Efektivní metody výběrového řízení v hotelnictví a gastronomii

Efektivní metody výběrového řízení v hotelnictví a gastronomii

Bakalářská práce

Veronika Fojtíková

Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s.r.o. katedra managementu

Studijní obor: Hotelnictví Vedoucí bakalářské práce: RNDr. Jan Žufan, Ph.D., MBA Datum odevzdání bakalářské práce: 2014-06-12 Datum obhajoby bakalářské práce: E-mail: [email protected]

Praha 2014

Bachelor’s Dissertation

Effective methods for the selection process in hospitality and gastronomy

Veronika Fojtíková

The Institute of Hospitality Managementin Prague 8, Ltd. Department of management

Major: Hotel Management Thesis Advisor: RNDr. Jan Žufan, Ph.D., MBA Date of Submission: 2014-06-12 Date of Thesis Defense: E-mail: [email protected]

Prague 2014

Čestné prohlášení

P r o h l a š u j i, že jsem bakalářskou práci na téma „Efektivní metody výběrového řízení v hotelnictví a gastronomii“zpracovala samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použila, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná. V souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své bakalářské práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r. o.

…………….…………………… Veronika Fojtíková V Praze dne 12.6.2014

Tímto bych ráda poděkovala svému vedoucímu bakalářské práce panu RNDr. Janu Žufanovi, PhD., MBA. za cenné připomínky, odborné rady a za čas věnovaný konzultacím v průběhu zpracování mé práce. Dále bych chtěla poděkovat všem personalistům a vedoucím pracovníkům za vstřícné jednání, věnovaný čas a poskytnuté informace, bez nichž by tato práce nemohla být zpracována. Zároveň tímto srdečně děkuji svým rodičům, příteli a kamarádům za veškerou pomoc a podporu.

Abstrakt FOJTÍKOVÁ, Veronika. Efektivní metody výběrového řízení v hotelnictví a gastronomii. [Bakalářská práce] Vysoká škola hotelová. Praha: 2014. 65 stran.

Cílem bakalářské práce na téma „Efektivní metody výběrového řízení v oblasti hotelnictví a gastronomie“ je průzkum metod využívaných při výběru nových zaměstnanců, které se využívají v oblasti hotelnictví a gastronomie, jejich posouzení a návrh optimálních metod využitelných v praxi hotelů a restaurací. V první části tato práce řeší teoretickou stránku personalistiky, která zahrnuje popis činností týkajících se výběrových metod, ale také činností, jež jsou s těmito výběrovými metodami úzce spjaty. Druhá část je pojata jako kvalitativní výzkum provedený pomocí několika rozhovorů s personalisty a odpovědnými osobami za tuto činnost v hotelnictví a gastronomii. Za pomoci teoretické části je dosaženo výzkumu o efektivnosti jednotlivých metod a je sestavena hodnotící tabulka. Následuje návrhová část, obsahující návrhy vedoucí ke zlepšení efektivity výběrových metod v hotelnictví a gastronomii a závěr, který je souhrnem zjištění.

Klíčová slova: Efektivita, gastronomie, hotelnictví, kvalitativní výzkum, personalistika, výběr zaměstnanců, získávání zaměstnanců.

Abstract FOJTÍKOVÁ, Veronika. Effective methods for the selection process in hospitality and gastronomy. [Bachelor´s dissertation] The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd.. Prague: 2014. 65 pages.

The aim of the bachelor´s dissertation on the topic "Effective Methods for the selection process in hospitality and gastronomy" is a survey of methods used in the selection of new employees, which are used in the hotel industry and gastronomy, their appraisal and recommendation of optimal methods usable in practice, hotels and restaurants. The first part of this thesis deals with theoretical aspects of human resources, which includes the description of the activities relevant to selection methods, but also the activities adherent to these sampling methods. The second part is taken in as a qualitative research executed through several interviews with personnel human resource and people responsible for this activity in the hotel industry and gastronomy. With the help of the theoretical part is accomplished research about effectiveness of each method and scoreboard is designed. The following part is about recommendation, including proposals to improve the centigrade of selection methods in hospitality and gastronomy and a conclusion which is the summary of the findings.

Keywords Efficiency, gastronomy, hotel industry, human resources management, Qualitative research, recruitment, selection of employees.

ÚVOD ........................................................................................................................... 1 I.

TEORETICKÁ ČÁST .................................................................................................. 2 1. 1.1.

PERSONÁLNÍ PRÁCE ................................................................................................. 2 DEFINICE PERSONALISTIKY ............................................................................................. 2

1.1.1. PERSONÁLNÍ ADMINISTRATIVA ....................................................................................... 3 1.1.2. PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ ..................................................................................................... 3 1.1.3. ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ .............................................................................................. 3 1.2.

ÚLOHA PERSONÁLNÍHO ÚTVARU ..................................................................................... 4

1.3.

ÚLOHA LINIOVÉHO MANAGEMENTU ................................................................................ 5

2. 2.1.

RECRUITMENT........................................................................................................ 7 ZDROJE PRACOVNÍKŮ ................................................................................................... 8

2.1.1. VNITŘNÍ ZDROJE .......................................................................................................... 8 2.1.2. VNĚJŠÍ ZDROJE ............................................................................................................ 9 2.2.

DEFINICE POŽADAVKŮ ................................................................................................ 10

2.3.

METODY ZÍSKÁVÁNÍ PRACOVNÍKŮ ................................................................................. 11

2.4.

PROCES ZÍSKÁVÁNÍ PRACOVNÍKŮ .................................................................................. 15

3.

VÝBĚR PRACOVNÍKŮ .............................................................................................. 17

3.1.

ZÁSADY VÝBĚRU ........................................................................................................ 17

3.2.

POSUZOVÁNÍ UCHAZEČE ............................................................................................. 18

3.3.

FÁZE VÝBĚRU ............................................................................................................ 19

3.3.1. PŘEDBĚŽNÁ FÁZE ...................................................................................................... 20 3.3.2. VYHODNOCOVACÍ FÁZE............................................................................................... 20 3.4.

METODY VÝBĚRU ...................................................................................................... 21

3.4.1. ANALÝZA DOKUMENTŮ OD UCHAZEČE ........................................................................... 21 3.4.2. ODBORNÉ TESTY ....................................................................................................... 23 3.4.3. ASSESSMENT CENTRE ................................................................................................. 24 3.4.4. PŘIJETÍ NA ZKUŠEBNÍ DOBU ......................................................................................... 25 3.4.5. VÝBĚROVÝ POHOVOR ................................................................................................. 26 3.4.6. SOUBORY OTÁZEK...................................................................................................... 30 3.5.

VALIDITA VÝBĚROVÝCH METOD .................................................................................... 30

3.6.

ÚLOHA VEDOUCÍCH PRACOVNÍKŮ A PERSONÁLNÍHO ÚTVARU .............................................. 31

II.

ANALYTICKÁ ČÁST ............................................................................................... 32 4.

KVALITATIVNÍ VÝZKUM ........................................................................................... 32

5.

PERSONÁLNÍ PRÁCE A ODDĚLENÍ V HOTELU .................................................................. 32

5.1.

ÚLOHA PERSONÁLNÍHO ÚTVARU ................................................................................... 34

5.2.

ÚLOHA MANAGEMENTU ............................................................................................. 34

6.

RECRUITMENT V PRAXI ........................................................................................... 35

6.1.

ANALÝZA PRACOVNÍHO MÍSTA...................................................................................... 35

6.2.

ZDROJE PRACOVNÍKŮ ................................................................................................. 37

6.3.

METODY ZÍSKÁVÁNÍ PRACOVNÍKŮ ................................................................................. 37

6.4.

EFEKTIVITA ZÍSKÁVÁNÍ PRACOVNÍKŮ .............................................................................. 40

6.5.

PRŮBĚH ZÍSKÁVÁNÍ PRACOVNÍKŮ .................................................................................. 40

7.

VÝBĚR PRACOVNÍKŮ V PRAXI.................................................................................... 41

7.1.

POSUDEK ZÁSAD VÝBĚRU ............................................................................................ 41

7.2.

METODY VÝBĚRU V PRAXI ........................................................................................... 43

7.2.1. KROKY PŘEDBĚŽNÉHO VÝBĚRU ..................................................................................... 43 7.3.

ODBORNÉ TESTY ....................................................................................................... 45

7.3.1. SHRNUTÍ VALIDITY ODBORNÝCH TESTŮ ........................................................................... 47 7.4.

ASSESSMENT CENTRE ................................................................................................. 47

7.5.

PŘIJETÍ NA ZKUŠEBNÍ DOBU ......................................................................................... 48

7.6.

VÝBĚROVÝ POHOVOR ................................................................................................. 49

7.6.1. PLÁNOVÁNÍ VÝBĚROVÉHO POHOVORU ........................................................................... 49 7.7. 8.

TYPY POHOVORU....................................................................................................... 51 SHRNUTÍ POZNATKŮ .............................................................................................. 54

III. NÁVRHOVÁ ČÁST................................................................................................. 56 9.

NÁVRH NA EFEKTIVNĚJŠÍ VÝBĚROVÉ ŘÍZENÍ................................................................... 56

IV. ZÁVĚR ................................................................................................................. 61 LITERATURA ................................................................................................................ 63 PŘÍLOHY...................................................................................................................... 66

Úvod „Každá organizace je jen tak dobrá, jací jsou její zaměstnanci." (Evropský institut pro rozvoj lidských zdrojů, 2011)

Pro svou bakalářskou práci jsem zvolila téma Efektivní metody výběrového řízení v hotelnictví a gastronomii. K volbě tohoto tématu mě vedlo především mé zaměstnání, které je s touto tematikou úzce spojeno a zároveň i velký zájem o danou problematiku v této oblasti. Metody výběrových řízení jsou ve své podstatě prvním krůčkem pro získání toho pravého zaměstnance. A podle mého názoru a názoru mnoha výborných personalistů je člověk pro podnik tím nejpodstatnějším a nejcennějším zdrojem. Výše uvedený citát je dá se říct odkazem mé práce. Zajímám se o výběr toho pravého a efektivního zaměstnance pro dané subjekty, ale na druhé straně musí organizace tvořit podmínky pro zaměstnance tak, aby vůbec mohl být efektivní ve své práci. Pokud je to v nesouladu, nemůžeme dosáhnout konkurence schopné a úspěšné organizace. Téměř vše závisí na komunikaci a činnostech zaměstnanců podniku, kteří přicházejí do kontaktu se zákazníkem. Cílem mé bakalářské práce je zjistit, zda je možné, pro oblast hotelnictví a gastronomie nalézt nějakou vhodnou metodu výběrového řízení tak, aby se skutečně v co nejkratší době našel co nejideálnější zaměstnanec. V této dané oblasti se totiž vyskytují velké rozpory v metodách přijímacího řízení zaměstnanců. Na jedné straně musí často uchazeči o místo číšníka/servírky absolvovat i tříkolové pohovory, na straně druhé bývají někteří vedoucí provozu přijati jen na základě jediného krátkého rozhovoru. V první části mé bakalářské práce se zaměřuji na teoretické definice, které počínají charakteristikou personalistiky a personálního oddělení v hotelu, dále pokračuji možnostmi získání pracovníků navazující na metody výběrových řízení, kterými se zabývám do větší hloubky. Druhou část práce jsem pojala jako kvalitativní výzkum provedený na základě poskytnutých rozhovorů s různými lidmi z personálního oddělení v oblasti hotelnictví a gastronomie. Na tuto analytickou část navazují návrhy pro zefektivnění výběrových řízení.

1

I.

TEORETICKÁ ČÁST

1. Personální práce 1.1.

Definice personalistiky

Personální práce, personalistika a často také nahrazováno termínem řízení lidských zdrojů je vnímáno jako jedna z nejdůležitějších částí v řízení celé organizace. Personalistika je orientována na vše, co se týká člověka v pracovním procesu, tedy jeho získávání a výběr, plánování, organizování, motivování, což vede až k jeho hodnocení. Můžeme to pojmout jako souhrn činností, které na jedné straně mají zajistit efektivní výběr zaměstnance na danou pozici pro hladký chod podniku, a na straně druhé mají vytvořit adekvátní prostředí pro efektivně fungujícího zaměstnance. Z hlediska podniku, zejména v oblasti hotelnictví a gastronomie je člověk tím nejcennějším bohatstvím, a proto je, anebo měl by být na personalistiku kladen takový důraz. Je všeobecně známo, že kvalitní pracovník je pro podnik obrovským přínosem a bohužel to platí i obráceně. První podmínkou úspěšnosti organizace je tedy uvědomění si hodnoty a významu lidí, lidských zdrojů, uvědomění si, že jejich řízení rozhoduje o tom, zda organizace uspěje či nikoliv (Koubek, 2002, str. 14). Zodpovědnost za získání a výběr pracovníků má většinou personální oddělení v hotelech. Pokud bychom hovořili o menších podnicích, menších pohostinských zařízení, nejspíš bude mít na starosti tyto funkce provozní nebo přímo jednatel společnosti. V praxi i v literatuře je pojetí personalistiky, personální práce používáno jako velice obecné pojetí. Jako jejich synonyma jsou často mylně užívány termíny personální administrativa (správa), personální řízení a řízení lidských zdrojů. Tyto tři termíny z čistě teoretického hlediska označují jednotlivé vývojové fáze či koncepce personální práce a její postavení v hierarchii řízení organizace (Koubek, 2002, str. 15).

2

1.1.1. Personální administrativa Personální administrativa je pojímána jako historicky nejstarší pojetí personální práce a je to administrativně-správní činnost, jehož podstata vyplývá z pracovně-právní legislativy. V dnešní době je však personální administrativa považována za natolik jednoduchou a nezajímavou personální činnost, že ve většině odborných knih věnovaných personálnímu řízení není vůbec zmiňována, přestože mnoho z nás je přesvědčeno o názoru, že se jedná o základ celého systému personálního řízení v organizaci (Žufan, 2012).

1.1.2. Personální řízení Personální řízení se jako koncepce personální práce začalo objevovat již před druhou světovou válkou v podnicích s dynamickým a progresivním vedením (Koubek, 2002, str. 15). Dřívější pojetí bylo zcela odlišné od toho dnešního. „V současné době se s klasicky pojatým personálním řízením v podobě téměř výhradní odpovědnosti personalistů za formování pracovní síly podniku a s využitím v podstatě manipulativních a mocenských nástrojů téměř nesetkáme“(Žufan, 2012). Personální řízení můžeme definovat několika způsoby. Lze ho pojmout jako část managementu, který řeší pracovníky ve své organizaci. Dále mu můžeme přiřadit definici, že se zaměřuje na efektivní péči o své zaměstnance a personalista realizuje strategická rozhodnutí, účastní se na získávání a výběru zaměstnanců, jejich koordinaci a vzdělávání.

1.1.3. Řízení lidských zdrojů Řízení lidských zdrojů představuje nejnovější koncepci personální práce, která se ve vyspělém zahraničí začala formovat někdy v průběhu 50. a 60. let. Řízení lidských zdrojů se stává jádrem řízení organizace, jeho nejdůležitější složkou (Koubek, 2002, str. 14). Armstrong (2002) definuje řízení lidských zdrojů jako strategický a logicky promyšlený přístup k řízení toho nejcennějšího, co organizace mají – lidí, kteří v organizaci pracují a kteří individuálně i kolektivně přispívají k dosažení cílů organizace.

3

1.2.

Úloha personálního útvaru

Personální oddělení nebo personální útvar představuje pracoviště, které se specializuje na řízení lidských zdrojů (Hejduková & Šmejcová, 2005). Koubek (2002) ve své knize definuje personální útvar tím, že zajišťuje odbornou, tj. koncepční, metodologickou, poradenskou, usměrňovací, organizační a kontrolní stránku personální práce. Avšak často to, co je nazýváno tímto personálním útvarem, bývá pouze pracovištěm zajišťujícím pouhou administrativní činnost spojenou s náborem a propouštěním zaměstnanců. Personální útvar je však oddělením, které zahrnuje, aneb mělo by zahrnovat nejen personální administrativu, ale také personální řízení a řízení lidských zdrojů. Každý z těchto termínů má své specifické poslání a úlohu v recruitmentu 1. Posláním a zároveň úlohou personální administrativy je zajišťování formálních činností spjatých se zaměstnáváním lidí, kde je nutno se řídit platnou legislativou. Hlavním úkolem personálního řízení je umožňovat managementu, aby zkvalitňoval individuální a kolektivní přínosy lidí ke krátkodobému i dlouhodobému úspěchu organizace, tzn. vytvářet prostředí umožňující managementu zajištění současných i budoucích pracovních činností, rozvíjet lidský potenciál a vytvářet klima motivující pracovníky k plnění cílů, posilovat vztahy v organizaci a podporovat týmovou práci, sledovat vývoj ovlivňující zaměstnávání lidí atd.(Kocianová, 2010). Mimo těchto činností personálního útvaru je také jeho důležitou úlohou několik specifických úkolů. Jedná se o formulování, navrhování a také prosazování personálních strategií a politiky podniku. Dále poskytování specifických služeb pro vedoucí pracovníky všech úrovní, zejména jim poskytuje poradenskou a konzultační činnost. A také usměrňuje, koordinuje jednotlivé pracovníky při plnění jejich úkolů v organizaci. Personální oddělení nese zodpovědnost za zajištění existence všech personálních činností a především za jejich fungování. A úlohou řízení lidských zdrojů v nejobecnějším pojetí je sloužit tomu, aby byla organizace výkonná a aby se její výkon neustále zlepšoval (Koubek, 2002, str. 17).

1

Recruitment, anglický termín, který je často používaný v mnoha zemích v tomto původním tvaru. Je to označení pro získávání či vyhledávání budoucích zaměstnanců.

