FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR

FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE

ACADEMIEJAAR 2006 – 2007

SUPPLY CHAIN ORGANISATIESTRUCTUREN

Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van: licentiaat in de toegepaste economische wetenschappen

Tom Ponnet onder leiding van Prof. dr. ir. R. Van Dierdonck

FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE

ACADEMIEJAAR 2006 – 2007

SUPPLY CHAIN ORGANISATIESTRUCTUREN

Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van: licentiaat in de toegepaste economische wetenschappen

Tom Ponnet onder leiding van Prof. dr. ir. R. Van Dierdonck

-Permission-

Supply chain organisatiestructuren

Woord vooraf

WOORD VOORAF Een scriptie schrijven doe je niet op één dag, zelfs niet op een week en ook niet op een maand. Het is een werk van lange adem, maar ik stond hierbij zeker niet alleen. Daarom wil ik graag een aantal mensen bedanken voor de bijdrage die ze leverden. Het is evident dat deze scriptie tot een goed einde brengen niet mogelijk was geweest zonder begeleiding. Hiervoor toon ik dan ook mijn oprechte dank aan mijn promotor, Prof. dr. ir. Roland Van Dierdonck, die mij bijstuurde wanneer nodig en ondanks zijn tijdrovende job als decaan van de Vlerick Management school toch steeds op korte termijn een antwoord bood op al mijn vragen. Verder wens ik ook enkele mensen te bedanken die mij hielpen bij het ontwikkelen van de vragenlijst en het uitvoeren van de casestudies in mijn scriptie, namelijk Pieter Tillon, consultant bij S&V en Robert Boute, docent aan de Vlerick Leuven Management School. Ik wil ook mijn ouders bedanken omdat ze mij de kans gaven deze studies te volgen. Ik bedank ook mijn vriendin en mijn zus voor de steun die zij mij gaven gedurende mijn opleiding.

Mei, 2007 Tom Ponnet

I


Inhoudsopgave

INHOUDSOPGAVE

WOORD VOORAF............................................................................................I INHOUDSOPGAVE ..........................................................................................II LIJST VAN GEBRUIKTE AFKORTINGEN ................................................VII LIJST VAN FIGUREN......................................................................................VIII

INLEIDING ........................................................................................................1

HOOFDSTUK 1: ORGANISATIESTRUCTUREN.......................................4 1. Het begrip organisatiestructuur....................................................................................................... 5 2. De basisstructuur van een organisatie............................................................................................. 8 3. Het differentiëren van taken ........................................................................................................... 9 3.1. Ontwerp van individuele posities............................................................................................ 9 3.2. Groeperen van eenheden......................................................................................................... 10 4. Het integreren van taken ................................................................................................................. 12 4.1. Het begrip integratie ............................................................................................................... 13 4.2. Integratiemechanismen ........................................................................................................... 16 4.2.1. Regels en procedures....................................................................................................... 16 4.2.2. Plannen............................................................................................................................ 17 4.2.3. Hiërarchie........................................................................................................................ 17 4.2.4. Laterale relaties ............................................................................................................... 17 4.2.5. Interfunctioneel klimaat .................................................................................................. 21 4.2.6. Topmanagement ondersteuning ...................................................................................... 21 5. Organisatie ontwerpstrategieën....................................................................................................... 22 5.1. Inbouwen van speling ............................................................................................................. 22 5.2. Scheppen van autonome taken................................................................................................ 23 II


Inhoudsopgave

5.3. Investeren in een verticaal informatiesysteem ........................................................................ 23 6. Vier groepen van contingentiefactoren........................................................................................... 25 6.1. Leeftijd en omvang ................................................................................................................. 25 6.2. Het technisch systeem............................................................................................................. 26 6.3. De omgeving .......................................................................................................................... 27 6.4. Macht ...................................................................................................................................... 28 7. De vijf natuurlijke configuraties ..................................................................................................... 29 7.1. De eenvoudige structuur ......................................................................................................... 29 7.2. De machine bureaucratie......................................................................................................... 30 7.3. De professionele bureaucratie................................................................................................. 31 7.4. De divisiestructuur .................................................................................................................. 32 7.5. De adhocratie .......................................................................................................................... 34 7.6. Een zesde configuratie? .......................................................................................................... 35 8. Tot slot ............................................................................................................................................ 36

HOOFDSTUK 2: SUPPLY CHAIN MANAGEMENT..................................37 1. De supply chain .............................................................................................................................. 38 1.1. Definitie .................................................................................................................................. 38 1.2. Supply chain structuur ............................................................................................................ 40 2. Soorten supply chains ..................................................................................................................... 41 2.1. Lean, agile en leagile .............................................................................................................. 41 2.2. Vier typologieën van supply chains (de 4C’s van SCM) ........................................................ 47 3. Supply Chain Management (SCM)................................................................................................. 49 3.1. SCM als filosofie .................................................................................................................... 49 3.2. SCM als geheel van activiteiten om de SCM filosofie te implementeren .............................. 50 3.3. SCM als geheel van ondernemingsprocessen ......................................................................... 52 3.3.1. Het SCOR model............................................................................................................. 52 3.3.2. Het GSCF raamwerk ....................................................................................................... 54 3.3.2.1.

Supply chain structuur…………………………………………………….....54

3.3.2.2.

Ondernemingsprocessen……………………………………………………..57

III


3.3.2.3.

Inhoudsopgave

De managementcomponenten van SCM…………………………………….60

3.3.3. Verschillen tussen het SCOR model en het GSCF model............................................... 62 3.4. Supply chain denken ............................................................................................................... 63 4. Implicaties van SCM ...................................................................................................................... 65 5. Tot slot ............................................................................................................................................ 67

HOOFDSTUK 3: INTEGRATIE IN DE INTERNE SUPPLY CHAIN.......68 1. Effectiviteit van integratiemechanismen......................................................................................... 69 1.1. Integratiemechanismen voor R&D, productie en marketing .................................................. 70 1.2. Geïntegreerde logistiek ........................................................................................................... 73 1.2.1. Integratie tussen het logistieke, productie- en aankoopdepartement............................... 74 1.2.2. Integratie tussen het logistieke en marketing departement ............................................. 75 1.3. ICT in SCM............................................................................................................................. 79 2. SC organisatiestructuren ................................................................................................................. 80 2.1. De niet SCM georiënteerde organisatie .................................................................................. 83 2.2. De functionele SC organisatie................................................................................................. 85 2.3. De SC matrix organisatie ........................................................................................................ 86 2.4. De procesgerichte SC organisatie ........................................................................................... 87 2.5. De geïntegreerde SC organisatie............................................................................................. 88 2.6. SC organisatiestructuren en fasen van integratie .................................................................... 89 3. Tot slot ............................................................................................................................................ 89

HOOFDSTUK 4: EMPIRISCH ONDERZOEK NAAR SUPPLY CHAIN ORGANISATIESTRUCTUREN......................................................................91 1. Afleiden van hypotheses................................................................................................................. 91 2. De casestudies................................................................................................................................. 94

IV


Inhoudsopgave

CASE 1 ................................................................................................................95 1. Inleiding.......................................................................................................................................... 95 1.1. Situering bedrijf ...................................................................................................................... 95 1.2. Bedrijfsstrategie ...................................................................................................................... 96 1.3. Structuur van de SC ................................................................................................................ 96 2. Supply chain management .............................................................................................................. 97 2.1. Strategie .................................................................................................................................. 97 2.2. Verantwoordelijkheden en positie van de SC manager .......................................................... 98 2.3. Relatie van het SCM departement met andere departementen ............................................... 98 2.3.1. Relatie met het R&D departement .................................................................................. 99 2.3.2. Relatie met marketing en de financiële afdeling ............................................................. 99 2.4. SC organisatiestructuur ........................................................................................................... 100

CASE 2 ................................................................................................................101 1. Inleiding.......................................................................................................................................... 101 1.1. Situering bedrijf ...................................................................................................................... 101 1.2. Bedrijfsstrategie ...................................................................................................................... 101 1.3. Structuur van de SC ................................................................................................................ 102 2. Supply chain management .............................................................................................................. 103 2.1. Strategie .................................................................................................................................. 103 2.2. Verantwoordelijkheden en positie van de SC manager .......................................................... 103 2.3. Relatie van het SCM departement met andere departementen ............................................... 104 2.3.1. Relatie met het marketing departement en financiële departement................................. 104 2.4. SC organisatiestructuur ........................................................................................................... 104

CASE 3 ................................................................................................................106 1. Inleiding.......................................................................................................................................... 106 1.1. Situering bedrijf ...................................................................................................................... 106 1.2. Bedrijfsstrategie ...................................................................................................................... 107 1.3. Structuur van de SC ................................................................................................................ 107

V


Inhoudsopgave

2. Supply chain management .............................................................................................................. 109 2.1. Strategie .................................................................................................................................. 109 2.2. Verantwoordelijkheden en positie van de SC manager .......................................................... 109 2.3. Relatie van het SCM departement met andere departementen ............................................... 109 2.3.1. Relatie met het R&D departement .................................................................................. 110 2.3.2. Relatie met marketing ..................................................................................................... 110 2.3.3. Relatie met het financiële departement ........................................................................... 110 2.4. SC organisatiestructuur ........................................................................................................... 111

SURVEY ON “ORGANIZING FOR SUPPLY CHAIN MANAGEMENT”..............................................................................................112

ALGEMEEN BESLUIT ....................................................................................126

LIJST VAN GERAADPLEEGDE WERKEN ................................................X

BIJLAGEN..........................................................................................................XV De oorspronkelijke vragenlijst ................................................................................................. Bijlage 1 - 1 Antwoorden op de vragenlijst van case 1 ................................................................................ Bijlage 2 - 1 Antwoorden op de vragenlijst van case 2................................................................................. Bijlage 3 - 1 Antwoorden op de vragenlijst van case 3................................................................................. Bijlage 4 - 1

VI


Lijst van gebruikte afkortingen

LIJST VAN GEBRUIKTE AFKORTINGEN 3PL = Third Party Logistics 4PL = Fourth Party Logistics BU = Business Unit CEO = Chief Executive Officer CRM = Customer Relationship Management CSM = Customer Service Management GSCF = Global Supply Chain Forum ICT = Informatie- en Communicatietechnologie JIT = Just In Time KPI’s = Key Performance Indicators n.s. = Niet Significant OEM = Original Equipment Manufacturer R&D = Research and Development ROI = Return On Investment S&OP = Sales & Operations Planning SC = Supply Chain SCC = Supply Chain Council SCM = Supply Chain Management SCO = Supply Chain Orientation SCOR model = Supply Chain Operations Reference model SKU = Stock Keeping Unit SLA = Service Level Agreement VP = Vice President

VII


Lijst van figuren

LIJST VAN FIGUREN

HOOFDSTUK 1 Figuur 1.1: Relatie tussen omgeving, strategie en organisatiestructuur ................................................ 6 Figuur 1.2: Mate van decentralisatie ..................................................................................................... 7 Figuur 1.3: De basisstructuur van een organisatie................................................................................. 8 Figuur 1.4: Het begrip integratie ........................................................................................................... 14 Figuur 1.5: Gewenste mate van integatie naargelang de complexiteit en onzekerheid......................... 15 Figuur 1.6: Een continuüm van verbindingsmiddelen .......................................................................... 18 Figuur 1.7: De vijf coördinatiemechanismen ........................................................................................ 21 Figuur 1.8: Typologie van informatiesystemen..................................................................................... 24 Figuur 1.9: Fazen in de ontwikkeling van een organisatie .................................................................... 26 Figuur 1.10: Overeenstemmen van omgeving en structuur................................................................... 27 Figuur 1.11: De vijf configuraties met primair coördinatiemechanisme, dominant deel van de organisatie en vorm van decentralisatie ................................................................. 29

HOOFDSTUK 2 Figuur 2.1: De supply chain volgens het SCC ...................................................................................... 39 Figuur 2.2: ‘Matchen’ van product en supply chain.............................................................................. 43 Figuur 2.3: Overzicht van soorten supply chains, producten en kenmerken......................................... 44 Figuur 2.4: De ‘time postponement’ structuur ...................................................................................... 45 Figuur 2.5: De ‘form postponement’ structuur...................................................................................... 45 Figuur 2.6: Relatie tussen SCO, integratie en performantie.................................................................. 50 Figuur 2.7: SCM activiteiten ................................................................................................................. 51 Figuur 2.8: Het SCOR model ................................................................................................................ 53 Figuur 2.9: Raamwerk voor SCM ......................................................................................................... 54 Figuur 2.10: Types van relaties in de supply chain ............................................................................... 56 Figuur 2.11: Supply chain management als geheel van managementprocessen ................................... 58 Figuur 2.12: Verschillen tussen het SCOR en GSCF model................................................................ 63 Figuur 2.13: Supply chain denken, evolutie.......................................................................................... 64 Figuur 2.14: Voordelen van geïntegreerd samenwerken ...................................................................... 65 Figuur 2.15: Relatie tussen SCM, performantie en competitiviteit....................................................... 66 Figuur 2.16: Invloed van SCM op performantie ................................................................................... 67

VIII


Lijst van figuren

HOOFDSTUK 3 Figuur 3.1: Integratie van het SCM departement met andere departementen ....................................... 70 Figuur 3.2: Integratiemechanismen voor R&D, productie en marketing .............................................. 72 Figuur 3.3: Configuraties van logistieke integratie ............................................................................... 73 Figuur 3.4: Integratiemechanismen voor logistiek, productie en aankoop............................................ 74 Figuur 3.5: Factoren die de integratie hinderen tussen marketing en logistiek ..................................... 76 Figuur 3.6: Integratiemechanismen voor marketing – logistiek............................................................ 78 Figuur 3.7: Factoren die de SC organisatiestructuur beïnvloeden......................................................... 81 Figuur 3.8: Variabelen die een SC organisatiestructuur typeren........................................................... 82 Figuur3.9: De niet SCM georiënteerde organisatiestructuur................................................................. 84 Figuur 3.10: De functionele SC organisatiestructuur ............................................................................ 85 Figuur 3.11: De SC matrixorganisatiestructuur..................................................................................... 87 Figuur 3.12: De procesgerichte SC organisatiestructuur....................................................................... 88 Figuur 3.13: De geïntegreerde SC organisatiestructuur ........................................................................ 88

CASE 1 Figuur 4.1: De supply chain structuur van de BU ................................................................................. 97 Figuur 4.2: De SC organisatiestructuur van de BU ............................................................................... 100



IX


Inleiding

INLEIDING Managers zijn voortdurend op zoek naar de ideale structuur voor hun organisatie. Dit is begrijpelijk want zonder een effectieve organisatiestructuur is het moeilijk, zo niet onmogelijk, om de competitieve strategie van de onderneming te realiseren. Onderzoek heeft reeds uitgewezen dat er niet zoiets bestaat als een ideale organisatiestructuur. Er bestaan wel structuren die, rekening houdende met bepaalde factoren, effectiever zijn dan andere structuren. Maar geen enkele structuur is de ideale in alle omstandigheden. De belangrijkste factoren die een impact hebben op de structuur van organisaties zijn de omgeving en de competitieve strategie zelf van de organisatie. De laatste jaren is de omgeving waarin organisaties opereren sterk veranderd. Organisaties dienen immers aan steeds meer eisen van klanten te voldoen. Deze eisen vertalen zich in het verhogen van de leveringssnelheid, productiedoorlooptijd, kwaliteit en flexibiliteit. Dit alles dienen organisaties te realiseren met een minimum aan kosten. Het spreekt voor zich dat dit een grote uitdaging is voor organisaties. Vele van de traditionele organisatiestructuren zijn dan ook tekortgeschoten om deze uitdagingen tot een goed einde te brengen. Het probleem bij de meeste ondernemingen van vandaag is dat ze functioneel gericht denken. Dit wil zeggen dat ze problemen aanpakken vanuit een functioneel standpunt. Volgend voorbeeld verduidelijkt dit. Stel dat we een onderneming hebben waar de marketingafdeling alles doet om te verkopen. Zij zullen vaak promoties doorvoeren zodat de verkoopsresultaten verbeteren. Ze lichten hierbij echter de productie niet op voorhand in over deze promoties waardoor deze laatste niet tijdig kan voldoen aan de gestegen vraag. Het gevolg kan zijn dat er ontevreden klanten zijn omdat het product niet beschikbaar is. In dit voorbeeld zien we wat de gevolgen zijn van een gebrek aan integratie in de organisatie. Al te vaak komt het voor dat departementen de algemene ondernemingsdoelen uit het oog verliezen en te veel focussen op individuele doelen. De marketingafdeling van bovenstaande organisatie denkt bijvoorbeeld enkel aan verkopen maar niet aan tevredenheid van de klant. Dit kan er voor zorgen dat de onderneming er niet in slaagt haar doelen te bereiken en niet kan voldoen aan de eisen van klanten. Om dit probleem op te lossen dienen organisaties de taken op een geïntegreerde manier aan te pakken en aldus het functiegericht denken achter zich laten. Zo komen we bij het centrale thema van deze scriptie: supply chain management en voornamelijk hoe organisaties zich kunnen structureren om effectief en efficiënt aan supply chain management te doen. Bij supply chain management staat een procesgerichte aanpak van activiteiten centraal. Er wordt aldus over de departementen van een onderneming heen gekeken en zelfs over verschillende organisaties heen. Supply chain management gaat dus verder dan geïntegreerde logistiek. Dit laatste houdt in dat men de

1


Inleiding

materiaalstroom en informatiestromen binnen organisaties gaat integreren. Supply chain management houdt evenwel meer in dan enkel het beheersen van de materiaalstroom. Het ultieme doel van supply chain management is om ervoor te zorgen dat producten aan de eisen van klanten voldoen en dat deze producten in de juiste hoeveelheid, op de juiste plaats en tegen een minimum aan kosten tot bij de klant gebracht kunnen worden. Om dit te verwezenlijken dient men integratie te krijgen van de verschillende supply chain management activiteiten binnen de organisatie. De vraag waarop we in deze scriptie een antwoord trachten te bieden is dan ook: op welke manier kunnen organisaties deze integratie van supply chain management activiteiten optimaal verkrijgen? Met andere woorden: hoe dienen organisaties hun huidige structuur aan te passen om aan de nieuwe noden van onze maatschappij te voldoen? Om een antwoord te kunnen geven op deze vraag dienen we vooreerst de concepten uit de traditionele organisatiestructurering te kennen. Dit vormt dan ook het centrale thema in het eerste hoofdstuk van deze scriptie. Wat is organisatiestructurering en welke factoren hebben een impact op de structuur zijn vragen waarop een antwoord geboden wordt. We zullen zien dat organisaties verschillende parameters ter beschikking hebben om hun organisatiestructuur vorm te geven. Aan het einde van dit hoofdstuk worden vijf types van organisatiestructuren beschreven. In het tweede hoofdstuk verlaten we even het structureren van organisaties. We gaan dieper in op de begrippen supply chain en supply chain management. We zullen deze begrippen uitgebreid definiëren. Daarbij zullen we ook aandacht hebben voor verschillende soorten supply chains. Lean, agile en leagile zijn enkele van de begrippen die daarbij verduidelijkt zullen worden. In het slot van dit hoofdstuk zetten we de voordelen van het managen van een supply chain op een rij. In het derde hoofdstuk integreren we de concepten die we in de eerste twee hoofdstukken aangebracht hebben. Zo komen we tot het uiteindelijke doel van deze scriptie: typestructuren voorstellen waarmee de organisaties van vandaag optimaal aan supply chain management kunnen doen. Deze typestructuren zijn net zoals de traditionele structuren gebonden aan een aantal veronderstellingen, onder andere in verband met de omgeving waarin de organisatie opereert. In dit hoofdstuk zullen we een vijftal supply chain organisatiestructuren voorstellen. Ik dien hier evenwel op te merken dat, terwijl we in het tweede hoofdstuk nog uitgingen van de ruime definitie van een supply chain en supply chain management, dit in het derde hoofdstuk niet meer het geval is. We verengen de scope van supply chain management tot één organisatie, bestaande uit verschillende departementen. Interne integratie verkrijgen is evenwel van cruciaal belang. Wanneer ondernemingen immers geen interne integratie bereiken kan men niet spreken over verdere vormen van integratie. In een laatste hoofdstuk worden vooreerst een aantal hypotheses vooropgesteld. Het is niet de bedoeling deze hypotheses te testen. Het doel van het vierde hoofdstuk en tevens einddoel van deze scriptie is om

2


Inleiding

een vragenlijst te ontwikkelen waarmee men: (1) de voorgestelde hypotheses en observaties kan testen en (2) de supply chain organisatiestructuur van organisaties in kaart kan brengen. Verder onderzoek kan aldus gebruik maken van deze vragenlijst om na te gaan of men de vooropgestelde supply chain organisatiestructuren wel degelijk terugvindt in ondernemingen.

3


Hoofdstuk 1 : Organisatiestructuren

HOOFDSTUK 1: ORGANISATIESTRUCTUREN

Een organisatie is een groep van mensen die één of meerdere doelen gemeen hebben. Mensen binnen de organisatie interageren met elkaar en tegelijk interageert ook de organisatie zelf met haar omgeving. Hoe kan een organisatie er voor zorgen dat alle taken die noodzakelijk zijn voor het bereiken van de vooropgestelde doelen uitgevoerd worden? Met andere woorden: wat is de optimale structuur van een organisatie? En welke factoren bepalen deze structuur? In dit eerste hoofdstuk volgt een beschrijving van een aantal parameters die de onderneming kan beïnvloeden om de organisatie te structureren. Het hoofdstuk is in grote mate gebaseerd op het werk van twee belangrijke auteurs op het vlak van organisatieleer: H. Mintzberg (1980, 1981, 2003) en J. Galbraith (1976). Mintzberg (2003) heeft een analyse gedaan van studies omtrent de organisatie en uit deze bevindingen een samenhangende theorie opgebouwd. Zijn theorie bestaat uit vijf hoofdelementen: (1) vijf basisdelen van een organisatie, (2) vijf coördinatiemechanismen, (3) negen structuur ontwerpparameters, (4) vier groepen van contingentiefactoren en (5) de vijf organisatieconfiguraties. Deze elementen zullen hieronder aan bod komen. Terwijl Mintzberg zich concentreert op het identificeren van (natuurlijke) basisstructuren die zowel intern als extern consistent zijn, zoekt Galbraith bij het structureren van organisaties eerder naar oplossingen om de complexiteit en onzekerheid waarmee ondernemingen geconfronteerd worden op te vangen. Meer in het bijzonder ontwikkelde hij een aantal ‘organisatie ontwerpstrategieën’ die de complexiteit en de onzekerheid in een organisatie kunnen verminderen. Ook deze strategieën zullen besproken worden. Het eerste hoofdstuk is als volgt opgebouwd. Vooreerst zal omschreven worden wat het begrip organisatiestructuur betekent alsook zullen een aantal basisbegrippen besproken worden die essentieel zijn voor het begrijpen van de daaropvolgende delen. Ten tweede zal de basisstructuur van een organisatie, zoals Mintzberg deze voorstelt, beschreven worden. Vervolgens zal dieper ingegaan worden op de beslissingen die een onderneming moet nemen bij het tot stand brengen van haar organisatiestructuur. Tevens komen de ‘organisatie ontwerpstrategieën’ die ondernemingen helpen bij het reduceren van de complexiteit en onzekerheid waarmee ze geconfronteerd worden aan bod. Er zullen ook een aantal contingentiefactoren besproken worden. Deze contingentiefactoren hebben een invloed op hoe organisaties gestructureerd zijn. We sluiten het eerste deel af met een bespreking van vijf natuurlijke configuraties.

4


1.


Het begrip organisatiestructuur

Mintzberg (2003, blz. 2) definieert de structuur van een organisatie als: “het totaal van de verschillende manieren waarop het werk in afzonderlijke taken is verdeeld en de manier waarop deze taken vervolgens worden gecoördineerd”. Men kan uit deze definitie twee basistaken onderscheiden: (1) het opdelen van taken in afzonderlijke deeltaken, wat Lawrence & Lorsch (1967) differentiatie noemen en (2) de coördinatie van de opgesplitste taken, wat Lawrence & Lorsch (1967) integratie noemen. In het vervolg van deze thesis zullen we de terminologie van Lawrence & Lorsch gebruiken. Er bestaat niet één optimale manier van organiseren. Het is duidelijk dat de structuur van een hospitaal weinig gelijkenissen zal hebben met deze van een massaproductiebedrijf. Zelfs als we de structuur van twee organisaties zouden bekijken die in dezelfde sector actief zijn en in een zelfde omgeving opereren, kan het zijn dat beide een totaal andere organisatiestructuur hebben. Het produceren van massaproducten (bijvoorbeeld Ford wagens in de automobielsector) vraagt een andere organisatiestructuur dan het produceren van producten voor een nichemarkt (bijvoorbeeld Ferrari wagens). De structuur van een organisatie bepalen hangt af van heel wat factoren zoals van het product, het proces, de omgeving, … . In de literatuur noemt men dit de contingentiebenadering: het zoeken naar variabelen waarvan de organisatiestructuur afhankelijk blijkt te zijn. De juiste manier van organiseren zal volgens Galbraith (1976) afhangen van de mate van onzekerheid en de verscheidenheid van de primaire taak die door de organisatie dient uitgevoerd te worden. Onzekerheid is “het verschil tussen de hoeveelheid informatie die nodig is om een bepaalde taak te vervullen en de hoeveelheid informatie die de organisatie al bezit (Galbraith, 1976, blz. 16)”. Onzekerheid beperkt dus de mogelijkheid om vooruit te plannen. De verscheidenheid van de primaire taak zal een invloed hebben op de complexiteit van de taak. Complexiteit heeft betrekking op de hoeveelheid informatie die moet uitgewisseld worden. Een bedrijf met een brede productlijn is bijvoorbeeld complexer dan een bedrijf met slechts één productlijn. Doordat de omgeving waarin organisaties vandaag opereren steeds dynamischer wordt en de klanten steeds veeleisender worden zal de nood aan informatie uitwisseling nog groter worden. De mate van onzekerheid en complexiteit spelen dus een belangrijke rol bij het bepalen van de organisatiestructuur. Uit het voorgaande leiden we af dat onzekerheid en complexiteit in grote mate de nood aan informatieverwerking bepalen in een organisatie. Tushman en Nadler (1978, blz. 614) definiëren informatieverwerking als “the gathering, interpreting, and synthesis of information in the context of organizational decision making”. De nood aan informatieverwerking kan verminderd worden door het inbouwen van speling of ‘slack’. Hiermee wordt bedoeld dat de onderneming het prestatieniveau bewust lager legt om zo de complexiteit of onzekerheid van een taak te verminderen. We zullen deze relatie later

5



nog herbekijken. De mate van onzekerheid en complexiteit in een organisatie zal op zijn beurt beïnvloed worden door enerzijds de omgeving waarin een organisatie actief is en anderzijds de competitieve strategie van een organisatie. De omgeving van een organisatie kan dynamisch of stabiel zijn. Een dynamische omgeving wordt gekenmerkt door snelle veranderingen in technologie, preferenties van consumenten, aanbod van producten, … . Een stabiele omgeving wordt gekenmerkt door weinig veranderingen in technologie, consumentenpreferenties, producten, … . Met strategie bedoelen we hier de competitieve strategie van de onderneming, dus de bepaling van welke producten de onderneming zal produceren, in welke markten ze actief wil zijn, … . De onderneming zal met deze strategie trachten een competitief voordeel te verkrijgen. Dit betekent bijvoorbeeld dat de organisatie hogere kwaliteit kan bieden, sneller kan leveren of tegen lagere prijzen kan verkopen dan de concurrentie. De in deze paragraaf beschreven relaties worden weergegeven in figuur 1.1. Meteen wordt ook duidelijk waarom Galbraith (1976) stelt dat variaties in organisatievorm een gevolg zijn van variaties in strategieën. Strategie bepaalt met andere woorden de structuur van een organisatie.

Figuur 1.1: relatie tussen omgeving, strategie en organisatiestructuur

Onzekerheid + Complexiteit

Organisatie structuur

Omgeving + Competitieve strategie

Nood aan Informatie verwerking

Plannen

‘Slack’

(Bron: persoonlijke verwerking)

Een belangrijk onderscheid dat dient verduidelijkt te worden wanneer we over organisatiestructuren spreken, is het verschil tussen mechanistische of bureaucratische organisaties en organische organisaties. Bij een bureaucratische organisatie wordt het gedrag van mensen gestandaardiseerd. Dit gebeurt aan de hand van planning, richtlijnen, procedures, … . In deze organisaties hebben werknemers weinig vrijheid van handelen. De bureaucratische structuur komt vooral voor waar werk routinematig is en men dus met weinig of geen onzekerheid te maken krijgt. Organische organisaties daarentegen worden gekenmerkt

6



door veel minder richtlijnen, regels en procedures. Er worden taken gedelegeerd wat ruimte laat voor creativiteit en flexibiliteit (Mintzberg, 2003). Volgend voorbeeld verduidelijkt het verschil: het verkeer op een kruispunt kan georganiseerd worden aan de hand van verkeerslichten. Verkeerslichten laten echter geen flexibiliteit toe omdat vooraf ingesteld is wanneer het groen of rood wordt, ongeacht de hoeveelheid verkeer in een bepaalde richting. Een flexibelere oplossing is een verkeersagent plaatsen op het kruispunt. Deze kan snel inspelen op onverwachte situaties. Belangrijk is ook nog het onderscheid tussen centralisatie en decentralisatie. Een gecentraliseerde afdeling is er één waarbij de beslissingsbevoegdheid bij één persoon ligt. Bij decentralisatie wordt de beslissingsbevoegdheid verdeeld over een groot aantal mensen. Decentraliseren kan nodig zijn wanneer bijvoorbeeld niet alle beslissingen door één persoon overzien kunnen worden, omdat de organisatie dan sneller kan reageren op gebeurtenissen of omdat decentralisatie de motivatie stimuleert. Decentralisatie kunnen we nog verder opdelen in twee groepen. Ten eerste hebben we de verticale decentralisatie wat betekent dat men formele macht zal delegeren naar lagere niveaus in de organisatie. Ten

tweede

is

er

de

horizontale

decentralisatie,

of

de

mate

waarin

niet–managers

besluitvormingsprocessen mogen beheersen. Mintzberg (2003) maakt dan ook nog een onderscheid tussen selectieve decentralisatie (bevoegdheid tot het nemen van beslissingen ligt op verschillende plaatsen in organisatie) en parallelle decentralisatie (beslissingsmacht wordt naar dezelfde plaats gedelegeerd). Zo komen we tot de vijf vormen van decentralisatie. Een eerste vorm is de verticale en horizontale centralisatie: hier heeft de topman alle formele en informele macht. De tweede vorm noemt Mintzberg (2003) beperkte horizontale decentralisatie, waarbij de coördinatie hoofdzakelijk verloopt via standaardisatie van werkprocessen. Beperkte verticale decentralisatie komt vooral voor bij de multidivisionele organisatie. Elke manager van een divisie heeft dan formele macht om beslissingen over hun specifieke markt te nemen. Een vierde vorm is de selectieve verticale en horizontale decentralisatie. De bevoegdheid wordt verdeeld naar werkgroepen en de coördinatie tussen die groepen verloopt via het mechanisme van de wederzijdse aanpassing. Ten slotte is er nog de verticale en horizontale decentralisatie waarbij de beslissingsbevoegdheid naar de onderste lagen van de organisatie gedelegeerd wordt. Als samenvatting plaatsen we de vormen van decentralisatie op een continuüm (figuur 1.2).

Figuur 1.2: Mate van decentralisatie Mate van decentralisatie Macht bij één individu

Macht naar analisten in technostructuur

Macht naar de experts

Macht naar alle werknemers

(Bron: gebaseerd op Mintzberg, 2003, blz. 112)

7



In wat volgt zal besproken worden over welke parameters organisaties beschikken om de twee basistaken van structureren, namelijk het differentiëren en integreren van taken, uit te voeren. Deze parameters zijn gebaseerd op het werk van Mintzberg (2003). Voor een goed begrip daarvan dient men de basisstructuur te kennen die Mintzberg (2003) onderscheidt in elke organisatie. Daarom zal deze basisstructuur eerst besproken worden.

2.

De basisstructuur van een organisatie Figuur 1.3: De basisstructuur van een organisatie

Strategische top

Technostructuur

Ondersteunende diensten Middenkader

Uitvoerende kern

(Bron: Mintzberg H., 2003, blz. 12)

Mintzberg stelt dat je in elke organisatie de onderdelen zoals weergegeven in figuur 1.3 zou kunnen zien. Het is wel zo dat niet bij elke organisatie de verschillende delen evenveel vertegenwoordigd zullen zijn. Bij de ene onderneming zal de uitvoerende kern sterker aanwezig zijn dan in andere ondernemingen. In sommige ondernemingen zullen er bijvoorbeeld geen ondersteunende diensten terug te vinden zijn. Onderaan de organisatie staat de uitvoerende kern. Dit is het hart van de organisatie. De leden van de uitvoerende kern worden operators genoemd. Operators produceren producten en diensten voor de organisatie of bieden directe ondersteuning aan de productie. Naargelang het soort organisatie zullen de taken van operators meer of minder gestandaardiseerd zijn. Een arbeider aan een lopende band zal weinig eigen initiatief kunnen nemen terwijl een professor aan een universiteit net wel heel wat handelingsvrijheid heeft. Bovenaan de organisatie bevindt zich de strategische top. Deze mensen zijn 8



belast met het ontwikkelen van de strategie van de organisatie en moeten er op toezien dat de strategie effectief uitgevoerd wordt. Zij moeten er tevens op toezien dat de relaties met de stakeholders van de organisatie (aandeelhouders, overheid, werknemers, klanten, …) onderhouden worden. Het middenkader vormt de verbinding tussen de strategische top van een organisatie en de uitvoerende kern. Hun taak bestaat erin om hun eigen unit te sturen in lijn met de doelstellingen van de organisatie. Goede voorbeelden hiervan zijn de divisiemanagers of business unit managers. Zij zijn volledig verantwoordelijk voor het beleid van hun divisie of business unit en zullen deze leiden in lijn met de strategie die de strategische top formuleerde. Zij zullen verantwoording moeten afleggen over resultaten aan de top van de organisatie. In de technostructuur vinden we de analisten (arbeidsanalisten, begrotingsanalisten, accountants, …) die het werk van anderen in de organisatie zoveel mogelijk trachten te standaardiseren. Zij staan volledig los van de werkzaamheden verricht in de uitvoerende kern. Als laatste onderdeel hebben we de ondersteunende diensten (kantine, juridisch adviseur, beveiliging, …). Elke dienst is gespecialiseerd in een bepaald domein. Deze diensten staan eveneens los van de uitvoerende kern maar moeten wel de basisdoelstellingen van de onderneming ondersteunen. Nu we de basisstructuur van een organisatie besproken hebben, kunnen we terugkeren naar de essentie van het structureren van organisaties: het differentiëren en integreren van taken.

3.

Het differentiëren van taken

Een eerste taak die organisaties moeten vervullen bij het opzetten van een organisatiestructuur is het differentiëren van taken. Eerder zagen we al dat dit betekent dat we de primaire taak van de organisatie gaan opdelen in een aantal subtaken.

3.1.

Ontwerp van individuele posities

Organisaties dienen heel wat taken te vervullen om hun doelstellingen te verwezenlijken. Een bakker zal bijvoorbeeld om een brood te bakken eerst zijn ingrediënten moeten mengen, dan het deeg kneden, vervolgens dit deeg in de oven steken en ten slotte het brood uit de oven halen. Wanneer dit over een kleine bakkerij gaat kunnen deze taken nog door dezelfde persoon uitgevoerd worden. Maar naarmate organisaties in omvang toenemen, kunnen deze taken niet meer door één persoon uitgevoerd worden. Daarom zal men het takenpakket verdelen over verschillende personen en departementen. Mintzberg (2003) beschrijft dit met de term taakspecialisatie. Taakspecialisatie omvat twee dimensies.

9



Ten eerste hebben we de breedtedimensie (horizontaal) die ons zegt uit hoeveel verschillende deeltaken een bepaalde taak bestaat. In het voorbeeld van de bakker bestaat een brood bakken (= de taak) uit vier deeltaken. Horizontale taakspecialisatie betekent dat men zich specialiseert in een taak waardoor de productiviteit zal stijgen. De bakker huurt bijvoorbeeld een medewerker in die de ganse dag deeg kneedt. Er dient wel opgemerkt te worden dat specialisatie slechts zinvol is als het werk van voldoende omvang is. Bij horizontale taakspecialisatie dient men ook rekening te houden met twee gevolgen die zich kunnen voordoen:

demotivatie,

waardoor

de

productiviteit

terug

daalt,

en

communicatie-

en

coördinatieproblemen. Het kan bijvoorbeeld zijn dat de medewerker van de bakker niet goed begrepen heeft in welke vorm hij de broden moet kneden of hoeveel deeg hij moet kneden. Horizontale taakverruiming betekent dan dat men ofwel meer taken in de zelfde volgorde zal uitoefenen ofwel nog steeds één taak maar dat er een soort roulatiesysteem bestaat met collega ‘s. De eerste dag zal de medewerker van de bakker kneden, de tweede dag het brood in de oven steken enzovoort. Ten tweede hebben we de dieptedimensie (verticaal) waarmee de mate van controle die een werknemer heeft over een taak bedoeld wordt. Een arbeider aan een lopende band zal bijvoorbeeld heel wat minder controle hebben over zijn uit te voeren taken dan een professor. Ook hier kunnen we spreken over taakspecialisatie en – verrijking. Verticale taakspecialisatie houdt in dat de uitvoering van het werk gescheiden wordt van de zeggenschap en controle daarover. De arbeider aan de lopende band zal niet zelf mogen beslissen hoe hij zijn taak zal uitvoeren. Bij verticale taakverrijking moet men niet enkel de taken uitvoeren maar heeft men ook meer controle over die taken. De professor zal bijvoorbeeld zelf zijn werk mogen organiseren.

3.2.

Groeperen van eenheden

We hebben nu alle taken verdeeld. Tussen deze verschillende opgedeelde taken zullen er afhankelijkheidsrelaties

zijn.

Mintzberg

(2003) onderscheidt

vier

redenen

voor samenhang:

werkzaamheden, processen, omvang en sociaal. Een eerste reden om taken samen te groeperen is dus samenhang wat betreft de uit te voeren werkzaamheden. Thompson (1967) onderscheidt verschillende soorten: ‘pooled’, ‘sequential’ en ‘reciprocal’. De ‘pooled’ interdependentie betekent dat twee personen of afdelingen dezelfde middelen delen (bijvoorbeeld hetzelfde lokaal, grondstoffen, …), maar deze personen of afdelingen kunnen perfect apart van elkaar werken. Er is weinig nood aan coördinatie. Een sequentiële interdependentie betekent dat de output van de ene afdeling of persoon de input is van een andere. De verkoopsvoorspelling van marketing zou bijvoorbeeld de input kunnen zijn voor het opstellen van een productieplan. De ‘reciprocal' interdependentie betekent dat de output van de ene afdeling input is voor de andere en omgekeerd. Een voorbeeld van dit soort interdependentie is een chirurgisch team dat een operatie verricht. Een tweede 10



reden voor groepering is samenhang tussen processen. Gelijkaardige processen zullen samen geplaatst worden zoals bijvoorbeeld het bij elkaar plaatsen van draaibanken. Ten derde hebben we de samenhang wat betreft omvang. Grote groepen samenstellen kan nuttig zijn wanneer het realiseren van schaaleconomieën mogelijk is. Een onderhoudsafdeling is hier een voorbeeld van. De laatste reden voor samenhang is om sociale redenen. Dit komt voor bij monotoon werk waarbij men de arbeiders zij aan zij zet omdat zo sociale interacties mogelijk worden. Deze indeling van vier redenen voor samenhang leidt tot twee soorten groeperingen: functie of markt. Bij de groepering naar functie worden taken samengenomen omdat ze gelijksoortig zijn. De onderneming wordt dus opgesplitst in een aankoopafdeling, verkoopafdeling, productieafdeling, R&D afdeling, … . Het voordeel van deze structuur is dat de organisatie mensen en materiaal van verschillende taken kan samenvoegen en dat het de specialisatie stimuleert. De functionele structuur leidt tot betere resultaten in omgevingen waar een stabiele performantie van routine taken vereist is (Walker & Lorsch, 1968, blz. 137). Er zijn evenwel ook een aantal nadelen verbonden aan de functionele indeling. Zo zal in organisaties waar vooral ongeschoolde taken verricht worden de functionele indeling vaak leiden tot bureaucratische structuren (Mintzberg, 2003, blz. 63). Dit komt omdat de coördinatie in functionele structuren meestal zal gebeuren via direct toezicht of dus hiërarchisch. Beslissingen zullen dus steeds verticaal naar beneden in de organisatie lopen. Wanneer er zich een probleem voordoet op lagere niveaus wordt dit terug verticaal naar boven verwezen tot men op een niveau komt waar verschillende functies samen komen. Dit kan leiden tot overbelasting van de top. De functionele structuur heeft dus andere mechanismen nodig dan de hiërarchie om taken te integreren. Galbraith (1976) beschrijft een aantal technieken ter oplossing van het probleem van overbelasting. Deze technieken zullen later in dit hoofdstuk besproken worden. Een tweede nadeel van de functionele indeling is het gevaar dat werknemers meer op de eigen afdeling gericht zijn en zo de doelstelling van de organisatie in haar geheel uit het oog verliezen. Afdelingen binnen een organisatie gaan dan eigen doelstellingen nastreven die misschien nadelig zijn voor andere afdelingen binnen de organisatie en dus voor de organisatie in haar geheel. Dit komt voor wanneer er een gebrek aan integratie is in de organisatie. Het komt bijvoorbeeld vaak voor dat de aankoopafdeling er alles aan doet om de goedkoopste grondstoffen te verkrijgen omdat zij op kosten geëvalueerd worden. Dit leidt evenwel niet altijd tot de laagste totale productkostprijs. Het kan zijn dat het wel de goedkoopste leverancier is, maar dat deze niet betrouwbaar levert waardoor de onderneming veel voorraden moet aanhouden. Of de grondstoffen kunnen van slechte kwaliteit zijn, waardoor de productie lastig verloopt. Groepering naar markt betekent dat de organisatie zich gaat structureren rond producten, klanten of een bepaald geografisch gebied. De indeling rond producten wordt vooral gebruikt door organisaties die een breed aanbod van producten produceren. Werknemers kunnen zich dan focussen op één bepaald product. Naarmate een organisatie meer producten heeft, is het voor werknemers immers niet meer mogelijk om

11



over elk van de producten expertise te hebben. De geografische groepering wordt vooral gebruikt wanneer de preferenties van klanten grote verschillen vertonen in verschillende regio’s van de wereld. Deze structuur heeft dus als voordeel dat de organisatie dicht bij haar klanten staat waardoor ze haar producten kan aanpassen aan locale preferenties van klanten. Bij de groepering naar klant zal de organisatie zich zodanig structureren dat ze zo goed mogelijk op de specifieke behoeften van klanten kan inspelen. Het nadeel van elk van deze groeperingen is echter dat er duplicatie van taken kan optreden wat leidt tot hogere kosten. Specialisatie gaat in deze structuren dus ten koste van coördinatie van werkzaamheden met als gevolg dat men geen schaalvoordelen meer heeft. Groepering naar markt wordt ook gekenmerkt door het ontstaan van relatief autonome afdelingen. Het gevaar daarvan is dat er zich ‘eilanden’ kunnen gaan vormen. De verschillende divisies doen dan hun eigen ding met als gevolg dat hun strategie niet meer past bij deze van de organisatie in zijn geheel. Mintzberg (2003) argumenteert dat de indeling naar markt het best toepasbaar is als de samenhang van werkzaamheden belangrijk is en als deze niet ondervangen kan worden door middel van standaardisatie. Indien standaardisatie de samenhang tussen werkzaamheden makkelijk kan opvangen is een functionele indeling aan te raden. Een belangrijk aspect bij het groeperen van eenheden dat men niet uit het oog mag verliezen heeft te maken met de grootte van de eenheden. Wat is met andere woorden de ‘span of control’ van een manager? Hoe meer standaardisatie, hoe groter de werkeenheden zullen zijn, zoals we later nog zullen zien. Een andere factor die bijdraagt tot de vorming van grotere eenheden (en dus een grotere ‘span of control’) is de behoefte van werknemers aan autonomie en zelfverwezenlijking. Factoren die leiden tot vorming van kleinere eenheden zijn behoefte aan direct toezicht en behoefte van leden om advies te vragen aan een manager (Mintzberg, 2003). Aan het opsplitsen of differentiëren van taken kan de onderneming dus niet ontkomen. Nadat de individuele taken gegroepeerd zijn dient men de coördinatie tussen deze groepen te verzorgen. Dit kan de organisatie doen aan de hand van een aantal integratiemechanismen. Deze worden in wat volgt besproken.

4.

Het integreren van taken

Integratiemechanismen worden dus aangewend om de opgedeelde taken terug met elkaar te integreren. Dit is noodzakelijk om ervoor te zorgen dat dezelfde doelstellingen nagestreefd worden binnen een organisatie. Er zijn verschillende manieren om groepen te integreren met elkaar: regels en procedures, plannen, hiërarchie, laterale relaties, interfunctioneel klimaat en topmanagement ondersteuning. Deze

12



verschillende integratiemechanismen zullen hieronder besproken worden. Vooreerst zullen we evenwel nauwkeurig definiëren wat het begrip integratie eigenlijk betekent.

4.1.

Het begrip integratie

Integratie kan voorkomen op verschillende niveaus. Men kan de taken van twee personen integreren maar zo kan men even goed de werkzaamheden van twee groepen van mensen met elkaar trachten te integreren of zelfs verder nog de werkzaamheden van twee ondernemingen. In de literatuur wordt vaak geen eenduidige definitie gegeven van integratie. Kahn (1996) deed een onderzoek naar wat verstaan kon worden onder integratie. Hij komt in zijn onderzoek tot de conclusie dat de mate van integratie bepaald wordt door de aan- of afwezigheid van twee onderliggende componenten: interactie en collaboratie. Indien we de mate van integratie willen kennen dienen we dus te kijken naar zowel de mate van interactie als naar de mate van collaboratie die er aanwezig is. Interactie omvat de meer formele coördinatieactiviteiten tussen afdelingen. Dit omvat routinemeetings, geplande teleconferenties, mails, doorsturen van standaardinformatie, … . “Het is een meer structurele vorm van communicatie omdat de communicatieactiviteiten routinematig plaatsvinden of ingepland zijn (Kahn, 1996, blz. 139)”. Wanneer managers de communicatie met andere departementen enkel zien onder de vorm van interactie betekent dit dat de managers deze relaties zien als transacties. Ze beschouwen het contact met andere departementen niet op lange termijn maar denken transactiegericht (en dus korte termijn gericht). Dit soort managers zal het communiceren met andere departementen zien als een verlies aan middelen (kostenstijging). Vooraleer middelen te besteden aan communicatie zullen ze eerst de voor– en nadelen van communicatie met andere departementen naast elkaar zetten. Interactie leidt tot een meer bureaucratische aanpak van het managen van interdepartementale relaties aangezien er een structuur wordt opgezet (Kahn & Mentzer, 1996). Wanneer veel interactie plaatsvindt tussen departementen zorgt dit voor een grotere informatiestroom tussen departementen. Dit kan ertoe leiden dat mensen binnen afdelingen overbelast worden met informatie. Galbraith (1976) biedt organisaties een aantal mogelijkheden om aan dit probleem te ontkomen. Later in dit hoofdstuk zullen we deze mogelijke oplossingen behandelen. Bij collaboratie denken we eerder aan gezamenlijke doelen en visie, gedeelde middelen, wederzijds begrip, … tussen departementen. Er wordt dus gestreefd naar het op elkaar afstemmen van de strategieën. Mintzberg et al. (1997, blz. 70) definiëren collaboratie als “an unstructured, informal communicative process that is dependent upon people’s ability to trust each other, build meaningful relationships, and appreciate one another’s expertise, and therefore cannot be mandated”. Bij collaboratie gebeurt de integratie vaak op informele wijze. Het is, zoals men in bovenstaande definitie kan lezen, een ongestructureerde vorm van communicatie. Dit laatste kan echter wel zorgen voor verwarring bij het 13



personeel (Kahn, 1996). Wanneer er collaboratie is tussen departementen beschouwt men de departementen als afhankelijk van elkaar. Collaboratie is daardoor niet zo evident te realiseren als interactie. Collaboratie vereist immers een cultuur die deze vorm van samenwerking aanvaardt. Bovendien wordt door collaboratie het beslissingsproces gedecentraliseerd. Dit kan voor problemen zorgen wanneer de beslissingen in een onderneming grotendeels gecentraliseerd gebeuren. Collaboratie kan ook tot gevolg hebben dat werknemers minder productief worden omdat ze veel van hun tijd spenderen aan crossfunctionele activiteiten (zoals informele gesprekken). Deze informele activiteiten zorgen niet altijd voor een direct zichtbaar resultaat waardoor dit in sommige gevallen niet zal geapprecieerd worden door het (top)management van een onderneming (Kahn & Mentzer, 1996). Figuur 1.4 geeft het begrip integratie schematisch weer.

