BAB II KAJIAN PUSTAKA, RERANGKA KONSEPTUAL, DAN PENGEMBANGAN HIPOTESIS. a. Pengertian ManajemenSumber Daya Manusia

BAB II KAJIAN PUSTAKA, RERANGKA KONSEPTUAL, DAN PENGEMBANGAN HIPOTESIS A. KajianPustaka 1. ManajemenSumberDayaManusia a. Pengertian ManajemenSumber Daya Manusia Menurut Marwansyah (2010) manajemen sumber daya manusia dapat diartikan sebagai pendayagunaan sumber daya manusia di dalam organisasi, yang dilakukan melalui fungsi-fungsi perencanaan sumber daya manusia, rekrutmen dan

seleksi,

pengembangan

sumber

daya

manusia,

perencanaan

dan pengembangan karir, pemberian kompensasi dan kesejahteraan, keselamatan dan kesehatan kerja, dan hubungan industrial. Menurut Sofyandi (2009) Manajemen sumber daya manusia didefinisikan sebagai suatu strategi dalam menerapkan fungsi-fungsi manajemen yaitu planing, organizing, leading and controling, dalam setiap aktivitas atau fungsi operasional sumber daya manusia mulaidari proses penarikan, seleksi, pelatihan dan pengembangan, penempatanyang meliputi promosi, demosi dan transfer, penilaian kinerja, pemberian kompensasi, hubungan industrial,hingga pemutusan hubungan kerja yang ditujukan bagi peningkatan kontribusi produktif dari sumber daya manusia organisasi terhadap pencapaian tujuan organisasi secara lebih efektif dan efisien. 12

http://digilib.mercubuana.ac.id/z

13

b. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia Menurut Hasibuan (2008) fungsi manajemen sumber daya manusia meliputi

perencanaan,

pengorganisasian,

pengarahan,

pengendalian,

pengadaan, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, kedisiplinan, dan pemberhentian. 1) Perencanaan Perencanaan adalah merencanakan tenaga kerja secara efektif serta efisien agar sesuai dengan kebutuhan perusahaan dalam membantu terwujudnya tujuan. 1) Pengorganisasian Pengorganisasian adalah kegiatan untuk mengorganisasi semua karyawan dengan menetapkam pembagian kerja, delegasi, wewenang, integrasi, dan koordinasi dalam organisasi. 2) Pengarahan Pengarahan adalah kegiatan mengarahkan semua karyawan, agar mau bekerja sama dan bekerja efektif serta efisien dalam membantu tercapainya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat. 3) Pengendalian Pengendalian adalah kegiatan mengendalikan semua karyawan, agar dapat menaati peraturan-peraturan perusahaan dan bekerja sesuai dengan rencana.


14

4) Pengadaan Pengadaan adalah suatu proses penarikan,seleksi, penempatan, orientas, dan induksi untuk mendapatkan karyawan agar sesuai dengan kebutuhan perusahaan. 5) Pengembangan Pengembangan adalah proses peningkatan keterampilan teknis, teoritis, konseptual, dan moral karyawan melalui pendidikan dan pelatihan. 6) Kompensasi Kompensasi adalah pemberian balas jasa langsung dan tidak langsung, uang atau barang kepada karyawan sebagai imbalan jasa yang diberikan kepada perusahaan. 7) Pengintegrasian Pengintegrasaian adalah kegitan untuk mempersatukan kepetingan perusahaan dan kebutuhan karyawan, agar tercipta kerja sama yang serasi dan saling menguntungkan. 8) Pemeliharaan Pemeliharaan adalah suatu kegiatan memelihara atau meningkatkan kondisi fisik, mental, dan loyalitas karyawan, agar mereka tetap mau bekerja sama sampai pensiun.


15

9) Kedisiplinan Kedisiplinan merupakan fungsi sumber daya manusia yang terpenting dan kunci terwujudnya tujuan karena tanpa disiplin yang baik sulit terwujudnya tujuan karenatanpa disiplin yang baik sulit terwujud tujuan maksimal. 10) Pemberhentian Pemberhentian

adalah

putusnya

hubungan

kerja

seseorang

dari

perusahaan. 2. Kepemimpinan a.