4

Jak jsem již v minulé kapitole zmínila, zajišťování personálních činností v malé organizaci zpravidla opatřuje majitel nebo nejvyšší vedoucí pracovník. Ve větších organizací se už často objevuje nějaký personalista a velké útvary pak převážně disponují s dosti velkými personálními útvary členěnými na několik odborných oddělení. „Zejména v dynamických organizacích v zahraničí, kde si uvědomují rozhodující význam lidského činitele a jeho řízení pro úspěšnost organizace, bývá počet pracovníků personálních útvarů překvapivě velký a nezřídka se stává, že počet pracovníků připadajících na jednoho personalistu nedosahuje ani deseti“(Koubek, 2002, str. 30).; Úlohou personálního útvaru je tedy umožnit organizaci dosáhnout jejích cílů tím, že jí předkládá podněty, intervenuje, poskytuje rady a podporuje ve všem, co se tyká jejích pracovníků. Primárním cílem je zabezpečit, aby organizace vytvářela personální strategie, politiku a praxi, které efektivně poslouží všemu, co se tyká zaměstnávání a rozvoje lidí a vztahů existujících mezi managementem a pracovníky. Personální útvar může být hlavním tvůrcem prostředí a podmínek, které lidem umožňují, aby co nejlépe využívali svých schopností a realizovali tak svůj potenciál jak ku prospěchu organizace, tak ke svému vlastnímu užitku (Armstrong, 2007, str. 65).

1.3.

Úloha liniového managementu

Úkoly řízení lidských zdrojů a činnosti, které směřují k jejich plnění, nejsou pouze záležitostí personálního útvaru. Jsou neoddělitelnou součástí práce všech vedoucích pracovníků organizace, v první řadě to jsou linioví manažeři, tedy bezprostřední nadřízení. Jednoznačná odpovědnost za personální řízení je na managementu podniku, počínaje vlastníky

(valné

hromady,

dozorčí

rady),

přes

statutární

orgány

(jednatelé,

představenstvo) a vrcholový (strategický) management, který dále pokračuje přes střední neboli taktický management až po management liniový (operační) (Žufan, 2012, str. 14). Mezi zásadní úkoly personálního řízení v každém podniku patří zejména efektivní využití stávajících a dostupných zdrojů pracovní síly, zahrnující činnosti vyhledávání, výběr, rozmisťování i propouštění personálu organizace. Dalším důležitým procesem je aktualizace systémů motivace a odměňování v podobě hmotné i nehmotné. Podstatným je také osobní rozvoj a vzdělávání zaměstnanců pro jejich vlastní, ale i podnikový 5

prospěch a rovněž dodržování povinností dané státem, jež jsou zakotveny v zákonech. Posledním podstatným úkolem je vytváření a podpora firemní kultury, ve které má každý jednotlivec své místo a vlastní odpovědnost za výsledky celku jak uvádí ve své knize Žufan (2012). Vedoucí pracovníci – a zejména linioví manažeři hrají rozhodující roli v každé z jednotlivých oblastí řízení lidských zdrojů. Svůj podíl mají na personální strategii a personální politice, všichni vedoucí by měli být spolutvůrci a jejich názorům by mělo být nasloucháno. Při vytváření analýz pracovních míst jsou linioví manažeři nejdůležitějšími zdroji informací, neboť mají potřebné poznatky o povaze a požadavcích pracovního místa. Nadřízení jsou, nebo by měli být také součástí personálního plánování, které, jak uvádí Koubek (2010), je založeno na schopnosti vedoucích pracovníků odhadnout na základě přidělených úkolů perspektivní potřebu pracovníků a zároveň dobře zhodnotit pokrytí této potřeby z vnitřních zdrojů organizační jednotky, v jejímž čele stojí. Získávání pracovníků se bez vedoucích pracovníků také těžce obejde, zde plní funkci iniciátora, protože zpravidla oni identifikují potřebu získávání a zároveň plní činnost informativní, protože oni sami určují, jaký pracovník by měl být získán, tedy jaké požadavky budou kladeny a jaké informace je třeba získat. Zúčastňují se při výběru zaměstnanců, alespoň by to tak mělo být, jsou totiž bezprostředními nadřízenými obsazovaného pracovního místa, za které odpovídají – měla by jim být poskytnuta možnost rozhodnutí o výběru pracovníka. Neméně menší roli hrají při přijímání pracovníků, kdy nového pracovníka uvádí na pracoviště a starají se o jeho zařazení do pracovního kolektivu. Poté následuje činnost hodnocení, se kterou jsou bezprostřední nadřízení spojeni s přípravou hodnocení. Zpravidla vedou hodnotící rozhovor, sledují a koordinují pracovní výkon pracovníka a utváří hodnotící závěry. Jsou nedílnou součástí při povyšování i propouštění zaměstnanců. Pochází od nich návrhy na povýšení zaměstnanců, přeřazení na jiné pracovní pozice nebo návrhy k propouštění konkrétních pracovníků. Přispívají ke vzdělávání a rozvoji pracovníků, zpravidla tuto potřebu vzdělávání u pracovníků identifikují. Dále se podílejí na odměňování, péči o zaměstnance a dominantní roli hrají při vytváření zdravých pracovních vztahů.

6

2. Recruitment Recruitment je termín pro klíčovou personální činnost, která sama o sobě zahrnuje řadu činností provázených například analýzou trhu práce nebo zvolením postupu, kterým oslovíme uchazeče. Získávání budoucích zaměstnanců je, jak jsem již zmínila, klíčovou činností, která už v jisté míře rozhoduje, jakými pracovníky bude podnik disponovat, usiluje o získání těch uchazečů, kteří budou pro danou pozici způsobilí. Zároveň by tato činnost měla zabraňovat získávání neadekvátních kandidátů. Jinými slovy lze říct, že značnou důležitost pro získání uchazečů o danou pracovní pozici má jejich selekce. „Obecným cílem by mělo být získat s vynaložením minimálních nákladů takové množství a takovou kvalitu pracovníků, které jsou žádoucí pro uspokojení podnikové potřeby lidských zdrojů“(Armstrong, 2007). Důležitou funkci při získávání pracovníků zastává personální útvar, který přitom úzce spolupracuje s vedoucími pracovníky, především liniovými manažery. Personální útvar v první řadě zajišťuje popisy pracovních míst a jejich upřesnění. Má na starosti plánování získávání pracovníků, řeší zdroje, z kterých bude pracovníky získávat, volí metody získávání, formuluje nabídku zaměstnání, má na starosti veškeré metodologické, organizační a administrativní práce, komunikuje s uchazeči a získává od nich potřebné dokumenty. V této fázi, kde dochází ke komunikaci s uchazeči, je také důležitá reprezentace podniku, která zajišťuje právě to, jakou pověst bude mít organizace v očích uchazečů. Úloha vedoucích pracovníků organizačních jednotek, v nichž se obsazuje příslušné pracovní místo, spočívá v tom, že zpravidla identifikují potřebu získávání pracovníků na konkrétní pracovní místa, v případě potřeby poskytují podklady pro analýzu pracovních míst, spolupracují při předvýběru a jsou s nimi konzultovány i některé další kroky získávání pracovníků (volba zdrojů uchazečů, volba metod získávání, volba dokumentů požadovaných od uchazečů či formulování nabídky zaměstnání) (Koubek, 2002, str. 154). Při vyhledávání a získávání pracovníků jsou nejčastěji používány následující metody. Osobní kontakty a reference, inzerce, personální databáze, spolupráce s odbornými subjekty, personální poradenské firmy, personální agentury a využití vlastních webových stránek, což bude podrobněji rozebráno v příštích kapitolách. 7

Koubek (2002) ve své knize formuloval nutnost zdůraznění, že pojetí získávání a nábor 2 se v moderní teorii řízení lidských zdrojů odlišuje. Jejich odlišnost je ve významu slova, zatímco nábor pracovníků považujeme jako získávání pracovníků z vnějších zdrojů, moderní získávání pracovníků usiluje o získávání lidských zdrojů ze zdrojů vnitřních.

2.1.

Zdroje pracovníků

Jak jsem již naznačila, volné pracovní pozice mohou být obsazeny jak z vnitřních zdrojů, tak z vnějších zdrojů pracovních sil. Každý zdroj má své klady i zápory a je nutné je zvažovat. V odborné literatuře je standardně zdůrazňováno, že umožňuje-li to situace, mělo by být nejprve zvažováno obsazení pracovního místa z vnitřních zdrojů (Kocianová, 2010, str. 82). Stejně tak to uvádí odborný dokument Restaurant Business (2014): „Nejprve se musíte poohlédnout uvnitř Vašeho podniku po top talentu, než se začnete dívat v okolí“. Mezinárodní výzkum personálně-poradenské společnosti RHR International však ukázal, že lidé, kteří se na vedoucí místa dostávají díky internímu povýšení, v 25% selhávají. A proto se pro interní nábor doporučuje stejný postup, který se uplatňuje při externím náboru (HR News, 2014).

2.1.1. Vnitřní zdroje Vnitřním pracovním trhem rozumíme především zaměstnance, kteří jsou již v organizaci zaměstnáni nebo s ní nějakou formou spolupracují. Dále sem řadíme pracovnice a pracovníky, kteří jsou dočasně mimo aktivní činnost, zpravidla čerpají rodičovskou dovolenou. Za součást vnitřního zdroje také můžeme považovat studenty a žáky, kteří v organizaci realizují svoje odborné praxe.(Žufan, 2012, str. 54). Interní uchazeč může být i ten, jehož práce v důsledku nových technologií byla ušetřena, nejčastější formou získání pracovníka z vlastních zdrojů však bývá pracovní postup, povýšení. Při získávání zaměstnanců z vnitřních zdrojů je výhodou především znalost jejich pracovníka. Organizace zná jeho slabé a silné stránky, z nichž může posoudit jeho vhodnost pro neobsazenou pozici. A také uchazeč zná svou organizaci, s největší 2

Nábor (pocházející z ruštiny) se vžil v 50. letech 20. Století(Kocianová, 2010)

8

pravděpodobností zná i své budoucí spolupracovníky a díky těmto znalostem bude schopný se v organizaci lépe orientovat. U interního uchazeče také často dochází k přesnější představě o volném pracovním místě než u externího zájemce. Získáním pracovníků z vnitřních zdrojů získáme zvýšení morálky, motivaci a loajalitu zaměstnanců. Náklady na proces získávání pracovníků jsou nízké, dochází k udržení mzdové úrovně (povýšený pracovník bývá „levnější“ než pracovník z vnějších zdrojů). Mezi výhody se jistě člení i rychlejší obsazení pracovního místa a návratnost investic, které organizace do pracovníka vložila (Kocianová, 2010, str. 83). Nevýhodou při získávání pracovníků z vnitřních zdrojů jsou často, vzhledem k soutěživosti o povýšení negativní dopady na mezilidské vztahy a morálku. Mezi nevýhody se také řadí omezený výběr a často nezbytné náklady na vzdělávání zaměstnanců a jejich rozvoj na vyšší pozici. Povýšením pracovníka nám vznikne nutnost obsazení jeho bývalé pozice a také často dochází k automatickému „povyšování se“.

2.1.2. Vnější zdroje Vnějším pracovním trhem pak máme na mysli uchazeče, kteří nejsou součástí organizace. Tuto skupinu zájemců tvoří především nezaměstnaní lidé, což mohou být lidé zaregistrováni na úřadech práce, čerství absolventi škol a tzv. doplňkové vnější zdroje. Doplňkovými vnějšími zdroji jsou ženy v domácnosti, důchodci, studenti či pracovní zdroje v zahraničí (Koubek, 2002, str. 121). Skupinu zájemců však mohou tvořit i zaměstnanci jiných organizací, vyhledávající změnu nebo zaměstnanci zaujati naší pracovní nabídkou. Předností při externím získávání pracovníků je samozřejmě široký okruh výběru z mnoha uchazečů, které uvnitř podniku nenalezneme. Noví zaměstnanci nám mohou přinést nové pohledy na věci, nové názory, zkušenosti či poznatky z venku. Externího zaměstnance můžeme také ve většině případů definovat jako zaměstnance s vysokým pracovním nasazením.

9

Mezi negativa se pak často řadí dosti velká náročnost na získání těchto pracovníků a poměrně nákladná inzerce. Také doba obsazení pracovního místa bývá obvykle delší a novým výběrem také vždy podléháme riziku tzv.„špatného výběru“. V porovnání s interními zaměstnanci bývají po finanční stránce nároky uchazečů z venku vyšší a jejich adaptace i orientace trvá mnohem déle.

2.2.

Definice požadavků

Specifikace požadavků je spjata s procesem získávání zaměstnanců, kterému předchází. Za formulaci těchto požadavků je, jak uvádí ve své publikaci Žufan (2012), vždy odpovědný vedoucí pracovník, tedy přímý nadřízený obsazovaného místa. Východiskem pro efektivní získávání pracovníků musí být personální plán, ze kterého vyplývá identifikovaná potřeba získávání pracovníků a analýza pracovního místa, která je základem specifikace obsazovaného pracovního místa (Sedláčková, 2010, str. 34). Analýzou pracovního místa se má na mysli souhrn činností, jež zahrnují proces zjišťování, zaznamenávání, uchovávání a analyzování všech potřebných informací o úkolech, podmínkách souvisejících s obsazovaným místem, odpovědnosti a vazbách na jiná pracovní místa. Z toho se následně odvozují požadavky, které jsou na pracovníka kladeny (Koubek, Řízení lidských zdrojů, 2010, str. 71). Analýza pracovního místa se dělí na dva problémové okruhy: -

Specifikace pracovního místa

-

Specifikace požadavků pracovního místa na pracovníka

Otázky týkající se pracovního místa, jeho úkolů a podmínek zahrnují požadavky na specifikaci základních údajů (pracovní funkce, název práce, organizační začlenění), popis povahy práce včetně výčtu odpovědností s ní spjatých, důkladný popis pracovního procesu, vysvětlení účelu a vazeb úkolů k úkolům jiným, vyjádření časové posloupnosti a opakovanost jednotlivých úkolů, vzájemné postavení jednotlivých úkolů a povinností, určení přímého nadřízeného, rozpis pracovních podmínek, stanovení vztahu pracovního místa k dalším pracovním místům a stanovení jistého standardu ve výkonnosti pracovníka.

10

Otázky týkající se pracovníka zahrnují požadavky fyzické, duševní, požadavky na jisté dovednosti,

vzdělání,

kvalifikace,

pracovní

zkušenosti,

postoje

a

osobnostní

charakteristiky, které jsou často směřovány na specifikace podle věku, pohlaví, politické příslušnosti atd., přestože naše legislativa disponuje s antidiskriminačním zákonem, zákoníkem práce. V personalistice, při specifikaci požadavků se často setkáváme s dělením dovedností, které personalisté dělí na měkké (soft skills) a tvrdé (hard skills). Tvrdé dovednosti jsou charakteristické jako odborné, za které jsou považovány například dovednosti jazykové, logické, technické, matematické apod. Měkké dovednosti jsou na rozdíl od dovedností tvrdých hůře měřitelné, do značné míry jsou totiž závislé na povahových rysech jedince. Výstupem při specifikaci požadavků pracovního místa je tedy upřesnění pracovního místa, přesná formulace požadavků na hledaného zaměstnance a formulace nabídky pracovního místa, již v podobě inzerátu.

2.3.

Metody získávání pracovníků

Metody získávání pracovníků neboli přilákání zájemců je další fází výběrového procesu. Vhodná volba komunikačních prostředků, kterými dává organizace najevo, že hledá nové pracovníky, zajišťuje, že bude mít dostatečný počet přihlášených, ze kterých si bude moci vybrat nejlepší kandidáty. (Žufan, 2012, str. 56). Existuje celá škála mnoha různých metod, jak uchazeče obeznámit s volným pracovním místem. Je však nutné brát v potaz o jakou pozici a především funkci se jedná, zda je nutná úzká specializace či vysoká odbornost. Mezi nejčastější metody získávání pracovníků řadíme: inzerování v médiích a prostřednictvím internetu 3, webové stránky organizace, zprostředkovatelské agentury, poradenské agentury specializující se na získávání pracovníků, poradenské společnosti specializované na přímé vyhledávání pracovníků, spolupráce s úřady práce, databáze

3

E-recruitment či online recruitment je již v mnoha zemích zaběhlý anglický výraz používaný pro získávání pracovníků prostřednictvím internetových sítí.

11

uchazečů o zaměstnání, vývěsky, doporučení nebo nabídky uchazečů (Kocianová, 2010, str. 85).

Metody získávání pracovníků 19,35% 9,68%

54,84%

12,90%

média internetové pracovní portály vlastních web. stránky úřad práce

16,13%

doporučení známých jiná 61,29%

Obr.1 - metody získávání pracovníků

Z výše uvedeného grafu je patrné, že pro získání nových zaměstnanců jednoznačně převažují internetové pracovní portály, zejména jobs.cz a gastrojobs.cz. V patách jim následně jsou média v podobě tisku. Téměř všechny větší hotelové či gastronomické komplexy využívají kombinaci z výše uvedených způsobů. Například hotel Hilton v Praze mi uvedl kombinaci médií, internetových pracovních portálů, dále také využívá svých webových stránek a do kolonky jiné byly vyplněny sociální sítě. Z výzkumu jsem také mohla usoudit, že využití různých způsobů se vztahuje k velikosti města. Inzerce v médiích Tento způsob přilákání uchazečů je řazen mezi nejčastěji využívané komunikační prostředky, zejména v oblasti služeb. Obvykle je tato inzerce v podobě tištěných médií, kde má nabídka volných pracovních míst svůj vlastní prostor. Dle grafu je inzerce druhou nejvyužívanější metodou pro získání pracovníků.

