Faculteit Economie En Bedrijfskunde

Faculteit Economie En Bedrijfskunde

Academiejaar 1999-2000

De “R&D-marketing interface” en het “technology push/demand pull” dilemma bij het innovatieproces van industriële ondernemingen in Vlaanderen.

Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van licentiaat in de toegepaste economische wetenschappen

Ellen Cornelis

onder leiding van

Prof. Dr. R. Moenaert

“Ondergetekende Ellen Cornelis bevestigt hierbij dat onderhavige scriptie enkel mag worden geraadpleegd en gefotokopieerd mits schriftelijke toestemming van de auteur. Bij het citeren moet steeds de titel en de auteur van de scriptie worden vermeld.”

Woord vooraf Bij het beëindigen van deze scriptie zou ik graag nog een woord van dank richten tot enkele personen. Eerst en vooral wil ik mijn ouders danken voor de steun in deze periode. Zij stonden altijd klaar voor mij in deze drukke weken. Ik ben hen eveneens dankbaar voor het kritisch nalezen van al de hoofdstukken.

Op de universiteit Gent bedank ik graag Prof. Dr. R. Moenaert voor zijn promotorschap van deze scriptie en mijn begeleidster Marion Debruyne. Bedankt voor het beantwoorden van mijn talrijke vragen en voor de nuttige tips die mij in de goede richting stuurden.

Uiteraard richt ik ook een woordje van dank tot al de personen in de ondernemingen die zo vriendelijk waren wat tijd vrij te maken voor het invullen van de vragenlijst. Zonder hen was het onderzoek niet mogelijk geweest. Tenslotte wil ik nog Sandra Deketelaere bedanken voor de vlotte samenwerking bij het uitvoeren van ons empirisch onderzoek.

Inhoudsopgave P. Inleiding

1

Hoofdstuk 1: Innovaties 1.1 1.2 1.3 1.4

3

Definitie ...............................................................................................................................3 Soorten innovaties ...............................................................................................................4 Het innovatieproces .............................................................................................................6 Belang van innovaties..........................................................................................................7

Hoofdstuk 2: Het technology push/demand pull-dilemma 9 2.1. Inleiding...............................................................................................................................9 2.2. Technology Push ...............................................................................................................11 2.2.1. Definitie en implicaties voor het innovatieproces .....................................................11 2.2.2. Voorstanders van de technology push theorie...........................................................13 2.2.2.1. Wetenschappen en economische groei ...............................................................13 2.2.2.2. Correlaties als bewijs? .......................................................................................14 2.2.2.3. Andere empirische bewijzen ...............................................................................15 2.2.3. Kritiek ........................................................................................................................16 2.3. Demand pull ......................................................................................................................17 2.3.1. Definitie en implicaties voor het innovatieproces .....................................................17 2.3.2. Voorstanders van de demand pull theorie.................................................................18 2.3.2.1. Schmookler .........................................................................................................18 2.3.2.2. Succesfactoren voor innovaties als bewijs? .......................................................19 2.3.2.3. Talrijker in aantal...............................................................................................20 2.3.2.4. Bedrijfscultuur ....................................................................................................21 2.3.2.5. Lead users...........................................................................................................21 2.3.3. Kritiek ........................................................................................................................22 2.3.4. De rol van ontwrichtende technologieën...................................................................24 2.4. Verklaring verschillen in visies .........................................................................................25 2.4.1. Onduidelijke definiëring termen ................................................................................25 2.4.2. Onderzoeksmethodologie...........................................................................................27 2.4.2.1. Onnauwkeurigheden...........................................................................................27 2.4.2.2. Verschilpunten ....................................................................................................28 2.4.3. Economische achtergrond .........................................................................................29 2.4.4. Invloed van de productlevenscyclus ..........................................................................30 2.5. Evenwichtsoefening...........................................................................................................31 2.6. Samenvatting .....................................................................................................................34 Hoofdstuk 3: De R&D-Marketing interface 36

3.1. 3.2. 3.3. 3.4.

Inleiding.............................................................................................................................36 Definitie .............................................................................................................................37 Factoren die de integratie verstoren...................................................................................39 Model voor de R&D-marketing interface. ........................................................................40

3.4.1. De nodige integratie ..................................................................................................41 3.4.1.1. Interne factoren ..................................................................................................41 3.4.1.2. Onzekerheid ........................................................................................................42 3.4.2. De bereikte integratie ................................................................................................45 3.4.2.1. Interne factoren ..................................................................................................45 3.4.2.2. Individuele factoren ............................................................................................49 3.4.2.3. Externe factoren .................................................................................................50 3.5. De modererende rol van de innovatiefase .........................................................................50 3.6. De performantie van innovaties.........................................................................................53 3.7. Samenvatting .....................................................................................................................54 Hoofdstuk 4: Het model en de onderzoeksopzet

56

4.1. Het onderzoeksmodel ........................................................................................................56 4.2. De hypotheses....................................................................................................................58 4.2.1. De invloed van externe factoren................................................................................58 4.2.2. Het verband tussen de R&D-marketing interface, het technology push/demand pull-dilemma en het succes van innovaties............................................................................64 4.3. De meetschalen..................................................................................................................66 4.3.1. Het meetniveau ..........................................................................................................66 4.3.2. De ontwikkeling van de schalen ................................................................................68 4.3.2.1. De sectoren .........................................................................................................68 4.3.2.2. De grootte van de onderneming .........................................................................68 4.3.2.3. De concentratie van de afzetmarkt .....................................................................68 4.3.2.4. De technologische turbulentie ............................................................................68 4.3.2.5. De R&D-marketing interface .............................................................................69 4.3.2.6. Demand pull .......................................................................................................69 4.3.2.7. Technology Push.................................................................................................70 4.3.2.8. Ontwrichtende technologieën .............................................................................70 4.3.2.9. Succes van een innovatie ....................................................................................71

4.4. De dataverzameling ...........................................................................................................72 4.4.1. Populatie....................................................................................................................72 4.4.2. Steekproeftrekking .....................................................................................................73 4.4.3. Het afnemen van de enquête......................................................................................73 Hoofdstuk 5: De resultaten van het empirisch onderzoek

75

5.1. Validiteit en betrouwbaarheid van de schalen...................................................................75 5.1.1. De betrouwbaarheid ..................................................................................................75 5.1.2. De validiteit van de schalen.......................................................................................76 5.1.3. Vertekeningen in de gegevens....................................................................................77 5.2. Beschrijving van de steekproef..........................................................................................79 5.3. Clusteranalyse....................................................................................................................81 5.3.1. Motivatie voor het clusteren ......................................................................................81 5.3.2. Methodologie .............................................................................................................81 5.4. Het testen van de hypothesen ............................................................................................85 5.4.1. De invloed van externe factoren................................................................................85 5.4.2. Het verband tussen de R&D-interface, het push/pull dilemma en het succes van innovaties...............................................................................................................................97 5.5. Samenvatting resultaten...................................................................................................103 5.6. Veralgemeenbaarheid van de resultaten ..........................................................................106 5.7. Conclusies en aanbevelingen...........................................................................................107 Algemeen besluit Bibliografie

I

110

Lijst met de figuren Figuur 1.1.: De soorten innovaties volgens hun “nieuwheid”

p. 5

Figuur 2.1.: Schema technology push

p. 11

Figuur 2.2.: Schema demand pull

p. 17

Figuur 2.3.: Het belang van de technologische dimensie en de marktdimensie in

p. 32

elke innovatie Figuur 3.1.: Het R&D-marketing interface model

p. 42

Figuur 3.2.: De determinanten van de innovatieve onzekerheid

p. 43

Figuur 4.1.: Het onderzoeksmodel

p. 57

Figuur 5.1.: De correlaties tussen de drie meetschalen

p. 77

Figuur 5.2.: Situering van de clusters op beide dimensies

p. 84

Figuur 5.3.: Het onderzoeksmodel met de resultaten

p.104

Lijst met tabellen Tabel 2.1.: De correlatie tussen het aantal verstrekte patenten en het aantal

p. 15

wetenschappers en ingenieurs per 1000 arbeiders Tabel 5.1.: Overzicht van de Cronbach’s alpha scores

p. 76

Tabel 5.2.: De gemiddelde scores van de belangrijkste schalen

p. 80

Tabel 5.3.: De centra van de gevonden clusters

p. 83

Tabel 5.4.: De gemiddelde technologische turbulentie per cluster

p. 85

Tabel 5.5.: De regressie-coëfficiënten van de R&D-marketing interface met

p. 86

technologische turbulentie als onafhankelijke variabele Tabel 5.6.: De regressie-coëfficiënten van de ontwrichtende technologieën met

p. 88

technologische turbulentie als onafhankelijke variabele Tabel 5.7.: De regressie-coëfficiënten van de ontwrichtende technologieën met

p. 89

de concentratie in de afzetmarkt als onafhankelijke variabele Tabel 5.8.: De significantie van de verschillen in de kruistabellen

p. 91

Tabel 5.9.: De regressie-coëfficiënten van de R&D-marketing interface met de

p. 92

grootte van de onderneming als onafhankelijke variabele Tabel 5.10.: De regressie-coëffiënten van de ontwrichtende technologieën met

p. 93

de grootte van de onderneming als onafhankelijke variabele Tabel 5.11.: Het relatieve belang van elke cluster per sector

p. 95

Tabel 5.12.: De significanties van de verschillen tussen de sectoren voor de

p. 96

ontwrichtende technologieën en voor de R&D-marketing interface Tabel 5.13.: De gemiddelde R&D-marketing interface per cluster Tabel 5.14.: De significanties van de verschillen in de clusters wat betreft

p. 97 p. 99

ontwrichtende technologieën Tabel 5.15: De mate van nieuwheid in de innovaties per cluster Tabel 5.16: De regressie-coëfficiënten van het innovatiesucces met de R&Dmarketing interface als onafhankelijke variabele

p. 99 p. 100

Tabel 5.17.: De significantie van de verschillen in de clusters wat betreft

p. 101

hun performantie Tabel 5.18.: De performantie van de innovatie per cluster

p. 101

Tabel 5.19.: De technische performantie van de innovatie per cluster

p. 102

Tabel 5.20.: Overzicht van de resultaten van het empirisch onderzoek

p. 103

Inleiding Het centrale thema van deze scriptie is de ontwikkeling van nieuwe producten. Innovaties spelen een cruciale rol in onze economie en ze beïnvloeden rechtstreeks of onrechtstreeks onze dagelijkse levensstijl. Ze bepalen de productieprocessen van de toekomst. Ze bepalen ook welke ondernemingen groeien en welke de concurrentiestrijd niet zullen overleven. Productontwikkeling is met andere woorden een dynamisch onderwerp met een grote impact en om die reden is het een erg boeiend domein om te onderzoeken.

In deze scriptie worden twee aspecten van de innovativiteit in bedrijven bestudeerd: de keuze tussen technology push- en demand pull-innovaties en de R&D-marketing interface. Enkele decennia geleden was er veel onderzoek naar de bronnen van innovaties. Men vroeg zich af of de belangrijkste innovaties uit de technologie of uit de markt voortkwamen. In de laatste twintig jaar is de aandacht een stuk verschoven naar de noodzaak om samen te werken met verschillende functionele afdelingen binnen de ondernemingen. Deze twee grote concepten hebben elk hun invloed op de uitkomst van het innovatieproces. Daarom is het heel belangrijk om hun invloed zo goed mogelijk te begrijpen, alsook inzicht te hebben op de factoren die deze twee ideeën beïnvloeden. Er is tot nu toe geen onderzoek te vinden naar de onderlinge invloed van deze twee grote concepten. Het empirisch onderzoek dat voor deze scriptie uitgevoerd is, wil hier ook aan tegemoet komen.

De focus van dit onderzoek beperkt zich tot productinnovaties binnen industriële ondernemingen.

Omwille van praktische redenen is het onderzoek enkel uitgevoerd bij

bedrijven in Vlaanderen en Brussel. Dit heeft als voordeel dat de toepasbaarheid van enkele theorieën kan onderzocht worden in ons land.

In het eerste hoofdstuk wordt even dieper ingegaan op het begrip innovaties. Wat wordt er precies verstaan onder de term innovaties? Welke rol spelen ze in onze maatschappij? Welke soorten zijn er? Op welke manier komen ze tot stand? In dit hoofdstuk wordt een algemene basis gelegd met begrippen en definities voor de andere hoofdstukken in deze scriptie. Vanuit deze basis wordt er in de volgende hoofdstukken dieper ingegaan op elk van beide grote concepten die in deze scriptie behandeld worden. 1

Het tweede hoofdstuk handelt over het technology push/demand pull-dilemma. Het dilemma stelt een keuze voor die moet gemaakt worden tussen de bronnen van innovatie. Het is geen “alles of niets”-dilemma maar een keuze in prioriteiten. Er is een theorie die zegt dat de wetenschap en de technologie de belangrijkste bronnen zijn van innovatie, waaruit volgt dat de ondernemingen hieraan de prioriteit moeten geven. Een andere visie verklaart dat innovaties marktgedreven moeten zijn. Van beide begrippen wordt een definitie gegeven en wordt het typische innovatieproces geschetst. Vervolgens worden telkens enkele studies aangehaald die respectievelijk beide visies zouden kunnen staven. Ook de kritiek die op elke optie in het dilemma gegeven wordt, komt aan bod. Verder wordt er getracht een verklaring te geven voor de tegengestelde theorieën en wordt gepoogd deze beide visies met elkaar te verzoenen.

In het derde hoofdstuk wordt dieper ingegaan op dat andere deel uit de titel van deze scriptie: de R&D-marketing interface. Na een afbakening van het begrip, wordt de realiteit bekeken. Zo blijkt dat de interfunctionele samenwerking in vele bedrijven vaak te wensen overlaat. Er worden enkele mogelijke verklaringen naar voor gebracht. Vervolgens wordt in detail een model uitgewerkt met alle factoren die één of andere invloed uitoefenen op de behoefte aan integratie of op het bereiken van zo’n integratie. Dit zijn zowel interne als externe factoren. Speciale aandacht wordt besteed aan de rol van de fase van het innovatieproces. Als slot van dit hoofdstuk wordt nagegaan in de literatuur welke link er nu bestaat tussen een goede interface en de performantie van innovaties.

Dit onderdeel bewijst het belang van dit concept voor

innovaties.

De laatste twee hoofdstukken behandelen het empirisch onderzoek dat uitgevoerd is. In het vierde hoofdstuk worden de onderzoeksvragen en de doelstellingen van het onderzoek vermeld. Ook de opbouw van het onderzoeksmodel en van de te onderzoeken hypothesen wordt in dit hoofdstuk uitgewerkt. Tenslotte wordt gedetailleerd beschreven hoe de meetschalen van alle gebruikte variabelen zijn opgebouwd en hoe de gegevensverzameling is uitgevoerd. Het laatste hoofdstuk omvat de analyse van de verzamelde gegevens.

Na een controle van de

betrouwbaarheid en de validiteit van alle variabelen, worden één voor één de hypothesen statistisch getest. De resultaten worden onmiddellijk geïnterpreteerd. Het hoofdstuk eindigt met een overzicht van alle resultaten en de conclusies die eruit getrokken zijn in verband met de twee grote onderdelen in deze scriptie. 2

Hoofdstuk 1: Innovaties 1.1

Definitie

Het begrip innovatie komt oorspronkelijk van het Latijnse "innovatio" wat vernieuwing betekent. Op het eerste zicht lijkt het een term waarover weinig verwarring kan ontstaan. Toch bestaan er veel verschillende definities die elk een ander uitgangspunt hebben. Dit wijst erop dat innovatie een zeer ruim begrip is.

In het basiswerk van Rogers vinden we de volgende definitie: “Een innovatie is een idee of gebruik dat als nieuw beschouwd wordt door een individu of een eenheid.” (ROGERS E., 1988, p.11)

De nieuwheid van de innovatie ligt bij hem dus in de perceptie van de betrokken individuen. Deze individuen kunnen de ontwikkelaars zijn van het nieuwe product, de gebruikers of beide. Dit houdt in dat een innovatie voor Rogers niet werkelijk recent moet zijn. Dat idee komt deels terug in de definitie van Schumpeter: “een nieuwe manier om bestaande elementen te combineren” (SWEDBERG, 1991, p. 34) (DODGEN en ROTHWELL, MARCEAU, 1994, p. 5). Het nieuwe product of proces hoeft met andere woorden niet het gevolg te zijn van een spectaculaire uitvinding, maar kan bestaan uit elementen waar de innovator of de gebruiker vertrouwd mee is.

Volgens William Souder is een innovatie: “ een idee met een hoog risico-gehalte dat nieuw is voor de sponserende organisatie en waarin deze organisatie een hoge potentiële winst of andere commerciële gevolgen ziet” (SOUDER W. E., 1987, p. 3). De oorsprong van het idee hoeft dus niet te liggen bij de organisatie die het idee verder ontwikkelt. De innovatie slaat op het idee zelf, niet op de commercialisering ervan, hoewel volgens deze definitie de innovatie zelf wel een mogelijke commercialisering met zich meebrengt.

De meeste auteurs beschouwen een innovatie echter als een commercialisering van een uitvinding of een nieuw idee. Niet zozeer het nieuwe concept zelf, zoals bij Rogers en Souder, wordt als de innovatie beschouwd maar de commerciële toepassing ervan. De innovatie wordt 3

op deze manier gecontrasteerd met het begrip uitvinding, wat wel op het nieuwe idee slaat. Sommigen beschouwen zelfs de activiteiten die leiden tot de commercialisatie als “innovatie”. Dit wordt in het vervolg echter als het ‘innovatieproces’ gedefinieerd (cfr. 1.3.). Toch blijft het onderscheid tussen dit alles soms heel vaag of onbestaande zoals opgemerkt kan worden in de volgende definitie van Kamien en Schwartz:

“ Met innovatie worden alle activiteiten bedoeld van basisonderzoek en uitvinding tot de ontwikkeling en de commercialisering die aanleiding geven tot een nieuw product of een nieuwe wijze van productie” (KAMIEN en SCHWARTZ, 1982, p.2)

1.2

Soorten innovaties

Innovaties kunnen volgens verschillende criteria ingedeeld worden. Een veel voorkomende indeling gebeurt volgens de mate dat de innovatie afwijkt van de bestaande producten, technologieën of ideeën.

Een incrementele innovatie verschilt slechts in kleine mate van het bestaande, terwijl een radicale innovatie een grote verandering met zich meebrengt. De incrementele innovaties voegen geen nieuwe functies toe, maar verbeteren de performantie van een bestaande functie (BETZ, 1993, p. 20). Radicale innovaties zijn gebaseerd op nieuwe technologieën of voegen functies aan het product toe die nieuw voor de markt en/of voor de onderneming zijn. Dergelijke innovaties gebeuren minder vaak dan incrementele of geleidelijke innovaties, maar kunnen wel de structuur van een hele sector veranderen. Innovaties zoals de stoomturbine, de computer, enz…beïnvloeden ook in sterke mate onze levensstijl. Het toevoegen van een nieuwe functie aan een bestaand product zal een veel minder grote impact hebben dan een radicale innovatie.

De radicale innovaties kunnen nogmaals ingedeeld worden in marktdoorbraken en in technologische doorbraken (CHANDY en TELLIS, 1998, p. 476). Marktdoorbraken zijn nog wel gebaseerd op bestaande technologieën, maar de verbeterde technologie levert voor de gebruiker substantieel hogere voordelen op per geïnvesteerde eenheid.

De technologische

doorbraken daarentegen zijn gebaseerd op een fundamenteel andere technologie, maar ze leveren 4

voor de gebruiker niet onmiddellijk hogere voordelen op per geïnvesteerde eenheid in vergelijking met de bestaande technologie. De echt radicale innovatie levert hogere voordelen op en is tezelfdertijd gebaseerd op een nieuwe technologie.

Technologische doorbraken evolueren vaak naar radicale innovaties, naarmate de technologie beter wordt beheerst en toegepast. Indien dat gebeurt, komt deze laatste soort vrij goed overeen met wat Christensen als ontwrichtende technologieën definieert (BOWER en CHRISTENSEN, 1995, p. 45). Het verschil tussen beide is dat ontwrichtende technologieën echter heel goed scoren op een nieuw performantie-attribuut van de nieuwe technologie en daardoor aantrekkelijk worden in nieuwe markten (cfr. 2.3.4.).

De voordelen voor de gebruiker

De nieuwheid van de

Laag

technologie Hoog

Laag

Hoog

Incrementele

Markdoorbraken

innovaties Technologische

Radicale innovaties

doorbraken

Figuur 1.1: De soorten innovaties volgens hun “nieuwheid” (CHANDY en TELLING, 1998, p. 476)

Een andere indeling tussen innovaties maakt een onderscheid tussen procesinnovaties en productinnovaties. Bij productinnovaties wordt een nieuw product ontwikkeld of wordt een bestaand product verbeterd. Een procesinnovatie verandert het productieproces met als doel de productiekost te verlagen (KAMIEN en SCHWARTZ, 1982, p.2). In deze scriptie wordt met innovaties doorgaans productinnovaties bedoeld.

In het model van Utterback volgen er veel imitaties op een productinnovatie totdat er een soort standaard of dominant ontwerp ontwikkeld wordt. Eens de performantiecriteria van het product min of meer vaststaan, wordt de nadruk binnen de ondernemingen gelegd op het efficiënt produceren van dit product.

Procesinnovatie zou met andere woorden volgen op

productinnovatie (UTTERBACK, 1994, p. 30, p. 81). 5

Innovaties kunnen ook ingedeeld worden naargelang hun oorsprong. Hiervoor wordt verwezen naar het tweede hoofdstuk.

1.3

Het innovatieproces

De commercialisering van een nieuw product brengt activiteiten met zich mee, gaande van het ontwikkelen en screenen van ideeën tot het toewijzen van budgetten, het uitvoeren van marktonderzoek, het ontwikkelen van prototypes, het opzetten van een marketingcampagne, het trainen van de gebruiker, enz...

Dit proces is niet constant, maar verschilt naargelang de

desbetreffende innovatie en de werkwijzen in de onderneming.

Het innovatieproces kan gedefinieerd worden als het geheel van activiteiten die een technologie omvormen van een idee naar een commercialisering. (SOUDER, 1987, p. 6). Het is een proces in verschillende fases waar verschillende bedrijfsfuncties bij betrokken zijn. De volgende twee luiken worden vaak onderscheiden: (SOUDER en MOENAERT, 1992, p. 492). 1. In de planningsfase1 wordt het concept van de innovatie ontwikkeld.

Er worden

verschillende ideeën voor nieuwe producten gegenereerd die elk onderzocht worden op hun haalbaarheid. Men moet nagaan of het idee kansen biedt, zowel vanuit een commercieel als technisch oogpunt. Bij een innovatief idee wordt er informatie ingezameld die bepaalt of er middelen toegewezen worden voor de uitwerking van het idee. 2. Tijdens de implementatiefase wordt het idee verder uitgewerkt en omgevormd tot een concreet product. Prototypes worden getest in de markt en aangepast aan de bevindingen. De lancering van het nieuwe product wordt voorbereid en uitgevoerd.

Voorafgaand aan deze fasen is er volgens Gupta nog een voorbereidende periode (GUPTA, RAJ en WILEMON, 1985a, p. 290). De budgetten en de doelstellingen van de onderneming en de verschillende afdelingen worden opgesteld en de aandachtspunten vastgelegd.

Een

onzorgvuldige voorbereiding is volgens hen erg nadelig voor het succes van de nieuwe

1.

Deze fase wordt soms ook wel de "fuzzy front-end" genoemd.

6

producten. Na de ontwikkeling van de innovatie volgt een postcommerciële fase waarin het nieuwe product geëvalueerd wordt.

1.4

Belang van innovaties

Innovaties spelen een belangrijke rol in het leven van eenieder en in de hedendaagse economie. Ze hebben invloed op de maatschappij, de economische groei en op de werkgelegenheid. Het belang van innovaties geldt op verschillende niveaus.

Eerst en vooral beïnvloedt de continue introductie van nieuwe producten het dagdagelijkse leven van de consumenten. Het uitzicht van de wereld is compleet veranderd in de laatste 200 jaar na de verspreiding van de elektriciteit, de auto’s, de moderne geneeskunde, de elektronica en dergelijke meer

(KAMIEN en SCHWARTZ, 1982, p. 1).

Onze werkomstandigheden,

gezondheidszorg, voedingsgewoonten, vrijetijdsbesteding, transportmogelijkheden, tot zelfs onze manier van oorlog voeren, zijn nu allemaal anders ten opzichte van enkele decennia terug door de vele innovaties in onze maatschappij. De mensen in de westerse industrielanden zijn gewoon aan de voortdurende veranderingen.

Op macro-niveau wordt innovativiteit geassocieerd met economische groei en vooruitgang. Volgens Freeman zijn alle grote economisten het eens over het belang van innovaties.

“From Adam Smith to Robert Solow via Ricardo, Marx, Marshall, Schumpeter and Keynes there is virtual unanimity that the long-term growth of productivity is ultimately related to the introduction and diffusion of technical and organizational innovations.” (DODGSON en ROTHWELL, FREEMAN, 1994, p. 78)

Marx zou volgens Freeman overtuigd geweest zijn dat het voortbestaan van het kapitalistische systeem afhing van het voortdurend introduceren van nieuwe producten en processen. Innovaties hebben ook een grote impact op de structuren van industriële sectoren (MOENAERT en SOUDER, 1990b, p. 213). Ze maken oude technologieën verouderd en achterhaald en creëren anderzijds nieuwe sectoren.

7

Innovaties zijn volgens Schumpeter de oorzaak van de terugkerende cycli in onze economie. De moeilijke economische situatie tijdens een recessie motiveert ondernemingen om te innoveren. Zij verwachten ook een stuk monopoliewinsten op deze innovaties. Deze innovaties brengen investeringen met zich mee die de economie door een sneeuwbaleffect weer doen groeien. De imitatieverschijnselen versterken deze beweging tot overinvesteringen uiteindelijk de economische conjunctuur weer doen omslaan.

De innovaties zijn de basis van zowel de

economische vooruitgang als van de conjunctuurschommelingen (DE VIJLDER, 1999, p. 98).

Op micro-niveau spelen innovaties een belangrijke rol in de competitiviteit van de ondernemingen (DODGSON en ROTHWELL, FRANSMAN, 1994, p. 67). Von Hippel merkt op in één van zijn studies dat de innoverende bedrijven betere winstverwachtingen hebben dan hun niet-innoverende concurrenten (VON HIPPEL, 1988, p. 5).

Ook andere studies vinden

hetzelfde resultaat (HAN, KIM en SRIVASTAVA, 1998, p. 30) (JASSAWALLA en SASHITAL, 2000, p. 46). In 1982 verwachtten de door Booz, Allen en Hamilton ondervraagde bedrijven reeds dat 31% van hun winsten van nieuwe producten zou komen in de volgende vijf jaar (ALI, 1994, p. 46). Men verwacht bovendien dat dit cijfer in de toekomst steeds verder zal stijgen. Aangezien sommige innovaties nieuwe markten kunnen creëren, kunnen nieuwe producten niet alleen een stijgende omzet garanderen maar kunnen ze eveneens een competitief voordeel opleveren voor de bedrijven die de nieuwe technologieën meester zijn. Productverbeteringen laten bedrijven toe zich van de anderen te differentiëren en laten soms ook toe de levenscyclus van producten in de mature fase uit te rekken (DE RIJCKE, 1998, p. 33). Anderzijds merken Bower en Christensen op dat de structuurveranderingen in de markt door innovaties ook gevestigde ondernemingen van hun sokkel hebben doen vallen (BOWER en CHRISTENSEN, 1995, p. 43). De medaille heeft duidelijk twee kanten.

De steeds verscherpte concurrentie en de globalisering van de wereldeconomie maakt het voor een individuele onderneming noodzakelijk om te innoveren indien ze wil overleven (HAN, KIM en SRIVASTAVA, 1998, p. 30). Het is voor een bedrijf van vitaal belang om mee te zijn met het innovatieritme van zijn concurrenten. Zoniet zullen nieuwe producten van de concurrentie de inkomensbron van bedrijven vernietigen (CHANDY en TELLIS, 1998, p. 474) of op zijn minst het marktaandeel aantasten (CHIDAMBER en KON, 1994, p. 110). Dit is het proces van “creative destruction” beschreven door Schumpeter. 8

Hoofdstuk 2: Het technology push/demand pull-dilemma 2.1.

Inleiding

In het eerste hoofdstuk is al even kort aangehaald dat innovaties onder andere kunnen ingedeeld worden naargelang hun oorsprong. Meestal onderscheidt men twee grote drijvende krachten achter de productontwikkeling. Als het ontdekken van een behoefte bij de klanten aan de basis ligt van het nieuwe product, spreekt men van demand pull2. Indien daarentegen een technologische ontwikkeling de inspiratiebron van de innovatie is, wordt er van technology push3 gesproken.

Reeds enkele decennia discussiëren academici over de vraag of innovaties nu al dan niet ontstaan uit de markt of uit de wetenschappen. In dit debat speelt het innovatieproces zich met andere woorden af op een as tussen de R&D-afdeling en de marketingafdeling. Een dergelijke lineaire visie is een grove vereenvoudiging van de werkelijkheid en gaat volgens mij voorbij aan het feit dat de meeste innovaties niet op zo'n wijze kunnen gepolariseerd worden. Men wil echter een inzicht krijgen in het fenomeen van innovaties dat duidelijk een grote invloed op de economie heeft. Vrij spoedig is het accent van het debat verschoven van de vraag wat aan de basis ligt van innovaties naar de vraag welke bron van innovaties de grootste en belangrijkste invloed heeft op het economisch leven.

Deze discussie is niet zonder belang. Voor de ondernemingen is het belangrijk te weten, indien er inderdaad een onderscheid bestaat tussen beide groepen, welk soort innovatie het meest winstgevend is en het meest kans op succes heeft. Als in de discussie een duidelijk antwoord naar voor komt, zullen managers ook een beter inzicht krijgen hoe ze innovaties verder kunnen stimuleren en actief kunnen beïnvloeden binnen de onderneming. Een duidelijk antwoord in het debat zal kunnen uitwijzen of men meer of minder middelen moet toekennen aan de marketingof de R&D-afdeling.

Of het kan hen helpen bij het samenstellen van hun portfolio met

innovatieprojecten.

2

In de literatuur worden ook de termen "market pull" of "need pull" als synoniemen gebruikt voor hetzelfde concept.

9

De literatuur komt echter niet tot een duidelijke conclusie in verband met dit onderwerp. Zowel de voorstanders van demand pull als voorstanders van technology push beroepen zich op empirische onderzoeken die hun standpunt staven. De discussie lijkt soms wel een beetje op de discussies over "de kip of het ei". Mogelijk zijn beide visies correct binnen hun context (zie 2.4.). Misschien bepalen andere factoren zoals kostenstructuren (SCHERER, 1986, p. 127), de achterliggende economische situatie (ROTHWELL,

1992, p. 232) of de

gekozen

bedrijfsstrategieën (BERTHON, HULBERT en PITT, 1999, p. 49) wanneer push en wanneer pull situaties het best de bovenhand krijgen.

Vaak wordt ook de link gelegd tussen de inspiratiebron van de innovatie en de mate waarin de innovatie radicaal vernieuwend is. Veel auteurs vermelden dat technology push-innovaties radicaler zijn dan innovaties die ontstaan vanuit de klant.

Het is opvallend dat de discussie het hevigst was in de jaren '50 tot het begin van de jaren '80. In de literatuur werd tot het midden van de jaren '60 de nadruk gelegd op technology push, waarna de aandacht verschoof naar demand pull. (ROTHWELL, 1992, p. 236). Tijdens de laatste twintig jaren beklemtoont men echter een goede samenwerking tussen de verschillende functionele afdelingen (cf. Hoofdstuk 3) en vindt men de inspiratiebron minder belangrijk. De discussie rond technology push en demand pull was verstomd en werd misschien wel als achterhaald beschouwd.

De laatste jaren duiken echter weer argumenten op die bijna identiek zijn aan die van twintig jaar terug. De argumenten die Christensen en Bower nu aanbrengen, alsook de reactie van Connor op het artikel van Slater en Narver, sluiten onmiddellijk aan op de argumenten die Tauber, Bennett en Cooper en Riesz twee decennia geleden publiceerden (TAUBER, 1974) (BENNETT en COOPER, 1979) (RIESZ, 1980) (SLATER en NARVER, 1998 en 1999) (CONNOR, 1999) (CHRISTENSEN,1996)

Dit wil echter niet zeggen dat men niet meer gelooft in de

noodzakelijke interface tussen de bedrijfsafdelingen die het dichtst betrokken worden bij innovaties.

3

Sommige auteurs gebruiken ook wel de term "science push" voor dit concept, maar dat synoniem wordt minder frequent gebruikt.

10

2.2.

Technology Push

2.2.1. Definitie en implicaties voor het innovatieproces "Bij technology push ontstaat de innovatie door een ontwikkeling in de wetenschappen die op zijn beurt de technologie en toepassingen beïnvloedt" (CHIDAMBER en KON, 1994, p. 95).

De technologie is bijgevolg de drijvende kracht achter het innovatieproces in een onderneming waar technology push-innovaties ontwikkeld worden. Volgens Scherer maakt de technologische en wetenschappelijke evolutie de innovaties mogelijk door de wijzigingen in kennis maar ook omdat sommige ontwikkelingsprocessen goedkoper geworden zijn (SCHERER, 1986, p. 120). Er kunnen met andere woorden al technische productideeën bestaan die tot nu toe niet ontwikkeld werden door een gebrek aan rendabele ontwikkelingsmethoden.

Basisonderzoek

Ontwerp

Productie

Marketing

Verkoop

Figuur 2.1.: Schema technology push (bron: DODGSON en ROTHWELL, 1994, p. 41)

Deze bron van innovaties leunt bijgevolg dicht aan bij het concept "uitvinding" zoals dat leeft in de perceptie van de meeste mensen. In de literatuur wordt een uitvinding beschouwd als het nieuwe idee zelf of het model van een nieuw product, proces of systeem, terwijl de innovatie dan de commercialisering ervan is (KAMIEN en SCHWARTZ, 1982, p.2). De definitie van Betz is hiervan een voorbeeld:

“Invention is the creative process in which new logical ways are imagined to manipulate nature for human purposes” (BETZ, 1993, p. 129)

De grote uitdaging is bijgevolg precies die wetenschappelijke ontwikkelingen uit te werken die kunnen leiden tot een succesvol nieuw product. Uitvindingen hebben immers geen economisch 11

belang zolang ze niet omgezet worden in innovaties, zegt Schumpeter in zijn correspondentie (SCHERER, 1986, p. 8) (SWEDBERG, 1991, p. 34).

