UNIVERSITEIT GENT
FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2010 - 2011
Het bundelen van facilitaire diensten case study van een school
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master in de Toegepaste Economische Wetenschappen: Handelsingenieur
Daphne Staelens onder leiding van Prof. dr. Paul Gemmel
UNIVERSITEIT GENT
FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2010 - 2011
Het bundelen van facilitaire diensten
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master in de Toegepaste Economische Wetenschappen: Handelsingenieur
Daphne Staelens onder leiding van Prof. dr. Paul Gemmel
PERMISSION Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding. Daphne Staelens
Woord vooraf Deze masterproef helpt een deel afsluiten van mijn opleiding als handelsingenieur optie operationeel management. Ik wil van deze gelegenheid gebruik maken om een aantal mensen te bedanken. In eerste plaats wil ik mijn promotor Prof. dr. Paul Gemmel bedanken voor de hulp en sturing die ik kreeg om deze masterproef te realiseren, ondanks zijn drukke agenda. Ik wil eveneens mijn bijzondere dank richten aan Dhr. Luc Moerman, Dhr. Jean-Fran¸cois Van Aelst, Mevr. Carine De Strooper, Mevr. Katelijne Sustronck en Dhr. Christian De Hertogh om mij te woord te staan inzake de empirische studie. Tevens Dhr. Eddy Soenen voor het advies inzake de BTW problematiek, Dhr. Andr´e Vanderbeken voor advies inzake de wet op de overheidsopdrachten en Mevr. Sofie Beuls voor informatie betreffende de CAO nr. 32bis. Alle contactpersonen die mij toegang verschaften tot deze mensen wil ik hierbij ook bedanken. Ik apprecieer ten zeerste de kostbare tijd die zij voor mij vrijmaakten. Mijn bijzondere dank gaat ook uit naar Nicolas Staelens en Jelle Janssens voor de hulp en de steun. Mijn grootste dank richt ik naar mijn ouders, voor de morele en financi¨ele steun die het mij mogelijk maakten mijn studies te realiseren. Dankzij hen kon ik deze vijf bijzonder interessante jaren tot een goed einde brengen. Ook Anne, Ellen en Ines, mijn zussen en in het bijzonder mijn vriend Arne wil ik bedanken voor het vele geduld die zij met mij hadden en de onvoorwaardelijke steun.Tot slot ben ik ook een woord van dank verschuldigd aan mijn vriendinnen, in het bijzonder Liesbeth, voor de steun die ook zij mij gaven voor het doorzetten. Bedankt, Daphne Staelens, mei 2011 I
Inhoudsopgave Woord vooraf
I
Lijst van afkortingen
VI
Lijst van figuren
VII
Lijst van tabellen
IX
1 Inleiding
I
1
1.1
Afbakening van het onderwerp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1
1.2
Doelstelling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3
1.2.1
Onderscheid Primaire en Secundaire processen . . . . . . . . . . . . .
3
1.2.2
Uitbesteden van Niet-Kernactiviteiten . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4
1.2.3
Onderzoeksvragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6
1.3
Structuur van de Masterproef . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7
1.4
Aard van het onderzoek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7
1.4.1
Methodologie theoretisch onderzoek . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7
1.4.2
Methodologie empirisch onderzoek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8
Literatuurstudie
11
2 Integraal Facilitair Management
12
2.1
Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
12
2.2
Definitie FM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
12
2.2.1
12
Facility Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
II
INHOUDSOPGAVE 2.3
2.4
2.5
Wordingsgeschiedenis IFM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
13
2.3.1
Taken IFM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
20
Gevolgen IFM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
21
2.4.1
Strategische voordelen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
22
2.4.2
Strategische nadelen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
24
Conclusie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
27
3 Theoretisch kader van IFM 3.1
29
Transactiekostentheorie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
30
3.1.1
Beslissende factoren voor governance structuur . . . . . . . . . . . . .
30
3.1.2
Governance structuren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
31
3.1.3
Assumpties . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
32
3.1.4
Kritische opmerking over de transactiekostentheorie . . . . . . . . . .
32
Agency Theory . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
33
3.2.1
Kernpunten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
33
3.2.2
Kritische opmerking over de Agency Theory . . . . . . . . . . . . . . .
34
3.3
Relaties tussen organisaties . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
34
3.4
Beheer van partneringrelaties . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
36
3.4.1
Vertrouwen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
39
3.4.2
Model van Vandaele et al. (2007) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
40
3.4.3
Wisselwerking tussen contractual en relational governance . . . . . . .
40
3.4.4
Antecedenten van de governance mechanismen . . . . . . . . . . . . .
42
Gevolgtrekking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
43
3.2
3.5
4 Implementatie van IFM
45
4.1
Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
45
4.2
Beoordeling op basis van de faciliteiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
46
4.3
Wetgeving . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
46
4.3.1
Belgische problematiek inzake BTW . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
46
4.3.2
Collectieve Arbeidsovereenkomsten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
47
4.3.3
Wet op de overheidsopdrachten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
47
Uitbestedingsproces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
48
4.4
III
INHOUDSOPGAVE
4.5
II
4.4.1
Ori¨entatiefase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
48
4.4.2
Uitbestedingstransactiefase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
48
4.4.3
Transitiefase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
50
4.4.4
Contractbeheerfase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
52
Succesfactoren IFM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
53
Empirische studie
56
5 Introductie
57
5.1
Doelstelling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
57
5.2
Kort overzicht casestudy’s . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
59
5.2.1
Howest . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
59
5.2.2
Sodexo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
60
5.2.3
Leielandscholen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
61
5.2.4
Arteveldehogeschool . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
61
6 IFM in het onderwijs 6.1
63
(I)FM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
63
6.1.1
Definitie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
63
6.1.2
Gevolgen (I)FM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
65
6.2
Relatie tussen organisaties . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
66
6.3
Beheer partneringrelatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
67
6.3.1
Het contract . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
67
6.3.2
Controlemechanismen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
73
6.3.3
Vertrouwen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
75
Implementatie van IFM in scholen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
76
6.4.1
Regelgeving . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
76
6.4.2
Uitbestedingsproces: standpunt onderwijsinstelling . . . . . . . . . . .
78
6.4.3
Uitbestedingsproces: standpunt integrator . . . . . . . . . . . . . . . .
79
6.4.4
Succesfactoren IFM in scholen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
80
Besluit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
82
6.5.1
83
6.4
6.5
Ongeloof in IFM binnen de onderwijssector? IV
. . . . . . . . . . . . . .
INHOUDSOPGAVE
III
Conclusies
85
7 Algemene conclusies
86
7.1
Belangrijkste elementen en conclusies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
86
7.2
Beperkingen aan het onderzoek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
89
7.3
Richtlijnen voor verder onderzoek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
90
Bibliografie
IV
i
Bijlagen
x
Bijlage 3.1 Inkoopfunctie
xi
Bijlage 4.1 Artikel 44 §2 4◦ van het Btw-Wetboek
xii
Bijlage 4.2 CAO-wet
xiv
Bijlage 4.3 CAO nr. 32bis
xv
Bijlage 4.4 Checklist overheidsopdrachten
xvi
Bijlage 4.5 Fragmenten: wetgeving overheidsopdrachten
xxi
Bijlage 4.6 Profitsector
xxiii
Bijlage 6.1 Werkelijke overeenkomst
xxv
V
Lijst van afkortingen AAV : Algemene Aannemingsvoorwaarden BTW : Belasting over de Toegevoegde Waarde CAO : Collectieve ArbeidsOvereenkomst DBFMO : Design, Build, Finance, Maintenance and Operate DMO : Demand-Management Organisatie DSM : Demand en Supply Management FM : Facility Management FMIS : Facilitair Management Informatie Systeem FMN : Facility Management Nederland HACCP : Hazard Analysis Critical Control Points HR : Human Resources ICT : Informatie en Communicatie Technologie IFM : Integrated Facility Management IFMA : International Facility Management Association ISS : International Service System IT : Informatie Technologie KPI : Key Performance Indicator (Kritieke prestatie indicatoren) MCS : Management Controle Systeem (sturings- en beheersingsysteem) PPS : Publiek Private Samenwerking SLA : Service Level Agreement (= SNO) T.C.O. : Total Cost of Ownership TFM : Total Facility Management W.BTW : Wetboek van de Belasting over de Toegevoegde Waarde
VI
Lijst van figuren 1.1
Onderscheid primaire en secundaire processen.(Kor, 2010) . . . . . . . . . . .
1.2
Basisrelatie tussen kern- en niet-kernactiviteiten. Nederlandse vertaling (Atkin & Brooks, 2009, pagina 3) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3
4
2.1
Vereenvoudigde voorstelling wordingsgeschiedenis.(eigen werk)
. . . . . . . .
13
2.2
Niveaus in een onderneming . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
16
2.3
IFM-model.(Maas & Oldengarm, 2007, pagina 65) . . . . . . . . . . . . . . .
17
2.4
Uitbestedingsvormen met verantwoordelijkheden.(Maas et al., 2010, pagina 2)
19
3.1
Model om relaties te beheren.(Vandaele et al., 2007, pagina 239) . . . . . . .
41
4.1
Wijzen waarop overheidsopdrachten gegund kunnen worden. (eigen werk op basis van wet van 24 december 1993) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.1
Niveaus in een onderneming met zijn taken.(eigen werk op basis van Sodexo (27 april 2011)) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.2
49
64
Stappen die Sodexo onderneemt om over te gaan tot een uitbesteding.(eigen werk op basis van Sodexo (27 april 2011)) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
81
1
De inkoopfunctie (Kennisportal, 2010) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
xi
2
Overzicht drempelbedrag en toepassing AAV.(Pinakes, 2008) . . . . . . . . .
xviii
3
Bedragen voor de klassieke sector.(Pinakes, 2008) . . . . . . . . . . . . . . . .
xix
4
Sterk gesimplificeerd voorstel van een uitbestedingsproces.(eigen werk) . . . .
xxiv
VII
LIJST VAN FIGUREN 5
Schets van de inhoud van een werkelijke overeenkomst.(Leielandscholen, 12 mei 2011) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
VIII
xxv
Lijst van tabellen 1.1
Korte lijst van mogelijke facilitaire diensten. (eigen werk) . . . . . . . . . . .
2
2.1
Contractvormen volgens Momma-Vermaak (2010, pagina 26) . . . . . . . . .
15
2.2
Verscheidene benamingen inzake bundelen van facilitaire diensten (eigen werk)
20
4.1
De belangrijkste verantwoordelijkheden van DMO volgens Maas (2008, pagina 28) met de gekoppelde rol voor de uitvoering (Overbeeke, 2011). . . . . . . .
53
5.1
Overzicht gesprekken.(eigen werk) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
58
6.1
Overzicht bijzonderheden aan de overeenkomsten.(eigen werk) . . . . . . . . .
69
6.2
Vervolg: Overzicht bijzonderheden aan de overeenkomsten.(eigen werk) . . . .
70
IX
Hoofdstuk 1
Inleiding In dit eerste hoofdstuk wordt het onderwerp afgebakend, de probleemstelling en de onderzoeksvragen voor dit werkstuk aangehaald, de structuur van het werkstuk weergegeven en dieper in gegaan op de methodologie die voor deze masterproef gebruikt werd.
1.1
Afbakening van het onderwerp
Dagelijks komen we in contact met facilitaire diensten zonder dat we er ons altijd van bewust zijn. Wanneer we op stap gaan, bijvoorbeeld naar een winkelcentrum, zijn er telkens mensen die zich bekommeren om het onderhoud van de gebouwen. Zo zijn er ook medewerkers van International Service System (ISS) aan het werk in de gebouwen van de Faculteit Economie en Bedrijfskunde, UGent. De auto’s van ISS facility services bevolken steeds meer onze wegen. Bedrijven, scholen, universiteiten, ziekenhuizen en woonzorgcentra worden dagelijks voorzien van voedsel verzorgd en geleverd door cateringbedrijven als Sodexo. Maar niet enkel facilitaire diensten als catering en schoonmaak worden uitbesteed. Diensten als veiligheid, contract-, afvalbeheer en dergelijke kunnen daar ook toe behoren. De hamvraag bij uitbesteding, of outsourcing, is de vraag naar de inhoud ervan: wat kan door externen uitgevoerd worden en wat niet? Hierbij is het van belang als instelling in te zien wat de primaire processen zijn, en wat de secundaire zijn. Ytsma (2003) is duidelijk: “De zin of onzin van uitbesteden hangt in hoge mate af van de bedrijfsdoelstelling.” Figuur 1.1 geeft een overzicht weer van een aantal mogelijke facilitaire diensten die uitbesteed kunnen worden. Deze lijst is zeker niet exhaustief. De facilitaire diensten zijn voor elke
1
HOOFDSTUK 1. INLEIDING organisatie verschillend. Voorbeelden FM-diensten gebouwenbeheer
afvalbeheer
schoonmaak
gebouwenonderhoud
groendienst
ongediertebestrijding
wagenparkbeheer
contractbeheer
catering
beveiliging
technisch beheer
automaten
onderhoud airconditioning
ICT-beheer
audiovisuele apparatuur
onderhoud ventilatie
kantoormeubelen
winkels
branddetectiesystemen
reprografie
koerierdiensten
energiebeheer
linnenbeheer
fleetmanagement
mobiliteit
helpdesk
projectmanagement
conci¨ergediensten
servicedesk
...
Tabel 1.1: Korte lijst van mogelijke facilitaire diensten. (eigen werk)
Er vindt een overgang plaats naar steeds nauwere relaties tussen partners en uitgebreidere dienstenpakketten die worden uitbesteed. (Lehtonen & Salonen, 2006) Bovendien kan een organisatie ook zijn hele pakket van facilitaire diensten uitbesteden aan een bepaalde facilitaire dienstverlener. In dit geval wordt er gesproken over ge¨ıntegreerd facilitair beheer of Integrated Facility Management (IFM)1 . Zowel contractual als relational governance zullen een belangrijke rol spelen in de nauwere relatie tussen de partners. Contractual governance wijst op de harde factoren betreffende het besturen van de machtsrelatie tussen verschillende partijen zoals het contract zelf en controlesystemen. Relational governance daarentegen heeft te maken met zachte factoren zoals vertrouwen. In sectie 3.4 komt dit uitgebreider aan bod. In deze masterproef wordt tijd genomen om stil te staan bij deze uitbestedingen. Hoe worden deze facilitaire diensten georganiseerd? Wat zijn de voor- en nadelen daarvan? En nog belangrijker: hoe gebeurt de implementatie ervan? Hoe verloopt de relatie tussen beide 1
Integrated Facility Management, ook wel eens Integrale Facilitaire Dienstverlening, Integrated Service
Solution of Total Facility Management (TFM) genoemd.
2
HOOFDSTUK 1. INLEIDING partijen? Wat zijn de merkwaardigheden van het contract? Hoe zit het in elkaar? Hoe verloopt het uitbestedingsproces? Waar zitten de succesfactoren van het samenwerken?
1.2 1.2.1
Doelstelling Onderscheid Primaire en Secundaire processen
Bij het produceren van goederen wordt vaak onderscheid gemaakt tussen primaire (directe werkzaamheden of kernactiviteiten) en secundaire (indirecte werkzaamheden of niet-kernactiviteiten) processen. Deze vormen de afgeleiden van de kerncompetenties van de onderneming. Het is de vaardigheid of kunde waarin die onderneming zich onderscheidt van anderen of waarin ze goed is. Het vormt de kern die richting geeft aan de middelen en de kracht van de onderneming.(Janssen & Rietema, 1997) Figuur 1.1 stelt het onderscheid tussen primaire en secundaire processen grafisch voor. Primaire processen (horizontaal getekend op de figuur)
Secundaire processen (Bedrijfs-)aspecten
Primaire processen (Bedrijfs-)functies
Figuur 1.1: Onderscheid primaire en secundaire processen.(Kor, 2010)
zijn bijvoorbeeld de eigenlijke productie en verkoop van de producten maar ook het fundamenteel technologische onderzoek, de marketing en service. De secundaire processen (de cirkel op de figuur) daarentegen zorgen voor het ondersteunen van deze primaire processen zoals personeelsplanning, beveiliging, schoonmaak en logistiek.(Kor, 2010; Van Den Eynde, 2004) 3
HOOFDSTUK 1. INLEIDING Het functioneren van de gehele is afhankelijk van de primaire processen. Secundaire processen die hinder ondervinden (zoals onvolledige planning, slecht georganiseerde personeelsdiensten) hebben vaak onmiddellijk een invloed op de continu¨ıteit en flexibiliteit van deze primaire processen.(Vader, 2005) Het grootste verschil is dat primaire processen waarde toevoegen aan het uiteindelijke product, secundaire processen doen dit niet. Men kan echter niet zonder deze processen en deze mogen zeker niet uit het oog verloren worden.(Kor, 2010)
1.2.2
Uitbesteden van Niet-Kernactiviteiten
Ondernemingen gaan zich meer richten op de kernactiviteiten en daarbij de niet-kernactiviteiten uitbesteden of outsourcen om zo competitief te kunnen blijven.(Ancarani & Capaldo, 2005; Frost&Sullivan, 2010; Lemmens, 2005; Maas & Oldengarm, 2006; Ytsma, 2003) Van Dale Groot woordenboek definieert uitbesteden als volgt: “de uitvoering van een werk, de levering van benodigdheden (tegen een tevoren bepaalde prijs) aan een onderaannemer gunnen”. De relatie tussen de kern- en niet-kernactiviteiten werd voorgesteld door Atkin & Brooks (2009) zoals in figuur 1.2. Deze figuur toont aan dat verschillende aspecten zoals de strate-
Figuur 1.2: Basisrelatie tussen kern- en niet-kernactiviteiten.
Nederlandse vertaling (Atkin &
Brooks, 2009, pagina 3)
gie¨en, de klanten, de markten, het management en het kapitaal leiden tot het zelf uitvoeren van de kernactiviteiten. Er wordt beslist de niet-kernactiviteiten uit te besteden. Verschillende factoren zoals het management, de dienstverleners, het kapitaal van de onderneming, 4
HOOFDSTUK 1. INLEIDING de informatietechnologie (IT)-infrastructuur spelen daarin een rol. Op die manier kunnen er kosten bespaard worden. De bedrijfskosten maken een groot deel uit van de jaarlijkse uitgaven van de onderneming. Hierdoor wordt er steeds meer aandacht besteed aan kostenvermindering en flexibiliteit, zowel in de private als in de publieke sectoren. Daardoor wordt druk geleverd om mogelijke besparingen te verkrijgen in de niet-kernactiviteiten en in het bijzonder in de facilitaire bedrijfsvoering. Onderzoek van Twynstra Gudde en Facility Management Nederland wijst uit dat facilitair verantwoordelijken besparingsdoelstellingen krijgen van gemiddeld 10,5%.(Gijsbers et al., 2010) Dit kan dan wel een kostenreductie met zich meebrengen, maar het bevordert de langetermijnontwikkeling van de organisatie niet. Door zich enkel te richten op het behalen van kostenreducties op korte termijn, verliest men soms de langetermijndoelstellingen uit het oog, wat zware gevolgen kan hebben. Deze trapsgewijze kostenverminderingen kunnen de nodige besparingen niet behalen. Bovendien wordt het vaak onmogelijk nog langer kwalitatieve producten te leveren door het afbouwen van de ondersteunende diensten. Daarom moet de keuze voor uitbesteding genomen worden vanuit een strategisch perspectief.(Atkin & Brooks, 2009) Er wordt gekozen om de niet-kernactiviteiten uit te besteden zodat de uitbestedende organisatie zich volledig op de kernactiviteiten kan richten. Facility Management (FM) helpt in het optimaliseren van mensen, processen, bedrijfsactiva en de werkomgeving om zo de kernactiviteiten te ondersteunen.(Frost&Sullivan, 2009) De uitvoering van ondersteunende facilitaire diensten wordt steeds meer uitbesteed aan facilitaire aanbieders.(Gijsbers, 2008; Nolten & van Schaik, 2008; Van Schaik, 2007; Lemmens, 2010) Wat voor bedrijven een niet-kernactiviteit is, is voor deze facilitaire aanbieders wel een kernactiviteit. Op die manier leveren zij toegevoegde waarde aan de kernactiviteiten van hun opdrachtgevers.(Janssen & Rietema, 1997; ISS, 2010; Lemmens, 2009; Lennartz & Veeke, 2009) De uitbestedingsgraad van facilitaire aanbieders stijgt steeds verder. In 2009 werd in Nederland nog een stijging van twee procent, tot 63%, waargenomen ten opzichte van 2007 (61%).(Gijsbers et al., 2010) Dit heeft als gevolg dat ondernemingen zich steeds meer moeten verlaten op nauwe relaties voor de dienstverlening.(Poppo & Zenger, 2002) Een trend die zich de laatste jaren manifesteert is dat bedrijven naast de diensten zelf ook het faciliteiten management aan ´e´en partij uitbesteden. Deze vorm van facilitaire uitbesteding wordt Integrated Facility Management (IFM) genoemd.(Nolten & van Schaik, 2008; Gijsbers, 2008; Gijsbers et al., 2010; Momma-Vermaak, 2010) IFM slaat op het integraal uitbesteden van de
5
HOOFDSTUK 1. INLEIDING gehele facilitaire organisatie inclusief de regie van de diensten. Maas (2008) wees erop dat er een continu¨ um aan uitbestedingsalternatieven bestaat, er is geen ´e´en soort uitbesteding. IFM is daar slechts ´e´en vorm van.(Lennartz & Veeke, 2009) Hier wordt dieper op ingegaan in onderdeel 2.3.
1.2.3
Onderzoeksvragen
Deze masterproef heeft als doel bijkomende informatie te leveren betreffende IFM en de implementatie ervan. Als aanvulling op vorig onderzoek, werd getracht een IFM-contract met een school te onderzoeken. Daarbij werd de theorie zoals beschreven in de literatuurstudie getoetst aan de realiteit. De algemene onderzoeksvraag en de specifieke onderzoeksvragen bakenen het onderzoek af. Uit die algemene onderzoeksvraag kunnen deelaspecten afgeleid worden, deze vormen de specifieke onderzoeksvragen. De antwoorden op deze specifieke onderzoeksvragen kunnen zich dan vertalen naar de onderdelen van de algemene onderzoeksvraag.(De Pelsmacker & Van Kenhove, 2006) Algemene onderzoeksvraag Hoe kan de implementatie van het aanbieden van een bundel facilitaire diensten door ´e´en leverancier zo verlopen dat de uitbestedende instelling zich zo op zijn kerncompetenties kan richten zonder zich zorgen te moeten maken over de ondersteunende diensten? Specifieke onderzoeksvragen 1. Welke relatie heerst er tussen de integrator2 en de opdrachtgever? 2. Hoe spelen contractual en relational governance een rol bij het beheren van de relatie in een IFM-overeenkomst? 3. Hoe ziet de wetgeving rond het uitbesteden van facilitaire diensten eruit in Belgi¨e? 4. Hoe gebeurt de keuze van de integrator en het uitbestedingsproces aan de integrator ? 5. Wat zijn de succesfactoren van IFM? 2
De dienstverlener in een IFM-contractvorm, ook vaak de opdrachtnemer genoemd.(Maas, 2006; Momma-
Vermaak, 2010)
6
HOOFDSTUK 1. INLEIDING
1.3
Structuur van de Masterproef
Het werkstuk is ingedeeld in drie grote delen. Het eerste deel, literatuurstudie, bevat het theoretisch onderzoek dat als voorbereiding dient voor het empirisch onderzoek. Het geeft de context weer van de casestudy’s die volgen in het tweede deel. Hoofdstuk 2, definieert het concept IFM en schetst de ontstaansgeschiedenis en de strategische voor- en nadelen van IFM. Het daaropvolgende hoofdstuk geeft het theoretisch kader weer voor het onderzoeken van IFM waaruit een aantal gevolgtrekkingen afgeleid worden die verder onderzocht worden in het empirische deel. Vervolgens wordt het implementatieproces en de Belgische wetgeving daaromtrent nader bekeken. Eveneens in dat vierde hoofdstuk wordt het uitbestedingsproces omschreven. Er worden ook een aantal succesfactoren naar voor geschoven. Het tweede omvat het empirisch onderzoek en de daaruit volgende onderzoeksresultaten. Hoofdstuk 5 geeft een kort overzicht weer van de casestudy’s. Waarna, in hoofdstuk 6, de bevindingen gepresenteerd worden. Daarin werd getracht zoveel mogelijk de structuur van het eerste deel, de literatuurstudie te volgen. Afsluiten gebeurt in het derde deel met de conclusies. De belangrijkste elementen en besluiten worden er samengevat. Verder worden ook de beperkingen aan het onderzoek en richtlijnen voor verder onderzoek geformuleerd.
1.4 1.4.1
Aard van het onderzoek Methodologie theoretisch onderzoek
Zoals in elk onderzoek werd eerst nagegaan wat er in de literatuur te vinden is over IFM. Er werd vooral gezocht naar recente informatie omtrent het concept. IFM is een relatief jong concept in Belgi¨e. Nederland staat verder op vlak van onderzoek naar IFM. Vele Nederlandstalige bronnen zijn daardoor afkomstig van Nederland. Informatie betreffende IFM in profitorganisaties komen vaak voor in tegenstelling tot deze in non-profitorganisaties en in het bijzonder in onderwijsinstellingen. Voor deze masterproef werd naar informatie gezocht in de universiteitsbibliotheek (boeken en wetenschappelijke artikels), op het internet o.a. UGent 7
HOOFDSTUK 1. INLEIDING catalogus Aleph en e-bronnen (ELIN), Web of Science, Vlerick Leuven Gent Management School-bibliotheek, websites van organisaties (Sodexo, ISS ), bij verenigingen (International Facility Management Association, Facility Management Nederland ), in vaktijdschriften (Facility Management Magazine, Profacility Magazine, Profacility Gids) en werden zoekmachines zoals ‘Google wetenschap’ gebruikt. Daarnaast werd zowel telefonisch als elektronisch contact opgenomen met experten inzake wetgeving m.b.t. overheidsopdrachten en fiscaliteit. De onderzoeksvragen werden vervolgens zo juist mogelijk beantwoord aan de hand van de wat in de verzamelde literatuur te vinden is.
1.4.2
Methodologie empirisch onderzoek
In deze masterproef werd informatie verzameld aan de hand van een kwalitatief onderzoek met name een casestudy-onderzoek. Er werden verschillende informatiebronnen gebruikt om een probleem zo volledig mogelijk te beschrijven.(De Pelsmacker & Van Kenhove, 2006; Creswell, 2007) Een casestudy bestaat uit een mix van kwantitatieve en kwalitatieve bewijzen (documenten, interviews). Bovendien zijn casestudy’s meest geschikt om hedendaagse gebeurtenissen te onderzoeken waarover de onderzoeker weinig controle heeft.(Yin, 2009) Dit moet een zo compleet mogelijke beschrijving geven over de realiteit van ge¨ıntegreerde facilitaire diensten en hun implementatie. In tegenstelling tot wat de titel van deze masterproef doet vermoeden , werd geen single casestudy (of gevalsstudie) maar multiple-casestudy’s onderzocht. Daarbij werden meerdere cases besproken om zo de theorie van het eerste deel te kunnen toetsen aan de werkelijkheid. Het gaat meer specifiek om een ‘embedded case study design’. Dit betekent dat binnen een singlecase ook onderzocht wordt naar ondergeschikte elementen van de analyse. Op die manier kan een meer complexe blauwdruk ontwikkeld worden waardoor meer inzichten verworven kunnen worden.(Yin, 2009) Daarenboven zorgt dit voor een hogere graad van generalisatie.(Creswell, 2007) In deze uiteenzetting werd gekozen om de implementatie inzake ge¨ıntegreerd facilitair beheer in de non-profitsector,meer bepaald een school, te onderzoeken. Er werd aandacht besteed aan bijvoorbeeld de soort relatie tussen de partners, de controlemechanismen zoals de Service Level Agreements (SLA’s) met daarin Kritieke Prestatie-indicatoren (KPI’s) en het uitbestedingsproces. Daarbij werd zowel het standpunt van de klant als van de dienstverlener bekeken. 8
HOOFDSTUK 1. INLEIDING Een Service Level Agreement (SLA) is een schriftelijke overeenkomst tussen enerzijds de integrator en anderzijds zijn opdrachtgevers (of zijn onderaannemers) waarin het minimaal aanvaardbare dienstverlening aan de klant wordt gekwantificeerd aan de hand van prestatie-indicatoren. In de SLA worden zowel de te leveren diensten, als de rechten en plichten van zowel integrator als uitbestedende organisatie inzake overeengekomen kwaliteitsniveau beschreven. SLA’s maken de kwaliteit van de ’ontastbare’ diensten meetbaar.(Barnhoorn et al., 2009; Touars, 2008; Van Looy et al., 2003) KPI’s zijn niet-financi¨ele indicatoren die gericht zijn op de meest kritische aspecten van de prestaties van de leverancier en dit zowel voor het huidig als voor het toekomstig succes van de organisatie. Het is een managementinstrument dat de prestatie gaat beoordelen en kijkt of de onderneming zijn kortetermijndoelstellingen zal kunnen behalen. KPI’s worden heel frequent gemeten. Het is belangrijk dat alle medewerkers deze maatstaven kennen alsook de corrigerende actie die eventueel nodig is.(Parmenter, 2009)
De volgende stap van de procedure was het identificeren van de cases. Daarvoor werd gezocht naar experten zowel vanuit het standpunt van de klanten (zijnde de onderwijsinstelling) als vanuit het standpunt van de dienstverlener. Zoals Creswell (2007, pagina 117) het vermeldde is het belangrijk om toegang te krijgen tot bepaalde personen die u verder kunnen verwijzen. De promotor van deze masterproef bezorgde mij de contactgegevens bij Sodexo. Daarnaast werden eigen contactpersonen aangesproken. Verder werd ook telefonisch en elektronisch gezocht naar respondenten. Het aantal cases werd vervolgens bepaald door de bereidwilligheid om mee te werken. De twee belangrijkste dataverzamelingsmethoden die werden aangewend, zijn (1)documentenanalyse en (2)diepte-interviews. Bij de eerste methode werd een analyse gevoerd van contracten tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Dit werd gedaan om een goed beeld te krijgen van de contractuele regelingen. Andere document kregen ook aandacht zoals een verslag van een meeting inzake de prestatie van de dienstverlener. Daarnaast werden diepte-interviews afgenomen. Daarvoor werden semi-gestructureerde interviews uitgevoerd. Deze lieten toe om naast de gestructureerde vragen, bijkomende vragen te stellen of dieper in te gaan op een aantal antwoorden. (De Pelsmacker & Van Kenhove, 2006) Er werden open vragen gesteld. De vragen die gesteld werden, waren gebaseerd op een eigen vragenlijst, opgesteld op basis van de literatuurstudie. Er werden notities genomen. Sommige interviews waren opgenomen op geluidsband en uitgeschreven. De interviews vonden telkens 9
HOOFDSTUK 1. INLEIDING plaats op het werkadres van de respondenten. Nadeel aan deze methode is de afhankelijkheid van de wil om mee te werken van de respondent. Daarenboven kunnen interviewer-effecten optreden. De interviewer gaat daarbij bewust of onbewust het antwoord sturen. Bovendien is deze methode tijdrovend.(De Pelsmacker & Van Kenhove, 2006) Onderdeel 5.2 op pagina 59 geeft een overzicht en korte voorstelling weer van de verschillende cases die plaats vonden om de empirische studie vorm te geven. Daarbij zijn eveneens de documenten vermeld waarvan gebruik werd gemaakt voor de analyse. Het analyseren en interpreteren van de data was de laatste stap van de casestudy procedure. Hierbij werden antwoorden gezocht op de specifieke onderzoeksvragen en neergeschreven in tekst.