12

E-recruitment Největší podíl na poli personální inzerce dnes zcela jednoznačně získal internet (Žufan, 2012, str. 56). Prostřednictvím internetu jsou publikovány volné pracovní pozice a to buď způsobem, kdy organizace na své webové stránky tyto nabízené pozice umístí, většinou v podobě odkazu „Volná místa“ nebo „Kariéra“, anebo způsobem inzerování na specializovaných webových serverech. V poslední době se také značně rozšířila publikace pomocí sociálních sítí, obzvláště přes Facebook. Publikováním na vlastní webové stránky můžeme dospět k efektivnímu získání pracovníků, avšak pouze za určitých podmínek. Jednou z nich je nutnost být aktivně vyhledávaným zaměstnavatelem a webové stránky organizace by měly být více než často vyhledávány samotnými zájemci o pracovní příležitost. Nicméně je skutečností, že dominantní roli v internetové pracovní inzerci v České republice dnes zaujímá několik málo specializovaných webových serverů nebo zpravodajských portálů (Žufan, 2012, str. 56). V oblasti webových serverů dle mého vlastního výzkumu je gastronomickými a hotelovými subjekty nejčastěji využíván server jobs.cz, jeden z prvních internetových portálů v České republice. Vedle zmíněného jobs.cz nalezneme mnoho dalších podobných pracovních serverů. Mezi populární se řadí bývalá Sprace.cz, aktuálně s názvem Volná místa, professia.cz nebo také annonce.cz. V oblasti gastronomie, hotelnictví a cestovního ruchu je profesionálním pracovním serverem GastroJobs.cz na kterém lze vyhledat nemalé množství pracovních příležitostí. Osobní kontakty V grafu pod kolonkou „doporučení známých“ obsadily osobní kontakty poslední místo. Tato metoda je však běžně a často využívána a pro její podporu svědčí argument, že pracovníci zpravidla nedoporučí nevhodného člověka, protože by tím poškodili sami sebe (Kocianová, 2010, str. 88) Výhodou je zde to, že jsou předem známy kvality zaměstnance, není přijímán pouze na základě vyžádaných dokumentů nebo prezentace u zaměstnavatele (Hejduková & Šmejcová, 2005, str. 33). Nicméně v každém případě by měl být i takovýto uchazeč 13

zařazen do výběru stejně jako ostatní uchazeči. Koubek (2007) k metodě doporučení uvádí, že některé organizace těží z výhod, které přináší jakési dědění pracovních zkušeností v rodinách, a na doporučení svého pracovníka přijímají členy jeho rodiny, nejčastěji děti. Po shrnutí tvoří osobní kontakty rodinný příslušníci, přátelé a přátelé našich přátel. Ne vždy je tento postup výhodným. Přes veškerou důvěru k nim, to nemusí být „to pravé“, často totiž dochází právě z důvodu důvěry k zaslepení. Externí služby Lze najít řadu argumentů ve prospěch používání externích služeb pomáhajících při získávání pracovníků – tedy zprostředkovatelských agentur nebo poradců vykonávajících alespoň počáteční práci v podobě „dodávání“ vhodných uchazečů nebo provádění jakéhosi předvýběru. Stojí to peníze, ale může to ušetřit čas a potíže (Armstrong, 2007, str. 355). Zprostředkovatelské agentury v grafu ani nejsou uvedeny, žádný z respondentů tyto agentury neuvedl. V oblasti hotelnictví a gastronomie jsou tito zprostředkovatelé využívány zřídka. Často se zaměřují na pozice administrativní, a co se týče gastronomie, tak nejčastěji jsou využívány pro zajištění hromadného personálu, například pro letní festivaly. Využívání služeb poradenských firem specializovaných na získávání pracovníků, se podle Hejdukové a Šmejcové (2005) doporučuje využívat při obsazování vedoucích pracovních pozic nebo při vyhledávání zaměstnanců s určitou na trhu práce neobvyklou specializací. Profesionální vrchol ve vyhledávání a získávání vhodných kandidátů na pozice vrcholového managementu a specialisty představují headhuntingové společnosti. Volí diskrétní postup, neinzerují, seriozně jednají s kandidátem, prezentují důkladnou znalost požadavků na obsazovanou pozici a nároky podnikové kultury a respektují etiku získávání (Hejduková & Šmejcová, 2005, str. 34). Novodobé metody V poslední době dochází k velkému rozvoji sociálních sítí, zejména LinkedIn. Nedávná studia potvrzují, že sociální sítě mohou ušetřit nemalé množství financí, jedná-li se o 14

nábor zaměstnanců. LinkedIn patří v současné době mezi nejlepší zdroje kvalitních pracovníků, jak uvádí internetový portál HR.BLR.com. (2011) „LinkedIn je navíc recruiterova největší a především nejaktuálnější databáze potenciálních kandidátů obsahující reference.“(Kadlec, 2013) Podle webu HR news (2013) čísla zřetelně prokazují, že LinkedIn je vedoucím médiem v této oblasti: -

Má kolem 230 miliónů uživatelů

-

2 nové uživatele každou sekundu

-

Je 13. nejnavštěvovanější web na Internetu

-

Působnost ve více než 200 státech světa.

V současnosti není vhodné se striktně spoléhat pouze na klasické náborové zdroje. Existuje celá škála možností, jak najít vhodné zaměstnance, od pracovních veletrhů po vlastní webové stránky. A jak uvádí opět portál HR news (2013) „Internet je dnes místem, kde nejlepší lidé hledají stále častěji“.

2.4.

Proces získávání pracovníků

Průběh získávání nových zaměstnanců je dnes již poměrně dokonale propracovaný postup, který se doporučuje dodržovat. Díky tomuto postupu se organizace vyhne možným časovým i jiným ztrátám a zároveň tím minimalizuje dobu, po kterou je neobsazeno volné pracovní místo. Koubek (2002) ve své knize definuje proces získávání pracovníků v několika na sebe navazujících kroků, které zní následně: 1. Identifikace potřeby získávání pracovníků 2. Popis a specifikace obsazovaného pracovního místa 3. Zvážení alternativ 4. Výběr charakteristik popisu a specifikace pracovního místa, na kterých založíme získávání a pozdější výběr pracovníků 5. Identifikace potenciálních zdrojů uchazečů 6. Volba metod získávání pracovníků 15

7. Volba dokumentů a informací požadovaných od uchazečů 8. Formulace nabídky zaměstnání 9. Uveřejnění nabídky zaměstnání 10. Shromažďování dokumentů a informací od uchazečů a jednání s nimi 11. Předvýběr uchazečů na základě předložených dokumentů a informací 12. Sestavení seznamu uchazečů, kteří by měli být pozváni k výběrovým procedurám Během těchto zásadních kroků v procesu získávání pracovníků je také nutné dodržovat několik zásadních pravidel, kterých by se měla držet každá organizace. Prvním pravidlem, ačkoliv už tu bylo zmíněno, je zásada informovanosti vnitřních pracovníků. Jinak lze říci, že je dobré uvažovat první o získání pracovníků z vnitřních zdrojů. Pokud se tato varianta nepovede, je nutné provést výběr z vnějších zdrojů, informovat veřejnost a to neanonymně. Dále je nutná důkladná informovanost, každý uchazeč by měl být dobře informován o základních charakteristikách pracovního místa, měl by znát požadavky na pracovní místo a základní pracovní podmínky spojené s tímto místem. Organizace by v každém případě měla uvědomit uchazeče o přijetí jeho nabídky, poděkovat mu, sdělit hrubý časový plán a tedy i předpoklad dalšího kontaktování uchazeče, popřípadě již konečné rozhodnutí. Dalším důležitým pravidlem, které často nebývá organizacemi dodržováno, jsou pravdivá fakta při inzerování volného místa. Mnohokrát dochází k přehnaným požadavkům či klamným textům při inzerci, což nám jistě zajistí kvantum pro nás těch „dokonalých“ uchazečů, avšak jistě ne na dlouho. Tento špatný krok se pak zpravidla objeví, když pracovníka zaměstnáme, pracovník totiž dospěje k zjištění, že práce nevyhovuje jeho představám nebo potřebám a je zklamán, cítí se podveden. A to samozřejmě spěje k jeho nespokojenosti, ztrátě motivace, negativním postojům k práci, nedůvěře a podobně. A posledním důležitým pravidlem, opět mnohdy nedodržovaným bývá diskriminace, ačkoli je v naší legislativě již po dlouhou dobu zakotven zákaz diskriminace pracovníků i uchazečů o pracovní místo, jehož hmotnou formou je zákoník práce, antidiskriminační zákon a další. Zákon udává, že diskriminace je přímá i nepřímá a mimo jiné se za ni považuje i pokyn a navádění k diskriminaci. Přímou diskriminací se rozumí takové jednání, včetně opomenutí, kdy se s jednou osobou zachází méně příznivě, než se zachází nebo zacházelo s jinou osobou ve srovnatelné situaci, a to z důvodu rasy, etnického původu, národnosti, pohlaví, sexuální orientace, věku, zdravotního postižení, 16

náboženského vyznání, víry či světového názoru. Za diskriminaci z důvodu pohlaví se považuje i diskriminace z důvodu těhotenství, mateřství nebo otcovství a z důvodu pohlavní identifikace. Nepřímou diskriminací se rozumí takové jednání nebo opomenutí, kdy na základě zdánlivě neutrálního ustanovení, kritéria nebo praxe je z některého důvodu uvedených výše osoba znevýhodněna oproti ostatním.

3. Výběr pracovníků Jedná se o strategickou personální činnost ovlivňující kvalitu pracovníků organizace, která následuje po procesu získávání. Úkolem výběru je rozpoznat, který z uchazečů shromážděných získáváním bude pravděpodobně nejlépe vyhovovat požadavkům obsazovaného pracovního místa (Hejduková & Šmejcová, 2005, str. 35). Cílem je však zvolit i takového pracovníka, který bude v organizaci přispívat k vytváření příznivých mezilidských vztahů, bude akceptovat hodnoty dané pracovní skupiny a podílet se na vytváření žádoucí týmové a organizační kultury. Při výběru nových zaměstnanců je tedy nutné brát v úvahu odborné i osobnostní charakteristiky uchazeče. Výběr pracovníků bývá finančně nákladný a časově náročný, ale z hlediska možných důsledků špatné volby je velmi užitečné věnovat mu dostatek času i prostředků (Kocianová, 2010).

3.1.

Zásady výběru

V procesu výběru se posuzuje způsobilost uchazeče vykonávat práci na obsazovaném pracovním místě. Je tedy nutné specifikovat kritéria, která budou při tomto hodnocení použita, zvážit a prověřit validitu (platnost) a spolehlivost těchto kritérií pro předvídání budoucího pracovního výkonu uchazeče a najít a zvolit metody, které by co nejobjektivněji prokázaly, do jaké míry uchazeč zvoleným kritériím vyhovuje (Koubek, Řízení lidských zdrojů, 2010, str. 166). Tomšík a Duda (2011) na základě jistých poznatků doporučují dodržovat následující zásady pro výběr pracovníků:

17

1. Na kandidáty bychom měli pohlížet nejen z hlediska toho „co umí a neumí“, ale jaké jsou přednosti každého pro úkoly, které budou po přijetí vykonávat. Poznání schopností a dovedností, které ve vztahu k tomuto rozdělení pracovník má a nejraději vykonává, je pak významným přínosem pro organizace. 2. Vždy provádět výběr z většího množství uchazečů, nejméně z 3 až 5. 3. Získat reference od bývalých nadřízených či spolupracovníků 4. V případě přijetí jim ihned nesvěřovat nové významné a důležité úkoly z důvodu zvýšení rizika neúspěšné adaptace 5. A v případě neosvědčení se, nesvádět vinu na nového pracovníka, chyba je na straně vedoucího, kterým byl nový zaměstnanec přijat

3.2.

Posuzování uchazeče

Za klíčový problém personální činnosti při výběru toho nejvhodnějšího zaměstnance je považováno především posuzování míry vhodnosti jednotlivých uchazečů pro obsazované pracovní místo. A potíž je v tom, že se snažíme posoudit pracovní způsobilost a také celkovou osobnost člověka, jinak řečeno soubor jeho znalostí, dovedností a vlastností, které jsou zpravidla nekvantifikovatelné, což znamená, že jsou neměřitelné anebo velmi obtížně měřitelné. Stejně tak tomu bývá u specifikace pracovního místa, je obtížné dostatečně objektivně určit požadavky pracovního místa, také týmu a celé organizace. Před výběrem pracovníka zbývá ještě nemálo úloh, které je nutné vyřešit. V první řadě musí být stanoveny právě zmiňované požadavky obsazovaného pracovního místa, tj. stanovení odborných způsobilostí člověka, například stupeň a obor vzdělání, absolvované zkoušky, délka praxe aj. Dalším krokem je upřesnění si, na základě čeho odbornou způsobilost pracovníka posoudíme. Myslí se tím značný počet dokumentů, které můžeme od uchazečů požadovat. Dále je zapotřebí stanovit kritéria úspěšnosti práce (kritéria pracovního výkonu) na obsazovaném pracovním místě, u kterého bychom měli znát požadované pracovní výsledky a chování v organizaci 4. Také je důležité stanovit faktory k použití předvídání úspěšného výkonu práce, který Koubek (2010) nazývá tzv. prediktory úspěšného výkonu a může se jednat o vzdělání a výsledky během studia, dosavadní praxe, 4

Pracovními výsledky se myslí znát množství, kvalitu, normy, včasnost plnění úkolů, efektivnost a za požadavky u chování můžeme brát v úvahu dodržování pracovní doby, absenci, fluktuaci a jiné.

18

údaje z dotazníků, pracovní posudky, výsledky pohovorů, ve specifických případech to může být lékařská prohlídka, fyzický zjev, pohlaví, věk apod. Problémem těchto faktorů však bývá validita a spolehlivost. Povaha práce může vyžadovat charakteristické rysy jako systematičnost, spolehlivost, ochotu spolupracovat, otevřenost nebo naopak mlčenlivost, toleranci a mnoho dalších. V závislosti těchto rysů bychom měli předurčit jistá kritéria žádoucích rysů osobnosti pracovníka. Dalším krokem přípravy bude stanovení faktorů a metod, Koubkem (2010) opět nazývanými prediktory a predikčními metodami, které se používají ke zjišťování a předvídání charakteristik osobnosti požadovaných skupinou, útvarem a organizací. Posledním úkolem je vyřešit problém získání objektivních, dostatečně podrobných, věrohodných a účelu přiměřených informací (Koubek, Řízení lidských zdrojů, 2010, str. 168). A Armstrong (2007) uvádí tři důležité otázky, na které by měl výběrový pohovor odpovědět: •

Může uchazeč vykonávat danou práci- má pro ni schopnosti?

•

Chce uchazeč vykonávat danou práci- je dobře motivován?

•

Jak zapadne uchazeč do organizace?

Z této podkapitoly tedy vyplývá, že výběru pracovníků musí předcházet výběr kritérií hodnocení uchazečů a také volba metod výběru. Vše pak musí odpovídat, být v souladu s obsazovaným pracovním místem, povaze práce a jí odpovídajícím požadavkům na pracovníka.

3.3.

Fáze výběru

Postup při výběru pracovníků závisí především na tom, jaké místo obsazujeme (tj. jaká je povaha a úroveň kvalifikovanosti práce na tomto místě) a jak obtížné je získat pracovníka s požadovanými vlastnostmi (Koubek, Personální práce v malých podnicích, 2003, str. 103). Tento fakt však stejně jako dodržování výběrových řízení v několika kolech není mnoha organizacemi brán v úvahu, přestože by touto úvahou měli začínat. Podle Koubka (2010) se u procesu výběru pracovníků zpravidla rozlišují dvě fáze: předběžná a vyhodnocovací. 19

3.3.1. Předběžná fáze Zpravidla začíná vznikem volného pracovního místa, tedy potřebou nahradit toto neobsazené pracovní místo, případně nahradit stávajícího zaměstnance. Po této situaci následují tři základní kroky, zároveň charakterizující předběžnou fází. Prvním krokem je důkladný popis pracovního místa. Tato definice pracovního místa bývá často rozhodující a zároveň z velké části zajišťující kvalitní výběr. Během druhého kroku se provádí specifikace pracovního místa, tedy stanovují se podmínky, vlastnosti, znalosti a dovednosti, které by měl uchazeč mít, aby byl schopen úspěšně vykonávat práci na obsazovaném místě. Třetí krok vychází z kroku druhého a je založen na konkrétní specifikaci požadavků. Zde by mělo být již jasné, jakou kvalifikaci, specializaci, délku praxe, schopnosti aj. po pracovníku požadujeme. Tyto požadavky pak bývají stručně sepsány do pracovních nabídek.

3.3.2. Vyhodnocovací fáze Je následovatelem předběžné fáze s jistým časovým odstupem, mezi kterým dochází v procesu získávání pracovníků ke shromáždění dostatečného množství vhodných uchazečů o pracovní místo. Tato fáze v sobě zahrnuje níže uvedené kroky, které však na rozdíl od předběžné fáze není nutné všechny podstoupit. Každý krok je pak spojován s jistou metodou výběru. Koubek (2010) ve své knize uvádí, že jen výjimečně stačí k výběru pracovníků použití jen jediné z metod výběru, naopak zpravidla se jedná o kombinaci dvou a více metod. V převážné většině odborně zaměřených knih se autoři shodují na krocích uváděných níže v tabulce.

20

Fáze

Jednotlivé kroky

1

Zkoumání předložených dokumentů a informací

2

Předběžný pohovor

3

Testování uchazečů

4

Výběrový pohovor (interview)

5

Zkoumání referencí

6

Lékařské vyšetření

7

Rozhodnutí o výběru konkrétního uchazeče

8

Informování uchazečů o rozhodnutí

Tab.č.1 – postup při výběru pracovníků

3.4.

