FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE Academiejaar 2005-2006
Feedback zoekend gedrag van leidinggevenden: een exploratief onderzoek
Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van: Licentiaat in de Toegepaste Economische Wetenschappen Optie: Technische Bedrijfskunde De Spiegelaere Hans Onder leiding van: Prof. dr. D. BUYENS
FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE Academiejaar 2005-2006
Feedback zoekend gedrag van leidinggevenden: een exploratief onderzoek
Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van: Licentiaat in de Toegepaste Economische Wetenschappen Optie: Technische Bedrijfskunde De Spiegelaere Hans Onder leiding van: Prof. dr. D. BUYENS
"Permission”
WOORD VOORAF In het voorwoord is het de regel om de mensen die meegeholpen hebben aan de verwezenlijking van de scriptie te bedanken, maar er schuilt ook gevaar om mensen te vergeten. Het is een risico dat ik graag neem en bij deze gelegenheid wil ik gebruik maken om een aantal mensen te bedanken. Op de eerste plaats bedank ik mijn promotor, professor D. Buyens. Niet alleen dank ik hem voor het opvolgen van mijn eindwerk, ook voor de boeiende colleges van het afgelopen jaar. Op de tweede plaats dank ik uitdrukkelijk mijn begeleider, K. De Stobbeleir. Zij zorgde voor de fantastische begeleiding van deze thesis. Richtlijnen, tips, het aanwijzen van de nodige literatuur, het kritisch nalezen van de scriptie zijn maar een kleine greep uit de mand van taken die zij op zich heeft genomen. Ik dank ook mijn twee commissarissen, professor H. Van den Broeck en professor K. Dewettinck voor de verslaggeving van mijn thesis. Verder dank ik mijn ouders en de heer J. Turcksin. Met hun connecties in de Rotary van Tielt, Brugge-Zuid en Gent hebben zij ervoor gezorgd dat ik aan de nodige respondenten ben geraakt voor het invullen van mijn enquête. Ook mijn zus, Leen, dank ik voor de kritische nalezing van mijn eindwerk. Mijn goede vrienden, Karel en Koen, dank ik voor de morele steun en bijstand tijdens de totstandkoming van mijn thesis. Uiteraard getuig ik ook mijn woord van dank aan alle respondenten van mijn enquête Tot slot bedank ik iedereen die heeft bijgedragen tot deze thesis en natuurlijk ook de mensen die ik nog ben vergeten te melden. De Spiegelaere Hans
INHOUDSOPGAVE
1.
INLEIDING ...........................................................................................................................1 1.1.
Algemene inleiding ...................................................................................................1
1.2.
Geschiedenis ..............................................................................................................2
1.3. Feedback zoekend gedrag ........................................................................................6 1.3.1. Wat is nu feedback zoekend gedrag ...................................................................6 1.3.1.1. Feedback zoekend gedrag...........................................................................6 1.3.1.2. Het concept “feedback” ..............................................................................7 1.3.1.3. Feedback zoekend gedrag als een concept bestaande uit 5 facetten...........8 1.3.1.4. De effectiviteit van feedback en feedback zoekend gedrag .....................11 1.3.2. De belangrijkste theoretische benaderingen t.a.v. feedback zoekend gedrag ..12 1.3.2.1. Een op kosten gebaseerd model van feedback zoekend gedrag ...............12 1.3.2.2. Op motieven gebaseerd model van feedback zoeken gedrag ...................14 1.3.2.2.1 Instrumentele motief...............................................................................14 1.3.2.2.2 Ego–verdedigende/verstekende motief ..................................................16 1.3.2.2.3 Imago–verdedigende/verstekende motief...............................................17 1.3.3. De antecedenten van feedback zoekend gedrag ...............................................18 1.3.3.1. Contextuele antecedenten .........................................................................19 1.3.3.2. Individuele antecedenten ..........................................................................19 1.3.3.3. Samenspel van contextuele en individuele antecedenten .........................20 1.3.4 De resultaten van feedback zoekend gedrag............................................................20 1.4.
2.
Conclusie .................................................................................................................22
VARIABELEN IN ONS ONDERZOEK...........................................................................24 2.1.
Onderzoeksmodel ...................................................................................................24
2.2.
Goaloriëntatie .........................................................................................................26
2.3.
Werkwaarden .........................................................................................................28
2.4.
Werkklimaat ...........................................................................................................29
I
3.
ONDERZOEK .....................................................................................................................30 3.1.
Inleiding...................................................................................................................30
3.2. Methode ...................................................................................................................32 3.2.1. Enquête .............................................................................................................32 3.2.2. Deelnemers .......................................................................................................33 3.2.3. Meetinstrumenten .............................................................................................34 3.2.4. Algemene hypothesen ......................................................................................36 3.3. Verwerking..............................................................................................................37 3.3.1. Betrouwbaarheid...............................................................................................37 3.3.2. Monitoring........................................................................................................38 3.3.2.1. Hypothese 1 ..............................................................................................38 3.3.2.2. Resultaten .................................................................................................38 3.3.3. Inquiry ..............................................................................................................40 3.3.3.1. Hypothese 2 ..............................................................................................40 3.3.3.2. Resultaten .................................................................................................41 3.3.4. Statistische interpretatie....................................................................................42 3.3.5. Interpretatie via vooropgestelde hypothese ......................................................43 3.3.6. Verdere analyse ................................................................................................46 3.3.6.1. Geslacht ....................................................................................................46 3.3.6.2. Functie ......................................................................................................47 3.3.6.3. Besluit.......................................................................................................48 4.
BESLUIT..............................................................................................................................50
5.
REFERENTIES .................................................................................................................. IV
6.
BIJLAGEN...........................................................................................................................54
II
Gebruikte afkortingen
CEO: IM: EM: IMM:
Chief Executive Officer Instrumentele motief Ego-verdedigende/versterkende motief Imago-verdedigende/versterkende motief
III
Lijst van tabellen Tabel 1: p-waarden en R² waarden van de regressies...............................................................42 Tabel 2: De beta coëfficiënten van monitoring en inquiry.......................................................45 Lijst van figuren Figuur 1: Model van feedback zoeken, gebaseerd op het conceptueel model van Morrison (2002) .........................................................................................................................................3 Figuur 2: Feedback-controle.....................................................................................................11 Figuur 3: Afweging tussen de kosten en voordelen van het zoeken naar feedback .................13 Figuur 4: Conceptueel model van het feedback zoekend proces..............................................25 Figuur 5: Het onderzoeksdomein .............................................................................................31 Figuur 6: De twee studiedomeinen...........................................................................................31 Figuur 7: Model van hypothese 1 .............................................................................................38 Figuur 8: Model van hypothese 2 .............................................................................................41 Figuur 9: Veronderstelde relatie tussen het instrumentele motief en de strategie....................43 Figuur 10: Veronderstelde relatie tussen het ego-verdedigende/versterkende motief en de strategie.....................................................................................................................................44 Figuur 11: Veronderstelde relatie tussen het imago-verdedigende/versterkende motief en de strategie.....................................................................................................................................45
IV
1. INLEIDING
1.1. Algemene inleiding
Het was waarschijnlijk in de eerste les “Algemene Economie” dat ik voor de eerste maal met het begrip “feedback ” werd geconfronteerd. In de literatuur, de academische wereld en de colleges wordt er nadrukkelijk gewezen op de kracht en het belang van het concept ‘feedback’. Maar … feedback? Wat is het nu eigenlijk precies? Wordt er in de bedrijfswereld wel echt naar feedback gevraagd? En als er dan naar gevraagd wordt, wordt er dan ook daadwerkelijk iets met deze informatie gedaan? Tijdens onze opleiding worden we continu overladen met mooie theorieën, maar hoe zit het in de werkelijkheid? Het zijn allemaal vragen die al sinds mijn eerste kandidatuur in de Toegepaste Economische Wetenschappen door mijn hoofd spelen. Toen ik bij het overlopen van de thesisonderwerpen de titel “feedback zoekend gedrag bij leidinggevenden: een exploratief onderzoek” tegenkwam, rook ik de kans om eventueel een deel van deze vragen op te lossen. De keuze was dan ook snel gemaakt. Gezien het toenemende belang van feedback in de bedrijfswereld is het belangrijk om inzicht te verwerven in het feedback zoekend proces. Centraal in dit proces staat het concept feedback zoekend gedrag. Na een eerste literatuurstudie en een aantal gesprekken met mijn begeleider, K. De Stobbeleir, was het duidelijk dat het een tamelijk recent begrip is waar er nog een zekere verwarring rond heerst. Om een goed beeld te krijgen van het feedback zoekend gedrag is het van groot belang om de antecedenten en de resultaten ervan te bestuderen. Niet alleen zijn nog niet alle antecedenten gekend, ook blijkt dat studies omtrent de relatie met feedback zoekend gedrag contradictorische resultaten opleveren. Dit is eveneens het geval bij studies betreffende resultaten. Tot op heden is het onderzoek naar feedback zoekend gedrag een wirwar van studies. Voor het volledig begrijpen ervan is er nood aan een gestructureerd onderzoek waar wordt vertrokken van de basis, namelijk de relatie tussen de onderliggende motieven en het feedback zoekend gedrag. Deze basis is het onderwerp van onze empirische studie.
1
De scriptie is opgesplitst in twee delen. Het theoretisch luik start met een korte geschiedenis (1.2), waarna het concept feedback zoekend gedrag wordt ontleed (1.3). Eerst vragen we ons af wat nu feedback zoekend gedrag is (1.3.1), gevolgd door de belangrijkste theorieën (1.3.2). Vervolgens bespreken we de antecedenten (1.3.3) en de resultaten (1.3.4). Het tweede deel van het theoretische luik beschrijft het gevolgde model (2.1) met als antecedenten: goaloriëntatie (2.2), werkwaarden (2.3) en het werkklimaat (2.4). Het empirische luik (3) onderzoekt de relatie tussen de motieven en de dimensies frequentie en strategie van feedback zoekend gedrag. Om deze relaties te toetsen werd gebruik gemaakt van een enquête, afgenomen bij leidinggevenden, managers en werknemers.
1.2. Geschiedenis
Steeds meer worden organisaties gekenmerkt door ambiguïteit, voortdurende verandering en onzekerheid (Morrison, E., 2002). Voor werknemers kunnen deze omstandigheden leiden tot twijfel over de eigen prestaties. Dit is vooral het geval wanneer die onzekerheid gevolgen kan hebben voor de loopbaan van werknemers. Een belangrijke wijze om met deze gevoelens om te gaan is het zoeken naar informatie. Dit zoeken naar informatie kan op veel verschillende manieren gebeuren, zoals door teaminteracties, het scannen van managers, werknemers interviews, enz (Morrison, E., 2002). Een bijzondere vorm van het zoeken naar informatie is het zoeken naar feedback of het zoeken van informatie over de mate waarin men bepaalde doelstellingen bereikt. Dit proces van feedback zoeken wordt weergegeven in figuur 1, gebaseerd op het model van “Employee information seeking” (Morrison, E., 2002). Een werknemer kan bijvoorbeeld geconfronteerd worden met een gevoel van onzekerheid omtrent zijn taak prestaties. Hij zou dit willen vermijden en wordt daardoor gedreven om informatie te zoeken. De werknemer ondervindt een nood aan informatie en zal bijgevolg, na een afweging tussen de kosten en voordelen, ook deze informatie trachten in te winnen. Deze informatie zal de werknemer verkrijgen door het zoeken naar feedback, die tenslotte leidt tot een vermindering van de onzekerheid.
2
Door individuele en contextuele antecedenten
Nood aan informatie
Na afweging van de
Intentie tot het zoeken van informatie
veronderstelde kosten en voordelen
Timing, tactiek, strategie, onderwerp
Feedback zoeken
en bron
Feedback zoekend gedrag -Vermindering van de onzekerheid -Stijging van de kennis -Sociale effecten
Resultaten
Figuur 1: Model van feedback zoeken, gebaseerd op het conceptueel model van Morrison (2002)
Het concept “feedback zoekend gedrag” is meer dan 20 jaar geleden in de wetenschappelijke literatuur geïntroduceerd door Ashford en Cummings (1983). Het concept vindt zijn oorsprong in de traditionele feedbackliteratuur, die heeft aangetoond dat het geven van feedback zeer effectief is bij het motiveren en stimuleren van de werkattitude en de werkprestatie van een medewerkers (Ilgen, Fisher & Taylor, 1979; Kopelman, 1986; Larson, 1989; Pearce & Porter, 1986). Feedback is een hulpbron die de mogelijkheid biedt aan werknemers om zowel de doelstellingen van de organisatie als bepaalde persoonlijke doelstellingen te bereiken (Ashford & Cummings, 1983), zoals het elimineren van bepaalde onzekerheden (Ashford, 1986), of het verbeteren van taak prestaties (Butler, 1993). Ook kan het de medewerkers toelaten om de knepen van het vak te leren (Morrison, 1993).
3
In het algemeen wordt er aangenomen dat feedback leidt tot een verhoging van de werkprestaties (Hundal, 1969; Smith & Knight, 1969; Braunstein en collega’s, 1973). Daardoor is het geven van feedback in organisaties een belangrijke en zeer krachtige hulpbron. Het regelmatig rapporteren van feedback geeft aan werknemers informatie over de mate waarin zij hun doelstellingen bereiken en waar zij eventueel moeten bijsturen om hun doel te bereiken. Dankzij feedback is het mogelijk om zowel de doelstellingen van de organisatie als de persoonlijke doelstellingen te bereiken. Hierbij stijgt de waarde van feedback als informatiebron wanneer de onzekerheid omtrent het verwezenlijken van doelstellingen stijgt (Morrison, E., 2002). Werken met doelstellingen zonder feedback heeft weinig zin. Als resultaat van het onderzoek naar feedback zoekend gedrag, is er een nieuw aspect van het zoeken naar feedback aan het licht gekomen. Het is niet alleen belangrijk feedback te geven of te verkrijgen, minstens evenwaardig is het proces van het zoeken naar feedback, namelijk werknemers die hun eigen werkattitude en hun werkresultaten kunnen evalueren en controleren (Ashford, 1986; Ashford & Cummings; 1983; Morrison, 1993). Dit wordt het proces van proactief zoeken naar feedback genoemd. Aandacht voor proactief feedback zoekend gedrag is er gekomen door een aantal ontwikkelingen die de bedrijven ertoe hebben aangezet om innovatief en adaptief te zijn en om zo te kunnen overleven (Bandura, 2002; Bandura & Locke, 2003). De globalisering van onze maatschappij, de snelle evolutie in de technologische wereld en de steeds intensievere competitie tussen bedrijven zijn maar enkele van deze ontwikkelingen. In een snel evoluerende wereld met zeer veel concurrentie, is het belangrijk dat bedrijven hun fouten snel onderscheppen en deze tijdig kunnen corrigeren (Crant, 2000). De tendens van decentralisatie, meer dynamische bedrijven en de snelle veranderende omgeving heeft geleid tot een organisatiestructuur waar proactief gedrag en initiatief, sleutelelementen worden naar succes. De laatste twintig jaar is er enorm veel aandacht besteed aan onderzoek naar proactief gedrag. Het kan misschien het best omschreven worden als “het nemen van initiatief in het verbeteren van bestaande omstandigheden of het creëren van nieuwe; het is een proces van uitdagingen aangaan” (Crant, 2000). Mensen die proactief handelen wachten niet totdat de kansen en de informatie om zaken te verbeteren zich aanbieden, maar zijn juist constant op zoek naar deze kansen en informatie (Crant, 2000). Frese en collega’s (1997) beschrijven het concept van 4
persoonlijk initiatief als een teken van een actief engagement ten opzichte van het werk. Feedback zoeken kan worden gezien als een actie van proactief gedrag. Dit proactief feedback zoeken is ook door Ashford en Cummings (1983, 1985) onderzocht. Zij kwamen tot de vaststelling dat er twee mogelijkheden zijn opdat een individu een meer proactieve rol kan innemen in het feedback zoekend proces. Een eerste manier is om rechtstreeks, direct naar feedback vragen (inquiring). Een tweede manier is meer gebaseerd op observaties van de werkomgeving (monitoring). Het proactief zoeken naar feedback zal stijgen wanneer individuen geconfronteerd worden met een situatie van onzekerheid (Ashford & Cummings, 1985). Ashford en Cummings (1985) zijn ook tot de conclusie gekomen dat contextuele factoren en persoonlijke karakteristieken convergeren om van feedback een belangrijke hulpbron te maken die sommige werknemers proactief zullen zoeken. Individuen met een hoge betrokkenheid tot hun werk, een relatief korte ambtstermijn tot heden en die geconfronteerd worden met een dubbelzinnigheid ten opzichte van wat van hen verwacht wordt en met een hoge graad van contextuele onzekerheden (dit zijn onzekerheden ten opzichte van promotie, loon, verwachtingen, e.d. van een prestatie) zullen meer actief zoeken naar feedback. Hoe waardevoller de feedback wordt geacht, hoe meer er actief naar feedback wordt gezocht. Ashford en collega’s (2003) zijn ervan overtuigd dat het feedback zoekend gedrag, uitgevoerd door een werknemer vanuit het oogpunt van het management, tegenwoordig belangrijker is dan ooit. Veel werknemers bevinden zich in een zogenaamd “feedback vacuüm”. Drucker (1993) heeft aangetoond dat managers in op kennis gebaseerde organisaties niet in staat zijn het werk, uitgevoerd door experts, te evalueren en te analyseren. Zo zijn die managers verplicht om meer creatieve onderzoeksmogelijkheden en bronnen aan te spreken, indien zij willen weten of ze op het rechte pad zitten. Het is dus belangrijk om feedback te zoeken, maar minstens even belangrijk om het proces betreffende het zoeken van feedback te begrijpen. Gezien het belang van feedback onderzoekend gedrag in organisaties gaat er veel aandacht vanuit de academische wereld naar dit fenomeen. Daarbij gaat men op zoek naar de antecedenten, de onderliggende motieven en de resultaten van feedback zoekend gedrag. Er zijn weliswaar drie factoren die dit onderzoek tegenwerken. Ten eerste is de belangrijkheid van de feedback context als antecedent al door verschillende onderzoekers aangehaald. Toch blijven empirische bewijzen zeer schraal (Ashford en collega’s, 2003; Williams, Miller, 5
Steelman & Levy, 1999; Vandewalle, Ganesan, Challagalla & Brown, 2000). Een tweede beperking is dat een integraal onderzoek naar de individuele antecedenten van feedback en de onderliggende motieven van feedback zoeken gedrag zeer gelimiteerd is (Madzar, 1995). Ten derde heeft onderzoek uit het verleden de interactie tussen de contextuele en de individuele antecedenten verwaarloosd (Tuckey en collega’s, 2002). Dit leidt tot besluit dat het begrijpen van de antecedenten van feedback zoekend gedrag een eerste taak is in het onderzoek naar het effect van feedback zoekend gedrag in bedrijven. Vooraleer deze antecedenten uitvoerig kunnen worden bestudeerd is het van belang dat ook de relatie tussen de onderliggende motieven en de dimensies van feedback zoekend gedrag worden onderzocht. Na dit onderzoek is het mogelijk de resultaten van feedback zoekend gedrag te onderzoeken.
1.3. Feedback zoekend gedrag 1.3.1. Wat is nu feedback zoekend gedrag 1.3.1.1. Feedback zoekend gedrag
Veel definities zijn al geformuleerd rondom feedback zoekend gedrag. Het concept is voor het eerst geïntroduceerd door Ashford en Cummings (1983), gedefinieerd als “het onderzoek naar en het actief controleren van de werkprestaties”. Ashford (1986) heeft deze definitie uitgebreid tot voorbij de dimensie van werkprestaties en noemt het concept feedback zoekend gedrag: “de bewuste toewijding van een inspanning om de correctheid en de bekwaamheid van het gedrag te bepalen om zo gewaardeerde einddoelstellingen te bereiken”. Feedback zoekend gedrag is dus het actief controleren en het zoeken naar informatie over werkprestaties. Feedback zelf is informatie die men aan iemand geeft.
