BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR Kommunikáció és médiatudomány SZAK Nappali tagozat PR és sajtószóvivői szakirány

BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR Kommunikáció és médiatudomány SZAK Nappali tagozat PR és sajtószóvivői szakirány

A HÍRNEVET FENYEGETŐ KOCKÁZATOK ELEMZÉSE ÉS ÉRTÉKELÉSE

Készítette : SZIGET ÁGNES ANDREA BUDAPEST, 2010.

Tartalomjegyzék

1. Bevezetés……………………………………………………………………………… ..4 2. A hírnév………………………………………………………..…………………….…..5 2. 1. A hírnév mint a vállalatok legértékesebb „vagyontárgya”…………………….10 3.

Az tradicionális kockázatok és menedzselésük ………………..……………...…...16 3. 1. A vállalatok kockázatmenedzsmentjének lépései…………………..………….20

4. Hírnévkockázat, a kockázatok kockázata, avagy: „Veszítsd el a hírnevedet, és azt kockáztatod, hogy mindent elveszítesz.” ………….26 4. 1. A hírnévkockázat menedzsment…………………………………..……………28 4. 2. A hírnévkockázat menedzsment és az ERM……………………………………31 5. A hírnevet fenyegető kockázatok és a vállalati kultúra kapcsolata…………………...32 5. 1. A kultúra, szervezeti kultúra és összefüggéseik………………………...32 5. 2. A vállalati kultúra elemei mint hírnévkockázatok………………….…...37 5. 3. Nemzeti kultúrák és a hírnevet fenyegető kockázatokhoz.……………..40 6. A Fenntarthatóság, napjaink egyik legnagyobb hírnévkockázata……………………46 6. 1. A CSR, mint kockázat……………………………………………………...…...46 6. 2. A CSR, mint hírnévkockázat……………………………………………...…….47 6. 3. A vállalat hírneve és a CSR gyakorlat……………………………..…………....48 6. 4. A vállalati fenntarthatóság………………………………………..…………….50 6. 5. Egy pozitív példa: fenntarthatóság a Magyar Telekomnál………..…….………51 7. Esettanulmányok…………………………………………………………………………55 7. 1. Egy negatív példa: A Pfizer történelmet ír…………………………………………..55 7. 2. Az iskolapélda: A Tylenol…………………………………………………………..64 8. Összegzés………………………………………………………….………………………66 9. Mellékletek…………………………………………………………………..……………67 10. Irodalomjegyzék……………………………………………………………..………….68

3

1. Bevezetés

Napjainkban egyre többet hallhatjuk azt a szót: híres. De mit is jelent ez valójában? Ki vagy mi lehet híres? Elsőre valószínűleg a médiát elárasztó celebek jutnak mindenkinek az eszébe, hiszen nap, mint nap róluk hallunk, látjuk őket a televízióban, és olvasunk róluk az újságban. Ők azok, akik bármit megtesznek azért, hogy beszéljenek róluk, még akkor is, ha ezzel negatív véleményt alakítanak ki magukról. Ha azonban kicsit jobban belemélyedünk a kérdésbe, láthatjuk, hogy nem kell ahhoz élő személynek lenni, hogy valaki híres legyen. Ugyanúgy vannak ismert vállalatok, márkák termékek, mint emberek. Ha megkérdeznek minket, hogy milyen autót szeretnénk vásárolni, nem az lesz a válasz, hogy pirosat, vagy feketét, hanem valószínűleg az általunk legjobban kedvelt márka neve fog elhangzani a szánkból. Miért éppen azt a márkát választjuk? Azért, mert kialakult róla a fejünkben egy kép, amely valamiért pozitívabb a versenytársainál. Ennek oka lehet az autó egy technikai paramétere, design-ja, megbízhatósága. Tulajdonképpen nem biztos, hogy ezt meg tudnánk pontosan határozni. A fontos az, hogy a mi preferenciarendszerünk szerint valamiért annak az autómárkának a legjobb a hírneve. A hírnév tehát egy nagyon fontos eszköz a vállalatok kezében. Az ő döntésük az, hogyan élnek vele. Egyre több cég foglakozik tudatosan a hírneve építésével. Ennek kapcsán az egyik legfontosabb, ámde sokszor még elhanyagolt teendőjük, hogy felmérjék, elemezzék, értékeljék és kezeljék azokat a kockázatokat, amelyek a szervezet hírnevére veszélyt jelentenek. Fontos átlátniuk azt, hogy egy sikeresen felépített hírnevet egy perc alatt le lehet rombolni, de felépíteni már annál nehezebb. Ezért fontos, hogy amennyiben lehetséges, megelőzzék a hírnév elvesztését. A kockázatkezelés már bevett szokás a különböző szervezeteknél, ám a hírnévkockázat menedzsment egyelőre, főleg hazánkban, gyerekcipőben jár. A vállalatokra semmiképp sem érvényes a celebek által vallott elv, miszerint mindegy, hogy mit, a lényeg az, hogy beszéljenek róluk. Egy szervezet esetében egészen más a helyzet, hiszen míg egy híresség több média-megjelenést kaphat egy eseteges botrány

4

kapcsán, ezzel jókora plusz profitot termelve, egy cég hatalmas anyagi veszteséget szenvedhet el, ha botrányba keveredik. Ennélfogva elmondhatjuk, hogy egy vállalat számára a pozitív hírnév megteremtése és annak megtartása a fennmaradásához szükséges. Azért választottam tehát, ezt a témát szakdolgozatom témájául, mert úgy érzem, az üzleti világban egyre nagyobb teret nyer magának a téma, és valószínűleg a jövőben a jelenleginél is nagyobb jelentőséggel bír majd.

2. A hírnév Ha az utca emberét megkérdeznénk arról, szerinte mi is az a hírnév, valószínűleg az emberek többségétől azt a választ kapnánk, hogy közismertség. Ez azonban korántsem ilyen egyszerű. A hírnévnek két nagy típusát különböztethetjük meg. A pozitív és a negatív hírnevet. Való igaz, hogy ahhoz, hogy bármelyikről beszélhessünk, szükség van az ismertségre. De ez még nem minden. A hírnévnek három összetevője van. Ez három alkotóelem nem más, mint a közismertség, a közvélekedés és a köztisztelet. A negatív hírnévhez, a külön erre alkotott fogalommal élve a hírhedtséghez, elegendő az első kettő elem, ám, ha valaki pozitív hírnevet szeretne teremteni magának vagy a vállalatának, akkor mind a három elemet, meg kell, hogy teremtse. Hogyan is valósulhat ez meg? 1.

A közismertség:

Egy vállalat vagy egy személy, akkor válhat ismertté az emberek körében, ha kellő mértékű publicitást kap. Elegendő mértékben szerepel a médiában. Ez az oka annak, hogy sokan azt hiszik, a pozitív hírnév megteremtése csak és kizárólag a média kezében van. 2.

A közvélekedés:

A kivélekedéshez az szükséges, hogy pozitív image-t építsünk ki. Magyar M. Kasimir szerint az image nem más, mint: „Elképzelés, vagy vélemény, ami az emberekben objektív vagy szubjektív benyomás alapján kialakul. Amit az emberek gondolnak, éreznek, vagy hisznek a cégről, termékről és márkáról!” 5

3.

Közmegbecsülés

A közmegbecsülést a legnehezebb kivívni. Itt az számít, amit teszünk. Ha teljesítményünk nem indokolja, szinte lehetetlen az emberek tiszteletét kivívni. Ha ezt a három feltételt összesítjük, láthatjuk, hogy ez adja meg a hírnév fogalmát is. Hiszen a hírnév nem más, mint amit mondunk (közismertség), amit teszünk (közmegbecsülés), és amit mások mondanak rólunk (közvélekedés)!1 Ahhoz, hogy egy vállalat sikeresen felépítse hírnevét, néhány dolgot még a folyamat megkezdése előtt át kell gondolnia. Az első fontos tényező, hogy mi lesz az, amire a vállalat hírnevét alapozni fogja, valamint, hogy kiket fog ezzel megcélozni, kik az érdekgazdák, akiknek meg kell felelnie. Ezek után meg kell alkotnia azt a stratégiát, amit a folyamat során követni fog. Ha részletesebben szeretnénk ezt áttekinteni, akkor öt fázist kell megismernünk. Az első fázis a hírnévkörkép, melynek során a vállalat feltérképezi érdekgazdáit, azoknak észleléseit. Szintén fontos, hogy a vállalat jelenlegi hírnevét megismerjék. A következő a hírnévplatform, ahol azt kell meghatározni, hogy milyen üzeneteket, ígéreteket közvetít majd a vállalat az érdekgazdái felé, és ez hogyan felel meg jelenlegi helyzetének, illetve milyen változtatásokat igényel. Ez után kell, hogy következzen a hírnévedzés, mikor a vállalat azt kell, hogy megvizsgálja, mit tehet a tevékenységi köre és kommunikációja segítségével a hírneve építésének érdekében. Az aktivitások elnevezésű szakasz jelenti tulajdonképpen a végrehajtást. A stratégiát úgy kell kivitelezni, hogy az a külső és belső érdekgazdákat egyaránt elkötelezze a vállalat és a márka iránt. Befejezésként nem maradhat el az illesztés fázisa, mely az ellenőrzésről szól. A vállalatnak meg kell vizsgálnia, mennyire volt hatékony a teljesítménye. Érdemes mérni az érdekgazdák elköteleződését, hiszen a hírnév építése szempontjából ez a lényeg. Fontos azt is megvizsgálnunk, hogy a vállalat hírnevét a külső szemlélők is ugyanúgy érzékelik-e, mint azok, akik megalkották a stratégiát. Ez nagyon fontos, hiszen, ha a kettő nagyban eltér egymástól, akkor a cég kommunikációja őszintétlennek, arrogánsnak látszódhat.

1

Nyárády Gáborné-Szeles Péter Public Relations I. Perfekt, 2004.

6

A hírnevet hosszan építgeti tehát minden cég, ám elvesztése ennél lényegesen egyszerűbb. Ehhez nincs szükség hosszú évekre. A hírnévvesztés oka lehet egy nem várt, kellemetlen esemény, amire nem készültünk fel kellőképpen, de akár lehet a vezetőség egy döntése is, amelynek meghozatala alig pár percet vesz igénybe. A hírnévvesztés mértéke nem feltétlenül áll egyenes arányosságban az őt életre hívó okkal. Szintén fontos megemlíteni, hogy olykor a hírnévvesztés vagy romlás, nem is közvetlenül a vállalat hibája. A hírnév elvesztése ugyanúgy létrejöhet egy alkalmazott vagy egy beosztott hibájából, mint a vezérigazgató rossz döntése miatt. A cég alkalmazottai is a képviselik a vállalatot, az ő viselkedésük is hozzájárul a hírnévhez. Erre két példát említenék. Az első pozitív, a második negatív. A Volvo legfontosabb üzenete a célközönsége számára, hogy az általuk gyártott autók biztonságosak. A Volvo a biztonság fogalmát kibővítette, hiszen ők azt is mondják, hogy a Volvo vállalati autói mindig szabályosan és biztonságosan közlekednek. Ahhoz, hogy ezt a kijelentést megalapozottá és hitelessé tegyék, el kellett érniük, hogy a céges autóikkal közlekedő munkatársaik, és ez természetesen, nem csak vezetői pozíciókra vonatkozik, magukévá tegyék ezt a felfogást. A cég minden dolgozójának szervezett egy tanfolyamot, ahol a biztonságos közlekedés volt a téma. Megértették velük, hogy miért is fontos az, hogy felelősséget érezzenek mások és saját életük iránt. Ennek a következménye az lett, hogy a Volvo alkalmazottainak elismerten első dolguk az autóban, hogy bekössék a biztonsági övüket, és kivétel nélkül fontosnak tartják a közlekedési szabályok betartását.2 A második példa egy friss eseményen alapszik: Stohl András színművész hosszú ideje dolgozik Magyarország vezető televízió csatornájának, az RTL Klubnak. Bár ő elsősorban színésznek vallja magát, hazánkban a többség a képernyőről ismeri, hiszen sokkal többen látták őt a csatorna különböző műsoraiban, mint a Nemzeti Színház előadásaiban. Többek közt vezette a Való Világ című valóság show-t, a Csillag születik című tehetségkutató műsort, és a Szombat esti láz című

2

Dr. Simon András, az MNB kommunikációs vezetőjének előadása, Employee branding, 2010. május

7

produkciót, melyben sztárok mutatták be tánctudásukat. Stohl András arca gyakorlatilag eggyé vált az RTL Klubbal. 2010-ben ismét újabb nagy feladatot kapott, hiszen rá bízták az X-factor elnevezésű énekes-tehetségkutató műsor vezetését, mely várhatóan a csatorna legnagyobb húzása lett volna arra az évre. 2010. május 8-án reggel azonban arról szóltak a híradások, hogy Stohl András balesetet okozott. Komoly sérülés szerencsére nem történt, ám kiderült, hogy a művész ittasan vezetett, nem várta meg a rendőrök érkezését a helyszínen, és a későbbi vizsgálatok szerint drogot is fogyasztott mielőtt autóba szállt. Még aznap olvashattuk az RTL Klub honlapján, hogy Stohl András nem vezetheti az Xfactort. A csatorna állítása szerint ő mondott le erről a feladatról, ám ez a tény azóta sem került tisztázásra. Ráadásul az internet Web 2.0-s eszközein, közösségi oldalakon, fórumokon addigra már tömegével jelentek meg azok a hozzászólások, melyek a csatornát szidták, amiért egy ilyen embert alkalmaz. Szerintük az RTL Klub vezetői tisztában voltak a színész alkohol- és drogproblémáival, ezért nem is szabadott volna arra gondolniuk, hogy ő vezesse a fiataloknak szóló műsort. A csatornának azonnal reagálnia kellett a hírnevét fenyegető kockázatra, mely erősen megvalósulni látszott. Választottak is egy stratégiát, mely azonban nem egészen úgy sült el, ahogy tervezték. Az RTL Klub gyakorlatilag hajtóvadászatot indított korábban oly népszerű „arca” ellen. Minden híradó és magazinműsoruk vele kezdődött és ért véget. Ez a „pálfordulás” már akkor ellenszenvet váltott ki az emberekből. Főként azért, mert a közvélemény szerint a csatorna eddig is tudott a színész életmódjáról, ám mindaddig, míg a baleset meg nem történt, nem foglalkozott vele, tehát ezt a kockázatot figyelmen kívül hagyta. Számíthattak volna arra, hogy egy ilyen esemény történhet a művésszel, ám ezzel nem foglalkoztak. Ennek az lett az eredménye, hogy nem csak a színész foglalkoztatása vet rossz fényt a csatornára, hanem az ellene indított negatív kampány miatt a korábban Stohl András iránt érzett ellenszenv szépen lassan átirányult a csatornára. Bár az RTL Klub piacvezető, az ilyen események mégis jelentősen károsítják a hírnevét. Az már egy másik kérdés, hogy a Stohl-sztori a műsorvezetőjét vesztett X-factor nézettségére majd pozitív vagy negatív hatással lesz-e.

8

Ha azt mondtuk, hogy a hírnevet sokkal kevesebb idő alatt lehet lerombolni, mint felépíteni, akkor hozzá kell tennünk, hogy a leghosszabb időt és a legtöbb energiát a hírnév újjáépítése vesz igénybe. Azt mondják egy lerombolt hírnév felélesztése körülbelül három évet vesz igénybe, ám ez esetenként változó lehet. Az biztos, hogy van néhány lépés, amit meg kell tennünk, ha megtépázott jó hírünket újjá akarjuk építeni. 1.

Az első lépés a védelemé. Az adott szituációt kezelni kell, a lehető legtöbbet kihozva a

helyzetből. Adott esetben sokat segíthet, ha a cég őszintén elismeri a hibáját. Sok esetben legjobb, ha a CEO kommunikál személyesen, mert ez azt mutatja, hogy vállalja a felelősséget a történtekért. A belső kommunikációban fontos, hogy a kollégák megnyugodjanak, valamint, hogy a velük és a céggel szemben támasztott követelményeket átmenetileg csökkentsék. 2.

Elemezni kell a vállalat helyzetét. Meg kell vizsgálni mi az, ami rosszul működött a

cégen belül, és voltak-e olyan jelek, amikből következtethettek volna a problémára. A szervezeten belül vitát, véleménycserét kell kezdeményezni, valamint hasznos, ha egy hírnévbizottságot állít fel a cég a helyzetre való tekintettel. 3.

A következő szakaszban kezdődik meg az újjáépítés a gyakorlatban is. Fontos, hogy a

cég úgy határozza meg az új célt és stratégiát, hogy vonjon be kritikusokat és független szemlélőket is. Az így kialakított stratégia alapján először a cégen belül kell megkezdeni a kommunikációt, majd a megfelelő médiumok kiválasztása után kifelé is elindulhat a megvalósítás. 4.

A negyedik szakasz a célja, hogyha sikerült újra felépíteni a hírnevet, akkor képes

legyen a szervezet meg is tartani azt. Ehhez folyamatos hírnévmenedzsmentre és kockázatmenedzsmentre van szükség, valamint arra, hogy kész válságkommunikációs tervvel rendelkezzen a szervezet. Emellett fontos tényező még a folyamatos pozitív hírek termelése, valamint a szimbolikus aktusokkal való külső és belső kommunikáció. Egy ilyen szituációban fontos, hogy a stratégia hosszú távra szóljon, és ne támasszon irreális követelményeket a vállalat iránt.

9

Szintén nagyon fontos a folyamatos monitoring, ami egyrészt jelenti a hírnév „állapotát”, másrészt a felmerülő kockázatok figyelemmel kísérését.3

2. 1. A hírnév, mint a vállalatok legértékesebb „vagyontárgya” Manapság egyre elterjedtebb az a felfogás, mely szerint a vállalatok értékét már „sokkal kevésbé a mérlegben közölt fizikai és pénzügyi vagyona rejti, sokkal inkább az immateriális vagyona!” Mit is értünk az immateriális vagyon vagy tőke kifejezés alatt? Ez a megfoghatatlan fogalom három részből tevődik össze: 1.

Az alkalmazottak kompetenciája, vagyis az emberi tényező.

Az ember speciális erőforrás, mely, bár nem tulajdona az adott cégnek, olyan máshol be nem szerezhető értékeket hordoz magában, melynek birtoklása elengedhetetlen a vállalat számára. Ők rendelkeznek azzal, az adott esetben kiemelkedő szellemi tőkével, ami nélkül a vállalat a mai tudásalapú társadalomban képtelen volna működni. 2.

A belső szerkezetek, vagyis a vállalat tulajdonában lévő, az emberek által létrehozott

rendszerek, szabadalmak. Ezt legtöbbször a vállalaton belül hozzák létre, ám előfordul, hogy külső forrásból szerzik be őket. 3.

