implementatiefase •

Vraag 13: hoe lang plaatst u al advertenties op jobsites? Statistics Hoe lang plaatst u al advertenties op jobsites? N Valid 104 Missing 0 Hoe lang plaatst u al advertenties op jobsites?

Valid

piloot >1j >2j >3j >4j >5j >10j NVT Total

Frequency 5 20 37 17 9 13 2 1 104

Percent 4.8 19.2 35.6 16.3 8.7 12.5 1.9 1.0 100.0

Valid Percent 4.8 19.2 35.6 16.3 8.7 12.5 1.9 1.0 100.0

Cumulative Percent 4.8 24.0 59.6 76.0 84.6 97.1 99.0 100.0

6.2.5 Eigen website •

Vraag 14: Plaatst u advertenties op de website van uw eigen organisatie?

Bijlagen

38

Statistics Plaatst u advertenties op de website van de eigen organisatie? N Valid 117 Missing 0 Plaatst u advertenties op de website van de eigen organisatie?

Valid

nee ja NVT Total


Percent 21.4 69.2 9.4 100.0

Valid Percent 21.4 69.2 9.4 100.0


Statistics Plaatst u advertenties op de website van de eigen organisatie? N Valid 107 Missing 0 Plaatst u advertenties op de website van de eigen organisatie?

Valid

•

nee ja NVT Total


Percent 23.4 75.7 .9 100.0

Valid Percent 23.4 75.7 .9 100.0


Vraag 15: Waarom plaatst u geen advertenties op de website van uw eigen organisatie? Statistics Waarom plaatst u geen advertenties op de website van uw eigen organisatie? N Valid 25 Missing 0 Waarom plaatst u geen advertenties op de website van uw eigen organisatie?

Valid

Bijlagen

geen (geschikte) website geen naambekendheid niet aan gedacht gebrek aan tijd geen geloof in medium geen vacatures NVT Total

Frequency 17 3 1 1 1 1 1 25

Percent 68.0 12.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 100.0

Valid Percent 68.0 12.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 100.0

Cumulative Percent 68.0 80.0 84.0 88.0 92.0 96.0 100.0

39

•

Jobsites en eigen website Case Processing Summary Cases Missing N Percent

Valid N Plaatst u advertenties op jobsites? * Plaatst u advertenties op de website van de eigen organisatie?

Percent

107

100.0%

0

Total N

.0%

Percent

107

100.0%

Plaatst u advertenties op jobsites? * Plaatst u advertenties op de website van de eigen organisatie? Crosstabulation

Plaatst u advertenties op jobsites?

nee

ja

Total

Count % within Plaatst u advertenties op jobsites? % within Plaatst u advertenties op de website van de eigen organisatie? Count % within Plaatst u advertenties op jobsites? % within Plaatst u advertenties op de website van de eigen organisatie? Count % within Plaatst u advertenties op jobsites? % within Plaatst u advertenties op de website van de eigen organisatie?

Plaatst u advertenties op de website van de eigen organisatie? nee ja NVT 3

Total 3

100.0%

100.0%

3.7%

2.8%

25

78

1

104

24.0%

75.0%

1.0%

100.0%

100.0%

96.3%

100.0%

97.2%

25

81

1

107

23.4%

75.7%

.9%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

Chi-Square Tests


Value .991a 1.698 .798

2 2


1

.372

df

107


Bijlagen

40

6.2.6 Gebruik van Hiring Management Systemen •

Vraag 16: Maakt u gebruik van een systeem/softwarepakket om aan e-rekrutering te doen? Statistics Maakt u gebruik van een systeem/softwarepakket om aan e-recruting te doen (een HMS)? N Valid 107 Missing 0 Maakt u gebruik van een systeem/softwarepakket om aan e-recruting te doen (een HMS)?

Valid

nee ja Total

Frequency 90 17 107

Percent 84.1 15.9 100.0



6.2.7 Belangrijkste ervaren voordelen en ervaren nadelen aan e-recruiting •

Vraag 17: Wat zijn volgnes u de 3 belangrijkste ervaren voordelen van e-rekrutering? Statistics

N

Valid Missing

Bijlagen

Wat is het eerste belangrijke ervaren voordeel aan e-recruiting? 107 0

Wat is het tweede belangrijke ervaren voordeel aan e-recruiting? 107 0

Wat is het derde belangrijke ervaren voordeel aan e-recruiting? 107 0

Wat is het eerste ervaren nadeel van e-recruiting? 107 0

Wat is het tweede ervaren nadeel van e-recruiting? 107 0

Wat is het derde ervaren nadeel van e-recruiting? 107 0

41

Wat is het eerste belangrijke ervaren voordeel aan e-recruiting?

Valid

snel goedkoop groot bereik bereiken van de doelgroep tijdswinst gemotiveerde sollicitanten flexibiliteit eenvoudig/gebruiksgema k gestandaardiseerd efficiënt positief imago grotere respons communicatief sterk/inforijkdom administratieve ontlasting Total

Frequency 54 10 18

Percent 50.5 9.3 16.8



8

7.5

7.5

84.1

2

1.9

1.9

86.0

1

.9

.9

86.9

1

.9

.9

87.9

3

2.8

2.8

90.7

1 1 2 1

.9 .9 1.9 .9

.9 .9 1.9 .9

91.6 92.5 94.4 95.3

2

1.9

1.9

97.2

3 107

2.8 100.0

2.8 100.0

100.0

Wat is het tweede belangrijke ervaren voordeel aan e-recruiting?

Valid

Bijlagen

snel goedkoop groot bereik bereiken van de doelgroep gemotiveerde sollicitanten betrokkenheid flexibiliteit eenvoudig/gebruiksgema k accuraat gestandaardiseerd minder formeel efficiënt positief imago toegankelijk grotere respons communicatief sterk/inforijkdom administratieve ontlasting NVT Total

Frequency 20 12 10

Percent 18.7 11.2 9.3



12

11.2

11.2

50.5

1

.9

.9

51.4

3 2

2.8 1.9

2.8 1.9

54.2 56.1

8

7.5

7.5

63.6

4 1 2 2 2 3 2

3.7 .9 1.9 1.9 1.9 2.8 1.9

3.7 .9 1.9 1.9 1.9 2.8 1.9

67.3 68.2 70.1 72.0 73.8 76.6 78.5

4

3.7

3.7

82.2

1 18 107

.9 16.8 100.0

.9 16.8 100.0

83.2 100.0

42

Wat is het derde belangrijke ervaren voordeel aan e-recruiting?

Valid

•

snel goedkoop groot bereik bereiken van de doelgroep tijdswinst gemotiveerde sollicitanten betrokkenheid flexibiliteit eenvoudig/gebruiksgema k gestandaardiseerd overzichtelijk efficiënt positief imago bereikt ook passieve sollicitanten administratieve ontlasting NVT Total

Frequency 4 6 10

Percent 3.7 5.6 9.3



6

5.6

5.6

24.3

1

.9

.9

25.2

1

.9

.9

26.2

3 4

2.8 3.7

2.8 3.7

29.0 32.7

4

3.7

3.7

36.4

1 2 2 5

.9 1.9 1.9 4.7

.9 1.9 1.9 4.7

37.4 39.3 41.1 45.8

1

.9

.9

46.7

1 56 107

.9 52.3 100.0

.9 52.3 100.0

47.7 100.0

Vraag 18: Wat zijn volgens u de 3 belangrijkste ervaren nadelen van e-rekrutering? Wat is het eerste ervaren nadeel van e-recruiting?

