EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT A MAGYARORSZÁGON MŰKÖDŐ MULTINACIONÁLIS VÁLLALATOKNÁL

BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR KÜLGAZDASÁGI SZAK Nappali tagozat Nemzetközi Menedzsment szakirány

EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT A MAGYARORSZÁGON MŰKÖDŐ MULTINACIONÁLIS VÁLLALATOKNÁL Trendek és változások

Készítette: Gulyás Attila Budapest, 2009. 1

Tartalom

1. Bevezetés .............................................................................................................................3. 2. A nemzetközi kereskedelem.................................................................................................5. 3. Multinacionális vállalatok és a külföldi működőtőke (FDI) beáramlása..............................7. 4. A globalizáció.....................................................................................................................12. 5. A menedzsment és a vezetés fogalma.................................................................................16. 6. Döntési stílusok...................................................................................................................32. 6.1 A döntési folyamat......................................................................................................36. 7. Motiváció............................................................................................................................38. 8. Miért is olyan fontos a vezető szerepe?..............................................................................39. 9. A Boston Consulting Group és a WFPMA (World Federation of Personnel Management Associations - Személyzeti Vezetési Egyesületek Világszövetsége) kutatásának bemutatása..........................................................44. 10. Milyen is legyen egy „szakképzett” HR-es?.....................................................................47. 10.1 Mi a baj a HR-el?......................................................................................................49. 11. Kísérletek, kutatások.........................................................................................................50. 11.1 McGregor X-Y elmélete...........................................................................................50. 11.2 Super-féle munkaérték teszt – a munkavállalók elképzelései...................................52. 12. Összefoglalás....................................................................................................................55. 13. Ábrák jegyzéke.................................................................................................................57. 14. Bibliográfia.......................................................................................................................58. 15. Mellékletek.......................................................................................................................62.

2

1. Bevezetés Az emberi erőforrás menedzsmentjét mindig izgalmas témának találtam. Ezen Nemzetközi Menedzsment szakirányos tanulmányaim sem változtattak, sőt! Szerencsére nem csak tanulmányaim során nyerhettem betekintést a HR világába, hanem személyesen is. Voltak persze pozitív és negatív tapasztalataim is, de pont ezért érdekes ez a szakma: mindenhol más. Van, ahol csak papírmunka, adminisztráció, van, ahol kiválasztás, képzés, projektek szervezése, csoportok koordinációja, stb. Nem csak a HR szakma iránti érdeklődés miatt választottam ezt a témát; véleményem szerint a multinacionális vállalatok esetében – bár vannak lelkes támogatói és heves bírálói hazánkban – az a tény nem vonható kétségbe, hogy szervezeti kultúra, menedzsment, stratégia, tervezés tekintetében mindig is sokat tanultunk tőlük. Gondoltam megvizsgálom, hogyan hat egymásra a magyar gazdaság és kultúra, a Magyarországon tevékenykedő multinacionális vállalatok, annak vezetői és az emberi erőforrás. Amikor a témát választottam, azt hittem könnyebb dolgom lesz. Elsősorban napjaink trendjeire voltam kíváncsi: merre halad a szakma, mit rejt a jövő, az egyes multinacionális vállalatoknál hogy működik a rendszer? Néhány interjú és a szakirodalom böngészése után egyre több kérdésre, problémakörre akadtam, és rájöttem, nem tudom teljes egészében összefoglalni az emberi erőforrás menedzsment szakma helyzetét. A feladatok megváltoztak, a vállalatok megváltoztak, a vezetési stílusok megváltoztak, és a HR helyének meghatározása is egyre nehezebb a szervezeti ranglétrákon. Ezért megpróbáltam először távolról felvázolni a jelenlegi állapotokat. A nemzetközi helyzet is érdekes: A gazdasági és demográfiai válság világméretűvé vált, a piacok sok téren telítettek és anyagi erőforrásokkal a legnagyobb vállalatok vagy vállalat-csoportok már nem tudnak tartós előnyre szert tenni.

3

Szakdolgozatomban azt fogom vizsgálni, hogy ma milyen tendenciák fedezhetőek fel a Magyarországon is jelen lévő multinacionális vállalatoknál humánerőforrás menedzsment tekintetében. A fő kérdések közül a legfontosabbak: A vezetők milyen vezetési módszert alkalmaznak, és mi lenne az ideális a jövőre nézve? A munkavállalók mi alapján választanak munkahelyet, milyen szükségleteik vannak és milyen körülmények között tudják elképzelni a tartós munkavégzést? Mennyire tér el a vezetők és beosztottak véleménye az EEM-ről a vállalaton belül? Többek között ezekre a kérdésekre kerestem a választ primer és szekunder kutatások alapján.

4

2. A nemzetközi kereskedelem "A vállalatok váltak a világ új közösségeivé, melyek közös érdekek és értékek vezérelte embereket kötnek össze kulturális, faji és országhatárokat ledöntve" - Richard Barret A multinacionális és transznacionális vállalatok, sőt, maga a globalizáció sem alakult volna ki, ha nem merül fel a nemzetközi kereskedelem gondolata. Ebben a fejezetben az országhatárokon átívelő kereskedelem létrejöttét szeretném röviden bemutatni. Kezdjük a történeti áttekintést az őskorral. Itt természetesen még nem beszélhetünk kereskedelemről. A családok, halászó-vadászó csoportok alkottak egy önellátó közösséget, akik mindent megosztottak egymással. A szükséges javakat maguk szerezték be, vagy állították elő. Az ókorba lépve már megfigyelhetünk egyfajta szakosodást is. Az egyes szükséges javakat az abban leginkább jártas egyének, vagy csoportok termelték ki, vagy állították elő, és egy idő után már gyakorlatilag csak azzal az egy tevékenységgel foglalkoztak. Ez hatékonyabbá tette a termelést, és elősegítette a szükségletek nagyobb mértékű kielégítését. Ezzel gyakorlatilag megvalósult egyfajta gazdasági munkamegosztás. Mivel az egyes szakosodott csoportok csak bizonyos specifikus javak előállításával foglalkoztak, szükségessé vált az áruk cseréje. Láthatjuk, hogy az ókorban már megjelent a csoportokon átívelő kereskedelem. Ez a fajta árucsere nehézkesnek bizonyult, mivel nehéz volt ’A’ termék értékét ’B’ termékben megfogalmazni. Ezen probléma kiküszöbölésére idővel megjelentek a köztes csereeszközök, amik alkalmasabbak voltak az áruk értékének meghatározására. Eleinte ezek is áruk voltak. A csoportok elhelyezkedésétől függően ezek a csereeszközök a következőek lehettek: só, szarvasmarha, kövek, dohány, fűszerek, stb. A csere elmélete szerint két fél akkor kereskedik egymással, ha az mindkettőjük számára előnyös: a csere révén javítani tudnak helyzetükön. Ez igaz az országok, nemzetgazdaságok közötti kereskedelemre is. Modern értelemben vett kereskedelemről a pénz megjelenése óta beszélhetünk. Az ókori föníciaiak, velencei kalmárok, távol-keleti és nyugat-európai kereskedőházak, illetve brit kereskedőtársaságok komoly hangsúlyt fektettek a más nemzetekkel való kereskedelemre. A különböző kereskedelmi útvonalak közül még ma is vannak használatban lévőek.

5

A XIX. Századra az egyre erősödő európai vállalkozások elkezdtek a világ fejlettebb részein, pl. az Egyesült Államokban és a gyarmatokon is beruházni. A második világháború után a nagyobb vállalatok közvetlen tőkebefektetéseket hajtottak végre más országokban. A nemzetközi kereskedelem egyre elterjedtebbé vált, viszont szerepe csökkent. A határokon átlépő vállalatok száma folyamatosan növekedett. Ennek az úgynevezett tradicionális okai közé a szükséges nyersanyaghiányok biztosítása, úgy piacok felfedezése, és olcsóbb munkaerő alkalmazása tartozik. A később, már a multinacionális vállalatok megjelenése után kialakult okok a következőek. Megkezdődött a verseny a multinacionális vállalatokért és rajtuk keresztül a külföldi befektetésekért. Annak érdekében, hogy egy kiszemelt régióból egy adott országot válasszon a vállalat, számos előny és kedvezmény biztosítása szükséges. A már nemzetközivé vált cégek olyan stratégiai előnyökhöz jutottak, a belső piaci vállalatokkal szembeni előnyök megszerzése érdekében. Emellett a legmodernebb oka a vállalatok „nemzetköziesedésének” az elektronikus kereskedelem, az ún. e-commerce megjelenése.

6

Multinacionális vállalatok és a külföldi működőtőke (FDI) beáramlása A sikeres gazdasági rendszerváltás megvalósításában komoly szerepe volt a külföldi működőtőke Magyarországra történő beáramlásának, és ezzel együtt a multinacionális vállalatok megjelenésének. A Magyarországra a nyolcvanas évek végén – kilencvenes évek elején indult meg a közvetlen külföldi tőkebefektetések beáramlása. Ennek egyik kiváltó oka a privatizációs folyamatok megindulása volt. A privatizáció részben tulajdonviszonyok rendezésére, tőkehiány enyhítésére, gazdasági társaságok fenntartható működésének biztosítására, pénzügyi stabilitás javítására volt hivatott, de emellett persze a külföldi befektetők figyelemfelhívása és ösztönzése, a hazai tőkepiac bővítése és egyfajta gazdasági szerkezetváltás is a nem titkolt célok között szerepelt. Mint utólag kiderült, ez utóbbiak jelentősen meghatározták az ország működését a következő évtizedekben. Mivel az állam túlzott szerepvállalása a vállalatok működésében csak még inkább súlyosbította volna a hazai helyzetet, nem maradt már ésszerű magyarázat, mint az irányítást átadni a magánszektornak. A belföldi tőkehiány miatt pedig a privatizációt olyan befektetési környezetben kellett végrehajtani, ami idecsábítja a külföldi befektetőket. Ennek előfeltétele egy törvényi és szabályozási reform volt, ami kedvező feltételeket biztosít a potenciális befektetők számára. Az külföldi befektetésekkel foglalkozó első szabályozás már 1972-ben elfogadásra került Magyarországon, de a 100%-os külföldi tulajdon engedélyezésére csak 1988-ban került sor. A privatizáció viszont súlyos társadalmi problémákat is okozott. Az ország jólét szempontjából gyakorlatilag két részre szakadt. Voltak, akik a megfelelő információk birtokában időben tudtak váltani és voltak, akiknek nem voltak ilyen lehetőségeik, ezért megjelentek az átlagnál jóval gazdagabb és mellettük a szegényebb rétegek is. Egy erős középréteg, a középosztály hiányzott, a két végletes réteg között szakadék tátongott, ami – bár azóta szűkült némileg – a mai napig nem zárult be.

7

A multinacionális vállalatok részesedése a világkereskedelemből a 90-es évek elejére elérte a 40 százalékot. Ennek jelentőségét az itthoni politikusok és szakemberek is megértették, ezért fontos cél lett a külföldi vállalatokkal való jó kapcsolat kialakítása, valamint a meglévő kapcsolatok ápolása. Ezen célok eléréséhez a magyar gazdaságpolitika a külföldi befektetőknek kedvező szabályés kedvezményrendszer kialakításán dolgozott. 1989 áprilisára 283 vegyesvállalat működött Magyarországon, amiből húszban szerzett részesedést multinacionális vállalat. A teljesség igénye nélkül megemlítenék ezek közül néhányat: Thomson, Samsung, Henkel, Nestlé. (forrás: MTI; 1989.mti.hu) A kilencvenes évben a külföldi tulajdonú vagy részesedésű vállalatok szerepe meghatározó volt a magyar gazdaság tekintetében. Nézzünk egy-két okot, amiért a multinacionális vállalatok fontos szereplők a rendszerváltás utáni időkben: -

Magyarországot, mint jelentős mértékben eladósodott posztkommunista országot a külföldi működőtőke beáramlás segíti a felzárkózásban

-

infrastruktúrát építenek ki

-

munkahelyet teremtenek

-

iparűzési adót fizetnek

-

többnyire jó kereseti lehetőséget biztosítanak a helyi vállalatokhoz képest, ezzel növelik a fizetőképes keresetűek számát az adott régióban, ami az adott település, vagy régió fejlettségi szintjén is javít

-

a multinacionális vállalatok végzik a legjelentősebb K+F tevékenységet, ezért a technológiatranszfer szempontjából is fontosak o ide tartoznak a szervezeti, személyügyi és egyéb menedzsment ismeretek is, amiket a fogadó ország az adott multinacionális vállalat ott működő leányvállalatán keresztül sajátíthat el (pl. helyi vállalatok kapcsolatban állnak a leányvállalattal, és a különböző tranzakciók során megismerhetőek a modernebb módszerek).

8

Persze nem csak pozitív hatások vannak. Egy hipermarket megjelenése ugyan infrastruktúra kiépítésével, munkahelyteremtéssel, és adóbevétellel jár, ám bezárásra kényszerítheti a kisebb üzleteket, amivel családokat sodorhat csődbe. A technológiatranszfer sem feltétlenül egy pozitív hatás, mivel nem mindegy, hogy mit veszünk át, hiszem nem minden technológia vagy módszer alkalmazható különböző kultúrájú és gazdasági szinten álló országban. Nem szabad megfeledkeznünk a külföldi vállalatok és a külföldi tőke megjelenésének egy kevésbé szembetűnő okáról sem. Az állam „rossz tulajdonos”, ahogy Bod Péter Ákos egyetemi tanár, volt jegybankelnök megfogalmazta. Nyereségesen és veszteségesen, korrupt módon és becsületesen egyaránt lehet működtetni egy tulajdont, akár állami, akár nem. Nemzetközi szinten viszont nem ez számított. Az Európai Uniós és egyéb szervezetek normáknak viszont az állami tulajdon nem felelt meg túlzottan, mivel monopol helyzete nem illett bele a szabad kereskedelmi és szabad verseny elképzelésekbe. A magyar vezetés viszont meg akart felelni a nemzetközi elvárásoknak, mivel a már említett okokból támogatásra szorult az ország. Ennek eredményeképp beindult az a folyamat – ami a mai napig is tart – ami a közösségi tulajdon eladását ösztönzi.

