Konkurenceschopnost v gastronomii

Konkurenceschopnost v gastronomii

Diplomová práce

Bc. Tereza Němečková

Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o. katedra hotelnictví

Studijní obor: Management hotelnictví a lázeňství Vedoucí bakalářské práce: Ing. Blanka Zimáková Datum odevzdání diplomové práce: 12.6.2013 Datum obhajoby diplomové práce: srpen 2013 E-mail: [email protected]

Praha 2013

Master’s Dissertation

Competitiveness in Gastronomy Bc. Tereza Němečková

The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Hotel Management

Major: Hotel and Spa Management Thesis Advisor: Ing. Blanka Zimáková Date of Submission: 12.06.2013 Date of Thesis Defense: August 2013 E-mail: [email protected]

Prague 2013

Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma Konkurenceschopnost v gastronomii vypracovala samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použila, uvádím v seznamu použitých zdrojů, a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná. V souladu s §47b Zákona č. 552/2005 Sb. o vysokých školách v platném znění, souhlasím se zveřejněním své diplomové práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s.r.o. V Praze 10.06.2013 ...................................................................... .

Bc. Tereza Němečková

Abstrakt Bc. Tereza Němečková Konkurenceschopnost v gastronomii Diplomová práce Vysoká škola hotelová v Praze 8, s.r.o. Vedoucí diplomové práce: Ing Blanka Zimáková Praha 2013 Počet stran: 70

Cílem mé diplomové práce je sledování konkurenceschopnosti vybraných podniků v gastronomii a následné posouzení jejich využití konkurenční výhody. V teoretické části jsou popsány některé pojmy vyskytující se v gastronomii a historie a současnost gastronomie. Dále jsou popsány teorie týkající se konkurenceschopnosti a schopnosti získat konkurenční výhodu. V analytické části jsem popsala město, ve kterém byly vybrány jednotlivé podniky a to z hlediska obyvatelstva, cestovního ruchu a sportu. Dále jsou popsány jednotlivé podniky a jejich odpovědi na předem připravené otázky a porovnány i z mého hlediska pozorovatele. V návrhové části jsem se zaměřila na nedostatky, které byly zjištěny při zkoumání jednotlivých podniků.

Klíčová slova: Gastronomie, Konkurence, Konkurenceschopnost, Model pěti sil, konkurenční výhoda, konkurenční strategie, Město Nymburk

Abstract Bc. Tereza Němečková Competitiveness in Gastornomy Master’s Dissertation The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Thesis Advisor: Ing. Blanka Zimáková Prague 2013 Number of Pages: 70

The goal of my thesis is to watch the competitiveness of chosen companies in gastronomy and after that review application of competitive advantage. In theoretical part are described some terms used in gastronomy and history and present of gastronomy. Then are some theories of competitiveness and abilities to get the competitive advantage described. In analytical part I described the town where are chosen companies located from the point of population, tourism and sport. Then are individual companies described and their aswers on my questions and their are compared with my own opinion. In proposal part of my thesis I focused on deficiencies which were discovered by watching chosen companies.

Keywords: Gastonomy, Competition, Competitiveness, The Five Forces, Competitive Advantage, Competitive Strategy, Town Nymburk

Obsah Úvod.................................................................................................................................. 6 1 Vývoj stravovacích služeb ............................................................................................. 8 1.1 Vývoj gastronomických služeb v ČR ................................................................... 10 1.2 Vymezení základních pojmů v gastronomii ......................................................... 11 1.2.1 Charakteristika jednotlivých kategorií pohostinských provozoven ............... 11 1.3 Konkurence a konkurenceschopnost podniku ...................................................... 13 1.3.1 Model pěti sil ................................................................................................. 16 1.3.2 Konkurenceschopnost .................................................................................... 17 1.3.3 Konkurenční výhoda ...................................................................................... 22 1.3.4 Konkurenční strategie .................................................................................... 25 2 Analytická část ............................................................................................................. 29 2.1 Charakteristika města ............................................................................................ 29 2.2 Obyvatelstvo ......................................................................................................... 30 2.3 Cestovní ruch v Nymburce ................................................................................... 31 2.4 Sportovní vyžití..................................................................................................... 32 2.5 Hospůdka U Anny Šmejdířky ............................................................................... 33 2.6 Pizzerie Zimní stadion .......................................................................................... 35 2.7 Restaurace Katovna .............................................................................................. 37 2.8 Grand Hotel a Restaurant Nymburk ..................................................................... 39 2.9 Restaurace U Gregorů ........................................................................................... 42 2.10 Restaurace Na Tarase.......................................................................................... 44 2.11 Restaurace U Kotherů ......................................................................................... 45 2.12 Hostinec U Huličků ............................................................................................ 47 2.13 Restaurace Vodárna ............................................................................................ 50 2.14 Bistro Obecní dům .............................................................................................. 51 2.15 Restaurace Panorama .......................................................................................... 53 2.16 Pizzeria Castello ................................................................................................. 54 3 Návrhová část .............................................................................................................. 58 Závěr ............................................................................................................................... 63 Literatura ......................................................................................................................... 65 Přílohy............................................................................................................................. 67

Úvod Výběr tématu mé diplomové práce byl dán na základě vlastního pozorování trhu gastronomických služeb ve městě Nymburce. V tomto městě vznikají nová gastronomická zařízení, která ve většině případů nepůsobí na trhu dlouho. A naopak se ve městě nacházejí restaurace, které mají dlouhou dobu působnosti zejména díky tradici a podvědomí, které si za dobu provozu vytvořili u zákazníků. Cílem práce je sledování konkurenceschopnosti vytipovaných restaurací ve městě Nymburk a navrhnout případná následná doporučení ke zlepšení a upevnění pozice na trhu. Vzhledem v celkem vysokému počtu restaurací ve městě bylo vybráno jen několik podniků, které dle mého posouzení mají největší podíl na trhu ve městě. Konkurenceschopnost podniku je jednou z nejdůležitějších složek, kterou by se měl podnik zabývat a to zejména z důvodu rozvíjení tržní ekonomiky a zvyšování konkurenčního tlaku. Konkurenceschopnost firmy je schopnost uvědomit si, jakým potenciálem disponuje a jaké strategie pro udržení či posílení tohoto potenciálu využije. Potenciálem je rozuměna konkurenční výhoda, kterou podnik má oproti ostatním konkurentům na trhu. Práce je rozdělena do tří částí. V úvodu teoretické části jsou přiblíženy pojmy gastronomie a vývoj pohostinství z historického hlediska. V další části jsou uvedena jednotlivá pojetí konkurence a teoretická východiska konkurenceschopnosti se zaměřením na konkurenční výhodu a volbu konkurenční strategie při zvyšování konkurenceschopnosti podniků. V analytické části je stručně popsána lokalita, ve které se podniky nacházejí a seznámení

s restauracemi,

které

byly

vybrány

pro

sledování

jejich

konkurenceschopnosti. Hlavní metodou pro poznání konkurenceschopnosti jednotlivých podniků byla zvolena metoda dotazování. Předem vytvořené otázky, týkající se chování firmy v konkurenčním prostředí byly probrány s jednotlivými provozovateli podniků.

[6]

Zároveň jsou otázky konfrontovány s vlastním sledováním, díky čemuž je dosahováno i porovnání odpovědí z otázek s realitou jakou může vnímat zákazník. Pro účely této práce jsem zvolila sledování konkurenceschopnosti podniků vhledem k tomu, že se domnívám, že jejich způsob orientace v konkurenčním prostředí je brána jen z hlediska tržeb a svou konkurenci vnímají spíše jako soupeře, který je okrádá o zákazníky. Výsledkem takto posouzených odpovědí a sledování je poslední návrhová část, která obsahuje doporučení pro restaurace jak zvýšit svou konkurenceschopnost, jakou strategii zavést, popřípadě kterých chyb se vyvarovat.

[7]

1 Vývoj stravovacích služeb Podstatou gastronomie je její vývoj spojený s vývojem lidstva. Gastronomie je nedílnou součástí lidského života a schopnost objevovat a správně aplikovat nové poznatky z gastronomie se v posledních letech dostává do popředí. Umožňují to nejen nové technologie, ale také poznatky z oboru gastronomie o další využitelnosti potravin. „Stravovací služby považujeme nejen v cestovním ruchu, za základní služby, které plní výživný charakter obyvatelstva. V některých starších materiálech se setkáváme s pojmem pohostinství a relativně novým termínem je pojem gastronomie. Slovo „gastronomie“ vzniklo jako složenina dvou řeckých slov „gastros“ – žaludek a „nomos“ – mrav či zvyk. Gastronomie spojuje 3 hlavní složky: výživu (fyziologie jídla a pití), stravu (vazby mezi jídlem a pitím) a odbytové místo (technika a technologie stravování). Jiným pojmem je ovšem gurmánství (zálibu v jídle, tzv. labužnictví) a kulinářství (kuchyňské umění). Chceme-li charakterizovat stravovací či gastronomické služby, musíme si uvědomit, že jde o soubor hmatatelného výrobku v podobě samotného jídla či pití a nehmatatelné služby prezentované např. kulturou stolování, obsluhou, atmosférou či celkovým dojmem při stravování.“1 „Vývoj stravovacích služeb jde ruku v ruce s vývojem ubytování a hotelnictví. První zmínky o hotelových stavbách z období starověku, označovaných pojmem taverny, které sloužily jako útulky pro trpící, lze nalézt v kodexu babylonského krále Chammurabiho (zhruba 1700 l. př. n. l.). Rozvoj obchodu a státních úředníků si vyžádal určité požadavky na ubytovací a stravovací služby a tak vznikaly další ubytovací domy poskytující i stravovací služeb Klientelu tvořila především bohatší vrstva obyvatel, která kladla stále vyšší požadavky na kvalitu jídel. Tato skutečnost také pravděpodobně přispěla k založení „Akademie kulinárního umění“ římskými šéfkuchaři. Vyšší společnost pak navštěvovala lázně, ve kterých byly poskytovány i stravovací služby tzv.

1

Němečková, T.: Příprava standardů pro konkrétní restauraci, Praha,2011, str.8

[8]

bankety. Po pádu Římské říše se zájem hotelových služeb obrátil od převažujícího ubytování k poskytování jídel a zejména nápojů (Anglie). Informace o stravování ve středověku jsou spjaty především s křesťanstvím, které vznikalo uvnitř antické civilizace (1. stol. n. l.).

O zvýšení úrovně stravování se

zasloužily hlavně kláštery, neboť kromě centra duchovní vzdělanosti sloužily i jako místa, kde se rozvíjela věda a to jak zemědělská tak i potravinářská (obilnářství, drůbežnictví, včelařství, zahradnictví, ovocnářství, vinařství a pivovarnictví). Klášterní jídelny (označované jako refektáře) byly schopné pojmout velký počet strávníků, a kuchyně byly čisté a uspořádané, což souviselo s přísnými pravidly, která v klášterech platila. Od poloviny 17. století sehrály důležitou roli v rozvoji gastronomie hostiny pořádané šlechtou v palácích, které se podobaly svou detailní režií divadlu. Úroveň poskytovaných služeb vzrůstala, to však neplatilo pro chudé vrstvy obyvatelstva, které byly odkázány na milodary, levné krčmy, hospody a taverny (omezená nabídky na maso či ryby a chléb, k pití pak pivo). Problémem ve středověku zůstávala hygiena, skladování a ošetřování potravin a byla tak často příčinou infekcí. Významným mezníkem z pohledu stolování bylo zavedení příborů, o které se zasloužila Kateřina Medicejská. Za „současného otce restaurace“ je považován Francouz M. Boulanger, který ve svém hostinci podával jako hlavní jídlo polévku, kterou nazval „restorantes“. Tento název byl pak přejat jako označení hostinců. Řada francouzských šéfkuchařů iniciovala vznik restaurantů v řadě evropských zemí. V devatenáctém století pokračovalo rozšiřování francouzské koncepce restaurací. Angličané přidali vysokou úroveň inventáře a špičkový servis. Začaly vycházet různé publikace, které souvisely s gastronomií jako např. Fyziologie chuti (A. BrilliantSavarin 1825), Domácí kuchařka Magdaleny Dobromily Rettigové (1825) či kniha receptů La Cuisine Classique od Francouze A. Carema. 20. století je pak charakteristické velkým rozkvětem nových trendů a luxusních mezinárodních hotelů a restaurací jako např. síť jídelen „White Castle“, založená v roce [9]

1921. V roce 1927 byla otevřena první jídelna, která obsloužila cestující, aniž by museli vystoupit ze svého auta – tato zařízení dostala označení „drive in“. Jednotlivé restaurace se stále více specializovaly. Obrovský rozmach zaznamenaly restaurace rychlého občerstvení specializující se na hamburgery v různých formách (McDonald´s, KFC), pizzy (Pizza Hut, Domino, Little Ceasar), bifteky (Sizzler), mořské produkty (Red Lobster), sendviče (Subway) atd. Česká kuchyně je spojena s německou a rakouskou kuchyní a je ovlivněna polohou České republiky, která je bohatá na polní plodiny, ovoce, zeleninu, zvěřinu a ryby. Pestrému jídelníčku dominuje hlavně maso a to především vepřové. Světoznámý český kapr, makové vdolky, koláče, svíčková, knedlíky (bramborové, houskové, chlupaté, plněné), bramboračka, znojemské okurky, becherovka, slivovice ale i pivo, to jsou speciality české kuchyně.“2

1.1 Vývoj gastronomických služeb v ČR „Gastronomické služby měly v období před druhou světovou válkou dobrou úroveň a to i dříve v rámci Rakouska - Uherska, čemuž napomáhal i volný pohyb pracovníků a soukromé podnikání. Období po roce 1948 znamenalo pro české odvětví gastronomie krok zpět v podobě odstranění tržních vztahů a kvalitativního prvku gastronomického produktu či mnohotvárnosti samotné služby pohostinství. Rozvoj zaznamenalo spíše uzavřené stravování při nízké úrovni kvality služeb. Na počátku devadesátých let byly stravovací provozy zprivatizovány. Vrátily se ke svým původním majitelům, ale to si vyžádalo určitou daň v podobě vstupu nedostatečně kvalifikovaných osob do podnikání v pohostinství. Byl nastartován rychlý, převážně však kvantitativní růst, začaly se používat nové suroviny, technologie a techniky, vlivem legislativní otevřenosti odvětví a následného převisu nabídky nad poptávkou nastaly také krachy stravovacích zařízení a v letech 1997 až 1998 si tato oblast podnikání prošla ekonomickou recesí. Na druhou stranu však uvolnění situace po roce

2

Němečková, T.: Příprava standardů pro konkrétní restauraci, Praha,2011, str.9-11

[10]

1989 znamenalo pro stravovací služby vstup velkých gastronomických firem a globalizačních forem (frančíza). Od roku 1999 má rozvoj gastronomie spíše charakter kvalitativní. Pro podnikání ve stravovacích službách se vytvořily nové podmínky v podobě legislativy, hygienických požadavků (HACCP) a především došlo ke změně postoje obyvatelstva vůči veřejnému stravování. V současné době je síť gastronomických zařízení v ČR kvalitní, což je také dáno vysokými nároky zákazníků.“3

1.2 Vymezení základních pojmů v gastronomii „restaurace – v restauracích převažuje prodej pokrmů s možností zakoupení nápojů a možností společenské zábavy, existují: restaurace, samoobslužné restaurace nebo-li jídelny, rychlé občerstvení - fast-foody a železniční jídelní vozy či ostatní zařízení pro přepravu cestujících bary - převažuje prodej nápojů s možností různých forem společenské zábavy, v nabídce mohou být také výrobky studené kuchyně či cukrářské výrobky, existují: bary, noční kluby, pivnice, vinárny, kavárny, espressa sezónní a odbytová střediska výše uvedených zařízení jako terasy, atria, zahrady, předzahrádky, salónky, sály apod.

1.2.1 Charakteristika jednotlivých kategorií pohostinských provozoven Restaurace je hostinské zařízení zajišťující stravovací služby se širokým sortimentem pokrmů základního stravování. Pohostinství je upraveným typem restaurace zabezpečující základní i doplňkové stravování. Jídelní restaurační vozy a jiná zařízení pro přepravu osob poskytují základní i doplňkové stravování ve veřejných dopravních prostředcích. Motoresty jsou restaurace s dostatečnou kapacitou pro parkování motorových vozidel, které jsou vybudované zejména v blízkosti silnic nebo dálnic a poskytují služby především motoristům 3

Němečková, T.: Příprava standardů pro konkrétní restauraci, Praha,2011, str.11-12

[11]

Samoobslužná restaurace (kafeterie) je hostinské zařízení zajišťující základní a doplňkové stravování samoobslužným způsobem. Bufet je hostinské zařízení zabezpečující občerstvení, případně i stravovací služby samoobslužným způsobem. Je možná specializace podle hlavního předmětu prodeje např. mléčný bufet, rybí bufet. Bistro je obdobná forma bufetu. Obdobně jsou charakterizována i hostinská zařízení typu fast food outlets jako např. McDonald´s Občerstvení, kiosek je hostinské zařízení zabezpečující poskytování občerstvení. Obvykle jako sezónního typu, příležitostné zařízení často bez vlastní odbytové plochy. Bary Denní bar je hostinské zařízení, jehož dominantním vybavením je barový pult. Poskytuje obslužným způsobem nápoje, případně i podle svého zaměření stravovací služby. Je možná specializace podle hlavního předmětu prodeje např.: Grill bar, Pizzerie, Snack bar, Lobby bar, Aperitiv bar, ... Noční bar, noční klub, varieté, dancing jsou noční zábavná zařízení poskytující pokrmy a nápoje. Dominantu vybavení tvoří barový pult a taneční parket. Vinárna je obslužné zařízení specializované především na podávání vína. Dále podávají studené, případně i teplé pokrmy Kavárna je obslužné hostinské zařízení se zaměřením hlavně na prodej teplých nápojů, cukrářských výrobků, studené kuchyně a podle místních podmínek i teplých pokrmů. Svou funkcí a charakterem slouží k delšímu pobytu hosta. Tomu je přizpůsobeno i zařízení a vybavení (křesla, boxy, stylový nábytek, je k dispozici tisk, společenské hry atd.). Kavárny mohou být podle svého poslání specializovány (taneční kavárna, koncertní kavárna, kino - kavárna) nebo kombinovány (kavárna - cukrárna). Espresso je obslužné hostinské zařízení, které zabezpečuje prodej teplých nápojů, zejména kávy, cukrářských výrobků a výrobků studené kuchyně. Hostinec je hostinské zařízení specializované převážně na podávání piva a jídel vhodně doplňujících jeho konzumací.“4

4

Němečková, T.: Příprava standardů pro konkrétní restauraci, Praha,2011, str.12-14.

