Interculturele samenwerking bij creatieve bureaus
Naam: Wietske de Jong Studentnummer: 1607389 Docent: Rob van den Idsert Vak: DreamDiscoverDo
Inhoudsopgave Inleiding 3 Relevantie 3 Onderzoeksopzet 4 Onderzoeksmethoden 6 Onderzoek: deelvraag 1 7 Onderzoek: deelvraag 2 10 Onderzoek: deelvraag 3 12 Conclusie 15 Reflectie
16
Bronnenlijst 17
2
Inleiding Als persoon ben ik gefascineerd door de overeenkomsten die ik zie in mensen, ondanks de verschillende culturen. In mijn ogen heeft elk mens dezelfde emoties en behoeften. Als CMD’er heb ik de droom samen te werken met anderen, die net als ik geloven dat diversiteit in opvattingen en normen en waarden alleen maar kan leiden tot betere en creatievere ideeën. Het is echter de kunst met een open blik met elkaar in gesprek te gaan. Want ook al geloof ik dat iedereen diep van binnen hetzelfde is, ik kan niet ontkennen dat er veel culturele verschillen zijn, die het samenwerkingsproces kunnen beïnvloeden. Mensen bezitten te gave om boodschappen uit te zenden via de kleinste gebaren of woorden en deze ook van elkaar te ontvangen. In dit onderzoek ben ik op zoek gegaan naar concrete voorbeelden van mensen die dagelijks intercultureel samenwerken. De geïnterviewden zijn afkomstig uit Curaçao, Nederland, Indonesië, Turkije en Spanje. Daarnaast komen er ervaringsdeskundigen aan het woord die bij internationale creatieve bureaus werken en hierbij samenwerken met landen als China, Amerika, Turkije, Finland en vele andere landen. Ik wil in dit onderzoek voorkomen dat er stereotypes gecreëerd of bevestigd worden. Elk individu is namelijk anders en ik wil voorkomen dat er gegeneraliseerd gaat worden. Wanneer er gesproken wordt over eigenschappen van bepaalde culturen, dan moet dit dan ook gezien worden als ‘een over het algemeen’. Het gaat dan dus om een eigenschap die gevormd is door cultuur en geschiedenis en die over het algemeen meer voorkomend is in die contreien. Ik hoop dat de lezer van dit verslag een goed inzicht krijgt in mijn onderzoeksproces en uiteraard met veel plezier naar mijn presentatie heeft geluisterd.
Relevantie Voor het CMD-vakgebied is mijn onderzoek relevant, omdat ik merk dat heel veel CMD’ers geïnteresseerd zijn in studeren of werken in een ander land. Ook heeft de globalisatietrend (Infonu.nl, 2009) veel invloed op de werkwijze die zich op dit moment aan het ontwikkelen is. Dit zal alleen maar meer gaan worden. Veel van de grotere creatieve bureaus werken samen met internationale partners en hebben internationale opdrachtgevers. De bevindingen uit mijn onderzoek kunnen erg bruikbaar zijn voor de CMD’er die internationale ambities heeft en zich alvast willen oriënteren en voorbereiden.
3
Onderzoeksopzet Hoofdvraag: Welke invloed hebben verschillen in (non)verbale communicatie op het uitvoeringsproces bij een creatief bureau waar mensen met verschillende etnische achtergronden werken? Deelvragen: 1. In hoeverre zijn er verschillen in de (non-)verbale communicatie van bepaalde verschillende culturen? Om een goed beeld te krijgen van de verschillen heb ik een onderzoek gedaan naar concrete (non-)verbale communicatieverschillen tussen culturen. Dit onderzoek is breder opgezet, omdat ik een zo realistisch mogelijk beeld wilde krijgen. Ik heb hier veel interviews afgelegd en heb zo veel bruikbare concrete voorbeelden ontvangen. 2. In hoeverre zijn er in het samenwerkingsproces verschillen in opvattingen -zoals arbeidsethos, verhoudingen op de werkvloer, directheid- die te danken zijn aan de verschillende culturele achtergronden van mensen binnen het team? Hoe wordt dit alles in de praktijk ervaren? Waar zijn overeenkomsten of verschillen te bemerken? Bj deze deelvraag ga ik verder met de resultaten van mijn onderzoek van deelvraag 1. Het onderzoek heb ik hier toegespitst op het werkveld en op de creatieve bureaus, zodat dit deel van de hoofdvraag beantwoord kon worden. Naast verbale en non-verbale communicatieverschillen onderzocht ik verschillen in normen en waarden, arbeidsethos en andere onderwerpen. Daarnaast heb ik onderzocht welke invloed eventuele verschillen hebben op het samenwerkingsproces. 