Figuur 1.4: Het begrip integratie

INTEGRATIE Interactie - meetings - mails - telefonisch contact - rapporten

Collaboratie - gezamenlijke doelen - wederzijdse begrip - informele activiteiten - gedeelde middelen - zelfde visie

(Bron: Kahn K. B., 1996, blz. 141)

Integratie blijft vaak beperkt tot interactie in die organisaties waar departementen eerder als afzonderlijke entiteiten gezien worden die tegen elkaar concurreren voor het verkrijgen van middelen (bijvoorbeeld budgetten) van de organisatie. Dit is in tegenstelling tot collaboratie waar departementen niet als concurrenten gezien worden maar eerder als afhankelijk van elkaar. Kahn (1996) vond dan ook dat collaboratie een grotere impact heeft op de mate van integratie dan interactie. Pagell (2004) komt tot gelijke conclusies. Informele communicatie (vorm van collaboratie) heeft een grotere impact op integratie dan formele communicatie (vorm van interactie). Formeel georganiseerde meetings (die dus op vastgelegde tijdstippen plaatsvinden) zijn niet zo effectief als informele meetings (die niet op vastgelegde tijdstippen plaatsvinden) net omdat ze op een gepland tijdstip plaatsvinden en niet zozeer wanneer er zich een probleem voordoet (Pagell, 2004). Uit het bovenstaande kunnen we nu afleiden wat we eigenlijk verstaan onder integratie. Het is een proces van zowel interactie als collaboratie dat er voor zorgt dat de organisatie een geheel wordt van samenhangende departementen (Kahn & Mentzer, 1996, blz. 9).

14



Een hoge mate van integratie kan evenwel niet altijd gewenst zijn. Onderstaande matrix (figuur 1.5) is het resultaat van een onderzoek van Kahn & Mentzer (1996). Deze onderzoekers stellen dat een hoge mate van interactie en collaboratie, en dus een hoge mate van integratie, nodig is wanneer we over complexe taken spreken. Dit komt bijvoorbeeld voor wanneer een belangrijk order geleverd moet worden of wanneer een product aangepast moet worden aan de eisen van een klant. Interactie is dan noodzakelijk om de klant zijn verwachtingen te kennen, collaboratie is nodig om ervoor te zorgen dat het product wel degelijk aan de eisen van de klant voldoet. Stabiele markten zullen meestal gekenmerkt worden door hoge mate van interactie en weinig collaboratie. Hoge interactie en lage collaboratie betekent dat er veel documenten tussen de departementen uitgewisseld worden. Dit kan bijvoorbeeld het geval zijn voor de communicatie tussen departementen die ver (in plaats) van elkaar verwijderd zijn. Deze situatie is echter ook typerend voor ondernemingen die de interdepartementale samenwerking willen forceren. Grote informatiestromen en te veel routinemeetings worden dan gehouden wat veel kostbare tijd in beslag neemt en niet altijd tot de gewenste integratie zal leiden. Eerder bespraken we al dat dit eventueel kan leiden tot een overbelasting van een departement. Situaties met hoge collaboratie en weinig interactie zullen voorkomen wanneer de omgeving zeer onzeker is en de informatie van documenten onbetrouwbaar is. Een mooi voorbeeld hiervan is het productontwikkelingsproces. Ook wanneer een speciaal klantenorder binnenkomt zal snel moeten beslist worden over het al dan niet aanvaarden van het order. Snelle reacties vereist dat men informeel met elkaar in contact kan gaan. Activiteiten die specifiek zijn aan een bepaald departement hoeven geen grote mate van interactie en collaboratie te hebben. Dit zou immers inefficiënt zijn.

Figuur 1.5: Gewenste mate van integratie naargelang de complexiteit en onzekerheid

Stabiele markt Hoog

Veel reactietijd

Complexe producten

Lage onzekerheid

Complexe orders

INTERDEPARTEMENTALE INTERACTIE

Speciaal order van klant Laag

Activiteiten specifiek aan een

Hoge onzekerheid

departement

productontwikkelingsproces

Laag

Hoog

INTERDEPARTEMENTALE COLLABORATIE (Bron: Kahn & Mentzer, 1996, blz. 10)

15



We hebben nu een beter inzicht op wat integratie betekent. In wat volgt trachten we uiteen te zetten welke integratiemechanismen door ondernemingen gebruikt kunnen worden om de integratie te bevorderen.

4.2.

Integratiemechanismen 4.2.1.

Regels en procedures

Regels en procedures zijn de meest eenvoudige vorm van integratie. Dankzij het opstellen van regels en het vastleggen van standaard procedures vermindert de behoefte aan communicatie tussen afdelingen. De inhoud van het werk wordt vooraf bepaald. Men noemt dit ook wel gedragsformalisatie. Deze vorm van integratie kan niet altijd toegepast worden. Het gebruik ervan blijft beperkt tot situaties waarop men kan anticiperen en waarbij men ook de geschikte reactie op voorhand kan vaststellen. Als men deze formalisatie ver doordrijft leidt dit tot verticale taakspecialisatie. Formalisatie wordt toegepast omdat men zo gedrag voorspelbaar maakt en dus ook controleerbaar. Mintzberg (2003) noemt deze vorm van integratie standaardisatie van werkprocessen. Een voorbeeld hiervan is het bouwen van ‘Ikea meubelen’. De bouwer moet gewoon de vooraf bepaalde instructies volgen om tot het gewenste resultaat te komen. In dit voorbeeld wordt dus de behoefte aan communicatie volledig opgeheven. Eerder maakten we al het onderscheid tussen bureaucratische en organische structuren. Organisaties waar veel gebruik gemaakt wordt van regels en procedures noemden we toen bureaucratische organisaties. Een ander integratiemechanisme dat hier kan vermeld worden betreft de standaardisatie van vaardigheden. Bij de standaardisatie van vaardigheden zullen de kennis en vaardigheden die men nodig heeft om een bepaald werk uit te oefenen beschreven worden. Een opleiding of training zorgt ervoor dat mensen een bepaalde taak kunnen uitoefenen. Er worden dus aan de werknemers de vaardigheden en kennis aangeleerd die nodig zijn voor de uitoefening van de job. Dit gebeurt meestal voordat een individu aan de job begint maar kan ook tijdens de uitoefening van een job. Net zoals bij regels en procedures alsook bij plannen (zie hierna) gebeurt de integratie hier dus ook vóór het uitvoeren van de taken. Bij de start van hun loopbaan zullen veel studenten nog stages moeten volgen of cursussen verwerken vooraleer ze hun job kunnen uitoefenen. Training is vooral belangrijk bij complexe taken. Daarnaast is er indoctrinatie waarbij een individu zich de normen van de onderneming (bedrijfscultuur) tracht eigen te maken. Dit is van belang voor taken met een vertrouwelijk karakter. Individuen die immers handelen volgens de normen van een organisatie zullen ook steeds handelen in het belang van die organisatie. Bij Johnson&Johnson bijvoorbeeld kan je hun missie lezen op hun website (). Een credo geeft bondig weer welke verantwoordelijkheden de onderneming op zich neemt ten opzichte van haar klanten, werknemers, aandeelhouders, enzovoort. Elke nieuwe werknemer zal zich dit credo eigen moeten maken en in zijn handelen rekening moeten houden met deze credo’s. 16


4.2.2


Plannen

Een plan wordt opgesteld op een bepaald niveau en heeft als doel de beslissingen en activiteiten die genomen worden op een lager niveau te integreren. Mintzberg (2003) spreekt van standaardisatie van de output. Integratie wordt dus verkregen door het specificeren van de resultaten van het werk. Hoe men aan de beschreven resultaten komt speelt hier geen rol. Iedereen leidt zijn activiteiten af uit het plan. Hierbij kan een onderscheid worden gemaakt tussen twee soorten systemen. Een eerste systeem is actieplanning dat focust op het vooraf bepalen van de outputs. De doelen worden hier van bovenaf opgelegd (topdown). Een voorbeeld verduidelijkt dit: in het eerste kwartaal van volgend jaar moet een omzetstijging van 3% gehaald worden. In elke afdeling zullen werknemers dan activiteiten opzetten om dit doel te bereiken. Het tweede systeem, controle van resultaten, concentreert zich op het meten van de geleverde prestaties van een bepaalde eenheid. Hebben de werknemers hun activiteiten het gewenste resultaat opgeleverd? Heeft bijvoorbeeld onze marketing en verkoopsdivisie de vooropgestelde groei van de omzet met 3% in het eerste kwartaal gehaald? Controle van resultaten betekent dus niet enkel dat een doelstelling opgegeven wordt aan een eenheid maar ook dat er feedback is naar die eenheid omtrent de al dan niet behaalde resultaten (top-down en down-top). Als de onderneming de resultaten beoordeeld heeft zal ze nieuwe actieplannen opstellen om eventuele problemen te corrigeren.

4.2.3

Hiërarchie

De hiërarchie of wat Mintzberg (2003) direct toezicht noemt, vormt een aanvulling op regels. Regels integreren, zoals hiervoor gezegd, voorspelbare situaties. De verantwoordelijke van een bepaalde afdeling kijkt erop toe of de uitvoering van taken correct verloopt. Wanneer werknemers geconfronteerd worden met een nieuwe, onbekende situatie (die niet opgevangen wordt door de regels of plannen) zullen ze het probleem voorleggen aan hun verantwoordelijke. Ze verwijzen het probleem dus door naar een niveau hogerop in de hiërarchie. Hierin ziet men onmiddellijk de grote zwakte van een hiërarchisch integratiesysteem: de informatieverwerkingscapaciteit van een werknemer hogerop in de hiërarchie is beperkt. Deze persoon kan overbelast worden wat er toe leidt dat niet alles tijdig kan verwerkt worden. Dit leidt tot een vertraging tussen de naar boven gegeven informatie en de terugkoppeling ervan naar beneden. Bij de bespreking van de organisatie ontwerpstrategieën van Galbraith (1976) zal dieper ingegaan worden op deze problematiek.

4.2.4.

Laterale relaties

Bij het voorgaande mechanisme werd het probleem aangehaald dat het hoger niveau wel eens overbelast kan worden. Dit en ook het feit dat het hoger niveau niet altijd over de juiste kennis of informatie beschikt om een probleem op te lossen zorgt ervoor dat de organisatie soms beter laterale relaties of

17



verbindingsmiddelen in het leven roept. Mintzberg (2003) spreekt van wederzijdse aanpassing. Verbindingsmiddelen (figuur 1.6) vindt men vooral in organische structuren (zie eerder). Ze worden vaak gebruikt wanneer er veel contact nodig is om het werk van twee eenheden te integreren. De communicatie verloopt dus niet via de verticale kanalen, maar rechtstreeks. Er worden laterale relaties gecreëerd. Het doel van deze laterale relaties is het aantal beslissingen die naar boven toe (naar de top van de organisatie) verwezen worden te verminderen. Er bestaan verschillende vormen (Galbraith, 1976; Mintzberg, 2003):

Figuur 1.6: Een continuüm van verbindingsmiddelen

Beslissingsbevoegdheid bij de marktmanagers Beslissingsbevoegdheid bij de functionele managers

Zuivere functionele structuur

Taakgroepen en Taakgroepen en Zuivere Matrix-structuur vaste commissies vaste commissies marktstructuur toegevoegd aan toegevoegd aan functionele marktstructuur structuur Liaisonposities Integratiemanagers Integratiemanagers Liaisonposities toegevoegd aan toegevoegd aan functionele toegevoegd aan toegevoegd aan structuur functionele structuur marktstructuur marktstructuur

(Bron : Galbraith J., 1973, blz. 114)

Direct contact tussen managers zorgt ervoor dat de coördinatie tussen verschillende eenheden (bijvoorbeeld afdelingen) in een organisatie beter verloopt. Organisaties kunnen direct contact tussen afdelingen bevorderen door beloningssystemen op te zetten die coöperatief gedrag aanmoedigen, managers aan te werven die competent zijn op gebied van intermenselijke verhoudingen, managers switchen tussen departementen zodat ze interdepartementale ervaring krijgen, afdelingen dicht bij elkaar lokaliseren, … . Het is een zuiver informele vorm van integratie. In organische gestructureerde organisaties zal men direct contact stimuleren. Liaisonposities kunnen ontworpen worden om de communicatie tussen twee onderling afhankelijke afdelingen te vergemakkelijken (via rechtstreekse communicatie). Het is een formele vorm van laterale relaties. De macht van een verbindingsfunctie daarentegen is gebaseerd op kennis en is dus informeel. Een typisch voorbeeld waar verbindingsfuncties vaak voorkomen is tussen de R&D afdeling en de productieafdeling. Wanneer een nieuw product ontworpen wordt zal een vertegenwoordiger van de

18



productieafdeling hierbij aanwezig zijn zodat men bij het ontwerp onmiddellijk ziet of het product wel produceerbaar is. Taakgroepen worden ontworpen om problemen van meerdere afdelingen op te lossen. Ze bestaan uit de vertegenwoordigers van de betrokken afdelingen. Elke vertegenwoordiger zal de belangen van zijn afdeling verdedigen en er voor zorgen dat de beslissingen van de taakgroep gecommuniceerd worden naar zijn afdeling. Een taakgroep heeft slechts een tijdelijk karakter, ze wordt ontbonden als het probleem wegvalt. Vaste commissies zijn eveneens interdepartementale groepen maar van meer permanente aard. De leden ervan komen op regelmatige tijdstippen bij elkaar om gemeenschappelijke zaken te bespreken. Het grote voordeel van zo’n commissie (wat ook geldt voor de taakgroep) is dat de verschillende leden een andere visie hebben. De leden vullen elkaar dus aan en kunnen zo tot oplossingen komen die de afdelingen op zichzelf misschien nooit hadden gevonden. Vaste commissies kunnen ontworpen worden op verschillende niveau ’s in de organisatie. Ook de basis van het team (product, klant, geografisch, …) kan verschillend zijn naargelang de problemen die moeten opgelost worden. Taakgroepen en vaste commissies noemt men ook wel crossfunctionele teams. Het zijn “formele mechanismen die het communicatieproces verbeteren zonder bureaucratisch te worden (Moenaert et al., 1994, blz. 39)”. Galbraith (1976) geeft in zijn werk “Het ontwerpen van complexe organisatiestructuren” een aantal aandachtspunten voor het doeltreffend laten werken van deze crossfunctionele teams. Een eerste punt dat hij aanhaalt is dat mensen die in een crossfunctioneel team zitten, moeten voelen dat hun team belangrijk is voor de onderneming. Anders heeft dit een negatieve impact op de resultaten van het team. Het is ook van belang dat de leden van het crossfunctionele team beschikken over de informatie die nodig is om een bepaalde beslissing te nemen en dat ze die beslissing dan ook mogen uitvoeren. Bijgevolg is het best zo dat alle afdelingen die getroffen worden door een beslissing participeren in de groep. De invloed in het team mag hierbij niet gebaseerd zijn op hiërarchische positie, wel op kennis en informatie. Voorts dienen lijnmanagers gemotiveerd te worden tot maximale deelname in crossfunctionele teams, bijvoorbeeld door het opnemen van de kost van laterale relaties in hun budget. Lijnmanagers zullen ook beter meewerken in crossfunctionele teams wanneer ze verantwoordelijk gesteld worden voor de gezamenlijk genomen besluiten. Integratiemanagers zijn mensen met een liaisonpositie, maar dan met formeel gezag. Een integratiemanager moet de capaciteit hebben om tussen groepen met tegengestelde belangen in te staan zonder zich te identificeren met één van hen. Hij zal hierbij zijn overredingskracht moeten gebruiken om het

gedrag

van

de

verschillende

groepen

in

de

gewenste

richting

te

krijgen.

Een

kwaliteitsverantwoordelijke is hier een voorbeeld van. Deze moet er dan voor zorgen dat de kwaliteit

19



overal in de organisatie gewaarborgd is. Dit kan hij bijvoorbeeld doen door kwaliteitsnormen op te stellen die gerespecteerd moet worden door alle afdelingen binnen de organisatie. Een laatste vorm van laterale relaties is de matrixstructuur. Matrixstructuren zijn een combinatie van functionele en marktgerichte of productgerichte structuren. Functionele en marktgerichte structuren werden al besproken bij de differentiatie van taken. De productgerichte structuur is gelijkaardig aan de marktgerichte structuur maar hier worden de afdelingen gevormd rond producten. Deze productgerichte structuur levert betere resultaten op in situaties waar de taken minder voorspelbaar zijn en een innovatieve aanpak nodig is voor het oplossen van problemen (Walker & Lorsch, 1968, blz. 137). In de matrixorganisatie wordt dus een dubbele gezagsstructuur opgezet. Er is geen eenheid van leiding meer. Er bestaan twee vormen: de permanente en de wisselende vorm. De wisselende vorm wordt vooral gebruikt voor projectwerk. Er zijn echter enkele problemen die gepaard gaan met het opzetten van de matrixstructuur. Een eerste probleem is dat de dubbele gezagsstructuur soms leidt tot verwarring wanneer twee bazen geen gezamenlijk doel nastreven. Werknemers krijgen dan opdrachten van de ene baas die misschien tegengesteld zijn aan die van de andere. Dit leidt vaak tot conflicten die te vermijden zijn door duidelijke communicatie tussen de twee bazen. Een tweede probleem is dat het moeilijk is om het machtsevenwicht te behouden. Beide bazen zouden evenveel macht moeten hebben maar in realiteit zal het vaak voorkomen dat de ene baas invloedrijker is dan de andere. Zo verwatert dan eigenlijk de matrixstructuur en krijgt men in het slechtste geval terug eenheid van leiding. Een derde probleem is dat deze structuur veel tijd opslorpt voor managers. Wil deze structuur doeltreffend zijn zal er immers veel vergaderd moeten worden om de nodige informatie uit te wisselen. In punt vijf worden een aantal mechanismen beschreven aan de hand waarvan een organisatie dit derde probleem kan oplossen. De hierboven beschreven integratiemechanismen zoals planning, regels, procedures en hiërarchie worden eerder verwacht in sterk gecentraliseerde ondernemingen terwijl een sterk gedecentraliseerde omgeving eerder beroep zal doen op de laterale coördinatiemechanismen zoals taakgroepen, liaisonposities, integratiemanagers, … . De vijf coördinatiemechanismen van Mintzberg (2003) kunnen nu op een continuüm geplaatst worden dat gaat van horizontaal gecentraliseerd (alle beslissingsmacht bij één persoon) tot horizontaal gedecentraliseerd (beslissingsmacht is verspreid). Dit wordt weergegeven in figuur 1.7. Hierna worden nog twee andere integratiemechanismen besproken, namelijk interfunctioneel klimaat en topmanagement ondersteuning. Mintzberg (2003) en Galbraith (1976) spreken niet over deze mechanismen maar in de meer recente literatuur over integratiemechanismen worden ze als belangrijke stimulators gezien om integratie te verkrijgen.

20



Figuur 1.7: De vijf coördinatiemechanismen

Horizontaal gedecentraliseerd

Horizontaal gecentraliseerd Direct toezicht

Standaardisatie van werkprocessen

Standaardisatie van output

Standaardisatie Wederzijdse van aanpassing vaardigheden


4.2.5.

Interfunctioneel klimaat

Met interfunctioneel klimaat wordt bedoeld in welke mate twee (of meer) groepen (bijvoorbeeld departementen) vertrouwen hebben in elkaar, elkaar ondersteunen en dergelijke meer. Een informeel sociaal systeem opzetten kan bijvoorbeeld door teambuilding activiteiten te verrichten. Bij de analyse van casestudies komt Pagell (2004) tot twee soorten van culturen. Enerzijds zijn er de ondernemingen waar problemen opgelost worden door teams samen te stellen of door er openlijk over te praten. Daar tegenover staat de cultuur waar steeds een schuldige (een bepaald departement) gezocht wordt indien er zich een probleem voordoet. Oplossingen voor dat probleem worden dan meestal niet gezocht. Pagell (2004) stelde zo vast dat in ‘oplossingculturen’ integratie makkelijker verwezenlijkt wordt dan in ‘schuldige culturen’.

4.2.6.

Topmanagement ondersteuning

Met top management ondersteuning verwijst men naar het feit dat het topmanagement betere coördinatie tussen groepen van mensen of departementen aanmoedigt en er ook volledig achter staat (Pagell, 2004). Ook Fawcett & Fawcett (1995) zijn van mening dat een geïntegreerde aanpak start op strategisch niveau. Wanneer het topmanagement dus voldoende middelen vrijmaakt om integratie mogelijk te maken, zal dit een positieve impact hebben op de mate van integratie. In dit vierde deel werd duidelijk omschreven wat er bedoeld wordt met het begrip integratie. Daarnaast werden mechanismen besproken waarmee de organisatie deze integratie kan realiseren. Daartoe beschikt ze over verschillende mechanismen gaande van sterk geformaliseerde tot meer informele mechanismen. In het volgende hoofdstuk worden strategieën besproken die organisaties kunnen toepassen om de complexiteit en onzekerheid waarmee ze geconfronteerd worden te reduceren. Deze strategieën hebben een impact op de hoeveelheid informatie die de organisatie moet verwerken.

21


5.


Organisatie ontwerpstrategieën

Organisaties hebben, zoals eerder gezegd, te maken met een zekere graad van complexiteit en onzekerheid. Complexiteit en onzekerheid hebben een invloed op de nood aan informatieverwerking (zie figuur 1.1). Wanneer een organisatie bijvoorbeeld geconfronteerd wordt met grote onzekerheid over een bepaalde taak stijgt de nood aan informatieverwerking tijdens het uitvoeren van die taak. Galbraith (1976) omschreef, naast het tot stand brengen van laterale relaties (zie hierboven), nog drie andere strategieën waarmee een organisatie kan inspelen op de complexiteit en onzekerheid waarmee ze geconfronteerd wordt. Deze strategieën, die hij organisatie ontwerpstrategieën noemt, helpen ondernemingen bij het oplossen van het informatieverwerkingsprobleem. Deze strategieën worden hieronder besproken. Inbouwen van speling en het scheppen van autonome taken zorgen voor een vermindering van de behoefte aan informatieverwerking terwijl het investeren in verticale informatiesystemen en het tot stand brengen van laterale relaties de informatieverwerkingscapaciteit vergroten. Zo stellen ook Tushman en Nadler (1978) dat organisch gestructureerde groepen (waar dus voornamelijk verbindingsmiddelen gebruik worden om integratie te verkrijgen) hogere informatieverwerkingscapaciteit hebben maar daar staan dan ook wel hogere coördinatiekosten tegenover. Als organisaties effectief willen werken dan zullen ze de capaciteit aan informatieverwerking moeten afstemmen op de nood er aan. Tushman en Nadler (1978) beschrijven twee zaken die moeten overwogen worden bij het ontwerp van de optimale informatieverwerkingscapaciteit voor een unit. Ten eerste moet gekozen worden tussen een organische of bureaucratische structuur om zo de gewenste ‘intra-unit’ informatieverwerkingscapaciteit te verkrijgen. Ten tweede dienen integratie– en controlemechanismen ingebouwd te worden om de gewenste ‘inter-unit’ informatieverwerkingscapaciteit te verkrijgen.

5.1.

Inbouwen van speling

Inbouwen van speling is de eerste strategie die Galbraith (1976) voorstelt om de behoefte aan informatieverwerking te verminderen. In figuur 1.1 gaven we reeds aan dat het inbouwen van speling of ‘slack’ een invloed heeft op de nood aan informatieverwerking. Organisaties worden vaak geconfronteerd met het feit dat niet alles perfect op voorhand gepland kan worden. Ze hebben dus te maken met een grote onzekerheid. Als de planning in de war loopt wordt een hoger niveau aangesproken waar dan naar een oplossing gezocht moet worden voor dat probleem (zie 4.2.3). Wanneer dit echter vaak voorvalt, kan dit zorgen voor een overbelasting van het management. Door het inbouwen van speling (bijvoorbeeld meer tijd geven aan een arbeider om een taak te vervullen) zal het aantal uitzonderingen (fouten) dalen. Hierdoor daalt uiteraard ook het prestatieniveau van een afdeling maar deze strategie is in sommige

22



omstandigheden voordeliger dan andere strategieën. Het gevolg van inbouwen van speling is dus dat er langere levertijden zijn, met als gevolg dat meer opdrachten tijdig afgewerkt zullen zijn wat er dan weer voor zorgt dat de hiërarchie niet overbelast wordt. Inbouwen van speling kan dus de continuïteit van de organisatie verhogen. De kost van het inbouwen van speling is de stijging van het verbruik van middelen. 5.2.

Scheppen van autonome taken

Dit is de tweede strategie die Galbraith (1976) voorstelt. Ook deze strategie zorgt voor een vermindering van de behoefte aan informatieverwerking. Met het scheppen van autonome taken wordt bedoeld dat men bijvoorbeeld overschakelt van een functionele organisatiestructuur naar een divisiestructuur. Als gevolg hiervan zal de hoeveelheid aan informatieverwerking dalen omdat de gezamenlijke vraag naar middelen wegvalt. Er zal een geringere arbeidsverdeling zijn. De beslissingen zullen ook dichter bij de informatiebron staan. Belangrijk hierbij is wel de mate van autonomie van een groep. Hoe meer autonoom een groep is, hoe sterker het effect zal zijn op de informatieverwerking (binnen die groep). De kosten verbonden aan deze strategie zijn een stijging van de middelen. Terwijl men in de functionele structuur slechts één machine had zal men door de opsplitsing nood hebben aan meer (kleine) machines. Doordat men bijvoorbeeld per regio een divisie zal oprichten zal men ook nood hebben aan dubbel zoveel ingenieurs, verkopers, … . De afdelingen die centraal blijven (R&D, financieel departement, …) zullen deze meerkost misschien wel opheffen omdat deze van schaalvoordelen kunnen profiteren (Galbraith, 1976). 5.3.

Investeren in een verticaal informatiesysteem

De derde oplossing die Galbraith (1976) biedt om met onzekerheid en complexiteit om te gaan is het investeren in een verticaal informatiesysteem. Wanneer ondernemingen investeren in een verticaal informatiesysteem vergroot dit de capaciteit van hun reeds bestaande communicatiekanalen. De informatieverwerkingscapaciteit vergroot dus. Bij de keuze van een verticaal informatiesysteem dient men beslissingen te nemen op vlak van vier variabelen: •

Beslissingsfrequentie: dit is de tijdsduur die verloopt tussen twee opeenvolgende beslissingen. Er kan een periodieke informatiestroom zijn, wat betekent dat men bijvoorbeeld om de maand een vergadering houdt. De tijdstippen waarop men informatie verzamelt en beslissingen neemt liggen dus vast. Daarnaast is er ook de continue informatieverzameling en besluitvorming. Of men voor een periodieke of continue informatievergaring kiest zal zijn invloed hebben op het aantal problemen dat in de hiërarchie naar boven wordt verwezen. Wanneer een plan opgesteld wordt zal dit na verloop van tijd minder bruikbaar worden. Het plan zal verouderd zijn. Dit komt omdat de omgeving verandert. Als het plan dan pas om de maand herbekeken wordt, zorgt dit 23



tijdens de maand voor overbelasting van de hiërarchie omdat zich teveel zaken voordoen die niet gepland waren. Het kan dus doeltreffender zijn om elke week te vergaderen en elke week een nieuw plan op te stellen in plaats van slechts om de maand een nieuw plan op te stellen en gedurende die maand het bestaande (maar verouderde) plan steeds aan te passen. Galbraith (1976) stelde vast dat wanneer de onzekerheid omtrent een taak groter wordt, de tijd die verloopt tussen twee opeenvolgende beslissingen zal dalen. •

Reikwijdte van de databasis: data kan locaal of globaal beschikbaar zijn. De reikwijdte van data beïnvloedt het vermogen om activiteiten in verschillende delen van de organisatie te beïnvloeden. De behoefte aan een globale databasis stijgt wanneer de onderlinge afhankelijkheid tussen afdelingen groter is. Vergroten van de reikwijdte brengt echter meer kosten met zich mee.

•

Formalisering:

hoe

geformaliseerder

de

informatie,

hoe

meer

informatie

de

communicatiekanalen kunnen verwerken. Een boekhoudsysteem is daar een voorbeeld van. Meer formaliseren kost echter geld en een bijkomende beperking is dat men niet zomaar alle informatie kan formaliseren (bijvoorbeeld kwalitatieve informatie). •

Beslissingsmechanisme: informatietechnologie kan gebruikt worden voor het automatiseren van routinebeslissingen. Ook het toelaten van groepsbesluitvorming kan een impuls zijn.

Op basis van deze vier variabelen bekomt Galbraith vier soorten van informatiesystemen. Deze worden voorgesteld in figuur 1.8. Figuur 1.8: Typologie van informatiesystemen

periodiek Lokaal

Locaal periodiek

Globaal

Globaal periodiek

Timing

continu Locaal real-time Verminderde suboptimering

reikwijdte On-line real-time

Langere bruikbaarheid van de plannen

(Bron: Galbraith J., 1976, blz. 46)

Een locaal periodiek systeem is het meest eenvoudige en goedkoopste van de vier. Dit systeem kan echter niet inspelen op onverwachte situaties en negeert de onderlinge afhankelijkheid tussen afdelingen. Een werknemer die elke vrijdag een telling doet van de inventaris is een voorbeeld van zo’n systeem. Een lokaal real–time systeem betekent dat men op informele wijze gegevens gaat verzamelen en dit op continue basis op lokaal niveau. De beslissingen die genomen worden zullen dus gebaseerd zijn op de

24



meest recente informatie. Het nadeel is wel dat dit slechts lokaal gebeurt. Bij een globaal periodiek systeem wordt rekening gehouden met afhankelijkheidsrelaties tussen afdelingen. Met een globaal systeem kan men een plan opstellen dat optimaal is voor de organisatie in haar geheel. Dit systeem zorgt voor een geformaliseerde manier van informatievergaring en besluitvorming. Er kunnen dus grote hoeveelheden gegevens verwerkt worden. Maar door het feit dat het om periodieke informatievergaring en besluitvorming gaat zal men moeten rekening houden met de daling van de bruikbaarheid van het plan. Het on–line real–time systeem is de duurste vorm. Hierbij stroomt de (globale) data continu en gebeurt de besluitvorming door een combinatie van mens - machine. Een voorbeeld van zo’n systeem is het reserveringssysteem van een luchtvaartmaatschappij. We hebben nu alle mechanismen besproken die ons kunnen helpen bij het structureren van organisaties. Bij het opzetten van een organisatiestructuur zullen we echter ook rekening moeten houden met een aantal beïnvloedende factoren. Uit deel één van dit hoofdstuk (zie figuur 1.1) weten we reeds dat de omgeving en de competitieve strategie een impact hebben op de organisatiestructuur. In het volgende deel bespreken we naast de invloed van de omgeving nog een aantal andere variabelen die een invloed kunnen hebben op de organisatiestructuur. Mintzberg (2003) noemt deze variabelen contingentiefactoren.

6.

Vier groepen van contingentiefactoren

De ‘contingency hypothese’ stelt dat om een effectieve organisatiestructuur te hebben men de ontwerpparameters (taakspecialisatie, gedragsformalisatie, training en indoctrinatie, groeperen van eenheden, grootte van groepen, planning en controlesystemen, laterale verbindingen, verticale decentralisatie en horizontale decentralisatie) en de situationele factoren (‘contingency factors’) nauw op elkaar dient af te stemmen. Mintzberg (2003) onderscheidt vier groepen van contingentiefactoren: leeftijd en omvang, technisch systeem, omgeving en macht.

6.1.

Leeftijd en omvang

Leeftijd en omvang van de organisatie zijn de eerste twee contingentiefactoren. Beide factoren blijken een significante invloed te hebben op de manier waarop een organisatie gestructureerd is. Naarmate een organisatie zich verder ontwikkelt, doorloopt ze een aantal fazen. Deze fazen worden weergegeven in figuur 1.9. Het kan zijn dat een beginnende organisatie organisch gestructureerd is. De taken die de organisatie verricht kunnen nog niet gestandaardiseerd worden. Nadien gaan deze ondernemingen over naar het entrepreneurstadium. Vele ondernemingen starten evenwel onmiddellijk in dit tweede stadium. Kenmerkend voor een onderneming die zich in het entrepreneurstadium bevindt, is dat er één sterke leider

25



aan de top staat die de integratie regelt aan de hand van direct toezicht. Wanneer zulke organisaties ouder worden, treedt er meer formalisatie op. Dit komt omdat de primaire taak van de organisatie beter voorspelbaar wordt en formalisatie mogelijk is. Zo komen deze organisaties terecht in de bureaucratische structuur. Wanneer de organisatie verder groeit zal deze te groot worden waardoor er een opsplitsing komt in marktgeoriënteerde eenheden of divisies. In deze fase nemen organisaties dus een gedivisionaliseerde structuur aan. Tot slot haalt Mintzberg (2003) aan dat sommige organisaties nog in een verdere fase kunnen terechtkomen. In deze laatste fase nemen organisaties een matrixstructuur aan. “Deze matrixstructuur stijgt uit boven divisionalisatie en leidt tot een gedeeltelijke terugkeer naar de organische structuur (Mintzberg, 2003, blz. 134)”.

Figuur 1.9: Fazen in de ontwikkeling van een organisatie

Ambachtelijk stadium

organisch

Entrepreneurstadium

één leider met direct toezicht

Bureaucratische structuur

formalisatie

Gedivisionaliseerde structuur

marktgeoriënteerde eenheden

Matrixstructuur

gedeeltelijk terug organisch (Bron: persoonlijke verwerking)

In verband met de omvang van de organisatie werd gevonden dat grotere organisaties meer gespecialiseerde taken hebben; grotere, meer gedifferentieerde eenheden; een beter ontwikkelde bestuurlijke component en een hogere graad van formalisatie (Mintzberg, 2003).

6.2.

Het technisch systeem

Het technisch systeem bestaat uit de elementen die in de uitvoerende kern gebruikt worden om een bepaalde input om te vormen tot output. Bij massaproductie bijvoorbeeld zal het technisch systeem voor een grotere formalisatie zorgen aangezien het werk van de arbeiders gestandaardiseerd is. Hoe sterker het technisch systeem gestandaardiseerd is, hoe meer het werk van de uitvoerende kern geformaliseerd is. Hoe moeilijker het technische systeem te begrijpen is, hoe sterker de selectieve decentralisatie is en hoe

26



meer verbindingsmiddelen opgezet worden. Door de uitvoerende kern te automatiseren wordt de structuur meer organisch (Mintzberg, 2003).

6.3.

De omgeving

De omgeving heeft een belangrijke invloed op hoe organisaties gestructureerd zijn. Dit werd al uiteengezet aan het begin van dit hoofdstuk. Ik verwijs hierbij terug naar figuur 1.1. Bij de analyse van de omgeving onderscheidt Mintzberg (2003) vier dimensies. De eerste twee dimensies worden in onderstaande matrix weergegeven. Deze geeft aan welke structuur een organisatie het best zal aannemen als we enkel de stabiliteit/dynamiek en complexiteit/eenvoudigheid van de omgeving in beschouwing nemen. Complexiteit heeft, zoals eerder gezegd, betrekking op de hoeveelheid informatie die moet uitgewisseld worden. Hoe complexer de omgeving, hoe meer decentralisatie er zal zijn. Hoe eenvoudiger de omgeving, hoe meer gecentraliseerd een organisatie zal zijn. Een dynamische omgeving vraagt flexibiliteit van de organisatie want er zullen voortdurend veranderingen optreden. Een voorbeeld van een dynamische sector is de hightech industrie. Organisaties die in dynamische omgevingen opereren zullen dus organisch gestructureerd zijn. In stabiele omgevingen kan met een bureaucratische structuur gewerkt worden aangezien de omgeving hier niet snel zal veranderen (Mintzberg, 2003).

Figuur 1.10: Overeenstemmen van omgeving en structuur

Stabiele omgeving

Complex

Eenvoudig

Dynamische omgeving

Gedecentraliseerd

Gedecentraliseerd

Bureaucratisch

organisch

(standaardisatie van vaardigheden)

(onderlinge aanpassing)

Gecentraliseerd

Gecentraliseerd

Bureaucratisch

Organisch

(standaardisatie van werkprocessen)

(direct toezicht)


Een derde dimensie van de omgeving is de diversiteit van de markt. Hoe gedifferentieerder de markt, hoe groter de neiging om zich op te splitsen in marktgeoriënteerde eenheden (divisies). Een laatste dimensie heeft betrekking op de vijandigheid/goed gezindheid van de omgeving. Extreem vijandige omgevingen zouden er toe leiden dat organisaties meer gaan centraliseren. Door direct toezicht kan men immers snel reageren op een geïntegreerde manier (Mintzberg, 2003).

27


6.4.


Macht

Macht heeft een invloed op de mate van formalisatie en centralisatie in een onderneming. Sterkere externe controle leidt tot meer gecentraliseerde en geformaliseerde structuren. Dit komt omdat ondernemingen die onder sterke externe controle staan vaak bepaalde doelen zullen moeten halen en de top van de organisatie zal verantwoordelijk gesteld worden voor het behalen van die doelen. Dit zorgt ervoor dat er een grotere behoefte aan macht zal zijn bij het topmanagement. Een grotere behoefte aan macht leidt tot sterk gecentraliseerde structuren (Mintzberg, 2003). We hebben nu een beeld van de factoren die een invloed kunnen uitoefenen op de structuur van een organisatie. Hierboven zagen we reeds de contingentiehypothese. Deze hypothese relateert de effectiviteit van een organisatiestructuur aan de overeenstemming tussen een ontwerpparameter en een contingentiefactor. Mintzberg (2003) erkent ook nog een tweede hypothese: de configuratiehypothese. Deze hypothese stelt dat een effectieve structuur interne consistentie vereist tussen de verschillende ontwerpparameters. Indien we deze twee hypothesen met elkaar combineren komen we tot een derde hypothese: de uitgebreide configuratiehypothese. Deze stelt dat een effectieve organisatiestructuur consistentie vereist tussen de ontwerpparameters en de contingentiefactoren. We kunnen dus op zoek gaan naar natuurlijke clusters van ontwerpparameters en contingentiefactoren. Mintzberg (2003) komt zo tot vijf natuurlijke configuraties: de eenvoudige structuur, de machinebureaucratie, de professionele bureaucratie, de divisionele vorm en de adhocratie. Deze vijf structuren worden hieronder uiteengezet.

28


7.


De vijf natuurlijke configuraties

Deze vijf natuurlijke configuraties zijn volledig gebaseerd op het werk van Mintzberg (2003). Om het lezen aangenamer te maken werd het refereren naar Mintzberg (2003) in dit deel weggelaten. Bij elk van de vijf configuraties domineert telkens één integratiemechanisme, één deel van de organisatie en één type van decentralisatie. Dit wordt samengevat in Figuur 1.11.

Figuur 1.11: De vijf configuraties met primair coördinatiemechanisme, dominant deel van de organisatie en vorm van decentralisatie

Structurele

Primair

Voornaamste deel

Vorm van

configuratie

coördinatiemechanisme

van de organisatie

decentralisatie Verticale en

Eenvoudige structuur

Direct toezicht

Strategische top

horizontale centralisatie

Machinebureaucratie

Standaardisatie van werkproces

Professionele

Standaardisatie van

bureaucratie

vaardigheden

Divisiestructuur Adhocratie

Standaardisatie van output Onderlinge aanpassing

Technostructuur

Beperkte horizontale decentralisatie Verticale en

Uitvoerende kern

horizontale decentralisatie

Middenkader

Beperkte verticale decentralisatie

Ondersteunende

Selectieve

diensten

decentralisatie


7.1.

De eenvoudige structuur

Bijna alle organisaties starten op in de eenvoudige structuur. Deze structuur bestaat meestal slechts uit een strategische top bestaande uit één persoon (of een aantal personen) en een organisch gestructureerde uitvoerende kern. Het technisch systeem is eenvoudig en niet gereguleerd. De manager aan de top van de organisatie heeft een grote ‘span of control’. Het groeperen van eenheden gebeurt meestal op functionele basis en informatie stroomt op informele wijze tussen de topmanager en de werknemers van de organisatie. Coördinatie gebeurt meestal aan de hand van directe supervisie, daarom zijn er in dit soort organisaties maar weinig middle-line managers. Vooral belangrijke beslissingen, zoals de bepaling van de competitieve strategie, worden gecentraliseerd in handen van de topmanager. Het is een uiterst flexibele

29



organisatiestructuur want de macht is gecentraliseerd waardoor snelle reacties op veranderingen mogelijk zijn. Het voordeel van deze structuur vormt tegelijk ook zijn zwakste punt: er is een groter risico op falen aangezien veel afhangt van één persoon. De eenvoudige structuur komt, zoals eerder gezegd, het meest voor bij organisaties die pas opgestart zijn. Daarnaast kan deze structuur ook voorkomen bij: •

kleine organisaties omdat deze nog niet groot genoeg zijn om te bureaucratiseren.

•

organisaties die in een zeer vijandige omgeving opereren waardoor men snel moet kunnen reageren en men dus centraliseert. Deze organisaties noemt men crisisorganisaties.

•

organisaties waar de topmanager een persoonlijke behoefte naar macht heeft. Dit noemt men de autocratische organisatie.

•

organisaties waar volgelingen de leider de macht geven wat een charismatische organisatie genoemd wordt.

•

organisaties die gekenmerkt worden door hun agressiviteit en innovativiteit. Dit wordt een entrepreneurorganisatie genoemd.

De omgeving van de eenvoudige structuur wordt gekenmerkt door zijn eenvoud en dynamiek. Met een eenvoudige omgeving wordt bedoeld dat de omgeving door een individu kan begrepen worden en dat dit individu dus alleen beslissingen kan nemen. Een dynamische omgeving heeft de organische structuur tot gevolg: doordat de toekomst moeilijk te voorspellen is kan de organisatie niet coördineren door middel van standaardisatie.

7.2.

De machinebureaucratie

De machinebureaucratie komt het vaakst voor bij grote en oude organisaties. De grootste troef van deze structuur is efficiëntie. De nadruk ligt in deze structuur dan ook op het standaardiseren van werk. Het technisch systeem is dus gereguleerd maar niet erg complex en ook niet geautomatiseerd. Bijgevolg vindt men in dit soort organisaties laag geschoolde arbeiders die sterk gespecialiseerde jobs uitoefenen (horizontale en verticale specialisatie). Een ander gevolg van de hoge graad van standaardisatie is een sterk uitgebouwde technostructuur. Veel analisten zijn nodig om processen en taken te standaardiseren. Door het belang van deze analisten in de machinebureaucratie verkrijgen deze informele macht wat leidt tot beperkte horizontale decentralisatie. De echte formele macht is in handen van de lijnmanagers. Het hiërarchisch gestructureerde middenkader kijkt toe op het werk van de uitvoerende kern en komt tussen wanneer conflicten ontstaan. Het middenkader is meestal op functionele basis gestructureerd. Het is slechts aan de strategische top dat de functionele groepen samengebracht worden.

30



Aangezien er sterk gestandaardiseerd wordt in dit soort organisaties opereren deze het best in een stabiele omgeving. Machinebureaucratieën zullen vaak verticaal integreren om zo de stabiliteit van hun omgeving te verhogen. Daardoor worden ze echter ook groter. Grote organisaties hebben de neiging alles te standaardiseren en standaardisatie leidt op zijn beurt tot nog grotere organisaties. Naast het verticaal integreren zullen deze organisaties het liefst de ondersteunende diensten zelf controleren in plaats van ze aan te kopen. Dit zorgt opnieuw voor een verhoogde stabiliteit. Naast stabiel, dient de omgeving ook eenvoudig te zijn. Dit laat de topmanagers toe om gecentraliseerde controle te behouden. Massaproductiebedrijven (McDonald’s, Ford, …) gedijen het best in deze structuur. Ook ondernemingen die onder sterke externe controle staan (bijvoorbeeld overheidsbedrijven) neigen aan te leunen bij de machinebureaucratie. Externe controle leidt immers tot bureaucratisering en centralisatie. Ook organisaties waar speciale noden zijn voor veiligheid (bijvoorbeeld in een vliegtuigmaatschappij waar onderhoud gebeurt aan de hand van een checklist) zullen deze structuur aannemen. Een nadeel van deze structuur is dat een ver doorgedreven standaardisatie leidt tot repetitief werk waardoor werknemers (vooral in de uitvoerende kern) niet creatief kunnen zijn en gedemotiveerd kunnen raken door de obsessie naar controle binnen de organisatie. Mensen zijn immers geen machines. Ook het logge karakter van deze structuur is een nadeel. De machinebureaucratie is niet in staat tot snelle aanpassing. De informatie die doorstroomt van de uitvoerende kern naar de top van de organisatie bevat vaak enkel harde informatie (cijfers). De informatie komt vaak ook veel te laat met als gevolg dat aanpassingen te laat doorgevoerd worden en dus hun effect missen. Een oplossing voor dit probleem is mogelijk door het opzetten van een informeel informatiesysteem. Daardoor zou de top van de organisatie over ‘softe’ informatie (roddels, geruchten, …) kunnen beschikken maar zo’n systeem opzetten kost veel tijd.

7.3.

De professionele bureaucratie

De professionele bureaucratie wordt vooral gekenmerkt door een brede uitvoerende kern die bestaat uit geschoolde werknemers welke men professionals noemt. Elke professional kan onafhankelijk werken van zijn collega’s, toch zullen ze automatisch geïntegreerd zijn met elkaar door de standaardisatie van vaardigheden. Mintzberg beschrijft hier het voorbeeld van een vijf uur durende hartoperatie waarbij de anesthesist en de chirurg geen enkel woord zeggen tegen elkaar en toch hun werkzaamheden op elkaar kunnen afstemmen. In tegenstelling tot de machinebureaucratie, waar men vooral standaardisatie van werkprocessen aantreft, is het primair coördinatiemechanisme in een professionele bureaucratie dus de standaardisatie van vaardigheden. Typische voorbeelden van organisaties die deze structuur aannemen zijn universiteiten en ziekenhuizen. Ondanks dat de werkzaamheden complex zijn, is er dus toch een grote mate van standaardisatie. Een niertransplantatie uitvoeren is complex, maar is in zekere zin telkens weer hetzelfde. 31



De professionele bureaucratie is bureaucratisch aangezien integratie gebeurt door het ontwerp van normen die op voorhand vastliggen. Het verschil met de machinebureaucratie is dat bij deze laatste de normen ontworpen worden door de technostructuur binnen de organisatie. Bij de professionele bureaucratie ontstaan de normen buiten de organisatie. Daardoor is de technostructuur hier minimaal. De ondersteunende diensten daarentegen zijn sterk vertegenwoordigd. Zij hebben als taak het bijstaan van de professionals. In deze organisatiestructuur wordt macht enerzijds gedelegeerd naar de professionals zelf maar anderzijds ook naar de instituties die de professionals opleiden. Dit leidt tot een zeer gedecentraliseerde structuur. Doordat de professionals hoofdzakelijk autonoom werken, kunnen de uitvoerende eenheden groot zijn. Zo ontstaat er een parallelle hiërarchie: ten eerste is er de ‘bottom-up’ macht voor de professionals, ten tweede een ‘top-down’ controle op de ondersteunende diensten. De professionele bureaucratie is het effectiefst in omgevingen die stabiel en complex zijn. Complexiteit vereist dat beslissingsbevoegdheden naar lagere niveaus in de organisatie worden gedelegeerd omdat de strategische top niet alles kan omvatten. Stabiliteit vereist dan weer dat de professionals gestandaardiseerde vaardigheden hebben zodat ze autonoom kunnen werken. Een probleem inherent aan de professionele bureaucratie is dat controle op het werk van professionals moeilijk is omdat de output niet meetbaar is. Iedere professional volgt zijn eigen strategie waarbij zijn denken beperkt wordt door de normen en vaardigheden die hij geleerd heeft. Deze normen en vaardigheden vormen onmiddellijk ook een beperking voor de organisatie. Veranderingen komen immers pas langzaam tot stand door bijvoorbeeld het veranderen van het opleidingsprogramma, wijzigen van de toelatingseisen, … . Deze structuur kan zich moeilijk aanpassen aan de productie van nieuwe output. Ten slotte kunnen er problemen ontstaan wanneer professionals profiteren van het feit dat ze controle hebben over hun eigen werkzaamheden. De professionele bureaucratie weet niet goed hoe ze moet omgaan met dit soort van professionals.

