Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv

Karoliny Mártonné – Poór József

Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv Rendszerek és alkalmazások 5. átdolgozott kiadás

Kiadja a CompLex Kiadó Jogi és Üzleti Tartalomszolgáltató Kft. Budapest, 2010 1117 Budapest, Prielle Kornélia u. 21–35. Telefon: (40) 464-565 Fax: +36 (1) 464-5657 e-mail: [email protected] www.complex.hu

Felelős vezető: a CompLex Kiadó Kft. igazgatója Kiadásért felelős: dr. Báldy Péter A kiadványok szerkesztésért felelős: Kis Erika Felelős szerkesztő: dr. Olajos Rita Olvasó-szerkesztő: Kovács Titusz Műszaki kiemelt főmunkatárs: Schuller Krisztina Gyártási főmunkatárs: Kerek Imréné Fedélterv és tördelés: CompLex Kiadó Kft. DTP-csoport Nyomdai munkálatok: Kaposvári Nyomda Kft. Felelős vezető: Pogány Zoltán

ISBN 978 963 295 108 9 Jelzőszám: KK-001P0-2164

Kiadványaink megtekinthetőek és megvásárolhatóak szakkönyvesboltunkban a Kiadó címén, továbbá a www.complex.hu portálon.

Minden jog fenntartva, beleértve a sokszorosítás és a mű bővített, illetve rövidített változatának kiadási jogát is. A kiadó írásbeli hozzájárulása nélkül sem a teljes mű, sem annak bármely része semmiféle formában (fotokópia, mikrofilm vagy más hordozó) nem sokszorosítható.

Karoliny Mártonné – Poór József

Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv Rendszerek és alkalmazások 5. átdolgozott kiadás

Szerkesztők: Karoliny Mártonné Poór József

Szerzők: Karoliny Mártonné dr. habil. egyetemi docens Pécsi Tudományegyetem, KTK Poór József dr. egyetemi tanár Pécsi Tudományegyetem, KTK

Társszerzők: Bábosik Mária dr. menedzsment tanácsadó (Pendl&Piswanger) Barta Zsuzsa dr. humánmenedzser (KSZK) Bencsik Andrea dr. habil. egyetemi docens (Széchenyi István Egyetem, Győr) Berde Csaba dr. egyetemi tanár (Debreceni Egyetem) Borgulya Istvánné dr. habil. egyetemi docens (Pécsi Tudományegyetem, KTK) Dobay Péter dr. egyetemi tanár (Pécsi Tudományegyetem, KTK) Dudás Ferenc dr. főszerkesztő (KözigPress) Francsovics Anna dr. főiskolai tanár (Óbudai Egyetem) Jarjabka Ákos dr. egyetemi docens (Pécsi Tudományegyetem, KTK) László Gyula dr. egyetemi tanár (Pécsi Tudományegyetem, KTK) Majó Zoltán dr. egyetemi docens (Szegedi Tudományegyetem) Morvay Leona dr. egyetemi docens (Nyugat-Magyarországi Egyetem) Nemeskéri Zsolt dr. egyetemi docens (Pécsi Tudományegyetem, FEEK) Noszkay Erzsébet dr. habil. egyetemi docens (Budapesti Kommunikációs Főiskola) Szretykó György dr. egyetemi docens (Nyugat-Magyarországi Egyetem) Ternovszky Ferenc dr. főiskolai tanár (Budapesti Gazdasági Főiskola)

Lektorálta: Sümeginé dr. Dobrai Katalin egyetemi docens (Pécsi Tudományegyetem, KTK) Vitai Zsuzsanna dr. egyetemi docens (Pécsi Tudományegyetem, KTK)

Az előszót írta: Farkas Ferenc dr. egyetemi tanár (Pécsi Tudományegyetem, KTK)

Kézirat lezárva: 2010. július 15. 5. átdolgozott kiadás.

© Karoliny Mártonné dr., Poór József dr., Budapest, 2010 © CompLex Kiadó Jogi és Üzleti Tartalomszolgáltató Kft., Budapest, 2010

A CompLex Jogi és Üzleti Kiadó az 1795-ben alapított Magyar Könyvkiadók és Könyvterjesztők Egyesülésének a tagja.

Tartalomjegyzék

A kézikönyv szerzői . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Bevezetés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 KAROLINY MÁRTONNÉ 1. Áttekintés az emberi erőforrás menedzsmentről . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 1.1. Az emberi erőforrások és menedzselésük jelentősége . . . . . . . . . . . . . . . 23 1.1.1. Az emberi tőke szervezeti szerepe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 1.1.2. Az emberi erőforrás menedzsment feladatai, fogalma, rendszerei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 1.1.3. Az emberi erőforrás menedzsment céljai. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 1.2. Az emberi erőforrás menedzselési funkció karrierfejlődése . . . . . . . . . . . 29 1.2.1. A HR-funkció megnevezései és gazdagodó szerepkörei Angliában . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 1.2.2. A HR-funkció szerepei Magyarországon. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 1.3. Az emberi erőforrás menedzsment jellemzői . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 1.4. Az emberi erőforrás menedzsment szereplői . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 1.4.1. A HR-szakemberek értékteremtő szerepei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 1.5. A HR-szervezetek alaptípusai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 1.5.1. Az egy üzletágú vállalatok számára centralizált, funkcionális HR-szervezet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 1.5.2. A holdingok számára decentralizált, független HR-szervezetek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 1.5.3. Diverzifikált üzleti szervezetű vállalatoknak megosztott szolgáltatású, háromrétegű HR-szervezet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 1.6. A HR-szakemberek speciális feladatai és értékteremtő kompetenciái . . . . 51 1.7. Összefoglalás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 POÓR JÓZSEF 2. Az emberi erőforrás menedzsment befolyásolóiés mozgatórugói . . . . . . . . 55 2.1. Külső befolyásoló tényezők . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 2.1.1. Demográfiai helyzet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 2.1.2. Gazdasági fejlettség . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 2.1.3. Foglalkoztatás és munkaerőpiac . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 5

2.2.

2.3. 2.4. 2.5.

2.1.4. Munkajogi szabályozás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 2.1.5. A globális pénzügyi és gazdasági válság hatása . . . . . . . . . . . . . . . 66 2.1.6. Modern menedzsmentkoncepciók . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 Az emberi erőforrás menedzsment szervezeten belülibefolyásolói . . . . . . 72 2.2.1. A szervezet jellemzői . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 2.2.2. A munkakör jellemzői . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 2.2.3. Az alkalmazottak jellemzői – egyének, munkacsoportok . . . . . . . 75 2.2.4. Külső-belső befolyásolók: a nemzeti – szervezeti kultúra és a HR (JARJABKA ÁKOS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 A szervezeti életciklus és a HR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 Alkalmazási gyakorlat speciális környezetben. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 2.4.1. A közszféra és emberi erőforrás menedzselési sajátosságai . . . . . . 85 2.4.2. Felsőoktatás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 Összefoglalás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

POÓR JÓZSEF 3. Az emberi erőforrás menedzsment külső szolgáltatói . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 3.1. Tanácsadók – tanácsadás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 3.1.1. Alapfogalmak áttekintése . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 3.1.2. Szolgáltatások . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 3.1.3. Informáló HR-tanácsadás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 3.1.4. Tervező tanácsadás az HR-ben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 3.1.5. Változásalapú tanácsadás a HR-ben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 3.1.6. Szervezeti tanulást segítő tanácsadás a HR-ben . . . . . . . . . . . . . . 110 3.2. HR Outsourcing – HR kiszervezés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 3.2.1. Fogalma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 3.2.2. A kiszervezési döntés szempontjai és területei . . . . . . . . . . . . . . . 112 3.2.3. Tipikus HRO-szolgáltatók . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 3.2.4. Kiszervezés előnyei-hátrányai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 3.3. Interim menedzsment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 3.4. A külső szolgáltatók igénybevételének alakulása – fejlődési trendek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 3.5. Szakmai szövetségek, kiállítók és szaklapok . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 3.6. Alkalmazási gyakorlat speciális környezetben. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 3.6.1. Külső szolgáltatók a közszférában (Dudás Ferenc). . . . . . . . . . . . 119 3.6.2. Külső szolgáltatók a felsőoktatásban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 3.7. Összefoglalás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 KAROLINY MÁRTONNÉ 4. Az emberi erőforrás menedzsment tervezési rendszere: stratégiák, tervezés, értékelés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 4.1. A stratégiai emberi erőforrás menedzsment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 4.1.1. A szervezeti és az emberi erőforrás menedzsment stratégia kapcsolatrendszere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 6

4.2. Emberi erőforrás menedzsment stratégiák . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 4.2.1. Az emberi erőforrás mendzsment stratégia létrehozásának közelítései . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 4.2.2. Az emberi erőforrás menedzsment stratégiák típusai . . . . . . . . . . 134 4.3. Az emberi erőforrások és menedzselésük tervei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 4.3.1. Az emberi erőforrás menedzsment tervezésének stratégiai választásai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 4.3.2. A tradicionális létszámtervtől a komplex emberi erőforrásmenedzsment tervig . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 4.3.3. A komplex emberi erőforrás menedzsment tervezés fázisai, tartalma és technikái . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 4.4. Értékelés, mérés, kontrolling az emberi erőforrás menedzsmentben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 4.4.1. Értékelés, auditálás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 4.4.2. Mérés, kontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 4.4.3. A HR-munka hatékonyságának értékelésére használható technikák . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 4.5. Alkalmazási gyakorlat speciális környezetben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 4.5.1 HR-stratégia a felsőoktatásban (POÓR JÓZSEF) . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 4.5.2. HR-kontrolling a felsőoktatásban (NEMESKÉRI ZSOLT) . . . . . . . . . . 156 4.6. Összefoglalás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 POÓR JÓZSEF 5. Munkakör- és kompetenciaelemzés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 5.1. A munkaköri rendszer elemei és elemzései . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 5.2. Folyamatelemzés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 5.3. Munkakör . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 5.4. Munkakörelemzés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 5.4.1. A munkakörelemzés fogalma és stratégiai szerepe . . . . . . . . . . . . 168 5.4.2. Munkakör-család . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 5.4.3. A munkakörelemzés folyamata . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 5.4.4. Munkaköri leírás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 5.5. Kompetenciaelemzés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 5.5.1. A kompetenciaelemzés fogalma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 5.5.2. Egy tipikus kompetenciamodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180 5.6. Munkakör- és kompetenciaelemzési problémák . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186 5.7. Alkalmazási gyakorlat speciális környezetben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 5.7.1. Közszolgálat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 5.7.2. Felsőoktatás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192 5.8. Összefoglalás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 KAROLINY MÁRTONNÉ 6. A munkavégzési rendszerek ki- és átalakítása: a munkakör és környezete . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197 6.1. A munkavégzési rendszerek ki- és átalakításának szempontrendszere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198

6.2.

6.3. 6.4.

6.5.

6.6.

6.7. 6.8.

6.1.1. Amit a munkatársak tesznek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198 6.1.2. Amit a munkatársak igényelnek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199 6.1.3. A munkakörök kapcsolati formája . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199 Az egyéni munkakörök ki- és átalakításának közelítései és megoldásai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203 6.2.1 A mechanisztikus közelítés és a tudományos menedzsment . . . . . . 203 6.2.2. A motivációs közelítés: munkakör-gazdagítás . . . . . . . . . . . . . . . 204 A munkacsoportok hagyományos és új formái . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207 6.3.1. A munkacsoportok tipizálása . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208 A foglalkoztatási formák hagyományos és új, rugalmas megoldásai (JARJABKA ÁKOS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212 6.4.1. Atipikus foglalkoztatási formák. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213 6.4.2. A távmunka és a távmunkás. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216 6.4.3. Az atipikus munkavégzés jogi háttere az EU-ban és hazánkban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219 A munkaidő és munkarend tradicionális és új, rugalmas megoldásai (JARJABKA ÁKOS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221 6.5.1. A munkaidő és felhasználásának jogszabályi keretei . . . . . . . . . . 222 6.5.2. A munkaidő és munkarend kialakításának atipikus formái . . . . . . 224 A munkavégzés egészséges és biztonságos környezetének megteremtése (MORVAY LEONA) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227 6.6.1. Munkavédelem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228 6.6.2. A munkaegészség és munkabiztonság megteremtése . . . . . . . . . . 229 6.6.3. Munkavédelmi kockázatértékelés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231 6.6.4. A munkaegészség és munkabiztonság fokozásának új eszközei és területei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233 6.6.5. Új típusú munkamegbetegedések . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234 6.6.6. Egészségfejlesztés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235 Alkalmazási gyakorlat speciális környezetben (POÓR JÓZSEF) . . . . . . . . . 235 6.7.1. A közszolgálati munkavégzés sajátosságai . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235 6.7.2. A munkavégzés sajátosságai a felsőoktatásban . . . . . . . . . . . . . . . 237 Összefoglalás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237

KAROLINY MÁRTONNÉ 7. Erőforrás-biztosítási rendszerek: toborzás, kiválasztás, beillesztés és leépítés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241 7.1. Az emberi erőforrások biztosításának stratégiái. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242 7.2. Az erőforrás-biztosítás stratégiai választásai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244 7.2.1. Külső emberi erőforrások igénybevétele vs. saját személyzetbiztosítása . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244 7.2.2. A saját személyzet biztosításának stratégiai választásai . . . . . . . . 245 7.3. A toborzás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249 7.3.1. Belső toborzási források és módszerek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250 7.3.2. A külső toborzási források és szereplői . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252 7.3.3. A külső toborzás módszerei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257 8