9

3.1. Figyelő TOP200 alapján a top 45 vállalat Magyarországon 2007-ben A magyarországi vállalatok értékesítés nettó árbevétele szerinti rangsora Rangsor Az értékesítés nettó árbevétele A társaság neve 2007 2006 2006 2007 2007/2006 1. 1. Mol Magyar Olaj- és Gázipari Nyrt.* 2 891 061 2 593 951 89,7% 2. 2. Audi Hungaria Motor Kft. 1 267 714 1 484 811 117,1% 3. 3. E.ON Földgáz Trade Földgázkereskedő Zrt. 825 531 784 012 95% 4. 5. Philips Magyarország* 637 068 747 754 117,4% 5. 4. Magyar Telekom Távközlési Nyrt.* 671 196 676 661 100,8% 6. 6. GE Hungary Ipari és Kereskedelmi Zrt. 632 769 642 725 101,6% 7. – MVM Csoport* 502 333 627 800 125% 8. 8. E.On Hungária Zrt.* 497 828 576 003 115,7% 9. 10. Magyar Suzuki Zrt. 415 284 557 691 134,3% 10. 9. Tesco-Global Áruházak Zrt. 481 733 534 213 110,9% 11. 11. Samsung Electronics Magyar Zrt. 379 315 511 790 134,9% 12. 7. Panrusgáz Gázkereskedelmi Zrt. 579 319 468 671 80,9% 13. 14. Tiszai Vegyi Kombinát Nyrt.* 308 736 337 646 109,4% 14. 12. Sanmina-SCI Magyarország Elektronikai Gyártó Kft. 362 187 336 032 92,8% 15. 15. Alcoa-Köfém Székesfehérvári Könnyűfémmű Kft. 293 432 290 106 98,9% 16. 18. Spar Magyarország Kereskedelmi Kft.* 245 678 284 468 115,8% 17. 16. ISD Dunaferr Zrt.* 292 953 278 883 95,2% 18. 24. Budapesti Elektromos Művek Nyrt.* 215 145 277 354 128,9% 19. 13. Jabil Circuit Magyarország Szerződéses Gyártó Kft. 325 599 273 582 84% 20. 23. General Motors Southeast Europe Autóforgalmazó Kft. 224 202 271 742 121,2% 21. 20. Flextronics Intern. Term. és Szolg. Vámszabadter. Kft. 238 138 262 552 110,3% 22. 17. OMV Hungária Ásványolaj Kft. 259 255 261 626 100,9% 23. 19. BorsodChem Zrt.* 242 619 259 675 107% 24. 21. Tigáz Tiszántúli Gázszolgáltató Zrt. 228 246 256 557 112,4% 25. 30. Michelin Közép-Európa Kereskedelmi Zrt. 205 038 245 142 119,6% 26. 38. Sanofi-aventis/Chinoin* 185 282 241 936 130,6% 27. 31. Electrolux Lehel Hűtőgépgyár Kft. 203 310 224 646 110,5% 28. 27. Richter Gedeon Vegyészeti Gyár Nyrt.* 208 620 223 624 107,2% 29. 26. Shell Hungary Kereskedelmi Zrt. 210 063 217 152 103,4% 30. 25. Metro Kereskedelmi Kft. 213 376 214 285 100,4% 31. 42. Robert Bosch Elektronika Gyártó Kft. 165 773 209 853 126,6% 32. 33. Auchan Magyarország Kft. 198 052 208 782 105,4% 33. 39. Porsche Hungária Kereskedelmi Kft. 183 650 194 617 106% 34. 29. Hungaropharma Gyógyszerkereskedelmi Zrt. 205 432 194 501 94,7% 35. 35. Pannon GSM Távközlési Zrt. 194 479 192 654 99,1% 36. 40. Fővárosi Gázművek Zrt.* 182 011 190 493 104,7% 37. 34. Phoenix Pharma Gyógyszerkereskedelmi Zrt. 196 810 184 688 93,8% 38. 41. Magyar Posta Zrt. 174 522 181 683 104,1% 39. 32. IBM Data Storage Systems Információtechnológiai Kft. 201 058 180 413 89,7% 40. 44. EMFESZ Első Magy. Földgáz és Energiaker. és Szolg. Kft. 144 623 179 476 124,1% 41. 28. MÁV Magyar Államvasutak Zrt. 205 606 179 088 87,1% 42. – TEVA Gyógyszerforgalmazó Zrt.* 206 558 178 151 86,2% 43. 58. Chevrolet Southeast Europe Autóforgalmazó Kft. 104 142 164 525 158% 44. 49. Philip Morris Magyarország Cigaretta Keresk. Kft. 126 967 152 237 119,9% 45. 69. Délmagyarországi Áramszolgáltató Zrt.* 103 794 149 209 143,8% 1. ábra: Top 45 vállalat (forrás: Figyelő TOP 200)

10

Hazánk sokáig a régió vezető tőkevonzó országa volt, azonban 2000-től kezdve a statisztikák szerint jelentősen csökkent a beáramló tőke mennyisége, ami pár év múlva újra megerősödött, majd napjainkra megint csökkenni kezdett. FDI (Külföldi működőtőke beáramlás) 8 000 7 000 Millió USD

6 000 5 000 4 000 3 000 2 000 1 000 2006

2005

2004

2003

2002

2001

2000

1999

1998

1997

1996

1995

1994

1993

1992

1991

1990

1989

0

2. ábra: Külföldi működőtőke beáramlás Magyarországra 1989 és 2006 között

A 2009. márciusi FDI állomány megközelítette a 63 millió eurót. Egy főre vetítve ez még mindig az egyik legmagasabb a közép-európai térségben. A működőtőke több mint fele a szolgáltató szektorba áramlott be. A feldolgozóipar volt a második legnagyobb célpontja a külföldi tőkének. 2008-ban egy 13%-os visszaesés volt tapasztalható a működőtőke beáramlásban, és várhatóan idén még inkább visszaesik a beáramlás. Az FDI legnagyobb része Németországból érkezett hazánkba. Az összes külföldi működőtőke beruházás közel 80%-a az Európai Unióból származik.

11

4. A globalizáció Think Globally, Act Locally „A globalizáció azt jelenti, hogy ott szerzünk tőkét, ahol a legolcsóbb, ott termelünk ahol a legalacsonyabbak a költségek és ott adunk el, ahol a legnagyobb a haszon.” – N. R. Narayana Murthy Bizonyára a kedves olvasó számára sem ismeretlen ez a mottó. A gondolat atyja Rene Dubos francia mikrobiológus, aki 1972-ben az ENSZ klímaváltozással foglalkozó környezetvédelmi konferenciáján használta a kifejezést először arra vonatkozólag, hogy a globális környezetvédelmi problémákat először lokális cselekvéssel lehet megfékezni. Ehhez figyelembe kell venni a környezeti, gazdasági és kulturális különbségeket. Ez a gondolat gyakorlatilag az összes globális trendre értelmezhető. Az egész világot érintő kihívásokkal először helyi szinten kell szembenézni. Meg is fordíthatjuk a gondolatmenetet: ha globális szinten szeretnénk vállalatunkkal sikeresek lenni, először hazai szinten kell a legjobbak közé tartozni. A külföldi terjeszkedés ezt alapvetően megköveteli. Általánosságban kijelenthetjük, hogy a siker kulcsa a globális gondolkodásmód elsajátítása. De mit is jelent a globális gondolkodás? Jean-Pierre Jannet szerint a globális gondolkodás „egy olyan gondolkodásmód, mely képes az üzleti világot, egy iparágat, vagy akár egy adott piacot globális szinten értelmezni és megérteni. A globálisan gondolkodó vezető képes túllépni a határokon és az egyes országok közt fennálló különbségek helyett az azokat összekapcsoló jelenségekre koncentrálni.” (HR a 21. században) A globalizáció fogalma A „globalizáció” kifejezés a kilencvenes években terjedt el igazán. Általában negatív jelentést tulajdonítanak neki. Általánosan elfogadott definíciója még nem született, ezért megpróbálom néhány hétköznapi definíción keresztül körülírni a fogalmat. Sokan a globalizációt nemzetköziesedésként értelmezik. A tőke, munkaerő és információk korábban is átléphették az országhatárokat, de a „nemzetköziesedés” akkor alakult ki, amikor ez a folyamat tömegessé vált.

12

Ezt a definíciót azért nem fogadnám el, mivel ez a nemzetköziesedés már évszázadokkal ezelőtt megkezdődött, mostanra csupán felgyorsult. A globalizáció nem csak mennyiség és sebességfüggő. Egy másik népszerű megközelítés a piaci liberalizáció elképzelése. Eszerint a globalizáció nem más, mint a szabad kereskedelem és liberális piacgazdaság megvalósulása és az ezzel járó liberális szemlélet elterjedése. Bár valós folyamatról van szó, mégsem biztos, hogy szerencsés politikai szintre terelni a globalizáció kérdését. A globalizációt sokan homogenizálódásként is értelmezik, legyen szó kultúráról, vagy világszerte elérhetővé vált termékekről és szolgáltatásokról (pl. McDonald’s). Sokan tartanak is a helyi kultúrákra gyakorolt hatásától. A vállalatok persze máshogy látják: a cél nem a helyi kultúrák megsemmisítése, hanem hogy az adott termék, szolgáltatás, vagy vállalat a helyi kultúra részévé váljon. Persze ez a folyamat sem új keletű, elég csak a különböző művészetekre, pl. a zenére gondolni. Már az előző század elején is voltak olyan stílusok, zenekarok, akik a világ szinte minden részén ismertté lettek és meghatározták a helyi kulturális életet. Természetesen mára ez a folyamat is felgyorsult és már nem csak a teljesen új, nagyon sikeres kulturális elemek tesznek szert nemzetközi ismertségre. Ugyancsak jó példa lehet a zene (nem kell valaminek jónak lennie ahhoz, hogy elterjedjen). Nehéz lenne olyan definíciót találni, amivel teljesen egyetértek, ezért inkább a globalizáció főbb jellemvonásait írnám le: -

nemzetgazdaságok egyre nyitottabbá válnak

-

különböző földrajzi helyek és helyi gazdaságok között egyre szorosabb kapcsolat alakul ki

-

a szoros kapcsolatokból, vagy sok esetben már integrációból kölcsönös függés alakul ki

-

a kommunikáció a nemzetgazdaságok és vállalatok között felgyorsul (itt megemlíteném az Internet elterjedését is, ami alapvetően hozzájárult a globalizációs folyamatok felgyorsulásához)

-

ezek a kapcsolatok kiterjednek az egész világra, így globális gazdasági, kulturális és politikai hálózatok jönnek létre

13

-

verseny nem csak az egyes nemzetgazdaságok között, hanem a kialakult hálózatok között is kialakul

-

a transz- és multinacionális vállalatok szerepe felerősödik (a befogadó országok a kilencvenes években kedvező feltételeket próbáltak biztosítani a külföldi vállalatok területhódításának)

-

a fent leírtak hatásait a egyes helyi szereplők lokális kihívásként is érzékelik, ezért határokon belüli intézkedést is hoznak, hogy lépést tartsanak a versennyel

-

a globális folyamatok kihatnak a lokális tevékenységekre, a lokális folyamatok pedig kihatnak a globális helyzetre

-

a tőkemozgás felgyorsul

-

országhatárok jelentősége csökkel, szabadkereskedelmi övezetek jelennek meg

-

az egyes országok jelentősége világgazdasági szempontból csökken

A globalizáció következtében a nemzetközi vállalatok szerepe jelentősen megnőtt a világgazdaságban. Tevékenységükkel behálózták a világ nagy részét, s így a nemzetközi tőkemozgás, a közvetlen beruházások motorjaivá váltak. A gyors változások és a nemzetgazdaságok egymás között kialakult globális függése a bizonytalanság szintjét is növelte az üzleti életben. Mivel kevés olyan termék és szolgáltatás van, ami a világ bármelyik részén értékesíthető lenne. Ezért szükséges, hogy az ilyen termékeket és szolgáltatásokat a vállalatok az érintett piacok elvárásainak megfelelően értékesítsék, amennyiben tudják. A globalizációs hatások Magyarországon fokozottan érzékelhetőek voltak. Az A.T. Kearney 2000. évi globalizációs világranglistáján hazánk az előkelő 17. helyre került, megelőzve az összes volt szocialista országot. A folyamat gyorsasága miatt Magyarországot „agresszíven globalizálódó” gazdaságnak minősítették. Természetesen ez a tény pozitív hatásokkal is járt, de komoly hátrányokat is okozott. A gazdaság-politikai határok eltűnésével azok a nemzetek, amelyek lemaradnak, egyre nehezebben hozhatják be a fejlettebbek előnyét, s növekszik a közöttük húzódó szakadék. A globalizálódó világgazdasághoz való magyar alkalmazkodás előnyei eddig leginkább csak a termelés oldalán mutatkoztak meg, míg a fogyasztói és felhasználói oldalon számottevő a lemaradás a nemzetközi szinthez képest.

14

Maga a globalizáció gazdasági szempontokból a szabad kereskedelmet és a szabad versenyt hirdette, társadalmi szinten pedig az önmegvalósítás lehetőségét kínálta a munkavállalóknak. Persze sokszor éppen a szabad verseny visszaszorulása volt érzékelhető a legnagyobb vállalatok monopóliumai és oligopóliumai révén Társadalmi szinten legalább ennyire megtévesztő képet mutatott. A globalizáció emellett egyfajta standardizálási folyamat is volt. Természetesen itt is megfigyelhetünk pozitív és negatív jelenségeket, mint a globalizációs hatások egészénél. Vegyük például az amerikai gyorséttermi láncokat. Kényelmes, gyors, majdnem minden ország nagyvárosaiban tömegével fellelhető, és a vevő mindig tudja, mit kap a pénzéért – ugyanazt, mint bárhol máshol. Az éttermek kínálata, minősége, és külseje ugyanúgy néz ki, akármelyik kontinens akármelyik országában is járunk függetlenül attól, hogy beleillik-e a városképbe. Olaszország fővárosában, Rómában viszont nagy meglepetés ért. A turisták által tömegével látogatott belváros egyes részein az említett étteremlánc teljesen más külsővel fogadja a vendégeket. Alig lehet észrevenni a műemlék épületek között megbúvó gyorséttermet. Persze ennek is racionális oka van: az étteremlánc mindenképp gyorséttermeket akart nyitni a városban, de Róma vezetése megszabta, hogy egyes helyeken csak akkor nyithatnak éttermet, ha annak külső és belső tervezése, stílusa illik a környező épületekéhez. A vállalat természetesen elfogadta a feltételt. Nem bánták meg. Ezzel a példával igazából csak arra szerettem volna rámutatni, hogy a globalizáció egyes káros hatásai ellen lehet védekezni. Természetesen a pozitív hatásokról sem kell megfeledkezni, de azokat meg igyekezni kell megfelelően kihasználni komoly áldozatok meghozatala nélkül.