[12]

1.3 Konkurence a konkurenceschopnost podniku Konkurence – slovník cizích slov definuje konkurenci jako soupeření, soutěžení a projev hospodářské soutěže. „Manažeři často uvažují o konkurenci jako o jisté formě bitvy o získání převahy s nulový součtem, v níž mohou zvítězit jen výrazně dominantní aktéři“.5 Při uvažování o konkurenci je zapotřebí brát v úvahu i to, že je konkurence vztahem mezi jedním nebo přímo několika konkurenty. „Typologie konkurence se provádí podle: Teritoriálního hlediska (rozsahu konkurenčního působení) Hlediska nahraditelnosti produktu v konkurenčním prostředí Hlediska počtu výrobců (prodejců) a stupně diferenciace produkce Hlediska stupně organizovanosti a propojitelnosti výrobců do aliancí Členění konkurence z teritoriálního hlediska: globální alianční národní meziodvětvová odvětvová komoditní Členění konkurence z hlediska nahraditelnosti produktu v konkurenčním prostředí (čtyři úrovně nahraditelnosti) konkurence značek konkurence odvětvová konkurence formy konkurence rodu

5

Magretta, J.: Michael Porter:Jasně a srozumitelně o konkurenci a strategii. Praha: Management Press, s.r.o., 2012, str.25. ISBN 978-80-7261-251-2

[13]

Členění konkurence z hlediska počtu výrobců (prodejců) a stupně diferenciace produkce: čistý monopol oligomonopolie monopolistická konkurence dokonalá konkurence Členění konkurence z hlediska stupně organizovanosti a propojitelnosti výrobců do aliancí monopol kartel syndikát trast Pro firmu je důležité zjištěním jak si stojí na trhu v rámci svého konkurenčního úsilí, tj. analyzovat konkurenci podle předem volených kritérií. Možná kritéria analýzy konkurence:

6

-

finanční zdroje

-

strategické cíle

-

celkové disponibilní zdroje

-

výše zisku

-

tržní obrat

-

marketingová koncepce

-

tržní pozice

-

tržní podíl

-

růst firmy

-

zákazníci

-

oddíl na povědomí zákazníků

-

podíl na oblibě produktů u zákazníků

-

…“

6

Jakubíková, D.: Strategický marketing. Praha:Grada 2008, str.86-87. ISBN 978-80-247-2690-8

[14]

V dnešní době sílícího konkurenčního boje je ovšem smýšlení o konkurenci jako o „boji o přežití“, kdy zůstane jen ten nejlepší, špatné. Mnohem větší roli začíná hrát schopnost podniků vytvořit a nabídnout něco výjimečného, od ostatních podniků odlišného. „Klíč ke konkurenčnímu úspěchu spočívá ve schopnosti organizace vytvářet jedinečnou hodnotu. Porterův recept: usilujte o to být jedineční, nikoli nejlepší. Podstatou konkurence je vytváření hodnoty, nikoli přemáhání soupeřů.“7 Porter také definuje konkurenci jako „přetahovanou o zisky, k níž dochází nejen mezi soupeři, ale rovněž mezi firmou a jejími zákazníky, dodavateli, výrobci substitučních produktů a potencionálními nově vstupujícími subjekty do odvětví“.8 Každý podnik ovšem na konkurenci nahlíží jiným způsobem, jakákoliv konkurence stojí ovšem za povšimnutí, bylo by největší chybou takové signály ignorovat, jelikož je konkurence jedním z významných vnějších faktorů, který přímo ovlivňuje chod celého podniku. „Obecně můžeme říci, že velká část firem, zejména těch nejmenších, má velmi mlhavé představy o budoucnosti, jejich podnikatelské záměry jsou často povrchní a formální, případně jejich strategie podceňují rizika budoucího vývoje. Za těchto okolností se požadavek, aby tyto firmy vytvářely svou „konkurenční“ strategii, přibližuje spíše k oblasti iluzí a mýtů než k reálné a životaschopné praxi. Uvedené firmy se vyřadily z konkurenční soutěže již před jejím začátkem, protože nepoznaly, nepochopily a nepromítly realitu okolního světa do vlastního podnikatelského života“.9 Každá nově příchozí konkurence znamená pro podnik riziko, ovšem z vlastní zkušenosti vím, že nová konkurence nemusí být pro podnik vždy ohrožením, naopak nově vstupující podnik do daného odvětví může stimulovat podnik a mít pro jeho další rozvoj positivní přínos. V dnešní době ovšem velice záleží zejména i na finančních možnostech podniku, zda jim finance dovolují konkurovat jinému podniku. V případě nového konkurenta je zapotřebí, aby podnik, který se cítí být ohrožen, provedl alespoň základní analýzu a nového konkurenta poznal. Analýza konkurence spočívá ve „shromažďování informací

7

Magretta, J.: Michael Porter:Jasně a srozumitelně o konkurenci a strategii. Praha: Management Press, s.r.o., 2012, str. 25. ISBN 978-80-7261-251-2 8 Magretta, J.: Michael Porter:Jasně a srozumitelně o konkurenci a strategii. Praha: Management Press, s.r.o., 2012, str. 210. ISBN 978-80-7261-251-2 9 MIKOLÁŠ, Z.: Jak zvýšit konkurenceschopnost podniku : konkurenční potenciál a dynamika podnikání. Praha : Grada, 2005, str.13-14. ISBN 978-80-247-6263-0

[15]

a analytické činnosti, jejichž cílem je pomoci firmě vyrovnat se s dynamikou konkurence prostřednictvím vyhodnocení záměrů a schopností soupeřů.“10

1.3.1 Model pěti sil „Smyslem konkurenčního jednání je dosáhnout zisku… Je samozřejmě pravda, že firmy soutěží o zisky se svými soupeři. O zisky ale bojují také se svými zákazníky, kteří v každém případě budou raději platit méně a získávat více. Firmy soutěží se svými dodavateli, kteří budou vždy spokojenější, když dostanou zaplaceno více, přičemž budou muset dodat méně. Soutěží s výrobci, kteří produkují výrobny, které by mohly za jistých okolností nahradit jejich vlastní výrobky. A soupeří nejen s existujícími soupeři, ale i s těmi potencionálními, protože je pouhá hrozba konkurentů nově vstupujících do odvětví klade jistá omezení tomu, kolik mohou účtovat svým zákazníkům“

11

. Takto

zjednodušeně popsaný je Porterův model pěti sil, který zachycuje možné konkurenční hrozby v odvětví, ve kterém se podnik nachází a kterým by měl věnovat velkou část svojí pozornosti při formování strategií využití potenciálů. Dříve nejčastěji používaná SWOT analýza se již stává minulostí. Analýza silných stránek-Strengths, slabých stránek – Weaknesses, příležitostí – Opourtunities a hrozeb – Threats je spíše porovnání firmy na základě subjektivního pozorování vlastního podniku a při analýze těchto problémů dochází často ke stále stejným chybám při vyhodnocování. Při analýze modelu pěti sil je podnik ovšem nucen přemýšlet o celkové struktuře odvětví, ve kterém se nachází a zároveň posoudit nejen vlastní, ale i soupeřovo postavení na trhu.

10

Magretta, J.: Michael Porter:Jasně a srozumitelně o konkurenci a strategii. Praha: Management Press, s.r.o., 2012, str. 207. ISBN 978-80-7261-251-2 11 Magretta, J.: Michael Porter:Jasně a srozumitelně o konkurenci a strategii. Praha: Management Press, s.r.o., 2012, str. 41-42. ISBN 978-80-7261-251-2

[16]

Obr. 1 Model Pěti sil

Zdroj: Michael E. Porter, „On Competition“ Harvard Business Review,2008, str. 4

1.3.2 Konkurenceschopnost Podstata

konkurence

firem

spočívá

v jejich

konkurenceschopnosti.

„…

Konkurenceschopnost je jednou z podob podnikatelského potenciálu.“ 12 Aby mohl podnik vstoupit do vztahu konkurence, „musí však splňovat minimálně dva předpoklady: -

musí být „konkurenční“, tedy musí mít konkurenceschopnost, resp. Musí disponovat konkurenčním potenciálem

-

a musí mít konkurenční zájem, tedy musí chtít vstoupit do konkurence, tedy musí disponovat specifickým potenciálem, tj. podnikavost“ 13

Zde tedy nastává pro firmy důležité uvědomění si rozdílu mezi konkurencí jako výsledkem aktivity podniku a konkurenceschopností jako potenciálem firmy, který může využít. Zároveň firma musí identifikovat takový potenciál, který je okolní konkurencí vnímatelný, identifikovatelný.

12

MIKOLÁŠ, Z.: Jak zvýšit konkurenceschopnost podniku : konkurenční potenciál a dynamika podnikání. Praha : Grada, 2005, str.33. ISBN 978-80-247-6263-0 13 MIKOLÁŠ, Z.: Jak zvýšit konkurenceschopnost podniku : konkurenční potenciál a dynamika podnikání. Praha : Grada, 2005, str.65. ISBN 978-80-247-6263-0

[17]

„Potenciál je rozdílem mezi tím, co je, a tím, co může nebo musí být. Potencionál je pravděpodobná změna, která vyvolává jednak odpor ke změně, jednak příležitost k umocnění potenciálu původního nebo ke vzniku potenciálu nového.“ 14 Jde tedy o to, aby si podnik uvědomil souvislosti mezi produktem, který vytváří a schopností tento produkt vytvořit. Schopnost pochopit vlastní potenciál, a jakým způsobem ovlivňuje vznik produktu je zásadní pro užití tohoto produktu pro dosažení větší konkurenceschopnosti. Je-li tato myšlenka dobře pochopena a zkoumána, vede v podniku k positivním změnám jako například zvýšení zisků či vytvoření hlubšího povědomí u zákazníků stávajících či potencionálních.

Obr. 2 Geneze konkurenceschopnosti k úspěchu firmy

Existenční princip potencionálnosti geneze

reálnosti

→ →→→ geneze spotřebovaný

charakteristika potenciálu

potenciál jako reálná potenciál potenciál

jako akce

produktivní faktor

=

(produkt)

příčina důsledek

konkurenceschopnost tlak

konkurování

(užití

produktu) úspěch,

konkurenční síla - konkurence

=

zisk,

- pozice na trhu, jiný efekt

Zdroj: MIKOLÁŠ, Zdeněk. Jak zvýšit konkurenceschopnost podniku : konkurenční potenciál a dynamika podnikání. Praha : Grada, str.34. ISBN 978-80-247-6263-0

Při zkoumání konkurenceschopnosti podniku je velice důležité zamyslet se nad často opomíjenými konkurenčními potenciály a těmi jsou identita, integrita, mobilita a suverenita. Identita – „Identita firmy je souborem vnitřních a vnějších vztahů, které jí reálně (nikoli formálně) identifikují v prostředí. Jde o vlastní osobitost, nalezení vlastního JÁ firmy v okolním světě. Identita je nalezení a pochopení poslání, role a vlastního obrazu

14

MIKOLÁŠ, Z.: Jak zvýšit konkurenceschopnost podniku : konkurenční potenciál a dynamika podnikání. Praha : Grada, 2005, str.33. ISBN 978-80-247-6263-0

[18]

firmy. … identita firmy se stává v současné době stěžejním faktorem její konkurenceschopnosti.“15 Při formování identity firmy často může docházet k napodobňování či přímo parazitování na konkurenci. Taková situace je často označována jako konkurenční připodobňování, kdy se firmy v rámci vytváření identity začínají podobat ostatním konkurenčním firmám a rozdíly mezi nimi se pomalu stírají a tím znesnadňují budoucí rozhodování zákazníků. Integrita – „Integrita firmy je dána její soudružností. Integrita zahrnuje dva protiklady firmy. Na straně jedné je její pružnost a dynamičnost dána tím, že pracovníci, či jednotlivé složky firmy mají svou vlastní identitu (osobitost). Na straně druhé tuto vlastní, individualizovanou identitu spojují s celkem, tzn. Firmou, resp. Firma se svou aliancí, sdružením apod.“16 Oba tyto znaky jsou velmi důležité pro samotné fungování firmy. V případě, že ve firmě neexistuje jeden z těchto znaků, bývá firma odsouzena k postupnému zániku. Mobilita – „Mobilita je potenciálem firmy v podobě schopnosti a možnosti reagovat na změny uvnitř i vně firmy. Mobilita se projevuje jako pohyb firmy v časoprostoru, jako přemisťování materiálních i nemateriálních prvků, vztahů a činností firmy, tzn. Jde o schopnost a možnost firmy adaptovat se a vyvíjet s ohledem na její vnitřní a vnější podněty.“17 Suverenita – „Suverenita charakterizuje postavení firmy v podnikatelském prostředí. Firmy je suverénní, jestliže má reálnou (nikoli formální) možnost rozhodovat účelně a účinně o svém vývoji a má současně reálnou možnost tato rozhodnutí efektivně realizovat.“18

15

MIKOLÁŠ, Z.: Jak zvýšit konkurenceschopnost Grada, 2005, str.81-82. ISBN 978-80-247-6263-0 16 MIKOLÁŠ, Z.: Jak zvýšit konkurenceschopnost Grada, 2005, str.82. ISBN 978-80-247-6263-0 17 MIKOLÁŠ, Z.: Jak zvýšit konkurenceschopnost Grada, 2005, str.83. ISBN 978-80-247-6263-0 18 MIKOLÁŠ, Z.: Jak zvýšit konkurenceschopnost Grada, 2005, str.83. ISBN 978-80-247-6263-0

podniku : konkurenční potenciál a dynamika podnikání. Praha : podniku : konkurenční potenciál a dynamika podnikání. Praha : podniku : konkurenční potenciál a dynamika podnikání. Praha : podniku : konkurenční potenciál a dynamika podnikání. Praha :

[19]

Jsou-li tyto zmíněné konkurenční potenciály nedostatečně vyzrálé a prozkoumané, může to mít často za následek přímé ohrožení firmy. Vzniká riziko, které nezasahuje pouze samotnou firmu, ale v častých případech i obchodní partnery, zákazníky a zaměstnance.

Obr.2 Schéma konkurenceschopnosti IDINMOSU

Zdroj: MIKOLÁŠ, Zdeněk. Jak zvýšit konkurenceschopnost podniku : konkurenční potenciál a dynamikapodnikání. Praha : Grada, str.85. ISBN 978-80-247-6263-0

„Tyto nové dimenze se v konkurenční soutěži firem projevují na trhu v různých podobách, např.: celkový design firmy kultura firmy a její vnitřní klima celkové chování firem nebo seskupení firem komunikace firmy vně a uvnitř firmy produkty firmy a dynamismus jejich inovací image firmy atd.“19

19

MIKOLÁŠ, Z.: Jak zvýšit konkurenceschopnost podniku : konkurenční potenciál a dynamika podnikání. Praha : Grada, 2005, str.83. ISBN 978-80-247-6263-0

[20]

Firmu samozřejmě ovlivňuje spousta jiných faktorů, vnitřních i vnějších, které na firmu působí v závislosti na velikosti firmy. -

vnější faktory – čas, prostor, společnost (sociální, ekonomická), příroda (živá a neživá)

-

vnitřní faktory – finance, zákazníci, obchodní kapitál, procesy inovace

-

odvozené faktory – identita, integrita, mobilita, suverenita

Jak je popsáno na obrázku č.2, tak jádrem každé konkurenceschopnosti firmy je její vize a strategie. Schopnost uvědomění si, kde se firma nachází a kde by v budoucnu chtěla být, je zásadní pro podnikání jako takové. Vize – „Vize představuje soubor specifických ideálů a priorit firmy, obraz její úspěšné budoucnosti, který vychází ze základních hodnot nebo filozofie, se kterou jsou spojeny cíle a plány firmy.“20 Vize firmy je zásadní myšlenkou při budování firmy a měla by být jasná a srozumitelná všem zaměstnancům, ale především vrcholovým vedoucím v podniku. Mise – „Poslání firmy je vysvětlení smyslu, účelu podnikání, prohlášení o tom, čeho si firma přeje dosáhnout.“21 Při vymezování poslání firmy je zapotřebí brát v úvahu několik ukazatelů, kterými jsou například historie firmy, složení produktu nebo služby, kterou firma nabízí, struktura současných, či potencionálních zákazníků atd. Cíl – „Strategický cíl je žádoucí stav, jehož má být v určité buducnosti dosaženo akterý lze měřit příslušnými kvalitativními nebo také kvantitativními ukazateli.“22 Tyto firemní cíle by měly obsahovat specifické znaky podle pravidla SMART: S – specific – cíl by měl být specifický – přesně daný, jakým směrem se bude firma vydávat M – measurable – měřitelný – jaký podíl na trhu chce firma zaujmout A – Agreed – akceptovatelný – cíl by měl být akceptovatelný všemi, kteří se na jeho dosažení podílejí