Pengertian kepemimpinan Robbins (2006) menyatakan kepemimpinan adalah kemempuan

untuk mempengaruhi kelompok menuju pencapaian sasaran. Kartono (2005) menyatakan kepemimpinan adalah kemampuan untuk memberikan pengaruh yang konstruktif kepada orang lain untuk melakukan suatu usaha kooperatif mencapai tujuan yang sudah di rencanakan Berdasarkan defenisi-defenisi di atas maka dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan adalah kemampuan seseorang untuk mempengaruhi orang lain untuk mencapai tujuan yang ingin dicapai. b. Teori kepemimpinan Dalam Mulyadi dan Rivai (2009) dikemukakan beberapa teori kepemimpinan, yaitu:


16

1) Teori Sifat, Teori ini memandang kepemimpinan sebagai suatu kombinasi sifat-sifat yang tampak dari pemimpin. Asumsi dasar dari teori ini adalah keberhasilan pemimpin disebabkan karena sifat atau karakteristik, dan kemampuan yang luar biasa yang dimiliki seorang pemimpin, dan oleh sebab itu seseorang dirasa layak untuk memimpin 2) Teori perilaku Dalam teori ini perilaku pemimpin merupakan sesuatu yang bisa dipelajari. Jadi seseorang yang dilatih dengan kepemimpinan yang tepat akan meraih keefektifan dalam memimpin. Teori ini memusatkan perhatiannya pada dua aspek perilaku kepemimpinan, yaitu: fungsi kepemimpinan, dan gaya kepemimpinan. 3) Teori situasional Merupakan suatu pendekatan terhadap kepemimpinan yang menyatakan bahwa pemimpin memahami perilakunya, sifat-sifat bawahannya, dan situasi sebelum menggunakan suatu gaya kepemimpinan tertentu. Pendekatan ataupun teori ini mensyaratkan pemimpin untuk memiliki keterampilan diagnostik dalam perilaku manusia.


17

c. Gaya Kepemimpinan Menurut Hasibuan ( 2005) gaya kepemimpinan ada tiga yaitu : 1) Kepemimpinan Otoriter Kepemimpinan Otoriter adalah jika kekuasaaan atau wewenang, sebagian besar mutlak tetap berada pada pimpinan atau kalau pimpinan itu menganut sistem sentralisasi wewenang. Pengambilan keputusan dan kebijakan hanya ditetapkan sendiri oleh pemimpin, bawahan tidak diikutsertakan untuk memberikan saran, ide, dan pertimbangan

dalam

proses

pengambilan keputusan. Bawahan

hanya bertugas sebagai pelaksana keputusan yang telah ditetapkan pimpinan.

Pemimpin menganggap dirinya orang

yang paling

berkuasa, paling pintar, dan paling cakap. Pengarahan bawahan dilakukan

dengan memberikan

hukuman,

serta pengawasan

instruksi

perintah,

ancaman

dilakukan secara ketat. Orientasi

kepemimpinannya difokuskan hanya untuk peningkatan produktivitas kerja karyawan dengan memperhatikan perasaan dan kesejahteraan bawahan. Pimpinan menganut sistem menajemen tertutup kurang menginformasikan keadaan perusahaan pada bawahannya. 2) Kepemimpinan Partisipatif Kepemimpinan

Partisipatif

adalah

apabila kepemimpinannya

dilakukan dengan cara persuasif, menciptakan kerja sama serasi, menumbuhkan loyalitas, dan partisipasi para bawahan. Pemimpin


18

memotivasi Falsafah Bawahan

bawahan

pemimpin harus

agar ialah

merasa

ikut memiliki

pemimpin

adalah

berpartisipasi memberikan

perusahaan.