6
1.3.1.2. Het concept “feedback”
Om feedback zoekend gedrag ten volle te begrijpen, is het van belang om het concept “feedback” te duiden. Letterlijk betekent feedback “terugkoppeling” en helpt het de mensen om elkaar een spiegel voor te houden (Gürkan Çelik & Saniye Çelik, 13/02/2006). Zoals een spiegel perfect weergeeft hoe een persoon er uitziet, laat feedback toe om aan te tonen in welke mate een persoon zijn gedragingen of prestaties in lijn zijn met de door de organisatie of persoonlijke vooropgestelde doelstellingen. Door middel van feedback is het voor de feedbackontvanger mogelijk om informatie te winnen over zijn gedrag. Deze informatie wordt gegeven door de feedbackgever en bestaat uit hoe hij de ander waarneemt en welk gevoel dat bij hem oproept (Gürkan Çelik & Saniye Çelik, 13/02/2006). Feedback geven is een zeer delicaat proces, waarbij de gegeven informatie zowel positief als negatief kan worden opgevat door de feedbackontvanger. Gürkan Çelik & Saniye Çelik (13/02/2006) hebben een aantal regels beschreven om feedback goed te doen verlopen. Volgens deze auteurs dient feedback in de eerste plaats beschrijvend te zijn, dus niet evaluerend, veroordelend, interpreterend of naar motieven zoekend. Het gaat om het beschrijven van concreet gedrag. Door waardeoordelen en moralisering achterwege te laten, vermindert men bij de andere persoon de behoefte om verdedigend te reageren en de aangeboden informatie af te wijzen. Door de eigen reactie op het gedrag van de ander te beschrijven, laat men hem vrij de informatie al dan niet naar eigen goeddunken te gebruiken. Ten tweede dient feedback specifiek te zijn en dus niet algemeen. Aan iemand zeggen dat hij bij voorbeeld dominant is, helpt minder dan te zeggen: “Ik voelde me zojuist gedwongen om jouw argumenten te accepteren, omdat ik bang was voor een conflict met jou”. Ten derde moet feedback rekening houden met behoeften. Feedback kan zeer negatief werken wanneer het alleen de behoeften van de gever dient en geen rekening houdt met de belangen van de ontvanger. Verder moet feedback ook bruikbaar zijn en gericht op gedrag waaraan de ontvanger iets kan veranderen. Wanneer we iemand op een tekortkoming wijzen waarop hij zelf geen of onvoldoende invloed kan uitoefenen, heeft dit een negatief effect.
7
Daarnaast is het van belang dat feedback gewenst is en dus niet verplicht of afgedwongen. Feedback is het meest zinvol, waanneer de ontvanger zelf de vraag heeft geformuleerd, waarop de gever hem antwoordt. Ook het moment waarop feedback gegeven wordt, is van belang. In het algemeen is feedback effectiever als er de tijdsspanne tussen het gedrag en de feedback over dat gedrag kort is. Feedback dient ook duidelijk te zijn en precies geformuleerd. Men kan checken of de informatie duidelijk was, door de ontvanger te vragen de hem bereikte informatie samen te vatten. Ten slotte moet feedback correct zijn. Onjuistheden en misverstanden moeten zoveel mogelijk worden voorkomen.
1.3.1.3. Feedback zoekend gedrag als een concept bestaande uit 5 facetten
Hierboven omschreven we een aantal sleutelfacetten van feedback. Een aantal van die facetten vinden we ook terug wanneer we het hebben over “feedback zoekend gedrag”. Meer bepaald heeft onderzoek aangewezen dat feedback zoekend gedrag het best kan worden opgevat als een concept bestaande uit 5 sleutelfacetten, die ieder een verschillend facet van het feedback zoeken benaderen (Ashford en collega’s, 2003; VandeWalle, 2003). De frequentie van feedback zoekend gedrag geeft een antwoord op de vraag hoe vaak een individu feedback zoekt. Een tweede aspect is de strategie. Hoe zoekt een individu feedback? En doet hij dit door middel van observaties en toezicht, wat monitoring noemt. Of doet de feedbackzoeker het eerder door onderzoek te verrichten, wat inquiry wordt genoemd. De bron gaat na wie of wat de feedbackzoeker feedback zal zoeken. Feedback kan worden gezocht bij: (1) individuen die lid zijn van de organisatie en die aan dezelfde taak werken (leidinggevenden, medewerkers of ondergeschikten), (2) andere bronnen van de organisatie (collega’s), (3) bronnen buiten de organisatie (klanten, leveranciers, …) en (4) van de taak zelf (het wel of niet slagen van een taak levert informatie op voor de uitvoerder ) (Miller & Jablin, 1991; Vancouver & Morrison, 1995). In organisaties wordt feedback van de leidinggevende in het algemeen als het meest waardevol beschouwd (Ashford, 1993; Ashford
8
& Tsui, 1991; Callister, Craimer & Turban, 1999; Tsui & Ashford, 1994; Tsui en collega’s, 1995; VandeWalle en collega’s, 2000; Williams en collega’s, 1999). Toch hebben medewerkers, collega’s, ondergeschikten, richtlijnen van het bedrijf (Ashford, 1993) en zelf klanten al bewezen dat zij een belangrijke bron van feedback kunnen zijn. Een vierde aspect is de timing. Wanneer zoekt men feedback en welke tijdspanne bevindt er zich tussen het optreden van een inspanning en het zoeken naar feedback over die inspanning? Het vijfde en laatste aspect is het onderwerp van feedback. Men kan zoeken naar positieve of negatieve feedback (Ashford en collega’s, 2003; Asford & Tsui, 1991) of naar feedback over de processen of over de resultaten (Madzar, 2001). Feedback over de resultaten is het type van feedback dat alleen informatie verschaft over de prestaties. Feedback over de processen daarentegen verschaft informatie over de meest succesvolle taak strategieën (Madzar, 1995). Het onderwerp van het feedback zoekend gedrag is een aspect die nog maar weinig aandacht heeft gekregen in empirische werken. De meest prominente facetten die onderzocht worden in de literatuur zijn de frequentie en de strategie (methode). Zoals reeds aangegeven, kan men twee verschillende methoden hanteren om feedback te zoeken (Ashford & Cummings, 1983). Een eerste methode wordt inquiry genoemd, ook wel de directe methode. De onderzoeker probeert informatie te verzamelen via onderzoek zoals ondervragingen. De tweede methode, of de indirecte methode, wordt monitoring genoemd. Hier wordt er informatie verzameld door middel van observaties en toezicht over de situatie en van de gedragingen van mensen. Soms gebruikt men ook indirect onderzoek, waar men indirecte vragen en derde partijen gebruikt om informatie in te winnen. Inquiry resulteert meestal in meer duidelijk, analyseerbare signalen. De kosten van inspanning en imagoverlies zijn daarentegen veel groter (Asford & Cummings, 1983). Het afnemen van een enquête zal bijvoorbeeld duidelijke resultaten opleveren, maar de inspanningen die ervoor moet worden geleverd (het zoeken van proefpersonen, opstellen en afnemen van de enquête, …) zijn veelal groter dan bij een observatie. De resultaten van een enquête zijn ook moeilijker te beïnvloeden zodat een negatieve uitkomst van een enquête tot imagoverlies zal leiden bij de feedbackontvanger. Bij monitoring heeft men vooral te kampen met grote interpretatiekosten (een observatie van een identieke situatie zal bijvoorbeeld anders worden waargenomen door verschillende waarnemers). Waar Ashford en Cummings juist inquiry en monitoring beschreven als twee tegengestelde begrippen, blijkt uit additioneel onderzoek dat deze twee methoden complex zijn dan eerst verondersteld werd (Asford & Tsui, 1991; Miller & Jablin, 9
1991). Op basis van de aansporing of de vragen die worden gebruikt in het feedback zoekend gedrag kan men volgende onderscheidingen maken. Tussen direct monitoring en indirect monitoring (Ashford & Tsui, 1991) en tussen direct inquiry en indirect inquiry (Miller & Jablin, 1991). Direct monitoring is de methode waar men informele feedback en toevallige bemerkingen over zichzelf observeert. Een voorbeeld hiervan is een opmerking die een werknemer ontvangt van een collega over zijn werkprestaties. Indirect monitoring daarentegen richt de focus op indirecte gegevens die minder informatief zijn en meer ontvankelijk voor interferentie. Het humeur van een werknemer observeren, om dan die gegevens te relateren aan het feit dat die werknemer de laatste tijd minder presteert is een voorbeeld van indirect monitoring. Direct inquiry maakt gebruik van expliciete en directe verbale aanvragen voor feedback. Een enquête of een rechtstreekse ondervraging van een persoon zijn hier mooie voorbeelden van. Indirecte vragen en de ondervraging van derden voor het zoeken van feedback zijn vervolgens de kenmerken van de indirect inquiry (Asford en collega’s, 2003; Miller & Jablin, 1991). Hoewel dit bijkomend onderscheid empirisch wordt ondersteund, stellen we vast dat het onderscheid dat Ashford en Cummings maken, nog altijd het meest prominente blijft in studies. Waar feedback vroeger een proces was waar werknemers passief feedback verkrijgen van hun werkgevers, is dit nu een actief proces geworden. Werknemers zoeken samen met hun werkgevers naar feedback en gaan deze vervolgens interpreteren. Feedback is een bron die de mogelijkheid biedt om zowel de persoonlijke doelstellingen als de door de organisatie vastgelegde doelstellingen te bereiken. Iets wat feedback exclusief maakt in het domein van informatiebronnen, is het feit dat feedback informatie geeft over het individu en zijn prestaties of de organisatie (Ashford & Cummings, 1983). Wanneer deze informatie negatief is, kan dit het zelfvertrouwen van het individu in kwestie schaden en kan dit eventueel het imago van de organisatie schaden. Feedback zal dan veelal vermeden worden wanneer deze negatief blijkt te zijn.
10
1.3.1.4. De effectiviteit van feedback en feedback zoekend gedrag
In de literatuur is men het er algemeen over eens dat feedback pas kan bijdragen tot verbeterde prestaties als het ook leidt tot verandering (Bruggeman & Slagmulder, 2002). In dit verband wordt vaak verwezen naar het begrip feedback-controle. Dit is controle na de feiten, waarbij gebruikgemaakt wordt van de feedback-informatie om op basis daarvan het gedrag bij te sturen en ervoor te zorgen dat de vooropgestelde doelstellingen gehaald worden (Bruggeman & Slagmulder, 2002). Het geven van feedback is dus een cybernetisch proces dat constant de acties bijstuurt om zo de gewenste doelstellingen te halen. Een leidinggevende die regelmatig zijn werknemers voorziet van de nodige feedback zodat zij hun werkprestaties kunnen verbeteren is daar een mooi voorbeeld van.
Planning: Langetermijn- en kortetermijndoel stellingen
Acties
Controle en opvolging
Feedback Figuur 2: Feedback-controle
Uit het bovenstaande blijkt duidelijk dat feedback en het zoeken naar feedback niet automatisch impliceert dat deze feedback ook effectief zal zijn en dat feedback als effectief wordt beschouwd, wanneer deze leidt tot een positieve gedragsverandering bij de beoordeelde (van der Naald & Claessen,2004). Van der Naald en Claessen onderscheiden drie functies van feedback. Een eerste functie van feedback is om de ontvanger meer bewust te maken van zijn eigen gedrag en de impact daarvan op de organisatie. Ten tweede zal feedback de zoektocht naar de eigen sterkten en zwakten stimuleren. Een derde functie bestaat erin dat de zoeker van feedback wordt gemotiveerd om te werken aan de ontwikkeling van de eigen kwaliteiten. Onderzoek naar de effectiviteit van feedback heeft aangetoond dat feedback niet altijd leidt tot de gewenste gedragsverandering. Kluger en Denisi (1996) kwamen tot de ondervindingen dat voor één derde van de proefpersonen, feedback een positieve invloed heeft op het gedrag,
11
38% ondervindt een negatief effect en voor de overige proefpersonen werd er geen significant effect waargenomen. Deze cijfers gelden zowel voor positieve als negatieve feedback. Deze grote variatie in effectiviteit van feedback is te wijten aan persoonlijke factoren, zoals motivatie en persoonlijkheidskenmerken en aan situationele factoren (van der Naald & Claessen, 2004).
1.3.2. De belangrijkste theoretische benaderingen t.a.v. feedback zoekend gedrag
In de vorige paragraaf hebben we getracht om feedback zoekend gedrag te definiëren en hebben we de sleutelfacetten van het zoeken naar feedback onderscheiden. Het is echter niet alleen van belang om het concept te verduidelijken, het is ook van belang om de verschillende theoretische benaderingen die er bestaan, kort te omschrijven. Wanneer we de literatuur bekijken, vinden we twee algemene theoretische benaderingen t.a.v. feedback zoekend gedrag terug: een op kosten gebaseerd model. In de volgende paragrafen gaan we hier iets dieper op in.
1.3.2.1. Een op kosten gebaseerd model van feedback zoekend gedrag
Het theoretisch model van Ashford en Cummings (1983) is een op kosten gebaseerd model (Anseel, 2005). De belangrijkste determinant in het zoeken naar feedback is de afweging tussen de kosten en de voordelen van de te zoeken feedback (Ashford & Cummings, 1983). De feedbackzoeker maakt een schatting van de verwachte kosten en voordelen van het feedback zoeken en zal op basis van deze raming beslissen of hij wel of niet zal overstappen tot het effectief zoeken naar feedback. Zo zal een werknemer sneller geneigd zijn om feedback te zoeken van een bron met een hoge deskundigheid, omdat deze feedback van hogere waarde is en dus meer voordelen met zich zal meedragen. Ashford & Cummings (1983) omschrijven de belangrijkste voordelen van het zoeken naar feedback voor een individu. Deze zijn: (1) een stijging in de nauwkeurigheid van signalen over de te realiseren doelstellingen, (2) een vermindering van de onzekerheid van vele kwesties in verband met het behalen van de doelstellingen, (3) een betere basis voor de
12
verbetering van de kwaliteiten van een bepaalde persoon en (4) een individu heeft de mogelijkheid om de moeilijkheden van een nieuwe activiteit, de knepen van het vak, te leren. De belangrijkste kosten verbonden aan feedback zoekend gedrag zijn: (1) de inspanningskost, om de relevante informatie te winnen, (2) de interpretatiekost, om de relevante informatie te analyseren en (3) de imagokost, namelijk de kost verbonden met het verlies aan vertrouwen na het krijgen van negatieve feedback De inspanningskost wordt gezien als de primordiale determinant van de beslissing om uiteindelijk feedback te zoeken (Ashford & Cummings, 1983). Voordat men effectief feedback zal zoeken, worden dus eerst de waargenomen kosten en voordelen afgewogen (Asford, 1986; Vancouver & Morrison, 1995). Daarbij is het opvallend dat individuen die zich in dezelfde situatie bevinden, de waargenomen waarde en kosten van feedback anders zullen wegen. De reden hiervoor kan gevonden worden bij de antecedenten van het zoeken naar feedback. Een persoon met zeer veel zelfvertrouwen zal bijvoorbeeld veel sneller overgaan tot het effectief zoeken naar feedback in vergelijking met een persoon met een laag zelfvertrouwen. De reden hiervoor is dat bij de persoon met veel zelfvertrouwen de imagokost veel kleiner is.
Voordelen
(+) (+)
Kosten
Feedback Zoeken
(-)
Figuur 3: Afweging tussen de kosten en voordelen van het zoeken naar feedback
De imagokost is rechtstreeks verbonden met negatieve feedback. Vanaf het moment dat men op zoek gaat naar feedback is de kans op het ontvangen van negatieve informatie reëel. Negatieve feedback is waardevol voor het identificeren van ineffectieve handelingen en ondermaatse prestatieniveaus (Taylor, Fisher, & Ilgen, 1988). Toch is het nooit aangenaam negatieve feedback te ontvangen.
13
1.3.2.2. Op motieven gebaseerd model van feedback zoeken gedrag
Een tweede model, tevens ook het model dat in deze scriptie verder zal worden gevolgd, is het model dat gebaseerd is op de motieven van het feedback zoekend gedrag. Accurate zelfkennis wordt sinds de Oudheid als zeer waardevol geacht. Eeuwen voor de geboorte van Christus gingen de mensen al naar Delphi in Griekenland om aan het Orakel advies te vragen omtrent de grote keuzes die ze moeten maken in het leven. Het Orakel beschouwde correcte zelfkennis als de sleutel om inzicht te verwerven in de adviezen van het Orakel en dus in hun eigen leven (Anseel, 2005). Al sinds het bestaan van de sociale- en persoonlijkheidspsychologie besteedt men veel aandacht aan de onderliggende motieven die een individu door het leven leiden (Anseel, 2005). De persoonlijkheid is het centrale referentiepunt in het sociale kenvermogen, de emoties, de motivatie en het sociale gedrag (Anseel, 2005). De wijze waarop mensen informatie over zichzelf selecteren, verwerken en herinneren is gebaseerd op motieven (Banaji & prentice, 1994; Sedikides & Strube, 1995, 1997) Onderzoekers hebben verschillende motieven aangebracht die het feedback zoekend proces kunnen beïnvloeden. Eén van deze motieven is het verlangen naar nuttige en accurate informatie. Dit werd door Ashford
&
Cummings
(1983)
het
instrumentele
motief
genoemd.
Het
ego-
verdedigende/versterkende motief is het verlangen om iemands ego en zelfvertrouwen te beschermen tegen de dreiging van negatieve feedback (Ashford & Cummings, 1983). Een laatste motief dat wordt onderscheiden is het imago-verdedigende/versterkende motief. Dit is de wens om controle uit te oefenen over de impressies die derden hebben over ons. Het impliceert zowel “defensive impression management” (het vermijden van het creëren van een negatief imago) en “assertive impression management” (het verhogen van het publieke imago (Morrison & Bies, 1991).
1.3.2.2.1
Instrumentele motief
Mensen die dit motief hanteren zoeken feedback omdat het informatie verschaft dat hen helpt om hun doelen te verwezenlijken en hun gedrag in goede banen te leiden (Ashford, 1986; Ashford & Tsui, 1991). Asford en Cummings (1983) veronderstellen dat individuen gemotiveerd moeten worden om feedback te zoeken van derden omdat het kan aanduiden: (1)
14
welke doelstellingen het waard zijn om te volgen, (2) welke beloningen er worden geassocieerd met het bereiken van doelstellingen, (3) welke houdingen het meest relevant zijn om de doelstellingen te bereiken en (4) hoe de prestatie van een individu betreffende deze houdingen wordt waargenomen en geëvalueerd. Het verlangen naar nuttige informatie is positief gecorreleerd met de waarschijnlijkheid van het zoeken naar feedback. Een voorbeeld daarvan is dat individuen die het bereiken van doelstellingen zeer belangrijk achten, meer frequent feedback zoeken in vergelijking met individuen die dit minder belangrijk achten (Ashford, 1986). Instrumentele motief & frequentie Wanneer gemerkt wordt dat feedback loont, zal automatisch meer actief naar feedback worden gezocht (Ashford, 1986; Battman, 1988; Morrison & cummings, 1992; Tuckey, Brewer & Williamson, 2002). Dit is ook zo in situaties van onzekerheid. Hoe hoger de belangrijkheid van het te bereiken doel, hoe hoger men de bekwaamheid van een functie acht, des te meer de vraag naar feedback stijgt (Ashford, 1986). Het instrumentele motief doet dus de frequentie van feedback zoekend gedrag stijgen. Instrumentele motief & strategie enkele studies hebben aangetoond dat het instrumentele motief zowel inquiry en monitoring doet stijgen (Ashford, 1986; Gupta, Govindarajan & Malhotra, 1999). Andere bronnen beweren dan weer dat ofwel inquiry (Callister en collega’s, 1999) ofwel monitoring (Morrison, 1993) zal stijgen door het instrumentele motief. Een antwoord voor deze discrepanties kan gevonden worden in het feit dat de context waarin het instrumentele motief zich opereert verschillend kan zijn. Instrumentele motief & bronnen Hoe hoger de geloofwaardigheid van de bron, hoe hoger de instrumentele waarde van de feedback (Fedor en collega’s, 1992; Vancouver & Morrison, 1995). Dit resulteert in een hogere gewilligheid van het individu om via die bron feedback te gaan zoeken. Het blijkt ook dat individuen meer bereid zijn feedback te zoeken van personen die boven hun staan, daar
15
hun feedback waarschijnlijk meer behulpzaam is voor de succesvolle adaptatie in een organisatie (Ashford & Tsui, 1991). Instrumentele motief & onderwerp Het instrumentele motief zet ook aan tot het zoeken van negatieve feedback, dit om meer diagnostische redenen. Hoe hoger de positie, hoe minder frequent en hoe minder consistent de feedback van de prestatie blijkt te zijn (Ashford & Tsui, 1991). Het werk van managers is veelak ook meer ambigu in vergelijking met het de taken van werknemers. Het gaat soms zelf zo ver dat mensen bang zijn om correcte schattingen door te geven aan personen die boven hen staan (Conway & Huffcutt, 1997). Deze angst treedt vooral op wanneer ondergeschikten negatieve feedback moeten rapporteren aan hun leidinggevenden. De ondergeschikten zijn bang om in een slecht daglicht te komen en zullen daardoor geneigd zijn hun informatie te verbloemen. Men spreekt van de “CEO-ziekte” (Goleman, Boyatsis & McKee, 2002).
