UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR FUSIES EN OVERNAMES IN DE VERZEKERINGSSECTOR

UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE

ACADEMIEJAAR 2004 – 2005

FUSIES EN OVERNAMES IN DE VERZEKERINGSSECTOR

Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van licentiaat in de toegepaste economische wetenschappen.

Grégory Delens onder leiding van Prof. Dr. K. Bernauw

‘ PERMISSION ’

II

Woord vooraf

Na enkele maanden werk, onderzoek en studie, is deze literatuurstudie het resultaat van een lang proces. Gedurende dit lang werkproces werd ik gesteund door mijn omgeving zoals mijn familie, die ik hiervoor wens te bedanken. Ook mijn promotor, Prof. Dr. K. Bernauw, ben ik uiterst dankbaar. De constructieve opmerkingen waren een hulp om deze thesis tot een goed einde te brengen. De personen die bereidwillig hebben meegewerkt aan mijn interviews, zoals Dhr. Verdonckt D. van KBC Verzekeringen, Mevrouw Vernaillen H. van P&V Verzekeringen, Dhr. Cano A. van Fortis AG en Dhr. Huveneers C. van de Raad voor de Mededinging wens ik uiteraard ook uitdrukkelijk te bedanken. Prof. Dr. J. Rogge en de bibliotheekdienst van Assuralia ben ik eveneens dankbaar voor de vele informatie en interessante literatuur die ik er heb kunnen vinden over de verzekeringssector. Diverse personen van het controleorgaan CBFA hebben mij eveneens geholpen om een duidelijk beeld te verkrijgen over fusies en overnames in de verzekeringssector.

III

Inhoudsopgave

INHOUDSOPGAVE : Woord vooraf

III

Inhoudsopgave

IV

Gebruikte afkortingen

VII

Lijst van de tabellen en grafieken

VIII

Inleiding

1

Hoofdstuk 1 : De evolutie en de huidige situatie in de verzekeringssector.

3

•

Algemeen beeld over de verzekeringssector.

•

Concentratiebewegingen binnen de verzekeringssector.

Hoofdstuk 2 : De motieven voor de fusies en overnames binnen de verzekeringssector en de bijhorende nadelen van ‘het groot zijn’. 2.1. De motieven voor de fusies en de overnames :

20 20

•

Motieven afhankelijk van de situatie

•

Synergie-effecten en kostenbesparingen

•

Voordelen van het groter worden en sterkere weerstand tegen hevige concurrentie

•

Diversificatie

•

Groeimogelijkheden

•

Voordeel van snelheid bij fusies en overnames

•

Verplichtingen wegens zware verliezen en insolvabiliteit

2.2. De negatieve aspecten van grote, complexe groepen.

30

IV

Hoofdstuk 3 : De mogelijkheden om te concentreren en voorbeelden in de realiteit .

34 •

Kiezen tussen fusies, acquisities en samenwerkingsakkoorden

•

Moeilijkheden bij het vergelijken van de alternatieven

3.1. Fusies.

36

3.2. Overnames.

40

3.3. Samenwerkingsakkoorden.

44

Hoofdstuk 4 : De gevolgen van fusies en overnames binnen de verzekeringssector.

47

4.1. Gevolgen op het vlak van efficiëntie.

47

4.2. Gevolgen op het vlak van de werkgelegenheid.

50

Hoofdstuk 5 : Het bankverzekeren, een vorm van fusie, overname en samenwerking tussen de bank- en de verzekeringssector.

55

5.1. Definitie en kenmerken.

55

5.2. Motieven voor de ontwikkeling van het bankverzekeren.

62

5.3. Ontplooiing van het bancassurance-concept in België.

67

5.4. Gevolgen voor de financiële instellingen en implicaties

74

op vlak van controle.

5.5. Besluit.

A) Gevolgen voor de financiële instellingen.

74

B) Implicaties op vlak van controle.

75 78

Hoofdstuk 6: Waardebepaling bij fusies en overnames in de verzekeringssector. 81

V

Hoofdstuk 7 : Toezicht en Controle op de Verzekeringssector.

87

7.1. De Verzekeringscontrolewet van 9 juli 1975.

88

Organisatie van de controle: A) De CBFA

89

B) De erkende Commissarissen

91

C) Commissie voor Verzekeringen

92

7.2. De hervorming van het financieel toezicht in België.

93

7.3. Controle bij fusies en overnames.

95

7.4. De mededingingswetgeving.

102

Hoofdstuk 8 : Algemeen Besluit.

112

Bibliografie

X

Bijlagen

VI

Gebruikte afkortingen

• ACME :

Vereniging van de Europese Coöperatieve en Onderlinge Verzekeraars

• Assuralia : Beroepsvereniging van verzekeringsondernemingen • BCCI :

Bank for Credit and Commerce International

• B.S. :

Belgisch Staatsblad

• BVVO :

Belgische Beroepsvereniging van Verzekeringsondernemingen

• CBF :

Commissie voor het Bank- en Financiewezen

• CBFA :

Commissie voor het Bank-, Financie- en Assurantiewezen

• CDV :

Controledienst voor de Verzekeringen

• IAIS :

International Association of Insurance Supervisors

• FICMA :

Internationaal Verbond van Coöperatieve en Onderlinge Verzekeringsmaatschappijen

• FVF :

Federatie voor Verzekerings- en Financiële tussenpersonen

• HR :

Human Resources

• IBR :

Instituut der Bedrijfsrevisoren

• NBB :

Nationale Bank van België

• SBB :

Secretariaat Belgische Boerenbond

• VDV :

Vrije Dienstverlening

• VKW :

Verbond van Kristelijke Werkgevers

• VMVM :

Vereniging van Middelgrote Verzekeringsmaatschappijen

VII

Lijst van de tabellen en grafieken

Hoofdstuk 1 Grafiek 1.1 : Evolutie Saldo van de verschillende activiteiten.

4

Grafiek 1.2 : Evolutie globaal resultaat verzekeringssector.

6

Grafiek 1.3 : Wereldwijde overnamemarkt 1997 – 2004.

9

Grafiek 1.4 : Geografische spreiding van de in België gevestigde verzekeringsmaatschappijen.

10

Grafiek 1.5 : Aantal ondernemingen naar maatschappelijke zetel.

16

Grafiek 1.6 : Aantal ondernemingen volgens specialisering.

16

Grafiek 1.7 : Evolutie premieontvangsten.

19

Tabel 1.1 :

Onderscheid technisch en financieel resultaat.

5

Tabel 1.2 :

Winst / Verlies verdeling verzekeringsmaatschappijen.

7

Tabel 1.3 :

De twintig grootste verzekeringsondernemingen in 2002 op het geheel van de activiteiten.

11

Tabel 1.4 :

Marktaandeel van de 15 grootste groepen in 2003.

12

Tabel 1.5 :

Totaal incasso, premies Leven en premies Niet-Leven.

17

Tabel 1.6 :

Algemene evolutie van de incasso’s.

18

The impact of selected variables on the probability of each event.

25

Hoofdstuk 2 Tabel 2.1 :

Hoofdstuk 4 Grafiek 4.1 : Samenstelling van de werknemers in de verzekeringssector. Tabel 4.1 :

52

Aantal ondernemingen volgens omvang, aantal en % van het totale personeelsbestand.

51

VIII

Hoofdstuk 5 Grafiek 5.1 : Marktaandeel van de distributiekanalen in de niet-Levensverzekering.

58

Grafiek 5.2 : Marktaandeel van de distributiekanalen in de Levensverzekering.

59

Grafiek 5.3 : De rendabiliteit van financiële instellingen.

71

Grafiek 5.4 : De rol van de bank als verdeler van Levensverzekeringsproducten in Europa.

73

Tabel 5.1 :

Vergelijking van bank- en verzekeringsactiviteiten.

56

Tabel 5.2 :

Voor- en nadelen van de verschillende formules voor toetreding tot

60

het bankverzekeren. Tabel 5.3 :

Verzekeringsdistributiekanalen in 1999.

61

Hoofdstuk 6 Grafiek 6.1 : The common solvency structure and standards within the framework for insurance supervision.

83

IX

Inleiding

In deze scriptie wordt getracht een algemeen beeld te scheppen over de fusies en de overnames in de verzekeringssector en worden bepaalde aspecten hieromtrent verduidelijkt. De Belgische verzekeringssector is de laatste jaren sterk geëvolueerd. Een van de oorzaken hiervan zijn de vele fusies en overnames die de verzekeringssector gekend heeft en die ervoor gezorgd hebben dat er grote groepen zijn ontstaan en dat diverse verzekeraars hun krachten zijn gaan samenbundelen. Het feit dat deze fusies en overnames een grote impact hebben gehad op de verzekeringssector en dat mijn interesse voor deze sector eveneens groot is waren mijn belangrijkste motieven om dit onderwerp te kiezen voor deze scriptie. Het eerste hoofdstuk bespreekt de algemene evolutie die de verzekeringssector de laatste jaren heeft gekend en verklaart de huidige situatie in de sector. De laatste grootste fusiegolven die de financiële dienstensector heeft gekend worden er eveneens kort besproken. Door verschillende factoren is een algemene concentratie echter merkbaar in de verzekeringssector. Er wordt eveneens gekeken naar de ideale strategie die een verzekeraar best volgt om te groeien. Uiteraard wordt de aandacht hier wel vooral op de externe groei gelegd die bestaat uit overnames. Het tweede hoofdstuk behandelt de diverse motieven voor de fusies en de overnames in de verzekeringssector. Zoals verder zal aangetoond worden, zijn er verschillende redenen die een verzekeraar ertoe kunnen aanzetten om tot een fusie of een overname over te gaan. Het behalen van synergie-effecten, het willen groeien of het willen diversifiëren in een andere activiteit zijn hierbij slechts enkele van de mogelijkheden. Na de bespreking van elk motief wordt in de meeste gevallen eveneens een praktijkvoorbeeld gegeven. Een tweede deel in dit hoofdstuk bespreekt de nadelen van de grote en complexe structuren waarmee sommige verzekeraars nu te kampen hebben. Door deze nadelen en gevaren kiezen sommige verzekeraars ervoor om klein te blijven en als nichespeler te concurreren. De mogelijkheden om te concentreren worden in het derde hoofdstuk overlopen. Afzonderlijk worden hier de fusies, de overnames en de samenwerkingsakkoorden behandeld. Er wordt geprobeerd om te verduidelijken waarvoor een verzekeringsmaatschappij best kiest in diverse

1

situaties. Ook hier worden telkens praktische voorbeelden gegeven om een duidelijker beeld te scheppen. Het vierde hoofdstuk beschrijft in een eerste deel de gevolgen van fusies en overnames op het vlak van efficiëntie. Men gaat dus na welke de effecten zijn van een fusie of een acquisitie op de gefuseerde ondernemingen of op de verschillende partijen bij een overname. Het tweede deel in dit hoofdstuk handelt over de gevolgen op het vlak van werkgelegenheid. Hebben de vele fusies en overnames in de sector zware consequenties gehad op de werkgelegenheid? Het belang van het ‘human resources’-aspect wordt hier eveneens besproken. Hoofdstuk vijf bespreekt een speciale vorm van samenwerking die de verzekeringssector gedurende de laatste jaren heeft gekenmerkt. Dit hoofdstuk bespreekt namelijk het bankverzekeren. Verschillende financiële dienstengroepen hebben getracht om de complementariteit tussen bancaire activiteiten en verzekeringsactiviteiten na te streven om zo synergievoordelen teweeg te brengen tussen de commerciële netten en om de producten die aan klanten worden aangeboden te diversifiëren. De motieven voor de ontwikkeling van het bankverzekeren, de praktische ontplooiing van het bancassurance-fenomeen in België, de gevolgen voor de financiële instellingen en de implicaties op vlak van controle komen in dit hoofdstuk ook aan bod. De diverse mogelijkheden voor de waardebepaling bij fusies en overnames in de verzekeringssector zijn het onderwerp van het zesde hoofdstuk. Methodes zoals de ‘embedded value’ benadering worden hier uiteraard behandeld. Het voorlaatste hoofdstuk, hoofdstuk zeven, bespreekt het toezicht en de controle binnen de verzekeringssector. Het is om verschillende redenen heel belangrijk om toezicht te houden over de verzekeringssector, vooral dan ook bij fusies en overnames. De verzekeringscontrolewet van 9 juli 1975, de organisatie van de controle, de hervorming van het financieel toezicht in België, de specifieke controle bij fusies en overnames en tenslotte de mededingingswetgeving worden in dit hoofdstuk allemaal besproken. Hoofdstuk acht sluit dan ten slotte af met een algemeen besluit en een paar opmerkingen over fusies en overnames in de verzekeringssector.

2

Hoofdstuk 1 : De evolutie en de huidige situatie in de verzekeringssector

Om een algemeen beeld te krijgen over de verzekeringssector kan het nuttig zijn om een paar jaren terug te blikken in de geschiedenis. Zo wordt het mogelijk om de evolutie van de sector te onderzoeken en wordt de huidige toestand van de sector waarschijnlijk ook duidelijker. De toenemende vrijmaking van de financiële sector heeft verzekeringsmaatschappijen mogelijkheden geboden om uit te breiden. Sinds 1986 waren er in de verzekeringssector ook veel fusies en overnames. (Verbist J.F., 1995). “De Belgische verzekeringssector was in de periode 1985-1995 een ‘duiventil’! Sinds 1985 hebben zowat 150 verzekeringsmaatschappijen in België om verschillende redenen hun erkenning teruggegeven”(Allaert G., 2001). “Hoewel het totaal aantal erkende Belgische verzekeringsmaatschappijen al die jaren nauwelijks wijzigde, deed zich onderhuids een enorm voorloop voor ten gevolge van fusies, overnames, groepsvorming en de intocht van buitenlandse maatschappijen, die werden gelokt door de Europese interne markt. Vanaf 1995 zien we duidelijk dat er een schaalvergroting aan de gang is in de verzekeringssector, specifiek in het perspectief van de Europese verzekeringsmarkt (zie hierbij ondermeer het voorbeeld van de vorming van transnationale Europese verzekeringsgroepen). Het is ook belangrijk op te merken dat een groot deel van de Belgische verzekeringsmarkt eveneens in handen is of was van buitenlandse ondernemingen, zoals de Franse groepen AGF en AXA, en de Zwitserse groepen Winterthur en Zurich” (Allaert G., 2001). De jongste tien jaar zijn er heel wat veranderingen gebeurd in de verzekeringssector. De belangrijkste factoren voor die veranderingen waren onder andere de overname- en fusiegolf in de sector, de lancering van nieuwe producten, het optreden van de banken in de verzekeringssector, een internationalisering van de competitie, enz. In 1998 startte een nieuwe fusiegolf in de verzekeringssector, die zich ook heeft voortgezet in 1999. 1998 werd ook beschreven als het jaar van de grote bankversmeltingen. Door die vele fusies en overnames deden de grotere, stabielere Belgische bedrijven het algemeen goed in 1999. De belangrijkste fusies en overnames in de verzekeringssector werden toen verwezenlijkt door AGF Belgium, de groep AXA Royale Belge, de groep AG, Hermes Verzekeringsgroep en Naviga Antwerpse Verzekeringsmaatschappij. (Delmartino D., 1999).

3

Het jaar 2000 kan voor de verzekeringssector algemeen beschouwd worden als een overgangsjaar, aangezien enkele indicatoren ongunstig bleken te evolueren. De resultaten van verschillende activiteiten toonden in het jaar 2000 een dalende tendens, waardoor de saneringsplannen die de Controledienst sinds de jaren ‘90 wou doorvoeren dreigden te vervagen. Het totale resultaat van de sector in 2000 bevestigt de daling van de winst die aan het einde van het vorige jaar reeds werd ingezet. Het totale resultaat van een verzekeringsmaatschappij omvat zowel het technisch resultaat als het financieel resultaat. Het technisch resultaat wordt door het verschil tussen de premieinkomsten en de schade-uitgaven gevormd. Het financieel resultaat bestaat uit de opbrengsten die worden gehaald uit de diverse beleggingen (opbrengsten op reserves, meerwaarden op beleggingen, enz.). In betere tijden konden de verzekeraars een slecht technisch resultaat min of meer goedmaken aan de hand van hun financieel resultaat. Doordat het financieel resultaat in economisch moeilijke tijden eveneens niet goed is, hebben de verzekeraars te kampen met een negatief technisch-financieel saldo. Onderstaande grafiek geeft de evolutie weer van zowel het saldo van de verzekeringsactiviteit als het saldo ‘buiten’ de verzekeringsactiviteiten (in percentage van de verdiende premies).

Grafiek 1.1 : Evolutie Saldo van de verschillende activiteiten. (Bron: Controledienst voor de Verzekeringen, Jaarverslag 2002 – 2003, p. 28).

4

Deze tabel is een analyse van de saldi voor het geheel van de activiteiten van 1999 tot en met het jaar 2002. Hier is het onderscheid tussen het technisch resultaat en het financieel resultaat ook telkens zichtbaar.

Tabel 1.1 : Onderscheid technisch en financieel resultaat. (Bron: Controledienst voor de Verzekeringen, Jaarverslag 2002 – 2003, p. 28).

In 1998 bereikte het algemeen resultaat van de sector nog een hoogtepunt, met een globaal resultaat van 2.908.336.000 euro. Zoals ook uit de volgende grafiek blijkt, begon dit globaal resultaat vanaf 1999 sterk te dalen. In die periode bleek de concentratiebeweging in de verzekeringssector zich op een traag maar zeker tempo verder te zetten. (Controledienst voor de Verzekeringen, Jaarverslag 2000 – 2001, blz. 23 – 24).

5

Grafiek 1.2 : Evolutie globaal resultaat verzekeringssector. (Bron: Controledienst voor de Verzekeringen, Jaarverslag 2000 – 2001) (resultaten in duizend euro) 2002 was algemeen een rampjaar voor de verzekeringssector. Voor het eerst noteerde de sector in zijn geheel een verlies. De verzekeraars werden geconfronteerd met deze aanzienlijke verliezen op hun beleggingsportefeuilles, te wijten aan de daling van de aandelenkoersen. In 2002 verbeterde nochtans het saldo van de verzekeringsactiviteit, maar door de slechte beleggingsresultaten en de gestegen herverzekeringskosten werd deze verbetering tenietgedaan. (Controledienst voor de Verzekeringen, Jaarverslag 2002-2003). De vrees voor verspreiding naar andere sectoren, maar vooral ook de vrees voor ongekende risico’s in de portefeuilles, heeft geleid tot een duidelijke oproep voor een versterking van het toezicht op de sector. Zoals blijkt uit onderstaande tabel, die het aantal ondernemingen met winst en verlies en het geheel van de activiteiten weergeeft, boekte de sector in 2002 echter een verlies van meer dan 820 miljoen euro. Uit de tabel blijkt ook dat meer dan de helft van de ondernemingen in 2002 te kampen had met verlies.

6

MET WINST

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

AANTAL PCT. 129 74,57% 133 81,11% 136 81,43% 136 80,95% 126 81,82% 115 80,42% 107 76,43% 90 65,69% 60 46,51%

RESULTAAT 635.277 738.053 988.079 1.654.045 2.998.743 2.139.958 1.835.970 1.512.487 622.300

MET VERLIES AANTAL PCT. 44 25,43% 31 18,90% 31 18,57% 32 19,05% 28 18,18% 28 19,58% 33 23,57% 47 34,31% 69 53,49%

RESULTAAT -36.366 -39.266 -55.826 -44.100 -90.407 -108.421 -108.000 -475.288 -1.443.257

TOTAAL AANTAL RESULTAAT 173 598.911 164 698.787 167 932.253 168 1.609.945 154 2.908.336 143 2.031.537 140 1.727.970 137 1.037.199 129 -820.957

Tabel 1.2 : Winst / Verlies verdeling verzekeringsmaatschappijen. (Bron: Controledienst voor de Verzekeringen, Jaarverslag 2000 –2001, blz. 35 en Jaarverslag 2002 – 2003). (resultaten in duizend euro) De sterke prestatie van de globale aandelenmarkt gedurende het jaar 2003 heeft, sneller dan verwacht, bedrijven terug verleid om grote deals te sluiten. Dit is vooral verrassend gezien de zware slag die het ondernemerssentiment diende te incasseren in de periode 2000 – 2002. Hoewel de Europese verzekeringsbedrijven een zeker koersherstel konden laten zien in 2003, bleef hun ‘performance’ toch iets achter op het marktgemiddelde. Algemeen kon men in 2003 met een winst van 727 miljoen euro spreken van een gezonde evolutie. Er werd echter een punt gezet achter de negatieve, dalende trend in het totaal resultaat. Michel Baecker, gedelegeerd bestuurder van Assuralia, merkte toch op dat er sprake was van fragiel herstel. Dit herstel was in 2003 vooral te danken aan de stijging van de premieinkomsten. In 2003 bleken er toch nog meer dan 10 maatschappijen in het rood te staan. (Verzekeren is weer rendabel, De Standaard, 28/09/2004). In het jaar 2003 zijn vele aspecten wel sterk verbeterd in de verzekeringssector, waardoor het mogelijk werd om van een positieve evolutie te spreken. De negatieve factoren, zoals de hoge schadelast en de verminderde financiële capaciteit, die het in de vorige jaren soms echt moeilijk maakten, verdwenen geleidelijk. De genomen maatregelen om o.a. de geloofwaardigheid van de verzekeringsbranche te verhogen blijken eveneens hun vruchten te werpen. (Assurinfo nr. 31, 30 september 2004). De Gryse B. (2004) beschreef 2003 eveneens als een jaar waarin het nettoresultaat van de verzekeringssector in ons land lichtjes verbeterde dankzij een lichte stijging van de financiële inkomsten en een stabilisering van de ten laste genomen risico’s.

7

Daniel G. Schanté, algemeen directeur van het Europees comité voor verzekeringen, maakte in 2004 bekend dat de Europese verzekeringssector ondanks een zwakke economische situatie toch gegroeid was in 2003. Er was toen ongeveer sprake van een groei van 0,9% tegenover 2002. (Verzekeringssector groeit ondanks zwak economisch klimaat, De Standaard, 22/06/2004). De Standaard schreef begin 2004 dat Michel Baecker, gedelegeerd bestuurder van Assuralia, het jaar 2003 zelfs omschreef als een ‘grand cru’ jaar voor de verzekeringssector. Na drie turbulente jaren zijn heel wat problemen met succes aangepakt. (‘Grand cru jaar voor verzekeringssector’, De Standaard, 20/02/2004). Uiteraard hebben niet alle verzekeraars de harde tijden kunnen doorstaan en sommige maatschappijen hebben dan ook de boeken moeten neerleggen. Een aantal verzekeringsbedrijven heeft het vandaag ook nog moeilijk om het hoofd boven water te houden. Voor sommige bedrijven is het bijvoorbeeld nog steeds moeilijk om de rendabiliteit op te krikken. (Assurinfo nr. 31, 30 september 2004). Door verschillende factoren is een algemene concentratie merkbaar in de verzekeringssector. Concentratie betekent het samensmelten, groeperen of verenigen van verschillende individuen tot een groter geheel. Deze concentratie kan zich bijvoorbeeld afspelen tussen verzekeringsmaatschappijen onderling, of ook tussen een verzekeringsmaatschappij en een andere financiële instelling zoals een bank. Het jaar 2000 was algemeen een hoogtepunt op vlak van aantal fusies en overnames. Na 2000 begon deze concentratiebeweging fel te verzwakken. Toch is in 2004 voor het eerst sinds eind 2000 sprake van een herstel van de wereldwijde markt voor fusies en overnames. Hierbij valt wel op te merken dat verschillende sectoren in Europa nog achterop hinken. Het consultancykantoor PricewaterhouseCoopers stelde de diagnose vast dat er een heuse heropleving op komst is in de overnamemarkt. “De enquête bij Belgische bedrijven vond plaats in de zomer van 2003, bij een representatief staal van de ondernemingen die de voorbije drie jaar in België actief waren op overnamevlak. Liefst 71% van de ondervraagde bedrijven zeggen op dat ogenblik overnameprojecten op de studietafel te hebben liggen. Zelfs 85% meent dat de economische heropleving voor de deur staat, en ziet een herneming van overnames en fusies als de motor van externe groei” (Bedrijfsacquisities weer in de lift, Trends, 15/01/2004).

8

Men moet wel voorzichtig blijven met conclusies over ‘de overnamemarkt’. Wertheim J. (1993) toonde ook aan dat de bedrijfsovernamemarkt een imperfecte markt is met weinig inzicht in omvang, redenen, oorzaken en gevolgen van overnames. Het is daarom ook gevaarlijk om diepgaande gevolgen te trekken uit deze analyses. Onderstaande grafiek, opgemaakt door KPMG, toont de herstelbeweging van de wereldwijde markt van fusies en overnames aan.

Grafiek 1.3 : Wereldwijde overnamemarkt 1997 – 2004. (Bron: Overnamemarkt trekt opnieuw aan., De Standaard, 15/12/2004, blz.47) ( Cijfers opgesteld door KPMG) “In het eerste kwartaal van 2004 lag de waarde van de wereldwijde fusies en overnames bijna 80 procent hoger dan in dezelfde periode vorig jaar. Het was daarmee het sterkste kwartaal sinds het laatste trimester van 2000, zo blijkt uit cijfers van het onderzoeksbureau Dealogic. Van januari tot en met maart 2004 vonden er voor 567,7 miljard dollar fusies en overnames plaats. In het eerste trimester van 2003 was dat slechts 317,1 miljard dollar” (Fusie- en overnamemarkt herleeft, De Standaard, 27/03/2004). Uit een onderzoek uitgevoerd door het consultantkantoor PricewaterhouseCoopers bleek dat de Belgische bedrijven begeerd zijn bij de Europese private investeringsbedrijven. Uit dit onderzoek bleek dat de helft van de ondervraagden België als interessantste regio kozen in Europa om te investeren. (Belgische bedrijven zijn begeerd overnamedoelwit, De Standaard,

9

02/12/2004.) Dit verklaart dan ook waarom sommige holdinggroepen actief zijn op de overnamemarkt in ons land, onder meer ook in de verzekeringssector. De dag van vandaag kunnen we vaststellen dat de meeste verzekeringsondernemingen in België deel uitmaken van een groep. Ook op Europees vlak vindt men deze trend. In 1995 behoorden de ongeveer vijfduizend erkende verzekeringsmaatschappijen in Europa tot ongeveer tweeduizend groepen. (De Verzekeringswereld, 20/02/1995). Deze cijfers tonen uiteraard de algemene tendens van concentratie binnen de sector aan. Het is duidelijk dat sinds 1985 een aantal Europese maatschappijen een strategie van aankopen is gaan voeren in de hoop op die manier sterker te staan op de Europese markt. Uiteraard zijn er ook buitenlandse groepen die op de Belgische markt aanwezig zijn. Wanneer men de geografische spreiding van de in België gevestigde ondernemingen bekijkt (zie onderstaande grafiek), ziet men dat er een sterke internationalisering aanwezig is op de Belgische verzekeringsmarkt.

Grafiek 1.4 : Geografische spreiding van de in België gevestigde verzekeringsmaatschappijen. (Bron: Controledienst voor de Verzekeringen; CDV – Jaarverslag 2002 – 2003)

10

Onderstaande tabel geeft de twintig grootste verzekeringsondernemingen weer in 2002 op het geheel van de activiteiten. (in duizend euro)

Tabel 1.3 : De twintig grootste verzekeringsondernemingen in 2002 op het geheel van de activiteiten. (Bron: Controledienst voor de Verzekeringen; CDV – Jaarverslag 2002 – 2003) Deze rangschikking bleef niet constant, maar evolueerde echter doorheen de voorbije jaren. Men kan hier tegenover bijvoorbeeld de tabel geven met de 15 grootste groepen in 2003, vrijgegeven door Assuralia. (Bron: Assurinfo, Nr. 31, weekblad van 30/09/2004)

11

Tabel 1.4 : Marktaandeel van de 15 grootste groepen in 2003. Uit de tabel blijkt o.a. de sterke positie van de Fortis-groep, zowel op het vlak van de NietLeven-Verzekeringen, als de Leven-Verzekeringen. Wanneer men de grootste groepen bekijkt valt op dat ze allemaal zijn opgesteld op een manier waarmee ze zoveel mogelijk voordeel halen uit het bankverzekeringsconcept. Ook valt op te merken dat de grootste Belgische banken eveneens aan de top staan in de verzekeringssector. In een volgend hoodstuk wordt verder ingegaan op het fenomeen van het bankverzekeren, hoe de banken en verzekeraars zijn gaan samensmelten, en welke de gevolgen hiervan zijn. Vermits er door fusies en overnames steeds maar minder spelers komen op de markt, zou men de vraag kunnen stellen of de vrije concurrentie hierdoor niet wordt aangetast? Evolueert de markt niet naar een situatie met slechts een paar oligopolies? Worden de regels met betrekking tot de mededinging hierbij dan niet geschonden? Op markten die al enigszins een oligopolistisch karakter hebben kunnen de gevolgen van concentraties aanzienlijk zijn. Deze vraag zal in een later deel, ‘Toezicht en Controle op de verzekeringssector’, worden behandeld. Onafgezien van de tendens naar concentratie kan tot op heden toch geen enkele Europese verzekeringsgroep prat gaan op een dominerende positie op de Europese markt als één geheel. Wel hebben steeds meer groepen, zoals bijvoorbeeld de maatschappij Axa, een Europese dimensie weten te bereiken. Solving International onderzocht in 2001 in welke mate de grootste verzekeraars in Europa als echte ‘Europese verzekeraars’ kunnen beschouwd worden. (Henry N., 2001). Uit het onderzoek in 2001 bleek duidelijk dat geen enkele van de toenmalige grote verzekeringsmaatschappijen (Generali, Winterthur, Swiss Life, Allianz, Axa, Aegon, CGNU,

12

RSA en Ergo) in heel Europa sterk vertegenwoordigd was. Axa was toen bijvoorbeeld zwak in de Zuid-Europese landen. (Henry N., 2001). Solving International onderzocht hierbij eveneens welke de gevolgen zouden zijn van fusies tussen deze mastodonten. In de hypothese dat bijvoorbeeld Axa en Generali zouden fuseren, zou dit voor Axa mogelijkheden bieden om sterker te staan op de Duitse en de Italiaanse markt. Generali zou langs haar kant meteen een groot belang verkrijgen in het Benelux-gebied en in het Verenigd Koninkrijk. Dit zijn uiteraard slechts stellingen in de hypothese dat deze twee grote groepen zouden fuseren. (Henry N., 2001). De mate waarin dit mogelijk of realistisch zou zijn is een andere zaak. De vraag is dan of een dergelijke groep nog beheerbaar is. Volgens Cyrille Chartier-Kastler, vice-president van Solving International (in 2001) zullen alle verzekeraars in de toekomst, behalve dan misschien de nicheverzekeraars, hun grenzen moeten overschrijden om te kunnen overleven. (Henry N., 2001). Haaks op het ontstaan van grote groepen kan een andere trend worden waargenomen, met name het opstarten van nieuwe verzekeringsmaatschappijen. Het ging hierbij wel meestal om nichespelers op de markt, waarschijnlijk doordat enkel nichespelers nog kunnen concurreren tegen grote verzekeringsondernemingen. Op 1 januari 2001 kwam de fusie tussen het Secretariaat Belgische Boerenbond (SBB) en het Verbond van Kristelijke Werkgevers (VKW) tot stand, waaruit de groep Acerta ontstond. De fusie behelste de sociale secretariaten, verzekeringsfondsen en kinderbijslagfondsen van beide organisaties. Acerta is een voorbeeld van een groep die er voor gekozen heeft om als nichespeler te concurreren inzake aanvullende verzekeringen. Met een beperkt aantal aangeboden producten verklaarde Acerta in 2002 dat ze wenste te focussen op de markt van KMO’s en zelfstandigen. De groep besliste om zich te specifiëren in een bepaalde marktniche, omdat ze ervan uitging dat ze in het segment van de KMO’s en de zelfstandigen een competitief voordeel had, namelijk de knowhow inzake wettelijke verplichtingen en aanvullende verzekeringen. (Verbeeck D., De Verzekeringswereld, 2002,(B)). Het is uiteraard enkel mogelijk om tegen grote financiële groepen te concurreren indien men in een bepaalde marktniche over een specifiek competitief voordeel beschikt. Welke strategie men juist moet volgen om te groeien is voor vele maatschappijen een ingewikkeld onderwerp. Het kan interessant zijn om ook de situatie in ons buurland Frankrijk te bekijken. Ook hier vinden we de drie grote pistes: externe groei, interne groei, een partnership,

13

of uiteraard een combinatie hiervan. Met interne groei wordt het groeien op eigen kracht bedoeld. De externe groei bestaat uit acquisities. Tussen deze twee uitersten situeren zich de samenwerkingen of allianties. Acht jaar geleden gaf AXA het startschot van een belangrijke en brede concentratiebeweging in de Franse verzekeringssector. Wanneer men in het jaar 2000, na enkele jaren met sterke concentratiebewegingen, de verschillende verzekeringsmaatschappijen onderzocht, bleken de meeste verzekeraars er zich goed doorheen te hebben geslaan. Dit bleek dan vooral het geval te zijn vanuit het standpunt van de aandeelhouders. In de meeste gevallen konden zowel de kopers als de overgekochte maatschappijen zich feliciteren met de gerealiseerde operaties. (PIE J.P., L’Argus 08/12/2000). Aan de kant van de kopers, de overnemers, biedt de sterkere marktpositie een belangrijk voordeel. Dankzij hun grotere activiteit worden schaalvoordelen gecreëerd. Deze laatste verhogen in principe dan ook de rendabiliteit van de onderneming. (PIE J.P., L’Argus 08/12/2000). Op het vlak van externe groei is de maatschappij Axa de kampioen in de Franse verzekeringssector. Ondernemingen zoals Compagnie du Midi (1988), Equitable (1992), l’UAP (1996), Nippon Dentai (1999) en uiteraard Royale Belge werden allemaal door Axa opgekocht. Wanneer we later deze acquisities bekijken, valt op dat Axa de meeste van haar overnames tegen interessante prijzen heeft kunnen uitvoeren. Doordat er op de lokale Franse markt maar weinig opportuniteiten waren, heeft Axa er voor gekozen om na de overnames in Frankrijk de externe groei strategie ook naar het buitenland te richten. Verschillende ondernemingen hebben na het succes van Axa geprobeerd dezelfde weg te volgen. (De Verzekeringswereld, 05/03/2002, blz. 43-44). Het feit dat de verzekeringsmaatschappijen zich na bepaalde tijd voor fusies en overnames ook gaan richten op de buitenlandse markt is een gekend fenomeen in verschillende landen. Door de internationalisering van de sector zijn ook Belgische verzekeraars potentiële fusie- en overnamepartners gaan zoeken in het buitenland. Omdat externe groei niet altijd mogelijk is en omdat die ook niet steeds de juiste strategie is, kiezen sommige ondernemingen voor een organische en interne groei. Dit kan door de juiste beslissingen te nemen ten aanzien van wat de onderneming kan. Een Franse onderneming die zich door interne groei sterk heeft kunnen onderscheiden is de bank van Crédit Agricole. De Crédit Agricole heeft door Predica (een levensverzekeringsmaatschappij) op te richten in 1986 sterk kunnen groeien, waardoor ze het beter doet dan haar concurrenten op het vlak van de groei van de omzet. ( De Verzekeringswereld, 05/03/2002).

14

Een antwoord vinden op de vraag welke strategie een verzekeraar het best volgt om te groeien blijkt een heel complex vraagstuk te zijn. Zowel interne groei, externe groei als allianties bieden elk verschillende voor- en nadelen. Externe groei, aan de hand van overnames, biedt uiteraard mogelijkheden om heel snel een bepaald marktaandeel te verwerven of om direct toegang te bekomen tot een bepaalde markt. Doordat vele fusies en overnames in de sector er niet in geslaagd zijn om de verwachte voordelen en synergie-effecten te realiseren is het eveneens duidelijk dat fusies en overnames moeilijke en complexe operaties blijven. Uit verschillende bronnen blijkt dat het aantal gevestigde verzekeringsondernemingen die actief zijn in België doorheen de jaren daalt. De oorzaken hiervan zijn uiteraard de concentratiebewegingen in de verzekeringssector en waarschijnlijk ook de ondernemingen die de boeken hebben moeten neerleggen door de moeilijke economische omgeving. Het aantal ondernemingen in vrije dienstverlening, afgekort VDV, blijft daarentegen stijgen. (Controledienst voor de Verzekeringen, Jaarverslag 2002 – 2003). De term VDV verwijst naar buitenlandse verzekeraars die hun eigen verzekeringsformules bij ons op de markt brengen. Art. 68 van de Wet van 9 juli 1975 bepaalt heel wat voorwaarden waaraan een verzekeringsonderneming moet voldoen om activiteiten in vrije dienstverrichting te mogen uitoefenen.

15

Grafiek 1.5 : Aantal ondernemingen naar maatschappelijke zetel. (Bron: Controledienst voor de Verzekeringen; CDV – Jaarverslag 2002 – 2003) Wanneer men de verzekeringsondernemingen verder opsplitst volgens specialisering, valt op dat vooral het aantal ‘Niet – Leven’ verzekeraars elk jaar vermindert.

Grafiek 1.6 : Aantal ondernemingen volgens specialisering. (Bron: Controledienst voor de Verzekeringen; CDV – Jaarverslag 2002 – 2003)

16

Wanneer men het cumulatief marktaandeel van de grootste verzekeringsgroepen bekijkt in ons land valt de sterke concentratie op. “De Belgische markt blijft gekenmerkt door een sterke concentratie, voornamelijk in de groep van activiteiten leven, waar de eerste tien verzekeringsgroepen bijna negen tiende van het totale incasso van de markt realiseren” (Jaarverslag 2002 – 2003 van de Controledienst voor de Verzekeringen, blz. 21).

Tabel 1.5 : Totaal incasso, premies Leven en premies Niet-Leven. (Bron: Controledienst voor de Verzekeringen; CDV – Jaarverslag 2002 – 2003)

17

Volgende grafiek geeft een algemeen beeld van de algemene evolutie weer van de incasso’s. Het is een vergelijking van het jaar 2002 met 2003, opgesplitst in het deel Niet-Leven, en het deel Leven.

Tabel 1.6 : Algemene evolutie van de incasso’s. (Bron: Assurinfo, Nr. 31, weekblad van 30/09/2004)

18

Grafiek 1.7 : Evolutie premieontvangsten. (Bron : Assuralia - De Standaard 24/02/2005: ‘Verzekeraars kruipen langzaam uit het dal’) Bovenstaande grafiek toont de stijging van de premie-inkomsten in de verzekeringssector. In 2005 kan men gerust zeggen dat de financiële crisis afgelopen is. Sinds midden 2003 is de rendabiliteit van de verzekeringsactiviteiten er ook sterk op vooruit gegaan. “Toch waarschuwt gedelegeerd bestuurder Michel Baecker van de beroepsvereniging Assuralia voor een onbezonnen strijd om marktaandeel, vooral in de sector van de levensverzekeringen” (De Standaard, 24/02/2005). Doordat de gewaarborgde rendementen op levensverzekeringen vandaag veel te hoog zijn in vergelijking met de langetermijnrente in ons land is de rendabiliteit van deze verzekeringen zorgwekkend. Assuralia pleit al lang voor een wijziging van dit systeem, zodat de competitie in de sector zou verbeteren. (De Standaard, 24/02/2005). Uit het jaarverslag voor 2004 van Assuralia blijkt eveneens dat de crisis in de verzekeringssector een einde heeft bereikt. “Het premie-incasso van de Belgische verzekeraars steeg in 2004 met 10,5 % vergeleken met 2003. Uit de cijfers blijkt voorts dat Leven de belangrijkste groeimotor blijft, onder andere door het opnieuw aanzwellen van de interesse van de consument voor tak-23 producten” (Verbeeck D., De Verzekeringswereld, van 16 tot 31 maart 2005). Volgens Assuralia bleef het rendabiliteitspeil in de verzekeringssector in 2004 op gelijke hoogte met de situatie in 2003. Op vlak van solvabiliteit was in 2004 een verbetering merkbaar dankzij de toename van het eigen vermogen. Alhoewel de solvabiliteitsratio algemeen verbeterde moet men ook vermelden dat de individuele situaties sterk verschillen. (Verbeeck D., De Verzekeringswereld, van 16 tot 31 maart 2005).

19

Hoofdstuk 2 : De motieven voor de fusies en overnames binnen de verzekeringssector en de bijhorende nadelen van ‘het groot zijn’.

2.1. De motieven voor de fusies en de overnames We hebben in het vorig deel kunnen vaststellen dat verzekeren heden ten dage een zaak voor grote groepen is geworden, alhoewel er nog een paar kleinere nichespelers bestaan op de markt. Via concentraties en herstructureringen willen financiële groepen de optimale grootte bereiken om zich beter op de markten te kunnen positioneren. Vermits we reeds vaststelden dat er een onmiskenbare tendens is naar concentratie en dat op enkele uitzonderingen na, alle grootste verzekeringsondernemingen in België kiezen om een dergelijke concentratiestrategie te volgen, zijn we geneigd om deze strategie als meest succesvol te bestempelen. Alhoewel concentratie belangrijke voordelen en mogelijkheden biedt, mogen we toch de nadelen en mogelijke gevaren niet uit het oog verliezen. Het is belangrijk stil te staan bij de verschillende motieven die vele verzekeringsondernemingen er toe aanzetten te fuseren of tot acquisities over te gaan. Wanneer een onderneming voor een fusie of een acquisitie kiest is deze keuze meestal wel gebaseerd op een hele mix aan motieven. Het is eerst en vooral belangrijk na te gaan welke de partijen zijn bij de fusie of de overname. Het eerste mogelijke geval is de situatie waarbij een verzekeraar een andere maatschappij overneemt. Een maatschappij koopt dus een concurrent op, bijvoorbeeld om een grotere en sterkere marktpositie te verwerven. Een ander geval bestaat erin dat een financiële groep, een holding, ervoor kiest om een verzekeringsmaatschappij te kopen. In dit geval is het goed mogelijk dat de verzekeringsmaatschappij gewoon zonder enige grote veranderingen blijft functioneren. De financiële groep koopt de maatschappij als een investeringsvorm. Het is eveneens mogelijk dat een bankinstelling ervoor kiest om een verzekeringsmaatschappij over te nemen. Het bankverzekeren wordt in een volgend hoofdstuk uitgebreid behandeld. Al naargelang de situatie kunnen de motieven en gevolgen van de fusie, overname of samenwerking, verschillen.

