DIPLOMOVÁ PRÁCE. Právnická fakulta Masarykovy univerzity Katedra finančního práva a národního hospodářství

Právnická fakulta Masarykovy univerzity Katedra finančního práva a národního hospodářství

DIPLOMOVÁ PRÁCE Krizové řízení firmy (ekonomické a právní aspekty)

Hynek Rajský 2009

Čestné prohlášení

Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma Krizové řízení firmy (ekonomické a právní aspekty) zpracoval sám a uvedl jsem všechny použité prameny.

PODĚKOVÁNÍ: Rád bych poděkoval doc. Ing. Jiřímu Blažkovi, CSc., vedoucímu mé diplomové práce za cenné rady, které mě dovedly ke specifikaci tématu a Bc. Ing. Mojmíru Saboloviči za pomoc při orientaci v tématu a hledání zdrojů.

2

Seznam použitých zkratek ICM

Institut for Crisis Management

InsZ

Zákon č. 182/2006 Sb., o úpadku a způsobech jeho řešení (insolvenční zákon), ve znění pozdějších předpisů

USC

United States Code

ZoKV

Zákon č. 328/1991 Sb., o konkursu a vyrovnání ve znění pozdějších předpisů

ObchZ

Zákon č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník ve znění pozdějších předpisů

3

Obsah Obsah ........................................................................................................................................ 4 Úvod .......................................................................................................................................... 6 Část I. ........................................................................................................................................ 8 1 Krize ................................................................................................................................... 8 1.1 Krize - úvod ................................................................................................................. 8 1.2 Krize podniku............................................................................................................... 8 1.3 Příčiny krize ............................................................................................................... 10 1.4 Pohled na příčiny krize v účetních výkazech ............................................................. 11 2 Risk management ............................................................................................................ 12 2.1 Rizika ......................................................................................................................... 12 2.2 Analýza rizik .............................................................................................................. 14 2.3 Systémy identifikace a monitorování rizik ................................................................ 15 2.3.1 Interní audit ......................................................................................................... 16 2.3.2 Controlling .......................................................................................................... 16 2.3.3 Vnitřní kontrola................................................................................................... 18 3 Krizové scénáře ............................................................................................................... 19 4 Diagnostika krize ............................................................................................................ 22 4.1 Finanční účetnictví ..................................................................................................... 22 4.2 Manažerské účetnictví ............................................................................................... 22 4.3 Daňové účetnictví ...................................................................................................... 23 5 Finanční analýza ............................................................................................................. 25 5.1 Poměrové ukazatele ................................................................................................... 25 5.2 Modely finanční analýzy............................................................................................ 27 Část II...................................................................................................................................... 29 6 Vývojová stádia krize ..................................................................................................... 29 7 Konkrétní postupy po vypuknutí krize ......................................................................... 30 7.1 Vyhlášení krizového stavu ......................................................................................... 30 7.2 Zastavení pádu a získání hotovosti ............................................................................ 31 7.3 Obnovení rentability .................................................................................................. 31 7.4 Plán k řešení krize ...................................................................................................... 33 8 Procedury k zachování běhu podniku .......................................................................... 34 8.1 Revitalizace ................................................................................................................ 34 8.2 Restrukturalizace........................................................................................................ 34 8.3 Sanace ........................................................................................................................ 35 8.4 Akvizice ..................................................................................................................... 35 8.5 Fúze ............................................................................................................................ 36 8.6 Převod jmění na společníka ....................................................................................... 38 8.7 Shrnutí - hlavní rozdíly oproti standardnímu řízení podniku..................................... 38 Část III. ................................................................................................................................... 40 9 Řešení krize podle zákona o úpadku ............................................................................. 40 9.1 Úpadek ....................................................................................................................... 41 9.2 Úpadek jako následek krize ....................................................................................... 41 9.3 Hrozící úpadek ........................................................................................................... 42 9.4 Zahájení insolvenčního řízení .................................................................................... 42 9.5 Rozhodnutí o způsobu řešení úpadku ........................................................................ 43 4

10 Konkurs ......................................................................................................................... 46 11 Reorganizace ................................................................................................................. 49 11.1 Podmínky reorganizace ............................................................................................ 50 11.2 Proces reorganizace ................................................................................................. 50 11.2.1 Konsensuální reorganizace ............................................................................... 51 11.2.2 Nekonsensuální reorganizace............................................................................ 51 11.2.3 Správa dlužníkova majetku ............................................................................... 52 11.2.4 Pohledávky z úvěrového financování ............................................................... 53 11.2.5 Reorganizační plán............................................................................................ 55 11.2.6 Právo podat návrh ............................................................................................. 55 11.2.7 Způsob reorganizace ......................................................................................... 56 11.2.8 Rozhodování věřitelů o plánu, věřitelské skupiny ............................................ 58 11.2.9 Schválený plán a jeho plnění ............................................................................ 60 11.2.10 Ukončení reorganizace.................................................................................... 61 11.2.11 Insolvenční rejstřík.......................................................................................... 62 Část IV. ................................................................................................................................... 63 12 Praktická část ................................................................................................................ 63 12.1 Pozadí krize.............................................................................................................. 63 12.2 Vyrovnání vs. Reorganizace .................................................................................... 64 12.3 Shrnutí ...................................................................................................................... 65 12.4 Finanční analýza ...................................................................................................... 66 12.4.1 Altmanův index................................................................................................. 66 Závěr ....................................................................................................................................... 69 Resumé .................................................................................................................................... 71 Použité zdroje ......................................................................................................................... 74 Seznam obrázků, grafů, tabulek ........................................................................................... 76

5

Úvod Tématem této práce je řízení podniku v krizi se zaměřením na ekonomické a právní aspekty. Rozsah tohoto tématu je tak určen poměrně široce a bylo tedy třeba si rozsah zúžit a konkrétněji vymezit. Na krizové řízení podniku se dá nahlížet ze tří různých pohledů. Předně se jedná o pohled ekonomický, tedy jak můžeme pomocí ekonomických nástrojů poznat, že je podnik v krizi a jakými ekonomickými opatřeními můžeme krizi zažehnat. Další část, kterou řízení v krizi obnáší, je pohled manažerský. Jedná se tak o různé styly řízení, manažerské postupy i osobní kvality krizového manažera. Metody, které mají pomoci při krizovém řízení, jsou nakonec vymezeny legislativními možnostmi. Tedy ne každý krok, který manažer vymyslí, právo umožňuje. Tato práce se předně zabývá ekonomickými aspekty řízení podniku v krizi. Pro úplnost některých kapitol však považuji za nezbytné zmínit i některá hlediska managementu, například charakteristika krizové komunikace. Při bližším studiu daného tématu pro výběr konkrétní náplně práce jsem v knize Tomáše Richtera Insolvenční právo narazil v úvodních kapitolách reorganizace podle zákona o úpadku na poměr mezi počty povolených vyrovnání a prohlášených konkursů za dobu působení zákona o konkursu a vyrovnání. Za dobu šestnácti let, kdy byl tento zákon v platnosti, bylo prohlášeno více než 20 tisíc konkursů a povoleno pouhých 45 vyrovnání. Věřím, že není možné, aby v pouhých 45 případech bylo výhodnější řešit úpadek vyrovnáním. Zřejmě i tento nepoměr byl popudem k celkové rekodifikaci úpadkové práva. První část práce se věnuje definici krizí, předcházení krizím a jejich monitorováním. Větší část je věnována risk managementu, který chápu jako jednu z nejdůležitějších částí řízení krizí, jelikož většina krizí díky tomuto řízení ani nemusí vypuknout. V práci bych rád vytipoval nejčastější příčiny vzniku krize a důvody, proč muselo dojít až k jejich vyvrcholení. Druhá část práce je věnována fázím krizí a postupům při vypuknutí krize. Pozornost je pak věnována možným procedurám vedoucím k zachování provozu podniku. Právě zachování provozu podniku totiž vidím jako hlavní cíl při řešení krizí. Aby nešlo o pouhé konstatování teorie, snažil jsem se v prvních dvou částech o doplnění praktických pohledů lidí z praxe a případných statistických průzkumů. Chtěl bych tak podat ucelený pohled na krizové řízení a jeho součásti.

6

Třetí část práce se zabývá problematikou úpadkového práva, se zaměřením na institut reorganizace. Reorganizace je založena na sanačním principu a tak svým charakterem nahrazuje vyrovnání podle předchozí právní úpravy. Rád bych se tedy zaměřil na významné změny oproti institutu vyrovnání a zhodnotit, nakolik je rekodifikace výhodnější jak pro podnik, který by měl mít vyšší pravděpodobnost pro zachování provozu, tak pro věřitele, kteří by měli získat v určitých případech efektivnější nástroj pro úhradu svých pohledávek. Tato část práce není tedy zaměřená na celkový rozbor tohoto institutu a celého insolvenčního řízení, ale jedná se o vytipování změn, které by měly být zárukou efektivnějšího využívání sanačního principu v případě úpadku. Na základě těchto změn bych chtěl zjistit, nakolik je nová kodifikace úpadkového práva příznivější pro podnik dlužníka a na kolik pro věřitele. Chtěl bych se prací dostat k hodnocení, zda bude podle nové úpravy více využíváno sanačního způsobu řešení úpadku. Poslední část práce se věnuje praktickému příkladu, na kterém by mělo být znázorněno, jak by vypadalo řešení úpadku za působnosti insolvenčního zákona. K tomuto znázornění jsem vybral případ, kde bylo povoleno vyrovnání. Původně jsem chtěl analyzovat tento podnik pouze z pohledu právního, tedy porovnáním úprav úpadkového práva. V části jedna kapitole páté se zmiňuji o finančních analýzách, které by nám měly ukázat, jak na tom podnik po stránce ekonomické vlastně je. Díky tomu, že jsou v obchodním rejstříku dostupné i výroční zprávy společností, jsem se rozhodl, že zkusím nějaký model finanční analýzy aplikovat i na tento podnik, abychom viděli, zda na základě takové analýzy bylo možné úpadek podniku předvídat. Zároveň chci tak vyzkoušet praktickou použitelnost tohoto modelu.

7

Část I. 1 Krize 1.1 Krize - úvod „Slovo krize má původ ve starořeckém slově krino, které znamená v češtině vybírat, rozhodovat, posuzovat, měřit mezi dvěma opačnými variantami, kterými byly úspěchneúspěch, právo-bezpráví, život-smrt.“1 Každá krize má svoji příčinu a Podle původu rozdělujeme krize na vnější a vnitřní. Podle charakteru je můžeme rozdělovat na osobní, sociální a společenské, krize v důsledku živelných pohrom a havárií a krize ekonomického charakteru. Tím, že předmětem této práce je podnik, se ovšem nemůžeme omezit pouze na mikroekonomické příčiny krize, jelikož podnik není izolován od okolního prostředí a tak právě makroekonomické prostředí hraje velkou roli ve vzniku krizí. Příkladem může být současná světová finanční krize. Na počátku tohoto řetězce stojí finanční instituce a automobilový průmysl, ale ovlivněno postupně bylo nebo bude každé ekonomické odvětví. V současnosti se krize dotýká už i potravinářského průmyslu a jedním z důvodů je menší odběr potravin v podnikových kuchyních, ať už kvůli kratšímu pracovnímu týdnu, nebo menšímu počtu strávníků z důvodu propouštění. Principiálně můžeme rozdělit krizové řízení na prevenci krizí a řešení krizí. V případě již vypuklé krize musíme identifikovat krizi, identifikovat příčiny krize, stanovit způsob jejího řešení a realizovat jej. 1.2 Krize podniku Krizi podniku můžeme chápat jako „situaci různé časové délky, v níž se rozhoduje o tom, zda se podnik navrátí do situace, v které byl před vznikem krize, nebo je perspektivně ohroženo dosahování podnikových cílů, případně jeho další existence“2. Podle V. Hálka lze krizi definovat jako „narušení rovnováhy v některém z jeho subsystémů, které může ohrozit dosahování cíle podniku nebo dokonce vést k ohrožení jeho další existence“3.

1 2 3

ZUZÁK, R. Krizové řízení podniku (dokud ještě není v krizi) 1. vyd Praha : Professional Publishing, 2004, s. 9 ZUZÁK, R. Krizové řízení podniku (dokud ještě není v krizi) 1. vyd Praha : Professional Publishing, 2004, s. 19 HÁLEK, V. Krizový management : aplikace při řízení podniku 1. vyd. Hradec Králové : Gaudeamus, 2006, s. 102

8

Institut for Crisis Management (ICM) definuje podnikovou krizi jako jakýkoli problém nebo narušení, který způsobuje negativní reakci stakeholderů (dočasného držitele peněz či jiného majetku), jež by mohla mít vliv na finanční sílu podniku a její schopnosti fungovat.4 Tento americký institut monitoruje přes 1 500 časopisů, novin a publikací z celého světa a každoročně vydává zprávy o svých statistických zjištěních. Společné všem definicím tedy je, že se jedná o dobu, kdy podnik vypadne ze svého „rytmu“ a je ohrožena i jeho další existence. Podle průzkumu ICM je celých 52% krizí zapříčiněno managementem, 29% zaměstnanci a zbytek tvoří venkovní vlivy [obr. 1]. Obr. 1: Příčiny krizí podle původu

Zdroj: Annual ICM crisis report Institut for crisis management [online]. 2008 [cit. 2009-03-06] Dostupný na WWW:

„Praxe ukazuje, že většina firem za normálních okolností není proaktivní a spíše jen reagují na externí vlivy, a to navíc s velkým zpožděním.“5 Potvrzení toho zjištění můžeme vidět i ve statistikách ICM, kdy z průzkumu z let 1998 až 2007 vyplývá, že jen 35% krizí je následkem nečekané události a celých 65% je důsledkem pomalu se vyvíjejícího a rostoucího problému [obr. 2].

4 Annual ICM crisis report Institut for crisis management [online]. 2008 [cit. 2009-03-06] Dostupný na WWW: 5 SMUTNÝ, Petr. Čas na restrukturalizaci vaší firmy?. Ekonom.iHNed.cz [online]. 6. 1. 2009, [cit. 2009-03-04]. Dostupný na WWW: ISSN 1213-7693

9

Obr. 2: Příčiny krizí podle náhlosti výskytu

Zdroj: viz obr. 1

Podle

Petra

Smutného,

ředitele

společnosti PricewaterhouseCoopers

ČR

zodpovědného za oblast restrukturalizací, je nejdůležitější reagovat na jakoukoli krizi včas. Největší problém, se kterým se dnes v podnicích můžeme potkat, je totiž pasivita vedoucích pracovníků, kteří jsou natolik zahlceni operativou, že ani nepostřehnou nějakou změnu situace na trhu. Jako primární ochranu před krizí tedy považuje vyhrazení si času pouze na strategii podniku. Většina podniků si uvědomí problém až po zhoršení výkonnosti a jejím promítnutí do výsledovky. Celá jedna čtvrtina podniků si uvědomí problém, až začnou docházet peníze a jejich likvidita je ohrožena. Z toho vyplývá, že by měla být věnována velká pozornost zejména risk managementu a kontrolním mechanismům podniku. 1.3 Příčiny krize V úvodu jsem již zmínil, že krize můžeme rozdělit podle jejich příčin na vnitřní a vnější. Příčiny vnější se týkají situace na trhu, která se neustále mění a trh se tak stává nepředvídatelným. „Změny jsou v něm diskontinuální a rychlejší než jsou reakce podniků na ně.“6 Důvodem je především právě nepředvídatelnost těchto změn a přehlédnutelnost signálů. Při spojení těchto faktorů a pozdním zásahu podniku pak z problému může rychle vzniknout krize, která může vést nejen ke snížení konkurenceschopnosti, ale může dojít až k ohrožení životaschopnosti podniku. Vnitřní příčiny krize jsou následkem neřešení problému uvnitř podniku. Důsledky mohou být v závěru stejné jako v případě příčin krize vnější. Jednou z nejčastějších příčin

6

RAIS, R. Specifika krizového managementu 1. vyd. Ostrava : Key Publishing, 2007, s. 26

10

bývají finanční problémy. Může se jednat jak o přeúvěrování, tak o nedostupnost úvěrových zdrojů, o vysoké bankovní úroky nebo nedostatek vlastních finančních zdrojů. Příčiny strategického charakteru spočívají v chybějící strategii vůbec a v neznalosti strategického řízení. Jak vyplývá z průzkumu ICM uvedeného výše, tak i personální příčiny jsou velmi častým důvodem krize. Jedná se především o kvalitu managementu, který může buď povinnosti zanedbávat, nebo příliš riskuje. Špatný strategický plán vede kromě ztráty pozice na trhu také k problémům souvisejícím s neúměrnými investicemi. Buď jsou vkládány do špatného sektoru, nebo jsou nakonec daleko vyšší, než se původně předpokládalo. Dalším velkým problémem může být špatné vykazování firmy, kdy si management, vlastníci i třetí strany budou myslet, že je na tom podnik lépe, než tomu ve skutečnosti je. O jednotlivých výkazech však bude více řečeno později. 1.4 Pohled na příčiny krize v účetních výkazech Ukazatelem krize v případě krizí vznikajících uvnitř podniku může být především účetnictví podniku. Může se jednat o krizi z rozvahy, krizi z cash flow a krizi z výsledovky. Příčinou krize z rozvahy je nevhodná struktura firemní bilance. Nejčastěji se jedná o velké množství majetku nebo naopak jeho nedostatečné množství na straně aktiv, kdy ani jedna varianta není vhodná ve vztahu k charakteru produkce. Na straně pasiv je typickým příkladem nízká hodnota vlastního kapitálu, kdy je nutné financovat běh podniku úvěrem, kdy „náklady na obsluhu cizích zdrojů (úroky) negativně ovlivňují celkový hospodářský výsledek.“7 Problém může být i ve složení těchto cizích zdrojů, kdy jsou instrumenty k financování vzhledem k jejich charakteru nesprávně využívány (dlouhodobé projekty financovány krátkodobými úvěry). Krizi z výsledovky můžeme identifikovat jak na straně provozní, tak na straně finanční. Podnik se tak dostává do ztráty vlastní výrobou nebo jsou ztrátové finanční operace. Při krizi z cash flow „dochází k časovému nesouladu mezi tvorbou zdrojů a jejich potřebou“.8 Podle účetnictví je podnik ziskový, ale není schopen včas hradit své potřeby. Nastává tak krize likvidity, kdy podnik nemá v daném čase dostatek hotovosti.

7 8

RAIS, R. Specifika krizového managementu 1. vyd. Ostrava : Key Publishing, 2007, s. 30 RAIS, R. Specifika krizového managementu 1. vyd. Ostrava : Key Publishing, 2007, s. 30

11

2 Risk management Kromě výše uvedeného základního členění se příčiny krizí odvozují od rizik, které se vyskytují při provozu podniku. Rizika můžeme chápat jako „situace, kdy určitý jev nastává s jistou pravděpodobností, resp. kdy kvantitativní rozsah určitého jevu podléhá jistému rozdělení pravděpodobností“.9 Je to situace, „v níž existuje možnost nepříznivé odchylky od žádoucího výsledku, ve který doufáme, nebo ho očekáváme“10. Jelikož jsem přesvědčen o tom, že velkou část krizového řízení nebo alespoň jeho usnadnění představuje prevence, je podle mého názoru stěžejní rozpoznání rizik a jejich minimalizace. Prvním krokem by tak měla být identifikace a analýza rizikových oblastí. Risk management představuje veškeré činnosti pro zvládání rizik a minimalizuje tak potřebu krizového řízení. Začíná identifikací rizikových oblastí a pokračuje jejich analýzou s hodnocením pravděpodobnosti jejich vzniku a mírou závažnosti. Jeho součástí je i sledování vytipovaných oblastí a tvorba opatření na omezení rizika. Mluvíme o systémech sledování rizik. 2.1 Rizika V posledních letech roste význam rizik především strategické povahy. Tato rizika se týkají vývoji v odvětví, technologického pokroku, obchodní značky, konkurence, zákazníka, projektu a stagnace trhu. Největší riziko ve vývoji odvětví spočívá v tom, že „se zisková rozpětí v odvětví postupně zmenšují pro všechny firmy v odvětví a v krajním případě se tak celé odvětví stává neziskovou zónou“11. Rizika technologického pokroku spočívají v zastarávání technologie, inovacích v technologii a použitém materiálu, bezpečnosti a ekologii čistoty výroby. Obchodní značka nás pak může skvěle prodávat, ale také zničit. Pokud se stane, že je poškozeno jméno naší firmy, může to vést k poklesu podílu na trhu. Obranou proti tomuto druhu rizika může být investice do značky a marketingu, aby firma své dobré jméno za každou cenu udržela. V případě konkurence je rizikem náhlé objevení nového konkurenta, který zaujme velkou část trhu. Protiopatřením je pouze neustálé pečlivé sledování konkurence, abychom mohli včas reagovat. V případě zákazníků se preference 9

PEARCE, D. Macmillanův slovník moderní ekonomie 2.vyd. Praha : Victoria Publishing, 1995, s. 361 SLYWOTZKY, A.J.; DRZIK, J. Strategická rizika – strategické příležitosti, Moderní řízení, 2005, roč. 40 , č. 9, s. 21 (výtah z Countering the Biggest Risk of All, Harvard Business Review, 4/2005, s. 78 – 88) 11 SLYWOTZKY, A.J.; DRZIK, J. Strategická rizika – strategické příležitosti, Moderní řízení, 2005, roč. 40, č. 9, s. 21 (výtah z Countering the Biggest Risk of All, Harvard Business Review, 4/2005, s. 78 – 88)

10

12

mění s pokrokem, módou nebo právě lepší nabídkou od konkurence. V rámci řízení rizik je tak třeba aktuálně sledovat trendy a okamžité zájmy zákazníků. V této oblasti je velice důležitá komunikace uvnitř firmy, aby bylo vedení obeznámeno s každým výkyvem v odbytu výrobků nebo služeb. Riziko projektu představuje riziko neúspěchu nového projektu, které je značné při každém novém produktu. Nejlepší ochranou je tak podrobný předběžný průzkum vyhodnocení šancí ještě před realizací produktu. Krize trhu se může projevit ve stagnaci v objemech prodeje na vyzrálém trhu nebo růstem objemů prodeje se současným poklesem cen na trhu a tím pádem i poklesem zisků společnosti. V této souvislosti mě napadá situace se světoznámým výrobcem počítačové a audiovizuální techniky společností Apple. Nedávno jsem četl článek, který pojednával o jejich produktu, a sice o přenosném audio přehrávači iPod. Tento výrobek je bez nadsázky jedničkou svého druhu. Společnost Apple každý rok nabízí novou a vylepšenou verzi tohoto přehrávače a objemy prodeje každým rokem rostly. Nyní se však tento trend zpomaluje. Příčinou je, že většina těch, kteří by toto zařízení využili, už ho mají. Při dotazování uživatelů bylo zjištěno, že výrobek je podle jejich názoru natolik kvalitní a dostačující, že naprostá většina uživatelů nemá potřebu investovat do nového výrobku. Nové generace jsou tedy spíše nadstavbou starších modelů a velká část trhu je tak již nasycena. Kromě

strategických

rizik

rozlišujeme

další

nejdůležitější

oblasti

rizik.