20

Jakubíková, D.: Strategický marketing. Praha:Grada 2008, str.20. ISBN 978-80-247-2690-8 Jakubíková, D.: Strategický marketing. Praha:Grada 2008, str.21. ISBN 978-80-247-2690-8 22 Jakubíková, D.: Strategický marketing. Praha:Grada 2008, str.25. ISBN 978-80-247-2690-8 21

[21]

R – realistic – reálný – stanovený cíl musí být dosažitelný, nesmí být příliš náročný T – trackable – sledovatelný – měl by být stanoven čas, ve kterém se cíle má dosáhnout Strategie – „… soubor integrovaných rozhodnutí, jež určují, jakým způsobem budete dosahovat mimořádné úrovně výkonnosti tváří v tvář konkurenci.“ 23

1.3.3 Konkurenční výhoda Poznávání konkurenta není ovšem nejdůležitějším krokem, samozřejmostí by měla být analýza ve vlastních řadách. A spojením všech těchto poznatků najít svou konkurenční výhodu. „To, jak uvažujete o konkurenci, vymezí škálu rozhodnutí, která přijmete ve věci toho, jak budete konkurovat. Způsob vašeho uvažování o konkurenci ovlivní vaši schopnost tato rozhodnutí kriticky vyhodnotit. Proto se dříve, než můžeme začít hovořit o strategii, potřebujeme vyrovnat s otázkou konkurence a konkurenční výhody“.24 Pro zjištění konkurenční výhody podniku je zapotřebí, aby si podnik sám ujasnil, kde se v současné době nachází a kde by chtěl být v budoucnosti s ohledem na konkurenčním prostředí, ve kterém se nachází. Není ovšem důležité, aby byl podnik tím nejlepším na trhu, ale aby se nějakým způsobem odlišil od ostatních a byl jedinečný. „Usilování o konkurenční odlišení, o dosažení jedinečnosti je odrazem odlišného chápání povahy konkurence a konkurenčního jednání. Takto se firmy soustřeďují na jedinečné způsoby konkurenčního jednání, které se zaměřují na uspokojování rozdílných souborů potřeb a zákazníků. Důraz je, jinými slovy, kladen na vytváření mimořádné hodnoty pro vybrané zákazníky, nikoli na napodobování soupeřů a vyrovnávání se jejich nabídkám. Protože zákazníci mají skutečné možnosti výběru, cena je jen jednou konkurenční proměnnou.“25

23

Magretta, J.: Michael Porter:Jasně a srozumitelně o konkurenci a strategii. Praha: Management Press, s.r.o., 2012, str. 215. ISBN 978-80-7261-251-2 24 Magretta, J.: Michael Porter:Jasně a srozumitelně o konkurenci a strategii. Praha: Management Press, s.r.o., 2012, str. 28. ISBN 978-80-7261-251-2 25 Magretta, J.: Michael Porter:Jasně a srozumitelně o konkurenci a strategii. Praha: Management Press, s.r.o., 2012, str. 37. ISBN 978-80-7261-251-2

[22]

Objektivní posouzení toho, zda chce být podnik nejlepší či jedinečný zásadně ovlivňuje rozhodování při určování strategie, kterou podnik zavede. Být nejlepším znamená stát se jedničkou na trhu a nabízet nejlepší produkt zákazníkům formou napodobňování konkurentů. Naopak stát se jedinečným znamená pro podnik vyšší návratnost investic, snahu o dosažení větší ziskovosti a schopnost nabízet zákazníkům rozmanité produkty, které pro ně budou z hlediska nabídky atraktivnější. Ani toto posuzování získání konkurenční výhody není jednoznačné a jednoduché. „… konkurenční výhodu máte tehdy, pokud vaše ziskovost je vyšší než ziskovost vašich soupeřů a je udržitelná.“ 26 „Při posuzování konkurenční výhody musí tedy být výnosy srovnávány s výsledky, jichž dosahují jiné firmy v témže odvětví, soupeři, kteří jsou vystaveni podobnému konkurenčnímu prostředí nebo podobné konfiguraci pěti sil.“

27

Je zapotřebí si ovšem

uvědomit, že konkurenceschopnost podniku neurčuje pouze její konkurenční výhoda, konkurenceschopnost je dána především přesným poznáním vlastních silných a slabých stránek, příležitostí a ohrožení a práce s nimi. Jak bylo již zmiňováno, SWOT analýza umožní podniku tyto stránky podniku hlouběji analyzovat a posléze vytvářet konkurenční strategii. Analýza konkurenční výhody Na obr. 3 je popsána matice, ve které jsou měřeny relativní náklady a stupeň odlišení produktu firmy od konkurence. V matici vzniknou tady 4 pozice, na kterých se podnik může nacházet a mít tak konkurenční výhodu.

vysoký

Udržení zvláštnosti

Výjimečný úspěch

nízký

Stupeň odlišení

Obr.3 Matice nalezení konkurenční výhody

Víra v rostoucí trh

Udržení cenové výhody

vysoké

nízké Relativní náklady

Zdroj: Jakubíková, D.: Strategický marketing. Praha : Grada 2008, str.117. ISBN 978-80-247-2690-8

26

Magretta, J.: Michael Porter:Jasně a srozumitelně o konkurenci a strategii. Praha: Management Press, s.r.o., 2012, str. 212. ISBN 978-80-7261-251-2 27 Magretta, J.: Michael Porter:Jasně a srozumitelně o konkurenci a strategii. Praha: Management Press, s.r.o., 2012, str. 68. ISBN 978-80-7261-251-2

[23]

„Udržení zvláštnosti – relativní náklady jsou vysoké, stejně jako stupeň diferenciace. Firma uvádí na trh jedinečný produkt za vyšší cenu. Výjimečný úspěch – relativní náklady jsou nízké a odlišení vysoké. Tato pozice představuje vynikající příležitost k úspěchu, protože firma má jedinečný výrobek a možnost konkurovat za jakoukoli cenu. Víra v rostoucí trh – vysoké relativní náklady a nízký stupeň diferenciace. Díky komoditnímu trhu a vysokým nákladům je jedinou šancí na úspěch rychlý růst trhu. Tato strategie nezajišťuje vždy nalezení konkurenční výhody. Udržení cenové výhody – nízké relativní náklady a nízká diferenciace. Produkty určité firmy jsou podobné produktům konkurence a firma je schopna konkurence jen za předpokladu udržení cenové výhody.“28 „Porter užívá spojení provozní efektivnost, aby poukázal na schopnost firmy vykonávat podobné činnosti lépe než soupeři.“ 29(Magretta, str.90) Znovu se dostáváme k odlišnosti „být nejlepší“ a „být výjimečný“. Není novinkou, že jakmile firma vymyslí nejlepší produkt, bývá často neudržitelný. Vždy se najde firma, která onen „nejlepší produkt nějakým způsobem napodobí. Obrázek č.4 popisuje rozdíly mezi těmito odlišnostmi i vzhledem k jejich rozdílných činnostech. Základem je tedy mít takovou konkurenční výhodu, která je pro firmu udržitelná a vykonávat takové činnosti, které jsou odlišné od konkurenční.

28

Jakubíková, D.: Strategický marketing. Praha:Grada 2008, str.117. ISBN 978-80-247-2690-8 Magretta, J.: Michael Porter:Jasně a srozumitelně o konkurenci a strategii. Praha: Management Press, s.r.o., 2012, str. 90. ISBN 978-80-7261-251-2 29

[24]

Obr.4 Zdroje konkurenční výhody

ČINNOSTI

VYTVOŘENÁ HODNOTA

VÝHODA

Vykonávat STEJNÉ činnosti jako Vykonávat ODLIŠNÉ soupeři, vykonávat činnosti než soupeři je lépe Uspokojovat odlišné Uspokojovat stejné potřeby a/nebo potřeby s nižšími stejné potřeby s náklady nižšími náklady Nákladová výhoda, Trvale vyšší ceny ale obtížně a/nebo nižší udržitelná náklady

Být NEJLEPŠÍ, KONKURENCE konkurovat na základě REALIZACE

Být JEDINEČNÝ, konkurovat na základě STRATEGIE

Zdroj: Magretta, J.: Michael Porter: Jasně a srozumitelně o konkurenci a strategii, Praha : Management Press, s.r.o., str.90. ISBN 978-80-7261-251-2

1.3.4 Konkurenční strategie „… soubor integrovaných rozhodnutí, jež určují, jakým způsobem budete dosahovat mimořádné úrovně výkonnosti tváří v tvář konkurenci.“ 30 Pohledy na strategii jsou různé, ovšem základní myšlenkou při formulaci strategie zůstává, že je strategie souborem určitých směrů jak dosahovat požadovaných zisků a celkovému postavení na trhu dle cílů, které si firma vytýčí. „Moderní definice chápe strategii jako připravenost podniku na budoucnost. Ve strategii jsou stanoveny dlouhodobé cíle podniku, průběh jednotlivých strategických operací a rozmístění podnikových zdrojů nezbytných pro splnění daných cílů tak, aby tato strategie vycházela z potřeb podniku, přihlížela ke změnám jeho zdrojů a schopností a současně odpovídajícím způsobem reagovala na změny v okolí podniku.“ 31 Zde se opět setkáváme s důležitým rozhodnutím firmy, pro jakou strategii se rozhodne a jakým způsobem ji bude prezentovat. Při tvorbě strategie by se ovšem firma měla držet důležitých fází, které následně určí cestu, kterou se firma bude ubírat. Jsou jimi vytvoření strategické analýzy, formulace strategie na základě zhodnocení analýzy, implementace strategie a možnost zpětné kontroly. Konkurenční strategie je efektivní 30

Magretta, J.: Michael Porter:Jasně a srozumitelně o konkurenci a strategii. Praha: Management Press, s.r.o., 2012, str. 215. ISBN 978-80-7261-251-2 31 Dedouchová, M.: Strategie podniku. Praha:C.H.Beck, 2001, str.1. ISBN 80-7179-603-4

[25]

pouze v případě, že je podložena analýzou trhu a prostředí, ve kterém se firma nachází, protože správná strategie přináší přidanou hodnotu do budoucna. Při formulování konkurenční strategie je zapotřebí, aby si firma dobře uvědomila, na jaké pozici na trhu se nachází či do budoucna o tuto pozici usilují. Strategie tržního vůdce – „Firma většinou usiluje o udržení své tržní pozice. Firmy jsou konfrontovány se třemi úkoly: rozšíření celkového trhu, udržení tržního podílu uvnitř celkového trhu a vedle toho zvýšení tržního podílu.“32 Získáním nových zákazníků nebo rozšířením použití produktu či služby může firma dosáhnout rozšířením trhu. Zesílení hodnoty značky produktu či služby může vést k upevňování tržní pozice. Strategie tržního vyzývatele – „Tržní vyzyvatel musí nejprve definovat svůj strategický cíl. Většina z nich usiluje o zvýšení tržního podílu. Vyzyvatel se musí rozhodnout, na koho zaútočit“ 33. Cílem útoku může být tržní vůdce, firmy o stejné velikosti, které jsou špatně vedeny nebo na malé místní a regionální firmy. Vyzyvatel musí definovat konkrétní strategii útoku, kterou bude používat, může to být například cenová strategie, nabídka prestižního zboží, nabídka méně kvalitního zboží za nižší ceny, distribuční strategie, zlepšení reklamy a prodeje Strategie následovatele – „Firma se přizpůsobuje konkurenci v oboru, zejména tržnímu vůdci. Úspěšné strategie tržních následovatelů se často vyznačují uvědomělou segmentací trhu a zaměřením na rentabilit místo na tržní podíl.“34 Strategie výklenkářů – „Je výhodná zejména pro menší podniky, obsluhující takovou část trhu, která vyžaduje speciální schopnosti a pro větší podniky je málo atraktivní, ale také jí některé používají. Přitom může jít o specializaci podle trhu, skupin, zákazníků, produktů, technologií apod. s cílem získání konkurenční výhody v určité oblasti.“35 Podle Portera existuje pět kritérií pro správnou strategii:

32

Jakubíková, D.: Strategický marketing. Praha:Grada 2008, str 138. ISBN 978-80-247-2690-8 Kotler, P., Keller,K.L.: Marketing management. Praha:Grada 2007, str.394. ISBN 978-80-247-1359-5 34 Jakubíková, D.: Strategický marketing. Praha:Grada 2008, str 138. ISBN 978-80-247-2690-8 35 Jakubíková, D.: Strategický marketing. Praha:Grada 2008, str 138. ISBN 978-80-247-2690-8 33

[26]

1) Jedinečná hodnotová nabídka – „… je to prvek strategie, který se obrací ven, do vnějšího prostředí organizace, k zákazníkům, k poptávkové straně podnikatelské činnosti.“ 36. Při vytváření hodnotové nabídky si firma musí položit základní otázky: které zákazníky bude chtít firma oslovit – zda se bude jednat o jeden segment zákazníků nebo bude firma svojí nabídkou oslovovat širší okruh zákazníků. Výběr potencionálních zákazníků je jedním z hlavních prvků při vytváření strategie. jaké potřeby zákazníků bude firma uspokojovat – jde o schopnost určit jaký produkt či služby bude firma nabízet. Zda se bude jednat jen o konkrétní produkt či soubor služeb, které jsou spojeny s funkcí a vlastnostmi výrobku či služby. jaká relevantní cena – firma musí posoudit, zda bude poskytovat produkt či službu za cenu přijatelnou zákazníkem a tím tyto zákazníky získá. Zároveň musí umět posoudit náklady a ziskovost při formování takovéto finanční strategie 2)Specifický hodnotový řetězec – „Soubor všech jednotlivých činností, které firma vykonává při navrhování, zhotovování, marketingu, prodeji a dodávání svého výrobku nebo své služby.“37 . Při vytváření hodnotového řetězce by měla firma vycházet ze své hodnotové nabídky. Opět se dostáváme ke schopnosti firmy posoudit, zda chce být na daném trhu nejlepší či jedineční. 3)Vylučovací rozhodnutí – „Vylučovací rozhodnutí je jedním z pěti kritérií dobré strategie a přispívají k nákladové a cenové odlišnosti, jež vytvářejí konkurenční výhodu. Přijetí vylučovacích rozhodnutí rovněž soupeřům, kteří zvolili jiné možnosti, znesnadňuje napodobování toho, co děláte vy, aniž by tím poškodili své vlastní strategie.“ 38 4)Strategický soulad – „… může násobit hodnotu konkurenční výhody prostřednictvím snižování nákladů nebo vytváření jedinečné hodnoty, která zvyšuje ochotu zákazníků

36

Magretta, J.: Michael Porter:Jasně a srozumitelně o konkurenci a strategii. Praha: Management Press, s.r.o., 2012, str. 98. ISBN 978-80-7261-251-2 37

Magretta, J.: Michael Porter:Jasně a srozumitelně o konkurenci a strategii. Praha: Management Press, s.r.o., 2012, str. 209. ISBN 978-80-7261-251-2 38 Magretta, J.: Michael Porter:Jasně a srozumitelně o konkurenci a strategii. Praha: Management Press, s.r.o., 2012, str. 217. ISBN 978-80-7261-251-2

[27]

zaplatit.“39 . Z toho také vyplívá, že náklady jedné činnosti jsou ovlivňovány tím, jak firma vykonává další činnosti. 5)Časová kontinuita - velká většina faktorů, které přímo i nepřímo ovlivňují firmu, se mění v čase. Segment zákazníků není stálý, do odvětví vstupují noví konkurenti, vyvíjejí se nové technologie a postupy jejich implementace. Časová kontinuita je tedy důležitá schopnost vnímat změny v okolí firmy a snažit se jim co nejlépe analyzovat a přizpůsobit. Získání konkurenční výhody není jednoduché a je zapotřebí celková analýza vnějších a vnitřních faktorů, které firmu ovlivňují. Na základě analýzy odvětví a situační analýzy podniku dostává podnik obraz o tom, kde se nachází a jaké síly může vynaložit pro to, aby se ocitl na lepším místě nebo svojí konkurenční výhodu udržel. K tomu, aby tohoto zlepšení dosáhl, je ovšem zapotřebí zvolit konkrétní cíle, které mají být splněny a definovat konkrétní konkurenční strategii, která bude vytvořena podniku na míru, bude splnitelná a samozřejmě srozumitelná pracovníkům celého podniku, aby její realizace probíhala bez jakýchkoli problémů. Mezi nejčastější cíle patří zejména ziskovost firmy, růst firmy a jejího majetku, podíl na trhu nebo ovládnutí určitého segmentu. Odborná

literatura

nabízí

několik

metod,

jakým

způsobem

hodnotit

konkurenceschopnost podniku. Michael E. Porter uvádí, že firmy mohou získat konkurenční výhodu například tím, že disponují nižšími náklady než konkurence a že tak mohou nabídnout levnější produkty a služby, nebo tím, že nabízí odlišné produkty a služby za vyšší cenu. Firma by se měla rozhodnout pro jednu z těchto strategií a tuto strategii potom aplikovat na celé odvětví nebo třeba jen na vybraný segment zákazníků.

39

Magretta, J.: Michael Porter:Jasně a srozumitelně o konkurenci a strategii. Praha: Management Press, s.r.o., 2012, str. 215. ISBN 978-80-7261-251-2

[28]

2 Analytická část Jako hlavní metodu zkoumání konkurenceschopnosti vytipovaných podniků jsem zvolila formu osobního dotazování na základě předem vytvořených otázek. Tento průzkum probíhal v období jednoho roku a nejen kladení jednotlivých otázek, ale zejména vlastní pozorování a zkušenosti byly nejdůležitějšími podklady pro zpracování diplomové práce. Konkrétní otázky se týkají vnímání konkurence jednotlivými podniky, schopnost podniku definovat svou konkurenční výhodu a způsoby jejího využití pro udržení či zlepšení pozice na trhu. Dotazník uvedený v příloze číslo 1 byl postupně předložen ve vytipovaných restauracích a jednotlivé otázky byly zodpovídány, ve většině případů vedoucími pracovníky podniku. Celkem jsem vybrala 12 podniků, které byly vzhledem ke svému postavení na trhu služeb, poskytující služby gastronomické či ubytovací nejvhodnější.