7.4. A kiválasztás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260 7.4.1. Kiválasztási eszközök, módszerek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260 7.5. Felvétel, beillesztés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270 7.5.1. Munkaszerződés, próbaidő . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270 7.5.2. Beillesztés, orientáció . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271 7.6. Elbocsátás, leépítés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272 7.6.1. A munkaviszony megszüntetése . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273 7.6.2. A leépítés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274 7.7. Alkalmazási gyakorlat speciális környezetben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278 7.7.1. A KSZK szerepe a közszféra személyzetbiztosításában (BARTA ZSUZSANNA) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278 7.7.2. Felsőoktatás (POÓR JÓZSEF) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279 7.8. Összefoglalás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280 KAROLINY MÁRTONNÉ 8. Teljesítménymenedzsment és teljesítményértékelési rendszerek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283 8.1. A teljesítménymenedzselés stratégiái – Teljesítménymenedzsmentstratégiák . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284 8.1.1. A teljesítménymenedzsment-ciklus alapelemei . . . . . . . . . . . . . . . 287 8.2. A teljesítménymenedzsment-rendszer kialakításának stratégiai választásai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289 8.2.1. Teljesítménymenedzselési célok . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289 8.2.2. A teljesítményinformációk típusai, a teljesítmény dimenziói . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 294 8.2.3. Teljesítményértékelési technikák . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296 8.2.4. Az értékelési rendszer szereplői . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306 8.2.5. Az értékelés kommunikálása . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309 8.3. A teljesítményértékeléssel és a teljesítménymenedzsmenttel kapcsolatos problémák, kritikák . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312 8.4. A hatékony teljesítménymenedzsment feltételei, sajátosságai . . . . . . . . . 316 8.5. Alkalmazási gyakorlat speciális környezetben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317 8.5.1. Közszolgálat (Karoliny Mártonné) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317 8.5.2. Felsőoktatás (POÓR JÓZSEF) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 319 8.6. Összefoglalás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 320 LÁSZLÓ GYULA – POÓR JÓZSEF 9. Az ösztönzési rendszerek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 325 9.1. Az ösztönzésmenedzsment keretei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 325 9.1.1. Az ösztönzés céljai. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 325 9.1.2. Az ösztönzést meghatározó legfontosabb tényezők . . . . . . . . . . . 327 9.2. Az ösztönzésmenedzsment rendszere. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 330 9.2.1. Ösztönzési politika . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 330 9.2.2. Ösztönzési stratégiák . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331 9.2.3. Ösztönzési rendszer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332 9

9.3. Az ösztönzési csomag elemei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333 9.3.1. Alapbérformák . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333 9.3.2. Teljesítményalapú javadalmazás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 338 9.3.3. Csoportbér . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 339 9.3.4. Hosszú távú ösztönzés – részesedési technikák . . . . . . . . . . . . . . 340 9.3.5. A felsővezetők ösztönzése . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342 9.3.6. Az elmúlt évek trendjei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 343 9.4. Munkakör-értékelési technikák . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 345 9.4.1. A munkakör-értékelés fogalma és célja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 345 9.4.2. Munkakör-értékelési módszerek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 346 9.4.3. Alkalmazási tanácsok és jövőkép . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349 9.5. Juttatások . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 351 9.5.1. A juttatások fogalma, a rendszer kialakításának szempontjai . . . . 351 9.5.2. A juttatási programok tervezése és menedzsmentje . . . . . . . . . . . 353 9.6. Alkalmazási gyakorlat speciális környezetben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 356 9.6.1. Ösztönzés a közszolgálatban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 356 9.6.2. Ösztönzés a felsőoktatásban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 359 9.7. Összefoglalás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 362 POÓR JÓZSEF – BENCSIK ANDREA – SZRETYKÓ GYÖRGY – TERNOVSZKY FERENC 10. Személyzetfejlesztési rendszer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 365 10.1. A személyzetfejlesztés alapjai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 365 10.1.1. Személyzetfejlesztés és stratégiai befolyásolói . . . . . . . . . . . . 365 10.1.2. Tréning vs. személyzetfejlesztés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 366 10.2. Személyzetfejlesztési jellemzők . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 368 10.3. Oktatási és tréningprogramok fejlesztése és megvalósítása . . . . . . . . 370 10.3.1. Az oktatás és tréning alapvető kérdései . . . . . . . . . . . . . . . . . 370 10.3.2. Az oktatási és tréningprogramok alapelvei . . . . . . . . . . . . . . . 371 10.3.3. Oktatási, tréningszükséglet elemzése . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372 10.3.4. A program céljának és felépítésének kialakítása . . . . . . . . . . 374 10.3.5. A program tartalmának és struktúrájának a kidolgozása . . . . 375 10.3.6. Felkészülés a tréningprogramra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 376 10.3.7. Az oktatási és tréningprogram lebonyolítása . . . . . . . . . . . . . . 376 10.4. Karriermenedzselés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 383 10.4.1. Egyéni és szervezeti felelősségi területek . . . . . . . . . . . . . . . 383 10.4.2. Az egyes szereplők felelősségei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 384 10.5. Női karriermodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 387 10.5.1. A hagyományos karriermodell és a nők karrierje . . . . . . . . . . 387 10.5.2. A női karrier támogatásának újabb módszerei . . . . . . . . . . . . . 388 10.5.3. „Munkahely és Család Audit” – innovatív szervezetfejlesztés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 390 10.6. Tudásmenedzsment és személyzetfejlesztés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 390 10.6.1. A tudásmenedzsment létjogosultsága, rendszerépítés . . . . . . 390 10.6.2. A személyzetfejlesztés, a karriertervezés és a tudásmenedzsment- rendszer kapcsolata . . . . . . . . . . . . . 392 10

10.6.3. Tudásmenedzsment – tehetségmenedzsment, mint a siker jövője . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 393 10.7. Alkalmazási gyakorlat speciális környezetben . . . . . . . . . . . . . . . . . . 394 10.7.1. Személyzetfejlesztés a közszolgálatban . . . . . . . . . . . . . . . . . 394 10.7.2. Személyzetfejlesztés a felsőoktatásban . . . . . . . . . . . . . . . . . 396 10.8. Összefoglalás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 397 LÁSZLÓ GYULA 11. Az alkalmazotti kapcsolatok rendszere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 401 11.1. Érdekegyeztetés, az érdekek összehangolása . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 401 11.2. Munkaügyi és/vagy alkalmazotti kapcsolatok . . . . . . . . . . . . . . . . . . 402 11.2.1. „Ipari” és „munkaügyi” kapcsolatok . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 402 11.2.2. A „munkaügyi” kapcsolatok jelentése . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 403 11.2.3. A „minőségi körök” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 404 11.2.4. Az „alkalmazotti kapcsolatok” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 404 11.2.5. A munkaügyi/alkalmazotti kapcsolatok stratégiai választásai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 406 11.3. A kommunikáció az alkalmazotti kapcsolatokban (BORGULYA ÁGNES) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 408 11.3.1. Az alkalmazotti kapcsolatok a szervezeti kommunikáció rendszerében . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 409 11.3.2. A kommunikáció funkciói és folyamata az alkalmazotti kapcsolatokban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 412 11.3.3. Az egyutas rendszertől az interaktív kommunikációs folyamatokig . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 413 11.4. A munkaügyi kapcsolatok alapvető dimenziói . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 414 11.4.1. Szereplők . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 414 11.4.2. Együttműködési területek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 418 11.5. Kollektív tárgyalás, kollektív szerződés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 419 11.5.1. A kollektív tárgyalások alapelvei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 419 11.5.2. A kollektív szerződés hatóköre és tartalma . . . . . . . . . . . . . . . 421 11.6. A kollektív tárgyalás folyamata . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 424 11.6.1. A tárgyalások előkészítése . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 424 11.6.2. A tárgyalások lefolytatása . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 428 11.6.3. Tárgyalási stratégiák . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 429 11.6.4. A tárgyalások „utóélete” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 430 11.7. Participáció . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 431 11.7.1. A munkavállalói részvétel alapelvei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 431 11.7.2. A szervezeten belüli participáció . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 432 11.7.3. Az üzemi tanácsok pozicionálása . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 434 11.8. A munkaügyi konfliktusok kezelése . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 435 11.8.1. A konfliktusok kezelésének alapelve . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 435 11.8.2. A munkaügyi konfliktusok típusai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 435 11.8.3. A munkaügyi konfliktuskezelés típusai . . . . . . . . . . . . . . . . . . 436 11

11.9. Munkaharc . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 437 11.9.1. A munkaharc szerepe a munkaügyi kapcsolatokban . . . . . . . . 437 11.9.2. A munkaharc eszközei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 438 11.10. Alkalmazási gyakorlat speciális környezetben. . . . . . . . . . . . . . . . . . 442 11.10.1. Közszolgálat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 442 11.10.4. Felsőoktatás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 444 11.11. Összefoglalás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 445 DOBAY PÉTER–MAJÓ ZOLTÁN 12. Az emberi erőforrás menedzsmentinformatikai támogatása . . . . . . . . . . 449 12.1. Az emberi erőforrás menedzsment információs rendszerei: tegnap és ma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 450 12.1.1. Az infokommunikációs technológia térnyerésének hatásai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 450 12.1.2. Az infokommunikációs technika következményei az emberi erőforrás menedzsment területén . . . . . . . . . . . . . . 451 12.2. Az informatika megváltozó szerepe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 454 12.2.1. Az „e”-korszak előtti jellemzők. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 454 12.2.2. Az „e”-korszak fejleményei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 454 12.3. Az emberi erőforrás menedzsment hagyományos informatikai támogatásának fejlődése. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 456 12.4. A számítógépes alkalmazások előnyei és hátrányai . . . . . . . . . . . . . . 460 12.4.1. Költség-haszon szempontok . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 460 12.4.2. Komplex mérlegelések . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 461 12.5. Korszerű megoldások, trendek: az integrált e-EEM megjelenése . . . 462 12.5.1. Az integrált e-EEM rendszer elemei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 464 12.5.2. Az e-EEM alkalmazásának feltételei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 465 12.6. Többet, jobbat és különlegeset: e-EEM jövőképek . . . . . . . . . . . . . . . 466 12.6.1. Az internet „mindent visz” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 466 12.6.2. A virtuális munkaerőpiac . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 468 12.6.3. A HR-outsourcing és az e-EEM viszonya . . . . . . . . . . . . . . . . 471 12.6.4. A munkahelyi internet: a munkavállalók felhasználóvá válásának árnyoldalai. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 472 12.7. Alkalmazási gyakorlat speciális környezetben (Poór József) . . . . . . . 473 12.7.1. Közszolgálat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 473 12.7.2. Felsőoktatás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 474 12.8. Összefoglalás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 474 POÓR JÓZSEF 13. A HR jövője. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 477 13.1. A HR jövőjére vonatkozó előrejelzések . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 478 13.1.1. Korábbi előrejelzések . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 478 13.2. Világgazdasági előrejelzések és a HR jövője . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 481 13.2.2. „A” Forgatókönyv – a világ globalizálódása/laposodás folytatódik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 482 12

13.2.3. „B” forgatókönyv – megregulázottan globalizálodó/ laposodó világ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 483 13.2.4. „C” forgatókönyv – szűkülő-önmagába zárodó világ . . . . . . . 485 13.3. HR-átalakítás jövőorintált modellje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 485 13.3.1. Környezet megértése . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 486 13.3.2. A célok és kimenetek kitűzése . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 489 13.3.3. A HR-rendszer újratervezése . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 490 13.3.4. A HR-transzformáció megvalósítása, a felelősségek meghatározása . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 493 13.4. Alkalmazási gyakorlat speciális környezetben . . . . . . . . . . . . . . . . . . 494 13.4.1. A közszolgálati HR jövője . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 494 13.4.2. A felsőoktatási HR jövője . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 496 13.5. Összefoglalás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 497 14. Esettanulmányok és szemelvények az EEM-rendszerek témaköreiből 14.1. Esettanulmány: A munkaerő-szükséglet biztosítása – változó egyedi vevői igények esetén (BENCSIK ANDREA) . . . . . . . . . . . 502 14.2. Esettanulmány: A teljesítményértékelés, mint munkaerőmegtartó eszköz (BENCSIK ANDREA) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 510 14.3. Esettanulmány: Egy jó tudásmenedzsment megoldás – a HR-vezető ötlete alapján… (NOSZKAY ERZSÉBET) . . . . . . . . . . . . . . . 519 14.4. Esettanulmány: Multi-út (KAROLINY MÁRTONNÉ ). . . . . . . . . . . . . . . . . 523 14.5. Esettanulmány: Egy pachwork-karrier foltjai (KAROLINY MÁRTONNÉ) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 534 14.6. Esettanulmány: Coaching folyamat (POÓR JÓZSEF) . . . . . . . . . . . . . . . 541 14.7. Esettanulmány: Cafetéria egy állami tulajdonú vállalatnál (POÓR JÓZSEF) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 545 14.8. Esettanulmány: A közigazgatási HR fejlesztése egy elképzelt országban (DUDÁS FERENC–POÓR JÓZSEF) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 553 14.9. Esettanulmány: HR-kommunikáció egy kft. telephelyén (DÉVÉNYI MÁRTA) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 565 14.10. Szemelvény: Munkakör-értékelés az evosoftnál (BÁBOSIK MÁRIA) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 569 14.11. Szemelvény: Az emberi erőforrás menedzsment a mezőgazdaságban (BERDE CSABA) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 576 POÓR JÓZSEF 15. Módszertani segédletek az EEM-rendszerek témaköréből . . . . . . . . . . . 583 15.1. Melléklet: Cél-, felelősség- és követelményelemző lap. . . . . . . . . . . . 584 15.2. Melléklet: Egy minisztériumi HR-vezető munkaköri leírása . . . . . . . 586 15.3. Melléklet: Munkakör-értékelési módszer – felsővezetői pozíciókra . . 588 15.4. Melléklet: Egy Értékelő/Fejlesztő Központ elemei . . . . . . . . . . . . . . . 594 15.5. Melléklet: Egy kompetenciaértékelő lapra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 597 15.6. Melléklet: Egy strukturált bizottsági állásinterjú dokumentumai (KAROLINY MÁRTONNÉ) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 600 13

15.7. Melléklet: A coaching folyamata . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 604 15.8. Melléklet: Egy képzési-oktatási központ felépítésére . . . . . . . . . . . . . 607 15.9. Melléklet: Egy képzés-oktatási program értékelő kérdőívre . . . . . . . . 611 15.10. Melléklet: Egy példa a fizetés/javadalmazás modellezésére . . . . . . . 613 15.11. Melléklet: Példa egy felsővezetői javadalmazási felmérés elemzési táblájára . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 615 15.12. Melléklet: A HR-kontrolling tipikus mutatószámai (FRANCSOVICS ANNA) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 616 15.13. Melléklet: A Hay Guide Chart egy munkakör-értékelési táblázata (engedéllyel) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 618 Irodalomjegyzék . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 621 Tárgymutató . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 637

14

A kézikönyv szerzői

DR.