1.3.2.2.2
Ego–verdedigende/verstekende motief
Feedback is niet zoals andere informatie. Doordat feedback informatie geeft over de persoon zelf is feedback meer emotioneel geladen, (Ashford & Cummings, 1983). Mensen zijn gedreven om informatie in te winnen die hun ego’s verdedigt en beschermt (Baumeister, 1999). Alhoewel accurate informatie één van de beste manieren is om doelstellingen te bereiken, hebben mensen een grote voorkeur om positieve informatie over zichzelf te ontvangen die hen helpt een positief eigenbeeld te behouden. Op die manier helpen ze hun zelfvertrouwen te behouden of zelfs te versterken. Uit onderzoek is aangetoond dat de mens zelfs mechanismen hanteert om negatieve feedback te vermijden of te verbloemen (Baumeister, 1999). Dit motief van zelfprotectie is één van de belangrijkste elementen in het feedback zoekend gedrag. Terwijl onderzoek heeft aangetoond dat de relatie tussen zelfvertrouwen en het zoeken naar feedback in strijd is met elkaar (Levy en collega’s, 1995; Northcraft & Ashford, 1990), wordt over het algemeen aangenomen dat het beschermen van iemands ego negatief correleert met de waarschijnlijkheid van het zoeken naar feedback. Als voorbeeld hierbij kunnen we de bevindingen van Ashford en collega’s (Ashford, 1986; Northcraft & Ashford, 1990) aanhalen. 16
Deze bevindingen tonen aan dat individuen minder feedback zoeken naarmate negatieve feedback als meer dreigend wordt aanvaard. Ego-verdediging/versterking & frequentie Individuen met lage prestatieverwachtingen zoeken minder feedback in vergelijking met mensen die er hoge prestatieverwachtingen op nahouden (Northcraft & Ashford, 1990). Ook feedback die de trots, ego en ijdelheid kunnen kwetsen leidt tot een motief om de frequentie van feedback te doen dalen (Morrison & Cummings, 1992) of zelf om feedback te vermijden (Baumeister, 1999; Frey, 1981; Mussweiler, Gabriel & Bodenhausen, 2000). Ego-verdediging/versterking & strategie Als de feedbackzoeker er lage prestatieverwachtingen op nahoudt, zal hij meer geneigd zijn feedback te zoeken door middel van monitoring dan van inquiry onderzoek (Bem, 1972).
1.3.2.2.3
Imago–verdedigende/verstekende motief
Het imago–verdedigende/versterkende motief heeft vooral te maken met de impressies, over een individu, die derden erop nahouden (Tuckey, 2002). Een individu zal trachten deze impressies te managen, te beheersen zodat zijn imago ongeschonden blijft of zodat hij zelfs zijn imago kan opkrikken. Onderzoek heeft aangetoond dat het publiek vragen van feedback (Ashford & Northcraft, 1992; Levy en collega’s, 1995; Northcraft & Ashford, 1990) en het publiek ontvangen van feedback het zoeken ernaar verhindert, vooral wanneer de prestatieverwachtingen laag zijn (Northcraft & Ashford, 1990). Wanneer feedback leidt tot een beschadiging van het imago van een individu, zal de frequentie van het zoeken naar feedback dalen. Imago-verdediging/versterking & frequentie Wanneer de verwachtingen van feedback positief zijn, zullen managers meer feedback zoeken, en omgekeerd (Ashford & Cummings, 1983). 17
Imago-verdediging/versterking & strategie Ashford en Cummings (1983) stellen vast dat inquiry een meer openbare strategie is dan monitoring, wat resulteert in grotere kansen tot beschadiging of versterking van het imago. Inquiry zal minder worden uitgevoerd wanneer andere verwachten van de te onderzoeken personen dat zij competent zijn en zelfvertrouwen hebben. Ook wanneer men zeker is van zijn job zal men minder geneigd zijn inquiry te verrichten. Imago-verdediging/versterking & timing Het actief zoeken naar feedback na een slechte prestatie, zal waarschijnlijk meer positieve feedback uitlokken, dan wanneer de manager wacht totdat de feedback zich spontaan aanbiedt (Larson, 1989). Imago-verdediging/versterking & bron Als een manager negatieve feedback krijgt van iemand die boven hen staat, zal hij over die leidinggevende een lagere impressie krijgen (Higgins & McCann, 1984). Ook zal een hogere, nadat hij een manager positieve feedback heeft gegeven, ervaren dat deze manager er betere indruk over zijn leidinggevende zal op nahouden (Larsons & Skolnick (1982).
1.3.3. De antecedenten van feedback zoekend gedrag
In de voorgaande paragrafen hebben we het concept feedback zoekend gedrag gedefinieerd en hebben we de belangrijkste theoretische benaderingen t.a.v. het concept besproken. Vanuit deze twee theoretische stromingen is ook al heel wat onderzoek verricht naar de antecedenten en uitkomsten van feedback zoekend gedrag. In de volgende paragrafen gaan we dieper in op de belangrijkste onderzoeksresultaten m.b.t. de antecedenten van feedback zoekend gedrag. Een antecedent is een vroeger gebeurd feit, een geval waar men zich op kan beroepen. De antecedenten of ook determinanten van feedback zoekend gedrag beïnvloeden de eerder besproken motieven en dus het gehele proces van feedback zoekend gedrag. Er wordt een onderscheid gemaakt tussen contextuele en individuele antecedenten.
18
1.3.3.1. Contextuele antecedenten
De context waarin feedback wordt gezocht, wordt ook wel de “feedback omgeving” genoemd (Hanser & Muchinsky, 1978) Deze feedbackomgeving refereert naar de contextuele aspecten van de dagdagelijkse relaties tussen leidinggevenden en ondergeschikten en de relaties tussen collega’s onderling (Steelman, Levy & Snell, 2004). Deze situatie beïnvloedt de motieven van het zoeken naar feedback. In een context die, bijvoorbeeld, wordt gekenmerkt door onzekerheid zal het instrumentele motief domineren (Ashford en collega’s, 2003). De contextuele antecedenten zijn ten eerste afhankelijk van de karakteristieken van de feedback bron. (geloofwaardigheid, expertise, stemming, betrokkenheid, enz.). Een tweede element is de mate van openbaarheid van de feedback context. Feedback zoekend gedrag daalt naarmate de context meer openbaar en evaluatief wordt. De Context van de taak heeft betrekking in welke mate de taak dubbelzinnig is, of er onzekerheid is omtrent de zaak, enz. Ook de context van de organisatie zoals de communicatie tussen werknemers, de graad van centralisatie, de organisatie cultuur, de socialisatiemechanismen, de grootte van het bedrijf, de betrokkenheid van de werknemers tot de organisatie en structuur, ...bepalen mede het feedback zoeken gedrag. Verder zijn de contextuele antecedent ook afhankelijk van de context van het feeback zoeken. Hoe is feedback zoeken in de organisatie geïntegreerd? Welk doel (moeilijkheid (hoe moeilijker hoe meer feedback) en inhoud (prestatie/lerend, verbeterend = goaloriëntatie) wordt nagestreefd in het feedback zoeken? Wat is de kostprijs ervan? Wat is de verwachte waarde van de feedback? Ten laatste zijn de antecedenten ook afhankelijk van de sociale omgang in de organisatie. Hoe beïnvloedt de relatie tussen werknemers en zijn bedrijf en zijn achterban feedback zoekend gedrag?
1.3.3.2. Individuele antecedenten
Feedback zoekend gedrag kan drie voordelen opleveren voor een individu. Ten eerste kan feedback leiden tot een vermindering van de onzekerheid (Ashford & Cummings, 1983). Het zoeken naar feedback kan het individu ook een gevoel van competentie geven (Ashford & Cummings, 1983). Een derde voordeel is dat het individu door het zoeken naar feedback dichter bij zijn te bereiken doelstellingen komt te staan (Ashford, 1986). Wat opvalt is dat deze individuele antecedenten vooral worden gestuurd door de voordelen van het feedback
19
zoeken (Ashford & Cummings, 1983). Individuele antecedenten beïnvloeden, zoals de contextuele antecedenten, de motieven van het feedback zoekend gedrag . De individuele antecedenten zijn afhankelijk van de Persoonlijke karakteristieken (Zelfvertrouwen, goaloriëntatie, proactief gedrag, nood voor controle, humeur, enz.) en van de Sociodemografische karakteristieken (Werkbehoud, leeftijd, ambtstermijn, nationaliteit, enz.).
1.3.3.3. Samenspel van contextuele en individuele antecedenten
Onderzoek waarin zowel individuele als contextuele antecedenten worden bekeken is schaars. Ten eerste zijn contextuele antecedenten in de bestaande literatuur niet veel aan bod gekomen en ten tweede is het onderzoek naar de individuele antecedenten nog steeds niet allesomvattend (Asfhord en collega’s, 2003). VandeWalle (2000) en Tuckey (2002) zijn het er ook mee over eens dat de studie naar het samenspel van individuele en contextuele antecedenten een mooi onderzoeksperspectief biedt en meer aandacht moet krijgen in de academische wereld.
1.3.4 De resultaten van feedback zoekend gedrag
Hoewel er al veel onderzoek is verricht naar de resultaten van feedback zoekend gedrag is verricht, blijken de onderzoeksresultaten toch inconsistent. Sommige studies hebben een positief verband aangetoond tussen feedback zoekend gedrag en werkprestaties, anderen zagen een negatief verband of geen verband. Toch blijkt dat het essentieel is de impact van het feedback zoekend gedrag op de werknemersprestatie te meten Ashford en collega’s (2003) vonden drie redenen waarom er zoveel inconsistenties te vinden zijn in vorige onderzoeken. Ten eerste zijn de resultaten van feedback zoekend gedrag moeilijk vast te stellen door het iteratieve karakter. Hierbij worden de resultaten van een ene keer feedback zoeken, de voorspellers van een volgende keer feedback zoeken. Ten tweede bepalen bestaande studies de resultaten van feedback vaak in het algemeen in plaats van de resultaten van specifieke types van feedback zoeken te onderzoeken. De derde reden is dat geletterden de mogelijkheid
20
negeren van de aanwezigheid van een aantal mechanismen die de relatie tussen feedback zoeken en werkprestaties bemiddelen. De eerste reden is eigen aan de natuur van het feedback zoeken, maar de twee andere redenen tonen aan dat de relatie tussen het feedback zoeken en aan de werkprestatie gerelateerde resultaten minder duidelijk is dan oorspronkelijk verwacht was (Edwards, 1995). Daar de resultaten van het feedback zoeken vaak verschillen door het type van feedback dat een bepaalde persoon zoekt, stellen Ashford en collega’s (2003) en VandeWalle (2003) voor om in de toekomst het gebruik van eendimensionale en eenvoudige perspectieven te vermijden. In het model van het proces van feedback zoeken wordt onderscheid gemaakt tussen drie soorten resultaten (Ashord en collega’s, 2003) : 1. Het verkrijgen van nauwkeurige informatie: Eén van de instrumentele doelstellingen is het verkrijgen van nauwkeurige vaststellingen over de werkprestaties, gezien vanuit het oog van derden. Wanneer negatieve feedback wordt verwacht, zijn de mensen niet gewillig om feedback te geven. Het weigeren tot het geven van feedback is nog meer uitgesproken bij informele feedback. Leidinggevenden en collega’s voelen zich niet op hun gemak bij het geven van negatieve feedback, juist alsof ze één of meerdere zeden overtreden (Ashford & Tsui, 1991). Mensen die feedback zoeken zouden in staat moeten zijn om een meer nauwkeuriger beeld te construeren van hun mogelijkheden en hun bekwaamheden dan mensen die geen feedback zoeken, omdat zij juist meer feedback ontvangen. Deze relatie is empirisch bewezen voor het zoeken van negatieve feedback en voor het zoeken van feedback via inquiry (Ashford and Tsui, 1991) Edwards (1995) heeft daarentegen deze data afzonderlijk voor overschatters en onderschatters opnieuw geanalyseerd en daarbij geen effect gevonden. 2. Het bereiken van instrumentele doelstellingen: Brown en collega’s (2001) constateren dat feedback zoekend gedrag onder individuen, die duidelijk hun doelstellingen hebben bepaald, meer duidelijkheid schept in wat er van dat individu verwacht wordt. Renn en Fedor (2001) stellen voor dat feedback zoekend gedrag de werkprestaties verhoogt wanneer het bepalen van doelstellingen wordt verhoogd. VandeWalle 21
(2003) stelt voor dat individuen die een taak aanpakken met een lerende goaloriëntatie, in tegenstelling tot mensen met een prestatiegerichte goaloriëntatie, zich minder snel wenden tot het piekeren over negatieve feedback, omdat dit hen verhindert om de gekregen feedback effectief te verwerken en zo hun prestatie te verhogen. Zij gaan de negatieve feedback niet proberen te weerleggen, maar zullen ervan leren en zo hun prestaties verhogen. 3. Het handhaven en het verhogen van het imago: Het handhaven en het verhogen van het imago kan ook begrepen worden als de kost van de uitvoerder zijn zelfbeeld. Verschillende studies hebben al gesuggereerd dat deze kost van belang is voor de uitvoerder. Zo zijn Ashford en Tsui (1991), in lijn met de bevindingen van Edwards (1995), tot de conclusie gekomen dat het meer frequent zoeken naar negatieve feedback gerelateerd is met hogere quotaties van effectiviteit gegeven door de leidinggevenden, ondergeschikten en collega’s. Ashford en Tsui (1991) en Edwards (1995) besluiten daaruit dat managers die zoeken naar negatieve feedback aandachtig en zorgzaam zijn voor de mening van de personen die hen aanschouwen. Zo kwamen Ashford en Northcraft (1992) tot de ondervinding dat managers die vragen naar feedback, een beter imago hebben.
1.4. Conclusie
Doordat feedback zoekend gedrag de laatste twintig jaar uitvoerig is bestudeerd in de academische wereld, zijn we al veel te weten gekomen over het concept. In de recentste literatuur wordt er vanuit het op motieven gebaseerd model van feedback zoekend gedrag vertrokken. Het feedback zoekend gedrag wordt gezien als een concept met vijf sleutelaspecten die op zich in relatie staan met de antecedenten en de resultaten. Elk aspect weerspiegelt een beslissing die wordt gemaakt door mensen en aantoont hoe zij feedback moeten zoeken om optimaal hun doelstellingen te verwezenlijken (Ashford en collega’s, 2003). Er is al veel onderzoek verricht naar relaties tussen de aspecten, vooral dan van de frequentie en de strategie, en de antecedenten en de resultaten. Nog lang niet zijn alle antecedenten gekend en hier en daar is er eveneens geen consensus omtrent bepaalde antecedenten en hun relatie met feedback zoekend gedrag. Wat betreft de resultaten ervan zijn
22
er veel tegenstrijdigheden in de literatuur terug te vinden. Tussen de antecedenten en de sleutelaspecten van het feedback zoekend gedrag staan de drie onderliggende motieven die aan de grondslag liggen van het zoeken naar feedback. Ondanks het erkennen van de motieven in de literatuur, blijft empirisch onderzoek ernaar mager. Om een voortreffelijk beeld te krijgen van het feedback zoekend gedrag bij leidinggevenden is het belangrijk om eerst deze relatie te bestuderen en verder op deze bevindingen de antecedenten en resultaten te bestuderen.
23
2. VARIABELEN IN ONS ONDERZOEK
2.1. Onderzoeksmodel
In het kader van dit onderzoek bouwen we verder op het op motieven gebaseerd model van feedback zoekend gedrag. Tot op de dag van vandaag echter is onderzoek vanuit dit perspectief relatief schaars. Het bestaande onderzoek gebeurt daarenboven relatief “ad hoc” en is weinig theoretisch onderbouwd. Om aan deze tekortkoming tegemoet te komen, zullen wij ons onderzoek baseren op self-determination theory, een theorie over motivatie betreffende de ontwikkeling en functionering van mensen in een sociale context (Deci & Ryan, 1985). Volgens de self-determination theory engageren individuen zich in een set van gedragingen die zich op de doelstelling richten, om zo bekwaamheid te ontwikkelen. Deze gedragingen kunnen gecontroleerd of autonoom zijn (Deci & Ryan, 2000). Feedback zoekend gedrag wordt als één van deze gedragingen beschouwd (De Stobbeleir, 2006). Wij beschouwen self-determination theory als een relevant theoretisch raamwerk om feedback zoekend gedrag te bestuderen en dit om drie redenen. Ten eerste leidt het gebruik van een self-determination perspectief bij het feedback zoekend gedrag niet alleen tot het overwegen van additionele individuele factoren, het laat ook toe om duidelijkheid te scheppen in het tot nu toe nog conflicterende onderzoek over de individuele antecedenten van feedback zoekend gedrag. De self-determination theory schenkt daarenboven veel aandacht aan de onderliggende motieven van het individuele gedrag. De inzichten van de self-determination theory zouden het onderzoek wat betreft de drie motieven van het zoeken van feedback kunnen leiden en verder ontwikkelen (De Stobbeleir, 2006). Ten tweede kan de self-determination theory, naast de verdere ontwikkeling van het onderzoek naar de individuele antecedenten, ook bijdragen tot het verdere onderzoek naar het begrijpen van de contextuele antecedenten. Gezien het relatief weinige onderzoek naar de contextuele antecedenten (Ashford en collega’s, 2003) en gesteund op empirisch bewijs van de context-gefocuste benadering in de self-determination theory , wordt er aangewezen dat de
24
literatuur over het feedback zoeken baat zou hebben bij een self-determination perspectief. Men zou op die wijze in staat zijn om de meest relevante contextuele antecedenten te selecteren (De Stobbeleir, 2006). Ten derde is de self-determination theory een relevante structuur om de resultaten van feedback zoekend gedrag te bestuderen. Vanuit een self-determination perspectief kan feedback zoekend gedrag gezien worden als een actief proces dat optimaal functioneert wanneer de motivaties van de werknemers autonoom zijn tijdens het feedback zoeken over hun werkprestaties. Vanuit dit standpunt zal feedback zoekend gedrag tot verschillende resultaten leiden als de werknemers er andere motieven op nahouden (De Stobbeleir, 2006).
Contextuele antecedenten
Werkklimaat Motieven van het feedback zoeken
Feedback zoekend gedrag
Instrumentele motief
Frequentie Strategie Bron Timing Onderwerp
Ego- verdedigende/ versterkende motief
Individuele antecedenten
Imago – verdedigende/ versterkende motief
Resultaten
Verkrijgen van nauwkeurige gegevens Bereiken van doelstellingen Handhaven en versterken van het imago
Goaloriëntatie Werkwaarden
Figuur 4: Conceptueel model van het feedback zoekend proces
25
De self-determination theory zal bijgevolg niet alleen nieuwe studiegebieden aanbieden, maar ook helpen in de organisatie van wat er al reeds over feedback zoekend gedrag geweten is (De Stobbeleir, 2006). Zoals blijkt uit de figuur van het conceptueel model is feedback zoekend gedrag in zijn vijf dimensies, het centrale concept. Aan de oorsprong van dit feedback zoekend gedrag liggen de (individuele en contextuele) antecedenten. Er bestaan niet alleen interacties tussen de individuele en contextuele antecedenten maar ook tussen de antecedenten en de onderliggende motieven van het feedback zoekend gedrag. Deze motieven zijn als het ware een bemiddelaar tussen de antecedenten en de dimensies van het feedback zoekend gedrag. In ons model is de contextuele antecedent, werkklimaat, opgenomen. De individuele antecedenten zijn
de
goaloriëntatie en de perceptie van werkwaarden..
2.2. Goaloriëntatie
Goaloriëntatie is een individueel kenmerk dat verschilt van persoon tot persoon. Elke mens heeft andere doelen die hij wil bereiken en dit wordt gereflecteerd in het antecedent Goal orientation. Het concept vond zijn oorsprong in 1980. Toen verrichte Dweck en haar collega’s een onderzoek bij kinderen van de middelbare school. Zij ontdekte dat er twee doelstellingen aan de basis liggen van activiteiten bij kinderen. (VandeWalle, 2001). Dweck identificeerde twee soorten goaloriëntaties (Dweck, 1986; Dweck & Leggett, 1988; Elliott & Dweck, 1988). De eerste soort wordt omschreven als een lerende goaloriëntatie (Learning goal orientation). Een lerende goaloriëntatie gaat ervan uit dat een individu zijn vakbekwaamheid kan ontwikkelen door het aanleren van nieuwe vaardigheden en het leren omgaan met nieuwe situaties. Een voorbeeld hiervan is een leerkracht die aanvullende avondcursussen volgt om zijn kennis over zijn vakgebied uit te breiden Daartegenover staat een prestatiegerichte goaloriëntatie (Performance goal orientation) Het aantonen en valideren van de bekwaamheid van iemand door het zoeken naar positieve feedback en het vermijden van negatieve feedback zijn hier de belangrijkste waarden. Goaloriëntatie creëert het mentale kader dat individuen gebruiken voor het interpreteren en antwoorden op situaties die op prestatie gericht zijn (Dweck & Leggett, 1988; Elliott & Dweck, 1988).
