Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR NEMZETKÖZI KOMMUNIKÁCIÓ SZAK Nappali tagozat PR szakirány
AZ INTEGRÁLT KOMMUNIKÁCIÓ MEGVALÓSULÁSA AZ ERICSSON MAGYARORSZÁGNÁL
Készítette: Sziklai Gerda
Budapest, 2002
TARTALOMJEGYZÉK Tartalomjegyzék
1
Az integrált kommunikáció elmélete
3
Az integrált kommunikáció definíciói
3
Az integrált kommunikáció kialakulásának állomásai
4
Az integrált kommunikáció szintjei
7
Az első szint-Tudatosság
8
A második szint-Imázsintegráció
8
A harmadik szint-Funkcionális integráció
9
A negyedik szint-Koordinált integráció
10
Az ötödik szint-Vásárló alapú integráció
11
A hatodik szint-Érdekgazda alapú integráció
12
A hetedik szint-Kapcsolatmenedzsment integráció
13
Konklúzió
14
Az integrált kommunikáció Magyarországon
15
„Betekintés a hazai PR gyakorlatba”-Dr Göllner András
15
tanulmányának feldolgozás Az Allianz Hungária integrált kommunikációja
17
A GE Hungary integrált kommunikációja
19
Az Ericsson integrált kommunikációjának gyakorlati megvalósulása
22
A nemzetközi Ericsson kommunikációs stratégiája
22
Az Ericsson Magyarország integrált kommunikációja
24
Az Ericsson külső RR tevékenysége
25
Az Ericsson nyomtatott kiadványai
25
Médiakapcsolatok
27
Támogatás
28
Internetes Webside
34
Az Ericsson társadalmi szerepvállalása
34 2
A partner kommunikáció
36
Partnerlista
37
Szakmai rendezvények
37
Nem szakmai jellegű rendezvények
39
Az Ericsson belső PR tevékenysége
40
Intranet
42
Faliújság
43
belső Újságok
43
Ötletdoboz
44
A Fórum
45
Belső rendezvények
45
Public Affairs
48
Ügynökségi Kapcsolatok
50
Összefoglalás
51
Köszönet nyílvánítás
54
Bibliográfia
55
Mellékletek listája
56
Mellékletek
57
3
1. AZ INTEGRÁLT KOMMUNIKÁCIÓ ELMÉLETE 1.1. AZ INTEGRÁLT KOMMUNIKÁCIÓ DEFINÍCIÓJA Az Amerikai Reklámszövetség meghatározása szerint: az integrált kommunikációban a reklám kommunikációs hatásának maximalizálása a lényeg, amit más eszközök bevonásával érnek el. •
Az integrált marketing-kommunikáció a marketing-kommunikációs tervezés azon elmélete, amely felismeri az átfogó tervezés értékét, megbecsüli a különböző kommunikációs eszközök stratégiai szerepét, mint a direkt-marketing, public relations, általános reklám, és ötvözi ezeket, hogy világos, következetes és maximális kommunikációs hatást érjen el.1
•
Az összes árura, szolgáltatásokra vonatkozó információforrások irányításának azon folyamata, amelyet a vevő (potenciális vevő) érzékel, és melynek hatására megvalósul a vásárlás, illetve kialakul a vásárlói lojalitás. (Northwestern University)
•
Egy vállalat által használt üzenetek és a média stratégiák koordinálása, amelyek együtt befolyásolják a róla kialakult márkaértéket. (Duncan)
A Duncan féle definíció nem korlátozódik kizárólag a fogyasztókra, hanem figyelembe veszi az összes érdekeltet. Duncan úgy gondolta, hogy nagyobb figyelmet kell fordítani az érdekeltekre. •
Az
integrált
marketing-kommunikáció
az
összetett
kommunikációs
stratégia
koordinálása, melynek célja, hogy optimalizálja a fogyasztókat és más nyilvánosságokat meggyőzni kívánó közléseket, valamint koordinálja a marketing-mix public relations, reklám, promóció, direkt marketing és csomagolás design elemeit.2 (Schultz, Tannenbaum, Lauterborn) Az integrált marketing-kommunikációnak 3 fontos kérdésköre van, mellyel mindenképpen foglalkozni kell3:
1
Esther Thorson: Integrated Communication 18.oldal Esther Thorson: Integrated Communication 1. oldal 3 Easther Thorson: Integrated Communication 3-4. oldal 2
4
•
Hogyan viszonyul egymáshoz a média kereszt és belső hangja, hogyan használjuk a különböző médiumokat a maximális hatékonyság eléréséhez. Az integrált kommunikáció e területének fejlesztéséhez, a meggyőző eszközök hatásos összetételének további vizsgálatára van szükség.
•
Az időzítés, hogy mikor a legcélszerűbb beindítani az integrált kampányt. Ezen belül különösen nehézkes egy olyan program beindítása, amelyben nem a reklám a domináns.