2.1 Charakteristika města Středočeský kraj leží uprostřed Čech. Velikostí, počtem obcí i obyvatel patří mezi největší kraje České republiky. Jeho rozloha (11.015 km2) zabírá 14 % území ČR a je cca 1,9 krát větší, než je průměrná rozloha kraje v České republice. Kraj zcela obklopuje hlavní město Prahu a sousedí téměř se všemi Českými kraji kromě Karlovarského a nových „moravských“ krajů. V roce 2011 bylo na území kraje 1.145 obcí. Největší počet obcí je soustředěn v okrese Příbram (121 obcí) a nejmenší počet obcí má okres Mělník (69 obcí). Kraj je charakteristický vysokým zastoupením obcí s počtem obyvatel do dvou tisíc (1.044 obcí), ve kterých žije 42 % obyvatel. Statut města je přidělen 82 obcím, Kladno a Mladá Boleslav jsou navíc statutárními městy. Podíl městského obyvatelstva na celkovém počtu obyvatel kraje byl 53 % a byl nejnižší v celé České republice. Středočeský kraj jako jediný kraj nemá své krajské město, krajský úřad tak sídlí v hlavním městě Praze.

[29]

Úzká vazba s hlavním městem a hustá dopravní síť činí polohu kraje mimořádně výhodnou. Kraj je pro Prahu významným zdrojem pracovních sil, doplňuje pražský průmysl, zásobuje Prahu potravinami, poskytuje Praze svůj rekreační potenciál. Středočeský kraj má kromě Prahy nejhustší, ale také nejpřetíženější dopravní síť v republice. Přes území kraje vedou do hlavního města historicky radiálně uspořádané hlavní železniční i silniční tranzitní sítě. Své zastoupení v kraji má i vodní doprava. Jedinou vodní cestu v ČR pro vnitrostátní i mezinárodní přepravu představuje v současné době Labsko-vltavská vodní cesta, přibližně 3/4 její délky procházejí územím kraje. Město Nymburk bylo založeno ve druhé polovině 13. století Přemyslem Otakarem II. a po celý středověk patřilo mezi nejvýznamnější města v zemi. Již záhy po svém založení se Nymburk stal jedním ze strategických měst chránících srdce českého království Prahu. Bylo důležitou oporou královské moci. Samotné město Nymburk se nachází ve východní části Středočeského kraje na středním toku řeky Labe. Povrch města je nížinný; průměrná nadmořská výška města činí 193 m. Od východního okraje Prahy je Nymburk vzdálen zhruba 35 km. K 1. lednu 2010 v Nymburce žilo 14 568 obyvatel. Město má celkovou výměru 2 054 ha a dělí sena dvě části – Nymburk a Drahelice.

2.2 Obyvatelstvo Dle záznamů Českého statistického úřad byl ke dni 1.1.2013 počet obyvatel 95.279 a celková nezaměstnanost činila 7,8%. Oproti roku 2012 míra nezaměstnanosti výrazně poklesla o přibližně 3%, nicméně v počtu nezaměstnaných osob se Nymburk nachází z celkového počtu 13 okresů ve Středočeském kraji na 4. místě.

[30]

Obr. 5 Mediány hrubých měsíčních mezd podle Klasifikace zaměstnání CZ-ISCO Rok

Hlavní třída CZ-ISCO

2010

2011

2012

Zaměstnanci v ozbrojených silách

24 808

24 123

23 618

Řídící pracovníci

37 960

39 294

40 326

Specialisté

28 171

28 784

29 366

Techničtí a odborní pracovníci

24 961

25 436

25 966

Úředníci

19 863

20 546

20 877

Pracovníci ve službách a prodeji

13 848

14 465

14 645

Kvalifikovaní pracovníci v zemědělství, lesnictví a rybářství

16 853

17 091

17 664

Řemeslníci a opraváři

19 884

20 318

20 766

Obsluha strojů a zařízení, montéři

19 688

20 262

20 441

Pomocní a nekvalifikovaní pracovníci

13 131

13 402

13 398

21 326

21 862

22 247

CELKEM Zdroj: http://www.czso.cz/csu/csu.nsf/kalendar/aktual-pmz

Obrázek č.5 představuje průměrný růst reálných mezd zaměstnanců, oproti tomu však docházelo k růstu spotřebitelských cen vlivem zvýšení cen alkoholu, piva a vína, což pro podniky působící v gastronomii mělo největší vliv. Dle údajů z Českého statistického úřadu tržby v ubytování, stravování a pohostinství klesly o 0,8 %. Snížení bylo ovlivněno vývojem tržeb ve stravování a pohostinství (pokles o 2,1 %), naopak v ubytování pokračoval růst o 2,4 %. Další zajímavostí jsou také výdaje domácností na, kdy Středočeský kraj patří mezi oblast s největšími výdaji domácností na stravování a ubytování.

2.3 Cestovní ruch v Nymburce Samotné město Nymburk nepatří mezi turisty nejnavštěvovanější města Středočeského kraje, ovšem i zde se najdou historicky zajímavé památky, které lákají turisty. Mezi zajímavosti bezesporu patří velmi zachovalé městské hradby u řeky Labe ze. 14 století. Další velmi významnou dominantou města je barokní kostel sv. Jiljí. Ovšem nejen historické zajímavosti, ale také zájem o významné osobnosti láká turisty, jelikož v tomto městě se narodilo nebo žilo několik zajímavých osobností, například bratři Václav a Josef Kramolínovi – významní barokní malíři, nebo Jan z Wojkowicz -básník a spisovatel. Na počest hudebního skladatele Bohuslava Matěje Černohorského pořádá město každoročně mezinárodní hudební festival - Nymburské dny B. M. Černohorského. Ve městě žila a tvořila celá řada dalších osobností, např. spisovatelka [31]

Božena Němcová, básník Jan Neruda, hudební skladatel Václav Kálik či režisér Miroslav Macháček. Mezi nejvýznamnější osobnosti zejména patří světově proslulý spisovatel Bohumil Hrabal, který ve zdejším pivovaru prožil své dětství a mládí a bylo mu inspirací pro napsání knihy Postřižiny.

Město ve Vlastivědném muzeu zřídilo v r. 1999 stálou

expozici, která přibližuje návštěvníkům jeho život a dílo. Návštěvník zde může dále zhlédnout ještě expozice „Nymburk v proměnách věků“ a „Z dějin železnice“. V muzeu jsou pravidelně pořádány výstavy historických sbírek, výstavy výtvarného umění a další kulturní akce.

2.4 Sportovní vyžití Milovníci pěší turistiky, bruslaři a především cyklisté rádi využijí Polabskou cyklostezku, která milovníkům sportů nabízí ve většině případů dobře udržované trasy podél řeky Labe. Malebné břehy řeky Labe a jeho slepé ramen lákají k rybaření. Vyznavači nevšedních sportovních aktivit si ve Volnočasovém centru Veslák vyzkouší např. umělou horolezeckou stěnu nebo nízkou lanovou dráhu. Nymburské Sportovní centrum je jedním z nejrozsáhlejších, nejvšestrannějších a nejkvalitnějších sportovních zařízení v republice. Ke sportovnímu vyžití lze využít např. plavecký bazén, zimní stadion, volně přístupná hřiště pro míčové hry, skatepark nebo minigolf. Místem jako stvořeným pro romantická dostaveníčka je rozlehlý anglický park Ostrov se vzácnými dřevinami a stylovým hotelem. Všechny tyto ukazatele ovlivňují chování spotřebitelů a důležitým úkolem podniků působících na trhu gastronomie je snažit se přizpůsobit těmto změnám, jelikož spotřebitelé, tedy zákazníci ovlivňují postavení podniku na trhu. Jakékoliv změny v sociálním či demografickém vývoji musí vést ke změnám strategie jednotlivých podniků. Jak bylo již dříve napsáno, podnik a způsob jeho řízení by měl být postaven na poznání vnitřních a vnějších vlivů, které podnik ovlivňují a schopnost se s těmito jednotlivými [32]

aspekty správně vyrovnat, aby podnik mohl posílit svoje postavení na trhu a tím spojenou konkurenceschopnost v odvětví.

2.5 Hospůdka U Anny Šmejdířky Tento podnik se nachází v centru historické části města a své zákazníky láká na historické souvislosti spojené s touto restaurací. Restaurace není příliš velká, disponuje přibližně 45 místy včetně prosklené zahrádky a nabízí návštěvníkům například bezplatné wi-fi připojení nebo možnost projekce na velkém plátně. Celkový interiér restaurace je zařízen také spíše v historickém stylu. K posezení slouží lavice ze dřeva, popřípadě dřevěné starožitné židle. Celkovému dojmu starodávné krčmy jak se většinou restaurace prezentuje, ovšem ubírá na věrohodnosti až kýčovité použití různých plakátů a obrazů, které jsou restaurací přímo přeplněné. Na zdích jsou pověšené obrazy sestavené ze starých novinových výstřižků, staré fotky Nymburka a například kola od vozu a koňské popruhy. Nápad inspirace historií restaurace a starého Nymburka je dobrý, nicméně přeplněnost takovýchto doplňků celkový dojem restaurace nezvyšuje. Restaurace je v osobním vlastnictví majitele Marka Říhy a na trhu působí přibližně 8 let. Majitel zaměstnává 2 hlavní kuchaře, 4 číšníky a například v době otevřené zahrádky jsou v letních měsících, zejména o víkendech najímáni brigádníci, aby byl zajištěn bezproblémový a hlavně rychlý chod restaurace. Největší návštěvnost restaurace zaznamenává především navečer a o víkendech bývá kapacita restaurace plně obsazena nehledě na roční období. Restaurace vedle gastronomických služeb nabízí i ubytovací služby v penzionu nacházejícím se ve stejné budově jako samotná restaurace. „Penziónek u Anči“ je zařízen v domácím stylu, kapacita je pět dvoulůžkových pokojů, které mají k dispozici vlastní sociální zařízení a sprchu a jsou zařízeny také ve stylu vesnických stavení. Cena za jeden pokoj se pohybuje od 900,- Kč do 1100,- Kč za noc, což vhledem ke klidné lokalitě nabízí návštěvníkům strávení klidného pobytu uprostřed města. Majitel uvedl, že potencionální ohrožení v rámci konkurence velice bedlivě sleduje, zaměřuje se spíše na konkurenci v nejbližším okolí, což ovšem vzhledem k umístění restaurace a vysokému počtu restaurací v okolí vyžaduje široký záběr. Jako hlavní [33]

konkurent byla uvedena restaurace U Gregorů sídlící ve stejné ulici. Jako největšího konkurenta ovšem vnímá zejména Bistro Obecní dům, který především nízkými cenami a nabídkou přímo ohrožuje restauraci. Ovšem oproti uvedeným konkurenčním restauracím má restaurace konkurenční výhodu zejména v tradici, kterou si podnik za dobu svého působení na trhu vytvořil. Dále mezi tyto výhody patří prostředí a struktura jídelního lístku, který je vytvořen s ohledem k pojetí restaurace. Jako jedna z konkurenčních výhod je uváděn jídelní lístek, který ovšem sama z hlediska zákazníka nepovažuji za odpovídající vzhledem o obsáhlosti nabídky. Nabídkou jídel se samotná restaurace nestaví například k staročeské kuchyni, kterou by potencionální zákazník mohl očekávat vhledem k tomu, jak se restaurace sama prezentuje nejen na svých webových stránkách. Jídelní lístek je velice obsáhlý, nejsou respektována gastronomická pravidla pro sestavování jídelního lístku. Kromě všeobecně očekávaných pokrmů jako jsou předkrmy, polévky, bezmasá jídla, sálaty, … nejsou hlavní jídla nijak specifická. V jídelním lístku jsou uvedena například pokrmy připravované na grilu, Mexické pokrmy, Italské pokrmy nebo i čínská kuchyně. Z takového jídelního lístku je patrno, že se majitel snaží svým zákazníkům nabídnout možnost vybrat si z velkého počtu pokrmů, ovšem z vlastní zkušenosti vím, že toto bývá ve většině případů na úkor zákazníka, jelikož majitelé mají tendenci podceňovat kapacitu či schopnosti kuchařů. Produkty a služby jsou zcela přizpůsobeny požadavkům zákazníka, ovšem spíše z hlediska kvantity než kvality, která by měla být na prvním místě. Z hlediska kvality i designu hodnotí majitel restauraci na průměrné úrovni, což z mého pohledu odpovídá vzhledem k velikosti nabídky. Ke zjišťování spokojenosti zákazníků s pokrmy a obsluhou se využívá zejména osobní dotazování, což by mělo být určitým standardem v každé restauraci. Ohlasy zákazníků jsou ve většině případů positivní, v případě zjištění nějakého nedostatku se majitel snaží tyto negativa eliminovat. Konkurenceschopnost podniku v posledních 4 letech spíše klesala a to hlavně z důvodu vstupu nových podniků na trh a snížení návštěvnosti. Majitel se zaměřil zejména na rozvoj marketingu, čímž by chtěl posílit schopnost podniku získat nové zákazníky. Jedná se zejména o inzerci na internetu, spravování vlastních webový stránek. Podnik spolupracuje s několika servery, jedná se například o velice populární server Lunchtime, [34]

kde je pravidelně uváděno polední menu na celý týden a zákazníci si tak mohou prohlédnout nabídku restaurace. Pro výsledky výkonnosti restaurace jsou nejdůležitější tržby a počet návštěvníků, kteří restauraci navštíví. Mezi důležité ukazatele také patří i spokojenost zákazníka, vytváření příjemné atmosféry a spokojenost i ze strany zaměstnanců restaurace. Zároveň s tímto majitel vysvětlil, že důvodem proč nesledují nové trendy je časová náročnost a kapacita, kterou restaurace disponuje zároveň také obava z přijetí u zákazníků vzhledem k možné vyšší ceně. Za silné stránky jsou považovány pozice podniku na trhu s vytvořenou tradicí a klientelou, nižší náklady díky osobnímu vlastnictví a lokalita v klidném prostředí. Jako slabé stránky bych uvedla špatné parkování přímo u restaurace, absence vedoucího pracovníka, kdy o chod celé restaurace se stará sám majitel, což vyžaduje časovou flexibilitu.

2.6 Pizzerie Zimní stadion Tato pizzerie se nachází cca 500 metrů od náměstí a na trhu působí již 16 let. Provozovatel pizzerie pan Tomáš Netík tuto restauraci vede po celou dobu jejího působení na trhu, zaměstnává zde přibližně 15 pracovníků vzhledem ke službám, které nabízí. Jedná se o gastronomické služby přímo v pizzerii v prvním poschodí budovy, v přízemí se nachází pivnice a mezi nabízené služby patří také ubytování v přilehlém hotelu. Budova celého zimního stadionu nabízí velkou škálu možných služeb a aktivit pro volný čas. Od masáží po využití plážového volejbalu vedle budovy. Nejen prostory restaurace v prvním poschodí, ale i pivnice nabízí krásný pohled přímo na kluziště. Na otázku možné konkurence majitel uvedl, že se necítí být ohrožen jinými podniky v okolí a to zejména silnou tradicí, kterou si tento podnik za dobu působení ve městě vytvořil a v nejbližším okolí se nenachází restaurace, která by mohla zákazníkům nabídnout kvalitnější služby. Mezi největší konkurenční výhody podniku tedy patří tradice, vytvoření pevných kontaktů mezi dodavateli i zákazníky, možnost využití velké kapacity podniku s ohledem na nedávnou rekonstrukci a zvětšení prostoru restaurace. [35]

Zmíněné výhody podnik využívá vůči konkurenci například pořádáním firemních akcí s možností využití dvou samostatných salónků – první salónek o kapacitě 50 míst a druhý salónek o kapacitě 60 míst a provozovatel si neúčtuje za využití těchto prostor žádný pronájem. Tyto salónky mají k dispozici vlastní WC, neomezené připojení k internetu, projektové plátno a samostatný vchod, což nabízí návštěvníkům dostatečné soukromí a nerušený průběh nejen firemních akcí. Díky velké kapacitě jsou v prostorách pizzerie pořádány diskotéky s pravidelně vysokou návštěvností, což sebou přináší i vysoký zisk. Produkty a služby jsou provozovatelem samotným hodnoceny průměrně vzhledem k počtu nabízených hlavních a doplňkových služeb. Zimní stadion je ideálním místem pro sportovce kromě ledové plochy přímo v budově nabízí několik sportovních aktivit například fitness centrum s posilovnou nebo tělocvičnu, ve které se pravidelně pořádají florbalová utkání. Vedle sportovního vyžití je zde možnost i pro relaxaci díky přístupu do sauny nebo hydromasážní vany. Vhledem k tolika službám a možnostem, které jsou nabízeny, je zimní stadion ideálním místem pro pořádání sportovních soustředění neomezených věkových kategorií. Jako komplexní služba je zároveň s ubytováním nabízeno také stravování ve formě plné penze, která je přizpůsobena jídlům pro aktivní sportovce. V souvislosti s narůstajícím počtem soustředění provozovatel postavil hotel v blízkosti zimního stadionu a hostel přímo v budově stadionu. Hotel leží přibližně 100 metrů od stadionu a má kapacitu asi 85 lůžek, kdy každý pokoj má vlastní sociální zařízení a v nabídce jsou i úklidové služby. Vedle toho hostel je koncipován spíše pro studenty či krátkodobé ubytování, jeho kapacita je 58 lůžek a sociální zařízení jsou společná pro každé patro. Mezi velké výhody patří také možnost parkování přímo v areálu s kapacitou asi 100 míst a s možností parkování pro autobusy. Podnik se prezentuje jako pizzerie a podle toho je také vytvořen jídelní lístek, který obsahuje nejen minutková jídla, ale samozřejmostí je bohatá nabídka italské kuchyně a příprava pizz. Konkurenceschopnost podniku během 4 let mírně klesala a jako hlavní důvod provozovatel zmiňuje hospodářskou krizi, během které se zejména snížila návštěvnost a s tím také i tržby. Pro zvýšení konkurenceschopnosti se provozovatel rozhodl pro celkovou rekonstrukci, bylo zakoupeno nové vybavení do kuchyně, z nevyužitého prostoru byl vybudován další salónek a zmodernizován interiér samotné [36]

restaurace. Z hlediska strategie se podnik zaměřil například vytvořením profilu na sociální síti, který by měl oslovit zejména mladší věkovou kategorii a změnou vlastních webových stránek. Strategie zaměřená na cenu spočívá v takzvaných Happy hours v době od 11:00 do 13:00, kdy jsou všechna jídla počítána za poloviční cenu. Dále restaurace nabízí možnost telefonické objednávky pokrmů i pití, které jsou po celém městě v době od 17:00-22:00 dováženy zcela zdarma. Restaurace se nikdy neuchylovala k napodobňování konkurence, naopak byla první restaurací ve městě, která zavedla již zmiňované Happy hours a ostatní restaurace ve městě se snažila tuto strategii následovat, ale dle mého zjištění je Pizzerie zimní stadion jediná restaurace, která tuto službu zákazníkům nabízí bez přestávky nepřetržitě již více jak rok. Za silné stránky je brána zejména velká kapacita, množství nabízených služeb a možnost pořádání firemních akcí a soustředění sportovců. Dále také pořádání veřejných bruslení. Výrazné slabé stránky provozovatel neuvedl a mezi možné příležitosti do budoucna uvedl změnu životního stylu obyvatelstva v rámci zdravého životního stylu a s tím spojenou zvýšenou sportovní aktivitu.