10
Deel I
Literatuurstudie
11
Hoofdstuk 2
Integraal Facilitair Management 2.1
Inleiding
Vooraleer de eigenlijke implementatie van IFM kan bekeken worden, wordt het begrip nader omschreven. De context waarin IFM zich afspeelt komt daarna ook aan bod.
2.2
FM-gedeelte in IFM
Om een goed begrip te krijgen van IFM moet eerst en vooral het Facility Management (FM)gedeelte goed begrepen worden.
2.2.1
Facility Management
Begripsomschrijvingen betreffende Facility Management in de literatuur zijn legio. Op basis van definities van onder meer Atkin & Brooks (2009); Barnhoorn et al. (2009); Lehtonen & Salonen (2006); Van Den Eynde (2005); Van Hooland (2010) en de International Facility Management Association (IFMA) Belgian Chapter geciteerd in Van Den Eynde (2004) kan er een samenvattende begripsbepaling van FM gedefinieerd worden.
12
HOOFDSTUK 2. INTEGRAAL FACILITAIR MANAGEMENT Facility Management draagt er met zijn ondersteunende activiteiten toe bij de werk- en leefomgeving van de personen, locaties, processen en de technologie van zijn opdrachtgever te optimaliseren, zodat dit op zijn beurt bijdraagt tot de verbetering van de kernactiviteiten van de organisatie en dit tegen een vergoeding en vooraf afgesproken condities. FM heeft dan ook een invloed op de strategie, de cultuur, de dienstverlening, de controle over de middelen, het supply chain management en het change management van de uitbestedende organisatie. Met deze beschrijving van FM in het achterhoofd kunnen we overgaan tot een verdergaande vorm, namelijk IFM. De ‘I’ staat voor integraal of integrated. Bij IFM gaat men namelijk de gehele facilitaire organisatie integraal uitbesteden aan ´e´en leverancier, de integrator, inclusief de besturing van de facilitaire organisatie of het faciliteitenmanagement.
2.3
Wordingsgeschiedenis Integraal Facilitair Management
Om de context van IFM te zien, staan we kort stil bij het ontstaan van IFM. Figuur 2.1 geeft deze ontstaangeschiedenis grafisch weer. Uit deze ontstaansgeschiedenis zullen eveneens verscheidene uitbestedingsalternatieven (zoals reeds eerder werd aangehaald in 1.2.2) worden toegelicht. Service Scope
IFM
DBFMO contracten
Multi-services contracten Single-services contracten Klusjesman Tijd
Figuur 2.1: Vereenvoudigde voorstelling wordingsgeschiedenis.(eigen werk)
Industri¨ele bedrijven waren rond 1900 volledig verticaal ge¨ıntegreerd. Verticale integratie staat voor het opnemen van een bijkomende stap (voorwaarts of achterwaarts) uit de produc-
13
HOOFDSTUK 2. INTEGRAAL FACILITAIR MANAGEMENT tieketen1 . De volledig keten van grondstof tot eindproduct was nagenoeg in eigen handen. Van uitbesteden was nog geen sprake door de onderontwikkelde (aanbieders-)markten.(Lemmens, 2008a) Klusjesman FM diensten werden voor het eerst aangeboden in de Verenigde Staten van Amerika in de jaren 1950 - 1960, waar ze zich volledig ontwikkelden in de jaren zeventig. Voor de jaren zeventig werden alle ondersteunende diensten nog intern (binnenshuis) uitgevoerd door klusjesmannen. Deze cultuur om alles zelf te doen heeft een heel eind overheerst. Hierbij bestond een conventionele werkgever/werknemerrelatie onder dewelke de prestaties werden bewaakt en gecontroleerd. Daarnaast konden er interne Service Level Agreements (SLA’s) aangewend worden.(Atkin & Brooks, 2009; Van Den Eynde, 2004)
Single-services contracten Het duurde tot de jaren tachtig vooraleer de eerste FM-markt werd ontwikkeld in Europa. Pas vanaf dan werden de eerste activiteiten die niet tot de kernactiviteiten behoorden, uitbesteed aan een derde partij, specialisten inzake onderhoud en diensten. Weliswaar enkel de individuele operationele taken zoals catering, schoonmaak, onderhoud en tuinierswerk, de zogenaamde single-services.(Ancarani & Capaldo, 2005; Harrup, 2008b; Verbeek & Janssen, 2007; Maas et al., 2010) Dit had te maken met de ontwikkelingen in de samenleving. In die jaren lag de nadruk vooral op kostenreductie en -beheersing.(Ytsma & Ytsma, 2007) De meest bepalende factor voor de keuze van dienstverlener was dan ook de prijs.(Lehtonen & Salonen, 2006) Volgens Lemmens (2005) en Maas et al. (2010) begon deze professionalisering van de facilitaire dienstverlening in Nederland reeds begin de jaren zeventig.Van Hulst (2010) daarentegen situeert de oorsprong van het vakgebied facility management dan weer pas in de tweede helft van de jaren tachtig. Met grotere zekerheid kan gezegd worden dat de uitbesteding plaats vond per vakdiscipline alsook de aansturing ervan. Dit had als gevolg dat effici¨entieverbeteringen enkel konden gerealiseerd worden binnen de desbetreffende discipline. Het uitbesteden ging gepaard met een formele contractuele overeenkomst die gebaseerd was op de van de SLA af1
De productieketen, of Supply Chain in het Engels, is de volledige keten van grondstof tot eindproduct die
geleverd wordt aan de eindgebruiker of consument.
14
HOOFDSTUK 2. INTEGRAAL FACILITAIR MANAGEMENT geleide voorwaarden. Er konden verscheidene van deze contractuele relaties in parallel lopen waarbij het risico bij de uitbesteder werd gelegd.(Atkin & Brooks, 2009; Janssen, 1999) Door de verschillende individuele specialisten, had de uitbestedende organisatie te maken met vele externe dienstverleners wat ineffici¨ent was. Bovendien was de co¨ordinatie tussen deze dienstverleners tijdrovend en intensief. De besturing kan vereenvoudigd worden door het aantal leveranciers te reduceren(one-stop-shopping).(Janssen & Rietema, 1997) Bijgevolg ontstond de nood aan het bundelen van deze contracten. Multi-services contracten Vanwege de behoefte om contracten de bundelen, nam uitbesteding in de daaropvolgende jaren steeds verdergaande vormen aan. Naast de single-services werden steeds meer combinaties van single-services aangeboden. Zo ontstonden de multi-services contracten.(Verbeek & Janssen, 2007) Dat impliceerde (en nog steeds) meer aandacht voor beheren van de verschillende samenwerkingsrelaties.(Van Schaik, 2007) Maincontracting - IFM - TFM - Regieorganisatie Maincontracting, IFM, Total Facility Management (TFM). Alle hebben met elkaar te maken. Maar waar zit nu het verschil? De termen worden door elkaar gebruikt in de literatuur. Momma-Vermaak (2010) ziet een verschil in het niveau waar de ‘knip’ wordt gelegd (Tabel 2.1).Waarbij ’knip’ kan gezien worden als de plaats waar processen worden ’losgeknipt’ en overgedragen aan de dienstverlener.(Lennartz & Veeke, 2009) Dit onderscheid komt vaak terug in de literatuur. Niveau van de ’Knip’ Contractvorm Operationeel niveau
Multi-services contract
of categorieniveau Tactisch niveau
Maincontracting
Strategisch niveau
IFM
Tabel 2.1: Contractvormen volgens Momma-Vermaak (2010, pagina 26)
15
HOOFDSTUK 2. INTEGRAAL FACILITAIR MANAGEMENT
Figuur 2.2: Niveaus in een onderneming
Janssen & Rietema (1997) formuleerden op basis van onderzoek een definitie voor maincontracting. Ze wezen erop dat maincontracting geen bepaald contract is, maar dat het een verzamelnaam is voor verschillende contractvormen. Bij die contractvormen moet er een beduidende hoeveelheid en verscheidenheid aan facilitaire diensten zijn die als ´e´en geheel in een contract wordt opgenomen. In Nederland zijn de voornaamste vormen van maincontracting ‘multi-service supplier’ en de ‘total facility supplier’.(Janssen, 1999) Dit is ook de begripsomschrijving van maincontracting die vaak terugkeert in de literatuur zoals in Barnhoorn et al. (2009); Bhattoe (2004). Indien er verder met deze definitie van maincontracting wordt gewerkt, moeten sommige andere definities in kwestie herbekeken worden. Inhoudelijk zijn de contracten met ‘multi-service supplier’ die Janssen, P.H.J definieerde in Janssen & Rietema, 1997, pagina 16, niet dezelfde als wat in deze masterproef werd vermeld onder ‘Multi-services contracten’ op pagina 15. Als de omschrijving van Maas (2006) er vervolgens bij wordt genomen, zien we dat die ‘managing partner’ dezelfde betekenis heeft als de ‘multiservice supplier’ van Janssen & Rietema (1997). De ‘total facility supplier’-omschrijving van Janssen & Rietema (1997) sluit daarin ook aan bij IFM. Derhalve zal er in deze masterproef verder gewerkt worden met de termen ‘managing parnter’ en ‘IFM’ om verwarring met de multi-service contracten te vermijden. Er moet met enige voorzichtigheid omgesprongen worden met het begrip ‘maincontracting’. In het Verenigd Koninkrijk is er geen verband met FM, maar enkel met aannemerswerk in de bouw. (Lennartz & Veeke, 2009) Eind jaren negentig kwam de managing partner op in Europa, nadat het ontstond in de Verenigde Staten van Amerika. Bij maincontracting gaat men een bundel van diensten aan 16
HOOFDSTUK 2. INTEGRAAL FACILITAIR MANAGEMENT ´e´en derde partij uitbesteden die als contractpartij dienst zal doen. Hierbij gaat het om operationele diensten zoals catering, schoonmaakdiensten en onderhoud van fabrieken maar ook diensten op tactisch niveau zoals projectbeheer en lokale co¨ordinatiefuncties.(Harrup, 2008b) Of zoals Vader (2005) en Barnhoorn et al. (2009) het defini¨eren, zowel de productiefunctie als de regie. De regie is het beleid voeren op tactisch en strategisch niveau, terwijl de productiefunctie het uitvoeren van taken op operationeel niveau is. De dienstverlener gaat op zijn beurt de diensten onderbrengen bij een dochteronderneming of een vaste partner waarmee ze strategische allianties hebben.(Van Hulst, 2010; Lemmens, 2009; Verbeek & Janssen, 2007) Ron Moeilijker wijst in Lemmens (2009) dat bij uitbesteden naar een managing partner enkel de eigen regieorganisatie uitbesteed wordt. Derhalve wordt er een extra managementlaag gecre¨eerd die eveneens geld moet verdienen en waardoor je een veel tragere sturing krijgt.(Lemmens, 2006, 2010) Aanvankelijk werd die vorm niet graag aangewend, de opdrachtgever wou liever voor elke dienst de beste aanbieder. Daarnaast was de uitbestedende partij terughoudend door de afhankelijkheid die ermee gepaard gaat. Door goede clausules op te nemen in het contract, kan deze afhankelijkheid echter gelimiteerd worden.(Verbeek & Janssen, 2007) Bij IFM worden alle uitvoerende, aansturende en besturende processen aan ´e´en integrator uitbesteedt. Bijgevolg is er slechts ´e´en contract.(Maas et al., 2010; Ventovuori, 2006; Ancarani & Capaldo, 2005) Figuur 2.3 geeft een grafische schets weer.
Contractmanager
Onderaannemers (grote en kleine)
Figuur 2.3: IFM-model.(Maas & Oldengarm, 2007, pagina 65)
De integrator gaat overeenkomsten in eigen naam sluiten met leveranciers. Bij deze vorm wordt het risico hetzij geheel, hetzij gedeeltelijk bij de integrator gelegd, waardoor die ook 17
HOOFDSTUK 2. INTEGRAAL FACILITAIR MANAGEMENT verantwoordelijk is voor de kosten en de kwaliteit, als voor de effectiviteit en effici¨entie van de facilitaire dienstverlening.(Momma-Vermaak, 2010; Goris & Sinot, 2010; Atkin & Brooks, 2009; Lennartz & Veeke, 2009) Er is dus een prestatiecontract waarin de integrator tracht de gecontracteerde normen te halen.(Goris & Sinot, 2010) De regie over de integrator of de governance, naast de strategie en beleid,planning en controle blijft in handen van de uitbestedende onderneming.(Momma-Vermaak, 2010; Lennartz & Veeke, 2009) De regie over de integrator wordt uitgevoerd door de afdeling Demand-Management-Organisatie (DMO)2 van de uitbestedende organisatie.(ook 4.4.4)(Maas, 2008) IFM verschilt van managing partner doordat de integrator zo goed als mogelijk synergievoordelen tracht te realiseren (door integratie van de activiteiten) en schaalvoordelen zo optimaal mogelijk te benutten.(Lemmens, 2010; Groenewoud, 2008; Lemmens, 2006, 2005) De facilitaire regieorganisatie is een andere term die ook vaak voorkomt in de literatuur inzake voortgezette vormen van facilitair beheer. In het bedrijfsleven en het onderwijs zijn ze al meer vertrouwd met de term.(Gijsbers et al., 2010) De beheersfunctie en de productiefunctie staan los van elkaar in de regieorganisatie. De beheersfunctie, oftewel de regie, is het beleid voeren op tactisch en strategisch niveau, terwijl de productiefunctie het uitvoeren van taken op operationeel niveau is. Deze laatste zijn vaak uitbesteed. Het grootste verschil met IFM is dat de co¨ ordinerende activiteiten in eigen beheer blijven.(Maas, 2008) De regieorganisatie legt zich hoofdzakelijk toe op het effici¨ent samenbrengen van vraag en aanbod om op die manier toegevoegde waarde te realiseren binnen de gewenste prijs/kwaliteitverhouding. ‘Traditionele’ facilitaire aanbieders gaan steeds meer over tot een facilitaire regieorganisatie.(Barnhoorn et al., 2009; Gijsbers et al., 2010) In Facility Management Marktonderzoek 2010 van Twynstra Gudde en Facility Management Nederland (FMN) verklaarde 65% van de facilitair verantwoordelijken dat ze de regieorganisatie beschouwen als een tussenstap naar IFM. DBFMO contracten De verst gaande vorm van uitbesteden zijn de DBFMO contracten of voluit Design, Build, Finance, Maintain and Operate contracten. Deze contacten bevorderen de verticale integra2
Demand-Management-Organisatie is de naam die ze geven aan het demand management team waar de
contractmanager aan het hoofd staat.
18
HOOFDSTUK 2. INTEGRAAL FACILITAIR MANAGEMENT tie.(Lemmens, 2005, 2010) Met andere woorden, bij een DBFMO contract wordt het gehele proces van ontwerp (Design) over de bouw zelf (Build) tot zelfs de financiering, onderhoud en beheer (Finance, Maintain and Operate) samen gebracht.(Van Hulst, 2010) Een DBFMO contract wordt ook soms een Publiek Private Samenwerking (PPS) genoemd, als de overheid opdrachtgever is van de DBFMO-contract. PPS, in het Engels, Public Private Partnership (PPP), staat voor de complexe samenwerking tussen publieke en private partijen. Er is een gedeelde verantwoordelijkheid voor de levering en prestaties van de diensten, ook de winsten die eruit volgen worden gedeeld.(Atkin & Brooks, 2009) Bij deze projecten worden vaak consortiumconstructies opgezet. Bij een consortium gaan verschillende partijen met een verschillende achtergrond samenwerken om een gemeenschappelijk doel te realiseren.(Barnhoorn et al., 2009) DBFMO-contracten hebben waardes van enkele honderden miljoenen euro’s en looptijden van vijftien tot zelfs vijftig jaar.(Lennartz & Veeke, 2009; Maas, 2009) Ze worden vaak aangewend voor de realisatie van kantoorgebouwen, zwembaden, ziekenhuizen of scholen. De integratiebewegingen die hierboven beschreven werden (horizontaal en verticaal), hebben beide effect op de professionalisering. Ze zorgen ervoor dat een hele waaier van nieuwe samenwerkingsvormen ontstaat. Deze zullen ook grote gevolgen hebben voor de inkoopfunctie. De inkoopfunctie omvat veel meer naast het inkoopproces, Deel IV pagina xi.
Figuur 2.4: Uitbestedingsvormen met verantwoordelijkheden.(Maas et al., 2010, pagina 2)
Figuur 2.4 geeft een samenvattend overzicht van de belangrijkste uitbestedingsvormen met 19
HOOFDSTUK 2. INTEGRAAL FACILITAIR MANAGEMENT de verantwoordelijkheden die ermee gepaard gaan. In Tabel 2.2 is een overzicht gegeven van de verschillende vormen inzake het bundelen van facilitaire diensten. Deze tabel vormt een samenstelling uit de werken Momma-Vermaak (2010); Lennartz & Veeke (2009); Maas (2008); Nolten & van Schaik (2008); Maas (2006). Benaming
IFM
Definitie
Alternatieve benamingen
Het integraal uitbesteden van de
TFM
gehele facilitaire organisatie
‘Uitbesteding met de hoge knip’
inclusief de regie van de diensten.
‘knip’ op Strategisch niveau
Bundel van diensten aan een partij uitbesteden, met daarnaast ook de diensten Managing partner
op tactisch niveau en de lokale co¨ordinatiefunctie. De operationele diensten worden verder uitbesteed aan onderaannemers, gecontracteerd door de managing partner. Verzamelnaam van contractvormen met flinke
Maincontracting
hoeveelheid en variatie aan facilitaire
‘knip’ op Tactisch niveau
diensten die als geheel in een contract worden opgenomen. Operationele activiteiten zijn uitbesteed, Regieorganisatie
de eigen organisatie, de klantvraag en het
‘Uitbesteding met de lage knip’
aanbod op strategisch en tactisch niveau worden gemanaged. Zowel ontwerp(D), bouw(B), financiering(F), DBFMO
PPS onderhoud(M) als beheer(O) worden in ´e´en (opdrachtgever is overheid) contract uitbesteed
Tabel 2.2: Verscheidene benamingen inzake bundelen van facilitaire diensten (eigen werk)
2.3.1
Taken IFM
Operationele facilitaire activiteiten die tot het takenpakket kunnen behoren zijn bijvoorbeeld onderhoud en beheer van gebouwen, tuinieren, catering, onderhoud van airconditioning en energiebronnen, bewaking, mobiliteit en schoonmaak. De regieactiveiten zijn het algemeen 20
HOOFDSTUK 2. INTEGRAAL FACILITAIR MANAGEMENT management, inkoop, projectmanagement, human resources (HR) management, contractbeheer.(Ancarani & Capaldo, 2005; Lehtonen & Salonen, 2006; Maas, 2006; Ventovuori, 2007) Een veel voorkomende indeling van de FM-activiteiten werd ge¨ıdentificeerd door het Centrum van Industrieel Beheer waarin zich vijf hoofdcategorie¨en onderscheiden, namelijk ‘Soft services’, technische diensten, beveiliging van de personen en gebouwen, vastgoedbeheer of property management en projectbeheer.(Van Den Eynde, 2005) De facilitaire diensten worden ook vaak onderverdeeld in ‘harde FM diensten’(Hard FM Services)en ‘zachte FM diensten’(Soft FM Services).(Frost&Sullivan, 2009; Marechal, 2006) De ‘zachte FM diensten’, ook wel de de ‘klassieke’ facilitaire diensten zijn bijvoorbeeld catering, onderhoud, postverwerking, tuinonderhoud en receptie. Deze zijn eenvoudiger te defini¨eren en de prestaties zijn makkelijker te meten in vergelijking met de ‘harde FM diensten’. De ‘harde FM diensten’ bieden meer technische ondersteuning zoals multi-technisch onderhoud (verwarming, airconditioning,...), energie management, brandbeveiliging.(Marechal, 2006; Stouthuysen, 2010) Voor de casestudy zal de tweede onderverdeling gebruikt worden. In overeenkomst met wat Stouthuysen (2010) de massa vorm van dienstverlening en de professionele vorm van dienstverlening noemt. Waarbij‘ massa vorm van dienstverlening’ verwijst naar die taken die weinig maatwerk vragen zoals schoonmaak en de ‘professionele vorm’ meer complexe, op maat gemaakte taken.
2.4
Gevolgen IFM
Wat zijn nu juist de strategische voor- en nadelen van het bundelen van facilitaire diensten? Dit kan bekeken worden zowel vanuit het standpunt van de leverancier als vanuit het standpunt van de klant. Sommige voordelen vanuit het standpunt van de leverancier lopen parallel met nadelen vanuit het klantenstandpunt, zijnde de uitbestedende organisatie en vice versa. Voor de volledigheid worden toch beide standpunten vermeld.
21
HOOFDSTUK 2. INTEGRAAL FACILITAIR MANAGEMENT
2.4.1
Strategische voordelen
Klantenstandpunt Klanten die het volledige facilitaire dienstenpakket uitbesteden aan ´e´en leverancier, kunnen dit pakket eveneens laten beheren door deze leverancier. Dit kan gepaard gaan met significante strategische voordelen. + Facilitaire diensten behoren niet tot de kernactiviteiten. Het uitbesteden van deze nietkernactiviteit laat de uitbestedende organisatie toe zich te focussen op de kernactiviteiten. Integratoren verschaffen instrumenten om de medewerkers, processen, activa en de werkomgeving te optimaliseren om op die manier de kernactiviteiten van de uitbestedende organisatie te ondersteunen. (Momma-Vermaak, 2010; Barnhoorn et al., 2009; Frost&Sullivan, 2009; Van de Putt, 2004; Janssen & Rietema, 1997) Door de focus op de kernactiviteiten wordt de organisatie ook flexibeler in het opnemen van schommelingen in de werklast en kunnen ze meer tijd spenderen aan de eigen veranderingen, projecten en innovaties.(Lemmens, 2009; Gijsbers, 2008) Bovendien worden de kernactiviteiten overzichtelijker.(Lemmens, 2008b) + Kostenbesparing.(Barnhoorn et al., 2009; Reyers, 2005; Ytsma, 2003) De overheadkosten kunnen gecontroleerd worden door het plannen van zowel preventieve als voorspellende onderhoudswerkzaamheden aan faciliteiten en bezittingen.(Frost&Sullivan, 2009) Daarnaast komen belangrijke besparingen uit het herontwerpen van de bedrijfsprocessen en het herdefini¨eren van serviceniveaus.(Groenewoud, 2008) Bij gelijkblijvende kwaliteit kan er met IFM-contracten zelfs vijftien to twintig procent bespaard worden.(Dessing, 2006) De uitbestedende organisatie baadt eveneens bij zo’n ‘one-stopshopping’ door de lagere co¨ ordinatie- en transactiekosten.(Codd´e, 2010a) Het bundelen van verschillende diensten op ´e´en locatie maakt het mogelijk voor een werknemer van de integrator om meerdere taken uit te voeren wat ook voor kostenbesparing kan zorgen.(Ventovuori, 2006) + Kwaliteitsverbetering en innovatie door toegang tot expertise en technologie. De kennis en ervaring van de integrator, evenals de state-of-the-art technieken waarover zij beschikken, zorgen voor een verhoogde kwaliteit.(FMM, 2010b; Barnhoorn et al., 2009;
22
HOOFDSTUK 2. INTEGRAAL FACILITAIR MANAGEMENT Reyers, 2005; Van de Putt, 2004; Ytsma, 2003) Bovendien werken ze gerichter en kan het personeel beter opgeleid worden.(Harrup, 2008b) + Marktconformiteit en continu¨ıteit. (Barnhoorn et al., 2009; Van de Putt, 2004) Door samen te werken met een IFM aanbieder krijgt de uitbestedende organisatie ook informatie over hoe de organisatie presteert in vergelijking met andere ondernemingen met dezelfde omvang.(Harrup, 2008b) + Risicobeheersing door verplaatsen of delen van het risico en verhoogde flexibiliteit van arbeid (FMM, 2010b; Gijsbers et al., 2010; Goris & Sinot, 2010; Barnhoorn et al., 2009) Iets veranderen, toevoegen of wegnemen van de activiteiten gaat eenvoudiger als men werkt met een integrator. Het is namelijk de kernactiviteit van de aanbieders.(Harrup, 2008a) + Er is overzichtelijkheid en duidelijkheid over de verantwoordelijkheden. Daarnaast is er slechts ´e´en integrale factuur en ´e´en managementrapportage.(Reyers, 2005) Er kan dus gesteld worden dat door de afname van het aantal transacties, minder bureaucratie gepaard gaat met IFM contracten. Het is ook makkelijker om de prestaties van de integrator te monitoren dan wanneer er vele leveranciers zijn waarmee ze alle een arm’slength-relatie 3 hebben.(Ventovuori, 2006) Dit heeft ook als gevolg dat er minder nood is aan mensen en middelen om de verschillende diensten te co¨ordineren.(Ventovuori, 2007) + In IFM-contracten gaat het om een groter volume waardoor de uitbestedende organisatie meer gewicht krijgt in de klant/leveranciersrelatie. Op die manier verwerft de uitbestedende organisatie onderhandelingsvoordelen.(Ventovuori, 2007) + Eens een IFM-contract is opgesteld, staat de integrator meer open om nog andere diensten aan te bieden, dewelke hij voordien niet zou aanbieden.(Ventovuori, 2006) Leveranciersstandpunt IFM uitbestedingen brengen niet alleen voordelen mee voor de uitbestedende organisatie maar ook de leverancier, de integrator kan er baat bij hebben. 3
Een arm’s-length-relatie is een kortetermijnrelatie die gebaseerd is op een aanbesteding waarvan de aan-
gekochte producten niet-strategisch en gestandaardiseerd zijn( later in deel 3.3)
23
HOOFDSTUK 2. INTEGRAAL FACILITAIR MANAGEMENT + Het bundelen van facilitaire diensten met de belofte van een langetermijncontract, maakt de relatie aantrekkelijker voor de leverancier. Door de langer durende relatie tussen integrator en opdrachtgever, heeft de integrator meer zekerheid over een vast inkomen op de lange duur.(Ventovuori, 2007) + Indien IFM-leveranciers werken voor meerdere organisaties, kunnen ze schaalvoordelen verwezenlijken. Daarnaast krijgen integratoren de ruimte om synergie¨ en te ontwikkelen tussen verschillende facilitaire diensten. Deze bieden op hun beurt ook voordelen aan de klanten.(Lemmens, 2009; Lennartz & Veeke, 2009) + De dienstverlener verwerft een monopoliepositie waardoor de de opdrachtgever afhankelijker wordt van de dienstverlener.(Codd´e, 2010a) + Er wordt transparantie gecre¨eerd in de kosten.(Momma-Vermaak, 2010; Goris & Sinot, 2010; Gijsbers, 2008; Janssen, 1999) Bij het uitbesteden wil de dienstverlener eveneens geld verdienen. Wanneer de kosten van die activiteiten niet opwegen tegen de opbrengsten, worden deze activiteiten stopgezet of gaat de prijs voor de uitvoering van deze activiteiten omhoog. Op die manier wordt er transparantie gecre¨eerd.(Lennartz & Veeke, 2009) + Vermits er nog geen echte wereldwijde leveranciers bestaan, is er nog ruimte om daarin verder te groeien. + De integrator kan ook diensten aanbieden waarvan de winstmarge hoger ligt dan de winstmarge van de oorspronkelijke diensten, zoals bijvoorbeeld consultancy.