•
Újra kell fogalmazni a különböző célcsoportok fontosságát. A kommunikációs tervek általában a vásárlókkal való párbeszédre helyezik a hangsúlyt, de léteznek olyan sikeres programok is melyek nem a fogyasztókra, hanem más nyilvánosságokra koncentrálnak. Az integrált kommunikációs kampány három fontos részből tevődik össze:
•
A márka lényegének megfogalmazása
•
A célcsoportok definiálása
•
A márkát és fogyasztót összekötő kommunikációs eszközök kiválasztása
1.2. AZ INTEGRÁLT KOMMUNIKÁCIÓ KIALAKULÁSÁNAK ÁLLOMÁSAI
A marketing-kommunikáció jelentős változásokon ment keresztül a 60-as, 70-es évek során. Az 1970-es években a reklámügynökségek észrevették, hogy a piac, változásokon ment keresztül melynek hatására a reklám kezdte elveszíteni korábbi dicsfényét. Ez ellen fúziókkal és felvásárlásokkal védekeztek. Sajnálatosan ezek a tranzakciók nem egymás kommunikációs szaktudásának elismerésén, hanem a profiton alapultak. A reklámügynökségek mind a mai napig az integrált kommunikációs elmélet és gyakorlat egyesítésének legjobb módját keresik. A 80-as években az integrált marketing kommunikáció új elméletét a reklámügynökségek úgy próbálták meg elfogadtatni, hogy „új reklámnak” nevezték el. Ez az elnevezés nem segítette a többi ügynökséggel való jó kapcsolat kialakulását. Az integrált kommunikáció egy elmélet és gyakorlat egyben, amely a mai napig fejlődik és változik. Ennek két mozgatóereje van, a piac változása és a marketing-kommunikációs szaktudás fejlődése. Az integrált kommunikációról számos vitát folytattak, melynek hatására a figyelem áttevődött a vásárlókról az egyéb érdekcsoportokra is. Egyes vélemények szerint az integrált kommunikáció nem számított újdonságnak. A legjobb példa erre a kis és középvállalatok kommunikációs tevékenysége, mivel ezek nem engedhetik meg azt, hogy külön reklám, promóciós és PR ügynökségeket foglalkoztassanak. Ehelyett egy szervezeti egységgel vagy egy ügynökséggel oldják meg ezeket a feladatokat. 5
A következő tendenciák és változások hatottak az integrált marketing-kommunikációra: 1. Az üzenetek csökkenő hatása és hitelessége. A vásárlók egyre érzéketlenebbé váltak a reklámokkal szembe és a növekvő számú hirdetések megnehezítették, hogy egyetlen közlésnek hatása legyen. 2. Az adatbázisok használatának költségcsökkenése. A 70-es évek közepén még nagyon költséges volt az adatok tárolása és újrafelhasználása. A költségek csökkenése és a célcsoport kiválasztásának könnyebbé válása új utat nyitott a marketing-kommunikáció számára. 3.
A fogyasztók növekvő szaktudása. Elmúltak azok a napok, amikor kizárólag a reklámügynökségek engedhették meg maguknak, hogy közgazdászt és marketing osztályt alkalmazzanak. Az ügyfelek elvárták, hogy ügynökségük költséghatékony legyen és nem egyeznek bele abba, hogy a tv legyen a célcsoport elérésének legfőbb médiuma. Ráeszméltek arra is, hogy az érdekgazdákkal és más érdekcsoportokkal kommunikálni legalább annyira fontos, mint a vásárlókkal.
4. A fúziók és felvásárlások elterjedése a marketing- kommunikációs ügynökségek körében. Ma a 10 legnagyobb PR ügynökség más kommunikációs ügynökségek részeként, vagy partnereként működik, azaz felvásárolták vagy fuzionáltak velük. Így az ügyfelek a teljes kommunikációs tevékenységüket egyetlen céggel bonyolíthatják le. 5. A tömegmédia költségének növekedése. A 80-as évek végére a rádió és tv reklámárai nagyon felemelkedtek. 6. A média fragmentáció növekedése. Az FM és AM rádiók és a tv csatornák számának növekedése, illetve a magazinok elterjedése növelte a fogyasztókért folytatott versenyt. 7. A nyilvánosságok fragmentációjának növekedése. A számítógép és az újabb kutatások eredményeként
a
vállalatok
pontosabban
tudták
szegmentálni
és
megcélozni
fogyasztóikat. Ennek következtében úgy választanak médiumot, hogy az a legjobban megtalálja őket. 8. A helyettesítő termékek számának növekedése a piacon.