untuk saran,

bawahan. ide,

dan

pertimbangan-pertimbangan dalam proses pengambilan keputusan. Keputusan tetap dilakukan pimpinan dengan mempertimbangkan saran dan ide yang diberikan bawahannya. Pemimpin menganut sistem menajemen terbuka dan desentralisasi wewenang. Pemimpin dengan gaya partisipatif

akan mendorong kemampuan bawahan

mengambil keputusan. Dengan demikian, pemimpin akan selalu membina bawahan untuk menerima tanggung jawab yang lebih besar. 3) Kepemimpinan Delegatif Kepemimpinan

Delegatif

apabila

seorang

pemimpin

mendelegasikan wewenang kepada bawahan dengan agak lengkap. Dengan demikian, bawahan dapat mengambil keputusan dan kebijakan

dengan

bebas

atau

leluasa

dalam

melaksanakan

pekerjaannya. Pemimpin tidak peduli cara bawahan mengambil keputusan dan menger jakan pekerjaannya, sepenuhnya diserahkan kepada

bawahan.

Pada

prinsipnya

pemimpin bersikap,

menyerahkan, dan mengatakan kepada bawahan inilah perkerjaan yang harus Saudara kerjaan, saya tidak peduli, terserah Saudara bagaimana

mengerjakannya

asal


pekerjaan tersebut

bisa

19

diselesaikan dengan baik. Disini pimpinan menyerahkan tanggung jawab atas pelaksanaan pekerjaan kepada bawahan dalam arti pimpinan menginginkan agar para bawahan bisa mengendalikan diri mereka sendiri dalam menyelasaikan pekerjaan tersebut. Dan kematangan melakukan sesuatu yang berdasarkan pengetahuan dan keterampilan.

3. Leader Member Exchange a. Pengertian Leader Member Exchange (LMX) Stum (2001) menyatakan bahwa interaksi antara atasan dan bawahannya yang dapat menciptakan lingkungan yang dapat memotivasi dan menahan karyawan agar tetap dalam organisasi. Sedangkan ashai (2001) menyatakan bahwa hubungan antara pemimpin dengan karyawan atau pegawai merupakan hubungan saling ketergantungan yang pada umumnya tidak seimbang. Bawahan pada umumnya merasa lebih tergantung kepada pemimpin daripada sebaliknya. Dalam proses interaksi yang terjadi antara pemimpin dan bawahan, berlangsung proses saling mempengaruhi dimana pemimpin berupaya mempengaruhi bawahannya agar berperilaku sesuai harapannya. Menurut Robbins (2007) akibat dari tekanan waktu, pemimpin menetapkan bahwa adanya sebuah hubungan khusus dengan suatu group yang terdiri dari beberapa pengikutnya.Group ini dibagi menjadi


20

dua,pertama disebut dengan in group,yang terdiri dari orang-orang yang dipercaya dan mendapat ketidakseimbangan dalam hal ini perhatian dari seorang leader dan cenderung mendapatkan hak-hak khusus.Yang kedua disebut dengan out group mereka mendapat sedikit dari waktu yang diberikan oleh leadernya,sedikit kontrol yang diberikan oleh leader dalam hal pemberian penghargaan, dan hubungan leader. Dengan out group berdasarkan pada hubungan wewenang yang formal. Agar hubungan leader member exchange tetap utuh,pemimpin dan pengikutnya harus saling mengerti bagaimana cara membina hubungan yang baik. b.

Faktor-faktor yang mempengaruhi Leader Member Exchange Menurut O’Connor (1997) Tinggi rendahnya kualitas hubungan

atasan dengan bawahan tidak muncul begitu saja dalam diri pimpinan maupun bawahan, tetapi dipengaruhi oleh beberapa faktor sebagai berikut 1) Kesamaan rasa dan suka Tahapan awal timbulnya hubungan atasa dengan bawahan baik pemimpin maupun bawahan bereaksi atas impresi awal tentang karakteristik personal dan demografi 2) Harapan Harapan seorang atasan pada bawaha akan berpengaruh pada cara atasan tersebut memperlakukan bawahannya. Harapan seorang atasan juga berpengaruh pada peresepsi mereka atas bawahan.