BÁBOSIK MÁRIA: okleveles közgazda, menedzsment tanácsadó és coach, Dr. Pendl & Dr. Piswanger Int. Vezetői Tanácsadó Kft.

DR.

BARTA ZSUZSANNA: biztosítási szakjogász és humánmenedzser, a Kormányzati Személyügyi Szolgáltató és Közigazgatási Képzési Központ (KSZK) menedzsere, személyügyi szakértő.

DR.

BENCSIK ANDREA: okleveles szervező vegyészmérnök, a közgazdaság-tudomány kandidátusa, gazdálkodás- és szervezéstudományok PhD, habilitált egyetemi docens a Széchenyi István Egyetem Kautz Gyula Gazdaságtudományi Kar Marketing és Menedzsment Tanszékén.

DR.

BERDE CSABA: okleveles agrármérnök, közgazdaság-tudományi PhD, habilitált egyetemi tanár, a Debreceni Egyetem Gazdálkodástudományi és Vidékfejlesztési Kar, Vezetés- és Szervezéstudományi Intézetének vezetője.

DR.

BORGULYA ISTVÁNNÉ: bölcsész, a közgazdaság-tudományok kandidátusa, habilitált egyetemi docens, a Pécsi Tudományegyetem Közgazdaság-tudományi Kar Gazdálkodástudományi Intézetében.

DR.

DOBAY PÉTER: matematika-fizika szakos tanár, a közgazdaság-tudományok kandidátusa, habilitált egyetemi tanár a Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Gazdaság-módszertani Intézetében.

DR.

DUDÁS FERENC: okleveles jogász, c. főiskolai tanár a Budapesti Kommunikációs Főiskolán, a KözigPress főszerkesztője, elnöki közkapcsolati főtanácsadó a CIG Közép-európai Biztosító Zrt.-nél.

DR.

FRANCSOVICS ANNA: okleveles közgazda, PhD, főiskolai tanár, oktatási dékánhelyettes az Óbudai Egyetem Keleti Károly Gazdasági Karán.

DR.

JARJABKA ÁKOS: jogi szakokleveles közgazda, PhD, egyetemi docens a Pécsi Tudományegyetem Közgazdaság-tudományi Kara Gazdálkodástudomány Intézete Szervezés és Vezetés Tanszékén.

KAROLINY MÁRTONNÉ DR.: okleveles közgazda, PhD, habilitált egyetemi docens a Pécsi Tudományegyetem Közgazdaság-tudományi Kara Gazdálkodástudomány Intézete Szervezés és Vezetés Tanszékén.

15

DR.

LÁSZLÓ GYULA: okleveles közgazda, a közgazdaság-tudományok kandidátusa, habilitált egyetemi tanár a Pécsi Tudományegyetem Közgazdaság-tudományi Kar Gazdálkodástudományi Intézetben.

DR.

MAJÓ ZOLTÁN: okleveles közgazda, PhD, egyetemi docens a Szegedi Tudományegyetem Gazdaságtudományi Karán.

DR.

MORVAY LEONA: okleveles agrármérnök, okleveles munkavédelmi szakmérnök, a mezőgazdasági tudomány kandidátusa, egyetemi docens a Nyugat-Magyarországi Egyetem Mezőgazdaság és Élelmiszertudományi Kar, Vállalatgazdasági és Vezetéstudományi Intézetben.

DR.

NEMESKÉRI ZSOLT: okleveles közgazda, okleveles humán szervező, PhD, egyetemi docens, a Pécsi Tudományegyetem Felnőttképzési és Emberi Erőforrás Fejlesztési Karán.

DR.

NOSZKAY ERZSÉBET: okleveles közgazda, közgazdaság-tudományok kandidátusa, egyetemi m. tanár, főiskolai tanár, habilitált a Szent István Egyetemen, a Budapesti Kommunikációs Főiskola Vezetés-Szervezéstudományi és Üzletviteli Tanácsadási Tudásközpont vezetője.

DR.

POÓR JÓZSEF: okleveles közgazda, bejegyzett vezetési tanácsadó (CMC), a közgazdaság-tudományok kandidátusa, habilitált egyetemi tanár a Pécsi Tudományegyetem, Közgazdaság-tudományi Kar, Gazdálkodástudományi Intézetben.

DR.

SZRETYKÓ GYÖRGY: közgazdász, a szociológiai tudomány kandidátusa, habilitált egyetemi docens, tanszékvezető, a Nyugat-magyarországi Egyetem Apáczai Csere János Kar Humánerőforrás-fejlesztési Intézeti Tanszékén.

DR.

TERNOVSZKY FERENC: okleveles közgazda, PhD, habilitált a Pécsi Tudományegyetem Közgazdaság-tudományi Karán, főiskolai tanár a Budapesti Gazdasági Főiskola Külkereskedelmi Karán.

16

Bevezetés

A Pécsi Tudományegyetem Közgazdaság-tudományi Karának munkatársaiként a rendszerváltást követően a hazai szakkönyvpiacon elsőként jelentkeztünk olyan tananyaggal, amely egy akkoriban születő új szakma, a személyzetmenedzselés, avagy az emberi erőforrás menedzsment területén alkalmazható módszerekről adott áttekintést. A valamikori Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó és jogutódai gondozásában eddig négy átdolgozott kiadást megélt munka kézikönyvvé fejlődve azóta sok szakember polcán megtalálható. A bolognai oktatási rendszer bevezetése az emberi erőforrás menedzsment (EEM) oktatását is kétszintűvé tette. Az alapképzésben közvetített ismeretek elsajátítása során a hallgatók megismerkednek a szakterület kulcselemeivel, az alapvető koncepciókkal, elvekkel, áttekintést kapnak az alkalmazható főbb módszerekről. A mester szinten folyó emberi erőforrás menedzsment oktatás célja így a különböző felsőoktatási intézményekből érkező hallgatók ismereteinek konszolidálása mellett az elméleti és módszertani szempontból egyformán elmélyült alkalmazói tudásszint elérésének biztosítása. Kézikönyvünknek e cél teljesítése mellett azt a szerepet is szánjuk, hogy mind a vezetői funkciót betöltők, mind pedig az emberi erőforrás menedzselés szakértői (HR) munkájának gyakorlata iránt érdeklődők igényeit kielégítse. E célok elérése érdekében olyan szakkönyvet igyekeztünk létrehozni, amely – a hallgatók számára összefoglalja az emberi erőforrás menedzselés legfontosabb elméleti alapjait, befolyásoló tényezőit és mozgatórugóit, – részletesen tárgyalja az emberi erőforrás menedzselés tervezését, működtetését és ellenőrzését támogató rendszereket, az azok kialakítása és működtetése során kidolgozott legnépszerűbb megoldásokat, az új felmérési eredményeket és kutatói véleményeket, – példák és esetleírások segítségével betekintést nyújt a HR-munka gyakorlatába, – olyan módszertani segédletet tartalmaz, ami bemutatja a HR-munkában használt eljárások, technikák alkalmazásához és megértéséhez elengedhetetlen számításokat, adatlapokat és útmutatókat, – az esettanulmányok, szemelvények bemutatásával rávílágít az emberi erőforrás menedzsment különböző rendszerei alkalmazásainak specialitásaira. E szándékokat követve olyan új kézikönyvet dolgoztunk ki, amely mind a gyakorlati életben dolgozó szakemberek számára, mind pedig a különböző hazai és határontúli magyar nyelvű egyetemi oktatás keretében beinduló mesterképzések vezetőképző és EEM/HR szakjai, szakirányai keretében jól hasznosítható. 17

Célkitűzéseink elérése érdekében a könyv elkészítésébe társszerzőként igyekeztünk minél több egyetem oktatóját, kutatóját bevonni. Így is törekedtünk arra, hogy a szakterület különböző megközelítéseiből minél többet meg tudjunk jeleníteni, és egyúttal minél mélyebb ismeretet tudjunk közvetítetni. A gyakorlatközeliséget pedig az egyetemi és a gyakorlati életben praktizáló kollégáink esettanulmányok, esetleírások, szemelvények készítésébe való felkérésével is igyekeztünk biztosítani. Mindezen törekvések eredményeként olyan szakkönyvet tart a kezében az Tisztelt Olvasó, amely a korábbi 4 átdolgozás (Elbert et al., 1993; Farkas–Karolinyné–Poór 1994; Poór–Karolinyné 1999; és Karolinyné et al. 2003) értékállónak bizonyult elemeinek és jellemzőinek megtartása mellett a legújabb elméleti megfontolásokat és empirikus vizsgálati eredményeket is magában foglalja. Sőt, olyan speciális területek, szektorok emberi erőforrás menedzselési sajátosságait is beemeltük, melyekről az évek során több speciális HR-területet érintő szakkönyvet jelentettünk meg (Poór, 1996 és 2009, illetve Karolinyné et al., 2005). E kézikönyv kidolgozása során olyan kérdések megválaszolását tartottuk szem előtt, mint: – Hogyan változott az emberi erőforrás menedzselés fogalma és tartalma az elmúlt évek során? – Melyek az emberi erőforrás menedzsment legfontosabb befolyásolói és mozgatórugói? – Ki menedzseli a HR-tevékenységeket? Milyen külső szolgáltatók találhatók a HR területén? – Mik az egyes rendszerek (funkciók) stratégiai megfontolásai, specifikus céljai, jellemzői, alkalmazási folyamatai, feltételei és eredményei? – Milyen elméleti alapok szükségesek bizonyos EEM-rendszerek megértéséhez? – Milyen sajátos jellemzői vannak a magán-, illetve a közszférában tevékenykedő szervezetek emberi erőforrás menedzselési gyakorlatának? – Milyen változások várhatók a különböző HR-rendszerek alkalmazása terén? – Mik az EEM-rendszerek működtetése során alkalmazott tipikus gyakorlati példák, technikák és vizsgálati tapasztalatok? Válaszainkat a következő strukturális elemek köré csoportosítva tárjuk az érdeklődő olvasók elé: Az EEM-munka szereplői és mozgatórugói: – Alapok: az EEM fogalma, fejlődése, a szakmai szervezet szerepei, karrierutak a HR-ben. – Befolyásolók és mozgatórugók: intézményi rendszer, munkaerőpiac, demográfia, nemzeti és szervezeti kultúra, szervezeti méret és tulajdonforma, globalizáció, felvásárlás-összevonás, stratégia. – Szolgáltatók: tanácsadók, outsourcing, interim menedzsment, nemzetközi kutatási hálózatok.

18

Rendszerek (funkciók): – HR-stratégia, tervrendszer és értékelés: Az üzleti és a HR-stratégia viszonyrendszerei, HR-stratégiák, a létszámtervezés folyamata és módszerei, az EEM értékelése, auditálása. – Munkavégzési rendszerek felmérése, ki- és átalakítása: munkakör- és kompetenciaelemzés, személyspecifikáció és munkaköri leírás, munkakörtervezés, munkaidő és munkarend, munkaegészség és munkabiztonság. – Erőforrás-biztosítási rendszerek: foglalkoztatási formák és munkajogi vonatkozások, a toborzás, kiválasztás és beillesztés, valamint a leépítés módszerei és technikái. – Teljesítményértékelési rendszer: tervezés (célok, szereplők, módszerek), a működtetés folyamata (adminisztráció, értékelési megbeszélés) és monitorozása, a teljesítménymenedzsment sajátosságai. – Kompenzációs/javadalmazási rendszerek: stratégiák és formák, alapbérformák, besorolási és munkakör-értékelési technikák, folyamatok és szereplők, a változóbér szerepe és feltételei, teljesítményalapú javadalmazás, juttatási formák. – Személyzetfejlesztési és karrierrendszerek: a karriertervezés és -fejlesztés egyéni és szervezeti felelősségi területei, a személyzetfejlesztés rendszere: képzési igények meghatározása, képzési programok összeállítása, végrehajtása és értékelése. – Alkalmazotti kapcsolatok: munkaügyi kapcsolatok, kollektív szerződés, participáció (közvetlen és közvetett), az alkalmazotti kommunikáció csatornái és módszerei. – Az EEM információs rendszere: a HRIS-támogatás fejlődése, alapelemei, önálló, részben és teljesen integrált megoldásai. Az előzőekben felsoroltak mellett fontosnak tartottuk, hogy az emberi erőforrás menedzselés elméleti alapjait és egyes rendszereit bemutató okfejtéseinket a tanulást és a gyakorlati alkalamazást segítő fejezetekkel egészítsük ki. Ezek az esetleírások, szemelvények és módszertani segédletek. – Az esettanulmányok és szemelvények: a különböző EEM-rendszerekkel kapcsolatos elméleti és módszertani ismeretek gyakorlati szituációban történő használatának mérlegelésével a problémafelismerés, az elemzőkészség fejlesztését is célozzák. – Módszertani segédletek: Az egyes EEM-rendszerek keretében alkalmazható adatlapokat, számításokat és segédleteket mutatunk be. Az EEM az utóbbi években drámai gyorsasággal lépte át a hagyományos, adminisztratív korszakát. Napjaink sikeres vállalatainál már a humántőkével kapcsolatos kérdések állnak a szakemberek figyelmének középpontjában. Az EEM társtudományainak (pl. munkapszichológia, munkaszociológia, informatikai felhasználói rendszerek, statisztika, magatartástudomány stb.), fejlődése és a gyakorlati alkalmazások hatására az előzőekben felsorolt EEM-rendszerek területén a hagyományos (bürokratikus, közvetett és papír alapú) megoldások mellett egyre inkább megtalálhatók az új ( rugalmas, participatív és e-megoldások) formák is. Az egyes EEM-rendszerek bemutatásánál, a hagyományos formák mellett lehetőség szerint a rugalmas vagy az új típusú megoldások bemutatására is kitérünk. 19