Az összepárosítás és
összehasonlítás képességének következtében a gyártók elárasztották a piacot olyan termékekkel, amelyek már addig is jelen voltak. Ezért a marketing- kommunikációnak az
6
erős márka-imázs kiépítésére kell törekednie, vagy eleget kell reklámozni ahhoz, hogy felhívja a figyelmet a termékre és vásárlásra inspiráljon. 9. A viszonteladók hatalmának növekedése. A viszonteladók már rendelkeznek azzal a szaktudással, hogy megszabhassák a szállítóknak milyen árut, mikorra kérnek. A legtöbb szállító nem engedheti meg magának, hogy ne működjön együtt. 10. A globális marketing elterjedése. Majd minden vállalat kapcsolatba kerül valamilyen módon a globális marketing kérdésével. Még akkor is, ha külföldön nem értékesít, ismernie kell a külföldi konkurenciát. Emiatt kiéleződik a verseny és a vállalatoknak fokozottan kell ügyelniük arra, hogy minden divízió maximális teljesítményt nyújtson. 11. Az „utolsó sorra” nehezedő nyomás. A vállalatvezetés megköveteli a marketing osztálytól, hogy mindenből a lehető legtöbbet hozza ki, és nagyobb hangsúlyt fektessen a rövid távú tervekre, mint a hosszú távúakra. A 70-es évek végéig a reklámügynökségek voltak a promóció urai. A kliensek minden kommunikációs problémájukkal hozzájuk fordultak. Ez nem azt jelenti, hogy akkor még nem létezett a PR, vagy az eladásösztönzés eszköze, de az ezzel foglalkozó ügynökségek csak kiegészítő tevékenységet folytattak és csak kivételes feladatoknál vették őket igénybe. A 80-as évek végére ez a kapcsolat alapjaiban változott meg. Az adatbázisok használatának csökkenő költsége lehetővé tette a többi ügynökségnek is, hogy elérje azokat a célcsoportokat is, amiket addig nem. A PR ügynökségeknek a médiaköltségek növekedése nyitott utat. Mivel a Wall Street egyre nagyobb hangsúlyt fektetett a negyedévi jelentésekre, a rövid távú eladásösztönzés fontosabbá vált, mint a reklám. A vezetés a költségvetés nagyobb részét szánta a promócióra, mint a reklámra, hiszen egyetlen tv-reklám egyetlen megjelenésén egy egész terméksor csomagolását újra lehet terveztetni, és ezzel növelni annak eladását. Már nem csak a reklámügynökségek voltak az egyetlenek a kommunikáció területen. Az ügyfelek figyelme és a marketing-kommunikációra szánt költségek kezdtek megoszlani a különböző kommunikációs ügynökségek között, hiszen azok szaktudása is egyre nőtt. Az ügyfeleknek már több lehetőségük adódott a különböző problémák megoldására. Az integrált kommunikáció elmélete lehetővé tette, hogy a kommunikációs programra összpontosítsanak és azt koordinálják.4 4
Esther Thorson: Integrated Communication 10-16. oldal
7
1.3. AZ INTEGRÁLT KOMMUNIKÁCIÓ SZINTJEI
Az integrált marketing-kommunikáció a tudatossággal kezdődik és néhány lépcsőn át az általános integrációhoz vezet, amely új utat nyit a vállalatvezetés számára. Ábrázolására koncentrikus köröket használnak, melynek belső körében a tudatosság áll és melynek legszélső köre a vezetés általános integrációit jelenti. Néhányan piramissal ábrázolják az integráció rétegződését. A körökkel ábrázoló modell azért jobb, mert elkerüli azt a feltételezést, hogy az egyik integráció fokozat értékesebb lenne a másiknál. Minden egyes fok az előző tapasztalataira épül és minden vezetés megtalálja azt az integrációs szintet, ami leginkább megfelel a vállalat környezetének és piaci helyzetének. A lépcsők között van átjárás a szervezetek számára. Minden egyes lépcső figyelembe veszi a vállalat képességeit, segít túlélni és megbirkózni a piaci változásokkal. A jelenlegi váz 7 lépcsőből áll. Minden fok tartalmazza az előző alkotóelemeit, majd hozzáad, vagy újraértelmez néhány dimenziót. Figyelembe kell venni, hogy ahhoz, hogy a következő stádiumba léphessenek új igazgatási rendszert és folyamatot kell kiépíteni, amit időbe telik kifejleszteni. A lépcsők nem szentek és sérthetetlenek. Az elméletet felül kell vizsgálni és ki kell próbálni, ahhoz, hogy újraértelmeződjön és csiszolódjon. Az integráció fokozatai a következők: 1. Tudatosság 2. Imázsintegráció 3. Funkcionális integráció 4. Koordinált integráció 5. Fogyasztói-alapú integráció 6. Érdekgazda-alapú integráció 7. Kapcsolati integráció Minden egyes stádiumban meg kell vizsgálni a kommunikációs erősségeket és gyengéket, ahhoz, hogy megtalálják a PR, marketing-kommunikáció, közvetlen marketing és reklám-
8
marketing leghatékonyabb egyensúlyát, amiből megalkotják a lehető legjobb marketingmixet. A tökéletesen integrált stratégiában a kommunikáció összes formája hozzájárul a sikeres vállalati misszióhoz. Az integrált kommunikáció legfelső foka a hagyományosan elkülönülő PR, reklám és eladásösztönzés együttműködésén alapszik. 1.3.1. AZ ELSŐ SZINT–TUDATOSSÁG Az üzleti életben, szociális, politikai, technológiai környezetben bekövetkező változások szükségessé teszik egy új üzleti rendszer kialakítását, amely képes követni a piaci tendenciákat. A menedzsment felismeri az új piaci helyzethez való alkalmazkodás szükségességét. A tudatosság feltételezi, hogy ezek a változások lehetővé teszik az integrált marketing rendszer és menedzsment fejlődését. A piaci erőviszonyok eltolódása, az ízlés változása és a termék-skála bővülése új szervezeti stratégiákat követel. Párbeszédet kell folytatni nemcsak a fogyasztókkal, hanem más érdekcsoportokkal is. A tudatosság kialakulásának valószínűsége nő, •
minél nagyobb változások mennek végbe a piacon
•
minél nagyobb hatalommal bírnak a kiskereskedők a piacon
•
minél fontosabb a vállalat számára egy nemzetközi marketingstratégia kialakítása
•
minél kisebb a különbség a piacon fellelhető márkák között
•
minél nagyobb a verseny a piacon
•
minél könnyebben képes a szervezet változni és változtatni
1.3.2. A MÁSODIK SZINT– IMÁZSINTEGRÁCIÓ A következő szinten a vállalt felfedezi az egységes üzenet és megjelenés fontosságát. Ezen a szinten a megjelenés integrálására fektetik a hangsúlyt, melynek egyik fontos eleme a logó. Ennek alapja, hogy a logó szerepeljen minden kommunikációs célra kiadott eszközön. A szervezet imázsánák meg kell jelennie mind a védjegyen, mind pedig a vállalat szimbólumaiban. Ezek mind a megjelenés folyamatosságának részei. Az üzenet minősége és hangvétele is fontos szempont a vállalat megítélésekor. A leggyakoribb kritika, ami ezt a kommunikációs szintet illeti, hogy ez egy viszonylag felszínes integrációs szint.