2.7 Restaurace Katovna Restaurace Katovna je umístěna nedaleko starých městských hradeb a slepého ramene řeky Labe. Toto místo nabízí návštěvníkům krásné a ničím nerušené posezení uprostřed přírody s krásným výhledem na vrcholky hradeb. Budova restaurace je z hlediska minulosti spojena s katem Vaškem Zelinkou, který zde pobýval již za dob Marie Terezie. Kapacita restaurace je přibližně 50 míst uvnitř podniku a větší letní zahrádka s 30 místy k sezení. Restaurace je v osobním vlastnictví majitele pana Martina Černého a zaměstnává celkem 6 stálých zaměstnanců. Nabízí gastronomické i cateringové služby vzhledem ke kapacitě a schopnostem podniku. Restaurace je provozována přibližně 10 let, během kterých prošla celkovou rekonstrukcí nejen samotné budovy, ale zejména změnou interiéru. Interiér na návštěvníky působí moderním, ale zároveň útulným dojmem nejen [37]

díky doplňkům, ale také kombinací barev, materiálu a jednotlivých detailů. Při rekonstrukci bylo například vystavěno prosklené atrium, které díky promyšlenému osvětlení vytváří pro návštěvníky krásný pohled při večerním posezení. Prostornou letní zahrádku s přímým pohledem na nově zrekonstruované velké dětské hřiště nejvíce oceňují zejména rodiče s dětmi, kteří mohou mít neustálý dohled nad svými ratolestmi. Restaurace klade velký důraz na analýzu konkurence v okolí, přičemž za největší konkurenty považuje Restauraci u Gregorů nebo Pizzerii Castello. Naproti tomu svoji konkurenční výhodu podnik vidí zejména v tradici, vytvořenou za dobu působnosti, moderní interiér a kvalitní služby a pokrmy, které restaurace nabízí. Menu restaurace je zaměřeno zejména na staročeskou kuchyni a jako jedna z mála restaurací ve městě má menu vytvořeno z tradičních českých jídel, přičemž majitel dbá na čerstvost a kvalitu surovin. Jako další zmíněná výhoda byla uvedena lokalita, ve které se podnik nachází. Ovšem z mého hlediska je to zároveň nevýhoda, protože k restauraci vzhledem k místu, ve kterém se nachází, není vhodná přístupová cesta pro automobily. Svoji konkurenční výhodu restaurace využívá zejména díky podmanivé atmosféře okolního prostředí. Velmi často jsou zde pořádány různé společenské akce zejména svatební hostiny vzhledem k vysoké kapacitě restaurace. Výjimečně jsem sama byla hostem na svatbě, kde samotný obřad probíhal přímo v prostorách restaurace. Majitel byl ochotný pro tuto příležitost zřídit na zahrádce menší altán, ve kterém byli novomanželé oddáni a zbytek oslav, včetně pohoštění probíhalo zcela v prostorách restaurace. Dále majitel pečlivě dbá na kvalitu a čerstvost podávaných jídel díky surovinám, které jsou vyráběny přímo v restauraci nebo kvalitním dodavatelům, kteří byli důkladnou analýzou majitelem vybráni. Přizpůsobení produktu a požadavkům zákazníků je maximální. Majitel se zejména snaží vyhovět nárokům návštěvníkům poskytováním kvalitních cenově přijatelných služeb a produktů. Pro získávání nových potencionálních zákazníků majitel pravidelně aktualizuje webové stránky restaurace, vytváří nabídku přímo v restauraci a jako jeden z mála v Nymburce informuje zákazníky formou letáků. Každodenním vkládáním nabídky menu na server Lunchtime informuje zákazníky o denní nabídce a o kulturních

[38]

akcích pořádaných v prostorách restaurace informuje také inzercí v Nymburském deníku. Spokojenost zákazníků je zjišťována formou osobního dotazování, kdy nejen personál restaurace, ale i samotný majitel přímým stykem s hosty restaurace získává zpětnou vazbu, a tím například možnosti ke zlepšení chodu restaurace nebo připravovaných pokrmů. Hlavním ukazatelem prosperity podniku nejsou pro majitele nejdůležitější tržby a výnosnost podniku, ale zejména spokojenost a počet zákazníků, kteří restauraci navštíví. Konkurenceschopnost podle majitele v posledních letech spíše stagnovala z důvodů obav lidí z hospodářské krize. Restaurace začala pořádat více menších kulturních akcí například večer jazzových kytaristů, country večery s tematicky nabízeným menu nebo literární večery se zajímavými osobnostmi a to vše za podpory města Nymburka. Restaurace přímo nezaznamenala jakýkoli pokus o napodobňování produktů či služeb, které nabízí a sama se neuchyluje ke kopírování konkurence, jen bedlivě sleduje nabídku ostatních podniků a vytvořením lepší nabídky se snaží těmto restauracím konkurovat. Jako silné stránky podniku byly uvedeny například klidná lokalita, ve kterém se restaurace nachází, pořádané kulturní akce a moderní zrekonstruovaný interiér restaurace. Jednou ze slabých stránek, kterou ovšem majitel není schopen eliminovat je špatná dostupnost pro automobily a údržba komunikace během zimního období, což hodně ovlivňuje návštěvnost v tomto období.

2.8 Grand Hotel a Restaurant Nymburk Restaurace a hotel se nachází v historickém centru města v blízkosti Náměstí Přemyslovců a krásným výhledem na gotický kostel sv. Jiljí. Budova před třemi roky prošla celkovou rekonstrukcí, byla pozměněna kuchyň v závislosti na zvětšení kapacity a interiér restaurace dostal modernější tvář. Tento hotel s restaurací je provozován již 30 let, budova je ve vlastnictví města Nymburka a během provozu se zde vystřídalo několik nájemců. Současným provozovatelem, který se zasloužil o celkovou [39]

rekonstrukci, je Jakub Hradecký. Provozovatel zaměstnává celkem 15 pracovníků vzhledem k tomu, že vedle gastronomických služeb jsou zde nabízeny i ubytovací služby v hotelu s kapacitou okolo 50 lůžek ve dvou až čtyřlůžkových pokojích. Každý z těchto pokojů poskytuje hostům krásný výhled na již zmiňovaný kostel nebo na hlavní třídu města a nabízí klidný a ničím nerušený pobyt. Vzhledem k tomu, že před čtyřmi lety restaurace změnila provozovatele, bylo nejdůležitější zmapování okolní konkurence a vytvoření lepší nabídky oproti ostatním restauracím. Jelikož je v okolí velká koncentrace restaurací, zaměřil se provozovatel na ty, ve kterých vidí největší konkurenci a ohrožení. Za největší konkurenty je považována Pizerria Castello sídlící přímo v centru náměstí a Restaurace U Gregorů, která se nachází ve stejné ulici jako Grand Hotel. Je tedy velice důležité pro provozovatele tuto konkurenci sledovat z hlediska nabídky a cen, aby mohla na jejich změny popřípadě včas reagovat. Oproti již zmiňovaným konkurentům má ovšem restaurace silnou tradici a kontakty, které byly za tuto dobu vytvořeny a moderní zrekonstruovaný interiér restaurace a hotelu. Další výhodou je lokalita, která hostům nabízí klidné posezení, ovšem na drahou stranu je tato lokalita i nevýhodou a to zejména kvůli špatnému parkování před restaurací. Za největší výhodu považuji zejména možnost ubytování, které tvoří největší výnosy pro provozovatele. Hotel nabízí v rámci ubytování i možnost stravování. Restaurace je zaměřena na Staročeskou kuchyni s nabídkou poledního menu, které ovšem v posledních měsících omezují na minimum, jelikož došlo ke snížení návštěvnosti ve všední dny během obědů. Přesto by se dalo o jídelním lístku hovořit jako o nabídce vytvořené pro maximální spokojenost zákazníka. Od předkrmů až po sladké dezerty je nabídka jídel vkusně vytvořena s důrazem na kvalitu a správnou přípravu jídel. I když nabídka pokrmů v jídelním lístku není příliš obsáhlá, poskytuje hostům bohatý výběr a je kladen veliký důraz na vzhled a servírování jednotlivých jídel. Pro udržení zákazníků a získání potencionálních nových zákazníků provozovatel využívá zejména internet. Vlastní webové stránky jsou pravidelně aktualizovány, je zde vytvořen online formulář pro rezervaci stolu v restauraci, včetně možnosti rezervace ubytování v hotelu. Při konání různých nejen kulturních akcí využívá podnik inzerci [40]

v regionálních denících. Nicméně bych sama řekla, že takováto prezentace podniku je nedostačující. Jak již bylo zmíněno, velká část restaurací a gastronomických provozoven využívá i možností umístění svého podniku do databáze serverů plnící informační službu pro potencionální zákazníky. Ovšem tento podnik nevyužívá možnosti například serveru lunchtime.cz ani další informace na internetu neplní dostatečné požadavky pro získání více informací, vesměs se jedná jen informace ohledně sídla podniku, otevírací doby, chybí zejména nabídka pokrmů a nápojů. Spokojenost zákazníků je zjišťována zejména osobním dotazováním samozřejmě za účelem získání zpětné vazby týkající se nabízených pokrmů a služeb poskytovaných v rámci hotelu. Ohlasy hostů bývají spíše positivní, negativa však vidím v absenci poledního menu v nabídce pokrmů a vyšším cenám jídel a nápojů. Nicméně ani tyto negativní ohlasy nebyly pro provozovatele podstatné pro změnu cen či nabídky a to z důvodu návratnosti investic vložených do provozu podniku. Konkurenceschopnost podniku v posledním roce spíše klesala z důvodu konkurence v okolí a základními projevy byly snižování návštěvnosti a tržeb restaurace, což jsou nejdůležitější ukazatele výkonnosti podniku. Podnik je nadále udržován zejména díky výnosům plynoucím z ubytování, které díky modernizaci zaznamenalo výrazný nárůst tržeb. Podnik se tedy v posledním roce zaměřil spíše na propagaci ubytování a to právě pomocí svých webových stránek a rozšířením služeb, které jsou v rámci ubytování poskytovány. Co se týče napodobňování, podnik se k takovému kroku nikdy neuchyloval a vzhledem ke své nabídce pokrmů a nápojů, která je ve městě velmi rozšířena se nejedná o napodobňování konkurence. Jako silné stránky bych uvedla lokalitu, ve které se podnik nachází, což ocení spíše hoteloví hosté, dále moderní vzhled a vybavení podniku. Slabými stránkami jsou pak špatné parkování u hotelu dále vysoké ceny pokrmů a ubytování. V době konání posvícenských jarmarků je ulice, ve které podnik sídlí velice rušná, což může ovlivňovat rozhodnutí návštěvníků při ubytování.

[41]

2.9 Restaurace U Gregorů Restaurace u Gregorů se nachází přibližně 200 metrů od Náměstí Přemyslovců v historické části města nedaleko od městských hradeb. Restaurace je v osobním vlastnictví od roku 2011, kdy také proběhla celková rekonstrukce budovy i interiéru. Majitel zaměstnává celkem 10 zaměstnanců a nabízí zejména gastronomické služby. Kapacita restaurace je cca 40 míst a otevřená zahrádka o kapacitě 30 míst k sezení. V prvním patře budovy se pak nachází salónek, který zákazníkům poskytuje ničím nerušené posezení při různých oslavách. Tato restaurace je také spojena s historií jako většina podniků v této části města. Restaurace U Gregorů vždy nazývána jako „Géčko“ je spojena s tradicemi českého pivovarnictví. Restaurace pod vedením nového majitele na trhu působí necelé tři roky a při vstupu na trhu bylo nejtěžším úkolem majitele změnit předchozí nabídku a podvědomí o restauraci, jelikož byla právě díky nabídce piv známá spíše jako pivnice, kde se setkávali lidé za účelem posezení u piva, a nabídka jídel byla omezena na minimum. Prvním krokem bylo tedy vytvoření nabídky pokrmů a nápojů, které by byli pro potencionální zákazníky lákavé. Majitel se pokusil zachovat tradice spojené s budovou a jménem restaurace a byl vytvořen jídelní lístek opírající se o staročeskou kuchyni. Jídelní lístek není obsáhlý, je sestaven z menšího počtu pokrmů, ze kterého si ovšem vybere každý díky rozmanitosti a ochotě kuchaře přizpůsobit nebo kombinovat jednotlivá jídla. Stálý jídelní lístek je dále doplňován denní nabídkou sestávající opět spíše z tradiční staročeské kuchyně a denně čerstvě připravovaných hotových jídel. Vzhledem k lokalitě, ve které se podnik nachází, majitel pravidelně sleduje konkurenci, která by pro podnik mohla být největším ohrožením. Jedná se o Hospůdku U Anny Šmejdířky a Pizerri Castello. Za svou konkurenční výhodu je považována lokalita a spojení tradice s historií podniku. Dále je to také otevřená zahrádka, kde se v letních měsících pořádá přímé grilování dle návštěvníků restaurace. Restaurace je rozdělena na kuřáckou a nekuřáckou část, která je v letních obdobích zcela otevřena velkými prosklenými dveřmi a působí tak vzdušným a klidným dojmem. Podnik má také vybudován oddělený dětský koutek, čímž se snaží zaujmout zejména rodiny s dětmi. [42]

Zároveň je v nekuřácké části restaurace vytváří expozice obrazů regionálních malířů s možností zakoupení jejich výtvorů. Nabídka podniku je vytvořena pro maximální spokojenost zákazníků, od možnosti nekuřácké části po dětský koutek v dohledu rodičů a zejména tyto služby jsou zákazníky velice positivně hodnoceny a bývají základním kritériem při rozhodování o návštěvě. Velkou výhodou je také již zmiňovaná letní zahrádka s přístupem i z druhé klidnější ulice pro cyklisty a kočárky, což však vidím i jako nevýhodu zejména z toho důvodu, že zahrádka sousedí s obytnými budovami a musí být v deset hodin již uzavřena, aby nedocházelo k rušení nočního klidu. Pro získávání nových zákazníků či informování těch stálých podnik využívá zejména vlastní webové stránky, které jsou pravidelně upravovány a zákazníkům mimo jiné nabízí i fotogalerii některých nabízených jídel, což umožňuje porovnání s realitou servírovaných jídel. Na webových stránkách je také vytvořen formulář pro přihlášení k odběru nabídky denních jídel na email. Podnik využívá také server lunchtime.cz s možností vytváření denní nabídky pokrmů a samozřejmostí je spolupráce s Nymburským deníkem při inzerci různých akcí či aktualit v podniku. Spokojenost zákazníků je opět zjišťována zejména osobním dotazováním personálem, ovšem najdou se i případy, kdy přijde ke stolu sám kuchař, aby zjistil, zda byli hosté spokojeni s pokrmem a rád přijme jejich názor při nespokojenosti. Ohlasy zákazníků bývají vesměs positivní, negativa jsou uváděna v úrovni nabízených produktů zejména při plné obsazenosti restaurace a velkému počtu objednávek. Tato negativa se majitel snaží eliminovat zvýšením počtu obsluhujícího personálu a kuchařů v době zaznamenané největší návštěvnosti, tedy v době obědů a večeří. Podnik funguje přibližně tři roky a od doby znovuotevření byl zaznamenán zejména nárůst konkurenceschopnosti a to hlavně z důvodu, že byl podnik moderně zrekonstruován a byla vytvořena nová nabídka pokrmů a služeb. Podnik tedy vstupoval na trh jako nová restaurace a tím tedy pro potencionální zákazníky zajímavý. Tento vstup na trh byl podpořen především marketingem, inzercí v novinách a předem připravená akce při otevírání restaurace spojená s živou hudbou a jedinečným menu. [43]

Všechny své konkurenční výhody podnik využívá především pořádáním pravidelných víkendových akcí – grilování na letní zahrádce, ochutnávka nových piv, vystavování obrazů. Mezi silné stránky patří modernizace a zvětšení kapacity kuchyně, velkou výhodou je, že podnik na trhu nepůsobí příliš dlouho, přesto si za dobu své působnosti byl schopen vytvořit stálou klientelu. Slabými stránkami jsou opět špatné parkování u restaurace a zahrádka umístěná v obydlené části ulice.