De technology push-theorie heeft als gevolg dat de R&D-afdeling de belangrijkste rol speelt bij het genereren van productideeën (KAMIEN en SCHWARTZ, 1982, p. 33). Zij halen hun inspiratie uit interne en externe wetenschappelijke en technologische informatie (LUCAS H.C., 1994, p. 248) en brengen die technologische ontwikkelingen, die een succesvolle commercialisatie kunnen inhouden, onder de aandacht van het management. Vervolgens komt het erop aan een geschikte markt te vinden voor het idee.

Indien er niet onmiddellijk een echte markt of toepassing van de technologie duidelijk is, zal het soms moeilijk zijn om de onderneming te overtuigen van de waarde van deze potentiële innovatie. Het vinden van middelen voor de ontwikkeling zal bijgevolg in vele ondernemingen een moeizaam proces zijn voor de onderzoeker (SCHERER, 1986, p. 6). Een goede interne marketing zal belangrijk zijn voor baanbrekende technology push-projecten. Een bijkomende moeilijkheid is dat de ontwikkeling vaak gebeurt voordat er echt een strategie voor een toepassing is ontwikkeld (DRURY en FARHOOMAND, 1999, p. 4).

Na de technologische ontwikkeling en de aanvaarding van het project, wacht de marketingafdeling de belangrijke taak om samen met de onderzoekers een geschikte toepassing en een geschikte markt te vinden voor de nieuwe technologie. In het onderzoek van O'Connor is het duidelijk dat de studie van de markt pas na de ontwikkeling van de technologie gebeurt (O'CONNOR, 1998, p. 156).

Vermits technology push-innovaties vaak met radicale innovaties worden geassocieerd (cfr. 2.3.3.), komt het er vooral op aan divergent te denken, zodat men zo veel mogelijk denkpistes kan inslaan (O'CONNOR, 1998, p. 153). Volgens Friar en Balachandra zijn er voor dergelijke technologische ontwikkelingen meestal meerdere toepassingen te vinden (FRIAR en BALACHANDRA, 1999, p. 37), maar liggen deze toepassingen vaak in nieuwe markten (CHRISTENSEN en BOWER, 1996, p. 199). Aangezien de markt de productkenmerken van radicale innovaties nog niet kent, zullen conventionele technieken tekort schieten bij het zoeken naar de beste marktopportuniteit. 12

Het lanceren van prototypes in verschillende marktsegmenten kan

wel goede resultaten

opleveren. Het zoeken naar toepassingen is een iteratief en experimenteel proces waarbij men telkens wijzigingen aanbrengt aan de onvolwassen versies van het product. Het valt aan te raden om de prototypes eerst in kleinere markten te testen waar de kostvoordelen van de nieuwe producten beter kunnen aangetoond worden (SOUDER, 1989, p. 19). Bij sommige technology push-projecten maakt het product, voor zijn succesvolle commercialisering, een complete evolutie door (LYNN, MORONE en PAULSON, 1996). Bovendien moeten de oorspronkelijke doelstellingen voor het project meestal bijgestuurd worden (SOUDER, 1989, p. 20). Het is eveneens mogelijk dat de adoptie van de nieuwe technologie met licht verschillende toepassingen op andere tijdstippen verloopt in diverse marktsegmenten (FRIAR en BALACHANDRA, 1999, p. 38). Denken we hiervoor bijvoorbeeld aan de laser.

Uit dit alles blijkt dat de technology push-visie het innovatieproces beschouwt als een proces waar de activiteiten in iedere stap van het proces steeds concreter worden. Het basisonderzoek in de wetenschappen heeft geen concreet product voor ogen en de R&D in de ondernemingen heeft dat vaak evenmin. Naarmate het innovatieproces doorlopen wordt, krijgt het product of het idee steeds meer concrete vorm (DODGSON en ROTHWELL, STEINMUELLER, 1994, p. 54).

2.2.2. Voorstanders van de technology push-theorie 2.2.2.1. Wetenschappen en economische groei Adam Smith, de vader van de economie, erkende als eerste het belang van wetenschappelijke vooruitgang voor de economische groei (CHIDAMBER en KON, 1994, p. 104). Dit besef leidde later tot het technology push-standpunt.

Schumpeter wordt meestal als één van de eerste aanhangers van de technology push-theorie erkend. Hij beschouwt innovaties als de stuwkracht van de economie en tevens als de oorzaak van conjunctuurschommelingen. Innovaties zijn voor hem een bron van "creative destruction" (DE VIJLDER, 1999, p. 99): een kracht die oude technologieën waardeloos maakt, nieuwe markten creëert en voor groei zorgt. Het tempo van de innovatiecycli zou bepaald worden door de vooruitgang in de wetenschappen (CHIDAMBER en KON, 1994, p. 105). In zijn hypotheses, 13

linkt hij innovaties met marktstructuren en de grootte van de ondernemingen. Toch is de technology push-theorie niet aan hem toe te schrijven (KAMIEN en SCHWARTZ, 1982, p. 22), al wijst het volgende citaat wel in die richting:

"Innovations in the economic system do not as a rule take place in such a way that new wants first arise spontaneously in consumers and then the productive apparatus swings around through their pressure. We do not deny the presence of this nexus. It is, however, the producer who as a rule initiates economic change, and consumers are educated by him if necessary: they are, as it were, taught to want new things." (geciteerd in Swedberg, 1991, p.34)

De theorie wordt echter toegeschreven aan de auteurs die de hypotheses van Schumpeter wilden onderzoeken (KAMIEN en SCHWARTZ, 1982, p. 22). Nelson benadrukte bijvoorbeeld in zijn werk de rol van wetenschappelijke kennis als basis voor innovaties, zonder de term technology push te gebruiken (NELSON, 1959, p. 297-306). Ook andere auteurs uit de jaren 60 legden de link tussen wetenschappelijk en toegepast onderzoek en innovaties.

2.2.2.2. Correlaties als bewijs? Vele onderzoeken wijzen uit dat er een positief verband bestaat tussen de toewijzing van middelen aan toegepast onderzoek en innovaties. Zo vindt Schmookler een positieve correlatie tussen de relatieve verhouding van wetenschappelijke onderzoekers ten opzichte van het totaal aantal arbeiders in een staat en het aantal patenten dat er verstrekt wordt (SCHMOOKLER, 1966, p. 40). Deze correlatie versterkt in ieder decennium tussen 1900 en 1950. Wanneer het aantal onderzoekers daalt, daalt het aantal uitgereikte patenten ook mee.

Ook tussen de R&D-uitgaven en het aantal toegekende patenten vindt Schmookler een significant positief verband. Mansfield bekomt twee jaar later hetzelfde resultaat, ook als de correlatie gecorrigeerd wordt op de grootte van de onderneming. Deze bevindingen gelden in verschillende culturen want Kamien en Schwartz konden een OESO-studie van Pavitt en Wald inkijken, waarin deze resultaten in tien verschillende OESO landen gevonden worden (KAMIEN en SCHWARTZ, 1982, p. 57).

14

Jaartal

r²

1900

0.08

1920

0.28

1930

0.53

1940

0.74

1950

0.83

Tabel 2.1.: De correlatie tussen het aantal verstrekte patenten en het aantal wetenschappers en ingenieurs per 1000 arbeiders (SCHMOOKLER, 1966, p. 40).

Deze studies kunnen de technology push-theorie ondersteunen maar zijn echter geen afdoend bewijs, aangezien ook bij demand pull-innovaties input nodig is van de R&D-afdelingen. Bovendien zouden deze onderzoeken er dan op wijzen dat grotere bedrijven een grotere kans maken om succesvolle innovaties op de markt te brengen (KAMIEN en SCHWARTZ, 1982, p. 33).

Er zijn trouwens ook veel empirische bewijzen dat ook kleine ondernemingen heel

innovatief kunnen zijn (CHANDY en TELLIS, 1998, p. 475). Er kan ook kritiek geleverd worden op het gebruik van patenten in de onderzoeken van Schmookler. Niet alle patenten leiden immers tot innovaties, noch zijn alle innovaties gebaseerd op patenten.

2.2.2.3. Andere empirische bewijzen Regressie-analyses van Scherer en Phlips tonen aan dat er toch uitvindingen zouden plaatsvinden zelfs indien er geen middelen toegekend worden. De varianties worden deels door verschillen tussen de ondernemingen maar ook deels door verschillen tussen de sectoren verklaard. Deze laatste factor zou dan weer voor een deel een functie zijn van de onderliggende wetenschappelijke basis in elke sector. Technologische opportuniteiten liggen dus ook aan de basis van innovaties in een sector (KAMIEN en SCHWARTZ, 1982, p. 59).

Volgens Langrish is elke innovatie indirect door technologie gedreven omdat ze allemaal gebaseerd zijn op een technologie, of minstens ontwikkeld zijn met behulp van bepaalde technologieën (CHIDAMBER en KON, 1994, p. 98). Het feit dat innovaties in clusters kunnen voorkomen, kan ook wijzen op het bestaan van technology push. De ontwikkeling van gerelateerde producten komt vaak in groep voor, omdat de ontwikkeling van het ene product de ontwikkeling van het andere bevordert (DODGSON en ROTHWELL, MARCEAU, 1994, p. 4). 15

In de vele onderzoeken naar succesfactoren voor innovaties blijkt de (technologische) superioriteit van het product ook altijd een belangrijke factor te zijn (COOPER, 1979, p. 97) (BALBONTIN, YAZDANI, COOPER en SOUDER, 1999, p. 272 - 273).

Tenslotte kunnen aanhangers van deze visie zonder moeite een groot aantal innovaties opnoemen die nooit door de markt gevraagd werden, maar nu wel een essentieel deel uitmaken van ons dagelijks leven zoals de laser, de computer, de kopieermachine, …

2.2.3. Kritiek

Veel rechtstreekse kritiek op de technology push-theorie is er niet te vinden in de literatuur. Voorstanders van de demand pull-theorie verwijten de technology push methode een gebrek aan marktrespons. Het besef dat goederen een bundel eigenschappen zijn die aan de noden van de gebruiker moeten tegemoet komen, ontbreekt volgens de critici volledig in de technology pushvisie (LUCAS en BUSH, 1988, p. 258).

De technology push-theorie wijkt volkomen af van het populaire marketingconcept. Bedrijven die het marketingconcept als bedrijfsfilosofie hebben, trachten op alle vlakken zo veel mogelijk klantgericht te zijn (CAHILL, THACH en WARSHAWSKY, 1994, p. 336). Bij technology push-innovaties ligt de klant niet aan de basis van het nieuwe product, wat daarom niet wil zeggen dat de klant niet gebaat is met dergelijke innovaties.

Innovatieprocessen die niet onmiddellijk een duidelijk behoefte dienen, kunnen in sommige productklassen moeilijk tot een succesvolle implementatie leiden bij de klant (CAHILL, THACH en WARSHAWSKY, 1994, p. 342). Dit is zeker het geval indien de klant zijn gedrag en gewoonten moet veranderen om de innovatie te gebruiken.

Bovendien loopt men bij

technology push het risico te weinig rekening te houden met de markt. Alle producten hebben echter marktaanvaarding nodig om succesvol te zijn. Zo streeft R&D productsuperioriteit na, maar productsuperioriteit op zich garandeert geen klanttevredenheid. Als het niet superieur is op precies die dimensies die de klant verlangt, zal het product niet succesvol zijn, waarschuwt Cahill. 16

Echte technology push-innovaties zouden meestal op toeval gebaseerd zijn en niet zozeer op voorafgaande

wetenschappelijke

ontwikkelingen

(SCHMOOKLER,

1966,

p.

67).

Ondernemingen hebben bijgevolg geen vat op hun innovativiteit en de R&D-afdeling blijft een zwarte doos waarin men investeert en waarvan men hoopt dat er af en toe ook commercialiseerbare ideeën uit voortspruiten.

Steinmueller verwijt de technology push-theorie de

verwaarlozing

van

vele

niet-

wetenschappelijke bronnen van technologische ontwikkelingen. Ook het éénrichtingsdenken van wetenschappen naar technologie is verkeerd volgens deze auteur: de bestaande technologieën beïnvloeden ook vaak de doelstellingen en de productiviteit van de basiswetenschappen (DODGSON en ROTHWELL, STEINMUELLER, 1994, p. 54).

2.3.

Demand pull

2.3.1. Definitie en implicaties voor het innovatieproces

Demand pull-innovaties ontstaan vanuit een behoefte in de markt en vanuit de pogingen om die behoefte in te vullen. De innovatie is met andere woorden een oplossing voor een latente vraag in de markt (LUCAS, 1994, p.248). In dit kader past de uitdrukking: “de noodzaak is de moeder van de uitvinding”.

Behoefte

Ontwikkeling

Productie

Verkoop

Figuur 2.2.: Schema demand pull ( DODGSON en ROTHWELL, 1994, p. 41)

Deze theorie wordt vaak in één adem genoemd met het marketingconcept dat stelt dat het de taak is van de onderneming om de noden in de markten te beantwoorden. De onderneming moet met andere woorden luisteren naar zijn klanten (SLATER en NARVER, 1998, p. 1001). Inspelen op wat de klant wil, is de belangrijkste taak aangezien de klant de enige reden van het 17

bestaan van de onderneming is, volgens de managementgoeroe Peter Drucker (BERTHON, HULBERT en PITT, 1999, p. 38).

Met behulp van marktonderzoekstechnieken wordt onderzocht welke behoeften er in de markt bestaan. Vervolgens wordt er samen met de R&D-afdeling naar een oplossing gezocht voor deze expliciete of impliciete behoeften. marketingverantwoordelijken

bij

In tegenstelling tot technology push-projecten zijn de demand

pull-projecten

vroeger

betrokken

bij

het

innovatieproces dan de onderzoekers van de onderneming. Maar er moet dus wel samengewerkt worden tussen beide departementen (cfr. Hoofdstuk 3).

Het marktrisico bij deze projecten is bijna volledig gereduceerd, aangezien men zeker is over de vraag naar het product. De onzekerheid ligt nu op het vlak van de technologie die in staat moet zijn een antwoord te geven op een vraag bij de klanten. Toch is over het algemeen het risico van demand pull-projecten lager dan het risico bij technology push-projecten. Vandaar dat de interne marketing

vlotter

verloopt

en

de

marketingverantwoordelijke

doorgaans

minder

overtuigingskracht zal nodig hebben bij het management om een positieve beoordeling te krijgen omtrent het projectvoorstel.

2.3.2. Voorstanders van de demand pull-theorie 2.3.2.1. Schmookler De studies van Schmookler liggen aan de basis van de demand pull-theorie. Hij onderzoekt de bron van een aantal radicale innovaties en tegen de verwachtingen in vindt hij dat er geen wetenschappelijke evolutie aan de basis van deze innovaties ligt. De innovator ziet echter een kans in de markt waar hij op inspeelt.

"In no single instance is a scientific discovery specified as the factor initiating an important invention in any of these four industries." (SCHMOOKLER, 1966, p. 67)

Hij vindt evenmin bewijzen dat een cyclus van innovaties gevolgd wordt door een volgende cyclus, wat aannemelijk zou zijn bij technology push-projecten (SCHMOOKLER, 1966, p. 86). 18

Hiermee zet hij de toen gangbare technology push-theorie op de helling. Met deze resultaten wil Schmookler echter niet het belang van technologieën onderkennen: ze zijn volgens hem enkel niet de inspiratiebron van het innovatieve idee.

Anderzijds vindt Schmookler wel een verband tussen de investeringen in kapitaalgoederen, die hij met de verwachte toekomstige vraag associeert (SCHMOOKLER, 1966, p. 144) en met de uitgegeven patenten in de sectoren waarin geïnvesteerd wordt. Ook tussen de toegevoegde waarde en het aantal uitgegeven patenten vindt hij een dergelijk verband. Dit wijst erop dat de bron van innovaties in de markt ligt, meer bepaald in de behoeften in de markt. Aangezien er oneindig veel behoeften bestaan waarop innovaties kunnen inspelen, worden die innovaties ontwikkeld met het grootste marktpotentieel.

Dit gebeurt met de technologieën die de beste

kostenvoordelen bezitten. Deze visie impliceert dat sectoren die aan een grote of winstgevende markt leveren, innovatiever zijn dan stagnerende of krimpende sectoren.

Voor consumentenproducten brengt hij geen eigen empirisch bewijsmateriaal aan, maar wel wat anekdotisch verzameld materiaal.

Het feit dat producenten massaal innovaties ontwikkeld

hebben voor de ontspanning van de mensen in de tweede helft van de 20e eeuw, terwijl de mensen steeds meer vrije tijd hebben, vindt hij een aanwijzing dat zijn stelling ook geldt voor consumentengoederen. Andere voorbeelden tonen aan dat de innovaties de trends in de markt volgen.

2.3.2.2. Succesfactoren voor innovaties als bewijs? De bekende SAPPHO-studie van Rothwell naar de succesfactoren voor innovaties, wordt ook vaak aangehaald als een demand pull-studie. Innovaties die voldoen aan een behoefte in de markt hebben aanzienlijk meer kans op succes, blijkt uit SAPPHO maar ook uit andere onderzoeken (CHIDAMBER en KON, 1994, P. 97) (BALBOUTIN, YAZDANI, COOPER en SOUDER, 1999, p. 262) (COOPER, 1979, 97). Het is niet volledig correct om deze studies tot een bewijs van demand pull te rekenen, aangezien ook voor technology push-innovaties gezocht wordt naar een toepassing die een mogelijk latente behoefte vervult. Rothwell zegt zelf dat de SAPPHO-studie zowel het belang van marketing als R&D onderstreept (ROTHWELL, 1992, p. 222), dus mag dit onderzoek niet als pro-pull uitgelegd worden.

19

Ook de studie van Cooper naar de succesfactoren van nieuwe producten duidt een goede marketingwerking als belangrijkste functie aan. Om dezelfde redenen kan dit niet als een bewijs aangenomen worden. In het onderzoek van Cooper is echter één van de andere gevonden dimensies voor productsucces wel de bron van de innovatie (COOPER, 1979, p. 100). De meeste succesvolle productinnovaties zijn gebaseerd op een behoefte in de markt. Cooper merkt wel zelf op dat de gevonden dimensie maar zwak is en niet goed discrimineert tussen succes en falen. Demand pull was niettemin één van de elf significante dimensies.

Onderzoek wijst uit dat innovatieve ideeën die hun oorsprong vinden bij de klanten of bij marketing, een grotere kans op commercieel succes hebben (VON HIPPEL, 1978, p. 41). Ook Souder meent dat innovatie-ideeën van het marketingpersoneel meer kans op slagen hebben dan de ideeën van het R&D-personeel (SOUDER, 1987, p. 74) (MOENAERT en SOUDER, 1990a, p. 93).

Han, Kim en Srivastava vinden een sterk significant positief verband tussen de klantgerichtheid van de onderneming en de innovativiteit van diezelfde onderneming. Die relatie wordt nog sterker indien er veel technische turbulentie in de markt is (HAN, KIM en SRIVASTAVA, 1998, p. 38). De innovativiteit dient dan als een wapen tegen deze onzekere omgeving van de onderneming.

Het onderzoek van Kwaku Atuahene-Gima bevestigt deze resultaten.

Het

positieve effect van een marktoriëntatie bij productontwikkeling is het sterkst in de ontwikkelingsfase van het innovatieproces, aangezien dan de omgeving het meest turbulentie zou ervaren (ATUAHENE-GIMA, 1995, p. 285-286).

Bovendien zou het effect van

marktoriëntatie het grootst zijn bij incrementele innovaties. . De auteur voegt er onmiddellijk aan toe dat dit niet wil zeggen dat er helemaal geen marktoriëntatie nodig is bij radicale innovaties.

2.3.2.3. Talrijker in aantal Andere onderzoeken tonen aan dat de meeste innovaties demand pull-projecten zijn. Drie vierde van de innovaties komen voort uit de herkenning van een behoefte in de markt, zo blijkt in de studie van Meyers en Marquis, terwijl Utterback en Peplow hetzelfde resultaat bekomen (CHIDAMBER en KON, 1994, p. 99) (VON HIPPEL, 1978, p.41).

Ook in recentere

onderzoeken komt nog steeds naar voor dat de meeste innovatieprojecten marktgedreven zijn. Er is wel een onderscheid tussen consumentenproducten en industriële producten.

Voor 20

consumentenproducten blijkt 72.1% van de innovatie-ideeën te komen van de marketingafdeling, alsook 53.3% van alle industriële innovatie-ideeën (HISE, O'NEAL, PARASURAMAN en Mc NEAL, 1990, p. 148). R&D-respondenten schatten deze aantallen wel lager in, maar ook volgens hen waren de meeste projecten pull-projecten.

2.3.2.4. Bedrijfscultuur Tenslotte rapporteren ondernemingen dat er een verschuiving plaatsvindt van een technologiegedreven naar een marketinggedreven bedrijfscultuur. Dat weerspiegelt zich ook in de innovatieprocessen (GUPTA en WILEMON, 1990, p. 281).

Zowel R&D-personeel als

marketingpersoneel beschouwen een dergelijke marktgedreven motivatie als de belangrijkste motivatie (GUPTA, RAJ en WILEMON, 1985a, p. 294).

2.3.2.5. Lead users Eric Von Hippel gelooft dat vooral voor industriële producten klanten bruikbare productideeën kunnen leveren. Bij het formuleren van hun behoefte delen ze meestal ook al mee welke functies het nieuwe product zal moeten vervullen (VON HIPPEL, 1978, p. 43). Hun probleemdefinitie omvat dan al een stuk van de oplossing. Vooral een nauwe samenwerking met wat hij definieert als “lead users” is heel gunstig. Hun huidige behoeften voorspellen de behoeften die enige tijd later algemeen zullen worden in de markt. Die “lead users” hebben er alle belang bij om een oplossing te vinden voor deze behoeften (VON HIPPEL, 1986, p. 796). Daarom zullen ze gewoonlijk ook al geïnvesteerd hebben in het vinden van een oplossing. Zij hebben immers wel ervaring met nieuwe productattributen in tegenstelling met andere gebruikers. Een samenwerking met “lead users” vermijdt de problemen van het traditioneel marktonderzoek bij potentiële klanten die die nieuwe productfuncties niet kunnen beoordelen wegens een gebrek aan ervaring ermee (cf. 2.3.3) (VON HIPPEL, 1984, p. 7).

Het komt er met andere woorden op aan om de nieuwe trends in de markt te zoeken en vervolgens die ondernemingen te vinden die binnen deze trend of nieuwe markt een trekkersrol zullen vervullen. Von Hippel bedoelt dus de "innovators" en de "early adopters" binnen een adoptieproces van een innovatie.

Zij vormen gemiddeld 2.5% en 13.5% van de populatie

(ROGERS, 1986, p. 263). 21

2.3.3. Kritiek

Het is niet moeilijk om kritiek te vinden op de market pul-visie wat betreft innovaties. Reeds tijdens de jaren '70 wordt het gebrek aan radicale innovaties verklaard door de populariteit van de demand pull-visie en van het marketingconcept. Het zou de schuld zijn van het demand pullconcept dat de helft van de budgetten die vroeger bestemd waren voor radicale innovaties, nu besteed worden aan incrementele innovaties (RIESZ, 1980, p. 49). Het is vooral de associatie met incrementele productverbeteringen die kritiek levert op de pull-theorie.

"True product innovation depends to a large extent on scientific discovery, which often must proceed in the absence of a clear and definable customer need or want." (BENNETT en COOPER, 1979, p. 77) Om die reden moeten radicale innovaties volgen uit technology push.

Traditionele marktonderzoekstechnieken kunnen geen behoefte aan radicale innovaties ontdekken bij de consument omdat deze geen behoefte aan producten met niet-vertrouwde attributen of functies kan verwoorden. Dergelijke nieuwe functies liggen immers buiten zijn ervaringen (VON HIPPEL, 1986, p. 793). Ze denken nooit aan nieuwe oplossingen voor hun problemen.

Onderzoeken tonen aan dat consumenten er evenmin in slagen om spontaan

vertrouwde producten op een vernieuwende manier te gebruiken en er nieuwe functies aan toe te schrijven (VON HIPPEL, 1984, p. 4).

Radicale innovaties vergen aanpassingen van het

consumptiegedrag van de klanten (TAUBER, 1974, p. 22).

De marketingdirecteur van

Motorola, Mil Ovan, stelt dat hun grootste concurrent de huidige gewoonten van de klanten zijn (MARTIN, 1995, p.84). Eens de gebruiker geconfronteerd wordt met nieuwe technologieën, gebruikt hij die nochtans voor nieuwe toepassingen (FRIAR en BALACHANDRA, 1999, p. 37).

Sommige auteurs durven toch te stellen dat de gebruikers onwetend zijn (CAHILL, THACH en WARSHAWSKY, 1994, p. 337).

Berthon, Hulbert en Pitt spreken dat laatste tegen. Een

overaanbod maakt de klanten steeds gesofisticeerder en veeleisender. Hun vragen leiden tot incrementele innovaties (BERTHON, HULBERT en PITT, 1999, p. 41) en tot een reactieve en kortzichtige houding. Hamel en Prahalad noemen dit de tirannie van de markt (SLATER en NARVER, 1998, p. 1002). 22

Een mogelijk antwoord op deze kritiek is de stelling van Eric Von Hippel (cfr. supra) dat men moet samenwerken met “lead users” in de sector. Deze ondernemingen zijn in staat om goede ideeën aan te brengen, ook voor radicale innovaties.

Wanneer er toch nieuwe radicale technologieën ontwikkeld worden, loopt men het risico deze niet te commercialiseren, wanneer men te zeer gericht is op de huidige klanten en hun behoeften. In tegenstelling tot het risico van niet succesvolle nieuwe productlanceringen wordt aan dat risico veel te weinig aandacht besteed (TAUBER, 1974, p. 23). Men mist niet enkel hoge inkomsten, maar men riskeert ook zijn marktpositie te verliezen als andere bedrijven deze innovatie wel op de markt brengen (CHRISTENSEN en BOWER, 1996, p. 198). Dit komt omdat men de aantrekkelijkheid van deze ideeën met dezelfde technieken test zoals incrementele ideeën. Radicale innovaties kennen echter een tragere adoptie in de markt, waardoor ze slechter zullen scoren in de markttesten. Men houdt er evenmin rekening mee dat erg vernieuwende producten later sneller zullen verspreid worden door sociale interactie die nodig is om het bestaande waardenpatroon en consumptiepatroon aan te passen (TAUBER, 1974, p. 24).

Een strikte demand pull-toepassing leidt dus meestal tot incrementele innovaties (TAUBER, 1974, p. 26) (LYNN, MORONE en PAULSON, 1996, p. 11) of zelfs gewoon tot imitaties van concurrerende producten (BENNETT en COOPER, 1979, p. 78). Deze kunnen echter geen nieuwe markten creëren en leiden dus enkel tot meer productdifferentiatie op dezelfde markten en tot een sterkere concurrentie.

Dit heeft dan weer als gevolg dat een klantgedreven

innovatieproces geen langetermijnwinsten kan opleveren (BERTHON, HULBERT en PITT, 1999, p. 40).

Daarom willen de ontwikkelingsteams van radicale innovaties niet altijd

marktinformatie (O'CONNOR, 1998, p. 163).

Een andere reden waarom het demand pull-idee geen winst op lange termijn oplevert, is het feit dat ze eveneens tot prijscompetitie leidt. De consumenten identificeren dezelfde behoeften bij verschillende producenten, waardoor deze producenten substituten voor elkaars producten op de markt brengen. Dit stimuleert prijscompetitie (SLATER en NARVER, 1999, p. 1166).

23

2.3.4. De rol van ontwrichtende technologieën

De meest invloedrijke kritiek op de demand pull-theorie komt van Christensen. Zijn onderzoek wijst uit dat in vele sectoren de marktleiders hun sterke positie verliezen omdat ze te aandachtig naar hun klanten luisteren (CHRISTENSEN en BOWER, 1996, p. 198). Dit is erg nadelig in het geval van ontwrichtende innovaties, maar niet in het geval van andere innovaties. Onder ontwrichtende technologieën4 worden technologieën verstaan die een radicale vooruitgang betekenen ten opzichte van de huidige technologie. Ze verschillen echter van andere radicale technologieën omdat ze vooruitgang boeken in nieuwe performantie-attributen van het product. Gewoonlijk scoren ze ook heel slecht op de performantie-attributen waarop de huidige technologieën beoordeeld worden (BOWER en CHRISTENSEN, 1995, p. 44). Omdat ze de performantie als het ware herdefiniëren worden ze oorspronkelijk niet gewaardeerd door de huidige gebruikers van de technologie, maar hebben ze nieuwe toepassingen nodig waar de nieuwe performantie-attributen wel goed geapprecieerd kunnen worden. Ze zijn met andere woorden in het begin enkel competitief in nieuwe markten. In dat geval zijn de reacties van de huidige klanten misleidend (O'CONNOR, 1998, p. 153). Bedrijven die een demand pull-visie volgen, zullen deze technologieën dus niet ontwikkelen of lanceren, ook al zijn ze technisch wel bekwaam om ze verder te ontwikkelen (CHRISTENSEN en BOWER, 1996, p. 198).

Het grote gevaar zit hem echter in het feit dat ontwrichtende technologieën, zoals ze gedefinieerd worden door Christensen en Bower, snel evolueren en dat hun performantie sneller verbetert dan in de markt eigenlijk verwacht wordt. Deze snelle evolutie komt omdat er nog geen standaardtechnologie bestaat en er dus nog continu verbeteringen en aanpassingen gebeuren aan de technologie (UTTERBACK, 1994, p. 158). Na een zekere termijn voldoen deze nieuwe producten ook aan de behoeften van de oorspronkelijke markten maar bieden zo ook nog andere gunstige performantie-attributen aan. Op dat moment worden de oude technologieën uit de markt geconcurreerd alsook de oorspronkelijke marktleiders die de ontwrichtende technologieën niet wilden ontwikkelen omdat ze eerst niet voldeden aan de behoeften van hun klanten (BOWER en CHRISTENSEN, 1995, p. 47).

4

Dit verklaart de constatering van velen dat

Deze definitie komt sterk overeen met wat Utterback “invading products” noemt. (UTTERBACK, 1994, p. 158)

24

ontwrichtende technologieën meestal op de markt worden gebracht door nieuwe ondernemingen (UTTERBACK, 1994, p. 160;179).

Volgens Christensen worden er in de marktgerichte ondernemingen echter wel radicale, nietontwrichtende innovaties - wat hij “sustaining technologies” noemt - ontwikkeld, omdat zij wel voldoen aan de performantiecriteria van hun klanten (CHRISTENSEN en BOWER, 1996, p. 201). Hij sluit zich dus slechts gedeeltelijk aan bij bovenvermelde kritiek, maar toont wel aan dat een zuivere demand pull-houding grotere risico's met zich meebrengt dan enkel het verlies aan inkomsten.

2.4.

Verklaring verschillen in visies

Het is duidelijk dat de verschillende theorieën haaks tegenover elkaar staan. Deze verschillen zijn mogelijk versterkt door achterliggende factoren.

Bovendien lijden de empirische

onderzoeken waarop men zich baseert, aan methodologische fouten. Op die manier kunnen beide groepen zich baseren op wetenschappelijke onderzoeken die hun standpunt zouden steunen en komt men niet tot een conclusie in het debat.

2.4.1. Onduidelijke definiëring termen

Eerst en vooral heerst er verwarring omtrent de gebruikte termen.

Niet alle onderzoekers

verstaan hetzelfde onder de begrippen "technology push" en "demand pull". Dit heeft als gevolg dat men niet altijd hetzelfde meet en men moeilijk de verschillende studies met elkaar kan vergelijken (CHIDAMBER en KON, 1994, p. 106).

Zo legt het marketingconcept de nadruk op een klantgerichte bedrijfscultuur, wat het demand pull-idee lijkt te ondersteunen. Drucker die als vader van het marketingconcept beschouwd wordt, heeft gezegd dat de belangrijkste bedrijfsdoelstelling moet zijn 'een klant te creëren' (geciteerd in HAN, KIM en SRIVASTAVA, 1998, p. 30) (BERTHON, HULBERT en PITT, 1999, p. 38). Het zou dus verkeerd zijn het marketingconcept toe te passen als louter demand pull. Bij het laatste wordt een klant gediend, maar niet gecreëerd. Technology push heeft echter de mogelijkheid om behoeften en bijgevolg ook klanten te vormen.

Onderzoekers die de 25

klantgerichtheid van een onderneming gebruiken als een proxy voor een demand pull houding, meten dus in feite iets anders. Indien men louter klanten dient, loopt men het risico om in de val van ontwrichtende technologieën te lopen zoals beschreven door Christensen (BERTHON, HULBERT en PITT, 1999, p. 40).

Vervolgens is het niet volledig duidelijk of de demand pull-theorie impliceert of de behoeften van de klant expliciet moeten vermeld worden of niet. De kritiek dat demand pull leidt naar incrementele innovaties, is veroorzaakt omdat men demand pull als klantgedreven innovatieprocessen interpreteert, waarbij men aan de klant gaat vragen welke zijn behoeften zijn. Bijgevolg leveren klantgedreven innovaties enkel antwoorden op expliciete behoeften op.

Het demand pull-begrip is geen synoniem met een marketinggedreven innovatieproces (ATUAHENE-GIMA, 1995, p. 276). De vele studies die een goede marketingwerking binnen de onderneming als succesfactor voor de productontwikkeling beschrijven, kunnen niet als prodemand pull beschouwd worden. Ook technology push-projecten hebben goede marketinginformatie nodig.

Demand pull zou volgens Narver en Slater wel als marktgedreven innovatieprocessen moeten geïnterpreteerd worden (SLATER en NARVER, 1998, p. 1002). Marktgedreven ondernemingen trachten zowel de uitgesproken als de latente behoeften in de markt te verstaan door aangepaste marktonderzoekstechnieken te gebruiken en bijvoorbeeld met "lead users" samen te werken, zoals Von Hippel voorstelt. Het is dan ook mogelijk om naar nieuwe markten te zoeken. Dan zou men helemaal niet het gevaar lopen om door ontwrichtende technologieën verrast te worden.

