Odborné vzdělávání v hotelnictví, gastronomii a cestovním ruchu

Odborné vzdělávání v hotelnictví, gastronomii a cestovním ruchu

Bakalářská práce

Jana Szajnarová

Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r.o. katedra managementu

Studijní obor: Hotelnictví Vedoucí bakalářské práce: Dr. Ing. Sylva Skupinová Datum odevzdání bakalářské práce: 2016-06-03 Email: [email protected]

Praha 2016

Bachelor´s Dissertation

Professional Education in Hospitality, Gastronomy and Tourism

Jana Szajnarová

The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Management

Major: Hotel Management Thesis Advisor: Dr. Ing. Sylva Skupinová Date of Submission: 2016-06-03 Email: [email protected]

Prague 2016

„Má-li se člověk stát člověkem, musí se vzdělat.“ Jan Amos Komenský

Děkuji touto cestou za cenné rady při zpracování mé bakalářské práce Dr. Ing. Sylvě Skupinové. Další poděkování patří mé rodině za její podporu a trpělivost.

Čestné prohlášení

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma Odborné vzdělávání v hotelnictví, gastronomii a cestovním ruchu zpracovala samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použila, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná. V souladu s § 47b zákon č. 111/1998 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své bakalářské práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r.o.

……………………………

V Praze dne 03. 06. 2016

Abstrakt Szajnarová, Jana. Odborné vzdělávání v hotelnictví, gastronomii a cestovním ruchu. Bakalářská práce. Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r.o. Praha: 2016. 65 stran. Bakalářská práce „Odborné vzdělávání v hotelnictví, gastronomii a cestovním ruchu“ podává informace o odborném vzdělávání v hotelnictví a ve firmách jako takových. V mé bakalářské práci popisuji celý cyklus vzdělávání z pohledu jak zaměstnavatele, tak i z pohledu zaměstnance. Práce se zaměřuje na analýzu úrovně odborných kompetencí zaměstnanců dle jejich dosaženého vzdělání. Výsledkem je zjištěná těsná, přímo úměrná závislost dosaženého vzdělání zaměstnanců na jejich odborných kompetencích. Pro dosažení vyšší úrovně odborných kompetencí všech zaměstnanců a následujícím zvýšením efektivity práce navrhuji řešení, která povedou k danému cíli. Klíčová slova: firemní vzdělávání, kompetence, motivace, schopnost, vzdělání, znalost

Abstract Bachelor´s Dissertation ,,Professional Education in Hospitality, Gastronomy and Tourism" provides information on vocational training in hospitality and companies as such. In my work I describe the whole cycle of learning from an employer's perspective but also from the perspective of the employee. The work focuses on the analysis of professional competencies of employees according to their educational attainment. The result is a direct proportion, the level of education of employees is directly related to their professional competence. To achieve a higher level of professional competence of employees and acorresponding increase work efficiency suggest solutions that will lead to that goal. Key words: ability, competence, corporate training, education, knowledge, motivation

OBSAH 1 2

3

4

5 6 7

Úvod ............................................................................................................ 7 Teoretická část ............................................................................................ 9 2.1 Odborné vzdělávání v České Republice ...................................... 9 2.2 Definice odborného vzdělávání.................................................. 10 2.2.1 Počáteční vzdělávání ........................................................... 11 2.2.2 Další odborné vzdělávání ..................................................... 12 2.3 Formy vzdělávání ...................................................................... 12 2.4 Metody vzdělávání ..................................................................... 13 2.5 Podmínky realizace učení .......................................................... 14 2.6 Požadavky na účinnost vzdělávacích metod ............................. 14 2.7 Definice pojmů ........................................................................... 15 2.8 Cíle personálního managementu ............................................... 17 2.9 Proces podnikového vzdělávání ................................................ 21 2.10 Oblasti podnikového vzdělávání ................................................ 27 2.11 Vlivy a trendy ............................................................................. 28 2.12 Doporučení aplikace vzdělávacího programu ............................ 30 2.13 Modelové pracoviště .................................................................. 35 2.14 Statistická analýza – lineární regrese a korelace ....................... 44 2.14.1 Regresní funkce ................................................................... 44 2.14.2 Korelační koeficient .............................................................. 44 Analytická část........................................................................................... 46 3.1 Hypotéza.................................................................................... 46 3.2 Výzkumná otázka ...................................................................... 46 3.3 Hlavní cíle .................................................................................. 46 3.4 Metodika .................................................................................... 47 3.4.1 Test ...................................................................................... 49 3.4.2 Dotazník ............................................................................... 51 3.4.3 Strukturovaný rozhovor ........................................................ 53 3.4.4 Regresní a korelační analýza ............................................... 56 Výsledky .................................................................................................... 57 4.1 Výsledky z dotazníku, rozhovoru a testu ................................... 57 4.2 Výsledky regresní analýzy a korelačního koeficientu ................. 59 Diskuze ...................................................................................................... 60 Závěr ......................................................................................................... 62 Literatura ................................................................................................... 64

1 Úvod Důvodem pro zvolení daného tématu mé bakalářské práce pro mě byla potřeba prohloubení znalostí v oboru personalistiky, kde jedním z hlavních úkolů je rozvoj a vzdělávání zaměstnanců. Jak také uvádí Žufan: „Význam, jaký je v moderní ekonomice přikládán systematickému vzdělávání a rozvoji pracovníků, se promítl i do pracovněprávního zákonodárství. Zákoník práce stanoví, že: „Odborný rozvoj zaměstnanců zahrnuje zejména: zaškolení a zaučení, odbornou praxi absolventů škol, prohlubování kvalifikace, zvyšování kvalifikace.“ (ŽUFAN, 2012) Stěžejním cílem této práce je určit závislost mezi dosaženým vzděláním a odbornými kompetencemi zaměstnanců. V zájmu naplnění cíle bakalářské práce je práce rozdělena do tří částí. První část je zaměřena na definici odborného vzdělávání, které se dále rozčleňuje na počáteční vzdělávání a další odborné vzdělávání. Uvádím v ní didaktické formy a metody vzdělávání s požadavky na jejich účinnost. Formuluji podmínky realizace učení a vysvětluji definice odborných pojmů, jako jsou například znalosti, dovednosti, schopnosti a odborné kompetence. Definuji cíle personálního managementu a líčím principy úspěšného vedení pracovníků. V dalším bodě vysvětluji proces podnikového vzdělávání, kde postupně popisuji jednotlivé fáze a učební styly lektorů. Nedílnou součástí jsou popsané vlivy a trendy v oboru personalistiky a následné doporučení využití mé bakalářské práce, jež je definováno jako „vzdělávací program“ pro zaměstnance La Bottega Bistroteka. Charakterizuji modelové pracoviště společně s pracovními pozicemi a funkcemi a pro pochopení výsledku šetření objasňuji použitou statistickou analýzu – lineární regrese a korelace, které se dále věnuji ve druhé části mé bakalářské práce. Ve druhé části definuji hypotézu a pokládám výzkumnou otázku. Stanovuji hlavní cíle práce a věnuji se metodice. V metodice popisuji strukturu účastníků šetření, které probíhalo ve spolupráci s interními zaměstnanci restaurace La Bottega Bistroteka. Charakterizuji vybrané metody sběru dat, jež se skládají z šetření formou dotazníku, testu a strukturovaného rozhovoru a dále se věnuji jejich hodnocení.

7

Pro získání výsledku závislosti mezi dosaženým vzděláním a odbornými kompetencemi zaměstnanců jsem použila statistickou analýzu – lineární regrese a korelace. Výzkum ukázal, že dosažené vzdělání má přímou a těsnou závislost na odborné kompetence zaměstnanců. Čím vyšší vzdělání zaměstnanec získal, tím vyšší je jeho úroveň odborné kompetence. Ve třetí části se věnuji diskuzi, která popisuje mou dosavadní praxi a porovnává ji v kontextu s dnešní studií Úlovce, která se týká požadovaných kompetencí zaměstnavatelů na pracovní místo. Nastiňuji moderní pojetí řízení a principy úspěšného vedení pracovníků, které se ohlíží především na lidskou individualitu a potřeby.

8

2 Teoretická část 2.1 Odborné vzdělávání v České Republice Odborné vzdělávání má v České republice dlouhodobou tradici. Tato tradice přetrvává téměř dvě stě let a následuje historické proměny v ekonomice, technice a technologii. Dá se tedy říci, že má flexibilní charakter. V celosvětově se rozvíjejícím světě je odborné vzdělávání v České republice ovlivňováno také zkušenostmi z dalších rozvinutých zemí. Vývoj odborného vzdělávání je ovlivněn problémy dlouhodobého charakteru. V určité fázi evoluce společnosti se objevuje množství aktuálních problémů, které se musí řešit. Jsou to například dopady hospodářských reforem na náplň výuky, působení přeměny společnosti a ekonomiky či počítačová gramotnost. Řešit současné problémy odborného vzdělávání v České republice můžeme vlastní snahou. Do řešení těchto problémů je zapojeno mnoho odborných pracovníků a organizací. Řešením je definování cílů odborného vzdělávání. Je velice obtížné zjišťovat odborné kompetence pracovníků v praxi, jejich úlohy a působení. A dále od toho celkově prohlubovat odborné znalosti studentů v souvislosti s obecným rozšiřováním úrovně vzdělání. Odborníci z praxe či experti na řízení společenských procesů umějí dlouhodobě definovat požadavky na odbornou vzdělanost pracovníků. Jsou schopni formulovat jednotlivé kvality absolventů školy, charakter pracovního chování a jednání pracovníků, poměry na pracovištích, morální kvality a kvality jejich osobnosti. Úspěšné řešení současných problémů odborného vzdělávání je podmíněno našimi schopnostmi optimálně využít zahraničních zkušeností se zohledněním potřeb, historických tradic, stupně rozvoje, materiálních a finančních podmínek a k celé sérii následujících okolností. (ČIHÁKOVÁ, 2009)

9

Současný problém v odborném vzdělávání řeší například: Operační program Výzkum, vývoj a vzdělávání v období 2014-2020 „Operační program Výzkum, vývoj a vzdělávání (OP VVV) je víceletým tematickým programem v gesci Ministerstva školství, mládeže a tělovýchovy ČR (MŠMT), v jehož rámci je možné v programovém období 2014-2020 čerpat finanční prostředky ze strukturálních fondů Evropské unie (EU). Cílem OP VVV je přispět k posunu České republiky (ČR) směrem k ekonomice založené na vzdělané, motivované a kreativní pracovní síle, na produkci kvalitních výsledků výzkumu a jejich využití pro zvýšení konkurenceschopnosti ČR. Oblasti intervencí OP VVV proto zahrnují: 

Podporu rovnosti a kvality ve vzdělávání.



Rozvoj lepších kompetencí pro trh práce.