Valid

Bijlagen

digital divide ongepaste sollicitaties niet bereiken van de doelgroep veel bijkomende verwerking vluchtig onpersoonlijk twijfels omtrent betrouwbaarheid geen uniforme procedure hogere verwachte reactiesnelheid Andere NVT Total

Frequency 13 43

Percent 12.1 40.2

Valid Percent 12.1 40.2


9

8.4

8.4

60.7

3

2.8

2.8

63.6

2 4

1.9 3.7

1.9 3.7

65.4 69.2

2

1.9

1.9

71.0

2

1.9

1.9

72.9

5

4.7

4.7

77.6

3 21 107

2.8 19.6 100.0

2.8 19.6 100.0

80.4 100.0

43

Wat is het tweede ervaren nadeel van e-recruiting?

Valid

digital divide ongepaste sollicitaties niet bereiken van de doelgroep veel bijkomende verwerking vluchtig onpersoonlijk twijfels omtrent betrouwbaarheid geen uniforme procedure hogere verwachte reactiesnelheid Andere NVT Total

Frequency 2 6

Percent 1.9 5.6



6

5.6

5.6

13.1

3

2.8

2.8

15.9

3 2

2.8 1.9

2.8 1.9

18.7 20.6

1

.9

.9

21.5

3

2.8

2.8

24.3

1

.9

.9

25.2

2 78 107

1.9 72.9 100.0

1.9 72.9 100.0

27.1 100.0

Wat is het derde ervaren nadeel van e-recruiting? Frequency Valid

Bijlagen

niet bereiken van de doelgroep hogere verwachte reactiesnelheid NVT Total

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

2

1.9

1.9

1.9

1

.9

.9

2.8

104 107

97.2 100.0

97.2 100.0

100.0

44

BIJLAGE 6.3: STATISTISCHE OUTPUT E-SELECTIE 6.3.1 Stand van zaken m.b.t. e-selectie •

Vraag 19: Wordt er in uw organisatie tijdens het selectieproces gebruik gemaakt van etoepassingen? Statistics Wordt er in uw organisatie tijdens het selectieproces gebruik gemaakt van e-toepassingen? N Valid 117 Missing 0

Wordt er in uw organisatie tijdens het selectieproces gebruik gemaakt van e-toepassingen?

Valid

nee ja Total

Frequency 98 19 117

Percent 83,8 16,2 100,0

Valid Percent 83,8 16,2 100,0

Cumulative Percent 83,8 100,0

Statistics Wordt er in uw organisatie tijdens het selectieproces gebruik gemaakt van e-toepassingen? N Valid 107 Missing 0 Wordt er in uw organisatie tijdens het selectieproces gebruik gemaakt van e-toepassingen?

Valid

•

nee ja Total

Frequency 88 19 107

Percent 82.2 17.8 100.0



Vraag 24: Zijn jullie van plan in de toekomst aan e-selectie te doen? Statistics Zijn jullie van plan in de toekomst aan e-selectie te doen? N Valid 98 Missing 0

Bijlagen

45

Zijn jullie van plan in de toekomst aan e-selectie te doen?

Valid

Frequency 66 15 14 3 98

nee ja misschien NVT Total

Percent 67,3 15,3 14,3 3,1 100,0

Valid Percent 67,3 15,3 14,3 3,1 100,0

Cumulative Percent 67,3 82,7 96,9 100,0



Valid N Wordt er in uw organisatie tijdens het selectieproces gebruik gemaakt van e-toepassingen? * Aantal medewerkers

Percent

117


100,0%

0

,0%

Total N

Percent

117

100,0%

Wordt er in uw organisatie tijdens het selectieproces gebruik gemaakt van e-toepassingen? * Aantal medewerkers Crosstabulation

Wordt er in uw organisatie tijdens het selectieproces gebruik gemaakt van e-toepassingen? Total

Bijlagen

nee

ja



Total 98

83,3%

84,4%

83,8%

12

7

19

16,7%

15,6%

16,2%

72

45

117

100,0%

100,0%

100,0%

46

Chi-Square Tests Value ,025b ,000 ,025


df 1 1 1

,025

Asymp. Sig. (2-sided) ,874 1,000 ,874

1



1,000

,545

,875

117

a. Computed only for a 2x2 table b. 0 cells (,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 7,31.

•


N Wordt er in uw organisatie tijdens het selectieproces gebruik gemaakt van e-toepassingen? * Sector


Valid Percent

117

100,0%

0

Total N

,0%

Percent

117

100,0%

Wordt er in uw organisatie tijdens het selectieproces gebruik gemaakt van e-toepassingen? * Sector Crosstabulation

gezondheidszorg bouw & verwerkende nijverheid productiebedrijven High-tech transport consumentengoe deren groothandel financiële sector dienstverlening andere

Bijlagen

Count Wordt er in uw organisatie tijdens het selectieproces gebruik gemaakt van e-toepassingen? nee ja 17 3

Total 20

% within Sector Wordt er in uw organisatie tijdens het selectieproces gebruik gemaakt van e-toepassingen? nee ja Total 85,0% 15,0% 100%

9

1

10

90,0%

10,0%

100%

23

1

24

95,8%

4,2%

100%

5 8

2

5 10

100,0% 80,0%

20,0%

100% 100%

8

2

10

80,0%

20,0%

100%

6 3 17 2 98

5

11 3 20 4 117

54,5% 100,0% 85,0% 50,0% 83,8%

45,5%

100% 100% 100% 100% 100%

3 2 19

15,0% 50,0% 16,2%

47

Chi-Square Tests


Value 14,916a 14,455 3,061

9 9

Asymp. Sig. (2-sided) ,093 ,107

1

,080

df

117

a. 13 cells (65,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,49.


Vraag 20: Hoe lang gebruikt u al e-toepassingen in het selectieproces? Statistics Hoe lang gebruikt u al e-toepassingen tijdens het selectieproces? N Valid 19 Missing 0 Hoe lang gebruikt u al e-toepassingen tijdens het selectieproces?

Valid

piloot >1j >2j >3j >4j >5j >10j Total

Frequency 2 6 3 3 1 2 2 19

Percent 10,5 31,6 15,8 15,8 5,3 10,5 10,5 100,0

Valid Percent 10,5 31,6 15,8 15,8 5,3 10,5 10,5 100,0

Cumulative Percent 10,5 42,1 57,9 73,7 78,9 89,5 100,0

6.3.4 e-Toepassingen bij de selectie •

Vraag 21: Welke toepassingen gebruikt voor e-selectie? Statistics Welke toepassingen gebruikt u voor e-selectie? N Valid 19 Missing 0

Bijlagen

48

Welke toepassingen gebruikt u voor e-selectie?

Valid

online tests online tests en e-assessment online vragen Total

Frequency 17

Percent 89,5

Valid Percent 89,5

Cumulative Percent 89,5

1

5,3

5,3

94,7

1 19

5,3 100,0

5,3 100,0

100,0

6.3.5 Belangrijkste ervaren voordelen en ervaren nadelen aan e-selectie •

Vraag 22: Wat zijn de 3 belangrijkste ervaren voordelen van e-selectie? Statistics

N

Valid Missing

Wat is het eerste belangrijke ervaren voordeel aan e-selectie? 19 0

Wat is het tweede belangrijke ervaren voordeel aan e-selectie? 19 0

Wat is het derde belangrijke ervaren voordeel aan e-selectie? 19 0

Wat is het eerste belangrijke ervaren voordeel aan e-selectie?

Valid

snelle interpretatie praktisch/eenvoudig bijkomende informatie professioneel objectief/betrouwbaar feedback NVT Total

Frequency 7 3 3 2 1 1 2 19

Percent 36,8 15,8 15,8 10,5 5,3 5,3 10,5 100,0

Valid Percent 36,8 15,8 15,8 10,5 5,3 5,3 10,5 100,0


Wat is het tweede belangrijke ervaren voordeel aan e-selectie?