Metody výběru

3.4.1. Analýza dokumentů od uchazeče Hroník (1999) definuje předběžný výběr jako administrativní kolo výběru nebo také jako metody „na dálku“, což může zahrnovat právě tu administrativní část, jako je zkoumání dokumentů aj. Za základní cíl tohoto administrativního kola je provedení prvotního výběru, při kterém bude minimalizována subjektivnost rozhodnutí a vyloučena ztráta perspektivního člověka. Analýza dokumentace uchazeče je považována za základní metodu výběru (či předvýběru). Dokumenty uchazečů zahrnují firemní dotazník pro uchazeče — žádost o zaměstnání, životopis, motivační dopis, doklady o vzdělání a další certifikáty dokladující kvalifikaci uchazeče, přehled publikační činnosti, lékařské vyšetření, reference apod. Dotazník Dotazník je forma zjišťování informací námi přesně vymezených údajů, z kterých získáváme potřebné odpovědi. Tento způsob dotazování je velice rozšířený a ve své podstatě se stal pravidlem. Prostřednictvím dotazníku jsme schopni shromáždit nemalé množství informací, zejména o stávajícím pracovním poměru, možném termínu nástupu, o důvodech zapříčiněných změnu zaměstnání atd. V současnosti existují různé formy dotazníků, téměř každá organizace má svůj vlastní dotazník, který si může sama vytvořit 21

nebo objednat prostřednictvím internetu. Existují společnosti nabízející velkou škálu možností pro takovéto vytvoření dotazníku, Koubek (2010) ve své knize rozděluje v návaznosti na formu a obsah dvě základní formy dotazníku. Jednoduchý dotazník umožňující uvést pouze holá fakta, jehož použití převládá při obsazování manuálních či nenáročných administrativních míst. Druhou formou je otevřený dotazník, který umožňuje ukázat a popsat postoje člověka k jistým otázkám a jeho využití je převážně při obsazování míst manažerských. Oba tyto dotazníky mají tři části, první část, která obsahuje základní identifikační údaje je zpravidla pro obě formy stejná a obsahuje: •

Název pracovní pozice, o níž se uchazeč uchází.

•

Jméno a příjmení, případně titul a rodné příjmení

•

Adresa trvalého a po případě adresa přechodného bydliště

•

Kontaktní údaje (telefon, e-mail)

•

Datum, místo narození a státní příslušnost

•

Identifikační údaje (rodné číslo, číslo OP)

•

Rodinný a zdravotní stav

•

Vzdělání

•

Další informace o dovednostech, např. řidičský průkaz, uznané zkoušky z cizích jazyků apod.

Ve druhé částí se obě formy dotazníků podstatně liší. Pomocí jednoduchého dotazníku lze vyjádřit holá fakta o skutečnostech, jako je výčet předchozích zaměstnání a pracovních zkušeností nebo konkrétní informace o posledním zaměstnání. Druhá forma dotazníku však umožňuje uchazeči vyjádřit se o jistých skutečnostech podrobněji, zejména o dosavadní pracovní kariéře, pracovních podmínkách, zahraničních zkušenostech, dosažení dosavadních úspěchů, o svých zálibách a zájmech, také o svých slabých a silných stránkách. Dále tento dotazník může přispět ke zjištění, co uchazeče na tomto zaměstnání přitahuje, čím podle svého uvážení může přispět k vykonávání úspěšné práce, v čem by se chtěl dále vzdělávat a jak si svou kariéru představuje do budoucna.

22

Závěrečná část dotazníku je opět u obou forem stejná. Uvádí se reference, termín možného nástupu, případně doba výpovědní lhůty u předchozího zaměstnavatele a v neposlední řadě podpis a datum (Koubek, Řízení lidských zdrojů, 2010). Zkoumání životopisu Zkoumání životopisů se řadí mezi nejoblíbenější a také zpravidla vždy používané metody, ačkoli je nutné používat ji v kombinaci s metodou jinou. Základním cílem je provést řádnou selekci, tak, abychom nemuseli ztrácet čas s uchazeči, kteří našim požadavkům nevyhovují. Posuzovatelé se v životopisu soustřeďují v první řadě na informace vypovídající o dosavadním vzdělání a praxi uchazeče, ale neplatí zde stoprocentní úspěšnost. Uchazeč s kratším životopisem, tedy méně zkušenostmi nemusí být ihned označován za méně zkušeného, leckdy jeho poznatky mohou být větší a samozřejmě se nemůžeme spoléhat na validitu těchto uvedených údajů. Proto je důležité zaměřit se na selekci dle námi sestavených požadavků (řidičský průkaz, cizí jazyk, stupeň vzdělání…). Zkoumání referencí Ověřování pracovních posudků z předešlého zaměstnání, nebo také ze škol či osob, které uchazeče znají, bývá také často doplňkovou metodou při výběru pracovníků. Větší význam má tato metoda však pro jiné země, zejména má veliký význam pro Spojené státy, kde jsou reference jednou z nejčastěji využívaných metod, jak uvádí žurnál Human Resources in Hospitality & Tourism (2011). Lékařské vyšetření Jako metoda výběru pracovníků se používá především u pracovních míst, u kterých je předpisem daná povinnost vyžadovat lékařské potvrzení. Zejména v oblasti gastronomie, kde se člověk potýká s přípravou pokrmů, je nezbytné toto zdravotní potvrzení požadovat.

3.4.2. Odborné testy Testy pracovní způsobilosti tvoří paletu testů nejrůznějšího zaměření a nejrůznější validity a spolehlivosti (Koubek, Řízení lidských zdrojů, 2010, str. 175). Všeobecně jsou vnímány a využívány jako pomocný či doplňkový nástroj pro výběr zaměstnanců. Na užívání těchto testů panují nejednoznačné a mnohdy protichůdné názory. Někdy jsou přeceňovány, jindy 23

zase naopak znevažovány, a pochopitelně, že každou metodu lze užít neadekvátně (Hroník, 1999, str. 172). Do jejich výhod patří zejména to, že své schopnosti zde mohou projevit uchazeči, kteří mají například nízkou kvalifikaci nebo praxi. Při výběru zaměstnanců jsou nejčastěji využívány testy zaměřené na mentální nebo kognitivní schopnosti, nazývané jako testy inteligence, dále testy zaměřené na specifické znalosti a dovednosti a testy osobnosti. Mezi odborné testy bývají také často řazeny i tzv. skupinové metody výběru pracovníků, které jsou založeny na formě „hraní jisté role“ a cílem je, aby se uchazeči a to buď týmově, nebo jednotlivě projevili. Mezi vedlejší testy patří i grafologie (rozbor písma), jejíž validnost a spolehlivost je velmi malá, polygraf (detektor lži), testy čestnosti (integrity) či drogové testy. Za dobrý test se považuje ten, který poskytuje validní údaje umožňující spolehlivé předpovědi chování, a tedy napomáhá k objektivnímu a odůvodněnému rozhodování při výběru lidí pro pracovní místa. Musí být založen na důkladném výzkumu přinášejícím standardizovaná kritéria, která byla odvozena ze stejného měření řady reprezentativních lidí, provedeného za účelem získání určitého souboru „norem". Test by měl být schopen objektivního posouzení jedince v porovnání s normálním nebo průměrným výkonem skupiny (Armstrong, 2007, str. 388). Koubek (2010) ve své knize píše, že v poslední době dochází ve vyspělých zemích k jakémusi vnitřnímu posunu v používání testů. Zatímco používání testů osobnosti a inteligence se snižuje, do módy přicházejí testy znalostí, dovedností a skupinové metody.

3.4.3. Assessment centre Termín Assessment centre se obvykle nepřekládá. Tak jako u mnoha jiných výrazů se i tento vžil ve své prvotní podobě. Do češtiny lze nejjednodušeji a zároveň doslovně přeložit jako „hodnotící středisko“. V literaturách je však často možné setkat se s přesnější definicí, a to „komplexní diagnosticko-výcvikový program. AC je založeno na vhodné struktuře metod výběru pracovníků, tedy jde o sloučení řady dílčích metod, jako jsou testy, zkoušky odborných znalostí a dovedností, rozhovor či pozorování. Pro assessment je charakteristické užití zejména testů chování a interaktivních metod. Z testů chování jsou pak nejčastěji uplatňovány modelové situace, praktické problémy, případové studie, 24

neřízená skupinová diskuse, metody třídění došlé pošty a morální dilemata (Hroník, 1999). Harmonogram AC probíhá v několika základních krocích, počínaje vytvořením přiměřeně velké skupiny uchazečů. A jak uvádí ve své knize Koubek (2010), skupina procházející tímto diagnostickým programem by měla být spíše malá, protože s růstem velikosti skupiny posuzovatelé poněkud ztrácejí přehled (zejména při plnění skupinových úkolů), a klesá tak přesnost posouzení. Metoda AC slouží k hodnocení a výběru pracovníků, posuzuje, do jaké míry uchazeči vyhovují kultuře organizace a rovněž poskytuje i uchazečům možnost vcítit se do organizace a jejích hodnot, takže se mohou lépe rozhodnout, zda jim bude práce v organizaci vyhovovat, či nikoliv (Armstrong, 2007, str. 362). Cílem je ověření jistých předpokladů pracovníků, a to obvykle ve dvou případech: a) Výběr nového pracovníka z více kandidátů - tzv. Výběrová AC. b) Posouzení a zhodnocení silných stránek a rozvojových potřeb pracovníků – tzv. rozvojová AC/Development centre.

3.4.4. Přijetí na zkušební dobu Jak uvádí Koubek (2010), přijetí nejlepších uchazečů na zkušební dobu je jednou z nejefektivnějších metod výběru pracovníků, i když jde o metodu pro organizaci poněkud nákladnou a také organizačně náročnou. Vykonávanou prací mohou uchazeči prokázat své kvality a pracovní způsobilost. Metoda spočívá ve výběru těch nejlepších uchazečů pomocí různých výběrových metod a přijetím na pracovní místo na zkušební dobu, v které jsou hodnoceny výsledky jejich práce a pracovní chování.

25

3.4.5. Výběrový pohovor Výběrový pohovor je bez pochyb nejpoužívanější metodou výběru pracovníků a jak píše Koubek (2010), tak podle názoru rozhodující většiny teoretiků i praktiků je také tato metoda nejvhodnější a je označována za klíčovou. Tento poznatek je však platný pouze v případě dobře připraveného pohovoru. Cíle výběrového pohovoru Obecně známým cílem je posoudit pracovní způsobilost uchazeče pro obsazované pracovní místo. Výběrový pohovor má ale ještě čtyři hlavní cíle: 1) Získat dodatečné a hlubší informace o uchazeči, zejména se má na mysli zjištění jeho očekáváních a pracovních cílů, popřípadě verifikovat informace uvedené v písemných dokumentech. 2) Poskytnout uchazeči informace o organizaci a práci v ní. Je důležité, aby představy o zaměstnání i organizaci uchazeče byly realistické. 3) Posoudit osobnost uchazeče 4) Vytváření dobré pověsti organizace. V poslední době se mluví a uvádí i tento čtvrtý cíl výběrového pohovoru, kde záleží na vytváření přátelských vztahů mezi organizací a uchazečem. Druhy pohovoru Výběrový pohovor může mít různé podoby a často se člení podle určitých kritérií. 1. Podle množství a struktury účastníků: a. Pohovor 1+1 Tento typ pohovoru je známý i jako individuální rozhovor a je charakteristický tím, že je s uchazečem veden pohovor v čele s jedním představitelem organizace, pohovor je tedy veden ve stylu „mezi čtyřma očima“ a za jeho výhody je považována jednodušší domluva časových možností, snadnější možnost navázání úzkého kontaktu, v němž je uchazeč ochotnější prozradit na sebe některé skutečnosti a lze tak snadněji poodhalit jeho povahové rysy. To má za následek vznik neformální atmosféry, která je méně stresující a uchazeč se cítí uvolněněji. Bohužel však tento typ výběrového interview má i své jisté nevýhody, ke kterým patří zejména objektivita k posuzovanému. Má se za to, 26

že jediný posuzovatel se může nechat unést svými osobními sympatiemi nebo antipatiemi k určitému typu lidí. Uvolněný rozhovor může vést k tématům nesouvisejícím s prací a neformální atmosféra považovaná za kladnou tak může lehce sklouznout k nevýhodám. Za nevýhodu se považuje i zvýšené riziko zmanipulování, je dost možné, že uchazeč se bude snažit převzít iniciativu v pohovoru a posuzovatel tak bude lehce zmanipulován. Dále zde hrozí nebezpečí, že posuzovatel nebude schopen uchazeče sám posoudit a rozhodnout se tak správně. b. Pohovor před panelem posuzovatelů Pohovorový panel je specifický vyšším počtem posuzovatelů. Jedná se o komisi, která je důvěrně seznámena s obsazovaným pracovním místem a jeho požadavky. V malém podniku, jak uvádí Koubek (2003) se tato komise nejčastěji

skládá

z majitele

či

nejvyššího

vedoucího

pracovníka

a

z bezprostředního nadřízeného obsazovaného pracovního místa (pokud existuje), popřípadě z experta, který zná dobře povahu a požadavky práce na obsazovaném pracovním místě. Při obsazování míst spojených s vedením lidí a jednáním s nimi, tedy kde se jedná především o charakterové vlastnosti uchazeče, je vhodné přizvat i dobrého psychologa. Sestavením vhodné komise můžeme docílit spravedlivějšího, přesnějšího a mnohostrannějšího posudku a posuzování tak bude méně subjektivní. Také tím vznikne hromadná odpovědnost za rozhodnutí, tzn., že tíha rozhodnutí neleží na jedinci. Ve vyšším počtu je také snadnější dělat si poznámky, být ve střehu, posuzovat povahové rysy uchazeče, připravovat si smysluplné otázky a všímat si detailů, což je v souladu s tvrzením Kocianové (2010) – „více lidí více vidí a slyší“. Panel vyvolává u uchazečů větší napětí a nervozitu, na druhou stranu pohovor působí dojmem větší odbornosti i spravedlivosti. Častým problémem pak bývá složitější organizace a hrozí spory mezi členy panelu. c. Postupný pohovor Jedná se o sérii individuálních rozhovorů s různými posuzovateli a jeho cílem je zachovat výhody a překonat nevýhody předchozích typů. Je však, zejména pro 27

uchazeče časově náročný a nezřídka dochází k tomu, že s každým dalším pohovorem se snižuje spontánnost odpovědí uchazeče. Na otázky je již lépe připraven

a

mezi

jednotlivými

pohovory

má

možnost

si

mnohé

promyslet.(Koubek, Řízení lidských zdrojů, 2010, str. 179). d. Skupinový pohovor V případě skupinového (hromadného) rozhovoru je na jedné straně skupina uchazečů, na druhé straně jeden či více tazatelů. Skupinový rozhovor je využíván spíše pro posouzení dílčích skutečností a umožňuje posoudit chování jednotlivých uchazečů ve skupině, neumožňuje však hlubší posouzení všech jedinců (Kocianová, 2010, str. 101). Je nenáročný na čas, ale naopak náročný na připravenost, schopnosti a pozornost posuzovatele. 2. Podle obsahu a průběhu pohovoru: a. Nestrukturovaný pohovor Charakteristickým znakem tohoto typu pohovoru je improvizace. Avšak jak ve své knize píše Hroník (1999), i zde je nezbytná jistá příprava a naprostá improvizace je pak neprofesionální. Jde o rozhovor, jehož forma, obsah i postup jsou utvářeny v průběhu pohovoru. Neřízený pohovor je málo spolehlivý, nezaručuje srovnatelnost uchazečů a nedává jim tak stejnou šanci. Jednoduše se dá sklouznout k otázkám, které se netýkají obsazovaného místa a zasahují do soukromí uchazeče. Na druhé straně je zde jistá flexibilita uchazeče, která prokazuje, jak se sám umí „prodat“. Hejduková a Šmejcová (2005) uvádí, že velké množství příruček radících uchazečům, jak si počínat, je jedním z důvodů častého vedení nestrukturovaných pohovorů. b. Strukturovaný pohovor Strukturovaný (řízený) pohovor je předem připravený a vychází z plánování a tedy i důkladné přípravy jeho struktury, obsahu, otázek a jejich pořadí i času, který je možný věnovat jednotlivým otázkám. Vzhledem k tomu, že všechny otázky jsou položeny stejně všem uchazečům o pracovní místo a k posouzení

28

odpovědí jsou předem sestaveny modelové odpovědi, lze říci, že všechny uchazeče je možné posoudit stejně a tedy i spravedlivě. Strukturovaný pohovor je tedy obecně považován za efektivnější, spolehlivější a přesnější, protože snižuje pravděpodobnost opomenutí některých pro posouzení uchazeče nezbytných skutečností, snižuje již zmíněné rozdíly v hodnocení a zvyšuje pravděpodobnost, že stejně vhodní uchazeči budou hodnoceni stejně bez ohledu na to, kdo a kdy je hodnotí. To tedy zároveň redukuje možnost subjektivního přístupu k uchazečům (Koubek, Řízení lidských zdrojů, 2010, str. 180). Pochopitelně je však strukturovaný pohovor náročnější na přípravu a jeho otázky jsou striktně dány, což znemožňuje rozhovor rozvíjet a pokládat tak přínosné doplňující otázky. c. Polostrukturovaný pohovor Už podle svého názvu je tento typ pohovoru kombinací dvou předešlých typů. V první části pohovoru se ověřuje odborná způsobilost uchazeče formou strukturovaného obsahu a v druhé části je snaha odhalit osobnost a motivaci uchazeče pomocí volně plynoucího rozhovoru (Tomšík & Duda, Řízení lidských zdrojů, 2011, str. 88).

Koubek (2010) pak ještě uvádí druhou variantu

polostrukturovaného pohovoru, kde jsou předem stanovené cíle, které musí být ke konci pohovoru splněny. Přístup posuzovatele je však pružný, strukturovaná i nestrukturovaná část se smí prolínat, pouze je vymezen celkový čas pohovoru. Snahou polostrukturovaného pohovoru je spojit výhody a eliminovat nevýhody strukturovaného i nestrukturovaného pohovoru. Je však velice náročný na schopnosti tazatelů, kteří musejí být pečlivě proškoleni.