3. In hoeverre kunnen er aanpassingen gedaan worden aan de werkwijze, of aan de manier van communiceren, zodat miscommunicaties voorkomen worden? Alle resultaten en bevindingen komen samen in deze laatste deelvraag, waar ik onderzocht heb welke methodes en/of oplossingen er zijn voor de gestelde vraag. In deelvraag 1 en 2 heb ik geconcludeerd dat er verschillen zijn en heb ik onderzocht welke invloeden dit heeft op creatieve processen. In het antwoord op deze laatste deelvraag heb ik nuttige tools kunnen verwerken die handig zijn voor mijzelf en andere CMD’ers. Ik deed onderzoek naar verschillende modellen en methodes die teams kunnen helpen meer uit het creatieve proces te halen. Literatuurkeuze Inspirerend voor mijn literatuuronderzoek waren: - Nancy Adler - David Pinto - Pellegrino Riccardi - Grethe van Geffen - Abraham Maslow De literatuur die ik voor het onderzoek heb geraadpleegd is onder andere het boek CrossCultural Communication (Jacobs, 2012). In dit boek wordt heel concreet beschreven waarin culturen kunnen verschillen. Onderwerpen als non-verbale communicatie, arbeidsethos, man-vrouwverhoudingen, etc. komen hier aan bod. Ook op zakelijk niveau worden deze onderwerpen behandeld. Dit boek is erg nuttig voor mijn onderzoek gebleken, omdat het een heel overzichtelijk beeld geeft van punten waarin culturen kunnen verschillen. Ook wordt er beschreven waarom er verschillen zijn en hoe dit uitgelegd kan worden. Daarnaast heb ik het boek Interculturele Samenwerking en Communicaie (Schermer, 2008)
4
gebruikt. Dit boek legt heel basaal allerlei begrippen uit die betrekking hebben op identiteit, individuen, normen en waarden en cultuur. Het heeft me geholpen om bij verschillende begrippen een definitie te vinden. Eigenlijk heeft dit boek gefungeerd als een soort woordenlijst met definitie, die ik kon raadplegen wanneer ik op zoek was naar de juiste betekenis. Het boek Interculturele communicatie, conflicten en management (Pinto, 2004) heb ik geraadpleegd omdat het volstond met bruikbare cases en methodes en toelichtingen die me hielpen inzicht te krijgen in invloeden op het uitvoeringsproces. Op deze manier kreeg ik meer begrip en hielp het mij de onderzoeksvragen te beantwoorden. Ook wordt er in dit boek het TOPOI-model beschreven. Dit model sprak mij dusdanig aan, dat ik het verder ben gaan onderzoeken. In de drie boeken Omgaan met cultuurverschillen (Van Geffen, 2002) , Interculturele omgangsvormen (Van Geffen, 2003) en Intercultureel samenwerken (Van Geffen, 2001), werden situaties uit de praktijk beschreven, met hierbij manieren om in te gaan op deze situaties. Door deze situaties te bestuderen, ben ik tot verschillende inzichten gekomen die bruikbaar waren voor mijn onderzoek. Het gaf me een nieuwe kijk op situaties en hielp mij nog concreter met een nieuwe blik naar die situaties te kijken. In het boek The Diversity Toolkit (Sonnenschein, 1997) wordt beschreven hoe diversiteit de organisatie juist kan verrijken. Hoe zet je dit in als manager zijnde? Hoe kun je je werknemers op hun gemak laten voelen? Hoe kun je een prettige werksfeer creëren waar mensen uit welke cultuur dan ook zich prettig en gehoord voelen? Ik ben van mening dat diversiteit van de deelnemers verrijkend is voor het creatieve proces. Veel van de geïnterviewden waren dit met mij eens. In dit boek werd dit bevestigd en uitgebreid beschreven en toegelicht.
5
Onderzoeksmethoden Ik heb veel deskresearch gedaan en maakte gebruik van betrouwbare literatuur in de vorm van boeken en naslagwerken. Ook heb ik internetbronnen gebruikt. Van te voren heb ik echter besloten veel concrete voorbeelden uit interviews te halen. Uit deze interviews heb ik veel informatie en bruikbare voorbeelden uit de praktijk gehaald. Delen van de verschillende interviews zijn in dit verslag te lezen, zodat de lezer een levendig beeld krijgt en meegenomen wordt in het verhaal. Ik heb mensen van verschillende creatieve bureaus geïnterviewd. Daarnaast heb ik heel veel mensen geïnterviewd, die op allerlei werkgebieden samenwerken met mensen uit verschillende culturen. Tijdens deze interviews heb ik vragen gesteld over werkwijzen, procedures, arbeidsethos en andere relevante onderwerpen. Op die manier heb ik aan het begin van mijn onderzoek al een realistisch beeld gekregen van ervaringen uit de praktijk. Toelichting Ik wil de lezer in dit verslag zoveel mogelijk meenemen in mijn werkwijze en aantonen dat de bevindingen die ik heb gedaan relevant zijn. Ik heb daarom veel voorbeelden uit interviews beschreven, opdat de inhoud tot de verbeelding blijft spreken. Ook heb ik ervoor gekozen delen van de literatuur die mijn onderzoek beïnvloed hebben telkens kort samen te vatten en te verwerken in het procesverhaal. De keuze voor de gemaakte stappen tijdens het onderzoek staan tussen de regels door beschreven.