Valid

Bijlagen

snelle interpretatie praktisch/eenvoudig professioneel goedkoop objectief/betrouwbaar feedback NVT Total

Frequency 2 3 1 1 3 1 8 19

Percent 10,5 15,8 5,3 5,3 15,8 5,3 42,1 100,0

Valid Percent 10,5 15,8 5,3 5,3 15,8 5,3 42,1 100,0


49

Wat is het derde belangrijke ervaren voordeel aan e-selectie?

Valid

•

praktisch/eenvoudig bijkomende informatie NVT Total

Frequency 1 1 17 19

Percent 5,3 5,3 89,5 100,0

Valid Percent 5,3 5,3 89,5 100,0

Cumulative Percent 5,3 10,5 100,0

Vraag 23: Wat zijn volgens u de 3 belangrijkste ervaren nadelen aan e-selectie? Statistics

N

Wat is het eerste belangrijke ervaren nadeel aan e-selectie? 19 0

Valid Missing

Wat is het tweede belangrijke ervaren nadeel aan e-selectie? 19 0

Wat is het derde belangrijke ervaren nadeel aan e-selectie? 19 0

Wat is het eerste belangrijke ervaren nadeel aan e-selectie?

Valid

onpersoonlijk duur controle vervalt onvolledig/niet verfijnd slecht meetinstrument weerstand andere NVT Total

Frequency 3 2 1 1 1 2 2 7 19

Percent 15,8 10,5 5,3 5,3 5,3 10,5 10,5 36,8 100,0

Valid Percent 15,8 10,5 5,3 5,3 5,3 10,5 10,5 36,8 100,0

Cumulative Percent 15,8 26,3 31,6 36,8 42,1 52,6 63,2 100,0

Wat is het tweede belangrijke ervaren nadeel aan e-selectie?

Valid

controle vervalt onvolledig/niet verfijnd andere NVT Total


Percent 15,8 10,5 5,3 68,4 100,0

Valid Percent 15,8 10,5 5,3 68,4 100,0


Wat is het derde belangrijke ervaren nadeel aan e-selectie?

Valid

Bijlagen

weerstand NVT Total

Frequency 1 18 19

Percent 5,3 94,7 100,0



50

BIJLAGE 6.4: STATISTISCHE OUTPUT E-LEARNING 6.4.1 Stand van zaken m.b.t. e-learning •

Vraag 25: Wordt er in uw organisatie aan e-learning gedaan? Statistics Wordt er in uw organisatie aan e-learning gedaan? N Valid 117 Missing 0 Wordt er in uw organisatie aan e-learning gedaan?

Valid

•

Frequency 63 54 117

nee ja Total

Percent 53,8 46,2 100,0



Vraag 33: Zijn jullie van plan in de toekomst aan e-learning te doen? Statistics Zijn jullie van plan om in de toekomst aan e-learning te doen? N Valid 63 Missing 0

Zijn jullie van plan om in de toekomst aan e-learning te doen?

Valid



Percent 57,1 27,0 14,3 1,6 100,0

Valid Percent 57,1 27,0 14,3 1,6 100,0




Valid N Wordt er in uw organisatie aan e-learning gedaan? * Aantal medewerkers

Bijlagen

Percent 117

100,0%


,0%

Total N

Percent 117

100,0%

51

Wordt er in uw organisatie aan e-learning gedaan? * Aantal medewerkers Crosstabulation

Wordt er in uw organisatie aan e-learning gedaan?

nee


ja

Total

Aantal medewerkers 200-499 500-999 >1000 4 37 22

Total 63

57,1%

56,9%

48,9%

53,8%

3

28

23

54

42,9%

43,1%

51,1%

46,2%

7

65

45

117

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Chi-Square Tests


Value ,723a ,723

2 2


1

,435

df

,610 117

a. 2 cells (33,3%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 3,23.

•


Valid N Wordt er in uw organisatie aan e-learning gedaan? * Aantal medewerkers

Percent 117

100,0%


Total N

,0%

Percent 117

100,0%

Wordt er in uw organisatie aan e-learning gedaan? * Aantal medewerkers Crosstabulation

Wordt er in uw organisatie aan e-learning gedaan?

nee

ja

Total

Bijlagen



Total 63

56,9%

48,9%

53,8%

31

23

54

43,1%

51,1%

46,2%

72

45

117

100,0%

100,0%

100,0%

52

Chi-Square Tests Value ,723b ,435 ,723


Asymp. Sig. (2-sided) ,395 ,509 ,395

df 1 1 1

,717

1



,448

,255

,397

117


•


Valid N Wordt er in uw organisatie aan e-learning gedaan? * Sector

Percent 117


100,0%

0

,0%

Total N

Percent 117

100,0%

Wordt er in uw organisatie aan e-learning gedaan? * Sector Crosstabulation


Bijlagen

Wordt er in uw organisatie aan e-learning gedaan? nee ja % within % within Count Count Sector Sector 18 90,0% 2 10,0%

Total % within Count Sector 20 100,0%

6

60,0%

4

40,0%

10

100,0%

10 2 6

41,7% 40,0% 60,0%

14 3 4

58,3% 60,0% 40,0%

24 5 10

100,0% 100,0% 100,0%

8

80,0%

2

20,0%

10

100,0%

3

27,3%

7 3 63

35,0% 75,0% 53,8%

8 3 13 1 54

72,7% 100,0% 65,0% 25,0% 46,2%

11 3 20 4 117

100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

53

Chi-Square Tests


Value 25,599a 28,953

9 9


1

,007

df

7,371 117


6.4.3 e-learning: wat, waar en hoe? Statistics

N

•

Valid Missing

Hoe wordt e-learning binnen uw organisatie aangeboden? 54 0

Waar wordt e-learning voor de medewerkers aangeboden? 54 0

Welke e-opleidingen kunnen zoal gevolgd worden? 54 0

Vraag 29: Welke e-opleidingen kunnen medewerkers volgen? Welke e-opleidingen kunnen zoal gevolgd worden?

Valid

Bijlagen

IT Taal Technisch (m.b.t. beroepsactiviteiten) HR IT + Taal IT + technisch IT + Taal + technisch IT + Management Management + Taal It + Management + Taal HR + Marketing + IT Marketing + IT HR + Taal Virtuele bedrijfsacademie NVT Total

Frequency 17 1

Percent 31.5 1.9



3

5.6

5.6

38.9

1 6 2 4 2 2 1 3 2 1 8 1 54

1.9 11.1 3.7 7.4 3.7 3.7 1.9 5.6 3.7 1.9 14.8 1.9 100.0

1.9 11.1 3.7 7.4 3.7 3.7 1.9 5.6 3.7 1.9 14.8 1.9 100.0

40.7 51.9 55.6 63.0 66.7 70.4 72.2 77.8 81.5 83.3 98.1 100.0

54

•

Vraag 26: Hoe wordt e-learning binnen uw organisatie aangeboden? Hoe wordt e-learning binnen uw organisatie aangeboden?

Valid

•

cd-rom intranet internet cd-rom + intranet cd-rom + internet intranet+ internet cd-rom + intranet+ internet grote schermen Total

Frequency 8 16 9 7 4 6

Percent 14.8 29.6 16.7 13.0 7.4 11.1

Valid Percent 14.8 29.6 16.7 13.0 7.4 11.1

Cumulative Percent 14.8 44.4 61.1 74.1 81.5 92.6

3

5.6

5.6

98.1

1 54

1.9 100.0

1.9 100.0

100.0

Vraag 27: Waar wordt e-learning voor de medewerkers aangeboden? Waar wordt e-learning voor de medewerkers aangeboden?