Průběh strukturovaného pohovoru Přípravu a průběh pohovoru stručně vystihují následující body: -

Nezbytnost vycházet z analýzy pracovního místa.

-

Formulace otázek pro pohovor.

-

S formulací otázek i současná formulace modelových odpovědí na tyto otázky.

-

Sestavení členů posuzovatelů. 29

-

Pravidla pohovoru (kladou se stejné otázky, možnost zajistit, aby se uchazeči vzájemně nepotkávali a nepředávali si tak informace, které by znemožnily spontánnost odpovědí uchazečů, dodržování náležité formy pohovoru).

-

Dokumentace pohovoru.

-

Shrnutí výsledků hodnocení u každého uchazeče

3.4.6. Soubory otázek Formulace otázek je velice důležitým krokem při přípravě pohovoru. Dovednost správně se ptát je tím, co dělá pohovor efektivním. Otázky musí splňovat jistá kritéria, musejí být přesné, úplné, jednoznačné, musí se týkat výhradně jen práce, musejí hodnotit znalosti, dovednosti, schopnosti a jiné charakteristiky nezbytné pro pracovní místo. U výběrového pohovoru se uplatňují otázky uzavřené, které neposkytují prostor, a předpokládá se u nich jednoduchá odpověď a otázky otevřené, které jsou jejich opakem. Doporučuje se však úplné vyhnutí uzavřeným otázkám, které se ve velké většině dají přetvořit na otázky otevřené a vyhnout se tak „zbytečným“ a nic nevypovídajícím jednoslovným odpovědím. Otázky pak lze dále členit do různých tematických okruhů, jako například otázky zkoumající osobnost, dovednosti, obchodní povědomí, schopnost týmové práce, vůdčí schopnosti, vlastní iniciativu, kreativitu a mnoho dalších. Mezi dosti známé se řadí otázky stresové nebo problémové, které už podle názvu vypovídají o svých charakteristikách.

3.5.

Validita výběrových metod

Metody výběru nových zaměstnanců mají různou míru validity. Kvalitu výběrové metody měří tzv. predikční či prognostická validita. Tato validita udává, zda lze pomocí určitého výběrového postupu (pohovor, test) skutečně předpovídat vhodnost uchazeče pro obsazovanou pozici. Hodnota predikční validity může ležet mezi 0 a 1; je-li hodnota 1, je shoda mezi hodnocením pomocí výběrové metody úplná, je-li hodnota 0, shoda není žádná. Šetření predikční validity ukazují, že hodnota 1 je teoretická

30

a ve skutečnosti leží zjištěné hodnoty podstatně níže, přičemž predikční validita nad 0,3 může být označována jako dobrá hodnota a vyšší validita (Kocianová, 2010). Kocianová s úpravou podle Kaspera a Mayrhofera uvádí následující členění metod výběru podle jejich predikční validity: Metody výběru s nižší predikční validitou

validita

Metody výběru s vyšší predikční validitou

dokumenty uchazeče

0,14

test inteligence

nestrukturovaný pohovor školní známky test osobnosti grafologická expertiza posudky a reference

0,14 0,15 0,15 0,20 0,26

strukturovaný pohovor dotazník zkušební doba assessment centre výkonový test

validita 0,27-0,61 0,40 0,37 0,44 0,45 0,45

Tab.č.2 – validita jednotlivých výběrových metod

3.6.

Úloha vedoucích pracovníků a personálního útvaru

V procesu výběru zaměstnanců hrají významnou roli zejména vedoucí pracovníci a tím se myslí přímí nadřízení obsazovaného pracovního místa, kteří budou za práci na tomto pracovním místě zodpovídat, neboť nejlépe budou umět posoudit pracovní způsobilost uchazeče, i to, jaká jsou perspektiva pro jeho zařazení do pracovního kolektivu a vytvoření tak zdravých mezilidských vztahů. Ti společně s personalisty zahajují celý proces výběru, tedy specifikují volná pracovní místa, spolupracují při jejich analýze, zvažují volbu metod výběru a plánují postup, připravují strukturované pohovory, z velké části se podílejí na posuzování uchazečů, vedou pohovory a provádějí konečná rozhodnutí o přijetí či nepřijetí uchazeče. Personální útvar má v první řadě na starosti dodržování zákonů a pravidel, navrhují vhodné metody výběru a jejich pořadí, jakož i časový plán, zajišťují výběr po metodologické, administrativní a organizační stránce, shromažďují a uchovávají příslušné dokumenty, zajišťují odbornou stránku posuzování uchazečů a předkládají vedoucím pracovníkům doporučení týkající se vhodného výběru uchazeče. V neposlední řadě pak dbají na dodržování zásad politiky výběru pracovníků v organizaci (Koubek, Řízení lidských zdrojů, 2010, str. 188). 31

II.

ANALYTICKÁ ČÁST

4. Kvalitativní výzkum V mém kvalitativním výzkumu jsem využila individuálních hloubkových rozhovorů s personalisty nebo s osobami kompetentními poskytnout mi spolehlivé informace pro moji práci. Smyslem výzkumu bylo zjistit, porovnat a posoudit výběrové metody, spjaté s několika dalšími činnostmi, které jsou v oblasti hotelnictví a gastronomie nejčastěji využívány a najít řešení pro efektivnější výběr zaměstnanců v tomto oboru. V hotelnictví jsem se orientovala na mezinárodní hotely poskytující kvalitní služby, jež se řadí mezi ty nejlepší. Analýzu jsem tedy směřovala na ubytovací zařízení vyššího postavení, se čtyřmi a pěti hvězdičkami v Praze. Důvodem tohoto zaměření je nízká orientovanost na personální práce v ubytovacích zařízeních nižších tříd a menší rozlohou hotelu, která však úzce souvisí s velikostí organizační struktury. Podobně jsem svůj pečlivý výběr provedla i u gastronomických zařízení. Zaměřila jsem se na podniky franchisingové, jako je například známá restaurační síť Potrefená husa nebo fast foodové řetězce, ku příkladu Burger King, rozhovor jsem však vedla i v klasických restauracích s dobrou pověstí. Vzhledem k různým odlišnostem mezi zařízeními ubytovacími a gastronomickými se na ně v následujících kapitolách budu orientovat jednotlivě.

5. Personální práce a oddělení v hotelu Ubytovací zařízení Jak už jsem zde zmínila, hotely s nižší třídou lze popsat snadno díky jejich neorientovanosti na personální práce. Úkoly spojené se zajišťováním personálu jsou tak delegovány na určitého manažera v hotelu, zejména v hotelu Salvator, a v menších hotelech to bývá i sám majitel, který nese odpovědnost za celý proces výběru spojeného nejen s recruitmentem, ale i s ostatními pracemi s tímto souvisejícími. V těchto nižších zařízeních se s personálním oddělením nesetkáme, zjistila jsem, že dokonce ani v hotelu Prague Inn nebo Kings Court, které jsem si mimo jiné zvolila pro rozhovor, nenalezneme tento útvar pro zajišťování zaměstnanců a vykonávání personálních prací. Nicméně práci 32

určenou pro personální oddělení, především v hotelech vyšší kvalifikace s nutností zajištění odpovídajících pracovníků nelze vyčlenit a proto i v těchto hotelech, kde zaměstnance považují za důležitý prvek a snaží se o nejefektivnější volbu, mají různé systémy pro recruitment i výběr pracovníků. Jejich metody, postupy, objektivitu či efektivnost budu rozebírat v následujících kapitolách. Další takovou skupinkou jsou hotely s velkou organizační strukturou. Tato ubytovací zařízení již disponují celým oddělením pro lidské zdroje. Zde mohu konkrétně jmenovat pražský hotel Corinthia***** nebo Courtyard by Marriott Prague Airport****. Níže uvádím schéma znázorňující organizační strukturu personálního oddělení, jež mi byla poskytnuta v hotelu Corinthia. Jednotlivé úlohy jsou rozděleny mezi několik pracovníků. Jak lze ve struktuře vidět, nejvyšší bod tvoří Director of Human Resources, tedy personální ředitel a pod ním jsou jednotliví pracovníci pro zajišťování lidských zdrojů. Personální útvar úzce souvisí a tedy i spolupracuje s oddělením Security for safety and health at work, pro personální útvar je podstatná část starající se o ochranu zdraví na pracovišti.

Director of Human Resources Security for safety and health at work

HR coordinator

Training Manager

Schéma č. 1 – organizační struktura HR oddělení v hotelu Corinthia

33

Mzdová účetní

Gastronomická zařízení Přímo v restauračních zařízeních jsem se nikde s personálním útvarem nesetkala. V klasických restauracích, zejména tím myslím restauraci JOY a Konec Konců, je za personální práce zpravidla odpovědný pověřený manažer daného restauračního objektu. V síti značkových restaurací Staropramen Potrefená husa, jejichž provoz je založen na bázi franchisingu, opět nenarazíme na personální oddělení, činnosti spojené se získáváním a výběrem zaměstnanců jsou zajišťovány konzultantem pivovaru Staropramen, avšak často dochází k delegaci těchto povinností na samotné vedoucí jednotlivých provozoven, podobně je to i u restaurace a kavárny Café Savoy. Ve franchisingových společnostech, nyní mám na mysli rychlá občerstvení, konkrétně Burger King nalezneme opět vedoucího provozovny, jehož povinností je zajistit si kvalitní personál pro hladký chod podniku, tedy opět zde personální útvar nenalezneme.

5.1.

Úloha personálního útvaru

Dle výše uvedeného zde mohu uvést pouze náplň práce personálního útvaru v ubytovacích zařízeních. Mezi základní úlohy personálního ředitele, jak mi uvedla paní Střechová z hotelu Corinthia patří formulace personální politiky a koordinace lidských zdrojů v celém hotelu. Jeho povinností je rozhodovat o strategickém plánování v této oblasti, dále schvaluje metodiku získávání a především výběru nových zaměstnanců, zasahuje do oboru školení zaměstnanců, motivace i jejich odměňování. Při výběru důležitých pracovníků pro vyšší pozice se zúčastňuje pohovoru, zpravidla však až v pozdější fázi. Mezi operační náplně práce personálního oddělení se pak řadí vyhledávání nových zaměstnanců, jejich získávání a výběr, realizace zákonných školení, zajišťování jejich rozvoje, zpracování mezd a nezbytná administrativní část personalistiky.

5.2.

Úloha managementu

Úloha vedoucích pracovníků lze zde rozdělit do určitých kategorií a to podle toho, zda má středisko personální útvar a jak velká je jeho organizační struktura, tedy jakými činnostmi je personální útvar zaměstnán. Setkala jsem se totiž i s tím, že ačkoliv hotel Kings Court neměl celý personální útvar, zaměstnával personalistku, nicméně její práce spočívala 34

pouze ve zpracování mezd a určitých administrativních příprav. V takovémto případě je úloha managementu stejná, jako by byla úloha personálního oddělení v případě jeho existence. K tomu jim však přibývá úloha, kterou zajišťuje právě management ubytovacího nebo gastronomického zařízení u varianty, že hotel, případně restaurace disponuje personálním útvarem. Úloha managementu přímo v hotelu Corinthia, u kterého jsem uváděla také úkoly personálního útvaru, spočívá v několika důležitých činnostech. Prvním důležitým úkolem managementu je identifikace potřeby nového zaměstnance a následná analýza pracovního místa, dále vedení a kontrola zaměstnanců, ostatně tak jako u všech dotazovaných s vlastním personálním oddělením. S rozdílem u respondentů v úloze managementu jsem se setkala při dotazování, jsou-li vedoucí pracovníci jednotlivých útvarů součástí pohovorů. Z vlastního průzkumu mohu usoudit, že úloha managementu z větší části spočívá i ve spolupráci při výběru zaměstnanců.

6. Recruitment v praxi V této kapitole jsou podrobněji rozebrány jednotlivé kroky, které ubytovací i gastronomické subjekty nejčastěji vykonávají při získávání nových pracovníků. Takovým předstupněm při získávání pracovníků je personální plán, který je sestavován pro vymezení předběžných požadavků na pracovníky, tedy kolik jich bude hotel potřebovat, na jaké oddělení a odkdy. Následným krokem je analýza, aneb specifikace požadavků na pracovní místo, které už věnuji samostatnou kapitolu.

6.1.

Analýza pracovního místa

Ubytovací zařízení Podle rozhovorů, jež mi byly v jednotlivých hotelech poskytnuty, mohu usoudit, že analýza pracovního místa je v mnoha subjektech opomíjena, a to zejména v těch, které nemají personální oddělení. Literatura uvádí zřetelný záměr tohoto procesu, a to především z důvodu správné specifikace požadavků na pracovníka, jak se v teoretické části rozepisuji. Analýza pracovního místa má bezpochyby i další důvody a výhody, nicméně často je považována za pouhý popis místa sloužící k obeznámení HR oddělení o 35

potřebě obsadit volné pracovní místo, což se potvrdilo při otázce: „Provádíte důkladnou analýzu pracovního místa – z jakého důvodu, k jakému účelu?“. Ve velkých hotelech, jako je Courtyard by Marriott nebo Corinthia je tento proces analyzování daný centrálou, manažeři jednotlivých oddělení vypíší dokument určený pro specifikaci pracovního místa, ve kterém se uvádí přesné požadavky na obsazení pracovního místa včetně popisu pozice a informací o mzdě. To schvaluje personální ředitel a následně lze přejít k inzerci pracovního místa. Gastronomická zařízení V restauračních subjektech je často funkcí personálních prací pověřen vedoucí provozu, osobně jsem se s jinou variantou v dotazovaných restauracích nesetkala. Tento člověk by tedy měl provádět nebo obdržet od vedoucích samostatných úseků specifikaci požadovaného pracovního místa, nicméně ani s tímto jsem v restauračních zařízeních nesetkala. Jedinou specifikaci pracovního místa provádí rychlé občerstvení Burger King, avšak pouze z důvodu užívání personální agentury. V těchto případech se však často vyskytují diskriminační prvky v podobě požadavků věku, pohlaví či příslušnosti a s analýzou toho mají tyto požadavky málo společného. Pokoušela jsem se dopátrat skutečnosti, proč tato analýza v restauračních subjektech není využívána, přestože by ulehčila specifikaci inzerátu a vymezila jasný typ hledaného pracovníka. Dostalo se mi odpovědi, že to není nutností, pracovníci, jež tuto funkci zastávají, se ve svém prostředí perfektně vyznají a pracovní místo znají, tudíž není potřeba zabývat se pracnou specifikací. Já si však dovolím nesouhlasit a budu prosazovat názor, že zpracovaná specifikace pracovního místa a jeho požadavků umožní širší náhled a uspořádání priorit pro příslušné pracovní místo, které ovlivní zadání inzerátu a klamné idey.

36

6.2.

Zdroje pracovníků

Ubytovací zařízení Účelem této kapitoly bylo zjistit, jestli jsou využívány vnitřní zdroje prvotně, jak se doporučuje v literatuře. Zde je to, na rozdíl od analýzy pracovního místa s literaturou shodné. 99% dotazovaných z ubytovacích zařízení se shodlo na získávání pracovníků prvotně z vnitřních zdrojů a následně ze zdrojů vnějších. V hotelu Courtyard by Marriott, Kings Court nebo Corinthia je postup naprosto stejný, uvolněné pracovní místo je otevřené a interní zaměstnanci jsou s ním obeznámeny, přihlásit se může interní i externí uchazeč hotelu, tedy interně v rámci hotelu a externě v rámci řetězce. Zároveň je však nabídka vyvěšena pro externí uchazeče mimo hotel i hotelový řetězec. Hotely se pak snaží uchovat stejné výběrové řízení pro oba dva zdroje. Gastronomická zařízení Podobně je to i u gastronomických zařízení, kde je to však převážně pravidlem. Pan Douda, manažer restaurace Potrefená husa mi poskytnul informaci, že na pozice vyšší, jako je šéfkuchař nebo vrchní číšník, jsou výhradně dosazovány vnitřní zdroje, především z důvodu, že funkce obnáší úkoly, k nimž je nutná velká zodpovědnost. A tedy na základě poznání a důvěry k zapracovanému člověku a dlouhodobějšímu zaměstnanci může být povýšen na pracovní místo například šéfkuchaře. Vycházím z informací od pana Doudy, jak jsem zmínila, avšak je to celkově nejčastěji vyskytovaná praxe z gastronomických zařízení.

6.3.

Metody získávání pracovníků

V teoretické části jsem uváděla graf, který zobrazoval výsledky anonymních respondentů, jež byly hotelovými a gastronomickými subjekty z celé České republiky, zaměřené na metody získávání uchazečů o zaměstnání. V této kapitole se to pokusím rozebrat o něco podrobněji. Metody získávání pracovníků se odlišují dle různých kritérií, nejčastěji podle místa polohy hotelu, tedy zdali se jedná o hotel/restauraci ve městě a v jak velkém městě, dále podle velikosti subjektu nebo také podle toho, jak je daný subjekt známý, dá se říct, že podle 37

jeho kvalifikace. Kritéria, kterými se dané subjekty řídí, mohou být různé, mé zaměření se soustřeďovalo na Prahu, nicméně díky poznatkům z restaurací a hotelů v jiných krajích mohu uvést následující hypotézu o rozlišnosti metod získávání podle výše uvedených kritérií. Ubytovací a restaurační zařízení Hotely a restaurace v menších městech nejčastěji inzerují pomocí médií, jimiž bývají tzv. městské deníky. Ihned následuje forma vývěsky pro externí uchazeče na dveřích samostatné provozovny. V mnoha případech zde dochází k obsazení pracovní pozice z doporučení známého a také podléhají spolupráci s úřady práce a středními školami, odkud často získávají zaměstnance. Pro potvrzení či vyvrácení této hypotézy jsem nechala restaurační a hotelové zařízení vyplnit zpracovaný dotazník se zaměřením na toto téma a výsledky zde uvádím formou grafu.

