FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2005 – 2006
VALUE-ADDED LOGISTICS IN BELGIË
Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van licentiaat in de toegepaste economische wetenschappen
Ronald D’haeyere Onder leiding van Prof. dr. Roland Van Dierdonck
Ondergetekende Ronald D’haeyere bevestigt hierbij dat onderhavige scriptie mag worden geraadpleegd en vrij mag worden gefotokopieerd. Bij het citeren moet steeds de titel en de auteur van de scriptie worden vermeld.
Gent, 1 mei 2006
Woord vooraf Graag had ik langs deze weg een aantal mensen willen bedanken voor hun hulp bij het schrijven van deze thesis.
In de eerste plaats mijn promotor Prof. dr. Roland Van Dierdonck die ondanks zijn drukke agenda altijd wel de tijd vond om me te begeleiden bij de totstandkoming van de thesis.
Daarnaast wil ik ook de volgende personen bedanken voor de vriendelijke ontvangst, de waardevolle informatie en hun hulp bij het praktijkonderzoek:
Ronan Buysschaert en Tom de Walsche van G.Snel Group Belgium Davy Demuynck en Danny Peeters van Eurinpro Dirk Callaerts en Fabian Leroy van Katoen Natie
Tenslotte wil ik ook iedereen bedanken die me heeft gesteund gedurende deze 4 jaar.
I
Inhoudsopgave Woord vooraf
I
Inhoudsopgave
II
Verklarende lijst van afkortingen
IV
Lijst met figuren en tabellen
V
Inleiding
1
Hoofdstuk 1
Inleidende begrippen en opzetten van een distributienetwerk.
3
1.1
Begrippen
3
1.1.1
Supply chain management en logistiek
3
1.1.2
Voorraden en distributiecentra
4
1.2
Distributienetwerk
6
1.2.1
Opzetten distributienetwerk
6
1.2.2
Logistieke structuren
8
1.2.3
Locatievoorwaarden
10
1.2.4
EDC’s in Vlaanderen
10
Hoofdstuk 2
Logistieke trends en gevolgen
12
2.1
Globalisering
12
2.2.
Impact van globalisering op de logistieke sector
14
2.2.1.1
Uitbreiding van de EU oostwaarts en de economische gevolgen
14
2.2.1.2
Veranderingen voor de logistiek
15
2.2.1.3
Logistieke hot spots binnen uitgebreid Europa
16
2.2.2.1
Logistiek uitbesteden
19
2.2.2.2
Classificatie van logistieke dienstverleners
19
2.2.2.3
Uitbesteden: voor- en nadelen
23
2.2.3.1
Groei en consolidatie
25
2.3
Customisatie
27
2.3.1
Onstaan
27
2.3.2
Soorten massa customisatie
28
II
Hoofdstuk 3
Postponement en value added logistics
31
3.1
Probleemstelling: globalisatie meets customisatie
31
3.2
Postponement
32
3.2.1
Hybride supply chain
32
3.2.2
Speculatieve en postponementstrategieën voor de supply chain
34
3.2.3
Belangrijke determinanten
38
3.2.4
Leiders in het postponementgebeuren
41
3.3
Value added logistics
33
3.3.1
Definitie
33
3.3.2
Waarom value added logistics aan te bieden als 3PL?
46
Hoofdstuk 4
Retourlogistiek
48
4.1
Productterugnames: algemeen
48
4.2
Verwerkingsmogelijkheden voor teruggenomen producten
50
4.3
Verschillende reverse supply chain-mogelijkheden en rol van het DC
51
4.4
Closed-loop supply chain
56
Hoofdstuk 5
Wetenschappelijk onderzoek
58
5.1
Methode
58
5.2
Gevallenstudie G.Snel Group Belgium
59
5.3
Gevallenstudie Eurinpro
64
5.4
Gevallenstudie Katoen Natie
68
5.5
Conclusies uit de gevallenstudies
73
Algemeen besluit
76
Lijst van geraadpleegde werken
VI
Bijlagen
XVI
III
Verklarende lijst van afkortingen
CEEC
Central and Eastern European Countries
DC
Distributiecentrum
EDC
Europees distributiecentrum
EDI
Electronic Data Interchange
EHQ
Europees hoofdkwartier
ELC
Europees logistiek centrum
RDC
Regionaal distributiecentrum
SCM
Supply chain management
SKU
Stock Keeping Unit
VAL
Value added logistics
3PL
Third Party Logistics service provider
IV
Lijst van tabellen en figuren Tabellen Tabel 2.1
Percentage bedrijven dat binnen de 3 jaar zal binnentreden of uitbreiden in de opkomende markten
13
Tabel 2.2
Gebruikers van 3PL’s in Noord - Amerika
22
Tabel 2. 3
Continuum van strategieën
28
Tabel 2.4
Framework massa customisatie
29
Tabel 3.1
Speculatieve en postponementstrategieën
34
Tabel 3.2
Voor- en nadelen van de strategieën
38
Tabel 3.3
Toegevoegde waarde logistiek (VAL) in enge en ruime zin
44
Tabel 3.4
Uitbestede logistieke diensten
46
Tabel 4.1
Strategische rol van terugnames
49
Tabel 5.1
Toegevoegde waarde logistiek (VAL) in enge en ruime zin bij Katoen Natie
70
Figuur 1.1
Supply chain vs. logistiek
4
Figuur 1.2
Relatie aantal vestigingen en logistieke kosten
7
Figuur 2.1
Huidige en toekomstige economische topgebieden
16
Figuur 2.2
Classificatie van logistieke dienstverleners
20
Figuur 3.1
Postponementtoepassingen per sector
41
Figuur 3.2
Postponementtoepassingen per land
42
Figuur 3.3
EDC trekken andere activiteiten aan
46
Figuur 4.1
Gecentraliseerd terugnamecentrum
53
Figuur 4.2
Gedecentraliseerd terugnamecentrum
54
Figuren
V
Inleiding De hoge loonkosten in België zijn een grote bedreiging voor de toekomst van onze industrie en economische welvaart. Bedrijven die deze hoge loonlast niet meer willen dragen, verhuizen steeds meer hun arbeidsintensieve activiteiten naar landen met een lagere loonstandaard. Het is dus aan België om zich toe te spitsen op die sectoren waar andere criteria spelen dan enkel de loonkosten. Eén van die sectoren is de logistiek. Door haar centrale ligging in Europa en haar uitgebreide infrastructuur biedt ons land immers een ideale vestigingsplaats voor logistieke activiteiten. Daarnaast doet ook de Belgische regering een bijdrage. Door de natuurlijke voordelen te koppelen met financiële incentives tracht ze investeerders te overhalen hier hun logistieke activiteiten neer te poten. Toch blijft deze aanpak niet zonder kritiek. Distributiecentra nemen veel kostbare grond in beslag en zouden in verhouding met hun oppervlakte weinig toegevoegde waarde en werkgelegenheid bieden. Door in te spelen op de huidige trends in de supply chain kan een distributiecentrum dit negatieve beeld doen kantelen. Een van die trends is de opkomst van verschillende productietheorieën (vb massa customisatie en postponed manufacturing) die proberen in te spelen op de toenemende klanteneisen. De consument wil immers steeds meer producten die afgestemd zijn op zijn / haar individuele voorkeur, zonder hiervoor meer te betalen. Zo kunnen verpakking, labeling en samenstelling van het product verschillen naar gelang de voorkeur. In een verder stadium kan ook het product zelf op maat gemaakt worden, via modularisatie. Postponement gaat deze laatste finale bewerkingen die een product klantspecifiek maken zolang mogelijk uitstellen en bij voorkeur uitvoeren in een distributiecentrum. Door hun ligging in de nabijheid van de eindconsument kan men hierdoor korte levertijden garanderen. Samen met een hele resem andere logistieke activiteiten voegen postponementactiviteiten extra waarde toe aan de producten die in een distributiecentrum liggen. Ze worden dan ook onder de noemer value added logistics geplaatst. Wanneer de verschillende distributiecentra die België rijk is deze VAL-activiteiten gaan uitvoeren kan dit zorgen voor een toename van de werkgelegenheid. Arbeidsplaatsen die vroeger verloren waren aan lageloonlanden kunnen zo weer ingenomen worden. Ook in de retourlogistiek kan een distributiecentrum een rol spelen. Door wettelijke verplichtingen of de mogelijkheid tot waarderecuperatie krijgt deze tak van de supply chain steeds meer belangstelling. Oa. elektronische producten en teruggenomen producten moeten
1
ingezameld en verwerkt worden. Defecte producten dienen indien mogelijk hersteld worden. Wederom een mogelijkheid om werkgelegenheid te creëren.
De thesis is als volgt ingedeeld: in hoofdstuk 1 worden enkele inleidende logistieke begrippen uitgelegd en kijken we hoe een distributiestructuur wordt uitgebouwd. We zien hoe het aantal DC’s bepaald wordt, welke locatievoorwaarden belangrijk zijn en in welke structuur we best de DC’s plaatsen. Tenslotte bekijken we ook de EDC’s in Vlaanderen. In hoofdstuk 2 worden de belangrijkste trends en hun impact op de logistieke sector uitgelegd. Globalisatie met de gevolgen voor de technologische vooruitgang, internationale handel en de nieuwe, opkomende regio’s worden besproken en we gaan dieper in op enkele gevolgen voor de logistieke sector. De aanpassing op de uitbreiding van de Europese Unie, de trend van uitbesteding en de groei binnen de sector komen hier aan bod. Tenslotte bespreken we een tweede grote trend: massa customisatie. Wanneer we globalisatie en customisatie combineren zien we de nood ontstaan om snel en goedkoop een breed gamma aan producten bij de consument te krijgen. In hoofdstuk 3 zien we dat producenten dit kunnen bereiken via het postponement-principe. We gaan dieper in op de verschillende types postponement en de producten die het best geschikt zijn om uitgestelde differentiatie op toe te passen. Daarna komen de value added logistics aan de beurt. Hier komen we meer te weten over wat VAL precies inhoudt en wat de voordelen zijn. In hoofdstuk 4 bekijken we een andere taak die distributiecentra meer en meer moeten kunnen opvangen, nl de retourlogistiek. We bekijken waarom dit nu plots een issue is geworden en kijken hoe men dit kan opvangen, met oog voor maximaal waarde behoud van de producten. In hoofdstuk 5 volgt het wetenschappelijke onderzoek, waarbij een gevallenstudie werd gedaan bij 3 bedrijven die op verschillende manieren in aanraking komen met de onderwerpen die in deze thesis worden besproken.
2
Hoofdstuk 1 : Inleidende begrippen en opzetten van een distributienetwerk. Hoofdstuk 1 begint met een definiëring van enkele kernbegrippen. Daarna bekijken we hoe men een distributienetwerk opzet: het bepalen van het aantal DC’s, de mogelijke structuren en de locatievoorwaarden. Tenslotte bekijken we ook de EDC’s in Vlaanderen. 1.1 Begrippen 1.1.1
Supply chain management en logistiek
“Amateurs talk strategy, professionals talk logistics”. Een militair zegswijze dat meteen aantoont hoe belangrijk logistiek is. Managers kunnen dan wel allerlei grootse strategieën uitdokteren, maar daarvan blijft niets over als je niet weet hoe de juiste goederen op de juiste moment op de juiste plaats te krijgen. (Hugos M., 2003, blz.2)
Hoewel vaak door elkaar gebruikt is er een verschil tussen de begrippen ‘supply chain management’ en ‘logistiek’. Supply chain management is een ruimer begrip dan logistiek. SCM omvat de planning en management van de activiteiten met betrekking tot inkoop, productie en logistiek. Het houdt ook coördinatie en samenwerking in met andere leden uit de supply chain. SCM integreert supply en demand management zowel langs de hele supply chain als binnen elk lid van die keten afzonderlijk. (Council of Supply Chain Management Professionals, Vitasek K. en Supply chain vissions, 2005, blz 63 ) SCM ziet de hele keten met de verschillende bedrijven als één entiteit. Het probeert de verschillende activiteiten te managen om zo de stromen van goederen en diensten te coördineren met de bedoeling de klant het best te bedienen. (Hugos M., 2003, blz.4) Soms werken verkoop-, productie-, distributie- en inkooporganisaties onafhankelijk van elkaar. Elk heeft zijn eigen prioriteiten en dit leidt vaak tot conflicten. Bijv. optimale productie en maximale klantenservice kunnen voor hogere voorraadkosten zorgen. SCM probeert voor een oplossing voor deze problemen te zorgen en stemt de verschillende activiteiten op elkaar af. (Ganeshan R. en Harisson T., 1995, An Introduction to Supply Chain Management, URL: < http://lcm.csa.iisc.ernet.in/scm/supply_chain_intro.html> (12/02/2006)) Logistiek management is beperkter dan SCM en omvat de planning, implementatie en controle van de efficiënte bewegingen van goederen, diensten en informatie tussen het punt van oorsprong en het punt van consumptie en omgekeerd, met de bedoeling de noden van de klant te vervullen.
3
Logistiek management richt zich op inkomend en uitgaand transport, fleet management, warehousing, afhandeling, voorraadbeheer, ontwerp van logistiek netwerk, supply en demand-planning en management van logistiek dienstverleners. (Council of Supply Chain Management Professionals en Vitasek K., 2005, blz 97). De supply chain vormt de basis van SCM en wordt gedefinieerd als “het netwerk van faciliteiten en distributiemogelijkheden die de volgende
functies uitvoeren: inkoop van
grondstoffen, transformatie van de grondstoffen in intermediaire en afgewerkte goederen en de distributie ervan naar de consument.” (Ganeshan R. en Harisson T., 1995, An Introduction to Supply Chain Management, URL: < http://lcm.csa.iisc.ernet.in/scm/supply_chain_intro.html> (12/02/2006))
Figuur 1.1 Supply chain vs. logistiek (Gebaseerd op Charles Darwin University, 2006, About Logistics, URL: < http://learnline.cdu.edu.au/logistics/about.html> (14/03/2006))
1.1.2
Voorraden en distributiecentra
Voorraden vormen een belangrijk gegeven binnen SCM. Men onderscheidt een zestal types voorraden. (Sox C.R., 2001, blz 1-3) •
Eerst en vooral is er de cyclusvoorraad. Door te produceren in bepaalde volumes, die voorraad te verbruiken en vanaf een bepaald punt terug aan te vullen tot oorspronkelijk niveau krijgt men het gekende zaagtand-effect. De voorraad die hierbij ontstaat is de cyclusvoorraad.
4
•
Om zich tegen onzekerheden met betrekking tot vraag en aanbod in te dekken, zorgt men daarnaast voor een veiligheidsvoorraad van eindproduct en onderdelen.
•
De anticipatieve voorraad is een hoeveelheid goederen die men op voorhand opbouwt om een verwachte vraagpiek te anticiperen en zo de werkdruk gelijk te verdelen.
•
Daarnaast heb je ook nog de congestievoorraad, die ligt bij een druk gebruikt proces.
•
De pijplijnvoorraad is de voorraad die onderweg is tussen twee opslagpunten in.
•
De ontkoppelingsvoorraad situeert zich tussen opeenvolgende productieprocessen of faciliteiten en vermindert de onderlinge samengang van deze processen.
Voorraden brengen kosten met zich mee. Door het aanhouden van voorraad is er een grote opportuniteitskost van het kapitaal dat vast zit in de voorraden. De opslagfaciliteiten zelf hebben ook een prijs en men loopt het risico dat er voorraden kapot gaan of dat ze verouderen en hun waarde verliezen. Een tekort aan voorraad heeft als kostprijs de verloren omzet en winst, de prijs om de productie-/ distributieprocessen te versnellen en het verlies in te halen en tenslotte het verlies aan goodwill bij de klanten. (Sox C.R., 2001, blz 1-3) Doorheen de geschiedenis werden voorraden opgeslagen in magazijnen. Dit waren gebouwen met als enige functie de opslag van goederen. Op deze manier kregen magazijnen het imago van statisch en duur. In de jaren 50 veranderde het concept van magazijn en ontstond het distributiecentrum of een doorstroomplaats voor goederen. Cross- docking zorgt ervoor dat de goederen rechtstreeks van inkomend transport op uitgaand transport wordt gezet. Het distributiecentrum wordt een kruispunt van informatie binnen de supply chain. Het is niet langer alleen een kostenpost, maar deel van de bedrijfsstrategie en motor voor additionele winsten. (Mauney G., 2003, blz 1)
Een distributiecentrum heeft naast opslag van voorraden nog een aantal belangrijke functies binnen de supply chain gekregen. Het speelt een rol bij het consolideren van goederen. Verschillende orders samenbrengen vermindert de transportkost en vergemakkelijkt de aanname voor de klant. Daarnaast zorgt een distributiecentrum ervoor dat goederen dicht bij de klant worden opgeslagen en dat een snelle levering gegarandeerd kan worden. Distributiecentra creëren ook schaaleffecten doordat materiaal en ruimte intensiever gebruikt worden. Ze bieden de mogelijkheid om grote hoeveelheden op te slaan, zodat geprofiteerd kan worden van hoeveelheidskortingen bij de inkoop. Daarnaast zorgen ze voor een voorraadbuffer in geval van variabiliteit en seizoenaliteit van de vraag. Tenslotte bieden ze
5
ook de laatste kans om waarde aan de producten toe te voegen. Het verwerken van retour kan ook tot de mogelijkheden behoren. (Keskinocak P., 2002, blz 3 – 8)
1.2 Distributienetwerk 1.2.1
Opzetten distributienetwerk
Door het wegvallen van grenscontroles en barrieres in transport, fiscaliteit, recht en financiering werd de handel binnen de Europese Unie geliberaliseerd. Dit bood voor bedrijven opportuniteiten om hun supply chain op Europese schaal uit te bouwen. De vroeger dominante landgebonden supply chain moet stilaan plaatsmaken voor deze nieuwe en efficiëntere vorm. (Van Hoek R., Vos B. en Commandeur H., 1999, blz. 507)
Het uitbouwen van een distributienetwerk is een oefening in het afwegen van serviceniveaus en kosten. (Simchi - Levi D. en Simchi - Levi E., 2001, blz 179) Aangezien 80% van de supply chain kost al vastgelegd wordt tijdens het ontwerp en het plannen van een supply chain strategie is het belangrijk hieraan de nodige tijd te besteden. Hoe efficiënt de distributiecentra ook mogen opereren, als hun aantal, hun locatie of hun doel slecht bepaald is, dan zal de supply chain onnodig veel kosten. (Bauhof N., 2005, blz 64) Het is dus cruciaal te weten welk netwerk het best past bij bepaalde distributienoden en welke rol een distributiecentrum hierin kan spelen.
De performantie van een distributienetwerk of het nu zelfstandig of door een derde wordt uitgebaat, wordt beoordeeld langs twee zijden: men bekijkt enerzijds de geleverde baten, het afgeleverde product, hoe de eisen van de klant werden ingevuld en vergelijkt ze anderzijds met de gemaakte kosten. Belangrijke eisen van de klant waar de distributiestructuur een invloed op heeft zijn responstijd, productvariatie, productbeschikbaarheid, klantenservice, mogelijkheid om het order te traceren en terugnamemogelijkheid. De kosten van de supply chain hebben te maken met voorraden, transport, aantal vestigingen en informatie. (Chopra S., 2003 blz 123)
6
Figuur 1.2 toont de relaties tussen aantal vestigingen en de logstieke kosten. Kost Voorraad
Vestiging
Transport
Aantal vestigingen Figuur 1.2 Relatie aantal vestigingen en logistieke kosten (Chopra S., 2003 blz 126) Met het aantal vestigingen stijgen ook de voorraden en dus de voorraadkosten. Zolang het transport tussen producent en DC’s (inboundtransport) schaaleffecten oplevert, neemt de transportkost af bij een stijging van het aantal vestigingen, door de kleinere afstand naar de klant. Van zodra het aantal vestigingen echter het punt overschrijdt waarbij de schaaleffecten voor inboundtransport verloren gaan, dan stijgt de totale transportkost opnieuw. De vestigingskosten stijgen vanzelfsprekend met het aantal vestigingen. (Chopra S., 2003 blz 126) Geaggregeerd dalen de totale logistieke kosten eerst om vanaf een bepaald punt te beginnen stijgen. Elk bedrijf zou dus minstens het aantal DC’s moeten hebben waarbij de totale logistieke kost wordt geminimaliseerd. Bijkomende DC’s kunnen worden voorzien enkel wanneer de baten van de snellere respons de kosten overstijgen. (Chopra S., 2003 blz 126)
7
1.2.2
Logistieke structuren
In de jaren 50 waren DC’s die meerdere landen bedienen een onbekend fenomeen. Bedrijven richtten zich toen op enkele nationale markten en hadden in elk land een productieafdeling en een distributiecentrum. Nationale distributiecentra bedienden één land of slechts een deel ervan. Deze indeling werd veroorzaakt door de vele handelsbarrieres die er nog waren tussen de landen. Het geleidelijk opheffen van deze barrieres door de éénmaking van de EU zorgde voor het onstaan van regionale distributiecentra. De nationale distributiecentra in relatief kleine markten (vb. België, Nederland) verdwenen om plaats te maken voor RDC’s. Deze centra bedienen tegelijk klanten in twee tot vier landen (vb. Benelux). Daarnaast onstond ook het Europese distributiecentrum. Zo’n EDC richt zich op de gehele Europese markt of een groot deel ervan. Meestal bedienen ze nationale en regionale distributiecentra, hoewel directe levering ook voorkomt. RDC’s en EDC’s hebben als nadeel tov een nationaal distributiecentrum de hogere afstand naar de eindklant. Dit wordt echter ruimschoots gecompenseerd door het kostenvoordeel. Een reductie in totale hoeveelheid voorraden en daarmee gepaard gaand de kleinere benodigde totale oppervlakte resulteren in lagere kosten. Ook efficiënter transport door de grote volumes doet het kostenplaatje dalen. (De Ligt T. en Wever E., 1998, blz 218)
Buck Consultants onderscheiden een viertal verschillende distributiepatronen vertrekkende vanuit een logistieke hub (vb. een haven) waarbij de verschillende types DC’s gebruikt of gecombineerd worden. (Buck Consultants International, 1999, blz 10 - 12) •
Directe levering vanuit de logistieke hub naar het afleverpunt. Deze vorm laten we buiten beschouwing omdat dit niet tot de distributiesector wordt gerekend.
•
Centrale distributie. Vanuit de hub worden goederen naar een EDC gebracht waar ze worden opgeslaan en eventueel bewerkt worden. Daarna worden bestellingen geconsolideerd en naar de afleverpunten (verkoopsorganisaties en distributeurs) gebracht. De locatie van dit soort EDC hangt voornamelijk af van de afzetmarkt.
•
Regionale distributie. Vanuit de hub worden verschillende regionale DC’s bediend. Daar worden goederen opgeslaan en eventueel bewerkt. Daarna worden bestellingen getransporteerd naar de afleverpunten. Deze structuur wordt gebruikt bij grote volumes naar de verschillende regio’s en indien de klant een korte levertijd vereist. Ook hier hangt de locatie af van de afzetmarkt.
8
•
Getrapte distributie. Deze vorm combineert een EDC met RDC’s. Vanuit de hub wordt alles geleverd aan een EDC die op zijn beurt RDC’s en klanten bedient. Zowel in het EDC als in de RDC’s vinden opslag en bewerking plaats. De volumes van EDC naar RDC zijn meestal less than container load. De locatie van het EDC is minder door het afzetgebied bepaald, het kan ook in een mainportomgeving of in het achterland liggen.
Het essentiële verschil tussen de centrale distributie enerzijds en regionale en getrapte distributie anderzijds zit in het aantal DC’s. Bij centrale distributie gebeurt alles via één enkel DC. De regionale en getrapte distributie kenmerken zich door meerdere DC’s te gebruiken. Een ander onderscheid tussen centrale distributie en regionale distributie is dat RDC’s via verschillende havens bediend kunnen worden. (Buck Consultants International, 1999, blz 1012) Om tegemoet te komen aan de eisen van de klanten worden meerdere distributiestructuren soms gecombineerd. De logistieke keten is veranderd in een logistiek netwerk. (NDL, 2001, blz 7)
De beslissing over de te gebruiken structuur hangt voor een groot deel af van de volgende factoren. •
locatie van de belangrijke afzetmarkten;
•
klanteneisen (o.a. leverbetrouwbaarheid, time slots);
•
product- en logistieke kenmerken (o.a. waardedichtheid);
•
integrale logistieke kosten (inbound, outbound transport, voorraad etc.).