Posílení kapacit pro kvalitní výzkum a jeho přínos pro společnost.“ (MŠMT, 2013-2016) Hlavním cílem dnešního vzdělávání je rozvoj kompetencí. Rozvíjení tzv.

klíčových kompetencí umožňuje dnešnímu pracovníkovi najít si snadněji zaměstnání, umět řešit problémy, ale také se celoživotně vzdělávat. Abychom mohli tento cíl naplnit, musíme porozumět celkovému modelu vzdělávání. (SERAFÍN)

2.2 Definice odborného vzdělávání Odborné vzdělávání Průcha popisuje jako termín, jež pokrývá různé formy vzdělávání specializující se na určité obory. Dále uvádí, že všeobecné vzdělávání specializované není. (PRŮCHA, a další, 2012) Odborné vzdělávání se dělí na dvě fáze: 1. Počáteční vzdělávání 2. Další odborné vzdělávání

10

2.2.1

Počáteční vzdělávání Počáteční vzdělávání zahrnuje: „… veškeré formální vzdělávání v rámci

vzdělávací soustavy (primární, sekundární, terciární) a probíhá zejména v mladém věku a může být ukončeno kdykoliv po splnění povinné školní docházky, a to buď vstupem na trh práce, nebo přechodem mezi ekonomicky neaktivní obyvatele.“ (VETEŠKA, 2009) Úkol základní školy Belz definuje jako zprostředkování vědomostí, dovedností a schopností a samozřejmě vychovávat žáka. Podobný vzor platí také pro odborná učiliště, střední školy a gymnázia. Náznaky klíčových kompetencí jsou tímto obsaženy již ve školních osnovách. (BELZ, a další, 2015) Průcha a kol. nás seznamují s těmito typy počátečního vzdělávání: a) Základní vzdělání Základní vzdělání je: „Stupeň vzdělání získaný úspěšným ukončením vzdělávacího programu základního vzdělání na základní škole, nebo v nižším stupni šestiletého či osmiletého gymnázia. b) Střední/středoškolské vzdělání Rozlišujeme 3 stupně: 

Střední

vzdělání

-

získané

v jedno-

až

dvouletých

vzdělávacích

programech, zakončené vysvědčením o závěrečné zkoušce, s kvalifikací pomocného pracovníka v některých průmyslových odvětvích. 

Střední vzdělání s výučním listem – střední odborné učiliště SOU



Střední vzdělání s maturitní zkouškou (lyceum, gymnázium, konzervatoř, střední odborná škola SOŠ, střední odborné učiliště SOU)

c) Vyšší odborné vzdělání (VOV) - rozvíjí a prohlubuje znalosti a dovednosti studenta získané ve středním vzdělání a poskytuje všeobecné a odborné vzdělání a praktickou přípravu pro výkon náročných povolání, jde o profesně zaměřené vzdělávání pro absolventy středního vzdělání s maturitní zkouškou se silným důrazem na aplikační stránku studia – na znalosti, dovednosti a kompetence uplatnitelné v příslušném relativně 11

vysoce kvalifikovaném povolání podložené nezbytným teoretickým základem. Studium má charakter terciárního, neuniverzitního vzdělávání a jeho absolventi získávají označení diplomový specialista – DiS. Mezi hlavní přednosti VOV patří aplikace teoretických poznatků v praxi, možnosti využití dlouhodobé odborné praxe, která připravuje studenty na výkon konkrétních odborných činností s vazbou na požadavky podnikové sféry a trhu práce. d) Vysokoškolské vzdělání (VŠ) - hlavní rysy spočívají v rozčlenění do tří stupňů

vzdělávání

–

bakalářského,

magisterského

a

doktorského.

Poskytuje terciární vzdělávání. Studium je zakončeno po splnění všech povinností

státní

závěrečnou

zkouškou

a

většinou

i

obhajobou

bakalářské/diplomové práce a získáním akademického titulu.“ (PRŮCHA, a další, 2012)

2.2.2 Další odborné vzdělávání Další odborné vzdělávání neboli neformální vzdělávání se uskutečňuje formou seminářů či kurzů, obvykle v instituci zaměstnavatelů, vzdělávacích zařízeních, organizacích neziskového charakteru či v obvyklých školách. Je orientováno na získávání dovedností, kompetencí, zkušeností a vědomostí, jež mohou jedinci zkvalitnit pracovní uplatnění. (Veteška a kol., 2009) Odborné vzdělávání má po ekonomické stránce významnou důležitost pro společnost. Vlivem odborné kvalifikace lidských zdrojů narůstá zaměstnanost, produktivita a konkurenceschopnost. (PRŮCHA, a další, 2012)

2.3 Formy vzdělávání Formu vzdělávání vymezuje Žufan jako organizační charakter výuky, jež určuje primární způsob prezentace vzdělávacího obsahu. (ŽUFAN, 2012) Bartoňková nás seznamuje s těmito formami: a) Přímá výuka: přímý kontakt lektora s účastníkem, je zde používán také termín „prezenční“ vzdělávání 12

b) Kombinovaná výuka: vznikla ze snahy rozšířit podíl individuálního studia na vzdělávání. Jedná se o vstupní seminář, individuálně řízené studium, výcvikové semináře, závěrečný seminář či tutoriál. c) Korespondenční, distanční vzdělávání, e-vzdělávání (BARTOŇKOVÁ, 2010)

2.4 Metody vzdělávání Volba metod povstává především ze stanovení cílů vzdělávací činnosti, struktury jejích aktérů, aktuálních časových, dispozičních a finančních možností podniku. (ŽUFAN, 2012) Metody vzdělávání vymezuje Žufan: „On the job training – metody používané na pracovišti 

Koučink



Mentoring



Asistování



Rotace pracovníka mezi pracovišti



Konzultace



Instruktáž



Pracovní porady

Of the job training – metody používané mimo pracoviště 

Otevřené kurzy realizované externími vzdělávacími agenturami nebo školami



Uzavřené kurzy šité na míru konkrétním potřebám podniku realizované externí vzdělávací agenturou, školou nebo interními lektory podniku



Přednášky, semináře, moderované diskuze



Outdoorové kurzy



Účast na odborných konferencích



Účast na veletrzích



Pracovní stáže v partnerských podnicích



Členství v expertních spolcích apod.



E – leasing“ (ŽUFAN, a další, 2013) 13

2.5 Podmínky realizace učení Stýblo a kol. objasňují, že při vzdělávání a rozvoji zaměstnanců či manažerů je důležité řídit se tím, jak se kdo učí. Je nepochybné, že významným rysem obecně pro vzdělávání je vlastní odhodlání, touha po poznání, vzdělávání či změně svých postojů ke světu. Toto odhodlání úzce souvisí s pochopením sebe sama. S pochopením, jak se jevím svému okolí, či jak působí okolí na mne. Co je pro mne podstatné, od čeho mohu upustit a jak jednám v určitých situacích. Podstatné je, abychom v sobě vzbudili potřebu, jež nás pobízí jít do další fáze rozvoje. Člověk se však bojí změn, bojí se neznámého, k takové potřebě nás většinou donutí vnější okolnosti jako hrozba, zvědavost, touha po poznání, odměna, silná osobní zkušenost či neúspěch dosavadního vzoru chování. (STÝBLO, a další, 2009) Další podmínky realizace učení uvádí Beneš: 

Kdo se bude učit



Co se bude učit



Kdy se bude učit



S kým se bude učit



Kde se bude učit



Jak se bude učit



Za pomoci jakých prostředků se bude učit



Proč a za jakým účelem se bude učit (BENEŠ, 2008)

2.6 Požadavky na účinnost vzdělávacích metod Vzdělávací metody jako zaškolování a tréninky mají za úkol rozvíjet zaměstnance, formovat jejich schopnosti i další podmínky nezbytné k náležitému či dokonalejšímu ovládání pracovních úkolů. (URBAN, 2013)

14

Urban uvádí dva požadavky, které se opírají o účinnost vzdělávacích metod: 1. požadavek Prvním požadavkem je, aby témata či problémy, kterým se školení věnuje, měly co nejblíže k reálné povaze pracovních úkolů, které aktéři školení řeší nebo na které se právě chystají. Motivace i způsobilost aktérů školení naučit se nové metody je v tomto případě výrazně vyšší. Nejefektivnější zaškolování a tréninky jsou proto zpravidla ty, které propojují trénink s individuálním poradenstvím a napomáhají tak zaměstnancům odstranit konkrétní obtíže překážející ve zlepšení jejich pracovního výkonu. 2. požadavek Druhým požadavkem je eventualita si nové metody a postupy v průběhu tréninků a zaškolování okamžitě a „na vlastní kůži“ vyzkoušet. (URBAN, 2013)

2.7 Definice pojmů Znalost „Je třeba rozlišovat explicitní a implicitní znalosti. Explicitními znalostmi je vše, co se dá nějak „zakonzervovat“, sepsat, natočit a podobně. Předmětem vzdělávání jsou především explicitní znalosti. Naopak implicitní znalosti jsou spíše nesdílnými znalostmi a mají částečně i emocionální povahu. Nelze je předávat v „zakonzervované podobě“, jsou spíše předávány sdílením.“ (HRONÍK, 2007)

Dovednost Dovednost je: „Učením získaná dispozice ke správnému, rychlému a úspornému vykonávání určité činnosti vhodnou metodou.“ (HARTL, 2004) a) Tvrdé dovednosti (hard skills) „Označuje takové dovednosti a předpoklady, které lze přímo doložit, například úroveň dosaženého vzdělání, ověřitelné znalosti, dosavadní praxe a zkušenosti.“ (PRŮCHA, a další, 2012)

15

b) Měkké dovednosti (softskills) „Jsou takové dovednosti či kompetence, které nejsou přesně měřitelné, avšak jsou charakteristické pro každého jedince. Jsou to interpersonální kompetence pro efektivní komunikace, přesvědčivost, empatie, schopnost týmové spolupráce, schopnost vyjednávání a řešení konfliktů aj.“ (PRŮCHA, a další, 2012)

Zkušenost Zkušenost

je:

„Poznání,

které

přichází

z prostředí

„vně“

člověka

prostřednictvím činnosti, pozorování a pokusů.“ (HARTL, 2004)

Vlastnost „Většinou je míněn relativně trvalý rys osobnosti, který ovlivňuje chování, prožívání a myšlení jedince.“ (HARTL, 2004)

Schopnost Znamená: „Soubor předpokladů nutných k úspěšnému vykonávání určité činnosti nebo dovednosti. Schopnosti se vyvíjejí na základě vloh učením.“ (HARTL, 2004)

Kompetence Pojem kompetence: „… se většinou ztotožňuje se způsobilostí a vyjadřuje schopnost zvládnout nějakou činnost a dosahovat přitom určité úrovně výkonnosti. Profesní (odbornou) kompetencí se rozumí souhrn všech schopností, dovedností, znalostí, zkušeností, metod myšlení a způsobů jednání člověka, které mu umožňují úspěšně zvládat – často ve spolupráci s ostatními – konkrétní pracovní úkoly.“ (ŘEZÁČ, 2009) Kompetence Řezáč dělí: a) Odborná kompetence – se projevuje ve všech organizačních, procesních, úkolových

znalostech

a

dovednostech.

Zahrnuje

například

znalost

pracovních procesů, strojů a zařízení a možností jednání uvnitř organizace. Odborná kompetence se projevuje ve schopnosti určovat, objasňovat a rozřešit problém, doporučovat a v praxi uplatňovat výsledné řešení.

16

b) Metodická kompetence – je schopnost učit se efektivně a pružně novým znalostem a novým pracovním procesům. Je to schopnost umět uspořádat obtížné odborné znalosti, přistupovat k cílům informovaně, rozpoznávat priority a zaměřovat se na dosažení cílů. c) Sociální kompetence – je schopnost navazovat tvůrčí vztahy a dlouhodobě je udržovat ku prospěchu společných záměrů a cílů. Atributem sociální kompetence je třeba iniciativní naslouchání, upřímné vyjadřování svých pocitů, uznávání odlišných názorů a respekt. d) Osobní kompetence – vztahuje se k ní sebereflexe, schopnost kritizovat z nadhledu sám sebe a své konání v daných situacích. Náleží k ní kladný přístup ke změnám, vlastní iniciativa a odhodlání brát na sebe osobní zodpovědnost. (ŘEZÁČ, 2009)

Kompetentní zaměstnanec splňuje dle Vodáka a kol. tyto předpoklady: 

Vnitřně disponuje vlastnostmi, schopnostmi, vědomostmi a dovednostmi, jež jsou k takovému chování nezbytné.