7.4.

De divisiestructuur

De divisiestructuur is vergelijkbaar met de professionele bureaucratie in die zin dat in beide structuren autonome elementen met elkaar verbonden worden door een centrale bestuurlijke component. In de professionele bureaucratie noemde men deze autonome elementen professionals die zich in de uitvoerende kern bevinden. In de divisiestructuur zijn het gegroepeerde eenheden, welke men divisies noemt. Ze bevinden zich in het middenkader van de organisatie. De divisiestructuur wordt meestal opgezet omdat een organisatie over gediversifieerde productlijnen beschikt. Voor elke productlijn wordt dan een andere divisie opgezet. Men krijgt in het middenkader dus marktgeoriënteerde eenheden. 32



Aan de top van elke divisie staat een divisiemanager. Deze heeft de taak om de divisie te sturen rekening houdend met de algemene doelstellingen van de organisatie in haar geheel. Deze algemene doelstellingen worden opgesteld door de top van de organisatie. Zij hebben de controle over de verschillende divisies. Er is parallelle, verticale decentralisatie naar de divisies toe. De structuur van elke divisie afzonderlijk kan verschillend zijn. Elke divisie heeft haar eigen operationele doelstellingen die afgeleid zijn uit de algemene organisatiedoelstellingen. Doelen worden dus via een topdown proces opgelegd wat ons doet denken aan een bureaucratische structuur. Elke divisiemanager is verantwoordelijk voor de resultaten die behaald worden in zijn divisie. Dit resulteert in centralisatie binnen de divisies. Centralisatie en bureaucratie leiden tot de machinebureaucratie. Eerder werd al gezegd dat wanneer er sterke externe controle aanwezig is (bijvoorbeeld bij overheidsorganisaties en hier bij de divisies), dit leidt tot een machinebureaucratie. Vaak zullen divisies dus georganiseerd zijn volgens de structuur van een machinebureaucratie. Opdat het topmanagement controle zou kunnen behouden over de divisies wordt soms direct toezicht opgelegd door bijvoorbeeld de divisies te bezoeken of door de belangrijkste beslissingen in divisies zelf te nemen. Het topmanagement mag echter niet teveel beslissingen naar zich toetrekken want het is vaak de divisiemanager zelf die zijn business het best kent. Daarnaast worden divisies geëvalueerd aan de hand van standaardisatie van de output: door het topmanagement worden performantiedoelen vooropgesteld die gehaald moeten worden door de divisie. Het probleem van deze performantiedoelen is dat deze meestal financieel georiënteerd zijn (winst, omzet, ROI, …). Met sociale implicaties wordt weinig of geen rekening gehouden. Naast het uitoefenen van directe controle en het opstellen van performantiedoelen voor de verschillende divisies heeft het topmanagement als belangrijkste taken: •

Het formuleren van de product- of marktstrategie voor de organisatie.

•

Het verdelen van de financiële middelen die ze verkrijgt van de verschillende divisies.

•

Het opzetten van een technostructuur die instaat voor het ontwerp van een systeem voor controle van de resultaten die bereikt worden door de divisies.

•

Het benoemen en vervangen van divisiemanagers.

•

Het verlenen van ondersteunende diensten waar alle divisies gebruik van maken.

De divisiestructuur komt vooral voor bij oude en zeer grote organisaties. De omgeving waarin deze structuur het best opereert is een relatief eenvoudige en stabiele omgeving, met gediversifieerde markten. Het voordeel van de divisiestructuur is dat de organisatie zich makkelijker kan aanpassen aan wijzigende omstandigheden door bijvoorbeeld divisies op te starten of af te stoten. Een nadeel is echter dat de controlesystemen voor de evaluatie van divisies de divisiemanagers ontmoedigt om risico’s te nemen want dan weet deze niet zeker meer of zijn targets gehaald zullen worden. Ook innovatie wordt ontmoedigd in de divisiestructuur. Het topmanagement zal immers directe controle uitoefenen op grootse 33



investeringsprojecten want indien zo’n project faalt, kan dit het einde betekenen voor de organisatie in haar geheel. De divisiestructuur kan enkel effectief toegepast worden wanneer de resultaten van divisies kwantificeerbaar en meetbaar zijn.

7.5.

De adhocratie

De laatste organisatievorm wordt aangewend om geavanceerde innovatie mogelijk te maken (bijvoorbeeld in de ruimtevaart). Experts uit verschillende studiedomeinen worden hier samengebracht in projectteams. In de adhocratie is er dus, in tegenstelling tot bij de professionals in een professionele bureaucratie, nauwe samenwerking tussen experts die samengebracht worden in een matrixstructuur. De experts communiceren met elkaar op informele wijze. De coördinatie tussen de verschillende projectgroepen gebeurt aan de hand van verbindingsmiddelen (integratiemanagers, direct contact, de matrixstructuur, …). Een tweede verschil tussen de adhocratie en de professionele bureaucratie is dat bij deze laatste de experts in de uitvoerende kern geconcentreerd zijn. De uitvoerende kern heeft daar dan ook de meest macht. Bij de adhocratie zijn de experts verspreid over de ganse organisatie (middenkader, uitvoerende kern, ondersteunende diensten, …). De macht in een adhocratie is dus ook verspreid en is vooral gebaseerd op kennis in plaats van louter op hiërarchie. De adhocratie komt voor onder twee vormen: (1) de operationele adhocratie en (2) de bestuurlijke adhocratie. In de operationele adhocratie wordt het innoverend werk verricht in opdracht van een klant zoals bijvoorbeeld reclamebureaus of advieskantoren doen. Het probleem van de klant wordt geanalyseerd en er wordt een oplossing uitgedacht door een projectteam. Professionele bureaucratieën zijn ook actief in deze sectoren maar zij behandelen het probleem van de klant niet als een uniek probleem. Zij bieden enkel gestandaardiseerde producten en/of diensten aan. Naast de operationele adhocratie is er ook de bestuurlijke adhocratie. Deze voert geen opdrachten uit voor klanten maar wil zichzelf dienen. Voorbeelden hiervan zijn ruimtevaartorganisaties en farmaceutische bedrijven. Een tweede kenmerk van de bestuurlijke adhocratie is dat er een sterk onderscheid is tussen de bestuurlijke component en de uitvoerende kern. Deze laatste wordt vaak zelfs als aparte organisatie opgezet, uitbesteed of sterk geautomatiseerd zodat de bestuurlijke component als adhocratie kan functioneren. Dit is niet zo bij de operationele adhocratie waar bestuurlijk en uitvoerend werk door elkaar lopen. Dit betekent dat zo’n organisatie geen duidelijke lijn kan trekken tussen het plannen van projecten en de eigenlijke uitvoering ervan. Strategie wordt in de adhocratie niet van bovenaf opgelegd maar is het resultaat van verschillende beslissingen die genomen worden in de projectgroepen. De strategie is dus dynamisch. In principe kan iedereen die in projecten werkt invloed uitoefenen op de strategie van de organisatie. De specifieke rol

34



van de strategische top is beperkt tot het onderhouden van contacten met stakeholders van de organisatie en algemeen toezicht houden op de projecten. De adhocratie komt het vaakst voor bij jonge organisaties. Wanneer organisaties ouder worden, zullen deze

immers

bureaucratischer

worden

(zoals

eerder

vermeld

bij

de

bespreking

van

de

contingentiefactoren). De omgeving wordt gekenmerkt door zijn complexiteit en dynamiek. Deze kenmerken vragen naar ingewikkelde innovatie wat op zijn beurt vraagt naar organische structuren met decentralisatie. Het technisch systeem is complex en geautomatiseerd wat de nood aan hoog geschoolde mensen verhoogt. Twee problemen hangen samen met de adhocratie. Ten eerste hebben mensen het vaak lastig met onduidelijke situaties. In een adhocratie is men bijvoorbeeld niet zeker dat men na het huidige project een nieuw project zal binnenhalen. Ten tweede is er het efficiëntie probleem. Een adhocratie is goed in zaken die niet gestandaardiseerd zijn, met andere woorden in buitengewone zaken. In een adhocratie zijn er namelijk steeds hoge kosten van communicatie.

7.6.

Een zesde configuratie?

De vijf configuraties zijn ideale structuren. Ze zijn een vereenvoudiging van de werkelijke wereld die veel complexer is. Toch zal elke organisatie in realiteit geconfronteerd worden met vijf krachten: de kracht van het topmanagement om te centraliseren, de kracht van de technostructuur om te formaliseren, de kracht van de uitvoerende kern om te professionaliseren, de kracht van het middenkader om desintegreren en de kracht van de ondersteunende diensten om samen te werken. Wanneer één van deze krachten in een organisatie overheerst, neigt de organisatie gestructureerd te worden volgens één van de vijf configuraties (zie figuur 1.11). In andere gevallen, waar niet één kracht dominant is, is het moeilijker om zulke organisaties in één van de configuraties te gieten. Het zullen eerder hybride organisatievormen zijn. Daarbij dient men steeds te denken aan de uitgebreide configuratiehypothese en dus steeds overeenstemming na te streven tussen de ontwerpparameters en de contingentiefactoren. Tot slot insinueert Mintzberg (2003) nog het bestaan van een zesde configuratie: de missionaire configuratie. Deze zou als coördinatiemechanisme socialisatie hebben of wat hij ook de standaardisatie van normen noemt. De belangrijkste ontwerpparameter is indoctrinatie. Het dominante deel van de organisatie is een nieuw, zesde deel: ideologie. Ideologie heeft ook een kracht die de organisatie duwt in de richting van een missie die de organisatie vervult. Een vrijwilligersorganisatie vormt hier een voorbeeld van.

35


8.


Tot slot

In dit eerste hoofdstuk hebben we de belangrijkste aspecten van het structureren van organisaties uiteengezet. Het structureren van organisaties omvat twee basistaken: differentiatie en integratie. Differentiatie heeft te maken met het opdelen van de primaire taak van een organisatie in verschillende deeltaken. De deeltaken dienen dan gegroepeerd te worden. Deze groepen dient men vervolgens met elkaar te integreren. De mate van integratie wordt bepaald door de mate van interactie en collaboratie. We hebben verschillende mechanismen besproken waarmee organisaties deze integratie kunnen realiseren. We hebben tevens besproken welke factoren een invloed kunnen uitoefenen op de organisatiestructuur. De omgeving en competitieve strategie van de organisatie zijn daarbij van groot belang. Deze factoren bepalen immers met welke onzekerheid en complexiteit een onderneming geconfronteerd zal worden. We hebben verschillende mechanismen gezien die organisaties kunnen inbouwen om zich tegen die onzekerheid en complexiteit in te dekken. Aan het einde van dit hoofdstuk werden een aantal types van organisatiestructuren besproken. In het volgende hoofdstuk verlaten we even het structureren van organisaties. We zullen niet enkel meer kijken naar één organisatie maar naar de volledig ketting van ondernemingen gaande van grondstof tot eindproduct. De supply chain en supply chain management zijn hierbij belangrijke begrippen waarvan de betekenis in het volgende hoofdstuk duidelijk zal worden.

36


Hoofdstuk 2 : Supply chain management

HOOFDSTUK 2: SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Competitie is vandaag al lang niet meer wat het ooit geweest is. Door de steeds toenemende eisen van de klant op vlak van leveringssnelheid, leveringsbetrouwbaarheid, prijs, kwaliteit, productvariëteit en dergelijke meer is het voor ondernemingen bijna onmogelijk geworden om op zichzelf een product af te leveren dat aan al die eisen van consumenten voldoet. Ondernemingen moeten meer en meer samenwerken om zo een waardevol product te produceren voor de klant. Ondernemingen vormen zo een supply chain, een ketting van ondernemingen die elk hun deel van waardetoevoegende activiteiten verrichten in de totstandkoming van een eindproduct. Competitie vindt dan ook niet zozeer meer plaats tussen ondernemingen maar eerder tussen supply chains. Alles start daarbij met de kennis over de klant en over de markt waarin men opereert. Dit is van cruciaal belang wanneer men een nieuwe supply chain strategie wil opzetten. Het doel van zulke nieuwe strategieën is om het aanbod van producten beter af te stemmen op de vraag zodat kosten kunnen dalen in de ganse supply chain en tevens de klantentevredenheid kan stijgen (Mason-Jones, Naylor & Towill, 2000). We zullen in dit hoofdstuk zien dat andere strategieën andere supply chains tot gevolg hebben. Net zoals bij het vorige hoofdstuk, waar de competitieve strategie van de individuele onderneming ook een invloed uitoefende op de organisatiestructuur, zal ook de supply chain strategie een invloed hebben op hoe de supply chain gestructureerd is. We zullen verschillende soorten supply chains bespreken. Een supply chain bestaat altijd, of ze op een integratieve manier gemanaged wordt of niet. In dit hoofdstuk zullen we definiëren wat een supply chain eigenlijk is. Uit de literatuur blijkt grote overeenstemming te zijn tussen de verschillende definities. Het identificeren van de supply chain waarin je actief bent is dus al één zaak, een andere is het managen van zulke supply chains. Wat dit managen van supply chains eigenlijk inhoudt is niet eenduidig. Er bestaan verschillende raamwerken die trachten weer te geven wat bedoeld wordt met supply chain management. In dit hoofdstuk zullen twee raamwerken besproken worden. Het eerste raamwerk werd ontwikkeld door het ‘Supply Chain Council’ en het tweede raamwerk werd ontwikkeld door ‘The Global Supply Chain Forum’. Aan het einde van dit hoofdstuk zal besproken worden wat de voordelen zijn van het managen van zo een keten van ondernemingen.

37


1.


De supply chain

Ondernemingen hebben al een hele tijd ingezien dat ze om competitief te zijn niet alleen meer naar zichzelf mogen kijken. Zij zullen vooral moeten samenwerken met die partijen die een belangrijke invloed uitoefenen op hun waardecreërende activiteiten. Dit houdt in dat ze bijvoorbeeld voor de voorziening van hun grondstoffen niet zomaar de goedkoopste leverancier kiezen maar eerder zoeken naar een leverancier die samen wil werken om een product of dienst te optimaliseren. Het is al sinds 1980 dat dit concept aan belang wint (Lummus & Vokurka, 1999). Competitie vindt daardoor niet zozeer meer plaats tussen ondernemingen onderling maar tussen verschillende ketens van ondernemingen, namelijk supply chains. Deze supply chains hebben als doel om op een zo efficiënt mogelijke manier een waardevol product of dienst te produceren voor de beoogde klanten. Deel uitmaken van de beste competitieve supply chain is dan ook van groot belang geworden. Tevens wordt daardoor ook het managen van deze supply chain van cruciaal belang (Lambert & Cooper, 2000). In dit deel gaan we dieper in op de vraag wat een supply chain eigenlijk is.

1.1.

Definitie

Er bestaan verschillende definities van het begrip supply chain. Het merendeel van deze definities komt evenwel op hetzelfde neer. De hieronder geciteerde definitie werd ontwikkeld door het ‘Supply Chain Council’ (SCC). Dit is een organisatie zonder winstoogmerk waarbij eender welke organisatie zich kan aansluiten. Hun doel is om meer duidelijkheid te scheppen rond supply chains en hoe men deze supply chains effectief kan managen. Om dit laatste te realiseren werd het Supply Chain Operations References model

of

het

SCOR

model

ontwikkeld

(Lambert,

García-Dastugue

&

Croxton,

2005;

, 2007). Later in dit hoofdstuk zal dit model nog besproken worden. Laten we nu eerst terugkeren naar het definiëren van een supply chain. Het SCC geeft volgende definitie: “The supply-chain — a term now commonly used internationally — encompasses every effort involved in producing and delivering a final product or service, from the supplier's supplier to the customer's customer (, 2007)”. Uit deze definitie kunnen we dus afleiden dat een supply chain uit een aantal spelers bestaat. Meer bepaald spreekt men in deze definitie over minimum vijf partijen. Dit wordt schematisch weergegeven in figuur 2.1. Deze vijf partijen hebben als doel het bij de klant brengen van een product of dienst.

38



Figuur 2.1: De supply chain volgens het SCC

Leverancier van de leverancier

Leverancier

Organisatie

Klant

Klant van de klant


Mentzer et al. (2001) kwamen op basis van hun literatuurstudie omtrent de supply chain en supply chain management tot een gelijkaardige definitie van een supply chain. Hun definitie luidt als volgt: “A set of three or more entities (organisations or individuals) directly involved in the upstream and downstream flows of products, services, finances, and/or information from a source to a customer (Mentzer et al., 2001, blz. 4)”. Ook uit deze definitie kunnen we afleiden dat een supply chain bestaat uit een aantal partijen. In de definitie van Mentzer et al. (2001) spreekt men al van een supply chain wanneer er drie partijen betrokken zijn bij het tot stand brengen van producten of diensten voor klanten. Uit deze twee definities kunnen we dus concluderen dat een supply chain bestaat uit verschillende spelers. Deze hebben elk een rol in de totstandkoming van een eindproduct. Doorgaans onderscheidt men volgende soorten spelers in een supply chain: producenten, distributeurs, retailers, consumenten en dienstverleners. De producenten zijn de organisaties die producten maken. Het gaat hier zowel over het produceren van grondstoffen als het produceren van halfafgewerkte producten en eindproducten. Een trend die zich hier voordoet is dat productiebedrijven met arbeidsintensieve processen zich gaan vestigen in lage loon landen. Deze ondernemingen worden daar eigenlijk toe verplicht. Doordat er zo goed als geen grenzen meer bestaan voor de handel zouden ondernemingen die zich niet vestigen in zulke landen weggeconcurreerd worden door ondernemingen die dit wel doen. Naast producenten zijn er ook distributeurs actief in de supply chain. Deze ondernemingen zorgen ervoor dat producten geleverd worden waar er vraag is van de eindconsument. Deze organisaties verkopen hun producten in grote hoeveelheden. Zij zullen vaak verkopen aan retailers. Retailers verkopen producten in kleinere hoeveelheden aan de consument. De retailer staat het dichtst bij deze eindconsument. Hij zal dus het best de vraag van deze eindconsument kunnen inschatten. Voorbeelden van retailers zijn supermarktketens en reisbureaus. De consumenten zijn diegenen die de producten of diensten aankopen en gebruiken. Een trend hierbij is dat, zoals eerder al gezegd, deze consumenten steeds veeleisender worden. Ondernemingen zullen aan die eisen moeten proberen te voldoen wanneer ze succesvol willen zijn. Ze zullen met andere woorden hun supply chain maximaal moeten afstemmen op de eisen van de consument. Bij de bespreking van de soorten supply chains zullen we bekijken hoe een onderneming dit het best kan aanpakken. Tot slot zijn er nog de dienstverleners. Dit zijn organisaties die bepaalde diensten uitvoeren in opdracht van één van de andere leden van de supply chain. Omdat deze ondernemingen zich toespitsen

39



op één bepaalde activiteit zijn ze hierin expert. Ze zullen deze activiteit meestal ook effectiever kunnen uitoefenen en tegen een goedkopere prijs dan producenten, distributeurs of consumenten dit zouden kunnen doen. Veel bedrijven zullen bijvoorbeeld hun transportactiviteiten uitbesteden omdat op tijd leveren heel belangrijk is. Bedrijven die deze transportactiviteiten verrichten noemt men logistieke dienstverleners of 3PL’s (‘Third Party Logistics’). Er bestaan ook 4PL’s. Zij worden vaak ketenregisseurs genoemd omdat ze de supply chain activiteiten van een klant regisseren. Ook worden vaak financiële activiteiten uitbesteed aan financiële dienstverleners (Hugos, 2003, blz. 23-26; Van der Veen & Robben, 1997). We weten nu al dat een supply chain op zijn minst bestaat uit drie verschillende organisaties die samen een bepaald product of dienst produceren voor een groep van consumenten. Het is evident dat niet elke supply chain uit eenzelfde aantal spelers zal bestaan. De structuur van de ene supply chain kan dus sterk verschillen van de structuur van een andere supply chain. We bespreken een aantal dimensies om een onderscheid te kunnen maken tussen de verschillende structuren.

1.2.

Supply chain structuur

Het is belangrijk dat een onderneming weet hoe de structuur van de supply chain waar ze deel van uitmaakt eruit ziet. Dit houdt dus in dat ze weet uit welke spelers de supply chain bestaat waarin ze actief is. Lambert & Cooper (2000) maken hierbij een onderscheid tussen drie structurele dimensies: de horizontale structuur, de verticale structuur en de horizontale positie van de onderneming in de supply chain. Met de horizontale structuur verwijzen we naar het aantal elementen waaruit een supply chain bestaat. Een supply chain kan kort of lang zijn. Mentzer et al. (2001) maken hierbij het onderscheid tussen een directe supply chain en een uitgebreide supply chain. Een directe supply chain bestaat uit een leverancier, een producent en een klant. De directe supply chain komt dus overeen met de definitie die Mentzer et al. (2001) geven aan een supply chain. De uitgebreide supply chain gaat verder. Deze omvat ook de leveranciers van de leveranciers van de oorspronkelijke organisatie en tevens de klanten van de klant van die organisatie. De definitie van het SCC die hierboven werd geciteerd verwijst naar deze uitgebreide supply chains. Het is evident dat een uitgebreide supply chain complexer zal zijn en dus moeilijker te managen zal zijn dan een directe supply chain. Mentzer et. al (2001) bespreken ook nog een derde vorm: de ultieme supply chain. Deze is meteen ook de meest complexe van de drie. Dit soort supply chains omvatten ook de hierboven vermelde dienstverleners. De verticale structuur van een supply chain beschrijft het aantal ondernemingen die aanwezig zijn in elke rang (Mentzer et al., 2001). Wanneer een assemblagebedrijf in de automobielsector over slechts één 40



leverancier van banden beschikt dan heeft deze onderneming een nauwe supply chain (althans stroomopwaarts in de supply chain). Het kan ook zijn dat het assemblagebedrijf meerdere leveranciers van banden heeft. In dat geval spreken we van een wijde supply chain. De leverancierszijde van een onderneming kan een andere structuur hebben dan de klantzijde. Aan de leverancierszijde kan de supply chain bijvoorbeeld lang en nauw zijn terwijl ze aan de klantzijde eerder kort en wijd is. De derde structurele dimensie omvat de plaats van de onderneming in de supply chain. Een onderneming kan hoog stroomopwaarts in de supply chain gepositioneerd zijn en dus dicht bij de grondstoffen staan. Het kan ook zijn dat de onderneming meer stroomafwaarts gepositioneerd is en dus dichter bij de eindklant staat (Mentzer et al., 2001). Het is duidelijk dat één organisatie deel kan uitmaken van verschillende supply chains. De winkelketen ‘Fnac’ maakt bijvoorbeeld deel uit van de supply chain voor boeken, computerhardware, computersoftware, DVD’s en dergelijke meer. Het is dan ook zo dat afhankelijk van de onderneming die je bekijkt, de structuur van de supply chain er anders zal uitzien (Cooper, Lambert & Pagh, 1997). Nu we de supply chain gedefinieerd hebben kunnen we kijken naar een aantal verschillende soorten supply chains. Niet elke supply chain ziet er immers hetzelfde uit. Met verschillende soorten bedoelen we in het volgende deel niet zozeer verschillen op vlak van structuur maar eerder verschillen op vlak van supply chain strategie en de manier waarop men in de supply chain samenwerkt.

2.

Soorten supply chains

Het is belangrijk om het onderscheid te maken tussen een aantal verschillende soorten van supply chains. Zoals we zullen zien is het immers zo dat verschillende supply chains ook een andere aanpak van managen vragen. Eerst zullen we een onderscheid maken tussen lean, agile en leagile supply chains. Vervolgens worden vier typologieën van supply chains besproken: de communicatieve, de gecoördineerde, de collaboratieve en de coöpetitieve supply chain.

2.1.

Lean, agile en leagile

Fisher (1997) zette een framework op om managers te helpen bij het implementeren van een nieuwe supply chain strategie. Met deze strategie tracht de onderneming haar supply chain optimaal af te stemmen op de producten die ze produceert om zo op de meest efficiënte manier producten op de markt te

41



brengen. Een juiste afstemming van supply chain en soort product zorgt er ook voor dat men beter aan de eisen van klanten kan voldoen. Een eerste belangrijke taak die managers hebben is te bepalen welk soort product hun onderneming aanbiedt. Er kan een onderscheid gemaakt worden tussen twee soorten producten: de functionele en de innovatieve producten. Functionele producten zijn basisproducten (‘commodities’) zoals water bijvoorbeeld. De variëteit van het productaanbod zal dan ook beperkt zijn. De vraag naar deze producten is stabiel over de tijd heen en is bijgevolg vrij goed voorspelbaar. Zulke producten zullen typisch een lange levenscyclus hebben. De competitie wordt vooral gevoerd op vlak van de prijs met als gevolg dat er nog maar lage winstmarges overblijven. Innovatieve producten daarentegen, modekledij bijvoorbeeld, worden gekenmerkt door een kleinere levenscyclus omdat de concurrentie snel zal imiteren. De variëteit van het productaanbod zal hier veel groter zijn dan bij de functionele producten. Maar de vraag naar deze producten is volatieler en dus moeilijker te voorspellen. Met deze onzekerheid zullen ondernemingen die innovatieve producten produceren moeten leren leven. Er zullen wel hogere winstmarges kunnen gehaald worden dankzij het competitief voordeel van zulke innovatieve producten (Fisher, 1997). Afhankelijk van het soort product dat geproduceerd wordt zal het management andere doelstellingen voor ogen moeten houden. Anders gezegd, functionele producten zullen een ander soort supply chain vereisen dan innovatieve producten. Fisher (1997) erkent twee functies die een supply chain moet verrichten, namelijk een ‘physical function’ en een ‘market mediation function’. De eerste functie omvat het omzetten van grondstoffen in halffabrikaten en eventueel in afgewerkte producten. Ook het transport van het ene punt in de supply chain naar het andere punt behoort tot deze functie. Het doel van de tweede functie (‘market mediation’) is er voor te zorgen dat het productaanbod overeenstemt met wat klanten willen kopen. Belangrijk hierbij is dat elk van deze twee functies verschillende kosten met zich meebrengen. ‘Physical costs’ zijn de kosten van productie, transport en het houden van voorraden. ‘Market mediation costs’ komen voor als het aanbod groter is dan de vraag of omgekeerd. Een aanbodoverschot zal immers tot gevolg hebben dat de producten aan een lagere prijs dienen verkocht te worden. Een aanbodtekort heeft als gevolg dat men verkopen mist en ontevredenheid ontstaat bij de klanten. Bij de functionele producten zullen de ‘market mediation costs’ beperkt blijven doordat deze een stabiele, voorspelbare vraag hebben. Het aanbod zal dus goed de vraag kunnen benaderen. Ondernemingen die dit soort producten produceren zullen vooral focussen op het beheersen van de ‘physical costs’. Zij zullen dus maximale efficiëntie in de productie nastreven en een minimum aan voorraden trachten aan te houden. Ondernemingen die innovatieve producten produceren zullen daarentegen moeten focussen op de ‘market mediation costs’. Dit impliceert dat zij er dus vooral op moeten toezien dat hun product beschikbaar is wanneer klanten het willen kopen.

42



We weten dus nu al welk soort producten de onderneming produceert en welke gevolgen dit heeft voor de kostencomponent in de supply chain. In de tweede fase dient de supply chain afgestemd te worden op het soort product dat geproduceerd wordt. Zowel Fisher (1997) als Mason-Jones et al. (2000) maken een onderscheid tussen twee soorten supply chains: physically efficient (of lean) supply chains en market – responsive (of agile) supply chains. Het hoofddoel van ‘physically efficient supply chains’ is om zo efficiënt mogelijk aan de vraag naar producten te voldoen. Wanneer we even terugdenken aan de verschillende configuraties die Mintzberg (2003) voorstelt, zien we dat zo’n lean supply chain alvast één kenmerk gemeen heeft met de machinebureaucratie, namelijk het streven naar efficiëntie. Bij de ‘market–responsive supply chains’ ligt de klemtoon vooral op het snel kunnen antwoorden op de onvoorspelbare vraag om zo de kans op voorraadbreuken te doen dalen. Snel kunnen inspelen op een onvoorspelbare vraag is niet makkelijk wanneer je veel productvarianten hebt. Nu we weten welk soort product onze onderneming produceert en welke mogelijke soorten van supply chains er zijn, kunnen we bepalen welke supply chain strategie dient gevolgd te worden in een bepaalde situatie. Zowel Fisher (1997) als Mason-Jones et al. (2000) argumenteren dat er een overeenstemming dient te zijn tussen het soort product dat geproduceerd wordt en de supply chain strategie die men kiest (figuur 2.2).

Figuur 2.2: ‘Matchen’ van product en supply chain

Lean/efficiënt supply chain

Agile/responsive supply chain

Functionele producten

Innovatieve producten

Match

Mismatch

Mismatch

Match

(Bron: Fisher M. L., 1997, blz. 109)

Functionele producten zullen het best geproduceerd worden in een lean supply chain omgeving. Bij functionele producten wordt de competitie immers uitgevochten op gebied van de prijs. Het komt er dus op aan om de kosten zo laag mogelijk te houden. Verspilling (zoals bijvoorbeeld overtollige voorraden) kan men in dit soort supply chain niet aanvaarden. Wanneer men echter innovatieve producten produceert kan het zijn dat zulke verspilling net nodig is. Innovatieve producten vragen naar een agile supply chain. De onzekerheid waarmee zulke supply chains geconfronteerd worden kan opgevangen worden aan de hand van drie strategieën (Fisher, 1997). Ten eerste kan de onderneming proberen om de onzekerheid verder te reduceren. Dit kunnen ze door bijvoorbeeld op zoek te gaan naar nieuwe informatie waarmee ze meer accurate voorspellingen van de vraag kunnen doen. Ten tweede kan de onderneming proberen de onzekerheid te vermijden door bijvoorbeeld op order te produceren. Ten derde kan de onderneming

43



buffervoorraden aanleggen of overcapaciteit verwerven. Buffervoorraden aanleggen of overcapaciteit verwerven, betekent eigenlijk dat men verspilling of ‘slack’ toelaat in de supply chain omdat dit het goedkoopste antwoord is op de onzekerheid. We hebben dit reeds in hoofdstuk één besproken bij de organisatie ontwerpstrategieën van Galbraith (1976). Ondernemingen die de match tussen soort product en soort supply chain kunnen bewerkstelligen zijn duidelijk succesvoller dan diegene die dat niet doen (Fisher, 1997). Met andere woorden: de supply chain moet aangepast zijn aan het soort producten dat men produceert. De hieronder staande tabel geeft een overzicht.

Figuur 2.3: Overzicht van soorten supply chains, producten en kenmerken

Focus op

‘Order qualifiers’

‘Order winners’

Soort supply chain

• Kwaliteit Functionele producten

‘Physical costs’

• Doorlooptijd

•

Prijs

‘Lean’

• Beschikbaarheid

Innovatieve

‘Market

producten

mediation costs’

• Kwaliteit • Prijs

• Beschikbaarheid

‘Agile’

• Doorlooptijd

(Bron: persoonlijke verwerking gebaseerd op Mason-Jones R. et al., 2000, blz. 4064)

Mason-Jones et al. (2000) merken evenwel op dat een lean of agile benadering niet altijd van toepassing zal zijn op de gehele supply chain. Soms kan het zijn dat het stroomopwaartse gedeelte van de supply chain beter volgens de lean benadering georganiseerd wordt terwijl het stroomafwaartse gedeelte beter agile georganiseerd wordt. Wanneer een supply chain op deze manier georganiseerd is noemt men dit een leagile supply chain. Het punt waar men over gaat van een lean naar een agile benadering is een soort ontkoppelingspunt. Voor het ontkoppelingspunt zal de onderneming dan een make-to-stock politiek hanteren, erna een make-to-order politiek. Met deze leagile benadering kan een onderneming dus stroomopwaarts de kosten beheersen en tegelijk toch nog flexibel en snel inspelen op vraag. De leagile benadering tracht dus, net als de agile benadering, een antwoord te geven op de steeds groter wordende eis van klanten om uit een grotere variëteit van producten te kunnen kiezen. In het artikel van Fisher (1997) wordt het voorbeeld gegeven van een onderneming die erin slaagt om klanten volledig zelf hun fiets te laten samenstellen. De klanten kunnen zelf de kleur, grootte, remsysteem enzovoort kiezen. In totaal kan de klant daardoor kiezen uit twee miljoen opties! Wanneer een onderneming op deze manier producten aanbiedt tegen een aanvaardbare prijs noemt men dit ‘mass customization’. Het betekent dat ondernemingen klantspecifieke producten produceren tegen prijzen die vergelijkbaar zijn met deze van 44



massaproducten. Su, Chang & Ferguson (2005) bespreken twee structuren die de onderneming kunnen helpen bij het toepassen van ‘mass customization’. De eerste structuur noemt ‘time postponement’ waarbij de productie en transport van het product worden uitgesteld tot wanneer men het order binnengekregen heeft (make-to-order). Dit is het geval in het voorbeeld van de fietsen. De klanten kiezen uit de verschillende opties en pas daarna wordt het order naar de fabriek gestuurd waar de werknemers de fiets produceren in twee weken. Consumenten moeten in deze structuur dus wel de ganse productiedoorlooptijd wachten alvorens ze het product krijgen. Figuur 2.4 geeft deze structuur schematisch weer.

Figuur 2.4: De ‘time postponement’ structuur

Klant A Binnenkomen orders

Klant B

Productie make-to-order

Klant C (Bron : persoonlijke verwerking)

Bij de tweede structuur, ‘form postponement’, wordt de differentiatie van producten uitgesteld tot latere stages in de productie. De onderneming produceert een halfafgewerkt product op voorraad (de generieke component). Vanaf dat punt wordt de productie verschillend per afgewerkt product. Een belangrijk begrip hierbij is modulariteit. Het betekent dat verschillende onderdelen eenvoudig in elkaar kunnen gepast worden, zoals bijvoorbeeld bij lego-blokjes. Dell is een voorbeeld van een onderneming die modulariteit toepast. Figuur 2.5 is een schematische weergave van de ‘form postponement’ structuur. Figuur 2.5: De ‘form postponement’ structuur

Productie generieke component A

Voorraad A

Productie product Aa

Klant

Productie product Ab

Klant

Productie product Ac

Klant

(Bron : persoonlijke verwerking)

45



Su et al. (2005) onderzochten een aantal zaken in verband met deze twee structuren. Hun belangrijkste bevindingen zijn: •

Eens het aantal productvarianten (in de figuur Aa, Ab en Ac) stijgt boven een bepaalde grens zal de ‘time postponement’ structuur betere resultaten opleveren dan de ‘form postponement’ structuur. Onder betere resultaten verstaan de onderzoekers een kleinere doorlooptijd en lagere kosten in de supply chain.

•

De onderzoekers veronderstellen dat er een proportionele relatie is tussen de interestvoet en het aanhouden van voorraden van de generieke component en ‘work in progress’. Aangezien in de ‘time postponement’ structuur het minst voorraden aangehouden worden, maken hogere interestpercentages deze structuur aantrekkelijker.

•

Hogere variatie in ‘customer arrival time’ en ‘process time’ maken de ‘form postponement’ structuur aantrekkelijker dan de ‘time postponement’ structuur. Een hogere variatie in ‘arrival time’ zorgt voor een sterke stijging van de wachttijd bij de ‘time postponement’ structuur terwijl dit niet zo is voor de ‘form postponement’ structuur. Dezelfde conclusie geldt voor de ‘process time’: meer variabiliteit in de ‘process time’ verhogen de verwachte wachttijd van de ‘time postponement’ structuur. De reden waarom de ‘form postponement’ structuur beter kan omgaan met variaties is dat er in deze structuur voorraad aanwezig is van de generieke component. Er dient opgemerkt te worden dat de onderzoekers uitgingen van een normale tot hoge bezettingsgraad van de productiecapaciteit.

•

Wanneer een onderneming opereert in een ‘form postponement’ structuur kan ze de wachttijd voor haar klanten verlagen door de differentiatie van haar producten zo lang mogelijk uit te stellen.

Een belangrijke opmerking voor dit deel is dat met de juiste keuze van de supply chain niet alle problemen van de baan zijn. De juiste keuze van een supply chain kan er voor zorgen dat de onzekerheid veroorzaakt door de markt gereduceerd kan worden. Maar welke supply chain men ook kiest, steeds zal de onderneming rekening moeten houden met het zogenaamde ‘bullwhip effect’ (Mason-Jones et al., 2000). Het ‘bullwhip effect’ is het fenomeen waarbij schommelingen in de initiële vraag zorgen voor grotere schommelingen in de vraag verderop in de supply chain (Lee et al., 1997). Het is belangrijk dat de onderneming het ‘bullwhip effect’ tracht te beperken om zo de performantie van de gekozen supply chain strategie te vrijwaren. In dit deeltje werd besproken dat het van belang is dat ondernemingen weten welk soort product ze produceren (functioneel of innovatief). Aan de hand daarvan dienen ze hun supply chain strategie hierop af te stemmen. Functionele producten vereisen een lean benadering in de supply chain, innovatieve producten een agile benadering. Er werd ook dieper ingegaan op het feit dat ondernemingen steeds grotere flexibiliteit dienen te vertonen om hun klanten tevreden te houden (‘mass customization’). 46


2.2.


Vier typologieën van supply chains (de 4C’s van SCM)

Lejeune & Yakova (2005) trachten meer duidelijkheid te scheppen tussen de verschillende soorten supply chains. Zij doen dit uitgaande van de definitie van een supply chain van Mentzer et. al (2001). Deze definitie werd hierboven reeds geciteerd. De onderzoekers komen tot een typologie van vier supply chain configuraties naar welke ze refereren als de 4C’s van supply chain management: de communicatieve, de gecoördineerde, de op samenwerking gebaseerde en de coöpetitieve supply chain. Het verschil met de vorige indeling (lean, agile en leagile) is dat de nadruk hier meer gelegd wordt op verschillen in samenwerking tussen leden van de supply chain. Deze vier typologieën moeten gezien worden als ideale types van supply chains, net zoals Mintzberg (2003) ook ideale types van organisatiestructuren erkent (zie hoofdstuk één). De communicatieve supply chain wordt gekenmerkt door het feit dat de relaties tussen de leden van een supply chain louter gebaseerd zijn op ratio’s zoals prijzen of kosten-baten analyses. Er vindt dus geen echte integratie plaats tussen de verschillende leden van de supply chain. Elk lid neemt beslissingen onafhankelijk van andere leden. Daarbij trachten ze hun eigen doelstellingen na te streven. Er worden geen gemeenschappelijke doelen nagestreefd. Dit soort supply chain wordt ook wel de transactionele supply chain genoemd (Emmett & Crocket, 2006). Er komt enkel integratie voor van de interne supply chain. Deze vorm van integratie is evenwel zeer belangrijk want hij vormt de basis voor het realiseren van hogere vormen van integratie. De integratie van de interne supply chain wordt uitvoerig besproken in het derde hoofdstuk van deze scriptie. Een tweede kenmerk van dit soort supply chains is dat de afhankelijkheid tussen twee partijen slechts in één richting geldt. De producent is bijvoorbeeld afhankelijk van de distributeur maar niet omgekeerd. De leden hebben enkel vertrouwen in elkaar in die zin dat ze weten dat de andere partij het contract zal nakomen. Het is dus een soort contractueel vertrouwen. Het niet nakomen van een belofte schaadt dit soort relaties. In de communicatieve supply chain wordt bijgevolg enkel op sporadische wijze informatie uitgewisseld en dan enkel nog met de direct aansluitende leden in de keten (bijvoorbeeld tussen fabrikant en distributeur). Het soort informatie dat uitgewisseld wordt is harde data of met andere woorden enkel cijfers (Lejeune & Yakova, 2005). In de gecoördineerde supply chain is er een duidelijke hiërarchie waarneembaar tussen de verschillende leden. Deze supply chain kan gedefinieerd worden aan de hand van de principal – agent relatie. In de supply chain is er één dominante speler die van zijn macht gebruik maakt om te negotiëren met de andere leden. Het is eigenlijk deze dominante leider die de objectieven bepaalt voor de supply chain in haar geheel. De niet-dominante leden kunnen niet anders dan deze objectieven te aanvaarden want anders dreigen ze er nog slechter vanaf te komen. De dominante speler zal performantie-eisen opstellen en nagaan of deze gehaald worden. Informatie wordt over de ganse supply chain uitgewisseld, dus verder dan enkel het naaste lid (bijvoorbeeld: de retailer geeft informatie aan de leverancier). Het soort 47



informatie dat uitgewisseld wordt omvat hier al meer dan enkel harde cijfers. Er kan ook productie of procesgerelateerde informatie gecommuniceerd worden. Een voorbeeld van zo’n keten met een dominante speler vindt men vaak in de automobielindustrie (Lejeune & Yakova, 2005). Ten derde is er de op samenwerking gebaseerde of ‘collaboratieve supply chain’. In de literatuur is er geen eensgezindheid over wat nu juist bedoeld wordt met de term ‘collaborative supply chain’. Lambert et. al (1998) stellen dat een collaboratieve supply chain een zekere graad van samenwerking vereist tussen leden van de supply chain. In de collaboratieve supply chain tracht men dus te zoeken naar evenwichtige relaties en tracht men deze te onderhouden. In deze supply chain worden algemene doelstellingen vooropgesteld. De doelen worden hier niet bepaald door één dominante speler. Alle leden van de supply chain kunnen mee beslissen over de manier waarop de supply chain competitief zal zijn. Ze zoeken dus samen naar een oplossing voor een bepaald probleem. Ondernemingen willen bijvoorbeeld het totale voorraadniveau in hun supply chain reduceren. Er zal dan door de verschillende leden samen bekeken worden welke oplossing de beste is. Deze vorm van samenwerking vereist uiteraard dat leden vertrouwen hebben in elkaar. Men zal er in dit soort relaties op vertrouwen dat de andere bijvoorbeeld continu een bepaalde kwaliteitsstandaard haalt. Men zal minder controle uitoefenen op de activiteiten van partners. Tevens is er om de gezamenlijke doelen te kunnen realiseren nood aan het uitwisselen van vertrouwelijke informatie (Lejeune & Yakova, 2005). Samenwerking tussen ondernemingen zou leiden tot hogere performantieniveaus (zie hieronder). De twee samenwerkende partijen (bijvoorbeeld een inkoper en een leverancier) kunnen allebei baat hebben om samen te werken. Wanneer dit het geval is noemt men dit een win-win relatie. Voordelen die de inkoper kan halen uit de relatie zijn snellere respons van de leverancier, dalende bemiddelingskosten en meer technische input van de leverancier. De leverancier wint op zijn beurt omdat hij bijvoorbeeld betere planningsinformatie krijgt, meer zekerheid heeft over de vraag en technische assistentie krijgt van de koper (Emmett & Crocker, 2006). Toch werken ondernemingen niet altijd samen. Emmett & Crocker (2006) zien twee redenen waarom het niet evident is om samenwerking te verkrijgen tussen verschillende leden van een supply chain. Een eerste reden is macht. Het is makkelijker om iets gedaan te krijgen als je macht hebt waardoor sommige ondernemingen weigeren het risico te nemen om samen te werken met anderen. Dit is wat in de gecoördineerde supply chain gebeurt. Een tweede reden is het gebrek aan vertrouwen. Vertrouwen hebben in een andere partij is steeds een basisvoorwaarde voor het opbouwen van een relatie. Tot slot is er nog de coöpetitieve supply chain. Coöpetitie verwijst naar het feit dat het voordelig kan zijn voor concurrenten om samen te werken. Samenwerking komt hier tot stand tussen spelers die zich op hetzelfde niveau in de supply chain bevinden (bijvoorbeeld twee leveranciers van zetels voor auto’s). Net zoals in de collaboratieve supply chain worden ook hier een aantal objectieven gezamenlijk bepaald. Deze vorm van samenwerking vereist een grote mate van vertrouwen tussen beide partijen. De partijen moeten geloven dat de andere nooit opportunistisch gedrag zal vertonen en dus nooit handelingen zal stellen die

48



in het nadeel zijn van de andere partij. Een voorbeeld van zo een samenwerkingsvorm zou kunnen zijn dat twee farmaceutische concurrenten met elkaar gaan samenwerken op vlak van R&D. Een ander voorbeeld is dat een retailer die met een voorraadtekort zit voor een bepaald product niet hoeft te wachten op de levering van zijn leverancier maar gaat kijken naar het voorraadniveau van dat product bij concurrenten. Er zal in deze situatie dus een horizontale overdracht van goederen plaats vinden in plaats van de traditionele verticale richting (Lejeune & Yakova, 2005). Nu we gedefinieerd hebben wat een supply chain is en we bekeken hebben welke verschillende soorten supply chains er bestaan, kunnen we ons toespitsen op het managen van zo een keten van ondernemingen. De supply chain zal er altijd zijn, of deze gemanaged wordt of niet. Het managen van een supply chain kan evenwel voordelen opleveren voor alle leden in de supply chain. Zoals eerder gezien is het creëren van vertrouwen heel belangrijk. Indien er geen vertrouwen is vormt dit een hinderpaal voor de samenwerking (Emmett & Crocker, 2006).

3.

Supply Chain Management (SCM)

Een snelle blik op de ruime literatuur omtrent SCM laat al snel opvallen dat er heel wat verschillende opvattingen zijn over dit begrip. Mentzer et. al (2001) trachtten hier een antwoord op te bieden door het synthetiseren van een aantal definities van SCM. Zij stellen dat deze definities kunnen ingedeeld worden in drie categorieën: SCM als filosofie, SCM als geheel van activiteiten om de SCM filosofie te implementeren en SCM als een geheel van ondernemingsprocessen.

3.1.

SCM als filosofie

Hiermee wordt bedoeld dat ondernemingen erkennen dat de performantie van één lid in de supply chain de performantie van anderen in de supply chain kan beïnvloeden. Ze zien de supply chain dus als één entiteit in plaats van een geheel van individuele eniteiten (Ellram, Lisa & Cooper, 1990). Mentzer et al. (2001) definiëren SCM als filosofie als ‘supply chain orientation’. ‘Supply chain orientation’ omvat aldus enkel het feit dat organisaties inzien dat er strategische en tactische gevolgen zijn aan het managen van een supply chain. Dit kan enkel bij ondernemingen die deze gevolgen zien in twee richtingen, met andere woorden zowel stroomopwaarts als stroomafwaarts in de supply chain. Deze ‘supply chain orientation’ omvat niet het implementeren van de filosofie. Ondernemingen kunnen immers zelf tactieken opzetten (zoals JIT) maar dit niet doen in coördinatie met andere leden. Indien deze integratie met andere leden er niet is kan men nog niet spreken van SCM.

49



Toegepast op de interne supply chain betekent dit dus dat wanneer managers interdepartementale integratie willen verkrijgen ze dit vooreerst dienen te bekijken vanuit een strategisch perspectief. Ze moeten er immers voor zorgen dat de verschillende departementen éénzelfde visie hebben op de organisatie en gezamenlijke doelen nastreven (Kahn, 1996). Ook Paashuis & Boer (1997) erkennen dat gezamenlijke doelen en strategieën een grote invloed hebben op het integratievermogen van ondernemingen. Door een gezamenlijke strategie voorop te stellen, verkrijgt men collaboratie tussen de afdelingen en dus betere performantie. Er is dus om tot integratie te komen eerst nood aan een ‘supply chain orientation’. De verschillende departementen moeten inzien dat ze samen één geheel vormen en niet de samenwerking bekijken vanuit het denken dat ze elk afzonderlijke entiteiten zijn binnen één organisatie. Figuur 2.6 geeft de hierboven beschreven relaties schematisch weer.

Figuur 2.6: Relatie tussen SCO, integratie en performantie

Interactie Integratie

Performantie

Collaboratie

‘Supply Chain Orientation’ (Bron: persoonlijke verwerking)

3.2.