20

Onderzoek over fusies en overnames bespreekt vaak de motieven en de beweegredenen van het overgaan tot dergelijke fusies en overnames. Waarom wensen bedrijven transacties aan te vangen die een mogelijkheid van waardevernietiging voor de aandeelhouders, en vele andere moeilijkheden met zich meebrengen? Bovendien gaan fusies en overnames gepaard met veel voorbereidend werk en zware kosten. Klassieke theorieën verklaren fusies en acquisities aan de hand van een sterkere marktpositie. Meer recente theorieën tonen aan dat ondernemingen verschillende redenen of motivaties kunnen hebben voor het aangaan van fusies of overnames, naargelang de doelstellingen van het bedrijf, de economische situatie, enz. Een hogere concentratie kan verschillende voordelen hebben zoals nieuwe productontwikkelingsmogelijkheden, het verhogen van het aantal klanten, het uitbreiden en diversifiëren van distributienetten, het beschikken over grotere kapitalen, enz. Fusies en acquisities worden vooral doorgevoerd om kostenbesparingen en synergieën te genereren. Deze strategie is vandaag wenselijk om de hoge winstgroei die door de beleggers wordt geëist te kunnen realiseren. Bij sommige fusies en overnames gaat het niet vooral om het creëren van synergie-effecten, maar gaat het om de mogelijkheid om de toekomstige groeivooruitzichten veilig te stellen. De fusie- en overnamemarkt is daarom ook een wereldwijd gebeuren. Ondernemingen mogen niet verwachten dat ze de talrijke voordelen die fusies en overnames met zich brengen onmiddellijk kunnen realiseren. Fusies en overnames zijn echter dure operaties waaraan hard moet gewerkt worden om de doelstellingen te bereiken. De praktijk toont aan dat dit ook heel wat tijd vergt. De heer Verdonckt D., Secretaris van de Raad van Bestuur en Directiecomité KBC Verzekeringen NV, benadrukt eveneens dat het lang kan duren alvorens de systemen van twee ondernemingen die fuseren met elkaar zijn geïntegreerd (gesprek met de heer Verdonckt D., 22 maart 2005, Leuven). Twee partijen efficiënt laten samenwerken is moeilijk en vergt tijd. Een eerste belangrijk motief voor fusies en overnames zijn de synergie-effecten. Het ‘van Dale’ woordenboek beschrijft een synergie, als een samenwerking, een verhoogde werking door combinatie van verschillende middelen. Het creëren van synergieën komt dus neer op het ‘samen creëren van waarde’. Bedrijven werken met veel verschillende middelen: menselijke middelen (bijvoorbeeld intellectuele capaciteit), technologische middelen, financiële middelen,

21

enz. De integratie van deze middelen in een grotere groep kan de efficiëntie verhogen. Door krachten te bundelen wordt het mogelijk om een meerwaarde te creëren die men dus synergieën noemt, en die zonder integratie niet mogelijk geweest zouden zijn. Door de grotere omvang van de organisatie creëert men ook schaalvoordelen die kunnen leiden tot kostenbesparingen. Schaaleffecten resulteren in een lagere kostprijs per product bij toename van het productievolume per periode. Twee ondernemingen die fuseren kunnen schaalvoordelen exploiteren door de verdubbeling van sommige elementen in hun structuren te verminderen. (Krishnan R.A., et al.,2004). Een voorbeeld daarvan is dat twee maatschappijen na een fusie twee juridische diensten overhouden. Aangezien het behouden van twee juridische diensten overbodig is, zal de verzekeringsmaatschappij een deel van de juridische diensten laten verdwijnen, waardoor de technische efficiëntie zal verbeteren. Het ontstaan van die kostenvoordelen kan op zichzelf dus ook een motief zijn om een fusie of een overname aan te gaan. Door een grotere groep te vormen kunnen de verzekeringsbedrijven bijvoorbeeld een aantrekkelijker productaanbod bieden en dit tegen een lagere prijs. Dit kostenbesparingsaspect wordt soms in vraag gesteld. Uit een studie van de Federal Reserve Bank of Atlanta begin jaren negentig, bleek dat velen van de grote fusies die ervoor in de Amerikaanse bankwereld werden doorgevoerd niet de verhoopte voordelen met zich hadden meegebracht op vlak van kostenbesparingen. (De Verzekeringswereld, 16/03/92). Volgens sommigen zijn er dus duidelijk argumenten om te denken dat verzekeringsmaatschappijen hun algemene kosten na een fusie moeilijk kunnen drukken. Voorbeelden van gefuseerde maatschappijen waar dit wel gelukt is vormen dan uiteraard een tegenargument. Synergie-effecten ontstaan overwegend door het herschikken van het management, inkomstenverhogingen door gebruik te maken van elkaars marketing- en distributienetwerken, het samen sterker staan bij onderhandelingen tegenover leveranciers of andere stakeholders, het creëren van schaalvoordelen en het vermijden van dubbele productie- of onderzoeksactiviteiten. (Dyer J.H. et al. , 2004). Er bestaan verschillende types synergieën. Bedrijven creëren drie soorten synergie-effecten door middelen op een andere manier te combineren. Dyer J.H. et al. (2004) stellen dat bedrijven ten eerste ‘modular synergies’ creëren wanneer ze hun middelen onafhankelijk beheren en enkel de resultaten samenvoegen voor grotere winsten. De synergie-effecten zijn dus ‘modular’ omdat ze gegenereerd worden door ‘modularly’ onafhankelijke middelen.

22

Een tweede vorm van synergie-effecten zijn de ‘sequential synergies’. Deze komen voor wanneer een bedrijf haar taken voltooit, en het bedrijf het resultaat daarna doorgeeft aan haar partner, zodat deze er ook zijn steentje aan kan bijdragen. In dit geval zijn de middelen van beide bedrijven na elkaar of achter elkaar afhankelijk. Een laatste vorm van synergie-effecten zijn de ‘wederkerige synergie-effecten. Deze komen voor door nauw samen te werken, en taken uit te voeren aan de hand van een gedeelde-kennis proces. In dit laatste geval zijn overnames beter dan allianties. (Dyer J.H. et al. , 2004). Chamberlain et al. (1998) tonen in hun werk aan dat de kapitaalstructuur van de onderneming en de financieringsbeslissingen voor een deel gedreven worden door informatieasymmetrie tussen ondernemingen en kapitaalmarkten. Chamberlain et al. (1998) besluiten dan ook dat het feit dat fusies in de verzekeringssector kunnen zorgen voor financiële synergievoordelen aantrekkelijk is wegens het significante potentieel voor informatieasymmetrie tussen verzekeringsondernemingen en kapitaalmarkten. Tot in 2001 stond iedere Belgische ING-verzekeringsdochter in voor zowel haar eigen productontwikkeling als haar distributie. Door vier verzekeringsmaatschappijen ( De Vaderlandsche, BBL Insurance, BBL Life en RVS ) om te vormen tot één geheel wou ING synergievoordelen creëren. Dit geheel werd dan eind 2001 ‘ING Insurance’. Het grote voordeel van deze reorganisatie op het vlak van distributie is dat de kostprijs daalt door de product-ontwikkeling te uniformiseren. De verkoopprijs zou hierdoor eveneens kunnen dalen. Eén van de moeilijkste aspecten bij het behalen van die synergievoordelen is ook hier het samenbrengen van verschillende bedrijfsculturen. (Claes F. en De Graeve V., 2002) “Het nieuwe businessmodel dat ING België voor zijn verzekeringsactiviteiten sinds bovenvermelde fusie hanteert, had in 2003 reeds alle verwachtingen overtroffen. Op amper anderhalf jaar haalde ING Insurance reeds de strategische doelstellingen die het normaliter pas in 2005 moest neerzetten, namelijk een marktaandeel van 10%, een topvijfplaats in de ranking van de verzekeringsmaatschappijen en een premie-omzet van minimaal 2 miljoen euro” (Van Doninck H., De Verzekeringswereld, 2003 (A) ). Het is ING dus duidelijk gelukt om de nodige synergievoordelen te halen uit deze fusie. Door de diverse moeilijkheden beter te overstijgen dan gepland, waren de positieve gevolgen van de samenwerking dan ook vroeger zichtbaar dan verwacht. “De kracht van het nieuwe business-model vloeit volgens Albert Roggemans, algemeen directeur ING Belgium, voort uit de samenvoeging van de diverse productie-

23

eenheden tot één zogenaamde polisfabriek die alle producten maakt” (Van Doninck H., De Verzekeringswereld, 2003 (A) ). Het gaat hier dus duidelijk om een voorbeeld waarbij het voor de verzekeringsmaatschappij mogelijk werd om een meerwaarde te creëren, namelijk synergievoordelen, door verschillende krachten samen te bundelen. Onlangs (in 2005) stapte ING wel uit de markt van de individuele hospitalisatieverzekeringen. Door haar te kleine portefeuille in dit marktsegment kon ING er de nodige rendabiliteit niet behalen. DKV Belgium, marktleider op het vlak van de individuele ziektekostenverzekeringen, kocht de individuele ziektekostenverzekeringen van ING Insurance over. (De Verzekeringswereld, van 16 tot 31 maart 2005). ING Insurance behoudt haar activiteiten op de markt van de collectieve ziektekostenverzekeringen, maar zal hiervoor ook samenwerken met DKV. Deze samenwerking moet uiteraard eerst onderworpen worden aan de goedkeuring van de CBFA. (De Verzekeringswereld, van 16 tot 31 maart 2005). Het is belangrijk dat grote groepen verder werken met hun winstgevende activiteiten en de ‘mindere’ activiteiten weg laten vallen. Een tweede motief voor fusies of overnames kan zijn dat een verzekeringsmaatschappij er ook voor kiest om groter te worden om beter weerstand te kunnen bieden tegen de alsmaar hevigere concurrentie. Een grotere omvang kan een cruciale parameter zijn in een geglobaliseerde economie vooral voor activiteiten waarbij schaalvoordelen noodzakelijk zijn en die hoge uitgaven voor onderzoek en ontwikkeling vereisen of uitgebreide distributienetwerken. Doordat het financieel draagvlak groter is geworden, zal de onderneming waarschijnlijk minder vlug het slachtoffer zijn van een grote concurrent die haar wenst over te nemen. Een groot bedrijf kan door zijn grootte beter beschermd zijn tegen overname. De strategie kan er dus uit bestaan dat men beter zelf een andere groep overneemt, alvorens zelf overgenomen te worden. Dit is zich verdedigen tegen een vijandige overname. De vraag of een onderneming een overnamestrategie kan volgen om te vermijden dat het zelf overgenomen wordt is het primaire doel in het onderzoek van Dickerson A.P. et al. (2003). De resultaten van dit onderzoek wijzen erop dat de bedrijven die acquisities uitvoeren de waarschijnlijkheid dat ze zelf overgenomen worden door een derde beduidend verminderen. Dickerson A.P. et al. (2003) beweren dat de oorzaak hiervan vooral het feit is dat de overname de grootte van het bedrijf vergroot en het dus moeilijker wordt om dit bedrijf over te nemen aangezien hiervoor dan ook belangrijkere financiële middelen nodig zijn. Op deze manier kan een aanvallende houding, door zelf overnames uit te voeren, een heel interessante vorm van defensie zijn tegen overname van het eigen bedrijf.

24

‘The impact of selected variables on the probability of each event’:

Tabel 2.1 : The impact of selected variables on the probability of each event. Bron: Dickerson A.P. et al., 2003. (Cambridge Journal of Economics 2003, 27, p. 339). Bovenstaande tabel vermeldt de verwachte effecten van algemeen gespecificeerde variabelen voor zowel een overname van een derde als het zelf overgenomen worden door een derde. Theoretisch kan een onderneming drie verschillende soorten voordelen halen uit een grotere omvang. Het gaat hierbij om schaalvoordelen, complementaire voordelen en een uitbreiding van het marktaandeel. (Belgische Vereniging van Banken, 1993). Het eerste soort voordelen, de schaalvoordelen, zijn de kostenbesparingen die een productievergroting met zich meebrengt. Een tweede soort voordelen zijn de complementaire voordelen. Dergelijke ‘economies of scope’ zorgen ervoor dat een grote onderneming gemakkelijker een uitgebreid productenpakket kan aanbieden aan haar klanten. Een grote verzekeraar kan een ruim aantal verzekeringsproducten aanbieden. Een dergelijk ruim assortiment aan producten is slechts mogelijk als er voor elk product ook voldoende klanten zijn, zodat de kosten over een hele groep klanten gespreid wordt, en men competitief blijft. (Belgische Vereniging van Banken, 1993). Complementaire voordelen stellen een financiële instelling in staat om de complementariteit tussen financiële producten optimaal te ontplooien. “De complementaire voordelen zijn natuurlijk meestal te vinden in de toenadering tussen instellingen waarvan de sterke punten elkaar wonderwel aanvullen. Ze zijn ook de reden waarom sommige banken hebben getracht of trachten toenadering te zoeken tot niet-bancaire financiële instellingen zoals verzekeringsmaatschappijen” (‘Bankfusies’, Belgische Vereniging van Banken, 1993, p. 18).

25

Het derde soort voordelen die een onderneming tracht te halen uit een grotere omvang is de uitbreiding van het marktaandeel. Een groter marktaandeel brengt uiteraard verschillende voordelen met zich mee. Om met een concurrerend kostenniveau te kunnen werken, is een bepaalde kritieke bedrijfsomvang noodzakelijk. Volgens Alfred Bouckaert, gedelegeerd bestuurder van Axa, moet een grote verzekeraar zoals Axa er niet naar streven om marktleider te zijn, maar er naar streven om winst te boeken en een sterke service te bieden aan haar cliënteel. Uiteraard is het ook zo in de verzekeringssector dat een maatschappij een bepaald marktaandeel moet hebben om winstgevend te zijn. Groeien is zeer belangrijk, maar de ambitie om marktleider te worden is geen must. (Scharff C., 2000). Grote verzekeringsmaatschappijen hebben ook het voordeel dat ze een interne kapitaalmarkt kunnen creëren. Het bedrijf is dan in staat om cash flows te gebruiken van winstgevende business units om ‘armere’ filialen die groeiproblemen hebben te financieren. Winsten die gecreëerd worden in ‘rijkere’ filialen worden dus gebruikt om andere activiteiten die geld nodig hebben te helpen. Dit is uiteraard enkel mogelijk in grote ondernemingen. Er valt ook op te merken dat het creëren van een dergelijke interne kapitaalmarkt een ingewikkelde taak is voor het management van de onderneming. Strategische managers van individuele business units zullen onderling concurreren met andere business units om investeringsfondsen van de vennootschap tot hun business unit aan te trekken. Hierbij geldt ook dat het correct evalueren van verschillende investeringsvoorstellen van iedere business unit een complexe taak is. (Sanchez R. en Heene A., 2004). Diversificatie kan ook een motief zijn voor het aangaan van een fusie of een overname. Men kan diversifiëren via product- of geografische marktdiversificatie. Een onderneming probeert via diversificatie de risico’s te spreiden, en eigenlijk dus de risico’s te verminderen. Als voorbeeld kan men hier een bank beschouwen die door een verzekeringsmaatschappij over te nemen aan productdiversificatie doet. Een verzekeringsmaatschappij kan door een overname of een fusie ook aan diversificatie doen naar een ander distributiekanaal of naar een ander type cliënteel. De verzekeraar P&V heeft zich bijvoorbeeld door de overname van activiteiten van Zurich naar een ander distributiekanaal kunnen richten, namelijk een makelaarsnetwerk. Men moet bij dergelijke diversificatie wel opletten dat men niet te ver afwijkt van de oorspronkelijke kernactiviteiten, zodat men nog over de nodige kennis en expertise beschikt om

26

de nieuwe taak goed te kunnen uitvoeren. In de praktijk blijkt dat bedrijven die te sterk afwijken van hun oorspronkelijke kernactiviteiten het vaak heel moeilijk krijgen om de nodige synergievoordelen te bereiken. (Sanchez R. en Heene A., 2004). Tenslotte mag men ook niet vergeten dat overnames en fusies belangrijke groeimogelijkheden kunnen bieden voor een onderneming. Dit zowel in het binnenland als in het buitenland. De zoektocht naar nieuwe markten en grotere marktbeheersing zijn voortdurend van belang voor bedrijven. Een Europees uitgebouwde groep zou via lobbying meer mogelijkheden hebben om zijn eigen belangen te verdedigen. De groepsvorming op de Belgische verzekeringsmarkt is niet louter een strijd om meer marktaandeel, maar de uitbouw van distributiekanalen, informatietechnologie en marketing vereisen zulke immense investeringen dat zij enkel door grote groepen gedragen kunnen worden. (Barrezeele K., 1996). Die grote organisaties hebben evenzeer de financiële middelen om kwaliteitsmanagers aan te trekken en te houden. Op het vlak van managers en directiefuncties valt ook op dat velen onder hen vaak hun functies verliezen wanneer twee ondernemingen gaan samenwerken of wanneer er sprake is van een overname. Alhoewel er meer kaderfuncties verloren gaan bij een overgenomen onderneming dan bij de overnemer, verdwijnen in beide bedrijven bestuurders. De bedrijven verliezen hierbij dan ook aan knowhow, bedrevenheid en ervaring. Daarentegen is het duidelijk dat bestuurders die een overname of een fusie overleven, een maximum aan voordelen halen uit de operatie, zowel op financieel als op management vlak. ( PIE J.P., L’Argus 08/12/2000). Via een overname of een fusie kan een verzekeringsmaatschappij nieuwe marktmogelijkheden bereiken en meteen een belangrijke speler op de markt worden. Door de overname van een bestaand bedrijf, krijgt men onmiddellijk toegang tot het lokaal netwerk van klanten en werknemers. Die motivatie is vooral belangrijk voor buitenlandse fusies en overnames vermits kennis over plaatselijke omstandigheden noodzakelijk wordt wanneer men de thuismarkt verlaat. Men mag echter niet vergeten dat het aangaan van fusies en overnames, zeker buiten de landsgrenzen, een ingewikkelde opdracht is. Bovendien is elke situatie telkens anders, waardoor er geen vast stramien kan worden gevolgd. Wanneer het bedrijf zich in een buitenlandse markt wil nestelen door middel van een fusie of een overname mag de keuze van het geografische gebied niet willekeurig gebeuren. De keuze van de te veroveren markt moet steeds op een strategische analyse gebaseerd zijn. (Doornebal J., 1993). In het voorbeeld over Fortis dat hierna volgt is het ook duidelijk dat deze bank-

27

verzekeraar niet zomaar heeft gekozen om te investeren in de Portugese markt. Aangezien Portugal na een strategische analyse een interessante verzekeringsmarkt bleek te zijn werd dan ook gekozen om in deze geografische zone de activiteiten uit te breiden. Fusies en overnames kunnen voor verzekeringsmaatschappijen dus duidelijk groeimogelijkheden bieden in het buitenland. Geografische expansie kan vele theoretische redenen hebben zoals bijvoorbeeld het geografisch spreiden van risico’s, het benutten van comparatieve voordelen, het creëren van groeimogelijkheden over de grenzen en diverse fiscale voordelen. Vooral wanneer de binnenlandse markt verzadigd raakt, worden verschillende andere landen potentiële gebieden waar men de activiteiten zou kunnen uitbreiden. “De vrijmaking van de Europese markt heeft voor de grootste EG-verzekeraars de mogelijkheid geschapen om tot de grootste maatschappijen ter wereld te behoren. Nu bezitten ze de grootte om in Amerika, Azië, en Australië markten te veroveren. Deze trend is belangrijk omdat de handel en de verzekeringsmarkt steeds internationaler worden. Maar ook middelgrote Europese verzekeraars vallen ‘buitenlandse’ markten aan. Vaak omdat de prijzen van absorpties in de EG te hoog liggen” (Verbist J.F., 1995). Fortis kocht in 2004 voor 500 miljoen euro een controlebelang in de bankverzekeringsactiviteiten van de Portugese bank ‘Banco Comercial Portuguès’ (BCP), waardoor Fortis 50% van de Portugese bankverzekeringsactiviteiten van de BCP in handen kreeg. “Volgens Fortis wordt de nieuwe joint venture, die de naam Millenniumbcp Fortis Insurance Group meekreeg, de Portugese marktleider in levensverzekeringen, met een marktaandeel van 21 procent. Daarnaast heeft Milleniumbcp 22 procent van de Portugese ziekteverzekering in handen, en 4 procent van de niet-levensverzekeringenmarkt. Voor Fortis past de overname, waarvoor 500 miljoen euro in cash werd betaald, in de strategie om de expertise in bankverzekeringen ook toe te passen in ‘geselecteerde markten’ buiten de Benelux. Dat daarbij Zuid-Europa hoog op het prioriteitenlijstje staat is bekend. Portugal is interessant omdat de verzekeringsmarkt er sneller groeit dan het gemiddelde in de EU-landen: vorig jaar groeide het premie-inkomen er met 8,6 procent” (Fortis wordt topspeler in Portugese verzekeringen, De Standaard, 20/07/2004). Fortis herinvesteert op deze manier haar geboekte opbrengsten niet alleen in de thuismarkt, maar ook in Zuid-Europese landen zoals Portugal. Verschillende Europese verzekeringsmaatschappijen hebben in het verleden beslist om hun activiteiten naar de vroegere Oostbloklanden uit te breiden. Allianz, KBC, Elvia, Eureko, Generali, Norwich Union et Zurich Financial Services hebben zich bijvoorbeeld eveneens in

28

Polen gevestigd. KBC Verzekeringen deed dat door eind 2003 controle te verwerven over de Poolse verzekeraar Warta. Andere landen zoals bijvoorbeeld Slowakije, Tsjechië en Hongarije zijn er immers ook in geslaagd om de investeringen van de Westerse verzekeraars naar hun landen te lokken. Het toetreden van deze landen tot de Europese Unie versnelt de evolutie van de uitbreiding van de activiteiten in deze landen. (Burg D., 2000). Een ander cruciaal argument kan de snelheid zijn waarmee een fusie of een overname toelaat om het beoogde doel te bereiken wanneer men zowel op de thuismarkt als internationaal wil uitbreiden. Wanneer een markt zich plots opent en nieuwe opportuniteiten biedt kan het interessanter zijn om een plaatselijk distributiesysteem over te nemen, dan zelf in deze markt te gaan intreden en zelf een plaatselijke distributie te gaan oprichten. Een overname biedt ook het voordeel dat bepaalde oprichtingskosten en aanwervingkosten die bij nieuwe investeringen noodzakelijk zijn kunnen vermeden worden. Bij een fusie of een overname kan kennis ( know-how, know-why en know-what) ook gemakkelijker en sneller overgedragen worden. In sommige situaties hebben de verzekeraars door slechte resultaten gewoon geen keuze, en worden ze haast verplicht om de boeken te sluiten of te kiezen voor een fusie. In 2002 bijvoorbeeld had de Belgische verzekeringssector, zoals blijkt uit de cijfers van de Controledienst voor de Verzekeringen (CDV), te kampen met een verlies van 819 miljoen euro. 2002 was een echt rampjaar voor de verzekeringssector. De oorzaak hiervan was te wijten aan de crisis op de aandelenmarkt. Ondanks deze moeilijke periode leden niet alle maatschappijen verlies in 2002. Sommige verzekeraars die wel te kampen hadden met grote verliezen, waren verplicht om overgenomen te worden, of te fuseren met een andere maatschappij. (Controledienst voor de Verzekeringen, Jaarverslag 2002 en 2003). De motieven voor fusies en acquisities in de verzekeringssector worden ook meestal niet helemaal ontsluierd door de initiatiefnemers, investeerders of managers. Onderzoek door BarNiv en Hathorn (1997) toont aan dat boekhoudkundige en financiële informatie fusiebeslissingen kunnen verklaren. Ze tonen in hun onderzoek namelijk aan dat een tijdige fusie een mogelijk alternatief kan zijn bij insolvabiliteit, bijvoorbeeld om een faillissement te vermijden. BarNiv en Hathorn stelden uit hun onderzoek vast dat 20 tot 46% van de gefuseerde verzekeringsondernemingen waren gefuseerd als alternatief voor insolvabiliteit.

29

Dit percentage was toen ook hoger dan in de andere industrieën. Ze wilden met hun onderzoek eigenlijk nagaan in welke mate boekhoudkundige en financiële informatie zou kunnen verklaren of fusies in de eerste plaats een gevolg zijn van inspanningen om financieel aangeslagen ondernemingen te behouden? Beide onderzoekers concludeerden uiteindelijk dat boekhoudkundige informatie en financiële data heel nuttig zijn om fusies of insolvabiliteitsbeslissingen te verklaren. (BarNiv en Hathorn, 1997). Sommige onderzoekers wijzen nog op andere beweegredenen voor het fuseren en het aangaan van overnames. Zo bespreekt Dahlhoff (2002) in haar boek de steeds meer belangrijk wordende rol van merken en marketingfactoren als motief voor het aangaan van een fusie of een acquisitie (Reid 2004).

2.2. De negatieve aspecten van grote, complexe groepen Een grote organisatie zoals bijvoorbeeld een complexe financiële dienstengroep heeft algemeen ook negatieve aspecten. Er bestaat ook zoiets als negatieve schaalvoordelen. Tot op een zekere hoogte worden vandaag de diverse nadelen van grote en complexe ondernemingen opgevangen met moderne managementtechnieken. De bedoeling is uiteraard dat de verschillende voordelen zoals synergievoordelen en kostenbesparingen groter zijn dan de nadelen van een grote omvang. (‘Bankfusies’, Belgische Vereniging van Banken, 1993). Eerst en vooral heeft de leiding van een grote organisatie al meer overzichtsmoeilijkheden dan een kleinere, minder complexe groep. “Het voornaamste nadeel van een grote omvang ligt op het niveau van het beheer. Grote groepen zijn moeilijker om te besturen en trager in beweging te krijgen, wat een groot nadeel is in een constant en steeds sneller veranderende omgeving, waar het aanpassingsvermogen een essentiële concurrentiefactor is” (‘Bankfusies’, Belgische Vereniging van Banken, 1993, p. 21). De geografische spreiding die een grotere groep meestal met zich meebrengt, bemoeilijkt ook het toezicht. Het geheel, de verschillende activiteiten op verschillende locaties, moet nog beheerbaar blijven. Doordat de communicatie in grote groepen ook wel eens moeilijker verloopt is dit allemaal niet zo evident. Bij een fusie of een acquisitie is het eveneens van groot belang dat er voldoende aandacht wordt geschonken aan de cultuurverschillen. “In grote ondernemingen met gediversifieerde activiteiten zijn de culturen soms zeer uiteenlopend en de belangenconflicten moeilijk te

30

beheersen” (‘Bankfusies’, Belgische Vereniging van Banken, 1993, p. 22). Bij een te sterke botsing tussen twee bedrijfsculturen, zou belangrijk personeel van de overgenomen maatschappij zich niet thuis kunnen gaan voelen binnen de nieuwe entiteit. Zij zouden zich kunnen gaan verzetten tegen samenwerking of de onderneming verlaten. De heer Verdonckt D., Secretaris Raad van Bestuur en Directiecomité KBC Verzekeringen NV, wijst eveneens op de moeilijkheden bij fusies en overnames op vlak van cultuurverschillen tussen twee ondernemingen (gesprek met de heer Verdonckt D., 22 maart 2005, Leuven). Buitenlandse overnames kennen vaak het probleem dat de overnemende onderneming het doelland niet genoeg kent en ze dus ook niet vertrouwd zijn met de lokale cultuur, vooral wanneer de overnemer niet kan steunen op voorgaande ervaringen in dat specifiek land. (Reuer J.J., et al., 2004). “De hinderpalen van culturele en psychologische aard mogen niet worden onderschat: de bedrijfscultuur, de procedures, de wijze van organisatie, de betrekkingen met de cliënten of met het personeel verschillen van bedrijf tot bedrijf” (‘Bankfusies’, Belgische Vereniging van Banken, 1993, p. 23 - 24). Indien de nodige aandacht aan deze problematiek niet wordt geschonken zal het personeel van de ondernemingen niet achter de fusie of de overname staan waardoor het heel moeilijk wordt om de nodige synergievoordelen te realiseren. Hier is uiteraard ook tijd voor nodig. Bruin A.C.N., 1995, duidt ook op het bestaan van X-inefficiënties die concentraties met zich kunnen meebrengen. Deze inefficiënties worden veroorzaakt door een gebrek aan kostenbewustzijn. Door dit gebrek aan kostenefficiëntie stijgen de kosten en dalen dus de winstmarges. (Bruin A.C.N., 1995). Dergelijke aspecten kunnen ondernemingen afremmen om aan groepsvorming te doen. Een grote, complexe groep leiden is voor managers uiteraard een ingewikkelde taak. Omdat kennis beperkt is, en de managers niet constant op alle vlakken van de groep kunnen bezig zijn, moeten deze managers mechanismen gebruiken die hen hierbij helpen. Een structuur waarbij verschillende activiteiten worden gedelegeerd kan bijvoorbeeld een mogelijkheid zijn om een grote complexe groep in goede banen te leiden. Grote, complexe organisaties brengen ook samenwerkingsproblemen en samenwerkingskosten met zich mee. Deze kosten verwijzen naar de tijd en moeite die managers zullen spenderen aan het coördineren van handelingen en activiteiten. Het duurt nu eenmaal langer om tot een

31

overeenkomst te komen als er meerdere afdelingen deelnemen aan de onderhandelingen. (Collis D.J. en Montgomery C.A., 1997, p.141). Er zal dus een trade-off gemaakt moeten worden tussen stijgende coördinatiekosten en stijgende transactiekosten. Dit is niet altijd even gemakkelijk omdat ondernemingen niet weten wat er zal gebeuren en welke kosten zullen optreden. Externe groei door overnames houdt ook het risico in dat een groep zichzelf gaat vernietigen. Men noemt dergelijke overnames ‘self-destructing acquisitions’. Dit zou bijvoorbeeld het geval kunnen zijn bij een fusie waarbij de partners te sterk verschillen. “Men moet goed beseffen dat de karakteristieken van de overnemer even belangrijk zijn als die van het overgenomen bedrijf. Daarbij is niet zozeer het verschil in grootte tussen de twee bedrijven doorslaggevend, maar wel de overnamecapaciteiten van de overnemer en ook de mate waarin de ‘skills’ van beide ondernemingen naar elkaar overgedragen kunnen worden” (Crijns H., 2001). Het is duidelijk dat grote groepen te maken hebben met gigantische risico’s, waardoor sommige ondernemingen er voor kiezen om klein te blijven. Opvallend is wel dat de meeste kleine verzekeringsmaatschappijen nichespelers zijn. De nichestrategie is voor de kleine verzekeringsmaatschappijen de meest aangewezen strategie om tegen de grote financiële groepen te kunnen concurreren en te overleven. Een kleine verzekeraar zijn brengt ook voordelen met zich mee. Een kleiner bedrijf kan gemakkelijker inspelen op veranderende marktsituaties. Door de kleinere omvang van het bedrijf wordt het mogelijk om snel in te spelen op de wijzigende behoeften van de markt. De kleinere marktspeler is dus flexibeler. De kleine spelers in de verzekeringssector halen hun voordelen vooral uit hun flexibiliteit, hun specialisatie en eventueel hun persoonlijke band met het cliënteel. (‘Bankfusies’, Belgische Vereniging van Banken, 1993). Het bewijs dat deze kleinere maatschappijen wel degelijk bestaan, is dat een dertigtal kleine en middelgrote verzekeraars lid zijn van de Vereniging van Middelgrote Verzekeringsmaatschappijen, of de VMVM. (de Molinari T., De Verzekeringswereld, nr. 2004.6, 1 tot 15 april 2004, p. 46). Zelfs in deze tijden waar aspecten zoals schaalvergroting en een groot marktaandeel belangrijk zijn, kiezen sommige spelers op de verzekeringsmarkt er toch voor om klein te blijven. Thierry de Molinari, secretaris van de VMVM en bestuurder-directeur van bij CDA , stelt dat zowel in de brand- als in de autoverzekering, de VMVM-leden het iets slechter doen dan de markt. In de takken Rechtsbijstand, Ongevallen en Ziekteverzekeringen daarentegen doen de

32

leden het beter dan het marktgemiddelde. Opvallend zijn dit juist de takken waar de rol als gespecialiseerde verzekeraar kan worden waargemaakt. De kleine verzekeraars doen het dus lang niet slecht op de Belgische markt. Het is eveneens duidelijk dat de toekomstige verzekeringsmarkt niet enkel uit grote, complexe groepen zal bestaan. (de Molinari T., De Verzekeringswereld, nr. 2004.6). Verzekeringsmaatschappij Piette & Partners is een voorbeeld van een verzekeraar die de ambitie heeft om klein te blijven. Klein blijven is voor deze maatschappij een bewuste keuze die hen verschillende voordelen biedt in het kader van hun nichestrategie. Het gaat hierbij bijvoorbeeld om voordelen op vlak van flexibiliteit en creativiteit. (Claes F., De Verzekeringswereld, 1995). Het probleem met deze kleine verzekeringsmaatschappijen is dat deze het vandaag niet altijd gemakkelijk hebben om aan de diverse kapitaalsvereisten te voldoen op vlak van controle en op vlak van risicobeheersing. Een verzekeraar zoals Piette & Partners heeft dat kunnen oplossen door vandaag geïntegreerd te zijn in de P&V groep. (gesprek met mevrouw Vernaillen H., 29 maart 2005, Brussel). Door een deel te zijn van een grote groep is het voor een kleine nichespeler als Piette & Partner mogelijk om aan de diverse kapitaalvereisten te voldoen. Andere kleine maatschappijen die dit voordeel niet hebben zouden in de toekomst wel problemen kunnen hebben om aan deze vereisten te beantwoorden.

33

Hoofdstuk 3 : De mogelijkheden om te concentreren en voorbeelden in de realteit

Ondernemingen beschikken eigenlijk over drie mogelijkheden om een grotere concentratie te bereiken in de sector. De eerste mogelijkheid, en vaak de meest ingrijpende, is een overname. Een andere manier is het aangaan van een fusie met een andere onderneming. Een derde mogelijkheid betreft samenwerkingsakkoorden. Kiezen tussen het aangaan van een samenwerking of het overnemen, overkopen van een concurrent is een heel ingewikkeld iets. Het is belangrijk dat men hierbij beseft dat een alliantie aangaan en een verwerving uitvoeren alternatieve, verschillende strategieën zijn. Besluiten om voor het ene te kiezen, wil dus zeggen dat men het andere niet zal doen. Wanneer een onderneming er dus voor kiest om een alliantie aan te gaan met een concurrent, dan moet ze haar strategie hieraan aanpassen, en de overnamesituatie vergeten. ( DYER J.H. et al., 2004 ). Doordat bedrijven het steeds moeilijker hebben om goed te presteren en te groeien, geloven zij meer en meer in overnames en fusies om de verkopen en winsten te verhogen. Dit is vooral flagrant in de ontwikkelde landen. Zo creëerden de Amerikaanse bedrijven een immens grote golf van overnames en fusies, door ongeveer 74000 overnames en 57000 fusies uit te voeren tussen 1996 en 2001. Dit was ook het geval in de verzekeringssector. Deze trend is vandaag echter wel sterk vertraagd, maar wanneer een onderneming nu nog haar omzet en winst sterk wenst te laten groeien, dan staan samenwerkingen met concurrenten nog steeds hoog op de lijst van mogelijkheden. ( DYER J.H. et al., 2004 ). Algemeen is er toch een probleem met de meeste overnames en fusies. Alhoewel bepaalde overnames en fusies een succes worden, valt op dat de gemiddelde overnames ofwel de waarde voor de aandeelhouders vernietigen, ofwel gewoon geen enkele waarde bijbrengen. Ook blijken de allianties meestal slechts een beperkt voordeel te bieden voor de aandeelhouders. In tegenstelling tot wijn worden overnames niet beter met de tijd. Een onderzoek in ‘The Journal of Finance’ vermeldt dat bedrijven die een ander bedrijf overnemen of verwerven, vijf jaar nadat de fusie is afgerond, een waardeverlies ervaren van ongeveer 10%. ( DYER J.H. et al., 2004 ).

34

Onderzoek uitgevoerd door Dyer J.H., Kale P. en Singh H. (2004) toont aan dat ondernemingen de twee verschillende strategieën (overname of fusie) vaak gewoon niet met elkaar vergelijken, alvorens voor één van de twee strategieën te kiezen. Bijgevolg nemen de ondernemingen dikwijls bedrijven over waarmee ze beter hadden samengewerkt, en fuseren ze met concurrenten die ze beter hadden overgekocht. Waarom vergelijken vele ondernemingen de voordelen en de tekortkomingen van overnames en allianties niet alvorens ze hun strategie kiezen? De twee strategieën verschillen namelijk op verschillende vlakken van elkaar. Overnames zijn competitief, gebaseerd op marktprijzen en riskant. Allianties zijn echter coöperatief, worden genegotieerd, en zijn minder riskant. Bedrijven voeren daarom meestal overnames uit om schaalvoordelen te creëren of om de kosten te verminderen, en gebruiken samenwerkingen om op nieuwe markten toe te treden. Een bedrijf is in dergelijke omstandigheden vaak met oogkleppen aan het kiezen tussen overname of alliantie. Wanneer een bedrijf een alliantie voor elkaar heeft gekregen, zal dit bedrijf in de toekomst vaak aandringen om nieuwe allianties aan te gaan, zelfs wanneer bij de gegeven omstandigheden een overname beter zou zijn. Organisatorische versperringen belemmeren ook de ideale keuze tussen fusie of overname. In veel grote ondernemingen bestaat er een speciale groep van mensen die zich bezig houdt met overnames, terwijl een ander specifieke groep binnen het bedrijf de alliantiemogelijkheden onderzoekt. Door verschillende moeilijkheden verhinderen beide groepen het vergelijken van voor- en nadelen bij het kiezen tussen fusies en overnames. ( DYER J.H. et al., 2004 ). Dyer J.H., Kale P. en Singh H. (2004) hebben een model ontworpen dat ondernemingen zou moeten helpen bepalen of zij nu een alliantie zouden moeten aangaan, of dat zij best concurrenten overnemen. Hun onderzoek toonde aan dat bedrijfsleiders drie groepen van factoren moeten analyseren alvorens zij over een samenwerkingsoptie beslissen. Deze drie groepen van factoren zijn: de middelen en de synergie-effecten die ze wensen te bereiken, de marktomgeving waarin ze concurreren, en hun competenties op vlak van samenwerken. ( DYER J.H. et al., 2004 ). Uiteraard moeten bedrijven die verder willen groeien de mogelijkheden ontwikkelen om zowel overnames als fusies te kunnen uitvoeren. Weten wanneer men welke strategie moet volgen (fusie of overname) zou echter wel een groter competitief voordeel met zich meebrengen, dan te weten hoe men die fusies of overnames moet uitvoeren. ( DYER J.H. et al., 2004 ).

35

De jaren ’90 waren een decennium van verhoogde economische integratie. Dit decennium werd ook gekenmerkt door een sterke verhoging van het aantal grensoverschrijdende fusies en overnames. In het werk van Bjorvatn (2004) ziet men dat vanuit een theoretisch perspectief het verband tussen economische integratie en de rentabiliteit van grensoverschrijdende fusies en overnames verre van onbelangrijk is. Uit vroegere literatuurstudies is het bekend dat het in een volledige geïntegreerde markt algemeen voordeliger is om buiten de fusie te staan dan er aan deel te nemen. (Bjorvatn, 2004). Voorts tonen Salant et al. (1983) aan dat in een Cournot model met symmetrische ondernemingen een fusie waarbij minder dan 80 procent van de sector betrokken is niet voordelig zal zijn. De reden hiervoor is dat in dergelijk geval de ‘buitenstaande’ ondernemingen hun productie zullen uitbreiden en marktaandeel zullen veroveren van de fuserende partijen. Bjorvatn (2004) stelt dat economische integratie de rendabiliteit van grensoverschrijdende fusies vermindert. Uit het werk van Bjorvatn blijkt in elk geval dat de relatie tussen de economische integratie en de rentabiliteit van grensoverschrijdende fusies heel complex is. Gates S. en Very P. (2003) argumenteren dat de ‘acquirer’ voordeel kan halen door integratiemaatstaven reeds in te stellen in de beginfase van een overnameproces.