A külső szerkezetek, vagyis minden olyan kapcsolat, amit a vállalat a környezetével

ápol. Ide tartozik az arculat, az ügyfelekkel és beszállítókkal való kapcsolattartás, a márka, és a hírnév is. Szintén ide tartozik még például a vállalatok kultúrája, alkalmazkodóképessége, vezetési filozófiája. És ide tartozik a hírnév is. Karl Erik Sveiby is felállított egy rendszert az immateriális tőke leírására. Ő is három összetevőt fogalmazott meg: 1. Szervezeti tőke 2. Ügyféltőke 3. Tudástőke

3

Public Relations I. előadás, Szeles Péter BGF-KKK 2009. április

10

A két felfogást összeegyeztethető, hiszen felfoghatjuk úgy is, hogy a külső szerkezetek megegyeznek az ügyféltőkével, a belső szerkezetek a szervezeti tőkével, míg a tudástőke nem más, mint az alkalmazottak kompetenciáinak összessége. Napjainkban egyre inkább elmondható, hogy azok a cégek érik el a legnagyobb sikereket, akik a legnagyobb immateriális tőkével rendelkeznek. Természetesen ez iparágtól is függ, hiszen vannak olyan területek, ahol nem a tudás a legfontosabb, de a vállalatok legtöbbjének nagymértékben szüksége van az immateriális tőkére ahhoz, hogy fenn tudjon maradni. Gondoljunk csak egy IT szolgáltatásokra specializálódott cégre. Hiába dolgozik csúcstechnológiával, hiába van költségvetése a legmegbízhatóbb és legújabb alkatrészek megvásárlására, ha nincs olyan alkalmazottja, aki a rendszerekhez ért, azokat üzemeltetni és fejleszteni tudja. Még élesebb a helyzet például a divatszakma berkein belül. Hiába veszi meg egy divatház a legjobb és legfinomabb anyagokat, ha nincs egy olyan tervezője, aki kreativitása segítségével olyan termékeket álmodik meg, melyek az emberek számára vonzóak. Szintén ide tartoznak a kommunikációs és marketingszakemberek, akiknek „ereje” szinte kizárólag az ötleteikben rejlik. Hiába készül el egy több tízmilliós reklámkampány, ha az sablonos, unalmas. Ez esetben csak kidobott pénz elkészíteni. A hírnév is egy ilyen immateriális tőke, hiszen pénzben kifejezni, bár sokan megpróbálják, nagyon nehéz. Mégis egyre jobban bebizonyosodik, hogy egy vállalat legnagyobb értéke a hírnév. Ez a cég szinte minden területére kihat. Talán a legfontosabb, hogy a szervezet termékeinek, szolgáltatásainak népszerűsége is egyenes arányban van a cég hírnevével. Hiszen, ha az emberek pozitív megvilágításban látnak egy céget vagy márkát, bíznak benne, akkor termékeit is szívesebben vásárolják, a megszámolhatatlan szolgáltató közül is azt választják. Mondhatjuk tehát, hogy a hírnév is hozzájárul a profit termeléséhez, így mindenképpen tőkének minősíthető. Az előbbiekből kiderül tehát, hogy a vállalat hírneve jócskán hozzájárul a cég értékéhez. Ennek bizonyítására nem csupán teóriák születtek, hanem számos olyan felmérés is, amely tényekkel, számadatokkal támasztja alá a fenti állítás valóságtartalmát. A Fortune Magazine minden évben összeállítja a „World's Most Admired Companies” elnevezésű listát, melyben a világ leginkább csodált vállalatai szerepelnek. Azok, melyeknek hírneve a legjobb, a legnagyobb értékű. 11

A magazin a listán kívül különböző szempontok szerint is összehasonlítja a cégeket. Elmondható, hogy a lista legelőkelőbb helyén álló vállalatok több mint kétszer annyit költöttek public relations tevékenységre, mint a sereghajtók. A hírnevükben fellépő különbség a pénzügyi mutatókat is befolyásolja. A felmérés első tíz helyezettje több mint 70%-os nyereséggel zárta az adott évet, míg a lista végén található cégek közel 30%-os veszteséggel.4 A hírnév jelentőségének elismerését jelenti az is, hogy Charles Fombrun 1997-ben megalapított a Reputation Institute-ot, mely fő feladatának azt tekinti, hogy összegyűjtse és továbbfejlessze a vállalati hírnévről rendelkezésre álló tudást, és professzionális segítséget nyújtson azoknak a vállalatoknak, melyek érdeklődnek a téma iránt, illetve szeretnék saját vállalati hírnevüket mérni és fejleszteni.5 Nyilvánvaló tehát, hogy a hírnév nagy értéket képvisel, ám mindig felmerül a kérdés: hogyan is lehetne ezt számszerűsíteni? A téma nagyon izgalmas, és több tudományterület is érdeklődik iránta. Mindennek ellenére, még ma is azt kell, mondjuk, hogy még most sincs egy, mindenki által elfogadott rendszer vagy képlet, ami lehetővé tenné a hírnév értékének egységes számítását. Többfajta módszertan létezik tehát. Ilyenek pl.: ƒ

A Fortune Magazine Reputation Index (Hírnév index)

ƒ

Reputation Institute: RQ Gold (Hírnévhányados)

ƒ

Walker Information: Reputation Report ( Hírnévjelentés)

Ezeken kívül természetesen számos más módszertan is kialakult. Ezek az elemzések lényegesen különböznek egymástól, ám van néhány közös vonásuk is. Ilyen például, hogy ugyanazok a jellemzők jelentik a mérések alapját. Ezek a jellemzők a következőek:

4 5

ƒ

Fogyasztói Fókusz

ƒ

Érzelmi vonzerő

ƒ

Alkalmazottak/munkahely

ƒ

Pénzügyi teljesítmény

ƒ

Vezetés

ƒ

Menedzsment Nyárády Gáborné-Szeles Péter Public Relations I. Perfekt 2004. http://www.reputationinstitute.com/about/index.php,

12

ƒ

Minőség

ƒ

Megbízhatóság

ƒ

Társadalmi felelősség

A legszélesebb körben használt felmérés talán a már említett Reputation Institute által kidolgozott Hírnévhányados mérése. Ez a rendszer kifejezetten arra született, hogy azt mérje, ahogy az érdekgazdák érzékelik a vállalatokat. Ennek logikája a következő: A felmérésben résztvevő cégeket húsz tulajdonság alapján hat kulcsdimenzió szerint értékelik. Ezek a dimenziók: Termék és szolgáltatás: Ez a témakör a köré csoportosul, hogy a vállalat milyen termékekkel, illetve szolgáltatásokkal van jelen a piacon. A fogyasztók számára ez az egyik legfontosabb szempont, hiszen ezeken a konkrét tényezőkön keresztül találkoznak a vállalatokkal. Fontos számukra, hogy milyen a termék minősége, hogy mennyire innovatív, van-e a piacon más hasonló termék. Szintén szempont az ügyfeleknek, fogyasztóknak, hogy a szolgáltató vállal-e garanciát az általa forgalmazott termékekre, illetve, hogy milyen az árérték arány. Pénzügyi teljesítmény: A pénzügyi teljesítmény a mai profitorientált világban elsődleges szempontnak minősül. A beruházók tanúsítják a legnagyobb érdeklődést ezzel kapcsolatban, ám a fogyasztók is fogékonyak a téma iránt. Ha egy vállalat nyereséges, a beruházók úgy érzik, alacsonyabb kockázatot vállalnak azzal, hogy pénzüket befektetik a vállalatnál. Ugyanígy pozitív fényt vet egy szervezetre, ha van terve azzal kapcsolatban, hogy a jövőben milyen mértékű pénzügyi növekedést kíván elérni. Ha ezekhez a feltételekhez az is párosul, hogy a cég jobban teljesít, mint az ugyanabban az iparágban tevékenykedő konkurensek, akkor végképp nagy előnyre tehet szert. Munkahelyi környezet: A vállalatok egyre inkább felismerik, hogy értéküket azzal is növelhetik, ha odafigyelnek arra, hogy miképpen is bánnak alkalmazottaikkal. Ha megteremtik nekik a megfelelő, vagy esetleg kiemelkedő munkakörnyezetet, igazságosan értékelik munkájukat, azzal sokat 13

nyerhetnek. Az alkalmazottak lojálisabbak lesznek, jobban szeretik, becsülik majd munkahelyüket. Ez előbb-utóbb a külső szemlélők számára is fel fog tűnni, hiszen az elkötelezett dolgozók kiemelkedőbben teljesítenek. Társadalmi felelősség: A CSR tevékenység, mint arról dolgozatom későbbi részében szó esik, egyre fontosabbá válik. A vállalat sikerét jócskán növelheti, ha jó célok mellé áll, környezete irányában felelős, és alkalmazottaival is jól bánik. Vízió és vezetés: Ennek a dimenziónak a lényege, hogy a sikeres vállalat elengedhetetlen feltétele a kiemelkedő vezetőség. Ennek a vezetőségnek tudnia kell, hogy mik azok a célok, amiket a jövőben meg akarnak valósítani, és képesnek kell lennie megtervezni ezek elérését. Fel kell ismernie a piaci lehetőségeket, és meg kell, ragadnia azokat, hogy a konkurenciával szemben lépéselőnybe kerüljön. Emocionális vonzás: És végül, de nem utolsósorban a dimenziók között az emocionális vonzás az, ami a legnehezebben megfogható, mérhető. Ez tulajdonképpen nem jelent mást, mint egy „jó érzés” kialakítása az emberek fejében a vállalattal kapcsolatban. Ha az emberek tisztelik a szervezetet, bíznak benne, akkor sokkal nagyobb a valószínűsége annak, hogy a termékeit fogyasztják, a szolgáltatásait igénybe veszik. A mérés eredményeként azt is megfigyelték, hogy mik azok a tényezők, amelyekben az első helyeken álló cégek eltérnek a rosszabb eredménnyel végző vállalatoktól. Ezek a tényezők a következőek. ƒ

Átláthatóság (The Principle of Transparency)

ƒ

Láthatóság ( The Principle of Focus)

ƒ

Eredetiség (The Principle of Identity)

ƒ

Következetesség (The Principle of Consistency)

ƒ

Megkülönböztethetőség ( The Principle of Distinctiveness)6

Az elmúlt évek során elmondható az, hogy az első tíz helyezésen nagyjából ugyanazok az amerikai cégek osztozhattak, ám nem mindig ugyanabban a sorrendben.

6

Nyárády Gáborné-Szeles Péter Public Relations I. Perfekt 2004. ,

14

2002

2005

2009

Johnson&Johnson

Johnson&Johnson

Berkshire Hathaway

Harley Davidson

Coca-Cola

Johnson&Johnson

Coca-Cola

Google

Google

UPS

UPS

3M

General Mills

3M

SC Johnson

Maytag

Sony

Intel

Eastman Kodak

Microsoft

Microsoft

Home Depot

General Mills

Coca-Cola

Dell

FedEx

Amazon.com

3M

Intel

General Mills

1 . 2 . 3 . 4 . 5 . 6 . 7 . 8 . 9 . 1 0 . 7

A rangsor végén álló vállalatok között már sokkal nagyobb a változatosság. Ennek oka az is, hogy a lista sereghajtói közül sokan csődbe mennek, valamint változást eredményezett a gazdasági válság is, mely az USA-ban az autóipart jelentősen érintette, ahogy ez a 2009-s listában meg is mutatkozik. 51.

2005

2009

Sprint Corporation

Comcast

Martha

7

Stewart

Living

52.

Omnimedia

Delta Airlines

53.

ExxonMobil Corporation

Bank of America

54.

Royal Dutch/Shell

JPMorgan Chase

http://www.woopidoo.com/reviews/news/reputation-quotient-2005.htm

15

55.

Tyco International

General Motors

56.

United Airlines

Chrysler

57.

Halliburton Company

Goldman Sachs

58.

Adelphia Communications

Citigroup

59.

MCI

Fannie Mae

60.

Enron

AIG

8

Látva ezeket az eredményeket, egyre több menedzser ismeri el a hírnév jelentőségét. A CEO-k 96%-a gondolja úgy, hogy a hírnév fontos a vállalat számára, 77% szerint a jó hírnév elősegíti a termékek és szolgáltatások értékesítését, 61%-uk szerint a jó reputáció vonzóvá teszi a vállalatot a leendő munkavállalók számára, és biztosítja, hogy a jelenlegi munkatársak szeressenek az adott cégnél dolgozni, 53% szerint pedig úgy érzi, hogy a hírnév növeli a szervezet hitelességét egy esetleges válság időszakában. Ugyanezek a vezetők azt is kezdik belátni, hogy a hírnévnek kézzelfogható haszna is van. Egy olyan vállalat például, amelynek pozitív a hírneve, sokkal nagyobb eséllyel indul a kormányzat vagy az állam támogatásáért. A cég befektetői nagyobb kockázatot mernek vállalni egy jó reputációval bíró vállalat kedvéért, és kevésbé csalódottak akkor , ha a tőke megtérülésének mértéke nem éri el a várt szintet. A cég belső szerkezetére is hatással van a jó hírnév, hiszen egy ilyen vállalatnál szívesebben dolgoznak az emberek. Ebből következik, hogy jobb a dolgozók lojálisabbak, ami magával hozza a termelékenység növekedését, a munka magasabb színvonalát is. Szorosan kötődik a hírnévhez az is, hogy a fogyasztók is lojálisabbak, ragaszkodnak a termékhez, szolgáltatáshoz, még akkor is, ha esetleg az ár időközben megemelkedett. A versenytársak is kevésbé mernek próbára tenni egy olyan szervezetet, melynek erős, jól megalapozott reputációja van.9

4. A tradicionális kockázatok és menedzselésük 1) „Bármi lehet kockázat, ami befolyásolja a szervezet azon képességét, hogy elérje célkitűzéseit.”10

8

http://www.woopidoo.com/reviews/news/reputation-quotient-2005.htm http://www.reputationinstitute.com/about/index.php, Public Relations I. előadás, Szeles Péter BGFKKK 2009. április 10 http://hirnevkockazat.hu/risk/szotar.html, Jaynes 9

16

2) „A kockázat annak a valószínűsége, hogy valamely kár, vagy sérülés valóban bekövetkezik.”11 Napjaink gazdasági rendszerében egyre nagyobb tőke mozog. A gazdasági válság idején a vállalatok egyre nehezebb helyzetbe kerülnek, így a kockázatmenedzsment egyre jobban felértékelődik. Míg régebben a cégek a kockázatokat csak a „szükséges rossz”-ként tekintették, ma megpróbálják elkerülni még az elkerülhetetlent is, de az elkerülhetőt mindenképpen. A különböző cégeknek számtalan veszteséggel és pluszköltséggel fenyegető kockázattal kell szembenézniük. Vannak olyan kockázatok, amelyiket a legalaposabb felkészüléssel sem tudunk elhárítani. Erre jó példaként szolgálnak a természeti katasztrófák, a földrengések vagy árvizek. A legtöbbször azonban annak köszönhetőek a kockázatok, hogy egy témára nem fordítanak kellő figyelmet, hanyagul kezelik, vagy a vállalat csalással, az ember veleszületett gyarló szokásaival találja szemben magát. A legtöbb és legkülönfélébb kockázatokkal a pénzügyi szektor vállalatainak kell szembenézni, ám napjaink nehéz gazdasági helyzetében minden szervezetnek szükséges ezekkel a problémákkal foglalkozni, még ha számukra nem is írja elő olyan szigorúan a jogrendszer, mint a pénzügyi cégeknek. A kockázat tehát minden üzleti tevékenységhez kapcsolódhat, hiszen bármely területen fellépő kockázat okozhat veszteséget vagy olyan bizonytalanságot, ami a későbbiekben veszteséget okozhat, mint például minőségromlás, a megrendelések teljesítési idejének megnövekedését, vagy költségtöbbletet okozó pótlólagos erőforrás igényét.12 A kockázatoknak tehát sokféle következménye lehet, melyek változó időtartamra befolyásolhatják a szervezet működését, esetleg tönkre is tehetik azt. A kockázatmenedzsment fogalmának meghatározására a következő definíciók születtek: 1) „ A kockázatmenedzsment tudománya nem más, mint együtt élni azzal a lehetőséggel, hogy egy jövőbeli esemény kedvezőtlen hatásokkal járhat.”13 2) „Egy az erőforrásokat és aktivitásokat tudatosan tervező, szervező irányító és ellenőrző

erőfeszítés.

A

véletlen

veszteség

kedvezőtlen

következményeinek

minimalizálása legalább a lehetséges költségek elfogadható mértékű szintjére.”14 11 12 13

http://hirnevkockazat.hu/risk/szotar.html, Ethical Leadership Group Fehér Péter: Mindennapi kockázataink, Harvard Business Review Hírnévkockázat, Gyulai Rozália előadása (Kloman) http://prezi.com/uowaavvtjbt_/hirnevkockazat/

17

3) „A

kockázatmenedzsment

célja,

hogy

azonosítsa,

majd

kezelje

azokat

a

fenyegetéseket, melyek súlyosan befolyásolhatják vagy tönkretehetik a szervezetet vagy annak hírnevét.”15 A kockázatmenedzsment ma már nem egy választható funkció. Bizonyos mértékig a törvények kötelezik a vállalatokat arra, hogy foglalkozzanak az üggyel. Mint arról már szót ejtettem, a kockázatok a pénzügyi szektorban jelennek meg a legkarakteresebb módon. Az itt történt botrányok, mint a Barings Bank 1995-ös és a Société Générale 2007-es könyvelési, csalási esetei indították a politikai és szakmai döntéshozókat arra, hogy egy a vállalatok kockázatkezelés iránti felelősségét növelő szabályrendszert hozzanak létre. Ez a szabályozás megjelenésével egy időben egy újabb komoly kockázati tényezőt vetett fel. Ez nem más, mint a megfelelőség, hiszen a szabályozásoknak való megfelelés kényszere is óriási kockázati tényező. Ha ezeknek a rendeleteknek nem felel meg egy vállalat, akkor jelentős büntetésre vagy működésének korlátozására számíthat. A megfelelőség megjelenése ugyanakkor nem csak kifelé, hanem befelé is kihívást jelent. A belső ellenőrzés, mely a szabályozások részét képezi, a biztosíték arra, hogy a cég saját elvárásai szerint működjön, illetve megvédje saját materiális és immateriális tőkéjét is. Vannak olyan területek, melyekre a többinél is specifikusabb szabályozások vonatkoznak. Az egyik ilyen terület az informatika. Ennek oka, hogy számos szervezet, főként a pénzügyi és telekommunikációs, infokommunikációs vállalatok működésének sikere és megbízhatósága nagyban múlik a számítástechnikai megoldásokon. Ezeknek a cégeknek jelentős bevételkiesést, bizalomvesztést okozhat az, ha az informatikai támogatásukban hiba következik be. Számos nézet látott már napvilágot arról, hogy a különböző kockázatokat együtt kell-e kezelni, vagy szerencsésebb, ha szétválasztjuk őket. Erre nincs egy, mindenkire kötelező szabályozás. Sőt a különféle szabályok is ellentmondanak egymásnak ebből a szempontból.

14 15

Hírnévkockázat, Gyulai Rozália előadása (Szeles) http://prezi.com/uowaavvtjbt_/hirnevkockazat Hírnévkockázat, Gyulai Rozália előadása, http://prezi.com/uowaavvtjbt_/hirnevkockazat

18

A legtöbben azonban azt vallják, hogy a kockázatokat nem lehet és nem is érdemes külön kezelni. Olyan összefüggések állnak fenn köztük, hogy egy adott eseményt nem lehet csak egy kockázati kategóriába besorolni. A következőkben a legjelentősebb, nemzetközi kockázatokra vonatkozó szabályozások közül mutatok be néhányat: 1.

Bázel II.- Lapital Requinyit Directive (CRD):

Ez a szabályozás a pénzügyi szektorban működő vállalatokra vonatkozik. Megszabja a bankok számára a tőkefedezet képzésének feltételeit. Figyelembe veszi a pénzintézetek hitelezési, működési és piaci kockázatait. Célja, hogy a rendelet segítségével biztosítsa a pénzügyi szektor stabilitását. 2.

Markets in Financial Instruments Directive (Pénzügyi Eszközök Piacának Irányelve)

Ez a rendelkezés a befektetési szolgáltatásokat szabályozza. Célja, hogy elősegítse a kereskedelem átláthatóságát és hatékonyságát. 3.

Sarbanes-Oxley Act (Sarbanes-Osley Rendelet SOX)

Ennek az USA-ban elfogadott rendeletnek az egyre gyakoribb könyvelési botrányok voltak a katalizátorai. Előírja a könyvelésre és a beszámolási folyamatokra vonatkozó tevékenységek kontrollját. Másik lényeges pontja azt határozza meg, hogy melyek azok az adatok, az előbb említett folyamatok kapcsán, melyeket nyilvánossá lehet, vagy kell tenni. Célja, hogy a megrendült bizalmat helyreállítsa. 4.

EU 8th Directive ( EU 8. direktíva)

A SOX európai megfelelője, mely elsősorban a pénzügyi és számviteli kockázatokkal foglalkozik. 5.

Gesetz Zur Kontrolle Und Transparenz Im Unternehmensbereich (KonTraG)

Ez a német rendelet 1998-ban látott napvilágot. Előírja, hogy a vállalatok kockázakezelési stratégiájának független auditáláson kell keresztül mennie a pénzügyi beszámolókra vonatkozóan. 6.

Transparenz- und Publiziatsgesetz (TransPuG)

Az előző rendelet 2002-es kiegészítés, mely a pénzügyi beszámolók nyilvánosságra hozatalát szabályozza A következő néhány szabályozás a terrorizmus és a pénzmosás ellen irányul: 7.

Financial Anti Terrorism Act (Gazdasági Terrorizmusellenes Rendelet 2001, USA) 19

8.

The Anti-Money Laundering and Counter Terrorism Financing Act (Pénzmosás és

Terrorizmusellenes Rendelet 2006m Ausztrália) 9.