Dodavatelským rizikem může být nedostatečná výrobní kapacita dodavatele, nedodržení požadované kvality, zpožďování dodávek. Neopomenutelným rizikem jsou legislativní změny, kdy může dojít ke změně norem znečištění, zavedení vývozních a dovozních kvót, případně změna sazby DPH. Dále jsou to operační rizika, která vznikají při běžné obchodní činnosti, finanční rizika, která se vztahují na finanční cíle se zaměřením na likviditu a rentabilitu a rizika řízení, která vznikají při selhání systému řízení. Z průzkumu provedeného na Fakultě podnikohospodářské VŠE v Praze na konci roku 2005 vyplynulo, že celá jedna čtvrtina z padesáti dotázaných společností se vůbec nezabývá managementem rizik a 60 % společností se zabývá pouze nejvýznamnějšími riziky. Jako důvod nezájmu o management rizik pak firmy uváděly především nedostatek kapacit,

13

neexistenci uceleného konceptu řízení rizik a převyšování nákladů na řízení rizik nad ziskem z této činnosti. 12 2.2 Analýza rizik „Analýza rizik je obvykle chápána jako proces definování hrozeb, pravděpodobnosti jejich uskutečnění a dopadu na aktiva, tedy stanovení rizik a jejich závažnosti.“13 Jako taková zahrnuje identifikaci aktiv (vymezení posuzovaného subjektu a popis aktiv, které vlastní), stanovení hodnoty aktiv (určení hodnoty aktiva a jejich význam pro subjekt, ohodnocení možného dopadu jejich ztráty, změny či poškození na existenci či chování subjektu), identifikaci hrozeb a slabin (určení druhů událostí a akcí, které mohou ovlivnit negativně hodnotu aktiv, určení slabých míst subjektu, které mohou umožnit působení hrozeb) a stanovení závažnosti hrozeb míry a zranitelnosti (určení pravděpodobnosti výskytu hrozby a míry zranitelnosti subjektu vůči dané hrozbě). Podle mého názoru je taková analýza použitelná stejně dobře i v situaci, kdy už podnik v krizi je. Například v případě úpadku a přípravě reorganizačního plánu, by se na základě této analýzy rizik mohlo dojít k závěru, které části podniku mají zůstat zachovány, které jsou nejméně ohroženy rizikem a dávají větší záruku výnosnosti. Případně by se na základě rozboru aktiv, kterým hrozí největší riziko, mohlo rozhodnout, které části podniku budou z dalšího provozu vypuštěny a může tak dojít k efektivnějšímu uspokojení pohledávek prodejem těchto aktiv. Aby byla analýza opravdu efektivně použitelná, je dán zvýšený důraz na určení pravděpodobnosti zkoumaného jevu. „Čím vyšší je pravděpodobnost, že k nepříznivé události dojde, tím větší je pravděpodobnost odchylky od výsledku, v nějž doufáme, a tím větší je tedy riziko.“14 Je tak důležité určit, zda je jev náhodný či nikoli, jaká je pravděpodobnost a frekvence opakování. Příkladem může být zpožďování dodávek, kdy můžeme předpokládat, že nastane, ale nevíme kdy a ani jak často. Abychom toto riziko snížili, můžeme v kontraktech nastavit pozitivní motivaci ve formě definovaných bonusů za včasné dodávky nebo naopak negativní ve formě pokut za zpoždění. Stejně tak se můžeme pojistit tím, že budeme mít na skladě vždy určitou zásobu navíc pro takové případy. 12 13 14

FUŇKOVÁ, A.; FOTR, J. Průzkum stavu řízení rizika v českých firmách. Moderní řízení, 2005, roč. , č. 12, s. 22-25. SMEJKAL, V.; RAIS, K. Řízení rizik 1. vyd. Praha : Grada, 2003, s. 69 SMEJKAL, V.; RAIS, K. Řízení rizik 1. vyd. Praha : Grada, 2003, s. 79

14

Dalším příkladem může být výroba hardware pro informační technologie. Jelikož víme, že technologie jde neustále kupředu a tak bude třeba pravidelně modernizovat výrobu, budeme si na modernizaci tvořit rezervu, abychom se nedostali do fáze, kdy výroba je zastaralá a my nemáme prostředky k modernizaci a dalšímu provozu. Pro vyhodnocení identifikovaných hrozeb a stanovení jejich rizika, může dobře posloužit matice pro vyhodnocení rizika podle obr. 3. Obr. 3: Matice pro vyhodnocení rizika Frekvence Závažnost Velmi častá

Častá

Příležitostná

Řídká

Vzácná

Legenda

Katastrofální

E

E

V

V

M

E – extrémní riziko

Kritická

E

V

V

M

N

V – velké riziko

Mezní

V

M

M

M

N

Malá

M

N

N

N

N

M – malé riziko N - nevýznamné riziko

Zdroj: ZUZÁK, R. Krizové řízení podniku (dokud ještě není v krizi) 1. vyd. Praha : Professional Publishing, 2004, s 34

Při doplnění námi vytipovaných nebezpečí s ohledem na frekvenci a závažnost, tak můžeme efektivně zaměřit svoje protiopatření tam, kde je to nejvíce třeba. Tuto analýzu vyhodnocuji jako velmi efektivní v případě, že nám prostředky a možnosti neumožňují pokrýt veškerá rizika. V takovém případě se po provedené analýze můžeme zaměřit pouze na rizika s nejhorším dopadem. Dalším bodem pro řízení rizik je zavedení kontrolního systému, jehož cílem je identifikace změn rizika a sledování jeho vývoje spolu s vyhodnocením změn. Účinnými nástroji pro prevenci, rozpoznání rizika a jeho sledování může být interní audit, controlling a vnitřní kontrola. 2.3 Systémy identifikace a monitorování rizik Mezi nejčastější způsoby patří interní audit, controlling a vnitřní kontrola. Pro monitorování ekonomických rizik slouží interní audit a především controlling.

15

2.3.1 Interní audit „Interní audit je poradním orgánem vedení podniku, které hledá způsob, jak dosáhnout vyšší efektivnosti prostřednictvím neustálého zdokonalování uplatňování strategie, používaných metod a postupů v podniku.“15 Interní audit •

provádí především permanentní analýzu podniku, zaměřenou na jeho řízení,

•

kontroluje plnění podnikových norem a rozhodnutí,

•

sleduje a reviduje kontroly na všech podnikových úrovních,

•

informuje vedení podniku o svých zjištěních a navrhuje způsoby odstranění,

•

vyhodnocuje využívání disponibilních zdrojů (i lidských) při dosahování cílů podniku. Interní audit tak pokrývá především operační rizika. Nejdůležitějším článkem této

kontroly je interní auditor a tak jsou na tuto osobou kladeny vysoké nároky. Tato osoba by se měla umět „orientovat ve všech procesech dané organizace minimálně na úrovni managementu, identifikovat rizika ohrožující dosahování cílů, analyzovat řídicí a kontrolní systémy, přicházet s doporučeními na změnu a to vše vhodně popsat a především komunikovat s vrcholovým vedením a se správními orgány“16. Návodem v této práci mu jsou Standardy pro profesionální praxi interního auditu, vydávané Českým institutem interních auditorů. Podle studie poradenské společnosti Ernst & Young se v posledních letech změnilo vnímání interního auditora, kdy ho společnosti berou jako kontrolora, ale 73 % dotázaných manažerů ho považuje za poradce a konzultanta a považují ho tak za součást nejvyššího vedení společnosti.17 2.3.2 Controlling I když bývá často ztotožňován s interním auditem, jedná se o dva odlišné systémy. „Controlling je systém pravidel, který napomáhá dosažení podnikových cílů, zabraňuje nečekaným negativním jevům a včas varuje, objeví-li se nebezpečí vyžadující určitá příslušná opatření.“18 Na rozdíl od interního auditu tedy neprovádí samotnou kontrolu podnikových činností. Zabývá se jejich plánováním, koordinací jednotlivých dílčích plánů, organizováním 15

HÁLEK, V. Krizový management : aplikace při řízení podniku 1. vyd. Hradec Králové : Gaudeamus, 2006, s. 105 SVOBODA, R. Interním auditem na rizika. Moderní řízení, 2005, roč. , č. 11, s. 42 - 44 Interní audit v ČR. Moderní řízení, 2007, roč. 42, č. 5, s 53 - 55 18 HÁLEK, V. Krizový management : aplikace při řízení podniku 1. vyd. Hradec Králové : Gaudeamus, 2006, s. 106 16

17

16

a kontrolou informačních toků. Můžeme tak rozdělit controlling na strategický, podílející se na zpracování strategie podniku a na operativní, zaměřený na zjišťování odchylek při dosahování podnikových cílů a jejich realizaci. Současným trendem v controllingu je nejen zachycení odchylek od stanovených cílů, podnikových plánů a upozornění na efektivní využívání zdrojů. Primárním cílem controllingu je těmto skutečnostem předcházet. Moderní controlling je tak vnímán jako „systém moderního řízení podniku orientovaný na budoucnost, s důrazem na správnou tvorbu a kvantifikaci podnikových cílů a na zajištění dlouhodobé existence firmy“19. Vedoucí pracovníci controllingu by tak měli mít znalosti, které zaručují funkčnost firmy ve stávajícím tržním prostředí a měli by tyto znalosti umět implementovat do provozního cyklu podniku. Podle Miroslava Bauera ze společnosti Bauer Consulting by měl vedoucí pracovník pro takovou práci mít představu jaká data, v jaké struktuře a kdy je požaduje, a na získání těchto dat přizpůsobit nebo zavést informační systém. Jako nezbytné nástroje pro funkčnost systému uvádí Bauer týdenní reporting, týdenní reporting cash flow včetně přehledu problematických pohledávek a závazků, měsíční koncepty prodejců, měsíční statistiky prodeje a nákupu a roční rozpočet včetně budoucí strategie. K úspěšnému zvládnutí této práce musí mít kontrolor odhodlání pro navrhování neobvyklých a razantních řešení, k čemuž potřebuje i důvěru vedení. 20 Velké pozornosti se dostává i personálnímu controllingu, který sleduje a analyzuje vybrané personální ukazatele a může tak v podniku pomoci najít slabá místa v řízení lidských zdrojů. V roce 2004 provedla společnost PricewaterhouseCoopers analýzu strategie řízení lidských zdrojů úspěšných společností v ČR, ve které mimo jiné seřadila společnosti podle nárůstu přidané hodnoty a zisku na jednoho zaměstnance. Z prvních míst v žebříčku bylo zjištěno, že tyto společnosti oproti ostatním „vynakládají více peněz na mzdy i zaměstnanecké výhody, k obsazení pracovních pozic využívají častěji interní zdroje, sledují pravidelně spokojenost zaměstnanců a více využívají mzdová pásma i u vrcholového managementu“21.

19 ŠREIT, Vladimír. Moderní cotrolling. Modernirizeni.iHNed.cz [online]. 14. 12. 2007, [cit. 2009-03-04]. Dostupný na WWW: 20 Redakce, Controllingem ke zjednodušení řízení. Moderní řízení, 2004, roč. , č. 10, s. 59–61. 21 Redakce, Personální controlling. Moderní řízení, 2004, roč. , č. 8, s. 54

17

Z čísel výzkumu ICM, tedy že 65 % krizí vzniká následkem pomalu rostoucího problému, se domnívám, že právě controllingu by měla být v podnicích věnována maximální pozornost. 2.3.3 Vnitřní kontrola Cílem tohoto druhu kontroly je dodržování interních norem a obecně závazných právních norem. Dále kontroluje využívání zdrojů a dbá o ochranu majetku. Systém vnitřní kontroly je „souborem metod a postupů, které jsou aplikovány v rámci kontroly řízení podniku.“22 Úkolem je především působit preventivně. V praxi bych pod tento kontrolní mechanismus, kromě ekonomické kontroly, zařadil i kontrolu dodržování bezpečnostních a požárních předpisů, přípravu evakuačních plánů, školení řidičů apod. Úspěšnost této vnitřní kontroly je pak závislá i na kvalitě školení poskytované před nástupem do zaměstnání, nebo ihned poté. Sleduje se jimi především ochrana majetku a osob. Obecně je seznámení s těmito předpisy povinné ze zákona.23

22

HÁLEK, V. Krizový management : aplikace při řízení podniku 1. vyd. Hradec Králové : Gaudeamus, 2006, s. 106 §103 odst. 2 Zákona č. 262/2006 Sb. - Zaměstnavatel je povinen zajistit zaměstnancům školení o právních a ostatních předpisech k zajištění bezpečnosti a ochrany zdraví při práci, které doplňují jejich odborné předpoklady a požadavky pro výkon práce, které se týkají jimi vykonávané práce a vztahují se k rizikům, s nimiž může přijít zaměstnanec do styku na pracovišti, na kterém je práce vykonávána, a soustavně vyžadovat a kontrolovat jejich dodržování. 23

18

3 Krizové scénáře I v případě, že budeme mít nastaveny přísné kontrolní mechanismy a analyzovaná možná rizika, nemáme zaručeno, že se problémům vyhneme. Tím, že si vytipujeme rizikové oblasti a určíme například výše ukázanou tabulkou velikost takové hrozby, si v podstatě připravujeme podklady pro rychlou a adekvátní reakci, pokud se nějaká hrozba stane skutečností. Krizové scénáře vznikají jako reakce na výstupy risk managementu. Vytipování možných rizik je tak prvním krokem k přípravě krizových scénářů, které „ve formě krátkého, stručného a výstižného písemného materiálu formulují postup při vzniku konkrétní krizové situace s cílem rychlého zvládnutí zvláště počáteční fáze po vzniku krize a vytvoření akceschopnosti podniku“24. Právě počáteční fáze je nejdůležitější, jelikož nejdříve nastává šoková reakce, která prodlužuje dobu protiakce a znesnadňuje tak zastavení negativního průběhu a zabránění jeho následků. Prvními kroky při tvorbě krizového scénáře je tedy zmapování potenciálních krizí a jejich posouzení z hlediska pravděpodobnosti a následků. Při posuzování závažnosti následků se nelze omezovat jen na ekonomický dopad hrozby. Je třeba vzít v úvahu i potencionální škody na životě, zdraví a ekologické škody, tyto hrozby však v této práci řešit nebudeme. Způsobů zmapování možných příčin krize je velké množství, ale většina z nich pracuje na podobném principiu a vizualizaci. Jako možnost uvádím „Krizový barometr“ vypracovaný krizovým managerem Stevenem Finkem z americké společnosti Lexicon Communications: Obr. 4: Krizový barometr 10 žlutá zóna

červená zóna

Pravděpodobnost 0%

100 % zelená zóna 0

šedá zóna Dopad krize / škody

Zdroj: RUDOLF, F. Krizový barometr Moderní řízení, 2005, roč. 40, č. 10, s. 34. ISSN 0026-8720

24

ZUZÁK, R. Krizové řízení podniku (dokud ještě není v krizi) 1. vyd. Praha : Professional Publishing, 2004, s. 56

19

Při zhodnocení dopadu a pravděpodobnosti vzniku krize se dostaneme do jedné ze čtyř zón, kdy červená vyžaduje nejrychlejší vypracování plánu pro eliminaci rizika a následně se zpracují plány pro šedou a žlutou zónu, které nemusí už být tak podrobné. Zelená zóna krizový scénář nepotřebuje, ale stačí ji sledovat, kdyby se zde objevila hrozba nová. Pro první fázi přípravy krizového scénáře však jistě může posloužit i analýza pravděpodobností a dopadů rizik, jak byla uvedena výše. Následné kroky vedou k analýze připravenosti podniku na hrozící škody a jeho možnostem ke zvýšení bezpečnosti. V této fázi si podnik musí vytipovat pro něj nejdůležitější rizikové oblasti a provádět jejich kontrolu podle určeného pořadí. Málokterý podnik si totiž může dovolit zaměřit se stoprocentně na všechna rizika. Podle tohoto žebříčku pak v některých oblastech nastaví stálou kontrolu, typicky v těch s horšími následky, v ostatních pouze kontrolu namátkovou. Cílem je odstranění nejzranitelnějších míst a zvyšování schopnosti absorpce krizové situace. Jak jsem již řekl, krizový scénář musí být stručný, přehledný a výstižný. Zaručuje tak lepší zapamatovatelnost a tím pádem efektivnější užití. Scénář pro řadové pracovníky tak bude obsahovat formulaci krizové situace, koho a jakým způsobem je třeba o situaci informovat, úkony, které mají být provedeny, a umístění prostředků ke zvládnutí situace. Podrobnější scénář však bude třeba pro členy krizového týmu, který bude složen především z vedoucích pracovníků a odborníků podniku, případně o další specialisty (např. odborníka na komunikaci s médii). Plán bude navíc obsahovat složení krizového týmu, rozsah mimořádných pravomocí, postupy a jejich časový harmonogram, důležitá telefonní čísla, formuláře protokolů o vzniku krizové situace, zásady přípravy na vznik krizové situace a seznam pracovníků, kteří musí být s konkrétním krizovým scénářem seznámeni. Důležitou součástí je tedy i krizová komunikace, která může směřovat jak dovnitř podniku k jeho zaměstnancům, tak ven k veřejnosti (například v případě ekologické havárie). U komunikace směrem dovnitř je nejdůležitější informovat „vedoucí pracovníky o vzniku krizové situace, následně členy krizového týmu pro určitou krizovou situaci a pracovníky podniku včetně pokynů, jak se mají v situaci zachovat“ 25.

25

ZUZÁK, R. Krizové řízení podniku (dokud ještě není v krizi) 1. vyd. Praha : Professional Publishing, 2004, s. 61

20

Jako příklad takového scénáře by mohla být situace, že nám dodavatel nedodá materiál pro výrobu našeho zboží. Důvod může být jak na straně dodavatele, který nesplní objednávku, nebo například zboží nedojede kvůli dopravní havárii. V každém případě na sklad nepřijde objednané zboží. Scénář by tak mohl obsahovat pokyny pro pracovníky skladu, kteří oznámí tento problém řídícímu pracovníku. Ten zjistí, zda došlo pouze ke zpoždění, nebo zda dodávka nepřijede vůbec. V druhém případě informuje logistiku a řídící pracovníky o problému s materiálem. Součástí krizového scénáře budou například kontakty na náhradní dodavatele, které musí logistika kontaktovat a zboží doobjednat. Pokud tím budou zdrženy i dodávky našim zákazníkům, bude součástí plánu kontaktování i jich, aby se mohli podle toho zařídit a aby sankce za naše pozdní dodání byly co nejmenší. Jak i z takového příkladu vyplývá, bude nejdůležitější rychlost a komunikace.