Je motivován k takovému chování, sleduje v něm tudíž význam a je svolný vynaložit touto cestou potřebnou energii.



Může v daném prostředí firmy toto chování použít. (VODÁK, a další, 2011)

2.8 Cíle personálního managementu Mimo jiné si personální management vzděláváním zaměstnanců klade za cíl zabezpečit soulad mezi potřebami firmy a profesně-kvalifikačním uspořádáním zaměstnanců. (ŠIGUT, 2004) Ulrich definuje jako cíle personálního managementu: 

„Formování podnikové pracovní síly



Rozvoj



Odměňování



Organizační efektivnost

17



Komunikace



Vytváření podoby organizace



Zaměstnanecké vztahy



Vztahy s odbory



Bezpečnost“ (ULRICH, 2009)

Úspěšné řízení lidí dle Stýbla a kol. vyžaduje: a) Porozumět

pracovníkům

jako

jednotlivcům,

charakterizovaným

individuálním souhrnem vlastností, i jako skupinám či týmům. K tomu je třeba pochopit charakter individuálních rozdílů v pracovním výkonu a chování jednotlivých pracovníků a jejich základních rysů: schopností, osobnostních vlastností a zvyklostí, pracovních přístupů a motivů i charakter skupinové či týmové dynamiky – zásady, na základě kterých se budují, vyvíjejí a fungují pracovní týmy. b) Informovat se o zásadních postupech uplatňovaných při jednání se zaměstnanci, tj. s principy delegování úkolů a pravomocí, principy motivace, jednoznačné a přesvědčivé komunikace, koučování a vedení pracovníků či týmů a tyto principy si osvojit. (STÝBLO, a další, 2009) Stýblo a kol. uvádí tyto praktické principy vedení, jež přispívají ke zvyšování motivace a výkonu: Princip přímé komunikace Zdární lídři se snaží, vždycky když je to možné komunikovat přímo nikoli písemným sdělením, či pomocí e-mailů a být pro přímou komunikaci dostupní. Zaujatě podporují i debaty a výměnu názorů. Manažer v roli lídra má pro své pracovníky vždy otevřené dveře, k jeho nepostradatelným řídicím nástrojům náleží opakované navštěvování zaměstnanců na jejich pracovním místě při jejich výkonu práce.

18

Princip „tlaku“ a „tahu“ Při uplatňování firemních cílů a přesvědčování svých zaměstnanců se neopírají jen o sílu svých pravomocí, tím je myšlen „tlak“, ale – a mnohdy především – na vyhledávání společných řešení a tvorbu zájmu. Je to snaha přesvědčit ostatní na základě jejich vlastních zkušeností a motivace, tím je myšlen „tah“. K funkčním nástrojům, na kterém se tento postup získávání zaměstnanců zakládá, náleží zejména cílené dotazování, směřující k navedení zaměstnance získat nový pohled na věc. Princip očekávání Zaměstnanci mají sklon kladně reagovat na výkonová očekávání, která jsou na ně směřována. Úspěšní lídři poskytují proto svým zaměstnancům pocit, že jejich schopnostem a dovednostem důvěřují, a tím zlepšují jejich výkon, sebevědomí a sebedůvěru. Využití tohoto principu řízení samozřejmě neznamená, že lídři svým zaměstnancům nezměrně důvěřují, ale vyjadřuje to, že jejich schopnostem a dovednostem projevují důvěru.

Princip znalosti Řídit zaměstnance znamená je znát a mít zájem o to je poznat. Zájem, který lídr k poznání svých zaměstnanců přikládá, přitom většinou zvyšuje i jejich motivaci. Znalost jednotlivých zaměstnanců dovoluje volit při jejich řízení rozdílný přístup. Výkonové standardy by měly být pro všechny zaměstnance v důsledku jednotné, ale přístup k jednotlivým zaměstnancům by měl reagovat na jejich schopnosti a motivaci, které by lídr měl znát. Princip „stavby budovy“ Zaměstnanci chtějí být nedílnou součástí své organizace a snaží se o to, aby bylo vyhověno i jejich názorům a návrhům. Lídři z tohoto důvodu se svými zaměstnanci komunikují, udržují je obeznámené o dění ve firmě a umožňují iniciativně dotvářet vizi, kterou sami vyjadřují. Úspěšné řízení přitom ukazuje zaměstnancům, že jejich práce není pouze „otesáváním kamene“, ale je součástí „stavby budovy“. 19

Princip osobní angažovanosti Mají-li se zaměstnanci zasazovat o úspěch své firmy, musí se jejich lídr angažovat pro ně. Jsou-li si zaměstnanci jisti, že se jejich lídr zajímá jen o sebe, vykonají obvykle jen to, co se od nich nepostradatelně žádá, neangažují se však více, než je nutné. Princip zpětné vazby Jedním z podnětů obliby sportu je, že umožňuje v jakémkoliv okamžiku znát stav hry. Nutnost znát „skóre hry“ mají ale i zaměstnanci ve své práci a pracovní kariéře. Dlouhodobější strádání zpětné vazby vede zaměstnance nejen k názoru, že vedoucí či firma nemají zájem o jeho práci, ale překáží i jejich motivaci a osobnímu zájmu.

Princip podpory Objeví-li se v práci nová nebo komplikovanější situace, potom místo toho, aby zaměstnance „hodili do vody“, jim lídři poskytují náležitou oporu. I když přenechávají zaměstnancům významnou volnost v tom, jak se ke svým úkolům a cílům dopracovat, postávají pokaždé v pozadí odhodláni pomoci a zasáhnout, mnohdy i tak, aby zaměstnanec nic netušil. Bezpečí a podpora nabízené touto záchrannou sítí umožňují, že zaměstnanci jsou vstřícnější k podnikání kroků vedoucím k užitku jejich organizace.

Princip rozvoje Hodnocení zaměstnanců, které vykonávají lídři, se neorientuje jen na jejich předešlý výkon a dosažené výsledky, ale také na posuzování jejich rozvojového potenciálu a schopnosti jeho uplatnění či zvýšení v budoucnu. Řešení konfliktů Při řešení konfliktů lídři neaplikují jen dvě v praxi nejběžnější metody. Řešení konfliktů formou přímé konfrontace a řešení konfliktů formou jejich ignorace. Lídři jsou naopak způsobilí volit širší spektrum strategií a uplatňovat k řešení konfliktů metody přikládající důraz na prosazení cílů a na udržení vztahů s druhou stranou konfliktu.

20

V zájmu udržení dobrých vztahů jsou lídři v méně důležitých záležitostech schopni při řešení konfliktů ustoupit. Princip vlastnictví změn Jednou z příčin, proč změny ve firmách vyvolají nelibost či nedůvěru, je to, že se zaměstnanci nemohli na tvorbě změn či jejich konečné formě podílet. Lídři respektují fakt, že pokud si mají změny získat u zaměstnanců podporu, je třeba jim dát příležitost k tomu, aby se na nich mohli podílet.

Princip loajality Oddanost zaměstnanců vůči firmě patří k častým nárokům, jež firmy na své zaměstnance kladou. Interpretace takovéto loajality - oddanosti však nemusí být vždy jasná. (STÝBLO, a další, 2009)

Charakteristika fáze dospělosti personálního řízení dle Vojtoviče: 

„Převedení pravomocí vrcholového vedení směrem dolů



Změna forem kontroly a komunikace na všech úrovních řízení



Společné přijetí řešení a vytvoření atmosféry sounáležitosti firmy



Rozvoj mechanismů plánování kariéry a flexibilních pracovních vztahů



Upřednostňování týmové práce



Komplexní vidění problémů efektivnosti a systémový přístup v personálním řízení v souvislosti se strategickými záměry firmy



Vytvoření korporátní kultury organizace inovačního typu



Hodnocení lidských aktivit jako důležitosti faktoru efektivity a prosperity organizace“ (VOJTOVIČ, 2011)

2.9 Proces podnikového vzdělávání Aby bylo vzdělávání efektivní, musí dle Vodáka a Kucharčíkové projít 4 fázemi.

21

Fáze procesu: 1. Identifikace potřeb a definování cílů vzdělávání 2. Plánování vzdělávání 3. Realizace vzdělávacího procesu 4. Hodnocení výsledků vzdělávání 1. Identifikace a analýza potřeb vzdělávání Analýza potřeb vzdělávání v základě tkví ve shromažďování údajů o současném stavu znalostí, schopností a dovedností pracovníků, o výkonnosti pracovníků, týmů, firem a ve srovnávání zjištěných údajů s požadovanou úrovní. 2. Plánování vzdělávání Tvoří proces přípravy výukových osnov a podkladů splňujících požadavky vzdělávání a rozvoje. Jedná se o tyto fáze: 

Přípravná fáze Zahrnuje určení potřeb, analýzu aktérů a vymezení cílů vzdělávacího

projektu. 

Realizační fáze Představuje vývoj a vypracovávání dílčích etap vzdělávacího plánu a vlastní

provedení ve formě úkolů a určení pořadí témat. Jde o stanovení způsobu, jímž bude vzdělávání postupovat. Na začátku této fáze jsou vymezeny náležité techniky vzdělávání a rozvoje. 

Fáze zdokonalování Je součástí procesu tvoření vzdělávacího plánu, v němž jde o kontinuální

vyhodnocování dílčích etap vzdělávacího programu. Je poohlíženo po možnostech vylepšení celého procesu za využití příhodných technik a hodnotících vzorů. Na této etapě by se měli podílet organizátoři, lektoři, účastníci a manažeři.

22

3. Realizace vzdělávacího procesu Fáze realizace pozbývá z několika nezbytných složek. Jsou to: a) Cíle b) Program c) Motivace d) Metody e) Účastníci f) Lektoři a) Cíle vzdělávacího procesu Cíle vzdělávání vymezíme dle stanovených potřeb. Cíle dělíme do dvou kategorií: 

Programové cíle – obsahují cíle celého vzdělávacího programu



Cíle kurzu – obsahují cíle dílčích vzdělávacích aktivit

b) Program Program musí být upraven pro konkrétní vzdělávací akci. Obsahuje: 

Časový harmonogram



Obsah



Použité metody



Pomůcky

c) Motivace Motiv prezentuje vnitřní podnět zapříčiňující změnu chování člověka a zaměřující se na uspokojení potřeb. Stimulování je děj podněcující k motivaci za pomoci vnějších podnětů. Má-li být motivace zdařilá, musí být obzvláště dosaženo souladu názorů manažera a zaměstnance. d) Metody vzdělávání Metody vzdělávání jsou podstatným prostředkem zajišťujícím vzdělávací proces.

23

Volba a náležité použití metod by měly odrážet jednotlivé potřeby a požadavky firmy, měly by také odpovídat na dnešní celosvětové trendy. Metody dělíme: 

Metody vzdělávání na pracovišti (on the job)



Metody vzdělávání mimo pracoviště (off the job)

e) Účastníci Motivační odhodlání účastníků vzdělávání záleží kromě jiného také na emocionálních náladách, kulturních a vzdělanostních základnách. (VODÁK, a další, 2011) Učební styly dle Vodáka a Kucharčíkové: 

Aktivisté – se cítí dobře tady a teď. Převažují u nich bezprostřední zkušenosti. Mají úsilí projevit se v krátkodobých potížích, zakročují jako hasiči požáru. Rádi se chopí nové výzvy, ale dokážou být zprotivení při vykonávání dlouhodobých činností.



Reflektor – znamená „osoba odrážející názory“. Tento člověk rád stojí v pozadí, přemýšlí o zkušenostech a pozoruje je z rozdílných úhlů pohledu. Účastníci tohoto charakteru jsou navyklí shromažďovat informace a rozebírat je dříve, než dospějí k závěrům. Rádi promýšlejí všelijaké aspekty a důsledky, ještě než se hnou kupředu, čímž projevují sklon k opatrnosti. Mají radost ze sledování ostatních lidí při jejich konání a na školicích akcích často usedají na zadní židle.



Teoretici – prahnou po základních předpokladech, zákonech, teoriích, vzorech a systémech. Uznávají logiku a racionalitu. Snaží se být věcní a analytičtí, vyznačují se nespokojeností se subjektivními či rozporuplnými zkušenostmi. Mají rádi věci upravené a odpovídající racionálním tématům.



Pragmatici – jsou lidé často hledající nové myšlenky, chopí se první příležitosti, aby zkoušeli aplikace. Je to typ lidí navracejících se z manažerských

kurzů

obohaceni

novými

myšlenkami,

které

vyzkoušet v praxi. Berou potíže a příležitosti většinou jako výzvu. (VODÁK, a další, 2011)

24

touží

f) Lektoři Schopný lektor musí být zralou a vnitřně scelenou osobností – jen tak si může zabezpečit respekt a důvěru účastníků a zvládat všechny nezbytné role. Další zásadní podmínkou pro úspěšnou práci lektora je vysoká úroveň sociální inteligence. Jedná se o způsobilost dobře jednat v mezilidských vztazích, což kromě komunikační obratnosti tvoří i cit pro situaci, empatii, adekvátní zvládání emocí a i jisté osobní charisma. (VODÁK, a další, 2011) Vzdělávací styly lektorů dle Vodáka a Kucharčíkové: 

Behaviorální styl – je typický pro lektorův návrh a realizaci kroků, které mají účastníky směřovat k žádanému výslednému chování. Vzdělávací proces je zaměřen na výsledek a je řízen zábavnou formou při využití nových pomůcek.



Funkcionalistický styl – vychází z principu, že lidé se nejlépe naučí tomu, co považují za praktické. Vzdělávání je zaměřeno na zvyšování výkonnosti a následné uznání. Lektoři kladou před účastníky náročné cíle a podtrhávají jejich praktičnost. Mohou však někdy být netrpěliví při reakcích účastníků, kteří se pomaleji učí.



Strukturalistický styl – je charakteristický plněním měřítek výuky a neustálým ověřováním efektivity učení. Proces vzdělávání je zde více zaměřen na lektora preferujícího analýzu úloh, přesné plánování výuky, vhodnou strukturu a techniky. V důsledku enormní orientace na nástroje výuky a její vhodnou strukturu může lektor podhodnotit dojmový stav účastníků a nedovede se flexibilně přizpůsobit jejich potřebám.



Humanistický styl – je důvěrný lidem preferujícím sebeobjevování. Za úkol učení považují zkvalitnění charakterových vlastností účastníků. Učení by mělo směřovat k pochopení druhých. Vzdělávací proces je orientován na vytváření vztahu. Charakteristické jsou uznání, empatie, spontánnost a přímočarost ve vztahu k účastníkům. Nedostatkem tohoto stylu může být velmi osobně laděný postoj k účastníkům, někdy také nedostatečná kontrola skupiny a nejasné postupování výuky. (VODÁK, a další, 2011)

25

4. Hodnocení výsledků vzdělávání Posuzování rozvojového vzdělávacího programu je souhrnný proces snažící se měřit celkovou prospěšnost a investice tohoto programu. Při určování a hodnocení účinků vzdělávání je vhodné použít konkrétní přístupy, vzory a metody. Pojetí vyhodnocování vzdělávání může být více, mělo by jít o několik úhlů pohledu, jejichž pomocí je možné pozorovat produktivitu, chování, jednání, zaujetí a spokojenost účastníků, a to za začátku i na konci vzdělávací aktivity. (VODÁK, a další, 2011) Přístupy v hodnocení dle Vodáka a Kucharčíkové: „Před vzdělávací aktivitou 

počet lidí, kteří vyjádřili o danou vzdělávací akci zájem



počet lidí, kteří se na vzdělávací akci přihlásili

Při ukončení vzdělávací akce 

vyjádření spokojenosti účastníků se vzděláním



měřitelnou změnu znalostí nebo dovedností na konci vzdělávací akce



schopnost řešit simulované situace na konci vzdělávací akce



ochotu a odhodlání využít vzděláním získané vědomosti a dovednosti

S odstupem času 

spokojenost účastníků i několik týdnů po vzdělávací akci



udržení znalostí i s několikatýdenním odstupem



schopnost řešit simulované situace a problémy několik týdnů po vzdělávací akci



ochotu i několik týdnů po vzdělávání využívat získané vědomosti a dovednosti v praxi

Vliv na chování lidí v práci 

účastník je schopen připravit zprávu o změnách svého chování, tedy o tom, jak využil vědomostí a dovedností v práci po vzdělávací akci



nadřízený účastníka může (je-li schopný) napsat zprávu o změnách v chování podřízeného, o tom, jak využil vědomosti a dovednosti v práci po vzdělávací akci

26



počet účastníků, kteří skutečně změnili své chování a využívají získaných vědomostí a dovedností ve své práci

Vliv na změnu výkonnosti 

účastník vzdělávací akce je schopen popsat změny dosažené ve vlastní pracovní výkonnosti



počet účastníků, u nichž bylo pozorováno zlepšení jejich pracovní výkonnosti (zvýšení prodeje, rychlosti, kvality…) po realizované vzdělávací aktivitě



změna výkonnosti zaměstnanců vedených účastníky, kteří již absolvovali vzdělávací akci (jsou součástí stejného týmu nebo oddělení)



změna výkonnosti oddělení (uvedená v %), jehož účastníci se vrátili ze vzdělávací akce, jako forma vyjádření efektivity investovaných prostředků“ (Vodák a kol., 2011)

2.10 Oblasti podnikového vzdělávání Koubek dělí podnikové vzdělávání do dvou oblastí: 1. Oblast odborného vzdělávání Je oblast adaptování pracovníků potřebám a nárokům či měnícím se požadavkům pracovních míst. 

Adaptace neboli zapracování nového pracovníka



Prohlubování kvalifikace - doškolování



Rekvalifikace - přeškolování

2. Oblast rozvoje Oblast rozvoje je zaměřena na získávání širší škály znalostí a dovedností, než jaké jsou nezbytně potřebné k vykonávání současné práce zaměstnance podniku. (KOUBEK, 2003) Jak uvádí Werther a kol., rozvíjejí-li se zaměstnanci správně, volná pracovní místa, která se vyskytují vlivem personálního plánování, lze zaplňovat z vlastních zdrojů. Postoupení ve funkci a přeložení zaměstnancům ukazuje, že dosahují jistého pracovního postupu. (WERTHER, a další, 1989)

27

Několik rozvojových aktivit dle Bělohlávka: 

Vzdělávání a sebevzdělávání – může mít podobu vědomostního učení nebo praktického tréninku orientovaného na rozvoj dovedností



Motivování – znamená užívat motivačních nástrojů ke zlepšení výkonnosti a rozvoji pracovníka



Koučování – znamená individuální vzdělávání zaměstnance jinou osobou, zejména vedoucím, které ovlivňují především jeho dovednosti a přístupy



Změna pracovní náplně – znamená rozšiřování a zpestřování pracovních činností tak, aby zdokonalovaly znalosti, zkušenosti a dovednosti pracovníka, aby bylo lépe využito jeho schopností v daném postavení



Změna funkce – znamená přiřazení k takové funkci, která vhodněji odpovídá dispozicím pracovníka (BĚLOHLÁVEK, 2005)

2.11 Vlivy a trendy Vzdělávání zaměstnanců dle zákoníku práce Velký důraz na firemní vzdělávání uvádí zákoník práce, který stanovuje, že: „Zaměstnanec je povinen prohlubovat si svoji kvalifikaci k výkonu sjednané práce. Zaměstnavatel je oprávněn uložit zaměstnanci účast na školení a studiu, nebo jiných formách přípravy k prohloubení jeho kvalifikace, popřípadě na zaměstnanci požadovat, aby prohlubování kvalifikace absolvoval i u jiné právnické nebo fyzické osoby.“ (ŽUFAN, 2012) Moderní pracovník dle Haberleitnera splňuje tyto požadavky: 

Moderní pracovník musí být způsobilý k tomu, aby zodpovědně a iniciativně reagoval na náročné a speciální požadavky.



Musí to umět, smět a chtít. Je ochotný komunikovat a spolupůsobit v týmu a využít jeho součinnosti.



Zvládá navazovat a udržovat vztahy a umí iniciativně přistupovat k řešení konfliktů.



Uznává a ctí ostatní a respektuje jejich názor.

28



Změny jsou pro takového pracovníka šancemi, které využívá chytře, pružně a s iniciativou riskovat. Uvažuje kriticky a ustavičně vyhledává možnosti zlepšení.



Předvídavě plánuje a hodlá svůj tvůrčí potenciál přeměnit v praktická řešení.



Pozorně chápe podněty z okolí a průběžně čerpá informace z trhu.



Svým schopnostem důvěřuje a využívá je sebejistě.



Zvídavost a otevřenost vůči novým věcem je pro něj typická.



Je učenlivý a umí reagovat na své chování.



Je iniciativní a své znalosti dává k dispozici ostatním.



Přemýšlí a činí tak, jako by byl spolumajitelem firmy, a ujímá se zodpovědnosti za její úspěch. (HABERLEITNER, a další, 2009)

Lidský kapitál Právě lidé vytváří jedinečný prvek podniku, jež má tu schopnost se učit, inovovat, iniciovat a vykonávat změny i tvořivě myslet. Lidský kapitál můžeme popsat jako souhrn vrozených a nabytých schopností, zkušeností, motivace, vědomostí, energie, dovedností, návyků, talentu, s nimiž lidé umějí nakládat a které během určitého období mohou být využity k výrobě produktů či služeb. (VODÁK, a další, 2011) Naopak na trhu práce člověk nabízí službu práce více či méně podpořenou lidským kapitálem. Jeho mzda se tak formuluje do dvou částí: 1. Odměna za práci samotnou - za pociťovanou újmu vlivem fyzického a duševního vypětí při práci. 2. Výnos z lidského kapitálu - čím více člověk investuje do lidského kapitálu, tím větší může být jeho zhodnocení a tím vyšší může poté očekávat výnos. (BROŽOVÁ, 2003)

29

Měření efektivity „Markantní je stále se zesilující tlak na to, aby rozvoj a vzdělávání prokazatelně vedlo ke zvyšování výkonnosti a s tím ruku v ruce jdoucí trend mířil k validnímu měření efektivity.“ (HRONÍK, 2007) Přínosy vzdělávání „K posouzení přínosů vzdělávání je možné zkoumat následující změny uváděných ukazatelů: 

zvýšení produktivity, rentability, výstupu



pokles nákladů, absencí, fluktuace



zvýšení pracovní morálky



zvýšení kvality produkce a služeb



pokles počtu stížností externích i interních zákazníků



zkrácení doby zavádění nových technologií a procesů



zkrácení doby trvání vnitropodnikových procesů



redukce počtu chyb/zmetků a počtu hodin oprav



nové produkty a noví zákazníci



potřeba menšího počtu externích konzultantů



omezení přesčasových hodin a prostojů



snížení počtu pracovních úrazů a pokles kompenzačních plateb



snížení sankčních poplatků za znečisťování životního prostředí“ (VODÁK, a další, 2011)

2.12 Vzdělávací program Pro

další

využití

mé

bakalářské

práce

doporučuji

aplikaci

tohoto

vzdělávacího programu, který zahrnuje rovněž motivační nástroje, hodnocení a kontrolu. Tato aplikace je sestavena dle studií odborných knih, jež uvádím v literatuře a je určena pracovníkům restaurace La Bottega Bistroteka. Cílem tohoto vzdělávacího programu je dosáhnout požadované - výjimečné úrovně odborných kompetencí zaměstnanců s ohledem na identifikaci vzdělávacích potřeb.

30

Vzdělávací program zahrnuje: Plán vzdělávání 

Identifikace potřeb



Plánování



Vlastní proces



Vyhodnocení (VODÁK, a další, 2011)

Motivace a odměňování zaměstnanců „Daří-li se vedoucímu své pracovníky správně motivovat, jejich produktivita často podstatně vzroste. Motivace posiluje pracovní nasazení a odpovědnost, zvyšuje iniciativu i ochotu vycházet vstříc požadavkům organizace.“ (URBAN, 2013) Urban uvádí tyto motivační nástroje: 

„Plat



Odměny



Zaměstnanecké výhody



Uznání, respekt



Zajímavá, významná práce



Hrdost na své pracovní výsledky



Získání nových zkušeností



Udržování přátelských vztahů“ (URBAN, 2013)

Vybrané metody vzdělávacího programu „Pro navrhování efektivních vzdělávacích programů v rámci podnikového vzdělávání je dobrou pomůckou, když je v podniku jasně definována požadovaná úroveň znalostí a dovedností zaměstnanců.“ (VODÁK, a další, 2011) Standardy a manuály „Standardy by měly přesně vymezovat požadavky, které je třeba na jednotlivých postech naplnit.

31

Musí být: 

jednoznačné



srozumitelné



hodnotitelné“ (VODÁK, a další, 2011)

Výcvik a zácvik Výcvik a zácvik je nenahraditelnou metodou v praktické sféře. Realizuje se v pracovní činnosti, čímž se utvářejí dovednosti, návyky a praktické schopnosti. Praktický výcvik převážně začíná výkladem vedoucího, lektora či instruktora. (STÝBLO, a další, 2009) Výcvik a zácvik dle Stýbla a kol. obsahuje: 

„Vysvětlení hlavních poznatků o praktické činnosti



Vymezení obecných pravidel této činnosti



Předvedení příslušné činnosti“ (STÝBLO, a další, 2009)

Přednášky a semináře Přednáška se zpravidla zaměřuje na sdělení faktických informací, ale také na sdělení teoretických znalostí. Výhodou je rychlý přenos informací a nenáročnost na vybavení, nevýhodou je, že jde spíše o pasivní přijímání informací ze strany účastníků. Seminář předstihuje nevýhodu přednášky tak, že účastníky včleňuje do diskuze. Je to metoda, která spíše předává znalosti. Jelikož jsou účastníci během diskuze podněcováni k aktivitě, objevuje se zde iniciativa k řešení problémů a další nápady. (KOUBEK, 2003) Odpovědnost a delegování Delegovat nepředstavuje pro manažera oprostit se od odpovědnosti, ale poskytnout podřízeným pracovníkům možnost rozhodovat se v oblastech, které náleží do jejich kompetencí. (STACKE, 2005)

32

„Cílem delegování je zvýšit hodnotu spolupracovníků, dát jim prostor pro vlastní iniciativu a posilovat tak vědomí, že mohou přispívat ve velké míře ke společným projektům.“ (STACKE, 2005) Individuální management Individuální management, jak uvádí Stacke: „Praktikuje manažer – trenér, je díky koučování vynikající hybnou silou pro kultivování týmového ducha a touhy po zvládnutí výkonu v celé firmě.“ (STACKE, 2005) Aktivity individuálního managementu: a) Koučování týmu „Koučování aktivuje schopnost člověka, aby zvyšoval svůj výkon sám od sebe. Pomáhá mu učit se sám, místo aby jej učil někdo jiný. Koučování znamená, že vedoucí vnímá své úkoly a jedná s pracovníky tak, aby dokázali poznat a rozšiřovat své možnosti, a mohli tak zvyšovat svou výkonnost a motivaci.“ (HABERLEITNER, a další, 2009)

b) Brainstorming Brainstorming je: „… často používanou metodou při koučování. Je to prostředek, jak získat zejména od skupin během krátké doby co nejvíce nápadů. Nejlépe funguje u jednoduchých, ale otevřených problémů.“ (STÝBLO, a další, 2009)

c) Teambuilding V teambuildingu se jedná o: „… ustanovení, budování a rozvíjení dobře fungujícího týmu v organizacích. Též pojmout jako firemní hry, které ideálním způsobem prolamují bariéry mezi spolupracovníky. Prostřednictvím neobvyklého, stmelujícího zážitku zanechávají v sobě pocit spolupatřičnosti a loajality k firmě.“ (BENEŠ, 2012)

33

Demonstrování Demonstrování zprostředkovává dovednosti a znalosti názorným postupem. Účastníci si mohou vyzkoušet a prohlédnout použití pracovních postupů. (ŽUFAN, 2012)

Exkurze Exkurze je „… jistou formou demonstrace, předvedení podnikové reality, doplněnou výkladem vedoucího exkurze.“ (STÝBLO, a další, 2009) Hodnocení a kontrola Personální audit Personální audit je kontrola rozvoje lidských zdrojů a je zaměřena na zjišťování informací o vzdělanosti zaměstnanců, jejich kompetencích a rozvoji. Základní metodou pro personální audit jsou opakované strukturované rozhovory, které se kombinují s testováním a dotazníkovým šetřením. Dané hodnocení zaměstnanců může informovat o problémech a následně vést ke zpracování vzdělávacího programu. (STÝBLO, a další, 2009) Mystery průzkum Mystery průzkum je manažerský prostředek vhodný k identifikování chyb v procesu obsluhy na veškerých místech, kde se dostáváme do kontaktu se zákazníkem. Analyzuje činnosti a nabídku tak, jak ji chápe zákazník a sleduje poskytovanou kvalitu služeb personálu zákazníkům. Zjištěné údaje srovnává se standardy, vnitřními dokumenty, předpisy a potřebami zákazníků. (HÁN)

34

2.13 Modelové pracoviště

Restaurace La Bottega Bistroteka Obrázek č. 1: Restaurace La Bottega Bistroteka

Zdroj: Saša Dobrovodský Obrázek č. 2: Hodnocení cestovatelů restaurace La Bottega Bistroteka na webu Tripadvisor za rok 2016

Zdroj: ©2016 TripAdvisor LLC Restaurace La Bottega Bistroteka se nachází v ulici Dlouhá 39 na Praze 1. Je součástí nově zrekonstruované Gourmet pasáže, kde můžete najít například věhlasné řeznictví Ambiente A maso, prodejnu čerstvých ryb z Francie či kavárnu specializující se na raw food.

35

Restaurace je dalším úspěšným projektem šéfkuchaře Riccarda Lucque, který do České republiky přináší italského ducha. La Bottega Bistroteka podává snídaně, obědy a večeře, hosté jsou však vítáni i na sklenici vína či dezert a kávu. Restaurace disponuje výhradními dovozci kávy, těstovin, olivových olejů a vín z Itálie. Nabídka obsahuje různorodé saláty z pultového baru, italské šunky a sýry, čerstvé ryby, vyzrálá masa a samozřejmě domácí těstoviny na několik způsobů. La Bottega Bistroteka je proslulá také pro chléb Altamura ze semolinové mouky a vynikající dezerty, o které pečují Italové Daniele Combi a Domenico Colaianna. Vinný lístek zahrnuje převážně vína italská, ale hosté nebudou zklamáni ani nabídkou vín z Francie. La Bottega Bistroteka zaujme nejen svou nabídkou pokrmů, vín, ale také otevřenou kuchyní, kdy můžete pozorovat komunikaci hostů s kuchaři. Restaurace působí mladistvým dojmem a k tomu dopomáhá usměvavý a profesionální personál, který tvoří 20 zaměstnanců.

36

Rozčlenění pracovních funkcí restaurace La Bottega Bistroteka Obrázek č. 3: Tým La Bottega Bistroteka

Zdroj: Jana Szajnarová

37

Výrobní sektor Výrobní sektor zahrnuje tyto pozice: Šéfkuchař (1 osoba) „Pracovní povinnosti: 

kontroluje chod výrobního úseku podniku



plánuje a implementuje nové procedury a koncepty, sestavuje menu a jídelní lístky



zajišťuje dobré pracovní vztahy mezi výrobním a odbytovým střediskem



zodpovídá za kvalitu vyrobených pokrmů



navštěvuje porady vedení podniku - spolupracuje s podřízeným personálem na zvýšení efektivnosti práce



zdokonaluje odborné znalosti podřízeného personálu



zajišťuje dodržování bezpečnostních a hygienických standardů podniku, včetně norem HACCP



je odpovědný za minimalizaci ztrát ve výrobním úseku



vyhodnocuje náklady a výnosy výrobního úseku



sestavuje pracovní rozpis podřízeného personálu včetně plánování dovolené



je odpovědný za činnost pomocného personálu a úklid výrobního střediska



je odpovědný za výběr a kvalitu dodavatelů i dodaného zboží (váha, počet, kvalita)



zajišťuje objednávky surovin potřebných pro výrobu



odpovídá za dodržení všech norem podniku v daném úseku (technologické postupy výroby jídel)



komunikuje s nadřízeným personálem za účelem zvyšování standardu poskytovaných služeb



zdokonaluje se v oboru



aktivně vyhledává možnosti snížení nákladů a zvýšení efektivnosti práce podřízeného personálu



hodnotí podřízený personál a připravuje jeho mzdy



odpovídá za výběr a dostatečné personální obsazení výrobního úseku

38



připravuje

podklady

požadované

nadřízeným

personálem

podniku“

(GASTROPROFESOR) Kuchař (5 osob) „Pracovní povinnosti: 

připravuje pokrmy v dané oblasti podle standardů podniku (dle dodaných podkladů)



komunikuje s dalšími kuchaři za účelem hladkého běhu kuchyně



minimalizuje možnosti ztrát



dodržuje a sleduje všechny hygienické předpisy, včetně norem HACCP



dodržuje pracovní povinnosti v daném rozsahu (pracovní doba, oblečení)



v případě příjmu zboží do skladu vždy zajišťuje kontrolu kvality, množství atd. dle dodacích listů



v případě nehody, úrazu nebo poškození osoby či majetku společnosti vždy nahlásí škody vedoucím pracovníkům



dodržuje vysoký standard poskytovaných služeb podniku



v případě potřeby se aktivně podílí na přípravě sestavení vhodného menu



navštěvuje výcvikové a zdokonalovací kurzy a školení požadované managementem podniku“ (GASTROPROFESOR)

Pomocná síla v kuchyni (4 osoby) Pomocná síla v kuchyni je využita v podobě outsourcingu. Outsourcingem zjednodušeně rozumíme: „… přejímání výkonů cizích firem místo provozování vlastní činnosti.“ (ŘEZÁČ, 2009) „Pracovní povinnosti: 

udržuje pracovní prostředí ve svěřené oblasti čisté a bezpečné



dodržuje seznam úklidových prací



dodržuje pokyny nadřízeného personálu



dodržuje bezpečnostní a hygienické požadavky a normy HACCP



zajišťuje čistotu svěřeného nádobí a ostatního inventáře



oznamuje ztráty či poškození inventáře podniku nadřízenému personálu

39



připravuje seznam potřebných čisticích prostředků



předání odpovědné osobě



je detailně seznámena s kuchyňským vybavením – vzhledem k udržování čistoty“ (GASTROPROFESOR)