2.4.2
Strategische nadelen
Naast de voorgestelde voordelen gaat Integrated Facility Management ook gepaard met een aantal uitdagingen. Dit zowel voor de uitbestedende organisatie als voor de integrator. Klantenstandpunt Uit onderzoek van Twynstra Gudda (najaar van 2010) blijkt dat de grootste uitdagingen die IFM meebrengt voor de uitbestedende organisatie de samenwerking met de nieuwe con-
24
HOOFDSTUK 2. INTEGRAAL FACILITAIR MANAGEMENT tractpartij, de controle op de integrator en de sociale gevolgen voor het betrokken personeel zijn.(Van Schaik-van Schuppen & Wiarda, 2010b) – Er gaat een hoog uitvalspercentage gepaard met totale uitbesteding. Uitbestedende organisaties slagen er niet in om succesvolle IFM-overeenkomsten aan te gaan waardoor ze uiteindelijk uit het partnership stappen. Vele ondernemingen bieden weerstand tegen veranderingen. Daarenboven bestaan er tussen de verschillende partijen vaak grote culturele verschillen. IFM-overeenkomsten gaan gepaard met hoge risico’s.(Ventovuori, 2007) – De opdrachtgever is afhankelijker van de aanbieder en raakt gedeeltelijk autoriteit kwijt.(Barnhoorn et al., 2009; Ventovuori, 2006; Reyers, 2005; Van de Putt, 2004; Janssen & Rietema, 1997) Met als gevolg kans op opportunistische uitbuiting van deze afhankelijkheidsrelatie.(Stouthuysen, 2010) De leverancier verkrijgt een potenti¨ele monopoliepositie. – Door de uitgebreide waaier van diensten die de integrator aanbiedt, is het mogelijk dat die niet over alle benodigde capaciteiten en competenties beschikt waardoor de kwaliteit niet voldoet aan de eisen van de uitbestedende organisatie.(Ventovuori, 2006) – Relatief hoge beheers- en co¨ ordinatiekosten (Barnhoorn et al., 2009; Ventovuori, 2006) Besparingen inzake beheers- en co¨ordinatiekosten vallen weg wanneer integratoren verder gaan uitbesteden aan onderaannemers. Er ontstaat kans op onbetrouwbare dienstverlening van de onderaannemers en het is moeilijk door alle onderaannemers te controleren op een rendabele manier.(Ventovuori, 2006) – De uitbestedende organisatie heeft minder inzicht in prestaties van de integrator en dus ook minder invloed op de kwaliteit van de dienstverlening.(Reyers, 2005) Het specificeren van de gewenste prestaties is daardoor heel belangrijk.(Barnhoorn et al., 2009; Janssen & Rietema, 1997) – Verlies aan expertise in de eigen onderneming van de uitbestedende organisatie.(Barnhoorn et al., 2009; Maas, 2006; Ytsma, 2003; Janssen & Rietema, 1997) Door de strategische focus op de kerncompetenties verliest men de kennis en leervermogen over de nietkernactiviteiten. Dit is vooral het geval in technisch snel veranderende diensten zoals 25
HOOFDSTUK 2. INTEGRAAL FACILITAIR MANAGEMENT onderzoek en ontwikkeling en automatisering (Reyers, 2005) Dit wordt problematisch wanneer de leverancier een monopoliepositie verwerft. Door het verlies aan expertise wordt de opdrachtgever afhankelijker van de leverancier. – Verlies aan directe controle (Barnhoorn et al., 2009) Er moet bewaking en controle zijn op de leveranciersrelatie en dus verhogen de beheerskosten.(Gijsbers, 2008) – Bij uitbesteden worden niet alle problemen automatisch opgelost maar deze worden mee uitbesteed. Door het verschuiven van problemen bestaat het risico dat het proces onbestuurbaar wordt.(FMM, 2010b; Ytsma, 2003; Janssen & Rietema, 1997) – Een gevoelig onderdeel van het uitbesteden is de personeelsovername. De medewerkers ervaren het als een bedreiging, in het bijzonder voor zij die reeds geruime tijd in dienst zijn. Integratoren hebben er evenwel ervaring mee. Ook de facilitaire managers van de uitbestedende organisatie kunnen weerstand bieden bij het aangaan van een IFM-contract.(Maas, 2006) – Door de grote personeelsovername en de lange duur van het contract, is een IFMuitbesteding haast onomkeerbaar. – Het is moeilijk om voldoende aanbieders te vinden.(Ventovuori, 2006) Indien de opdrachtgever IFM-contracten wil sluiten op internationaal niveau, is dat nog moeilijker. Er is geen echte wereldwijde integrator.(Lemmens, 2009) Deze nadelen kunnen opgevangen worden door het implementeren van bijvoorbeeld een Facility Management Informatie Systeem (FMIS), sectie 4.4.3 op pagina 51. Daarin worden de afspraken tussen beide partijen vastgelegd. Het aangaan van een partnership en het invoeren van sturingselementen zoals bijvoorbeeld prestatievoorwaarden moeten deze nadelen ook afzwakken. Leveranciersstandpunt – De integrator moet opmerkelijke toezeggingen doen met betrekking tot besparingen om het IFM-contract binnen te halen. Eens die binnengehaald is, moet de integrator zien deze besparingen te realiseren.(Maas & Oldengarm, 2007)
26
HOOFDSTUK 2. INTEGRAAL FACILITAIR MANAGEMENT – Diensten die hoogtechnologisch activa vereisen, vergen ook technische opleiding voor het personeel wat kan resulteren in hogere investeringen. Bovendien liggen de loonkosten voor deze personen (zoals ingenieurs) hoger dan voor bijvoorbeeld personen die schoonmaken. Dit kan ook invloed hebben op hun loonkost.(Van der Veen et al., 2007) – Overgaan tot IFM betekent voor de integrator een hele aanpassing door de grotere waaier aan diensten die worden aangeboden. De complexiteit van het management neemt toe waardoor er verschillende managementstijlen moeten toegepast worden en projectmanagementvaardigheden noodzakelijk worden. Algemeen kan gesteld worden dat er nieuwe vaardigheden, bekwaamheid en knowhow vereist is.(Van der Veen et al., 2007) – Bij het overnemen van medewerkers in een uitbestedingsproject moeten ze hen trachten opnieuw te motiveren. De integrator heeft het personeel hard nodig gezien zij de uitbestedende organisatie kennen. Dit proces vergt heel wat tijd en energie. (Maas & Oldengarm, 2007) Daarnaast is er bij de overname zo goed als altijd behoud van arbeidsvoorwaarden met als gevolg dat een belangrijke mogelijkheid tot kostenreductie beperkt wordt. Door het behoud van arbeidsvoorwaarden moeten activiteiten met dezelfde personen en dezelfde arbeidsvoorwaarden aangehouden worden. Het inzetten van goedkoper personeel kan dus niet.(Lennartz & Veeke, 2009) – Door het groter worden van enkele spelers in de markt van IFM, wordt het haast onmogelijk voor kleine dienstverleners/integratoren om te concurreren. Voor hen wordt de toetredingsbarri` ere groter.(Van der Veen et al., 2007) – Internationale IFM aanbieders ervaren moeilijkheden om markten te penetreren. Zij genieten immers niet van de kostenvoordelen en de relaties met lokale overheden en handelaars.(Frost&Sullivan, 2010)
2.5
Conclusie
In dit hoofdstuk werd de context van IFM duidelijker. Er werd een beschrijving gegeven van het concept, het ontstaan, de taken, en de strategische voor- en nadelen voor zowel klant als leverancier. Uit de evolutie van FM kan afgeleid worden dat steeds verder wordt 27
HOOFDSTUK 2. INTEGRAAL FACILITAIR MANAGEMENT gegaan in het integraal uitbesteden van diensten aan een enkele leverancier, evenals de ermee gepaard gaande regie. Daarbij moeten evenwel een heel aantal voor- en nadelen tegenover elkaar afgewogen worden. Op basis van de hierboven beschreven voor- en nadelen is het heel moeilijk uit te maken of de risico’s die genomen moeten worden wel opwegen tegenover de voordelen. Er kan verwacht worden van wel, gezien de evolutie in steeds verder gaande vormen. Veel zal afhangen in welke mate contractual en relational governance de nadelen zullen opvangen. Daarenboven moet een onderscheid gemaakt worden naar sector waar de IFM-overeenkomst zal plaats vinden (infra, p.45).
28
Hoofdstuk 3
Theoretisch kader van Ge¨ıntegreerd Facilitair Management IFM is een vorm van strategische alliantie, zeker wanneer de uitbesteding van strategisch belang is. Hoewel er steeds meer wordt uitbesteed, is er groeiend bewijs dat uitbesteding een hoog uitvalpercentage kent. Een van de oorzaken is dat allianties gepaard gaan met een hoog risico ten gevolge van de conflicterende doelstellingen waartoe samenwerkende partners streven en de mogelijk opportunistische uitbuiting van de afhankelijkheid tussen de partners. Gepaste besturingsstructuren met inbegrip van Management Controle Systemen (MCS) en de ontwikkeling van vertrouwen kan dit risico inperken en het uitvalspercentage reduceren.(Stouthuysen, 2010; Langfield-Smith & Smith, 2003) In de eerst volgende secties wordt dieper in gegaan op verschillende wetenschappelijke theorie¨en die het bestaan van verschillende relaties tussen partners verklaart. Dit kan helpen om een antwoord te formuleren op de eerste specifieke onderzoeksvraag. Achtereenvolgens wordt een blik geworpen op de Transactiekostentheorie en de Agency Theory. Daarna komen de relaties tussen organisaties aan bod, gevolgd door de Management Controle Systemen. Het model van Vandaele et al. (2007) inzake contractual en relational governance wordt eveneens aangehaald. Dit helpt om de tweede specifieke onderzoeksvraag te beantwoorden. Vervolgens wordt er afgesloten met de gevolgtrekkingen van dit hoofdstuk dewelke dieper onderzocht zullen worden in de casestudy’s van het empirisch onderzoek.
29
HOOFDSTUK 3. THEORETISCH KADER VAN IFM
3.1
Transactiekostentheorie
De transactiekostentheorie die reeds in 1937 bedacht werd door Ronald Coase en verder uitgewerkt werd door Oliver Williamson is een klassieker. Centraal in de transactiekosten economie (TCE) is het vinden van de governance structuur of besturingsstructuur dat het meest geschikt is om transacties te laten afspelen. ‘Meest geschikt’ betekent daarbij de meest economische governance-structuur met minimale kosten en de minste frictie.(Vandaele et al., 2007; Davids, 2006) Williamson (1985) definieerde een transactie als de overdracht van een goed of een dienst tussen gescheiden eenheden. De kosten die gepaard gaan met het realiseren van transacties, de transactiekosten, zijn bijvoorbeeld de kosten voor het schrijven, het monitoren van contracten, het onderhandelen over de contracten en relaties beheren.(Goris & Sinot, 2010; Lehtonen, 2006)
3.1.1
Beslissende factoren voor governance structuur
De meest geschikte governance structuur is afhankelijk van drie transactiespecifieke eigenschappen.(Vandaele et al., 2007; Lehtonen, 2006) Met name: (1) de transactiespecifieke investeringen, (2) de frequentie van de transactie en (3) de mate waarin de transactie door onzekerheid is omgeven. 1. Transactiespecifieke investeringen of ’Asset Specificity’ - Deze factor wordt beschouwd als de belangrijkste van de eigenschappen. Activa kan opnieuw gebruikt worden voor alternatief gebruik. De mate waarin dit kan zonder verlies van waarde verwijst naar de specificiteit ervan. Er zijn een aantal specifieke dimensies van ‘asset specificity’: specificiteit m.b.t. de plaats, de fysieke omstandigheden, menselijke aspecten, temporele specificiteit (tijdkritische investeringen), toegewijde activa (ten dienste van de relatie: bijvoorbeeld investeren in het uitbreiden van de capaciteit. Deze middelen kunnen elders niet aangewend worden) en merknaam (de specificiteit van de marketinginspanning). Specificiteit met betrekking tot menselijke aspecten geeft de mate aan waarin vaardigheden, kennis en ervaring van het personeel specifiek zijn aan de eisen van de uitbestedende organisatie.(Zaheer & Venkatraman, 1995) Wanneer de specificiteit van activa toenemen, wordt verondersteld dat de transactiekosten eveneens toenemen.(Williamson, 1985) Een hoge specificiteit van activa cre¨eert afhankelijkheid 30
HOOFDSTUK 3. THEORETISCH KADER VAN IFM in de relatie tussen integrator en uitbestedende organisatie. Daardoor stijgen de overstapkosten1 en kom je terecht in een moeilijk te beheersen situatie.(Lehtonen, 2006; Langfield-Smith & Smith, 2003) 2. Frequentie van transacties - Hoe hoger de frequentie van transacties hoe sneller de kosten kunnen worden terugverdiend ten gevolge van spreiding van de vaste kosten over het grotere volume.(Lehtonen, 2006; Williamson, 1985) 3. Onzekerheid over transacties - Deze factor wijst op de mate van volledigheid waarin een contract kan opgesteld worden tussen partijen.(Davids, 2006) Door onvoorziene omstandigheden zullen contracten hoe dan ook onvolledig zijn. Deze onvoorziene gebeurtenissen kunnen tot opportunisme leiden.(Lehtonen, 2006) Er bestaat onzekerheid door (1)externe veranderingen in de omgeving ten gevolge van de onvoorspelbaarheid van omgevingsveranderingen zoals prijs, aanbod en technologie en (2)interne of gedragsonzekerheid ontstaan door moeilijkheden die ervaren worden bij het controleren van de partner.(Poppo & Zenger, 2002; Cannon et al., 2000; Williamson, 1985) Diensten in het algemeen zijn meer mensgericht en de uitkomst valt moeilijker te beoordelen. Daaruit volgt dat gedragsonzekerheid meer invloed heeft. Daarnaast zijn diensten minder investeringsintensief dan productie-ondernemingen en vereisen ze minder middelen waardoor ze minder gevoelig zijn voor technologische onzekerheid.(Vandaele et al., 2007)
3.1.2
Governance structuren
De meest geschikte besturingsstructuur kan een markt, een hi¨erarchie of een hybride structuur zijn. Oorspronkelijk waren er maar twee alternatieve vormen, namelijk de markt en hi¨erarchie, maar later kwam een intermediaire vorm van beheersstructuur, de hybride of bilaterale structuur.(Vandaele et al., 2007) Om succesvol te kunnen contracteren vertrouwen markten op de vrije concurrentie. De marktorganisatievorm is geschikt wanneer de transacties eenvoudig en relatief gestandaardiseerd zijn. Dit komt voor als de transacties een lage onzekerheid en geen specificiteit van activa kennen.(Dekker, 2004; Langfield-Smith & Smith, 2003; van der Meer-Kooistra & Vosselman, 2000) Wanneer de asset specificity toeneemt, gaat 1
Overstapkosten, of switching costs in de literatuur, zijn die kosten die ervaart worden door een partij
wanneer die verandert van leverancier, product of merk. Deze kunnen van monetaire aard zijn maar er kunnen eveneens emotionele, tijds- of inspanningsverliezen mee gepaard gaan.
31
HOOFDSTUK 3. THEORETISCH KADER VAN IFM de voorkeur eerder naar een van de volgende vormen dan naar markten. Een hi¨ erarchie gaat af op autoriteit; het gedrag van de contractpartners kan er gestuurd worden door bijvoorbeeld beloningssystemen. Deze vorm is het meest aangewezen wanneer er een hoge specificiteit van activa is.(Vandaele et al., 2007) Hybride besturingsstructuren hebben nood aan een specifiek contract tussen integrator en uitbestedende organisatie bij het overgaan tot uitbesteding want die garandeert continu¨ıteit en ondersteunt aanpassingen. Het zijn lange termijn contractuele relaties tussen organisaties.(Langfield-Smith & Smith, 2003)
3.1.3
Assumpties
In de analyse van meest geschikte governancestructuur, veronderstelt de transactiekostentheorie twee gedragsassumpties. De eerste veronderstelling houdt in dat mensen gebonden zijn aan Bounded Rationality of met andere woorden beperkt rationeel zijn. Rondom een contract bestaat steeds onzekerheid doordat de contractpartijen niet in staat zijn alle informatie te overzien.(Goris & Sinot, 2010) De tweede assumptie constateert dat mensen mogelijk opportunistisch zijn. Mensen of contractpartijen streven hun eigen belang na waardoor soms acties worden ondernomen om de andere partij te misleiden, verstoren of verwarren.(Williamson, 1985) Ze kunnen de andere partij bijvoorbeeld niet tijdig alle juiste informatie geven. Bijgevolg leidt dit menselijk handelen tot hogere onzekerheid en risico’s bij het totaal uitbesteden.(Goris & Sinot, 2010) Ex ante2 opgestelde contracten kunnen dienen als bescherming tegen opportunisch gedrag.(Vandaele et al., 2007) Het opportunistisch gedrag kan eveneens gereduceerd worden door vertrouwen.(Langfield-Smith & Smith, 2003) Daar wordt later verder op ingegaan in 3.4.1 pagina 39.
3.1.4
Kritische opmerking over de transactiekostentheorie
In de transactiekostentheorie wordt met de sociale context onvoldoende rekening gehouden. Deze wordt slechts aanzien als een omgevingsvariabele die mee bepaalt welke organisatiestructuur meest geschikt is.(Langfield-Smith & Smith, 2003) De relatie en het gedrag van de integrator en uitbestedende organisatie worden be¨ınvloed door de sociale context. De relatie tussen de integrator en opdrachtgever wordt nader bekeken in volgend onderdeel. Het risico op opportunisme kan eveneens door de sociale context gereduceerd worden, bijvoorbeeld door 2
‘Ex ante’ betekent ‘van tevoren’ of voorafgaandelijk.
32
HOOFDSTUK 3. THEORETISCH KADER VAN IFM vertrouwen. Dit is een factor die besproken zal worden bij het beheren van de relatie tussen integrator en opdrachtgever.(van der Meer-Kooistra & Vosselman, 2000)
3.2
Agency Theory
De principaal-agenttheorie, beter gekend als de Agency Theory, betreft de machtsrelatie waarbij de ene partij, de principaal, werk delegeert aan een ander partij, de agent, die vervolgens het werk uitvoert.(Jensen & Meckling, 1976) In IFM-uitbestedingen is de uitbestedende organisatie de principaal en de integrator is de agent.
3.2.1
Kernpunten
Agency theorie gaat om het oplossen van twee problemen die voorkomen in een principaalagentrelatie.(Lehtonen, 2006) Het eerste probleem omvat de niet overeenkomstige doelen van de principaal (opdrachtgever) en de agent (leverancier). De tweede betreft de asymmetrie van de informatie. Informatieasymmetrie wijst op het verschijnsel dat de ene partij over meer of betere informatie beschikt dan de andere partij. Het is moeilijk en duur om na te gaan wat de integrator in werkelijkheid presteert en of hij zich wel gedraagt zoals verwacht wordt. Onderhandelingsasymmetrie¨en worden ook aangekaart in de Agency Theory. Indien bijvoorbeeld de uitbestedende organisatie (principaal) een veel grotere omvang heeft dan de integrator (agent), dan kan de onderhandelingsmacht van de principaal groter zijn. De agent heeft vervolgens twee factoren om zijn zwakke onderhandelingspositie staande te houden. (1)De agent kan het voorgestelde contract verwerpen. Dit zal hij eveneens alleen doen als er een alternatief omhanden is dat voordeliger is. (2)Kennis is macht. De integrator, als specialist in het aanbieden van facilitaire diensten, zal de details van zijn eigen productie omstandigheden beter kennen dan de uitbestedende organisatie. (= informatieasymmetrie) Deze kennis zal hem vervolgens bevoordelen bij de prijsonderhandelingen.(Lehtonen, 2006) In de principaal-agenttheorie stelt de vraag zich welk contract het effectiefst is, gedragsgericht of resultaatgericht contract? De theorie voorspelt dat het antwoord afhankelijk is van de relatieve kosten voor het onderdrukken van het opportunisme van de agent. Dit kan hetzij door het controleren van het gedrag van de agent of door construeren van stimulansen die helpen de door de principaal gewenste resultaten te behalen. 33
HOOFDSTUK 3. THEORETISCH KADER VAN IFM
3.2.2
Kritische opmerking over de Agency Theory
De bruikbaarheid van de principaal-agenttheorie schuilt in de manier waarop het risico verdeeld wordt onder de contracterende partijen, de trade-off tussen de informatiekosten en de kosten om risico te dragen en de werkzame impulsen in de contractuele relatie. Daarenboven schetst de principaal-agenttheorie slechts een onvolledig beeld. Er wordt een groot deel van de complexiteit genegeerd (bv. invloed van transactiespecifieke investeringen en van opportunistisch gedrag). Bijgevolg wordt aanbevolen om de theorie aan te vullen met complementaire theorie¨en zoals de transactiekostentheorie.(Lehtonen, 2006)
3.3
Relaties tussen organisaties
Uitbesteding is in de meeste ondernemingen een belangrijker deel geworden van het verwerven van externe middelen en capaciteiten en zo ook is de interactie tussen integrator en opdrachtgever belangrijker.(Poppo & Zenger, 2002; van der Meer-Kooistra & Vosselman, 2000) Wat vroeger kon geregeld worden in een arm’s-length-transactie of -relatie, is nu geregeld door een meer uitgebreide leveranciersrelatie. Tegenwoordig is er een brede waaier aan zakelijke relaties, ook wel eens beschreven als een continu¨ um vari¨erend van verticale integratie tot pure transacties.(Lehtonen, 2004) Empirische bevindingen gepresenteerd in het werk van Lehtonen (2006) erkennen drie types van relaties tussen integratoren en uitbestedende organisaties. Deze worden hieronder besproken, samen met de belangrijkste conclusies uit het onderzoek van Lehtonen (2006, 2004). De arm’s-length-relatie sluit aan met de ‘markt’bestuderingsstructuur van Williamson’s transactiekostentheorie (paragraaf 3.1.2 pagina 31) en worden doorgaans aangewend in singleservices-contracten waar de integrator gekozen wordt op basis van de prijs. Ze worden voornamelijk gedefinieerd als kortetermijnrelaties die gebaseerd zijn op een aanbesteding waarvan de aangekochte producten niet-strategisch en gestandaardiseerd zijn. Daardoor is zowel de afhankelijkheidsgraad tussen opdrachtgever en -nemer, als de nood aan co¨ordinatie klein. Er zijn geen wederzijdse doelen of activiteiten om de relatie te ontwikkelen en de interactie tussen beide partijen is occasioneel en onregelmatig. Deze relaties zijn vaak goed omschreven en contractueel van aard.(Langfield-Smith & Smith, 2003)
34
HOOFDSTUK 3. THEORETISCH KADER VAN IFM Partneringrelaties zijn voorbeelden van samenwerkingsrelaties die volgens Lehtonen (2004) gebaseerd zijn op wederzijds vertrouwen, engagement, openheid, betrokkenheid van de verschillende operationele niveaus, continue ontwikkeling en de verdeling van voordelen en risico’s. Deze partneringrelaties kunnen opgedeeld worden in operationele partnering en strategische partnering. Hoe groter de onderlinge afhankelijkheid van integrator en opdrachtgever, hoe sterker de motivatie om een een lange termijn partneringrelatie op te bouwen.(Mentzer et al., 2000) Door de steeds grotere dienstenpakketten die worden aangeboden, de multi-services contracten, wordt operationele partnering vaker gehanteerd. In dit geval zijn er slechts enkele potenti¨ele integratoren die een bepaald pakket kunnen aanbieden. Hier wordt niet langer enkel op prijs geselecteerd, maar andere criteria zoals de middelen en kennis zullen eveneens overwogen worden. In operationele partneringrelaties is er een matig niveau aan wederzijdse voordelen tussen de partners. Door het beperkte aantal potenti¨ele aanbieders, is de uitbestedende organisatie beter in staat om zijn behoeften te communiceren zodat de integratoren meer gericht kunnen voldoen aan deze behoeften. De interactie tussen beide partijen gaat verder dan enkel probleemoplossend, er wordt ook informatie uitgewisseld. Bij operationeel partnering gaat het enkel om operationele informatie-uitwisseling. De focus ligt voornamelijk op het vermijden van moeilijkheden.(Mentzer et al., 2000) De voorwaarden van operationeel partnering worden afgedwongen door middel van uitgebreide, formele contractuele regelingen.(Lehtonen, 2006) De strategische partnering is een aanhoudende, langetermijnrelatie waarbij getracht wordt strategische doelen te bereiken. De diensten zijn strategisch belangrijk en vergen veel maatwerk om te kunnen voldoen aan de noden van de opdrachtgever.(Ventovuori, 2006) Het aantal mogelijke integratoren zal niet vaak meer dan ´e´en bedragen. Om deze relatie te controleren worden eerder normen, gemeenschappelijke waarden en socialisatie aangewend dan contractuele regelingen. In tegenstelling tot operationele partnering wordt in strategische partnering zowel strategische als operationele informatie uitgewisseld.(Mentzer et al., 2000) In de FMcontext bouwen partners een strategische partneringrelatie op wanneer het dienstenpakket eveneens managementdiensten bevat, wat het geval is bij IFM-contracten. Er wordt zorgvuldig onderhandeld om de juiste integrator te selecteren en de juiste specificaties te defini¨eren.
35
HOOFDSTUK 3. THEORETISCH KADER VAN IFM Daarnaast neemt de behoefte aan vertrouwen en betrokkenheid ook toe.(Lehtonen, 2006; Lehtonen & Salonen, 2006; Barrett & Baldry, 2003) Het uitbestedingsproces komt later aan bod in sectie 4.4.1 pagina 48 en volgende.
3.4
Beheer van partneringrelaties
Governance, of besturing, zorgt voor een machtsbalans tussen uitbestedende organisatie, integrator en overige spelers in de relatie.(Lennartz & Veeke, 2009) Er is nood aan een goede balans tussen harde en zachte factoren. Harde factoren behoren tot het contractual of economical governance en hebben te maken met de manieren waarop afspraken gemaakt worden en waarop wordt gecommuniceerd. Alsook het contract en controlesystemen worden afgesproken, m.a.w. afspraken rond de formele regels. Ze zijn gericht op het stimuleren, controleren en beperken van acties van de betrokken partijen en zo bescherming te bieden tegen mogelijk opportunistisch gedrag.(Vosselman & van der Meer-Kooistra, 2009) De trend van uitbesteden door private ondernemingen heeft het belang van het contract laten toenemen als instrument van markt- en quasi-marktruil. Deze ontwikkelingen hebben ook institutionele veranderingen meegebracht in de manier waarop de relaties tussen de partners is gereguleerd door gerechtelijke en buitengerechtelijke normen.(Vincent-Jones, 2000) Een contract is een juridisch bindende overeenkomst waarin de taken en verplichtingen van beide partijen worden gespecificeerd. Contractual governance behelst de formele en legale besturingsstrategie¨en. De ontastbare, immateri¨ele diensten (zoals het leveren van een nette werkomgeving) worden concreet, tastbaarder gemaakt door een contract. Dit helpt het management van de integrator en zorgt bijgevolg voor een beter prestatie.(Vandaele et al., 2007) Contracten kunnen mogelijkerwijs een positief effect hebben op vertrouwen door wederzijds begrip van rollen en verwachtingen en eventueel gezamenlijk leren.(Stouthuysen, 2010) De zachte factoren daarentegen zijn deze van het relational governance namelijk betreffende wederzijds vertrouwen, betrokkenheid en wederkerigheid, met andere woorden de eerder informele regels van economische ruil.(Van Schaik, 2007; Vandaele et al., 2007) Het organiseren en controleren van inter-firm-relaties3 vergen de invoering van geschikte Ma3
Inter-firm-relaties zijn bijvoorbeeld joint-ventures, concessies, gezamenlijk onderzoek en ontwikkeling,
langetermijnvoorraad-voorziening en uitbestedingsrelaties. Deze relaties geven toegang tot gespecialiseerde vaardigheden en competenties om doeltreffend te concurreren in een geglobaliseerde markt.(Stouthuysen, 2010)
36
HOOFDSTUK 3. THEORETISCH KADER VAN IFM nagement Control Systemen (MCS) of governance structuren.(Langfield-Smith & Smith, 2003; van der Meer-Kooistra & Vosselman, 2000) Een uitbestedende organisatie gaat over tot IFM om hun risico te reduceren alsook de prestaties van het partnership te verhogen. Bijgevolg is het aanwenden van controles van aanzienlijk belang. Ze kunnen zelfs een bron van competitief voordeel vormen. (Stouthuysen, 2010) Controlesystemen zijn de mechanismen die partners motiveren om zo te werken dat ze de ge¨expliciteerde verwachtingen kunnen bereiken. Ze worden in verschillende categorie¨en opgedeeld bijvoorbeeld formele en informele controle of resultaat- en gedragscontrole.(Stouthuysen, 2010; Dekker, 2004) Bij formele controles worden formele regels, procedures en beleiden aangewend om de prestatie van de dienstverlener te controleren en de gewenste resultaten aan te moedigen.(Stouthuysen, 2010) Deze zijn van essentieel belang voor het beheer, voor het co¨ordineren van onderling afhankelijke taken en voor de prestatie van IFM-relaties. Onder de formele controles wordt vaak onderscheid gemaakt tussen resultaatcontroles (of outcome controls) en gedragscontroles. Resultaatcontroles gaan de prestaties meten en evalueren. De opdrachtgever expliciteert verwachtingen/doelstellingen die de integrator moet bereiken, waarna de integrator zelf kan kiezen hoe hij deze doelstelling zal bereiken. Er wordt enkel ge¨evalueerd in hoeverre de integrator de doelstellingen bereikt, en niet de manier waarop. Daardoor geven resultaatscontroles onvoldoende richting aan de opdrachtgever. Dit kan ertoe leiden dat de opdrachtnemer zich eerder gaat toeleggen op activiteiten die onmiddellijk de nodige resultaten behalen op korte termijn en bijgevolg de langetermijnresultaten schade berokkenen.(Stouthuysen, 2010) Onderzoeksresultaten van Stouthuysen (2010) tonen aan dat resultaatscontroles in wisselwerking staan met het type van dienst. Type van dienst duidt aan of het om een massavorm van dienstverlening gaat, dan wel een professionele vorm. De massavorm van dienstverlening kenmerkt de ruil door lage taakonzekerheid, frequente transacties met klanten maar met beperkte contacttijd, weinig maatwerk (customization) en product-ge¨orienteerd. De meeste waarde wordt in de back-office4 toegevoegd. In de professionele vorm daarentegen wordt de ruil gekarakteriseerd als complex, op maat gemaakt, proces-ge¨orienteerd en de meeste waarde wordt er toegevoegd in de front-office. Hoge resultaatcontroles hebben een positief effect op 4
Back-office is het onderdeel van een organisatie dat niet rechtstreeks met de klanten contact onder-
houdt.(Van Dale Groot Woordenboek)
37
HOOFDSTUK 3. THEORETISCH KADER VAN IFM de prestaties van de leverancier in de massa vorm van dienstverlening. In de professionele vorm wordt dit effect negatief volgens Stouthuysen (2010). Outcomecontroles worden aangewend wanneer de meetbaarheid van de output hoog is en de programmeerbaarheid van de opdracht laag.(Langfield-Smith & Smith, 2003) Individuele gedragingen worden gespecificeerd en doorgelicht met gedragscontroles zoals regels en gestandaardiseerde operationele procedures. Hierbij worden de geschikte procedures voor het presteren van taken vastgelegd. De integrator wordt vervolgens ge¨evalueerd naargelang de naleving van de voorgeschreven procedures.(Langfield-Smith & Smith, 2003; Stouthuysen, 2010) Onderzoek van Stouthuysen (2010) toont aan dat wanneer er veel informele controle gebeurt, gedragscontrole de prestaties van de leverancier positief be¨ınvloeden. De positieve impact zal groter zijn in professionele dienstverlening dan in massadienstverlening. Anderzijds, wanneer de relatie tussen koper en leverancier niet gekarakteriseerd wordt door informele controle, dan heeft gedragscontrole zelfs een negatief effect op de prestaties van de leverancier. In tegenstelling tot de resultaatcontroles zullen gedragscontroles gehanteerd worden wanneer de meetbaarheid van de output laag is en de programmeerbaarheid van de taak (mogelijkheid om procedures uit te schrijven) hoog is.(Langfield-Smith & Smith, 2003) Informele of sociale controles, ook wel aangeduid als relational governance5 , nemen de organisatorische normen, waarden en cultuur waar alsook de internalisering van de doelen om gewenst gedrag en resultaat te bereiken.(Stouthuysen, 2010; Langfield-Smith & Smith, 2003) Deze kunnen niet expliciet opgezet worden maar deze kunnen wel be¨ınvloed worden door activiteiten zoals vergaderingen, gedragscodes en rituelen.(Langfield-Smith & Smith, 2003) Voorbeelden van relationele factoren zijn bijvoorbeeld de risicohouding van partijen en het bestaan en opbouwen van vertrouwen.(van der Meer-Kooistra & Vosselman, 2005) Informele controles functioneren als buffer tegen opportunistisch gedrag. Daarnaast verbeteren ze de sterkte van formele controles.(Vandaele et al., 2007) Literatuur heeft aangetoond dat informele controles positief effect hebben op prestaties. Ze relateren immers met vertrouwen. Het is dit vertrouwen dat de prestatie van de opdrachtnemer doet verbeteren.(Stouthuysen, 2010; Poppo & Zenger, 2002; Cannon et al., 2000; Zaheer & Venkatraman, 1995) Gezien IFM relaties gepaard gaan met complexe contracten die verschillende aangelegenheden 5
Vandaele et al. (2007)omschrijft het relational governance als de sterkte van de sociale normen tijdens de
economische ruil.