Dit komt overeen met de definitie van marktgeoriënteerdheid van Kohli en Jaworski en van Ottom en Moore. Zij definiëren marktoriëntatie als “het verzamelen van marktinformatie in de hele organisatie, het verspreiden ervan en het reageren op deze marktinformatie over huidige én toekomstige behoeften van de klanten” (KOHLI en JAWORKSI, 1990, p. 6) (OTTUM en MOORE, 1997, p. 260).

26

Connor voegt daaraan toe dat men zowel klantgedreven als marktgedreven moet zijn omdat het de ene visie op korte termijn en de andere op lange termijn effect heeft (CONNOR, 1999, p. 1157). Beide zijn immers de uitersten van een continu spectrum.

2.4.2. Onderzoeksmethodologie

Chidamber en Kon ontdekken dat er wezenlijke verschillen bestaan in de onderzoeksopzet van de beschreven studies. Dat verklaart waarom men dergelijke tegenstrijdige resultaten bekomt. Ook laat de validiteit van de onderzoeken vaak te wensen over. Hierdoor kunnen de resultaten van sommige studies gewoon in twijfel getrokken worden.

2.4.2.1. Onnauwkeurigheden Zoals eerder vermeld zijn de gebruikte begrippen niet eenduidig gedefinieerd (cf. 2.4.1) en worden er vaak proxies gebruikt voor de bronnen van innovatie. Dit heeft als gevolg dat de onderzoeken niet echt hetzelfde meten.

Verder ziet men over het hoofd dat de lancering van technology push-projecten minder vaak voorkomt wegens hun aard. Op die manier is het niet moeilijk om meer demand pull-innovaties vast te stellen, die overigens vaak gevoed worden door de technology push-innovaties (CHIDAMBER en KON, 1994, p. 108).

Bovendien zijn een aantal demand pull-studies gebaseerd op het vergelijken van succesvolle en niet-succesvolle innovatieprojecten. Dit heeft als logische uitkomst dat die projecten die meer op de behoeften van de consument inspelen, meer succesvol zijn (CHIDAMBER en KON, 1994, p. 96). Hieruit mag men echter niet concluderen dat dit allemaal innovaties zijn die hun inspiratiebron rechtstreeks bij de consument hebben. Ook technology push-innovaties moeten een toepassing zoeken die tegemoet komt aan al dan niet latente behoeften van de klant.

Ook het gebruik van ex post gegevens vergroot de kans op een vertekend beeld in het voordeel van demand pull-innovaties, aldus deze auteurs. Dit wordt verklaard door het tijdsverschil (cfr.

27

2.4.2.2.).

Tenslotte ontbreken er volgens Chidamber en Kon belangrijke concepten in de

onderzoeken, zoals aandacht voor niet gelanceerde innovaties, het tijdsaspect, enz…

2.4.2.2. Verschilpunten Chidamber en Kon merken ook op dat alle studies die demand pull ondersteunen, op project- of firmaniveau uitgevoerd zijn (CHIDAMBER en KON, 1994, p. 100). Verschillende technology push-studies daarentegen zijn uitgevoerd op nationaal niveau met gegevens op lange termijn. Precies dit tijdsverschil en het verschil op meetniveau zouden de verschillende resultaten kunnen verklaren. Radicale innovaties ontstaan uit de wetenschappelijke evolutie. Het zijn precies dergelijke innovaties die de economie vorm geven en groei creëren. Deze kunnen dus de technology push-theorie ondersteunen.

De onderzoeken op projectniveau echter geven een

overwicht aan demand pull-projecten aan. Studies die een klantengerichtheid voorschrijven gebruiken meestal kortetermijngegevens (BERTHON, HULBERT en PITT, 1999, p. 41). Om echt de effecten van de wetenschappelijke evolutie te zien op de innovativiteit van bedrijven, moet men immers op lange termijn kijken (CHIDAMBER en KON, 1994, p. 100).

Door het tijdsverschil wordt het onduidelijk wat nu eigenlijk de precieze bron is van de innovatie.

Mogelijks vond er eerst een technologische ontwikkeling plaats, waar niet

onmiddellijk een toepassing voor gevonden werd. Nadien vond er een verandering in de markt plaats, waardoor er wel een mogelijke commerciële toepassing gevonden kon worden (CHIDAMBER en KON, 1994, p. 108).

Voor de respondenten in de onderneming is de

marktvraag dan de bron van de innovatie, hoewel dat betwistbaar is. De omgekeerde situatie kan uiteraard ook voorkomen.

Dit inzicht kan verklaren hoe beide innovatiebronnen in feite onafhankelijk van elkaar zijn en elkaar beïnvloeden. De wetenschappelijke evolutie is noodzakelijk om de innovativiteit op gang te houden, maar binnen de ondernemingen is het vaker de concrete marktopportuniteit die aanleiding geeft tot de innovatie. De wetenschappelijke vooruitgang gebeurt onder andere in universiteiten en niet-commerciële instellingen.

Door nieuwe aanwervingen verwerft de

onderneming personeel met die nieuwe kennis. Zij kunnen dan een marktopportuniteit vinden waar de nieuwe technologie kan worden toegepast. Vandaar dat macro-gegevens een overwicht geven aan technology push, terwijl projectgegevens eerder het accent op demand pull leggen. 28

Langrish heeft in 1972 al aangegeven dat het moeilijk is om te bepalen wat de precieze drijfkracht achter een nieuw product is, wegens het tijdsverschil tussen de technologische ontdekking en zijn commerciële toepassing. Hij deed dit volgens Chidamber en Kon in een studie die vaak aangehaald wordt als een demand pull-studie (CHIDAMBER en KON, 1994, p.95).

Schmookler merkt een ander verschil op. Zijn gevonden correlaties tussen het aantal uitgegeven patenten en de verwachte vraag binnen een sector is gemeten in de sector waar hij verwacht dat het product gebruikt zal worden (SCHMOOKLER, 1966, p. 166). Vroegere correlaties tussen het aantal uitgegeven patenten en bijvoorbeeld de R&D-medewerkers zoals bij Phlips (KAMIEN en SCHWARTZ, 1982, p. 59), slaan dan echter op de sector waar het product geproduceerd wordt. Innovaties gebeuren dus in clusters na een technologische evolutie binnen een sector zoals de technology push voorspelt, maar de toepassingen die gecommercialiseerd worden, voldoen aan een behoefte in de markt.

2.4.3. Economische achtergrond

Een mogelijke verklaring voor de aanhang van de verschillende visies kan ook liggen in de economische achtergrond op dat ogenblik. Het is opvallend hoe tijdens de jaren '50 en '60 overwegend technology push-theorieën gangbaar zijn. Rothwell linkt deze aan de naoorlogse groei van technologische sectoren (ROTHWELL, 1992, p. 232). Toen werd er enorm veel geïnvesteerd in R&D (CHIDAMBER en KON, 1994, p. 111). In deze economische groeiperiode is er een grotere vraag dan aanbod. Daarom is het mogelijk dat men niet zoveel aandacht schenkt aan de markt omdat men zich toch geen zorgen hoeft te maken over afzet. Ook de invloed van de wetenschappen op de afloop van de Tweede Wereldoorlog hebben de populariteit van het technology push-idee versterkt (DODGSON en ROTHWELL, STEINMUELLER, 1994, p. 55).

Schmookler brengt in 1966 zijn ophefmakende studie uit, die twijfel doet rijzen over de juistheid van de technology push-theorie. Op het einde van de jaren '60 en tijdens de jaren '70 verschuift het accent langzaam aan naar de demand pull-visie. oliecrisissen en de bijhorende inflatie.

Deze periode komt overeen met de

Volgens Rothwell overstijgt de capaciteit nu de 29

marktvraag (ROTHWELL, 1992, p. 232). Daardoor is men niet meer zeker van afzet en gaat men meer belang hechten aan wat de klant nu precies verlangt. Het lijkt dan ook aannemelijk dat de achterliggende marktsituatie de nieuwe resultaten ondersteunt en zo de nieuwe theorie mee populair maakt.

Ook winnen de wensen van de aandeelhouders aan belang in het

bedrijfsleven wat eveneens een verschuiving naar kortetermijnwinsten leidt (GIGET, 1997, p. 619).

Vanaf de jaren '80 gaan meer en meer ondernemingen zich terug op hun kernactiviteiten concentreren. Naarmate de concurrentie intenser wordt en de technologische evoluties steeds sneller verlopen, tracht men vooral de efficiëntie van het innovatieproces te verhogen door zich op interfunctionele integratie te concentreren en op parallelle productontwikkeling om de ontwikkelingsduur in te korten (ROTHWELL, 1992, p. 232). De discussie over technology push en demand pull verstomt en verschuift naar onderzoeken over de R&D-marketing interface. Meer recent worden er zelfs meer en meer netwerken gevormd tussen de bedrijven om hun kennis te bundelen en synergieën te creëren. Zo tracht men het hoofd te bieden aan de huidige concentratiegolf en de snel evoluerende bedrijfswereld.

De discussie is dus blijkbaar sterk beïnvloed door de achterliggende economische situatie. De veranderingen in de markt vragen om nieuwe verklaringen (CHIDAMBER en KON, 1994, p. 111). De empirische onderzoeken zijn uiteraard niet direct beïnvloed, maar wel het belang dat aan deze onderzoeken gehecht wordt en de populariteit van de respectievelijke visies.

2.4.4. Invloed van de productlevenscyclus

Enkele auteurs opperen dat technology push en demand pull naast elkaar bestaan, maar elk hun eigen functie hebben tijdens de productlevenscyclus van een product of technologie (ROTHWELL, 1992, p. 222). Wetenschappelijke evoluties kunnen ontegensprekelijk leiden tot nieuwe technologieën en kunnen nieuwe sectoren en vakgebieden doen ontstaan. In dergelijke nieuwe sectoren is technology push nog heel belangrijk. De kennis van de ene innovatie kan gebruikt worden bij de ontwikkeling van een volgende innovatie. Er worden volop nieuwe toepassingen gevonden. 30

Eens de producten de groeifase ontgroeien en er een dominant ontwerp op de markt is, verscherpt de concurrentie. Vanaf dan vindt er meer procesinnovatie plaats (SCHMOOKLER, 1966, p. 69) (UTTERBACK, 1994, p. 30).

Omwille van de concurrentie trachten de

ondernemingen zich ook te differentiëren en de productlevenscyclus uit te rekken aan de hand van incrementele innovaties (DE RIJCKE, 1998, p.33). Wegens de scherpe concurrentie is het nu belangrijk naar de wensen van de klanten te luisteren.

Op deze manier bestaan technology push en demand pull naast elkaar en hebben ze elk hun eigen functie. Afhankelijk van de fase in de productlevenscyclus wordt er meer of minder nadruk gelegd op de ene of andere bron van innovatieve ideeën.

2.5.

Evenwichtsoefening

Het debat over de oorsprong van de innovaties bestaat al lang. Sinds het begin van de jaren 80 raakt men er meer en meer van overtuigd dat technology push en demand pull elkaar niet uitsluiten. Er bestaat geen trade-off tussen beide concepten: technology push en demand pull zijn daarentegen complementair aan elkaar en onafhankelijk van elkaar (CHIDAMBER en KON, 1994, p. 107) (BERTHON, HULBERT en PITT, 1999, p. 38). Dit wordt voor het eerst duidelijk in het onderzoek van Cooper naar de succesfactoren van innovaties. De twee belangrijkste dimensies die daarbij gevonden worden zijn een technische oriëntatie en een marktoriëntatie.

Bij de technische oriëntatie bestaat er een synergie tussen de technische

vaardigheden aanwezig in de onderneming en het nieuwe product. Bij de marktoriëntatie kent men onder andere voldoende de behoeften van de klanten. Deze twee factoren verklaren een grote 40% van alle varianties (COOPER, 1979, p. 97). Dit resultaat bewijst dat beide factoren naast elkaar bestaan.

Op het macro-economisch vlak zorgt de wetenschappelijke vooruitgang voor nieuwe technologieën en nieuwe bedrijfsactiviteiten. Deze laten toe op nieuwe marktevoluties in te spelen. Eens een toepassing de maturiteit bereikt heeft, daalt het aantal radicale innovaties in die sector en stijgt het relatieve belang van incrementele innovaties.

Het innovatieproces koppelt technologieën aan de markt en omgekeerd (ROTHWELL, 1992, p. 222). Elke succesvolle innovatie op zich is dus direct of indirect gebaseerd op een technologie, 31

maar voldoet eveneens aan de eisen van de markt (GIGET, 1997, p. 624) (SOUDER, 1989, p. 20). De gerealiseerde innovaties zijn een doorsnede van potentiële push- en potentiële pullprojecten die aan elkaar gelinkt kunnen worden (SCHMOOKLER, 1966, p. 12). Indien er nog geen duidelijke behoefte bestaat aan de functionaliteiten van het nieuwe product, kan een innovatie ook behoeften creëren (BERTHON, HULBERT en PITT, 1999, p. 39). Bij zuivere technology push-projecten is de technologie relatief belangrijker dan bij demand pull-projecten, indien de technology push-innovaties inderdaad meer radicaal van aard zijn dan de demand pullinnovaties. Zoals echter op de figuur te zien is, zijn wel altijd beide aspecten aanwezig. Het is voor de ondernemingen essentieel zich op beide soorten innovaties te concentreren en een goede balans te vinden tussen beide. Afhankelijk van de situatie, besteedt men meer aandacht aan de ene of andere innovatiebron.

technologie

klant Radicale innovaties

Incrementele innovaties

Figuur 2.3.: Het belang van de technologische dimensie en de marktdimensie in elke innovatie (O'CONNOR, 1998, p. 152)

Een portfolio-aanpak met het nodige evenwicht tussen korte- en langetermijndoelstellingen en tussen incrementele en radicale innovaties is belangrijk (GUPTA en WILEMON, 1990, p. 285). Het is de ondernemingen aan te raden om zowel de wetenschappelijke evolutie alsook de marktopportuniteiten in de gaten te houden. Ondanks alle kritiek op incrementele innovaties (cf. 2.3.3.) zijn deze wel belangrijk voor de economie (UTTERBACK, 1994, p. 217). Continue productverbeteringen zijn noodzakelijk voor ondernemingen om de concurrentie voor te blijven en de efficiëntie te verhogen. Radicaal nieuwe producten kunnen nieuwe markten creëren en kunnen de onderneming onmiddellijk een sterke positie in die markt geven. De marktonzekerheid is wel hoger bij radicale innovatieprojecten en het ontwikkelingsproces duurt

32

wel langer waardoor het risico stijgt. Ook daarom is het belangrijk een goed evenwicht te vinden in de innovatieportfolio van de onderneming.

Hoe de innovatieportefeuille het best ingevuld wordt, hangt af van de strategie van de onderneming. Bedrijven met een strategie gericht op de verre toekomst, zullen meer aandacht besteden aan technology push, terwijl de andere in verhouding meer demand pull-projecten zullen uitwerken (CONNOR, 1999, p. 1158).

Berthon, Hulbert en Pitt stellen een andere strategische matrix voor die de link legt tussen de gekozen strategie en de optimale innovatiestrategie (BERTHON, HULBERT en PITT, 1999, p. 44). Aan de hand van die twee criteria worden vier gevallen onderscheiden: 1. Indien de onderneming een lage klantgerichtheid heeft en weinig belang hecht aan innovativiteit, zal er weinig productontwikkeling plaatsvinden.

Indien er technologie

ontwikkeld wordt, ontstaat die niet onmiddellijk vanuit een behoefte bij de klant. 2. Wanneer de onderneming met een lage klantgerichtheid wel veel belang hecht aan innovativiteit, zal de nadruk liggen op technology push. De onderneming zal de klant als het ware vormen. Hun producten definiëren de markt. 3. Als de onderneming wel sterk klantgeoriënteerd is maar weinig belang hecht aan innovativiteit, zal de nadruk op demand pull liggen.

De markt definieert de nieuwe

producten van deze onderneming. Het bedrijf neemt zelf een reactieve houding aan. 4. In het laatste geval is het bedrijf zowel klantgeoriënteerd als innovatief. Hier is een goede samenwerking nodig tussen de R&D-afdeling en de marketingafdeling, want er moet een evenwicht gezocht worden tussen de technologische evoluties en de marktevoluties. Welke strategie de beste is voor de onderneming hangt af van externe factoren zoals de snelheid waarmee de markt verandert, de marktmacht van de klanten, de strategieën van de concurrentie, enz…

Tenslotte moet er ook nog gezegd worden dat niet alle innovatieve ideeën van ofwel een klant ofwel van een onderzoeker komen. Zoals reeds vermeld in de inleiding, is dit lineaire beeld een vereenvoudiging van de werkelijkheid. Ieder personeelslid kan een innovatie-idee aanbrengen (GIGET, 1997, p. 629), maar ook geallieerde bedrijven, leveranciers, enz… Deze kunnen dan

33

moeilijk in de traditionele hokjes van technology push of demand pull geduwd worden. Er bestaat met andere woorden ook een hele grijze zone tussen technology push en demand pull.

2.6.

Samenvatting

Gezien het belang van innovaties, vragen academici zich al lang af waar de bron van innovaties ligt. Die kennis zou hen inzicht geven hoe de innovativiteit van een economie kan verbeterd worden. Spoedig kwam de polariteit tussen technology push en demand pull naar voren. Bij deze twee visies ligt respectievelijk de technologie of de markt aan de basis van het productidee.

De technology push-visie kent aan R&D alle innovativiteit toe, terwijl marketingpersoneel moet helpen een geschikte toepassing voor de technologie te vinden. Dit is een iteratief proces omdat het vaak niet onmiddellijk duidelijk is wie de potentiële klanten zijn. De voorstanders van de technology push-visie baseren zich op correlaties tussen de investeringen in R&D en het aantal uitgegeven patenten in de sectoren. Ook het voorkomen van innovaties in clusters steunt hun theorie, alsook talrijke voorbeelden van radicale innovaties. Er wordt hen hoofdzakelijk een gebrek aan marktrespons verweten.

Volgens de demand pull-visie zouden innovaties voortkomen uit het besef van een behoefte in de markt of een economische opportuniteit in die markt. Schmookler is de eerste die bewijst dat er een verband bestaat tussen het aantal uitgegeven patenten en de verwachte marktvraag. Vele studies tonen ook aan dat demand pull-innovaties een grotere kans op succes hebben of dat ze vaker voorkomen. Ondanks deze resultaten geven vele auteurs kritiek op een strikte demand pull-visie in de ondernemingen. Die leidt immers tot een onevenwicht tussen incrementele innovaties en radicale innovaties, tot prijscompetitie, tot een daling van langetermijnwinsten en tot een gebrek aan aandacht voor de ontwikkeling van ontwrichtende technologieën.

De verschillende resultaten van de onderzoeken zijn te verklaren door een gebrek aan eenduidige definities, verschillende meetniveaus, een tijdsverschil en de invloed van de productlevenscyclus en de economische achtergrond in de populariteit van de theorieën. Al deze factoren hebben een invloed op de uitkomst van de empirische onderzoeken en op de overtuiging van de onderzoekers. 34

Nu is men er wel van overtuigd dat beide soorten innovaties elk een eigen rol hebben binnen de economie en binnen de onderneming. Demand pull en technology push worden verondersteld onafhankelijke en complementaire oriëntaties te zijn binnen het innovatieproces. Afhankelijk van de bedrijfsstrategie zal de klemtoon eerder op het ene aspect dan wel op het andere liggen. Het komt erop aan om voor de onderneming een zo goed mogelijke balans te vinden tussen beide visies. Als slot moet nog opgemerkt worden dat het contrast tussen technology push en demand pull een vereenvoudiging van de werkelijkheid is. In veel gevallen zal het moeilijk uit te maken zijn welke nu precies de bron van de innovatie is.

35

Hoofdstuk 3: De R&D-Marketing interface 3.1.

Inleiding

In de vele onderzoeken naar de factoren die leiden tot succesvolle nieuwe producten, komt telkens de noodzaak aan interfunctionele samenwerking naar voor.

De succesvolle

ontwikkeling en commercialisering van innovaties vergt immers de input van verschillende functies. Wanneer een onderneming een goede balans wil vinden tussen demand pull-innovaties en technology push-innovaties, zullen de marketingafdeling en de R&D-afdeling elk input moeten leveren in het innovatieproces van de onderneming. Ook per project is er een vlotte samenwerking nodig opdat het product succesvol zou zijn. Binnen elk project zijn immers ook beide dimensies aanwezig (cfr. figuur 2.3.)

De differentiatie van taken die een groeiende organisatie met zich meebrengt, laat toe dat iedereen expertise opbouwt binnen zijn eigen vakgebied. Een succesvol nieuw product vraagt echter communicatie tussen alle departementen. Zo moet de marketingafdeling zorgen dat het nieuwe product aan de behoeften in de markt beantwoordt, de R&D-afdeling dat daarvoor de beste technologie gebruikt wordt, de productie-afdeling dat de efficiëntste productiemethode aangewend wordt, de financiële afdeling dat de beste financiering gevonden wordt, enz.

Vroeger gebeurde dit proces in vele bedrijven sequentieel (GUPTA en WILEMON, 1991, p. 26). In het geval van demand pull ontdekten de mensen van marketing een behoefte in de markt, R&D ontwikkelde een oplossing en de productie-afdeling produceerde de innovatie. In het geval van technology push ontdekten de onderzoekers van research en development iets nieuws, marketing zocht er een toepassing voor, R&D paste het ontwerp aan en de productie-afdeling zorgde weer voor de productie. De steeds snellere evoluties in de bedrijfswereld vragen echter een parallelle samenwerking van alle functies. Het product moet immers zo snel mogelijk ontwikkeld worden (GRIFFIN en HAUSER, 1996, p. 192), maar het moet eveneens goed inspelen op een behoefte in de markt. (COOPER, 1979, p. 97).

Dit laatste is immers een belangrijke succesfactor

Ook het echt vernieuwende karakter van het product is een

succesfactor voor innovaties (COOPER, 1979, p. 97). Alle departementen moeten dus hun kennis samenleggen om tijdig een succesvol product te ontwikkelen.

Deze noodzaak aan

interfunctionele integratie bestaat onafhankelijk of de innovatie gedreven wordt door technology 36

push of demand pull, want in beide groepen speelt zowel de technology als de marktvraag een rol.

Vijfentwintig jaar geleden wees Cooper al op het belang van een goede samenwerking tussen R&D en marketing toen hij waarschuwde voor de dominantie van één van de afdelingen tijdens het innovatieproces (COOPER R.G., 1979, p. 103). Tot in '84 werd er in de marketingliteratuur relatief weinig aandacht besteed aan dit onderwerp (LUCAS en BUSH, 1988, p. 257), maar daar is sindsdien veel in veranderd.

Een overvloed aan studies komt tot de conclusie dat de

uitwisseling van communicatie tussen de marketingafdeling en de R&D-afdeling de kans op een succesvol nieuw product aanzienlijk vergroot.

Hoewel iedereen het erover eens is dat er samenwerking nodig is tussen alle functionele gebieden in de onderneming, wordt de interface tussen marketing en R&D als de belangrijkste beschouwd. Recent nemen ook steeds meer onderzoekers de productie-afdelingen mee op in hun onderzoeksopzet.

Toch worden de productie-marketing interfaces en de productie-R&D

interfaces als minder cruciaal beschouwd in het innovatieproces. De productieafdeling zelf hecht ook significant minder belang aan deze integraties als bepalende factor voor het succes van de innovatie (SONG, MONTOYA-WEISS en SCHMIDT, 1997, p. 45) en ze wordt in de praktijk ook effectief minder betrokken bij het innovatieproces (JASSAWALLA en SASHITTAL, 2000, p. 47).

3.2.

Definitie

De R&D-marketing interface is het raakvlak tussen de R&D- en de marketingafdelingen. Het is de plaats en het moment waar er al dan niet integratie tussen de verschillende functies ontstaat.

Functionele integratie wordt verder gedefinieerd als een tweedimensioneel begrip.

Het

concept integratie omvat zowel interactie als collaboratie. Door deze definitie wordt rekening gehouden met de kritiek van Kahn dat verschillende wetenschappers een te eenzijdige visie hebben op integratie.

Ofwel volgen ze een op interactie gebaseerde visie ofwel een op

collaboratie gebaseerde visie (KAHN, 1996, p. 138).

37

Interactie slaat op gecoördineerde activiteiten waarbij communicatie uitgewisseld wordt, terwijl collaboratie de nadruk legt op gemeenschappelijke doelstellingen, een gedeelde visie en een goede verstandhouding. Beide kunnen een invloed uitoefenen op het andere aspect. Zo is het te verwachten dat er bij een sterke collaboratie ook veel en op structurele wijze gecommuniceerd wordt. (MOENAERT en SOUDER, 1990a, p. 101). Maar omgekeerd is het ook mogelijk dat in een onderneming met veel interfunctionele vergaderingen en een frequente rapportering een betere verstandhouding groeit en dit een gemeenschappelijke doelstelling stimuleert. Toch zijn beide duidelijk van elkaar te scheiden.

Interactie impliceert, volgens Kahn, eerder

gestructureerde activiteiten. Collaboratie kan ook een minder gestructureerd proces zijn.

De integratie is succesvol wanneer de voordelen van de samenwerking groter zijn dan de nettovoordelen van een slechte interface. (SOUDER en MOENAERT, 1992, p. 491). Hiermee is meteen ook de doelstelling van de integratie gedefinieerd. Volgens Souder zijn er drie vormen van een goede harmonie waar te nemen. Ofwel zijn beide groepen aan elkaar gelijk, ofwel domineert marketing de R&D-afdeling ofwel domineert R&D de marketingafdeling.

Die

gevallen van dominantie zijn dan zo gewild door alle betrokken partijen en men voelt er zich zo goed bij.

Het uitwisselen van informatie is bij een goede integratie niet voldoende: de extra-functionele informatie moet ook effectief gebruikt worden. De geloofwaardigheid, de verstaanbaarheid, de relevantie en de nieuwheid van de informatie dragen bij tot het gebruik van de informatie (MOENAERT

DESCHOOLMEESTER,

DE

MEYER

Van de vier eigenschappen is de geloofwaardigheid

en

SOUDER,

1992,

p.

31).

de belangrijkste eigenschap.

De

geloofwaardigheid wordt beïnvloed door het verrassingsgehalte in de boodschap, de validiteit en de accuraatheid en klaarheid van het bericht.

De geloofwaardigheid van een bericht kan

opgesplitst worden in informatiegeloofwaardigheid en brongeloofwaardigheid (GUPTA en WILEMON, 1988a, p.22). De reputatie van de zender van het bericht draagt dus bij tot de geloofwaardigheid van het bericht zelf. De relevantie wordt bepaald door de volledigheid, de contextualiteit, de bruikbaarheid en tijdigheid van het bericht en de band ermee met het project. De nieuwheid van de informatie wordt uiteraard beïnvloed door de mate waarin het bericht recent is en onbekend voor de ontvanger, terwijl de verstaanbaarheid correleert met de volledigheid, de contextualiteit, de klaarheid en de accuraatheid van het bericht. 38

3.3.

Factoren die de integratie verstoren.

Uit empirisch onderzoek blijkt dat de integratie in veel ondernemingen moeilijk verloopt en dat een goede samenwerking geen evidentie is. In 1981 komt Souder tot de trieste conclusie dat in meer dan de helft van de ondernemingen een slechte R&D-marketing interface bestaat (SOUDER, 1981, p. 68).

Een gebrek aan integratie is te wijten aan een gebrek aan communicatie, een gebrek aan steun van het topmanagement, persoonlijke en culturele verschillen tussen de partijen, een gebrek aan marktkennis en te sterke standpunten (GUPTA, RAJ en WILEMON, 1985a, p. 290) (GUPTA en WILEMON, 1990, p. 277)

Veel onderzoek naar de oorzaken van slechte interfaces is uitgevoerd door William Souder in de jaren '80. (SOUDER, 1981, p. 68). Hij onderscheidt twee vormen van disharmonie.

Bij de ergste vorm van disharmonie staan zeer negatieve houdingen en wantrouwen ten opzichte van de andere partij een goede samenwerking in de weg. Een belangrijke oorzaak hiervan is een gebrek aan appreciatie van samenwerking. De medewerkers zien gewoonweg geen baat bij een betere samenwerking. Ze hebben vaak het gevoel dat het topmanagement zo'n samenwerking niet steunt. De bedrijfsstructuur staat eveneens een betere samenwerking in de weg. Een tweede belangrijke oorzaak voor de ernstige vorm van disharmonie is een diepgeworteld wantrouwen jegens de andere functie. Zelfs indien er in dit geval informatie uitgewisseld wordt, is het mogelijk dat ze niet geloofd en niet gebruikt wordt. Er zijn conflicten tussen beide groepen, waardoor de brongeloofwaardigheid van de informatie aangetast wordt, wat ook de inhoud van het bericht mag zijn.

Mildere vormen van slechte integratie worden veroorzaakt door een gebrek aan communicatie of aan interactie tussen beide groepen, of ironisch genoeg ook door een té goede verstandhouding.

Deze twee eerste oorzaken kunnen leiden tot een verslechtering van de

situatie. Ze zijn echter (nog niet) geworteld in negatieve attitudes tegenover elkaar. Ze worden veroorzaakt door de situatie. De té goede verstandhouding leidt ertoe dat men niet meer kritisch 39

is tegenover elkaar en men elkaars oordeel te sterk vertrouwt. De betrokkenen durven geen opmerkingen meer te maken tegenover elkaar uit schrik iemand te kwetsen.

Dit laatste

fenomeen wordt ook wel het “too-good friends syndrome” genoemd.

Een goed

innovatieproces eist echter een kritische houding in de projectteams.

De negatieve gevoelens en vooroordelen tussen R&D en marketing kunnen voor een stuk verklaard worden door het verschil aan persoonlijkheidskenmerken. Een studie van Lucas en Bush wijst uit dat marketingmensen doorgaans assertiever, enthousiaster en dominanter zijn dan de werknemers van R&D terwijl hun R&D-collega's liever onafhankelijker werken dan de marketeers (LUCAS en BUSH, 1988, p. 262).

Een vaak gehoord verwijt van de R&D-

onderzoekers is dat de marketingmedewerkers te veel op korte termijn denken en niet inzien dat de onderzoekers niet telkens hun ontwerp kunnen veranderen als men denkt dat de behoeften in de markt veranderd zijn. Bovendien vinden veel R&D-managers dat het personeel van de marketingafdeling teveel op intuïtie vertrouwt en te weinig op concrete feiten. Marketing zou teveel gericht zijn op incrementele innovaties en op verkoopscijfers. Er is vaak te weinig kennis over hoe de werkwijze in R&D verloopt. (GUPTA en WILEMON, 88, p. 38-39) (GUPTA en WILEMON, 90, p. 283). In omgekeerde richting wordt de R&D-onderzoekers dan weer een gebrek aan marktgerichtheid en aan flexibiliteit verweten.

Ze kunnen niet snel genoeg

antwoorden op veranderingen in de markt en hun informatie is te technisch gericht. (GUPTA en WILEMON, 1991, p 36). In recentere onderzoeken bekomt men wel een positievere interface binnen ondernemingen. Blijkbaar is de situatie verbeterd en groeit er een betere samenwerking in de loop van de tijd (GUPTA en WILEMON, 1991, p. 29) (LEENDERS, 1998, p. 83). Er speelt mogelijk ook een cultureel verschil mee (MOENAERT, SOUDER, DE MEYER en DESCHOOLMEESTER, 1994, p. 39). Niet elke onderzoeker vindt immers verbeterde resultaten (JASSAWALLA en SASHITTAL, 2000, p. 47). De Europese studies lijken op het eerste zicht doorgaans een betere samenwerking te rapporteren.

3.4.

Model voor de R&D-marketing interface.

Een vaak gebruikt model voor de studie van de R&D-Marketing interface is het model ontwikkeld door Gupta, Raj en Wilemon (GUPTA, RAJ en WILEMON, 1986, p.8). Zij 40

beschouwen de kloof tussen de nodige integratie en de bereikte integratie bepalend voor het innovatiesucces. Ruekert en Walker gebruiken andere concepten om de factoren die een invloed uitoefenen op de integratie, te verklaren.

Ze worden ingedeeld in situationele dimensies,

structurele dimensies en uitkomstdimensies. Abbie Griffin heeft vervolgens een goede synthese van beide modellen gemaakt dat hierna gevolgd wordt (GRIFFIN en HAUSER, 1996, p. 20).

3.4.1. De nodige integratie

Volgens dit model heeft niet elke onderneming een even sterke integratie nodig. De situationele dimensie bevat alle factoren die de behoefte aan integratie beïnvloeden. Afhankelijk van interne factoren en de aanwezige onzekerheid zal er immers meer of minder integratie nodig zijn.

3.4.1.1. Interne factoren Eerst en vooral wordt de behoefte aan integratie beïnvloed door interne factoren van een onderneming. Dit zijn factoren die de ondernemingen actief kunnen controleren.

De vooropgestelde strategie van het bedrijf zal een invloed hebben op de nodige integratie. Volgens Gupta, Raj en Wilemon hebben ondernemingen die veel belang hechten aan het lanceren van nieuwe producten en het ontwikkelen van nieuwe technologieën een grotere behoefte aan een goede integratie. De bedrijven met een strategie die het meest collaboratie nodig hebben, zijn de "prospectors". Hun strategie bestaat erin trachten het eerst op de markt te zijn met nieuwe producten, ook al is niet elk project even winstgevend. Bedrijven met een dergelijke strategie hebben de grootste nood aan een vlot lopende samenwerking tussen de verschillende functionele afdelingen. De "analyzers" volgen ook alle veranderingen in de markt op de voet en komen snel na de prospectors met nieuwe producten op de markt, maar soms met efficiëntere technieken.

Ook voor hen is een sterke integratie een noodzaak.

Voor de

"defenders", die hun positie in een niche van de markt willen verdedigen, is de behoefte aan interfunctionele communicatie al weer wat minder. Bij de "reactors" tenslotte is deze behoefte het

kleinst,

want

deze

ondernemingen

reageren

enkel

op

gebeurtenissen

41

STRUCTURELE DIMENSIE

SITUATIONELE DIMENSIE

Onzekerheid

Nodige integratie

-strategie - fase project

Bereikte integratie

Interne factoren

Interne factoren -structuur onderneming -houding topmanagenment -harmonieus klimaat

Individuele factoren

Externe factoren

Integratie kloof

Innovatiesucces

Figuur 3.1.: Het R&D-marketing interface model (naar GRIFFIN en HAUSER, 1996, p. 20)

in de markt wanneer dit nodig is. Deze stelling is al enkele keren getest en blijkt in verschillende culturen significant. (PARRY, SONG, 1993, p. 14).