6
Onderzoek Deelvraag 1 In hoeverre zijn er verschillen in de (non-)verbale communicatie van bepaalde verschillende culturen? Professor David Pinto beschrijft in het boek Interculturele communicatie, conflicten en management (Pinto, 2004) hoe de grote vooruitgang in massacommunicatie en massatransport hebben geleid tot een grotere vermenging van volken en culturen dan ooit tevoren. De wereld begint steeds meer te lijken op de ‘global village’ die Marshall McLuhan al beschrijft in 1962. Mensen komen meer dan ooit in aanraking met personen en groepen uit andere culturen. Ook bedrijven en (overheids)organisaties kunnen er niet meer omheen: de diversiteit van de samenleving blijft maar groeien. Volgens Pinto heeft dit een enorme invloed op de bedrijfscultuur. Iemands gedrag, opvatting en kijk op de wereld worden bepaald door de cultuur waarin iemand is opgegroeid. De volgende vragen zijn opgesteld door Pinto en dienen als voorbeeld en kunnen geheel afhankelijk van iemand culturele achtergrond telkens anders beantwoord worden. “- Welke onderhandelingsstrategieën zijn gepast en doeltreffend? - Welk gebaar of welke beweging benadrukt respect? - Wat is het belang van leeftijd in de omgang? - Waaraan ontleent men eer, aanzien, status en (zelf)respect? - Wat werkt (de)motiverend? - Wat betekenen persoonlijke, op directe wijze gestelde vragen? - Welke redenering is de juiste? - Hoe dient men om te gaan met ondergeschikten en superieuren? - Zijn meningsverschillen openlijk te bespreken of juist te vermijden? - Welke vragen mag men nooit stellen? Hoe veel, met wie en wanneer dient men te overleggen en te evalueren? - Welke manieren van conflicthantering zijn effectief?” Bron: Pinto, D. (2004). Interculturele communicatie, conflicten en management. Blz. 17 Grethe van Geffen zegt het al in het boek Interculturele omgangsvormen (Van Geffen, 2003, blz. 5): “Honderd culturen, honderd omgangsvormen. Hoe kan een boek de pretentie hebben een overzicht te geven van alle omgangsvormen die u tegen kunt komen op de werkvloer? Omgangsvormen zijn niet alleen een kwestie van feitenkennis, maar vooral een kwestie van vaardigheden. Waar mensen elkaar ontmoeten, gaan altijd dingen fout. Dat gebeurt al wanneer een Amsterdammer een Rotterdammer ontmoet of een Fries een Limburger (of uzelf uw nieuwe buurman), laat staan als het ontmoetingen betreft tussen culturen.” Omdat ik niet wil denken vanuit stereotypes en omdat ik besef dat elk individu, los van zijn of haar cultuur, anders is, ben ik dan ook vooral gaan zoeken naar voorbeelden in de praktijk. Op die manier hoop ik het antwoord op deze eerste deelvraag meer tot de verbeelding van de lezer te kunnen laten spreken. Hiervoor heb ik interviews afgelegd met medewerkers van verschillende creatieve bureaus waar samengewerkt wordt met mensen uit verschillende culturen. Ook heb ik gesproken met heel veel mensen die dagelijks samenwerken met mensen met verschillende culturele achtergronden. Onderstaand enkele voorbeelden, slechts delen van interviews, die ik interessant achtte voor dit verslag. “Ik ben opgegroeid op Curaçao en daar is het heel vreemd om openlijk over je inkomen te praten. Toen ik in Nederland in gesprek kwam met een van mijn vrienden, duwde hij mij doodleuk zijn loonstrookje onder mijn neus. Ik was erg verbaasd en wist niet goed wat ik moest zeggen. Daarna vroeg hij mij ook nog eens hoeveel ik eigenlijk verdiende. Ik schrok echt en vertelde hem dat ik gewend ben hier niet over te praten”
7
“Ik kom uit Indonesië en daar wordt je linkerhand gezien als onrein, die gebruiken we immers voor andere doeleinden. Toen ik nog maar net in Nederland was moest ik echt even wennen. Ik bood namelijk elke keer mijn excuses aan, wanneer ik iemand iets met links aangaf. Veel van mijn vrienden en collega’s vonden dit vreemd, maar gelukkig ook grappig!” “Ik werk in teamverband met mensen uit meer dan tien verschillende culturen. In de groep merk ik dat sommige mensen vanuit hun achtergrond minder gewend zijn zich uit te spreken of hun mening op een hele directe manier te geven. Zelf ben ik Nederlands en in de praktijk merk ik dat Nederlanders gemiddeld gezien vaak heel direct zijn. Toen ik laatst een chocoladecroissant had gegeten en ik de werkruimte weer in kwam, merkte ik dat iedereen erg vreemd tegen me deed, maar niemand zei verder waarom. Toen een van mijn Nederlandse collega’s vertelde dat ik een enorme chocoladevlek op mijn wang had, voelde ik me erg gênant. Ik vroeg verontwaardigd aan een van mijn Japanse collega’s, waarom ze niets had gezegd. Ze vertelde me dat ze me niet wilde beledigen en de anderen stemden hiermee in. In die kleine dingetjes zitten soms net verschillen in opvatting.“ “Een rondje maken met je duim en je wijsvinger betekent in veel landen “ok”. Een Portugese voetballer speelde onlangs in een Turks team en maakte dit teken naar de scheidsrechter. In Turkije betekent dit echter dat iemand homoseksueel is. De voetballer kreeg hierdoor een rode kaart.” Ik heb veel mensen gesproken en ik heb heel veel voorbeelden gevonden. Wat vooral opviel, was dat de verschillen vooral in de kleine dingen voorkomen. Nancy Adler (Leadership crosscards, 2005) onderscheidt zes basisdimensies waarin culturen kunnen verschillen. Deze basisdimensies zijn: - Mensbeeld (goed, goed en slecht, of slecht) - Plaats in de wereld en de natuur (de mens is dominant over, in harmonie met, of onderworpen aan natuur en wereld) - Persoonlijke relaties (individu of collectiviteit) - Activiteiten (doen, controleren, zijn) - Tijd (georiënteerd op het verleden, het heden, of de toekomst) - Ruimte (privé, privé en publiek, of publiek) Dat er verbale en non-verbale verschillen tussen culturen zijn, is duidelijk. Alleen al door de taalverschillen worden we tijdens het samenwerken gedwongen ons aan elkaar aan te passen, zodat we elkaar kunnen begrijpen. Door boeken geschreven door Adler, Pinto, van Geffen en anderen te lezen, ben ik meer te weten gekomen over het waarom. Waarom zijn er verschillen en hoe zijn deze terug te leiden? Ik heb duidelijkere handvatten gekregen en ik heb de concrete voorbeelden uit de interview beter kunnen plaatsen. De zes basisdimensies van Adler functioneren als een soort kapstok. Ik heb mijn onderzoek hierna voortgezet, met de kennis die ik al vergaard had. Nog een laatste concreet voorbeeld over (non-)verbale communicatie tijdens het werkproces: een prijsvoorstel voor een opdracht. “Silence misunderstood: Martha is Janet’s manager. Janet has just returned from negotiating a deal with Mr. Maruoka, a Japanese customer. Martha: How did the negotiations go? Janet: Not so well. Martha: What happened? Janet: Well, I proposed our starting price, and Maruoka didn’t say anything, he just sat there, looking very serious. So then I brought the price down. Still nothing. But he looked a little surprised. So I bought it down to our last offer and just waited. I couldn’t go any lower. Martha: What did he say? Janet: Well, he was quiet for about a minute, and then agreed. Martha: Well, at least we’ve got a deal, you should be pleased.