38
HOOFDSTUK 3. THEORETISCH KADER VAN IFM beslaan, is er nood aan een zekere flexibiliteit en aanpassingsmogelijkheden. Daardoor zouden de managementcontrolesystemen minder beroep doen op formele controlemechanismen (bv. flexibelere contracten).(Langfield-Smith & Smith, 2003) Bij het overgaan tot een IFMovereenkomst is het mogelijk dat de integrator niet in staat is om alle facilitaire diensten en regie ervan uit te voeren. Afhankelijk van de uitbestedingsstrategie van de opdrachtgever kan de integrator verder uitbesteden aan onderaannemers.(Ventovuori, 2006) Onderaannemers zijn de ondernemingen die gespecialiseerd zijn in de operationele uitvoering van de desbetreffende diensten. De uitbestedende organisatie heeft een contractuele relatie met de integrator (eerste echelon). De integrator heeft op zijn beurt eveneens een contractuele relatie met zijn onderaannemers (tweede echelon). Onderzoeksresultaten van Stouthuysen (2010) wezen op het bestaan van formele controleketenbesmetting. Hiermee wordt bedoeld dat de formele controles die worden opgezet door de uitbestedende organisatie met de integrator grotendeels ge¨ımiteerd worden door de integrator met zijn onderaannemers.
3.4.1
Vertrouwen
Analyses van de huidige crisis wijzen erop dat vertrouwen een economische waarde heeft, het maakt contracten goedkoper.(Goris & Sinot, 2010) Vertrouwen kan omschreven worden als het geloof dat een onderneming heeft in een andere partij om acties te ondernemen die zullen resulteren in positieve uitkomsten voor de onderneming en geen onverwachte acties ondernemen welke zouden resulteren in negatieve uitkomsten.(Vandaele et al., 2007) Vertrouwen kan zowel reeds aanwezig zijn tussen uitbestedende organisatie en integrator maar er kan ook gewerkt worden aan vertrouwen door een proces van leren en aanpassen. Vertrouwen is essentieel voor het versterken van de relatie tussen integrator en opdrachtgever.(Langfield-Smith & Smith, 2003)Uit theorie¨en over vertrouwen kan opgemaakt worden dat vertrouwen specifiek relevant is in situaties waar risico een rol speelt zoals bij inter-firm-relaties en waar een sterke afhankelijkheid is tussen de partijen vanwege specifieke investeringen.(Langfield-Smith & Smith, 2003, pagina 56-57) Er kan gesteld worden dat wanneer het risico toeneemt, de nood aan vertrouwen toeneemt.(Lehtonen, 2006) Voor het beheren van uitbestedingen zijn er drie relevante definities van vertrouwen.(Sako, 1992) 1. Contractueel Vertrouwen is gebaseerd op morele gedragsregels van eerlijkheid en ’je aan je woord houden’.Hoe meer contractueel vertrouwen er is in de integrator, hoe 39
HOOFDSTUK 3. THEORETISCH KADER VAN IFM minder informatie de uitbestedende organisatie noodzakelijk vindt om opportunistisch gedrag te verminderen of te voorkomen.(van der Meer-Kooistra & Vosselman, 2000) 2. Competentie Vertrouwen. Hierbij wordt verwacht dat de integrator de nodige deskundigheid en bekwaamheid bezit. Dit vertrouwen kan gewonnen worden gedurende de relatie tussen integrator en uitbestedende organisatie, maar kan eveneens het resultaat zijn van de reputatie die de integrator voordien opbouwde.(van der Meer-Kooistra & Vosselman, 2000) 3. Goodwill Vertrouwen is gebaseerd op de verwachting dat beide partijen een open betrokkenheid hebben. Betrokkenheid wordt gezien als de mate waarin de partij meer wil doen dan formeel wordt verwacht.(van der Meer-Kooistra & Vosselman, 2000) Het is vooral goodwill-vertrouwen dat meehelpt om controle te krijgen, naast de ontwikkeling van resultaatscontroles en sociale controles.(Langfield-Smith & Smith, 2003) Er wordt nog kort teruggekoppeld naar ‘vertrouwen’ in 4.5 pagina 54
3.4.2
Model van Vandaele et al. (2007)
In Vandaele et al. (2007) werd een model (Figuur 3.1) geformuleerd om het proces vast te stellen waarbij ondernemingen zowel contractual als relational governance aanwenden om de relatie te beheren. Hierin worden de voorafgaande factoren die bepalend zijn voor de gebruikte besturingssystemen en de impact van deze besturingssystemen op de prestaties van de relatie ge¨ıdentificeerd. Er zijn weliswaar een aantal veronderstellingen aan het model. Er wordt aangenomen dat beide partijen reeds in de relatie betrokken zijn en dat zij niet op een onsamenhangende of eenmalige basis met elkaar reageren. Het contract is ex ante opgesteld en het relational governance is nog in ontwikkeling. Bovendien is het slechts een gedeeltelijk model en kunnen niet alle mogelijke antecedenten en gevolgen voorgesteld worden in een model.
3.4.3
Wisselwerking tussen contractual en relational governance
Er is al veel onderzoek gedaan naar de wisselwerking tussen contractual en relational governance. De twee denkrichtingen die eruit voortvloeien, zijn de complementariteitsvisie en de substitutievisie.(Vandaele et al., 2007) 40
HOOFDSTUK 3. THEORETISCH KADER VAN IFM
Transactiespecifieke investeringen door de leverancier
Contractual Governance
+
+
-
-
+ Omgevingsonzekerheid
+
+
Gedragsonzekerheid
Prestaties
-
Vertrouwen +
Relational Governance
+
Transactiespecifieke investeringen door de koper
+
Figuur 3.1: Model om relaties te beheren.(Vandaele et al., 2007, pagina 239)
De complementariteitsvisie pleit ervoor dat contractual en relational governance complementair zijn aan elkaar en daarvoor samen beschouwd moeten worden. Er wordt aangenomen dat hoe formeler en gedetailleerder de contracten tussen beide partijen, hoe hoger de kans dat er relational gedrag optreedt.(van der Meer-Kooistra & Vosselman, 2000) De substitutievisie daartegenover beweert dat contracten de ontwikkeling van relational gedrag nadelig kunnen be¨ınvloeden. Aanhangers van de substitutievisie geloven dat de aanwezigheid van een governance mechanisme een ander kan belemmeren of zelfs uitsluiten.(Poppo & Zenger, 2002; van der Meer-Kooistra & Vosselman, 2000) Twee redenen die ze daarvoor aanhalen zijn (1)Het opstellen van een contract kan aanzien worden als een teken van wantrouwen en (2)het aanwenden van contracten kan opportunisme uitlokken en daardoor de ontwikkeling van relational gedrag verhinderen. Empirische studie heeft weliswaar de substitutievisie weerlegd in tegenstelling tot de complementariteitsvisie. Met andere woorden kan gesuggereerd worden dat er een positieve link bestaat tussen contractual en relational governance.(Poppo & Zenger, 2002; Vandaele et al., 2007) Ten gevolge van deze veronderstelling, kan verwacht worden dat gezamenlijke gebruik van relational als contractual governance, betere resultaten teweegbrengen.(Poppo & Zenger, 2002) 41
HOOFDSTUK 3. THEORETISCH KADER VAN IFM
3.4.4
Antecedenten van de governance mechanismen
De transactiekosteneconomie (onderdeel 3.1) wijst op drie economische factoren: de transactiespecifieke investeringen, de frequentie van en de onzekerheid over transacties. Gezien de veronderstelling dat de partijen niet op een eenmalige basis met elkaar samenwerken, wordt de frequentie niet verder beschouwd. Transactiespecifieke investeringen kunnen gemaakt worden door zowel de koper als de leverancier. Transactiespecifieke investeringen van de leverancier veroorzaken opportunistisch gedrag. Activa heeft in een ander partnership geen of slechts weinig waarde. De uitbestedende organisatie kan daarvan misbruik maken bijvoorbeeld door prijsverlagingen af te dwingen.(van der Meer-Kooistra & Vosselman, 2005) Als bescherming daartegen worden ex ante contracten opgesteld. Vandaele et al. (2007) stelt dat transactiespecifieke investeringen van de leverancier zowel contractual als relational governance positief be¨ınvloeden (in de afwezigheid van omgevingsonzekerheid (cf. infra)). Hoe hoger de specificiteit, hoe complexer het contract zal zijn. Derhalve zullen de partijen opteren voor een langetermijn relatie. Gedetailleerde contracten bevatten oplossingen om zich te beschermen tegen verwachte risico’s van opportunisme ten gevolge van transactiespecifieke investeringen van de leverancier.(Poppo & Zenger, 2002) De rollen en verplichtingen worden er uitvoerig vastgelegd en dit zowel voor de uitbestedende organisatie als voor de integrator. Bijgevolg zijn zowel de investeringen van de leverancier als van de koper beschermd door het contract en hebben de investeringen van de koper geen invloed op het contractual governance.(Vandaele et al., 2007) Transactiespecifieke investeringen door de koper worden ook wel wederzijdse investeringen genoemd. Deze investeringen zijn verondersteld de specifieke investeringen van de andere partij te beschermen en zo de nood voor het beschermen tegen opportunisme te verkleinen.(Zaheer & Venkatraman, 1995) Gezien beide partijen deze specifieke investering doorvoeren, zijn ze bereid het relational governance te ontwikkelen om zo in de toekomst co¨operatie te verzekeren. Beide transactiespecifieke investeringen hebben dus een positieve invloed op relational governance.(Vandaele et al., 2007) Onzekerheid. Hoge omgevingsonzekerheid verhoogt de kost voor het opstellen van contractuele overeenkomsten omdat het moeilijker is om ex ante gedetailleerde en specifieke rollen en verplichtingen voor elke partner vast te stellen. Partners blijven daarom misschien liever 42
HOOFDSTUK 3. THEORETISCH KADER VAN IFM wat flexibel in de relatie en verzetten zich daardoor tegen een grote mate van contractual governance. Contractual governance is verondersteld een minder effectieve manier te zijn om verleden en toekomstige specifieke investeringen te beschermen en om te gaan met opportunisme. Omgevingsonzekerheid heeft daardoor een matig negatief effect op de relatie tussen transactiespecifieke investeringen van de leverancier en contractual governance. (Vandaele et al., 2007) Gezien contractual governance onvoldoende is om zich te beschermen tegen opportunisme ten gevolge van hoge onzekerheid, moet de mate van relational governance verhoogd worden.(Cannon et al., 2000) Vandaar het matig positief effect van omgevingsonzekerheid op de relatie tussen transactiespecifieke investeringen en relational governance. Hoge gedragsonzekerheid hindert het ex ante vaststellen van de nodige monitoringsmechanismen of van de gedetailleerde en specifieke rollen en verplichtingen voor elke partner. Daarnaast wordt het onduidelijk of een slechte prestatie veroorzaakt werd door de andere partij, dan wel niet buiten de controle ligt van de andere partij. Wanneer de partij nu de schuld krijgt of niet, beide beslissingen zullen nadelen met zich meebrengen. Gedragsonzekerheid heeft dus een negatieve impact op zowel contractual governance als relational governance(Vandaele et al., 2007) Vertrouwen. Vertrouwen is een noodzakelijke voorwaarde voor de ontwikkeling van relational governance, meer zelfs, vertrouwen versterkt het relational governance. Daarenboven verlaagt vertrouwen de omgevingsonzekerheid.(Vandaele et al., 2007)
3.5
Gevolgtrekking
De transactiekostentheorie voorspelt dat de hybride besturingsstructuur de meest aangewezen organisatiestructuur is voor Integrated Facility Management. De uitbestedende organisatie en de integrator sluiten een specifiek contract af bij het totaal uitbesteden van de facilitaire diensten. Daarbij kan verwacht worden dat de integrator idiosyncratische6 investeringen zal moeten maken. Omwille van de grote schaal van IFM-contracten gaat het helemaal niet om een gestandaardiseerde transactie en zullen er hoge opstapkosten mee gepaard gaan voor de uitbestedende organisatie. Hoe groter de onderlinge afhankelijkheid van integrator en opdrachtgever, hoe sterker de mo6
‘Idiosyncratisch’ betekent eigen, individueel, kart
43
HOOFDSTUK 3. THEORETISCH KADER VAN IFM tivatie om een lange termijn partneringrelatie op te bouwen.(Mentzer et al., 2000) Verwacht wordt dat de uitbestedingsrelatie tussen integrator en de uitbestedende organisatie bij een IFM-contract een strategische partnering zal zijn. In IFM-contracten gaat de uitbestedende organisatie namelijk een volledig pakket aan facilitaire diensten, inclusief management diensten uitbesteden aan een integrator. Formele controles vormen een essentieel onderdeel voor het beheren van de IFM-relatie. Controlemechanismen (resultaat en sociale controles) en vertrouwen werken samen om controle te krijgen over de uitbestedingsrelatie.(Langfield-Smith & Smith, 2003) Uit het onderzoek van Stouthuysen (2010) zou enerzijds verwacht kunnen worden dat de uitbestedende organisatie vertrouwen zal stellen op hoge gedragscontrole in aanwezigheid van informele controle. IFM wordt immers verwacht een professionele vorm van dienstverlening te zijn. Anderzijds betreffen de diensten die geleverd worden, massadienstverlening. Er zullen aldus vermoedelijk meer resultaatscontroles aangewend worden. Gezien IFM relaties gepaard gaan met complexe contracten die verschillende aangelegenheden beslaan, is er nood aan een zekere flexibiliteit en aanpassingsmogelijkheden. Daardoor zouden de managementcontrolesystemen minder beroep doen op formele controlemechanismen.(LangfieldSmith & Smith, 2003) De combinatie van controles en het opbouwen van vertrouwen zal bijdragen tot het reduceren van het risico in uitbestedingsrelaties.(Langfield-Smith & Smith, 2003)
44
Hoofdstuk 4
Implementatie van Ge¨ıntegreerd Facilitair Management in het onderwijs 4.1
Inleiding
In dit hoofdstuk wordt dieper ingegaan op de werkelijke implementatie van IFM om zo een antwoord te kunnen geven op de drie laatste specifieke onderzoeksvragen. Achtereenvolgens komt de beoordeling van faciliteiten, de wetgeving en het uitbestedingsproces aan bod. Vervolgens worden de belangrijkste succesfactoren geformuleerd. Ten gevolge van het gebrek aan literatuur inzake (I)FM met betrekking tot onderwijs/scholen, werd gezocht naar literatuur met betrekking tot de zorgsector om zo hypothesen te kunnen stellen voor (I)FM in het onderwijs. Voor het onderwijs kunnen we stellen dat facilitaire dienstverleners hun diensten gaan aanbieden ter ondersteuning en verbetering van het primaire proces van de onderwijsinstelling, namelijk het onderwijzen of kennis systematisch overbrengen naar individuen of een groep personen die de kennis verzamelen. Onderwijsinstellingen zullen ondersteunende diensten uitbesteden ten einde effici¨enter en zakelijker te kunnen functioneren. Op die manier kunnen bijvoorbeeld de catering en de hygi¨ene verbeteren.
45
HOOFDSTUK 4. IMPLEMENTATIE VAN IFM
4.2
Beoordeling op basis van de faciliteiten
Een aangename werkomgeving verbetert de productiviteit van kantoormedewerkers. Dat vertaalt zich in de zorgsector naar een beter en sneller herstel van de pati¨enten in een aangename ziekenhuisomgeving.(Codd´e, 2010b) In het onderwijs (hogeschool/universiteiten) zou dit betekenen dat studenten gemakkelijker leerstof gaan opnemen en verwerken in een aangename leeromgeving. De kwalitatieve eindbeoordeling van de student aan de hogeschool/universiteit hangt steeds meer af van de kwaliteit van facilitaire dienstverlening. Het beeld dat studenten zullen behouden aan de instelling, hetzij positief, hetzij negatief, en de populariteit zal wellicht ook betrekking hebben tot facilitaire aspecten zoals de kwaliteit van de voeding en het proper zijn van de toiletten. Daarnaast stellen zowel de studenten als het onderwijzend personeel hogere verwachtingen.
4.3 4.3.1
Wetgeving Belgische problematiek inzake BTW
Het verschijnsel dat zich voordoet naar het uitbesteden van uitgebreidere dienstenpakketten, doet zich niet voor in de Belgische zorgsector. Schoonmaakactiviteiten worden slechts door 17 `a 20% van de Belgische ziekenhuizen uitbesteed. Het BTW-stelsel1 dat de overheid oplegt is daarvoor de reden. De schoonmaakkost stijgt met 21% wanneer deze wordt uitbesteed en die 21% BTW is niet recupereerbaar voor de ziekenhuizen.(Codd´e, 2010d) Dit is ook het geval voor hogescholen en universiteiten. Bij het uitbesteden van facilitaire diensten, rekenen inkomende facturen wel BTW aan. Een instelling die van de vrijstelling van artikel 44, §2, 4◦ van het Wetboek van de Belastingen over de Toegevoegde Waarde (W.BTW) geniet heeft geen enkel recht op aftrek van BTW.(bijlage 4.1 op pagina xii) Daar komt nog bij dat de nietrecupereerbare BTW bij het inscourcen niet als winst kan beschouwd worden. Indien met eigen personeel gewerkt wordt, komen er activiteiten bij zoals de rekrutering van het personeel en de planning van de uurroosters. Er zijn bijkomende 1
De overheid heft een belasting op het verkopen van producten en diensten. Deze belasting wordt BTW of
belasting over de toegevoegde waarde genoemd.
46
HOOFDSTUK 4. IMPLEMENTATIE VAN IFM investeringen nodig zoals toestellen, machines en werkkleding.(Codd´e, 2010d,c) Aldus moet de instelling voor zichzelf uitmaken wat de betere optie is: outsourcen of insourcen.
4.3.2
Collectieve Arbeidsovereenkomsten
Eigen personeel van een ziekenhuis valt onder de collectieve arbeidsovereenkomst (CAO) voor de zorgsector.(Codd´e, 2010d) Ook in het onderwijs is het zo dat eigen personeel onder de CAO’s valt van de sector. Zo is er bijvoorbeeld de CAO IX voor het leerplichtonderwijs, CAO III voor het Hoger onderwijs en CAO II voor de basiseducatie en Paritair Comit´e (PC)225 - Paritair Comit´e voor de bedienden van de inrichtingen van het gesubsidieerd vrij onderwijs.(VlaamseOverheid, 2011) De CAO nummer 32bis betreft het behouden van de rechten van de werknemers bij wijziging van werkgever ingevolge de overgang van ondernemingen krachtens overeenkomst en tot regeling van rechten van de werknemers die overgenomen worden bij overname van activa na faillissement (bijlage 4.3 CAO nr. 32bis). Indien een werknemer verandert van werkgever als gevolg van bovenstaande redenen, dan behoudt de werknemer in principe zijn arbeidsvoorwaarden die golden bij de vorige werkgever. Er is een bijkomende problematiek in het overgaan van personeel naar de facilitaire dienstverlener. Wanneer het eigen personeel (van de onderwijsinstelling) overgaat naar de integrator, geldt de CAO 32bis niet langer. Er wordt dan immers overgegaan naar een andere sector. De publieke sector valt niet onder het toepassingsgebied van de CAO-wet (bijlage 4.2 CAO-wet). Bijgevolg is de CAO 32bis niet van toepassing op publiekrechtelijke werkgevers.(van Eeckhoutte, 2010a)
4.3.3
Wet op de overheidsopdrachten
De wet op de overheidsopdrachten is een complexe materie. Om daar wat wegwijs in te geraken kan bijlage 4.4 (pagina xvi)helpen. De bevat belangrijke principes en regels van de Belgische wet op de overheidsopdrachten. In bijlage 4.5 (pagina xxi) is een fragment opgenomen uit de wet van 24 december 1993 op de overheidsopdrachten. Uit beide bijlagen kan opgemaakt worden dat nagenoeg elke onderwijsinstelling onder het toepassingsgebied valt van de wetgeving overheidsopdrachten. Ingevolge de naleving van de wet op de overheidsopdrachten, wordt het moeilijk een binding aan te gaan met ´e´en partij. De wet op de overheidsopdrachten gebiedt dat om de x aantal 47
HOOFDSTUK 4. IMPLEMENTATIE VAN IFM jaren een nieuwe aanbesteding moet uitgestuurd worden.(Codd´e, 2010c)
4.4
Uitbestedingsproces
Het tot stand brengen van een IFM-contract is een proces van lange adem. Vandaar dat het relevant is om het risico en het vertrouwen dat tot uiting komt te onderzoeken, alsook hoe de relatie tussen integrator en opdrachtgever zich ontwikkelt. Er wordt eerst wat dieper ingegaan op het uitbestedingsproces zelf. In Maas & Oldengarm (2006), Oldengarm & Maas (2010) en Van Schaik-van Schuppen & Wiarda (2010a) worden vier hoofdfasen onderscheiden in het uitbestedingsproces. Door deze fasering, en elke fase af te sluiten met een formeel besluit, kan het moeilijke en langdurige proces handelbaar gemaakt worden. Bovendien zorgt deze structurele aanpak dat er vertrouwen wordt gecre¨eerd in de gekozen uitbestedingsstrategie.
4.4.1
Ori¨ entatiefase
In de ori¨entatiefase gaat men onderzoeken of IFM wenselijk is voor de organisatie. Er wordt een business case opgesteld waarin de kwalitatieve en kwantitatieve voor- en nadelen worden aangehaald. De factoren die aandacht krijgen in de business case zijn de volgende: Analyse van de huidige situatie (kostenstructuur, medewerkers, dienstverlening, SWOT), waardebepaling van de facilitaire organisatie, scenario-analyse met de voor- en nadelen van verschillende uitbestedingsstrategie¨en, analyse van de markt en de uitbestedingsstrategie (overgang van personeel, welke onderdelen, stappenplan).(Oldengarm & Maas, 2010) De uiteindelijke beslissing wordt gemaakt op bestuurlijk niveau. Indien er niet wordt overgegaan tot IFM zijn er nog andere oplossingen mogelijk zoals het aangaan van een joint-venture2 of een aantal activiteiten in eigen beheer houden.(Van Schaik-van Schuppen & Wiarda, 2010a)
4.4.2
Uitbestedingstransactiefase
In de uitbestedingstransactiefase of het offertetraject (Van Schaik-van Schuppen & Wiarda, 2010a) gaat de uitbestedende organisatie de best passende integrator selecteren en contrac2
Bij een joint-venture gaat de uitbestedende organisatie samen met de integrator een nieuwe onderneming
oprichten en zijn ze samen verantwoordelijk voor de resultaten van de nieuwe onderneming.
48
HOOFDSTUK 4. IMPLEMENTATIE VAN IFM teren. Het is de cruciale fase want de basis wordt er gelegd voor de integrale uitbesteding. Hier speelt de wet op de overheidsopdrachten opnieuw een grote rol. Deze fase in de nonprofitsector verschilt daardoor in grote mate met deze in de profitsector. De ge¨ınteresseerde lezer wordt voor de profitsector verwezen naar Bijlage 4.6.
Aanbesteding Toewijzing aan inschrijver die laagste regelmatige offerte indiende op straffe van een forfaitaire schadeloosstelling (10 % van het bedrag excl. BTW.
Openbare aanbesteding Openbaar Algemene offerteaanvraag Offertes worden geopend in het openbaar. Aankondiging in het Bulletin der Aanbestedingen.
Beperkt
Overheidsopdracht
Offerteaanvraag Toewijzing aan inschrijver die voordeligste regelmatige offerte indiende rekening houdend met gunningscriteria (vermeld in het bestek of in de aankondiging van de offerte)
Onderhandelingsprocedure
Aannemers, leveranciers of dienstverleners geselecteerd door de bevoegde overheid worden geraadpleegd. Alleen zij kunnen een offerte indienen. Alleen inschrijvers mogen aanwezig zijn bij de opening van offertes
Zonder voorafgaande bekendmaking
Met voorafgaande bekendmaking
Kan slechts in een beperkt aantal gevallen: Artikel 17 §2 en §3 van de basiswet. Opdrachten t.e.m. €67.000,00 kunnen in principe altijd. Meerdere aannemers, leveranciers of dienstenverleners van keuze worden geraadpleegd en er wordt onderhandeld met een of meer van hen over de voorwaarden van de opdracht.
Figuur 4.1: Wijzen waarop overheidsopdrachten gegund kunnen worden. (eigen werk op basis van wet van 24 december 1993)
Figuur 4.1 toont een beknopt overzicht van de mogelijke gunningsprocedures voor overheidsopdrachten. De volledige wijzen waarop overheidsopdrachten worden gegund en regels van toepassing zijn vastgelegd en terug te vinden in de wet van 24 december 1993 betreffende overheidsopdrachten. In bijlage 4.4 worden ook de bekendmakingsregels van opdrachten opgenomen. De gunningsprocedure vraagt een grote tijdsinspanning van de onderwijsinstellingen: • Het lastenboek moet opgemaakt worden met de administratieve en technische bepalingen en de raming van de kostprijs. 49
HOOFDSTUK 4. IMPLEMENTATIE VAN IFM • De wijze van gunnen moet bepaald worden. • De aanbesteding moet gepubliceerd worden in “Bulletin der aanbestedingen” van het Belgisch Staatsblad. • De opening van de “inschrijving” moet georganiseerd worden en deze moeten onderzocht worden op geldigheid. • De opdracht moet gegund worden. • De werken, leveringen en diensten moeten opgevolgd worden. De wet op de overheidsopdrachten brengt aldus voor- en nadelen met zich mee.(Geets, 2008) + Er wordt een objectieve keuze gemaakt gebaseerd op kwalitatieve criteria en gunningscriteria die vooraf bepaald zijn en waar scores en wegingen werden aan toegekend. – De aankoop gaat gepaard met een administratief proces dat volledig wettelijk bepaald is.(supra) – Planning wordt essentieel want het is een tijdrovend gunningsproces. – Lastenboek met de specificaties spelen een heel belangrijke rol. – De uitkomst van het gunningsproces kan verrassend zijn.