Valid

open leercentrum pc medewerker home pc open leercentrum + pc medewerker open leercentrum + home pc pc medewerker + pc home open leercentrum + pc medewerker + home pc NVT Total

Frequency 7 17 1

Percent 13.0 31.5 1.9



7

13.0

13.0

59.3

2

3.7

3.7

63.0

16

29.6

29.6

92.6

3

5.6

5.6

98.1

1 54

1.9 100.0

1.9 100.0

100.0


Vraag 28: Hoe lang doet u al aan e-learning? Statistics Hoe lang doet u al aan e-learning? N Valid 54 Missing 0

Bijlagen

55

Hoe lang doet u al aan e-learning?

Valid

•

implementatie piloot ontwikkeling >1j >2j >3j >4j >6j >10j NVT Total

Frequency 1 8 2 10 13 10 5 3 1 1 54

Percent 1.9 14.8 3.7 18.5 24.1 18.5 9.3 5.6 1.9 1.9 100.0

Valid Percent 1.9 14.8 3.7 18.5 24.1 18.5 9.3 5.6 1.9 1.9 100.0

Cumulative Percent 1.9 16.7 20.4 38.9 63.0 81.5 90.7 96.3 98.1 100.0

Vraag 30: Hoe staat e-learning in uw organisatie procentueel in verhouding tot het klassieke leren? Statistics Hoe staat e-learning procentueel in uw organisatie, ten opzichte van het klassieke leren? N Valid 54 Missing 0 Hoe staat e-learning procentueel in uw organisatie, ten opzichte van het klassieke leren?

Valid

Bijlagen

1% 2% 5% 10% 20% 30% 45% 50% 60% 65% NVT Total

Frequency 2 1 20 10 6 2 1 2 1 1 8 54

Percent 3.7 1.9 37.0 18.5 11.1 3.7 1.9 3.7 1.9 1.9 14.8 100.0

Valid Percent 3.7 1.9 37.0 18.5 11.1 3.7 1.9 3.7 1.9 1.9 14.8 100.0

Cumulative Percent 3.7 5.6 42.6 61.1 72.2 75.9 77.8 81.5 83.3 85.2 100.0

56

Statistics Hoe staat e-learning procentueel in uw organisatie, ten opzichte van het klassieke leren? N Valid 46 Missing 0

Hoe staat e-learning procentueel in uw organisatie, ten opzichte van het klassieke leren?

Valid

1% 2% 5% 10% 20% 30% 45% 50% 60% 65% Total

Frequency 2 1 20 10 6 2 1 2 1 1 46

Percent 4.3 2.2 43.5 21.7 13.0 4.3 2.2 4.3 2.2 2.2 100.0

Valid Percent 4.3 2.2 43.5 21.7 13.0 4.3 2.2 4.3 2.2 2.2 100.0

Cumulative Percent 4.3 6.5 50.0 71.7 84.8 89.1 91.3 95.7 97.8 100.0

6.4.5 Belangrijkste ervaren voordelen en ervaren nadelen aan e-learning •

Vraag 31: Wat zijn de 3 belangrijkste ervaren voordelen van e-learning? Statistics

N Mean

Bijlagen

Valid Missing

Wat is het eerste belangrijke ervaren voordeel aan e-learning? 54 0 7,00

Wat is het tweede belangrijke ervaren voordeel aan e-learning? 54 0 9,09

Wat is het derde belangrijke ervaren voordeel aan e-learning? 54 0 14,13

57

Wat is het eerste belangrijke ervaren voordeel aan e-learning?

Valid

snelheid/tijdswinst goedkoop onafhankelijkheid (anyone, anytime, anywhere, eigen tempo) flexibiliteit individualisatie snelle feedback beschikbaarheid transparantie efficiënt/verhoogde retentie gebruiksvriendelijk bereik WN blijft op de werkplaats computervaardigheid stijgt NVT Total

Frequency 4 4

Percent 7,4 7,4

Valid Percent 7,4 7,4


15

27,8

27,8

42,6

7 5 1 2 1

13,0 9,3 1,9 3,7 1,9

13,0 9,3 1,9 3,7 1,9

55,6 64,8 66,7 70,4 72,2

2

3,7

3,7

75,9

2 1 1

3,7 1,9 1,9

3,7 1,9 1,9

79,6 81,5 83,3

1

1,9

1,9

85,2

8 54

14,8 100,0

14,8 100,0

100,0

Wat is het tweede belangrijke ervaren voordeel aan e-learning?

Valid

Bijlagen

snelheid/tijdswinst goedkoop onafhankelijkheid (anyone, anytime, anywhere, eigen tempo) flexibiliteit individualisatie snelle feedback beschikbaarheid gebruiksvriendelijk bereik gemotiveerde studenten interactie WN blijft op de werkplaats besparingen op personeel levenslang leren is mogelijk NVT Total

Frequency 4 4

Percent 7,4 7,4



9

16,7

16,7

31,5

4 8 1 1 3 1 1 1 1

7,4 14,8 1,9 1,9 5,6 1,9 1,9 1,9 1,9

7,4 14,8 1,9 1,9 5,6 1,9 1,9 1,9 1,9

38,9 53,7 55,6 57,4 63,0 64,8 66,7 68,5 70,4

2

3,7

3,7

74,1

1

1,9

1,9

75,9

13 54

24,1 100,0

24,1 100,0

100,0

58

Wat is het derde belangrijke ervaren voordeel aan e-learning?

Valid

•

snelheid/tijdswinst goedkoop onafhankelijkheid (anyone, anytime, anywhere, eigen tempo) flexibiliteit individualisatie snelle feedback betrokkenheid transparantie efficiënt/verhoogde retentie interactie levenslang leren is mogelijk NVT Total

Frequency 1 1

Percent 1,9 1,9



3

5,6

5,6

9,3

5 3 2 1 1

9,3 5,6 3,7 1,9 1,9

9,3 5,6 3,7 1,9 1,9

18,5 24,1 27,8 29,6 31,5

1

1,9

1,9

33,3

1

1,9

1,9

35,2

1

1,9

1,9

37,0

34 54

63,0 100,0

63,0 100,0

100,0

Vraag 32: Wat zijn volgens u de 3 belangrijkste ervaren nadelen van e-learning? Statistics

N Mean

Bijlagen

Valid Missing

Wat is het eerste belangrijke ervaren nadeel aan e-learning? 54 0 4,04

Wat is het tweede belangrijke ervaren nadeel aan e-learning? 54 0 7,06

Wat is het derde belangrijke ervaren nadeel aan e-learning? 54 0 8,48

59

Wat is het eerste belangrijke ervaren nadeel aan e-learning? Frequency Valid

motivatieprobelemen/s neller afheken controle valt weg geen groepsgebeuren meer menselijke interactie is weg moeilijk om op maat te leveren diepgang valt weg duur niet geschikt voor alles NVT Total

Percent

Cumulative Percent

Valid Percent

15

27,8

27,8

27,8

11

20,4

20,4

48,1

4

7,4

7,4

55,6

6

11,1

11,1

66,7

2

3,7

3,7

70,4

1 2 2 11 54

1,9 3,7 3,7 20,4 100,0

1,9 3,7 3,7 20,4 100,0

72,2 75,9 79,6 100,0

Wat is het tweede belangrijke ervaren nadeel aan e-learning? Frequency Valid

motivatieprobelemen/ sneller afheken controle valt weg geen groepsgebeuren meer menselijke interactie is weg moeilijk om op maat te leveren diepgang valt weg duur NVT Total