21

4 Diagnostika krize Jak bylo řečeno, nejdůležitější v oblasti krizového řízení je prevence. K prevenci nám slouží management rizik a systémy předcházení krizí. Dalším důležitou oblastí, která nám může pomoci k včasnému identifikování krize a jejímu zdárnému vyřešení, než bude pozdě, je účetnictví. Problém tak můžeme odhalit ještě v čase, kdy opatření k odvrácení krize nebudou tak bolestivá a je velká pravděpodobnost, že krizi včas zažehnáme. Podle svého účelu můžeme účetnictví rozdělit na několik druhů. Nejčastěji klasifikujeme účetnictví finanční, manažerské a daňové. 4.1 Finanční účetnictví Finanční účetnictví získává a poskytuje ekonomické informace požadované vnějšími uživateli za účelem jejich snazšího rozhodování. Základními výkazy finančního účetnictví jsou rozvaha, výsledovka, přehled o peněžních tocích (cash flow) a přehled o změnách vlastního kapitálu. Tyto výkazy obsahují hlavně informace o jevech vznikajících ve vztahu k vnějšímu okolí, např. k odběratelům, dodavatelům, bankám a dalším institucím. 4.2 Manažerské účetnictví Oproti finančnímu účetnictví, které slouží především třetím stranám, jsou primárními uživateli manažerského účetnictví akcionáři, vedení společnosti a ostatní investoři. Zabývá se tak zpracováním informací, „které potřebují různé subjekty pro vedení či kontrolu vedení a stavu podniku při svém rozhodování o podniku“26. Tyto informace tak slouží k odhadu budoucího vývoje a k hodnocení již provedených kroků. Oproti finančnímu účetnictví je zde menší systematičnost a navíc informace kromě dané skutečnosti obsahují i upravenou skutečnost, aby na jejich základě mohlo být rozhodováno o budoucích krocích. Informace z manažerského účetnictví slouží jak k investičním tak ke kontrolním účelům. Rozhodování o budoucích investicích se odvíjí především od míry rizika a podle výnosnosti kapitálu vloženého investory. Akcionáři se tak rozhodují, do kterého typu cenných papírů investovat. Kontrolní účel slouží ke kontrole manažerů akcionáři, kteří se zajímají o likviditu, stabilitu podniku, disponibilní zisk a rozvojem společnosti do budoucna na základě plánů managementu. Manažeři jsou stále jen zaměstnanci, i když s velkými 26

RAIS, R. Specifika krizového managementu 1. vyd. Ostrava : Key Publishing, 2007, s. 38

22

dispozičními oprávněními a tak si akcionáři formou pravidelných účetních zpráv hlídají svůj majetek a zakládají na těchto informacích řízení firmy, vybírají vhodný způsob financování, zjišťují optimální majetkovou strukturu a rozdělují disponibilní zisk. Dalšími uživateli těchto informací jsou obchodní partneři, kteří si tak ověřují, že je podnik schopen plnit finanční závazky, zda je podnik solventní a stabilní. V případě problému tak mají možnost včas reagovat, nebo uzavírat kontrakty na kratší období. Neméně častým uživatelem jsou finanční instituce, které mají podniku poskytnout úvěr. Na základě těchto informací se rozhodují z jakých podmínek a zda vůbec společnosti úvěr poskytnou. „Banky při poskytování úvěrů svým klientům často zahrnují do úvěrových smluv klauzule, kterými je vázána stabilita úvěrových podmínek na hodnoty vybraných finančních ukazatelů.“27 Banka tak může například zvýšit úrokovou sazbu na základě zvýšení závazků nad určitou hranici. 4.3 Daňové účetnictví Informace z daňového účetnictví jsou „výlučně určeny jen pro účely sestavení daňového přiznání a výpočtu daňové povinnosti“28. Dalším úkolem je archivovat a evidovat účetní doklady pro případné soudní spory. Podrobněji o vedení účetnictví hovoří zákon č. 563/1991 Sb. o účetnictví. Mimo jiné také stanoví povinnost sestavení účetní závěrky a určuje, co je její součástí. Podle §18 odst. 1 je součástí účetní závěrky rozvaha, výkaz zisku a ztráty a příloha. Příloha složí k vysvětlení a doplnění informací z rozvahy a výkazu zisku a ztráty. Pro určité podnikatelské subjekty stanoví zákon povinnost ověření účetní závěrky nezávislým auditorem. Tato povinnost je podle § 20 zákona stanovena účetním jednotkám, jejichž hodnota aktiv přesahuje 40 mil. Kč, jestliže roční úhrn obratu překračuje 80 mil. Kč a průměrný přepočtený stav zaměstnanců za účetní období přesahuje 50 osob. Podle druhu těchto účetních jednotek se stanoví, jak musí být kritéria splněna, aby byla závěrka ověřena. Pro akciové společnosti stačí splnění jednoho ze tří výše uvedených kritérií, pro ostatní obchodní společnosti a družstva je povinnost stanovena při splnění dvou ze tří kritérií. Zákon

27 28

RAIS, R. Specifika krizového managementu 1. vyd. Ostrava : Key Publishing, 2007, s. 39 RAIS, R. Specifika krizového managementu 1. vyd. Ostrava : Key Publishing, 2007, s. 39

23

udává další výjimky, kdy není, nebo naopak je, ověření auditorem povinné, ale pro naše potřeby považuji toto základní rozdělení za dostatečné. Nezávislý auditor provádí kontrolu účetních výkazů. Cílem je vydání výroku, zda účetnictví podniku zobrazuje věrný a poctivý obraz o finanční situaci podniku. Na základě svých zjištění tak může být výrok bez výhrad, kdy nezjistil významnou nesprávnost, případně výrok s výhradou, pokud některá oblast nebyla nebo nemohla být prozkoumána. Další možností je záporný výrok, pokud účetnictví věrně a poctivě nezobrazuje skutečný stav a poslední možností je odmítnutí výroku. Cílem auditu je především ochrana třetích stran a zaručení správnosti účetní závěrky. Auditor neřeší do detailů jednotlivé účetní operace, ale na začátku auditu si stanoví materiální hranici, podle které nesprávnosti pod touto hranicí nemohou účetnictví významně skreslit. Bližší podmínky provádění auditu stanoví zákon č. 254/2000 o auditorech.

24

5 Finanční analýza Jednou z častých metod, jak stanovit zdraví podniku z výše uvedených účetních výkazů jsou metody finanční analýzy. Tento soubor poměrových ukazatelů dokáže z výkazů vypočítat likviditu, efektivitu a další. Cílem je i sledování časového vývoje těchto hodnot. „Výsledkem provedené bilanční analýzy je tedy poměrně přesná a kompaktní zpráva o stavu finančního zdraví zkoumané společnosti“.29 V první řadě je třeba si definovat poměrové ukazatele. Nelze stanovit optimální hodnoty poměrových ukazatelů, jelikož porovnání výsledku s doporučenou hodnotou by bylo velmi zavádějící v souvislosti s tím, že pro každé odvětví jsou ideální hodnoty různé. Při praktické analýze se proto vypočtené poměrové ukazatele porovnávají s průměry v odvětví. 5.1 Poměrové ukazatele Rentabilita je poměr čistého zisku ke zvolené základně. Jde tedy o poměr zisku k celkovému kapitálu, k vlastnímu kapitálu, k tržbám, popř. nákladům. Ukazatele rentability jsou nejběžnějším způsobem pro hodnocení činnosti podniku, kdy jsou poměřovány výsledky hospodaření s podnikovými zdroji použitými k dosažení příslušných výsledků. Můžeme vypočítat •

rentabilitu investovaného kapitálu (výše provozního hospodářského výsledku z jedné koruny), aktiv (míra zisku připadající na korunu aktiv),

•

vlastního kapitálu (čistý zisk na jednu korunu investovaného kapitálu),

•

rentabilitu dlouhodobých zdrojů (slouží k prostorovému srovnání firem) a

•

rentabilitu tržeb (míra zisku na korunu tržby). Likvidita je schopnost dostát svým závazkům. „Ukazatele likvidity informují o

platební schopnosti nebo likviditě podniku.“30 Likvidita je nejdůležitější i pro externí subjekty. Rozlišujeme

29 30

•

běžnou likviditu (násobek pokrytí oběžných aktiv krátkodobými závazky podniku),

•

pohotovou likviditu (stejná, ale z oběžných aktiv jsou vyloučeny zásoby) a

•

hotovostní likviditu (poměr peněžních prostředků a krátkodobých závazků).

RAIS, R. Specifika krizového managementu 1. vyd. Ostrava : Key Publishing, 2007, s. 42 HÁLEK, V. Krizový management : aplikace při řízení podniku 1. vyd. Hradec Králové : Gaudeamus, 2006, s. 94

25

Aktivita ukazuje úspěšnost používání aktiv podnikem. Při tomto ukazateli řešíme buď obrátkovost (kolikrát se obrátí aktiva za stanovené období) a dobu obratu (kolik dnů trvá jedna obrátka). Ukazateli jsou •

obrat aktiv (jejich obrat za rok: tržby/aktiva celkem),

•

obrat dlouhodobého majetku (řeší efektivnost využívání majetku: tržby/dlouhodobý majetek),

•

obrat zásob (četnost prodeje a nového naskladnění položky zásob:tržby/zásoby). Podle toho, jak dlouho trvá jedna obrátka, řešíme

•

dobu obratu zásob (kolik dní jsou v podniku zásoby: zásoby/(tržby/360)),

•

dobu splatnosti pohledávek (pozdržení inkasa plateb: pohledávky/(tržby/360)),

•

dobu splatnosti krátkodobých závazků (jak dlouho nejsou tyto závazky zaplaceny: krátkodobé závazky/(tržby/360)). Ukazatele zadluženosti sledují vztah mezi cizími a vlastními zdroji.“31 Při užívání

cizích zdrojů dochází k ovlivňování výnosnosti akcionářů a rizika podnikání. Sledujeme věřitelská rizika, tedy •

celkovou zadluženost (výše krytí majetku podniku cizími zdroji, tedy ukazuje jak velká je ochrana věřitelů v případě platební neschopnosti: celkové cizí zdroje/celková aktiva),

•

poměr vlastního kapitálu a celkových aktiv (množství podnikových aktiv financovaných akcionáři: vlastní kapitál/aktiva),

•

ukazatele úrokového krytí (kolikrát efekt reprodukce pokryje úrokové platby: EBIT/celkový nákladový úrok). Tržní hodnota, respektive její ukazatele, „vyjadřují, jak je trhem hodnocena minulá

činnost podniku a jeho budoucí výhled“32. Ukazateli jsou •

účetní hodnota akcie (jaký zisk je určen na spotřebu: vlastní kapitál/počet emitovaných kmenových akcií),

•

31 32

čistý zisk akcií (velikost zisku na jednu akcii: čistý zisk/počet emitovaných akcií),

HÁLEK, V. Krizový management : aplikace při řízení podniku 1. vyd. Hradec Králové : Gaudeamus, 2006, s. 95 HÁLEK, V. Krizový management : aplikace při řízení podniku 1. vyd. Hradec Králové : Gaudeamus, 2006, s. 96

26

•

dividendový výnos (zhodnocení investice akcionáře v procentech: (dividenda na akcii/její tržní hodnota)*100),

•

dividendové krytí (kolikrát je dividenda pokryta na ní připadajícím ziskem: (čistý zisk na akcii/dividenda na akcii)*100) a

•

poměr tržní ceny akcie P k zisku na akcii E (ochota akcionářů zaplatit za jednu korunu zisku na akcii: tržní cena akcie/čistý zisk na akcii). Pro tyto jednotlivé ukazatele nalézám široké využití. Jednak můžeme tyto ukazatele používat v controllingu při předcházení krizím. Také je můžeme využít k plánování strategie. Jsou využitelné i v kontrole akcionáři nad počínáním managementu. Stejně tak mohou být informace z těchto ukazatelů využity v případě vypuknutí krize, kdy se na jejich základě můžeme rozhodnout, jakým způsobem krizi řešit. Pokud ukazatele vykazovaly negativní výsledky již dlouhou dobu, podnik nevykazoval žádnou rentabilitu, pak může být řešením likvidace podniku. Pokud se však jednalo pouze o krátkodobou ztrátu likvidity, pak by se v případě úpadku či hrozícího úpadku mohla zdát jako účelnější reorganizace. Údaje tak mohou být podkladem pro vypracování efektivních restrukturalizačních plánů.

5.2 Modely finanční analýzy Ukazatele, které jsme výše definovali, jsou důležité při modelech pro odhadnutí finanční situace podniku. Uvedl jsem, že samy ukazatele nám mohou mnohé říci, ale modely finanční analýzy kombinují jednotlivé ukazatele a tak nám mohou dát hodnocení bonity firmy a odhadnout tak případný blížící se bankrot. Podle toho jsou tyto analýzy také známé jako predikční bankrotní modely. „Ty jsou založeny na zjištění, že poměrně dlouhou dobu před úpadkem podniku vznikají výrazné odchylky ve vývoji některých ukazatelů.“33 Mezi takové nejčastější modely finanční analýzy patří Altmanův index finančního zdraví podniku. Tato možnost analýzy „se používá hojně v případě potřeby rychlé orientace“34. Tento index sestává ze sedmi hodnot, přičemž šest z nich nalezneme ve

33 34

SYNEK, M. a kol. Manažerská ekonomika 4. vyd. Praha : Grada, 2007, s. 362 DOUCHA, R. Bilanční analýza 1. vyd. Praha : Grada, 1995, s. 61

27

výkazech podniku a poslední hodnotu získáme ze zpráv z kapitálového trhu. Z těchto hodnot sestavíme pět koeficientů. Model vypadá následovně Z = 1,2x1+1,4x2+3,3x3+0,6x4+1,0x5 , x1 - pracovní kapitál/aktiva celkem, x2 - nerozdělený zisk/aktiva celkem, x3 - EBIT/aktiva, x4 - tržní cena všech emisí/dluhy celkem, x5 - tržby/aktiva. „Z praxe mnoha podniků v USA bylo odvozeno, že pokud Z > 2,90, nehrozí podniku bankrot, pokud Z < 1,8 bankrot hrozí, podnik s hodnotami mezi uvedenými čísly je v šedé zóně.“35 U společností, které nemají akcie obchodovatelné na burze se x4 nahradí poměrem základní kapitál/dluhy celkem a hodnocení podle výsledku má krajní hodnoty posunuté na 2,7 a 1,2. Velkým kladem této analýzy je jednoduchost, časová nenáročnost a poměrně jednoduchá výpočetní technika. Získáme tak účinný nástroj pro predikci problému zejména u podniků ve špatné finanční situaci. „Pro podniky českého průmyslu, ve kterém značnou roli v hospodaření hraje platební neschopnost, byl vzorec doplněn ukazatelem x6, který je podílem závazků po lhůtě splatnosti na celkových výnosech.“36 Intervaly pro hodnocení zůstávají stejné a celý vzorec pak vypadá takto: Z = 1,2x1+1,4x2+3,3x3+0,6x4+1,0x5+1,0x6 ,l x6 – závazky po lhůtě splatnosti/celkové výnosy Praktické užití tohoto modelu a poměrových ukazatelů si ukážeme v části IV.

35 36

SYNEK, M. a kol. Manažerská ekonomika 4. vyd. Praha : Grada, 2007, s. 363 SYNEK, M. a kol. Manažerská ekonomika 4. vyd. Praha : Grada, 2007, s. 363

28

Část II. 6 Vývojová stádia krize V první etapě subjektu klesají příjmy a rostou náklady. Domnívám se, že pokud chceme krizi efektivně a rychle vyřešit, je třeba ji zachytit již právě v tomto počátečním stádiu. K odhalení mohou sloužit jak kontrolní systémy, tak především diagnostika krize z účetních výkazů, využívaných k pravidelnému provádění finanční analýzy. V další etapě se začíná zvyšovat objem úvěrů a narůstají tak splátky a úroky. Podnikatelský subjekt v této fázi může ztrácet již svou pozici na trhu. Tato fáze by měla být podchycena managementem rizik, konkrétně sledováním strategických rizik. Jsem přesvědčen, že příprava na strategická rizika a jejich sledování by mělo poskytnout dostatek podkladů pro identifikaci krize alespoň v této fázi. Ve třetí etapě již přestávají poskytovat banky úvěry a u úvěrů stávajících se mohou začít zvedat úrokové sazby. V této fázi už je krize zřejmá, jelikož byla rozpoznána kromě podniku i subjekty, které stojí mimo podnik. Podnik tak začíná pociťovat nedostatek zisku nutný pro financování rozvoje nebo dokonce udržení subjektu v provozu. Logicky následují potíže s platební schopností. V této fázi už by naplno mělo vypuknout krizové řízení a podnik se snaží, aby rychle získal finanční hotovost. Poslední etapa je charakteristická spory uvnitř společnosti projevující se i navenek. Platební schopnost se sníží na minimum a subjekt nemá prostředky na pokrytí fixních nákladů. V tento moment naplno vypukla krize a pro další běh podniku už nezbývá, než započít s krizovým řízením, pokud nebylo aktivováno již dříve. Jak takové řízení vypadá, si popíšeme následovně. Považuji však ještě za důležité sdělit, že tyto etapy a postupy následující po vypuknutí krize nejsou striktně vymezenými fázemi, jak postupují po sobě. Naopak podle mě dále nastíněné postupy při řešení krizí začnou ještě dříve, než se dostane krize do poslední etapy a tak se jednotlivé kroky a jejich intenzita budou v praxi prolínat případ od případu a podle aktuální potřeby.

29

7 Konkrétní postupy po vypuknutí krize Není možné podat nějaký univerzální návod, jak v případě vypuknutí krize postupovat. Každá krize má jinou příčinu a podle toho je třeba přizpůsobit řešení. Každé řešení také jistě bude mít jiný cíl. Například podle toho, jak moc krize podnik zasáhla a z jaké příčiny, může být cílem přežití podniku, zrušení části podniku, nebo celková likvidace společnosti až po výmaz z obchodního rejstříku. Následující řádky budou věnovány situaci, kdy cílem krizového řízení je udržet organizaci v chodu. Práce je zaměřená na krizi ekonomického charakteru a tak postupy řízení i možná řešení se soustřeďují tímto směrem. Krize s jiným než ekonomickým dopadem a jejich řešení byly tedy vynechány záměrně. K obecným zásadám řešení krize v podniku patří „identifikace skutečných příčin krize, jmenování krizového managementu, krátkodobá centralizace pravomocí v jeho rukou a realizace komplexu ozdravných opatření“.37 Různí autoři popisují fáze a postupy každý odlišně. Vzal jsem si tedy z každého přístupu část a řízení po vypuknutí krize jsem si rozdělil do čtyř etap. Jako první fázi jsem si určil vyhlášení krizového stavu a ustanovení krizového managementu. V další fázi jde o zastavení pádu podniku spolu s primárními opatřeními pro rychlé získání hotovosti. Ve třetí fázi půjde o obnovení rentability podniku a vypracování plánu obnovy. V poslední fázi již podnik začíná fungovat podle dlouhodobějšího plánu řešení krize a navrací se ke standardnímu řízení. 7.1 Vyhlášení krizového stavu V případě vypuknutí krize je v první fázi nutné vyhlásit tento krizový stav a zajistit pořádek. V úvodu práce jsem rovněž zmiňoval, že velké množství krizí je způsobeno právě managementem a tak součástí krizového řízení bude jistě i restrukturalizace řídících vazeb a bude třeba vyhledat manažery, kteří se dokáží rychle rozhodovat na základě mála podkladů a budou tak schopni vytáhnout podnik z krize. To nemusí znamenat, že bude nutně vyměněn celý management, ale bude muset být změněn dosavadní přístup k řízení, který evidentně selhal. V prvních dnech tak půjde zejména o uchopení moci a centralizování pravomocí v rukou krizového managementu. Tato centralizace je nutná k tomu, aby rozhodnutí mohla být přijímána rychle a efektivně. Krizový management pak bude zastávat pozici generálního i

37

HÁLEK, V. Krizový management : aplikace při řízení podniku 1. vyd. Hradec Králové : Gaudeamus, 2006, s. 102

30

finančního ředitele. „Zadavatel by měl zůstat mimo exekutivu, v pozici kontrolní a dohledové, tedy povětšinou obsazuje dozorčí radu.“38 7.2 Zastavení pádu a získání hotovosti V další fázi, čili zastavení pádu, bude hned v první řadě nutné zajistit počáteční kapitál, který bude sloužit k revitalizaci podniku a jeho činností. S ohledem na základní cíl, tedy získání hotovosti, pak půjde o přijetí „opatření, která upřednostňují likviditu před rentabilitou, rychlost před předností, lidi před technikou a technologií“.39 Takovými opatřeními může být snížení oběžného majetku, tedy především včasné omezení výroby a prodání všech nepotřebných zásob. „Nejlikvidnějším aktivem podniku jsou pohledávky“40 a tak efektivním krokem na rychlé získání prostředků může být jejich důraznější vymáhání a přeměna na hotovost. Účinné může být, pokud si zaplacení ověříte ještě těsně před splatností pohledávky, aby si podnik ověřil, že byla dodána faktura i zboží a tak nic zaplacení faktury nebrání. Pokud není faktura zaplacena ani po datu splatnosti, můžeme znovu ověřit telefonicky a připomenout se. Po dvou týdnech už je vhodnější upomenout písemnou formou. Maximálně měsíc po nezaplacení se přeruší dodávky na fakturu a odběratel nakupuje pouze za hotové. Pokud ani do dvou měsíců po datu splatnosti není pohledávka zaplacena, je vhodné ji předat k soudnímu vymáhání. Tento poslední nástroj je asi nejúčinnější, ovšem je třeba si takový krok dobře rozmyslet, jelikož s největší pravděpodobností o zákazníka přijdeme. S ohledem na uplatnění likvidity před rentabilitou mohou být tyto kroky provedeny i se ztrátou. Účinným nástrojem je také poskytování slev při rychlých úhradách zákazníků. Kromě oběžných aktiv je rovněž nutné snížit stálá aktiva. Dočasně je tak třeba snížit investice na minimum. Pro tento krok jsou dva důvody. Prvním je úspora hotovosti a druhým je důvod, že před plánem restrukturalizace ještě nevíme, kam budeme investice směřovat. Můžeme také prodat veškeré nepotřebné stroje, pozemky a budovy. 7.3 Obnovení rentability V této fázi jde o plánování ve střednědobém až dlouhodobém výhledu, aby byla obnovena rentabilita podniku. Toho dosáhneme především snížením fixních nákladů. 38 39 40

RAIS, R. Specifika krizového managementu 1. vyd. Ostrava : Key Publishing, 2007, s. 82 HÁLEK, V. Krizový management : aplikace při řízení podniku 1. vyd. Hradec Králové : Gaudeamus, 2006, s. 103 RAIS, R. Specifika krizového managementu 1. vyd. Ostrava : Key Publishing, 2007, s. 83