15

5. A menedzsment és a vezetés fogalma Ahhoz, hogy a humánerőforrás menedzsment kérdéseit érdemben vizsgálhassuk, először a menedzsment fogalmát kell tisztáznunk. Az egyik legelterjedtebb definíció szerint a menedzsment egy olyan társadalmilag elkülönült funkció, amely egy szervezet emberi, pénzügyi, fizikai és információs erőforrásai tervezésének, azokról való döntéseknek, szervezésének, vezetésének és irányításának folyamata, a szervezet céljai eredményes és hatékony megvalósítása érdekében. (Griffin, 1987)

A vezetés fogalma „A vezetés cselekvést jelent, nem pozíciót.” - Donald H. McGannon A vezetés olyan tevékenység, amely egyének, vagy csoportok viselkedésének befolyásolására irányul egy bizonyos cél elérése érdekében. A vezetés középpontjában mindig az ember áll. A vezetés sikerességét alapvetően a következő három tényező megfelelő módon történő együttes figyelembevétele határozza meg: - Az emberek múltbéli viselkedésének megértése (Vajon miért tették, amit tettek, mi motiválta, gátolta, segítette őket?) - A jövőbeli viselkedés meghatározása (Hogyan fognak viselkedni ugyanolyan körülmények között a változó környezetben?) 4. A viselkedés irányítása, megváltoztatása, ellenőrzése (Hogyan lehet megakadályozni, hogy a múltbéli problémák visszatérjenek? Hogyan lehet befolyásolni az embereket a jövőbeli célok elérése érdekében?)

16

Nézzük, milyen funkciói vannak a vezetésnek? Az első fontos vezetési funkció a célok és az elérésükhöz vezető út kijelölése, vagyis a tervezés. A tervezés folyamatának lényege, hogy a vezető előre meghatározza, milyen feladatokat kell elvégezni. A tervezési folyamat a következő szakaszokból áll: - első lépésként, ahogy feljebb már leírtam, meg kell határozni a célt, amit el kell érni - második lépésként fel kell mérni az aktuális helyzetet, készletet, mire van szükség a kitűzött cél elérésére, milyen problémák merülhetnek fel közben, stb. - ha az első két szakasz lezárult, már csak meg kell tervezni a végrehajtást A következő fontos funkció, ami a cél elérésének eszköze, a szervezés. Ez a funkció alapvetően az erőforrások optimális felhasználását segíti elő. A hatékony szervezés biztosítja, hogy a szervezet a kívánt eredményt a lehető legkisebb ráfordítással érje el. „A szervezés olyan alkotó, szellemi tevékenység, amely meghatározott célok érdekében munkafolyamatok, szervezetek létrehozására, vagy fejlesztésére, a munkaerő, a munka tárgya, a munkamódszer és munkaeszköz közötti optimális összehangolásra irányul.” (Ladó László, 1979) A szervezési szakaszt három csoportra érdemes bontani: 1. munkaszervezés: közvetlenül a munkahely és munkamódszer megszervezése 2. folyamatszervezés: összefüggő folyamatok hatékonyságának fejlesztése 3. rendszerszervezés: több folyamat, teljes vállalatot érintő szervezés Ezek a folyamatok ugyan elkülönülnek, mégis szoros összefüggésben állnak és egymásra épülnek. A harmadik vezetési funkció a szabályozás. A vezető a megfelelő munkavégzést eljárási szabályokkal, belső előírásokkal segíti elő. A szabályozásnál lényeges szempont, hogy célja a munkafolyamatok és előírások átláthatóvá és egyértelművé tétele, nem a túlszabályozás és akadályozás. Talán a legnehezebb feladat a

17

szabályozás terén az egyensúly megtalálása a szabályozatlanság és a túlzott mértékű előírások között. A negyedik vezetési funkció az ösztönzés. Ezen funkció segítségével késztetheti a vezető a munkatársait a kijelölt célok elérésére. Az ötödik vezetési funkció képet ad a vezetőnek arról, hogy a kitűzött céloknak megfelelő eredmények születtek-e. Ez az ellenőrzési funkció. A fontosabb folyamatok nyomon követéséhez elengedhetetlen a jó vezetői információs rendszer megléte. Ez a funkció segíti a múlt esetleges hibáinak felismerését, hogy a jövőben azok már ne forduljanak elő. Az utolsó előtti vezetési funkció a minősítés. Ennek célja az egyének munkájának, szakmai alkalmasságuknak megítélése. Ez természetesen a vezetőkre is vonatkozik. Ezen a funkción keresztül kap visszajelzést az alkalmazott és a vezető is munkájukról és ez szolgál alapul az előléptetésekhez, kinevezésekhez, és az esetleges elmarasztalásokhoz is. Előfeltétele a pontos, egyértelmű és közismert követelményrendszer. Az utolsó és talán legkomplexebb funkció a nevelés funkciója. Itt részben az egyének tudásának gyarapításáról, másrészt a személyi tulajdonságok formálásáról beszélhetünk. A funkció célja elsősorban a szervezettel szembeni elkötelezettség fokozása. A személyzeti, vagyis az emberi erőforrás menedzsmentet már nehezebb definiálni. Az emberi erőforrás menedzsment az emberekkel, mint a szervezet alapvető erőforrásával foglalkozik. Célja az emberi erőforrás hatásos és hatékony felhasználása a szervezeti és az egyéni célok egyidejű megvalósítása. Sok esetben az is az EEM szerepe, hogy támogatást nyújtson a menedzsmentnek az alkalmazottak kezelésében. Számos szakember definiálta különbözőképpen ezt a fogalmat, amik közül most meg is említenék néhányat.

18

Norbert F. Elbert szerint a személyzeti/emberi erőforrás menedzsment a személyzeti és szervezeti célok maximalizálására tervezett programok, funkciók és tevékenységek összessége. (Carrell, M., N. Elbert, R. Hatfield, Human Resource Management: Strategies for Managing in a Diverse Workforce, 6. kiadás, New York, Dryden Press, 2000). Gomez-Mejia R. L. szerint az emberi erőforrás, mint terminológia elterjedté vált a szakirodalomban. Ez az elmúlt évtizedekben következett be, mivel a világ átalakulásával a vezetők felismerték az emberi erőforrások fontosságát. A hatékony humánerőforrás gazdálkodás minden menedzser munkájához elengedhetetlen. Egy amerikai szakember (név szerint David Ulrich – Human Resource Champions, Harvard Business School Press, Boston, 1998) szerint a hangsúly a jövőben nem az EEM tevékenységek és funkciók kivitelezésén, hanem az üzleti partnerek által kezdeményezett feladatok valós támogatásán, a minél sikeresebb hozzájáruláson lesz. Eszerint a felfogás szerint a HR szakma képviselőinek egy új szerepet kell átvállalniuk. A hagyományos adminisztratív és érdekegyeztető funkciók mellett (és sok esetben helyett) számos új szerep jelenhet meg, mint például a stratégiaképző és változásmenedzselő szerepek. Számos hazai és külföldi író és érvel amellett írásaiban, hogy az EEM szakembereknek a tudásmegújítás, valamint az adott szervezet tanulási képességének fejlesztése is a feladatai közé tartozik. Erre többek között a Boston Consulting Group 2007-es európai és 2008-as globális tanulmánya is rámutat. Erről részletesen a XCXCCCXVVVXVVXYYXXC fejezetben olvashat. Persze számtalan definíciót és elméletet fel lehetne még hozni a témában, de a lényeg úgyis az, hogy a vállalatok és alkalmazottai hogyan teljesítenek. Ebből derül ki igazán, hogy sikerült-e az emberi erőforrással megfelelően gazdálkodni és fontosságát helyesen megítélni. A hosszú távú siker titkát legtöbben abban látják, hogy képes-e az adott szervezet, vagy ember bizonyos dolgokat jobban csinálni, mint mások. Jelen esetben képes-e a vállalat vezetősége jobban vezetni az alkalmazottaikat, mint más vállalatok vezetői.

19

Az új vezetési stratégia az egyedi tudásra és képességekre alapoz. A megkülönböztető képességek 4 csoportja: 1. munkaerő 2. tárgyi-technikai eszközök 3. piaci és pénzügyi tudás 4. rendszerek és technológia

Látható, hogy ez az új vezetési filozófia alapvetően tudásalapú. A XX. Század végén, XXI. Század elején tevékenykedő nagyvállalatokat gyakorlatilag három tényező hajtotta: Vevők, Verseny, Változás. Ezekre a kihívásokra az emberi erőforrás menedzsmentje nyújtja a megoldást.

20

Ahhoz, hogy egy vállalat sikeresen működjön, négy alapvető tényezővel kell a lehető legjobban gazdálkodnia. Ez a négy tényező 4M néven is ismert (Elbert, Farkas, Karoliny, Poór, 1999): -

Pénzügyi eszközök (Money)

-

A piac (Market)

-

Gyártási módszerek (Manufacturing)

-

Emberi erőforrások (Man)

Ezek megfelelő kombinációja biztosítja a szervezet sikeres működését. 4M modell

M1 Pénz

M2 Emberi erőforrások

Vezetés

M3 Gyártási módszerek

M4 Piac

3. ábra: a 4M modell

A 21. századra a 4M súlypontjai áthelyeződtek az emberi erőforrások javára. Néhány multinacionális vállalat vezetőjével folytatott beszélgetésem során arra is fény derült, hogy az EEM már olyan jelentős szemponttá vált, hogy az egyes vállalatok a saját humánerőforrás menedzsment módszereikkel próbálnak versenyelőnyre szert tenni. Egy amerikai definíció (Karell-Kuzmits-Elbert) szerint az emberi erőforrás menedzsment: „a személyes és szervezeti célok egyidejű maximalizálására tervezett programok, funkciók és tevékenységek összessége”

21

Gyökér Irén szerint: „Az emberi erőforrás menedzsment a menedzsment azon funkciója, amely az emberekkel, mint a szervezet alapvető erőforrásával foglalkozik, s amelynek az a célja, hogy biztosítsa az alkalmazottak leghatékonyabb felhasználását a szervezeti és egyéni célok érdekében” Farkas-Karoliny-Poór: „A személyügyi/emberi erőforrás menedzsment azon funkciók kölcsönösen egymásra épülő együttese, amelyek az emberi erőforrások hatékony felhasználását segítik elő, az egyéni és szervezeti célok egyidejű figyelembe vételével”. Az emberi erőforrások sok hasonlóságot mutatnak a többi erőforrással, de rendelkeznek néhány olyan tulajdonsággal is, amelyekben különböznek a többitől. Ezeket a különböző tulajdonságokat két csoportra bonthatjuk. Az általános tulajdonságokhoz a következő pontok tartoznak: -

az emberi erőforrások egy bizonyos adott kapacitással és elérhető teljesítmény-szinttel rendelkeznek

-

megszerzésük a munkaerőpiacon történik

-

az árukat legnagyobb mértékben befolyásoló tényezők a keresleti és kínálati viszonyok

A tulajdonságok második csoportja az ún. speciális tulajdonságokból tevődik össze. Itt a következő fontos tulajdonságok szerint lehet csoportosítani az emberi erőforrást. Az emberi erőforrás felhasználása során tartós, nem fogy a termeléstől. Minden más erőforrás elfogy az alkalmazása során, míg az emberi erőforrás hosszú távon fennmarad, sőt tanulás, fejlesztés révén teljesítőképessége fokozható, értéke növelhető. Az egyik leghosszabb életciklusú erőforrás. Az életciklus különböző szakaszaiban más jellemzőkkel bír. Nem raktározható A fel nem használt kapacitás elvész, nem lehet belőle tartalékot képezni. A túlterhelés kifáradáshoz, az alulterhelés unalomhoz, a motiváció csökkenéséhez, kihasználatlansághoz vezet. Ezért is fontos, hogy egy vállalat annyi embert foglalkoztasson, amennyire a kitűzött célok eléréséhez szüksége van-

22

Innovatív, kreatív Ez az egyetlen erőforrás, amely képes megújulni, új termékeket és szolgáltatásokat létrehozni kompetenciái és más erőforrások kombinációja révén. Motiváltsága és attitűdje révén a szervezeti teljesítmény teljesen új szintjét képes létrehozni. Feladat az innovációs kapacitás fenntartása és ösztönzése. Döntéseket hoz Bármikor dönthet úgy, hogy elhagyja a szervezetet, ha a munkával, az emberi kapcsolatokkal vagy az ellenszolgáltatásokkal elégedetlen, illetve jobb ajánlatot kap. Ugyancsak lényeges döntésének függvénye a saját teljesítmény szintjének meghatározása egyes feladatok esetében. A menedzsment elsősorban az elkötelezettség kialakításával és folyamatos kommunikációval befolyásolhatja az alkalmazott döntéseit. Nem tulajdona a szervezetnek Nem képezi a saját tőke részét, nem értékesíthető, de kapacitása és kompetenciái a szervezet értékét jelentősen befolyásolják. Sokak szerint az emberek a szervezet legfontosabb értékei. Az emberi tőke ápolása, tudatos fejlesztése üzleti előny. Az emberi erőforrással való hatékony gazdálkodás ugyanolyan gazdasági szükségszerűség, mint más erőforrások esetében. A menedzselési tevékenységek során egyaránt tudatosan figyelni kell az emberi erőforrások általános és speciális jellemzőire. Nem kevés globális vállalat esetében az emberi erőforrás menedzsment is globális. Ennek részeként sok esetben a szakembereket a különböző teamek között rotálják. A megfelelő tájékoztatás érdekében évente legalább egy értekezleten részt vesznek a különböző országok leányvállalataiban dolgozó HR menedzserek. A munkavégzéshez és a szervezeti célok eléréséhez szükséges irányelveket és szabályzatokat általában igyekeznek a regionális, vagy nemzeti sajátosságoknak megfelelően kialakítani. Ez persze sokszor nem sikerül, de a hiányosságokra hamar fény derül, mivel e nélkül a vállalat nem működhet sikeresen. Ezt segíti a szinte minden nagyvállalat esetében alkalmazott információs rendszerek is, melyek globálisan hozzáférhetőek és tartalmazzák az egyes régiók, országok és vezetők jellemzőit is. Az anyavállalatok adott nemzeti kultúrája természetesen hatással van a központi és helyi kapcsolattartásra, menedzsment-funkciókra.