3.1.) Fusies Bij het fusioneren gaan twee maatschappijen samensmelten. Algemeen gaat het om het samengaan van twee of meer ondernemingen door de overdracht van de bezittingen en schulden van de over te nemen onderneming aan de overnemende vennootschap. Een onderneming zal niet zomaar beslissen om een fusie aan te gaan met een andere onderneming aangezien het fusioneren zware negatieve gevolgen met zich kan meebrengen indien de fusie niet zou verlopen zoals de partijen het wensen. Na een vruchtbare samenwerking zoals een alliantie waarbij er een zeker vertrouwen is opgebouwd tussen de partijen is een fusie in het merendeel van de gevallen wel het logische gevolg. Een fusie kan voor een onderneming ook deuren openen om buiten de landsgrenzen mee te concurreren. Steeds meer activiteiten ontwikkelen zich immers niet meer op het niveau van een land, maar op grotere schaal. Voor een financiële dienstengroep zoals bijvoorbeeld Fortis is het

36

belangrijk om de groep sterker en groter te maken door op Europees vlak te gaan fuseren. Ook de Aziatische en de Amerikaanse markten kunnen belangrijk zijn voor zulke groepen. “De groep Fortis gaat zijn twee verzekeringsmaatschappijen, Fortis AG en FB Verzekeringen, samenvoegen onder de naam Fortis Insurance Belgium”(De Standaard, ‘Fortis fuseert verzekeraars’, 19/04/2005). De twee maatschappijen zullen in de eerste helft van 2006, mits goedkeuring van de CBFA, tot één juridische entiteit worden gefuseerd. Fortis heeft gekozen voor een structuur waarbij in de eerste plaats de eigenheid en de bijzondere kenmerken van het bancaire en van het makelaarskanaal worden behouden, terwijl er toch ruimte zal worden gecreëerd om synergie te realiseren, vooral in de back office. Beide maatschappijen behouden echter hun eigen specifiek distributiekanaal en hun eigen productportfolio. (De Standaard, ‘Fortis fuseert verzekeraars’, 19/04/2005). In de vorige eeuw waren er vijf periodes met een ongewoon hoog aantal fusies, die men stereotiep ‘fusiegolven’ noemt. Deze fusiegolven vallen kenmerkend samen met economische expansies. Gedurende economische recessies vinden opmerkelijk minder fusies plaats. Aangezien fusies en overnames heel grote financieringskosten met zich meebrengen, is het normaal dat ondernemingen in recessies liever afwachten om over te nemen of te fuseren, behalve indien de onderneming financieel heel sterk staat. In 2001 ontplooiden Maksimovic en Philips meer bewijzen over het procyclische karakter van fusiegolven. Een paar jaar vroeger, in 1996, verschaften Mitchell en Mulherin empirische bewijzen dat fusiegolven verbonden zijn met fundamentele schokken in de economische omgeving. (Lambrecht B.M., 2004) Door de stijgende concentratie in de verzekeringssector is de doelstelling in het werk van Akhigbe en Madura (2001) te bepalen hoe de markt de overnemer (the acquirer), het doelwit (the target), en de rivaliserende verzekeringsmaatschappijen herevalueert bij fusieaankondigingen. Akhigbe en Madura (2001) stellen vast dat ‘target’ en ‘acquirer’ verzekeringsmaatschappijen gunstige waarderingseffecten ervaren bij fusieaankondigingen. Akhigbe en Madura (2001) vonden verder ook positieve en significante intra-sectoriële gevolgen in antwoord op de aankondigingen van fusies in de sector. Wanneer we een model bekijken van fusies in een dynamische, economische omgeving, waar de prijs stochastisch is voor de ondernemingen, en waar de bedrijven over alle nodige informatie beschikken, kunnen we de volgende besluiten trekken. Eerst en vooral zien we dat

37

de winsten van fusies, die gemotiveerd zijn door de te verkrijgen schaalvoordelen, positief gecorreleerd zijn met de marktvraag naar het product. Hieruit volgt dat fusies dan vooral voorkomen in groeiende productmarkten. Ten tweede is de verwachtte tijd die men nodig heeft om het bedrijf te herstructureren omgekeerd evenredig met de omvang van gegenereerde synergieën. Omvangrijke fusies kosten veel, en grotere onzekerheden over de markt neigen de fusies uit te stellen. Verder zien we ook dat de manier waarop synergieën gescheiden zijn van elkaar, de nodige herstructureringstijd kan beïnvloeden. ( Lambrecht B.M., 2004,) Wanneer de onderneming de keuze van de fusiemethode heeft gemaakt, kunnen ook fiscale aspecten een rol spelen. Naargelang de gekozen methode kunnen er belangrijke gevolgen zijn op fiscaal vlak. Uiteraard zullen de partijen trachten na te gaan hoe de fusie kan worden doorgevoerd met minimale fiscale kosten. (Doornebal J., 1993). ASSUBEL en APRA, beide Gemeenschappelijke Verzekeringskassen gespecialiseerd in de verzekering van arbeidsongevallen, hebben in september 2004 besloten exclusieve gesprekken aan te vatten rond een mogelijke fusie. Beide verzekeraars vertegenwoordigen respectievelijk een marktaandeel in de verzekering van arbeidsongevallen van respectievelijk ongeveer 10% en 5% en zouden op deze manier de tweede arbeidsongevallenverzekeraar van België worden in de privé-sector. “Een groter marktaandeel is volgens Apra en Assubel de enige manier om verder te kunnen concurreren met collega-verzekeraars die behoren tot een mondiale financiële groep, zoals Fortis en Axa” (De Verzekeringswereld, van 1 tot 15 april 2005, p. 14). Beide verzekeraars hebben een verschillend parcours afgelegd, maar bevinden zich momenteel in een erg vergelijkbare situatie. Ze hebben zich allebei opnieuw gericht op hun kernactiviteit: het verzekeren van arbeidsongevallen en aanverwante takken en diensten. Dit is een duidelijk voorbeeld van twee ondernemingen die ervoor kiezen om een fusie aan te gaan, omdat ze beter kunnen samenwerken dan elkaar kapot te concurreren. Door de samenwerking zullen beiden bovendien voordeel halen uit de gegenereerde synergie-effecten. “Aldus Anton Van Rossum zijn fusies er enkel om de klanten goedkoper, beter en sneller te bedienen. Als je daarin slaagt, word je daarvoor beloond en dat zou je synergie kunnen noemen” ( Van Rossum A., De Verzekeringswereld, 22/01/2002). De twee verzekeraars kozen er in dit geval ook voor om samen te werken zodat ze hun klanten een betere en snellere service konden bieden.

38

APRA en ASSUBEL delen eenzelfde toekomstanalyse, wat uiteraard heel belangrijk is bij het aangaan van een fusie. Beide maatschappijen vinden dat de arbeidsongevallenmarkt een gesloten en gesatureerde markt is. APRA en ASSUBEL mikken dan ook op een andere positionering op de markt die gebaseerd is op het aanbieden van een geïntegreerd concept. Gebaseerd op de maatschappelijke verandering in verband met welzijn op het werk, werken beiden naar een unieke positionering op de markt die hen onderscheidt van hun internationale en/of gedifferentieerde concurrenten. (Persbericht ‘Assubel en Apra’ en De Verzekeringswereld, 16 tot 30 april 2005, p. 11-15). De fusie zou ook kunnen leiden tot een ver doorgedreven samenwerking op het gebied van Msr-Famedi (groep Assubel) en Aprim (groep Apra). Beide externe diensten voor Preventie en Bescherming op het Werk, werden immers mede opgericht door de verzekeringsmaatschappijen. Zij spelen een belangrijke rol in het kader van preventie en welzijn op het werk, gekoppeld aan een multidisciplinaire benadering hiervan op het vlak van medisch toezicht en risicobeheersing. (De Standaard, 23/09/2004, ‘Fusie tussen verzekeraars Assubel en Apra’). Het aangaan van een fusie met betrekking tot de ‘core business’ kan dus ook duidelijk gevolgen hebben op andere activiteiten van de onderneming. De Raad van Mededinging gaf op 15 februari 2005 haar toestemming voor deze fusie tussen Assubel en Apra aangezien het gezamenlijk marktaandeel van beide maatschappijen ruim onder de 25% blijft. (De Verzekeringswereld, van 1 tot 15 april 2005, p. 14). Delta Lloyd Life is een voorbeeld van een verzekeringsbedrijf dat is ontstaan uit verschillende ondernemingen. Delta Lloyd Life is namelijk in juli 2001 ontstaan uit de fusie van drie Belgische verzekeraars aanwezig op de levensverzekeringsmarkt: OHRA Leven, CGU Life en Norwich Union. Aangezien deze drie ondernemingen door vorige fusies reeds tot dezelfde moedermaatschappij behoorden, was het ook een logische stap om de krachten te bundelen en één Belgische levensverzekeringsonderneming te vormen. (Delta Lloyd Life, Geschiedenis van de groep). Door de krachten te bundelen kunnen extra synergievoordelen bereikt worden waardoor de groep als geheel nog sterker en competitiever wordt. Uit een onderzoek uitgevoerd door een studiegroep, de MAC-Groep, die gedurende één jaar 300 fusies van financiële instellingen heeft onderzocht, blijkt dat er een aantal doorslaggevende factoren zijn om een fusie te doen slagen. (Verbist J.F., 1995). De eerste factor is het bepalen van het juiste en nauwkeurig bepaald doel. De ondernemingen die een fusie wensen aan te gaan

39

moeten duidelijke en bereikbare doelstellingen opstellen. Het onderzoek van de MAC-Groep toont aan dat fusies vaak op vage doelstellingen steunen waardoor de kans op falen veel hoger ligt. (Verbist J.F., 1995). Een tweede belangrijke factor om een geslaagde fusie te bereiken is de keuze van de juiste en geschikte fusiepartner. Beide partners moeten op dezelfde golflengte zitten en er moeten voldoende overeenstemmingen zijn tussen beide ondernemingen. (Verbist J.F., 1995). Dit is noodzakelijk om synergievoordelen te kunnen bereiken (gesprek met de heer Cano A., Verantwoordelijke Strategische Planning, 21 april 2005, Brussel). De juiste prijsbepaling van de fusie vormt een derde factor uit het onderzoek om een geslaagde fusie te bereiken. Uit het onderzoek van de MAC-Groep blijkt wel dat indien men de juiste doelstellingen legt en indien men de geschikte fusiepartner bepaalt, de prijs de ‘juiste prijs’ gaat benaderen. (Verbist J.F., 1995). Een volledig integratieplan is de laatste cruciale factor. Na de fusie is een uitgewerkt integratieplan tussen beide partners noodzakelijk. De fusiepartners moeten bepalen welke activiteiten ze moeten integreren en in welke mate dit moet doorgevoerd worden. Door de fusie goed uit te voeren en rekening te houden met al deze factoren kunnen de fusiepartners veel voordelen halen uit een fusie, al blijkt duidelijk dat dit een ingewikkelde taak is. (Verbist J.F., 1995). Het is eveneens van cruciaal belang dat deze integratie snel gebeurd. Fusies (en overnames) die je niet op korte termijn kan integreren zijn heel gevaarlijk. (gesprek met mevrouw Vernaillen H., 29 maart 2005, Brussel). Snel integreren is hierbij wel relatief omdat dit een tamelijk lang proces is. Toch moet men beide partijen zo snel mogelijk integreren tot één geheel.

3.2.) Overnames Een andere oorzaak van de grotere marktconcentratie zijn de vele overnames in de sector. Bij een acquisitie wordt het ‘target’ als het ware volledig opgenomen door de overnemer. Overgaan tot een overname van een maatschappij brengt veel voorbereidend werk met zich mee. Iedereen die er over denkt om een onderneming over te kopen, zou zich eerst en vooral vragen moeten stellen over de identiteit en de specifieke kenmerken van de over te nemen onderneming (Boels F., 1991). De aanwezigheid van een geschikte overnamekandidaat is uiteraard een vereiste om te kunnen groeien via een overname. Of een onderneming als een geschikte overnamekandidaat

40

kan worden beschouwd, is afhankelijk van verschillende factoren zoals de overnameprijs, de compatibiliteit met de eigen onderneming en de diverse synergiemogelijkheden. Een overname waarbij synergievoordelen ontstaan, vergroot de gemeenschappelijke waarde van de overnemer en het overgenomen bedrijf. Bradley et al. (1988) onderzochten of er een verschil bestaat tussen de synergievoordelen die voorkomen uit overnames tussen kleine ondernemingen en de synergievoordelen die uit overnames tussen grote ondernemingen ontstaan. Er werd aangetoond dat kleinere bedrijven er meer baat uit haalden dan de grotere ondernemingen wanneer deze een overname bekendmaken (Moeller S.B. et al., 2004). De financiering is een belangrijk punt bij overnames. Een verzekeringsmaatschappij die een andere maatschappij wenst over te nemen moet uiteraard over een heel belangrijk kapitaal beschikken. Vandaag bestaat er een uitgebreid gamma aan financieringstechnieken om een belangrijk kapitaal samen te stellen, waardoor het mogelijk wordt om een overname te financieren. (Vanderstappen G., 1991). Wanneer we de Europese markt bestuderen, merkt men op dat Engeland het eerste land was waar een actieve markt ontstond op het vlak van overnames van ondernemingen en waar men voor het eerst op grote schaal gebruik ging maken van de diverse nieuwe financieringsmogelijkheden. (Vanderstappen G., 1991). Het financieringsprobleem kan herleid worden tot enkele belangrijke aspecten: a) Wat is het te financieren bedrag? De overnameprijs hangt van verschillende factoren af zoals de waardecreatie van de onderneming, de onderhandelingskrachten van koper en verkoper, enz. b) Welke betalingsmogelijkheid gebruiken? c) Hoe de overname financieren ? Met eigen middelen of met leningen? d) Waar gaat men die eigen en vreemde middelen vinden? (Vanderstappen G., 1991). Om een onderneming te kopen of te verkopen moet men de waarde kennen van het bedrijf. Doordat het bepalen van de waarde van een onderneming geen exacte wetenschap is, bestaan er hierover verschillende opinies. Aan de hand van een goed gekozen evaluatietechniek kan men de waarde van de onderneming normaal gezien wel goed schatten. (Van der Elst L., 1991). Hoe deze waardebepaling effectief gebeurt, wordt in een later hoofdstuk besproken. Men kan in elk

41

geval al vermelden dat de effectief betaalde prijs voor de overname van een onderneming slechts zelden overeenkomt met de op voorhand geschatte waarde van het bedrijf. ( Van der Elst L., 1991). Eind 2003 en begin 2004 waren twee overnamedossiers door P&V Verzekeringen afgerond. De groep P&V en Zurich Financial Services (Zurich) hebben op 24 oktober 2003 een akkoord ondertekend waardoor P&V een belangrijk deel van de activiteiten van Zurich in België en Luxemburg overnam. Het akkoord dat toen door beide partijen ondertekend werd, houdt in dat P&V de activiteiten van Zurich in België en Luxemburg op de markt van particulieren en KMO’s overnam. P&V nam toen ook het geheel van de portefeuille Arbeids-ongevallen en Groepsverzekeringen over. De overgedragen portefeuille vertegenwoordigde eind 2002 een brutovolume aan uitgegeven premies van ongeveer 300 miljoen EUR. De maatschappij Zurich verdween hierbij niet uit België en Luxemburg, maar bleef er wel actief op de markt van de grote bedrijven, in de tak Niet-Leven via Continental Europe Corporate en in de Levensverzekeringen met internationaal karakter via Zurich International Solutions. (Verzekeringsgroep P&V neemt activiteiten Zurich België over, De Standaard, 25/10/2003, en gesprek met mevrouw Vernaillen H., 29 maart 2005, Brussel). Het ondertekend akkoord houdt eveneens in dat P&V gaat samenwerken met een belangrijk makelaarsnetwerk zodat de multi-kanaalstrategie van P&V hierdoor een bijkomende vector krijgt. Twee nieuwe ondernemingen werden opgericht om de relaties met de makelaars te onderhouden en te ontwikkelen. Hierbij moest de expertise en knowhow van het toenmalige Zurich-personeel een belangrijke steun vormen. Dit akkoord was een belangrijk sluitstuk in de multi-kanaalstrategie die P&V voor ogen heeft. Deze strategie, enkel geleid door objectieven op middellange en lange termijn, werd uitgestippeld rekening houdend met alleen de Belgische en Luxemburgse context, wat een belangrijke stabiliteit voor de groep betekent. Door ervoor te kiezen om te werken met een makelaarsnetwerk, versterkte P&V één van haar hoofddoelstellingen, namelijk de klantentevredenheid. Een uitgebreid makelaarsnetwerk vergroot immers de contactmogelijkheden tussen de maatschappij en de klanten. Het gedrag van de Belgen ten opzichte van verzekeringen is heel divers. Sommigen verkiezen zich tot een agent te richten, anderen tot een bank, een directe verzekeraar of een makelaar. Sommige verzekeringsnemers verkiezen zelfs om van verschillende kanalen gebruik te maken. P&V speelt hierop in door diverse mogelijkheden aan te bieden.

42

Amper één maand voor de bekendmaking van deze overname, kocht P&V ook al de portefeuille schadeverzekeringen over van de Duitse groep Ergo, in ons land actief met de maatschappij Hamburg-Mannheimer. Door deze twee overnemingen verwierf P&V een plaats in de top tien van de Belgische verzekeringssector, met een grootte die vergelijkbaar is met maatschappijen zoals Winterthur België en AGF België. Deze maatschappijen blijven echter in de rangschikking na de grote bankverzekeraars. (Verzekeringsgroep P&V neemt activiteiten Zurich België over, De Standaard, 25/10/2003). Het feit dat P&V door deze overnames op korte tijd in de top tien van de Belgische verzekeringssector belandde, toont aan dat een verzekeraar heel snel kan groeien door een goede overnamestrategie op te stellen. De ‘Verzekering van de Post’ kwam in 2004 volledig in handen van Axa, deze laatste bezat voorheen reeds 50% ervan. “Door de verkoop van haar belang in de Verzekering van De Post, wordt De Post nu een gewone verzekeringstussenpersoon. Aan de distributieovereenkomst tussen Axa en De Post verandert door de overname niets.” (Axa neemt Verzekering van De Post over, De Standaard, 25/03/2004). Tot eind februari 2005 verdeelde De Post nog verzekeringsproducten van de Verzekering van de Post, tot voor kort dus een joint venture tussen De Post en Axa. Axa, die het de voorbije jaren zoals vele maatschappijen moeilijk heeft gehad, slaagde in 2004 erin om zijn winst te verdubbelen tegenover 2003. De winst bedroeg in 2004 namelijk 237 miljoen euro. (De Standaard, 12 en 13 maart 2005). Gedelegeerd bestuurder Alfred Bouckaert vindt dat Axa toch nog steeds voorzichtig moet zijn. De winst werd in 2004 wel verdubbeld tegenover 2003, toch is deze winst veel kleiner dan bijvoorbeeld in het topjaar 2000 werd gehaald. Volgens Alfred Bouckaert kan Axa nog heel wat beter presteren. Blijven groeien is dan ook de boodschap voor Axa. “Liefst intern zegt Bouckaert desgevraagd, maar als er zich mogelijkheden aandienen zullen we ook overnames overwegen. Maar daar zullen we voorzichtig blijven. Alle sterren moeten goed staan voor we tot een overname zullen overgaan” (De Standaard, 12 en 13 maart 2005). Een ander voorbeeld is de verkoop van Zelia. De Belgische tak van de Zwitserse levensverzekeraar Swiss Life had in 2002 al beslist om de verzekeringsdochter Zelia, een schadeverzekeraar met ook een activiteit leven, te verkopen. De verzekeraar wou zich terugplooien op zijn kernactiviteit, de levensverzekeringen. De Belgische dochter kreeg van het Zwitsers moederhuis tot eind 2004 tijd om Zelia te verkopen. Begin april 2004 stond Swiss Life reeds

43

dicht bij de verkoop van Zelia. (De Standaard, 01/04/2004). Gezien de gevoelige verbetering van de resultaten van Zelia en het uitblijven van verkoopsmogelijkheden die aan zijn verwachtingen voldeden, heeft de Groep Swiss Life dan later besloten het verkoopsproces te beëindigen. Zelia is nu een onafhankelijke specialist in het domein van verzekeringen nietleven. (De Verzekeringswereld, 16 tot 30 april 2005).

3.3.) Samenwerkingsakkoorden Het opstellen van samenwerkingsakkoorden is de minst ingrijpende, en daardoor veel gebruikte methode om de verzekeringscapaciteit te vergroten. Het is meestal de snelste en goedkoopste methode om tot een grotere concentratie te komen. Het doel van de onderneming die gaat samenwerken met een ander bedrijf verandert meestal als we het bekijken in een andere tijdsdimensie. Op korte termijn mikt de onderneming vooral op “operationele resultaten”. Op middellange termijn streeft de onderneming naar competitief voordeel. Later, op langere termijn zijn het de ‘competenties’ (zoals knowhow, kennis, en expertise) die de vruchten afwerpen. De economische omgeving waarin de samenwerkingsakkoorden terechtkomen, kan perfect worden geïllustreerd aan de hand van de evolutie in de financiële sector. De golf van liberalisering, deregulering en privatisering werd de voorbije tien jaar versterkt door de versnelde internationalisering, concentratie van de financiële diensten en de zwaardere concurrentie. Het kleine verschil tussen de aangeboden producten van de concurrenten en de komst van nieuwe buitenlandse concurrenten hebben de concurrentie doen toenemen. Doordat de financiële instellingen hierdoor verplicht werden hun prijzen aan te passen, werden de winstmarges uiteraard kleiner. De financiële instellingen waren met andere woorden verplicht hun productiviteit te optimaliseren. Die veranderingen hebben de herstructurering en globalisering van de financiële sector op het einde van de twintigste eeuw wereldwijd versneld. Ook de situatie in ons land veranderde. Vele ondernemingen besloten dan uiteindelijk om coöperaties af te sluiten met andere financiële ondernemingen om zich te verweren tegen die veranderende marktsituaties.

44

De coöperaties die in België voorkwamen, waren bijvoorbeeld gericht op het zoeken naar afzetgebieden buiten de ‘binnenlandse’ markt, door de acquisitie van netten in het buitenland, of door het aanknopen van grensoverschrijdende handelsrelaties. Daarnaast werden tal van partnerships gesloten tussen banken en verzekeringsmaatschappijen, die soms resulteerden in gemeenschappelijke dochterondernemingen. Verzekeringsmaatschappijen

kunnen ook kiezen voor een samenwerkingsakkoord om

gemeenschappelijke belangen te verdedigen. Zo hebben de maatschappijen Axa en Mercator in 2001 de stap gezet om hun autopolissen via de website van Eccent aan te bieden. Eccent is een virtuele marktplaats die in staat is om verzekeringsproducten te vergelijken. (De Verzekeringswereld, 18/12/2001, p. 7). Op deze manier wensten beide maatschappijen zich te kunnen positioneren als maatschappijen die met makelaars werken. Aan de hand van Eccent zouden de verschillen tussen direct writers en traditionele verzekeraars verduidelijkt moeten worden. Op de site kon men dan de voordelen en nadelen lezen van zowel een directe verzekeraar als een traditionele verzekeraar die met makelaars werkt. ( “Samenwerking met Axa en Mercator”, De Verzekeringswereld , blz. 7 , 18/12/2001 ). De groep P&V Verzekeringen gaat ook samenwerkingsverbanden aan om hun verworven ervaringen te verruimen en om hun kwaliteitsservice voor de klanten te verbeteren. Als verzekeraar heeft P&V al een lange traditie van partnerschap achter de rug. “In die optiek zijn we sedert geruime tijd reeds aangesloten bij het Internationaal Verbond van Coöperatieve en Onderlinge Verzekeringsmaatschappijen (FICMA) en de vereniging van de Europese coöperatieve en onderlinge verzekeraars (ACME), twee organisaties ter bevordering en versteviging van de samenwerking en uitwisseling van ervaringen tussen hun leden” (Jaarverslag 2003, P&V Verzekeringen). Geconfronteerd met de internationalisering en snelle concentratie van hun activiteitensectoren, evolueerden de grote Belgische coöperaties die al lang actief waren in verzekeren en bankieren uiteindelijk op een soortgelijke manier: door grote herstructureringen door te voeren, door te evolueren naar steeds complexere structuren, door commerciële allianties aan te gaan, door nieuwe dochterondernemingen op te richten, of door te fuseren met andere maatschappijen. Op het vlak van samenwerking gelden specifieke regels. Het EU-verdrag bepaalt bijvoorbeeld dat sectoriële samenwerking verboden is, wat echter een probleem vormt wanneer verzekeraars

45

willen coöpereren door statistische informatie uit te wisselen, of verzekeringsgroepen wensen op te richten voor het dekken van uitzonderlijk risico’s. Dit alles wordt nu toch mogelijk doordat de Europese Commissie voor de volgende zeven jaar bepaalde vormen van samenwerking tussen verzekeringsmaatschappijen toelaat. De verzekeringssector mocht in het verleden al sommige samenwerkingen uitoefenen, maar door deze nieuwe regels worden andere vormen van samenwerking nu ook mogelijk. (De Verzekeringswereld, nr. 2004.1). In dit kader bepalen de Europese regels dat onder bepaalde voorwaarden het algemeen verbod op kartelafspraken niet van toepassing is. Dat zijn de zogenaamde vrijstellingsregelingen.(Art. 85 EG-Verdrag). In de financiële sector bestaan er ook vele samenwerkingsakkoorden tussen de verzekeringsmaatschappijen en de banken. Het aspect bankverzekeren wordt in een volgend hoofdstuk besproken, toch kan men hier al stellen dat de financiële groepen, waar banken en verzekeringsondernemingen nauw samenwerken, ooit zijn opgebouwd uit eenvoudigere samenwerkingsakkoorden tussen beide sectoren. Dergelijke samenwerkingsakkoorden bestaan dus zeker niet enkel tussen maatschappijen onderling. In de verzekeringssector vindt men bijvoorbeeld ook samenwerkingsovereenkomsten tussen de makelaars. Bij deze samenwerkingen kan het gaan om het verdedigen van gemeenschappelijke belangen, zoals bijvoorbeeld het oprichten van een aankoopcentrale, maar het kan ook verder evolueren naar een portefeuilleovername of zelfs een fusie van twee makelaarskantoren. In 2001 begon de syndicale kamer Oost-Vlaanderen van de Federatie voor Verzekerings- en Financiële tussenpersonen (FVF), met de oprichting van de werkgroep ‘Samen sterk’, de verschillende mogelijkheden van samenwerkingsvormen te analyseren. (De Graeve V., 2001).

46

Hoofdstuk 4 : De gevolgen van fusies en overnames binnen de verzekeringssector

4.1.) Gevolgen op het vlak van efficiëntie Na een fusie of een acquisitie is het interessant om na te gaan welke de effecten waren op de gefuseerde ondernemingen, of op de overnemende partij. Was de fusie of de acquisitie een succesvolle operatie? Steeg de efficiëntie in de onderneming na de concentratiebeweging? Het is echter niet eenvoudig om de efficiëntie van een verzekeringsonderneming te berekenen. Berger A.N. et al., 1993, wezen op de belangrijkste tekortkomingen van efficiëntieonderzoeken in de verzekeringssector. Eerst en vooral is er niet echt sprake van eensgezindheid over welke de beste maatstaf is voor de output van verzekeringsondernemingen. Het outputvolume van een verzekeringsmaatschappij meten is ingewikkeld omdat die ondernemingen ontastbare en niet direct observeerbare diensten leveren. In de meeste gevallen worden echter de premieinkomsten van de verzekeringsondernemingen gebruikt als outputvariabele. (Verweire K., 1999). Een ander zwak punt in de efficiëntiestudies is namelijk dat deze lijden aan tekortkomingen op methodologisch vlak. Berger et al., 1993, raden aan om winstfuncties en andere methodologische technieken te gebruiken om de betrouwbaarheid van de resultaten te onderzoeken, zodat men een correct beeld krijgt over de efficiëntie van de sector of van een onderneming. (Verweire K., 1999). Berger et al., 1993, concludeerden tenslotte ook dat een studie over de determinanten van efficiëntie in de sector zou kunnen helpen om de groepen en ondernemingen te voorspellen die de steeds heviger wordende concurrentie zouden kunnen overleven. (Verweire K., 1999). Onderzoek naar de efficiëntie in de sector zou dus meer naar de determinanten die tot efficiëntie leiden moeten gericht zijn. Indien de determinanten van de efficiëntie gekend zijn, weten de ondernemingen waaraan ze specifieke aandacht moeten schenken bij fusies en acquisities. De aspecten die belangrijk zijn om efficiënt te kunnen werken in de sector, kunnen dan voorrang krijgen bij het organiseren van de fusie of de acquisitie. Berger A.N. (2003) heeft de potentiële efficiëntiegevolgen onderzocht van een unieke markt voor financiële diensten in Europa. Het gaat hier dus om een onderzoek naar de efficiëntieeffecten op de financiële dienstensector indien deze uit slechts één markt (a single market) zou bestaan. Het proces om van een gesegmenteerde markt (markt met verschillende onderlinge

47

financiële diensten) naar een unieke Europese financiële dienstenmarkt te evolueren vereist een groot aantal fusies en overnames tussen de diverse financiële diensten, in het bijzonder tussen instellingen uit verschillende landen. Berger A.N. (2003) onderzocht hierbij aspecten zoals de fusie- en overnameprocessen, grensoverschrijdende participaties, de gevolgen van de consolidatie van de financiële instellingen, het universeel bankwezen, enz. Het onderzoek van Berger A.N. (2003) toont aan dat de creatie van een unieke markt voor de Europese financiële dienstensector waarschijnlijk geen sterke efficiëntievoordelen met zich zou brengen. Bovendien zouden de grensoverschrijdende efficiëntiebarrières de verwezenlijking van een unieke financiële dienstenmarkt verhinderen. Het feit dat er geen sterke efficiëntievoordelen zouden zijn met één grote Europese financiële dienstenmarkt toont aan dat er waarschijnlijk wel grenzen zijn bij het samenvoegen van verschillende financiële diensten. Op een bepaald ogenblik kan een groep een volgende fusie niet meer aan en worden er geen bijkomende efficiëntievoordelen gecreëerd. Op dat moment wordt een groep waarschijnlijk te groot en te complex voor haar structuur en strategie. Een fusie of overname stelt eveneens bijzondere eisen op vlak van leiderschap om efficiënt te blijven ondernemen. De leiders moeten in staat zijn om strategische opties te creëren voor de toekomst en om klaar en duidelijk over de strategische doelstellingen te kunnen communiceren. De strategische managers van de onderneming moeten bij een fusie of overname hun aandacht zowel op lange als op korte termijn vestigen. Na de fusie lopen productie en dienstverlening uiteraard gewoon door en moeten de kosten steeds onder controle worden gehouden. Door de belangrijke wijzigingen die fusies en overnames kunnen teweeg brengen, moeten de bedrijfsleiders zich flexibel kunnen opstellen om het bedrijf efficiënt te laten werken in de gewijzigde omgeving. Het feit dat een bedrijfsleider succesvol is vóór een fusie is echter geen garantie dat deze ook succesvol en efficiënt zal zijn na de fusie. Fusies en acquisities zijn echter dynamische gebeurtenissen die vaak veranderingen in de organisatorische focus of in het bestuursgedrag impliceren, welke de algemene efficiëntie van een organisatie wijzigen. Berger A.N. (2003) stelt dat de efficiëntie bijvoorbeeld kan stijgen in het geval waarbij de verwervende instelling haar superieure en efficiëntere bestuursdeskundigheid in de overgenomen instelling gaat verspreiden. Vele studies en onderzoeken, zoals deze van Berger A.N. en Humphrey D.B. (1992) en deze van Vander Vennet (1998), hebben trouwens aangetoond dat overnemende instellingen (the acquiring institutions) in de bank- en verzekeringssector vaak efficiënter zijn dan de overgenomen ‘targets’. (Berger A.N.,

48

2003). Akhavein J.D. et al., 1997, bespreken in hun studie over de gevolgen van ‘megafusies’ eveneens de belangrijke efficiëntievoordelen die financiële instellingen kunnen bereiken door te fuseren. Het zijn vooral de instellingen die vóór de fusie het minst efficiënt waren die de grootste voordelen kunnen halen uit de fusie. Ook in de Verenigde Staten blijken de fusies en de overnames in de levensverzekeringssector grotendeels door economisch haalbare doelstellingen gedreven te worden en hebben die eveneens een gunstig effect op de efficiëntie in de sector. (Cummins J.D. et al., 1999). Men moet er ook op wijzen dat sommige verzekeringsmaatschappijen een fusie of een overname als excuus gebruiken voor de grote besparingen bij herstructureringen. De gevolgen van het rationaliseren worden allemaal op de fusie of de overname verschoven. Een verbetering van de efficiëntie is dan zogezegd het gevolg van een fusie of een overname. (gesprek met mevrouw Vernaillen H., 29 maart 2005, Brussel). Berger A.N. (2003) toont andersom ook aan dat de efficiëntie eveneens kan verslechteren door fusies of overnames indien de fusie- of overnamekosten bijvoorbeeld veel te hoog blijken te zijn of indien de gehoopte synergievoordelen niet voldoende gerealiseerd worden. “Volgens Hamel en Prahalad schieten vooral verzekeraars tekort in het inschatten van de toekomstige uitdagingen, en kunnen zij dan ook nog heel wat leren van andere sectoren” (Van den Berghe L. en Goudriaan L., 1996). Van den Berghe L. en Goudriaan L. (1996) beweren dat dit niet mag veralgemeend worden voor alle verzekeringsmaatschappijen. Volgens hen bestaan er naast een aantal defensieve verzekeraars ook heel wat verzekeraars die zich strategisch actief naar de toekomst richten en toekomstige uitdagingen aangaan. Megginson et al. (2004) vinden in hun analyse een significante, positieve relatie tussen collectieve focuswijzigingen in de onderneming en fusieprestaties op lange termijn in strategische fusies. De fusies die de ‘focus’, de nadruk, verminderen, resulteren in beduidende verliezen voor de aandeelhouders, in de operationele prestaties en in de waarde van de onderneming in de loop van de 3 jaar na de fusievoltooiing. Fusies waarbij de ondernemingen hun ‘focus’ behouden of verstevigen resulteren in verbeteringen op vlak van lange termijn performantie. Er is in dit laatste geval dan ook sprake van een verbetering van de efficiëntie. Dit sluit nauw aan bij de gedachte dat fusiepartners zich op dezelfde lijn moeten bevinden. Indien de partners vele ideeën delen en ze overeenkomen op vlak van lange termijn doelstellingen, dan zullen de slaagkansen van de fusie meteen ook hoger liggen.

49

4.2.) Gevolgen op het vlak van de werkgelegenheid Door fusies en acquisities behalen ondernemingen vaak de voor hen levensnoodzakelijke groei. Het is ondertussen duidelijk dat deze fusie- en acquisitietransacties belangrijke risico’s met zich meebrengen. Veel mislukkingen bij fusies en overnames zijn ook te wijten aan werknemersaspecten. Het typische geval van mislukking van de fusie is het geval waarbij er onrust en onzekerheid heerst onder het personeel, waardoor medewerkers gedemotiveerd raken. Gugler et al. (2004) onderzochten de invloed van fusie- en overnamegolven op het welzijn van de werknemers. Ze gingen hierbij na of de werknemers een verliezende partij waren? Gugler et al. (2004) onderzochten deze vraag aan de hand van een hele reeks fusies en acquisities in Europa en in de Verenigde Staten. Uit hun onderzoek bleek dat fusies en acquisities gemiddeld geen schadelijke effecten hebben gehad op de vraag naar arbeid in de Verenigde Staten. Voor Europa bleek dit echter niet het geval te zijn. Europese fusies zouden de vraag naar arbeid met gemiddeld ongeveer 10% hebben laten dalen. Dit is consistent met het feit dat fusies in Europa vaak worden gebruikt als hulpmiddel om herstructureringen door te voeren. In de Verenigde Staten gebruiken bedrijven de fusies niet echt om het optimale aantal werknemers te bereiken in de onderneming, aangezien ze dat op gelijk wel moment kunnen doen, aan tamelijk beperkte kosten. In Europa is de situatie anders door de veel hogere kosten die gepaard gaan met het aanpassen van het aantal werknemers. Het feit dat vakbondsorganisaties in Europa veel sterker ontwikkeld zijn dan in de Verenigde Staten is hier één van de oorzaken. De Europese bedrijven gebruiken de veranderingen bij fusies en overnames dan ook om herstructureringen door te voeren, waardoor die fusies dus negatieve gevolgen hebben op het vlak van tewerkstelling. Anders gezegd kan men stellen dat het door fusies mogelijk wordt voor ondernemingen om ‘overtollige’ arbeid te laten afvloeien, in de anders zo rigide arbeidsmarkt. Verder bleek eveneens uit het onderzoek van Gugler et al. (2004) dat fusies tussen bedrijven uit verschillende landen niet significant verschillen van fusies binnen de landsgrenzen op het vlak van effecten op de tewerkstelling. Men kan zich afvragen welke de gevolgen zijn van fusies en overnames in de verzekeringssector op de werkgelegenheid in deze sector. Jaarlijks vraagt Assuralia (vroegere BVVO) de gegevens in verband met de werkgelegenheid op.

50

Hierdoor wordt het mogelijk om de ontwikkelingen van de werkgelegenheid en de bewegingen van het personeelsbestand van nabij te volgen. Het analysegebied heeft betrekking op het personeel van de verzekeringsondernemingen die onder het Paritair Comité 306 vallen. Dit paritair comité werd opgericht bij koninklijk besluit van 9 februari 1971 en omschrijft zijn toepassingsgebied als volgt: “de verzekeringsmaatschappijen met vaste premie en de onderlinge verzekeringsmaatschappijen, zowel de in België gevestigde zetels van buitenlandse maatschappijen als de Belgische maatschappijen”. Aan de hand van deze gegevens die Assuralia verzamelt verkrijgt men een algemeen beeld over de schommelingen in het personeelsbestand. Begin jaren 1990 waren de verzekeringsmaatschappijen door budgettaire beperkingen verplicht om op bepaalde aspecten te besparen. Zoals vaak het geval is, kwamen er ook bij deze herstructureringen dalingen van het personeelsbestand. De werkgelegenheid in de verzekeringssector zakte toen van 30.000 werknemers naar 25.000 werknemers met een arbeidsovereenkomst van onbepaalde duur. Ondanks de golf van fusies en herstructureringen die later kwam, is het totale personeelsbestand van de verzekeringssector in de tweede helft van de jaren 1990 vrij stabiel gebleven. Deze fusies en overnames bleken dus geen grote gevolgen te hebben op vlak van werkgelegenheid in de sector. “De werkgelegenheid in de Belgische verzekeringssector concentreert zich vooral in de grotere ondernemingen met meer dan 500 personeelsleden. De brede golf van fusies en overnames die de sector de jongste jaren heeft gekend versterkt dit fenomeen” (Werkgelegenheid in de verzekeringsondernemingen in 2001, Assurinfo (BVVO), November 2002). De onderstaande tabel illustreert het aantal ondernemingen volgens hun omvang enerzijds, en het relatieve deel in de totale tewerkstelling dat zij vertegenwoordigen anderzijds.

Tabel 4.1 : Aantal ondernemingen volgens omvang, aantal en % van het totale personeelsbestand.

51

(Bron: Assuralia, 2004, ‘Tewerkstelling in de verzekeringsondernemingen in 2003’, Assurinfo, oktober 2004.) Door de talrijke herstructureringen in de verzekeringssector en de moeilijke tijden in de economie is het aantal ondernemingen met meer dan 500 werknemers in vergelijking met het jaar 2002 gedaald. De bedrijven waarvan het aantal werknemers schommelt tussen de 150 en 500 kennen nu een grotere concentratie. “Een analyse van de tewerkstelling in de ondernemingsgroepen in 2001 leert dat de concentratie des te groter is geworden als gevolg van fusies en overnames: de eerste 20 verzekeringsgroepen vertegenwoordigen meer dan 90% van de totale werkgelegenheid” (Werkgelegenheid in de verzekeringsondernemingen in 2001, Assurinfo (BVVO), November 2002). Dit geldt ook voor het jaar 2003. “Eind 2003 bedroeg de werkgelegenheid in de sector (= contracten van onbepaalde duur) 23.916 personen t.o.v. 25.117 eind 2002, of een daling met 4,8 %. Het aantal banen die het verzekeringswezen, in ruime zin, genereert, vertegenwoordigt 1,3% van de actieve bevolking. In totaal werkten in 2003 circa 49.000 mensen in dienst van de verzekerden.” (Assuralia, 2004, Assurinfo, Jaarverslag 2003). (Bron onderstaande grafiek: Assurinfo, oktober 2004)

Grafiek 4.1 : Samenstelling van de werknemers in de verzekeringssector.

52

Deze grafiek stelt de samenstelling van alle verschillende werknemers in de verzekeringssector voor. Hier blijkt nog eens dat de grootste groep duidelijk wordt tewerkgesteld in de verzekeringsondernemingen zelf. In het kader van het bankverzekeren hebben verschillende financiële instellingen vele kantoren moeten sluiten. Wanneer een bank en een verzekeraar fuseren, heeft het immers weinig zin om alle kantoren van beide instellingen te behouden. Een bankkantoor zou dan bijvoorbeeld de activiteiten van het verzekeringskantoor dat in de omgeving ligt kunnen uitvoeren. Vele bankverzekeraars hebben of hadden problemen met de rendabiliteit van hun kantoren. Het sluiten van kantoren ging dan ook vaak gepaard met een afslanking van het personeelsbestand. Aangezien de personeelskosten een heel belangrijke post zijn in de totale kosten van een onderneming, worden bij saneringen hier heel vaak op bespaard. “In het verkoopnet van Fortis zijn nu nog bijna 8.000 werknemers aan de slag, tegenover ongeveer 11.500 vijf jaar geleden. Maar elk kantoor wordt nu wel bemand door meer mensen, zodat er meer ruimte is voor specialisatie. Van het kantoorpersoneel is bijna de helft gespecialiseerd” (De Standaard, 17/03/2005). Bij andere bankverzekeraars zoals bijvoorbeeld KBC kan men hetzelfde stellen met betrekking tot de afslanking van het aantal kantoren. Ook bij KBC had de sluiting van vele kantoren een negatief effect op het personeelsbestand. “Het aantal voltijdse werknemers in het kantorennet nam af van 6.812 in 1999 tot 5.769 eind 2004” (De Standaard, 17/03/2005). Volgens de heer Verdonckt D., Secretaris Raad van Bestuur en Directiecomité KBC Verzekeringen NV, komt men er vandaag toch wat op terug om vele kantoren te sluiten (gesprek met de heer Verdonckt D., 22 maart 2005, Leuven). Een financiële instelling moet er immers op letten dat ze nog steeds de nodige service kan bieden aan haar cliënteel. Het moeten sluiten van kantoren is echter meer een probleem voor de banksector dan voor de verzekeringssector (gesprek met de heer Cano A., 21 april 2005, Brussel). Het is heel belangrijk om bij een fusie of een overname eveneens voldoende rekening te houden met het ‘human resources’-aspect van de zaak. “Als een human resources afdeling van een bedrijf geen rol van betekenis kan of mag spelen bij een fusie of overname, als de afdeling te laat betrokken wordt bij de voorbereidingen of als ze zichzelf onvoldoende profileert als kennispartner voor het managen van de culturele en menselijke veranderingsaspecten, dan heeft dat een negatief effect op de uiteindelijke resultaten van de operatie. Dat blijkt uit een nieuw, internationaal onderzoek van Right Management Consultants naar waardecreatie bij fusies en

53

overnames” (Human resources kan fusie kraken of maken, De Standaard – Jobat, 27/03/2004, p.1). “De belangrijkste conclusie van het onderzoek heeft volgens S.Walkley (Right Management Consultants) betrekking op het middenkader. Middenmanagers spelen een cruciale rol bij een fusie of overname. Hun engagement kan het verschil maken tussen een geslaagd of mislukt integratieproces. Zij zijn de ‘doeners’, de dragers van de nieuwe cultuur. Zij moeten de nieuwe strategische keuzes vertalen naar de medewerkers die uiteindelijk de fusie op het terrein waarmaken. Ondanks hun scharnierpositie zijn de middenmanagers bij een fusie of overname nog vaak de vergeten partij, zo blijkt uit het onderzoek. Ze worden niet of te laat bij de voorbereiding betrokken, het topmanagement en de financiële mensen ‘vergeten’ hun visie te vragen” (Human resources kan fusie kraken of maken, De Standaard – Jobat, 27/03/2004, p.1). Volgens Prof. Hans Crijns is een overname pas succesvol als de integratie van de medewerkers uit de verschillende bedrijven goed lukt. (Crijns H., 2001). Volgens mijn mening kan het Human Resources (HR)-aspect daadwerkelijk bijdragen tot, en zelfs het verschil maken in, het welslagen van de fusie of acquisitie. Indien de medewerkers niet achter de fusie of de overname staan, zal de onderneming nooit alle voordelen kunnen halen uit de fusie of de overname. Dit geldt zeker en vast ook voor de verzekeringssector.