8
Janet: I guess so. But later is learned that he thought our first price was very generous. Most Europeans are prone to think of silence in negative terms. Perhaps someone is upset with you, or the silence shows disinterest and misunderstanding. The Japanse and other Asian nations believe it is impolite to respond immediately after someone has spoken, especially in the case of a proposal. “ Bron: Jacobs, A. (2012). Cross-Cultural Communication, blz. 62) Bovenstaand citaat sluit aan op en verklaart een van de voorbeelden die voortkwam uit de interviews. De kracht van stilte en de kracht van het weglaten kan gemakkelijk anders geïnterpreteerd worden door mensen die hier niet aan gewend zijn. Ook tijdens mailcontact maakt de verzender van de e-mail hier concrete en bewuste keuzes in. Over het algemeen wordt het in China als onbeleefd gezien, wanneer men in een e-mail direct ter zake komt. Want small talk is vaak de gewoonte. In Scandinavische landen is het vaak juist weer gebruikelijk om direct ter zake te komen.
9
Deelvraag 2 In hoeverre zijn er in het samenwerkingsproces verschillen in opvattingen -zoals arbeidsethos, verhoudingen op de werkvloer, directheid- die te danken zijn aan de verschillende culturele achtergronden van mensen binnen het team? Op de werkvloer is het tijdens de processen uiterst belangrijk te begrijpen welke waarden mensen vanuit hun achtergrond hebben meegekregen. Wat is er belangrijk? Tijdens mijn interview met een van de medewerkers van Linkdesign (creatief bureau in Nederland, die samenwerken met een afdeling in China) vertelde zij mij hoe belangrijk het is om duidelijk te blijven communiceren. Dit klinkt logisch, maar makkelijk is dit niet altijd. Hun Chinese collega’s spreken namelijk niet altijd Engels. Wanneer er een opdracht binnenkomt, die vertaald moet worden, kan er door het taalverschil een miscommnuicatie optreden. Afmetingen, voorwaarden en definities moeten op een juiste manier vertaald worden, anders kan dit de organisatie veel geld kosten. Tijdens de uitvoeringsprocedure komen teams bij elkaar en gaan ze samen brainstormen, realiseren of evalueren. De groepsdynamiek bij deze sessies worden grotendeels bepaald door hoe men op elkaar reageert en door hoe men elkaar interpreteert. Anka Jacobs licht toe hoe belangrijk het voorkomen van gezichtsverlies is in sommige landen. Onderstaand voorbeeld haakt hier op in: “Wanneer ik namens de organisatie op bezoek ga in China of Japan om te kijken hoe alles er voor staat, merk ik dat de werknemers bijna altijd ‘ja’ antwoorden op mijn vragen of verzoeken. “Nee” zeggen kan namelijk voor onenigheid, discussie, of afwijzing zorgen. Uiteindelijk kan dit tot gezichtsverlies lijden. Om dit te kunnen begrijpen maakt Anka Jacobs onderscheid tussen low-context en high-context culturen. Voor mensen die zelf niet zijn opgegroeid met bepaalde waarden, zoals het voorkomen van gezichtsverlies, is het vaak lastig te begrijpen waarom het voor anderen zo belangrijk is. “Low-context cultures rely predominantly on spoken and written language. Low-context cultures are those where people are more psychologically distant so that information needs to be explicit if members are to understand it. High-context cultures are those in which information is implicit and can only be fully understood by those with shared experiences in the culture. High-context cultures are those in which a lot depends on the cultural context from which the message emanates.” Bron: Jacobs, A. (2012). Cross-Cultural Communication, blz. 157) Over het algemeen zijn mensen in low-context cultures direct, status is er gewild, maar niet noodzakelijk. Als iemand een fout maakt, is er minder sprake van een schaamtegevoel bij de hele groep. Ook al is dit natuurlijk weer afhankelijk van de individuen in deze groep en moet dit niet gegeneraliseerd worden. In high-context cultures is de groepsharmonie en het groepsbelang vaak veel belangrijker. Over het algemeen wordt een harde “nee” vermeden. Directe confrontaties worden minder snel aangegaan. “Nee” zeggen kan namelijk leiden tot afwijzing, beschadiging van een waardevolle zakenrelatie, het niet bereiken van gestelde doelen, of afwijzing ten opzichte van iemands status. Al deze dingen kunnen leiden tot gezichtsverlies. Dit is een van de voorbeelden die ik onderzocht heb aan de hand van de interviews en literatuur. Andere voorbeelden die naar voren kwamen waren verschillen in hiërarchie en ook directheid tijdens een meeting. “Nederlanders zijn over het algemeen veel directer en zullen tijdens een meeting veel sneller hun mening uitspreken. Dit is in veel culturen niet gebruikelijk. Een klein verschil zit er bijvoorbeeld al in: “I would like to” of “I want to”. “It is this”, of “could it perhaps be this”. Over het algemeen zijn mensen uit high-context landen, zoals veel Arabische landen minder direct. Zij gaan de directe confrontatie vaak meer uit de weg. Als er meningen moeten worden geuit