31

Především jde o snížení mzdových nákladů. Podnik tak zastaví příjímání nových pracovníků, omezí pracovní dobu, případně zkrátí pracovní týden a prakticky vždy se ruší většina zaměstnaneckých výhod. V praxi se často můžeme setkat se zvýšením počtu dnů neplaceného volna. Taková úprava pracovní smlouvy je možná po podepsání nových podmínek, tedy zaměstnavatel zaměstnanci nemůže libovolně přidat např. dva měsíce neplaceného volna. Takové situace se v praxi řeší tak, že jsou zaměstnanci postaveni před volbu podepsat tyto podmínky, nebo podnik bude muset snížit náklady jinak a tak dojde k propouštění. Snížení fixních výdajů může být provedeno i úpravou smluv s dodavateli. I když jsou podmínky většinou definovány smluvně na dlouhé období dopředu, může podnik opět postavit dodavatele před volbu snížení ceny, či vypovězení pro nás v současné situaci nevýhodné smlouvy, nebo bude dodavateli hrozit, že nebudeme platit závazky včas apod. Tyto agresivnější praktiky jak v případě zaměstnanců tak v případě dodavatelů se mohou zdát jako prosté vydírání, ovšem je třeba si uvědomit, že primárním cílem je udržení podniku v chodu a že takové jednání může být upřímným konstatováním nevyhnutelných faktů. Klasicky se také vyčleňují činnosti či procesy, o kterých se podnik domnívá, že je možné je zvládnout levněji a efektivněji. Outsourcing, jak se tento proces nazývá, je dnes hojně používaným způsobem pro odlehčení procesů, které netvoří hlavní činnost podniku. Nejčastěji se jedná o outsourcing mzdové agendy a účetnictví. Běžnými outsourcovanými činnostmi může být také překladatelství, přeprava, úklidové služby, ochrana objektů, stravování apod. Vyčleňování těchto činností externím společnostem je efektivní tam, kdy by je podnik nedokázal sám plně vytížit. Při omezování počtu dodavatelů můžeme docílit úspor tím, že díky velké koncentraci odběru u jednoho dodavatele ho můžeme nutit ke snižování ceny. Vybereme si proto dodavatele, který nám může poskytnout co nejširší sortiment, a nabídneme mu možnost pravidelných odběrů širokého sortimentu, pokud nám zaručí stálou a nižší cenu, než je na trhu. Přesto, že budeme dbát při výběru na jeho spolehlivost, musíme si zajistit i náhradu. „K zamezení rizika výpadku se obvykle pro každou komoditu zboží počítá se dvěma dodavateli.“41

41

VEBER, J. a kol. Management: Základy – prosperita - globalizace 1. vyd. Praha : Management Press, 2001, s. 561

32

Pokud chceme zaručit trvalý odbyt našeho produktu, musíme také dbát na bezvadnost, užitné vlastnosti a stabilitu jakosti. Představme si situaci, kdy se podnik dostal do krize z důvodu špatného strategického plánu, neodhadnutí trhu či zastarání výroby. Pokud jsme však do té doby prosperovali, můžeme vsadit na kvalitu naší značky a při modernizaci výroby, bychom mohli zachovat převážnou část podniku a po patřičné rekvalifikaci i pracovní místa. V případě, že jsme zastavili pád podniku, získali finanční hotovost a snížili náklady, přišel čas na vypracování restrukturalizačního plánu. Jde o finanční a provozní restrukturalizaci. Mohou nastat „změny ve výrobkové struktuře, inovace výrobků a technologie, změny trhu a jeho segmentů, dále snížení vlastního kapitálu, kapitalizace dluhů jejich přeměnou na akcie, fúze a akvizice“.42 Součástí plánu jsou tak i právě uvedené možnosti ke znovuobnovení rentability. 7.4 Plán k řešení krize Pokud máme plán restrukturalizace, dochází k navrácení běhu podniku do původních kolejí včetně rozdělení řídících funkcí a podnik se tak vrací ke standardnímu stylu řízení. Plán řešení krize nemusí podle mého názoru znamenat jen znovuobnovení standardního běhu podniku, ale krize se mohou řešit i fúzemi nebo akvizicemi. Předložený postup v případě vypuknutí krize může být ovšem stejný až po tuto poslední část, kdy se vlastníci rozhodnou, co s podnikem dál. Určitě se lépe bude převádět fungující podnik a také zisk z tohoto prodeje bude jiný, než kdyby se vlastníci rozhodli pro převod podniku okamžitě, kdy podnik nebude vykazovat žádnou rentabilitu. Takové rozhodnutí také může padnout v případě, že předešlé kroky nebyly dostatečně efektivní a podnik je tak nadále v krizi. Řešením může být právě převzetí podniku ekonomicky silnějším subjektem.

42

SYNEK, M. a kol. Manažerská ekonomika 4. vyd. Praha : Grada, 2007, s. 363

33

8 Procedury k zachování běhu podniku Po zastavení pádu je třeba přemýšlet o dalších krocích, které podnik provede. Jsem si jistý, že v naprosté většině případů se budou jak společníci tak management snažit o udržení podniku v chodu. Kromě možnosti řešení krize podle úpadkového zákona máme možnosti jak řešit

ekonomickou

krizi

i

mimosoudně.

Tradičními

postupy

jsou

revitalizace,

restrukturalizace, fúze, akvizice a převod jmění na společníka. V následujících řádcích bych chtěl vymezit jejich základní charakteristiky. 8.1 Revitalizace Revitalizace představuje méně agresivní metodu znovuobnovení prosperity podniku. „Při revitalizaci nedochází ke kvalitativním posunům. Pracovní tým odborníků zpracuje scénář, který předá managementu podniku a dozoruje, jak ti tento scénář plní.“43 Představuje aktivity „směřující k obnovení a posílení všech faktorů ovlivňujících zdravý vývoj, prosperitu organizace“.44 Podle mého názoru je tento způsob řešení efektivní v počátcích krize, pokud jsou symptomy včas odhaleny. Například pomocí cotrollingu uvidíme v čase pokles v určité oblasti, která bude pomocí revitalizačního plánu dostatečně ošetřena a vrátí se ke standardním výsledkům. 8.2 Restrukturalizace Oproti restrukturalizaci dochází při tomto způsobu i ke kvalitativním změnám. Mění se tak základní struktura podniku. Dochází ke změně „výrobní náplně, zdrojů organizace, jejich provázanosti a využití, může být doprovázena změnami organizační architektury“.45 Dochází k omezování počtu zaměstnanců a činností. Dosavadní vedení je odvoláno a řízení přebírá krizový štáb. „Nehledají se místa, která je třeba léčit, ale naopak zdravé části, které jsou schopny přežít.“46 Vstupem do restrukturalizace je současný stav a cílový stav (výstupem) je určen krizovým managementem. Rozhoduje se na základě neúplných informací. Pokud například máme informace o ztrátovosti nějakého produktu, je třeba jeho výrobu co nejrychleji zastavit. To ovšem může mít za následek úbytek pracovních míst, nepoužitelné polotovary na skladě apod. Je tak nutné každý krok restrukturalizace promyslet 43

HÁLEK, V. Krizový management : aplikace při řízení podniku 1. vyd. Hradec Králové : Gaudeamus, 2006, s. 110 VEBER, J. a kol. Management: Základy – prosperita - globalizace 1. vyd. Praha : Management Press, 2001, s. 533 VEBER, J. a kol. Management: Základy – prosperita - globalizace 1. vyd. Praha : Management Press, 2001, s. 533 46 HÁLEK, V. Krizový management : aplikace při řízení podniku 1. vyd. Hradec Králové : Gaudeamus, 2006, s. 110

44

45

34

dopředu a mít v plánu i řešení negativních následků. Restrukturalizační plán je schvalován nejvyšším vedením. Plnění plánu je třeba neustále sledovat, pokud by vznikla nová rizika nebo něco nešlo podle plánu. Restrukturalizace je někdy označována jako sanace, či reorganizace. Domnívám se proto, že stejného postupu bude třeba v přípravě reorganizačního plánu podle zákona o úpadku, s tím rozdílem, že v takovém případě bude především na věřitelích, zda bude tento plán schválen. O různých způsobech jak docílit, aby byl podnik znovu rentabilní, jsem blíže pojednával v kapitole Obnovení rentability. Pokud je podnik v krizi delší dobu a není schopen plnit své závazky, může se ocitnout i v úpadku a pak další postup upravuje zákon. O způsobech řešení krize mimosoudní cestou k udržení podniku v chodu a o soudních způsobech řešení úpadku pojednávám dále 8.3 Sanace V mnoha zdrojích se pojmy restrukturalizace, sanace a revitalizace prolínají. Hlavní rozlišení mezi restrukturalizací a revitalizací jsem uvedl výše. I v případě sanace jde o zachování běhu podniku, ovšem pouze těch částí, které vykazují zisk. Smyslem tedy je vyhledání provozuschopných částí podniku, které zůstanou zachovány, a zbytek podniku je rozprodán. V tomto případě se tedy prolíná restrukturalizační i likvidační forma řešení krize. 8.4 Akvizice Akvizicí představuje procesy, při kterých dochází k právnímu, nebo ekonomickému spojování podniků. Při právním spojování mluvíme o fúzích, kterým se věnuji v následující kapitole. Díky akvizicím dochází ke spojování podniků v nadnárodní koncerny s množstvím dceřiných společností v různých státech a s mateřskou společností se sídlem v jednom z daňových rájů. Metoda koupě je rozlišována na akvizici majetku nebo akvizici kapitálu. Rozdíl oproti akvizicím spočívá v tom, že „obě zůstávají na sobě nezávislé. V praxi to znamená, že se s akciemi pohlcené společnosti se dál obchoduje na burze.“47 Hnacím motorem, který vede k fúzím a akvizicím je očekávání, že hodnota sloučených společností převýší hodnotu společností fungujících samostatně. Dalším důvodem ke koupi podniků může být zvýšení podílu na trhu, možnost přístupu k novějším technologiím, investice volného kapitálu apod. Naopak důvodem 47 NOVOTNÝ, Petr. Fúze a akvizice: Zvýší zisk akcionářů? Měšec.cz [online]. 25. 5. 2007 [cit. 2009-03-22]. Dostupný na WWW:

35

k prodeji může být právě nutnost sanace části podniku, na kterou sám nestačí, nebo chce vlastník skončit aktivní činnost.48 Tradiční postup akvizice by měl probíhat tak, že nejdříve jsou stanoveny kritéria pro výběr kupovaného podniku. Následuje výběr vhodného odvětví a hodnocení podniků tohoto odvětví na základě námi připravených kritérií. Po výběru podniku probíhá jednání a následně proběhne vlastní akvizice.49 8.5 Fúze Jedná se o způsob, kdy dochází k zániku společnosti, kterému předchází zrušení společnosti bez likvidace. Může se jednat buď o sloučení, kdy zaniká jedna nebo více společností a „jmění zanikající společnosti včetně práv a povinností z pracovněprávních vztahů přechází na jinou společnost“50. Pokud není zákonem stanoveno jinak, tak se společníci zanikající společnosti stanou společníky nástupnické společnosti. Druhou možností je splynutí (označované jako konsolidace), kdy zanikají dvě nebo více společností a zde přechází jmění včetně práv a povinností na nově zakládanou nástupnickou společnost. Základním rozdílem tedy je, že v případě splynutí ještě nová nástupnická společnost neexistovala. Oba tyto způsoby vycházejí ze smlouvy o fúzi, která musí mít formu notářského zápisu a obsah smlouvy je stanoven zákonem č. 125/2008 o přeměnách obchodních společností a družstev, který nahradil úpravu v obchodním zákoníku, a liší se podle toho, zda jde o sloučení nebo splynutí a o jakou formu společnosti se jedná. V zákoně je obsažena společná úprava pro všechny typy přeměn obchodních společností a družstev, včetně přeshraničních fúzí. Základní požadavky pro projekt fúze obsahuje § 7051.

Písmeno g)

a h) pak stanoví zvláštní náležitosti při sloučení a splynutí52. 48

MAŘÍK, M. Koupě podniku jako součást podnikové strategie 1. vyd. Praha : Vysoká škola ekonomická, 1997, s. 14 DĚDIČ, J., MAŘÍK, M. Akvizice a oceňování podniků 1. vyd. Praha : Vysoká škola ekonomická, 1992, s. 19 HÁLEK, V. Krizový management : aplikace při řízení podniku 1. vyd. Hradec Králové : Gaudeamus, 2006, s. 113 51 §70 písm. a) až f) Projekt fúze musí obsahovat alespoň a) obchodní firmu (dále jen „firma“), sídlo, identifikační číslo všech zúčastněných obchodních společností nebo družstev a jejich právní formu, b) určení, v jaké struktuře nástupnická obchodní společnost nebo družstvo přebírá složky vlastního a cizího kapitálu zanikající obchodní společnosti nebo družstva, jež nejsou závazkem, c) rozhodný den fúze, d) práva, jež nástupnická obchodní společnost nebo družstvo poskytne vlastníkům dluhopisů, popřípadě opatření, jež jsou pro ně navrhována, e) den, od kterého vzniká právo na podíl na zisku komanditistům nebo společníkům společnosti s ručením omezeným z vyměněných podílů nebo akcionářům z vyměněných akcií, jakož i zvláštní podmínky týkající se tohoto práva, pokud existují, f) všechny zvláštní výhody, které jedna nebo více zúčastněných obchodních společností nebo družstev poskytuje statutárnímu orgánu nebo jeho členům, členům dozorčí rady nebo kontrolní komise, pokud se zřizuje, a znalci přezkoumávajícímu projekt fúze; přitom se zvlášť uvede, komu je tato výhoda poskytována a kdo a za jakých podmínek ji poskytuje 52 § 70 písm. g) Při fúzi sloučením změny společenské smlouvy nebo stanov nástupnické obchodní společnosti nebo družstva; jestliže nejsou v projektu fúze sloučením žádné změny společenské smlouvy nebo stanov nástupnické obchodní společnosti nebo družstva uvedeny, platí, že se společenská smlouva nebo stanovy nástupnické obchodní společnosti nebo družstva nemění. písm. h) Při fúzi splynutím pak ještě společenskou smlouvu nebo stanovy nástupnické obchodní společnosti nebo družstva, projev vůle založit nástupnickou obchodní společnost nebo družstvo, jména a bydliště nebo firmy nebo názvy, sídla a identifikační čísla členů statutárního orgánu nebo jeho členů nástupnické 49

50

36

Přeměna musí být schválena valnou hromadou (kapitálové společnosti) nebo všemi společníky (osobní společnosti). O tomto souhlasu musí být pořízen notářský zápis. Lhůta pro přípravu fúze činí 12 měsíců. Podle § 11 se při fúzi, rozdělení a převodu jmění na společníka sestavuje mezitímní účetní závěrka, byla-li konečná účetní závěrka sestavena z údajů ke dni, od něhož ke dni vyhotovení projektu fúze, rozdělení nebo převzetí jmění uplynulo více než 6 měsíců. Ode dne, k němuž je sestavena mezitímní účetní závěrka, do dne vypracování projektu fúze, rozdělení nebo převodu jmění na společníka nesmí uplynout více než 3 měsíce. Pro naše účely je také důležitá novinka, kterou tento zákon přinesl a to, že pokud alespoň jedna ze společností podléhá povinnosti ověření účetní závěrky auditorem (podmínky výše v textu), pak se provede povinně audit účetní závěrky a zahajovací rozvahy všech zúčastněných subjektů (§12 odst. 1 z. č. 125/2007). Právní účinky fúze nastávají zápisem fúze do obchodního rejstříku. Důvody ke zvolení tohoto způsobu řešení krize mohou různé. Kupříkladu se tak může stát v případě, že je v krizi více společností a tak je pro nás výhodné pomocí splynutí spojit své síly s jinou společností. Můžeme tak jako jeden celek nabízet komplexnější služby a zvýšit tak svoji prosperitu a konkurenceschopnost na trhu. O dalším důvodu se dnes často hovoří v souvislosti se světovou finanční krizí. Jak jsem psal již v úvodních kapitolách, větší společnosti začínají přemýšlet, jak současnou krizi využít ve svůj prospěch. V médiích se tak často hovoří o ideální příležitosti, jak se zbavit konkurence. Pokud tedy zjistíme, že má konkurence problémy, můžeme jí nabídnout sloučení. Z toho plynou pozitiva pro obě strany. My se zbavíme konkurence a naše společnost se rozroste, bývalý konkurent udrží svou část v chodu a zachová pracovní místa. Samozřejmě za předpokladu, že je podnik konkurenta provozuschopný. Opět se dostáváme k tomu, že se všechny fáze a různé způsoby prolínají. Podnik se tak například může dostat do krize, vypracuje restrukturalizační plán, součástí plánu budou procesy vedoucí k obnovení rentability a následná fúze se společností se stejným předmětem podnikání.

obchodní společnosti nebo družstva a dozorčí rady akciové společnosti, a pokud se zřizují, i dozorčí rady společnosti s ručením omezeným nebo kontrolní komise družstva.

37

8.6 Převod jmění na společníka Jedná se o další způsob zrušení společnosti bez likvidace. Smyslem je, že jmění společnosti a veškerá práva a povinnosti z pracovněprávních vztahů převezme jeden společník. Obsah projektu převzetí opět stanoví zákon č. 125/2008 Sb. o přeměnách obchodních společností a družstev53. Jednou z podmínek je, že přejímající společník musí být ke dni podání návrhu na zápis převodu jmění do obchodního rejstříku podnikatelem. O převodu rozhoduje usnesením valná hromada přejímajícího společníka, přičemž součástí tohoto usnesení je rozhodnutí o převzetí jmění zanikající společnosti, schválení projektu převzetí jmění, schválení konečné účetní závěrky a zahajovací rozvahy. Stejně jako v případě fúzí platí pro převod jmění na společníka § 11, tedy že lhůta pro přípravu činí 12 měsíců. Stejně tak při převodu jmění na společníka auditor ověřuje konečnou účetní závěrku zanikající obchodní společnosti, pokud přejímající společník nebo zanikající obchodní společnost má povinnost ověřit konečnou nebo mezitímní účetní závěrku auditorem. V tomto případě tedy dochází ke změně vlastnické struktury, kdy veškeré jmění přechází na jednoho společníka, který vyplatí ostatní společníky. Vyplacení vypořádacího podílu musí být provedeno před zápisem převodu jmění do obchodního rejstříku. Závěrem k nabízeným možnostem bych chtěl říct především to, že tyto varianty nejsou jen možnostmi řešení krize. Jak jsem zmínil, důvody pro taková řešení jsou různé a především pro fúze a akvizice se může rozhodnout i prosperující podnik, který nezaznamenává žádné symptomy krize, ale chce pouze zvýšit či zabezpečit svoji pozici na trhu a možnost jak toho dosáhnout vidí ve spojení s jiným subjektem. 8.7 Shrnutí - hlavní rozdíly oproti standardnímu řízení podniku Pro krizové řízení je, jak vyplývá z výše uvedeného, charakteristické neprodlené řešení spousty problémů. V případě včasného zásahu nemusí vést krize až k zániku podniku. Krizový management lze chápat jako „systém zásad a nástrojů aktivně aplikovaných vedením

53

Z. č. 125/2008 § 339 Projekt převzetí jmění musí obsahovat alespoň a) firmu, sídlo, identifikační číslo a právní formu zanikající společnosti, b) firmu, sídlo, identifikační číslo a právní formu nebo jméno, příjmení, bydliště a rodné číslo, a nebylo- li přiděleno, datum narození přejímajícího společníka, c) určení, v jaké struktuře přejímající společník přebírá složky vlastního a cizího kapitálu zanikající společnosti, jež nejsou závazkem, d) rozhodný den převzetí jmění, e) podrobná pravidla pro určení výše a splatnosti přiměřeného vypořádání poskytovaného ostatním společníkům zanikající společnosti.

38

podniku pro zvládnutí krizového stavu postiženého podniku a jeho vyvedení na dráhu dalšího rozvoje“54. Rozdíly oproti klasickému řízení vyplývají především z přetrhání klasických vazeb v podniku. Strukturované rozdělení funkcí, povinností a postupů se při krizovém řízení odkládá bokem a veškerá činnost se směřuje k řešení krize. Hierarchie v podniku se mění a do procesu jsou vtaženi všichni schopní lidé bez rozdílu jejich pozice. Rovněž v komunikaci se nepředávají informace přes jednotlivé stupně, ale jdou rovnou k řízení, aby byly co nejaktuálnější a krizové řízení mohlo komunikovat další kroky okamžitě přímo s odpovědnými pracovníky. Kontrola se provádí v krátkých intervalech a manageři by měli být nápomocní v řešení každého problému bez ohledu na hierarchické úrovně. Veškerá činnost směřuje k odstranění příčin problému a tomu je podřízeno všechno ostatní.