Metody získávání pracovníků v menším městě 100,00% 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00%

Graf č. 2 – výsledky z dotazníku zaměřeného pouze na Vyškovsko

V grafu jsou znázorněny odpovědi celkem jedenácti hotelových a restauračních zařízení z města Vyškov. Odpovědi jsou shrnuty ve formě grafu, které potvrzují hypotézu, že nejčastěji využívanou metodou v menších městech je využití tištěných médií a následné vyvěšení pozice na dveře podniku. V dotazníku jsem také subjekty nechala odpovědět na otázku: „Která metoda získávání je pro Vás nejefektivnější a proč?“. Nejčastěji zde byla 38

označena tištěná média a zdůvodněním bylo, že, konkrétně Vyškovský deník, je pro Vyškovské obyvatele hledající zaměstnání nejčastějším zdrojem tohoto hledání. V následujícím grafu znázorňuji metody získávání pracovníků v Praze, které jsem zjistila při rozhovorech v hotelech a restauračních zařízeních.

Metody získávání pracovníků ve velkém městě 120,00% 100,00% 80,00% 60,00% 40,00% 20,00% 0,00%

Graf č. 3 - výsledky z dotazníku zaměřeného pouze na Prahu

Z grafu č. 3 lze velice dobře vidět, že zde jednoznačně zvítězila internetová inzerce, a často mi byly předkládány stránky gastrojobs.cz. Naprosto všichni z dotazovaných byli uživateli internetových pracovních portálů, což je pro ně dle získaných odpovědí největším zdrojem uchazečů. Zjištěním byl také pokrok ve využívání sociálních sítí, zejména to byly sítě LinkedIn a Facebook, které se u nás ve své podstatě dost zaběhly. Outsourcing je ve větších městech využívanějším, přesto však v poslední době dochází k jeho zavrhování v oblasti služeb, zejména kvůli finančním prostředkům, které je nutné na outsourcing vynaložit, zejména hotel Corinthia musel tuto službu z tohoto důvodu ukončit. Outsourcing je však předně využívaný pro obsazení vyšších pozic, za které jsou hotely ochotny zaplatit. Pro pozice nižší, žádný z hotelů tuto službu nevyužívá, v gastronomii je tímto uživatelem pouze fast food zvaný Burger King, který prokazuje lepší výsledky s personální agenturou, především z časové náročnosti. 39

6.4.

Efektivita získávání pracovníků

Na základě výše vypracovaných dotazníků jsem chtěla poukázat na to, že nelze zvolit jednotlivou metodu získání pracovníků, která by byla efektivní pro všechny hotelové a gastronomické subjekty a je nutné zvážit volbu metody dle výše uvedených kritérií. Získávání pracovníků je prvním krokem k výběru pracovníků a proto i zde je nutné zvolit dobrou metodu pro získání požadovaného množství i kvality uchazečů. Graf č. 2 i graf č. 3 ukazuje jasnou převahu jedné metody převažující nad ostatními, nicméně je vždy efektivní kombinace několika metod pro získání pracovníků, tak, jak to praktikují všichni z mých respondentů.

6.5.

Průběh získávání pracovníků

Ubytovací zařízení Prvním krokem k získávání pracovníků je identifikace potřeby nového zaměstnance, která vyplývá z personálního plánu nebo je pro hotel neočekávaně zjištěna. Následně probíhá analýza pracovního místa, o které jsem se již rozepisovala, a tedy nutno podotknout, že se jedná o velké hotely s personálním útvarem, kde tento proces specifikace probíhá. Pro jednotlivé pozice jsou zvoleny metody získávání a metody výběru pracovníků, které jsou po určitou dobu zakořeněny v systému hotelu, jimiž se řídí. Poté je uveřejněna nabídka práce a to formou vývěsky pro interní zaměstnance, tak formou veřejného umístění pro externí uchazeče. Shromažďují se dokumenty nejčastěji v podobě životopisů a dochází k předběžnému výběru uchazečů, kteří jsou vybráni pro absolvování výběrového řízení. Zpravidla se jich do prvního kola dostane v rozmezí 5 a 10. Průběh získávání pracovníků se tak zdá být téměř stejný, jako doporučuje ve své knize Koubek, jehož jsem citovala v teoretické části. Základním problémem je zmiňovaná analýza pracovního místa, která probíhá převážně z důvodu informovanosti o volném pracovním místě a na základě toho může často vzniknout špatná formulace pracovní nabídky. Nicméně dá se říci, že hotely se struktury doporučovaných postupů řídí.

40

Gastronomická zařízení I zde prvotně dochází k identifikaci potřeby pracovníka, dále už však bez specifikace pracovního místa. Opět na základě tradicí jsou zvoleny metody získávání a metody výběru a je uveřejněna pracovní nabídka pro externí uchazeče. V případě nutnosti vyšší pozice, je nabídnuta vybranému zaměstnanci a čeká se na jeho vyjádření. V případě externích uchazečů se shromažďují dokumenty, opět nejčastěji životopisy a motivační dopisy, na základě kterých je proveden předvýběr. Do prvního kola je přizváno zpravidla kolem 20 uchazečů, což se zdá být příliš velké číslo. Důsledkem je pak velká časová ztráta, ale k tomu se ještě vrátím v dalších kapitolách.

7. Výběr pracovníků v praxi Závěrečná kapitola, výběr pracovníků v praxi, znázorňuje na základě poskytnutých hloubkových rozhovorů, jaké metody jsou nejčastěji využívány v oboru hotelnictví a gastronomie. Současně jsem se zkoušela zaměřit na rozdílné, ale především shodné názory jednotlivých personalistů a manažerů nesoucí funkci personalisty, které mi byly nápomocny při hledání efektivních metod pro výběr pracovníků.

7.1.

Posudek zásad výběru

V teoretické části jsem věnovala kapitolu zásadám výběru, kde jsem citovala jednotlivé body, které se v literatuře doporučuje dodržovat. Zde bych ráda tyto zásady porovnala s realitou a prokázala tak, v čem jsou body shodné a v čem nikoliv. Ubytovací a gastronomická zařízení První zásadou byl pohled na kandidáty, který by měl na uchazeče pohlížet nejen z hlediska toho, co umí a neumí, ale i z hlediska jeho předností, které jsou pro pracovní pozici neméněcenné. Zjišťující otázka „Na základě čeho jsou pracovníci přizváni k pohovoru?“ a další doplňující otázky, například, zdali pozívají na pohovor uchazeče o zaměstnání s nulovými zkušenostmi, mi byly nápomocny nejenom k následujícímu posudku.

41

Hotelové subjekty se shodli na dvou základních faktech, a to: •

Zkušenosti a praxe jsou prioritní.

•

Na pohovor jsou často zváni uchazeči i s nulovou či minimální praxí.

Většina z mých respondentů mi sdělila, že pracovní zkušenosti jsou pro ně nejcennějšími a nejpodstatnějším údajem pro přijetí – zpravidla byli uváděni k příkladu kuchaři, u kterých se očekává, že se na svém pracovišti budou schopni orientovat a především svoji funkci musí odvést naprosto skvěle a mnoho z končících studentů na to není dobře připraveno. Ačkoli se zdá, že poslední bod vylučuje bod první – není tomu tak. Téměř stoprocentní shodnutí jsem získala u této otázky posuzující uchazeče s nulovou zkušeností. V zásadě je tomu tak, že se uchazeči bez praxe u pozic recepční, číšník/servírka osvědčili více a na pracovním místě vydrželi mnohem déle. A proto se zpravidla odlišují pozice, pro které jsou kladeny nároky na praxi a pozice, u kterých je pracovní zkušenost pouze výhodou. Podobně to mají restaurace, které se u kuchařů i obsluhy předně zaměřují na jejich schopnosti, které využijí ve své práci. Druhá zásada se týkala počtu přizvaných uchazečů k výběrovému řízení, uvádělo se nejméně 3 – 5 kandidátů. V hotelech je na výběrové řízení do prvního kola pozváno v průměru 5 a více zájemců o pracovní pozici, což je shodné s uvedenou zásadou. V gastronomických zařízeních tomu už je převážně jinak, na pozici číšníka/servírky nebo kuchaře je přizváno dle zjištěných údajů v průměru 15 uchazečů a následkem toho je velká časová náročnost. Třetím bodem bylo získávání a ověřování referencí. V poslední době ověřování referencí zvýšilo svou hodnotu a jeho dodržování je v mnoha případech bráno v úvahu a to jak v gastronomii, tak v hotelnictví. Reference jsou však součástí předběžného výběru zaměstnanců, kterému bude věnována samostatná kapitola. Zásada třetí (nesvěřovat nové významné a důležité úkoly) a čtvrtá (v případě neosvědčení se, nesvádět vinu na nového pracovníka) je zpravidla v souladu s realitou v oboru.

42

7.2.

Metody výběru v praxi

7.2.1. Kroky předběžného výběru Ubytovací zařízení V ubytovacích zařízeních jsem se setkala s několika druhy předběžného výběru zaměstnanců. Níže uvádím grafické znázornění metod, které jsou pro předvýběr nejčastěji z hlediska hotelů používány.

Metody výběru "na dálku" - hotelnictví 100% 80%

Reference Lékařské potvrzení

60%

Dotazník

40%

Vysvědčení/ výuční list…

20%

Životopis Telefonický rozhovor

0%

Graf č. 4 – používané metody výběru „na dálku“ v hotelnictví

Všichni z dotazovaných provádí předběžný výběr na základě zaslaných životopisů a případně i motivačních dopisů, které jsou často nepovinnými složkami. Podle odpovědí všech respondentů je životopis nedílnou součástí předběžného výběru, jeho validita nemusí být stoprocentní, nicméně je efektivní pro předvýběr několika vhodných uchazečů. Dalším nejčastějším požadavkem je prokázání se lékařským potvrzením, které je téměř vždy požadováno předběžně, z důvodu jistoty, ale také z ustanovení, které hotelu dává povinnost zajistit svému zaměstnanci lékařské potvrzení, což se neobejde bez finanční zátěže, jak mi sdělila paní Lukáčová z hotelu Kings Court. Reference se čím dál tím více osvědčují. Ve všech dotazovaných hotelech jsou reference požadovány při obsazování vedoucích a vyšších pozic, nicméně jejich hodnota se zvedla i u pozic jako je recepční, kuchař, číšník/servírka a z dotazovaných již 60% požaduje dodání 43

referencí k těmto pozicím. „Reference jsme začali vyžadovat zpravidla na všechny pozice v hotelu a jejich ověřování se nám vyplatilo“, dodala paní Lukáčová. Potvrzení o dokončení studia, tedy výuční listy, maturitní vysvědčení, vysokoškolské diplomy jsou vyžadovány zřídka. Dle slov paní Střechové z hotelu Corinthia pro ně tento dokument není prioritním a nestaví na něm, přednější je charakteristika osobnosti a dovednosti. Naopak paní Kocourková z hotelu Courtyard by Marriott si obhajuje dodání těchto dokumentů, kvůli kterým se několikrát setkala s klamnými informacemi v životopise. Přesto však požadavky na dodání dokumentů o vzdělání spíše upadají a požaduje se spíše dokládání certifikátu pro specifická pracovní místa, k nimž je certifikát nezbytný. Přestože portál pro profesionály v řízení lidských zdrojů v roce 2003 uvedl, že telefonický rozhovor nabírá na popularitě, v mé analýze je tomu jinak. Jediný hotel využívající tuto metodu v kombinaci s jinými metodami, se kterými jsem se setkala, je pražský hotel Hilton. Mezi jeho zásadní výhody patří úspora času a objektivnější rozhodování. Při krátkém rozhovoru s uchazeči tohoto výběrového řízení se ukázalo, že uchazeči tímto telefonickým rozhovorem nebyli nadšeni, způsobilo to u nich napětí a stres z osobního setkání při výběrovém řízení, na které byli pozváni.

44

Gastronomická zařízení

Metody výběru "na dálku" - gastronomie 90,00% 80,00% 70,00%

Reference

60,00%

Lékařské potvrzení

50,00%

Dotazník

40,00%

Doklad o studiu

30,00%

Životopis

20,00%

Telefonický rozhovor

10,00% 0,00%

Graf č. 5 - používané metody výběru „na dálku“ v gastronomii

V porovnání grafu č. 5 a č. 4 jsou vidět jisté rozdíly, především lze říci, že hotelové subjekty se personalistikou zabývají více, což nám potvrzuje i graf, na kterém je vidět, že převážná většina gastronomických zařízení vyžaduje pouze životopis a na jiné metody se téměř vůbec nezaměřuje.

7.3.

Odborné testy

Ubytovací zařízení Mezi metody s vyšší predikční hodnotou se řadí testy inteligence a výkonové testy, jak je zobrazeno v tabulce v teoretické části. Ubytovací zařízení využívají testy výkonové v podobě jednodenního zkušebního dne pro pozici kuchař a z velké části, zejména u hotelu Kings Court, Clarion hotelu a hotelu Anděl, to platí i pro pozici číšník/servírka, tyto testy jsou z hlediska personalistů posuzovány jako velice validní pro důkaz ověření schopností člověka v tomto oboru, nezaručí však jiné vlastnosti, které jsou pro danou pozici u člověka nutné. A proto je nezbytné kombinovat s dalšími metodami výběru.

45

Hotely využívají zkušebního dne pro číšníky/servírky především, pokud jejich restaurace bývá zpravidla zaplněna, či nikoliv. Jak mi uvedla paní Střechová z hotelu Corinthia, nevyužívají zde zkušebního dne pro číšníky, protože nepotřebují „sportovce“, ale člověka s výbornou komunikační schopností, což ze zkoušky nepoznají. V případě, že člověk má praxi a s tím i pro potvrzení zápočtový list, s názorem paní Střechové souhlasím. V opačném případě bych doporučovala pro zjištění pracovních schopností, pro tuto pozici zavést zkušební den. Dále jsou v hotelnictví využívány testy formy „tužka papír“, které si často hotely nechávají připravit od externí společnosti „na míru“. Tyto testy se využívají zejména pro vyšší vedoucí pozice a specifické funkce s nutností ověření znalostí, například účetní. Testování cizích jazyků se touto formou nevede a jak potvrdila paní Lukáčová z hotelu Kings Court, „potřebuju-li ověřit cizí jazyk, stačí, když mi člověk sdělí pár vět a výsledek je mi jasný, je to prosté – buď umí, nebo neumí“. K tomuto názoru se připojil i zbytek hotelových respondentů, protože zkoumání znalosti cizích jazyků, především pro pozici recepční, je validnější ve formě komunikace a navíc je tato forma méně časově náročná. Také se všichni z dotazovaných shodli na metodě testování, která se řadí mezi psychodiagnostické metody, a tou je pozorování. Pozorování v sobě zahrnuje proxemiku (vzdálenost mezi lidmi), haptiku (dotyky), posturologii (postoje), kinetiku (pohyby), mimiku (výraz obličeje), očního kontaktu a zejména úprava zevnějšku. Mnoho profesionálů zabývající se řečí těla nám dokazuje, že z neverbální komunikace lze vyčíst více než z informací poskytnutých verbální řečí. Validita pozorování je však velice závislá na profesionalitě pozorovatele a zde bude v mnoha případech právě ten problém. Mnoho z personalistů, či manažerů vedoucí pohovor se nechá unést prvním dojmem. Všichni z dotazovaných se s pojmy metody pozorování setkali, nikdo z nich však těla řeč nezkoumal podrobně, což potvrzuje nízkou validitu této metody při těchto pohovorech. Gastronomická zařízení V gastronomických zařízeních je jednoznačně využíván zkušební den, zpravidla pět až osm hodin. Stoprocentní většina, tedy všechny restaurační respondenti i franchisingové společnosti, byli přesvědčeni o nezbytnosti tohoto zkušebního dne, který platí pro pozice číšník/servírka, kuchař i barman. 46

Pro vyšší pozice, jako je šéfkuchař se zkušební den nezavádí, protože v 99% je tam povýšen dlouhodobý pracovník restaurace - kuchař, který je na pozici postupně zaškolován, a jsou mu předávány potřebné informace k jeho pracovní funkci. Pro pozice manažerské se zpravidla v gastronomických zařízeních žádné testy nezavádí.

7.3.1. Shrnutí validity odborných testů Mezi nejvalidnější testy v gastronomii a hotelnictví se pro pozice číšník/servírka a kuchař řadí výkonové testy provedené formou zkušebního dne. Pro pozici recepční, u které je prioritní znalost cizího jazyka, se stává zaručeně nejlepší metodou verbální testování dané řeči. Pro pozice specifické, vyjadřující nutnost odborných znalostí bývají v hotelnictví a bezpochyby by se mohly dobře uplatnit i v gastronomii, testy znalostní ve formě „tužka papír“, ale i ve formě počítačové, například zadání úkolu, který je nutný zpracovat ve specifickém programu – pro ověření znalostí práce s daným programem – nejčastěji to bývá prokázání schopnosti práce s Wordem, Excelem nebo PowerPointem. Metoda pozorování je v hotelnictví a gastronomii méně validní kvůli profesionalitě v zaměření řeč těla a proto je často dáno na první dojem a uchazeč tak není objektivně posouzen.

7.4.

Assessment centre

Mnoho existujících informací o assessment centre svědčí o vysoké účinnosti této metody, především při nižších a středních manažerských funkcích a také u pracovníků zabývajících se prodejem výrobků a služeb. Přesto jsem se s touto výběrovou metodou v hotelnictví ani v gastronomii nesetkala. Zajímalo mě však proč tomu tak je, když assessment centre splňuje tak vysokou účinnost. Metoda assessment centre je náročná na kvalifikovaný tým, složený z několika profesionálů ve svém oboru. Vzhledem k tomu, že takovýto tým nelze poskládat ze

47

zaměstnanců personálního útvaru, byla by nutnost na to zaměstnat externí agenturu, která se na tuto metodu zaměřuje. Nízké uplatnění assessment centre tedy nesvědčí o jeho validitě, která by byla v takovém případě považována za nízkou, ale o finančních prostředcích, které na to nemohou být vynaloženy dle slov paní Nebehajové z hotelu Anděl.