54

Hoofdstuk 5 : Het bankverzekeren, een speciale vorm van fusie, overname of samenwerking

5.1.) Definitie en kenmerken. De laatste jaren heeft de Belgische financiële sector tal van herstructureringen ondergaan. De financiële sector maakte op wereldvlak sinds het begin van de jaren tachtig een golf van liberalisering, privatisering en deregulering door. Door de steeds hevigere concurrentie, de technologische vooruitgang en de versnelde internationalisering werden deze golven van herstructureringen de laatste tien jaar nog versterkt. (Economisch Tijdschrift van de NBB, 2001). Eén van de gebruikte financiële strategieën in het voorbije decennium bestond erin de complementariteit na te streven tussen banken en verzekeringen, om zo een synergie teweeg te brengen tussen de commerciële netten, en de producten die aan klanten worden aangeboden te diversifiëren. Enerzijds gaan banken via bankverzekeren verzekeringsproducten verkopen en anderzijds gaan verzekeringsmaatschappijen via het verzekeringsbankieren financiële producten aanbieden. Op zichzelf is het fenomeen bancassurance niet nieuw. Wat eind jaren ’80 wel sterk is veranderd is dat de belangstelling voor het bankverzekeren sterk is gegroeid. “Door die herstructureringen ontstonden nieuwe grote groepen zoals bijvoorbeeld Fortis, KBC en Axa, die zowel bank- als verzekeringsactiviteiten verrichten”(Economisch Tijdschrift van de NBB, 2001). Via die groepen, trachten de verschillende sectoren in de financiële wereld steeds beter samen te werken en zich te integreren binnen gezamenlijke structuren. In vele landen probeert de overheid de diverse activiteiten toch wat apart te houden, zodat het mogelijk blijft de verschillende sectoren nog te vergelijken. Ook in België is dit het geval. (Economisch Tijdschrift van de NBB, 2001, p. 12). De controlewet bepaalt dat de particuliere verzekeringsondernemingen naar Belgisch recht moeten opgericht zijn in de vorm van een vennootschap op aandelen, van een coöperatieve vennootschap of van een onderlinge verzekeringsvereniging; hun maatschappelijk doel moet beperkt zijn tot verzekering, kapitalisatie, of beheer van gemeenschappelijke pensioenfondsen alsmede tot de verrichtingen die er rechtstreeks uit voortvloeien (Art. 9, Controlewet van 9 juli 1975). Hun maatschappelijk doel moet beperkt blijven tot de vermelde activiteiten, bankactiviteiten horen hier niet bij.

55

Bankactiviteiten en verzekeringsactiviteiten mogen dus niet gezamenlijk door dezelfde rechtspersoon beoefend worden. De juridische scheiding tussen bank- en verzekerinsgactiviteiten is verplicht door de Belgische wet, maar de ondernemingen mogen de parallellen wel uitbuiten en hun werkinstrumenten delen. Zo mag een bankverzekeraar bijvoorbeeld wel een gemeenschappelijk verkoopkanaal gebruiken voor haar bank- en verzekeringsproducten. Algemeen kan bankverzekeren omschreven worden zoals Prof. Dr. R.A.H. van der Meer het omschrijft in zijn werk over bancassurance: “Bancassurance is de combinatie van bancaire en verzekeringsactiviteiten op één of meer aspecten, waardoor toegevoegde waarde wordt gecreëerd” (van der Meer, 1996). Doordat er tussen de banksector en de verzekeringssector toch belangrijke verschillen bestaan, is het samenwerken tussen beide sectoren vaak een ingewikkelde opdracht. Men mag echter niet uit het oog verliezen dat de banksector en de verzekeringssector elk gespecialiseerd zijn in het

verkopen

van

producten

die

op

bepaalde

vlakken

van

elkaar

verschillen.

“Verzekeringsmaatschappijen zijn gespecialiseerd in de verkoop van producten die afhankelijk zijn van een onzekere gebeurtenis, terwijl één van de belangrijke kenmerken van banken is dat ze verplichtingen uitgeven die als betaalmiddel kunnen dienen. Vervolgens trekken banken middelen aan die ze voor eigen rekening beheren, wat hen ertoe aanzet risico’s te dragen (die vooral tot uiting komen op de actiefzijde van hun balans); verzekeringsmaatschappijen, daarentegen, nemen risico’s ten laste (wat vooral blijkt uit de passiefzijde van hun balans) en dienen in dat kader middelen te beheren als dekking van de technische voorzieningen. Ten slotte beschikken de banken vooral over passiva op korte termijn en activa op lange termijn, terwijl de looptijdtransformatie net andersom is voor de verzekeringsmaatschappijen, aangezien hun passiva vaak voor een langere termijn uitstaan dan hun activa” (Economisch Tijdschrift van de NBB, 2001). Doordat de interne structuur van beide financiële sectoren zo uiteenloopt is het duidelijk dat het creëren van synergievoordelen, door beide sectoren te laten samenwerken, een complexe opdracht is. Vergelijking van bank- en verzekeringsactiviteiten: Passiva

Banken Gaan korte-termijnverplichtingen aan die vaak de functie van betaalmiddel vervullen

Verzekeringsmaatschappijen Gaan verplichtingen aan die echter afhankelijk zijn van onzekere gebeurtenissen en dus van een waarschijnlijkheidsberekening

56

Activa

Gevormd in het kader van kredietverlening, waarbij het dragen van het kredietrisico een van de specifieke bankfuncties vormt

Beleggingen als dekking voor verplichtingen

Risico's

Vooral aan de actiefzijde. De aangetrokken passiva worden aangewend voor kredieten die de banken beheren door de risicospreiding te laten spelen.

In hoofdzaak aan de passiefzijde Ze komen overeen met de risico's die de verzekeringsmaatschappijen ten laste nemen en hen ertoe nopen middelen te beheren op de actiefzijde

Looptijdstructuur

Activa gemiddeld op langere termijn Passiva gemiddeld op langere termijn dan de passiva (rol van looptijddan de activa (ten minste voor de transformatie) levensverzekeringen)

Inkomstenbronnen Intermediatiemarge Andere financiële resultaten

Technische resultaten Financiële resultaten

Tabel 5.1 : Vergelijking van bank- en verzekeringsactiviteiten. Bron : Economisch Tijdschrift van de NBB, 2001. Door de lange tijdsspanne waarover verzekeraars verplichtingen aangaan zijn de verzekeraars meer op lange termijn gericht dan de banken. Dit is dus ook een onderscheid tussen beide sectoren die het samenwerken ingewikkelder maakt. Van den Berghe L. en Goudriaan L. (1996) wijzen er toch op dat eind jaren ’90 de focus in zowel de verzekeringssector als in de banksector meer naar de korte termijn werd gericht. De toezichthouders in deze financiële sectoren moeten er dan ook op toezien dat de lange-termijnstabiliteit hierdoor niet in gevaar komt. “Het bankverzekeren omvat een ruim gebied gaande van de loutere distributie van verzekeringsproducten via de bankloketten over ‘de verzekeringsactiviteit die wordt gepresteerd door een verzekeringsmaatschappij, dochter van een bank, ten voordele van verzekerden die klant zijn van de bank’ tot de integratie van een bancaire instelling en een verzekeringsmaatschappij binnen eenzelfde groep met het oog op de maximale benutting van de potentiële synergieën” (Economisch Tijdschrift van de NBB, 2001). Dat er mogelijke synergieën bestaan is duidelijk. Tussen levensverzekeringen en bankproducten bestaat er zelfs een grote synergie doordat levensverzekeringen een vorm van pensioensparen zijn. Aangezien dit ook een vorm van sparen op lange termijn is, is het daarom eigenlijk ook een bankproduct. (‘Hoe onze bankiers ook verzekeraars werden’, De Standaard, 06/12/2004).

57

“Rob Van Hoofstat, gedelegeerd bestuurder van ING België, stelt dat levensverzekeringsproducten dichter aansluiten bij bankproducten dan niet-levensverzekeringsproducten” (‘Hoe onze bankiers ook verzekeraars werden’, De Standaard, 06/12/2004). Onderstaande grafieken, die de keuze van distributiekanaal voorstellen van zowel een nietlevensverzekering als een levensverzekering, tonen dit ook aan.

Grafiek 5.1 : Marktaandeel van de distributiekanalen in de niet-Levensverzekering. (Bron : Assuralia – Assurinfo, 11/03/2004) Het klassieke distributiekanaal had in 2002 dus nog driekwart van de markt niet-Leven in handen, waardoor ze nog steeds de grootste speler bleef in dit segment. In de niet-levensverzekeringenmarkt spelen de banken een veel kleinere rol dan het klassieke distributiekanaal. Zoals duidelijk te zien is in onderstaande grafiek is dit niet het geval voor de levensverzekeringenmarkt. Doordat het klassieke distributiekanaal daar een aanzienlijk marktaandeel heeft moeten afstaan aan de banken, worden de banken er het belangrijkste distributiekanaal. Het is duidelijk dat de klemtoon in het bankverzekeren op de levensverzekering ligt. De levensverzekering sluit, zoals reeds vermeld, ook het best aan bij de spaarfunctie van de banken.

58

Grafiek 5.2 : Marktaandeel van de distributiekanalen in de Levensverzekering. (Bron : Assuralia – Assurinfo, 11/03/2004) Zoals hiervoor reeds werd aangetoond, bestaan er “naast banken die verzekeringsactiviteiten ontplooien (bankverzekeren sensu stricto) eveneens verzekeringsmaatschappijen die bankactiviteiten verrichten (verzekeringsbankieren)” (Economisch Tijdschrift van de NBB, 2001). Geconfronteerd met de concurrentie van de banken, beslisten zij eveneens hun productengamma uit te breiden en bankdiensten te gaan verrichten. Sommige maatschappijen sloten daartoe akkoorden met de banken van hun groep of richtten hun eigen instelling op. De grootste maatschappijen zijn echter snel overgegaan tot een beleid van fusies en overnames. In werkelijkheid waren de overnames in de jaren negentig wel vaker van de vorm dat een bank een verzekeringsmaatschappij overnam dan omgekeerd. (Economisch Tijdschrift van de NBB, 2001). “Op grond van de studie van Genetay en Molyneux (1998) kan men stellen dat het bankverzekeren een vorm van concentrische diversificatie omvat. Er is hier immers geen sprake van het overnemen van een concurrent (horizontale diversificatie) of van het overnemen van een klant of een leverancier (verticale diversificatie). Vooral op het vlak van marketing en distributie, maar ook op het gebied van de technologie, aangezien sommige levensproducten echte spaarproducten zijn, kan men stellen dat de bank- en verzekeringsactiviteiten met elkaar verbonden zijn” (Economisch Tijdschrift van de NBB, 2001).

59

“De koplopers in de financiële sector hebben zich allemaal heel wat moeite getroost om aan multidistributie te doen. Ze doen ook heel wat inspanningen om ervoor te zorgen dat de verschillende kanalen complementair werken of mekaar tenminste niet beconcurreren” (De Gryse B., 2003, (A)). Een bank die ervoor kiest om haar activiteiten uit te breiden, moet hiervoor een toetredingsformule kiezen. De manier waarop men aan bancassurance probeert te doen verschilt sterk van geval tot geval. Zoals van der Meer (1996) in zijn werk aantoont is er een ontwikkeling te zien die toont dat de instellingen die waarde willen creëren door aan bankverzekeren te doen, dat best doen door bancaire- en verzekeringsactiviteiten binnen één zelfde concern te bundelen. Het is uit de praktijk gebleken dat dit niet noodzakelijk is, maar dat dit toch helpt om gemakkelijker waarde te kunnen creëren. Een fusie of een acquisitie blijkt dan ook een wenselijke eerste stap te zijn om zich in het bankverzekeren te ontwikkelen. Eén van de mogelijkheden is een overname van een verzekeringsmaatschappij of een fusie binnen een holding. Uiteraard bieden fusies en overnames zowel voor- als nadelen. Aan de ene kant moet men trachten beide bestaande vennootschappen harmonieus samen te voegen, langs de andere kant heeft men de mogelijkheid om de nieuwe activiteit onmiddellijk uit te voeren, en kan de bank dus onmiddellijk starten met het verkopen van de verzekeringsproducten (Economisch Tijdschrift van de NBB, 2001).

Tabel 5.2 : Voor- en nadelen van de verschillende formules voor toetreding tot het bankverzekeren. Bron: Economisch Tijdschrift van de NBB, 2001.

60

“Sinds 1994 houdt de Beroepsvereniging der Verzekeringsondernemingen (vroegere BVVO, nu Assuralia) een jaarlijkse enquête waarin, op basis van het incasso van premies, het belang van de verschillende kanalen voor de distributie van verzekeringen in België wordt beoordeeld. Uit de resultaten voor 1999 blijkt dat meer dan 32 procent van de verzekeringspremies werden geïncasseerd via de banksector. Het klassieke distributiecircuit, via makelaars en agenten, blijft het belangrijkst, met een marktaandeel van bijna 52 procent, terwijl de resterende 15,7 procent werden geïnd via directe verkopen” (Economisch Tijdschrift van de NBB, 2001). Verzekeringsdistributiekanalen in 1999: (procenten van het totaal van de geïnde premies) Distributiekanaal Bancair2

Direct3

32,5

15,7

Niet-levensverzekeringen 77,6

7,4

15

Levensverzekeringen

49,9

16,2

Klassiek Totaal

51,7 33,8

1

Tabel 5.3 : Verzekeringsdistributiekanalen in 1999. (Economisch Tijdschrift van de NBB, 2001) (Bron : Assuralia )

1

Omvat de makelaars, dat zijn tussenpersonen die geen exclusieve banden hebben met verzekeringsmaatschappijen, en de loontrekkende en zelfstandige agenten, die wel gebonden zijn door derglijke juridische verplichtingen. 2 Omvat de verkoop, door een bank, van verzekeringen voor rekening van een tot dezelfde groep behorende verzekeringsmaatschappij en voor rekening van derde maatschappijen. 3 Omvat de onderlinge maatschappijen zonder tussenpersonen, de captives en de verschillende vormen van verkoop op afstand (postreclame, telefoon).

61

5.2.) Motieven voor de ontwikkeling van het bankverzekeren. Aan de vraagzijde kan men twee factoren onderscheiden die achter de ontwikkeling van het bankverzekeren liggen. “Het gaat ten eerste om een demografische ontwikkeling en ten tweede om een verandering van de beleggingsgewoonten van de particulieren” (Economisch Tijdschrift van de NBB, 2001). Door de steeds hoger liggende levensverwachtingen op demografisch vlak, worden mensen verplicht meer aandacht te schenken aan hun toekomstig pensioen. Hierop reagerend, wilden de verzekeraars aanvullende pensioenen ter beschikking stellen, die niet meer berusten op het repartitie- maar op het kapitalisatieprincipe. Een systeem dat op het repartitieprincipe berust houdt in dat het systeem gefinancierd wordt door afhoudingen op de inkomsten van de actieven. In het kader van het pensioenstelsel betaalt de werkende generatie dan voor de pensioengerechtigden van vandaag. Indien het pensioenstelsel berust op het kapitalisatieprincipe, dan bouwt een individu zelf zijn (aanvullend) pensioen op. Het bedrag van het pensioen van een individu hangt dan af van het totale bedrag dat dit individu heeft gestort, van de duur van de deelname aan de verzekering, van de leeftijd waarop het individu de bijdragen stort, enz. Uiteraard wensten de banken niet dat deze welbelovende markt hen zou ontsnappen, en trachten ze deze aanvullende pensioenen ook te kunnen verkopen. (Economisch Tijdschrift van de NBB, 2001, p. 16). “Bovendien heeft de toename van de vermogens, de daling van de inflatie en de vraag naar een actiever beheer van de financiële activa bijgedragen tot een heroriëntatie van de particuliere beleggingen naar lange termijnproducten, die terzelfder tijd een hoger rendement en een grotere flexibiliteit bieden dan de traditionele bank- en levensverzekeringsproducten. Het beheer van de particuliere beleggingen (anders gezegd de bankpassiva) bood de Belgische kredietinstellingen meer natuurlijke en comfortabele diversifiëringsmogelijkheden dan het beheer van hun activa. Deze laatste omvatten immers altijd een groot deel effecten van de overheidsschuld, hetgeen nauwelijks een vertrekbasis kan vormen voor een activiteitsdiversifiëring” (Economisch Tijdschrift van de NBB, 2001, p. 16 - 27). Volgens De Gryse B. (2003 (B)) kan men algemeen drie aspecten opgeven waarop men zich kan baseren als redenen waarom de banken zich naar de verzekeringssector richten. Het gaat om differentiatie, rendabiliteit en klantenbinding. Doordat de bank dus ook verzekeringsproducten gaat aanbieden, gaat dit voor diversificatie aan producten zorgen, waardoor de situatie van de onderneming tegenover van de klant zou moeten

62

verstevigen. Door deze productdiversificatie doen de banken ook aan risicospreiding. Indien de situatie zich zou voordoen dat één van hun producten het minder goed doet op de markt, dan is er kans dat het negatieve aspect hiervan wordt verkleind door andere producten die het wel goed doen. (De Gryse B., 2003, (B)). Productdifferentiatie is bijzonder belangrijk in markten waar het voor de klant niet gemakkelijk is om de kwaliteit van de producten en diensten te bepalen voordat hij deze heeft aangekocht. Verzekeringen zijn hiervan een goed voorbeeld. Een tweede motief voor banken om aan bancassurance te doen waren volgens De Gryse B. (2003, (B)) de rendabiliteitsvoordelen. Sinds een paar jaar zijn de banken op zoek naar andere, diverse inkomstenbronnen. De mogelijkheden die de verzekeringssector bood bleken interessant te zijn. De inkomsten die verzekeringsmaatschappijen kunnen verdienen bestaan uit de commissielonen, de door de verzekeraar gerealiseerde winst, en tenslotte de waardevermeerdering die geleidelijk aan belangrijker wordt naarmate de maatschappij groeit. Het derde aspect die de bank in de richting van bancassurance duwt is de klantenbinding. Door een strategie van multi-voorziening zal de bank bouwen aan trouwere klanten. Hoe meer verschillende financiële producten een klant bij een bank heeft, hoe hoger de switchingkosten voor deze klant zijn om van financiële instelling te veranderen. Ook kan de bank genieten van de gekende voordelen van cross selling. Er is dus sprake van een versteviging van de klantenbinding. (De Gryse B., 2003, (B)). Uiteraard zullen klanten die uit gemakzucht liefst alle financiële diensten verkrijgen van één instelling vaak geneigd zijn om hun verzekeringscontracten bijvoorbeeld ook af te sluiten bij hun bank. Het zou echter kunnen dat de klant dan wel wat meer moet betalen maar door diverse technieken kunnen financiële instellingen dit voor de klanten soms toch verbergen. In de meeste gevallen hebben de bankinstellingen ook een beter en frequenter contact met hun klanten dan verzekeringsmaatschappijen waardoor sommige klanten hun bankinstelling ook meer gaan vertrouwen. (Economisch Tijdschrift van de NBB, 2001). Verbeeck D., (2004, De Verzekeringswereld, van 16 tot 31 maart 2004, p. 30) wijst ook op het feit dat een bepaald cliënteel gewonnen is voor een one-stop shopping. Deze geven dus de voorkeur aan één enkele financiële dienstenleverancier. “Prof. Lutgart Van Den Berghe weet dat het voor de klant niets uitmaakt of een bepaalde prestatie als bank- dan wel als verzekeringsdienst wordt bestempeld. Financiële dienstverleners moeten leren denken in termen van de behoeften van de klant, in plaats van te blijven uitgaan van het traditionele onderscheid tussen bank- en verzekeringsproducten” (De Verzekeringswereld, 18/09/2001). De vraag bij het centraal stellen van de klantenbehoeften is dan of de

63

bankverzekeraar elk mogelijk verzekeringsproduct zelf kan aanbieden of moet de bankverzekeraar beroep doen op gespecialiseerde verzekeraars voor sommige verzekeringsproducten? Tot waar moet de bankverzekeraar gaan om voldoende aan die klantbehoefte te kunnen voldoen? Een bankinstelling die ervoor kiest om verzekeringsproducten te verkopen moet eveneens trachten een evenwaardige service te bieden aan haar klanten dan deze die de klanten zouden kunnen krijgen bij een verzekeringsmaatschappij. Indien de verzekeringsservice van een bank systematisch slechter zou scoren dan deze die een verzekeringsmaatschappij biedt, zou de bank het in de toekomst moeilijk kunnen hebben om de klantenbehoeften te bevredigen. Het kan interessant zijn om verder in te gaan op het feit dat banken op zoek waren naar andere inkomstenbronnen. Gedurende de laatste decennia had de banksector te kampen met een hardere concurrentie, waardoor de banken hun inkomstenbronnen moesten gaan diversifiëren. Ze gingen op zoek naar andere posten die hen de nodige commissielonen zouden opleveren. De bancassurance bleek uiteindelijk een van de mogelijkheden te zijn. Het diversifiëren in het bankverzekeren werd dus een aanbod, een antwoord aan de vraag ernaar. Dit alles heeft dan bijgedragen tot de ontplooiing van de levensverzekering in het algemeen, en het bankverzekeren in het bijzonder. (Economisch Tijdschrift van de NBB, 2001). Verweire K. et al. (2004, De Verzekeringswereld, van 16 tot 31 maart 2004, p. 31) onderscheiden twee omgevingsfactoren die fundamenteel bleken te zijn voor de ontwikkeling van het bankverzekeren. “Enerzijds gingen klanten van de banken steeds vaker aanvullende pensioenen aanvragen

bij

verzekeraars.

Anderzijds

gingen

bedrijven

meer

en

meer

hun

investeringsprojecten financieren door rechtstreeks op de kapitaalmarkt financiële middelen te ontlenen” (Verweire K. et al., 2004, De Verzekeringswereld). De bankinstellingen gingen hierdoor uiteraard op zoek naar nieuwe, andere inkomstenbronnen. De banken vonden die extra ontvangsten zoals reeds vermeld ondermeer in de verzekeringssector. Uiteraard was dit eigenlijk een logische stap aangezien de verzekeringssector geen onbekende was voor de banksector. Vele banken hadden reeds een paar jaar verzekeringsproducten verkocht in hun instellingen, waardoor de banken reeds wat ervaring hadden met verzekeringen. (Verweire K. et al., 2004, De Verzekeringswereld).

64

Een financiële instelling die zowel bank- als verzekeringsactiviteiten commercialiseert beschikt over diverse mogelijkheden om beide soorten producten samen te commercialiseren waardoor er belangrijke synergievoordelen kunnen ontstaan op vlak van distributie en beheer. Bovendien zijn er ongetwijfeld mogelijkheden tot schaalvoordelen inzake informatica, personeel en support. (Verbeeck D., 2004, De Verzekeringswereld). Het samen commercialiseren van banken verzekeringsproducten maakt het bijvoorbeeld mogelijk om de producten een elkaar te koppelen, waardoor de bankverzekeraar bijvoorbeeld pakketten kan verkopen die zowel bankals verzekeringsproducten bevatten. (Economisch Tijdschrift van de NBB, 2001). De banken kunnen bij het ontwikkelen van bancassurance eveneens de kennis die zij over hun klanten beschikken gebruiken om andere diensten efficiënter te kunnen richten naar de gewenste klanten. Deze informatie kan cruciaal zijn om zich naar de ‘juiste’ klanten te richten. Uiteraard moet men hierbij wel opletten dat men de regels van de bescherming van de persoonlijke levenssfeer en de wetten op koppelverkoop niet overschrijdt. (Economisch Tijdschrift van de NBB, 2001). De wet van 14 juli 1991 betreffende de handelspraktijken en de voorlichting en bescherming van de consument vormt de basis van de regelingen inzake de oneerlijke mededinging zoals bijvoorbeeld koppelverkoop. Twee bepalingen van deze wet (artikels 93 en 94) verbieden de daden die strijdig zijn met de eerlijke handelsgebruiken. Het doel van deze wet is de eerlijkheid van de handelstransacties te verzekeren in het belang van consumenten en concurrenten. ING België werd bijvoorbeeld op 15 februari 2005 door het Brusselse hof van beroep schuldig bevonden aan inbreuken op de wet op de privacy en oneerlijke handelspraktijken. Na opvallende negatieve evoluties in twee zelfstandige bankkantoren van ING België besloot ING over te gaan tot een intern onderzoek. De klanten waarbij een afvloei van kapitaal werd vastgesteld werden gecontacteerd om de motieven van hun beslissingen en hun verwachtingen omtrent bank- en verzekeringsproducten te kennen. Het hof van beroep oordeelde dat de bank de gegevens van de klanten niet mag aanwenden voor de controle van haar agenten en bedienden. Volgens het hof van beroep maakte ING zich dus schuldig aan een oneerlijke handelspraktijk. (Schamphelaere K., 2005). Op juridisch vlak waren er veel wijzigingen in de wetgeving om hinderpalen bij het bankverzekeren te vermijden. “Het uit de weg ruimen van wettelijke obstakels voor de participatie van de banken in het kapitaal van verzekeringsmaatschappijen of in de oprichting van

65

verzekeringsdochters door banken, vormde een essentiële voorwaarde voor de ontwikkeling van het bankverzekeren” (Economisch Tijdschrift van de NBB, 2001, p. 23). De fusies, overnames en samenwerkingen tussen bank- en verzekeringssector hadden uiteraard wel een wettelijk kader nodig. “Rekening houdend met de ontwikkeling van de markt heeft de Commissie voor het Bank- en Financiewezen vanaf 1988-1989 de banken afwijkingen toegestaan op artikel 14 van het KB nr. 185 van 9 juli 1935, dat banken verbood een participatie te nemen in commerciële en industriële ondernemingen. Sinds de goedkeuring van het nieuwe statuut van de kredietinstellingen door de wet van 22 maart 1993, zijn participaties in verzekeringsmaatschappijen trouwens zonder beperking toegestaan” (Economisch Tijdschrift van de NBB, 2001, p. 23). Dergelijke juridische wijzigingen zorgen voor een verdere ontwikkeling van het bankverzekeren.

66

5.3.) Ontplooiing van het bancassurance-fenomeen in België. Sinds lang bestaan er reeds banden en akkoorden tussen de banksector en de verzekeringssector in België. Verzekeringsmaatschappijen bezitten bijvoorbeeld al van oudsher aandelen in banken en spaarbanken, bovendien controleren bepaalde belangrijke financiële holdings al lang zowel kredietinstellingen als verzekeringsmaatschappijen. Heden ten dage zijn de bankverzekeraars belangrijke spelers geworden op de verzekeringsmarkt. De fase waarin de bankverzekeraars de markt nog moesten leren kennen en ontdekken is vandaag zeker al een hele tijd afgelopen. (De Gryse, De Verzekeringswereld, 2001). Al bij al kan men stellen dat de vorming van de bankverzekeringsgroepen, zoals die vandaag het financieel landschap in België en andere landen kenmerken, een relatief recent fenomeen is. Naarmate het bankverzekeren aan belang won, nam het steeds complexere vormen aan. Door de jaren heen is het bankverzekeren geëvolueerd naar een belangrijk fenomeen. “Vanaf eind jaren tachtig hebben de banken van de gezamenlijke distributie van bank- en verzekeringsproducten via hun agentschappennetwerk geleidelijk een doelbewuste strategie gemaakt. Uit die periode dateert het concept ‘bankverzekeren” (Economisch Tijdschrift van de NBB, 2001, p. 23). In 1998 nam de groep Fortis de Generale Bank over, die de ASLK reeds eerder had overgenomen. Sinds een paar jaar is bankverzekeraar Fortis dus bezig met het in elkaar schuiven van de Generale Bank en ASLK. Alhoewel de bankverzekeraar met deze fusie ongeveer vijf procent klanten verloor, wat overigens normaal is voor een fusieoperatie, is de geschiedenis van Fortis in ons land zeker een succesverhaal. Overnames en fusies spelen een belangrijke rol is de strategie van bankverzekeraar Fortis. Op 24 maart 2005 vond bij Fortis Bank trouwens de duizendste fusie plaats. (De Standaard, 17/03/2005). De grote fusie tussen ASLK Verzekeringen en Alpha Life, dat een belangrijk aspect is in de ontstaansgeschiedenis van Fortis, luidde het verschijnsel bancassurance in. Vanaf haar ontstaan heeft Fortis bancassurance als hoofddoelstelling gehad. (De Verzekeringswereld, 18/09/2001). “Op bancair, verzekerings- en beleggingsgebied is Fortis inmiddels uitstekend gepositioneerd om van bancassurance een succes te maken, ook internationaal” (van der Meer, 1996). De ASLK heeft in het ontwikkelen van het bankverzekeren zeker een belangrijke rol gespeeld. “Ingevolge haar statuten en sociale opdracht combineerde zij immers bankactiviteiten met het

67

leveren van producten als levensverzekeringen en aan hypothecaire leningen gekoppelde woonverzekeringen” (Economisch Tijdschrift van de NBB, 2001, p. 23). De Belgische kredietinstellingen hebben op vlak van praktische ontwikkeling van het bancassurance-concept verschillende strategieën gevolgd om de verzekeringssector te betreden. Hierdoor zijn de verschillende fusiegroepen in de financiële sector ook anders ontstaan. “Sommigen (Bacob en Cera bijvoorbeeld) hebben eenvoudige samenwerkingsakkoorden gesloten met de verzekeraar uit hun financiële groep (respectievelijk DVV en ABB). Andere grote Belgische banken hebben geopteerd voor de oprichting van joint ventures met verzekeringsmaatschappijen die vaak tot dezelfde financiële holding behoren. Zo werden in 1989 de maatschappijen Alpha Life (Generale Bank en AG1824), alsook Omniver en Omniver Leven (KB en Almanij holding) gevormd. De BBL (nu ING), opteerde dan weer voor een autonome ontwikkeling en creëerde respectievelijk in 1989 en 1993 twee 100 procentdochterondernemingen : BBL Life en BBL Insurance” (Economisch Tijdschrift van de NBB, 2001). In 1992 begon de BBL, de huidige ING België, met bankverzekeren. De BBL besliste in 1992 om deze stap te zetten omdat er toen uit een onderzoek bleek dat een derde van de kopers van verzekeringsproducten deze verzekeringsproducten wel bij zijn bank wou kopen. (‘Hoe onze bankiers ook verzekeraars werden’, De Standaard, 06/12/2004). Het is sinds 1990 dat de bancassurance zich in België echt begon te ontwikkelen. De keuze van veel banken voor de joint ventures formule werd ongetwijfeld ingegeven door de bekommernis om snel de noodzakelijke deskundigheid te verwerven. Die strategie is echter op langere termijn niet altijd stabiel gebleken, hetgeen geleid heeft tot het uiteenvallen van sommige van die allianties. Eind jaren ’90 vond een indrukwekkende concentratiebeweging plaats in de Belgische financiële sector, waardoor de samenwerkingen of banden tussen verzekeringsmaatschappijen en banken een andere dimensie kregen. Het werd op dat ogenblik bijna onmogelijk om alle fusies en partnerships tussen de twee sectoren bij te houden. Beide sectoren zagen het creëren van banden als een ware goldrush. De grote entiteiten, die het gevolg waren van de vele fusies en overnames in die concentratiebeweging, vormden een soort van ‘multikanaal-bankverzekeringsgroepen’. Men spreekt over ‘multikanaal’ om het gebruik van de verschillende

68

distributiekanalen zoals netwerken van agentschappen, makelaars en agenten, telebankieren, enz. te benadrukken. “Genetay en Molyneux (1998) onderscheiden, verwijzend naar een studie van Daniel (1995) met betrekking tot de Franse situatie, drie fasen in de ontwikkeling van het bankverzekeren die ook kunnen worden waargenomen in andere landen, waaronder België” (Economisch Tijdschrift van de NBB, 2001, p. 9). In het begin verkochten de banken verzekeringsproducten die rechtstreeks gekoppeld waren aan hun eigen bancaire diensten. Voorbeelden hiervan zijn de rekeningverzekering en de kredietverzekering. Het bestond dus uit eenvoudige diensten. Deze fase stelde de banken vaak in staat zich voor te bereiden op de uitbreiding, de opkomst van het bank-verzekeren. Vervolgens ging het om producten die tussen bank- en verzekeringsproducten lagen, zoals de aan levensverzekeringen verbonden spaarproducten. Het aanbod van verzekeringsproducten door kredietinstellingen vertoont thans een zekere diversificatie. (Economisch Tijdschrift van de NBB, 2001). De banken hebben dus geleidelijk aan gepoogd de waaier van hun verzekeringsactiviteiten te verbreden. “De vijf belangrijkste groepen die in 2000 in België actief waren, met name Fortis, DexiaArtesia, KBC, BBL-ING en Axa-Royale Belge, hadden een gezamenlijk marktaandeel van meer dan 80 procent in zowel de bank- als de verzekeringssector. Vaststelling is dat deze vijf grote groepen ontstonden vanuit één grote initiële fusie, die fungeerde als katalysator voor een verdere uitbreiding via talrijke opeenvolgende overnames.” (Economisch Tijdschrift van de NBB, 2001, p. 25 - 26). Ondanks het geloof en de motivatie in het bankverzekeringsmodel in de jaren ’90, lijkt het enthousiasme nu wel sterk getemperd. Vele factoren zouden hiervoor verantwoordelijk zijn. Eerst en vooral kennen de financiële sectoren een afnemend vertrouwen. De slechte of moeilijke economische situatie zou hiervan wel eens de oorzaak kunnen zijn. Het bankverzekeren maakte in bijvoorbeeld 2002 en 2003 harde tijden door, en volgens sommige pessimisten zou het ergste nog niet achter de rug zijn. (Van Doninck H., De Verzekeringswereld, 2003, (B) ).

69

Ook valt het op dat de ondernemingen vandaag hun strategie richten naar hun kernactiviteiten. Men gaat zich terug specialiseren in het kerndomein, waarbij men overige activiteiten laat wegvallen om een betere performantie te verkrijgen. Een ander probleem is dat de cross-selling tussen de klanten van de verzekeraar en die van de banken moeilijker bleek dan men voorheen dacht. De verwachte resultaten werden meestal niet bereikt. In vele gevallen is dat waarschijnlijk doordat men dezelfde commerciële strategie heeft willen gebruiken voor beide sectoren, alhoewel deze toch duidelijke verschillen vertonen. Om verzekeringsproducten te verkopen moet men over andere capaciteiten beschikken dan wanneer men bankproducten verkoopt. (Verbeeck D., 2004). Men kan zich dan ook de vraag stellen of het dan meer opportuun is om zich toe te spitsen op het domein van het verzekeren of van het bankieren? Of kan het bankverzekeringsmodel toch concurreren tegen gespecialiseerde financiële instellingen? Dit werd door twee onderzoeksprojecten onderzocht door de Vlerick Leuven Gent Management School. “Het eerste onderzoeksproject vergeleek de performantie van Belgische en Nederlandse financiële groepen voor de periode 1992-1996. Een tweede vervolgonderzoek ging na of de performantieverschillen die werden gevonden ook nog bestonden in de periode 1998-2002. Uit de onderzoeksprojecten kunnen we besluiten dat de geleverde kritiek op het bankverzekeringsmodel onterecht is: financiële conglomeraten presteren gemiddeld helemaal niet slechter dan gespecialiseerde financiële instellingen, terwijl zij significant beter presteerden dan gespecialiseerde verzekeringsmaatschappijen.” (Verweire K. et al., 2004, De Verzekeringswereld).

70

Figuur : De rendabiliteit van financiële instellingen (Europees Onderzoek, periode 1998-2002) 20 18 16 14 12

Ins.comp.

10

Bank FC

8 6 4 2 0 1998

1999

2000

2001

2002

Grafiek 5.3 : De rendabiliteit van financiële instellingen. (Bron: ‘Was de mythe mooier dan de realiteit?’, De Verzekeringswereld, 16 tot 31 maart 2004) In de grafiek stelt de FC-curve de financiële conglomeraten voor. Dit zijn dus de bankverzekeraars. Uit de grafiek blijkt inderdaad dat de bankverzekeraars het niet slechter hebben gedaan dan de gespecialiseerde banken, die in de grafiek voorgesteld zijn met de Bank-curve, en zeker niet slechter dan de verzekeraars, voorgesteld met de Ins.Comp.curve. Een voorbeeld dat deze overnames en fusies tussen de bank- en de verzekeringssector geen gemakkelijke opdrachten zijn, is het Mercator-geval. Mercator Verzekeringen heeft 5 jaar geleden (in 2000) de toenmalige HBK- bank overgenomen als extra distributiekanaal voor de verzekeringsproducten en doopte de bank om tot Mercator Bank. “Mercator & Noordstar en HBK Spaarbank waren er in 2001 helemaal klaar voor om samen hun eigen bankverzekeringsverhaal te schrijven” (Claes F. en De Graeve V., 2001). De overname heeft uiteindelijk nooit aan de verwachtingen kunnen voldoen. In 2004 heeft Mercator beslist om de Mercator Bank terug te verkopen, om zich uiteindelijk meer op de kernactiviteit, namelijk verzekeringen, te kunnen concentreren. ING België nam dan de Mercator Bank over. (De Standaard, 12 augustus 2004). Andere gevallen in de sector bewijzen dat men positiever kan zijn in verband met bancassurance. “Volgens Kathleen Steel, algemeen directeur communicatie van Fortis Bank, zijn

71

studies die proberen aan te tonen dat het bankverzekeringsmodel geen toekomst heeft, onjuist” (De Verzekeringswereld, 1 tot 15 mei 2004). Fortis is in de bancassurance sector uiteraard wel een voorbeeld dat bank- en verzekeringsactiviteiten succesvol geïntegreerd kunnen worden. Fortis Bank is overigens heel optimistisch voor de toekomst. “Een Europese studie wijst uit dat de gemiddelde Belg zijn financiële vermogen, dat eind vorig jaar door de Nationale Bank van België op 64.703 euro werd geschat, slechts voor 10% in verzekeringen belegd heeft. Bij onze Noorderburen daarentegen bedraagt dat bijvoorbeeld het vijfvoudige” (De Verzekeringswereld, 1 tot 15 mei 2004). Dat klanten van de Fortis Bank ook via hun homebankingpakket verzekeringen kunnen afsluiten wijst ook op het feit dat het bankverzekeren in ons land reeds sterk is geëvolueerd. Voor veel Belgen is het vandaag maar normaal dat ze een verzekering kunnen kopen in hun bankkantoor. In andere Europese landen is dat niet zo vanzelfsprekend, of is dit zelfs verboden zoals in de Verenigde Staten. “Volgens Rob Van Hoofstat, gedelegeerd bestuurder van ING België, heeft dat te maken met wettelijke, maar ook met culturele verschillen. In Zuid-Europa en in België zijn er geen wettelijke beperkingen, en vormt de cultuur ook geen hinderpaal. Vandaar het succes van de bankverzekeraars” (Wettelijke en culturele verschillen, De Standaard, 06/12/2004). In de Zuid-Europese landen zijn de banken belangrijke spelers op de markt voor levensverzekeringen. In Noord-Europa spelen de banken een veel kleinere rol in deze markt. België, waar de banken 54% marktaandeel hebben op de markt voor levensverzekeringen, sluit daarom beter aan bij het zuiden van Europa. (Wettelijke en culturele verschillen, De Standaard, 06/12/2004).

72

Onderstaande figuur geeft het verschil van de rol van de bank als verdeler van levensverzekeringsproducten tussen Zuid-Europa en Noord-Europa goed weer.

Grafiek 5.4 : De rol van de bank als verdeler van Levensverzekeringsproducten in Europa. Bron: ‘Wettelijke en culturele verschillen’, De Standaard, 06/12/2004 (McKinsey EFIC Reserach) In 2002 stelde ING-bestuurder Michel Tilmant dat bancassurance reeds een concept uit het verleden was voor een financiële groep zoals ING. Volgens hem beperkt deze integratiebeweging in de financiële sector zich niet enkel tot bankieren en verzekeren, maar gaat dit verder door ook vermogensbeheer en pensioenvorming bij de activiteiten te betrekken. Een financiële groep zou alle producten moeten kunnen aanbieden die een klant wenst, aan de hand van het door de klant gekozen distributiekanaal. (Verbeeck D., De Verzekeringswereld, 2002, (A) ). Ook hier geldt het principe waarbij de klant centraal staat. De financiële instellingen proberen alle financiële behoeften van hun klanten te bevredigen, zowel bancair, op vlak van verzekeringen, als op vlak van vermogensbeheer.

73

5.4.) Gevolgen voor de financiële instellingen en implicaties op vlak van controle. A) Gevolgen voor de financiële instellingen. Een aantal factoren kunnen moeilijkheden of vertragingen teweegbrengen in de ontwikkeling van het bankverzekeren. Het kan hierbij gaan om bedrijfscultuurverschillen, of om andere coördinatiemoeilijkheden. Specifiek voor het fenomeen bancassurance zijn ook de grootteverschillen van de fusiepartners, de verschillen tussen bank- en verzekeringssector, het verschil in klantengedrag en verschillen in product-typische kenmerken. (van der Meer, 1996). “Een groep die tegelijkertijd bank- en verzekeringsdiensten aanbiedt moet in twee onderscheiden entiteiten worden onderverdeeld. Hoewel deze strikte scheiding van de twee activiteiten juridisch verplicht is, geeft de vorming van geconsolideerde bankverzekeringsgroepen dikwijls aanleiding tot complexe operationele structuren. Die complexiteit is vaak het gevolg van arbitrages tussen ondernemingen of managers met verschillende tradities of interesses. Een dergelijke organisatiematrix is moeilijk te beheren. (Economisch Tijdschrift van de NBB, 2001, p. 27).” Het is belangrijk er op te duiden dat bank- en verzekeringsactiviteiten vandaag nog steeds juridisch gescheiden zijn in een bankverzekeringsgroep. Aangezien diverse ondernemingen het bancassurance-concept grondig hebben ingevoerd in hun structuur en deze groepen bijvoorbeeld zowel bank- als verzekeringsproducten verkopen via hetzelfde distributiekanaal, zou men zich kunnen afvragen of de strikte juridische scheiding tussen beide activiteiten wel noodzakelijk is. De meningen hier omtrent zijn echter heel verdeeld. “Sommigen houden voor dat beide bedrijvigheden zo sterk van elkaar verschillen dat een verzekeringsonderneming niet kan vergeleken worden met een bank. Anderen wijzen er op dat wat de actiefzijde van de balans betreft, beiden sterke gelijkenissen vertonen, en zelfs wat de passiva aangaat, een zekere vergelijking mogelijk is, mits men duidelijk aanvaardt dat beide soorten ondernemingen met risico’s omgaan, die eventueel op een andere wijze worden ingeschat.” (Wymeersch E., 2003). In welke mate de kenmerken van een bancaire instelling ook overeenkomen met de kenmerken van een verzekeringsmaatschappij, gelden er voor beide soorten instellingen gemeenschappelijke regels zoals bijvoorbeeld de solvabiliteitsvereisten.