26
Learning- en performance-goal orientations zijn belangrijk vanwege hun associatie met vier karakteristieke patronen wat betreft de interpretatie en respons van individuen op prestatiesituaties (VandeWalle, 2003). Ten eerste heeft goaloriëntatie een invloed op de manier waarop individuen reageren op de moeilijkheid en op de mislukking van een taak (Dweck & legget, 1998). Personen die een prestatiegerichte goaloriëntatie hanteren, zien uitdagingen als een gevaar want er is een kans op falen wat hen zou confronteren met hun ontoereikendheid in het realiseren van een doel. Een succesvol manager die het belangrijk acht om goede resultaten te behalen en dit al heel zijn carrière doet, zal dus geen uitdaging aangaan uit vrees om zijn succes te verliezen. Zij nemen een niet-adaptief patroon aan, waarbij zij zich ontnemen van de uitdaging en hun interesse erin serieus vermindert. Mensen met een lerende goaloriëntatie zien een uitdaging echter als een kans om te groeien en te evolueren, zoals de leerkracht die de aanvullende avondcursussen volgt. Zij nemen een adaptieve patroon aan waarin zij zich engageren, volharden en hun prestaties verhogen om hun doel te bereiken. Ten tweede houden individuen er verschillende theorieën op na wat betreft de controleerbaarheid van persoonlijke eigenschappen (Dweck & Leggett, 1988). Individuen met een prestatiegerichte goaloriëntatie hebben de neiging om een entiteit-theorie over hun bekwaamheid aan te houden. Zij zien bekwaamheid als een vaste, oncontroleerbare persoonlijke eigenschap. De aanvullende avondcursussen voor de leerkracht zijn van weinig nut en zullen zijn bekwaamheid niet verder doen stijgen. Individuen met een lerende goaloriëntatie daarentegen houden er een toenemende theorie op na. Bekwaamheid is een persoonlijke eigenschap die kan toenemen dankzij inspanning en ervaring. Ten derde beïnvloedt goaloriëntatie de manier waarop individuen inspanningen beoordelen (Ames, 1992). Een lerende goaloriëntatie doet geloven dat inspanningen tot succes leiden. De leerkracht gelooft echt dat zijn vakbekwaamheid zal stijgen door de avondcursussen. Een inspanning wordt gezien als een middel om enerzijds de huidige bekwaamheid om een doelstelling te realiseren te doen activeren en anderzijds om de bekwaamheid te ontwikkelen die nodig zal zijn voor het realiseren van toekomstige doelstellingen. Bij de prestatiegerichte goaloriëntatie wordt bekwaamheid als een vaste eigenschap beschouwd, die men niet verder kan ontwikkelen. Een verhoogde inspanning wordt bijgevolg niet gezien als een middel om de bekwaamheid voor de beheersing van een huidige of een toekomstige taak te ontwikkelen. 27
Verhoogde inspanningen zijn ook een indicator van een lage bekwaamheid daar personen met een hoge bekwaamheid niet zo hard moeten werken om een doelstelling te realiseren. Ten vierde beïnvloedt goaloriëntatie de interpretatie van de oorspronkelijk bedoeling van feedback. Met een lerende goaloriëntatie (Farr, 1993) is er een tendens om feedback te beschouwen als nuttige, diagnostische informatie die helpt om fouten te verbeteren en bekwaamheden te ontwikkelen voor het opvolgen van huidige en toekomstige doelstellingen. Met een prestatiegerichte goaloriëntatie daarentegen wordt feedback gezien als een evaluatie en een oordeel over de persoon in kwestie (Bobko & Colella, 1994; Kanfer, 1990). Het geeft ook de competentie van een individu weer. Negatieve feedback kan vooral vernietigend zijn als men er een prestatiegerichte goaloriëntatie op nahoudt, omdat een negatief oordeel in conflict is met de doelstelling van de bevoegde.
2.3. Werkwaarden
Zowel theorieën als studies hebben aangetoond dat werknemers er verschillende work values of werkwaarden op nahouden. Een waarde is een concept dat de persoonlijke voorkeuren van een persoon weerspiegelt, alsook de ordening ervan. Als we deze definitie van een waarde toepassen op werkwaarde dan kunnen we stellen dat een werkwaarde de kijk van een persoon op zijn werk reflecteert. Deze verschillende werkwaardeoriëntaties beïnvloeden de manier waarop mensen zich gedragen op het werk (Vansteenkiste, Neyrinck, Niemiec, Soenens & De Witte). Sommige werknemers zien hun werk als een middel om zich verder te ontwikkelen, hun persoonlijke interesses te vervullen, controle en autoriteit te kunnen uitoefenen en op te klimmen in de hiërarchische ladder (Ros, Schwartz & Surkiss, 1999). In het onderzoek naar werkwaarde oriëntaties heeft de self-determination theory zich vooral gefocust op het concept van de intrinsieke en excentrieke werkwaarde-oriëntaties. Een intrinsieke oriëntatie reflecteert de natuurlijke wens van de werknemer om zich te ontwikkelen en te groeien in hun werk, om goede en vertrouwelijke relaties op te bouwen met hun collega’s en om collega’s, medewerkers en leidinggevenden te helpen. Een excentrieke oriëntatie verwijst daarentegen naar “de traditionele tocht naar succes door in de hiërarchische ladder te klimmen en zo veel
28
prestige, status en een hoog inkomen te bekomen” (Vansteenkiste en collega’s, ongepubliceerd manuscript). De intrinsieke oriëntatie concentreert zich dus op het welzijn van het individu, zowel op persoonlijk als op sociaal niveau. De excentrieke oriëntatie richt zich meer op het organisatorisch vlak. Onderzoek heeft uitgewezen dat deze werkwaarde-oriëntaties gerelateerd zijn aan ervaring in een bepaalde job (Vansteenkiste en collega’s, ongepubliceerd manuscript), aan zelfvoldoening die volgt uit een bepaalde job (Cheung & Scherling, 1999) en aan de grootte van het inkomen (Nickerson, Schwarz, Diener & Kahneman, 2003).
2.4. Werkklimaat
Eén van de wensen van elke werkgever is waarschijnlijk dat hij zijn werknemers wil zien werken en presteren in een organisatie waar naast het bereiken van een optimaal productieniveau, de werknemers worden geconfronteerd met een hoge graad van zelfvoldoening en waar ze zich goed voelen. Optimale werkprestaties komen meer voor in een positieve, betekenisvolle werkomgeving dan in een negatieve, deprimerende werkomgeving. Het concept dat het verschil kan maken, is het werkklimaat (Wong, 2001). Het werkklimaat is een voorbeeld van een zogenoemde “subjectieve context”. Dit is de context hoe hij wordt ervaren door de manager zelf en die wordt verondersteld de motivatie en het gedrag van de manager te beïnvloeden (Deci & Ryan, 2000). De self-determination theory stelt vast dat individuen hun leidinggevenden ervaren als autonoom of controlerend, wat hun onderliggend gedrag en motivatie beïnvloedt. Het werkklimaat verwijst naar de subjectieve interpretaties die individuen aan deze context toeschrijven (Deci en collega’s, 1989). Gebaseerd op deze inzichten en empirische bewijzen over het belang van de subjectieve context in de literatuur van het feedback zoeken, kunnen we aannemen dat de percepties van de werknemers over het werkklimaat, het feedback zoekend gedrag zullen beïnvloeden.
29
3. ONDERZOEK 3.1. Inleiding
In ons onderzoek zullen wij de relatie tussen de drie motieven van feedback zoekend gedrag en twee dimensies van het feedback zoekend gedrag onderzoeken. De drie motieven die we beschouwen in het kader van deze studie zijn: (1) het instrumentele motief, waar mensen zoeken naar accurate informatie om hun doelstellingen te bereiken, (2) het egoverdedigende/versterkende motief. Hier trachten individuen informatie in te winnen die hun ego verdedigt, beschermt en eventueel versterkt. Het derde motief is (3) het imagoverdedigende/versterkende motief, die er voor zorgt dat individuen geneigd zijn enkel feedback te zoeken die hun imago kan bevestigen of verbeteren. Tot op heden heeft empirisch onderzoek zich vooral toegespitst op de individuele en contextuele antecedenten (Ashford, 1986; Ashford & Cummings, 1985; Ashford & Northcraft, 1994; Ashford & Tsui, 1991; Northcraft & Asfhord, 1990; Vancouver & Morrison, 1995) en ondanks de eensgezindheid over het belang van de motieven, is er nog weinig onderzoek naar verricht (Ashford, 1986, 1989; Ashford & Cummings, 1983; Ashford & Northcraft, 1992; levy en collega’s, 1995; Morrison & Bies, 1991). De drie motieven van het feedback zoekend gedrag bemiddelen de relatie tussen de antecedenten en het feedback zoekend gedrag. Daarom net is het van groot belang dat eerst deze relaties onderzocht worden. Verder onderzoek kan dan worden toegespitst op de relaties tussen de antecedenten en het feedback zoekend gedrag. De twee dimensies die hier onderzocht worden zijn de frequentie (hoe vaak zoekt een individu feedback) en de strategie (zoekt de feedbackzoeker dit via direct onderzoek, inquiry, of indirect onderzoek, monitoring). Onderstaande figuur toont aan welk deel van het hoger genoemde conceptuele model wordt onderzocht.
30
Motieven van feedback zoekend gedrag
Feedback zoekend gedrag
Instrumentele motief Egoverdedigende/versterkende motief
Frequentie Strategie
Imago – verdedigende/versterkende motief
Figuur 5: Het onderzoeksdomein
Zoals reeds aangehaald onderzoeken we niet de relatie tussen de antecedenten en de dimensies van het feedback zoekend gedrag, daar het van primordiaal belang is eerst de relatie tussen de motieven en de dimensies van feedback zoekend gedrag goed te begrijpen. Het is zinloos de antecedenten te onderzoeken. Wat betreft de dimensies, zit de dimensie-frequentie in onderzoek vaak verweven met de dimensie strategie (VandeWalle, 2003). Dit komt erop neer dat er twee studies worden uitgevoerd. Ook in ons onderzoek is dit het geval. In een eerste model zullen we de relatie onderzoeken tussen de drie motieven en de frequentie van de strategie monitoring . In een tweede model onderzoeken we de relatie tussen de motieven en de frequentie van de inquiry strategie van feedback zoekend gedrag.
Motieven
Motieven
Monitoring
Inquiry
Figuur 6: De twee studiedomeinen
31
3.2. Methode 3.2.1. Enquête
De deelnemers van het onderzoek werden ondervraagd door middel van een enquête. Deze enquête kon worden geraadpleegd op het internet en is eigenlijk een online vragenlijst. Het gebruik van een online-enquête (E-leren, hoe en waarom, 20/03/06) vermijdt het vele papieren drukwerk en brengt heel wat gebruiksgemak met zich mee. Zo zijn de onderzoeksgegevens direct na afloop van de enquête beschikbaar op de computer voor analyse. Deze gegevens moeten ook niet meer worden overgetypt, wat tal van typfouten vermijdt. Daarenboven kon het verloop van de enquête zo goed worden bijgehouden. Wanneer we bijvoorbeeld merkten dat er niet meer veel nieuwe antwoorden binnenkwamen, konden we weer opnieuw beginnen mailen naar managers, … Een online-vragenlijst heeft jammer genoeg niet enkel voordelen. Er zijn ook nadelen aan verbonden (E-leren, hoe en waarom, 20/03/06). Zo kan het ingewikkelder zijn voor de respondenten om de vragen via de computer in te vullen. Een ander nadeel is dat een email soms een lagere attentiewaarde heeft dan een brief. Ook is het via een online-vragenlijst onmogelijk voor de respondenten om eventuele bemerkingen en opmerkingen in de kantlijn te schrijven. Dit kan zowel als een voordeel of als een nadeel worden beschouwd. Daar tegenwoordig bijna iedereen voorzien is van een internetconnectie, wordt het gebruik van een online formulier ook verondersteld het aantal reacties te verhogen. De deelnemers zijn ofwel leidinggevenden, managers, werknemers of bedienden. Zij werden geselecteerd via het sneeuwbaleffect (De Pelsmacker & Van Kenhove, 2004). Dit houdt in dat er een mail wordt doorgestuurd naar leidinggevenden, managers en werknemers met de vraag of zij bereid waren om de enquête in te vullen en of zij de enquête ook verder konden doorsturen naar hun contacten. De mail bestond uit een inleiding omtrent het thesisonderwerp en de bijhorende enquête, alsook de unieke link naar de enquête. Dit leidt, zoals een sneeuwbal die naar beneden rolt en voortdurend groter wordt, tot een steeds grotere steekproef. De respondenten konden de enquête slechts eenmaal invullen. Het afnemen van de enquête verliep onder volledige anonimiteit. De enquête werd afgenomen in het Engels omdat veel bedrijven werken met managers van zowel het buiten- als
32
binnenland. Daar de meeste Belgen het Engels redelijk goed beheersen en gegeven het feit dat Engels na het Chinees de meest gesproken taal is, werd dus voor het Engels geopteerd.
3.2.2. Deelnemers
De enquête heeft een steekproefgrootte opgeleverd van 218 personen. De personen hebben de enquête uit vrije wil ingevuld. Hoewel het ons doel was om ons in eerste instantie te richten op feedback zoekend gedrag van leidinggevenden, achtten wij het in het kader van dit onderzoek ook relevant om op zoek te gaan naar eventuele afwijkende patronen van feedback zoekend gedrag van leidinggevenden in vergelijking met andere werknemers. Van de 218 proefpersonen waren er 148 mannen (67,9%) en 70 vrouwen (32,1%) die de enquête hebben ingevuld1. Hoewel uit onderzoek blijkt dat het niet altijd voor de hand ligt om leidinggevenden te bereiken, kunnen we besluiten dat we toch een significant aandeel leidinggevenden hebben kunnen bevragen. Als we kijken naar het functieniveau binnen de organisatie waren er 80 personen (36,7%) die een functie hadden in het topmanagement, 93 personen (42,7%) namen in het middenkader een functie in en de resterende 45 personen (20,6%) werkten als, bediende, werknemer, …1 Wat betreft de leeftijd had de proefpersoon de keuze om te kiezen tussen vier categorieën. Er waren 28 personen (12,8%) tussen 20 en 30 jaar oud, 56 personen (25,7%) tussen 30 en 40 jaar, 79 personen (36,2%) tussen de 40 en 50 en tenslotte 55 personen (25,2%) die meer dan 50 jaar oud waren1. Tijdens een diepere studie van de verbanden tussen de variabelen, leeftijd, geslacht en functie, komen we tot volgende bevindingen2. Als we de functie vergelijken met de leeftijd van de proefpersonen mogen we niet zomaar conclusies trekken over het verband tussen de leeftijdscategorieën en de functies omdat niet elke leeftijdscategorie evenredig is vertegenwoordigd. Daarom kijken we naar de verdeling van de functies binnen elke leeftijdscategorie. Het valt op dat hoe ouder de proefpersonen zijn, hoe hoger hun functie is, wat niet echt onlogisch is. In de categorie ouder dan 50 jaar bekleedt 58,2% een functie in het topmanagement (middenkader = 29,1%; bediende, werknemers, … = 12,7%). In de categorie van 40 tot 50 jaar is dit nog maar 45% (middenkader = 41,8%, bedienden, werknemers, … = 12,7%). Dit neemt verder af en in de laagste categorie, 20 tot 30 jaar, heeft zelfs maar 3,6% 1 2
Zie bijlage 3.1 Zie bijlage 3.2
33
een functie in het topmanagement (middenkader = 35,7%, medewerkers, bedienden, … = 60,7%. Daar er ook meer mannen hebben deelgenomen aan de enquête, is het niet relevant om te onderzoeken of er meer of minder mannen een topfunctie beoefenen in vergelijking met de vrouwen. We kunnen wel kijken naar de verdeling per geslacht. Daar valt het enorm op dat bijna 90% van de mannen een functie bekleedt in het middenkader of in het topmanagement (topmanagement = 47,3%; middenkader = 41,2%, bedienden, werknemers = 11,5%). Bij de vrouwen is de verdeling net andersom en werkt er slechts 14,3% in het topmanagement (middenkader = 45,7%, bedienden, werknemers = 40%).
3.2.3. Meetinstrumenten
De enquête is opgebouwd uit een deel vragen die peilen naar de onderliggende motieven van het feedback zoekend gedrag en een deel vragen die zoeken naar de strategie van het feedback zoekend gedrag. In het verder onderzoek zijn de variabelen die de motieven betreffen, de afhankelijke variabelen en de variabelen die polsen naar de strategie, de onafhankelijke variabelen. Al de variabelen in ons onderzoek zijn reeds gevalideerd (Tuckey en collega’s, 2002; Ashford, 1986) Ten einde de motieven van feedback zoekend gedrag te kunnen meten, hebben we de schalen overgenomen die ontwikkeld zijn door Tuckey en collega’s (2002). Naar analogie van Tuckey hebben we hier voor de verkorte versie van de schalen gekozen. De schalen van Tuckey (2002) gebruiken acht vragen3 om het instrumentele motief te meten. De eerste vier vragen gaan na in welke mate de leidinggevende, manager, medewerker… het belangrijk vindt om accurate informatie te ontvangen omtrent zijn werkprestatie. Ook wordt gevraagd of hij meer informatie wenst te krijgen over zijn prestatie. De laatste vier vragen peilen meer naar het feit dat feedback niet nuttig is om de werkprestaties te verbeteren en het feit dat accurate feedback niet belangrijk is voor de persoon in kwestie. In deze studie bedraagt de Cronbachalfacoëfficiënt 0,824, wat wijst op een schaal met een zeer hoge betrouwbaarheid. Zeven items3 worden gebruikt om het ego-verdedigende/versterkende motief te meten. De respondenten worden hier geconfronteerd met vragen die polsen naar de reactie van de 3 4
Zie bijlage 3.3 Zie bijlage 3.4
34
respondent op het ontvangen van negatieve feedback. Zal de respondent zich daarover slecht voelen? Blijft hij of zij daar onverschillig bij? Of vermijdt de respondent juist het ontvangen van negatieve feedback? Enz. Deze schaal heeft een Cronbach-alfacoëfficiënt van 0,795; wat opnieuw wijst op een hoge betrouwbaarheid. Voor het imago-verdedigende/versterkende motief wordt uiteindelijk een schaal van acht items3 gebruikt om het defensive impression management te meten en vier items3 voor het assertive impression management. De vragen voor de schaal van het defensive impression management gaan na in welke mate de respondent reageert op het feit dat ook collega’s weten dat de respondent naar feedback vraagt. Zit de respondent ermee in wat andere mensen over hem of haar zullen denken of juist niet? Zit de respondent ermee in dat de mensen weten hoe hij of zij heeft gepresteerd in een opdracht? Enz. De interne consistentie van deze schaal is zeer hoog, met respectievelijk een Cronbach-alfacoëfficiënt van 0,806. en 0,447.. De vragen van het assertive impression management gaan na of de respondent het belangrijk acht, of juist niet, dat collega’s weten wanneer hij of zij om feedback vraagt of wanneer hij of zij positieve feedback ontvangt. Vanwege de lage betrouwbaarheid van deze schaal, een Cronbach-alfacoëfficiënt van amper 0,44, wordt de schaal van de assertive impression management niet in de regressie analyse opgenomen. Alle andere schalen vertonen een goede interne consistentie. Alle items maken gebruik van een 6-punten Likertschaal. Hierbij is de waarde één gelijk aan “absoluut juist” en de waarde zes gelijk aan “absoluut onjuist” Om onze onafhankelijke variabele, feedback zoekend gedrag, te meten, hebben we ons gefocust op de frequentie en strategie van het zoeken naar feedback (inquiry en monitoring). We hebben meerbepaald de items overgenomen die zijn ontwikkeld door Ashford (1986) Deze items8 zijn ook al in tal van andere studies opgenomen(Ashford & Tsui, 1991; Morrison, 1993; …) De eerste vier vragen betreffen monitoring en de laatste drie vragen inquiry. De vragen over monitoring gaan na hoe vaak de respondent observeert welke prestaties door zijn of haar leidinggevende worden beloond en wat de karakteristieken zijn van de mensen die worden beloond. Ook wordt nagegaan hoe frequent de respondent zich vergelijkt met collega’s en hoe frequent de respondent aandacht schenkt aan de houdingen van zijn of haar leidinggevende om te kunnen begrijpen hoe die leidinggevende werkprestaties van zijn 5
Zie bijlage 3.5 Zie bijlage 3.6 7 Zie bijlage 3.7 8 Zie bijlage 3.8 6
35
respondent evalueert. Inquiry wordt ondervraagd door na te gaan hoe frequent de respondent zoekt naar informatie over zijn werkprestaties, bij zijn of haar leidinggevende en collega’s. Er wordt eveneens gevraagd hoe frequent de respondent vraagt naar feedback van zijn of haar leidinggevende over de eventuele mogelijkheden om op te klimmen in het bedrijf. De Cronbach-alfacoëfficiënt voor de vragen omtrent monitoring bedraagt 0,859 en deze omtrent inquiry bedraagt 0,8310. Dit wijst op een zeer goede interne consistentie van beide schalen. De items van beide schalen maken gebruik van een 5-punten Likertschaal. Hierbij is de waarde één gelijk aan “zeer frequent” en de waarde zeven gelijk aan “zeer onfrequent”.