A különböző munkaerő-piaci vizsgálatok azt mutatják, hogy egy gazdaságban a foglalkoztatottak több mint kétharmada (70–83,9%) dolgozik a magánszférában. A nagyvállalatoknál tevékenykedik a foglalkoztatottak majd 30%-a. A közszféra a foglalkoztatottak kevesebb mint egyharmadának (16–28,7%) ad munkát. A magyar gazdaság sajátos vonása, hogy multinacionális vállalatok helyi leányvállalatai foglalkoztatják a dolgozók közel 23%-át (UNCTAD, 2008). Az előzőekben vázoltak miatt az egyes EEM-rendszerek bemutatása során a főleg a hazai (domestic) nagyvállalatok gyakorlatára jellemző alkalmazási megoldások mellett kitérünk a közszféra sajátos szempontjaira és megoldásmódjaira. A külföldi tulajdonú cégekkel és szervezetekkel kapcsolatos EEM teljes körű tárgyalása egy másik könyvünkben, a Nemzetközi emberi erőforrás menedzsmentben (Poór, 2009) található meg. Szándékaink, terveink eredője ez a 15 fejezetből álló kézikönyv, melynek felépítése a következő: – Az 1–3. fejezetekben áttekintést adunk az emberi erőforrás menedzsment = feladatairól, fogalmáról, rendszereiről, a funkció karrierfejlődéséről, mai jellemzőiről és szereplőiről, a HR-szervezetek alaptípusairól (1. fejezet), = szervezeten kívüli és belüli befolyásoló tényezőiről, mozgatórugóiról és azok mai jellemzőiről (2. fejezet), valamint = külső szolgáltatóiról, tanácsadóiról, szakmai szövetségeiről (3. fejezet). – A 4–12. fejezetekben ismertetjük a EEM legfontosabb rendszereit, azaz = Az emberi erőforrás menedzsment tervezési rendszerét: a stratégiákat, a tervezést és az értékelést (4. fejezet); = A munkavégzési rendszerek kapcsán a munkakör- és kompetenciaelemzés (5. fejezet); = A munkavégzési rendszerek ki- és átalakítását: a munkakört és környezetét (6. fejezet); = Az erőforrás-biztosítási rendszereket: a toborzást, kiválasztást, a beillesztést és leépítést (7. fejezet); = A teljesítménymenedzsment és teljesítményértékelés rendszereit (8. fejezet) = Az ösztönzési rendszert (9. fejezet); = A személyzetfejlesztési rendszert (10. fejezet); valamint = Az alkalmazotti kapcsolatok rendszerét (11. fejezet). – A 12. fejezet az emberi erőforrás menedzsment informatikai támogatását vázolja, a 13. fejezet pedig a HR jövőjét taglalja. – A könyv 14. fejezetében társszerzők közreműködésével 9 esettanulmányt és 2 szemelvényt helyeztünk el. – A könyv mellékletének is tekinthető 15. fejezetében olyan leírásokat, adatlapokat, számításokat és segédleteket mutatunk be, amelyek főként terjedelmi okok miatt kimaradtak az egyes rendszereket bemutató fejezetekből, ám az alkalmazók munkájákhoz hasznos segítséget adhatnak. – A könyv végén szereplő összesített irodalomjegyzék a témában való kutatást segítheti elő, míg a tárgyszójegyzék a kézikönyvben való gyors keresést támogathatja. Egy ilyen könyv nem készülhetett volna számos közreműködő áldozatos munkája, fejlesztő szándékú észrevételei nélkül. Nagyon sok segítséget, támogatást kaptunk e kézikönyv megelőző verzióit más felsőoktatási intézményekben oktató kollé20

gáinktól, a gyakorlatban használó szakemberektől és az ez idáig majd két évtized során a Pécsi Tudományegyetem Közgazdaság-tudományi Kara számos kurzusának érdeklődő hallgatóitól. Végül, de nem utolsósorban alapos, szakszerű munkájukért, hasznos tanácsaikért ezúton is köszönetet mondunk a kézikönyv lektorainak, Dr. Sümeginé dr. Dobrai Katalinnak és Dr. Kispálné Dr. Vitai Zsuzsannának. Pécs, 2010. február A szerkesztők A bevezetőben felhasznált irodalom ELBERT, N. F. – KAROLINY M.-NÉ – FARKAS F. – POÓR J. (Szerk.) (1993): Személyzeti/ emberi erőforrás menedzsment. Janus Pannónius Egyetemi Kiadó, Pécs. FARKAS F. – KAROLINY M.-NÉ – POÓR J. (Szerk.) (1994): Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest. KAROLINY M.-NÉ – FARKAS F. – LÁSZLÓ GY. – POÓR J. (Szerk.) (2003): Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv. KJK–KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó, Budapest. KAROLINY M.-NÉ – LÉVAI Z. – POÓR J. (Szerk.) (2005): Emberi erőforrás menedzsment a közszolgálatban. Módszertani kézikönyv. SZÓKRATÉSZ Külgazdasági Akadémia, Budapest. POÓR J. (1996): Nemzetközi emberi erőforrás menedzsment. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest. POÓR J. – KAROLINY M.-NÉ (Szerk.) (1999): Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment kézikönyv. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest. POÓR J. (2009): Nemzetközi emberi erőforrás menedzsment. CompLex Kiadó Jogi és Üzleti Tartalomszolgáltató Kft., Budapest. UNCTAD (2008): World Investment Report 2007. UN, Geneva.

21

KAROLINY MÁRTONNÉ

1. Áttekintés az emberi erőforrás menedzsmentről

E fejezet ismeretanyagának áttanulmányozása után Ön képes lesz: 1. Az emberi erőforrás menedzsment szervezeti versenyképességben betöltött szerepének bemutatására. 2. Az emberi erőforrás menedzsment fogalmának körülírására és főbb célja megnevezésére. 3. A HR-funkció egyes karrierfejlődési fázisai jellemzőinek bemutatására. 4. Az emberi erőforrás menedzsment két értelmezésének megkülönböztetésére. 5. Annak bemutatására, hogy a funkció sokszereplős terület. 6. A HR-szakemberek értékteremtő szerepeinek megkülönböztetésére. 7. A 21. század HR kompetenciaterületeinek bemutatására. A szervezetek sosem működhettek az alapvető termelési tényezők és a közöttük számon tartott emberi erőforrások nélkül. Az emberek szervezeti versenyképességben betöltött szerepének felértékelődése azonban új jelentőséget ad kezelésüknek. Nemcsak a kutatók, hanem a gyakorlati szakemberek körében is egyre többen hangsúlyozzák, hogy az emberi erőforrásokhoz kapcsolódó tevékenységeket, döntéseket a költségtényező szerinti számbavétel helyett inkább befektetésként kell mérlegelni. A szervezet személyzetének menedzselése önálló, és egyre nagyobb befolyást szerző szakmává vált. Mára sok nagy szervezetben nemcsak az üzleti stratégia megvalósításában, hanem annak alakítása során is várják a szakemberek értékteremtő hozzájárulását. Mellettük azonban a felső vezetés, és a vezetői hierarchia minden tagja fontos szerepet játszik az emberek menedzselésében. A funkció szakembereinek munkakörei, az őket foglalkoztató részleg szervezeti megoldásai mára éppoly sokrétűek, mint az egyes szervezetek által alkalmazott közelítések és megoldások. Kézikönyvünk első fejezetében az emberi erőforrások és a menedzselésük mára kivívott jelentőségéhez kapcsolódó sajátosságainak áttekintése mellett a jelenlegi jellemzők kifejlődéséig vezető út főbb fázisait is felvázoljuk.

1.1. Az emberi erőforrások és menedzselésük jelentősége Az emberi erőforrások menedzselése a folyamatos változás területe. Annak ellenére így van ez, hogy legyen egy szervezet több ezer munkatársat foglalkoztató cég a versenyszektorban, vagy csak egy tíz fős vállalkozás, esetleg egy kisvárosi iskola, munkatársaival kapcsolatban a múltban éppúgy, mint a jelenben hasonló teendői 23

vannak: fel kell kutatni és jelentkezésre bírni őket, a jelentkezők közül választani, a belépőket képezni, számukra megfelelő és versenyképes javadalmazást biztosítani és hatékonyan foglalkoztatni őket. Emellett az alkalmazottak menedzselési módját, azok rendszereit úgy kell kialakítani, hogy azok megfeleljenek a szervezet és személyzete kapcsolatait rendező jogszabályoknak. Hogy ennek során milyen szereplők, milyen megoldásokat választanak és alkalmaznak, erősen függ a szervezeti céloktól és elvárásoktól, valamint a személyzet igényeitől és elvárásaitól. Az a szervezeti környezet, melyben a versenyfeltételek, a szervezeti teljesítménykritériumok, a jogszabályok, az emberek munkával, munkahellyel kapcsolatos igényei folyamatosan változnak, ezek az emberek menedzselési módjának változását is igénylik, és magyarázzák. A folyamatos változások mára azt eredményezik, hogy egyre többen vallják: a szervezet személyzete, emberi erőforrásai és menedzselésük a szervezeti versenyképesség kritikus elemei. Mindezek miatt a személyzet megszerzésével, megtartásával, fejlesztésével és hatékony alkalmazásával kapcsolatos előzőekben vázolt teendők szakszerű elvégzése szükséges ugyan, de már nem elégséges. A hatékony és rugalmas szervezetek számára ma már egyre több helyütt a magas teljesítményű és kreatív embereket kell megszerezni és megtartani azzal, hogy számukra tartalmas, kihívást jelentő munkát biztosítanak a „legjobb munkahely” hírében álló szervezetnél. Az emberi erőforrások menedzselésének szakemberei, a HR-esek, azonban még sokhelyütt inkább a hagyományos tevékenységeikre koncentrálnak. Olyanokra, mint például a személyzeti adminisztráció, a bérszámfejtés, a munkaköri leírás készítése és a munkavédelmi oktatások megtartása. Ezeket a fontos tevékenységeket természetesen továbbra is el kell látni, ám hogy a szervezeti versenyképesség kialakításában és fenntartásában befolyásos szerepet szerezhessenek, új típusú, stratégiai megközelítések képviseletére is képesnek kell lenniük. Ilyen az a gondolkodásmód is, amely az emberekkel kapcsolatos mérlegelések és döntések során őket a szervezet egyik legfontosabb vagyontárgyaként, tőkeelemeként veszi figyelembe. 1.1.1. Az emberi tőke szervezeti szerepe A szervezetek számára a gazdasági sikert sokáig olyan tényezők biztosították, mint a védett piacok, a gazdaságos üzemméret, a technológia vagy a pénzügyi forrásokhoz való hozzáférés. A tradicionális közgazdászok és menedzserek gondolkodása szerint a gazdasági érték a tőkéhez kapcsolódik, a gépekhez, vagy a technológiához. A mai szemléletmód szerint azonban a szervezeti tőkeelemek, vagyontárgyak közül a szervezeti teljesítmény, ill. egy cég értékét meghatározó főbb elemek: – a fizikai vagyontárgyak vagy tárgyi eszközök: épületek, föld, gépek, berendezések, bútorok, járművek stb. – a pénzügyi eszközök: készpénz, részvények, értékpapírok stb. mellett – a láthatatlan vagy szellemi tőke, illetve az eszmei javak: szabadalmak, szerzői jogok, márkanév, speciális kutatási képességek, információs rendszerek, működési folyamatok stb. és 24