2.10 Restaurace Na Tarase Restaurace Na Tarase se nachází v klidné části města nedaleko městských hradeb. Podnik je v osobním vlastnictví majitele již zhruba 20 let, a zaměstnává celkem 6 zaměstnanců. Podnik poskytuje výhradně gastronomické služby a kapacita restaurace je 50 míst v oddělené pivnici a zhruba 20 míst v nekuřácké části podniku s možností využití jako samostatného salónku pro pořádání menších oslav. Jednou z výhod, kterou podnik disponuje je velká zastřešená zahrádka s 50 místy k sezení a menším dětským koutkem. Za dobu působnosti byla majitelem zrekonstruována především letní zahrádka, která je oproti jiným restauracím ve městě jednou z největších a poskytuje tak pohodlné posezení pro větší počet hostů. Byla také zrekonstruována sklepní vinárna, která je využívána ve většině případů pro pořádání menších kulturních akcí. Budova samotná ovšem neprošla po delší dobu jakoukoliv změnou a interiér je také poněkud zastaralý, což vždy odsuzovalo podnik k nálepce spíše pivnice, než restaurace. Nicméně majitel si je vědom velké konkurence na tomto trhu ve městě a postupně se pokouší o získání nových zákazníků především za použití nabídky na internetu. Webové stránky podniku byly nedávno zrušeny a největší důraz je kladen na spravování profilu na serveru lunchtime.cz a nejznámější sociální síti, kde se díky vytváření událostí a následným sdílením ostatních uživatelů zvyšuje podvědomí o právě probíhajících akcích a restauraci samotné.

[44]

Podnik se snaží svoji konkurenceschopnost zvyšovat rozmanitou nabídkou pro zákazníky. Z nedávno pořádaných akcí jsou to například víkendy zaměřené na různé země, například mexická, italská či dokonce rakouská kuchyně. Dále je to například nabídka založená na pokrmech z čerstvých ryb a v letních měsících nesmí chybět nabídka z vlastního grilu či udírny umístěné na zahrádce restaurace. V době pořádání těchto akcí majitel zaznamenal zvýšení počtu návštěvníků, ovšem nevyřešil se problém nízké návštěvnosti v pracovní dny, přestože podnik nabízí denní menu zaměřené na staročeskou poctivou kuchyni. Konkurenceschopnost a tržby podniku v posledních čtyřech letech spíše klesala, hlavními důvody byly hospodářská krize a vstup nového podniku na trh – jako hlavního konkurenta majitel uvedl Restauraci U Gregorů, která je svou nabídkou pokrmů velice podobná restauraci Na Tarase. Za silné stránky je považována kapacita restaurace, zejména pak zahrádky, která je často i místem pro uspořádání živé hudby pro zpříjemnění posezení. Za slabé stránky osobně považuji celkový dojem restaurace, který působí zastarale a nedostatečně zvolené distribuční cesty pro získání nových zákazníků a upevnění pozice restaurace na trhu ve městě.

2.11 Restaurace U Kotherů Restaurace U Kotherů je již od roku 1992 v nájmu manželů Kotherových a během těchto let nezměnila provozovatele díky dobrému vedení a tržbám, které podnik zaznamenává. Zaměstnávají celkem 10 pracovníků a zejména v době obědů je počet obsluhujících vždy posílen, aby bylo docíleno efektivní a rychlé obsluhy zákazníků. Restaurace poskytuje jen gastronomické služby v prostorách restaurace o kapacitě 50 míst, dále má podnik vymezen nekuřácký salónek s možností pořádání společenských akcí a kapacita je v letních měsících rozšiřována o zastřešenou zahrádku. Dalším prostorem, kterým podnik disponuje, je vinárna, ve které jsou pořádány pravidelné menší diskotéky či například ochutnávky vín. Restaurace je zaměřena především na staročeskou kuchyni a několika minutkovými pokrmy, samozřejmostí jsou denně čerstvě připravovaná hotová jídla.

[45]

Provozovatel možnou konkurenci, která by mohla jeho podnik ohrozit, často nesleduje a to zejména z důvodu lokality, ve které se podnik nachází. Jedná se o podnik umístěný uprostřed obydlené lokality. Možnou konkurencí ovšem může být jakákoliv restaurace ve městě, která je schopná zákazníky lépe oslovit a tím získat jejich přízeň. Přesto, že se podnik nenachází na rušném místě, jakým může být například náměstí či nejbližší okolí, je brána lokalita jako výhoda oproti konkurenci vzhledem ke klidnému prostředí bez jakékoliv hlavní silnice v okolí a možnosti vhodného parkování. Dalšími výhodami je tradice, kterou si podnik za dobu působení vytvořil a standard nabízených pokrmů, který je pro maximální spokojenost zákazníků neustále udržován. Konkurenční výhody, které si podnik uvědomuje, uplatňuje zejména zaměřením na zákazníka. V době obědů je hostům k dispozici již zmiňovaný nekuřácký salónek, který byl vždy i oblíbeným místem pro pořádání soukromých oslav či svatebních hostin díky možnosti oddělení salónku od ostatních prostor restaurace. Letní zastřešená zahrádka sousedí přímo s venkovním dětským hřištěm, které díky své rozloze nabízí dětem například pískoviště či velký hrad se skluzavkou, což láká hlavně rodiny s dětmi. Další službou, kterou se zároveň podnik snaží o získání zákazníků, především těch sportovně založených je možnost uložení kol u zahrádky a zároveň inzeruje na serveru www.cyklistevitani.cz, které poskytuje informace pro cyklisty nejen o turistických oblastech a cyklistických stezkách, ale také právě o restauracích, které poskytují služby přímo pro cyklisty. Dále se snaží zákazníky zaujmout nabídkou jídel a pořádáním nejen kulturních akcí. Mezi víkendové nabídky patří například grilovaná kolena na pivě, marinovaná žebírka, dále každoročně pořádané vepřové a zvěřinové hody spojené s produkcí živé hudby a slevovými akcemi na točené pivo. Distribučními cestami pro informování zákazníků o aktuální nabídce či plánovaných akcích je zejména internet, letáky doručované přímo do schránek zákazníků a nejvyužívanějším je pak spravování profilu na sociální síti. Podnik v posledních letech nezaznamenal výrazné snížení konkurenceschopnosti, za dobu provozu si restaurace i vinárna vytvořila stálou klientelu spočívající nejen v hostech, kteří přijdou strávit klidný večer posezením u piva, ale přicházejí i zákazníci za účelem prožití romantického večera. Stále více zákazníků přibývá během doby oběda a to především díky nabídce pokrmů, které také podnik rozesílá do emailů [46]

zaregistrovaných uživatelů či denní aktualizací na internetu a vlastních webových stránkách. V letních měsících je nabídka navíc obohacena o lehká sezónní jídla, která mají zákazníci možnost objednat v průběhu celého léta. Podnik nesleduje trendy, které se v gastronomii stále vyvíjejí z důvodů časové vytíženosti, omezené kapacitě kuchyně a z obav z přijetí zákazníky. V tomto směru ovšem vidím také konkurenční nevýhodu, jelikož jsou zákazníkům poskytovány stále se opakující produkty, omezuje se tímto schopnost restaurace získat více nových zákazníků, vystavují se nebezpečí ztráty stálých zákazníků a vytvářejí tím možnosti pro konkurenční podniky. Jako slabé stránky považuji zastaralý interiér, který už od hlavního vstupu do restaurace působí spíše dojmem pivnice a to také z důvodu zakouřeného prostředí způsobeném nedostatečným odvětráváním. Další slabou stránkou je neustále se opakující nabídka pokrmů a pořádaných akcí. Mezi silné stránky restaurace patří například kapacita restaurace, dostatečné prostory pro pořádání společenských akcí s využitím vinárny o kapacitě dalších 50 míst a přijatelné ceny nabízených pokrmů a nápojů.

2.12 Hostinec U Huličků Tento podnik se nachází téměř na konci města Nymburka směrem na Lysou nad Labem. Současnou provozovatelkou a majitelkou je Jitka Bartáková, která se stala majitelem přibližně před pěti lety a pod jejím vedením také restaurace dostala nový vzhled, byla provedena kompletní velká rekonstrukce a zároveň se zasloužila o zvýšení konkurenceschopnosti podniku. Vzhledem k tomu, že majitelka pracovala dříve jako manažerka restaurace v Praze, bylo její rozhodnutí začít podnikat v oblasti gastronomie podpořeno bohatými zkušenostmi, které během vykonávané funkce získala. Majitelka zaměstnává celkem 8 pracovníků, kteří byli důkladně vybírání samotnou majitelkou, jelikož si uvědomuje důležitost kvalitního personálu v podniku. Podnik je rozdělen na několik částí, které se nacházejí v jedné budově. Nachází se zde například Bufet, který je otevřen od 7:00-13:00 a slouží zejména pro zákazníky, kteří mají zájem o koupi snídaně či rychlého občerstvení. Další částí je Formanka, která [47]

slouží jako výčep pro posezení u piva a nachází se zde i menší salónek s kapacitou 25 míst, přičemž obě tyto části jsou vybaveny LCD televizí pro možnost sledování různých utkání. Samotná restaurace se 70 místy k sezení je pak rozdělena na hlavní část restaurace s vlastním barem a nekuřácký salónek s dětským koutkem. Majitelkou nově vybudovaná terasa, která pojme až 80 hostů je zastřešená, v zimě je vytápěna a v létě plně klimatizována včetně plně oploceného dětského hřiště hned vedle terasy. Vzhledem k tomu, že nepůsobí podnik pod vedením nové majitelky na trhu dlouho, bylo zmapování konkurence také důležitým aspektem při uvádění podniku na trh. Jako hlavní konkurenty coby potenciální riziko ohrožení jsou Zimní stadion Nymburk z důvodů vysokého počtu nabízených služeb a Bistro Obecní dům díky jejich nabídce rozvozu pokrmů do firem. Mezi hlavní výhody, které dávají podniku lepší šanci se na trhu udržet či získat lepší postavení patří kontakty, které podnik udržuje především vytváření nabídek pro firmy. Například velká firma sídlící jen 200 metrů od podniku přispívá svým zaměstnancům na stravování právě v restauraci a poskytuje tím podniku neustálý přísun hostů v době obědů. Další výhodou je dobře proškolený personál vybraný majitelkou jedná se zejména o kuchaře, kteří pravidelně sledují nové trendy v gastronomii a s tím samozřejmě souvisí i lepší kvalita pokrmů a služeb. Mezi další výhody paří také dostatečná kapacita celého podniku a lokalita, která se nachází poblíž cyklostezky směrem na Lysou nad Labem. Produkty i služby jsou hodnoceny na maximální úrovni se zaměřením na zákazníka, což je hlavním cílem strategie, jež byla vytvořena při uvádění podniku na trh. Toto tvrzení je také podloženo na základě vyhodnocování ankety, která byla vytvořena na webových stránkách podniku. Tato anketa slouží především pro získání zpětné vazby od hostů, kteří podnik navštívili a možnost získání jejich názoru na pokrmy a služby, které podnik nabízí. Odezvy návštěvníků bývají positivní, ovšem za časté nedostatky je uváděna zejména nízká nabídka denních jídel a poměrně vysoké ceny těchto pokrmů. Tato

[48]

anketa slouží podniku právě ke zjištění nedostatků či výhod pro zvýšení konkurenceschopnosti na trhu v Nymburce. Díky pravidelně aktualizovaným a celkem obsáhlým webovým stránkám, které umožňují zákazníkům získat širší přehled o podniku je internet hlavní distribuční cestou, která byla vybrána pro oslovení zákazníků. Chybí zde aktuální jídelní lístek, ovšem denní nabídka, která je pro podnik nejdůležitější je pravidelně uváděna. Konkurenceschopnost podniku od doby jeho znovuotevření rostla a to díky tomu, že se podnik na trhu vyskytl jako nový a tím pádem pro zákazníky atraktivním z hlediska poznávání. Tato konkurenceschopnost byla také dána díky marketingu, kterým potřeboval podnik „nastartovat“ své podnikání. Nabídkou nejen pro podniky v okolí, ale také víkendovými akcemi, které se pořádají v prostorách restaurace a v letních obdobích na terase a velmi oblíbenými se v poslední době stává také pořádání svatebních hostin či jiných oslav, při kterých se zároveň kuchaři snaží využít svých získaných zkušeností či nově získaných informací z oboru gastronomie. Každý z uvedených salónků má k dispozici zvukovou aparaturu a nepravidelně se zde také konají večerní diskotéky. Co se týče napodobňování, nikdy se podnik k takovéto strategii neuchýlil. V době mapování konkurence byly konkurenční podniky samozřejmě podrobně zkoumány, ovšem podnik nikdy nevyužíval strategii jiného gastronomického zařízení ke zvýšení výkonnosti podniku. Právě proto, že jsou podnikové cíle zaměřeny v prvním případě na zákazníka a tržby, které sebou návštěvnost přináší, bylo zapotřebí, aby podnik zavedl v podniku svou vlastní strategii, které bude vytvořena na míru požadavkům majitelky. Silné stránky podniku jsou kapacita, která velikostí podniku umožňuje poskytnout výhodné stavování zaměstnancům nedaleké firmy. Dále atmosféra, kterou vytváření zaměstnanci podniku a vhodně zvolený interiér. Za slabé stránky považuji nízkou tradici, kdy i to, že je podnik na trhu nový může být nevýhodou, také vysoké ceny nevedou

k zvýšení

návštěvnosti

podniku.

Jako

příležitost

pro

zvýšení

konkurenceschopnosti vidím vybudování penzionu s přibližně 10 pokoji včetně poskytování kompletních služeb při ubytování.

[49]

2.13 Restaurace Vodárna Restaurace a budova samotná je ve vlastnictví majitele Rudolfa Voráčka. Tento podnik na trhu působí již déle než deset let a majitel zaměstnává celkem šest pracovníků, jelikož otevírací doba si větší počet zaměstnanců nevyžaduje. Otevírací doba je pondělí a úterý od 11:00 do 15:00 tedy v tyto dny restaurace funguje jen přes dobu obědů, další dny je otevřeno od 11:00 do 23:00 a neděle je pak po celý den zavřeno. Restaurace poskytuje především gastronomické služby, ale majitel je schopen zajistit i cateringové služby dle požadavků zákazníka. Majitel pravidelně sleduje konkurenci v okolí a jako největšího konkurenta vidí zároveň nejbližšího konkurenta restauraci U Anny Šmejdířky, i když oproti této restauraci vidí jako největší výhody například kvalitnější služby, lokalitu, která nabízí návštěvníkům krásný pohled do zeleného parku a také především kapacitu, která restauraci umožňuje uspořádání svatebních oslav a to nejen přímo v restauraci, ale je také k dispozici menší salónek a poměrně velká ovšem nezastřešená letní zahrádka. Právě díky možnosti uspořádání nejen svatebních oslav je tato restaurace v poslední době velice využívána také díky podmanivé atmosféře a modernímu stylu, na který majitel velice dbá. Samozřejmostí je touha majitele o přizpůsobení nabízených služeb a pokrmů k maximální spokojenosti zákazníka, čemuž se majitel snaží docílit zejména kvalitou nabízených pokrmů zaměřených na staročeskou kuchyni a zdvořilým a milým obsluhujícím personálem. Nicméně další kroky jako například inzerování a tím samozřejmě snaha o vytvoření určitého povědomí u potencionálních zákazníků zcela chybí. V posledních čtyřech letech konkurenceschopnost restaurace klesala a největším ukazatelem bylo snížení návštěvnosti v restauraci. Dle mého názoru to bylo způsobeno právě tím, že se majitel dostatečně nezajímá o konkurenci v celém městě. Dále je to dáno samotnou prezentací restaurace a nedostatečnou komunikací se zákazníky zejména formou internetových stránek. Restaurace nemá vytvořeny internetové stránky, na kterých by mohla uvést všechny důležité informace o podniku. Majitel inzeruje na různých portálech, ovšem dle mého zjištění ani na těchto portálech není profil podniku [50]

dostatečně vytvořen. Dále uvádí například denní nabídku jídel na nejznámější sociální síti, kde ovšem stejně neinformuje o dalších možnostech návštěvníků, opravdu se soustřeďuje jen na samotnou nabídku. Z mého hlediska právě tuto restauraci majitel sám dostatečně nespravuje a nesnaží se o zvýšení konkurenceschopnosti na již takto přeplněném trhu ve městě Nymburk. Jako silné stránky považuji právě atmosféru a vybavení, které majitel přizpůsoboval starověkému stylu s moderními prvky. Další výhodou je zahrádka s kapacitou 50 míst, která je zároveň i slabým místem, jelikož není plně zastřešena. Dalším slabým místem tohoto podniku je marketing a zjišťování spokojenosti zákazníků, které probíhá pouze osobním dotazováním personálu.