3.2.4. Algemene hypothesen
Op basis van ons literatuuroverzicht hebben we een aantal algemene hypothesen vastgesteld. Verder in deze scriptie zullen we deze hypothesen ook specifiek voor de leidinggevenden bekijken (zie verdere analyses). Gezien de exploratieve aard van onderzoek naar feedback zoekend gedrag bij deze specifieke doelgroep, hebben we echter de hypothesen eerst getest voor de gehele steekproef. De exploratieve analyses worden verder in deze scriptie behandeld. Verder bouwend op het op motieven gebaseerd model van feedback zoekend gedrag, is onze algemene hypothese dat de strategie (inquiry of monitoring) die mensen zullen hanteren om feedback te zoeken, kan worden verklaard via de onderliggende motieven (instrumentele motief
(IM),
ego-verdedigende/versterkende
(EM)
motief
en
het
imago-
verdedigende/versterkende motief (IMM)) die de mensen erop nahouden. De hypothese bestaat eigenlijk uit twee modellen: H1: Monitoring = β0 + β1.IM + β2.EM + β3.IMM + ε H2: Inquiry = β0 + β1.IM + β2.EM + β3.IMM + ε Ondanks de theorievorming rond het belang van motieven in het bestuderen van feedbackzoekend gedrag, is het niet eenvoudig om verwachtingen over de modellen te formuleren want tot op heden is er nog niet veel onderzoek naar de rol van de motieven op het feedback zoekend gedrag verricht. Op basis van initieel onderzoek zouden we kunnen verwachten dat het imago-verdedigende/versterkende motief een meer uitgesproken rol zal spelen bij de inquiry-strategie omdat inquiry een meer openbare strategie is dan monitoring (Ashford & 9
Zie bijlage 3.9 Zie bijlage 3.10
10
36
Cummings, 1983). Daardoor zijn de kansen dat het imago veel wordt beschadigd of versterkt, bij inquiry veel hoger. Onderzoek heeft echter aangetoond dat het imago kan worden beschadigd, maar ook worden versterkt door inquiry en het is dan ook niet direct duidelijk of het imago-verdedigende/versterkende motief nu de monitoring strategie of de inquiry strategie zal doen stijgen. Wat betreft het instrumentele motief zijn studies uit het verleden tot contradictoire resultaten gekomen. Sommige studies zijn tot de bevinding gekomen dat zowel inquiry als monitoring stijgen door het instrumentele motief (Ashford, 1986; Gupta, Govindarajan & Malhotra, 1999). Er zijn daarentegen ook studies die erop wijzen dat ofwel inquiry (Callister en collega’s, 1999) ofwel monitoring (Morrison, 1993) zal stijgen door het instrumentele motief. Het ego-verdedigende/versterkende motief is een motief dat probeert om het zelfbeeld van een persoon te verdedigen of te versterken. Na een grondige studie kwam Baumeister (1999) tot de bevinding dat mensen gemotiveerd zijn in het verdedigen en het beschermen van hun ego. Doordat de monitoring strategie meer een observatie strategie is, die de feedbackoeker op zijn eigen manier kan interpreteren zodat het zijn ego ten goede komt (al is het negatieve feedback), wordt verondersteld dat het ego-verdedigende/versterkende motief meer van belang zal zijn in de frequentie van monitoring.. De inquiry strategie daarentegen is een directe methode die als het ware zwart op wit de feedback weergeeft. De modellen worden getest aan de hand van lineaire regressie. Het programma dat hiervoor wordt gebruikt, is SPSS. We gebruiken hiervoor het SPSS-commando “method Enter”.
3.3. Verwerking 3.3.1. Betrouwbaarheid
De Cronbach-alfacoëfficient is de meest essentiële basisvereiste van betrouwbaarheid voor een goed onderzoek. Het test de interne consistentie van de schaal. Doordat de Cronbachalfacoëfficiënt van elke schaal hoog genoeg is (zie hierboven), is het toegestaan om de items van elke schaal samen te voegen tot een construct. Die constructs worden verder gebruikt in ons onderzoek.
37
3.3.2. Monitoring 3.3.2.1. Hypothese 1
We herhalen hier nog eens de hypothese. De strategie monitoring die mensen zullen hanteren om feedback te zoeken, kan worden verklaard via de onderliggende motieven (instrumentele motief
(IM),
ego-verdedigende/versterkende
(EM)
motief
en
het
imago-
verdedigende/versterkende motief (IMM)) die de mensen erop nahouden. H1: Monitoring = β0 + β1.IM + β2.EM + β3.IMM + ε Hier is monitoring de afhankelijke variabele. “IM”. “EM” en “IMM” zijn de onafhankelijke variabelen. De waarden β0 tot β3 zijn de te schatten parameters, de coëfficiënten. De storingsterm is de waarde ε. IM EM
Monitoring
IMM Figuur 7: Model van hypothese 1
De nulhypothese bij een regressiemodel is het model waarbij alle coëfficiënten gelijk zijn aan nul. Indien dit na het uitvoeren van de regressieanalyse niet het geval is, mogen we aannemen dat het opgestelde model zinvol is. Er wordt bijgevolg verondersteld dat de frequentie van de strategie monitoring veroorzaakt wordt door de drie motieven van feedback zoekend gedrag.
3.3.2.2. Resultaten
Op bijlage 3.11 zijn de resultaten van de regressie terug te vinden. Een eerste stap in het bespreken van een regressieanalyse is het onderzoeken of aan alle assumpties is voldaan.
38
Indien dit niet het geval is, maakt het de oplossing van de regressie minder betrouwbaar/valide. Controle van de assumpties. De scatterplot, (ZPRED, ZRESID)-grafiek, blijkt geen duidelijk patroon te bevatten, wat erop wijst dat alle relevante onafhankelijke variabelen deel uitmaken van het model, dat het werken met een lineair verband verantwoord is en dat er geen sprake is van heteroscedasticiteit. De schalen die gebruikt worden voor de motieven zijn 6-punt likertschalen, de schaal die de monitoring meet is een 5-punt likertschaal. De afhankelijke en onafhankelijke variabelen zijn dus minstens interval-geschaald. De onafhankelijkheid van een regressiemodel houdt in dat elke observatie onafhankelijk van de andere dient te gebeuren. Door het gebruik van een online-vragenlijst is aan die voorwaarde voldaan. Uit het histogram in bijlage 11 blijkt eveneens dat de residuen “min of meer” normaal verdeeld zijn. Ook de normal probability plot geeft dit visueel weer (de rode lijn moet zo dicht mogelijk bij de 45°lijn liggen). Met 185 waarnemingen wordt ruimschoots voldaan aan het nodige aantal waarnemingen (5-maal zoveel observaties als de te schatten parameters, in dit geval dus minstens 20). Aan de hand van het scatterplot hebben we ook de uitschieters uit onze analyse kunnen halen. We kunnen concluderen dat er is voldaan aan de assumpties voor een regressieanalyse. Daar geen enkele correlatie tussen de variabelen een hogere waarde heeft van 0,6011, is er geen multicollineariteit. Interpretatie van de resultaten. Het eerste waar we belang aan hechten, is de p-waarde in de “ANOVA” tabel. De p-waarde is hier 0,003. Deze waarde is kleiner dan 0,05, waardoor we mogen concluderen dat het voorgestelde model (H1) zinvol is. Er is een goede fit tussen de verkregen gegevens en het model. Uit het model summary blijkt dat 7,7% van de variatie in de afhankelijke variabele wordt verklaard door de variatie in de opgenomen onafhankelijke variabelen (R square (determinatiecoëfficiënt = 0,077)). Wanneer we kijken naar de adjusted R square (0,061), die de R square corrigeert voor het aantal onafhankelijke variabelen, blijkt er nog maar een verklaring van 6,1%. Aan de hand van de tabel Coefficients kunnen we de waarden voor de parameters in ons model invullen. Ons model wordt dus: H1: Monitoring = 1,667 + 0,291.IM + 0,151.EM – 0,0834.IMM + ε
11
Zie bijlage 3.13
39
Dit model wordt als volgt geïnterpreteerd. Wanneer we stellen dat het instrumentele motief stijgt met één eenheid, zou dit leiden tot een toename van de frequentie van monitoring met 0,291 eenheden. Als we kijken naar de p-waarde van de onafhankelijke variabelen, blijkt dat alleen het instrumentele motief (0,000) significant verschillend is van nul. Dit leidt tot een nieuw model: H1: Monitoring = β0 + β1.IM Î 2,012 + 0,265.IM Na controle van de assumpties, komen we tot het besluit dat er een goede overeenstemming is tussen de data en het vooropgestelde regressiemodel (zie bijlage 3.12; p-waarde in de “ANOVA” tabel is 0,001 < 0,05). De determinantiecoëfficiënt bedraagt 0,061, het model verklaart dus 6,1% van de variantie van monitoring. De regressiecoëfficiënt is significant verschillend van nul (0,001). De beta (0,246), die een indicator is voor het aandeel van de factor in de bepaling van de frequentie van monitoring, is positief, wat een recht evenredig verband tussen de frequentie van monitoring en het instrumentele motief weergeeft.
3.3.3. Inquiry 3.3.3.1. Hypothese 2
De strategie inquiry die mensen zullen hanteren om feedback te zoeken, kan worden verklaard door de onderliggende motieven (instrumentele motief (IM), ego-verdedigende/versterkende (EM) motief en het imago-verdedigende/versterkende motief (IMM)) die de mensen erop nahouden. H2: Inquiry = β0 + β1.IM + β2.EM + β3.IMM + ε De afhankelijke variabele is inquiry en “IM”. “EM” en “IMM” zijn de onafhankelijke variabelen. De waarden β0 tot β3 zijn de te schatten parameters, de coëfficiënten. De storingsterm is de waarde ε.
40
IM EM
Inquiry
IMM Figuur 8: Model van hypothese 2
Er wordt dus verondersteld dat de frequentie van de strategie inquiry veroorzaakt wordt door de drie motieven van feedback zoekend gedrag.
3.3.3.2. Resultaten
De controle van de assumpties werd uitgevoerd op dezelfde manier als bij monitoring. Ook hier werd aan alle assumpties voldaan. Na het verwijderen van de uitschieters werden volgende resultaten bekomen. Interpretatie van de resultaten. Zoals op bijlage 3.14 te zien is, hebben we een p-waarde in de “ANOVA” tabel van 0,000. We hebben dus te maken met een zinvol model. De adjusted R square is hier 0,158 en de R² waarde is 0,173. Dit model verklaart dus 17,3% van de variantie van inquiry. Als we de coëfficiënten in ons model invullen, bekomen we: H2: Inquiry = 1,836 + 0,435.IM + 0,117.EM – 0,120.IMM + ε Op basis van de p-waarden van de onafhankelijk variabelen (IM = 0,000; EM = 0,151 en IMM = 0,179) is alleen het instrumentele motief niet significant verschillend van nul. Een tweede regressie12 leidt uiteindelijk tot het model: H2: Inquiry = 1,905 + 0,411.IM Het is ook een zinvol model (p-waarde in anova tabel = 0,000) en het verklaart 15% (R² = 0,15) van de variantie van inquiry. Er is een recht evenredig verband tussen het instrumentele motief en de frequentie van inquiry (beta = 0,387).
12
Zie bijlage 3.15
41
3.3.4. Statistische interpretatie
Als we beide resultaten puur statisch interpreteren komen we tot volgende conclusies. Zowel bij de frequentie van feedback zoeken via monitoring als via inquiry hebben we twee regressies moeten uitvoeren. De bekomen modellen waren wel zinvol (p-waarde in de ANOVA tabel was kleiner dan 0,005), maar niet alle coëfficiënten waren significant. Op basis van de eerste regressie bleek dat zowel het ego-verdedigende/versterkende motief als het imago-verdedigende/versterkende motief niet significant waren (zie tabel 1)
IM EM IMM R²
Eerste regressie
Tweede regressie
Monitoring
Inquiry
Monitoring
Inquiry
0,000 0,102 0,351 0,077
0,000 0,151 0,179 0,173
0,001
0,000
0,061
0,15
Tabel 1: p-waarden en R² waarden van de regressies
Doordat beide motieven niet significant waren, moesten zij uit het model worden geschrapt en werd een tweede regressie uitgevoerd met alleen het instrumentele motief als onafhankelijke variabele. De tweede regressie leidde tot een zinvol model voor zowel inquiry als monitoring (p-waarde in de ANOVA van respectievelijk 0,000 en 0,001). De onafhankelijke variabele, het instrumentele motief, was in beide regressie significant (tabel 1). De oplossing van beide regressies zijn: H1: Monitoring = 2,012 + 0,265.IM H2: Inquiry = 1,905 + 0,411.IM De constante waarde is de voorspelde waarde van de afhankelijke variabele, wanneer de onafhankelijke variabele nul is. Dus wanneer het instrumentele motief gelijk is aan een waarde nul, zal de frequentie van het zoeken naar feedback via monitoring en inquiry, respectievelijk 2,012 en 1,905 zijn. Aan het positieve teken van het instrumentele motief merken we dat er een positief verband bestaat tussen het instrumentele motief en de frequentie van monitoring en inquiry. Dit verband is sterker uitgesproken bij inquiry. De determinatiecoëfficiënt of ook het percentage van verklaarde variantie is voor inquiry 0,15 (15%) en voor monitoring 0,077 (7,7%).
42
De frequentie van het zoeken naar feedback via monitoring wordt dus voor 7,7% verklaard door het opgestelde model, via het model inquiry wordt 15% verklaard. De verklaringskracht van de modellen is dus niet bijster groot. Dit kan verklaard worden door de vele antecedenten die ook hun invloed hebben op de motieven, daar er ook onderlinge interacties zijn tussen de motieven en de antecedenten.
3.3.5. Interpretatie via vooropgestelde hypothese
De reeds aangehaalde modellen zijn allemaal regressiemodellen gebaseerd op statistische waarden. Elke onafhankelijke variabele met een p-waarde hoger dan 0,05 werd uit het model verwijderd. Het doel van regressieanalyse is echter niet het bekomen van deze statische modellen maar het toetsen en bewijzen van een bepaalde theorie of intuïtie. De verwachtingen van ons model zijn dat het instrumentele motief zowel op de frequentie van inquiry als op de frequentie van monitoring een positief effect zou hebben. De wens naar accurate gegevens leidt tot een feedback zoekend gedrag, opdat het mogelijk wordt om die wens naar informatie te vervullen. Accurate informatie is makkelijker te verzamelen via inquiry (directe methode, de informatie moet niet meer geïnterpreteerd worden). Daarom wordt ook verondersteld dat het effect van het instrumentele motief hoger zal zijn op de frequentie van inquiry dan op de frequentie van monitoring (hier wordt de informatie verkregen door observaties en moet de geobserveerde informatie nog worden omgezet naar bruikbare informatie).
+
monitoring
Instrumentele motief ++
inquiry inquiry
Figuur 9: Veronderstelde relatie tussen het instrumentele motief en de strategie
43
Het ego-verdedigende/versterkende motief is de wens om het ego te beschermen. De wens naar feedback is vaak in conflict met de wens om het zelfvertrouwen te beschermen (Tuckey; 2002). Doordat onderzoek heeft uitgewezen dat de relatie tussen feedback zoeken en het zelfvertrouwen
negatief
is,
gaan
veel
onderzoekers
ervan
uit
dat
het
ego-
verdedigende/versterkende motief negatief zou moeten correleren met de wil om feedback te zoeken (Levy en collega’s, 1995; Northcraft & Ashford, 1990). Een voorbeeld van deze relatie is dat onderzoek heeft uitgewezen dat individuen die meer kans hebben op het ontvangen van negatieve feedback, ook minder op zoek gaan naar feedback (Ashford, 1986; Northcraft & Ashford, 1990). Deze bevindingen veronderstellen een negatieve relatie tussen het ego-verdedigende/versterkende motief en de frequentie van het zoeken naar feedback via inquiry of monitoring. Daar het onmogelijk is de feedback verkregen via inquiry te verbloemen, gaan we ervan uit dat de negatieve relatie sterker is voor de frequentie van inquiry.
-
monitoring
--
inquiry inquiry
Ego-verdedigende /versterkende motief
Figuur 10: Veronderstelde relatie tussen het ego-verdedigende/versterkende motief en de strategie
De laatste veronderstelling is die van het imago-verdedigende/versterkende motief. Tuckey (2002) noemt dit motief ook de wens om impressies te kunnen beheersen. Het zoeken naar feedback kan het belang van het impression management aan het licht brengen (Morrison & Bies, 1991). Studies daaromtrent hebben aangetoond dat het publiek aanvragen van feedback, het zoeken naar feedback verhindert (Ashford & Northcraft, 1992; Levy en collega’s, 1995; Northcraft & Ashford, 1990). Het ego-verdedigende/versterkende motief wordt vaak vergeleken met het defensive impression management (Tuckey, 2002). Dit defensive impression management houdt in dat mensen alles in staat stellen om te verhinderen dat ze negatieve impressies creëren. Gebaseerd op dit principe veronderstellen we dat het imagoverdedigende/versterkende motief een negatief verband zal onderhouden met de frequentie van het zoeken naar feedback via inquiry of monitoring. Daarenboven gaan we er ook van uit,
44
en dit voor dezelfde reden als bij het ego-verdedigende/versterkende motief, dat dit negatief verband sterker zal zijn bij inquiry.
-
monitoring
--
inquiry inquiry
Imago-verdedigende /versterkende motief
Figuur 11: Veronderstelde relatie tussen het imago-verdedigende/versterkende motief en de strategie
Een belangrijke stap in de interpretatie is vervolgens het vergelijken van de verwachtingen met de bekomen regressieresultaten. De mate (positief of negatief) en de sterkte van de verbanden kan men aflezen in de “Coefficients” tabel. De beta’s voor zowel inquiry als monitoring zijn weergegeven in onderstaande tabel. Beta:
Monitoring Inquiry
IM EM IMM
0,271 0,146 -0,083
0,412 0,115 -0,122
Tabel 2: De beta coëfficiënten van monitoring en inquiry
Uit deze resultaten kunnen we afleiden dat er voor het instrumentele motief een positief verband bestaat met de frequentie van het zoeken naar feedback via monitoring of inquiry. Het verband is sterker uitgesproken bij inquiry. Dit resultaat komt perfect overeen met onze veronderstellingen. Wat betreft het ego-verdedigende/versterkende model zien we dat er tussen het motief en de frequentie van het zoeken naar feedback via inquiry of monitoring een positief verband bestaat. Dit is niet in lijn met onze verwachtingen waar een negatief verband was verondersteld. Het ego-verdedigende/versterkende motief heeft dus een positieve invloed op het zoeken naar feedback via inquiry of monitoring. Het verband is wel minder uitgesproken bij inquiry, wat dan wèl weer in overeenstemming is met onze verwachtingen.
45
De verwachtingen betreffende het imago-verdedigende/versterkende motief komen mooi overeen met de resultaten van de regressieanalyse. Er bestaat effectief een negatief verband tussen de frequentie van het zoeken naar feedback via inquiry of monitoring en het imagoverdedigende/versterkende motief. Dit negatieve verband is opnieuw sterker uitgesproken bij inquiry.