21

Seorang atasan memiliki ekspektasi tinggi pada bawahannya cenderung untuk memberikan internal atribusi. c. Dimensi dan Indikator Leader Member Exchange Liden dan Maslyn (1998) dalam Haryati (2008) mengemukakan bahwa hubungan atasan memiliki empat dimensi sebagai berikut 1) Afeksi (Affect ) Afeksi timbal balik yang dimiliki atasan dengan bawahan yang didasarkan terutama pada ketertarikan secara pribadi dari pada pekerjaan atau nilainilai. Indikator dari afeksi adalah sebagai berikut a) Mempunyai banyak humor b) Disukai orang lain sebagai teman c) Menyukai atasan sebagai rekan 2) Loyalitas ( Loyality ) Ungkapan dukungan terhadap tujuan dan karakter pesonal dari anggota hubungan atasan bawahan yang secara umum konsisten dari satu situasi ke situasi lain. Indikator dari loyalitas adalah sebagai berikut a) Kepercayaan terhadap individu. b) Mempertahankan keberadaan bawahan. c) Suka membela terhadap kejujuran dalam melakukan kesalahan


22

3) Kontribusi (Contribution) presepsi dari tingkat aktivitas orientasi kerja setiap anggota dalam dyad saat ini diletakan kearah tujuan bersama dalam hubungan atasan bawahan. Indikator dari kontribusi adalah sebagai berikut a) Melakukan usaha extra untuk memenuhi tujuan kerja. b) Selalu bekerja keras dalam melakukan pekerjaan. c) Bekerja melebihi yang diminta dalam uraian pekerjaan. 4) Respon profesional ( Profesional respect ) presepsi pada tingkat dimana setiap anggota membentuk suatu reputasi, baik di dalam atau diluar organisasi. Peresepsi tersebut dapat didasarkan pada data sejarah tentang seseorang. Indikator dari respon profesional adalah sebagai berikut a) Terkesan dengan pengetahuan yang dimiliki atasan. b) Mengagumi keahlian professional atasan. c) Menghormati penhgetahuan dan kompetensi yang dimiliki atasan.


23

4. Organitational citizenship behavior (OCB) a. Pengertian Organitational citizenship behavior(OCB) Robbins(2006) mengemukakan bahwa OCB merupakan perilaku pilihan yang tidak menjadi bagian dari kewajiban kerja formal seorang karyawan, namun mendukung berfungsinya organisasi tersebut secara efektif. Menurut Organdalam Bolino, Turnley dan Bloodgood (2002), OCB adalah perilaku individu yang bebas, tidak secara langsung atau eksplisit diakui dalam sistem pemberian penghargaan dan dalam mempromosikan fungsi efektif organisasi. Atau dengan kata lain,OCB adalah perilaku karyawan yang melebihi peran yang diwajibkan, yang tidak secara langsung atau eksplisit diakui oleh sistem reward formal.

b. Dimensi Organizational Citizenship Behavior (OCB). Organ dalam Robbin (2002) membagi Organitational Citizenship Behavior (OCB ) kedalam lima dimensi, yaitu: 1) Aultrisme (Altruism) Membantu rekan kerja dalam tugas menolong karyawan yang sedang kesulitan dengan indikator sebagai berikut a) Memberikan orientasi terhadap karyawan baru. b) Selalu membantu rekan kerja yang membutuhkan.


24

c) Meluangkan waktu untuk membantu rekan kerja. 2) Sifat berhati-hati (Countsciencetiousness ) Melaksanakan tugas melebihi kerja mereka. memberikan toleransi terhadap keadaan yang kurang ideal dalam organisasi

iklim yang

positive diantara karyawan dengan indicator sebagai berikut a) Mengikuti peraturan dan prosedur. b) Menyelesaikan pekerjaan lebih awal. c) Memberikan informasi secara spontan 3) Sprotifitasa ( Sportmanship) Partisipasi dalam organisasi kewargaan bertanggung jawab terhadap pekerjaan serta meningaktakan kualitas pekerjaan dengan indikator sebagai berikut a) Menghabiskan banyak waktu untuk hal yang sepele. b) Membesarkan masalah yang tidak besar. c) fokus pada kesalahan dalam pekerjaan bukan pada isi positifnya.