De innovatiefase waarin het innovatieproces zich bevindt, speelt ook een rol in de behoefte aan integratie. Dit wordt uitgewerkt onder paragraaf 3.5.

3.4.1.2. Onzekerheid De onzekerheid die de omgeving teweegbrengt, namelijk het verschil tussen de nodige informatie en de aanwezige informatie, is een tweede factor die de behoefte aan een goede interface versterkt. Hoe groter de aanwezige onzekerheid, hoe meer nood er is aan een goede 42

interface tussen de verschillende afdelingen. Gupta, Raj en Wilemon onderscheiden vier externe factoren die deze onzekerheid bepalen: de concurrentie, de klanten, de technologie en de regelgevingen.

In de studies van Moenaert en Souder wordt aangesloten bij deze laatste stelling. (MOENAERT en SOUDER, 1990, p. 92). Deze auteurs gaan ervan uit dat het innovatieproces kan beschouwd worden als een informatieverwerkingsproces met als doel het verminderen van onzekerheid. De vier factoren die aan de basis liggen van deze onzekerheid zijn volgens hen: de concurrentie, de klanten, de technologie en de middelen. De twee belangrijkste factoren, de onzekerheid omtrent de klantenbehoeften en de technologieën, oefenen beide een invloed uit op de onzekerheid over de concurrenten en de nodige middelen die toegewezen moeten worden. Beide beïnvloeden ook elkaar. De concurrentiële onzekerheid speelt eveneens in op de onzekerheid over de toe te wijzen middelen.

Klantonzekerheid

Technologische onzekerheid

Concurrentieonzekerheid

Middelenonzekerheid

Innovatieve onzekerheid

Figuur 3.2.: De determinanten van de innovatieve onzekerheid (SOUDER en MOENAERT, 1992, p. 489)

Externe factoren die buiten de controle van de onderneming vallen, voeden deze onzekerheden. In hoogtechnologische sectoren zal de technologische onzekerheid veel groter zijn dan in stabiele, mature markten.

Hoe complexer de behoeften van de klanten, hoe groter de 43

onzekerheid betreffende de klanten zal zijn. Dit stemt overeen met het onderzoek van Gupta en Wilemon waarbij de ondervraagde R&D-managers stellen dat de behoefte aan een goede interface gestegen is de laatste jaren omdat de concurrentie, de complexiteit van de producten en de veeleisendheid van de klanten in sterke mate toegenomen zijn (GUPTA en WILEMON, 1990, p. 281).

Indien de bron van de innovatie een reactie is op één van deze domeinen, is die onzekerheidsfactor al onmiddellijk gereduceerd aangezien men inspeelt op een gekend feit. Indien de innovatie bijvoorbeeld ontstaat vanuit een market-pull-situatie, is de marktonzekerheid heel miniem.

Indien de innovatie ontstaat vanuit technology-push, is de technologische

onzekerheid veel kleiner.

Aangezien elke functie van de onderneming voor een stuk gespecialiseerd is in het reduceren van een bepaalde onzekerheid, is er bij grotere onzekerheid zowel sterkere specialisatie nodig alsook betere integratie en betere communicatie tussen de verschillende departementen. De marketingafdelingen zorgen voor de reductie van onzekerheid omtrent de klanten en ook deels omtrent de concurrenten, terwijl de R&D -afdeling verantwoordelijk is voor het verminderen van de technologische onzekerheid.

Omdat de verschillende onzekerheidsfactoren elkaar

beïnvloeden is er integratie nodig.

De sterkte van de verbanden tussen de onzekerheden en hun effect op de behoefte aan integratie is wel cultuurgebonden. In Japan heeft de onzekerheid over de concurrentie immers geen invloed op de behoefte aan interfunctionele collaboratie (PARRY en SONG, 1993, p. 14).

De onderzoeken die een modererende rol toekennen aan de innovatieve kenmerken van het product kunnen eveneens onder dit paragraafje geplaatst worden. Olson, Walker en Ruekert vinden empirisch dat hoe minder ervaring de onderneming heeft met het innovatie-idee, zowel wat betreft de onervarenheid met de betrokken markt als de onervarenheid met de technologie, hoe meer organisch de coördinatie moet zijn tussen de verschillende departementen (OLSON, WALKER en RUEKERT, 1995, p. 57). Met andere woorden, hoe groter de onzekerheid, hoe meer nood er is aan autonome interfunctionele groepen voor het innovatieproces. Zij stellen dat incrementele innovaties wel gebaat kunnen zijn met een bureaucratische, gecentraliseerde 44

aanpak

van

het

innovatieproces

met

weinig

interfunctionele

collaboratie.

De

coördinatiemechanismen worden op een continuüm geplaatst gaande van bureaucratische controle met weinig integratie tot volledig autonome, gedecentraliseerde designcentra waar er frequente persoonlijke informatie-uitwisseling is.

Souder ontwikkelde een gelijkaardig model: het "Customer-Developer Conditions Model (CDC). In een matrix worden twee dimensies gemeten, namelijk aan de ene kant de mate dat de ontwikkelaar geraffineerd in het vertalen van productspecificaties is. Op de andere as wordt de geavanceerdheid van de klant uitgedrukt (SOUDER, 1987, p. 181). Hoe meer de klant zijn behoeften kent en kan uitdrukken, hoe minder behoefte er is aan integratie. Analoog geldt dat hoe beter de onderzoeker de productspecificaties kent, hoe minder er behoefte is aan een goede interface. In het geval dat de klant hulp nodig heeft om zijn behoeften te vertalen in productspecificaties, maar de onderzoekers kennen de mogelijke productfuncties al goed, kan de integratie gedomineerd worden door marketing. Indien zowel de klant als de ontwikkelaar erg geavanceerd zijn, kan de interface succesvol gedomineerd worden door R&D. In alle andere gevallen is er meer evenwicht nodig tussen beide partijen. Ook dit model valt te herleiden tot de mate van onzekerheid, zoals eerder vermeld.

3.4.2. De bereikte integratie

De factoren die de bereikte integratie beïnvloeden worden gegroepeerd onder de structurele dimensie. Hieronder vallen weer enkele interne factoren volgens Gupta, Raj en Wilemon, maar ook individuele factoren. Andere auteurs voegen daar nog externe factoren aan toe.

3.4.2.1. Interne factoren Hieronder worden organisatorische procedures verstaan die de onderneming aanwendt om de coöperatie tussen de functionele departementen te bevorderen (SONG, MONTOYA-WEISS en SCHMIDT, 1997, p. 39). Ze worden ingedeeld in 3 categorieën.

45

1. Eerst zijn er de elementen die we plaatsen onder de noemer structuur van een onderneming. Centralisatie van de besluitvorming en de communicatie heeft een negatief effect op de bereikte integratie, zo blijkt uit verschillende empirische onderzoeken (SOUDER, 1987, p. 87) (LI, 1999, p. 24) (MOENAERT, SOUDER, DE MEYER en DESCHOOLMEESTER, 1994, p. 36) Enkel in Japan komt een omgekeerde relatie naar voor (PARRY en SONG, 1993, p. 15).

Blijkbaar is de invloed van centralisatie

cultuurgebonden. Hiernaar is echter nog niet veel onderzoek verricht.

Formalisatie van projecten wordt meestal als positief bevonden voor de gerealiseerde interface (GUPTA en WILEMON, 1990, p. 280) (MOENAERT, SOUDER, DE MEYER en DESCHOOLMEESTER, 1994, p. 36) (PINTO, PINTO en PRESCOTT, 1993, p. 1292) (SONG, NEELEY en ZHAO, 1996, p. 551).

Met formalisatie worden duidelijke

taakafspraken bedoeld, alsook een duidelijke werkmethode en dergelijke meer.

Elke

werknemer kent bijgevolg glashelder de rol die hij moet spelen binnen het innovatieproject. Gestructureerde processen zoals vergaderingen en rapporten zorgen voor de uitwisseling van informatie. Formalisatie draagt dus bij tot het interactie-aspect van de integratie.

De relatie tussen formalisatie en integratie is echter niet altijd zo duidelijk aanwezig in de verschillende empirische onderzoeken.

Verschillende auteurs vermoeden immers een

negatief effect op de integratie en niet overal vindt men significante resultaten (GUPTA, RAJ en WILEMON, 1986, p. 11) (PARRY en SONG, 1993, p. 15). Dit komt overeen met de bevindingen van Kahn dat interactie noodzakelijk is bij de productontwikkeling, maar een kleiner effect heeft op het succes van innovaties ten opzichte van collaboratie (KAHN, 1996, p. 144). Het kan er ook op wijzen dat formalisatie vooral zorgt voor het uitwisselen van informatie, wat een noodzakelijke maar geen voldoende voorwaarde is voor succesvolle productontwikkeling. Een andere mogelijke verklaring ligt in het feit dat formalisatie kan nagestreefd worden op verschillende niveaus. Zo kan de organisatie procedures opstellen die voor alle projecten gelden in de onderneming, maar de teamleden kunnen ook hun eigen regels en procedures opstellen aan het begin van hun project, aangepast aan hun behoeften op dat moment. In het onderzoek van Pinto, Pinto en Prescott blijkt immers dat formalisatie binnen het team een significant positief effect heeft op de coöperatie, maar dat formalisatie op ondernemingsniveau helemaal geen significant effect heeft (PINTO, PINTO en 46

PRESCOTT, 1993, p. 1292). Aangezien andere onderzoeken geen duidelijk onderscheid tussen die verschillende meetniveaus maken, kan dit de oorzaak zijn van de zwakkere resultaten. Het bestaan van teamreglementen heeft overigens ook een direct effect op het gepercipieerde succes van de innovatie.

Een ander vaak opgenoemd structuurelement is de lokalisatie van de verschillende afdelingen (GRIFFIN en HAUSER, 1996, p. 204) (PINTO, PINTO en PRESCOTT, 1993, p. 1292). De fysieke nabijheid van de afdelingen zou de interactie sterk ten goede komen, is de algemene overtuiging. Het verhoogt immers de kans op spontane communicatie (SONG, NEELEY en ZHAO, 1996, p.551). Van Den Bulte en Moenaert nemen na een co-locatie van R&D teams een toegenomen communicatie waar, niet alleen binnen de bestaande teams maar ook met de andere teams in de onderneming (VAN DEN BULTE en MOENAERT, 1998, p. S12-S14). Dit zou er kunnen op wijzen dat een co-locatie van R&D en marketing ook gunstig zou zijn. In het vernoemde experiment leed de bestaande communicatie tussen R&D en marketing niet onder de vergrote fysische afstand. Dit laatste zou wel te verklaren zijn door de formalisatie van de communicatie tussen de beide groepen en door verhoogde inspanningen van het management om een innovatief klimaat te creëren in de betrokken onderneming (VAN DEN BULTE en MOENAERT, 1998, p. S12-S14).

In het onderzoek van Pinto, Pinto en Prescott wordt ook onderzocht in welke mate de fysische nabijheid een rol speelt. Ze meten echter de perceptie van nabijheid met een éénitemschaal, wat nog niet een echt sluitend empirisch bewijs is. Ze vinden wel een significant positief verband (PINTO, PINTO en PRESCOTT, 1993, p. 1292).

Veel empirische valide bewijzen bestaan er dus nog niet, maar alles wijst wel in de richting van een positief effect van een co-locatie voor de communicatiepatronen tussen marketing en R&D.

Een grote fysische afstand is eventueel te verhelpen door maatregelen van het

topmanagement.

Het

effect

zal

ook

vermoedelijk

afhankelijk

zijn

van

de

communicatiekanalen en het soort informatie dat uitgewisseld wordt.

2. De volgende elementen weerspiegelen de houding van het topmanagement tegenover de nodige integratie. Verscheidene studies tonen aan dat de steun van het topmanagement aan 47

een goede interactie en collaboratie, deze integratie ten goede komt (PARRY en SONG, 1993, p. 18) (JASSAWALLA en SASHITTAL, 2000, p. 47) (SONG, MONTOYA-WEISS en SCHMIDT, 1997, p. 43) (SONG., NEELEY en ZHAO, 1996, p. 551).

Het bestaan van afdelingsoverkoepelende doelstellingen, die met andere woorden de functionele belangen overstijgen, blijkt een sterk gunstig effect te hebben op de gerealiseerde interface (PINTO, PINTO en PRESCOTT, 1993, p. 1292). Op dit domein ligt voor het management een belangrijke rol weggelegd.

Het management kan ook de interface stimuleren door een deel van het loon te koppelen aan de mate van samenwerking, ofwel door hetzelfde beloningssysteem uit te werken voor alle betrokken afdelingen.

Het uitwerken van een beloningssysteem dat de groepsgeest

bevordert, wordt in veel onderzoeken als positief vermeld (GUPTA en WILEMON, 1990, p. 285) (SONG, MONTOYA-WEISS en SCHMIDT, 1997, p. 43) (GRIFFIN en HAUSER, 1996, p. 209).

Een volgend positief aspect is het stimuleren van het nemen van

beredeneerde risico's. Het topmanagement kan tenslotte ook jobrotatie aanmoedigen om de verstandhouding tussen de diverse afdelingen te verbeteren (GRIFFIN en HAUSER, 1996, p. 205).

Deze elementen gelden in verschillende culturen. In de meeste studies worden enkele van de hierboven opgesomde elementen tezamen bestudeerd. In één studie wordt het stimuleren van risico's apart bekeken en dan wordt er geen significant effect gemeten. (SONG, NEELEY en ZHAO, 1996, p. 550). In Japan blijkt het effect van beloningssystemen geen effect te hebben (PARRY en SONG, 1993, p. 17).

Het effect van jobrotatie is niet

eenduidig. Jobrotatie kan bijdragen tot een beter begrip tussen beide afdelingen. In de praktijk blijkt jobrotatie nog niet zo frequent voor te komen. In een onderzoek van Leenders antwoorden meer dan 80% van de ondervraagden dat minder dan 20% van het personeel betrokken was bij jobrotatie (LEENDERS, 1998, p.87). De informatie die uitgewisseld wordt bij jobrotatie, is beter verstaanbaar voor de andere functies omdat de verzender zich beter kan inleven in de andere functies en het jargon van beide departementen begrijpt. Maar onderzoek wijst uit dat de geloofwaardigheid van informatieberichten aanzienlijk daalt als de verzender minder dan 5 jaar in zijn nieuwe functie is (MOENAERT, 48

DESCHOOLMEESTER, DE MEYER en SOUDER, 1992, p. 31). De inhoud van dergelijke informatie verschilt daarom echter niet met die van collega's die wel al meer dan 5 jaar in hun nieuwe functie werken.

3. Als laatste categorie nemen Gupta, Raj en Wilemon de wijze van samenwerken tussen R&D en marketing. Ze kijken met andere woorden naar de gerealiseerde verstandhouding tussen de werknemers van beide departementen.

Hieronder valt bijvoorbeeld de manier van

conflictoplossing, de mate waarin de werknemers vertrouwd zijn met elkaars werkdomein en de mate dat ze vertrouwen hebben in elkaars expertise. De algemene bedrijfscultuur valt hier eveneens onder.

Een goede sfeer tussen de departementen draagt bij tot de

geloofwaardigheid en de verstaanbaarheid van de uitgewisselde informatie, waardoor ze ook beter gebruikt zal worden (MOENAERT, DESCHOOLMEESTER, DE MEYER en SOUDER, 1992, p. 31) (PARRY en SONG, 1993, p. 16) (SONG, NEELEY en ZHAO, 1996, p. 550).

3.4.2.2. Individuele factoren De samenwerking moet uiteindelijk gebeuren door mensen en daardoor zullen ook individuele kenmerken van de betrokken personen een rol spelen bij de bereikte integratie. Het is volgens Gupta, Raj en Wilemon vooral belangrijk om een gelijke ingesteldheid terug te vinden bij de mensen van de verschillende afdelingen. Hoe beter hun tolerantie voor ambigue situaties, hun professionele oriëntatie en hun tijdskader op elkaar afgestemd zijn, hoe beter de interface zal zijn die tot stand zal komen.

Uiteraard zullen ook hun bereidheid tot samenwerking en hun

capaciteiten in conflictoplossing een rol spelen in de graad van samenwerking. Deze hypothesen zijn echter nog niet empirisch getest.

Volgens Lucas en Bush is er wel degelijk een onderscheid tussen de persoonlijkheden van R&Donderzoekers en marketingmedewerkers. Het HR-management moet zorgen dat dit onderscheid tussen beide groepen niet te groot wordt (LUCAS en BUSH, 1988, p. 266). Deze verschillen uiten zich echter niet significant in verschillen in informatiestijl. Hoewel men had verwacht dat R&D meer belang zou hechten aan de geloofwaardigheid van extra-functionele informatie terwijl marketing vooral op de verstaanbaarheid en de relevantie zou letten, werd deze hypothese

49

empirisch niet ondersteund (MOENAERT, DESCHOOLMEESTER, DE MEYER en SOUDER, 1992, p. 32).

3.4.2.3. Externe factoren Een paar auteurs onderzoeken het effect van externe factoren op de bereikte integratie. Terwijl Song, Montoya-Weiss en Schmidt vermoeden dat de onzekerheden omtrent de omgeving de nood aan integratie beïnvloeden, onderzoeken ze eigenlijk empirisch de invloed van deze factoren op de bereikte integratie en op de interne factoren (SONG, MONTOYA-WEISS en SCHMIDT, 1997, p. 42). De onzekerheden betreffende klanten, concurrentie en technologie blijken echter geen significante invloed te hebben op de gerealiseerde interface, noch op de toegepaste interne factoren.

Ook Li onderzoekt de invloed van enkele externe factoren op de bereikte interface. Uit zijn onderzoek blijkt dat er een sterk positief verband bestaat tussen veeleisende klanten en de gerealiseerde integratie. Het bewust kiezen voor markten met veeleisende klanten kan dus gunstig zijn voor de onderneming. (LI, 1999, p. 25). De grootte van de onderneming (GUPTA, RAJ en WILEMON, 1985a, p. 296), noch de competitiviteit van de markt spelen een significante rol.

3.5.

De modererende rol van de innovatiefase

Aangezien er in de verschillende fasen van het innovatieproces toch totaal andere taken uitgevoerd worden, is het aannemelijk dat het effect van bovenvermelde factoren verschillend zal zijn naargelang de fase waarin men zich bevindt. De fase van het innovatieproces zal hoofdzakelijk een modererende rol spelen bij de behoefte aan integratie.

Het uitgangspunt is dat de grootte van de aanwezige onzekerheid de nood aan integratie beïnvloedt, omdat de integratie vooral tot doel heeft de bestaande onzekerheid te beperken. De externe onzekerheden over klanten, technologie, concurrentie en de toewijzing van middelen brengen met zich mee dat medewerkers aan een innovatieproject ook met onzekerheden worden geconfronteerd in hun taak. Dit komt omdat men vaak te maken heeft met uitzonderingen en met ongekende factoren en ook omdat nog niet alle juiste procedures gekend zijn om de taak 50

efficiënt uit te voeren. Dit kan respectievelijk taakvariabiliteit en taak-analyseerbaarheid genoemd worden. (SOUDER en MOENAERT, 1992, p. 493). Deze twee aspecten zijn niet altijd even groot en belangrijk in elke fase van het innovatieproces.

Indien er een goede integratie gebeurt, moet er een daling plaatsvinden wat betreft taakvariabiliteit omdat de uitwisseling van informatie de onzekerheden en onverwachte wendingen

moet laten dalen.

Tegelijkertijd zou de taak-analyseerbaarheid moeten stijgen

aangezien het steeds duidelijker zou moeten worden op welke manier het project kan worden aangepakt. Een goede reductie van onzekerheid hangt samen met een goede interfunctionele communicatie (MOENAERT, DE MEYER, SOUDER en DESCHOOLMEESTER, 1995, p.249).

Het komt er vooral op aan om zoveel mogelijk de onzekerheid te reduceren tijdens de planningsfase. Hoe meer de taakvariabiliteit verkleind is en hoe groter de taak analyseerbaarheid geworden is tijdens de planningsfase, hoe groter de kans op innovatiesucces. Succesvolle innovatieve ondernemingen hebben evenveel onzekerheid opgelost tijdens de planningsfase als minder succesvolle ondernemingen tijdens de volledige innovatiecyclus.

Vooral de

technologische onzekerheid moet zoveel mogelijk in de eerste fase gereduceerd worden (MOENAERT, DE MEYER, SOUDER en DESCHOOLMEESTER, 1995, p.249). De behoefte aan een goede integratie is dus het grootst tijdens de eerste fase van het innovatieproces, ook wel "fuzzy-end" genoemd.

Verder kan er ook een onderscheid gemaakt worden tussen het soort informatie dat uitgewisseld wordt.

Enerzijds bestaat er innovatieve informatie die slaat op het innovatie-idee zelf,

anderzijds slaat coördinatie-informatie op informatie die de organisatie van het innovatieproces moet verbeteren. (SOUDER en MOENAERT, 1992, p. 496).

Het uitwisselen van innovatieve informatie tijdens de planningsfase kan helpen bij het vinden van nieuwe ideeën. Tijdens de implementatiefase wordt een bepaald idee uitgewerkt en is het niet de bedoeling om het idee constant verder aan te passen. Er is bijgevolg een grens aan de hoeveelheid innovatieve informatie die kan uitgewisseld worden tijdens deze fase.

Teveel

innovatieve informatie tijdens de implementatiefase kan er immers toe leiden dat de 51

taakvariabiliteit hoog blijft in deze fase. De behoefte aan integratie spitst zich nu dus eerder toe op de uitwisseling van coördinatie-informatie, terwijl de klemtoon tijdens de planningsfase meer op de uitwisseling van innovatieve informatie ligt. Wanneer men er niet in slaagt om de onzekerheid voldoende te reduceren tijdens de planningsfase, kan een beperkt verstrekken van innovatieve informatie in de implementatiefase wel nog gunstig zijn, zolang ze een bepaalde grens niet overschrijdt.

We kunnen concluderen dat de behoefte aan integratie tijdens de planningsfase vooral gericht is op de uitwisseling van innovatieve informatie, terwijl de behoefte aan integratie tijdens de implementatiefase meer gericht is op coördinatie-informatie.

Tijdens de planningsfase is het vooral belangrijk dat de uitgewisselde informatie verstaanbaar is, opdat de informatie als nuttig en bruikbaar zou beschouwd worden.

Tijdens de

implementatiefase is de verstaanbaarheid van de berichten minder belangrijk omdat de teamleden

tegen

dan

al

een

terminologie

ontwikkeld

hebben

(MOENAERT,

DESCHOOLMEESTER, DE MEYER en SOUDER, 1992, p. 32).

De fases beïnvloeden ook de impact van sommige andere genoemde factoren. De rol van formalisatie verschilt ook naarmate de fase waarin het innovatieproces zich bevindt. Souder en Moenaert stellen als hypothese dat tijdens de planningsfase een gematigde vorm van formalisatie het beste effect zal hebben op de gerealiseerde interface. (SOUDER en MOENAERT, 1992, p. 500). Er is immers een zekere mate van formalisatie nodig om de integratie te stimuleren, maar te veel formalisatie zou de uitwisseling van innovatieve informatie beperken. Deze stelling blijkt alleen voor het marketingpersoneel te gelden, terwijl R&D-personeel het best onder een vrij hoge formalisatie ofwel een totaal gebrek aan formalisatie werkt (MOENAERT, DE MEYER, SOUDER en DESCHOOLMEESTER, 1995, p. 251).

Hoe beter de onzekerheid tijdens de planningsfase gereduceerd is, hoe beter het effect van formalisatie is tijdens de implementatiefase. Formalisatie stimuleert immers de uitwisseling van coördinatieve informatie, wat dan weer de taak analyseerbaarheid verhoogt. Song, Neeley en Zhao vinden het tegenovergestelde resultaat namelijk dat formalisatie nodig is in het begin van het project. Door deze formalisatie komt de samenwerking op gang tot informele contacten de 52

formele vervangen (SONG, NEELEY en ZHAO, 1996, p. 550). Het effect van centralisatie is het meest storend tijdens de planningsfase (SONG, NEELEY en ZHAO, 1996, p. 550).

3.6.

De performantie van innovaties

Volgens het eerder uiteengezette model van Gupta, Raj en Wilemon is het verschil tussen de nodige integratie en de bereikte integratie bepalend voor het innovatiesucces (GUPTA, RAJ en WILEMON, 1986, p. 14). Dit standpunt wijkt enigszins af van alle andere literatuur, zoals de auteurs overigens zelf opmerken. Hun collega’s onderzoeken meestal enkel het verband tussen de integratie in een onderneming en de performantie van de nieuwe producten. De studie van Cooper toonde in 1979 aan dat zowel een goede technologie als

goede

marketingactiviteiten aanwezig moeten zijn om een succesvolle innovatie te ontwikkelen. Dit zijn de twee belangrijkste dimensies die kunnen discrimineren tussen succes en falen, volgens dit onderzoek (COOPER, 1979, p. 97). Twee jaar later noemt Souder een effectieve interface al “vitaal voor een succesvolle productontwikkeling” (SOUDER, 1981, p. 67). Ernstige disharmonie kan een nefaste uitwerking hebben voor het innovatieproces, aldus Souder. Ook andere auteurs vinden een positief verband tussen de gerealiseerde interface en

het

innovatiesucces (SONG, MONTOYA-WEISS en SCHMIDT, 1997, p. 43) (LI, 1999, p. 24) (OTTUM en MOORE, 1997, p. 266). Ook het management van bedrijven zelf ervaart de uitwisseling van informatie tussen verschillende functionele afdelingen als essentieel (MOENAERT en SOUDER, 1990b, p. 220).

Pinto, Pinto en Prescott vinden dat er

crossfunctionele teams nodig zijn voor alle niet routinematige projecten, waar innovaties zeker bij gerekend kunnen worden (PINTO, PINTO en PRESCOTT, 1993, p. 1293).

Het onderzoek van Moenaert, Souder, De Meyer en Deschoolmeester nuanceert deze resultaten wel voor een stuk.

De informatie die de R&D-afdeling van de marketingafdeling krijgt,

correleert significant met het innovatiesucces terwijl de uitwisseling van informatie in de omgekeerde richting geen significante correlatie toont (MOENAERT, SOUDER, DE MEYER en DESCHOOLMEESTER, 1994, p. 38).

R&D is bijgevolg veel afhankelijker van

marketinginformatie dan omgekeerd. Een harmonieus klimaat heeft ook een positief effect, blijkt uit hetzelfde onderzoek.

Eén jaar later vinden dezelfde auteurs nogmaals dat de 53

onzekerheidsreductie door integratie belangrijker is voor R&D (MOENAERT, SOUDER, DE MEYER en DESCHOOLMEESTER, 1995, p. 248).

Zoals vroeger vermeld, maakt Kahn een onderscheid tussen interactie en collaboratie binnen het begrip integratie. Hij vindt dat loutere interactie zonder collaboratie schadelijk kan zijn voor de performantie van innovaties.

Een goede collaboratie is het belangrijkste aspect binnen de

integratie om een succesvol nieuw product te ontwikkelen (KAHN, 1996, p. 144).

Alle auteurs vinden dus een positief verband tussen een goede interface en een succesvolle innovatie, maar er zijn slechts weinig academici die een afweging maken tussen de nodige en de bereikte integratie. Toch staan Gupta, Raj en Wilomon niet alleen met deze visie. Souder ontwikkelde

een

“customer-developer

conditions”-model

waarbij

hij

de

graad

van

gesofisticeerdheid bij de klanten en bij de R&D-afdeling afweegt tegenover elkaar. Afhankelijk van de situatie is er meer of minder integratie nodig om een succesvolle innovatie te ontwikkelen (SOUDER, 1988, p. 15). Ook Moenaert en Souder beschouwen de onzekerheid als een factor die de nodige integratie beïnvloeden. In hun model bepaalt immers de mate dat de onzekerheid voldoende gereduceerd is, het succes van het nieuwe product (MOENAERT en SOUDER, 1990, p. 94). De interface is dan een middel om die onzekerheidsreductie te bereiken. Ook voor hen hoeft de integratie dus niet onbeperkt te stijgen om betere resultaten te bekomen.

3.7.

Samenvatting

Het succes van elke innovatie hangt voor een stuk af van de gebruikte technologie en van de mate waarin het kan voldoen aan behoeften in de markt. Er is bijgevolg zowel commerciële informatie nodig als meer technische informatie bij de productontwikkeling. Vroeger werd het innovatieproces als een sequentieel proces gezien waar elke afdeling binnen het bedrijf na elkaar input had.

Door de gestegen concurrentie, moeten nieuwe producten echter steeds sneller

ontwikkeld worden en op de markt gebracht worden. De ontwikkeling van nieuwe producten wordt als gevolg daarvan meer en meer als een parallel proces gezien. Daarom is het nodig dat het personeel van de marketingafdeling en de R&D-afdeling met elkaar informatie uitwisselen over technologische kansen en over trends in de markt.

54

De R&D-marketing interface wordt gedefinieerd als de integratie tussen deze beide functionele afdelingen binnen de ondernemingen. Het concept bestaat uit de interactie, die vooral het uitwisselen van informatie bekijkt en collaboratie, die eerder de nadruk legt op de verstandhouding en de gemeenschappelijke doelstellingen.

In de praktijk blijkt de integratie tussen de verschillende bedrijfsfuncties vaak moeilijk te verlopen. Een gebrek aan vertrouwen, communicatie, wil om samen te werken, enz… verstoren de collaboratie tussen beide groepen. Toch is er een positieve tendens waar te nemen

De behoefte aan samenwerking wordt bepaald door zowel interne als externe factoren. Afhankelijk van de agressiviteit van de innovatiepolitiek binnen de onderneming en de fase van het innovatieproces is er meer of minder nood aan een goede interface.

Externe factoren

beïnvloeden de onzekerheid waarmee de onderneming geconfronteerd wordt. Hoe hoger die is, hoe groter de behoefte aan integratie.

De bereikte integratie wordt hoofdzakelijk beïnvloed door interne factoren. Structuurelementen zoals de centralisatie en formalisatie binnen de onderneming, de lokatie van de departementen, en dergelijke meer, beïnvloeden de samenwerking sterk. Ook het algemeen management speelt een niet te verwaarlozen rol: zij kunnen door middel van beloningssystemen, prioriteiten, … de samenwerking stimuleren.

Persoonlijkheidskenmerken spelen ook een rol in de bereikte

interface. Personeelsleden van verschillende functies blijken ook verschillende karaktertrekken te hebben. Dit heeft een invloed op de geloofwaardigheid van de uitgewisselde informatie. De veeleisendheid van de klanten is tot nu toe het enige externe element dat de integratie beïnvloedt.

De fase van het innovatieproces versterkt of vermindert de invloed van al deze factoren. In het begin is vooral de uitwisseling van

creatieve informatie nodig, terwijl

later vooral de

organisatie van de activiteiten belangrijk is.

Alle empirische onderzoeken vinden een positief verband tussen de gerealiseerde interface en de performantie van de innovaties. Er is wel geen eenduidigheid of men de nodige integratie moet vergelijken met de bereikte integratie of enkel met de bereikte interface om dit verband te onderzoeken. 55

Hoofdstuk 4: Het model en de onderzoeksopzet 4.1.

Het onderzoeksmodel

Het volgend onderzoek wil nagaan hoe het technology push/demand pull-dilemma en de R&D-marketing interface verlopen in Vlaanderen en Brussel. Op enkele onderzoeken over de R&D-marketing interface na, zijn er in de literatuur geen studies te vinden over deze onderwerpen in België. Omdat er echter culturele verschillen kunnen zijn op de toepasbaarheid van verschillende theorieën, is het interessant om over empirische gegevens te beschikken uit de eigen regio. Dan kunnen ondernemingen weten of de eerder uiteengezette ideeën bruikbaar zijn in hun situatie. Daarom is het voor hen eveneens wetenswaardig of sommige externe factoren zoals de grootte van de onderneming, de sector waarin ze zich bevinden, de technologische evolutie waarmee ze geconfronteerd worden en de concentratie van hun afzetmarkt een invloed hebben op deze concepten. Dergelijke externe factoren liggen immers buiten de invloedssfeer van het management. Bovendien zijn er geen studies te vinden die het verband meten tussen de bereikte R&D-marketing interface en het push/pull-dilemma. Dit onderzoek heeft als doel op die vragen te antwoorden.

Meer specifiek zullen de volgende vragen onderzocht worden:
Vindt er vooral technology push plaats in industriële ondernemingen in Vlaanderen en Brussel of is het eerder demand pull? Welk effect heeft dit op het succes van de innovaties?
Hebben er externe factoren een invloed bij dit technology push/demand pull-dilemma?
Is er een goede R&D-marketing interface aanwezig?

Welke invloed heeft die op het

technology push/demand pull-dilemma?
Hebben er externe factoren een invloed op de R&D-marketing interface? Het model voor het onderzoek is dus opgebouwd rond het technology push/demand pulldilemma en rond de R&D-marketing interface. Deze beide concepten zijn aspecten van het innovatieproces in een onderneming. Zoals te zien is op figuur 4.1. met het model, wordt er nagegaan welke invloed ze op elkaar en op het succes van een innovatieproject hebben. Vervolgens kijken we of ondernemingen die vooral demand pull-innovaties nastreven inderdaad

56

Figuur 4.1.: Het onderzoeksmodel

Externe factoren

Technologische turbulentie

Innovatieproces

R&D/marketing interface

Concentratie van de afzetmarkt Succes van innovatie Grootte van het bedrijf

Push/Pull dilemma

Sectorale verschillen

Ontwrichtende technologieën

57

minder kans lopen om ontwrichtende technologieën te ontwikkelen. Tenslotte wordt er gepeild naar de invloed van vier externe factoren op de interfunctionele integratie, op het push/pulldilemma en op de mogelijke ontwikkeling van ontwrichtende technologieën.

De

externe factoren die bestudeerd worden zijn de grootte van de onderneming, de concentratie van de afzetmarkt, de evolutiesnelheid van de technologie en de verschillen tussen de sectoren.

4.2.