54

HÁLEK, V. Krizový management : aplikace při řízení podniku 1. vyd. Hradec Králové : Gaudeamus, 2006, s. 103

39

Část III. 9 Řešení krize podle zákona o úpadku Pokud hodnota majetku dlužníka nepostačuje k zaplacení jeho závazků, můžeme mluvit o podniku v úpadku. Jako možnosti řešení krize v případě, kdy se podnik octne v úpadku, nám česká legislativa nabízí konkurs a reorganizaci podle zákona č. 182/2006 o úpadku a způsobech jeho řešení (insolventní zákon). Zákon dále obsahuje řešení úpadku formou oddlužení a další způsoby řešení úpadku, tedy nepatrný konkurs a řešení úpadku finančních institucí. Našim tématem je však podnik a tak se dále budu zabývat konkursem a převážně reorganizací, které jsou podle mého názoru nejčastějšími případy řešení úpadku podnikatelských subjektů. V dalších řádcích bych chtěl stručně popsat institut konkursu a dále se zaměřit na reorganizaci, především z pohledu výrazných změn směřujících k větší efektivnosti a častějšímu využívání při uspokojování věřitelů tohoto převážně nelikvidačního způsobu řešení úpadku. Tento poměrně nový zákon je nástupcem dřívějšího zákona č. 328/1991 Sb., o konkursu a vyrovnání. Insolvenční zákon řeší situace, kdy dlužník není schopen dostát svým závazkům podle původních dohod. Na rozdíl od předchozí úpravy, která upravovala samostatná soudní řízení, je problematika v insolvenčním zákoně upravena jednotně, kdy řízení je společné všem způsobům řešení úpadku. Řízení se dělí na dvě části, kde se nejdříve zjišťuje, zda je dlužník v úpadku, a ve druhé části se přistupuje k jednotlivým způsobům řešení. Právní úprava našeho insolvenčního práva byla z velké části ovlivněna americkou úpravou. V USA je celé bankrotní právo upraveno v jednom zákoně, který upravuje následky finanční krize, úpadku. Stejně jako v našem právním řádu rozlišuje úpadkové právo mezi fyzickými a právnickými osobami a nabízí jim tak odlišná řešení úpadku. V případě podniku je mimo jiné možná záchrana reorganizací podle kapitoly 11. Americký zákonodárce dává podniku možnost, aby se reorganizací zachránil před vlastní likvidací. Federální úprava chápe bankrot jako stav, kdy dlužník není schopen uhrazovat své nezajištěné splatné platební povinnosti. Stačí stav insolvence. Nemusí se jednat o předlužení.55 55

SOJKA, D.; SOJKOVÁ, P. Konkurs na počátku třetího tisíciletí – Principy konkursu v USA, Německu a Rakousku. Praha : Linde, 2002, s. 7

40

9.1 Úpadek Definice úpadku podle insolvenčního zákona obsahuje § 3, podle kterého je dlužník v úpadku, pokud má více věřitelů, má peněžité závazky po dobu delší třiceti dnů po lhůtě splatnosti tyto závazky není schopen plnit. Podle odstavce druhého není dlužník schopen plnit své peněžité závazky, jestliže zastavil platby podstatné části svých peněžitých závazků, nebo je neplní po dobu delší tří měsíců po lhůtě splatnosti, nebo není možné dosáhnout uspokojení některé ze splatných peněžitých pohledávek vůči dlužníku výkonem rozhodnutí nebo exekucí, nebo nesplnil povinnost předložit seznamy uvedené v § 104 odst. 1(56), kterou mu uložil insolvenční soud. Paragraf 3 odst. 3 říká, že právnická osoba, nebo fyzická osobapodnikatel je v úpadku i tehdy má-li dlužník více věřitelů a souhrn jeho závazků převyšuje hodnotu jeho majetku. Při stanovení hodnoty dlužníkova majetku se přihlíží také k další správě jeho majetku, případně k dalšímu provozování jeho podniku, lze-li se zřetelem ke všem okolnostem důvodně předpokládat, že dlužník bude moci ve správě majetku nebo v provozu podniku pokračovat. 57 Již v prvních paragrafech InsZ tak můžeme sledovat významnou změnu oproti ZoKV, kdy InsZ stanoví jasnější kritéria, pro určení, kdy je dlužník v úpadku. Podle § 1 ZoKV je dlužník v úpadku, jestliže má více věřitelů a není schopen po delší dobu plnit své splatné závazky. Oproti tomu definice v § 3 InsZ je specifičtější a upouští tak od neurčitého pojmu „po delší dobu“. 9.2 Úpadek jako následek krize Úpadek může být následkem tří typů krize v podniku. Může to být krize ekonomická, finanční nebo se může jednat o výpadek likvidity. „Ekonomická krize nastává, pokud čistá současná hodnota aktiv společnosti je záporná, a z hlediska finančního ocenění by tedy podnik společnosti měl ve stávající podobě ukončit činnost.“58 Společnost je tedy v úpadku a k efektivnějšímu uspokojení věřitelů by měla být aktiva po částech prodána.

56

§104 odst. 1) Podá-li insolvenční návrh dlužník, je povinen k němu připojit seznam svého majetku včetně svých pohledávek s uvedením svých dlužníků (dále jen "seznam majetku"), seznam svých závazků s uvedením svých věřitelů (dále jen "seznam závazků"), seznam svých zaměstnanců, listiny, které dokládají úpadek nebo hrozící úpadek. 57 Zákon č. 182/2006 o úpadku a způsobech jeho řešení (insolvenční zákon), ve znění pozdějších předpisů 58 RICHTER, T. Insolvenční právo 1. vyd. Praha : ASPI, 2008, s. 126

41

„Finanční krize nastává, pokud čistá současná hodnota očekávaných peněžních toků generovaných majetkem společnosti je pozitivní, ale velikost závazků dlužníka přesahuje současnou hodnotu těchto peněžních toků.“59 V případu ekonomické krize se může jevit efektivnějším prodej majetku v konkursu. V případě finanční krize by naopak mohla být efektivnější reorganizace. Výpadek likvidity představuje situaci, kdy: „Společnost navenek projevuje symptomy úpadku i přesto, že současná hodnota očekávaných peněžních toků generovaných jejím majetkem přesahuje výši závazků společnosti.“60 Tato situace může nastat v případě selhání finančního systému při poskytování likvidity solventním dlužníkům. Společnost tak není v úpadku podle insolvenčního práva a řešením je odložení splatnosti nebo infúze likvidity. 9.3 Hrozící úpadek V případě dlužníka je možno podat insolvenční návrh také z důvodu tzv. hrozícího úpadku. „O hrozící úpadek jde tehdy, lze-li se zřetelem ke všem okolnostem důvodně předpokládat, že dlužník nebude schopen řádně a včas splnit podstatnou část svých peněžitých závazků.“61 Dlužník tak může zahájit formální řízení dříve, než se dostane do skutečného úpadku. V praxi by mohlo docházet k svévolnému zneužívání tohoto institutu ze strany dlužníka. Jistě se tedy v budoucnu setkáme s judikáty, které upřesní pojem a situace při hrozícím úpadku a i přes tato upřesnění se bude posuzovat návrh případ od případu velmi individuálně, aby k takovému zneužívání nedocházelo. 9.4 Zahájení insolvenčního řízení Inoslvenční řízení lze zahájit jen oproti dlužníku, který je v úpadku a může jej podat jak dlužník tak věřitel. Společným požadavkem je, že „insolvenční návrh musí být opatřen úředně ověřeným podpisem osoby, která jej podala, nebo jejím zaručeným elektronickým podpisem; jinak se k němu nepřihlíží“.62 Dále v tomto návrhu musí být uvedeny skutečnosti osvědčující dlužníkův úpadek, nebo hrozící úpadek a skutečnosti, ze kterých vyplývá oprávnění podat návrh, pokud ho nepodal sám dlužník. V návrhu rovněž musí být označeny důkazy, kterých se navrhovatel dovolává a musí být z návrhu patrno, čeho se navrhovatel 59

RICHTER, T. Insolvenční právo 1. vyd. Praha : ASPI, 2008, s. 127 RICHTER, T. Insolvenční právo 1. vyd. Praha : ASPI, 2008, s. 127 § 3 odst. 4 zákona č. 182/2006 o úpadku a způsobech jeho řešení (insolvenční zákon), ve znění pozdějších předpisů 62 § 97 odst. 2 zákona č. 182/2006 o úpadku a způsobech jeho řešení (insolvenční zákon), ve znění pozdějších předpisů 60 61

42

dovolává.63 Věřitel tedy musí uvést skutečnosti, které úpadek osvědčují a dále, že má proti dlužníkovi splatnou pohledávku. Podmínka mnohosti věřitelů, uvedená v § 3, je podstatnou překážkou věřitelských návrhů. V praxi se tak může stát, že je tato podmínka obcházena vytvořením „umělé“ mnohosti. Proti těmto pokusům je postaven § 143 odst. 2 zákona, který stanoví, že „za další osobu se nepovažuje osoba, na kterou byla převedena některá z pohledávek insolvenčního navrhovatele proti dlužníku nebo její část v době 6 měsíců před podáním insolvenčního návrhu nebo po zahájení insolvenčního řízení.“ Nikde z textu nevyplývá požadavek splatnosti pohledávek v případě mnohosti věřitelů. Přesto musíme vycházet i ze starší judikatury týkající se zákona o konkursu a vyrovnání a uvědomit si, že i tyto pohledávky musí být splatné, aby byla podmínka splněna. U těchto dalších věřitelů je stejně tak nutné osvědčit, že závazky jsou po splatnosti po dobu delší než 30 dnů. 9.5 Rozhodnutí o způsobu řešení úpadku Insolvenční právo dává obchodním společnostem dvě možnosti, jak úpadek řešit. Konkurs má za cíl zpeněžení majetku společnosti a uspokojit tak věřitele z jeho výnosů. Druhou možností je reorganizace. V případě reorganizace nedojde ke zpeněžení majetku, ale pouze ke změně kapitálové struktury společnosti. Věřitelé jsou tak uspokojeni z výnosů pokračující podnikatelské činnosti. Jejich pohledávky jsou přetransformovány na nové pohledávky a jiné majetkové nároky na majetek dlužníka. Tento druh uspokojení dlužníka může být efektivnější v případě, že podnik má dostatečný going concern a je tak pravděpodobné, že pokračováním činnosti se dosáhne většího uspokojení věřitelů než rozprodáním majetku společnosti. „"Going Concern" je předpokladem ocenění prosperujícího podniku, který je řízen obvyklým způsobem k účelu, pro který byl vytvořen. Vztaženo na podnik to znamená, že podnik pokračuje ve vykonávání své obvyklé činnosti. Podnik oceňovaný za předpokladu "Going Concern" je provozován jako celek s konkrétním sledovaným záměrem. Za tohoto předpokladu se stanovuje hodnota podniku nebo podílu v podniku, nehmotných složek podniku, které jsou výsledkem např. vyškolené pracovní síly, provozního zařízení a nezbytných licencí, systémů a vhodných postupů.”64

63

§ 103 odst. 2 zákona č. 182/2006 o úpadku a způsobech jeho řešení (insolvenční zákon), ve znění pozdějších předpisů American Appraisal Definice a pojmy [online]. 2007 [cit. 2009-03-17] Dostupný na WWW: < http://www.americanappraisal.cz/index.asp?id=faq_slovnicek#31>

64

43

Jedna ze zásadních změn oproti předešlé úpravě úpadkového práva, se týká otázky kdo, kdy a za jakých podmínek bude rozhodovat o způsobu řešení úpadku. O tom, zda bude úpadek obchodní společnosti řešen konkursním nebo nekonkursním způsobem rozhodoval podle ZoKV soud, který musel k návrhu dlužníka na povolení vyrovnání učinit rozhodnutí o tom, jestli návrh obsahuje dostatečná opatření k restrukturalizaci podniku a jeho financování. Soud tak učinil za situace, kdy byl podnik dále řízen managementem, ale nebyl chráněn proti individuálnímu postupu věřitelů automatickým moratoriem. Důležitou změnou směřující k ochraně dlužníka je tedy automatické moratorium. „Moratorium poskytuje dlužníkovi dočasnou ochranu před věřiteli a před možným rozhodnutím o úpadku, především však otevírá prostor pro překonání úpadku nebo pro dosažení dohody s věřiteli.“65 Podle §109 InsZ se účinky automatického moratoria spouštějí se zahájením insolvenčního řízení. O způsobu řešení úpadku se tak rozhoduje v situaci, kdy je majetek společnosti a také její management chráněn před věřiteli. Podle odst. 2 nestanoví-li zákon u některého ze způsobů řešení úpadku jinak, trvají účinky spojené se zahájením insolvenčního řízení do skončení insolvenčního řízení, a jde-li o reorganizaci, do schválení reorganizačního plánu. Dlužníkovi tak vzniká prostor, aby se dohodl s věřiteli, jakým způsobem nejlépe úpadek řešit a pracovat s nimi společně na reorganizačním plánu, aby došlo až k jeho schválení a podnik zůstal v chodu. Oproti tomu v ZoKV automatické moratorium na individuální vymáhání pohledávek věřitelů nastávalo až povolením vyrovnání.66 Nad dlužníkem tak stále visel konkurs třeba i několik měsíců od zahájení řízení. Takové klima jistě nepomáhalo v uzavírání dohod s věřiteli. Věřitelé možná ani neměli ochotu opravdu jednat o restrukturalizačních procesech, když počítali, že dříve nebo později bude konkurs stejně vyhlášen. Další novinkou, kterou InsZ zavádí je institut soudního moratoria obsaženého v § 115 až 127 InsZ. Po tuto dobu nelze vydat rozhodnutí o úpadku a dlužník je chráněn před individuálním postupem věřitelů stejně jako v případě automatického moratoria. Se souhlasem většiny věřitelů lze moratorium vyhlásit po, ale také před zahájením insolvenčního

65

Insolvencni-zakon.justice.cz Víte co je to moratorium?. [online]. [cit. 2009-03-06] Dostupný na WWW: 66 §52 odst. 2 písm. e zákona č. 328/1991 Sb., o konkursu a vyrovnání, ve znění pozdějších předpisů

44

řízení. Dlužníkovi je po tuto umožněno přednostně plnit některé splatné závazky67 a je také pod tuto dobu chráněn před ukončením dodávek od klíčových dodavatelů68.

67

Závazky bezprostředně souvisící se zachováním provozu podniku vzniklé v posledních 30 dnech před vyhlášením moratoria nebo po něm. (§ 122 odst. 1 InsZ) 68 Smlouvy na dodávky energií a surovin, jakož i další smlouvy o dodávkách zboží a služeb, které ke dni vyhlášení moratoria trvaly alespoň po dobu 3 měsíců (§122 odst. 2 InsZ)

45

10 Konkurs Pokud nebude splněna podmínka § 316 odst. 4 InsZ (Reorganizace je přípustná, jestliže celkový obrat dlužníka podle zvláštního právního předpisu za poslední účetní období předcházející insolvenčnímu návrhu dosáhl alespoň částku 100,000.000 Kč, nebo zaměstnává-li dlužník nejméně 100 zaměstnanců v pracovním poměru) a nepodaří se získat pro nekonkursní řešení většinu věřitelů podle § 316 odst. 5 InsZ (Jestliže dlužník společně s insolvenčním návrhem nebo nejpozději do 15 dnů po rozhodnutí o úpadku předložil insolvenčnímu soudu reorganizační plán schválený alespoň polovinou všech zajištěných věřitelů počítanou podle výše jejich pohledávek a alespoň polovinou všech nezajištěných věřitelů počítanou podle výše pohledávek, omezení podle odstavce 4 se nepoužije.), bude jedinou možností řešení úpadku konkurs. I v případě, že reorganizace byla povolena, může se podnik v konkursu nakonec skončit. Důvody pro takový postup jsou stanoveny v § 363 InsZ. „Insolvenční soud rozhodne o přeměně reorganizace v konkurs, jestliže reorganizace byla povolena na návrh dlužníka a ten její přeměnu v konkurs po tomto povolení navrhl, oprávněná osoba nesestaví ve stanovené lhůtě reorganizační plán ani po jejím případném prodloužení insolvenčním soudem nebo předložený reorganizační plán vezme zpět, insolvenční soud neschválil reorganizační plán a oprávněným osobám uplynula lhůta k jeho předložení, v průběhu provádění reorganizačního plánu dlužník neplní své podstatné povinnosti stanovené tímto plánem nebo ukáže-li se, že podstatnou část tohoto plánu nebude možné plnit, dlužník neplatí řádně a včas úroky podle § 171 odst. 4, nebo v podstatném rozsahu neplní své jiné splatné peněžité závazky, nebo dlužník po schválení reorganizačního plánu přestal podnikat, ačkoli podle reorganizačního plánu podnikat měl.“ „Podstatou řešení úpadku konkursu je konverze dlužníkova majetku na peníze a jejich distribuce k uspokojení pohledávek věřitelů.“69 Prohlášením konkursu přechází na insolvenčního správce oprávnění nakládat s majetkovou podstatou a výkon práv a povinností souvisejících s podnikem. Provozování dlužníkova podniku tedy nekončí, jen práva managementu přechází na jiný subjekt, pokud však nebyl provoz podniku ukončen ještě před prohlášením konkursu. 69

RICHTER, T. Insolvenční právo 1. vyd. Praha : ASPI, 2008, s. 363

46

Majetkovou podstatu lze zpeněžit až po právní moci rozhodnutí o prohlášení konkursu. Pokud však nehrozí zkáza věci, znehodnocení, nebo soud nepovolí výjimku, pak nelze přikročit ke zpeněžení před první schůzí věřitelů. Podle § 286 odst. 2 InsZ rozhodne o způsobu zpeněžení insolvenční správce spolu se souhlasem věřitelského výboru. Podle odst. 1 stejného ustanovení lze majetkovou podstatu zpeněžit veřejnou dražbou, prodejem movitých věcí a nemovitostí a prodejem majetku mimo dražbu. Pro obchodní společnosti pak bude nejčastějším a nejefektivnějším způsobem pravděpodobně veřejná dražba. „Dražba jako prodejní proces simulující co nejblíže podmínky dokonalého trhu se nejlépe hodí pro prodej komoditizovaných aktiv, ohledně jejichž vlastností neexistují mezi zájemci o koupi podstatné informační asymetrie.“70 Zpeněžení majetkové podstaty je možné jednak dražbou, která se řídí zákonem č. 26/2000 Sb., o veřejných dražbách, ve znění pozdějších předpisů, a jednak prodejem majetku mimo dražbu. Správce není při zpeněžení vázán smluvními předkupními právy ani smluvními omezeními postoupení pohledávek. Naopak je vázán zákonnými předkupními právy podle § 284 odst. 1 a § 285 odst. 4 InsZ (předkupní práva státu, nájemci družstevních bytů). K prodeji mimo dražbu pak bude zapotřebí souhlas soudu a věřitelského výboru, který je podmínkou k nabytí účinnosti smlouvy. Vysokou právní jistotu kupujícího zjišťuje § 289 odst. 3 InsZ, když stanoví, že platnost smluv, kterými ke zpeněžení mimo dražbu došlo, lze napadnout jen u insolvenčního soudu a jen do skončení insolvenčního řízení. Otázku týkající se přechodu odpovědnosti právního nástupce za dlužníkovy závazky řeší § 291 odst. 1, který říká že: „Zpeněžením dlužníkova podniku jedinou smlouvou přecházejí na nabyvatele práva a povinnosti vyplývající z pracovněprávních vztahů k zaměstnancům dlužníkova podniku, s výjimkou pracovněprávních pohledávek dlužníkových zaměstnanců vzniklých do účinnosti smlouvy. Jiné závazky na nabyvatele nepřecházejí.“ Poslední věta je pokrokem oproti předchozí úpravě zákona o konkursu a vyrovnání, kdy hrozilo, že všechny dlužníkovi závazky přejdou na nabyvatele a transakce tak pro něj může být ztrátová i kdyby cena, kterou zaplatí, byla jen symbolická. V ZoKV totiž § 27a odkazoval na ustanovení obchodního zákoníku, kde v ustanoveních o prodeji podniku § 477 odst. 1 stanoví, že „na kupujícího přecházejí všechna práva a závazky, na které se prodej vztahuje“. Tento problém mohl mít za následek omezení počtu případných investorů, kterým zákon 70

RICHTER, T. Insolvenční právo 1. vyd. Praha : ASPI, 2008, s. 364

47

nezakládal v přechodu závazků velkou právní jistotu, což mohlo vést ke snižování prodejní hodnoty majetku, tudíž i k menšímu uspokojení dlužníkových věřitelů. Problém tohoto ustanovení vyřešil definitivně v roce 2003 Nejvyšší soud. V usnesení sp. Zn. 32 Odo 338/2003 ze dne 24. června 2003 judikoval, že v transakci podle výše zmíněného paragrafu závazky úpadce skutečně nepřecházely. Zákon byl platný od roku 1991 a tak tato problematika visela ve vzduchu skutečně dlouhou dobu. Po zpeněžení majetkové podstaty předloží insolvenční správce konečnou zprávu71 insolvenčnímu soudu, která je pak podkladem pro rozvrhové usnesení soudu. Konečná zpráva „musí vyústit ve vyčíslení částky, která má být rozdělena mezi věřitele, a v označení těchto věřitelů, s údajem o výši jejich podílů na této částce“72. Konečná zpráva je pak zveřejněna v insolvenčním rejstříku a k jejímu projednání nařídí soud jednání. Následně soud vydá a správce splní rozvrhové usnesení.