23

A decentralizált és centralizált multinacionális vállalatok eltérő szervezeti megoldásokat alkalmaznak. A decentralizált vállalatoknál az anya- és leányvállalatoknál folyó emberi erőforrás menedzsment tevékenységeket közvetlenül a vállalat elnöke alatti önálló alelnök irányítja, de a konkrét EEM tevékenység a leányvállalatok szintjén valósul meg. A centralizált vállalatok esetén szintén az alelnök irányítja az EEM folyamatokat, de a menedzsment tevékenységek koordinációjában az egyes divíziók és helyi emberi erőforrás szervezetek is részt vesznek. Több személyügyi és más felsővezetővel folytatott beszélgetésem során érdekes dolgokról szereztem tudomást. Az egyik nagy, nemzetközi tanácsadó vállalat egyfajta partneri rendszerben működik, ahol a vezetők mind tulajdonosok is egyben. A kapcsolat közöttük regionális és globális szinten is elég szoros. A vállalat már 1989-ben is folytatott tevékenységet Magyarországon, de helyi irodával csak 96-óta rendelkezik hazánkban. A HR vezető feladata igencsak korlátozott. Nincs külön kijelölt HR osztály, egy személy felelős bizonyos EEM feladatok ellátásáért. Az ő dolga gyakorlatilag toborzási, adminisztratív, koordinációs és ellenőrző feladatokra korlátozódik. A tanácsadók közül sokan a vállalat HR csapatának is tagjai. Ez egy globális csoport, amelyben minden leányvállalat képviselteti magát. Ezek az alkalmazottak munkaidejük egy részében gyakorlatilag szabadon választható projekteken dolgozhatnak. Tegyük fel, hogy a vállalatnál kevés a gyakornok. Ezt a problémát a tanácsadók is megoldhatják. Ilyenkor hirdetéseket adnak fel, előadásokat, kiállításokat szerveznek, és gondoskodnak az egyéb, a feladat megoldásához szükséges feladatok elvégzéséről is. Ennek a folyamatnak a költségvetését viszont már az emberi erőforrás menedzser bírálja és hagyja jóvá. A tanácsadók munkáját folyamatosan felügyeli, de a kivitelezés már az ő dolguk. Több általam megkérdezett vállalatnál is van lehetőség a dolgozóknak arra, hogy munkaidejükön belül akár emberi erőforrás menedzsment kérdésekkel is foglalkozzanak. A hiányos ismeretek pótlására lehetőség van tréningek igénybevételére is. Ennek általában az a 24

módja, hogy egy kiadott projekt, vagy a dolgozók által javasolt ötlet megvalósítására összeállítanak egy csapatot, akik megfelelő ismeretekkel és kompetenciákkal rendelkeznek a probléma megoldására. Általában munkaidejük 20-25%-a áll a tréningek igénybevételére és a projektek megvalósítására a rendelkezésükre. Ez a megoldás nyilván sok vállalatnál nem alkalmazható, de azért érdekes kérdések merülhetnek fel az emberben. Vajon hatékony az a fajta emberi erőforrás menedzsment, ami egy izolált csoportként működik egy vállalaton belül? Egy teljesen elkülönített HR osztály sok esetben nem láthatja át a vállalat tevékenységét. Az egyes személyügyi feladatokra szakirányú végzettségű munkaerőt keresnek, akik közül a legjobbakat előléptethetik, akik közöl valaki az osztály vezetője is lehet később. Ez hasznos és jó, de ettől még az a vezető, aki végigjárta a HR osztályon belüli ranglétrát, még nem biztos, hogy objektív képpel rendelkezik a szervezeti szükségletekről, folyamatokról és célokról.

Az emberi erőforrás helye és funkciója a szervezeten belül Különböző szakirodalmak és az általam megkérdezett vezetők elmondása szerint is, sok vállalat esetében a HR vezető felsővezetői pozícióban helyezkedik el. Minél magasabb pozícióban van a személyügyi vezető, annál jelentősebb a vállalat működtetésében az emberi erőforrás menedzsment. Ez sok esetben csak annyit tesz, hogy nagy hangsúlyt fektetnek a kiválasztási, előléptetési és adott esetben az elbocsátási folyamatokra, de nem feltétlenül javít a személyügyi menedzsment minőségén. Az utóbbi években egyre nagyobb százalékban helyezkedett el EEM tevékenységért felelős vezető ügyvezető igazgatói, vagy magasabb pozícióban. A statisztikákból sajnos az nem derül ki, hogy az említett vezetők konkrét HR pozíciót töltenek be, vagy csak munkakörük bővül a személyügyi feladatokkal.

25

4. Ábra: A személyügyi szakember pozíciója vállalaton belül

Nem csak Magyarországon, hanem nemzetközi szinten is tapasztalható az a tendencia, miszerint a felsővezetők egyre több emberi erőforrás menedzsment feladatot látnak el. Nem meglepő emellett, hogy a vállalaton belüli humánerőforrás menedzserek munkája kezd egyre inkább az adminisztrációs feladatokra korlátozódni. Ez a tendencia leginkább a tanácsadó cégeknél tapasztalható, ahol sok esetben nincs konkrét HR-es. A Boston Consulting Group esetében egy ember felel a recruiting feladatok ellátásáért, egyéb EEM feladatokat pedig a tanácsadók is folytathatnak egyes pozíciókban. Ahogy ezt már korábban leírtam, alapvetően előnyösnek tartom ezt a tendenciát, de persze lehetnek káros hatásai is. Az emberi erőforrásoknak egyre nagyobb a jelentőségük, és az adott vállalat sikerességéhez elengedhetetlen a megfelelő humánerőforrás menedzsment biztosítása. A baj ott kezdődik, hogyha a döntéshozatalból teljesen kivonják a HR szakembereket. A dolgozók bevonása fontos szervezeti döntésekbe rendkívül fontos, lehetőséget is kell biztosítani arra, hogy kezdeményezzenek, ötletekkel álljanak elő. Ez egyrészről egészen újszerű, kreatív megoldásokhoz vezethet, másrészt pedig növeli a munkavállalók motivációját is.

26

Ahhoz viszont, hogy ezek az elképzelések sikerrel menjenek végbe, mindenképpen irányító, ellenőrző és támogató szereppel felruházott HR szakembernek kell a folyamat hátterében állnia. A másik fontos kritérium, amire az egyik nagy nemzetközi tanácsadó cég vezetője is felhívta a figyelmemet, hogy ezeket a munkaidőn belül folytatott projekteket és végrehajtásukat ki kell hagyni az értékelési rendszerből, mivel ha kötelező jellegűvé válik ez az „extra” tevékenység, elvész a belső motiváció.

27

De miért is lett ilyen fontos a munkaerő? Ennek több oka is van. A 21. században több kihívással is szembe kell néznünk, ami a megnehezíti a vállalatok sikeres működtetését hosszútávon. Az egyik ilyen kihívás, ami Magyarországon különösen jelentős, demográfiai eredetű. 2008-as CIA World Factbook adatok szerint a 1000 főre 9,59 a születési ráta és 12,99 a halálozási ráta. Ebből kiszámolható, hogy a növekedési ráta -0,257%. A nemzetközi előrejelzéseket megnézve kiderül, hogy 221 ország van jobb helyzetben, mit mi. A társadalom öregszik, a születési ráta alacsony és egyre kevesebb ember marad, akinek feladata az egész ország „eltartása”. A vállalatok is nehéz helyzetben vannak emiatt, mivel a szűkösen rendelkezésre álló munkaerőből kell a legjobb szakembereket kiválasztaniuk – a sok versenytárs előtt. Érthető emellett, hogy azok a vállalatok, akik egy stabil, jól felkészült csapattal rendelkeznek, igyekeznek megtartani az alkalmazottaikat, motiválni és továbbképezni őket, hogy megtartsák pozíciójukat a helyi és globális versenyben. Egy másik kiváltó ok a gazdasági tevékenységek súlypontjában bekövetkezett változás. A 20. század nagy részére jellemző volt, hogy a gazdasági tevékenységek nagy része ipari, vagy mezőgazdasági volt. Kulcsfontosságúak voltak az alapanyagok, a tőke, valamint már a munkaerő is komoly hangsúlyt kapott, viszont inkább a mennyiség volt lényeges, mint a minőség. A 21. századra a hangsúly áthelyeződött a tudás és szolgáltatás orientált gazdálkodásra. A technológia, a vállalkozói tőke, valamint a tudás váltak a legfontosabb szempontokká. Megfelelő mennyiségű és minőségű technológiára, alapanyagra, vagy akár tőkére szert tenni viszont könnyebb, mint képzett és elkötelezett munkaerőre. Ezért is ismerték fel egyre többen az emberi erőforrás menedzsment szakemberek közül a megfelelő munkaerő jelentőségét, mint a versenyképesség alapvető elemét. Ugyancsak említésre méltó a munkaerő megoszlása a primer, szekunder és tercier szektorokban. A 20. század elején a munkaerő globálisan egyenlően oszlott meg a mezőgazdaság, a gyártás és termelés, valamint a szolgáltatási ágazatok között. A 21. század elejére ez drasztikusan megváltozott. 2005-ben Magyarországon például a következőképpen alakult a megoszlás a három szektor között: a munkaerő 5%-át foglalkoztatta a primer, 32,4%-át a szekunder, és 62,4%-át a tercier szektor. Ezzel természetesen a vállalatoknak is számolniuk kellett.

28

Az EEM tágabb értelemben vett célja a vállalat fennmaradásának biztosítása, a szervezeti hatékonyság biztosítása. Pontosabban megfogalmazva az emberi erőforrás menedzsment célja a szervezeti célok elérésének segítése a munkaerő szaktudásának és képességeinek hatékony alkalmazása által. Ehhez hozzá tartozik természetesen a megfelelő munkaerő kiválasztása a potenciális jelöltek közül, majd a kiválasztottak besorolása a megfelelő munkakörbe. Az alkalmazottak tájékoztatása a szervezeti irányelvekről és szabályokkal ugyancsak fontos feladat. Emellett biztosítani kell a dolgozók számára a szükséges feltételeket a megfelelő munkavégzéshez. Angliában például már a 80-as években elkezdtek foglalkozni az emberi erőforrás menedzsment osztályozásával. Az elsők között a Tyson-Fell model terjedt el Angliában. A modell 3 féle EEM modellt különböztetett meg. Az „Építésvezető” modellje Az irányelvek, különböző politikák nincsenek előre írásba foglalva, hanem a legfelső vezetőtől származnak. A tervezés rövidtávú és nem az üzleti területekre terjed ki, hanem a költségvetésre és a költségkeretek betartására irányul. Igazi hatáskörrel csak a felsővezetők rendelkeznek, ők kontrollálják a vállalat teljes működését. A rendszer leginkább a jogi követelmények betartására irányul. A személyzeti menedzsment elenyésző, gyakorlatilag csak a kiválasztásra korlátozódik. Ezen kívül statisztikák készítése a fő feladat. Ez a fajta menedzsment leginkább a kisebb, főleg nőket foglalkoztató üzemekre volt jellemző, amik semmiféle érdekképviselettel nem rendelkeztek. Az „Építési vállalkozó” modellje Erős hangsúlyt fektetett a munkaügyi kapcsolatokra. A munkavállalói szövetségtől eredtek. Rövidtávra terveztek (1-2 év). Igazi hatáskörrel még itt is csak a felsővezetők rendelkeztek. Személyzeti osztály ugyan már létezett, mint a vezetés közvetlen alárendeltje, de igazából csak közvetítő szerepe volt az alkalmazottak és a vezetők között. Helyi ügyekben némi beleszólással azért rendelkeztek, de igazából a vezetőég támogatása, értelmező, magyarázó funkciójuk volt. A vezetés már bizonyos szintű kontroll alatt állt, mivel a szakszervezet elég magas szinten jelen volt a szervezet mindennapjaiban. A vállalat politikai szerepe technikai tudásából, közvetítői szerepéből és rendszerműködtetéséből fakadt. 29

Ez a modell leginkább a nagyobb, erős szakszervezeti háttérrel rendelkező cégekre volt jellemző a köz- és magánszférában egyaránt. Az „Építész tervező” modellje Az ebbe a csoportba tartozó cégek esetében már beszélhetünk emberi erőforrás tervezésről is. A menedzsment taktikai és stratégiai kérdésekben is gondolkodott és megjelentek a szervezeti és emberi erőforrás tervek. A vezetőség már felismerte a munkaerő szerepét, mint üzleti erőforrásokat, ezért személyzeti ügyekkel foglalkozó szakember a vezetőségben is volt, így az emberi erőforrás menedzserek és a felső vezetés szoros együttműködésben volt. A személyzeti vezetés az emberi készségek maximális kihasználásában üzleti lehetőségeket fedeztek fel. Általában olyan vállalatokra jellemző, ahol a folyamatos változással és növekedéssel üzleti sikerek jártak együtt. Ebben a három modellben is szembetűnő, hogy a személyzeti menedzsment komplexitása nagyon különböző lehet. Hagyományos / Adminisztratív

Hagyományos / Ipari viszonyok

Újító / Professzionális

Összetett (komplex)

Konfliktusfeloldás, tárgyalás, megegyezés Adatnyilvántartás, Adatnyilvántartás, jogszabályok, jogszabályok, szabályzatok szabályzatok betartása betartása Egyszerű

Újító / Kifinomult Stratégiai tervezés és politika (irányelv) készítés

Komplex rendszerek a személyzeti menedzsment minden vonatkozására

A személyzeti menedzsment minden tevékenységi körében komplex rendszerek működése

Konfliktusfeloldás, tárgyalás, megegyezés Adatnyilvántartás, jogszabályok, szabályzatok betartása

Konfliktusfeloldás, tárgyalás, megegyezés Adatnyilvántartás, jogszabályok, szabályzatok betartása

5. ábra: személyügyi menedzsment komplexitása

A hagyományos adminisztratív szemléletű vállalatoknál az EEM csak a lehető legalacsonyabb szinten volt jelen. Feladatai közé csupán az adminisztráció és a különböző szabályok betartatása tartozott.