2.14 Bistro Obecní dům Tento podnik se neřadí mezi restaurační zařízení, ovšem poskytuje gastronomické služby a je jedním z podniků, které mají na trhu v Nymburce vysoké postavení a vykazují vysoké tržby. Podnik nacházející se v budově obecního úřadu je provozován Janem Novákem a kromě provozovny v Nymburce nabízí možnost stravování také v restauraci Postřižiny ve Strakách nedaleko Nymburka. Provozovatel zaměstnává celkem 20 zaměstnanců vzhledem ke službám, které jsou nabízeny. Jedná se především o gastronomické služby, ale také cateringové služby spočívající v rozvozu jídel do firem či domácností či přípravy pokrmů na různé slavnosti. Bistro Obecní dům je provozováno od roku 2010, v minulost zde sídlila například kavárna či restaurace, které ovšem byly nuceny vzhledem k velké konkurenci ukončit svoji činnost. Při uvádění podniku do provozu nebyla hlavní otázkou lokalita, ve které se bude nacházet ale v prvním případě klientela, na kterou se podnik zaměří. Co se týče konkurence, nenachází se ve městě jiný podnik, který by nabízel takové služby jako právě Bistro Obecní dům. Hlavními konkurenčními výhodami jsou kontakty vytvořené spoluprací s firmami v okolí Nymburka a Mladé Boleslavi, do kterých podnik dodává jídla a také flexibilita ve formě rozvozu těchto jídel přímo do sídel firem. Tyto konkurenční výhody podnik využívá v souvislosti se spoluprací s firmami, nově například na základě smlouvy s firmou Škoda Auto poskytuje podnik slevu na obědy [51]

pro bývalé zaměstnance firmy, čímž sama firma umožňuje bývalým zaměstnancům uplatnění určitých benefitů i po ukončení spolupráce a zároveň tímto Bistro získává nové zákazníky. Dalšími velkými výhodami je již zmiňovaná možnost pořádání nejen slavnostních akcí, kdy je majitel schopen zajistit kompletní dodávku pokrmů a služeb spojených s podáváním pokrmů či obsluhou. Bistro Obecní dům je otevřeno v pracovní dny od 10:00 do 15:00 a je zaměřeno především na zákazníky v době obědů. V nově zrekonstruovaných prostorách je zákazníkům k dispozici samoobslužná jídelna s možností posezení s kapacitou přibližně 60 míst. Tato jídelna nabízí zákazníkům na výběr z pěti hlavních hotových jídel, dále je k dispozici i nabídka minutkových jídel. Tato nabídka se snaží zákazníkům maximálně přizpůsobit i vzhledem k tomu, že se životní styl obyvatelstva v posledních letech změnit a tato uspěchaná doba vedla k tomu, že se zákazníci stále více zaměřují na možnost rychlého stravování, což tento podnik umožňuje díky rychlé obsluze a připravenosti personálu. Volené distribuční cesty zaměřené na získávání nových zákazníků jsou internet a to nejen vlastní webové stránky, ale zejména inzerování na různých serverech jako například již mnohokrát zmiňovaný server lunchtime.cz a také možnost rozesílání denní nabídky zákazníkům přímo na e-mail. Dalšími cestami zaměřené na firmy je nabízení služeb a jednání přímo s majiteli firem a tyto úkoly mají na starosti provozní pracovníci jednotlivých provozoven. Pro majitele je ukazatelem konkurenceschopnosti rentabilita vložených finančních prostředků a spokojenost zákazníků spojená s většími objednávkami firem či návštěvností přímo v Bistru. Ovšem kvůli velkému počtu připravovaných pokrmů majitel nesleduje nové trendy v gastronomii a to nejen kvůli časovému vytížení, ale také z obav přijetí ze strany zákazníků vzhledem k možné delší přípravě těchto pokrmů. Podnik samotný se nikdy neuchyloval k napodobňování konkurence ovšem sám se setkal se snahou jiných podniků v Nymburce napodobit především možnost rozvozu jídel do domácností či firem. Ovšem díky vytvořených kontaktům a především spokojenosti zákazníků, které si podnik získal, byla tato snaha jiných podniků ve [52]

většině případů marná, popřípadě tuto službu nabízejí dál, ale patří spíše mezi doplňkové služby nabízené podnikem. Hlavním cílem podniku je rychlé a kvalitní poskytování služeb zákazníkům nejen přímo v jídelně, ale také zabezpečit včasný dovoz do smluvních firem. Za silné stránky podniku považuji tedy především kontakty, které byly vytvořeny a klientela, na kterou se podnik zaměřil spočívající především v pracovně vytíženým zákazníkům, kteří očekávají rychlé uspokojení jejich potřeb v době obědů, což přináší majiteli dostatečný zisk. Mezi slabé stránky by mohla patřit lokalita, ovšem ani to, že se podnik nenachází v rušné části města, mu neubírá tolik zákazníků. Ovšem právě kvůli velkému počtu hostů, které tento podnik v době obědů navštíví, se často tvoří dlouhé fronty a doba obsloužení zákazníka se tímto prodlužuje a kapacita jídelny bývá často nedostatečná.

2.15 Restaurace Panorama Tento podnik je dalším z těch podniků, které nejsou přímo zaměřeny na provoz po celý den. Otevírací doba je od 10:00-14:00 a je zaměřena na podávání obědů a to nejen široké veřejnosti, ale především poskytuje stravování pro domov důchodců, který se nachází přímo v budově a dále pak pro žáky střední zdravotnické školy sídlící hned vedle podniku. Podnik je provozován panem Zdeňkem Novákem již 15 let a za dobu působnosti si již vytvořil určité podvědomí u zákazníků. Zaměstnává celkem 5 pracovníků a to vzhledem tomu, že je restaurace otevřena jen ve všední dny a dostatek personálu zajišťují také studenti SOU Poděbrady, se kterými podnik spolupracuje a poskytuje tak studentům možnost získání základní praxe. V minulosti byla provozní doba podniku přizpůsobena i zákazníkům, kteří chtěli strávit příjemný večer v restauraci, ovšem s přibýváním konkurenčních restaurací ve městě se provozovatel uchýlil ke strategii zaměření na nejvýnosnější prvky podnikání. Omezil tedy otevírací dobu jen na čas obědů, což mu také přináší největší zisky a v případě poptávky po uspořádání různých oslav je provozovatel ochoten tuto akci zajistit. [53]

Přesto, že se výkonnost podniku časem snižovala, existují konkurenční výhody, kterými podnik disponuje a zároveň je při boji o udržení na trhu vůči konkurenci uplatňuje. Mezi největší výhodu patří velká zahrada, ze které je krásný panoramatický pohled na řeku Labe a městské hradby. Díky této atmosféře, kterou pohled nabízí je právě zahrada s krásným dřevěným altánem ideálním místem pro konání svatebních obřadů a v případě pěkného počasí je na zahradě připravována i hostina či rauty. Další výhodou je samozřejmě příprava pokrmů pro domov důchodců a přilehlou školou, které podniku přináší největší zisky a vlastně na této spolupráci v současné době stojí celé podnikání provozovatele. Provozovatel nevynakládá jakékoli náklady na propagaci svého podniku, dokonce i webové stránky již byli zrušeny, je to opravdu tak, že se spoléhá na současnou situaci a neuvědomuje si možnost ohrožení jinými podniky, například výše zmiňovaným Bistrem, které umožňuje rozvoz jídel. Podnik patří spíše do kategorie podniků, které mají vytvořenou svoji klientelu a cílem provozovatele není vynaložení dalších nákladů na propagaci a možnost získání nových zákazníků.

2.16 Pizzeria Castello Pizzeria Castello se nachází na náměstí Přemyslovců, tedy v přímém srdci města, což tomuto podniku poskytuje jednu z největších výhod. Provozovatelem podniku a zároveň šéfkuchařem je Jiří Kotas a celkem zaměstnává 20 osob přiměřeně k tomu, že kromě tohoto podniku provozuje také další pizzerii La Barca ve městě Sadská, kterou se rozhodl otevřít před zhruba pěti lety a těší se také velké návštěvnosti. Pizzeria Castello na trhu působí od roku 2002 a provozovatel je zde v nájmu, jelikož budova samotná patří městu Nymburk. Opět se zde setkáváme s tím, že provozovatel z důvodů časové vytíženosti příliš nesleduje konkurenci v okolí. Naopak se necítí být ohrožen jinými podniky z toho důvodu, že svůj podnik považuje za jeden z nejlepších podniků působících na gastronomickém trhu ve městě Nymburk. Za největší výhody považuje zejména lokalitu, ve které se nachází a jak bylo již uvedeno, strategické místo přímo na náměstí [54]

tuto výhodu opravdu poskytuje. Dalšími výhodami je i tradice a to, že se podnik velice rychle a positivně zapsal do podvědomí zákazníků a provozovatel velice dbá na design a kvalitu poskytovaných pokrmů a služeb. Jak již samotný název podniku napovídá, jedná se o podnik, který je zaměřen spíše na italskou kuchyni, v posledních dvou letech pro zvýšení spokojenosti zákazníků bylo do stálého menu zařazena i nabídka několika jídel staročeské kuchyně a svým zákazníkům poskytuje také denní polední menu zaměřené spíše na staročeskou kuchyni. Nabízené služby a produkty jsou maximálně přizpůsobeny požadavkům zákazníka a hlavním aspektem je právě kvalita a design pokrmů, které podnik nabízí. Hlavními distribučními cestami, jakými podnik informuje zákazníky o své nabídce a snaží se oslovit zákazníky nové je zejména internet, inzerce v regionálním deníku a informacemi na provozovně. Spokojenost zákazníků hraje pro provozovatele velkou roli a je opět zjišťována především přímým dotazováním obsluhujícího personálu, přičemž z hlediska nabídky pokrmů jsou ohlasy velice positivní, negativa spočívají spíše v nespokojenosti s cenami, které jsou celkem vysoké, nicméně to podniku neubírá na počtu zákazníků, které podnik navštěvují. V posledních čtyřech letech konkurenceschopnost podniku spíše stagnovala, podnik byl schopen si po tuto dobu držet svůj standard nabízených produktů a hospodářská krize neměla žádný větší dopad na návštěvnost podniku. Přesto se podnik ve snaze udržet si návštěvnost a tržby s ní spojené rozhodl využít nabídky města k pronájmu prostor parkoviště před restaurací a vytvořil zde zahrádku o kapacitě 50 míst a tím nabídl návštěvníkům možnost posezení v zcela zastřešené zahrádce. Tato zahrádka je pro podnik velkou výhodou zejména v období měsíce září, kdy je ve městě pořádáno Nymburské posvícení s dlouholetou tradicí a díky tomu, že posvícení začíná vždy na náměstí, se podnik v tomto období těší vysoké návštěvnosti. Také v tomto období podnik nabízí širokou nabídku pokrmů staročeské kuchyně. Kromě této posvícenské akce podnik pravidelně láká zákazníky na víkendové akce, například na grilované steaky, výhodná italská menu či středomořskou kuchyni. Vzhledem k tomu, že podnik řídí provozovatel, který je zároveň i hlavním kuchaře je sledování nových trendů v gastronomii velice časově náročné, a tudíž mu není přikládána velká pozornost. [55]

Provozovatel se nikdy nemusel uchylovat k napodobňování konkurence hlavně z toho důvodu, že si podnik za dobu působnosti vytvořil nejen stálou klientelu, ale zejména dobré jméno a podnik je tedy navštěvován právě z důvodů zaměření restaurace, kterého se již od začátku podnikání drží. Vhledem k tomu, že se podnik necítí být jakkoliv silně ohrožen konkurencí v okolí, nezaznamenal ani náznaky napodobňování nabídky pokrmů, také proto, že tato nabídka je spíše standardní nabídkou většiny pizzerií. Hlavní strategií je tedy poskytování kvalitních produktů a služeb zákazníkům a snaha o spokojenost a schopnost udržet si stávající zákazníky a vhodně oslovit potencionální zákazníky za účelem zvýšení zisku podniku. Za silné stránky považuji zejména velice frekventovanou lokalitu, ve které se podnik nachází a nabízí mu tak širokou škálu možností jak oslovovat zákazníky nejen během již zmiňovaného Nymburského posvícení, ale v době obědů také díky velkému počtu obchodů a úřadů které se poblíž nacházejí a jehož zaměstnanci bývají často zákazníky podniku. Jako slabou stránku podniku bych uvedla poměrně vysoké ceny pokrmů a nápojů, které podnik nabízí a to až dvojnásobně vysoké. Nicméně to podniku neubírá na počtu návštěvníků a proto nebyl provozovatel nikdy nucen v rámci zvýšení konkurenceschopnosti přejít na strategii snížením cen.

[56]

Obr. 6: Porovnání podniků

kapacita zahrádka

denní nabídka menu

inzerce na profil na konkurenční serverech soc. síti výhoda tradice, ANO ANO klientela

Hospůdka U Anny Šmejdířky

60

ANO

ANO

Pizzerie Zimní Stadion

150

NE

ANO

ANO

ANO

kapacita, služby

Restaurace Katovna

80

ANO

ANO

ANO

ANO

lokalita, atmosféra

Gad Hotel a Restaurant

60

NE

NE

NE

ANO

ubytování

Restaurace U Gregorů

70

ANO

ANO

ANO

ANO

tradice, nabídka

Restaurace Na Tarase

120

ANO

ANO

NE

NE

tradice, kapacita

Restaurace U Kotherů

80

ANO

ANO

ANO

ANO

tradice, nabídka

Hostinec U Huličků

160

ANO

ANO

ANO

ANO

nabídka, personál

Restaurace Vodárna

70

ANO

ANO

NE

ANO

lokalita, nabídka

Bistro Obecní dům

60

NE

ANO

ANO

NE

nabídka

Restaurace Panorama

50

NE

ANO

NE

NE

atmosféra

Pizzeria Castello

120

ANO

ANO

ANO

NE

lokalita, nabídka

Zdroj: Vlastní

[57]

3 Návrhová část Konkurence vždy byla a setkávat se s ní každý podnikatel bude i v budoucnosti. Existuje v každém odvětví a záleží jen na jednotlivém podniku, jakým způsobem bude konkurenci v odvětví, ve kterém podniká, sledovat. Ve většině případů menší podniky vyvíjejí vetší aktivitu a více sledují konkurenci, naopak větší podniky s delší dobou působnosti se možnosti ohrožení jinými konkurenty příliš nezaobírají a spoléhají na neohroženost díky jejich tradici. Během posledních dvou let například ve městě zanikly dvě restaurace, které měly opravdu dlouholetou tradici, ovšem byly pohlceny konkurencí a to především kvůli neochotě majitele konkurenci sledovat a vynaložit úsilí na zlepšení špatné situace restaurace. Dále jsem si všimla i vstupu nového rychlého občerstvení na trh v Nymburce k mému údivu tento podnik byl provozován dokonce jen dva měsíce. Dle mého sledování se ty podniky, které se cítí být ohroženy konkurencí, snaží zvýšit svou konkurenceschopnost vytvářením nejlepších produktů, kterými by nalákali více zákazníků a zvýšili tím své tržby. Tím se zaměřují na strategii vytváření nejlepších produktů pro zákazníky, nicméně se nesoustředí na produkt, který by pro zákazníky mohl být jedinečný a tím by právě získal velkou konkurenční výhodu. Ve většině případů se podniky zaměřují na pořádání různých akcí, ovšem jedná se především o takové akce, které ve městě pořádá zbytek jiných podniků a zvýšení návštěvnosti za každou cenu nemusí znamenat zvýšení konkurenceschopnosti na trhu ve městě. Další chybou je snaha zničit svého konkurenta, přičemž tento boj nemusí vždy znamenat získání vetší konkurenční výhody a zvýšení konkurenceschopnosti a z vlastní zkušenosti vím, že vnímání konkurenta jako soupeře, kterého je zapotřebí zničit je strategií, která může vést k zničení samotného podniku. Konkurenční výhodou oproti ostatním konkurentům je ziskovost podniku a schopnost si tuto ziskovost udržet či zvyšovat vlastním vynaloženým úsilím. V případě zániku nejbližšího konkurenta podniku

nemusí

vždy

znamenat

pro

podnik

výhodu

ve

formě

vyšší

konkurenceschopnosti, neboť podnik může být dále ohrožován jinými konkurenty. Každý podnik by se měl řídit rčením „náš zákazník, náš pán“ a dbát na spokojenost zákazníků, jelikož zákazníci jsou nejdůležitějším aspektem, který ovlivňuje samotnou konkurenceschopnost podniku. Schopnost uvědomit si důležitost získání nových zákazníků či udržení těch stávajících dává podniku prostor pro vytvoření jedinečné [58]

nabídky produktů a služeb a efektivnějšímu prodeji těchto služeb a tím získání větší konkurenční výhody v rámci odvětví. Ovšem samotné osobní dotazování na spokojenost zákazníka nebývá dostačující, jelikož většina zákazníků není ochotná kritizovat přímo zjištěné nedostatky. Významnou roli proto hraje přímý anonymní dotazník, se kterým jsem se setkala pouze u restaurace U Huličků. Přestože je tento dotazník celkem novou záležitostí, kterou se podnik rozhodl zjišťovat spokojenost zákazníků, považuji to za dobrý krok k tomu, aby si uvědomil positiva a nedostatky, jaké zákazník vnímá. Vytváří tím také pro zákazníky pocit, že podnik má zájem o jejich názor a přeje si produkty přizpůsobit jejich požadavků. Ostatní podniky mají samozřejmě vytvořeny e-mailové adresy, na které může zákazník psát své připomínky a možnosti ke zlepšení, nicméně forma anonymního dotazníku může přinášet podniku lepší zpětnou vazbu a tím také více získaných informací přímo od zákazníků a rozvíjet tak vztah podniku se zákazníkem. Dále je zapotřebí sbírat data o svých zákaznících a následné přizpůsobení nabídky požadavkům jednotlivých zákazníků. Například v době obědů navštěvují restaurace zákazníci, kteří vyhledávají vzhledem k jejich pracovnímu vytížení rychlou obsluhu a možnost rychlého oběda. Na tuto nabídku by se měly zaměřit samozřejmě všechny uvedené podniky, přičemž hlavním úkolem je rozmanitost nabídky poledního menu, které tak díky předem připravených jídel zákazníkům umožňuje jejich požadavky na včasný návrat do pracovního procesu. Všechny sledované podniky nabízejí zákazníkům polední menu, ovšem co se týče časové zátěže pro zákazníka, nejrychlejší obsluhu a výdej pokrmů nabízí Bistro Obecní dům. Tento rozdíl je ovšem dán především díky kapacitě a možnostem podniku a také proto, že rychlé „odbavení“ zákazníků je prioritní strategií majitele. Mezi hlavní cíle každého podniku je maximalizace zisku a s tím také nízká nákladovost. Takové cíle ovšem musí být určeny na základě preferencí majitele a měly by splňovat pravidla již uvedené metody SMART. Ani jeden ze sledovaných podniků nespecifikoval jasně jiný cíl než ziskovost a schopnost udržení na trhu. Více jak polovinu sledovaných podniků bych v rámci strategie nazvala spíše jako následovatele tržního vůdce. Snaží se přizpůsobit nabídce tržního vůdce a jejich strategií je spíše snaha o udržení na trhu a schopnost financovat další chod podniku. Za tržního vůdce považuji Pizzerii Castello a Pizzerii Zimní stadion a to především díky dlouhé tradici a ziskům, které jim podnikání přináší. Jako jediného tržního vyzyvatele bych uvedla [59]