74

Wanneer verschillende bedrijfsculturen samengebracht worden in een groep, zoals dit het geval is bij samenwerkingen tussen banken en verzekeringsmaatschappijen, kunnen verschillende aspecten problemen creëren. Indien er bijvoorbeeld verschillen ontstaan tussen verschillende statuten of in de wijze van bezoldiging komen er conflicten. (Economisch Tijdschrift van de NBB, 2001). Een goed bestuur moet deze moeilijkheden evenwel kunnen omzeilen. Een bankverzekeraar moet er eveneens op letten dat hij zichzelf niet gaat vernietigen. “Er is sprake van kannibalisme in de mate dat de verkoop door een bank van aan spaarproducten verwante verzekeringsproducten ten koste gaat van de deposito’s” (Economisch Tijdschrift van de NBB, 2001). Hierbij mag men wel niet vergeten dat indien een bank zich niet zou richten op verzekeringsactiviteiten, de verzekeringsmaatschappijen toch in zekere mate een deel van de inkomsten van de banken zouden overnemen. “In die optiek kan de strategie van het bankverzekeren worden beschouwd als een defensieve reactie vanwege de kredietinstellingen” (Economisch Tijdschrift van de NBB, 2001). Door verzekeringsactiviteiten en bankactiviteiten in één groep te laten samensmelten ontstaat wel het gevaar dat indien er één onderdeel van de activiteiten ‘ziek’ wordt, de hele groep ziek wordt. Men kan hier als voorbeeld imagoproblemen nemen. “De moeilijkheden in één tak kunnen de omstandigheden waarin de activiteit in een andere tak dienen te worden uitgevoerd immers beïnvloeden” (Economisch Tijdschrift van de NBB, 2001). B) Implicaties op vlak van controle. Wanneer bankinstellingen ervoor kiezen om een diversifiëringsstrategie te volgen, door eveneens verzekeringsproducten te commercialiseren, is het duidelijk dat dit belangrijke implicaties met zich meebrengt. Het zal bovendien niet enkel gevolgen hebben voor de financiële instelling zelf maar eveneens voor de omgeving van de financiële instelling. Ook voor de toezichthoudende instellingen hebben dergelijke fusies, overnames en samenwerkingen gevolgen. Aangezien de structuur van een groep die aan bancassurance doet complexer is dan de structuur van bijvoorbeeld een ‘gewone’ bankinstelling, zal het toezicht op de groep ook anders moeten gebeuren. De controleautoriteiten moeten zich in elk geval aanpassen aan de structuren van de instellingen waarop zij hun toezichtsfunctie moeten uitvoeren.

75

“De wet van 27 maart 1995 inzake de verzekeringsbemiddeling en de distributie van verzekeringen heeft als hoofddoel de rechten van de verzekeringsnemer te beschermen. Daarnaast zorgt zij ook onrechtstreeks voor een level playing field voor alle spelers die met verzekeringsdistributie bezig zijn. De verzekeringsbemiddelingswet is van toepassing op elke vorm van verzekeringsdistributie, dus ook op de bancassurance” (Verbeeck D., De Graeve V., De Verzekeringswereld, 2002). De banken die de verzekeringssector wouden betreden waren uiteraard niet enthousiast met deze wet. Uiteindelijk bleek de wet toch geen onoverkomelijk beletsel te zijn en hebben de banken zich toch op de verzekeringssector kunnen richten. (Verbeeck D., De Graeve V., De Verzekeringswereld, 2002). Zoals Carow K.A. (2001) omschrijft, zijn de banken en de verzekeringsmaatschappijen erin geslaagd, na een hele periode waarin de mogelijkheden tot bankverzekeren werden beperkt door de wetgeving, deze barrières weg te werken. Door de steeds sterker wordende financiële convergentiebeweging, en de opbouw van steeds meer financiële conglomeraten, moeten er ook aanpassingen komen in de reglementeringen. Het spreekt voor zich dat wanneer de grenzen tussen twee activiteitsdomeinen van financiële groepen vervagen, door strategische keuzes van die financiële groepen, dit ontwikkelingen met zich meebrengt op vlak van reglementering en toezicht. Het is dan ook slechts logisch dat de regelgeving dezelfde weg moet volgen als de marktontwikkelingen, hoewel de significante verschillen tussen bankwezen en verzekering zullen blijven bestaan. (van Rossum A., 2005). De meeste nationale reglementeringen en toezichtorganen zijn rond de traditionele grenzen tussen banken, verzekeringsmaatschappijen en andere financiële ondernemingen opgericht. De marktontwikkelingen in de richting van gemengde financiële conglomeraten (bank- en verzekeringen) leidt dan ook tot de vervaging van die grenzen tussen bijvoorbeeld banken en verzekeringsondernemingen. De reglementeringen en de toezichtorganen zouden dan ook logisch gezien meer aandacht moeten schenken aan deze financiële conglomeraten. (Van den Berghe L. en Verweire K., 2001). Het fuseren van de CBF en de CDV in ons land tot één orgaan, namelijk de CBFA, is hierbij een voorbeeld van de vervaging van de verschillen in controle tussen de banksector en de verzekeringssector. Voor financiële conglomeraten die zowel in bankwezen als in verzekeringen actief zijn, is de convergentie van de controleautoriteiten eigenlijk goed nieuws, vooral wanneer deze voorheen aan het toezicht van één enkele toezichthouder onderworpen waren. Men zal hierdoor echter kunnen vermijden dat een groep voor een zelfde soort risico’s

76

op verschillende manieren zou moeten rapporteren, afhankelijk van het toezichtsorgaan. (van Rossum A., 2005). Zowel voor de kredietinstellingen als voor de verzekeringsmaatschappijen gelden er speciale toegangsvoorwaarden. Naast deze afzonderlijke maatregelen, bestaan er ook specifieke regels voor het gemeenschappelijk uitoefenen van beide activiteiten. “Inzake distributie, zijn de regels voor banken soepeler dan voor verzekeringsmaatschappijen. Nagenoeg alle lidstaten van de EU staan hun banken onbeperkt toe verzekeringsproducten te verspreiden terwijl het omgekeerde doorgaans niet toegelaten is. De verdeling van bankproducten door verzekeringsmaatschappijen wordt meestal slechts toegelaten als het gaat over producten die rechtstreeks in verband staan met de verzekeringsactiviteit. De oprichting van verzekeringsdochterondernemingen door de banken is in de meeste lidstaten toegelaten en het omgekeerde geldt voor de verzekeringsmaatschappijen” (Economisch Tijdschrift van de NBB, 2001). “Hoofdzakelijk zijn het de Europese richtlijnen die van toepassing zijn op de individuele sectoren zoals de kredietinstellingen en de verzekeringsmaatschappijen. De enige richtlijn in verband met financiële conglomeraten, en dus van toepassing op het bankverzekeren, is de zogenaamde ‘post BCCI’ richtlijn” (Economisch Tijdschrift van de NBB, Jaargang 7, mei 2001, blz. 30). De BCCI richtlijn (Europese Richtlijn 95/26/EG met betrekking tot de financiële instellingen) kwam tot stand naar aanleiding van het frauduleuze faillissement van de Engelse bank ‘Bank for Credit and Commerce International’ (BCCI) in 1991. Men wou met deze richtlijn de controlemaatregelen op de (internationale) banken met complexe structuren verbeteren en de informatiestromen tussen de controleautoriteiten verstevigen zodat de samenwerkingsmogelijkheden tussen de controlerende instanties zouden vergroten. De revisoren kregen eveneens een grotere verantwoordelijkheid bij het bekendmaken van onregelmatigheden. (IBR Jaarverslag 1997). Doordat verzekeraars en banken steeds maar nauwer gaan samenwerken en sommige banken steeds maar meer bankverzekeraars worden, zullen de verschillende toezichthouders in de toekomst ook naar elkaar toe groeien. “In de verdere toekomst zal een toenemend geïntegreerd toezichtgebied zich ontwikkelen, waarbij de banken en de verzekeringsondernemingen op gelijke wijze zullen behandeld worden, en de mogelijkheid wordt geopend voor de financiële

77

dienstengroepen om meer en meer toezicht op geconsolideerde basis uit te oefenen” (Wijmeersch E., 2003).

5.5.) Besluit In België werken de banksector en de verzekeringssector reeds sinds lange tijd samen op verschillende vlakken. Deze samenwerkingen ontstonden duidelijk onder verschillende vormen, zowel wat betreft de producten als de organisatie van de samenwerking. “Aan de verzekeringsdiensten die rechtstreeks verband houden met de bankdiensten werden achtereenvolgens de fiscaal gunstige pensioenspaarproducten en een breed scala levensverzekeringen, maar ook schadeverzekeringen toegevoegd. De eenvoudige distributieakkoorden met verzekeringsmaatschappijen werden in eerste instantie aangevuld met of vervangen door autonome of met verzekeringsmaatschappijen geaffilieerde dochterondernemingen, en vervolgens door integratie binnen dezelfde financiële groepen” (Economisch Tijdschrift van de NBB, 2001). Vandaag bestaan er op de markt een paar grote financiële groepen die zowel bancaire- als verzekeringsactiviteiten aanbieden. Dit fenomeen noemt men dus ‘bancassurance’. Bankverzekeren biedt voor de financiële groepen verschillende mogelijkheden tot waardecreatie. Indien de belemmeringen voor het bancassurance-concept overwonnen worden kunnen vele voordelen behaald worden zoals efficiëntievoordelen, kostenverminderingen, betere producten, enz. Het feit dat de meeste financiële groepen aan bankverzekeren doen wijst erop dat de verwachte toegevoegde waarde ervan toch hoger is dan de geanticipeerde additionele kosten. (van der Meer, 1996). Groepen zoals Fortis hebben in het verleden ook bewezen dat het mogelijk is om door middel van bancassurance-activiteiten belangrijke toegevoegde waarde te creëren. De groep die in ons land het bancassurance-concept het best heeft geïntegreerd is waarschijnlijk de KBC groep. De KBC bank en verzekeringen is een succesverhaal in ons land, waarbij vele synergievoordelen werden behaald. Een veelvoud aan factoren hebben ervoor gezorgd dat in vele gevallen het bankverzekeren een succesformule werd. Zo werden in dit hoofdstuk aspecten behandeld zoals bijvoorbeeld de stijgende vraag naar aanvullende pensioenstelsels, banken die zochten naar nieuwe inkomsten-

78

bronnen en het zoeken naar synergievoordelen die kunnen ontstaan door verschillende activiteiten te integreren in één groep. (Economisch Tijdschrift van de NBB, 2001). De Gryse B. (2003 (B)) wijst er op dat men vandaag moet oppassen met de term ‘bankverzekeraar’. Sommige instellingen noemen zich immers te vlug ‘bankverzekeraar’ om bijvoorbeeld potentiële klanten aan te trekken of misschien gewoon omdat het een modeverschijnsel is om aan bancassurance te doen. Men let er dus best op dat wanneer men het over een bankverzekeraar heeft, deze instelling effectief ook bancassurance-activiteiten verricht. “Nu het bancassurance-concept ingeburgerd raakt, worden de krijtlijnen van de toekomstige evolutie van de financiële dienstensector zichtbaar. Het is duidelijk dat het traditionele onderscheid tussen bank- en verzekeringsdiensten verouderd is en dat het klantengericht denken de bovenhand zal halen. Op het vlak van de praktische invulling van het bankverzekeringsconcept blijven er nochtans behoorlijk wat verschillen bestaan tussen de verschillende fusiegroepen” (De Verzekeringswereld, 18/09/2001). Het klantgericht organiseren van de activiteiten blijkt wel cruciaal te zijn. Servais A. (2000) omschrijft het als volgt: de klant zal morgen gaan naar de onderneming die hem een maximum aan diensten kan aanbieden die aangepast zijn aan zijn behoeften en dit aan een competitieve prijs. Raf Heylen, gewezen afgevaardigd bestuurder van Brocom, wijst op het feit dat de productgerichte aanpak in de praktijk nog altijd domineert. De overgang naar de klantgerichte aanpak is blijkbaar een moeilijke taak. (Van Doninck H., De Verzekeringswereld, 2003 (B) ). Een paar jaar geleden werd het bankverzekeringsmodel als het ultieme ondernemingsconcept voor financiële instellingen voorgesteld. Men was toen van mening dat de synergievoordelen, zoals de schaalvoordelen en de cross-sellingmogelijkheden immens groot waren. Vandaag bestaan er verschillende meningen en opinies over de effectieve slaagkansen van het bankverzekeren. “Aan de hand van een onderzoek van de Vlerick Leuven Gent Management School werd nagegaan hoe bankverzekeraars gepresteerd hebben vergeleken met ‘pure’ banken en verzekeraars. De conclusie is alvast dat vooral de manier waarop de synergieën benut worden, cruciaal is voor het al dan niet welslagen van het bankverzekeringsmodel” (Verbeeck D., 2004).

79

“Feit is dat er niet één zaligmakend bancassurancemodel bestaat. Het verschilt van land tot land, van financiële groep tot financiële groep. Volgens professor Theo Peeters (KU Leuven) heeft bancassurance wel degelijk een toekomst, althans op voorwaarde dat het samenbrengen van bankieren en verzekeren ertoe leidt dat complementaire activiteiten op een geïntegreerde manier aangeboden worden. Wanneer bancassurance neerkomt op het ontstaan van financiële conglomeraten naar het voorbeeld van industriële conglomeraten, dan kan men daar volgens de professor terecht vraagtekens bij plaatsen ” (Verbeeck D., 2004). Men zou kunnen besluiten dat het slagen van de strategie van een financiële instelling niet direct afhankelijk is van de wijze waarop deze zich gaat diversifiëren in het bankverzekeren, maar van de manier waarop de financiële instelling de gekozen strategie gaat implementeren. Het al dan niet volledig kunnen exploiteren van de mogelijke synergievoordelen zal bepalend zijn om van een succesvolle operatie te kunnen spreken. Het belang om erin te slagen bij het bankverzekeren de bancaire- en verzekeringsactiviteiten samen te commercialiseren en optimaal gebruik te maken van de synergieën op het gebied van distributie, productie en beheer wordt overal in de literatuur over dit onderwerp als cruciaal beschouwd. Men moet er ook op letten dat het creëren van dergelijke synergieën mogelijk blijft. Dit zal niet meer het geval zijn indien men synergieën wenst te bekomen tussen business units die te ver van elkaar liggen en dus te grote verschillen vertonen. Optimale synergievoordelen worden eveneens slechts bekomen indien er tussen de business units een gevoel heerst waarbij de verschillende business units toch één groep vormen. Een financiële groep die bestaat uit een bank-unit en een verzekerings-unit waartussen er onderlinge concurrentie heerst zal nooit in staat zijn om optimale synergieën te halen uit een samenwerking. Dit zou dan ook de oorzaak kunnen zijn van het falen van een bancassurance-strategie. (Verweire K., et al., 2004).

80

Hoofdstuk 6 : Waardebepaling bij fusies en overnames in de verzekeringssector.

Een succesvolle onderneming is op elk ogenblik gericht op het creëren van toegevoegde waarde. Bij fusies en overnames is dat eveneens het geval. Een correcte bepaling van de overnameprijs kan hierbij cruciaal zijn. “Wanneer de kosten en baten niet precies zijn berekend, kunnen de gevolgen van een fusie op het gebied van de rendabiliteit en de solvabiliteit uiteindelijk ertoe leiden dat de voordelen van een fusie nooit kunnen worden uitgespeeld en alleen de nadelen overblijven” (‘Bankfusies’, Belgische Vereniging van Banken, 1993, p. 25). Het kan ook om strategische, fiscale of juridische redenen belangrijk zijn om de juiste waarde van het bedrijf te kennen. Alvorens een onderneming over te nemen of te verkopen is het uiteraard wenselijk om er de waarde van te bepalen. Aangezien de waardebepaling van een onderneming ,of van bijvoorbeeld een portefeuille van een verzekeringsmaatschappij, geen exacte wetenschap is, zullen er steeds uiteenlopende meningen bestaan over de waarde van een onderneming. Met behulp van een goed gekozen en correct toegepaste evaluatietechniek is een correcte waardebepaling toch mogelijk. (Van der Elst L., 1991). Bij het overkopen of verkopen van een maatschappij gebeuren er uiteraard heel wat onderhandelingen waardoor de effectief betaalde prijs nog kan afwijken van de prijs die uit de waardebepaling volgt. (Van der Elst L, 1991). De waardebepaling en de onderhandeling over de prijs zijn echter twee volkomen verschillende processen. De prijs kan door een hele reeks specifieke situaties beïnvloed worden die niet werden gekend of niet op het moment van de vaststelling van de waarde konden worden vastgesteld. (Van der Elst L, 1991). Eind jaren ‘80, begin jaren ‘90, toen de verzekeringssector grondig wijzigde, en er duidelijk meer fusies en overnames kwamen in de sector, was een toenemende interesse voor methodes van waardebepaling zichtbaar. Verschillende spelers in de verzekeringssector waren op zoek naar methodes om de waarde van verzekeringsmaatschappijen te kunnen berekenen. (Kramer B. en Eikelboom W., 1996). Dit was niet enkel het geval in België maar eveneens in vele andere Europese landen. “Zo bleek in Nederland in 1993 zo’n 60% van de levensverzekeraars met de bepaling van embedded value bezig te zijn. In 1989 was dat nog maar 15%” (Eikelboom W. en Teeuwen H.J.M., 1994). De verzekeraars toonden niet enkel interesse in de waardebepaling van de eigen maatschappij, maar door de internationalisering van de sector ook

81

in deze van andere maatschappijen. Het is uiteraard logisch dat men in geval van fusie of overname de waarde van de ‘partner’ wenst te kennen. Naast de maatschappijen zelf zijn eveneens andere stakeholders, zoals de aandeelhouders en de toezichthouders, geïnteresseerd in de waarde van de onderneming. (Kramer B. en Eikelboom W., 1996). Een eerste aspect bij de waardebepaling van een verzekeringsmaatschappij is de vraag waarop men zich moet baseren om een dergelijk waardebepaling door te voeren. In eerste instantie zal men gegevens zoals jaarverslagen gebruiken alhoewel die hiervoor uiteraard niet echt gemaakt zijn. Een probleem hierbij is het feit dat verzekeraars in hun verslagen geen uniforme waarderingsregels gebruiken, waardoor vergelijkingen tussen verzekeringsmaatschappijen moeilijk wordt. (Kramer B. en Eikelboom W., 1996). Een wetgeving die uniforme waarderingsregels oplegt aan de verzekeringsmaatschappijen is dan ook een vereiste om een grotere vergelijkbaarheid te bekomen in de sector, waardoor ook onzekerheden bij fusie- en overnamebeslissingen kleiner worden. De solvabiliteitsvereiste van een verzekeringsmaatschappij staat centraal in het risicobeheer van een verzekeraar en in het toezicht op de verzekeringssector. Volgens de Controlewet moeten verzekeringsondernemingen een voldoende solvabiliteitsmarge samenstellen met betrekking tot het geheel van hun verrichtingen (Art. 15, §1, Controlewet van 9 juli 1975). De solvabiliteitsmarge komt overeen met het vermogen van de verzekeringsonderneming, dat niet dient ter dekking van enige voorzienbare verplichting, na aftrek van de onlichamelijke bestanddelen die niet te gelde kunnen worden gemaakt (Art. 15, §2, Controlewet van 9 juli 1975). In 1994 werd de ‘International Association of Insurance Supervisors’, IAIS, opgericht. In het jaar 2003 had de IAIS reeds het essentiële toezichtskader en enkele zeer belangrijke principes ontwikkeld waaraan alle verzekeringsregelgevers en toezichtshouders aan moeten voldoen. In 2004 werd het IAIS een sterkere en transparantere organisatie. Voor elk van de kernactiviteiten van de IAIS werden concrete doelstellingen bereikt en heeft men steeds beter aan de geglobaliseerde verzekeringsmarkt het hoofd kunnen bieden. (Kawai Y., 2005). Het IAIS dat als hoofddoelstelling de bescherming van de verzekeringsnemer heeft, streeft naar een gemeenschappelijke structuur en gemeenschappelijke normen voor de beoordeling van de solvabiliteit van de verzekeringsmaatschappijen. Een gemeenschappelijke structuur en normen voor de beoordeling van de solvabiliteit zouden de transparantie en de convergentie is de sector zeker ondersteunen. Volgens het IAIS zouden deze gemeenschappelijke normen voor de waardering van de solvabiliteit van de verzekeraars moeten worden ingebed in het

82

toezichtskader over de sector zoals aangetoond in onderstaande figuur, zodat de waardebepaling en het maken van vergelijkingen gemakkelijker worden. (IAIS Solvency and Actuarial Issues Subcommittee, 2005). Grafiek 6.1 : The common solvency structure and standards within the framework for insurance supervision.

Bron : IAIS Solvency and Actuarial Issues Subcommittee, 2005. Herter H.M. (1993) duidt op het belang dat men niet vergeet dat een waardebepaling van een onderneming gebaseerd is op de toekomst. Wanneer men de waarde bepaalt van een onderneming, moet men uitspraken doen over de toekomst van die onderneming, hetgeen niet eenvoudig is. Het gaat hierbij om verwachtingen over de toekomst zoals marktontwikkelingen, groeiperspectieven, het kunnen behouden van het marktaandeel, enz. Men gaat ook verwachtingen moeten opstellen met betrekking tot de mogelijkheden van het management van de onderneming. Men moet zich hierbij eveneens de vraag stellen of het management de groei wel aankan. Bezitten deze de capaciteiten om grote expansieve stappen te zetten? De kwaliteit van het management is een cruciale factor voor het al dan niet slagen van een fusie of een overname (gesprek met de heer Cano A., 21 april 2005, Brussel). Aangezien er bij deze uitspraken veel onzekerheden zijn, zal het noodzakelijk zijn om prognoses te maken over de toekomst. Door het feit dat de omgeving van de onderneming heel snel wijzigt, is de waardebepaling ook slechts een momentopname. (Herter H.M., 1993). Rekening houdend met de moeilijkheden bij de waardebepaling, beschrijven Kramer B. en Eikelboom W. (1996) in hun werk een aantal methoden die verzekeraars kunnen gebruiken om de waarde van de onderneming te schatten. Het gaat om de ‘embedded value benadering’ voor

83

levensverzekeraars, ‘simulatiemodellen’ voor schadeverzekeraars, en de op waardebewaking gerichte ‘early warning systemen’. (Kramer B. en Eikelboom W., 1996). Er bestaan verschillende methoden om de waarde van een verzekeringsportefeuille te bepalen. Voor een levensverzekeringsportefeuille zijn dat bijvoorbeeld de ‘embedded value-methode’ en de ‘appraisal value-methode’. “Bij de embedded value-methode wordt de huidige waarde van de toekomstige winsten van de bestaande portefeuille op de evaluatiedatum bepaald. De appraisal value-methode gaat nog een stap verder. Deze methode houdt ook nog rekening met de toekomstige winst die voortvloeit uit de overeenkomsten die later nog zullen afgesloten worden.”(CBFA, 2004, Vragenlijst over de technische voorzieningen,enz.). Het gaat dus over een berekening van de waarde van de toekomstige resultaten die de verzekeraar verwacht. De embedded value kan berekend worden als de som van enerzijds “de aangepaste netto actiefwaarde berekend als aandeelhoudersvermogen na aanpassingen op het eigen vermogen (met inbegrip van de voorziening voor egalisatie), waardeaanpassingen (met inbegrip van niet verwezenlijkte meerwaarden op de investeringsportefeuille), aanpassingen op actiefbestanddelen (met inbegrip van goodwill en andere immateriële actiefbestanddelen), bijkomende reserves ‘Leven’ en

‘Niet-Leven’, elke positieve of negatieve fiscale impact van deze

aanpassingen en anderzijds de waarde van de bestaande portefeuille, berekend als de huidige waarde van toekomstige winsten, dit wil zeggen de huidige nettowaarde van de afloop van de bestaande portefeuille, gecorrigeerd voor de kost van kapitaal toegewezen aan Leven” (Prospectus op datum van 8 februari 2005 met betrekking tot fusie tussen Almanij en KBC tot de KBC Groep, p. 34). De embedded value-methode kan eveneens worden gebruikt voor de waardeberekeningen van nieuwe contracten en voor rendabiliteitsberekeningen van nieuwe producten die een groep aan het ontwikkelen is. (KBC Verzekeringen Jaarverslag 2003). “Het rendement van de embedded value is gedefinieerd als de verhouding tussen de opbrengsten van de embedded value en de embedded value bij het begin van het jaar. Opbrengsten van de embedded value omvatten het rendement van het aandelenkapitaal en de bestaande portefeuille, verhoogd met de bijdrage van nieuwe activiteiten, en worden berekend op een genormaliseerde basis” (Prospectus op datum van 8 februari 2005 met betrekking tot fusie tussen Almanij en KBC tot de KBC Groep, p. 34). Verzekeringsmaatschappijen herberekenen af en toe hun embedded value om de evolutie van de waarde van hun portefeuille te kunnen volgen. Bij KBC Verzekeringen wordt bijvoorbeeld jaarlijks via een simulatiemodel de Embedded Value van de levensverzekeringsportefeuille in kaart gebracht. (KBC

84

Verzekeringen Jaarverslag 2003). Het grote voordeel van de embedded value-methode is dat alle verzekeringsmaatschappijen deze berekenen en er dus een vergelijkingsbasis is. Verder berekenen de verzekeringsmaatschappijen bij fusies en overnames eveneens de cashflows waarbij ze projecties doen voor de komende jaren. Bij een waardebepaling wordt ook naar de beurstransacties gekeken om een beter beeld te verkrijgen. Voor de niet-levensverzekeringen worden gelijkaardige methodes gebruikt waarbij men eveneens projecties gaat doen van de huidige resultaten in de toekomst (gesprek met de heer Cano A., 21 april 2005, Brussel). Van zodra er voor een onderneming overname-opportuniteiten ontstaan, starten de beoordelingen en de waardebepalingen van de mogelijke overnamekandidaten. Naargelang de partijen elkaar beoordelen vanuit een andere invalshoek zullen de partijen ook verschillende analyses maken van de waarde van de ondernemingen. (Crijns H., 2001). Prof. Crijns H. (2001) somt ook een paar criteria op die potentiële overnemers hanteren bij beoordeling van een onderneming. Het gaat bijvoorbeeld om de professionaliteit van het management, de knowhow van de onderneming en de convergentie in de strategische objectieven van de overnemer, met het oog op synergie-effecten. (Crijns H., 2001). Wanneer koper en/of verkoper een waardebepaling van een onderneming uitvoeren om een correcte overnameprijs te bepalen moeten deze best goed voorbereid zijn en geen informatie achter zich houden. “In geval zich tijdens de onderhandelingen nieuwe feiten aandienen leidt dit bijna altijd tot prijscompensaties of het aanscherpen van allerlei garanties en vrijwaringen en soms zelfs een vertrouwensbreuk waardoor de transactie uiteindelijk niet doorgaat”(Herter H.M., 1993). Aangezien alle partijen tegenwoordig toch uiteindelijk alle gegevens zullen kennen is het achterhouden van informatie een nutteloos risico nemen en overschrijdt men eveneens de regels van het ethisch handelen. De waardebepaling van een onderneming is zeker en vast een ingewikkelde taak. Er bestaat evenwel geen algemene superformule die men in elke situatie kan toepassen. Elke methode van waardebepaling beschikt zo over haar voor- en nadelen. In de meeste situaties, en zeker in de verzekeringssector, worden verschillende technieken gebruikt bij de waardebepaling van de onderneming. Als de verschillende toegepaste methoden tot hetzelfde resultaat leiden, is het gemakkelijk om de waarde van een onderneming te bepalen. In het tegenovergestelde geval

85

moet men proberen om de oorsprong van de verschillen te bepalen en indien nodig de gebruikte techniek en de kwaliteit van de gegevens in vraag stellen. Zelfs indien de waarde van een onderneming juist werd bepaald, zou de waarde van de onderneming nog sterk kunnen verschillen van de prijs die ervoor betaald zou worden. Het is niettemin absoluut noodzakelijk om een goede waardebepaling te hebben bij de definitieve onderhandelingen over de prijs. (Van der Elst L., 1991). Het moet evenwel duidelijk zijn dat geen enkele verzekeringsmaatschappij haar portefeuille juist zou kunnen verkopen aan de embedded value-waarde. Door andere waardeberekeningen en door onderhandelingen zal de overnameprijs hoger of lager liggen (gesprek met mevrouw Vernaillen H., 29 maart 2005, Brussel). Volgens de heer Cano A., Verantwoordelijke Strategische Planning Fortis AG, zal de betaalde prijs uiteindelijk bijna steeds hoger liggen dan de embedded value-waarde (gesprek met de heer Cano A., 21 april 2005, Brussel).

86

Hoofdstuk 7 : Toezicht en controle binnen de verzekeringssector.

In de vorige hoofdstukken werd aangetoond dat er grote en belangrijke veranderingen plaatsvinden in de verzekeringssector. Het is om verschillende redenen dan ook van belang om vormen van controle en toezicht te behouden over de sector. Vooral dan ook op vlak van fusies en acquisities is toezicht onmisbaar om in de toekomst een correct functionerende verzekeringsmarkt te kunnen waarborgen. Dergelijke controle en toezicht worden door verschillende toezichtorganen en wetgevingen geregeld. Van den Berghe L. en Verweire K., 2001, tonen de complexiteit aan van het toezicht op de verzekeringssector, en wijzen op het belang van een evenwicht tussen verschillende aspecten in de financiële sector. Optimale reglementering en toezicht kan enkel gewaarborgd worden indien er een goede balans, een goed evenwicht is tussen aan de ene kant de maatregelen die een stabiele en betrouwbare financiële sector garanderen, en aan de andere kant de behoefte om voldoende competitie en innovatie te behouden. Dit is echter geen eenvoudige opdracht, in het bijzonder omdat er meer dan één antwoord bestaat voor dit complex evenwicht. Een adequate reglementering en toezicht is overigens enkel mogelijk indien men de markt volledig begrijpt, indien men weet hoe de realiteit functioneert. Men moet hierbij ook rekening houden met een dynamische omgeving die steeds wijzigt. Doordat bijvoorbeeld het bankverzekeren zich zo sterk heeft ontwikkeld in ons land werd een aanpassing van het toezicht op de verzekeringssector ook noodzakelijk. De toezichtorganen moeten hun controle steeds aanpassen aan de marktveranderingen. Volgens Van den Berghe L. en Verweire K. (2001) zullen coördinators en toezichthouders hierbij steeds moeten aanvaarden dat zij altijd achterstand zullen hebben op de marktinnovaties, en dat de marktspelers steeds zullen zoeken naar wegen om de wetgeving te ontduiken. Ondernemingen slagen er echter doorgaans in om de mededingingsbezwaren weg te nemen. De reglementeringen in de Belgische verzekeringssector zijn sterk bepaald door Europese richtlijnen. Doordat de verschillende lidstaten de EU richtlijnen integreren in hun nationale wetgeving zullen de Europese richtlijnen in de toekomst een steeds grotere impact hebben. “De algemene doelstelling van deze EU richtlijnen is de bevordering van de verwezenlijking van

87

een verenigde interne markt en de verbetering van de standaarden van prudentieel toezicht en marktefficiëntie door middel van de harmonisatie van regulerende kernstandaarden en de wederzijdse erkenning tussen EU lidstaten van regulerend toezicht, en in het bijzonder, de verlening van vergunningen” (Prospectus op datum van 8 februari 2005 met betrekking tot fusie tussen Almanij en KBC tot de KBC Groep, p. 94).

7.1. De Verzekeringscontrolewet van 9 juli 1975 De Belgische verzekeringssector valt onder toepassing van de Verzekeringscontrolewet. Het betreft de Wet van 9 juli 1975 betreffende de controle der verzekeringsondernemingen (B.S. 29 juli 1975). De Controlewet werd in de loop der jaren uiteraard wel verschillende keren gewijzigd. Deze wet heeft ten doel de rechten te beschermen van de verzekerden en van de derden betrokken bij de uitvoering van verzekeringscontracten en te dien einde de hoofdvoorwaarden en -regels vast te stellen

waaraan

de

bedrijvigheid

van

de

verzekeringsondernemingen onderworpen is, de controle op die bedrijvigheid te organiseren en bijzondere regels te bepalen voor de vereffening van de verzekeringsverrichtingen. (Art. 1, Controlewet van 9 juli 1975). De bepalingen van deze wet zijn van toepassing op de Belgische ondernemingen, op de buitenlandse ondernemingen die een vestiging hebben in België alsmede op de buitenlandse ondernemingen die in België het verzekeringsbedrijf uitoefenen zonder er gevestigd te zijn. Zij zijn niet van toepassing op de ondernemingen die aan herverzekering doen, zonder in België eveneens aan rechtstreekse verzekeringen te doen. (Art. 2, Controlewet van 9 juli 1975). Prof. Wymeersch E. (2003) duidt op het feit dat de Verzekeringscontrolewet van 9 juli 1975 heel wat gelijkenissen vertoonde met het toezichtregime dat van toepassing was op de kredietinstellingen. Met de ‘Controledienst voor de Verzekeringen’ werd er wel een afzonderlijke toezichthouder ingesteld die onder voogdij stond van het Ministerie van Economische Zaken. (Wymeersch E., 2003). Om de verzekeringsnemers te beschermen wordt slechts aan bepaalde ondernemingen toestemming gegeven om verzekeringsproducten te verkopen op de markt. Een onderneming kan niet zomaar beslissen om verzekeringsproducten te verkopen. Het is elke onderneming, ongeacht of zij voor eigen rekening dan wel voor rekening van een derde handelt, verboden in

88

de hoedanigheid van verzekeraar verzekeringsovereenkomsten te sluiten of aan te bieden, zonder vooraf door de CBFA te zijn toegelaten. Het is alle agenten, makelaars of tussenpersonen dan ook verboden te bemiddelen bij het sluiten van verzekeringsovereenkomsten die worden aangegaan in strijd met de bepalingen van deze wet. (Art. 3, Controlewet van 9 juli 1975). De diverse voorwaarden om als verzekeraar te mogen optreden staan uitgebreid geformuleerd in de Controlewet van 1975. Eens een onderneming de nodige vereiste documenten en aanvragen heeft ingediend bij de CBFA, bepaalt de controlewet (Art. 4) dat de CBFA 4 maanden na ontvangst heeft om te oordelen over de toelating of de weigering van de aanvraag tot het mogen optreden als verzekeringsmaatschappij. Artikel 4 van de Controlewet van 9 juli 1975 verplicht de CBFA wel om bij weigering van toelating deze beslissing wel te verantwoorden met de nodige redenen. Bij verlening van toelating moet de beslissing van de CBFA wel worden bekendgemaakt in het Belgisch Staatsblad. Artikel 5 van de Controlewet van 9 juli 1975 bepaalt dat elke aanvraag om toelating aan de CBFA moet worden gericht. De CBFA is volgens dit artikel het enige bevoegd orgaan om over dergelijke toelatingen te oordelen. De Wet van 2 augustus 2002 betreffende het toezicht op de financiële sector en de financiële diensten heeft enige verandering ingevoerd met betrekking tot de toelating om verzekeringsactiviteiten uit te voeren. “Toelatingen om verzekeringsactiviteiten te verrichten worden niet langer verleend bij koninklijk besluit maar het is de Controledienst zelf die terzake beslist. Hetzelfde geldt voor het intrekken van toelatingen of het vaststellen van de verzakingen” (Jaarverslag van de Controledienst voor de Verzekeringen : 2002 – 2003).

Organisatie van de Controle. A) De CBFA Het prudentiële toezicht kan opgesplitst worden in twee delen. Een micro- en een macro-deel. Het micro-prudentiële toezicht omvat het toezicht op de afzonderlijke financiële instellingen zoals de kredietinstellingen, de verzekeringsmaatschappijen en de beleggingsondernemingen. Het macro-prudentiële toezicht omvat dan het geheel, het toezicht op het financiële stelsel in zijn geheel. Door de sterke concentratiebeweging en door de diversifiëring van de activiteiten van een aantal instellingen heeft de scheiding tussen het banktoezicht en het toezicht op de

89

verzekeringsmaatschappijen aan belang ingeboet. Hierdoor verzwakte dan ook het verschil tussen het micro-prudentiële toezicht en het macro-prudentiële toezicht. (‘Toezicht op het financiële stelstel’, Verslag van de BNB, 2003). Door dergelijke diversifiëring van de activiteiten en concentratiebewegingen moet de samenwerking inzake het prudentiële toezicht worden opgevoerd. In dat kader werden de Commissie voor het Bank- en Financiewezen en de Controledienst voor de Verzekeringen samengebracht tot de Commissie voor het Bank-, Financie- en Assurantiewezen (CBFA). (‘Toezicht op het financiële stelstel’, Verslag van de BNB, 2003). “Zoals bepaald bij de wet van 2 augustus 2002 en het uitvoeringsbesluit van 25 maart 2003 is de integratie van de Controledienst voor de Verzekeringen (CDV) in de Commissie voor het Bank- en Financiewezen (CBF) effectief voltrokken met ingang van 1 januari 2004. Vanaf die datum werd het toezicht op de financiële sector en de verzekeringssector samengevoegd binnen de Commissie voor het Bank-, Financie- en Assurantiewezen (CBFA), die overigens met ingang van 1 juni 2003 ruimere toezichtsbevoegdheden op de beursmarkten heeft gekregen. De CBFA wordt hiermee de geïntegreerde financiële toezichthouder in België, naar analogie met de evolutie in de meeste Europese landen” (persbericht CBFA, 13/01/2004). Men besloot om elk controleorgaan evenwel bevoegd te laten voor zijn eigen sector, maar om aan kostenbesparing te kunnen doen, ging men enkele activiteiten van de toezichthouders, zoals de juridische en logistieke diensten, samensmelten. ( De Graeve V., 19/03/2002 ). De CBFA is een autonome instelling met rechtspersoonlijkheid en met zetel in het administratief arrondissement Brussel-Hoofdstad. (Art. 44, Wet van 2 augustus 2002 betreffende het toezicht op de financiële sector en de financiële diensten, B.S. 4 september 2002). Art 45 van de Wet van 2 augustus 2002 bespreekt de verschillende aspecten waarop de CBFA haar toezicht moet uitvoeren. In het Jaarverslag van de Controledienst voor de Verzekeringen 2002 – 2003 wordt één van de taken van de CBFA omschreven als het controleren dat de organisatie en het beheer van de verzekeringsondernemingen volgens het wettelijk kader correct worden uitgevoerd. De CBFA heeft eveneens als verantwoordelijkheid het controleren dat de verzekeringsmaatschappijen een correct beheersplan zouden opstellen dat de lange termijn strategie en de nodige middelen bepaalt zodat men later geen onnodige verrassingen zou tegenkomen. (Jaarverslag van de Controledienst voor de Verzekeringen : 2002 – 2003). De organen van de CBFA zijn de raad van toezicht, het directiecomité, de voorzitter

90

en de secretaris-generaal. (Art 47, Wet van 2 augustus 2002). De werkingskosten van de CBFA worden gedragen door de ondernemingen die onder haar toezicht staan of waarvan de verrichtingen onder haar toezicht staan, binnen de grenzen en volgens de nadere regels vastgelegd door de Koning. Deze kosten omvatten de kosten met betrekking tot de adviezen, expertises en opdrachten toebedeeld aan de CBFA. (Art. 56, Wet van 2 augustus 2002). Een hele hoop regels zorgen ervoor dat de CBFA haar controle- en toezichtfunctie correct zou kunnen uitvoeren. Op verzoek van de CBFA zijn de verzekeringsondernemingen ertoe gehouden alle inlichtingen te verstrekken en alle documenten over te leggen met het oog op het toezicht op de naleving van de wettelijke en reglementaire bepalingen van algemeen belang die in België van toepassing zijn op de verzekeringsondernemingen en hun activiteiten en die tot de bevoegdheidssfeer van de CBFA behoren. De in dit lid bedoelde inlichtingen en bescheiden dienen minstens in de taal te worden gesteld die bij wet of decreet wordt opgelegd. Met hetzelfde doel kan de CBFA in het Belgisch bijkantoor inspecties verrichten en ter plaatse kennis nemen en een kopie maken van elk gegeven in het bezit van de verzekeringsonderneming, na voorafgaande kennisgeving aan de bevoegde autoriteiten van de lidstaat van herkomst. Met hetzelfde doel zijn de agenten, makelaars of tussenpersonen inzake verzekeringen gehouden tot het verstrekken aan de CBFA, op eenvoudig verzoek, van alle inlichtingen over verzekeringsovereenkomsten betreffende risico's gelegen in België, die zij in hun bezit hebben. (Art. 69. van de Controlewet van 9 juli 1975).

B) De erkende Commissarissen Uiteraard kan niet iedereen erop toezien dat een verzekeringsmaatschappij alle regels naleeft. De verordening nr. 11 van 21 juni 1999 van de CDV regelt de toelating van de erkende commissarissen. Eén van de voorwaarden om als erkende commissaris te worden aangesteld is dat de persoon kennis heeft inzake techniek van de verrichtingen en van de reglementeringen inzake controle van verzekeringsondernemingen. De taak van de erkende commissarissen bestaat er dus in om te zorgen dat alles volgens de opgelegde regels gebeurt. In alle Belgische naamloze of coöperatieve verzekeringsmaatschappijen moet ten minste één van de commissarissen door de statutaire algemene vergadering van de aandeelhouders of

91

vennoten worden aangewezen uit die leden van het Instituut der Bedrijfsrevisoren, ingesteld door de wet van 22 juli 1953, die door de CBFA toegelaten zijn. Die commissaris voert dan de titel van erkend commissaris. (Art. 38 van de wet van 9 juli 1975 betreffende de controle der verzekeringsondernemingen). Er bestaat een lijst, die voorafgaand gecontroleerd wordt door de Commissie voor het Bank-, Financie- en Assurantiewezen, die de personen en revisoraatvennootschappen vermeldt die als erkende commissarissen mogen aangeduid worden. De erkende commissaris brengt onverwijld elke overtreding van de wet en van haar uitvoeringsverordeningen, alsmede alles wat volgens hem de financiële toestand van de onderneming in gevaar zou kunnen brengen, ter kennis van de beheerders, de zaakvoerders of de algemene lasthebber van de onderneming. De erkende commissaris brengt de CBFA ook onmiddellijk op de hoogte van elk feit of elke beslissing die een inbreuk op de bepalingen van de wet kan inhouden, die de bedrijfscontinuïteit kan aantasten, of tot de weigering van de goedkeuring van de jaarrekening kan leiden. (Art. 40 van de wet van 9 juli 1975 betreffende de controle der verzekeringsondernemingen). Zoals in het Verslag van de Controledienst voor de Verzekeringen (2002 – 2003) staat, verliep de samenwerking tussen de erkende commissarissen en de Controledienst voor de Verzekeringen in het verleden met wisselend succes.