Percent

Cumulative Percent

Valid Percent

5

9,3

9,3

9,3

2

3,7

3,7

13,0

2

3,7

3,7

16,7

6

11,1

11,1

27,8

1

1,9

1,9

29,6

1 1 36 54

1,9 1,9 66,7 100,0

1,9 1,9 66,7 100,0

31,5 33,3 100,0

Wat is het derde belangrijke ervaren nadeel aan e-learning? Frequency Valid

Bijlagen

motivatieprobelem en/sneller afheken controle valt weg menselijke interactie is weg diepgang valt weg NVT Total

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

1

1,9

1,9

1,9

1

1,9

1,9

3,7

2

3,7

3,7

7,4

1 49 54

1,9 90,7 100,0

1,9 90,7 100,0

9,3 100,0

60

BIJLAGE 6.5: STATISTISCHE OUTPUT E-PI-SYSTEMEN/ERP-SYSTEMEN 6.5.1 Stand van zaken PI-systemen •

Vraag 34: Wordt er in uw organisatie gebruik gemaakt van een PI of ERP systeem? Statistics Wordt er in uw organisatie gebruik gemaakt van een PI-systeem of ERP systeem? N Valid 117 Missing 0

Wordt er in uw organisatie gebruik gemaakt van een PI-systeem of ERP systeem?

Valid

•

Frequency 19 98 117

nee ja Total

Percent 16,2 83,8 100,0



Vraag 40: Zijn jullie van plan in de toekomst met een PI/ERP te werken? Statistics Zijn jullie van plan om in de toekomst met een PI/ERP te werken? N Valid 19 Missing 0 Zijn jullie van plan om in de toekomst met een PI/ERP te werken?

Valid

nee ja Misschien Total

Frequency 5 12 2 19

Percent 26,3 63,2 10,5 100,0

Valid Percent 26,3 63,2 10,5 100,0




Valid N Wordt er in uw organisatie gebruik gemaakt van een PI-systeem of ERP systeem? * Aantal medewerkers

Bijlagen

Percent

117

100,0%


0

,0%

Total N

Percent

117

100,0%

61

Wordt er in uw organisatie gebruik gemaakt van een PI-systeem of ERP systeem? * Aantal medewerkers Crosstabulation

Wordt er in uw organisatie gebruik gemaakt van een PI-systeem of ERP systeem?

nee


ja

Total


Total 19

28,6%

18,5%

11,1%

16,2%

5

53

40

98

71,4%

81,5%

88,9%

83,8%

7

65

45

117

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Chi-Square Tests


Value 1,889a 1,854

2 2


1

,174

df

1,848 117


•


Valid N Wordt er in uw organisatie gebruik gemaakt van een PI-systeem of ERP systeem? * Sector

Bijlagen

Percent

117

100,0%


0

,0%

Total N

Percent

117

100,0%

62

Wordt er in uw organisatie gebruik gemaakt van een PI-systeem of ERP systeem? * Sector Crosstabulation

gezondheidszorg bouw & verwerkende nijverheid productiebedrijven

Wordt er in uw organisatie gebruik gemaakt van een PI-systeem of ERP systeem? nee ja % within % within Count Count Sector Sector 2 10,0% 18 90,0%

High-tech transport consumentengoe deren groothandel financiële sector dienstverlening andere

Total % within Count Sector 20 100,0%

2

20,0%

8

80,0%

10

100,0%

4

16,7%

20

83,3%

24

100,0%

5 10

100,0% 100,0%

5 10

100,0% 100,0%

5

50,0%

5

50,0%

10

100,0%

2

18,2%

4

20,0%

19

16,2%

9 3 16 4 98

81,8% 100,0% 80,0% 100,0% 83,8%

11 3 20 4 117

100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Chi-Square Tests


Value 13,563a 14,858 ,312

9 9


1

,576

df

117


6.5.3 e-administratie: wat en hoe? •

Vraag 35: Welk systeem gebruikt u voor personeelsadministratie? Statistics

N

Bijlagen

Valid Missing

Welk systeem gebruikt u voor personeelsinf ormatie? 98 0

Hoe wordt het PI/ERP gebruikt in de organisatie? 98 0

63

Welk systeem gebruikt u voor personeelsinformatie?

Valid

•

zelf ontwikkeld systeem via soiaal secretariaat Aangekocht PI-systeem SAP Peoplesoft Oracle HR NVT Total

Frequency 20 39 13 19 2 1 4 98

Percent 20,4 39,8 13,3 19,4 2,0 1,0 4,1 100,0

Valid Percent 20,4 39,8 13,3 19,4 2,0 1,0 4,1 100,0


Vraag 39: Hoe wordt het PI/ERP gebruikt in uw organisatie? Hoe wordt het PI/ERP gebruikt in de organisatie? Frequency Valid

1 globaal geïntegreerd systeem combinatie van aparte systemen, die gekoppeld zijn. aparte systemen die niet gekoppeld zijn NVT Total

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

56

57,1

57,1

57,1

28

28,6

28,6

85,7

12

12,2

12,2

98,0

2 98

2,0 100,0

2,0 100,0

100,0


Vraag 36: Hoe lang gebruikt u al een PI-systeem of ERP-systeem? Statistics hoe lang gebruikt u al een PI of erp systeem? N Valid 98 Missing 0

Bijlagen

64

hoe lang gebruikt u al een PI of erp systeem?

Valid

implementatie piloot ontwikkeling >1j >2j >3j >4j >5j >7j >8j >9j >10j NVT Total

Frequency 3 5 5 13 14 7 7 8 5 1 2 26 2 98

Percent 3,1 5,1 5,1 13,3 14,3 7,1 7,1 8,2 5,1 1,0 2,0 26,5 2,0 100,0

Valid Percent 3,1 5,1 5,1 13,3 14,3 7,1 7,1 8,2 5,1 1,0 2,0 26,5 2,0 100,0

Cumulative Percent 3,1 8,2 13,3 26,5 40,8 48,0 55,1 63,3 68,4 69,4 71,4 98,0 100,0

6.5.5 Belangrijkste ervaren voordelen en ervaren nadelen aan een systeem Statistics

N

•

Valid Missing

Wat is het eerste belangrijke ervaren voordeel aan een PI/ERP? 98 0

Wat is het tweede belangrijke ervaren voordeel aan een PI/ERP? 98 0

Wat is het derde belangrijke ervaren voordeel aan een PI/ERP? 98 0

Wat is het eerste belangrijke ervaren nadeel aan een PI/ERP? 98 0

Wat is het tweede belangrijke ervaren nadeel aan een PI/ERP? 98 0

Vraag 38: Wat zijn volgens u de 3 belangrijkste ervaren voordelen van een PI/ERP?