9
Bár nem minden piaci kihívás teszi szükségessé, hogy az összes kommunikációs eszközt felhasználjanak megoldására, a vizuális és verbális folytonosság fontos részét képezi a különböző kommunikációs területek együttműködésének kialakításában. Ennek az integrációs foknak a lényege, hogy túllépjen a nem integrált kommunikációs erőfeszítéseken,
mivel
rákényszeríti
a
kommunikációs
és
marketingvezetőket
az
együttműködésre, az üzenet tartalmának és az üzenetben megjelenő szimbólumok következetes felhasználásának érdekében, hogy a duplikációkat elkerülhetővé tegye. Az integráció ezen foka lehetővé teszi a PR és a reklám egyes területeinek együttműködését. Ez a fok feladatok sorát tartalmazza, hogy általuk beindítson egy folyamatot, aminek segítségével az integráció jellemzése könnyebbé válhat. Az imázsintegráció kialakulásának valószínűsége nő: •
minél következetesebb az írásos és szóbeli megjelenés
•
minél állandóbb a vizuális megjelenés
•
minél sokszínűbb a média-megjelenése a szervezetnek
1.3.3. HARMADIK SZINT- FUNKCIONÁLIS INTEGRÁCIÓ Az integráció harmadik foka a hagyományosan elkülönülő kommunikációs csatornák minél nagyobb arányú összefogására törekszik. Ebben a stádiumban a kommunikációs folyamat annak erősségeinek és gyengéinek feltárásával kezdődik. A PR például lehetővé teszi a vállalatok számára, hogy hírértékkel bíró cikkeket helyezzen el különböző médiumokban, a reklám az üzenet állandó ismétlésére szolgál, az eladásösztönzés a beszerzés helyén kommunikál a vevővel, míg a direkt-marketing a különböző marketing ajánlatok vevőre gyakorolt hatását vizsgálja. A cross-funkcionális csoport feladata, hogy alaposan felmérje a piacra szánt termékek erősségeit és gyengéit. A hagyományos marketing-kommunikációs modellek azt javasolják a menedzsereknek, hogy minden lehetséges promóciós eszközt vegyenek figyelembe a kommunikációs-mix kialakításakor. A MARCOM modell hibája a kommunikációs terület dolgozói. Az integrált kommunikáció szerint ezeket a feladatokat menedzseri szinten kell végrehajtani. Eredetileg a marketing menedzserek a funkcionális területek mindegyikét ismerik, így képesek lesznek az erősségeken és gyengéken alapuló promóciós stratégia kidolgozására.
10
A különböző kommunikációs ügynökségek az integráció ezen fokán szélesebb körű szolgáltatást képesek nyújtani és az integrált kommunikációt a „cross-selling” technika alkalmazásával valósítják meg. A nagy reklámügynökségek véleménye megoszlik erről a szintről. Ha a kommunikációs költségvetés csökken vagy nem változik, akkor az integrációnak kisebb az esélye a fejlődésre. Ebben a stádiumban azonban a menedzserek a marketing kommunikációt továbbra is állandó költségű játszmaként tekintik. Szintén hiba, hogy az ügynökségek és a menedzserek nem képesek ösztönözni a megbízókat a legjobb kommunikációs-mix alkalmazására. A funkcionális integráció kialakulása nő, ha: •
lehetőség van a kommunikációs költségvetés növelésére
•
minél több marketingkommunikációs funkciót szolgáltat a vállalat
1.3.4. NEGYEDIK SZINT-KOORDINÁLT INTEGRÁCIÓ Ezen a fokon az integráció mélyülését gátló tényezők száma csökken. Minden kommunikációs funkció egyenértékű, ha a marketing törekvésekhez való hozzájárulásukat tekintjük. A PR és a reklám elengedhetetlen feltételei a kommunikációs munkának. Az integrációnak inkább a kliensek szükségleteihez kell illeszkednie, mint az ügynökségek szeszélyeihez. A divíziók vagy hajlandók együttműködni a kommunikációs program kialakításában, vagy megkockáztatják az abból való kimaradást. A folyamatot a teljesítmény azonos skálán való mérése, a közös költségvetés és az eredmények irányítják. A marketingtörekvések a promóciós eszközök új elemeit tárják fel. A személyes eladás a mix fontos részévé válik, mellyel ez egy közvetlen kapocs a vállalat és a vevői között, amivel a marketing személyre-szabottabbá válik. A marketing számára elengedhetetlen, hogy néhány óvatos direkt marketing taktikával a vásárlási hajlandóságát növelje. A fogyasztás folyamata lineárisnak tekinthető, mivel a vevő egyre közelebb kerül a vásárlás megvalósulásához. Az adatbázis ezen a szinten már fontos kelléke a kommunikációnak, amelynek egyszerű, de mindig pontos adatokat kell tartalmaznia, mint a név, vagy az elérhetőségek. Ám ezeket ki