C) Commissie voor Verzekeringen Onder de naam ‘Commissie voor Verzekeringen’, werd een adviescommissie ingesteld, met opdracht overleg te plegen omtrent alle vragen die haar door de Minister of door de CBFA worden voorgelegd. De Commissie kan ook uit eigen beweging adviezen geven over alle problemen betreffende de verzekeringsverrichtingen. Op verzoek van de Minister of de CBFA kan de Commissie geraadpleegd worden vooraleer de toelating van een verzekeringsonderneming verleend of ingetrokken wordt. De Commissie bestaat uit zesentwintig vaste leden van Belgische nationaliteit, te benoemen door de Koning. (Art. 41 van de wet van 9 juli 1975 betreffende de controle der verzekeringsondernemingen) (Koninklijk Besluit van 17 november 1994 betreffende de jaarrekening van verzekeringsondernemingen).

92

7.2. De hervorming van het financieel toezicht in België “Het is eerst en vooral belangrijk om de motieven voor de hervorming van het toezicht te analyseren. De hervorming ontstond onder invloed van verschillende beweegredenen. Een belangrijke factor is de evolutie, in België zoals in verschillende andere omliggende landen, van de bank- en verzekeringsondernemingen zelf, die geëvolueerd zijn van op zichzelf staande, gespecialiseerde banken, of verzekeraars, naar geïntegreerde financiële-dienstengroepen, waar binnen dezelfde groep een ruim gamma aan financiële diensten wordt aangeboden, en kruisbestuiving kan plaatsgrijpen tussen deze onderscheiden diensten. Dezelfde organisatie wordt aangewend om de producten van elk van de onderscheiden productielijnen aan te bieden, wat leidt tot belangrijke schaalbesparingen. Dit verschijnsel bestond reeds sinds altijd voor de bank- en beleggingsproducten” (Wymeersch E., 2003). Doordat het huidige toezicht en regelgeving zelfs in uiterst moeilijke tijden en omgevingen goed bleef functioneren, is het volgens sommigen moeilijk om de kwaliteit van de huidige regelgeving te bekritiseren. (van Rossum A., 2005). Uiteraard vormen de prestaties uit het verleden geen betrouwbare indicator van toekomstige prestaties. Van Rossum A. (2005) wijst toch op drie belangrijke veranderingen in de verzekeringssector die een wijziging van de regelgeving rechtvaardigen. Hij verwijst naar een tendens naar ‘fair value’ boekhouding, een stijgende complexiteit, vooral in de levensverzekeringssector, en het ontstaan van geïntegreerde financiële conglomeraten. Door de steeds complexer wordende diensten en structuren, dringt een aanpassing en modernisering van het toezicht zich ook op. De internationale wetgeving stelt ook bijkomende vereisten op het vlak van het toezicht, zoals bijvoorbeeld inzake deskundigheid van de toezichthouders. Omdat het toezicht steeds evolueert en ingewikkelder wordt, stijgen ook de hiermee gepaarde kosten. Door meer te werken aan een synergie met medespelers, en met andere toezichthouders, kunnen deze kosten echter wel afgezwakt worden. (Wymeersch E., 2003). In vele jurisdicties wordt geargumenteerd dat de samenvoeging van het toezicht de efficiëntie zal verhogen, terwijl synergievoordelen moeten toelaten besparingen op de sterk toenemende kost van het toezicht te verwezenlijken. Bij de hervorming werden de regels van het toezicht niet echt gewijzigd, maar werd vooral gesleuteld aan de institutionele omkadering van het toezicht. De voordien afzonderlijke,

93

onafhankelijke controleorganen, de CBF voor de banken, en de CDV voor de verzekeringsondernemingen, werden samengevoegd tot één enkele instelling, namelijk de CBFA, de Commissie voor het Bank- , Financie- , en Assurantiewezen. Dit gebeurde niet enkel in België, maar ook in andere landen zoals bijvoorbeeld Groot-Brittannië en Duitsland werd deze benadering gevolgd. Het praktisch voordeel bij deze manier van werken is namelijk dat de continuïteit van het toezicht gegarandeerd wordt, aangezien alle structuren en personen op post blijven. Op termijn zullen er natuurlijk wijzigingen optreden, maar deze kunnen over geruime tijd worden gespreid. (Wymeersch E., 2003). De fusie van de toezichtsorganen, die voortaan dus de CBFA is geworden, heeft actuele thema’s zoals met betrekking tot de financiële omgeving weer op een belangrijke plaats gezet op de agenda. Na de moeilijke jaren, of anders gezegd, de financiële crisis, is de sector heel bewust van het belang van een strikt en professioneel toezicht. Doordat de CDV en de CBF samen efficiënter zouden moeten functioneren als één controleautoriteit, zou een efficiënter toezicht hieruit moeten volgen. In de verzekeringssector is er bijvoorbeeld nood aan een grondige en efficiënte analyse van de activa van de verzekeringsmaatschappijen. (Jaarverslag van Assuralia – 2003). “Gedurende de eerstkomende jaren zal de controlewetgeving aan herhaalde en vermoedelijk vrij diepgaande wijzigingen worden onderworpen. Anders dan in de Britse, of de Nederlandse hervorming waarbij de partijen eerst geruime tijd besproken hebben op welke wijze de hervorming zou doorgevoerd worden en de nieuwe structuren ingepast, werd in de Belgische werkwijze eerst samengevoegd, en zullen de vragen van de integratie van de toezichttechnieken en procedures pas later worden aangevat. Deze laatste benadering heeft het voordeel van de onomkeerbaarheid. Zij laat ook toe binnen zeer korte tijd de essentiële beslissingen te nemen” (Wymeersch E., 2003). In België werden de beslissingen dus genomen, en zullen zij later door de betrokkenen moeten worden geïmplementeerd, in functie van de ervaringen in de verschillende toezichtdomeinen. “De Belgische ontwikkeling inzake toezichtstructuur lag in de lijn van de verwachtingen en van de ontwikkelingen in de meeste andere Europese landen. Deze integratie van het toezicht zou in de toekomst moeten leiden tot meer efficiëntie in het toezicht en dus beperking van de risico’s, zowel voor het land als voor de individuele rechthebbenden. Werk moet worden gemaakt van deze integratie, die wellicht zal leiden tot een grondige herziening van het toezichtconcept dat

94

geldt voor de verzekeringsondernemingen. Ook hier zal Europa evenwel richtinggevend zijn” (Wymeersch E., 2003).

7.3. Controle bij fusies en overnames De controle op de verzekeringssector, meer bepaald op vlak van mededinging, bestaat niet enkel uit het verbod op kartelvorming en van het misbruiken van economische machtsposities. Het controleren van de voorgenomen fusies in de sector is eveneens een noodzakelijke taak. Volgens artikel 74 van de Controlewet van 9 juli 1975 mogen de verzekeringsondernemingen naar Belgisch recht, mits voorafgaandelijke toestemming van de CBFA, geheel of gedeeltelijk de rechten en verplichtingen die voortvloeien uit verzekeringsovereenkomsten betreffende risico’s gelegen in de Gemeenschap overdragen aan een verzekeringsonderneming gevestigd in de Gemeenschap. In de gevallen bedoeld in dit artikel stemt de CBFA slechts met de overdracht in indien de bevoegde autoriteiten van de lidstaat, die belast is met het toezicht op de solvabiliteitsmarge van de overnemende verzekeringsonderneming, verklaren dat deze laatste beschikt over de vereiste marge, rekening houdend met de overdracht. De vorengenoemde overdrachten kunnen evenzo slechts worden toegestaan indien de CBFA de bevoegde autoriteiten van de lidstaat van het bijkantoor van de overdragende verzekeringsonderneming naar Belgisch recht heeft geraadpleegd en indien de CBFA de instemming verkregen heeft van de bevoegde autoriteiten van de lidstaat waar de risico’s gelegen zijn. Het is uiteraard heel belangrijk dat de solvabiliteitsmarges steeds gerespecteerd worden, eveneens na een fusie of een overname. “In 2003 keurde de Controledienst 17 overdrachten van verzekeringsportefeuilles door Belgische verzekeringsondernemingen goed, overdrachten ingevolge fusies inbegrepen. Ingevolge deze fusies verdwenen drie verzekeringsondernemingen naar Belgisch recht” (Verslag van de Controledienst voor de Verzekeringen, 2002 – 2003). In 2004 werden een twintigtal overdrachten en fusies van verzekeringsondernemingen naar Belgisch recht door de CBFA gecontroleerd en toegelaten. Het ging hierbij zowel over gedeeltelijke overdrachten van de rechten en plichten van een bepaald verzekeringsportefeuille als over fusies waarbij hele verzekeringsondernemingen werden overgenomen. Op 01/12/2004 werd bijvoorbeeld een akte tot goedkeuring van een gedeeltelijke overdracht van de rechten en verplichtingen van een verzekeringsonderneming in het Belgisch Staatsblad gepubliceerd. Het Directiecomité van de CBFA had immers op 19 oktober 2004 haar

95

toestemming gegeven voor de overdracht van al de rechten en plichten van de verzekeringscontracten van de portefeuille ‘Fleet’ van de onderneming ‘CB Insurances Belgium’ aan de onderneming ‘Corona’. Op 25/06/2004 werd een akte gepubliceerd in het Belgisch Staatsblad tot goedkeuring van een fusie door overneming tussen verzekeringsondernemingen. Het betrof hier de overdracht van de verzekeringscontracten tengevolge de fusie door overneming, met uitwerking op 1 januari 2004, van de onderneming ‘UAB Verzekeringen’ door de onderneming ‘AXA Belgium’. De CBFA had deze overdracht reeds op 17 mei 2004 goedgekeurd. De overdrachten van de rechten en de verplichtingen die voortvloeien uit overeenkomsten betreffende risico’s gelegen in België zijn tegenstelbaar aan de verzekeringnemers, de verzekerden en alle betrokken derden wanneer ze werden toegestaan door de CBFA of door de bevoegde autoriteiten van een andere lidstaat. (Art. 76, Controlewet van 9 juli 1975). De tegenstelbaarheid geldt evenwel slechts vanaf de publicatie in het Belgisch Staatsblad. De verzekeringsmaatschappijen kunnen dus verzekeringscontracten overdragen zonder akkoord van de verzekeringsnemers of verzekerden mits de toezichthouders hiervoor hun goedkeuring geven. (Verslag van de Controledienst voor de Verzekeringen, 2002 – 2003). Alle beslissingen van de CBFA in verband met dergelijke overdrachten worden achteraf in het Belgisch Staatsblad gepubliceerd. (Art. 78, Controlewet van 9 juli 1975). Na deze publicatie in het Belgisch Staatsblad hebben de verzekeringnemers gedurende 90 dagen de tijd om hun overeenkomst met hun verzekeringsmaatschappij op te zeggen. (Art. 77, §1, Controlewet van 9 juli 1975). De vorige bepalingen met betrekking tot de opzeggingsmogelijkheden zijn niet van toepassing op fusies en splitsingen van verzekeringsondernemingen, noch op overdrachten uitgevoerd in het kader van een inbreng van de algemeenheid van goederen of van een tak van werkzaamheid, noch op andere overdrachten tussen verzekeringsondernemingen die deel uitmaken van eenzelfde geconsolideerd geheel. (Art. 77, §2, Controlewet van 9 juli 1975). Er is dus slechts sprake van tegenstelbaarheid tegenover van de verzekeringnemers bij overdrachten van de rechten en de verplichtingen die voortvloeien uit overeenkomsten betreffende risico’s gelegen in België in zoverre die niet onder Art. 77 §2 vallen. Fusie door overneming verwezenlijkt overeenkomstig de artikelen 174/1 tot 174/16 van de gecoördineerde wetten op de handelsvennootschappen en de door artikel 174/24 van dezelfde gecoördineerde wetten hiermee gelijkgestelde verrichtingen, worden in de boekhouding

96

verwerkt volgens de bepalingen Art. 36bis, §2 tot §7. (Art. 36bis, §1, KB van 17 november 1994 betreffende de jaarrekening van verzekeringsondernemingen) In par. 2 van Art. 36bis staat bijvoorbeeld dat Alle actief – en passiefbestanddelen van de overgenomen vennootschap, inclusief de verschillende bestanddelen van haar eigen vermogen, de afschrijvingen, waardeverminderingen en door haar gevormde voorzieningen, haar rechten en verplichtingen alsook haar opbrengsten en kosten van het boekjaar, worden opgenomen in de boekhouding van de overnemende vennootschap tegen de waarde waarvoor zij in de boekhouding van de overgenomen vennootschap voorkwamen op het tijdstip als bedoeld in artikel 174/2, deel 2,e), van de voornoemde gecoördineerde wetten. Wanneer de resultaten van een onderneming van die aard zijn, dat zij de belangen van de verzekerden en van de begunstigden in het gedrang brengen, kan de CBFA de onderneming elke passende maatregel aanbevelen met het oog op fusie met of opslorping door een toegelaten onderneming. Elk plan tot fusie of opslorping moet door de betrokken onderneming ter goedkeuring worden voorgelegd aan de CBFA. Wanneer een onderneming, niettegenstaande de aanbevelingen van de CBFA nalaat passende maatregelen te zoeken of te nemen en wanneer dit nalaten van die aard is, dat het de belangen van de schuldeisers van de onderneming ernstig schaadt, kan de CBFA een voorlopige zaakvoerder aanwijzen. (Art. 27 van de wet van 9 juli 1975 betreffende de controle der verzekeringsondernemingen). “Sinds 2001 worden de verzekeringsondernemingen die deel uitmaken van een verzekeringsgroep onderworpen aan een aanvullend toezicht. Dit bestaat, enerzijds uit de berekening van een aangepaste solvabiliteitsmarge, die rekening houdt met de relaties binnen de groep en anderzijds, uit de opvolging van de verrichtingen van de gecontroleerde onderneming met de andere ondernemingen van de groep” (Verslag van de Controledienst voor de Verzekeringen, 2002 – 2003). Aangezien er binnen een ‘gezonde financiële dienstengroep’ sommige activiteiten kunnen zijn die het veel slechter doen is het belangrijk dat men gaat onderzoeken of de verschillende delen van de groep wel allemaal solvabel zijn. Het aanvullend toezicht heeft eigenlijk als doelstelling de invoering van aanvullende prudentiële toezichtsnormen voor gereglementeerde ondernemingen die deel uitmaken van een financieel conglomeraat en eveneens de verschillende toezichtsregimes naar elkaar toe te laten groeien. (CBFA , Consultatiedocument, juni 2004).

97

Richtlijn 98/78/EG van het Europees Parlement en de Raad van 27 oktober 1998 betreffende het aanvullend toezicht op de verzekeringsondernemingen in een verzekeringsgroep werden opgericht om enige aanpassingen in te voeren aan de Controlewet van 9 juli 1975. Doordat het merendeel van de verzekeringsmaatschappijen toch reeds in een groep opereren en doordat het moeilijk wordt om de verzekeringsmaatschappijen als een afzonderlijk geheel te bekijken in een financiële groep, kozen de lidstaten ervoor om deze richtlijn over het aanvullend toezicht op verzekeringsondernemingen in een verzekeringsgroep in te voeren. Deze richtlijn zou de toezichthoudende autoriteiten betere capaciteiten moeten kunnen geven om de controletaak beter te kunnen uitvoeren en om bijvoorbeeld een beter oordeel te kunnen velgen over de financiële positie van de verzekeringsonderneming. Er mag evenwel niet vergeten worden dat het aanvullend toezicht in geen geval het toezicht op elke verzekeringsmaatschappij individueel vervangt. (Belgisch Staatsblad, 19/04/2001). In aanvulling op het bepaalde in Richtlijn 73/239/EEG en Richtlijn 79/267/EEG, inzake het toezicht op verzekeringsondernemingen, stellen de lidstaten een aanvullend toezicht in op iedere verzekeringsonderneming die een deelnemende onderneming is in minstens één verzekeringsonderneming, herverzekeringsonderneming of verzekeringsonderneming van een derde land, op wijze zoals bepaald in de artikelen 5, 6, 8 en 9. Ook moet iedere verzekeringsonderneming waarvan de moederonderneming een verzekeringsholding, een herverzekeringsonderneming of een verzekeringsonderneming van een derde land is, onderworpen zijn aan aanvullend toezicht op de wijze bepaald in artikel 5, lid 2, en de artikelen 6, 8 en 10. (Art 2, Richtlijn van het Europees Parlement en de Raad van 27 oktober 1998 betreffende het aanvullend toezicht op verzekeringsondernemingen in een verzekeringsgroep, 98/78/EG). Het is uiteraard van belang dat de Controleorganen over beschikbare en kwalitatieve informatie beschikken om o.a. het aanvullend toezicht tot een goed einde te brengen. De lidstaten bepalen dat de bevoegde autoriteiten eisen dat iedere verzekeringsonderneming die aan het aanvullend toezicht onderworpen is, over adequate interne controleprocedures beschikt om de gegevens en informatie te kunnen verschaffen die relevant zijn voor de uitoefening van dat aanvullend toezicht. De lidstaten nemen dan ook passende maatregelen om ervoor te zorgen dat er binnen hun rechtsgebied geen juridische belemmeringen bestaan die de onder het aanvullende toezicht vallende ondernemingen, met hen verbonden ondernemingen of deelnemende ondernemingen verhinderen om onderling de informatie uit te wisselen die voor de uitoefening van dat

98

aanvullende toezicht relevant is. (Art 5, Richtlijn van het Europees Parlement en de Raad van 27 oktober 1998 betreffende het aanvullend toezicht op verzekeringsondernemingen in een verzekeringsgroep, 98/78/EG). Bij het toezicht op een verzekeringsmaatschappij die activiteiten heeft in verschillende landen, is een goede samenwerking tussen de verschillende autoriteiten een essentieel argument. Daarom zegt de wetgeving dan ook dat bij verzekeringsondernemingen die in verschillende lidstaten zijn gevestigd, rechtstreeks of middellijk verbonden zijn of een gemeenschappelijke deelnemende onderneming hebben, de bevoegde autoriteiten van iedere lidstaat elkaar op verzoek alle dienstige informatie moeten verstrekken die uitoefening van het toezicht mogelijk maakt of kan vergemakkelijken en doen zij eigener beweging mededeling van alle informatie die hun essentieel lijkt voor de andere bevoegde autoriteiten. (Art 7, Richtlijn van het Europees Parlement en de Raad van 27 oktober 1998 betreffende het aanvullend toezicht op verzekeringsondernemingen in een verzekeringsgroep, 98/78/EG). De concurrentieregels uit het EEG-Verdrag en het verzekeringswezen worden verder bepaald door de Verordening van de Raad nr. 1534/91 van 31 mei 1991 en door de Verordening nr. 358/2003 van de Commissie van 27 februari 2003 betreffende de toepassing van artikel 81, lid 3 van het Verdrag op bepaalde groepen van overeenkomsten, besluiten en onderling afgestemde feitelijke gedragingen in de verzekeringssector. Artikel 9 van de Richtlijn van het Europees Parlement en de Raad van 27 oktober 1998 betreffende het aanvullend toezicht op verzekeringsondernemingen in een verzekeringsgroep bespreekt het belang dat de verzekeringsondernemingen over een aangepaste solvabiliteit beschikken. Indien een verzekeringsmaatschappij niet over een dergelijke solvabiliteit beschikt, zal de bevoegde autoriteit passende maatregelen nemen op het niveau van de betrokken verzekeringsonderneming. In haar jaarverslag over 2003 stelt de Nationale Bank van België dat ze wat bezorgd is over de solvabiliteit van de verzekeringsmaatschappijen in ons land. Het gaat vooral om het feit dat de Leven-verzekeraars op lange termijn bepaalde rentevoeten garanderen terwijl de rente op de markt de laatste jaren maar blijft dalen. Toch meent de Nationale Bank dat de nodige maatregelen zijn getroffen om de solvabiliteitsverminderingen te kunnen beperken. (De Gryse B., 2004).

99

In het kader van de conformiteit van toezicht en boekhouding in de verzekeringssector werd in 2000 het project ‘Solvabiliteit II’ van de Europese Commissie gestart. Terwijl ‘Solvailiteit I’ er meer op gericht was om bestaande bepalingen bij te werken, werd het project ‘Solvabiliteit II’ opgericht om de controleautoriteiten meer mogelijkheden te bieden om de solvabiliteit van de verzekeringsmaatschappijen beter te kunnen beoordelen. (Assuralia, Jaarverslag 2003). Het ‘Solvabiliteit II’ project is helemaal gericht op de verzekeringssector. Het doel is eigenlijk “de solvabiliteitseisen beter aan te passen aan de risico’s die de verzekeringsondernemingen daadwerkelijk dragen en hen ertoe aan te zetten die risico’s beter te analyseren en te controleren”(Baecker M., Assurinfo, 2005). “Tegen het einde van dit decennium moeten de verzekeraars waken over zowel de vordering van de boekhoudstandaarden als over die van de nieuwe toezichts- en solvabiliteitspraktijken”(Baecker M., Assurinfo, 2005). “Solvabiliteit II is niet alleen erg omvangrijk en complex, maar hangt ook samen met nieuwe regels voor prudentieel toezicht op kredietinstellingen en internationale boekhoudnormen. Daarom werd het vanaf het begin opgesplitst in twee afzonderlijke fases. Tijdens de eerste fase ging het erom de algemene architectuur uit te werken. De tweede fase van het project, waarin de eerste beslissingen hun beslag moeten krijgen, is in september 2003 van start gegaan. Hierbij ging het voornamelijk om wijzigingen aan de huidige richtlijnen, opdat de Commissie tegen 2005 een kaderrichtlijn zou kunnen voorstellen” (Assuralia, Jaarverslag 2003). In het kader van een fusie of een overname is het heel belangrijk dat de partijen elkaars solvabiliteit goed kunnen schatten zodat de risico’s van de fusie of de overname toch wat verminderen. Met dergelijke solvabiliteitsprojecten wordt de solvabiliteitsbeoordeling efficiënter. Aan de hand van verschillende berekeningen zal men nagaan of de nieuwe maatschappij, of de nieuwe financiële groep, na een fusie of een acquisitie nog over een gezonde financiële structuur

beschikt.

Bij

de

berekening

van

de

aangepaste

solvabiliteit

van

een

verzekeringsonderneming wordt het proportionele deel van een in met haar verbonden verzekeringsondernemingen deelnemende verzekeringsonderneming in aanmerking genomen. Onder proportioneel deel wordt verstaan ofwel, het gedeelte van het geplaatste kapitaal dat rechtstreeks of middellijk het eigendom is van de deelnemende onderneming, ofwel de percentages die worden gebruikt voor de opstelling van de geconsolideerde jaarrekening. (Jaarverslag van de Controledienst voor de Verzekeringen, 2002 – 2003).

100

“Voor de deelnemende verzekeringsondernemingen wordt de aangepaste solvabiliteitsmarge in principe berekend aan de hand van de geconsolideerde jaarrekeningen, maar de Controledienst heeft eveneens de methode van aftrek en aggregatie geaccepteerd, wanneer de Belgische onderneming geen geconsolideerde jaarrekeningen opstelt omdat ze deel uitmaakt van een verzekeringsgroep van een ander land en de geconsolideerde jaarrekeningen worden opgesteld op het niveau van de moederonderneming die in dit andere land is gevestigd” (Jaarverslag van de Controledienst voor de Verzekeringen, 2002 – 2003). “De Belgische verzekeringsondernemingen die deel uitmaken van een buitenlandse verzekeringsgroep met dochterondernemingen in andere lidstaten van de Europese Unie kunnen worden vrijgesteld van de mededeling aan de CBFA van de berekening van de aangepaste solvabiliteitsmarge van de moederonderneming, wanneer deze een verzekeringsholding is, voor zover de toezichthoudende autoriteiten van de lidstaat waar de maatschappelijke zetel van de moederonderneming is gevestigd, het aanvullend toezicht betreffende deze aangepaste solvabiliteitsmarge op het niveau van de groep uitoefent” (Jaarverslag van de Controledienst voor de Verzekeringen, 2002 – 2003). Volgens sommige bronnen moet men echter oppassen dat men niet te ver gaat met het toezicht. Zo staan in het werk van Bruin A.C.N. (1995) een paar argumenten tegen fusietoezicht. Een eerste aspect is dat het mededingingsbeleid enkel gericht zou moeten zijn tegen inefficiënties als gevolg van kartelvorming. “Men moet niet de concentraties zelf verbieden, maar de samenspanning tussen ondernemingen op een geconcentreerde markt. De overheid moet daarbij uiterst terughoudend zijn omdat ingrijpen al snel averechts kan uitpakken en het bereiken van efficiënte marktstructuren kan verhinderen”(Bruin A.C.N., 1995). Een ander argument tegen fusietoezicht stelt dat potentiële mededinging reeds kan volstaan om excessieve prijsstelling door aanbieders op geconcentreerde markten te voorkomen. (Bruin A.C.N., 1995). De overheid moet zorgen dat er dergelijke potentiële nieuwe intreders zijn in de markt door bijvoorbeeld de toegangsdrempels tot de markt te verlagen. Economische machtsposities zouden niet kunnen overleven indien er door ruime toetredingsmogelijkheden voldoende potentiële concurrentie zou zijn. Indien de overheid ervoor zou zorgen dat de toetredingsbarrières voldoende laag blijven zou dit een volwaardig alternatief zijn voor het concentratietoezicht. De vraag is dan natuurlijk of de overheid hiertoe wel in staat is. (Bruin A.C.N., 1995).

101

Verder mag men niet vergeten dat naarmate de regelgeving groeit en complexer wordt, de noodzakelijke nalevingskosten zullen stijgen. Deze stijgende nalevingskosten en steeds strengere kapitaalsvereisten kunnen vooral veel moeilijkheden met zich brengen voor kleine verzekeringsmaatschappijen. (van Rossum A., 2005). Een overmatige regelgeving kan ook verstikkend zijn, in de betekenis dat het de innovatie zou kunnen belemmeren. (van Rossum A., 2005). Deze verschillende argumenten tonen aan dat een teveel aan controle of verkeerde controle uiteindelijk negatief zou kunnen worden voor de consumenten, wat helemaal indruist tegen het doel van de controleautoriteiten. Niettegenstaande deze argumenten tegen concentratietoezicht blijft de controle op fusies en overnames noodzakelijk om vormen van monopolisering tegen te gaan en om de consumenten in de verzekeringssector te beschermen.

7.4. De mededingingswetgeving Een volledig uitgewerkte mededingingswetgeving is een essentieel element om een eerlijke concurrentie te kunnen garanderen. De bescherming van de economische mededinging werd in ons land door de wet van 5 augustus 1991 geregeld. (Wet van 05/08/1991 tot bescherming van de economische mededinging, op 11/10/1991 verschenen in het Belgisch Staatsblad.) Deze wet was eigenlijk een antwoord op de gebreken die de wet tot bescherming tegen misbruik van economische machtsposities, van 27 mei 1960, vertoonde. (Van Acker C., 2003). De Belgische reglementering inzake mededinging is ontworpen aan de hand van een systeem van voorafgaande controle op fusies en overnames, van verbod op restrictieve mededingingspraktijken en van verbod op misbruiken van machtsposities. (Decoster, S., 2002). De Belgische mededingingswetgeving van 1991 werd sterk beïnvloed door de Europese mededingingswetgeving zodat tegenstrijdigheden tussen beide wetgevingen worden vermeden. Het creëren van één enkele Europese verzekeringsmarkt door verschillende fusies en overnames vereist uiteraard een harmonisering van de concurrentiewetgeving. Dit is dan vooral het geval bij fusies en overnames over de landsgrenzen heen. Het overnemen van de mededingingsregels van de Europese Unie als nationale wet is een stap naar de verwezenlijking van gelijke concurrentievoorwaarden. Een duidelijke bepaling is evenwel nodig om te weten wanneer het nationaal recht en wanneer de Europese regels gelden, zodat hierover geen conflicten ontstaan. (von Fürstenwerth F., 1994). Met de toename van het aantal lidstaten in de

102

Europese Unie stijgt eveneens de kans op bevoegdheidsconflicten (Commissie versus nationale autoriteiten) en wetsconflicten (Europees versus nationaal mededingingsrecht). (Stuyck J., 1994). De volgende Europese richtlijn duidt nog eens op het belang van een harmonisering van de wetgeving tussen verschillende landen. “Overwegende dat, aangezien verzekeringsondernemingen op de gemeenschappelijke markt voor verzekeringen rechtstreeks met elkaar concurreren, de normen op het gebied van kapitaalvereisten gelijkwaardig moeten zijn; dat te dien einde de criteria ter bepaling van het aanvullend toezicht niet alleen aan het oordeel van de lidsaten mag worden overgelaten; dat het belang van de Gemeenschap het meest gediend zal zijn met de vaststelling van gemeenschappelijke basisnormen, aangezien daarmee verstoring van de mededingingsvoorwaarden wordt vermeden; dat het noodzakelijk is bepaalde verschillen tussen de wetgevingen van de lidstaten inzake het prudentiële toezicht op de verzekeringsondernemingen in een verzekeringsgroep te elimineren” (Richtlijn van het Europees Parlement en de Raad van 27 oktober 1998 betreffende het aanvullend toezicht op verzekeringsondernemingen in een verzekeringsgroep (98/78/EG)). “Het probleem van de verhouding tussen Europees en nationaal mededingingsrecht is voor België pas actueel geworden met de inwerkingtreding begin jaren ’90 van de Wet tot bescherming van de economische mededinging” (Stuyck J., 1994, p. 89). De Belgische wetgeving met betrekking tot de mededinging kan eigenlijk als een verlengstuk van de Europese mededingingswetgeving worden bekeken aangezien dikwijls werd gekozen om de Europese regels letterlijk over te nemen. (Van Acker C., 2003). De mededingingswetgeving werd verder door de Wet van 26 april 1999 (Wet tot wijziging van sommige artikelen van de wet van 5 augustus 1991 tot bescherming van de economische mededinging) en door de Wet van 15 maart 2000 (gepubliceerd in Belgisch Staatsblad op 5 mei 2000) gewijzigd door kleine aanpassingen. De Wet tot bescherming van de economische mededinging, gecoördineerd op 1 juli 1999, beschrijft de restrictieve praktijken die verboden zijn. Het gaat enerzijds om “alle overeenkomsten tussen ondernemingen, alle besluiten van ondernemingsverenigingen en alle onderling afgestemde feitelijke gedragingen welke ertoe strekken of ten gevolge hebben dat de mededinging op de Belgische betrokken markt of op een wezenlijk deel ervan merkbaar wordt

103

verhinderd, beperkt of vervalst. De krachtens dit artikel verboden overeenkomsten of besluiten zijn uiteraard van rechtswege nietig.” (Wet tot bescherming van de economische mededinging, Art.2). Anderzijds gaat het om “het feit dat één of meerdere ondernemingen van hun dominante machtspositie misbruik maken op de Belgische markt of een wezenlijk deel ervan”. (Art. 2). Wat het misbruik van machtsposities betreft, is het verbod absoluut en mogelijkheid tot vrijstelling is uitgesloten. Naast de overeenkomsten die de mededinging beperken heeft de wet het dus ook over ‘onderling afgestemde feitelijke gedragingen’, welke vormen van gedragingen zijn tussen ondernemingen waarbij de ondernemingen duidelijk op een bepaalde manier gaan samenwerken waardoor de economische mededinging wordt geschonden. (Van Acker C., 2003). Een praktisch voorbeeld zou bijvoorbeeld een samenwerking kunnen zijn tussen twee verzekeringsmaatschappijen, zonder dat deze daarvoor een overeenkomst sluiten, waarbij de samenwerking van die aard is dat ze de mededinging in de verzekeringssector schaadt. Het Europese systeem van mededingingsrecht is in 1958 ingevoerd door de totstandkoming van het EG-verdrag. De basis ligt in de artikelen 81 en 82 van het EG-verdrag. Deze artikelen verbieden mededingingsbeperkende afspraken en misbruik van een economische machtspositie. In navolging van het Europees systeem, kunnen overeenkomsten en beslissingen worden vrijgesteld van het verbod inzake kartels op voorwaarde dat zij door de ondernemingen worden aangemeld bij de Dienst voor de mededinging. De Europese regels bepalen dat onder bepaalde voorwaarden het algemeen verbod op kartelafspraken niet van toepassing is. Dat zijn de zogenaamde vrijstellingsregelingen. Volgens artikel 85-3 kan door middel van een verordening die door de Europese Commissie wordt opgesteld een individuele ontheffing (tussen twee ondernemingen) of een groepsvrijstelling (alle ondernemingen in een sector) bekomen worden. Om dergelijke gunstmaatregelen te bekomen moeten de ondernemingen wel aantonen dat het om een verbetering gaat van de productie of de verdeling, waarbij een redelijk deel van de verbeteringen naar de consumenten gaat. Overeenkomstig artikel 81, lid 3, kan er enkel sprake zijn van vrijstelling als een gepast deel van de daardoor ontstane winst de consument ten goede komt en geen onnodige beperkingen worden opgelegd die de concurrentie helemaal uitsluiten. Afspraken die onder het kartelverbod vallen en waarvoor geen vrijstelling werd bekomen zijn nietig.

104

De Wet tot bescherming van de economische mededinging, gecoördineerd op 1 juli 1999 (B.S. 01/09/1999), definieert een machtspositie als “de positie die een onderneming in staat stelt om de instandhouding van een daadwerkelijke mededinging te verhinderen en het haar mogelijk maakt zich, jegens haar concurrenten, afnemers of leveranciers, in belangrijke mate onafhankelijk te gedragen” (Art. 1). Het bestaan van een machtspositie is op zichzelf niet verboden. Art. 3 van de Wet tot bescherming van de economische mededinging (B.S. 01/09/1999) omschrijft dat het verbod geldt voor één of meer ondernemingen die hun machtspositie misbruiken. Voorbeelden van een dergelijk misbruik van een machtspositie zijn het opleggen van onbillijke verkoopprijzen of andere onbillijke contractuele voorwaarden. Volgens de heer Verdonckt D., Secretaris Raad van Bestuur en Directiecomité KBC Verzekeringen NV, is een dergelijk misbruik in de verzekeringssector niet zo evident. Indien een verzekeringsmaatschappij met een sterke machtspositie in ons land haar verzekeringsproducten aan ‘te hoge’ prijzen zou verkopen, zouden er wel snel buitenlandse verzekeraars afkomen met interessantere tarieven (gesprek met de heer Verdonckt D., 22 maart 2005, Leuven). Bovendien zijn sommige segmenten in de verzekeringswereld zodanig gereglementeerd, zoals bijvoorbeeld de arbeidsongevallenverzekeringen, dat een verzekeraar er niet echt een machtspositie zou kunnen opbouwen (gesprek met mevrouw Vernaillen H., 29 maart 2005, Brussel). De heer Cano A., Verantwoordelijke Strategische Planning Fortis AG, stelt dat men niet moet vrezen dat de concurrentie in gevaar zou komen door de vele fusies en overnames in de verzekeringssector. Een oligopoliemarkt kan trouwens een hevige concurrentie teweegbrengen. (gesprek met de heer Cano A., 21 april 2005, Brussel). De controleautoriteiten die toezicht houden met betrekking tot het respecteren van de mededingingswetgeving kunnen opgesplitst worden in de Dienst voor de Mededinging en de Raad voor de Mededinging. De Dienst voor de Mededinging, die deel uitmaakt van het Ministerie van Economische Zaken, houdt zich bezig met het opsporen en vaststellen van inbreuken op de mededingingswetgeving. De Raad voor de Mededinging is een administratief rechtscollege dat op basis van de vaststellingen van de Dienst voor de Mededinging beslissingen neemt met betrekking tot een verbod of een toelating van een concentratie. (Van Acker C., 2003). Art 21 van de Wet tot bescherming van de economische mededinging, gecoördineerd op 1 juli 1999 (B.S. 1 september 1999), stelt dat er eveneens een Commissie voor de Mededinging werd opgesteld. De Commissie voor de Mededinging is een paritaire commissie van de Centrale Raad voor het bedrijfsleven die een louter adviserende functie heeft.

105

De Raad voor de Mededinging oefent dus controle uit wanneer er sprake is van een concentratiebeweging. Volgens de Wet tot bescherming van de economische mededinging komen concentraties tot stand doordat: “ a) twee of meer voorheen onafhankelijke ondernemingen fuseren; b) één of meer personen die reeds zeggenschap over ten minste één onderneming bezitten of, één of meer ondernemingen door de verwerving van deelnemingen of vermogensbestanddelen, bij overeenkomst of op elke andere wijze, rechtstreekse of onrechtstreekse zeggenschap over één of meer andere ondernemingen of delen daarvan verkrijgen” (Wet tot Bescherming van de Economische Mededinging, Art.9, B.S., 1 september 1999). Het is van groot belang dat wordt nagegaan of de mededinging niet wordt aangetast nadat bijvoorbeeld twee verzekeringsondernemingen besluiten om te fuseren tot één speler. De meeste concentraties die bij de Raad worden aangemeld hebben voornamelijk betrekking op de verwerving van controle door de (meestal totale) overname van aandelen. Een toch nog groot aandeel van de aanmeldingen tot concentratie betrof aandelenverschuivingen tussen bestaande aandeelhouders waarbij één partij de totaliteit in handen neemt. Voor de verzekeringssector geldt hierbij echter wel een uitzondering. Onder bepaalde voorwaarden is er toch geen sprake van een concentratiehandeling, namelijk “indien kredietinstellingen, andere financiële instellingen, of verzekeringsmaatschappijen tot wier normale werkzaamheden de verhandeling van effecten voor eigen rekening of voor rekening van derden behoort, tijdelijke deelnemingen houden die zij in een onderneming hebben verworven ten einde deze deelnemingen weer te verkopen, mits zij de aan deze deelnemingen verbonden stemrechten niet uitoefenen om het concurrentiegedrag van deze onderneming te bepalen of mits zij deze stemrechten slechts uitoefenen om de verkoop van deze onderneming of van haar activa, geheel of gedeeltelijk, of de verkoop van deze deelnemingen voor te bereiden, en deze verkoop plaatsvindt binnen één jaar na de verwerving; deze termijn bedraagt twee jaar wanneer de deelnemingen verworven werden als bewijs van dubieuze of onbetaald gebleven vorderingen” (Wet tot Bescherming van de Economische Mededinging, Art.9, B.S., 1 september 1999). Het gaat dus om tijdelijke deelnemingen (minder dan 12 maanden) die verzekeringsmaatschappijen, banken of investeringsmaatschappijen verwerven om die aandelen later te verkopen. Ze treden eigenlijk op als tussenpersoon tussen bijvoorbeeld een industriële onderneming die nieuwe aandelen wil uitgeven en de spaarders, m.a.w. de uiteindelijke houders

106

van die aandelen. (gesprek met de heer Huveneers C., Raad voor de Mededinging, 26 april 2005, Brussel). Wanneer er sprake is van concentratie, moet hiervoor eerst toestemming of goedkeuring gevraagd worden aan de Raad voor de Mededinging. De Raad houdt hierbij rekening met een aantal factoren. Eerst en vooral zorgt ze dat na de concentratiebeweging er nog een bestaande of potentiële mededinging is in de markt. Daarnaast analyseert de Raad voor de Mededinging ook of de keuzemogelijkheden, de leveranciers, de toegang tot bronnen en afzetmarkten, de vraag naar en aanbod van de betrokken producten, enz. geen hinderpalen vormen voor de mededinging. Indien door een concentratie geen machtspositie ontstaat of vergroot wordt, die de concurrentie op de markt zou aantasten, dat moet deze concentratiebeweging ook toegelaten worden. (Wet tot Bescherming van de Economische Mededinging, Art.10, B.S., 1 september 1999). De Raad voor de Mededinging gaat eerst en vooral na of de drempels van Art. 11 worden bereikt, namelijk 40 miljoen euro omzet voor al de betrokken ondernemingen samen in België en 15 miljoen euro omzet voor minstens twee van de betrokken ondernemingen elk. Verder gaat de Raad de relevante markt afbakenen en de marktaandelen berekenen. Als het marktaandeel van al de betrokken bedrijven samen (na de fusie of de overname) kleiner is dan 25%, moet de Raad, volgens Art. 33 van de Wet tot Bescherming van de Economische Mededinging, de concentratie toelaatbaar verklaren. Indien het marktaandeel wel groter wordt dan 25% wordt een concurrentieanalyse uitgevoerd. (gesprek met de heer Huveneers C., 26 april 2005, Brussel). De concentraties moeten binnen een termijn van één maand, na de sluiting van de overeenkomst, worden aangemeld bij de Raad voor de Mededinging. In het geval van concentratie, is het de betrokkene die de concentratie heeft gerealiseerd, die moet zorgen voor de aanmelding. Zolang de Raad voor de Mededinging zijn toestemming niet heeft gegeven over de concentratie, kunnen de betrokken partijen enkel beslissingen nemen die de omkeerbaarheid van de concentratie niet zou hinderen en de marktstructuur niet zou wijzigen. (Wet tot Bescherming van de Economische Mededinging, Art.12, B.S., 1 september 1999). Zo ontving de Raad voor de Mededinging bijvoorbeeld op 16 januari 2004 een aanmelding van een beoogde concentratie in de zin van artikel 12, van de wet tot bescherming van de economische mededinging, waarin de verkoop werd meegedeeld van de helft van de aandelen

107

van “Verzekeringen van De Post-Leven” en “Verzekeringen van De Post” aan AXA Holdings Belgium. (Zaak nr. MEDE – C/C – 04/0015: AXA Holdings Belgium / Verzekeringen van De Post). Eens de aanmelding door de partijen is gebeurd, zal de Raad de concentratiebeweging moeten onderzoeken en nagaan of deze niet ingaat tegen de Wet tot bescherming van de economische mededinging. “De Raad voor de Mededinging zendt de aanmeldingen van concentraties gedaan krachtens artikel 12 onverwijld voor onderzoek over aan het korps verslaggevers. De door het korps verslaggevers aangewezen verslaggever stelt het onderzoek van de zaak in zodra hij de aanmelding bedoeld in artikel 12 heeft ontvangen of, indien de te verstrekken inlichtingen onvolledig zijn, zodra hij de volledige inlichtingen heeft ontvangen. Na onderzoek legt de verslaggever het dossier alsook zijn met redenen omkleed verslag voor aan de Raad voor de Mededinging. Het met redenen omkleed verslag omvat de relevante elementen om de Raad voor de Mededinging in staat te stellen een gemotiveerde beslissing te nemen” (Wet tot Bescherming van de Economische Mededinging, Art.32bis, B.S., 1 september 1999). Het feit dat een verzekeringsonderneming een andere nationaliteit zou hebben dan de Belgische nationaliteit, is geen reden om haar vrij te stellen van de verplichting om een concentratie te melden bij de Raad voor de Mededinging. (Raad voor de Mededinging, Jaarverslag 2002, blz.15). Zij zijn hier ook tot verplicht indien ze de door de Wet tot Bescherming van de Economische Mededinging beschreven “waarde van de bruto geboekte premies die alle uit hoofde van de door of namens de verzekeringsondernemingen gesloten verzekeringsondernemingen ontvangen en te ontvangen bedragen omvatten, met inbegrip van de aan de herverzekeraars afgestane premies en na aftrek van belastingen en parafiscale heffingen geheven op basis van de premies of van het totaal daarvan”, bereiken. (Wet tot bescherming van de economische mededinging, Art. 46, deel 3) “Concentraties blijven een belangrijk deel binnen de beslissingspraktijk van de Raad voor de Mededinging beheersen. Het aantal aanmeldingen, is ondanks het feit dat de aanmeldingsdrempels in 1999 substantieel werden gewijzigd, niet gedaald. Het doel van de nieuwe aanmeldingsdrempels bestond erin, te vermijden dat de Raad, zoals vóór de wetswijzigingen in 1999 vaak het geval was, concentraties diende te onderzoeken waarvan de impact op de Belgische markt verwaarloosbaar was. In 2002 bleek dat in bijna 50% van de aangemelde

108

concentraties de 25% marktaandeeldrempel niet werd bereikt. De nieuwe aanmeldingsdrempels, die enkel betrekking hebben op Belgische omzet, bleken echter te laag om echt een verschil te maken in het aantal aanmeldingen” (Raad voor de Mededinging, Jaarverslag 2002, blz. 13). Men vroeg zich dan ook af of deze aanmeldingsdrempels niet gewijzigd moesten worden. Er kwamen verschillende voorstellen om deze aanmeldingsproblemen te verbeteren. De Raad voor de Mededinging koos uiteindelijk voor een oplossing waarbij een vereenvoudigde aanmeldingsprocedure voor bepaalde concentraties, namelijk wanneer de aanmeldende partijen over minder dan 25% van het marktaandeel beschikken en het over bepaalde types concentraties ging, werd uitgewerkt. (Raad voor de Mededinging, Jaarverslag 2002, blz. 14). Er werd toen in een gezamenlijke mededeling1 gekozen om voor bepaalde gevallen een vereenvoudigde aanmeldingsprocedure uit te werken zoals dit ook bestaat voor de aanmeldingen van concentraties bij de Europese Commissie2. (Raad voor de Mededinging, Jaarverslag 2002, blz. 14). Het pluspunt voor de aanmeldende partijen bij deze gesimplificeerde aanmeldingsprocedure is dat zij minder informatie hoeven door te geven aan de Raad voor de Mededinging. Hierdoor besparen de aanmeldende partijen moeite en kosten. Een ander voordeel bij de nieuwe procedure, is dat de Raad zich heeft verbonden om tamelijk snel, namelijk 25 dagen na de aanmelding, een beperkte, verkorte goedkeuringsbeslissing te nemen. Doordat de aanmeldende partijen minder gegevens verplicht moeten aangeven, moet de Raad minder gegevens analyseren, en kan deze sneller beslissingen nemen. Ze kan dan ook meer beslissingen nemen op éénzelfde dag. De vereenvoudigde aanmeldingsprocedures waren een succes voor de Raad. (Raad voor de Mededinging, Jaarverslag 2002, blz. 14 - 15). Toch besluit de heer Huveneers C. dat de wijziging van de aanmeldingsdrempels in 1999 geen aanzienlijk effect heeft gehad. Het gemiddeld aantal aanmeldingen per maand vertoonde geen grote verschillen na deze vereenvoudigingen. (gesprek met de heer Huveneers C., 26 april 2005, Brussel). Het controleren van fusies en overnames is eveneens één van de kerntaken van het mededingingsbeleid in de Europese Unie. Het aangaan van een fusie of een overname heeft meestal wel een positieve invloed op de economie. De ondernemingen worden efficiënter door 1

Gezamenlijke mededeling van de Raad voor de Mededinging en het Korps Verslaggevers betreffende een vereenvoudigde procedure voor de behandeling van bepaalde concentraties, B.S., 11 december 2002, p.55777. 2 Zie de Mededeling van de Commissie betreffende een vereenvoudigde procedure voor de behandeling van bepaalde concentraties krachtens Verordening (EEG) nr. 4064/89 van de Raad, PbEG C 217/32 van 29 juli 2000.