25

4) Sportifitas (Sportmanship ) Menahan diri dari keluhan tentang hal-hal yang tidak berarti. menjaga hubungan baik menghargai dan memperhatikan orang lain dengan indikator sebagai berikut a) Mengikuti perkembangan di dalam organisasi. b) Melakukan hal yang kurang penting tetapi dapat meningkatkan nama baik perusahaan c)

Mengambil resiko dalam menyatakan keyakinan dalam berpendapat.

5. Kinerja Karyawan a. Pengertian Kinerja Karyawan Kinerja Karyawan Kinerja merupakan suatu pencapaian berhasil atau tidaknya tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Informasi tentang kinerja organisasi adalah hal yang sangat penting yang digunakan untuk mengevaluasi apakah proses kinerja yang dilakukan organisasi selama ini sudah sejalan dengan tujuan yang diharapkan atau belum. Mendefinisikan kinerja sebagai hasil kerja yang dicapai oleh individu yang disesuaikan dengan peran atau tugas individu tersebut dalam suatu perusahaan pada suatu periode waktu tertentu, yang dihubungkan dengan suatu ukuran nilai atau standar tertentu dari perusahaan dimana individu tersebut bekerja. Kinerja adalah sebagai hasil


26

dari pekerjaan yang terkait dengan tujuan organisasi seperti: kualitas, efisiensi dan kriteria efektivitas kerja lainnya.

Kinerja juga merupakan proses

dengannya organisasi mengevaluasi pelaksanaan kerja individu. Output yang dihasilkan sebagaimana yang dikatakan Simamora di atas dapat berupa fisik maupun non fisik. Untuk mengetahui kinerja karyawan, maka perlu diadakan penilaian terhadap kinerja itu sendiri, dari penilaian itu dapat diketahui apakah kinerja yang dihasilkan oleh karyawan telah memenuhi standar atau tidak. Menurut Nurlaila(2010) kinerja berasal dari kata job performance yang berarti prestasi kerja yang dicapai oleh seseorang. Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan fungsinya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya atau kinerja merupakan hasil atau keluaran dari suatu proses. Menurut sedarmayanti (2007) menyatakan bahwa kinerja merupakan sistem yang digunakan untuk menialai dan mengetahui apakah seorang karyawan telah melaksanakan pekerjaanya secara keseluruhan atau merupakan perpaduan dari hasil kerja. b. Faktor-faktor yang mempengaruhi Kinerja Menurut Marthis dan Jakson(2006) Kinerja karyawan adalah awal dari suatu keberhasilan . ada tiga faktor yang mempengaruhi kinerja kerja yaitu


27

1) Kemampuan individual Kemampuan individu ini mencangkup bakat,minat,dan faktor kepribadian. Tingkat keterampilan merupakan bahan yang dinilai seorang karyawan berupa pengetahuan, pemahaman, kecakapan interpersonal dan kecakapan teknis. 2) Usaha yang dicurahkan Usaha yang dicurahkan dari karyawan adalah etika kinerja, kehadiran, dan motivasinya. Tingkat usahanya merupakan gambaran motivasi yang diperhatikan karyawan untuk menyelesaikan pekerjaan dengan baik. 3) Dukungan organisasional Dalam dukungan organisasional perusahaan menyediakan fasilitas bagi karyawan meliputi pelatihan dan pengembangan,peralatan,teknologi dan manajemen. c. Dimensi Kinerja Kerja Gomes (2001) melakukan pengukuran kinerja kerja dalam beberapa dimensi sebagai berikut : 1) Kuantitas pekerjaan (Quantity of work ) Jaminan hasil kerja yang didapat dalam suatu periode waktu yang ditentukan dengan indikator sebagai berikut