3.3.6. Verdere analyse
3.3.6.1. Geslacht
Eerst hebben we gekeken naar het geslacht. Als we de regressieanalyse enkel voor de mannelijke respondenten uitvoerden, kwamen we toch tot een paar opmerkelijke verschillen in vergelijking met de resultaten van het algemene model van monitoring. De resultaten zijn weergegeven in bijlage 3.16 (2de regressie). Na het controleren van de assumpties, het verwijderen van de uitschieters en het uitvoeren van een tweede regressie kwamen we tot de bevinding dat het model zinvol (ANOVA tabel, p-waarde = 0,000 < 0,05) is, wat verdere analyse mogelijk maakte. De tweede regressie werd uitgevoerd met als onafhankelijke variabelen het instrumentele motief en het ego-verdedigende/versterkende motief. Uit de eerste regressie bleek namelijk dat niet alleen het instrumentele motief significant is, maar ook het ego-verdedigende/versterkende motief. Het uiteindelijk model dat werd bekomen voor de frequentie van het zoeken naar feedback via monitoring voor de mannelijke respondenten is: Monitoring = 0,621 + 0,396.IM + 0,281.EM Het model verklaart de variantie van de frequentie van monitoring voor 14,7% (voor de gemengde populatie was de determinatiecoëfficiënt 0,077 = 7,77%). Het aantal mannen die de enquête heeft ingevuld, bedraagt 148. Door het niet volledig invullen van de enquête van sommige respondenten en het verwijderen van de uitschieters, bedroeg de steekproefgrootte 125. De resultaten13 van de regressieanalyse voor de afhankelijke variabele, inquiry, waren niet zo verschillend als deze van het algemene model. Na het controleren van de assumpties, het verwijderen van de uitschieters en het uitvoeren een tweede regressie bleek het model 13
Zie bijlage 3.17
46
zinvol (ANOVA tabel, p-waarde = 0,000 < 0,05) en het verklaart de variantie van de frequentie van inquiry voor 13,6% (R² = 0,136). Van de onafhankelijke variabelen is enkel het instrumentele motief significant. Het vooropgestelde model van de frequentie van het zoeken naar feedback via monitoring14 bleek voor vrouwen niet eens zinvol te zijn (ANOVA tabel, p-waarde = 0,370 > 0,05), waardoor een verdere analyse niet nodig is. Het model met als onafhankelijke variabele inquiry15 leidde wel tot een zinvol model (ANOVA tabel, p-waarde = 0,002 < 0,05). Net zoals bij de mannelijke respondenten zijn hier (R² = 0,167 en het instrumentele motief is de enige significante onafhankelijke variabele) ook geen grote verschillen te merken met het algemene model.
3.3.6.2. Functie
Gezien de primaire opzet van dit onderzoek, namelijk. het onderzoeken van feedback zoekend gedrag van leidinggevenden, hebben we de resultaten ook verder bekeken voor leidinggevenden. We maken meer bepaald een onderscheid tussen de leidinggevenden en de ondergeschikten. Hierbij werden alle respondenten die een functie in het middenkader en het topmanagement bekleden, als leidinggevend beschouwd. Gezien ons doel om na te gaan of ons algemeen model voor feedback zoekend gedrag ook opgaat voor leidinggevenden, zullen we hier enkel de resultaten van de leidinggevenden interpreteren. Na controle van de assumpties en het verwijderen van de uitschieters bleek dat we voor de onafhankelijke variabele monitoring16 met een zinvol model (ANOVA tabel, p-waarde = 0,000 < 0,05) werden geconfronteerd. Ook werd naast het instrumentele motief, het egoverdedigende/versterkende motief als significant beschouwd. Een tweede regressie17 werd uitgevoerd na het verwijderen van de uitschieters. Er werd aan alle assumpties voldaan en het opgestelde model was zinvol (ANOVA tabel, p-waarde = 0,000 < 0,05). Het model dat werd bekomen voor de leidinggeven met als onafhankelijke variabele monitoring is: Monitoring = 1,046 + 0,367.IM + 0,169.EM 14
Zie bijlage 3.18 Zie bijlage 3.19 16 Zie bijlage 3.20 17 Zie bijlage 3.21 15
47
De afhankelijke variabelen zijn hier allebei significant (p-waarde van IM = 0,000 en van EM = 0,045). Het model verklaart 12,3% van de variantie van de frequentie van het feedback zoekend gedrag via monitoring. Na het afvallen van de uitschieters en de niet ingevulde enquêtes bleef er een steekproef over van 133 leidinggevenden. Het valt op dat we een heel ander model te zien krijgen wanneer de werknemers uit de populatie worden gezuiverd. Dit wijst erop dat het verschil van functie (al dan niet leidinggevend) ook een verschil in het aanhouden van motieven met zich meebrengt. Wat betreft de frequentie van het zoeken naar feedback via inquiry is er, na een tweede regressie18, controle van de assumpties en verwijdering van de uitschieters, een model uit voortgekomen dat niet veel verschilt van het algemeen model. Enkel het instrumentele motief is significant. De verklaring van het model ligt wel hoger (R² = 0,0184 = 18,4%) dan dit van het algemeen model.
3.3.6.3. Besluit
Een verdere uitsplitsing van de respondenten naar functie en geslacht heeft wat betreft de onafhankelijke variabele inquiry, niet tot nieuwe inzichten geleid. Wel opmerkelijk is dat de verklaringswaarde van het model van de leidinggevenden toch een stuk hoger ligt, wat het belang aantoont van een explicieter onderzoek van feedback zoekend gedrag bij deze doelgroep. Wat betreft de onafhankelijke variabele monitoring zijn er twee nieuwe inzichten gevonden. Zo blijkt dat bij de mannen en de leidinggevenden ook het ego-verdedigende/versterkende motief een rol speelt in de frequentie van het feedback zoekend gedrag via monitoring. Dit wijst op het belang van de motieven voor de leidinggevenden. Het voorgestelde conceptuele model is meer toepasbaar op leidinggevenden dan op werknemers. Het feit dat bij de mannen ook het ego-verdedigende/versterkende motief een rol speelt, kan worden verklaard vanuit de gegevens dat in de steekproef, het percentage mannen die een leidinggevende functie beoefenen, hoger was dan bij de vrouwen. Het is bijgevolg niet door het geslacht dat het
18
Zie bijlage 3.22
48
tweede motief ook significant is, maar doordat er in de steekproef meer respondenten zitten met een leidinggevende functie.
49
4. BESLUIT
Onze huidige economie draait op volle toeren en wordt gekenmerkt door een ijzersterke concurrentiestrijd. Het opentrekken van de lokale markten naar één grote wereldmarkt heeft ertoe geleid dat bedrijven de scherpste prijzen met de beste kwaliteit moeten combineren. Eén fout, één mankement wordt afgestraft en kan voor een bedrijf het einde betekenen. Deze druk geldt niet enkel voor de organisatie. Ook leidinggevenden, managers en medewerkers lijden onder deze druk en dit resulteert vaak in onzekerheid en twijfel over de eigen prestaties. Meer dan ooit is het belangrijk om accurate informatie te verwerven omtrent het gehele bedrijfsproces. Op die manier is het mogelijk om fouten tijdig op te sporen en eventueel zelf bepaalde processen te verbeteren. Een bijzondere van informatie is feedback. Omwille van de hevige concurrentie beseffen leidinggevenden beseffen dat het niet alleen belangrijk is om feedback te krijgen, maar evenzeer om feedback te geven. De laatste twee decennia is er veel belangstelling gerezen voor dit begrip zowel vanuit de academische– als de bedrijfswereld. Mensen worden aangespoord om proactief te zoeken naar feedback. Er wordt niet gewacht totdat een probleem of opportuniteit zich aanbiedt, maar er wordt actief naar gezocht om zo de concurrentie een stap voor te zijn. Dit actief zoeken naar feedback wordt feedback zoekend gedrag genoemd. Ons conceptueel model van het feedback zoekend proces gaat uit van het op motieven gebaseerd model. Hierin wordt er een onderscheid gemaakt tussen de individuele en contextuele antecedenten, die onderling verbonden zijn. Zij kunnen interacties vertonen met elkaar en staan in relatie met de drie motieven van feedback zoekend gedrag: het instrumentele motief (de wens naar accurate informatie), het ego–verdedigende/versterkende motief (de wens om het zelfvertrouwen te handhaven of te versterken) en het imagoverdedigende/versterkende motief (de wens om het imago te handhaven of te versterken) treden op als bemiddelaar. Een antecedent zal een verschillend verband vertonen met het feedback zoekend gedrag naarmate individuen er een ander motief op nahouden.
50
Het feedback zoekend gedrag staat centraal in het proces en bestaat uit vijf sleutelaspecten: de frequentie, de bron, de strategie, de timing en het onderwerp. Deze tonen de leidinggevenden hoe zij het best feedback moeten zoeken indien zij hun doelstellingen optimaal willen bereiken. Het resultaat van dit gedrag is dat de feedbackzoeker accurate informatie ontvangt, hij zijn doelstellingen kan bereiken en/of dat hij zijn imago kan handhaven of zelf versterken. De onderliggende theorie in ons model is de self determination theory, die gebaseerd is op de motivatie en functionering van mensen in een sociale context. Daar de relatie tussen de motieven en het feedback zoekend gedrag aan de basis ligt van het proces en vermits het feit dat het nog niet de nodige aandacht kreeg in de literatuur, hebben wij ons in het empirisch onderzoek geconcentreerd op de relatie tussen de motieven en de frequentie van feedback zoekend gedrag via inquiry (feedback zoeken via enquêtes ondervragingen,…, een directe strategie) of monitoring (feedback zoeken via observaties, interpretaties, …, een indirecte strategie). Via een online-enquête hebben wij met een steekproefgrootte van 218 respondenten de relaties onderzocht. Hierbij werd gebruikt gemaakt van eerder gevalideerde vragen over de motieven, de frequentie en de strategie van het feedback zoekend gedrag. De respondenten waren zowel leidinggevenden, managers als werknemers. Om de modellen te testen, werd gebruik gemaakt van de regressieanalyse. Statistisch gezien was enkel het instrumentele motief van significant belang. De wens naar accurate informatie heeft een positief verband met de frequentie van het feedback zoekend gedrag, zowel via inquiry als via monitoring. Het model van inquiry heeft wel een grotere verklaringswaarde en een sterker verband tussen de motieven en de frequentie van inquiry. Deze resultaten zijn allemaal in overeenstemming met de vooropgestelde verwachtingen. Het instrumentele motief verkiest accurate informatie en feedback is daar een geschikte bron voor. Omdat inquiry objectieve resultaten oplevert, is het verband met het instrumentele motief ook groter. Wanneer dieper werd ingegaan op de relaties en op het verschil van geslacht en functie van de respondenten, bleek dat bij leidinggevenden (functies in het topmanagement en het middenkader) naast het instrumentele motief ook het ego-verdedigende/versterkende motief een rol speelt in de frequentie van het feedback zoekend gedrag via monitoring. Via inquiry 51
was dit niet het geval. De test van de mannelijke populatie leverde gelijkaardige resultaten op. Dit moet wel met enige voorzichtigheid worden geïnterpreteerd. De significantie van het tweede motief wordt namelijk niet bepaald door het geslacht maar door het feit dat het overgrote deel van de mannelijke populatie leidinggevenden zijn. Deze resultaten tonen aan dat het zeker de moeite waard is om feedback zoekend gedrag bij de leidinggevenden verder te onderzoeken. Het doel van de regressieanalyse is echter niet alleen het statistisch verklaren van de vooropgestelde hypothesen. Belangrijker is te kijken of de resultaten van de regressies overeenkomen met intuïties of vooropgestelde hypothesen (Wijnen en collega’s, 2002). Gebaseerd op de kennis opgedaan uit de bestaande literatuur werd een positief verband verwacht voor het instrumentele motief, want feedback kan de wens naar accurate informatie vervullen.
Voor
het
ego-verdedigende/versterkende
motief
en
het
imago-
verdedigende/versterkende motief werd allebei een negatief verband verwacht. Dit omdat respectievelijk de wens om het zelfvertrouwen te beschermen in tegenspraak is met het zoeken naar feedback en omdat mensen er alles voor doen om geen negatieve impressies te creëren. Alle verbanden werden geacht sterker door te wegen voor inquiry (objectieve feedback) dan voor monitoring (subjectieve feedback). Uit de regressie bleek dat er voor zowel het instrumentele motief als het ego-verdedigende/versterkende motief een positief verband bestaat. We kunnen vervolgens aannemen dat feedback zoekend gedrag positief gecorreleerd is met een toename van het zelfvertrouwen. Voor het derde motief is het verband negatief, zoals verwacht werd. Enkel het ego-verdedigende/versterkende motief vertoont een andere relatie met de frequentie van inquiry en monitoring. Opnieuw in lijn met de verwachtingen, zijn de verbanden overal sterker wanneer het de frequentie van inquiry betreft. Doordat ons onderzoek tegengestelde resultaten oplevert in vergelijking met de vooropgestelde verwachtingen van uit de literatuur is hier verder onderzoek nodig vooral wat betreft het ego-verdedigende/versterkende motief. Ons onderzoek heeft zich toegespitst op twee aspecten van het feedback zoekend gedrag. Naar de toekomst toe is het belangrijk alle aspecten te toetsen en de onderlinge relaties bloot te leggen. Eenmaal deze relaties gekend zijn, is het mogelijk de verdere relaties met de antecedenten en de resultaten te bestuderen. Als we kijken naar het feedback zoekend gedrag, bij leidinggevenden (statistisch gezien), blijkt dat twee motieven relevant zijn voor de frequentie van de strategie. Als we de niet-statistische interpretatie bekijken, zien we 52
verbanden die niet in lijn zijn met de vooropgestelde verbanden verworven uit bestaande literatuur. Dit wijst erop dat het van groot belang is deze relaties grondig te onderzoeken zodat er een algemene consensus kan worden bereikt. Alleen op deze manier zal het mogelijk zijn om een totaalbeeld rondom feedback zoekend gedrag te bekomen. In ons onderzoek werden we, na een zeer zwakke respons van leidinggevenden in één bepaald bedrijf, als het ware verplicht tot het sneeuwbaleffect om aan voldoende respondenten te komen. Dit beperkte de steekproefgrootte tot 138 leidinggevenden. Een tweede beperking die het sneeuwbaleffect met zich meebrengt, is dat we de organisatiecontext niet kunnen bestuderen omdat de respondenten in verschillende organisaties werken. In de toekomst is het bijgevolg van groot belang om met grotere steekproeven te werken die enkel uit leidinggevenden bestaan en bij voorkeur allemaal bij eenzelfde organisatie werken, zodat ook de contextvariabelen goed kunnen worden bestudeerd. Daarbij kan ook een splitsing tussen topmanagement
en
het
middenkader
interessant
zijn.
Door
het
cross-sectionele
onderzoeksopzet kunnen we ook geen conclusies trekken over de oorzakelijkheid van bepaalde relaties. Doch kunnen we er wel van uitgaan, gezien de theorie. Longitudinale onderzoeksopzetten zijn vereist om hiervoor verdere ondersteuning te vinden.
53
5. REFERENTIES
Ames, C. (1992). Classrooms: Goals, structures, and student motivation. Journal of Educational Psychology, 84, 261-271. Anseel, F. (2005). Examination of the explanatory role of Self-Evaluation Motives when Studying Feedback-Seeking Behavior in Organizations. Ashford, S.J. (1986). Feedback-seeking in individual adaptation: A resource perspective. Academy of management Journal, 29, 465-487. Ashford, S.J. (1993). The feedback environment: An exploratory study of cue use. Journal of organizational behavior, 14(3), 201-224. Ashford, S. J., Blatt, R., & VandeWalle, D. (2003). Reflections on the looking glass: A review of research on feedback seeking behavior in organizations. Journal of Management, 29(6), 773-799. Ashford, S.J., & Cummings, L.L. (1983). Feedback as an individual resource: Personal strategies of creating information. Organizational Behavior and Human Performance, 32, 370-398. Ashford, S.J., & Cummings, L.L. (1985). Proactive seeking: The instrumental use of the information environment. Journal of Occupational Psychology, 58, 67-79. Ashford, S.J., & Northcraft, G.B. (1992). Conveying more (or less) than we realize: The role of impression management in feedback seeking. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 53, 310-334. Ashford, S.J., & Tsui, A.S. (1991). Self-regulation for managerial effectiveness: The role of active feedback seeking. Academy of Management Journal, 34(2), 251-280. Banaji, M.R., & Prentice, D.A. (1994). The self in social contexts. Annual review of Psychology, 45, 297-332. Bandura, A., (2002). Growing primacy of human agency in adaptation and change in the electronic era. European Psychologist, 7(1), 2-16. Bandura, A;, & Locke, E.A. (2003). Negative self-efficacy and goal effects revisited. Journal of Applied Psychology, 88(1), 87-99. Battman, W. (1988). Feedback seeking as a means of self-assessment and affect optimization. Motivation and Emotion, 12, 57-74.
IV
Baumeister, R. (1999). The self. In D. Gilbert, S. Fiske, & G. Lindzey (Eds.), Handbook of social psychology, 1, 680-740. Bem, D.J. (1972). Self-perception theory. In L. Berkowitz (Ed.), Advances in experimental social psychology, 6. New York: Academic Press. Bobko, P., & Colella, A. (1994). Employee reactions to performance standards: A review and research propositions. Personnel Psychology, 47, 1-29. Butler, R. (1993). Effects of task- and ego-achievement goals on information-seeking during task engagement. Journal of Personality and Social Psychology, 65, 18-31. Braunstein, D.A., Klein, G.A. & Pachla, M. (1973). Feedback expectancy shifts in student rating of college faculty. Journal of Applied Psychology, 58, 254-258. Brown, S.P., Ganesan, S., & Challagalla, G. (2001). Self-efficacy as a moderator of information-seeking effectiveness. Journal of Applied Psychology, 86(5), 1043-1051. Bruggeman, W., & Slagmulder, R. (2002). Beheerscontrole: Een stimulans voor doelgericht management van organisaties. Lannoo, Tielt, 250 blz. Callister, R.R., Kramer, M.W., & Turban, D.B. (1999). Feedback-seeking following career transitions. Academy of Management Journal, 42(4), 429-438. Cheung, C. K., & Scherling, S. A. (1999). Job Satisfaction, Work Values, and Sex Differences in Taiwan’s Organizations. The Journal of Psychology, 133(5), 563-575. Conway, J., & Huffcutt, A. (1997). Psychometric properties of multi-source performance ratings: A meta-analysis of subordinate, supervisor, peer and self-ratings. Human Performance, 10, 331-360. Crant, M. (2000). Proactive Behavior in Organizations. Journal of management, 26(3), 435462. Deci, E.L., Connell, J.P., & Ryan, R.M. (1989). Self-determination in a work organization. Journal of Applied Psychology, 74, 580-590. Deci, E.L., & Ryan, R.M. (1985). Intrinsic motivation and self-determination in human behaviour. New York: Plenum. Deci, E.L., & Ryan, R.M. (2000). The “what” and “why” of goal pursuits: human needs and the self-determination of behaviour. Psychological inquiry, 11, 227-268. De Pelsmacker, P., & Van Kenhove, P. (2004). Marktonderzoek: technieken en toepassingen.. Garant, Leuven, 830 blz. De Stobbeleir, K. (2006). (Ongepubliceerd manuscript) Feedback seeking behavior in organizations: A study on the antecedents and impact on employee performance. Drucker, P. (1993). Post-capitalist society. New York: Harper Collins V
Dweck, C.S., (1986). Motivational processes affecting learning. American Psychologist, 41, 1040-1048. Dweck, C.S., & Legget,E.L. (1988). A social-cognitive approach to motivation and personality. Psychological review, 95, 256-273. Edwards, J.R. (1995). Alternatives to difference scores as dependent variables in the study of congruence in organizational research. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 64(3), 307-324. Elliot, E.S., & Dweck, C.S. (1988). Goals: An approach to motivation and achievement. Journal of Personality and Social Psychology, 54, 5-12. E-leren, hoe en waarom?. URL:
. (30/03/06). Farr, J.L. (1993). Informal performance feedback: Seeking and giving. In H. Schulder, J.L. Farr, M. Smith (Eds.), Personnel selection and assessment: Individual and organizational perspectives (blz 163-180). Hillsdale, NJ: Erlbaum. Fedor, D.B., Rensvold, R.B., & Adams, S.M. (1992). An investigation of factors expected to affect feedback seeking: A longitudinal field study. Personnel Psychology, 45, 779-805. Frese, M., Fay, D., Hilburger, T., Leng, K., & Tag, A. (1997). The concept of personal initiative: Operationalization, reliability and validity in two German samples. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 70, 139-161. Frey, D. (1981). The effect of negative feedback about oneself and cost of information on preferences for information about the source of this feedback. Journal of Experimental Social Psychology, 17, 42-50. Goleman, D., Boyatzis, R., & McKee, A. (2001). Primal leadership: The hidden driver of great performance. Harvard Business Review, 79, 42-51. Gupta, A.K., Govindarajan, V., & Malhotra, A. (1999). Feedback-seeking behavio within multinational corporations. Strategic Management Journal, 20, 205-222. Gürkan Çelik & Saniye Çelik, Feedback is een spiegel voor u én de ander, De Cascade,2, URL:
.