71 Obsahem konečné zprávy je přehled pohledávek za majetkovou podstatou a pohledávek jim na roveň postavených, které insolvenční správce již uspokojil a které ještě uspokojit zbývá, b) přehled výdajů vynaložených v souvislosti se správou majetkové podstaty se zdůvodněním výdajů, které nejsou obvyklé, c) přehled zpeněžení majetkové podstaty s výsledkem, jehož bylo dosaženo, d) uvedení majetku, který nebyl zpeněžen, s odůvodněním, proč k tomu došlo, e) výsledky částečného rozvrhu, pokud k němu došlo, f) přehled plnění zajištěným věřitelům s promítnutím do rozvrhu, g) přehled jednání a právních úkonů, významných pro průběh insolvenčního řízení. 72 § 302 odst. 2 InsZ

48

11 Reorganizace Druhou možností řešení krize, kterou zákon o insolvenčním řízení nabízí je reorganizace. „Reorganizace není ani tak způsobem řešení úpadku jako spíše způsobem, jak se na způsobu řešení úpadku dohodnout.“73 Již z této úvodní definice T. Richtera je patrné, že reorganizace se odlišuje od konkursu celou svou koncepcí. Reorganizace ve své podstatě představuje postupné uspokojení pohledávek věřitelů se zachováním chodu dlužníkova podniku, kdy nedojde ke zpeněžení majetku společnosti, ale dojde ke změně její kapitálové struktury. Je zajištěna opatřeními k ozdravění podnikového hospodaření, které musí soud schválit v reorganizačním plánu, jehož plnění je dále průběžně kontrolováno samotnými věřiteli. Reorganizace je tak postavena na sanačním principu. Prodej běžícího podniku však umožňoval i ZoKV. Tento způsob řešení úpadku se tedy bude týkat podniku, který „má pozitivní going concern hodnotu (jeho tržní hodnota v celku převyšuje součet tržních hodnot jeho částí) a zároveň tuto hodnotu nelze za přijatelných transakčních nákladů realizovat prodejem“74. Tato situace může obecně nastat v případě systémové krize, při poklesu poptávky po výrobních aktivech, nebo kdy specifita majetku převyšuje hodnotou jeho směnnou hodnotu. Motivace dlužníka k návrhu řešení úpadku reorganizací může být jak efektivní, kdy jsou splněna uvedená kritéria, tak neefektivní, kdy se dlužník pokouší vyhnout kontrole věřitelů a použije tento způsob k redistribuci bohatství ve prospěch společníků a managementu, avšak na úkor věřitelů. Tento institut se v našem právním řádu objevil jako nutná reakce na nepružnou předchozí úpravu v ZoKV, když svým způsobem pro právnické osoby nahradil vyrovnání. „Ze statistik Ministerstva spravedlnosti vyplývá, že od účinnosti ZoKV k 1. říjnu 1991 do konce 1. pololetí roku 2007 bylo celkem prohlášeno 20 113 konkursů a povoleno 45 vyrovnání.“75 Při prvním pohledu na tato čísla je zřejmé, že starší úprava řešení úpadku nebyla moc vyvážená. Z poměru 99,8 % ku 0,2 % ve neprospěch povolených vyrovnání můžeme směle usoudit, že právní úprava nebyla v pořádku. Jistě je mnoho důvodů, proč je výhodnější majetkovou podstatu dlužníka rozprodat, ale jsem přesvědčen o tom, že v desítkách, možná i stovkách případů by bylo dosaženo většího uspokojení ponecháním 73 74 75

RICHTER, T. Insolvenční právo 1. vyd. Praha : ASPI, 2008, s. 378 RICHTER, T. Reorganizace podle insolvenčniho zákona. Právní rozhledy, 2008, roč. , č. 13, s. 466 RICHTER, T. Insolvenční právo 1. vyd. Praha : ASPI, 2008, s. 346

49

podniku v běhu. V další části práce bych se tak chtěl zaměřit na řešení úpadku právě formou reorganizace. Připravit reorganizaci aby nedošlo ke konkursu a aby naopak podnik začal znovu prosperovat je podle mého názoru opravdovým řízením podniku v krizi a zkouškou každého (krizového) managementu. Předešlá právní úprava evidentně moc tento postup neulehčila a tak bych chtěl v dalších odstavcích probrat podstatné změny v právní úpravě, které umožňují, aby mohl být tento institut efektivně využíván, z čeho naše nová právní úprava vycházela a na praktickém případu si ukázat, jak by mohl být úpadek, který se řešil formou vyrovnání, řešen efektivněji formou reorganizace. Není cílem popsat podrobně celé úpadkové právo, ale upozornit na změny, které jsou výrazným pokrokem z ekonomického hlediska jak na straně věřitelské, tak na straně dlužníka. 11.1 Podmínky reorganizace Výše již byly zmíněny kvantitativní podmínky využití tohoto institutu. Reorganizace není pro každého. Podmínkou je tedy buď obrat za poslední účetní období ve výši alespoň 100 mil Kč nebo musí mít dlužník alespoň 100 zaměstnanců v hlavním pracovním poměru. Tato kvantitativní brána vstupu vychází z úvahy, že čím menší velikost podnik má, tím menší je pravděpodobnost, že má dostatečný going concern, nebo že má majetek dlužníka nějakou významnou specifitu, pro kterou by bylo žádoucí udržet podnik v chodu. Tyto podmínky mohou být nahrazeny reorganizačním plánem schváleným alespoň polovinou věřitelů (podle výše pohledávek), podaným nejpozději 15 dnů po rozhodnutí o úpadku. Stejně tak je oproti tomu možné, aby věřitelé zastavili reorganizaci u podniku, který má dostatečný obrat nebo počet zaměstnanců. V tom případě musejí rozhodnout kombinovanou většinou zajištěných i nezajištěných přítomných věřitelů nebo většinou představující 90 % přítomných věřitelů.76 11.2 Proces reorganizace O povolení řešení úpadku, nebo hrozícího úpadku reorganizací rozhodne nakonec soud. Podle toho, zda je pokus o reorganizaci činěn s podporou hlavních věřitelů nebo bez ní můžeme rozlišit reorganizaci na konsensuální a nekonsensuální.

76

§ 151 zákona č. 182/2006 Sb., o úpadku a způsobech jeho řešení (insolvenční zákon), ve znění pozdějších předpisů

50

11.2.1 Konsensuální reorganizace Při konsenzuální reorganizaci je několik způsobů jak krizi řešit. Ideální je případ, kdy se podnik a největší věřitelé dohodnou ještě mimo insolvenční řízení. Právě tento způsob byl velmi populární v USA. V roce 1993 tvořil tento způsob u kótovaných společností dokonce 21 %.77 Další možností je, že se s věřiteli dlužník dohodne na reorganizačním plánu, který potřebná většina schválí a tento návrh je pak předložen spolu s insolvenčním návrhem. Mluvíme tak o předjednané reorganizaci a předjednaném plánu. Tímto postupem se snižuje na minimum doba strávená v insolvenčním řízení a také nejsou podnik a věřitelé v nejistotě, zda bude způsob řešení krize věřiteli schválen. Poslední varianta je, že bude podán insovlenční návrh, kdy dlužník bude většinou věřitelů ujištěn o jejich podpoře a dohoda pak bude konkretizována již během insolvenčního řízení. Oproti ZoKV je zde tedy i možnost, že o způsobu řešení úpadku rozhodnou věřitelé na věřitelské schůzi. „Má-li insolvenční soud rozhodnout o způsobu řešení úpadku podle § 149 odst. 178, schůze věřitelů svolaná rozhodnutím o úpadku může též přijmout usnesení o způsobu řešení dlužníkova úpadku.”79 Podle § 152 rozhodne soud podle tohoto usnesení, pokud zákon tento způsob řešení úpadku u dlužníka nevylučuje. Pokud se tedy management dlužníka shodne s věřiteli, že podnik má určitou going concern hodnotu a je tak efektivnější tento způsob než zpeněžení aktiv podniku v konkursu bude sice i zde soud zkoumat podmínky povolení reorganizace, lze však očekávat, že bude schválena. 11.2.2 Nekonsensuální reorganizace Při nekonsensuální reorganizaci nezíská management nebo společníci dostatečnou podporu u věřitelů. Důvodem může být názor, že podnik je v ekonomické krizi a tak by mělo být provoz zastaven, že bude efektivnější zpeněžit aktiva nebo mají společníci příliš velké požadavky na snížení jejich nároků. V tomto případě se tedy bude jednat o to, kdo získá kontrolu nad společností a rozhodnutí bude na insolvenčním soudci. Jak jsme už zmínili, individuální práva věřitelů na uspokojení budou po zahájení insolvenčního řízení suspendována.80 Managementu dlužníka zůstanou sice dispoziční 77

RICHTER, T. Insolvenční právo 1. vyd. Praha : ASPI, 2008, s. 471 (1) Nejde-li o případ podle § 148, rozhodne insolvenční soud o způsobu řešení úpadku samostatným rozhodnutím vydaným do 3 měsíců po rozhodnutí o úpadku; nesmí však rozhodnout dříve než po skončení schůze věřitelů svolané rozhodnutím o úpadku. 79 § 150 zákona č. 182/2006 Sb., o úpadku a způsobech jeho řešení (insolvenční zákon), ve znění pozdějších předpisů 80 §109 zákona č. 182/2006 Sb., o úpadku a způsobech jeho řešení (insolvenční zákon), ve znění pozdějších předpisů 78

51

oprávnění, ale jeho pravomoc bude omezena § 111 InsZ. Dlužník tak nemůže nakládat s majetkovou podstatou a majetkem, který do ní může náležet, pokud by mohlo dojít k jeho zmenšení nebo nezanedbatelné změně. Peněžité závazky, které vznikly před zahájením insolvenčního řízení může dlužník plnit jen v rozsahu a za podmínek stanovených zákonem. Tato omezení se ale netýkají běžných úkonů, které jsou nutné k běhu podniku. Management může podat návrh na reorganizaci kdykoli od zahájení isolvenčního řízení až do deseti dnů před první schůzí věřitelů, která se koná po rozhodnutí o úpadku. V případě návrhu pro hrozící úpadek je nutné podat tento návrh před rozhodnutím o úpadku. Návrh dlužníka má přednost před návrhem kohokoli jiného. Pokud se věřitelé a společnost nedohodnou, mohou přijmout na první schůzi věřitelé rozhodnutí, zda se bude řešit úpadek konkursem nebo reorganizací, ne však podle návrhu managementu.81 Pokud se věřitelé dohodnou za podmínek § 15182, rozhodne soud o způsobu řešení. V případě, že se rozhodnou pro konkurs, je soudem bez dalšího prohlášen. Jestli je přijata reorganizace, ne však podle návrhu společnosti, musí soud tuto reorganizaci podle § 326 odst. 1 přezkoumat, zda jsou splněny podmínky pro její povolení. Nedohodnou-li se věřitelé na způsobu řešení, rozhodne o způsobu soud podle návrhu dlužníka do tří měsíců od rozhodnutí o úpadku. Podle § 328 není po povolení reorganizace soudem přípustné odvolání. 11.2.3 Správa dlužníkova majetku Hlavním cílem reorganizace je, jak již bylo řečeno, postupné uspokojování pohledávek věřitelů, při zachování běhu podniku, zajištěné opatřeními k ozdravění hospodaření tohoto podniku podle insolvenčního, soudem schváleného reorganizačního plánu s průběžnou kontrolou jeho plnění ze strany věřitelů.83 Při konsensuální reorganizaci bude provoz a správa majetku společnosti vycházet z dohody s věřiteli. V případě nekonsensuální reorganizace však bude mít hlavní slovo soud.

81

§ 339 odst. 3 zákona č. 182/2006 Sb., o úpadku a způsobech jeho řešení (insolvenční zákon), ve znění pozdějších předpisů Usnesení schůze věřitelů podle je přijato, jestliže z věřitelů přihlášených ke dni předcházejícímu konání schůze věřitelů pro ně hlasovala nejméně polovina všech přítomných zajištěných věřitelů počítaná podle výše jejich pohledávek a nejméně polovina všech přítomných nezajištěných věřitelů počítaná podle výše jejich pohledávek, nebo pro ně hlasovalo nejméně 90 % přítomných věřitelů, počítáno podle výše pohledávek. 83 § 316 odst. 1 zákona č. 182/2006 Sb., o úpadku a způsobech jeho řešení (insolvenční zákon), ve znění pozdějších předpisů 82

52

Se zahájením insolvenčního řízení, je většina kontrolních práva věřitelů suspendována. Kontrola nad podnikem je však přesto přenechána managementu.84 Tato oprávnění budou omezena § 11185 a do rozhodnutí o úpadku i § 32486. Pokud podá dlužník insolvenční návrh bez dohody s věřiteli, je také pravděpodobné, že bude navrženo další omezení dlužníkových oprávnění nebo bude ustanoven předběžný správce podle § 112 a § 113 InsZ. „Management společnosti bude již v období od zahájení insolvenčního řízení zavázán věřitelům, nikoli společníkům.“87 Po povolení reorganizace trvá automatické moratorium a managementu zůstávají dispoziční oprávnění. Od této chvíle je však management omezen souhlasem věřitelského výboru88 a o dalších omezeních může rozhodnout soud. Podle § 331 InsZ bude od této chvíle na management dohlížet správce. Společnost také může uvažovat o úvěrovém financování, jež v zákoně o úpadku přináší výrazný posun v úpravě přednosti pohledávek. 11.2.4 Pohledávky z úvěrového financování Institut reorganizace svým způsobem nahradil sanační způsob řešení podle ZoKV jímž bylo vyrovnání. Jeho podstata spočívala v tom, že dlužník nabídl termínované částečné uspokojení věřitelů. Dlužník ve svém návrhu na vyrovnání uvedl nabízené vyrovnání a byly k němu připojeny úředně ověřené spolupodpisy spoludlužníků a ručitelů. Pokud byl navrhovatelem podnikatel, uvedl v návrhu rovněž počty zaměstnanců a plán reorganizace pro další financování podniku. K návrhu musel být připojen úplný seznam majetku a pohledávek. Vedle toho musel uvést i seznam závazků s adresami věřitelů a s vyznačením věřitelů, kteří jsou v poměru osoby blízké. Během řízení o vyrovnání nesměl dlužník zcizovat ani zatěžovat nemovitosti, nemohl se zavazovat jako ručitel či spoludlužník, poskytovat ze svého majetku nepřiměřené dary a jakkoli jinak poškozovat zájmy věřitele. Pokud by však přesto tyto úkony prováděl, byli podle §49 odst. 1 ZoKV vůči věřitelům neúčinné. Vyloučeny z vyrovnání dále byly úroky včetně úroků z prodlení a právo na ně zaniklo dnem nabytí právní moci usnesení

84

§ 229 odst. 3 písm. a) zákona č. 182/2006 Sb., o úpadku a způsobech jeho řešení (insolvenční zákon), ve znění pozdějších předpisů Viz předchozí kapitola 86 Odst. 1) Po podání návrhu na povolení reorganizace a před rozhodnutím o úpadku jsou osoby oprávněné nakládat s majetkovou podstatou povinny zdržet se právních úkonů, jimiž by mohla být zmařena nebo ohrožena navrhovaná reorganizace. 87 RICHTER, T. Insolvenční právo 1. vyd. Praha : ASPI, 2008. 471, s. 386 88 § 330 odst. 3, 4 zákona č. 182/2006 Sb., o úpadku a způsobech jeho řešení (insolvenční zákon), ve znění pozdějších předpisů 85

53

o potvrzení vyrovnání. V závěrečném rozvrhu se uspokojily nejdříve dosud nezaplacené pohledávky za podstatou (§ 31 odst. 2)89 a pracovní nároky (§ 31 odst. 3)90. Paragraf 357 odst. 1 InsZ říká, že: „Pohledávka věřitele z úvěrového financování, kterou přijal dlužník s dispozičními oprávněními nebo insolvenční správce po povolení reorganizace k dosažení jejího účelu, je pohledávkou za majetkovou podstatou, která se uspokojí před všemi jinými pohledávkami, s výjimkou výdajů a odměny insolvenčního správce.“ Ve výčtu přednostních pohledávek podle ZoKV se o přednostním uspokojení pohledávek z úvěrového financování nedočteme. Pohledávka případného investora, by se zařadila mezi ostatní pohledávky a k jejímu uspokojení by tak došlo až zároveň se stávajícími věřiteli. Pochopitelně si potom investor klade otázku, proč by svoje peníze nechal ohrozit a dobrovolně postupoval riziko bez řádné záruky. Nabízí se otázka, zda nešlo přímo o ekonomickou vadu zákona. Tuto vadu bych viděl právě v tom, že zákon nedal případným investorům žádnou výhodu, která by alespoň částečně vyvážila jimi podstupované riziko. ZoKV tedy v podstatě znesnadňoval úspěšnost povolení vyrovnání, jelikož podnik, který měl problémy, by bez finanční pomoci daleko hůře začal znovu řádně fungovat a prosperovat. Naopak podle InsZ by věřitel, který poskytl úvěrové financování, získal přednost před dalšími věřiteli při uspokojení této pohledávky. Při této koncepci už je pro investora zajímavější zvážit, zda se v podniku, který má určitý going concern, neangažovat. Je to tedy jistě jeden z důvodů, proč je poměr konkursů a vyrovnání tak nesrovnatelný. Tato změna je tedy v prvé řadě příznivější pro věřitele. Jak pro věřitele z úvěrového financování tak i pro předinsolvenčního věřitele, který má vyšší pravděpodobnost, že bude 89

pohledávkami za podstatou, pokud vznikly po prohlášení konkursu, jsou a) hotové výdaje a odměna správce podstaty, b) náklady spojené s udržováním a správou podstaty, c) náhrada nutných výdajů a odměna likvidátora a odměna odpovědného zástupce za činnost prováděnou po prohlášení konkursu, d) daně, poplatky, pojistné na sociální zabezpečení a příspěvek na státní politiku zaměstnanosti a pojistné na veřejné zdravotní pojištění, e) nároky věřitelů ze smluv uzavřených správcem podstaty, včetně smluv o úvěru za účelem financování vývozu poskytnutého podle zvláštního zákona po předchozím souhlasu věřitelského výboru, úroků a smluvních pokut podle těchto smluv, jakož i ze smluv týkajících se provozování podniku, od nichž správce neodstoupil podle § 14 odst. 2, f) nároky na vrácení plnění ze smluv, od nichž bylo odstoupeno podle § 14 odst. 1 písm. a), g) pohledávky výživného ze zákona, h) pohledávky za podstatou označené za ně zvláštním právním předpisem 90 Pracovními nároky jsou a) mzdové (platové) nároky úpadcových zaměstnanců a jejich odměna za pracovní pohotovost, b) odměny z dohod o pracích konaných mimo pracovní poměr, c) nároky úpadcových zaměstnanců na náhradu mzdy za dovolenou, za svátek a při překážkách v práci, d) nároky úpadcových zaměstnanců z titulu převedení mzdových nároků úpadcových zaměstnanců úpadci na smluvním základě, e) odstupné úpadcových zaměstnanců poskytované při skončení pracovního poměru, f) hmotné zabezpečení poskytované úpadcovým zaměstnancům podle zvláštních předpisů, g) nároky na náhradu mzdy při neplatném rozvázání pracovního poměru, h) náhrady cestovních, stěhovacích a jiných výdajů, které vznikly úpadcovým zaměstnancům při plnění pracovních povinností, ch)náhrady příslušející úpadcovým zaměstnancům za opotřebení vlastního nářadí, zařízení a předmětů potřebných pro výkon práce, i) splátky náhrad za ztrátu na výdělku po skončení pracovní neschopnosti nebo při uznání invalidity nebo částečné invalidity, není-li hrazena jinak, a nároky na náhradu nákladů na výživu pozůstalých, jde-li o náklady poskytované v souvislosti s pracovním úrazem nebo nemocí z povolání.

54

jeho pohledávka nakonec uhrazena, jelikož podnik může být díky této investici udržen v provozu. Samozřejmě se může jednat o tutéž osobu91 a věřitel si tak sám pojistí svým vkladem, že budou splaceny jeho pohledávky ve větším rozsahu, než by se stalo bez potřebného úvěru. Pokud dosavadní věřitelé nevyužili přednostního práva, participují noví věřitelé na věcně právním zajištění, které s nimi musí dosavadní věřitelé poměrně sdílet. Podle mého názoru je tak pro předinsolvenční věřitele výhodnější, aby tohoto práva využili. Stejně tak je tato změna příznivá pro podnik, který má lepší pozici pro získání investora. Pokud máme zajištěno úvěrové financování svého reorganizačního plánu, je vyšší pravděpodobnost, že bude plán schválen a náš podnik bude dále fungovat. V souvislosti s touto problematikou upozorňuje T. Richter na nebezpečí vytvoření koalice mezi managementem a novým věřitelem. Tento problém spočívá v tom, že management bude extrémně preferovat řešení úpadku reorganizací, kdy je větší pravděpodobnost, že si svá místa udrží. Mohlo by tak dojít k situaci, kdy se dohodne s novým věřitelem o financování riskantního reorganizačního plánu s dohodou o rozdělení případného výtěžku mezi management a nového věřitele. V případě neúspěchu se pro management a společníky nic nemění, nemají tedy co ztratit. Investor získal přednost pro uspokojení své pohledávky a tak přesune svoje ztráty na původní věřitele. Kromě přednosti předinsolvenčních věřitelů k úvěrovému financování je toto riziko sníženo v zákoně navíc § 58 odst. 2 písm. c), podle kterého musí dát věřitelský výbor k uzavírání smluv o úvěrovém financování souhlas. Přesto si myslím, že se v praxi takovým případům nevyhneme. 11.2.5 Reorganizační plán Jedná se zřejmě o nejdůležitější část celého insolvenčního řízení, jelikož právě na reorganizačním plánu záleží, zda bude úpadek řešen sanačním, nebo likvidačním způsobem, respektive zda bude efektivnější udržet podnik v chodu, nebo bude vhodnější zpeněžit majetkovou podstatu formou konkursu. 11.2.6 Právo podat návrh Při nekonsensuální reorganizaci musíme vycházet z § 339 odst. 1, podle kterého má přednostní právo na sestavení reorganizačního plánu dlužník, i kdyby návrh na reorganizaci podal některý přihlášený věřitel. V konsensuální reorganizaci nemá toto ustanovení takový 91

Podle § 41 odst. 2 InsZ mají dosavadní věřitelé přednostní právo k uzavření smluv o úvěrovém financování

55

význam, jelikož plán se, jak bylo řečeno výše, se tvoří v součinnosti věřitelů a dlužníků. Pokud není plán managementem podán současně s návrhem na povolení reorganizace, má management na jeho předložení 120 dnů, s možností prodloužení soudem o dalších 120 dnů. I na tuto dobu se vztahuje automatické moratorium, kdy na společnost nemůže být vyhlášen konkurs. Toto přednostní právo však mohou věřitelé ukončit, pokud se na věřitelské schůzi dohodnou, že způsobem řešení úpadku bude reorganizace navržená jinou osobou než dlužníkem. Případně ukončí tuto lhůtu soud, pokud dlužník oznámí, že plán nehodlá předložit.92 11.2.7 Způsob reorganizace „Reorganizačním plánem lze především měnit výši, splatnost, úrokový výnos, pořadí a jiné parametry závazků společnosti.“93 O základních ekonomických opatřeních, která by mohla být obsahem reorganizačního plánu jsem mluvil v kapitole 7. Podle § 341 odst. 1 InsZ lze reorganizaci provést prostřednictvím následujících opatření, u kterých zákon umožňuje i kombinaci jednotlivých možností: a) restrukturalizací pohledávek věřitelů, spočívající v prominutí části dluhů dlužníka včetně jejich příslušenství nebo v odkladu jejich splatnosti, b) prodejem celé majetkové podstaty nebo její části anebo prodejem dlužníkova podniku, c) vydáním části dlužníkových aktiv věřitelům nebo převodem těchto aktiv na nově založenou právnickou osobu, ve které mají věřitelé majetkovou účast, d) fúzí dlužníka - právnické osoby s jinou osobou nebo převodem jeho jmění na společníka se zachováním nebo změnou práv třetích osob, připouštějí-li to právní předpisy o hospodářské soutěži, e) vydáním akcií nebo jiných cenných papírů dlužníkem nebo novou právnickou osobou podle písmene c) nebo d), f) zajištěním financování provozu dlužníkova podniku nebo jeho části,

92 93

§ 339 zákona č. 182/2006 Sb., o úpadku a způsobech jeho řešení (insolvenční zákon), ve znění pozdějších předpisů RICHTER, T. Insolvenční právo 1. vyd. Praha : ASPI, 2008, s. 391

56

g) změnou zakladatelského dokumentu nebo stanov anebo jiných dokumentů upravujících vnitřní poměry dlužníka. ad a) „Reorganizačním plánem lze především měnit výši, splatnost, úrokový výnos, pořadí a jiné parametry závazků společnosti.“94 V případě konsensuální reorganizace jsou tyto změny na dohodě věřitelů a dlužníka. Jsem přesvědčen, že se bude jednat o jednu z primárních věcí, které se budou v rámci reorganizace řešit, minimálně z iniciativy dlužníka, který se bude snažit, aby předně posunul splatnost a snížil výši svých závazků. Také se domnívám, že v praxi bude právě tato varianta kombinována s dalšími způsoby reorganizace. ad b) Jedním ze základních znaků reorganizace je sanační princip. Otázkou tedy je, v čem spočívá výhoda buď na straně věřitelské nebo dlužnické provést reorganizaci podle písmena b). V případě, že bude zpeněžena celá majetková podstata, pak je pro věřitele výhodnější mít celý proces pod kontrolou, kdy tento proces nebude řídit správce vybraný soudem. Toto ustanovení dále nabízí i prodej jen části majetku. V případě konsensuální reorganizace tak tato varianta bude kvitována oběma stranami například v případě, kdy se dlužník s věřiteli dohodne, že pouze část podniku je schopná dosahovat zisku. V takovém případě dojde k prodeji těch aktiv, která nebudou nutná k provozu podniku. Tento prodej pak nabízí dvě možnosti. Výtěžek z prodeje může být použit k financování dalšího provozu, nebo může být zaplacena část závazků. ad c), d) Majetek společnosti, nebo jeho část také může být převedena na nové společnosti, s novými kapitálovými strukturami. Věřitelé pak budou uspokojeni výnosem z tohoto prodeje, nebo získají nárok na majetek nové společnosti. „Výhodou řešení je i to, že případné nové financování může být poskytnuto přímo nové společnosti do její čisté rozvahy.“95 Další investice tak jdou do podniku s „čistým štítem“. Výhodu pro management pak vidím ve zvýšení možnosti úspěchu získat investora pro úvěrové financování.