SCM als geheel van activiteiten om de SCM filosofie te implementeren

Om de ‘supply chain orientation’ succesvol te kunnen implementeren zal de onderneming een aantal activiteiten moeten verrichten die consistent zijn met die filosofie (Mentzer et al., 2001). Deze activiteiten worden weergegeven in figuur 2.7. Men spreekt dan van SCM wanneer drie of meerdere organisaties een ‘supply chain orientation’ aangenomen hebben en wanneer deze de hierna opgesomde activiteiten uitvoeren. Tevens dient er binnen de organisaties integratie plaats te vinden tussen de verschillende functionele departementen. Mentzer et al. (2001) denken bij SCM dus wel degelijk aan de uitgebreide integratie. Of met andere woorden: niet enkel integreren van de verschillende functionele departementen in een organisatie maar tevens integratie over de verschillende leden van een supply chain heen.

50



Figuur 2.7: SCM activiteiten

1. Geïntegreerd gedrag 2. Delen van informatie 3. Delen van risico’s en beloningen 4. Samenwerken 5. Hetzelfde doel en dezelfde focus op het bedienen van klanten 6. Integratie van processen 7. Bouwen en onderhouden van lange termijn relaties (Bron: Mentzer et. al, 2001, blz. 8)

De eerste activiteit is het tonen van geïntegreerd gedrag. Om te kunnen overleven in de competitieve omgeving van vandaag zal de onderneming zich moeten integreren met zowel haar klanten als haar leveranciers. Ze zal dus aan externe integratie, buiten de onderneming zelf, moeten doen. De activiteit slaat dus op het samenwerken tussen de verschillende entiteiten binnen de supply chain om maximaal te voldoen aan de eisen van de eindklant (Mentzer et al., 2001). De tweede activiteit omvat het delen van informatie. Deze activiteit is broodnodig om tot een goede samenwerking te komen en dus om de eerste activiteit te kunnen realiseren. De mate waarin informatie uitgewisseld wordt en de betrouwbaarheid van die informatie zal bepalen hoe ver de integratie tussen de verschillende entiteiten kan gaan. Onderzoek wees

uit

dat

wanneer

betrouwbare

informatie

zoals

voorraadniveaus,

voorspellingen,

marketingstrategieën, enzovoort gedeeld worden, dit de onzekerheid tussen de partijen vermindert en resulteert in betere performantie (Andel, 1997; Mentzer et al., 2001). De opkomst van het internet is hier een heel belangrijk communicatiemiddel voor SCM. Het gebruik van internet in de supply chain stijgt. Internet zorgt ervoor dat men sneller informatie kan doorspelen in de supply chain en dit op een goedkope manier (Lancioni, Smith & Oliva, 2000). De derde activiteit slaat op het delen van de risico’s en beloningen gepaard gaande met het samenwerken. Wanneer risico’s en beloningen op eerlijke wijze gedeeld worden, leidt dit tot een betere relatie op lange termijn tussen leden van de supply chain (Cooper, Lambert & Pagh, 1997). Betere relaties tussen leden van de supply chain zorgen er dan weer voor dat men activiteiten beter op elkaar kan afstemmen wat de performantie doet stijgen. Samenwerking is de vierde activiteit. Ondernemingen werken samen wanneer ze op geïntegreerde wijze activiteiten uitoefenen die moeten leiden tot betere resultaten voor beide partijen. Samenwerking kan gebeuren op verschillende niveaus in de onderneming en over verschillende spelers van de supply chain heen. Door bijvoorbeeld samen productieplannen op te stellen kan het voorraadniveau in de ganse supply chain tot een minimum herleid worden. Dit doet de kosten dalen in de supply chain wat een positieve impact kan hebben op de competitiviteit van de supply chain (Cooper, Ellram, Gardner & Hanks, 1997). Een volgende activiteit nodig om tot SCM te komen houdt in dat de leden van een supply chain eenzelfde doel moeten nastreven en eenzelfde visie hebben op hoe men klanten wil dienen. Om dit de bereiken zullen de culturen van de partijen echter niet tegenstrijdig mogen zijn aan elkaar (Mentzer et al., 2001). SCM implementeren 51



betekent ook dat men streeft naar integratie van processen. Dit houdt in dat men de processen zal trachten te integreren over de supply chain heen (Mentzer et al., 2001). Een laatste activiteit omvat het opbouwen van lange termijn relaties. Dit zorgt ervoor dat samenwerking makkelijker kan verlopen en creëert vertrouwen tussen de partijen.

3.3.

SCM als geheel van ondernemingsprocessen

Twee raamwerken werden ontwikkeld die SCM beschrijven aan de hand van processen. Een ondernemingsproces kan gedefinieerd worden als “a structured set of activities with specified business outcomes for customers (Davenport & Beers, 1995, blz. 57)”. SCM betekent hier dat ondernemingsprocessen over de verschillende functionele domeinen in een organisatie uitgevoerd worden en eventueel zelfs over verschillende organisaties heen. Een eerste raamwerk werd ontwikkeld door het ‘Supply Chain Council’. Hun model is bedoeld om ondernemingen te helpen om hun supply chain efficiënter te maken. Dit model noemt men het ‘Supply Chain Operations Reference-model’ of SCOR model. Het tweede model is dat van het Global ‘Supply Chain Forum’ (GSCF) en werd ontwikkeld door Cooper, Lambert & Pagh (1997).

3.3.1.

Het SCOR model

Dankzij het SCOR model kunnen we een beter inzicht krijgen in de activiteiten die plaatsvinden in een supply chain en de relaties tussen die activiteiten. In het SCOR model staan vijf processen centraal: planning, inkoop, productie, distributie, en retouren. Deze processen dienen geïmplementeerd te worden in een organisatie en vervolgens eventueel verbonden worden met de processen van andere ondernemingen in de supply chain. Het SCOR model houdt echter enkel rekening met de functionele domeinen van productie, inkopen en logistiek. R&D, marketing en het financieel departement worden in dit model niet geïntegreerd. Planning heeft te maken met het plannen en organiseren van de activiteiten van het inkoopproces, het productieproces en het distributieproces. Men bekijkt de noodzaak aan middelen voor deze drie processen en vergelijkt dit met de beschikbare middelen. Dit gebeurt voor de ganse supply chain. Plannen van het inkoopproces heeft te maken met beslissingen over welke grondstoffen men nodig heeft, wanneer men deze nodig heeft, hoeveel men er zal bestellen en wanneer deze geleverd mogen worden. De productieplanning bepaalt welke taken aan een bepaalde productielijn zullen plaatsvinden alsook alles wat te maken heeft met het onderhoud van de productiemachines. Het plannen van het distributieproces houdt in dat men alles gaat bekijken in verband met het leveren van goederen/diensten aan klanten. Het inkoopproces omvat alle activiteiten die er voor zorgen dat de inputs nodig om producten of diensten te produceren verkregen worden. Dit betekent dat men er zal voor zorgen dat de nodige inputs om wat 52



gepland is om te produceren er zullen zijn. Het productieproces bevat de activiteiten nodig om producten of diensten tot stand te brengen. De verantwoordelijke voor dit proces zal productieorders geven en controleren. Het distributieproces heeft te maken met het ontvangen van orders van klanten en het leveren van de geproduceerde goederen of diensten aan de klant. Dit is dus alles in verband met orderverwerking, ‘warehousing’ en transport. Tot slot is er nog het proces van de retouren. In dit proces worden bijvoorbeeld de inkomende goederen van leveranciers geïnspecteerd. Dit proces omvat tevens het ontvangen en eventueel herstellen van inkomende producten van klanten. Het SCOR model kent drie niveaus. Op elk van deze niveaus worden de vijf processen behandeld maar telkens meer in detail. Het eerste niveau wordt het strategisch niveau genoemd. Hier bepaalt men de algemene performantiedoelen of de ‘key performance’ indicatoren (KPI’s). Er worden hier bijvoorbeeld beslissingen genomen over ‘outsourcing’, productienetwerk, distributienetwerk, … . Op het tweede niveau, het tactische, wordt de strategie die bepaald werd op het eerste niveau vertaald naar de verschillende processen. Het derde niveau beschrijft dan de verschillende activiteiten die moeten verricht worden bij elk van de processen om tot de gewenste performantie te komen. Dit wordt het operationeel niveau genoemd. Figuur 2.8 geeft het SCOR model grafisch weer (, Overview of SCOR-version 8.0, 2006; Hugos, 2003).

Figuur 2.8: Het SCOR model plannen plannen plannen

plannen plannen

distributie aankopen

productie

distributie

retouren

aankopen

productie

retouren

distributie retouren

retouren

aankopen aankopen

productie

distributie

retouren

retouren retouren

Leverancier van de leverancier

Leverancier Intern of extern

Jouw onderneming

retouren

Klant Intern of extern

Klant van de klant

(Bron: www.supply-chain.org, Overview of SCOR-version 8.0, 2006)

53


3.3.2.


Het GSCF raamwerk

Cooper, Lambert & Pagh (1997) werkten een raamwerk uit om op basis van een aantal sleutelprocessen een duidelijke definitie te geven van wat SCM eigenlijk omvat. Hun raamwerk bestaat uit drie onderdelen die weergegeven worden in figuur 2.9: ondernemingsprocessen, managementcomponenten en de supply chain structuur.

Figuur 2.9: Raamwerk voor SCM

Ondernemings processen

Supply Chain Management

Management componenten

Supply chain structuur

(Bron: Cooper, Lambert & Pagh, 1997, blz. 6)

De supply chain structuur bestaat uit de verschillende ondernemingen die deel uitmaken van een supply chain en de relaties die er zijn tussen die ondernemingen (zie eerder). Ondernemingsprocessen zijn, zoals eerder gedefinieerd, specifieke ordeningen van activiteiten die als doel hebben een bepaalde output te produceren voor een bepaalde klant of markt (Davenport & Beers, 1995). Deze processen kunnen over de grenzen van één organisatie heen gaan. Ook binnen één organisatie zullen deze processen over de verschillende functionele departementen heen lopen. Tot slot zijn er nog de managementcomponenten. Deze zijn essentieel om ervoor te zorgen dat de ondernemingsprocessen over verschillende departementen heen kunnen lopen en ook over verschillende organisaties in de supply chain. Deze drie componenten zullen we nu verder in detail uitwerken.

3.3.2.1. Supply chain structuur De supply chain structuur omvat dus de verschillende ondernemingen die deel uitmaken van de supply chain, gaande van grondstof tot eindproduct (zie ook hierboven bij de definiëring van de supply chain). Als we vanuit het zichtpunt van één onderneming kijken zal het meestal zo zijn dat deze onderneming in

54



meer dan één supply chain actief is. Het is dan ook niet mogelijk en tevens niet effectief voor zulke ondernemingen om de relaties met alle leden van alle supply chains waarin ze actief is te managen. De onderneming zal een keuze moeten maken tussen welke relaties ze wil managen en welke niet. Factoren die hierbij een rol spelen zijn de complexiteit van het product, het aantal beschikbare leveranciers en de beschikbaarheid van grondstoffen. Andere zaken die meespelen in deze keuze zijn de lengte van de supply chain en het aantal leveranciers en klanten op elk niveau van de supply chain (Cooper, Lambert & Pagh, 1997). Het is dus belangrijk dat de onderneming weet hoe de supply chain structuur eruit ziet omdat ze enkel dan een goed oordeel kan vellen over welke relaties ze goed moet managen en welke minder aandacht nodig hebben. Daarom dient de organisatie eerst te bepalen welke organisaties lid zijn van haar supply chain. Dit noemt men ook ‘mapping the supply chain’. Het identificeren van de leden van de supply chain is niet altijd makkelijk. Dit kan een zeer complexe oefening zijn. Daarom dient de onderneming zich te beperken tot die ondernemingen die van belang zijn voor het bereiken van de doelen van de eigen onderneming. Een onderneming zal dus een onderscheid dienen te maken tussen primaire en ondersteunende leden van hun supply chain (Lambert & Cooper, 2000). Primaire leden van de supply chain zijn: “die individuele ondernemingen of strategische eenheden welke waardetoevoegende activiteiten uitoefenen in de ondernemingsprocessen die ontworpen zijn voor het produceren van een specifieke output voor een bepaalde klant of markt (Lambert & Cooper, 2000, blz. 70)”. De ondersteunende leden daarentegen zijn: “ondernemingen welke middelen, kennis, voorzieningen of activa aanbieden aan de primaire leden van de supply chain (Lambert & Cooper, 2000, blz. 70)”. Het onderscheid tussen primaire en ondersteunende leden komt in zekere zin overeen met het waardeketenmodel van Porter. Naast inzicht hebben op de leden van de supply chain is het ook belangrijk om een zicht te hebben op de structurele dimensies van de supply chain van de betreffende onderneming. Deze structurele dimensies werden reeds besproken bij het definiëren van de supply chain. Het ging over het bepalen van de horizontale structuur van de supply chain, de verticale structuur en de positie van de onderneming in de supply chain. Nu de onderneming de verschillende leden van de supply chain geïdentificeerd heeft, kan ze bepalen welke leden ze als kritisch beschouwt voor het realiseren van toegevoegde waarde voor haar klanten. Lambert & Cooper (2000) identificeren vier verschillende types van relaties: (1) gemanagede relaties, (2) gecontroleerde relaties, (3) niet gemanagede relaties en (4) relaties die geen deel uitmaken van de supply chain. Figuur 2.10 geeft een voorbeeld van elk van deze relaties. Centraal in de figuur staat de ‘focal

55



company’. Dit is de onderneming van waaruit men de supply chain en de relaties in die supply chain bekijkt. Elke onderneming kan dus zo’n structuur uittekenen vanuit haar zichtpunt. Het is duidelijk dat deze figuur verschillend zal zijn naargelang de onderneming die men bekijkt in de supply chain. Uit de figuur kan men ook afleiden dat een onderneming duidelijk met meerdere leveranciers en klanten te maken heeft en dat ze dus niet enkel een invloed heeft op de performantie van haar eigen supply chain, maar zeker ook op andere supply chains (Cooper, Ellram, Gardner & Hanks, 1997).

Figuur 2.10: Types van relaties in de supply chain Tier 3 tot initiële Tier 2 leveranciers Tier 1 leveranciers leveranciers

Tier 1 klanten

Tier 2 klanten

Tier 3 tot eindklanten

1

1 2

1

1

2 N

N 1

2

2

N

1 2

1

3

2

1 N

N

N

N N

1

1 N

N

Gemanagede relaties Gecontroleerde relaties

‘focal company’

Niet gemanagede relaties

Leden van de ‘focal company’ haar supply chain

Relaties die geen deel uitmaken van de supply chain

Niet-leden van de ‘focal company’ haar supply chain

(Bron: Lambert, Cooper & Pagh, 1998, blz. 7)

Een onderneming zal een relatie willen managen wanneer deze relatie heel belangrijk is voor de onderneming. Het kan bijvoorbeeld gaan om een belangrijke grondstof voor de productie. Volkswagen zal bijvoorbeeld de relatie met de leverancier van zetels nauw in het oog willen houden. Deze relaties zullen, zoals ook in het voorbeeld te zien is, het meest voorkomen bij de dichtste klanten en leveranciers. Er zijn echter voorbeelden bekend waarbij het belangrijk is om ook relaties verder dan de leverancier in de eerste rang (tier 1) te bekijken. Lambert & Cooper (2000) vermelden het voorbeeld van een onderneming die halfgeleiders produceert. Het bleek dat zes van hun eerste rang leveranciers hun materiaal kochten bij dezelfde leverancier in rang twee. Het is dus evident dat voor deze onderneming de 56



kritische relatie deze was met de leverancier in de tweede rang. Gecontroleerde relaties zijn niet zo belangrijk als de gemanagede maar toch zal de onderneming er op toezien hoe de relaties verlopen. Wanneer ze het niet eens is met de manier waarop de onderzochte ondernemingen met elkaar samenwerken kan ze nog ingrijpen. Volkswagen kan bijvoorbeeld op geregelde tijdstippen nagaan welke de leveranciers zijn van de grondstoffen voor het maken van zetels voor hun auto’s. Niet gemanagede relaties zijn voor de onderneming niet belangrijk genoeg om er tijd en energie in te steken. Relaties die geen deel uitmaken van de supply chain zullen uiteraard niet gemanaged worden door de betreffende onderneming. Toch zal de onderneming zich bewust moeten zijn van deze relaties omdat deze een invloed kunnen uitoefenen op de performantie van hun supply chain. Het kan bijvoorbeeld zijn dat een leverancier in rang één in de supply chain ook leverancier is van een concurrent. Dit kan invloed hebben op de beschikbaarheid van producten van de leverancier aan de onderneming. Uit het bovenstaande kan men dus vaststellen dat ondernemingen enkel die relaties zullen managen die voor hen van strategisch belang zijn. In die zin wordt SCM eigenlijk beperkt in zijn definitie aangezien we niet de ganse supply chain trachten te integreren.

3.3.2.2. Ondernemingsprocessen De tweede component in het SCM raamwerk van Cooper, Lambert & Pagh (1997) omvat de ondernemingsprocessen in de supply chain. Ondernemingen verrichten verscheidene activiteiten. Wanneer een relatie opgebouwd wordt met een andere onderneming kan het zijn dat sommige van deze activiteiten samen verricht worden. In dat geval dienen ondernemingen evenwel duidelijk te maken wat ze bedoelen met bepaalde processen of activiteiten. ‘Customer Relationship Management’ (zie hieronder) kan in de ene onderneming een geheel andere betekenis hebben dan in de andere. De studie van Lambert & Cooper (2000) wees uit dat wanneer ondernemingen er in slagen om hun activiteiten of processen op elkaar af te stemmen, dit kan leiden tot hogere performantie en winstgevendheid. Volgens Lambert & Cooper (2000) kan men volgende acht processen onderscheiden in SCM: ‘customer relationship management’, ‘customer service management’, management van de vraag, orderverwerking, ‘manufacturing flow management’, ‘procurement’, productontwikkeling en commercialisatie en beheer van de returns. Dit wordt schematisch weergegeven in figuur 2.11.

57



Figuur 2.11: Supply chain management als geheel van managementprocessen

Informatiestroom

Producent

Tier 2 Tier 1 leverancier leverancier Aankoop Productie

Logistiek Productstroom R&D

Marketing

Klant

Eindklant/ Consument

Financieel

CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT CUSTOMER SERVICE MANAGEMENT MANAGEN VAN DE VRAAG ORDER FULFILLMENT MANUFACTURING FLOW MANAGEMENT PROCUREMENT NEW PRODUCT DEVELOPMENT RETURNS

(Bron: Cooper, Lambert & Pagh, 1997, blz. 10)

‘Customer relationship management’ (CRM) is een eerste proces dat kan geïntegreerd worden binnen ondernemingen (interne supply chain) maar tevens over verschillende ondernemingen heen (externe supply chain). Hier worden de belangrijkste klanten geïdentificeerd en wordt bepaald hoe men relaties met klanten zal ontwikkelen en onderhouden. Teams werken met klanten samen om de variabiliteit in het vraagpatroon zo laag mogelijk te houden. Er wordt voortdurend geanalyseerd welke activiteiten waarde toevoegen voor de klant. Activiteiten die niet waardetoevoegend zijn, worden geëlimineerd. Tot slot zullen vaak ook rapporten bijgehouden worden die weergeven wat de winstgevendheid is van een bepaalde klant voor de onderneming (Cooper, Lambert & Pagh 1997; Lambert & Cooper, 2000). CRM dient zowel op strategisch als op operationeel niveau te gebeuren. Croxton, García-Dastugue, Lambert & Rogers (2001) geven de verschillende subtaken weer die op strategisch en operationeel niveau aanwezig zouden moeten zijn. Op strategisch niveau dient men onder andere de klantsegmenten vast te leggen waarin men wenst te concurreren en bepalen hoe men de klantentrouw kan verhogen door bijvoorbeeld geïndividualiseerde producten of diensten aan te bieden. Op operationeel vlak zal men eerder performantie meten en de winstrapporten genereren. Via ‘Customer service management’ (CSM) kan de klant in contact komen met de onderneming. “The customer service management process is the firm’s face to the customer (Croxton et al., 2001, blz. 17)”.

58



Hij kan te weten komen of het product dat hij wenst nog beschikbaar is, wanneer zijn product geleverd zal worden en dergelijke meer. In sommige gevallen zal de klant over ‘real-time’ informatie kunnen beschikken en als het ware tot op de voet kunnen volgen wat de status is van zijn product. Terwijl CRM zich bezig houdt met het bepalen van de producten en diensten die de onderneming aan de klant zal aanbieden, houdt CSM zich (althans op strategisch niveau) bezig met hoe men deze producten of diensten zal leveren aan de klant (Cooper, Lambert & Pagh 1997; Lambert & Cooper, 2000). Managen van de vraag is een essentieel proces om effectief aan SCM te kunnen doen. Het doel is hier het aanbod van de onderneming zo goed mogelijk op de vraag van de klant af te stemmen. Het komt er op neer dat de onderneming zo goed mogelijk moet trachten in te schatten wanneer de klanten hun producten gaan kopen en hoeveel zij gaan kopen. Dit houdt onder andere in dat de marketingafdeling haar voorspelling van de verkoop doorgeeft aan de productieafdeling. Deze kan op haar beurt op basis van de verkregen informatie van marketing berekenen hoeveel materiaal ze nodig heeft. Deze informatie kan doorgespeeld worden aan de aankoopafdeling (‘procurement’) (Cooper, Lambert & Pagh 1997; Lambert & Cooper, 2000). Op strategisch niveau zal men hier onder andere bepalen welk soort voorspellingsmethoden men zal gebruiken. Op operationeel niveau zal men uitvoerende taken uitoefenen zoals bijvoorbeeld de nodige informatie en data verzamelen (Croxton et al., 2001). Orderverwerking (of ‘order fulfillment’) is het proces waar data wordt verkregen van bestellingen van klanten. Deze data wordt doorgespeeld aan de verschillende spelers in de supply chain, met name aan de retailers, distributeurs, producenten en dienstverleners. Het bevat omgekeerd ook informatie omtrent de levering van producten. Willen supply chains efficiënt zijn, dan zullen ze manieren moeten zoeken om deze data snel door te spelen (Hugos, 2003; Croxton et al., 2001). Het is heel belangrijk dat de informatie over een order over de ganse supply chain gedeeld wordt. Wanneer dit niet gedaan wordt leidt dit tot een suboptimaal proces. Bij het managen van de productiestroom (‘Manufacturing flow management’) zijn twee benaderingen mogelijk: ‘push’ en ‘pull’ productie. ‘Push’ productie stemt overeen met het produceren op voorraad zonder rekening te houden met de vraag naar het product. Het gevolg hiervan is dat er vaak teveel geproduceerd wordt of net te weinig van een bepaald product: de onderneming slaagt er niet in de juiste mix te produceren. Met SCM is dit niet het geval. SCM is gebaseerd op het ‘pull’ principe. Dit betekent dat er enkel geproduceerd wordt op basis van de vraag van de klant naar bepaalde producten. Het productiesysteem zal dus voldoende flexibel ontworpen moeten zijn om op veranderingen in de vraag te kunnen inspelen (Cooper, Lambert & Pagh 1997; Lambert & Cooper, 2000). Het inkoopproces (‘procurement’) of wat bij Croxton et al. (2001) management van relaties met leveranciers wordt genoemd is gelijkaardig aan CRM maar dan aan de aankoopzijde van de onderneming.

59



Een onderneming dient dus niet enkel relaties op te bouwen met haar klanten maar ook met haar belangrijkste leveranciers. De aankoopfunctie dient immers ontworpen te worden om het productieproces te ondersteunen. In SCM zullen lange termijn relaties opgebouwd worden met een aantal kritische leveranciers. Met andere leveranciers kunnen gewone, traditionele relaties opgebouwd worden (Cooper, Lambert & Pagh 1997; Lambert & Cooper, 2000). Het

productontwikkelingsproces

en

commercialisatie

(‘New

Product

Development

and

commercialisation’) proces is een proces dat bestaat uit verschillende fazen die bij een niet geïntegreerde organisaties op een sequentiële manier georganiseerd worden. In dat geval zet men eerst het productidee om in een productontwerp. Daarna dient de productieafdeling processen te ontwikkelen om het product te kunnen produceren. Tot slot is het de taak van marketing om het product op de markt brengen. De marketingafdeling heeft echter niet enkel als taak producten te verkopen, ze dient tevens te anticiperen op de behoeften en preferenties van consumenten. Het is niet uitzonderlijk dat de productontwikkelaars nooit praten met de productieafdeling over de produceerbaarheid van hun ontwerp. Dit zorgt echter voor heel wat problemen. Een productontwerp is bijvoorbeeld heel moeilijk te produceren of met heel veel fouten wat de productiekosten omhoog doet lopen. Het kan ook voorkomen dat de marketingafdeling het product te vroeg introduceert waardoor men niet aan de vooropgestelde leverdata of volumes kan voldoen wat tot ontevredenheid leidt bij klanten. Door het integreren van de verschillende fazen bij de ontwikkeling van een product en dit dus op te nemen als een proces kan men verscheidene voordelen behalen: dalende kosten, makkelijker produceerbaar, verkorte doorlooptijden, geen nood aan herontwerp van producten, enzovoort. Het ontwikkelen van nieuwe producten is belangrijk om de continuïteit van de onderneming te vrijwaren. Belangrijk hier is dat ondernemingen producten ontwikkelen die zo goed mogelijk voldoen aan de eisen van de klant. Daarom zal bij de productontwikkeling nauw moeten samengewerkt worden met CRM. Een belangrijk punt hierbij is de ‘time to market’ of de tijd die het duurt voor een product beschikbaar is voor de klant vanaf het moment dat het idee voor het product bestond. Het is tevens belangrijk dat het product op het juiste moment op de markt gebracht wordt (Cooper, Lambert & Pagh 1997; Lambert & Cooper, 2000). Tot slot is er nog het proces van het beheren van de stroom van returns. Dit proces kan een belangrijk competitief voordeel opleveren voor een onderneming. Indien de onderneming dit proces effectief uitvoert, kan dit haar in staat stellen om productverbeteringen te identificeren (Lambert & Cooper, 2000).

3.3.2.3. De managementcomponenten van SCM Succesvol SCM vereist dat de processen die hierboven besproken werden gemanaged worden. Om effectief aan supply chain management te doen zal men over de verschillende leden van de supply chain een aantal managementcomponenten gemeenschappelijk moeten hebben. Lambert & Cooper (2000)

60



identificeren negen belangrijke managementcomponenten: planning en controle, werkstructuur, organisatiestructuur,

‘product

flow

facility

structure’,

‘information

flow

facility

structure’,

managementmethodes, macht– en leiderschapstructuur, risico- en beloningsstructuur en cultuur en attitude. Naarmate meer componenten aanwezig zijn bij het managen van processen zegt men dat het proces beter geïntegreerd is. Ook het verhogen van het belang dat gehecht wordt aan een component zorgt voor meer integratie van de processen. Hier volgt een korte bespreking van deze componenten (Lambert & Cooper, 2000): •

Planning en controle van activiteiten zijn essentieel om een supply chain de gewenste resultaten te laten behalen. Wil men geïntegreerd te werk gaan dan dient de planning te gebeuren op supply chain niveau en niet op het niveau van elke onderneming afzonderlijk. Controle van activiteiten vereist dat men vooraf performantiemaatstaven opstelt waardoor men kan bepalen of de supply chain succesvol is of niet.

•

De werkstructuur van een organisatie geeft aan hoe een organisatie haar activiteiten vervult. Wanneer twee organisaties dezelfde taak op een gelijkaardige wijze vervullen verhoogt dit de kans op het slagen van een samenwerking.

•

De organisatiestructuur kan bekeken worden op ondernemingsniveau en op het niveau van de supply chain. Het eerste hebben we reeds besproken in hoofdstuk één, het tweede komt in het derde hoofdstuk aan bod (althans voor de interne supply chain). Er kunnen bijvoorbeeld binnen een onderneming crossfunctionele teams opgezet worden. Deze teams kunnen gebruikt worden om projecten te verzorgen voor meerdere leden van een supply chain.

•

De ‘product flow facility structure’ geeft aan waar in de supply chain de meeste voorraden zullen zijn of waar het ontkoppelingspunt voor de productie wordt vastgelegd. Sommige ondernemingen zullen hogere voorraden aanhouden dan andere omdat dit kostenefficiënter is voor de supply chain in haar geheel.

•

De informatiestroom binnen een supply chain is heel belangrijk. De kwaliteit van de informatie en de hoeveelheid informatie die doorgestuurd wordt, heeft een belangrijke impact op de efficiëntie van de supply chain. Ook de snelheid waarmee gegevens geüpdate worden voor leden van een supply chain is heel belangrijk.

•

Managementmethodes kunnen verschillen naargelang de verschillende leden van de supply chain. Sommige ondernemingen hebben misschien een top-down aanpak, andere een gedecentraliseerd beslissingsproces. Het zal dan moeilijk zijn om deze met elkaar te laten samenwerken.

•

Macht en leiderschap in de supply chain zullen bepalen in welke richting de supply chain gedreven wordt.

•

Delen van risico’s en beloningen zorgt voor een lange termijn relatie tussen de verschillende leden van de supply chain.

61


•


Cultuurverschillen kunnen ook voor problemen zorgen. Bij cultuurverschillen denken we bijvoorbeeld

aan

de

graad

van

decentralisatie

van

de

beslissingsbevoegdheid,

de

beloningsstructuur, … . We hebben nu twee zienswijzen besproken op SCM. Maar welke van deze twee geeft het beste weer wat SCM is? In wat volgt geven we een overzicht van de belangrijkste verschillen tussen de twee hierboven besproken modellen van SCM.

3.3.3.

Verschillen tussen het SCOR model en het GSCF model

Elk van de modellen heeft zijn sterkten en zwakten. Lambert, García-Dastugue & Croxton (2005) onderzochten dit voor de hierboven besproken modellen. Ze evalueerden de twee raamwerken op basis van vier criteria: reikwijdte van het model, samenhang binnen de onderneming, samenhang tussen ondernemingen en de drijfveren van waarde. De reikwijdte heeft betrekking op de mate waarin een raamwerk aandacht schenkt aan de ondernemingsstrategie. Het is belangrijk dat de onderneming haar beschikbare middelen optimaal inzet in functie van de strategie opdat de onderneming haar doelen zou kunnen halen op een effectieve en efficiënte manier. De samenhang binnen de onderneming verwijst naar de mate waarin de verschillende functionele domeinen in een organisatie informatie delen en in hoeverre ze gezamenlijke doelstellingen nastreven. Samenhang binnen een onderneming is een voorwaarde voor het verkrijgen van samenhang van activiteiten tussen ondernemingen. De drijfveren van waarde geven aan welke activiteiten de onderneming cruciaal vindt voor het creëren van waarde. De onderneming zal maatstaven opstellen om te meten in hoeverre activiteiten of processen waarde toevoegend zijn of niet. De sterkte van het raamwerk van Cooper, Lambert & Pagh (1997) is dat het een zeer grote reikwijdte heeft. Elk proces wordt in het model gelinkt aan de ondernemingsstrategie en de verschillende functionele strategieën. Wanneer men dit model toepast zullen alle activiteiten aangeraakt worden die nodig zijn om een onderneming te managen. Het SCOR model is daarentegen iets beperkter in reikwijdte. Dit model richt zich vooral op de activiteiten die gepaard gaan met het managen van een goederenstroom. Het SCOR model schrijft ook uitdrukkelijk voor dat het niet tracht om elke activiteit of proces te beschrijven. Verkopen en marketing, R&D, productontwikkeling en sommige elementen van dienst na verkoop worden niet behandeld (, Overview of SCOR-version 8.0, 2006). Het nadeel van de volledigheid van het model van Cooper, Lambert & Pagh (1997) is wel dat de implementatie ervan moeilijker is dan de implementatie van het SCOR model (Lambert, García-Dastugue & Croxton, 2005).

62



Doordat het raamwerk van Cooper, Lambert & Pagh (1997) zo uitgebreid is, is het ook nodig dat alle functionele domeinen in de organisatie betrokken zijn bij het implementeren van de verschillende processen. In het SCOR model daarentegen wordt de focus gelegd op inkopen, logistiek en productie. Daarom is het SCOR model dus makkelijker te implementeren. Het feit dat er slechts een beperkt aantal functionele domeinen betrokken zijn, kan uiteraard nadelig zijn wanneer bijvoorbeeld de strategie van de marketing afdeling tegengesteld blijft aan de gezamenlijke strategie van inkopen, logistiek en productie. Bij het raamwerk van Cooper, Lambert & Pagh (1997) is de kans dus groter dat nieuwe initiatieven slagen (Lambert, García-Dastugue & Croxton, 2005). Figuur 2.12 geeft een samenvatting van de verschillen tussen de twee modellen.

Figuur 2.12: Verschillen tussen het SCOR en GSCF model

Het SCOR model

Het GSCF model

Processen worden ontwikkeld vanuit de

Alle (acht) processen zijn gerelateerd aan zowel de

operationele strategie

ondernemingsstrategie als de functionele strategie

Implementatie van processen enkel in drie

Alle departementen zijn betrokken bij alle

functies: inkopen, productie en logistiek

processen

Makkelijker te implementeren Gevaar op tegengestelde doelen van SCOR model met marketing, financieel en R&D departement

Moeilijk volledig implementeerbaar

gevaar van

suboptimalisatie Alle departementen zijn geïntegreerd


Samenvattend kunnen we dus stellen dat het ultieme doel van SCM is om de barrières tussen de verschillende spelers in de supply chain weg te werken om zo samen te werken aan het realiseren van maximale klantentevredenheid. Samenwerking dient zowel binnen de organisatie te gebeuren (tussen de verschillende functionele departementen) als met de belangrijkste leveranciers en klanten van de organisatie. De onderneming dient met andere woorden zowel interne als externe integratie na te streven (Emmett & Crocker, 2006).

3.4.

Supply chain denken

Zoals men al kon aanvoelen uit het voorgaande bestaan er verschillende opvattingen over wat SCM nu eigenlijk inhoudt. Crocker & Emmett (2006) geven een evolutie weer in het supply chain denken. Vroeger dacht men bij het managen van de supply chain slechts aan drie spelers: de onderneming, de leverancier van die onderneming en de klant van die onderneming. Dit werd de directe supply chain genoemd. In deze oude zienswijze gebeuren transacties tussen deze leden meestal op basis van contracten. Het kon zijn dat er samenwerking was tussen de leden maar deze bleef op rationele basis. 63



In de nieuwere zienswijze, welke Crocker & Emmett (2006) ‘network thinking’ noemen, wordt al verder gegaan in het aangaan van relaties. Er zal ook verder gekeken worden dan enkel de leveranciers en klanten op het eerste niveau. Bij de derde zienswijze of het systeemdenken staat samenwerking centraal. Supply chain leden erkennen dat hun activiteiten invloed hebben op andere leden. Samenwerking wordt gestimuleerd omdat men inziet dat dit tot hogere performantie leidt. De informatie die gedeeld wordt is veel vertrouwelijker dan in de vorige twee zienswijzen. De supply chain wordt hier echt als één geheel gezien. De verschillende zienswijzen worden geïllustreerd in figuur 2.13.

Figuur 2.13: Supply chain denken, evolutie

1) Vroegere zienswijze Leverancier

Organisatie

2) Netwerk denken

Klant

3) Systeem denken

Leverancier

Leveranciers van de leverancier

onderneming

Leveranciers van leveranciers

klanten

Alle leveranciers van de onderneming in de eerste rang

Klanten Leveranciers

(Bron: Emmett & Crocker, 2006, blz. 119-120)

In het volgende deel zullen we de gevolgen van SCM bespreken. Zoals gezien zijn er heel wat inspanningen nodig van ondernemingen om tot een geïntegreerde aanpak van de supply chain te komen. Ondernemingen zouden dit uiteraard niet doen mocht dit geen voordelen opleveren voor hen.

64


4.


Implicaties van SCM

Verschillende studies hebben aangetoond dat een geïntegreerde visie op het managen van processen leidt tot hogere performantieniveaus. Dit geldt zowel voor de integratie van processen over de verschillende functionele domeinen van één organisatie (Hayes & Wheelwright, 1984; Emmett & Crocker, 2006) als voor de integratie van processen over verschillende leden van de supply chain (Watts et al., 1992; Emmett & Crocker, 2006). In de literatuur worden vaak twee functionele domeinen in een organisatie van naderbij bekeken. Dan bekijkt men of het integreren van die functies tot hogere performantie leidt. Narasimhan & Das (2001) deden dit bijvoorbeeld voor de productiefunctie en de inkoopfunctie, Gupta & Rogers (1991) voor R&D en marketing, Ellinger (2000) voor marketing en logistiek, enzovoort. Telkens blijkt opnieuw dat integratie van twee of meer functies leidt tot betere performantie voor de organisatie. We zullen in het volgende hoofdstuk dieper ingaan op de integratie tussen de functionele domeinen. Mentzer et al. (2001) stellen dat ondernemingen aan SCM doen omdat dit leidt tot een competitief voordeel. Eerder, bij de bespreking van de collaboratieve supply chain, gaven we reeds een aantal voordelen die een leverancier kan hebben om samen te werken met een inkoper en omgekeerd. Figuur 2.14 vat deze voordelen nog even samen. Door van deze voordelen gebruik te maken creëert de onderneming een voordeel ten opzichte van concurrenten die deze vorm van samenwerking niet hebben.

Figuur 2.14: Voordelen van geïntegreerd samenwerken

Voordelen voor de leverancier

Voordelen voor de inkoper

Betere planningsinformatie

Snellere respons

Zekerheid van de vraag

Lagere bemiddelingskosten

Technische assistentie van de koper

Meer technische input van de leverancier

(Bron: Gebaseerd op Emmett & Crocker, 2006, blz. 125-126)

Ook Cooper, Ellram, Gardner & Hanks (1997) en Li, Ragu-Nathan B., Ragu-Nathan T. S. & Rao (2006) erkennen dat SCM de competitiviteit van een onderneming verhoogt. Doordat ondernemingen samenwerken kunnen ze immers beter voldoen aan de eisen van de klanten. Tegelijk slagen deze ondernemingen er ook in om de kosten te drukken in de supply chain. Dit vormt opnieuw een competitief voordeel. Lagere kosten en een hogere klantentevredenheid zullen uiteindelijk leiden tot meer winst (Mentzer et al., 2001). Het onderzoek van D’Avanzo, von Lewinski & Van Wassenhove (2003) bevestigt dat het implementeren van SCM leidt tot betere financiële resultaten. Li et al. (2006) stellen niet alleen dat de competitiviteit van een onderneming positief beïnvloed wordt door aan SCM te doen. Zij tonen tevens aan dat SCM de performantie van een organisatie positief beïnvloed. SCM werd in dit onderzoek gedefinieerd aan de hand van vijf belangrijke supply chain 65



activiteiten: strategische allianties opbouwen met leveranciers, klantenrelaties opbouwen, delen van informatie, kwaliteit van de informatie en uitstellen van productdifferentiatie (of postponement, zie eerder). Met performantie wordt hier bedoeld in welke mate de organisatie haar vooropgestelde doelen haalt. Een organisatie is competitief wanneer ze zichzelf kan differentiëren van concurrenten. Dit kan bijvoorbeeld door een product tegen een opmerkelijk lagere prijs op de markt te brengen dan een concurrent. Li et al. (2006) vinden tevens een positief verband tussen de mate waarin een organisatie een competitief voordeel heeft en haar performantie. Figuur 2.15 geeft deze relaties schematisch weer. Er dient opgemerkt te worden dat de SCM activiteiten beïnvloed kunnen worden door de structuur van de supply chain of door het soort industrie. Een onderneming die bijvoorbeeld sterk stroomafwaarts in de supply chain actief is zal makkelijker betere relaties aanhouden met de consument dan meer stroomopwaarts geplaatste organisaties.

Figuur 2.15:Relatie tussen SCM, performantie en competitiviteit

+

Performantie van de onderneming

+

SCM activiteiten

+

Competitief voordeel

(Bron: Gebaseerd op Li et al., 2006, blz. 109)

Emmett & Crocker bekeken ook de invloed van het integreren van activiteiten op het performantieniveau van ondernemingen. Ze onderzochten daarbij de invloed van SCM op voorraadniveau, totale voorraadkosten, het op tijd leveren van goederen en het winstniveau. Hun resultaten bevestigen bovenstaande vaststellingen: SCM heeft een positieve invloed op het performantieniveau van ondernemingen. Hoe meer de activiteiten geïntegreerd worden, hoe meer voordelen SCM oplevert. De resultaten zijn te zien in figuur 2.16.

66



Figuur 2.16: Invloed van SCM op performantie

Geen

Intern geïntegreerd

integratie Intern geïntegreerde supply chain functionele

+ Integratie met eerste rang leden in supply chain

silo’s Voorraadniveau (geïndexeerd) Totale voorraadkosten (% van de verkopen) Leveringen op tijd (%) Winst (% van de verkopen)

100

78

62

3,2%

2,1%

1,5%

80%

91%

95%

8%

11%

14%

(Bron: Emmett & Crocker, 2006, blz. 173)

5.

Tot slot

Na het lezen van dit hoofdstuk weten we wat het begrip SCM inhoudt. We hebben eerst gedefinieerd wat een supply chain is en daarna aan de hand van twee modellen, het SCOR model en het GSCF model, SCM gedefinieerd. In beide modellen staat een procesgerichte aanpak van activiteiten centraal. Het GSCF model is uitgebreider dan het SCOR model maar is dan ook moeilijker te implementeren in organisaties. We hebben in dit hoofdstuk ook een aantal verschillende soorten van supply chains besproken. Van de lean en agile indeling onthouden we dat ondernemingen hun soort van supply chain moeten aanpassen aan het product dat ze produceren (functioneel of innovatief). De 4C’s van SCM zijn een nuttige indeling om de graad van samenwerking in de supply chain aan te geven. In het laatste deel van dit hoofdstuk werden de voordelen van SCM uiteengezet: daling van de voorraadkosten en het op tijd leveren van producten zijn twee belangrijke voordelen van een geïntegreerde aanpak van activiteiten. Het is duidelijk dat het voor ondernemingen loont om aan SCM te doen. In het volgende hoofdstuk beperken we SCM tot één organisatie bestaande uit verschillende departementen. We zullen ons focussen op het identificeren van SC organisatiestructuren. Daartoe dienen we de concepten uit de eerste twee hoofdstukken met elkaar te integreren.

67


Hoofdstuk 3 : Integratie in de interne supply chain

HOOFDSTUK 3: INTEGRATIE IN DE INTERNE SUPPLY CHAIN

In dit hoofdstuk zullen we de theoretische concepten en inzichten die we verworven hebben over organisatiestructuren en supply chain management integreren en toepassen op de supply chain. We zullen ons hierbij focussen op de interne supply chain. Het externe supply chain gebeuren laten we hier buiten beschouwing. We vernauwen de scope van supply chain management hier dus tot één organisatie, eigenlijk een business unit, bestaande uit verschillende departementen. Deze departementen zijn meestal functioneel georganiseerd wat wil zeggen dat ze elk gespecialiseerd zijn in een bepaald functioneel domein. Een klassieke organisatie bestaat dan uit afdelingen zoals: R&D, aankoop, productie, logistiek, marketing, een personeelsafdeling en een financiële afdeling. Deze functionele indelingen beperken echter, zoals we eerder gezien hebben in hoofdstuk één, de mogelijkheid tot communicatie. Een tweede probleem dat we aangaven voor de functionele indeling is dat de verschillende departementen vaak eigen doelen nastreven, los van de algemene doelen van de organisatie in haar geheel. Uit het vorige hoofdstuk weten we dat SCM inhoudt dat ondernemingen meer op processen gaan focussen in plaats van op functies. Ze doen dit om beter aan de eisen van klanten te voldoen, dit wil zeggen: op een effectievere en efficiëntere manier dan bij de functionele manier van denken. Maar een procesgeoriënteerde aanpak vereist dat men over de grenzen van de functionele departementen heen denkt. In dit hoofdstuk bekijken we hoe een organisatie er kan voor zorgen dat de doelstellingen van verschillende departementen wel op elkaar afgestemd zijn. Ondernemingen zullen daarbij meer aandacht moeten besteden aan de relaties tussen verschillende departementen. Ze zullen deze relaties moeten managen of structureren. Uit de vorige hoofdstukken weten we dat organisaties dit kunnen bereiken door het

inbouwen

van

verschillende

integratiemechanismen.

In

hoofdstuk

één

zijn

deze

integratiemechanismen al theoretisch aan bod gekomen. In het eerste deel van dit hoofdstuk zullen we de effectiviteit van deze verschillende integratiemechanismen nagaan op het verkrijgen van integratie tussen departementen. In het tweede deel gaan we aan de hand van de bevindingen uit de literatuur verschillende types van SC organisatiestructuren trachten voor te brengen. Het doel is dus om een aantal structuren voor te stellen waarmee ondernemingen integratie kunnen bereiken in hun interne supply chain. Wanneer ondernemingen hun interne supply chain geïntegreerd is, bevinden deze zich volgens de classificatie van Stevens (1989) op het derde niveau van integratie. Stevens (1989) erkent vier integratiefasen. Op het laagste niveau is er geen sprake van integratie. De

68



verschillende operaties binnen de organisatie worden onafhankelijk van andere operaties uitgevoerd. Op het tweede niveau, de functionele integratie, zal men binnen een departement samenwerken om zo bijvoorbeeld de kosten te reduceren. De functionele departementen binnen een organisatie houden evenwel nog geen rekening met andere departementen. Ze trachten enkel hun eigen doelen te bereiken, ook als dit ten nadele is van andere departementen. Op het derde niveau krijgt men integratie tussen de departementen. Men bereikt hier integratie in de interne supply chain. In dit hoofdstuk wordt vooral ingegaan hoe men deze vorm van integratie kan bereiken en welke organisatiestructuren hiervoor kunnen opgezet worden. Het laatste niveau noemt men de externe integratie waarbij ook externe leveranciers en klanten mee geïntegreerd worden. Men bereikt in deze laatste fase niet alleen integratie over de grenzen van departementen maar tevens integratie over de grenzen van organisaties binnen een supply chain heen.

1.

Effectiviteit van integratiemechanismen

In dit deel zullen we de effectiviteit van de verschillende integratiemechanismen die we in hoofdstuk één besproken hebben nagaan. Dit doen we om zo een beter zicht te krijgen op welke integratiemechanismen wel degelijk leiden tot integratie van activiteiten. Het supply chain gebeuren is evenwel een complex gegeven. Daarom focussen de meeste onderzoeken zich op de studie van een bepaald deel van de interne supply chain. In het kader van deze thesis is het eigenlijk enkel van belang om te kijken naar de effectiviteit van integratiemechanismen die de integratie van het logistieke/SCM departement bevorderen met andere departementen (zie figuur 3.1). Onderzoek heeft evenwel nog niet uitgewezen of de effectiviteit van coördinatiemechanismen die onderzocht zijn voor bijvoorbeeld R&D en productie een andere effectiviteit zouden hebben bij andere relaties zoals bijvoorbeeld R&D en het SCM departement. In dit opzicht denken Murphy & Poist (1996) dat dit in grote mate niet zo is. Integratiemechanismen die effectief zijn bij de relatie tussen R&D en productie zouden dus ook effectief zijn in de relatie van R&D met het SCM departement. Zij baseren deze uitspraak evenwel enkel op een ondervraging van managers en voegen er zelf aan toe dat grondiger onderzoek nodig is om dit te bevestigen. Naar mijn weten heeft men hieromtrent evenwel nog geen verder onderzoek gedaan, mede door de complexiteit die zulks een onderzoek met zich meebrengt. Aangezien het tegendeel nog niet bewezen is, is het dus ook nuttig om de effectiviteit van integratiemechanismen tussen andere departementen te bekijken. Zo zullen we in het eerstvolgende deeltje ingaan op de effectiviteit van integratiemechanismen die men gebruikt om integratie te verkrijgen tussen de departementen R&D, productie en marketing. Daarna volgt de bespreking van de literatuur die focust op de integratie van het logistieke departement met andere departementen in de organisatie. Over de relatie tussen het logistieke departement en het financiële departement werd niets relevant gevonden. Dit wijst erop dat nog veel onderzoek nodig is in dit domein wat ook aangehaald wordt in verschillende onderzoeken.

69



Figuur 3.1: Integratie van het SCM departement met andere departementen

R&D departement

Aankoop departement

SCM departement

Marketing departement

Financieel departement

Productie departement


1.1.