(13/02/2006). Hanser, M.L., & Muchinsky, P.M. (1978). Work as an information environment. Organizational Behavior and Human Performance, 21, 47-60. Higgins, E.T., & McCann, C.D. (1984). Social encoding and subsequent attitudes, impressions, and memory: Context-driven and motivational aspects of processing. Journal of Personality and Social Psychology, 47, 26-39.
VI
Hundal, P.S. (1969). Knowledge of performance as an incentive in repetitive industrial work. Journal of Applied Psychology, 55, 224-226. Ilgen, D.R., Fisher, C.D., & Taylor, M.S. (1979). Consequences of individual feedback on behavior in organizations, Journal of Applied Psychology, 64, 349-371. Kanfer, R. (1990). Motivational and individual differences in learning: An integration of developmental, differential and cognitive perspectives. Learning and Individual Differences, 2, 221-239. Kluger, A.N. & DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance: a historical review, a meta-analysis and a preliminary intervention theory. Psychological Bulleting, 119, 254-284. Larson, J.R. (1989). The dynamic interplay between employee’s feedback-seeking strategies and supervisors’ delivery of performance feedback. The Academy of Management Review, 14, 408-422. Larson, J.R., & Skolnick, V. (1982). The effect of giving performance feedback on memorybased performance ratings. Paper presented at the annual meeting of the Academy of Management, New York, 1982. Levy, P.E., Albright, M.D., Cawley, B.D., & Williams, J.R. (1995). Situational and individual determinants of feedback seeking: A closer look at the process. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 62, 23-37. Madzar, S. (1995). Feedback Seeking Behavior: A review of the literature and implications for HRD practioners. Human resource Development Quarterly, 6, 337-349. Madzar, S. (2001). Subordinates’ information inquiry: Exploring the effect of perceived leadership style and individual differences. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 74(2), 221-233. Miller, V.D., & Jablin, F.M. (1991). Information seeking during organizational entry: Influences, tactics, and a model of the process. Academy of Management Review, 16, 92120. Morrison, E.W. (1993). Newcomer information seeking: Exploring types, modes, sources, and outcomes. Academy of Management Journal, 36, 173-183. Morrison, E.W. (2002). Information Seeking Within Organizations. Human Communication research, 28, 229-242. Morrison, E.W., & Bies, R.J. (1991). Impression management in the feedback seeking process: A literature review and research agenda. Academy of Management Review, 18(3), 522-541. VII
Morrison, E.W., & Cummings, L.L. (1992). The impact of feedback diagnosticity and performance expectations on feedback seeking behaviour. Human Performance, 5, 254264. Mussweiler, T., Gabriel, S., & Bodenhausen, G.V. (2000). Shifting social identities as a strategy for deflecting threatening social comparisons. Journal of Personality and Social Psychology, 79, 398-409. Nickerson, C., Schwarz, N., Diener, E., & Kahneman, D. (2003). Zeroing in on the dark side of the American Dream: A closer look at the negative consequences of the goal for financial success. Psychological Science, 14, 531-536. Northcraft, G.B., & Ashford, S.J. (1990). The preservation of self in everyday life: The effects of performance expectations and feedback context on feedback inquiry. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 47, 42-64. Renn, R.W., & Fedor, D.B. (2001). Development and field test of a feedback seeking selfefficacy and goal setting model of work performance. Journal of Management, 27, 563583. Ros, M., Schwartz, S.H., & Surkiss, S. (1999).Basic individual values, work values and the meaning of work. Applied Psychology: an international review, 48, 49-71. Sedikes, C., & Strube, M.J. (1995). The multiply motivated self. Personality and Social Psychlogy Bulletin, 21, 1330-1335. Sedikes, C., & Strube, M.J. (1997). Self-evaluation: To thine own self be good, to thine own self be sure, to thine own self be true, and to thine own self be better. In L. Berkowitz (Ed.), Advances in experimental social psychology, 29, 209-269. Smith, E.E. & Knight, K.E. (1969). Effects of feedback on efficiency and problem solving efficiency in training groups. Journal of Applied Psychology, 53, 224-226. Steelman, L.A., Levy, P.E., & Snell, A.F. (2004). The feedback environment scale: construct definition, measurement, and validation. Educational and Psychological Measurement, 64(1), 165-184. Taylor, M.S., Fisher, C.D., & Ilgen, D.R. (1988). Individual reactions to performance feedback in organizations: A control theory perspective. Research in Personnel and Human Resources Management, 2, 81-124. Tsui, A.S., & Ashford, S.J. (1994). Adaptive self-regulation: A process view of managerial effectiveness. Journal of Management, 20(1),93-121.
VIII
Tsui, A.S., Ashford, S.J., St. Clair, L., & Xin, K.R. (1995). Dealing with discrepant expectations: response strategies and managerial effectiveness. Academy of Management Journal, 38(6), 1515-1543. Tuckey, M., Brewer, N., & Williamson, P. (2002). The influence of motives and goal orientation on feedback seeking. Journal of occupational and Organizational Psychology, 75, 195-216. Van der Naald, R. & Claessen, C. (2004). Effectief inzetten van feedback: aandacht voor de gebruiker. Opleiding en Ontwikkeling, jg. 16, nr. 5, juli en augustus 2004. Vancouver, J.B., & Morrison, E.W. (1995). Feedback inquiry : The effect of source attributes and individual differences. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 62, 279-285. VandeWalle, D., & Cummings, L. (1997). A Test of the Influence of Goal Orientation on the Feedback-Seeking Process. Journal of Applied Psychology, 82, 390-400. VandeWalle, D. (2003). A goal orientation model of feedback-seeking behavior. Human resource management review, 13, 581-604. VandeWalle, D., (2001). Why Wanting to look Successful Doesn’t Always Lead to Success. Organizational Dynamics, 30 (2), 162-171. VandeWalle, D., Ganesan, S., Challagalla, G.N., Brown, S.P. (2000). An integral model of feedback-seeking behaviour: disposition, context, and cognition. Journal of Applied Psychology, 85(6), 996-1003. Vansteenkiste, M., Neyrinck, B., Niemiec, C.P., Soenens, B., & De Witte, H. (Ongepubliceerd manuscript). Examining the relations among extrinsic versus intrinsic work value orientations, basic need satisfaction and job experience: A Self-determination Theory Approach. Wijen, K., Janssens, W., De Pelsmacker, P., Van Kenhove, P. (2002). Marktonderzoek met SPSS: Statistische verwerking en interpretatie. Garant, Antwerpen, 456 blz. Williams, J.R., Miller, C.E., Steelman, L.A., Levy, P.E. (1999). Increasing feedback seeking in public contexts: It takes two (or more) to tango. Journal of Applied Psychology, 84(6), 969-976. Wong, P.T.P. (2001). The positive psychology of “Climate Management”. URL: http://www.meaning.ca/articles/presidents_column/climate_management.html. (24/01/2006).
IX
6. BIJLAGEN
Bijlage 3.1: Frequentietabellen van de steekproef
Frequencies Statistics N
Valid Missing
GESLACHT 218 0
LEEFTIJD 218 0
FUNCTIE 218 0
Frequency Table GESLACHT
Valid
1 2 Total
Frequency 148 70 218
Percent 67,9 32,1 100,0
Valid Percent 67,9 32,1 100,0
Cumulative Percent 67,9 100,0
Man = 1, Vrouw = 2 LEEFTIJD
Valid
1 2 3 4 Total
Frequency 28 56 79 55 218
Percent 12,8 25,7 36,2 25,2 100,0
Valid Percent 12,8 25,7 36,2 25,2 100,0
Cumulative Percent 12,8 38,5 74,8 100,0
Tussen 20 en 30 jaar = 1, tussen 30 en 40 jaar = 2 , tussen 40 en 50 jaar = 3, ouder dan 50 = 4 FUNCTIE
Valid
1 2 3 Total
Frequency 45 93 80 218
Percent 20,6 42,7 36,7 100,0
Valid Percent 20,6 42,7 36,7 100,0
Cumulative Percent 20,6 63,3 100,0
Bediende, werknemer, … = 1, middenkader = 2, topmanagement = 3
54
Bijlage 3.2: Kruistabellen van de steekproef
Crosstabs Case Processing Summary Cases Missing N Percent 0 ,0% 0 ,0%
Valid N GESLACHT * LEEFTIJD GESLACHT * FUNCTIE
218 218
Percent 100,0% 100,0%
Total N
Percent 100,0% 100,0%
218 218
GESLACHT * LEEFTIJD Crosstabulation LEEFTIJD 1 GESLACHT
1
2
Total
Count % within GESLACHT % within LEEFTIJD % of Total Count % within GESLACHT % within LEEFTIJD % of Total Count % within GESLACHT % within LEEFTIJD % of Total
2
10 6,8% 35,7% 4,6% 18 25,7% 64,3% 8,3% 28 12,8% 100,0% 12,8%
40 27,0% 71,4% 18,3% 16 22,9% 28,6% 7,3% 56 25,7% 100,0% 25,7%
3
4
54 36,5% 68,4% 24,8% 25 35,7% 31,6% 11,5% 79 36,2% 100,0% 36,2%
44 29,7% 80,0% 20,2% 11 15,7% 20,0% 5,0% 55 25,2% 100,0% 25,2%
Total 148 100,0% 67,9% 67,9% 70 100,0% 32,1% 32,1% 218 100,0% 100,0% 100,0%
Leeftijd: Tussen 20 en 30 jaar = 1, tussen 30 en 40 jaar = 2 , tussen 40 en 50 jaar = 3, ouder dan 50 = 4 Geslacht: Man = 1, Vrouw = 2 GESLACHT * FUNCTIE Crosstabulation
1 GESLACHT
1
2
Total
Count % within GESLACHT % within FUNCTIE % of Total Count % within GESLACHT % within FUNCTIE % of Total Count % within GESLACHT % within FUNCTIE % of Total
17 11,5% 37,8% 7,8% 28 40,0% 62,2% 12,8% 45 20,6% 100,0% 20,6%
FUNCTIE 2 61 41,2% 65,6% 28,0% 32 45,7% 34,4% 14,7% 93 42,7% 100,0% 42,7%
3 70 47,3% 87,5% 32,1% 10 14,3% 12,5% 4,6% 80 36,7% 100,0% 36,7%
Total 148 100,0% 67,9% 67,9% 70 100,0% 32,1% 32,1% 218 100,0% 100,0% 100,0%
Functie: Bediende, werknemer, … = 1, middenkader = 2, topmanagement = 3 Geslacht: Man = 1, Vrouw = 2 55
Case Processing Summary Cases Missing N Percent 0 ,0%
Valid N LEEFTIJD * FUNCTIE
218
Percent 100,0%
Total N 218
Percent 100,0%
LEEFTIJD * FUNCTIE Crosstabulation
1 LEEFTIJD
1
2
3
4
Total
Count % within LEEFTIJD % within FUNCTIE % of Total Count % within LEEFTIJD % within FUNCTIE % of Total Count % within LEEFTIJD % within FUNCTIE % of Total Count % within LEEFTIJD % within FUNCTIE % of Total Count % within LEEFTIJD % within FUNCTIE % of Total
17 60,7% 37,8% 7,8% 11 19,6% 24,4% 5,0% 10 12,7% 22,2% 4,6% 7 12,7% 15,6% 3,2% 45 20,6% 100,0% 20,6%
FUNCTIE 2 10 35,7% 10,8% 4,6% 34 60,7% 36,6% 15,6% 33 41,8% 35,5% 15,1% 16 29,1% 17,2% 7,3% 93 42,7% 100,0% 42,7%
3 1 3,6% 1,3% ,5% 11 19,6% 13,8% 5,0% 36 45,6% 45,0% 16,5% 32 58,2% 40,0% 14,7% 80 36,7% 100,0% 36,7%
Total 28 100,0% 12,8% 12,8% 56 100,0% 25,7% 25,7% 79 100,0% 36,2% 36,2% 55 100,0% 25,2% 25,2% 218 100,0% 100,0% 100,0%
Functie: Bediende, werknemer, … = 1, middenkader = 2, topmanagement = 3 Leeftijd: Tussen 20 en 30 jaar = 1, tussen 30 en 40 jaar = 2 , tussen 40 en 50 jaar = 3, ouder dan 50 = 4 Bijlage 3.3: Vragen omtrent de motieven Instrumentele motief 1. It is important to me to obtain useful information about my performance. 2. Receiving feedback about my performance helps me to improve my skills. 3. I would like to obtain more information to let me know how I am performing. 4. I would like to receive more useful information about my performance.
56
5. I’m not really concerned whether or not I receive useful information about my performance. 6. Feedback is not really useful to help me improve my performance. 7. Obtaining useful feedback information is not very important to me. 8. I don’t really require more feedback to let me know how I am performing. Ego-verdedigende/versterkende motief 1. If I received negative feedback I would have a negative attitude towards myself, so I try to avoid criticism. 2. Negative feedback doesn’t really lower my self-worth, so I don’t go out of my way to avoid it. 3. Receiving negative feedback wouldn’t really change the way I feel about myself. 4. It’s hard to feel good about myself when I receive negative feedback. 5. I try to avoid negative feedback because it makes me feel bad about myself. 6. I worry about receiving feedback that is likely to be negative because it hurts to be criticized. 7. Negative feedback doens’t really worry me because I still have a positive attitude towards myself. Defensive impression management 1. I am not really worried about what people will think of me if I ask for feedback about my performance. 2. I’m concerned about what people would think of me if I were to ask for feedback. 3. I am worried about the impression I would make if I were to ask for feedback. 4. I don’t really worry about what others would think of me if I asked for feedback. 5. I don’t really care if people know the type of feedback I get. 6. If I sought feedback about my performance, I wouldn’t want other people to know what type of feedback I received. 7. I am usually concerned about other people hearing the content of the individual feedback I receive. 8. It doesn’t worry me if people know how I’ve performed at something.
57
Assertive impression management 1. Seeking feedback from my supervisor is one way to show that I want to improve my performance. 2. I want people to know when I ask for feedback so I can show my responsible nature. 3. I don’t care either way if people see me asking my supervisor for feedback. 4. I don’t really need to impress others by letting them know about the positive feedback I receive regarding my performance. Bijlage 3.4: Cronbach alfa van het instrumentele motief
Reliability ****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ****** _
R E L I A B I L I T Y
A N A L Y S I S
-
S C A L E
(A L P H A)
Reliability Coefficients N of Cases = Alpha =
190,0
N of Items =
8
,8168
Bijlage 3.5: Cronbach alfa van het ego-verdedigende/versterkende motief
Reliability ****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ****** _
R E L I A B I L I T Y
A N A L Y S I S
-
S C A L E
(A L P H A)
Reliability Coefficients N of Cases = Alpha =
188,0
N of Items =
7
,7863
58
Bijlage 3.6: Cronbach alfa van het defensive impression management
Reliability ****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ****** _
R E L I A B I L I T Y
A N A L Y S I S
-
S C A L E
(A L P H A)
Reliability Coefficients N of Cases = Alpha =
186,0
N of Items =
8
,8018
Bijlage 3.7: Cronbach alfa van het assertive impression management
Reliability ****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ****** _
R E L I A B I L I T Y
A N A L Y S I S
-
S C A L E
(A L P H A)
Reliability Coefficients N of Cases = Alpha =
186,0
N of Items =
4
,4421
Bijlage 3.8: Vragen omtrent inquiry en monitoring In order to find out how well you are performing in your present job, how FREQUENTLY do you? Please use the following scale in responding to the items.
1. Observe what performance behaviors your boss rewards and use this as feedback on your own performance? 2. Compare yourself with peers (persons at your level in the organization)?
59
3. Pay attention to how your boss acts toward you in order to understand how he/she perceives and evaluates your work performance? 4. Observe the characteristiscs of people who are rewarded by your supervisor and use this information? 5. Seek information from your co-workers about your work performance? 6. Seek information from your supervisor about your work performance? 7. Seek feedback from your supervisor about potential for advancement within the Accenture system?