– az emberi, vagy tudástőke: az egyének tehetsége, képességei, tapasztalatai, szakértelme, kapcsolatai, magatartása stb. is. A különböző szervezetek sikeres működéséhez ugyan eltérő mértékben, de mind a négy tőketípusra és azok menedzselésére is szükség van. Közöttük az emberi tőke kitüntetett szerepet tölt be, hiszen egyrészt ez biztosítja azt a kötőanyagot, amely a másik hármat összetartja, másrészt pedig kijelöli a szervezeti célok, eredmények eléréséhez vezető felhasználási módjukat. Egy áruházban az eladók, a pénztárosok, a részlegvezetők, vagy egy kórházban az orvosok, a nővérek, a laboratóriumi dolgozók és más technikai alkalmazottak teszik lehetővé, hogy a szervezet többi vagyontárgya a vevők, illetve a betegek számára nyújtott szolgáltatásként hasznosuljanak. Az emberi tőke azonban nem azonos a szervezetnél foglalkoztatott emberekkel, hanem az, amit ők magukkal hoznak és mozgósítanak a szervezeti siker elérése érdekében. Az emberi tőke tehát a szervezeti tagok képességén és tudásán alapuló, a munka- és élettapasztalatokból, valamint a motivációkból összeadódó kollektív érték. Időnként intellektuális- vagy tudástőkének is nevezik, így hangsúlyozva, hogy az emberi gondolkodásnak, tudásnak, kreativitásnak, döntéshozásnak milyen fontos szerepe van a mai szervezetek életében. Mindezek alapján érthető tehát, hogy a 21. század sikeres cégvezetői alkalmazottaikat a szervezet legértékesebb vagyontárgyai között tartják számon. A külföldi és hazai kutatási eredmények is növekvő számban bizonyítják, hogy az emberi erőforrások és menedzselésük a szervezeti teljesítmény, a versenyképesség meghatározó elemei, melyek a fenntartható versenyelőny egyedüli forrását biztosítják. Maga az ’emberi erőforrás menedzsment’ megnevezés is azt hangsúlyozza, hogy az alkalmazottak a szervezet erőforrásai, vagyontárgyai; emiatt célszerű megkülönböztetett módon, és nem csupán költségelemként kezelni őket. Az olyan döntések, mint az, hogy: kit vegyünk fel, mennyit fizessünk neki, milyen képzést biztosítsunk számára, hogyan értékeljük a teljesítményét, közvetlenül befolyásolják az alkalmazottak motivációját és képességét, és azt, hogy olyan terméket állítsanak elő, olyan szolgáltatást nyújtsanak, amelyet a vevők, az ügyfelek értékelnek. Természetes tehát, hogy azok a cégek, amelyek versenyképességük fokozása érdekében új technológiába fektetnek, folyamatosan fejlesztik termékeik, szolgáltatásaik minőségét, fontosnak tartják azt is, hogy a legkiválóbb személyzetbiztosítási, képzési, bérezési megoldások alkalmazására törekedjenek. Gyártson autót vagy készítsen időjárás-előrejelzést a szervezet, hogy sikeres legyen abban, amivel foglalkozik, bizonyos jól körülírható tulajdonságokkal (képességek, készségek, tudás, tapasztalat, kompetencia) rendelkező alkalmazottakra van szüksége. Ez a szemlélet azt hangsúlyozza, hogy a mai szervezetek alkalmazottai (az emberi erőforrások, az emberi tőke) nem egy rendszer könnyen felcserélhető, helyettesíthető elemei, hanem a szervezeti siker vagy kudarc letéteményesei. Annak befolyásolása révén pedig, hogy kik dolgoznak egy szervezetben, és hogy hogyan dolgoznak ott, valamint, hogy mindezt milyen hatékonysággal, azaz milyen ráfordítások révén érik el, az emberi erőforrás menedzsment hozzájárul az olyan alapvető szervezeti sikerelemekhez, teljesítménytényezőkhöz, mint a profitabilitás, a minőség és a vevői- vagy ügyfél-elégedettség, ahogyan azt az 1.1. ábra is illusztrálja. 25

1.1. ábra. Az emberi erőforrás menedzsment közvetlen és közvetett hatásai

Szervezeti stratégia, célok

Emberi erőforrás menedzsment stratégiák, irányelvek, rendszerek, programok

Az emberi erőforrás menedzsment eredménye (1): alkalmazotti jellemzők – kompetenciák – tudás – ismeret – készségek – tapasztalat – gyakorlat – kapcsolatok

Az emberi erőforrás menedzsment hatékonysága

Szervezeti teljesítmény – profitabilitás – minőség – vevői/ügyfélelégedettség

Az emberi erőforrás menedzsment eredménye (2): alkalmazotti magatartás – motiváció – teljesítmény – elkötelezettség

Az alkalmazottakat a szervezet egyik legfontosabb tőkeelemének tartó nézőpontot követők tehát az emberi erőforrások menedzselési módját befolyásoló és megvalósító stratégiák, irányelvek, rendszerek és programok kifejlesztését olyan, e vagyontárgyakba történő befektetésnek tartva alakítják, melyek közvetlen eredményeiként és közvetett hatásai révén azok szervezeti és piaci értéke egyaránt növekszik. 1.1.2. Az emberi erőforrás menedzsment feladatai, fogalma, rendszerei A szervezetekben bármely tőkeelemhez, erőforráshoz kapcsolódóan kulcsfontosságú feladat a szervezeti célok eléréséhez szükséges mennyiségű és minőségű erőforrások iránti igény meghatározása, ezek felkutatása, kiválasztása, beszerzése, azaz biztosítása, majd gondoskodás azok hatékony alkalmazásáról, fel/kihasználásáról, fejlesztésükről és/vagy eltávolításukról. Az emberi erőforrások esetében ezekhez olyan kiegészítő megfontolás társul, mint a szervezet és az alkalmazottak igényeinek, céljainak egyeztetése, kölcsönös figyelembevétele. Az üzleti siker, a szervezeti teljesítmény mérésének „teljesítményprizma” közelítésmódjában Neely és szerzőtársai (2004) ezt a munkavállalói kapcsolatokat jellemző sajátosságot az 1.2. ábrán látható elemek segítségével közelítik. 26

1.2. ábra. A munkavállalói kapcsolatok érintettjeinek igényei és elvárásai A munkavállalók igényei és elvárásai – – – –

értelmes időtöltés gondoskodás készségfejlesztés fizetés

Érintettek alkalmazottak és szakszervezetek

A szervezet igényei és elvárásai – dolgos kezek – hűséges szívek – önálló gondolkodás – vélemények

Forrás: NEELY, A. – ADAMS, C. – KENNERLY, M. (2004): Teljesítményprizma. Az üzleti siker mérése és menedzselése. Alinea Kiadó, Budapest p. 317. alapján.

Az általános tennivalók mellett tehát az emberi erőforrásokhoz kapcsolódóan e jellemző miatt sajátos plusz feladatok is jelentkeznek. Az emberi erőforrások menedzselésének kibővült feladatai tehát: a szükséges számú, szaktudású, magatartású személyek iránti igény meghatározása, ezek felkutatása, vonzása, kiválasztása, megtartása, hatékony alkalmazásuk, fel/kihasználásuk, magas szintű teljesítményük biztosítása, potenciáljuk kiaknázása, fejlesztése és esetleg eltávolításuk megszervezése. Az emberi erőforrás menedzsmentet (EEM) tehát olyan elvek, rendszerek, funkciók, megoldások egymással kölcsönös kapcsolatban álló mechanizmusának definiáljuk, melyek hatására – létrejön és fejlődik egy szervezet alkalmazotti állománya, – formálódik tagjainak magatartása, attitűdje, teljesítménye. Eredményeként pedig megvalósulhat: – a szervezeti teljesítménycélok és az egyéni igények kiegyensúlyozott figyelembevétele, – kialakulhat a partnerek kölcsönös elkötelezettsége. A kézikönyv következő részeiben az emberi erőforrás menedzsment (EEM, Human Resource Management, HRM) szereplőinek, befolyásolóinak és mozgatórúgóinak áttekintése (1–3. fejezetek) után egy-egy különálló fejezet keretében ismerkedünk meg az EEM legfontosabb rendszereivel, funkcióival. Ezek: – Az emberi erőforrás menedzsment tervezési rendszere: stratégiák, tervezés és értékelés (4. fejezet); – A munkavégzési rendszer: munkakör- és kompetenciaelemzés (5. fejezet); – A munkavégzési rendszerek ki- és átalakítása: a munkakör és környezete (6. fejezet); – Az erőforrás-biztosítási rendszer: toborzás, kiválasztás, beillesztés és leépítés (7. fejezet); – A teljesítménymenedzsment és teljesítményértékelési rendszerek (8. fejezet); 27

– Az ösztönzési/javadalmazási rendszer (9. fejezet); – A személyzetfejlesztési- és karrierrendszerek (10. fejezet); – Az alkalmazotti kapcsolatok rendszere (11. fejezet). A 12. fejezet az emberi erőforrás menedzsment informatikai támogatásáról ad képet, a 13. pedig a HR jövőjét taglalja. Első fejezetünk az emberi erőforrás menedzsment általános és konkrét céljainak áttekintésével folytatódik. 1.1.3. Az emberi erőforrás menedzsment céljai Az emberi erőforrás menedzsment (mint minden más szervezeti funkció) végső célja a szervezeti teljesítmény létrejöttének biztosítása. A szervezetek alapvető, hosszú távú, általános célja a fennmaradás és a növekedés. A szervezetek úgy érik el kitűzött céljaikat – azaz úgy teljesítenek –, hogy versenytársaiknál eredményesebben és hatékonyabban elégítik ki saját és érintettjeik igényeit és elvárásait. Az eredményesség (effectiveness) az érintettek által támasztott követelmények, a megfogalmazott célok teljesülésének mértékét, a hatékonyság (efficiency) pedig azt mutatja, hogy az érintettek adott elégedettségi szintjének eléréséhez milyen gazdaságosan használják fel a szervezeti erőforrásokat. A szervezeti teljesítménymutatók konkrét tartalma szervezetenként ugyan változhat, a tipikus példák azonban mégis sokáig jellemzően a befektetők pénzügyi szempontjait vagy a vevők igényeit tükröző marketing jellegű célok voltak, mint: a befektetés hozadéka, eszközarányos nyereség, profitráta, piaci részarány stb. Egy diverzifikált szervezetben ezek közül üzleti egységenként számos eltérő, konkrét hatékonysági mutató képezhető, de a kívánatos szervezeti végeredmény valahol mindig a társadalmilag felelős és etikus eljárások alkalmazásával előállított versenyképes termék(ek), versenyképes szolgáltatás(ok). A mai üzleti környezet már egyre több szervezettől várja el, az „új típusú üzleti eredmény” (New Bottom Line) produkálását, amely alatt a pénzügyi és nem pénzügyi teljesítménymutatók vegyítését értik, amelyek az ún. „hármas üzleti eredményt” (Triple Bottom Line) alkotják, azaz a gazdasági, a környezeti és a társadalmi teljesítmény hármasát. E teljesítmény legfontosabb érintettjeinek triumvirátusában a befektetők, és az ügyfelek/vevők mellett a harmadik pillért az alkalmazottak, a munkavállalók képezik (Neely et al., 2004;143). A szervezeti teljesítmény e viszonylag új keletű közelítése ily módon hangsúlyt ad annak a közelítésnek, amely szerint az emberi erőforrás menedzsment a szervezeti hatékonyságot támogató végső célját az emberek hozzájárulása révén igyekszik elérni, ami miatt az ő igényeik, céljaik figyelembevétele a szervezeti célok támogatásával egyenrangú feladatot jelent. Ez a szempont általánosan fogalmazva a méltányos, fair viszonyok kialakítását igényli. Olyanokat, amelyek a biztonságos és egészséges munkakörülmények megteremtése mellett az alkalmazottak elégedettségének folyamatos javítását célozza. A szervezeteknek eredményességet és hatékonyságot, az alkalmazottaknak méltányosságot eredményező gyakorlat közbülső részcélok, áttételek révén valósítható 28

meg. Ezek formája és konkrét tartalma időről időre módosul és szervezetenként is változik. A leggyakrabban előfordulók között olyan alapvető HR-célok találhatók, mint pl.: – a szervezeti célok elérésének támogatása, – a szervezet számára jól képzett, motivált alkalmazottak biztosítása, azok megtartása, – a munkatársak tudásának és képességeinek hasznosítása, – a lehető legnagyobb mértékű alkalmazotti elégedettség kiváltása, – az etikus és társadalmilag felelős magatartás megvalósulásának támogatása stb. Az emberi erőforrásokhoz kapcsolódó részcélok, szándékok megjelenhetnek olyan elvi jellegű megfogalmazás formájában, mint pl.: „A munkavégzés minőségét oly módon fenntartani és fejleszteni, hogy az kívánatossá tegye a szervezethez tartozást.” vagy: „Hatékonyan alkalmazni a munkatársak szaktudását és képességeit.” vagy: „Az etikus magatartás terjesztése, a méltányosság biztosítása” vagy: „A lehető legnagyobb mértékben biztosítani az alkalmazottak elégedettségét, önmegvalósítását.” Az elvi megfogalmazások mellett sokhelyütt konkrét, mérhető módon kifejezett szándékok formájában találkozhatunk a HR-célokkal, kimenetekkel. Ezek (a teljesítményprizma kategóriáit használva) egyrészt az alkalmazottak hozzájárulásának mutatói, a szervezet által elvárt elemei, mint például: a termelékenység, a hiányzási arány, balesetszám stb. szintje, a képességfejlesztés szándéka vagy ezek változásának mértéke. Gyakran megjelenő elvi jellegű, de mérhetővé tehető HR-célok például a kontrollált munkaerő-költség, vagy a versenyképes bérszint. Másrészt ide sorolhatók az alkalmazottak elégedettségének mutatói, mint pl. a munkával, a munkahelyi légkörrel, a munkakörnyezettel, a közvetlen főnökkel, a javadalmazási csomaggal stb. kapcsolatos értékelésük, a fluktuációs ráta, a munkavállalói panaszszám alakulása stb. A szervezetek hasonló általános céljaik és eltérő EEM-részcéljaik elérése érdekében sokszor hasonló, máskor igen különböző egyedi HR-megoldásokkal, módszerekkel próbálkoznak. Választásaikat számos szervezeten kívüli és belüli tényező befolyásolja, korlátozza. Ezeket a következő, 2. fejezetben tekintjük át részletesebben. A következő alfejezetben pedig az EEM-funkció jelentőségének előzőekben bemutatott mai állapotáig vezető út főbb állomásait, illetve szakaszjellemzőit vázoljuk.