10
tijdens een overleg en mensen zjin het er totaal niet mee eens, dan wordt dit meestal niet direct uitgesproken. Ik merk dat sommige dingen die ik tegen mensen zeg, door anderen heel anders geïnterpreteerd worden. In Nederland is het bijvoorbeeld niet heel raar als je vraagt op wie iemand gestemd heeft. Maar in sommige Scandinavische landen zeggen mensen binnen het gezin nog niet eens tegen elkaar op wie ze hebben gestemd. Het is voor hen dan onbeschoft daarop door te hameren. Ook sommige grappen zijn in bepaalde culturen, waar de familiegroep heel belangrijk is, erg ongepast. Als ik bijvoorbeeld voor de grap aan iemand zou vragen: “Heeft je moeder jou niet geleerd je handen te wassen?”, dan kan dit als een belediging opgevat worden.” In mijn onderzoek kwamen ook verschillen in opvatting over hiërarchie en de positie van de vrouw tegenover de man naar boven. Door de globalisatie leren mensen steeds meer over elkaars cultuur, wat er ook voor zorgt dat er steeds meer acceptatie komt. Toch is het in sommige traditionele landen bijvoorbeeld niet gebruikelijk dat vrouwen een hoge functie binnen een bedrijf bekleden. Pinto beschrijft een voorbeeldcase, waarbij Karin namens haar bedrijf enkele weken naar Japan gaat om daar een opdracht te bespreken. De besprekingen gaan voorspoedig en er worden afspraken gemaakt. Wanneer de afspraken op papier ondertekend moeten worden, geeft de Japanse manager aan dat hij de zaken verder af wil handelen met de baas van Karin. Karin geeft aan dat ze toch echt officieel bevoegd is om namens het bedrijf de gemaakte afspraken te ondertekenen. De manager glimlacht echter en herhaalt dat hij alles toch echt met Karins baas wil bespreken. Daarop wordt de vergadering gesloten. Bij deze case wordt aangegeven dat deze situatie niet veel voorkomend is, maar dat het wel kán voorkomen. Sommige werknemers houden aan traditionele normen en waarden vast. Bepaalde normen en waarden kunnen zo diep in een cultuur geworteld zijn, dat deze niet altijd gemakkelijk opzij gezet kunnen worden. De mogelijke oplossingen die bij de case beschreven worden, gebruik ik voor het laatste deel van mijn onderzoek. “Ik zie verschil tussen de manier waarop sommige studenten met docenten omgaan. In sommige culturen hebben mensen de neiging zichzelf op gelijke voet met hun docent te plaatsen. Ze zijn amicaler en laten het wel weten als ze het oneens zijn. In veel Arabische landen is het gebruikelijk om zichtbaar respect te tonen aan docenten. Er is dan ook een grotere afstand tussen de student en de docent. De omgangsvorm is heel anders.“ Een ander voorbeeld waarbij ik verschillende opvattingen heb aangetroffen is de arbeidsethos. Pinto beschrijft een case waarbij John zijn onderneming uitbreidt naar Indonesië. Hij wil doorbouwen en vertrouwt hierbij op zijn skills in mensen aansturen. Echter, het project mislukt. John’s aanpak, waarbij hij in Nederland goede resultaten had geboekt, bleek in Indonesië een andere uitwerking te hebben. Ik kan hieruit concluderen dat het belangrijk is te leren dat iets wat voor de één motiverend werkt, voor de ander juist demotiverend kan werken. Mensen hechten verschillende waarden aan dingen, waardoor gestelde prioriteiten overal anders zijn. Deze en andere bevindingen hebben mij geholpen met het beantwoorden van deze deelvraag. Ze waren relevant, omdat ik door de literatuur en de interviews, een beeld heb gekregen van de invloeden die verschillende culturele achtergronden hebben op het uitvoeringsproces bij creatieve bureaus. Naast de verschillen op te merken, is het voor mijn onderzoek belangrijk ook te begrijpen waar ze vandaan. De theorieën van David Pinto hebben dit voor mij inzichtelijk gemaakt. Er worden concrete cases in beschreven, die de ‘verschillen in culturen’ tastbaar maakten. Ook stond er beschreven hoe er mogelijk op deze situaties gereageerd kan worden. Ik kan concluderen dat verschillen in allerlei opvattingen, normen en waarden voortkomen uit een verschillend referentiekader. Dit heeft invloed op het werkproces, omdat bepaalde facetten uit de manier van communiceren van elkaar verschillen.
