BAB II KAJIAN PUSTAKA, RERANGKA KONSEPTUAL DAN PENGEMBANGAN HIPOTESIS

BAB II KAJIAN PUSTAKA, RERANGKA KONSEPTUAL DAN PENGEMBANGAN HIPOTESIS

A. Grand Theory

Grand theory yang digunakan untuk penelitian ini adalah manajemen, middle theory-nya adalah Sumber Daya Manusia (SDM).

1. Pengertian Manajemen

Manajemen adalah mengkoordinasi dan mengawasi kegiatan orang lain sehingga kegiatan mereka selesai dengan efisien dan efektif (Robbins dan Coulter, 2012). Manajemen adalah efektifitas dan efisiensi pencapaian tujuan organisasi melalui perencanaan, pengorganisasian, memimpin dan mengendalikan sumber daya organisasi (Daft dan Marcic, 2007). Manajemen adalah proses dalam bekerja dengan orang-orang dan berbagai sumber daya untuk mencapai tujuan organisasional (Bateman dan Snell, 2004). Jadi, dapat disimpulkan manajemen adalah bagaimana mengatur seluruh sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan atau organisasi dengan efektif dan efisien agar tercapainya tujuan perusahaan atau organisasi.

15 http://digilib.mercubuana.ac.id/

16

2. Fungsi-Fungsi Manajemen Fungsi-fungsi manajemen (Robbins dan Coulter, 2012) adalah sebagai berikut : a. Perencanaan (Planning) Mendefinisikan sasaran-sasaran, menetapkan strategi, dan mengembangkan rencana kerja untuk mengelola aktivitas-aktivitas. b. Penataan (Organizing) Menentukan apa yang harus diselesaikan, bagaimana caranya, dan siapa yang akan mengerjakannya. c. Kepemimpinan (Leading) Memotivasi, memimpin, dan tindakan-tindakan lainnya yang melibatkan interaksi dengan orang lain. d. Pengendalian (Controlling) Mengawasi aktivitas-aktivitas demi memastikan segala sesuatunya terselesaikan sesuai rencana.

a. Middle Theory 1. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia Manajemen sumber daya manusia adalah nilai kolektif dari kemampuan, pengetahuan, keterampilan, pengalaman hidup, dan motivasi tenaga kerja organisasi (Robert L. Mathis dan John H. Jackson, 2011). Manajemen sumber daya manusia adalah pemanfaatan individu untuk mencapai tujuan organisasi (Mondy, 2010).

http://digilib.mercubuana.ac.id/

17

Manajemen sumber daya manusia dapat diartikan sebagai kebijakan dan praktek yang melibatkan aspek sumber daya manusia dari posisi manajemen termasuk dalam merekrut, menyeleksi, pelatihan, penghargaan dan penilaian (Dessler, 2005) Manajemen sumber daya manusia adalah aktivitas yang dirancang untuk menyediakan dan mengkoordinasi sumber daya manusia sebuah organisasi (Byars dan Rue, 2006). Manajemen sumber daya manusia adalah peraturan-peraturan, praktekpraktek dan sistem-sistem yang mempengaruhi sikap, perilaku dan kinerja pegawaipegawai (Noe, 2006). Jadi, dapat disimpulkan manajemen sumber daya manusia adalah bagaimana mengatur dan memanfaatkan sumber daya manusia dan apa yang dimiliki oleh mereka untuk kepeningan perusahaan atau organisasi.

2. Aktivitas Manajemen Sumber Daya Manusia Manajemen sumber daya manusia terdiri atas beberapa aktivitas yang saling berhubungan yang terjadi dalam konteks organisasi dalam bukunya yang berjudul “Manajemen Sumber Daya Manusia” (Mathis dan Jackson, 2006), yaitu a. Perencanaan dan Analisis SDM Aktivitas perencanaan ini dilakukan untuk mengantisipasi kekuatan yang akan mempengaruhi pasokan dan permintaan akan tenaga kerja. Sedangkan, aktivitas analisis dan penilaian selektivitas SDM juga penting dilakukan sebagai bagian dari menjaga daya saing organisasi. Dukungan informasi akurat dan tepat waktu yang


18

didapatkan dari Sistem Informasi Sumber Daya Manusia (SISDM) sangat dibutuhkan untuk menunjang aktivitas ini. b. Kesetaraan Kesempatan Bekerja Kepatuhan pda hukum dan peraturan Kesetaraan Kesempatan Bekerja (Equal Employment Opportunity - EEO) mempengaruhi aktifitas SDM lainnya dan menjadi bagian yang tidak terpisahkan dari manajemen SDM. Contohnya, perencanaan SDM harus memastikan sumber tenaga kerja yang bervariasi untuk memenuhi jumlah tenaga kerja yang ditetapkan oleh hukum dan peraturan. Selain itu, pada saat perekrutan, seleksi dan pelatihan, semua manajer harys mengerti peraturan ini. c. Perekrutan/Staffing Sasaran perekrutan adalah untuk menyediakan pasokan tenaga kerja yang cukup untuk memenuhi kebutuhan organisasi. Dengan mengerti apa yang dilakukan oleh tenaga kerja, analisis perkerjaan (job analysis) adalah dasar dari fungsi perekrutan. Dari sini, uraian pekerjaan (job description) dan spesifikasi pekerjaan (job spesification), dapat dipersiapkan untuk proses perekrutan. Proses seleksi sangatlak menekankan pada pemilihan orang yang memenuhi kriteria persyaratan (qualified) untuk mengisi lowongan pekerjaan. d. Pengembangan SDM Pekerjaan pasti akan berevolusi dan berubah, karena itu diperlukan pelatihan yang berkesinambungan untuk tanggap pada perubahan teknologi. Pengembangan semua tenaga kerja, termasuk pengawas (supervisor) dan manajer, diperlukan


19

iuntuk menyiapkan organisasi menghadap tantangan ke depan. Perencanaan Karir (Career Planning) mengidentifikasi jalur dan aktivitas setiap individu yang berkembang di suatu organisasi. e. Kompensasi dan Keuntungan Kompensasi diberikan pada tenaga kerja yang melakukan kerja organisasi seperti pembayaran (pay), insentif (incentive), dan keuntungan (benefits). Perusahaan harus mengembangkan dan selalu memperbaiki sistem upah dan gaji. Program insentif seperti pembagian keuntungan dan penghargaan atas produktivitas semakin banyak dilakukan. Peningkatan biaya pada keuntungan, contohnya pada keuntungan pemeliharaan kesehatan, selalu menjadi isu penting. f. Kesehatan, Keselamatan dan Keamanan Kerja Kesehatan dan keselamatan fisik serta mental tenaga kerja adalah hal yang utama. Occupational Safety and Health Act (OSHA) atau Undang-Undang Keselamatan dan Kesehatan Kerja telah membuat organisasi lebih tanggap atas isu kesehatan dan keselamatan. Pertimbangan tradisional atas keselamatan kerja terfokus pada mengurangi atau menghapuskan kecelakaan kerja. g. Hubungan Tenaga Kerja dan Buruh / Manajemen Hak-hak tenaga kerja harus diperhatikan, tidak peduli apakah ada atau tidak ada serikat tenaga kerja. Komunikasi dan pembaharuan kebijakan dan peraturan SDM sangat penting untuk dikembangkan sehingga manajer dan tenaga kerja tahu apa yang diharapkan dari mereka.


20

2. Peran Strategis Sumber Daya Manusia Peran Strategis Sumber Daya Manusia adalah kemampuan bersaing, kemampuan untuk beradaptasi terhadap perubahan dalam pasar, dan banyak masalah lainnya merupakan faktor-faktor yang menentukan keberhasilan sebuah organisasi. SDM terlibat (atau seharusnya terlibat) dengan semua hal-hal tersebut dengan mengidentifikasi bagaimana ia dapat membantu dalam meningkatkan produktivitas organisasional, membantu untuk menangani kompetisi asing secara efektif,atau meningkatkan inovasi dalam organisasi. Pemikiran seperti ini menunjukkan adanya cara berpikir strategis (Mathis dan Jackson,2011). Pokok dari perencanaan strategis adalah pengetahuan yang didapat dari membaca lingkungan eksternal akan perubahan yang terjadi. Merumuskan rencana strategis membutuhkan identifikasi, analisis, menyeimbangkan kesempatan dan ancaman eksternal perusahaan, serta kekuatan dan kelemahan internalnya.

B. Proses Rekrutmen 1. Definisi Proses Rekrutmen Rekrutmen adalah proses mencari, menemukan, mengajak, dan menetapkan sejumlah orang, baik dari dalam maupun dari luar perusahaan sebagai calon tenaga kerja dengan karakteristik tertentu seperti yang telah ditetapkan dalam perencanaan SDM (Setiani, 2013). Dengan demikian, peluang perusahaan untuk mendapatkan karyawan yang terbaik semakin besar. Informasi yang jelas dan berkesinambungan


21

mengenai jumlah karyawan yang dibutuhkan untuk melaksanakan suatu pekerjaan tertentu sangat dibutuhkan dalam melakukan kegiatan rekrutmen agar menjadi lebih efektif. Rekrutmen adalah “Usaha mencari dan mempengaruhi tenaga kerja, agar mau melamar lowongan pekerjaan yang ada dalam suatu perusahaan” (Hasibuan, 2009:40). Sedangkan “Rekrutmen merupakan proses pencarian dan “pemikatan” para calon karyawan (pelamar) yang mampu untuk melamar sebagai karyawan” (Handoko, 2008:69). Untuk mendapatkan calon karyawan yang berkualitas, maka perusahaan harus dapat melakukan proses rekrutmen yang baik. Perusahaan harus mampu mengidentifikasi kebutuhan karyawannya. Selain itu, perusahaan juga harus mampu menentukan dasar rekrutmen, sumber-sumber rekrutmen, metode rekrutmen yang digunakan, dan mengidentifikasi kendala-kendala rekrutmen. Proses rekrutmen ini adalah proses mencari, menemukan, mengajak dan menetapkan sejumlah orang dari dalam maupun dari luar perusahaan sebagai calon tenaga kerja dengan karakteristik tertentu seperti yang telah ditetapkan dalam perencanaan sumber daya manusia. Hasil yang didapatkan dari proses rekrutmen adalah sejumlah tenaga kerja yang akan memasuki proses seleksi, yakni proses untuk menentukan kandidat yang mana yang paling layak untuk mengisi jabatan tertentu yang tersedia di perusahaan, setelah diadakan perencanaan SDM, dan analisis serta klasifikasi pekerjaan (Setiani, 2013).


22

2. Tujuan Proses Rekrutmen Tujuan umum rekrutmen adalah menyediakan sekumpulan calon karyawan yang memenuhi syarat bagi perusahaan, sedangkan tujuan yang lebih spesifik antara lain adalah (Meldona, 2009:133) : a. Untuk menentukan kebutuhan rekrutmen perusahaan dimasa sekarang dan masa yang akan datang. b. Agar konsisten dengan strategi perusahaan. c. Untuk meningkatkan kumpulan calon karyawan yang memenuhi syarat seefisien mungkin. d. Untuk mendukung inisiatif perusahaan dalam mengelola tenaga kerja yang beragam. e. Untuk membantu mengurangi kemungkinan keluarnya karyawan yang belum lama bekerja. f. Untuk mengkoordinasikan upaya rekrutmen dengan program seleksi dan pelatihan. g. Untuk membantu meningkatkan keberhasilan proses seleksi dengan mengurangi calon karyawan yang sudah jelas tidak memenuhi syarat atau yang terlalu tinggi kualifikasinya. h. Untuk mengevaluasi keefektifan berbagai teknik dan sumber rekrutmen bagi semua jenis pelamar kerja.


23

3. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Proses Rekrutmen Beberapa faktor, yang mempengaruhi apabila pencarian kebutuhan tenaga baru dari luar perusahaan akan dipengaruhi yaitu (Setiani, 2013) : 1. Kondisi ekonomi negara secara umum.yang relative sulit, maka biasanya akan terjadi oversupply atau calon pekerja jauh lebih besar dibanding jumlah permintaan. Jika hal ini terjadi, maka perusahaan relatif lebih mudah untuk mencari karyawan baru, sebab para pelamar kerja melimpah. 2. Ketersediaan tenaga kerja pada bidang yang dicari. Jika bidang yang dicari merupakan bidang yang tergolong langka, maka perusahaan akan lebih sulit dalam memenuhi kebutuhan karyawannya. 3. Reputasi perusahaan; Suatu perusahaan cenderung akan lebih mudah mencari dan merekrut the best people, jika perusahaan itu memiliki reputasi bagus, sehingga the best graduates akan berlomba-lomba bekerja diperusahaan tersebut.

4.

Sumber Proses Rekrutmen Calon tenaga kerja yang akan direkrut dapat diambil dari internal organisasi

maupun eksternal organisasi. Perekrutan tenaga kerja dari dalam biasanya dilakukan oleh organisasi/perusahaan yang telah lama berjalan dan memiliki sistem karier yang baik (Sondang, 2009). Perekrutan tenaga kerja dari dalam memiliki keuntungan, diantaranya adalah tidak mahal, promosi dari dalam dapat memelihara loyalitas dan dedikasi pegawai, dan tidak diperlukan masa adaptasi yang terlalu lama, karena sudah terbiasa dengan suasana yang ada. Namun demikian perekrutan dari dalam juga berarti


24

terjadinya pembatasan terhadap bakat yang sebenarnya tersedia bagi organisasi dan mengurangi peluang masuknya pemikiran baru. 1. Eksternal Mengatakan bahwa sumber eksternal adalah karyawan yang akan mengisi jabatan yang lowong yang dilakukan perusahaan dari sumber-sumber yang berasal dari luar perusahaan (Hasibuan, 2008). Sumber-sumber eksternal berasal dari : a. Lembaga pendidikan Perekrutan calon tenaga kerja dilakukan biasanya bila organisai/perusahaan memerlukan jenis pendidikan tertentu tanpa memperdulikan pengalaman kerja. Melalui cara perekrutan ini, diharapkan dapat dibentuk karyawan sesuai yang diinginkan organisasi/perusahaan. b. Teman/anggota keluarga karyawan Organisasi/perusahaan dapat meminta jasa karyawan lama untuk mencarikan calon tenaga kerja. Umumnya karyawan yang dimintai tolong akan menyambut gembira, meskipun untuk tugas tersebut mereka tidak mendapatkan imbalan dalam bentuk materi. Lebih-lebih dalam kondisi sulitnya lapangan kerja seperti saat ini, karyawan akan

gembira

untuk

menyodorkan

informasi

calon

pegawai

seperti

saudara/teman/tetangga dan sebagainya. c. Lamaran terdahulu yang telah masuk Perekrutan juga dapat diambil dari lamaran terdahulu yang telah masuk. Melalui pembukaan arsip atau file lamaran yang belum diterima, diharapkan akan didapat calon pegawai yang memiliki persyaratan sebagaimana yang diharapkan.


25

d. Agen tenaga kerja Cara ini boleh dibilang relatif sangat baru dan belum populer di Indonesia. Agen tenaga kerja adalah perusahaan swasta yang kegiatan utamanya adalah mencari dan menyalurkan tenaga kerja. e. Karyawan perusahaan lain Perekrutan calon karyawan dari satu perusahaan ke perusahaan lain dapat dilakukan secara legal maupun illegal. Yang dimaksud legal disini adalah perusahaan yang ingin merekrut harus mengeluarkan sejumlah biaya yang akan dibayarkan kepada perusahaan tempat calon pegawai tersebut bekerja. Perekrutan model ini lebih dikenal dengan sebutan transfer. Sedangkan perekrutan secara illegal lebih dikenal dengan pembajakan. f. Asosiasi profesi Perekrutan dilakukan melalui asosiasi suatu profesi sebagai mediator penyedia tenaga kerja profesional bagi perusahaan. g. Outsourcing Terkadang perusahaan juga perlu melakukan efisiensi, beberapa pekerjaan yang dapat dilakukan tanpa harus mengangkat tenaga kerja tetap dapat menggunakan tenaga kerja kontrak (outsourcing).


26

Kebijakan rekrutmen eksternal mempunyai beberapa kelebihan (Setiani, 2013) : 1. Orang-orang yang direkrut dari luar membawa beragam ide dan wawasan baru kedalam perusahaan. 2. Rekrutmen pelamar dari luar untuk lapisan menengah dan yang diatasnya akan mengurangi pertikaian di antara kalangan karyawan karena perebutan promosi. 3. Tidak banyak mengubah hierarki organisasional yang ada sekarang. Beberapa kelemanahan dari kebijakan rekrutmen eksternal (Setiani, 2013) : a. Perusahaan menanggung risiko dalam mengangkat seseorang dari luar organisasi karena kecakapan dan kompetensi orang itu tidak dinilai dari tangan pertama. b. Perusahaan menanggung biaya kesempatan karena kehilangan waktu yang terjadi pada saat orang tersebut diorientasikan pada pekerjaan yang baru. c. Seandainya pengangkatan dari luar sering terjadi, karyawan-karyawan yang ada sekarang dapat menjadi tidak puas karena mereka tidak mendapat kesempatan promosi. d. Tidak ada informasi yang tersedia mengenai kemampuan individu dalam menyesuaikan diri dengan organisasi yang baru.

2. Internal Sumber internal adalah karyawan yang akan mengisi lowongan kerja yang diambil dari dalam perusahaan tersebut. Hal ini dapat dilakukan dengan cara


27

melakukan mutasi atau memindahkan karyawan yang memenuhi spesifikasi jabatan atau pekerjaan tersebut. Pemindahan karyawan bersifat vertikal (promosi atau demosi) maupun bersifat horizontal. Jika masih ada karyawan yang memenuhi spesifikasi pekerjaan, sebaiknya perusahaan mengambil dari dalam perusahaan khususnya untuk jabatan manajerial. Hal ini sangat penting untuk memberikan kesempatan promosi bagi karyawan yang ada. a. Promosi Perekrutan internal yang paling banyak dilakukan adalah promosi untuk mengisi kekosongan pada jabatan yang lebih tinggi yang diambil dari pekerja yang jabatannya lebih rendah. b. Transfer/Rotasi Di samping itu terdapat pula kegiatannya dalam bentuk memindahkan pekerja dari satu jabatan ke jabatan lain yang sama jenjangnya. Dengan kata lain promosi bersifat vertikal, sedang pemindahan berifat horizontal (rotasi). c. Pengkaryaan Kembali Berlaku untuk karyawan yang diberhentikan sementara dan dipanggil kembali ketika ada jabatan yang kosong. d. Kelompok Pekerja Sementara / Kontrak Kerja Kelompok pekerja sementara (temporer) adalah sejumlah tenaga kerja yang dipekerjakan dan diupah menurut keperluan, dengan memperhitungkan jumlah jam atau hari kerja. Namun mereka dapat menjadi pekerja tetap, jika sesuai dengan persyaratan.


28

Adapun sumber-sumber internal melalui : 1. Penawaran terbuka untuk suatu jabatan (Job Posting Program) Rekrutmen terbuka ini merupakan sistem mencari pekerjaan yang memiliki tinggi untuk mengisi jabatan yang kosong dengan memberikan kesempatan kepada semua karyawan yang berminat. 2. Perbantuan Pekerja (Departing Employees) Rekrutmen ini dapat dilakukan melalui perbantuan pekerja untuk suatu jabatan dari unit kerja lain. Kebijakan rekrutmen internal memiliki beberapa kelebihan (Setiani, 2013) : a. Sebagian besar orang umumnya mengharapkan adanya kenaikan gaji dan status karir mereka. b. Manajemen perusahaan dapat menilai keahlian, pengetahuan, dan keistimewaan dari kalangan karyawannya yang ada saat ini secara lebih akurat daripada sekiranya diadakan wawancara terhadap para pelamar. c. Masalah rekrutmen dan seleksi dapat disederhanakan karena yang direkrut dari luar hanyalah pekerjaan entry level, dan persyaratan pendidikan, keahlian, dan pengetahuan tentang pekerjaan ini relatif sederhana. d. Individu yang ditarik dari dalam tentunya lebih mengenal perusahaan dan orangorangnya.


29

Beberapa kelemanahan dari kebijakan rekrutmen internal (Setiani, 2013) : 1. Memicu pertikaian. Pada saat para karyawan mengetahui semua calon yang akan mengisi kekosongan, terbit rasa benci terhadap siapa saja yang akhirnya dipromosikan. 2. Tidak ada organisasi yang suatu saat tidak akan memanfaatkan injeksi. 3. Perubahan teknologi yang sedemikian kencang menyebabkan organisasi tidak mungkin mengembangkan semua bakat dari dalam secara cepat guna mengikuti perubahaan itu. 4. Ada kemungkinan karyawan dari dalam tidak lebih dari sekedar peniru atasannya sehingga tidak satupun gagasan baru yang dapat disemai. 5. Kebijakan ini menciptakan pola pikir yang sempit.

5. Kendala-Kendala Dalam Proses Rekrutmen Kendala-kendala yang dihadapi setiap perusahaan tidak sama, tetapi pada umumnya adalah (Setiani, 2013) : 1. Kebijaksanaan-kebijaksanaan organisasi Kebijaksanaan organisasi yang mempengaruhi perekrutan itu adalah : a. Kebijaksanaan Kompensasi dan Kesejahteraan Jika perusahaan dapat memberikan kompensasi dan kesejahteraan yang cukup besar serta adil maka pelamar yang serius akan semakin banyak, tetapi sebaliknya jika gaji dan kesejahteraan rendah maka pelamar menjadi sedikit.


30

b. Kebijaksanaan Promosi Apabila kesempatan untuk promosi diberikan cukup luas maka pelamar yang serius semakin banyak, sebaliknya jika kesempatan untuk promosi sangat terbatas maka pelamar akan menjadi sedikit. Promosi merupakan idaman setiap karyawan, karena dengan promosi berarti status dan pendapatan akan bertambah besar. c. Kebijaksanaan Status Karyawan Jika status karyawan menjadi karyawan tetap/full-time maka pelamar semakin banyak, tetapi jika status karyawannya honorer/harian/part-time maka pelamar akan semakin sedikit. d. Kebijaksanaan Sumber Tenaga Kerja Jika tenaga kerja yang akan diterima hanya bersumber dari tenaga kerja local maka pelamar yang serius akan sedikit, tetapi sebaliknya bila tenaga kerja yang akan diterima bersumber dari seluruh Nusantara, maka pelamar akan semakin banyak. 2. Persyaratan-persyaratan jabatan Semakin banyak persyaratan yang harus dimiliki pelamar maka pelamar akan menjadi sedikit, sebaliknya jika jumlah persyaratannya sedikit maka pelamarnya akan semakin banyak. 3. Metode pelaksanaan perekrutan Semakin terbuka perekrutan maka pelamarnya akan semakin banyak, sebaliknya apabila perekrutannya semakin tertutup maka pelamarnya semakin sedikit.


31

4. Kondisi pasar tenaga kerja Semakin besar penawaran tenaga kerja maka akan semakin banyak pula pelamar yang serius. Tetapi sebaliknya jika penawaran tenaga kerja sedikit maka pelamarnya juga menjadi sedikit. 5. Solidaritas perusahaan Solidaritas perusahaan dapat diartikan sebagai besarnya kepercayaan masyarakat terhadap perusahaan, misal; besarnya perusahaan tersebut. Jika solidaritas perusahaan besar maka pelamar akan semakin banyak. Sebaliknya jika solidaritas perusahaan rendah maka pelamarnya akan semakin sedikit. 6. Kondisi-kondisi lingkungan eksternal Jika kondisi perekonomian tumbuh dengan cepat dan saingannya juga banyak maka pelamar akan sedikit, tetapi jika tingkat pertumbuhan perekonomian kecil/depresi, maka pelamarnya akan semakin banyak.

6. Dimensi dan Indikator Proses Rekrutmen Dimensi dan indikator proses rekrutmen (Mathis, 2011:112), yaitu : 1. Perencanaan rekrutmen a. Metode rekrutmen b. Sumber rekrutmen 2. Proses seleksi a. Pelaku seleksi b. Sarana dan prasarana


32

3. Penempatan a. Kesesuaian akademis b. Pengalaman kerja c. Kondisi fisik dan mental

C. Pelatihan a. Definisi Pelatihan Pelatihan (training) merupakan proses pembelajaran yang melibatkan perolehan keahlian, konsep, peraturan, atau sikap untuk meningkatkan kinerja tenga kera (Simamora : 2006:273). Pelatihan adalah suatu proses pendidikan jangka pendek yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir dimana pegawai non managerial mempelajari

pengetahuan

dan

keterampilan

teknis

dalam

tujuan

terbatas

(Mangkunegara, 2012:50). Pelatihan adalah merupakan sebuah proses mengajarkan pengetahuan dan keahlian tertentu, serta sikap agar karyawan semakin terampil dan mampu melaksanakan tanggung jawabnya dengan semakin baik, sesuai dengan standar (Mangkuprawira, 2007:233). Dari beberapa pengertian pelatihan diatas, dapat disimpulkan Pelatihan adalah suatu proses untuk mendapatkan keterampilan mengenai pekerjaan baik melalui serangkaian prosedur yang sistematis yang dilakukan oleh seorang ahli yang bertujuan untuk meningkatkan keterampilan dan pengetahuan kepada karyawan.


33

3. Tujuan Pelatihan Menurut Mangkunegara (2011:52), adalah sebagai berikut : a. Meningkatkan penghayatan jiwa dan ideology. b. Meningkatkan produktivitas kerja. c. Meningkatkan kualitas kerja. d. Meningkatkan perencanaan sumber daya manusia. e. Meningkatkan sikap moral dan semangat kerja.

4. Metode-Metode Pelatihan Ada beberapa metode pelatihan yang digunakan oleh suatu perusahaan dalam melaksanakan program pelatihan (Sofyandi, 2008:117-119), yaitu : 1. On the job training (Di dalam kerjaan) Pelatihan ini berbentuk penugasan pegawai-pegawai di bawah bimbingan supervisor-supervisor yang telah berpengalaman (senior). Yang termasuk termasuk metode on the job training adalah sebagai berikut : a. Job instruction training (Latihan Instruktur Pekerjaan) Adalah dengan memberikan petunjuk-petunjuk pekerjaan secara langsung pada pekerjaan dan terutama digunakan untuk melatih para karyawan tentang cara-cara pelaksanaan pekerjaan sekarang. b. Job rotation (Rotasi Pekerjaan) Dalam rotasi jabatan karyawan diberikan kesempatan untuk mendapatkan pengetahuan pada bagian-bagian organisasi yang berbeda dan juga praktek berbagai


34

macam ketrampilan dengan cara berpindah dari satu pekerjaan atau bagian ke pekerjaan atau bagian lain. c. Apprenticehip Merupakan proses belajar dari seseorang atau beberapa orang yang lebih berpengalaman. Metode ini digunakan untuk mengembangkan keahlian perorangan, sehingga para karyawan yang bersangkutan dapat mempelajari segala aspek dari pekerjaannya. d. Coaching (Pembinaan) Proses mengarahkan yang dilakukan oleh seorang manajer untuk melatih dan memberikan orientasi kepada karyawan tentang realitas di tempat kerja dan membantu mengatasi hambatan dalam mencapai prestasi yang optimum Dalam bahasa Indonesia dapat diterjemahkan sebagai membina. 2. Off the job training (Diluar kerjaan) Pelatihan dengan menggunakan metode ini berarti karyawan sebagai peserta pelatihan keluar sementara dari kegiatan, tugas dan pekerjaannya. 3. Video Presentation (Presentasi video) Adalah prestasi yang dilakukan melalui media televisi, film, slides dan sejenisnya serupa dengan bentuk lecture. 4. Role Playing (Permainan peran) Merupakan suatu permainan peran yang dilakukan oleh peserta untuk memainkan berbagai peran orang tertentu dan diminta untuk menanggapi para peserta lain yang berbeda perannya.


35

5. Case Study (Studi kasus) Merupakan metode pelatihan dimana para peserta pelatihan dihadapakan pada beberapa kasus tertulis dan diharuskan memecahkan masalah-masalah tersebut. 6. Simulation (Simulasi) Simulasi merupakan suatu situasi atau kejadian yang ditampilkan semirip mungkin dengan situasi yang sebenarnya, tetapi hanya merupakan tiruan saja dan para pelatihan harus memberikan respon seperti dalam kejadian yang sebenarnya. 7. Self Study (Belajar mandiri) Merupakan teknik yang menggunakan modul-modul tertulis dan kaset-kaset atau video tape rekaman dan para peserta hanya mempelajarinya sendiri. 8. Programmed Learning (Program belajar) Dalam metode ini, diberikan beberapa pertanyaan-pertanyaan dan para peserta pelatihan harus memberikan jawaban yang benar. 9. Laboratory Training (Pelatihan laboratorium) Teknik ini adalah merupakan suatu bentuk latihan kelompok yang terutama digunakan untuk mengembangkan ketrampilan-ketrampilan antar pribadi. Latihan ini bersifat sensivitas, dimana peserta menjadi lebih sensitif terhadap perasaan orang lain dan lingkungan.


36

5. Jenis Pelatihan Terdapat banyak pendekatan untuk pelatihan. Menurut ada lima jenis-jenis pelatihan yang dapat diselenggarakan (Simamora:2006 :278), yaitu : a. Pelatihan Keahlian Pelatihan keahlian (skils training) merupakan pelatihan yang sering di jumpai dalam organisasi. program pelatihaannya relatif sederhana: kebutuhan atau kekuragan diidentifikasi rnelalui penilaian yang jeli. kriteria penilalan efekifitas pelatihan juga berdasarkan pada sasaran yang diidentifikasi dalam tahap penilaian. b. Pelatihan Ulang Pelatihan ulang (retraining) adalah subset pelatihan keahilan. Pelatihan ulang berupaya memberikan kepada para karyawan keahlian-keahlian yang mereka butuhkan untuk menghadapi tuntutan kerja yang berubah-ubah. c. Pelatihan Lintas Fungsional Pelatihan lintas fungsional (cros fungtional training) melibatkan pelatihan karyawan untuk melakukan aktivitas kerja dalam bidang lainnya selain dan pekerjan yang ditugaskan. d. Pelatihan Tim Pelatihan tim merupakan bekerjasarna terdiri dari sekelompok Individu untuk menyelesaikan pekerjaan demi tujuan bersama dalam sebuah tim kerja. e. Pelatihan Kreatifitas Pelatihan kreatifitas(creativitas training) berlandaskan pada asumsi hahwa kreativitas dapat dipelajari. Maksudnya tenaga kerja diberikan peluang untuk


37

mengeluarkan gagasan sebebas mungkin yang berdasar pada penilaian rasional dan biaya dan kelaikan.

6. Komponen-komponen Pelatihan Segala bentuk pelatihan yang dibuat oleh perusahaan memiliki komponenkomponen, (Mangkunegara, 2006:51), sebagai berikut : a. Tujuan dan sasaran pelatihan harus jelas dan dapat diukur. b. Para pelatih (trainers) harus ahlinya yang berkualifikasi memadai. c. Materi pelatihan harus disesuaikan dengan tujuan yang hendak dicapai. d. Metode pelatihan harus sesuai dengan kemampuan pekerja yang menjadi peserta. e. Peserta pelatihan harus memenuhi persyaratan yang ditentukan.

6. Dimensi dan Indikator Pelatihan Beberapa indikator pelatihan yang dijelaskan (Simamora, 2014:330), yaitu : a. Reaksi a. Pelatihan memberikan semangat dalam bekerja. b. Peserta pelatihan menyukai fasilitas pelatihan. b. Pembelajaran a. Peserta mendapatkan keterampilan. b. Peserta mendapatkan pengetahuan. c. Perilaku a. Penerapan keterampilan dan pengetahuan dari pelatih.


38

b. Kesadaran dari aspek tugas dan tanggung jawab yang diemban. d. Hasil a. Kinerja karyawan meningkat. b. Kemampuan komunikasi karyawan meningkat.

D. Pengembangan Karir 1. Definisi Pengembangan Karir Pengembangan karir adalah proses peningkatan kemampuan kerja individu yang dicapai dalam rangka mencapai karier yang diinginkan (Sudiro, 2011:91). Pengembangan karier merupakan suatu kondisi yang menunjukkan adanya sebuah peningkatan. status seseorang pada suatu organisasi dalam jalur karier yang telah ditetapkan dalam organisasi yang bersangkutan (Martoyo (2007:74). Pengembangan karir adalah peningkatan peningkatan pribadi yang dilakukan seseorang untuk mencapai suatu rencana karir (Mangkunegara, 2014),. Pengembangan karir yang lebih baik sangat diharapkan oleh setiap pegawai, karena dengan perkembangan ini akan mendapatkan hak-hak yang lebih baik dari apa yang diperoleh sebelumnya baik material maupun non material, misalnya kenaikan pendapatan, perbaikan fasilitas dan sebagainya. Sedangkan hak-hak yang bersifat non material misalnya status sosial, perasaan bangga dan lain sebagainya.

2. Tujuan Pengembangan Karir Tujuan pengembangan karir (Mangkunegara, 2009:77) diantaranya yaitu :


39

a. Membantu dalam pencapaian tujuan individu dan perusahaan yaitu seseorang pegawai yang sukses dengan prestasi kerja sangat baik kemudian menduduki posisi jabatan yang lebih tinggi. b. Menunjukan hubungan kesejahteraan pegawai yaitu perusahaan merencanakan karir pegawai dengan meningkatkan kesejahteraannya agar pegawai lebih tinggi loyalitasnya. c. Membantu pegawai menyadari kemampuan potensi mereka yaitu pengembangan karir membantu menyadarkan pegawai akan kemampuannya untuk menduduki suatu jabatan tertentu sesuai dengan potensi dan keahliannya. d. Memperkuat hubungan antar pegawai dan perusahaan yaitu pengembangan karir akan memperkuat hubungan dan sikap pegawai terhdap peruahaannya. e. Membuktikan tanggung jawab sosial yaitu suatu cara menciptakan iklim kerja yang positif dan pegawai-pegawai menjadi mental yang sehat. f. Mengurai (turnover) biaya kepegawaian yaitu dapat menjadikan (turnover) rendah dan begitu pula biaya kepegawaian lebih efektif.

3. Tahap-Tahap Pengembangan Karir Tahapan pengembangan karir (Samsudin, 2006:142) adalah : a. Karir awal Merupakan tahapan pertama dimana seseorang memasuki sebuah organisasi. Selama tahap masuk (getting-in phase), karyawan berupaya memperoleh gambaran


40

realistik mengenai organisasi, dan mencari pekerjaan yang paling sesuai dengan keahlian, pengalaman, preferensi, dan minatnya. Karir awal (early career) tidak selalu berjalan dengan mulus. Oleh karena itu dalam tahap ini merupakan tahap penekanan pada perhatian untuk memperoleh jaminan terpenuhinya kebutuhan dalam tahun-tahun awal pekerjaannya. b. Karir pertengahan Merupakan suatu tahapan dimana setiap individu akan mengalami suatu transisi atau perubahan pada karir mereka. Dalam tahap pertengahan, individu mengkaji ulang pencapaiannya sampai pada saat itu dan kemungkinan untuk mencapai karir pribadi dan tujuan hidup di masa depan. Salah satu strategi untuk menyingkapi masalah di pertengahan karir (mid career) adalah dengan melatih karyawan pada karir pertengahan untuk membina karyawan yang lebih junior. Pengembangan satu generasi pemimpin di masa depan dapat menjadi suatu kontribusi yang signifikan, permanen, dan sangat memuaskan. Strategi lainnya untuk mengatasi masalah karir pertengahan adalah dengan menghadapi atau mencegah keusangan (obsolescence). c. Karir akhir Merupakan suatu titik balik terhadap produktivitas, atau penurunan dan pensiun dini, dapat mengikuti suatu krisis pertengahan karir. Individu yang produktif dapat memikul peran. Staf senior atau manajemen puncak, atau mereka mungkin tetap sebagai contributor dalam peran non kepemimpinan. Bagi sebagian besar karyawan,


41

tugas-tugas utama periode karir akhir (late career) adalah agar tetap produktif dan menyiapkan diri untuk pensiun yang efektif. Untuk menyesuaikan diri dengan karir akhir secara berhasil, individu seyogyanya menjaga sikap positif, berpikir ke depan, dan menerima dukungan sosial dari kerabat kerja dan suami/istrinya. Karyawan yang berada di penghujung karir sebaiknya terlibat dalam perencanaan jangka panjang finansial dan mencari waktu bersenang-senang dengan pasangan hidupnya serta merencanakan pensiunnya dengan hati-hati.

4. Bentuk-bentuk Pengembangan Karir Bentuk-bentuk dari pengembangan karir (Bambang Wahyudi, 2007:166), ini terdiri dari : 1. Pendidikan dan Pelatihan Pendidikan dan pelatihan merupakan usaha meningkatkan kemampuan kerja yang dimiliki karyawan dengan cara menambah pengetahuan dan keterampilanya. Pendidikan menekankan pada penekanan keahlian teoritis, konseptual, dan moral karyawan, sedangkan pelatihan lebih menekankan pada peningkatan keterampilan teknik pelaksanaan karyawan. Pelatihan (training) yang diberikan kepada karyawan operasional, sedangkan pendidikan (education) diberikan kepada karyawan manajerial. 2. Mutasi Mutasi atau yang dikenal dengan mutasi personal diartikan sebagai perubahan


42

posisi/jabatan/pekerjaantempat kerja dari seorang tenaga kerja yang dilakukan baik secara vertikal maupun horizontal. Mutasi secara vertical mengandung arti bahwa tenaga kerja yang bersangkutan dipindahkan pada posisi/jabatan/pekerjaan yang lebih tinggi dari sebelumnya, yang biasanya diikuti dengan perubahan, dari wewenang dan tanggung jawabnya, status, kekuasaan, dan pendapat baik ke tinggi yang lebih tinggi maupun tingkat yang lebih rendah. 3. Mutasi Vertikal terdiri atas : 1. Promosi Suatu promosi diartiakan sebagai perubahan posisi/jabatan/pekerjaan dari tingkat yang lebih rendah ke tingkat yang lebih tinggi. Perubahan ini biasanya akan di ikuti dengan meningkatnya tanggung jawab, hak serta status sosial seseorang. Promosi ini mempunyai bentuk-bentuk sebagai berikut : a. Promosi sementara Promosi sementara atau dikenal sebagai Temporary Promotion merupakan suatu bentuk promosi yang dilaksanakan untuk jangka waktu sementara. Bentuk promosi ini biasanya digunakan apabila organisasi harus mengisi suatu jabatan yang kosong untuk sementara waktu karena pejabat yang bersangkutan sakit, cuti, atau alasan lain. Promosi sementara ini tidak diikuti dengan perubahan pendapatan bagi karyawan tersebut. b. Promosi Tetap Suatu promosi tetap atau Permanent Promotion adalah suatu bentuk promosi yang


43

berlangsung dalam jangka waktu relatif lama dan bersifat definitive. c. Promosi Kecil Promosi kecil atau Small Scale Promotion merupakan suatu promosi yang dilaksanakan dalam bentuk up grading untuk meningkatkan kecakapan tenaga kerja yang bersangkutan. Promosi bentuk ini, wewenang dan pendapatan tenaga kerja tidak mengalami perubahan. d. Promosi Kering Promosi kering atau Dry Promotion merupakan suatu bentuk promosi yang dilakukan dengan disertai peningkatan dalam wewenang, hak dan tanggung jawab, tetapi pendapatannyatidak mengalami perubahan. e. Demosi Demosi merupakan suatu bentuk mutasi vertikal yang berupa penurunan pangkat/posisi/jabatan/pekerjaan ke tingkat yang lebih rendah. 2. Penangguhan Kenaikan Pangkat Penangguhan kenaikan pangkat terjadi sebagai akibat dari ketidakmampuan seorang tenaga kerja melaksanakan tugas dalam jabatannya, karena pelanggaran disiplin, atau terkena hukuman pidana. 3. Pembebastugasan Pembebastugasan atau lebih dikenal dengan skorsing merupakan bentuk mutasi vertikal yang dilakukan dengan membebastugaskan seorang tenaga kerja dari


44

posisi/jabatan/pekerjaannya, tetapi masih mempearoleh pendapatan secara penuh. 4. Pemberhentian Pemberhentian atau retiring merupakan bentuk mutasi vertikal yang paling akhir berupa pemberhentian seorang tenaga kerja dari posisi/jabatan/pekerjaan yang sekaligus diikuti dengan pemutusan hubungan kerja dan pemnberhentian pembayaran pendapatannya (upah/gaji). a) Mutasi Horizontal terdiri atas : Berdasarkan tujuannya: a. Job Rotation Suatu job rotation atau perputaran jabatan mearupakan suatu bentuk mutasi personal dengan tujuan antara lain untuk menambah pengetahuan seorang tenaga kerja dan menghindarkan terjadinya kejenuhan. b. Production Transfer Suatu bentuk mutasi horizontal yang ditujukan untuk mengisi kekosongan pekerja pada suatu posisi/jabatan/pekerjaan tertentu yang harus segera diisi agar kontinuitas produksi dan peningkatannya dapat terjamin. c. Replacement Transfer Suatu penggantian tenaga kerja dalam organisasi yang ditujukan untuk mempertahankan tenaga kerja yang berpengalaman dengan cara mengganti pekerjapekerja yang baru.


45

5. Versatility Transfer Versatility transfer merupakan suatu bentuk mutasi horizontal yang bertujuan untuk menempatkan tenaga kerja yang memiliki kecakapan tertentu pada jabatanjabatan yang memang membutuhkan kecakapan tersebut. 6. Shift Transfer Suatu bentuk mutasi horizontal berupa pemindahan sekelompok tenaga kerja yang melaksanakan suatu pekerjaan/jabatan yang sama . 7. Remedial Transfer Merupakan suatu bentuk mutasi horizontal yang bertujuan untuk menempatkan seorang tenaga kerja pada jabatan/posisi/pekerjaan yang sesuai dengan kondisi kerja yang bersangkutan.

Berdasarkan jangka waktu pelaksanaan mutasi : a. Temporary Transfer Suatu bentuk mutasi horizontal yang dilakukan dengan memindahkan untuk sementara waktu seorang tenaga kerja pada jabatan tertentu sampai pejabat yang definitif menempati posnya. b. Permanent Transfer Sebagai kebalikan dari temporary transfer, dalam permanent transfer pemindahan seorang tenaga kerja dilakukan untuk jangka waktu lama dan bersifat difinitif.


46

5. Faktor-faktor yang mempengaruhi Pengembangan Karir Faktor yang mempengaruhi pengembangan karir (Sunyoto, 2015:52-53), adalah : a. Hubungan pegawai dan organisasi Dalam situasi ideal pegawai organisasi berada dalam hubungan saling menguntungkan. Dalam keadaan ideal ini baik pegawai maupun organisasi dapat mencapai produktivitas kerja yang tinggi. b. Personalia Pegawai Manajemen karir pegawai terganggu karena adanya pegawai yang mempunyai kepribadian yang menyimpang (terlalu emosional,apatis,terlalu ambisius,curang, dan lain-lain). Pegawai yang apatis misalnya akan sulit dibina karirnya sebab dirinya sendiri ternyata tidak peduli dengan karirnya sendiri. Begitu juga dengan karyawan yang cenderung terlalu ambisius dan curang. c. Faktor eksternal Sering kali semua aturan dalam manajemen karir disuatu organisasi menjadi kacau lantaran ada intervensi dari pihak luar. Seorang pegawai yang dipromosikan kejabatan lebih tinggi, mungkin akan terpaksa dibatalkan karena ada orang lain yang didrop dari luar organisasi.


47

d. Politik Dalam Organisasi Manajemen karir pegawai akan tersendat dan bahkan mati bila faktor lain seperti intrik-intrik, kasak-kusuk, hubungan antar teman, nepotisme, feodalisme, dan sebgainya, lebih dominan mempengaruhi karir seseorang dari pada prestasi kerjanya. e. Sistem penghargaan Sistem manajemen sangat mempengaruhi banyak hal termasuk manajemen karir pegawai. Organisasi yang tidak mempunyai sistem penghargaan yang jelas akan cenderung memperlakukan pegawainya secara subyektif. Pegawai yang berprestasi dianggap sama dengan pegawai yang malas. f. Jumlah Pegawai Menurut pengalaman dan logika akal sehat, semakin banyak pegawai maka semakin ketat persaingan untuk menduduki suatu jabatan, dan semakin kecil kesempatan (kemungkinan) bagi seorang pegawai untuk meraih tujuan karir tertentu. g. Ukuran Organisasi Ukuran organisasi dalam konteks ini berhubungan dengan jumlah jabatan yang ada dalam organisasi tersebut, termasuk jumlah jenis pekerjaan, dan jumlah personel pegawai yang diperlukan untuk mengisi berbagai jabatan dan pekerjaan tersebut.


48

h. Kultur Organisasi Seperti sebuah sistem masyarakat, organisasi pun mempunyai kultur dan kebiasaan-kebiasaan.ada organisasi yang cenderung berkultur professional, objektif, rasional,dan demokratis. i. Tipe manajemen Secara teoritis normatif semua manajemen sama saja didunia ini. Tetapi dalam implementasinya manajemen di suatu organisasi mungkin amat berlainan dari manajemen di organisasi lain, ada manajemen yang cenderung kaku, otoriter, tersentralisasi, tertutup, tidak demokratis. Ada manajemen yang cenderung fleksibel, oartisipatif, terbuka dan demokratis.

6. Dimensi dan Indikator-indikator Pengembangan Karir Adapun dimensi dan indikator pengembangan karir (Bahari, 2011) adalah : 1. Perencanaan Karir a. Kesesuaian minat dengan pekerjaan. b. Peluang pengembangan karir didalam perusahaan. c. Kejelasan rencana karir jangka pendek dan jangka panjang. 2. Manajemen Karir a. Melakukan perencanaan SDM. b. Menyebarkan informasi karir.


49

c. Publikasi lowongan pekerjaan. d. Pendidikan dan pelatihan.

E. Prestasi Kerja 1. Definisi Prestasi Kerja Pengertian prestasi kerja disebut juga sebagai kinerja atau dalam bahasa Inggris disebut dengan performance (Sudiro, 2006:9). Pada prinsipnya ada istilah lain yang lebih menggambarkan pada “prestasi” dalam bahasa Inggris yaitu kata “achievement”. Tetapi karena kata tersebut berasal dari kata “to achieve” yang berarti “mencapai”, maka dalam bahasa Indonesia sering diartikan menjadi “pencapaian” atau “apa yang dicapai”. Berdasarkan pengertian di atas, maka istilah prestasi kerja disamakan dengan kinerja. Pemahaman tentang prestasi kerja tidak bisa dilepaskan dari pemahaman yang bersifat multidimensional. Kemauan dan kemampuan yang dimiliki seseorang dalam melakukan pekerjaan dapat terlihat dari prestasi kerjanya, dalam usaha penerapan konsep, gagasan, ide dengan efektif dan efisien sehingga tercapai tujuan yang ditetapkan oleh perusahaan. Tetapi kemampuan ini bukan hanya pada kemampuan mengelola, tetapi memimpin dan mengaplikasikan semua kemampuan yang ada dalam dirinya untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan bersama dalam suatu unit perusahaan (Sudiro, 2009).


50

2. Manfaat Prestasi Kerja Kegunaan penilaian prestasi dapat dirinci (Sunyoto (2012:199-200) sebagai berikut : 1. Perbaikan prestasi kerja Dalam hal ini umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan pegawai, manajer, dan departemen personalia dapat memperbaiki kegiatan-kegiatan para pegawai 2. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi Sebagai bahan pengambilan keputusan dalam pemberian imbalan penilaian prestasi kerja membantu para pengambil keputusan untuk menentukan besarnya upah dan gaji yang sepantasnya. 3. Keputusan-keputusan penempatan Prestasi kerja seseorang di masa lalu merupakan dasar bagi pengambilan keputusan promosi, transfer dan demosi atau penurunan pangkat. 4. Kebutuhan-kebutuhan pelatihan dan pengembangannya Dengan adanya prestasi kerja yang rendah berarti memungkinkan untuk diadakan latihan guna mengatasi berbagai kekurangan dan kelemahan mampu untuk mengembangkan potensi pegawai yang belum sepenuhnya digali. 5. Perencanaan dan pengembangan karir Untuk menyakinkan umpan balik bagi seseorang pegawai, maka pegawai harus ditunjang pengembangan diri dan karir dengan demikian dapat menjamin efektifvitas instansi.


51

3. Aspek-aspek prestasi kerja Aspek-aspek yang dinilai dari prestasi kerja mencakup (Mangkunegara, 2007), sebagai berikut : 1. Kesetiaan Kesetiaan ini dicerminkan oleh kesediaan karyawan menjaga dan membela organisasi di dalam maupun di luar pekerjaan dari rongrongan orang yang tidak bertanggung jawab. 2. Prestasi kerja Penilai menilai hasil kerja baik kualitas maupun kuantitas yang dapat dihasilkan karyawan tersebut dari uraian pekerjaan. 3. Kejujuran Penilai menilai kejujuran dalam melaksanakan tugas-tugasnya memenuhi perjanjian baik bagi dirinya sendiri maupun terhadap orang lain seperti kepada para bawahannya. 4. Kedisiplinan Penilai menilai disiplin karyawan dalam mematuhi peraturan-peraturan yang ada dan melakukan pekerjaannya sesuai dengan instruksi yang diberikan kepadanya. 5. Kreativitas Penilai menilai kemampuan karyawan dalam mengembangkan kreativitasnya untuk menyelesaikan pekerjaannya, sehingga bekerja lebih berdaya guna dan berhasil guna.


52

6. Kerja sama Penilai menilai kesediaan karyawan berpartisipasi dan bekerja sama dengan karyawan lainnya secara vertikal dan horizontal di dalam maupun di luar pekerjaan sehingga hasil pekerjaan akan semakin baik. 7. Kepemimpinan Penilai menilai kemampuan untuk memimpin, berpengaruh, mempunyai pribadi yang kuat, dihormati, berwibawa, dan dapat memotivasi orang lain atau bawahannya untuk bekerja secara efektif. 8. Kepribadian Penilai menilai karyawan dari sikap perilaku, kesopanan, periang, disukai, memberi

kesan

menyenangkan,

memperlihatkan

sikap

yang

baik,

serta

berpenampilan simpatik dan wajar. 9. Prakarsa Penilai menilai kemampuan berpikir yang orisinal berdasarkan inisiatif sendiri untuk menganalisis, menilai, menciptakan, memberikan alasan, mendapatkan kesimpulan, dan membuat keputusan penyelesaian masalah yang dihadapinya. 10. Kecakapan Penilai menilai kecakapan karyawan dalam menyatukan dan menyelaraskan bermacam-macam elemen

yang semuanya terlibat di dalam penyusunan

kebijaksanaan di dalam situasi manajemen. 11. Tanggung jawab Penilai menilai kesediaan karyawan dalam mempertanggung jawabkan


53

kebijaksanaannya, pekerjaan, dan hasil kerjanya, sarana dan prasarana yang dipergunakannya, serta perilaku kerjanya.

4. Faktor-faktor yang mempengaruhi Prestasi Kerja Pada umumnya orang percaya bahwa prestasi kerja individu merupakan fungsi gabungan dari tiga faktor Sutrisno (2010:151), yaitu : 1. Kemampuan, perangai, dan minat seorang pekerja 2. Kejelasan dan penerimaan atas penjelasan peranan seorang pekerja 3. Tingkat motivasi kerja. Mengemukakan ada dua faktor yang memengaruhi prestasi kerja, yaitu faktor individu dan faktor lingkungan. Faktor-faktor individu yang dimaksud Sutrisno (2010:151) adalah : 1. Usaha (effort) yang menunjukkan sejumlah sinergi fisik dan mental yang digunakan dalam menyelenggarakan gerakan tugas. 2. Abilities, yaitu sifat-sifat personal yang diperlukan untuk melaksanakan suatu tugas. 3. Persepsi tugas, yaitu segala perilaku dan aktivitas yang dirasa perlu oleh individu untuk menyelesaikan suatu pekerjan.

5. Metode Penilaian Prestasi Kerja Penilaian prestasi kerja ada macam-macam metodenya (Sunyoto, 2012:201), antara lain :


54

1. Peringkat skala (Rating scale) Penilaian prestasi kerja terhadap pegawai berdasarkan sifat-sifat dan karakteristik dari macam pekerjaan dan menentukan parameternya. 2. Daftar periksa (Cheklist) Penilaian yang dilakukan untuk mengurangi beban dinilai, dengan diminta laporan secara singkat mengenai perilaku yang berhubungan dengan pekerjaan pegawai. 3. Bidang ulasan metode (Field review method) Penilaian prestasi kerja pegawai untuk mencapai penilai yang lebih standar. Dalam hal ini wakil ahli dari departemen personalia turun kelapangan membantu penilai dalam penilaian. 4. Tes dan observasi prestasi kerja Hal ini dimaksudkan untuk menguji keterampilan-keterampilan pegawai dan pengetahuan yang perlu dimiliki seorang pegawai dalam menjalankan tugasnya. 5. Metode evaluasi kelompok Penilaian prestasi kerja dengan tujuan untuk mengevaluasi pengetahuan pegawai dan kemampuan-kemampuan pegawai dan kemampuan-kemampuan pegawai dalam berbagai macam pekerjaan guna pengambilan keputusan.

6. Dimensi dan Indikator Prestasi Kerja Mengatakan pengukuran prestasi kerja diarahkan pada enam aspek yang merupakan bidang prestasi kunci bagi organisasi (Sutrisno, 2010:152), yaitu :


55

1. Hasil kerja Tingkat kuantitas maupun kualitas yang telah dihasilkan dan sejauh mana pengawasan dilakukan 2. Pengetahuan pekerjaan Tingkat pengetahuan yang terkait dengan tugas pekerjaan yang akan berperan langsung terhadap kuantitas dan kualitas dari hasil kerja. 3. Inisiatif Tingkat inisiatif selama melaksanakan tugas pekerjaan khususnya dalam hal penanganan masalah-masalah yang timbul. 4. Kecekatan mental Tingkat kemampuan dan kecepatan dalam menerima instruksi kerja, dan menyesuaikan dengan cara kerja serta situasi kerja yang ada. 5. Sikap Tingkat semangat kerja serta sikap positif dalam melaksanakan tugas pekerjaan. 6. Disiplin waktu dan absensi Tingkat ketepatan waktu dan tingkat kehadiran.

F. PenelitianTerdahulu Dibawah ini terdapat beberapa hasil penelitian terdahulu yang bisa menjadi referensi untuk mendukung penelitian yang akan dilakukan, sebagai berikut :


56

1. Ninin Non Ayu Salmah (2012) melakukan penelitian dengan judul “Pengaruh Program Pelatihan dan Pengembangan Karyawan Terhadap Kompetensi Karyawan pada PT. Muba Electric Power Sekayu”. Hasil dari penelitian ini adalah berdasarkan hasil dan pembahasan yang telah dikemukakan sebelumnya adalah secara simultan, pelatihan dan pengembangan karyawan berpengaruh secara signifikan terhadap terhadap kompetensi karyawan dan secara parsial, variabel pelatihan berpengaruh signifikan terhadap kompetensi karyawan, sedangkan variabel pengembangan karyawan berpengaruh tidak signifikan terhadap kompetensi karyawan PT. Muba Electric Power. 2. Baiq Setiani (2013) melakukan penelitian dengan judul “Pengaruh Proses Rekrutmen, Proses

Seleksi dan Kompetensi Karyawan Terhadap Kinerja

Karyawan (Studi pada Karyawan Bagian Tata Usaha dan Keuangan PG Kebon Agung Malang)”. Hasil dari penelitian ini adalah berdasarkan pengujian dengan menggunakan analisis regresi linier berganda, terbukti bahwa variabel proses rekrutmen berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Variabel proses seleksi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. 3. Fendy Levy Kambey, Suharnomo (2013) melakukan penelitian dengan judul “Pengaruh Pembinaan, Pelatihan dan Pengembangan, Pemberdayaan dan Partisipasi Terhadap Kinerja Karyawan (Studi Pada PT. Njonja Meneer Semarang)”. Hasil dari penelitihan ini adalah menunjukkan bahwa pembinaan, pelatihan dan pengembangan, pemberdayaan dan partisipasi mempengaruhi


57

kinerja karyawan. Dari hasil analisis regresi pembinaan merupakan variabel yang memiliki pengaruh paling besar. Sedangkan variabel terkecil yang mempengaruhi kinerja karyawan adalah pemberdayaan dan pembinaan. 4. Leonando Agusta dan Eddy Madiono Sutanto (2013) melakukan penelitian dengan judul “Pengaruh Pelatihan dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Karyawan CV Haragon Surabaya”. Hasil dari penelitian ini adalah berdasarkan penelitian Pelatihan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Motivasi kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Pelatihan dan motivasi kerja berpengaruh

terhadap kinerja

karyawan. 5. Tursina Kurniati (2014) melakukan penelitian dengan judul “Pengaruh Proses Rekrutmen, Seleksi dan Gaji terhadap Kinerja Karyawan pada PT. BANK SYARIAH”. Hasil penelitian ini adalah berdasarkan penelitian tersebut Variabel proses rekrutmen, seleksi dan gaji secara bersama-sama mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan Bank Syariah Mandiri cabang Yogyakarta. 6. Dwi Wahyuni (2014) melakukan penelitian dengan judul “Pengaruh Pengembangan Karir Terhadap Prestasi Kerja Karyawan (Studi pada Karyawan Tetap PT. Astra International, Tbk Daihatsu Malang)”. Hasil penelitian ini adalah pengaruh yang signifikan secara simultan pada variabel perencanaan karier, pengarahan karier, dan implementasi pengembangan karier terhadap


58

prestasi kerja karyawan dan pengaruh yang signifikan secara parsial pada variabel bebas perencanaan karier (X1) terhadap prestasi kerja karyawan (Y). 7. Ni Made Candra Megita Atma Negara (2014) melakukan penelitian dengan judul “Pengaruh Pengembangan Karir Terhadap Kinerja Pegawai pada PT. Pos Indonesia (Persero) Kabupaten Jembrana tahun 2014”. Hasil penelitian ini adalah hasil penelitian menunjukkan bahwa latar belakang pendidikan, pelatihan, dan pengalaman kerja berpengaruh terhadap kinerja pegawai PT. Pos Indonesia. Hal ini sejalan dengan teori yang dikemukakan oleh Wibowo (2012) bahwa kinerja pegawai dipengaruhi oleh beberapa faktor yaitu aktor internal dan faktor eksternal. 8. Cindi Ismi Januari (2015) melakukan penelitian dengan judul “Pengaruh Penilaian Kinerja Terhadap Kepuasan Kerja dan Prestasi Kerja (Studi pada Karyawan PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk Wilayah Malang)”. Hasil penelitian ini adalah hasil penelitian ini membuktikan bahwa terdapat pengaruh dari Kepuasan Kerja terhadap Prestasi Kerja Karyawan. Hal ini sesuai dengan pendapat

Wibowo

(2011:509)

bahwa

kepuasan

kerja

menyebabkan

peningkatan prestasi kerja sehingga pekerja yang puas akan lebih produktif. 9. Dirga Lestari (2015) melakukan penelitian dengan judul “Pengaruh Gaya Kepemimpianan Terhadap Prestasi Kerja Karyawan (Studi Pada Koperasi Pegawai Negeri)”. Hasil penelitian ini adalah berdasarkan hasil analisis regresi linier dengan uji secara simultan diperoleh hasil bahwa gaya kepemimpinan


59

orientasi tugas dan orientasi hubungan berpengaruh terhadap prestasi kerja karyawan Koperasi Pegawai Negeri. 10. I Gede Widianta (2016) melakukan penelitian dengan judul “Pengaruh Motivasi Kerja dan Disiplin Kerja Terhadap Prestasi Kerja Karyawan”. Hasil penelitian ini adalah berdasarkan penelitian yang telah dilakukan, maka diperoleh temuan bahwa variabel motivasi kerja dan disiplin kerja berpengaruh secara positif terhadap prestasi kerja karyawan pada Hotel Naya Gawana Resort.

G. Rerangka Konseptual Dan Pengembangan Hipotesis

Gambar 2.1 Rerangka Konseptual


60

1. Hubungan Proses Rekrutmen dan Prestasi Kerja Rekrutmen yang dilakukan oleh perusahaan untuk memastikan bahwa perusahaan memiliki prosedur perekrutan yang sesuai dalam proses pengumpulan calon pemegang jabatan diperusahaan dalam mencapai prestasi kerja dengan tujuan untuk meningkatkan ketrampilan pegawai dan memberikan penilaian hasil kerja secara lebih obyektif untuk memperbaiki mutu pegawainya. Target utamanya adalah memperoleh tenaga profesional. Agar dapat memperoleh tenaga berkualitas baik, perekrutan dan prestasi kerja harus merupakan proses yang aktif yang menjangkau calon potensial. Persyaratan posisi jabatan yang jelas dan relevan merupakan dasar penyelesaian tenaga yang bermutu tinggi untuk memperoleh pegawai yang berprestasi baik H1 : Proses rekrutmen berpengaruh positif terhadap prestasi kerja PT. AIA Financial

2. Hubungan Pelatihan dan Prestasi Kerja Dalam pelaksanaan program pelatihan yang terarah dan sistematis dapat diperoleh karyawan yang memiliki kemampuan tinggi, baik dalam hal keterampilan, pengetahuan dan sikap untuk memenuhi tuntutan baru dalam penyelesaian tugas yang dibebankan kepada mereka. Sehingga para karyawan dapat membantu perusahaan untuk mencapai tujuan perusahaan serta mampu meningkatkan daya saing perusahaan. Selain itu program pelatihan ini memerlukan suatu perencanaan yang matang dan sistematis dalam pelaksanaannya sehingga dapat memberikan kontribusi


61

yang positif bagi perusahaan dan karyawannya. Pelatihan memberikan pengaruh terhadap kemampuan para karyawan yang akan dikembangkan dan memberikan semangat untuk bekerja mandiri dan juga dapat menumbuhkan kepercayaan diri karyawan sehingga prestasi kerjanya semakin meningkat. H2 : Pelatihan berpengaruh positif terhadap prestasi kerja PT. AIA Financial

3. Hubungan Pengembangan Karir dan Prestasi Kerja Pengembangan karier adalah aktivitas kepegawaian yang membantu pegawaipegawai merencanakan karier masa depan mereka di perusahaan agar perusahaan dan pegawai yang bersangkutan dapat mengembangkan diri secara maksimum. Pengembangan karir karyawan hal ini terlihat dengan adanya peningkatan jabatan dan pemberian pelatihan secara signifikan bagi karyawan yang mempunyai hasil prestasi kerja yang. Perusahaan selain harus menyediakan jalur-jalur karir yang jelas juga harus memperoleh informasi yang lengkap dan akurat tentang perilaku dan prestasi kerja karyawan. Informasi mengenai prestasi kerja karyawan diperlukan perusahaan untuk memenuhi persyaratan yang ditentukan dalam deskripsi jabatan dan spesifikasi jabatan di jenjang berikut dari karirnya. Jika hasil prestasi kerja karyawan telah memenuhi persyaratan maka, dijadikan bahan pertimbangan bagi manajemen untuk promosi. H3 : Pengembangan karir berpengaruh positif terhadap prestasi kerja PT. AIA Financial.


BAB II KAJIAN PUSTAKA, RERANGKA KONSEPTUAL DAN PENGEMBANGAN HIPOTESIS

Recommend Documents