1.2. Az emberi erőforrás menedzselési funkció karrierfejlődése A mai vállalatoknál dolgozó HR-esek komplex munkáját úgy érthetjük meg igazán, ha ismerjük e funkció történelmi fejlődésének főbb jellemzőit is. A következőkben ezért először a szakma angliai karrierfejlődésének a Torrington–Hall (1987) szerzőpáros által a XX. század végéig jellemzett periódusait tekintjük át. Az egyes HR-es 29

szerepkörök megjelenését a szakma megnevezésében is érvényesülő három fő fejlődési fázisba soroljuk. Ezek: a személyzeti adminisztráció, a személyzeti menedzsment és az emberi erőforrás menedzsment. Ezután a fejődési fázisok hazai sajátosságainak bemutatása következik. 1.2.1. A HR-funkció megnevezései és gazdagodó szerepkörei Angliában Személyzeti adminisztráció A XVIII–XIX. század fordulóján az iparosodó Európa gazdaságának egyik vezető országa Anglia volt. A kontinensen itt jelentek meg először azok a szereplők, akik a szabad versenyes kapitalizmus keményen kisemmizett, kizsákmányolt gyári munkásai érdekében igyekeztek közbenjárni a „kapzsi” munkaadókkal szemben. Ebben az időszakban ugyanis a szabad vállalkozást, az alkalmasabb túlélését, ennek érdekében pedig a tömegek könyörtelen kizsákmányolását (egészségre ártalmas munkakörülményekkel, hosszú munkanappal, éhbérrel, gyermekmunkával stb.) a természet törvényének tekintették. E kor könyörtelen foglalkoztatási viszonyai szépirodalmi munkákból (pl. Dickens regényei, a Copperfield Dávid vagy a Twist Olivér) és a korai marxista társadalomtudós, Engels Frigyes kritikai megfigyeléseiből (A munkásosztály helyzete Angliában) is ismerhetők. Ekkor jelentkeztek az ún. társadalmi reformerek (mint például Robert Owen), akik e munkáltatói magatartást kritizálva keresték a foglalkoztatási problémák orvoslásának útjait. E társadalmi reformerek hatása és példája vezetett az első „személyzetis” alkalmazottak megjelenéséhez. A XIX. század közepének vállalatainál jelenik meg először az a szakember – szociális hivatalnok/titkár (welfare officer) megnevezéssel –, akit a munkaadó azzal a speciális felelősséggel foglalkoztat, hogy javítson az alkalmazottak sorsán. Fő feladata a munkáltató által ajánlott és biztosított juttatások szétosztása és ezzel a munkások munka- és életkörülményeinek javítása. Alkalmazásának mögöttes motivációja a nagylelkű munkáltató keresztény könyörületessége, jótékonysága volt. E fejlődési fázis egyik kiemelkedő példája a Lever Brothers szappanvállalkozás, ahol juttatást folyósítottak a munkanélkülivé váltak számára, betegség esetére bevezették a táppénz intézményét, támogatták munkavállalóik lakáshoz jutását stb. Bár később az ilyen magatartást paternalizmusnak minősítették, ezek a kezdeti lépések alapvető változást indítottak el a munkáltatói filozófiában. A példaként említett cég pedig – alapítása után több mint 100 évvel – ma is a világ leghatékonyabb vállalatai között ismert Unileverként funkcionál. Más helyeken ez a filozófia némileg elferdítve, úgy jelent meg, hogy magasabb bérek helyett – főleg a szakszervezetek távoltartása érdekében – biztosították a relatíve olcsó gondoskodást. Ez a korán kialakult paternalista tradíció (a szociális gondoskodás és a munkavégzés negatív hatásainak utólagos, rekreációs kezelése) máig erős a személyzeti menedzsmentben. 30

Míg a személyzeti specialisták kezdetekben a munka fizikai környezetével, negatív hatásai csökkentésével vagy utólagos kezelésével törődtek, ill. a munkások életkörülményeinek jobbításával foglalkoztak, a XX. század elejének szervezeteiben új szerepeket is kapnak. A szervezeti méretek növekedése és a specializáció fokozódása mellett az elkülönülő személyzeti adminisztráció fő feladata – a gondoskodás megtartása mellett – a szervezet irányítóinak támogatása olyan, ma már tradicionálisnak tekintett személyzeti funkciókkal, mint személyzetbiztosítás (toborzás, kiválasztás) és a körültekintően kiválasztott munkások betanítása, képzése. A bürokratikus fázisban a személyzeti gondolkodást – annak főbb területeit éppúgy, mint elveit és módszereit – a menedzsment klasszikusaiként ismert Taylor és Fayol tanai alapozták meg. Ekkor kerültek a személyzeti szakemberek munkájának középpontjába pl. a munkatanulmányozás, és az ösztönző bérezés egyéni módszerei. Ezeket néhány évvel később az emberi viszonyok tana (a Human Relations iskola) oldaláról jövő hatás módosította. Ekkortól foglalkoznak olyan képzési programok szervezésével, mint a főnök–beosztott közötti viszony kezelése, a munkatársak bevonása, részvételük biztosítása, a csoportmunka stb. A bővülő személyzetis feladatkörök és növekvő szervezeti méretek mellett az első személyzeti osztályok megjelenése a XX. század húszas éveire tehető. Az ekkor jellemzően bürokratikus szervezetek HR-esei már nem a gondoskodó titkár, hanem a személyzeti adminisztrátor címet viselték. Főként a „kék-galléros”, fizikai munkásokhoz kapcsolódó operatív, adminisztratív ügyek intézőiként fontos, sokrétű, de a szervezetben nem túl befolyásos szerepet töltöttek be.

Személyzeti menedzsment A II. világháború után a relatív teljes foglalkoztatottság miatt a munkaerő szűkös erőforrás volt, így a szakszervezetek hatalma erősödött, egyre gyakrabban egyre több követeléssel léptek fel. Ez eredményezte a HR-esek szerepkörének újabb bővülését, mellyel szervezeten belüli befolyásuk is erősödött. A tradicionális funkciók (toborzás, képzés, béradminisztráció) mellett megjelenő új igény, a szakszervezetekkel való tárgyalás, konszenzuskeresés, a munkajogi kérdések kezelése Angliában ebben az időszakban formálja önálló szakmává a személyzeti munkát. A személyzeti ismeretek oktatása az egyetemi képzés részévé válik, sőt diplomát is lehet szerezni ilyen specializációval. Peter Drucker, a jól ismert menedzsment guru véleménye szerint (Torrington– Hall, 1987) azonban az ötvenes évek közepén a személyzetis pozíciója még mindig csupán a szociális munkás, az irattáros, az adminisztrátor és esetleg – szakszervezeti problémák esetén – a tűzoltó kombinációja. A XX. század 60-as, 70-es éveiben az emberséges bürokrata átalakul olyanná, akit a szervezet mint egész hatékonysága, a világos célok és az elkötelezett tagok foglalkoztatnak. Azt keresi, hogy mik azok a szervezeti, működési formák és keretek, amelyek az egyének számára motivációt és személyes fejlődési lehetőséget biztosítanak. E fázis jelentőségét a HR-munka fókuszának módosulása mellett a menedzseltek 31

körének bővülése adja. Ekkortól ugyanis a személyzetisek már nemcsak az alkalmazottak közkatonáival, a fizikai dolgozókkal foglalkoznak, hanem a vezetőkkel, a menedzserekkel, sőt a menedzsmenttel is. Az elit mag kifejlesztésére és megtartására koncentrálnak, azokra a szakemberekre, akiken a jövőben az üzleti siker múlik. Új hangsúlyt kap a képzés és fejlesztés (Training & Development), valamint a vezető-fejlesztés (Management Development) mellett a szervezet egészére kiterjedő szervezetfejlesztés (Organizational Development) is a személyzeti részleg hatókörébe kerül. A korábban már idézett Torringtonék munkaerő-elemzőnek nevezték egyrészt azokat az emberi vagyon-, vagy humántőke-orientált szakembereket, akik számviteli értelemben kívántak értéket rendelni az egyéni munkavállalókhoz, és így igyekeztek megbecsülni annak mértékét, hogy hogyan alakul – nő vagy csökken – e vagyon jövőbeni értéke. Másrészt az általuk jellemzett utolsó fázis új szerepkörébe sorolják a munkaerő-, illetve létszámterv készítését, az ún. „hard” HR közelítések és módszerek alkalmazását. Emberi erőforrás menedzsment A HR-funkció angliai karrierfejlődésének jellemzését az előzőekben főként a Torrington–Hall (1987) szerzőpáros munkájára alapozva tekintettük át. Az általuk jellemzett utolsó fázis, a XX. század 80-as évei kapcsán kiegészítésként említésre érdemes, hogy ez az időszak a funkció és a szakma megnevezésének – az USA-ból származó – megváltozásával kezdődött. Ekkortól a korábban egyöntetűen használt Personnel Management, azaz a személyzeti menedzsment helyett igen gyorsan a Human Resource Management, azaz emberi erőforrás menedzsment megnevezés terjedt el. A múlt század utolsó évtizedében sokan, sokféleképpen vizsgálták és fogalmazták meg, hogy a névváltáson kívül milyen lényegi különbségek kapcsolhatók az új szakasz új elnevezéséhez. A máig terjedő időszak újonnan megjelent hangsúlyos HR-funkciói és megfontolásai részben a „hard” közelítést erősítik: a stratégia- és tervkészítést, a HR-munka értékelését. Ezek a szervezetek, integrált számítógépes információs rendszereinek lehetőségeit kihasználva, a HR-kontrollingra is támaszkodnak annak érdekében, hogy minél inkább képesek legyenek bizonyítani a szervezeti értékteremtésben betöltött szerepüket. Sokhelyütt megtartották és tovább erősítik azt az ún. „soft” közelítést, amely a személyzetfejlesztés magatartástudományi eszköztárának alkalmazásától várja az elkötelezettségre alapozó személyes és szervezeti fejlődést, a folyamatos megújulást, az innovációt. Az ilyen gazdag szerepkörű HR-szervezet – szakértő munkatársakkal – pedig már méltán foglalhat el kitüntetett, befolyásos szerepet az új évezred angliai szervezeteiben. A bemutatott szakaszolást és jellemzőket áttanulmányozva megállapítható, hogy habár az egyes szerepkörök időben egymás után, elkülönülten jelentek meg, bizonyos mértékig mindegyikük jelen van a személyzeti pozíciók különböző típusainál, így ezek együttesen alkotják a mai HR-szakemberek komplex munkáját. 32

1.2.2. A HR-funkció szerepei Magyarországon Korai szakasz: az iparosodó világ tendenciáinak érvényesülése A hazai iparosodásnak a kiegyezéstől a második világháborúig terjedő időszakában némi időbeni lemaradással ugyan, de a magyarországi cégek gyakorlatában is fellelhetőek az angliaihoz hasonló kezdeti fejlődési fázisok, és azok jellemzői. A kiegyezés után gyorsan iparosodó Magyarországon találunk példát arra, hogy egy-egy nagyobb cégnél a humanitárius korszak gondoskodó szerepköre érvényesült. A welfare-koncepció (szociális-, jóléti koncepció) keretében ekkor építették az első munkáskolóniákat, gondoskodtak – néhol a bölcsőtől a sírig – a munkások életfeltételeiről. Az emberséges bürokrata szerepében a nagyvállalatoknál megjelentek a személyzeti osztályok, ahol a személyzeti adminisztrátorok főként a tradicionális személyzeti funkciók operatív feladatait (a munkaerő-felvételt, normakészítést, bérszámfejtést) végezték. Máshol a személyzetiseknek a szakszervezetekkel tárgyaló „tűzoltó” vagy konszenzusteremtő szerepek gyakorlására is volt módja. A közszféra személyzetmenedzselési gyakorlata is követte a nyugati tendenciákat. Az állami szervezetrendszerhez kapcsolódó személyzeti politikának hazánkban több mint százéves a története, hiszen 1883-as dátumú az a törvény, amely az állami bürokrácia hivatali rendszeréhez igazította a szektor személyzeti politikáját és gyakorlati módszereit. Ekkoriból származik a közszolgálati alkalmazottakra kidolgozott „Pénzügyi szolgálati és minősítési szabályzat”. Edokumentum szabályozta a szakhivatalnoki kar képesítési, kiválasztási és minősítési rendszerét, mely fő vonalaiban a II. világháború végéig érvényben volt. A második szakasz: a szocializmus időszaka – a kitérő Az 1945 utáni fejlődési fázisok elváltak a nyugati világ gyakorlatától és a szocializmusra jellemző sajátos – később kitérőnek bizonyult – út építése indult el. A négy évtized során alkalmazott megoldásoknak természetesen voltak jól megragadható jellegzetes szakaszai, ám itt inkább közös vonásaikat vázoljuk. Az 1948 utáni „szocialista” hatalmi viszonyok közepette a politikai bizalmatlanság felfokozott légkörét tükröző káderpolitika érvényesült. Az 50-es években az új vezetők kiválasztása és kinevelése a jogi és egyéb normatív szabályozás hiányában a politika előretolt bástyájának szerepét töltötte be. A személyzeti munkát rendeletekben, határozatokban írták elő, s az ott megfogalmazottak végrehajtásában mindenekelőtt a politikai prioritások érvényesültek, a szakmai szempontok szinte elhanyagolhatóak voltak. Pl. a Magyar Forradalmi Munkás-Paraszt Kormány 1050. sz., 1957. V. 31-én kiadott határozata leszögezi: „a kádermunka döntő fontosságú követelménye az, hogy az államapparátusban megbízható, a szocialista forradalomhoz hű emberek dolgozzanak, a hatalomból tehát ki kell szorítani az osztályidegen elemeket.” A határozatok az állami, a gazdasági, a tudományos és a kulturális területekre azonos személyzeti politikai alapelveket fogalmaztak meg. A személyzeti munka 33

körébe viszont csak a politikai szempontból fontos – főként vezetői – pozíciókat sorolták. Az e szempontból semleges pozíciókra a munkaügyi szabályozást kellett alkalmazni. Ekkortól a magyar szakmai nyelvhasználatban sok helyütt máig élően a személyzeti munka, ill. a személyzetis munkája – az angolszász értelmezéstől eltérően – nem a szervezet személyzetének minden tagjára, nem is a kékgallérosokra, a fizikai munkásokra – mint a kezdetekben, Angliában –, hanem a vezetőkre, az ő foglalkoztatási (kiválasztás, továbbképzés, előléptetés, minősítés stb.) ügyeikre irányul. Az e pozíciót betöltő munkatársak befolyásukat nem elsősorban szakmai hozzáértésük, hanem inkább politikai lojalitásuk alapján nyerték el – erről szólnak az 1.1. esetleírás sorai, a számok nyelvén…



1.1. Esetleírás Személyzetisek a szocializmusban

Egy 1977-es minisztertanácsi felhívásból kiderül, hogy a személyzeti vezetői munkakörben dolgozók 12%-a csak 8 általánossal rendelkezett. Az egyetemet és főiskolát végzettek aránya 23%, politikai iskolán szerzett (állami iskolai végzettségnek számító) végzettséggel 10%-uk rendelkezett. Statisztikai adatok szerint a vezetők 19%-a rendelkezett felsőfokú politikai végzettséggel, 43,5%-uk pedig középfokú politikai végzettséggel. A személyzeti munkakörben a vezetők viszonylag gyakran cserélődtek: 39%-uk 5 éven belül, 28%-uk 5–10 éven belül. Személyzeti tanfolyamot 77%-uk végzett – közülük 49% alapozó tanfolyamot. A személyzeti vezetők 36%-a rendelkezett az Elnöki Tanács által adományozott kitüntetéssel, 52%-uk miniszteri, 33%-uk vállalati kitüntetéssel. Forrás: LÉVAI Z. – BAUER J. (1996): A személyügyi tevékenység gyakorlata. Szókratesz Kft., Budapest, p. 13. alapján.