11
Deelvraag 3: In hoeverre kunnen er aanpassingen gedaan worden aan de werkwijze, of aan de manier van communiceren, zodat miscommunicaties voorkomen worden? Om antwoord te krijgen op deze deelvraag heb ik onderzocht of er bepaalde methoden zijn die makkelijk zijn toe te passen op de werkvloer, zodat het proces vergemakkelijkt kan worden. Zelf zie ik het samenkomen van meerdere nationaliteiten in een team als verrijkend. Ik vind het belangrijk om te onderzoeken op welke manier er optimaal geprofiteerd kan worden van een internationale werkomgeving, juist omdat deze zo verrijkend kan zijn voor het creatieve proces. Hoe komt iedereen in zo’n team het beste tot zijn recht? Dat is iets wat openheid en ervaring verlangt van alle werknemers. Een gezonde dosis verstand om mee te beginnen kan al veel helpen. Maar zijn er ook concretere hulpmiddelen? In een interview met een medewerker van internationaal creatief bureau Wieden & Kennedy werd aangegeven dat ze het samenwerken met zoveel verschillende nationaliteiten als positief ervaart: “Samenwerken in een team met verschillende nationaliteiten ervaar ik als heerlijk en verrijkend. Er zijn zoveel verschillende ideeën en uitgangspunten, dit versterkt het creatieve proces. Uiteraard kan een uitdrukking in verschillende talen en culturen iets anders betekenen, maar dit zijn allemaal mensen die gewend zijn aan een internationale omgeving en daar wordt rekening mee gehouden. Bijvoorbeeld, Nederlands zijn behoorlijk direct, Amerikanen minder. Dat heb je snel genoeg door en pas je je op aan.“ Het is dus van belang dat iedereen zich bewust is van elkaars verschillende culturele achtergronden. Op die manier kan iedereen zich openstellen voor andere opvattingen of interpretaties. “Ik weet dat het niet overal gebruikelijk is om meteen het achterste van je tong te laten zien. Tijdens het samenwerken kies ik er dus voor om niet gelijk mijn input geven en over anderen heen te walsen, want waarschijnlijk is hun input even waardevol. Dus ik benader anderen dan op een andere manier. We geven elkaar de ruimte om op ieders eigen manier te reageren. Daardoor komen we tot hele nieuwe inzichten, inzichten die er anders misschien wel niet gekomen waren.“ Het is dus de kunst om, waar je ook vandaan komt, elkaar de ruimte te geven en elkaar te motiveren. Bij Linkdesign wordt vooral samengewerkt met het kantoor in China. De opdrachtgevers komen echter uit de hele wereld. Om te voorkomen dat er in het proces dingen misgaan, is er altijd een Chinese collega aanwezig die alles op de juiste manier vertaalt en overbrengt. Wanneer er een opdracht binnenkomt wordt er gekeken of de Chinese afdeling in Shanghai of de Nederlandse afdeling in Amsterdam de opdracht aanneemt. Ondertussen wordt er wel geschakeld, maar de meesten die bij dat schakelen aanwezig zijn spreken goed Engels. Dit is een oplossing binnen de organisatiestructuur die een heel praktisch probleem oplost, namelijk het taalprobleem. Zo zijn er voor andere praktische zaken hele concrete oplossingen. De drie-stappenmethode en de structurenmethode door Pinto zijn er echter op gericht inzicht te krijgen wanneer er verschillen in normen en waarden worden opgemerkt, die het uitvoeringsproces kunnen bemoeilijken. Een van de belangrijkste aspecten van communicatie waarbij het juiste doel bereikt wordt, is het verkrijgen van de juiste affectie bij de ander. De boodschap moet de juiste emotie bij de ontvanger teweegbrengen; de emotie bij de boodschap, zoals de verzender deze bedoeld heeft. De drie-stappenmethode worden beschreven door David Pinto en op de website van het Intercultureel Instituut (Intercultureel Instituut, 2010). Ook de ontwikkelde structurentheorie wordt hier besproken. Deze theorieën zijn gebaseerd op verschillende diversiteitstheorieën. Pinto heeft gebaseerd op de piramide van Maslow een nieuwe piramide gecreëerd. “De essentie van de structurentheorie komt hierop neer: bij een structuur die betrekking heeft op regels en codes, zoals hierboven aangeduid, passen begrippen die uitdrukking geven aan veel of weinig regels, strak of los, gedetailleerd of globaal. In de structurentheorie worden de termen fijnmazige (F) versus grofmazige (G) structuren gebruikt. De uitersten van deze F en G structuren bevinden zich op een continuüm tussen enerzijds F: een overwegend volle, gedetailleerde en strakke structuur van omgangscodes en
12
communicatieregels tussen mensen (zoals in Somalië en Marokko) en anderzijds G: ruimere, lossere en globalere stelsel van regels en codes (zoals in Canada, de Verenigde Staten en Nederland). Dit verschil is niet alleen tussen landen te bespeuren, maar ook tussen groepen, regio’s, landsdelen, bedrijven, afdelingen en individuen. Zelfs binnen één en hetzelfde gezin. Met andere woorden: deze benadering is van toepassing op macro-, meso- én microniveau.” Bron: Intercultureel Instituut (2010). Pinto theorie en methode.
Piramides van de hiërarchie van menselijke behoeften van Maslow (links) en Pinto (rechts) voor respectievelijk de G en de F structuren.