30

Az ipari viszonyok között működő hagyományos vállalatoknál már némileg kiegészült a személyügyi menedzserek hatásköre konfliktuskezelési és tárgyalási feladatokkal. Az újító professzionális vállalatoknál összetettebb feladatok jutottak a személyzeti osztálynak. Az eddig említetteken kívül már komplex személyzeti menedzsment feladatokat is el kellett látniuk. Az újító kifinomult szervezetek esetében jelentkeztek a legkomplexebb feladatok. Itt az EEM hatáskörébe tartozott már a stratégiai tervelés és az irányelvek készítése is. Minél több feladatot tekintettek olyannak, aminek személyügyi vonatkozásai is lehettek, annál inkább szükségessé vált speciális tudású EEM szakemberek alkalmazása.

31

6. Döntési stílusok A döntési stílusokat a munkavállalók szempontjából fogom bemutatni. Ahhoz, hogy egy beosztott véleményét érvényesíthesse felettesével szemben, tisztában kell lennie azzal, hogy mik alapján, milyen stílusban hozza meg az adott vezető a döntéseit. Határozott Lényege a gyorsaság, hatékonyság és következetesség. Ragaszkodnak a tervekhez, ha egy feladattal megvannak, keresik a következőt. Értékelik a világos beszédet, a lojalitást és a lényegre törést. „Az idő pénz…” Cselekvésfókuszú, feladatorientált. Egyetlen választ keres. Kevesebb információra van szüksége. Rugalmas Összpontosít a gyorsaságra, de az alkalmazkodóképességen van a hangsúly. Probléma esetén adatot gyűjt, majd az alapján eldönti, milyen irányból kell megközelíteni a problémát. Szükség esetén gyors irányváltásra képes. Szociális és fogékony. Több választ keres. Kevesebb információra van szüksége. Hierarchikus Nem sietik el az ítélethozatalt. Rengeteg információt dolgoznak fel és ezt elvárják a beosztottaktól is. Mások nézeteit, döntéseit, elemzéseit viszont rögtön megkérdőjelezik. A döntéseknek ki kell állniuk az idő próbáját. Intellektuálisnak hat. Egy választ keres. Több információra van szüksége. Integráló Nem feltétlenül az egyedüli jó megoldást keresik. Minden helyzetet nagyjából körvonalaznak, sokféle szempontot vesznek figyelembe, amik átfedésben is lehetnek más kapcsolódó problémákkal. Döntéseik többféle cselekvési irányt is meghatározhatnak. Kedvelik a sok inputot, ha mással dolgoznak, szeretik, ha sokféle nézetet vizsgálhatnak, akár a sajátjukkal ellenkezőket is. A döntéshozás számára egy hosszabb folyamat. Kreatív, másokat is bevon a döntésbe. Több információra van szüksége és több választ keres.

32

G.A. Williams és R.B. Miller 1600 felsővezető döntéshozatali stílusát vizsgálta. Az eredmények alapján öt stílust különböztettek meg (Ternovszky, 2003.): Karizmatikus Vezetők 25%-a ebbe a kategóriába esett. Könnyen lelkesednek egy új ötlet hallatán, de tapasztalataiknak köszönhetően megfontolják a döntés, és indulataik alapján cselekednek. Fontosak számára az eredmények, kimutatások, a kézzelfogható és érdekes tények. Személyiségüket tekintve általában kommunikatív, barátságos emberekről van szó. Gondolkodó A vizsgált személyek 11%-a esett ebbe a kategóriába. Általában nagyon logikusan gondolkodó, okos emberek. A „gondolkodó” vezető nehezen meggyőzhető. Elvárja, hogy minden állítást konkrét adatokkal támasszanak alá. Egy döntés meghozatalához rengeteg adatra és információra van szüksége, az összes lehetséges kimenetelt át akarja látni. Döntése elhúzódhat, mivel kerüli a kockázatot. Számára nagyon fontos a minőség, és minden állítás bebizonyítása. Kételkedő A vizsgált vezetők 19%-a tartozik a „kételkedő” vezetők közé. Általában meglehetősen gyanakvóak, és nem fogadják el az olyan adatokat, vagy elképzeléseket, melyek nem egyeznek az alapvető elképzeléseivel. Könnyen idegesek lesznek, előfordul, hogy agresszívak, de emellett gondoskodóak is. Követelőzőek és sokszor kellemetlenek is. Gyakran hagyatkoznak megérzéseikre. Követő A „követő” típusú vezetők teszik ki a megkérdezettek 36%-át. Legtöbbször a jól bevált megoldásokat választják. Követik más, általuk tisztelt vezető módszereit. Meglehetősen óvatosak, de minden tettükért vállalják a felelősséget.

33

Egy döntés meghozatalánál nagyon sokat számít számára, hogy más az adott helyzetben mit lépett. Ellenőrző Ebbe a kategóriába a vezetők csupán 9%-a esett. Az „ellenőrző” vezető nem viseli el a bizonytalanságot, a félreértéseket. Döntéseknél a puszta tényekre és kutatások eredményeire támaszkodik. A döntési folyamatba nem kever érzelmet, aprólékos és pontos. Rendkívül fontosak számára a részletek. A munkavállalóknak nem árt tudniuk, hogy milyen vezetővel állnak szemben, mivel csak a stílusuknak megfelelő módon tudnak szót érteni velük.

Lewin 3 vezetési stílust vizsgált: Autokratikus Az autokrata kézben tartja a szervezetet, és egyedül hozza meg a döntéseket. Távolságtartó a beosztottakkal szemben, mert nem bízik bennük. Fontos számára a fegyelem és a struktúra. Az autokratikus vezető úgy érzi, csak hatalmának felhasználásával érheti el célját. Beosztottjait folyamatosan ellenőrzi. Parancsokat ad és elvárja, hogy azokat azonnal teljesítsék. Nem ad pozitív visszajelzést, véleménye szerint azért kapják a dolgozók a fizetésüket, hogy dolgozzanak. A beosztottakra egyáltalán nem hallgat, véleményüket, javaslataikat nem fogadja el. Nem konzultál mással a döntés előtt, egyeztetés nélkül választ irányt. A beosztottak erre érthetően azzal reagálnak, hogy csak annyit dolgoznak, amennyi elő van írva, de nem erőltetik meg magukat a munkában. Ezt a vezetési stílust, csak egyszerű, jól meghatározható munkáknál lehet használni. Összetettebb feladatok ellátására alkalmatlan. Komolyabb feladatoknál kifejezetten veszélyes, mivel a beosztottak egyértelműen hibás döntés esetén sem mernek szólni, vagy ha szólnának is, az autokrata vezető jó eséllyel nem fogadná meg.

34

Demokratikus A hatalmat és felelősséget megosztja munkatársaival. A döntési folyamatba is bevonja őket. A demokratikus vezető megbízik a munkatársaiban, kiváncsi az ötleteikre, és amennyiben azok megfelelőek, meg is fogadja őket. Dícséret és kritika tekintetében objektív. A demokratikus vezető minden eszközzel igyekszik fokozni a csoporttagok részvételét, és objektív teljesítményértékelésre törekszik. Sokak szerint a demokratikus vezetői modell a megfelelő. Beosztottait nem hatalmi pozícióból vezeti, személyiségéből adódó természetes tekintélye révén csoportját nem a ráruházott hatalom alapján, hanem az együttműködés ösztönzésével vezeti. Segíti a csoportja fejlődését, de engedi őket kibontakozni. Részletes „parancsokat” nem ad, a feladatot kiadja, de engedi a beosztottjait, hogy az általuk megfelelőnek gondolt döntést meghozzák. Szabályai és a határai egyértelműek, az elvárt eredményeket előre közli. Hosszútávon is jól tudja lelkesíteni a beosztottakat, akik kiváló munkát végeznek, amiért elvárják és meg is kapják a megfelelő elismerést. Laissez fair A vezető nem bízik saját vezetői képességeiben, emiatt célokat sem állít fel a csoport részére. A döntéshozatala meglehetősen lassú és bizonytalan. A felelősséget szereti áthárítani. A feladatokat a munkatársakra bízza, nem szeret irányítani. A stílus képviselője nem kezdeményez, csak kérésre segít, inkább tanácsadó, mind valódi vezető. Alapvetően passzív szerep.

35

6.1 A döntési folyamat A döntési folyamat 4 fő része: - a probléma, maga a döntési helyzet - döntés-előkészítése, maga a döntés - bevezetés - ellenőrzés Nézzük, mit is takar ez a négy elem! (Ternovszky, 2003.) A probléma, maga a döntési helyzet A probléma a jelenlegi és a kívánatos helyzet/állapot közötti különbség. Ahhoz, hogy problémáról beszélhessünk és egy döntési helyzet előálljon, először tudomást kell szerezni a problémáról. A problémaérzékelés indítja be a döntési folyamatot. Ha már felszínre került a probléma, akkor azt fel kell tárni. Erre több módszer is létezik az egyéni megkérdezésektől a csoportos brain-storming-ig. Miután a problémát sikerült megfogalmazni, jellemezni is kell a jelenlegi és kívánatos állapotot, majd azonosítani kell a probléma megoldását hátráltató, és előrevivő tényezőket. A problémafeltárás szakasza itt véget is ér. A problémaelemzés a kívánt állapot, a jelenlegi állapot és a kettő közötti különbségek elemzésével foglalkozik. A kívánt állapot vizsgálatánál fel kell tárni a lehetséges pozitív és negatív következményeket, a korlátokat és akadályokat, és meg kell jelölni a szükséges eszközöket és erőforrásokat, valamint ezek biztosításának módját. A jelenlegi helyzet elemzésekor a rendelkezésre álló eszközökre és erőforrásokra kell koncentrálni. A jelenlegi külső és belső korlátokat, akadályokat figyelembe véve meg kell keresni a cél elérésének jelenlegi lehetőségeit.

36

A különbségek áthidalása, vagyis maga a problémamegoldás szakaszánál foglalkozni kell a probléma tüneti kezelésével és a probléma jellegére (előfordult már, vagy új helyzet). Emellett adott esetben pontosítani kell a probléma érzékelését és ki kell választani a megfelelő stratégiát a probléma megoldására. Döntés-előkészítése és maga a döntés A kívánt állapot eléréséhez vezető utakat döntési változatoknak nevezzük. Az út kiválasztása pedig a döntés. Ez az elem a döntés lényege. Ebben a fázisban hozza meg a vezető a konkrét döntést. De nem mindegy, hogy hol, milyen szinten hozzuk meg a döntést! A hely megválasztása szempontjából lényeges, hogy a döntés ott kerüljön meghozatalra, ahol a legtöbb információ áll rendelkezésre. Ugyanilyen fontos, hogy a döntéshozó rendelkezzen a szükséges hatáskörrel, hatalommal, ami a döntéshez szükséges. Emellett elengedhetetlen követelmény, hogy a vezető felelősséggel tartozzon a döntéséért és viselje a következményeket. Bevezetés Ebben a fázisban valósul meg a döntés. Itt dől el, hogy a döntés helyes volt, vagy helytelen. Ez az eredményekből és következményekből szűrhető le. Itt már nem változtathat a vezető a döntésén, végre kell hajtania és következetesnek maradnia. Amit eldöntött, azon nem változtathat. A bevezetés során előfordulhatnak változások, ilyenkor a vezető rugalmassága kerül próbatételre és meg kell állapítania, mik a lehetséges lehetőségek a megváltozott körülményekben. Ellenőrzés Ez döntési folyamat utolsó eleme. Itt követi végig a vezető a döntéseinek megvalósulását.

37

7. Motiváció A motiváció talán az egyik legfontosabb eszköze a vezetőségnek a vállalat sikerességének növelésére. Egyszerű eszköznek is tűnhet, de valójában nem az. Magát a szót sokszor, mint egy személy tulajdonságát használjuk (pl. hiányzik belőle a motiváció), pedig komplexebb dologról van szó. A motiváció nem egyéni tulajdonság, mivel egy személy motiváltsága a különböző helyzetektől és körülményektől függ. Elsősorban nem is a szervezeti célokról szól. A motiváció lényege az egyéni célok elérésének segítése. A vezetők feladata pedig, hogy ezeket a célokat a szervezeti célokkal összhangba hozza. Az is a tévhitek közé tartozik, hogy motiválni csak pénzzel lehet. De akkor mitől is függ az egyéni teljesítmény? -

függ az ember saját belső tulajdonságaitól, képességeitől

-

a munkakörtől

-

függ az adott helyzettől és körülménytől

-

függ attól, hogy az ember mekkora erőfeszítéseket tesz munka elvégzése érdekében – és így el is jutottunk a motivációhoz

A motiváció egyik lehetséges definíciója a jelenlegi kontextusban: Hajlandóság a szervezeti célok elérése érdekében erőfeszítések megtételére, amellyel az egyéni szükségletek is kielégítésre kerülnek. Az erőfeszítés itt lehet fizikai, vagy szellemi. Azt viszont le kell szögezni, hogy az erőfeszítés mértéke nem feltétlenül egyenesen arányos a teljesítmény szintjével. Persze minden problémát a motiváció sem old meg.