109

de synergie-effecten die ze creëren door de fusie of de overname. De concurrentie gaat in deze context ook stijgen, waardoor de consumenten van kwalitatieve goederen kunnen genieten tegen lagere prijzen. Uiteraard zijn er ook gevallen waarbij fusies een machtspositie doen ontstaan of versterken. Het is zoals reeds vermeld eigenlijk niet verboden om een machtspositie te bezitten, als die maar het gevolg is van de eigen concurrentiekracht en doelmatigheid van de onderneming en deze machtspositie niet wordt misbruikt. In het EG-concurrentie-recht geldt het als een schending van het recht wanneer een machtspositie wordt gecreëerd door concurrenten uit te kopen. (Het mededingingsbeleid. Een gids voor de burgers – Controle op grote internationale fusies). In het jaar 2001 heeft de Commissie zeven grote fusies of overnames moeten goedkeuren. De twee belangrijkste hiervan waren deze tussen Sampo (Finland) en Storebrand (Noorwegen) en tussen Gerling (Duitsland) en NCM (Nederland). Op 14 januari 2005 ontving de Europese Commissie bijvoorbeeld het bericht van een concentratie overeenkomstig Artikel 4 van de Verordening van de Raad, (EC) Nr. 139/2004 (OJ L 24, 29.1.2004, p.1.) waarbij de Danske Bank A/S, volgens Artikel 3 van de controle van de Verordening van de Raad, volledige controle verwerft over ‘National Europe Holdings Ltd’ (‘NEHIL’, Ireland) en ‘Northern Bank Insurance Services Limited’ (‘NBIS’, Ireland) door hun aandelen over te kopen. (Prior notification of a concentration – Case COMP/M.3677). De Commissie evalueert na dergelijke melding of de overname geen ongeldige situaties met zich zou kunnen brengen. De Commissie nodigt dan eveneens alle belanghebbenden uit om hun mogelijke observaties met betrekking tot de fusie of de overname aan de Commissie te melden. (Prior notification of a concentration – Case COMP/M.3677). De lidstaten van de Europese Unie hebben ervoor gekozen om voor grote, belangrijke fusies één enkele controle-instantie op te richten. Het systeem van de fusiecontrole wordt dan ook sinds 1990 geregeld door de concentratieverordening (Verordening nr. 4064/89 van de Raad). Doordat er dus één enkele controle-instantie bestaat, moeten ondernemingen die een grote fusie wensen aan te gaan, geen toestemming meer vragen aan verschillende nationale instanties. Dit biedt ook het voordeel dat alle fusies op gelijke manier worden behandeld. In beginsel zijn het eigenlijk steeds de nationale autoriteiten die bevoegd zijn om controle uit te voeren op fusies en overnames, op basis van hun eigen wetgeving. Het is slechts wanneer de omzet na de fusie een bepaalde grens overschrijdt dat de controle uitgevoerd zal worden door de concentratieverordening op Europees niveau. (Het mededingingsbeleid. Een gids voor de

110

burgers - Controle op grote internationale fusies). Verordening Nr. 139/2004 van 20/01/2004 bepaalt deze drempels. Indien de totale wereldwijde omzet van al de betrokken ondernemingen meer bedraagt dan vijf miljard euro, wordt de Europese Verordening toegepast als het omzetcijfer van ten minste twee betrokken ondernemingen in de EU (elk apart) groter is dan 250 miljoen euro. (gesprek met de heer Huveneers C., 26 april 2005, Brussel). Indien het totaal omzetcijfer wereldwijd van al de betrokken ondernemingen samen kleiner is dan vijf miljard euro, wordt de Europese Verordening toch toegepast als: (i)

het totale omzetcijfer wereldwijd van al de betrokken ondernemingen (samen) > 2,5 miljard euro

(ii)

en het totale omzetcijfer van ten minste 2 betrokken bedrijven elk > 100 miljoen euro in de Europese Gemeenschap

(iii)

en het totale omzetcijfer van al de betrokken ondernemingen (samen) > 100 miljoen euro in tenminste 3 Lidstaten (elk Lidstaat apart)

(iv)

en het totale omzetcijfer van tenminste 2 betrokken bedrijven elk > 25 miljoen euro in elk van de 3 Lidstaten waarvan sprake onder voorwaarde (iii).

Een algemene uitzondering hierbij is het geval waarbij elk van de betrokken ondernemingen meer dan 2/3 van zijn omzet in één lidstaat verwezenlijkt (gesprek met de heer Huveneers C., 26 april 2005, Brussel). Het subsidiariteitsbeginsel bepaalt dat de Europese Gemeenschap slechts optreedt in gevallen die niet onder haar exclusieve bevoegdheid vallen indien de lidstaten niet zelf kunnen optreden vanwege bijvoorbeeld de omvang van de zaak of de gevolgen van het overwogen optreden van dergelijk belang zijn dat het optreden beter op Europees niveau gebeurt. (Art. 3 B, lid 2, EGVerdrag).

111

Hoofdstuk 8 : Algemeen Besluit

De regels in de verzekeringssector zijn sterk gewijzigd door de vrijmaking van de Europese markt. De sterk beschermde markt werd een open markt, waardoor de mededinging ook steeds internationaler werd. Door deze grote herstructureringen in de sector, zijn het enkel de verzekeringsmaatschappijen die zich telkens aanpassen aan de veranderende omgeving die overleven. Fusies en overnames vormen hierbij een belangrijke strategische zet. Dergelijke fusies en overnames zijn ongetwijfeld een heel ingewikkelde en complexe taak, toch kunnen ze door synergie-effecten veel voordelen met zich brengen. Verzekeringsmaatschappijen hebben met behulp van fusies en overnames de optimale grootte willen bereiken om zich beter op de markten te kunnen positioneren en om beter opgewassen te zijn tegen de steeds hevigere concurrentie. De fusies en acquisities bieden meestal kostenbesparingen en diverse synergievoordelen. Voor andere maatschappijen bieden overnames en fusies vooral groeimogelijkheden, zowel in het binnenland als op de buitenlandse markt. Indien een verzekeringsmaatschappij zich op een buitenlandse markt wil vestigen, moet de keuze van de te veroveren markt wel steeds op een strategische analyse gebaseerd zijn. Aangezien de grote verzekeraars steeds op zoek zijn naar rendabele groei, zijn de groeimogelijkheden door overnames zeker niet te onderschatten. Blijven groeien is heel belangrijk voor activiteiten waarbij schaalvoordelen noodzakelijk zijn en waarbij men uitgebreide distributienetwerken gebruikt. Door andere verzekeringsmaatschappijen over te nemen kan een verzekeraar zich verdedigen tegen het feit dat het zelf overgenomen zou kunnen worden. Door een overname wordt het financieel draagvlak van een onderneming groter waardoor de onderneming waarschijnlijk dus minder snel het slachtoffer zal zijn van een concurrent die haar wenst over te nemen. Diversificatie van de activiteiten is eveneens een belangrijk motief voor sommige fusies en acquisities in de verzekeringssector. In het verleden hebben verschillende bankgroepen bijvoorbeeld gekozen om hun activiteiten te diversifiëren naar het verkopen van verzekeringsproducten. Een dergelijke diversificatiestrategie biedt uiteraard het voordeel dat de onderneming haar risico’s kan spreiden. Het is duidelijk dat een verzekeraar in de meeste gevallen verschillende motieven heeft om een fusie of een overname aan te gaan. Men moet er toch op wijzen dat sommige verzekeringsmaatschappijen in het verleden verplicht waren om de boeken neer te leggen of te kiezen voor een fusie. Gedurende moeilijke periodes, zoals bijvoorbeeld het rampjaar 2002 voor de

112

verzekeringssector, hadden vele maatschappijen te kampen met heel zware verliezen waardoor ze vaak verplicht waren om overgenomen te worden indien dit mogelijk was. Aangezien er na een fusie of een overname belangrijke wijzigingen plaatsvinden in de structuur en in de organisatie van een verzekeringsmaatschappij, zullen de voordelen evenwel niet onmiddellijk zichtbaar worden. De praktijk toont aan dat dit heel wat tijd vergt. Ondanks al deze potentiële voordelen is het bereiken van een netto aanwinst aan synergie door fusies en overnames vaak een uitdaging voor de verzekeringsmaatschappijen. De strategische managers moeten immers bij een fusie of een overname trachten de optimale omvang van de integratie te bepalen. Optimale integratie is gewoonlijk geen totale integratie. Bij fusies en overnames moet de onderneming proberen te bepalen welke resources, activiteiten en processen de onderneming van de fusie- of overnamepartner best gaat integreren om synergie te creëren. Wanneer een verzekeringsmaatschappij bijvoorbeeld een andere maatschappij overneemt moet deze goed nagaan welke elementen ze van die andere maatschappij kan integreren in haar structuur. Het integreren van de gehele structuur is vaak onmogelijk en niet rendabel. Fusies en overnames zijn steeds dure operaties die veel voorbereidingen en veel inspanningen vergen van de ondernemingen om de doelstellingen te bereiken. Wanneer een verzekeringsmaatschappij na een fusie of een overname fel groeit, zal deze eveneens te kampen hebben met de moeilijkheden die grote en complexe organisaties kennen. Grote groepen zijn moeilijker om te besturen en trager in beweging te krijgen, wat een groot nadeel is in een constant en steeds sneller veranderende omgeving, waar het aanpassingsvermogen een essentiële concurrentiefactor is. In grote ondernemingen met gediversifieerde activiteiten zijn de culturen soms zeer uiteenlopend en de belangenconflicten soms moeilijk te beheersen. Voor bankverzekeraars is dit vaak een probleem aangezien er bij de bankactiviteiten vaak een andere cultuur heerst dan bij verzekeringsactiviteiten. Het is cruciaal om voldoende aandacht te besteden aan cultuurverschillen om de synergievoordelen te kunnen bereiken. Acquisities vormen slechts één manier voor een onderneming om te groeien. Een overname zou nooit een doel op zich mogen zijn, maar een groeivorm die op een strategisch model en een grondige voorbereiding gebaseerd is. Bij externe groei door overnames moet men er eveneens op letten dat men de groep niet gaat vernietigen. Wanneer twee fuserende ondernemingen teveel van elkaar verschillen zou dit een ‘self-destructing’ karakter met zich kunnen brengen.

113

Doordat grote groepen te maken hebben met diverse risico’s en verschillende moeilijkheden, kiezen sommige verzekeraars ervoor om klein te blijven. Dit zijn dan meestal verzekeraars die een nichestrategie aannemen. De praktijk toont dat de nichestrategie de beste strategie is voor kleine verzekeringsmaatschappijen om in staat te zijn tegen de grote verzekeraars te kunnen concurreren. Verzekeringsmaatschappijen die ervoor kiezen om niet te sterk te groeien en zich dus ook niet bezig te houden met het overnemen met andere spelers op de markt, hebben evenwel hun specifieke voordelen zoals hun flexibiliteit. Toch moet men er ook op wijzen dat de kleine spelers het in de toekomst waarschijnlijk moeilijk zullen hebben om aan diverse kapitaalsvereisten te kunnen voldoen. Op vlak van controle en risicobeheersing worden steeds hogere kapitaalsvereisten gesteld waaraan de verzekeringsmaatschappijen moeten voldoen. Dit is ook de reden waarom verschillende kleine maatschappijen in de komende jaren vermoedelijk zullen fuseren of overgenomen zullen worden. Door bijvoorbeeld deel uit te maken van een grote verzekeringsgroep zou een kleine nichespeler wel kunnen voldoen aan de steeds hogere kapitaalsvereisten. Kiezen tussen een strategie waarbij men met de concurrent gaat samenwerken en een strategie waarbij men de concurrent gaat overnemen is een ingewikkelde keuze. Een onderneming moet wel een duidelijk keuze maken tussen het aangaan van een alliantie en het uitvoeren van een overneming. Het combineren van beide strategieën is onmogelijk. Beide strategieën hebben elk wel hun voor- en nadelen. Uiteraard is de juiste keuze steeds afhankelijk van de situatie. Een fusie biedt het voordeel dat de bestaande activiteit onmiddellijk operationeel is. Een nadeel bij een fusie is de complexe integratie tussen twee ondernemingen of tussen twee activiteiten. Het voordeel van een joint venture is dat de diversificatie en de synergievoordelen relatief snel worden bereikt. Het risico op belangenconflicten is dan weer groter bij een joint venture. Wanneer een verzekeraar wenst te groeien door middel van fusie of overname moet deze wel voldoende aandacht besteden aan het zoeken van de meest geschikte fusie- of overnamepartner. De keuze van de geschikte partner zal cruciaal zijn om van een succesvolle operatie te kunnen spreken. Na een fusie of een overname is het uiteraard interessant om na te gaan of de operatie succesvol was. Men zou dit kunnen nagaan door te controleren of de algemene efficiëntie van de onderneming is gestegen. Fusies en acquisities zijn echter dynamische gebeurtenissen die vaak veranderingen in de organisatorische focus of in het bestuursgedrag impliceren, welke de

114

algemene efficiëntie van een organisatie wijzigen. Doordat er onder andere niet echt sprake is van eensgezindheid over de ideale maatstaf om de output van een verzekeringsonderneming te meten, is het niet eenvoudig om de efficiëntie van een verzekeringsonderneming te berekenen. In de meeste fusies en overnames in de verzekeringssector werden verschillende synergievoordelen bereikt waardoor de efficiëntie eveneens steeg. Fusies en overnames kunnen ook belangrijke gevolgen hebben op vlak van werkgelegenheid. Door deze herstructureringen komen er vaak dalingen in het personeelsbestand. Algemeen is de werkgelegenheid in de verzekeringssector, ondanks de vele fusies en herstructureringen gedurende de fusiegolf in de tweede helft van de jaren ’90 vrij stabiel gebleven. In totaal werkten in de verzekeringssector in 2003 nog ongeveer 49.000 mensen. De werkgelegenheid in de Belgische verzekeringssector concentreert zich vooral in de grotere ondernemingen met meer dan 500 personeelsleden. De brede golf van fusies en overnames die de sector de jongste jaren heeft gekend versterkt dit fenomeen. Door de talrijke fusies en overnames en door de moeilijke tijden die de sector heeft gekend is het aantal ondernemingen met meer dan 500 werknemers in vergelijking met een paar jaar geleden wel gedaald. De concentratie van de werknemers is door de vele fusies en overnames ook groter geworden. In 2001 vertegenwoordigden de eerste 20 verzekeringsgroepen meer dan 90% van de totale werkgelegenheid. Wanneer een onderneming een fusie of een overname aan het voorbereiden is, is het betrekken van het personeel een cruciaal element voor het slagen van de fusie of de overname. Het is heel belangrijk om voldoende rekening te houden met het human resource aspect. Als een human resources-afdeling van een bedrijf geen rol van betekenis kan of mag spelen bij een fusie of een overname of als de afdeling te laat betrokken wordt bij de voorbereidingen, dan heeft dat een negatief effect op de uiteindelijke resultaten van de operatie. Sinds een aantal jaren spelen de banken een belangrijke rol in de verzekeringssector. Sommige banken verkopen enkel wat verzekeringsproducten als diversificatie en als een extra dienst voor hun cliënteel, maar andere banken zijn tot echte bankverzekeraars uitgegroeid. De KBC groep is het voorbeeld bij uitstek van een echte bankverzekeraar in ons land. Men kan hier spreken van een echte bankverzekeraar omdat beide activiteiten goed werden geïntegreerd in de groep, alhoewel beide activiteiten juridisch nog steeds gescheiden moeten zijn. Een bankverzekeraar heeft verschillende voordelen zoals het gemeenschappelijk verkoopkanaal. Door de combinatie

115

van bancaire- en verzekeringsactiviteiten op één of meer aspecten creëren de bankverzekeraars een toegevoegde waarde. Tenminste indien het hen lukt om beide activiteiten te integreren. Sommigen wijzen nog steeds op de belangrijke verschillen tussen de banksector en de verzekeringssector, waardoor een bancassurance structuur volgens hen niet de juiste is. Bankinstellingen en verzekeringsmaatschappijen zijn zeker nog heel verschillend maar ze zijn vandaag onderling sterk met elkaar verbonden. De traditionele grenzen tussen beide sectoren zijn veel vager geworden. Indien de autoriteiten deze evolutie niet zouden erkennen, zouden belangrijke bronnen van risico’s kunnen overzien worden. Op vlak van toezicht en controle zijn bijvoorbeeld diverse informatie uitwisselingsmechanismen noodzakelijk. Aangezien er toch belangrijke verschillen bestaan, is het samenwerken tussen beide sectoren zeker een ingewikkelde opdracht. Dat er mogelijke synergieën bestaan tussen beide sectoren is evenwel ook duidelijk. Een paar jaar geleden dachten velen dat men aan bankverzekeren moest doen om succesvol te zijn. Bancassurance was de toekomst. Hoe groter men was, hoe beter. Vandaag wordt daar anders over gedacht. Het bankverzekeren kan een heel interessante strategie zijn, maar het is zeker geen must om succesvol te zijn. Doordat levensverzekeringen veel dichter aanleunen bij bankproducten dan de niet-levensverzekeringen, spelen de banken een veel grotere rol in de distributie van de levensverzekeringen dan in de distributie van de niet-levensverzekeringen. Het traditionele onderscheid tussen bank- en verzekeringsdiensten is vandaag zeker verouderd. Meer en meer haalt het klantgericht denken de bovenhand. De klant zal morgen naar de onderneming gaan die hem een maximum aan diensten kan aanbieden die aangepast zijn aan zijn behoeften en dit aan een competitieve prijs. Toch bestaan er vandaag nog verschillende opinies over de effectieve slaagkansen van een bankverzekeraar. Niemand zal evenmin ontkennen dat het bankverzekeren een ingewikkelde opdracht is. Groepen zoals de KBC en Fortis zijn echter wel voorbeelden die bewijzen dat het mogelijk is om diverse synergieeffecten te ontwikkelen tussen beide activiteiten. Het slagen van de strategie van een financiële instelling is niet direct afhankelijk van de wijze waarop deze gaat diversifiëren in het bankverzekeren, maar meer van de manier waarop de onderneming de gekozen strategie gaat implementeren. Het al dan niet volledig kunnen gebruik maken van de synergievoordelen zal bepalend zijn om van een succesvolle operatie te kunnen spreken. De waardebepaling van een verzekeringsmaatschappij is eveneens een aspect dat de laatste jaren sterk in belangstelling is gegroeid. Vooral bij fusies en overnames is het heel belangrijk

116

om een juiste waarde te kunnen berekenen van de fusie- of overnamepartner. Om verschillende maatschappijen te kunnen vergelijken op vlak van de waarde van hun verzekeringsportefeuilles moet men tenminste uniforme waarderingsregels gebruiken. De laatste jaren werd hier aan gewerkt. Het IAIS (International Association of Insurance Supervisors) streeft bijvoorbeeld naar een gemeenschappelijke structuur en gemeenschappelijke normen voor de beoordeling van de solvabiliteit van de verzekeringsmaatschappijen. Dit zou de transparantie in de sector zeker ondersteunen en diverse risico’s bij fusies en overnames verminderen. Een van de meest gebruikte technieken bij de waardebepaling, vooral voor de levensverzekeraars, is de embedded value methode. Aan de hand van deze methode wordt de huidige waarde van de toekomstige winsten van een bestaande portefeuille bepaald. Deze methode wordt daarom ook vaak gebruikt bij fusies en overnames om een beeld te scheppen over wat de onderneming zou kunnen opleveren in de toekomst. Bij fusies en overnames worden steeds verschillende berekeningen gemaakt met betrekking tot de waarde van de fusie- of overnamepartner. Doordat de waardebepaling heel complex is en onderhevig is aan verschillende hypotheses met betrekking tot de toekomst is het maken van verschillende berekeningen zeker niet overbodig. Elke methode van waardebepaling beschikt bovendien over haar voor- en nadelen. Een goed functionerend controleorgaan is een cruciaal element om de evolutie van de verzekeringssector in goede banen te leiden. Op vlak van fusies en overnames is toezicht onmisbaar om een eerlijke concurrentie te kunnen waarborgen in de sector. Bij deze fusies en overnames is het bijvoorbeeld heel belangrijk om ervoor te zorgen dat de groepen die zich vormen nog steeds voldoen aan de kapitaalsvereisten en de diverse regels op vlak van solvabiliteit en rendabiliteit. De toezichtsorganen moeten hun controle steeds aanpassen aan de marktveranderingen. Doordat het bankverzekeren zich zo sterk heeft ontwikkeld in ons land werd een aanpassing van het toezicht ook noodzakelijk. In dit kader ontstond ook de fusie tussen de CBF en CDV, dat nu de CBFA is geworden. In een wereld met steeds meer marktinnovaties, waarin de marktspelers vaak wegen vinden om de wetgeving te ontduiken en waarin de ondernemingen vaak sterker worden door fusies en overnames, is het waarschijnlijk ook noodzakelijk dat de controleorganen zich gaan groeperen om een efficiëntere controle te kunnen verrichten op de diverse marktontwikkelingen.

117

De Belgische wetgeving in verband met de verzekeringssector is sterk bepaald door Europese richtlijnen. Doordat de Europese dimensie steeds belangrijker wordt, is het ook absoluut noodzakelijk om de regels van de verschillende lidstaten op vlak van toezicht te harmoniseren. De Belgische wetgeving met betrekking tot de mededinging kan eigenlijk ook als een verlengstuk van de Europese mededingingswetgeving worden bekeken. Men kan zich afvragen of er in de toekomst nog vele fusies en overnames zullen plaatsvinden in de verzekeringssector. Zullen er op een bepaald ogenblik Europese verzekeringsmaatschappijen zijn die prat zullen kunnen gaan op hun sterke positie over de hele Europese verzekeringssector? In de verzekeringssector zijn Axa, het Duitse Allianz, het Italiaanse Generali en het Amerikaanse AIG voorbeelden van de weinige echte internationale verzekeringsmaatschappijen. Al heeft de groep Axa in de thuismarkt Frankrijk reeds een groot marktaandeel, beweren sommigen toch dat Axa niet echt een grote maatschappij is. Wereldwijd heeft Axa slechts een klein marktaandeel. De vraag is natuurlijk of er internationaal nog een consolideringsgolf komt in de verzekeringssector. Zullen de verzekeringsmaatschappijen blijven samensmelten met andere verzekeringsmaatschappijen of met banken over de hele wereld? Zullen er binnen een paar jaar op wereldvlak slechts een paar spelers overblijven in de verzekeringssector? De vraag is dan of een dergelijke internationale, complexe groep nog beheerbaar en bestuurbaar is. Aangezien een onderneming met een immens groot aantal aspecten moet rekening houden bij een fusie of een overname en de ondernemingen bovendien steeds beslissingen nemen in een onzekere en risicovolle omgeving, ben ik van mening dat er in de directe toekomst geen verzekeringsmaatschappij zal ontstaan met een belangrijke machtspositie in heel Europa. Bovendien zijn verschillende wijzigingen in de wetgeving noodzakelijk opdat verzekeringsmaatschappijen zich zouden kunnen ontplooien tot een onderneming met een belangrijke machtspositie op de Europese verzekeringsmarkt. Het feit dat de grote internationale verzekeringsgroepen vandaag sommige takken verkopen toont eveneens aan dat er waarschijnlijk geen grote ‘Europese’ verzekeraar komt. Toch blijft het moeilijk om daarover te oordelen. Door de vele voordelen en mogelijkheden die de strategie tot concentratie heeft geboden voor de verzekeringsmaatschappijen kan men algemeen besluiten dat deze strategie succesvol was. Deze concentratie biedt namelijk een oplossing voor problemen met betrekking tot de zware investeringen die verzekeraars moeten doen en het biedt ook een oplossing voor de lage rendabiliteit van sommige verzekeraars.

118

Men mag zich in de komende jaren zeker nog verwachten aan een paar fusies en overnames in de verzekeringssector, vooral dan met de overblijvende kleine verzekeringsmaatschappijen. De trend van grote fusiegolven zoals men die heeft gekend, behoort echter hoogstwaarschijnlijk tot het verleden.

119

Bibliografie A) Boeken en tijdschriften • Akhavein, J.D., Berger, A.N., Humphrey, D.B., 1997, ‘The effects of megamergers on efficiency and prices: Evidence from a bank profit function’, Review of Industrial Organization 12 (1): Feb 1997, p. 95-139. • Akhigbe, A. en Madura, J., 2001, ‘Intra-industry signals resulting from insurance company mergers’, The Journal of Risk and Insurance, 2001, Vol. 68, No. 3, 489 – 505, Sep. 2001. • Allaert, G., 2001, ‘De Verzekeringsgroepen’, Structuur en Werking van de Belgische Economie – DEEL 2, blz. 294 –295. • Baecker, M., 2005, ‘Solvabiliteit II’, Assurinfo Nr. 8, Assuralia, weekblad van 24/02/2005. • BarNiv, R. en McDonald, J.B., 1992, ‘Identifying Financial Distress in the Insurance Industry: A Synthesis of Methodological and Empirical Issues’, The Journal of Risk and Insurance, 1992, Vol. 59, Nr. 4, p. 543 – 574. • BarNiv, R., en Hathorn, J., 1997, The Merger or Insolvency Alternative in the Insurance Industry., The Journal of Risk and Insurance, 1997, Vol. 64, Nr.1, blz. 89 - 113. • Barrezeele, K., 1996, ‘Top van de Belgische verzekeringssector heeft vele gezichten’, De Financieel Economische Tijd, 28 februari 1996. • Berger, A.N. en Humphrey, D.B., 1992, ‘Megamergers in banking and the use of cost efficiency as an antitrust defense’, Antitrust Bulletin 37 Fall (1992), p. 541–600.

X

• Berger, A.N., Hunter, W.C., Timme, S.G., 1993, ‘The Efficiency of Financial Institutions – A Review and Preview of Research past, present, and future’, Journal of Banking and Finance 17 (2 – 3): 221 – 249, APR 1993 • Berger, A.N., 2003, ‘The efficiency effects of a single market for financial services in Europe’, European Journal of Operational Research, Volume 150 (3) : Nov. 2003, p. 466 – 481. • Bjorvatn, K., 2004, ‘Economic integration and the profitability of cross-border mergers and acquisitions’, European Economic Review, Volume 48, Issue 6, December 2004, p. 1211 – 1226. • Boels, F., 1991, ‘Fusions et Acquisitions: Comment et à quel prix vendre ou acheter une entreprise?’, Roularta Books – Générale de Banque, 01/01/1991. • Bradley, M., Desai, A., Kim, E.H., 1988, Synergistic gains from corporate acquisitions and their division between the stockholders of target and acquiring firms., Journal of Financial Economics 21, p. 3 – 40. • Bruin, A.C.N, 1995, ‘Fusietoezicht : derde pijler van het mededingingsbeleid’, Economisch Statistische Berichten (ESB), 1995, Vol. 80, Nr. 4011, p. 489 – 492. • Burg, D., 2000, ‘Fusions et Acquisitions en Europe, Grandes manœuvres autour de la bancassurance’, l’Argus, 04/02/2000, p. 32 – 35. • Carow K.A., 2001, ‘Citicorp-Travelers Group merger: Challenging barriers between banking and insurance’, Journal of Banking & Finance, Volume 25, Issue 8, August 2001, p. 1553 – 1571. • Chamberlain et al., 1998, ‘Capital shocks and merger activity in the property-liability insurance industry’, Journal of Risk & Insurance, 0022-4367, 01/12/1998, Vol. 65, Issue 4.

XI

• Coenjaerts, T., 2004, ‘Verzekeraars kruipen uit het dal’, Trends, 16/12/2004, p. 189-190. • Collis, D.J. en Montgomery, C.A., 1997, Corporate Strategy, resources and the scope of the firm, McGraw-Hill, New York, 763 blz. • Conyon, M.J., Girma, S., Thompson, S., Wright, P., 2002a. The impact of mergers and acquisitions on company employment in the United Kingdom. European Economic Review 46, 31 – 49. • Conyon, M.J., Girma, S., Thompson, S., Wright, P., 2002b. ‘Do hostile mergers destroy jobs?’ Journal of Economic Behaviour and Organization 45, 427 – 440. • Crijns, H., 2001, ‘Ondernemen of overnemen ? Acquisities moeten passen in een strategie.’, KMObrief – Nieuwsbrief voor de ondernemer, Nr. 70, 01/01/2001. ( Prof. Hans Crijns, Ernst & Young professor, Vlerick Leuven Gent Management School) • Cummins, J.D., Tennyson, S., Weiss, M.A., 1999, ‘Consolidation and efficiency in the US life insurance industry’, Journal of Banking and Finance 23 (2-4): Feb. 1999, p. 325 – 357. • Dahlhoff, D., 2002, ‘Marketing-Related Motives in Mergers and Acquisitions’, Journal of The Academy of Marketing Science, Winter 2004, Volume 32, nr.1, p. 98-99. • Decoster, S., 2002, ‘Beknopte situatieschets van de KMO in België en in Europa en van de KMO in de Belgische en Europese mededingingswetgeving’, Trefpunt Economie 2002, p. 18-20 • Delmartino, D., 1999, ‘Fusies in verzekerings- en vastgoedsector kenmerken 1999’, De Standaard, 08/12/1999. • Desmet, L., 2004, ‘Bedrijfsacquisities weer in de lift’, Trends 15/01/2004, p. 58-59.

XII

• Dickerson, A.P., Gibson, H.D., and Tsakalotos, E., 2003, ‘Is attack the best form of defence? A competing risks analysis of acquisition activity in the UK’, Cambridge Journal of Economics 2003, 27, p. 337–357. • Doornebal, J., 1993, ‘Fiscale aspecten van fusies’, Tijdschrift voor Bedrijfsadministratie, 97e jaargang, mei 1993, Nr. 1154, p. 199 – 209. • Dyer, J.H., Kale, P., Singh, H., 2004, ‘When to ally and when to acquire’, Harvard Business Review 82 (7-8), Jul – Aug 2004, 108 – 115. • Eikelboom, W. en Teeuwen, H.J.M., 1994, ‘Embedded Value : waarde voor toezicht?’, Het Verzekerings-archief, Jaargang 71, Nr. 1, p. 11 – 19. • Gates, S. and Very, P., 2003, ‘Measuring performance during M&A integration’, Long Range Planning 36 (2), Apr.2003, p.167-185. • Genetay, N. en Molyneux, P., 1998, ‘Bancassurance’, Macmillan Basingstoke, Hampshire. • Gugler, K. en Yurtoglu, B.B., 2004, The effect of mergers on company employment in the USA and Europe. International Journal of Industrial Organization 22 (2004), 481 – 502. • Henry, N., 2001, ‘L’assureur européen n’existe pas encore’, l’Argus de l’assurance, Nr. 6756, 12/10/2001, p. 15. • Herter, H.M., 1993, ‘Waardebepaling bij bedrijfsovernames’, Tijdschrift voor Bedrijfsadministratie, 97e jaargang, mei 1993, Nr. 1154, p. 188 – 193. • IAIS, Solvency and Actuarial Issues Subcommittee, 2005, ‘Towards a common structure and common standards for the assessment of insurer solvency’, Revised Draft Cornerstones Paper, 11/02/2005, p. 1 – 11.

XIII

• Kawai, Y., 2005, ‘IAIS and Recent Developments in Insurance Regulation’, The Geneva Papers on risk and insurance-issues and practice 30 (1), Jan.2005, 29 – 33. • Kramer, B. en Eikelboom, W., 1996, ‘Waardebepaling en waardebewaking bij verzekeraars’, Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie 1996, Vol. 70, Nr. 1 / 2, p. 23 – 29. • Krishnan, R.A., Joshi, S., Krishnan, H., 2004, ‘The influence of mergers on firms’ productmix strategies’, Strategic Management Journal, Strat. Mgmt.J., 25 : 587 – 611 (2004). • Lambrecht, B.M., 2004, The timing and terms of mergers motivated by economies of scale, Journal of Financial Economics 72 (1), April 2004, p. 41 – 62. • Lowe, P., 1994, ‘Le contrôle des concentrations d’entreprises dans le secteur des assurances’, Het Europees concurrentiebeleid in de verzekeringssector, p. 121 – 128, Brussel, Bruylant, LLN, Academia, (216 p.) (auteurs : Levie, G. en Cousy, H., 1994). • Maksimovic, V., Philips, G., 2001. The market for corporate assets: who engages in mergers and asset sales and are there efficiency gains? Journal of Finance 56, 2019 – 2065. • Megginson, W.L., Morgan, A., Nail, L., 2004, ‘The determinants of positive long-term performance in strategic mergers: Corporate focus and cash.’, Journal of Banking and Finance, 28 (3), Mar.2004, p. 523 – 552. • Mitchel, M.L., Mulherin, H., 1996. The impact of industry shocks on takeover and restructuring activity. Journal of Financial Economics 41, 193 – 229. • Moeller, S.B., Schlingemann, F.P., Stulz, R.M. , 2004, Firm size and the gains from acquisitions, Journal of Financial Economics 73 (2), Aug 2004, blz. 201 – 228. • Pie, J.P., ‘Regroupements: Souffrir pour être gros.’, L’Argus, 08/12/2000, p. 25 - 40

XIV

• Reuer, J.J., Shenkar, O. en Ragozzino, R., 2004, ‘Mitigating risk in international mergers and acquisitions: the role of contingent payouts’, Journal of International Business Studies (2004) 35, 19 – 32. • Reid, D., 2004, “Marketing – Related Motives in Mergers and Acquisitions: The Perspective of the U.S. Food Industry” ( By Dahlhoff D. ), Journal of the Academy of Marketing Science, Volume 32, Number 1, Winter 2004 : 98 – 99. • Salant, S.W., Switzer, S. and Reynolds, R.J., 1983, ‘Losses due to merger: the effects of an exogenous change in industry structure on Cournot-Nash equilibrium.’, Quarterly Journal of Economics 98, pp. 185–199. • Sanchez, R. en Heene, A., 2004, The New Strategic Management, Wiley, p. 180 – 182. • Schamphelaere, K., 2005, ‘ING België misbruikt volgens het hof van beroep wel degelijk gegevens van haar klanten’, Federatie voor Verzekerings- en Financiële tussenpersonen, 15/04/2005. • Scharff, C., 2000, ‘Axa Royale Belge, a la recherche du temps perdu’, Entreprendre – Tendances, 10/08/2000, p. 34 – 38. • Servais, A., 2000, ‘L’assurance face aux défis de demain’, Bulletin de la FEB, Mars 2000, Vol. 28, Nr. 3, p. 16 – 18. • Stuyck, J., 1994, ‘Europees en nationaal concurrentierecht in de verzekeringssector’, Het Europees concurrentiebeleid in de verzekeringssector, p. 89 – 119, Brussel, Bruylant, LLN, Academia, (216 p.) (auteurs : Levie, G. en Cousy, H., 1994). • ter Hoeven, R.L., 2003, ‘Het waardeconcept binnen IFRS’, Accounting, Vol. 107, Nr. 5, mei 2003, p. 3 – 8.

XV

• Trichet, J.C., 2005, ‘Financial Stability and the Insurance Sector’, The Geneva Papers on risk and insurance-issues and practice 30 (1), Jan.2005, 65 – 71. • Van Acker, C., 2003, ‘Handels-, Economisch- en Financieel Recht’, Cursus gedoceerd aan de Universiteit Gent door Prof. Dr. C. Van Acker, 2003, Niet gepubliceerd. • Van den Berghe, L. en Goudriaan, L., 1996, ‘De strijd om de toekomst in de bank- en verzekeringssector’, Holland / Belgium Management Review Nr. 47, 1996, p. 44 – 53. • Van den Berghe, L., 1997, ‘Het aanvullend toezicht op de verzekeringsgroepen als opstap naar een verdergaande stroomlijning van het toezicht op financiële instellingen en financiële conglomeraten’, Het Verzekeringsarchief 1997, Nr. 3, p. 109 – 114. • Van den Berghe, L. en Verweire, K., 2001 , Convergence in the Financial Services Industry, The Geneva Papers on Risk and Insurance Vol. 26, No. 2, (Apr 2001), 173 – 183. • Van der Elst, L., 1991, ‘Comment déterminer la valeur d’une entreprise’, Fusions et Acquisitions: Comment et à quel prix vendre ou acheter une entreprise?, 01/01/1991, (Zellik, Roularta Books, 134p), p. 31 -61. • van der Meer, R.A.H., 1996, ‘De aantrekkingskracht van bancassurance’, Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie, 1996, Vol.70, Nr. 1 / 2, p. 30 – 37. • Vanderstappen, G., 1991, ‘Financement de la reprise’, Fusions et Acquisitions: Comment et à quel prix vendre ou acheter une entreprise?, 01/01/1991, (Zellik, Roularta Books – Générale de Banque, 134p), p. 63 – 84. • Vander Vennet, R., 1998, ‘Causes and consequences of EU bank takeovers’, In: S. Eijffinger, K. Koedijk, M. Pagano and P. Portes, Editors, The Changing European Landscape, Centre for Economic Policy Research, Brussel, Belgium (1998), pp. 45–61.