94 95

RICHTER, T. Insolvenční právo 1. vyd. Praha : ASPI, 2008, s. 391 RICHTER, T. Insolvenční právo 1. vyd. Praha : ASPI, 2008, s. 396

57

ad e) Rekapitalizace společnosti konverzí pohledávek věřitelů do podílů na základním kapitálu společnosti je jedním ze standardních reorganizačních opatření. Jedná se pak o změnu základního kapitálu společnosti. Nejčastěji se bude zřejmě jednat o upsání nových akcií u akciové společnosti [§ 203 a § 204 ObchZ]. V této souvislosti je nezbytné zmínit, že podle § 358 odst. 1 InsZ není vydání cenných papírů na základě schváleného reorganizačního plánu veřejnou nabídkou cenných papírů. I v tomto případě je zřejmá inspirace úpravou bankrotového práva v USA, kdy § 1145 kapitoly 11 USC stanoví, že se na nabídku nebo prodej takovýchto cenných papírů nevztahuje Securities Act z roku 1933 (obdoba zákona o cenných papírech) ani jiný požadavek registrace pro nabídku nebo prodej cenných papírů podle jiných státních nebo místních předpisů. 11.2.8 Rozhodování věřitelů o plánu, věřitelské skupiny Pro uzavírání dohody o způsobu řešení úpadku se věřitelé rozdělují do skupin, nazývaných též třídy. Oproti úpravě v ZoKV je tak brána v potaz heterogennost nároků jednotlivých věřitelů. Pravidla pro rozdělení obsahuje § 337 odst. 1 InsZ.96 Odst. 2 stanoví, že takovými samostatnými skupinami jsou především každý zajištěný věřitel, společníci a věřitelé, jejichž pohledávky nejsou reorganizačním plánem dotčeny. Předpoklad pro rozdělení zajištěných věřitelů do jednotlivých skupin je založen na tom, že aktiva jednoho věřitele k zajištění jeho pohledávky jsou natolik heterogenní od aktiv sloužících k zajištění jiného věřitele, že by měl mít každý svou vlastní skupinu. V praxi to tedy znamená, že každý věřitel je skupinou sám o sobě. Do této skupiny však bude spadat pohledávka jen do té výše, kdo které je zajištěna a zbytek bude zařazen do skupiny obecných pohledávek.97 V případě společníků ekonomický nárok zanikl, pokud je podnik v úpadku z důvodu předlužení a tak se reorganizace neúčastní. Naopak se na ně nahlíží jako na věřitele v případě, že insolvenční řízení bylo zahájeno z důvodu hrozícího úpadku. Zákon v tomto případě umožňuje společníkům hlasovat, avšak v případě sporu o jejich uspokojení, je jejich 96

§ 337 odst. 1 InsZ Pro potřeby určení rozsahu uspokojení zjištěných pohledávek a hlasování věřitelů o přijetí reorganizačního plánu se věřitelé dlužníka při reorganizaci rozdělují do skupin, a to tak, aby v každé skupině byli věřitelé se zásadně shodným právním postavením a se zásadně shodnými hospodářskými zájmy. Rozdělení věřitelů do jednotlivých skupin obsahuje reorganizační plán, v němž se vždy uvede, podle jakých kritérií k rozdělení věřitelů došlo. 97 RICHTER, T. Reorganizace podle insolvenčního zákona. Právní rozhledy, 2008, roč. 16, č. 14, s. 512

58

pohledávka rovna nule.98 Dále jsou v § 337 odst. 3 InsZ stanoveny nedotčené pohledávky. Jsou jimi pohledávky, jejíž výši, splatnost ani další její vlastnosti a práva s ní spojená reorganizační plán nemění, nebo pohledávka, o které věřitel písemně uznal, že není reorganizačním plánem dotčena. Postinsolvenční věřitelé se obecně reorganizace účastní. Avšak podle zákona musí být jejich pohledávky uhrazeny po schválení plánu soudem nebo bezprostředně poté. Tyto pohledávky jsou tak charakterem pohledávky nedotčené a tak se zřejmě postinsolvenční věřitelé hlasování účastnit nebudou. Věřitele do jednotlivých skupin zařazuje zpravidla management společnosti. Díky tomu vzniká riziko manipulace a z tohoto důvodu zákon stanoví soudní přezkum zařazení. „Přezkum ex post, který soud provádí při schvalování plánu a dále, na návrh dotčeného věřitele nebo předkladatele, ex ante jednoinstanční přezkum.“99 Rozhodnutí o přezkumu ex ante pak musí soud vydat ještě před rozhodováním věřitelů o plánu. V jednotlivých skupinách se následně rozhoduje duální většinou, tedy prostá většina podle hlav a prostá většina podle jmenovité hodnoty pohledávek. V případě rozhodování společníků podle hlav a jmenovitá hodnota představuje základní kapitál, kde je pro rozhodnutí zapotřebí alespoň 2/3 jeho výše. Pokud byl reorganizační plán všemi skupinami schválen, soud jej schvaluje podle § 348 odst. 1 InsZ.100 V případě nekonsensuální reorganizace může dojít k tomu, že některá ze skupin plán neschválí potřebnou většinou. Navrhovatel pak může reorganizační plán změnit a předložit ho k novému schválení. Další variantou je, že požádá soud, aby i přesto plán schválil. Soud tak může učinit, jestliže reorganizační plán přijala alespoň jedna skupina věřitelů (kromě společníků) a reorganizační plán zajišťuje rovné zacházení s každou zjištěnou pohledávkou v rámci každé skupiny věřitelů, která jej nepřijala, je-li ke všem skupinám reorganizační plán spravedlivý a lze-li se zřetelem ke všem okolnostem důvodně předpokládat, že schválení a uskutečnění reorganizačního plánu nepovede k dalšímu úpadku dlužníka nebo k jeho likvidaci, ledaže je

98

RICHTER, T. Reorganizace podle insolvenčního zákona. Právní rozhledy, 2008, roč. 16, č. 14, s. 513 tamtéž 100 § 348 odst. 1 InsZ: Insolvenční soud schválí reorganizační plán, jestliže a) je v souladu s tímto zákonem a jinými právními předpisy, b) lze-li se zřetelem ke všem okolnostem důvodně předpokládat, že jím není sledován nepoctivý záměr, c) jej každá skupina věřitelů přijala nebo se podle § 347 odst. 4 považuje za skupinu, která jej přijala, d) každý věřitel podle něj získá plnění, jehož celková současná hodnota je ke dni účinnosti reorganizačního plánu stejná nebo vyšší než hodnota plnění, které by zřejmě obdržel, kdyby dlužníkův úpadek byl řešen konkursem, ledaže přijímající věřitel souhlasí s nižším plněním, e) pohledávky za majetkovou podstatou a pohledávky jim na roveň postavené byly uhrazeny nebo mají být podle reorganizačního plánu uhrazeny ihned poté, co se reorganizační plán stane účinným, ledaže bylo mezi dlužníkem a příslušným věřitelem dohodnuto jinak. 99

59

likvidace reorganizačním plánem předvídána.101 Co je spravedlivým plánem nám říká následující § 349 InsZ. Reorganizační plán se tak považuje ve vztahu ke každé skupině zajištěných věřitelů, která ho nepřijala, za spravedlivý, mají-li podle něj věřitelé takové skupiny získat k zajištění svých pohledávek stejný nebo obdobný druh zajištění, v témže pořadí. Ve vztahu ke každé skupině nezajištěných věřitelů, která ho nepřijala, za spravedlivý, jestliže podle něj má každý věřitel zařazený do takové skupiny získat plnění, jehož současná hodnota ke dni účinnosti reorganizačního plánu není nižší než jmenovitá hodnota jeho zjištěné pohledávky s úrokem. V případě skupiny věřitelů uvedených v § 335 (společníků), která ho nepřijala, za spravedlivý, má-li podle něj každý z těchto věřitelů ke dni účinnosti reorganizačního plánu obdržet nejméně takové plnění, kterého by se mu zřejmě dostalo, kdyby po skončení insolvenčního řízení, ve kterém byl dlužníkův úpadek řešen konkursem, proběhla likvidace takového dlužníka. I uznání heterogennosti nároků jednotlivých věřitelů s následným hlasováním podle skupin je přebráno z bankrotového práva USA, kde bankrotní soud zřídí výbor věřitelů a výbor akcionářů, kteří spolu s představenstvem společnosti spolupracují na sestavení plánu reorganizace podniku. S tímto plánem musí souhlasit všechny třídy věřitelů, jejichž pohledávka bude ukrácena. Každé třída hlasuje samostatně a je potřeba minimálně dvoutřetinová výše všech pohledávek z dané třídy. Bankrotní soud následně tento plán schválí a rozhodne, zda ponechá ve vedení dosavadní management, nebo zda ustanoví pro řízení podniku správce. Úpadce nepřichází o držbu majetku a pohledávky jsou spláceny ze zisků společnosti. Na tento proces dále dohlíží bankrotní soud, aby byly pohledávky uspokojovány tak, jako by byl úpadek řešen likvidací podniku. 11.2.9 Schválený plán a jeho plnění Reorganizační plán je účinný, jakmile rozhodnutí o jeho schválení nabylo právní moci, nebylo-li v reorganizačním plánu rozhodnuto jinak, nebo nestanoví-li tak soud [§ 352 odst. 1 InsZ]. Jedním z nejdůležitějších následků, které ze schválného plánu plynou a které jsou z pohledu společnosti klíčová, obsahuje § 356 odst. 1 InsZ. Nestanoví-li zákon nebo reorganizační plán jinak, zanikají účinností práva všech věřitelů vůči dlužníkovi a nastupují nová práva definovaná v reorganizačním plánu. V případě konkursu právnické osoby trvá

101

§ 348 odst. 2 zákona č. 182/2006 Sb., o úpadku a způsobech jeho řešení (insolvenční zákon), ve znění pozdějších předpisů

60

závazek i po jeho ukončení, pokud nebyl uhrazen. V případě reorganizace takové ustanovení nemáme. Americká úprava má pro případ řešení reorganizace úpadkem obdobné ustanovení jako v případě klasického konkursu. Podle § 1141 (a) (3) (A) USC nezanikají po schválení plánu neuspokojené závazky, pokud je podle něj zpeněžena veškerá nebo podstatná část majetku. V případě vyrovnání podle ZoKV visely nad dlužníkem jeho původní závazky i po povolení vyrovnání. Podle § 64 ZoKV pozbyly platnosti veškeré slevy a výhody vůči všem věřitelům, pokud byl porušen závazek byť jen k jednomu věřiteli. Podle InsZ mohou věřitelé vymáhat pouze nové nároky a jejich případné porušení nemá na zánik práv před schválením plánu žádný vliv. Je tak především posílena právní jistota účastníků. Při porušení nového závazku se tak nic na schváleném plánu nemění ani pro dlužníka, ani pro další věřitele. Po účinnosti plánu jsou managementu navrácena v plném rozsahu dispoziční práva k majetku společnosti. Insolvenční řízení však stále pokračuje a tak tato oprávnění vykonává management jako osoba s dispozičními oprávněními. Tato dispoziční oprávnění mohou být omezena reorganizačním plánem. V takovém případě vykonává oprávnění v těchto případech správce a úkony managementu jsou v těchto věcech neplatné. Ve funkci zůstává i věřitelský výbor a může si prosadit, že určité úkony budou prováděny jen s jeho předběžným souhlasem[§ 355 odst. 2 InsZ]. Pokud reorganizační plán nestanoví jinak, obnovuje se výkon funkce valné hromady[§ 353 odst. 2 InsZ]. 11.2.10 Ukončení reorganizace Jak již bylo řečeno výše, může neúspěšná reorganizace vyústit v konkurs. Důvody pro konverzi v konkurs obsahuje § 363 InsZ. Lepší variantou je, že úpadek společnosti byl reorganizací úspěšně vyřešen. Pokud tedy společnost splnila podmínky z reorganizačního plánu, rozhodne soud o ukončení řízení. Soud může rozhodnout o ukončení i v případě, že došlo k podstatnému splnění. Vychází z toho, že podstatná část je splněna a nehrozí, že by tedy v budoucnu úspěšně nesplnila i zbytek. Toto rozhodnutí se nebude týkat nesplněných závazků, které jsou tak nadále vymahatelné.

61

11.2.11 Insolvenční rejstřík Insolvenční rejstřík je informačním systémem veřejné správy spravovaným Ministerstvem spravedlnosti. Obsahuje seznam insolvenčních správců, seznam dlužníků a insolvenční spisy. Pro každého dlužníka se vede jeden insolvenční spis. Je veřejně přístupný, a každý má právo do něj nahlížet a pořizovat si z něj kopie a výpisy. Soudce insolvenčního soudu má přístup ke všem údajům vedeným v insolvenčním rejstříku. Díky poskytované webové službě je tak tento rejstřík dostupný prakticky kdekoli a kdykoli. V insolvenčním rejstříku soud zveřejňuje rozhodnutí insolvenčního soudu vydaná v insolvenčním řízení a v incidenčních sporech, veškerá podání, která se vkládají do soudního spisu vedeného insolvenčním soudem ohledně dlužníka, nestanoví-li tento zákon jinak a další informace, o kterých tak stanoví tento zákon.102 Nadále běží paralelně dosavadní registr úpadců a řízení zahájená do 1.1.2008 budou vedena pouze v tomto registru. Podle údajů z tohoto rejstříku bylo od 1.1.2008 do 24.3.2009 povoleno šest reorganizací. Toto číslo není nějak závratné a mohlo by se zdát, že situace bude nakonec stejná jako v případě vyrovnání. Je třeba si však uvědomit, že se jedná o institut nový a první z těchto šesti reorganizací bylo povoleno teprve v září roku 2008.

102

§ 421 zákona č. 182/2006 Sb., o úpadku a způsobech jeho řešení (insolvenční zákon), ve znění pozdějších předpisů

62

Část IV. 12 Praktická část V této části práce bych se chtěl podívat na změny, které nová právní úprava přináší na praktickém příkladu. Jako tento příklad jsem vybral továrnu vyrábějící v době úpadku klasické vakuové televizní obrazovky. Hlavním důvodem toho výběru je, že tato hranická firma L.G. Philips, později přejmenovaná na Multidisplay se dostala v lednu roku 2006 do problémů a hrozil jí konkurs a likvidace. Krize této fabriky však byla nakonec vyřešena vyrovnáním. Podle výše zmíněných údajů (45 povolených vyrovnání za dobu působení ZoKV) je tak tento případ jeden z mála, kde můžeme vidět, jak vyrovnání probíhalo v praxi. Na základě těchto údajů se potom můžeme pokusit podívat na úpadek této společnosti podle současného úpadkového práva. Na základě předchozích kapitol předpokládám, že proces bude v porovnání s vyrovnáním rychlejší a efektivnější jak pro podnik, tak pro věřitele. 12.1 Pozadí krize Hranická společnost Multidisplay se zabývá výrobou vakuových obrazovek. Tato společnost s původním názvem L.G. Philips byla dcerou nizozemské společnosti L.G. Philips Displays B.V. V roce 2000 vláda ČR schválila udělení investiční pobídky ve výši 1,3 miliardy k vytvoření pracovních míst a školení zaměstnanců a v témže roce byla stavba hranické továrny zahájena. Cílem pobídky bylo především snížení velké nezaměstnanosti v regionu a projekt této průmyslové zóny tak byl dáván za příklad prospěšnosti státní podpory zahraničním investicím.103 Zkušební provoz začal v roce 2001. Již v roce 2003 se potýkala s problémy, když musela kvůli nízkému odbytu omezit výrobu. V roce 2004 pak byla továrna po dvou a půl letém zkušebním provozu zkolaudována. V lednu roku 2006 se dostala továrna do finanční krize, když její mateřská společnost v Nizozemí oznámila, že nebude dále podporovat některé své dceřiné společnosti a požádala o ochranu před věřiteli. Společnosti pak hrozil likvidační konkurs, jelikož „vnitropodnikový dluh činil 199 milionů eur, malí věřitelé měli pohledávky 31 milionů eur a stát žádal o vrácení investičních pobídek ve výši 29 milionů eur, jelikož

103 Redakce. Multidisplay má problémy. Propouští Deník.cz [online]. 26. 10. 08 [cit. 2009-03-06]. Dostupný na WWW:

63

Philips nesplnil všechno, co slíbil“104. Firma tak musela začít vyjednávat s hlavními věřiteli a nizozemským konkursním správcem. 12.2 Vyrovnání vs. Reorganizace Společnost po dohodě s věřiteli podala koncem května roku 2006 návrh na vyrovnání podle ZoKV. Hranická společnost zaměstnávala v tu dobu zhruba 1200 lidí a tak jedním z hlavních důvodu bylo udržení podniku v chodu, aby byla udržena zaměstnanost. Poradenská společnost PricewaterhouseCoopers připravila společně s managementem společnosti plán na vyrovnání, podle kterého měli věřitelé dostat 30 % svých pohledávek. Prostředky na uhrazení pohledávek měly být získány jednak z provozu podniku a jednak z prodeje firmy. Stát měl získat svou pohledávku formou kapitalizace a měl tak získat podíl ve společnosti ve výši asi 4 %. Součást návrhu tvořil i prodej podniku. Důvodem pro řešení krize vyrovnáním byl nepochybně i sociální aspekt, kdy hrozilo, že o práci přijde obrovské množství lidí. Ve srovnání s novou úpravou úpadkového práva by jistě byla splněna kvantitativní hranice vstupu do reorganizace spočívající v zaměstnávání více jak 100 lidí. Podle insolvenčního zákona lze reorganizaci provést několika způsoby a zákon umožňuje i jejich kombinaci. V tomto případě by šlo o písm. a) § 341 odst. 1 InsZ, tedy o restrukturalizaci pohledávek věřitelů, spočívající v prominutí části dluhů dlužníka, dále o písm. c), tedy vydáním části dlužníkových aktiv věřitelům nebo převodem těchto aktiv na nově založenou právnickou osobu v případě kapitalizace pohledávky státu. Prodej podniku by pak byl podle písm. b) stejného paragrafu. Ostravský soud schválil návrh na vyrovnání 26. července 2006, tedy 2 měsíce od podání návrhu. Je třeba si uvědomit, že podle ZoKV po celou tu dobu stále hrozil konkurs, pokud by se našli věřitelé, kteří by takový návrh podali. Podle nové úpravy úpadkového práva je však dlužník po dobu tří měsíců chráněn a po tuto dobu se nemůže do konkursu dostat. Další výhodu, kterou v této souvislosti InsZ nabízí je předjednaná reorganizace. Pokud by tedy dlužník dohodl s věřiteli na způsobu řešení úpadku reorganizací a spolu s insolvenčním návrhem by podal reorganizační plán schválený všemi skupinami věřitelů, pak by soud s rozhodnutím o úpadku spojil i rozhodnutí o způsobu řešení úpadku. 104

BAUTZOVÁ, L. Místo likvidace druhy dech. Ekonom, 2007, roč. , č. 13, s. 46

64

Rozhodnutí o úpadku musí podat nejpozději do 15 dnů od podání insolvenčního návrhu. Tudíž v případě Multidisplaye tato doba činila 2 měsíce s hrozbou pádu do konkursu. Dnes by se v případě takové předpřipravené reorganizace jednalo o 15 dnů a navíc ještě v ochraně před konkursem. Pokud věřitelé spolu s managementem došli k závěru, že vyrovnáním získají více než rozprodáním majetkové podstaty, pak ochranná lhůta a zkrácení doby mezi podáním návrhu a povolením je výhodnější pro obě strany. Dalším problémem, se kterým se podle Petra Smutného ze společnosti PricewaterhouseCoopers, bylo při tomto vyrovnání získání investora, který by firmě pomohl. Jak jsem již zmínil v předcházejících částech, pokud by podnik nakonec přece jen skončil v konkursu, pohledávka tohoto investora by se zařadila mezi ostatní pohledávky a tak jako protiváha podstupovanému riziku nebylo žádné zvýhodnění. Za současného stavu legislativy, by však taková pohledávka byla v případě konkursu uspokojena jako jedna z prvních. Co se týče výše uspokojení věřitelů, je dnes situace jednodušší v tom, že zákon neurčuje, v jaké výši mají být věřitelé uspokojeni. Podle ZoKV šlo o minimum 30 % do dvou let od povolení vyrovnání a tak vyjednávací situace v případě Multidisplaye byla jistě ztížena i touto podmínkou. 12.3 Shrnutí Domnívám se, že v případě platnosti insolvenčního zákona, mohla být situace řešena jednodušeji (lepší předpoklady pro získání investora) a rychleji (možnost předjednané reorganizace). V případě výše uspokojení věřitelů si však nedovolím tvrdit, že by tento způsob řešení úpadku, za zachování původní výroby, v dnešní době vedl k vyššímu uspokojení věřitelů. Domnívám se tak zejména kvůli zaměření tohoto podniku, kdy v současnosti díky rozvoji televizorů LCD a výraznému poklesu jejich cen ubývá prodeje klasických vakuových obrazovek. Po povolení vyrovnání se firma skutečně opět dostala do problémů již v roku 2007, kdy právě kvůli nízkému odbytu přerušila výrobu a od května továrna na půl roku zastavila výrobu. V lednu 2008 pak zahájil podnik výrobu monitorů LCD. Z tohoto případu vidíme, že i do reorganizačního plánu by měly být zavedeny prvky řízení rizik, jak jsem je popsal v prvních kapitolách. Konkrétní procesy, které by měly vést ke znovuobnovení provozu podniku, se však budou vždy odvíjet od příčin krize.