Bijlagen

65

Wat is het eerste belangrijke ervaren voordeel aan een PI/ERP? Frequency Valid

minder papierwerk/automatiser ing vereenvoudiging centrale info actuele info beschikbaarheid/bereik efficiënt/accuraat/speci alisatie tijdswinst rapportering/opvolging integratie/links compleet/veel mogelijkheden beheersbaarheid goedkoop overzichtelijk snelheid gebruiksvriendelijk NVT Total

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

7

7,1

7,1

7,1

6 22 3 6

6,1 22,4 3,1 6,1

6,1 22,4 3,1 6,1

13,3 35,7 38,8 44,9

10

10,2

10,2

55,1

2 4 7

2,0 4,1 7,1

2,0 4,1 7,1

57,1 61,2 68,4

3

3,1

3,1

71,4

1 1 2 9 10 5 98

1,0 1,0 2,0 9,2 10,2 5,1 100,0

1,0 1,0 2,0 9,2 10,2 5,1 100,0

72,4 73,5 75,5 84,7 94,9 100,0

Wat is het tweede belangrijke ervaren voordeel aan een PI/ERP? Frequency Valid

Bijlagen

minder papierwerk/automatiser ing vereenvoudiging centrale info actuele info beschikbaarheid/bereik efficiënt/accuraat/speci alisatie tijdswinst rapportering/opvolging compleet/veel mogelijkheden beheersbaarheid goedkoop overzichtelijk snelheid gebruiksvriendelijk NVT Total

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

3

3,1

3,1

3,1

3 8 6 9

3,1 8,2 6,1 9,2

3,1 8,2 6,1 9,2

6,1 14,3 20,4 29,6

10

10,2

10,2

39,8

3 15

3,1 15,3

3,1 15,3

42,9 58,2

7

7,1

7,1

65,3

2 2 1 5 5 19 98

2,0 2,0 1,0 5,1 5,1 19,4 100,0

2,0 2,0 1,0 5,1 5,1 19,4 100,0

67,3 69,4 70,4 75,5 80,6 100,0

66

Wat is het derde belangrijke ervaren voordeel aan een PI/ERP? Frequency Valid

•

minder papierwerk/automatiser ing vereenvoudiging centrale info actuele info beschikbaarheid/bereik efficiënt/accuraat/speci alisatie tijdswinst rapportering/opvolging compleet/veel mogelijkheden overzichtelijk snelheid gebruiksvriendelijk NVT Total

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

3

3,1

3,1

3,1

5 4 2 6

5,1 4,1 2,0 6,1

5,1 4,1 2,0 6,1

8,2 12,2 14,3 20,4

3

3,1

3,1

23,5

1 12

1,0 12,2

1,0 12,2

24,5 36,7

1

1,0

1,0

37,8

1 5 2 53 98

1,0 5,1 2,0 54,1 100,0

1,0 5,1 2,0 54,1 100,0

38,8 43,9 45,9 100,0

Vraag 39: Wat zijn volgens u de 3 belangrijkste ervaren nadelen van een PI/ERP? Wat is het eerste belangrijke ervaren nadeel aan een PI/ERP?

Valid

Bijlagen

veel werk actualisatie veel verzamelingswerk technische problemen niet op maat onpersoonlijk niet gebruiksvriendelijk/log grote investering vertrouwelijkheid/trans parantie kwesties te weinig geïntegreerd juiste info? NVT Total


Percent 19,4 3,1 8,2 6,1 1,0

Valid Percent 19,4 3,1 8,2 6,1 1,0

Cumulative Percent 19,4 22,4 30,6 36,7 37,8

5

5,1

5,1

42,9

6

6,1

6,1

49,0

7

7,1

7,1

56,1

5 3 35 98

5,1 3,1 35,7 100,0

5,1 3,1 35,7 100,0

61,2 64,3 100,0

67

Wat is het tweede belangrijke ervaren nadeel aan een PI/ERP?

Valid

veel werk actualisatie veel verzamelingswerk technische problemen niet op maat niet gebruiksvriendelijk/log grote investering vertrouwelijkheid/trans parantie kwesties te weinig geïntegreerd juiste info? Andere NVT Total

Frequency 9 6 1 1

Percent 9,2 6,1 1,0 1,0

Valid Percent 9,2 6,1 1,0 1,0


1

1,0

1,0

18,4

2

2,0

2,0

20,4

6

6,1

6,1

26,5

1 2 3 66 98

1,0 2,0 3,1 67,3 100,0

1,0 2,0 3,1 67,3 100,0

27,6 29,6 32,7 100,0

6.5.6 ESS •

Vraag 41: Wordt in uw organisatie een ESS systeem gebruikt? Statistics Wordt in uw organisatie gebruik gemaakt van een ESS? N Valid 117 Missing 0 Wordt in uw organisatie gebruik gemaakt van een ESS?

Valid

•

nee ja in ontwikkeling Total


Percent 82,9 12,0 5,1 100,0

Valid Percent 82,9 12,0 5,1 100,0


Vraag 42: Wat zijn de 3 belangrijkste thematieken m.b.t. ESS voor uw organisatie? Statistics

N

Bijlagen

Valid Missing

Thema 1(ESS) 14 0

Thema 2(ESS) 14 0

Thema 3(ESS) 14 0

68

Thema 1(ESS)

Valid

persoonlijk dossier vakantiedagen opleidingen benefits andere NVT Total

Frequency 7 2 2 1 1 1 14

Percent 50,0 14,3 14,3 7,1 7,1 7,1 100,0

Cumulative Percent 50,0 64,3 78,6 85,7 92,9 100,0

Valid Percent 50,0 14,3 14,3 7,1 7,1 7,1 100,0

Thema 2(ESS)

Valid

vakantiedagen opleidingen andere NVT Total


Percent 35,7 7,1 14,3 42,9 100,0


Valid Percent 35,7 7,1 14,3 42,9 100,0

Thema 3(ESS)

Valid

andere NVT Total

Frequency 1 13 14

Percent 7,1 92,9 100,0



6.5.7 MSS

• Vraag 43: Wordt in uw organisatie een MSS systeem gebruikt? Statistics Wordt in uw organisatie gebruik gemaakt van een MSS? N Valid 117 Missing 0 Wordt in uw organisatie gebruik gemaakt van een MSS?

Valid

Bijlagen

nee ja in ontwikkeling Total


Percent 83,8 12,8 3,4 100,0

Valid Percent 83,8 12,8 3,4 100,0


69

• Vraag 44: Wat zijn de belangrijkste thematieken m.b.t. MSS voor uw organisatie? Statistics

N

Valid Missing

Thema 1(MSS) 15 0

Thema 2(MSS) 15 0

Thema 3(MSS) 15 0

Thema 1(MSS)

Valid

dossier WN Vakantiedagen tijdsregistratie opleidingen Total


Percent 26,7 13,3 53,3 6,7 100,0

Valid Percent 26,7 13,3 53,3 6,7 100,0


Thema 2(MSS)

Valid

Vakantiedagen tijdsregistratie opleidingen zndere NVT Total

Frequency 3 3 1 2 6 15

Percent 20,0 20,0 6,7 13,3 40,0 100,0

Valid Percent 20,0 20,0 6,7 13,3 40,0 100,0


Thema 3(MSS)

Valid

Bijlagen

zndere NVT Total

Frequency 1 14 15

Percent 6,7 93,3 100,0



70

BIJLAGE 6.6: STATISTISCHE OUTPUT E-COMMUNICATIE 6.6.1 Stand van zaken m.b.t. intranet •

Vraag 45: Heeft u binnen uw organisatie een intranet? Statistics Heeft u binnen uw organisatie een intranet? N Valid 117 Missing 0 Heeft u binnen uw organisatie een intranet?

Valid

•


nee ja Total

Percent 14,5 85,5 100,0



Vraag 51: Bent u van plan om in de toekomst een intranet op te starten? Statistics Bent u van plan om in de toekomst een intranet op te starten? N Valid 17 Missing 0 Bent u van plan om in de toekomst een intranet op te starten?