11
lehet bővíteni a marketing számára fontos adatokkal is, mint a lojalitás és a vásárlói szokások valamint azzal is, hogy milyen kommunikációs formára a legérzékenyebb az adott fogyasztó. Az eladók és a marketing-kommunikációs osztály feladata a célpiac definiálása, szegmentálása és újraszegmentálása. A koordinált integráció kialakulásának esélye nő: •
minél több ember dolgozza ki a marketing stratégiát
•
minél bővebb a vásárlói adatbázis
•
minél többféle kommunikációs taktikát alkalmaz a vállalat
1.3.5. ÖTÖDIK SZINT-VÁSÁRLÓ ALAPÚ INTEGRÁCIÓ Az integráció előző szintjein elfogadott és elsajátított elemei kezdenek együttműködni. Az integráció eredeti célja, hogy a marketing-kommunikációs folyamat kisebb erőforrásráfordítással is hatékonyan működjön. A célcsoportot nagyon pontosan célozzák meg és így elérik őket a leghatékonyabb médiával és a legprecízebben kiválasztott kommunikációs csatornákkal. Az integráció előző fokán már kiderült a hatékony adatbázis fontossága. A kommunikációs és eladási tapasztalatok marketing vizsgálatokkal kiegészítve, a vásárlási készségre vonatkozó jóslásokat tesz lehetővé. Pontos adatok állnak rendelkezésre arról, hogy a fogyasztó hogyan találkozott a márkával, vagy a céggel. Minden lehetséges találkozási pontot definiálni kell, hiszen mindben marketing-kommunikációs lehetőség van, hogy megerősítsék a vásárlók cégbe, márkába vetett hitét. A fogyasztók viselkedésére vonatkozó adatokat rögzíteni kell, hogy az segíteni tudja a menedzsereket a tervezésben. Az adatbázis alapján leírhatóvá válik a potenciális és lojális vásárlók viselkedése. A célcsoport orientált marketing-kommunikációs rendszernek többféle kommunikációs eszköz is részévé válik. A reklám, PR, promóció és a direkt marketing integrált módon kivitelezi a stratégiákat, hogy a változások előre jelezhetővé váljanak és reagálni tudjanak azokra. Ebben a stádiumban a cégek olyan marketing tevékenységet folytatnak, amellyel építik és fenntartják a vásárlók lojalitását, mivel ez mindig kifizetődőbb, mintha állandóan új vevőkkel 12
kellene pótolniuk a már meglévőket. Ezért különös gondot fordítanak a pontos fogyasztói adatbázis kiépítésére és ápolására. A cél, hogy a fogyasztók elégedettek legyenek és így gyakrabban vásároljanak a vállalattól. A fogyasztó-alapú integráció kialakulásának esélye nő: •
minél inkább a fogyasztóra összpontosít a szervezet
•
minél több lojális vásárlója van
•
minél több adatról rendelkeznek a fogyasztókról
1.3.6. HATODIK SZINT-ÉRDEKGAZDA ALAPÚ INTEGRÁCIÓ Az integráció fejlődésének feltétele, hogy az előző stádiumban elért sikerek új dimenziók kialakulását ösztönözzék. A fogyasztókon kívül még számos csoport érdekelt a szervezet működésében. Ezek lehetnek a fogyasztáson alapuló érdekeltségek, de lehetnek másfélék is. Ezen a szinten a szervezet kiterjeszti saját működési területeinek korlátját, ami kommunikációs szinten azt jelenti, hogy a vállalat már nem csak a fogyasztókkal, hanem más érdekcsoportokkal (kormány, beszállítók, dolgozók, sajtó) is kommunikál. Az integráció hatékonyságának felmérése után bebizonyosodik, hogy a folyamatban egy harmadik elem is jelen van. Bár vitatható, hogy ezt az elemet a kezdetektől fogva be kell-e ágyazni, hiszen az igazságosság kérdése csak egy jól megalapozott és magabiztos szervezetnél kerül elő. Ez feltételezi a szociális felelőség meglétét, ami a szervezetet kommunikációja kiterjesztésére ösztönzi. A szociális felelőség a nemi, faji hovatartozással, a környezetszennyezéssel való összefüggésben arra kényszeríti a menedzsereket, hogy felülvizsgálják a kizsákmányolással, kirekesztéssel kapcsolatos kommunikációjukat. Ha ezek a problémák befolyásolják a szervezet marketing tevékenységét, akkor ezeket marketing-veszélyforrásoknak nevezzük. Ha egy integrált kommunikációs program a reklámban a termék újrahasznosítható csomagolását is megemlíti az esetleg negatívan hathat. A dohány és szeszesitalgyártók is ebbe a hibába esnek, amikor kommunikációik során nyílt faji megkülönböztetést alkalmaznak. A marketing elavult, szűk látókörű definícióját, ami azt csak eszköznek tekinti a termékek eladásához, ki kell bővíteni az integrált kommunikáció és kapcsolat-menedzsment teljes stratégiájával.