4.4.3
Transitiefase
De integrator heeft de handen vol met de transitie. Er wordt een transitiemanager verantwoordelijk gesteld voor het transitieproces gedurende een periode van zes tot twaalf maanden. De werkelijke uitvoering gebeurt door een team bestaande uit medewerkers van zowel de uitbestedende organisatie als van de integrator. Tijdens die periode moeten een heel aantal veranderingen doorgevoerd worden. Enkele voorbeelden van in Oldengarm & Maas (2010) zijn hieronder weergegeven: • Overname en training medewerkers. • Informeren interne klanten. • Ingebruikname Facilitair Management Informatie Systeem (FMIS) van de integrator. 50
HOOFDSTUK 4. IMPLEMENTATIE VAN IFM • Opstellen en afsluiten van SLA’s. • Benoemen van KPI’s • Afspreken normen. • Verhuizen financi¨ele administratie naar integrator om controle te krijgen over het nieuwe contract. Van Schaik-van Schuppen & Wiarda (2010a) delen al deze veranderingen op in drie activiteiten: overdragen dienstverlening, overgang personeel en herinrichten organisatie. Overname Personeel “Facility management is people’s business.”Groenewoud (2008) Een uitbesteding gaat quasi altijd gepaard met de overname van medewerkers in de profitsector. In de non-profitsector is dat helemaal niet het geval (supra). Met deze overname verdwijnt een groot deel van de expertise uit de organisatie van de opdrachtgever.(Nolten & van Schaik, 2008) Deze overgang brengt eveneens onzekerheid, verdriet en boosheid mee bij de medewerkers. Hoewel er vrijwel altijd sprake is van behoud van arbeidsvoorwaarden in de profitsector, krijgen ze wel een nieuwe werkgever, nieuwe regels en handelswijzen opgelegd, wat sociale en eventueel emotionele reacties met zich kan meebrengen. Ze moeten opnieuw gemotiveerd worden want ze zijn hard nodig gezien zij de uitbestedende organisatie kennen.(Lennartz & Veeke, 2009; Maas & Oldengarm, 2007) Belangrijk bij de overname is om voldoende aandacht te schenken aan voorlichtingsactiviteiten, open communicatie, onzekerheid en twijfels bij personeel inzien en goede coaching en sturing.(Van Schaik-van Schuppen & Wiarda, 2010a) Daarenboven moet de overname van personeel gezien worden als een gezamenlijke verantwoordelijkheid van opdrachtgever en integrator.(Oldengarm & Maas, 2010; Berk & Janssen, 1998) FMIS Facility Management Informatie Systeem (FMIS) omvat de software die het facilitaire beheer ondersteunt zoals het inzichtelijk maken, monitoren en beheersen van de facilitaire processen en de communicatie met zowel de interne klant als uitvoerende dienstverlener. Alle gewenste managementinformatie kan gegenereerd worden, wat de grootste toegevoegde waarde is van dit systeem.(Dassen, 2006) 51
HOOFDSTUK 4. IMPLEMENTATIE VAN IFM
4.4.4
Contractbeheerfase
Contractbeheer3 is een noodzakelijke voorwaarde voor een succesvolle IFM-uitbesteding.(Nolten & van Schaik, 2008) Definitie van Barnhoorn et al. (2009, Pagina 43): “Contractmanagement is het gedurende de looptijd van het contract verwerven van diensten en middelen, welke overeenkomen met de klantwensen, conform de overeengekomen kwaliteit en prijs.” Terwijl de integrator de transitie probeert te volbrengen heeft de uitbestedende organisatie de handen vol met het inrichten van zijn Demand-Management-Organisatie (DMO). DMO is de benaming die gegeven wordt aan het demand managementteam. In de DMO worden drie rollen onderscheiden: de relatiemanager, de performance manager en de contractmanager (deze kunnen vervoegd zijn in ´e´en taak). Het hoofd van de DMO is de contractmanager.(Overbeeke, 2011) Het contractbeheer is een belangrijke activiteit en toch is het een activiteit die vaak ‘erbij’ wordt genomen.(Oldengarm & Maas, 2010; Maas & Oldengarm, 2007) Bij gebrek aan goed contractbeheer is de kans groot dat het contract alsook de uitbesteding zelf mislukt. Als vuistregel bij grote IFM-contracten geldt dat per tien miljoen euro uitbesteed volume er ´e´en fulltime contractmanager benodigd is.(Nolten & van Schaik, 2008) De contractmanager (Figuur 2.3 pagina 17 voor een grafische weergave van zijn plaats in een IFM-contract) treedt op als opdrachtgever en eerste aanspreekpunt voor de integrator, alsook als functionaris tussen interne klanten en de integrator.(Oldengarm & Maas, 2010) Tabel 4.1 geeft een overzicht van de belangrijkste verantwoordelijkheden van de DMO die geciteerd werd door Maas (2008) en eveneens aansluit bij deze die vermeld werden door Oldengarm & Maas (2010). Een van de verantwoordelijkheden is het monitoren van de prestaties van de integrator. Er bestaan twee verschillende standpunten betreffende deze auditfunctie. De ene groep, aangeduid in Oldengarm & Maas (2010) als de ‘preciezen’, gaat meetbare prestatie-indicatoren opstellen in lijn met de overeenkomst. Deze worden vervolgens gemeten om de integrator te beoordelen. De andere groep (de ‘rekkelijken’), gaat ook concreet meetbare doelstellingen afspreken en monitoren, maar zij gaan veeleer de ontwikkeling van 3
Contractbeheer wordt ook wel contractmanagement, Demand Management (DM), Demand and Supply
Management (DSM), leveranciersmanagement of professioneel opdrachtgeverschap genoemd.(Oldengarm & Maas, 2010; Van Schaik-van Schuppen & Wiarda, 2010a; Nolten & van Schaik, 2008)
52
HOOFDSTUK 4. IMPLEMENTATIE VAN IFM de prestaties (klantentevredenheid, kosten en behalen van doelstellingen) beoordelen dan de details van het moment.(Oldengarm & Maas, 2010; Van Schaik-van Schuppen & Wiarda, 2010a) Belangrijkste verantwoordelijkheden DMO
Vervult door
Fungeren als opdrachtgever.
Relatiemanager
Vertalen van wensen, eisen en veranderingen
Relatiemanager
binnen de organisatie. Ontwikkelen van het beleid.
Contractmanager
Bewaken van de afspraken uit het contract.
Contractmanager
+ Aanpassen indien de situatie dit vereist. Zorgen dat interne medewerkers zich houden
Contractmanager
aan gemaakte afspraken met de integrator. Monitoren van de prestaties van de integrator.
Performance Manager
Monitoren van risico0 s en het nemen van maatregelen. Performance Manager Initi¨eren van continue verbeteringen.
Performance Manager
Plannen en co¨ ordineren van de dienstverlening.
Performance Manager
Tabel 4.1: De belangrijkste verantwoordelijkheden van DMO volgens Maas (2008, pagina 28) met de gekoppelde rol voor de uitvoering (Overbeeke, 2011).
Na de contractbeheerfase stopt het niet. Het is een continu proces dat steeds afstemming zal blijven vragen. In volgend onderdeel worden succesfactoren geformuleerd die zullen helpen om succesvol samen te werken en het uitbesteden te laten slagen.
4.5
Succesfactoren IFM
Het IFM-uitbestedingsproces is complex tengevolge van de vele betrokken medewerkers, de financi¨ele impact, de nood aan herformuleren van afspraken en procedures en de naleving van juridische en fiscale regelgeving. In FMM (2010a); Maas et al. (2010); Van Schaik-van Schuppen & Wiarda (2010b) en Goris & Sinot (2010) worden de vijf voorspellers voor een succesvolle IFM vermeld. Daarnaast worden er partnering succesfactoren vermeld in Lehtonen 53
HOOFDSTUK 4. IMPLEMENTATIE VAN IFM & Salonen (2006); Lehtonen (2006, 2004) die verweven zijn met deze vijf voorspellers. Een kritische factor voor het succesvol implementeren van IFM contracten is het inzien van deze succesfactoren: 1. Investeer in vertrouwen, betrokkenheid en wederkerigheid. Door de afhankelijkheid die gepaard gaat met IFM, is de onderlinge relatie tussen opdrachtgever en integrator bepalend. IFM gaat verder dan het louter uitbesteden van de operationele activiteiten waardoor het moeilijk wordt om de contracten tussentijds stop te zetten. De verwevenheid van mensen en systemen is er te groot. Wederzijds vertrouwen brengt tal van voordelen met zich mee: grotere betrokkenheid tussen de partijen met als gevolg een grotere bereidwilligheid om informatie uit te wisselen en in elkaar te investeren met als uiteindelijk doel elk zijn doelstellingen te bereiken. Het onderzoek van Twynstra Gudde (najaar 2010) wijst erop dat het vertrouwen niet dient te steunen op de persoonlijke ‘fit’ tussen beide partijen maar eerder op betrouwbaarheid zoals het nakomen van afspraken. Vandaar er gepleit wordt om meer aandacht te schenken aan vertrouwen, betrouwbaarheid en betrokkenheid (in de ontwikkeling en planning van de relatie) van de toekomstige integrator zowel in de transitiefase als in het selectieproces.(Van Schaikvan Schuppen & Wiarda, 2010b; Lehtonen, 2004) Dit vertrouwen verkrijg je niet door het samenstellen van een contract maar moet gezamenlijk opgebouwd worden, iets wat veel tijd kost.(Lennartz & Veeke, 2009) 2. Analyseer en selecteer op de ‘fit’ tussen integrator en uitbestedende partij inzake vertrouwen en cultuur. Vooraleer de uitbestedende organisatie begint te investeren in het ontwikkelen van een relatie met de integrator, moet die onderzoeken of het opbouwen van een langetermijnrelatie wel de juiste manier is om zijn doelstelling met betrekking tot zijn uitbestedingsstrategie te behalen. Daarnaast moet de integrator bereid zijn om een dergelijke relatie op te bouwen.(Lehtonen, 2006) Onder ‘fit’ kan verstaan worden: overeenkomstige waarden en normen en overeenkomst tussen oplossing van de integrator en de noden van de uitbestedende organisatie. Er is een grote verscheidenheid aan dienstverleners, maar ook in de aangewende businessmodellen van de integratoren. Een volledig en grondig informatieonderzoek is een absolute noodzakelijkheid vooraleer over wordt gegaan tot het eigenlijk uitbestedingsproces. Er kan niet aan gewerkt worden zoals aan vertrouwen. 54
HOOFDSTUK 4. IMPLEMENTATIE VAN IFM 3. Realiseer doelstellingen en expliciteer verwachtingen. Het succes van de relatie tussen integrator en uitbestedende organisatie is mede gebaseerd op het vermogen van de partners om te voldoen aan de prestatieverwachtingen.(Lehtonen, 2006) De oplossing van de integrator moet in lijn liggen met de overeengekomen afspraken en de gewekte verwachtingen tijdens de selectie- en contracteringsfase. Deze succesfactor is meetbaar en kwantificeerbaar. Hier wordt het belang van goed gedocumenteerde en vastgelegde afspraken duidelijk, alsook van het opstellen van monitoringinstrumenten. Tijdens de transitiefase kunnen de verwachtingen door beide partijen beheerd worden door doelstellingen en resultaten te benoemen en prioriteren. Het onderzoek van Twynstra Gudde in het najaar van 2010 duidt op twee cruciale aspecten. (1)Expliciete betrokkenheid vanuit de top van de organisatie. Deze wordt soms als een ballast ervaren maar kan de besluitvorming versnellen. (2)Open en eerlijke communicatie. Er moet wederzijdse uitwisseling van informatie plaatsvinden.(Lehtonen, 2004) 4. Regisseer het veranderproces en beheers risico’s. Een goed geregisseerd veranderproces is noodzakelijk door de complexiteit van IFM. Risico’s kunnen beheerst worden door gezamenlijk problemen om te lossen.(Lehtonen, 2004) 5. Professionaliseer opdrachtgeverschap en formuleer de doelstellingen duidelijk. Hierbij wordt gewezen op de rolinvulling van de uitbestedende organisatie. Daarbij behoort goed contractbeheer (infra, p.52), heldere contractuele afspraken en afbakening van de verantwoordelijkheden en duidelijkheid over de prestatiecriteria en het gehanteerde kostenmodel. Uit dit hoofdstuk kan geconcludeerd worden dat een succesvolle IFM-uitbesteding niet automatisch gaat. In geval van onderwijsinstellingen moet rekening gehouden worden met de BTW- en personeelsproblematiek en de wet op overheidsopdrachten. Om uit te besteden, moet de onderwijsinstelling een gunningsprocedure doorlopen die wettelijk verplicht is, in tegenstelling tot de profitsector. Na het opstellen van het contract, moet nog continu afgestemd worden. Als laatste werden nog een aantal succesfactoren geformuleerd om tot een succesvolle IFM-overeenkomst te komen.
55
Deel II
Empirische studie
56
Hoofdstuk 5
Introductie Vooraleer de bevindingen van het onderzoek worden uiteengezet, wordt in dit inleidend hoofdstuk een kort overzicht gegeven van de casestudy’s.
5.1
Doelstelling
Er is gebrek aan literatuur inzake IFM in onderwijsinstellingen. Deze masterproef wilt daarom in eerste instantie aanvullende informatie leveren. Daarnaast wordt de literatuur zoals beschreven in deel 1, getoetst aan de werkelijkheid. Door gebrek aan een representatieve case om een single case onderzoek te voeren, werden meerdere casestudy’s onderzocht. Daarvoor werden zowel onderwijsinstellingen (opdrachtgever), als een integrator benaderd. De doorlopen casestudy-procedure staat volledig uitgeschreven in sectie 1.4.2 (Methodologie empirisch onderzoek).
57
Dhr. Christian De Hertogh
Mevr. Katelijne Sustronck
Dhr. Jean-Fran¸cois Van Aelst
Howest
Organisatie
Facilitair Beheer
Diensthoofd Arteveldehogeschool
Leielandscholen
Plaats
Kortrijk
Brussel
Kortrijk
11.00u
Gent
13-05-2011 Hoogpoort 15
Internet
12-05-2011 Beverlaai 75
14.00u
27-04-2011 Charles Lemairestraat 1
13.30u
15-04-2011 Karel de Goedelaan 5
Datum
Tabel 5.1: Overzicht gesprekken.(eigen werk)
Financieel Directeur
Sales Department
Development Manager - Sodexo
Director IFM Projects
Campus Manager
Dhr. Luc Moerman
Mevr. Carine De Strooper
Functie
Gesprek
Arteveldehs (13 mei 2011)
Leielandscholen (12 mei 2011)
Sodexo (27 april 2011)
Howest (15 april 2011)
Verwijzing
HOOFDSTUK 5. INTRODUCTIE
58
HOOFDSTUK 5. INTRODUCTIE
5.2
Kort overzicht casestudy’s
In tabel 5.1 wordt een overzicht gegeven van de gesprekken die plaats vonden om de empirische studie uit te voeren. Deze worden eveneens kort voorgesteld in de verschillende subonderdelen. Geen enkele onderwijsinstelling van de ge¨ınterviewde personen heeft een IFM-overeenkomst. Na contact met verscheidene andere onderwijsinstellingen zoals UGent en Vlerick Leuven Gent Management School, blijkt dat ook zij geen IFM-contract hebben met een integrator. Na gesprek met Dhr. Johan Bossuyt, Pedagogisch adviseur OVSG vzw (Onderwijssecretariaat van de Steden en Gemeenten van de Vlaamse Gemeenschap) voor het basisonderwijs in Oost- en West-Vlaanderen, leerde dat ook in het basisonderwijs in zijn regio geen enkele school een IFM-overeenkomst heeft. Daardoor rees de onzekerheid over het succes van IFM-overeenkomsten tussen onderwijsinstellingen en een integrator.
5.2.1
Howest
Op 15 april 2011 werd gesproken met Dhr. Luc Moerman, Campus Manager Howest. Howest, hogeschool West-Vlaanderen en lid van de associatie Universiteit Gent, heeft campussen in Kortrijk en Brugge. Dhr. Luc Moerman is Campus Manager bij Howest sinds september 2009. Facility Management is nieuw voor Howest. Hoewel Howest geen IFM-overeenkomst heeft met een integrator, kon de case voor een interessant inzicht zorgen. Er werd onderzocht waarom er geen geloof bestaat in het concept van IFM terwijl er toch verschillende diensten worden uitbesteed. ISS staat in voor de schoonmaak van de gebouwen. Scolarest, segment van de Compass Group die zich richt op het onderwijs, levert er de maaltijden. Het gaat hierbij echter om een onvolledige uitbesteding. Er wordt gewerkt met eigen personeel van Howest. Bijzondere documenten • Resultaten enquˆete (mei 2010) afgenomen bij de studenten betreffende dienstverlening Scolarest • Verslag meeting tussen Howest en Scolarest inzake hogere performance van de catering service (strikt confidentieel)
59
HOOFDSTUK 5. INTRODUCTIE • Studievoorstel Howest voor T.C.O. partnership samenwerkingsovereenkomst van Compass Group (strikt confidentieel) • Presentaties “Creatief Aankopen van Facility Services” (ter informatie)
5.2.2
Sodexo
Mevrouw Carine De Strooper, Director IFM Projects en de Heer Jean-Fran¸cois Van Aelst, Development Manager Sales Department van Sodexo On-site Service Solutions stonden mij te woord op 27 april 2011. De promotor van deze masterproef bezorgde de contactgegevens. Sodexo is al ruim veertig jaar actief in facility management. Naast hun ‘On-site Service Solutions’ (catering en FM), bieden ze ook ‘Motivation Solutions’ (voordelen voor werknemers zoals de maaltijdcheques en aanmoedigingsprogramma’s) en ‘Personal and Home Services’ (bijvoorbeeld kinderopvang en seniorenhulp) aan. De missie van Sodexo is het verbeteren van de kwaliteit van het dagelijks leven en bijdragen tot de economische, sociale en omgevingsontwikkelingen van de gemeenschappen, regio’s en landen waar ze actief zijn. De Heer Van Aelst houdt zich binnen Sodexo’s On-site Service Solutions bezig met de verkoop van de cateringdiensten, hetgeen de oorspronkelijke activiteit van Sodexo was. Mevrouw De Strooper houdt zich onledig met alles wat niet catering is. Sodexo heeft verschillende IFM-overeenkomsten lopen met klanten, waaronder ook scholen. Het was niet mogelijk een werkelijk IFM-contract in te kijken vanwege de confidentialiteit. Daarenboven bepaalt de kwaliteit van de contracten de competitiviteit van de dienstverlener. Derhalve beschermt Sodexo zijn expertise en willen ze de contracten niet zomaar extern verdelen. Dhr. Van Aelst en Mevr. De Strooper konden wel uitleg geven over de aanpak naar de klanten toe en de substanti¨ele hoofdstukken van een contract en verantwoordelijkheden van de integrator. Bijzondere documenten • Presentatie “Comprehensive Service Solutions” van Sodexo • Lijst van bijlagen standaard in IFM-contracten
60
HOOFDSTUK 5. INTRODUCTIE
5.2.3
Leielandscholen
Mevrouw Katelijne Sustronck is twee jaar halftijds en sinds dit schooljaar voltijds financieel directeur van de scholengemeenschap ‘Leielandscholen’. Deze werd opgericht op 1 september 2000 en omvat drie schoolbesturen: Lyceum Onze-Lieve-Vrouw van Vlaanderen (Kortrijk), Technische scholen van de Zusters van het Geloof (Kortrijk) en Sint-Niklaasinstituten (Kortrijk-Zwevegem). Samen goed voor het beheer van vijf scholen: Stella-Marisinstituut Kortrijk, Sint-Niklaasinstituut Kortrijk, Sint-Theresia-instituut Kortrijk, Sint-Niklaasinstituut Zwevegem en Lyceum Onze-Lieve-Vrouw-van-Vlaanderen Kortrijk. Ook geen enkele van deze scholen heeft een IFM-overeenkomst met een integrator. Het Stella-Marisinstituut en het Sint-Theresia-instituut hebben wel een overeenkomst met Sodexo voor hun catering. De bijhorende contracten werden ter beschikking gesteld voor deze empirische studie om toch een beeld de krijgen van hoe een dergelijk contract eruit ziet. Bijzondere documenten • Overeenkomst tussen VZW Leielandscholen - Sint-Theresia-Instituut en Sodexho Belgi¨e NV van 13 december 2005 (23 pagina’s) + Bijlage nr. 2 aan de leveringsovereenkomst dd. 13 december 2005 , 26 februari 2009 (14 pagina’s) • Brief betreffende nieuwe prijzen personeelskost cateringcontract , 24 september 2008 (2 pagina’s) • Overeenkomst Bediening en Verdeling tussen VZW Leielandscholen - Sint-TheresiaInstituut en Restaura NV van 26 februari 2009 (16 pagina’s) • Overeenkomst Catering tussen Stella-Marisinstituut en Sodexo Belgium NV van 15 september 2010 (21 pagina’s)
5.2.4
Arteveldehogeschool
Arteveldehogeschool is de grootste katholieke hogeschool in Vlaanderen en is sinds 2003 lid van de associatie Universiteit Gent. Arteveldehogeschool is ontstaan eind 2000 uit een fusie van vier Gentse katholieke scholen. Deze fusie betrof eerder een “dienstenfusie” dan een opleidingenfusie. Het beheer van alle diensten werd samengebracht wat heel wat besparingen
61
HOOFDSTUK 5. INTRODUCTIE (6 `a 7 mio BEF.) met zich meebracht. Het gecentraliseerd werken bracht voordelen mee zoals beter overzicht en standaardisatie binnen de diensten. Sinds academiejaar 2009-2010 is een nieuwe campus geopend, campus Kantienberg, waar duurzaamheid hoog in het vaandel wordt gehouden. De Heer Christian De Hertogh staat aan het hoofd van de dienst Facilitair Beheer van VZW Arteveldehogeschool. Hij staat in voor alle aanbestedingen en de aansturing. Ook hier hebben ze geen IFM-overeenkomst met ´e´en dienstverlener. Ze hebben voor elke dienst en zelfs voor de verschillende campussen aparte contracten. Sodexo staat er bijvoorbeeld in voor alles aangaande het studentenrestaurant in de campus Kantienberg. Sovoarte, de studentenvoorziening Arteveldehogeschool, is belast met de sociale voorzieningen en giet alles in de juiste administratieve vorm. Hoewel geen enkele school van de scholengemeenschap Leielandscholen, noch Howest, noch Arteveldehogeschool een IFM-overeenkomst heeft met een integrator, is het belangrijk in te zien waarom dat zo niet is.
62
Hoofdstuk 6
IFM in het onderwijs Dit hoofdstuk omschrijft de bevindingen van de gesprekken met deskundigen die in kader van deze masterproef gevoerd werden. Er werd getracht een gelijkaardige structuur te hanteren zoals de structuur van de literatuurstudie. Hier zal duidelijk worden, waarom geen enkele van de bevraagde onderwijsinstellingen een IFM-overeenkomst heeft met een integrator.
6.1 6.1.1
(I)FM Definitie
Sodexo wees in eerste instantie op het verschil tussen ‘Subcontracting’ (of onderaanbesteding) en ‘Outsourcing’ om het concept van IFM te plaatsen. Hiervoor werd opnieuw verwezen naar de niveaus in een onderneming. Figuur 6.1 geeft informatie over de taken binnen elk niveau.
Men spreekt van ‘subcontracting’ wanneer enkel de levering van de diensten (de
operations) door een externe dienstverlener wordt uitgevoerd. Dit wil ook zeggen dat de middelen, systemen en aansturing in de eigen onderneming blijven. Onderaanbesteding kan voor zowel elke dienst afzonderlijk als voor alle facilitaire diensten als een geheel. Bijkomende moeilijkheid daarbij is het defini¨eren van alle facilitaire diensten. Bij ‘outsourcing’ worden alle activiteiten maar ook alle middelen en systemen toevertrouwd aan een dienstverlener. Onder deze noemer valt het IFM-concept. Daarnaast kan de dienstverlener ook optreden als ‘managing agent’. Daarbij gaat de dienstverlener enkel het tactische gedeelte uitvoeren en al het operationele aan onderaannemers toewijzen.(Sodexo, 27 april 2011) De ‘managing agent’ gedefinieerd door Sodexo sluit zodoende aan bij de definitie 63
HOOFDSTUK 6. IFM IN HET ONDERWIJS
Ontwerpen van een model en strategie : -eigen mensen of uitgeven? -enkel operations of operations+ tactisch of operations+tactisch+strategisch?
Innovaties leveren, ontwikkelingen en uitdagingen steunen. Waarde leveren op lange termijn.
Leveren van alles wat het bedrijf nodig heeft om de strategie te gaan implementeren: management tools, mensen die aansturing gaan doen, aankoop m.a.w. alles wat bijkomend nodig is om in lijn te blijven met de strategie.
De diensten zelf leveren, overeenkomstig de verwachtingen en behoeften van de klant, alsook opleiden en motiveren van het team.
Figuur 6.1: Niveaus in een onderneming met zijn taken.(eigen werk op basis van Sodexo (27 april 2011))
‘managing partner’ vermeld in het literatuurgedeelte van deze masterproef. Sodexo werkte een stappenplan uit om een duidelijk beeld te krijgen van wat hun klant wil. Sodexo past zich aan het probleem van hun klant aan en werkt ondersteunend. Pas daarna gaan ze het contract opstellen. 1. Defini¨eren van alle niet-kernactiviteiten. 2. Beslissen over het model: outsourcing of subcontracting? 3. Zoeken van de nodige onderaannemers per dienst, blok van diensten of geheel van diensten. Sodexo bood oorspronkelijk enkel catering-diensten aan. Het is hun bedoeling om meer en meer catering te verkopen samen met andere diensten.(Sodexo, 27 april 2011) Sodexo toont 64
HOOFDSTUK 6. IFM IN HET ONDERWIJS aan dat de wil er is om steeds verdergaande vormen van uitbesteding aan te bieden. Het toepassingsgebied van IFM binnen onderwijsinstellingen kan zich ver uitstrekken. Het kan onder andere gaan om onderhoud en schoonmaak van de gebouwen, catering, inrichting, kantoorbenodigdheden, meubilair, drank- en voedingsautomaten, groenvoorziening, interne post, reprografie, vergaderzalen en voorzieningen.
6.1.2
Gevolgen (I)FM
Niettegenstaande de ondervraagde onderwijsinstellingen geen IFM-overeenkomst hebben, geloven ze wel in het uitbesteden van sommige ondersteunende diensten. Zo is Dhr. Luc Moerman zich bewust van de voordelen die een dienstverlener als ISS voor de schoonmaak met zich meebrengt. Hij wees op het effici¨enter en sneller werken van de schoonmaakploeg alsook de aanwending van beter materiaal. Op die manier kunnen ze zich ook beter richten op hun kernactiviteit; het verschaffen van onderwijs. Er werd ook gewezen op een aantal nadelen. Er is veel management nodig om alles in goede banen te leiden wat dus ook veel tijd kost. Het personeel van de dienstverlener is ook minder flexibel om taken, die niet tot hun takenpakket behoren, uit te voeren. (Howest, 15 april 2011) Onderlinge afhankelijkheid en onomkeerbaarheid In tegenstelling tot wat in de literatuur vaak naar voor schuift, is Sodexo van mening dat afhankelijkheid niet bestaat. In een partnership bouwen beide partijen samen iets op. Het partnership cre¨eert toegevoegde waarde voor beide partijen. Beide partijen moeten daarbij een duidelijk beeld hebben over de eigen verplichtingen alsook deze van de andere partij. Er is geen afhankelijkheid indien iedere partij zijn rechten en plichten kent. Alle, door Sodexo opgestelde procedures, zijn zo dat de klant steeds de volledige controle kan terugnemen. Bij IFM-overeenkomsten is dat wel een moeilijkere zaak, geven Dhr. Jean-Fran¸cois Van Aelst en Mevr. Carine De Strooper toe. IFM is heel zwaar om te implementeren. Om een eerste IFMovereenkomst te sluiten, moet zo’n twee tot drie jaar gerekend worden tot alles volledig rond is en goed draait. Het proces is erg intensief. Je moet de klant leren kennen, de processen, de cultuur. Daarnaast moet er getest worden. Wanneer een voorgaand IFM-overeenkomst bestond, kan deze omschakeling wel sneller verlopen (drie tot zes maanden). (Sodexo, 27 april 2011) 65
HOOFDSTUK 6. IFM IN HET ONDERWIJS Verder in dit hoofdstuk zullen nog verschillende gevolgen, zowel positief als negatief aan bod komen.
6.2
Relatie tussen organisaties
De relatie tussen Howest en de facilitaire dienstverlener is eerder een arm’s-length-relatie op kortere termijn. De uitbesteding gebeurt nog steeds op basis van prijs, eerder dan op basis van wederzijds vertrouwen, engagement e, openheid. Het gaat wel om single-servicesuitbestedingen. Er is dus geen echte afhankelijkheid. De relaties worden heel erg goed omschreven. (Howest, 15 april 2011) Het studievoorstel dat de Compass Group deed aan Howest betreft een vijfjarige Total Cost of Ownership (T.C.O.) partnership overeenkomst voor de uitbating van een autonoom studentenrestaurant. Daarbij gaat Scolarest instaan voor het beheer van alle directe en indirecte exploitatiekosten volgens een afgesproken prijs. Alle risico’s en bedreigingen zijn ten laste van Scolarest. Scolarest wijst hiervoor op de noodzakelijkheid om een partnership te ontwikkelen. Het gaat eerder om operationele partnering. Zodoende is er een matig niveau aan wederzijdse voordelen tussen beide partijen. Moeilijkheden worden er zoveel mogelijk vermeden. Daarvoor worden uitgebreide, formele contractuele regelingen getroffen.(Howest, 15 april 2011) Aan de hand van de beslissende factoren voor de besturingsstructuur uit de transactiekostentheorie kan afgeleid worden dat hier een hybride organisatiestructuur het meest geschikt is. Het voorstel gaat gepaard met een aanzienlijke transactiespecifieke investering van duizenden euro’s door Scolarest. Deze investering moet een zekere afhankelijkheid cre¨eren tussen de partners. Bovendien gaat dit gepaard met een zekere mate van onzekerheid. Zowel externe als interne veranderingen kunnen optreden, wat tot opportunistisch gedrag kan aanzetten. Er is nood aan een specifiek contract dat daartoe bescherming kan leveren.(Howest, 15 april 2011) De relaties die bestaan tussen Arteveldehogeschool en zijn dienstverleners zijn eveneens operationele partneringrelaties. Het zou zelfs misplaatst zijn om strategische partneringrelaties te hebben met dienstverleners. Hogescholen en universiteiten zouden geen strategisch doel mogen hebben om te concurreren met andere hogescholen en universiteiten. Naast prijs worden 66
HOOFDSTUK 6. IFM IN HET ONDERWIJS ook andere gunningscriteria in overweging genomen. Er wordt geen strategische informatie uitgewisseld tussen dienstverlener en Arteveldehogeschool. De focus ligt op het vermijden en zoveel mogelijk oplossen van geschillen. Dhr. Christian De Hertogh heeft tijdens zijn carri`ere slechts ´e´en keer een contract weten opzeggen.(Arteveldehs, 13 mei 2011) In onderdeel 6.3.3 wordt verder ingegaan op het partnership tussen Arteveldehogeschool en zijn dienstverleners. De IFM-overeenkomsten die Sodexo heeft met zijn klanten lopen op lange termijn. Bovendien vergt het zeer veel maatwerk om te voldoen aan de noden van de klanten. Dhr. JeanFran¸cois Van Aelst en Mevr. Carine De Strooper geven aan dat voor werkelijke IFM-overeenkomsten wel degelijk een strategische partnering bestaat tussen hen en de klant.(Sodexo, 27 april 2011) Hun omschrijving van strategische partnering verschilt lichtelijk met deze vermeld in de literatuur (3.3 pagina 35). Normen en gemeenschappelijke waarden zijn hierbij wel van belang, maar de contractuele regelingen spelen nog steeds de belangrijkste rol. Ook de focus op het vermijden en oplossen van geschillen blijft cruciaal. Een partnership zonder disputen bestaat niet. Daartoe is zelfs een artikel ‘Dispute’ opgenomen in de overeenkomsten van Sodexo. Daarin staat omschreven hoe ze geschillen zullen aanpakken. Bij een belangenconflict mag er nooit emotioneel gereageerd worden, maar moeten feiten en cijfers op tafel gegooid worden. Vandaar ook het belang van alle rapportages (infra).