Integratiemechanismen voor R&D, productie en marketing

Verschillende onderzoeken focussen op de integratie van de departementen R&D, productie en marketing. Deze drie departementen spelen, zoals we in hoofdstuk twee reeds gezien hebben, een belangrijke rol in het productontwikkelingsproces van ondernemingen. Het productontwikkelingsproces is één van de acht processen dat deel uitmaakt van het GSCF model dat we in hoofdstuk twee zagen en vormt dus een belangrijk proces binnen SCM. De literatuur is het er over eens dat meer integratie tussen deze departementen leidt tot betere resultaten in het productontwikkelingsproces (Leenders & Wierenga, 2002; Moenaert, Souder, De Meyer & Deschoolmeester, 1994). Moenaert et al. (1994) bespreken vier variabelen die een invloed kunnen hebben op de mate van integratie tussen departementen: centralisatie, formalisatie, interfunctioneel klimaat en job flexibiliteit. Er dient opgemerkt te worden dat zij dit enkel onderzochten voor de relatie tussen marketing en R&D. De andere onderzoeksresultaten die hier vermeld worden hebben wel degelijk betrekking op de relatie tussen R&D, productie en marketing. Een eerste variabele die Moenaert et al. (1994) beschrijven is de mate van centralisatie. Wanneer sterk gecentraliseerd wordt, leidt dit tot een verslechtering van de informatie uitwisselingsmogelijkheden tussen marketing en R&D. Wanneer twee departementen informatie willen uitwisselen dienen ze deze informatie eerst aan een gecentraliseerde positie door te geven en vervolgens wordt de informatie aan het andere departement doorgespeeld. Dit kan voor overbelasting en dus vertraging of vervorming van informatie zorgen zoals we reeds in hoofdstuk één zagen. Centralisatie heeft dus een negatieve impact op zowel de kwantiteit als de kwaliteit van informatie.

70



Mate van formalisatie (regels, procedures, …) is een tweede variabele die Moenaert et al. (1994) bespreken. Onderzoek wees uit dat het formaliseren van interacties tussen marketing en R&D leidt tot informele vormen van informatie uitwisseling (Moenaert & Souder, 1990). Formalisatie heeft een positieve impact op de mate waarin informatie uitgewisseld wordt tussen marketing en R&D (Moenaert et al., 1994). Voor de variabele interfunctioneel klimaat vond men dat deze een positieve impact heeft op de mate waarin informatie uitgewisseld wordt tussen marketing en R&D en dus leidt tot betere integratie (Moenaert et al., 1994). Leenders & Wierenga (2002) vonden tevens een positief verband tussen deze variabele en integratie maar dit verband was niet significant. Opmerkelijk evenwel is dat de onderzoekers na verdere analyse vonden dat informele sociale systemen wel degelijk tot betere integratie leiden, maar dit enkel significant is wanneer in de onderneming niet veel gebruik gemaakt wordt van crossfunctionele teams of ICT. De volgende drie integratiemechanismen (job flexibiliteit, fysieke afstand en beloningssystemen) hebben we in hoofdstuk één besproken bij de laterale verbindingsmiddelen. Er werd toen gezegd dat deze het direct contact tussen departementen bevorderen. Jobflexibiliteit heeft een positieve invloed op de mate waarin men informatie uitwisselt en dus op integratie (Moenaert et al., 1994). Leenders & Wierenga (2002) merken evenwel op dat er een gevaar sluipt in dit mechanisme. Wanneer mensen te snel geroteerd worden kan het zijn dat ze te weinig kennis hebben kunnen verwerven over de job. Dit zorgt er dan voor dat ze niet geloofwaardig zijn. Hun studie toont tevens aan dat job rotatie tussen verschillende functionele domeinen niet vaak toegepast wordt in de praktijk. In tegenstelling tot Moenaert et al. (1994) vonden Leenders & Wierenga (2002) geen significant verband tussen de mate van job rotatie en integratie. Dit wil echter niet zeggen dat dit verband er niet is. Griffin & Hauser (1996) en Gupta & Rogers (1991) vonden dat wanneer men de fysieke afstand tussen marketing en R&D verkleint, dit leidt tot meer uitwisseling van informatie. Leenders & Wierenga (2002) vonden tevens een sterk positief verband tussen deze variabele en integratie. Met andere woorden: het dichter bij elkaar organiseren van marketing en R&D activiteiten zorgt er voor dat hun activiteiten beter geïntegreerd zijn. Ook de beloningssystemen in ondernemingen kunnen een belangrijke impact hebben op het samenwerkingsproces tussen twee departementen. Leenders & Wierenga (2002) vonden in dit opzicht dat gelijke salarissen en gelijke carrièreperspectieven voor marketing en R&D leiden tot hogere integratie. Wanneer ondernemingen beloningssystemen hebben die de individuele successen belonen leidt dit niet tot integratie. De individuele successen van departementen kunnen immers tegengesteld zijn aan elkaar waardoor men een soort concurrentie krijgt tussen departementen binnen één organisatie. Deze ondernemingen zullen hun beloningssystemen moeten omvormen zodanig dat teamsuccessen beloond worden (Gupta & Rogers, 1991).

71



Een volgend lateraal integratiemechanisme is het crossfunctionele team (taakgroep of vaste commissie). Leenders & Wierenga (2002) vonden een significant positief verband met integratie. Uit het onderzoek bleek dat zulke teams reeds veel gebruikt worden in ondernemingen. Ook uit de discussies die Moenaert et al. (1994) uitvoerden als feedback op hun onderzoek kwam naar voor dat crossfunctionele teams ideaal zijn voor het verkrijgen van integratie. Maltz & Kohli (2000) vonden ook een significant negatief verband tussen het gebruik van crossfunctionele teams en conflicten tussen marketing, productie en de financiële afdeling. Dit resultaat ondersteunt de voorgaande conclusies in verband met crossfunctionele teams. We hebben nu een aantal mogelijke integratiemechanismen besproken waarmee een onderneming de integratie tussen R&D, productie en marketing kan verbeteren. Tot er verder onderzoek komt, kunnen we nu nog stellen dat de effectiviteit van deze integratiemechanismen ook geldt voor de integratie met het SCM departement. In figuur 3.2 wordt een overzicht gegeven van de besproken mechanismen. In het volgende deeltje bespreken we de integratiemechanismen die specifiek onderzocht werden voor de integratie van het logistieke (en dus in deze context SCM) departement met andere departementen.

Figuur 3.2: Integratiemechanismen voor R&D, productie en marketing Integratiemechanisme

Impact op informatie uitwisseling

Effect op integratie

Centralisatie

-

?

Formalisatie (regels, procedures, …)

+

+ + (Moenaert et al., 1994)

Interfunctioneel klimaat

+ + maar n.s. (Leenders & Wierenga, 2002) + (Moenaert et al., 1994)

Job flexibiliteit

+ n.s. (Leenders & Wierenga, 2002)

Fysieke afstand

+

+

Cross functionele teams

+

+

Gelijke beloningssystemen

?

+

n.s. = niet significant (Bron: persoonlijke verwerking)

72


1.2.


Geïntegreerde logistiek

In dit deel bespreken we de relaties van het logistieke/SCM departement met andere departementen in de organisatie (zie figuur 3.1). Stock et al. (2000) erkennen bij het integreren van de logistieke activiteiten twee dimensies, namelijk interne en externe integratie. Interne integratie verwijst naar het integreren van logistieke activiteiten over de departementen heen binnen een organisatie. We bespreken hieronder de effectiviteit van integratiemechanismen om tot deze interne integratie te komen. Zoals we ook in hoofdstuk twee zagen kan men ook nog een stapje verder gaan in deze integratie door de logistieke processen over de grenzen van de organisatie heen te integreren. Dit vereist uiteraard dat men communiceert met entiteiten buiten de organisatie. Hoe men dit kan verwezenlijken wordt hier niet besproken. Op basis van de twee dimensies komen Stock et al. (2000) tot de matrix weergegeven in figuur 3.3.

Figuur 3.3: Configuraties van logistieke integratie

Hoger

‘Inter - firm

‘Enterprise

Logistics’

Logistics’

Functionele

Geïntegreerde

Logistiek

Logistiek

Lager

Hoger

EXTERNE INTEGRATIE

Lager

INTERNE INTEGRATIE (Bron: Stock et al., 2000, blz. 536)

In dit deel concentreren we ons dus op hoe een organisatie tot geïntegreerde logistiek (SCM) kan komen. Het onderzoek van Pagell (2004) kan ons hierbij helpen. Pagell (2004) zocht naar de factoren die een invloed uitoefenen op de mate van integratie tussen productie, aankoop en logistiek. Het gaat om een kwalitatieve studie aangezien er nog niet veel onderzoek gedaan is naar factoren die de integratie tussen deze drie afdelingen beïnvloeden. Daarna bespreken we de integratie van het logistieke departement met marketing.

73


1.2.1.


Integratie tussen het logistieke, productie- en aankoopdepartement

Uit de literatuur blijkt dat centralisatie geen eenduidige invloed heeft op integratie. In sommige gevallen leidt meer centralisatie tot minder integratie, in andere gevallen werkt het integratiebevorderend. Zo vonden Stank et al. (1994) dat centralisatie de integratie van het logistieke departement bevordert. Meestal wordt centralisatie evenwel als nadelig gezien om integratie te verkrijgen (Pagell, 2004). De rol van het interfunctioneel klimaat op integratie werd ook onderzocht. Culturen die we in hoofdstuk één ‘oplossingsculturen’ noemden leiden volgens Pagell (2004) tot hogere vormen van integratie. De ‘schuldige cultuur’ heeft een negatieve impact op integratie (Pagell, 2004). Pagell (2004) vond tevens dat de fysieke afstand tussen afdelingen een rol speelt bij de totstandkoming van integratie. Wanneer de afstand tussen twee afdelingen verkleint, vergroot dit de mogelijkheid op informele communicatie. Ook het gebruik van crossfunctionele teams en job flexibiliteit werd onderzocht. Pagell (2004) haalt aan dat job flexibiliteit het voordeel heeft dat daardoor informele contacten mogelijk blijven, ook nadat men terug van functie veranderd is. Vooral wanneer men managers verplaatst tussen departementen blijkt het effect op communicatie groot te zijn. Een opmerking die hier evenwel past is dat men moet opletten dat men mensen niet te vlug roteert. Dit kan er immers toe leiden dat deze mensen ongeloofwaardig overkomen bij de departementen waar ze maar even werkten (Leenders & Wierenga, 2002). Pagell (2004) en Fawcett & Fawcett (1995) vonden tot slot dat beloningssystemen een belangrijke positieve impact hebben op integratie. Zij erkennen tevens dat wanneer beloningssystemen gebrekkig opgesteld worden dit aanleiding kan geven tot competitie binnen de organisatie. De verschillende departementen strijden dan om middelen van de top van de organisatie te verkrijgen zodat ze hun doelen kunnen halen en dus de beloning opstrijken. Dit heeft uiteraard een negatieve impact op integratie.

Figuur 3.4: Integratiemechanismen voor logistiek, productie en aankoop Integratiemechanisme


Centralisatie

? ‘oplossen cultuur’

+

‘schuldige cultuur’

-

Interfunctioneel klimaat (cultuur) Fysieke afstand

+

Crossfunctionele teams

+

Job flexibiliteit

+

Beloningssystemen

+


74


1.2.2.


Integratie tussen het logistieke en marketing departement

In de literatuur onderzoekt men vaak ook de relatie tussen logistiek en marketing. We zullen ook hier een aantal integratiemechanismen bespreken die de integratie van deze departementen kan bevorderen. De relatie tussen deze twee departementen is van groot belang omdat deze departementen een grote impact hebben op de klantenservice van een organisatie (Kahn & Mentzer, 1996). In hoofdstuk twee noemden we dit ‘Customer Service Management’. Een goede logistieke afdeling zorgt er immers voor dat de goederen op de juiste plaats, op het juiste tijdstip en met de juiste hoeveelheid geleverd worden bij de klant (Murphy & Poist, 1992). De marketing afdeling focust op prijs, product en promotie. Het niet integreren van de logistieke functie met de marketing functie kan een aantal negatieve gevolgen hebben. Hogere transportkosten en verpakkingskosten zijn hier voorbeelden van. Het punt waar marketing en logistiek het meeste conflicten over hebben is over de voorraden (Murphy & Poist, 1996). Het niet integreren van marketing en logistiek kan er tevens toe leiden dat bepaalde verkopen niet doorgespeeld worden aan de logistieke afdeling waardoor de producten niet op tijd leverbaar zijn. De marketing afdeling plant bijvoorbeeld een promotieactie in maar laat dit niet weten aan de logistieke afdeling. Als marketing en logistiek niet geïntegreerd worden, kunnen deze niet op een optimale wijze reageren op eisen van de klant (Ellinger, 2000). Onderzoek wees uit dat er nog heel wat verbetering mogelijk is om marketing en logistiek met elkaar te integreren (Murphy & Poist, 1992, 1996). Murphy & Poist (1992, 1996) bevraagden zowel logistieke managers als marketing managers over de reden dat er weinig of geen samenwerking is tussen hun afdelingen. In beide gevallen schreef men dit hoofdzakelijk toe aan het gebrek aan communicatie. Dit kan zowel een gebrek aan interactie als aan collaboratie betekenen. Ook Ellinger, Keller & Hansen (2006) vroegen zich af waarom de marketing afdeling en de logistieke afdeling zo moeilijk met elkaar geïntegreerd kunnen worden. Dit laatste onderzoek is heel recent. Wanneer we de conclusies van de twee onderzoeken vergelijken (zie figuur 3.5) komen we tot de vaststelling dat er niet veel veranderd is op tien jaar tijd. De conclusies van Ellinger et al. (2006) verschillen immers niet veel met deze van Murphy & Poist (1996). Zo werd ook bij Ellinger et al. (2006) gevonden dat een gebrek aan communicatie de belangrijkste hinderpaal is voor integratie tussen marketing en logistiek.

75



Figuur 3.5: Factoren die de integratie hinderen tussen marketing en logistiek

Onderzoek Murphy & Poist (1996) 1. Gebrek aan communicatie 2. Gebrek aan waarneembare voordelen van samenwerking

Onderzoek Ellinger et al. (2006) 1. Gebrek aan communicatie 2. Gebrek aan vertrouwen

3. Gebrek aan middelen

3. Gebrek aan kennis over de andere functie

4. Gebrek aan ondersteuning door management

4. Gebrek aan ondersteuning door management

5. Gebrekkig organisatiestructuur

5. Conflicterende doelen

6. Conflicten tussen marketing en logistiek (Bron: Murphy & Poist, 1996, blz. 21; Ellinger et al., 2006, blz. 12)

Murphy & Poist (1996) onderzochten tevens het gebruik van integratiemechanismen tussen marketing en logistiek. De drie meest gebruikte integratiemechanismen waren: top management ondersteuning, delen van informatie en het creëren van een filosofie van samenwerking (‘oplossen’ cultuur). De minst gebruikte coördinatiemechanismen waren: gelijke beloningssystemen, job rotatie en co-locatie. De bovenstaande mechanismen geven enkel een indicatie van wat veel gebruikt wordt in organisaties als integratiemechanisme tussen marketing en logistiek. Het geeft geen indicatie van de effectiviteit van deze integratiemechanismen. Mollenkopf, Gibson & Ozanne (2000) gingen wel na of integratiemechanismen wel degelijk een impact hebben op de mate van integratie of niet. Zij onderzochten ondermeer of het belangrijk is dat het topmanagement echt laat blijken dat integratie van belang is. Zij vonden een significant positief verband tussen topmanagement ondersteuning en integratie. Meer ondersteuning van het topmanagement om integratie te bekomen, leidt dus ook tot betere integegratie. Mollenkopf et al. (2000) concluderen hieruit dat het aspect integratie start op het strategisch niveau. Belangrijk is dat Mollenkopf et al. (2000) initieel ook de invloed van gezamenlijke doelen op integratie wouden onderzoeken. Zij concludeerden evenwel uit hun factoranalyse dat ondersteuning van het topmanagement en gezamenlijke doelen twee variabelen zijn die één construct meten. Ze noemden dit construct dan ook ‘strategisch management’. Eerder schreven we bij de bevindingen van Ellinger et al. (2006) dat een gebrek aan gezamenlijke doelen en een gebrekkige ondersteuning van het topmanagement belangrijke hinderpalen zijn voor integratie. Deze conclusies ondersteunen de resultaten die Mollenkopf et al. (2000) vonden. De creatie van een filosofie van samenwerking of dus een positief interfunctioneel klimaat is de volgende variabele die de onderzoekers testten. Leidt een filosofie van samenwerking tot meer integratie? Intuïtief zou men denken van wel. Mollenkopf et al. (2000) vonden echter geen significant verband. Dit wil evenwel niet zeggen dat dit verband er niet is. Hetzelfde geldt voor het opzetten van laterale verbindingsmiddelen. Ook hiervoor vonden Mollenkopf et al. (2000) geen significant verband. 76



Verder werd ook onderzocht wat de invloed van crossfunctionele educatie en training zou zijn op integratie. In hoofdstuk één noemden we dit de standaardisatie van vaardigheden. Mollenkopf et al. (2000) vonden een significant positief verband tussen crossfunctionele educatie/training en integratie. Mollenkopf et al. (2000) onderzochten tevens de invloed van direct contact tussen marketing en logistiek op de mate van integratie. Men verwacht uiteraard dat, naarmate er meer direct contact is tussen de afdelingen, dit leidt tot betere integratie. De onderzoekers vonden dan ook een significant en positief verband tussen direct contact en integratie. Bij de literatuur omtrent het productontwikkelingsproces vonden we dat formalisatie een positief effect heeft op integratie. Voor de relatie tussen marketing en logistiek is dit echter niet het geval. Mollenkopf et al. (2000) vonden dus dat in ondernemingen met een lage graad van formalisatie de marketing afdeling en de logistieke afdeling beter geïntegreerd zijn dan in ondernemingen met een hoge graad van formalisatie. Dit wijst er op dat onze stelling dat integratiemechanismen die effectief zijn in het integreren van R&D, productie en marketing ook effectief zijn voor andere relaties niet altijd correct is. Formalisatie is evenwel het enige coördinatiemechanisme waar tegenstrijdige resultaten voor gevonden werden. De tegenstrijdige resultaten zijn misschien niet even verrassend als op het eerste zicht blijkt. We bespraken immers eerder al dat in het onderzoek van Maltz & Kohli (2000) gevonden werd dat meer formalisatie aanleiding kan geven tot minder conflicten tussen marketing en R&D maar dit kon niet gevalideerd worden voor de relatie van marketing met andere departementen. Meer formalisatie leidt dus voor de relatie tussen marketing en logistiek niet noodzakelijk tot minder conflicten. Toch waarschuwen Mollenkopf et al. (2000) dat bovenstaande stelling (minder formalisatie leidt tot meer integratie) niet helemaal correct is. Verdere analyse wees immers uit dat wanneer men enkel de antwoorden van logistieke managers bekeek deze relatie omgekeerd werd. Voor logistiek leidt meer formalisatie dus toch tot meer integratie. Voor marketing blijft de stelling dat minder formalisatie tot meer integratie leidt geldig. Een ander kenmerk van een organisatiestructuur is de mate van centralisatie. Mollenkopf et al. (2000) stelden dat ondernemingen met een laag niveau van centralisatie meer geïntegreerd zullen zijn dan ondernemingen met een hoog niveau van centralisatie. Werknemers die in ondernemingen werken waar beslissingsmacht sterk gedecentraliseerd is, zouden geneigd zijn meer te communiceren met elkaar. Zij konden deze hypothese echter niet valideren. Tot slot zeggen we nog iets over de effectiviteit van beloningssystemen. Ellinger (2000) vond een positief en significant verband tussen evaluatie- en beloningssystemen en departementale integratie. Zoals hiervoor reeds gezegd werd dienen ondernemingen hun evaluatie- en beloningssystemen zodanig op te stellen dat departementen niet enkel eigen doelen nastreven maar ook gemeenschappelijke doelen. Verrassend is dat Mollenkopf et al. (2000) deze vaststellingen niet konden bevestigen. Zij vonden immers

77



geen significant verband tussen beloningssystemen die integratie bevorderen en integratie zelf. Zij geven volgende verklaring voor hun bevinding: “Our interpretation is that rewards can be used to foster coordination in the integration process but probably do not work as bribes to induce integration. It seems that rewards in themselves do not replace the culture of integration that stems from the strategic dicisionmaking level of the firm (Mollenkopf et al., 2000, blz. 104-105)”. Figuur 3.6 vat de bovenstaande resultaten samen.

Figuur 3.6: Integratiemechanismen voor marketing – logistiek Integratiemechanisme


‘strategisch management’

+

Filosofie van samenwerking

n.s.

Laterale verbindingsmiddelen

n.s.

Crossfunctionele educatie en

+

training Direct contact

+ - (voor marketing-logistiek)

Formalisatie

+ (voor logistiek-marketing)

Centralisatie

n.s.

Evaluatie- en beloningssystemen

+ (Ellinger, 2000) n.s. (Mollenkopf, 2000)


We hebben nu de effectiviteit van verscheidene integratiemechanismen beschreven. De resultaten stemmen in grote mate overeen met elkaar, wat onze veronderstelling dat de conclusies die gevonden worden voor de relatie tussen R&D, productie en marketing ook geldig zijn voor andere relaties van departementen versterkt. In wat volgt gaan we even dieper in op de impact van ICT op het SCM gebeuren en bekijken we tevens de effectiviteit van ICT in het verkrijgen van interdepartementale integratie.

78


1.3.


ICT in SCM

ICT (mail, fax, …) zorgt ervoor dat makkelijker kan gecommuniceerd worden, zelfs van op grotere afstanden. ICT heeft een sterke positieve invloed op integratie. Kim & Narasimhan (2002) onderzochten de impact van informatiesystemen op integratie en dit voor verschillende stages in integratie. Zij komen tot de conclusie dat, naargelang de fase van integratie, informatiesystemen op andere manieren gebruikt moeten worden om tot betere SCM performantie te komen. De verschillende stages van integratie die hier bedoeld worden zijn deze van Stevens (1989). We hebben deze stages in de inleiding van dit hoofdstuk besproken. Op het niveau van de onafhankelijke operaties (fase één, Stevens (1989)) dient men informatiesystemen vooral te gebruiken als ondersteunend. Dit betekent dat men een elektronisch communicatienetwerk opzet, bureauwerk automatiseert, enzovoort. In de fase van interne integratie is het van belang dat informatiesystemen gebruikt worden als waardecreërend voor het management. Dit betekent dat men waardecreërende activiteiten automatiseert zoals bijvoorbeeld productie of procescontrole, voorraadbeheer, enzovoort. Wanneer men informatiesystemen op deze wijze gebruikt in de interne integratiefase leidt dit tot betere SCM performantie. In de externe integratiefase dient men informatiesystemen te gebruiken als logistiek platform waarbij taken zoals voorspellingen maken, distributiemanagement en orderverwerking geautomatiseerd worden. Kim & Narasimhan (2002) stelden ook vast dat de ene vorm van gebruik van informatiesystemen de basis vormt voor andere vormen en de implementatie van deze hogere vormen vergemakkelijkt. De opkomst van het internet heeft voor heel wat ondernemingen mogelijkheden gecreëerd op vlak van supply chain management. Het doorspelen of verkrijgen van informatie kan immers snel en accuraat gebeuren en bovendien tegen aanvaardbare kosten. Lancioni, Smith & Oliva (2000) deden een onderzoek naar het gebruik van internet voor SCM activiteiten. Zij kwamen tot de vaststelling dat internet in de supply chain het meest gebruikt wordt voor transportactiviteiten. Daarna volgen orderverwerking, managen van verkoopsrelaties, aankoop en klantenservice. Het blijkt dus dat het gebruik van internet in populariteit stijgt naarmate men meer nood heeft aan real-time informatie. Rahman (2003) deed een gelijkaardig onderzoek. De conclusie was volledig gelijk aan deze van Lancioni, Smith & Oliva (2000). Beide studies zijn het er over eens dat dankzij internet kosten van communicatie kunnen dalen waardoor de winstgevendheid positief beïnvloed wordt. In het tweede deel van dit hoofdstuk integreren we alle theorie die we gezien hebben en trachten hieruit een aantal SC organisatiestructuren af te leiden. Door de komst van SCM dient de organisatie haar traditionele structuren aan te passen aan de nieuwe noden. Bij SCM staat een procesgerichte aanpak immers centraal. Processen vereisen dat activiteiten die in verschillende departementen uitgevoerd worden met elkaar geïntegreerd worden.

79


2.



SCM vereist een verandering in de organisatiestructuur. De SCM activiteiten dienen immers op een geïntegreerde manier aangepakt te worden. De mate van integratie in de interne supply chain wordt ook bepaald door de relatie die het SCM departement heeft met andere departementen in de organisatie. Hoe kan een organisatie haar bestaande structuur aanpassen opdat ze op een effectieve en efficiënte manier aan SCM kan doen? In dit deel trachten we hiervoor een aantal voorstellen uit te werken. Om dit te realiseren passen we de concepten van de traditionele organisatiestructuur toe op SCM. Laten we even terugkeren naar de essentie van het structureren van organisaties maar dit dan toepassen op SCM. Een organisatie structureren betekent dan dat we alle SCM activiteiten gaan differentiëren en vervolgens deze activiteiten opnieuw met elkaar gaan integreren. Om dit te realiseren zullen we eerst en vooral de SCM activiteiten in een organisatie moeten identificeren. Het GSCF model en het SCOR model hebben ons daarbij geholpen in hoofdstuk twee. In wat volgt zullen we ons voor de bepaling van de SCM activiteiten enkel baseren op het SCOR model. Het groeperen van de activiteiten kan dan, net zoals in de traditionele organisatiestructurering, gebeuren aan de hand van een functionele indeling of een procesgerichte indeling. Tot slot dient men de verschillende activiteiten met elkaar te integreren. Dit kan zowel horizontaal als verticaal gebeuren. We hebben hier voldoende integratiemechanismen voor besproken. Deze zaken vormen dus de basis om tot een SC organisatiestructuur te komen. In hoofdstuk één zagen we eveneens dat de organisatiestructuur van ondernemingen beïnvloed wordt door de omgeving waarin ze opereren en de competitieve strategie die ze nastreven. Zo ook zal de SC organisatiestructuur beïnvloed worden door de omgeving waarin de organisatie opereert en door haar strategie. De competitieve strategie dient men hier eventueel aan te vullen met de SCM strategie. Ik zeg hier eventueel omdat niet elke onderneming een SCM strategie zal hebben maar wanneer deze er is, zal deze een impact hebben op hoe de organisatie gestructureerd is. Aldus hebben we een bijkomende variabele die een impact heeft op de SC organisatiestructuur: het belang van SCM in de organisatie. In organisaties waar geen belang gehecht wordt aan supply chain management zal naar alle waarschijnlijkheid ook geen SCM strategie ontwikkeld worden. In het beste geval zal SCM hier een deel vormen van de competitieve strategie van de organisatie. Daarnaast zullen er ook organisaties zijn waar SCM als zeer belangrijk beschouwd wordt. In deze organisaties zal de SCM strategie op zijn minst een deel vormen van de competitieve strategie maar kan het ook zo zijn dat de SCM strategie bepalend is voor de competitieve strategie. Aldus ziet men dat ‘het belang van SCM voor de organisatie’ indirect een impact heeft op hoe organisaties gestructureerd zijn. Daarnaast zal er naar mijn mening ook een directe impact zijn van het belang van SCM voor de organisatie. Het is namelijk niet ondenkbaar dat in organisaties waar SCM zeer belangrijk is de SC manager een hoge positie zal bekleden in de organisatie,

80



dit net om het belang van SCM te benadrukken. In organisaties daarentegen waar geen belang gehecht wordt aan SCM is het dan ook niet denkbaar dat de SC manager daar een even belangrijke functie zal hebben. Er zijn dus verschillende factoren die een impact hebben op de SC organisatiestructuur. Opnieuw kunnen we stellen dat er niet één optimale SC organisatiestructuur zal zijn. Figuur 3.7 geeft weer welke factoren een invloed kunnen hebben op de SC organisatiestructuur van een onderneming.

Figuur 3.7: Factoren die de SC organisatiestructuur beïnvloeden

Omgeving

Onzekerheid +

Competitieve Strategie

Deel van/ Bepalend voor?

SCM strategie

Complexiteit

SUPPLY CHAIN ORGANISATIE STRUCTUUR

Belang van SCM in de organisatie


In dit deel tracht ik een aantal SC structuren te erkennen. We zullen verschillende structuren bepalen aan de hand van verschillen op vlak van vier variabelen: centralisatie, formalisatie, hiërarchische positie van de SC manager en laterale integratiemechanismen. Dit zijn allemaal begrippen die we al kennen uit hoofdstuk één. Vertaald naar SCM betekenen deze begrippen het volgende. Formalisatie houdt in dat de SCM activiteiten vastgelegd zijn in regels en procedures en deze dus in grote mate gestandaardiseerd zijn. Centralisatie verwijst naar het concentreren van de beslissingsmacht. Een hoge graad van centralisatie betekent dan dat SCM beslissingen door een beperkt aantal personen genomen worden of in het sterkste geval zelfs door één persoon. In de terminologie van het SCOR model zou een hoge mate van centralisatie betekenen dat de SC manager eindverantwoordelijkheid heeft over de planning, aankopen, productie en distributie. In een gedecentraliseerde structuur zou het bijvoorbeeld kunnen zijn dat de SC manager enkel verantwoordelijk is voor plannen en distributie. De aankoopactiviteiten zouden in dit geval onder de verantwoordelijkheid van een aankoopdepartement komen en de productieactiviteiten onder de productieafdeling. De mate van centralisatie wordt gedeeltelijk bepaald door de hiërarchische relatie van het SCM departement met andere departementen. Met de hiërarchische positie bedoelen we in de SCM context op welk niveau in de organisatie de SC manager gepositioneerd is. Het kan bijvoorbeeld zijn dat de SC manager hoger gepositioneerd staat dan de andere departementsmanagers. Wanneer dit zo is zou

81


men

dus

ook

verwachten


dat

hij

een

brede

verantwoordelijkheid

heeft.

De

laterale

integratiemechanismen hebben we reeds uitvoerig besproken. Wanneer deze gebruikt worden zorgt dit voor een geïntegreerde aanpak van de SCM activiteiten. Zo kan het zijn dat de SC manager van daarnet die niet de eindverantwoordelijkheid heeft over de uitvoering van de aankoopactiviteiten, wel verantwoordelijk is voor de integratie van alle SCM activiteiten. Hij zal om dit te realiseren gebruik maken van laterale integratiemechanismen. Figuur 3.8 geeft de variabelen weer waarmee we verschillende SC organisatiestructuren zullen onderscheiden. We hebben reeds gesteld dat de omgeving van de organisatie een belangrijke impact zal hebben op de SC organisatiestructuur. We dienen er dus voor te zorgen dat de SC organisatiestructuur die we voorstellen ook past in een bepaalde omgeving. Er dient met andere woorden een ‘fit’ te zijn tussen de SC organisatiestructuur en de omgeving van de organisatie. Dit overeenstemmen van structuur en omgeving werd ook in hoofdstuk één behandeld (zie figuur 1.8).

Figuur 3.8: Variabelen die een SC organisatiestructuur typeren

Mate van centralisatie

Mate van formalisatie

Verschillende types van supply chain organisatiestructuren

Hiërarchische positie van de SC manager

‘fit’ ?

Gebruik van laterale integratiemechanismen

Omgeving


We kunnen de SCM activiteiten, zoals eerder gezegd, functioneel of procesgericht organiseren. We kunnen met andere woorden de SCM taken verdelen over verschillende departementen en dan integratiemechanismen inbouwen om de versnipperde activiteiten op elkaar af te stemmen. In dit geval blijven de traditionele departementen verantwoordelijk voor de uitvoering van de SCM taken. We zouden evenwel ook een nieuw departement kunnen toevoegen aan de bestaande structuur dat instaat voor alle SCM activiteiten. De vraag is dan welke plaats dit nieuwe departement dient te krijgen in de bestaande organisatiestructuur. En moet het SCM departement dan verantwoordelijk gesteld worden voor de uitvoering van alle SCM activiteiten? Of dient het er enkel voor te zorgen dat de SCM activiteiten op een geïntegreerde wijze verlopen?

82



In onze zoektocht naar types van SC organisatiestructuren laten we ons leiden door het onderzoek van Kim (2007). Deze ging ook na of het noodzakelijk is dat ondernemingen een SCM departement oprichten om effectief aan SCM te kunnen doen. Kim (2007) vroeg zich tevens af of een SCM departement dan verantwoordelijk moet zijn voor de implementatie van alle SCM activiteiten en welke hiërarchische relatie dit departement moet krijgen ten opzichte van andere, reeds bestaande, departementen. Hij hield daarbij echter enkel rekening met drie van de vier kenmerken die we in figuur 3.8 vooropstelden. Met formalisatie, centralisatie en de hiërarchische positie van de SC manager hield hij rekening maar niet met het gebruik van laterale integratiemechanismen. Hij onderzocht evenmin de impact van de omgeving, competitieve strategie en het belang van SCM in de organisatie op de SC organisatiestructuur. Met

de

drie

bovenstaande

variabelen

onderscheidt

Kim

(2007)

vijf

verschillende

SC

organisatiestructuren: de niet SC georiënteerde organisatie, de functionele SC organisatie, de SC matrix organisatie, de SC procesgerichte organisatie en de geïntegreerde SC lijnorganisatie. Op basis van de kenmerken van deze structuren kunnen we een aantal zaken afleiden over de omgeving waarin deze organisatiestructuren het best zouden gedijen.

2.1.

De niet SC georiënteerde organisatie

Het eerste organisatietype heeft als kenmerken dat de mate van centralisatie en formalisatie laag zijn en dat het SCM departement onder de andere functionele departementen staat in de hiërarchie. De SCM functie wordt hier dus als ondergeschikt beschouwd aan de andere functies. De SCM activiteiten staan in dit soort structuur onder de verantwoordelijkheid van verschillende departementen. Ze zijn dus versnipperd over verschillende departementen van de organisatie heen en er is totaal geen sprake van een geïntegreerde visie op SCM. De SCM activiteiten worden enkel geïntegreerd met elkaar op het hoogste niveau in de organisatie (door de algemeen directeur of CEO van de organisatie). Kim (2007) noemt dit een niet SC georiënteerde onderneming. Deze structuur heeft gelijkenissen met een organische structuur waar de formalisatie ook laag is (Kim, 2007). We hebben hier dus te maken met een onderneming waar de SCM activiteiten gedecentraliseerd zijn en waar er zeer weinig geformaliseerd wordt. We weten dat er een overeenstemming dient te zijn tussen de organisatiestructuur en de omgeving wil men tot hogere performantieniveaus komen. Aangezien het een organische structuur is kunnen we zeggen dat deze structuur past in een dynamische omgeving. De SCM activiteiten zijn hier niet gecentraliseerd onder een SCM departement. De integratie wordt gerealiseerd door de CEO. Daarom kunnen we zeggen dat dit soort structuur in een relatief eenvoudige omgeving zal zitten. De SCM activiteiten zijn nog eenvoudig genoeg om geïntegreerd te worden door de CEO. Figuur 3.9 geeft de niet SC georiënteerde organisatiestructuur schematisch weer.

83



Figuur3.9: De niet SCM georiënteerde organisatiestructuur

(Bron: Gebaseerd op Kim, 2007, blz. 329)

Op basis van de kenmerken formalisatie, centralisatie en hiërarchische positie zou men dit inderdaad een niet SC georiënteerde organisatie kunnen noemen. Er werd echter geen rekening gehouden met de mogelijkheid van het inbouwen van laterale integratiemechanismen. Wanneer in deze structuur integratiemechanismen ingebouwd worden kan men toch komen tot een geïntegreerde visie op SCM. Het is immers niet omdat de verschillende SCM activiteiten versnipperd zijn over de organisatie dat er niet effectief aan SCM kan gedaan worden. Wil men in dit soort organisaties effectief aan SCM doen, dan zal men veelvuldig gebruik dienen te maken van integratiemechanismen. Er zal van het topmanagement een grote mate van ondersteuning dienen te zijn wil men dit bereiken. Het inbouwen van laterale integratiemechanismen kan echter wel hoge kosten van communicatie met zich meebrengen. Zo kan het dus toch zijn dat een onderneming die volgens de classificatie van Kim (2007) een niet SC georiënteerde onderneming genoemd wordt, er toch in slaagt om op een geïntegreerde manier aan SCM te doen. Door het inbouwen van laterale integratiemechanismen zal deze structuur nog meer organisch worden. De SCM strategie zal in dit soort organisaties meestal niet van bovenaf opgelegd zijn. De SCM strategie is eerder het resultaat van verschillende SCM projecten die uitgevoerd worden door crossfunctionele teams. In welk soort van supply chain zou dit soort ondernemingen dan het best passen? Aangezien we hier te maken hebben met een lage graad van centralisatie en formalisatie leiden we uit de traditionele literatuur over organisatiestructuren af dat deze ondernemingen onder niet veel externe controle staat. Er is dus geen speler in de supply chain die druk legt op de organisatie via zijn macht. De gecoördineerde supply chain kunnen we hier dus al uitsluiten. De coöpetitieve en de collaboratieve supply chain lijken we ook te kunnen uitsluiten. In deze laatste twee wordt immers een algemene supply chain strategie geformuleerd. Aangezien in onze ‘niet SC georiënteerde’ onderneming SCM tot stand komt via afzonderlijke projecten en niet gebaseerd is op een SCM strategie vallen die twee soorten supply chains ook weg. Wat overblijft is dan de communicatieve supply chain. Iedere organisatie binnen de supply

84



chain zal dus haar eigen doelen nastreven. Op het niveau van de interne supply chain is het wel mogelijk dat integratie bereikt wordt (via de laterale integratiemechanismen) maar de SCM activiteiten zullen niet afgestemd zijn op deze van andere leden in de SC.

2.2.

De functionele SC organisatie

Het tweede type van SC organisatiestructuur wordt gekenmerkt door een hoge graad van centralisatie en een gematigde graad van formalisatie. Een hoge graad van centralisatie betekent dat de SCM activiteiten onder de verantwoordelijkheid staan van een beperkt aantal personen. Er wordt hier dus een SCM departement opgezet. Dit departement krijgt een gelijke hiërarchische positie als de andere departementen. Dit SCM departement heeft de verantwoordelijkheid over de beslissingen en uitvoering van alle SCM activiteiten. Dit betekent dat ze zowel verantwoordelijk is voor de beslissingen over en de uitvoering van specifieke SCM activiteiten, alsook van SCM gerelateerde activiteiten uit andere departementen. Zo zal het SCM departement hier bijvoorbeeld ook verantwoordelijk zijn voor de verkoopsvoorspellingen,

iets

wat

vaak

onder

de

verantwoordelijkheid

staat

van

het

marketingdepartement. De SC manager heeft hier dan ook een grote ‘span of control’ en integreert de SCM activiteiten aan de hand van directe supervisie. De functionele SC organisatiestructuur wordt voorgesteld in figuur 3.10.

Figuur 3.10: De functionele SC organisatiestructuur


Het grote voordeel van deze SC structuur is dat de SCM activiteiten op elkaar zullen afgestemd zijn. Het betekent echter ook dat door het toevoegen van een departement men rekening moet houden met de nadelen van een functionele indeling. Functionele indelingen werken, zoals meermaals gezegd, beperkend op de communicatiemogelijkheden. De integratie tussen de departementen gebeurt immers meestal aan de hand van direct toezicht (hiërarchie). Een tweede probleem betreft het niet op elkaar afgestemd zijn van de departementsdoelen. Het zou hier dus best mogelijk zijn dat het SCM departement bepaalde SCM 85



doelen nastreeft maar dat deze doelen niet consistent zijn met de ondernemingsstrategie. Het is in dit soort structuur de taak van het topmanagement (het niveau waar alle departementen aan rapporteren) om ervoor te

zorgen

dat

de

doelen

op

elkaar

afgestemd

zijn.

Het

topmanagement

kan

hiervoor

integratiemechanismen inbouwen. Zo hebben we gezien dat gelijke beloningssystemen zeer effectief zijn om integratie te bevorderen. Ook een goed interfunctioneel klimaat draagt bij tot het op elkaar afgestemd krijgen van de departementsdoelen. De functionele SC organisatiestructuur heeft onder andere als kenmerk dat de SCM activiteiten gecentraliseerd zijn onder één afdeling. De SCM activiteiten zijn te complex om nog door de CEO van de organisatie geïntegreerd te worden. Hij delegeert deze taak dus naar een SC manager welke verantwoordelijk gesteld wordt over de SCM activiteiten. Over de stabiliteit of dynamiek van de omgeving kunnen we moeilijk iets zeggen aangezien dit zal afhangen van de mate waarin gebruik gemaakt wordt van laterale integratiemechanismen. Indien veel laterale integratiemechanismen aanwezig zijn om de SCM activiteiten te integreren met activiteiten van andere departementen zal deze SC structuur beter passen in een dynamische omgeving, in een stabiele omgeving kan men immers beter formaliseren in plaats van integratiemechanismen in te bouwen. Formaliseren is immers efficiënter om integratie te verkrijgen in stabiele omgevingen dan het werken met laterale verbindingsmiddelen.

2.3.

De SC matrix organisatie

De SC matrix organisatie heeft dezelfde kenmerken op vlak van formalisatie en hiërarchische positie van de SC manager als de functionele SC organisatie. Er is dus een gematigde graad van formalisatie en het SCM departement staat in de hiërarchie op dezelfde hoogte als de andere functionele departementen. Alleen is hier de graad van centralisatie gematigder dan in de vorige twee structuren. Dit betekent dat de beslissingen omtrent SCM activiteiten niet in handen ligt van een beperkt aantal personen maar dat er verschillende personen zijn die verantwoordelijk zijn voor hun deel van de SCM activiteiten. Het principe van de matrixstructuur hebben we al in hoofdstuk één besproken. Er wordt hier dus een dubbele gezagsstructuur opgezet. De functionele departementen blijven verantwoordelijk voor de uitvoering van de SCM activiteiten in hun afdeling maar het SCM departement zorgt ervoor dat de SCM activiteiten over de verschillende departementen heen geïntegreerd verlopen. De taak van het SCM departement blijft dus beperkt tot het integreren van SCM activiteiten, ze heeft niet de controle over de uitvoering van de activiteiten (Kim, 2007). Men dient er wel rekening met te houden dat de in hoofdstuk één vermelde nadelen over matrixstructuren ook hier gelden. Wil deze structuur een kans op slagen hebben is het dus van groot belang dat de SC manager een sterk persoon is waardoor hij in de organisatie wel degelijk macht heeft en invloed kan uitoefenen op departementen. Het integreren van de SCM activiteiten kan inderdaad gebeuren door het opstellen van regels en procedures wat de gematigde graad van formalisatie verklaard. Op deze manier wordt ervoor gezorgd dat de SCM activiteiten van het ene departement 86



consistent zijn met deze van andere departementen. Het is van groot belang dat de visie van de SC manager niet tegengesteld is aan deze van de departementsmanagers. Dit zou immers tot verwarring leiden bij werknemers. Ook hier kunnen we zeggen dat het SCM departement gebruik zou kunnen maken van andere, meer laterale integratiemechanismen. De SC matrixstructuur wordt weergegeven in figuur 3.11. Figuur 3.11: De SC matrixorganisatiestructuur


2.4.

De procesgerichte SC organisatie

Deze structuur heeft als organisatiekenmerken een lage graad van centralisatie maar een hoge graad van formalisatie. Het SCM departement krijgt een hoge positie in de hiërarchie en staat hoger dan de andere departementen maar wordt wel als een staffunctie toegevoegd aan de organisatiestructuur (zie figuur 3.12). De rol van het SCM departement is daardoor beperkt tot het integreren van de SCM activiteiten over de departementen heen (net zoals bij de vorige configuratie). Het verschil met de vorige structuur is dat het SCM departement hier enkel een adviserende rol heeft en dus niet beschikt over formeel gezag. In de vorige structuur is dit wel nog het geval, al moet hij daar dat formeel gezag wel delen met andere departementsmanagers. In de procesgerichte SC organisatie blijven de andere departementen verantwoordelijk voor de uitvoering van de SCM activiteiten maar hierbij dienen ze wel rekening te houden met de regels en procedures die door het SCM departement opgesteld worden. Op deze manier hoopt men de SCM activiteiten te integreren. Het SCM departement plant dus de nodige SCM activiteiten maar de eigenlijke uitvoering en de controle op die uitvoering is in handen van de andere departementen. Er is een hoge graad van formalisatie aanwezig in deze structuur wat aangeeft dat we in een relatief stabiele omgeving zitten. Informatie loopt hier zowel horizontaal over de verschillende departementen als verticaal.

87



Figuur 3.12: De procesgerichte SC organisatiestructuur


2.5.

De geïntegreerde SC organisatie

Deze laatste structuur heeft als voornaamste kenmerken hoge graden van centralisatie en formalisatie. Door de hoge graad van formalisatie is deze structuur zeer bureaucratisch. Hij past dus het best in stabiele omgevingen. De complexiteit is evenwel zeer hoog, vandaar dat de SCM activiteiten gecentraliseerd worden onder de bevoegdheid van een SC manager. Het SCM departement staat hoger in de hiërarchie dan de andere departementen. Het SCM departement heeft hier dus zowel de verantwoordelijkheid voor het nemen van beslissingen over SCM en is ook verantwoordelijk voor de controle op de uitvoering van de SCM activiteiten in de verschillende departementen. De SC manager heeft hier veel formele macht. De andere departementen rapporteren aan de SC manager die boven hen staat. Boven de SC manager staat enkel nog de CEO. De geïntegreerde SC organisatiestructuur wordt weergegeven in figuur 3.13.

Figuur 3.13: De geïntegreerde SC organisatiestructuur


88



Aangezien we hier te maken hebben met hoge graden van centralisatie en formalisatie kan het zijn dat dit is omdat de organisatie onder sterke externe controle staat. Het kan dus best zijn dat deze onderneming deel uitmaakt van een gecoördineerde supply chain. De machtigste speler in die SC legt dan SCM doelen op aan de organisatie. Deze organisatie moet ervoor zorgen dat ze deze doelen nakomt, anders loopt ze het risico dat de machtige onderneming een andere partner kiest. Daarom zal men de SCM beslissingen willen centraliseren en formaliseren. Het kan evenwel ook zo zijn dat de SC manager hier hoog in de hiërarchie geplaatst wordt omdat het belang van SCM voor deze organisatie zeer groot is. Door de SC manager hoger te plaatsen dan de andere departementsmanagers wil de organisatie zo benadrukken dat integratie van activiteiten van groot belang is. We hebben een aantal types voor ogen van SC organisatiestructuren. Het kan zijn dat er nog meerdere structuren zijn die bijvoorbeeld een combinatie zijn van bovenstaande structuren. In het laatste deeltje van dit hoofdstuk gaan we na of er een verband is tussen de fase van integratie waarin een onderneming zich bevindt en haar SC organisatiestructuur.

2.6.

SC organisatiestructuren en fasen van integratie

Wanneer worden bovenstaande SC structuren nu het best gebruikt? In de inleiding van dit hoofdstuk zagen we dat een onderneming zich op vlak van SCM in vier fasen kan bevinden. Het is duidelijk dat naarmate men in hogere fasen komt het belang van SCM in de organisatie toeneemt. Uit het onderzoek van Kim (2007) bleek dat ondernemingen die zich in de interne integratiefase bevinden het vaakst gestructureerd zijn volgens de geïntegreerde SC organisatiestructuur. Het blijkt dus dat om interne integratie te verkrijgen men een hoge graad van centralisatie en formalisatie moet hebben op vlak van zijn SCM activiteiten. Voor ondernemingen die zich in de externe integratiefase bevinden blijken centralisatie en formalisatie dan weer negatief te zijn. In de externe integratiefase kwam de procesgeoriënteerde SCM organisatiestructuur immers het vaakst voor en hield geen enkele onderneming een geïntegreerde SCM organisatiestructuur aan. Kim (2007) concludeert hieruit dat een zekere mate van controle geven aan het SCM departement van groot belang is wil men tot de interne integratiefase komen, maar indien men verder gaat men tot meer hybride organisatiestructuren moet komen.

3.