Valid

Frequency 4 12 1 17

nee ja misschien Total

Percent 23,5 70,6 5,9 100,0

Valid Percent 23,5 70,6 5,9 100,0




N Heeft u binnen uw organisatie een intranet? * Aantal medewerkers

Bijlagen

Valid Percent 117

100,0%


,0%

Total N

Percent 117

100,0%

71

Heeft u binnen uw organisatie een intranet? * Aantal medewerkers Crosstabulation

Heeft u binnen uw organisatie een intranet?

nee



ja

Total

Total 17

28,6%

16,9%

8,9%

14,5%

5

54

41

100

71,4%

83,1%

91,1%

85,5%

7

65

45

117

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Chi-Square Tests


Value 2,564a 2,507 2,496

2 2


1

,114

df

117


•


Valid N Heeft u binnen uw organisatie een intranet? * Sector

Bijlagen

Percent 117

100,0%


,0%

Total N

Percent 117

100,0%

72

Heeft u binnen uw organisatie een intranet? * Sector Crosstabulation

gezondheidszorg bouw & verwerkende nijverheid productiebedrijven High-tech transport consumentengoed eren groothandel financiële sector dienstverlening andere

Heeft u binnen uw organisatie een intranet? nee ja % % within within Count Count Sector Sector 1 5,0% 19 95,0%

Total

Count 20

% within Sector 100,0%

1

10,0%

9

90,0%

10

100,0%

3 1 2

12,5% 20,0% 20,0%

21 4 8

87,5% 80,0% 80,0%

24 5 10

100,0% 100,0% 100,0%

2

20,0%

8

80,0%

10

100,0%

1

9,1%

5 1 17

25,0% 25,0% 14,5%

10 3 15 3 100

90,9% 100,0% 75,0% 75,0% 85,5%

11 3 20 4 117

100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Chi-Square Tests


Value 5,200a 5,744 2,623

9 9


1

,105

df

117


6.6.3 Intranet: wat en hoe? •

Vraag 47: Welke zijn de drie belangrijkste HR-rubrieken die terug te vinden zijn op het intranet? Statistics

N

Bijlagen

Valid Missing

Hoe lang gebruikt u al het intranet? 100 0

Wat is de eerste HR-rubriek die terug te vinden is op het intranet? 100 0

Wat is de tweede HR-rubriek die terug te vinden is op het intranet? 100 0

Wat is de derde HR-rubriek die terug te vinden is op het intranet? 100 0

73

Wat is de eerste HR-rubriek die terug te vinden is op het intranet?

Valid

personeelsinformatie algemen informatie (interne) vacatures procedures (arbeidsreglement, handleidingen, ..) who is who formulieren vakantie/klein verlet/... Info over HR Opleidingen performantiemangement NVT Total

Frequency 12 10 17

Percent 12,0 10,0 17,0



22

22,0

22,0

61,0

4 4 3 2 6 2 18 100

4,0 4,0 3,0 2,0 6,0 2,0 18,0 100,0

4,0 4,0 3,0 2,0 6,0 2,0 18,0 100,0

65,0 69,0 72,0 74,0 80,0 82,0 100,0

Wat is de tweede HR-rubriek die terug te vinden is op het intranet?

Valid

Bijlagen

personeelsinformatie algemen informatie (interne) vacatures procedures (arbeidsreglement, handleidingen, ..) who is who formulieren vakantie/klein verlet/... Info over HR ESS Opleidingen competentiemanagement performantiemangement NVT Total

Frequency 13 16 5

Percent 13,0 16,0 5,0



18

18,0

18,0

52,0

3 2 2 1 1 12 2 2 23 100

3,0 2,0 2,0 1,0 1,0 12,0 2,0 2,0 23,0 100,0

3,0 2,0 2,0 1,0 1,0 12,0 2,0 2,0 23,0 100,0

55,0 57,0 59,0 60,0 61,0 73,0 75,0 77,0 100,0

74

Wat is de derde HR-rubriek die terug te vinden is op het intranet?

Valid

•

personeelsinformatie algemen informatie (interne) vacatures procedures (arbeidsreglement, handleidingen, ..) who is who formulieren vakantie/klein verlet/... Info over HR B2E Opleidingen competentiemanagement NVT Total

Frequency 15 9 4

Percent 15,0 9,0 4,0



7

7,0

7,0

35,0

5 3 2 1 1 7 1 45 100

5,0 3,0 2,0 1,0 1,0 7,0 1,0 45,0 100,0

5,0 3,0 2,0 1,0 1,0 7,0 1,0 45,0 100,0

40,0 43,0 45,0 46,0 47,0 54,0 55,0 100,0

Vraag 50: Hoe wordt de informatie op het intranet aangeboden? Statistics Hoe wordt de info aangeboden op het intranet? N Valid 100 Missing 0 Hoe wordt de info aangeboden op het intranet?

Valid

statisch interactief, input interactief, gevolg NVT Total

Frequency 62 32 3 3 100

Percent 62,0 32,0 3,0 3,0 100,0

Valid Percent 62,0 32,0 3,0 3,0 100,0



Vraag 46: Hoe lang gebruikt u al een intranet? Statistics Hoe lang gebruikt u al het intranet? N Valid 100 Missing 0

Bijlagen

75

Hoe lang gebruikt u al het intranet?

Valid

implementatie piloot ontwikkeling >1j >2j >3j >4j >5j >6j >7j >8j >10j NVT Total

Frequency 2 3 7 11 30 13 6 17 3 2 2 1 3 100

Percent 2,0 3,0 7,0 11,0 30,0 13,0 6,0 17,0 3,0 2,0 2,0 1,0 3,0 100,0

Valid Percent 2,0 3,0 7,0 11,0 30,0 13,0 6,0 17,0 3,0 2,0 2,0 1,0 3,0 100,0

Cumulative Percent 2,0 5,0 12,0 23,0 53,0 66,0 72,0 89,0 92,0 94,0 96,0 97,0 100,0

6.6.5 Belangrijkste ervaren voordelen en ervaren nadelen aan e-communicatie Statistics

N

Valid Missing

•

Wat is het eerste belangrijke ervaren voordeel aan een intranet? 100 0

Wat is het tweede belangrijke ervaren voordeel aan een intranet? 100 0

Wat is het derde belangrijke ervaren voordeel aan een intranet? 100 0

Wat is het eerste belangrijke ervaren nadeel aan een intranet? 100 0

Wat is het tweede belangrijke ervaren nadeel aan een intranet? 100 0

Wat is het derde belangrijke ervaren nadeel aan een intranet? 100 0

Vraag 48: Wat zijn de 3 belangrijkste ervaren voordelen van het gebruik van een intranet binnen uw organisatie?

Wat is het eerste belangrijke ervaren voordeel aan een intranet?

Valid

Bijlagen

infoverspreiding communicatie snelheid up to date/ correcte info beschikbaarheid/bereik centrale info gebruiksgemak/beheer sbaarheid papierbesparing minder belasting HR NVT Total

Frequency 20 7 20 9 20 6

Percent 20,0 7,0 20,0 9,0 20,0 6,0

Valid Percent 20,0 7,0 20,0 9,0 20,0 6,0


5

5,0

5,0

87,0

1 1 11 100

1,0 1,0 11,0 100,0

1,0 1,0 11,0 100,0

88,0 89,0 100,0

76

Wat is het tweede belangrijke ervaren voordeel aan een intranet?

Valid

infoverspreiding communicatie snelheid up to date/ correcte info beschikbaarheid/bereik centrale info gebruiksgemak/beheer sbaarheid papierbesparing overzichtelijk minder belasting HR NVT Total

Frequency 7 6 11 19 16 4

Percent 7,0 6,0 11,0 19,0 16,0 4,0

Valid Percent 7,0 6,0 11,0 19,0 16,0 4,0


5

5,0

5,0

68,0

6 1 4 21 100

6,0 1,0 4,0 21,0 100,0

6,0 1,0 4,0 21,0 100,0

74,0 75,0 79,0 100,0

Wat is het derde belangrijke ervaren voordeel aan een intranet?