38

8. Miért is olyan fontos a vezető szerepe? A válasz egyszerű. Az ember elfogadja a külső, vagy belső forrásból származó tekintély utasítását sokszor anélkül, hogy annak jogosságát, etikusságát, vagy ésszerűségét megkérdőjelezné. Két példával szeretném ezt szemléltetni. Egy bizonyos S. Brian Willson és két társa 1987. szeptember 1-jén az Egyesült Államok Nicaraguába történő fegyverszállítása elleni tiltakozásul a a haditengerészeti fegyverraktárból kivezető vasúti sínre feküdt, hogy megakadályozza a vonat áthaladását. Szándékukat több nappal korábban jelezték a haditengerészet és a vasúti társaság felé. Természetesen nem saját maguk feláldozása volt a cél, biztosak voltak benne, hogy a megadott napon ezzel megakadályozzák a vasúti forgalmat. Sajnos az aznapi vonat polgári személyzetének azt a parancsot adták, hogy mindenképp haladjanak át a szakaszon a szerelvénnyel. Már messziről láthatták a tiltakozókat, de le sem lassítottak. Két demonstrálónak sikerült félreugrani a vonat elől, de Mr. Willsonnak ez nem sikerült. A vonat mindkét lábát levágta. A haditengerészet egészségügyi alakulata a szerencsétlenül járt embert nem látták el a helyszínen, ezért a mentők érkezéséig a demonstráló családja próbálta elállítani a vérzést. Mr. Willson e sajnálatos eset után nem a vonat személyzetét hibáztatta, hanem a rendszert, amely engedelmességre kényszerít. Ez a nagylelkűség nem hatotta meg a vasúti személyzetet, sőt, még be is perelték áldozatukat „megaláztatásukért, szellemi gyötrelemért és fizikai stresszért”. A másik példában Stanley Milgram professzor kísérletéről számolnék be röviden. A professzor egy újsághirdetésben tanulást és emlékezetet vizsgáló kísérletekhez toborzott vállalkozó szellemű 20 és 50 év közötti férfiakat. A hirdetés szerint a kísérlet csupán egy órát vesz igénybe, és 4,5$ fizetés jár érte. A helyszínen időpont egyeztetés alapján jelentek meg a vállalkozó szellemű kísérleti alanyok egyesével. A másik jelenlevő személy egy színész volt, ő csak játszotta, hogy ugyancsak kísérleti alany.A kísérletvezető elmagyarázta a kísérleti személynek és a másik kísérleti

39

személyt játszó színésznek, hogy a kísérlet, amelyben részt vesznek, a büntetés hatását vizsgálja a tanulási folyamatra. A kísérleti személynek és a színésznek is húznia kellett egy lapot, ami alapján eldől, melyikük lesz a tanár szerepében, és melyikük a tanulóéban. Mindkét lapon „tanár” felirat szerepelt, de a színész mindig azt állította, hogy ő húzta a „tanuló” szerepét. Ezután mindkettőjüket bekísérték egy terembe, ahol mindkettőjüknek demonstrációs céllal adtak egy 45 voltos áramütést a teremben elhelyezett székhez szerelt készülékből, majd a tanulót beültették és bekötözték, a tanárt pedig a szomszédos terembe kísérték. A tanár szobájában egy generátor volt 30 kapcsolóval. Mindegyik kapcsoló mellett egyre nagyobb (15 voltonként 15-től 450 voltig növekvő) feszültséget jelző feliratok voltak. A feszültségértékek mellett minősítő feliratok is szerepeltek az „enyhe áramütés”-től a „vigyázat: súlyos áramütés”-ig. Az utolsó két kapcsoló mellett „XXX” felirat szerepelt. A tanuló feladata az volt, hogy egy hosszú, szópárokból álló listát rövid idő alatt megtanuljon, a tanáré pedig az, hogy a lista alapján visszakérdezze azt. Amennyiben a tanuló helyesen válaszolt, továbbhaladtak a következő szópárra, ha a válasz helytelen, a tanárnak egyre nagyobb feszültségű áramütést kellett adnia a tanulónak, kezdve a 15 voltossal. Természetesen a tanuló sok hibát ejtett, ezért az áramütések száma és a feszültség egyre nőtt. Persze a székbe kötözött színész csak színlelte, hogy áramütést kap. Amikor a tanár elérte a 75 voltot, a tanuló már hangosan nyögött a fájdalomtól. Elérve a 120 voltot, a tanuló kérte a kísérlet befejezését az egyre nagyobb fájdalomra hivatkozva. 150 voltnál már könyörgött, hogy engedjék ki. A kísérletvezető ekkor felkérte a tanárt, hogy folytassa, mert a kísérletnek még nincs vége. A még nagyobb erősségű áramütéseknél a tanulót játszó színész már nagy fájdalmat mutatott. Ha esetleg a tanár szerepében lévő kísérleti személy ki akart szállni, a vezető megnyugtatta, hogy ő a kísérletvezető, minden felelősség az övé. A tanár még akkor is egyre nagyobb áramütéseket adott a színésznek, amikor az már azt játszotta, hogy teljesen megbénult a fájdalomtól és egy szót nem tudott szólni. A kísérletben résztvevők kétharmada az utolsó, 450 voltos kart is addig rángatta, amíg a kísérletvezető le nem állított.

40

Amikor a „tanuló” először kérte a kísérlet felfüggesztését a túl nagy fájdalom miatt, egyetlen vizsgálati személy sem lépett ki tanár szerepéből. Csak néhányan hagyták abba a 300 voltos áramütésnél. A többség gondolkodás nélkül kivégezte volna a tanulót. Az eredmény, még Milgram professzort is meglepte. A Yale Egyetemen a kísérlet előtt megkérdezte hallgatóit, szerintük a résztvevők hány százaléka jut el a 450 voltos áramütésig. A legtöbben 2-3%-ot jósoltak. Egy másik, pszichiáterekből álló csoport azt állította, ezerből egy ember képes erre. A tényleges eredmény mindenkit megdöbbentett. Mindkét példából kitűnik, hogy ha nem minket terhel a felelősség, a vezető minden utasítását végrehajtjuk, ha érvényesíti hatalmát.

41

Sajnos még ma is abból kell kiindulnunk, hogy a munkaerő két képviselőjének – a munkaadónak és a munkavállalónak az érdekei eltérnek egymástól. A munkáltató pofitra törekszik az erőforrásainak lehető legnagyobb kihasználtsága mellett, míg a munkavállaló a bér, a biztonság, az érvényesülés maximalizálására törekszik és megfelelő munkakörülményekre vágyik. (A munkavállalók preferenciáiról a „Super-féle munkaérték tesz – a munkavállalók elképzelései” fejezetben számolok be részletesebben) Az a két nézőpont a legtöbbször nem találkozik és konfliktust szül. Az efféle konfliktusok komoly következményekkel járhatnak mindkét fél számára, mivel a ők birtokolják a vállalat működésének két alapvető termelési tényezőjét. A munkaadó előnyösebb helyzetben van, mivel hatalmi pozíciójából adódóan erőfölénnyel rendelkezik, ezáltal érdekeit jobban tudja érvényesíteni. A munkavállalónak emellett egyedül elenyészőek az esélyei arra, hogy megvédje álláspontját. Ezért szükséges a munkavállalók összefogása, a kollektív fellépés. Az érdekérvényesítés a munkavállaló részéről sok esetben harccá, károkozássá fajul, mivel más módon nem tud hatást gyakorolni a vállalat vezetésére. Erre persze egyik félnek sincs szüksége, mégis gyakran elkerülhetetlen. A munkaügyi kapcsolatok célja a konfliktusok megelőzése, vagy feloldása a két fél érdekeinek figyelembevételével és konszenzuson alapuló együttes érvényesítésével. Ebben segítenek a munkavállalói és munkáltatói érdekképviseletek is. (pl. Szakszervezetek) A MTA Közgazdaságtudományi Kutatóközpont 2000-ben kiadott munkaügyi kapcsolatokkal foglalkozó tanulmánya többek között azt vizsgálta, hogy melyek azok a munkahelyi szereplők, akik között gyakori a konfliktus, és milyen gyakorisággal jelennek meg a konfliktusok az egyes szereplők között. Erre a kérdésre különböző érdekképviseleti szerveket kérdeztek meg. A válaszok alapján meghatározásra kerültek a konfliktusban álló felek és a konfliktusok gyakoriságát jelző rangsorértékek. (1=leggyakoribb, 10=legritkább)

42

A munkaügyi konfliktusok előfordulásának rangsora, típusa az érdekképviselet tagjainak megítélése szerint A konfliktus átlagos

Konfliktus típusok rangsora 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

Munkavállaló – munkáltató közötti konfliktus Munkástanács – munkáltató közötti konfliktus Munkavállaló – munkavállaló közötti konfliktus Szakszervezet – munkáltató közötti konfliktus Munkavállalói csoport – munkavállalói csoport konf. Munkáltató – Üzemi Tanács közötti konfliktus Munkástanács – szakszervezet közötti konfliktus Üzemi Tanács tagjai közötti konfliktus Munkástanács – Üzemi Tanács közötti konfliktus Szakszervezet – Üzemi Tanács közötti konfliktus Szakszervezet – szakszervezet közötti konfliktus

rangsorértéke, típusa 1,37 Individuális 1,82 Kollektív 2,21 Individuális 2,22 Kollektív 2,53 Kollektív 2,75 Kollektív 2,81 Kollektív 2,95 Individuális 3,12 Kollektív 3,32 Kollektív 3,45 Kollektív

6. ábra: konfliktustípusok

Nem meglepő, hogy konfliktus leggyakrabban a munkavállaló(k) és a munkáltató között alakul ki. Ezt a problémát nem lehet egyszerűen megkerülni. A megelőzéshez folyamatos kommunikáció és párbeszéd szükséges a két fél között. Sajnos ilyen nagyon ritka a multinacionális vállalatoknál. Itt újra felmerül az a gondolat, hogy a személyügyi szakember közvetítő szerepére nagyobb hangsúlyt kéne fektetni. Ha rajta keresztül megindulna a párbeszéd, mindkét fél jobban érvényesíthetné érdekeit. Persze ehhez megfelelő szakmai tudással és gyakorlati tapasztalattal rendelkező közvetítő szükséges.

43

9. A Boston Consulting Group és a WFPMA (World Federation of Personnel Management Associations Személyzeti Vezetési Egyesületek Világszövetsége) kutatásának bemutatása Napjaink és a jövő HR problémáinak hatékony kezelésére a BCG és a WFPMA összefogott, hogy egy globális kutatási projekt segítségével feltérképezzék a humánerőforrás menedzsment szakmát és annak kihívásait. A kutatás előzményéül egy 2007-es projekt szolgált, ami az európai HR helyzetet vizsgálta. A 2007-es európai és a 2008-as nemzetközi kutatásban összesen több mint 4700 vezető menedzser vett részt 83 országból (köztük természetesen Magyarországról is 18 vezető). Egy-két érdekes tény: -

A válaszadók 57%-a több mint 1000 főt foglalkoztató vállalatnál dolgozik.

-

A válaszadók 80%-a HR szakember

-

A képviselt vállalatok különböző iparágakba tartoztak

-

31%-uk az ipari termékek és szolgáltatások közé tartozott

A kérdőívek mellett interjúk is készültek világszerte 220 felsővezetővel. Mindemellett 17 ország HR folyamatait is külön górcső alá vették. Mivel a humánerőforrás menedzsment kérdéseit nem lehet más üzleti folyamatoktól függetleníteni, a kérdőívek kitértek gazdasági kérdésekre is. Itt a válaszadók megjelölhették a szerintük legkomolyabb üzleti kihívást 3 kategóriában: -

Átszervezési/átcsoportosítási kihívások

-

Növekedéssel kapcsolatos kihívások

-

Egyéb kihívások

Európában a következőképpen oszlottak meg a válaszok: A válaszadók 16%-a a költségcsökkentés kérdését választotta, 15% a munka termelékenysége mellett döntött, 14% szerint az átszervezés kérdése a leglényegesebb. A növekedéssel

44

kapcsolatok kihívások a rangsorban csak ezek után következnek a nemzetközi verseny és belső piaci növekedés kihívásaival az élen. A nemzetközi szinten legfontosabbnak tartott kihívásokat 3 fő kérdéscsoportba lehet sorolni: -

A legjobb munkaerő kiképzése és megtartása o Tehetség kihasználása o Vezetésfejlesztés javítása o Magánélet és munka közötti egyensúly biztosítása

-

Változások előrelátása o Demográfiai kihívások kezelése o Kulturális átalakulás kezelése o Globalizáció kezelése

-

Szervezet fejlesztése o „tanuló” szervezetté válás o HR stratégiai partnerré történő átformálása

Ezek a kihívások a legfontosabban a jövőre nézve a vezetők szerint, és ezek igénylik a legnagyobb figyelmet és a mielőbbi beavatkozást. A megkérdezett vezetők többsége viszont azt állította, hogy jelenleg nincs idejük és kapacitásuk ezekkel a kérdésekkel foglalkozni. Azok közül a felsővezetők közül, akik a fent említett problémák közül legalább egyet nagyon fontosnak ítéltek, csupán 40% állította, hogy vállalata már tett lépést ezek megoldására. A vezetők válaszai alapján valamelyest kevésbé bizonyult fontosnak az alkalmazottak elkötelezettségének növelése és a teljesítményértékelés javítása, ám még így is a legfontosabb kihívások közé sorolhatóak. A megkérdezett felsővezetők ezt azzal indokolták, hogy hosszútávon nem olyan súlyos problémákról van szó, és kevesebb felkészülést igényel a rendezésük. A felmérésből az is kiderült, hogy a mai napig a felsővezetők jó része szerint a munkavállalók visszaélnének azzal, ha lazább szabályozás mellett végezhetnék munkájukat.