Men moet met de gekozen structuur aan de servicevereisten van de klanten kunnen voldoen. Ook product- en logistieke kenmerken zoals waardedichtheid (hoge/ lage waarde per volume), bulk of verpakt, grootte van de batches spelen een rol. (Buck Consultants International, 2005, blz 11)
9
1.2.3
Locatievoorwaarden
Naast de juiste structuur moet ook de optimale locatie voor de verschillende soorten DC’s bepaald worden. Bij de keuze over de locatie worden vele criteria in overweging genomen. Ernst & Young en Cap Gemini gebruikten bij hun studie de volgende criteria: transportinfrastructuur, loonkosten, nabijheid tot klanten en leveranciers, nabijheid tot transporthubs (havens, luchthavens en spoorwegen), algemeen businessklimaat, het voorhanden zijn van kwalitatief en flexibel personeel, vastgoedkosten, belastingen en incentives, talenkennis van het personeel, het risico op files en kwaliteit van de nutsdiensten. Na afweging van de verschillende kwaliteiten kwamen de onderzoekers tot het besluit dat België, Nederland en Duitsland de beste troeven hadden om als locatie voor een DC te fungeren. De troeven van België zijn vooral nabijheid tot zeehavens en een luchthaven, de hoogstaande transport-infrastructuur en de incentives om DC’s aan te trekken. (van Duijvendijk P.T., Huitema F.W., Lenders R.J.G.M., Pronk D.G.J., Plante M.C., 2003, blz 1 - 56)
De aantrekkelijkheid van België wordt ook bevestigd door het recentste ‘European Distribution Report’ van Cushman & Wakefield Healey & Baker uit 2005. Hier kaapt België net als in 2001 en 2003 de eerste plaats weg als beste plaats om een distributie- of logistiek centrum op te zetten. Volgens deze studie zijn onze troeven de uitstekende toegankelijkheid en de lage huurprijzen. Op de tweede plaats volgt Frankrijk, daarna komen Nederland en Tsjechië. Duitsland staat in deze studie op een zesde plaats. (Real Estate Publishers, 16 februari 2006, C&W H&B: Belgium is best industrial/logistics location in Europe (BE), URL: < http://www.europe-re.com/system/main.php?pageid=1001&articleid=6458> (01/04/2006))
1.2.4
EDC’s in Vlaanderen
Dat Vlaanderen als deel van België een aantrekkelijke vestigingsplaats is voor distributiecentra blijkt ook uit een studie van het Vlaams Instituut voor Logistiek. In Vlaanderen zijn zo’n 400 EDC’s gevestigd, goed voor een omzet van 6.6 miljard euro en een tewerkstelling van 25.000 mensen. (Flanders Investment & Trade, 2005, Distribution centers URL: <www.investinflanders.com/en/sectors_activities/distribution_centers/default.aspx>. (11/02/06)) 10
Vlaanderen heeft hiermee een historisch marktaandeel van 28% binnen Europa. Nederland heeft 44% van alle EDC’s op haar grondgebied staan. (Sleuwaegen L, Van Dierdonck R. et al, 2002, blz 170)
Een kleine meerderheid (57%) van de Vlaamse EDC’s wordt uitgebaat door een externe dienstverlener (vb NYK beheert EDC’s voor Pioneer, Minolta, Casio, Kuraray, Doc Martens, Isuzu and Subaru) De overige 43% worden door eigen mensen uitgebaat. Voorbeelden hier zijn Nike, Bridgestone en SKF. 20%
is actief in de chemische sector, 16% in de
automobielsector, 13% in de voeding en 12% in electronica, computers en telecom. De laatste sector wordt vooral gedomineerd door Japanse vestigingen, terwijl de Amerikanen vooral in de chemische, farmaceutische en de automobielsector aanwezig zijn. (Flanders Investment & Trade, 2005, Distribution centers URL: <www.investinflanders.com/en/sectors_activities/distribution_centers/default.aspx>. (11/02/06)) In de automobielsector zijn logistieke activiteiten van Harley-Davidson, Hyundai, Isuzu, Komatsu, Mazda, Subaru en Toyota vertegenwoordigd in Vlaanderen. Bekende bedrijven, actief in de gezondheidszorg, die distributiecentra in Vlaanderen hebben zijn Janssen Pharmaceutica, Pfizer, AstraZeneca, Alcon, Schering-Plough en Becton Dickinson's. Een aantal van bovenstaande bedrijven werken via Europese Logistieke Centra (ELC), waar naast de traditionele opslag en distributie ook allerhande value added activiteiten worden uitgevoerd. (Flanders
Investment
& Trade, 2005, The logistics
Industry URL:
<www.investinflanders.com/en/sectors_activities/logistics/default.aspx>. (11/02/06)) Uit analyse van het soort transport blijkt dat 54% van de producten via de weg wordt geleverd aan de DC’s en 1/3 via onze havens wordt aangebracht. De belangrijkste value added activiteiten die er plaats vinden, zijn verpakken, labelen, douaneafhandeling en retourlogistiek.
(Flanders
Investment
&
Trade,
2005,
Distribution
centers
URL:
<www.investinflanders.com/en/sectors_activities/distribution_centers/default.aspx> (11/02/06)) In 2004 waren logistiek en transport in Vlaanderen goed voor 10.5% van alle Foreign Direct Investments. (FFIO, 2005, blz2)
11
Hoofdstuk 2: Logistieke trends en gevolgen In dit hoofdstuk zien we de 2 grote trends die een bepalende rol spelen voor de hedendaagse logistiek: globalisering en customisatie. Globalisering uit zich in een technologische vooruitgang van ongekende snelheid, de reductie van handelsbarrières en de opkomst van nieuwe regio’s. Hierdoor moeten bedrijven hun supply chain aanpassen aan de nieuwe omstandigheden. Dit tonen we aan door te kijken hoe de logistieke sector reageert op de uitbreiding van de Europese Unie. Globalisering betekent ook nieuwe concurrenten en druk op de kosten zodat bedrijven ook vaak logistieke activiteiten gaan uitbesteden. Ook dit fenomeen gaan we dieper bekijken. Als tweede grote trend zien we customisatie. Als bedrijven wereldwijd opereren, komen ze ook in aanraking met verschillende smaken. De hedendaagse klant verwacht daarnaast dat producten meer en meer voldoen aan hun specifieke eisen. Massa customisatie dringt zich op.
2.1 Globalisering De laatste jaren wordt de algemene businessomgeving steeds meer geconfronteerd met de gevolgen van de toenemende globalisering. Deze uit zich vooral in het bedrijfsleven door een snoeiharde concurrentie en een razendsnelle transformatie. Om het hoofd boven water te houden is het dan ook van levensbelang om de kosten te drukken, de productiviteit te verhogen en de kwaliteit van producten en productieprocessen te verbeteren. De globalisering is eigenlijk het resultaat van het samenkomen van drie krachtige trends die al enkele decennia bezig zijn: (Glovia, 2004, blz 2) •
een doorlopende technologische revolutie,
•
een drastische reductie van handelsbarriëres,
•
de opkomst van nieuwe regio’s en concurrenten.
De nooit ophoudende technologische evoluties zorgen voor steeds betere productiemiddelen en processen, lagere kosten, hogere productiviteit en kwalitatievere producten. Ook de verbeteringen binnen ICT en distributie hebben een hele verandering met zich meegebracht. Doordat technologie gemakkelijk te transporteren is, verliezen geïndustrialiseerde landen echter het competitieve voordeel dat ze altijd hebben gehad. Nieuwe hoogstaande faciliteiten schieten uit de grond in de opkomende markten en produceren goedkoop gesofisticeerde producten. Dit leidt tot een intense concurrentiestrijd. (Glovia, 2004, blz 3)
12
De tweede trend is de significante daling van allerlei handelsbarrières. Door oa. GATT en WTO-bemiddeling is de gemiddelde tarief voor productiegoederen gedaald met 30%. Volgens de Organization for Economic Cooperation and Development zijn de tarieven op productiegoederen binnen de geïndustrialiseerde landen gedaald van 40% rond WO II tot ongeveer 4% nu. Deze dalingen resulteerden tot een enorme boom van de wereldhandel. Sinds 1948 is deze met 13 600% gestegen. En ook hiervan kunnen goedkopere, opkomende regio’s profiteren. (Glovia, 2004, blz 3)
De laatste trend is de opkomst van nieuwe concurrenten en lucratieve gebieden. In het zog van Rusland en China zijn een aantal landen toegetreden tot de wereldmarkt. Deze opkomende landen kunnen met hun grote kostenvoordelen tov geïndustrialiseerde landen snel blijven groeien en dit biedt natuurlijk ook opportuniteiten voor westerse bedrijven. (Glovia, 2004, blz 4) Een onderzoek bij 800 multinationals door Deloitte Research bevestigt de interesse van westerse bedrijven in deze nieuwe markten. Percentage bedrijven dat binnen de 3 jaar zal binnentreden of uitbreiden in de volgende markten Noord-Amerikaanse bedrijven
West-Europese bedrijven
Inkoop China
55%
Mexico
23%
Andere Aziatische landen
20%
Oost-Europa
39%
19% 36%
Productie China
36%
Mexico
22%
West-Europa
12%
27%
Centraal-Europa
17%
Oost-Europa
27% Verkoop
China
53%
39%
Centraal-Europa
40%
51%
Oost-Europa
40%
60%
Tabel 2.1 Percentage bedrijven dat binnen de 3 jaar zal binnentreden of uitbreiden in de opkomende markten (bewerking van grafiek Koudal P., Deloitte Research, 2005, blz 5) 13
2.2. Impact van globalisering op de logistieke sector Een mooi voorbeeld om te illustreren hoe de logistieke sector reageert op het vervagen van de grenzen en de opkomst van nieuwe regio’s is Oost-Europa. In hoofdstuk 1 zagen we al dat er een viertal types distributiepatronen bestonden om Europa te bedienen. (Directe levering, centrale distributie, regionale distributie en getrapte distributie). Hieronder kijken we wat de impact van de toetreding van Oost-Europese landen tot de Europese Unie is op de gebruikte distributiepatronen en of België nog steeds van haar geografische voordelige ligging zal kunnen profiteren.
2.2.1.1 Uitbreiding van de EU oostwaarts en de economische gevolgen In mei 2004 traden 10 oostelijk en centraal gelegen landen toe tot de Europese Unie. De nieuwe landen zijn Polen, Tsjechië, Hongarije, Slowakije, Estland, Letland, Litouwen, Slovenië, Malta en Cyprus. De EU vergrootte hierdoor haar oppervlakte en populatie met 20%. (Graham L. en Sahling L., 2004, blz 1-2) Met 455 miljoen inwoners is de EU nu de grootste ééngemaakte markt, groter dan de VS en Japan samen. (UK departement of Trade and Industry, 2004, blz 4) De toename van het Europese BNP is, met een stijging van 5% echter beperkt. Deze toename is te vergelijken met het toevoegen van een land als Nederland. (Graham L. en Sahling L., 2004, blz 1-2)
Wanneer we de uitbreiding door een economische bril bekijken, zien we dat de toetreding zelf weinig gevolgen heeft. In voorafgaande economische hervormingen was buitenlandse handel immers al geliberaliseerd. Dit had als gevolg dat de handel al toenam voordat Europese akkoorden het pad effenden voor het geleidelijke wegwerken van handelsbarrières in de jaren 90. Sindsdien is de handel alleen maar exponentieel toegenomen. (Barysch K., 2004, blz 29) Dit zorgde ervoor dat deze landen een jaarlijkse groei kunnen voorleggen die groter is dan het EU-gemiddelde en dit zal in de onmiddelijke toekomst zo blijven. (UK departement of Trade and Industry, 2004, blz 4) Door het wegvallen van de grenzen en het convergeren van technische standaarden stijgt immers het aantal handelstransacties. Door herstructureringen, schaalvoordelen door de grotere productiemogelijkheden en de verschuiving van arbeid naar productievere sectoren stijgt de productiviteit en ook de investeringen nemen toe. Deze worden aangetrokken door de competitieve loonkosten, privatiseringen en een gelijk ‘playing field’opgelegd door de EU. (Eurinpro & Roland Berger, 2003, blz 19 en UK departement of Trade and Industry, 2004, blz 4)
14
Een directe voordeel voor de logistieke sector is de tijdswinst aan de grensovergangen. Transport van en naar deze regio’s kan zo 12 tot 60 uur sneller verlopen. (Hickey K. 2004, blz 18) Terwijl de EU zijn interne markt openstelde voor de toetredende landen, profiteren ook de Europese bedrijven van de nieuwe opportuniteiten. Het is zelfs zo dat er meer geëxporteerd wordt naar de nieuwe EU-landen, dan dat er geïmporteerd wordt. Dit leidt tot een nog steeds toenemend handelssurplus. Volgens Osteuropainstitut, een Duits onderzoekcentrum, zorgde dit handelsoverschot voor de creatie van 114.000 jobs in de EU in de jaren 90. (Barysch K., 2004, blz 30) De voornaamste exportproducten van de EU zijn machines, transportmiddelen, textiel, chemische producten en ertsen. Machines, transportmiddelen, textiel en ertsen vormen 2/3 van de import. Het grote belang van machines wijst op de investeringen in nieuw materiaal en technologieën. Door de toetreding moet er ook voldaan worden aan de EUstandaarden betreffende milieu, veiligheid en hygiëne. Europese bedrijven, actief in deze sector merken dan ook een stijgende vraag vanuit de CEEC. (Commission of the European Communities, 2003, blz 10) Alles samen genomen heeft de toetreding slechts een beperkte invloed op de oude EU. (Barysch K., 2004, blz 31) Hindernissen zoals de verschillen in levensstandaard, de gebrekkige infrastructuur en het te duur zijn van westerse goederen moeten eerst overkomen worden. (Graham L. en Sahling L., 2004, blz 3) De beperkte impact blijkt ook uit de schatting van de Europese Commissie. Die meent dat de toetreding zo’n 1% toevoegde aan het BNP van de oude EU-lidstaten in de periode 1995 - 2005. (Barysch K., 2004, blz 31)
2.2.1.2 Veranderingen voor de logistiek De veranderingen in de toegetreden landen tonen zich maar in kleine stapjes, maar bewijzen dat de verwachtingen voor deze regio’s positief zijn. Door het wegvallen van de grenzen worden distributiepatronen binnen Oost-Europa aangepast en buitenlandse groepen breiden hun actieterrein uit om ook deze regio te kunnen bedienen. Oa. grootwarenhuisketens zetten in deze landen activiteiten op om in te spelen op de stijgende koopkracht. Logistieke dienstverleners profiteren mee van de internationale expansie van hun bestaande klanten en ontwikkelen in navolging ervan activiteiten in deze regio’s. (TDG, 2005, blz 1-2) Daarnaast bieden deze nieuwe markten ook opportuniteiten voor internationale productiebedrijven. Mede door lagere loonkosten verschuiven productieactiviteiten op naar Oost-Europa. Vooral de automobielsector en de sector van de huishoudproducten worden aangetrokken door de kostenvoordelen en de flexibiliteit van de arbeidsmarkt. (CB Richard Ellis, 2003, blz 6) Deze 15
evolutie brengt grote goederenstromen met zich mee en supply chains dienen hierdoor aangepast te worden. Doordat de lokale ervaring en kennis over moderne logistieke praktijken beperkt is, doen de productiebedrijven beroep op Europese spelers. (TDG, 2005, blz 1-2) Deze dienen hun pan-Europese netwerken aan te passen om de nieuwe gebieden te kunnen bestrijken. (Graham L. en Sahling L., 2004, blz 1 –13)
2.2.1.3 Logistieke hot spots binnen uitgebreid Europa
Figuur 2.1 Huidige en toekomstige economische topgebieden (Kaart gebaseerd op Eurinpro & Roland Berger, 2003, blz 90)
Het eerste gebied, bekend als de ‘Blauwe Banaan” strekt zich uit van Engeland, via België, Nederland (Randstad), Duitsland (Ruhrgebied) naar Zwitserland. Het is de
16
economische ruggegraat van Europa, met de grootste concentratie grote steden op aarde, de grootste productiecapaciteit per vierkante meter en het meeste commerciële transport. De logistieke centra binnen de ‘oude’ Europese lidstaten zijn voornamelijk gelocaliseerd binnen de ‘Blauwe Banaan’. Ook in de nabije toekomst is dit nog steeds de beste plaats om de kernmarkten vlot te kunnen bedienen. Dit komt door de bekende troeven zoals nabijheid tot de markt, verbinding met de belangrijkste gateways, kwaliteit van levensomstandigheden en van de werknemers, goede infrastructuur en goede samenwerking met overheden en douane. Een tweede opkomend gebied is de ‘Latijnse Boog’. Dit wordt gevormd door de belangrijkste centra in Spanje (Madrid, Valencia en Barcelona), het zuiden van Frankrijk en eindigt via de Po-vlakte in Italië. Dit gebied tekent een hoge groei op op economisch, technologisch en cultureel gebied. Tenslotte, door de uitbreiding van de EU in oostelijke richting, ontstaat er een nieuwe belangrijke regio, de ‘Adriatische Vin’. Dit gebied dat door Zuid-West Europa loopt bevat belangrijke centra als Zagreb, Belgrado en Boekarest. (Eurinpro & Roland Berger, 2003, blz 90)
De vraag is nu of de Centraal- en Oost-Europese landen vanuit bestaande DC’s in Europa of vanuit nieuwe DC’s dichtbij of in Oost-Europa bediend moet worden. Het antwoord is voor de meeste bedrijven afhankelijk van de strategie. Factoren als belang van levertijden, arbeidbeschikbaarheid en kost ervan, het bestaande distributienetwerk en de relatieve grote van de markt moeten tegen over elkaar afgewogen worden. Alle mogelijke kosten en baten worden bekeken om de juiste beslissing te maken. (Eurinpro & Roland Berger, 2003, blz 86- 87) Het is echter onmogelijk om vanuit de DC’s in de Blauwe Banaanregio – afgezonderd van enkele Duitse locaties - de toegetreden landen te bedienen zonder de levertijden negatief te beïnvloeden. (Eurinpro & Roland Berger, 2003, blz 87 - 88) De minder uitgebreide wegeninfrastructuur in Oost-Europa maakte korte levertijden immers onmogelijk. (Graham L. en Sahling L., 2004, blz 1 –13) Dit zal in de toekomst veranderen. Door hun toetreding tot de EU krijgen deze landen toegang tot structurele hulpfondsen. Deze fondsen moeten ervoor zorgen dat de economisch output gelijkmatig verdeeld wordt in Europa. Investeringen in transportinfrastructuur zullen het transportlandschap dan ook stevig veranderen. (CB Richard Ellis, 2003, blz 6) Maar momenteel moeten de meeste bedrijven nog overgaan tot het bouwen van additionele distributiecentra. (Eurinpro & Roland Berger, 2003, blz 87 - 88)
17
De verwachting is dus dat bedrijven hun EDC-filosofie (Centrale distributie zie supra) achterwege laten en overschakelen op een tweezijdige distributiestructuur. Eén centraal EDC, aangevuld met regionale distributiecentra voor de regio’s die niet meer vlot bediend kunnen worden, vb Oost-Europa, Scandinavië, Zuid-Europa.... (van Duijvendijk P.T., Huitema F.W., Lenders R.J.G.M., Pronk D.G.J., Plante M.C., 2003, blz 14 -15) Dit komt dus overeen met het getrapte distributiepatroon. (supra)
In een reactie op de hoge vraag worden grote distributiecentra gebouwd in vele Centraal Europese steden. Populaire plaatsen zijn centraal Polen, het grensgebied rond Oostenrijk, Duitsland en Tsjechië en het grensgebied rond Oostenrijk, Hongarije en Slovakije. (Graham L. en Sahling L., 2004, blz 1 –13) De vrees dat West-Europese distributiecentra zullen verhuizen lijkt ongegrond. Het enige gebied dat DC’s verliest aan Oost-Europa is Wenen. De historische poort naar Oost-Europa is minder aantrekkelijk dan het nabije Hongarije en Slovakije door zijn hoge grondprijs en transportonvriendelijke maatregels. West-Europese gebieden blijken gewoon te veraf gelegen om vanuit Oost-Europa behandeld te kunnen worden. (Graham L. en Sahling L., 2004, blz 1 – 13) Binnen West-Europa kunnen wel verschuivingen plaatsvinden. Doordat het geografische midden van Europa oostwaarts verschuift, neemt Duitsland de fakkel over van de Beneluxregio als belangrijkste aantrekkingsplaats voor EDC’s. (van Duijvendijk P.T., Huitema F.W., Lenders R.J.G.M., Pronk D.G.J., Plante M.C., 2003, blz 46)
18
2.2.2.1 Logistiek uitbesteden In dit deel komt uitbesteding van logistiek aan bod. We bekijken de trends en de voor- en nadelen ervan en maken een classificatie in graad van uitbesteding. Globalisering komt ook terug bij de oorzaken om logistiek uit te besteden. Door intensere concurrentie, wereldwijd vertakte en complexe supply chains, herstructuringen, opkomst van JIT en toenemende serviceverwachtingen stijgt de vraag naar middelen bij de interne logistieke afdelingen. Creatie van grote handelsblokken en steeds geavanceerdere ITsystemen bieden dan weer de opportuniteit om de veranderingen in de economische omgeving aan te pakken. Deze factoren laten een bedrijf immers toe een professionele en servicegerichte logistieke afdeling uit te bouwen. Het uitbouwen van zo’n afdeling is echter voor veel bedrijven te hoog gegrepen en voor anderen behoort het niet tot de kernactiviteiten. Met als gevolg dat veel bedrijven deze taken uitbesteden. (Sheffi Y.,1999, blz 38 – 39)
2.2.2.2 Classificatie van logistieke dienstverleners De behoeften van de opdrachtgever evolueren bij de uitbesteding van logistieke activiteiten van gewoon transport en opslag tot het beheer van de hele supply chain. Deze evolutie wordt hieronder geschetst. De termen 1PL, 2PL, 4PL en 5PL zijn afgeleid van het begrip 3PL of Third Party Logistics service provider. (Van Breedam A., 2005, blz 22)
19
UITBESTEDINGSNIVEAU
Ontwikkelen en implementeren van
5PL
logistieke concepten
4PL
Managen, controleren en plannen van supply chain
3PL
Organiseren van pakket van taken
2PL
1PL
Kostengeoriënteerd Korte termijn
Winst- en risicodeling Lange termijn
SAMENWERKINGSNIVEAU
Figuur 2.2 Classificatie van logistieke dienstverleners (Vannieuwenhuyse B., 2003, blz 8)
In het 1PL concept besteedt de producent geen logistieke taken uit aan derden. Alle logistieke functies worden door de eigen mensen met eigen materiaal uitgevoerd. (Vannieuwenhuyse B., 2003, blz 8)
In het 2PL concept klopt de producent bij de transporteur of de magazijnhouder aan om een duidelijk afgelijnde operationele logistieke taak te vervullen. De opvolging en organisatie blijft in handen van de producent. De relatie klant/leverancier is vaak kostgedreven en gericht op de korte termijn. (Vannieuwenhuyse B., 2003, blz 8) De belangrijkste reden is het reduceren van de kostprijs. (Langley J., Allen G. en Dale T., 2004, blz. 11)
20
Een volgende stap is de 3PL. Hierbij gaat de producent over tot het uitbesteden van een bredere waaier van logistieke taken. De 3PL dienstverlener organiseert deze taken en gaat eventueel op zijn beurt bepaalde taken uitbesteden aan subcontracters (2PL’s). (Vannieuwenhuyse B., 2003, blz 8) Zo biedt de 3PL een one-stop oplossing voor de logistieke noden van de klant. (Loh C., 2002, blz 50)
De relatie is veranderd van een pure contractuele afspraak tot een continue
partnership dat voordelig is voor beide partijen. (Hertz S. en Alfredsson M., 2003, blz 140)
Wanneer de producent naast dit alles ook nog eens het management over de logistiek uitbesteedt, spreekt men over 4PL. Hierbij controleert de 4PL dienstverlener vrijwel de gehele supply chain. (Vannieuwenhuyse B., 2003, blz 8) Een 4PL komt voort uit de continue groei van het serviceaanbod van 3PL’s. (Huddleston J., 2002, blz 37) De focus als dirigent van de supply chain van zijn opdrachtgever ligt op de informatiestroom. Immers, wie de informatiestroom over de supply chain beheert, controleert tegelijkertijd ook de goederenstroom. De 4PL is in de meeste gevallen verantwoordelijk voor het volledige orderuitvoeringsproces van zijn opdrachtgever. (Van Breedam A., 2005, blz 23) De dienstverlener haalt zijn voordeel uit superieure IT-capaciteiten om de business van de klant efficiënt te stroomlijnen. (Loh C., 2002, blz 50) 4PL en klant ontwikkelen hier een strategische relatie waarbij opbrengsten en risico’s gedeeld worden. (Langley J., Allen G. en Dale T., 2004, blz. 23) Tot en met het 3PL-niveau ligt de beslissingsmacht omtrent de tactische logistieke keuzes bij de opdrachtgever. Niettemin is het de 3PL die met al zijn kennis het best geplaatst is om de optimale logistieke keuzes te maken voor zijn klant. De dienstverlener kan het best de keten overschouwen en heeft toegang via zijn netwerk tot de verschillende vervoerswijzen. In praktijk is het de klant die meestal zonder de nodige kennis en zonder overleg de logistieke keuzes maakt. Bij een 4PL is dit niet het geval. Hier neemt de dienstverlener de totale controle over en worden optimale oplossingen bedacht en gebruikt. (Vannieuwenhuyse B., 2003, blz 9) 5PL is een relatief nieuw begrip waarover nog geen consensus bestaat omtrent een exacte definitie. (Vannieuwenhuyse B., 2003, blz 9) Concreet zijn 5PL’s experten in IT-management die gesofisticeerde informatiesystemen gebruiken om de supply en demand chain van hun klanten te coördineren. (Loh C., 2002, blz 50)
21
Het zijn louter logistieke tussenschakels die online links opzetten om klanten en leveranciers van diensten met elkaar te verbinden. 5PL zijn een soort hybride tussen een electronische catalogus, die de transactiekosten doet dalen en een online bibliotheek, die informatie leveren die de klant moet helpen beslissingen te nemen. (Crespo de Carvalho J.M., 2000, blz 161) Maar in praktijk komen ze nauwelijks voor en ze worden dus hier niet behandeld.
Het uitbesteden van logistieke taken gebeurt steeds meer en meer. Uit twee verschillende studies is een continue groei in uitbesteding merkbaar. Een eerste studie ondervroeg de bedrijven uit de Fortune 500 Manufacturers op het gebruik van logistieke dienstverleners in 1991, 1996 en 1999. (Lieb R.C. en Randall H., 1999, blz 104) Een tweede studie van Cap Gemini wordt sinds 1996 afgenomen in Amerika en sinds 2002 ook in Europa. Hierbij werd een breder scala aan bedrijven ondervraagd over hun 3PLgebruik. (Langley J., Allen G. en Dale T., 2004, blz. 9)
Tabel 2.2 Gebruikers van 3PL’s in Noord - Amerika Jaar Studie Lieb & Randall
1991
1996
1999
2004
38%
58%
69%
Geen studie
Geen studie
71%
68%
79%
Studie Cap Gemini
(Lieb R.C. en Randall H., 1999, blz 104) en (Langley J., Allen G. en Dale T., 2004, blz. 9)
Uit beide studies is de tendens tot stijgend gebruik van een 3PL merkbaar. In Europa waren in 2004 76% van de ondervraagden klant van een logistieke dienstverlener. (Langley J., Allen G. en Dale T., 2004, blz. 9) Een andere trend die merkbaar is uit de eerste studie, is de groeiende interesse in one-stop shopping of het gebruik van één enkele leverancier voor een breed scala aan gerelateerde diensten. 54% van de gebruikers in 1997 was klant bij meerdere logistieke dienstenleveranciers. In 1991 was dit percentage nog 79%. (Lieb R.C. en Randall H., 1999, blz 104)
22
2.2.2.3 Uitbesteden: voor- en nadelen Aan de basis van de productie van een goed of een dienst ligt een hele reeks activiteiten. Het begint meestal bij de idee, de aankopen van grondstoffen, het verwerken ervan en tenslotte distributie en verkoop aan de eindklant. Hierbij moet het management de beslissing nemen welke activiteiten het bedrijf zelf uitvoert en welke taken door andere bedrijven zullen uitgevoerd worden. Deze afweging wordt de make or buy- beslissing genoemd. (Heene A., 2003, blz 17) Het bedrijf zal zich in de eerste plaats richten op zijn kerncompetenties. Men spreekt over kerncompetenties wanneer bedrijfsbekwaamheden voldoen aan volgende drie voorwaarden. Ze moeten potentieel toegang geven tot een groot aantal markten, een significante bijdrage leveren aan gepercipieerde waarde voor de klant en moeilijk te imiteren of te substitueren zijn. Het bedrijf concentreert zich best op zo’n 5 – 6 kerncompetenties. (Prahalad C.K. en Hamel G., 1990, blz. 83 - 84) Valt een activiteit of proces buiten de kerncompetenties dan kan men beslissen een externe dienstverlener te gebruiken. (Sink H. en Langley J., 1997, blz. 164) Uitbesteding is de manier om zich te focussen op de kerncompetenties, de productiviteit te verbeteren en om meer waarde te creëren voor de klanten. (Deloitte, 2005, blz. 10) Naast de focus op kerncompetenties zijn er nog andere redenen om uit te besteden. In tijden van winstafkalving is het ook een belangrijke manier om kosten te besparen en de winstmarges op peil te houden. Door activiteiten aan een gespecialiseerde tegenpartij uit te besteden rekent men op een lagere kostprijs. (Roland Berger & Eurinpro, 2003, blz 30) Uit de studie van Lieb en Randall blijkt dat kostenbesparing voor velen nog steeds de belangrijkste reden vormt om uit te besteden. (Lieb R.C. en Randall H., 1999, blz 110) Verder kan men kapitaalinvesteringen in gebouwen, uitrusting, IT en mankracht reduceren en verkrijgt men een grotere flexibiliteit, een grotere operationele efficiëntie, toegang tot kennis en verbeterde klantenservice. (Razzaque M. en Sheng C.C., 1998, blz 95 en Lieb R.C. en Randall H., 1999, blz 110) Logistieke dienstverleners maken van een vaste kost een variabele kost. Zij kunnen hun werkkracht, opslagcapaciteit en transportmogelijkheden immers aanpassen aan de vraag van de klant en aan marktveranderingen. Verder verbeteren ze levertijden, fill rates, voorraden en personeelskosten. (Richardson H.L., 2002, blz 38)
Historisch
gezien
was
uitbesteden
voornamelijk
gericht
op
kostenbesparing
bij
ondersteunende diensten. Tegenwoordig komt het echter voor dat ook kernactiviteiten zoals productie, verkoop en marketing worden uitbesteed. Gespecialiseerde dienstverleners kunnen innovatieve oplossingen voorzien, bieden een groot gamma diensten en helpen bedrijven zich 23
aan te passen aan veranderende businessnoden. Kleinere bedrijven kunnen zich meten met de grotere, zonder de kosten en vertragingen van het verwerven en managen van nieuwe resources (Deloitte, 2005, blz. 10 - 11) Uitbesteden beperkt zich dus niet meer tot het verbeteren van ondersteunende activiteiten, maar het helpt om de belangrijkste businesscapaciteiten radicaal te verbeteren. (Linder J.C., Cole M.C. en Jacobson A.L., 2002, blz 23) Door deze evolutie onstaat er een spectrum van uitbestedingsmogelijkheden. Aan de ene kant staan de tijdelijke, éénmalige uitbestedingsopdrachten. Deze richten zich vooral op ondersteunende activiteiten en hebben voornamelijk kostenbesparing als doel. Aan de andere kant van het spectrum staan de lange termijn partnerships, waarbij de partijen activa delen. De bedoeling ervan is de business om te vormen en prestaties drastisch te verbeteren. Het is aan de bedrijven om te beslissen welke allianties het best passen bij hun noden en hun strategie en er toch voor te zorgen dat de nodige flexibiliteit aanwezig is. (Deloitte, 2005, blz. 10 - 11)
Zoals er vele redenen zijn die in het voordeel spreken van uitbesteden, zijn er ook negatieve kantjes aan het uitbesteden verbonden. Een vaak genoemd obstakel is het verlies aan controle over het proces. Dit gaat verder dan enkel het verlies over de controle over de fysieke beweging van de goederen. Bedrijven vrezen een bron van belangrijke marktinformatie te verliezen. Anderen zien dan weer niet-waargemaakte beloftes als een belangrijk nadeel. Het falen om dienstverleners te selecteren en te managen, hun onvermogen om op veranderingen in de markt in te gaan, hun gebrek aan inzicht in de doelen van de klant en de moeilijkheid om van dienstverlener te veranderen worden daarnaast nog genoemd. (Bradley P., 1995, blz 52)
Waarom niet uitbesteden Redenen om totaal geen gebruik te maken van een logistiek dienstverlener waren volgens de studie van Lieb en Randall: de onderneming had de nodige kennis zelf in huis, de onderneming wou de directe controle niet verliezen en het bedrijf geloofde dat hun kosten lager waren dan wanneer ze een extern bedrijf zouden inschakelen. (Lieb R.C. en Randall H., 1999, blz 104 -105) In de studie van Cap Gemini kwamen daarnaast nog andere elementen naar voor. Nietgebruikers vonden logistiek een kerncompetentie of te belangrijk om uit te besteden. (Langley J., Allen G. en Dale T., 2004, blz. 11)
24
2.2.3.1 Groei en consolidatie De logistieke sector kent nog steeds een grote groei. Hieronder zoeken we de verschillende factoren die een rol spelen binnen dit groeiverhaal. Zo zien we dat globalisering ook verantwoordelijk is voor de hoge groeicijfers en de consolidatiedrang.
Enkele belangrijke factoren spelen een rol bij het verklaren van de nog steeds hoge groeicijfers. De sterk stijgende industriële productie in China heeft wereldwijde gevolgen voor de logistieke spelers. De Chinese export stijgt 35% per jaar en de import groeit jaarlijks met 40%. Dit resulteert in een groei bij de containertrafiek, maar een nog hogere stijging van de vrachtprijzen door een beperkte capaciteit (+40%). Het Chinese groeiwonder heeft dus zijn gevolgen voor de bedrijven, gefocused op logistieke diensten voor industriële bedrijven. De meesten van hen proberen dan ook een voet op Chinese grond te krijgen door overnames, start-ups en joint ventures. (Gordon B., 2005, blz 29 –30) Ook de stijgende vraag naar minder traditionele activiteiten zoals value added logistics en lead logistics provider-diensten (het overzien van de gehele keten voor een klant) doen de omzet groeien.
De volgende jaren zou de organische groei hoog moeten blijven met
groeipercentages rond de 10%. De belangrijkste groeimotor is nog steeds Azië. (Foster T.A. en Armstrong R., 2005, blz 42 - 48)
Over het laatste decennium onderging de logistieke sector een grote consolidatiegolf, waaruit enorme logistieke spelers ontstonden. Deze trend zal zich in de toekomst verder zetten. Grote spelers zullen nog overnames doen om de gaten in hun aanbod en netwerk op te vullen. Verschillende redenen kunnen de overnamegolf verklaren. (Roland Berger & Eurinpro, 2003, blz 48 -50) Door globalistatie en het vervagen van de grenzen kunnen bedrijven beter profiteren van schaaleffecten die ontstaan door overnames en fusies. Door het opbouwen van een dominante marktpositie is het ook gemakkelijker om potentiële nieuwkomers te ontmoedigen. Verder kan men overnames zien als het wegdiversifiëren van risico. Grote klanten met globale activiteiten doen ook steeds meer aan one-stop shopping. Men gaat het grote aantal leveranciers van logistieke diensten die men nu gebruikt beperken tot slechts enkelen. Men verwacht wel van de gekozen logistieke speler dat hij een breed gamma diensten kan aanbieden en dit overal ter wereld. Overnames is een manier om snel aan deze eis te voldoen. Bedrijven die oorspronkelijk slechts een beperkt aantal diensten aanboden, spelen hier ook op in en gaan verticaal integreren. 25
Veel bedrijven, reeds aanwezig in de logistieke sector, herevalueren hun marktposities en trekken zich terug. Ze de-investeren en verkopen hun logistieke activiteiten. Ten slotte speelt privatisatie en deregulering ook een rol. Vele staatsbedrijven actief in transport worden te koop aangeboden (vb luchthavens, vliegtuigmaatschappijen) Daarnaast stelt het openstellen van de markten bedrijven in staat overnames te realiseren in voorheen afgeschermde markten. (Roland Berger & Eurinpro, 2003, blz 48 -50)
26
2.3. Customisatie Bedrijven die globaal opereren moeten hun producten aanpassen aan de unieke, culturele vereisten van hun klanten en tegelijk voldoen aan de wetgeving en standaarden van de verschillende landen. Ook de moderne klant verwacht dat het product aan al zijn/haar wensen zal voldoen. Er is dus nood aan customisatie. Onder customisatie verstaan we het veranderen van een product of technologie met de bedoeling het op maat te maken voor een bepaald doel of een bepaalde markt. M.a.w er zijn dus 2 soorten customisatie: geografische customisatie en klantspecifieke customisatie, de markt van één. (Corporate Executive Board, 2002, blz 23)
Geografische customistatie. Deze vorm veronderstelt dat producten of technologieën op maat worden gemaakt van bepaalde landen of regio’s. Dit wordt gedaan om te voldoen aan de standaarden van landen, om te voldoen aan de smaken en preferenties van klanten en om rekening te houden met culturele en taalverschillen. (Corporate Executive Board, 2002, blz 23) Klantspecifieke customisatie of massa customisatie. Hieronder wordt het op maat maken van een product of technologie naar de wensen van één klant verstaan. (Corporate Executive Board, 2002, blz 2- 3) 2.3.1 Ontstaan Het is al lang geweten: elke klant is uniek. Toch duurde het lang tot deze wetmatigheid ingang vond in het bedrijfsleven. Lange tijd was massaproductie er de norm. Door grote schaaleffecten in productie en distributie van standaardproducten waren er hieraan enorme kostenvoordelen verbonden. Lange tijd waren consumenten bereid hun individualiteit opzij te schuiven en namen ze genoegen met gestandaardiseerde, maar zeer goedkope producten. Toen deden later marktsegmentatie en nichemarketing hun intrede. (Gilmore J.H. en Pine II B.J., 1997, blz 92 -93) Bedrijven richtten zich op een deel van de populatie met specifieke noden en leverden gedifferentieerde producten af aan een hogere prijs. Het was echter onmogelijk om zowel een lage prijs te combineren met hoge kwaliteit of met gedifferentieerde
producten.
Dit
kwam
doordat
beide
strategieën
verschillende
managementwijzes en organisatievormen hebben. De bureaucratische, mechanische organisatievorm zorgt voor voorspelbaarheid en controle om zo maximale efficiëntie te bekomen. De arbeiders werken hierbij volgens strikte regels en voeren uit wat hen opgedragen wordt. De organische vorm daarentegen is gekenmerkt door flexibiliteit. De 27
ervaren vakmensen zijn vrijer om unieke producten te ontwikkelen. Beide benaderingen hebben hun eigen beperkingen, waardoor managers verplicht worden te kiezen tussen beiden. Ontwikkelingen zoals continuous improvement tonen echter aan dat de trade-off kwaliteit – lage prijs overkomen kan worden. Massa customisatie gaat echter nog een stap verder. Het maakt op maat gemaakte, kwalitatieve producten aan een lage prijs mogelijk. (Pine II B.J., Victor B. en Boynton A.C., 1993, blz 111) Massa customisatie zet de deur open voor een nieuw begrip: “segments of one”. Elke klant is een segment op zich, met zijn eigen wensen, die veranderen naargelang de tijd en de omstandigheden. (Gilmore J.H. en Pine II B.J., 1997, blz 92 -93) Bedrijven uit alle sectoren worden gedwongen om te reageren op deze groeiende individualisatie van de vraag en moeten tegelijk een lage kostprijs blijven garanderen. Massa customisatie biedt de oplossing door het aanbieden van een grote productvariëteit met dezelfde efficiëntie als massa productie. (Piller F. en Stotko C., 2002, blz 1)
2.3.2 Soorten massa customisatie Pure standaardisatie en pure customisatie vormen de uiteinden van een continuum dat verschillende strategieën herbergt. De belangrijkste vormen zijn hieronder weergegeven.
Tabel 2. 3 Continuum van strategieën Pure standaardisatie
Gesegmenteerde
Gecustomiseerde
Op maat gemaakte
Pure customisatie
standaardisatie
standaardistatie
customisatie
Design
Design
Design
Design
Design
Fabricage
Fabricage
Fabricage
Fabricage
Fabricage
Assemblage
Assemblage
Assemblage
Assemblage
Assemblage
Distributie
Distributie
Distributie
Distributie
Distributie
(Lampel J. en Mintzberg H., 1996, blz 24) De licht grijs gekleurde activiteiten zijn gestandaardiseerd en wat wit blijft wordt op maat gedaan.
28
•
Pure standaardisatie is de typische lopende band die één standaardproduct maakt uit gelijke onderdelen via uniforme processen. Het product is zo ontworpen dat het in smaak valt bij een zo groot mogelijke groep klanten. Voorbeelden zijn potloden en de allereerste Ford. (Gooley T. 1998, blz 50)
•
Gesegmenteerde
standaardisatie
produceert
enkele
varianten
van
een
standaardproduct, zodat ze in smaak vallen bij een bepaald deel van de populatie. Klanten hebben een ruimere keuze, maar oefenen nog steeds weinig invloed uit op de productie- en designbeslissingen. Hoogstens is er een neiging om distributie aan te passen op maat van de klant. (Lampel J. en Mintzberg H., 1996, blz 25) •
Gecustomiseerde standaardisatie maakt producten op order uit gestandaardiseerde onderdelen. Vaak zijn de keuzes voor de klant beperkt tot het kiezen van de opties voor een standaard basispakket. De keuze van de auto is hier een goed voorbeeld, klanten kunnen de opties kiezen, maar hebben geen inspraak in design en productie. (Gooley T. 1998, blz 50)
•
Bij op maat gemaakte customisatie krijgt de klant een prototype voorgeschoteld en wordt dit aan zijn wensen aangepast. (Lampel J. en Mintzberg H., 1996, blz 25) De producent is verantwoordelijk voor het design en geeft de klant verschillende opties, inclusief de keuze over de grondstoffen. Voorbeelden zijn de uitnodigingskaartjes voor een huwelijk en het op maat maken van een kostuum. (Gooley T. 1998, blz 50)
•
Pure customisatie geeft de klant de keuze over alle factoren uit het productieproces. Dit vereist een nauwe relatie tussen koper en verkoper. De samenwerking tussen klant en architect is een goed voorbeeld. (Gooley T. 1998, blz 50)
Pine II en Gilmore bieden een ander framework om massa customisatie te verduidelijken. P R O D U C T
Verandering
Transparant
Collaboratief
Adaptief
Cosmetisch
Geen verandering
Verandering
Geen verandering
REPRESENTATIE Tabel 2.4 Framework massa customisatie (Gilmore J.H. en Pine II B.J., 1997, blz 95)
29
•
Bij de collaboratieve benadering wordt de klant geholpen om zijn wensen kenbaar te maken, zoekt men product dat het best aan de noden voldoet en fabriceert men dit product. Deze methode past het best als het aantal opties zo talrijk is dat de klant het overzicht verliest en afhaakt. De klant doorloopt het gehele designproces en beslist in samenspraak met de producent over het eindproduct. Voorbeelden zijn volledig op maat gemaakte schoenen en brillen. (Gilmore J.H. en Pine II B.J., 1997, blz 92 - 96)
•
De adaptieve benadering biedt één standaardversie aan van een product. Het product is echter zo ontworpen dat de klant het na aankoop kan aanpassen aan zijn of haar wensen.
Klanten
kunnen
het
product
dus
aanpassen
aan
verschillende
omstandigheden, zonder tussenkomst van de producent. Een voorbeeld is verlichting die aangepast kan worden naar gelang de gewenste sfeer. Vaak zorgt ingebouwde technologie ervoor dat het product zich automatisch aanpast aan de gebruiker. (Gilmore J.H. en Pine II B.J., 1997, blz 92 - 98) •
De cosmetische benadering stelt een product anders voor bij verschillende klanten. Deze methode is nuttig als het product zelf voor bijna elke klant voldoet en alleen de representatie aanpasbaar moet zijn. De klant kan zijn eigen verpakking, labels, kleuren kiezen. Een voorbeeld is het toevoegen van een naam op een t-shirt. Het product blijft hetzelfde, alleen de representie is anders en op maat van de klant. Dit soort toevoeging is van oppervlakkige aard, maar biedt toch echte waarde voor de klant. (Gilmore J.H. en Pine II B.J., 1997, blz 92 – 98)
•
De transparante benadering biedt unieke producten aan klanten aan op een manier waarbij klanten het zich niet bewust zijn dat de producten eigenlijk op hun maat gemaakt zijn. Deze benadering past het best wanneer de klant niet steeds zijn eisen wil herhalen of als de eisen gemakkelijk te voorspellen zijn. Een voorbeeld is een hotel dat bijhoudt wat de wensen van de klant waren en bij een volgende bezoek alles reeds voorziet waar een klant in het verleden nog om moest vragen. Hoe vaker de klant een kamer boekt, hoe meer de kamer, bed, eten en entertainment op zijn maat zijn aangepast. Deze methode vereist een lange relatie met de klant, zodat de producent de klant leert kennen en steeds beter aan zijn wensen kan voldoen. Deze benadering levert een aangepast product in een standaard representatie. (Gilmore J.H. en Pine II B.J., 1997, blz 92 – 100)
30
Hoofdstuk 3: Postponement en value added logistics In dit hoofdstuk bekijken we hoe bedrijven door postponement en value added logistics de problemen die door globalisatie en customisatie ontstaan kunnen opvangen en er een competitief voordeel kunnen uit halen. 3.1 Probleemstelling: globalisatie meets customisatie Globalisering betekent dat bedrijven wereldwijd gaan inkopen en verkopen. Dit zorgt voor langere aan- en afvoerlijnen en dus langzamere bediening, terwijl klanten steeds sneller bediend willen worden. Daarnaast is het voor veel bedrijven onmogelijk geworden om een voorraad op het niveau van de eindproducten te houden omdat het assortiment te breed en te diep is geworden. (Van Damme D.A,., 1995, blz. 1 – 2) Dit komt oa. doordat talrijke lokale verplichtingen zoals taalvereisten en overheidsregulering ervoor zorgen dat multinationals van elk product meerdere versies moeten hebben. De marksegmentatie door verkoopskanalen, prijsniveaus en aanbod van features verhoogt alleen maar het aantal productvarianten. Vb grote winkelketens willen steeds een productvariant die wat afwijkt van het aanbod van de concurrentie. (McCutcheon, D. M., Amitabh S.R en Meredith J., 1994, blz 89 – 99) De verbreding van het aanbod leidt bijv. bij voedingsdistributeurs tot een toename van het aantal SKU’s met 10% elk jaar. Waar in de jaren tachtig 2000 nieuwe SKU’s per jaar werden gelanceerd, bedroeg dit eind jaren negentig al 20 000 SKU’s. (Tompkins J., 1997, blz 2-3)
De vraag naar producten en diensten wordt ook steeds volatieler en onzekerder in termen van volume, mix, tijd en plaats. (Van Hoek R., Vos B. en Commandeur H., 1999, blz. 507) Om met deze onzekerheid te kunnen omgaan, moeten productie en distributie zeer adaptief zijn. (McCutcheon, D. M., Amitabh S.R en Meredith J., 1994, blz 89 – 99) Proberen het volume van deze nicheproducten te voorspellen is zeer moeilijk. Het is zeer duur en onhoudbaar in de keiharde concurrentiestrijd om door het aan te houden van grote voorraden de onzekerheid van productbeschikbaarheid weg te werken.. Daarbij komt nog dat de technologie zo snel verandert dat de levenscyclus van veel producten zeer klein is geworden. Het risico op voorraden die verouderd en waardeloos zijn is dus zeer groot. Lage voorraadniveaus en hoge serviceniveaus zijn dan ook nodig om de prijscompetitie het hoofd te kunnen bieden en de marges op peil te kunnen houden. (Lee, H. L., Billington C. en Carter B., 1993 , blz 1-11)
Deze tendensen hebben ertoe geleid dat bedrijven ertoe worden gedreven om het klantspecifiek maken uit te stellen. Ondanks de lange aanvoerlijnen kunnen bedrijven hier-
31
door toch snel klanten bedienen en dit zonder hoge voorraadkosten. (Van Damme D.A,., 1995, blz. 1 – 2) Dit uitstellen van klantenspecifiek maken noemen we ook postponement.
3.2 Postponement Postponement is het uitstellen van distributie en/of finale productie van een product tot de klantenorder binnenkomt. Het product zelf wordt typisch in massa geproduceerd. (Zinn W. en Bowersox D., 1988, blz 118) Bedrijven ontkoppelen daarbij de primaire productie van generieke modules en onderdelen enerzijds van het assemblageproces anderzijds dat de generieke onderdelen gebruikt om een breed gamma een producten te produceren. Dit laat toe dat de eerste fase zich toelegt op schaaleffecten en dat bij de tweede fase men zich concentreert op de verschillende klanteneisen. Door de producten zo lang mogelijk ongedifferentieerd
te laten, kan de onderneming zich gemakkelijk aanpassen aan
veranderende marktomstandigheden. Bijkomend voordeel is de lagere kost van het houden van ongedifferentieerde voorraad. Postponement toepassen kan zorgen voor een competitief voordeel dat lagere kosten combineert met verhoogde klantenservice. (Van Hoek R., Vos B., Commandeur H., 1999, blz.506)
3.2.1 Hybride supply chain Traditioneel waren er 2 soorten supply chains die de industrie domineerden: de pull en de push supply chain. Door technologische evoluties is er de laatste jaren een nieuw soort supply chain ontstaan, die de nadelen van beide systemen wegwerkt en die verweven is met postponement: het hybride push/pull-systeem. Vooraleer dit nieuwe systeem te bekijken, is het beter om pull en push supply chain te verduidelijken. (Simchi - Levi D. en Simchi - Levi E., 2004, blz 1) In het tijdperk van de massaproductie kwam het er op aan om de nodige materialen te voorzien bij elke stap uit het productieproces. Een voorraad van elke grondstof, halffabrikaat en eindproduct was noodzakelijk om alles vlot te laten verlopen. Alles verliep in een stabiel bussinessklimaat en het massa productiesysteem zorgde voor grote schaaleffecten. (Srinivasa R.P. en Saurabh S., 2001, blz 1) Bij deze push supply chain zijn productie en distributie gebaseerd op lange termijn voorspellingen. Nadeel hierbij is dat de voorspellingen nooit perfect zijn en dat onverkochte voorraden een grote kost kunnen zijn. (Simchi - Levi D. en Simchi - Levi E., 2004, blz 1) Push supply chains zijn ook ondergevig aan het bullwhipeffect. Hierbij varieert de vraag van de groot- en kleinhandelaars meer dan de eigenlijke vraag van de klanten. Dit komt omdat door een verandering in vraag ook voorraadniveaus, 32
veiligheidsvoorraad en bestelhoeveelheden worden aangepast wat resulteert in een grotere verandering. Dit effect zet zich door in de hele supply chain wat een grote invloed heeft op de kosten. De veiligheidsvoorraden moeten verhoogd worden, er zijn grote en variërende productiegroottes, serviceniveaus dalen en de efficiëntie daalt. (Simchi - Levi D. en Simchi Levi E., 2001, blz 176) Begin de jaren 70 deden echter de Japanse productietechnieken hun intrede, die het begin vormden van een nieuw tijdperk: lean production. (Srinivasa R.P. en Saurabh S., 2001, blz 1) Hierbij probeert men alles wat overbodig is in het productieproces te vermijden en te elimineren. Vb. voorraden, defecte producten, transport, overproductie... voegen geen waarde toe en moeten dus vermeden worden. (Tice J., 2004, blz 2-3) In deze omgeving ontstond ook de pull strategie. Bepalende factor hiervoor was het just-in-time principe. (Simchi - Levi D. en Simchi – Levi E., 2004, blz 1) Lean production vraagt immers een extreme reductie van de voorraadkosten doorheen de supply chain. Dit vereist dat de verschillende materialen in een zeer beperkte tijdspanne geleverd worden. (Srinivasa R.P. en Saurabh S., 2001, blz 1) Bij een pull-strategie worden productie en distributie door de werkelijke vraag gedreven ipv. door voorspellingen. Men produceert pas als een order binnenkomt. Dit systeem heeft als voordeel dat de voorraadkosten dalen, dat het bullwhip-effect vermindert en dat de klantenservice verbetert. Toch zijn er ook nadelen. Indien er lange levertijden zijn voor onderdelen kan men de klant niet meer naar behoren bedienen. En ook schaaleffecten gaan verloren omdat men alleen maar produceert en levert wanneer er een order is. (Simchi - Levi D. en Simchi – Levi E., 2004, blz 2) In de huidige economische omgeving spelen bepaalde factoren, die de nadelen van beide systemen alleen maar verergeren. Een push-systeem werkt het best in een voorspelbare omgeving terwijl het gedrag van de consument steeds onvoorspelbaarder wordt en ook de algemene businessomgeving allerminst stabiel te noemen is. Daarnaast wordt de levenscyclus van een product steeds korter. Een pull-systeem raakt in de problemen in een onstabiele omgeving aangezien het minder snel reageert op vraagschommelingen zeker als de levertijden van onderdelen hoog zijn. Want in de huidige omgeving volstaan prijs en kwaliteit niet meer, ook snelheid en flexibiliteit zijn factoren waar rekening mee gehouden wordt. (Pan B., Svensson N. en Albers T., 2004, blz 8 en Srinivasa R.P. en Saurabh S., 2001, blz 1) Er is dus nood aan een systeem dat de voordelen van beide systemen combineert en de nadelen van beide minimaliseert: het push/pull hybride systeem. Postponement is een perfect voorbeeld van dit systeem. In de beginstages van de supply chain wordt een push-strategie gevolgd, om dan vanaf een bepaald punt over te stappen naar een pull-strategie. Dit punt 33
wordt de push/pull-grens genoemd. (Simchi - Levi D. en Simchi – Levi E., 2004, blz 2) Het eindproduct wordt dus op order gemaakt. De voorraad onderdelen wordt daarentegen gemanaged op basis van voorspellingen, maar het eindproduct wordt pas geassembleerd wanneer de vraag binnenkomt. Men profiteert hierbij van een regel binnen SCM die zegt dat geaggregeerde voorspellingen preciezer zijn. Dit geldt dus ook voor de voorspelling van een onderdeel, die nauwkeuriger is dan de voorspellingen voor de producten waarin het onderdeel gebruikt worden. In het push-gedeelte van de supply chain heeft men dus betere voorspellingen en moet men minder veiligheidsvoorraad voorzien. (Simchi - Levi D. en Simchi - Levi E., 2001, blz 176 - 177)
3.2.2 Speculatieve en postponementstrategieën voor de supply chain Onderstaand overzicht geeft de verschillende combinaties weer tussen speculatieve of uitgestelde productie en logistiek. LOGISTIEK
P R O D U C T I E
Speculatief
Postponement
Gedecentraliseerde voorraden
Gecentraliseerde voorraden
Speculatief
Volledige speculatieve-
Logistieke
Make to Inventory
strategie
postponementstrategie
Postponement
Productie-
Volledige postponement-
Make to Order
postponementstrategie
strategie
Tabel 3.1 Speculatieve en postponementstrategieën (Pagh J. en Cooper M., 1998, blz 15)
Volledig speculatieve strategie Deze strategie is traditioneel de meest gebruikte bij bedrijven. Producenten trachten via gesofisticeerde
voorspellingstechnieken
de
vraag
te
voorspellen
voor
elk
merk,
verpakkingsvorm en productversie en dit voor elke mark waar het product verkocht wordt. Na het voorspellen gaat men over tot de anticiperende distributie, waarbij de producten verdeeld worden voordat de eigenlijke vraag bekend is. Deze manier laat toe om op de juiste tijd en op de juiste plaats genoeg voorraden te hebben om aan de vraag te voldoen. (Zinn W. en Bowersox D., 1988, blz 117-118) Het product wordt dicht bij de klant opgeslagen en wordt gedistribueerd door een gedecentraliseerd distributiesysteem. Voordelen van dit
34
systeem zijn oa. schaaleffecten bij productie en distributie en een korte besteltijd. Hoge voorraadkosten door de vele gedecentraliseerde distributiepunten zijn het belangrijkste nadeel (Pagh J. en Cooper M., 1998, blz 15-16) Pagh en Cooper splitsen postponement op in 3 groepen naargelang het feit of ondernemingen productie, logistiek of beide activiteiten tegelijk uitstellen.
Productie-postponementstrategie Bij deze strategie worden finale productiehandelingen zoals eindassemblage, verpakking en labelen uitgevoerd wanneer de klantenorder is ontvangen. Daarvoor zijn de half-afgewerkte producten al verscheept van de productie-afdeling naar een stroomafwaartse afdeling waar de finale customisatie gebeurt. (Su J., Chang Y. en Ferguson M., 2005, blz 306) Door toepassing van deze strategie kan het aantal SKU’s verminderen en kan men toch een groot assortiment garanderen. Het voorraadplannings- en managementsysteem zal ook minder complex zijn. Aan de andere kant zal het bestelsysteem ingewikkelder geraken en de kost ervan zal stijgen. Schaaleffecten bij finale productie zullen wegvallen. (Pagh J. en Cooper M., 1998, blz 16-17) Deze vorm van postponement ook wel form postponement genoemd, kan nog verder onderverdeeld worden. Men onderscheidt vier vormen naargelang de activiteit die uitgesteld wordt: labelen, verpakken, assemblage en productie. (Zinn W. & Bowersox D., 1988, blz 119125) •
Labeling postponement stelt het labelen van het product uit tot de vraag bekend is. Dit is aan te raden indien men het product onder verschillende merknamen verkoopt.
•
Packaging postponement stelt dan weer het kiezen van de verpakking van de goederen uit tot de klantenvoorkeur bekend is. Goederen worden in bulk aangevoerd en vervolgens verpakt volgens de wensen van de klant.
•
Assembly postponement houdt in dat een basisversie van het product aankomt in het distributiecentrum en daar wordt aangepast tot het de gewenste productvariatie heeft.
•
Manufacturing postponement verschilt van het voorgaande in het feit dat hier de volledige productie in het distributiecentrum gebeurt op vraag van de klant. (Zinn W. & Bowersox D., 1988, blz 119-125)
35
Een schoolvoorbeeld van productiepostponement is het uitstellen van het kleuren van verf. Hierbij wordt een neutrale kleur in voorraad gehouden en voegt men een kleurstof pas toe als de klant zijn kleurvoorkeur bekend maakt. Logisch gevolg hiervan is het drastisch verminderen van het aantal producten in voorraad. (Pagh J. en Cooper M., 1998, blz 16-17)
Een
andere
welbekende
illustratie
is
de
geslaagde
implementatie
postponementstrategie bij de printerafdeling van Hewlett-Packard (HP).
van
de
HP maakt haar
printers in fabrieken in Singapore. Voorafgaand kreeg elke printer aan het begin van het productieproces een voeding van 110 volt of 220 volt. Hierdoor was elke printer al gedifferentieerd van zodra de productie begonnen was. Wanneer er onevenwichten bestonden in vraag en aanbod tussen de verschillende markten kon men hierdoor onmogelijk printers onderling verschepen. HP besliste om het probleem anders te benaderen en haar supply chain om te vormen. Het ontwikkelde een universele standaardprinter die op een later tijdstip aan de lokale markt aangepast kun worden. Het op maat maken van de printers gebeurde niet meer in de productievestigingen, maar werd aan de regionale distributiecentra overgelaten. De centra waren niet alleen verantwoordelijk voor de localisatie van de printer, maar ook voor de aankoop van het materiaal dat de printers differentieert (voeding, verpakking en handleidingen). Het eindresultaat was een licht gestegen fabricagekost, maar een daling van de totale kostprijs (fabricage, voorraad en verscheping) van 25%. (Feitzinger E. en Lee H., 1997, blz 117-118)
Drie belangrijke bouwstenen om dit succes te halen zijn: •
Het product moet zo ontworpen zijn dat het bestaat uit onafhankelijke modules die goedkoop en gemakkelijk in verschillende productvormen geassembleerd kunnen worden.
•
Het productieproces moet op zijn beurt ook uit verschillende onafhankelijke deelmodules bestaan die gemakkelijk verplaatst en herschikt kunnen worden.
•
De supply chain moet zo ontworpen worden dat het ten eerste kostenefficiënt de customisatiecentra kan bevoorraden met het basisproduct en ten tweede moet het in staat zijn om de op maat gemaakte eindproducten snel aan de klant kunnen leveren. (Feitzinger E. en Lee H., 1997, blz 117)
36
Logistieke postponementstrategie Deze strategie houdt in dat de productie op voorhand gebeurt en dat de logistiek uitgesteld wordt tot de bestelling van de klant binnenkomt. Daarna verscheept men de reeds volledig afgewerkte producten vanuit een centraal distributiecentrum direct naar de eindklant, zonder verdere tussenschakels. Het uitstellen in tijd van handelingen wordt ook time postponement genoemd. (Zinn W. en Bowersox D., 1988, blz 118) Het uitstellen van de voorwaartse beweging van goederen en dus het houden ervan in centrale distributiecentra is place postponement. Samen genomen worden time en place postponement ook wel logistiek postponement genoemd. (Van Hoek R., Vos B., Commandeur H., 1998, blz 33) Toepassing van deze strategie kan zorgen voor meer on-time deliveries van volledige orders, kortere besteltijden, lagere voorraadkosten en de mogelijkheid om sneller nieuwe producten in het assortiment op te nemen. Schaaleffecten bij de productie blijven bestaan. Verschepingskosten kunnen dan weer stijgen door de kleinere orders die direct verscheept worden. (Pagh J. en Cooper M., 1998, blz 18-19)
Volledige postponementstrategie Hierbij worden zowel productiehandelingen als logistieke handelingen uitgesteld tot de klantenorder ontvangen is. Het komt wel voor dat halffabrikaten al geproduceerd zijn om een kortere besteltijd te kunnen garanderen en de schaaleffecten in de productie ervan te kunnen benutten. Het resultaat is een lagere voorraadkost zowel bij de productie als in het distributiesysteem. Schaaleffecten komen alleen voor in de anticiperende productietaken. (Pagh J. en Cooper M., 1998, blz 19-20)
Op de volgende pagina is een overzicht van de vier strategiën beschreven en elk van zijn implicaties op de kosten en de dienstverlening. Deze strategieën zijn eindpunten in een 2dimensioneel continuum. Tussen die vier punten bestaan vele mengvormen die aspecten gemeen hebben van verschillende strategiën. (Pagh J. en Cooper M., 1998, blz 20)
37
LOGISTIEK
P R O D U C T I E
Speculatief
Postponement
Gedecentraliseerde voorraden
Gecentraliseerde voorraden
Lage productiekost
Lage productiekost
Speculatief
Hoge voorraadkost
Lage / medium voorraadkost
Make to Inventory
Lage distributiekost
Hoge distributiekost
Zeer goede dienstverlening
Minder goede dienstverlening
Medium / hoge productiekost Postponement Make to Order
Medium / hoge voorraadkost Lage distributiekost
Medium / hoge productiekost Lage voorraadkost Hoge distributiekost
Goede / Zeer goede
Slechtste dienstverlening
dienstverlening
Tabel 3.2 Voor- en nadelen van de strategieën (Pagh J. en Cooper M., 1998, blz 20)
3.2.3 Belangrijke determinanten Een belangrijke vraag hierbij is wanneer men het best welke strategie toepast? Er zijn vele variabelen die bepalen welke strategie het meest geschikt is. De volgende variabelen zullen besproken worden: productlevenscyclus, monetaire dichtheid, waardeprofiel, productdesign, levertijd, vraagkenmerken, schaaleffecten en vereiste kennis. Deze variabelen worden door Pagh en Cooper verdeeld in 3 categorieën: •
product,
•
markt en vraag
•
het productie- en logistieke systeem
Belangrijk hierbij is dat de opsomming van variabelen een niet-exhausive opsomming is. Toch kan het al enigszins een inzicht geven in het beslissingsproces dat managers moeten doorlopen. (Pagh J. en Cooper M., 1998, blz 21)
Het product De levenscyclus van het product en elke fase ervan kennen is belangrijk om een goede strategie te kiezen. (Pagh J. en Cooper M., 1998, blz 22) Men onderscheidt vier fases in een cyclus. In de introductiefase heeft het product een lage omzet en is het nog verlieslatend door productieontwikkelingskosten en marketingkosten. Daarna volgt de groeifase, gekenmerkt
38
door een snel stijgende omzet en winst. Bij de volwassenheidsfase bereiken de omzet en winst hun piek. Als laatste volgt de neergangsfase, waarbij omzet en winst stilaan dalen. Tijdens de verschillende fases moet de supply chainstrategie aangepast worden. (Kotler P., Robben H. en Geuens M., 2004, blz 283 – 284) De focus bij de eerste fases ligt bij de dienstverlening en de meest gepaste strategie is hierbij een speculatiestrategie. Deze garandeert de beste dienstverlening. Bij de laatste twee fases wil de producent kosten en onzekerheid verminderen en hierbij kan een postponementstrategie nuttig zijn. (Pagh J. en Cooper M., 1998, blz 22)
De monetaire dichtheid en het waardeprofiel van het product spelen ook een belangrijke rol. Monetaire dichtheid drukt de verhouding uit van eurowaarde tov het gewicht en/of volume. Aangezien producten met een hoge monetaire waarde duur zijn om op te slaan, maar relatief goedkoop te transporteren, is het voordelig om logistieke postponement te gebruiken. Deze strategie zorgt er immers voor dat de voorraadkosten laag blijven omdat men met gecentraliseerde voorraden werkt. In het algemeen kan men dus zeggen dat hoe hoger de monetaire dichtheid, hoe voordeliger het is om een logistieke postponementstrategie toe te passen. Het waardeprofiel toont waar in het productieproces waarde wordt toegevoegd aan het product. (Farris T., 1996, blz 40) Indien een groot deel van de totale waarde in de eindfasen van het productieproces wordt toegevoegd, is het voordeliger om deze activiteiten uit te stellen. (Pagh J. en Cooper M., 1998, blz 22)
Productdesign kan de keuze voor de geschikte strategie zwaar beïnvloeden. Bij standaardproducten heeft men weinig risico’s door te werken met de speculatiestrategie. Bij een op maat gemaakt product past men beter productiepostponement toe. Ook het feit of een merk globaal of landspecifiek is, of de vormgeving (vb kleur, grootte, software en elektrische standaard) gelijk is over de verschillende markten en of de toebehoren gemeenschappelijk zijn over de verschillende markten (labels, verpakking en handleiding) spelen een rol. (Cooper J., 1993, blz 12-23) Gestandaardiseerde producten hebben voordeel bij een speculatiestrategie. Brede productlijnen en gespecialiseerde producten profiteren van een postponementheorie. (Pagh J. en Cooper M., 1998, blz 22)
De markt en vraag Misschien de belangrijkste determinanten om een geschikte supply chainstrategie toe te passen zijn de noden van klanten en groothandels. Logistiek is een primair middel om waarde te creeëren en te leveren aan de klant. (Emerson C. en Grimm C., 1996, blz 29) Enkele 39
belangrijke logistieke beslissingsdeterminanten zijn relatieve levertijd en de relatieve leveringsfrequentie. Relatieve levertijd refereert naar de gemiddelde levertijd aan de klanten in verhouding met de doorlooptijd. 1 De relatieve leveringsfrequentie verwijst dan weer naar de gemiddelde leveringsfrequentie in verhouding met de gemiddelde cyclustijd.2 Indien de klant een hoge relatieve leveringsfrequentie en/of een korte relatieve levertijd eist, dan is het nuttig een zekere graad van speculatie toe te passen. Het omgekeerde geldt voor lage relatieve leveringsfrequentie en lange relatieve levertijd. (Pagh J. en Cooper M., 1998, blz 23)
Een andere determinant is de vraagonzekerheid. (Pagh J. en Cooper M., 1998, blz 23) Producten kunnen in 2 categoriëen opgedeeld worden. Er zijn de functionele producten, die in een basisbehoefte voorzien. Zij hebben een stabiele en voorspelbare vraag en een lange levenscyclus. Door deze aantrekkelijke factoren trekken ze wel concurrenten aan en de producten hebben dus een lage winstmarge. Aan de andere kant staan de innovatieve producten. Deze leveren een hogere winstmarge, maar hun vraag is moeilijker te voorspellen en ze hebben een korte levenscyclus. Door imitatie verliest het product snel zijn competitieve voordeel als nieuw product en moet een nieuwere versie op de markt komen. (Fisher M.,1997, blz 106) Als de vraagonzekerheid hoog is, is het risico om de vraag te gaan speculeren dat ook. Daarom is het beter om bij innovatieve producten finale logistiek en productie uit te stellen. Bij functionele producten kan men gaan voor de speculatiestrategie. (Pagh J. en Cooper M., 1998, blz 23)
Het productie- en logistieke systeem Het is cruciaal om ook de knelpunten binnen het productiesysteem en het logistieke systeem te erkennen. Enkele belangrijke knelpunten daarvan zijn schaaleffecten en speciale kennis. Indien grote schaaleffecten en speciale kennis nodig zijn in productie en logistiek, dan kan het toepassen van speculatie voordelig zijn. (Pagh J. en Cooper M., 1998, blz 23)
1
De doorlooptijd is de tijd die verloopt tussen de eerste bewerking en de laatste bewerking. (Van Dierdonck R. en Vereecke A., 1994, blz.79) 2
De cyclustijd is de tijd die verloopt tussen 2 opeenvolgende producten die van de lijn afkomen. (Van Dierdonck R. en Vereecke A., 1994, blz.79)
40
3.2.4 Leiders in het postponementgebeuren Dit onderdeel is gebaseerd op de antwoorden van een onderzoek bij 291 Europese en 117 Amerikaanse productieondernemingen. De studie onderzoekt of er onderling verschillen zijn tussen sectoren en landen als het gaat over het toepassen van postponement. In elke sector en in elk land wordt postponement toegepast, maar niet in gelijke mate. Stroomopwaarts is postponement een zeldzaam fenomeen, terwijl het stroomafwaarts vaker voorkomt. (finale assemblage en verpakking). Dit is te verklaren doordat stroomopwaartse postponement activiteiten (design, engineering en inkoop) de flexibiliteit en de levertijd nadelig beïnvloeden. (Van Hoek R. en Visser E., 2001, blz 363)
Postponementtoepassingen per sector 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
34
43
20
6
0
32
36
62
64
Voeding
Medische technologie
33 33 39 33
18 Automobiel
Elektronica
Low level (0%- 10%)
47
Farma
Medium Level (11% - 50%)
High Level (51% - 100%)
Figuur 3.1 Postponementtoepassingen per sector (Van Hoek R. en Visser E., 2001, blz 363)
De automobielsector en de elektronicasector nemen duidelijk de leiding, terwijl de overige zich meer toeleggen op stroomafwaartse gelegen types van postponement. Dit heeft vooral met de verschillen in productieproces te maken. Het gebruik van standaardcomponenten en productmodules in de automobiel- en elektronicasector zorgt voor een voordeel bij postponement. Bij de assemblage worden deze componenten samengebracht in verschillende productcombinaties. Voedings- en farmabedrijven werken daarentegen met continue productieprocessen die moeilijk onderbroken kunnen worden. Hier is postponement enkel toepasbaar bij verpakking, labelen en toevoegen van documentatie. (Van Hoek R. en Visser E., 2001, blz 363)
41
Postponementtoepassingen per land 100% 34
80%
31
60% 37
40% 20%
27
14
21
39
52
47
UK
USA
13
6
28
42
58
53
Frankrijk
Nederland
45
29
24
Duitsland
België
0%
Low level (0% - 10%)
Medium level (11% - 50%)
High level (51% - 100%)
Figuur 3.2 Postponement per land (Van Hoek R. en Visser E., 2001, blz 365)
Een vergelijking tussen landen toont aan dat Europa meer bezig is met postponement dan de VSA en dat in Europa Duitsland, België en de UK voorlopers zijn. Belangrijk is op te merken dat deze landelijke verschillen terugkomen bij elke industriesector. Om deze verschillen te verklaren kregen de ondervraagden ook de vraag voorgeschoteld met welke facoren managers rekening houden bij de beslissing over de mogelijke locatie van de postponementactiviteiten. De belangrijkste factor was de aanwezigheid van gekwalificeerde arbeid, daarna kwam de beschikbaarheid van ICT-diensten, de aanwezigheid van logistiek dienstverleners, de beschikbare fysieke infrastructuur en de nabijheid van leveranciers. (Van Hoek R. en Visser E., 2001, blz 365 -366)
Het verschil tussen de VSA en Europa kan verklaard worden door de scherpere verschillen in taal, cultuur, standaarden, voorkeuren en wetgeving in de Europese markt. In deze markt is postponement de manier om producten te differenciëren en toch belangrijke schaaleffecten te hebben.
Centra met relatieve concentraties van postponementfaciliteiten zijn Stuttgart,
Brussel en Antwerpen. Ook de luchthavens van Londen, Parijs en Frankfurt zijn belangrijk in dit opzicht. (Van Hoek R. en Visser E., 2001, blz 366)
42
3.3 Value added logistics Bij postponement wordt de secundaire productie (assemblage en/ of klantspecifiek maken van een product) afgesplitst van de primaire productie (componenten, onderdelen en halffabrikaten). Wanneer we deze secundaire productie-activiteiten combineren met distributie-activiteiten krijgen we value added logistics. (Van Damme D.A,., 1995, blz. 1)
3.3.1 Definitie Value added logistics zijn dus een combinatie van logistieke en industriële activiteiten. Ze worden geïmplementeerd om producten af te stemmen op de eisen van de klant. Men kan VAL opsplisten in 2 categorieën: algemene VAL voor producten voor de gehele markt en meer specifieke VAL om producten op maat te maken voor een bepaald land, regio of marktsegment. Ideaal vinden deze activiteiten plaats zo dicht mogelijk bij de klant binnen een gateway-omgeving. Dit zou de flexibiliteit verhogen, de transportkosten, importtaxen en kosten voor waardeloze voorraden verminderen. (Vermunt J., 2002, blz 105) Een ruimere definitie komt van Nederland Distributieland die VAL als volgt omschrijft: “VAL (value added logistics) en VAS (value added services) omvatten alle waarde toevoegende activiteiten en diensten gerelateerd aan een product dat door een DC verwerkt wordt.” DC’s moeten steeds meer andere taken vervullen om de klantenservice te verbeteren of om meer toegevoegde waarde te creëren. Het EDC krijgt zo naast zijn rol als opslagplaats een dienstenverschaffende rol toebedeeld. Vandaar dat in Nederlandse kringen ook wel de term Europees logistiek servicecentrum (ELC) gebruikt wordt. (NDL, 2001, blz 7)
43
Onder de term VAL worden volgende activiteiten verstaan: Tabel 3.3 Toegevoegde waarde logistiek (VAL) in enge en ruime zin Toegevoegde waarde logistiek in enge zin Bulk breaking
Configureren
Samenstellen van orders
Eindassemblage
Installeren op locatie
Labelen en etiketteren
Mengen en mixen
Monteren van accessoires
Op maat maken
Herconditioneren
Repareren
Herstellen van transportschade
Specifiek verpakken
Ompakken
Testen en kwaliteitscontrole
Toevoegen handleidingen Informatieve diensten Marktonderzoek
Marketingdiensten
Callcenter voor klachten
Telemarketing Overige activiteiten Industrie/training afnemers
Factureren eindgebruikers
Beoordelen kredietwaardigheid
Debiteurenadministratie VAL in ruime zin= A + B + C
(Breedam A., 2005, blz 19 gebaseerd op Goedgebuure, 2001, blz 46)
Een andere indeling komt van Buck Consultants International. •
Relatief laagwaardige additionele activiteiten. Aangezien het EDC vaak het laatste centrale punt is voor de markt, is het de ideale plaats om optimaal producten te herverpakken en te labelen zodat producten landspecifiek gemaakt worden.
•
Hoogwaardige toegevoegde waardeactiviteiten (value added logistics, VAL). Producten configureren, klantspecifieke software installeren en op maat zagen van halffabrikaten, maar ook uitvoerig testen en reparatie van bijvoorbeeld medische apparatuur vergen speciale kennis of technische installaties. Door deze activiteiten in het EDC te laten plaatsvinden kan efficiënt en goedkoper worden gewerkt. Het is efficiënter om één keer te investeren in een machine die producten op maat van 5 verschillende landen kan maken, dan 5 keer investeren in een machine die producten op maat van één land kan maken.
•
Toegevoegde waarde diensten (value added services, VAS). Naast de bovengenoemde meer fysieke toegevoegde waarde activiteiten kan men in een EDC ook minder fysieke
dienstverlening
verrichten
als
supply
chain
management
en
transportmanagement. Hierdoor kunnen inkoop van grondstoffen, productieplanning en transportplanning in de gehele keten beter op elkaar afgestemd worden. Ook valt
44
informatie en financiële dienstverlening zoals douaneafhandeling en fiscale representatie onder de term VAS. •
Service gerelateerde functies: Aangezien het EDC vaak een centrumfunctie heeft in de informatie- en goederenstromen van zowel opgaande als retourstromen, worden niet alleen activiteiten en dienstverlening uitgebreid, maar worden volledig nieuwe functies geïntegreerd op de EDC-locatie. Men kan bijv. ook een call-center oprichten. Klachten die uit heel Europa binnenkomen, kunnen zo direct optimaal beleverd worden. Maar ook de functie van Europees hoofdkantoor (EHQ) wordt gecentraliseerd en met de EDC functie gecombineerd op één locatie.
(Buck Consultants International, 2005, blz 6)
Het toevoegen van extra activiteiten aan een DC gebeurt meestal in bovenstaande volgorde. Een EDC krijgt hierdoor een bredere taak dan alleen een centraal opslagpunt. Informatie- en goederenstromen passeren door een EDC en een deel van de supply chain kan van hieruit worden aangestuurd. (Buck Consultants International, 2005, blz 6)
Dit laatste wordt bevestigd door een studie van Nederland Distributieland. Onderstaande grafiek geeft de verschillende mogelijkheden weer van wat een ELC aan additionele activiteiten kan aantrekken. Uit onderzoek blijkt dat wanneer een land een ELC kan aantrekken, er meestal nog andere activiteiten naar dat land worden overgeheveld. Uit de grafiek blijkt dat dit in 51% van de gevallen zo is. Voor het aantrekken van het ELC zelf is het niet meteen nodig om andere afdelingen te huisvesten. In 17% van de gevallen bleek dat reeds andere activiteiten actief zijn in het land, vooraleer een ELC gebouwd wordt. De meest voorkomende additionele activiteiten zijn een call center (38%) en een Europees hoofdkwartier (22%). ( NDL, 2001, blz18)
45
Figuur 3.3 EDC’s trekken andere activiteiten aan
(NDL, 2001, blz18)
3.3.2 Waarom value added logistics aan te bieden als 3PL?
Uit een Cap Gemini-studie in 2004 bij 3PL-gebruikers wereldwijd blijkt dat uitgaand transport, warehousing, inkomend transport, customs clearance en customs brokerage de vijf meest uitbestede logitieke activiteiten zijn. Algemeen worden deze dan ook als de kernactiviteiten van een 3PL beschouwd. (Langley J., Allen G. en Dale T., 2004, blz. 13) Tabel 3.4 Uitbestede logistieke diensten Activiteit
Noord - Amerika
West - Europa
Azië
Latijns - Amerika
Warehousing
72%
70%
88%
51%
Uitgaand transport
66%
89%
100%
89%
Inkomend transport
54%
82%
84%
68%
Customs Brokerage
60%
34%
88%
57%
Customs Clearance
57%
48%
68%
68%
Studie bij 656 3PL- gebruikers (Langley J., Allen G. en Dale T., 2004, blz. 9)
46
Wanneer gevraagd werd om de belangrijkste selectiecriteria voor logistieke dienstleveranciers aan te duiden, selecteerden de gebruikers service (value added services) als belangrijkste criterium. Daarna volgden prijs, product (kernactiviteiten), toegang (gemak in omgang met 3PL) en ervaring. Bij veel respondenten heerst de verwachting dat een 3PL een aantal kernactiviteiten moet kunnen aanbieden. De selectie tussen de verschillende aanbieders gebeurt echter op basis van meer unieke, value added services.
“Een ander belangrijke reden om value added logistics aan te bieden is de hogere winst die ermee te behalen valt. De eerste logistieke dienstverleners, de 2PL’s beperkten zich meestal tot de traditionele activiteiten in de goederenstroom: transport en opslag. Het grote probleem voor aanbieders van deze relatief eenvoudige diensten is dat ze enkel met transport en magazijnopslag niet onderscheidend kunnen zijn naar de opdrachtgever. Men kan hier bijna uitsluitend op prijs concurreren. Aangezien de kostprijs van de uitbesteding berekend wordt op basis van de behandelingskost van een pallet, is de prijsvergelijking voor de opdrachtgever eenvoudig. Deze prijsconcurrentie wordt nu nog versterkt door logistieke dienstverleners die Oost-Europese chauffeurs inzetten om de kosten nog verder te drukken. Sommige opdrachtgevers maken dankbaar gebruik van de soms moordende prijsconcurrentie om hun uitbesteding te doen aan bijna kostprijstarieven. Veel logistieke dienstverleners ondervinden echter dat het aanbieden van toegevoegde waarde activiteiten en diensten bovenop het transport en de opslag een noodzaak is om een leefbare marge op te bouwen. Het opzetten van toegevoegde waarde activiteiten en diensten begint vaak met eenvoudige taken maar kan evolueren tot assemblage, onderhoud of opzetten van contactcenter.” (Van Breedam A., 2005, blz 22- 23)
Uit een onderzoek van de International Warehouse Logistics Association blijkt dat trend steeds
meer
opgang
maakt.
11%
van
de
ondervraagde
distributiecentra
boden
productiemogelijkheden aan. 74% kan assemblagetaken aan en hetzelfde percentage leverde verpakkingsdiensten. (Mccrea B., 2004, blz 49- 50)
47
Hoofdstuk 4: Retourlogistiek In dit hoofdstuk wordt de problematiek van productterugnames uit de doeken gedaan. Ook wordt beschreven hoe een distributiecentrum een rol kan vervullen als terugnamecentrum dat teruggenomen
goederen verzamelt en gaat verwerken met oog voor maximale
waarderecuperatie. In het eerste deel komen we meer te weten over het waarom van terugnames. Daarna volgt een overzicht van de verwerkingsmogelijkheden van de teruggenomen producten en hoe we een supply chain hierop afstemmen. Tenslotte zien we nog een voorbeeld van een bedrijf dat van haar reverse supply chain een middel maakt om haar strategie uit te voeren.
4.1 Productterugnames: algemeen Productterugnames, lang alleen een probleem voor uitgevers, farma- en voedingsindustrie zijn nu een uitdaging geworden voor zowat elke producent en verkoper van goederen. Teruggenomen goederen vertegenwoordigen dan ook een steeds grotere kostenpost. In 2004 waren de totale logistieke uitgaven in de VSA goed voor 1.015 miljard dollar of zo’n 8,6% van het Amerikaanse BNP. (Wilson R., 2004, blz.1) Het aandeel van de retourlogistiek hierin bedraagt ongeveer 3 - 4%. (Minahan T., 1998, blz. 111) Dit komt neer op 40,6 miljard dollar die jaarlijks besteed worden aan retouractiviteiten. Volgens sommige schattingen kan het uitbesteden hiervan zo’n 10% kostenverlaging opleveren. (Minahan T., 1998, blz. 111) De grootte en impact van de retourlogistiek is afhankelijk van de sector en de positie in de supply chain. Ook de keuze van het verkoopskanaal beïnvloedt de retourlogistiek. (Rogers D. en Tibben-Lembke R., 1998, blz 5) De komst van internet en mail order speelt hierin een belangrijke rol. In sommige gevallen vertegenwoordigt de hoeveelheid teruggezonden producten een kwart van de omzet. (Krikke H., le Blanc I. en van de Velde S., 2004, blz 26) Ondanks de hoge kosten lijken ondernemingen gemakkelijk producten terug te nemen. Bij een onderzoek met Amerikaanse bedrijven omschreef de grote meerderheid hun terugnamepolitiek als toegeeflijk (“liberal”). (Rogers D. en Tibben-Lembke R., 2001, blz 136)
48
De redenen waarom men zo gemakkelijk terugnames aanvaardt, worden hieronder opgesomd.
Tabel 4.1 Strategische rol van terugnames Rol
Percentage van de respondenten
Competitieve redenen
65.2%
Opgeruimd verkoopkanaal
33.4%
Wetgeving
28.9%
Waarde recupereren
27.5%
Activa recupereren
26.5%
(Rogers D. en Tibben-Lembke R., 2001, blz 138)
Bijna twee derden van de respondenten vond dat terugnames een belangrijke competitieve rol spelen. Uit interviews met retailers geloofde de grote meerderheid dat het aanbieden van de mogelijkheid van terugname een rol speelt bij de aankoopbeslissing van klanten. Wanneer het bedrijf zou beslissen om een restrictievere terugnamepolitiek te voeren en de concurrenten dit niet doen, dan zou het bedrijf zich in een competitief nadelige situatie plaatsen. Het verlies in omzet zou veel groter zijn dan de kosten gemaakt om producten terug te nemen. Het reduceren van de transactiekosten voor leden in de supply chain is cruciaal en een toegeeflijke terugnamepolitiek is hierbij een handig hulpmiddel. (Rogers D. en Tibben-Lembke R., 2001, blz 137- 138) Terugnames zijn ook een manier om het verkoopskanaal ‘vers’ te houden. Als de voorraad van een klant gevuld is met oudere of slechtverkopende producten is het in het voordeel van beide partijen wanneer de producent de producten snel vervangt door nieuwere producten. Daarnaast werden ook nog wettelijke bepalingen en het terugnemen van waarde en activa genoemd als redenen om producten terug te nemen. (Rogers D. en Tibben-Lembke R., 2001, blz 137- 138)
In de EU spelen de Waste Electronic and Electrical Equipment (WEEE), de End of Life Vehicle- wetgeving en andere regelingen inzake batterijen, banden en gevaarlijk afval een belangrijke motor voor het implementeren van retourlogistiek. De WEEE-wetgeving verplicht bedrijven in de Europese Unie om de afgedankte elektrische producten terug op te halen en te hergebruiken of te recycleren. (INFORM, 2003, blz 2) Deze WEEE-afvalberg bedraagt elk jaar ongeveer 6 miljoen ton en dit volume zou verdubbelen tegen 2009. (Hughes D., 2005, blz
49
37) Met End of Life Vehicle-wetgeving maakt de EU autoproducenten verantwoordelijk voor de verwerking van afgedankte auto’s. De vereiste is dat tegen 2006 85% van het gewicht van een auto hergebruikt of gerecycleerd moet worden. Slechts 5% mag verbrand worden. (Seitz M. en Peattie K., 2004, blz 74) Hogere stortkosten spelen ook een rol. Bijv. in de UK is de belasting op storten drastisch verhoogd, om zo bedrijven aan te moedigen hun retourgoederen te verwerken. (Butler S., 2004, blz 14-15) De kost om gevaarlijk afval te storten bedraagt nu ongeveer het dubbele van de verwerkingskost, zodat de keuze voor de ondernemingen snel gemaakt is. (Hughes D., 2005, blz 37)
4.2 Verwerkingsmogelijkheden voor teruggenomen producten Een cruciale beslissing die het bedijf moet maken is wat het zal doen met zijn teruggenomen producten. Waar men vroeger snel overging tot weggooien van de producten moet door allerlei restricties nu een ander manier gezocht worden. Ook de snelheid waarmee producten hun waarde verliezen neemt toe. De productlevenscyclus wordt korter en het aantal onverkochte en technologisch voorbijgestreefde producten bij bedrijven blijft groeien. Alles zomaar weggooien is een dure en onaanvaardbare optie. Men gaat dus op zoek naar manieren om maximale waarde uit deze producten te recuperen. (Rogers D. en Tibben-Lembke R., 2001, blz 138- 139)
Een reverse supply chain bestaat uit 4 businessprocessen. (Verma R. en Vhatkar V., 2005, blz. 3) •
Het ophalen en vervoeren naar een inzamellocatie voor afgedankte producten. Deze fase dient in overleg te gebeuren met de supply chain-leden die het dichtst bij de finale klant staan. (Krikke H., le Blanc I. en van de Velde S., 2004, blz 24)
•
Inspectie en scheiding. Hierbij wordt bepaald of een product herbruikbaar is en in welke mate dit kan gebeuren. Dit resulteert in een splitsing van de stroom goederen in verschillende deelstromen afhankelijk van opties in hergebruik. (Fleischmann et al., 2000, blz. 657 – 658)
50
•
Herverwerken of direct hergebruik Herverwerken kan inhouden: Herstellen: producten onder garantie dienen te worden hersteld Heropfrissen: up daten zodat het product zich in een betere staat bevindt Herbruiken in productie: het product ontmantelen en onderdelen gebruiken in de productie van dezelfde of andere goederen Recycling: producten worden herverwerkt zodat ze gewenste kwaliteit bereiken. vb glas en papier Weggooien. Producten met geen enkele waarde meer door technische of economische redenen moeten weggegooid worden. Direct hergebruik: Het opnieuw verkopen van het product
•
Herverdeling en verkoop. Hergebruikte goederen worden toegewezen aan nieuwe markten en getransporteerd naar hun nieuwe gebruiker. (Verma R. en Vhatkar V., 2005, blz. 3)
4.3 Verschillende reverse supply chain-mogelijkheden en rol van het DC. De stroom teruggenomen goederen vertegenwoordigt een grote waarde. In de VSA bedraagt de waarde van teruggenomen goederen alleen al ongeveer 100 miljard dollar. (Stock J., Speh, T., Shear H., 2002, blz 16) Het is dus cruciaal zoveel mogelijk waarde te recuperen. Toch gaat een groot deel verloren in de reverse supply chain. Dit verlies is te herleiden tot twee redenen. (Blackburn J., Guide D., Souza G. en Van Wassenhove L., 2004, blz 9- 11) •
Ten eerste omdat het product zoiezo waarde verliest door het te herstellen, te herleiden tot onderdelen of te recycleren. Losse onderdelen zijn minder waard dan een samengesteld product.
•
Ten tweede omdat het product te lang onderweg is naar het terugnamecentra en dat in die tijdspanne er veel waarde verloren gaat.
Aan de eerste oorzaak van waardeverlies is er weinig te doen omdat maar een klein percentage goederen echt weer als nieuw verkocht kan worden. De tweede oorzaak biedt wel een mogelijkheid om meer waarde uit de retourstroom te halen. Door te letten op de marginale waarde van tijd (= het verlies in waarde per eenheid tijd dat het product wacht op verwerking) moeten managers een keuze maken over het design van de reverse supply chain.
51
Naargelang het type product kunnen twee verschillende manieren ontworpen worden om met retourlogistiek om te gaan. (Blackburn J., Guide D., Souza G. en Van Wassenhove L., 2004, blz 9- 11)
De theorie achter deze opdeling ligt bij Fisher. Fisher onderscheidt twee soorten producten: functionele producten met een voorspelbare vraag en een lange levencyclus en de innovatieve producten met variabele vraag en een korte levenscyclus. (supra) Voor elk type product heeft hij ook een eigen type supply chain ontwikkeld: resp. de efficiënte supply chain, gericht op kostenbeheersing en de responsieve supply chain, gericht op snelheid van handelen. (Fisher M.,1997, blz 107) Wanneer we deze indeling toepassen op de retourlogistiek hebben we de efficiënte reverse supply chain met een centraal terugnamecentrum en een ontvankelijke reverse supply chain met gedecentraliseerde terugnamecentra. Belangrijkste verschil tussen beide modellen is de plaatsing van het evaluatiegedeelte van de producten, waar het product getest wordt en de huidige staat van het product wordt bepaald. (Blackburn J., Guide D., Souza G. en Van Wassenhove L., 2004, blz 13) •
Centraal terugnamecentrum
Als kostenbeheersing het doel is, dan kan men beter het evaluatiegedeelte centraliseren in één centrum. (Blackburn J., Guide D., Souza G. en Van Wassenhove L., 2004, blz 13) Een centraal terugnamecentrum is een distributiecentrum of een deel ervan waar teruggenomen goederen uit verschillende locaties in één punt samenkomen. Uit het onderzoek bleek 70% van de respondenten op deze manier teruggenomen goederen te verzamelen. (Rogers D. en Tibben-Lembke R., 2001, blz 140)
De retour supply chain is hierbij zo georganiseerd om schaaleffecten te bekomen in het verwerken en het transporteren van de goederen. Aangezien men wil besparen op transportkosten worden de producten meestal aangevoerd in bulk. Elk teruggenomen product wordt er getest en de huidige staat van het goed wordt er nagegaan. Naargelang de waarde die men er nog uit kan halen, worden de producten hersteld, verkocht, gerecycled of vernietigd. (Blackburn J., Guide D., Souza G. En Van Wassenhove L., 2004, blz 14)
Door alles te centraliseren krijgt het personeel de kans om grote volumes te verwerken en ervaring op te doen om de maximale waarde uit een teruggenomen product te halen. Ook 52
opkopers van dit soort producten willen een hogere prijs bieden wanneer een ruimere keuze voor handen is. Het grote nadeel van dergelijke centrale terugnamecentra is het feit dat bedrijven grote sommen geld steken in goederen die mogelijk gewoon worden weggegooid. Winkelpersoneel waardeloze producten direct laten weggooien kan het terugnamecentrum kosten besparen. Nadeel hierbij is dat de nodige kennis en ervaring om te bepalen wat waardeloos is en wat niet, soms niet aanwezig is bij het winkelpersoneel. (Rogers D. en Tibben-Lembke R., 2001, blz 140)
Figuur 4.1 Gecentraliseerd terugnamecentrum (Blackburn J., Guide D., Souza G. en Van Wassenhove L., 2004, blz 13) •
Gedecentraliseerde terugnamecentra
Wanneer snelheid het doel is dan is het nodig om de evaluatie van producten te decentraliseren om de benodigde tijd te minimaliseren. Hierbij worden de producten op verschillende plaatsen geëvalueerd, bij voorkeur op de plaats waar de klant het teruggeeft. Dit decentralisatieproces verbetert de terugname van activa door het tijdsverlies te beperken op twee manieren. Ten eerste beperkt het de tijdspanne waarin nieuwe en recycleerbare goederen vast zitten. Nieuwe, ongebruikte goederen hebben er het meest baat bij om zo snel mogelijk weer in de voorwaartse supply chain terecht te komen. De reden hiervoor is het feit dat dit soort goederen het snelst hun waarde verliest door vertragingen in het verwerken. Ten tweede versnelt decentralisatie het verwerkingsproces van de overblijvende goederen. Dit zijn dan de goederen die verder getest moeten worden en diegene die herstelt kunnen worden. Door de extreme gevallen (nieuwe en weg te gooien producten) als eerste van de goederenstroom te 53
scheiden, wordt het aantal producten dat verder gecontroleerd moet worden kleiner. Deze tijdswinst kan er ook tot toedragen dat er meer waarde uit de retourstroom wordt gerecupereerd. (Blackburn J., Guide D., Souza G. en Van Wassenhove L., 2004, blz 15-17)
Figuur 4.2 Gedecentraliseerde terugnamecentrum ( Blackburn J., Guide D., Souza G. en Van Wassenhove L., 2004, blz 16)
Om een effectieve gedecentraliseerde reverse supply chain te ontwikkelen zijn er enkele belangrijke voorwaarden. Het moet technisch mogelijk zijn om de staat van een product snel en goedkoop te kunnen controleren. Verder moet men de laatste schakel in de supply chain kunnen overtuigen om deze evaluatie zelf te willen doen. Dit kan gebeuren door ofwel de opbrengsten te delen ofwel door logistiek dienstverleners in te schakelen om deze taak te volbrengen bij de retailers. (Blackburn J., Guide D., Souza G. en Van Wassenhove L., 2004, blz 15-17)
Uit een studie blijkt dat 15% van de respondenten zijn retour verwerkt binnen de 2 dagen en 40% verwerkt het binnen de week. Aan de andere kant van het spectrum staan dan weer de 15% van de respondenten die een maand of meer doen over het verwerkingsproces. (Rogers D. en Tibben-Lembke R., 2001, blz 142)
54
Lange verwerkingstijden hebben vooral een invloed op tijdsgevoelige elektronicaproducten (bijv. pc’s) die zwaar ondergevig aan waardeverlies doorheen de tijd. Men gaat ervan uit dat een pc 1% van zijn waarde verliest per week en dat dit proces versnelt naar het einde van zijn levenscyclus. (Blackburn J., Guide D., Souza G. en Van Wassenhove L., 2004, blz 10)
Retourlogistiek is meer dan een oefening in kostenminimalisatie of een noodzakelijke last om te dragen. Het biedt ook enkele belangrijke voordelen. •
Stijgende winsten door verkopen van hergebruikte producten en gerecycleerbare materialen en door het aanbieden van verse producten ipv afgeprijsde, traag verkopende producten. Door het verkoopskanaal te voorzien van steeds de laatste producten en de niet verkochte terug te nemen vermijdt de producent prijsdalingen en lagere omzetten. De producent moet wel een efficiënt systeem opzetten om de maximale waarde uit teruggenomen producten te halen. (Mollenkopf D. en Closs D., 2005, blz 36)
•
De betere reputatie die opgebouwd wordt door op een milieuvriendelijke en maatschappelijk verantwoorde manier te handelen, kan leiden tot echte waardecreatie. De goodwill die bij klanten opgebouwd wordt, resulteert in hogere klantenloyaliteit. En teruggenomen goederen schenken aan goede doelen verbetert het imago van het merk en zorgt voor loyale klanten. (Mollenkopf D. en Closs D., 2005, blz 36)
•
Kostenverminderingen kunnen optreden door een lagere kostprijs voor verkochte producten en lagere operationele kosten. Elk onderdeel of product dat hergebruikt en terug in de voorwaartse supply chain gebracht wordt, is er één die niet meer aangekocht of gefabriceerd moet worden. Goed werkende retoursystemen drukken de stortkosten en kunnen informatie leveren over de reden van terugname. Door rekening te houden met deze opgedane kennis kan men betere en gebruiksvriendelijkere producten ontwerpen. Dit resulteert op zijn beurt in minder retour in de toekomst. (Mollenkopf D. en Closs D., 2005, blz 36)
•
Beter retourmanagement levert een efficiënter gebruik op van activa. Doordat teruggenomen goederen ook voorraadkosten en materiaalverbruik met zich meebrengen is het nodig om ze zo snel mogelijk te verwerken. Hierdoor kan ook meer waarde uit de producten gehaald worden die anderzijds verloren zou gaan. (Mollenkopf D. en Closs D., 2005, blz 36)
55
4.4 Closed-loop supply chain In conventionele supply chains wordt de productie en consumptie in essentie gezien als een lineair proces. Bij de aankoop neemt de klant samen met het product ook de verantwoordlijkheid over van de producent. (Seitz M. en Peattie K., 2004, blz 74) Door de vele overnameplichten van afgedankte producten verandert dit beeld echter en ziet men het ontstaan van closed-loop supply chains. Hierbij komt het product na gebruik terug bij de producent terecht. (Krikke H., le Blanc I. en van de Velde S., 2004, blz 23)
Een mooi voorbeeld van closed-loop supply chain is Océ Technologies. (Krikke H., van harten A. en Schuur P., 1999, blz 381 – 409) Océ is een Nederlands bedrijf dat kopieerapparaten produceert en verkoopt aan vooral businessklanten. De strategie van het bedrijf is om haar klanten te bedienen door hoogkwalitatieve, duurzame en milieuvriendelijke apparaten af te leveren. Het bedrijf probeert haar strategie uit te voeren via oa. een effectieve closed-loop supply chain. Om te beginnen zamelt Océ zoveel mogelijk gebruikte machines in. Dit gebeurt door ze op te halen na beëindigde leasecontracten of door ze actief op te kopen. Alle machines worden verscheept naar een inzamellocatie, waar ze op visuele basis ingedeeld worden in 4 kwaliteitsklasses. Afhankelijk van de klasse worden ze gereviseerd, hergefabriceerd of ontmanteld / vernietigd. Bij de revisie worden producten uit elkaar gehaald en schoon gemaakt. Nieuwe of gerepareerde onderdelen, van een gelijkwaardig niveau als de oorspronkelijke onderdelen, worden erin geplaatst. De nieuwe machine wordt dan opnieuw ter beschikking gesteld aan de leasemarkt, dit maal aan een lagere prijs. Deze strategie past bij kwalitatief goede apparaten van een oudere generatie. Hergefabriceerde machines ondergaan dezelfde stappen als gereviseerde, maar krijgen nieuwe functionaliteiten ingebouwd door nieuwe onderdelen. Deze machines krijgen nieuwe serienummers en worden als nieuw product op de markt gezet. Dit herfabricageproces is ingebouwd in de conventionele productie. Afgekeurde machines worden uit elkaar gehaald om bruikbare onderdelen in te zamelen, nietbruikbare onderdelen worden gerecycleerd of weggegooid. De herverdeling en verkoop van hergebruikte machines zijn volledig geïntegereerd in de voorwaartse keten.
56
Deze case toont ook aan dat modulair design het herbruiken van onderdelen kan stimuleren. Océ zorgt ervoor dat technologisch stabiele onderdelen, waarvoor niet om de haverklap nieuwe versies opduiken in aparte modules zitten. Hierdoor kan het bedrijf deze modules eenvoudig uit oudere producten halen en ze opnieuw gebruiken in de nieuwe. (Krikke H., le Blanc I. en van de Velde S., 2004, blz 33)
57
Hoofdstuk 5: Wetenschappelijk onderzoek In dit hoofdstuk proberen we via 3 gevallenstudies bij bedrijven actief in diverse takken van de logistieke sector te toetsen of de literatuurstudie overéénstemt met de werkelijkheid. Daarnaast proberen we ook een inzicht te krijgen in de reactie van bedrijven op de verschillende trends die spelen binnen de logsitieke sector. We hebben ervoor geopteerd over 3 verschillende bedrijven een casestudie te maken. De drie bedrijven verschillen in activiteiten, maar komen op hun eigen manier elke dag in aanraking met bepaalde onderwerpen die in deze thesis worden besproken. •
G.Snel Services Belgium is een transportbedrijf dat zich naast transport en opslag meer en meer begint toe te leggen op logistieke dienstverlening.
•
Eurinpro is een speler binnen de logistieke vastgoedsector die zich toespitst op de bouw van magazijnen in Europa en ze daarna meestal verhuurt aan haar klanten.
•
Katoen Natie is een logistieke dienstverlener, waarbij de nadruk ligt op allerlei value added diensten voor goederen binnen een distributiecentrum. Opslag en distributie worden er gecombineerd met industriële activiteiten, waarbij vaak gebruikt wordt gemaakt van postponement.
We kiezen dus voor exploratief onderzoek. Hierbij worden geen concrete hypothesen geformuleerd, maar is het de bedoeling dat we tot inzichten komen die eventueel tot het formuleren van precieze hypothesen leiden. Binnen het exploratief onderzoek hebben we gekozen voor 3 gevallenstudies, waarbij we de 3 bedrijven zo volledig mogelijk willen beschrijven. Nadeel van deze methode is dat we moeten proberen te vermijden dat we de conclusies te sterk en te automatisch gaan veralgemenen. Gevallenstudies geven ons slechts een indicatie over de verklaringen en remedies van bepaalde problemen. (De Pelsmacker P en Van Kenhove P., 2002, blz 46- 47)
58
5.2 Gevallenstudie G.Snel Belgium Group De eerste casestudie behandelt het bedrijf G.Snel Belgium Group. De hierna volgende tekst is gebaseerd op een interview met Dhr. Ronan Buysschaert, Operations Manager op 21/03/2006 op het hoofdkwartier te Deinze en de gegevens uit de presentatiemap verkregen van Dhr. Tom de Walsche, verantwoordelijke voor de klantenrelaties.
Inleiding Het bedrijf werd oorspronkelijk in 1985 opgericht als bijhuis voor een Nederlandse transportorganistatie. Later, in 1995 begon het bedrijf zich naast transport ook te richten naar logistieke dienstverlening. Het bedrijf werd in 2000 overgenomen door de huidige aandeelhouders en nam in 2005 zelf het transportbedrijf Antrago NV over. Hierdoor kwam de totale tewerkstelling binnen de groep op 295 mensen, die samen een omzet van 32 miljoen euro boekten. De overkoepelende onderneming G.Snel Services Belgium NV heeft 4 dochterondernemingen. •
G.Snel Transport Belgium NV stelt 115 mensen te werk en boekte in 2004 een omzet van 12 mln euro. De kerntaak ligt bij transport van goederen voor rekening van derden. Het transport gebeurt meestal binnen de Benelux en Frankrijk
•
G.Snel Logistics Belgium NV heeft een omzet van 2 mln euro (2004) en biedt werk aan 15 mensen. Hun opdracht is opslag en logistieke dienstverlening voor rekening van derden.
•
Waterfront BV heeft 75 werknemers en een omzet van 9 mln euro. Waterfront doet transport en de opslag en werkt exclusief voor Spadel.
•
Antrago NV is een transportbedrijf en biedt ook opslag aan voor derden en werd zoals gezegd in 2005 overgenomen door G.Snel. In 2004 boekte het een omzet van 10 mln euro en het bedrijf verschaft werk aan 75 mensen. Het bedrijf is complementair aan G.Snel Transport Belgium en rijdt vooral op de Benelux en Duitsland. Andere troef is de mogelijkheid tot uitbreiding op de eigen site, wat binnen Deinze (hoofdzetel) niet meer kan.
Bekende referentieklanten zijn Spadel (water), Compo (tuinproducten), Georgia Pacific (oa tissues) en Guylian (chocolade).
59
Ligging Het bedrijf heeft zijn hoofdkwartier in Deinze, waar het ook een distributiecentrum heeft van 12.480 m2. Een tweede distributiecentrum van 15.000 m2 ligt in Nazarth. Een derde distributiecentrum met eveneens 15.000 m2 oppervlakte ligt in Weert, Nederland en is onderdeel van Waterfront BV en werkt dus exclusief voor Spadel. De locatie van de DC’s van Deinze en Nazareth werd bepaald in samenspraak met Coca Cola die ze zo dicht mogelijk bij zijn productievestigingen wilde hebben. Coca Cola was op moment van de beslissing een zeer grote klant en vertegenwoordigde toen 85% van de omzet. Nabijheid tot klanten en producenten is zeer belangrijk binnen het JIT-gebeuren en biedt aan kleine nichespelers de mogelijkheid om te concurreren met grotere concurrenten, die verder gelegen zijn. Voor het bepalen van de precieze locatie speelde nabijheid tot de E17 een belangrijke rol. Indien de keuze vandaag opnieuw gemaakt zou moeten worden zou voor een andere locatie geopteerd worden. De Vlaamse overheid beperkt namelijk de uitbreidingsmogelijkheden en ziet het liefst de grote distributiecentra in havengebieden gebouwd worden. Hierdoor stijgen de prijzen op deze locaties. De locatie van het dedicated distributiecentrum in Weert, Nederland werd gekozen omdat deze locatie het kleinste aantal verloren km’s garandeert. Men rijdt slechts 3% van de markt voorbij zodat men weinig op zijn stappen moet terugkeren. Hierdoor kan de kostprijs laag gehouden worden. Daarnaast kon men zich ook vestigen op een nieuw industrieterrein. De grondprijzen waren niet zo duur, wat opnieuw de totale kostprijs ten goede kwam. Ook de nabijheid tot de autostrade van Eindhoven is een pluspunt. Hoewel België nog steeds de troef van de nabijheid tot de klanten heeft, is de congestieproblematiek een groot nadeel aan het worden. De verlader trekt zich immer niets aan van de bijkomende kosten en de transporteur kan er dus voor opdraaien. De optie van nachtelijk transport wordt dan ook zoveel mogelijk benut bij G.Snel. Men kan er immers veel productiever werken, alleen is men beperkt in mogelijkheden. Hoewel er veel nachtelijk geproduceerd wordt, is het aantal laad- en losactiviteiten gering. Ook het feit dat nachtploegen duurder zijn speelt hier een rol. Ook de concurrerende landen voor het aantrekken van logistieke activiteiten zoals Nederland, Duitsland en Frankrijk kennen het fileprobleem. In Nederland is het nog groter dan hier omdat wegen met meer dan 2 rijvakken minder vaak voorkomen dan in België. In Frankrijk beperkt de congestie zich tot de stedelijke regio’s. De oplossing hiervoor is DC’s opzetten rond de steden en de goederen dan bedelen in kleinere ladingen. Deze oplossing in België proberen is niet echt doenbaar omdat we te klein zijn in omvang. 60
Ook Duitsland en dan vooral het Ruhrgebied wordt getroffen door fileleed.
De grote
snelwegen hebben een beperkt aantal op- en afritten zodat veel omweg moet gereden worden. In Frankrijk en Duitsland speelt ook de tolheffing een belangrijke rol. Om deze te ontwijken wordt vaak gebruik gemaakt van nationale wegen. Dit leidt dan weer tot filevorming.
Concurrentie en Oost-Europa De concurrenten van G.Snel zijn zowel globale spelers zoals DHL, Schenker en Frans Maas als kleinere spelers zoals TTS en TNL. Hoewel het concurrenten zijn, wordt er onderling ook veel samengewerkt. Is er binnen een bedrijf een capaciteitstekort dan worden andere bedrijven aangesproken om over te nemen. Ook transport naar bepaalde locaties waarin men niet gespecialiseerd is, worden doorgegeven. Het voordeel van een kleinere omvang is de grotere flexibiliteit. Men kan zeer kort op de bal spelen. Ook de persoonlijkere behandeling speelt in het voordeel van de kleinere spelers. Binnen de sector moet men op alle vlakken goed scoren om klanten aan te trekken. Zowel de prijs als de kwaliteit, de flexibiliteit, beschikbaarheid... moeten attractief genoeg zijn om de klant te kunnen overtuigen. Hoge kwaliteit aan een hogere prijs is voorbijgestreefd. De toetreding van de verschillende Centraal- en Oost-Europese landen zorgden voor een grote omwenteling binnen de logistieke wereld. Vooral de transportsector veranderde vanaf hun toetreding in 2004.
De grote toestroom van nieuwe, goedkopere chauffeurs
zorgden voor een overcapaciteit binnen de markt en dit deed de prijzen dalen. Zowel alle belangrijke pan-Europese verbindingen kregen te maken met Oost-Europese chauffeurs. G.Snel reageerde hierop door zich toe te spitsen op nationaal transport en op de logistieke diensten. Bepaalde routes werden opgegeven en chauffeurs moesten afvloeien of werden op andere routes geplaatst. De keuze werd gemaakt om geen Oost-Europese chauffeurs aan te nemen, maar verder te doen met West-Europees personeel. Omgaan met complexer transport en meertalige chauffeurs worden naar voor geschoven als troeven binnen deze concurrentiestrijd. Oost-Europese chauffeurs hebben minder talenkennis en activiteiten waar communicatie een belangrijke rol speelt zijn dan ook minder aan hen besteed. G.Snel rijdt niet naar Oost-Europese bestemmingen. Het was een bewuste keuze om zich alleen op Benelux, Frankrijk en Duitsland te richten. Transport naar Oost-Europa door westerse chauffeurs is eigenlijk helemaal uit den boze. Aangezien terugkerend transport steeds goedkoper is en de Oost-Europese chauffeurs al een serieus kostenvoordeel hebben, hebben ze een quasi monopolie op de route van hieruit naar Oost-Europa. Ze kennen ook de taal en weten beter de weg. 61
Toch zijn er kleine signalen van een kentering. Zo krijgen Poolse chauffeurs ook zicht op de westerse lonen en eisen dan ook een gelijkwaardiger loon. Dit leidde al tot stakingen binnen enkele grote transportfirma’s. Toch zijn dit slechts uitzonderingen. Nieuwe landen komen op en zijn bereid te rijden aan de lagere lonen.
Activiteiten G.Snel probeert zoveel mogelijk tegelijk transport en logistieke activiteiten van een klant over te nemen. Alleen logistiek of enkel een transportopdracht wordt in principe alleen aanvaard als de capaciteit op dat moment onderbenut wordt. De evolutie van transportbedrijf naar een logistieke dienstverlener kwam er door de toenemende trend naar outsourcing. Men merkte een toenemende behoefte was bij klanten om naast transport ook logistieke activiteiten uit te besteden. G.Snel speelde hierop in en doet dit nog steeds. Binnen deze logistieke taken probeert G.Snel ook te diversifiëren. Onlangs kon men Guylian, een chocoladeproducent aan het klantenbestand toevoegen. Het bedrijf moest hiervoor investeren in specifieke infrastructuur, nodig om de chocolade in ideale omstandigheden op te slaan. Het bedrijf legt zich voornamelijk toe op opslag en distributie van eindproducten. De volledige overname van de supply chain van grondstof / onderdelen tot de eindklant komt niet voor. De trend van uitbesteding van transport en logistieke diensten wordt dus hierbij bevestigd. De reden om dit te doen om is meestal de mogelijkheid om zich te richten op de kernactiviteiten. Ook de lagere kostprijs speelt een rol. Een specialist heeft de mogelijkheid om de dode momenten op te vangen, zodat de infrastructuur en het personeel steeds maximaal benut worden. Zo kan men efficiënter werken. De vrees dat door uitbesteding contact met de markt verloren wordt lijkt daarentegen ongegrond. Eerst en vooral is er weinig rechtstreeks contact tussen transporteur en eindklant en de onderlinge relaties zijn gebouwd op vertrouwen. Er zijn naast de klassieke probleempjes dan ook geen accidenten gekend.
G.Snel probeert zoveel mogelijk langdurige samenwerkingsverbanden uit te bouwen met hun klanten. Dit verhoogt natuurlijk de wederzijdse afhankelijkheid, hoewel G.Snel toch de grootste risico’s loopt. Het bedrijf is immers bereid grote investeringen te doen in infrastructuur die specifiek bedoeld zijn voor één bepaalde klant. De norm wat betreft contracten ligt op 5 jaar, maar dit is voor sommige klanten jaarlijks herzienbaar. Aangezien de klantenrelaties gebaseerd zijn op onderling vertrouwen, heeft men echter weinig problemen met de potentiële risico’s die hieraan verbonden zijn. Men werkt volgens een open 62
boeksysteem, waarbij de klant inzage krijgt in de totale investeringen die gedaan worden voor zijn project en de kostprijs die eruit volgt.
Naast opslag en transport biedt G.Snel allerlei bijkomende diensten aan. Men kan het bedrijf dan ook als een 3PL klasseren.
Belangrijke aangeboden diensten zijn voorraadbeheer,
voorbereiding van bestellingen, value added logistics zoals (her)verpakken, orderpicking op pallet- en kartonniveau, adviesverlening en displaybouw. Een traditionele opdracht verloopt als volgt: via de EDI-link komt een bestelling van de klant binnen. (Electronic Data Interchange - koppeling van computersystemen) De bestelling wordt in het distributiecentrum ‘gepickt’ en eventueel herverpakt tot het gewenste formaat. Daarna wordt een tegenbericht gestuurd terug naar de klant via EDI. De transportafdeling neemt dan over en brengt de bestelling naar de afgesproken locatie. Daarna wordt opnieuw via EDI bevestigd dat de opdracht voltooid is. Merk op dat het steeds de klant is die doorgeeft wat er gepickt en naar waar er vervoerd moet worden. Men kan niet rechtstreeks bij G.Snel aankloppen om een bestelling te plaatsen voor goederen die in hun DC’s liggen. De dochteronderneming Waterfront vormt hierop een uitzondering. Albert Heijn, de grootste klant van Spadel in Nederland, kan direct contact opnemen met Waterfront om een bestelling te plaatsen. Daarnaast wordt Spadel ook ingelicht zodat eventuele problemen verholpen kunnen worden.
Andere VAL zoals eindassemblage op order worden niet gedaan, maar worden ook niet uitgesloten. De vraag ernaar heeft zich enkel nog niet voorgedaan. Het bedrijf heeft als motto zeg nooit nooit, zodat elke aanvraag tot zulke activiteiten zeker zal overwogen worden. Indien het binnen de mogelijkheden ligt wordt dit zeker uitgevoerd.
Opvallend is dat bepaalde aangeboden logistieke diensten op hun beurt ook weer worden uitbesteed. Alle IT- diensten worden gedaan door een externe provider. Software is vaak maatwerk en voor elke klant anders. Dit zorgt voor een zware overheadkost die in een harde concurrentie moeilijk te dragen is. Ook onderzoek over mogelijke locaties en modi die gebruikt kunnen worden, wordt uitbesteed. Een 4PL die veel hooggekwalificeerden in huis heeft moet dan ook de mogelijke draagkracht hebben om deze kosten te dragen.
63
5.3 Gevallenstudie Eurinpro Eurinpro NV vormt het onderwerp van de tweede casestudie. De hierna volgende tekst is gebaseerd op een interview met Dhr. Davy Demuynck, Business development manager, op 24 maart 2006 op het bedrijfshoofdkwartier te Strombeek-Bever. Ook gegevens uit een presentatiefolder en de bedrijfswebsite www.eurinpro.be worden hieronder verwerkt.
Bedrijf Eurinpro werd in 1989 opgericht als ontwikkelingsbedrijf van logistiek vastgoed, kantoren, winkelruimtes en residentieel vastgoed. In 1996 spitste het bedrijf zich toe op logistieke vastgoedprojecten. Het bedrijf ontwikkelde zich internationaal en heeft nu kantoren in 10 verschillende landen. De keuze voor België, Nederland, Duitsland, Frankrijk, Italië, Spanje en Polen is gebaseerd op het feit dat deze landen de belangrijkste landen vormen voor logistieke activiteiten. De kantoren in de VS en Japan moeten klanten aantrekken die in Europa logistieke activiteiten willen opzetten. In deze kantoren stelt Eurinpro zo’n 100 mensen te werk. De klanten situren zich voor 50% bij logistieke dienstverleners.
Retailers en
producenten zijn telkens goed voor 25%.
Activiteiten Eurinpro profileert zich als een one stop solution voor de bouw van logistieke projecten. Het bedrijf neemt alle aspecten van het ontwikkelingsproces voor zich en biedt op maat gemaakte totaaloplossingen voor haar klanten. Eurinpro zelf heeft de juridische, technische en financiële kennis in huis om de meest optimale keuzes te maken. Het juridisch departement voorziet dat alles ivm vergunningen correct verloopt, terwijl het technisch departement de verschillende werven overziet. Voor de bouw zelf en de aansluiting van elektriciteit, gas en water doet Eurinpro beroep op aannemers. Hierbij zoekt men zelf naar een one-stop shop, die alles aanbiedt en kennis heeft van lokale leveranciers. Men zoekt ook in samenspraak met de klant de meest optimale financiële oplossing. Hierbij worden sale & lease back, huren of verkopen aangeboden. Het grote voordeel dat Eurinpro hierdoor aan haar klanten kan aanbieden is flexibiliteit. In de snel veranderende omgeving moeten spelers snel hun supply chain kunnen omgooien en aanpassen. Doet men zelf de investering in magazijnen dan moet men een lening aangaan en heeft men 20 jaar een afschrijvingslast. Indien men een magazijn huurt dan betaalt men gedurende de termijn een huurprijs en kan men na afloop van de termijn ergens anders een magazijn huren indien het huidige zijn nut verloren heeft. 64
Bij het bepalen van de geschikte locatie werkt Eurinpro anders dan haar concurrenten. Volgens de traditionele methode kopen vastgoedontwikkelaars grote percelen naast logistieke hubs op en zoeken ze daarna klanten om zich op deze locaties te vestigen. Eurinpro vertrekt van de klant en van de regio waar de klant een magazijn wil oprichten. Men gaat dan op zoek naar enkele geschikte locaties binnen deze regio en legt ze samen met de voor- en nadelen van elke locatie voor aan de klant. De keuze van locaties binnen de regio’s is afhankelijk van wat de klant wil betalen, van de toekomst van de locatie, van de bereikbaarheid... Verschillende factoren spelen hierbij dus een rol, maar deze zijn steeds afhankelijk van de klant. Na de keuze van de locatie wordt het magazijn ontworpen, eveneens op maat van de klant.
Vanuit de praktijk merkt Eurinpro dat België, Nederland en Duitsland nog steeds de belangrijkste vestigingsplaatsen vormen voor distributiecentra. De ‘Blauwe Banaan’ uitgebreid met zijn 2 bogen vormt het belangrijkste werkterrein voor Eurinpro. De mogelijke problemen door congestie worden hier ook wel erkend, maar dit kan door verschuiving naar andere modi (spoor en binnenvaart) opgelost worden. Aanwezigheid van logistieke hubs blijft bepalend.
In een tijd waar time-to-market cruciaal is, is een uitgekiende distributiestructuur noodzakelijk. Een algemene ideale structuur bestaat niet. Vele factoren spelen een rol. Wil je als onderneming alleen de rijkere landen bedienen of neem ik ook de opkomende landen mee en waar liggen de rijkere of opkomende landen in de toekomst. De ideale structuur is dus firma-, klant- en strategiegebonden. Bij het uitbouwen van een Europese distributiestructuur spelen EDC’s zeker nog een rol. Deze bedienen RDC’s die wat dichter bij de klant liggen. Dit werd geïllustreerd met het voorbeeld van Decathlon. Decathlon heeft 2 EDC’s in Europa, die op hun beurt een 20tal RDC’s bedienen. Vanuit een EDC worden producten in bulk aangevoerd naar de RDC’s. Via piece picking worden van hieruit de winkels beleverd. De winkels zelf hebben geen magazijn meer, alles wordt als winkeloppervlakte gebruikt. Men kan hierdoor ook een breder assortiment opstellen.
De toetreding van Oost-Europa heeft niet echt een grote impact op deze structuur. Er worden RDC’s bijgebouwd in deze regio die nog steeds vanuit de EDC’s bediend worden. Er is een lichte verschuiving van de EDC’s merkbaar naar het oosten, maar aangezien toegang tot
65
logistieke hubs een belangrijk criterium blijft voor de lokalisering ervan hoeft België weinig te vrezen. Eurinpro zelf reageerde op de toetreding door in 2005 een kantoor te openen in Polen. Deze regio toont zich als de regio met het meeste potentieel, hoewel ook al een project in Tsjechië werd gerealiseerd.
Evoluties binnen de sector. De logistieke sector is een snel veranderende sector en dat merkt ook Eurinpro. De lange termijn vooruitzichten van grote spelers gaan niet verder dan 7 jaar. Maw er is dus nood aan flexibiliteit.
Hierop
wordt
ingespeeld
door
Eurinpro
door
haar
verschillende
financieringsmogelijkheden voor magazijnen. De klant kan ze een beperkte tijd huren om daarna weer op andere locaties verder te gaan.
Een belangrijke trend is het uitbesteden, dat eigenlijk aan de bakermat van de logistiek stond. De drang tot uitbesteden wordt nog steeds veroorzaakt door kostenbesparing. Als het goedkoper kan gebeuren door een externe partij, dan wordt het uitbesteed. Het grote voordeel van de logistieke sector is het lagere barema. Mensen uit bijv. de metaalsector die bij de logistieke afdeling werken krijgen meer voor hetzelfde werk als een werknemer uit de logistieke sector zelf. Andere redenen om uit te besteden zijn de focus op kernactiviteiten en de nodige kennis die niet voor handen is.
Een andere trend is de consolidatiegolf binnen de sector. Hierbij ontstaan enorme spelers met zeer veel financiële middelen die andere spelers overkopen om zo hun dienstenpakket uit te breiden. Binnen deze omgeving moeten de kleinere spelers zich focussen op niche markten.
Ook op technologisch vlak verandert de sector razend snel. Belangrijk hier te melden is de opkomst van RFID (Radio Frequency Identification). Hoewel de technologie zeer complex is om te implementeren en alles nog in haar kinderschoenen staat, biedt ze ernorme mogelijkheden. Goederen kunnen overal gevolgd worden binnen de keten en men kan bijv. snel weten hoelang het product al op voorraad is. Het volgende voorbeeld werd gegeven om dit te illustreren. Binnen een kledingwinkel zijn alle producten voorzien van een RFID-tag. De pashokjes in de winkel zijn voorzien van scanners. Van zodra een product voorbij de scanner passeert, verduisteren de glazen deuren van het pashokje en verschijnen alle producten die aanwezig zijn in de winkel en die passen bij het product dat op dat moment 66
gepast wordt op een scherm. De klant kan zo snel een overzicht hebben op de talrijke kledijcombinaties die mogelijk zijn.
VAL zal ook verder in belang toenemen, zolang de waarde die aan een product of dienst wordt toegevoegd echt een rendabele waarde vertegenwoordigt. De klant moet het kunnen gebruiken. Zo werd het voorbeeld gegeven van een postbedrijf dat brieven kon leveren rond 2 – 3 uur ’s nachts. Dit was een dure dienst, maar die weinig waarde bood voor de klant omdat er toch niemand op kantoor was rond die periode. Het bedrijf veranderde van tactiek en biedt nu een andere dienst aan. Het merkte dat grote klanten zoals verzekeringsbedrijven alle post die toekomt op één plaats zelf moeten gaan sorteren op naam. Dit nam enkele uren per dag in beslag waarbij bepaalde werknemers alleen bezig waren met sorteren. Daarna werd de post bedeeld en kon het verwerken van de post echt beginnen. Het bedrijf sorteert nu zelf de post voor grote bedrijven op naam, zodat na het ontvangen van de post direct begonnen kan worden met de verwerking ervan. Deze service kost geld, maar bespaart ook geld doordat men direct kan beginnen werken en de sorterende werknemers ander werk kunnen gaan doen. Dit voorbeeld toont ook aan dat VAL niet altijd hoog-technologisch moet zijn. VAL moet echt toegevoegde waarde bieden, zo ook customisatie. Men moet steeds opletten dat de kosten de baten niet overstijgen. Autofabrikant Audi bood meer dan 100 varianten van een stuur aan voor een bepaald model. Het gevolg was dat de logistieke kosten enorm stegen. Op de werkvloer moest van elk stuur een voorraad aanwezig zijn. Men besloot dan ook van deze strategie in te perken. Men zag dat 5 stuurvarianten goed waren voor 80% van de keuzes. Al de rest werd slechts uitzonderlijk gebruikt en boden dus weinig toegevoegde waarde. De keuze beperken tot 5 varianten bleek dan ook de beste oplossing te zijn. Postponement zal in opmars blijven zolang het kosten bespaart en het toegevoegde waarde biedt. Eurinpro zelf heeft weinig inzicht in welke VAL-activiteiten nu het meest gevraagd zijn, het levert alleen het magazijn af. De activiteiten die erin plaats vinden worden uitgevoerd door de klanten of logistieke dienstverleners. Op de bouw van het magazijn zelf heeft het al dan niet aanbieden van VAL weinig invloed. Wel is het zo dat magazijnen waarin weinig ‘gepickt’ wordt, hoger zijn. De goederen die weinig gevraagd worden, blijven dan hoger staan waar ze niet in de weg staan. Ook het aanbieden van retourlogistiek heeft weinig invloed op de bouw van een magazijn, alleen de nodige ruimte moet voorzien worden.
67
5.4 Gevallenstudie Katoen Natie De laatste gevallenstudie behandelt Katoen Natie. De volgende case is gebaseerd op een interview met Dirk Callaerts, Business Unit Manager Consumer goods & Retail te Gent op 13/04/06,
op
de
informatie
te
vinden
op
http://www.katoennatie.com
en
een
bedrijfsinformatiefolder.
Inleiding Oorspronkelijk begonnen in 1855 als een afhandelingsbedrijf voor katoen is Katoen Natie langzaamaan uitgegroeid tot een grote logistieke speler. Het bedrijf is nu actief binnen transport, afhandeling, opslag, productie- en distributielogistiek en heeft haar hoofdzetel in Antwerpen. Door het volgen van belangrijke klanten, overnames, investeringen is Katoen Natie een geografisch verspreide groep geworden. Momenteel heeft de groep 85 vestigingen in 22 landen in Europa, Azië, Noord – Amerika en Zuid – Amerika. Het bedrijf stelt nu zo’n 8000 mensen te werk. Katoen Natie levert zowel 3PL als 4PL-diensten naargelang de projecten.
Katoen Natie is opgedeeld in 7 markt georiënteerde business units. • • • • • • •
Petrochemicaliën Automotive en industriële diensten Speciaal chemicaliën Consumptiegoederen & Verkoop Basisgoederen Havenactiviteiten Project & engineering
Deze business units zijn ontstaan door de logistieke diensten die bij afhandeling, opslag en transport van katoen voorzien waren uit te breiden naar andere producten. Ook bij de afhandeling van katoen waren inspectie, controle en andere waarde toevoegende diensten nodig. Door deze diensten naar andere sectoren over te brengen kon het bedrijf sterk groeien. De nieuwe sectoren werden gekozen na analyse van de goederenstromen die door de haven van Antwerpen liepen. Zo zag men o.a. dat Antwerpen een draaischijf was voor de chemiesector en dat automotive ook een belangrijke sector was, waar men logistieke diensten aan kon leveren.
68
Hieronder worden kort de verschillende business units beschreven. De grootste business unit is deze van de petrochemicaliën, waar het bedrijf wereldmarktleider voor is. Katoen Natie biedt voor deze sector zowel logistieke diensten aan (opslag, inspectie, (her)verpakken en distributie) als semi-industriële diensten zoals homogeniseren, ontgeuren, drogen, zeven, vermalen en microniseren. Dit kan zowel door de eigen terminals als door onsite terminals bij de klant gedaan worden. Katoen Natie mag de meeste chemiereuzen tot haar klanten rekenen. (Solvay, BP, Bayer, Dow...)
De tweede belangrijkste business unit is deze van de consumptiegoederen en retail. Hier worden oa. textiel, conserven, FMCG, high tech producten... behandeld. Naast de traditionele diensten zoals transport, opslag, voorraadbeheer, order processing, forwarding, customs clearance en distributie heeft Katoen Natie ook voor deze sector een heel aanbod value added activiteiten.
Dit kan gaan van verpakken, labelen, kwaliteitscontrole, toevoegen
handleidingen tot assemblage.
Bij de business unit Automotive en industriële diensten bestaan de activiteiten opnieuw uit de basisdiensten aangevuld met een aantal waarde toevoegende activiteiten. Bij de autoassemblagebedrijven worden on site “ supply-in-line-sequence”-centers uitgebaat waar onderdelen worden opgeslaan, gecontroleerd en op maat geassembleerd om dan just-in-time te worden afgeleverd aan de assemblagelijn. Bijvoorbeeld de bumpers van auto’s worden op order geassembleerd (sproeiers, lampen...) en dan afgeleverd. Daarnaast worden ook opslag en distributie van auto-onderdelen door Katoen Natie beheerd. Een laatste dienst is het verwerken van verpakkingsmateriaal dat van de assemblagelijnen komt. Dit wordt samengebracht, gesorteerd, schoongemaakt en eventueel gerepareerd teruggebracht naar de producenten of leveranciers. Bekende klanten zijn hier VW, GM, Renault...
De business unit speciaal chemicaliën levert logistieke diensten voor de sector van de speciaal chemicaliën en de high tech plastics. Belangrijke value added activiteiten zijn mixen, vermalen, (her)verpakken, zeven, drogen... Daarnaast is er nog de business unit basisgoederen ‘commodities’ waar oa. katoen, jute, cacao, koffie, rubber en aluminium verwerkt worden. Dit houdt in dat men ze opslaat, weegt, controleert op kwaliteit en kwantiteit, verpakt en verdeeld.
69
De business unit havenactiviteiten biedt allerlei stouwerij en terminaldiensten aan zoals containerafhandeling, hersteldienst voor containers en opslagtanks. De laatste business unit is project & engineering, die werkt als een hoofdaannemer voor allerlei logistieke projecten voor Katoen Natie en voor derden.
Concurrentie De concurrentie binnen de sector ligt zowel op prijs als service, flexibiliteit, bereikbaarheid... De grootste concurrent is DHL, zeker na de overname van Exel en Danzas. De concurrenten verschillen verder naargelang de business unit. Het grote voordeel van het gebruik van Katoen Natie is de verkregen flexibiliteit om piekmomenten te kunnen opvangen en de know how die Katoen Natie heeft opgebouwd om toegevoegde waarde te kunnen leveren binnen een DC.
Value added logistics Als een marktleider binnen de sector heeft Katoen Natie een breed aanbod value added logistics-activiteiten. Hieronder zien we de activiteiten die Katoen Natie uitvoert en die reeds vernoemd worden in hoofdstuk 3. We zien dat Katoen Natie zowat elke activiteit aanbiedt, die we verstaan onder toegevoegde waarde logistiek in enge zin. Alleen ‘Installeren op locatie’ wordt niet gedaan. De’informatieve diensten’ en ‘overige activiteiten’ worden niet gedaan. De VAL die Katoen Natie uitvoert, moeten steeds gekoppeld zijn aan het magazijn.
Tabel 5.1 Toegevoegde waarde logistiek (VAL) in enge en ruime zin bij Katoen Natie Toegevoegde waarde logistiek in enge zin Bulk breaking
Configureren
Samenstellen van orders
Eindassemblage
Installeren op locatie
Labelen en etiketteren
Mengen en mixen
Monteren van accessoires
Op maat maken
Herconditioneren
Repareren
Herstellen van transportschade
Specifiek verpakken
Ompakken
Testen en kwaliteitscontrole
Toevoegen handleidingen Informatieve diensten Marktonderzoek
Marketingdiensten
Callcenter voor klachten
Telemarketing Overige activiteiten Industrie/training afnemers
Factureren eindgebruikers
Debiteurenadministratie VAL in ruime zin= A+ B+ C
70
Beoordelen kredietwaardigheid
De opkomst van VAL wordt gedreven door de markt, door de zoektocht naar flexibiliteit en kostenoptimalisatie door oa. postponement. Door deze VAL uit te besteden kan men zich ook terugplooien op de kernactiviteiten en profiteren van de lagere barema’s in de logistieke sector. Dit levert prijsvoordelen op zeker in sectoren waar heel wat hogere lonen worden uitbetaald zoals de petrochemie. De stelling dat transportbedrijven op de VAL-trein springen om zo de marges op peil te houden na de toetreding van de Oost-Europese landen wordt hier echter niet bevestigd. De grote transportbedrijven hebben reeds filialen in deze landen en profiteren zo mee van de lagere lonen. Ook de marges op VAL liggen zeker niet hoger dan normaal. De werkgelegenheid die door VAL wordt gecreërd is vooral een verschuiving van de werkgelegenheid van de productiebedrijven tot de DC’s. Als deze productiebedrijven in de lageloonlanden liggen, is dit dus in het voordeel van landen zoals België die sterk staan binnen de logistieke sector. Een trend is toch dat bepaalde VAL-activiteiten (vb prepacking) ook in de lageloonlanden gedaan worden. Zolang de activiteit goedkoper kan gebeuren en geen conflicten oplevert ivm met levertijd zal het in de lageloonlanden gebeuren. Maar de steeds grotere goederenstromen uit deze regio’s naar onze regio’s, doen ook de nood aan finetuning toenemen zodat we niet hoeven te vrezen dat ook de werkgelegenheid ontstaan door VAL zal verhuizen. De productie verhuist, de customisatie blijft hier. Katoen Natie merkt dan ook een groei in het aantal EDC’s die zich hier vestigen. De meeste werkgelegenheid wordt gecreëerd bij laaggeschoolden, maar toch worden ook veel hooggeschoolden in dienst genomen om de verschillende systemen die nodig zijn te bouwen en te optimaliseren.
Het principe van postponement wordt vaak toegepast bij Katoen Natie. Het betreft dan vooral productie-postponement waarbij oa. assemblage, labelen, etikettering en verpakken worden uitgesteld tot een order van de klant binnen loopt. Bijv. bij de automotive afdeling komt 1 uur voor de eindassemblage een order binnen om verschillende bumpers klaar te maken. Dan worden oa. de juiste mistlampen en sproeiers geïnstalleerd en worden de bumpers in de juiste volgorde afgeleverd aan de assemblagelijn. Een ander voorbeeld is het labelen van conserven voor Delmonte, zodat een label met de juiste taal wordt voorzien. Ook bepaalde textielproducten worden voorzien van een prijsetiket wanneer de order daartoe binnenkomt. Packing postponement waarbij men goederen op bulk houdt en die dan gaat verpakken als een bestelling binnenkomt, wordt ook veelvuldig toegepast binnen Katoen Natie. Postponement heeft dus veel toepassingen en wordt dan ook in alle sectoren bij Katoen Natie toegepast. 71
De verwerking van retourstromen komt slechts in beperkte mate voor bij het bedrijf. Van elk product ken men de kwaliteistnormen zodat men snel weet of men de teruggestuurde goederen terug in stock kan nemen. Kan dit niet dan worden ze meestal in overleg met de klant doorgestuurd naar opkopers voor dit soort producten. Het gebeurt ook dat men soms goederen doorverwijst om ze dan tot scrap te herleiden.
Distributiecentra De locatie van een distributiecentrum wordt bepaald door analyse van de goederenstromen van en naar de klant, de prijzen van de gronden en de lonen, het sociaal klimaat en de aanwezigheid van verschillende modi. Men maakt een totaal kostenplaatje en gaat dit vergelijken met de andere locaties. Of België aantrekkelijk is als locatieplaats voor een DC hangt af van de goederenstromen. Gaat het over distributie voor geheel Europa dan is België een goede keuze door haar centrale ligging. Arbeidsintensieve activiteiten hebben wel te lijden onder de hoge loonkosten. Congestie speelt niet zozeer een rol omdat de activiteiten waar just in time zeer belangrijk is (vb automotive) gebeuren vanuit sites die naast de productievestiging zelf zijn gebouwd. Hierdoor verhoogt men de zekerheid over de leveringen en vermijdt men de fileproblemen. De keuze over de distributiestructuur is afhankelijk van de goederenstromen en de klant. RDC’s bouwt men wanneer een korte reactietijd naar de klant toe zeer belangrijk is. Bijv. de winkels van Decathlon worden bediend vanuit RDC’s omdat ze meerdere malen per dag beleverd worden.
De EDC’s die grote delen van Europa bedienen liggen in België en
Frankrijk. Een voorbeeld is de distributie vanuit een EDC van de producten van Quicksilver. Men verkiest Antwerpen als hoofdlocatie boven Rotterdam omdat Antwerpen centraler en dieper inland ligt dan Rotterdam. De DC’s zijn bewust multitclient gemaakt en een DC kan ook meerdere business units bedienen. Dit verhoogt de flexibiliteit van het hele netwerk. De DC’s worden gebouwd op basis van de groei van de klant.
De toetreding van Oost-Europa heeft niet zo’n grote invloed op Katoen Natie. Voorlopig zijn er nog geen activiteiten opgestart in deze regio. Aangezien het bedrijf meegroeit met zijn klanten en de klanten in deze streken weinig aanwezig zijn is dit ook niet nodig. Als er toch distributie naar deze regio’s is, gebeurt dit vanuit DC’s in België of Duitsland. Door verschillende expresdiensten kan men deze landen toch vlot bereiken.
72
5.5 Conclusies uit de gevallenstudies
Aangezien de 3 bedrijven uitéénlopende activiteiten hebben, kunnen weinig grote vergelijkende conclusies getrokken worden. Wanneer gevraagd werd achter de grote trends binnen de logistieke sector kwam de consolidatie binnen de sector steeds terug. De grote spelers kopen de kleintjes op om de gaten te dichten in hun netwerk. De overgebleven kleinere spelers moeten zich dan gaan richten op de gebieden waar ze nog competitieve voordelen kunnen halen op hun grotere concurrenten. Wat wel opvalt is dat alle 3 beweren dat hun succes voorkomt uit de flexibiliteit die ze kunnen aanbieden aan hun klanten. In de huidige concurrentiële omgeving is er dus een grote nood aan flexibiliteit, aan de mogelijkheid om zich snel te kunnen aanpassen aan de veranderende omgeving. Bij G.Snel wordt dit bereikt door de kleinere omvang van het bedrijf, waarbij men kort op de bal kan spelen. Eurinpro zorgt ervoor dat klanten snel een op maat gemaakt DC hebben. Door de verschillende betalingsformules kunnen klanten ook snel veranderen van DC zonder grote leningslasten. Katoen Natie biedt door haar omvang dan weer
de
flexibiliteit
om
piekmomenten
op
te
kunnen
vangen.
Door
haar
postponementcapaciteiten kan het bedrijf ook zonder grote kosten inspelen op de verschillende eisen ivm verpakking, assemblage, labels... Verder komen focus op kernactiviteiten en kostenbesparingen ook steeds terug als redenen om logistieke diensten over te laten aan derden. De lagere barema’s in de logistieke sector zijn hier een belangrijk kostenvoordeel. Blijkbaar gaan we naar een economische omgeving waarbij bedrijven zich focussen op enkele activiteiten en al de rest gaan uitbesteden aan gespecialiseerde dienstverleners.
Wanneer we G.Snel en Katoen Natie vergelijken, zien we dat de focus van de 2 bedrijven danig verschilt. G.Snel levert in hoofdzaak transport aangevuld met opslag en logistieke dienstverlening. De kerntaak van Katoen Natie ligt bij het leveren van toegevoegde waarde in een DC. Beide bedrijven zijn 3PL’s, hoewel dit bij Katoen Natie veel uitgesprokener is en ze voor bepaalde projecten ook als 4PL functioneren. We merken dit verschil ook bij het toepassen van postponement. Waar dit bij G.Snel alleen in beperkte mate terug komt bij verpakken, heeft Katoen Natie een breed gamma aan postponementtoepassingen. Dit verschil komt volgens mij voort uit het soort klanten van beide bedrijven. Katoen Natie heeft zeer grote bedrijven als klant, die grote goederenstromen veroorzaken. Investeringen door Katoen Natie in postponement (vb. labelmachines) worden hierdoor maximaal bezet en kunnen zo 73
optimaal renderen. Vb. de on site activiteiten van Katoen Natie bij assemblagebedrijven volgen het tempo van de assemblagelijn en zijn dus continu in gebruik. De goederenstromen die door G.Snel verwerkt worden zijn zo groot niet, zodat eventueel aangekochte installaties niet maximaal benut zouden zijn en de investering niet zou renderen. Wat ook opvalt is dat retourlogistiek voor beide bedrijven slecht een minimale activiteit is. Dit kan misschien komen door het type sectoren dat beide bedrijven bedienen, waar de retourstromen niet erg groot zijn.
Alle 3 de bedrijven zien in België nog steeds een goede locatie om logistieke diensten op te starten. Vooral de centrale ligging binnen de Europese markt en de logistieke hubs zijn grote voordelen voor België. Samen met Nederland en Duitsland vormt België de belangrijkste locatie voor Eurinpro. Genoemde nadelen zijn de congestie en de hoge loonkosten. Congestie is vooral een probleem bij G.Snel. De reden voor dit is natuurlijk dat G.Snel zich heeft toegelegd op wegtransport, terwijl een Katoen Natie bijv. gebruikt kan maken van andere modi of on site activiteiten kan opzetten.
De uitbreiding van Europa in oostelijke richting heeft van de 3 bedrijven de grootste impact gehad op G.Snel. Dit komt door de grote toevloed van goedkope chauffers, die de marges aantasten. Hierdoor heeft het bedrijf zich moeten specialiseren op andere trajecten en op andere logistieke diensten. Eurinpro merkte de interesse van klanten om daar DC’s op te zetten en opende een kantoor in Polen. Katoen Natie daarentegen merkte weinig invloed en heeft nog geen activiteiten in deze regio. De goederen die voor deze streken bestemd zijn worden vanuit België en Duitsland beleverd. De gebruikte locatie om een DC neer te poten hangt eigenlijk af van de goederenstromen die gegenereerd worden. Gaan veel goederen naar Oost-Europa dan zullen de DC’s opschuiven in oostelijke richting, waardoor Duitsland belangrijk wordt als vestigingsplaats. Blijven de goederenstromen geconcentreerd op WestEuropa dan is België een ideale locatie. Ook de distributiestructuur hangt af van verschillende factoren. Korte reactietijden zorgen er meestal voor dat DC’s dicht bij de klanten worden opgezet en meestal zijn dit dan regionale DC’s. Deze kunnen eventueel wel worden aangeleverd door EDC’s. Ook hier merken de bedrijven een stijging van het gebruik van EDC’s.
74
Ten slotte kunnen we zeggen dat VAL weldegelijk toegevoegde waarde biedt en zowel voor laaggeschoolden als hooggeschoolden werk bezorgt. Deze werkgelegenheid is eigenlijk een verschuiving
van
arbeidsplaatsen
van
de
productieafdelingen
naar
de
logistieke
dienstverleners. Aangezien de productieafdelingen meestal in lageloonlanden liggen, kunnen we dit zien als een terugkeer van voorheen gedelocaliseerde arbeidsplaatsen. Maar de stelling om VAL te zien als de wonderoplossing voor onze economie, als het middel om de jobs die verloren zijn gegaan aan lageloonlanden terug in te nemen zou ik niet durven bevestigen. Als we zien dat een Katoen Natie als absolute markleider binnen de VAL in België ‘slechts’ 3000 arbeidsplaatsen creeërt, dan kan dit aantal onmogelijk alle verlorengegaane arbeidsplaatsen terug vergoeden. De gevallen waarbij een distributiecentrum uitgroeit tot een volledig dienstencentrum met callcenter, marketingafdeling... zullen er ongetwijfeld zijn, maar zullen zeer dun gezaaid zijn. In feite is VAL het benutten van het feit dat er grote goederenstromen door ons land passeren en er een win - win situatie uithalen die zowel voordelen biedt voor de klant (flexibiliteit, focus op de kernactiviteiten, kostenvoordeel...) als voor de logistieke dienstverlener.
75
Algemeen besluit Deze thesis is geschreven met de gedachte een overzicht te bieden van de vele waarde toevoegende activiteiten die kunnen plaats vinden in een distributiecentrum. Activiteiten die de voorheen statische opslagplaats kunnen veranderen in een bedrijvig kruispunt binnen de supply chain. Een plaats waar goederen en informatie gecoördineerd worden, waar naast logistieke diensten ook semi-industriële activiteiten verricht worden. Een plaats waar de werkgelegenheid en toegevoegde waarde in verhouding staat met de soms grote oppervlaktes die ze innemen.
Maar laten we starten bij het opzetten van een distributiestructuur, de stappen die gemaakt worden tussen de producent of de logistieke hub en de eindklant. Hierbij is het belangrijk in te zien dat er geen standaardstructuur is die in alle gevallen het gewenste resultaat oplevert. De kosten (functie van oa. het aantal distributiecentra) die gemaakt worden moeten steeds in verhouding staan met de baten, zijnde het vervullen van de eisen van de klanten. Verder moet ook rekening gehouden worden met de locatie van de belangrijkste afzetmarkten. Product- en logistieke kenmerken spelen ook een rol in het opzetten van de distributiestructuur.
Men kan opteren om producten direct vanuit de logistieke hub naar de klant te vervoeren of men kan één of meerdere distributiecentra als tussenstation gebruiken. Dit heeft als voordeel dat goederen dichter bij de klant op voorraad kunnen worden gelegd en dat men snel kan leveren. Onverwachte piekmomenten kunnen ook worden opgevangen door de aanwezige voorraadbuffer. Bij het gebruik van distributiecentra heeft men opnieuw verschillende opties. Men kan kiezen voor centrale distributie, waarbij de markt wordt bediend vanuit één distributie-centrum. Een centraal distributiecentrum dat een groot aantal landen van Europa bedient, noemt men een Europees distributiecentrum (EDC). Een tweede optie is het gebruik van regionale distributiecentra die elk een deel van de markt bedienen. Deze structuur kan nuttig zijn als de klant een kortelevertijd vereist. Wat ook steeds meer voorkomt is het gebruik van getrapte distributie, waarbij zowel regionale als centrale distributiecentra worden ingezet. Het centrale distributiecentrum kan hierbij zowel de regionale distributiecentra als eindconsumenten bedienen. Waar men vroeger een duidelijk afgelijnde structuur had, vindt men nu een netwerk van distributiecentra die in contact met elkaar staan.
76
Nu men weet hoeveel distributiecentra men wil en welke markten ze moeten bedienen, kan de locatie voor de verschillende DC’s bepaald worden. Ook hier spelen veel variabelen een rol in het keuzeproces. Het gaat hierbij oa. om transportinfrastructuur, loonkosten, nabijheid tot klanten en leveranciers, nabijheid tot transporthubs (havens, luchthavens en spoorwegen), algemeen businessklimaat. Hier geldt eveneens het feit dat alles in de context van het specifieke bedrijf en zijn distributienoden moet gezien worden. Zo zagen we dat bij G.Snel de nabijheid tot de productievestigingen van een belangrijke klant het hoofdcriterium vormde en dat Katoen Natie vooral het globale kostenplaatje in het oog houdt. Alle 3 de onderzochte bedrijven en ook enkele jaarlijkse onderzoeksstudies erkennen dat België nog steeds een aantrekkelijke vestigingsplaats is voor logistieke activiteiten. De centrale ligging temidden de ‘blauwe banaan’ en de aanwezigheid van de haven van Antwerpen zijn hierbij belangrijke factoren. Nadelen aan België zijn dan weer de hoge loonlasten en de congestieproblemen. Dit laatste probleem is echter niet onoverkomelijk en kan men in bepaalde gevallen oplossen door gebruik te maken van andere modi of door on site activiteiten op te richten. Men kan dit natuurlijk niet overal gaan toepassen, zodat meer gebruik maken van nachtelijk transport eveneens een te overwegen optie kan zijn. De voordelen van België (Vlaanderen) hebben ondertussen al een 400tal EDC’s aangetrokken die al goed zijn voor een substantiële werkgelegenheid en omzet. De merendeel wordt uitgebaat
door
derden
en
belangrijkste
sectoren
zijn
chemie,
automotive
en
consumptiegoederen. Niet toevallig ook de sectoren die bij Katoen Natie hoog staan aangeschreven.
De logistieke sector is steeds in beweging en onderhevig aan tal van trends. Een eerste overkoepelende trend is globalisering. Doordat het wegvallen van handelsbarrières wordt de wereldhandel enorm gestimuleerd. Opkomende regio’s combineren lage loonkosten met een hoogstaand productiepark en treden zo in een keiharde concurrentiestrijd met de gevestigde westerse landen. Er wordt nu wereldwijd ingekocht, geproduceerd en verkocht. Dit heeft zo zijn gevolgen voor de internationale bedrijven. Door de creatie van handelsblokken zijn er opportuniteiten om de supply chain te optimaliseren op schaal van een handelsunie. Als voorbeeld hebben we de Europese Unie gezien. Het wegvallen van de onderlinge grenzen was het startschot voor het ontstaan van het Europees distributiecentrum, dat grote delen van Europa vanuit 1 centraal punt bediend. De kostenvoordelen compensereen hier ruimschoots de verdere afstand naar de eindklant. Door de uitbreiding van de Europese Unie staat deze visie echter ook onder druk. Hoewel de bijkomende landen economisch relatief weinig 77
voostellen, bieden ze toch aantrekkelijke mogelijkheden voor veel bedrijven. Deze bedrijven moeten dan ook hun supply chain aanpassen om de nieuwe landen te kunnen bedienen. Een bedrijf als Katoen Natie dat weinig invloed ondervond van de toetreding maakt gebruik van bestaande EDC’s in België en Duitsland om deze regio’s te beleveren. Andere bedrijven bouwen een extra regionaal distributiecentrum dat goed gelegen is om de nieuwe landen vlot te kunnen bedienen. Deze bedrijven schakelen dan over op een getrapte distributiestructuur waarbij een EDC gecombineerd wordt met verschillende regionale distributiecentra om de verder afgelegen gebieden vlot te bedienen. Indien men deze logistieke activiteiten liever niet wenst te doen omdat ze de aandacht afleiden van de kernactiviteiten of omdat ze te duur zijn dan kan men steeds voor uitbesteding opteren. Men kan dan profiteren van de mogelijkheden van de globaal aanwezige, logistieke spelers. Doordat de barema’s in de logistieke sector lager zijn dan in de meeste sectoren en omdat een specialist zijn materieel en personeel optimaal kan benutten, staat een logistiek dienstverlener meestal garant voor een lagere kostprijs. Binnen die logistieke dienstverleners komen we verschillende types tegen. Zo is er de 2PL, die een duidelijk afgelijnde operationele taak uitvoert in opdracht van de klant. De reden is meestal het kostenvoordeel. Een volgende belangrijk type is de 3PL of Third Party Logistics service provider. Hierbij besteedt de klant een groter aantal logistieke taken uit. De 3PL organiseert ze en besteedt op zijn beurt bepaalde taken uit. G.Snel en Katoen Natie zijn hierbij ideale voorbeelden. Ze leveren opslag, transport en relateerde diensten in opdracht van een klant voor een langere periode (vb. 5 jaar) en maken op hun beurt gebruik van andere logistieke spelers. Bijv. bij G.Snel gaat men bepaalde trajecten uitbesteden en Katoen Natie geeft het transport van de DC’s naar de verschillende winkels uit handen. De volgende stap in het uitbesteden van logistieke diensten is de 4PL. Hier wordt ook het management over de supply chain-bewegingen uitbesteed. De beslissingsmacht over alle logistieke bewegingen ligt hier bij de 4PL. Dit vereist een grote ITuitrusting en dat is niet voor iedere 3PL weggelegd. Naast globalisering en de gevolgen ervan is er nog een tweede trend waar bedrijven rekening mee moeten houden: customisatie.
Wie globaal verkoopt moet aan de standaarden en
wetgeving van de verschillende markten voldoen. Daarnaast is de klant ook steeds veeleisender en wil de moderne consument producten die op zijn/haar wensen zijn afgestemd. Er is dus nood aan massa customisatie. Deze vlag dekt echter vele ladingen. Er is een breed spectrum aan verschillende types customisatie, waarbij de klant telkens inspraak heeft in verschillende aspecten van het productieproces.
78
Een ander type indeling richt zich op het feit of de customisatie zich richt op het product of op de representatie of op beide. Als we beide trends globalisatie en customisatie samen nemen, zien we bij bedrijven de nood ontstaan om goedkoop en snel een breed gamma aan verschillende productvarianten op de markt te brengen. Het moet goedkoop zijn omdat de druk op de marges hoog is in de mature, westerse markten en de klant nu éénmaal zeer prijs/kwaliteitsbewust is. Dit zorgt er ook voor dat men geen grote voorraden van alle varianten meer moet aanhouden. Dit is ten eerste een veel te dure optie om te kunnen concurreren in de huidige economische omgeving en ten tweede is de levenscyclus van veel producten niet meer van die aard dat men ze lange tijd kan opslaan zonder waardeverlies. Het naar de markt brengen moet ook snel gebeuren, want in deze tijden is time to market een cruciaal gegeven. Ligt uw product niet in de rekken, dan zal de klant niet wachten maar gewoon overstappen op een ander. Zeker ook binnen een just-in-time-omgeving is snelheid zeer belangrijk. Ten slotte moet men met een breed gamma aan productvarianten voldoen aan de wetgeving en standaarden van de verschillende landen en regio’s waar men actief is. Grote winkelketens willen steeds een versie die licht afwijkt van wat concurrenten bieden en ook de hedendaagse consument wil een product dat steeds meer op hem/ haar is afgestemd. Een oplossing voor dit probleem vormt postponement ofwel uitstel van finale assemblage en/of distributie. Hierbij ontkoppelt de producent de productie van generieke producten van de finale assemblage of distributie. Zo kan de eerste fase zich toeleggen op kostprijs en schaaleffecten, terwijl de tweede fase het product op maat maakt van de klant. Past men de hybride push/pull supply chain toe, dan werkt men bij de eerste fase op basis van voorspellingen en bij de tweede fase op basis van de feitelijke bestellingen van de klant. Men haalt hierbij voordeel uit het feit dat voorspellingen van de generieke producten nauwkeuriger zijn dan wanneer men ze zou opsplitsen op productvariëteit. Bij postponement kan men zowel productie als logistiek uitstellen. Bij productiepostponement worden bijv. het labelen, het verpakken of de assemblage/ productie zelf uitgesteld tot wanneer de specifieke eisen van de klant bekend zijn. De generieke producten worden dan bij voorkeur dicht bij de afzetmarkt in een distributiecentrum op voorraad gehouden, om dan na verpakking, labeling of assemblage snel geleverd te kunnen worden. Bij logistieke postponement wordt de distributie naar de eindklant uitgesteld tot het order binnenkomt. Volledige postponement combineert productiepostponement en logistieke postponement. 79
Natuurlijk is niet elke product geschikt op postponement op toe te passen. Het is niet nodig postponement toe te passen op standaardproducten, maar in geval van een brede productlijn kan het wel nuttig zijn. Ook indien een groot deel van de waarde op het einde van het productieproces aan een product wordt toegevoegd, kan postponement een te overwegen optie zijn. Ook producten die in hun laatste levensfasen zitten, kunnen via postponement geproduceerd worden. Hierdoor vermijdt men onzekerheid en hoge waardeverminderingen op overtollige voorraden.
De elektronica en automotive sector zijn uitermate geschikt om
postponement op toe te passen door het gebruik van generieke standaardonderdelen. In de voedingsector is het meestal slechts toepasbaar op het labelen en verpakken. Dit wordt ook aangetoond door Delmonte, dat zijn conserven laat labelen door Katoen Natie. Algemeen kunnen we zeggen dat postponementactiviteiten vallen onder de noemer value added logistics. Dit zijn alle activiteiten die waarde toevoegen aan een product dat door een DC verwerkt wordt. Het gaat hierbij om logistieke als semi-industriële taken. Als laatste stop voor de eindklant vormt een DC de ideale plaats om deze taken uit te voeren. Het kan hierbij gaan om laagwaardige postponementopdrachten zoals labelen en verpakken of om hoogwaardige zoals assemblage, testen en configureren. Verschillende supply chaindiensten zoals transport management en SCM kunnen ook uitgevoerd worden vanuit een DC. In een later stadium kunnen de grote EDC’s uitgroeien met het toevoegen van bijvoorbeeld een call center of een Europees hoofdkwartier. De voordeel om als 3PL deze diensten aan te bieden is dat ze een belangrijk criterium zijn om klanten aan te trekken. Grote spelers doen steeds meer aan one-stop shopping en kiezen dus voor 3PL’s die meerdere diensten kunnen aanbieden. Een ander voordeel is het feit dat VAL aanbieden helpt om risico’s te spreiden over meerdere activiteiten. Dit kan vooral handig zijn als de logistieke dienstleverancier zich vroeger beperkte tot transportdiensten. Door andere activiteiten uit te voeren kan het bedrijf zich minder kwetsbaar maken voor de transportconcurrentie uit Oost-Europa. Uit de literatuurstudie kwam ook naar voor dat de marges hoger zouden liggen, maar dit werd in de praktijk niet bevestigd (door Katoen Natie). Een bijkomende categorie activiteiten waarbij een DC kan ingezet worden is de retourlogistiek. Dit zijn de goederen die de omgekeerde beweging maken in de supply chain en om allerlei redenen terugkomen van eindklant naar producent. Zo genereert e-commerce een groot aantal teruggezonden producten en gebruiken bedrijven de mogelijkheid tot terugname als een verkoopsargument.
Ook allerhande wetgevingen in verband met de
terugname en verwerking van afgedankte producten zorgt voor grote retourstromen. Het feit dat bepaalde goederen snel technologisch achterhaald zijn, maakt dat producenten sneller 80
producten uit de rekken halen om plaats te maken voor nieuwere versies. Al deze producten weggooien zou gezien de steeds groter wordende volumes een zeer dure keuze worden. Men moet dus op zoek gaan naar manieren om zo veel mogelijk waarde te recupereren uit de producten. In eerste instantie moet men producten die men kan herbruiken in de huidige staat zo snel mogelijk terug in voorraad opnemen. Indien deze mogelijkheid niet meer bestaat moet men ze met oog voor maximaal waardebehoud herverwerken. Dit kan inhouden: herstellen, heropfrissen,
ontmantelen en onderdelen herbruiken, recyclen of in het laatste geval
weggooien. Producten die snel hun waarde verliezen hebben er meer baat bij om verwerkt te worden via een gedecentraliseeerd terugnamecentrum. Hierbij worden de goederen op voorhand gesorteerd naar gelang de verschillende verwerkingsmogelijkheden. De producten die nog perfect volledig te hergebruiken zijn, worden dan sneller terug in de voorraad opgenomen. De goederen die alleen nog maar kunnen worden weggegooid, verdwijnen dan ook sneller uit de retourstroom. De overige producten komen dan in een herstel- en ontmantelafdeling om finaal verwerkt te worden. Speelt snelheid een kleinere rol dan, maar is kostenbeheersing belangrijk dan kan men opteren voor een centraal terugnamecentrum. Hierbij komt alles binnen op 1 centraal punt waarna een selectie gebeurt naar gelang de verwerkingsmogelijkheid. Tenslotte kunnen we concluderen dat een degelijk verwerking van retourstromen niet alleen een kostenpost hoeft te zijn, maar kan zorgen voor talrijke voordelen en zelfs deel kan uitmaken van de strategie.
Uit de 3 gevallenstudies kunnen we besluiten dat de nood aan flexibiliteit binnen de economische omgeving zeer groot is en dat de 3 onderzochte bedrijven daar elk op hun eigen manier op inspelen. Enerzijds is G.Snel door de kleine omvang zeer wendbaar, anderzijds kan Katoen Natie juist door zijn grootte flexibel zijn om piekmomenten bij klanten vlot op te vangen. Eurinpro biedt dan weer flexibiliteit aan haar klanten door hun talrijke financieringsmogelijkheden voor op maat gemaakte DC’s. Verder zien we dat VAL weldegelijk zorgt voor werkgelegenheid en toegevoegde waarde. De werkgelegenheid die ontstaat is een verschuiving van de lageloonlanden terug naar de consumptiemarkten. Door haar aantrekkelijke voordelen kan ons land hiervan een graantje meepikken. De goederenstromen vanuit vergelegen lageloonlanden zullen verder groeien zodat de nood aan finetuning van deze stromen zal toenemen. Bedrijven, actief in landen waar deze goederen de markt binnenkomen kunnen hierop inspelen en door het leveren van VAL kunnen ze voldoen aan de nood tot finetuning. Hierdoor kunnen win-winsituaties ontstaan die zowel voordelen bieden voor de klant (flexibiliteit, focus op de kernactiviteiten, kostenvoordeel...), voor de 81
logistieke dienstverlener (omzet, winst) als voor de landen waar de dienstverlener actief is (werkgelegenheid).
82
Lijst van geraadpleegde werken BARYSCH KATINKA, 2004, EU enlargement: how to reap the benefits, Economic Trends, Finland, juni 2004, blz 28 -31
BAUHOF NED, 2005, Establishing the optimal distribution center network, Beverage Industry, maart 2005, Stagnito Publishing, blz 64 – 65
BLACKBURN D. JOSEPH, GUIDE V. DANIEL R., SOUZA C. GILVAN en VAN WASSENHOVE LUK N., 2004, Reverse supply chains for commercial returns, California Management Review, volume 46, nr. 2, winter 2004, blz 6 -22
BRADLEY, P., 1995, Third parties gain slow, cautious buyer support, Purchasing, 18 Mei, blz 51-2.
BUCK CONSULTANTS INTERNATIONAL, 1999, Samenvatting sectorstudie Distributie, Buck consultants international, april 1999, blz 1- 24
BUCK CONSULTANTS INTERNATIONAL, 2005, Europese distributiecentra in Nederland als doelgroep voor verladersamenwerking, Buck consultants international, Nijmegen 27 april 2005, blz 1- 21
BUTLER STEVE, 2004, Reverse logistics moves forward, Logistics Europe, april 2004, blz 14 - 15
CB RICHARD ELLIS, 2003, European industrial market goes east, Journal of the Institute of Logistics & Transport, Chartered Institute of Logistics & Transport, 2003, blz 6
CHOPRA SUNIL, 2003, Designing the distribution network in a supply chain, Transportation Research Part E 39, Elsevier Science, blz 123 – 140
COMMISSION OF THE EUROPEAN COMMUNITIES, 2003, Impact of enlargement on industry, Commission staff working paper, Brussel, 24.2.2003, sec 234, blz 1- 32
VI
COUNCIL OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT PROFESSIONALS, VITASEK KATE EN SUPPLY CHAIN VISSIONS, 2005, Supply chain and logistics terms and glossary, Council of Supply Chain Management Professionals, Bellevue Washington, blz 1- 116
CRESPO DE CARVALHO JOSE MEXIA, 2000, e-Logistics, when the virtual silos hit the tarmac, Touch Briefings, December 2000, blz 159 - 166
DE LIGT TOBIAS en WEVER EGBERT, 1998, Outlook on Europe, European distribution centres: location patterns, Tijdschrift voor economische en sociale geografie, 1998, volume 89, nr.2, Royal Dutch Geographical Society, blz 217 – 223
DELOITTE, 2005, Core competencies and strategic outsourcing, achieving competitive advantage, Deloitte, blz 1 -20
DE PELSMACKER P. en VAN KENHOVE P., 2002, Marktonderzoek: Methoden en Toepassingen, Garant,Leuven, blz 1- 836
EMERSON CAROL J en GRIMM CURTIS M., 1996, Logistics and marketing components of customer service: an empirical test of the Mentzer, Gomes and Krapfel model, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Volume 26, Nr. 8, 1996, blz 29-42.
EURINPRO en ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS, 2003, Mastering the challenges of the supply chain, trends en vision for European logistics, Eurinpro, blz 1- 128
FARRIS THEODORE M., 1996, Utilizing inventory flow models with suppliers, Journal of business logistics, volume 17, nr. 1, 1996, blz 35 -61
FEITZINGER EDWARD en LEE HAU L., 1997, Mass customization at Hewlett-Packard: The power of Postponement, Harvard Business Review, januari – februari 1997, blz 116- 121
FISHER MARSHALL L, 1997, What Is the Right Supply Chain for Your Product?, Harvard Business Review, volume 75, nr. 2 maart/ april 1997, blz 105 - 116
VII
FLANDERS FOREIGN INVESTMENT OFFICE, 2005, Summary of Foreign Direct Investment in Flanders in 2004, FFIO, Brussel, blz 1- 2 FLEISCHMANN MORTIZ, KRIKKE HANS RONALD, ROMMERT DEKKER en FLAPPER SIMME DOUWE P, 2000, A characterisation of logistics networks for product recovery, Omega 28, 2002, blz 653 - 666 FOSTER THOMAS A. en ARMSTRONG RICHARD, 2005, Top 25 Third-Party Logistics Providers: bigger and broader, Global logistics and supply chain strategies, mei 2005, blz 30 – 48
GILMORE JAMES H. en PINE II JOSEPH B., 1997, The four faces of mass customization, Harvard Business Review, januari – februari 1997, blz 91 – 101
GLOVIA INTERNATIONAL, 2004, Made in the world - Trends in globalization and manufacturing, A Glovia white paper, blz 1-16.
GOOLEY TOBY B., 1998, Mass Customization: How Logistics Makes it Happen, Logistics Management &. Distribution Report, volume 37, nr. 4, blz 49–52
GORDON BENJAMIN, 2005, Seven mega-trends that will reshape logistics, Traffic World, 7 februari 2005, blz 29 -32
GRAHAM LISA en SAHLING LEONARD, 2004, European warehouse market research overview of Pan-European trends, Impact of EU expansion on Europe’s warehouse markets, Prologis, Amsterdam, blz 1- 15
HEENE AIME, 2003, Inleiding tot de bedrijfskunde, band 1, Academia Press, Gent, blz 1116
HERTZ SUSANNE en ALFREDSSON MONICA, 2003, Strategic development of third party logistics providers, Industrial marketing management, 32, 2003, Elsevier Science, blz 139 149
VIII
HICKEY KATHLEEN, 2004, Faster Eastern Europe, Traffic World, Common Wealth Business Media, 3 Mei 2004, blz 17 -18
HUDDLESTON JAMES C., 2002, Supply chain visibility and valuation, James C. Huddleston, Durham, blz 1- 59
HUGOS MICHAEL, 2003, Essentials of supply chain management, John Wiley & Sons Inc., blz 1- 256
HUGHES DAVID, 2005, Counting the cost of customer returns, Logistics & Transport Focus, The Chartered Institute of Logistics and Transport, juni 2005, blz 36 – 39
INFORM, 2003, THE WEEE AND ROHS DIRECTIVES: Highlights and Analysis, Inform Inc, juli 2003, blz 1 -3 KESKINOCAK PINAR, 2001, Warehousing systems, Georgia Institute of Technology, blz 19 KOTLER PHILIP, ROBBEN HENRY en GEUENS MAGGIE,2004, Marketing Management de essentie, Pearson Education Benelux, 2004, blz 1 – 562
KOUDAL PETER en DELOITTE RESEARCH, 2005, Unlocking the value of globalisation Profiting from continuous optimization, Deloitte Research, 2005, blz 1- 24
KRIKKE HAROLD, LE BLANC IEKE en VAN DE VELDE STEEF, 2004, Product modularity and the design of closed-loop supply chains, California Management Review, volume 46, nr. 2, winter 2004, blz 23 - 39
KRIKKE HAROLD, VAN HARTEN AART en SCHUUR PETER, 1999, Business case Océ: reverse logistic network re-design for copiers, OR Spectrum, volume21, nr. 3, 1999, blz 81 – 409
KRUMWEIDE DENNIS W. en SHEU CHWEN, 2002, A model for reverse logistics entry by third-party providers, The international journal of management science, Omega 30, 2002, blz 325 – 333
IX
LAMPEL JOSEPH en MINTZBERG HENRY, 1996, Customizing customization, Sloan Management Review, herfst 1996, blz 21 - 30
LANGLEY JOHN C., ALLEN GARY R. en DALE THOMAS A., 2004, Third-party logistics study, results and findings of the 2004 ninth annual study, Cap Gemini en FedEx, blz 1- 39
LEE HAU L., BILLINGTON COREY en CARTER BRENT, 1993, Hewlett-Packard Gains Control of Inventory and Service through Design for Localization, Interfaces 23, 4, juli – augustus 1993, blz 1 -11
LIEB ROBERT C. en RANDALL HUGH, 1999, Use of third-party logistics services by large US manufacturers in 1997 and comparisons with previous years, Transport Reviews, 1999, volume 19, nr. 2, blz 103 - 115 LINDER JANE C., COLE MARTIN I. en JACOBSON ALVIN L., 2002, Business transformation through outsourcing, Strategy and Leadership, 30, 4 , 2002, blz 23 -28 LOH CHRISTINE, 2002, Logistics – What’s the hype?, CLSA Emerging Markets Hong Kong, CLSA Research, Oktober 2002, blz 48- 52
MAUNEY GLENN, 2003, The value added service center: from back room to board room, Warehousing forum, volume 18, nr. 11, The Ackerman Company, blz 1-2
MCCREA BRIDGET, 2004, Saving the best for last, A manufacturing postponement will require changes in your warehouse, Logistics Management, volume 43, nr. 6, juni 2004, blz 49 - 52
MCCUTCHEON, DAVID M., AMITABH S.RATURI en JACK MEREDITH, 1994, The Customization-Responsiveness Squeeze, Sloan Management Review, Winter 1994, blz 89 -99
MINAHAN TIM, 1998, Manufacturers take aim at the end of the supply chain, Purchasing, april 23, 1998, blz 111 – 112
X
MOLLENKOPF DIANE A. en CLOSS DAVID J., 2005, The hidden value in reverse logistics, Supply chain management review, juli/ augustus 2005, blz 34 -45
NEDERLAND DISTRIBUTIELAND, 2001, Van EDC naar ELC - Meer toegevoegde waarde door slimme(re) combinaties in de logistiek!, Nederland distributieland, blz 1- 24
PAN BRUCE, SVENSON NICHOLAS en ALBERS TONI, 2004, Forecast “push,” customer “pull,” and hybrid models, MIT studiemateriaal voor Lean/Six Sigma System, blz 1- 23
PAGH JANUS D. en COOPER MARTHA C., 1998, Supply chain postponement and speculation strategies: how to choose the right strategy, Journal of business logistics, volume 19, nr. 2, 1998, blz 13 -33
PILLER FRANK T. en STOTKO CHRISTOF M., 2002, Mass Customization: four approaches to deliver customized products and services with mass production efficiency, blz 1-6
PINE B.J., VICTOR B,, en BOYNTON A.C., 1993, Making Mass Customization Work, Harvard Business Review, volume 71, September-Oktober 1993, blz 108-111
PRAHALAD C.K. en HAMEL GARY, 1990, The core competence of the corporation, Harvard Business Review, mei – juni 1990, blz 79 - 91
RAZZAQUE ABDUR MOHAMMED en SHENG CHEN CHANG, 1998, Outsourcing of logistics functions: a literature survey, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management. Volume 28. Nr. 2. blz 89-107.
RESEARCH & TECHNOLOGY EXECUTIVE COUNCIL, 2002, Gaining competitive advantage through product customisation, Research & Technology Executive Council, blz 117.
RICHARDSON HELEN L., 2005, What are you willing to give up?, Logistics today, maart 2005, blz 27 –29
XI
ROGERS DALE S. en TIBBEN-LEMBKE RONALD, 1998, Going Backwards: reverse logistics trends en practices, Reverse Logistics Executive Council, 1998, blz 265
ROGERS DALE S. en TIBBEN-LEMBKE RONALD, 2001, An examination of reverse logistics practices, Journal of business logistics, volume 22, nr. 2, 2001, blz 129 - 148
SEITZ MARGARETE A. en PEATTIE KEN, 2004, Meeting the Closed-Loop Challenge: the case for remanufacturing, California Management Review, volume 46, nr. 2, winter 2004, blz 74 -89
SHEFFI YOSEF, 1990, Third party logistics: Present and future prospects, Journal of Business Logistics, volume 11, nr. 2, 1990, blz 28 - 39
SIMCHI-LEVI DAVID en SIMCHI-LEVI EDITH, 2001, The dramatic impact of the Internet on supply chain strategies, The ASCET Project, blz 174 – 182
SIMCHI-LEVI DAVID en SIMCHI-LEVI EDITH, 2004, IT matters, Inventory optimisation: the last frontier, Inbound Logistics 2004, blz 1 - 3
SINK HARRY L. en LANGLEY C. JOHN, 1997, A managerial framework for the acquisition of third-party logistics services, Journal of Business Logistics, volume 18, nr. 2, 1997, blz 163 –189
SLEUWAEGEN L., VAN DIERDONCK ROLAND, VANDENBROERE ISABELLE, MINNE VEERLE, DEREUWE GINO, 2002, Europese distributiecentra en value added activities in Vlaanderen: economische betekenis en concurrentiepositie, Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap,Brussel, Leuven, Gent, juni 2002, blz 181 SOX CHARLES R., 2001, Production and inventory control systems, Auburn University Department of Industrial & Systems Engineering, lecture 2, blz 1- 14
SRINIVASA RAO P, en SAURABH SWARUP, 2001, Business intelligence and logistics, Wipro Technologies white paper, blz 1 - 10
XII
STOCK J., SPEH T. en SHEAR H., 2002, Many Happy (Product) Returns, Harvard Business Review, volume 80, nr.7, Juli 2002, blz 16-17.
SU, C., CHANG, Y., en FERGUSON M, 2005, Evaluation of Postponement Strategies to Accommodate Mass Customization, Journal of Operations Management, 23(3-4), blz 305318.
TDG, 2005, Hauliers look east after EU expansion, TDG enews issue 02 januari 2005, blz 12
THIERRY, M., SALOMON, M., VAN NUNEN, J. en VANWASSENHOVE, L., 1995, Strategic issues in product recovery management, California Management Review, volume 37, nr. 2, blz 114–135.
TICE JENNIFER, 2004, Lean Production and the Environment: Opportunities to Leverage a Business Trend to Promote Sustainability, Ross & Associates Environmental Consulting, November 2004, blz 1 - 18
TOMPKINS JAMES A., 1997, Enhancing the warehouse’s role through customization, WERC Special Report, februari 1997, blz 1 -12
UK DEPARTMENT OF TRADE AND INDUSTRY, 2004, Trade and Investment Implications of EU Enlargement, UK department of trade and industry, april 2004, blz 1- 21
VAN DAMME D. A., 1995, Value added logistics, Vraagbaak Tijdschrift Inkoop en Logistiek, blz 1- 7
VAN DUIJVENDIJK P.T., HUITEMA F.W., LENDERS R.J.G.M., PRONK D.G.J. en PLANTE M.C., 2003, EU Enlargement: European Distribution Centres on the move? Implications for European distribution structures resulting from the 2004 EU enlargement, Cap Gemini Ernst & Young, Utrecht, september 2003, blz 1 - 55
VAN BREEDAM ALEX, 2005, Jaarverslag 2004 Vlaams Instituut voor de Logsitiek vzw, Vlaams Instituut voor de Logistiek, blz 1- 64 XIII
VAN DIERDONCK ROLAND en VEREECKE ANN, 1994, Operationeel Beheer, Academia Press – Gent, blz 1 - 618
VAN HOEK REMKO, VISSER EVERT-JAN, 2001, Postponement in Western Europe, laggards and leaders, TESG, outlook on Europe, blz 1- 8
VAN HOEK REMKO, VOS BART, COMMANDEUR HARRY R., 1999, Restructuring European supply chains by implementing postponement strategies, Long Range Planning volume 32, nr. 5, Elsevier Science, blz 505 – 518
VANNIEUWENHUYSE BART, 2003, Knowledge management in de logistieke sector, Transport & Mobility Leuven, Working paper nr. 2003-04, blz 1 - 12
VERMA RAKESH en VHATKAR VINAYAK, 2005, Reverse logistics: An Important dimension of Supply Chain Management, National Institute of Industrial Engineering, blz 1 -7
VERMUNT JOS, 2002, Positioning European Logistics Concepts in the Changing Business Environment, Holland International Distribution Council, blz 95 - 112
WILSON ROSALYN A., 2004, US state of logistics, State of Logistics Report 2004, blz 1 -8 ZINN WALTER en BOWERSOX DONALD J., 1988, Plannning Physical distribution with the principle of postponement, Journal of business logistics, volume 9, nr. 2, blz 117 – 136
Internet
CHARLES DARWIN UNIVERSITY, 2006, About Logistics, URL: < http://learnline.cdu.edu.au/logistics/about.html> (14/03/2006)
GANESHAN RAM. EN HARISSON TERRY P., 1995, An Introduction to Supply Chain Management, URL: < http://lcm.csa.iisc.ernet.in/scm/supply_chain_intro.html> (12/02/2006)
XIV
FLANDERS INVESTMENT & TRADE, 2005, Distribution centers URL: <www.investinflanders.com/en/sectors_activities/distribution_centers/default.aspx>. (11/02/06)
FLANDERS INVESTMENT & TRADE, 2005, The logistics Industry URL: <www.investinflanders.com/en/sectors_activities/logistics/default.aspx>. (11/02/06)
REAL ESTATE PUBLISHERS, 2006, C&W H&B: Belgium is best industrial/logistics location in Europe (BE), URL: < http://www.europe-re.com/system/main.php?pageid=1001&articleid=6458> (01/04/2006)
XV
Bijlages Bijlage 1:Vragenlijst G. Snel Kunt u het bedrijf kort voorstellen? (Actviteiten, omzet, tewerkstelling) Belangrijkste concurrenten? Waarop ligt de concurrentie? Wat vinden klanten belangrijk? Wat zijn voor u momenteel de belangrijkste trends binnen de logistiek en hoe speelt G.snel hierop in? Jullie organiseren meestal transport naar buurlanden van België. Is jullie DC hierbij steeds betrokken of gaat het rechtstreeks tussen 2 plaatsten. Liggen de andere landen te ver om ze vanuit België te bedienen. Waarom werden de DC’s in Deinze, Nazareth en Weerd geplaatst? Welke factoren speelden hier een rol? Hoe is de evolutie van transportbedrijf naar logistieke dienstverlener gekomen? Op vraag van klanten, of uit eigen initiatief? Wat was de bedoeling ervan? Hoe zie je dit verder evolueren? Welke diensten leveren jullie naast opslag en transport? (opslag voorraad : beheer, analyse, reviews, optimalisatie, rapporteringen, beheer & voorbereiding van uw bestellingen, value added services, (her)verpakken, orderpicking, op pallet- en kartonniveau,adviesverlening & analyse in opslag- en transportgebonden, supply chain management) Wat zijn de meest gevraagde diensten? Hoe zit het met omzetverdeling, tewerkstellingsverdeling binnen beide divisies? Zie je de trend naar uitbesteding van logistiek toenemen en op welke manier? Waarom doen de klanten dit? Merken jullie een verandering door de toetreding van Oost Europa? Welke en hoe reageren jullie erop? (Concurrentie, vervoer van en naar,...) Retourlogistiek? Organisatie, belang?
XVI
Bijlage 2 Eurinpro
Wat zijn voor u momenteel de belangrijkste trends binnen de logsitiek en hoe speelt Eurinpro hierop in? Wat is invloed van de toetreding van de nieuwe Oost-Europese landen tot de EU op de distributiestructuur? Kun je bevestigen dan de oude EDC- strategie zijn beste tijd heeft gehad? Hoe zien jullie de ideale distributiestructuur voor een ééngemaakt Europa? Hoe hebben Eurinpro en haar klanten zich voorbereid op de toetreding? Welke factoren nemen jullie in overweging om een vestigingslocatie voor een EDC te bepalen? Blijft België een aantrekkelijke plaats om een DC te vestigen? Wat verstaan jullie onder VAL? Hoe verklaar je het ontstaan ervan? Is value added Logistics een tijdelijke trend en hoe zal het nog verder evolueren? Zit postponement achter deze trend of is het meer? Wat is de impact van Val op de bouw, infrastructuur van een DC? Levert VAL extra werkgelegenheid op en profiteert België hier ook van? Zie je de trend naar uitbesteding van logistiek toenemen en op welke manier? Hoe zit het met de geografische spreiding van de DC’s die Eurinpro bouwt, hoe zit de verdeling 3PL/ producenten? Overkopen of leasen? Invloed van retourlogistiek op bouw, structuur? Is dit een groeisector? Waarom?
XVII
Bijlage 3 Katoen Natie Kunt u het bedrijf kort voorstellen? (Activiteiten, omzet, tewerkstelling) Belangrijkste concurrenten en klanten? Waarop ligt de concurrentie? Wat vinden klanten belangrijk? Voordelen voor klant? Nemen jullie de volledige supply chain over of alleen de supply chain vanaf de productie, de distributie? 3PL of 4PL ? Krijgen jullie de orders van de klanten zelf of kunnen bijv. winkeliers bij jullie aankloppen om goederen die in jullie magazijnen liggen te bestellen? Wat zijn voor u momenteel de belangrijkste trends binnen de logistiek en hoe speelt Katoen Natie hierop in? Hoe is de evolutie van afhandelaar van katoen naar logistieke dienstverlener gekomen? Op vraag van klanten, of uit eigen initiatief? Waarom juist die sectoren? Hoe zie je dit verder evolueren? Wat is de reden dat klanten industriële activiteiten overlaten aan jullie? Eerst bouwen en dan klanten zoeken? Of op verzoekvan klanten bouwen? De kernactiviteit is VAL. Oorzaak opkomst VAL? Uitbesteding of globalisatie meets customistatie? Toegevoege waarde logistiek in enge zin Bulk breaking
Configureren
Samenstellen van orders
Eindassemblage
Installeren op locatie
Labelen en etiketteren
Mengen en mixen
Monteren van accessoires
Op maat maken
Herconditioneren
Repareren
Herstellen van transportschade
Specifiek verpakken
Ompakken
Testen en kwaliteitscontrole
Toevoegen handleidingen Informatieve diensten Marktonderzoek
Marketingdiensten
Callcenter voor klachten
Telemarketing Overige activiteiten Industrie/training afnemers
Factureren eindgebruikers
Beoordelen kredietwaardigheid
Debiteurenadministratie
Welke activiteiten doen jullie zelf en wat wordt uitbesteed? Waarom zelf bouwen? Creeërt VAL werkgelegenheid of is het een verschuiving van werkgelegenheid? Overheveling peroneel? Laaggeschoolden of ook hooggeschoolden?
XVIII
Welke factoren worden in overweging genomen bij het kiezen van een locatie voor een DC? Is België objectief gezien nog steeds een goede plaats om DC’s te bouwen? Welk soort structuur gebruiken jullie: EDC’s, RDC’s, combinatie? Zijn de DC’s klantspecifiek of multiinzetbaar? Geen risico’s aan investeringen? Eigenaar of huurder van DC’s? Wat is de impact van de toetreding van Oost-Europa? Activiteiten? Van waaruit bedienen? Postponement? Welke activiteiten? Vaak geïmplementeerd? Nadelen? Welke sectoren? Retour logistiek? Organisatie?
XIX