De Drie-stappenmethode heeft het doel om: - Vooroordelen weg te nemen. - Elkaars normen en waarden te leren begrijpen en te respecteren. - Eigen grenzen vast te stellen en deze op een passende manier aan anderen duidelijk te maken. “Stap 1: Het leren kennen van de eigen (cultuurgebonden) normen en waarden. Welke regels en codes zijn van invloed op het eigen denken, handelen en communiceren? Stap 2: Het leren kennen van de (cultuurgebonden) normen, waarden en gedragscodes van de ander. Daarbij dienen meningen over het gedrag van de ander gescheiden te worden van feiten. En dient te onderzoeken wat het ‘vreemde’ gedrag van de ander betekent. Stap 3: Vaststellen hoe men in de gegeven situatie met de geconstateerde verschillen in normen en waarden omgaat. Vervolgens stelt men vast waar de eigen grenzen liggen voor wat aanpassing aan, en acceptatie van de ander betreft. Deze grenzen worden vervolgens aan de ander duidelijk gemaakt op een wijze die men eventueel aanpast aan de culturele communicatiecodes van de luisteraar.” Bron: Pinto, D. (2004). Interculturele communicatie, conflicten en management, blz. 121) Een ander, op basis van voorgaand onderzoek, zeer bruikbaar model is het TOPOI-model (Hoffman, E. Interculturele gespreksvoering, theorie en praktijk van het topoi-model). Dit model dient als een hulpmiddel bij het werken aan een transculturele houding en kan nuttige inzichten geven als hulpmiddel bij interculturele communicatie. Het TOPOI-model onderscheidt vijf gebieden waarmee culturele verschillen en misverstanden opgespoord kunnen worden: Taal, Ordening, Personen, Organisatie en Inzet. Het model biedt tevens verschillende algemene communicatie en interventiestrategieën. “Transculturele houding Leven en werken in een multiculturele samenleving betekent dat het communicatieproces tussen mensen beïnvloed wordt door verschillende culturele achtergronden. Transcultureel werken is een manier om culturele verschillen te overbruggen en het gemeenschappelijk belang te benadrukken. Waarom is een transculturele houding belangrijk? Een transculturele houding is zowel belangrijk in het omgaan met mensen uit andere culturen als voor het omgaan met mensen uit de eigen cultuur. Het komt immers zelden voor
13
dat mensen precies op dezelfde wijze gesocialiseerd zijn. Factoren als de cultuur-etnische groep, school, vrienden, omgeving, sociaal en economische positie en sekse waartoe iemand behoort hebben hier invloed op. Hoe iemand gesocialiseerd is beïnvloedt hoe iemand in het leven staat, de keuzes die iemand maakt, welke verantwoordelijkheden iemand neemt en welke betekenis iemand geeft aan zijn ervaringen. In de onderlinge communicatie speelt dit een grote rol. Vanzelfsprekendheden Iedere betrokkene in de communicatie heeft een aandeel in de wijze waarop de communicatie verloopt. De gesprekspartners worden ook nog beïnvloed door de zogenaamde sociale representaties. Dat zijn collectief gedeelde waarden, beelden, praktijken, ideeën en betekenissen, die gedeeld en gecreëerd worden met andere mensen. Ze zijn zo vanzelfsprekend dat gesprekspartners niet in de gaten hebben dat dit opvattingen en voorstellingen zijn. Het wordt ervaren als de werkelijkheid en zit vaak onder zinnen als: ik kan toch niet anders, zoiets doe je toch niet, een normaal mens zou….etc Kenmerken van een transculturele houding: - Op een gelijkwaardige manier met elkaar omgaan. - Zich bewust zijn van de eigen waarden en normen en de subjectiviteit hiervan. - Open staan voor andere betekenisgeving en van elkaar willen leren. - Belangstelling hebben voor de betekenisgeving van anderen, hoe anders dan ook. - Laat zich naar eigen keuze in zijn dagelijks leven leiden door die elementen uit andere culturen die hij als positief ervaart. - Heeft zowel oog voor de overeenkomsten als voor de verschillen. - Benadert elk mens als persoon, niet als lid van een bepaalde etnische groep. - Cultuurelementen zijn niet per definitie goed. Dit betekent dat je kritisch kunt kijken naar de eigen cultuur en die van de ander. Wees bereid om de ander te bevragen over zijn betekenisgeving en de ander te informeren over jouw betekenissen. Kenmerken van interculturele communicatie: - Het geven en vragen van uitleg. - Het geven en ontvangen van feedback. - Het beantwoorden van de vragen: * wat is mijn aandeel? (wat doe ik en zeg ik en hoe interpreteer ik de ander) * wat is het aandeel? (wat zegt en doet de ander, hoe interpreteert de ander wat ik doe of zeg?) * wat is de invloed van de heersende sociale representaties op onze communicatie? Hoe kleurt dit hetgeen we zeggen en hoe beïnvloedt dit wat ieder zegt en doet? - Het omgaan met emoties. - Zoeken naar het gemeenschappelijke. - Omgaan met verschillen.” Bron: JSO. (2013). TOPOI-model. Een toelichting op het TOPOI-model is te vinden op de website van JSO (2013). Gezond verstand, een open houding en een observerende blik kunnen al heel veel helpen wanneer mensen met verschillende culturele achtergronden met elkaar samenwerken. Toch blijkt het nuttig op de hoogte te zijn van de vele informatie die er aanwezig is, wanneer het aankomt op het zakelijke gebied. Wanneer er opdrachten binnenkomen bij een creatief bureau als OMA, of 180 Amsterdam, dan is het zaak dat deze op een zo goed mogelijke en efficiënte manier uitgevoerd worden. Voor de managers en werknemers is het dan van belang te weten hoe zij elkaar kunnen stimuleren het beste uit elk project te halen. Kennis van bijvoorbeeld het TOPOI-mode, het Drie-stappenmodel en de theorieën van Pinto kunnen hierbij helpen. Vooral Pinto’s theorie over de ‘piramide van Pinto’ vond ik uiterst interessant.
14
Conclusie Wanneer mensen samenkomen en samenwerken in een team, heeft de culturele achtergrond van elk van die personen invloed op zijn of haar gedrag. Cultuur is een gedragssysteem dat ons helpt om onszelf op een vertrouwde en geaccepteerde manier te gedragen. Dit verschilt per land. Tijdens een creatief proces zijn de gevolgen hiervan merkbaar in de kleine dingen, zoals handgebaren en het interpreteren van uitspraken. Daarnaast zijn er verschillen in normen en waarden, waardoor er tijdens een werkproces soms onverwachte situaties kunnen ontstaan. Toch blijkt uit de praktijk dat er veel concrete en praktische oplossingen te vinden zijn voor problemen, zoals bijvoorbeeld het taalprobleem. Creatief bureau Linkdesign zet hier tolken in en regelt zijn organisatiestructuur zo, dat er een duidelijke scheiding is tussen de opdrachten die de afdelingen in China en Nederland aannemen. Voor de minder concrete ‘problemen’ is begrip en aanpassingsvermogen een goed hulpmiddel. Modellen als de Drie-stappenmethode van Pinto en het TOPOI-model van Hoffman kunnen de manager en werknemer: de CMD’er, hierin handvatten bieden. Deze modellen bieden mogelijkheden tot analyse en interventie. Beginnen met het begrijpen van ieders eigen gedrag in relatie tot ieders eigen cultuur is de sleutel tot een goede interculturele samenwerking. Diversiteit biedt kansen en zorgt voor veel interessante invalshoeken. Uiteindelijk zal dit het creatieve proces en het eindproduct ten goede komen!