45

Vannak szerencsére olyan vezetők is, akik lehetőséget biztosítanak beosztottaik számára, hogy szünetet tartsanak, masszázst vegyenek igénybe, edzőterembe menjenek és kivételes esetekben korábban befejezzék a munkát. Az SAS HR alelnöke szerint fontos ilyen lehetőségeket biztosítani a munkavállalók számára, hiszen az elégedettségük befolyásolja a vállalat működését. A szabályokat nem a munkavállalók azon 5%-ának megfelelően kell kialakítani, akik visszaélnek az efféle lehetőségekkel. Velük szemben ilyen esetekben meg kell hozni a szükséges intézkedéseket. A legfontosabb feladat a 95% számára biztosítani a lehetőséget, hogy a munka és magánélet egyensúlyban lehessen. A felmérésből az is kiderült, hogy a vezetők nagy része szerint az emberi erőforrás menedzsment stratégiai fontosságú. A HR stratégiát az üzleti stratégiával együtt kell kialakítani a külső környezet és a szervezet személyügyi igényeinek felmérésével. A Boston Consulting Group felméréséből más érdekes nézetekről is értesültem. Sok vezető szerint a jelenlegi válságban a költségcsökkentés egyik módja a tréningek és képzések csökkentése, vagy akár megszűntetése lehetne. Szerintem ez nagy hiba lenne. A különböző képzések – ha szervezettek és indokoltak – a vállalatot és a munkavállalókat a jövőre, vagy épp az aktuális kihívásra készítik fel. A tanulás hosszú távon mindig kifizetődő. A BCG kiadványa alapvetően pozitív tendenciákat jelez előre, de az igazat megvallva nem vagyok benne biztos, hogy a kutatásban résztvevő felsővezetők valóban megteszik a szükséges lépéseket a személyügyi feladatok előtérbe helyezése érdekében. A válaszadók nagy többsége csak jövő időben beszélt a szükséges lépésekről, alig találkoztam olyan esettel, ahol már folyamatban lett volna a szükséges átalakulás. Ez persze nem súlyos probléma, mivel alapvetően olyan felsővezetők vettek részt a felmérésben, akik valószínűleg az áltagnál komolyabban foglalkoznak az emberi erőforrás kérdésével. Mindentől függetlenül várom a 2010-es kiadványt, amiből talán kiderül, hogy mi változott a jelenlegi állapothoz képest.

46

10. Milyen is legyen egy „szakképzett” HR-es? Vannak, akik szerint mindenképp gazdasági végzettség szükséges hozzá, mások elengedhetetlennek tartják a gazdasági ismeretek mellett a jogi képzettséget, és megint mások szerint az ideális szakember konkrét HR végzettséggel rendelkezik. A HR Portal által megkérdezett vezetők véleményei erről a kérdésről nem sokban térnek el egymástól. Szőcs László, a Mol Zrt. HR igazgatója szerint a munkakörhöz nem szükséges HR végzetség, de persze nem hátrány, ha van. Véleménye szerint egy friss diplomás HR-es nem rendelkezik még a megfelelő tapasztalatokkal, gyakorlattal. Úgy véli, ebben a szakmában nem a konkrét tárgyi tudás a legfontosabb, hanem a tapasztalat. Ahogy Szőcs úr, én is úgy vélem, hogy ez a szakma nem sajátítható el teljes mértékben iskolapadban. Folyamatosan új kihívásokkal kell szembenézni, amihez az empirikus tudás a legfontosabb. Megfelelő gyakorlat nélkül a szakirodalmakból elsajátított tudás kevés. "A HR diploma biztos nem szükséges, viszont a felsőfokú végzettség, nyelvtudás és nyitott látásmód nélkülözhetetlen. A HR a gazdasági, üzleti élet szerves része, így leginkább informatikai, pénzügyi, gazdasági tudás szükséges hozzá. Ezt a szakmát lehet az elejéről kezdeni, úgy hogy végigjárjuk a ranglétrát, kitanuljuk a szakma minden csínját-bínját és eljutunk oda, ahova kompetenciáink engednek. Illetve kerülhetünk más területről, vezetői felkészültségünket bizonyítva, tapasztalatokkal felvértezve mindjárt a ranglétra tetejére, hiszen ott már nem csak a szakmaiság dominál. Közép szinten viszont valóban elengedhetetlen a szakmai tudás." – nyilatkozta Szőcs László a HR Portál riporterének. Dr. Jagicza Ágnes, az Invitel HR és jogi vezérigazgató-helyettese is hasonlóan vélekedik. Véleménye szerint a rendszerváltás óta sokat változott a magyarországi emberi erőforrás menedzsment szakma, sok funkcióval bővült a munkakör, amihez elengedhetetlen a szaktudás és a rálátás. Sok vállalat viszont nem jutott még el arra a szintre, hogy a HR szakmához megfelelően álljon hozzá. Sok esetben megfigyelhető, hogy a HR a szervezeti ranglétra utolsó fokán helyezkedik el, a pozíciót pedig olyan ember tölti be, akinek nincs más képzettsége, tudása.

47

Ezt sajnos személyesen is tapasztaltam az egyik nemzetközi biztosítási vállalat magyarországi leányvállalatánál. A vállalat egyetlen egy HR-est alkalmazott, aki alapvetően adminisztrációs feladatokat látott el, emellett az álláshirdetésekért és felvételért felelt. Ahogy Jagicza Ágnes is megjegyezte, ez sok esetben nem csak a vállalat hibája. Ha a szóban forgó HR-es nem rendelkezik megfelelő szaktudással más, a vállalatot érintő gazdasági, vagy akár jogi kérdésekben, a vezetőség nem fogja kikérni a véleményét, nem lesz beleszólása a döntéshozatalba, ezáltal nem lehet egyenrangú fél. Ezért sem elegendő önmagában a HR-es végzettség. Viszont egy komoly gazdasági végzettséggel rendelkező ember egy HR továbbképzéssel hatékonyabb emberi erőforrás menedzsment szakember lehet, mint aki csak azt a szakmát tanulta. Egy másik fontos szempont, amiről sokszor megfeledkezik az ember, hogy a HR részleg nem csak a vezetőség és a szervezet érdekeit hivatott képviselni. A humánerőforrás menedzser egyfajta közvetítőként is működhet a munkaadó és munkavállaló között képviselve mindkét fél érdekeit. Ehhez viszont elengedhetetlen, hogy ismerje a vezetőség nyelvezetét, meglegyenek a szükséges gazdasági, pénzügyi és jogi háttérismeretei is, hogy megfelelően képviselhesse a munkavállalók érdekeit is egy esetleges tárgyalásnál. Nem szabad elfeledkeznünk a „puha készségekről” sem. Hiába a komoly szakmai felkészültség, ha hiányoznak a kommunikációs, emocionális és szociális képességek. Itt viszont már nem könnyen elsajátítható dolgokról beszélünk. Persze ezek a készségek fejleszthetőek, de csak bizonyos szintig.

48

10.1 Mi a baj a HR-el? A munkaerő gyenge képzettségére panaszkodnak főképpen a magyarországi cégvezetők - tűnik ki a HVG körkérdésére adott válaszaikból. A megkérdezettek nemegyszer a konjunkturális nehézségeken túlnyúló problémákat feszegetnek. „Egyre nagyobb szakadék tátong cégem értékrendje és a környezetében tevékenykedő némely hazai vállalkozás szemlélete között” - nyilatkozta Varga István, a Shell Hungary Zrt. elnök-vezérigazgatója a HVG-nek. A gazdasági hetilap körkérdésével arra volt kíváncsi, milyennek tartják a cégvezetők a magyarországi üzleti környezetet. A megkérdezett vezetők szerint a legfőbb problémát a bérköltségek növekedése jelentett. A Shell Hungary Zrt. Vezetője szerint a legnyugtalanítóbb az üzleti morál romlása. Véleménye szerint egy multinacionális vállalat nem engedheti meg magának, hogy ne fizesse be pontosan a járulékokat, színlelt szerződéseket kössön, vagy kenőpénzt fogadjon el. Sajnos hazánkban ez nem ritka. Varga István példaként az M6-os autópálya egyik üzemanyagtöltő állomásának tenderét hozta fel, ami gyakorlatilag egy adott vállalatnak kedvezően került kiírásra. A Shell bírósághoz fordult és a pert meg is nyerte. Viszont ettől még a probléma nem oldódott meg. A HVG szerint a gazdasági növekedés lassulását a Microsoft Magyarország Kft. már 2007-ben is megérezte, mivel a megszorítások következtében nem csak az állami megrendelések száma esett vissza, hanem a KKV szektoré is. A Microsoft magyarországi vezető fontos problémaként emelte ki a műszaki szakterületen végzett munkaerő képzettségét és motivációját. Más építőipari és informatikai vállalatok vezetői is egyetértenek abban, hogy a frissen végzett szakemberek tudása és motivációja messze elmarad az idősebb mérnők-, vagy informatikus nemzedékétől. Ezen probléma kiküszöbölésével Magyarország versenyképessége sokat javulna a nemzetközi munkaerőpiacon. Ezért az építőipari tervezőprogramok fejlesztésével foglalkozó Graphisoft vezetője is támogatta a tandíjról szóló elképzeléseket. Véleménye szerint a tandíj a főiskolák és egyetemek értékmérője lehetne. (HVG 2007/30. szám, 64-65. oldal, 2007.07.28.)

49

11. Kísérletek, kutatások 11.1 McGregor X-Y elmélete McGregor két vezetési gondolkodásmódot írt le, melyek 1-1 korszaknak is megfelelnek. Az X-elmélet, mely a klasszikus iskola modelljét követi, az alábbi gondolatok jellemzik a kategóriába tartozó vezetőket: -

Az átlag munkaerő kerüli a munkát, nem szeret dolgozni, ezért legtöbbjüket kényszeríteni, irányítani és büntetni kell, hogy elvégezzék a munkát

-

Az átlagembernek fontos, hogy irányítsák, a felelősséget legtöbbször elhárítja, ambíciói nincsenek és leginkább csak biztonságot akar

Az Y elmélet szerint, ami a HR irányzatot képviseli, -

Az embernek szüksége van a munkával kapcsolatos szellemi és fizikai erőfeszítésekre

-

Amennyiben az ember azonosulni tud a szervezeti célokkal, képes saját magát irányítani és ellenőrizni, ezért felesleges a folyamatos és túlzott kontroll

-

Ahhoz, hogy a munkavállalók elkötelezettek legyenek a szervezeti célok iránt, munkájukért jutalmazni kell őket

-

Ha a vezetés biztosítja a megfelelő feltételeket, az átlagember elvállalja, sőt, akár keresheti is a felelősséget munkájában

-

A képesség az alkotásra és az ehhez szükséges fantázia a legtöbb emberben megtalálható

-

A modern ipari körülmények között az emberek szellemi képességeik töredékét használják csak fel

Mindkét megközelítés egyfajta „önbeteljesítő próféciaként” is működik, mivel az egyes hozzáállás és viselkedés típusok következtében is kialakulhat a munkavállalók részéről a leírt gondolkodásmód. A helyes megközelítés tehát, ha a vezető nem a legegyszerűbb utat választja, és nem esik sztereotípiáinak áldozatául, hanem figyelembe veszi a dolgozók hozzáállását, és az alapján

50

választja ki a megfelelő stílust. Az X-elméletnek megfelelő munkaerőt nem lehet az Y-elmélet alapján vezetni és az igaz fordítva is. Több multinacionális vállalat vezetőjével sikerült az X és Y-elmélet alapján készült kérdőívet kitöltetnem. A különböző kérdésekre adott válaszokat megadott pontrendszer alapján értékeltem, és a következő eredményt kaptam: Általánosságban elmondható, hogy a megkérdezett vezetők nagyjából a „semleges” zónába tartoznak, de persze voltak kivételek is. A megkérdezettek válaszait egyenként pontoztam. A pontrendszer a következőképpen nézett ki. Minimális pontszám: 15 Maximális pontszám: 60 15 pont = teljes mértékben az X-elmélet szerint irányít 60 pont = teljes mértékben az Y-elmélet szerint irányít

A kutatásomban résztvevők pontjai 26 és 44 pont között mozogtak. Az átlag pontszám 37,13 lett, ami azt jelzi, hogy általában a vezetők igyekeznek a két elmélet között mozogni, attól függően, hogy a körülmény mit kíván meg, de alapvetően az Y-elmélethez állnak közelebb.

51

11.2 Super-féle munkaérték teszt – a munkavállalók elképzelései Multinacionális vállalatnál beosztottként dolgozó embereket kerestem meg a Super-féle kérdőívvel. A teszt 45 állítását ötfokú skála segítségével mértem (1=Egyáltalán nem fontos, 2=Nem nagyon fontos, 3=Fontos, 4=Elég fontos, 5=Nagyon fontos). A kérdések nem a jelenlegi munkahelyre vonatkoznak, hanem a kitöltő elképzeléseire, preferenciáira. A válaszokat megadott értékelő módszer alapján a következő értékkörök szerinti vizsgáltam: 1. Szellemi ösztönzés 2. Altruizmus 3. Anyagiak 4. Változatosság 5. Függetlenség 6. Presztízs 7. Esztétikum 8. Társas kapcsolat 9. Munkával kapcsolatos biztonság 10. Önérvényesítés 11. Hierarchia 12. Fizikai környezet 13. Munkateljesítmény 14. Irányítás 15. Kreativitás

52

A válaszok alapján a következő rangsort állítottam össze: Változatosság Társas kapcsolatok Önérvényesítés Anyagiak Kreativitás Szellemi ösztönzés Munkateljesítmény Függetlenség Fizikai környezet Altruizmus Presztízs Munkával kapcsolatos biztonság Hierarchia Esztétikum Irányítás 7. ábra: munkaérték preferenciák

89,52% 86,67% 86,67% 82,67% 79,05% 78,10% 78,10% 76,19% 76,19% 74,29% 74,29% 73,33% 69,52% 63,81% 55,24%

Irányítás

55,24%

Esztétikum

63,81%

Hierarchia

69,52%

Munkával kapcsolatos biztonság

73,33%

Presztizs

74,29%

Altruizmus

74,29%

Fizikai környezet

76,19%

Függetlenség

76,19%

Munkateljesítmény

78,10%

Szellemi ösztönzés

78,10%

Kreativitás

79,05%

Anyagiak

82,67%

Önérvényesítés

86,67%

Társas kapcsolatok

86,67%

Változatosság

89,52%

8. ábra: munkaérték preferenciák grafikon

Az eredmények egyértelműen tükrözik, hogy a mai munkavállalók többsége legfontosabbnak a munka változatosságát tartják. Persze volt olyan válasz is, mely szerint a változatosság nem fontos.