28

a) Bisa menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan waktu yang ditentukan organisasi. b) Mampu

menyelesaikan

pekerjaanya

sesuai

dengan

yang

ditargetkan. 2) Kualitas pekerjaan (Quality of work) Kualitas kerja yang dicapai berdasarkan syarat-syarat kesesuaian dan kesiapannya dengan indikator sebagai berikut a) Mampu

menyelesaikan

pekerjaan

sesuai

dengan

standar

operasional prosedur organisasi. b) Mampu memberikan mutu pelayanan pada organisasi dengan baik. 3) Pengetahuan mengenai pekerjaan (Job knowledge ) Luasnya pengetahuan mengenai pekerjaan dan keterampilannya denga indikator sebagai berikut a) Bekerja sesuai dengan keterampilan yang dimiliki. 4) Keaslian gagasan (Creativity ) Keaslian gagasan-gagasan yang dimunculkan dan tindakan-tindakan untuk menyelesaikan persoalan-persoalan yang timbul dengan indikator sebagai berikut a) Mampu bekerja sama dengan keterampilan yang dimiliki 5) Bekerja sama (Cooperative ) Kesediaan untuk bekerja sama dengan orang lain sesama anggota organisasi dengan indikator sebagai berikut


29

a) Mampu bekerja sama dengan sesama anggota organisasi yang lainnya. 6) Kesadaran dan dapat dipercaya (Dependability ) Kesadaran dan dapat dipercaya dalam hal kehadiran dan menyelesaikan tugas dengan indikator sebagai berikut a) Mampu bekerja dengan kesadaran penuh dan dapat dipercaya.

7) Semangat melaksanakan tugas baru (Initiative) Semangat untuk melaksanakan tugas-tugas baru dan dalam memperbesar tanggung jawabnya dengan indikator sebagai berikut a) Selalu bersemangat dalam melakkan pekerjaan yang bersifat baru dan mempunyai semangat yang tinggi 8) Kualitas pribadi (Personal qualities) Menyangkut kepribadian, kepemimpinan, keramahtamahan, dan integritas pribadi dengan indikator sebagai berikut a) Mempunyai kepribadian yang santun. b) Bersikap ramah dan sopan terhadap orang lain

B. Penelitian terdahulu Ada beberapa penelitian-penelitian terdahulu yang berkaitan dengan penelitian ini sebagai berikut


30

1) Nufus (2011) melakukan penelitian yang berjudul pengaruh organitational citizenship (OCB) terhadap kinerja kerja karyawan PT. Putra pertiwi karya utama. Tujuan dari dilakukannya penelitian iniadalah menganalisa pengaruh umum organitational citizenship behavior (OCB) terhadap kinerja kerja dan mengetahui masing masing dimensi. Hasil penelitian ini menunjukan adanya pengaruh positive yang diberikan Organitational citizenship terhadap kinerja kerja karyawan. 2) Kartika dian dan Suharnomo (2016) membuat penelitian dengan judul Pengaruh Pertukaran Pemimpin-Anggota (LMX) Terhadap Kinerja Karyawan Dengan Kepuasan Kerja Dan Keterlibatan Karyawan Sebagai Variabel Mediasi (Studi Pada Hotel Bahari Inn Tegal). Hasil penelitian ini Hasil analisis menggunakan PLS menunjukkan bahwa: LMX berhubungan langsung dan positif terhadap keterlibatan karyawan,LMX terkait langsung dan berdampak positif terhadap kepuasan kerja, LMX Keterlibatan karyawan secara langsung dan positif terhadap kinerja karyawan, Kepuasan kerja berhubungan secara langsung dan positif terhadap kinerja karyawan, Efek tidak langsung LMX terhadap karyawan Kinerja, LMX akan terpengaruh segera jika dimediasi oleh kepuasan kerja dan Kinerja karyawan.


31

3) Pieter Sahertian (2010) membuat penelitian dengan judul Perilaku Kepemimpinan Berorientasi Hubungan Dan Tugas Sebagai Anteseden Komitmen Organisasional, Self-Efficacy Dan Organizational Citizenship Behavior(OCB) Hasil penelitian ini dan penelitian-penelitiansebelumnya menggambarkan bahwa perilaku kepemimpinan yang sama dapat dipersepsikan berbeda dan dapat menimbulkan dampak yang berlainan terhadap komitmen organisasi, keyakinan akan kemampuan diri (selfefficacy),maupun kinerja peran ekstra (OCB). Penelitian tentang perilaku kepemimpinan dan pengaruhnya terhadap komitmen organisasi, selfefficacy,

maupun OCB

belum

banyak

dilakukan padaorganisasi

perbankan. Oleh karena itu penelitian mendatang perlu menguji apakah perilaku pemimpin yang sama akan menghasilkan dampak yang berlainan terhadap komitmen, self-efficacy,maupun OCB para karyawan bank yang berbeda budaya kerja dan orientasi bisnis. Perlu pula dikaji perbedaan komitmen organisasional, self-efficacy maupun kinerja extra-role (OCB) karyawan pada institusi bank besar, sedang, dan kecil. 4) Llie et al (2007) dalam jurnal Leader Member Exchange and Citizenship Behaviors: A Meta-Analysis menyatakan bahwa hasil berdasarkan 50 independen sampel menunjukkan, hubungan positif yang cukup kuat antara LMX dan Organitational Citizenship Behavior. Hasil ini juga mendukung peran moderasi dari target perilaku warga pada besarnya hubungan OCB dengan LMX Seperti yang diharapkan, LMX diprediksi


32

individual bertarget perilaku lebih kuat daripada yang diperkirakan perilaku yang ditargetkan organisasi dan perbedaannya signifikan secara statistik. Apakah LMX dan kewarganegaraan yang peringkat perilaku disediakan oleh sumber yang sama atau tidak juga dipengaruhi besarnya korelasi antara 2 konstruksi. 5) Purnama (2016) dalam jurnal “Hubungan Organizational Citizenship Behavior dan Trusthworthiness dengan Kinerja Anggota Resimen Mahasiswa” menunjukkan Hasil Tujuan penelitian ini dilakukan untuk mengetahui hasil tersebut menyatakan bahwa ada hubungan positif antara OCB denagn kinerja Trusthworthiness dengan kineja memiliki signifikasi > 0,05 yaitu 0,827 dan nilai r sebesar 0,034 sehingga tidak ada hubungan positif antara Trusthworthiness denang kinerja. Terlibat kinerja merupakan faktor terpenting dalam suatu organisasi atau perusahaan, karena melalui kinerja dapat diketahui keadaan dan keterampilan seseorang secara rutin serta mendorong tercapainya hubungan tirobal balik yang sehat antara atasan dan bawahan. Dalam Menwa anggota dapat dikatakan memiliki pelanggaran terhadap peraturan sehingga mendapat penilaian yang baik dari atasannya. 6) Indria Hangga Rani dan Mega Mayasari (2012) dalam jurnal Pengaruh Penilaian Kinerja Terhadap Kinerja Karyawan Dengan Motivasi Sebagai Variabel Moderasi menyatakan bahwa inerja yang memuaskan dari karyawan tidak terjadi secara instan namun dibutuhkan evaluasi secara


33

berkelanjutan. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh antara penilaian kinerja dan kinerja karyawan dan pengaruh motivasi pada hubungan antara penilaian kinerja dan kinerja karyawan. Penelitian ini menggunakan analisis regresi sederhana dan uji interaksi atau atau Moderated Regression Analysis

(MRA). Hasil dari penelitian

ini

menunjukkan bahwa penilaian kinerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Hal ini menunjukkan bahwa karyawan yang diberikan penilaian kinerja oleh atasannya membuat kinerja karyawan tersebut semakin tinggi. 7) Aini dan priyatama (2014) dalam hubungan antara kualitas interaksi atasan bawahan dan quality of worklife dengan organitational citizenship behavior pada karyawan PT. Air mancur palur Karanganyar menyatakan bahwa terdapat hubungan positive yang signifikan antara kualitas interaksi atasan dan bawahan terhadap organitational citizenship behavior. 8) Ajgaonkar dan baul (2012) dalam Relationship Between Organizational Citizenship Behavior and Job Characteristics Model of Motivation: An Empirical Study menyatakan bahwa perilaku Citizenship (OCB) dan mereka berkontribusi signifikan terhadap pertumbuhan organisasi. 9) Budiman (2015) dalam pengaruh kualitas hubungan atasan-bawahan terhadap perilaku kerja kontrak produktif meneliti bahwa terdapat pengaruh negatif antara hubungan atasan-bawahan terhadap perilaku kerja.


34

10) Hapsari dan mujiasih (2011) dalam jurnal The relationship between perceived of leader member interacton and Organitational Citizenship Behavior contract employe Hasil penelitian menunjukkan hubungan positif antara persepsi terhadap kualitas interaksi atasan bawahan dengan Organizational Citizenship Behavior (OCB) pada Bank Rakyat Indonesia (BRI) Kantor Wilayah Semarang,artinya semakin tinggi persepsi terhadap kualitas interaksiatasan bawahan yang dimiliki karyawan maka semakin tinggi Organizational Citizenship Behavior (OCB) dan sebaliknya, semakin rendah persepsi terhadap kualitas interaksi atasan bawahan yang dimiliki karyawan maka semakin rendah Organizational Citizenship Behavior (OCB). C. Rerangka Konseptual dan Pengembangan Hipotesis 1. Pengaruh Leader Member Exchange (LMX) dengan Organitational Citizenship Behavior (OCB) Hasil penelitian yang dilakukan oleh Hapsari dan mujiasih(2011) Ada hubungan positif antara persepsi terhadap kualitas interaksi atasan bawahan dengan Organizational Citizenship Behavior (OCB) artinya semakin tinggi persepsi terhadap kualitas interaksiatasan bawahan yang dimiliki karyawan maka semakin tinggi Organizational Citizenship Behavior (OCB) dan sebaliknya, semakin rendah persepsi terhadap kualitas interaksi atasan bawahan yang dimiliki karyawan maka semakin rendah Organizational Citizenship Behavior (OCB).


35

H1: terdapat pengaruh positif antara Leader Member Exchange terhadap Organitational Citizenship Behavior pada karyawan magang PT. Bank Central Asia,Tbk. 2. Pengaruh Leader Member Exchange (LMX) terhadap Kinerja kerja Menurut Liang dan Crant (2010), LMX memiliki hubungan yang signifikan terhadap kinerja pegawai. Menurut Schaufeli (2002) LMX yang berkualitas dapat meningkatkan keterlibatan kerja bawahan karena bawahan akan lebih semangat, berdedikasi, berenergi, dan merasa waktu berlalu begitu cepat ketika mereka bekerja. H2: terdapat pengaruh positif antara LMX terhadap kinerja karyawan pada karyawan magang PT. Bank Central Asia,Tbk

3. Pengaruh Organitational Citizenship Behavior (OCB) terhadap kinerja kerja Hasil penelitian terdahulu yang dilakukan oleh purnama (2016) menunjukkan hasil yang menyatakan bahwa ada hubungan positif antara OCB denagn kinerja kerja Terlibat kinerja merupakan faktor terpenting dalam suatu organisasi atau perusahaan, karena melalui kinerja dapat diketahui keadaan dan keterampilan seseorang secara rutin serta mendorong tercapainya hubungan timbal balik yang sehat antara atasan dan bawahan. H3 : terdapat pengaruh positif antara OCB terhadap Kinerja kerja pada karyawan magang PT. Bank Central Asia,Tbk


36

Leader Member Exchange

H1

Kinerja kerja

Organitational citizenzhip Behavior

Gambar 2.1 Rerangka Konseptual


BAB II KAJIAN PUSTAKA, RERANGKA KONSEPTUAL, DAN PENGEMBANGAN HIPOTESIS. a. Pengertian ManajemenSumber Daya Manusia

Recommend Documents