Odbytový sektor Odbytový sektor zahrnuje tyto pozice: Manažer restaurace (2 osoby) „Pracovní povinnosti: 

udržuje vysoké hodnoty poskytovaných služeb pro všechny hosty



vykonává

všechny

standardní

operační

procedury

spojené

s

bezproblémovým chodem podniku 

kontroluje a školí podřízený personál



zajišťuje, že všechny povinnosti a úkoly spojené s provozem podniku budou splněné včas



kontroluje kvalitu a množství dodaného zboží dle platných dodacích objednávkových listů



zajišťuje vždy dostatečné předzásobení a vhodné uskladnění objednaných a dodaných surovin



kontroluje svěřený inventář a informuje nadřízené osoby o případných ztrátách, nákupech atd.



zajišťuje po zavírací době kontrolu a převzetí tržby od podřízeného personálu



zajišťuje kontrolu účtování hostů personálem



navrhuje a realizuje strategie směřující ke zvýšení zisku podniku



zajišťuje, aby všechna jídla měla složení a váhu dle předpisových karet



zabezpečuje dodržení všech přijatých plateb od zákazníků a poskytnutí adekvátního účtu hostům



zabezpečuje, že při provozu restaurace bude vždy dodržen maximální standard poskytovaných služeb a budou dodržovány všechny hygienické a bezpečnostní normy podniku



zabezpečuje doplňování baru dle potřeby

40



zajišťuje

dokumentaci

všech

ztrát

v

průběhu

služby

do

předem

připraveného formuláře 

pomáhá personálu vždy, když to vyžaduje bezproblémový chod podniku



zabezpečuje maximální využití personálu a připravuje rozpis služeb personálu



zajišťuje dodržení zaměstnaneckého rozpočtu dle dodaných pokynů vedení společnosti



zajišťuje plnění pracovních povinností podřízeného personálu



cvičí personál dle požadavků vedení společnosti



zpracovává podklady v případě úrazů podřízeného personálu či ztrát způsobených provozem podniku



zabezpečuje komunikaci s kuchařem vedoucí k zajištění poskytovaných služeb



zabezpečuje, že všechny práce jsou uskutečněny v souladu s předpisy a normami podniku



projednává stížnosti ze strany zákazníků účinným způsobem



hodnocení podřízeného personálu, příprava mezd pro nadřízený personál



jedná s potenciálním zákazníkem, vytváří vhodné nabídky



spolupracuje s nadřízeným personálem“ (GASTROPROFESOR)

Číšník (6 osob) „Pracovní povinnosti: 

objednává od zákazníků a předává tyto objednávky na jednotlivá pracoviště



věnuje se potřebám hostů a udržuje vysoký standard poskytovaných služeb



zajišťuje standardní operační procedury zaměstnavatele



osvojuje si plnou znalost všech potravinových a nápojových procedur používaných v podniku v souladu s restauračními standardy



zabezpečuje včasnou dodávku všech objednaných potravinových a nápojových položek hostům



zajišťuje dostatečné množství inventáře potřebného k výkonu práce



udržuje čistotu a bezpečnost provozu na pracovišti



zná technologické postupy přípravy pokrmů a nápojů uvedených v menu



zná značky a druhy nápojů doporučené k určitým pokrmům

41



zabezpečuje informovanost restauračního manažera v případě výskytu problému na pracovišti



zajišťuje, aby všechny pokrmy a nápoje dostal host ke konzumaci vždy v doporučené teplotě



zajišťuje informovanost manažera v případě stížnosti zákazníka



garantuje, že všechny platby proběhnou dle předem stanovených zásad podniku



dodržuje všechny pracovní povinnosti v souladu s firemní politikou a procedurami



navštěvuje výcvikové kurzy a školení poskytnuté managementem



je obeznámen s pokladními procedurami dle předem stanovených zásad podniku



udržuje dobrý pracovní vztah s personálem výrobny pokrmů (kuchyně)“ (GASTROPROFESOR)

Barman (2 osoby) „Pracovní povinnosti: 

přijímá objednávky nápojů od zákazníků a obsluhujícího personálu



má znalosti o technologických postupech přípravy jednotlivých položek v menu



připravuje alkoholické a nealkoholické nápoje včetně koktejlů



věnuje

se

komunikaci

se

zákazníkem

dle

norem

a

zaměstnavatele 

přijímá platby od zákazníků, včetně plateb kreditní kartou



zajišťuje standardní operační procedury dle zásad podniku



udržuje čistotu ve všech oblastech baru, včetně přístrojů



provádí úklid, mytí a skladování svěřeného inventáře



připravuje ozdoby pro nápoje



oznamuje případné problémy nadřízenému personálu



dodržuje a snaží se zvyšovat standardy poskytovaných služeb“ (GASTROPROFESOR)

42

požadavků

Asistent prodeje (4 osoby) Pracovní povinnosti: 

přijímá objednávky salátů a dezertů od zákazníků a obsluhujícího personálu



věnuje se potřebám hostů a udržuje vysoký standard poskytovaných služeb



zajišťuje standardní operační procedury zaměstnavatele



osvojuje si plnou znalost všech potravinových procedur používaných v podniku v souladu s restauračními standardy



zabezpečuje včasnou dodávku všech objednaných potravinových položek hostům



zajišťuje dostatečné množství potravinových položek potřebných k výkonu práce



udržuje čistotu a bezpečnost provozu na pracovišti



zná technologické postupy přípravy pokrmů a dezertů



zajišťuje standardní operační procedury dle zásad podniku



provádí úklid, mytí a skladování svěřeného



oznamuje případné problémy nadřízenému personálu



dodržuje a snaží se zvyšovat standardy poskytovaných služeb



navštěvuje výcvikové kurzy a školení poskytnuté managementem (GASTROPROFESOR)

43

2.14 Statistická analýza – lineární regrese a korelace

2.14.1 Regresní funkce „Odhady, prováděné pomocí regresní funkce se nazývají regresními odhady. Regresní odhady jsou užitečné zejména tehdy, jsou-li hodnoty závisle proměnné

obtížněji

dosažitelné

či

měřitelné

než

hodnoty

vysvětlujících

proměnných a vykazuje-li jednou nalezená funkce jistou stabilitu v prostoru a čase, takže může být opakovaně používaná. Výpočet

hodnot

parametrů

lineárních

regresních

funkcí

metodou

nejmenších čtverců je běžnou součástí statistických počítačových programů. Nebudeme se jím proto zabývat a pouze upozorníme na způsob výpočtu parametrů regresní přímky, kde lze vystačit s těmi údaji, jež jsou potřebné k výpočtu korelačního koeficientu. Parametr, který je směrnicí regresní přímky, se nazývá regresní koeficient a udává přírůstek průměrné hodnoty proměnné y, odpovídají í jednotkovému přírůstku proměnné x.“ (NOVÁK)

2.14.2 Korelační koeficient „Jsou-li obě proměnné číselné, používá se k popisu jejich závislosti koeficientů, které kromě síly závislosti popisují i směr závislosti, tj. signalizují, zda jde o přímou závislost, či o nepřímou závislost. V prvém případě jde o tendenci, kdy s růstem hodnot jedné proměnné rostou i hodnoty druhé proměnné, ve druhém případě o tendenci, kdy s růstem hodnot jedné proměnné dochází k poklesu hodnot proměnné druhé. Většina koeficientů, které se používají k popisu závislosti číselných proměnných, nabývá hodnot z intervalu -1 až 1, přičemž jejich záporné hodnoty naznačují nepřímou a kladné hodnoty přímou závislost. K těmto koeficientům patří i korelační koeficient, který měří sílu lineární závislosti obou proměnných. Čím více je lineární závislost silnější, tím více se hodnota korelačního koeficientu blíží některé z extrémních hodnot. V dalším textu jej budeme značit písmenem r.

44

Korelační koeficient lze vyjádřit jako poměr kovariance obou proměnných k odmocnině součinu rozptylů. Kovarianci pak lze vypočítat jako aritmetický průměr součinů hodnot obou proměnných, zmenšený o součin aritmetického průměru obou proměnných.“ (NOVÁK)

45

3 Analytická část 3.1 Hypotéza Existuje závislost mezi dosaženým vzděláním a úrovní odborné kompetence zaměstnanců.

3.2 Výzkumná otázka Jaké jsou odborné kompetence interních zaměstnanců restaurace La Bottega Bistroteka dle jejich dosaženého vzdělání?

3.3 Hlavní cíle 1) Sestavení testu k získání vstupních dat o tvrdých dovednostech 2) Sestavení dotazníku k získání vstupních dat o dosaženém vzdělání 3) Sestavení rozhovoru k získání vstupních dat o měkkých dovednostech 4) Zpracování dat z testu, rozhovoru a dotazníkového šetření 5) Detailní analýza odborných kompetencí pracovníků restaurace v závislosti na jejich dosaženém vzdělání 6) Výsledek statistické analýzy

46

3.4 Metodika Šetření se účastnilo 12 interních zaměstnanců restaurace La Bottega Bistroteka. Jednalo se o zaměstnance odbytového sektoru, které spadají pod odpovědnost manažera restaurace. Dotazováno bylo: 

6 číšníků



2 barmani



4 asistenti prodeje

V šetření jsem zkoumala dosažené vzdělání a odborné kompetence zaměstnanců. Jako dosažené vzdělání mohli zaměstnanci uvést: 

Základní vzdělání



Odborné učiliště bez maturity



Odborné učiliště s maturitou



Střední odborná škola



Vysoká škola

Odborné kompetence představují znalosti, dovednosti a schopnosti. 

odborné znalosti



jazykové znalosti



komunikační dovednosti



prodejní dovednosti - prezentace nabídky restaurace



sociální schopnosti a osobnostní předpoklady



reakce na krizovou situaci



znalost etiky a etikety

47

Hodnocení Výstupy byly hodnoceny bodovým šetřením, které je zpracováno dle Stýbla a kolektivu, kteří hodnocení popisují jako: „… určení míry, v níž auditovaný zaměstnanec vyhověl požadavkům, např. se stanoví hodnotící bodová pásma, kde minimální počet docílených bodů představuje nulové pásmo a maximální počet dosažitelných bodů pásmo vynikajícího výkonu.“ (STÝBLO, a další, 2009) Pro hodnocení testu a rozhovoru jsem použila tuto bodovací škálu: 0 bodů = žádná úroveň 20 bodů = neuspokojivá úroveň 40 bodů = průměrná úroveň 60 bodů = velmi dobrá úroveň 80 bodů = vynikající úroveň 100 bodů = výjimečná úroveň (STÝBLO, a další, 2009) Každé úrovni jsem přiřadila jednotlivý bod: 1 = neuspokojivá úroveň 2 = průměrná úroveň 3 = velmi dobrá úroveň 4 = vynikající úroveň 5 = výjimečná úroveň Tyto body jsem použila pro výpočet průměrné úrovně odborných kompetencí dle dosaženého vzdělání. Výpočty jsem hodnotila v rozmezí: 2,75 až 2,875 = průměrná až velmi dobrá úroveň 3,25 až 3,5 = velmi dobrá až vynikající úroveň

48

3.4.1 Test Bylo aplikováno pravidlo, že test: „Zkoumá znalosti, odborné dovednosti, výkon, vědomosti aj. V praxi jsou využívány ve formě ústní a písemné.“ (STÝBLO, a další, 2009) Na základě studia personální literatury jsem sestavila test k získání dat o tvrdých dovednostech zaměstnanců. Tvrdé dovednosti představují: 

odborné znalosti



jazykové znalosti Test obsahuje 10 otevřených otázek, které mají posoudit znalosti nabídky

restaurace. Testu se účastnilo 12 zaměstnanců odbytového sektoru. Úplné znění testu je uvedeno ve schématu č. 1

49

Schéma č. 1

TEST TVRDÉ DOVEDNOSTI 1. Přeložte tuto větu do anglického jazyka: „Pomalu dušená hovězí líčka na červeném víně s dýňovou kaší“. 2. Vyjmenujte všech 14 alergenů.