7.5.

Přijetí na zkušební dobu

Zkušební doba není zákonem povinným sjednáním k pracovní smlouvě, avšak naprosto všichni, jak gastronomické, tak ubytovací zařízení, tento způsob využívají a to především z důvodu ověření si pracovníka před jeho přijetím. Pokud zaměstnanec nefunguje podle představ vedení, jeho ukončení ve zkušební době je mnohem snadnější než v případě ukončení u hlavního pracovního poměru. Jedná se o efektivní metodu, ve které uchazeč o zaměstnání může prokázat své kvality. Tento systém však nefunguje na základě výběru několika nejlepších pracovníků, ale převážně na výběru jednoho pracovníka, o kterém se předpokládá, že je nejvhodnějším kandidátem pro dané pracovní místo. Často je také vybrán i náhradní kandidát či kandidáti, kteří si projdou zkušebním dnem a v případě, že se první kandidát na zkušební době, zpravidla dříve než po třech měsících, neosvědčí – je přizván kandidát číslo dvě s uvědoměním, že byl vybrán právě a pouze on. Hotel Kings Court podle sdělení paní Lukáčové tuto zkušební dobu prodlužuje třikrát, jak povoluje zákon. Na tomto prodlužování si zakládají z důvodu lepšího poznání zaměstnance a snazšího ukončení z obou stran, tedy ze strany zaměstnavatele i ze strany zaměstnance. Problémem je však časté neočekávané ukončení pracovního poměru, pro hotel samozřejmě nevýhodné, pokud tak učiní zaměstnanec.

48

7.6.

Výběrový pohovor

Výběrový pohovor je základem všech výběrových metod. V literatuře se uvádí, že je nejpoužívanějším způsobem ve výběru nových pracovníků a výzkum toto tvrzení dosvědčuje. Přestože systémy jednotlivých subjektů jsou často něčím odlišné, tak vždy byly shodné ve vedení výběrového pohovoru, jehož validita může být poměrně vysoká dle tabulky sepsané Kocianovou, která je k naleznutí v teoretické části. A aby byl výběrový pohovor vysoce validní, je nutné věnovat důkladnou pozornost při jeho přípravě a plánování, jak je popsáno v první části mé práce.

7.6.1. Plánování výběrového pohovoru Ve srovnání literatury s praxí musím bohužel říci, že praxe za literaturou v tomto směru zaostává a doporučované zásady v plánování nejsou často dodržovány. Ubytovací a gastronomická zařízení Výběrový pohovor je pro hotelová i gastronomická zařízení již nějakou tradicí, kterou neustále opakují podle počátečního plánu. Nejčastějším plánem pro výběrové řízení je tedy: 1. Sběr informací – nejčastěji ze zaslaných životopisů 2. Výběr vhodných kandidátů dle stanovených kritérií 3. Pozvání kandidátů k pohovoru 4. Příprava dokumentů pro pohovor 5. Vedení pohovoru (přivítání, úvod, otázky, informace o dalším postupu, rozloučení) 6. Rozhodnutí o výsledku 7. Informování kandidáta o úspěchu

Na základě získaných informací je uchazeč posuzován a dle toho je buď k pohovoru přizván či nikoliv. Avšak často zmiňovaným problémem v hotelích i restauracích je negramotnost lidí v tom, jak psát životopis. Jsou zde jasné nedostatky například v určování jazykové úrovně, které nelze často z životopisu objektivně posoudit, proto by 49

bylo správné a efektivnější informace doplnit telefonickým rozhovorem nebo zasláním dobře zpracovaného dotazníku či vypracování vzorového dokumentu – životopisu, kterým by se lidé řídili. Výběr kandidátů tak probíhá na základě zaslaných dokumentů, které se porovnávají s kritérii, jež jsou stanovena pro přijetí zaměstnance. Bohužel i zde často dochází k problému, protože, jak jsem uváděla, často se opomíjí specifikace pracovního místa, dle kterého mohou být stanovena ta správná kritéria. A tak jsou často tyto požadavky pro přijetí stanoveny nepřiměřeně a vhodný zaměstnanec se hledá podstatně hůře. Dalším bodem je příprava dokumentů, která zahrnuje důkladné pročtení kandidátova životopisu – což dle zjišťující otázky „procházíte před pohovorem životopis uchazeče?“, bývá často pouze rychle promítnuto nebo opomíjeno. Dále se jedná o celkovou strukturu pohovoru, kterou má sice každý dán a s podnikem už je „sžita“, nicméně příprava strukturovaného pohovoru je z více než poloviny respondentů zanedbávána. K plánování pohovoru také patří stanovení cílů, kterých je třeba při pohovoru dosáhnout. Jednoznačně určený cíl každého z pohovorů je hotelovými i gastronomickými subjekty stanoven v podobě: vybrat, co nejlepšího zaměstnance pro danou pozici. Často už dále cíle výběrového řízení nebývají rozebírány a není tak možné vidět pohovor i z jiných stran.

50

7.7.

Typy pohovoru

Pohovory dle množství a struktury účastníků

pohovor 1+1 Skupinový pohovor postupný pohovor panel posuzovatelů

Graf č. 6 – pohovory dle množství a struktury účastníků v hotelnictví a gastronomii

Výše uvedený graf znázorňuje převahu ve využívání pohovoru typu 1+1. Mezi hotely využívající tento typ pohovoru se řadí Corinthia, Kings Court, Anděl, Prague Inn, Courtyard by Marriott a hotel Clarion. Z gastronomických objektů se k tomuto typu pohovoru řadí všichni z dotazovaných, tedy Burger King, Potrefená husa, Joy, Konec konců a Café Savoy. Pohovor typu 1+1 (dále tváří v tvář) je nejčastěji využívaným typem pohovoru, z velké části kombinovaným s pohovorem postupným. V každém z jednotlivých výše uvedených subjektů vede pohovor jeden tazatel, například v hotelu Kings Court si každý vedoucí svého oddělení, tedy vedoucí recepce, vrchní číšník a podobně, vede svůj vlastní pohovor pro výběr zaměstnanců, čímž je docílena velká snaha ze strany vedoucích středisek pro hladký chod každého oddělení. Časově je to velice vhodně zorganizovaný proces, stejně tak finančně. Jediným nedostatkem se tu vyskytuje neprofesionalita u jednotlivých vedoucích, protože nikdo z nich není z oboru personalistiky a tak se jedná v zásadě dle intuice a získaných zkušeností, což snižuje efektivní výběr a v závěru jsme s paní Lukáčovou usoudily, zhruba 60% úspěch při výběru zaměstnanců. Podobně je tomu tak u hotelů nemajících personalistu pro práce spojené se získáváním a výběrem zaměstnanců.

51

U hotelů s personálním oddělením, kde příkladem může být Corinthia, Hilton nebo Courtyard by Marriott se procenta o něco zvedají díky školenému personálnímu oddělení. Přesto však existují metody, jež mohou výběr ještě o něco zefektivnit. Gastronomická zařízení jsou na tom podle získaných informací podstatně hůře, jejich personalistika často neodpovídá literaturním doporučením a výběrové řízení je spojeno s pouhou potřebou získat nového zaměstnance. Jak jsem již zmínila, restaurační zařízení, která jsou součástí mé analýzy, užívají pohovor typu 1+1 a akorát v restauraci Joy probíhá zároveň pohovor postupný. Jiné typy pohovorů či kombinací mi zde nikdo z dotazovaných neuvedl. Pohovor postupný je hned na druhé příčce, tedy za pohovorem typu 1+1. Postupný pohovor je především dělen z hlediska, kolik kol obsahuje a také z hlediska, jaké pracovní pozice se budou obsazovat. Převážná většina ubytovacích zařízení podporuje postupný pohovor, několika-výběrové řízení, kterým je zajišťován výběr pozic číšník/servírka, kuchař, recepční a další. A naprostá většina z analyzovaných hotelů využívá postupného pohovoru k obsazení manažerských, vedoucích pozic. Zde jsem souhlasila s paní Střechovou z hotelu Corinthia, že postupný pohovor je sice o něco náročnější, nicméně zajišťuje lepší volbu při výběru. Když je člověk přizván do druhého kola, cítí se mnohem sebevědoměji a mnohem více se „vybarví“ při druhém setkání než při setkání prvním. Z hlediska gastronomie je postupný pohovor užíván zřídka a to často platí i pro vedoucí pozice, jak jsem se dozvěděla od pana Karpíška z Café Savoy. Tento typ pohovoru má podle výzkumu maximálně tři kola, do kterého se zpravidla dostanou 2 až 3 uchazeči. Tříkolového pohovoru se většinou účastní uchazeči hlásící se na vedoucí místo. Pro nižší pozice je volen pohovor, který probíhá ve dvou kolech, do něhož se opět dostává počet 2 až 3 uchazeči. Postup při vícekolovém řízení Ráda bych nyní uvedla příklad z hotelu Hilton, u kterého lze popsat širší škálu použitých metod a postupů. Na základě protříděných životopisů jsou vybráni kandidáti, s kterými je veden telefonický rozhovor a na základě tohoto typu pohovoru je do prvního kola přizváno přibližně 10 uchazečů o pracovní místo. První kolo výběrového řízení je vedeno panelem posuzovatelů oproti skupině uchazečů, které je převážně vedeno v anglickém 52

jazyce. Uchazečům jsou kladeny stejné dotazy a posuzují se jednotlivé odpovědi a výstupy kandidátů. Na základě promyšleného posudku jsou vybraní zájemci o pracovní místo přizváni do 2. kola výběrového řízení, které už je však vedeno s každým individuálně. Následně probíhá třetí kolo, které probíhá v podobě zkušebního dne a to na všechny pracovní pozice v hotelu. Posledním krokem je konečné rozhodnutí a obeznámení uchazeče o jeho nové pracovní příležitosti. Veškeré metody hotelu Hilton, které využívá, tedy pohovor skupinový, postupný a s panelem posuzovatelů, jsou poměrně nákladné a časově náročné, avšak zajišťují úspěch ve výběru personálu.

Pohovory podle obsahu a průběhu

strukturovaný nestrukturovaný polostrukturovaný

Graf č. 7 - pohovory podle obsahu a průběhu v hotelnictví a gastronomii

V hotelnictví i gastronomii převážně probíhají pohovory, které nemají stanovenou žádnou strukturu, proto jsem je zařadila do pohovorů nestrukturovaných. Pohovor je vyvíjen za předpokladu improvizace. Jsou kladeny otázky, které zpravidla patří mezi základní otázky u výběrového řízení a dále otázky doplňující, které se vyvíjí v průběhu pohovoru. Bohužel však podle mnoha specialistů, takto vedený pohovor má za následek snížení efektivity výběru. Mezi nejzákladnější otázky, jež hotelové a ubytovací subjekty kladou při takto přizpůsobeném pohovoru je následující výčet otázek. 1. Víte něco o našem hotelu/restauraci? 53

2. Proč jste se přihlásil na tuto pracovní pozici? 3. Jaké bylo Vaše předchozí zaměstnání a z jakého důvodu byl pracovní poměr ukončen? 4. Reagoval/a jste i na jiné pracovní nabídky? Kolik pohovorů jste absolvoval/a? 5. Co očekáváte od tohoto pracovního místa? 6. Jaká je Vaše představa o mzdě? Polostrukturovaný pohovor je podle výsledků využíván hotely a gastronomickými subjekty častěji než pohovor strukturovaný s pevně daným průběhem a otázkami. Výhodou tohoto typu, jak mi bylo uváděno, je především větší volnost při kladení doplňujících otázek, které vyplynou z rozhovoru. Zbylý čas je věnován kandidátovi, aby předvedl své komunikační schopnosti. Ta část, která je vedena ve formě volného pohovoru, pak často vytváří lepší atmosféru a účastník je uvolněnější a často na sebe více prozradí, jak mi potvrdilo několik z hotelů. Strukturovaný pohovor je podle grafu z neznámých důvodů nejméně využívaným, přestože dle tabulky Kocianové vykazuje nejvyšší predikční hodnotu.

8. Shrnutí poznatků V následujících tabulkách uvádím metody, které byly podle poznatků z ubytovacích a restauračních zařízení vyvozeny jako efektivní metody v oblasti služeb. Jednotlivě uvádím tabulku pro ubytovací zařízení a gastronomické zařízení a u každé tabulky jsou rozděleny pracovní pozice, především z důvodu, že u vyšších pozic se vyplatí využívat jiných metod výběru.

54

Nižší pracovní pozice

Vyšší pracovní pozice

Nižší pracovní pozice

Vyšší pracovní pozice

HOTELY Metody získávání pracovníků Předběžný výběr - Pracovní internetové - Životopis portály - Telefonický rozhovor - Sociální sítě - Reference - Vlastní webové stránky - Lékařské potvrzení - Pracovní internetové - Životopis a portály motiv. dopis - Sociální sítě - Reference - Vlastní webové - Lékařské stránky potvrzení

RESTAURACE Metody získávání pracovníků Předběžný výběr - Pracovní internetové - Životopis portály - Telefonický rozhovor - Sociální sítě - Reference - Média - Lékařské potvrzení - Pracovní internetové - Životopis portály - Motivační - Sociální sítě dopis - Vlastní webové - Reference stránky - Lékařské potvrzení

55

Metody výběru - Výběrový pohovor - Výkonové testy - Zkušební doba -

Outsourcing Výběrový pohovor Znalostní testy Zkušební doba

Metody výběru - Výběrový pohovor - Výkonové testy - Zkušební doba -

Outsourcing (fast foody) Výběrový pohovor Znalostní testy Zkušební doba

III.

NÁVRHOVÁ ČÁST

9. Návrh na efektivnější výběrové řízení Tato kapitola pojednává o nedostatcích personálního řízení v oblasti hotelnictví a gastronomie. A tedy základem této kapitoly je představit jednotlivé body, které je možné ve výběru zaměstnanců v dané oblasti zlepšit tak, aby výběrové metody byly pokud možno, co nejefektivnější. Uvědomění si První část jsem nazvala „uvědomění si“ a to z jednoduchého důvodu. Mnoho hotelových a především restauračních zařízení nepokládá personální činnost za jednu z nejdůležitějších činností, přestože tomu tak je. Proto pokládám za přednostní, uvědomit si, jak je pro daný subjekt personál důležitý a proč je vlastně nutné zefektivnit výběrové řízení. Na tomto základě lze stavět a je možné se posunout o velký kus dále. V jednotlivých krocích to lze znázornit takto: -

Uvědomění o nezbytnosti personálu

-

Uvědomění o časové efektivnosti při správném postupování

-

Uvědomění o účelu přijetí nového zaměstnance

-

Uvědomění o cílech pohovoru

Pokud se jednotlivé subjekty pozastaví nad těmito body, pak je možné posunout se dále. Je nutné, aby si daný subjekt byl vědom toho, jak je důležité mít personál, od čehož se odvíjí myšlenka o kvalitním personálu a pokud by takový kvalitní personál byl vybrán co nejrychleji, logicky to ušetří mnoho času a práce. Bodem, jehož název je „uvědomění o účelu přijetí nového zaměstnance“ mám zejména na mysli situaci, kdy se v organizaci uvolní pracovní místo. Přijetí nového zaměstnance by nemuselo být pouhým „zaplácnutím“ uvolněného místa, je nutné si ujasnit důvod, který nás vede k tomuto kroku – výběru zaměstnance. Je totiž poměrně důležité zamyslet se nad otázkou „Čím by uchazeč mohl naší organizaci přispět a co od něj očekáváme?“. Zpravidla u administrativních pozic v hotelových zařízeních dochází k takovémuto, ve své podstatě neúčelnému náboru, který by mohl být efektivnější za předpokladu, že si hotel, případně gastronomický subjekt zodpoví na výše uvedenou otázku. Pakliže je otázka zodpovězena, 56

lze se zamyslet nad tím, zdali je vůbec nutné pozici znovu obsazovat novým zaměstnancem, či její úkony delegovat, případně ujasnit náplň práce u dané pracovní pozice. Dalším nezbytným uvědoměním jsou cíle. Všichni mají zřetelný cíl a to vybrat co nejlepšího zaměstnance pro svůj podnik, existuje však celá řada cílů, na které je třeba brát ohled. Mezi stanovení cílů navrhuji zařadit: -

Shromáždění informací o tom, co pracovník může, ale i chce dělat.

-

Shromáždění informací o vlastnostech uchazeče a posouzení, zda by uchazeč zapadnul do současného pracovního týmu.

-

Poskytnutí reálných a dostačujících informací o pracovním místě uchazeči.

S prvotně uvedeným cílem také souvisí nezbytná rovnocennost. Je opravdu důležité, aby organizace nezapomínaly na to, že se nejedná o jednostranný výběr. Běžně však k tomuto nerovnocennému, tedy jednostrannému výběru dochází. Naopak by tento proces měl probíhat oboustranně, protože mimo to, že si organizace vybírá nového zaměstnance, stejně tak si právě vybírá uchazeč novou organizaci. Proto i tato, dá se říct rovnice, platí v případě špatného výběru – nevybere-li si zaměstnanec tuto organizaci, je pravděpodobné, že si po krátké době nějakou vybere a nynější pozice bude pouze přestupnou stanicí. Pro uplatnění oboustranného výběru doporučuji, aby jednání s uchazečem probíhalo tak, jako by byl člověk na druhé straně stolu rovnocenný a rovnoprávný. Předpokladem pro toto uplatnění je nepřílišný časový nátlak, se kterým jsem se osobně v gastronomických či hotelových subjektech setkala. Dle vlastního posudku mi připadá velice nevkusné nenechat uchazeče v klidu se rozhodnout, má-li o práci zájem. Při vysokém časovém nátlaku organizace dosáhne okamžitého nástupu, avšak nedosáhne tím oboustranného zájmu, což bezpochyby vede k dalším nepříjemnostem, například již zmíněného brzkého odchodu ze zaměstnání. Kromě nátlaku na uchazeče o zaměstnání si pod pojmem rovnocennost a rovnoprávnost představuji neklamné jednání, zejména uvádění pravdivých informací při inzerci a při výběrovém konání. Ani plýtvání časem a způsobování nejistoty nevede k dobrým pocitům uchazečů, protože má-li být výběr oboustranný, musí se i uchazeč cítit příjemně a mít jistotu neboli věřit v daný hotel nebo restauraci.