15
Reflectie Tijdens dit onderzoek heb ik de mogelijkheid gekregen me te verdiepen in een onderwerp die me na aan het hart ligt. Door de interviews heb ik een kijkje kunnen nemen in de wereld van anderen. In de eerste periode had ik moeite met het toespitsen van de hoofd- en deelvragen. Dit kwam doordat ik teveel wilde onderzoeken, waardoor de planning niet realistisch werd. Ik wilde de ‘communicatie’ bij interculturele bedrijven onderzoeken, maar dit was niet concreet genoeg. Het begrip communicatie is dusdanig breed, dat ik dit heb toegespitst tot ‘het uitvoeringsproces bij internationale creatieve bureaus’. Ik besloot mijn onderzoek, aansluitend op de eerste deelvraag, wat algemener op te starten. Ik ben op zoek gegaan naar mensen die ik kon interviewen en mij meer konden vertellen over hun ervaringen. Het bereiken van de creatieve bureaus bleek nog niet zo makkelijk. Ik heb veel ervaring met het bellen naar bedrijven, maar ik vond het lastig in enkele korte zinnen uit te leggen wie ik was en waar mijn onderzoek over ging. Hierdoor kwam de boodschap niet altijd goed over en werd ik soms afgewimpeld met een info-adres. Toch heb ik enkele responses gevonden. In de beginfase van het onderzoek was ik er niet zeker van, of ik goed aansluitende literatuur kon vinden. Na een bezoekje aan de mediatheek, bleken er hele planken vol boeken over dit onderwerp te bestaan. Ik heb me dan ook vooral verdiept in offline literatuur. De bevindingen die ik hieruit deed, heb ik ondersteund met internetbronnen. In de voorbereiding op de presentatie heb ik me gefocust op het verhaal waarin ik mijn publiek in mee wilde nemen. In de presentatie heb ik dan ook veel voorbeelden uit de praktijk gebruikt. Daarnaast heb ik video’s gebruikt om mijn punt te ondersteunen. Uit de feedback op de presentatie bleek dat ik tijdens het presenteren nog dieper in had mogen gaan op mijn bevindingen. De beginfase, waarin ik vooral voorbeelden gaf, duurde te lang, omdat de meesten uit mijn publiek al affiniteit met het onderwerp hadden. Ik had bij het uitleggen van de theorieën en methodes uit mijn bevindingen een koppeling kunnen maken naar de voorbeelden. Er werd verder nog gezegd dat ik goed, duidelijk en enthousiast presenteer. De docent, Hanneke Ponten, vroeg mij of ik ook onderzoek had gedaan naar diverse diversiteitstheorieën. Ik heb iedereen een print van het TOPOI-model met uitleg overhandigd De docent gaf aan dat ze dit model toepasselijk vond. Theorieën als de Drie-stappenmethode en de structurentheorie had ik bij nader inzien terug willen laten komen in de presentatie. Op dit moment ben ik in gesprek met een organisatie die op internationaal niveau met jongeren samenwerkt. Ik ga hier waarschijnlijk afstuderen in september. Inhoudelijk gezien zal ik daar ook onderzoek gaan doen naar het gedrag van jongeren in meerde landen. Door mijn seminaronderzoek heb ik hier alvast een kleine voorbereiding op gehad. Ik heb dit blok veel moeite gehad met het opstarten van mijn onderzoek, omdat ik niet goed wist hoe ik het moest aanpakken. Toen ik eenmaal met mijn boeken, laptop en alle informatie uit de interviews achter een bureau zat, ging het eigenlijk vanzelf. Omdat ik veel affiniteit heb met het onderwerp en hier in mijn privéleven ook mee te maken krijg, kon ik snel koppelingen maken.
16
Bronnenlijst Literatuur: Van Geffen, G. (2001). Intercultureel samenwerken (1e druk). Alphen aan den Rijn: Kluwer. Van Geffen, G. (2002). Omgaan met cultuurverschillen (1e druk). Alphen aan den Rijn: Kluwer. Van Geffen, G. (2003). Interculturele omgangsvormen (1e druk). Alphen aan den Rijn: Kluwer. Jacobs, A. (2012). Cross-Cultural Communication (1e druk). Groningen/Houten: Noordhoff Uitgevers. Pinto, D. (2004). Interculturele communicatie, conflicten en management (1e druk). Houten: Bohn Stafleu Van Loghum. Schermer, K. (2008). Interculturele samenwerking en communicatie (1e druk). Groningen/Houten: Noordhoff Uitgevers. Sonnenschein, W. (1997). The Diversity Toolkit (1e druk). Illinois: Contemporary Books. Online: Infonu.nl (2012). Globalisering in bedrijf. Geraadpleegd op 10 mei 2015 via http://zakelijk.infonu.nl/onderneming/100520-globalisering-in-bedrijf.html Intercultureel Instituut (2010). Pinto theorie en methode. Geraadpleegd op 10 mei 2015 via http:// www.davidpinto.nl/theorie_2.php JSO (2013). TOPOI-model. Geraadpleegd op 21 mei 2015 via http://www.jso.nl/kennisbank/topoimodel-communicatie-bij-culturele-verschillen/ Leadership Crosscards (2005). Book review. International dimensions of organizational behavior. Geraadpleegd op 13 mei 2015 via http://www.leadershipcrossroads.com/mat/International%20 Dimensions.pdf (1986)
17