13
Az integrált kommunikáció az érdekgazdák (több száz csoport és egyén) óvatos felmérésével kezdődik, akiknek fontos szerepe lehet a vállalat jövőbeni sikerében. A folyamat megköveteli, hogy minden egyes érdekcsoporthoz alkalmazottakat és vezetőket rendeljenek hozzá, akik figyelemmel kísérik a cégükkel kapcsolatos tevékenységeiket. Bár a PR szerepe az első öt lépcsőn során korlátozottnak tűnhet, ezen a szinten már szervezet integrációt követel. Itt már kommunikálni kell az alkalmazottakkal, médiával, közösségi vezetőkkel, befektetőkkel, beszállítókkal, versenytársakkal és a kormánnyal is. Az érdekgazda alapú integráció kialakulásának esélye nő: •
minél gyakoribb a cég nyilvános megjelenése
•
minél több marketing-vészhelyzettel kell szembenéznie
•
minél több érdekcsoporttal rendelkezik
1.3.7. HETEDIK SZINT-KAPCSOLATMENEDZSMENT INTEGRÁCIÓJA A vásárlók és más érdekcsoportok elérésére kialakult integrált kommunikációs stratégia a szakembereket a vállaltvezetéssel és más komplex szervezetekkel közvetlen kapcsolatba hozza. A kommunikációs integráció nem lehet teljes, ha az integráció csak a PR, promóció, direktmarketing területei között mozog. A kommunikációt a vállalati vezetés fontos részeként kell kezelni. A menedzsment folyamatainak azonos célokat kell követnie a sikeresen integrált kommunikációs programmal. A total-quality menedzsment szükségessé teszi, hogy a termelés, pénzügy, HR, marketing és kommunikáció egyenlő erőfeszítéseket tegyen a vállalat sikerének érdekében. Egy már meglévő integrált kommunikációs program segítheti a szervezet állandó javulását. Általánosságban elmondható, hogy az integrált modell a kommunikációs szakembereket vezetői beosztásba rendeli és átdefiniálja hagyományos beosztotti szerepüket. A kapcsoltat-integráció kialakulásának esélye nő: •
minél elkötelezettebb a vállalat a total-quality menedzsment felé
• minél több stratégia szövetségnek a tagja5 5
Esther Thorson: Integrated Communication 21-33. oldalig
14
1.3.8. KONKLÚZIÓ Az integrációnak nincsen hierarchiája. Az itt vázolt modell feltételezi, hogy a vállalati integráció a célok és stratégiák újradefiniálásával kezdődik. Minden szervezet, amely a vezetés újfajta megközelítésének tekinti az integrációt, felméri saját helyzetét és megkeresi azt az integrációs fokot, amely a leginkább jellemző rá. Egy cég az integráció más fokainak stratégiáit is kivitelezheti. Az integráció minden foka hasznos dimenzióval bővíti a teljes folyamatot. Minden egyes lépcsőfok hozzájárul a kommunikációs terv hatékonyságához és egyben a sikeréhez is. A marketingkommunikáció és más menedzsmentek számára a legfontosabb kérdés az, hogy ”Mit mond az integrált kommunikációs kampány az érdekcsoportoknak?” és ezt a kérdést meg is kell válaszolniuk, csak úgy, mint azt, hogy az integrált rendszer hatásos, hatékony-e.6
6
Esther Thorson: Integrated Communication 33. oldal
15
2. AZ INTEGRÁLT KOMMUNIKÁCIÓ MAGYARORSZÁGON Az integrált kommunikáció magyarországi helyzetének megismeréséhez, úgy gondolom, nem elegendő kizárólag a telekommunikációs piacra összpontosítani, ezért más szektorokat is megvizsgáltam. Először Dr. Göllner András tanulmányát dolgoztam fel, majd magam is kértem két Magyarországon jelenlévő multinacionális vállalat kommunikációs vezetőjének véleményét. 2.1. „BETEKINTÉS A HAZAI PR GYAKORLATÁBA”- DR GÖLLNER ANDRÁS TANULMÁNYÁNAK FELDOLGOZÁSA Dr. Göllner András 2002-ben készített felmérést 200 multinacionális vállalat magyarországi képviseletével. A felmérés a PR osztályok vállalaton belüli szerepére és a PR vezetők döntéshozói folyamatban elfoglalt helyét vizsgálta. Dr. Göllner András szerint: „A felmérés célja, hogy betekintést nyerjünk a szakma gyakorlati alkalmazásába. Már évek óta tanítják, hogy mi is az a PR, de még senki sem vizsgálta, hogy hogyan alkalmazzák ezt a szakmát a gyakorlatban a hazai nagyvállalatok.” A vizsgálódás eredménye alapján a következő megállapításokat vonták le: •
A kommunikációs szakma ugyan fellendülésnek indult az elmúlt években, de még mindig fejlődésének kezdetén jár
•
A megkérdezett cégek elismerték a PR fontosságát
A megkérdezettek állítása szerint minden vállalat folytat PR tevékenységet, sőt 56%-uk rendelkezik külön PR-rel foglalkozó szervezeti egységgel és 86% PR költségvetéssel is. A cégek többségénél az ilyen irányú tevékenység csak a rendszerváltás után alakult ki és célja a mai napig a vállalat hírnevének növelése. A vállalatoknál a PR alkalmazottak száma egy és öt között mozog, akiknek munkáját nagy arányban a vállalatok külföldi központjai határozzák meg, a helyi vezetés helyett. •
A
cégek
jelentős
része
kizárólag
imázsépítésre,
rendezvényszervezésre
és
médiakapcsolatai ápolására használja a PR-t. Magyarországon a cégek PR tevékenysége a sajtókapcsolatokra (93%), az imázsépítésre (90%) és a rendezvényszervezésre (86%) korlátozódik, míg külföldön ezek a funkciók már háttérbe kerültek. A legfontosabb funkció ott a vezetés döntéseinek kommunikációs előkészítése, illetve a vezetők és a társadalom kétirányú kommunikációjának koordinálása.
16
Dr. Göllner András szerint ez magától értetődik, mivel a vállalatoknak végig kell járniuk a fejlődés lépcsőit. •
A kommunikáció nem játszik szerepet a vállalati döntések előkészítésében, csak azok eredményeit kommunikálja.
A cégek többségénél a kommunikációs vezető semmilyen szerepet nem kap a döntések előkészítésében, feladata kizárólag a meghozott döntések kommunikációjára korlátozódik. A nyugati vállalati kultúrák már felismerték, hogy a PR új, fontos szempontokat vihet be egyegy stratégia döntés előkészítésébe. •
A lobbi tevékenységből a felső vezetés kiszorítja a kommunikációs vezetőket és a modern lobbi-technikákat
A válaszokból az derült ki, a cégek még mindig inkább a személyes ismeretségeikkel szeretnének befolyást szerezni a különböző kormányzati és érdekképviseleti szerveknél sem, mint a szakmailag megalapozott tájékoztatással. Ritkán készítenek beadványokat, elemzéseket,
szakmai
előterjesztéseket,
inkább
a
döntéshozókkal
való
személyes
kapcsolattartásra helyezik a hangsúlyt. •
A kommunikációs vezetőknek nincsen megfelelő előrejutási lehetőségük vállalaton belül.
A cégek háromnegyedénél a kommunikációs igazgató közvetlenül az ügyvezető igazgatónak felel. A kutatásból kiderült, hogy a PR vezetők túlnyomó többségben 40 évnél fiatalabb nők, akiknek többsége nem tudta megmondani, hogy mi jelentené számára a szakmai előrejutást vállalatánál. A vizsgálat készítője ebből azt a következtetést vonta le, hogy a multinacionális vállalatok PR vezetői között nagy a fluktuáció várható az elkövetkezendő időben. •
A kommunikációs vezetők áltálban rossz véleménnyel vannak a hazai PR oktatás színvonaláról és az ügynökségek munkájáról.
A hazai PR képzést 40% nem tudta megítélni, míg annak színvonalával 30%-uk nem volt megelégedve. A PR ügynökségek munkája során legkevésbé a stratégiai tervezéssel, a PR tréningekkel, a jövőkutatással és a társadalmi ügyek kezelésével voltak elégedettek. A kutatás szerint a jövőben a PR fejlődésére van kilátás. Nagyobb hangsúlyt szeretnének fektetni a kommunikáció fejlesztésére, gyakorlati képzésre. Magyarországon is kezd kialakulni az a szemlélet, hogy a vállalati kommunikációt kétoldalúvá kell tenni. Azaz nagyobb hangsúlyt fognak fektetni a jövőben a környezet elvárásaira és a vele kialakított kapcsolatra. A tanulmányból, az derül ki, hogy a magyar vállalatok PR tevékenysége általában imázsuk építésre szolgál, semmint a szervezet és környezete közötti kétoldalú kommunikáció
17
megtervezésére. Azokon a területeken, ahol a PR hosszabb múltra tekint vissza, a kommunikációs vezetőket már bevonják a vállalati döntéshozatalba, ez Magyarországon még nem terjedt el, itthon csupán a végeredmény kihirdetése feladatuk. Megfontolandó az az eredmény, mely szerint a kommunikációs vezetők nincsenek megelégedve a hazai PR oktatással.7 A telekommunikációs piacon kívül két másik szektorban is megvizsgáltam az integrált kommunikáció alakulását. Kutatásom során interjút készítettem két multinacionális vállalat magyarországi kommunikációs igazgatójával, akiket a szektorra jellemző tulajdonságokról valamint saját vállalatuk integrált kommunikációjáról kérdeztem. Azt szerettem volna kideríteni, hogy az adott piacon mennyire jellemző az integrált kommunikáció, illetve a vállalat mennyiben adoptálja ezt a fajta törekvést. Kerestem a választ továbbá arra is, hogy a vállalatoknál létezik-e külön PR és marketing osztály is, amennyiben igen, úgy a kettő közötti együttműködés mennyire szoros, mennyire egyeztetik üzeneteiket; ha nincs, hogyan épül fel a kommunikációs osztály, azaz a marketingen belül kezelik-e a PR-t vagy a PR-en belül a marketinget. Végül arra is kíváncsi voltam, hogy hogyan mérik kommunikációjuk hatékonyságát. A két általam vizsgált vállalat az Allianz Hungária Biztosító Társaság és a General Electric volt. 2.2. AZ ALLIANZ HUNGÁRIA INTEGRÁLT KOMMUNIKÁCIÓJA Először az Allianz Hungáriánál jártam, ahol Sipos József kommunikációs igazgató úrral készítettem interjút. Elmondta, hogy szerinte a magyar biztosítási piac nagyon változatos. A szektorban az általában használt kommunikációs eszközök köre, mint a reklám, public relations, kiegészül a személyes, vagy üzletkötői kommunikációval, amely kulcsfontosságú szerepet játszik. Nagyon fontos része a kommunikációs feladatoknak az ügynök-képzés. Elengedhetetlen, hogy az ügyfél mindig úgy érezze, hogy a vállalatnak ő a legfontosabb, érte vannak, ezt pedig leginkább a személyes kapcsolattartással lehet elérni. Véleménye szerint ma, Magyarországon más országokhoz képest nagyon kevés biztosítási társaság van jelen a piacon, összesen 26. Ezek közül három-négy márka-kommunikációt folytat, mások pedig elsősorban a vállalat imázsának építésére összpontosítanak. Nagyon sok 7