De hypotheses

4.2.1. De invloed van externe factoren

Wanneer de technologie in een bepaalde bedrijfstak snel evolueert, worden de ondernemingen geconfronteerd met een sterke technologische onzekerheid. Het onderzoek van Han, Kim en Srivastava in 1998 wijst uit dat in zo’n situatie een hoge klantgerichtheid de performantie van innovaties verhoogt. Wanneer hun meetschaal voor klantgerichtheid van dichtbij wordt bekeken, blijkt dat deze toch niet volledig overeenstemt met de gebruikte definitie en omschrijving van demand pull (HAN, KIM en SRIVASTAVA, 1998, p. 38). klantensatisfactie.

Hun schaal meet vooral de

Het is echter evident dat innovaties die een hogere klanttevredenheid

nastreven ook meer kans op succes hebben. Ook Gupta, Raj en Wilemon denken dat een snel veranderende technology de behoeften van de consumenten even snel verandert. Om te kunnen groeien moet volgens hen ook de markt goed in de gaten gehouden worden (GUPTA, RAJ en WILEMON, 1985b, p. 14).

Dit betekent

niet dat er ook echt meer demand pull zou

plaatsvinden.

In het onderzoek van Ottum en Moore vinden de auteurs dat de omgevingsturbulentie geen invloed heeft op het positieve effect van marktinformatie en het innovatiesucces (OTTUM en MOORE, 1997, p. 267). Enkele jaren ervoor hadden Kohli en Jaworski al net hetzelfde resultaat gevonden bij dezelfde hypothese (JAWORSKI en KOHLI, 1993, p. 64). Als dat modererende effect van de technologische turbulentie ontbreekt, is het ook niet voordeliger om in een onrustige technologische omgeving meer demand pull-projecten te stimuleren.

In een omgeving waar de technologische grenzen verschuiven, worden anderzijds wel veel kansen gecreëerd om nieuwe technologieën te ontwikkelen.

Utterback en Debresson 58

verwachten in een dergelijke omgeving veel experimenten en veel innovaties met een sterk technologische vooruitgang

(UTTERBACK, 1994, p. 30) (DODGSON en ROTHWELL,

MARCEAU, 1994, p. 5) en dit moet veel nieuwe innovatieve kansen creëren. Het valt dan ook te verwachten dat een technologische omgeving in volle evolutie meer technology pushinnovaties veroorzaakt. Onze eerste hypothese luidt: Hypothese 1: In een turbulente technologische omgeving vindt er meer technology push plaats.

In een turbulente technologische omgeving is er een sterkere R&D-marketing interface nodig volgens het model van Gupta, Raj en Wilemon (GUPTA, RAJ en WILEMON, 1986, p. 8) (MOENAERT en SOUDER, 1990a, p. 94). Dit komt omdat de technologische onzekerheid toeneemt in een turbulente omgeving. Enerzijds evolueert de technologie wel en worden nieuwe toepassingen gevonden, maar anderzijds weet men niet altijd even zeker welke technologie de beste oplossing is voor een probleem, of de gebruikte technologie al volledig op punt staat, of ze niet snel verouderd zal zijn, enz.

Dit betekent niet noodzakelijk dat deze goede interface ook gerealiseerd wordt. Het onderzoek van Song, Montoya-Weiss en Schmidt toont aan dat externe factoren geen invloed hebben op de gerealiseerde coöperatie binnen een onderneming (SONG, MONTOYA-WEISS en SCHMIDT, 1997, p. 43). Het zijn dus hoofdzakelijk interne factoren die bepalen in welke mate de integratie bereikt wordt binnen de onderneming. Ondanks het feit dat de integratie een positieve relatie zou moeten hebben met de technologische turbulentie, luidt de volgende hypothese dus toch: Hypothese 2: De technologische turbulentie heeft geen invloed op de gerealiseerde R&D-marketing interface.

Ontwrichtende technologieën worden in de literatuur zowel door Christensen en Bower als door Utterback beschreven als radicale innovaties (UTTERBACK, 1994, p.159).

Christensen

specificeert dat ze niet zozeer een technologische uitdaging vormen, maar dat ze heel snel evolueren en dat er voor hen nieuwe markten moeten gezocht worden (BOWER en 59

CHRISTENSEN, 1995, p. 53). Ze ondersteunen dus niet de evolutie van de huidige technologie (CHRISTENSEN en BOWER, 1996, p. 201). Anderzijds neemt men algemeen aan dat radicale innovaties voortkomen uit technology push-projecten. Als gevolg van de eerste hypothese verwachten we dat de kans op de ontwikkeling van ontwrichtende technologieën stijgt, naarmate de technologische evolutie sneller en ingrijpender is in een industrie. Hypothese 3: In een snel evoluerende technologische omgeving stijgt de kans op de ontwikkeling van ontwrichtende technologieën.

Wanneer de afzetmarkt voor de onderneming sterk geconcentreerd is, zijn er enkele klanten met relatief veel marktmacht. Het is niet moeilijk voor de onderneming om deze klanten door en door te kennen en ook frequente contacten met hen te onderhouden.

Zij zal dus ook de

behoeften van haar klanten nauwgezet volgen en deze helpen invullen. De bedrijven willen immers niet zo'n belangrijke klant verliezen. Volgens Bower en Christensen ontwikkelen de bedrijven daarom innovatieprocessen die erop gericht zijn die innovatie-ideeën tegen te houden die niet voldoen aan de behoeften van hun klanten (BOWER en CHRISTENSEN, 1995, p. 44). Als een gevolg daarvan worden er gewoonweg geen middelen vrijgemaakt om een nieuwe toepassing te zoeken voor nieuwe technologieën (CHRISTENSEN en BOWER, 1996, p.207). De innovaties die wel gecommercialiseerd worden zullen vooral op de behoeften van deze belangrijke klanten inspelen. Het is zelfs mogelijk dat er hoofdzakelijk innovaties worden ontwikkeld op specificatie van de klant.

Indien bedrijfsverantwoordelijken enkel naar hun huidige belangrijke klanten luisteren, zal de kans op de ontwikkeling van ontwrichtende technologieën sterk dalen.

Ontwrichtende

technologieën presteren aanvankelijk immers slecht op de bestaande performantie-criteria. Uit de vierde hypothese en de overtuiging van Christensen en Bower dat een demand pull visie de ontwikkeling van ontwrichtende technologieën remt (BOWER en CHRISTENSEN, 1995, p. 43), kan er ook een rechtstreeks verband vermoed worden. Daarom worden de twee volgende hypotheses voorgesteld:

60

Hypothese 4: Wanneer een onderneming met een geconcentreerde afzetmarkt wordt geconfronteerd, vindt er hoofdzakelijk demand pull plaats.

Hypothese 5: Een onderneming met een geconcentreerde afzetmarkt heeft minder kans om ontwrichtende technologieën te ontwikkelen.

Ettlie vindt dat er tot op zeker punt een positief verband bestaat tussen de grootte van de onderneming en de ontwikkeling van radicaal nieuwe producten (ETTLIE en RUBENSTEIN, 1987, p. 96). In kleine ondernemingen worden zowel radicale als incrementele innovaties op een onvoorspelbare wijze gelanceerd. Bij middelgrote ondernemingen bestaat er dus wel een positief verband, dat mogelijks te wijten is aan de toenemende beschikbaarheid van middelen en aan het belang dat aan alle groeimogelijkheden wordt gehecht. In ondernemingen met meer dan 11000 werknemers verdwijnt het verband echter opnieuw. Christensen geeft hiervoor de bekende reden op dat grote ondernemingen te veel naar hun klanten luisteren. Bovendien wensen zij een bepaald ritme van groei aan te houden en zijn ze niet meer tevreden met kleine markten (CHRISTENSEN, 1997).

Hypothese 6: Het verband tussen de grootte van de onderneming en het technology push/demand pull-dilemma is als een S-curve: in kleine bedrijven vinden er meer demand pull-innovaties plaats, in middelgrote ondernemingen stijgt het aandeel van de technology push-innovaties en in de echt grote ondernemingen stijgt opnieuw het relatieve aandeel van de demand pull-innovaties.

In 1985 vinden Gupta, Raj en Wilemon geen verband tussen de grootte van de ondernemingen en de bereikte interface (GUPTA, RAJ en WILEMON, 1985a, p. 293). In hun model zijn de organisatiestructuur, de fysische locaties, … een bepalende factor voor de bereikte integratie binnen de ondernemingen.

61

De grootte van de onderneming zal echter een rol spelen op deze factoren. Hoe groter een onderneming, hoe groter de kans dat ze op verschillende locaties gelokaliseerd is en dat de marketingafdeling en de R&D-afdeling minder met elkaar persoonlijk kunnen communiceren. Hoe groter de onderneming, hoe groter ook de individuele afdelingen zijn en hoe groter de kans dat elke afdeling al dan niet impliciet eigen doelstellingen opstelt die afwijken van de doelstellingen van andere bedrijfsafdelingen. Vaak worden de hiërarchische structuren en de centralisatie van de besluitvorming versterkt, naarmate de onderneming groter wordt. Dit is echter niet noodzakelijk het geval.

Meer en meer bedrijven streven immers vlakkere

bedrijfsstructuren na. Al deze factoren zijn echter niet bevorderlijk voor de bereikte interface (cf. 3.4.2.). Dit negatieve effect kan evenwel tegengegaan worden door integratiebevorderende maatregelen van het management. Maar de zuivere rol van de ondernemingsgrootte werkt waarschijnlijk niet bevorderlijk voor de interfunctionele integratie. Hypothese 7: Hoe groter de onderneming, hoe moeilijker de integratie tussen de R&D-afdeling en de marketingafdeling.

Christensen komt in zijn studie van enkele sectoren tot de vaststelling dat marktleiders er niet in slagen om ontwrichtende technologieën succesvol in de markt te brengen, terwijl jonge, kleinere bedrijven dat wel doen. Zijn verklaring hiervoor is dat grote ondernemingen een zeker tempo van groei willen aanhouden. Omdat kleine markten niet aan hun groeibehoeften voldoen, zijn kleine markten minder aantrekkelijk voor hen en luisteren ze vooral naar hun huidige klanten die voor een grote markt zorgen (CHRISTENSEN, 1997). Hieruit valt af te leiden dat ontwrichtende technologieën vaker ontwikkeld worden in kleine ondernemingen. Hypothese 8: Hoe groter de onderneming , hoe kleiner de kans dat er ontwrichtende technologieën ontwikkeld worden.

Von Hippel vindt in zijn onderzoek naar de bronnen van innovaties dat in sommige domeinen één soort innovatiebron overheerst, terwijl in andere domeinen dan weer een andere innovatiebron de overhand heeft (VON HIPPEL 1988, p. 5).

We veronderstellen dat de

ondernemingen binnen dezelfde sector met min of meer dezelfde technologische onzekerheid 62

geconfronteerd worden, op voorwaarde dat de sectoren vrij homogeen zijn. Anderzijds kunnen verschillende sectoren sterk van elkaar verschillen wat betreft de toegepaste technologieën. Daarom kunnen de verschillende sectoren eventueel een proxy zijn voor de ervaren technologische turbulentie.

In navolging van hypotheses één en drie worden de volgende

hypotheses als volgt geformuleerd: Hypothese 9: Er bestaat een verschil tussen de sectoren wat betreft het relatieve belang van technology push/demand pull-innovaties.

Hypothese 10: Er bestaat een verschil tussen de sectoren wat betreft de kans op de ontwikkeling van ontwrichtende technologieën.

Uiteraard geldt dezelfde verwachte verhouding tussen de technologische turbulentie en de verschillende sectoren voor het verband tussen de sectoren en de gerealiseerde interface. Ook hier wordt er geen invloed van externe factoren verwacht op de gerealiseerde interface. De gerealiseerde integratie wordt vooral bepaald door ondernemingsspecifieke factoren zoals de ondernemingsstructuur, het heersende klimaat, de steun van het topmanagement. Daarom kan er een verschil ontstaan tussen ondernemingen, zonder dat er echt sectorale verschillen aanwezig zijn. In de veronderstelling dat er binnen een sector verschillende ondernemingsstructuren en organisaties kunnen bestaan en dat er gelijkaardige bedrijfsstructuren en -organisaties in diverse sectoren voorkomen, wordt de volgende hypothese naar voor gebracht:

Hypothese 11: Er bestaat geen verschil tussen de sectoren wat betreft de gerealiseerde R&D-marketing interface

63

4.2.2. Het verband tussen de R&D-marketing interface, het technology push/demand pull-dilemma en het succes van innovaties

Wanneer er een goede integratie bestaat tussen de R&D-afdeling en de marketingafdeling, heerst er een harmonieuze sfeer tussen de verschillende departementen. Beide groepen zullen dus regelmatig contact met elkaar hebben en met elkaar informatie uitwisselen. Het lijkt dan ook logisch dat in dergelijke ondernemingen een goed evenwicht wordt gevonden tussen technology push en demand pull-innovaties. In hun onderzoek van 1993 vinden Kohli en Jaworski wel een positief verband tussen de interface en de marktgerichtheid van de ondernemingen (JAWORSKI en KOHLI, 1993, p. 61).

Conflicten tussen de afdelingen doen de marktgerichtheid dalen,

terwijl een goede verstandhouding ze doet stijgen. De aandacht voor de technologie wordt door hen wel niet bekeken. Het is dus mogelijk dat zowel de aandacht voor de markt als voor de technologie stijgt, bij veelvuldige communicatie. Als een positieve sfeer tussen beide groepen de marktaandacht stimuleert, kan verondersteld worden dat hetzelfde effect gebeurt voor de technologische kansen. Op die manier ontstaat er een evenwicht tussen technology push en demand pull-projecten.

Wanneer er echter geen goede samenwerking zou zijn, dan is het mogelijk dat één van beide innovatiebronnen een overwicht heeft in de onderneming. Dit is dan waarschijnlijk technology push, aangezien er zonder de medewerking van de R&D-afdeling geen nieuwe producten ontwikkeld worden. De marketingafdeling kan moeilijker haar ideeën opleggen aan de R&Dafdeling als de verstandhouding zoek is. Hypothese 12a: Hoe beter de interface tussen R&D en marketing, hoe beter het evenwicht tussen demand pull en technology push. Hypothese 12b: Bij een slechte interface tussen R&D en marketing, komt er meer technology push voor.

Uit de omschrijving van Christensen blijkt duidelijk dat ontwrichtende technologieën moeilijk kunnen ontwikkeld worden bij demand pull-projecten. Hieruit volgt dus de logische hypothese: 64

Hypothese 13: Een onderneming waar demand pull-innovaties een overwicht hebben, maakt weinig kans op de ontwikkeling van ontwrichtende technologieën. Een onderneming waar technology push-innovaties de voorkeur krijgen, maakt het meest kans op de ontwikkeling van ontwrichtende technologieën.

Alle academici zijn het erover eens dat een goede R&D-marketing interface nodig is, om een succesvol nieuw product te ontwikkelen (cf. 3.6.). Hoe meer de verschillende departementen in een onderneming samenwerken, hoe beter de performantie van innovaties is, zo blijkt uit de talrijke empirische onderzoeken. Uiteraard geldt dan de volgende hypothese: Hypothese 14: Hoe beter de R&D-marketing interface in een onderneming is, hoe beter de performantie is van het nieuwe product na zijn commercialisatie.

Men komt in de literatuur niet tot een éénduidig antwoord wat betreft het verband tussen het technology push/demand pull-dilemma en de performantie van innovaties.

In de recentste

literatuur wordt aangegeven dat er naar een evenwicht moet gezocht worden binnen de onderneming tussen technology push-projecten en demand pull-projecten.

Beide soorten

innovaties hebben elk hun functie en hun strategisch belang binnen de firma.

Maar op projectniveau is het minder duidelijk welk soort innovatie tot de meest succesvolle innovaties leidt. Sommige studies geven aan dat demand pull-innovaties meer succesvol zijn. Dat is begrijpelijk aangezien het marktrisico bij dergelijke nieuwe producten veel kleiner is (MOENAERT en SOUDER, 1990a, p. 93). Een succesvolle technology push-innovatie kan echter eveneens heel gunstige resultaten opleveren voor het bedrijf.

Het marktrisico is er

daarentegen veel hoger.

Rekening houdend met de verschillende dimensies die Griffin en Page ontdekten in de performantie van nieuwe producten, zou er wel een onderscheid kunnen zijn naargelang de dimensie. Hun onderzoek in 1993 demonstreerde dat het concept een multidimensioneel begrip is en bestaat uit vijf onafhankelijke dimensies waaronder een marktdimensie en een producttechnische dimensie (GRIFFIN en PAGE, 1993, p. 294). Ze ontdekten dan ook dat afhankelijk 65

van de nagestreefde strategie er andere succesdimensies belangrijk zijn (GRIFFIN en PAGE, 1996, p. 485). In dat opzicht is het erg waarschijnlijk dat demand pull-projecten meer kans hebben om goed te scoren op de marktdimensie van innovatiesucces, aangezien ze speciaal ontwikkeld zijn om op een gekende behoefte in te spelen, terwijl technology push-projecten meer kans hebben om op het technisch aspect beter te scoren.

Daarom worden volgende

hypotheses gesteld: Hypothese 15: Demand pull-innovaties maken een grotere kans op succes dan technology push-innovaties. Hypothese 15a: Demand pull-innovaties zijn meer succesvol op de marktdimensie van hun performantie. Hypothese 15b: Technology push-innovaties zijn meer succesvol op de technische dimensie van hun performantie

4.3.

De meetschalen

De vragenlijst in bijlage 4.1., bevat de meetschalen voor dit onderzoek alsook enkele meetschalen die geïntegreerd zijn voor een ander onderzoek omtrent een verwant onderwerp bij dezelfde bedrijven.

In de enquête werden enkele meetschalen opgenomen die voor beide

onderzoeken gebruikt worden: namelijk de grootte van de onderneming, de technologische turbulentie en het succes van de innovaties. Deze schalen worden hieronder besproken samen met de andere schalen die voor dit onderzoek gebruikt werden.

De meetschalen uit de

vragenlijst die niet besproken zijn, dienden voor het andere onderzoek.

4.3.1. Het meetniveau

Het opstellen van meetschalen kan op verschillende meetniveaus gebeuren. Meetschalen op algemeen niveau of op ondernemingsniveau onderzoeken de concepten binnen de onderneming. Wat gemeten wordt, geldt voor de hele onderneming.

Meetschalen op 66

projectniveau daarentegen meten het concept enkel voor het desbetreffende project. Dit heeft als nadeel dat de resultaten minder goed veralgemeenbaar zijn. Wat voor het ene project geldt, geldt niet noodzakelijk voor een ander project. Anderzijds kunnen de vragen gerichter zijn en kan de respondent zich een specifieke situatie voor de geest halen. Meetschalen op algemeen niveau hebben als voordeel de veralgemeenbaarheid, maar de vragen kunnen niet even specifiek en gedetailleerd zijn.

Als oplossing voor die trade-off kan gevraagd worden een representatief project te kiezen dat een goed voorbeeld is voor de algemene werkwijze en situatie binnen de onderneming. Op deze manier kunnen toch specifieke vragen gesteld worden, maar zijn ze toch veralgemeenbaar.

In de enquête zijn constructen van beide niveaus opgenomen. Dat komt in de praktijk wel meer voor (LI en CALANTONE, 1998, p. 20) en levert geen probleem op zolang binnen hetzelfde construct geen vermenging voorkomt. Voor de schalen op projectniveau wordt effectief gevraagd een representatief project te kiezen. Ook andere auteurs leggen de respondenten eisen op om de validiteit van hun onderzoek te verhogen (CAMPBELL en COOPER, 1999, p. 511).

Verschillende meetschalen zijn op het niveau van de onderneming gemeten. Zo gelden de externe factoren uiteraard voor verschillende innovatieprojecten.

Ook technology push en

demand pull zijn op algemeen niveau gemeten. In elke onderneming zullen er meestal zowel technology push- als demand pull-projecten uitgewerkt worden. Het is echter de doelstelling van dit onderzoek om na te gaan welke soort overweegt binnen de ondernemingen. Daarom is de schaal op algemeen niveau ontwikkeld.

De andere drie schalen: de R&D-marketing interface, de performantie van de innovatie en de ontwikkeling van ontwrichtende technologieën zijn wel op projectniveau gemeten. Er is wel aan de respondenten gevraagd om een representatief project in gedachten te houden bij het invullen van de vragenlijst. Hierdoor zijn de gegevens veralgemeenbaar en kunnen ze in statistische testen vergeleken worden met de gegevens die op algemeen niveau verzameld worden.

67

4.3.2. De ontwikkeling van de schalen 4.3.2.1. De sectoren De indeling van de bedrijven in verschillende sectoren werd overgenomen uit de Trends Top 30.000. Toch werd nog een controlevraag toegevoegd aan de vragenlijst.

4.3.2.2. De grootte van de onderneming Volgens Ettlie en Rubenstein zouden alle concepten waarvan geweten is dat ze correleren met de grootte van de onderneming ook sterk correleren met het aantal voltijdse werknemers in de onderneming aanwezig (ETTLIE en RUBENSTEIN, 1987, p. 95). Zij verwijzen hiervoor naar een studie van Kimberley en Evanisko in 1981. In de studie van Ettlie en Rubenstein naar het verband tussen de grootte van de onderneming en de innovativiteit van de onderneming, wordt eveneens dit criterium genomen om de grootte van de onderneming te meten. Om die reden wordt ook bij dit onderzoek het aantal werknemers genomen. Deze gegevens zijn geput uit de Trends Top 30.000.

4.3.2.3. De concentratie van de afzetmarkt Hiermee wil eigenlijk nagegaan worden in welke mate de markt van de klanten geconcentreerd is. Er wordt met andere woorden onderzocht hoeveel marktmacht de afnemers kunnen hebben. Dit concept is gemeten door een één-itemschaal, namelijk het percentage van de omzet dat gehaald is door de drie grootste klanten. Wanneer er een sterke concentratie in de afzetmarkt plaatsvindt, zullen er immers weinig klanten zijn en zal het relatief aandeel van elke klant stijgen in de totale omzet. De markt kan ook van die aard zijn dat er enkele grote klanten zijn en daarbij nog een behoorlijk aantal kleine spelers. Er wordt van de veronderstelling uitgegaan dat de onderneming dan toch het meest zal inspelen op die belangrijke klanten omdat zij het meest marktmacht hebben.

4.3.2.4. De technologische turbulentie Met deze schaal wordt beoogd de evolutiesnelheid van de technologie te meten waarmee het bedrijf geconfronteerd wordt.

Deze technologische turbulentie brengt technologische

onzekerheid met zich mee, die een invloed zal hebben op de benodigde interface en op de marktgerichtheid van de onderneming. Volgens Christensen is het ook een factor die de kans 68

aanzienlijk vergroot dat er in een bedrijf ontwrichtende technologieën worden ontwikkeld. Dit concept wordt gemeten door een 7-punten Likertschaal met 5 items. De items zijn overgenomen van de studie van Jaworski en Kohli (JAWORSKI en KOHLI, 1993, p. 68). Deze schaal is immers al getest en blijkt een hoge betrouwbaarheid te hebben.

4.3.2.5. De R&D-marketing interface Deze schaal wil meten in welke mate de R&D-afdeling en de marketingafdeling met elkaar informatie delen tijdens de verschillende stappen van het innovatieproces en dit over de verschillende aspecten van de innovatie. De nadruk ligt dus eerder op de interactie dan wel op de collaboratie tussen beide functionele gebieden. Een 7-punten Likertschaal met 7 items wordt hiervoor gebruikt. De eerste vijf items uit de schaal zijn overgenomen van Tiger Li (LI, 1999, p. 30). Deze items zijn al meermaals gebruikt om de interface binnen ondernemingen te meten, onder andere ook in de onderzoeken van Li en Calatone en ze hebben al bewezen een goede schaal te zijn (LI en CALANTONE, 1998, p. 22). Hierbij zijn nog twee items toegevoegd om te meten of de respondenten zich ook voldoende betrokken voelden bij het innovatieproces. Dit maakt de schaal toch iets ruimer dan de meetvragen van Li en Calatone die zich echt louter op de interactie toespitsen. Alle items meten de interface op projectniveau.

4.3.2.6. Demand pull Ook hier wordt een 7-punten Likertschaal gebruikt. De studie van Kohli, Jaworski en Kumar dient als basis voor het opstellen van deze vijf items (KOHLI, JAWORSKI en KUMAR, 1993, p. 476). Een paar items zijn rechtstreeks geïnspireerd op de items voorgesteld door deze academici voor het meten van marktgeoriënteerdheid, maar zijn aangepast voor het meten van marktgerichtheid tijdens het innovatieproces. Deze schaal moet vooral meten hoezeer de ideeën voor nieuwe producten groeien vanuit de interactie met de klant. Alles wordt eveneens gemeten op het niveau van de onderneming, in plaats van op projectniveau zoals bij de meeste andere meetschalen.

69

4.3.2.7. Technology Push Deze schaal heeft als doel te achterhalen hoever de innovatie-ideeën in een bepaalde onderneming ontstaan vanuit de technologieën. Een 7-punten Likertschaal met 3 items meet dit construct op ondernemingsniveau. Deze schaal lijkt op het eerste zicht het omgekeerde te meten van de demand pull schaal. Wanneer men demand pull en technology push als twee uitersten ziet van een lineair innovatieproces waarbij men ofwel zijn inspiratie vindt in de markt ofwel in de technologie, kunnen deze concepten inderdaad de twee uitersten zijn van éénzelfde concept. Dan meet technology push gewoon het omgekeerde van demand pull en zouden deze items als de omgedraaide items van demand pull beschouwd kunnen worden.

Sommige onderzoekers denken echter dat technology push en demand pull wel degelijk verschillende concepten zijn die onafhankelijk van elkaar zijn. Daarom worden twee schalen opgesteld.

Het onderzoek zal uitmaken of er inderdaad ondernemingen zijn die zowel op

demand pull als op technology push hoog scoren en of er een keuze moet gemaakt worden tussen een demand pull-visie of een technology push-visie binnen de onderneming. Er werd op gelet dat de items in dezelfde vorm worden opgesteld als de items van de demand pull-schaal om de vergelijkbaarheid te vergroten.

4.3.2.8. Ontwrichtende technologieën In het werk van Christensen en Bower en in dat van Utterback zijn geen items te vinden die meten welke kans een onderneming maakt op het ontwikkelen van ontwrichtende technologieën. Een echt afgebakende definitie voor ontwrichtende technologieën is evenmin te vinden. Daarom is voor het opstellen van deze schaal een inventaris gemaakt van de kenmerken die Christensen toeschrijft aan ontwrichtende technologieën. Deze kenmerken werden omgezet in zes items die met een 7-punten Likertschaal gemeten worden. De kenmerken voor ontwrichtende technologieën zijn echter tamelijk uiteenlopend. Zo wordt nagegaan hoezeer het een radicale innovatie is, in welke mate ze gericht is op huidige klanten, hoe haar performantiecriteria evolueren, enz… Het gaat met andere woorden over een nieuw ontwikkelde schaal en niet over een schaal uit de literatuur die aangepast is. De betrouwbaarheid en de validiteit van deze schaal zullen dus nog moeten getest worden.

70

4.3.2.9. Succes van een innovatie Voor het meten van de performantie van een innovatie werd een 8-item Likertschaal opgesteld. De respondent duidt bij elk item aan in welke mate de innovatie scoort ten opzichte van de vooropgestelde doelstellingen die als vergelijkingspunt dienen. Met deze schaal worden vier dimensies van het succes gemeten die Griffin en Page ontdekten in hun studie van 1993.

Zij

vinden immers dat de performantie van innovaties bestaat uit drie tot vijf onafhankelijke dimensies. In hun studie van 1993 vinden ze vijf onafhankelijke dimensies, terwijl er slechts van drie dimensies meer sprake is in 1996 (GRIFFIN en PAGE, 1993, p. 294) (GRIFFIN en PAGE, 1996, p. 479). Deze dimensies zijn klantenacceptatie, financieel succes, product-technische performantie, programmasucces en ondernemingsperformantie. Ze vinden eveneens dat er verschillende meetschalen nodig zijn naargelang de strategie die de onderneming nastreeft en het soort innovatie dat ontwikkeld wordt (GRIFFIN en PAGE, 1996, p. 485). Ze vermoeden ook dat er

verschillen

zijn

tussen

marktgedreven

ondernemingen

en

technologiegedreven

ondernemingen, wat betreft de voorkeur voor meetinstrumenten (GRIFFIN en PAGE, 1993, p. 300). Aangezien in dit onderzoek allerlei ondernemingen voorkomen met allerhande soorten innovaties en met uiteenlopende strategieën, kon hiermee echter geen rekening gehouden worden. De ondernemingen vinden zelf de klantenacceptatie het belangrijkste aspect van het innovatiesucces, vervolgens het financieel aspect, het product-technisch niveau en tenslotte de ondernemingsdimensie (GRIFFIN en PAGE, 1993, p. 297). Hiermee is rekening gehouden bij het opstellen van deze schaal.

Er zijn twee items die de marktdimensie van de innovatie gaan meten, namelijk de klanttevredenheid en de klantenacceptatie. De klanttevredenheid is een item dat het management veel vaker zou willen meten, maar dat nu nog niet frequent gemeten wordt (GRIFFIN en PAGE, 1993, p. 298). De financiële dimensie wordt eveneens gemeten door twee items: de winstcijfers en de verkoopscijfers. Er zijn 3 items die het productniveau trachten te meten: de technische performantie van het product, de hoogte van de ontwikkelingskosten en de time-to-market. De time-to-market is eveneens een item waarvan de bedrijfsmensen het gebruik zouden willen opdrijven. Momenteel wordt deze norm slechts weinig gebruikt. Voor het ondernemingsniveau is voor slechts één item geopteerd. Dit item gaat na hoever het nieuwe product past in de strategie van de betrokken onderneming.

71

4.4.

De dataverzameling

De gegevensverzameling is verricht samen met Sandra Deketelaere. Omwille van praktische redenen werden de vragenlijsten samengevoegd tot één enquête en werkten we samen voor de dataverzameling. Dit was mogelijk omdat onze onderwerpen complementair aan elkaar zijn en omdat we dezelfde populatie van bedrijven en dezelfde respondenten op het oog hadden. Door de samenwerking konden er dus schaalvoordelen gerealiseerd worden. Bovendien werd gehoopt zo de responsgraad van de vragenlijst te verbeteren. Indien dezelfde ondernemingen tweemaal op korte tijd gecontacteerd zouden worden voor twee verschillende enquêtes, zouden zij misschien minder bereid zijn om daaraan mee te werken.

4.4.1. Populatie

Voor dit onderzoek bestaat de populatie van ondernemingen uit de innoverende, industriële ondernemingen van Vlaanderen en Brussel.

Een industriële onderneming wordt hier

gedefinieerd als een business-to-business onderneming die productiemiddelen, halffabrikaten of hulpmiddelen produceert. De Trends Top 30.000 werd gebruikt om het steekproefkader samen te stellen. Met behulp van de Trends Top 30.000 was het echter onmogelijk om vast te stellen of de ondernemingen nieuwe producten ontwikkelen of niet. Hiermee werd bijgevolg nog geen rekening gehouden bij het opstellen van het steekproefkader of bij het trekken van de steekproef. Bij het uitvoeren van de enquête werd er wel eerst gecontroleerd of die ondernemingen nieuwe producten ontwikkelen.

Bij de eerste selectie van bedrijven voor onze populatie zijn de sectoren weerhouden met bedrijven die waarschijnlijk onder bovenvermelde definitie van industriële ondernemingen vallen. Ook op dit criterium is nogmaals een controle moeten gebeuren bij het uitvoeren van de enquête. In de Trends Top 30.000 staan de distributie- en de productieondernemingen immers door elkaar.

Het tweede selectiecriterium sloeg op de locatie van de hoofdzetel van de

onderneming.

Deze hoofdzetel moet in Vlaanderen of Brussel liggen om in de populatie

opgenomen te worden.

Het steekproefkader zal dus kaderfouten bevatten omdat het onmogelijk is om een volledig correct kader op te stellen. Daarom zullen er later controles uitgevoerd worden. 72

4.4.2. Steekproeftrekking

Er werd geopteerd voor een niet-probabilistische steekproef met restricties.

Enkel de

ondernemingen met minstens 50 werknemers worden weerhouden. Deze eis moet de kans verhogen dat de betrokken onderneming werkelijk een gesegmenteerde onderneming is met verschillende functionele afdelingen. Deze beoordelingssteekproef verhoogt ook de kans dat de onderneming een min of meer systematisch innovatieproces heeft. Na deze selectie bleven er nog 916 bedrijven in onze steekproef over.

Na de beoordelingssteekproef werd nog een quotasteekproef uitgevoerd, zodat alle sectoren in onze steekproef in dezelfde verhouding vertegenwoordigd zijn als de sectoren in onze populatie. Aangezien we een steekproef met 400 à 500 bedrijven op het oog hadden, werd uit elke sector de helft van de bedrijven weerhouden. Op die manier werden de verhoudingen van de sectoren gerespecteerd. Om de selectie zo willekeurig mogelijk te houden, werden alle oneven ondernemingen geselecteerd uit de Trends Top 30.000. Zo bekwamen we uiteindelijk de steekproef met 458 ondernemingen.

4.4.3. Het afnemen van de enquête

Alle ondernemingen uit onze steekproef werden telefonisch gecontacteerd. Eerst en vooral is nog eens gecheckt of de ondernemingen werkelijk aan onze definitie voldoen en of ze nieuwe producten in Vlaanderen ontwikkelen.

Als hierop positief werd geantwoord, werd aan de

verantwoordelijke voor innovatieprojecten gevraagd om mee te werken aan de opgestelde enquête. Als incentive werd aan de geïnteresseerde respondenten een samenvatting van de resultaten van beide onderzoeken aangeboden.

Er zijn vier redenen waarom sommige bedrijven niet meewerkten aan onze enquête: 1. Het bedrijf is geen business-to-business onderneming zoals gedefinieerd werd 2. Het bedrijf ontwikkelt geen nieuwe producten. 3. Alle R&D en innovatieprocessen gebeuren in het buitenland. 4. De onderneming was niet bereid om mee te werken. 73

Uiteindelijk konden er 198 enquêtes opgestuurd of gemaild worden naar de betrokken bedrijven. Dat wil zeggen dat er 43%5 van de ondernemingen uit onze steekproef daadwerkelijk de enquête toegestuurd kregen. Indien we na een periode van drie weken nog geen antwoord ontvingen, werd het bedrijf voor een tweede keer opgebeld. In totaal kregen we 135 volledig ingevulde enquêtes terug, wat een responsgraad van 68%6 oplevert. In werkelijkheid toont dit cijfer niet de correcte responsgraad. Aan de telefoon weigerden sommige respondenten al mee te werken bij gebrek aan tijd of bij gebrek aan interesse. Aan hun adres werd dan ook geen enquête verzonden. Toch kwamen de drie andere opgesomde redenen veel frequenter voor. De werkelijke responsgraad zal dus liggen tussen 30%7 en 68%, al zal het juiste cijfer eerder de 68% benaderen dan de 30%.