53

Ha megnézzük az első hat helyen szereplő értékeket, láthatjuk, hogy összefügghetnek. A változatos munkához sok esetben hozzájárul, hogy társaságban legyünk, de emellett kreatív tevékenységekkel megvalósíthassuk önmagunkat a megfelelő szellemi és anyagi ösztönzés mellett. Meglepően kevesen tartották fontosnak azt, hogy a munkájuk során irányító helyzetben legyenek. Amikor körbeküldtem a tesztet, arra számítottam, hogy előkelőbb pozícióba kerül. Az a tény, hogy a munkával kapcsolatos biztonság sem bizonyult jelentős tényezőnek, azzal is összefüggésben lehet, hogy a válaszadók átlagéletkora 30 év volt. (A kitöltők életkora 23 és 56 év között alakult)

54

13. Összegzés A globalizáció most is jelen van, és erősödik. Van, aki üdvözli ezt a folyamatot, van, aki ellenzi. Tenni nem sokat lehet ellene. A globalizációnak persze rengeteg pozitív hatása van az egyes nemzetgazdaságokra, de komoly veszélyt is jelent számukra. Ha a piaci törvényeknek szabad és korlátlan érvényesülést biztosítanak, ha nincs nemzetközi szabályozás, az káoszhoz, s végül is a globális kapitalista rendszer összeomlásához vezethet. Ha a „nemzetköziesedés” tovább gyorsul, komoly bajok elé nézünk. . Az emberi erőforrás menedzsment, ahogy eddig ismertük, átalakul. A jelenlegi gazdasági és demográfiai válság idején komoly kihívás elé néznek a multinacionális vállalatok vezetői. Úgy tűnik, lassan kinövik a globális munkaerőpiacot. A munkaerő szabad áramlása egyre elterjedtebbé válik, de nem csak a munkaerő indul jobb munkalehetőség után nézni, hanem a munkáltató is keresi az olcsó, de jó munkaerőt. Mindkét oldalon a verseny egyre nagyobb méreteket ölt. A megfelelően képzet, megfelelő tudású szakemberek kiválasztása és megszerzése már nem csak HR-es feladat. Az egész vezetőségnek érdeke a megfelelő emberek kiválogatása, hiszen a vállalat sikerét ez biztosíthatja. A 4M-ből hamarosan egyértelműen az emberi erőforrás válik a legjelentősebb elemmé, így a vállalatok sikeressége a munkaerő minőségével, elégedettségével lesz mérhető. Persze a siker már most is szorosan összefügg az emberi erőforrásokkal. Mégis milyen vezetőre van szükség ahhoz, hogy a munkavállaló céljai is teljesüljenek, ami által a vállalati célok is könnyebben elérhetővé váljanak? Sokat gondolkodtam, hogy vajon egy vezetési stílus definiálásával választ tudok-e adni erre a kérdésre. A válasz: nem. Ami az együttműködés megfelelő kereteit biztosítaná, az szerintem úgy lenne megvalósítható, hogyha a multinacionális vállalatok minden regionális leányvállalatban alkalmaznának HRest, aki leginkább közvetítő és felügyelő szerepet tölt be. Ahogy az említett tanácsadó

55

cégeknél is, más vállalatoknál is megoldható lenne, hogy a munkavállalók is kivegyék a részüket a vállalat irányításából, és javaslataikkal, ötleteikkel segítség a saját és a szervezet céljainak elérését. Az egyes felsővezetők nyilván nem tudnának minden egyes javaslattal külön foglalkozni, a HR-es így már eleve egyfajta szűrőként is jelen lenne, emellett segítené a kapcsolattartást a két fél között. Nemzetközi vállalatok esetében még nyelvi akadályok is adódhatnak, ezért fontos, hogy a HR-es idegen nyelveket is beszéljen. Hogy milyen végzetség szükséges? Szerintem sem olyan lényeges, de gazdasági, vagy pszichológiai végzetségre gondolok, mint ideális alapképesítés. A tökéletes a kettő kombinációja lenne. A szükséges jogszabályokat és a HR-es tudást gyakorlat közben képzésekkel meg lehet szerezni, de a gazdasági és kommunikációs háttértudás erőssége ennél fontosabb. Remélem hamarosan elterjed az újfajta emberi erőforrás menedzsment elképzelés a magyarországi Multinacionális szektorban, ami ha beválik, a magyar vállalatoknál is alkalmazható lehet.

56

14. Ábrák jegyzéke

1. ábra: Top 45 vállalat (forrás: Figyelő TOP 200) 2. ábra: Külföldi működőtőke beáramlás Magyarországra 1989 és 2006 között 3. ábra: a 4M modell 4. ábra: A személyügyi szakember pozíciója vállalaton belül 5. ábra: személyügyi menedzsment komplexitása 6. ábra: konfliktustípusok 7. ábra: munkaérték preferenciák 8. ábra: munkaérték preferenciák grafikon

57

14. Bibliográfia Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés Aula Kiadó, 2002. Békés Gábor, Jörn Kleinert, Farid Toubal: Spillovers from Multinationals to Heterogeneous Domestic Firms: Evidence from Hungary Magyar Tudományos Akadémia, Műhelytanulmány, 2006. Bácsi Katalin, Szőtsné Kovács Klaudia, Takács Sándor, Toárniczky Andrea: Emberi erőforrás menedzsment, Leadership és versenyképesség Versenyben a világgal 2004-2006 Gazdasági versenyképességünk vállalati nézőpontból 39. sz. műhelytanulmány, Budapesti Corvinus Egyetem, Vállalatgazdaságtan Intézet, Versenyképesség Kutató Központ, 2006. március Boston Consulting Group: Creating People Advantage 2008-as tanulmány Boston Consulting Group: Creating People Advantage in Times of Crisis 2009-es tanulmány Boston Consulting Group: Driving Success in Turbulent Economic Times 2008. Boston Consulting Group: Achieving a Global Talent Advantage 2008. Robert B. Cialdini - A befolyásolás lélektana Corvinus, 1999.

58

Norbert F. Elbert, Karolyn Mártonné, Farkas Ferenc, Poór József: Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment kézikönyv Közgazdasági és jogi könyvkiadó, 1999., 4. kiadás Hewitt Inside: HR a 21. században HVG kiadó, 2004. Dr. Ternovszky Ferenc: Nemzetközi menedzsment európai szemmel Szókratész Külgazdasági Akadémia, 2003. Dr. Ternovszky Ferenc: A nemzetközi vállalatok menedzsmentje a fejlett világban és Magyarországon KKF Szakmai Füzetek 1995 /6.; 117-125. oldal

Internetes források: http://www.hrportal.hu/hr/egy-jo-hr-es-nem-is-hr-es-20081216.html Letöltve: 04. 20. http://www.hrportal.hu/hr/a-dolgozoi-elegedettseget-erositette-a-kulturavaltas-az-expressznel-20090127.html Letöltve: 04. 20. http://hvg.hu/karrier/20090303_valsag_hr_felmeres_hewitt_barometer.aspx Letöltve: 04. 20. http://hvg.hu/karrier/20090304_ugyfel_menedzser_verseny_europa.aspx Letöltve: 04. 20. http://hvg.hu/karrier/20090305_cegkultura_kulonbseg_uzlet.aspx Letöltve: 04. 21.

59

http://www.hrportal.hu/hr/a-munka-rovasara-megy-az-osszeomlott-csaladi-hatter-es-ahazudozas-20090310.html Letöltve: 04. 20. http://www.hrportal.hu/hr/glaxosmithkline-oszinteseg-es-bizalom-a-legjobb-munkahely-titka20090324.html Letöltve: 04.20. http://www.hrportal.hu/hr/eloterbe-kerul-a-hr-tanacsadoi-szerepe-a-boschnal-20090401.html Letöltve: 04.21. http://hvg.hu/karrier/20090401_tehetseg_menedzsment_karrier.aspx Letöltve: 04.21. http://www.hrportal.hu/hr/versenyelonyhoz-juttat-a-benchmarking-20090505.html Letöltve: 05. 09. http://www.hrportal.hu/hr/karriertipp-frissdiplomas-hr-eseknek-20090506.html Letöltve: 05. 09 http://www.hrportal.hu/hr/hogyan-hat-a-coaching-a-vallalati-eredmenyekre-20090505.html Letöltve: 05. 08. http://hvg.hu/karrier/20090420_akademia_jobline_tanulas.aspx Letöltve: 05. 08 http://hvg.hu/karrier/20090423_munkaero_kolcsonzes.aspx Letöltve: 05. 02 http://www.magyarhirlap.hu/Archivum_cikk.php?cikk=43167&archiv=1&next=310 Letöltve: 05. 09. http://www.magyarhirlap.hu/Archivum_cikk.php?cikk=43110&archiv=1&next=310 Letöltve: 05. 09. 60

http://www.mindentudas.hu/berend/20040903berend1.html?pIdx=6 Letöltve: 05. 09. http://mn.mno.hu/portal/157308 Letöltve: 05. 09. http://www.iqc.hu/content.php?GRP=lite&ID=cikk20041025&lang=hu Letöltve: 05. 09. http://stats.unctad.org/Handbook/TableViewer/tableView.aspx Letöltve: 04. 15. http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/eurostat/home/ Letöltve: 04. 15., 04. 28. http://www.mnb.hu/Engine.aspx Letöltve: 04. 28. http://www.ksh.hu Letöltve: 04. 15.

61

15. Mellékletek "Viselkedés ellenőrző kérdőív" kérdőív Kérem, írja be az adatait: Nem Életkor Lakóhely Foglalkozás

1. Tisztelt Válaszadó! Kérem, minden állításnál jelölje be azt a válaszlehetőséget, amelyik a legpontosabban leírja az Ön viselkedését. Ne hagyjon ki egyetlen állítást sem. A válaszokon ne sokat töprengjen, válassza azt, amelyik először eszébe jut. Mindig Gyakran Ritkán Elvétve Szoros felügyeletet gyakorlok a beosztottaim felett azért, hogy jobb munkát kapjak tőlük. Mindig tájékoztatom a beosztottjaimat arról, mit és hogyan kell tenniük, hogy jó munkát végezzenek. A jó munka érdekében részletesen megtervezem és előírom a beosztottaim számára a teendőket. Mivel enyém a felelősség, úgy gondolom, beosztottaimnak el kell fogadniuk a döntésemet. Mindig meggyőződöm arról, hogy beosztottaim megfelelően el vannak-e látva munkával. Gyakran kérdezem meg munkatársaimtól, nincs-e szükségük valami segítségre, tanácsra. Ha azt tapasztalom, hogy csúszás van a munkában, vagy zavar van a feladatok végrehajtásában, azonnal lépéseket teszek. Gyakran tartok értekezletet, hogy világossá tegyem, mit és hogyan kell tenni. Visszavonom a beosztottaim engedélyem nélkül meghozott döntéseit. Sürgetem az embereimet, hogy legyenek kész időre, ha ezt szükségesnek látom. Gyakran beszámoltatom beosztottaimat, hogy megbizonyosodjak, elvégezték-e a rájuk bízott munkát. Világosan értésére adom embereimnek, a vezető minden

62

kérdésben tudja a megoldást, ezért a beosztott kötelessége követni az utasításokat. Mindig rajta tartom szememet a beosztottaimon, mert akkor teljesítenek jól, ha tudják, hogy szem előtt vannak. Minden buzdításnál és lelkesítésnél fontosabb az anyagi elismerés. A munka világában a beosztottak "szabadsága" csak a vezető által engedélyezett, vagy a szabályok által meghatározott határig terjedhet.

Köszönöm a segítségét!

63

"Munkaérték kérdőív" kérdőív Tisztelt Kérdőívkitöltő! Az alábbiakban munkával kapcsolatos állításokat olvashat. Arra kérem, mindegyik állítás mellett jelölje meg, hogy saját személye szempontjából mennyire érzi fontosnak az adott állítás tartalmát. Itt tehát nincs jó vagy rossz válasz, egyedül helyes válasz az, amelyet sajátjának tart.

Kérjük, írja be az adatait: Nem Életkor Lakóhely Foglalkozás

1. Olyan munkát szeretnék, ahol az ember egyáltalán nem nem nagyon eléggé fontos fontos fontos fontos szüntelenül új megoldatlan problémába ütközik másokon segíthet sok pénzt kereshet változatos munkát végezhet szabadon dönthet a saját területén tekintélyt szerezhet a munkájával akár művész is lehet –t munkatársai befogadják biztos lehet abban, hogy feladatot kap megvalósítja önmagát tisztelheti a főnökét szép környezetben dolgozhat nem beszélhet mellé, mert csak jó vagy rossz megoldások léteznek másokat irányíthat új elképzeléseket alakíthat ki valami újat alkothat objektívan lemérheti munkája eredményét

64

nagyon fontos

vezetője mindig helyesen dönt mindig megfelelő munkával rendelkezik szebbé teheti a világot önálló döntéseket hozhat gondtalan életet biztosíthat magának új gondolatokkal találkozhat vezetői képességeire szükség lehet kényelmes körülmények között dolgozhat személyes életstílusa érvényesülhet munkatársai egyben barátai is biztos lehet abban, hogy munkájáért a többiek megbecsülik nem csinálja minduntalan ugyanazt jót tehet mások érdekében más emberek javát szolgálhatja sokféle dolgot csinálhat –re mások felnéznek jól kijön a munkatársaival olyan életet élhet, amit a legjobban szeret

65

2. Olyan munkát szeretnék, ahol az ember... (folytatás) egyáltalán nem nem nagyon eléggé fontos fontos fontos fontos nyugodtan dolgozhat (csend, tisztaság, stb.) mások munkáját is irányíthatja szellemileg izgalmas munkát végezhet magas nyugdíjra számíthat munkájába másnak nincs beleszólása szépet teremhet biztos lehet abban, hogy megfelelő munkát kap, ha az adott munka valamilyen okból megszűnik vezetője megértő szüntelenül fejlesztheti, tökéletesítheti önmagát új ötleteire mindig szükség van

Köszönöm a segítségét!

66

nagyon fontos