Bijlage 3.9: Cronbach alfa van inquiry
Reliability ****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ****** _ R E L I A B I L I T Y
A N A L Y S I S
-
S C A L E
(A L P H A)
Reliability Coefficients N of Cases = Alpha =
199,0
N of Items =
4
,8492
Bijlage 3.10: Cronbach alfa van monitoring
Reliability ****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ****** _ R E L I A B I L I T Y
A N A L Y S I S
-
S C A L E
(A L P H A)
Reliability Coefficients N of Cases = Alpha =
200,0
N of Items =
3
,8315
60
Bijlage 3.11: Eerste regressie van monitoring
Regression Variables Entered/Removedb Model 1
Variables Entered IMM, IM, a EM
Variables Removed
Method ,
Enter
a. All requested variables entered. b. Dependent Variable: MONITOR Model Summaryb Model 1
R ,278a
R Square ,077
Adjusted R Square ,061
Std. Error of the Estimate ,81166
a. Predictors: (Constant), IMM, IM, EM b. Dependent Variable: MONITOR
ANOVAb Model 1
Regression Residual Total
Sum of Squares 9,357 111,994 121,351
df 3 170 173
Mean Square 3,119 ,659
F 4,734
Sig. ,003a
a. Predictors: (Constant), IMM, IM, EM b. Dependent Variable: MONITOR Coefficientsa
Model 1
(Constant) IM EM IMM
Unstandardized Coefficients B Std. Error 1,667 ,421 ,291 ,080 ,151 ,092 -8,34E-02 ,089
Standardized Coefficients Beta ,271 ,149 -,083
t 3,957 3,619 1,643 -,935
Sig. ,000 ,000 ,102 ,351
Collinearity Statistics Tolerance VIF ,966 ,665 ,684
1,036 1,504 1,461
a. Dependent Variable: MONITOR
Collinearity Diagnosticsa
Model 1
Dimension 1 2 3 4
Eigenvalue 3,872 9,433E-02 1,939E-02 1,470E-02
Condition Index 1,000 6,406 14,131 16,228
(Constant) ,00 ,00 ,25 ,75
Variance Proportions IM EM ,01 ,00 ,68 ,05 ,05 ,21 ,27 ,74
IMM ,00 ,04 ,92 ,03
a. Dependent Variable: MONITOR
61
Casewise Diagnosticsa Case Number 10 24 113 131 167
Std. Residual 2,981 2,078 2,064 2,036 3,185
MONITOR 4,75 4,00 4,50 4,50 5,00
Predicted Value 2,3301 2,3134 2,8249 2,8474 2,4148
Residual 2,4199 1,6866 1,6751 1,6526 2,5852
a. Dependent Variable: MONITOR Residuals Statisticsa Predicted Value Residual Std. Predicted Value Std. Residual
Minimum 2,0839 -1,5368 -2,487 -1,893
Maximum 3,4675 2,5852 3,462 3,185
Mean 2,6624 ,0000 ,000 ,000
Std. Deviation ,23256 ,80459 1,000 ,991
N 174 174 174 174
a. Dependent Variable: MONITOR
Charts Histogram Dependent Variable: MONITOR 30
20
Frequency
10 Std. Dev = ,99 Mean = 0,00 0
N = 174,00 00 3, 50 2, 00 2, 50 1, 00 1, 0 ,5 00 0, 0 -,5 0 ,0 -1 0 ,5 -1 0 ,0 -2
Regression Standardized Residual
62
Normal P-P Plot of Regression S Dependent Variable: MONITOR 1,0
Expected Cum Prob
,8
,5
,3
0,0 0,0
,3
,5
,8
1,0
Observed Cum Prob
Scatterplot Dependent Variable: MONITOR Regression Standardized Residual
4 3 2 1 0 -1 -2 -3
-2
-1
0
1
2
3
4
Regression Standardized Predicted Value
Partial Regression Plot Dependent Variable: MONITOR 3
2
1
MONITOR
0
-1
-2 -2
-1
0
1
2
3
IM
63
Partial Regression Plot Dependent Variable: MONITOR 3
2
1
MONITOR
0
-1
-2 -2,5
-2,0
-1,5
-1,0
-,5
0,0
,5
1,0
1,5
EM
Partial Regression Plot Dependent Variable: MONITOR 3
2
1
MONITOR
0
-1
-2 -2
-1
0
1
2
3
IMM
Bijlage 3.12: 2de regressie van monitoring
Regression Variables Entered/Removedb Model 1
Variables Entered IMa
Variables Removed ,
Method Enter
a. All requested variables entered. b. Dependent Variable: MONITOR
64
Model Summaryb Model 1
Adjusted R Square ,055
R R Square ,246a ,061
Std. Error of the Estimate ,81380
a. Predictors: (Constant), IM b. Dependent Variable: MONITOR
ANOVAb Model 1
Regression Residual Total
Sum of Squares 7,555 117,221 124,775
df
Mean Square 7,555 ,662
1 177 178
F 11,407
Sig. ,001a
a. Predictors: (Constant), IM b. Dependent Variable: MONITOR Coefficientsa
Model 1
Unstandardized Coefficients B Std. Error 2,012 ,200 ,265 ,079
(Constant) IM
Standardized Coefficients Beta ,246
t 10,083 3,377
Sig. ,000 ,001
Collinearity Statistics Tolerance VIF 1,000
1,000
a. Dependent Variable: MONITOR
Collinearity Diagnosticsa
Model 1
Dimension 1 2
Condition Index 1,000 6,404
Eigenvalue 1,952 4,760E-02
Variance Proportions (Constant) IM ,02 ,02 ,98 ,98
a. Dependent Variable: MONITOR Casewise Diagnosticsa Case Number 10 113 135 167
Std. Residual 3,039 2,242 2,038 3,101
MONITOR 4,75 4,50 4,50 5,00
Predicted Value 2,2772 2,6753 2,8412 2,4763
Residual 2,4728 1,8247 1,6588 2,5237
a. Dependent Variable: MONITOR Residuals Statisticsa Predicted Value Residual Std. Predicted Value Std. Residual
Minimum 2,2772 -1,5758 -1,827 -1,936
Maximum 3,2724 2,5237 3,004 3,101
Mean 2,6536 ,0000 ,000 ,000
Std. Deviation ,20601 ,81151 1,000 ,997
N 179 179 179 179
a. Dependent Variable: MONITOR
65
Bijlage 3.13: Correlaties van monitoring
Correlations Correlations IM IM
EM
IMM
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
EM -,102 ,181 174 1 , 175 ,557** ,000 173
1 , 177 -,102 ,181 174 -,003 ,972 172
IMM -,003 ,972 172 ,557** ,000 173 1 , 173
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Bijlage 3.14: Eerste regressie van inquiry
Regression Variables Entered/Removedb Model 1
Variables Entered EM,aIM, IMM
Variables Removed
Method ,
Enter
a. All requested variables entered. b. Dependent Variable: INQUIRY Model Summaryb Model 1
R ,416a
R Square ,173
Adjusted R Square ,158
Std. Error of the Estimate ,76850
a. Predictors: (Constant), EM, IM, IMM b. Dependent Variable: INQUIRY
ANOVAb Model 1
Regression Residual Total
Sum of Squares 20,753 99,219 119,972
df 3 168 171
Mean Square 6,918 ,591
F 11,713
Sig. ,000a
a. Predictors: (Constant), EM, IM, IMM b. Dependent Variable: INQUIRY
66
Coefficientsa
Model 1
Unstandardized Coefficients B Std. Error 1,836 ,384 ,435 ,075 -,120 ,084 ,117 ,086
(Constant) IM IMM EM
Standardized Coefficients Beta ,412 -,122 ,115
t 4,786 5,831 -1,443 1,349
Sig. ,000 ,000 ,151 ,179
Collinearity Statistics Tolerance VIF ,985 ,686 ,679
1,015 1,457 1,472
a. Dependent Variable: INQUIRY
Collinearity Diagnosticsa
Model 1
Dimension 1 2 3 4
Eigenvalue 3,875 8,847E-02 2,045E-02 1,577E-02
Condition Index 1,000 6,618 13,767 15,676
(Constant) ,00 ,00 ,33 ,67
Variance Proportions IM IMM ,01 ,00 ,73 ,04 ,06 ,88 ,20 ,08
EM ,00 ,05 ,15 ,80
a. Dependent Variable: INQUIRY
Casewise Diagnosticsa Case Number 76 116 124
Std. Residual 2,005 2,118 2,007
INQUIRY 4,33 4,33 4,00
Predicted Value 2,7922 2,7054 2,4579
Residual 1,5411 1,6280 1,5421
a. Dependent Variable: INQUIRY Residuals Statisticsa Predicted Value Residual Std. Predicted Value Std. Residual
Minimum 2,1112 -1,4722 -2,318 -1,916
Maximum 4,0303 1,6280 3,191 2,118
Mean 2,9186 ,0000 ,000 ,000
Std. Deviation ,34837 ,76173 1,000 ,991
N 172 172 172 172
a. Dependent Variable: INQUIRY
Charts
67
Histogram Dependent Variable: INQUIRY 30
20
Frequency
10 Std. Dev = ,99 Mean = 0,00 N = 172,00
0
00 2,75 1, 0 5 1,25 1, 0 0 1, 5 ,70 ,5 5 ,200 0, 5 -,20 -,55 -,7,00 -1,25 -1,50 -1,75 -1,00 -2
Regression Standardized Residual
Normal P-P Plot of Regression S Dependent Variable: INQUIRY 1,0
Expected Cum Prob
,8
,5
,3
0,0 0,0
,3
,5
,8
1,0
Observed Cum Prob
Scatterplot Dependent Variable: INQUIRY Regression Standardized Residual
3
2
1
0
-1
-2 -3
-2
-1
0
1
2
3
4
Regression Standardized Predicted Value
68
Partial Regression Plot Dependent Variable: INQUIRY 3 2 1 0
INQUIRY
-1 -2 -3 -2
-1
0
1
2
3
IM
Partial Regression Plot Dependent Variable: INQUIRY 2,0 1,5 1,0 ,5 0,0
INQUIRY
-,5 -1,0 -1,5 -2,0 -2
-1
0
1
2
3
IMM
Partial Regression Plot Dependent Variable: INQUIRY 2,0 1,5 1,0 ,5 0,0
INQUIRY
-,5 -1,0 -1,5 -2,0 -3
-2
-1
0
1
2
EM
69
Bijlage 3.15: 2de regressie van inquiry
Regression Variables Entered/Removedb Model 1
Variables Entered IMa
Variables Removed
Method Enter
,
a. All requested variables entered. b. Dependent Variable: INQUIRY
Model Summaryb Model 1
R R Square ,387a ,150
Adjusted R Square ,145
Std. Error of the Estimate ,77355
a. Predictors: (Constant), IM b. Dependent Variable: INQUIRY
ANOVAb Model 1
Regression Residual Total
Sum of Squares 18,455 104,717 123,173
df 1 175 176
Mean Square 18,455 ,598
F 30,842
Sig. ,000a
a. Predictors: (Constant), IM b. Dependent Variable: INQUIRY Coefficientsa
Model 1
(Constant) IM
Unstandardized Coefficients B Std. Error 1,905 ,192 ,411 ,074
Standardized Coefficients Beta ,387
t 9,941 5,554
Sig. ,000 ,000
Collinearity Statistics Tolerance VIF 1,000
1,000
a. Dependent Variable: INQUIRY
Collinearity Diagnosticsa
Model 1
Dimension 1 2
Eigenvalue 1,953 4,715E-02
Condition Index 1,000 6,436
Variance Proportions (Constant) IM ,02 ,02 ,98 ,98
a. Dependent Variable: INQUIRY
70
Casewise Diagnosticsa Case Number 2 76 78 144
Std. Residual 2,077 2,077 2,210 2,010
INQUIRY 4,33 4,33 4,33 4,33
Predicted Value 2,7269 2,7269 2,6242 2,7783
Residual 1,6064 1,6064 1,7092 1,5551
a. Dependent Variable: INQUIRY Residuals Statisticsa Predicted Value Residual Std. Predicted Value Std. Residual
Minimum 2,3159 -1,4723 -1,862 -1,903
Maximum 3,9084 1,7092 3,055 2,210
Mean 2,9190 ,0000 ,000 ,000
Std. Deviation ,32382 ,77135 1,000 ,997
N 177 177 177 177
a. Dependent Variable: INQUIRY
Bijlage 3.16: 2de regressie van monitoring (mannen)
Regression Variables Entered/Removedb Model 1
Variables Entered EM, IMa
Variables Removed
Method Enter
,
a. All requested variables entered. b. Dependent Variable: MONITOR Model Summaryb Model 1
R ,383a
R Square ,147
Adjusted R Square ,133
Std. Error of the Estimate ,79437
a. Predictors: (Constant), EM, IM b. Dependent Variable: MONITOR
ANOVAb Model 1
Regression Residual Total
Sum of Squares 13,263 76,985 90,248
df 2 122 124
Mean Square 6,632 ,631
F 10,509
Sig. ,000a
a. Predictors: (Constant), EM, IM b. Dependent Variable: MONITOR
71
Coefficientsa
Model 1
Unstandardized Coefficients B Std. Error ,621 ,499 ,396 ,097 ,281 ,092
(Constant) IM EM
Standardized Coefficients Beta ,354 ,265
t 1,243 4,091 3,057
Sig. ,216 ,000 ,003
Collinearity Statistics Tolerance VIF ,933 ,933
1,072 1,072
a. Dependent Variable: MONITOR
Collinearity Diagnosticsa
Model 1
Dimension 1 2 3
Condition Index 1,000 6,027 15,051
Eigenvalue 2,907 8,003E-02 1,283E-02
Variance Proportions (Constant) IM EM ,00 ,01 ,00 ,01 ,62 ,15 ,99 ,37 ,84
a. Dependent Variable: MONITOR Casewise Diagnosticsa Case Number 10 73 163
Std. Residual 2,726 2,773 -2,027
MONITOR 4,75 5,00 2,00
Predicted Value 2,5843 2,7974 3,6104
Residual 2,1657 2,2026 -1,6104
a. Dependent Variable: MONITOR Residuals Statisticsa Predicted Value Residual Std. Predicted Value Std. Residual
Minimum 2,1295 -1,6104 -1,885 -2,027
Maximum 3,6506 2,2026 2,766 2,773
Mean 2,7460 ,0000 ,000 ,000
Std. Deviation ,32705 ,78794 1,000 ,992
N 125 125 125 125
a. Dependent Variable: MONITOR
Bijlage 3.17: 2de regressie inquiry (mannen)
Regression Variables Entered/Removedb Model 1
Variables Entered IMa
Variables Removed ,
Method Enter
a. All requested variables entered. b. Dependent Variable: INQUIRY
72
Model Summaryb Model 1
Adjusted R Square ,129
R R Square ,369a ,136
Std. Error of the Estimate ,76283
a. Predictors: (Constant), IM b. Dependent Variable: INQUIRY
ANOVAb Model 1
Regression Residual Total
Sum of Squares 11,360 72,157 83,518
df
Mean Square 11,360 ,582
1 124 125
F 19,523
Sig. ,000a
a. Predictors: (Constant), IM b. Dependent Variable: INQUIRY Coefficientsa
Model 1
Unstandardized Coefficients B Std. Error 1,877 ,239 ,406 ,092
(Constant) IM
Standardized Coefficients Beta
t 7,842 4,418
,369
Sig. ,000 ,000
Collinearity Statistics Tolerance VIF 1,000
1,000
a. Dependent Variable: INQUIRY
Collinearity Diagnosticsa
Model 1
Dimension 1 2
Eigenvalue 1,959 4,114E-02
Condition Index 1,000 6,900
Variance Proportions (Constant) IM ,02 ,02 ,98 ,98
a. Dependent Variable: INQUIRY Casewise Diagnosticsa Case Number 79 113 144
Std. Residual 2,034 2,328 2,090
INQUIRY 5,00 4,67 4,33
Predicted Value 3,4487 2,8911 2,7391
Residual 1,5513 1,7755 1,5943
a. Dependent Variable: INQUIRY Residuals Statisticsa Predicted Value Residual Std. Predicted Value Std. Residual
Minimum 2,2828 -1,4196 -2,019 -1,861
Maximum 3,7529 1,7755 2,857 2,328
Mean 2,8915 ,0000 ,000 ,000
Std. Deviation ,30147 ,75977 1,000 ,996
N 126 126 126 126
a. Dependent Variable: INQUIRY
73
Bijlage 3.18: Eerste regressie van monitoring (vrouwen)
Regression Variables Entered/Removedb Model 1
Variables Entered IMM, IM, a EM
Variables Removed
Method ,
Enter
a. All requested variables entered. b. Dependent Variable: MONITOR Model Summaryb Model 1
R ,241a
Adjusted R Square ,004
R Square ,058
Std. Error of the Estimate 1,05450
a. Predictors: (Constant), IMM, IM, EM b. Dependent Variable: MONITOR
ANOVAb Model 1
Regression Residual Total
Sum of Squares 3,565 57,823 61,388
df 3 52 55
Mean Square 1,188 1,112
F 1,069
Sig. ,370a
a. Predictors: (Constant), IMM, IM, EM b. Dependent Variable: MONITOR
Bijlage 3.19: 2de regressie van inquiry (vrouwen)
Regression Variables Entered/Removedb Model 1
Variables Entered IMa
Variables Removed
Method Enter
,
a. All requested variables entered. b. Dependent Variable: INQUIRY Model Summaryb Model 1
R R Square ,409a ,167
Adjusted R Square ,152
Std. Error of the Estimate ,89478
a. Predictors: (Constant), IM b. Dependent Variable: INQUIRY
74
ANOVAb Model 1
Regression Residual Total
Sum of Squares 8,694 43,234 51,929
df 1 54 55
Mean Square 8,694 ,801
F 10,859
Sig. ,002a
a. Predictors: (Constant), IM b. Dependent Variable: INQUIRY Coefficientsa
Model 1
(Constant) IM
Unstandardized Coefficients B Std. Error 2,075 ,342 ,442 ,134
Standardized Coefficients Beta ,409
t 6,064 3,295
Sig. ,000 ,002
Collinearity Statistics Tolerance VIF 1,000
1,000
a. Dependent Variable: INQUIRY
Collinearity Diagnosticsa
Model 1
Dimension 1 2
Condition Index 1,000 5,542
Eigenvalue 1,937 6,306E-02
Variance Proportions (Constant) IM ,03 ,03 ,97 ,97
a. Dependent Variable: INQUIRY Residuals Statisticsa Predicted Value Residual Std. Predicted Value Std. Residual
Minimum 2,5165 -1,5107 -1,545 -1,688
Maximum 4,2287 1,4854 2,761 1,660
Mean 3,1310 ,0000 ,000 ,000
Std. Deviation ,39759 ,88661 1,000 ,991
N 56 56 56 56
a. Dependent Variable: INQUIRY
Bijlage 3.20: output eerste regressie (monitoring – leidinggevenden)
Regression Variables Entered/Removedb Model 1
Variables Entered IMM, IM, a EM
Variables Removed
Method ,
Enter
a. All requested variables entered. b. Dependent Variable: MONITOR
75
Model Summaryb Model 1
Adjusted R Square ,127
R R Square ,382a ,146
Std. Error of the Estimate ,80873
a. Predictors: (Constant), IMM, IM, EM b. Dependent Variable: MONITOR
ANOVAb Model 1
Regression Residual Total
Sum of Squares 14,954 87,642 102,596
df
Mean Square 4,985 ,654
3 134 137
F 7,621
Sig. ,000a
a. Predictors: (Constant), IMM, IM, EM b. Dependent Variable: MONITOR Coefficientsa
Model 1
(Constant) IM EM IMM
Unstandardized Coefficients B Std. Error 1,202 ,493 ,413 ,089 ,200 ,099 -9,29E-02 ,101
Standardized Coefficients Beta ,374 ,186 -,084
t 2,435 4,614 2,009 -,917
Sig. ,016 ,000 ,047 ,361
Collinearity Statistics Tolerance VIF ,969 ,743 ,763
1,032 1,347 1,311
a. Dependent Variable: MONITOR
Collinearity Diagnosticsa
Model 1
Dimension 1 2 3 4
Eigenvalue 3,877 8,906E-02 1,955E-02 1,411E-02
Condition Index 1,000 6,598 14,082 16,578
(Constant) ,00 ,00 ,06 ,94
Variance Proportions IM EM ,01 ,00 ,71 ,05 ,00 ,45 ,29 ,50
IMM ,00 ,04 ,93 ,03
a. Dependent Variable: MONITOR Casewise Diagnosticsa Case Number 24 113
Std. Residual 2,286 2,020
MONITOR 4,00 4,50
Predicted Value 2,1515 2,8661
Residual 1,8485 1,6339
a. Dependent Variable: MONITOR
76
Residuals Statisticsa Predicted Value Residual Std. Predicted Value Std. Residual
Minimum 1,8960 -1,6098 -2,376 -1,991
Maximum 3,7778 1,8485 3,319 2,286
Mean 2,6812 ,0000 ,000 ,000
Std. Deviation ,33039 ,79983 1,000 ,989
N 138 138 138 138
a. Dependent Variable: MONITOR
Bijlage 3.21: Output van de 2de regressie (monitoring – leidinggevenden)
Regression Variables Entered/Removedb Model 1
Variables Entered EM, IMa
Variables Removed
Method Enter
,
a. All requested variables entered. b. Dependent Variable: MONITOR Model Summaryb Model 1
R R Square ,365a ,133
Adjusted R Square ,120
Std. Error of the Estimate ,74251
a. Predictors: (Constant), EM, IM b. Dependent Variable: MONITOR
ANOVAb Model 1
Regression Residual Total
Sum of Squares 11,012 71,671 82,683
df 2 130 132
Mean Square 5,506 ,551
F 9,987
Sig. ,000a
a. Predictors: (Constant), EM, IM b. Dependent Variable: MONITOR Coefficientsa
Model 1
(Constant) IM EM
Unstandardized Coefficients B Std. Error 1,046 ,442 ,367 ,085 ,169 ,084
Standardized Coefficients Beta ,362 ,169
t 2,365 4,326 2,023
Sig. ,019 ,000 ,045
Collinearity Statistics Tolerance VIF ,954 ,954
1,048 1,048
a. Dependent Variable: MONITOR
77
Collinearity Diagnosticsa
Model 1
Dimension 1 2 3
Condition Index 1,000 6,002 14,790
Eigenvalue 2,906 8,066E-02 1,328E-02
Variance Proportions (Constant) IM EM ,00 ,01 ,00 ,01 ,68 ,14 ,99 ,31 ,86
a. Dependent Variable: MONITOR Residuals Statisticsa Predicted Value Residual Std. Predicted Value Std. Residual
Minimum 2,1305 -1,4833 -1,754 -1,998
Maximum 3,5880 1,4212 3,292 1,914
Mean 2,6372 ,0000 ,000 ,000
Std. Deviation ,28884 ,73686 1,000 ,992
N 133 133 133 133
a. Dependent Variable: MONITOR
Bijlage 3.22: Output van de 2de regressie (inquiry – leidinggevenden)
Regression Variables Entered/Removedb Model 1
Variables Entered IMa
Variables Removed
Method Enter
,
a. All requested variables entered. b. Dependent Variable: INQUIRY
Model Summaryb Model 1
R R Square ,429a ,184
Adjusted R Square ,178
Std. Error of the Estimate ,77912
a. Predictors: (Constant), IM b. Dependent Variable: INQUIRY
ANOVAb Model 1
Regression Residual Total
Sum of Squares 19,316 85,590 104,906
df 1 141 142
Mean Square 19,316 ,607
F 31,821
Sig. ,000a
a. Predictors: (Constant), IM b. Dependent Variable: INQUIRY
78
Coefficientsa
Model 1
Unstandardized Coefficients B Std. Error 1,842 ,211 ,457 ,081
(Constant) IM
Standardized Coefficients Beta ,429
t 8,731 5,641
Sig. ,000 ,000
Collinearity Statistics Tolerance VIF 1,000
1,000
a. Dependent Variable: INQUIRY
Collinearity Diagnosticsa
Model 1
Dimension 1 2
Eigenvalue 1,951 4,887E-02
Condition Index 1,000 6,319
Variance Proportions (Constant) IM ,02 ,02 ,98 ,98
a. Dependent Variable: INQUIRY Casewise Diagnosticsa Case Number 2 76 78 113 214
Std. Residual 2,025 2,025 2,172 2,160 -2,081
INQUIRY 4,33 4,33 4,33 4,67 2,33
Predicted Value 2,7556 2,7556 2,6414 2,9839 3,9543
Residual 1,5777 1,5777 1,6919 1,6827 -1,6210
a. Dependent Variable: INQUIRY Residuals Statisticsa Predicted Value Residual Std. Predicted Value Std. Residual
Minimum 2,2989 -1,6210 -1,831 -2,081
Maximum 4,0685 1,6919 2,967 2,172
Mean 2,9744 ,0000 ,000 ,000
Std. Deviation ,36882 ,77637 1,000 ,996
N 143 143 143 143
a. Dependent Variable: INQUIRY
79