Az 1968-ban megindult gazdasági és társadalmi reformfolyamat, miközben sok területen szakított a szocializmus kezdeti szakaszainak torz elveivel és gyakorlatával, a személyzeti politikát az 1980-as évek elejéig jórészt érintetlenül hagyta. A káderek mellett a teljes személyi állomány és azok munka-, illetve egyéb emberi „ügyeit” érintő döntéseket, szabályokat nem a vállalatok, intézmények, hanem kormányzati vagy országos hatáskörű központi szervek hozták meg, írták elő. Ennek egyik legjellemzőbb területe a bérszabályozás volt. Ez a vállalatok bérekre vonatkozó döntéseit 1950–1968 között közvetlenül, később közvetett módon szabályozta. A bérekkel kapcsolatos döntések legfőbb döntéshozója az Országos Tervhivatal volt, itt dolgozták ki a bér- és fizetésemelések adóit és a büntetési szabályokat is. Az alkalmazandó bérkategóriákat, azok besorolási feltételeivel, súlyaival és bérsávjaival együtt szintén központi rendeletek írták elő. A gyakorló személyzetisek, munkaügyisek fő feladata pedig ezek alkalmazása, betartása volt.

34

A jogszabályokban, minisztertanácsi határozatokban megjelenő központi akarat szervezeti szintű szabályozása és végrehajtása az intézményeken, vállalatokon belül jellemzően három elkülönült részlegben zajlott: a személyzeti, a munkaügyi és a szociálpolitikai részlegekben. – A személyzeti osztályokon a nem fizikai dolgozók, az alkalmazotti állomány és főként a vezetők, a káderek felvételét, kinevezését, képzését, továbbképzését intézték. – A munkaügyi osztályokon főleg a fizikai dolgozók ügyeivel foglalkoztak. Kiválasztásuk, felvételük ügyintézése (a létszámgazdálkodásnak nevezett tevékenységek) és gyakran a teljes bérgazdálkodás itt zajlott. – A szociálpolitikai osztályokon intézték a munkavállalók jóléti ügyeit. Gyakran ide tartozott a vállalati óvoda, bölcsőde, étterem, üdülő és pl. az üzemorvosi ellátás is. A munkaügyi és szociálpolitikai szervezetek, a szakmai területükre vonatkozó állami jogszabályok szerint és a gazdálkodó egységek belső előírásai alapján végezték feladatukat. Ezeknek a szervezeteknek belső széttagoltságuk következtében sohasem volt egységes célkitűzésük, stratégiájuk, szervezeti filozófiájuk, egyszersmind sohasem volt együttes sikerük az emberi erőforrások és a szervezeti célkitűzések összehangolásában. Szakmai tevékenységként való elismerésük mégis előbb bekövetkezett, mint a személyzeti területé, hiszen a szakképzés tanfolyami szintű megszervezésére a munkaügy területén már a 60-as években lehetőség volt. Az első szociálpolitikai szakmai tanfolyamok 1986-ban indultak. Az első személyzeti képesítés megszerzése 1987-től vált lehetővé. Mindhárom tanfolyam kétszintű (közép és felsőfokú) szakképesítést adó formában működött. Az ún. szocializmus korszakában tehát a magyar HR-munka elveiben, tartalmában, szereplőiben elvált a Torringtonék által jellemzett nyugati úttól. A szervezetek személyzetének menedzselését pártszempontú megfontolásból kettéválasztották és eltérő elvekkel és erővel ugyan, de központi döntésekkel, központilag irányították. Ennek következtében a szocialista vállalatok és költségvetési intézmények HR-es pozícióiban főként végrehajtó jellegű, adminisztratív feladatokat kellett ellátni, melyhez a legtöbb szervezetnél elegendő volt a középfokú szakmai képesítés. A harmadik szakasz: a kitérő ára – a tagadás, szakmai vákuum A rendszerváltás első néhány évében az elmúlt időszak negatív jellemzőire való reakcióként a végbement privatizációs átalakulások során a karcsúsítási intézkedések sok helyütt a személyzeti, munkaügyi posztok csökkentésével, akár csoportok, osztályok megszüntetésével jártak együtt. Az egyébként sem erős szakmai bázis néhány év alatt tovább gyengült. Hogy a helyzet, illetve annak értékelése inkább rendszer(a szocializmus), mint országfüggő volt, jól illusztrálja a lengyelországi 1.2. esetleírás.

35



1.2. Esetleírás A lengyel személyzetis

A lengyelországi rendszerváltás előtt a személyzetis megítélése kifejezetten negatív volt. Kedvező változásra csak a kilencvenes években került sor. Andrzej Wajda „A vasember” című filmje érzékletesen mutatja, hogy a rendszerváltás előtt a személyzetis a rendszer és a pártapparátus képviselője volt, aki mindenbe beleütötte az orrát, kitűnően tájékozott volt mások ügyeiről. Most, mikor a régi személyzetis természetes halállal elhunyt, a negatív kép még mindig kísért az emberek – különösen az idősebbek – tudatában. Ma azonban már a legrosszabb esetben is csak a vállalati hatalom képviselőjeként jelenik meg, aki bármikor közölheti a felmondásról szóló rossz hírt. Az elmúlt időszakból maradt még egy kép a káderesről: olyan személy (többnyire nő), aki kizárólag a személyzeti dokumentációhoz vagy a bérszámfejtéshez ért. Semmit sem tud a korszerű vezetésről, hírét sem hallotta a HRM-nek. A kilencvenes évek elején a vállalati HR-szakember már ismerte a vezetés ún. puha elemeit, de egyáltalán nem értette a vállalat működésének pénzügyi oldalát. Egy ideje a személyzeti vezetőkkel szemben követelmény a szélesebb körű közgazdasági tudás. Érteniük kell a gazdasági számításhoz. A HR-osztály munkáját ugyanis mérhető eredményekre kell lefordítani. Forrás: RASZKOWSKA, G. (2002): Polski personalny. Rzeczpospolita, május 15. 112. sz., p. D2-D3 Ismerteti: HARY (2002): A lengyel személyzetis. Humánpolitikai Szemle, 8. szám, pp. 91–93. alapján.

A negyedik szakasz: a jelen – az elhagyott pálya felé fordulás, professzionalizálódás Az ezredfordulón a magyar vállalati menedzsment egyik legproblémásabb területének tartott személyzetmenedzselési munkában a rendszerváltás utáni 8–10 év alatt jelentős változások következtek be, melyek iránya a legtöbb dimenzió mentén a fejlett világ trendjei felé mutatott. Ennek főbb jelei a következők: – A változások egyik legjelentősebb színtere a betelepült multinacionális, illetve megalakult más külföldi tulajdonú vállalatok széles köre volt, ahol az anyacégek korszerű HR elvei, módszerei hamar átkerültek a hazai szervezetek mindennapi munkájába. – Az élesedő piaci versenyfeltételek egyre több hazai tulajdonú szervezet számára tették nyilvánvalóvá, hogy hatékony működésükhöz minőségi alkalmazottakra, megszerzésük, alkalmazásuk, megtartásuk és fejlesztésük korszerű HReszközökkel menedzselt megoldásaira van szükség. Ehhez egyre több helyen igényelték az újszerű HR-ismereteket, ill. az ilyen ismeretekkel rendelkező szakembereket.

36

– Az emberi erőforrás menedzselés terén elindult fejlődés szakmai támogatói eleinte a nagy – szintén nemzetközi – személyzeti, HR-tanácsadó cégek voltak, amelyekhez később egyre több magyar is csatlakozott. – E fázisban egyre több hazai főiskola és egyetem indított HRM-képzést, így a szakemberképzés színtere ez időszakban áttevődött az egyetemekre, ami egyrészt a szakma növekvő presztízsét jelezte, másrészt a további presztízs növekedését alapozta meg. A bolognai rendszerű képzés alap- és mester szintű programjai immáron egységesedően akkreditált módon alakítják a képző intézmények egyre nívósabb programjait. – A szakmai munka támogatóiként érdemes említést tenni az egyre gyarapodó számú magyar nyelvű szakkönyvről, és az általában havi rendszerességgel megjelenő szaklapokról. Ez utóbbiak legismertebbjei a Vezetéstudomány, a Humánpolitikai Szemle, a Munkaügyi Szemle, az Emberi Erőforrás Menedzsment és a Személyügyi Hírlevél. (Ezekről részletesebben még a 3. fejezetben is szólunk.) – A praktizáló HR-esek immáron több szakmai egyesülethez, szövetséghez is csatlakozhatnak. A jelentősebbek pl.: az OHE (Országos Humánpolitikai Egyesület), a HSZOSZ (Humán Szakemberek Országos Szövetsége), az SZMT (Szervezetfejlesztők Magyarországi Társasága), vagy a TKE (Tréning Kerekasztal Egyesület). Ezekről, valamint az emberek menedzselését kívülről támogató és kutató szervezetekről részletesebben is szólunk a 3. fejezetben. – Az emberi erőforrás menedzselés fejlődési ütemét és irányát a képzési háttéren kívül a jogszabályi környezet is tereli, befolyásolja. Ezek aktuális tartalmával e könyvben részletesebben nem foglalkozunk, néhány elemét viszont említjük a munkavégzési rendszerek ki- és átalakításáról szóló 6. és az erőforrás-biztosítást bemutató 7. fejezetekben.

1.3. Az emberi erőforrás menedzsment jellemzői Az emberi erőforrás menedzsment (EEM/HRM) megnevezést mára kissé zavaróan kétféle módon használja mind a szakirodalom, mind a gyakorlat, világszerte. Az egyik az emberek menedzselésének egy sajátos, az addig érvényesülő személyzeti menedzsmenttől jól megkülönböztethető változatát jelenti – nevezzük ezt az 1. értelmezésnek. A másik (legyen ez a 2.) értelmezésben viszont – kb. az évezredforduló környékétől – az EEM az egymás mellett érvényesülő sokféle személyzetmenedzselési közelítés, megoldás közös, új neve. Ahogyan azt már a fejezet elején is hangsúlyoztuk és később több ország példájával illusztráltuk, a szakmában szinte folyamatos a változás. Ahogyan azt a 2. fejezetből részletesebben is megtudhatjuk, a sokféle befolyásoló tényező hatásának következtében a különböző szervezeteknél azonos időszakban az emberek menedzselésének különböző verziói lehetnek eredményesek. Az EEM használatának 2. verziója szerint mára a világ sok országában mindegyik közelítés és azok praktizáló szakemberei az emberi erőforrás menedzsment, illetve HR-menedzser megnevezést viselik. 37

A következőkben az 1. értelmezés szerint használt EEM-közelítés sajátosságait tekintjük át. Az emberek menedzselésének azt a koncepcióját, melynek első modelljeit a 80-as évek közepén az USA-ban a Michigan School és a Harvard professzorai (Fombrun et al., 1984 és Beer et al., 1984) dolgoztak ki és tettek világszerte ismertté (A modelleket magyarul részletesebben lásd pl. Karolinyné, 1997). Az emberek menedzselésének ez a sajátos modellje azóta a sok-sok szakmai vita eredményeként kikristályosodni látszó elemek mentén Storey (2007) szerint az 1.1. táblázatban összefoglalt jellemzőkkel mutatható be. Ezek szerint a modell négy kulcseleme közül az első az a néhány kiinduló feltételezés, melyek magyarázzák mind második elemét: stratégiai jellegét, mind pedig a harmadikat: a vezetők szerepvállalásának fontosságát. A negyedik elem pedig a megvalósulás támogatóinak tényezőit foglalja magában. 1.1. táblázat. Az emberi erőforrás menedzsment modell kulcselemei és jellemzői 1 Előfeltevések

Az emberi erőforrások versenyelőnyt biztosítanak A cél nem csupán a szabálykövetés elérése, hanem az elkötelezettség kialakítása Ezek miatt az alkalmazottak körültekintő kiválasztása és fejlesztése hangsúlyos szerepet kap

2 Stratégiai minőségek

A fenti tényezők miatt a HR-döntések stratégiai jelentőségűek Csúcsvezetői bevontság szükséges Az összhang biztosítása érdekében a HR-irányelvek alapja ugyan a szervezeti stratégia, ám vissza is hat(hat) arra

3 A vezetők szerepe kritikus

A HR-megoldások az üzleti folyamatok lényeges befolyásolói, így túl fontosak ahhoz, hogy csupán a HR-esek végezzék azokat A vezetői hierarchia tagjai mind a HR-irányelvek fejlesztésének, mind azok alkalmazásának fontos résztvevői A vezetők menedzselésére fordított figyelem erőteljes

4 A megvalósulás támogatói

A kultúra menedzselésének szempontja megelőzi az eljárások és rendszerek menedzselésének fontosságát A kiválasztás, a képzés-fejlesztés, a javadalmazás és a kommunikáció rendszereinek összehangolt kialakítása és végzése A felelősségátruházást és a felhatalmazást lehetővé tevő szervezetés munkakör (ki)alakítás

Forrás: STOREY, J. (2007): Human Resource Management. A Critical Text. Thomson Learning London p. 9. alapján.