6.3 6.3.1
Beheer partneringrelatie Het contract
De principaal-agenttheorie stelt zich de vraag hoe, met welke contractuele vormgeving, opportunistisch gedrag kan worden tegengehouden wetende dat er een belangentegenstelling is tussen beide partijen en informatieasymmetrie¨en aanwezig zijn. Dit kan volgens de literatuur (p.33) door enerzijds het gedrag van de dienstverlener te controleren (gedragsgericht contract) en anderzijds door het opstellen van stimulansen om de gewenste resultaten te halen (resultaatgericht contract). De overeenkomsten die onderzocht werden voor deze masterproef, waren alle resultaatgerichte contracten. Dit bevestigt het vermoeden aangehaald in paragraaf 3.5 van de literatuurstudie (pagina 44). De overeenkomsten die zowel Howest als Arteveldehogeschool hebben met hun dienstverleners zijn resultaatsverbintenissen waarbij een bepaald resultaat beloofd wordt door de dienstver67
HOOFDSTUK 6. IFM IN HET ONDERWIJS lener. Ze zijn niet gebonden aan bijvoorbeeld een aantal uren dat de dienstverlener moet presteren, maar deze zijn wel opgenomen in de gunningscriteria. Het resultaat moet bovenal gehaald worden. “We betalen geen schoonmaak maar netheid” omschreef Dhr. Christian De Hertogh.(Arteveldehs, 13 mei 2011) In elke overeenkomst zijn duidelijke beschrijvingen gegeven van de opdracht. Dit gebeurt heel specifiek en formeel. Alle taken die tot het takenpakket behoren worden opgenomen in de overeenkomst (soms ook deze die niet tot het takenpakket behoren). Dhr. Luc Moerman wees op het feit dat alles wat niet gespecificeerd werd in de overeenkomst, ook niet uitgevoerd wordt door het personeel van de dienstverlener. Hierbij zal goodwill-vertrouwen een belangrijke rol spelen.(Howest, 15 april 2011) De overeenkomsten tussen Sodexo en Leielandscholen werden geanalyseerd. In bijlage 6.1 is een overzicht gegeven van de inhoud van deze overeenkomsten. Elke overeenkomst bevat deze inhoud bij benadering. Ze zijn inderdaad vrij universeel, hetgeen ook vermeld werd door Dhr. Jean-Fran¸cois Van Aelst en Mevr. Carine De Strooper van Sodexo.(Sodexo, 27 april 2011) Er zijn bovendien enkele bijzonderheden aan deze contracten. Deze zijn opgesomd in tabellen 6.1 en 6.2.
68
HOOFDSTUK 6. IFM IN HET ONDERWIJS
Artikel
Bijzonderheid
Titel Sodexo verbindt er zich toe alle wetten en reglementen van toepassing te 2.1 garanderen in alle fasen waarvoor zij verantwoordelijk zijn ingevolge de Prestatie desbetreffende overeenkomst.(bv. voedselveiligheid) Sodexo geeft aan werkgever te zijn en te blijven van haar personeel en dit tijdens de volledige duur van de overeenkomst. Alleen Sodexo kan het personeel richtlijnen geven waardoor zij nooit ondergeschikt zullen zijn aan de klant (Leielandscholen). Sodexo verbindt er zich toe de wetgeving inzake Sociale Zekerheid, Arbeids- of Fiscaal Recht toe te passen. De
2.2 Personeel
klant moet er zich toe verbinden geen personeel van de Sodexo-groep in dienst te nemen. Deze beperking blijft geldig tot twee jaar na de bee¨ındiging van de overeenkomst. Indien niet, moet een forfaitaire schadevergoeding (=bruto jaarloon) betaald worden. Dit geldt eveneens andersom, tegen dezelfde voorwaarden en schadevergoeding. Uit deze bijzonderheid kan opgemaakt worden dat personeel enkel mag overgaan tussen partners bij het begin van een overeenkomst. De taakomschrijving van de tewerkgestelde personeelsleden van Sodexo
2.2 somt een lijst activiteiten op. Er wordt aangegeven dat deze lijst NIET Personeel limitatief is. Dit lijkt in contrast te zijn met wat Dhr. Luc Moerman beweerde in sectie 6.3.1. Dit kan echter ook weerlegd worden. Mevr. Carine De Strooper van Sodexo wees op het feit dat hun personeel het druk heeft. De druk is zelfs van die aard dat ze zeer effici¨ent moeten werken en dus wellicht geen tijd hebben om andere taken er vlug eens bij te nemen.(Sodexo, 27 april 2011) 4.1
Deze verbintenis impliceert dat Sodexo alles zal doen om de optimale
Inspannings- kwaliteit na te leven en te bereiken, en dit in het kader van haar expertise verbintenis
binnen het domein waarvoor de overeenkomst loopt.
Tabel 6.1: Overzicht bijzonderheden aan de overeenkomsten.(eigen werk)
69
HOOFDSTUK 6. IFM IN HET ONDERWIJS
Artikel
Bijzonderheid
Titel De klant (Leielandscholen) moet formeel erkennen dat zijn uitbestede 4.2 dienst (onderwerp van de overeenkomst) exclusief aan Sodexo wordt toeExclusiviteit vertrouwd. Prijzen kunnen herzien worden v´o´or de overeengekomen herzieningsdata 5.1 omwille van seizoensgebonden verhogingen of van verhogingen wegens Algemene economische oorzaken (na toelating van het Ministerie van Economische opmerking zaken). 5.2 Prijzen worden in alle onderzochte overeenkomsten forfaitair vastgesteld Prijzen en De kostenposten worden vermeld inclusief een management fee van Sodexo. kosten Dit type contract wordt het ‘gesloten-boek-model’ genoemd. De klant krijgt alleen informatie over de hoeveelheden waarvoor een forfaitaire kost wordt aangerekend. M.a.w. alle kosten worden herleid tot een maaltijd. Het andere uiterste model wordt het ‘open-boek-model’ genoemd. Daarbij gaat de dienstverlener alle kosten optellen en deze vervolgens in alle transparantie factureren aan de klant. Dit model wordt nog zelden aangewend door Sodexo. Tussen beide modellen bestaan evenwel nog gradaties.(Sodexo, 27 april 2011) 5.5 In elk van de onderzochte overeenkomsten waren herzieningsformules opPrijsgenomen. Jaarlijks worden de prijzen herzien met de vermelde formule. herziening Tabel 6.2: Vervolg: Overzicht bijzonderheden aan de overeenkomsten.(eigen werk)
Er werd eveneens een bijlage bekeken betreffende een aanvulling op een hoofdovereenkomst. Deze omvatte vernieuwde forfaitaire prijzen en informatie aangaande nieuwe investeringen uitgevoerd door Sodexo. De bijlage bevat o.a. een omschrijving van de investeringen, algemene voorwaarden en overnameclausules: Sodexo investeert en kent gebruikersrecht toe aan de klant. Na de huurperiode wordt de klant eigenaar mits betaling van e 1, en op voorwaarde 70
HOOFDSTUK 6. IFM IN HET ONDERWIJS dat de maandelijkse vergoedingen steeds tijdig betaald werden door de klant. De klant moet er zich toe verbinden het materiaal volledig over te kopen aan de resterende leasingprijs of boekhoudkundige residuele waarde, indien de overeenkomst voortijdig wordt opgezegd. De klant mag het materiaal enkel voor professionele doeleinden aanwenden en dient dat “als goede huisvader” te behandelen.Daarnaast neemt de klant de volledige verantwoordelijkheid en kosten op zich voor een hele reeks opgesomde zaken.(Leielandscholen, 12 mei 2011) Deze toepassing bevestigt evenzeer hetgeen gezegd werd door Dhr. Jean-Fran¸cois Van Aelst en Mevr. Carine De Strooper van Sodexo.(Sodexo, 27 april 2011) De overeenkomsten waarover gesproken werd in vorige paragraaf zijn slechts single-servicescontracten. Het gesprek met Dhr. Jean-Fran¸cois Van Aelst en Mevr. Carine De Strooper van Sodexo, leverde bijkomend informatie m.b.t. IFM-contracten. Sodexo stelt het contract op eens de opdrachten en verantwoordelijkheden duidelijk zijn. De hoofdstukken van deze contracten zien er als volgt uit: 1. Algemene voorwaarden: Daarin worden de verantwoordelijkheden en opdrachten vermeld. Deze zijn vrij algemeen,wat bevestigd werd door de bestudeerde contracten(supra). 2. Voor IFM-contracten, worden de algemene voorwaarden aangevuld met een aantal modules. Bijlagen aan een contract zijn evenzeer contractuele verbintenissen.(Sodexo, 27 april 2011) 2.1 Scope (draagwijdte) van de dienst per categorie : bevat een gedetailleerde omschrijving van de context zoals welke gebouwen, welke bezittingen, hoe ziet de omgeving eruit en hoe is de ruimtelijke planning? 2.2 Tactisch niveau: geeft weer hoe de aansturing van het geheel gebeurt. Welke systemen worden er ge¨ımplementeerd? Wie is de eigenaar van deze systemen? Wie betaalt de licentie? Wie implementeert het systeem en houdt het up-to-date? Hier komen eveneens de wettelijke bepalingen en regelingen van het contract in.Welke indicatoren worden aangewend? Welk type rapportages moet geleverd worden? Financi¨ele en kwalitatieve scorecards. 2.3 Operationeel niveau: Omschrijving van elke dienst met bijhorende SLA’s. Wat doen we? Wanneer? Met hoeveel personen? Met welke middelen? Welke resultaten moeten we halen? 71
HOOFDSTUK 6. IFM IN HET ONDERWIJS 2.4 Exit plan: Hoe gaan we veranderingen aanpakken? Het is te duur om telkens een nieuw contract te negoti¨eren wanneer iets wijzigt. In plaats daarvan worden enkel de modules aangepast. 2.5 Plan van aanpak: het transitieproces gaat men daar omschreven. Hoe pakken we de mobilisatie aan van het ene model naar het andere? 2.6 Kwaliteitsplan: handleidingen en gidsen behoren hiertoe. Sodexo gaat omschrijven wat zijn operationele procedures zijn. Daarin kan alles teruggevonden worden. Deze gaan van uurroosters over gedragcontroles tot kledij van personeel. 2.7 Innovatie matrix: Sodexo verbindt er zich toe continu te verbeteren en te optimaliseren. Daarvoor wordt een innovatieplan opgesteld specifiek voor de context van de klant. Daarin staat in welke domeinen innovaties zouden kunnen plaats vinden in de toekomst. Wanneer die zullen voordoen weten ze niet. Er wordt een korte omschrijving gegeven over de innovatie. De risico’s die eraan verbonden zijn, worden ook aangeduid. Ze geven echter op een pro-actieve manier de garantie aan de klant dat ze kijken wat nieuw is op de markt dat een toegevoegde waarde zou kunnen leveren. Innovatie is noodzakelijk, anders is het onmogelijk de facilitaire dienstverlening up-to-date te houden. 2.8 Financi¨ele mechanisme: hierin wordt alles opgenomen met betrekking tot kosten, budgetten, besparingen en investeringen voor innovaties. Maandelijks moeten financi¨ele rapporten geleverd worden aan de klant. Daarin worden de budgetten opgenomen en de evolutie daarvan per dienst, maar ook wat voorzien werd, wat de vaste, variabele en extra kosten zijn. Op die manier bewijst Sodexo aan de klant dat ze in lijn liggen met wat ze voorzien hadden. 2.9 Overgang van personeel: alle regelingen die daaromtrent zullen gebeuren. Wat als er iets gebeurt met die persoon? Wat als die persoon weg wil of moet? Het contract verzamelt de verplichtingen en de manier waarop deze verplichtingen moeten nageleefd worden. Het is duidelijk dat deze IFM-contracten soms tweehonderd tot driehonderd pagina’s kunnen beslaan. Zonder al deze contractuele verbintenissen kun je de klant niet geruststellen. Alles moet contractueel vastliggen. “Hoe strenger en gedetailleerder de contracten, hoe meer flexibiliteit”(Sodexo, 27 april 2011) De bedoeling van het contract is om de 72
HOOFDSTUK 6. IFM IN HET ONDERWIJS klant een kader te geven en niet om stevigheid te cre¨eren. Zo wordt bijvoorbeeld omschreven hoe een formule moet berekend worden, maar niet welke formule. Een operationele toolbox gaat contractuele verplichtingen vertalen naar werkdocumenten. Zo heeft het contract de gelegenheid om flexibel te zijn omdat niet meer nagedacht moet worden over principi¨ele problematieken.(Sodexo, 27 april 2011)
6.3.2
Controlemechanismen
Dhr. Jean-Fran¸cois Van Aelst en Mevr. Carine De Strooper van Sodexo waren duidelijk: “Geen enkel beleid is iets waard als er geen controle is. Indien dit niet wordt gedaan, ontstaat een kloof tussen wat verkocht werd en wat geleverd wordt.” De controle kan niet gebeuren door de uitvoerende mensen zelf. Ze vergeten immers afstand te nemen. Sodexo gaat optreden als strategische partner d.m.v. een dynamische en holistische aanpak. Ze gaan ontwikkelingen ondersteunen over de verschillende dimensies (de processen, de werknemers en de infrastructuur). Daarbij wordt aandacht geschonken aan zowel interne (strategische evolutie, evolutie in werknemers en strategie van onroerend goed) als externe evoluties (evoluties in wettelijke bepalingen, technische en marktevoluties).(Sodexo, 27 april 2011) Bovendien gaat de klant ook controles uitvoeren op het personeel en de dienstverlening. Sodexo gaat de eigen dienstverlening controleren. De controles worden uitgevoerd door de back-office, mensen die niet dagelijks in contact komen met de klant. Zo willen ze te allen tijde een ‘fresh eye review’ hebben, een ‘nieuwe-blik-beoordeling’. Er worden geregeld business reviews gedaan. ◦
E´en keer per maand worden alle operationele aspecten beoordeeld op basis van een balanced scorecard. Het omvat een soort rapport waar per dienst een aantal indicatoren worden naar voor geschoven. Er worden punten gegeven per criterium.
◦
E´en keer per kwartaal wordt een diepergaande operationele beoordeling uitgevoerd.
◦
E´en keer per jaar wordt een contract review gepland waarbij alles terug in vraag gesteld wordt: van verplichtingen over engagementen tot de eigen methodiek en uitvoering.
◦
Tenslotte worden er telkens contract reviews gepland wanneer belangrijke zaken wijzigen. Een voorbeeld daarvan is belangrijke gesprekspartners die wijzigen, zowel bij de klant als bij Sodexo. E´en jaar voor het contract verstrijkt, wordt ook zo’n review 73
HOOFDSTUK 6. IFM IN HET ONDERWIJS gepland. Daarbij gaan ze kijken of ze eventueel nu al kunnen helpen om tot een verdere samenwerking te gaan. ◦
E´en tot twee maal per jaar wordt er eveneens een workshop georganiseerd m.b.t. het innovatieplan. Ze kijken welke innovaties en bijsturingen zouden kunnen plaats vinden.
Een bijkomend voordeel van het ‘fresh eye review’ is dat eventuele problemen sneller opgemerkt en aangepakt kunnen worden.(Sodexo, 27 april 2011) Op het einde van sectie 3.4 (pagina 39) werd gewezen op onderzoeksresultaten van Stouthuysen (2010) m.b.t. formele controleketenbesmetting. Sodexo bevestigde nog eens deze onderzoeksresultaten. Ook bij hen worden controles die opgezet worden met de klant, ge¨ımiteerd in de contracten die zij hebben met hun onderaannemers.(Sodexo, 27 april 2011) Arteveldehogeschool zelf, gaat als klant de dienstverlener controleren. Daarvoor hanteren ze een organisatorisch matrixsysteem, bijvoorbeeld voor zijn schoonmaak. In horizontale zin worden de verschillende opleidingen opgenomen en alle diensten (juridische dienst, facilitair beheer, financi¨ele dienst, ICT, ...) worden verticaal uitgezet. Per locatie is een verantwoordelijke aangesteld. Wanneer zich een probleem voordoet is er een enorm snelle terugkoppeling. Binnen de twaalf uur weet de dienst facilitair beheer van het probleem, die vervolgens binnen het half uur de dienstverlener op de hoogte brengt. Er wordt met andere woorden kort op de bal gespeeld. Indien zij dat niet zouden doen, belanden ze in een toestand die niet houdbaar zou zijn.(Arteveldehs, 13 mei 2011) De Hogeschool van West-Vlaanderen gaat eveneens zijn dienstverlener controleren. De aanpak verschilt evenwel van die van Arteveldehogeschool. Hierna volgt een voorbeeld van een controle die Howest uitvoerde. In mei 2010 nam Howest een enquˆete af bij zijn studenten, leerkrachten en bezoekers waarin gepeild werd naar verschillende aspecten zoals eetgewoonten (lengte van maaltijd, soort maaltijden, aantal maaltijden), prijsbeoordeling, kwalitatieve aspecten van de voeding (smaak, temperatuur, versheid, presentatie, aanbod, creativiteit) en de bedieningszone/verbruikersruimte (presentatie, netheid, attractiviteit, beschikbaarheid bestek en servetten), prijs-kwaliteit niveau, kwaliteit dienstverlening in het algemeen en personeel (snelheid, vriendelijkheid en hoffelijkheid, voorkomen, kennis, aandacht voedselveiligheid en hygi¨ene). Om optimaal rendement te halen uit het contract ging Howest aldus de geleverde ´en beleefde kwaliteit van de 74
HOOFDSTUK 6. IFM IN HET ONDERWIJS dienstverlening beoordelen. Howest hield in juni 2010 een evaluatie met Scolarest ten einde een hogere performantie van de cateringservice te verkrijgen. Daarin werden drie items besproken waarin structurele verbeteringen gerealiseerd moesten worden. De eerste omvatte h´et probleem van de manager op vandaag, nl. de winstgevendheid. Howest maakte geen winst op de maaltijden en moest zelfs een zeker bedrag bijleggen. Vandaar dat er verbeteringen gerealiseerd moeten worden om te evolueren naar een financi¨ele win-win-relatie tussen Howest en Scolarest. Het tweede punt ging in op de resultaten van de uitgevoerde enquˆete. Als derde punt was de vraag naar een voorstel voor Hazard Analysis Critical Control Points (HACCP)1 -conforme kantine en verbetering van de logistiek (bv. wachttijden verkorten aan buffet en kassa).(Howest, 15 april 2011) Scolarest kwam met een voorstel voor een investering van een aantal duizenden euro’s door Scolarest voor de implementatie van onder andere Steamplicity2 , HACCP en afvaleilanden. De operationele kosten en risico’s (incl. personeel) daarvan zouden gedragen worden door Scolarest en op basis van gerealiseerde omzetten gefactureerd worden aan Howest. Een belangrijke opmerking echter is dat de voorgestelde mankracht door Scolarest lager ligt dan de huidige werkkracht van Howest zelf o.a. door het Steamplicity concept. Er werd wel melding gemaakt dat het personeel van Howest kan overgenomen worden door Scolarest. Daardoor komen ze wel onder de CAO van de Horeca-sector. (Howest, 15 april 2011)
6.3.3
Vertrouwen
Dankzij het organisatorische matrixsysteem speelt Arteveldehogeschool kort op de bal bij problemen. Dienstverleners worden dit algauw gewaar. Dhr. Christian De Hertogh bemerkt dat dit alleen maar het partnership met de dienstverlener ten goede komt. Pas wanneer iets verkeerd gaat, leert men de kwaliteiten van de dienstverlener kennen. De manier waarop dienstverleners gaan ingrijpen op bepaalde problemen (snelheid, kwaliteit en resultaat van de ingreep) gaat zich typeren. Er wordt (contractueel en competentie) vertrouwen gecre¨eerd en het partnership wordt aangesterkt wanneer dit alles goed verloopt. Men gaat er zelfs de 1
HACCP is een voedselveiligheidssysteem met als doel het vermijden van potenti¨ele risico’s bij voedings-
middelen. 2 Steamplicity is een concept van de Compass Group en omvat een nieuwe werkwijze nl. het stoomgaren met de microgolfoven van maaltijden net voor de consumptie.
75
HOOFDSTUK 6. IFM IN HET ONDERWIJS minpunten van de dienstverlener bijnemen wanneer alles goed draait. Het partnership en het vertrouwen gaan ook versterken wanneer telkens dezelfde mensen de diensten komen uitvoeren. Vaak kun je aan die mensen eens iets meer vragen, wat het goodwill-vertrouwen aanspreekt. Het vraagt tijd om het partnership op te bouwen. Van zodra een zeker partnership opgebouwd is, kan ook gerekend worden op de dienstverlener. Wanneer er bepaalde evenementen op het programma staan, kan de opdrachtgever zich richten naar de dienstverlener. Met een beetje goodwill en de nodige tijd, kan die vrij snel kwalitatief goede dienstverlening bieden voor deze gebeurtenissen die niet opgenomen zijn in de overeenkomst.(Arteveldehs, 13 mei 2011) Deze visie sluit aan bij de complementariteitsvisie over de wisselwerking tussen relational en contractual governance (supra p.41). Sodexo wijst op het feit dat vertrouwen ook wordt geschept wanneer zij zelf steeds correct handelen. Om daar een voorbeeld van te geven: Wanneer de klant beslist de overeenkomst stop te zetten, gaat Sodexo daar heel correct mee omspringen. Ze laten de terugschakeling keurig uitvoeren. Vaak is het zo dat deze klanten terugkomen op hun beslissing en terugkeren naar Sodexo. De klant blijft namelijk in het achterhoofd houden dat Sodexo steeds correct handelde en dus betrouwbaar is.(Sodexo, 27 april 2011)
6.4 6.4.1
Implementatie van IFM in scholen Regelgeving
Btw-problematiek Howest heeft contracten lopen met zowel ISS (onderhoud) als Scolarest (maaltijden). Daarbij gaat het telkens om een onvolledige uitbesteding. Het onderhoud is slechts voor een deel uitbesteed, de rest wordt uitgevoerd door eigen personeel. Ook de bediening van de maaltijden in Howest gebeurt door het eigen personeel. Dat komt net door de BTW-problematiek in Belgi¨e. Op de inkomende facturen van Scolarest en ISS moet BTW betaald worden. De kosten van het personeel, dat in dienst is van de facilitaire dienstverleners, worden eveneens opgenomen in de factuur. Daar betaalt Howest ook BTW op. De BTW kan in geen geval gerecupereerd worden.(Howest, 15 april 2011) Arteveldehogeschool werkt net als Howest met een deel eigen personeel naast het personeel
76
HOOFDSTUK 6. IFM IN HET ONDERWIJS van de dienstverlener. Daarvoor werden twee redenen aangehaald. Al is werken met eigen personeel goedkoper, er zijn ook wat nadelen aan verbonden. Het is erg moeilijk om de vacatures in te vullen. Bij de rekrutering komt ook heel wat bij kijken. Bovendien is er het probleem met de flexibiliteit van de uurroosters (bv. personeel met kinderen) en in het bijzonder voor de avonduren. In het geval van de schoonmaak, schakelt men voor deze uren de dienstverlener in. Op die manier werkt het eigen personeel overdag, terwijl het personeel van de dienstverlener pas ’s avonds begint.(Arteveldehs, 13 mei 2011) CAO’s In het voorstel dat Scolarest had voor Howest (supra p.75) was volgende opmerking opgenomen: “Huidig Howestpersoneel kan overgenomen worden door Scolarest en komen onder de CAO van de Horecasector.”(Howest, 15 april 2011) Hierbij wordt rechtstreeks gewezen op het feit dat de CAO nr. 32bis niet langer geldt wanneer eigen personeel van de onderwijsinstelling overgaat naar de facilitaire dienstverlener. Arteveldehogeschool heeft slechts ´e´en voorval gekend van een personeelslid dat overging naar de dienstverlener. Zelf namen ze twee goede werkkrachten over van een dienstverlener. Ondanks het lagere loon, kozen zij voor de werkzekerheid, de cultuur van de school (erkenning, zorg voor elkaar, problemen uitpraten met baas) en andere arbeidsvoorwaarden zoals vakantieregeling. Veel is afhankelijk van de mentale ingesteldheid van de mensen. Er treedt weerstand tot verandering op. Begeleiding en opvang van personeel is daarbij van uiterst belang.(Arteveldehs, 13 mei 2011) De overeenkomst m.b.t. bediening en verdeling tussen Sodexo en het Sint-Theresia Instituut is er gekomen ten gevolge van de problematiek rond het vinden van bekwaam personeel. Daarnaast was er expertise rond de kwaliteit van de maaltijden nodig. Voordien was de verzorging en bediening van de maaltijden volledig in eigen beheer. Een zuster van de kloosterorde stond er voor in. Na de overeenkomst is zij op pensioen gegaan. E´en persoon werkt samen met het personeel van Sodexo maar bleef in dienst voor de school. Contractueel is voor die persoon niets gewijzigd.(Leielandscholen, 12 mei 2011) Sodexo heeft voor deze problematieken juristen en specialisten die dagelijks daarmee bezig zijn. Sodexo heeft wel veel ervaring en expertise met het overnemen van personeel van de klanten. Ze hebben daarvoor een eigen methodiek ontwikkeld samen met de sociale dienst en HR. Deze methodiek kan een verkoopsargument vormen. Sodexo heeft zelden tot nooit 77
HOOFDSTUK 6. IFM IN HET ONDERWIJS personeel overgenomen van een school. Ze hebben een veel beter statuut. Om maar ´e´en voorbeeld te geven: personeel van scholen wordt twaalf maanden betaald en werkt tijdens de schoolvakantie zogezegd thuis. Bij Sodexo is dat zeker niet het geval. Zij gaan dat personeel elders inzetten tijdens de vakanties.
6.4.2
Uitbestedingsproces: standpunt onderwijsinstelling
Het contract is in feite reeds het einde van het hele aankoopverhaal. Er gaat een hele gunningsprocedure vooraf aan het opstellen van het contract. Om de beste dienstverlener aan te stellen, worden een aantal stappen gevolgd. Deze maken deel uit van de ori¨entatiefase. Leielandscholen stelt ze als volgt voor: 1. Potenti¨ele dienstverleners worden gevraagd offertes op te stellen. 2. De bestaande klanten van de leveranciers in kwestie, m.a.w. de referenties worden bevraagd. 3. Er vinden eventueel bezoeken plaats. De keuze voor ‘beste dienstverlener’ gebeurt bij Leielandscholen op basis van kwaliteit, service en prijs.(Leielandscholen, 12 mei 2011) Aanbestedingen zijn aldus niet aangewezen als gunningsprocedure voor de uitbestedingstransatiefase. Arteveldehogeschool laat de potenti¨ele dienstverleners hun verhaal doen. De lokaal verantwoordelijke(n) worden opgeroepen om deze te komen volgen. Met alle verantwoordelijken samen wordt de uiteindelijke beslissing genomen, waarna de algemene offerteaanvraag wordt opgemaakt.(Arteveldehs, 13 mei 2011) Mevr. Katelijne Sustronck is voor Leielandscholen bezig de volledige aankoopprocedure ‘an sich’ in kaart te brengen. Ze stelde reeds een draaiboek op van de aankoopprocedure om te kunnen toepassen op alle aankopen van VZW Leielandscholen. De eerste stap is de prospectie waarbij de doelstelling, motivatie en het lastenboek of het bestek van het aan te kopen onderwerp of contract gedefinieerd wordt. Deze stap sluit aan bij de ori¨entatiefase beschreven in de literatuurstudie. Het lastenboek bevat een gedetailleerde beschrijving van de werken en leveringen met alle informatie zoals de rechten en plichten van de partners, regeling activiteiten en de uitvoering ervan. Vervolgens vindt de procedure plaats. Daarbij gaat men vastleggen om welke gunningsprocedure het zal gaan. Daarmee belanden ze in de uitbestedingstransactiefase. 78
HOOFDSTUK 6. IFM IN HET ONDERWIJS 1. Aanbesteding: openbaar of beperkt? 2. Offerte: algemeen of beperkt? De kwalitatieve - en gunningscriteria worden vastgelegd zoals prijs, kwaliteit en service. 3. Onderhandelingsprocedure: met of zonder bekendmaking? Mogelijke onderhandelingsprocedure wordt uitgeschreven. Dit kan enkel voor monopolies of bij onvoldoende of geen reactie op offertes of aanbestedingen. – Boven e 22.000: publicatie op Belgisch niveau – Boven e 67.000: publicatie op Europees niveau De derde fase is de uitvoering, in de literatuur beschreven als de transitiefase. De aankoop wordt toegewezen, de werken worden uitgevoerd en de contracten worden gerealiseerd. Op die manier hoopt Mevr. Katelijne Sustronck meer doordachte aankopen te doen en te voldoen aan de wet op de overheidsopdrachten.(Leielandscholen, 12 mei 2011) Voor elk (kwalitatief- en gunnings-)criterium worden punten toegewezen afhankelijk van belangrijkheid. Hoe meer punten, hoe meer het criterium doorweegt in de eindbeslissing. Zo staan er bijvoorbeeld tien punten op het duurzaamheidscriterium bij Arteveldehogeschool. Arteveldehogeschool hecht veel belang aan duurzaamheid en wil dit gunningscriterium terugzien in de offertes die ze krijgen. Arteveldehogeschool keert steeds meer terug van openbare aanbestedingen. Door de toewijzing op basis van laagste prijs, ziet men pas later bijvoorbeeld de belabberde kwaliteit van het personeel.(Arteveldehs, 13 mei 2011)
6.4.3
Uitbestedingsproces: standpunt integrator
Ook voor de dienstverlener is het contract het einde van het verkoopverhaal. Het begint echter met een analyse van de markt. In het geval zou dit de markt van scholen zoals hogescholen en universiteiten zijn. Na een aantal jaren, kennen de dienstverleners de markt beter en weten ze welke prospect benaderd kan worden. Er worden prioriteiten gesteld en ze trachten bezoeken te plaatsen bij potenti¨ele klanten. Klanten kunnen ook spontaan bellen. Omwille van de grote omvang die hogescholen en universiteiten hebben, vindt er steeds een publicatie in het Europees staatsblad plaats. Daarin wordt vermeld wie de klant is, naam en adres en een korte beschrijving van de opdracht. Als dienstverlener kunnen zij de kandidatuurstelling
79
HOOFDSTUK 6. IFM IN HET ONDERWIJS en het lastenboek vragen. Die moeten ze dan zo snel mogelijk grondig doornemen. Binnen een bepaalde termijn moet een antwoord gegeven worden op het lastenboek. Daarbij kunnen ze eigen voorstellen doen, maar meestal wordt er stipt geantwoord op de selectiecriteria en gunningscriteria op straffe van uitsluiting. Sommige zaken zijn soms te nemen of te laten. De klant kent aan elk criterium punten toe en maakt een tabel op voor iedere kandidaat om die zo te vergelijken (supra 6.4.2). Indien Sodexo het lastenboek heeft gelezen en besluit dat de filosofie van de klant indruist tegen die van Sodexo zelf, moet een criterium van uitsluiting ingediend worden. Daarin staat dat zij niet wensen te antwoorden op het lastenboek omwille van de een of andere reden. De tekst van het lastenboek, het antwoord op het lastenboek en de intentieovereenkomst zijn bindend. Daardoor volgt er vaak geen contract meer. Het kan voorkomen dat na de antwoorden op het lastenboek, nog een onderhandeling volgt. Dan worden minstens twee potenti¨ele dienstverleners weerhouden. Aan hen worden een aantal vragen gesteld om te toetsen wie de beste dienstverlener is. De hogeschool of universiteit kan zal ook beslissen niet uit te besteden wanneer zij niet tevreden zijn met de antwoorden of omwille van fouten of onduidelijkheden. Het ganse proces en de procedures die gevolgd moeten worden, zijn gecertificeerd binnen Sodexo. Een managementsysteem bij Sodexo zorgt ervoor dat ook informatie wordt bijgehouden van contracten die zij niet binnenhaalden. Op die manier kunnen zij bijvoorbeeld een jaar voor het einde van een vorig contract zelf de potenti¨ele klant contacteren om een nieuw contract af te sluiten. Daarnaast onderneemt Sodexo stappen om gekend te raken.(Sodexo, 27 april 2011) Na de offerte moeten nog een aantal achtereenvolgende stappen uitgevoerd worden om te slagen. Deze voor Sodexo zijn weergegeven in figuur 6.2.