XVI

• van Rossum, A., 2005, ‘Regulation and Insurance Economics’, The Geneva Papers on risk and insurance-issues and practice 30 (1), Jan.2005, 43 – 46. • Verbist, J.F., 1995, ‘Fusies en absorpties van verzekeringsmaatschappijen t.o.v. de Europese markt’, Tijdschrift voor Accountants en Boekhouders, 1995, Vol. 19, Nr. 1, p. 19 – 25. • Verweire, K., 1999, ‘Performance consequences of financial conglomeration with an empirical analysis in Belgium and the Netherlands’, Doctoral dissertation Erasmus University Rotterdam, Thela Thesis Publishers, Amsterdam, 322 p. • von Fürstenwerth, F., 1994, ‘European competition rules in the insurance sector’, Het Europees concurrentiebeleid in de verzekeringssector, p. 65 – 70, Brussel, Bruylant, LLN, Academia, 216 p. (auteurs : Levie, G. en Cousy, H., 1994). • Wertheim, J., 1993, ‘Ontwikkelingen in de markt van bedrijfsovernames’, Tijdschrift voor Bedrijfsadministratie, 97e jaargang, mei 1993, Nr. 1154, p. 184 – 187. • Wymeersch, E., 2003, ‘De hervorming van het financieel toezicht in België’, Leerstoel verzekeringen – Prof. Dr. S. Baron Fredericq, 2003 – 2004. ____________________ • Assuralia, 1995, ‘De Europese verzekering op de wereldmarkten : een opgemerkte uiteenzetting van Michel Baecker’, Assurinfo Nr. 24, 27/07/1995. • Assuralia, 2002, ‘Werkgelegenheid in de verzekeringsondernemingen in 2001.’, Assurinfo (BVVO), November 2002. • Assuralia, 2002, ‘Distributiekanalen, cijfers 2002’, Assurinfo nr.10, weekblad van 11/03/2004.

XVII

• Assuralia, 2003, ‘Kerncijfers en voornaamste resultaten van de Belgische verzekeringsmarkt in 2003.’, Assurinfo nr. 31, 30/09/2004, p.1 – 28. • Assuralia, 2004, ‘Jaarverslag 2003’, Assurinfo nr.8, 26/02/2004. • Assuralia, 2004, ‘Tewerkstelling in de verzekeringsondernemingen in 2003’, Assurinfo, oktober 2004. • ‘Bankfusies’, Belgische Vereniging van Banken, 1993, Algemene beschouwingen, 01/01/1993, 65 blz. (Aspecten en documenten, nr. 145). • CBFA, Consultatiedocument, 2004, ‘Omzetting van Richtlijn 2002/87/EG van het Europees Parlement en de Raad van 16 december 2002 betreffende het aanvullend toezicht’, juni 2004. • CBFA, 2004, ‘Vragenlijst over de technische voorzieningen, winstdeling en herverzekering van de levensverzekeringsactiviteit’, Ref. Nr. : 2004-Life-NL. • Het mededingingsbeleid. Een gids voor de burgers – Controle op grote internationale fusies • ‘Toezicht op het financiële stelsel’, Verslag van de BNB, 2003, Deel 2: Activiteiten en Jaarrekening. • Prior notification of a concentration, 2005, (Case COMP/M.3677 : Danske Bank / National Europe Holdings / Northern Bank Insurance Services) , Official Journal C 020, 25/01/2005, P. 0003 – 0003.

B) Jaarverslagen • Assuralia, Jaarverslagen. • Commissie voor het Bank- en Financiewezen, Jaarverslagen.

XVIII

• Controledienst voor de Verzekeringen, Jaarverslagen. • Economisch Tijdschrift van de Nationale Bank van België, Jaargang 7, mei 2001, ‘Het Bankverzekeren’. • Instituut der Bedrijfsrevisoren, Jaarverslagen. • KBC Verzekeringen, Jaarverslagen • Mercator Bank en Verzekeringen, Jaarverslagen • P&V Verzekeringen, Jaarverslagen • Raad voor de Mededinging, Jaarverslagen.

C) Wetgeving • Wet van 9 juli 1975 betreffende de controle der verzekeringsondernemingen, (B.S. 29 juli 1975). • Koninklijk besluit van 22 februari 1991 houdende algemeen reglement betreffende de controle op de verzekeringsondernemingen, B.S. 11/04/1991. (Officieuze coördinatie: 12/2004). • Wet van 25 juni 1992 op de landverzekeringsovereenkomst, B.S. 20/08/1992. (Officieuze coördinatie: 07/2003). • Wet tot bescherming van de economische mededinging, gecoördineerd op 1 juli 1999, (B. S., 1 september 1999).

XIX

• Belgisch Staatsblad, 19/04/2001, ‘K.B. tot wijziging, wat het aanvullend toezicht op de Belgische verzekeringsondernemingen in een verzekeringsgroep betreft, van de wet van 9 juli 1975 betreffende de controle der verzekeringsondernemingen’. • Wet van 2 augustus 2002 betreffende het toezicht op de financiële sector en de financiële diensten, B.S. 4 september 2002. • Koninklijk besluit van 14 februari 2003 betreffende de dekking van de werkingskosten van de CBFA, B.S. 21/02/2003. (Officieuze coördinatie op 01/01/2004). • Koninklijk besluit van 23 augustus 2004 tot uitvoering van artikel 63, §1 en 3, van de wet van 2 augustus 2002 betreffende het toezicht op de financiële sector en de financiële diensten, B.S. 11/10/2004. • Inrichtingsreglement van 13 oktober 2004 van de Commissie voor het Bank-, Financie- en Assurantiewezen, goedgekeurd bij koninklijk besluit van 5 december 2004, B.S. 31/12/2004. • Verordening van de Raad nr. 1534/91 van 31 mei 1991 en door de Verordening nr. 358/2003 van de Commissie van 27 februari 2003 betreffende de toepassing van artikel 81, lid 3 van het Verdrag op bepaalde groepen van overeenkomsten, besluiten en onderling afgestemde feitelijke gedragingen in de verzekeringssector.

D) Krant – De Standaard : • ‘Verzekeringsgroep P&V neemt activiteit Zürich België over’, De Standaard, 25/10/2003 • ‘Grand cru jaar voor verzekeringssector’, De Standaard, 20/02/2004. • ‘Axa neemt Verzekering van De Post over’, De Standaard, 25/03/2004. • ‘Fusie- en overnamemarkt herleeft’, De Standaard, 27/03/2004, p.75.

XX

• ‘Human resources kan fusie kraken of maken’, Jobat - De Standaard, 27/03/2004. • ‘Swiss Life staat dicht bij verkoop Zelia’, De Standaard, 01/04/2004. • ‘Verzekeringssector groeit ondanks zwak economisch klimaat.’, De Standaard, 22/06/2004 • ‘Fortis wordt topspeler in Portugese verzekeringen’, De Standaard, 20/07/2004. • ‘ING neemt Mercator Bank over’, De Standaard, 12/08/2004, p. 49. • ‘Fusie tussen verzekeraars Assubel en Apra’, De Standaard, 23/09/2004. • ‘Verzekeren is weer rendabel’, De Standaard, 28/09/2004. • ‘Belgische bedrijven zijn begeerd overnamedoelwit’, De Standaard, 02/12/2004, p. 50 – 51. • ‘Hoe onze bankiers ook verzekeraars werden’, De Standaard, 06/12/2004, p. 54-55. • ‘Wettelijke en culturele verschillen’, De Standaard, 06/12/2004, p.54. • ‘Overnamemarkt trekt opnieuw aan’, De Standaard, 15/12/2004, p. 47. • ‘2004 record Belgische fusies en overnames’, De Standaard, 29/12/2004. • ‘Verzekeraars kruipen langzaam uit het dal’, De Standaard, 24/02/2005, p. 43. • ‘Axa België klimt uit het dal’, De Standaard, 12 en 13 maart 2005, p. 66. • ‘In drie jaar sloot ruim een zesde van kantoren. Bankkantoren sluiten massaal de deuren.’, De Standaard, 17/03/2005, p. 51.

XXI

E) Tijdschrift - De Verzekeringswereld : • Claes, F., 1995, ‘Piette & Partners, De ambitie om klein te blijven’, De Verzekeringswereld, 03/05/1995, p. 31 – 33. • Claes, F. en De Graeve, V., 2001, ‘Interview Ronald Everaert : Mercator, bankverzekeraar van een ondernemend volk’, De Verzekeringswereld, 39ste jaargang, Nr. 539, 05/10/2001, p. 17 – 24. • Claes, F. en De Graeve, V., 2002, ‘ING Insurance, Voorrang van rechts voor partnermakelaars’, De Verzekeringswereld, 05/02/2002, p.19 – 27. • Clemeur, H., 1992, ‘Fusies en Overnames : nieuws’, De Verzekeringswereld, Nr. 353, 18/05/1992, p. 44. • De Graeve, V., 2001, ‘Werkgroep onderzoekt mogelijke samenwerkingsverbanden tussen makelaars.’, De Verzekeringswereld. Nr. 540, 16/10/2001, p.6 • De Graeve, V., ‘Verzekeringstoezicht komt in overkoepelende structuur.’, De Verzekeringswereld. Nr. 549, 19/03/2002, p.6 • De Gryse, B., 2001, ‘De bankverzekering: naar een nieuw model’, De Verzekeringswereld, 39ste jaargang, Nr. 538, 18/09/2001, p. 23 – 26. • De Gryse, B., 2003, (A), ‘Levensverzekering, Strategie van de verzekeraars’, De Verzekeringswereld, Nr. 569, 18/03/2003, p.24 – 27. • De Gryse, B., 2003, (B), ‘Marketing management van bankverzekeraars’, De Verzekeringswereld, Nr. 573, 20/05/2003, p. 30 – 35. • De Gryse, B., 2004, ‘Jaarverslag van de Nationale Bank : 2003 was beter’, De Verzekeringswereld, 42ste jaargang, Nr. 2004.12, p. 44.

XXII

• de Molinari, T., ‘Small is beautiful.’, De Verzekeringswereld Nr. 2004.6, Van 1 tot 15, 04/2004, p. 46. • Van Doninck, H., 2003, (B), ‘Bancassurance: Een blik in de toekomst’, De Verzekeringswereld, 41ste jaargang, Nr. 574, 10/06/2003, p. 29 – 30. • Van Doninck, H., 2003, (A), ‘ING Insurance, Integratieopdracht is meer dan geslaagd’, De Verzekeringswereld, Nr. 578, weken 37 en 38 van 2003, p. 45. • Verbeeck, D. en De Graeve V., 2002, ‘VUB – Vakgroep Economisch Recht : Bancassurance doorgelicht’, De Verzekeringswereld, Nr. 546, 05/02/2002, p. 45 – 47. • Verbeeck, D., 2002, (A), ‘Michel Tiltman : Bancassurance is een concept uit het verleden’, De Verzekeringswereld Nr. 547, 19/02/2002, p. 16. • Verbeeck, D., 2002, (B), ‘Acerta, nichespeler in aanvullende verzekeringen’, De Verzekeringswereld Nr. 552, 02/05/2002, p. 40. • Verbeeck, D., 2004, ‘Was de mythe mooier dan de realiteit? ’, De Verzekeringswereld, van 16 tot 31 maart 2004, p.29 – 30. • Verbeeck, D., 2005, ‘Assuralia-jaarverslag 2004 – Uit de crisis’, De Verzekeringswereld, Nr. 2005.5, van 16 tot 31 maart 2005, p. 22 – 24. • Verweire, K., Van den Berghe, L., Gailly, J., 2004, ‘Was de mythe mooier dan de realiteit? ’, De Verzekeringswereld, van 16 tot 31 maart 2004, p.31 – 33. • De Verzekeringswereld, 1992, ‘Bankfusies in V.S. brengen geen kostenbesparing’, De Verzekeringswereld, Nr. 349, 16/03/1992, p.9.

XXIII

• De Verzekeringswereld, 1995, ‘Jaarverslag van het Europees Comité voor de Verzekeringen’, De Verzekeringswereld, 20/02/1995, p. 24. • De Verzekeringswereld, 2001, ‘Bancassurance – Grensvervaging op financiëlediensten-markt gaat door’, De Verzekeringswereld, Nr. 538, 18/09/2001, p.17 – 20. • De Verzekeringswereld, 2001, ‘Samenwerking met Axa en Mercator’, De Verzekeringswereld Nr. 544, 18 december 2001, p.7. • De Verzekeringswereld, 2002, ‘Fortis denkt meer dan ooit Europees’, De Verzekeringswereld Nr. 545, 22 januari 2002, p.85. • De Verzekeringswereld, 2002,‘Hoe kan men groeien? De keuze van de Franse verzekeraars’ De Verzekeringswereld Nr. 548 , 5 maart 2002 , p. 43 – 44. • De Verzekeringswereld, 2004, ‘Europese Commissie laat samenwerking tussen verzekeraars toe’, De Verzekeringswereld Nr. 2004.1, van 15 tot 31 januari 2004. • De Verzekeringswereld, 2004, ‘Bankverzekering : Premie-incasso van Fortis Bank steeg vorig jaar met 21%’, De Verzekeringswereld, 42ste jaargang, Nr. 2004.8, Van 1 tot 15 mei 2004, p.13. • De Verzekeringswereld, 2004, ‘Laatste jaarverslag…’, De Verzekeringswereld Nr. 2004.14, van 16 tot 30 september 2004 , p. 10. • De Verzekeringswereld, 2005, ‘DKV neemt polissen ING over’, De Verzekeringswereld Nr. 2005.5, van 16 tot 31 maart 2005, p. 8. • De Verzekeringswereld, 2005, ‘Raad van Mededinging keurt fusie tussen Apra en Assubel goed’, De Verzekeringswereld, van 1 tot 15 april 2005, p.14.

XXIV

• De Verzekeringswereld, 2005, ‘Swiss Life Belgium; Herstel na zware reorganisatie in 2003’, De Verzekeringswereld, van 16 tot 30 april 2005, p.10. • De Verzekeringswereld, 2005, ‘Assubel, De tweede jeugd van een honderdjarige’, De Verzekeringswereld, van 16 tot 30 april 2005, p.11-15. (De Gryse Bernard).

F) Interviews : • Gesprek met de heer Dirk Verdonckt, Secretaris Raad van Bestuur en Directiecomité KBC Verzekeringen NV, 22 maart 2005, Leuven. • Gesprek met mevrouw Hilde Vernaillen, Lid Directiecomité P&V Verzekeringen, 29 maart 2005, Brussel. • Gesprek met de heer Antonio Cano, Verantwoordelijke Strategische Planning, Fortis AG, 21 april 2005, Brussel. • Gesprek met de heer Christian Huveneers, Raad voor de Mededinging, 26 april 2005, Brussel. • Diverse personen van het controleorgaan CBFA hebben mij eveneens geholpen om een duidelijk beeld te verkrijgen over fusies en overnames in de verzekeringssector.

XXV

BIJLAGE 1 : Interview met de heer Dirk Verdonckt, Secretaris Raad van Bestuur en Directiecomité KBC Verzekeringen NV, 22/03/2005

•

Welk waren volgens u de belangrijkste motieven voor fusies en overnames in de verzekeringssector de laatste jaren? -

voor iedereen zowat hetzelfde, het zoeken naar rendabele groei.

-

Op een bepaald ogenblik bots je tegen je grenzen, dan kan je een overnamestrategie volgen om verder te groeien. Het buitenland kan dan ook heel interessant worden.

-

KBC Verzekeringen zit nu ook in Centraal Europese landen zoals Polen (Warta), Hongarije, Tsjechië, enz. (vooral voor schadeverzekeringen in deze landen).

•

Denkt u dat de motieven van verzekeraars om te fuseren of over te nemen vandaag verschillend zijn dan deze van een paar jaar geleden? -

•

niet echt. Het blijft zoeken naar meerwaarde voor de aandeelhouders.

Zijn er vandaag nog veel mogelijkheden in de verzekeringssector om te fuseren of overnames uit te voeren? -

Niet zo veel meer in België

-

Grote groepen niet altijd echt geïnteresseerd in kleine overblijvende verzekeringsmaatschappijen.

•

Is het aantal mogelijkheden voor fusies en overnames voor verzekerings-maatschappijen volgens u sterk gebonden aan de economische situatie dat op dat ogenblik heerst? (m.a.w. conjunctuur gebonden) -

fusie KBC was eveneens in fusiegolf van ’98.

-

Is wel conjunctuur gedreven, en eveneens marktgedreven (als concurrenten daar allemaal mee bezig zijn, ga je dat ook moeten doen).

1

•

Denkt u dat het in de toekomst als kleine verzekeringsmaatschappij nog mogelijk zal zijn om te concurreren tegen grote financiële groepen? -

Nichespelers zullen waarschijnlijk steeds blijven bestaan. Grote groepen echter niet vaak geïnteresseerd in die kleine nichespelers. (beschikken vaak niet over de nodige knowhow)

-

Kleine verzekeringsmaatschappijen lopen op een bepaald moment wel vast op vlak van distributie.

•

Welk zijn volgens u de doorslaggevende factoren om een fusie in de verzekeringssector te doen slagen? -

Geschikte kandidaat overnemen, maar geen heel specifieke kenmerken voor verzekeringssector.

•

Welk zijn volgens u de belangrijkste gevolgen van fusies en overnames in de verzekeringssector? -

Worden de meeste maatschappijen ‘efficiënter’ na een fusie of overname, of is het toch heel moeilijk om de nodige synergievoordelen te bereiken? Is een vraagteken , al is dat uiteraard de bedoeling. Vraagt wel heel wat tijd! Verschillende problemen bemoeilijken dit ook allemaal zoals de cultuurverschillen tussen twee maatschappijen. ‘Mensen worden het pas na een generatie gewoon.’ Ook het samenvoegen van de IT-systemen van verschillende maatschappijen is cruciaal en neemt eveneens heel wat tijd in beslag. Als je niet genoeg investeert in het samenbrengen van de verschillende ITsystemen van twee fuserende maatschappijen, dan bereik je de verwachte synergievoordelen niet.

-

Door fusies en overnames komen er steeds maar minder spelers op de markt. Hierdoor zou de vrije concurrentie kunnen aangetast worden. Is er volgens u een gevaar dat er te sterke machtsposities ontstaan in de sector? Stel machtspositie : premie te fel omhoog, dan zou er na bepaalde tijd wel een buitenlandse verzekeraar komen met aantrekkelijkere tarieven.

2

Toch is dit niet zo evident, die ‘buitenlandse verzekeraar’ moet eerst de risico’s kunnen inschatten voor hij een premie kan berekenen. -

Hebben fusies en overnames in de verzekeringssector ook gevolgen op de werkgelegenheid in de sector? Heeft zeker een invloed. Personeelskost is een zware kost, waar men bij herstructureringen en saneringen vaak in gaat snijden. Het behouden van twee juridische diensten is uiteraard ook niet nodig na een fusie tussen twee verzekeraars. Er verdwijnen dus zeker wel jobs. Distributie laten samenwerken, dus worden kantoren gesloten. Er komen nu wel meer en meer mensen in een kantoor (meer gespecialiseerde mensen). Men komt daar soms wel op terug. Je moet toch nog voldoende service kunnen bieden.

•

Kan u mij iets zeggen over de manier waarop de waardebepaling gebeurt bij fusies en overnames in de verzekeringssector? (Hoe de waarde van een verzekeringsmaatschappij bijvoorbeeld wordt geraamd bij een overname.) -

Rendabiliteit halen uit overname. (verschillende berekeningen)

-

Heel wat veronderstellingen over toekomst : onzekerheid

-

Embedded value wordt elk jaar berekend, om evolutie te zien. (die embedded value berekent men nog maar een paar jaar)

•

Wat denkt u van het ‘bankverzekeren’? -

Welk zijn volgens u de voor- en nadelen van fusies tussen banken en verzekeraars? (eveneens motieven en gevaren ervan) Bankverzekeren lukt bij KBC uiterst goed. Geen concurrentie intern tussen de verschillende kantoren Samenwerken lukt goed, en het is geen te complexe structuur geworden

-

Zijn deze fusies tussen banken en verzekeraars volgens u verschillend van fusies tussen verzekeraars onderling?

3

Niet vergeten dat bank- en verzekeringsactiviteiten juridisch gescheiden entiteiten moeten zijn. (niet in één NV) (toch groeien we waarschijnlijk die richting uit)

-

Denkt u dat bankverzekeraars het in de toekomst beter zullen doen dan verzekeraars die op hun kernactiviteit gericht blijven? Voor KBC wel in elk geval. Distributienet heel goed uitgewerkt. One-stop-shopping blijkbaar voor hun klanten heel aantrekkelijk. Synergievoordelen worden duidelijk behaald.

•

Wat vindt u van het toezicht op de verzekeringssector? -

Werken de toezichtsorganen efficiënt bij het controleren van fusies en overnames? CBFA is met realiteit van het bankverzekeren ontstaan. Dit prudentieel toezicht nu wel nog in kinderschoenen. De cultuurverschillen tussen CDV en CBF zijn zeker niet te onderschatten. Algemeen wel heel competente mensen bij CBFA.

•

Denkt u dat er in de toekomst nog vele fusies en overnames zullen zijn tussen verzekeringsmaatschappijen in ons land? Gelooft u dat er in de toekomst slechts enkele grote spelers zullen overblijven in de Europese verzekeringsmarkt? (of financiële dienstensector)? -

Er zullen waarschijnlijk nog een paar kleine fusies gebeuren, maar niet even groot zoals de grote fusies een paar jaar geleden. Waarschijnlijk zullen enkele kleine verzekeringsmaatschappijen fuseren of overgenomen worden om ‘mee te kunnen gaan’ in de toekomst.

-

Big is not always beautiful…

-

Je moet het geheel kunnen managen. Te groot kan te complex worden.

-

Je groei moet steeds rendabel blijven, en als je blijft fuseren, dan ben je op een bepaald moment niet meer rendabel.

-

Waarschijnlijk dus nooit een heel grote Europese verzekeraar. Nog te managen???

4

Bijlage 2 : Interview met Mevrouw Hilde Vernaillen, Lid Directiecomité P&V Verzekeringen, 29/03/2005 •

Welk waren volgens u de belangrijkste motieven voor fusies en overnames in de verzekeringssector de laatste jaren? -

Groei op interne markt, en dan eveneens de internationale groei (zwaardere fusies en overnames) , groeimogelijkheden

-

Permanente druk op kosten, zware investeringen, enz. : volume nodig voor rendabiliteit

•

Diverse synergievoordelen en diversificatie: (type cliënteel en distributiekanaal)

Denkt u dat de motieven van verzekeraars om te fuseren of over te nemen vandaag verschillend zijn dan deze van een paar jaar geleden? -

Niet echt grote veranderingen

-

Vroeger dacht men wel dat men aan bankverzekeren moest doen om succesvol te zijn. Bankverzekeren was de toekomst. Hoe groter men was, hoe beter. Dit is vandaag allemaal veranderd. Men denkt daar nu anders over, en bankverzekeren is zeker geen must om succesvol te zijn.

•

Zijn er vandaag nog veel mogelijkheden in de verzekeringssector om te fuseren of overnames uit te voeren? -

Vandaag zijn het vooral de kleinere verzekeringsmaatschappijen die overblijven. Maar de grote spelers zijn niet altijd echt geïnteresseerd in die kleine verzekeraars.

-

Waarschijnlijk zullen er wel ook nog enkele grotere verzekeringsmaatschappijen op de overnamemarkt komen.

•

Is het aantal mogelijkheden voor fusies en overnames voor verzekerings-maatschappijen volgens u sterk gebonden aan de economische situatie dat op dat ogenblik heerst? (m.a.w. conjunctuur gebonden)

5

-

Min of meer. Aan de ene kant zijn de gevraagde prijzen in hoogconjunctuur heel hoog, maar langs de andere kant hebben verschillende maatschappijen dan ook meer middelen.

•

Denkt u dat het in de toekomst als kleine verzekeringsmaatschappij nog mogelijk zal zijn om te concurreren tegen grote financiële groepen? -

Het probleem voor de kleine spelers is dat ze tegen diverse kapitaalsvereisten qua controle en risicobeheersing botsen.

-

Voor een nichespeler zoals Piette & Partners is dit niet echt een probleem aangezien ze een grote groep boven hen hebben (P&V groep). Andere kleine verzekeraars zullen in de toekomst waarschijnlijk ook grotere groepen nodig hebben om aan de kapitaalvereisten te kunnen voldoen.

•

Welk zijn volgens u de doorslaggevende factoren om een fusie in de verzekeringssector te doen slagen? -

Een snelle integratie! (snel is uiteraard wel relatief)

-

Overnames en fusies die je niet op korte termijn kan integreren zijn vreselijk gevaarlijk.

-

Ook voor mensen intern in maatschappijen is een snelle integratie van cruciaal belang.

-

Zwaar investeren in commercieel netwerk is eveneens een must. Maatschappij moet bijvoorbeeld terug het vertrouwen opbouwen bij haar makelaars.

•

Welk zijn volgens u de belangrijkste gevolgen van fusies en overnames in de verzekeringssector? -

Worden de meeste maatschappijen ‘efficiënter’ na een fusie of overname, of is het toch heel moeilijk om de nodige synergievoordelen te bereiken? ♦ Ja, bij P&V bijvoorbeeld nu reeds enorme besparingen gebeurd, maar vaak worden die fusies en overnames dan wel als excuus gebruikt bij het rationaliseren. ♦ Dit efficiënter worden wordt door sommigen wel bemoeilijkt omdat sommige mensen gewoon niet willen veranderen.

6

-

Door fusies en overnames komen er steeds maar minder spelers op de markt. Hierdoor zou de vrije concurrentie kunnen aangetast worden. Is er volgens u een gevaar dat er te sterke machtsposities ontstaan in de sector? ♦ In bepaalde takken zijn er nu al weinig spelers. ♦ Maar sommige segmenten zijn al zodanig gereglementeerd (bv. arbeidsongevallen) dat men er niet echt een machtspositie kan opbouwen. ♦ Algemeen zullen er toch steeds een paar spelers zijn, waardoor er niet direct gevaar is op misbruik van machtsposities.

-

Hebben fusies en overnames in de verzekeringssector ook gevolgen op de werkgelegenheid in de sector? ♦ Zeker een impact ♦ Een aantal kantoren werden wel gesloten, maar geen grote invloed op personeelsbestand. Meer agenten per kantoor algemene trend. ♦ Probleem van rendabiliteit kantoren, vooral voor verzekeringen.

•

Kan u mij iets zeggen over de manier waarop de waardebepaling gebeurt bij fusies en overnames in de verzekeringssector? (Hoe de waarde van een verzekeringsmaatschappij bijvoorbeeld wordt geraamd bij een overname.) -

waarde van de maatschappij moet geactualiseerd worden

-

er bestaan verschillende methodes, waarna er uiteraard ook onderhandelingen komen

-

je begint met een herwaardering van het netto-actief, gecorrigeerd voor wat je niet nodig hebt (tijdens onderhandelingen)

-

je berekent cashflows, prospecties voor volgende 5 jaar

-

sport is om dit allemaal af te breken tijdens onderhandelingen

-

men kijkt eveneens naar de beurstransacties

-

zelf doen de maatschappijen ook berekeningen, rekening houdend met wat werd betaald bij andere gelijkaardige overnames (bv: 1,2 * waarde betaald)

-

actuarissen berekenen embedded value (vooral in Leven), men probeert het gedrag van portefeuille te mobiliseren in de toekomst

-

op die embedded value laat men dan verschillende evoluties los

7

-

geen enkele maatschappij kan zijn portefeuille verkopen aan embedded valuewaarde

-

Voordeel van embedded value methode, is dat iedereen deze berekent, en er dus een vergelijkingsbasis is.

•

Wat denkt u van het ‘bankverzekeren’? -

Concept wel rationeel, waarom niet?

-

Velen zijn wel niet echt gefusioneerd. KBC is wel een groep waar die fusie echt is gebeurd, een voorbeeld van een succesverhaal.

-

Bankverzekeraar werkt zeker anders dan gewone verzekeraar. Andere manier van werken. Bankverzekeren is zeker en vast een complexe taak.

-

In Leven hebben bankverzekeraars waarschijnlijk wel een voordeel. Hun groter distributiekanaal is zeker een voordeel.

-

Toch verschillen tussen beide activiteiten waardoor het niet gemakkelijk is om synergievoordelen te behalen. (Verzekeringen meer productiegericht, Bank meer beleggingsadvies, enz.)

•

Wat vindt u van het toezicht op de verzekeringssector? -

Verschillende methodes van CBF overgenomen, maar is dit wel beter?

-

Soms eisen de controleorganen teveel

-

Bv: 24u na ramp (bv brand in gebouw) moet maatschappij weer volledig operationeel zijn. Soms belachelijke regels.

•

-

Modellen om zichzelf te controleren (interne controle) ook heel duur

-

Controle over fusies en overnames uiteraard wel noodzakelijk

Denkt u dat er in de toekomst nog vele fusies en overnames zullen zijn tussen verzekeringsmaatschappijen in ons land? (één grote Europese verzekeraar?) -

Niet zo evident dat één maatschappij een heel sterke positie zou verwerven.

-

Het feit dat grote groepen bepaalde takken weer verkopen toont aan dat er geen grote ‘europese’ verzekeraar komt. Maar het blijft moeilijk om daarover een beeld te krijgen.

8

Bijlage 3 : Interview met de heer Antonio Cano, Verantwoordelijke StrategischePlanning, Fortis AG, Brussel, 21/04/2005

•

Welk waren volgens u de belangrijkste motieven voor fusies en overnames in de verzekeringssector de laatste jaren? -

Vooral de schaaleffecten waren belangrijk. Door met grotere volumes te werken kunnen op verschillende vlakken veel kosten worden bespaard.

•

-

De internationale groei (zwaardere fusies en overnames) , groeimogelijkheden

-

Diverse synergievoordelen

Denkt u dat de motieven van verzekeraars om te fuseren of over te nemen vandaag verschillend zijn dan deze van een paar jaar geleden?

•

-

Vroeger waren die nog meer gericht op het bereiken van schaalvoordelen.

-

Nu gaat men meer voor de crossborder mogelijkheden en risicodiversificatie.

Zijn er vandaag nog veel mogelijkheden in de verzekeringssector om te fuseren of overnames uit te voeren? -

Nee, niet echt. (zeker geen fusies tussen grote maatschappijen)

-

Er blijven enkel een paar nichespelers over, maar die zullen niet noodzakelijk overgenomen worden of fuseren.

•

Is het aantal mogelijkheden voor fusies en overnames voor verzekerings-maatschappijen volgens u sterk gebonden aan de economische situatie dat op dat ogenblik heerst? (m.a.w. conjunctuur gebonden) -

In de praktijk wel. In periodes waarin de beurzen het goed doen, ziet men ook meer fusies en overnames. Het causaal verband tussen een hoge conjunctuur en het hoog aantal fusies en overnames blijft evenwel onduidelijk.

•

Denkt u dat het in de toekomst als kleine verzekeringsmaatschappij nog mogelijk zal zijn om te concurreren tegen grote financiële groepen?

9

-

Algemeen heeft een verzekeringsmaatschappij een bepaalde schaal nodig om efficiënt te kunnen functioneren.

-

De kleine maatschappijen zullen kunnen overleven en concurreren tegen de grote financiële groepen indien ze echte nichespelers zijn.

-

Een kleine maatschappij die geen nichestrategie volgt, zal het waarschijnlijk heel moeilijk krijgen in de toekomst.

•

Welk zijn volgens u de doorslaggevende factoren om een fusie in de verzekeringssector te doen slagen? -

De kwaliteit van het management is een cruciale factor voor het al dan niet slagen van een fusie of een overname.

-

De verschillende ondernemingen mogen niet fel van elkaar verschillen. Ze moeten op verschillende vlakken overeenkomen om synergievoordelen te kunnen bereiken.

-

Tenslotte is een snelle integratie eveneens heel belangrijk

-

Verder zijn er nog andere aspecten die heel belangrijk zijn bij fusies en overnames, maar die eigenlijk voor alle fusies en overnames gelden, niet enkel in de verzekeringssector.

•

Welk zijn volgens u de belangrijkste gevolgen van fusies en overnames in de verzekeringssector? -

Worden de meeste maatschappijen ‘efficiënter’ na een fusie of overname, of is het toch heel moeilijk om de nodige synergievoordelen te bereiken? ♦ Door grote besparingen in kosten worden velen wel efficiënter. ♦ Efficiënter worden is wel heel moeilijk als de fuserende onderneming heel verschillend zijn.

-

Door fusies en overnames komen er steeds maar minder spelers op de markt. Hierdoor zou de vrije concurrentie kunnen aangetast worden. Is er volgens u een gevaar dat er te sterke machtsposities ontstaan in de sector? ♦ Nee, geen gevaar. ♦ Een oligopolie is trouwens een concurrentievorm waar de concurrentie heel zwaar kan zijn.

10

-

Hebben fusies en overnames in de verzekeringssector ook gevolgen op de werkgelegenheid in de sector? ♦ Het sluiten van kantoren is meer een bankprobleem dan een verzekeringsprobleem. ♦ Er is echter wel een impact, maar die is niet zo groot. ♦ Kan wel onrust met zich brengen, wat uiteraard negatief is voor het bereiken van de doelstellingen. ♦ Door steeds meer automatisering heb je eveneens een impact op de werkgelegenheid.

•

Kan u mij iets zeggen over de manier waarop de waardebepaling gebeurt bij fusies en overnames in de verzekeringssector? (Hoe de waarde van een verzekeringsmaatschappij bijvoorbeeld wordt geraamd bij een overname.) -

Voor de levensverzekeringen : Embedded Value en Appraisal Value berekenen

-

Voor de niet-levensverzekeringen : gelijkaardige methodes, eveneens met projecties van de resultaten in de tijd en projecties van de cash flows.

-

Waardebepaling vooral op deze embedded value gericht.

-

Door onderhandelingen zal de uiteindelijk betaalde prijs hoger of lager liggen dan de embedded value.

•

Wat denkt u van het ‘bankverzekeren’? -

Bankverzekeraars beschikken vooral over voordelen zoals cross-selling en het combineren van IT.

-

Verder hebben ze via hun bankactiviteit reeds vele relaties met hun cliënteel

-

Bankverzekeraars doen vooral meer aan risk-management.

-

Door verschillende reglementeringen zoals Solvancy II en regels van de CBFA is het bankverzekeren ook duur. (Hoge kostprijs om aan alle regels te voldoen)

-

Fusies tussen banken en verzekeraars zijn verschillend van fusies tussen verzekeringsmaatschappijen. Deze laatste zijn meer gericht op het behalen van een groter volume. Fusies tussen banken en verzekeraars richten zich meer op verkoopssynergie-effecten.

11

-

Er bestaan heden ten dage geen argumenten om te bewijzen dat bankverzekeraars het in de toekomst beter zullen doen dan verzekeraars die op hun kernactiviteit gericht blijven

•

•

Wat vindt u van het toezicht op de verzekeringssector? -

Kostprijs om aan verschillende regels te voldoen soms heel hoog

-

Controle over fusies en overnames uiteraard wel noodzakelijk

-

Functioneren vrij efficiënt

Denkt u dat er in de toekomst nog vele fusies en overnames zullen zijn tussen verzekeringsmaatschappijen in ons land? (één grote Europese verzekeraar?) -

Niet echt in België

-

Op Europees vlak is reeds behoorlijk wat concentratie in de verzekeringssector. Er is wel nog wat plaats, maar echt niet veel.

-

Maatschappijen zoals Axa staan toch al behoorlijk sterk in Europa

-

Opdat er op Europees vlak nog grote fusies zouden gebeuren, zou de wetgeving wel moeten wijzigen. Met de huidige wetgevingen en normen, bijvoorbeeld op fiscaal vlak, is dit momenteel moeilijk.

-

Uiteraard moet zo’n grote maatschappij of groep nog beheerbaar blijven.

.

12

Bijlage 4 : Interview met de heer Christian Huveneers, Raad voor de Mededinging, Dinsdag 26 april, Brussel.

•

Zou u kunnen omschrijven hoe de Raad voor de Mededinging te werk gaat om de mededinging te controleren en om beslissingen te nemen met betrekking tot een verbod of een toelating van een concentratie?

De Raad werkt daaromtrent op delfde manier als de Europese commissie (DG Comp) maar de Belgische mededingingsautoriteiten bestaan evenwel uit 2 instellingen : de Administratie (dienst voor de Mededinging en Korps van verslaggevers) en de Raad zelf. Voor restrictieve mededingingspraktijken : verbod van overeenkomsten en van misbruik van machtsposities. Voor concentratiehandeling, is er niets bijzonders aan de procedure van de Raad : Na de aanmelding van de concentratie bij de Raad, wordt het dossier in een eerste fase onderzocht door de Dienst onder de verantwoordelijkheid van een verslaggever. De Raad kan : hetzij beslissen dat de concentratie toelaatbaar is; hetzij vaststellen dat een 2de fase nodig is. In geval van 2de fase is er opnieuw een verslag van de verslaggever; de Raad kan dan voorwaarden en verplichtingen opleggen. •

Met welke factoren houdt de Raad voor de Mededinging rekening bij het beoordelen van een concentratiehandeling?

Wordt er aan de voorwaarden van de Wet tot bescherming van de economische mededinging voldaan? Gaat het om een concentratie in de zin van Art. 9 ? Zijn de drempels van Art. 11 bereikt? : 40 miljoen euro omzet van al de betrokken ondernemingen samen in België en 15 miljoen euro omzet in België voor minstens twee van de betrokken ondernemingen elk. Afbakening van de relevante markt (product- en geografische markt). Voor de productmarkt houdt men o.m. rekening met de "portefeuilletheorie" (b.v. voor de overname van Orangina door Coca-Cola)

13

Berekening van de marktaandelen. Als het marktaandeel van al de betrokken bedrijven samen (na de fusie of overname) < 25% : de Raad moet de concentratie toelaatbaar verklaren (art. 33 par. 2). Als marktaandeel > 25%, wordt een concurrentiele analyse gevoerd : Is er een gevaar van unilateraal effekt (b.v. prijsstijging) ? B.v. in welke mate worden substituten door concurrenten (buiten de concentratie) aangeboden ? Zo ja : zijn er obstakels tegen de uitoefening van marktmacht : b.v. zijn er toetredingsbelemmeringen of zijn die relevante markten betwistbaar? •

Art. 9 van de Wet tot Bescherming van de Economische Mededinging omschrijft dat er voor de verzekeringsmaatschappijen een uitzondering geldt waardoor onder bepaalde voorwaarden toch geen sprake is van een concentratiehandeling. Zou u dit wat kunnen verduidelijken?

Het gaat om tijdelijke deelnemingen (minder dan 12 maanden) die verzekeringsmaatschappijen of banken of investeringsmaatschappijen verwerven om die aandelen later te verkopen. Ze treden eigenlijk op als tussenpersonen tussen b.v. een industriële onderneming die nieuwe aandelen wilt uitgeven en de spaarders, m.a.w. de "uiteindelijke" houder (koper) van die aandelen. •

In 1999 werden de aanmeldingsdrempels gewijzigd. Geldt dit dat dan algemeen voor alle concentraties? (dus ook deze in de verzekeringssector?)

Ja •

Hebben deze nieuwe aanmeldingsdrempels veel gewijzigd voor de Raad voor de Mededinging? Heeft de Raad nog steeds veel werk met ‘verwaarloosbare’ concentraties?

De wijziging van de aanmeldingsdrempels in 1999 heeft geen aanzienlijk effect gehad. Het gemiddelde aantal aanmeldingen per maand bedroeg : 1993 : 3,3 1994 : 3,2 1995 : 4 1997 : 5

14

1998 : 4,3 1999 : 2,9 2000 : 3,6 2001 : 4 De Raad moet nog concentratiedossiers behandelen die geen probleem van mededinging stellen. Een verhoging van de drempels is voorzien. •

Hoe gebeurt de controle van grote fusies of overnames tussen ondernemingen van verschillende landen?

Men past het beginsel van de "one-stop shop" toe : een concentratie kan door maar één mededingingsautoriteit gecontroleerd worden, al naar gelang de zogenaamde communautaire drempels : boven die drempels, gebeurt de controle door de "Merger Task Force" van DG Mededinging van de Europese Commissie. Beneden die dremplels, is de nationale mededingingsautoriteit bevoegd. •

De lidstaten van de Europese Unie hebben ervoor gekozen om voor grote, belangrijke fusies één enkele controle-instantie op te richten. Vanaf wanneer worden fusies door deze Europese controle-instantie gecontroleerd? (Welk zijn hiervan de voor- en nadelen?)

Sinds 1 mei wordt de nieuwe Verordenong N° 139/2004 van 20/01/2004 toegepast. Art. 1 geeft die communautaires drempels op : Geval 1 : Als totaal omzetcijfer wereldwijd van al de betrokken ondernemingen (samen) > 5 milliard euro : europese Verordening wordt toegepast als het omzetcijfer van ten minste 2 betrokken bedrijven elk > 250 miljoen euro. Geval 2 : Als totaal omzetcijfer wereldwijd van al de betrokken ondernemingen (samen) < 5 milliard euro : europese Verordening wordt toch toegepast als : (v)

totaal omzetcijfer wereldwijd van al de betrokken ondernemingen (samen) > 2,5 miljard euro

(vi)

en het totale omzetcijfer van ten minste 2 betrokken bedrijven elk > 100 miljoen euro in de Europese Gemeenschap

15

(vii)

en totaal omzetcijfer van al de betrokken ondernemingen (samen) > 100 miljoen euro in tenminste 3 Lidstaten (elk Lidstaat apart)

(viii) en het totale omzetcijfer van tenminste 2 betrokken bedrijven elk > 25 miljoen euro in elk van de 3 Lidstaten waarvan sprake onder voorwaarde (vii). TENZIJ (VOOR BEIDE GEVALLEN) elk van de betrokken ondernemingen meer dan 2/3 van zijn omzet in één Lidstaat verwezenlijkt. •

Zijn er vandaag nog veel mogelijkheden in de verzekeringssector om te fuseren of overnames uit te voeren? Of zou dit snel problemen geven op vlak van mededinging? Is er volgens u een gevaar dat er te sterke machtsposities zouden ontstaan in de verzekeringssector?

Er blijkt een gevaar dat er sterke posities zouden onstaan omdat fusies en overnames in de sector al geleid hebben tot aanzienlijke marktaandelen op sommige nationale markten. Daartegenover zijn er m.i. 2 argumenten : - In de teoretische literatuur zijn er argumenten over de moeilijkheden van transnationale concentraties in de bank- en verzekeringsector; die argumenten zijn m.i. relevant en er zijn niet zo erg veel transnationale concentraties geweest. Er is dus nog ruimte voor transnationale overnames. - In de empirische literatuur is er geen duidelijk statistisch verband tussen marktaandelen en prijs-kostenmarge in de sector zelfs in het geval van financiele conglomeraten van de type universele banken of "bancassurance".

16