65

12.4 Finanční analýza V prvních částech práce jsem uváděl různé možnosti finanční analýzy podniku. Rozhodl jsem se proto, že zkusím některé z nabízených modelů aplikovat i na tuto společnost a zjistit, jak moc bylo možné problémy předvídat. To, že má podnik problémy, bylo obecně známé již dlouhou dobu. Očekávám tedy, že výsledky těchto analýz budou alarmující. Na jednu stranu si tak potvrdím uplatnění analýz, jelikož špatné výsledky očekávám, na druhou stranu se ukáže, jak moc je možné z analýz vyčíst. Jako podklad jsem použil výroční zprávy roku 2002 až 2005. Finanční analýza takového podniku by jistě byla na další samotnou práci a tak jsem vybral Altmanův index finančního zdraví podniku, abychom viděli, zda bylo možné úpadek předvídat. Veškeré údaje jsou získány z účetních výkazů, které jsou součástí výročních zpráv. Pro lepší přehlednost jsou jednotlivé částky uvedeny v tisících korun českých a výsledky zaokrouhleny na dvě desetinná místa. Uvědomuji si, že jde o základní jednoduchý model, ale tím spíše by měl jasně ukázat stav podniku. 12.4.1 Altmanův index Altmanův index finančního zdraví podniku nám díky jednoduché analýze a očekávaným hodnotám dokáže říci, zda podniku hrozí bankrot či nikoli. Vypočítáme si tedy Z skóre.

Z = 1,2x1+1,4x2+3,3x3+0,6x4+1,0x5 x1 - pracovní kapitál/aktiva celkem x2 - nerozdělený zisk/aktiva celkem x3 - EBIT/aktiva x4 - základní kapitál/dluhy celkem x5 - tržby/aktiva (pracovní kapitál = oběžná aktiva / krátkodobé poskytnuté zálohy) (EBIT = hospodářský výsledek před zdaněním + nákladové úroky)

66

Tab. 1: Data z účetních výkazů a vypočtené Z skóre jednotlivých let V tisících korun Oběžná aktiva Krátkodobé poskytnuté zálohy Aktiva celkem Nerozdělený zisk EBIT Základní kapitál Dluhy celkem Tržby Hospodářský výsledek před zdaněním Nákladové úroky Pracovní kapitál x1 x2 x3 x4 x5 Z

2002 1 801 0 11 608 0 -632 2 640 8 195 3 900 -1 003 371 0 0,00 0,00 -0,05 0,32 0,34 0,35

2003 1 570 4 10 734 0 -177 2 035 8 653 6 543 -515 338 393 0,04 0,00 -0,02 0,24 0,61 0,74

2004 3 059 4 11 770 0 1 020 2 473 9 297 9 293 667 353 765 0,06 0,00 0,09 0,27 0,79 1,31

2005 1 775 5 2 898 0 -8 057 -5 951 8 849 5 139 -8 424 367 355 0,12 0,00 -2,78 -0,67 1,77 -7,66

Graf 1: vývoj Z skóre v letech 2002 - 2005 2,00

1,31

1,00 0,00

0,35 2002

0,74 2003

2004

2005

-1,00 -2,00 -3,00 -4,00 -5,00 -6,00 -7,00 -8,00

-7,66

-9,00

Jak bylo uvedeno v části II., u společností, které nemají akcie obchodovatelné na burze se x4 nahradí poměrem základní kapitál/dluhy celkem a hodnocení podle výsledku má krajní hodnoty posunuté na 2,7 a 1,2. Tedy pokud Z > 2,7, nehrozí podniku bankrot, pokud

67

Z < 1,2 bankrot hrozí, podnik s hodnotami mezi uvedenými čísly je v šedé zóně. Z výsledku analýzy vidíme, že skóre Z se dostalo nad banknotovou hranici pouze na konci roku 2004, kdy bylo 1,3. Toto číslo je sice v šedé zóně, avšak stále na hranici se zónou hrozícího bankrotu. Podniku tak hrozil bankrot po celou sledovanou dobu. Z grafu však můžeme vidět, že Z skóre se každým rokem zlepšovalo. Poslední vypočítaná hodnota je naprosto alarmující. Domnívám se však, že je způsobena právě krachem mateřské společnosti a tak je otázkou, zda by se díky do té doby stoupající tendenci nedostal podnik až do zóny, kde bankrot nehrozí.

68

Závěr Ze statistických výzkumů uvedených v prvních kapitolách vyplývá že je věnována nedostatečná pozornost předcházení krizím. Čísla ukázala, že dvě třetiny krizí jsou následkem pomalu se rozvíjejícího a sílícího problému. Nejedná se tedy jen o nedostatečné využití risk managementu, ale výsledky nám ukazují, že ani kontrolní mechanismy, které mají sledovat krizové ukazatele a předcházet tak vypuknutí krizí naplno, zřejmě nejsou efektivně využívány. Pokud se většina společností nevěnuje předcházení krizím z důvodu úspor a věnují veškeré úsilí do rozvíjení podniku, dojde k bodu, kdy se vyskytne problém, který překryje i doposud dosažené výsledky. Maximální pozornost by podle mě měla být věnována především controllingu. Zvýšená pozornost by měla být také věnována pravidelným finančním analýzám z účetních výkazů. Jak jsme viděli, základní hodnocení rizikových oblastí ani základní finanční analýzy nejsou nikterak složité a tak je odpovědností každého, zda se řízením rizik nebude příliš zabývat a riskovat krizi, která může vést až k likvidaci společnosti. Na základě pravidelného sledování stavu podniku můžeme být rovněž úspěšnější při přípravách krizových scénářů, jak vyplývá z práce, tak právě počáteční fáze bývá často nejdůležitější a tak rychlá a adekvátní reakce po vypuknutí krize může být klíčová. Čím dříve na krizi zareagujeme tím jednodušší procedury k zachování běhu podniku můžeme využít. Zdaleka ne každá krize tedy musí skončit insolvenčním řízením. V případě nové úpravy úpadkového práva bych chtěl nejdříve shrnout základní změny. Předně se tedy jedná o společnou počáteční fázi pro všechny případy řešení úpadku. Jedná se podle mého názoru o zjednodušení celého procesu, kdy nejdříve se rozhoduje o tom, zda je podnik v úpadku a až následně o tom, jak se úpadek bude řešit. Kromě úpadku je dána rovněž možnost zahájení insolvenčního řízení v případě hrozícího úpadku. V této změně vidím zvýšení možnosti udržet podnik v provozu, jelikož na úpadek reagujeme ještě dříve než plně vypukne a podnik tak může efektivněji provést kroky vedoucí ke znovuobnovení rentability a dohodnout se s věřiteli na reorganizaci. Velký posun vpřed vidím také v institutu moratoria. Dlužník je v ochraně před individuálním postupem věřitelů a může tak účinněji pracovat na reorganizačním plánu. Právě institut reorganizace pro mě představuje výhodnější řešení úpadku pro obě strany, za předpokladu, že má podnik dostatečný going concern. Věřitel tak má možnost získat svoje pohledávky z příštích výnosů podniku a provoz bude zachován spolu s pracovními místy.

69

Jako ne zrovna nejšťastnější vidím vysoce nastavené kvantitativní podmínky využití institutu reorganizace. Myslím si, že i podnik který má nižší obrat i menší počet zaměstnanců může věřiteli zaručit zaplacení jeho pohledávek, opět za podmínky dostatečného going concernu. Jedním ze zásadních posunů je však přednost pohledávek z úvěrového financování. Domnívám se, že především díky této novince se počet sanačních řešení úpadku zvýší. Většina podniku se ocitá ve finanční krizi a tak dostatečný úvěr pomůže překonat přechodné období. Získání financování je díky absolutní přednosti této pohledávky výrazně ulehčeno. Na základě praktické části, kde jsem si ukázali o kolik by bylo řešení úpadku jednodušší, kdyby již platil insolvenční zákon, a na základě výše uvedeného se domnívám, že nová právní úprava je výhodnější především pro věřitele. Právě těm je svěřeno prvotní rozhodování o způsobu řešení úpadku. Rovněž schvalování reorganizačního plánu podle věřitelských skupin na základě heterogennosti jejich pohledávek dává větší záruku, že bude dosaženo konsensu. Ať již se rozhodnou pro řešení úpadku konkursem nebo reorganizací. Zároveň si myslím, že touto úpravou se více sleduje cíl zachování podniku v provozu a tak je oproti předchozí úpravě příznivější i pro dlužníka samotného. Usuzuji tak zejména z institutu moratoria, z možnosti předjednaných organizací a možnost zahájení insolvenčního řízení z důvodu hrozícího úpadku. Jak jsem již několikrát zmínil, při vypuknutí krize je stěžejní rychlost reakce, čím dříve tedy začneme se záchrannými opatřeními, tím větší je šance na úspěch. Za dobu předchozí úpravy úpadkového práva byla povolena přibližně tři vyrovnání ročně. Již nyní je počet povolených reorganizací dvojnásobný. Předpokládal bych, že reorganizace bude povolena častěji, než tomu bylo v případě vyrovnání. Zákon je však v platnosti teprve rok a čtvrt a tak z počtu doposud povolených reorganizací závěry dělat nemůžeme. Jestli se opravdu zvýší poměr likvidačního řešení úpadku k řešení sanačnímu tak ukáže až čas.

70

Resumé The main topic of this work is a company crisis management with special attention to economic and legal aspects. There are three different views on the crisis management. First is the economic, concentrating on crisis recognition using economical instruments. Second is the management view and last aspect is made by law as the managers are limited in their actions by legal regulations. This work primarily deals with economic aspects of crisis management. However in some chapters I consider necessary to mention some aspects of management, such as characteristics of crisis communication. When studying the topic to specify my work I found comparison of bankruptcy solving methods. According to this comparison 99,8% of bankruptcy solving lead to sale of company’s assets and only 0,2% bankruptcy cases were solved by settlement of debts. From 1st January 2008 a new codification of bankruptcy law is effective. The first part of the work deals with the definition of crisis management, crisis prevention and monitoring. This part is made with special attention to risk management as I consider it to be the most important part of crisis management, since most of the crisis thanks to risk procedures does not even have to break out. I would like identify the most common causes of the crisis and the reasons why the problem lead to crisis climax. The second part is devoted to the crisis stages and to the procedures held after crisis outbreak. Attention is devoted to the possible procedures leading to keep the company running as I see this as the main object of the crisis management. I tried to support theory with opinions of people from the practice and with various statistical surveys. I'd like to give a comprehensive picture of the crisis management and its components. The third part of the work deals with insolvency law, focusing on the institute of reorganization as it is a new institute in Czech bankruptcy law. Reorganization is based on the reconstruction principle and substitutes similar institute from previous codification. I would like to focus on significant changes in these bankruptcy law codifications and decide, whether is the recodification preferable to debtor’s company that should remain running or creditor as he would receive higher performance of his receivables. The aim of this part is not to give deep analysis of insolvency law with all its instruments, but to identify the most

71

significant changes. I expect these changes to lead to more effective use of this reconstruction based method. The last part of the work is a practical example. On this example I would wanted to show how the bankruptcy would look like if the new insolvency code was already effective. At first I wanted to compare today’s and previous insolvency law. So the aim of this part was only legal analysis. In the fifth chapter I am talking about financial analysis that can show the company’s economical health. Thanks to the fact that annual reports of the companies are available in the Commercial Register which is also accessible online I decided to try a financial analysis too. If the theory works we should be able to predict the bankruptcy according to this analysis. According to statistical survey’s I can say that insufficient attention is given to crisis prevention. The results showed that two-thirds of the crises are as a result of slowly evolving and growing problem. It is not just a lack of risk management but the results show that neither control mechanisms are used efficiently. If the majority of companies do not prevent crises enough because of the savings and they spend every effort to the company development they will get to the point where the problem will destroy results achieved so far. Mayor attention should be paid primarily to controlling and to regular financial analysis from financial statements. The basic financial analyses are not as complicated. On the basis of regular monitoring of the company we may also be successful in preparing effective crisis scenarios as the quick and adequate reaction in the initial phase is often the most important. Not every crisis, therefore, must end in insolvency procedures. The most important changes in insolvency law are follows. The initial phase of insolvency proceedings is the same for all kinds of bankruptcy solving possibilities. First it is decided if the company went bankruptcy and then it is decided how the bankruptcy will be solved. According to my opinion this will simplify the whole process. There is also possibility to initiate insolvency proceedings in the case of imminent bankruptcy. In this change I see better position to keep the company in business since we can start proceedings sooner and as I’ve said the speed is the most important. Big step forward is also in Institute of “moratorium”. The debtor is in the protection against creditors’ individual actions and can more effectively work on a reorganization plan without threat of going to bankruptcy meanwhile. In reorganization I see a better solution of insolvency cases as the creditor has the

72

option to get his debts from future earnings of company and business of the company will maintain together with employees’ positions. Of course in the case that company has sufficient going concern. One of the fundamental changes is the better position for creditors with receivables from credit financing. Most of the companies are in financial crisis and more probable financing can improve the ratio between liquidating insolvency proceedings to those that keep company in business. According to my findings I think that new code is more preferable for creditors so is for the company. Creditors have more rights about deciding how the insolvency will be solved and how their receivables will be paid. Companies have better position for preparing reorganization plan and for receiving loans. During the previous codification there were allowed approximately three cases a year when the company was able to keep running. I assume that the reorganization will be permitted more frequently with the new insolvency act. The Act is in effect only for 15 months so far. Only the time will show if the ratio between two main kinds of insolvency solving procedures will improve.

73

Použité zdroje Monografické publikace • • • • • • • • • • • • • • •

DĚDIČ, J., MAŘÍK, M. Akvizice a oceňování podniků 1. vyd. Praha : Vysoká škola ekonomická, 1992. 83 s. ISBN 80-7079-938-2 DOUCHA, R. Bilanční analýza 1. vyd. Praha : Grada, 1995. 83 s. ISBN 80-8562389-7 DOUCHA, R. Finanční analýza podniku 1. vyd. Praha : VOX, 1996. 224 s. ISBN 80902111-2-7 EISLER, J. Výkladový ekonomický slovník podnikatele 1. vyd. Český Těšín : Poradce, 2002. 192 s. ISBN 80-86344-95-9 HÁLEK, V. Krizový management : aplikace při řízení podniku 1. vyd. Hradec Králové : Gaudeamus, 2006. 317 s. ISBN 80-7041-248-8 HNILICA, J., KISLINGEROVÁ, E. Měření výkonnosti podniku 1.vyd. Praha : Oeconomica, 2004. 96 s. ISBN 80-245-0785-4 MAŘÍK, M. Koupě podniku jako součást podnikové strategie 1. vyd. Praha : Vysoká škola ekonomická, 1997. 176 s. ISBN 80-7079-558-1 PEARCE, D. Macmillanův slovník moderní ekonomie 2.vyd. Praha : Victoria Publishing, 1995. 549 s. ISBN 80-85605-42-2 RICHTER, T. Insolvenční právo 1. vyd. Praha : ASPI, 2008. 471 s. ISBN 978-807357-329-4 SMEJKAL, V.; RAIS, K. Řízení rizik 1. vyd. Praha : Grada, 2003. 270 s. ISBN 80247-0198-7 SOJKA, D.; SOJKOVÁ, P. Konkurs na počátku třetího tisíciletí – Principy konkursu v USA, Německu a Rakousku. Praha : Linde, 2002. 84 s. ISBN 80-7201-355-6 SYNEK, M. a kol. Manažerská ekonomika 4. vyd. Praha : Grada, 2007. 452 s. ISBN 978-80-247-1992-4 RAIS, R. Specifika krizového managementu 1. vyd. Ostrava : Key Publishing, 2007. 92 s. 92,978-80-87071-11-3 VEBER, J. a kol. Management: Základy – prosperita - globalizace 1. vyd. Praha : Management Press, 2001. 700 s. ISBN 80-7261-029-5 ZUZÁK, R. Krizové řízení podniku (dokud ještě není v krizi) 1. vyd. Praha : Professional Publishing, 2004. 179 s. ISBN: 80-86419-74-6

Články • BAUTZOVÁ, L. Místo likvidace druhy dech. Ekonom, 2007, roč. 51, č. 13, s. 46 - 47. ISSN 1213-7693 • FUŇKOVÁ, A.; FOTR, J. Průzkum stavu řízení rizika v českých firmách. Moderní řízení, 2005, roč. 40, č. 12, s. 22-25. ISSN 0026-8720 • RICHTER, T. Reorganizace podle insolvenčního zákona. Právní rozhledy, 2008, roč. 16, č. 13, s. 465 - 474 • RICHTER, T. Reorganizace podle insolvenčního zákona. Právní rozhledy, 2008, roč. 16, č. 14, s. 507 - 521 • RUDOLF, F. Krizový barometr Moderní řízení, 2005, roč. 40, č. 10, s. 34. ISSN 0026-8720 74

• • • • •

SLYWOTZKY, A.J.; DRZIK, J. Strategická rizika – strategické příležitosti, Moderní řízení, 2005, roč. 40, č. 9, s. 21 (výtah z Countering the Biggest Risk of All, Harvard Business Review, 4/2005, s. 78 – 88) ISSN 0026-8720 SVOBODA, R. Interním auditem na rizika. Moderní řízení, 2005, roč. 40, č. 11, s. 4244. ISSN 0026-8720 Controllingem ke zjednodušení řízení. Moderní řízení, 2004, roč. 39, č. 10, s. 59 - 61. ISSN 0026-8720 Interní audit v ČR. Moderní řízení, 2007, roč. 42, č. 5, s. 53 – 55. ISSN: 0026-8720 Personální controlling. Moderní řízení, 2004, roč. 39, č. 8, s. 54 ISSN: 0026-8720

Elektronické zdroje • SMUTNÝ, Petr. Čas na restrukturalizaci vaší firmy?. Ekonom.iHNed.cz [online]. 6. 1. 2009, [cit. 2009-03-04]. Dostupný na WWW: ISSN 1213-7693 • ŠREIT, Vladimír. Moderní controlling. Modernirizeni.iHNed.cz [online]. 14. 12. 2007, [cit. 2009-03-04]. Dostupný na WWW: ISSN 1213-7693. • Redakce. Multidisplay má problémy. Propouští Deník.cz [online]. 26. 10. 08 [cit. 2009-03-06]. Dostupný na WWW: • NOVOTNÝ, Petr. Fúze a akvizice: Zvýší zisk akcionářů? Měšec.cz [online]. 25. 5. 2007 [cit. 2009-03-22]. Dostupný na WWW: ISSN 1213-4414 • Annual ICM crisis report Institut for crisis management [online]. 2008 [cit. 2009-0306] Dostupný na WWW: • Insolvencni-zakon.justice.cz Víte co je to moratorium?. [online]. [cit. 2009-03-06] Dostupný na WWW: • Insolvencni-zakon.justice.cz Insolvenční řízení a insolvenční rejstřík. [online]. [cit. 2009-03-22] Dostupný na WWW: • Justice.cz Obchodní rejstřík a sbírka listin CTP Invest, spol. s.r.o. [online]. [cit. 200903-25] Dostupný na WWW: • U.S. Code collection Title 11 – bankrutptcy [online]. [cit. 2009-03-14] Dostupný na WWW: Předpisy • Zákon č. 262/2006 Sb., Zákoník práce a související předpisy, ve znění pozdějších předpisů • Zákon č. 125/2003 Sb., o přeměnách obchodních společností a družstev, ve znění pozdějších předpisů • Zákon č. 182/2006 Sb., o úpadku a způsobech jeho řešení (insolvenční zákon), ve znění pozdějších předpisů • Zákon č. 328/1991 Sb., o konkursu a vyrovnání ve znění pozdějších předpisů • Zákon č. 563/1991 Sb. o účetnictví, ve znění pozdějších předpisů

75

Seznam obrázků, grafů, tabulek Obr. 1: Příčiny krizí podle původu Obr. 2: Příčiny krizí podle náhlosti výskytu Obr. 3: Matice pro vyhodnocení rizika Obr. 4: Krizový barometr Tab. 1: Data z účetních výkazů a vypočtené Z skóre jednotlivých let Graf 1: vývoj Z skóre v letech 2002 - 2005

76