Third Anti-Money Laundering Directive ( 3. Pénzmosás Elleni Direktíva EU, 2005)

10. A pénzmosás megelőzéséről szóló 2003. év XV. Törvény (Magyarország, 2003)16 Vannak cégek, melyek már hosszú évek óta űzik sikeresen a kockázatmenedzsmentet, ám a legtöbb cég számára még mindig óriási kihívást jelent ez a terület. Ennek legfőbb oka, hogy ezek a szervezetek még mindig nincsenek tudatában annak, hogy mik a legfőbb vállalati értékeik, kulcsfontosságú céljaik. Bár vannak olyan általános kockázati tényezők, melyekkel így is fel tudják venni a harcot, mégis a legtöbb kockázat azonosításához szükség van a vállalatok egyéni „összetevőire” is. A kockázatmenedzsmentnek a következő három típusát, stratégiáját különböztetjük meg: ƒ

Teljes elkerülés:

Olyan megközelítés, melynek során a szervezet elkerüli azokat a tevékenységeket, melyeket kockázatosnak ítél meg. Ez nem tekinthető szó szerint vett kockázatkezelő stratégiának, hiszen a „veszélyes” tevékenységeket teljesen kiiktatják. ƒ

Reaktív megközelítés:

Ebben az esetben nem a kockázat megelőzése, hanem a következmények mérséklése a cél. Azt vizsgálja a stratégia, hogy milyen intézkedések szükségesek, ha a nem kívánt esemény bekövetkezik. Ehhez természetesen előzetes ismeretek szükségesek. ƒ

Proaktív megközelítés:

A kockázat bekövetkezésének valószínűségét próbálja csökkenteni ez a stratégia. Ez egy tipikusan megelőző, védelmi megközelítés. Ennek feltétele, hogy a vállalat jól felmérje kockázatait és felkészüljön a kezelésükre.17 4. 4. A vállalatok kockázatmenedzsmentjének lépései: 1.

A kockázatok azonosítása:

Az a folyamat, melynek során meghatározzuk a céget fenyegető kockázatokat. Ebbe a lépésbe tartozik a kockázat típusának azonosítása is. Számos csoportosítás létezik. Íme közülük kettő. 16 17

Fehér Péter: Mindennapi kockázataink, Harvard Business Review, magyar kiadás 2008. dec.-2009. jan. Fehér Péter: Mindennapi kockázataink, Harvard Business Review, magyar kiadás 2008. dec.-2009. jan.

20

ƒ o

Általános meghatározás a kockázat típusa szerint: Stratégiai kockázatok:

A stratégiai célok megvalósítása kapcsán létrejövő kockázatok, melyek a vállalat missziójához kötődnek. o

Működési kockázatok:

Olyan kockázatok, melyek a belső folyamatokban történő hibák, emberi hanyagság kapcsán következhetnek be. o

Megfelelőségi kockázatok:

A vállalatokat érintő szabályozásoknak való megfelelésben rejlő kockázatok. Ide tartoznak azok a vállalaton belüli, kimondott és ki nem mondott törvények is, melyek a szervezeten belüli etikai elveket, a munka színvonalát érintik, illetve határozzák meg o

Belső kockázatok:

Ide tartozik minden olyan kockázat, mely a vállalat céljait, elvárásait, fő motivációs tényezőit érinti. Ezek a kockázatok érinthetik az összes érdekgazda, így a részvényesek, munkatársak vagy a fogyasztók elvárásait is. o

Pénzügyi kockázat:

Az egyik legjelentősebb kockázati tényező, mely nem csak súlyossága miatt olyan fontos, hanem azért is, mert szinte az összes többi kockázati típussal összefonódik. Minden olyan területet érint, ahol a bekövetkező kockázat bevételkiesést, veszteséget okozhat a vállalatnak. o

Csalásból fakadó kockázatok:

Ezeknek a kockázatoknak a körülírásakor az emberi tényezőt vizsgálják. Azt, hogy milyen károkat okozhat a cég számára a csalás, legyen ez a kár anyagi természetű, vagy etikai, illetve megfelelőségi. Kiemelten kezelik azokat a területeket, ahol az emberi tényezőnek a legnagyobb szerepe van. Ilyen terület például jellegzetesen az értékesítés területe. o

Hitelekből fakadó kockázatok:

Annak a veszélynek az értékelése, hogy azok, akiknek a részére a cég hitelt adott, nem tudják teljesíteni fizetési kötelezettségüket, vagy nem a meghatározott feltételek szerint teszik meg azt. o

Az ellátásból fakadó kockázatok:

Az erőforrások és nyersanyag beszerzéséből és az erre irányuló logisztikai tevékenységben bekövetkező esetleges problémákból adódó kockázatok. 21

A termékből vagy szolgáltatásból fakadó kockázatok:

o

Az adott vállalat termékeinek és szolgáltatásainak tulajdonságaiból, dizájnjából, árából, használatából és a fejlesztési folyamatokból, fakadó kockázatok. Ide tartoznak a márkából és a többi termékkel való kapcsolódási pontokból eredő kockázatok is. Biztonsági kockázatok:

o

A vállalat értékeinek fizikai védelméből és információs, informatikai rendszeréből fakadó kockázati tényezőkre használt gyűjtőfogalom. Az informatikai rendszer elégtelenségéből fakadó kockázatok:

o

Ide tartoznak a technikai hibák, a rendszer kapacitásának elégtelensége, az adatvédelem, és a cyber bűntények is.18 A

kockázatok

felmérésének

folyamata

során

értékelésre

kerül

a

kockázat

bekövetkezésének valószínűsége és a kockázat súlyossága. A szakértők erre a célra egy 5X5-ös mátrixot használnak, mely egy nemzetközileg elfogadott módszer a kockázatok valószínűségének és súlyosságának vizsgálatára. Ezt a mátrixot sok kritika is éri, főként a matematika képviselőitől, akik szerint a kockázatok pontos meghatározásához elnagyolt. Véleményük szerint a mátrix éppen csak több a semminél, csupán arra alkalmas, hogy meghatározhassák a szervezetek, hogy melyik az a kockázat, amellyel a legsürgősebben foglalkozniuk kell. Szerintük a mátrix használata során a szakértők átlagosan, a kockázati tényezők elhelyezésének függvényében akár 50%os hibaehetőséggel is dolgozhatnak.19 Valószínűség 5 4 3 2 1 1

2

4

5 Súlyosság

18 19

Pricewaterhouse Coopers- A practical guide to risk assesment, 2008.december Louis Anthony Cox jr. What's wrong with risk matrices? Risk Analysis, Vol. 28. 2008.

22

A zölddel jelölt kockázatok elhanyagolgatóak, mert vagy nem okoznak jelentős kárt a szervezetnek, vagy bekövetkezésük valószínűsége olyan alacsony, hogy nem szükséges foglalkozni velük. A sárgával jelölt kockázatok, azok melyeket kontrollálnunk kell, illetve megpróbálhatjuk őket áthárítani. Ezekkel már mindenképp foglalkozni kell. A megosztásnak két alapvető módja van. Az egyik a biztosítók bevonása. A biztosítók cserébe szolgáltatásaikért és saját kockázataik csökkentésének érdekében elvárják a szervezetektől a kockázatkezelési és –mérséklési tevékenységet. A másik lehetőség, hogy a kockázatos tevékenységeket outsourcing formában kihelyezzük alvállalkozóknak. Ők valószínűleg ezért speciális díjat számolnak fel, de ezért cserébe speciális szaktudással állnak a vállalat számára kockázatos tevékenységhez, csökkentve ezzel a nemkívánt esemény bekövetkezésének esélyét. Az informatikához kapcsolódó kockázatok elkerülésének legelterjedtebb módja, hogy a számítástechnikai rendszer üzemeltetését kiszervezik. A vállalat így csak szolgáltatásért fizet, a kockázatokat a szolgáltató vállalja. A pirossal jelölt kockázati tényezők a legveszélyesebbek. Ezeket nem csak kontrollálnunk kell, hanem törekednünk kell a csökkentésükre is.20 21 Ahhoz, hogy tisztában lehessünk azzal, hogy a vállalat hogyan is reagálna az adott kockázatra, és hogy a következményeket kellőképp fel tudjuk mérni, néhány fogalommal tisztában kell lennünk: ƒ

Kockázattűrő képesség:

„A bizonytalanságnak az a foka, amit még képesek vagyunk elfogadni, kezelni egy esetleges negatív esemény, veszteség bekövetkezésének veszélye mellett.” „A kockázattűrő képesség függhet a kockázatvállaló korától, személyiségétől, pénzügyi céljaitól, attól, mekkora minimális bevételre van szüksége a működéséhez, illetve magától a kockázattól.” ƒ

20 21

Kockázatéhség:

Fehér Péter: Mindennapi kockázataink, Harvard Business Review, magyar kiadás 2008. dec.-2009. jan. Lásd még: melléklet: 2. ábra

23

Annak a foka, hogy egy adott szervezet mennyire képes elfogadni a kockázatokat, illetve milyen mennyiségű kockázatot képes elfogadni. Ha elemeztük az adott kockázatot, és úgy döntöttünk, hogy nagyobb veszteséget okoz annál, minthogy elfogadjuk, akkor meg kell terveznünk a kockázat kezeléséhez szükséges lépéseket.22 Először is a kockázat kezelésének általános stratégiáját kell meghatározni. Ezek a következőek lehetnek: ƒ

A kockázat elkerülése:

A tevékenységet törölni a teendők listájáról, vagy olyan változtatásokat eszközölni a tevékenységen belül, mely a kockázat okait kizárja. ƒ

Kockázat csökkentése:

Ilyenkor a kockázat lehetséges hatásait, következményeit kell megvizsgálni, és ezek csökkentésére törekedni. ƒ

Kockázat transzfer (áthárítás)

A kockázat áthárítása alvállalkozókra vagy a biztosítóra. ƒ

Tartalékterv (vészhelyzeti terv) készítése:

Ez a terv azt határozza meg, hogy mi a teendő abban az esetben, ha az előző három stratégia egyike sem működne, és a kockázat nem kívánt következménye bekövetkezne. Ha kiválasztottuk, melyik általános stratégiát kívánjuk követni, a következő lépés nem más, mint egy konkrét, az adott kockázatra vonatkozó terv kidolgozása. Ha ez is megtörtént, azt kell átgondolni, hogy mik lesznek a kockázat bekövetkezésének vagy közeledésének első jelei. Ezek fontosak ahhoz, hogy a tervünkben foglalt lépéseket követni tudjuk, valamint abban is segít, hogy észrevegyük, ha tervünk kudarcba fulladt, és a vészhelyzeti tervre lesz szükség. A kockázatmenedzsment első és utolsó lépésének egyaránt a jelenlegi helyzet felmérésének kell lennie. Meg kell határozni a vállalat céljait és a jelenlegi helyzetét. Meg kell vizsgálni a kettő közti eltéréseket, és azt is, hogy mi az, amit a vállalat sikeresen űz. Ezeket meg kell tartani, és tovább kell fejleszteni. A monitoring tevékenység lényege, hogy egy-egye kockázat kezelése után nem szabad megállni. A kockázatok meghatározása nem függeszthető fel.

22

Hírnévkockázat, Gyulai Rozália előadása, http://prezi.com/uowaavvtjbt_/hirnevkockazat/

24

Ezen kívül az is fontos, hogy az ellenőrzések ne reagáló, inkább megelőző jellegűek legyenek. A legoptimálisabb esetben ezek a folyamatok a lehető legkevesebb emberi tényezőt tartalmazzák, hiszen így a kockázatkezelési folyamat kockázatait csökkenthetjük minimálisra. Az itt bemutatott lépések tehát egy állandó folyamatot alkotnak. Egy ilyen folyamatalapú kockázatfelmérési és -kezelési rendszer lehetővé teszi a különböző kockázati kategóriák szétválasztását, megismerését, egymáshoz való viszonyát. Lehetőséget biztosít arra, hogy megvizsgáljuk,

mekkora

veszteséget

jelentene

a

vállalat

számára

a

kockázat

bekövetkezése. Eldönthetjük, hogy melyik kockázat kezelésére érdemes erőfeszítést tennünk. Például, ha kockázatkezelés költsége meghaladja a kockázat által okozott veszteséget, akkor nem érdemes megelőző tevékenységet végrehajtani. Összességében azt kell megcéloznunk, hogy a kockázatok okozta veszteség és a kockázatkezelési költségek együttesen minimálisak legyenek. Ezt a kockázatkezelési költségek optimalizációjának nevezzük. (Lásd. Mellékletek 1. ábra)23 Számos különböző vélekedés létezik arról, hogy kinek kellene foglalkozni a kockázatkezeléssel, és hogy az illetékeseknek milyen kapcsolata legyen a menedzsmenttel. A legelterjedtebb nézet szerint a legjobb megoldás az, ha a vállalat egy külön embert, egy risk menedzsert alkalmaz a kockázatokkal kapcsolatos feladatok összefogására. A risk menedzsernek közvetlen kapcsolatban kell állnia a vállalat vezetőségével. Ebbe beletartozik az is, hogy rendszeresen jelentse munkájának eredményeit a vezetőknek. Ez azért szükséges, mert a kockázatmenedzsment rendszerét és az ezzel járó feladatokat a menedzsment számára is teljesen érthetővé, világossá kell tenni. Fontos, hogy a vezetők is megértsék ennek a területnek a fontosságát.24 Legalább ilyen fontos az is, hogy a kockázatmenedzsment folyamatosan kell, történjen. Ehhez elengedhetetlen, hogy a munkához szükséges adatokat folyamatosan frissítsük. Az üzleti élet olyan gyorsan változik, hogy nem felételezhetjük azt, hogy azok az adatok, melyeket a kockázatelemzés megkezdéséhez szükséges felmérések végeredményeként kaptunk meg, hónapokig vagy akár évekig helytállóak. A vállalat helyzetét újra és újra elemezni kell, ahhoz, hogy a kockázatkezelési tevékenység sikeres lehessen.

23 24

Fehér Péter: Mindennapi kockázataink, Harvard Business Review, magyar kiadás 2008. dec.-2009. jan. Dr. Farkas Szilveszter- Dr. Szabó József: Az integrált vállalati kockázatkezelési módszer és alkalmazása

25

5. Hírnévkockázat, a kockázatok kockázata, avagy: „Veszítsd el a hírnevedet, és azt kockáztatod, hogy mindent elveszítesz.” 25 Napjaink üzleti életének legfontosabb elemei nem a tőke, a részvények vagy az épületek, hanem a hírnév és az ehhez kapcsolódó bizalom. Annak ellenére, hogy a kutatások is azt mutatják, hogy a vállalatok vezetői szerint a hírnévkockázat napjainkban felülmúlja a többi kockázat jelentőségét, hiszen azoknak a menedzsereknek az elmondása szerint, akiknek a vállalati hírneve már szenvedett csorbát, a hírnévvesztés nagyobb veszteséget okozhat, mint maga a bekövetkezett esemény. A felmérésekből az is kiderült, hogy a legtöbb vezető nem tudja, hogyan is kezelje ezt a fajta kockázatot. Ennek több oka is van. Ezek közül a legfontosabb, hogy ez a kockázat a legújabb keletű. Még nincs kialakult, mindenki által elfogadott módszertana. Nem tisztázott kinek kell foglalkoznia a vele. Bár a hírnévkockázat menedzsment új keletűnek számít, ha visszatekintünk, azt láthatjuk, hogy a szervezetek már korábban is sejtették, hogy ez a témakör fontos, csak nem tudták megfogalmazni, hogy pontosan miért, és hogyan is kellene menedzselni a kérdést. A vállalatok már régebben elkezdtek foglalkozni az issue management témakörével, ami sok közös vonást hordoz magában a hírnévkockázat kezeléssel. Az issue management tulajdonképpen azt takarja, hogy a szakemberek azt igyekeztek felmérni, hogy mik azok az a céget is érintő ügyek, amik a társadalom egészét vagy egy bizonyos részét foglalkoztatják. Próbáltak rájönni, hogy az adott bejelentésre vagy hírre az érdekgazdák miként fognak reagálni, és hogy tudják az adott esetet úgy kommunikálni, hogy az a vállalatra nézve a legkedvezőbb legyen, hiszen minden szervezet számára -legyen az profitorientált, vagy non-profit szervezet- kulcsfontosságú, hogy érdekgazdáival hatékony és pozitív kicsengésű kommunikációt folytasson. Ezt a fajta kommunikációt leginkább úgy lehet megvalósítani, ha a vállalat párbeszédet folytat az érdekgazdáival. Informálja őket arról, hogy mit és hogyan csinál, és meghallgatja a véleményüket erről. Ha kommunikáció csupán egyirányú, akkor a vállalat nem fog épülni belőle, hiszen a kommunikáció egyik legfontosabb eleme a visszajelzés. Ezen felül az érdekgazdák is pozitívumként fogják fel, ha a vállalat meghallgatja őket.

25

http://www.mprsz.hu/UserFiles/File/Szakmai/GoranSjoberg2.PDF

26

Érzik, hogy fontosak a szervezet számára, hiszen bevonja őket a döntéseibe. Ez a cég hírnevének fejlesztéséhez is hozzájárul.26 A hírnévkockázat fogalmának több meghatározása is létezik: 1) „Bizonyos üzleti események által kiváltott publicitás, mely veszélyezteti a vállalat hírnevét, és a cég értékének csökkentéséhez vezethet.” 2) „Mindazok a napi üzletvitelben rejlő kockázatok, melyek hatással lehetnek a cég működésére, stratégiájára, üzleti céljainak elérésére, és megvalósulásuk esetén a cég hosszú távú megítélését veszélyezteti akár külső, akár belső érdekgazda oldalon!”27 A hírnévkockázat viszony a „tradicionális” kockázatokhoz kissé ellentmondásos. Sokak szerint a hírnevet fenyegető kockázatokat külön kellene kezelni, ám ez a valóságban gyakorlatilag lehetetlen. Ennek fő oka, hogy a hírnevet fenyegető kockázatok bekövetkezése mindig egy másik kockázat valóra válásának következménye. Az összes olyan bekövetkezett kockázat, ami a céget valamilyen formában érinti, károsítja, törést okoz a vállalat hírnevén. Éppen ezért a vállalatok számára a legjobb megoldás, ha az összes őket fenyegető kockázatot egy átfogó rendszerként kezelik. A hírnévvel foglalkozó szakember számára a különböző érdekgazda csoportokkal kapcsolatban különböző kockázatok mutatkoznak. A politika kapcsán nagy kockázati tényezőt jelent a szabályoknak való megfelelés kényszere. Amennyiben ez nem sikerül, a vállalat nagyon sokat veszíthet hírnevéből. Szintén fontos, hogy a cég elkerülje a korrupció gyanúját, tehát azt, hogy egy politikust anyagi ellenszolgáltatással kíván saját oldalára állítani. Szintén veszélyt jelent, ha kormányzat rendszeresen rendel el vizsgálatot, átvilágítást a cég ellen, hiszen ez az emberekben gyanút, rossz benyomást kelthet. A fogyasztókkal, ügyfelekkel szemben kritikus kockázati pont annak lehetősége, hogy a cég termékei és szolgáltatásai nem ütik meg a kívánt mércét. Szintén problémát jelenthet, ha az ügyfelek adatait nem kezelik kellően bizalmasan. Ez nem csak a szabályok megszegését jelenti, de a fogyasztók nagyon jelentős bizalomvesztésével is együtt jár. Kevésbé kritikus kockázati tényező, ha a szervezet nem tudja teljesíteni a tőle elvárt pénzügyi követelményeket. Ez a kockázat inkább a belső, mint a külső érdekgazdák 26 27

http://www.fibraco.hu/biztolm.htm A bizalom tolmácsai, avagy a reputáció építése Hírnévkockázat, Gyulai Rozália előadása, http://prezi.com/uowaavvtjbt_/hirnevkockazat

27

körében tart számot érdeklődésre. Külső érdekeltek közül ez esetben a leendő befektetők köre a jelentős, hiszen számukra mérvadó ez az információ. A dolgozók körében gyakran keringenek megalapozatlan pletykák. Ezek szintén hírnévkockázati tényezőt jelenthetnek. Hatékony belső kommunikációval azonban szinte teljesen kiküszöbölhetőek. Szintén a cég hírnevét fenyegetheti egy-egy nagyobb konfliktus a dolgozói szakszervezetekkel. Nagyon fontos a médiát is figyelemmel kísérni, hiszen előszeretettel közöl le olyan híreket, melyeket nem első kézből a vállalattól kapott. Optimális esetben egy cégnek vannak olyan jó bejáratott médiakapcsolatai, amin keresztül tud kommunikálni. Ezeket érdemes nyilvántartani azokkal a médiumokkal és újságírókkal, szerkesztőkkel együtt, akik általában ellenségesek a vállalattal, így kockázati tényezőként funkcionálnak.28 A hírnévkockázat menedzsment A hírnévkockázat-kezelés fázisai nagyon hasonlóak az általános kockázatkezeléshez. Ugyanúgy azonosítani, majd értékelni kell őket, ezután pedig ugyanúgy stratégiát kell kidolgozni a kezelésükre, majd zárásként a monitoring sem maradhat el. Ám van néhány specifikus jellemző, ami csak a hírnévvel kapcsolatos kockázatok kezelésére alkalmazható. Először is fontos leszögezni, hogy a hírnévkockázat menedzsment nem azonos a kríziskommunikációval. Nem akkor kell belekezdeni, amikor egy kockázat megvalósulása már elkerülhetetlenné vált. A hírnévkockázat menedzsment első lépése, hogy felméri az űrt (Reputation-reality gap) a vállalat által vélt és a valós hírnév között, hiszen fel kell ismernie a cégnek, hogy a hírnév tulajdonképpen azon, múlik, hogy az érdekgazdák hogyan érzékelik azt. Ha a felmérés, azt mutatja, hogy ez az űr túl nagy, akkor ezt kezelni kell, hiszen ez az egyik legnagyobb kockázati forrás. Ez esetben meg kell változtatni az emberek fejében élő képet. Olyan hatásos kommunikációt kell kidolgozni, melynek hatására az érdekgazdák azt érzékelik, amit a vállalat érzékeltetni szeretne. Ezeknek azokon a tényezőkön kell alapulnia, melyekkel a célcsoport találkozik. Hiába kezd a cég egy nagyon hatásos és kreatív

28

CS Outline of reputation risk managenent methodology

28

kampányba, ha közben az általuk kínált termékek és szolgáltatások egészen mást tükröznek. Fontos a menedzselés során a média kezelése is, hiszen nagy szerepet játszik a hírnév milyenségének kialakításában. Jó esetben a médiában a vállalat életének 35%-a jelenik meg hírként. Ennek maximum 10%-a lehet negatív hír. Negatív hírekre is szükség van a hitelesség fenntartása érdekében, ám ezeket minimálisra kell csökkenteni. Ha valós és vélt hírnév közti űrt sikerült bezárni, a feladat akkor sem ért véget, hiszen folyamatosan figyelni kell az érdekgazdák észleléseit, véleményét. Amint az ismét kezd eltérni a vállalat által kitűzött stratégiai céltól, újra kezdődik az egész, hiszen ismét meg kell változtatni a fejükben élő képet. Az Economist Intelligence Unit végzett egy arra kiterjedő felmérést, hogy a cégek mennyire fogalmaznak a hírnevük menedzselésével. Az eredmény szerint a megkérdezett cégek 60%-a legalább negyedévente méri a fogyasztók észleléseit, 40%-uk folyamatosan teszi ezt, és csak 4% nem végzett még ilyen mérést soha. Szintén ennek a felmérésnek az eredményéből tudhatjuk meg, hogy a vállalatok 51%-a negyedévente 23%-a pedig folyamatosan vizsgálja a róluk alkotott véleményeket. A megkérdezett cégek 60%-a úgy érzi megfelelően kommunikál érdekgazdáival, 30%-uk szerint, a kommunikációjuk megfelelő, de még fejleszthető, 7%-uk pedig kifejezetten szegényesként írja le saját ilyen terű tevékenységég. A felmérésből kiderül, hogy a vállalatok többsége úgy érzi, hogy van még mit fejődnie a hírnévkockázat menedzsment területén, ám bizakodva tekintenek előre. Fő motivációjuk pedig az, hogy elkerüljék a hírnév megsérülése kapcsán bekövetkező anyagi veszteséget, hiszen a vállalatok 28%-a állította, hogy a hírnevén esett csorba okozta számára a legnagyobb anyagi kárt. Szerintük a hírnév romlása nagyobb veszteséget okozott, mint az az esemény, amely kiváltotta azt.29 A hírnévkockázat elemzésének három modellje létezik: 1) Médiaanalízis modell Ennek a modellnek két alapköve van. Az első egy, az érdekgazdák körében végzett felmérés a vállalat hírnevét illetően. A másik pedig szintén egy kutatás, de ez a kutatás a

29

Reputation: Risk of risks Ecomist Intelligence Unit, 2005

29

médiát érinti. A sajtó megfigyelése alapján kvalitatív és kvantitatív méréseket kell végezni, hogy képet kapjunk a média által a vállalatunkról festett hírnévről. Ezek után meg kell néznünk azt, hogy saját bevallásunk szerint milyen a hírnevünk, és ettől mennyire tér el a felérések eredménye. A cél az, hogy a két helyzet közti különbséget minél kisebbre tudjuk csökkenteni. Ehhez az szükséges, hogy az említett felméréseket folyamatosan elvégezzük, hiszen így láthatjuk, hogy mennyire vagyunk képesek elérni céljainkat. A modellnek azonban van néhány szépséghibája. Egyrészt túlzottan médiaorientált. Ennek következtében nem járja körül a hírnév minden oldalát. Ez a nézet inkább a hírnév menedzselésében nyújthat segítséget, mint a hírnevet fenyegetőkockázatok kezelésében. 2) Az etikus, jogkövető modell E szerint nézet szerint, a hírnév nem más, mint az etikus, jogkövető magatartás, a hírnév sérülésének oka pedig kizárólag az etikátlanság és a törvényszegés. Az elmélet szerint elkerülhetjük a hírnévvesztést, ha folyamatosa jogi kockázatkezelést végzünk, illetve a vállalaton belül etikai kódexet vezetünk be. Azonban ez az elmélet sem terjed ki mindenre. A hírnevet az etikus magatartással azonosítja, így csak a jogi és etikai kockázatokat méri fel. Nem fektet hangsúlyt a külső körülményekre, mint amilyen az érdekgazdák véleményének felmérése is például. 3) Holisztikus modell Ez az elmélet mind közül a legátfogóbb. A kockázatokat rendszerként kezeli, tehát a hírnévkockázatot ugyanúgy kezeli, mint bármelyik másik típust, és nem választja szét menedzselésüket. A kockázatkezelésben nagy hangsúlyt fektet a szinergiák kihasználására és az egységes szempontrendszer kidolgozására.30 Egy vállalat esetében a hírnéven esett csorba kiküszöbölése akár három és fél évet is igénybe vehet. Ez minden szempontból nagyon hosszú idő. Ez alatt az idő alatt a vállalat iránti bizalom is megcsappan. Egyrészt a külső érdekgazdák körében, ami könnyen veszteségességet, de legalábbis bevételkiesést eredményezhet. Másrészt a belső érdekgazdák, például a vállalat munkatársai körében is megváltozik valami. Megváltozik a vállalathoz való hozzáállásuk, ami azt jelenti majd, hogy már nem dolgoznak olyan szívesen az adott cégnél, mint annak előtte. Ez szinte minden esetben meglátszódik a

30

Hírnévkockázat, Gyulai Rozália előadása, http://prezi.com/uowaavvtjbt_/hirnevkockazat

30

munkájuk minőségén, ami egyenes arányban áll a termékek, illetve szolgáltatások minőségével is. Ez még hosszabbra nyújthatja a nem kívánt kockázat bekövetkezése előtti állapot visszanyerését, hiszen amíg a cégen belül nem sikerül javulást elérni, addig kevés az esélye, hogy a vállalaton kívül ez megtörténhet. Ezért nagyon fontos tehát a hírnévvel kapcsolatos kockázatok kezelése, hiszen következményei sokkal hosszabb ideig érezhetőek, mint egy fizikálisan bekövetkezett káré. Mint arról már az általános kockázatok esetén is szó esett, az illetékesség kérdése ebben a témakörben is kissé zavaros. A hírnévkockázatok esetén pedig még kevésbé van rá bevett szokás. Sokak szerint a hírnevet fenyegető kockázatok kezelése a CEO feladata. Azonban e korántsem ilyen egyszerű. Hogy ki legyen ez a személy, erre több elképzelés is született. Kézenfekvő jelölt lehet a Risk Manager, vagyis, aki a többi kockázatkezelését tartja a kezében, vagy a belső ellenőrzésért felelős kolléga, vagy a vállalati stratégiát elkészítő menedzser. Nem jó azonban, ha a kommunikációs vagy marketingigazgató kezébe kerül a feladat, mert az évek során bebizonyosodott, hogy az ő feladatkörükkel összeférhetetlen a hírnevet fenyegető kockázatok hatásos kezelése. A vállalti jogász sem a legalkalmasabb ember. Ő nem a megfelelő szemszögből közelíti meg a feladatot. Előfordulhat, hogy csak a jogi kockázatokat veszi figyelembe. A másik ok, amiért egy jogász ritkán alkalmas erre a feladatra, hogy nem kaptak olyan képzést, melyből megtanulhattak volna bánni a médiával. Márpedig ebben a munkakörben ez alapvető elvárás. A legjobb megoldás, hogy ha van egy kifejezetten erre a feladatra delegált személy, aki közvetlenül a CEO-nak felel. Meghatározott időszakonként jelent neki. Átlátja az egész vállalat működését. Ha nem ugyanaz a személy, aki a többi kockázatért felel, akkor vele szoros együttműködésben dolgozik.31 5. 8. A hírnévkockázat menedzsment és az ERM Az ERM, vagyis az Enterprise Risk Management, nem más, mint az a tevékenység, mely magában foglalja a szervezetek azon módszereit, folyamatait, melyek segítségével a céljaik

31

Dr. Robert G. Eccles: The necessity of managing reputational risks, CCI 2006

31

eléréséhez kapcsolódó kockázatokat kezelik. Ez tehát egy olyan „átfogó kockázatkezelési projekt, ami minden egyes működést és üzletágat átvilágít, és csupán egyetlen ember felelős azért, hogy a projektet irányítsa.” A szervezetek számára az lenne a legelőnyösebb, ha minden őket érintő kockázat, beleértve a hírnévkockázatot is, ebbe a rendszerbe tartozna bele, hiszen így a kockázatkezelés sokkal egyszerűbb átláthatóbb lenne. A mai gyakorlat azonban nem ez. A legtöbb ERM-mel foglalkozó menedzser elmondása szerint a hírnevet fenyegető kockázatok kezelése, menedzsmentje nem tartozik a feladatkörükbe.32

5. A vállalati kultúra és a hírnévkockázat menedzsment összefüggése 5.1 A kultúra, szervezeti kultúra és összefüggéseik A kultúra fogalmát már nagyon régóta, nagyon sokan próbálják meghatározni. Annyiféle megközelítés van azonban, hogy mind a mai napig nem született egy olyan megfogalmazás, amit egységesen elfogadna mindenki. A legáltalánosabb megfogalmazás szerint a kultúra nem más, mint az emberiség által létrehozott anyagi és szellemi értékek összessége. Hofstede a következő, kissé elvontabb definíciót adta a kultúra fogalmára: „ A kultúra az elme kollektív programozása, amely megkülönbözteti az egyik embercsoport tagjait a másikétól…” Nem is csodálkozhatunk, hogy nincs mindenki által elfogadott meghatározása a kultúrának, hiszen eszközeinek, összetevőinek se szeri, se száma, jellemzői pedig nem érvényesek minden társadalmi rétegre vagy népcsoportra.33 Minden közösségnek alakul ki saját kultúrája. Beszélhetünk akár egy családról, osztályról, sportszakosztályról, minden szervezetnek kialakul az a rendszere, ahol kimondva, kimondatlanul meghatározásra kerülnek normái, értékei, céljai és elvárásai.

32

Kánya Andrea: Ez emberi etika és belső morális tartás kérdése!, Interjú Gyulai Rozáliával, www.kulturpart.hu 33 Dr. Magura Ildikó: A szervezetei kultúra

32

A vállalatoknál sincs ez másként, hiszen az emberek természetükből fakadóan nem csak individuális, hanem csoportkultúrát is kialakítanak. Tulajdonképpen ilyen csoportkultúra a szervezeti kultúra is. Az indivídumok szeretnek közös célok érdekében együttműködni, és ezen együttműködés alatt kialakítanak olyan közös érték- és szabályrendszert, melyek a csoport működését befolyásolják. Ezek a szabályrendszerek tükrözik a tagjaik egyéni értékeit is, bár olykor a csoport sikere érdekében a tagok képesek félretenni saját elvárásaikat. Hűségesek a csoportjukhoz, és így a sok egyéni összessége helyett kialakul egy, mindenki által elfogadott, közös kultúra. A szervezeti kultúra egyik legfontosabb eleme is ez. A dolgozók olykor félreteszik saját elvárásaikat, és azonosulnak a vállalat nagy, közös kultúrájával. Van olyan cég, ahol ez nem tart számot érdeklődésre, azonban elmondható, hogy napjainkban azok a cégek, akik komolyan veszik feladataikat, és szeretnének kiemelkedő pozícióhoz jutni, nagy hangsúlyt fektetnek a vállalati kultúrájukra, valamint annak fejlesztésére. Ezért is van az, hogy ezeknél a cégeknél általában a vállalati kultúra alapjait írásban is rögzítik. Fontos, hogy a vezetőség példát mutasson a vállalati kultúra magáévá tételével. Ha egy vállalat nem foglalkozik a szervezeti kultúra kifejlesztésével, az nem azt jelenti, hogy nem is alakul ki ilyen. A szervezeti kultúra spontán módon is kialakul, ez ellen a vezetőség nem tud tenni, így szerencsésebb, ha foglalkoznak a témával, és ők állítják fel a legjelentősebb irányvonalakat. A vállalati kultúrának is több értelmezése, definíciója született már. Ezek közül az egyik legáltalánosabb a következő: „A szervezeti vagy vállalati kultúra nem más, mint a szervezet tagjai által elfogadott, közösen értelmezett előfeltevések, értékek, meggyőződések rendszere. Ezeket a szervezet tagjai, érvényesnek fogadják el, követik, az új tagoknak is átadják, mint a problémák megoldásának követendő mintáit, s mint kívánatos gondolkodási és magatartásmódot.” A vállalati kultúrát számos tényező határozza meg. Ilyen például a cég missziója és víziója. A misszió nem más, mint az a küldetés, aminek beteljesítésére a vállalat törekszik. A vízió pedig az a jövőbeli állapot, amelyet a szervezet el akar érni. Ezen kívül a szervezeti kultúra rendelkezik még jó néhány fontos összetevővel. 33

Ezek közül az egyik legfontosabb, hogy a szervezetnek milyen céljai vannak. Ezek a célok lehetnek rövid és hosszú távú célok. Szintén ide tartozik az is, hogy ha van a vállalatnak egy, vagy több emblematikus figurája, akkor nekik mik a céljaik. Ezekre az emberekre a cég munkatársai felnéznek, céljai valószínűleg számukra is vonzóvá válnak. Nagyon lényeges az is, hogy a szervezetnek mi a célja dolgozóival. Milyen hosszú időre tervez velük, milyen feladatokat tűz ki eléjük a jövőben. Vannak olyan fontos értékek, amelyeket lényeges, hogy a cég minden munkatársa elfogadjon, sőt magáénak érezzen. Ilyen például, hogy miben más az adott vállalat a többi szervezettől, mik azok az elvek, amik a dolgozók mindennapi munkája során érvényesülnek. Egy szervezetről sok mindent elmond a munkatársak magatartása is. Ennek egyik fontos tényezője, hogy a fellépő konfliktushelyzeteket hogyan kezelik. Nyíltan ütköztetik a véleményüket, vagy esetleg a vezetőtől várják a megoldást. Szintén ide tartozik, hogy milyen mértékben kommunikálnak egymással. Ezt hivatalos fórumok keretében teszik, vagy csak a folyosói pletykák hozzák őket össze. Egy jó közösség fontos ismérve, hogy tagjai segítik egymást, ha szükséges és ezt nem csak felhívásra, hanem önként is megteszik. Ha szívesen segítik egymást, akkor jó az esélye annak, hogy a munkatársak közt jó viszony alakuljon ki. Esetleg ne csak munkahelyi kapcsolatok, hanem barátságok is létrejöjjenek. Szintén sokat elmond egy szervezetről az újdonságokhoz való viszonya. Jellegzetes a szervezet életében az újító kezdeményezésekhez való hozzáállás és az, hogy miként fogadják az új kollégákat, segítik-e a beilleszkedésüket. Minden vállalatnál van bevett gyakorlat arra, hogy a vezető milyen módon kezeli a birtokában lévő hatalmat. Az, hogy demokrata vagy autokrata vezetési stílust alkalmaz, függ a nemzeti kultúrától és az adott vezető személyiségétől. Szintén nagyban függ a vállalati kultúrától, hogy a szervezet hogyan viszonyul a teljesítményekhez. Mivel motiválják a dolgozókat a jó teljesítmény nyújtására, és hogyan értékelik azt? Változó, hogy van-e valamilyen kialakult rendszer arra, hogy a munkatársak teljesítményét objektíven összehasonlítsák. Ha van ilyen értékelési rendszer, akkor ismét csak a vállalati kultúra dönti el, hogy miként ismerik el, jutalmazzák a legjobbakat.

34

Fontos megemlíteni a példaképek szerepét is. Minden vállalati kultúrában vannak olyan munkatársak, akiket „hősként” állítanak a kollégák elé. Kérdés azonban, hogy ha igen, akkor ezek a kollégák vezetők vagy alacsonyabb szinten dolgozó munkatársak. A magánélet és a munka egyensúlya minden szervezeti kultúrában kritikus pont. Ezt befolyásolja, hogy mennyire segíti a dolgozóit a vállalat abban, hogy összeegyeztethessék magán és üzleti életüket. Ilyen segítség lehet például, ha van lehetőség távmunkára, részmunkaidős tevékenységre. A vállalatok körében egyre jobban elterjednek a közös rendezvények. Gyakran ennek milyenségét is szervezeti kultúra dönti el. Kultúránként változó, hogy mennyire tartja egy cég fontosnak a kollégák jó kapcsolatának kiépítését. Ugyanígy változó az is, hogy mennyire támogatja a vállalat a sokszínűséget a munkatársak körében, mivel segíti az esetleg hátrányos helyzetben lévő kollégákat. Erre jó példa talán, hogy vannak cégek, akik kitűzték azt a célt, hogy a vállalaton belül a nők aránya mindenképp érjen el egy adott százalékot. Így igyekeznek biztosítani azt, hogy a vállalaton belül érvényesüljön a sokszínűség, hiszen az üzleti szférában, főként a vezetők körében, még mindig jóval nagyobb a férfiak aránya. Egy másik szempontból a szervezeti kultúra összetevőit két nagy csoportra oszthatjuk. Látható és láthatatlan elemeket tartalmaz. Ez az elnevezés abból alakult ki, hogy az adott szervezet kultúrájának adott elemét a külső szemlélő láthatja, érzékelheti-e. A látható elemek közé tartoznak a következők: Szimbólumok: ƒ

A szimbólumok a legkönnyebben észrevehető jellemzők egy cégnél. Ilyen például az

öltözködés vagy a vállalat logója. Ezek mind láthatók a kívülállók számára. Megtestesítenek jó néhányat a vállalat által fontosnak tartott értékek közül. Nyelvezet: ƒ

Ennek két része van. Az egyik, hogy milyen nyelvezetet, stílust használnak a vállalat

azon dolgozói, akik kapcsolatba kerülnek az ügyfelekkel, érdeklődőkkel. A másik összetevője az a szakzsargon, amit a szervezet dolgozói a munkájuk során használnak. Ezek általában olyan szakkifejezések, melyek a munkafolyamatokhoz és a munkaeszközökhöz kapcsolódnak. Ezek a külső szemlélő számára nem mindig érthetőek, de azonnal észrevehetőek. Ceremóniák, szertartások: 35

ƒ

Ezek olyan rendezvények, ahol egyrészt a kollégák megoszthatják egymással

tapasztalataikat, megbeszélhetik az aktuális problémákat, szituációkat. Másrészt ide tartoznak azok az események is, amelyek a kollégák kikapcsolódását, elismerését szolgálják. Ilyenek lehetnek például díjátadások, filmvetítések, céges partik. Legendák: ƒ

Ezek olyan történetek, akik általában az alapítókról, vezetőkről szólnak, esetleg

azokról a kollégákról, akiket a vállalat kitüntetett, vagy a karriertörténetét sikersztoriként lehet értelmezni. A vállalati kultúra láthatatlan összetevőit tulajdonképpen a vállalaton belüli értékek alkotják. Ezek a látható elemekre épülnek, ám olykor olyan rutinszerűek, az alkalmazottak annyira magukévá teszik, hogy alkalmazásuk még nekik sem tűnik fel, nem hogy azoknak, akik nem ismerik a céget belülről. Ezeket az elemeket rengeteg különböző tényező befolyásolhatja. Ilyen lehet például a vállalat mérete, a kitűzött célok, a nemzeti kultúra, vagy a környezet, amiben a cég kialakult és működik.34 A vállalati kultúráknak a következő fajtáit különböztetjük meg Charles B. Handy tipológiája szerint: 1. Hatalomközpontú kultúra: Ha ezt a fajta rendszert szeretnénk vizuálisan ábrázolni, akkor a legjobban egy pókháló képével tudnánk illusztrálni a lényegét. Itt nagyon fontos, hogy ezeknek az általában kisméretű szervezeteknek a középpontjában áll egy vezető, aki szinte a teljes hatalmat a kezében tartja, minden befolyást ő birtokol. Az ilyen szervezetek a múlt eseményeinek tapasztalataira építenek. Nem fektetnek nagy hangsúlyt szabályrendszerek kialakítására. A kockázatokat jól kezelik, a veszélyhelyzetekre jól reagálnak. 2. Szerepkultúra: Ahogy nevéből is kitűnik, az ilyen struktúrájú szervezetek esetén a vállalat rendszere a hatáskörök szigorú meghatározására és annak merev betartására épül Éppen ezért, ezek a szervezetek általában bürokratikusak, racionálisak. Ha vizuálisan akarnánk illusztrálni, azt oszlopokkal tehetnénk meg a legjobban. A vállalat különböző részlegei, külön oszlopokat alkotnak, melyek önállóan is képesek működni. A munkaköri 34

Pichler Anita: A vállalati kultúra hatása a menedzsment működésének hatékonyságára, http://elib.kkf.hu/edip/D_10152.pdf, Fábián Endre: A vállalati (szervezeti kultúra), http://www.mgonline.hu/archive/200711/25/200711_9697.pdf

36

leírás sokkal fontosabb annál, mint hogy ki az, aki az adott szerepet betölti. A befolyás teljes mértékig az illető beosztásán múlik. A változásokra nagyon lassan képes reagálni egy ilyen szervezet, hiszen a munkaköri leírásokon, amiken a beosztás, így a hatalom nyugszik, nagyon nehezen és ritkán változtatnak, így a rendszer könnyen elavulhat. 3. Feladatkultúra: Az ilyen szervezetek általában azokon a területeken jelennek meg, ahol a legerősebb a piaci verseny. Ha ábrázolni akarnánk őket, ezt egy háló vagy mátrix segítségével tehetnénk a legegyszerűbben. A szervezetben kiemelkedő szerepe van a csapatmunkának. Ennek köszönhetően a feladatok végrehajtása gyors, hatékony. A beosztások a szaktudáson alapulnak. Az ilyen cégek nagyon gyorsan reagálnak a változásokra. A dolgozókat eredményeik alapján értékelik. 4. Személyiségkultúra: Ezeknél a szervezeteknél a hierarchia nehezen, alig kialakítható. Az emberi kreativitás, a szaktudás dominál. Ilyen vállalatoknál általában magasan kvalifikált szakemberek dolgoznak, akik úgy és akkor dolgoznak csoportokban, amikor és ahogy a helyzet megkívánja. A szervezeti struktúra az egyéni célkitűzésekhez igazodik.35 Azt, hogy egy vállalatot milyen és mennyi hírnévkockázat fenyeget, nagyban meghatározza a vállalati kultúra is. A kultúra része az, hogy a cég általában hogyan viszonyul a kockázatokhoz, és hogyan kezeli azokat. Nem kell azonban ennyire mélyre ásnunk ahhoz, hogy ezt a kapcsolatot lássuk, hiszen a szervezeti kultúra elemei és típusai is különböző hírnevet fenyegető kockázatokkal vannak kikövezve. 5. 2 .A vállalati kultúra elemei, mint hírnévkockázatok A következőkben lássuk, hogy a vállalati kultúra mely elemei rejthetnek magukban olyan kockázatokat, melyek a cég hírnevére nézve veszélyesek lehetnek. 1. Nyelvezet: Ez esetben nyelvezet alatt, azt a szóhasználatot, stílust értem, amelyet az adott vállalat alkalmazottai használnak, mikor közvetlenül kapcsolatba kerülnek az ügyfelekkel, fogyasztókkal. A vállalt hírnevének csak egy részét tudjuk a termékekkel és reklámmal megalapozni. Nagy jelentőséggel bír az is, hogy az emberekben milyen benyomás alakul a cégről, azok által, akik személyesen képviselik azt. Ha egy ügyfél 35

Szeles Péter: Public Relations I. előadás 2009. , Pichler Anita: A vállalati kultúra hatása a menedzsment működésének hatékonyságára, http://elib.kkf.hu/edip/D_10152.pdf

37

bemegy a vállalat egyik kirendeltségére, számára az lesz a fontos, hogy milyen hangnemben szólnak hozzá, mennyire segítőkészek. Ha egy unott, ingerlékeny alkalmazottal találja szemben magát, aki adott esetben nem a megfelelő módon beszél vele, vagy órákat kell várnia arra, hogy végre kiszolgálják, akkor nem az illető alkalmazottról lesz rossz véleménnyel, hiszen nem ismeri, hanem a vállalatról. Lehetséges, hogy ezentúl nemcsak másik cég szolgáltatásait veszi igénybe, de ismerőseit is erre buzdítja majd. Viszont, ha kellemes élménnyel távozik, akkor ajánlani fogja barátainak, kollégáinak a céget, sőt adott esetben szívesebben is vállal munkát a szervezetnél. Ahhoz, hogy egy vállalaton belül elérjük, hogy az alkalmazottak ezt megértsék, és magukénak érezzék a felelősséget, számos eszközt igénybe vehetünk. Ezek közül az egyik legújabb az „employee branding”, melyről a későbbiekben ejtek szót. 2. Határidők betartása: Ezt az elemet is több szempontból vizsgálhatjuk. Egyrészt jó példa rá, hogy az ügyfelektől érkezett e-mailekre, levelekre milyen gyorsasággal válaszolnak az illetékesek. Ez önmagában is hírnévkockázati tényező, hiszen az emberekben rossz vélemény alakul ki, ha hetekig nem kapnak választ kérdéseikre, azonban még veszélyesebb a helyzet, ha egy cég feltünteti a honlapján, hogy a kérdésekre, mondjuk két munkanapon belül válaszolnak. Ha e mellett nem történik meg a válaszadás, akkor az emberek nem csak azt érzik, hogy semmibe veszik kérdéseiket, hanem azt is, hogy az adott vállalat megbízhatatlan, hiszen ha ebben igaztalan dolgot állítanak, akkor valószínű, hogy más ügyekben is képesek a hazugságra. A határidők betartását másik a partnerek, beszállítók szemszögéből is megközelíthetjük. Ha a velük kötött szerződésekben rögzített határidőktől a cég rendszeresen eltér negatív irányban, akkor szintén a megbízhatatlanság képe alakulhat ki róla. Ez több szempontból is veszélyes. Egyrészt a hír elterjedhet a partnerek körében, ami veszélybe sodorhatja a későbbi együttműködést, másrészt a partnerek magánemberekként ugyanúgy képezhetik a cég célcsoportját. Ha negatív vélemény alakul ki bennük a vállalatról, mint partnerről, akkor valószínű, hogy, mint szolgáltatót sem fogják választani, és másnak sem fogják ajánlani. 3. Szertartások: A vállalati rendezvények is rejthetnek magukban kockázatokat. Főként azok a rendezvények, amik a dolgozók szórakozását szolgálják. Ha egy céges partira esetleg csak a vezetőség tagjai kapnak meghívást, és ez elterjed a dolgozók körében, azzal a kollégák lojalitását negatív hatás érheti. Romlik a cégről kialakult képük, ami nem csak 38

munkájuk minőségére hat ki, hanem arra is, hogy mit mondanak ismerőseiknek munkahelyükről. Márpedig a legfrissebb kutatások bizonyossága szerint a cég, mint munkáltató hírneve fontos része az általános reputációnak. Napjaink válságos gazdasági időszakában az is visszatetsző lehet, ha az emberek azt látják, hogy egy cég fényűző partikat ad, míg mások a mindennapi megélhetés problémáival küszködnek. 4. A vállalati kultúrák struktúrái közt is vannak olyanok, melyek jobban vagy rosszabbul kezelik a hírnevüket fenyegető kockázatokat. Ilyen szempontból szerencsés a pókháló struktúra, hiszen ez a típus gyorsan és jól reagál a váratlanul felmerülő esetekre, és lépéseket tesz minden típusú kockázat elkerülésének érdekében. Kevésbé szerencsés struktúra a szerepkultúra. Az oszlopszerűen ábrázolható, külön egységként dolgozó területek hírnévkockázati szempontból nem tartoznak a legjobb megoldások közé. Nehezen áramlik köztük az információ. Így a kockázati tényezőket is nehezen tudják együtt kezelni. Lehetséges, hogy a külön is jól működő egységek egyenként is képesek hírnevet szerezni maguknak, ami csak azt az adott területet érinti (például X vállalatnál kiemelkedően megbízható a kontrolling), de ha egy ilyen terület elkövet valamilyen hibát, az nem csak rá, hanem az egész cégre fog árnyékot vetni. Hasonló ez a marketingben alkalmazott ernyő stratégiához, ahol a különböző termékek számára egy nagy image-t próbálnak megteremteni, ám ha csak egy termék sorozatosan meghibásodik, akkor a közös hírnevük miatt ez negatív hatással lesz a cég többi termékének eladására is. Ezeknél a vállalatoknál az is probléma, hogy nagyon fontosak a munkaköri leírások, és ezek szinte soha vagy alig változnak, még ha az üzlet előremenetele meg is kívánná ezt. Szintén nem szerencsés befelé forduló kultúrát alkalmazni. Az ilyen kultúrával rendelkező vállalatok nem igazán foglalkoznak azzal, hogy a külső szemlélő mit gondol róluk. Nem fektetnek hangsúlyt a hírnév felépítésére, annak megóvására. Ez azon vállalatok számára jelent igazán nagy problémát, akiknek tevékenysége sok embert érint, így akkor is kialakul egy kép róluk az emberek fejében, ha nem akarják vagy nem építik azt tudatosan. Egy spontán kialakult image pedig sok szempontból veszélyes lehet. A cég nem tudja azt megmutatni az embereknek, ami a legjobban működik. Lehet, hogy egy vállalat nagy adományozó, de a cég alkalmazottai lassan, rossz modorban lépnek kapcsolatba az emberekkel. Ez esetben az ügyfelek csak az utóbbival lesznek tisztában, és rossz 39

véleményt alakítanak ki a vállalatról. Pedig ha tudnák, hogy a cég komolyan támogat egy civil szervezetet, akkor lehet, hogy a negatív hatás kevésbé lenne erős. Ez természetesen nem azt jelenti, hogy a vállalatok azért jótékonykodjanak csak, mert ezzel eladásszámot növelhetnek. De ha a vállalat tesz valami olyat, mely pozitív színben tüntetheti fel, akkor jó, ha a nyilvánosság is értesül erről. Mondhatjuk tehát, hogy a hírnévvel nem foglalkozni tudatosan, önmagában is egy nagy hírnévkockázat. Hírnévkockázat-kezelés szempontjából talán a legszerencsésebbek az innovációorientált kultúrák. Egyrészt mivel minden újítást fontosnak tartanak, követnek vagy éppen ők alakítanak ki, az ilyen vállalatok hamar felismerték a kockázatkezelés jelentőségét. Ha egy vállalat az innováció felé fordul, olyan útra lép, amire előtte még senki, akkor fel kell készülnie arra, hogy olyan problémák jöhetnek vele szembe, amikre még nincsen kész megoldás. Ezekre fel kell tehát készülnie saját erejéből. Ezt legjobban úgy tudja megtenni, ha felméri a lehetséges kockázatokat. Szintén fontos, hogy az ilyen típusú vállalati kultúra kifelé forduló. Ebből következik, hogy számára fontos a hírnév, fontos, hogy az érdekgazdák mit gondolnak róla. Egy ilyen vállalat számára elengedhetetlen, hogy foglalkozzon a hírnevet fenyegető kockázatokkal, főként azért, mert innovatív vállalatként, a szolgáltatásaiból eredő, lehetséges kockázatok szinte mindig befolyásolják a vállalat hírnevét. 5. 2. Nemzeti kultúrák és a hírnevet fenyegető kockázatok Mint arról már szó esett, a vállalati kultúrát sok minden befolyásolja. Ezek közül a legfontosabb a vállalat környezete, nemzeti specifikumai. A különböző országokban megjelenő vállalatok kultúrái közt jelentős eltérések mutatkozhatnak. Lássuk tehát, miképpen is alakul a vállalati kultúra hazánkban és külföldön. Magyarország Hazánkat a múltban két nagyon erős hatás érte, mely a mai napig befolyásolja a vállalati kultúránkat. Az egyik ilyen hatás, az osztrák uralom következtében átvett elemeket jelenti, bár ez napjainkban már nem olyan jelentős, a nagy időbeli távolság miatt. A másik, ma is sokkal jobban érzékelhető hatás, a szocialista rendszerből megmaradt elemek csoportját 40

jelenti. Ezek a jellemzők sokáig voltak uralkodók Magyarországon, így az eltelt idő ellenére sem sikerült még levetkőzni a berögződéseket. A rendszerváltás után hazánkba elkezdtek érkezni a külföldi tulajdonban lévő cégek. Ezek magukkal hozták a fejlettebb, nyugati szervezeti kultúrát. Ebből a magyar cégek is sokat tanultak, hiszen láthatták, hogy a multinacionális cégek mennyire komolyan veszik a témát, és hogy sikereikben a szervezeti kultúra is szerepet játszik. Annak ellenére, hogy a magyar vállalatok már sokat tanultak külföldi társaiktól, még mindig elmondható az, hogy sok lemaradást kell még pótolnunk itthon. A tipikus magyar vállalati kultúrában a döntések még mindig centralizált módon születnek, kevés munkatársat vonnak be azok meghozatalába. Ezen sok helyen próbálnak változtatni, ám az általános az, hogy még, ha meg is hallgatják a beosztottak véleményét, a vezető maga dönt. A hatalmi távolságok még mindig nagynak mondhatóak, bár ez irányban már történt némi előrelépés az elmúlt időszakban, de az alá és fölérendeltségi viszonyok például még a mai napig sem mindig tisztázottak Nagy problémát jelent, hogy a dolgozók, még mindig nem azonosulnak a vállalat célkitűzéseivel. Ez sokszor abból ered, hogy a kommunikáció hiányosságai miatt nem is tudnak ezekről. Ha mégis, akkor nem mindig jut el hozzájuk minden információ, így csak különböző részeit értik meg a céloknak. Ennek kiküszöböléséhez nagyon fontos lenne a jól működő belső kommunikáció. Mint arról már korábban szó esett, a cégek hírnevében nagy szerepe van annak, hogy a dolgozók, mit gondolnak a munkahelyükről, és mit közvetítenek erről a külvilág felé. Ezért a belső kommunikáció hiánya is a hírnévkockázatok közé sorolható. Ennek a kockázatnak a kezelésére manapság egyre gyakrabban használják hazánkban is, bár inkább a multinacionális cégekre jellemző, az „employee branding” módszerét. Az employee branding Dr. Simon András meghatározása szerint nem más, mint „a márkázás egy olyan közvetett hatású eszköze, amely a kommunikáció eszközrendszerével a vállalat alkalmazottait célozza azért, hogy rajtuk keresztül segítse a márkaérték artikulációját, javítsa az ügyfeleket ért benyomásokat, hozzájáruljon a márkaígéretek maradéktalan teljesüléséhez, és ezzel együtt növelje a profitabilitást. A tevékenység célja létrehozni egy viselkedésbeli és pszichológiai kapcsolatot az egyes munkavállalók, illetve a munkavállalók és a márka identitása között. 41

Ideálisnak az az állapot tekinthető, mikor a munkatársak identitása hűen visszaadja a márka identitását, és ezek között semmilyen konfliktus nem tapasztalható.”36 Az employee branding célja tehát, elérni azt, hogy a cég dolgozói magukénak érezzék azt, amit a cég szeretne képviselni. Ehhez elengedhetetlenül szükséges a belső kommunikáció, hiszen amiről nem tudnak, azzal nem tudnak azonosulni sem. Nem csak a cég stratégiájáról és filozófiájáról szükséges kommunikálni a vállalaton belül, hanem az is fontos, hogy a cégen belül történő eseményekről, legyenek azok szerkezeti átalakítások, vagy technikai problémák, a kollégák értesüljenek először. A dolgozóknak nagyon rosszul eshet az, ha az újságokból értesülnek egy olyan dologról, ami munkahelyüket érinti. A határidők betartása nem elsődleges szempont a magyaroknál. Ebben tulajdonképpen kevés különbség áll fenn a vezetői szint és a legalacsonyabb szintek közt Szintén jellegzetes, hogy vezetők egyedül próbálják megoldani a felmerülő problémákat, nem kérnek segítséget A mai napig viszolyognak az őszinteségtől. Egyrészt nem őszinték a nyilvánosság felé. Nem szeretik beismerni, hogy hibáztak. Pedig, ha egy kockázat bekövetkezik, ez elengedhetetlen lenne, főleg ha a vállalat szeretné megóvni, vagy legalábbis nem teljesen elveszteni a reputációját. Ennek következménye, hogy bocsánatkérést is nagyon ritkán hallani magyar vállalatok vezetőitől, még akkor sem teszik ezt, ha az általuk elkövetett cselekmény közfelháborodást keltett is. Ennek következtében a vállalatok arrogánsnak tűnhetnek, ami hírnevükre nagyon rossz fényt vet. Gondoljunk csak a nem olyan régen történt BKV botrányokra. Én személy szerint nem emlékszem, hogy Hagyó Miklós, vagy Szalainé Szilágyi Eleonóra bocsánatot kért volna a nyilvánosságtól, pedig ezzel, ha nem is nagy mértékben, de csökkenthette volna a vállalat amúgy se túl pozitív hírnevének további romlását. Az őszinteség hiányához az is hozzá tartozik, hogy egy felmérés szerint, a magyar vezetők titkolják a problémákat a külföldi partnereik elől. Csak akkor fordulnak hozzájuk, ha már valóban nagy a baj. Bár ezt általában nem rossz szándékból teszik, hanem azért, mert szégyellik gondjaikat, és egyedül akarják megoldani őket, egy másik kultúrából érkező üzletember számára ez titkolózásnak tűnhet, mely miatt rossz benyomás alakulhat ki benne a magyar partnerről.

36

Employee branding: Dr. Simon András, az MNB Kommunikációs vezetőjének előadása 2010

42

Németország Németországban már jó ideje felismerték a vállalati kultúra jelentőségét. Ennek a következménye, hogy nagy hangsúlyt fektetnek fejlesztésére, tudatos építésére. A vezetési szintek száma a magyar viszonyokhoz képest nem magas, általában 3 körül van. Egy vezető nem nagy csapatok, hanem kis csoportok munkáját felügyeli. Ezek a csapatok jól ismerik egymást, vezetőikkel sokkal közvetlenebb a kapcsolatuk, mint magyar társaiknak. Az eredmények kerülnek előtérbe. Ebből következik, hogy a feladatok elvégzése alatt a dolgozók nem állnak folyamatos kontroll alatt. Munkájukat szabadon végzik. Felettesük csak a végkifejletet ellenőrzi. A magas beosztásokban dolgozókra felnéznek emberileg és szakmailag is. Ehhez feltétlenül szükséges, hogy a munkavállalókat igazságosan értékeljék, teljesítményük alapján. Hiszen az, hogy a legjobbak kerülhessenek ezekbe a pozíciókba, a záloga annak, hogy fel tudjanak nézni rájuk. A németek nagy hangsúlyt fektetnek a belső kommunikációra. Ez a kommunikáció folyamatos és intenzív, vertikálisan és horizontálisan is. A németek kultúráját és ezzel együtt szervezeti kultúráját a precizitás jellemzi minden téren. A németek számára fontos, hogy minden tökéletesen működjön, így a hírnév is. Számukra a kudarc egyenlő a katasztrófával. Bár innovatívak, kerülik az olyan tevékenységet, ami kockázatot jelent a vállalat számára is. Gyakran előfordul, hogy valamit túl kockázatosnak ítélnek meg, ezért inkább elengedik az ötletet. Kifelé fordulóak, fontos számukra a környezet róluk alkotott vélemény. Tudatosan építik hírnevüket. Náluk ennek a legerősebb alapja maga a termék vagy a szolgáltatás. Ezek kidolgozásában is érvényesül a már említett precizitás. Hírnevüket ezzel is védik, hiszen alapos munkájuk miatt szinte teljesen kiküszöbölik azt a hírnévkockázati forrást, amit egy hanyagul előállított termék, rosszul kidolgozott szolgáltatás okozhat. Mivel fontos tényezőként kezelik a vállalati hírnevet, igyekeznek minden olyan tevékenységbe bekapcsolódni, ami öregbítheti reputációjukat. Ezek a tevékenységek azonban, mind kockázati tényezőt is jelenthetnek. Ilyen például a CSR, melyről a következő témakörben lesz szó. 43

A német precizitás nem csak a termékekre vonatkozik, hanem a német cégek minden megjelenésére. Ezek a vállalatok csak olyan nyilatkozatokat tesznek, olyan dolgokat mondanak ki, amiben tökéletesen biztosak. Ez egyrészt szintén jó módja a hírnévkockázatok kiküszöbölésének, másrészt a belső folyamatokat jócskán lelassítja. Például mielőtt kiadnak egy sajtóközlemény, azt mindenkinek jóvá kell hagyni, ami időbe telhet, ami egy esemény kapcsán, amire gyorsan kell reagálni, problémát jelenthet. Ugyanez a lassúság érvényesülhet a belső kommunikáció terén is Amerikai Egyesült Államok Az Amerikai Egyesült Államokban, mint ahogyan a civil életben, a vállaltoknál is az individualizmus a meghatározó. Ez történelmükre vezethető vissza, hiszen az ide érkező emberek általában a szabadságot keresték, és a függés, elnyomás elől menekültek. Ez az individualizmus türköződik szervezeti kultúrájukon is és egyben ez jelenti az amerikaiak számára a legnagyobb hírnévkockázati forrást is. Az alkalmazottakat a lehető legnagyobb mértékben vonják be a döntésekbe. A munka az egyéni felelősségen alapszik. A dolgozók értékelés munkájuk hatékonysága alapján, folyamatosan történik. Fontosnak tartják, és gyakran alkalmazzák a csapatmunkát, ám a többi kultúrától eltérően teszik ezt. A csapat tagjai egyenlőek. A csoport vezetője, nem azért kerül az adott pozícióba, mert ő több, vagy jobb a többi tagnál. A csapattagok nem állandóak, egy-egy projekten dolgoznak együtt. A kommunikáció fentről lefelé történik. A vezető ügyel arra, hogy dolgozóit tájékoztassa. Az amerikaiakra abszolút illik az a jelző, hogy kockázatvállalóak. Náluk nem fordulhat elő az, ami a németeknél, hogy egy szerintük jó ötletet veszni hagynak azért, mert veszélyesnek ítélik meg. Ebből következik, hogy adott esetben óriási sikereket érhetnek el egy ilyen terv kivitelezésével, ám megeshet az is, hogy még annál is nagyobbat buknak, mint amennyit nyerhettek volna. Az amerikai kultúrának megfelelően nem céljuk a munkatársakat egy életen át a vállalathoz láncolni. Az amerikaiak azok, akik a legtöbbet költöznek életükben, és ezáltal ők azok, akik a legkevésbé félnek attól, hogy munkahelyet váltsanak37 37

Pichler Anita: A vállalati kultúra hatása a menedzsment működésének hatékonyságára, http://elib.kkf.hu/edip/D_10152.pdf

44

Számukra az egyéni célok megvalósítása elsődlegese, ami olykor a cégek hírneve ellen dolgozhat. Az amerikai menedzser egy fogalom. Róluk az emberekben általában az a kép alakul ki, hogy magabiztosak, arrogánsak és nagyképűek. Áthágják a szabályokat, sérthetetlennek érzik maguka,t és csak a profit érdekli őket. Az emberek sokszor azt érzik, hogy manipulálni próbálják őket. Az amerikai cégek az arrogáns jelzőre valóban nagyban rászolgáltak. Nem kívánnak különösebben megfelelni a társadalomnak. Hírnevüket a tekintélyükre próbálják építeni. A hírnévkockázatokat kezelik, ám olykor nem őszinték, ami az emberekben visszatetszést kelt. Tulajdonképpen az amerikai vállaltokról olyan kép alakul ki az emberekben, mint magáról az országról. Profit centrikus, saját érdekeit néző, „imperialista”- ezek a leggyakrabban használt jelzők az USA-ra és az amerikai vállalatokra. Csak egy példa az amerikai cégek arrogáns viselkedésére, mellyel saját hírnevüket teszik kockára nem csak az USA-ban, de világ többi részén is. A jól ismert és méltán népszerű Johnson&Johnson, aki egyébként egy régi botránya kapcsán, mikor egy őrült mérget fecskendezett a termékeibe, a hírnév megóvásának iskolapéldájává válhatott volna, nemrég az arrogáns vállalatok közé lépett. A gazdasági válság őket is elérte, így kénytelenek voltak számos dolgozótól megválni. Ez még nem is lett volna kirívó, hiszen ebben az időszakban sok vállalat kényszerült hasonlóra, ám néhány héttel később fény derült arra, hogy a vezérigazgató nemrég egy milliárdos értékű luxusingatlant vásárolt. Ez az arrogáns lépés óriási közfelháborodást keltett a világ különböző pontjain, és jócskán negatív hatással volt a cég hírnevére. Az amerikai vállalatoknak azért is kell odafigyelniük tevékenységükre fokozottabban, mint például európai társaiknak, mert az USA-ban az emberek hozzáállása is teljesen más. Az individualizmus őket is jellemzi. Tisztában vannak jogaikkal, és ki is használják azokat. Olykor olyan esetekben is pert indítanak, aminek semmi realitása nincsen. A cégek hírnevére azonban soha nincs jó hatással egy peres ügy. Hiszen, ha valaki olvas róla az újságban, és nincs jogi jártassága, azt hiheti, hogy a vádak megalapozottak. Elmondhatjuk tehát, hogy a különböző vállalati kultúrák különböző elemei számos olyan kockázatot rejtenek magukban, ami veszélyeztetheti a cégek hírnevét. Ilyen szempontból

Dr. Bittner Péter: A tudás társadalma és a munkakultúra

45

sincs azonban egy jó megoldás, hiszen ahogy a vállalatok különböznek egymástól, úgy különbözik az is, hogy milyen típusú kultúra a legelőnyösebb a szervezet számára. Az biztos azonban, hogy lényeges előnyben vannak azok, akik szervezetük kultúráját tudatosan fejlesztik, és eközben figyelembe veszik azokat az aspektusokat is, amelyek a hírnevet és az ezt fenyegető kockázatokat érintik.38

6. A Fenntarthatóság, napjaink egyik legnagyobb hírnévkockázata Egyre

népszerűbb

és

ismertebb

fogalom

a

vállalatok

körében

a

társadalmi

felelősségvállalás. Sok elnevezése van, a CSR-től, a vállalati fenntarthatóságig, és ugyanilyen szerteágazó az értelmezése is. Ez a tevékenység egyre nagyobb jelentőséggel bír a vállalatok életében, hiszen, ha egy vállalat globálisan kívánja menedzselni hírnevét, akkor ennek a szektornak az aktivitása különösen fontos. A CSR nem újkelető fogalom. Japánból származik, a KYOSEI elvén alapszik. A KYOSEI nem más, mint, hogy „együtt éljünk, és közösen dolgozzunk a közjó érdekében, lehetővé téve az együttműködést és a kölcsönös jólétet, valamint az egészséges és fair versenyhelyzetet”. A kerekasztal alapító tagjai ezt az elvet nevezték felvilágosult önérdeknek. A CSR-nek három szintje van, melyek közül egy sem elhagyható, ha sikert szeretnénk elérni. 1.

Állami

2.

Vállalati

3.

Egyéni

A három szint nem működik egymás nélkül, hiszen mindhárom szintnek megvannak a sajátosságai, amit a másik szint nem tud átvállalni. Talán a személyes felelősség kapta eddig a legkisebb hangsúlyt, ám napjainkban ez is felértékelődik.39 6.1. A CSR, mint kockázat

38 39

Szeles Péter Public Relations II. előadás 2009 Szeles Péter Public Relations II. előadás 2009

46

A CSR tulajdonképpen azt mutatja meg, hogy egy vállalat mennyire figyel oda a fenntarthatósághoz kapcsolódó kockázatokra. Az ide kapcsolódó kockázatok érinthetik akár a pénzügyeket, a természeti és emberi erőforrásokat, az immateriális vagy az infrastrukturális vagyont. A CSR azonban egy időben azzal, hogy számos kockázatra választ jelent, maga is egy új nagyon erős hírnévkockázati forrást teremt a fenntartható vállalatok számára. Bartus Gábor szerint a CSR-t kétféleképpen határozhatjuk meg: 1.

Egy olyan tevékenységcsoport, ami a vállalatok hosszú távú profitabilitását segít

fenntartani azon kibontakozó, új társadalmi kihívások közepette, melyek a vállalatok nagyobb átláthatóságát és fokozottabb felelősség vállalását fogalmazza meg. 2.

Egy olyan keret, melyen belül, a vállalatok saját profitjuk egy részének

feláldozásával részt vállalnak a közjavak vagy pozitív externáliával járó javak előállításában és a negatív externáliák csökkentésében bizonyos eddigi állami feladatok részbeni átvételével is.40 6. 2. A CSR, mint hírnévkockázat A CSR manapság az egyik leghatékonyabb eszköz lehet a hírnév építésében, hiszen ahogy Koffi Annan is mondta: „Az olyan dogok, amelyeket az átlagember is képes átlátni, az üzletre is jó hatással van!” Azonban az is elmondható, hogy a CSR kétélű fegyver. A jól végzett tevékenység soha nem látott magaslatokba repítheti a vállalatot, míg ha fény derül arra, hogy a cég csak marketingtevékenységként fogja fel a társadalmi felelősségvállalást, és csak úgy tesz, mintha érdekelné a környezet, akkor a dolog könnyen fordítva sülhet el. Ezen felül egy ilyen bukás súlyát az is növelheti, hogy a CSR ma nagyon népszerű téma a médiában. Ebből következik, hogy egy vállalat, melyről kiderül, hogy csak a kapzsiság motiválta, azonnal a nyilvánosság céltáblája lesz, hiszen azok a témák, amelyek a CSR kapcsán a médiát érdeklik, nem egyeznek meg azokkal, melyekről a cégek szeretnének beszámolni. A cégek azt szeretnék a nyilvánosság tudomására hozni, hogy milyen tevékenységet végez, mik a céljai, probléma esetében pedig, hogy azt miként kezeltél. A média azonban, nem hazudtolva meg önmagát, a vállalatok tettenérését, a nagy cégek bosszantását, a

40

Bartus Gábor: Szükségünk van-e jóléti vállalatokra? Kommentár 2008/5

47

felelősségre vonást tűzte ki céljául. Nagyon jól hangozhat az, hogy egy vállalat például főszponzorrá lép elő egy vezető magyar vízilabda csapat mellé, egészen addig, míg ki nem derül, hogy a vezérigazgató fia vízilabdázik, és jövőre új csapathoz szeretne szerződni… A média hajlamos az ilyen dolgokra ráakadni, és ha egyszer ráakadt, akkor biztosak lehetünk, hogy nem fogja kímélni az adott céget. Éppen ezért a médiában a CSR-rel kapcsolatban nagyon óvatosan kell fogalmaznunk. Fontos, hogy a cég: •

őszintén, világosan, tényszerűen fogalmazzon

•

maradjon szerény, ismerje el a fennálló problémákat is

•

kommunikálja a sikereit

•

kerülje a csúsztatásokat, félreinformálásokat

•

ne tegyen túlzó ígéreteket, mert ebben az esetben fennáll az alulteljesítés veszélye

•

ne kerülje a dialógust, az emberekkel való kommunikációt

•

ne különítse el a CSR-t a vállalat többi kommunikációs aktivitásától

Szintén nagyon fontos elmondani azt, hogy az elmúlt években korrupciós botrányok sora tört ki a világban. Az emberek megelégelték, hogy a vállalatok tisztességtelen eszközökhöz nyúlnak. A közvélemény egyre fontosabbnak tartja a vállalati szférában az etikus üzleti tevékenységet. Ez azt jelenti, hogy már nem csak számít az nyilvánosságnak, hogy egy cég mennyire nyereséges, mennyi profitot termel, hanem az is, hogy miként, milyen eszközökkel teszi ezt. Az etikus üzleti magatartás szintén a CSR része, és talán a témakörön belül a legerősebb hírnévkockázati tényező. Hiába adományoz egy cég milliókat, figyel oda az újrahasznosításra, vagy szelektív hulladékgyűjtésre, ha egy korrupciógyanús ügybe keveredik. Ez egy csapásra lerombolhat mindent, amit a szervezet odáig felépített.41 6.3. A vállalat hírneve és a CSR gyakorlat (Az Alternate és a Brandtrend küzös kutatása) A CSR és a vállalati hírnév összefüggéseit egyre többen felismerik. Így volt ezzel az Alternate és a Brandtrend is, akik egy közös kutatás keretein belül ezekre az összefüggéseket próbáltak fényt deríteni. 41

CSR Memorandum 2005. augusztus 18-19. Bartus Gábor: Szükségünk van-e jóléti vállalatokra? Kommentár 2008/5

48

A kutatás 2010. április 26. és május 9. közt zajlott le. A megkérdezettek közt egyaránt megtalálhatóak voltak kis- és nagyvállalatok, a különböző iparágak, a B2B és a B2C üzleti terület képviselői. A kutatásból kiderült, hogy még mindig nagyon soka szkeptikusan állnak hozzá a CSR tevékenységhez, annak hasznához és hitelességéhez. Elterjedt a „greenwashing", vagyis a „zöldremosás” fogalma. Lássuk, mit is értenek ez alatt a megkérdezettek: ƒ

„Amikor hazugságra alapul a kommunikáció és kiderül, hogy nem volt igaz a vállalat állítása”

ƒ

„Amikor a vállalat alaptevékenysége olyan környezetileg vagy társadalmilag káros termék vagy szolgáltatás, hogy hiteltelenné válik bárminemű CSR (pl. dohányipar)”

ƒ

„Amikor üres a CSR-kommunikáció, vagyis "rózsaszín felhők eregetése történik" és "bárgyú altruizmus, mentsük meg a földet" lózungokból áll csak”

ƒ

„Amikor a CSR nem jelent többet puszta támogatásnál és adományozásnál”

ƒ

„Amikor a vállalatvezetők cselekedetei és kommunikáció ellentmond egymással ("céges luxusterepjáróval érkezni a Föld napja rendezvényre majd a környezettudatosságról szónokolni" vagy "ha egy nagyon nagy profitot elérő cég vezetői benzinzabáló kocsikon járnak")”

A megkérdezettek szerint akkor felelne meg egy vállalat CSR-je az elvárásoknak, ha egy olyan a stratégiába foglalt programot állítana fel, mely következetes, bírja a dolgozók támogatását és őszinte, mély felelősségvállalást jelent. A kutatás egyikfontos kérdése volt, hogy a vállalaton belül mely terület a CSR „gazdája”. Kiderült, hogy a legtöbb helyen (47%) kommunikációs ágazat foglalkozik a témával. A kutatásban résztvevők közül 21 %-nál nincs felelőse tevékenységnek, 9%-uknál pedig HR terület foglakozik a témával. Ennek kapcsán sokakban felmerült, hogy miért pont a kommunikációs ágazat a felelőse a CSR-nek a legtöbb helyen. Sokak szerint pont ez az oka annak, hogy sokhelyütt a felelősségvállalás kimerül az adományozásban vagy a faültetésben. Olyan dolgokban, melyek jól eladhatóak a média irányába. Egy kissé kevésbé negatív megfogalmazás szerint a PR tartja a kapcsolatot a vállalat és az érintettek között. Ezért az ő feladata, hogy a társadalmi szerepvállalással foglalkozzon. 49

A kutatásból kiderült, hogy a legtöbb vállalatnál az első számú vezető vagy az anyavállalat elvárása a CSR tevékenység folytatása. Az is kiderült azonban, hogy szintén fontos indok a vállalatok szerint, hogy a fogyasztók pozitív képet alkotnak azokról a cégekről, akik foglalkoznak a társadalmi szerepvállalással. A felnőtt lakosság 35%-a nyitott a fenntarthatósági és felelősségvállalási kérdésekre, témákra, gyakorlatokra. Ez azt jelenti tehát, hogy egy szervezet hírnevéhez nagyban hozzájárulhat egy jól összerakott, őszinte és hiteles CSR program. Adott esetben az ügyfelek és a fogyasztók hajlandóak többet fizetni a cég termékeiért, szolgáltatásaiért. A kutatás arra is fényt derített, hogy az állami szabályozások, a büntetésektől való félelem, valamint a média nyomása elenyésző mértékben van hatással a vállalatok társadalmi felelősségvállalására. A cégek szerint a CSR további fejlődéséhez társadalmi párbeszéd és nézőpontváltás szükséges.42 6. 4. A vállalati fenntarthatóság A fenntarthatóságnak kétféle értelmezése létezik 1.

Szűk:

•

takarékossági stratégiák, fogyasztói szokások ilyen irányba történő módosításai

2.

Komplex:

•

új fogyasztói értékrend létrehozása, mely során a makroszintre kerül a hangsúly

•

nem csak vállalati szintű

•

prioritásként kezeli a fenntartható fejlődést

A fenntarthatóságnak a következő céljai lehetnek: •

komplex környezetgazdálkodás

•

környezetvédelem

•

energiagazdálkodás

•

fogyasztásoptimizáció

•

dematerializálás

A fenntarthatóság leírására létrehoztak egy egyenletet, mely a következők szerint alakul:

42

Az Alternate Kft. és a BrandTrend közös kutatása: A vállalat hírneve és a CSR gyakorlat

50

Teljes környezeti hatás =Teljes népesség*1 főre jutó GDP*1 GDP egység előállításának környezetre gyakorolt hatása43 6.5. Egy pozitív példa: Fenntarthatóság a Magyar Telekomnál Az előzőekben említett kutatás eredménye szerint, Magyarország legfelelősebb vállalata a Magyar Telekom. Ezt az alapján mutatta ki a vizsgálat, hogy hányszor említették az MT-, mint a legfenntarthatóbb céget. Ebből azt láthatjuk, hogy az MT hírneve alapján mondható a „CSR magyar bajnokának”. Lássuk, mit is tesznek, hogy ezt a pozitív hírnevet kiérdemelhessék: A Magyar Telekom Csoport környezetvédelmi politikája: A

Magyar

Telekom

Csoport

Közép-Európa

legjelentősebb

info-kommunikációs

szolgáltatója. A vállalatcsoport minden tagjánál, így a Magyar Telekomnál is nagy hangsúlyt fektetnek a fenntarthatóságra. Ilyen irányú tevékenységüknek indoka, hogy az információs társadalomban betöltött szerepük

miatt

felelősséget

éreznek

a

fenntartható

fejlődés

alapelveivel

való

harmonizációra. Arra törekszenek, hogy az érvényes jogszabályok betartásán túl elébe menjenek az általános társadalmi és környezetvédelmi elvárásoknak. Fenntarthatósági megközelítés és stratégia A Magyar Telekom a fenntarthatóságot három dimenzió szerint osztja fel, ezek köré csoportosítja értékeit: Gazdasági dimenzió: ƒ

Tisztesség, átláthatóság

ƒ

Jövőkép, innováció

ƒ

Munkavállaló, csapat, dinamizmus

ƒ

Ügyfél

Társadalmi dimenzió ƒ

43

Demokrácia, információs társadalom

Szeles Péter Public Relations II. előadás 2009.

51

ƒ

Jövő generáció, fenntartható társadalom

ƒ

Sokszínűség, társadalmi szolidaritás, életminőség

ƒ

Partnerség, tehetség, kreativitás

Környezeti dimenzió: ƒ

Föld

ƒ

Élhető, egészséges környezet

ƒ

Természet, biológiai sokféleség

ƒ

Természeti erőforrások

A vállalat 2008-ban adta ki új, három évre szóló fenntarthatósági stratégiáját, melynek fő célja, hogy a cég vezető fenntarthatósági szerepe váljon a munkatársak és az ügyfelek számára is láthatóvá. 34 témakör feladatai alapján 6 kulcsdimenziót határoztak meg: 1.

Felelős vállalatirányítás és kockázatmenedzsment:

Ennek a dimenziónak a fő vonala, hogy a vállalat működése átlátható, elszámoltatható, a törvényi előírásoknak megfelelő legyen. Nagy hangsúlyt fektetnek a korrupció elleni harcra és a kockázatmenedzsment rendszer megfelelő működésére. 2008-ban a Magyar Telekom anti-korrupcióval és alapvető megfelelőségi ismeretekkel kapcsolatos, internet alapú tréninget indított munkatársainak. A tréninget a meghívottak 94%-a végezte el. Egy másik kezdeményezés keretében a vállalat a visszaélési kockázatoknak leginkább kitett szakterületek képviselői számára, mind az anyavállalatban, mind a leányvállalatok körében személyiség tréninget szervezett. A Magyar Telekom csoport ebben a témakörben azt is fontosnak tartja, hogy szállítóit a törvényeknek megfelelően, szabályozott keretek közt, a verseny tisztaságát biztosító dokumentáció segítségével, beszerzési eljárások során választja ki. Így biztosítja a kölcsönösen előnyös, értékteremtő kapcsolatokat. 2.

Ügyfélkapcsolatok

Ez a dimenzió három részből tevődik össze: ƒ

Ügyfélpanaszok kezelése

ƒ

Ügyfelek tájékoztatása

ƒ

Ügyfélelégedettség 52

A vállalat célja, hogy ügyfelei megismerjék fenntarthatósági tevékenységét. Céljai közt szerepel az elektronikus szolgáltatások fejlesztése, illetve annak a mérése is, hogy milyen mértékben észlelik az ügyfelek a vállalat erőfeszítéseit. 3.

A társadalom kommunikációs lehetőségeinek elősegítése

Ennek a dimenziónak kettő fő célja van. ƒ

Az ICT szolgáltatások fejlesztése:

Ezek a szolgáltatások nem csak innovatívak, hanem fenntarthatósági szempontból is kiemelkedően jelentősek, hiszen lehetővé teszi felhasználóinak, hogy kevesebbet kelljen utazniuk, és csökkentsék a papírfelhasználást. A vállalat több fenntarthatónak minősülő terméket biztosít vállalati és lakossági ügyfelei számára is. (Mobilinternet, Blackberry Enterprise) ƒ

Digitális felzárkóztatás:

A digitális megosztottság, vagyis annak ténye, hogy területi és szociális szempontok alapján a társadalom különböző rétegei nem ugyanúgy férnek hozzá a digitális eszközökhöz, napjaink egyik legnagyobb problémája. A Magyar Telekom igyekszik az információs

és

kommunikációs

technológia

negatív

hatásait,

így

a

digitális

megosztottságot is csökkenteni. Ennek keretében a vállalat több programot is szervezés támogat a digitális felzárkóztatás céljából. 4. A környezeti terhelés csökkentése ƒ

Klímavédelem

A globális felmelegedés kapcsán egyre jobban előtérbe kerülnek a szélsőséges időjárási körülmények, melyek a biológiai sokszínűség sérülései mellett, elsősorban a társadalom legszegényebb rétegeit sújtják. A Magyar Telekom stratégiai célja a klímavédelem és a szén-dioxid kibocsátás csökkentése. A vállalat számára ez jelenti az egyik legnagyobb kihívást. Akciók a klímavédelemért: ƒ

Megkezdődött a bekapcsolva felejtett PC-k távvezérléssel történő éjszakai kikapcsolása.

ƒ

Az Earth Hour (Föld órája) keretén belül hatvan percre elsötétültek a Magyar Telekom legfontosabb telephelyei és fényreklámjai. 53

ƒ

2008 októberében a számítógépek energiatakarékos beállításaira és a papírfelhasználás csökkentésére hívták fel a munkatársak figyelmét.

ƒ

Az MT két olyan telephelyére, ahol jelentős hűtési és fűtési igények jelentkeznek, hőszivattyúkat telepített, mely a szükséges energiának a sokszorosát termeli meg.

ƒ

Utazást csökkentő megoldások kerültek bevezetésre, mint például az audio- és videokonferenciák.

ƒ

A papírfelhasználást a Magyar Telekom úgy igyekszik csökkenteni, hogy folyamatosan fejlesztik a gyors és kényelmes elektronikus ügyintézési rendszert.

ƒ

A veszélyes hulladékok mennyisége 2008-ban az előző évekhez képest közel 50%-kal csökkent a vállalatnál. A keletkezett hulladéknak pedig 63,7%-a került újrahasznosításra.

5. Munkatársak ƒ

Tehetségmenedzsment

A Magyar Telekom nagy hangsúlyt fektet munkatársai ismereteinek folyamatos megújításába, fejlesztésébe. Ezen felül a jövő tehetségeit is szeretné segíteni, azzal, hogy immár15 éve folyamatosan meghirdeti gyakornoki programját. 2010. február 1-jétől 86 gyakornok dolgozott a vállalat különböző területein. A 2010 szeptemberében induló programba pedig közel ezer hallgató jelentkezett. ƒ

A Magyar Telekom fontosnak tartja, hogy egészséges munkahely révén évente egyszer minden dolgozójának lehetőséget biztosítson valamilyen általuk választott szűrésre, valamint, hogy dolgozóinak üdülési lehetőséget biztosítson pihenőházaiban.

ƒ A

Esélyegyenlőség:

2008-ban

elfogadott

Esélyegyenlőségi

tervben

a

vállalat

rögzítette

a

diszkriminációmentesség alapjait, valamint olyan programokat hozott létre, melyek a vállalat valamilyen szempontból hátrányos helyzetűnek tekinthető munkatársi csoportok számára biztosítja egyenlő esélyeiket. ƒ

A bizalom és a hitelesség fenntartása:

54

A Magyar Telekom számára fontos, hogy folyamatos kommunikáció legyen közte és érdekgazdái közt. Erre a dialógusra a Fenntarthatósági kerekasztal keretein belül kerül sor, melynek összefoglalója a cég honlapjára is felkerül. ƒ

Környezetvédelmi és társadalmi együttműködések

A vállalat többek közt a következő eseményeket, szervezetek, kezdeményezéseket támogatja, támogatta az elmúlt években: •

Egészség Hídja Egyesület

•

T-Home Vivicittá

•

Mikulásgyár

•

NET felhasználók Édekvédelmi Társasága

•

Sportszponzoráció:

Janics Natasa, olimpiai bajnok kajakozó Cseh László, világbajnok, háromszoros olimpiai ezüstérmes úszó Domino Honvéd Vízilabda szakosztály és kajak-kenu szakosztály MKB Veszprém kézilabda-klub •

Intézményesült támogatásban részesülnek a következő intézmények:

Művészetek Palotája Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem •

Budapesti Corvinus Egyetem, CEU, Puskás Tivadar Távközlési Technikum

A Magyar Telekom rendkívül fontosnak tartja a CSR tevékenységet, és mint az a fentiekben látható, igyekszik annak minden területére kiterjeszteni tevékenységét. Ennek okai a vállalati kultúrájában is kereshetőek, hiszen a német-innováció orientált kultúra arra ösztökéli a vállalatot, hogy a társadalom minden követelményének megfelelve ápolja hírnevét.44

6. Esettanulmány a hírnévkockázatok figyelmen kívül hagyásáról: A Pfizer történelmet írt (Bár nem biztos, hogy így akarta!)

44

Magyar Telekom Nyrt. :Fenntarthatósági jelentés 2008, rövidített verzió

55

Ha egy átlagembert arról kérdezünk, mi jut eszébe a gyógyszergyártó cégekről, valószínűleg nem a legpozitívabb asszociációkat kapjuk majd válaszul. Feltehetőleg a három leggyakoribb tulajdonság között fellelhető lesz az is, hogy ezeket a cégeket csak és kizárólag a profit érdekli, és hogy nem ritka körükben a korrupció. Való igaz, hogy nem kevés olyan esetről tudnánk beszámolni, mely alátámasztja azt, hogy ezek a vállalatok kifinomult eszközarzenállal rendelkeznek arra a célra, hogyan is győzzék meg az orvostársadalmat, hogy az általuk gyártott gyógyszer lesz a legmegfelelőbb a betegek számára. Amikor a Pfizer, a világ egyik legnagyobb, amerikai gyógyszergyártója ezen jól bevált eszközök egyikéhez nyúlt, valószínűleg nem sejtette, hogy a világ eddigi legnagyobb büntetését szabják majd ki rá. Ha ezt a lehetőséget felméri, talán másképp dönt. Bár ez sem biztos… Mi is történt? Kezdjük tehát a tényekkel. Amerikában a szövetségi törvények alapján az orvosoknak jóval nagyobb szabadsága van a felírt gyógyszer kiválasztásában, mint más országokban. Amellett tehát, hogy minden gyógyszergyártó szeretné meggyőzni a doktorokat arról, hogy az azonos hatóanyagú szerek közül az általuk gyártott terméket írják fel a betegeknek, a cégeknek az USA-ban más céljaik is vannak. Az Egyesült Államokban a Szövetségi Gyógyszerengedélyezési Hatóság (FDA) az a szerv, mely meghatározza, hogy az egyes gyógyszerek mire használhatóak. Az orvosoknak azonban jogukban áll a hatóság által nem meghatározott célokra is kijelölni a szereket, ha ezt szükségesnek és biztonságosnak találják (természetesen mindezt bizonyos keretek közt). Mi a célja tehát a gyógyszergyáraknak? Meggyőzni az orvosokat, hogy akkor is az általuk gyártott medicinát rendeljék el, ha ez nem feltétlenül szükséges. Hogyan lehetséges ez? Nos, az orvos is csak ember, az ember pedig, mint tudjuk, önző lény (tisztelet a kivételnek…). Szeret enni, inni, szereti a kényelmet, és nem utolsó sorban a pénzt sem veti meg. Nem nehéz kitalálni, hogy mit tett a Pfizer. Ingyen masszázsokat, wellnesstúrákat szervezett a kiválasztott orvosoknak, vagy éppen elvitte őket golfozni egy elegáns klubba, természetesen mindezeket a cég költségén. Eközben, hivatalosan természeten hazugságnak 56

nem nevezhető, „félrevezető információkat” közöltek az alanyokkal. Elmondták, hogy szerintük mik azok a funkciók, amelyekre a gyógyszereik még felhasználhatóak az FDA által meghatározott területek mellett, és biztosították az orvosokat, hogy abból sem lesz semmi probléma, ha nagyobb dózisban írják fel a szereket. Tizenhárom ilyen gyógyszerről tettek említést, köztük a Bextra nevű ízületi fájdalmakra és köszvényre javasolt gyógyszerről, melyet általános fájdalomcsillapítóként promotáltak. Csak zárójelben fűzném hozzá, hogy a Bextrát 2005-ben kivonták a piacról, mert bizonyítottan növelte a szívroham és a keringés összeomlásának kockázatát. Homokszem a gépezetben Hogyan is derült fény az illegális marketing tevékenységre? Mi az, amivel a Pfizer nem számolt? A válasz egészen egyszerű. Nem számolt azzal, hogy még vannak emberek, akikből nem veszett ki a becsület. Hat bennfentes személy mutatott rá a hatóságoknál, arra, hogy mi is folyik a cég háza táján. Öten közülük a Pfizer dolgozói (illetve feltételezem, hogy már csak volt dolgozói), valamint egy pennsylvaniai orvos, akit a cég szintén megkörnyékezett. Hozzá kell tennem, hogy esetükben sem feltételezhetünk teljes önzetlenséget, hiszen bár azt előre nem tudhatták, hogy a Pfizer rekordösszegű büntetéséből 102 millió dollár üti majd a markukat, sejthették, hogy jutalmuk nem marad el. Ám tekintve azt, hogy vállalták a kockázatot, hogy keresztbe tegyenek a világ egyik legjelentősebb cégének, érdemükből talán ez nem von le oly sokat. Az eljárás és a soha nem látott „ítélet” Beindult tehát a gépezet. Az Igazságügyi Minisztérium és az FBI nyomozni kezdett. A procedúra körülbelül négy évig húzódott, mire a nyomozást lezárták, és a büntetést kiszabták. Azt, hogy az ügyet milyen komolyan vették, jól mutatja az is, hogy Eric Holder igazságügy-miniszter nem vett részt a folyamatban, mert kinevezése előtt, privát praxisa alatt kapcsolatban állt a Pfizerrel. Az eljárás eredményét egy sajtókonferencia keretében hirdették ki. Ezen részt vettek az ügyön dolgozó szövetségi nyomozók, az FBI képviselői és a HHD ( Health and Human Services Department) vezetői. 57

A Pfizerre kiszabott büntetéssel történelmet írtak. 2. 3 milliárd dolláros bírságot szabtak ki, mely három részből tevődik össze. •

1, 195 milliárd dollár, mely a valaha bűnügyi nyomozás során kiszabott legmagasabb

összeg •

105 millió dollár, melyet tulajdonképpen a Pfizer egyik leányvállalatára a Pharmacia

nevű cégre szabtak ki •

1 milliárd dollár, melyet a False Claims Act (Hamis Állítások Rendelete) megsértése

következtében jogossá vált polgári követelések kielégítésére kell fizetnie. Az amerikai állampolgárokban ekkor felmerülhetett a kérdés, hogy mit is kezd majd az állam ezzel rengeteg pénzzel, azonban az illetékesek azonnal leszögezték, hogy ezt az egészségügybe forgatják majd vissza. Az államok egészségvédelmi programjai között osztják fel az igencsak jelentősnek mondható összeget. Ugyancsak

a

büntetéshez

tartozik,

hogy

a

Pfizer

marketingtevékenységét

az

elkövetkezendő 5 évben a HHS megfigyelés alá vonja, az ehhez hasonló bűncselekmények elkerülése végett. Ugyanezen a sajtótájékoztatón az FBI vezetőségének tagja elmondta, hogy bár az efféle nyomozások rendkívül hosszadalmasak és drágák, a szövetségiek a jövőben is mindent megtesznek majd azért, hogy a végére járjanak az ilyesféle eseteknek. Reakciók, következmények •

A Pfizer válasza, a céget érintő következmények

A Pfizer természetesen beleegyezett a büntetés kifizetésébe, ezzel kvázi elismerte bűnösségét. A céget a médiában Amy Schulman, a vállalat jogásza képviselte. Nyilatkozatában többek közt elmondta, hogy valóban bánják bizonyos múltbéli lépéseiket, de nagyon örülnek, hogy ez a hosszú jogi procedúra végre lezárult, és ismét arra koncentrálhatnak, amihez a legjobban értenek. Fejlesztésre és újításokra, melyek nemcsak a szövetségi törvényeknek, de azoknak az elvárásoknak is megfelelnek, amiket az orvostársadalom és a nyilvánosság támaszt a világ vezető gyógyszergyártó cégével szemben. A Pfizer számára kézzelfogható anyagi veszteséget nemcsak maga a büntetés jelentett, de az is, hogy a cég részvényei a tőzsdén csak a bejelentés napján 1, 2 százalékos 58

csökkenéssel zártak. A továbbiakban ez a veszteség tovább nőtt. Ezek még nem tartalmazzák a hírnév sérülése miatt bekövetkezett veszteségeket, melyekről a későbbiekben lesz szó. •

Külső reakciók

A külső reakciókat kétféle kategóriába sorolnám. Vannak köztük optimisták és pesszimisták. Az optimisták szerint ez a rekordösszegű büntetés képes lehet arra, hogy visszafogja a többi gyógyszercéget attól, hogy hasonló illegális eszközökhöz folyamodjanak. Közéjük tartozik például Bill Vaughan a Comsumers Unit (Fogyasztók Egyesülete) egyik tagja. A pesszimista felfogás szerint, amit többek közt Carol Levenson a Gimme Credit kutatási igazgatója képvisel, ezt a büntetést a Pfizer és a hozzá hasonló óriások „megengedhetik maguknak”, hiszen annyi profitot termelnek, amely mellett egy ekkora összeg sem veszélyezteti a pozitív mérlegüket. A legpesszimistábbak szerint, a gyógyszergyártók ilyesfajta tevékenységének csak egy példaértékű börtönbüntetés kiszabása állhatna az útjába. Milyen hibákat vétett a Pfizer? Ezt a kérdést igazából egy mondattal is lezárhatnám: nem szabadott volna használnia ezeket az illegális marketingeszközöket, és akkor most nem lenne bajban. Nem kellett volna dollár milliárdokat fizetnie büntetésül, és nem esett volna csorba a hírnevén. Természetesen ez nem ilyen egyszerű. Ha nem olvastam volna utána a cégnek, akkor mondhatnám azt, hogy nem ismerték milyen következményekkel járhat az általuk végzett tevékenység, bár mint tudjuk, a törvények esetleges nem ismerete nem ment fel senkit a büntetés alól. Ráadásul a Pfizernek nem ez volt az első esete, mikor lebuktak. 2004-ben egy másik gyógyszer, a Neurotin kapcsán nagyon hasonló vádakban találták bűnösnek a céget, és ítélték 430 millió dollár kifizetésére. Tehát nem mondhatjuk, hogy a Pfizer nem ismerte a tevékenységével járó kockázatokat, hiszen már korábban megtapasztalta a lehetséges anyagi következményeket. Ezekből azonban nem tanult. Ennek fényében tehát azt mondhatom, hogy nem igaz, hogy a Pfizer nem ismerte a lehetséges kockázatokat, inkább arról van szó, hogy nem törődött velük. Van néhány tényező azonban, amire talán mégsem gondoltak. 59

Véleményem szerint nem számítottak arra, hogy a jogi procedúra öt évig fog húzódni, ezzel jelentős perköltség is a nyakukba szakad. Ez azonban talán még nem is annyira fontos, hiszen egy óriási, hatalmas profittal rendelkező cégről beszélünk. Azonban az elnyújtott jogi hercehurcának köszönhető az is, hogy az ítéletet már egy új kormány alatt mondták ki. Az új seprű pedig, mint tudjuk, mindig jól seper, vagy legalábbis ezt a látszatot akarja kelteni. Azt gondolom, hogy az Obama-kormány példát akart statuálni. Nem csak azt bizonyítva, hogy az efféle tevékenységek ellen ezentúl keményebben fognak fellépni, hanem azt is, hogy az új kormány az embereket szolgálja, az ő érdekeiket nézi, nem korrumpálható, és nem fél szembeszegülni a nagy befolyással bíró cégóriásokkal. Bizonyítani akarta az embereknek, hogy jól tették, hogy megválasztották őket. A másik nagyon fontos kockázat, amit nem biztos, hogy pontosan felmértek az a hírnév csorbulásának kockázata, melynek hosszú távú anyagi és egyéb következményei is lehetnek. Ilyen következmény például, hogy a vállalaton belül is megrendülhet a bizalom. A cég dolgozóinak a vállalatról alkotott véleménye pedig nagyon fontos, hiszen hozzájárul a munkavégzésük színvonalához. A dolgozók egy részének, valószínű, hogy a Pfizer által elkövetett bűncselekmény nem egyezik az értékrendjével. Még ha ők nem is mondanak fel, mert nincs más munkalehetőségük, a munkamoráljuk negatív irányba változhat. Szintén bizalomvesztés történhet az orvostársadalom irányában is. Azok az orvosok, és remélhetőleg van néhány ilyen, akik nem értenek egyet a Pfizer által alkalmazott módszerrel, negatív irányba diszkriminálhatják a cég által gyártott szereket. Ez főleg az Amerikai Egyesült Államokban, ahol az orvosok nagyobb szabadsággal rendelkeznek, ami a gyógyszerek felírását illeti, komoly anyagi károkkal járhat a cég számára. Ez mindig problémát jelent, a gazdasági válság esetén pedig főképp (még, ha a válság a gyógyszercégeket nem is érinti olyan mélységben, mint másokat). Természetesen az emberek bizalma is megcsappanhat a vállalat iránt. A Pfizer vényköteles gyógyszereket gyárt, így a fogyasztók nincsenek közvetlen döntési helyzetben, de a bizalomvesztés ebben az esetben is jelentős kár. A közvéleménynek ugyanis nagy ereje van. A fogyasztók pedig egyre tudatosabbak, így a közvélemény egyre rosszabbul reagál arra, ha félre akarják őket vezetni. 60

A büntetés egy másik részére valószínűleg szintén nem számított a Pfizer. Ez pedig az, hogy a HHD a következő időszakban figyelni fogja a tevékenységét. Ez még akkor is kellemetlen, ha tegyük fel a Pfizernél ezentúl mindig minden szempontból tökéletes tevékenység folyik majd, hiszen senki sem szereti, ha folyamatosan a sarkában van valaki, és minden lépését követi. A cég a büntetésre adott válaszában is volt néhány dolog, mely kívánnivalót hagyott maga után. Először is az ilyen helyzetekben szerencsésebb, ha a cég valamelyik vezetője (legjobb esetben a CEO) az, aki a nyilatkozatokat teszi. Esetünkben ez nem történt meg, hiszen az összes fellelhető forrásban a Pfizer jogászának reakciója olvasható csak. Nyilatkozataiban elismeri ugyan, hogy hibáztak, és azt is, hogy vannak dolgok, amiket bánnak, de bocsánatot nem kér. A következő mondatban pedig már témát vált, és a cég erényeiről kezd beszélni. Az emberek valószínűleg nagyon örülnek annak, hogy a Pfizer nagy hangsúlyt fektet a kutatásokra, és magas színvonalat szeretne biztosítani a fogyasztók számára, csak jelen esetben a közvéleményt nem ez érdekli. Ha a botrány témakörét nem zárják le tisztességesen, elterelik a szót, másról kezdenek beszélni, az egyrészt az emberek számára nem lesz hiteles, másrészt sokkal nagyobb a valószínűsége, hogy a jövőben többször fel fogják emlegetni azt. Az őszinteség és a felelősség vállalása ilyen esetekben a legfontosabb. Van néhány dolog, amit a Pfizernek mindenképp meg kellene tennie annak érdekében, hogy ilyen kellemetlen szituáció többet ne forduljon elől. Nagyon fontos, hogy tanuljanak a hibáikból. Gondolják át még egyszer, hogy mi, és miért történt. Mérlegeljék a következményeket. Itt nem csak az anyagi károkra, de a hírnéven esett foltokra is gondolniuk kell. A hírnév sérüléseit nagyon nehéz begyógyítani. A tudatos hírnév építése és helyreállítás mellett ezért érdemes foglalkozni, azokkal a kockázatokkal, amelyekről már tudják, hogy fenyegeti hírnevüket. Ha felkészülnek a legrosszabb eshetőségekre is, és terveket dolgoznak ki a lehetséges kockázatok elkerülésére, akkor sok későbbi kellemetlenségtől kímélhetik meg magukat. Természetesen beszélni és tervezgetni nem elég. Ha a vállalat cselekedetei nincsenek összhangban ezekkel, akkor mit sem ér az egész. Mondhatnám úgy is konkrétabban, hogy ha a Pfizer jövő héten újra golftúrára visz néhány orvost, akkor a legjobb terv sem lesz elegendő… 61

Mit tesz a Pfizer a jó hírnév érdekében? A Pfizer mindig is hangoztatta, hogy kutatásokban élen jár. Erre nagyban épít is a hírnevével kapcsolatban. A legtöbb ember, aki jártas annyira a témában, hogy ismerje a gyógyszergyártó cégeket, valószínűleg ez alapján határozná meg a vállalatot. Honlapjukra ellátogatva is megtalálható a „Kutatás és Fejlesztés” menüpont. Itt nemcsak azt hangsúlyozzák, hogy élen járnak a területen, de azt is, hogy a kutatásokat a jogszabályok és az etikai normák messzemenő betartásával végzik. Fontos elem még, hogy a honlapon ugyancsak megtalálható egy pályázati felhívás, mely szerint a Pfizer támogatni kíván Magyarországon végzett kutatásokat, esetleg kutatási partnerség kialakítása céljából is. Ez a Magyarországon történő jó reputáció megteremtésének egyik megfelelő módja, bár az érdekgazdák közül természetesen nem mindenki számára jelentős ez a lépés. A másik fontos észrevételem, ami természetesen nem csak hírnévépítés céljából jelentős, de annak is része lehet, hogy a Pfizer magas fokon űzi a Magyarországon még oly gyerekcipőben járó CSR-t, vagyis társadalmi felelősségvállalást. A cégnek feltétlenül jó ismérve, hogy bekerült a 100 legjobb gyermekes anyákat foglalkoztató cég közé, hogy rendkívül bőkezűen adakozik, közösségi programokat és szervezeteket támogat. A vállalat honlapján erről is bőséges információ áll rendelkezésre az érdeklődő érdekgazdák számára. Véleményem szerint ezzel kapcsolatban is fenn állhat egy kockázat. Ha egy a mostanihoz hasonló botrányra, megvesztegetésre, korrupcióra fény derül az egész addig CSR-rel elért eredmények mehetnek a kukába. Hiszen egy logikusan gondolkozó ember egész másképp fogja megítélni az adakozást egy olyan cégnél, aki teszem azt, kenőpénzeket ad, vagy fogad el. Vigyázni kell, hogy az a kép, amit mi alkotunk magunkról és az, ahogyan mások látnak minket, ne különbözzön túlságosan. Különösen fontos ez egy ilyen jelentős vállalat esetén. Milyen a Pfizer hírneve ma Magyarországon? A Pfizer botránya Magyarországon kevesebb sajtómegjelenést kapott, mint külföldön. Bár hallhattunk róla itthon is, mégis úgy gondolom, hogy a hírneve hazánkban kevésbé került veszélybe, mint például az USA-ban. Mostanában itthon inkább a cég magyar terjeszkedéséről, a Wyeth megvásárlásáról hallhattunk. 62

A Pfizert hazánkban a legtöbben úgy ismerik, mint egy újításokban élen járó, kutatásokat támogató óriási multinacionális gyógyszergyártó vállalatot. Véleményem szerint a cég által kialakítani kívánt, és az átlag magyarok fejében élő kép nem különbözik sokban. Összegzés Összességében annyit mondanék el, hogy a Pfizer hibázott. Ez még önmagában nem lenne baj (bár ez számukra egy elég költséges hiba), hiszen az ember a hibáiból tanul. Azonban ez a vállalat nem először követte el ezt a hibát. Nem mérték fel, milyen anyagi és immateriális veszteségek érhetik őket, azzal, ha újra elkövetik ezt a hibát. A jó pap azonban holtig tanul. Talán egy rekordösszegű büntetés, jelentős hírnévromlás és jókora negatív nyilvánosság kellett ahhoz, hogy rájöjjenek arra, milyen kockázatokkal kell számolniuk, és hogy igenis megéri foglalkozni ezekkel, mert a későbbiekben a saját életüket tehetik könnyebbé így. Hiába mutatják magukat, mint a gyógyszeripar legnagyobb újítóját, vagy a fiatal tehetségek patrónusát. Ez mind kevés, ha ehhez hasonló botrányokba keverednek. Az emberek elvesztik az irántuk érzett bizalmat. Azok a bizonyos fiatal tehetségek pedig szívesebben választanak majd egy olyan munkahelyet maguknak, melyet hírneve alapján érdemesebbnek találnak erre.45

45

Lásd. Az irodalomjegyzék „Az esettanulmányhoz felhasznált irodalom” szakaszában

63

7.2. Az iskolapélda: A Tylenol botrány Mi történt? Az imént egy olyan példát írtam le, ami azt mutatta, mit okoz, ha a hírnévkockázatokat figyelmen kívül hagyja egy vállalat. A most következő néhány oldalban pedig egy olyan esetről szeretnék írni, mely azóta is iskolapélda mind a kríziskommunikáció, mind a hírnévkockázat kezelés témakörében. A 80-as években az USA-ban a Johnson&Johnson által forgalmazott Tylenol nevű gyógyszer volt a legnépszerűbb fájdalomcsillapító. 1982 októberében azonban egy olyan kockázati tényező következett be, amire valószínű nem számítottak az amerikai cég menedzserei. Egy ismeretelen elkövető olyan mennyiségű ciánt fecskendezett jó néhány gyógyszeresdobozba, amely több mint elég volt ahhoz, hogy végzetes legyen a fogyasztók számára. Chicagoban 7 ember halálát kapcsolták az esethez. Közvetlenül az eset után a felmérések szerint a Tylenol addigi 37 százalékos piaci részesedés 7 százalékra csökkent. Mit tett a Johnson&Johnson? A vállalat nagyon gyorsan és határozottan reagált. Kríziskommunikációja példaértékű volt. Azonnal visszahívták az össze terméket a boltokból és a médián keresztül figyelmeztették az embereket a veszélyre. Kríziskommunikációjukhoz az is hozzátartozott, hogy bár nem voltak hibáztathatóak a történtekért, magukra vállalták a felelősséget. Milyen hírnévkockázatokkal kellett szembenéznie a vállalatnak? A Johnson&Johnson hírneve veszélybe került. Természetes, hogy a fogyasztók nem vásárolnak olyan terméket, ami emberek halálhoz köthető, különösen igaz ez, egy gyógyszer esetén. A Cég mindenképpen szerette volna visszahozni a piacra a terméket, és visszanyerni piaci részesedését, ám ez jó néhány kockázatot jelentett számukra. Ha minden változtatás nélkül, némi időt hagyva a felejtésre, visszakerültek volna a gyógyszeresdobozok a polcokra, akkor az emberek azt érezhették volna, hogy a vállalat nem vette komolyan az esetet. Felelőtlennek, arrogánsnak tűnt volna. Az emberek a gyógyszerektől a megbízhatóságot várják el, így egy ilyen kép a cég 64

számára végzetes lett volna. Különösen igaz ez a Johnson&Johnson termékekre, hiszen mindig is arra építettek, hogy termékeik megbízhatóak, családi márkaként váltak ismertté. A vállalat negatív reputációja rossz hatással lehetett volna a többi termékre is. A Johnson&Johnson ezért több lépést tett, hogy a termék ismételt piacra bocsátása sikeres legyen. Belátták, hogy mekkora kockázatot jelent számukra az, ha nem védik kellően termékeiket, és emiatt akár emberek is meghalhatnak, hiszen óriási hírnévvesztést eredményezhetne még egy hasonló eset.46 A termék védelme érdekében, elsőként, elkezdtek egy olyan fóliát alkalmazni a dobozok csomagolásánál, mely, ha megsérül, nem zárható vissza úgy, hogy azt nem lehet észrevenni. A termék már ezzel a fóliával ellátva került vissza a polcokra. Ezzel a lépéssel elérték, hogy a fogyasztók megbizonyosodjanak arról, hogy a vállalat ügyel arra, hogy többet ne fordulhasson elő ilyen eset. Ez az ügy azért volt nagyon veszélyes a cég számára, mert az egész társadalmat érintette. Közfelháborodást és rémületet váltott ki, melyek olyan erős reakciók, amik, ha rosszul kezelik őket, akár csődbe is vihetnek egy vállalatot. A Johnson&Johnsonnak tehát a saját bőrén kellett megtapasztalnia, hogy milyen krízis alakulhat ki, ha nem kezelik megfelelően a hírnevet fenyegető kockázatokat. Az ő esetükben azonban- a Pfizerrel ellentétben- elmondható, hogy tanultak hibából, és egy nagyon sikeres krízis kommunikáció után, azzal szinte egybemosva, elkezdték kezelni az adott kockázatot, hogy ne fordulhasson elő többet hasonló szituáció. Az, hogy a cég hamar képes volt visszaállítani hírnevét, köszönhető volt a már említett sikeres kommunikációjának és annak, hogy a termék bevezetése után is ösztönözték az embereket arra, hogy újra bízzanak a termékben és vásárolják meg azt. Tették ezt, különféle kedvezményekkel és olyan az ország különböző pontjain lezajló előadásokkal, ahol szakemberek biztosították a fogyasztókat, hogy a kifejlesztett fólia segítségével többet nem fordulhat elő ilyen eset.47

46

http://www.kulturpart.hu/rengeteg/13993/ez_emberi_etika_es_belso_moralis_tartas_kerdese, Kánya Andrea:

Ez emberi etika és belső morális tartás kérdése!, Interjú Gyulai Rozáliával 47

The Tylenol Crisis 1982, http://iml.jou.ufl.edu/projects/Fall02/Susi/tylenol.htm

65

Összegzés „A hírnév olyan, mint a törékeny porcelán, az ember két kézzel kell, hogy vigyázzon rá!” Dolgozatom során igyekeztem bemutatni, hogy miért is tulajdonítanak ma olyan nagy jelentőséget a hírnévnek. Sokan túlzásnak tartják, ám én, ahogy egyre jobban beleástam magam a témába, egyre inkább megalapozottnak éreztem a sokak által felesleges felhajtásnak titulált figyelmet, amit ez a terület kap. Rájöttem, hogy a vállalatok működésének szinte minden területe összefügg, kölcsönhatásban áll a reputációval. A jó reputáció elősegíti a minőségi munkát, és annak elismerését, a minőségi munka pedig elengedhetetlen feltétele a jó hírnévnek. Ez pedig elengedhetetlen ahhoz, hogy egy vállalat a mai világban igazán sikeressé váljon. Meg kell ragadnia minden lehetőséget a pozitív hírnév építésére, hiszen ez az, amit az érdekgazdák észlelnek. Nem tagadhatjuk azt sem, hogy a XXI. század még mindig profitorientált időszak, így jelentős szempont az is, hogy a piaci versenyben is jelentősen befolyásolja a helyzetet az, hogy a konkurens vállalatok közül kinek a legjobb a hírneve. Ahhoz, hogy egy vállalat ezt kivívja, mindenképp kontrollálnia és kezelnie kell a reputációját fenyegető kockázatokat, hiszen, ez a hírnév fenntartásának egyik alapköve. Mert ha arra a bizonyos porcelánra nem vigyázunk eléggé, és leesik, akkor megragaszthatjuk ugyan, de semmi garancia arra, hogy a törés nyomai nem maradnak örökké láthatóak.

66

Melléklet: Előfordulás valószínűsége

Áthárítás, megosztás

Csökkentés, kontrollálás

Elfogadás

Kontrollálás Előfordulás súlyossága

1. ábra Kockázatkezelési stratégiák

2. ábra: A kockázatkezelési költségek optimalizációja

67

Irodalomjegyzék: Könyvek: 1. Nyárády Gáborné-Szeles Péter: Public Relations I. 209-315. o. (Budapest, Perfekt kiadó, 2004.) Cikkek: 1. Fehér Péter: Mindennapi kockázataink, Harvard Business Review, magyar kiadás 2008. dec.-2009. jan 2. Robert G. Eccles, Scott C. Newquist, Roland Schatz: Reputation and its risks, Harvard Business Review, 2007. február 3. Bartus Gábor: Szükségünk van-e jóléti vállalatokra? Kommentár 2008/5 4. Matteo Tonello:Reputation Risk: A corporate governance perspective, The Conference Board, Research Report R-1412-07-WG 5. James O'Toole-Warren Bennis: A culture of candor, Harvard Business Review, 2009. június 6. Prema Nakra: Corporate Reputation Management: „CRM” with a strategic twist?, Public Relations Quarterly, 2000 nyár 7. Economist Intelligence Unit: Reputation: Risk of risks, 2005 8. Joel Brenner: Risk Management and compliance:Risk Management Magazine, 2007. január 9. Russel A. Jackson: Keeping your reputation clean, Enterpreneur,2009. június 10. Louis Anthony Cox Jr.: What's wrong with risk matrices?, Risk Analysis, Volume 28, No.2, 2008.

Kiadványok: 1. PriceWaterhouseCoopers: A practical guide to risk assessment, 2008 2. Magyar Telekom Nyrt.: Fenntarthatósági jelentés, 2008 3. CSR Memorandum 2005. augusztus 18-19. 68

4. PriceWaterhouseCooper: 10 Minutes on managing Risk and Performance, Management Barometer, 2009. Internetes források: 1. http://elib.kkf.hu/edip/D_10152.pdf Pichler

Anita:

A

vállalati

kultúra

hatása

a

menedzsment

működésének

hatékonyságára (2010.05.03. 14.30) 2. http://www.reputationinstitute.com/about/index.php (2010.04.23. 17.50.) 3. http://money.cnn.com/magazines/fortune/mostadmired/2010/ (2010.05.14. 16.05.) 4. http://www.woopidoo.com/reviews/news/reputation-quotient-2005.htm

(2010.05.16.

09.15) 5. http://hirnevkockazat.hu/risk/szotar.html (2010.04.29. 14.00) 6. http://www.diakoldal.hu/notes/41d6377b0af51cbc2a2817808f427f6binterkulturalis_m enedzsment_valaszok.doc. (2010.05.14.17.30) 7. http://hvg.hu/hvgfriss/2006.22/200622HVGFriss137 (2010.05.16. 18.00) Amerikai és japán vállalati kultúra, 2006. június 7. 8. http://dufujsag.comoj.com/vizsga24.doc 2010.05.16.20.00) Kultúratömbök, szervezeti struktúrák, szervezeti formák. A nem verbális és szimbolikus kommunikáció szerepe az üzleti életben. 9. http://www.kulturpart.hu/rengeteg/13993/ez_emberi_etika_es_belso_moralis_tartas_k erdese, Kánya Andrea: Ez emberi etika és belső morális tartás kérdése!, Interjú Gyulai Rozáliával (2010.04.29.16.00) 10. http://www.fibraco.hu/biztolm.htm A „Bizalom tolmácsai”- avagy a reputáció építése (2010.05.26.00.14.) 11. http://www.termeszetvilaga.hu/tv99/tv9905/csoport.html- A csoport, mint szuperorganizmus (2010.05.26.01.05.) Előadások: 1. Szeles Péter: Public relations I.-II. BGF KKK, 2009-2010. 2. Gyulai Rozália: Hírnévkockázat 2009(http://prezi.com/uowaavvtjbt_/hirnevkockazat/) 3. Dr. Simon András Employee Branding 2010. 69

4. Fertetics Mandy-Kőszegi András A vállalat hírneve és a CSR gyakorlat, CSR kommunikációs szemmel. MPRSZ- Hírnévmenedzsment konferencia, 2010.május 14. (http://www.socialbranding.hu/socialbranding/749/a_csr_a_legtobb_vallalatnal_meg_ mindig_a_tamogatast_jelenti.html) 5. Dr. Robert G. Eccles: The Necessity of Managing Reputational Risks, Corporate Communication Institute Symposium on Managing Reputation and Risk 2006, december Az esettanulmányhoz felhasznált irodalom: 1. http://www.corporatenarc.com/bextrascandal.php 2. http://www.businessweek.com/bwdaily/dnflash/content/sep2009/db2009092_913433. htm 3. http://scienceblogs.com/neuronculture/2009/01/pfizer_takes_23b_bextra_charge. php 4. http://rodmagaru.wordpress.com/2009/09/03/pfizer-pay-a-price-for-illegal-drugpromotion/ 5. http://www.usatoday.com/money/industries/health/2009-09-02-pfizer-

fine_N.htm

6. http://blogs.wsj.com/health/2009/01/26/pfizer-takes-23-billion-charge-linked-tobextra-probe/ 7. http://www.voanews.com/specialenglish/archive/2009-09/2009-09-10voa2.cfm?CFID=332871719&CFTOKEN=86718910&jsessionid=00309a09a308b4c7 161431272d6a6c701bb6 8. http://money.cnn.com/2009/09/02/news/companies/pfrizer_fraud_settlement.cnnw/ind ex.htmhttp://news.bbc.co.uk/2/hi/8234533.stm 9. http://www.pfizer.hu/default.aspx A weboldalak letöltésének időpontja: 2009.11.28. 10. http://iml.jou.ufl.edu/projects/Fall02/Susi/tylenol.htm (2010.05.26. 22.40.) 11. http:// CS Outline of reputation risk managenent methodology.htm (2010.04.29.15.00)

70