6.4.4
Succesfactoren IFM in scholen
Zoals reeds duidelijk werd hierboven is het bouwen aan vertrouwen van fundamenteel belang. Vertrouwen brengt voordelen mee zoals betrouwbaarheid voor het nakomen van afspraken. Sodexo, net als Arteveldehogeschool, wezen erop dat er wel degelijk een ‘fit’ moet zijn tussen integrator en de uitbestedende onderwijsinstelling.(Sodexo, 27 april 2011; Arteveldehs, 13 mei 2011) Waarmee ‘fit’ wil aangeven dat er overeenkomstige waarden en normen moeten 80
HOOFDSTUK 6. IFM IN HET ONDERWIJS
• na analyse van de markt. • goed begrip van de opdracht.
Offerte
Due Diligence
Oplossing overeenkomen
• operationele, wettelijke en financiële situatie onderzoeken • onderzoeken en verifiëren IFM diensten • de beoordeling van dit proces vormt een sleutelelement voor de prestatiemeting • opstellen van oplossing en budgetbegroting • zorgen dat klant akkoord gaat met Sodexo's oplossing • naleving van contract verzekeren
Transitie
• bijeenkomen om de overgang te bewerkstelligen van FM diensten naar Sodexo • opstellen handleiding voor alle taken (procedures, budget planning, KPIs, rapportage, ...) • "live gaan"
Werking
• prestatiemetingen • uitvoering en facturering • impact op klant (verandermanagement, nieuwe dienten, onderaannemers, ...)
Figuur 6.2: Stappen die Sodexo onderneemt om over te gaan tot een uitbesteding.(eigen werk op basis van Sodexo (27 april 2011))
zijn. Bij Sodexo moeten een aantal criteria gepolst en gemeten worden. Wanneer geen winwin-situatie wordt aangevoeld moeten ze de gesprekken stoppen vooraleer zich als bedrijf te engageren.(Sodexo, 27 april 2011) Uit het gesprek met Dhr. Luc Moerman werd duidelijk dat nog heel wat inspanningen moeten geleverd worden om de onderwijsinstellingen te overtuigen om over te gaan tot een IFMovereenkomst. Er heerst nog steeds een hoge weerstand tot verandering in hoofde van de onderwijsinstellingen. Bovendien worden er grote culturele verschillen ervaren tussen de onderwijsinstelling en de facilitaire dienstverleners, wat de weerstand tot verandering aansterkt. Vandaar de nood aan een goed verandermanagement zoals aangehaald in de literatuur. De conclusie van de vergadering tussen Scolarest en Howest wees eveneens op deze succesfactor. De impact van de structurele verbeteringen op het personeel moet met de grootste zorg gestuurd worden.(Howest, 15 april 2011) Dit hoort tot het veranderproces dat beheerst moet
81
HOOFDSTUK 6. IFM IN HET ONDERWIJS worden. Het exit-plan dat als module wordt opgenomen in de contacten van Sodexo leveren daar ook het bewijs voor. Het feit dat de beschrijving van de verantwoordelijkheden van beide partners expliciet worden opgenomen in de overeenkomst, bewijst dat doelstellingen duidelijk geformuleerd worden.(Leielandscholen, 12 mei 2011) Het matrixsysteem van Arteveldehogeschool toont eveneens het belang aan van goed gedocumenteerde en vastgelegde afspraken.(Arteveldehs, 13 mei 2011)
6.5
Besluit
Dit hoofdstuk beschreef de bevindingen van de empirische studie. Er werden heel wat zaken van de literatuur bevestigd door het onderzoek. Al traden ook een aantal nuances op, wat niet onoverkomelijk is. Ten slotte blijft dit vakgebied een humane wetenschap. Er verschenen ook een aantal grotere verschillen op. Daarnaast was het de bedoeling om aanvullende informatie te leveren. Er werden zowel expliciet als impliciet voor- en nadelen gesteld aan het uitbesteden van facilitaire diensten. Vele van deze bevestigen deze vermeld in de literatuurstudie. Andere vermelde voor- en nadelen werden niet erkend in de realiteit. Belangrijkste verschil dat werd opgemerkt tijdens het onderzoek is de bewering van Sodexo dat afhankelijkheid niet bestaat. Hoewel deze sterk naar voorkomt in de literatuur. Dit moet echter in zijn context bekeken worden. Sodexo is zelf dienstverlener en moet natuurlijk zijn diensten verkocht krijgen. Ook het voordeel van de flexibiliteit van arbeid wordt verworpen door de uitbestedende organisaties. Het vermoeden van een hybride organisatiestructuur werd bevestigd. Sodexo die informatie verschafte omtrent werkelijke IFM-overeenkomsten bevestigt de verwachting dat deze een strategische partnering met zich meebrengt. Doch, de definitie van strategische partnering verschilt in zekere mate met deze beschreven in de literatuur. De relatie wordt steeds beheerst door het aanwenden van formele contactuele regelingen eerder dan gedragscontroles en informele controles welke verwacht waren. Wel moet opgemerkt worden dat deze controles eveneens worden aangewend, alleen in beperktere mate. Wat een zekerheid is, is dat de IFM-contracten erg complex en uitgebreid zijn. Ze vergen veel maatwerk. Het betreft tevens resultaatgerichte verbintenissen, wat voorspeld werd door de 82
HOOFDSTUK 6. IFM IN HET ONDERWIJS literatuur. In dit hoofdstuk werden bijzonderheden aangehaald uit deze overeenkomsten. De nood aan flexibiliteit en aanpassingsmogelijkheden wordt door Sodexo opgevangen door het gebruik van verschillende modules. De module in kwestie kan aangepast worden indien er zich veranderingen voor doen. Daardoor kunnen ze blijvend beroep doen op de formele controlemechanismen, in tegenstelling tot wat verwacht werd uit de literatuur. Het onderzoek wees eveneens op de complexe materie inzake de wet op de overheidsopdrachten, fiscaliteit en arbeidsrecht. Sodexo heeft zelfs juristen en specialisten die er dagelijks mee bezig zijn. Het uitbestedingsproces kan in grote lijnen teruggevonden worden in de praktijk. Zo kunnen ook vier fasen onderscheiden worden. De ori¨entatiefase wordt in veel beperktere mate uitgevoerd. Daarvoor kan gewezen worden naar de draagwijdte van de overeenkomsten. De bestudeerde overeenkomsten waren slechts single-services-contracten in plaats van IFM-contracten. Niettegenstaande werd geprobeerd kenmerken van IFM terug te vinden. De uitbestedingstransactiefase is uiteraard praktisch identiek als wat beschreven is in de literatuur, deze is namelijk wettelijk vastgelegd. De transitiefase komt ook terug. De contractbeheerfase daarentegen wordt, zoals de literatuur bekritiseert, erbij genomen door de verantwoordelijken voor het facilitair beheer die vervolgens optreden als contractmanager. De meest waardevolle aanvulling werd gepresenteerd door het uitbestedingsproces vanuit het opzicht van de dienstverlener, in dit onderzoek, Sodexo. Deze doorloopt eveneens in grote mate de verschillende uitbestedingsfasen. De succesfactoren beschreven in de literatuur komen wel degelijk terug in de realiteit. Daarnaast werd nog gewezen op het belang van innovatie, contractuele regelingen en het correct handelen.
6.5.1
Ongeloof in IFM binnen de onderwijssector?
Dhr. Luc Moerman blijft geloven dat een onvolledige uitbesteding de beste formule is voor de facilitaire dienstverlening. Eigen personeel werkt dan wel ineffici¨enter in vergelijking met personeel van een dienstverlener, maar biedt veel meer mogelijkheden tot flexibiliteit. Bij de Hogeschool West-Vlaanderen, maar ook andere onderwijsinstellingen vormen de uitzonderingen de regel; in tegenstelling tot bv. ziekenhuizen waar meer routines zijn naar faciliteiten toe. Om de haverklap vinden evenementen, workshops, vakantieperiodes en dergelijke plaats
83
HOOFDSTUK 6. IFM IN HET ONDERWIJS op de verschillende campussen. Onderwijsinstellingen zijn bovendien erg seizoensafhankelijk. Zo is er tijdens de maanden juli en augustus minder tot geen nood aan bepaalde diensten. Eigen personeel kan flexibeler ingezet worden voor al deze uitzonderingen in tegenstelling tot personeel gebonden aan een dienstverlener.(Howest, 15 april 2011) Zowel Dhr. Luc Moerman als Dhr. Christian De Hertogh menen dat elke facilitaire dienst (schoonmaak, bewaking, catering, ...) een expertise op zich is. Ze willen de specificiteit van elke dienst apart benaderen. Daarbij willen ze voor elke dienst de beste dienstverlener in huis halen. Het is onmogelijk voor een integrator om op elk domein specialist te zijn. Bovendien is het al een complexe zaak om de beste en ‘leading’ dienstverlener op de markt te vinden binnen de single-services, zonder daarbij een integrator te moeten kiezen. De betrokkenheid van elk van de ondersteunende diensten is ook zo groot op de kernactiviteit van het onderwijzen. De impact is te belangrijk. De beoordeling van de onderwijsinstelling is inderdaad gebaseerd op de faciliteiten zoals aangegeven in de literatuur (sectie 4.2). Bij Howest bijvoorbeeld lopen er onderhandelingen met De Lijn om een goede verbinding te kunnen aanbieden tussen de verscheidene campussen en de trein. Dit wordt als een kernactiviteit beschouwd omwille van de impact die deze kan hebben op de beoordeling van de hogeschool.(Howest, 15 april 2011; Arteveldehs, 13 mei 2011) Er worden ook problemen gesteld aan het ‘lange termijn’ aspect van IFM. Vooreerst stelt de wet op de overheidsopdrachten dat om de X aantal jaar de markt terug opengegooid moet worden. De markt wordt herbekeken en opnieuw afgestemd. Reeds op twee `a drie jaar wijzigt er enorm veel. Het soort werk wijzigt zoals bijvoorbeeld schoonmaak (andere methoden). De markt van dienstverleners wijzigt, er worden overnames gedaan enz. De parameters veranderen continu en zelfs meer dan vroeger, geeft Dhr. Christian De Hertogh aan. Soms gebeurt een verlenging van een contract met twee `a drie jaar, maar na vijf jaar wordt de markt zeker terug opengegooid. Het kan evenwel gebeuren dat na de nieuwe aanbesteding weer wordt samengewerkt met dezelfde dienstverlener. Dhr. Christian De Hertogh geeft hiervan wel de voordelen toe. Het personeel is reeds gekend. Er werd reeds een zeker partnership opgebouwd en het vertrouwen is er reeds gegroeid.(Arteveldehs, 13 mei 2011)
84
Deel III
Conclusies
85
Hoofdstuk 7
Algemene conclusies Het laatste deel sluit dit werkstuk af met de algemene conclusies. Hierna wordt een overzicht gegeven van de belangrijkste elementen en conclusies die aan het licht kwamen. Er worden beperkingen aan het onderzoek aangehaald alsook richtlijnen voor verder onderzoek.
7.1
Belangrijkste elementen en conclusies
Bij uitbesteding of outsourcing stelt zich de hamvraag: “Wat kan door externen uitgevoerd worden en wat niet?” Daarbij is belangrijk in te zien wat de primaire en secundaire processen zijn. De secundaire processen kunnen uitbesteed worden. Zo kan de uitbestedende instelling zich volledig richten op zijn kernactiviteiten en kosten besparen. Bij IFM worden alle uitvoerende, aansturende en besturende processen aan ´e´en integrator uitbesteed. Bijgevolg is er slechts ´e´en contract. IFM brengt voor- en nadelen met zich mee en dit voor zowel de klanten als voor de leveranciers. Voor klanten (uitbestedende organisatie) brengt dit naast de focus op kernactiviteiten en kostenbesparingen ook kwaliteitsverbetering en innovatie met zich mee. Ook marktconformiteit, continu¨ıteit, risicobeheersing en overzichtelijkheid zijn voordelen. Nadelen daarentegen zijn bv. de afhankelijkheid, de onzekerheid dat de integrator niet over de benodigde capaciteiten en competenties beschikt, de beheers- en co¨ordinatiekosten, het verlies aan expertise en directe controle en de onomkeerbaarheid. Leveranciers (integratoren) krijgen o.a. meer zekerheid over een inkomen door de langer durende relatie, ze kunnen schaalvoordelen verwezenlijken en kunnen een hogere winstmarge 86
HOOFDSTUK 7. ALGEMENE CONCLUSIES bereiken door het aanbieden van consultancydiensten. Ze moeten in ruil daarvoor ook toezeggingen en aanpassingen doen alsook hogere investeringen realiseren. De transactiekostentheorie en agency theory werden aangewend om het bestaan van verschillende relaties tussen partners te verklaren. De transactiekostentheorie gaat bepalen wat de meest geschikte besturingsstructuur is a.d.h.v. de transactiespecifieke investeringen, de frequentie van de transactie en de mate waarin de transactie door onzekerheid is omgeven. Deze voorspelde dat de hybride besturingsstructuur meest aangewezen is voor IFM. Dat werd ook bevestigd door het onderzoek. De integrator realiseert transactiespecifieke investeringen. Er wordt een specifiek contract afgesloten waarin heel veel contractuele regelingen worden opgenomen. De contracten gaan bescherming bieden tegen opportunistisch gedrag. De principaal-agenttheorie stelt zich de vraag met welke contractuele vormgeving, opportunistisch gedrag kan worden tegengehouden wetende dat er een belangentegenstelling is tussen beide partijen en informatieasymmetrie¨en aanwezig zijn. Dit kan door enerzijds het gedrag van de dienstverlener te controleren (gedragsgericht contract) en anderzijds door het opstellen van stimulansen om de gewenste resultaten te halen (resultaatgericht contract). In het onderzoek zagen we uitsluitend resultaatsverbintenissen. Dat werd verwacht op basis van onderzoek van Stouthuysen (2010). Hoewel verwacht werd dat de relatie tussen integrator en opdrachtgever een strategische partnering zou betreffen, werd dit niet onmiddellijk geconfirmeerd door dit onderzoek. Sodexo wees wel op een strategische partnering die zij met hun klanten hebben, echter de defini¨ering verschilt ietwat met deze gedefinieerd in de literatuur. Bovendien zou het niet passend zijn voor onderwijsinstellingen omdat zij niet horen te concurreren met andere onderwijsinstellingen. Deze relatie wordt zowel door contractual als relational governance beheerst. Contractual governance bevat de harde factoren van het beheren zoals de manieren waarop afspraken gemaakt worden, het contract en controlesystemen. Relational governance behelst de zachte factoren zoals wederzijds vertrouwen, betrokkenheid en wederkerigheid. De nood aan flexibiliteit en aanpassingsmogelijkheden wordt door Sodexo opgevangen door het gebruik van verschillende modules. De module in kwestie kan aangepast worden indien er zich veranderingen
87
HOOFDSTUK 7. ALGEMENE CONCLUSIES voordoen. Daardoor kunnen ze blijvend beroep doen op de formele controlemechanismen, in tegenstelling tot wat verwacht werd uit de literatuur. In het uitbestedingsproces kunnen vier fasen onderscheiden worden. De ori¨entatiefase, de uitbestedingstransactiefase, de transitiefase en de contractbeheerfase. De uitbestedingstransactiefase voor onderwijsinstellingen verschilt sterk van deze in de profitsector. De wet op de overheidsopdrachten verplicht de onderwijsinstellingen namelijk een wettelijk bepaalde gunningsprocedure te volgen. In de transitiefase speelt o.a. de overname van het personeel een grote rol. Echter, integratoren nemen zelden personeel over van onderwijsinstellingen. Het personeel heeft een goed statuut wat zou verloren gaan bij overname naar de integrator omdat CAO 32bis niet langer geldt. De contractbeheersfase is in werkelijkheid onvoldoende uitgewerkt. De literatuur bekritiseerde dat de functie van contractmanager als bijkomstig wordt aanzien. Deze kritiek werd bevestigd in het onderzoek, waar deze functie telkens werd uitgevoerd door de verantwoordelijke van het facilitair beheer. De literatuur schoof vijf succesfactoren naar voor dewelke ook werden bevestigd in het onderzoek. De belangrijkste daarbij bleken: de ‘fit’ inzake cultuur en vertrouwen en duidelijk formuleren van rechten en plichten van beide parters. Het onderzoek wees op het ongeloof in het IFM-concept vanwege de onderwijsinstellingen. Daarvoor werden verschillende redenen aangehaald. Specifiek voor het onderwijs kan gezegd worden dat de beoordeling van de onderwijsinstelling zal gebeuren op basis van de faciliteiten. Dit werd bevestigd tijdens het onderzoek. Daarom is het van essentieel belang de beste dienstverleners in huis te halen. Uitbestedende instellingen geloven niet dat ´e´en integrator alle nodige expertise bezit om het hele pakket aan facilitaire diensten aan te bieden. Daarnaast maakt de Belgische BTW-problematiek IFM-concept nog minder interessant. Op inkomende facturen moet er BTW betaald worden. Instellingen die van de vrijstelling genieten, hebben geen enkel recht op aftrek van BTW. De wet op de overheidsopdrachten maakt het ook onmogelijk om een langetermijnrelatie op te bouwen met een integrator. De wet verplicht de onderwijsinstelling om om de x aantal jaren een nieuwe aanbesteding uit te sturen. Bovendien heerst nog een hoge weerstand tot verandering vanuit de onderwijsinstellingen, dewelke nog versterkt wordt door de culturele verschillen tussen opdrachtgever en -nemer. 88
HOOFDSTUK 7. ALGEMENE CONCLUSIES Hieruit kan afgeleid worden dat er nog een hele kloof bestaat tussen de huidige situatie en de situatie die nodig is om van IFM een succesvol concept te maken in de onderwijssector. Het succes van het IFM-concept is erg afhankelijk van de sector. In IT of high-tech bedrijven bijvoorbeeld kan IFM wel de nodige voordelen opleveren om het als de gewenste manier van uitbesteden te beschouwen. Met deze Masterproef hoop ik een quasi 360◦ scope van IFM aan te reiken en dit in het bijzonder in de onderwijssector.
7.2
Beperkingen aan het onderzoek
Er konden slechts een klein aantal casestudy’s uitgevoerd worden omwille van de lage bereidwilligheid tot medewerking aan het empirisch onderzoek. Creswell (2007) wijst er echter op dat onderzoekers gebruikelijk niet meer dan vier casestudy’s kiezen. De reden waarom is dat meerdere casestudy’s net leiden tot een gebrek aan diepgang van de analyse. De casestudy’s werden enkel uitgevoerd in de non-profitsector, meer bepaald het onderwijs, met zijn eigen kenmerken. Hogescholen en universiteiten zoals Howest en Arteveldehogeschool vallen integraal onder de wet op overheidsopdrachten. Het is zeer onwaarschijnlijk dat de verkregen resultaten veralgemeenbaar zijn naar andere sectoren. Regulering, BTW-kwestie, CAO’s en dergelijke zijn landgebonden waardoor de resultaten ook niet veralgemeenbaar zijn naar het buitenland toe. Wegens confidentialiteit en concurrenti¨ele standpunten was het onmogelijk een werkelijk IFMcontract in te kijken. Daarenboven zijn de bestaande IFM-contracten tussen een integrator en een school in Belgi¨e schaars. Ook literatuur inzake IFM in de nonprofitsector, en in het bijzonder in scholen, is onbestaande. Daarnaast werden enkele scholen onderzocht die onder het toepassingsgebied van de wetgeving op overheidsopdrachten vielen. Priv´e-scholen zoals bijvoorbeeld joodse scholen en islamscholen die niet erkend worden, werden niet in beschouwing genomen. Deze scholen krijgen geen subsidies en bijgevolg geldt een andere wetgeving. Deze kan er echter toe leiden dat in die scholen, het IFM-concept wel de nodige voordelen bereikt. Omwille van de beperkte tijd voor deze masterproef, was het onmogelijk een casestudy uit te 89
HOOFDSTUK 7. ALGEMENE CONCLUSIES voeren op langere termijn. Het zou relevanter geweest zijn om de volledige evolutie van het tot stand komen van een IFM-contract en -relatie te volgen. Stouthuysen (2010) verwacht immers dat een omvangrijk leerproces gepaard gaat met het gebruik en ontwerpen van formele controles tussen beide partijen. Daarenboven kan uit dit onderzoek op korte termijn niet uitgemaakt worden of de combinatie van controles en vertrouwen wel degelijk het risico reduceren. Gezien het concept nog steeds in volle ontwikkeling is, is het onderzoek ook niet veralgemeenbaar in de tijd. Gegeven de vele beperkingen aan het onderzoek, is deze masterproef louter informatief.
7.3
Richtlijnen voor verder onderzoek
Er is heel weinig tot geen literatuur omhanden inzake IFM in het onderwijs. Ook voor dit onderzoek werd geen case gevonden. Zo is het nog steeds onduidelijk of er wel cases bestaan over IFM in het onderwijs en in het bijzonder in Belgi¨e. Zijn die positief of negatief? Om toegang te krijgen tot IFM-contracten uitgaande van Sodexo, willen zij de onderzoeker kennen. Had Sodexo zelf de opdracht gegeven tot het onderzoeken van de contracten, of had de onderzoeker bv. een volledige stage gelopen bij hen, dan hadden zij toegang verleend. Een contract maakt nu eenmaal een essentieel element uit van de competitiviteit van het bedrijf. Dat wensen zij te beschermen. Er is de mogelijkheid om een IFM-contract tussen een integrator en een onderwijsinstelling te gaan onderzoeken in Nederland. Echter moeten in dat geval, belangrijke aanpassingen gebeuren omwille van de landgebondenheid van de wetgeving. Bij experten bestaan er nog heel wat onduidelijkheid over de verschillende wettelijke bepalingen. Deze zijn vrij complex. De regelgeving die nu geldt, maakt het IFM-concept minder interessant voor de onderwijsinstellingen. Dit kan een signaal zijn naar de overheid toe om de wetgeving bij te sturen. Schoolmaaltijden zouden bijvoorbeeld fiscaal aftrekbaar gemaakt kunnen worden. Sodexo heeft deze problematiek reeds aangekaart bij het Ministerie van Financi¨en maar kreeg nog steeds geen positief antwoord...
90
Bibliografie (2010). BTW - handleiding. FOD Financi¨en, 1 februari 2010 edition. A. Ancarani & G. Capaldo (2005). Supporting decision-making process in facilities management services procurement: A methodological approach. Journal of Purchasing and Supply Management, 11(5-6):232–241. Arteveldehs (13 mei 2011). Gesprek met Dhr. Christian Dehertogh, Diensthoofd Facilitair Beheer Arteveldehogeschool, Gent. B. Atkin & A. Brooks (2009). Total Facilities Management. Blackwell Publishing Ltd, 3de edition. B. Backers (2008). Gouden regels voor een succesvolle uitbesteding. Technical report, Logistiek.nl. J. Barnhoorn, I. Liem & H. van der Sluis (2009). Transformeren naar een regieorganisatie. F-Mex finding the best practice. P. Barrett & D. Baldry (2003). Facilities Management towards best practice. Blackwell Publishing Ltd. M. Berk & P. Janssen (1998). Facility management in de meest ultieme vorm blijft mensenwerk. Facility Management Magazine, Jaarbijlage:17–19. A. Bhattoe (2004). Kostenbeheersing en Flexibiliteit: Realiseerbaar door een verdere uitbesteding van Facility Services? Master’s thesis, Haagse Hogeschool. J. Cannon, R. Achrol & G. Gundlach (2000). Contracts, norms, and plural form gover-
i
BIBLIOGRAFIE nance.
Journal of the Academy of Marketing Science, 28:180–194.
ISSN 0092-0703.
10.1177/0092070300282001. E. Codd´e (2010a). Bndelen van services - uiteenzetting professor paul gemmel. Profacility Gids, juni:Demand Management. E. Codd´e (2010b). Facilities als marketingtool voor de zorgsector. Profacility magazine, september:21. E. Codd´e (2010c). Insourcen vaart tegenstroom. Profacility magazine, september:13–15. E. Codd´e (2010d). Outsourcen: inhaalbeweging. Profacility magazine, september:17. J. W. Creswell (2007). Qualitative inquiry and research design. Thousand Oaks : Sage Publications, 2de edition. M. Dassen (2006). Internet en facility management, vanzelfsprekend!
factiomediabase.nl,
3005:1–9. K. Davids (2006). Management control van de ict-dienstverlening. Referaat pdo it-auditing, ESAA. Hoofdstuk 2: Model. P. De Pelsmacker & P. Van Kenhove (2006). Marktonderzoek: methoden en toepassingen. Pearson Education Benelux, 2 edition. H. C. Dekker (2004). Control of inter-organizational relationships: evidence on appropriation concerns and coordination requirements. Accounting, Organizations and Society, 29(1):27 – 49. ISSN 0361-3682. G. Dessing (2006). Facilitaire markt: 38 miljard euro groot, 58 procent uitbesteed. Facto Magazine, 12:12–15. FMM (2010a). De 5 voorspellers van succes van integrated facility management. Facility Management Magazine, 186. FMM (2010b). Kritische succesfactoren voor uitbesteden van logistiek in de zorg. Technical report, Facility Management Magazine.
ii
BIBLIOGRAFIE FOD (2011). Overgang van onderneming krachtens overeenkomst. URL
(6mei2011). Frost&Sullivan (2009). singapore.
Integrated facilities management - a must in malaysia &
URL
docid=188064996>(09/05/2010). Frost&Sullivan (2010). Integrated facilities management in vietnam. URL (9/05/2010). F. Geets (2008). Juist aankopen van facilitaire diensten. Presentatie door Directeur Facilitaire Diensten AZ Nikolaas. E. Gijsbers (2008). The view of Facility Managers about Integrated Facility Management. Master’s thesis, Wageningen Universiteit. E. Gijsbers & J. Van der Kluit (2008). Facility management marktonderzoek 2008. Facility Management Informatie, november:44–47. E. Gijsbers, J. van der Kluit & A. van ’t Spijker (2010). Fm-markt krimpt. Facto Magazine, 12:44–45. B. Goris & F. Sinot (2010). Op weg naar volwassenheid. Facility Management Magazine, 178:54–57. K. Groenewoud (2008). In gesprek met een aanbieder van total facility management. Facility Management Informatie, maart:42–45. T. Harrup (2008a). 3m belgium - een succesverhaal inzake maincontracting. Profacility Magazine, maart:18–19. T. Harrup (2008b). Maincontracting wint aan populariteit. Profacility Magazine, maart:14– 17. Howest (15 april 2011). Gesprek met Dhr. Luc Moerman Campus Manager Howest, Kortrijk. ISS (2010).
Integrated facility services.
URL
services/integrated_facility_services/pages/integrale_uitbesteding.aspx> (14/05/2010). iii
BIBLIOGRAFIE P. Janssen (1999). De toekomst van single suppliers en de opkomst van maincontracting. Facility Management Magazine, juni:19–21. P. Janssen & C. Rietema (1997). Maincontracting in de facilitaire dienstverlening. The facility manager, oktober:14–17. M. Jensen & W. Meckling (1976). Theory of the firm: Managerial behavior, agency costs and ownership structure. Journal of Financial Economics, 3(4):305 – 360. ISSN 0304-405X. E. A. Kennisportal (2010).
Inkoopproces en inkoopfunctie.
URL
europeseaanbestedingen.eu/europeseaanbestedingen/inkoop_binnen_overheid/ inkoopproces_en_inkoopfunctie>(27/12/2010). R. Kor (2010). Realisatieprocessen in soorten. URL (14/05/2010). K. Langfield-Smith & D. Smith (2003). Management control systems and trust in outsourcing relationships. Management Accounting Research, 14(3):281 – 307. ISSN 1044-5005. T. Lehtonen (2004). Attributes and success factors of partnering relations - a theoretical framework for facility services. Nordic Journal of Surveying and Real Estate Research, 2:31–46. T. Lehtonen (2006). Partnering relations - Justification and success factors from facilities management service perspective. Ph.D. thesis, Helsinki University of Technology. T. Lehtonen & A. Salonen (2006). An empirical investigation of procurement trends and partnership management in fm services : A finnish survey. International Journal of Strategic Property Management, 10:65–78. Leielandscholen (12 mei 2011). Gesprek met Mevr. Katelijne Sustronck, Financieel Directeur Leielandscholen, Kortrijk. N. Lemmens (2005). Horizontale en verticale integratie bij faciltaire uitbesteding. Tijdschrift voor Inkoop en Logistiek, 5(4):28–30. N. Lemmens (2006). Integreren en uitbesteden. Facility Management Informatie, december.
iv
BIBLIOGRAFIE N. Lemmens (2008a). De facilitaire markt pubert. Deal!, maart:40–42. N. Lemmens (2008b). Management van schoonmaakdienstverlening. Boom Onderwijs. N. Lemmens (2009). Van regiemodel naar integrated facility management. Facility Management Informatie, 6:58–63. N. Lemmens (2010). One planet facilities. Faciliy Management Magazine, februari:dossier duurzaamheid. R. Lennartz & R. Veeke (2009). De markt van integraal facility management in beeld gebracht. een verkennend onderzoek naar de stand van zaken. Technical report, ED Barneveld. G. Maas (2006). Integrated facility management - de stand van de markt. Facility Management Magazine, 145:17–19. G. Maas (2008). Van crowdsourcing tot multiservices sourcing. Facility Management Informatie, oktober:28–29. G. Maas (2009). Strategic sourcing ? Facility Management Magazine, 177:21–24. G. Maas & I. Oldengarm (2006). Integrated facility management (2) - uitbesteden aan een integrator? de stapjes in het proces. Facility Management Magazine, 146:67–69. G. Maas & I. Oldengarm (2007). Integrated facility management (3) - het echte spel begint pas bij de uitvoering. Facility Management Magazine, 147:63–65. G. Maas, N. Wiarda, B. van Schaik-van Schuppen, E. Gijsbers & J. van der Kluit (2010). White paper - de voorspellers van succes bij ifm outsourcing. White paper, Twynstra Gudde Adviseurs and Managers. D. Marechal (2006). Van catering tot ifm. Profacility Magazine, september:60. J. T. Mentzer, S. Min & Z. G. Zacharia (2000). The nature of interfirm partnering in supply chain management. Journal of Retailing, 76(4):549 – 568. ISSN 0022-4359. E. Momma-Vermaak (2010). Pas op voor de ifm-valkuilen. Facto Magazine, 10:26–29. M. Nolten & B. van Schaik (2008). De weg naar succes - het aansturen van integrale uitbestedingen. Facility Management Magazine, 166:22–26. v
BIBLIOGRAFIE I. Oldengarm & G. Maas (2010). De 4 fasen van integrated facility management. Technical report, Facility Management Magazine. K. Overbeeke (2011). Demand management - de besturing van businessfuncties die zijn uitbesteed? Technical report, Slagkracht Management B.V. D. Parmenter (2009). Key Performance Indicators: Developing, Implementing, and Using Winning KPIs. John Wiley & Sons, Inc. Pinakes (2008). Checklist overheidsopdrachten. URL (09/05/2011). L. Poppo & T. Zenger (2002). Do formal contracts and relational governance function as substitutes or complements? Strategic Management Journal, 23(8):707–725. ISSN 10970266. S. Reyers (2005). Delta lloyd & integrated services - het succesvol invoeren van de formule integrated services. Technical report, Haagse Hogeschool afdeling FM. M. Sako (1992). Prices, quality and trust: Inter-firm relationships in Britain and Japan. Cambridge University Press. Sodexo (27 april 2011). Gesprek met Mevr. Carine De Strooper, Director IFM projects Sodexo & Dhr. Jean-Fran¸cois Van Aelst, Development Manager Sales Department Sodexo On-site Service Solutions, Brussel. K. Stouthuysen (2010). Formal control in interfirm service exchanges. Ph.D. thesis, Katholieke Universiteit Leuven - Faculteit Economie en Bedrijfswetenschappen. A. Touars, de (2008). Service level agreements. factiomediabase.nl, 3109:1–115. R. Vader (2005). Leiderschap in service. Kluwer, Hoevelaken. P. Van de Putt (2004). Outsourcing: it takes two to tango. Platform outsourcing Nederland, nvt:2–13. D. Van Den Eynde (2004). Strategische facility management; wanneer globalisering rijmt met uitbesteding. Profacility Magazine, oktober:8–10. vi
BIBLIOGRAFIE D. Van Den Eynde (2005). In volle (r)evolutie. Profacility Gids, januari:29–33. J. van der Meer-Kooistra & E. Vosselman (2000). Management control of interfirm transactional relationships: the case of industrial renovation and maintenance. Accounting, Organizations and Society, 25:51–77. ISSN 0361-3682. J. van der Meer-Kooistra & E. Vosselman (2005). Beheersing van transactionele relaties. MAB, september:409–419. C. Van der Veen, H. Duursema & A. van der Kooij (2007). Sodexho alliance, eating into a new market. Technical report, EFAS European Food & Agribusiness Seminar. W. van Eeckhoutte (2010a). Sociaal Compendium Arbeidsrecht 2010-2011, chapter Titel XI. Einde van de arbeidsovereenkomst HFDST. V. HERSTRUCTURERING VAN ONDERNEMINGEN AFD. III. Overdracht van onderneming, pp. 2446–2480. Wolters Kluwer Belgium. W. van Eeckhoutte (2010b). Sociaal Compendium Arbeidsrecht 2010-2011, chapter Titel II. Bronnen van het arbeidsrecht HFDST. II. NATIONALE BRONNEN Afdeling II. Collectieve arbeidsovereenkomst, pp. 68–94. Wolters Kluwer Belgium. Y. Van Hooland (2010). Wat is ifma? URL (29/ 12/2010). W. Van Hulst (2010). Ondersteunende processen worden steeds professioneler. URL .(20/10/2010). B. Van Looy, P. Gemmel & R. Van Dierendonck, editors (2003). Services Management. Pearson Education. B. Van Schaik (2007). Uitbesteden vraagt om meer ondernemend samenwerken. factiomediabase.nl, 3090:1–10. B. Van Schaik-van Schuppen & N. Wiarda (2010a). Een goed stappenplan werkt (1). Facility Management Magazine, 184:50–55. B. Van Schaik-van Schuppen & N. Wiarda (2010b). Voorspellers van succes bij outsourcing. Facility Management Magazine, 186:20–23. vii
BIBLIOGRAFIE D. Vandaele, D. Rangarajan, P. Gemmel & A. Lievens (2007). How to govern business services exchanges: Contractual and relational issues. International Journal of Management Reviews, 9:237–258. T. Ventovuori (2006). Elements of sourcing strategy in fm services - a multiple case study. International Journal of Strategic Property Management, 10(4):249–267. T. Ventovuori (2007). Elements of sourcing strategy in facilities management services - Decision categories and choices. Ph.D. thesis, Helsinki University of Technology Construction Economics and Management. R. Verbeek & P. Janssen (2007).
Contracten nemen nieuwe vormen aan.
URL
(21/10/2010). P. Vincent-Jones (2000). Contractual governance: Institutional and organizational analysis. Oxford Journal of Legal Studies, 20(3):317–351. VlaamseOverheid (2011). Cao onderwijs. pdf. URL (14/05/2011). E. Vosselman & J. van der Meer-Kooistra (2009). Accounting for control and trust building in interfirm transactional relationships. Accounting, Organizations and Society, 34(2):267– 283. O. Williamson (1985). The Economic Institutions of Capitalism: Firms, Markets, Relational Contracting. The Free Press. R. K. Yin (2009). Case Study Research: Design and Methods, volume 5 of Applied social research methods series. Thousand Oaks : Sage, 4de edition. W. Ytsma (2003). Het facilitaire regiemodel. Facto Magazine, voorjaar:1–6. W. Ytsma & M. Ytsma (2007). De bakermat van facility management. een historische verkenning. factomediabase, 3075:1–29.
viii
BIBLIOGRAFIE A. Zaheer & N. Venkatraman (1995). Relational governance as an interorganizational strategy: An empirical test of the role of trust in economic exchange. Strategic Management Journal, 16(5):373–392. ISSN 1097-0266.
ix
Deel IV
Bijlagen
x
Bijlage 3.1 Inkoopfunctie De verschillende definities die in omloop zijn over de inkoopfunctie hebben alle eenzelfde uitgangspunt. Ze komen alle neer op het voorzien van de vereiste goederen en diensten en dit op de meest effici¨ente en effectieve manier en op het juiste moment. De website van Kennisportal (2010) spreekt van een uitgebreide definitie van de inkoopfunctie. “Het van externe bronnen betrekken van alle goederen of diensten, die noodzakelijk zijn voor de bedrijfsuitoefening, de bedrijfsvoering en de instandhouding van de organisatie tegen de voor de organisatie meest gunstige voorwaarden.” Het inkoopproces maakt deel uit van de inkoopfunctie, naast de ondersteuning van dat inkoopproces (bijvoorbeeld personeel en informatievoorziening) , maar ook inkoopafdeling, enz. Kortom de inkoopfunctie omvat de volledige organisatie inzake de inkoop. Figuur 1 geeft de inkoopfunctie grafisch weer.
Figuur 1: De inkoopfunctie (Kennisportal, 2010)
xi
Bijlage 4.1 Artikel 44 §2 4◦ van het Btw-Wetboek § 2. Van de belasting zijn eveneens vrijgesteld: 4◦ het verstrekken van school- of universitair onderwijs, beroepsopleiding en -herscholing, en het verrichten van de nauw daarmee samenhangende diensten en leveringen van goederen, zoals het verschaffen van logies, spijzen en dranken en van voor het vrijgestelde onderwijs gebruikte handboeken, door instellingen die daartoe door de bevoegde overheid zijn erkend of die aan dergelijke instellingen zijn toegevoegd of ervan afhangen; het geven door leerkrachten van lessen met betrekking tot school- of universitair onderwijs, beroepsopleiding of -herscholing; Volgende informatie werd verschaft door Dhr. Eddy Soenen, inspecteur diensthoofd FOD Financi¨en.1 “Aangezien de werkingskosten van deze verenigingen en instellingen, in de regel, gedekt worden door subsidies en in voorkomend geval, door een geringe bijdrage betaald door de deelnemers, handelen deze verenigingen en instellingen niet onder de voorwaarden van artikel 2 van het Btw-Wetboek en moeten zij derhalve niet voor de btw ge¨ıdentificeerd worden aangezien zij voor de aldus uitgeoefende activiteit niet de hoedanigheid van btw-belastingplichtige hebben.”(BTW, 2010, p. 819) “E. Met onderwijs nauw samenhangende handelingen. Logies, spijzen en dranken. 1
Deze informatie kan eveneens teruggevonden worden op de website http://ccff02.minfin.fgov.be/KMWeb/.
xii
BIJLAGE . BIJLAGE 4.1 ARTIKEL 44 §2 4◦ VAN HET BTW-WETBOEK Naast het eigenlijke onderwijs verstrekken onderwijsinstellingen en meer algemeen instellingen die de vrijstelling genieten, in het kader van hun geregelde werkzaamheid soms nog verscheidene andere diensten. Die diensten gaan van vervoer van de leerlingen tot het verschaffen van logies, spijzen en dranken aan de leerlingen en aan het onderwijzend personeel. Al die diensten die gewoonlijk door onderwijsinstellingen worden verstrekt zijn eveneens van de belasting vrijgesteld op grond van artikel 44, § 2, 4◦ , van het Wetboek voor zover ze nauw met het onderwijs samenhangen.”(BTW, 2010, p. 821)
xiii
Bijlage 4.2 CAO-wet Wet van 5 december 1968 betreffende collectieve arbeidsovereenkomsten en paritaire comit´es. Artikel 2 § 3. Deze wet is niet van toepassing op : 1. degenen die in dienst zijn van de Staat, de Gemeenschappen, de Gewesten, de Gemeenschapscommissies, de provincies, de gemeenten, de daaronder ressorterende openbare instellingen en de instellingen van openbaar nut2 met uitzondering van de NV Federale Participatiemaatschappij, van de Commissie voor het Bank-, Financie- en Assurantiewezen, van het Participatiefonds, van de Nationale Delcrederedienst, van de Nationale Bank van Belgi¨e, van de N.V. CREDIBE, van de N.V. Nationale Loterij, van de Vlaamse Instelling voor Technologisch Onderzoek, van de maatschappijen voor sociale huisvesting erkend overeenkomstig de huisvestingscodes van de Gewesten en van de naamloze vennootschappen van publiek recht ”Brussels South Charleroi Airport-Security¨en ”Liege-Airport-Security”. De Koning kan evenwel, bij gemotiveerd en in Ministerraad overlegd besluit, de toepassing van deze wet geheel of gedeeltelijk uitbreiden tot die personen of bepaalde categorie¨en ervan. De in het tweede lid bedoelde bevoegdheden van de Koning verstrijken de dag waarop de regeling, ingevoerd bij de wet van 19 december 1974 tot regeling van de betrekkingen tussen de overheid en de vakbonden van haar personeel toepasselijk wordt verklaard op de betrokken personen, die in dienst zijn van de Staat, de provincies, de gemeenten, de openbare instellingen en de instellingen van openbaar nut. 2. degenen die tewerkgesteld zijn in centra voor beroepsopleiding met toepassing van de wetgeving betreffende de arbeidsbemiddeling of beroepsopleiding van werkzoekenden ; 3. de door het Rijk gesubsidieerde personeelsleden die in dienst zijn van de gesubsidieerde inrichtingen van het vrij onderwijs ; 4. Werknemers aangeworven in het kader van een PWA-arbeidsovereenkomst.
2
“Onder `ınstellingen van openbaar nut’ waarop de CAO-wet niet van toepassing is, moeten worden verstaan de
publiekrechtelijke instellingen van openbaar nut bedoeld in de wet van 16 maart 1954 betreffende de controle op suommige instellingen van openbaar nut.”(van Eeckhoutte, 2010b)
xiv
Bijlage 4.3 CAO nr. 32bis Letterlijk uitleg zoals die vermeld staat op de website van de Federale Overheidsdienst Werkgelegenheid, Arbeid en Sociaal Overleg.(FOD, 2011) De volledige lijst van C.A.O.’s met bijhorende inhoud kan terug gevonden worden op de website van de Nationale ArbeidsRaad (http://www.cnt-nar.be) “CAO nr. 32bis van 7 juni 1985 betreffende het behoud van de rechten van de werknemers bij wijziging van werkgever ingevolge de overgang van ondernemingen krachtens overeenkomst en tot regeling van de rechten van de werknemers die overgenomen worden bij overname van activa na faillissement; De overgang van onderneming krachtens overeenkomst impliceert drie voorwaarden : (1)een wijziging van werkgever;(2)een overgang van onderneming of een van een gedeelte ervan; (3)een overeenkomst tussen de werkgever die zijn onderneming overdraagt en de werkgever die de onderneming overneemt.
Voorwerp van de CAO 32bis [volgens Hoofdstuk 1 Artikel 1] 1. het behoud van de rechten van de werknemers waarborgen in alle gevallen van wijziging van werkgever ingevolge de overgang van een onderneming of van een gedeelte van de onderneming krachtens overeenkomst; de overgang in het kader van een gerechtelijk akkoord is een overgang krachtens overeenkomst waarop het principe van het behoud van de rechten van de werknemers van toepassing is, behoudens de bij artikel 8bis bepaalde uitzonderingen; 2. een aantal rechten waarborgen met betrekking tot de werknemers, die overgenomen worden in geval van overname van activa na faillissement.
Toepassingsgebied De CAO 32bis is van toepassing op elke werkgever die onderworpen is aan de wet van 5 december 1968 betreffende de collectieve arbeidsovereenkomsten en de paritaire comit´es. Zij is bijgevolg van toepassing op de ondernemingen uit de priv´e-sector. Zij is in beginsel niet van toepassing op de ondernemingen uit de publieke sector.”
xv
Bijlage 4.4 Checklist overheidsopdrachten Onderstaande informatie werd verkregen door Dhr. Andr´e Vanderbeken en kan eveneens terug gevonden worden op de website pinakes.be (Pinakes, 2008).
Wie is onderworpen? • Alle Belgische overheden: federale staat, gemeenschappen, gewesten, provincies, gemeenten, OCMW’s en politiezones. Ook de openbare overheden die water, energie, vervoer of postdiensten leveren. • VZW’s met een doel van algemeen belang zijn onderwerpen als – het doel niet industrieel of commercieel is ´en – de overheid minstens de helft financiert of meer dan de helft van het de bestuurders levert of toezicht uitoefent op de vereniging. • Bepaalde priv´ e-bedrijven: zij die nutsdiensten leveren zoals water, energie, vervoer of postdiensten.
Welke diensten of producten? • ‘werken’: bouwopdrachten of wegenwerken • ‘leveringen’: aankoop van producten • ‘diensten’: manuele of intellectuele prestaties • uitzonderingen: – ‘Werken’ of ‘leveringen’: concessies van openbare werken en promotieovereenkomsten voor werken en leveringen – ‘Diensten’: prijsvragen voor ontwerpen
xvi
BIJLAGE . BIJLAGE 4.4 CHECKLIST OVERHEIDSOPDRACHTEN Gunningsprocedure en toewijzing van opdrachten Na een gunningsprocedure wijst de opdrachtgever de opdracht toe. Er zijn drie mogelijkheden waarbij de keuze afhankelijk is van de aard van de opdracht alsook Artikel 17, §2 en §3 van de Basiswet. 1. ‘Onderhandelingsprocedure’ – Enkel voor een beperkt aantal gevallen voorzien in artikel 17, §2 en §3 van de Basiswet. – Opdrachten t.e.m. e 67.000 (excl.BTW) kunnen in principe altijd. Uitzondering: hogere drempelbedragen voor financi¨ele diensten, onderzoek en ontwikkeling en juridische diensten. – De onderhandelingsprocedure is niet verplicht, er kan eveneens gekozen worden voor een offerteaanvraag of aanbesteding. – Totstandkoming overeenkomst: – Voor opdrachten tot e 5.500 (excl.BTW) volstaat een aanvaarde factuur. Voorafgaand schriftelijke overeenkomst is niet noodzakelijk. – Voor opdrachten vanaf e 5.501 (excl.BTW) ontstaat de overeenkomst door briefwisseling volgens de handelsgebruiken (enkel voor bedragen onder de Europese drempelbedragen), door kennisgeving van goedkeuring offerte of ondertekening contract. – Er gebeurt geen bekendmaking voor de opdrachten van Artikel 17 §2 maar er moet ook een marktraadpleging gebeuren. Voor opdrachten van Artikel 17 §3 is er wel bekendmaking. 2. ‘Offerteaanvraag’ Algemeen of beperkt, opdracht toegewezen op basis van de criteria van het bestek maar niet noodzakelijk de laagste prijs. 3. ‘Aanbesteding’ Openbaar of beperkt, opdracht toegewezen op basis van de laagste prijs.
De Algemene Aannemingsvoorwaarden Algemene Aannemingsvoorwaarden (AAV) stelt regels vast over bijvoorbeeld leveringstermijnen en schadevergoedingen. Deze worden door de wet vastgelegd voor overheidsopdrachten. Ook de toepassing van deze AAV zijn afhankelijk van bepaalde drempelbedragen.
xvii
BIJLAGE . BIJLAGE 4.4 CHECKLIST OVERHEIDSOPDRACHTEN
Drempelbedrag (exclusief BTW)
toepassing AAV
tot en met 5.499 €
toepassing van de AAV is mogelijk maar niet verplicht.
5.500 € tot en met 21.999 €
•
•
vanaf 22.000 €
• •
Toepassing van de AAV is mogelijk, hetzij geheel, hetzij gedeeltelijk. Bepaalde artikelen zijn altijd van toepassing, behoudens een formeel gemotiveerde afwijking vooraan in het bestek.
De AAV zijn volledig van toepassing. Afwijking kan enkel indien noodzakelijk en vereist door bijzondere omstandigheden. De afwijking moet bovendien in het begin van het bestek en formeel gemotiveerd worden voor bepaalde afwijkingen.
Figuur 2: Overzicht drempelbedrag en toepassing AAV.(Pinakes, 2008)
Bekendmaking van de opdracht Opdrachten moeten in bepaalde gevallen gepubliceerd worden door de overheid. De publicatie verschilt afhankelijk van het bereikte Europees drempelbedrag. - Onder de Europese drempelbedragen volstaat een individuele aankondiging. Een gegadigdenlijst is mogelijk in beperkte procedures. - Vanaf de Europese drempelbedragen moet een individuele aankondiging gebeuren alsook een publicatie in de voorinformatie (periodieke Europese publicatie die opdracht opsomt) en een aankondiging van de gegunde opdracht.
xviii
BIJLAGE . BIJLAGE 4.4 CHECKLIST OVERHEIDSOPDRACHTEN
opdracht Europese drempelbedrag diensten diensten werken leveringen (BTW A B4 exclusief) 133.000 €1
X1
X1 X2
206.000 € 206.000 €
X
X
750.000 €
X3
X3
4.845.000 €
X5
X
Nieuwe bedragen toepasselijk vanaf 1 januari 2008 – ministerieel besluit van 17 december 2007, B.S. van 20 december 2007, editie 4 1
Enkel voor bepaalde federale overheden.
2
Enkel voor bepaalde A-diensten.
3
Betreft de voorinformatie.
4
Publicatie gebeurt altijd, ongeacht het bedrag! Eigenlijk gelden hier geen drempelbedragen met voorbehoud van punt 5.
5
Voor opdrachten gelijk aan of hoger dan 206.000 € gebeurt er een Europese én Belgische aankondiging van de gegunde opdracht. De individuele aankondiging gebeurt enkel in het binnenland.
Figuur 3: Bedragen voor de klassieke sector.(Pinakes, 2008)
De Selectiecriteria In eerste instantie gaat de overheid kijken naar de algemene kwaliteiten van de kandidaat, de zogenaamde kwalitatieve criteria. Daarna kan ze het voorstel in overweging genomen worden met gunningscriteria. - Kwalitatieve criteria: bekwaamheid van de kandidaat (financieel, economisch en technisch voldoende sterk bedrijf?) - Gunningscriteria: de waarde van de offerte – Aanbesteding: opdracht gaan naar kandidaat met de laagste prijs offerte op voorwaarde dat de offerte aan alle voorwaarden voldeed. – Offerteaanvraag: kandidaat met de meest voordelige offerte krijgt de opdracht toegewezen. Niet alleen financi¨ele criteria maar alle gunningscriteria van het bestek of publicatie wegen volgens een bepaald belang door.
xix
BIJLAGE . BIJLAGE 4.4 CHECKLIST OVERHEIDSOPDRACHTEN Bescherming van de concurrentie Verboden om de concurrentie te waarborgen: • Artikel 10 Basiswet: “Ambtenaren of overheden met een belang in een inschrijvende of uitvoerende anderneming mogen nooit tussenkomen. Dat geldt zowel voor de gunning maar ook voor de uitvoering van de opdracht.” • Artikel 11 Basiswet: “Inschrijvende ondernemingen mogen geen afspraken maken om een gunning te vergemakkelijken.” • Artikel 78 KB 08/01/96
De wet • Basiswet : wet van 24 december 1993 betreffende overheidsopdrachten voor aanneming van werken, leveringen en diensten. • Belangrijke KB’s: – KB van 08/01/96 betreffende overheidsopdrachten voor aanneming van werken, leveringen en diensten. – KB van 26/09/96 tot bepaling van de algemene uitvoeringsregels en tot vaststelling van de AAV van de overheidsopdrachten en voor de concessies voor openbare werken. • AAV: bijlage bij KB van 26/09/96
xx
Bijlage 4.5 Fragmenten: wetgeving overheidsopdrachten Wet van 24 december 1993 Boek I De overheidsopdrachten. Titel I Algemene beginselen. Titel II Overheidsopdrachten voor aanneming van werken, leveringen en diensten. Hoofdstuk I Toepassingsgebied en algemene bepalingen. Art. 4 § 1. De bepalingen van titels I, II, III en V van het eerste boek van deze wet zijn van toepassing op de Staat, de Gemeenschappen, de Gewesten, de provincies, de gemeenten, alsmede de verenigingen gevormd door een of meerdere van deze. § 2. Deze bepalingen zijn eveneens van toepassing op: 1◦ de organismen van openbaar nut; 2◦ de publiekrechtelijke verenigingen; 3◦ de openbare centra voor maatschappelijk welzijn; 4◦ de kerkfabrieken en de instellingen die belast zijn met het beheer van de temporali¨en van de erkende erediensten; 5◦ de gewestelijke ontwikkelingsmaatschappijen; 6◦ de polders en wateringen; 7◦ de ruilverkavelingscomit´es; 8◦ de rechtspersonen die op de datum van de beslissing om tot een opdracht over te gaan: -opgericht zijn met het specifieke doel te voorzien in behoeften van algemeen belang die niet van industri¨ele of commerci¨ele aard zijn, en
xxi
BIJLAGE . BIJLAGE 4.5 FRAGMENTEN: WETGEVING OVERHEIDSOPDRACHTEN -rechtspersoonlijkheid hebben, en waarvan “ofwel de werkzaamheden in hoofdzaak gefinancierd worden door de overheden of instellingen vermeld in § 1 en § 2, 1◦ tot 8◦ ; “ofwel het beheer onderworpen is aan toezicht van die overheden of instellingen; “ofwel de leden van de directie, van de raad van bestuur of van de raad van toezicht voor meer dan de helft door die overheden of instellingen zijn aangewezen. Deze bepaling is niet van toepassing op de private rechtspersonen waarvan sprake in § 4 van dit artikel. 9◦ de privaatrechtelijke universitaire instellingen, voor die opdrachten welke gesubsidieerd worden door de overheid; 10◦ de verenigingen gevormd door een of meerdere aanbestedende overheden bedoeld in § 1 en § 2, 1◦ tot 8◦ . §3. Een niet-limitatieve lijst van de instellingen van openbaar nut bedoeld in § 2, 1◦ en van de personen bedoeld in § 2, 8◦ , wordt door de Koning opgesteld. §4. De Koning kan de bepalingen van de wet of sommige ervan van toepassing maken op de opdrachten voor aanneming van werken, leveringen en diensten gegund door privaatrechtelijke personen die hiertoe subsidies genieten van de rechtspersonen bedoeld in § 1 en § 2. §5. De Koning kan elke bestaande wettekst in overeenstemming brengen met deze wet.
xxii
Bijlage 4.6 Uitbestedingstransactie-fase in de profitsector Figuur 4 geeft een sterk vereenvoudigde voorstelling weer van het gehele proces waarbij verondersteld wordt dat het proces wordt voortgezet. De uitbestedende organisatie zoekt naar potenti¨ele partners met een reputatie van betrouwbaarheid en de nodige technische competenties en managementcapaciteiten.(van der Meer-Kooistra & Vosselman, 2000) Volgens Backers (2008) zijn er een aantal stappen om de uitbesteding concreet te maken, ze zijn hieronder weergegeven en aangevuld met deze vermeld in Maas & Oldengarm (2006, 2007); Oldengarm & Maas (2010). 1. Requirements plan, of Programma van Eisen (PvE). Hierin worden de behoeften, verwachtingen en eisen van de uitbestedende organisatie vastgelegd. Deze zal later deel uitmaken van een Request for Proposal. 2. Request for Information (RFI), of preselectiefase. Om een preselectie voor potenti¨ele integrators te doen wordt een RFI-proces opgesteld. Deze fase maakt de eisen tussen de uitbestedende onderneming en integrator duidelijker. De voornaamste selectiecriteria zijn professionaliteit, prijs en service.(Gijsbers & Van der Kluit, 2008) Als uitkomst van deze fase wordt een short-list van mogelijke integrators verkregen. 3. Request for Proposal (RFP), of offerteverzoek. Er wordt formeel gevraagd aan de geselecteerde integrators om een eerste offerte in te dienen. Zo kunnen de potenti¨ele integrators vergeleken worden met elkaar. Het is van essentieel belang dat er zoveel mogelijk informatie wordt gegeven en dat er duidelijk wordt gepreciseerd wat van de integrators wordt verwacht.(Harrup, 2008b) Deze informatie zit vervat in de RFP. Het is zowat het belangrijkste document en bevat de functionele-, technische- en procedure-eisen inzake operationele dienstverlening, de regieactivi-
xxiii
BIJLAGE . BIJLAGE 4.6 PROFITSECTOR
Niet integraal
Orientatiefase
Business case
Al dan niet integraal uitbesteden?
Andere uitbestedingsvorm
Wel integraal
Salesmanagers
Uitbestedingstransactiefase
Short-list potentiële integrators
Overige kandidaten (1 of meer)
RFI
RFP
BAFO
PvE
Bv. Transitiemanagers
Long-list potentiële integrators
Resterende integrator
Intentieovereenkomst
Overname Personeel
Transitiefase Verandermanagment
Contractmanager
Contractbeheerfase
Demand Management Organisatie
Continu afstemmingsproces
Figuur 4: Sterk gesimplificeerd voorstel van een uitbestedingsproces.(eigen werk)
teiten en de eisen aan projectmanagement en contractmanagement.(Oldengarm & Maas, 2010) Het is aangewezen om de gewenste situatie te defini¨eren gebaseerd op outputspecificaties.(Van Schaik-van Schuppen & Wiarda, 2010a) Met dit proces worden uiteindelijk een of meerdere integrators geselecteerd waarmee de uitbestedende organisatie zal onderhandelen. 4. Best and Final Offer (BAFO). De overige kandidaten krijgen de mogelijkheid om voorstellen te doen om de dienstverlening te verbeteren of om hogere besparingen te verkrijgen. Tijdens deze ronde worden zowel referentiebezoeken gebracht als consultaties gedaan. Zo komt er een besluit voor ´e´en van de integrators. 5. Met de overblijvende partij worden de laatste discussiepunten onderhandeld en de intentieovereenkomst wordt opgesteld en getekend.
xxiv
Bijlage 6.1 Werkelijke overeenkomst
ARTIKEL 1
Voorwerp van de overeenkomst
ARTIKEL 2 Verplichtingen van Sodexo 2.1 Prestatie 2.1.1 Voedingsprogramma 2.1.2 Organisatie
2.2
Personeel
ARTIKEL 3 Verplichtingen van de Klant 3.1 Lokalen en materiaal 3.2 Onderhoud – Herstellingen – Vernieuwing van het materiaal 3.3 Lasten 3.4 Diverse taksen 3.5 Merken en tekens ARTIKEL 4 Juridische draagwijdte van de verbintenis 4.1 Inspanningsverbintenis 4.2 Exclusiviteit ARTIKEL 5 Financiële voorwaarden 5.1 Algemene opmerking 5.2 Prijzen en kosten 5.3 Personeelskosten 5.4 Facturatie en betaling 5.5 Bijkomende prestaties 5.6 Prijsherzieningen 5.7 Aankooppolitiek Sodexogroep ARTIKEL 6
BTW-reglementering
ARTIKEL 7 Aansprakelijkheid 7.1 Verzekeringen 7.2 Zaakschade 7.3 Indirecte schade ARTIKEL 8
Duur en beëindiging van de overeenkomst
ARTIKEL 9
Vertrouwelijkheid
ARTIKEL 10 Overmacht ARTIKEL 11 Ontbinding van de overeenkomst ARTIKEL 12 Zware fout ARTIKEL 13 Draagwijdte en geldigheid van het contract ARTIKEL 14 Bevoegdheid rechtbanken ARTIKEL 15 Wetten ven toepassing BIJLAGE I
Grammagelijst
BIJLAGE II
Sociale Lasten
BIJLAGE III
Verzekeringsattesten
Figuur 5: Schets van de inhoud van een werkelijke overeenkomst.(Leielandscholen, 12 mei 2011)
xxv