5

Dit is de verhouding van de 198 verstuurde enquêtes op de 458 bedrijven in de steekproef. Dit is de verhouding van de 135 ontvangen en ingevulde enquêtes en de 198 bedrijven die daadwerkelijk een enquête ontvingen. 7 Dit is de verhouding van de 135 ingevulde enquêtes en de 458 bedrijven die oorspronkelijk in de steekproef zaten. 6

74

Hoofdstuk 5: De resultaten van het empirisch onderzoek 5.1.

Validiteit en betrouwbaarheid van de schalen

5.1.1. De betrouwbaarheid

Van alle schalen met meerdere items werd de Cronbach’s alpha berekend om de betrouwbaarheid van de schalen te evalueren. Deze meet de “interne consistentie van de gelijkaardigheid in het antwoordpatroon van alle individuen” (DE PELSMACKER en VAN KENHOVE, 1994, p. 454).

De items die de technologische turbulentie meten, haalden een Cronbach’s alpha van 0.5204. Dit is wat vreemd, aangezien deze schaal overgenomen is uit de literatuur (JAWORSKI en KOHLI, 1993, p. 68) en daar had ze een Cronbach’s alpha van 0.88. Na het weglaten van twee items bekomen we een betere score van 0.63. Deze is net voldoende hoog om de schaal te kunnen gebruiken.

De items die de R&D-marketing interface en de technology push meten, halen wel onmiddellijk een voldoende hoge Cronbach’s alpha, respectievelijk 0.86 en 0.72. De bestaande schaal van Li voor de R&D-marketing interface, gecombineerd met twee nieuwe items, geven duidelijk een goede schaal.

De schaal die de demand pull-oriëntatie van de ondernemingen moet meten, blijkt echter helemaal geen goede schaal te zijn. Wegens de lage Cronbach’s alpha van 0.27 mogen deze items niet samengevoegd worden tot één schaal. De items worden daarom afzonderlijk gebruikt, samen met die van de technology push-schaal om de respondenten in clusters te verdelen (cf. infra).

Ook de items van de ontwrichtende technologieën kunnen wegens de te lage Cronbach’s alpha van 0.36 niet tot één schaal gevoegd worden. Nadat er enkele items weggelaten worden, verbetert dit resultaat tot 0.44. Dit is echter nog steeds te laag om ze samen te voegen. 75

De items die het succes van het innovatieproject onderzoeken hebben wel een voldoende hoge Cronbach’s alpha van 0.63. Het weglaten van twee items verbetert de schaal nog tot een Cronbach’s alpha van 0.79.

Oorspronkelijke

Definitieve

Items gebruikt

Cronbach’s

Cronbach’s

als schaal of

alpha

alpha

afzonderlijk?

Technologische turbulentie

0.5204

0.63

Schaal

R&D-marketing interface

0.86

0.86

Schaal

Technology push

0.72

0.72

Afzonderlijk

Demand pull

0.27

0.27

Afzonderlijk

Ontwrichtende technologieën

0.36

0.44

Afzonderlijk

Succes van de innovatie

0.63

0.79

Schaal

Meetschalen

Tabel 5.1. : Overzicht van de Cronbach’s alpha scores.

De controlevariabele voor de sectoren leverde geen onduidelijkheden op.

5.1.2. De validiteit van de schalen

Om een zo goed mogelijke inhoudsvaliditeit te bekomen, zijn de meeste schalen en items gebaseerd op meetschalen uit de literatuur. Op die manier is het meetinstrument al eens beoordeeld door experten.

De discriminantvaliditeit wordt nagegaan door een correlatietabel tussen de drie schalen. Zoals te zien valt in figuur 5.1. zijn de correlaties van de schalen onderling meestal aan de lage kant. Enkel de correlatie tussen de performantie van de innovaties en de bereikte R&D-marketing interface is hoog en significant bij een betrouwbaarheidsinterval van 0.95. Een correlatie van 0.48 is echter nog laag genoeg om te stellen dat er twee verschillende variabelen gemeten worden. Als de veertiende hypothese (cfr 5.4.2.) bevestigd wordt, is het normaal dat er een significante correlatie tussen deze twee concepten bestaat. Alle variabelen meten dus andere constructen. 76

Spearman

Technologische R&D-marketing

Succes van

rangcorrelaties

turbulentie

interface

innovatie

Technologische

1

0.098

0.248

1

0.48

turbulentie R&Dmarketing interface Succes van

1

innovatie Figuur 5.1.: De correlaties tussen de drie meetschalen

Voor het verband tussen succes van de innovatie en de interface, is het interessant om ook naar de factoranalyse te kijken om dit resultaat nog eens te controleren.

De ééndimensionaliteit van alle items van de drie schalen is gemeten door een factoranalyse. Alle items laden hoog8 op precies één factor en de drie schalen zijn duidelijk te onderscheiden. Aangezien álle items ruimschoots voldoende laag laden op de items van alle andere variabelen, wordt hiermee ook de discriminantvaliditeit voor een stuk ondersteund.

5.1.3. Vertekeningen in de gegevens

Wegens een gebrek aan gegevens over de niet-respondenten, kunnen we geen vergelijking maken tussen de antwoorden van de respondenten en de niet-respondenten. Het is dus onmogelijk om de non-respons bias te berekenen in zijn strikte zin. Er is echter wel een controle uitgevoerd op mogelijke vertekeningen tussen vroege antwoorden en late antwoorden, zoals ook Atuahene-Gima doet (ATUAHENE-GIMA, 1995, p. 281). Het is niet ondenkbaar dat ondernemingen die minder goed scoren op enkele constructen zoals de R&D-marketing interface of op de performantie van hun innovaties, gewoon uitstellen deze enquête in te vullen en op te sturen. De items en schalen blijken normaal verdeeld te zijn volgens een Kolmogorov-Smirnov 8

De lading is minimum 0.55 op de factor waar de andere items van de schaal ook hoog op laden en maximum 0.24 op de andere factoren.

77

test. De t-test die vervolgens uitgevoerd is op de drie schalen en op de items van technology push, demand pull en ontwrichtende technologieën, tonen aan dat er nauwelijks significante verschillen bestaan tussen de vroege en late antwoorden. Er is enkel een verschil bij drie losse items.

Bij het item dat meet of de productontwikkeling vaak gedreven wordt door

marktonderzoek, blijken de late antwoorden hierop significant hoger te scoren9. De late groep beweert ook significant sneller te zijn in het opmerken van veranderingen in de preferenties van de klanten10. Tenslotte vinden de snelle respondenten het onduidelijker wie hun potentiële klant was voor het desbetreffende innovatieproject dan de latere respondenten11.

Dit zou er eventueel kunnen op wijzen dat de groep die een demand pull-visie hanteert een stuk ondervertegenwoordigd is in dit onderzoek, wegens het afsluiten van de gegevensverzameling op een bepaalde datum. De latere groep lijkt zich immers op duidelijke klanten te richten bij hun innovatieprojecten. Aangezien na het afsluiten van de gegevensverzameling geen ingevulde enquêtes meer toegekomen zijn, moeten deze verschillen eerder door het toeval verklaard worden dan door een ondervertegenwoordiging van demand pull-ondernemingen.

Een tweede controle is uitgevoerd op het mogelijke verschil in visies naargelang de uitgeoefende functie van de respondent. Vroegere onderzoeken hebben al aangetoond dat R&D-managers en marketing managers een andere visie kunnen hebben op de R&D-marketing interface. Aangezien men in de onderneming mocht kiezen wie de enquête het best invulde, oefenen de respondenten verschillende functies uit. Bij het beoordelen van deze resultaten moet wel in het achterhoofd gehouden worden dat elke respondent ook een ander innovatieproject beschrijft. Het is niet zo dat éénzelfde innovatie door verschillende functies beoordeeld wordt. Wanneer er verschillende visies vastgesteld worden, zijn er ofwel echt verschillen tussen de projecten ofwel hebben de respondenten een andere manier van beoordelen.

Ook hier zijn er nauwelijks verschillen op te merken. Eén belangrijk onderscheid is misschien te maken in de perceptie van het algemeen management wat betreft de performantie van de innovaties. Het algemeen management schat het succes van innovaties significant lager in dan de andere functies. Verder schat het algemeen management ook het belang van R&D als bron 9

De vroege groep scoort gemiddeld 4.13 op 7 op dit item terwijl de late groep gemiddeld 5 scoort. De vroege groep scoort hier gemiddeld 4.88 op 7 terwijl de late groep gemiddeld 5.55 scoort. 11 De vroege groep scoort gemiddeld 2.5 op 7 terwijl de late groep gemiddeld 1.77 scoort. 10

78

van innovaties significant lager in dan alle andere functies. Dit zou misschien in relatie kunnen staan met de wens van R&D-personeel dat het algemeen management hen meer als een “business partner” zou zien en meer interesse voor de productontwikkeling zou tonen (GUPTA en WILEMON, 1990, p. 284). Zo’n conclusie is echter wel wat voorbarig. Tenslotte meent het algemeen management ook dat de performantie van de technologieën trager evolueert dan haar collega’s die inschatten. Dit kan toeval zijn aangezien deze verschillen in mening wel over andere innovaties gaan.

Anderzijds betreffen de opgemerkte significante verschillen steeds verschillen tussen het algemeen management en de andere functies.

Het is dus wel mogelijk dat het algemeen

management de innovaties anders beoordeelt.

Misschien staat het algemeen management

kritischer tegenover de performantie van de gelanceerde innovaties dan de personeelsleden die van dichtbij aan de ontwikkeling hebben meegewerkt; misschien hanteert ze ook andere beoordelingscriteria. Mogelijk hebben de verschillende groepen andere doelstellingen. Op twee punten onderschat het algemeen management eveneens het belang van de technologieën binnen de onderneming.

Opvallend is wel dat er nooit significante verschillen zijn in de opinies van de R&D-managers en de marketingmanagers. De opgemerkte verschillen tussen deze beide groepen in de studie van Moenaert, Souder, De Meyer en Deschoolmeester zijn in deze steekproef blijkbaar niet aanwezig (MOENAERT, SOUDER, DE MEYER en DESCHOOLMEESTER, 1994, p. 36). In een andere studie één jaar later, vinden dezelfde auteurs echter evenmin een verschil in meningen (MOENAERT, SOUDER, DE MEYER en DESCHOOLMEESTER, 1995, p. 248). Ook dit besluit mag niet met 100% zekerheid getrokken worden.

5.2.

Beschrijving van de steekproef

16.3 % van de 135 ingevulde enquêtes is afkomstig van ondernemingen uit de sector van de machinebouw en nog eens 16.3% uit de sector van bedrijven die rubber en kunststoffen produceren. Andere belangrijke sectoren bleken de metaalverwerkende sector, de textielsector en de chemische sector te zijn. Een preciezer overzicht is te vinden in bijlage 5.1.

79

De meeste ondernemingen hebben al een behoorlijk aantal jaren ervaring in het uitoefenen van hun activiteiten. Bij 37.7% van de respondenten bestaat de betrokken business al minstens 50 jaar. Business units met een leeftijd tussen 20 en 50 jaar volgen met 34% van de enquêtes. De jongere business units zijn niet sterk vertegenwoordigd: slechts 13.9% van alle business units is jonger dan 10 jaar oud.

Onze steekproef bevat ook hoofdzakelijk kleinere ondernemingen. De helft van de ondervraagde bedrijven heeft minder dan 150 werknemers. 35% van de ingevulde enquêtes komen zelfs van ondernemingen met minder dan 100 werknemers. Slechts 7% van de bedrijven telt meer dan 1000 werknemers. In bijlage 5.2. is een overzicht te zien.

46% van de ondervraagde ondernemingen noemt zichzelf een high-tech onderneming. Gemiddeld zorgen hun drie grootste klanten voor 31% van de gerealiseerde omzet. De meeste ondernemingen rapporteren ook enige technologische turbulentie, want deze schaal scoort gemiddeld 4.7712.

Wat betreft de twee grote concepten die in dit onderzoek gemeten worden, rapporteren de ondernemingen een gunstige score voor de R&D-marketing interface. Ook de performantie van de innovatieprojecten ligt een stuk boven de verwachtingen van de respondenten.

Om te

controleren of er meer technology push of demand pull bedrijven zijn, moet eerst een clusteranalyse uitgevoerd worden. Hiervoor wordt verwezen naar paragraaf 5.3.

Meetschaal

Gemiddelde score

R&D-marketing interface 5.39 Performantie van de innovaties 5.09 Omzet van de 3 grootste klanten 31.14% Technologische turbulentie 4.77 Tabel 5.2.: De gemiddelde scores van de belangrijkste schalen

12

Deze score is op 7. Het gepercipeerde nulpunt of neutrale punt ligt op 4.

80

5.3.

Clusteranalyse

5.3.1. Motivatie voor het clusteren

Aangezien demand pull en technology push twee dimensies zijn die onafhankelijk kunnen zijn van elkaar (BERTHON, HULBERT en PITT, 1999, p. 38) (CHIDAMBER en KON, 1994, p. 107), is het mogelijk dat bepaalde ondernemingen zowel sterk scoren in hun technology pushoriëntatie als in hun demand pull-oriëntatie. Andere ondernemingen scoren misschien enkel goed op het vlak van technology push of demand pull en nog andere bedrijven hebben helemaal geen uitgesproken oriëntatie. Er wordt dus verondersteld dat er binnen de verschillende firma’s geen afweging hoeft te bestaan tussen technology push en demand pull.

Met dit onderzoek wensen we na te gaan in hoeverre Vlaamse bedrijven technologie- of marktgedreven zijn in hun innovatiebeleid. Clusteranalyse geeft de mogelijkheid om bedrijfsprofielen op deze dimensies te definiëren.

Daarom worden in dit onderzoek alle

respondenten geclusterd op de items die technology push- en demand pull-oriëntatie meten. Deze clustering onderzoekt of de respondenten in homogene groepen met eenzelfde bedrijfsprofiel kunnen ingedeeld worden. Binnen deze groepen zouden de ondernemingen dus min of meer op dezelfde manier scoren op de verschillende items, terwijl er wel een significant verschil bestaat tussen de groepen wat betreft scores. Iedere groep ondernemingen zou na de clusteranalyse dus elk door een eigen gedrag gekenmerkt moeten worden.

5.3.2. Methodologie

Vanuit een theoretisch perspectief worden er vier clusters of vier bedrijfsprofielen verwacht aangezien er twee onafhankelijke dimensies verondersteld worden: een groep die vooral technology push-projecten uitwerkt, een groep waar het accent vooral ligt op demand pullprojecten, een groep die sterk is in beide soorten en een groep die in geen van beide sterk is. Om de geldigheid van deze hypothese na te gaan worden de clusteroplossingen met 2, 3, 4, en 5 clusters vergeleken.

81

Telkens wordt er eerst een hiërarchische clusteranalyse uitgevoerd volgens de methode van Ward. De uitkomst van deze analyse wordt als startoplossing gebruikt voor de iteratie van een niet-hiërarchische methode, namelijk een K-means clustermethode.

Deze combinatie van twee clusteralgoritmes garandeert een beter resultaat dan de afzonderlijke algoritmes op zich.

De gekozen clusteralgoritmes hebben immers een grote

invloed op de resultaten van de clusteranalyse. Een hiërarchische methode wordt sterk beïnvloed door aparte antwoordpatronen

van bepaalde respondenten, omdat er geen herallocatie van

respondenten mogelijk is. De niet-hiërarchische methode heralloceert de respondenten, maar heeft als nadeel dat er een begincluster nodig is. Willekeurige beginoplossingen leveren slechte resultaten op en daarom raden verschillende auteurs aan om deze beginoplossing over te nemen van een hiërarchische clusteranalyse (DE PELSMACKER en VAN KENHOVE, 1994, p. 446). De tweede clustermethode die daarop volgt, zwakt dan de nadelen van een hiërarchische methode af.

“Verschillende onderzoekingen tonen de superioriteit aan van de K-means

methoden boven de hiërarchische methoden wanneer gekozen wordt voor een startconfiguratie gebaseerd op de resultaten van een hiërarchische methode” (DE PELSMACKER en VAN KENHOVE, 1994, p. 447).

Wanneer de respondenten in twee of vijf groepen verdeeld worden, blijken deze groepen niet op alle items significant te verschillen van elkaar. Daarom werden deze clusters verworpen. Bij een vergelijking van de resultaten tussen drie en vier clusters, blijken de groepen beter uit elkaar te liggen in het geval van drie clusters. Indien men in vier groepen clustert, liggen de gemiddelden van de eerste en vierde cluster en van de derde en de vierde cluster vaak dicht bij elkaar. Aangezien er niet voldoende discriminatie wordt gevonden bij een vier-clusteroplossing, is het beter om de respondenten slechts in drie groepen te verdelen.

In tabel 5.3. zijn de centra van elke cluster te zien.

82

Cluster

Ideeën voor nieuwe producten ontstaan

1

2

3

5a

5

3

5

3

5

5

5

5

5

4

3

6

3

4

6

3

6

4

3

5

4

3

5

47

25

57

meestal vanuit de klant. De productontwikkeling is vaak gedreven door marktonderzoek. We zijn snel om veranderingen in de preferenties van klanten op te merken. Innovatie-ideeën die niet beantwoorden aan de behoeften van onze klanten, worden niet ontwikkeld. Wij hebben een database met klachten en opmerkingen van klanten die gebruikt kunnen worden als productideeën. R&D is een belangrijke pijler voor nieuwe productconcepten. De cultuur in het bedrijf is enorm technologie-gedreven. Productideeën zijn meestal ontwikkeld op basis van ideeën en ontwikkelingen bij R&D.

Aantal respondenten per cluster Tabel 5.3.: De centra van de gevonden clusters

Uit de gegevens van tabel 5.3. kan besloten worden dat de eerste cluster de ondernemingen bevat die eerder een demand pull-oriëntatie hebben, terwijl de derde cluster de ondernemingen groepeert die eerder technology push de voorkeur geven. De tweede cluster bevat de

a

Alle cijfers in de tabel zijn centra van de items uitgedrukt op zeven binnen elke cluster. Een score 4 is eigenlijk de neutrale score. Bij de getallen 1 tot 3 duidt men eigenlijk aan dat men niet akkoord gaat met de stelling, terwijl de getallen 5 tot 7 aanduiden dat men wel akkoord gaat met de stelling. Een score lager dan 4 duidt met andere woorden op het ontbreken van deze eigenschap.

83

ondernemingen die noch een uitgesproken demand pull-, noch een uitdrukkelijke technology push-visie volgen en zwakker scoren op beide dimensies. Het is opvallend dat de demand pullcluster ook nog relatief veel belang hecht aan R&D als bron van innovaties. De technology push-cluster voert ook wel marktonderzoek uit, maar de innovaties hoeven niet rechtstreeks te beantwoorden aan de vraag van een klant. De cluster die geen van beide visies nadrukkelijk nastreeft, lijkt op het eerste zicht toch nog iets eerder bij demand pull aan te leunen. Deze bedrijven zijn duidelijk in de minderheid. Er komt meer technology push voor dan market pull in België.

Technology push

3 1

Demand pull

2 Legende : 1= demand pull 2= geen van beide 3= technology push

Figuur 5.2.: Situering van de clusters op beide dimensies

84

5.4.

Het testen van de hypothesen

5.4.1. De invloed van externe factoren Hypothese 1: In een turbulente technologische omgeving vindt er meer technology push plaats.

De eerste hypothese is getest aan de hand van een ANOVA-tabel. Hierbij wordt nagegaan of de drie clusters significant verschillen op de variabele die de technologische turbulentie meet. De ANOVA-tabel is significant met een p-waarde van 0.005. De opgemerkte verschillen tussen de clusters zijn dus niet te wijten aan het toeval.

Na het bekijken van de beschrijvende statistiek, blijkt dat een sterk onrustige technologische omgeving overeenkomt met een demand pull-oriëntatie. Dat is dus tegengesteld aan de vooropgestelde hypothese. De verschillen tussen de eerste en de derde cluster zijn wel niet significant, volgens de Tukey test. De laagste technologische turbulentie komt overeen met de tweede cluster.

Cluster

Gemiddelde technologische turbulentie13

1= demand pull

5.07

2 = geen van beide

4.04

3= technology push

4.87

Tabel 5.4.: De gemiddelde technologische turbulentie per cluster

Dit wil zeggen dat een lage technologische turbulentie de kans verhoogt dat de onderneming zich bevindt in de cluster met een lage score op de technology push-dimensie. Ze worden niet gemotiveerd om technologie als een belangrijke innovatiebron te beschouwen.

De

ondernemingen die geconfronteerd worden met een significant hogere technologische turbulentie daarentegen behoren waarschijnlijk tot de twee clusters die beter scoren op hun technology pushdimensie (cfr. figuur 5.2.) . Hierin wordt de hypothese gesteund. Meer technologische onrust in 13

De gemiddelde verschillen statistisch van elkaar met een p-waarde van 0.005

85

de sector is echter geen garantie op een strikte technology push-focus binnen de ondernemingen. De marktgerichtheid kan nog iets belangrijker zijn dan de technologische gedrevenheid. Sommige bedrijven willen zich misschien wapenen tegen de gestegen onzekerheid met een sterkere klantgerichtheid.

Dit verklaart de verschillende resultaten van de empirische

onderzoeken in de literatuur. De hypothese wordt deels aanvaard.

Hypothese 2: De technologische turbulentie heeft geen invloed op de gerealiseerde R&D-marketing interface.

Beide variabelen zijn intervalgeschaald, dus kan er een regressie-analyse uitgevoerd worden. Die regressie-analyse toont aan dat dit verband inderdaad niet significant is. Enkel de constante term in de lineaire vergelijking is significant. De R&D-marketing interface schommelt met andere woorden rond een constante term, maar die variantie is niet te verklaren aan de hand van de snelheid van de technologische evolutie.

De R&D-marketing interface

Constante

b

p-waarde van b

5.146

0.0528

0.465

Tabel 5.5.: De regressie-coëfficienten van de R&D-marketing interface met technologische turbulentie als onafhankelijke variabele

De tweede hypothese wordt aanvaard. De technologische turbulentie beïnvloedt dus enkel de nood aan integratie binnen een onderneming omdat de onzekerheid waarmee de onderneming geconfronteerd wordt, correleert met deze technologische evolutie. Dit resultaat komt overeen met het model van Gupta, Raj en Wilemon en met de empirische resultaten van Song, MontoyaWeiss en Schmidt. Volgens het model van Gupta is de bereikte integratie in een onderneming onafhankelijk aan de nood aan integratie en wordt deze bereikte integratie dus niet beïnvloed door de onzekerheid in de omgeving (GUPTA, RAJ en WILEMON, 1986, p. 8). Aangezien de enquête post hoc naar de integratie peilt tijdens de ontwikkeling van een nieuw product, onderzoekt de vragenlijst de bereikte integratie in plaats van de nodige integratie. In dat kader bevestigen deze resultaten het bovenvermelde model en de hypothese.

86

Hypothese 3: In een snel evoluerende technologische omgeving stijgt de kans op de ontwikkeling van ontwrichtende technologieën.

Omdat de schaal voor ontwrichtende technologieën niet betrouwbaar is, wordt de derde hypothese gemeten aan de hand van een aparte regressie-analyse met elk van de zes items. Slechts twee van de hypotheses blijken significant te zijn met een 95% betrouwbaarheidsinterval. Naarmate de technologische turbulentie stijgt in een sector, worden er meer en meer producten ontwikkeld voor nieuwe klanten en dus ook voor nieuwe markten. Verder worden er ook steeds meer radicale innovaties ontwikkeld.

Twee andere items hebben p-waarden die net iets hoger zijn dan 5% met een betrouwbaarheidsinterval van 95%.

Deze twee variabelen worden ook significant met een

betrouwbaarheidsinterval van 90%. Er mag dus met een lagere betrouwbaarheid gesteld worden dat de innovaties andere voordelen gaan aanbieden naarmate de technologische evolutie versnelt en dat de performantie van nieuwe producten ook sneller evolueert

Er bestaat geen significant verband tussen de technologische turbulentie en de mate waarin het product een verbetering is van een bestaande technologie of met de mate waarin het al duidelijk was tijdens het innovatieproces welke de potentiële klanten zouden zijn voor het nieuwe product.

De derde hypothese kan dus niet zonder meer aanvaard worden. Indien men soepele eisen stelt wat betreft de betrouwbaarheid van de statistische resultaten, vinden we wel vier keer een significant verband. Een onrustige technologische omgeving kan dus inderdaad bijdragen tot enkele kenmerken die op hun beurt de voedingsbodem kunnen zijn voor ontwrichtende technologieën. De technologische turbulentie geeft slechts een klein deeltje van de verklaring want alle R² zijn uiterst laag.

87

Constante

b

p-waarde van b

De nieuwe technologie is geen verbetering van een

2.428

0.081

0.482

4.192

0.182

0.07

Het nieuwe product is eerder gericht op nieuwe klanten

0.315

0.247

0.033

De performantie van het nieuwe product evolueert snel

3.862

0.195

0.062

Het was niet onmiddellijk duidelijk wie de potentiële

2.293

0.0147

0.873

1.308

0.55

0

bestaande technologie Het nieuwe product biedt andere voordelen dan onze traditionele producten

klanten waren Het nieuwe product was een radicale innovatie

Tabel 5.6.: De regressie-coëfficiënten van de ontwrichtende technologieën met technologische turbulentie als onafhankelijke variabele

Deze resultaten lijken ook indirect de eerste hypothese te steunen. Wanneer de technologie volop in beweging is, worden de innovaties radicaler van aard volgens deze gegevens. Indien technology push-projecten ook vooral gunstig zijn voor radicale innovaties, lijkt men hieruit een link te kunnen halen tussen technologische turbulentie en technology push-innovaties. Dit spreekt echter de uitkomst van de eerste hypothese tegen omdat een hogere technologische onrust enkel garandeert dat er meer aandacht wordt geschonken aan de technologie als innovatiebron. Het voorspelt niet of de technology push-oriëntatie belangrijker zal zijn dan de demand pull-oriëntatie.

Hypothese 4: Wanneer een onderneming met een geconcentreerde afzetmarkt wordt geconfronteerd, vindt er hoofdzakelijk demand pull plaats.

Om deze hypothese te testen is weer een One-way ANOVA test nodig. Deze test is helemaal niet significant, want de p-waarde is 0.71. De verschillende clusters kennen geen verschillende concentratie in hun afzetmarkt. 88

Die concentratie van de afzetmarkt speelt duidelijk geen rol in het technology push/demand pulldilemma en deze hypothese wordt verworpen.

Dit resultaat betekent dat ondernemingen zich niet verplicht voelen slaafs te luisteren naar de behoeften van hun belangrijkste klanten. Wanneer ze een technologische kans zien, durven ze die ook te ontwikkelen. Wellicht zullen er ondernemingen zijn die wel strikt naar hun klanten luisteren, maar misschien zijn er ook klanten die vertrouwen op de technische expertise van hun leverancier.

Die klanten verwachten dan juist dat hun leverancier mee is met de laatste

technologische ontwikkelingen en zelf voorstellen voor nieuwe producten doet.

Hypothese 5: Een onderneming met een geconcentreerde afzetmarkt heeft minder kans om ontwrichtende technologieën te ontwikkelen.

Alle items zijn gemeten met een intervalschaal, waardoor er regressies mogen uitgevoerd worden om deze hypothese te testen. Er worden zes regressie-analyses uitgevoerd met de concentratie van de afzetmarkt als onafhankelijke variabele en één van de zes verschillende items als afhankelijke variabele.

Constante

b

p-waarde van b

De nieuwe technologie is geen verbetering van een

3.288

-0.0163

0.024

5.092

-0.00232

0.712

Het nieuwe product is eerder gericht op nieuwe klanten

4.333

0.0052

0.478

De performantie van het nieuwe product evolueert snel

4.53

0.005866

0.378

Het was niet onmiddellijk duidelijk wie de potentiële

2.36

-0.00423

0.484

3.991

-0.00671

0.345

bestaande technologie Het nieuwe product biedt andere voordelen dan onze traditionele producten

klanten waren Het nieuwe product was een radicale innovatie

Tabel 5.7.: De regressie-coëfficiënten van de ontwrichtende technologieën met de concentratie in de afzetmarkt als onafhankelijke variabele

89

Slechts één regressie blijkt een significant resultaat te hebben: naarmate de concentratie in de markt stijgt, stijgt de kans dat het product een verbetering is van een bestaande technologie. Twee van de andere items toonden een tegengesteld teken in vergelijking met de verwachting, maar geen enkele van de andere regressies waren significant zoals op te maken valt uit onderstaande tabel.

De vijfde hypothese moet dus verworpen worden. Dit is echter niet verwonderlijk aangezien hypothese vier ook verworpen is. Deze hypothese is opgesteld in de veronderstelling dat een grotere concentratie in de markt zou leiden tot meer demand pull, terwijl een demand pull-visie op zijn beurt de kans op de commercialisering van ontwrichtende technologieën aanzienlijk verkleint (cf. hypothese 14), volgens Christensen. Uit deze twee hypothesen wordt ook een rechtstreeks verband verwacht tussen de concentratie van de afzetmarkt en de kenmerken van ontwrichtende technologieën. Indien er echter geen verband bestaat tussen de aanwezigheid van enkele klanten met marktmacht en een voorkeur voor demand pull-projecten, wordt ook het rechtstreekse verband in twijfel getrokken. Bovendien is het nog mogelijk dat er evenmin een verband bestaat tussen de marktgeoriënteerdheid van de bedrijven bij hun innovatieprocessen en de ontwikkeling van ontwrichtende technologieën. Deze hypothese wordt later getest.

Hypothese 6: Het verband tussen de grootte van de onderneming en het technology push/demand pull-dilemma is als een S-curve: in kleine bedrijven vinden er meer demand pull-innovaties plaats, in middelgrote ondernemingen stijgt het aandeel van de technology push-innovaties en in de echt grote ondernemingen stijgt opnieuw het relatieve aandeel van de demand pull-innovaties.

De ondervraagde ondernemingen werden in drie klassen gedeeld. Om de validiteit van deze test te verhogen gebeurt dit op drie manieren.

Eerst worden de groepen verdeeld in drie gelijke groepen wat betreft aantal. Elke klasse bevat ongeveer 43 ondernemingen. De kleine ondernemingen hebben gemiddeld 70 werknemers, de 90

middelgrote ondernemingen 145.3 werknemers en de grote ondernemingen gemiddeld 1304 werknemers.

Om de hypothese te testen moet een kruistabel gebruikt worden want alle

variabelen hebben een nominale schaal. De verdeling blijkt echter geen significante verschillen te hebben. De p-waarde van de χ²-test is 0.41. Op het eerste zicht is er geen verschil tussen kleine, middelgrote en grote ondernemingen in hun voorkeur voor een technology push-visie of een demand pull-visie.

Om het effect van de klassenindeling na te gaan worden de ondernemingen nogmaals op een andere manier ingedeeld. Nu wordt het onderscheid tussen kleine en grote ondernemingen nog groter gemaakt door de afbakening te laten gebeuren door het eerste en vierde kwartiel. Misschien komt het verschil naar voren als het onderscheid tussen deze twee groepen duidelijker is.

De klasse met kleine ondernemingen bevat alle ondernemingen met minder dan 80

werknemers. Gemiddeld hebben ze 63 werknemers. De bedrijven uit de klasse met grote ondernemingen hebben minstens 407 werknemers en gemiddeld 1619 werknemers, terwijl de middelgrote ondernemingen gemiddeld 158 werknemers hebben.

Opnieuw is er geen

significant verschil op te merken en de p-waarde is nu 0.24.

Onze hypothese wordt dus niet gesteund, ook al is ze gebaseerd op de resultaten van Ettlie en Rubenstein (ETTLIE en RUBENSTEIN, 1987, p. 99). In hun onderzoek hebben de “kleine ondernemingen” minder dan 1000 werknemers en “grote ondernemingen” meer dan 11000 werknemers. Dit grote verschil in definities kan ook de oorzaak zijn van de niet significante resultaten. De derde klasse-indeling volgt deze definities van Ettlie. Aangezien er in onze steekproef geen ondernemingen zijn met meer dan 11000 werknemers, zijn er slechts twee klassen. Deze aanpassing helpt evenmin want de p-waarde gelijk aan 0.71 duidt aan dat er weer geen significant verband bestaat.

Grens

tussen

kleine

en Grens tussen middelgrote en p-waarde

middelgrote ondernemingen

grote ondernemingen

χ²-test

Eerste indeling

95 werknemers

225 werknemers

0.412

Tweede indeling

80 werknemers

407 werknemers

0.24

1000 werknemers

11000 werknemers

0.71

Derde indeling

Tabel 5.8.: De significantie van de verschillen in de kruistabellen 91

Als het aantal werknemers niet in klassen wordt ingedeeld, zou deze hypothese getest kunnen worden met een ANOVA-tabel. Maar zoals te verwachten is, is er ook op deze manier geen significant verband te vinden. Deze hypothese wordt dus zeker verworpen.

Hypothese 7: Hoe groter de onderneming, hoe moeilijker de integratie tussen de R&D-afdeling en de marketingafdeling.

Het is logisch dat naarmate er meer personeelsleden voor een onderneming werken, de samenwerking tussen verschillende afdelingen niet altijd vanzelfsprekend is. Hypothese zeven wil het verband nagaan tussen de grootte van de onderneming en de bereikte R&D-marketing interface aan de hand van een regressie-analyse. De analyses tonen een positief maar niet significant verband aan.

De score van de bereikte integratie schommelt immers rond een

significante constante term, gelijk aan 5.302, maar de variatie in de scores van de respondenten kan niet verklaard worden door de verschillen in grootte tussen de ondernemingen.

De R&D-marketing interface

Constante

b

p-waarde van b

5.302

0.00009

0.31

Tabel 5.9.: De regressie-coëfficiënten van de R&D-marketing interface met de grootte van de onderneming als onafhankelijke variabele

Misschien is het mogelijk de potentiële nadelen van een groeiende onderneming te compenseren door een efficiëntere bedrijfsstructuur en door de actieve stimulans van het topmanagement voor een goede interdepartementale samenwerking. Grote ondernemingen besteden misschien meer aandacht aan dergelijke maatregelen. Bij kleine ondernemingen kent het personeel elkaar veel beter en zal men misschien spontaner samenwerken. De verschillen in de bereikte integratie kunnen dan veroorzaakt worden door verschillende structurele elementen en door de acties ondernomen door het topmanagement. In dat geval heeft de grootte van de onderneming geen directe invloed op de bereikte interface van de bedrijven.

92

Hypothese 8: Hoe groter de onderneming , hoe kleiner de kans dat er ontwrichtende technologieën ontwikkeld worden.

Volgens

Christensen

commercialiseren

grote

ondernemingen

minder

ontwrichtende

technologieën omdat ze onbewust vooral naar hun huidige klanten luisteren aan wie ze hun succes te danken hebben (BOWER en CHRISTENSEN, 1995, p. 43). De zes regressie-analyses tonen echter aan dat de grootte van de onderneming bij geen enkel kenmerk van ontwrichtende technologieën een significante invloed heeft. Deze hypothese wordt dus verworpen: er bestaat geen verband tussen de grootte van de onderneming en de kenmerken die kunnen wijzen op de ontwikkeling van ontwrichtende technologieën.

Dit resultaat is misschien vertekend door het overwicht aan kleine bedrijven in

deze steekproef. De grote bedrijven zoals IBM die Christensen als voorbeeld neemt, tellen veel meer werknemers dan alle ondernemingen in deze steekproef. Bovendien is in dit onderzoek enkel gekeken naar de Belgische afdelingen van multinationals, terwijl Christensen in zijn casestudies de volledige ondernemingen bekeek.

Constante

b

p-waarde van b

De nieuwe technologie is geen verbetering van een

2.737

0.00015

0.325

5.006

0.00005

0.545

Het nieuwe product is eerder gericht op nieuwe klanten

4.506

0.00004

0.677

De performantie van het nieuwe product evolueert snel

4.829

-0.00003

0.814

Het was niet onmiddellijk duidelijk wie de potentiële

2.296

-0.000171

0.158

3.814

0.00028

0.167

bestaande technologie Het nieuwe product biedt andere voordelen dan onze traditionele producten

klanten waren Het nieuwe product was een radicale innovatie

Tabel 5.10.: De regressie-coëfficiënten van de ontwrichtende technologieën met de grootte van de onderneming als onafhankelijke variabele

93

Hypothese 9: Er bestaat een verschil tussen de sectoren wat betreft het relatieve belang van technology push-/demand pull-innovaties.

De negende hypothese wordt geformuleerd wegens het vermoeden dat verschillende sectoren van elkaar verschillen op basis van de snelheid van de technologische evolutie. Binnen een homogene sector wordt men immers enerzijds met dezelfde technologische fenomenen geconfronteerd, terwijl deze anderzijds sterk kunnen verschillen met de ervaringen in andere sectoren. Daarom werd eerst een ANOVA-test uitgevoerd om na te gaan of er inderdaad significante verschillen bestaan in de technologische turbulentie tussen de verschillende sectoren. De twee-zijdige p-waarde is echter 0.50, wat wil zeggen dat de sectoren niet significant van elkaar verschillen op dit vlak. De sectoren zijn met andere woorden ook geen proxy voor de technologische omgeving.

Deze hypothese wordt verder ook afgeleid uit de eerste hypothese. Deze blijkt wel significant te zijn. Maar aangezien er geen verband meer bestaat tussen de turbulentie en de verschillende sectoren, zal de hypothese vermoedelijk niet aanvaard worden.

De negende hypothese wordt getest door een kruistabel. Aangezien er vrij veel kleine sectoren zijn volgens de indeling van de Trends Top 30.000, bevatten de meeste cellen minder dan vijf elementen. Omdat dit zou leiden tot een onbetrouwbare test, werden de sectoren gehergroepeerd van 31 sectoren tot 16 sectoren. De nieuwe kruistabel duidt aan dat er een significant verschil is tussen de sectoren en hun voorkeur voor technology push en demand pull. De significantie van de χ² -test is 0.04. Deze hypothese wordt dus aanvaard.

Toch is de betrouwbaarheid van de test nog steeds erg laag, want er zijn nog altijd heel veel cellen met een verwachte waarde die lager is dan 5. Er is geen enkele sector die in elk van de drie clusters meer dan 4 waarnemingen heeft.

Enkel voor de grote sectoren met veel

ondernemingen kunnen de verschillen als min of meer betrouwbaar beschouwd worden.

94

Sector

Cluster 1

2

3

Textiel

53.6%

6.3%

37.5%

Rubber en kunststof

18.2%

36.4%

45.5%

Chemie

21.4%

0%

78.6%

Machinebouw

38.1%

9.5%

52.4%

Tabel 5.11.: Het relatieve belang van elke cluster per sector

Bij de textielsector overheerst dus de demand pull-visie, terwijl in de andere sectoren het meest technology push nagestreefd wordt. Vooral bij de chemische sector komt dat uitgesproken naar voor. Het is opvallend dat er in de sector met veel rubber- en plastiekproductie nogal veel bedrijven zijn in de tweede cluster, waar de technology push-, noch de demand pull-visie sterk aanwezig is. Deze resultaten zijn echter niet 100% betrouwbaar. Hypothese 10: Er bestaat een verschil tussen de sectoren wat betreft de kans op de ontwikkeling van ontwrichtende technologieën.

Ook de tiende hypothese steunt op de veronderstelling dat de sectoren onder andere van elkaar verschillen door de technologieën waarmee ze werken. Uiteindelijk worden sectoren toch vaak ingedeeld naar de verschillende technologieën: de metaalsector (technieken om metaal te produceren en in toepassingen te gebruiken), de textielsector (verschillende spin-, weef-, verftechnieken), en dergelijke meer. De ANOVA-test uitgevoerd voor de negende hypothese bewijst dat deze statistisch gezien niet geldt. Het valt dus af te wachten of bovenstaande hypothese zal gelden.

Een ANOVA-analyse toont aan dat de verschillende sectoren niet significant verschillen op de items die de kenmerken van ontwrichtende technologieën meten. Voor alle items moeten de opgemerkte verschillen toegewezen worden aan het toeval. De verschillende gemiddelden van elke sector liggen niet ver genoeg uit elkaar om van significante verschillen te spreken. Ook deze hypothese moet verworpen worden.

95

Dit resultaat is belangrijk om weten voor het management van de betrokken bedrijven. Dit wil zeggen dat alle ondernemingen uit verschillende sectoren evenveel kans hebben om geconfronteerd te worden met ontwrichtende technologieën. In elke sector moet men waakzaam zijn. In deze zin komt dit resultaat overeen met de voorbeelden die Christensen aanhaalt: deze komen ook uit totaal andere sectoren.

p-waarde De nieuwe technologie is geen verbetering van een bestaande technologie

0.103

Het nieuwe product biedt andere voordelen dan onze traditionele producten

0.461

Het nieuwe product is eerder gericht op nieuwe klanten

0.592

De performantie van het nieuwe product evolueert snel

0.726

Het was niet onmiddellijk duidelijk wie de potentiële klanten waren

0.908

Het nieuwe product was een radicale innovatie

0.329

De R&D-marketing interface

0.510

Tabel 5.12.: De significanties van de verschillen tussen de sectoren voor de ontwrichtende technologieën en voor de R&D-marketing interface

Hypothese 11: Er bestaat geen verschil tussen de sectoren wat betreft de gerealiseerde R&D-marketing interface

Dit wordt eveneens gemeten door een ANOVA-test omdat gekeken wordt of een intervalgeschaalde variabele verschilt over verschillende nominale groepen.

Er worden geen significante verschillen gevonden. De p-waarde bedraagt 0.51 (cfr. tabel 5.12.). Deze hypothese wordt dus ondersteund. De verschillen tussen ondernemingen zijn inderdaad belangrijker dan de verschillen die er zouden kunnen bestaan tussen differente sectoren. Dit heeft als gevolg dat de bereikte R&D-marketing interface niet beïnvloed wordt door externe factoren, maar volledig te bepalen is door factoren waar de onderneming vat op heeft. 96

5.4.2. Het verband tussen de R&D-interface, het push/pull-dilemma en het succes van innovaties

Nu de invloed van de vier onderzochte externe factoren op de belangrijkste concepten bekend is, worden thans de hypotheses getest die het onderlinge verband van de hoofdconcepten onderzoeken.

Hypothese 12a: Hoe beter de interface tussen R&D en marketing, hoe beter het evenwicht tussen demand pull en technology push. Hypothese 12b: Bij een slechte interface tussen R&D en marketing, komt er meer technology push voor.

De hypothese die nagaat welke invloed de R&D-marketing interface heeft op het technology push/demand pull-dilemma wordt getest met een ANOVA-test. De waargenomen integratie in elke cluster verschilt significant van de waargenomen integratie in elke andere cluster. De pwaarde is gelijk aan 0.

Cluster

Gemiddelde R&D-marketing interface

1= demand pull

5.85

2 = geen van beide

4.71

3= technology push

5.36

Tabel 5.13.: De gemiddelde R&D-marketing interface per cluster

De beschrijvende statistische gegevens tonen aan dat de eerste cluster gemiddeld overeenkomt met de beste score voor de interactie binnen de onderneming. Deze eerste cluster is als de demand pull-cluster getypeerd, maar zoals vroeger vermeld (cf. 5.3.2.), is het belang van de technologie ook nog vrij hoog. Aangezien er geen cluster is die op beide dimensies hoog scoort, komt de eerste cluster nog het best overeen met de evenwichtssituatie waarvan sprake in de hypothese. Dit resultaat komt dus overeen met hypothese 12a. Ook de technology push-cluster

97

haalt nog een gemiddelde score op de demand pull-dimensie en deze cluster heeft eveneens een vrij hoge gemiddelde score voor de bereikte interface.

De tweede cluster komt vervolgens overeen met de laagste score voor interactie. De bedrijven in deze cluster streven noch een demand pull, noch een technology push-visie na. Ze scoren nog slechter op de technology push-dimensie dan op de demand pull-dimensie. Hypothese 12b wordt bijgevolg verworpen.

Hypothese 12 wordt met andere woorden gedeeltelijk aanvaard. Een goede R&D-marketing interface helpt inderdaad om tot een goed evenwicht te komen tussen technology push- en demand pull-projecten, met een licht overwicht aan demand pull-innovaties. Een gebrek aan een goede samenwerking tussen die twee afdelingen binnen de onderneming komt in dit onderzoek echter overeen met zwakke scores op zowel een technology push- als op een demand pulloriëntatie.

Een slechte interface zet met andere woorden de hele innovativiteit van de

onderneming op de helling.

Hypothese 13: Een onderneming waar demand pull-innovaties een overwicht hebben, maakt weinig kans op de ontwikkeling van ontwrichtende technologieën. Een onderneming waar technology push-innovaties de voorkeur krijgen, maakt het meeste kans op de ontwikkeling van ontwrichtende technologieën.

Een ANOVA-tabel test of er een verschil bestaat tussen de drie clusters en hun scores op de kenmerken van ontwrichtende technologieën. De groepen verschillen echter maar significant op één item: de mate waarin het nieuwe product een radicale innovatie is:

De beschrijvende statistieken tonen aan dat de derde cluster, het hoogst scoort op dat item. Deze analyse bewijst het geloof van Tauber en Riesz dat demand pull-projecten radicale innovaties ontmoedigen (TAUBER, 1974, p. p.22) (RIESZ, 1980, p. 51). Het ontbreken van elke visie verkleint echter nog meer de kans op de ontwikkeling van radicale innovaties dan een marketingvisie. 98

p-waarde De nieuwe technologie is geen verbetering van een bestaande technologie

0.114

Het nieuwe product biedt andere voordelen dan onze traditionele producten

0.56

Het nieuwe product is eerder gericht op nieuwe klanten

0.972

De performantie van het nieuwe product evolueert snel

0.505

Het was niet onmiddellijk duidelijk wie de potentiële klanten waren

0.704

Het nieuwe product was een radicale innovatie

0.002

Tabel 5.14.: De significanties van de verschillen in de clusters wat betreft ontwrichtende technologieën

Cluster

Radicale innovaties

1= demand pull

3.68

2 = geen van beide

3.12

3= technology push

4.49

Tabel 5.15.: De mate van nieuwheid in de innovaties per cluster

De dertiende hypothese mag niet aanvaard worden. Dit resultaat is strijdig met de verklaring van Christensen dat grote ondernemingen minder ontwrichtende technologieën ontwikkelen omdat ze enkel demand pull-projecten steunen. Hij stelt evenwel dat ondernemingen die vooral naar hun klanten luisteren voor productideeën wel technisch in staat zijn om deze nieuwe technologieën te ontwikkelen. Wegens de moeilijke interne marketing worden deze projecten echter zelden gecommercialiseerd. Deze items meten echter de kenmerken die erop kunnen wijzen dat ontwrichtende technologieën zoals gedefinieerd door Bower en Christensen ontwikkeld kunnen worden. Er is geen verschil in de scores op die items tussen de drie verschillende clusters. Binnen deze bedrijven, ook degene met een demand pull-visie, lijkt deze interne marketing dus niet zo’n probleem te zijn. Hypothese 14: Hoe beter de R&D-marketing interface in een onderneming is, hoe beter de performantie is van het nieuwe product na zijn commercialisatie.

Er is geen enkel onderzoek waar men een negatief verband aantreft tussen de bereikte R&Dmarketing interface en de performantie van de innovatie. Ook in dit onderzoek wordt er een 99

positieve relatie verwacht. In 5.1.2. werd al een significante en hoge correlatie geconstateerd tussen beide constructen.

De regressie-analyse bekomt inderdaad een significant positief

verband tussen beide concepten.

De

performantie

van

Constante

b

p-waarde van b

4.144

0.172

0.002

de

innovatie Tabel 5.16: De regressie-coëfficiënten van het innovatiesucces met de R&D-marketing interface als onafhankelijke variabele

Het is duidelijk dat de R&D-marketing interface een positief effect heeft op de performantie van nieuwe producten. Het belang van een goede samenwerking tussen de R&D-afdeling en de marketingafdeling wordt hiermee nog eens geïllustreerd. De R² van dit model bedraagt 0.07 wat één van de hoogste is van alle geteste hypothesen hier. Hiermee wordt nogmaals het belang van een goede interface voor een succesvol en efficiënt innovatieproces binnen de bedrijven onderstreept. Deze hypothese wordt aanvaard. Hypothese 15: Demand pull-innovaties maken een grotere kans op succes dan technology push-innovaties. Hypothese 15a: Demand pull-innovaties zijn meer succesvol op de marktdimensie van hun performantie. Hypothese 15b: Technology push-innovaties zijn meer succesvol op de technische dimensie van hun performantie

De laatste hypothesen testen het verband tussen het technology push/ demand pull-dilemma. Hiervoor wordt een ANOVA-tabel opgesteld, want de nominale clusters moeten het succes verklaren van een innovatie gemeten door een intervalschaal.

Deze toont aan

dat de

verschillende clusters inderdaad een significant verschillende performantie hebben. De p-waarde is immers 0.045.

100

p-waarde De performantie van de innovaties

0.045

De marktperformantie van de innovaties

0.20

De technische performantie van de innovaties

0.029

Tabel 5.17.: De significantie van de verschillen in de clusters wat betreft hun performantie

Cluster

Performantie innovatie

1= demand pull

5.1

2 = geen van beide

4.77

3= technology push

5.199

Tabel 5.18.: De performantie van de innovatie per cluster

Wanneer de beschrijvende statistiek voor de drie groepen bekeken wordt, valt het op dat de derde cluster de beste performantie heeft voor zijn nieuwe producten, namelijk 5.1988. De eerste cluster scoort ietsje minder goed, namelijk 5.1, maar dat verschil is niet significant. Er is wel een significant verschil met de performantie van de tweede cluster, meer bepaald 4.7733. Dit is logisch want het is eveneens de cluster met de slechtste R&D-marketing interface en tussen de R&D-marketing interface en succes bestaat een sterk verband.

De cluster die de meeste aandacht schenkt aan de technologie als mogelijke innovatiebron, heeft met andere woorden het meeste succes.

De demand pull-cluster die de technologie niet

onderwaardeert, scoort niet significant minder. De tweede cluster waar weinig aandacht wordt geschonken aan technologie, heeft wel significant minder innovatiesucces. Het verschil tussen de meest en de mist succesvolle cluster situeert zich enkel op de technologische oriëntatie (cfr Figuur 5.2.). Deze resultaten lijken er op te wijzen dat de technologische oriëntatie het meest discrimineert tussen succes en falen. De vijftiende hypothese wordt niet aanvaard.

Vooraleer de hypothesen 15a en 15b getest worden, wordt nog eens een factoranalyse gedaan op de items die de marktdimensie en de product-technische dimensie van het succes vertegenwoordigen.

Uit deze factoranalyse blijkt dat één item dat opgesteld was om de

technische performantie te meten, hoog laadt op de klantendimensie in plaats van de 101

productdimensie. Indien de Cronbach’s alpha van de dimensies apart berekend wordt, met alle items bij de dimensies zoals ze oorspronkelijk voorzien zijn, krijgen we heel lage Cronbach’s alpha’s. De marktdimensie heeft dan een Cronbach’s alpha van 0.51 en de productdimensie 0.27. Wanneer echter het item dat de performantie ten opzichte van de technische specificaties bij de marktdimensie nemen, zoals de factoranalyse uitwijst, stijgen de beide Cronbach’s alpha’s aanzienlijk. De marktdimensie heeft nu een Cronbach’s alpha van 0.61 en de productdimensie een Cronbach’s alpha van 0.55. Daarom worden de deelschalen aangepast.

Wat betreft hypothese 15a is er geen significant verschil tussen de drie clusters aangaande hun marktperformantie. De significantie is 0.20 en hypothese 15a wordt verworpen. Voor hypothese 15b wordt wel een significant verschil gevonden voor de technische performantie van de drie clusters, want de p-waarde bedraagt slechts 0.029.

Cluster

Technische performantie innovatie

1= demand pull

4.66

2 = geen van beide

4.16

3= technology push

4.35

Tabel 5.19.: De technische performantie van de innovatie per cluster

In tabel 5.19. is het verbazende resultaat te zien van de beschrijvende statistiek. De demand pullcluster, die weliswaar redelijk hoog scoort op de technology push-items, heeft de beste technische performantie. De technology push-cluster die uiteraard meer innovatie-ideeën put uit technologische kansen en ontwikkelingen heeft een lagere technische performantie en de tweede cluster heeft zoals verwacht de laagste performantie. Om dit toch wel verbazende resultaat te verklaren werden de post hoc gepaarde vergelijkingen tussen de groepen bekeken met de Tukey methode.

Hieruit blijkt dat enkel de eerste en de tweede cluster significant van elkaar

verschillen. Tussen de demand pull-cluster en de technology push-cluster zijn geen significante verschillen wat betreft de technische performantie.

Hieruit kan besloten worden dat een te lage score op de technology push-oriëntatie binnen de onderneming nadelig is voor de technische performantie van de innovaties. Maar een sterk

102

technologisch gedreven innovatieproces leidt niet tot een betere technische performantie dan een wat meer marktgedreven innovatieproces. De hypothese 15b wordt deels aanvaard.

5.5.

Samenvatting resultaten

In onderstaande tabel wordt een overzicht gegeven van de uitkomst van alle hypotheses.

Hypothese In een turbulente technologische omgeving vindt er meer technology push

Resultaat Deels aanvaard

plaats. De technologische turbulentie heeft geen invloed op de gerealiseerde

Aanvaard

R&D-marketing interface. In een snel evoluerende technologische omgeving stijgt de kans op de

Deels aanvaard

ontwikkeling van ontwrichtende technieken. In ondernemingen met een geconcentreerde afzetmarkt vinden er

Verworpen

hoofdzakelijk demand pull-innovaties plaats. Een onderneming met een geconcentreerde afzetmarkt heeft minder kans

Verworpen

om ontwrichtende technologieën te ontwikkelen. Het verband tussen de grootte van de onderneming en het technology

Verworpen

push/demand pull-dilemma is als een S-curve. Hoe groter de onderneming, hoe moeilijker de interface verloopt.

Verworpen

Hoe groter de onderneming, hoe kleiner de kans dat er ontwrichtende

Verworpen

technologieën ontwikkeld worden. Er bestaat een verschil tussen de sectoren wat betreft het relatieve belang

Aanvaard

van technology push en demand pull-innovaties. Er bestaat een verschil tussen de sectoren wat betreft de kans dat er

Verworpen

ontwrichtende technologieën ontwikkeld worden. Er bestaat geen verschil tussen de sectoren wat betreft de gerealiseerde

Aanvaard

R&D-marketing interface. Hoe beter de interface, hoe beter het evenwicht tussen technology push en

Aanvaard

demand pull. Bij een slechte interface komt er meer technology push voor.

Verworpen 103

Een onderneming waarin demand pull-innovaties een overwicht hebben,

Verworpen

maakt weinig kans op de ontwikkeling van ontwrichtende technologieën. Een onderneming waar technology push-innovaties de voorkeur krijgen, maakt het meest kans

op

de

ontwikkeling

van

ontwrichtende

technologieën. Hoe beter de interface is, hoe beter de performantie van het nieuwe product

Aanvaard

is. Demand pull-innovaties maken een grotere kans op succes dan technology

Verworpen

push-innovaties. Demand pull-innovaties zijn meer succesvol op de marktdimensie van hun

Verworpen

performantie. Technology push-innovaties zijn meer succesvol op de technische

Deels aanvaard

dimensie van hun performantie Tabel 5.20.: Overzicht van de resultaten van het empirisch onderzoek

Op Figuur 5.3. zijn de significante verbanden aangeduid op het onderzoeksmodel.

De

hypothesen die slechts gedeeltelijk zijn aanvaard, staan met stippellijnen aangeduid. De hypothesen die niet significant waren of die geen verband vonden, zijn uiteraard niet getekend.

104

Figuur 5.3.: Het onderzoeksmodel met de resultaten

Externe factoren

Technologische turbulentie

Innovatieproces

R&D/marketing interface

Concentratie van de afzetmarkt Succes van innovatie Grootte van het bedrijf

Push/Pull dilemma

Sectorale verschillen

Ontwrichtende technologieën 105

5.6.

Veralgemeenbaarheid van de resultaten

Wegens de onderzoeksopzet zijn deze resultaten niet zonder meer veralgemeenbaar. Er moet rekening gehouden worden met enkele feiten die de resultaten kunnen beïnvloed hebben.

De selectie van de bedrijven gebeurde aan de hand van de Trends Top 30.000. Bedrijven die daarin niet vermeld zijn, maakten bijgevolg geen kans op selectie. Aangezien de Trends Top 30.000 een verzameling is van de grootste ondernemingen in België en wij minstens 50 werknemers eisten voor onze steekproef, zal deze beperking vermoedelijk geen invloed hebben. Verder werden die sectoren uitgekozen die aan onze definitie van industriële onderneming leken te voldoen. Het is wel mogelijk dat er in andere sectoren ook nog bedrijven voorkomen die tot onze populatie behoren en die niet geselecteerd werden. Verder hebben deze resultaten enkel betrekking op onze populatie van innoverende industriële ondernemingen in Vlaanderen en Brussel.

De resultaten mogen uiteraard niet zomaar doorgetrokken worden naar andere

populaties.

De grootte van de ondernemingen in deze steekproef verschilt grondig van de grootte van ondernemingen uit andere studies. Wat in België een grote onderneming is, wordt in het buitenland soms maar een middelgrote onderneming genoemd. Hypotheses over de grootte van ondernemingen in andere onderzoeken zijn dus niet zomaar transponeerbaar op deze steekproef en omgekeerd.

De respondenten mochten zelf een project kiezen bij het invullen van de vragenlijst. Hierdoor kan echter wel een vertekening optreden. Er waren enkele eisen opgelegd om de validiteit van de gegevens te vergroten. Toch bestaat de kans dat de respondenten eerder geneigd waren om hun succesvolle projecten te gebruiken voor dit onderzoek. De gemiddelde performantie van alle projecten is 5.01/7, wat een vrij goede score is14.

Vervolgens kunnen er enkele gebreken in het model voorkomen.

Uiteraard zijn niet alle

mogelijke factoren in het model opgenomen. Vooral de invloed van externe factoren op het technology push/demand pull-dilemma is nog te weinig onderzocht.

14

Hierdoor kan de

Een 4/7 betekent dat het project scoorde volgens de verwachtingen.

106

interpretatie voor een stuk onvolledig zijn.

Wat betreft de relatie tussen de interface en

technology push/demand pull is het ook mogelijk dat de causaliteit in de omgekeerde richting loopt. Hiervoor is verder onderzoek nodig.

Tenslotte bleek de schaal voor ontwrichtende technologieën niet betrouwbaar te zijn. Alle items zijn daarom afzonderlijk gebruikt. De veralgemeenbaarheid van deze resultaten is echter niet vanzelfsprekend. Er zou verder onderzoek moeten gebeuren naar een goede definitie en een goede meetschaal voor dit concept.

5.7.

Conclusies en aanbevelingen

Uit dit empirisch onderzoek wordt duidelijk dat de R&D-marketing interface helemaal niet beïnvloed wordt door de externe factoren die hier bestudeerd werden.

De grootte van de

onderneming is niet bepalend voor de bereikte integratie: zowel grote als kleine ondernemingen kunnen een slechte of een goede samenwerking hebben tussen de marketingafdeling en de R&Dafdeling. Er is ook geen verschil tussen de sectoren wat betreft deze variabele. Indien er zo’n verband zou bestaan, zou dit erop wijzen dat bepaalde structurele kenmerken die de sectoren karakteriseren een invloed hebben op de realisatie van een goede collaboratie.

Nu is dat

duidelijk niet het geval. De technologische turbulentie heeft evenmin een effect, al zou deze wel de behoefte aan een goede interface verhogen. Indien de gerealiseerde interface goed afgestemd is op de nodige interface, zou er wel een verband moeten te vinden zijn tussen de technologische turbulentie en de bereikte integratie.

In feite wijst dit resultaat erop dat de interfunctionele

samenwerking nog niet geoptimaliseerd wordt binnen de bedrijven. Op dit vlak is er nog werk aan de winkel voor het management. Het ligt immers binnen hun mogelijkheden om iets te doen aan de integratie binnen hun onderneming.

Net zoals andere studies geen invloed van externe factoren vonden, op de uitzondering van de invloed van veeleisende klanten na, bevestigt dit onderzoek het model van Gupta, Raj en Wilemon. Enkel interne factoren hebben invloed op de interface binnen de onderneming. De verantwoordelijkheid voor die belangrijke samenwerking ligt volledig bij het management en de werknemers zelf.

107

De voorkeur voor technology push- of demand pull-projecten is wel verschillend tussen de sectoren. Dit kan er op wijzen dat deze voorkeur wel bepaald wordt door externe factoren. De sectoren kunnen gekenmerkt worden door verschillende elementen die een invloed uitoefenen op de prioriteiten van ondernemingen wat betreft hun innovatieproces.

De sectoren zijn met

andere woorden vermoedelijk een proxy voor één of meerdere andere variabelen. Hiernaar moet nog verder onderzoek verricht worden. De grootte van de meeste ondernemingen in die sector of de concentratie van de afzetmarkt, zullen in elk geval geen effect hebben.

De technologische turbulentie zou zo een variabele kunnen zijn. Een stabiele technologische omgeving stimuleert de bedrijven blijkbaar niet om technologie als een belangrijke bron van innovaties te zien. Wanneer de technologie sneller evolueert, wordt de onderneming wel meer technologiegedreven. Maar of de belangrijkste focus op de markt of op de technologie ligt, hangt van de onderneming zelf af en wordt blijkbaar niet door dit verband bepaald.

Een minder goede R&D-marketing interface leidt ook niet tot een duidelijke oriëntatie wat betreft het technology push/ demand pull-dilemma. Een goede interface daarentegen zorgt voor een zo hoog mogelijke score op beide oriëntaties. Beide functies brengen hun specialiteit onder de aandacht van elkaar en hierdoor worden zowel kansen in de markt als in de technologische evolutie gegrepen. Een goede integratie tussen de verschillende functies kan helpen om een goede balans tussen technology push en demand pull te krijgen. Aangezien er nog geen onderzoek gedaan is naar dit verband tussen deze twee concepten, zou er nog meer onderzoek moeten gebeuren om deze resultaten te bevestigen. Er moet ook nog onderzocht worden of de causaliteit wel van de interface naar het push/pull-dilemma loopt. Men kan de integratie als een middel beschouwen om een evenwicht te bekomen in de oriëntatie van het innovatieproces. Anderzijds zou het ook mogelijk zijn dat de focus in het push/pull-dilemma een invloed uitoefent op de interface die bereikt wordt binnen de onderneming.

De ophefmakende theorieën van Christensen worden niet ondersteund in dit onderzoek. Marktgerichte ondernemingen scoren niet significant lager op de factoren die tot de ontwikkeling van ontwrichtende factoren kunnen leiden. Hiermee worden de case-studies van Bower en Christensen tegengesproken. Ook hun hypothese dat vooral grote ondernemingen meer marktgericht innoveren, wordt niet ondersteund in dit onderzoek. Uit dit onderzoek blijkt 108

wel dat marktgerichte innovatieprocessen de kans doen dalen op de ontwikkeling van radicale innovaties.

Noch de verschillende sectoren, noch de concentratie van de afzetmarkt, noch de grootte van de ondernemingen, beïnvloeden de ontwikkeling van ontwrichtende technologieën.

Dat wil

zeggen dat alle ondernemingen in staat zijn dergelijke invloedrijke innovaties te ontwikkelen. Alle managers moeten de markt goed in de gaten houden om zich niet te laten verrassen door dergelijke producten.

Ze moeten echter ook goed hun eigen opportuniteiten volgen om

dergelijke innovaties te ontwikkelen. De kans dat dergelijke opportuniteiten zich voordoen stijgt wel naarmate de technologische turbulentie toeneemt.

Tenslotte werd de invloed van dit alles onderzocht op de performantie van de nieuwe producten. Zoals verwacht heeft een goede interfunctionele integratie een gunstige invloed op het succes van de nieuwe producten.

Hiermee wordt het belang van zo’n samenwerking nog eens

onderstreept. Aangezien eerder geconstateerd is dat enkel het management en het personeel zelf een invloed hebben op deze interface, wil dit zeggen dat zij zelf een belangrijke impact hebben op het succes of het falen van het nieuwe product.

Een lage marktgeoriënteerdheid gecombineerd met een lage technologische georiënteerdheid werkt eveneens remmend op het succes van innovaties. Aangezien een lage technologische turbulentie aanleiding geeft tot een dergelijke houding, is het aan te raden aan managers in een dergelijke situatie om desalniettemin hun marktoriëntatie en zeker hun technologische oriëntatie te verhogen.

Dit zal hun innovativiteit ten goede komen. Er is geen verschil tussen een

technology push-voorkeur en een demand pull-voorkeur, op voorwaarde dat de andere dimensie niet verwaarloosd wordt, wat niet het geval is in de clusters van dit onderzoek.

109

Algemeen besluit Innovativiteit is een wapen voor ondernemingen tegen de steeds verscherpende concurrentie, de globalisering van de economie en de constant veranderende economische wereld. Daarom is het uiterst belangrijk voor die ondernemingen om die innovativiteit beter te begrijpen in al haar aspecten. Met die kennis kan het innovatieproces efficiënter gemaakt worden en beter beheerst worden. Deze scriptie gaat dieper in op de bron van innovaties en de mogelijke invloed op het succes van het nieuwe product. Ze gaat ook dieper in op de invloed van de integratie tussen de marketingafdeling en de R&D-afdeling.

Een innovatie wordt gedefinieerd als de commercialisatie van een idee, product of proces dat als nieuw wordt beschouwd. Het nieuwe idee moet niet noodzakelijk gevonden zijn door de onderneming die het idee ook verder uitwerkt. Het innovatieproces bestaat uit twee fasen: een planningsfase waarin het idee wordt beoordeeld op zijn aantrekkelijkheid en de implementatiefase waarin het product wordt ontwikkeld en gecommercialiseerd.

Het belang van innovaties is door de economisten al lang erkend. Op macro-niveau zorgt de continue introductie van nieuwe producten voor de groei van de nationale economie. Volgens Schumpeter zijn innovaties zelfs de onrechtstreekse oorzaak van onze conjunctuurcycli. Radicale innovaties zijn ook in staat om de structuur van een sector en de machtsverhoudingen binnen die sector volledig te veranderen op relatief korte tijd. Ze kunnen zelfs de alledaagse gewoonten van “Jan met de pet” veranderen. Op micro-niveau zijn innovaties van vitaal belang voor de ondernemingen om de concurrentie het hoofd te bieden en te overleven. De nieuwe producten geven toegang tot nieuwe markten en kunnen de productlevenscycli uitrekken. Een onderneming die innovatiever is dan haar concurrenten heeft een competitief voordeel over die concurrenten.

Er wordt een onderscheid gemaakt tussen radicale en incrementele innovaties. De eerste soort vloeien niet onmiddellijk voort uit bestaande technologieën, maar zijn gebaseerd op nieuwe technologieën. Ofwel zorgen ze voor verregaande nieuwe voordelen voor de gebruiker. De tweede soort zijn eerder verbeteringen van bestaande producten.

Innovaties deelt men ook in

naargelang ze een nieuw productieproces of een nieuw product ontwikkelen. In deze scriptie 110

wordt vooral aandacht besteed aan het laatste. Een ander indelingscriterium hangt af van de oorsprong van het innovatieve idee.

Volgens dat laatste criterium worden twee belangrijke bronnen van innovaties onderscheiden: namelijk technology push en demand pull. Technology push-innovaties vinden hun inspiratie in de wetenschappelijke evolutie.

De

onderzoekers van R&D vinden een nieuwe technologie die kan gebruikt worden voor een commerciële toepassing. Het vinden van een dergelijke toepassing is vaak een moeilijk proces dat in samenwerking met de marketingafdeling moet gebeuren. Dit proces kan veel tijd en grote aanpassingen vergen van een prototype dat in verscheidene markten kan getest worden. Daarom is de interne marketing van dergelijke projecten vaak geen sinecure. Demand pull-innovaties daarentegen vertrekken vanuit een behoefte in de markt. Voor die potentiële marktvraag wordt een antwoord gezocht in samenwerking met het R&D-personeel. Deze projecten hebben als voordeel dat de marktonzekerheid veel lager is. De twee concepten zijn als het ware de uiterste polen van een lineair innovatieproces, waar het vertrekpunt ofwel bij marketing ofwel bij R&D ligt.

In de literatuur vindt men meerdere studies die als bewijs voor één van beide theorieën worden uitgeroepen, hoewel die onderzoeken meestal niet het bewijzen van deze visies als doel hebben. Het feit dat vele economisten zoals Adam Smith, Karl Marx en Schumpeter de wetenschappelijke kennis als een belangrijke factor voor economische vooruitgang beschouwen, wordt meestal als een ondersteuning voor de technology push-theorie aangehaald.

Ook de

gevonden positieve correlaties tussen R&D-uitgaven en het aantal uitgegeven patenten lijken op het eerste zicht deze visie te ondersteunen. Dit is evenwel niet noodzakelijk het geval, want ook bij demand pull-projecten is R&D-input belangrijk.

De aanhangers van de technology push-

visie beroepen zich tenslotte ook nog op de vaststelling dat in bepaalde sectoren innovaties in clusters voorkomen. Dat bewijst dat de technologische evolutie nieuwe innovaties stimuleert. Er zijn tenslotte talrijke voorbeelden te vinden van invloedrijke technology push-innovaties.

Schmookler is nochtans de mening toegedaan dat er geen wetenschappelijke evolutie aan de basis ligt van de vele innovaties. Hij vindt wel een verband tussen de verwachte marktvraag en het aantal toegekende patenten. Hieruit concludeert hij dat innovaties ontstaan uit de erkenning 111

van een behoefte in de markt. Vervolgens zijn er veel onderzoeken uitgevoerd die aantonen dat de meeste innovaties inderdaad een antwoord zijn op een vooraf herkende behoefte. Andere studies tonen aan dat demand pull-projecten een hogere kans hebben op slagen.

Toch is er ook kritiek op beide stellingen. De technology push-visie wordt een gebrek aan marktrespons verweten en het eerder afhankelijk zijn van het toeval. Daar staat dan weer tegenover dat technology push meer radicale innovaties voortbrengt, terwijl de demand pulltheorie de ontwikkeling van dergelijke nieuwe producten afremt. Dit kan negatieve gevolgen hebben voor de winstgevendheid van de bedrijven op lange termijn. Er zijn zelfs bewijzen dat een demand pull-voorkeur binnen grote ondernemingen aan die bedrijven het marktleiderschap gekost heeft. Zoiets komt vooral voor wanneer er echt radicale innovaties, ontwrichtende technologieën genaamd, ontwikkeld worden. Deze presteren goed op nieuwe performantiecriteria die aanvankelijk enkel in nieuwe markten worden gewaardeerd, maar door hun snelle evolutie palmen ze later ook de gevestigde markten in.

Uit het voorgaande blijkt dat beide soorten innovaties voor- en nadelen hebben. Er moet met andere woorden een evenwicht zijn tussen beide visies binnen de ondernemingen. Demand pullinnovaties hebben een lager risico, maar vaak beloven ze slechts winstpotentieel op korte termijn, terwijl technology push-innovaties hiervan het tegengestelde zijn. Een evenwichtige portfolio met beide soorten productontwikkeling is dus aan te raden. Waarschijnlijk komen er ook meer technology push-innovaties voor in een jonge industrie waar de technologieën nog snel evolueren, terwijl in mature markten meer incrementele en dus demand pull-innovaties ontwikkeld worden. Het is overigens niet voor elk nieuw product even duidelijk wat nu de precieze inspiratiebron was van het innovatieve idee. Er bestaat immers een tijdsverschil in de ontwikkelingsduur van een technology push-project en een demand pull-project: voor nieuwe technologieën wordt vaak niet onmiddellijk een toepassing gevonden. Wanneer er later enkele veranderingen in de markt gebeuren, kan die nieuwe technologische kennis dan toch aangewend worden.

Dat tijdsverschil gecombineerd met een verschillend meetniveau in de verschillende studies, verklaart de tegengestelde resultaten van de uitgevoerde onderzoeken. Ook slecht afgebakende definities en onnauwkeurigheden in de onderzoeksopzetten verklaren de tegenstrijdige visies. 112

Tenslotte is de populariteit van beide theorieën beïnvloed door de economische situatie op het moment dat beide theorieën ontwikkeld werden.

Uit het hele technology push/demand pull debat is langzaam aan duidelijk geworden dat beide standpunten in feite complementaire oriëntaties kunnen zijn binnen het innovatieproces van de ondernemingen. Elk nieuw product is zowel ontstaan uit een technologisch aspect als uit een commercieel aspect, onafhankelijk van de innovatiebron. Het verwaarlozen van één van beide aspecten zal het falen van de innovatie veroorzaken. Daarom is het uiterst belangrijk dat de marketingafdeling en de R&D-afdeling informatie uitwisselen en samenwerken tijdens het innovatieproces.

Een dergelijke interfunctionele samenwerking kan het innovatieproces

efficiënter en sneller maken.

De R&D-marketing interface wordt gedefinieerd als het raakvlak tussen de beide afdelingen waar al dan niet een samenwerking ontstaat. Een dergelijke integratie van de functies bestaat uit twee delen: de interactie staat voor de formele activiteiten waarbij informatie uitgewisseld wordt en collaboratie voor de verstandhouding tussen de personeelsleden. Of de uitgewisselde informatie ook daadwerkelijk zal gebruikt worden, hangt af van de informatiekenmerken. Hoe beter de geloofwaardigheid van de berichten, hoe groter de kans op het gebruik van de informatie. Ook alle elementen die bijdragen tot de verstaanbaarheid, de relevantie en de nieuwheid van de informatie hebben hierop een positief effect.

In de praktijk is het tot stand brengen van een goede interface niet zo gemakkelijk; bij vele bedrijven is een lichte of een ernstige vorm van disharmonie vast te stellen. Zo’n ernstige vorm van disharmonie is geworteld in een diep wantrouwen tegenover de andere afdelingen. In dergelijke firma’s ligt de succesgraad voor innovaties heel laag.

Een mildere vorm van

disharmonie vindt zijn oorsprong in een gebrek aan communicatie.

Ook het verschil in

persoonlijkheidskenmerken tussen marketingpersoneel en R&D-personeel speelt zijn rol.

De behoefte aan integratie wordt bepaald zowel door interne factoren, waar de onderneming een vat op heeft, als door externe factoren die de onderneming ondergaat. Zo zal er een sterkere samenwerking nodig zijn, naarmate de innovatiestrategie agressiever is.

Externe factoren

beïnvloeden sterk de onzekerheid waarmee het management geconfronteerd wordt.

Deze 113

onzekerheden komen voor op het vlak van de markt, de technologie, de concurrentie en het toekennen van middelen aan de projecten. De vier soorten hebben eveneens een onderlinge invloed op elkaar. Wegens de specialisatie van elke bedrijfsfunctie in het reduceren van een bepaald soort onzekerheid is er een goede samenwerking nodig.

De bereikte integratie is niet noodzakelijk gelijk aan de behoefte aan integratie. Het zijn vooral interne factoren die bepalen in hoeverre een positieve interface aanwezig is. De structuur van de onderneming heeft een grote invloed. Sterk hiërarchische structuren met een centrale besluitvorming worden meestal als negatief voor de uitwisseling van informatie beschouwd, terwijl het opstellen van afspraken en formele regels binnen het projectteam een positief effect kan hebben, vooral tijdens de implementatiefase. Uiteraard werkt ook de fysische nabijheid van de personeelsleden de communicatie in de hand.

Wanneer het algemeen management

daarenboven nog maatregelen neemt zoals jobrotatie, een gelijk beloningssysteem en dergelijke meer, waaruit moet blijken dat het een goede verstandhouding stimuleert, dan wordt de samenwerking gewoonlijk nog versterkt. Jobrotatie kan wel de geloofwaardigheid van de informatie verlagen. Dit wordt dan weer gecompenseerd door een betere verstaanbaarheid van de informatie. Het is dus niet volledig duidelijk welk effect jobrotatie heeft op het gebruik van extrafunctionele informatie. Tenslotte, hoe meer de persoonlijkheden van de personeelsleden uit de betrokken afdelingen op elkaar afgestemd zijn, hoe beter de verstandhouding zal zijn. Externe factoren, met uitzondering van de veeleisendheid van de klanten, hebben geen invloed op de bereikte interface.

De onzekerheidsreductie moet vooral tijdens de planningsfase gebeuren. Bij het begin van de implementatiefase weet men in het beste geval al welke procedures men moet gebruiken om de lancering van het product voor te bereiden. De variabiliteit van de taken zou al sterk verminderd moeten zijn. Nu wordt vooral op de coördinatie van de activiteiten gelet. Daarom hebben een formalisatie en een centralisatie van de taken een betere invloed tijdens dit tweede deel van het innovatieproces dan tijdens het eerste deel. In het begin moet vooral informatie uitgewisseld worden die de ideegeneratie bevordert. Een te sterke regelgeving belemmert dat creatieve proces.

Hoe beter de R&D-marketing interface is, hoe beter het nieuwe product zal afgestemd zijn op de behoeften in de markt én hoe beter de productsuperioriteit zal zijn.

De interfunctionele 114

samenwerking kent dus een hoge positieve correlatie met het innovatiesucces. Sommige auteurs merken wel op dat het niet nodig is om heel hoog te scoren op die integratie zonder meer; het komt er vooral op aan om de bereikte integratie af te stemmen op de behoefte aan integratie binnen de onderneming.

Het onderzoek dat uitgevoerd is voor deze scriptie had als doel na te gaan hoe het technology push/demand pull-dilemma en de R&D-marketing interface in Vlaanderen en Brussel verlopen, hoe deze twee concepten elkaar beïnvloeden en wat hun invloed is op de performantie van de innovaties. Ook de invloed van de sectoren, de concentratie van de afzetmarkt, de grootte van de onderneming en de technologische turbulentie werd nagegaan. Er wordt ook uitgezocht in welke omstandigheden de kans op de ontwikkeling van ontwrichtende technologieën stijgt. Om dit na te gaan werd er een schriftelijke enquête opgestuurd naar innoverende industriële bedrijven in Vlaanderen en Brussel. De meetschalen van alle constructen zijn zoveel mogelijk gebaseerd op bestaande schalen in de literatuur.

Eerst en vooral rapporteren de ondervraagde bedrijven gemiddeld een relatief goede integratie binnen hun ondernemingen. Om vast te stellen welke oriëntatie overheerst in België: technology push of demand pull, is een clusteranalyse uitgevoerd om de respondenten te groeperen op de items die de marktgedrevenheid en de technologische gedrevenheid van het innovatieproces meten.

Er blijken drie groepen te bestaan.

De grootste cluster vertegenwoordigt 57

ondernemingen die vrij technologiegedreven zijn in hun innovatieproces.

De marktdimensie

wordt niet verwaarloosd, maar krijgt ook geen extra aandacht. De tweede grootste cluster omvat 47 demand pull bedrijven. Hun innovatieproces is eerder marktgedreven, maar de technologie speelt toch een niet te verwaarlozen rol. De kleinste cluster groepeert 25 bedrijven die neutraal scoren op de marktdimensie en laag op de technologische oriëntatie.

In de hypothesen werd verwacht dat de technologische turbulentie technology push-projecten zou stimuleren. Een snel evoluerende technologie creëert immers veel kansen voor nieuwe innovaties. Uit de analyse van de gegevens blijkt dat een hoge technologische turbulentie inderdaad de technologische oriëntatie verhoogt, maar ze heeft niet noodzakelijk een overwicht op de marktoriëntatie. De hypothese dat de technologische turbulentie geen invloed heeft op de

115

bereikte R&D-marketing interface, wordt bevestigd. Dit stemt overeen met de resultaten in de literatuur.

Aangezien ontwrichtende technologieën radicaal van aard zijn, werd ook een positief verband verwacht tussen de technologische turbulentie en 6 kenmerken die op ontwrichtende technologieën wijzen.

Dit is slechts het geval bij 4 van de 6 kenmerken bij een 90%-

betrouwbaarheidsinterval. Er is dus inderdaad een invloed te bespeuren.

Men zou denken dat de aanwezigheid van enkele klanten met veel marktmacht, de neiging tot een demand pull-visie zou verhogen, alsook de kans op ontwikkeling van ontwrichtende technologieën zou verlagen. Deze hypothesen baseerden zich op de theorieën en vaststellingen van enkele auteurs dat ondernemingen in dergelijke situaties soms te veel naar hun huidige klanten luisteren. Uit de gegevens van onze steekproef is er echter geen significant verband vast te stellen tussen de concentratie van de afzetmarkt en de andere constructen.

Ook de grootte van de onderneming heeft geen invloed op de voorkeur tussen technology push of demand pull, noch op de ontwikkeling van ontwrichtende technologieën of op de bereikte integratie binnen de onderneming. Er werd nochtans in de literatuur geschreven dat grote ondernemingen liever op veilig spelen en demand pull-projecten de voorrang geven. En omdat ontwrichtende technologieën in het begin niet voldoen aan de behoeften van de huidige klanten, zouden ze dus ook niet verder ontwikkeld worden. Dit blijkt nu niet het geval te zijn. Naarmate de onderneming groter wordt, zijn er ook steeds meer factoren die de interface kunnen bemoeilijken, zoals een grotere fysische afstand tussen de afdelingen, tegengestelde afdelingsdoelstellingen,…. Blijkbaar slaagt het management erin om met integratiebevorderende middelen de nadelen van een grotere onderneming te compenseren.

Indien de diverse sectoren betrokken bij dit onderzoek consistent verschillend scoren op de belangrijke constructen, kan dit erop wijzen dat er factoren bestaan die de sectoren kenmerken en die eveneens een invloed hebben op de concepten. Aangezien er een verband verondersteld werd tussen de technologische turbulentie en de verschillende sectoren, werd er in navolging van de eerste hypothesen ook een verband verwacht tussen de sectoren en het push/pull-dilemma en de ontwikkeling van ontwrichtende factoren. Er is echter geen link gevonden tussen de sectoren 116

en de technologische turbulentie. De sectoren verschillen evenmin op de kenmerken die op ontwrichtende technologieën kunnen wijzen. Deze kunnen met andere woorden in alle sectoren met evenveel kans voorkomen.

Wat betreft de technology push/demand pull-oriëntatie

verschillen de sectoren wel van elkaar. Sommige sectoren hebben duidelijk meer technology push bedrijven dan andere sectoren. De betrouwbaarheid van deze resultaten is wel laag omdat er te weinig waarnemingen waren voor alle mogelijkheden.

Omdat de R&D-marketing interface nauwelijks beïnvloed wordt door externe factoren werd er ook geen invloed verwacht van de sectoren, wat inderdaad bevestigd werd.

Nadat de invloed van de vier externe factoren nagegaan was, werd gekeken naar de onderlinge invloed van de belangrijkste constructen. De R&D-marketing interface wordt als een middel aanzien om een goed evenwicht tussen demand pull en technology push te krijgen. Dit klopt inderdaad. Bij een slechtere interface scoren de ondernemingen dan ook slecht zowel op de marktdimensie als op de technologische dimensie van hun oriëntatie in het innovatieproces.

Een overwegende demand pull-visie in een onderneming remt de ontwikkeling van radicale innovaties.

De volgende hypothese veronderstelde een negatieve relatie tussen een

marktgedreven innovatieproces en de kans op ontwikkeling van ontwrichtende technologieën. Ondanks enkele voorbeelden beschreven in de literatuur, wordt deze hypothese verworpen door deze gegevens. Dit komt misschien omdat de demand pull-cluster uit deze steekproef toch nog vrij veel aandacht schenkt aan de technologie als inspiratiebron van innovaties.

De laatste twee hypothesen zijn misschien wel de belangrijkste want ze meten de invloed van de concepten op de performantie van de nieuwe producten. Aangezien alle onderzoeken in de literatuur eensgezind een sterk positief verband rapporteren tussen

de interface en het

innovatiesucces, wordt in deze hypothese hetzelfde verband verondersteld. De analyse bevestigt inderdaad het belang van een goede interfunctionele integratie voor het innovatiesucces.

In de laatste hypothesen wordt verwacht dat demand pull-innovaties meer succes hebben. De resultaten zijn enigszins anders:

de technology push- en de demand pull-clusters hebben

dezelfde performantie, maar de cluster die noch een uitgesproken marktvisie noch een 117

uitgesproken technologische visie nastreeft, heeft wel een slechter resultaat. Deze cluster scoort vooral veel lager in de technologische dimensie. Het lijkt dus alsof vooral de technologische dimensie kan discrimineren tussen succes en falen van de innovaties.

Wanneer gekeken wordt naar de marktdimensie van het innovatiesucces is er geen verschil waar te nemen tussen de verschillende clusters: alle clusters hebben hetzelfde succes in de markt. De technische performantie verschilt wel in de drie clusters: de cluster die het minst aandacht schenkt aan de technologie als innovatiebron heeft een significant lagere technische performantie dan de twee andere clusters die de technologie wel belangrijk vinden.

We kunnen uit deze theoriestudie en dit onderzoek concluderen dat demand pull en technology push in feite twee onafhankelijke oriëntaties zijn die het belang van de markt en van de technologie aanduiden als inspiratiebron bij het innovatieproces. Het zijn dus geen visies die elkaar uitsluiten. In België vinden de meeste bedrijven de technologie de belangrijkste basis voor productontwikkeling. Deze keuze voor push of pull wordt voor een stuk beïnvloed door de sector waar de onderneming deel van uitmaakt en door de technologische turbulentie in de markt.

Een demand pull-voorkeur doet de kans niet dalen op de ontwikkeling van

ontwrichtende technologieën.

Een goede integratie tussen de R&D-afdeling en de marketingafdeling helpen een evenwicht te vinden tussen deze twee visies en leiden ertoe dat aan beide aspecten voldoende aandacht wordt besteed. Dit is belangrijk want het verwaarlozen van één van beide oriëntaties, vooral de technology push-oriëntatie, doet de kans op succesvolle innovaties dalen.

De R&D-marketing interface wordt niet beïnvloed door externe factoren. Dit wil zeggen dat het management van de onderneming en het personeel zelf bepalen hoe de samenwerking tussen de verschillende functies verloopt. Het feit dat de integratie niet groeit naarmate de technologische turbulentie en dus de onzekerheid toeneemt, toont aan dat de interface nog niet afgestemd wordt op de behoefte aan integratie binnen de ondernemingen. Een goede R&D-marketinginterface is zeer belangrijk voor elk innovatieproces omdat hierdoor de kans op succesvolle productontwikkeling stijgt.

118

Bibliografie ABDUL Ali (1994), “Pioneering versus incremental innovation:

review and research

propositions”, Journal of Product Innovation Management, Vol. 11, p. 46-61

ATUAHENE-GIMA Kwaku (1995), “An exploratory analysis of the impact of market orientation on new product performance : a contingency approach.”,

Journal of Product

Innovation Management, Vol. 12, p. 275-293

AYERS Doug, DAHLSTROM Robert, SKINNER Steven J. (1997),

“An exploratory

investigation of organizational antecedents to new product success.”, Journal of Marketing Research, Vol. 34, feb ‘97n o? 107-116

BALBONTIN Alejandro, YAZDANI Baback, COOPER Rachel, SOUDER William E. (1999), “New product development success factors in American and Britisch firms.”, International Journal of Technology Management, Vol. 17, No. 3, p. 259-280

BENNETT Roger C., COOPER Robert G. (1979), “Beyond the marketing concept.”, Business Horizons, Vol. 22, No. 3, p. 76-83

BERTHON Pierre, HULBERT James M., PITT Leyland F. (1999),

“To serve or create?

Strategic orientations toward customers and innovation.”, California Management Review, Vol. 42, No. 1, p. 37-58

BETZ Frederick (1993), “Strategic technology management.” , Mc Graw-Hill Inc., 476 p.

BOWER Joseph L., CHRISTENSEN Clayton M. (1995), “Disruptive technologies: Catching the wave.”, Harvard Business Review, jan-feb ’95, p. 43-53

CAHILL Dennis J., THACH Sharon V., WARSHAWSKY Robert M. (1994),

“From

experience: The marketing concept and new high-tech products: is there a fit?” , Journal of Product Innovation Management, Vol. 11, p. 336-343 I

CAMBELL Alexandra J., COOPER Robert G. (1999), “Do customer partnerships improve new product success rates?”, Industrial Marketing Management, Vol. 28, p. 507-519

CHANDY Rajesh K., TELLIS Gerard J. (1998), “Organizing for radical product innovation: The overlooked role of willingness to cannibalize.”, Journal of Marketing Research, Nov ’98, Vol. 35, p. 474-487

CHIDAMBER Shyam R., KON Henry B. (1994), “A research retrospective of innovation inception and success: the technology-push, demand-pull question.”,

International Journal of

Technology Management, Vol. 9, No. 1, p. 94-112

CHRISTENSEN Clayton M. (1997), “The Innovator’s dilemma: when new technologies cause great firms to fail.” , Harvard Business School Press, 225p.

CHRISTENSEN Clayton M., BOWER Joseph L. (1996),

“Customer Power, Strategic

Investment and the failure of leading firms.”, Strategic Management Journal, Vol. 17, p. 197218.

CONNOR Tom (1999), “Customer-led and market-oriented: a matter of balance.”, Strategic Management Journal, Vol. 20, p. 1157-1163

COOPER Roger G. (1979), “The dimensions of industrial new product success and failure.”, Journal of Marketing, Vol. 43, Zomer ’79, p. 93-103

DE PELSMACKER P., VAN KENHOVE P. (1994),

“Marktonderzoek: methoden en

toepassingen.”, Garant, eerste druk, 737 p.

DE RIJCKE (1998), “Marketing”, cursus academiejaar 1998-1999

DE VIJLDER W. (1999), “Economische bewegingsleer.”, cursus academiejaar 1999-2000

II

DODGSON Mark, ROTHWELL Roy (1994),

“The handbook of industrial innovation.”,

Edward Elgar, 453 p.

DRURY D. H., FARHOOMAND A. (1999), “Information technology push/pull reactions.” , Journal of Systems and Software, Vol. 47, p. 3-10

ETTLIE John E., RUBENSTEIN Albert H. (1987),

“Firm size and product innovation.”,

Journal of Product Innovation Management, Vol. 4, p. 89-108

FRIAR John H., BALACHANDRA R. (1999),

“Spotting the customer for emerging

technologies.”, Research Technology Management, Vol. 42, No. 4, p. 37-43

GIGET Marc (1997), “Technology, innovation and strategy: recent developments.”, International Journal of Technology Management, Vol. 14, No. 6-8, p. 613-634

GRIFFIN Abbie, PAGE Albert L. (1993),

“An interim report on measuring product

development success and failure.”, Journal of Product Innovation Management, Vol. 10, p. 219308

GRIFFIN Abbie,

PAGE Albert L. (1996),

“PDMA Success Measurement Project:

Recommended measures for product development success and failure.”, Journal of Product Innovation Management, Vol. 13, p. 191-215

GUPTA Ashok K., RAJ S. P., WILEMON David L. (1985a), “R&D and marketing dialogue in high-tech firms.”, Industrial Marketing Management, Vol. 14, p. 289-300

GUPTA Ashok K., RAJ S.P., WILEMON David L. (1985b), “The R&D-marketing interface in high-technology firms.”, Journal of Product Innovation Management, Vol. 2, p. 12-24

GUPTA Ashok K., RAJ S.P., WILEMON David L. (1986), “A model for studying the R&Dmarketing interface in the product innovation process.”, Journal of Marketing, Vol. 50, april ’86, p. 7-17 III

GUPTA Ashok K, WILEMON David (1988a), “The credibility-cooperation connection at the R&D-marketing interface.”, Journal of Product Innovation Management, Vol. 5, No. 5, p. 20-31 GUPTA Ashok K., WILEMON David (1988b),

“Why R&D resists using marketing

information.”, Research Technology Management, Vol. 31, No. 6, p. 36-39

GUPTA Ashok K., WILEMON David (1990), “Improving R&D/marketing relations: R&D’s perspective.” , R&D Management, Vol. 20, No. 4, p. 277-290

GUPTA Ashok K., WILEMON David (1991),

“Improving R&D/marketing relations in

technology-based companies: marketing’s perspective.”, Journal of Marketing Management, Vol. 7, p. 25-45

HAN Jin K., NAMWOON Kim, SRIVASTAVA Rajendra K. (1998), “Market orientation and organizational performance: is innovation a missing link?”, Journal of Marketing, Vol 62, Oct ’98, p. 30-45

HISE Richard T., O’NEAL Larry,

PARASURAMAN A., Mc Neal James U. (1990),

“Marketing/R&D interaction in new product development: implications for new product success rates.”, Journal of Product Innovation Management, Vol. 7, p. 142-155

JASSAWALLA Avan R., SASHITTAL Hemant C. (1998), “An examination of collaboration in high-technology new product development processes.”, Journal of Product Innovation Management , Vol. 15., p. 237-354

JASSAWALLA Avan R., SASHITTAL Hemant C. (2000), “Cross-functional dynamics in new product development.”, Research Technology Management, Vol. 43, No. 1, p. 46-49

JAWORSKI Bernard J., KOHLI Ajay K. (1993),

“Market orientation: Antecedents and

consequences.” , Journal of Marketing, Vol. 57, juli ’93, p. 53-70

IV

KAHN Kenneth B. (1996), “Interdepartmental Integration: A definition with implications for product development performance.”, Journal of Product Innovation Management, Vol. 13, p. 137-151

KAMIEN Morton I., SCHWARTZ Nancy L. (1982), “Market structure and innovation.”, Cambridge University Press, 241p.

KOHLI Ajay K., JAWORSKI Bernard J. (1990), “Market orientation: the construct, research propositions and managerial implications.”, Journal of Marketing, Vol. 54, April ’90, p. 1-18

KOHLI Ajay K., JAWORSKI Bernard J., KUMAR Ajith (1993), “MARKOR: A measure of market orientation.”, Journal of Marketing Research, Vol. 30, nov ’93, p. 467-477

LEENDERS Mark A.A.M. (1998),

“The marketing-R&D interface and new product

performance: a study in the pharmaceutical industry.”, Raster gedrukte communicatie, Breda, Proefschrift, 286p.

LI Tiger (1999), “The impact of the marketing-R&D interface on new product export performance: a contingency analysis.”, Journal of International Marketing, Vol. 7, No. 1, p. 1033

LI Tiger, CALANTONE Roger J. (1998), “The impact of market knowledge competence on new product advantage: conceptualisation and empirical examination.”, Journal of Marketing, Vol. 62, Oct ’98, p. 13-29

LINK Peter L. (1987), “Keys to new product success and failure.”, Industrial Marketing Management, Vol. 16, p. 109-118

LUCAS George H. Jr., BUSH Alan J. (1988), “The marketing-R&D interface: Do personality factors have an impact?", Journal of Product Innovation Management, Vol. 5, p. 257-268

V

LUCAS Henry C. Jr. (1994), “Marketing and technology strategy in a “medium-tech” startup.”, Information and Management, Vol. 27, p. 247-257

LYNN Gary S., MORONE Joseph G., PAULSON Albert S. (1996),

“Marketing and

discontinuous innovation: The probe and learn proces.”, California Management Review, Vol. 38, No. 3, p. 8-37

MARTIN Justin (1995), “Ignore your customers”, Fortune¸ May ’95, p. 83-85

MOENAERT Rudy K. , BUIJS Jan A. (1994), “Management van technologische innovatie: de strategie en organisatie van productvernieuwing.”, Economisch en sociaal tijdschrift, Vol. 1994/3, p. 379-406

MOENAERT Rudy K., DE MEYER Arnoud, SOUDER William E., DESCHOOLMEESTER Dirk (1995), “R&D/Marketing communication during the fuzzy front-end.”, IEEE Transactions on engineering management, Vol. 42, No. 3, p. 243-258

MOENAERT Rudy K., DESCHOOLMEESTER Dirk, DE MEYER Arnoud, SOUDER William E. (1992), “Information styles of marketing and R&D personnel during technological product innovation projects.”, R&D Management, Vol. 22, No. 1, p. 21-39

MOENAERT Rudy K., SOUDER William E. (1990a), “An information transfer model for integrating marketing and R&D personnel in new product development projects.”, Journal of Product Innovation Management, Vol. 7, p. 91-107

MOENAERT Rudy K. ,

SOUDER William E. (1990b),

“An analysis of the use of

extrafunctional information by R&D and marketing personnel: Review and model.”, Journal of Product Innovation Management, Vol. 7, p. 213-259

MOENAERT Rudy K., SOUDER William E. (1996), “Context and antecedents of information utility and the R&D/marketing interface.”, Management Science, Vol. 42, No. 11, p. 1592-1609

VI

MOENAERT Rudy K., SOUDER William E., DE MEYER Arnoud, DESCHOOLMEESTER Dirk (1994), “R&D-marketing integration mechanisms, communication flows and innovation success.”, Journal of Product Innovation Management, Vol. 11, p. 31-45

NELSON R. R. (1959), “The simple economics of basic scientific research.”, Journal of Political Economy, Vol. 67, p. 297-306

O’CONNOR Gina Colarelli (1998), “Market learning and radical innovation: A cross case comparison of eight radical innovation projects.”, Journal of Product Innovation Management, Vol. 15, p. 151-166

ODISIO Raymond C. (1987),

“An R&D executive looks at marketing.”,

Research

Management, sept-oct ’97, p. 20-25

OLSON Eric M., WALKER Orville C., RUEKERT Robert W. (1995), “Organizing for effective new product development:

the moderating role of product innovativeness.”,

Journal of

Marketing, Vol. 59, Jan ’95, p. 48-62

OTTUM Brian, MOORE William L. (1997), “The role of market information in new product success/failure.”, Journal of Product Innovation Management, Vol. 14, p. 258-273

PARRY Mark E., SONG Michael X. (1993), “Determinants of R&D-marketing integration in high-tech Japanese firms.”, Journal of Product Innovation Management, Vol. 10, p. 4-22

PINTO Mary Beth, PINTO Jeffrey K.,

PRESCOTT John E. (1993),

“Antecedents and

consequences of project team cross-functional cooperation.”, Management Science, Vol. 39, No. 10, p. 1281-1297

RIESZ Peter C. (1980), “Revenge of the marketing concept.”, Business Horizons, Vol. 23, p. 49-53

ROGERS Everett M. (1988), “Diffusion of innovations.”, The Free Press, 4th edition, 453p. VII

ROTHWELL Roy (1992), “Successful industrial innovation: critical factors for the 1990s.”, R&D Management, Vol. 22, No. 3, p. 221-239

SCHERER F. M. (1986), “Innovation and growth: Schumpeterian perspectives.”, The MIT Press, Cambridge London, second printing, 297 p.

SCHMOOKLER Jacob (1966), “Invention and economic growth.”, Harvard University Press, 332 p.

SLATER Stanley F. , NARVER John C. (1998), “Customer-led and market-oriented: let’s not confuse the two.”, Strategic Management Journal, Vol. 19, p. 1101-1106

SLATER Stanley F.,

NARVER John C.

(1999),

“Market-oriented is more than being

costumer-led.”, Strategic Management Journal, Vol. 20, p. 1165-1168

SONG Michael X., MONTOYA-WEISS Mitzi M., SCHMIDT Jeffrey B. (1997), “Antecedents and consequences of cross-functional cooperation: A comparison of R&D, manufacturing and marketing perspectives.”, Journal of Product Innovation Management, Vol. 14, p. 35-47

SONG Michael X., NEELEY Sabrina M., ZHAO Yuzhen (1996), “Managing R&D-marketing integration in the new product development process.”, Industrial Marketing Management, Vol. 25, p. 545-553

SONG Michael X., PARRY Mark E. (1997), “The determinants of Japanese new product successes.”, Journal of Marketing Research, Vol. 34, feb ’97, p. 64-76

SOUDER William E.

(1981),

“Disharmony between R&D and marketing.”,

Industrial

Marketing Management, Vol. 10, p. 67-73

SOUDER William E. (1987), “Managing New Product Innovations.”, Lexington Books, 251p.

VIII

SOUDER William E. (1989), “Improving productivity through technology push.”, Research Technology Management, Vol. 32, No. 2, p. 19-24

SOUDER William E., MOENAERT Rudy K. (1992), “Integrating marketing and R&D project personnel within innovation projects: an information uncertainty.”, Journal of Management Studies, Vol. 29, No. 4, p. 485-512

SWEDBERG Richard (1991), “Joseph A. Schumpeter: His life and work.”, Polity Press, 293p.

TAUBER Edward (1974), “How market research discourages major innovations.”, Business Horizons, Vol. 17, No. 3, p. 22-26

UTTERBACK James M (1994), “Mastering the dynamics of innovation.”, Harvard Business School Press, Boston, 253p.

VAN DEN BULTE Christophe, MOENAERT Rudy K. (1998), “The effects of R&D team colocation on communication patterns among R&D, marketing and manufactering.”, Management Science, Vol. 44, No. 11, Part 2 of 2, S1-S18

VON HIPPEL Eric (1978), “Successful industrial products from customer ideas: Presentation of a new customer-active paradigm with evidence and implications.” , Journal of Marketing, Vol. 42, Jan ’78, p. 39-49

VON HIPPEL Eric (1984), “Novel product concepts from lead users: segmenting users by experience.”, Marketing Science Institute, Report No. 84-109

VON HIPPEL Eric (1986), “Lead users: a source of novel product concepts.”, Management Science, Vol. 32, No. 7, p. 791-804

VON HIPPEL Eric (1988), “Sources of innovation.”, Oxford University Press, 218p.

IX

BIJLAGEN

X

Bijlage 5.1.: De verdeling van de verschillende ondernemingen over de verschillende sectoren

Industrieprofiel van de ondernemingen

Andere

Metaalverwerking Machinebouw

Bouwmaterialen

Rubber en kunststof

Informatica Non-ferro metalen

Textiel Chemie

XVII

Bijlage 5.2.: De verdeling van de ondervraagde ondernemingen volgens hun grootte

Grootteprofiel van de ondernemingen 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5

50

-1 0 10 0 115 15 0 120 20 0 125 25 0 150 50 0 17 75 50 11 10 00 01 0 -2 00 0 >2 00 0

0

XVIII