restaurace U Huličků, která si i díky krátkému působení na trhu uvědomuje důležitost zvýšení tržního podílu na tomto lokálním trhu a do budoucna takového cíle chce dosáhnout vybudováním apartmánů nad restaurací. Ostatní podniky se opravdu soustředí spíše na udržitelnost na trhu a nevynakládá příliš úsilí a finančních prostředků na takové strategické věci, které by jim umožnily zvýšit jejich podíl na trhu a získat například více zákazníků. Podniky by se měly zaměřit na příležitosti, které by jim umožnili získat větší podíl na trhu. Takovými příležitostmi jsou například nevyužité prostory v restauraci, které by mohly do budoucna zákazníkům nabídnout možnost pořádání soukromých či firemních oslav. Dalšími příležitostmi je inzerce a to nejen formou webových stránek nebo různých serverů, ale také například inzerování nejen v regionálním deníku Nymbursko, ale zaměřit se i na jiné regiony v okolí a to především proto, že stále více zákazníků je ochotno absolvovat jim přiměřenou vzdálenost pro získání dobrého gastronomického zážitku. Dalším velice důležitým krokem pro zvýšení konkurenceschopnosti je marketing. Stále více se setkávám s tím, že podniky nejsou ochotny obětovat finanční částky na rozvoj marketingu. Do marketingu nepatří jen komunikace se zákazníky, ale vytvoření vlastní identity podniku, kterou se následně prezentuje všem stávajícím či potencionálním zákazníkům. Jde zejména o schopnost podniku analyzovat produkty a služby, které mají být zákazníkům nabízeny. Z hlediska marketingu by se podniky měli zaměřit na marketingový mix – 5P. Product – jaké produkty, s jakým zaměřením bude podniky zákazníkům nabízet. Jedná-li se o Pizzerii, bude jídelní lístek zaměřen na italská či středomořská jídla, Grand Hotel a Restaurant Nymburk by se mohl zaměřit na technologicky náročnější a výjimečná jídla. Price – cenová politika každého podniku by měla směřovat na zákazníka, pro získání nových zákazníků musí každý podnik zanalyzovat, jaké cenové výhody může zákazníkům nabídnout oproti konkurenčním cenám. Place – distribuční politika, do které by mohly patřit například nabídka rozvozu jídel nejen do domácností, ale i do firmem, přičemž tuto politiku mají nejlépe vyvinutou a zmapovanou podniky Bistro Obecní dům, Pizzerie Castello a Pizzerie Zimní stadion. Promotion – komunikační politika, která je, jak jsem již uvedla v podnicích velice podceňována a není vynaloženo dost finančních prostředků na propagaci podniku a jeho produktů a nabízených akcí. People – lidský faktor, který se v čase a lokalitě může

[60]

zcela odlišovat a podnik by měl znát klientelu, které své produkty a služby nabízí nebo nabízet do budoucna chce. Další velice důležitým aspektem, na který by se měl podnik zaměřit, jsou například dodavatelsko-odběratelské vztahy. Díky těmto vztahům může podnik získat další konkurenční výhodu spočívající v kvalitním sortimentu důležitého pro výrobu produktů, včasných a správných dodávek surovin a možnosti získání lepších cen, které se posléze ukazují na cenách výsledných produktů nabízených finálnímu zákazníkovi. Výběr správného dodavatele je pro podnik klíčovým rozhodnutím, které ovlivňuje i budoucnost podniku a to zejména z finančního hlediska a hlediska zákazníka. Správný výběr dodavatele může podnik uchránit před finančními ztrátami a nespokojeností zákazníků s kvalitou a cenou pokrmů a nápojů. Během sledování vybraných podniků jsem sama pozorovala například nabídku točených piv. Většina podniků je zaměřena na dražší značky piv jako například Pilsner Urquell, Gambrinus, Staropramen a největším paradoxem tedy je, že jen Hostinec U Huličků a Pizzeria Zimní stadion měli ve své nabídce točené pivo Nymburského pivovaru. A přitom podnik Grand Hotel a Restaurant Nymburk byl dříve pojmenován Hotel Postřižiny, a jak už samotný název podniku napovídá, nabídka piv byla lokálního charakteru. Nicméně nový majitel zřejmě usoudil vzhledem k nabídce piv konkurenčních podniků, že zaměření na jinou značku piva bude pro podnik výnosnější a zajistí mu tak lepší možnost udržení na trhu. Přitom samotný Nymburský pivovar se svým Postřižinským pivem má nejen v okolí velkou tradici a v poslední době se zvýšila jeho kvalita a u zákazníků se stává jedním z nejoblíbenějších piv. Přechod na tuto značku piva by pro podnik mohl znamenat získání konkurenční výhody, a jelikož se jedná o místní pivovar, jsou s tím spojené například i včasné dodavatelské lhůty a produkty Nymburského pivovaru jsou cenově přijatelnější. Jako další nedostatek, týkající se také dodavatelů, které si podniky vybírají je stále častější využívání konveniencí a polotovarů. Konvenience samozřejmě usnadňují kuchařům přípravu pokrmů a zároveň jim šetří i čas, ovšem pouze v případě, že se tito „pomocníci“ užívají správně a v přiměřeném množství. Z vlastní zkušenosti ovšem vím, že neexistuje lepší reklama pro podnik než například domácí bramboráky, které jsou sice časově náročné, nicméně zákazníci tento pokrm ocení více než zmrzlý polotovar, který kuchař jen vhodí do fritézy a po několika minutách vyndá a servíruje. Přestože je [61]

většina provozovatelů gastronomických zařízení přesvědčena o tom, že neexistuje velký rozdíl mezi chutí polotovaru a poctivě připraveného pokrmu, většina zákazníků je schopna tento rozdíl rozpoznat ihned. V restauraci, kde jsem po dlouhá léta pracovala, byla majitelova strategie právě v minimalizaci polotovarů konveniencí. Restaurace byla hojně navštěvována v době obědů právě kvůli poctivě připravovaným omáčkám s domácími houskovými i bramborovými knedlíky a také díky silnému hovězímu vývaru do kosti. Samozřejmě záleží na každém jednotlivém podniku, aby uvážil vhodnost a množství používaných konveniencí při výrobě pokrmů, ale jak jsem již uvedla, důležitost by měla být kladena na spokojenost zákazníka, který vždy ocení kvalitní domácí jídlo.

[62]

Závěr Cílem mé diplomové práce bylo posoudit konkurenceschopnost vybraných podniků v určitém městě a zjistit, zda si podniky samotné uvědomují určitou konkurenční výhodu, kterou mohou disponovat a jakým způsobem jí uplatňují v takzvaném „boji“ s konkurencí na trhu. V teoretické části jsem se zaměřila v první řadě na popsání gastronomie z hlediska historického vývoje a popsání několika pojmů používaných v gastronomii. Dále jsem se zaměřila na popsání konkurence a konkurenceschopnosti, na kterou se během doby jejího zkoumání vytvořila řada teorií, nicméně pro mě nejpřínosnějšími byly teorie Michaela Portera, respektive Joan Magretty, která ve své knize Jasně a srozumitelně o konkurenci a strategii většinu Porterových teorií srozumitelně popsala. Dalšími důležitými pojmy, které jsem v teoretické části popsala je konkurenční výhoda a konkurenční strategie, doporučované teoretiky při výběru strategie, jakým způsobem získat výhodu a udržet si podíl na trhu. V analytické části je na začátku popsáno město Nymburk, ve kterém byly vybrány jednotlivé podniky. Město je popsáno jak z hlediska minulosti tak současnosti například současná struktura obyvatelstva nebo možnosti pro turistické či sportovní vyžití. Po popisu města jsem se věnovala jednotlivým podniků, které byly vybrány z hlediska oblíbenosti a podílu na trhu ve městě a vybrala jsem celkem 12 podniků nabízející gastronomické či ubytovací služby. Podniky byly následně popsány a to na základě mého pozorování díky tomu, že se ve městě pohybuji od narození, ale také na základě odpovědí provozovatelů či jejich zástupců na formulované a v rámci možností osobně předkládané otázky týkajících se jejich podniku. V návrhové části jsem se poté zaměřila na různá doporučení, na které by se podniky měly zaměřit. Jedná se zejména o komunikaci se stávajícími zákazníky nebo oslovování potencionálních nových zákazníků volbou správných komunikačních cest. Nečastějšími zjištěnými nedostatky jsou také špatná volba strategie a neochota učit se novým věcem v rámci zvýšení konkurenceschopnosti a vytvoření optimálních dodavatelských vztahů pro zajištění efektivního fungování celého podniku. [63]

Na obrázku č.6. na straně 57, je z tabulky, která porovnává jednotlivé podniky patrno, že některé podniky berou jako svou největší konkurenční výhodu, tradici, kterou si za dobu působení na trhu vytvořila. Nicméně, jak jsem již zmínila, ani tato tradice nezaručuje podniku stálou pozici. Vzhledem k otevřenosti trhu jsou podniky vždy ohroženy nově vstupujícími podniky na trh a jejich pozice tak může být velice ohrožena. Další uváděnou konkurenční výhodou je stávající klientela, která podnik navštěvuje, ovšem toto beru také za rizikový faktor, jelikož díky konkurenčním bojům zaměřených na zákazníka se udržitelnost zákazníků stává jedním z nejtěžších úkolů každého podniku. Závěrem bych chtěla říct, že v průběhu zpracování této diplomové práce jsem se setkávala ve více případech s neochotou odpovědět na jednoduché otázky. Provozovatelé často na předem dohodnutou schůzku spíše posílali hlavní vedoucí a nejčastější omluvou byla samozřejmě časová vytíženost. Předpokládala jsem tedy, že vedoucí podniku bude mít objektivnější názor na tuto problematiku a svými názory více přispěje poznatky pro mou práci. Ovšem realita byla ve většině případů opačná, zřejmě z obav o prozrazení tajných informací, přestože vždy bylo na začátku hovoru upřesněno, že veškeré získané informace budou použity jen pro potřeby této diplomové práce. Ale naopak jsem se setkala i s dvěma podniky, kde na sjednanou schůzku přišel sám provozovatel a byl ochoten mi na otázky s chutí odpovědět a tuto problematiku v podrobnějších odpovědích probrat.

[64]

Literatura ATTL, P., KIRÁĽOVÁ, A., POLÍVKOVÁ, A.: Jak psát bakalářské, diplomové a jiné práce, VŠH, Praha 2009. ISBN 978-80-86578-90-3 DEDOUCHOVÁ, M.: Strategie podniku, C. H. Beck, Praha 2001. ISBN 80-7179-603-4 JAKUBÍKOVÁ, D.: Strategický marketing, Grada, Praha 2008. ISBN 978-80247-26908 JIRÁSEK, J. A.: Management budoucnosti, Professional Publishing, Praha 2008. ISBN 978-80-86946-82-5 KOTLER, P., KELLER, K. L.: Marketing Management, Grada, Praha 2007. ISBN 978-80-247-1359-5 MAGRETTA, J.: Michael Porter – Jasně a srozumitelně o konkurenci a strategii, Management Press, Praha 2012. ISBN 978-80-7261-251-2 MIKOLÁŠ, Z.: Jak zvýšit konkurenceschopnost podniku, Grada, Praha 2011. ISBN 978-80-247-6263-0 MIKOLÁŠ, Z., PETERKOVÁ, J., TVRDÍKOVÁ, M. a kol.: Konkurenční potenciál průmyslového podniku, C. H. Beck, Praha 2011. ISBN 978-80-7400-379-0 NĚMEČKOVÁ, T.: Příprava standardů pro konkrétní restauraci, Praha 2011 PORTER, M. E.: On Competition, Harvard Business Review Book SOUČEK, Z.: Firma 21. Století, Professional Publishing, Praha 2005. ISBN 80-8641988-6 STÝBLO, J.: Management podniku světové třídy, Professional Publishing, Praha 2010. ISBN 978-80-7431-033-1 SUCHÁNEK, P., SEDLÁČEK, M., ŠPALEK, J., STAMFESTOVÁ, P.: Kvalita jako faktor konkurenceschopnosti podniku, Muni Press, Brno 2011, ISBN 978-80-210-56886 TOMEK, G., VÁVROVÁ, V.: Jak zvýšit konkurenční schopnost firmy, C. H. Beck, Praha 2009, ISBN 978-80-7400-098-0 [65]

Internetové zdroje: http://www.meu-nbk.cz/files/files_strategie-rozvoje-mesta/analytikasrmn.pdf.,10.05.2013 http://www.kr-stredocesky.cz/portal/stredocesky-kraj/informace-o-kraji/ 10.05.2013 http://www.strateg.cz/Strategie.html, 06.05.2013

[66]

Přílohy Příloha 1 Dotazník pro zjištění informací o konkurenceschopnosti podniku Tento dotazník slouží jako podklad pro diplomovou práci na téma Konkurenceschopnost v gastronomii a jeho výsledky nebudou nikde zveřejňovány nebo jinak šířeny. Název a adresa firmy budou sloužit výhradě jen k odstranění případných duplicit při zpracování dotazníků. Název a adresa sídla podniku: ………………………………………………………………………………………………………………………. Obecné charakteristiky podniku: a) velikost – počet zaměstnanců ………………………………………. b) Podnik v nájmu x majitel nemovitosti …………………………………………. Služby poskytované podnikem : a) gastronomické služby b) ubytovací služby c) cateringové služby 1. Uveďte dobu působení na trhu ……………………………………………………………………………………………………….. 2. Sledujete konkurenci, která by pro Váš podnik znamenat ohrožení? a) ano b) ne 3. Uveďte, jaká gastronomická zařízení v okolí pro Vás znamenají největší konkurenci? …………………………………………………………………………………………………. 4. Domníváte se, že máte oproti konkurenci nějakou výhodu, která utvrzuje Vaše postavení na trhu? a) ano – uveďte konkrétně jakou výhodou disponujete - tradice podniku - kontakty - kvalita služeb a produktů - flexibilita - lokalita - technologie - jiné ………………………………………………………….. b) ne 5. Jakým způsobem zjištěnou konkurenční výhodu uplatňujete vůči konkurenci? ………………………………………………………………………………………………..

6. Jak je produkt nebo služba přizpůsobena požadavkům Vašich zákazníků? 1) Maximálně 2) Přizpůsobeno spíše požadavkům majitele 7. Jak svůj produkt nebo službu hodnotíte z hlediska kvality nebo designu? 1) Maximálně 2) Průměrně 3) Minimálně 8. Jaké distribuční cesty vybíráte při získávání nových zákazníků? a) webové stránky b) inzerce c) letáky d) informace na provozovně e) reklama v radiu nebo televizi f) vytvoření profilu na sociálních sítích 9. Co přimělo podnik ke zjišťování spokojenosti zákazníků? a) konkurence b) zpětná vazba c) snaha o udržení zákazníka d) zlepšování produktu nebo služby e) jiné ………………………………………………………………

10. Jaké bývají ohlasy zákazníků při zjišťování jejich spokojenosti? 1) Positivní 2) Spíše negativní 11. Co Vaši zákazníci považují jako důvod pro nižší spokojenost ? a) úroveň produktu nebo služby b) flexibilita c) cena d) jiné ………………………………………………….

12. Je pro Vás míra spokojenosti zákazníků důležitým faktorem pro vyšší konkurenceschopnost? 1) Ano 2) Ne

13. Konkurenceschopnost Vašeho podniku v posledních 4 letech: a) Klesala b) Stagnovala c) Rostla

14. Jaké strategie jste zvolili pro zvýšení konkurenceschopnosti v odvětví? marketing, internet, vybavení, nabídka, cena…

15. Které ukazatele výkonnosti podniku jsou ve Vašem podniku nejdůležitější? a) tržby b) náklady c) rentabilita d) spokojenost zákazníků e) reklamace f) výsledek hospodaření

16. Sledujete pravidelně nové trendy a technologie v gastronomii? 1) Ano 2) Ne V případě odpovědi NE uveďte důvody: a) finanční náročnost b) časová vytíženost c) nespokojenost ze strany zákazníků d) kapacita 17. Setkáváte se s tím, že by Vaše konkurence používala napodobňování? 1) Ano 2) Ne V případě odpovědi ANO můžete konkrétně uvést jaké podniky a v čem spočívá jejich napodobňování? ……………………………………………………………………………………………………………………………

18. Je Vaší konkurenční strategií napodobňování konkurentů? a) ano b) ne 19. Má Váš podnik vytvořenu konkurenční strategii, na základě které je podnik veden k vyšší konkurenceschopnosti? a) ano – uveďte jakou ……………………………………………………………………………………………………………………………….. b) ne Uveďte konkrétně jednotlivé aspekty ovlivňující Váš podnik Silné stránky:

Slabé stránky:

Příležitosti:

Ohrožení: