BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐSIKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR. KOMMUNIKÁCIÓ ÉS MÉDIATUDOMÁNY SZAK Nappali tagozat PR és szóvivő szakirány

BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐSIKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR KOMMUNIKÁCIÓ ÉS MÉDIATUDOMÁNY SZAK Nappali tagozat PR és szóvivő szakirány

A KÖRNYEZETI ÜGYEK HATÁSA A STRATÉGIAI DÖNTÉSEKRE – EUREST ÉTTEREMÜZEMELTETŐ KFT.

Készítette: Orodán Enikő

Budapest, 2010.

Tartalomjegyzék

1. Bevezetés

5

2. Környezeti ügyek hatása a stratégiai döntésekre

7

2.1 Szervezet és környezet

7

2.2 Stratégiai döntések és környezet

9

2.3 CSR

13

3. Az Eurest Étteremüzemeltető Kft.

15

4. Együttműködés a környezettel, proaktivitás – Sulirest program

22

4.1 Miért környezeti ügy az iskolai menzák helyzete Magyarországon?

23

4.2 Viszlát menza, helló Sulirest

34

5. Alkalmazkodás a környezet változásaihoz – a cafetéria rendszer változása

44

5.1 A béren kívüli juttatásokról és a cafetériáról

45

5.2 A rendszer változásáról és a reakciókról

49

5.3 Az Eurest megoldásai

57

6. Befejezés, összegzés

65

Melléklet Irodalomjegyzék

3

Ábrajegyzék

1. ábra: A PR stratégiai menedzsmentjének folyamatábrája 2. ábra: SIMS 3. ábra: A SIMS formái 4. ábra: Releváns környezeti ügyek a közétkeztetésben 5. ábra: A fenntarthatóság integrálása a vállalati értékteremtésbe 6. ábra: A fenntarthatósági stratégia kialakításának folyamata 7. ábra: Sulirest menza I. 8. ábra: Sulirest menza II. 9. ábra: Példaszámítás a megadóztatott béren kívüli juttatások elemeiről 10. ábra: A cafetéria elemek megoszlása az éves kereten belül 2009-ben és 2010-ben 11. ábra: A B & I szektor budapesti éttermeinek típus szerinti besorolása

4

1. Bevezetés Dolgozatom témája a környezeti ügyek összefüggései, illetve ezek hatása egy konkrét vállalat, az Eurest Étteremüzemeltető Kft. döntéseire. Az Eurestnél dolgoztam, mikor szakdolgozati témát kellett választanom, így szinte magától értetődő volt, hogy dolgozatomat erről a cégről írom, hiszen a vállalat tevékenysége, magatartása nagyon szimpatikus számomra. Public Relations szakirányos hallgatóként mindenképpen olyan témát kerestem a szakdolgozatomhoz, melyben az iskolában megszerzett elméleti tudást át tudom fordítani a gyakorlatba. Az iskola elvégzése után szeretnék kommunikációs szakemberként, PR-esként elhelyezkedni, éppen ezért nem egy leíró jellegű munka elkészítése volt a célom. Leendő PR-esként tisztában vagyok a környezet szerepének fontosságával a szervezetek életében. Egy szervezet nem kizárólag a marketingtevékenységével növelheti eredményességét, hanem sokkal inkább a környezetével kialakított viszonyával. Az a vállalat, melynek törekvéseit a környezete is támogatja, jóval hatékonyabban tud dolgozni, nagyobb sikereket érhet el. Ebben persze kiemelten fontos szerepet kap a kétoldali, szimmetrikus kommunikáció, hiszen csak így lehetséges, hogy a szervezet vezetése ismerje és megértse azokat a csoportokat, akik a környezetét alkotják. Egy szervezet kommunikációs tevékenysége, melynek segítségével pozitív viszonyt alakíthat ki a környezetével, jelenti egyrészről az információ továbbítását a környezet felé, másrészről pedig a környezet meghatározott csoportjaival való kapcsolattartást és viselkedést. Dolgozatomban látni fogjuk, hogy az Eurest mekkora hangsúlyt fektet a szervezeti magatartás fejlesztésére, hiszen ez az, ami különösen nagy jelentőséggel bír; a vállalat megítélését ez határozza meg leginkább. Dolgozatom négy nagyobb fejezetből áll. Az elsőben egyfajta elméleti áttekintést teszek a szervezetek környezetének értelmezéséről és a lehetséges és helyes magatartási formákról. Szólok továbbá az issue managementről és a vállalatok társadalmi felelősségvállalásának fontosságáról is. Ezt követően pedig röviden bemutatom az Eurest Étteremüzemeltető Kft-t. A vállalattal kapcsolatban két esettanulmánnyal illusztrálom a környezeti ügyek hatásait a stratégiai döntésekre, kiegészítve saját kritikai észrevételeimmel, javaslataimmal a leírtakat. Mivel az Eurest nem rendelkezik saját környezetfigyelő rendszerrel, mindkét esetben a vállalat tevékenységének, megoldásainak leírása és elemzése előtt 5

egy átfogó környezetvizsgálatot is tettem, annak érdekében, hogy az ügyeket, a változások hatásait minél jobban láthassam. Elsőként az iskolai étkeztetés problémáit, az Eurest számára fontos környezeti ügyet tárom fel, illetve bemutatom, milyen önkéntes vállalásokkal teli üzleti koncepciót dolgozott ki az vállalat megoldásként. A Sulirest program a proaktív, felelős szervezeti magatartás és a win-win helyzetek kialakításának jó példája. A szervezetek eredményességének egyik feltétele a környezet játékszabályainak betartása, a változások folyamatos figyelése és az ezekhez való alkalmazkodás. Második esettanulmányomban azt vizsgálom, hogy egy társadalmi-gazdasági változás komplex hatásaihoz, hogyan tudott alkalmazkodni az Eurest. A béren kívüli juttatások megadóztatása a társadalom széles rétegeit érinti, s közvetett módon az Eurest éttermeire is hatással van. Dolgozatomban bemutatom, milyen megoldásokat dolgozott ki az vállalat arra vonatkozóan, hogy a válság és a cafetéria elemek megadóztatása ellenére mégis győztesként kerüljön ki a helyzetből. Mindemellett a vállalat bérpolitikájára, közvetlenül is hatással volt a változás, így az alkalmazkodást erről az oldalról is vizsgálom. A mellékletben az esettanulmányokkal kapcsolatos újságcikkek, érdekességek találhatóak.

Ezúton szeretném megköszönni az Eurest Étteremüzemeltető Kft. munkatársainak segítségüket és türelmüket, illetve, hogy hozzáférést biztosítottak a vállalat belső anyagaihoz és időt szakítottak arra, hogy kérdéseimre válaszolva dolgozatom elkészüléséhez hozzájáruljanak.

6

2. Környezeti ügyek hatása a stratégiai döntésekre 2.1. Szervezet és környezet Egy szervezet nem kizárólag a termékeivel és szolgáltatásaival, illetve az ezekhez kapcsolódó marketingtevékenységgel növelheti eredményességét, hanem sokkal inkább a környezetével kialakított viszonyával. Az a szervezet, melynek törekvéseit a környezete is támogatja, jóval hatékonyabban tud dolgozni, nagyobb sikereket érhet el. 1 Egy szervezet környezete igen sokszínű lehet, és rengeteg olyan szereplője van, melyek adott esetben pozitívan vagy negatívan, de hatással vannak annak tevékenységére (pl. kormányzati szervek, környezetvédő csoportok). Pontosítva a dolgot, figyelembe kell venni egyrészről a piaci környezetet, a befektetői kapcsolatokat, a finanszírozást, a beszerzési lehetőségeket… stb. Másrészről pedig a tudományos és technikai környezetet, például az új felfedezések eredményeit, ezek alkalmazhatóságát vagy éppen a berendezések elavultságát. Ezen kívül a szervezetek nem függetleníthetik magukat a társadalmi- és politikai szférától sem, gondoljunk csak például a jogszabályi változásokra. További meghatározó tényező a kulturális környezet is. Ide azok a magatartásformák és viselkedési szabályok tartoznak, melyeket az egyes emberek követnek, s ez által beépülnek a szervezeti kultúrába, struktúrába, a vállalatvezetés gondolkodásmódjába. Ahhoz, hogy egy szervezet tevékenységét megismerje a környezete, és viszont, elengedhetetlen a kommunikáció. Így a médiát is figyelembe kell vennünk egy szervezet környezetének tanulmányozásakor. Fontos azonban megjegyezni, hogy egyik szegmens sem létezik önmagában; egymással kölcsönhatásban állnak, s folyamatosan változnak, így hatásuk is ily módon érvényesül. 2 Dolgozatom további fejezeteiben egy konkrét vállalat, az Eurest Étteremüzemeltető Kft. tevékenységén keresztül fogom bemutatni a környezet hatásait a vállalati döntésekre. A fent leírtakat konkretizálva, a külső környezetet, kapcsolatrendszert így ennek a cégnek a példáján keresztül illusztrálom: Eurest Kft. részvényesek, tulajdonosok

1

Nyárády Gáborné – Szeles Péter: Public Relations I. kötet. – Budapest: Perfekt Kiadó, 2004. – 12. p. dr. Tuczai Attiláné felosztása. in: Nyárády Gáborné – Szeles Péter: Public Relations I. kötet. – Budapest: Perfekt Kiadó, 2004. – 13 – 14. p. 2

7

partnercégek, megbízók alvállalkozók versenytársak az egyes éttermek vendégei kormány önkormányzatok állami szervek (pl. ÁNTSZ, OÉTI) bank média Az itt felsorolt tényezők szabályaikkal, változásaikkal, tevékenységükkel mind befolyásolják egymást, s ezzel együtt az Eurest működését is. Mint említettük, egy szervezet sikeressége nagyban függ a környezet megítélésétől. Ezt többek között a szervezet által kiadott információk határozzák meg. Ebből következik, hogy a környezettel kialakított viszony tudatosan formálható, fejleszthető, mégpedig úgy, hogy azoknak a csoportoknak, melyek a szervezettel lényeges, tartós és kölcsönös kapcsolatban állnak tudatosan szolgáltatunk információkat. A szervezetek azonban nem csak a klasszikus értelemben vett kommunikációs aktivitásaik során (reklám, nyilatkozatok) adnak információt magukról, hanem minden egyes tevékenységükkel. Például a dolgozók felkészültsége, udvariassága az ügyfelekkel szemben, elkötelezettségük a munka és a munkaadó iránt, a vezetők felelősségvállalása, a folyamatok szervezettsége, mind-mind a környezettel kialakított kapcsolat meghatározója. Ezt a felfogást tükrözi napjaink szervezeti kommunikáció értelmezése is, mely Grunig megfogalmazásában így szól: „emberek, csoportok vagy szervezetek irányított kommunikációs magatartása, vagyis a kommunikáció menedzselése a szervezet és a közvéleményei között.”3 A szervezeti kommunikáció tehát „egy adott szervezet magatartása a környezet vonatkozási keretében; a szervezet tervezett és spontán aktivitásainak összessége.” 4 A szervezet magatartása tehát nagyban függ a belső kapcsolatok minőségétől, a vezetők és beosztottak, illetve a dolgozók egymás közötti viszonyától.

3 4

Nyárády Gáborné – Szeles Péter: Public Relations I. kötet. – Budapest: Perfekt Kiadó, 2004. – 17. p. Nyárády Gáborné – Szeles Péter: Public Relations I. kötet. – Budapest: Perfekt Kiadó, 2004. – 17. p.

8

Az azonban, hogy egy szervezet milyen magatartást tanúsít, hogyan reagál a folyamatos környezeti változásokra, egyáltalán nem elhanyagolható. A szervezetnek három választása van. Lehet inaktív, reaktív és proaktív. A legtágabb mozgásteret egyértelműen a proaktív magatartás engedi a szervezetnek, hiszen ebben az esetben kezdeményező szerepet vállal, ő határozza meg a beszédtémákat és azokat az információkat, melyek a környezet szemléletét befolyásolják. Ez a magatartásforma eredményezheti leginkább a pozitív megítélést.5 Ezzel összefüggésben beszélhetünk külterjes szervezeti magatartásról is. Azok a cégek, melyek ezt a szellemiséget követik, nyitottak a változásokra, figyelembe veszik a környezet jelzéseit, elvárásait, s ezek nyomására hajlandóak is változtatni tevékenységükön.6 Összességében tehát elmondható, hogy egy szervezet kommunikációs tevékenysége, melynek segítségével pozitív viszonyt alakíthat ki a környezetével, jelenti egyrészről az információ továbbítását a környezet felé, másrészről pedig a környezet meghatározott csoportjaival való kapcsolattartást és viselkedést.

2.2. Stratégiai döntések és a környezet Szükséges tehát, hogy a környezet és a szervezet között egyfajta szimmetrikus, kétoldalú kommunikáció jöjjön létre. Ez által ismerhetik meg egymást a felek, s ez lehet a siker kulcsa. Grunig szerint a szervezetek azért igyekeznek nyilvánossági munka segítségével érvényesíteni az érdekeiket, mert a környezet egyes szegmenseinek ellenállásába ütköznek (pl. vegyszergyár – környezetvédők). Így az érdekérvényesítésre csakis úgy nyílik lehetősége egy szervezetnek, ha bevonja munkájába az érintetteket, kompromisszumokat keres, érdekharmonizációra törekszik az érthetőség, az igazság, az őszinteség és a hitelesség valamint egymás kölcsönös tiszteletben tartásának elveit követve. 7 Mindez persze egy hosszan tartó, folyamatosan működő mechanizmus eredménye, mely a környezet változásainak állandó figyelését követeli meg. A változások monitorozásával építhetők be azok az elemek a szervezet stratégiájába, melyekkel az lépést tud tartani az érdekgazdák elvárásaival, illetve meg tudja előzni a konfliktusokat. A stratégiai tervezés során a célok, a lehetőségek és elvárások felmérése mellett figyelembe kell

5

Nyárády Gáborné – Szeles Péter: Public Relations I. kötet. – Budapest: Perfekt Kiadó, 2004. – 19. p. Nyárády Gáborné – Szeles Péter: Public Relations I. kötet. – Budapest: Perfekt Kiadó, 2004. – 20. p. 7 Nyárády Gáborné – Szeles Péter: Public Relations I. kötet. – Budapest: Perfekt Kiadó, 2004. – 47. p. 6

9

venni ezek hatását a környezetre is, hiszen csak ezek alapján lehet sikeres, hosszú távú előnyöket biztosító alternatívákat kidolgozni.

1. ábra: a PR stratégiai menedzsmentjének folyamatábrája 8

Az ábra a vezetői döntések, az érdekgazdák, illetve a velük kialakított kapcsolat fontosságát és ezek összefüggéseit hangsúlyozza. A menedzsment döntései hatnak a közönségre, és fordítva is. A határozatoknak pedig következményei vannak mindkét fél számára (például egy vállalat hulladékkezelési technológiájának modernizálása jótékonyan hat a környezetre és hozzájárul a pozitív megítéléshez, a jó hírnév kialakulásához). Ez tükrözi korábbi megállapításunkat, mely szerint a szervezet és a környezete kölcsönösen függnek egymástól. A döntéshozóknak figyelembe kell venniük az érdekgazdák elvárásait, kapcsolatba kell velük kerülniük, pontosan a döntések következménye miatt, illetve, hogy elnyerjék a támogatásukat. A közönségnek is szüksége van a szervezetre azért, hogy általa megoldást találjanak problémájukra (például a környezetszennyezés csökkentése). 9 Mindezt tovább fűzve eljutunk Grunig stratégiai menedzsment elméletéhez, mely szerint a cégeknek olyan hosszú távú stratégiát kell kidolgozniuk, amely megvalósítható a környezetben. Ehhez azonban feltétlenül szükséges, hogy a szervezet vezetése ismerje és megértse azokat a csoportokat, akik a környezetet alkotják.10 8 9 10

Nyárády Gáborné – Szeles Péter: Public Relations I. kötet. – Budapest: Perfekt Kiadó, 2004. – 73. p. Nyárády Gáborné – Szeles Péter: Public Relations I. kötet. – Budapest: Perfekt Kiadó, 2004. – 73. p. Nyárády Gáborné – Szeles Péter: Public Relations I. kötet. – Budapest: Perfekt Kiadó, 2004. – 74. p.

10

Leginkább az aktív közönséget kell figyelni, hiszen ez a csoport képes legjobban az érdekérvényesítés eszközeivel élni (például petíció beadása, tüntetések szervezése). Amennyiben egy csoport nem tudja a számára káros következményeket elhárítani, illetve az eredmények nem előnyösek, úgy a következményekből ügyet (issue-t) kreálhat, melyekből könnyen válság alakulhat ki. Ezeket megelőzni, illetve kezelni csak kölcsönös kommunikációval lehet. A fent leírtakkal kapcsolatban röviden szót kell ejtenünk az issue menedzsmentről mint a társadalmi ügyek kezelésének komplex eszközéről. Az issue menedzsment „feltárja a szervezetek és az érdekgazdák kapcsolatát, valamint azokat a megismerési folyamatokat, amelyek az egyéni véleményformáláshoz, szervezeti döntésekhez és cselekedetekhez vezetnek.”11 Korábban említettük, hogy leginkább az aktív csoportok képesek ügyeket kreálni a számukra nem előnyös szervezeti döntésekből. Ügyről, azaz issue-ról tehát akkor beszélünk, amikor az érdekgazdák által észlelt, illetve elvárt vállalati viselkedés között eltérés van,– s ez azonnali, az eltérés megszüntetésére irányuló beavatkozást igényel. Az ellentétek megszüntetésének több módja van. Elképzelhető, hogy elég az is, ha a munkafolyamatokat módosítja, vagy új terméket fejleszt a szervezet. Megoldást jelenthet az is, ha a politikai döntéseivel próbál alkalmazkodni, s tevékenységét ezek alapján módosítja (például fenntartható erdőgazdálkodás politikájával módosulnak a munkafolyamatok, s az egyéni vélemények is). Az eltérések megszüntetésének további módja az elvárások befolyásolása az információk megosztásával. A szervezetek általában e stratégiák kombinációit alkalmazzák. Ahhoz azonban, hogy a szervezetek tisztában legyenek azzal, hogy pontosan milyen megoldásokra van szükség, figyelniük kell a környezetüket. Egy komplex, környezetfigyelő rendszer megléte hozzájárul az érdekgazdákkal kialakított kapcsolatok és a kölcsönös párbeszéd erősítéséhez. A Stratégiai Issue Management Rendszer (SIMS) a környezetkutatás és a társadalmi ügyekre vonatkozó információk elemzésében nyújt segítséget. A szervezeteknek folyamatosan gyűjteniük kell az issue-kra vonatkozó információkat, s ezeket elemezve és értékelve alkothatják meg a megfelelő menedzsment - és kommunikációs akciókat.12 A következő ábra ezt illusztrálja:

11

Nyárády Gáborné – Szeles Péter: Public Relations II. kötet. – Budapest: Perfekt Kiadó, 2004. – 221. p. Nyárády Gáborné – Szeles Péter: Public Relations II. kötet. – Budapest: Perfekt Kiadó, 2004. – 251252.p. 12

11

2. ábra: SIMS

13

A SIMS segítségével a szervezetek adaptációs képességüket fejleszthetik, s fokozhatják a harmonizációt a környezettel, hiszen a rendszer segít a félreértések és a bizonytalan információk csökkentésében, megszüntetésében. Emellett olyan döntéseket is legitimálhat, melyek bizonyos issue-kat figyelmen kívül hagynak, másokkal kapcsolatban viszont akciókat dolgozhatnak ki. A SIMS különböző formákban jelenhet meg a szervezeteknél (részletesen ld. 1. számú melléklet). Vannak kizárólag a belső ügyek figyelésére és/ vagy kezelésére szakosodott rendszerek, amelyek például az egyes részlegek tevékenységeiben bekövetkezett eltérések okait vizsgálják. A külső ügyekre specializálódott rendszerek a szervezeten kívüli forrásokat figyelik (versenytársakat, jogszabályi változásokat… stb.).14 A fent leírtakat tükrözi Howard Chase (1984) megfogalmazása is az issue menedzsmentről: „A hatalommal rendelkező társadalmi erők … aggódnak a mérgező hulladékok, az egyenlő esélyek és javak újraelosztása miatt. Hogy elkerüljék a törvényhozói

13 14

Nyárády Gáborné – Szeles Péter: Public Relations II. kötet. – Budapest: Perfekt Kiadó, 2004. – 252.p. Nyárády Gáborné – Szeles Péter: Public Relations II. kötet. – Budapest: Perfekt Kiadó, 2004. – 254.p.

12

és szabályozói beavatkozást, a termelők és szolgáltatók hidakat építenek a nyilvánosságpolitika fő mozgatói és saját maguk közé.”15 Összességében tehát azt mondhatjuk, hogy a kommunikáció központi szerepet tölt be a szervezet és környezete viszonyában. Ez alakítja ki és tartja fenn az érdekgazdákkal a kapcsolatot, s ez segít a problémák elkerülésében, megoldásában. Kommunikációra tehát minden esetben szükség van, éppúgy a döntések meghozatala előtt, vagy amikor már a közösség formálódik, de még nincs válság, vagy éppen krízis folyamán. A sikeres kommunikáció titka azonban a környezet, illetve a környezetet befolyásoló tényezők folyamatos figyelése. Csak ennek segítségével értheti meg a szervezet a környezetét, ezek alapján tud számolni a változások hatásaival. Az elvárásokat, a bekövetkezett változásokat illetve előrejelzéseket a vállalatnak össze kell vetnie saját céljaival, stratégiájával, értékeivel. Mindezek hozzájárulnak a megfelelő alternatívák kidolgozásához, esetleg politikai döntések megváltoztatásához, a felelős vezetés kialakításához. Mivel azonban a szervezet érdekgazdái különböző elvárásokat támasztanak, s minden igény kielégítésére egyidejűleg természetesen nincs lehetőség, kompromisszumokra van szükség. A kompromisszumok pedig csakis kölcsönös kommunikáció segítségével jöhetnek létre.

2.3. CSR Az eddig leírtakat mintegy kiegészítve röviden szeretnék szólni a vállalatok társadalmi felelősségvállalásáról, melynek bizonyítása nagyban hozzájárul a pozitív értékítélet kivívásához. A vállalatoknak folyamatosan figyelniük kell a környezeti változásokat, s ezekkel összhangban olyan stratégiát kell kidolgozniuk, melyek meg is valósíthatóak az adott környezetben, s kielégítik az érdekgazdák elvárásait. Ennek kapcsán jelenthetjük ki azt, hogy a szervezeteknek kötelességük lenne a fenntartható fejlődés elveit beépíteni stratégiájukba, hiszen tevékenységüknek hosszú távú gazdasági, - társadalmi, és környezeti hatásai vannak, s ezek nagymértékben befolyásolják szűkebb, illetve tágabb környezetünket. Az önkéntes felelősségvállalás a hírnév erősödéséhez, a profit növeléséhez vezet, a hosszú távú környezetei, ökológiai és társadalmi előnyökről nem is beszélve. 15

Nyárády Gáborné – Szeles Péter: Public Relations II. kötet. – Budapest: Perfekt Kiadó, 2004. – 224. p.

13

„A CSR olyan üzleti koncepció, mellyel a vállalatok önkéntes alapon társadalmi és környezetvédelmi szempontokat építenek be az üzleti tevékenységükbe és az érdekgazdákkal folytatott kölcsönös kapcsolatokba.”16 A CSR tehát szorosan összekapcsolódik a fenntartható fejlődés gondolatával, a gazdaság, a társadalom és a környezet közötti harmónia megteremtésével. Ennek eléréséhez a vállalatoknak hét alapelvet kell követni: 17 1. Kölcsönösség (mások szempontjait is figyelembe kell venni a döntésénél) 2. Kritikus gondolkodás elve 3. Nyílt kommunikáció 4. Választás, autonóm döntés lehetősége 5. Tolerancia 6. Átláthatóság, elszámoltathatóság 7. Tisztességes verseny Ez természetesen minden szervezetnek mást és mást jelent. Egy olajipari cégnél első sorban a környezetszennyezés kérdései kerülnek előtérbe, egy közétkeztető cégnél pedig az emberek egészséges táplálkozásának biztosítása és a betegségek kialakulásának megelőzése, a szelektív hulladékgazdálkodás fejlesztése vagy éppen a hazai termékek előnyben részesítése. Mindazonáltal valódi felelős magatartásról csak akkor beszélhetünk, ha ez a viselkedés megjelenik a vállalat által érintett gazdasági, társadalmi és környezeti szférában egyaránt. Hiszen abban az esetben, ha például egy brókercég hatalmas adományokkal támogat egy gyermekétkeztetési alapítványt, de mellette ügyfelei becsapásával jut jövedelemhez, egyáltalán nem beszélhetünk felelős magatartásról. A fentiekben képet kaphattunk tehát arról, hogy mi mindent kell(ene) figyelembe vennie egy szervezetnek a stratégiai döntések meghozatalakor ahhoz, hogy valóban eredményes legyen. A következőkben a fent leírtakat két konkrét példával támasztom alá. Az Eurest Étteremüzemeltető Kft-n keresztül mutatom be, hogy tud egy vállalat a környezeti változásokhoz alkalmazkodni, illetve hogyan tudja beépíteni az elvárásoknak megfelelő elgondolásokat a stratégiájába.

16

Dr. Szeles Péter előadása 2009. december 2-án a Budapesti Gazdasági Főiskola Külkereskedelmi Karán. 17 Dr. Szeles Péter előadása 2009. december 2-án a Budapesti Gazdasági Főiskola Külkereskedelmi Karán.

14

3. Az Eurest Étteremüzemeltető Kft. Az Eurest Kft. 1992 óta van jelen a magyar piacon. Anyavállalata, a Compass csoport,

világvezető

a

szerződött

étkeztetést

bonyolító

társaságok

között.

A vállalat fő tevékenységi területe a munkahelyi és intézményi vendéglátás (kórházi és iskolai étkeztetés), amelynek keretén belül a'la carte önkiszolgáló éttermeket, protokoll éttermeket és büféket is működtetnek. Az Eurestnél közel 1100 fő dolgozik, akik országszerte több mint ötven étteremben szolgálják ki az ügyfeleket. „Az Eurest Kft. – mint vendéglátással foglalkozó gazdasági társaság – tisztában van azzal, mekkora felelősséget jelent naponta mintegy 25 ezer vendég étkezésének biztosítása. Életmódjuk, étkezési szokásaik folyamatosan változnak, ezeket a változásokat vállalatunk szem előtt tartja, ugyanakkor befolyásolni is képes. Az ezzel járó felelősség jegyében alakítjuk ki kínálatunkat, amely egyszerre felel meg a vendégek igényeinek és a korszerű táplálkozási elveknek. Ezen felül több mint 1000 dolgozó munkáltatójaként az alkalmazottainkat érintő döntéseinket úgy hozzuk meg, hogy higiénikus, jól felszerelt, kellemes munkakörnyezetet teremtsünk számukra.” 18 A Comprass - csoport19 Az Eurest Kft. a londoni tőzsdén jegyezett, 1941-ben alapított Comprass-csoport tagja. A világ piacvezető étteremüzemeltető cége jelenleg mintegy 62 országban van jelen, s több tucat márkanéven a vendéglátás valamennyi szegmensében képviselteti magát. Az intézményi vendéglátás mellett a kórházi betegellátásban, a diákétkeztetésben, repülők és repülőterek, pályaudvarok vendéglátásában tevékenykedik. Emellett hadseregek, nagy kitelepülések, nagyszabású rendezvények állandó beszállítója. Sportesemények résztvevőinek kiszolgálásában tapasztalatai egyedülállóak, a 2002. évi téli olimpia szállítójaként 3500 sportolót és naponta 125 000 szurkolót látott vendégül. Autópályák melletti éttermeiben 2002-ben a vállalat csak a brit szigeten 120 millió utazót szolgált ki.

18

http://eurest.hu/html/tarsadalmi.html letöltés ideje: 2010. február 5. 19 http://eurest.hu/html/cegunkrol_3.html letöltés ideje: 2010. február 5.

15

Mindemellett sikeresek a vállalat önálló márkái (Mamma Leone, Caffé Ritazza, Stopgap) is. Ezen kívül számtalan világszerte ismert márkanév alatt üzemeltet a cég franchise rendszerben éttermet (Burger King, Pizza Hut). Munkahelyi vendéglátás20 Az Eurest Kft. elsősorban nagy irodaházakban, multinacionális vállalatok üzemeiben és üzleteiben biztosítja az ott dolgozók számára az étkezést, akik számos elvárást támasztanak a cég felé. Például széles körű választékot elérhető áron, kellemes és tiszta körülményeket, udvarias kiszolgálást és kényelmes, a munkaidőhöz igazodó nyitvatartást szeretnének. Ezeknek az elvárásoknak az Eurest Kft. megfelel, és további plusz szolgáltatásokat is nyújt, például belépőkártyával való fizetés, munkahelyi meleg étel támogatási rendszer beépítése a működésbe, protokoll feladatok, nagy létszámú rendezvények, konferenciák tervezése, lebonyolítása, vagy akár a tervezéstől az üzemeltetésig a teljes szolgáltatási folyamatban való proaktív együttműködés – konyhatechnológiai beruházás. Intézményi vendéglátás21 Az Eurest Kft. intézményi vendéglátás alatt azon szolgáltatásokat érti, melyek közigazgatási vagy egyéb, nem elsősorban üzleti céllal működő intézmények, hivatalok esetében nyújtanak egyedi és testreszabott megoldásokat az élelmezés és étkeztetés területén. Ide tartozik a kórházak és egyéb egészségügyi intézmények, óvodák, iskolák és felsőoktatási intézmények, valamint szociális intézmények, például idősek otthonának ellátása is. Az Eurest Kft. szolgáltatásai az intézményi vendéglátás területén: Teljes körű és részletes felmérés a főzőkonyha vagy az étkeztetési, élelmezési ellátás más formájának (pl. kiszállítás) jelenlegi állapotáról, hatékonyságáról és költségszintjéről.

20

http://eurest.hu/html/munkahelyi_1.html letöltés ideje: 2010. február 5. 21 http://eurest.hu/html/munkahelyi_1.html letöltés ideje: 2010. február 5.

16

Javaslat összeállítása a hatékony üzemeltetés kialakítására: működési költségek csökkentése, továbbá szükség esetén az épületgépészeti és konyhatechnológiai állapot javítására. Az étkeztetés, élelmezés kiadásának megalapozása: szolgáltatási és pénzügyi feltételek, elvárások, folyamatok stb. egyeztetése az intézmények gazdasági vezetőjével (pl. beruházási költségek, a konyhai dolgozók jogfolytonos módon történő átvétele). Egészségügyi intézmények esetében az egyéni tálcás tálalás tejes körűvé tétele. Dietetikai feladatok ellátása és komplex élelmezési és dietetikai számítógépes program installálása. Korszerű és magas színvonalú dolgozói étkeztetés feltételeinek kialakítása. Létesítménygazdálkodás „A létesítmény gazdálkodás szemléletünkben igen fontos szerepet tölt be: ügyfeleink költség gazdálkodásában partnerként segítünk az üzemeltetési költségek jelentős csökkentésében és a hatékonyság fenntartásában és növelésében.”22 A szervezet szolgáltatásai kiterjednek mind az úgynevezett Soft FM (irattározás, archiválás, flottamenedzsment, utazásszervezés, őrzés - védés, kertészet, recepciós szolgálat, postai-és futárszolgálat, belső anyagmozgatás, takarítás) mind az úgynevezett Hard FM (műszaki-gépész és villamos üzemeltetés) tevékenységekre. Csak jót és jól – minőség a kezdetektől Egy olyan vállalat, mely naponta több tízezer ember ellátásáért felel, nem engedheti meg magának, hogy a minőségbiztosítás terén hiányosságai legyenek. Az Eurest Kft. kiemelt jelentőséget tulajdonít a minőségbiztosításnak, hiszen tevékenységük e fogalom körül forog, mindent ennek vetnek alá. Filozófiájuk egyik sarokköve a minőség, s jó hírüket is a magas színvonalú termékek és szolgáltatások folyamatos biztosításával érték és érik el.

22

http://eurest.hu/html/FM_szolgaltatasok.html letöltés ideje: 2010. február 5.

17

A vállalat tevékenységét a HACCP rendszer előírásainak megfelelően végzi. Ebbe beletartozik a dietetikai és táplálkozás-élettani követelmények figyelembe vétele például az étlapok tervezésénél. A rendszer előírásai érintik továbbá a nyersanyag beszerzésének és tárolásának módját, a berendezések és egyéb konyhai eszközök használatát, tisztítását, fertőtlenítését, a hulladékgyűjtés módjait valamint a munkavédelmi feltételek biztosítását is. Az Eurest szervezeti felépítésében a minőségügyi kérdéseknek kiemelt jelentősége van. Külön osztály foglalkozik a vállalaton belüli termelésirányítással, illetve egy másik a beszállítói kapcsolatokkal. A HACCP elveinek érvényesülése mellett az Eurest kidolgozta saját belső minőségügyi rendszerét is, a JGyGy-t (Jó Gyártási Gyakorlat), mely még inkább garanciát nyújt arra, hogy a fogyasztók elé csakis kiváló minőségű termékek kerüljenek. A belső minőségügyi szabályozás mellett a beszállítói kapcsolatok is kiemelt jelentőséggel bírnak az Eurest minőségbiztosításért vállalt felelősségében. A beszerzési osztály a minőségbiztosítás elsődlegességét szem előtt tartva dolgozta ki Beszállítói Etikai Kódexét, mely a mindenkori iránymutató mind a beszerzés, a munkavállalók és a beszállítók számára. „Az Eurest Étteremüzemeltető Kft. beszerzési osztálya több száz beszállító és alvállalkozó közreműködésével biztosítja az egységei, központja, partnerei, ügyfelei és vendégei számára szükséges alap-, és nyersanyagokat, eladási termékeket, gépeketberendezéseket, eszközöket és szolgáltatásokat. A beszerzési csoport feladata olyan beszállító partnerek és alvállalkozók kiválasztása és szerződtetése, amelyek képesek folyamatos jelleggel, megfelelő ár/érték arányban kiváló minőségű termékeket és szolgáltatásokat nyújtani. [….]A kódex célja, hogy felelősséget tudjunk vállalni nemcsak a nálunk dolgozókért, hanem azon partnereinkért is, akik termékeket és szolgáltatásokat szállítanak a vállalatunknak. A Beszerzési Etikai Kódex vállalati értékeink kiterjesztése: egy olyan előírt szint, amelynek teljesítését dolgozóinktól, szállítóinktól és valamennyi alvállalkozónktól elvárjuk.”23 A Beszállítói Etikai Kódex kitér egyébként a beszerzések átlátható és szakszerű kezelésének elvei mellett a versenysemlegesség és az információk bizalmas kezelésének biztosítására is, valamint lefekteti az együttműködés és a kölcsönös előnyökre törekvés szabályait. Mindemellett tiltja a gyermekmunka és kényszermunka alkalmazását és a 23

részlet az Eurest Étteremüzemeltető Kft. Beszerzési Etikai Kódexéből

18

hátrányos megkülönböztetést, illetve biztosítja a környezetvédelmi szabályok érvényesülését. Az osztály tehát nem csak a nyersanyagok (food és nonfood jellegű termékek) beszerzésével foglalkozik; hatáskörébe tartozik minden egyéb szolgáltatás (telekommunikáció, IT, hulladékszállítás, irodaszer) is. A fogyasztók közvetlenül az ételek minőségén keresztül alkotnak véleményt az Eurestről (az ár, a kiszolgálás színvonala, az étterem hangulata mellett), így dolgozatom szempontjából most csak a food jellegű termékek minőségbiztosítását részletezem. Az Eurest szállítói között többségben vannak azok, akik állandó, folyamatos kapcsolatban állnak a vállalattal, ám vannak eseti beszállítók is. A cég hatalmas adatbankkal dolgozik, így a szállítók kiválasztásánál, ha például az egyik egységben új igény merül fel valamilyen termékre/ szolgáltatásra, első körben a már meglévő partnereket vizsgálják meg, hogy van-e közöttük olyan, aki alkalmazható-e. A keresés során elsődlegesen azt nézik, hogy az Eurest által támasztott követelményeknek az új termék/szolgáltatás megfelel-e. További fontos szempont természetesen az ár, és a referenciák megléte. A döntés meghozatalakor a logisztikai kérdések sem elhanyagolhatók. Élelmiszer-beszállító keresésénél pedig minden esetben a gyártási hely megtekintésére is sor kerül. Minőségügyi auditot egyébként minden meglévő partnernél tart az Eurest, évente egyszer, előzetesen egyeztetett időpontban, részletes dokumentációt vezetve mindenről. Az auditokon az Eurest beszerzési osztályának munkatársán kívül egy független szakértő is részt vesz. Általában a gyártási – és raktározási helyeket tanulmányozzák, de van, ahol a teljes folyamatot figyelik az áru beérkezésétől a kész termék kiszállításáig. Mindezek mellett szúrópróbaszerűen azt is vizsgálják, hogy például mennyi időbe telik a beszállítónak visszahívnia a minőségügyileg alkalmatlan termékeket az Eurest éttermeiből. Azt, hogy az Eurest kiemelt jelentőséget tulajdonít a minőség biztosításának, az is mutatja, hogy partnerei között nincs olyan, aki ne menne át ezeken az auditokon. Az élelmiszer jellegű beszállítókkal egyébként is csak határozott idejű, egy-két éves szerződést köt a vállalat, annak érdekében, hogy állandó versenyhelyzetet tartsanak fenn, s a beszállítók rá legyen kényszerülve a folyamatos innovációra, jó teljesítményre.

19

A beszerzési osztály konkrétan nem foglalkozik a rendelésekkel, csupán egy irányelvet határoz meg az egységek részére. Az Engedélyezett Szállítási Lista (ESzL) tartalmazza, hogy pontosan melyik cégtől milyen termékeket lehet rendelni. Ehhez tartozik egy árlista is, e kettő alapján intézi minden étterem önállóan az előjegyzéseit. A rendelésekkel és az áru átvételével kapcsolatban meg kell jegyezni, hogy ez természetesen az étteremvezető feladata. Minden dolgozó kap azonban HACCP képzést, ezzel elkerülve azt, hogy bárki keze alá kifogásolható termék kerüljön. Az ismeretek megszerzése pedig lehetővé teszi, hogy az egységvezetőn kívül bárki átvehesse az árut, amennyiben erre a vezetőtől engedélyt kap. Az áru átvétele is szigorúan szabályozott keretek között zajlik, ahol az átvevőnek az áru beérkezését követően ellenőriznie kell (érzékszervi vizsgálat, hőmérsékletmérés, súly… stb.) hogy az áru megfelelő mennyiségben, időben és minőségileg kifogástalan állapotban érkezett meg. További szempont a csomagolás sértetlensége, szabályszerűsége (kötelező jelölések, magyar nyelvű tájékoztató…stb.), illetve, hogy az előírt hőmérséklet biztosítva volt-e a szállítás során. Ezeket természetesen minden esetben dokumentálni kell, ha tapasztaltak eltérést az átvétel folyamán, ha nem. Amennyiben az élelmiszerek biztonságát veszélyeztető kritikus hibázás / mulasztás történik, tehát ha például romlott termék érkezik valamelyik egységbe, úgy a helybeni dokumentálás mellett az egységvezetőnek ezt írásban jeleznie kell a Szállítói Hibabejelentő Íven, s innentől kezdve a beszállítói osztály intézkedik. Minden egyéb, főleg visszatérő problémák esetében (késői szállítás, mennyiségi eltérések) is jeleznie kell az egységvezetőnek a problémát a beszerzési osztály felé, ahonnan minden esetben írásos visszajelzés érkezik a megoldásokat illetően. A fent leírtakból jól kitűnik, hogy az Eurest Kft. igen magas elvárásokat támaszt beszállítói felé, annak érdekében, hogy fogyasztó számára tökéletes szolgáltatásokat, termékeket nyújthasson. Az Etikai Kódex segítségével igyekszik a kölcsönös és tisztességes együttműködést megteremteni, s ezzel biztosítani vendégei számára a magas színvonalú szolgáltatásokat, munkavállalóinak pedig a megfelelő munkakörülményeket. Az Etikai Kódex elvei azonban nem csak a partnercégekre érvényesek, ezekhez mérten végzi az Eurest is tevékenységét. A vállalat partnereit egyenrangú félként kezeli, kéréseit tiszteletben tartja, s törekszik a folyamatos, kétoldali kommunikációra. Mindemellett az Eurest a 4,5 milliárdos volumenével, állandóságot és kiszámíthatóságot je-

20

lent partnerei számára. Tőkeerős háttere biztosíték a fizetőképességre, s az Euresttel való együttműködés referenciát is jelent. A következőkben a vállalattal kapcsolatban két esettanulmány segítségével mutatom be a környezeti ügyek befolyásoló erejét a stratégiai döntésekre.

21

4. Együttműködés a környezettel, proaktivitás – Sulirest program Hazánkban a több mint egymillió iskolás gyermek többsége ebédel menzán. Az óvodás és iskolás gyerekeket nevelő szülők számára a legegyszerűbb megoldás, ha a gyermekeiket beíratják a menzára. Tény azonban, hogy a hazai menzák döntő többsége sajnálatos módon, ugyan olyan csapnivaló, mint tíz évvel ezelőtt. S ezt nem csak a „válogatós” gyerekek és azok tanácstalan szülei állítják. Hivatalos szervek kutatásai is ezt támasztják alá. Az itt leírt pár sorból is kitűnik, hogy a legtöbb hazai iskolai élelmezési cég szolgáltatásai és azok érdekgazdáinak elvárásai között eltérések vannak. A különbségekre felfigyelve dolgozta ki az Eurest Étteremüzemeltető Kft. új üzleti koncepcióját, a Sulirest programot, mintegy megoldást kínálva az elégedetlen érdekgazdáknak. A következőkben röviden vázolom, miért is jelent társadalmi problémát a közétkeztetés, azon belül is az iskolai étkeztetés jelenlegi helyzete. Bemutatom, hogyan ítéli meg a civil lakosság, elsősorban az érintettek, a szülők és a menzán étkező gyerekek a hazai menzákat, milyen attitűdök élnek bennünk az iskolai étkezéssel kapcsolatban, s ehhez képest milyen a valóság. Ehhez a témával kapcsolatos cikkeket használtam fel, elsősorban egészségügyi -, életmód- és női magazinokból, napilapokból; illetve internetes fórumokat is látogattam. Megnéztem továbbá az index.hu által, 2010 januárjában a hazai menzákról készített, egy hetet átölelő kisfilmet is. 24 A kutatás eredményét az Országos Élelmezés – és Táplálkozástudományi Intézet 2008-ban készült Országos Iskolai Menza Körképével egészítem ki, mintegy hivatalos igazolásként. Röviden szót ejtek továbbá az iskolai étkeztetés jogszabályi hátteréről, illetve azokról a hivatalos szervek által kiadott ajánlásokról is, melyek sajnos még mindig nem kötelező érvényűek. Végül pedig azok a törekvések következnek, - Buday Péter és az EUFE Road Show, Sulirest, melyek remélhetőleg az eddigi próbálkozásoknál sikeresebbek lesznek.

24

http://index.hu/video/2010/01/04/eg_veled_sult_oldalas/ letöltés ideje: 2010. március 1.

22

4.1. Miért környezeti ügy az iskolai menzák helyzete Magyarországon? A második fejezetben tisztáztuk, hogy akkor beszélhetünk „környezeti ügyről”, ha egy vállalat tevékenysége, teljesítménye és értékei különböznek a szervezet érdekgazdáinak elvárásaitól, s az érdekgazdák ezeket az eltéréseket problémaként definiálják. Ahhoz, hogy megvizsgáljuk, vannak-e ilyen eltérések, tisztában kell lennünk először is azzal, kik lehetnek egy étkeztető cég érdekgazdái: 1. a menzán étkező gyerekek és tanárok 2. a szülők, akik fizetik az ebédet 3. önkormányzat mint megbízó 4. állami szervek (ÁNTSZ, OÉTI, Egészségügyi Minisztérium) 5. étkezetésért felelős cég tulajdonosai 6. alvállalkozók, beszállítók, fuvarozók 7. étkeztetésért felelős cég dolgozói 8. média Ezen érdekgazdák különböző elvárásokat támasztanak a cég felé. Íme, néhány lehetséges igény ezek közül: 1. a menzán étkező gyerekek és tanárok finom, gusztusos és változatos módon elkészített ételeket szeretnének enni, kulturált környezetben, ahol kedves a kiszolgáló személyzet 2. a szülők azt szeretnék, hogy a menza ára ne kidobott pénz legyen; hogy egészséges és finom ételeket kapjanak gyermekeik, amit tényleg meg is esznek 3. az önkormányzat az alacsony költségvetés miatt minél kevesebb pénzből, viszonylagos színvonal biztosítását várja el 4. előírások betartásával a gyerekek fejlődésének, egészséges életmódjának elősegítése, közétkezetés helyzetének javítása, európai szintre emelése az ellenőrző szervek követelménye 5. a részvényesek elvárása a profit maximalizálása 6. dolgozók:

rendezett

munkahelyi

körülményeket, tisztességes,

felelős

munkaadót, fejlődési lehetőséget… stb. szeretnének 23

7. média: sztori szolgáltatása Az elvárásokhoz képest az általános kép egészen más. A következőkben két érdekgazda-csoport, a civil lakosság (szülők, diákok) és a szakma véleményét fogom bemutatni, pontosan azért, mert az ő észleléseik és elvárásaik különböznek leginkább a menzaüzemeltető cégek által kínáltaktól. A civil lakosság véleménye A témával kapcsolatos cikkeket, hozzászólásokat, fórumokat olvasva a hazai menzákról igen negatív kép alakult ki bennem, saját emlékeimtől függetlenül. Találkoztam pozitív példákkal is, de sajnos igen kevéssel. Általánosságképpen négy, minden forrásban visszaköszönő problémát lehet megnevezni a menzákkal kapcsolatban, melyek a következők: 1.

A gyermekek közétkeztetése körülbelül 150-200 milliárd forintba kerül, melynek jelentős részét az állam adja. Az önkormányzat joga eldönteni azonban, hogy melyik céggel szerződik, és, hogy mennyit költ közétkeztetésre. A pályázatoknál pedig sokszor nem szakmai, hanem anyagi szempontok alapján döntenek. Ezt erősíti az is, hogy nincs egy minimum norma megállapítva a napi étkezést illetően, így van olyan iskola, ahol egy tanuló ebédjét 121 Ft-ból hozzák ki naponta. Ez pedig csak úgy érhető el, ha az ételeken, illetve a hozzávalókon spórolnak. Gyakran használnak zsírosabb, ám jóval olcsóbb margarint, felvágottat, gyenge minőségű tejtermékeket az étkezést biztosító cégek.25

2.

A speciális igényű gyermekek, például liszt érzékenyek, tejcukor érzékenyek, cukorbetegek… stb. étkezése szinte mindenütt probléma, hiszen ezek megoldására az önkormányzatokat nem kötelezi törvény. Csupán arra vonatkozik jogszabály, hogy a speciális diétát tartó gyermekek számára jól elkülönített konyharészen kell főzni. Ám rengeteg önkormányzat, illetve a velük szerződésben álló cég ezt a feltételt nem tudja teljesíteni, vagy tudja, csak sokkal drágábban. Ez egyébként felveti a diszkrimináció fogalmát is, véleményem szerint.

3.

A legtöbb óvodai és iskolai menzáról hiányoznak a zöldségek és a gyümölcsök, illetve az előbbiekben láthattuk, hogy a speciális igényű gyerekek étkeztetése is probléma. Ezt a szülők úgy próbálják megoldani, hogy külön ételhordóban visznek gyermekeiknek ebédet, valamint alkalmanként, önkéntes alapon ellátják a

25

Mivel etet a menza? – In: Nők Lapja Egészség. - 2010/ január 10. p.

24

csoportokat zöldséggel, gyümölccsel. Ez azonban jelentős többletkiadást és időt jelent, amit nem sokan tudnak vállalni. Arról nem is beszélve, hogy az ÁNTSZ jelenlegi szabályozása szerint ez a tevékenység egyébként is tilos. Mégis meghagyják ezt a kiskaput, mert a jelenlegi körülmények, a legtöbb önkormányzat anyagi helyzete mellett ez jelent csak megoldást.26 4.

Rosszak az étkezés körülményei;

az

iskolai ebédlőben csúnya, kopott

műanyagtálcák, csorba tányérok és evőeszközök, felismerhetetlen, rossz ízű ételek vagy kevés adagok fogadják a gyerekeket nap, mint nap. Hozzá kell azonban tenni, hogy természetesen vannak olyan intézmények, ahol ezekre a problémákra már találtak megoldásokat. A fórumokat olvasgatva pedig, jó néhány olyan véleménnyel is találkoztam, amelyek szerint nincs semmi baj az iskolai étkeztetéssel, és inkább a szülők szemléletváltozására lenne szükség. „Szerintem hülyeség ezen a témán lovagolni, [...]. Mi is ugyanezen a koszton nőttünk fel és még sincs semmi bajunk (vagy ha van is, akkor sem emiatt :D). Meg hát rakhatjuk a gyerekek elé a párolt zöldséget, ha nem tetszik nekik, úgysem eszik meg.” 27 „És az is igaz, hogy a gyerekek nagy része nem ismeri a főzelékeket ... és a menzás ételek nagy részét. Ezért nem eszik meg. Az egész már kisbaba korban elkezdődik. Amikor már lehetne főzeléket adni, kapják a kicsik a bébiételt üvegből, és kapják ezt jó sokáig ... mert anyucinak nincs ideje főzni. Aztán veszik mellé a chipset, hogy szegény gyerekecske ne sírjon a boltban. Maguknak rendelnek valami pizzát, esetleg készételt mikróznak az anyukák. Sokan még büszkék is arra, hogy nem tudnak főzni. És ezek szidják leghangosabban a menzás kajákat. Ami nem is biztos, hogy annyira rossz, mint aminek be van állítva.”28 Az alábbiakból kitűnik, hogy a hazai menzák helyzete igencsak ellentmondásos megítélésű. Igen sok vélemény szól amellett, hogy alapvetően a szülők hozzáállásával van baj, ők azok, akik saját életmódjukkal rossz irányba terelik a gyermekek étkezési kultúráját és hozzájárulnak a mozgásszegény életvitel kialakulásához. Ez azonban nem szolgálhat kifogásként. Egy szolgáltató cég nem mehet el szó nélkül amellett, hogy érdekgazdáinak egy jelentős csoportja, a szülők és a gyerekek döntő többsége változtatá26 27

28

Mivel etet a menza? – In: Nők Lapja Egészség. - 2010/ január 10. p. http://index.hu/video/2010/01/04/eg_veled_sult_oldalas/ letöltés ideje: 2010. március 1. http://www.nlcafe.hu/forum/?fid=441&topicid=252374 letöltés ideje: 2010. március 1.

25

sokat követel. Véleményem szerint egy étkeztető cég számára ők az egyik legfontosabb csoport. Ők az ügyfelek az önkormányzat mellett; az ő igényeiket kellene elsősorban kielégíteni. Egy cégnek kötelessége lenne folyamatosan figyelni a náluk fogyasztók véleményét, elégedettségét, és esetleg őket is bevonva közösen megoldásra jutni. Hiszen, bármennyire is biztosított egy étkeztetési cég pozíciója az önkormányzati megbízás miatt, ha szükséges, a civil lakosságnak is megvannak az eszközei a nyomásgyakorlásra, például a média segítségül hívása. A hiányosságok és az elvárások pedig egyre nagyobb hangot kapnak, így az iskolák, az önkormányzat és a menzaüzemeltető cégek nem hagyhatják ezt figyelmen kívül, noha, sajnálatos módon törvényi szabályozás nem kötelezi őket semmire. A helyzet fontosságát erősíti továbbá, hogy a család mellett az iskola az a színtér, ahol a gyermeket nevelik, s jobb esetben ez nem csak a lexikai tudás bővítését, a készségek és képességek fejlesztését jelenti, illetve kellene, hogy jelentse, hanem hozzá kellene járulnia az egészséges testi fejlődéshez a sport és étkezési kultúra fejlesztésével. A gyerekek többsége csaknem napi nyolc órát tölt el az iskolában vagy oviban, ami azt jelenti, hogy a felnőttkori étkezési szokásaikat, s ezzel összefüggésben egészségük megőrzését és a betegségek kialakulásának megelőzését jelentős mértékben befolyásolja az, amit ott kapnak enni. „Az iskoláskorú gyermekek egészséges életmódjának, egészségmagatartásának kialakításában a család kiemelt szerepe mellett többek közt az oktatási intézmények, mint egészségmegőrző színterek is fontos szerepet vállalnak. A családi környezet mellett itt van lehetőség leginkább, például tanórák keretében, az iskolai büfében, a gyermekétkeztetésben, az egészséges életvitel, azon belül a helyes táplálkozás elsajátítására és begyakorlására.”29 Az iskolai menza amellett, hogy az egészséges életmód kialakításához és a betegségmegelőzéshez is hozzájárul, rengeteg (körülbelül 150 – 200 000) gyereknek biztosítja naponta az egyetlen lehetőséget arra, hogy meleg ételhez jusson. Ez pedig vitathatatlanná teszi a menzareform fontosságát. A fentiekből látható tehát, hogy az elvárások és a szolgáltatások közel sincsenek összhangban egymással. Azt pedig, hogy mi az egyes emberek véleménye egy – egy menzáról, ma már mindenki láthatja, hallhatja. Erre valók a blogok, fórumok, s az elekt29

Fekete Krisztina: Menza és iskolai büfé http://apps.boon.hu/download/emtippek/m15.pdf letöltés ideje: 2010. március 1.

26

ronikus média mellett a nyomtatott sajtó is egyre több teret enged a helyzet bemutatásának, ami annak a bizonyítéka, hogy a probléma valóban létezik. A szakma véleménye A fent említett problémákat dietetikus szakemberek is megerősítik. Szerintük a legnagyobb gond, hogy a kiszolgáló cégek túlságosan profitorientáltak, és nem képesek átvenni a modern táplálkozás alapvető követelményeit; nem veszik figyelembe a fejlődésben lévő szervezet és azon belül is a különböző korcsoportok tápanyagigényét. Elavult receptekkel dolgoznak, nem figyelnek a változatosságra és főleg nem az egészségre.30 2008-ban az Országos Élelmezés – és Táplálkozástudományi Intézet országos felmérést készített azzal a céllal, hogy képet kapjanak az általános- és középiskolákban található étkezési lehetőségekről.31 A 78 kérdésből összeállított kérdőívet 3099 iskolában, közel egymillió tanuló töltötte ki. A felmérés során vizsgálták az étkezési lehetőségeket az egyes intézményekben (menza, szervezett étkeztetés, büfé, automaták), továbbá az ingyenes iskolatej, gyümölcs és ivóvíz elérhetőségeket, sportolási lehetőségeket. A menzákkal kapcsolatban tanulmányozták az ételek tálalásával kapcsolatos előírások betartását,

az

étrend-összeállítás

szabályainak

érvényesülését,

a

nyersanyag-

felhasználást, az élelmezési norma nagyságát, valamint a menza hangulatát, környezetét. Rákérdeztek továbbá, az iskolai büfékkel és automatákkal kapcsolatban a kínált választék összetételére is (friss zöldség, gyümölcs, tejtermékek, édességek, üdítők). Az eredmények:32 „A felmérés előzetes eredményei alapján megállapítható, hogy országosan a csaknem 1 millió tanuló közel fele ebédelt az iskolában, az életkor előrehaladtával egyre csökkenő arányban, a középiskolásoknak már csak 20%-a vette igénybe a menzát. Az elvégzett vizsgálatokból kitűnik, hogy sem az étkezés körülményei, sem a feltálalt ételek mennyisége és minősége nem felelt meg sok helyen az egészséges táplálkozás irányelve30

Győri Niké dietetikus nyilatkozata a Cool Tv Cool Live műsorában http://www.bulvaros.hu/cikk/m04unv/ letöltés ideje: 2010. február 5. 31 Országos Iskolai MENZA Körkép 2008. http://www.oeti.hu/?m1id=16&m2id=210 letöltés ideje: 2010. február 20. 32 Országos Iskolai MENZA Körkép 2008. 15. p. http://www.oeti.hu/?m1id=16&m2id=210 letöltés ideje: 2010. február 20.

27

inek. Az intézmények csupán 15%-a vett részt az iskolatej programban. A tanulók ingyenes zöldség- és gyümölcsellátásáról az intézmények 14%-ában tudtak gondoskodni, csaknem teljes egészében a menzához kapcsolódóan. A válaszadó iskolák több mint felében (64%-ában) nem volt az illemhelyen kívül ingyenes ivóvíz vételi lehetőség.” „A menzára vonatkozóan megállapítható, hogy az iskolák egyötödében az étlaptervezésnél nem történt energia- és tápanyagszámítás, a gyermekek tápanyagigényét az iskolák 60%-a nem vette figyelembe. A nyersanyag felhasználás nem megfelelő, például az iskolák egyharmada heti egyszer használt friss zöldséget. Főzelékfélét a menzák 75%-ában kéthetes időszakban mindössze 0-3 alkalommal biztosítottak a gyerekeknek. Diétás étkeztetést csak az intézmények 16%-a biztosított. Az ebédre jutó norma összege országos átlagban 213 Ft, amely érték regionálisan nagy különbségeket mutatott.” „Az Egészséges Iskolabüfé Program az iskolák 78%-ában részben vagy teljesen megvalósult. Ennek köszönhetően úgy tűnik, hogy a büfék árukínálatában javulás észlelhető. A büfével rendelkező 1331 iskola 70%-a árusított gyümölcsöt, és 90%-ban szénsavas és mentes ásványvíz is kapható volt. Ugyanakkor a büfék 75%-a árusított szénsavas cukrozott üdítőitalt, több mint fele kólát. Rendkívül kedvezőtlen, hogy az iskolabüfék átlagosan közel negyedében kapható volt valamilyen energiaital.” Mint látjuk, a felmérés igencsak negatív értékelést adott a hazai menzák, iskolai büfék helyzetéről. A kutatás eredményének tükrében világosan látszik, hogy a közétkeztetéssel problémák vannak, s a helyzet megoldását a szakmai szervezeteken, dietetikusokon túl az érintett civil lakosság is méltán követeli. A menzakörkép egyébként nem csak megállapításokat tesz, hanem konkretizálja azokat a pontokat, ahol hiányosságok vannak, és meghatározza a tennivalókat ezek megoldására: „Az egészséges iskolai környezet jelentős tényező a gyermekek egészségmegőrzése, egészségmagatartásának fejlődése szempontjából, ezért szükséges a menzák, büfék és iskolai automaták felmérési eredményei alapján az egészséges táplálkozási ajánlásokban foglaltak gyakorlati érvényesítése.”33 „A közétkeztetési szolgáltatásban fennálló egészségügyi kockázati tényezők csökkentéséhez szükség van megfelelő szakképzettségű élelmezésvezetőre; a szükségletnek megfelelő energia- és tápanyagtartalmú étrend összeállítására, amelyhez az OÉTI által 33

Országos Iskolai MENZA Körkép 2008. http://www.oeti.hu/?m1id=16&m2id=210 letöltés ideje: 2010. február 20.

28

kidolgozott „Ajánlások 4-6, illetve 7-14 éves gyermekek közétkeztetési ellátásához” c. kiadvány nyújt segítséget. A megfelelő mennyiség tálalásához adagolási útmutató kihelyezése szükséges, a megfelelő nyersanyag-válogatással, korszerű ételkészítési technológiák bevezetésével (kevesebb és elsősorban növényi zsiradék felhasználásával, a sózás mérséklésével) javítható az ételek minősége.”34 „A gyermekbarát étkező kialakítása (tiszta, világos, szellős, kényelmes, szépen megterített asztal tiszta evőeszközökkel, témához illő dekoráció), „ötletláda”, valamint az elégedettségi szint rendszeres monitorozása hozzájárul a gyermekek táplálkozási kultúrájának formálódásához.”35 „Szükséges az étkeztetés finanszírozásának felülvizsgálata, a megfelelő nettó nyersanyagnorma minimális összegének meghatározása.”36 A felmérés kapcsán az index.hu is nagyító alá vette az iskolai menzák helyzetét, és egy egyhetes videósorozatot készített erről. 37 A film az OÉTI felmérés eredményeit támasztja alá. A gyerekeken és a szülőkön kívül a portál munkatársai beszélgettek Martos Évával, az OÉTI főigazgatójával, a videón szereplő iskola konyhai személyzetével és az iskola igazgatójával. Az objektivitás elvét követve megszólal a filmen továbbá a Junior Vendéglátó Zrt. cégvezetője is, illetve a Zuglói Önkormányzat Oktatási Bizottságának elnöke is. A másik oldal – gyermek - étkeztető cégek A hazai iskolai étkeztetés helyzete igen speciális, hiszen egyrészről a közétkeztető cégek felé rengeteg elvárást támaszt az állam is és a lakosság is, ám a finanszírozás nem teljesen megoldott. Ezeket a cégeket az önkormányzat üzemelteti, igen kevés pénzből, ám a szerződés biztosítékot jelent a működésre. Versenyhelyzet csak a pályázat elnyeréséig van a vállalatok között, utána egy adott normatívából gazdálkodnak, kötött lehető34

Országos Iskolai MENZA Körkép 2008. http://www.oeti.hu/?m1id=16&m2id=210 letöltés ideje: 2010. február 20. 35 Országos Iskolai MENZA Körkép 2008. http://www.oeti.hu/?m1id=16&m2id=210 letöltés ideje: 2010. február 20. 36 Országos Iskolai MENZA Körkép 2008. http://www.oeti.hu/?m1id=16&m2id=210 letöltés ideje: 2010. február 20. 37 http://index.hu/video/2010/01/04/eg_veled_sult_oldalas/ letöltés ideje: 2010. március 1.

29

ségekkel, ellenőrzés nélkül. A vendégkör is állandó, nincs versengés értük, hiszen az iskolások vagy esznek a menzán vagy nem, választási lehetőség több étkező közül nincs. Ezen okokból kifolyólag a menzaüzemeltetők nem is törekednek az átalakulásra, nem tartanak lépést a kor változásaival (technikai fejlődés, életmód megváltozása) hiszen nincsenek rászorulva, rákényszerülve a reformokra; nincs motivációjuk és sokszor anyagi keretük se. Hozzá kell tennünk azonban, hogy nem csak a menzák reformjára van szükség, hanem az emberek szemléletmódjának változására is. Ma szinte divat panaszkodni a menzára. A gyerekek számára a szülők jelentik az elsődleges példát, azt csinálják, amit otthon látnak. Hiába törekszik bármelyik menzaüzemeltető egészséges és finom ételeket adni a gyerekeknek, ha azok nem hajlandóak megenni. Hiába próbálkozik az iskola az egészséges életmódra neveléssel, ha otthon ezt semmibe veszik. Ezért lenne fontos, hogy az iskola, a szülők és például az étkezésért felelős cég együttműködjön, s közösen megoldást találjon, mert addig, amíg erre nincs lehetőség, a helyzet nem fog változni. Egy vállalatnak figyelnie kell az érdekgazdák elvárásait, s tevékenységét ezekkel összhangba kell hoznia. Természetes, hogy egyidejűleg nem lehet minden érdeket figyelembe venni, s szükség van kompromisszumok kötésére. Úgy gondolom, megoldást jelentene, hogy, ha helyi szinten meg tudna valósulni a szülők, az iskola, esetleg dietetikusok és az étkeztető cég, valamint az önkormányzat között egyfajta fórum, ahol meg tudnák találni a közös nevezőt a felek. Ezáltal a cég megismerhetné a fogyasztóit, figyelembe tudná venni az igényeket, a dietetikusok szakmai tanácsokat adnának a szülőknek és az üzemeltetőknek egyaránt, s így beindulhatna a változás folyamata, melynek nem csak a menzán, hanem az otthonokban is meg kell valósulnia. Erre azonban eddig nem sok példa született, hiszen a legtöbb megoldási kezdeményezés egyoldalú maradt. Eddigi kezdeményezések Az előzőekből kiderül, hogy az iskolai menzák helyzetének megítélése a szakma és a „fogyasztók” által is negatív, és ennek okai is világosak. A közétkeztetés rossz helyzete nem új keletű probléma, úgy gondolom régóta ismeretesek már a hiányosságok. Az állam és a civil szféra részéről jó néhány kezdeményezés volt az elmúlt években a helyzet javítása érdekében, ám ahogy a fent leírtakból kitűnik, nem sok eredményt sikerült elérni, hiszen nem találtak az étkeztető cégek közül partnerre. Lássuk, most ezen kezdeményezéseket: 30

2005-ben indította útnak az akkori kormány a Közös Kincsünk a Gyermek elnevezésű Nemzeti Csecsemő – és Gyermekegészségügyi Programját, összeegyeztetve a WHO Regionális Bizottságának Európai Stratégia a Gyermekek és Serdülők Egészségéért és Fejlődéséért című dokumentumának elveivel. A program keretein belül megfogalmazták az egészséges táplálkozásra és életmódra vonatkozó tudnivalókat, valamint konkrét terveket írtak elő az egészséges iskolai büfé árukínálatának megvalósításához. Az elképzelés a 2006-os „Büférendelet” segítségével valósult meg, melynek eredményeképpen az iskolai büfék jelentős része ma már megfelel a reform célkitűzéseinek. Ennek megvalósulását elősegítették és elősegítik a mai napig is megjelenő különböző szakmai ajánlások, például a Magyar Dietetikusok Országos Szövetségétől a Korszerű és egészséges iskolai büfé, vagy az Ajánlások a 7-14 éves gyermekek közétkeztetési ellátáshoz, mely elkészült az óvodás – és középiskolás korú gyermekek részére is. Ezek a dokumentumok többek között gyakorlati tanácsokat adnak az étrend és választék kialakításhoz, az alapanyagok felhasználásához. További útmutatást ad egy 2007-ben kiadott többtárcás rendelet 38 is, mely segítséget nyújt abban, hogy mit kell a közétkeztetésben felszolgálni. Sajnos azonban ez is csak egy korcsoportos ajánlást tartalmaz, nem kötelező érvényű. A szülői vélemények többsége és az OÉTI felmérése is azt támasztja alá, hogy ez kevés. A kiadott dokumentumok, rendeletek és programok megrekedtek az ajánlás szintjén, így senki sem követelheti azok tényleges betartását. Nem meglepő tehát, hogy újabban különböző szakmai és civil kezdeményezések, mozgalmak láttak napvilágot az emberek és a média figyelmének felkeltése és a helyzet javítása érdekében. A következőkben néhány pozitív példát szeretnék röviden bemutatni. Az Étkezési Utalvány Forgalmazói Egyesülés (EUFE) Buday Péter szakmai közreműködésével, 2009-ben indította útnak roadshowját, melynek célja a közétkeztetés minőségének javítása, illetve az önkormányzatok és közétkeztetési cégek figyelmének felhívása a téma fontosságára. A program keretén belül Buday Péter mesterszakács készít átlagos pénzből, finom, egészséges ételeket óvodák és iskolák konyhai személyzetével közösen, majd az érintettek szakmai előadásokat hallhatnak a mesterszakácstól a receptúrát, modern, mégis olcsó főzési technikákat illetően. A szakmai tanácsadás mel38

67/2007. GKM- EüM- FVM- SZMM együttes rendelet a vendéglátó termékek előállításának feltételeiről. http://www.kalci.hu/67-2007%20rendelet.htm letöltés ideje: 2010. február 23.

31

lett az Egyesülés a roadshown részt vevő iskolák (kerecsendi Magyar Károly Általános Iskola, gödöllői Török Ignác Gimnázium) számára pénzadományt is juttatott a konyhai eszközök javítására, megújítására.39 2010 februárjában alakult meg Miskolcon a Menzareform Bizottság, Simon Gábor közgyűlési képviselő kezdeményezésére, közétkeztetési szakértők és dolgozók, dietetikusok, mesterszakácsok (Buday Péter) közreműködésével. A bizottság célja, az intézményi konyhák átalakítása úgy, hogy javuljon az ételek minősége és bővüljön a felhasznált receptek köre. További cél az étkezdék megújítása, valamint a gyermekek étkezési kultúrájának fejlesztése is. A reform egyébként a város 35 intézményét, csaknem húszezer óvodást és iskolást érint. A program sikerességét mutatja, hogy több környező település is érdeklődik a reform iránt, s a lakosság is egyre inkább próbálja kivenni részét a munkából (például helyi termelők felajánlásai).40 Úgy tűnik tehát, hogy Buday Péter mesterszakács magára vállalta a hazai menzareform megvalósítását. „Higgyék el, ez nem ördöngösség – bizonygatja Buday Péter. – A normatíva ad némi játéklehetőséget: ha a hagyományos főétel drágább, akkor a divatosból készítenénk olcsóbb változatot és így tovább. A pizza és a hamburger időnkénti bevetésétől sem kell borzongani. Ha teljes kiőrlésű lisztből készítjük, becsempészve mellé némi zöldséget, akkor máris kevésbé egészségtelen. A sokféle zöldséggel pedig a fogyókúrázókat is rávehetjük az ebédre. Mit árthat, ha a joghurtra egy kevés corn flakest vagy friss gyümölcsöt szórunk, ha ettől a joghurt is lecsúszik?” 41 Buday esete egyébként nem egyedülálló, külföldön, például Nagy-Britanniában már beérett az alulról kezdeményezett menzareform gyümölcse. Néhány éve a brit sztárszakács, Jamie Oliver is hasonló, ám jóval radikálisabb reform bevezetésébe kezdett (a hagyományos fish and chips menüt lecserélte friss zöldségekre), mely kezdetben hatalmas, már - már hisztériába átcsapó ellenállást váltott ki nemcsak a politikusok, étkeztetési cégek, hanem még a szülők részéről is. Ám mára a helyzet megváltozott, s nem csak a kormány, hanem a szülők többsége is támogatja az újításokat.42

39

http://hvg.hu/gasztronomia/20100205_menza_roadshow_buday letöltés ideje: 2010. március 20. http://www.minap.hu/news.php?extend.19749.4 letöltés ideje: 2010. március 20. 41 http://www.nol.hu/archivum/20100126-reform__sef_modra letöltés ideje: 2010. március 20. 42 http://www.nol.hu/archivum/20100126-reform__sef_modra letöltés ideje: 2010. március 20.

32

A fentiekből tehát kiderül, hogy bőven vannak ellentmondások az elvárások és a valóság között. Egyre több csoport emeli fel a hangját a helyzet ellen, és próbál nyomást gyakorolni az államra és az önkormányzatra mint finanszírozóra valamint a szolgáltató cégekre. A szülői munkaközösségek, az iskolák, dietetikusok és életmód tanácsadók próbálnak a maguk lehetőségeivel élni a helyzet javítása érdekében. Fontos megjegyezni, hogy egy országos problémáról van szó, tehát minden, ami az üggyel kapcsolatban történik, jóval nagyobb publicitást kaphat. A gyermekétkezetés helyzete mindig is társadalmi probléma volt, ám az utóbbi időben került a figyelem középpontjába, annak köszönhetően, hogy az egyes érdekgazda csoportok egyre nagyobb szerephez jutottak a figyelemfelkeltés terén (ld. Nők Lapja, index – videókörkép, Menzareform Bizottság). Ennek hatására olyan megmozdulások indultak be, melyek elősegíthetik, hogy a gyermekétkeztetés problémája ne egy lappangó dolog legyen, s a közétkeztetéssel foglalkozó cégek felismerjék, hogy nem halogathatják tovább lépéseiket. Véleményem szerint egyébként nem tartanánk ma itt, ha az gyermekétkeztetéssel foglalkozó cégek figyelembe vennék az elvárásokat, s megpróbálnának kommunikálni érdekgazdáikkal. A legtöbb cikk, interjú csak a szakembereket és a civileket szólaltatja meg. Ha a másik oldal véleménye meg is jelenik egy-egy helyen (pl. az index.hu videókörképe), az is arrogáns és lekezelő stílusú. Úgy gondolom, hogy ha a felek közötti kommunikáció megvalósulna, nem lenne szükség figyelemfelkeltő cikkekre, videókra. A szolgáltatók védelmében viszont annyit meg kell említenünk, hogy nagyobb anyagi háttérrel, valószínűleg ők is könnyebben tudnának alkalmazkodni, így erre is megoldást kellene találni. Úgy gondolom, az eddig leírtakból kitűnik, hogy miért is környezeti ügy a hazai menzák helyzete. A gyermekétkeztetés egy ún. külső issue, hiszen egy több összefüggéssel rendelkező ügyről van szó, mely környezeti és közösségi vonatkozásokkal rendelkezik, s politikai imperatívusza is van. 43 Az iskolai étkeztetés reformjának politikai eszközei a jogszabályok (például a Büférendelet) vagy az egyes állami szervezetek által kiadott ajánlások. Természetesen közösségi vonatkozásai is vannak: szűkebb értelemben egy iskolai közösséget, a tanárokat és a szülőket érinti, tágabb értelemben pedig akár egy egész települést is, főleg ott, ahol egy cég látja el a bölcsőde, az óvoda vagy bármely más szociális intézmény étkeztetési feladatait. Ezt az aspektust erősíti a média is, hiszen a nagyfokú publicitás is egyfajta közösségépítő, összefogó erővel bír. 43

Nyárády Gáborné – Szeles Péter: Public Relations II. kötet. – Budapest: Perfekt Kiadó, 2004. – 222. p.

33

A menzaügy egy aktuális issue. Ebbe a kategóriába tartoznak azok az esetek, melyek élénk közérdeklődésre tartanak számot, és intenzív médiapublicitás tárgyai. 44 A megállapítás érvényességét a fent leírtak bizonyítják. A következőkben az Eurest Kft. által kidolgozott Sulirest programot kívánom bemutatni, mely kiváló példa a környezettel való együttműködésre. Mindehhez a vállalat egyik szakemberével, Kaszás Helgával készítettem interjút, illetve rendelkezésemre álltak belső anyagok is.

4.2. Viszlát menza, helló Sulirest! Az Eurest Kft. piacvezető a hazai munkahelyi étkeztetés területén. Elsősorban nagy irodaházakban, multinacionális vállalatok üzemeiben és üzleteiben biztosítja az ott dolgozók számára az étkezést. Ezek a nagyvállalatok és irodaházak magas elvárásokat támasztanak az étkezésért felelős cég felé, a minőség, a szolgáltatások és az ételválaszték területén egyaránt, s egyre több étkeztetésért felelős cég tesz egyre nagyobb erőfeszítéseket ezen igények kielégítésére. Ezzel szemben a közszférában, például kórházakban, szociális intézményekben, iskolákban az étkeztetés színvonala nem mondható magasnak, hiszen ezeket nem egy gazdag multi, hanem a jóval szegényebb önkormányzat finanszírozza. Az Eurestnél több, kisgyermekes szülő is dolgozik. Az ő felvetésükből származik a Sulirest program ötlete, miszerint ha létezik minőségi munkahelyi étkeztetés (márpedig létezik), akkor ez miért ne valósulhatna meg az iskolai menzán is? A kisgyermekes szülők tisztában voltak az iskolai étkeztetés minőségével. Saját példájukon keresztül be tudták mutatni a hiányosságokat, s felsorakoztatták az elvárásokat is. A cég számára ez által kristályosodott ki egy új üzleti lehetőség ötlete, mely egy társadalmi probléma megoldását is jelenti. Egy olyan vállalatnak, melynek nagy tapasztalata van a munkahelyi étkeztetés területén, minőséget képvisel, rendelkezik megfelelő technikai felszereléssel, biztonságos anyagi háttérrel, saját dietetikus szakemberekkel dolgozik, nem jelentett nehézséget egy új üzleti koncepció kidolgozása, mely egyébként is a profiljába illik. Így indult be 2007-ben a Sulirest program kidolgozása, melynek középpontjában az iskolai étkeztetés áll. A program szinte az összes fent említett problémára megoldást jelent. A Sulirest célja, hogy egészséges ételekkel, kiegyensúlyozott táplálkozás megva44

Nyárády Gáborné – Szeles Péter: Public Relations II. kötet. – Budapest: Perfekt Kiadó, 2004. – 223. p.

34

lósításával elősegítse a gyerekek egészséges életmódjának és pozitív attitűdjeinek kialakítását. Mindezt teszik úgy, hogy az étrend kialakításánál figyelembe veszik az életkori és élettani szükségleteket, pontosan azért, hogy csökkentsék a táplálkozással összefüggő betegségek kialakulásának kockázatát. Ennek megvalósulását dietetikus szakemberek segítik és felügyelik. A Sulirest éttermei nem sima menzák, itt minőségi szakemberek, minőségi alapanyagokkal dolgoznak azért, hogy az iskolában való étkezés ne csak a „létfenntartás eszköze” legyen. A Sulirest program tulajdonképpen egyfajta nyitást fogalmaz meg az éttermi körülmények felé. A program legfontosabb elemének az ételek közötti választás lehetőségét tartják az Eurestnél. Ez alapvetően nagy önállóságot ad a gyerekeknek, akik ez által úgy érzik, felnőttként kezelik őket. Ezzel megszűnik a menza „ez van, ezt kell szeretni” típusú kényszerítő jellege. A hangsúly a döntés lehetőségén van, mindegy, hogy ha csak kétféle alternatíva van is, máris megszűnik ez a hatás. Persze ez a nagyfokú önállóság nem minden korosztálynál működik. Az óvodásoknál például a szülők a nevelőtestülettel közösen havonta egyszer, a szülői munkaközösség közreműködésével, döntenek a menüről. Nem csak a gyerekek számára fontos a választás; a tudatos szülők is örömmel veszik, ha figyelembe veszik az ő véleményüket. Az általános iskolákban kétfajta fogásból választhatnak a gyerekek ebéd előtt. A helyi személyzet tisztában van az iskolába járó gyerekek étkezési szokásaival, így nincs abból probléma, hogy valaki már nem tud ebéd előtt választani a fogások közül. A választás lehetősége a felső évfolyamokban és a gimnáziumokban, szakközépiskolákban érvényesül leginkább. Ennél a korosztálynál elektronikus rendszer segítségével zajlik minden, az ételek kiválasztása, a fizetés, észrevételek közzététele… stb. Ma már a gyerekek döntő többsége rendszeresen használ számítógépet és internetezik, így a rendelés és a fizetés nem jelent túl nagy kihívást számukra. A rendszer nagy előnye, hogy egyszerűen kezelhető, átlátható, és bevonja a gyereket a saját ügyeik intézésébe. A tanulóknak az iskolai azonosítójukkal kell regisztrálniuk. Ezáltal kapnak egy belső elektronikus számlát, melyre fel kell tölteni a pénzt. A webes felületen ezek után láthatóvá válik a heti menü, melyek közül kiválasztható előre, hogy melyik nap, mit kér az illető. Lehetőség van kétfajta levesből, négyfajta főételből választani, melyek között vannak vegetáriánus ételek is. A rendelést betegség esetén le lehet mondani, és a módosítás is megoldható.

35

Az azonban, hogy az egész rendelés és fizetés is elektronikusan működik, és internet hozzáférés is szükséges hozzá, felveti a kérdést, hogy hogyan oldják meg ezt például azok a tanulók, akiknek nincsen meg a megfelelő technikai hátterük ehhez. Az Eurest ennek kiküszöbölése érdekében az iskolákban terminálokat állíttatott fel, ahol a tanulók elintézhetik a rendeléssel kapcsolatos teendőket. A program további nagy előnye, hogy nem szükséges mindenkinek kinyomtatnia a heti étlapot; megszünteti a papír alapú adminisztrációt, ami nem csak gazdaságos, de környezetkímélőbb megoldást is jelent. A rendszer tehát önállóságra nevel, egyszerű megoldást jelent az üzemeltetőnek és a szülők is nyomon tudják követni ezáltal, hogy gyermekük mit eszik, és mire is költi tulajdonképpen az ebédpénzt. Nem kell havonta bemenni az iskolába ebédet fizetni, ez egy egyszerű átutalással megoldható. A gyerekek testi – lelki igényeinek kielégítése mellett a program a szülők számára ezen túlmenően további plusz szolgáltatásokat is jelent. A szülők e-mailes szakértői konzultációt is igénybe vehetnek, ahol feltehetik kérdéseiket a vállalat dietetikus szakembereinek. A honlapon pedig receptek, további szakmai tanácsok, tudnivalók olvashatók, például az anorexiáról, vagy a szénhidrátok felhasználásáról, valamint egy testtömeg-index számláló is megtalálható a honlapon. A heti menüben ezen kívül már ki vannak jelölve azok az ételek, melyeket például tojás – és tej érzékeny gyerekek is fogyaszthatnak. A Sulirest program kiváló példája annak, amikor az étkeztető cég, a szakemberek és a szülők együttműködnek, s a szolgáltató figyelembe veszi az elvárásokat, és szakmai tanácsokkal is segít. Az egészséges ételek és a tudatos választásra való nevelés mellett a Sulirestes menzák éttermi hangulatot kínálnak a gyerekeknek. A dizájn, a színes falak, a szezonálisan változó dekoráció kialakításában pszichológus segítségét is igénybe veszi a vállalat. Speciálisan gyerekek részére kialakított bútorok alkotják a berendezést, melyek színben és formában is illeszkednek a kialakított dizájnhoz. Az étteremben információs táblák és ételbemutató vitrinek is hozzájárulnak a kellemes hangulat kialakításához. A Sulirest a gyerekek döntési lehetőségein túl további involváló programokat is kínál. A Mini Chef Klub például lehetőséget teremt a gyerekeknek arra, hogy kipróbálják és fejlesszék főzőtudásukat a menza szakácsainak vezetésével, néhány alkalommal pedig Buday Péter mesterszakács is vendégeskedett a klubban. Az Eurest ezen felül

36

különböző versenyeket, szavazásokat is kiír a honlapján, melyen a gyerekek előszeretettel vesznek részt. Az Eurest minden éttermében modern technikai berendezés segíti a képzett személyzet munkáját. Amennyiben szükséges, úgy maga a cég biztosítja az élelmezési rendszer felújítását is (erre példa a sárbogárdi iskola, ahol az önkormányzat kikötése volt egy 60 milliós meleg konyha kialakítása). Az ételek elkészítésének módja is alkalmazkodik az egészséges táplálkozás elvárásaihoz (például több párolással készült étel, minőségi hozzávalók), s az étrendet a cég saját dietetikusai tervezik, szigorú szakmai szempontok alapján. Annak érdekében, hogy objektíven lássam a Sulirest program által kínáltakat, ellátogattam Budapesten a Magyar Tudományos Akadémia Óvodájába, ahol 2009 szeptembere óta az Eurest felel a menzáért. Munkámat az óvoda egyik munkatársa segítette azzal, hogy válaszolt néhány kérdésemre. A fejezet elején kiderült, hogy mennyire rossz helyzetben van hazánkban a gyermekétkeztetés, illetve, hogy milyen nagy különbségek vannak az étkeztetésért felelős cégek szolgáltatásai és az „ügyfelek” elvárásai között. Ezt bizonyítja az a tény is, hogy az MTA óvodája egy év alatt három céggel is szerződésben állt, s egyikkel sem működtek együtt tovább a próbaidőt követően. Ennek egyébként legtöbbször az volt az oka, hogy a tesztelés fázisában a szolgáltatás tökéletes volt, ám azt követően a választék egyhangú lett, az ételek minősége is hagyott kívánnivalót maga után, s a szállítással is problémák voltak. Mindezen hiányosságokra azonban megoldást jelentett a Sulirest program, melyre tulajdonképpen a világhálón, illetve ajánlás alapján találtak rá az óvodavezetőség tagjai. Amit az óvoda egyértelműen pozitív dolognak tart a Sulirest tevékenységében, az a nagyfokú együttműködés. Ez tulajdonképpen azt jelenti, hogy az óvoda és a konyhafőnök napi kapcsolatban áll egymással, minden megjegyzéssel, problémával hozzá lehet fordulni. Az MTA Óvodába az Eurest minden nap kiszállítja az ételt (tízórai- ebéduzsonna), s ha valami esetleg lemarad, azt azonnal pótolják. Az óvónők tisztában vannak azzal, s jobban is látják, hogy mi az, amit a legtöbb gyerek megeszik, s mi az, amit nem. Ezeket az észrevételeket a konyhafőnökkel megosztják, s kívánságokat, megjegyzéseket figyelembe is veszik a továbbiakban, például az étrend összeállításánál.

37

További előnyként könyveli el az óvoda az étrend változatosságát, illetve azt, hogy valóban a szakmai szempontoknak megfelelően állítják azt össze (hal, friss zöldségek, gyümölcsök hetente többször is). A vállalat megbízhatóságát mutatja az is, hogy az étlapon sosem változtatnak, tehát nincsenek úgymond váratlan meglepetések. Az ételek szállítása is jól megszervezett, pontos, kulturált és higiénikus módon történik. Az Eurest nem csak a gyermekek igényeit veszi figyelembe. Sokszor küldenek olyan ajándék ételeket a felnőtteknek, ami kifejezetten nekik való, s a kicsi gyerekek nem eszik meg (például csípős ételek). Ez is azt bizonyítja, hogy a cég tisztában van azzal, hogy a felnőttek igényei mások, s ezeket figyelembe veszi, és megpróbálja kielégíteni. A képet viszont rontja kissé az, hogy az óvoda nincs tisztában azzal, hogy az ételek milyen alapanyagokból készülnek. Igaz például, hogy sokszor van friss gyümölcs és zöldség, ám, hogy azok honnan származnak, mennyire vegyszeresek… stb. nem ismert az óvoda számára. További negatívum, hogy néha kisebb adagot küldenek, s elégedettség felmérést sem végeztek eddig (korábbi étkezető cégek készítettek ilyet az óvodában). Igaz, hogy az Eurest folyamatos visszajelzéseket kap a konyhafőnök által, ám úgy gondolom, hogy egy direktebb felmérés sosem árt, mert így talán a szülőket is jobban be lehetne vonni az együttműködésbe, s az eredmények is jobban tükröznék a véleményeket. A Sulirest program egyik legfontosabb pontja a szülőkkel való együttműködés és kommunikáció erősítése. Az MTA Óvodában a Sulirest tesztelésében a szülők is részt vettek, s az ő véleményüket is figyelembe vette az óvodavezetőség a döntésnél. Az ételek minősége, íze és az adag nagysága volt a legfontosabb szempont, s az ár (630670Ft/nap), bármilyen meglepő, nem volt mérvadó. Ezt az óvoda azzal magyarázta, hogy a korábbi étkeztető cégek is hasonló árat határoztak meg, s a szülők hajlandóak megfizetni a minőséget, ha a gyerek valóban megeszi, amit kap, s az étel végül nem a szemétben köt ki. A Sulirest program jó példa lenne arra a kezdeményezésre, melynek lényege az oktatási intézmény, az étkeztető cég és a szülők közötti együttműködés. „Az iskoláskorú gyermekek egészséges életmódjának, egészségmagatartásának kialakításában a család kiemelt szerepe mellett többek közt az oktatási intézmények, mint egészségmegőrző színterek is fontos szerepet vállalnak. A családi környezet mellett itt van lehetőség leginkább, például tanórák keretében, az iskolai büfében, a gyermekétkeztetésben, az egész-

38

séges életvitel, azon belül a helyes táplálkozás elsajátítására és begyakorlására.” 45 Az óvodában tapasztaltak szerint azonban a szülők részéről az együttműködés a fizetéssel, és esetleg a heti étlap ellenőrzésével be is fejeződik. Ez persze nem feltétlenül az Eurest hibája, hiszen a cég megteremtette a lehetőséget (interaktív honlap, dietetikus tanácsadás), ám az óvoda úgy látja, a szülők nem használják ezeket ki. Az óvónők természetesen odafigyelnek arra, hogy a gyerekek egészségesen étkezzenek, és például megegyék azokat az ételeket is, amiket otthon nem is szoktak főzni. Ám ennél többet nem tehetnek, ahogyan az Eurest sem. Az óvodában hallottak alapján összességében elmondható, hogy a Sulirest programmal elégedettek a szülők, a gyerekek és az óvodai alkalmazottak is. Vannak ugyan hiányosságok (sok „porból készült” étel, elégedettség mérés hiánya), ám ezeket kompenzálják más szolgáltatásokkal (felnőtteknek ajándék ételek, pontos, változatos étlap, kedves, szimpatikus személyzet, higiénikus szállítás, nyitottság, előírások betartása). Az óvodában készült interjút követően az Eurest elkezdett a Sulirest program részeként egy olyan kezdeményezést is kidolgozni, mely a pedagógusokkal történő kommunikációt erősítené, melynek keretén belül például a modern, korszerű és egészséges táplálkozásról kapnának információt az iskolákban, óvodákban dolgozók, s ebből természetesen a szülők sincsenek kizárva. Az Eurest felismert egy társadalmi problémát, s önkéntes vállalásokkal teli üzleti koncepciót dolgozott ki megoldásként. A Sulirest program szinte teljesen kielégíti a szülők és a gyerekek igényeit, megfelel az önkormányzati feltételeknek és a szakmai előírásoknak is. Úgy gondolom, hogy a program egyfajta „nyer-nyer” helyzet kialakulását segíti. A következőkben azonban szeretnék néhány észrevételt tenni a programmal kapcsolatban. Amellett, hogy a Sulirest program egy szigorúan megtervezett, szabályozott üzleti koncepció, az Eurest egy márkája, a vállalat CSR tevékenységében is fontos szerepet kap. A programban a szociális felelősségvállalás egészen jól kikristályosodik. Olyan hosszú távú, társadalmi szempontból fontos célok megvalósulását segítik elő, mint például a gyerekek egészségmagatartásának, étkezési kultúrájának fejlesztése, tudatos táp45

Fekete Krisztina: Menza és iskolai büfé http://apps.boon.hu/download/emtippek/m15.pdf letöltés ideje: 2010. március 1.

39

lálkozásra nevelés és ezzel összefüggésben a betegségek kialakulásának csökkentése. A Sulirest program szakít az eddigi menza-hagyománnyal, s olyan többletszolgáltatásokat nyújt, mint például a kártyafeltöltő rendszer vagy a pozitív éttermi hangulat. Ezek mellett az Eurest az egyik legfontosabb CSR elemnek a választás lehetőségét tartja, mely hozzájárul a gyermekek tudatos vásárlói magatartásának kialakulásához. További elem, hogy egészséges ételekkel, kiegyensúlyozott táplálkozás megvalósításával elősegítik a gyerekek egészséges életmódjának és pozitív attitűdjeinek kialakítását (Mini Chef Club). Az étrend kialakításánál figyelembe veszik az életkori és élettani szükségleteket, pontosan azért, hogy csökkentsék a táplálkozással összefüggő betegségek kialakulásának kockázatát. A gyerekek étkezési kultúrájának fejlesztését és az étkezési szokások javulását segíti a vidám, fiatalos éttermi hangulat kialakítása is. A program hiányossága viszont, hogy a diétás étkeztetés csak részben megoldott. A liszt érzékeny gyerekeknek például nem tudják biztosítani az étkezést, viszont a tej és tojás érzékenyek számára az étlapban már jelölve van, hogy mit ehetnek és mit nem. A beteg gyerekek ellátásának megoldatlanságát igen nagy problémaként definiálják az érdekgazda-csoportok, s erre a program sem ad csak részben alternatívát. A kezdeményezés a szülők szempontjából is tartalmaz előnyöket, hiszen az Eurest szakemberei szakmai tanácsokkal hozzájárulnak ahhoz, hogy az egészséges táplálkozás elvei könnyebben érvényesülhessenek az otthonokban is. További együttműködési lehetőséget is kínál a program: a szülők nyomon tudják követni, hogy mire is adnak ki pénzt, s a kisebb korosztálynál a menü kialakításában is részt vehetnek. Kérdés azonban, hogy mennyire élnek ezekkel a lehetőségekkel a szülők. Az óvoda példájából az tűnik ki, hogy nem igazán; bár ennek az is lehet az oka, hogy nem is tudnak a szolgáltatásról a szülők. A társadalmi felelősségvállalás további két eleme (gazdaság és környezet) azonban csak részben jut ekkora szerephez. Az Eurest konyáiban energiatakarékos, modern eszközökkel dolgoznak, a rendelés és az ügyintézés pedig elektronikus úton történik, ami szintén energiatakarékos és sokkal környezetkímélőbb megoldást jelent. Jelenleg egy új megoldás, a LEAN rendszer bevezetése zajlik. Ehhez kapcsolódóan a legmodernebb, energiatakarékos konyhai felszerelések kerülnek beszerelésre – például olyan kombi főző-pároló berendezés, melynek kezelése a teljes személyzet továbbképzését igényli. További új elemek, például a hulladékkezelő Trim Trax rendszer tesztelése is folyamatosan zajlik. Ez egy rend-

40

kívül erőteljes szelektív hulladékkezelő eljárást tesz lehetővé, amelyben például még a rágógumit is külön kezelik. A fent leírtak azt mutatják, hogy az Eurest is elindult a fenntartható fejlődés megvalósításának útján. Mindez azonban jelenleg a tesztelés fázisában tart, s egyelőre a legtöbb étteremben nem megoldott sem a konyhai részen, sem az étkezdékben a szelektív hulladékgyűjtés problémája. Holott egy nap igen nagy mennyiségű papír és főleg műanyagflakon kerül a szemetesbe egy-egy étteremben. A szelektív hulladékgyűjtés bevezetése különösen fontos lenne az iskolákban és az óvodákban, hiszen a gyerekek azok, akiknek szokásait leginkább befolyásolni lehet. Ők jelentik a jövőt, ezért nem mindegy, mire tanítjuk őket. Ugyan úgy, ahogy az ételek és az étkezés minőségével hozzájárul a szervezet a hosszú távú egészségmegtartás és étkezési kultúra kialakulásához, úgy a környezeti tudatosság neveléséhez is hozzá tudna járulni. Nyilván valóan ez nem ennyire egyszerű, hiszen figyelembe kell venni a környék hulladékkezelési lehetőségeit, szükség van szülői és önkormányzati együttműködésre, s anyagi támogatásra is, de nem gondolom, hogy ez túl nagy akadályt jelenthet / jelentett eddig is, főleg, ha a tesztelések eredményei pozitívak lesznek. Az Eurest Budapesten kívül is üzemeltet éttermeket, vidéki kórházak ellátását is biztosítja, valamint a sárbogárdi iskola menzája is részt vesz a Sulirest programban. Mindazonáltal a helyi termelők munkáját, termékeit nem veszik igénybe sehol sem. Ennek nyilván anyagi okai vannak, s egyszerűbb is két-három beszállítóval tartani a kapcsolatot. Ám a helyi termelők bevonásának környezeti és gazdasági előnyei vannak. Például csökken a szállítási távolság és az útidő, ami költséghatékonyabb és jóval környezetkímélőbb megoldás, nem beszélve az ételek minőségéről. Helyi szinten hozzájárul a gazdaság növekedéséhez, az áruk eredete sem bizonytalan, ellenőrizhetőbb – ezek figyelembevétele valóban felelős magatartásra vall. Ha egy szervezet valóban felelősen viselkedik, akkor annak meg kell jelennie a belső kapcsolatokban is. A második fejezetben tisztáztuk, hogy minden vállalat egész magatartásával kommunikál, s ehhez nagyban hozzájárul az alkalmazottak viselkedése is. Az Eurestnél azonban a felső vezetés nincs teljes mértékben tisztában azzal, hogy a személyzet mennyire elhivatott, mennyire azonosul az iskolai étkeztetési program céljaival. Felmerül tehát a kérdés, hogy így is hozzá tudnak-e járulni az alkalmazottak a pozitív kép kialakulásához. Természetes, hogy a dolgozók tisztában vannak a vállalati filozófiával és a misszióval. Ám véleményem szerint nem elég ezeket egyszer tisztázni.

41

A környezet változásaival összhangban alakítja egy szervezet a tevékenységét, a dolgozóknak pedig tisztában kell lenniük azzal, hogy az olyan állandó tényezők is, mint például a vállalat küldetése, hogyan jelennek meg egy újabb koncepcióban. Ez jelentős mértékben hozzájárul ahhoz, hogy a dolgozók örömmel végezzék munkájukat, azt ne a napi rutin részének és a megélhetéshez szükséges rossznak fogják fel. Ezáltal pedig a vállalati magatartás és a megítélés is javulni fog. Jelen esetben vajon a dolgozók tisztában vannak-e azzal, hogy munkájukkal „jót” tesznek, hiszen hozzájárulnak a gyerekek egészséges életmódjának kialakításához, ami hosszú távú előnyöket jelent, például a betegségek megelőzésében, ami pedig a társadalom egészének szempontjából sem elhanyagolható. Vajon kellő felelősséggel viseltetnek nap, mint nap? Szívügyük-e az iskolai étkeztetés javítása a fent leírt célok elérésére? Elképzelhető, hogy így van. Ám egy felelős vállalatnak foglakoznia kell ezekkel a kérdésekkel, törődnie kell az alkalmazottakkal, hiszen csak az lehet eredményes, akinél „belül” is minden rendben van, s dolgozóit megbecsüli, és értékeli a munkát. A monitoring egy másik területen is hiányos kissé, ugyanis konkrét felmérések például a szülői elégedettségről nem készülnek. Igaz, hogy a diákoknak és a szülőknek is van lehetőségük észrevételeiket jelezni on-line, illetve személyesen az étterem vezetőinél, s az adatok szerint igen sokan ki is használják ezt a lehetőséget. Nem csak panaszokkal, hanem szakmai jellegű kérdésekkel is fordulnak az Eurest munkatársaihoz a szülők, ám úgy gondolom, nem árt rendszeresen készíteni egy-egy átfogó vizsgálatot az érdekgazdák elvárásairól, hiszen ezek eredményei alapján tud a szervezet alkalmazkodni, esetleg új megoldásokat kidolgozni. A Sulirest program önálló honlappal rendelkezik 46, mely a fiatalos, vidám éttermek hangulatával összhangban van. Megjegyezném azonban, hogy a honlapon található információk viszonylag elavultak, a tájékoztató anyagok is elég régen kerültek feltöltésre. Ez persze abból a szempontból nem baj, hogy bármikor elérhetőek, viszont újak nem kerülnek fel a honlapra. A menzaügy aktualitását mutatja, hogy az elmúlt fél évben igen sok kezdeményezés látott napvilágot a helyzet javítása érdekében (Buday, EUFE Road Show, miskolci Menzareform Bizottság). Mindezen kezdeményezésekkel az Eurest azonban nem működik együtt, csupán a saját kijelölt útján halad. Ezek a programok viszonylag nagy 46

http://www.sulirest.hu/

42

publicitást kaptak, s a téma felkapottságát az Eurest is kihasználhatta volna, még ha nem is kíván együttműködni a megmozdulásokkal, noha ez a program ismertségét és a hírnév erősödését eredményezhetné. Ezzel kapcsolatban állapíthatjuk meg azt is, hogy kevés a vállalat média-megjelenése, inkább csak helyi szinten valósul meg. Ez persze öszszefüggésben van azzal is, hogy arról, hogy melyik cég végzi az iskolai menzák ellátását, az önkormányzatok döntenek, így elsősorban azokat kell meggyőzni. Mindazonáltal egy komplett nyilvánosságpolitikai terv elkészítése nagy segítség lehetne a program népszerűsítésében. Az iskolai étkeztetésről az önkormányzatok és az iskola vezetősége dönt, ideális esetben a tanulókkal és a szülőkkel közösen (erre kiváló példa az MTA Óvoda). Véleményem szerint a jelenleginél intenzívebb kommunikációval az önkormányzatokkal, illetve az oktatási intézményekkel, még sikeresebb lehetne a program. Az Sulirest programról információt jelenleg a honlapról és a brosúrából kaphatnak az érdeklődők. Véleményem szerint fényképekkel vagy akár egy rövid bemutatkozó PR filmmel látványosabban be lehetne mutatni a kezdeményezés előnyeit, arról nem is beszélve, hogy az audiovizuális élmények sokkal nagyobb hatást érhetnek el. A filmet pedig nem csak az egyes címzetteknek lehetne közvetlenül továbbítani, hanem például a világhálót és a web 2-es alkalmazásokat is ki lehetne használni (videómegosztó oldalak, közösségi oldalak, fórumok, blogok, on-line cikkek).

43

5. Alkalmazkodás a környezet változásaihoz – a cafetéria rendszer változása A második fejezetben tisztáztuk, hogy egy szervezet környezete igen sok, folyamatosan változó szegmensből áll, illetve, hogy ezek a szférák egymással kölcsönhatásban állnak. Minden, ami az egyik elemet érint, természetesen kihat a többi működésére is. Egy környezetvédelmi jogszabály megváltozása befolyásolja egy szervezet működését, hiszen a törvényi előírásokat be kell tartani. Ez például eredményezheti azt is, hogy a szervezetnek új beruházásokat kell végrehajtania, hogy korszerűsítse technikai berendezéseit. Ez kihat a szervezet belső környezetére, - a munkafolyamatokat esetleg át kell szervezni, de a dolgozók átképzése is szükséges lehet. Az új beruházások természetesen hatással vannak az üzleti kapcsolatokra is, hiszen ez által új partnerekkel is szerződhet a vállalat, illetve erősítheti a régi ügyfelekkel a kapcsolatot. Amennyiben a szervezetek eleget tesznek az előírásoknak, úgy az eredmények pozitívan hatnak a környezetre, természetre – ami a jogszabály valódi célja. Arról is volt már szó, hogy a környezeti változásokkal szemben egy szervezetnek milyen lehetőségei vannak. A legszerencsésebb megoldást a proaktív magatartás jelenti, hiszen ebben az esetben a szervezet kezdeményező szerepet vállal, ő határozza meg a beszédtémákat és azokat az információkat, melyek a környezet szemléletét befolyásolják – ehhez természetesen elengedhetetlen a környezet folyamatos monitorozása, illetve a kétoldali, szimmetrikus kommunikáció erősítése. A proaktív magatartás azt eredményezi, hogy a szervezet „diktálja az ütemet”, s tevékenységével hozzájárul környezetének fejlődéséhez, érdekgazdáinak elégedettségéhez. Mindezt azonban egyfajta meghatározott játéktéren kell folytatnia, ahol különböző előírások érvényesülnek. A szervezet csak úgy tud eredményesen működni, pozitív megítélést elérni, ha tiszteletben tartja a környezet játékszabályait – tehát egyben alkalmazkodnia is kell. Be kell tartania a törvényeket, el kell fogadnia és integrálnia kell a kulturális sajátságokat, követnie kell az elvárásokat – s ezeket figyelembe véve tud együttműködni, illetve ezeket továbbgondolva lehet kezdeményező. A környezet változásai sokszor csak közvetett módon érintik a szervezetet, ám ettől függetlenül hatásuk nagy lehet. A béren kívüli juttatások megadóztatása közvetlenül nem érinti például az étkezési jegy elfogadó helyeket, ám közvetett módon mégis befo-

44

lyásolja tevékenységüket az ügy, hiszen a bevétel szempontjából egyáltalán nem elhanyagolható tényező az utalvány sok elfogadóhely esetében. A következőkben pontosan erről a gazdasági-jogi változásról lesz szó, amely a fent leírtakat példázza. A béren kívüli juttatások adómentességének megszűnése a társadalom széles rétegeit érinti, s ez által, az Eurest Étteremüzemeltető Kft-t is. A megváltozott adózás és a gazdasági válság miatt a munkáltatók jobban meggondolják, hogy milyen típusú juttatást és mekkora értékben adjanak dolgozóiknak. Ez a munkavállalók vásárlási szokásait is nagyban befolyásolja, ami pedig egyértelműen hatással van az elfogadóhelyek működésére is. A következőkben tisztázom, mit is értünk béren kívüli juttatások alatt, majd a 2010. január 1-jétől érvényes jogszabályi változásokat, illetve ezek hatásait tárom fel, különös tekintettel arra, hogy mindez hogyan érinti az Eurest Kft-t; hogyan tudott a vállalat alkalmazkodni az új helyzethez, illetve, hogy milyen változások bevezetése vált szükségessé az egyes éttermekben. Itt szeretném megjegyezni, hogy terjedelmi korlátok miatt kizárólag a B&I szektor budapesti éttermeit vizsgálom; a változások hatásait a vállalat más tevékenységi területeire, illetve a fővároson kívüli egységekre, valamint az Eurest belső, bérpolitikájára, nem.

5.1. A béren kívüli juttatásokról és a cafetériáról A magyar törvények szerint a munkavállalóknak az elvégzett munkáért bér jár. A jogi szabályozás a munkabérnek három csoportját különbözteti meg: közvetlen juttatás, közvetett juttatások és nem anyagi elemek. Közvetlen juttatás maga a munkabér illetve az ehhez kapcsolódó pótlékok illetve a prémium. Nem anyagi jellegű, ösztönző juttatás például az előléptetés vagy a dicséret.47 Dolgozatom szempontjából a közvetett jellegű juttatások a legfontosabbak, melyekről tudni kell, hogy a nem anyagi elemek mellett ezek nyújtása sem kötelező érvényű a munkaadó számára.

47

Ember Alex: A választható béren kívüli juttatások rendszere az amerikai és a magyar jogrendszerben. In: Miskolci Jogi Szemle. 2008/2. http://www.mjsz.uni-miskolc.hu/200802/9_Ember.pdf letöltés ideje: 2010. május 2.

45

A közvetett juttatások közé sorolhatjuk például a jutalmat, melyet a dolgozó az elvégzett munka elismeréseként kaphat. Ide tartoznak továbbá a természetbeni, adókedvezményt biztosító juttatások is, melyek a dolgozók életminőségének javulását segítik, illetve a munka elvégzéséhez és a jobb teljesítményhez járulnak hozzá. A következőkben a leggyakoribb béren kívüli juttatási elemeket sorolom fel, a teljesség igénye nélkül: 48 Étkezési hozzájárulás / utalvány (hideg – és melegétel utalvány) Ruhapénz / védőfelszerelés (például a számítógéphez használható speciális védőszemüveg) Beiskolázási utalvány Mobiltelefon Vállalati gépkocsi Tandíj átvállalása Ajándékutalvány Beiskolázási utalvány Internet / számítógép utalvány Üdülési csekk Kedvezményes hitel (áru- és lakásvásárlásra egyaránt) Helyi közlekedési bérlet Benzinpénz Albérleti hozzájárulás Nyugdíj / élet/ balesetbiztosítás Önkéntes magán nyugdíjpénztári kiegészítés Sport és szabadidős tevékenységek támogatása (utalvány vagy például a vállalat saját konditerme, bérelt teniszpálya) Kultúra utalvány Védőoltás (például járvány esetén) A közvetett juttatások népszerű formája az ún. cafetéria rendszer, melynek tulajdonképpen az a nagy előnye, hogy a dolgozó maga döntheti el, hogy a munkáltató által 48

http://www.adonet.hu/hirek/gazdasag/mi_a_cafeteria100413 letöltés ideje: 2010. május 12.

46

meghatározott összegkeretet mely elemekre kívánja felhasználni. 49 A legtöbb béren kívüli juttatást egyébként utalvány formájában osztják ki a munkáltatók, általában havi rendszerességgel, s az utalványokkal ezután a dolgozó szabadon gazdálkodhat, annak függvényében, hogy a választásnál milyen elemeket részesített előnyben. Ez a fajta döntési szabadság pedig a munka elismerését és megbecsültségét fejezi ki, továbbá hozzájárul a dolgozók motiváltságához és a munkáltató pozitív megítéléshez is. A cafetéria rendszer egyébként 1996 óta van jelen a magyar bérezési rendszerben,- elsőként a MOL alkalmazta-, s lassacskán teljesen kiszorítja az egyéb fix természetbeni juttatásokat, pontosan a rugalmasságának köszönhetően. A rendszer jogi alapját a személyi jövedelemadóról szóló törvény képezi, melyet 2010. január 1-jei hatállyal megváltoztattak – de erről majd később. Az étkezési jegyekről Az általam vizsgált vállalat, az Eurest Kft, s így szakdolgozatom szempontjából az étkezési jegyek mint béren kívüli juttatási eszközök a legfontosabbak, hiszen az étteremüzemeltető vállalat bevételeinek jelentős részét ezek teszik ki. Az Eurest éttermei étkezési jegy-elfogadó helyek; mindhárom nagy utalványszolgáltató, az Accor Services Magyarország Kft, a Sodexo Pass és a Le Chèque Déjeuner Kft. által kibocsátott jegyeket elfogadják. Az Eurest elsősorban nagy irodaházakban, multinacionális vállalatok üzemeiben és üzleteiben biztosítja az ott dolgozók számára az étkezést. Partnerei között található többek között a Magyar Telekom, az OTP vagy éppen a Budapest Bank. A béren kívüli juttatások közül az egyik legnépszerűbb az étkezési jegy, s ez a fent említett nagyvállalatoknál sincs másképpen. Ennélfogva érthető, miért is bír nagyjelentőséggel a juttatások megadóztatása az Eurest szempontjából. Ám még mielőtt erre részletesen kitérek, szeretném röviden bemutatni az étkezési jegyek szociális, gazdasági hatásait, hogy jobban megértsük a jelenlegi helyzet, a megadóztatást jelentőségét.

49

Ember Alex: A választható béren kívüli juttatások rendszere az amerikai és a magyar jogrendszerben. In: Miskolci Jogi Szemle. 2008/2. http://www.mjsz.uni-miskolc.hu/200802/9_Ember.pdf letöltés ideje: 2010. május 2.

47

„Az étkezési jegy mindenkinek előnyös, a munkavállalónak, a munkaadónak egyaránt. Sok helyütt segítik a terjedését adó- és más kedvezményekkel. Vitathatatlan társadalmi előnyei miatt a világon széles körben használják.”50 Az ENSZ szakértőinek véleménye szerint a dolgozók teljesítménye és munkakedve szorosan összefügg a táplálkozásuk, étkezésük minőségével. Éppen ezért lenne ideális, ha a munkahelyeken belül, magas színvonalú étkeztetés valósulhatna meg. A vállalatok többsége azonban ezt a lehetőséget - főleg anyagi okok miatt – nem tudja, vagy nem akarja vállalni. Jóval egyszerűbb megoldás az étkezési utalványok adása, melyet a dolgozó akkor és olyan helyen használ fel, ahol neki tetszik. A melegétel-utalványokat étteremben, vendéglőkben, pizzériában, a hidegétel-utalványokat pedig áruházakban tartós élelmiszerekre, nyersanyagokra (hús, zöldség…) lehet beváltani. 51 Az étkezési jegyek gazdaságra gyakorolt pozitív hatásai között említhetjük, hogy kizárólag Magyarország területén lehet azokat felhasználni, csakúgy, mint például az üdülési csekket, bérletet, kultúra-utalványt...stb. A jegyek eladása és kifizetése, valamint elfogadása/beváltása szigorúan ellenőrzött, nyomon követhető, számlázott módon történik, így hozzájárul a feketegazdaság csökkenéséhez. Mindemellett növeli a lakosság vásárlóerejét, hiszen a jegyeket készpénz-helyettesítő eszközként használják fel; ez pedig az élelmiszerkereskedelem növekedéséhez vezet.52 „Az utalványok elterjedése a magyar vállalkozói, beszállítói kör számára piacbővülést jelent, aminek pozitív foglalkoztatási hatása van, új munkahelyek teremtését és a munkanélküliség csökkentését eredményezi. Éttermek által visszaigazolt adat, hogy - a kiszolgálás minőségének függvényében - 60-100 új vendég egy-egy új munkahelyet teremt, így 500000 új ebédcsekkfelhasználó csak az éttermekben közvetlenül 8000 új munkahely létesítését jelentheti.”53 Az étkezési jegyek mindemellett hozzájárulnak a lakosság életszínvonalának emelkedéséhez is, hiszen a jegyekkel több és jobb minőségű árut ”vehetnek meg” – te-

50

A Munkaadó Lapja, 2005/5. http://a-munkaado-lapja.cegnet.hu/2000/5/etkezesi-jegyek-magyarorszagon letöltés ideje: 2010. május 5. 51 A Munkaadó Lapja, 2005/5. http://a-munkaado-lapja.cegnet.hu/2000/5/etkezesi-jegyek-magyarorszagon letöltés ideje: 2010. május 5. 52 A Munkaadó Lapja, 2005/5. http://a-munkaado-lapja.cegnet.hu/2000/5/etkezesi-jegyek-magyarorszagon letöltés ideje: 2010. május 5. 53 A Munkaadó Lapja, 2005/5. http://a-munkaado-lapja.cegnet.hu/2000/5/etkezesi-jegyek-magyarorszagon letöltés ideje: 2010. május 5.

48

hát szociális hatása is igen nagy. Népszerűségét mutatja továbbá, hogy felhasználási területe széles, ma már az ország bármely pontján találunk olyan élelmiszerüzletet, vendéglőt, ahol elfogadják a jegyeket. Úgy gondolom, a fent leírt rövid összefoglalás kiválóan példázza az étkezési jegyek pozitív hatását a társadalomra és a gazdaságra, megadóztatásának jelentőségét is érzékelhetjük, annál is inkább, mivel hazánkban csaknem 2,5 millióan kapnak étkezési utalványokat.

5.2. A rendszer változásáról és a reakciókról 2009. június 29-én fogadta el az országgyűlés az akkori kormány által összeállított válságkezelő és gazdaságélénkítő csomag részét képező törvényt, mely eltörölte a béren kívüli juttatások adómentességét. A 2010. január 1-jétől érvényes jogszabály a fent említett közvetett, béren kívüli juttatásokat alapvetően három csoportba – adómentes, kedvezményes adózású, 25%-os és normál adózású elemek – sorolja. Íme, a legfontosabb változások: Adómentes maradt az Internet utalvány, melyet a felhasználók havidíjra, illetve a hozzáférés létesítésének díjára használhatnak fel. 54 Kedvezményes, azaz 25%-os adóteher hárul: 55 üdülési csekk-juttatásra vagy kedvezményes üdültetésre, évente a minimálbér mértékéig meleg étkeztetésre, havonta 18 ezer forintig (a korábbi 12 ezer helyett) iskolai rendszerű képzésre, évente a minimálbér két és félszereséig helyi utazási bérlet-juttatásra iskolakezdési támogatásra, évente a minimálbér 30 százalékáig munkáltatói hozzájárulásra az önkéntes kölcsönös nyugdíjpénztár(ak)ba, havonta a minimálbér 50 százalékáig munkáltatói

hozzájárulásra

az

önkéntes

kölcsönös

egészségpénz-

tár(ak)ba/önsegélyező pénztár(ak)ba, havonta a minimálbér 30 százalékáig

54

http://hu.sodexo.com/huhu/szolgaltatasok/utalvany/torvvalt_2010.asp#2_kedvezmenyes letöltés ideje: 2010. április 26. 55 http://www.apeh.hu/adoinfo/szja/termeszetbeni_athuzodo.html letöltés ideje: 2010. április 18.

49

foglalkoztatói hozzájárulásra a foglalkoztatói nyugdíjszolgáltató intézménybe, havonta a minimálbér 50 százalékáig; magán-nyugdíjpénztári tagdíj- kiegészítésre a szövetkezet közösségi alapjából történő juttatásra, évente a minimálbér 50 százalékáig Normál adózás vonatkozik, azaz 97, 89 %-os adóteher hárul a hideg étkezési-, a kultúra-, valamint az ajándék utalványra. Ezeknél az elemeknél megszűntek a korábban érvényes értékhatárok, így ezek korlátlan mértékben adhatóak – természetesen a magasabb adó megfizetésével. 56 A fent leírt intézkedésekhez természetes módon negatív hozzáállás társul az emberek részéről, hiszen adóemelésről van szó. A törvény megszavazását követően annak rendje és módja szerint elkezdődtek a számítások, hogy vajon ilyen feltételek mellett is megéri-e a cégeknek a rendszert fenntartani. A nyomtatott, illetve elektronikus médiában megjelent kalkulációk szerint még mindig jobban járunk, ha munkáltató a kedvezményes adózású juttatást választja, mintsem ugyan azt az összeget beépíti a dolgozó bérébe, hiszen így éves szinten több megtakarítást lehet realizálni. „A számok azt tükrözik, hogy a munkavállaló számára 2010ben is megéri a béren kívüli kedvezményes adózási körbe tartozó, valamint a továbbra is adómentes internet-hozzájárulás elemeket igénybe venni, s a munkáltató is ebben a formában tudja a legkedvezőbb feltételeket biztosítani adott esetben"- mondta Hegedüs Sándor [az RSM DTM Hungary adócsoportjának vezetője]”57 A cafetéria rendszer alkalmazása igen népszerű formája hazánkban a dolgozók munkájának elismerésére a munkabéren felül. A fent leírtakból kitűnik, hogy a korábbi szabályozáshoz képest a januártól hatályos törvény jelentős változtatásokat eszközölt, s ezek a változások értelemszerűen a társadalom széles rétegeit érintik. A következőkben az érintett csoportokat, illetve az ő reakcióikat teszem nagyító alá. Annyit azonban elöljáróban hozzátennék, hogy egy igen fiatal jogszabályról van szó, így a hosszú távú hatá56

http://hu.sodexo.com/huhu/szolgaltatasok/utalvany/torvvalt_2010.asp#2_kedvezmenyes letöltés ideje: 2010. április 26. 57 http://index.hu/gazdasag/magyar/2009/12/01/meg_mindig_megeri_a_cafeteriat_valasztani/ letöltés ideje: 2010. február 20.

50

sairól pontos adatok egyelőre nincsenek. S mivel a rendszer újításai még nem forrottak ki igazán a gyakorlatban, egyfajta, általánossá vált bizonytalanság vetett fel a fejét az érintettek körében. További bizonytalansági tényező az éppen zajló kormányváltás is, hiszen nem lehet egyelőre tudni, hogy a jogszabály egyáltalán hatályban marad-e. Vállalatok, akik béren kívüli juttatásokat adnak a dolgozóknak Az elmúlt két évtizedben igen népszerűvé vált a munkáltatók körében az a gyakorlat, hogy a munkabér mellett béren kívüli juttatásokat is alkalmaznak, ezzel kifejezve dolgozóik munkájának megbecsültségét. Az elhúzódó gazdasági válság miatt a szervezetek jelentős része azonban kénytelen a költségeit csökkenteni. Azoknak a vállalatoknak is át kell gondolni a megtakarítás módszereit, melyek nem kényszerültek gyárbezárásokra, tömeges elbocsátásokra. Sok cégvezető gondolta úgy, hogy a béren kívüli juttatásokon próbál meg spórolni, s ezt a tendenciát az elemek megadóztatásának lehetősége is erősítette. A béren kívül adható juttatásokat érintő változásokkal kapcsolatban, már a törvény hatályba emelkedés előtt megindultak a spekulációk, és számos felmérés is született, melyek a vállalatok lehetséges reakcióit vetíttették előre. Elsőként a Sonda Ipsos készített vizsgálatot 2009 májusában, tehát a törvény elfogadása és pontos ismerete előtt, 319 olyan cég körében, melyek legalább 50 főt foglalkoztatnak. A felmérés konklúziójaként elmondható, hogy „a természetbeni juttatások tervezett megadóztatása a munkavállalók szempontjából a juttatások összegének lényeges csökkentését jelentené; a kormány által tervezett 32 százalékos adókulcs esetén is a munkaadók csak bő négytizede tartaná fenn a természetbeni juttatásokat, egy 10 százalékos adó esetében azonban már tízből hét cég tartaná meg ezeket. Eszerint a közepes- és nagyvállalatok 93 százaléka ad jelenleg valamilyen béren kívüli juttatást alkalmazottainak. A vállalatok 39 százaléka úgy nyilatkozott, hogy a változtatások után ugyanezen keretösszeg terhére fizetné a járulékokat és adókat, 18 százalékuk pedig teljesen megszüntetné a béren kívüli juttatásokat. A vállalatok csak 10 százaléka vállalná részben vagy teljesen magára az új terheket, és csak 3 százalékuk váltaná ki béremeléssel a megszüntetett támogatásokat.”58

58

http://www.ipsos.hu/site/a-cafeteria-megad-ztat-sa-a-juttat-sok-l-nyeges-cs-kken-s-t-jelenten/ letöltés ideje: 2010. április 18.

51

Figyelembe kell azonban venni a Sonda Ipsos felmérésénél, hogy még a törvény átfogó ismerete és elfogadása előtt készült, így ez csupán egyfajta előrevetítés, nem tükrözi teljes egészében a vállalatok végleges döntéseit a juttatásokkal kapcsolatban. A szabályozás elfogadását követően, 2009 júliusában készített felmérést a Publicus Research. A kutatásban 500 cégvezető adott választ olyan jellegű kérdésekre, mint, hogy milyen típusú juttatási formákat alkalmaznak a bérezési rendszerben, illetve, hogy milyen változásokat terveznek bevezetni.59 A felmérés bizonyítja a cafetéria rendszer népszerűségét, hiszen a válaszadók 53%-a ad a dolgozóknak béren felül valamilyen juttatást. Hozzá kell azonban tenni, hogy ide főleg azok a vállalatok tartoznak, melyek külföldi tulajdonban vannak, 50 millió fölötti árbevétellel és nagyobb dolgozói létszámmal rendelkeznek. A juttatási elemek közül a legnépszerűbb egyébként az étkezési utalvány. 60 A Publicus Research felmérése kitér arra is, hogy a vállalatok milyen mértékű módosításokat alkalmaznak a béren kívüli juttatásokat illetően. „Ezek szerint a cégeknek majdnem az egynegyede (23%) egyszerűen megszűntetné ezt a fajta juttatást, és nem osztana több utalványt a dolgozóinak. További 16% válaszolt úgy, hogy lehetőség szerint annyira csökkentené az utalvány összegét, hogy az a megnövelt adóösszeggel együtt beleférjen a cég kialakított költségkeretébe. A fenti, elvonó jellegű intézkedésekkel szemben csupán a cégek bő egytizede (12%) válaszolta azt, hogy nem változtatna az utalvány összegén, és rendben megfizetné a felmerülő közterhet. Ezen kívül további 5% ugyan megszüntetné az utalványozást, ám a felszabaduló forrást teljes egészében beépítené az alkalmazott bruttó bérébe. A kérdésre kapott válaszok során az is kiderült, hogy a cégvezetők jelentősebb része (37%) egyelőre bizonytalan a kérdés tekintetében”61 „Tehát összességében a cégek közel ötöde (17%) esetében tűnik a munkavállalókra nézve hatástalannak az utalványok adókötelessé tétele. Tíz cégből négy (39%) esetében azonban többé, vagy kevésbé de várhatóan csökkenni fog a juttatás, míg a cégek valamivel több, mint egyharmada (37%) esetében a vezetők még nem hozták meg az ezzel kapcsolatos döntést.” 62 59

http://www.publicus.hu/blog/utalvanyok/ letöltés ideje: 2010.április 18. 60 http://www.publicus.hu/blog/utalvanyok/ letöltés ideje:2010. április 18. 61 http://www.publicus.hu/blog/utalvanyok/ letöltés ideje: 2010. április 18. 62 http://www.publicus.hu/blog/utalvanyok/

52

2010 januárjában készített kutatást az egyik piacvezető cafetéria szolgáltatásokat nyújtó cég, az Accor Services, partnercégeivel közösen, s a 2883 beérkező válasz alapján az alábbi következtetéseket vonták le:63 2010-ben a komoly adóváltozások miatt jósolható tendenciák ellenére a cégek nagy része (több, mint 80%-uk) ad továbbra is béren kívüli juttatást. „A béren kívüli juttatásokat eltörlő cégek túlnyomó része kisvállalkozás 1-20 fő közötti alkalmazotti létszámmal bír, és ezen belül is a legtöbb egyéni vállalkozás vagy 1-2 főt alkalmazó kis cég. A nagy, 100 vagy több munkavállalót alkalmazó cégek általában megtartották vagy megemelték a Cafeteria keretösszegüket 2010-ben. A megemelés sok cég számára a melegétel utalványok havi adókedvezményes határértékéhez, a 18.000 Ft-hoz való igazodást jelenti, valamint a tendenciák alapján elmondtató, hogy a választható termékek közül a 97,89%-os elemeket gyakorlatilag kizárták (ajándékutalvány, hideg étkezési utalvány, kultúra utalvány).”64 A felmérés eredményei rámutatnak arra is, hogy a béren kívüli juttatások három legnépszerűbb eleme 2010-ben a melegétel utalvány, a helyi közlekedési bérlet és az üdülési csekk. Az eddig leírtakat összegezve elmondhatjuk tehát, hogy a béren kívüli juttatások megadóztatásáról szóló 2010. január 1-jén hatályba lépett jogszabály jelentős hatást gyakorolt a cégek bérpolitikájára. A törvény megszavazása előtt, illetve azt követően számos becslés és felmérés látott napvilágot, melyek a cégek reakcióit vizsgálták. A kezdeti bizonytalanság és pánikhangulat ellenére a kutatások azt támasztják alá, hogy a legtöbb cég az adóemelések ellenére továbbra is ad béren kívüli juttatásokat. Igaz, a többség nem adja meg a maximális összeget, ám ez a megoldás még mindig kedvezőbb, mint a teljes elvonás. Annál is inkább, mivel a béren kívüli juttatások már olyannyira elterjedté és népszerűvé váltak, hogy már-már természetes velejárói a bérnek, egyfajta járandósággá lépetek elő a munkavállalók szemében. Eltörlésük különösen negatív hangulatot és további problémákat jelentene mind a vállalatok, mind az alacsonyabb jövedelemmel rendelkezők számára. 65 letöltés ideje: 2010. április 18. http://www.accorservices.hu/HU/.../Accor%20Cafeteria%20Survey%20201001.pps letölrés ideje: 2010. február 20. 64 http://www.accorservices.hu/HU/.../Accor%20Cafeteria%20Survey%20201001.pps letölrés ideje: 2010. február 20. 65 http://www.hrportal.hu/hr/a-cegek-tobbsege-iden-is-ad-cafeteriat-20100112.html letöltés ideje: 2010. május 2. 63

53

Láthatjuk továbbá azt is, hogy az eddig igen népszerű hidegétel-utalvány szinte teljesen kiszorult a népszerű elemek listájából, s helyét a melegétel-utalvány vette át. Ez a változás pedig jelentősen kihat a munkavállalókra és az utalvány-elfogadó helyekre. Dolgozók, akik a béren kívüli juttatásokat kapják Hazánkban az étkezési utalvány volt mindig is az egyik legkedveltebb elem, hiszen ez az, amit a dolgozók többsége maximálisan ki tud használni. Az étkezési jegyeket ugyanis nem csak éttermekben fogadják el, hanem áruházakban, élelmiszerüzletekben is, ahol akár tartós élelmiszereket, húst, zöldséget, gyümölcsöt… stb. is vásárolhatnak rajtuk. Ez sok család számára bizonyult jelentős segítségének, a gazdaságra, kereskedelemre gyakorolt pozitív hatásáról nem is beszélve. Az adóterhek megváltozásával azonban szükségessé vált a hideg és meleg ételutalványok tényleges megkülönböztetése. A vállaltok egyértelműen a melegétel utalványokat részesítették előnyben a maga 25%-os terhével, szemben a normál adózású hideg étkezési utalvánnyal. Ezzel kapcsolatban azonban a dolgozók számára egy igen jelentős probléma merült fel, melyet a Népszabadság Online cikkének segítségével mutatok be: „Rosszul taktikáztak a munkaadók és a munkavállalók, amikor a melegételutalványt favorizálták a bértárgyalásokon. Január végén ugyanis az APEH állásfoglalást adott ki, amely szerint kizárólag éttermi, munkahelyi vagy közétkeztetésnek minősülő szolgáltatásra válthatók be a jegyek. Az adóhatóság szigorúan bünteti azokat az élelmiszerboltokat, amelyek nem felelnek meg a feltételeknek, s cukor, konzerv, kávé vagy ital vásárlásakor elfogadják az utalványokat.”66 A cikkből kiderül, hogy a probléma gyökere abba rejlik, hogy a munkaadók és a munkavállalók nem voltak azzal tisztában, hogy január 1-je után az utalványok elfogadásával kapcsolatban is változások lesznek, s a melegétel utalványt az élelmiszerboltok nem fogadhatják el. Az APEH állásfoglalása révén igen feszült helyzet alakult ki. A Kereskedelmi Alkalmazottak Szakszervezetének elnöke, Sáling József így fogalmazott ezzel kapcsolatban: „A kereskedelmi dolgozókat különösen sújtja a szigorítás, hiszen miközben saját étkezési jegyüket sem tudják jól hasznosítani, az üzletek forgalma több mint százmilliárd forinttal csökken amiatt, hogy megszűnt a befogadóhely-szerepük. Az utalványprobléma súlyát mutatja, hogy ma másfél millióan havi bruttó 150 ezer forint alatt keresnek, s ha a cégek felfüg66

http://www.nol.hu/archivum/20100205-atvalthatatlanna_tett_melegetel-utalvanyok letöltés ideje: 2010. március 18.

54

gesztik a melegétel-kártya biztosítását amiatt, hogy szinte nem lehet beváltani, rosszabb anyagi helyzetbe kerülnek.”67 A probléma tehát adott, s ezt az APEH állásfoglalása csak tovább fokozta. „A minősítés nem az étel hőfokához kötődik, hanem ahhoz, hogy a juttatás révén valóban kizárólag étkezőhelyi vendéglátásnak, munkahelyi étkeztetésnek, vagy közétkeztetésnek minősülő szolgáltatás keretében megvalósuló ételfogyasztás történjen akkor is, ha a fogyasztást a magánszemély a számára juttatott, utalvány-(kártya-)forgalmazók által rendszeresített étkezési utalványok beváltásával, vagy kizárólag ilyen fogyasztásra felhasználható készpénz-helyettesítő fizetési eszközzel egyenlítik ki. Olyan utalványt lehet tehát legfeljebb havi 18 ezer forint értékben kedvezményes adózással juttatni, amely kizárólag az előbbi szolgáltatásokra váltható (cserélhető) be.”68 Az emberek ezt nyilván valóan felháborodva és csalódottan fogadták, természetes, hogy úgy érzik becsapták őket. Örülhetnek, hogy egyáltalán kapnak béren kívüli juttatást a munkahelyüktől; amit meg kapnak, nem tudják felhasználni. „…szerintem bojkottálni kéne az éttermeket, kifőzdéket, stb. Ha már szegény vidékiek úgysem tudnak elmenni, nekünk meg itt Pesten 2 étkezéssel elmenne az egész akkor már fel sem kéne használni. Egyébként én teljesen diszkriminációnak tartom, hogy kettéválasztják meleg- és hidegutalvánnyá az étkezési jegyeket. Most ha belegondolunk, a lisztből, a cukorból nem meleg étel készül, ha főzéshez felhasználom? Sőt, a kávét is meg kell főzni ahhoz, hogy iható és élvezhető legyen.”69 „Azért megmondhatnák a "drága" apeh-osok és a miniszter urak, hogy a falusiaknak kifizetik az utazás költségét is? Mert pl. nálunk sincs étterem. Arról nem beszélve, hogy 6000 Ft-ból a 3 gyerekemmel, jó, ha egyszer laknánk jól étteremben. Ha viszont veszek húst, stb, akár 4-5 nap is jóllakatom a kis családom. Így is lassan csak hétvégére jut " komolyabb " húsos kaja.”70 A fent leírt két példa is azt mutatja, hogy nem is igazán az elemek megadóztatásával van probléma, hanem sokkal inkább azzal, hogy a lakosság döntő többsége nem

67

http://www.nol.hu/archivum/20100205-atvalthatatlanna_tett_melegetel-utalvanyok http://www.nol.hu/archivum/20100205-atvalthatatlanna_tett_melegetel-utalvanyok letöltés ideje: 2010. március 18. 69 http://www.nol.hu/archivum/20100205-atvalthatatlanna_tett_melegetel-utalvanyok letöltés ideje: 2010. március 18. 70 http://www.nol.hu/archivum/20100205-atvalthatatlanna_tett_melegetel-utalvanyok letöltés ideje: 2010. március 18. 68

55

tudja felhasználni melegétel utalványát, illetve ez kevésbé kifizetődő megoldást jelent számára a hidegétel utalvánnyal szemben. Az adótörvény megváltozása előtt nem volt szükség az étkezési jegyek megkülönböztetésére, hiszen mindkettő adómentes volt. 2010. január 1-je óta azonban megkezdődött a kiskapuk keresése. Néhány áruházláncnál, ahol például grillcsirkét vagy pizzát is sütnek, megoldható a melegétel-utalvánnyal történő fizetés, ám ez nem mindenhol kivitelezhető. Sokan próbálják meg úgy hasznosítani utalványukat, hogy a gyermekük étkezését fizetik ki azzal. Ezzel csupán az a probléma, hogy a legtöbb iskola nem áll kapcsolatban egyik utalványforgalmazóval sem, egyelőre. A munkáltató szándéka tulajdonképpen az lenne, hogy dolgozóinak segítséget nyújtson a cafetéria elemeivel, a szándék mégis visszafelé sült el. Aggályos, hogy a továbbiakban a béren kívüli juttatások pozitív összhatásai (gazdaság fehéredése, munkahelyteremtés, életminőség javulása, dolgozói hangulat javítása, teljesítménynövekedés) jelentősen visszazuhannak. Mindazonáltal azt is meg kell jegyeznünk, hogy a jelenlegi helyzetből nyertesként kerülhetnek ki azok a vállalatok, mint például az Eurest, melyek kifejezetten munkahelyi étkeztetésre specializálódtak, s ráadásul utalvány elfogadó helyek is. A jelenlegi vevőkör mellett most bővülésre lehet számítani, hiszen január 1-je óta azok többsége is melegétel utalványt kap, akik eddig a hideget részesítették előnyben. Nyilván meg kell küzdeni a kiskapukat kínáló áruházláncokkal, ám úgy vélem a jelenlegi helyzet jelentős előnyöket és növekedést jelenthet az Eurestnek. Azonban mielőtt erre részletesen kitérnék, megvizsgálom a versenytársak, azaz az elfogadóhelyek reakcióit is. Az elfogadóhelyek Az új adótörvénnyel kapcsolatos APEH állásfoglalás szerint a meleg étkezési jegyek elfogadói kizárólag az alábbiakban felsorolt üzletek lehetnek: a helyben történő kiszolgálással fogyasztást nyújtó vendéglő, étterem, kifőzde, munkahelyi étkezde, az ételkiszállítást szolgáltató vállalkozás, az olyan büfé, látványpékség, grillsütőde, pizzasütőde, helyben sütött, főzött húst, hústerméket kiszolgáló stb. kereskedelmi üzlet, vagy annak részlege, amely a me56

leg, illetve jellemzően melegen fogyasztható ételek szolgáltatásán kívül más terméket nem forgalmaz, más szolgáltatást nem nyújt, vagy olyan kereskedelmi üzlet, amely megszervezi és ellenőrizhető módon működteti az utalványok (kártyák) előbbi szolgáltatásokra történő – más termékek forgalmazásától elkülönített – beváltását.”71 A fent leírt meghatározás az élelmiszerüzleteket mint elfogadóhelyeket érinti leginkább, hiszen ezentúl a többség nem használhatja fel náluk utalványait. Akkor lehet csupán elfogadni azokat, amennyiben a fent leírt feltételek igazak az üzletre, s emellett szerződésben állnak valamelyik utalványforgalmazó céggel is. A jogszabályt azonban az áruházláncok különbözőképpen értelmezik, s ez a kiskapuk keresésében is megnyilvánul. Az Auchanban például külön kassza van a grillpultoknál, ahol az ott megvásárolt meleg ételekért lehet utalvánnyal fizetni. A Tesco-ban másként működik a gyakorlat: mirelit termékekre, konzervre, a helyben sütött pékárukra is be lehet váltani a melegételutalványokat. Sőt, ha csak egy ilyen jellegű termék van a kosarunkban a többi mellett, már felhasználhatjuk az utalványt. Erről egyébként a vevőszolgálati pultnál kihelyezett táblák informálnak. A kisebb üzletek is, például a CBA egységei vagy hentesüzletek, pékségek is próbálnak alkalmazkodni a helyzethez: egyre többen alakítanak ki az üzletekben grillpultot vagy olyan részleget, ahol sültkolbászt, pizzát és egyéb meleg ételt tudnak kínálni. Az ügy fontosságát mutatja az is, hogy a jelentősebb érdekvédő szervezetek lobbizásba kezdtek. Az Országos Kereskedelmi Szövetség például azzal érvel, hogy sok munkavállalónak nincs lehetősége a munkahelyéhez közeli beváltani az utalványt, illetve, ha mégis, akkor sincs elég ideje munka közben erre.72

5.3 Az Eurest megoldásai Az előzőekből láthattuk, hogy a béren kívüli juttatások megadóztatása milyen hatással van a gazdaság és a társadalom egészére. Dolgozatomban azt vizsgálom, hogy az 71

http://www.nol.hu/archivum/20100205-atvalthatatlanna_tett_melegetel-utalvanyok letöltés ideje: 2010. március 18. 72 http://www.hrportal.hu/hr/a-valasztasok-utan-harcba-szallnak-az-etkezesi-utalvanyokert-20100316.html letöltés ideje: 2010. május 2.

57

Eurest Étteremüzemeltető Kft. hogyan, milyen megoldásokkal tud nyertesként kikerülni ebből a számára alapvetően előnyt jelentő helyzetből, annak ellenére, hogy a válság hatására az emberek csökkentik kiadásaikat, a vállalatok kevesebb béren kívüli juttatást adnak a dolgozóknak, s a versenytársakkal szembeni küzdelem még élesebb. A továbbiakban kizárólag a fővárosi éttermekre koncentrálva 73 részletezem a fent leírtakat, melyhez Kenyeres Mihály, az Eurest budapesti B & I (Business and Industrie) szektor területvezetője nyújtott segítséget. Ahhoz azonban, hogy tisztán lássuk a megoldások lényegét, meg kell ismernünk a vállalat éttermi hálózatának felépítését. Az Eurest Kft. három különböző típusú étkezdét üzemeltet a fent említett szektorban. Az irodaházi piacot az ún. nyitott éttermek fedik le nagy többségben. A nyitott éttermek lényege, mint ahogyan nevük is mutatja, hogy az irodaházban dolgozók mellett az utcáról is bárki bemehet ebédelni. Ilyen étterem található például a Dózsa György úti Átrium Irodaházban is, ahol naponta 450-500 ember étkezik, s ezek fele kívülről tér be. Az Átriumban egyébként 1800 fő dolgozik, s ezeken a munkavállalókon a környék 34-35 étterme, kifőzdéje „osztozik”. Nagy kockázatot jelentenek tehát a környéken lévő versenytársak, annál is inkább, mivel az itt dolgozók az ebédidőt nem csak kifejezetten étkezéssel töltik el, sokan elmennek sétálni, meginni egy kávét, s éppen ezért nem minden nap térnek vissza ugyan abba az étterembe. Az Eurest a nyitott éttermek mellett teljesen zárt helyeket is üzemeltet. A vállalat egyik partnere például az Ericsson, akinél az Eurest biztosítja az étkezést, s itt kizárólag a cég dolgozói ehetnek. Az Ericsson jelentős támogatásokat ad a dolgozói számára (például 475 Ft –ot naponta, amit meleg ételre lehet elkölteni), ám ezeket a juttatásokat kizárólag az Eurestnél tudják a munkavállalók felhasználni. A harmadik típusba az ún. vegyes éttermek tartoznak, amelyeknél a partnercég dolgozói ehetnek csak, tehát kintről nem lehet bemenni, viszont a dolgozók máshol is eltölthetik ebédidejüket. Ebbe a típusba tartoznak a Magyar Telekom egységeiben vagy éppen az OTP-nél és az Unilevernél üzemeltetett menzák. Az összes itt említett étteremtípus a budapesti területvezető hatáskörébe tartozik, így ő felel az összes olyan megoldásért, melyeket a válság és az adórendszer változásai miatt kellett bevezetni. Tudnunk kell azonban, hogy minden egység kicsit egyéni, hiszen jól meghatározható, szinte állandó vendégkörrel rendelkeznek, akiknek különböző 73

A B&I az irodaházi és munkahelyi étkeztetést jelenti; vidéken azonban kevés az olyan nagy volumenű irodaház, ahol külön étteremre lenne szükség; nincs rájuk igény, ebből kifolyólag vizsgálom csak a budapesti egységeket.

58

igényeik, elvárásaik, szokásaik vannak, így tulajdonképpen minden egyes étteremnél más-más megoldások születtek. Ezek kidolgozásában az egységvezetők és az ottani személyzet együttműködésére és segítségére volt szükség, hiszen ők azok, akik napi kapcsolatban állnak a vendégekkel, ők azok, akik látják, melyek azok a területek, ahol változtatni kell, s hogy mindezt hogyan lenne érdemes végrehajtani. A válság hatása azt eredményezte, hogy a vásárlók visszaszorították fogyasztásukat, spórolni kezdtek az amúgy is kevesebb étkezési jegyekkel, elkezdték otthonról hordani az ebédet, s ez az éttermek forgalmán is meglátszott. Az újonnan bevezetett eszközök segítségével mára azonban odáig jutott el az Eurest, hogy a megmaradt forgalmat stabilizálni tudta, a régi vevőket vissza tudta csábítani, s újakat is tudott szerezni. A vevői döntéseket alapvetően három dolog – étlap, minőség, akciók – befolyásolja, így erre a három pontra koncentrálva dolgozták ki minden egyes étteremben a megoldásokat. Az első pont, ami a vásárlói döntést befolyásolja, az étlap összeállítása. Ide olyan tényezők tartoznak, mint például, hogy van-e napi menü, ami mindig kedvezményesebb áron kapható, illetve pontosan mennyibe kerül, mennyire széles a választék, s egyáltalán milyen ételeket kínálnak. Az étlappal és a kínálattal kapcsolatos megoldásoknál az éttermek személyzetének kifejezetten nagy szerepe volt, hiszen ők napi szinten figyelni tudták a fogyasztói szokások és egyben a tálcaérték változását, illetve, hogy melyek azok a termékek, amiket eddig megvettek, de most már nem, vagy melyek azok, amiket ugyan nem vesznek meg, de megnézik őket, érdeklődnek irántuk. Az adatokat elemezve pedig kialakították az étterem vendégeinek szokásaihoz és igényeihez leginkább passzoló lehetőségeket. Minden étteremben szükség volt különböző kombinációk kialakítására, illetve az árképzés más megoldásainak kidolgozására (például 2-3 fajta menü, különböző levessel vagy a nélkül, esetleg desszerttel vagy a nélkül, üdítővel… stb.). De a kihelyezések megváltoztatásával is jelentős eredményeket tudtak elérni (például édességek, desszertek, üdítők a pénztár közelében; napi menü elhelyezése az étlapon). A fogyasztói szokások és igények figyelembevételét tükrözi az is, hogy ott, ahol a vásárlók korábban szívesen fogyasztottak halat, ám a kiadások csökkentése miatt már jóval kevesebben választották például a drágább lazacot, olcsóbb, ám minőségében ugyan olyan jó pangasius halat kínáltak. A fogyasztói szokások monitorozása mellett a versenytársak figyelésére is nagy gondot fordítottak a vállalatnál, annál is inkább, mivel a nyitott és vegyes éttermeknél a

59

környéken lévő kifőzdék, gyorséttermek, vendéglők nagy konkurenciát jelentenek. Az Eurest filozófiájának egyik sarokköve a minőség, így mindig is arra törekedtek, hogy a versenytársaknál jobb minőségű, magasabb színvonalú szolgáltatásokat nyújtsanak, hiszen hosszú távon ez a kifizetődőbb. Az Eurest azonban azzal is tisztában van, hogy kiváló minőséget ma már mindenki tud produkálni, éppen ezért nagyfokú fejlesztésekbe kezdtek, melyek önmagukban is egyfajta garanciát jelentettek a sikerre. A modernizálás egyik legfontosabb eleme a régi szakembergárda, elsősorban a séfek lecserélése volt. Olyan, a nyílt vendéglátásból érkezett séfeket kerestek, melyek közül többen korábban külföldön dolgoztak, tagjai voltak az olimpiai csapatnak vagy éppen Buday Péter mesterszakács helyettesei voltak. Az új gárda pedig olyan ételeket tud készíteni, melyek újra vonzóak a pánikoló, bizonytalan, spóroló emberek számára. Fontos azonban megjegyezni, hogy a szakembergárda frissítése nem lett kommunikálva a vendégek felé. Ennek egyszerűen az az oka, hogy a területvezető és az Eurest a legfontosabb marketingeszköznek az elégedett vevőt tartja, aki szájreklámmal adja tovább véleményét. Ezeknek a véleményvezéreknek a jelenléte kifejezetten fontos, hiszen az ily módon továbbított információ sokkal megbízhatóbb, s általa a cég hírneve is hatékonyabban növelhető. A cafetéria rendszer megváltozásához és ennek köszönhetően bekövetkezett változások hatásaihoz való alkalmazkodás harmadik fő pontja a helyhez kötött akciók bevezetése. Sok étteremben indult útjára a mágneskártyás rendszer létrehozása. A rendszer lényege, hogy az irodai belépőkártyára fel lehet tölteni az étkezési jegyeket vagy akár kézpénzt is, s mint egy bankkártyával lehet vele fizetni. A rendszer nagy előnye, hogy az étkezési jegyekből nem lehet visszaadni, ám a kártya lehúzásával pontosan annyi összeg kerül levonásra, mint amennyibe az étel került, tehát nincs vesztesége a vevőnek sem. A kártyahasználóknak az Eurest 10% kedvezményt is biztosít, arról nem is beszélve, hogy az új metódus bevezetésével a fizetés is sokkal gyorsabb és egyszerűbb lett. A rendszer sikerességét mutatja, hogy például az OTP-nél lévő egységben a bevezetést követően 1,5 milliós nettó forgalomnövekedés következett be. Ebben az étteremben egyébként is egyedi eset állt fenn a kártyás rendszer tekintetében, ugyanis az Eurestnek itt fel kellett vennie a versenyt az OTP Cafetéria Kártyával.

60

Az OTP Cafetéria Kártya az OTP csoport legújabb terméke, mely egy a bankkártyák elvén működő multifunkcionális kártya, ami egyszerre több egyenleg, s így több béren kívüli juttatási elem kezelését teszi lehetővé. Lényege, hogy a pénztárnál a kártya lehúzása előtt a vásárló kiválasztja, hogy pontosan melyik utalványfajtát, mekkora értékben kívánja felhasználni az egyenlegéből, s ezt követően történik csak meg az utalás illetve a fizetés. Az OTP-s kártya az utalványkezelő szolgáltatás mellett egészségkártya funkciót is kínál. 74 A fenti leírásból látható, hogy ez az új megoldás komoly előnyökkel rendelkezik az Eurestes rendszerrel szemben, hiszen az csak az ottani étteremben használható fel, s csak meleg étkezési jegyeket lehet rá tölteni a készpénz mellett. Az OTP új szolgáltatása ezzel szemben lehetővé teszi az összes utalvány és juttatási elem kezelését, leegyszerűsíti annak használatát és az adminisztrációt, valamint a kártya felhasználása is jóval szélesebb körű. Mindezek nemcsak a munkavállalóknak és a munkaadóknak, de az elfogadóhelyeknek is előnyöket jelentenek (bár az elfogadóhelyeknek nyilván telepíteniük kell a kártyás fizetéshez való rendszert, ám ez ma már nagyon kevés helyen nem valósult még meg). Az Eurest területvezetője mindezek ellenére el tudta azt érni, hogy az ott dolgozók a Cafetéria kártyájukról áttöltsék csak az Eurestnél használható belépőkártyájukra a rendelkezésükre álló keretet. A kártyás rendszer bevezetése sok akadályba ütközött az OTP-nél a szakszervezet lassú ügyintézése miatt, ám végül mégis kénytelen volt a szervezet elfogadni az Eurest ajánlatát, hiszen az kedvezőbb volt a dolgozókra nézve. Míg az OTP-s kártyával csak meleg ételt tudnak venni, 5% kedvezménnyel, úgy az „eurestes” kártyával mindenre 10%-ot kapnak a vendégek – a siker érdekében a területvezetőnek engedményeket kellett tennie, ám a döntés helyessége beigazolódott. A Science Parkban lévő étteremben is nagyon látványos eredményeket hozott a kártyás rendszer bevezetése. Míg február – március során 680-700 vendég fordult meg az étteremben, most 1050-1100. A helyhez kötött aktivitások közül nagy jelentősége volt a rendezvényeknek az Ericsson esetében. Az Eurest nem kifejezetten rendezvényszervezéssel foglalkozik, ez nem tartozik a fő profiljába, ám természetesen nincs is kizárva a szolgáltatások közül, amennyiben a partner igényli azt. A vállalatnak megvannak a kapcsolatai, ha a

74

https://www.otpcafeteria.hu/hu/fizetes.html letöltés ideje: 2010. május 14.

61

cateringen kívül más szolgáltatásra is szüksége lenne az ügyfélnek, tehát ez nem jelenthet akadályt. Az Ericssonnak volt néhány olyan jellegű rendezvénye, ahol a cateringet az Eurest biztosította, csakúgy, ahogy a fontos tárgyalásokon, megbeszéléseken a bekészítéseket is a cég intézi. Ezeken az eseményeken mindig nagyon figyeltek arra, hogy ugyan az legyen a kiszolgáló személyzet, akikkel egyébként is nap, mint nap találkoznak a vendégek, hiszen számukra ők jelentik az Eurestet. A már jól ismert személyzettel egy egészen másfajta, közvetlenebb kommunikáció alakul ki, s ez a rendezvények hangulatát is nagyban befolyásolja, hiszen a vendégek ismerik a felszolgálókat, megbíznak bennük, s ez jelentős image - növekedéshez is vezetett az Eurest szempontjából. A rendezvényeken olyan, nem az ügyfél kifejezett kérésére nyújtott, hanem saját ötletből származó extra szolgáltatásokkal is előállt az Eurest, mint például a sörcsapolás (alkoholt egyébként nem árulnak egyik étteremben sem), amit nem a személyzet, hanem a vendégek végeztek; s az ilyen jellegű involváló, élményt nyújtó programok tovább erősítik az elégedettséget és a pozitív megítélést. Mindez azt eredményezte, hogy ma már a VIP vendégeket nem rangos vendéglőkbe, hanem az Eurestes „menzára” viszik az Ericsson vezetői, hiszen itt is kiváló minőségű ételeket kaphatnak, kedvező áron, kellemes környezetben. Szintén az elégedettséget mutatja az is, hogy az Ericsson Laborcz utcai egysége „el fog költözni” egy olyan helyre, ahol már működik egy étkeztető cég. A megbízhatóság folyamatos prezentálása azt eredményezte, hogy ennek ellenére az Ericsson tendert fog kiírni arra vonatkozóan, hogy a későbbiekben ki biztosítsa az étkeztetést az új egységben. Ennek megnyerésére pedig az Eurest nyilván jó eséllyel pályázik. Az eredmények persze alapvetően két dolognak köszönhetőek. Egyrészről a területvezetőnek, aki állandó kapcsolatban van a partnercégekkel, folyamatosan tárgyal velük, követi a felmerülő igényeket, problémákat. Tulajdonképpen az Eurest arcának is tekinthetjük őt a partnercégek szemében. Ez az állandó kommunikáció és az igények figyelése azt eredményezi, hogy a cégek érzik, az Eurest törődik velük, olyan megoldásokat igyekeznek kialakítani, mely mindkét fél számára tartogat előnyöket. Példaként ismét az Ericssont tudom felhozni, ahol az év eleji áremelés nem követte a 6,5%-os inflációt, hanem csak a salátákon emeltek 4%-ot. Többek között ez a megoldás, a bekészítések igényessége, a rendezvények és a napi étkeztetés kiváló minősége vezetett el a fent említett tenderes kiírásig, mely hosszabb távú előnyöket jelent, mint amennyit a

62

6,5%-os áremelés jelentett volna. Véleményem szerint ez annak a bizonyítéka, hogy, ha egy szervezet folyamatosan kommunikál, figyel a környezetének változásaira, elvárásaira, nem csak a saját, jelenbeli érdekeit nézi, annak beérik a gyümölcse, s hosszú távú előnyöket hoz. A bizalom kiépítése és ápolása azonban nem csak a területvezetőn múlik, hanem a helyi személyzeten is, hiszen velük vannak napi kapcsolatban a vendégek. Grunig elméletére visszautalva tehát megállapíthatjuk, hogy a személyzet viselkedése alapjában befolyásolja a vállalatról kialakuló képet. A cég éttermeibe egy jól meghatározható, szinte állandó vendégekből álló kör jár, s így az alkalmazottak már-már ismerősi viszonyban állnak a vendégekkel. Éppen ezért kiemelkedő fontossággal bír a dolgozók viselkedése az Eurest megítélése szempontjából. Ahhoz, hogy ez minél tökéletesebb legyen, a munkavállalóknak évente részt kell venniük egy értékesítési képességfejlesztő tréningen. Az Eurest a vevők elégedettségét direkt módon is méri, évente két alkalommal, kérdőíves formában. Jelenleg azonban a módszer átalakítása zajlik, mivel a területvezető azon a véleményen van, hogy a mistery shopping, például a próbavásárlás valóban a valóságot mutatja, s eredményei sokkal inkább felhasználhatóak. Az Eurest tapasztalatai alapján összességében elmondható, hogy a válság és a béren kívüli juttatások megadóztatása azt eredményezte, hogy a cég partnerei ugyan megemelték 18 000Ft-ra az étkezési utalványok összegét, ám a 25%-os adóterhet a dolgozókra hárították. A vendégek ennek következtében visszafogták fogyasztásukat, spórolni kezdtek, jobban meggondolják, hogy mit vesznek, s ez a forgalmon is meglátszott. Mára azonban kezd visszaállni az eredeti helyzet, a régi vevők is kezdenek visszatérni. Ez elsősorban annak köszönhető, hogy minden egyes étteremben vizsgálatokat végeztek a vevői igényeket és a fogyasztói szokásokat illetően, s az eredményeket beépítették a helyi stratégiába. Ez a folyamat elég hosszadalmas volt, 7-8 hónapot vett az igénybe, mire minden egyes étteremnél elvégezték a vizsgálatokat, s kialakították az új aktivitásokat. Mindemellett lecserélték a séfgárdát, így még vonzóbbá tudták tenni a kínálatot. Az egyes rendezvények magas színvonala, a különböző involváló programok még inkább erősítették a vállalatról kialakult pozitív képet, s ez olyan előnyöket jelent, mint például az Ericsson tendere, mely nyilván valóan hosszú távú együttműködésre utal.

63

Láthatjuk tehát, hogy a béren kívüli juttatások megadóztatása egy olyan társadalmi-gazdasági változást idézett elő, mely széles rétegeket érint, s olyan összefüggő hatásmechanizmusokat indított el, melyek az Eurest tevékenységét nagyon is érintik. Noha a rendszer megváltozása közvetlenül nem hatott az éttermek szolgáltatásaira, ám közvetett módon, a fogyasztók lehetőségeinek megváltozásával mégis érintette azt. Ebben a kontextusban pedig kifejezetten érvényesül az első fejezetben tett megállapításunk, miszerint egy szervezet csak akkor lehet sikeres és eredményes, ha a vezetés ismeri és megérti azokat a csoportokat, akik a környezetét alkotják, s véleményüket figyelembe véve alakítja ki stratégiáját. Véleményem szerint az Eurest módszere kiváló példa arra, hogy hogyan tud egy vállalat alkalmazkodni a környezetének változásaihoz, s hogyan tud olyan megoldásokat kialakítani, melyek a negatív hatások ellenére előnyt kovácsolnak a versenytársakkal szemben. A fent leírtak jól tükrözik, hogy a kevésbé látványos módon, a háttérben végrehajtott változások, a bizalom folyamatos építése, a pozitív imázs erősítése a tevékenységgel és a szolgáltatásokkal, sokkal többet ér, mint az információáradat és az üres, ám annál harsányabb reklámok. Egy szervezet aktivitásaival és magatartásával adja ki magáról a legtöbb információt, s erre az Eurest nagyon is odafigyel. Ám úgy gondolom, hogy a többi kommunikációs elemre, - gondolok itt elsősorban az internetre-, is nagyobb gondot kellene fordítani, hiszen például a honlap néhány elavult információt is tartalmaz. Azok, akik nem ismerik a vállalatot, de ismerősüktől hallottak már róla, bővebb információért az Eurest netes oldalára fognak ellátogatni, éppen ezért fontos a honlap folyamatos karbantartása, fejlesztése. További lehetőségeket rejtenek magukban a web 2-es alkalmazások is, melyeket be lehetne vetni a további vevőkör bővítése és a vevői elégedettség növelése érdekében (receptek közzététele, egészséges életmód-tanácsadás, kalória-számláló, irodaházak dolgozóinak heti étlap előre kiküldése e-mailen… stb.)

64

6.Befejezés, összegzés Dolgozatomban a környezeti ügyek hatásait vizsgáltam az Eurest Étteremüzemeltető Kft. tevékenységére. Pontosabban két esettanulmánnyal illusztráltam a vállalattal kapcsolatban, hogy csak azok a szervezetek lehetnek eredményesek, melyek olyan stratégiát dolgoznak ki, ami megvalósítható a környezetben. Dolgozatom négy nagyobb fejezetből áll. Az elsőben egyfajta elméleti áttekintést tettem a szervezetek környezetének értelmezéséről, illetve a lehetséges és helyes magatartási formákról. Szóltam továbbá az issue managementről és a vállalatok társadalmi felelősségvállalásának fontosságáról is. Ezt követően bemutattam az Eurest Étteremüzemeltető Kft. tevékenységi körét, különös tekintettel a vállalat minőségbiztosítási alapelveire. A vállalattal kapcsolatban két esettanulmányon keresztül mutattam be a környezeti ügyek hatásait a stratégiai döntésekre, kiegészítve saját kritikai észrevételeimmel, javaslataimmal a leírtakat. Mivel az Eurest nem rendelkezik saját környezetfigyelő rendszerrel, mindkét esetben a vállalat tevékenységének, megoldásainak leírása és elemzése előtt egy átfogó környezetvizsgálatot is tettem, annak érdekében, hogy az ügyeket, a változások hatásait minél jobban láthassam. Elsőként az iskolai étkeztetés problémáit, az Eurest számára fontos környezeti ügyet tártam fel, illetve bemutattam, milyen önkéntes vállalásokkal teli üzleti koncepciót dolgozott ki az vállalat megoldásként. A Sulirest program a proaktív, felelős szervezeti magatartás és a win-win helyzetek kialakításának jó példája. A szervezetek eredményességének egyik feltétele a környezet játékszabályainak betartása, a változások folyamatos figyelése és az ezekhez való alkalmazkodás. Második esettanulmányomban azt vizsgáltam, hogy egy társadalmi-gazdasági változás komplex hatásaihoz, hogyan tudott alkalmazkodni az Eurest. A béren kívüli juttatások megadóztatása a társadalom széles rétegeit érinti, s közvetett módon az Eurest éttermeire is hatással van. Dolgozatomban bemutattam, milyen megoldásokat dolgozott ki az vállalat arra vonatkozóan, hogy a válság és a cafetéria elemek megadóztatása ellenére mégis győztesként kerüljön ki a helyzetből. Összességében elmondhatom, hogy munkám során, míg az Eurest tevékenységét vizsgáltam, arra a következtetésre jutottam, hogy azoknál a vállalatoknál, melyek a külterjes szervezeti magatartás elméletét követik, könnyebben valósulhat meg a környezet65

tel való együttműködés, hiszen ezek a szervezetek folyamatosan figyelik a környezetükben bekövetkező változásokat, s könnyebben megértik a véleményváltozások okát. Ezek alapján pedig olyan megoldásokat dolgozhatnak ki, melyek megfelelnek az érdekgazdák elvárásainak, illetve az eredmények továbbgondolásával válhatnak proaktívvá, ami pozitív megítélést eredményez, s hosszú távú sikerekhez vezet. A proaktív magatartás segíti azt, hogy a szervezet „diktálja az ütemet”, s tevékenységével hozzájárul környezetének fejlődéséhez, érdekgazdáinak elégedettségéhez. Mindezt azonban egyfajta meghatározott játéktéren kell folytatnia, ahol különböző előírások érvényesülnek. Egy szervezet csak úgy tud eredményesen működni, pozitív megítélést elérni, ha tiszteletben tartja a környezet játékszabályait – tehát alkalmazkodnia is kell. Be kell tartania a törvényeket, el kell fogadnia és integrálnia kell a kulturális sajátságokat, követnie kell az elvárásokat – s ezeket figyelembe véve tud együttműködni, csak ezeket továbbgondolva lehet kezdeményező. Összességében tehát elmondhatjuk, hogy a szervezetek nem kizárólag marketingtevékenységükkel, hanem sokkal inkább a környezettel kialakított viszonyukkal növelhetik eredményességüket. Az a vállalat, mely alkalmazkodik a környezet elvárásaihoz, bízhat környezetének támogatásában, ami a hatékony munkához és a hosszú távú sikerhez elengedhetetlen. Mind a Sulirest program, mind a béren kívüli juttatások megadóztatásának hatásait vizsgálva világossá vált számomra, hogy az Eurest kezdeményezéseit úgy alakítja ki, úgy formálja, hogy az mindenki számára előnyt jelentsen. Az érdekgazdák elvárásainak figyelembe vétele mellett az Eurest a fenntarthatóság és társadalmi felelősségvállalás érvényesülését is fontosnak tartja. Ez irányban is fejlődés indult meg a vállalaton belül, melynek kiváló példája a Sulirest program vagy éppen a LEAN bevezetése. Büszkeséggel tölt el továbbá, hogy munkám során az Eurest munkatársai néhány javaslatomat, illetve észrevételemet fontolóra vették, s ezeket továbbgondolva új megoldások kidolgozásába kezdtek – véleményem szerint ez is a vállalat nyitottságát bizonyítja. Az Eurest tevékenységének vizsgálata során arra a megállapításra jutottam, hogy noha a szervezetnél élnek a külterjes magatartás elvei, szükség lenne egy komplex környezetfigyelő rendszer kidolgozására és bevezetésére, annak érdekében, hogy a társaság még inkább tisztában legyen lehetőségeivel, s a jelenlegi aktivitásait csiszolni, tökéletesíteni tudja. Mindemellett egy komplett nyilvánosságpolitikai terv kidolgozása is szük-

66

séges lehet, melynek segítségével például a Sulirest program is nagyobb ismertségre tehetne szert. Az intézményi vendéglátás mellett a munkahelyi étkeztetés területén is, az internet és a web 2-es alkalmazások segítségével hatékonyabbá lehetne tenni a kommunikációt.

.

67

Melléklet

68

1. számú melléklet A SIMS formái

3. ábra: A SIMS formái75

75

Nyárády Gáborné – Szeles Péter: Public Relations II. kötet. – Budapest: Perfekt Kiadó, 2004. – 256.p.

69

2. számú melléklet Eurest és fenntarthatóság

4. ábra: Releváns ügyek a közétkeztetésben76

76

Kriza Máté: Vállalat és fenntarthatóság – Eurest Kft.

70

5. ábra: A fenntarthatóság integrálása a vállalati értékteremtésbe 77

77

Kriza Máté: Vállalat és fenntarthatóság – Eurest Kft.

71

6. ábra: A fenntarthatósági stratégia kialakításának folyamata 78

78

Kriza Máté: Vállalat és fenntarthatóság – Eurest Kft.

72

3. számú melléklet A LEAN és az Eurest LEAN szemlélet, avagy „ki tudsz-e lépni a kockából” – gondolatok egy folyamatról 2009 őszén újabb fejlesztésbe vágtuk a fejszénket a komáromi Nokia egységünkben, azért jó itt fejleszteni, mert ez az egység maga az „orvosi ló”, vagyis itt minden előfordul (sőt mindennek az ellenkezője is) ami az Eurest többi egységében is előfordulhat. Nem tagadva elég komoly fenntartásokkal álltunk neki az egésznek, mert a LEAN-t gyártási folyamatokra találták ki eredetileg, de ahogyan egyre jobban belemélyedtünk, rá kellett jönnünk, hogy tulajdonképpen ez nem más, mint a „józan paraszti ész” csak strukturált, módszeres és rendszerbe foglalt. A LEAN valójában „karcsút, karcsúsítást” jelent, de nem véletlenül nem fordították magyarra. Erről nagy többségében egy munkahelyen a leépítés, a megvonások jutnának az emberek eszébe, holott csak a felesleges dolgokat segít lefaragni az ilyen szemlélettel megalkotott rendszer. Sokszor mondjuk „próbáld a vendég szemével nézni az éttermet”, aztán ez persze nem nagyon sikerül, mert a vendég mindig mást lát meg, olyat, amire mi nem gondolunk, na ez a mi „kockánk”… Jómagamnak is be kellett látnom – több kollégámmal együtt -, hogy igen komoly, és erős falú kockát építettünk magunk köré bizonyos dolgokban. Ki ne mondta volna már többször is akár, hogy „azt nem lehet másként csinálni… ha eddig jó volt minek változatni… ezt nem lehet jobban…” ezekkel és ehhez hasonló kifejezésekkel építünk magunk köré falakat (vagy kockát) és már észre sem vesszük, hogy minden elhalad mellettünk, nem tudunk megújulni, sőt már nem is akarunk… Többek között erre való a LEAN, mint szemlélet, hogy tudjuk kívülről nézni a folyamatainkat, az ételeinket, a konyháinkat, sőt saját magunkat is… aki ezt eléri kilépett a maga kockájából és ez által megújulva, feltöltődve keresi az újat, a jobbat, ott ahol eddig az gondolta, hogy minden a legnagyobb rendben van. Aztán először elkeseredik – ahogyan tettük mi is – mert a feladat végtelen, de apró változtatások után látva az elégedettségek a kollégák és a vendégek arcán is, rájön, hogy érdemes volt kilépni abból a kockából. Lajos Lénárd, területi vezető

73

4. számú melléklet A hulladékkezelő Trim-Trax rendszer79 Az IUPUI Food Service jelenlegi fenntarthatósági programjai és módszerei Élelmiszerek, ételek Trim Trax Program - a Trim Trax egy ételmaradék csökkentési program, amely figyeli, méri és csökkenti az ételmaradék mennyiségét az üzemekben és az iskolákban. Célja, hogy növelje a hatékonyságot, és tudatosítsa az ételmaradékok környezeti hatásait (mint például a metán gázképződést a szeméttelepen) Helyi alapanyagok használata, mikor azok elérhetőek - Compass Group összességében 60,8%-os növekedést ér el évről-évre a helyi alapanyagok vásárlásában 100%-ban engedélyezett és fogyasztható tengeri alapanyag használata, amennyiben elérhetőek Ketrechasználat nélkül előállított tojás használata Antibiotikum-mentes csirke- és marhahús használata Szociálisan és ökológiailag igazolt kávé Természetes alapanyagokból előre elkészített ételek Vegetáriánus, tojás illetve tejtermékeket sem fogyasztók számára lehetőségek feltüntetése minden egységben Speciális menük kínálása, a fenntarthatóság kezdeményezésének támogatása céljából – helyi ételek fogyasztása A farmerek kiállítása/bemutatása a nyári hónapokban Csak növényi eredetű olaj használata Papír Környezetbarát csomagolás, doboz, matrica Közös meghajtó használata a fájlok elektronikus megosztására, kiváltva ezzel a nyomtatást Papír helyett online vásárlói elégedettség mérés Papír újrahasznosítása E-mail használata a kevesebb nyomtatásért Kartonpapír újrahasznosítás LCD-kijelzők használata az eladóterekben, a papír alapú tájékoztatás kiváltása Újrahasznosítható bevásárlószatyor árusítása Egyszeres szalvéta-adagoló használata Catertrax Online rendelési rendszer az RMS használata (Restaurant Management System - online papír nélküli vezetési rendszer) az étlap, visszajelzési fórumok, stb. papír helyett online

79

http://food.iupui.edu/sustainability letöltés ideje: 2010. május 16. saját fordítás

74

5. számú melléklet Sulirest képekben

7. ábra: Sulirest menza I.

8. ábra: Sulirest menza II.

75

6. számú melléklet A Nők Lapja Egészség 2010/ áprilisi számában megjelent cikk a Sulirestől Képzeld el, mi lenne, ha a menza szóról a következők jutnának eszedbe: az óvodában minden hónapban szülőtársaiddal együtt szavazzátok meg a következő hónap menüjét, iskoláskorú gyermeked pedig – a te segítségeddel - interneten keresztül maga választja ki és rendeli meg hétről hétre az ebédjét. Ami egészséges, finom és megfizethető. Álomnak tűnik? Januári összeállításunk alapján úgy láttuk, a legtöbb helyen valóban az is. Szerkesztőségünkben azonban jelentkezett egy édesanya, hogy elmesélje: óvodájukban egy még „gyermekcipőben járó” kezdeményezés hatására jelentősen nőtt az ellátás színvonala és a szülők elégedettsége. Bár ő maga a szereplést nem vállalta, megkerestük az említett cég vezetőjét, aki maga is háromgyermekes apuka, és szívesen mesélt újításaikról. Mi pedig legalább ilyen szívesen számolunk be ezekről, bízva abban, hogy előbb-utóbb követőkre találnak. Fő tevékenységünk, hogy nagyobb cégek, vállalatok „multik” étkeztetésével foglalkozunk, és tudatos újításként jelentkeztünk 2007-ben a sárbogárdi önkormányzat által kiírt gyermekétkeztetési pályázatra, amit meg is nyertünk – mondja Ress Róbert, az Eurest Kft. kereskedelmi igazgatója. Én úgy látom, a közétkeztetésben sok minden nem csupán pénz, sokkal inkább hozzáállás kérdése. Örök kérdés például, hogy feladata-e a közétkeztetésnek a gyermekek által többnyire nem kedvelt ételféleségek (például spenót, kelkáposzta, stb.) menüsorba erőltetése? Az én válaszom az, hogy csak részben. Nálunk például nem feltétlenül készül kelkáposzta főzelék. Ha olyan visszajelzést kapunk, hogy a gyerekek nem szeretik, akkor más megoldást keresünk. Például van kelkáposzta a minnestrone levesben is, ami viszont láthatóan nagy népszerűségnek örvend. Azt gondoljuk, hogy a szülő és a gyerek elsődleges közös célja az, hogy a gyerek megegye az ebédet. Ha ugyanis otthon másodszor is megebédel a gyerek, esetleg az iskolai büfében vásárol magának nassolnivalót, akkor bőven nem éri meg a mienknél adott esetben pár forinttal olcsóbban készült iskolai ebéd. Éppen ezért minden ételünknél törekszünk arra, hogy az ne csak egészséges legyen, hanem a gyerekek ízlése szerint finom is. És ugyanezért adjuk meg a választás lehetőségét is. Óvodák esetében értelemszerűen a teljes csoport számára választ menüt – a szülők bevonásával – a csoportvezető, hiszen az ovisok nem tudnák kezelni azt a helyzetet, hogy nem egyforma ebédet kapnak. Az iskolások azonban saját maguk választhatnak, és így jelentősen nő az esélye annak, hogy az ételt el is fogyasztják. Ráadásul internetes oldalunkon keresztül a diákok visszajelzéseket is adhatnak, amiket folyamatosan igyekszünk figyelembe venni. 76

Mivel a gyermekek közétkeztetése piacbecslésünk alapján hozzávetőlegesen 150 milliárd forintba kerül, amelynek nem kis része állami támogatás, ezért közbeszerzési törvény keretén belül kell kiírni a pályázatot. Ezt azonban sokszor a fenntartók félreértik: azt hiszik, minden áron a legeslegolcsóbb szolgáltatót kell választaniuk. Holott a legfontosabb feltétel az, hogy a választást meghatározó szempontoknak pontosan mérhetőnek kell lenniük. Így nyugodtan bekerülhet a pályázati kiírásba a választható menüsor vagy az internetes kommunikációs felület megléte, mint feltétel. Ezek összességében természetesen nem teszik olcsóbbá a szolgáltatást, de az ebéd így is megfizethető marad, és ami a lényeg: jó eséllyel el is fogy. Miben más a Sulirest? 1. Választható ételsor 2. A gyermekek ízlésének megfelelő egészséges ételek 3. Folyamatos kommunikáció, internetes felület a rendelés megkönnyítésére és a folyamatos visszajelzés biztosítására 4. Az étkezéshez szükséges megfelelő környezet megteremtése: az általuk üzemeltetett konyhák, ebédlők teljes felújítását, modernizálását is vállalják Nem túl drága? A januári összeállításunkban is említett OÉTI jelentés szerint a közétkeztetésre fordított átlagos napi nyersanyagköltség 259 ft/nap, de ettől területenként és szolgáltatónként akár 60%-os eltérés is lehet pozitív és negatív irányba is. Ress Róbert szerint a Sulirest árai bőven beleférnek ebbe a keretbe.

77

7. számú melléklet Menza régen és most 80 Azért voltak a menzának jó pillanatai is. Például a menzás tea: az a furcsa cukros lötty, amellyel úgy csúszott a zsíros kenyér, és aminek az ízét azóta sem sikerült reprodukálnom, pedig higgyék el, próbálkoztam eleget. Az egyik városi legenda szerint a menzás tea titka az, hogy 100 liter teába 2-3 teás filtert szabad csak rakni. Egy másik folyosói pletyka szerint kondéronként belekerül egy kis só, ez adja azt a finom pikáns ízét. Bárcsak tudnám a rejtély kulcsát – így a minimális nosztalgiám is eltűnne a hajdani iskolai étkezések után, és végre odakerülnének, ahová valók: a feledés homályába. Legyünk őszinték, kamaszként a menzakosztot nem azért szidtuk, mint divatos dolog volt minderről rosszat mondani. Azért szidtuk, mert tényleg utáltuk. Egyszerűen hervasztó volt, hogy rendszeresen meghatározhatatlan állagú és jellegű ebédek néztek vissza ránk a vastag, „törésmentes” tányérokról, és amikor megkérdeztük Anni nénit, a konyha úrnőjét, hogy mégis mi ez, azt válaszolta: „Edd-meg főzelék”. Mi pedig annak ellenére, hogy már a múlt héten is volt Edd-meg főzelék, csak akkor még zöldes színe volt, nem pedig sárga, hagytuk, hogy Anni néni leszereljen minket, hiszen fontos volt, hogy ne rágjon be ránk. Különben legközelebb, amikor milánói makaróni, vagy rántott hús az ebéd, nem ad nekünk repetát, akármilyen angyali szemekkel könyörgünk neki. Utólag jókat nevetünk ezeken a történeteken, de mindannyian tudjuk, hogy ha már akkoriban ismertük volna azokat a munkahelyi éttermeket, amelyekben most étkezünk, akkor ahelyett, hogy jó diákként magunkba erőszakoltuk volna az Edd-meg főzelékeket, ráborítottuk volna szegény konyhásokra az asztalt. És jogosan. Sajnos az iskolai közétkeztetést Magyarországon (és máshol is) mindig is problémaként, kötelező megoldandó feladatként kezelték. Mondjuk ki, magasról tojt rá a világ. Az elmúlt években szerencsére úgy tűnik, változik a hozzáállás. Angliában például a sztárszakács Jamie Oliver próbálja megreformálni a diákétkeztetését, ráadásul, mint kiderült, nemcsak azért, mert szereti a gyerekeket, hanem azért is, mert a vizsgálatok szerint a később egészségtelenül élő, elhízott felnőttek a rossz étkezési kultúrát az iskolában „tanulják”. Magyarországon is egyre több az olyan cég, amelyik a klasszikus iskolai menzák helyett éttermi színvonalat nyújt a diákoknak: választható menüt, finom és egészséges ételeket, kellemes környezetet. Jómagam az Eurest Kft. Sulirest programját ismerem, mert a fiam iskolájában ők adják a „menzát”. Bevallom, valahol irigykedem is Marcira. Ha tudná, mi volt az időmben… De végülis mindegy. Minden szülő örül annak, ha a gyermekének már jobb élete (és étele) lesz, nemde? Vadász Bálint 80

http://localinfo.hu/?module=news&action=show&nid=141947 letöltés ideje: 2010. május 16.

78

8. számú melléklet Viszlát menza, helló Sulirest! – Megoldás az önkormányzatok problémáira 81 Sárbogárd városa évente legalább 15 millió forintot nyer azon, hogy a Sulirest program keretében forradalmasította a városi diákétkeztetést. Az új rendszer hatására mosolygósabbá válnak a gyerekek, elégedettebbé a szülők, és még büszkébbé a városvezetők. Interjú Juhász János polgármesterrel. Hogyan került kapcsolatba a Sulirest programmal? 2007 elején megfogalmaztuk a költségvetésünkben, hogy szeretnénk kiszervezni a városi közétkeztetést - azt reméltük, hogy ily módon csökkenteni tudjuk költségeinket. Sárbogárdon ekkor három konyha is működött: két iskolai meg egy szociális. Sajnos azonban mindegyik igen régi volt, így magasak voltak a fenntartási költségek, állandóak a meghibásodások, és indokolatlanul nagy a dolgozói létszám. Kiírtuk hát a közbeszerzési pályázatot, persze nagyon kemény feltételekkel. Például előírtuk, hogy a nyertes köteles 60 millió forintért kialakítani egy melegkonyhát, míg a két másikat át kell alakítania melegítő-tálaló helységnek. Emellett kötelezővé tettük, hogy a konyha minősége megmaradjon - nem az étellel volt ugyanis a bajunk, hanem azzal, hogy milyen sokba kerül... Végül egyetlen cég vállalta a kemény feltételeket: az Eurest. Ők viszont mindent teljesítettek, amit megígértek. Gyorsan, hatékonyan, előírásszerűen. Milyenek voltak a visszajelzések? Nagyon pozitívak. Szerencsénk volt: a 28 fős dolgozói létszámból öten éppen akkor mentek nyugdíjba, így az Eurest mindenkinek felajánlhatta a folytatást. A 23 főből 22-en át is igazoltak a céghez - a dolgozók azóta is sokszor említik, milyen elégedettek a munkaadójukkal. A gyerekek pedig az ételeket méltatják, no meg azt, hogy mióta 2008 szeptemberében elindult a Sulirest program, már napi két menüből is választhatnak. A választási lehetőségen kívül még nyújt mást is a Sulirest? Igen. A cég szakemberei mindkét iskola éttermét átvarázsolták: kellemes, színes, divatos lett mindkét helyiség, öröm oda bemenni. Ráadásul negyedévente frissítik a díszítéseket, így azok mindig az adott évszakhoz illenek. Szívesen emlékszem vissza a cég által szervezett „Egészséges ételek hetére" is, illetve örömmel említem meg, hogy a program keretében szakácsszakkört szerveznek a gyerekeknek. Összesen mennyit spóroltak a Sulirest szolgáltatásaival ? Csak saccolni tudjuk. Legalább 15 millió forintot takarítunk meg évente, úgy, hogy a közétkeztetés Sárbogárdon még javult is. Nem is kicsit.

81

http://localinfo.hu/?module=news&action=show&nid=141414 letöltés ideje: 2010. május 16.

79

9. számú melléklet Viszlát menza, helló Sulirest! – Merre tart a hazai közétkeztetés? 82 Néhány évvel ezelőtt a menza szó még egyet jelentett az agyonvizezett levesekkel, furcsa állagú főzelékekkel, no meg a lerobbant kantinokkal, barátságtalan konyhás nénikkel. Szerencsére ma már van lehetőség változtatásra – csupán elhatározásra van szükség. Pszichológusként látom, mennyire fontos diákoknak, hogy modern, igényes környezetben étkezzenek. A gyerekek szeretik, ha egy étterem színes, stílusos, laza hangulatú... nem véletlenül annyira sikeresek az amerikai gyorséttermek a diákok körében - mondja dr. Almási Kitti klinikai szakpszichológus, aki szerint, ha a diákokkal megszerettetjük az iskolai éttermeket, sokkal hatékonyabban tudjuk őket ránevelni az egészséges étkezésre. A szakember szerint a jövő menzája egy színes, izgalmas, trendi étterem, ahol a diákok maguk választhatják ki az ebédjüket - A mai gyerekekben nagy erre az igény. Alapvetően mindegy nekik, hogy kettő vagy tíz lehetőség közül választhatnak, de azt nem akarják, hogy rákényszerítsék őket valamire. A diákok igénye valahol teljesen érthető. Sőt, pártolandó is, hiszen egy olyan világban, ahol az embernek folyamatosan döntéseket kell hoznia, nem szabad már az iskolában lerombolni a szabad választás igényét. Ha ugyanis választékot adunk a gyerekeknek, nemcsak a döntési szabadságot adjuk meg nekik, de elérjük, hogy egyáltalán egyenek. Jelenleg sok menzán a diákok nem eszik meg az ebédet - otthagyják a tányéron, mert nem ízlik, vagy mert a menza körülményei elidegenítőek. Ezek a „feleslegesen megfőzött ebédek" egyébként nemcsak a szülők pénztárcája szempontjából károsak. Egy gyermek szervezetének elengedhetetlen, hogy mindennap megkapja az alapvető tápanyagokat, amelyek a mozgáshoz, szellemi tevékenységhez szükségesek... Az a diákétterem, amely választást kínál a gyerekeknek, nemcsak hogy kiküszöböli a "nem szeretem" problémát, de hosszú távon a gyerekek étkezési kultúráját is fejleszti: a diákok új ízeket, új összetételeket ismernek meg, így lassan, de biztosan kialakul az igényük az egészséges, finom ételekre. Kérdés, meg lehet-e mindezt valósítani anélkül, hogy az önkormányzatoknak mélyen a zsebükbe kelljen nyúlniuk? A válasz - szerencsére - igen! A megoldás neve pedig Sulirest program - egy hatékony diákétkeztetési rendszer, amelyet Magyarország piacvezető munkahelyi étkeztetési vállalata, az Eurest Kft. fejlesztett ki. A fent nyilatkozó szakembert már sikerült az ügynek megnyernünk. Hisszük, hogy ön is hamarosan csatlakozik hozzánk! További információ: www.sulirest.hu

82

http://localinfo.hu/?module=news&action=show&nid=140883 letöltés ideje: 2010-05-16

80

10. számú melléklet A melegétel utalványok megadóztatásának jogszabályi háttere Az 1995. évi CXVII. törvény 70. § (1) Egyes természetbeni és egyéb béren kívüli juttatások bevétele után az adókötelezettséget a 71. § rendelkezései szerint kell teljesíteni. (2) Az (1) bekezdésben említett bevételnek minősül - ha a juttató a munkáltató, a társas vállalkozás (e rendelkezés alkalmazásában bármelyikük a továbbiakban: munkáltató) - az a)-e) pontban felsorolt, a munkavállalónak (ideértve a Munka Törvénykönyvéről szóló törvény előírásai szerint a munkáltatóhoz kirendelt munkavállalót is), a társas vállalkozás személyesen közreműködő tagjának (e rendelkezés alkalmazásában a juttatásban részesülő, említett magánszemély a továbbiakban: munkavállaló) b) meleg étkeztetés formájában juttatott bevételből a juttatás alapjául szolgáló jogviszony minden megkezdett hónapjára (utólag is) havi 18 000 forintot meg nem haladó rész; (4) d) meleg étkeztetés formájában juttatott bevételnek minősül az étkezőhelyi vendéglátás, a munkahelyi étkeztetés, vagy közétkeztetés nyújtása révén juttatott bevétel (ideértve a kizárólag e szolgáltatások igénybevételére jogosító utalványt is); 71. § (1) A magánszemély a 70. § rendelkezéseiben foglalt feltételek szerinti és értékhatáron belüli juttatás révén megszerzett bevétele után az őt juttatásban részesítő kifizető (a továbbiakban: juttató) 25 százalék adó fizetésére köteles.

81

11. számú melléklet Példaszámítás arra vonatkozóan, hogy a munkavállalóra nézve kedvezőbb-e az, ha a munkaadó a megadóztatott béren kívüli juttatási elemeket alkalmazza vagy az erre szánt összeget beépíti a munkavállaló bérébe

9. ábra: Példaszámítás a megadóztatott béren kívüli juttatások előnyeiről83

83

http://hu.sodexo.com/huhu/szolgaltatasok/utalvany/torvvalt_2010.asp#2_kedvezmenyes letöltés ideje: 2010. május 12.

82

12. számú melléklet A cafetéria elemek megoszlása az éves kereten belül

11. ábra: A cafetéria elemek megoszlása az éves kereten belül 2009-ben és 2010-ben84

84

http://www.hrportal.hu/hr/kozel-15-szazalekkal-noveltek-a-cegek-a-cafeteriat-20100428.html letöltés ideje: 2010. május 16.

83

13. számú melléklet A B& I szektor éttermei Budapesten

Étterem Átrium Park OTP Budapest Bank Unilever Diageo Ericsson Science Park Cafe Park Prielle Corner Irodaház Magyar Telekom Krisztina körút Magyar Telekom Budafoki út Magyar Telekom Szerémi út Magyar Telekom Magyar tudósok körút Magyar Telekom Fehérvári út Magyar Telekom Karinthy utca Magyar Telekom Távíró utca Magyar Telekom Száva utca Magyar Telekom Huszti út Magyar Telekom Soroksári út Magyar Telekom Kossuth út

Zárt

Nyitott x

Vegyes x

x x x x x x x x x x x x x x x x x x

12. ábra: A B & I szektor budapesti éttermeinek típus szerinti besorolása

84

Irodalomjegyzék 1. 67/2007. GKM- EüM- FVM- SZMM együttes rendelet a vendéglátó termékek előállításának feltételeiről. http://www.kalci.hu/67-2007%20rendelet.htm letöltés ideje: 2010. február 23. 2. Accor Services: Országos Cafetéria Felmérés http://www.accorservices.hu/HU/.../Accor%20Cafeteria%20Survey%20201001. pps letöltés ideje: 2010. február 20. 3. adonet.hu: Mi a cafetéria? http://www.adonet.hu/hirek/gazdasag/mi_a_cafeteria100413 letöltés ideje: 2010. május 12. 4. a-munka-lapja.cegnet.hu: Étkezési jegyek Magyarországon http://a-munkaado-lapja.cegnet.hu/2000/5/etkezesi-jegyek-magyarorszagon letöltés ideje: 2010. május 5. 5. apeh.hu: Tájékoztató egyes természetbeni és béren kívüli juttatások áthúzódó adókötelezettségéről http://www.apeh.hu/adoinfo/szja/termeszetbeni_athuzodo.html letöltés ideje: 2010. április 18. 6. Beszerzési Etikai Kódex – Eurest Étteremüzemeltető Kft. 7. Dobozi Pálma – Fodor Mária – Wentzel Viktória: Mivel etet a menza? Nők Lapja Egészség. 2010/ január. 10-14. p. 8. Dobozi Pálma – Fodor Mária – Wentzel Viktória: Mivel etet a menza? – internetes fórumhozzászólások a cikkhez http://www.nlcafe.hu/forum/?fid=441&topicid=252374 letöltés ideje: 2010. március 1. 9. Ember Alex: A választható béren kívüli juttatások rendszere az amerikai és a magyar jogrendszerben. Miskolci Jogi Szemle. 2008/2. 121-130. p. http://www.mjsz.uni-miskolc.hu/200802/9_Ember.pdf letöltés ideje: 2010. május 2. 10. Fekete Krisztina: Menza és iskolai büfé http://apps.boon.hu/download/emtippek/m15.pdf letöltés ideje: 2010. március 1. 85

11. Hulladékkezelő Trim-Trax rendszer bemutatása http://food.iupui.edu/sustainability letöltés ideje: 2010. május 16. 12. Győri Niké dietetikus nyilatkozata a Cool Tv Cool Live című műsorában http://www.bulvaros.hu/cikk/m04unv/ letöltés ideje: 2010. február 5. 13. Horváth Imre: Menzareform kezdődik Miskolcon http://www.minap.hu/news.php?extend.19749.4 letöltés ideje: 2010. március 20. 14. hrportal.hu: A cégek többsége idén is ad cafetériát http://www.hrportal.hu/hr/a-cegek-tobbsege-iden-is-ad-cafeteriat-20100112.html letöltés ideje: 2010. május 2. 15. hrportal.hu: A választások után harcba szállnak az étkezési utalványokért http://www.hrportal.hu/hr/a-valasztasok-utan-harcba-szallnak-az-etkezesiutalvanyokert-20100316.html letöltés ideje: 2010. május 2. 16. hvg.hu: Menza- roadshow: olcsó és jó http://hvg.hu/gasztronomia/20100205_menza_roadshow_buday letöltés ideje: 2010. március 20. 17. index.hu: Még mindig megéri a cafetériát választani http://index.hu/gazdasag/magyar/2009/12/01/meg_mindig_megeri_a_cafeteriat_ valasztani/ letöltés ideje: 2010. február 20. 18. index.hu: Sült oldalas, bélszínroló, ég veled – az index.hu által készített videókörkép http://index.hu/video/2010/01/04/eg_veled_sult_oldalas/ letöltés ideje: 2010. március 1. 19. Kriza Máté: Vállalat és fenntarthatóság – Eurest Kft. 20. Kun J. Erzsébet: Átválthatatlanná tett melegétel-utalványok http://www.nol.hu/archivum/20100205-atvalthatatlanna_tett_melegetelutalvanyok letöltés ideje: 2010. március 18. 86

21. Nyárády Gáborné – Szeles Péter: Public Relations. Perfekt Kiadó, Budapest, 2004. . 22. Országos Élelmezés – és Táplálkozástudományi Intézet: Országos Iskolai MENZA Körkép 2008. http://www.oeti.hu/?m1id=16&m2id=210 letöltés ideje: 2010. február 20. 23. otpcafeteria.hu: OTP Cafetéria Kártya https://www.otpcafeteria.hu/hu/fizetes.html letöltés ideje: 2010. május 14. 24. Publicus Research: Bizonytalan sorsú utalványok http://www.publicus.hu/blog/utalvanyok/ letöltés ideje: 2010. április 18. 25. sodexo.hu: Összefoglaló – A béren kívüli juttatásokat érintő változások 2010. januárjától http://hu.sodexo.com/huhu/szolgaltatasok/utalvany/torvvalt_2010.asp#2_kedvez menyes letöltés ideje: 2010. április 26. 26. Sonda Ipsos: A cafetéria megadóztatása a juttatások lényeges csökkenését jelentené http://www.ipsos.hu/site/a-cafeteria-megad-ztat-sa-a-juttat-sok-l-nyeges-cskken-s-t-jelenten/ letöltés ideje: 2010. április 18. 27. Szalai Anna: Menzareform, séf módra http://nol.hu/belfold/20100126-reform__sef_modra letöltés ideje: 2010. március 20. 28. www.eurest.hu 29. www.sulirest.hu

87

88

89