57

Kvalifikace Vzhledem k nízké kvalifikaci v oblasti personálních činností jsem se rozhodla do návrhů zařadit zvýšení kvalifikace jednotlivých pracovníků. Zejména hotel Kings Court deleguje personální povinnosti na vedoucí pracovníky jednotlivých útvarů, což je na jednu stranu velice efektivní z hlediska času celého hotelu i financí, ale kvalifikací jednotlivých pracovníků, na něž je kladena povinnost spojená s personalistikou, tato efektivnost poněkud upadá. Proto navrhuji kurz „Základy personalistiky a týmová práce pro oblast cestovního ruchu“, který realizuje česká centrála cestovního ruchu – Czech Tourism prostřednictvím Operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost. Jedná se o projekt zvaný „Rozvoj kvalifikační úrovně a kompetencí pracovníků v cestovním ruchu“. Tento projekt nabízí bezplatné vzdělávání pro podniky a jejich zaměstnance. U výše uvedeného kurzu prozatím není známo datum realizace, avšak lze se zde registrovat a informovat o podrobnostech vypsaného kurzu. Absolvováním kurzu, jak uvádí portál Rozvoj kvalifikační úrovně a kompetencí pracovníků v cestovním ruchu, si účastníci prohloubí své znalosti z oblasti personalistiky, budou se lépe orientovat v náboru, adaptačním procesu, motivaci zaměstnanců a zopakují si pravidla efektivní týmové práce. Zvýšení efektivity při výběru pracovníků Poslední část zahrnuje doporučení, která vedou k celkovému zefektivnění výběru pracovníků, a zároveň tím poukazuje na chyby v personalistice, které se už nemusí dále opakovat. Prvotně je důležité zapracovat na analýze pracovního místa a požadavků na pracovníka. Z výzkumu vyplývá, že mnoho organizací tento proces opomíjí. Tento popis je důležitý především pro uspořádání vlastních myšlenek a vede k znázornění požadavků, které je nutné na uchazeče o pracovní místo klást. Z tohoto popisu pracovního místa se také odvíjí inzerce pracovního místa a hrozí, při špatné nebo žádné specifikaci pracovního místa, přehnané požadavky na pracovníka. V takovém případě dochází k náboru kvalifikovaných osob, které však ve většině případů chtějí svou kvalifikaci uplatnit a nebudou-li požadavky přiměřené pracovnímu místu, dojde zpravidla k nespokojenosti zaměstnance. Proto doporučuji, aby za každé situace a v každém hotelovém a restauračním zařízení byla 58

zpracována analýza pracovního místa, jejíž zpracování zajistí úspěšnější nábor pracovníků spojený s kvalitnějším výběrem zaměstnanců. U náboru pracovníků byl proveden průzkum, který jednoznačně dokazuje rozdílnost způsobu náborů v souvislosti s velikostí města. Pro větší města doporučuji dále se držet internetové inzerce, dále však navrhuji zapojit se do náboru přes sociální sítě, které poslední dobou nabírají na úspěšnosti. Pro města menší vidím jako nejlepší možnost tištěná média, která v takovém městě čte velká většina. Pro předběžný výběr hotelovým a restauračním zařízením navrhuji mimo jiné (které zpravidla probíhají – např. zkoumání životopisu) předběžný telefonický rozhovor, který by však neměl být stresujícím pro uchazeče. Spíše zde doporučuji předem připravené výzkumné a doplňující otázky, na něž bude uchazeč odpovídat během krátkého telefonního rozhovoru. Tento způsob zajistí objektivní posouzení uchazeče – nevidíme ho, nelze tak dát na první dojem a neobjektivně ho posoudit, dále zajistí informace, které nebyly uvedeny v životopise a pro pracovní místo jsou nezbytným zjištěním a především slouží k dobré předběžné selekci uchazečů. Dalším doporučením pro všechny hotelové a restaurační subjekty je plánování. Navrhuji, aby byla pevně stanovena určitá struktura pohovoru, která bude zahrnovat čas pro jednotlivý pohovor, pevně stanovené otázky, které budou stejné pro každého z uchazečů na dané pracovní místo, především z důvodu objektivního posouzení. Avšak doporučuji nechat si jistý čas pro neplánované otázky, které vyplynou z kontextu a mohou tak zajistit volnější a důvěrnější pohovor. Mezi strukturovanou část navrhuji zařadit hypotetické situace, na které budou muset jednotliví uchazeči zareagovat – zde lze snadnou zjistit povahové rysy uchazečů. Do plánování bych také zahrnula naplánovat aktivní účast vedoucího pracovníka obsazovaného pracovního místa při výběru zaměstnance. U odborných testů jsou podle výzkumu nejspolehlivější výkonové testy provedené formou zkušebního dne, především u pozic servírka/ číšník. Jednotlivé odborné a požívané testy byly rozebrány v analytické části. Zde bych pouze ráda navrhla doporučení vyjmout metodu pozorování, což lze velice snadno provést pomocí předešlého doporučeného 59

bodu – provedení telefonického rozhovoru. Na základě zanalyzování této metody se prokazuje neprofesionalita v daném oboru a uchazeč je více než často posuzován podle prvního dojmu, který nemusí být vždy správný. K tomuto odstavci mohu uvést i vlastní zkušenost při náboru zaměstnance do rychlého občerstvení. Přes veškerou snahu člověk často soudí, aniž by měl na základě čeho soudit a přestože jsem zatvrzele já sama tvrdila, že neposuzuji na první dojem, po druhém provedeném výběrovém pohovoru jsem si uvědomila, že jsem soudila a velice špatně, ačkoliv nebýt asistence kolegyně, musím bohužel uznat, že by pracovní místo tato uchazečka neobsadila. Nechala jsem se unést prvním dojmem samotného vystoupení uchazečky a musím podotknout, že pracovní místo, dnes již na vyšší pozici zvládá perfektně bez jakýchkoliv výhrad proti ní. Tímto chci pouze naznačit, že často nestačí říct si – neposuzuji podle dojmu, ale podle schopností, vlastností, zkušeností aj., nejlepší variantou pro objektivitu může být komise, ale i již několikrát zmíněný předběžný pohovor provedený na základě telefonického rozhovoru.

60

IV.

ZÁVĚR

Hlavním cílem mé bakalářské práce na téma „Efektivní metody výběrového řízení v hotelnictví a gastronomii“ bylo zjistit stávající, nejčastěji využívané metody výběru pracovníků, které patrně souvisí s několika dalšími procesy a na základě těchto zjištění posoudit, porovnat a nalézt efektivní metody pro výběr zaměstnanců v dané oblasti. V návrhové části pak navrhnout jistá doporučení, která by zefektivnily současné metody výběru pracovníků v jednotlivých zařízeních. V první části mé práce vycházím z odborné literatury, která mi pomohla rozšířit názory a lépe se v problematice orientovat. V druhé, analytické části, která byla provedena za pomoci hloubkových a strukturovaných rozhovorů s jednotlivými pracovníky hotelových a restauračních subjektů, kteří se v problematice personalistiky pohybují, docházelo k porovnávání informací z teoretické části, k prohloubení znalostí, a k zajímavým zjištěním. Všechna zjištění z gastronomických i ubytovacích zařízení byla pečlivě zaznamenána v analytické části. Jistá zjištění byla prováděna za pomoci zpracovaných dotazníků vyplněnými samotnými hotely a gastronomickými podniky. K zásadním zjištěním patří prvotně rozdílnost mezi ubytovacími a gastronomickými subjekty, které jsem v práci musela posuzovat jednotlivě. Z výzkumu a tohoto celkového dělení vyšlo najevo, že hotely (nutno brát v úvahu, že se jedná o hotely s vyšší kvalitou poskytovaných služeb – hotely vyšších tříd) jsou v oblasti personalistiky pokročilejší než zařízení gastronomická. V době ekonomické krize muselo několik z hotelových zařízení udělat jistá opatření, která vedla k finančním úsporám, a tak jsem se často setkávala s tím, že personalistu nahrazoval vedoucí pracovník hotelu nebo jednotlivého útvaru, což vedlo ke zjištění, že personál není ve směru personalistiky dostatečně vzdělaný a v návrhové části tak nabízím zásadní řešení – bezplatný kvalifikační kurz realizovaný českou centrálou cestovního ruchu. K nejdůležitějším zjištěním toho však patří více a proto jsem pro přehlednost vytvořila výčet těch nejpodstatnějších tvrzení v následujících bodech: -

Analýza pracovního místa bývá často opomíjena, zejména u restauračních nebo hotelových subjektů bez personálního oddělení. 61

-

Existuje odlišnost při získávání pracovníků v malém a velkém městě. Pro malá města je efektivnější metoda tištěných médií, pro velká města naopak internetová inzerce.

-

Dochází k rozvoji získávání pracovníků ze sociálních sítí.

-

Dochází ke zvyšování oblíbenosti u doplňkové metody – požadování referencí.

-

Naopak, k vymizení dochází u metody spočívající v dotazníkovém šetření.

-

Nejčastějším typem pohovoru, se kterým se setkáme v gastronomických a ubytovacích subjektech je individuální pohovor, tj. pohovor typu 1+1 a za něj se hned staví pohovor postupný, který je zpravidla kombinací pohovoru individuálního.

-

Nejběžnějším stylem vedení pohovoru je styl volný, improvizovaný bez příprav.

V návrhové části jsem navrhla opatření, která vedou ke zlepšení stávajících metod při výběru nových zaměstnanců. Nebyla nalezena nejefektivnější metoda, která by zaručovala stoprocentní úspěšnost (a domnívám se, že takový úsudek ani nelze udělat), ale v analytické části byla zpracována tabulka s doporučením efektivních metod zvlášť pro hotely a gastronomické subjekty a také zvlášť pro nižší a vyšší pracovní pozice, kterou by se mohly ubytovací a gastronomická zařízení v budoucnosti řídit. Téma bakalářské práce mě velice zajímalo a výzkum byl pro mě velice přínosným a naplňujícím. Bohužel musím podotknout, že se vyskytly neočekávané potíže při poskytování informací, kdy i při předem domluvené schůzce jsem byla při příchodu do podniku

vedoucím

pracovníkem

odmítnuta

z důvodu

„nemožnosti

poskytnout

informace“. Nakonec se mi však podařilo získat informace z 6 ubytovacích zařízení a z 5 gastronomických podniků, kterým jsem velice vděčná. Práce mi byla velkým přínosem a doufám, že bude stejně tak přínosná i pro ostatní.

62

Literatura Knižní publikace ARMSTRONG, M. 2007. Řízení lidských zdrojů: Nejnovější trendy a postupy. 10. vydání. Praha: Grada, 2007. 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3. CLEGG, B. 2005. Vedení pohovoru: vyberte správného uchazeče: výběr osvědčených technik a postupů. Brno: CP Books 2005. 94 s. ISBN 80-251-0616-0. HEJDUKOVÁ, J.; ŠMEJCOVÁ M. 2005. Moderní personalistika v soudobém hotelnictví: vybrané kapitoly. Praha: Vysoká škola hotelová v Praze 8, 2005. 140 s. ISBN 80-86578-445. HRONÍK, F. 1999. Jak se nespálit při výběru zaměstnanců: Podrobný průvodce výběrovým řízením. Praha: Computer Press, 1999. 311 s. ISBN 80-7226-161-4. KOCIANOVÁ, R. 2010. Personální činnosti a metody personální práce. Praha: Grada Publishing, 2010. 224 s. ISBN 978-80-247-2497-3. KOUBEK, J. 2003. Personální práce v malých podnicích. 2. vydání. Praha: Grada Publishing, 2003. 248 s. ISBN 80-247-0602-4. KOUBEK, J. 2003. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 3. vydání. Praha: Management Press, 2003. 367 s. ISBN 978-80-7261-168-3. KOUBEK, J. 2010. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4. vydání. Praha: Management Press, 2010. 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3. MATĚJKA, M.; VIDLAŘ, P. 2007. Vše o přijímacím pohovoru: jak poznat druhou stranu. 2. vydání. Praha: Grada Publishing, 2007. 213 s. ISBN 978-80-247-1972-6. SEDLÁČKOVÁ, V. 2010. Řízení lidských zdrojů. Olomouc: Moravská vysoká škola Olomouc, 2010. 77 s. ISBN 978-80-87240-85-4. TOMŠÍK, P.; DUDA, J. 2011. Řízení lidských zdrojů. Brno: Mendelova univerzita v Brně, 2011. 266 s. ISBN 978-80-7375-556-0.

63

ŽUFAN, J. 2012. Moderní personalistika ve službách. Praha: Wolters Kluwer ČR, 2012. 164 s. ISBN 978-80-7357-947-0.

Internetové zdroje 2S AGENCY s.r.o. 2011. Evropský institut pro rozvoj lidských zdrojů. 2011 [cit. 2014-4-25]. Dostupné na internetu: BLR. 2014. BLR: Simply Compliance Drive Success. 2014 [cit. 2014-4-25]. Dostupné na internetu:


Social-Media-Recruiting-LinkedIn> HRUŠKOVÁ, M. 2011. Úplné znění: právní předpisy v úplném a platném znění. 2011 [cit. 2014-4-25]. Dostupné na internetu: IVITERA a.s. 2010. HR NEWS: portál pro profesionály v oblasti řízení lidských zdrojů. 2010 [cit. 2014-4-25]. Dostupné na internetu: IVITERA a.s. 2010. HR NEWS: portál pro profesionály v oblasti řízení lidských zdrojů. 2010 [cit.

2014-4-25].

Dostupné

na

internetu:


zdroje/personalni-marketing-id-148675/techniky-naboru-zamestnancu-pomoci-sitelinkedin-nezbytny-uv-id-1904013> PRICE, A. 1997. HRM Guide: Human Resource Management. 1997 [cit. 2014-4-25]. Dostupné na internetu: < http://www.hrmguide.co.uk/strategic_hrm/>

64

Elektronické databáze CHAN, Sow Hup, and Oi Mei Kuok. „A Study Of Human Resources Recruitment, Selection, And Retention Issues In The Hospitality And Tourism Industry In Macau.“ Journal Of Human Resources In Hospitality & Tourism 2011. ISSN 421-441, s. 424 – 428. Dostupné na internetu:


be9cc30630dfdc60%40sessionmgr111&hid=117&bdata=Jmxhbmc9Y3Mmc2l0ZT1laG9zdC 1saXZl#db=hjh&AN=65413992>

65

Přílohy

Příloha č. 1a – STRUKTUROVANÝ DOTAZNÍK PRO ROZHOVORY 1. Kolik (cca, pokud možno, tak co nejpřesnější údaj) bylo za poslední rok 2013 přijato zaměstnanců na níže uvedené pozice? a) číšník/servírka b) kuchaři, šéfkuchaři c) recepční d) vedoucích pracovníků 2. Kolik v průměru z nich na svém pracovním místě zůstalo minimálně 6 měsíců? a) Číšníci/servírky b) Kuchaři,.. c) Recepční d) Vedoucí pracovníci 3. Co následuje po zjištění, že potřebujete nového zaměstnance? (provádíte důkladnou analýzu pracovního místa? Inzerujete pracovní pozici na webové stránky/prac.portály…, odpovídáte nevybraným uchazečům?...) 4. Při obsazování nového pracovního místa se zaměřujete spíše na vnitřní nebo vnější zdroje (povyšujete nebo hledáte nové zaměstnance)? 5. Používáte při výběru zaměstnanců dotazníky? 6. Požadujete-li zaslání životopisu - zadáváte při tom konkrétní podmínky pro jeho sestavení? 7. Zvete na pohovor i uchazeče s nižší kvalifikací a například nulovými zkušenostmi? 8. Požadujete: reference, lékařské potvrzení, vysvědčení (maturitní, výuční list apod.), zápočtový list? A pokud ano, kontrolujete jejich pravdivost? 9. Prochází vybíraní zaměstnanci testy pracovní způsobilosti? Případně jaké testy pro které pozice využíváte? (např.kuchař musí vařit zkušební menu, zkušební dny apod.) 66

Příloha 1b – STRUKTUROVANÝ DOTAZNÍK PRO ROZHOVORY 10. Jak u vás probíhá výběrový pohovor u jednotlivých pozic (obsluha, kuchaři, recepční, vedoucí pracovníci – v případě stejného průběhu stačí o poznámku, že u všech je to stejné)? a. Pohovor typu 1+1- „tváří v tvář“ (uchazeč+tazatel) b. Panel posuzovatelů (uchazeč+více posuzovatelů) c. Postupný pohovor (více kol řízení) d. Skupinový, assessment centre – metoda výběru z většího počtu uchazečů 11. Podle obsahu provádíte pohovor strukturovaný (pevně připravené otázky), nestrukturovaný (volně plynoucí pohovor) nebo polostrukturovaný ( napůl strukturovaný a napůl nestrukturovaný)? 12. Je pro Vás vaše metoda výběrového řízení časově či finančně náročná? 13. Kolik uchazečů přibližně pozvete na pohovor pro tutéž pozici? 14. Co je u Vás při výběru nového zaměstnance rozhodující? Zkušenosti, povaha, intuice…atd 15. V případě výběru: Jak dlouho jsou noví zaměstnanci na své pozici zaškolováni? 16. Procházíte před pohovorem životopis uchazeče?

67