Valid

•

infoverspreiding communicatie snelheid up to date/ correcte info beschikbaarheid/bereik gebruiksgemak/beheer sbaarheid papierbesparing empowerment goedkoop overzichtelijk transparant minder belasting HR NVT Total

Frequency 3 1 1 8 7

Percent 3,0 1,0 1,0 8,0 7,0

Valid Percent 3,0 1,0 1,0 8,0 7,0


3

3,0

3,0

23,0

5 3 1 1 1 1 65 100

5,0 3,0 1,0 1,0 1,0 1,0 65,0 100,0

5,0 3,0 1,0 1,0 1,0 1,0 65,0 100,0

28,0 31,0 32,0 33,0 34,0 35,0 100,0

Vraag 49: Wat zijn de 3 belangrijkste nadelen van het gebruik van een intranet binnen uw organisatie?

Bijlagen

77

Wat is het eerste belangrijke ervaren nadeel aan een intranet?

Valid

veel werk juiste info onpersoonlijk beperkt bereik haalplicht technische problemen niet iedereen bekijkt het goede structuur nodig beveiliging andere NVT Total

Frequency 20 2 10 2 4 2 21 3 2 3 31 100

Percent 20,0 2,0 10,0 2,0 4,0 2,0 21,0 3,0 2,0 3,0 31,0 100,0

Valid Percent 20,0 2,0 10,0 2,0 4,0 2,0 21,0 3,0 2,0 3,0 31,0 100,0

Cumulative Percent 20,0 22,0 32,0 34,0 38,0 40,0 61,0 64,0 66,0 69,0 100,0

Wat is het tweede belangrijke ervaren nadeel aan een intranet?

Valid

veel werk juiste info onpersoonlijk haalplicht technische problemen niet iedereen bekijkt het goede structuur nodig beveiliging vluchtig dubbel werk NVT Total

Frequency 3 2 2 5 1 3 1 3 1 1 78 100

Percent 3,0 2,0 2,0 5,0 1,0 3,0 1,0 3,0 1,0 1,0 78,0 100,0

Valid Percent 3,0 2,0 2,0 5,0 1,0 3,0 1,0 3,0 1,0 1,0 78,0 100,0

Cumulative Percent 3,0 5,0 7,0 12,0 13,0 16,0 17,0 20,0 21,0 22,0 100,0

Wat is het derde belangrijke ervaren nadeel aan een intranet?

Valid

Bijlagen

niet iedereen bekijkt het dubbel werk NVT Total


Percent 1,0 1,0 98,0 100,0

Valid Percent 1,0 1,0 98,0 100,0


78

BIJLAGE 6.7: STATISTISCHE OUTPUT OVERIGE TOEPASSINGEN 6.7.1 Stand van zaken m.b.t. e-performance appraisal •

Vraag 52: Maakt men binnen uw organisatie gebruik van een e-evaluatiesysteem? Statistics Maakt men binnen uw organisatie gebruik van een e-evaluatiesysteem? N Valid 117 Missing 0

Maakt men binnen uw organisatie gebruik van een e-evaluatiesysteem?

Valid

•

nee ja Total


Percent 87,2 12,8 100,0



Vraag 55: Bent u van plan in de toekomst e-performance appraisal te gebruiken? Statistics Bent u van plan om in de toekomst een e-evaluatiesysteem te gebruiken? N Valid 102 Missing 0 Bent u van plan om in de toekomst een e-evaluatiesysteem te gebruiken?

Valid

Frequency 57 19 19 7 102


Percent 55,9 18,6 18,6 6,9 100,0

Valid Percent 55,9 18,6 18,6 6,9 100,0




N Maakt men binnen uw organisatie gebruik van een e-evaluatiesysteem? * Aantal medewerkers

Bijlagen

Valid Percent 117

100,0%


,0%

Total N

Percent 117

100,0%

79

Maakt men binnen uw organisatie gebruik van een e-evaluatiesysteem? * Aantal medewerkers Crosstabulation


nee


ja

Total

Aantal medewerkers 200-499 500-999 >1000 7 56 39 100,0%

Total 102

86,2%

86,7%

87,2%

9

6

15

13,8%

13,3%

12,8%

7

65

45

117

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Chi-Square Tests


Value 1,101a 1,991

2 2


1

,594

df

,285 117


• Onderscheid naar grootte, gehercategoriseerd Case Processing Summary

Valid Percent

N Maakt men binnen uw organisatie gebruik van een e-evaluatiesysteem? * Aantal medewerkers

117

100,0%


Total N

,0%

Percent 117

100,0%

Maakt men binnen uw organisatie gebruik van een e-evaluatiesysteem? * Aantal medewerkers Crosstabulation


nee

ja

Total

Bijlagen



Total 102

87,5%

86,7%

87,2%

9

6

15

12,5%

13,3%

12,8%

72

45

117

100,0%

100,0%

100,0%

80

Chi-Square Tests


Value ,017b ,000 ,017

df 1 1 1

,017

Asymp. Sig. (2-sided) ,896 1,000 ,896

1



1,000

,554

,896

117


• Onderscheid naar sector Case Processing Summary

N Maakt men binnen uw organisatie gebruik van een e-evaluatiesysteem? * Sector

Valid Percent 117


100,0%

0

Total N

,0%

Percent 117

100,0%

Maakt men binnen uw organisatie gebruik van een e-evaluatiesysteem? * Sector Crosstabulation


Bijlagen

Maakt men binnen uw organisatie gebruik van een e-evaluatiesysteem? nee ja % within % within Count Count Sector Sector 20 100,0% 10

100,0%

18 4 6

75,0% 80,0% 60,0%

10

100,0%

9 2 19 4 102

81,8% 66,7% 95,0% 100,0% 87,2%

6 1 4

25,0% 20,0% 40,0%

2 1 1

18,2% 33,3% 5,0%

15

12,8%

Total % within Count Sector 20 100,0% 10

100,0%

24 5 10

100,0% 100,0% 100,0%

10

100,0%

11 3 20 4 117

100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

81

Chi-Square Tests


Value 19,003a 21,966

9 9


1

,939

df

,006 117



Vraag 46: Hoe lang gebruikt u al een e-evaluatiesysteem? Statistics Hoe lang gebruikt u al een e-evaluatie systeem? N Valid 15 Missing 0

Hoe lang gebruikt u al een e-evaluatie systeem?

Valid

implementatie piloot ontwikkeling >1j >2j >3j NVT Total

Frequency 1 3 1 3 4 2 1 15

Percent 6,7 20,0 6,7 20,0 26,7 13,3 6,7 100,0

Valid Percent 6,7 20,0 6,7 20,0 26,7 13,3 6,7 100,0


6.7.4 e-Competentiemanagement en e-Performantiemanagement Statistics

N

Bijlagen

Valid Missing

Wordt er binnen uw organisatie aan e-performant iemanagem ent gedaan? 117 0

Wordt er binnen uw organisatie aan e-Competent iemanagem ent gedaan? 117 0

82

•

Vraag

56:

Wordt

binnen

uw

organisatie

gebruik

gemaakt

van

e-

van

e-

performantiemanagement? Wordt er binnen uw organisatie aan e-performantiemanagement gedaan?

Valid

•

Vraag

57:

nee ja Total

Wordt

Frequency 113 4 117

binnen

Percent 96.6 3.4 100.0

uw


organisatie


gebruik

gemaakt

competentiemanagement? Wordt er binnen uw organisatie aan e-Competentiemanagement gedaan?

Valid

Bijlagen

nee ja Total

Frequency 110 7 117

Percent 94.0 6.0 100.0



83

Faculteit economie en bedrijfskunde. Academiejaar E-HRM IN BELGIË: LITERATUURSTUDIE EN EMPIRISCH ONDERZOEK

Recommend Documents