Tot slot

In dit derde hoofdstuk hebben we vooreerst de effectiviteit van integratiemechanismen nagegaan. Met deze integratiemechanismen kan de onderneming er voor zorgen dat de SCM activiteiten geïntegreerd zijn alsook dat er integratie bekomen wordt met andere departementen hun activiteiten. We hebben

89



vastgesteld dat vooral crossfunctionele teams in organisaties gebruikt worden als integratiemechanisme. Dit mechanisme blijkt uit de literatuur ook zeer effectief te zijn in het verkrijgen van integratie. Verder zijn ook job flexibiliteit, gelijke beloningssystemen en co-locatie effectieve mechanismen om integratie te verkrijgen. De impact van centralisatie en formalisatie op de integratie is niet altijd even duidelijk. In het tweede deel van dit hoofdstuk hebben we een raamwerk opgezet om SC organisatiestructuren te ontwikkelen. We hebben daarbij gezien dat de omgeving en de competitieve strategie van de organisatie een impact zullen hebben op de SC organisatiestructuur. Daarbij komt ook nog een derde variabele, het belang van SCM voor de organisatie. Deze laatste variabele heeft zowel een directe als een indirecte impact op de SC organisatiestructuur (zie figuur 3.7). Aan de hand van vier variabelen (formalisatie, centralisatie, hiërarchische positie van de SC manager en het gebruik van laterale integratiemechanismen) hebben we dan vijf typestructuren van SC organisatiestructuren besproken. Tot slot werd ook het verband gelegd tussen de SC organisatiestructuur en de fase van integratie. In het volgend hoofdstuk stellen we een aantal hypotheses voor alsook een aantal observaties in verband met SC organisatiestructuren. We zullen deze hypotheses en observaties niet testen. Het doel van het volgende hoofdstuk en tevens einddoel van deze scriptie is een vragenlijst op te stellen waarmee men enerzijds de vooropgestelde hypotheses en observaties kan testen en anderzijds de SC organisatiestructuur van een organisatie in beeld kan brengen.

90


Hoofdstuk 4 : Empirisch onderzoek

HOOFDSTUK 4: EMPIRISCH ONDERZOEK NAAR SUPPLY CHAIN ORGANISATIESTRUCTUREN

Uit de literatuurstudie kunnen we nu een aantal hypotheses afleiden. Het einddoel van deze scriptie is om een vragenlijst te ontwikkelen die deze hypotheses kan testen. Deze vragenlijst werd ontwikkeld in samenwerking

met

een

onderzoeksgroep

bestaande

uit

mensen

van

het

bedrijf

‘S&V

managementconsultants’ en mensen uit de vakgroep beleidsinformatie, operationeel beheer en technologiebeleid. Naast de hypotheses willen we tevens een aantal observaties doen in verband met de SC organisatiestructuur van ondernemingen. Het moet ook mogelijk zijn om op basis van de vragenlijst de betreffende organisatie in te delen naar één van de vijf SC organisatiestructuren die we in het vorige hoofdstuk besproken hebben. Om de effectiviteit van de vragenlijst te testen werden drie casestudies uitgevoerd. Deze casestudies zijn opgesteld op basis van de antwoorden die een drietal personen gaven op de oorspronkelijk ontwikkelde vragenlijst. Deze personen staan in hun bedrijf op de hoogste positie op vlak van logistiek/SCM. Op vraag van deze personen zijn de cases geneutraliseerd. De oorspronkelijke vragenlijst is opgenomen in bijlage. Ook de antwoorden op de vragenlijst van de ondervraagde personen werden opgenomen als bijlage. Na de uitvoering van de cases werden aanpassingen doorgevoerd aan deze vragenlijst. De uiteindelijke vragenlijst is opgenomen na de bespreking van de drie casestudies. De vragenlijst is bewust in het Engels opgesteld, dit om te benadrukken dat de vragenlijst wel degelijk gebruikt kan worden in een internationale context.

1.

Afleiden van hypotheses

We hebben in hoofdstuk twee reeds besproken dat een geïntegreerde aanpak van SCM activiteiten leidt tot hogere performantie. We zagen tevens dat wanneer dat wanneer organisaties erin slagen om de activiteiten van departementen op elkaar af te stemmen dit leidt tot hoger performantie voor de organisatie. De mate van integratie wordt bepaald door te kijken naar de ‘span of control’ van de SC manager. Hoe meer de SCM activiteiten onder de verantwoordelijkheid staan van de SC manager, dus hoe meer de SCM activiteiten gecentraliseerd worden, hoe groter de mate van integratie. Integratie wordt tevens bepaald door de aanwezigheid van integratiemechanismen om de activiteiten van de verschillende departementen met elkaar te integreren. We kunnen aldus een eerste hypothese naar voor brengen.

91



Hypothese 1: Hoe meer integratie in de interne supply chain, hoe beter de performantie van de interne supply chain. Hoe kunnen we nu aan de hand van de vragenlijst deze hypothese onderzoeken? Informatie over het gebruik van integratiemechanismen in de organisatie vinden we in sectie vier van de vragenlijst. Informatie over de ‘span of control’ van de SC manager vinden we in sectie vijf, waar onder andere gevraagd wordt naar de positie van de SC manager in de organisatie. Ook sectie twee helpt ons hierbij. Daar wordt immers gevraagd naar de rol die de SC manager heeft in de belangrijkste SCM activiteiten. Tevens kunnen we uit deze sectie afleiden in welke mate de SC manager betrokken is bij de beslissingen en/of uitoefening van activiteiten van andere departementen in de organisatie. Een tweede hypothese die we uit de literatuurstudie kunnen afleiden is de volgende. Hypothese 2: Het hiërarchisch niveau van de SC manager in de organisatie is afhankelijk van het strategisch belang van SCM in de organisatie. SCM kan een verschillend belang hebben naargelang de organisatie die men bekijkt. Zo hebben we in hoofdstuk drie ook gesteld dat ‘het belang van SCM in de organisatie’ een impact zal hebben op de SC organisatiestructuur. Dit zullen we in de casestudies ook merken. Zo zal er in sommige organisaties bijna geen belang gehecht worden aan SCM. Men zou van de niet SC georiënteerde organisatie (zie hoofdstuk drie) kunnen zeggen dat SCM daar van geen belang is (althans als ook geen integratiemechanismen ingebouwd worden). Het is dan ook vrij duidelijk dat de SC manager in dit soort organisaties weinig macht zal hebben. De SCM activiteiten zijn daar versnipperd over de organisatie en de SC manager staat onder de departementsmanagers. Aan de andere kant van dit continuüm hebben we organisaties waar SCM van strategisch belang is. In zulke organisaties zal men een SCM strategie ontwikkelen. Deze strategie kan afgeleid zijn uit de ondernemingsstrategie maar het zou ook kunnen zijn dat SCM zo belangrijk is voor de onderneming dat de SCM strategie bepalend is voor de ondernemingsstrategie. Zo is de SC geïntegreerde organisatie een voorbeeld van een organisatiestructuur waar SCM van groot strategisch belang is. We zien dan ook dat de SC manager in dit soort structuur een veel hogere hiërarchische positie bekleedt in de organisatie. Ook deze hypothese kan getest worden aan de hand van de ontwikkelde vragenlijst. In sectie één (meer bepaald vraag H3) vragen we immers naar het belang van SCM binnen de organisatie. De hiërarchische positie bepalen van de SC manager kan opnieuw gebeuren aan de hand van de vragen die gesteld worden in sectie vijf over het profiel van de SC manager. In de derde hypothese relateren we het gebruik van de laterale integratiemechanismen aan de onzekerheid en complexiteit waarmee organisaties geconfronteerd worden. In hoofdstuk één hebben we gezien dat de omgeving en de competitieve strategie van de organisatie een belangrijke impact hebben op de

92



onzekerheid en complexiteit waarmee ondernemingen geconfronteerd worden en zo dus ook op de organisatiestructuur (zie figuur 1.1). Ondernemingen die geconfronteerd worden met een hoge graad van complexiteit kunnen het best gedecentraliseerde structuren aannemen. Wanneer de onderneming echter tegelijk met een hoge graad van onzekerheid te maken heeft, dient ze ervoor te zorgen dat ze toch flexibel kan inspelen op veranderingen. Dit kan het best door zich organisch te structureren. Uit figuur 1.8 kunnen we dan afleiden dat het gebruik van laterale verbindingsmiddelen het integratiemechanisme bij uitstek zou moeten zijn in deze omgevingen. Hypothese drie wordt dan als volgt geformuleerd. Hypothese 3: In ondernemingen die met een hoge graad van complexiteit en onzekerheid geconfronteerd worden zal vaak gebruik gemaakt worden van laterale integratiemechanismen om integratie te verkrijgen. Ook deze hypothese kunnen we testen aan de hand van de vragenlijst. Het gebruik van laterale integratiemechanismen in de organisatie kunnen we afleiden uit sectie vier. De onzekerheid waarmee ondernemingen geconfronteerd worden leiden we af uit de marktomgeving. Een dynamische omgeving zorgt voor meer onzekerheid dan een stabiele omgeving. De omgeving bevragen we in sectie één, onder vraag B1. De complexiteit waarmee de organisatie te maken heeft wordt bepaald aan de hand van vraag D1 tot G3. Een vierde hypothese die we vooropstellen is de volgende: Hypothese 4: In ondernemingen die geconfronteerd worden met hoge complexiteit en onzekerheid heeft de SC manager meer verantwoordelijkheden. In de vorige hypothese stelden we dat ondernemingen die met hoge complexiteit en onzekerheid geconfronteerd worden veel gebruik zullen maken van laterale integratiemechanismen. Het zou echter ook kunnen dat de onderneming dit oplost door de SC manager verantwoordelijk te maken voor de SCM activiteiten. In hoofdstuk 3 hebben we hiervoor een structuur aangeboden: de procesgerichte SC organisatiestructuur. De SC manager heeft daar een hoge hiërarchische positie maar is wel als staffunctie toegevoegd aan de structuur. Ook deze hypothese kunnen we testen aan de hand van de vragenlijst. De complexiteit en onzekerheid halen we opnieuw uit de vragen B1 en D1 tot G3. Om te bepalen of de SC manager veel verantwoordelijkheden heeft kijken we naar sectie twee en sectie vijf (punt C). Naast de bovenstaande hypotheses kunnen we tevens een aantal observaties doen in verband met de SC organisatiestructuur van ondernemingen. Een eerste observatie die men zou kunnen onderzoeken is de volgende. Het antwoord op deze kan rechtstreeks afgeleid worden uit de antwoorden op vragen B9 tot B13.

93



Observatie 1: De SC manager rapporteert vaak nog aan de ‘operations manager’ en wordt zelden gevonden op het topniveau van de organisatie. In een tweede observatie wensen we te onderzoeken of de SCM activiteiten geïntegreerd zijn in een SCM departement. Het kan zijn dat de SCM activiteiten nog steeds verspreid zijn over de verschillende departementen heen. Dit is bijvoorbeeld het geval bij de niet SC georiënteerde organisatie. De SC manager is in dat geval niet verantwoordelijk voor alle SCM activiteiten. Dit kunnen we in de vragenlijst zien in sectie twee waar gevraagd wordt in welke mate de SC manager betrokken is in een aantal SCM gerelateerde activiteiten alsook in een aantal activiteiten met andere departementen in de organisatie.

Observatie 2: SCM activiteiten zijn nog steeds in meer dan 50% van de ondernemingen verspreid over verschillende departementen.

2.

De casestudies

De casestudies zijn in de eerste plaats bedoeld om de vragenlijst te testen. We willen immers weten of we met de vragen die we stellen ook wel meten wat we beogen te meten. We gaan met andere woorden de interne validiteit nagaan. Op basis van de cases hebben we de vragenlijst ingekort en een aantal vragen werden verduidelijkt. Deze cases hebben niet enkel geholpen om de vragenlijst te optimaliseren, ze geven ons tevens een beeld van de SC organisatiestructuur in een drietal ondernemingen. Hierna volgt een bespreking van deze bevindingen. Na de bespreking van de casestudies vindt men de uiteindelijke vragenlijst. In de drie cases die volgen zal dus uiteengezet worden wat het belang is van SCM voor elk van deze organisaties. Meer bepaald zullen volgende punten aan bod komen: •

een bedrijfssituering om zo een beeld te krijgen van de besproken organisatie en de omgeving waarin deze opereert;

•

de bedrijfsstrategie van de organisatie;

•

de structuur van de supply chain vanuit het zichtpunt van de besproken onderneming;

•

de SCM strategie van de organisatie;

•

de verantwoordelijkheden en hiërarchische positie van de SC manager;

•

de relatie van het SCM departement met andere departementen in de organisatie;

•

indeling van de organisatie in één van de SC organisatiestructuren die we voorgesteld hebben in hoofdstuk drie.

94


Hoofdstuk 4 : Empirisch onderzoek – Case 1

CASE 1

1.

Inleiding

In deze inleiding bespreken we een aantal variabelen die ons een idee geven van de omgeving waarin de besproken onderneming, eigenlijke een Business Unit (BU), zich bevindt. We zullen hier tevens de belangrijkste kenmerken van de strategie van de BU weergeven. Het kennen van deze twee variabelen (omgeving en strategie) is zoals we in het vorige hoofdstuk (zie figuur 3.7) gezien hebben belangrijk wanneer we de SC organisatiestructuur van de BU trachten te achterhalen.

1.1.

Situering bedrijf

De BU die we hier bekijken is een divisie binnen een multinational die uit drie divisies bestaat. De BU kan men zien als de Europese poot van de onderneming. In deze divisie werken ongeveer 6000 mensen. Het is dus een grote divisie met jaarlijkse netto verkopen van boven de 500 miljoen euro. Het is een vrij autonome divisie. Ze heeft haar eigen productontwikkeling, eigen aankoopfunctie, eigen productie, … . De kernactiviteit van de BU is het assembleren van trucks. De markt waarin de onderneming opereert kunnen we omschrijven als dynamisch. Dit leiden we af uit de antwoorden die de respondent aangeeft in sectie één (punt B) uit de vragenlijst. Als gevolg van dynamische omgeving waarin de onderneming opereert kunnen we zeggen dat deze BU met veel onzekerheid te maken zal hebben. De markt groeit immers snel en er is een zeer hoge competitieintensiteit. Bovendien wordt er niet enkel een product aan de klant geleverd, maar is er ook nog een dienst verbonden aan dit product (onderhoud en reparatie). Een voordeel voor deze markt is dat er niet veel nieuwe intreders zijn. Dit komt omdat de markt reeds gekenmerkt wordt door een globale overcapaciteit. Het is tevens belangrijk om in de markt te produceren en over een goed distributienetwerk te beschikken omdat je overal moet servicen. Deze elementen zorgen ervoor dat er niet veel nieuwe intreders zijn. Momenteel zijn er een vijftal spelers die elkaar beconcurreren om marktaandeel. De BU heeft gedurende het jaar te maken met een vrij voorspelbare vraag. Dit heeft als gevolg dat het planningsgebeuren binnen de business unit geen al te complex gebeuren is. Desalniettemin valt het toch niet te onderschatten gezien het grote aantal productvarianten die geproduceerd kunnen worden. De producten worden tevens geproduceerd in enkele fabrieken in Europa, wat de complexiteit verhoogt.

95


1.2.


Bedrijfsstrategie

De BU ziet zichzelf niet zozeer als een leverancier van vrachtwagens maar beschouwen hun producten eerder als oplossingen voor een transportprobleem van de klant. Dit weerspiegelt zich dan ook in hun productiemethode. Er wordt enkel op order geproduceerd. Elk eindproduct is verschillend naargelang de preferenties van de klant. Er worden evenwel vier productfamilies onderscheiden maar deze leiden tot een oneindig aantal mogelijke productvarianten. De producten worden geproduceerd volgens een ‘mixed assembly process’. Dit houdt in dat alle productfamilies door elkaar kunnen geproduceerd worden. Andere assemblagebedrijven hebben een assemblagelijn per productfamilie. Deze boeten dus in aan flexibiliteit ten opzichte van de hier beschreven BU. Dit is dan ook meteen de grootste sterkte van deze BU ten opzichte van haar concurrenten. Vrachtwagens bouwen kan immers iedereen. Het komt er dus op aan om vrachtwagens te bouwen op de meest efficiënte manier of zich te differentiëren van concurrenten door innovatief te zijn, een groot productaanbod hebben, flexibel te zijn enzovoort. Deze BU tracht zich dus, zoals reeds aangehaald, te differentiëren van haar concurrenten door zeer flexibel in te spelen op de eisen van klanten en dit op een efficiënte en snelle manier. Doorlooptijd en reactiesnelheid zijn zeer belangrijk voor deze BU. Zo slaagt de BU er bijvoorbeeld in om een levertermijn van zeven weken te halen! De klant plaatst een order en zeven weken later wordt het product al geleverd. Daarom vindt men het in de BU belangrijk dat ze in de markt produceren. België is daarom ideaal als assemblagesite om zo gans Europa te bedekken. De truck wordt aldus geproduceerd, geassembleerd en gedistribueerd in de markt zelf. Dit heeft voordelen voor zowel kosten als snelheid. Door de korte levertermijn is het ook nodig dat de leveranciers heel dicht bij de BU zelf gelokaliseerd zijn. De BU trekt deze leveranciers dus naar zich toe en koopt niet wereldwijd in omdat dit een te trage reactiesnelheid met zich mee zou brengen. Er zitten in de supply chain van de BU ook geen distributeurs. De BU levert haar trucks direct naar de eindklant toe. Dealers hebben enkel een functie als servicepoint. Ze moeten dus enkel vrachtwagens repareren of onderhouden. Zij mogen zelf geen promoties doorvoeren of aankopen doen van materiaal. Dit wordt allemaal centraal gestuurd vanuit de BU.

1.3.

Structuur van de SC

De structuur van de supply chain van de BU wordt weergegeven in figuur 4.1. Deze structuur geeft ons een indicatie van de complexiteit waarmee de onderneming geconfronteerd wordt. Dit is (naast de onzekerheid) onze tweede variabele die een belangrijke impact heeft op de SC organisatiestructuur. Wat de aankoopactiviteiten van de BU betreft, kunnen we zeggen dat ze 80% van hun aankopen binnen Europa doen. In totaal worden 30 000 ‘Stock Keeping Units’ (SKU’s is het aantal unieke producten dat de BU aankoopt) aangekocht. Deze aankopen worden gedaan bij zo’n 600 tal ‘Original Equipment 96



Manufacturers’ (OEM zijn bedrijven die producten of componenten maken die gebruikt worden in de producten van andere bedrijven). Met ongeveer 25% van deze leveranciers wordt een lange termijn relatie opgebouwd. Die 25% ziet de BU dan ook als haar ‘key suppliers’. Langs de klantenzijde worden geen lange termijn relaties opgebouwd omdat de beschouwde BU een ‘first tier’ organisatie is. De BU is dus helemaal stroomafwaarts in de SC gepositioneerd. Ze heeft in feite een ‘oneindig’ aantal klanten. De verkoopsactiviteiten van de BU situeren zich voor 95% in Europa. Per jaar worden ongeveer 50 000 SKU’s verkocht. Figuur 4.1: De supply chain structuur van de BU ‘Second Tier’ Leveranciers

‘First Tier’ Klanten (eindklanten)

‘First Tier’ Leveranciers

1

Met ± 25% van de leveranciers

2 BU 3 N (±600)

1 2 3

N

Gemanagede relatie * Gecontroleerde relatie * Niet gemanagede relatie * * zie hoofdstuk 2 voor de betekenis van deze begrippen (Bron: persoonlijke verwerking)

2.

Suppy Chain Management 2.1.

Strategie

Naast de omgeving en de competitieve strategie heeft ook het belang dat de BU hecht aan SCM een impact op haar organisatiestructuur. SCM wordt in deze BU gezien als een deel van de ondernemingsstrategie. Dit betekent evenwel niet dat de SCM strategie afgeleid is uit de ondernemingsstrategie. Het is veeleer zo dat de SCM strategie en de ondernemingsstrategie samen ontwikkeld worden. Dit betekent dan ook dat de SCM strategie consistent is met de ondernemingsstrategie. Het is niet zo dat de SCM strategie de ondernemingsstrategie bepaalt. In de ondernemingsstrategie bepaalt men waarin men als onderneming de beste wil zijn ten opzichte van zijn 97



concurrenten. Voor de BU is dit productontwerp en -kwaliteit, flexibiliteit, levertermijn en prijs. De ondernemingsstrategie bepaalt bijvoorbeeld op vlak van levertermijn dat in zeven weken een vrachtwagen moet geleverd kunnen worden aan de klant. De SCM strategie wordt zo bepaald dat het mogelijk wordt om de ondernemingsstrategie te realiseren.

Op vlak van SCM verbeterde de onderneming zich vooral in zaken zoals volumeflexibiliteit, productmix flexibiliteit, levertijd, aankoopkosten en aankoopdoorlooptijd, voorraadrotatie en capaciteitsbezetting. We zien dat de klemtoon gelegd werd op flexibiliteit en levertermijn, wat ook als een topprioriteit wordt beschouwd in de ondernemingsstrategie. Dit bevestigt voor ons dat de SCM strategie en de ondernemingsstrategie wel degelijk consistent met elkaar zijn. Er wordt jaarlijks 2% van hun verkopen in SCM verbeteringsprogramma’s geïnvesteerd.

2.2.

Verantwoordelijkheden en positie van de SC manager

De SC manager is in deze onderneming verantwoordelijk voor alle activiteiten gedefinieerd in het SCOR model. Hij is dus verantwoordelijk voor het planningsproces, het aankoopproces, het productieproces en het distributieproces. Met verantwoordelijk bedoelen we dat hij de eindbeslissing neemt en dat hij aldus ook verantwoordelijk is voor de bekomen resultaten. Hij is niet verantwoordelijk voor de uitvoering ervan. Over strategische zaken (bijvoorbeeld network design) wordt de SC manager geconsulteerd. Hij heeft dus inspraak op deze beslissingen maar draagt niet de eindverantwoordelijkheid ervan. De SC manager rapporteert aan de ‘operations manager’ die in de Raad van Bestuur zit. De eerste observatie die we vooropstelden wordt voor deze organisatie alvast gevalideerd. Er dient wel opgemerkt te worden dat de SC manager in deze BU ook verantwoordelijk is voor de selectie van het informatiesysteem. Dus een deel van de verantwoordelijkheden van de ICT afdeling worden onder de SCM afdeling geplaatst. Wat de hiërarchische positie betreft van de SC manager kunnen we dus zeggen dat hij zeker niet onder de andere departementsmanagers staat. Hij rapporteert wel nog aan de ‘operations manager’.

2.3.

Relatie van het SCM departement met andere departementen

Het integreren van de interne supply chain is in deze BU heel belangrijk. De SC manager houdt zich dan ook het grootste deel van zijn tijd bezig met het integreren van de interne supply chain. Dat integratie belangrijk is zien we ook aan de vaardigheden die de betrokken SC manager belangrijk vindt voor het uitvoeren van zijn functie. Zo worden communicatievaardigheden, onderhandelingsvaardigheden, leiderschapscapaciteiten en coördinatievaardigheden als zeer belangrijk aangeduid. De SC manager is in de BU dus ook betrokken bij activiteiten met andere departementen. Over alle beslissingen die we

98



bevraagd hebben in de vragenlijst (zie sectie twee, vraag B1) wordt hij geconsulteerd, maar hij draagt geen eindverantwoordelijkheid voor deze activiteiten. Hierna zullen we bekijken hoe de relatie van het SCM departement is met de andere departementen in de organisatie. We zullen hierbij nagaan welke coördinatiemechanismen gebruikt worden. Meer bepaald zullen we de relatie van het SCM departement bekijken met R&D, marketing en het financiële departement. 2.3.1.

Relatie met het R&D departement

In de bestudeerde onderneming worden de activiteiten van het SCM departement en het R&D departement gecoördineerd aan de hand van verschillende mechanismen. De SC manager wordt bij beslissingen omtrent het productontwikkelingsproces, de introductie van een nieuw product of bij de bepaling van productstandaarden telkens geconsulteerd alvorens de eindbeslissing genomen wordt. Om de activiteiten met het R&D departement te coördineren wordt er in deze BU vaak gebruik gemaakt van Service Level Agreements (SLAs), regels en procedures, standaarden en handleidingen. Ook formele meetings vinden vaak plaats om de SCM activiteiten met het R&D departement te coördineren. Er wordt tevens regelmatig beroep gedaan op taakgroepen, crossfunctionele teams en integratorfuncties. Het gebruik van mechanismen zoals jobrotatie, informele communicatie of co-locatie is zeer laag in deze onderneming. Hieruit kunnen we concluderen dat er vooral formele integratiemechanismen gebruikt worden om de relatie tussen het SCM en R&D departement te coördineren. De relatie SCM-R&D is in grote mate op vertrouwen gebaseerd. De aankoopafdeling krijgt in deze BU een belangrijke rol in het productontwikkelingsproces. Ze is immers geïntegreerd in het productontwikkelingsproces van bij de start van het project. Zo wordt er een aankoopcoördinator aangesteld die specifiek verantwoordelijk is voor de selectie van de leveranciers bij een nieuw project. Deze aankoopcoördinator houdt zich enkel bezig met dat nieuwe project en schakelt mensen van de aankoopafdeling in wanneer hij dit nodig acht.

2.3.2.

Relatie met marketing en de financiële afdeling

Ook de relatie van de SCM afdeling met marketing en de financiële afdeling werd bevraagd. Bij deze twee relaties zien we een gelijkaardig patroon terugkeren. Er wordt in beide relaties vaak gebruik gemaakt van regels en procedures, SLAs en formele meetings. Het verschil met de relatie SCM-R&D is dat hier minder gebruik gemaakt wordt van crossfunctionele teams en integratorfuncties. De integratie met deze afdelingen is dus minders sterk dan met de R&D afdeling. Men beschouwt de relaties met de

99



marketing en financiële departementen als gebaseerd op vertrouwen, doch in mindere mate dan de relatie SCM-R&D. Zo gaf men aan dat de relatie met marketing en R&D toch meer gebaseerd is op vastgelegde procedures.

2.4.

SC organisatiestructuur

Uit het voorgaande weten we dat de SC manager in deze BU een grote ‘span of control’ heeft. 20% van zijn tijd besteedt hij aan zijn taak als hoofd van het SCM departement. De SCM activiteiten zijn in deze organisatie gecentraliseerd onder de bevoegdheid van één persoon. Men kan dus spreken van een volwaardig SCM departement in deze organisatie. Bovendien besteedt hij 50% van zijn tijd aan het coördineren van de activiteiten met andere departementen. Daarbij heeft hij echter alleen een adviserende rol. Hij heeft er dus geen formele macht. Op basis van het bovenstaande kunnen we deze BU het best bij de functionele SC organisatie plaatsen, maar dan met eveneens kenmerken van de procesgerichte SC organisatie. De functionele SC organisatiestructuur wordt, zoals we in hoofdstuk drie zagen, gekenmerkt door een hoge graad van centralisatie en een gematigd niveau van formalisatie. Over de typische SC activiteiten is de SC manager verantwoordelijk, wat naar de functionele SC organisatiestructuur verwijst. Deze SCM activiteiten worden tevens geïntegreerd met andere departementen hun activiteiten, zonder dat de SC manager er over formele macht bezit. Dit laatste doet ons denken aan de procesgerichte SC organisatiestructuur. De SC organisatiestructuur van de BU wordt in figuur 4.2 weergegeven. De omgeving van de BU werd als dynamisch en complex beschouwd. De onderneming antwoordt hierop door het inbouwen van laterale integratiemechanismen, ze neemt dus een organische structuur aan. Dit bevestigt onze derde hypothese. De tweede hypothese is moeilijker te bevestigen. SCM is zeer belangrijk in deze BU, toch rapporteert de SC manager nog altijd aan een ‘operations manager’. De ‘operations manager’ maakt in deze BU wel deel uit van een commissie. Een CEO is er niet in deze organisatie, de commissie staat namelijk op de hoogste positie in de hiërarchische structuur van deze BU waar beslissingen in consensus genomen worden. Figuur 4.2: De SC organisatiestructuur van de BU


100



CASE 2

1.

Inleiding

Ook hier bespreken we eerst een aantal variabelen die ons een idee geven van de omgeving waarin de betrokken BU opereert en worden de belangrijkste kenmerken van de competitieve strategie besproken.

1.1.

Situering bedrijf

De hier besproken BU vormt een divisie binnen een multinational. De BU is actief in de chemische sector. Ze beschikt over verschillende productiesites in Europa. Het is een grote divisie met jaarlijkse netto verkopen van meer dan 500 miljoen euro. De markt waarin de BU opereert kunnen we omschrijven als relatief stabiel. Er zijn niet zoveel concurrenten maar de competitie tussen deze concurrenten is wel intens. Er worden niet veel marktsegmenten bespeeld aangezien de BU een nichespeler is. De marktevolutie wordt gekenmerkt door stabiliteit. De BU moet ook niet zozeer vrezen voor nieuwkomers aangezien de intredebarrières vrij hoog zijn. De hier besproken BU heeft tijdens het jaar te maken met een volatiele vraag. De SC manager gaf immers aan dat wanneer we de gemiddelde maandelijkse vraag over een jaar gelijk stellen aan 100, de vraag voor de laagste maand 75 is en de hoogste maand 150.

1.2.

Bedrijfsstrategie

De BU is, zoals reeds gezegd, een typische nichespeler. Kwaliteit en service staan centraal in hun ondernemingsstrategie. De prijs is voor deze BU minder van belang. Ze tracht zich enkel van haar concurrenten te differentiëren door kwaliteit en service te leveren. Deze service leveren kost uiteraard geld. Er zijn dan ook grote voorraden aanwezig in de BU. Ook het regelmatig introduceren van nieuwe producten vormt een belangrijk punt in de competitieve strategie. De onderneming produceert zowel standaardproducten als producten die aan specifieke eisen van klanten aangepast worden. Dit zien we dan ook in hun productiemethode terug. De BU beschikt over productiefaciliteiten in verschillende landen in Europa. Daar worden er zowel goederen op order geproduceerd als op voorraad. Er wordt geproduceerd

101



in batches. De BU beschikt tevens over distributiecentra in Europa. In deze distributiecentra wordt geen waarde toegevoegd.

1.3.

Structuur van de SC

De structuur van de SC wordt weergegeven in figuur 4.3. De BU koopt haar grondstoffen voor 60% aan buiten Europa. Slechts 10% van de aankopen worden in het eigen land gedaan. De onderneming heeft 50 OEM leveranciers waarvan er ongeveer 10 als ‘key’ beschouwd worden. Er worden zo’n 100 tal SKU’s aangekocht. Met deze key leveranciers worden relaties opgebouwd die gedeeltelijk op vertrouwen gebaseerd zijn. Veel wordt evenwel nog in contracten vastgelegd. Wat de verkoopsactiviteiten betreft kunnen we zeggen dat 95% van de producten verkocht worden binnen Europa. Slechts 5% daarvan is bestemd voor het eigen land. De BU verkoopt haar producten aan distributeurs. De BU bezit vier distributiecentra in Europa. Het aantal eindklanten ligt om en bij de 10 000. Er worden 2500 SKU verkocht. Figuur 4.3: De supply chain structuur van de BU Second Tier Leveranciers

First Tier Second Tier Klanten Klanten (Distributeurs) (eindklanten)

First Tier Leveranciers

Met key customers / suppliers

1

2

1

2 BU

3

3

N

N (± 2000)

Gemanagede relaties* Gecontroleerde relaties* Niet gemanagede relaties* * zie hoofdstuk 2 voor de betekenis van deze begrippen (persoonlijke verwerking)

102


2.


Supply Chain Management 2.1.

Strategie

In deze BU is de SCM strategie volledig afgeleid van de competitieve strategie van de BU. Er wordt ook voor gezorgd dat deze SCM strategie consistent is met de competitieve strategie. We hebben daarnet gezegd dat de onderneming een nichespeler is. Ze produceert innovatieve producten. In hoofdstuk twee zagen we dat de organisatie zich dan best ‘agile’ organiseert. De nadruk ligt dus op het beschikbaar zijn van de producten. Dit zien we dan ook in deze onderneming, servicelevels van 95% zijn hier het absolute minimum. Dit verklaart dan ook de grote voorraden die aanwezig zijn in de onderneming. In deze BU investeert men vooral in SCM verbeteringsprogramma’s omdat men er een kostenreductie met kan realiseren. Zo zien we dan ook dat de BU haar operationele performantie vooral verbeterde op vlak van productie-efficiëntie, aankoopkosten, overheadkosten, capaciteitsbezetting en productkwaliteit. De aankoopdoorlooptijd is verzwakt ten opzicht van vroeger. Dit is misschien ook niet onlogisch gezien het grote deel van de grondstoffen buiten Europa aangekocht worden.

2.2.


De SC manager van deze BU is verantwoordelijk voor de plannings-, productie- en distributieactiviteiten uit het SCOR model. De aankoopactiviteiten staan dus niet onder zijn verantwoordelijkheid. Over strategische

beslissingen

wordt

de

SC

manager

wel

geconsulteerd

maar

heeft

hij

geen

eindverantwoordelijkheid. De SC manager in deze organisatie rapporteert aan de ‘VP operations’. Deze ‘VP operations’ is verantwoordelijk voor alle productiefabrieken in Europa. In elke productiefabriek zit een logistieke manager, een ‘warehouse manager’ en een productiecontrolemanager. Aan het hoofd van een fabriek staat dan ook nog eens een fabrieksmanager. De ‘warehouse manager’ en de productiecontrolemanager rapporteren aan de logistieke manager en aan de fabrieksmanager. De logistieke manager staat in de hiërarchie dus op gelijke hoogte met de fabrieksmanager. De logistieke manager rapporteert dan, zoals net gezegd, aan de ‘VP operations’. Dit bevestigt ons vermoeden die we uitdrukten in de vierde hypothese. De SC manager houdt zich 30% van zijn tijd bezig met het overtuigen, trainen en leren van het belang van SCM voor de organisatie. 20% van zijn tijd besteedt hij verder aan het werken aan specifieke SCM programma’s. Slechts 10% van zijn tijd houdt hij zich bezig met het managen van alledaagse SCM activiteiten. Aan de coördinatie met andere departementen wordt voorts 30% van zijn tijd gespendeerd. Dit zijn uiteraard indicatieve percentages maar ze geven wel het belang weer wat de SC manager eigenlijk doet in de organisatie.

103


2.3.



Integratie tussen de verschillende departementen is vrij belangrijk in deze organisatie, maar dan enkel tussen SCM - marketing en SCM - financiële departement. Er is in deze BU geen relatie tussen SCM en R&D. De SC manager heeft dus niets te zeggen op de activiteiten die daar uitgevoerd worden.

2.3.1.

Relatie met het marketing departement

De relatie met het marketing departement is zowel gebaseerd op vertrouwen als op contracten. Er wordt in de BU veelvuldig gebruik gemaakt van SLAs. Er wordt ook vaak gebruik gemaakt van regels en procedures, formele meetings, crossfunctionele teams en integratorrollen. Op de formele meetings legt de marketing afdeling dan bijvoorbeeld haar geplande promoties voor. De SC manager bekijkt dit dan en bepaalt of het promotieplan mogelijk is of niet. Over andere zaken, de voorspellingen bijvoorbeeld, heeft de SC manager niets te zeggen en dit valt dus volledig onder de verantwoordelijkheid van het marketingdepartement. De SC manager wordt hierover enkel geïnformeerd. De marketing afdeling wordt in deze BU echt als een klant beschouwd van de productieafdeling. De marketing afdeling geeft dus orders door aan productie, ze moeten zich daarbij wel houden aan de afspraken die daaromtrent gemaakt zijn (aantal promoties, batchgrootte, …).

2.3.2.

Relatie met het financiële departement

Met het financiële departement is er een gelijkaardige relatie. Er wordt hier wel geen gebruik gemaakt van SLAs. Ook jobrotatie en integratorrollen komen niet voor. Coördinatie gebeurt eerder aan de hand van formele meetings, regels en procedures, crossfunctionele teams en informele communicatie. De relatie met het financiële departement is net zoals met het marketing departement gedeeltelijk gebaseerd op vertrouwen.

2.4.


De SCM activiteiten zijn hier iets minder gecentraliseerd onder de SC manager. Deze is immers niet verantwoordelijk voor het aankoopproces. Hij spendeert ongeveer 10% van zijn tijd aan het managen van dagelijkse activiteiten in het SCM departement. De formalisatie is in deze organisatie hoog. Zo worden heel wat regels en procedures opgesteld om de activiteiten van departementen met elkaar te integreren. De hiërarchische positie van de SC manager is ook vrij hoog. Hij rapporteert aan de ‘VP operations’. Op basis van het bovenstaande komen we opnieuw uit bij een soort functionele SC organisatiestructuur. Onder het SCM departement staan echter niet alle SC activiteiten, er is dus geen volledige integratie van deze activiteiten. Coördinatie met andere departementen is zwak of onbestaande, enkel met het marketing 104



en financiële departement worden de activiteiten op elkaar afgestemd. Figuur 4.4 geeft de SC organisatiestructuur van deze BU weer.

Figuur 4.4: De SC organisatiestructuur van de BU


105



CASE 3

1.

Inleiding

Opnieuw zullen we in de inleiding de omgeving waarin de BU opereert trachten te beschrijven alsook de competitieve strategie van de BU uiteenzetten.

1.1.

Situering bedrijf

De hier besproken organisatie heeft enkel productiefaciliteiten in België. Ze is actief in de textielindustrie. Er werken in deze organisatie ongeveer 1000 mensen. De jaarlijkse netto verkopen vallen onder de 100 miljoen euro. De markt waarin de organisatie opereert kunnen we als volgt omschrijven. Het grootste deel van de spelers in deze markt zijn KMO’s. Er wordt stevig op de prijs geconcurreerd. De competitie intensiteit is dus zeer hoog. Dit komt ook door het grote aantal spelers in de markt. Dit groot aantal spelers is dan weer een gevolg van de openheid van de markt. De intredebarrières zijn dus zeer laag in deze markt. De marktevolutie kan als stabiel beschouwd worden. Groeien als onderneming is dus enkel mogelijk wanneer men de concurrentie overtreft. Op basis van deze kenmerken kunnen we zeggen dat we in een relatief dynamische markt zitten. De onderneming bespeelt een groot aantal segmenten. Zo levert ze bijvoorbeeld zowel aan grootwarenhuizen als aan gespecialiseerde boetieks. Ze doet dit omdat ze breed in de markt wil gaan om zo overal een stukje van de vraag mee te pikken. Dit verhoogt de complexiteit waarmee de onderneming te kampen heeft. Ook de vraag van de onderneming, die heel sterk kan fluctueren in het jaar, verhoogt de complexiteit van het planningsgebeuren. Het vraagpatroon is immers seizoenaal. Zo geeft de SC manager aan dat als de gemiddelde maandelijkse vraag 100 is, de hoogste vraag in een maand 450 kan zijn en de laagste 40. Een bijkomende moeilijkheid voor de productieplanning is dat de belangrijkste klanten van de organisatie pas 2 à 3 weken op voorhand hun previsies doorgeven. Het is dan onmogelijk om nog alles op order te produceren. Aldus vindt men in deze onderneming hoge buffervoorraden wat uiteraard een bijkomende kost met zich meebrengt. Een vierde probleem is dat klanten vaak exclusieve producten vragen. De onderneming levert dan een variant van een basisproduct dat men enkel bij de betreffende

106



klant kan kopen. Naast deze exclusiviteiten hebben ze ook collecties. Het spreekt voor zichzelf dat de planning van deze verschillende soorten producten niet eenvoudig is.

1.2.

Bedrijfsstrategie

De klant staat centraal bij deze onderneming. Ze gaat dan ook steeds in dialoog met deze klant om zo diens preferenties te achterhalen en hierop in te spelen. De logistieke afdeling speelt hierin een zeer belangrijke rol. Zij moeten er immers voor zorgen dat de juiste producten op het juiste moment bij de klant komen. Naast het belang van deze logistieke component is het voor de onderneming ook een topprioriteit om kwaliteitsvolle producten af te leveren. Verder is deze onderneming zeer flexibel op vlak van lotgroottes die de klant mag bestellen (orderflexibiliteit). Tot slot dient men dit alles te doen tegen een aanvaardbare prijs. Het verhogen van de prijs betekent (gezien de sterke competitie) een verlies aan marktaandeel. Kwaliteit leveren tegen een aanvaardbare prijs is dus het moto van deze organisatie. Een andere waarde van deze onderneming ten opzichte van concurrenten is dat ze een vast klantenpakket hebben. Dit klantenpakket bestaat, zoals we eerder al zeiden, zowel uit grootwarenhuizen als gespecialiseerde boetieks. Om aan de eisen van klanten te voldoen en kwaliteitsvolle producten te kunnen afleveren, investeert de onderneming voortdurend in innovatie. Daarvoor beschikt ze zelfs over een eigen onderzoeks- en testlaboratium. Men praat in de betreffende sector over twee soorten innovatie: creatieve en technologische innovatie. De creatieve innovatie slaat op de voortdurende vernieuwing van het uitzicht van producten. Nieuwe kleuren, kleurencombinaties en tekeningen zorgen ervoor dat aan deze creatieve eis van de klant voldaan wordt. De klant is immers voortdurend op zoek naar ‘nieuwe’ producten. Voor deze creatieve innovatie doet de betreffende onderneming beroep op creatieve talenten. Daarnaast is er de technologische innovatie (nieuwe grondstoffen, productietechnologieën, …). Produceren gebeurt zowel op order als op voorraad. Dit laatste is vooral van belang om aan de volatiliteit van de vraag te voldoen. Het productieproces is een semi-continu proces. Er worden verschillende standaardproducten op voorraad gemaakt (modules). De onderneming doet dus eigenlijk aan wat we in hoofdstuk twee ‘form postponement’ noemden. Die standaardproducten worden dan verder bewerkt en gecombineerd tot eindproducten.

1.3.

Structuur van de SC

De structuur van de supply chain wordt weergegeven in figuur 4.5. Deze structuur geeft ons opnieuw een indicatie van de complexiteit waarmee de onderneming geconfronteerd wordt. Deze onderneming haar aankoopactiviteiten gebeuren voor 90% in Europa. 40% daarvan wordt aangekocht in het eigen land. Er 107



worden in totaal zo’n 1000 tal SKU’s aangekocht. Per SKU beschikt de onderneming over 2 tot 3 verschillende leveranciers die ze kan aanspreken. 70% van hun leveranciers beschouwen ze als zeer belangrijk. Met deze ‘key suppliers’ bouwt de onderneming een vertrouwensrelaties op. Voor elke SKU hebben ze één ‘key supplier’. Aan de klantenzijde dient de onderneming de macht van haar grootste klanten te ondergaan. Zij bouwen relaties op met deze klanten maar deze zijn meestal eenzijdig door het grote verschil in macht. Naast de grote klanten heeft de onderneming ook kleinere klanten waarmee een meer vertrouwelijke relatie opgebouwd kan worden. De verkoopsactiviteiten van deze onderneming bevinden zich voor 95% binnen Europa. Van die 95% is slechts 10% bestemd voor het eigen land. De onderneming beschikt over een 1000 tal klanten waarvan ze 15% als zeer belangrijk beschouwt (dit zijn die grote machtige klanten). Het totaal aantal SKU’s die verkocht worden is ongeveer 10 000. In vergelijking met de eerste case heeft deze onderneming te maken met een iets minder complexe supply chain.

Figuur 4.5: De supply chain structuur van de BU Second Tier Leveranciers

First Tier Leveranciers

First Tier Klanten (retail)

1

1

2

2

Second Tier Klanten (eindklanten)

BU 3

3

N

N (± 1000)

Gemanagede relaties* Gecontroleerde relaties* Niet gemanagede relaties*

* zie hoofdstuk 2 voor de betekenis van deze begrippen (Bron: persoonlijke verwerking)

108


2.


Supply Chain Management 2.1.

Strategie

SCM wordt in deze onderneming als minder belangrijk beschouwd dan in de andere twee cases. In deze onderneming doet men aan SCM om zo aan de standaarden van de sector te voldoen. De onderneming investeerde op vlak van SCM vooral in zaken om een lean supply chain te worden. Dit doen ze in een poging om de productiekostprijzen te doen dalen. Efficiëntiestijging, kwaliteitsverbeteringen en kostendaling zijn dan ook de belangrijkste drijfveren achter hun SCM investeringen. Om deze doelen te bereiken werkt men eerder met SCM projecten. Er wordt dus geen SCM strategie opgezet. Dit zien we ook aan de tijdsbesteding van de SC manager in deze onderneming. Deze is het meeste van zijn tijd (50%) bezig met het opzetten en realiseren van deze SCM projecten. Dit was in de overige cases niet het geval. Daar besteedde de SC manager slechts 10-20% van zijn tijd aan zulke taken. Het grootste deel van hun tijd zijn deze laatste bezig met het coördineren van de interne supply chain. In de onderneming die we hier bespreken is de SC manager slechts 10% van zijn tijd bezig met het coördineren van de interne supply chain.

2.2.


De SC manager in deze organisatie is verantwoordelijk voor alle activiteiten binnen het SCOR model. Bij de aankopen moet hij deze verantwoordelijkheid evenwel delen met een andere persoon uit de aankoopafdeling. Deze laatste is verantwoordelijk voor de aankoop van de belangrijkste grondstof. Over alle andere aankopen is de SC manager verantwoordelijk. Over strategische zaken wordt de SC manager, net als in de andere cases, enkel geconsulteerd. Over de ‘policies’ (S&OP) draagt de SC manager, samen met de CEO, wel eindverantwoordelijkheid. De SC manager rapporteert hier aan de CEO en zit in de Raad van Bestuur. Opmerkelijk is dat ook in deze organisatie de SC manager ICT verantwoordelijkheden heeft. In deze organisatie is dit zelfs nog sterker dan in de eerste case. De ICT afdeling zit hier immers volledig onder de verantwoordelijkheid van de SC manager. Deze relatie is hoofdzakelijk het gevolg van het feit dat de SC manager gerekruteerd werd uit de ICT afdeling. Er bleef dus een hechte band bestaan met ICT wat onmiddellijk de voordelen aangeeft van job rotatie als coördinatiemechanisme.

2.3.


Net zoals in de vorige cases zal ook in deze laatste case dieper ingegaan worden op de integratiemechanismen die gebruikt worden in de onderneming voor het integreren van hun interne supply chain. De SC manager heeft in deze organisatie meer verantwoordelijkheden in andere

109



departementen dan de SC managers uit de vorige cases. In het algemeen wordt tussen de afdelingen van deze BU afgesproken wat ze verwachten van elkaar.

2.3.1.

Relatie met het R&D departement

De SC manager speelt een rol in het R&D departement in die zin dat hij voor beslissingen omtrent productstandaarden en productontwikkeling wordt geconsulteerd. Voor de productintroductie is hij zelfs verantwoordelijk voor de goede uitvoering ervan. De hoofdbrok van integratie met het R&D departement gebeurt aan de hand van formele meetings. Regels en procedures, SLAs zijn er bijna niet. Er worden wel een aantal standaarden vastgelegd aan welke een product mag voldoen. Deze standaarden zorgen ervoor dat het productontwerp produceerbaar is. De R&D afdeling moet dus binnen de lijnen van deze standaarden blijven. Informele integratiemechanismen zijn zeer zeldzaam in deze link. Toch worden er af en toe informele contacten opgezet via integrators of via informele discussies. Men gaf aan dat de relatie met de R&D afdeling vooral op vertrouwen gebaseerd is. Men vertrouwt erop dat de R&D afdeling een goed en produceerbaar productconcept zal afleveren.

2.3.2

Relatie met marketing

De relatie van het SCM departement met marketing kan men op dezelfde manier beschrijven. Hier vinden we wel meer regels en procedures terug. Er vinden tevens informele discussies plaats en af en toe formele meetings. Op deze formele meetings stelt de marketingafdeling bijvoorbeeld voor welke promoties ze wenst door te voeren. De SCM afdeling bekijkt dan of dit mogelijk is. Het SCM departement stelde dan tevens een aantal standaarden op in verband met lotgroottes. Het SCM departement stelt ook de previsies zelf op. Zij zijn verantwoordelijk voor de voorraden dus konden ze in deze onderneming afdwingen dat ze ook de previsies mochten bepalen. Opnieuw gebeurt dit wel in samenspraak. Van permanente teams, job rotatie en integratorrollen wordt in deze onderneming geen gebruik gemaakt, althans niet voor de relatie met marketing.

2.3.3.

Relatie met het financiële departement

De relatie met het financiële departement is sterker dan de relatie van SCM met marketing. Er wordt vaak beroep gedaan op SLAs, regels en standaarden, formele meetings, taakgroepen en informele discussies. Taakgroepen worden samengesteld wanneer er een order van een grote klant binnenkomt. Eerder zeiden we al dat de hier besproken onderneming de macht van grote klanten moet ondergaan. Een aanvaardbare verkoopprijs opstellen is dus van groot belang wil men het order binnenhalen. De financiële afdeling berekent op de verkoopprijs een marge en onderhandelt dan met de SCM afdeling over de haalbaarheid van de bekomen kostprijs (verkoopprijs – winstmarge). De relatie met het financiële departement wordt 110



meer aan de contractuele aard van relaties gesitueerd. We zien dat uit de vragenlijst komt dat de SC manager geen rol heeft bij activiteiten zoals winstgevendheidanalyse of ‘cost controlling’.