3. Popište výrobu červeného vína.

4. Popište výrobu kávy.

5. Popište výrobu čaje.

6. Vyjmenujte hlavní červené a bílé odrůdy révy vinné regionu Toskánsko a Piemonte.

7. Odkud dovážíme hovězí maso, jaké je to plemeno a čím je specifické?

8. Původ kávy, kterou nabízíme, popište její chuť a napište jméno dodavatele.

9. Vyjmenujte 5 našich produktů, které vyrábíme, nebo pro ně máme výhradní dovozce.

10. Co obsahuje koktejl Aperol Spritz?

50

3.4.2 Dotazník Dotazník byl zvolen, protože: „V dotaznících jsou otázky směřovány k získání písemných informací k různým oblastem problémů práce, vztahu i vzdělávacích potřeb. Dotazník může být otevřený, kde je možno odpovídat obsáhleji než ano a ne. Naopak dotazník s uzavřenými otázkami jinou možnost neposkytuje.“ (STÝBLO, a další, 2009) Dotazník jsem použila pro získání informací o dosaženém vzdělání. Byl použit tzv. uzavřený dotazník. Zaměstnanci měli tudíž možnost vybrat pouze jednu z možností jejich dosaženého vzdělání. Dotazníkového šetření se účastnilo 12 zaměstnanců odbytového sektoru. Úplné znění dotazníku je uvedeno ve schématu č. 2

51

Schéma č. 2

DOTAZNÍK DOSAŽENÉ VZDĚLÁNÍ ZAMĚSTNANCE RESTAURACE LA BOTTEGA BISTROTEKA

Vážení respondenti, manažerka restaurace Jana Szajnarová Vás tímto žádá o vyplnění krátkého dotazníku k získání informací o Vašem dosaženém vzdělání. Získané údaje budou zpracovány pouze v mé bakalářské práci a nebudou poskytnuty třetím stranám. Vaše hodnocení je anonymní.

Zaškrtněte pole dosaženého vzdělání Základní vzdělání Odborné učiliště bez maturity Odborné učiliště s maturitou Střední odborná škola Vysoká škola

Velice Vám tímto děkuji za Vaši spolupráci. Jana Szajnarová

52

3.4.3

Strukturovaný rozhovor Dále byl sestaven strukturovaný rozhovor, který je dle Vodáka a

Kucharčíkové: „… založen na předem připraveném seznamu otázek (otevřených či uzavřených) řešících problém. Účelem je zjistit, proč jednotlivci či skupiny nepodávají uspokojivý výkon, získat názory, postřehy a postoje od klíčových zástupců personálu. Výhodou strukturovaného pohovoru je možnost detailnějšího zkoumání situace a flexibilita.“ (VODÁK, a další, 2011) „Úkolem rozhovoru je získat informace bezprostředně. Používá se v praxi s kombinací s jinými metodami, zejména s dotazníky.“ (STÝBLO, a další, 2009) Struktura rozhovoru byla sestavena následujícím způsobem navrženým dle Stýbla a kolektivu: 1. Příprava Součástí přípravy rozhovoru je získat informace o pracovních údajích, o konkrétním zaměstnanci a rovněž je v přípravné fázi třeba prověřit prostředí, kde se rozhovor uskuteční. 2. Úvod Je určující částí, protože vytváří vztah mezi Vámi a Vaším pracovníkem založený na vzájemné důvěře. Je vysvětlen účel rozhovoru pro potřeby analýzy vzdělávacích potřeb. 3. Hlavní část Týká se podstatných informací potřebných pro stanovení vzdělávacích potřeb. 4. Uzavření V závěru části rozhovoru musíme shrnout získané informace. (STÝBLO, a další, 2009)

Rozhovor byl veden v restauraci La Bottega Bistroteka a byl sestaven z pěti otázek, které byly spojeny s demonstrováním. Tímto způsobem jsem získala informace o měkkých dovednostech 12 zaměstnanců z odbytového sektoru.

53

Měkké dovednosti představují: 

komunikační dovednosti



prodejní dovednosti - prezentace nabídky restaurace



sociální schopnosti a osobnostní předpoklady



reakce na krizovou situaci



znalosti etiky a etikety

Úplné znění rozhovoru je uvedeno ve schématu č. 3

54

Schéma č. 3

ROZHOVOR MĚKKÉ DOVEDNOSTI

1. Prezentace denních specialit u stolu hosta, včetně čerstvých ryb a vyzrálých mas.

2. Jak se zachováte, když hostovi nebude jídlo chutnat a manažer nebude mít čas tuto situaci právě řešit?

3. Co uděláte, když do restaurace vstoupí malé dítě?

4. Co si představujete pod pojmy loajalita a kolegialita?

5. Jak se zachováte, když host řekne o víně, že je korkové a Vy budete přesvědčeni o tom, že je víno v pořádku?

55

3.4.4

Regresní a korelační analýza Regresní a korelační analýza byla zpracována dle klasického lineárního

modelu, který doporučuje Novák. (NOVÁK) Byl použit Pearsonův korelační koeficient:

n

Vzorec : r 

 (x

i

 x )(y i  y )

i 1

n

 (x i 1

i

 x)

n

2

 (y

i

 y) 2

i 1

Pro výpočet korelačního koeficientu a regresní funkce byla použita zdrojová data z vlastního šetření. Pro hodnocení těsnosti závislosti byla využita stupnice bodovací škály dle Nováka. (NOVÁK)

56

4 Výsledky 4.1 Výsledky z dotazníku, rozhovoru a testu

Bodové hodnocení

Dosažené vzdělání Základní vzdělání Základní vzdělání Odborné učiliště Odborné učiliště Odborné učiliště Odborné učiliště Střední odborná škola Střední odborná škola Střední odborná škola Střední odborná škola Vysoká škola Vysoká škola

Výsledek

průměrného

Úroveň odborných kompetencí Tvrdé dovednosti neuspokojivá úroveň vynikající úroveň průměrná úroveň vynikající úroveň vynikající úroveň velmi dobrá úroveň velmi dobrá úroveň průměrná úroveň průměrná úroveň velmi dobrá úroveň velmi dobrá úroveň velmi dobrá úroveň

hodnocení

úrovně

Měkké dovednosti průměrná úroveň vynikající úroveň neuspokojivá úroveň vynikající úroveň vynikající úroveň vynikající úroveň vynikající úroveň průměrná úroveň vynikající úroveň velmi dobrá úroveň vynikající úroveň vynikající úroveň

odborných

kompetencí

všech

zaměstnanců dle dosaženého vzdělání: Dosažené vzdělání Průměrné hodnocení Základní vzdělání 2,75 Odborné učiliště 3,25 Střední odborná škola 2,875 Vysoká škola 3,5

57

Dosažená úroveň průměrná až velmi dobrá úroveň velmi dobrá úroveň průměrná až velmi dobrá úroveň velmi dobrá až vynikající úroveň

Graf č. 1 Graf č. 1 vyjadřuje výsledky z dotazníku, rozhovoru a testu. Jsou zde prezentovány odborné kompetence zaměstnanců restaurace dle jejich dosaženého vzdělání. Pro grafické znázornění jsem využila výsledek průměrného hodnocení úrovní. Z grafu vyplývá, že zaměstnanci se základním vzděláním disponují odbornými kompetencemi na průměrné až velmi dobré úrovni a tato úroveň se dle dosaženého vzdělání zvyšuje.

Úroveň odborných kompetencí 3,5 3 2,5 2 1,5

Úroveň odborných kompetencí

1 0,5 0 Základní vzdělání

SOU

SOŠ

VŠ

Graf č. 1 Z toho vyplývá, že dosažené vzdělání má přímý dopad na úroveň odborných kompetencí zaměstnanců.

58

4.2 Výsledky regresní analýzy a korelačního koeficientu

Graf č. 2 Z grafu č. 2 vyplývá růst hodnot proměnné y, tedy úroveň odborných kompetencí zaměstnanců při růstu proměnné x, tedy dosaženém vzdělání zaměstnanců, kterou popisuje přímka. Hovoříme tedy o přímé lineární závislosti.

Úroveň odborných kompetencí

y

4

y = 0,1875x + 2,625 R² = 0,4945

3,5 3

Úroveň odborných kompetencí

2,5 2

1 - Základní vzdělání 2 - SOU 3 - SOŠ 4 - VŠ

1,5 1 0,5 0 0

1

2

3

4

5

x

Graf č. 2

Výsledek korelačního koeficientu

Hodnota korelačního koeficientu je 0,70, je tedy blízká číslu 1 a lze usuzovat na silnou přímou závislost obou proměnných, tedy závislost dosaženého vzdělání na odborných kompetencích zaměstnanců.

59

5 Diskuze Na pozici manažerky restaurace pracuji sice krátce a to 5 let, ale bylo mi již dvakrát svěřeno otevřít italskou restauraci-bistro. Pokud již znáte dle plánu místo a produkt, je dalším nejdůležitějším úkolem vytvořit tým lidí, který bude umět podávat ty nejlepší výkony. Při otevření první restaurace jsem se při výběru zaměstnanců zaměřovala především na dlouholetou praxi a zkušenosti. Dalším vodítkem pro mě byl přijímací pohovor, který zjišťoval mimo jiné také zběhlost v cizích jazycích. Vytvořený tým sestával ze zkušených pracovníků, kteří již měli osvojené některé své bohužel i nepříznivé návyky. Po dobu 3 měsíců jsem usilovala o to, aby tým uměl nabízet ty nejkvalitnější služby. Bohužel se mi tak nepodařilo a musela jsem část svého týmu obměnit. V podstatě to byla chyba v mém výběru zaměstnanců. Po této zkušenosti jsem zvolila jinou strategii výběru pracovníků. Začala jsem se více koncentrovat na individualitu člověka, jeho vlastnosti, touhu pracovat v gastronomii a jeho způsoby chování. Na vedlejší pozici jsem postavila praxi v oboru. Obdobné požadované způsobilosti potvrzuje také Úlovec ve své studii, ve které objasňuje požadavky zaměstnavatelů na odborné kompetence pracovníků, uvádí,

že

u

zaměstnanců

označují

jako

nejdůležitější

schopnost

nést

zodpovědnost, ochotu učit se, porozumění pracovním instrukcím a schopnost řešit problém. (ÚLOVEC, 2014) Otevření druhé restaurace se týkalo sestavení většího týmu lidí. Při výběru pracovníků jsem postupovala dle předešlých zkušeností a koncentrovala se více na osobnost člověka, vědomosti, charakter a přístup k práci. Sestavený tým jsem neustále analyzovala a kontrolovala. Usilovala jsem dodržování psychologických a sociologických aspektů na pracovišti, při nichž jsem sledovala především zájem a touhu pracovat v oboru, jelikož bez motivace a ochoty pracovat nedosáhnete dalšího rozvoje svých zaměstnanců. Bohužel jedním z problémů, na který neustále narážím, je, že dnešní zaměstnanci ignorují zásady kolegiality, loajality, etického chování a morálky.