38

Hasonlóan vélekedik erről egy másik angliai szerző, Armstrong (2006) is, aki szerint az emberi erőforrás menedzsment koncepciójának főbb jellemzői, hogy: – a stratégiai, a vertikális és horizontális integrációra helyezett hangsúllyal, – elkötelezettségorientált, – az emberekkel kapcsolatos teendőket az emberi tőkébe történő befektetésként mérlegelő, – az alkalmazotti kapcsolatok tekintetében inkább egyéni, mint kollektív közelítést preferáló, – a szervezet vezetői részvételével zajló, – az üzleti értékre fókuszáló, de – sokféle, azaz nem egy univerzális modellt követő tevékenység. Mára az emberek menedzselésének ezt a speciális verzióját jelentő 2. értelmezését gyakran úgy különböztetik meg a többi, hasonló nevet viselő verziójától, hogy az egyik legfontosabb sajátosságát megjelenítő jelzőt illesztenek elé. Így ezzel a modellel ma már leginkább stratégiai emberi erőforrás menedzsment megnevezéssel találkozhatunk.

1.4. Az emberi erőforrás menedzsment szereplői Ebben az alfejezetben azt tekintjük át, hogy egy-egy vállalat, intézmény működtetése során „Ki végzi a HR tevékenységeit, ill. hogy ki mindenki vesz részt a funkciók gyakorlásában?” Erre a kérdésre ugyan univerzális válasz nem adható, mégis igaz, hogy az emberi erőforrás menedzselési munkában legtöbbször két csoport vesz részt: – a szervezetek különböző szintű vezetői, és – a HR-specialisták, a szakemberek, ill. menedzserek. A két csoport közötti munkamegosztás általánosan úgy jellemezhető, hogy amíg a vezetői hierarchia tagjai a személyzet, az emberek vezetői, addig a HR-részleg tagjai az „emberrendszerek” vezetői. A feladatmegosztás szokásos elveit és módjait a következőkben szereplőnként tekintjük át! – Egy szervezet vezetői hierarchiájának tagjai (a csúcsvezetőktől a csoportvezetőig) azért vesznek részt az emberi erőforrás menedzsment tevékenységeiben, mert ők a felelősek rendelkezési területük minden erőforrásának hatékony felhasználásáért, így az emberi erőforrásokért is. – A csúcsvezetők alapvető filozófiája, értékrendje, attitűdje erőteljesen hat a vezetői hierarchia tagjainak emberekkel kapcsolatos vélekedésére és magatartására. – A vezetők a szervezeti egységükben zajló tevékenységekért, azok működési hatékonyságáért, de saját stábjuk, beosztottaik menedzseléséért is felelősek. Eközben figyelniük kell beosztottaik teljesítményére, képzésére éppúgy, mint elégedettségük biztosítására vagy a biztonságos munkavégzésre vonatkozó előírások betartására. Emiatt valójában egy szervezet valamennyi vezetője „HR”-es, hiszen minden vezető végez HR-feladatokat. A marketing menedzsertől a főnővérig, egy egyetemi kar dékánjától a számviteli csoportvezetőig minden vezető részese szer39

vezete emberi erőforrásai menedzselésének. HR-es munkájuk hatékonysága azonban nem kis mértékben múlik az adott szervezetnél alkalmazott HR-rendszerek jellemzőin. Emellett pedig, miközben szakértők saját szakterületükön, nem feltétlenül azok az emberekkel kapcsolatos ügyekben. Ahogy a vezetők nagyobb szervezetekben specialistákhoz fordulhatnak tanácsért, például pénzügyi, marketing vagy számviteli kérdésekben, úgy segítséget, útmutatást, szakértői tanácsot igényelhetnek az emberi erőforrás menedzselési ügyekben is. A HR területén megosztott felelősséget viselő két csoport részvétele a HR kritikus politikaterületeinek döntéseiben a Cranet (2004) felmérésben résztvevők körében az 1.3. ábrán szemléltetett módon valósult meg. (A felmérésről részletesebb ismertetés a 3. fejezetben található.) 1.3. ábra. A HR főbb politikaterületeinek döntéshozói a Cranet felmérés alapján HR-területek

A megosztott felelősség érvényesülése HR-döntés

HR-döntés a vezetéssel konzultálva

Vezetői döntés a HR-rel konzultálva

Vezetői döntés

Toborzás-kiválasztás Létszámváltozás Képzés-fejlesztés Bér és juttatások Munkaügyi kapcsolatok Forrás: POÓR J. – KAROLINY M.-NÉ – FARKAS F. (2007): Trendek és tendenciák a magyarországi HRben, kelet-európai és globális adatok tükrében. Versenyképesség és HR 17. Országos Humánpolitikai Konferencia és Kiállítás. Balatonfüred, május 15–17.

– Egyrészt a vezetők személyzetmenedzseléshez fűződő feladatai, másrészt pedig az ezzel kapcsolatos szakértelmük korlátja igénylik, a szervezeti méret növekedése pedig lehetővé teszi a HR-funkció szervezeti elkülönülését, az e területre specializálódott szakember(ek) alkalmazását. A szakemberek lehetnek külső tanácsadók, és/vagy belső, állandóan foglalkoztatott munkatársak. Az utóbbiak tipikus mai szerepköreit, pozíciót, a következő alfejezetben részletesebben megvizsgáljuk. – Az előzőekben bemutatott tipikus szereplők és szerepkörök egy-egy szektor vagy szervezet sajátosságaihoz illeszkedően módosulhatnak. Bizonyos ágazatokban, egyes szervezeteknél az erős szakszervezetek is hathatós résztvevői, befolyásolói az EEM-munkának. A közszférában például a szereplők köre tovább bővül, hiszen kiegészül a jogszabályalkotókkal. A HR-szakemberek által végzett tevékenységek

40

körében helyenként (pl. a tűzoltóságnál) kritikus elemmé válhat a pszichológiai és egészségügyi problémák szűrése, a megelőzés és a segítségnyújtás stb. – A kisebb szervezetekben általában nincs elkülönülő emberi erőforrás részleg, így a tulajdonos, ill. a vezetői hierarchia tagjai között oszlik meg a személyzet menedzselésének minden funkciója a munkabeosztástól a toborzásig, a kiválasztástól a bérezésig. Sok ilyen szervezet számára gyakran a könyvelő cégek munkatársai adnak segítséget, főként az alkalmazottakkal kapcsolatos tennivalók jogszabályi előírásainak alkalmazásában. – Végezetül ne feledkezzünk meg a menedzseltekről, a szervezetek alkalmazottairól, akik mára nemcsak az informatikai rendszerek „önkiszolgáló” funkcióinak megjelenése miatt egyre több HR-funkció (pl. karriermenedzsment) aktív résztvevői. Az 1.4. ábrán látható továbbfejlesztett Ulrich-modell (In: Brewster–Harris, 1999) az EEM hozzáadott-értéket előállító szegmenseinek mindegyikében feltünteti a megosztott felelősségterületek érintettjeinek: az EE részlegek munkatársai, a vezetői hierarchia, a munkavállalók, valamint a külső tanácsadók, partnerek, de még az információs technológia potenciális helyét is. 1.4. ábra. Az EEM hozzáadott-érték szegmensei és szereplői – két Ulrich-modell ötvözésével Hosszú táv/stratégiai fókusz STRATÉGIAI PARTNER

VÁLTOZÁSI ÜGYNÖK Külső tanácsadók

Vezetői hierarchia

Vezetői hierarchia HR-részleg HR-részleg HRrészleg

Folyamatok

HRrészleg

Emberek

Outsourcing

Vezetői hierarchia

Technológia

Munkavállalók

ADMINISZTRATÍV SZAKÉRTŐ

ÉRDEKKÉPVISELŐ

Rövid táv/operatív fókusz

41

1.4.1. A HR-szakemberek értékteremtő szerepei Ahogy az a fentiekből látható, az emberi erőforrás menedzsment olyan sokszereplős terület, melyben a HR-szakemberek sajátos szerepet töltenek be. Értékteremtő munkát akkor végeznek, a tanácsaik alapján kidolgozott és működtetett HR-programok, módszerek akkor és annyiban hasznosak, amennyiben az általuk érintett felhasználókat – az alkalmazottak, a vezetők, a vevők/ügyfelek és a befektetők – saját szempontjaik érvényesülésében támogatják (Ulrich–Brockbank, 2005). Értékteremtő munkájuk területei mindhárom üzleti szinten, az adminisztratív tennivalók, az operatív működés és a stratégiai ügyek területein egyaránt megtalálhatók, az alábbiakban vázolt tipikus tartalommal. – Adminisztratív tennivalók Olyanok, mint az adatrögzítés, adatfeldolgozás, adatszolgáltatás, nyilvántartás, bérszámfejtés, jelentések stb. – Az operatív ügyek vitele és az alkalmazottak (érdek)képviselete A hagyományos HR-tevékenységek (kiválasztás, képzés stb.) végzését jelentő szolgáltatásnyújtás mellett ide sorolhatók pl. a kommunikáció, a munkafolyamatés szervezettervezés, szervezet- és vezetőfejlesztés, valamint a munkavállalók igényeire fókuszálás és azok képviselete. – Stratégiai ügyek Az emberi tőke szervezeti eredményekhez való hozzájárulási stratégiái meghatározásának és megvalósításának támogatása. A fenti szerepkategóriák ugyan meglehetősen általános keretet adnak a tipizáláshoz, mégis napvilágot láttak már olyan közelítések, amelyek feszegetik, tágítják azok határait. Az egyik ilyen meglátás szerint a képzés ugyan eredetileg a tradicionális HR-funkciók közé tartozva az operatív ügyek közé sorolódott, mai hangsúlyos szerepe miatt az emberi tőke fejlesztése a stratégiai ügyek közé illesztendő. Egy másik meglátás szerint a stratégiai ügyek a HR-es stratégiai partner szerepét kívánják, amely olyan dimenziókat is magában foglal, mint az üzleti partner, a változás ügynöke, a stratégiai HR-tervező, a tudásmenedzser és tanácsadó, a szervezeti etika fenntartója. A HR-szakember e funkciókat úgy kombinálja, hogy a HR-rendszerek révén segítse a szervezet jövőképének és küldetésének megvalósítását, támogassa a menedzsereket a feladataik végrehajtásában, és hogy a tanulást a szervezet teljes egészében terjessze. Az amerikai Mathis–Jackson szerzőpáros (2008) szerint, miközben a fenti tipizálás elemei megtarthatók, azoknak a HR-munka során betöltött súlya, fontossága lényeges átalakuláson megy keresztül, és a valamikor az adminisztratív tennivalókra épülő piramis a jövőben megfordul. Az adminisztratív teendők jelentős csökkenése mellett a HR-stratégiai szerepe lesz domináns, miközben (az 1.5. ábrán szemléltetett módon) az operatív ügyek vitele és az érdek-képviselői szerep változatlan súllyal szerepel. (Az 1.5. ábrán szereplő százalékértékek különböző amerikai felmérések adatain alapulnak.)

42

1.5. ábra. Az EEM átalakuló szerepkörei MÚLT

JELEN

stratégiai 20% operatív ügyek, alkalmazotti szószóló

JÖVŐ STRATÉGIAI

30%

Átalakulás

50% ADMINISZTRATÍV

60% operatív ügyek, alkalmazotti szószóló

30%

10% adminisztratív

Forrás: MATHIS, R. L. – JACKSON, J. H. (2008): Human Resource Management. Thomson SouthWestern p. 11. alapján.

1.5. A HR-szervezetek alaptípusai Ez az alfejezet azt mutatja be, hogy milyenek az egyes szervezeteken belüli HR-es munkakörök, illetve, hogy milyen karrierlehetőségek állnak a HR-es szakemberek előtt. E kérdésekre a választ úgy találhatjuk meg, ha áttekintjük a HR-szervezetek alaptípusait. A hatékony szervezeti struktúra alakításának általános alapkövetelménye a környezeti kihívásokat kezelő szervezeti stratégiához illeszkedés megvalósítása. Ehhez igazodva a termékek és szolgáltatások, a vevők és versenytársak, az alkalmazott technológiák és a szervezeten belül érvényesülő kultúra adott szervezetnél jellemző szűkebb vagy tágabb köre alapján a nagyobb méretű cégek egyszerűbb vagy bonyolultabb szervezeti felépítési formák – pl. az egy üzletágú, a horizontálisan vagy vertikálisan diverzifikált szervezetek és a holdingok – közül választanak. A HRszervezetek alaptípusainak jellemzői – melyeket összehasonlító módon foglal össze az 1.2. táblázat – pedig ezekhez az alapstruktúrákhoz illeszkedve alakítandók. Az így kialakuló formák adnak keretet a különböző típusú HR-munkakörök számára – a következő három alfejezetben vázoltak szerint. 1.5.1. Az egy üzletágú vállalatok számára centralizált, funkcionális HR-szervezet Az induló vállalkozások kezdetekben HR-es szakember foglalkoztatása nélkül, a kis- és középvállalkozások pedig kisszámú HR-es személyzettel dolgoznak. Mindaddig, amíg a vállalatnak nincs legalább 50–75 alkalmazottja, általában se szükség, se lehetőség nincs teljes munkaidős HR-szakember foglalkoztatására. E cégeknél a tulajdonosok, és a szakterületi vezetők látják el a HR-területhez tartozó feladatokat is. 43