2.4.


Uit het voorgaande weten we dat de SC manager in deze organisatie verantwoordelijk is voor beslissingen omtrent SCM. De SCM activiteiten worden dus ook hier gecentraliseerd onder de bevoegdheid van één persoon, ondanks het feit dat SCM als minder belangrijk beschouwd wordt in deze onderneming. De SC manager staat in de hiërarchie even hoog als de andere departementsmanagers. Er is ook voldoende integratie tussen de verschillende departementen en de SC manager speelt hierin een belangrijke rol. We plaatsen de organisatie om die redenen bij de functionele organisatie. Figuur 4.6 geeft de structuur weer.

Figuur 4.6: De SC organisatiestructuur


111


Hoofdstuk 4 : Empirisch onderzoek – vragenlijst

SURVEY ON “ORGANIZING FOR SUPPLY CHAIN MANAGEMENT”

This survey is designed to identify the role of SCM and the position of the supply chain manager in your business unit. Questions should be answered by the Supply Chain Executive or Vice President/Director responsible for the supply chain, preferably reporting to the CEO (if not: operations, logistics or purchasing executive). It is important that the questionnaire is filled in from the point of view of your business unit, being an autonomous strategic unit.

All responses will be treated with ABSOLUTE CONFIDENTIALITY.

112



Section 1: The business unit A.

Description of the business unit

A1. What best describes your business unit? Tick one. Company Division Plant Other: ________________________

A2. What are the origin and size of the company of which your business unit is a part? Origin (headquarters country)_____________________ Size (# of employees): Country _______________ Europe _______________ World ________________

A3. What is the approximate size of your business unit in terms of annual sales: Under €100M €100M - €250M €250M - €500M Over €500M

A4. Describe the industry in which you operate: Chemical Pharmaceutical Food Beverages Other: _________________________

B.

External environment

B1. How would you describe the external environment? Market evolution

Declining rapidly

1

2

3

4

5

Growing rapidly

Number of market

Few segments

1

2

3

4

5

Many segments

Physical attributes:

1

2

3

4

5

Service emphasis:

segments served Product/service emphasis

the product

product + service solutions

Competition intensity

Low intensity

1

2

3

4

5

High intensity

Market concentration

Few competitors

1

2

3

4

5

Many competitors

Market entry

Closed to new players

1

2

3

4

5

Open to new players

B2. What is the variation of market demand over a year? Assume that your average monthly demand equals to 100, indicate: •

demand for highest month

_____

•

demand for lowest month

_____

113


C.


The business unit’s competitive strategy

C1. Consider the importance of the following attributes to win orders from your major customers. Not

Very

important

important

lower selling prices

1

2

3

4

5

superior product design and quality

1

2

3

4

5

superior conformance quality (*)

1

2

3

4

5

more dependable deliveries

1

2

3

4

5

faster deliveries

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

superior customer service (technical support and/or after-sales) wider product range

1

2

3

4

5

offer new products more frequently

1

2

3

4

5

offer more innovative products

1

2

3

4

5

greater order size flexibility

1

2

3

4

5

environmentally sound products

1

2

3

4

5

(*) Conforming to design, specifications, or requirements. Having no defects.

D.

Inbound activities

D1. Regarding origin of your sourcing (raw materials, components, no services), indicate the approximate split of sourcing in volume (your answers should add up to 100%): Local sourcing:

_____ %

Continental sourcing, excluding local:

_____ %

Global sourcing:

_____ % 100 %

D2. Indicate the following supplier figures: •

Total number of suppliers (= OEM suppliers of the Business Unit): ___________

•

Proportion of suppliers considered as strategic suppliers: ________%

•

Average number of suppliers per SKU (= the number of unique products that your Business unit purchases): __________

•

E.

Total number of SKU’s sourced (approximately): __________

Outbound activities

E1. Regarding sales, indicate the approximate split (your answers should add up to 100%): Local sales:

_____ %

Continental sales, excluding local:

_____ %

Global sales:

_____ % 100 %

114



E2. Indicate the following customer figures: •

Total number of costumers: ________

•

Proportion of customers considered as strategic: ________

•

Total number of SKU’s sold: ________

F.

Manufacturing

F1. Which best describes the geographical scope of your business unit’s manufacturing activities? At more than one At sites in a few At one site

Globally, at sites

site in the same

countries in

in various

country

Europe

continents

Where are the business unit’s products produced?

F2. Which best describes the way you produce? primarily manufacture to finished goods inventory primarily manufacture to specific customer orders both manufacturing to stock and to order

F3. Which best describes your products at sales level? primarily standardized product line primarily customized to customer specifications both standard and custom products

F4. Which best describes your primary method of manufacture? (check more than one if appropriate) batch production assembly/packaging semi-continuous process continuous process

G. Distribution G1. How many distribution centres does your business unit operate? No Yes: _____ DC’s owned by the company Yes: _____ DC’s owned by a third party

G2. Is there any value added to the product at the distribution centre? No Yes, to some products Yes, to all products

If yes, is the value added by:

your own company a third party logistics provider

115



G3. How far from the end consumers is your business unit located? First tier (direct contact) Second tier Third tier More

H. General H1. How much was approximately spent in supply chain management improvement programmes during the last year (expressed as a percentage of sales)?

____%

Indicate how this budget for improvements programmes was spread over the following activities: •

Material cost: _______%

•

Conversion cost: _______%

•

Logistics: _______%

H2. What are the main drivers behind these improvement programmes? Revenue enhancement Cost reduction Innovation Costumer service internal cooperation external cooperation

H3. The next set of statements lists different roles supply chain management can play in your business unit. Indicate which description best fits your business unit. •

Our supply chain strategy drives the business strategy

•

Our supply chain strategy is an important enabler for the business strategy

•

We tend to be on par with supply chain management standards in our sector

•

The most important function of supply chain management is to avoid disturbances

116



SECTION 2: supply chain organisation A. Indicate how you are involved in each of the following supply chain activities Consulted

Ultimate responsible

Informed

for decisions,

Responsible for

(prior to

(after

No

Not

outcome of actions

implementation

decisions

decisions/

role

Performed

(individual or in team)

or actions)

during actions)

Decision on decoupling point (MTS/MTO) Decisions on planning parameters (lot sizes, safety stocks...) Decisions on what to make in which manufacturing site Decisions on what customers to deliver from which site Decisions on whether to source central or local Decisions on resources (labour, production capacity) Decisions on desired inventory levels Forecasting MPS: decisions on how much to produce of individual end items MRP: when to order what in which quantity Decisions on scheduling batches/jobs on production lines/work centres Operational buying (selection of vendors, ordering, receiving, payments...) and call off Release and control of work orders Order fulfilment (intake, promising and delivery of goods) Warehouse organisation Transport organisation Manufacturing network design Distribution network design Decisions on processing/production technology Decisions on outsourcing strategies Strategic raw material sourcing

117



B. Indicate how you are involved in each of the following activities in other departments within the business unit borders. Ultimate responsible

Responsible for

Consulted

for decisions/

implementation

(prior to

outcome of actions

decisions

(individual or in

or actions)

team)

Informed

No

Not

(after

role

Performed

decisions/ during actions)

New product development New product introduction Product phase out management Product standardization (of raw materials, intermediates...) Development of service policies towards customers Development of cost to serve policies Customer portfolio rationalization (selection of preferred customers) Forecasting sales of individual end items Profitability analyses Cost controlling HR management (recruitment, remuneration) Maintenance of manufacturing equipment Facility management Selection of business information system Selection of Manufacturing Execution System Quality control Quality Assurance

118



Section 3: Performance A. The business unit’s performance A1. How does the business unit perform relative to three years ago and to main competitor(s)*? For market share, cost of goods sold and inventory turns, indicate average in market(s) served by business unit products. Relative to our main

Compared to three years ago the indicator has Current

deteriorated

stayed

improved

improved

figure

more than

about the

10%-

30%-

10%

same

30%

50%

improved

competitor(s), our performance is

more than

much

50%

worse

equal

much better

Sales

___

€

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Market share

___ %

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Cost of goods sold (% of

___ %

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Inventory turns

___

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Return on net assets (RONA)

___ %

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

revenue)

*consider the average performance of the group of competitors that are the direct benchmark for the business unit

A2. How many days of production (on average) do you carry in the following inventories: _______ Purchased material/components _______ Work-in-process _______ Finished goods

A3. Which best describes the stage of development of your organization? Mature and stable Established and growing Emerging

119



B. The supply chain performance B1. How has your operational performance changed over the last three years? How does your current performance compare with main competitor(s)*? Compared to three years ago the indicator has

Relative to our main competitor(s), our performance

deteriorated

stayed

more than

about the

10%

same

improved

improved

10%-30%

30%-50%

improved

is

more than 50%

much

equal

worse

much better

Product conformance

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Product quality and reliability

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Product customization ability

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Capacity flexibility

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Mix flexibility

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Time to market

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Product innovativeness

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Customer service

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Delivery speed

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Delivery reliability

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Unit manufacturing cost

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Manufacturing lead time

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Procurement lead time

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Procurement costs

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Labour productivity

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Capacity utilization

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Overhead costs

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Employee satisfaction

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Environmental performance

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

*consider the average performance of the group of competitors that are the direct benchmark for the plant

120



Section 4: Coordination in the internal supply chain A. Coordination between SCM function and other functions at the business unit A1. How do you organizationally coordinate the R&D functions and the SCM functions? No use 1

2

3

4

5

Rules, policies, standards, manuals

1

2

3

4

5

Formal meetings

1

2

3

4

5

Task forces, to accomplish a specific task and then disband

1

2

3

4

5

Permanent teams, standing committees that meet regularly

1

2

3

4

5

Informal discussions and communication

1

2

3

4

5

Job rotation between R&D and supply chain

1

2

3

4

5

Co-location of R&D engineers and supply chain managers

1

2

3

4

5

Coordinator roles spending time in both departments

1

2

3

4

5

Managers transferred temporarily from design to supply

1

2

3

4

5

Coordination mechanism Service level agreements

High use

chain or vice versa

A2. Please indicate the extend to which the relationship between the SCM function and the R&D function is based upon trust as opposed to specific and detailed contracts: 1

2

3

4

5

To a large extent

Trust and detailed

To a large extent

based on trust

procedures are

based on detailed

equally important

procedures

I---------------------I---------------------I-----------------------I----------------------I

A3. How do you organizationally coordinate finance functions and SCM functions? No use 1

2

3

4

5


1

2

3

4

5

Formal meetings

1

2

3

4

5


1

2

3

4

5


1

2

3

4

5


1

2

3

4

5

Job rotation between finance and supply chain

1

2

3

4

5

Co-location of finance and supply chain managers

1

2

3

4

5


1

2

3

4

5

Managers transferred temporarily from finance to supply

1

2

3

4

5


High use

chain or vice versa

121



A4. Please indicate the extend to which the relationship between the SCM function and finance function is based upon trust as opposed to specific and detailed contracts: 1

2

3

4

5

To a large extent

Trust and detailed

To a large extent

based on trust

procedures are

based on detailed

equally important

procedures

I---------------------I---------------------I-----------------------I----------------------I A5. How do you organizationally coordinate the marketing & sales functions and the SCM functions? No use 1

2

3

4

5


1

2

3

4

5

Formal meetings

1

2

3

4

5


1

2

3

4

5


1

2

3

4

5


1

2

3

4

5

Job rotation between marketing & sales and supply chain

1

2

3

4

5

Co-location of marketing & sales and supply chain

1

2

3

4

5


1

2

3

4

5

Managers transferred temporarily from marketing & sales

1

2

3

4

5


High use

managers

to supply chain or vice versa

A6. Please indicate the extend to which the relationship between the SCM function and the marketing & sales function is based upon trust as opposed to specific and detailed contracts: 1

2

3

4

5

To a large extent

Trust and detailed

To a large extent

based on trust

procedures are

based on detailed

equally important

procedures

I---------------------I---------------------I-----------------------I----------------------I

122



Section 5: The supply chain executive A. Personal data A1. Gender:

Female Male

A2. Age: _____ A3. Nationality: _______________ B. Educational background and experience: B1. Please indicate highest school diploma and specify the disciple: Secondary school: ________________________________ Bachelor degree: _________________________________ Master degree or above: ___________________________ Other: _________________________________________

B2. Have you completed any other continuing education or certificate related to supply chain management? (e.g. CPIM)? No Yes, please specify which: ___________________________________________

B3. How many years have you worked with your current employer? 2 years or less

3-5 years

6-15 years

Over 25 years

B4. How many years have you worked in a supply chain or logistics position/function or related area over the course of your career? 2 years or less

3-5 years

6-15 years

Over 25 years

B5. From which department are you recruited? Logistics dept within business unit Logistics dept from other business unit Non-logistics dept within business unit Non-logistics dept from other business unit

If you are recruited from a non-logistics department, please specify from which department: Marketing & Sales

R&D

ICT

Finance

HR

Operations

Procurement

Other: _________________

123



C. Position in the business unit C1. Title (as on your business card): ______________ C2. Are you the highest supply chain executive in your organization? Yes No

C3. Are you the highest position responsible for (mark as many as possible) Plan

Make

Source

Deliver

C4. Do you report to the CEO? Yes No

C5. Are you in the Board of Directors in your business unit? Yes No

D. Allocation of time D1. Describe the role(s) you perform within your business unit and how much of your time is consumed by them. Indicate how you think this will evolve for your current function during the next five years. Please indicate your answer in the provided table below (your answers should add up to 100%). •

Missionary: convincing, educating and training people in the importance of supply chain management

•

Consultant: working on assigned projects related to supply chain management

•

Managing executive: supervising and deploying the day-to-day activities of the supply chain department

•

Internal integrator: responsibilities covering issues not only related to the supply chain (such as chair the S&OP meeting, being involved in product development, …)

•

External integrator: responsibilities covering issues and relationships with suppliers and/or customers Estimated % of time consumed

Role within the business unit

% of time currently consumed

within five years

Missionary

_____ %

_____ %

Consultant

_____ %

_____ %

Managing executive

_____ %

_____ %

Internal integrator

_____ %

_____ %

External integrator

_____ %

_____ %

124



E. Skills/Knowledge required to perform job as supply chain executive E1. For the skills/knowledge areas listed below, please rate which skills are needed to perform your current job as supply chain executive today and within three years. Today

Within three years

Very

Rather

Not

Very

Rather

Not

important

important

important

important

important

important

Communication skills Analytical skills Negotiation skills People management/leadership skills Product and process technical skills Financial skills Knowledge of international business practices Optimization of workflow and operations; Knowledge of laws and regulations Knowledge of logistics functions and supply chain management Knowledge on environmental issues Decision making skills Coordination and cooperation skills Planning skills Other: __________________________

MANY THANKS FOR YOUR COOPERATION!

125


Algemeen besluit

ALGEMEEN BESLUIT Organisaties hebben nood aan een structuur. Een goede organisatiestructuur hebben is belangrijk omdat dit ondernemingen helpt bij het realiseren van hun strategie. Het structureren van organisaties omvat twee basistaken: (1) het opsplitsen van taken in verschillende deeltaken wat ook differentiatie genoemd wordt en (2) het coördineren van de opgesplitste taken, wat ook integratie genoemd wordt. Het opsplitsen van taken omvat twee dimensies: een breedtedimensie en een dieptedimensie. De breedtedimensie zegt ons uit hoeveel verschillende deeltaken een bepaalde taak bestaat. Toegepast op SCM betekent dit dat we gaan definiëren uit welke verschillende activiteiten SCM bestaat. De dieptedimensie vertelt ons in welke mate een bepaalde werknemer controle heeft over zijn werk. Worden de SCM activiteiten met andere woorden in regels en procedures gegoten of beschikken werknemers nog over de nodige vrijheid om deze activiteiten uit te voeren. Nadat we de taken gedefinieerd hebben moet nagegaan worden hoe we deze gaan groeperen. Tussen de opgedeelde taken zullen er afhankelijkheidsrelaties zijn. We hebben in hoofdstuk één vier reden voor samenhang besproken: processen, werkzaamheden, omvang en sociaal. Deze indeling van vier redenen voor samenhang leidt tot twee soorten groeperingen: functie of markt. In de groepering naar functie worden taken samengenomen omdat ze gelijksoortig zijn. Het grootste voordeel van de functionele structuur is dat deze de specialisatie stimuleert. Er zijn echter ook een aantal nadelen verbonden aan deze indeling. Zo zal de integratie in de functionele groepering meestal gebeuren via direct toezicht (hiërarchie). Dit kan echter voor een overbelasting van de top zorgen wanneer zich veel problemen voordoen (die naar boven verwezen worden). Galbraith (1976) beschrijft een aantal technieken ter oplossing van het probleem van overbelasting (zie hieronder). Het belangrijkste nadeel van de functionele groepering is dat het vaak voorkomt dat de functionele departementen zich gaan focussen op eigen doelstellingen en zo de algemene doelen uit het oog verliezen. De groepering naar markt houdt in dat de organisatie zich gaat structureren rond producten, klanten of een bepaald geografisch gebied. Het voordeel van deze groepering is dat de werkzaamheden beter geïntegreerd zijn. Dit gaat echter ten koste van de specialisatie. Er sluipt tevens een gelijkaardig gevaar in deze groepering als bij de functionele groepering. De verschillende divisies kunnen de algemene doelen uit het oog verliezen en beslissingen nemen die enkel in het voordeel zijn van hun eigen divisie. Nadat we de taken gegroepeerd hebben dienen we deze gegroepeerde taken met elkaar te integreren. We hebben gezien dat de mate van integratie bepaald wordt door de aan- of afwezigheid van interactie en collaboratie. Geplande meetings, mails en teleconferenties zijn voorbeelden van zaken die leiden tot meer interactie tussen groepen. Collaboratie betekent dat twee groepen bewust dezelfde doelen nastreven, dezelfde middelen delen, enzovoort. Collaboratie blijkt daarbij een grotere impact te hebben op integratie

125


Algemeen besluit

dan interactie (Kahn, 1996). We hebben tevens gezien dat de nood aan interactie en/of collaboratie verschillend is naargelang de complexiteit en onzekerheid waarmee we geconfronteerd worden. Zo blijkt een hoge mate van interactie en collaboratie (en dus een hoge mate van integratie) noodzakelijk wanneer we over zeer complexe taken spreken en wanneer de onzekerheid groot is. Een hoge mate van interactie en weinig collaboratie is typerend voor ondernemingen die in stabiele markten zitten en die dus met weinig onzekerheid geconfronteerd worden maar wel met complexiteit moeten omgaan. Een hoge mate van collaboratie en weinig interactie is dan weer gewenst in zeer dynamische omgevingen waar er dus veel onzekerheid is en minder complexiteit. Er is weinig nood aan interactie en collaboratie in stabiele en eenvoudige omgevingen. De integratie kan dan bijvoorbeeld gebeuren aan de hand van direct toezicht. Integratie kan op verschillende manieren gerealiseerd worden. We hebben daartoe verschillende integratiemechanismen besproken. Regels en procedures verminderen de nood aan communicatie tussen afdelingen. Het gebruik van dit mechanisme blijft wel beperkt tot situaties waarop men kan anticiperen en waarbij men ook de geschikte reactie op voorhand kan vaststellen. Organisaties waar veel gebruik gemaakt wordt van regels en procedures noemden we bureaucratische organisaties. Een volgend integratiemechanisme is planning. Een plan wordt opgesteld op een bepaald niveau en heeft als doel de beslissingen en activiteiten die genomen worden op een lager niveau te integreren. Integratie wordt dus verkregen door het specificeren van de resultaten van het werk. Ook direct toezicht (hiërarchie) is een mechanisme waarmee men de activiteiten van twee groepen kan integreren. Een groot nadeel van de hiërarchie is echter dat de persoon hogerop in de hiërarchie een beperkte informatieverwerkingscapaciteit heeft.

Laterale

verbindingsmiddelen

(direct

contact,

crossfunctionele

teams,

integratorrollen,

matrixstructuur) worden vooral gebruikt wanneer er veel contact nodig is tussen twee groepen. Men vindt laterale verbindingsmiddelen vooral terug in organische organisaties. Tot slot zijn er nog het interfunctioneel klimaat en topmanagement ondersteuning. Ook deze kunnen bijdragen tot meer integratie in de onderneming. De keuze van de meest geschikte integratiemechanismen hangt af van de complexiteit en onzekerheid waarmee organisaties geconfronteerd worden. Complexiteit heeft betrekking op de hoeveelheid informatie die moet uitgewisseld worden, onzekerheid op de kwaliteit van de informatie. Deze twee variabelen worden beïnvloed door de omgeving waarin de organisatie opereert en de competitieve strategie die deze organisatie nastreeft. Deze laatste twee factoren hebben dus een belangrijke impact op hoe organisaties gestructureerd zijn. Zo hebben we vastgesteld dat ondernemingen die in dynamische omgevingen opereren met meer onzekerheid geconfronteerd worden en zich hiertegen trachten in te dekken door laterale integratiemechanismen op te zetten. Deze laterale integratiemechanismen maken de organisatiestructuur

organisch.

We

hebben

ook

gezien

dat

de

organisatie

naast

laterale

verbindingsmiddelen nog drie andere strategieën kan toepassen om met onzekerheid en complexiteit om te gaan. Galbraith (1976) noemt dit organisatie ontwerpstrategieën. Zo kan de organisatie bijvoorbeeld

126


Algemeen besluit

‘slack’ toestaan. Dit betekent dat ze het prestatieniveau van de organisatie laat dalen. Zo zal de behoefte aan informatieverwerking verminderen. De kost van het inbouwen van speling is een hoger verbruik van middelen. Een tweede mogelijke strategie is het scheppen van autonome taken. Het betekent dat men overschakelt van een functionele structuur naar een divisiestructuur. Het gevolg is dat de hoeveelheid informatieverwerking zal dalen doordat de gezamenlijke vraag naar middelen wegvalt. De laatste strategie is het investeren in een verticaal informatiesysteem. Dit vermindert niet de nood aan informatieverwerking maar vergroot wel de informatieverwerkingscapaciteit van bestaande kanalen. Er bestaan verschillende soorten systemen waarvan het on-line realtime systeem het meeste mogelijkheden biedt (maar ook het duurst is). Data loopt hierbij over de ganse organisatie en de besluitvorming gebeurt continu. Zo komen we tot het identificeren van vijf types van organisatiestructuren. Een eerste type is de eenvoudige organisatie. Deze structuur bestaat uit een kleine strategische top en een organisch gestructureerde uitvoerende kern. Integratie van activiteiten gebeurt hier voornamelijk aan de hand van direct toezicht. De manager aan de top van de organisatie heeft een grote ‘span of control’. Doordat de macht zo gecentraliseerd is, is dit een uiterst flexibele organisatievorm. Er sluit echter ook een nadeel in: de kans op faling is groter aangezien veel afhangt van één persoon. De omgeving waarin deze structuur past kunnen we omschrijven als eenvoudig en dynamisch. Het tweede organisatietype is de machinebureaucratie. Efficiëntie staat hierbij centraal. Er wordt in deze structuur integratie verkregen door alle taken zoveel mogelijk te standaardiseren. Deze structuur past dus het best in een stabiele omgeving zodat de organisatie met niet veel onzekerheid geconfronteerd wordt. Naast stabiel, dient de omgeving ook eenvoudig te zijn. Dit laat de topmanagers toe om gecentraliseerde controle te behouden. Het grootste nadeel van deze structuur is zijn logge karakter. Het te sterk doordrijven van de standaardisatie kan tot demotivatie van de werknemers leiden. De derde typestructuur is de professionele bureaucratie. In deze structuur staat de standaardisatie van vaardigheden centraal als integratiemechanisme. De werkzaamheden zijn complex maar dit wordt net door de standaardisatie van vaardigheden opgevangen. Het verschil met de vorige structuur is dat de standaardisatie buiten de organisatie gebeurt. De werknemers in de professionele bureaucratie worden opgeleid vóór ze in de organisatie komen. Het is een sterk gedecentraliseerde structuur. De omgeving waarin deze structuur het best opereert is stabiel en complex. Het belangrijkste probleem bij deze structuur is dat er moeilijk controle kan uitgevoerd worden op de werkzaamheden van werknemers omdat de output niet meetbaar is (door de complexiteit). De divisiestructuur is het vierde organisatietype dat we besproken hebben. In de divisiestructuur worden autonome eenheden, welke men divisies noemt, opgezet. Zo een divisiestructuur wordt meestal opgezet

127


Algemeen besluit

omdat een organisatie over gediversifieerde productlijnen beschikt. Aan het hoofd van elke divisie staat een divisiemanager. Deze stuurt de divisie rekening houdende met de organisatiedoelstellingen die door de top van de organisatie bepaald worden. Deze top legt via directe supervisie druk op aan de divisiemanager opdat deze de opgelegde doelen zou behalen. De divisiemanagers ervaren dus externe controle waardoor ze gaan centraliseren en standaardiseren. Naast het direct toezicht worden de divisies ook gecontroleerd aan de hand van standaardisatie van de output. De omgeving waarin deze structuur het best opereert is een relatief eenvoudige en stabiele omgeving, met gediversifieerde markten. Een groot voordeel van de divisiestructuur is dat deze makkelijk aanpassingen toelaat doordat divisies makkelijk kunnen worden opgestart of afgestoten. Een nadeel is echter dat de controlesystemen voor de evaluatie van divisies de divisiemanagers ontmoedigt om risico’s te nemen want dan weet deze niet zeker meer of zijn doelen gehaald zullen worden. Het vijfde organisatietype dat Mintzberg (2003) beschrijft is de adhocratie. Deze structuur is typerend voor sterk innovatieve omgevingen (bijvoorbeeld de ruimtevaartindustrie). Experts uit verschillende studiedomeinen worden hier samengebracht in projectteams. Er ontstaat een matrixstructuur. De integratie tussen de verschillende projectgroepen wordt gerealiseerd aan de hand van laterale verbindingsmiddelen. De strategische top bepaalt in deze structuur niet de strategie, de strategie is eerder het resultaat van beslissingen die genomen worden door verschillende projectgroepen. In het tweede hoofdstuk hebben we de supply chain en supply chain management gedefinieerd. Ondernemingen moeten aan steeds meer eisen voldoen om te kunnen overleven in de markt. Ze hebben daarbij ingezien dat ze niet alleen aan deze eisen kunnen voldoen en dat ze moeten samenwerken met andere organisaties om competitief te zijn. Competitie vindt daardoor niet zozeer meer plaats tussen ondernemingen onderling maar tussen verschillende ketens van ondernemingen, namelijk supply chains. Een supply chain bestaat dus uit verschillende spelers die elk een rol spelen in de totstandkoming van een eindproduct. Doorgaans onderscheidt men volgende spelers in een supply chain: producenten die de producten produceren, distributeurs die er voor zorgen dat producten afgeleverd worden waar er vraag is van de eindconsument, retailers die de producten in kleinere hoeveelheden verkopen aan de consument, de consumenten zelf die producten kopen en consumeren en tot slot de dienstverleners die bepaalde diensten uitvoeren in opdracht van één van de andere leden van de supply chain. Het is belangrijk dat een onderneming weet hoe de structuur van de supply chain waar ze deel van uitmaakt er uit ziet. De horizontale structuur verwijst naar het aantal elementen waaruit een supply chain bestaat. Een supply chain kan kort of lang zijn. De verticale structuur van een supply chain beschrijft het aantal ondernemingen die aanwezig zijn in elke rang. Een supply chain kan nauw of breed zijn. De derde structurele dimensie omvat de plaats van de onderneming in de supply chain. Een onderneming kan hoog stroomopwaarts in de supply chain gepositioneerd zijn en dus dicht bij de grondstoffen staan. Het kan ook zijn dat de onderneming meer stroomafwaarts gepositioneerd is en dus dichter bij de eindklant staat.

128


Algemeen besluit

We kunnen verschillende soorten supply chains onderscheiden. Een eerste onderscheid is dat tussen lean, agile en leagile supply chains. Fisher (1997) argumenteert dat er een overeenstemming dient te zijn tussen het soort producten dat men produceert en de supply chain strategie die men volgt. Hij maakt een onderscheid tussen functionele en innovatieve producten. Functionele producten zijn basisproducten (‘commodities’) zoals water bijvoorbeeld. Competitie wordt voor dit soort van producten vooral gevoerd op vlak van de prijs. De vraag naar deze producten is vrij goed voorspelbaar. Innovatieve producten daarentegen (zoals modekledij) hebben een veel minder goed voorspelbare vraag. Het beschikbaar zijn van deze producten is belangrijk. Functionele producten eisen een ander soort supply chain dan innovatieve producten. Naast deze twee soorten producten onderscheidt Fisher (1997) ook twee soorten van supply chains: lean en agile. Bij een lean supply chain is het hoofddoel op een zo efficiënt mogelijke manier aan de vraag naar producten voldoen. Bij een agile supply chain staat het snel kunnen antwoorden op de onvoorspelbare vraag om zo de kans op voorraadbreuken te doen dalen centraal. Zowel Fisher (1997) als Mason-Jones et al. (2000) argumenteren dat functionele producten het best zullen geproduceerd worden in een lean supply chain omgeving en innovatieve producten in een agile supply chain. Mason-Jones et al. (2000) merken evenwel op dat een lean of agile benadering niet altijd van toepassing zal zijn op de gehele supply chain. Soms kan het zijn dat het stroomopwaartse gedeelte van de supply chain beter volgens de lean benadering georganiseerd wordt terwijl het stroomafwaartse gedeelte beter agile georganiseerd wordt. Wanneer een supply chain op deze manier georganiseerd is noemt men dit een leagile supply chain. In deze context hebben we het ook gehad over ‘mass customization’, een begrip dat steeds meer aan populariteit wint. ‘Mass customization’ betekent dat ondernemingen klantspecifieke producten produceren tegen prijzen die vergelijkbaar zijn met deze van massaproducten. We hebben twee structuren besproken die de onderneming kan helpen bij het toepassen van ‘mass customization’. De eerste structuur noemt ‘time postponement’ waarbij de productie en transport van het product worden uitgesteld tot wanneer men het order binnengekregen heeft (make-to-order). Bij de tweede structuur, ‘form postponement’, wordt de differentiatie van producten uitgesteld tot latere stages in de productie. De onderneming produceert een halfafgewerkt product op voorraad. Vanaf dat punt wordt de productie dan verschillend per eindproduct. Naast lean, agile en leagile supply chains hebben we nog vier andere types van supply chains besproken: de communicatieve, de gecoördineerde, de op samenwerking gebaseerde en de coöpetitieve supply chain. De nadruk wordt in deze laatste indeling meer gelegd op verschillen in samenwerking tussen leden van de supply chain. In de communicatieve supply chain zijn de relaties tussen leden enkel gebaseerd op ratio’s (prijzen, kosten-baten analyses). Er vindt geen integratie plaats tussen de verschillende leden van de supply chain. Elk lid neemt beslissingen onafhankelijk van andere leden. In de gecoördineerde supply chain is er een duidelijke hiërarchie waarneembaar tussen de verschillende leden. Er is één dominante

129


Algemeen besluit

speler in de supply chain die zijn macht gebruikt om objectieven op te leggen aan andere leden. Het derde soort supply chain is de collaboratieve supply chain. In de collaboratieve supply chain tracht men te zoeken naar evenwichtige relaties tussen de verschillende leden en tracht men deze relaties te onderhouden. Er worden algemene doelstellingen vooropgesteld. Deze worden hier niet bepaald door één dominante speler (in tegenstelling tot bij de gecoördineerde supply chain). Deze samenwerkingsvorm vereist dat de leden van de supply chain elkaar vertrouwen. Tevens is er om de gezamenlijke doelen te kunnen realiseren nood aan het uitwisselen van vertrouwelijke informatie. Emmett & Crocker (2006) zien twee redenen waarom het niet evident is om samenwerking te verkrijgen tussen verschillende leden van een supply chain. Een eerste reden is macht. Een tweede reden is het gebrek aan vertrouwen. Tot slot is er de coöpetitieve supply chain. Coöpetitie verwijst naar het feit dat het voordelig kan zijn voor concurrenten om samen te werken. Samenwerking komt hier tot stand tussen spelers die zich op hetzelfde niveau in de supply chain bevinden. Net zoals in de collaboratieve supply chain worden ook hier een aantal objectieven gezamenlijk bepaald. Deze vorm van samenwerking vereist een grote mate van vertrouwen tussen beide partijen. We weten al wat een supply chain is en dat er verschillende soorten zijn. De supply chain zal er altijd zijn, of deze gemanaged wordt of niet. Het managen van een supply chain kan evenwel voordelen opleveren voor alle leden in de supply chain. Er bestaan verschillende opvattingen over SCM. We hebben deze opvattingen in drie categorieën opgedeeld. Ten eerste hebben we SCM als filosofie. Hiermee wordt bedoeld dat ondernemingen de supply chain zien als één geheel en dus niet meer als een geheel van individuele enititeiten. Ze erkennen dus dat de performantie van het ene lid een invloed kan hebben op de performantie van andere leden. Mentzer et al. (2001) definiëren SCM als filosofie als ‘supply chain orientation’. Dit omvat niet het implementeren van de filosofie. We kunnen dus nog niet van SCM spreken. Bij de tweede categorie ziet men SCM als geheel van activiteiten die moeten uitgevoerd worden om tot SCM te komen. Men spreekt dan van SCM wanneer drie of meerdere organisaties een ‘supply chain orientation’ aangenomen hebben en wanneer deze de activiteiten uitvoeren die opgesomd staan in figuur 2.7 (geïntegreerd gedrag, delen van informatie, delen van risico’s en beloningen, samenwerken, hetzelfde doel en dezelfde focus op het bedienen van klanten, integratie van processen, bouwen en onderhouden van lange termijn relaties). Een voorwaarde om tot integratie tussen ondernemingen te komen is dat de functionele departementen binnen elke organisatie geïntegreerd zijn met elkaar. Een derde categorie definieert SCM als geheel van ondernemingsprocessen. SCM betekent hier dat ondernemingsprocessen over de verschillende functionele domeinen in een organisatie uitgevoerd worden en eventueel zelfs over verschillende organisaties heen. Er werden twee raamwerken besproken: het SCOR model en het GSCF model. In het SCOR model staan vijf processen centraal: planning, inkoop, productie, distributie en retouren. Deze vijf processen worden op drie niveaus behandeld (strategisch, tactisch en operationeel) waarbij men telkens meer in detail gaat. Het tweede model, het GSCF model, beschrijft SCM aan de hand van drie componenten: supply chain structuur,

130


Algemeen besluit

ondernemingsprocessen en managementcomponenten. De supply chain structuur bestaat uit de verschillende ondernemingen die deel uitmaken van een supply chain en de relaties die er zijn tussen die ondernemingen. De onderneming moet dan bepalen met welke van deze leden ze een relatie wil opbouwen en met welke niet. De tweede component van het GSCF zijn de ondernemingsprocessen. Er worden er acht onderscheiden: ‘customer relationship management’, ‘customer service management’, managen van de vraag, orderverwerking, managen van de productiestroom, inkoopproces, productontwikkelingsproces en het managen van de retouren. Deze processen werden uitgebreid besproken

in

hoofdstuk

twee.

De

derde

component

van

het

GSCF

model

omvat

de

managementcomponenten. Om effectief aan SCM te doen zullen de verschillende leden van de supply chain een aantal managementcomponenten gemeenschappelijk moeten hebben. Lambert & Cooper (2000) identificeren negen belangrijke managementcomponenten: planning en controle, werkstructuur, organisatiestructuur,

‘product

flow

facility

structure’,

‘information

flow

facility

structure’,

managementmethodes, macht– en leiderschapstructuur, risico- en beloningsstructuur en cultuur en attitude. Naarmate meer componenten aanwezig zijn bij het managen van processen zegt men dat het proces beter geïntegreerd is. Ook het verhogen van het belang dat gehecht wordt aan een component zorgt voor meer integratie van de processen. Zoals men kan zien is het GSCF model uitgebreider dan het SCOR model. De uitgebreidheid van het GSCF model brengt echter onmiddellijk ook een nadeel met zich mee. Het GSCF model is namelijk veel moeilijker te implementeren dan het SCOR model. Ondernemingen doen aan SCM omdat onderzoek uitgewezen heeft dat dit voordelen kan opleveren voor alle partijen in de supply chain. Zo zou het de competitiviteit van ondernemingen verhogen. Doordat ondernemingen samenwerken kunnen ze immers beter voldoen aan de eisen van klanten. Tegelijk slagen deze ondernemingen er ook in om de kosten te drukken in de supply chain. Niet alleen de competitiviteit van de onderneming verhoogt, ook haar performantieniveau stijgt. Zo vonden Emmett & Crocker (2006) dat ondernemingen die aan SCM doen lagere voorraadniveaus hebben en veel betrouwbaarder kunnen leveren. Er werd tevens een positieve impact van SCM op het winstniveau van organisaties vastgesteld. In het derde hoofdstuk worden de concepten die we geleerd hebben over organisatiestructurering en SCM met elkaar geïntegreerd om zo te komen tot een aantal types van SC organisatiestructuren. De focus ligt in het derde hoofdstuk op de interne supply chain. We vernauwen de scope van SCM dus tot één organisatie bestaande uit verschillende departementen. In het eerste deel van hoofdstuk drie hebben we de effectiviteit van integratiemechanismen besproken in het realiseren van integratie tussen departementen. Voor de integratiemechanismen die onderzocht zijn voor de relatie tussen R&D, productie en marketing hebben we gezien dat vooral crossfunctionele teams, gelijke beloningssystemen en co-locatie een significant positieve impact hebben op de mate van integratie. Ook voor job flexibiliteit en interfunctioneel klimaat werd een positief verband gevonden maar dit was niet altijd significant. De impact van centralisatie op integratie is onduidelijk. Formalisatie daarentegen blijkt integratiebevorderend

131


Algemeen besluit

te zijn. Voor de relaties tussen andere departementen werden gelijkaardige resultaten gevonden. Zo vond men voor de relatie tussen logistiek, productie en aankoop dat crossfunctionele teams, co-locatie, interfunctioneel klimaat, job flexibiliteit en beloningssystemen een significante positieve invloed hebben op de integratie tussen deze departementen. Voor de relatie tussen het logistieke en marketingdepartement tot slot werd gevonden dat direct contact, topmanagement ondersteuning en crossfunctionele educatie en training een positieve impact hebben op de mate van integratie. Voor interfunctioneel klimaat, centralisatie en laterale verbindingsmiddelen werd hier geen significant verband gevonden. We hebben tevens de rol van ICT bekeken in het verkrijgen van integratie tussen departementen. Daaruit blijkt dat vooral internet heel wat mogelijkheden gecreëerd heeft op vlak van SCM. We hebben vastgesteld dat het gebruik van internet stijgt naarmate men meer nood heeft aan real-time informatie. In het tweede deel van het derde hoofdstuk zijn we op zoek gegaan naar types van SC organisatiestructuren. Een organisatie structureren betekent dat men vooreerst de taken (hier dus SCM taken) moet differentiëren en deze vervolgens terug integreren. Het SCOR model en het GSCF model helpen ons bij het identificeren van de verschillende SCM activiteiten. Deze taken dient men dan te groeperen en vervolgens dient men integratie te verwezenlijken tussen de groepen. We hebben reeds gezien dat de organisatiestructuur van ondernemingen beïnvloed wordt door de omgeving en de competitieve strategie. Wanneer we over SC organisatiestructuren spreken kunnen we daar nog een derde variabele aan toevoegen: het belang van SCM. Organisaties waar SCM van groot belang is, zullen een SCM strategie ontwikkelen welke dan een impact zal hebben op de onzekerheid en complexiteit en zo dus ook op de organisatiestructuur. Bovendien zal het waarschijnlijk ook zo zijn dat in ondernemingen waar SCM van groot belang is de SC manager op een hogere hiërarchische positie zal staan dan in ondernemingen waar SCM van geen belang is. Zo heeft ‘het belang van SCM’ ook een directe impact op de SC organisatiestructuur. We hebben dus drie factoren die een belangrijke invloed hebben op de SC organisatiestructuur: omgeving, competitieve strategie en het belang van SCM in de organisatie. De SC organisatiestructuren hebben we beschreven aan de hand van vier variabelen: formalisatie, centralisatie, hiërarchische positie van de SC manager en het gebruik van laterale integratiemechanismen. In de SCM context betekenen deze begrippen het volgende. Formalisatie houdt in dat de SCM activiteiten vastgelegd zijn in regels en procedures en dat deze dus in grote mate gestandaardiseerd zijn. Centralisatie verwijst naar het concentreren van de beslissingsmacht. Een hoge graad van centralisatie betekent dan dat SCM beslissingen door een beperkt aantal personen genomen worden of in het sterkste geval zelfs door één persoon (de SC manager). In een gedecentraliseerde structuur dient de SC manager de verantwoordelijkheid over de SCM activiteiten te delen met andere mensen binnen de organisatie. De mate van centralisatie wordt gedeeltelijk bepaald door de hiërarchische relatie van het SCM departement met andere departementen. Met de hiërarchische relatie bedoelen we aldus op welk niveau in de organisatie de SC manager gepositioneerd is. Het kan zijn dat de SC manager hoger gepositioneerd staat

132


Algemeen besluit

dan de andere departementsmanagers. Wanneer dit zo is zou men dus ook verwachten dat hij een brede verantwoordelijkheid

heeft

over

SCM

gerelateerde

activiteiten.

Het

gebruik

van

laterale

integratiemechanismen maakt de structuur meer organisch. Indien de SCM activiteiten onder de verantwoordelijkheid staan van verschillende departementen kan men deze activiteiten toch integreren met elkaar door veel laterale integratiemechanismen in te bouwen. Laterale integratiemechanismen kunnen ook gebruikt worden om de activiteiten van het SCM departement en andere departementen op elkaar af te stemmen. Op basis van deze vier variabelen hebben we vijf SC organisatiestructuren voorgesteld. De eerste structuur noemden we de niet SCM georiënteerde organisatie. Dit type organisatie wordt gekenmerkt door een lage graad van centralisatie en formalisatie. De SC manager is in deze structuur ondergeschikt aan de andere departementsmanagers. De SCM activiteiten zijn versnipperd over de organisatie heen en men kan dus niet spreken van een geïntegreerde visie op SCM. Dit laatste is enkel correct wanneer we de laterale integratiemechanismen buiten beschouwing laten. We hebben immers gezien dat deze structuur toch geïntegreerd aan SCM kan doen wanneer er voldoende laterale integratiemechanismen opgezet worden. Deze structuur lijkt het best te passen in dynamische en eenvoudige omgevingen. De SCM activiteiten zijn nog eenvoudig genoeg om door de top van de organisatie (de CEO) geïntegreerd te worden. Naarmate de omgeving meer dynamisch wordt zal de nood aan laterale integratiemechanismen in deze structuur stijgen. De tweede SC organisatiestructuur is de functionele SC organisatiestructuur. De SC manager staat in deze structuur op een gelijke hiërarchische positie als de andere departementsmanagers. De SC manager wordt verantwoordelijk gesteld voor beslissingen in verband met SCM activiteiten. Dit betekent dat deze activiteiten te complex zijn waardoor de CEO deze taken delegeert naar een SC manager. De SC manager heeft hier dan ook een grote ‘span of control’ en integreert de SCM activiteiten aan de hand van directe supervisie. Hij rapporteert aan de CEO. Afhankelijk van het gebruik van laterale integratiemechanismen zal deze structuur meer of minder organisch zijn. Indien veel gebruik gemaakt wordt van laterale verbindingsmiddelen om de SCM activiteiten te integreren zal deze structuur beter passen in een meer dynamische omgeving. In stabiele omgevingen is het gebruik van laterale verbindingsmiddelen immers niet kostenefficiënt. De derde structuur is de SC matrixstructuur. Er wordt een dubbele gezagsstructuur opgezet. De functionele departementen blijven dus verantwoordelijk voor de uitvoering van de SCM activiteiten in hun afdeling maar het SCM departement zorgt ervoor dat de SCM activiteiten over de verschillende departementen heen geïntegreerd verlopen. Deze structuur heeft als voornaamste nadeel dat er een onevenwicht kan optreden in de dubbele gezagstructuur. Het zou bijvoorbeeld kunnen zijn dat de departementsmanager een grotere invloed heeft in de organisatie dan de SC manager. Dit zou ervoor

133


Algemeen besluit

zorgen dat de SCM activiteiten uiteindelijk toch niet geïntegreerd verlopen. Wil deze structuur een kans op slagen hebben is het dus van groot belang dat de SC manager een sterk persoon is waardoor hij in de organisatie wel degelijk macht heeft en invloed kan uitoefenen op departementen. De vierde structuur die we voorgesteld hebben is de procesgerichte SC organisatie. De organisatiekenmerken van deze structuur zijn een lage graad van centralisatie maar een hoge graad van formalisatie. Het SCM departement wordt hier als staffunctie toegevoegd aan de organisatiestructuur. Het SCM departement heeft aldus een adviserende rol en beschikt niet over formeel gezag. In de vorige structuur was dit wel nog het geval. De andere departementen blijven verantwoordelijk voor de uitvoering van de SCM activiteiten maar hierbij dienen ze wel rekening te houden met de regels en procedures die door het SCM departement opgesteld worden. Dit verklaart de hoge graad van formalisatie. De hoge graad van formalisatie geeft aan dat de omgeving vrij stabiel zal zijn. Zo komen we bij de vijfde en tevens laatste structuur: de geïntegreerde SC organisatiestructuur. Deze wordt gekenmerkt door hoge graden van centralisatie en formalisatie van de SCM activiteiten. De SC manager staat boven de andere departementsmanagers die aan hem rapporteren. In dit soort organisaties zal het vermoedelijk zo zijn dat SCM als zeer belangrijk beschouwd wordt. Dit komt overeen met wat Kim (2007) constateerde: deze structuur komt het meest voor bij organisaties die intern geïntegreerd zijn. De vijf besproken SC structuren zijn, net zoals de vijf configuraties die we besproken hebben in hoofdstuk één, typestructuren. Er zijn heel wat tussenvormen mogelijk. In het vierde hoofdstuk van deze scriptie werden een aantal hypotheses en observaties voorgesteld in verband met SC organisatiestructuren. Het was niet de bedoeling om deze te testen. Het einddoel van deze scriptie was om een vragenlijst te ontwikkelen waarmee men deze hypotheses en observaties kan testen en tevens de SC organisatiestructuur van ondernemingen in kaart kan brengen. Om de vragenlijst te optimaliseren werden drie cases uitgevoerd. Aan het einde van hoofdstuk vier werd de uiteindelijke vragenlijst gestoken. Tot slot wil ik nog een aantal beperkingen vermelden. Het gaat hier om een exploratief onderzoek, dit betekent dat we bepaalde zaken verondersteld hebben die misschien niet overeenkomen met de realiteit. Zo hebben we gesteld dat naast de omgeving en competitieve strategie van de organisatie ook het belang van SCM in de organisatie een impact heeft op de organisatiestructuur. Empirisch onderzoek is evenwel nodig om dit te bevestigen. Dit geldt tevens voor de SC organisatiestructuren die we vooropgesteld hebben. Kan men deze structuren inderdaad terugvinden in organisaties? Of zijn er ook nog andere typestructuren te onderscheiden? Ook de hypotheses die we opgesteld hebben dienen getest te worden aan de hand van een empirisch onderzoek. De ontwikkelde vragenlijst die men aan het eind van hoofdstuk vier vindt, kan een leidraad vormen voor verdere onderzoeken in verband met SC organisatiestructuren.