60

Zvažovala jsem, zda to opět není důsledkem mého nesprávného vedení lidí a vyhledala konzultaci psycholožky, která vše ozřejmila. Tato psycholožka a nejen ona dnes mluví o tzv. VÝCHOVĚ/NEVÝCHOVĚ. Metoda vystihuje odlišný přístup při výchově dětí v rodinách, kdy upřednostňuje vnímat dítě na stejné úrovni s dospělým, nepovyšovat se nad ním a nehrozit mu. Jelikož hrozbou a křikem ho učíte tomu, že starší a silnější smí ohrožovat mladšího a slabšího. Proto jsem znovu pozměnila svůj způsob řízení. Začala jsem bezprostředně nevykonané úkoly a chyby analyzovat a zaměstnancům případné následky vysvětlovat. Přeji si svému týmu ukázat, že jsme si všichni rovni, a proto by měli svému nadřízenému věřit a respektovat ho. Jak také uvádí dnešní trend „well being“, kdy se řeší lidské zdraví versus zdraví firmy. Tento trend nepopisuje pouze zdraví, ale je to kombinace nadšení, potřeb a solidarity. Studiem personálního managementu a zkušenostmi z praxe jsem zjistila, že neexistuje jednotný přístup vedení lidí. Vojtovič popisuje účinnost manažerských praktik v podmínkách různorodé práce a odlišných vlastností zaměstnanců jako čas od času efektivní a čas od času velice neefektivní. Uvádí, že k vysoké produktivitě práce a tudíž i spokojenosti zaměstnanců mohou přispět například propracované plánování, volné vymezení pracovních úkolů a demokratický styl vedení s nárazovou kontrolou. V jiném způsobu řízení se lze podobných výsledků dopracovat opačným přístupem a to například „tvrdým“ plánováním, vymezením pracovních úkolů a autokratickým stylem vedení. (VOJTOVIČ, 2011) Je tedy nezbytné, i když neznáme jednotný přístup vedení lidí, aby vedoucí pracovníci přistupovali ke každému zaměstnanci individuálně, motivovali ho a dle zjištěných potřeb dále rozvíjeli.

61

6

Závěr V bakalářské práci se v první části věnuji definici odborného vzdělávání.

Popisuji v ní také hlavní úkoly personálního managementu a dále cyklus firemního vzdělávání společně s vysvětlením jednotlivých fází a vymezením učebních stylů lektorů. Ve druhé části bakalářské práce analyzuji závislost mezi dosaženým vzděláním a úrovní odborných kompetencí zaměstnanců. Pro šetření jsem použila sběr dat interních zaměstnanců restaurace La Bottega Bistroteka, kde pracuji jako generální manažerka. Výsledek analýzy informuje o tom, že dosažené vzdělání závisí na úrovni odborných kompetencí zaměstnanců. Zaměstnanci se základním vzděláním mají průměrnou až velmi dobrou úroveň odborných kompetencí a zaměstnanci s ukončeným vysokoškolským vzděláním mají velmi dobrou až vynikající úroveň odborných kompetencí. Analýza představuje nezbytnost stanovení potřeb vzdělávání, které povedou k dalšímu rozvoji zaměstnanců. Důležitost podtrhuje i zákoník práce, Žufan

uvádí,

že:

,,Význam,

jaký

je

v moderní

ekonomice

přikládán

systematickému vzdělávání a rozvoji pracovníků, se promítl i do pracovněprávního zákonodárství. Zákoník práce stanoví, že: „Odborný rozvoj zaměstnanců zahrnuje zejména: zaškolení a zaučení, odbornou praxi absolventů škol, prohlubování kvalifikace, zvyšování kvalifikace.“ (ŽUFAN, 2012) Pro dosažení požadované - výjimečné úrovně odborných kompetencí všech zaměstnanců navrhuji aplikaci programu vzdělávání (uvádím v teoretické části), který jsem dle studia personální literatury sestavila pro zaměstnance restaurace La Bottega Bistroteka. Ve třetí části se věnuji diskuzi, jež shrnuje mou dosavadní praxi a porovnává ji s dnešní studií Úlovce, která se věnuje požadovaným kompetencím zaměstnavatelů na pracovní místo. Svou praxi dále srovnávám s principy úspěšného vedení pracovníků a lektorskými styly učení. Bohužel, při zpracování mé bakalářské práce se mi jevilo jako problém, že při tomto šetření jsem nemohla zohlednit praxi zaměstnanců, která jistě přispívá k úrovni odborné kompetence.

62

Výsledkem mé práce je zjištění, že v personálním řízení je a musí být v dnešní době kladen velký důraz na vzdělávání a rozvoj pracovníků, jelikož jsou významným kapitálem, „lidským kapitálem“ firmy. Takové vedení, společně s definováním cílů firmy, by pak mělo vést k úspěšnému rozvoji zaměstnanců a následnému zefektivnění firemní činnosti.

63

7

Literatura

BARTOŇKOVÁ, H. 2010. Firemní vzdělávání. Praha: Grada, 2010. ISBN 978-80247-2914-5. BĚLOHLÁVEK, F. 2005. Jak řídit a vést lidi. Brno: CP Books, a.s., 2005. ISBN 80251-0505-9. BELZ, H. a SIEGRIST, M. 2015. Klíčové kompetence a jejích rozvíjení. Praha: Portál, s.r.o., 2015. ISBN 978-80-262-0846-4. BENEŠ, J. 2012. Slovník moderního manažera. Cheb: HB PRINT, s.r.o. Cheb, 2012. ISBN 978-80-87252-01-7. BENEŠ, M. 2008. Andragogika. Praha: Grada Publishing a.s., 2008. ISBN 978-80247-2580-2. BROŽOVÁ, D. 2003. Společenské souvislosti trhu práce. Praha: SOCIOLOGICKÉ NAKLADATELSTVÍ (SLON), 2003. ISBN 80-86429-16-4. ČIHÁKOVÁ, H. 2009. Aktuální problémy odborného vzdělávání v ČR. [Online] Národní ústav odborného vzdělávání , 2009. http://www.nuv.cz/uploads/TTnet/publikace_TTnet/TTnetsbornik6el.pdf. DOLEŽALOVÁ, G. 2014. Potřeby zaměstnavatelů a připravenost absolventů škol - šetření v terciárním sektoru. Národní ústav pro vzdělávání. [Online] NÚV, 2014. http:/www.infoabsolvent.cz/Temata. GASTROPROFESOR. Gastroprofesor/popis-prace. [Online] LINKMAN MEDIA s.r.o. http://www.gastroprofesor.cz/clanky/popis-prace. —. Gastroprofesor/popis-prace/barman. [Online] LINKMAN MEDIA s.r.o. http://www.gastroprofesor.cz/clanek/popis-prace/barman_popis_prace. —. Gastroprofesor/popis-prace/cisnik. [Online] LINKMAN MEDIA s.r.o. http://www.gastroprofesor.cz/clanek/popis-prace/cisnik_prace. —. Gastroprofesor/popis-prace/sefkuchar. [Online] LINKMAN MEDIA s.r.o. http://www.gastroprofesor.cz/clanek/popis-prace/sefkuchar_popis. —. Gastroprofesor/popis-prace/restauracni manager. [Online] LINKMAN MEDIA s.r.o. http://www.gastroprofesor.cz/clanek/popis-prace/restauracni_manager. —. Gastroprofesor/popis-prace/kuchar. [Online] LINKMAN MEDIA s.r.o. http://www.gastroprofesor.cz/clanek/popis-prace/kuchar_prace. —. Gastroprofesor/popis-prace/pomocna sila. [Online] LINKMAN MEDIA s.r.o. http://www.gastroprofesor.cz/clanek/popis-prace/pomocna_sila. HABERLEITNER, E., DEISTLER, E. a UNGVARI, R. 2009. Vedení lidí a koučování v každodenní praxi. Praha: Grada Publishing, a.s., 2009. ISBN 978-80247-2654-0. HÁN, J. Hotelový marketing a event management. Marketingový výzkum. Praha 8: Vysoká škola hotelová. HARTL, P. 2004. Stručný psychologický slovník. Praha: Portál, s.r.o., 2004. ISBN 80-7178-803-1. HRONÍK, F. 2007. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1457-8. KOUBEK, J. 2003. Personální práce v malých podnicích. Praha: Grada publishing a.s., 2003. ISBN 80-247-0602-4. MŠMT. 2013-2016. Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy. OP Výzkum, vývoj a vzdělávání v období 2014-2020. [Online] MŠMT, 2013-2016. http://www.msmt.cz/strukturalni-fondy-1/op-vvv.

64

NOVÁK, I. Statistika. Korelační koeficient, regresní funkce. Praha: Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol s.r.o. první-dotisk. ISBN 978-80-86578-56-9. PRŮCHA, J. a VETEŠKA, J. 2012. Andragogický slovník. Praha: Grada Publishing a.s., 2012. ISBN 978-80-247-3960-1. ŘEZÁČ, J. 2009. Moderní management/manažer pro 21. století. Brno: Computer Press, a. s., 2009. ISBN 978-80-251-1959-4. SERAFÍN, Č. Časopis Lifelong Learning. Lifelong learning. [Online] Institut celoživotního vzdělávání. http://lifelonglearning.mendelu.cz/archiv-cisel/25902-. STACKE, É. 2005. Koučování pro manažery a firemní týmy. Praha: Grada Publishing, a.s., 2005. ISBN 80-247-0937-6. STÝBLO, J., URBAN, J. a VYSOKAJOVÁ, M. 2009. Personalistika 2009-2010. Praha: Aspi a.s. Wolters Kluwer, 2009. ISBN 978-80-7357-429-1. ŠIGUT, Z. 2004. Firemní kultura a lidské zdroje. Praha: ASPI Publishing, 2004. ISBN 80-7357-046-7. ÚLOVEC, M. 2014. Potřeby zaměstnavatelů a připravenost absolventů škol. Národní ústav pro vzdělávání. [Online] NÚV, 2014. http:/www.infoabsolvent.cz/Temata. ULRICH, D. 2009. Mistrovské řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, a.s., 2009. ISBN 978-80-247-3058-5. URBAN, J. 2013. Řízení lidí v organizaci: personální rozměr managementu. Praha: Wolters Kluwer, 2013. ISBN 978-80-7357-925-8. VETEŠKA, J. a kol. 2009. Nové paradigma v kurikulu vzdělávání dospělých. Praha: EDUCA Service ve spolupráci s Univerzitou J. A. Komenského Praha, 2009. ISBN 978-80-87306-04-08. VODÁK, J. a KUCHARČÍKOVÁ, A. 2011. Efektivní vzdělávání zaměstnanců 2., aktualizované a rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2011. ISBN 97880-247-3651-8. VOJTOVIČ, S. 2011. Koncepce personálního řízení a řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, a.s., 2011. ISBN 978-80-247-3948-9. WERTHER, W. B. a DAVIS, K. 1989. Lidský faktor a personální management. místo neznámé: McGraw-Hill, Inc., 1989. ISBN 80-85605-04-X. ŽUFAN, J. 2012. Moderní personalistika ve službách. Praha: Wolters Kluwer, 2012. ISBN 978-80-7357-947-0. ŽUFAN, J., HÁN, J. a KLÍMOVÁ, M. 2013. Kapitoly z personálního a interkulturního managementu. Praha: Wolters Kluwer, 2013. ISBN 978-80-7478328-9.

65