134


Lijst van geraadpleegde werken

LIJST VAN GERAADPLEEGDE WERKEN Andel T., 1997, Information Supply Chain: Set and Get Your Goals, Transportation and Distribution, Vol. 38, Nr. 2, blz. 33. Cooper M. C., Ellram L. M., Gardner J. T. & Hanks A. M., 1997, Meshing multiple alliances, Journal of Business Logistics, Vol. 18, Nr. 1, blz. 67-89. Cooper M. C., Lambert D. M. & Pagh J. D., 1997, Supply Chain Management: More Than a New Name for Logistics, The International Journal of Logistics Management, Vol. 8, Nr. 1, blz. 1-14. Croxton K. L., García-Dastugue S. J., Lambert D. M. & Rogers D. S., 2001, The Supply Chain Management Processes, The International Journal of Logistics Management, Vol. 12, Nr. 2, blz. 13-36. D’Avanzo R., von Lewinski H. & Van Wassenhove L. N., 2003, The Link between Supply Chain and Financial Performance, Supply Chain Management Review, Vol. 7, Nr. 6, blz. 40-47. Davenport T. H. & Beers M. C., 1995, Managing Information about Processes, Journal of Management Information Systems, Vol. 12, Nr. 1, blz. 57-80. Ellinger A. E., 2000, Improving Marketing/Logistics Cross-Functional Collaboration in the Supply Chain, Industrial Marketing Management, Vol. 29, Nr. 1, blz. 85-96. Ellinger A. E., Keller S. B. & Hansen J. D., 2006, Bridging the divide between logistics and marketing: facilitating collaborative bahavior, Journal of Business Logistics, Vol. 27, Nr. 2, blz. 1-27. Ellram, Lisa M. & Cooper M. C., 1990, Supply Chain Management, Partnerships, and the Shipper-ThirdParty Relationship, The International Journal of Logistics Management, Vol. 1, Nr. 2, blz. 1-10. Emmett S. & Crocker B., 2006, The Relationship-driven Supply Chain, Gower Publishing Limited, Aldershot, Hampshire, 190 blz. Fawcett & Fawcett (1995), The Firm as a Value-Added System: Integrating Logistics, Operations and Purchasing, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 25, Nr. 5, blz. 24-42.

X



Fisher M. L., 1997, What is the right supply chain for your product?, Harvard Business Review, Vol. 75, Issue 2, blz. 105-116. Galbraith J. R., 1976, Het Ontwerpen van Complexe Organisaties, Alphen aan den Rijn : Samsom, 157 blz. Galbraith J. R., 1973, Designing Complex Organizations, Reading, Mass.: Addison-Wesley, 224 blz. Griffin A. & Hauser J., 1996, Integrating R&D and Marketing: A Review and Analysis of the Literature, Journal of Product Innovation Management, Vol. 13, Nr. 1, blz. 191-215. Gupta A. K. & Rogers E. M., 1991, Internal Marketing: Integrating R&D and Marketing within the Organization, The Journal of Services Marketing, Vol. 5, Nr. 2, blz. 55-68. Hayes R. H. & Wheelwright S. C., 1984, Restoring our Competitive Advantage, Wiley, New York. Hugos M., 2003, Essentials of Supply Chain Management, John Wiley & Sons Inc., Hoboken, New Jersey, 254 blz. Kahn K. B., 1996, Interdepartmental Integration: A Definition with Implications for Product Development Performance, Journal of Product Innovation Management, Vol. 13, Nr. 2, blz. 137-151. Kahn K. B. & Mentzer J. T., 1996, Logistics and Interdepartmental Integration, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 26, Nr. 8, blz. 6-14. Kim S. W., 2007, Organizational structures and the performance of supply chain management, International Journal Production Economics, Vol. 106, Nr. 2, blz. 323-345. Kim S. W. & Narasimhan R., 2002, Information system utilization in supply chain integration efforts, International Journal of Production Research, Vol. 40, Nr. 18, blz. 4585-4609. Lambert D. M. & Cooper M. C., 2000, Issues in supply chain management, Industrial Marketing Management, Vol. 29, blz. 65-83. Lambert D. M., Cooper M. C. & Pagh J. D., 1998, Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities, The International Journal of Logistics Management, Vol. 9, Nr. 2, blz. 1-19.

XI



Lambert D. M., García-Dastugue S. J. & Croxton K. L., 2005, An evaluation of process-oriented Supply Chain Management Frameworks, Journal of Business Logistics, Vol. 26, Nr. 1, blz. 25-51. Lancioni R. A., Smith M. F. & Oliva T. A., 2000, The Role of the Internet in Supply Chain Management, Industrial Marketing Management, Vol. 29, Nr. 1, blz. 45-56. Lawrence P. R. & Lorsch J. W., 1967, Differentiation and Integration in Complex Organizations, Administrative Science Quarterly, Vol. 12, nr. 1, blz. 1-47. Lee H. L., Padmanabhan V. & Whang S., 1997, Information distortion in a supply chain: the bullwhip effect, Management Science, Vol. 43, Nr. 4, blz. 546-558. Leenders M. A. A. M. & Wierenga B., 2002, The effectiveness of Different Mechanisms for Integrating Marketing and R&D, The Journal of Product Innovation Management, Vol. 19, Nr. 4, blz. 305-317. Lejeune M. A. & Yakova N., 2005, On characterizing the 4 C’s in supply chain management, Journal of Operations Management, Vol. 23, Nr. 1, blz. 81-100. Li S., Ragu-Nathan B., Ragu-Nathan T. S. & Rao S. S., 2006, The impact of Supply Chain Management practices on competitive advantage and organizational performance, The International Journal of Management Science, Vol. 34, blz. 107-124. Lummus R. R. & Vokurka R. J., 1999, Defining supply chain management: a historical perspective and practical guidelines, Industrial Management & Data Systems, Vol. 99, Nr. 1, blz. 11-17. Maltz E. & Kohli A. K., 2000, Reducing Marketing’s Conflict with other Functions: The Differential Effects of Integrating Mechanisms, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 28, Nr. 4, blz. 479-492. Mason-Jones R., Naylor B. & Towill D. R., 2000, Lean, Agile or leagile? Matching your Supply Chain to the Marketplace, International Journal of Production Research, Vol. 38, Nr. 17, blz. 4061-4070. Mentzer J. T., De Witt W., Keebler J. S., Min S., Nix N. W., Smith C. D. & Zacharia Z. G., 2001, Defining Supply Chain Management, Journal of Business Logistics, Vol. 22, Nr. 2, blz. 1-25. Mintzberg H., 1980, Structure in 5’s: A Synthesis of the Research on Organization Design, Management Science, Vol. 26, Nr. 3, blz. 322-341.

XII



Mintzberg H., 1981, Organization Design: Fashion or Fit?, Harvard Business Review, Vol. 59, nr. 1, blz. 103-116. Mintzberg H., 2003, Organisatiestructuren, Academic service, 329 blz. Mintzberg H., Dougherty D., Jorgensen J. & Westley F., 1997, Some Surprising Things about Collaboration – Knowing how People Connect Makes it Work Better, Organizational Dynamics, Vol. 25, Nr. 1, blz. 60-71. Moenaert R. K. & Souder W. E., 1990, An analysis of the use of extra functional information by marketing and R&D personnel review and model, Journal of Product Innovation Management, Vol. 7, Nr. 3, blz. 213-229. Moenaert R. K., Souder W. E., De Meyer A. & Deschoolmeester D., 1994, R&D-Marketing Integration Mechanisms, Communication Flows, and Innovation Success, Journal of Product Innovation Management, Vol. 11, Nr. 1, blz. 31-45. Mollenkopf D., Gibson A. & Ozanne L., 2000, The Integration of Marketing and Logistics functions: an empirical examination of New Zealand Firms, Journal of Business Logistics, Vol. 21, Nr. 2, blz. 89-112. Murphy P. R. & Poist R. F., 1992, The Logistics-Marketing Interface: Techniques for Enhancing Cooperation, Transportation Journal, Vol. 32, Nr. 2, blz. 14-23. Murphy P. R. & Poist R. F., 1996, Comparative views of logistics and marketing practitioners regarding interfunctional co-ordination, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 26, Nr. 8, blz. 15-28. Narasimhan R. & Das A., 2001, The Impact of Purchasing Integration and Practices on Manufacturing Performance, Journal of Operations Management, Vol. 19, Nr. 5, blz. 593-609. Paashuis V. & Boer H., 1997, Organizing for concurrent engineering: an integration mechanism framework, Integrated Manufacturing Systems, Vol. 8, Nr. 2, blz. 79-89. Pagell M., 2004, Understanding the Factors that Enable and Inhibit the Integration of Operations, Purchasing and Logistics, Journal of Operations Management, Vol. 22, Nr. 5, blz. 459-487.

XIII



Rahman Z., 2003, Internet-based Supply Chain Management: Using the Internet to Revolutionize your Business, International Journal of Information Management, Vol. 23, Nr. 6, blz. 493-505. Stank T. P., Daugherty P. J. & Gustin C. M., 1994, Organizational Structure: Influence on Logistics Integration, Costs and Information Systems Performance, The International Journal of Logistics Management, Vol. 5, Nr. 2, blz. 41-52. Stevens G. C., 1989, Integrating the Supply Chains, International Journal of Physical Distribution and Materials Management, Vol. 8, Nr. 8, blz. 3-8. Stock G. N., Greis N. P. & Kasarda J. D., 2000, Enterprise Logistics and Supply Chain Structure: The Role of Fit, Journal of Operations Management, Vol. 18, Nr. 5, blz. 531-547. Su J. C. P., Chang Y. & Ferguson M., 2005, Evaluation of postponement structures to accomodate mass customization, Journal of Operations Management, Vol. 23, Issue 3-4, blz. 305-318. Supply Chain Council, 2006, Supply Chain Operations Reference-model, URL: . (10/02/2007). Thompson J.D., 1967, Organizations in Action, Mc Graw Hill Inc, 192 blz. Tushman M. L. & Nadler D. A., 1978, Information Processing as an Integrating Concept in Organizational Design, Academy of Management Review, Vol. 3, nr. 3, blz. 613-624. Van der Veen J. & Robben H., 1997, Supply Chain Management: Een Overzicht, Nijenrode Management Review, Vol. 6, September/October, blz. 62-75. Walker A. H. & Lorsch J. W., 1968, Organizational Choice: Product vs. Function, Harvard Business Review, Vol. 46, Nr. 6, blz. 129-138. Watts C. A., Kim Y. K. & Hahn C., 1992, Linking purchasing to corporate competitive strategy, International Journal of Purchasing and Materials Management, Vol. 23, Nr. 2, blz. 2-8.

XIV


Bijlagen

BIJLAGEN

XV


Bijlagen

Bijlage 1: De oorspronkelijke vragenlijst


This survey is designed to identify the role of SCM in your business unit. Questions should be answered by the Supply Chain Executive or Vice President/Director responsible for the supply chain, preferably reporting to the CEO (if not: operations, logistics or purchasing executive). The survey is divided into five sections: • Section 1: strategy of the business unit • Section 2: the supply chain executive’s profile • Section 3: Structure and organization of supply chain management • Section 4: Performance of the business unit and the supply chain • Section 5: Usage of coordination mechanisms


Bijlage 1 - 1


Bijlagen

Section 1: Description and strategy of the business unit A1. What best describes your business unit? Tick one. Company

Division

Plant

Other

A2. What are the name, origin and size of the corporation of which your business unit is a part? Name__________________________________ Origin (headquarters country)_____________________ Size (# of employees): Local plant ____________ Country _______________ World ________________

A3. What is the approximate size of your business unit in terms of net annual sales: Under $20M

$20M - $100M

$100M - $200M

Over $200M

A4. Describe the industry in which you operate: ______________________________________________

A5. Which best describes the geographical scope of your business unit? At one site in this At more than one At sites in a few country

Globally, at sites

site in this

countries in this

in various

country

continent

continents

Where are the business unit’s products produced? Where are the business unit’s products delivered (to DC)?

A6. How would you describe the external environment? Market dynamics

Declining rapidly

1

2

3

4

5

Growing rapidly

Market span

Few segments

1

2

3

4

5

Many segments

Product/service emphasis


1

2

3

4

5

Service emphasis:

the product


Geographical focus

National

1

2

3

4

5

International


Low intensity

1

2

3

4

5

High intensity


Few competitors

1

2

3

4

5

Many competitors

Market entry


1

2

3

4

5

Open to new players

A7. What is the variation of market demand over a year? Assume that your total monthly demand equals to 100, indicate: •


_____

•


_____

Bijlage 1 - 2


Bijlagen

A8. Regarding location of your sourcing activity indicate the approximate split of purchasing according to the following (your answers should add up to 100%): Sourcing activity This country

_____ %

Within your continent*

_____ %

Outside your continent*

_____ % 100 %

A9. Indicate the following supplier figures: •

Total number of suppliers: ___________

•

Average number of suppliers per SKU: __________

•

Proportion of suppliers considered as key/strategic suppliers: ________%

A10. Regarding location of your sales activity, indicate the approximate split of sales according to the following (your answers should add up to 100%): Sales activity This country

_____ %

Within your continent*

_____ %

Outside your continent*

_____ % 100 %

A11. Indicate the following figures: •

Total number of costumers: ________

•

Total number of end products: ________

•

Proportion of customers considered as key/strategic: ________

A12. Which best describes the way you produce? primarily manufacture to finished goods inventory primarily manufacture to specific customer orders both manufacturing to stock and to order are important

A13. Which best describes your products? primarily standardized product line customized to customer specifications both standard and custom products are important

A14. Which best describes your primary method of manufacture? (check more than one if appropriate) piece parts fabrication assembly continuous process

Bijlage 1 - 3


Bijlagen

A15. Does your company (business unit) operate distribution centers? No

Yes: _____ DC’s owned by the company Yes: _____ DC’s owned by a 3rd party

A16. Is there any value added at the distribution centre? No

Yes, to some products

Yes, to all products

If yes, is the value added by your own company

a third party logistics provider

A17. How far from the end consumers is your company located? First tier (direct contact)

Second tier

Third tier

More

A18. Consider the importance of the following attributes to win orders from your major customers. Current importance Not

Over the last 3 years the goal has Very

important

important

become

become

stayed the

less

more

same

important

important


1

2

3

4

5

1

2

3

4

5


1

2

3

4

5

1

2

3

4

5


1

2

3

4

5

1

2

3

4

5


1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

faster deliveries

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

wider product range

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5


1

2

3

4

5

1

2

3

4

5


1

2

3

4

5

1

2

3

4

5


1

2

3

4

5

1

2

3

4

5


1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

superior customer service (technical support and/or after-sales)

Bijlage 1 - 4


Bijlagen

A19. Please rank the following characteristics of your business unit’s largest product line (in sales volume) in terms of their importance to the overall success of your business unit. (Rank 1 as most important; 4 least important). Rank Ability to offer among the lowest prices in the industry

____

Ability to react quickly to product design changes, new product introductions, or changes in volume

____

Ability to offer products with the best performance characteristics and with the highest quality

____

Ability to provide good customer service

____

A20. Is there a significant variation in the above rankings for different product lines or markets served by your business unit? Yes

No

A21. Which percentage of the total cost was approximately spent in supply chain management improvement programmes during the last year?

____%

A22. What was the main drive behind these improvement programmes? Revenue enhancement

Cost reduction

Both of equal importance

Section 2: Description of the supply chain executive’s profile B1. Personal data • Gender:

Female

Male

• Age: _____ • Nationality: _______________

B2. Educational background and experience: • Please indicate highest school diploma and specify details: High school: ________________________________ Bachelor: ___________________________ Master: ____________________________________ PhD: _____________________________________ MBA: _____________________________________ Other: _____________________________________

Bijlage 1 - 5


Bijlagen

• Have you completed any other continuing education or certificate (e.g. CPIM)? No Yes, please specify which _____________________________________________________________

• How many years have you worked with your current employer? 2 years or less

3-5 years

6-15 years

Over 25 years

• How many years have you worked in a supply chain or logistics position/function or related area over the course of your career? 2 years or less

3-5 years

6-15 years

Over 25 years

• From which department are you recruted? Logistics dept within business unit

Non-logistics dept within business unit

Logistics dept from other business unit

Non-logistics dept from other business unit

Other, please specify: ______________________

B3. Responsibilities:

• Title (as on your business card): ______________ • Are you the highest supply chain executive in your organization? Yes

No

• Are you the highest position responsible for (mark as many as possible) Make

Deliver

Source

• Do you report to the CEO? Yes

No

• Are you in the Board of Directors in your business unit? Yes

No

B4. Please indicate how you allocate your time and circle how you think this will evolve during the next three years in your current function as supply chain executive (↑ will increase ; = remains the same ; ↓ will decrease). 1. How many hours on average do you work per week? _______ hours

↑

=

↓

2. How much time per week (in hours) on average do you spent to following topics: - Training: Giving: _____

↑

=

↓

Receiving: _____

↑

=

↓

- Projects (problem solving): Within your own company: _____

↑

=

↓

=

↓

Outside your company in cooperation with: Suppliers: _____

↑

Customers: _____ ↑

=

↓

Bijlage 1 - 6


Bijlagen

- Execution tasks (day-to-day operations): Within your own company: _________

↑

=

↓

Outside your company in cooperation with: Suppliers: _____

↑

=

↓

Customers: _____ ↑

- General management (e.g. board of directors, steering committee): _____ ↑ - Other: _____

↑

=

=

=

↓

↓

↓

If one topic in “other” takes more than 4 hours per week, please specify what:

B5. Skills: For the skills/knowledge areas listed below, please rate which skills are needed to perform your current job as supply chain executive today and within three years (very important, rather important, not important). Skills/Knowledge required to perform job as SC executive Today

Within three years

Very

Rather

Not

Very

Rather

Not

important

important

important

important

important

important

Customer relations skills Analytical, problem solving, and decision making skills Negotiation skills Interpersonal (e.g., team building) People management/leadership skills Operational planning Financial (e.g. planning, forecasting, cost analysis and budgeting) Knowledge of international business practices Optimization of workflow and operations; Process documentation and analysis Knowledge of laws and regulations Knowledge of logistics functions and supply chain management Other: _______________

Bijlage 1 - 7


Bijlagen

SECTION 3: Structure and organization of the company and its supply chain C1. Indicate how you are involved in each of the following supply chain related activities within the business unit borders: Ultimate

Responsible for

Consulted

Informed

No

Not

responsible for

implementation

role

Performed

(prior to

(after

decisions/

decisions

decisions/

outcome of

or actions)

during

actions

actions)

Manufacturing network design

Distribution network design Decisions on processing/production technology Decisions on outsourcing strategies Decision on decoupling point (MTS/MTO) Decisions on planning parameters (lotsizes, safety stocks...) Decisions on inventory deployment (where, what, how much) Decisions on what to make in which manufacturing site Decisions on what customers to deliver from which site Strategic raw material sourcing Decisions on central or dipersed procurement Decisions on resources (labor, production capacity) needed on medium term Decisions on desired inventory levels on medium term Product family sales forecasting on medium term MPS: Decisions on how much to produce of individual end items MRP: when to order what in what quantity Decisions on scheduling batches/jobs on production lines/workcenters Planning delivery to customers Operational buying (selection of vendors, ordering, receiving, payments...) and call off Release and control of workorders Order fulfillment (intake, promising and delivery of goods) Warehouse organisation (reception, storage, picking ...) Transport organisation (pickup, delivery, terminal handling ...)

Bijlage 1 - 8


Bijlagen

C2. Indicate how you are involved in each of the following supply chain supportive activities within the business unit borders: Ultimate

Responsible for

Consulted

Informed

No

Not

responsible for

implementation

role

Performed

(prior to

(after

decisions/

decisions

decisions/

outcome of

or actions)

during

actions

actions)

New product development

New product introduction Product standardization (of raw materials, intermediates...) Development of service policies: own lead time reliability Development of cost to serve policies: assigning logistic costs in pricing Development of cash to serve policies Customer portfolio rationalization (choice of preferred customers) Phase in/phase out management Forecasting sales of individual end items Profitability analyses Cost controlling Recruitment of SC personnel Remuneration of SC personnel Promotion of SC personnel Training of SC personnel Maintenance of manufacturing processing equipment Facility management Choice of business information system Choice of Manufacturing Execution System Quality control inbound Quality control outbound Quality Assurance

Bijlage 1 - 9


Bijlagen

Section 4 Performance of the business unit and its supply chain D1 1. How do you perform relative to three years ago and to main competitor(s)*? For market share, cost of goods sold and inventory turns, indicate average in market(s) served by business unit products. Relative to our main

Compared to three years ago the indicator has

competitor(s), our

Current figure (2006)

deteriorated

stayed

more than

about the

10%

same

improved

improved

10%-30%

30%-50%

improved more than 50%

performance is much

equal

much

worse

better

Sales

€

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Market share

%

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5


%

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

revenue) Inventory turns Return on net assets (RONA)

%


2. How many days of production (on average) do you carry in the following inventories: _______ Raw material/components

_______ Work-in-process

_______ Finished goods

D2. Which best describes the stage of development of your organization? Mature and stable

Established and growing

Emerging

Bijlage 1 - 10


Bijlagen

D3. How has your operational performance changed over the last three years? How does your current performance compare with main competitor(s)*? Compared to three years ago the indicator has


deteriorated

stayed

more than

about the

10%

same

improved

improved

10%-30%

30%-50%

improved

is

more than 50%

much

equal

worse

much better

Manufacturing conformance

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5


1

2

3

4

5

1

2

3

4

5


1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Volume flexibility

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Mix flexibility

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Time to market

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5


1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Customer service and support

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Delivery speed

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Delivery dependability

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5


1

2

3

4

5

1

2

3

4

5


1

2

3

4

5

1

2

3

4

5


1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Procurement costs

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Labour productivity

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Inventory turnover

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5


1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Overhead costs

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5


1

2

3

4

5

1

2

3

4

5


1

2

3

4

5

1

2

3

4

5


Bijlage 1 - 11


Bijlagen

Section 5: Coordination in the internal supply chain E. Coordination between SCM function and other functions at the business unit E1. How do you organizationally coordinate the R&D functions and the SCM functions? No use 1

2

3

4

5


1

2

3

4

5

Formal meetings

1

2

3

4

5


1

2

3

4

5


1

2

3

4

5


1

2

3

4

5


1

2

3

4

5


1

2

3

4

5


1

2

3

4

5


1

2

3

4

5


High use

chain or vice versa

E2. How do you organizationally coordinate finance functions and SCM functions? No use 1

2

3

4

5


1

2

3

4

5

Formal meetings

1

2

3

4

5


1

2

3

4

5


1

2

3

4

5


1

2

3

4

5


1

2

3

4

5


1

2

3

4

5


1

2

3

4

5


1

2

3

4

5


High use

chain or vice versa

Bijlage 1 - 12


Bijlagen

E3. How do you organizationally coordinate the marketing & sales functions and the SCM functions? No use 1

2

3

4

5


1

2

3

4

5

Formal meetings

1

2

3

4

5


1

2

3

4

5


1

2

3

4

5


1

2

3

4

5


1

2

3

4

5


1

2

3

4

5


1

2

3

4

5


1

2

3

4

5


High use

managers



Bijlage 1 - 13


Bijlagen

Bijlage 2: Antwoorden op de vragenlijst van case 1




Bijlage 2 - 1


Bijlagen

Section 1: The business unit A. Description of the business unit A1. What best describes your business unit? Tick one. Company Division Plant Other: ________________________

A2. What are the origin and size of the company of which your business unit is a part? Origin (headquarters country)_Nederland Size (# of employees): Country _6000 Europe _______________ World ________________


A4. Describe the industry in which you operate: Chemical Pharmaceutical Food Beverages Other: Truck assembly

B. External environment B1. How would you describe the external environment? Market dynamics

Declining rapidly

1

2

Market span

Few segments

1

2



1

2

3 4 3

5

Growing rapidly

5

Many segments

5

Service emphasis:

the product



Low intensity

1

2

3

5

High intensity


Few competitors

1

2

3

5

Many competitors

Market entry


1

5

Open to new players

3

4



120

•


80

Bijlage 2 - 2


Bijlagen

C. The business unit’s competitive strategy C1. Consider the importance of the following attributes to win orders from your major customers. Not

Very

important

important


1

2

3

4

5


1

2

3

4

5


1

2

3

4

5


1

2

3

4

5

faster deliveries

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

wider product range

1

2

3

4

5


1

2

3

4

5


1

2

3

4

5


1

2

3

4

5


1

2

3

4

5



D. Inbound activities D1. Regarding origin of your sourcing (raw materials, components, no services), indicate the approximate split of sourcing in volume (your answers should add up to 100%): Local sourcing:

30 %


50 %

Global sourcing:

20 % 100 %


Total number of suppliers (= OEM suppliers of the Business Unit): 600

•

Proportion of suppliers considered as strategic suppliers: 25 %

•

Average number of suppliers per SKU (= the number of unique products that your Business unit purchases): /

•

Total number of SKU’s sourced (approximately): 30 000

Bijlage 2 - 3


Bijlagen

E. Outbound activities E1. Regarding sales, indicate the approximate split (your answers should add up to 100%): Local sales:

35 %


60 %

Global sales:

5% 100 %


Total number of costumers: /

•

Proportion of customers considered as strategic: 50 %

•

Total number of SKU’s sold: 50 000

F. Manufacturing F1. Which best describes the geographical scope of your business unit’s manufacturing activities? At more than one At sites in a few At one site

Globally, at sites

site in the same

countries in

in various

country

Europe

continents





Bijlage 2 - 4


Bijlagen







2%


Material cost: 73 %

•

Conversion cost: 8 %

•

Logistics: 1,5 %




•


•


•


Bijlage 2 - 5


Bijlagen

SECTION 2: supply chain organisation A. Supply chain related activities within your business unit A1. Indicate how you are involved in each of the following supply chain activities. Ultimate responsible for

Responsible for

decisions,

implementation

outcome of actions

Consulted

Informed

(prior to

(after

No

Not

decisions

decisions/

role

Performed

or actions)

during actions)

(individual or in team) Decision on decoupling point (MTS/MTO) Decisions on planning parameters (lot sizes, safety stocks...) Decisions on what to make in which manufacturing site Decisions on what customers to deliver from which site Decisions on whether to source central or local Decisions on resources (labour, production capacity) Decisions on desired inventory levels Forecasting MPS: decisions on how much to produce of individual end items MRP: when to order what in which quantity Decisions on scheduling batches/jobs on production lines/work centres Operational buying (selection of vendors, ordering, receiving, payments...) and call off Release and control of work orders Order fulfilment (intake, promising and delivery of goods) Warehouse organisation Transport organisation Manufacturing network design Distribution network design Decisions on processing/production technology Decisions on outsourcing strategies Strategic raw material sourcing

Bijlage 2 - 6


Bijlagen

B. Activities with other departments within the business unit B1. Indicate how you are involved in each of the following activities in other departments within the business unit borders. Ultimate

Responsible for

Consulted

Informed

No

Not

responsible for

implementation

role

Performed

(prior to

(after

decisions/

decisions or

decisions/

outcome of

actions)

during

actions

actions)

(individual or in team) New product development New product introduction Product phase out management Product standardization (of raw materials, intermediates...) Development of service policies towards customers Development of cost to serve policies Customer portfolio rationalization (selection of preferred customers) Forecasting sales of individual end items Profitability analyses Cost controlling HR management (recruitment, remuneration) Maintenance of manufacturing equipment Facility management Selection of business information system Selection of Manufacturing Execution System Quality control Quality Assurance

Bijlage 2 - 7


Bijlagen



competitor(s), our

Current

deteriorated

stayed

figure

more than

about the

10%

same

improved

improved

10%-30%

30%-50%

improved more than 50%

performance is much

equal

much

worse

better

Sales

___

€

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Market share

___ %

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5


___ %

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Inventory turns

___

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5


___ %

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

revenue)


A2. How many days of production (on average) do you carry in the following inventories: 5 days Purchased material/components 6 days Work-in-process 2 days Finished goods


Bijlage 2 - 8


Bijlagen



deteriorated

stayed

more than

about the

10%

same

improved

improved

10%-30%

30%-50%

improved

is

more than 50%

much

much

equal

worse

better

Product conformance

1

2

3

4

5

1

2

4

5


1

2

3

4

5

1

2

4

5


1

2

3

4

5

1

2

4

5


1

2

3

4

1

2

4

5

Mix flexibility

1

2

3

4

1

2

3

5

Time to market

1

2

3

4

5 5

1

2

3

5


1

2

3

4

5

1

2

4

5

Customer service

1

2

3

4

5

1

2

4

5

Delivery speed

1

2

3

4

5

1

2

3

5


1

2

3

4

5

1

2

3

5


1

2

3

4

5

1

2

4

5


1

2

3

4

5

1

2

4

5


1

2

3

4

1

2

3

5

Procurement costs

1

2

3

4

5 5

1

2

3

5

Labour productivity

1

2

3

4

5

1

2


1

2

3

4

5

1

2

3

Overhead costs

1

2

3

4

5

1

2

3


1

2

3

4

5

1

2

4

5


1

2

3

4

5

1

2

4

5

4

5

4 5


Bijlage 2 - 9


Bijlagen

Section 4: Coordination in the internal supply chain A. Coordination between SCM function and other functions at the business unit A1. How do you organizationally coordinate the R&D functions and the SCM functions? No use 1

2

3

4

5


1

2

3

4

5

Formal meetings

1

2

3

4

5


1

2

3

4

5


1

2

3

4

5


1

2

3

4

5


1

2

3

4

5


1

2

3

4

5


1

2

3

4

5


1

2

3

4

5


High use

chain or vice versa


3

4

5

To a large extent

Trust and detailed

To a large extent

based on trust

procedures are

based on detailed

equally important

procedures

I---------------------I---------------------I-----------------------I----------------------I

A3. How do you organizationally coordinate finance functions and SCM functions? No use 1

2

3

4

5


1

2

3

4

5

Formal meetings

1

2

3

4

5


1

2

3

4

5


1

2

3

4

5


1

2

3

4

5


1

2

3

4

5


1

2

3

4

5


1

2

3

4

5


1

2

3

4

5


High use

chain or vice versa

Bijlage 2 - 10


Bijlagen


3

4

5

To a large extent

Trust and detailed

To a large extent

based on trust

procedures are

based on detailed

equally important

procedures

I---------------------I---------------------I-----------------------I----------------------I

A5. How do you organizationally coordinate the marketing & sales functions and the SCM functions? No use 1

2

3

4

5


1

2

3

4

5

Formal meetings

1

2

3

4

5


1

2

3

4

5


1

2

3

4

5


1

2

3

4

5


1

2

3

4

5


1

2

3

4

5


1

2

3

4

5


1

2

3

4

5


High use

managers



3

4

5

To a large extent

Trust and detailed

To a large extent

based on trust

procedures are

based on detailed

equally important

procedures

I---------------------I---------------------I-----------------------I----------------------I

Bijlage 2 - 11


Bijlagen

Section 5: The supply chain executive A. Personal data A1. Gender: Female Male A2. Age: 50 years A3. Nationality: BE

B. Educational background and experience: B1. Please indicate highest school diploma and specify the disciple: Secondary school: ________________________________ Bachelor degree: _________________________________ Master degree or above: MBA

B2. Have you completed any other continuing education or certificate related to supply chain management? (e.g. CPIM)? No Yes, please specify which: Master in logistics (NL) + European degree in logistics


3-5 years

6-15 years

Over 25 years


3-5 years

6-15 years

Over 25 years



ICT

Finance

Operations

R&D

HR

Procurement Other: _________________

Bijlage 2 - 12


Bijlagen

C. Position in the business unit C1. Title (as on your business card): Director logistics C2. Are you the highest supply chain executive in your organization? Yes No

C3. Are you the highest position responsible for (mark as many as possible) Plan Source Make Deliver





•


•


•


•

External integrator: responsibilities covering issues and relationships with suppliers and/or customers Estimated % of time consumed

Role within the business unit


within five years

Missionary

10 %

15 %

Consultant

10 %

5%

Managing executive

20 %

25 %

Internal integrator

50 %

45 %

External integrator

10 %

18 %

Bijlage 2 - 13


Bijlagen


Within three years

Very

Rather

Not

Very

Rather

Not

important

important

important

important

important

important



Bijlage 2 - 14


Bijlagen





Bijlage 3 - 1


Bijlagen

Section 1: The business unit A.

Description of the business unit

A1. What best describes your business unit? Tick one. Company Division Plant Other: ________________________

A2. What are the origin and size of the company of which your business unit is a part? Origin (headquarters country) U.S. Size (# of employees): Country _________Europe _______________ World ________________


A4. Describe the industry in which you operate: Chemical Pharmaceutical Food Beverages Other: Truck assembly

B.

External environment

B1. How would you describe the external environment? Market dynamics

Declining rapidly

1

2

3

4

5

Growing rapidly

Market span

Few segments

1

2

3

4

5

Many segments



1

2

3

4

5

Service emphasis:

the product



Low intensity

1

2

3

4

5

High intensity


Few competitors

1

2

3

4

5

Many competitors

Market entry


1

2

3

4

5

Open to new players



150

•


75

Bijlage 3 - 2


Bijlagen


Very

important

important


1

2

3

4

5


1

2

3

4

5


1

2

3

4

5


1

2

3

4

5

faster deliveries

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

wider product range

1

2

3

4

5


1

2

3

4

5


1

2

3

4

5


1

2

3

4

5


1

2

3

4

5




10 %


30 %

Global sourcing:

60 % 100 %


Total number of suppliers (= OEM suppliers of the Business Unit): 50

•

Proportion of suppliers considered as strategic suppliers: 2 tot 3 %

•

Average number of suppliers per SKU (= the number of unique products that your Business unit purchases): 5 - 10

•

Total number of SKU’s sourced (approximately): ± 100

Bijlage 3 - 3


Bijlagen

E. Outbound activities E1. Regarding sales, indicate the approximate split (your answers should add up to 100%): 5%

Local sales: Continental sales, excluding local:

90 % 5%

Global sales:

100 %


Total number of costumers: 10.000

•


•

Total number of SKU’s sold: 2.500


Globally, at sites

site in the same

countries in

in various

country

Europe

continents


F2. Which best describes the way you produce? 35 % primarily manufacture to finished goods inventory 65 % primarily manufacture to specific customer orders both manufacturing to stock and to order



Bijlage 3 - 4


Bijlagen

G. Distribution G1. How many distribution centres does your business unit operate? 4 DC’s owned by the company 7 DC’s owned by a third party






?%


Material cost: _______%

•

Conversion cost: _______%

•

Logistics: _______%




•


•


•


Bijlage 3 - 5


Bijlagen

SECTION 2: supply chain organisation A. Indicate how you are involved in each of the following supply chain activities. Consulted

Ultimate responsible

Informed

for decisions,

Responsible for

(prior to

(after

No

Not

outcome of actions

implementation

decisions

decisions/

role

Performed


or actions)

during actions)

Decision on decoupling point (MTS/MTO) Decisions on planning parameters (lot sizes, safety stocks...) Decisions on what to make in which manufacturing site Decisions on what customers to deliver from which site Decisions on whether to source central or local Decisions on resources (labour, production capacity) Decisions on desired inventory levels Forecasting MPS: decisions on how much to produce of individual end items MRP: when to order what in which quantity Decisions on scheduling batches/jobs on production lines/work centres Operational buying (selection of vendors, ordering, receiving, payments...) and call off Release and control of work orders Order fulfilment (intake, promising and delivery of goods) Warehouse organisation Transport organisation Manufacturing network design Distribution network design Decisions on processing/production technology Strategic raw material sourcing

Bijlage 3 - 6


Bijlagen


Responsible for

Consulted

Informed

No

Not

for decisions/

implementation

(prior to

(after

role

Performed

outcome of actions

decisions

decisions/

(individual or in

or actions)

during

team)

actions)


Bijlage 3 - 7


Bijlagen


Compared to three years ago the indicator has Current

deteriorated

stayed

improved

improved

figure

more than

about the

10%-

30%-

10%

same

30%

50%

improved

competitor(s), our performance

more

is

than

much

50%

worse

equal

much better

Sales

___

€

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Market share

___ %

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5


___ %

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Inventory turns

___

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5


___ %

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

revenue)


A2. How many days of production (on average) do you carry in the following inventories: 30 Purchased material/components 60 Work-in-process 90 Finished goods


Bijlage 3 - 8


Bijlagen



deteriorated

stayed

more than

about the

10%

same

improved

improved

10%-30%

30%-50%

improved

is

more than 50%

much

equal

worse

much better

Product conformance

1

2

4

5

1

2

3

4

5


1

2

4

5

1

2

3

4

5


1

2

3

5

1

2

3

5


1

2

3

5

1

2

3

5

Mix flexibility

1

2

4

5

1

2

3

4

5

Time to market

1

2

4

5

1

2

3

4

5


1

2

4

5

1

2

3

4

5

Customer service

1

2

4

5

1

2

3

4

5

Delivery speed

1

2

4

5

1

2

3

4

5


1

2

4

5

1

2

3

4

5


1

2

4

5

1

2

3

4

5


1

2

4

5

1

2

3

4

5


1

4

5

1

2

3

4

5

Procurement costs

1

2

3

5

1

2

3

4

5

Labour productivity

1

2

3

5

1

2

3

4

5


1

2

5

1

2

3

4

5

Overhead costs

1

2

3

5

1

2

3

4

5


1

2

3

5

1

2

3

4

5


1

2

5

1

2

3

4

5

3

4

4


Bijlage 3 - 9


Bijlagen

Section 4: Coordination in the internal supply chain A. Coordination between SCM function and other functions at the business unit A1. How do you organizationally coordinate the R&D functions and the SCM functions? No use

Coordination mechanism

High use

Service level agreements

2

3

4

5


2

3

4

5

Formal meetings

2

3

4

5


2

3

4

5


2

3

4

5


2

3

4

5


2

3

4

5


2

3

4

5


2

3

4

5


2

3

4

5

chain or vice versa


2

3

4

5

To a large extent

Trust and detailed

To a large extent

based on trust

procedures are

based on detailed

equally important

procedures

I---------------------I---------------------I-----------------------I----------------------I A3. How do you organizationally coordinate finance functions and SCM functions? Coordination mechanism Service level agreements

No use 2

3

4

5


1

Formal meetings

1

3

4

5


1

3

4

5

3

4

5

3

4

5

Permanent teams, standing committees that meet regularly Informal discussions and communication

2

4

High use 5

2 1


2

3

4

5


2

3

4

5

3

4

5

3

4

5

Coordinator roles spending time in both departments Managers transferred temporarily from finance to supply

1 2

chain or vice versa

Bijlage 3 - 10


Bijlagen


2

4

5

To a large extent

Trust and detailed

To a large extent

based on trust

procedures are

based on detailed

equally important

procedures


2

3

4


1

2

3

4

Formal meetings

1

2

3


1

2


1

2


1

2

4

5


1

2

4

5

4

5



High use

5 4

5

3

2

3

2

3

2

3

5

managers Coordinator roles spending time in both departments

1


5 4

5



2

4

5

To a large extent

Trust and detailed

To a large extent

based on trust

procedures are

based on detailed

equally important

procedures

I---------------------I---------------------I-----------------------I----------------------I

Bijlage 3 - 11


Bijlagen

Section 5: The supply chain executive A. Personal data A1. Gender: Female Male A2. Age: / A3. Nationality: Belgium

B.Educational background and experience: B1. Please indicate highest school diploma and specify the disciple: Secondary school: ________________________________ Bachelor degree: _________________________________ Master degree or above: ___________________________ Other: _________________________________________

B2. Have you completed any other continuing education or certificate related to supply chain management? (e.g. CPIM)? No Yes, please specify which: CPIM


3-5 years

6-15 years

Over 25 years


3-5 years

6-15 years

Over 25 years


Bijlage 3 - 12


Bijlagen


ICT

Finance

Operations

R&D

Procurement

HR

Other: _________________

C. Position in the business unit C1. Title (as on your business card): Director Production Planning & Distribution C2. Are you the highest supply chain executive in your organization? Yes No


C4. Do you report to the CEO? Yes No – if not please specify to whom you are reporting: VP Operations




•


•


•


•

External integrator: responsibilities covering issues and relationships with suppliers and/or customers

Bijlage 3 - 13


Bijlagen

Estimated % of time consumed Role within the business unit


within five years

Missionary

30 %

30 %

Consultant

20 %

20 %

Managing executive

10 %

10 %

Internal integrator

30 %

30 %

External integrator

10 %

10 %


Within three years

Very

Rather

Not

Very

Rather

Not

important

important

important

important

important

important



Bijlage 3 - 14


Bijlagen





Bijlage 4 - 1


Bijlagen

Section 1: The business unit A. Description of the business unit A1. What best describes your business unit? Tick one. Company Division Plant Other: ________________________

A2. What are the origin and size of the company of which your business unit is a part? Origin (headquarters country)_Belgium Size (# of employees): Country _1000 Europe _______________ World ________________


A4. Describe the industry in which you operate: Chemical Pharmaceutical Food Beverages Other: _Textiel

B. External environment B1. How would you describe the external environment? Market dynamics

Declining rapidly

1

2

4

Market span

Few segments

1

2

3

4



2

3

4

5

Growing rapidly Many segments

5

the product

Service emphasis: product + service solutions


Low intensity

1

2

3

4

High intensity


Few competitors

1

2

3

4

Many competitors

Market entry


1

2

3

5

Open to new players



_450

•


_40

Bijlage 4 - 2


Bijlagen


Very

important

important


1

2

3

4


1

2

3

4


1

2

3

4


1

2

3

faster deliveries

1

2

3

4

2

3

4

5


5

wider product range

1

2

4

5


1

2

4

5


1

2

4

5


1

2

3


1

2

3

4 5



40 %


50 %

Global sourcing:

10 % 100 %


Total number of suppliers (= OEM suppliers of the Business Unit): __/

•

Proportion of suppliers considered as strategic suppliers: 70_%

•

Average number of suppliers per SKU (= the number of unique products that your Business unit purchases): 2-3

•

Total number of SKU’s sourced (approximately): 1000

Bijlage 4 - 3


Bijlagen

E. Outbound activities E1. Regarding sales, indicate the approximate split (your answers should add up to 100%): Local sales:

10 %


85 %

Global sales:

5% 100 %


Total number of costumers: 1000

•


•

Total number of SKU’s sold: 10 000


Globally, at sites

site in the same

countries in

in various

country

Europe

continents





Bijlage 4 - 4


Bijlagen






H. General H1. How much was approximately spent in supply chain management improvement programmes during the last year (expressed as a percentage of sales)? Indicate how this budget for improvements programmes was spread over the following activities: •

Material cost: _5_%

•

Conversion cost: _60_%

•

Logistics: _35_%




•


•


•


Bijlage 4 - 5


Bijlagen

SECTION 2: supply chain organisation A. Indicate how you are involved in each of the following supply chain activities. Ultimate responsible for decisions,

Responsible for

outcome of actions

implementation


Consulted

Informed

(prior to

(after

No

Not

decisions

decisions/

role

Performed

or actions)

during actions)

Decision on decoupling point (MTS/MTO) Decisions on planning parameters (lot sizes, safety stocks...) Decisions on what to make in which manufacturing site Decisions on what customers to deliver from which site Decisions on whether to source central or local Decisions on resources (labour, production capacity) Decisions on desired inventory levels Forecasting MPS: decisions on how much to produce of individual end items MRP: when to order what in which quantity Decisions on scheduling batches/jobs on production lines/work centres Operational buying (selection of vendors, ordering, receiving, payments...) and call off Release and control of work orders Order fulfilment (intake, promising and delivery of goods) Warehouse organisation Transport organisation Manufacturing network design Distribution network design Decisions on processing/production technology Decisions on outsourcing strategies Strategic raw material sourcing

Bijlage 4 - 6


Bijlagen


Responsible for

Consulted

Informed

No

Not

for decisions/

implementation

(prior to

(after

role

Performed

outcome of actions

decisions

decisions/

(individual or in

or actions)

during

team)

actions)


Bijlage 4 - 7


Bijlagen

Section 3: Performance C. The business unit’s performance A1. How does the business unit perform relative to three years ago and to main competitor(s)*? For market share, cost of goods sold and inventory turns, indicate average in market(s) served by business unit products. Relative to our main


competitor(s), our

Current

deteriorated

stayed

figure

more than

about the

10%

same

improved

improved

10%-30%

30%-50%

improved

performance is

more than

much

50%

equal

much

worse

better

Sales

2,5

€

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Market share

10

%

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5


___ %

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Inventory turns

6

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5


___ %

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

revenue)


A2. How many days of production (on average) do you carry in the following inventories: 3 months Purchased material/components 1 month Work-in-process 3 months Finished goods


Bijlage 4 - 8


Bijlagen

D. The supply chain performance B1. How has your operational performance changed over the last three years? How does your current performance compare with main competitor(s)*? Compared to three years ago the indicator has


deteriorated

stayed

more than

about the

10%

same

improved

improved

10%-30%

30%-50%

improved

is

more than 50%

much

equal

worse

Product conformance

1

2

3


1

2

3


1

2


1

Mix flexibility

4

much better

1

2

3

5

1

2

3

3

5

1

2

3

2

3

5

1

2

4

5

1

2

3

5

1

2

4

5

Time to market

1

2

3

5

1

2

4

5


1

2

3

5

1

2

3

5

Customer service

1

2

3

1

2

3

5

Delivery speed

1

2

3

1

2

3

4

5


1

2

3

1

2

3

4

5


1

2

3

5

1

2

4

5


1

2

3

5

1

2

3


1

2

3

5

1

2

3

4

5

Procurement costs

1

2

3

5

1

3

4

5

Labour productivity

1

2

3

5

1

2

3


1

2

3

5

1

2

3

4

5

Overhead costs

1

2

3

5

1

2

3

4

5


1

2

5

1

2

3

4

5


1

2

1

2

3

4

5

4 5 4

4 3

4


Bijlage 4 - 9

4 5 4

5

5


Bijlagen

Section 4: Coordination in the internal supply chain B. Coordination between SCM function and other functions at the business unit A1. How do you organizationally coordinate the R&D functions and the SCM functions? No use 1

3

4

5


1

3

4

5

Formal meetings

1


1

3

4

5


1

3

4

5


1

4

5


High use

2

3

2

5


2

3

4

5


2

3

4

5

4

5

4

5


1


2 2

3

chain or vice versa


3

4

5

To a large extent

Trust and detailed

To a large extent

based on trust

procedures are

based on detailed

equally important

procedures

I---------------------I---------------------I-----------------------I----------------------I A3. How do you organizationally coordinate finance functions and SCM functions? No use 1

2

4

5


1

2

4

5

Formal meetings

1

2

4

5


1

2

4

5

4

5

4

5


Permanent teams, standing committees that meet regularly Informal discussions and communication

High use

2 1

3

2


2

3

4

5


2

3

4

5


2

3

4

5


2

3

4

5

managers


Bijlage 4 - 10


Bijlagen


2

4

5

To a large extent

Trust and detailed

To a large extent

based on trust

procedures are

based on detailed

equally important

procedures


2

4

5


1

2

4

5

Formal meetings

1

3

4

5


1

3

4

5


1

3

4

5


1

4

5


High use

2


2

3

4

5


2

3

4

5


2

3

4

5


2

3

4

5

chain or vice versa


3

4

5

To a large extent

Trust and detailed

To a large extent

based on trust

procedures are

based on detailed

equally important

procedures

I---------------------I---------------------I-----------------------I----------------------I

Bijlage 4 - 11


Bijlagen

Section 5: The supply chain executive E. Personal data A1. Gender: Female Male

A2. Age: _51 A3. Nationality: BE

F. Educational background and experience: B1. Please indicate highest school diploma and specify the disciple: Secondary school: ________________________________ Bachelor degree: _________________________________ Master degree or above: ___________________________ Other: _________________________________________

B2. Have you completed any other continuing education or certificate related to supply chain management? (e.g. CPIM)? No Yes, please specify which: ___________________________________________


3-5 years

6-15 years

Over 25 years


3-5 years

6-15 years

Over 25 years


Bijlage 4 - 12


Bijlagen


Operations

Finance

ICT

R&D

Procurement

HR

Other: _________________

G. Position in the business unit C1. Title (as on your business card): Logistiek manager C2. Are you the highest supply chain executive in your organization? Yes No




H. Allocation of time D1. Describe the role(s) you perform within your business unit and how much of your time is consumed by them. Indicate how you think this will evolve for your current function during the next five years. Please indicate your answer in the provided table below (your answers should add up to 100%). •


•


•


•


•

External integrator: responsibilities covering issues and relationships with suppliers and/or customers

Bijlage 4 - 13


Bijlagen

Estimated % of time consumed Role within the business unit


within five years

Missionary

_10_ %

/%

Consultant

_50_ %

/%

Managing executive

_20_ %

/%

Internal integrator

_10_ %

/%

External integrator

_10_ %

/%

F. Skills/Knowledge required to perform job as supply chain executive E1. For the skills/knowledge areas listed below, please rate which skills are needed to perform your current job as supply chain executive today and within three years. Today

Within three years

Very

Rather

Not

Very

Rather

Not

important

important

important

important

important

important



Bijlage 4 - 14

FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR

Recommend Documents