Dr. Göllner András: Betekintés a hazai PR gyakorlatába című cikk
18
társaságnál nincs külön marketing osztály, más társaságoknál külön válik a marketing és a PR. Előfordul, hogy a kettőt együtt kezelik vagy, hogy a kommunikációs tevékenységeket más funkciókkal is összevonják, mint például a humán-politikával. Náluk jelenleg egy integrált szervezet van, amely a kommunikáció különféle területeiért felelős. A kommunikációs osztály kezeli mind a marketing kommunikációs, mind a public relations jellegű tevékenységeket, sőt a belső kommunikáció egy jelentős részét is. Tőlük szervezetileg elkülönül az ügynökök oktatása, illetve minden ezzel kapcsolatos kiegészítő tevékenység. Sipos úr arra a kérdésre, hogy mennyire szoros az együttműködés a kommunikációs osztály és a más, ilyen jellegű tevékenységet végző divíziók között, azt válaszolta, hogy minden projekt beindítása előtt az érintett felek egy megbeszélésen egyeztetnek. Itt kerül kidolgozásra a projekt struktúrája. Rendelkeznek egy szabályozott „team-working” menettel, ebben a különböző kommunikációs tevékenységet végző osztályok igyekeznek együttműködni. Az Allianz Hungária biztosítási társaság PR és marketing tevékenységet is folytat, de egyik sem kap nagyobb hangsúlyt a másiknál. Mind a kettőnek nagyon komoly feladatai vannak a vállalat életében és mind a kettő azonos értékek körül mozognak. Úgy tekintik, hogy a társaságuknak van egy élő márkaszemélyisége, amely kommunikál akkor is, ha fizetnek érte, és akkor is, ha nem. Nem tesznek különbséget marketing és PR feladatok között és nem kezelik külön őket. A hatékonyság mérésére vonatkozó kérdésre azt a válaszolt kaptam, hogy a különböző típusú kommunikációra különféle méréseket alkalmaznak. Mérvadó azonban az a számukra, hogy a cégük ismertségét és a vele azonosítani kívánt elért, vagy elérni szándékozott értékek ismertségét
mérjék.
A
legfontosabb
eredmény
azonban
az,
hogy másfél
évvel
névváltoztatásuk után az Allianz Hungária Biztosító rendelkezik a legnagyobb márkatudattal az országban. Az exkluzivitás az egyetlen terület, amelyben egy biztosítási társaság többet nyújt náluk. Sipos úr azonban úgy véli, fontosabb számukra, hogy a piac nagyobb részét kiszolgálják, mint az, hogy egy kis szegmensre koncentráljanak. Az Allianz biztosító társaság kommunikációs vezetője meg van elégedve a cég piaci helyzetével. Úgy gondolja, jelenlegi kommunikációjuk fenntartására, vagy továbbjavítására kell helyezni a hangsúlyt, és további értékekkel kell gazdagítani a márkaszemélyiségüket, mert ezzel növelhetik ügyfeleik lojalitását, bizalmát. Számukra az a fontos, hogy céljaik mennyire valósulnak meg.
19
2.3. A GE HUNGARY INTEGRÁLT KOMMUNIKÁCIÓJA A másik cég a GE Hungary Rt. volt, amelynek a régióért felelős corporate kommunikációs és PR igazgatónőjével, Szabó Eszterrel készítettem interjút. A GE, az amerikai General Electric Company rövidítése, amelyet még Edison alapított 120 évvel ezelőtt. A világ száz országban működő vállalat életében Magyarország fontos szerepet tölt be. Ezt támasztja alá az is, hogy itt a harmadik legnagyobb alkalmazottainak száma. Jelenleg a cég hét üzletága tevékenykedik hazánkban: •
Tungsram Lighting, amely lakásokban, gépjárművekben, közvilágításban, kereskedelmi egységekben illetve ipari épületekben használatos fényforrásokat gyárt.
•
Budapest Bank, amely az egyik legnagyobb kereskedelmi bank Magyarországon.
•
Power Controls, amelynek fő termékei: az áram-megszakítók és ipari elektronikus készülékek.
•
Engine Services, amely repülőgép-hajtóművek alkatrészeit javító üzem.
•
Medical Systems, amely röntgengépek gyártására specializálódott.
•
Power Systems, amely gázturbinákhoz gyárt alkatrészeket.
•
Operations Services, amely magas színvonalú üzleti folyamatokat végez (IT, pénzügyek, könyvelés és call center) különböző GE üzletágak számára.
Szabó Eszter elmondta, hogy Magyarország jelentős tőkevonzó képességgel rendelkezik, sőt 1989 és 1998 között a régióban itt volt a legmagasabb az egy főre jutó külföldi tőkebefektetés (FDI/capita). A magyar sikertörténet egyik jelentős szereplője a General Electric, hiszen a régió első jelentős privatizációja 1989 decemberében, a Tunsgram magánosítása volt. Ezt a Budapest Bank, az első magyar kereskedelmi bankprivatizáció, 1995-ben követte. Mindkét tranzakció komoly társadalmi következményekkel járt, hiszen a magyar közvélemény nehezen értette meg és dolgozta fel a vállalat nemzetközi versenyképességének növeléséhez szükséges létszámleépítést. Mindkét esemény során erőteljes kríziskommunikációra volt szükség, de még így sem lehetett elkerülni a negatív sajtóvisszhangot. A GE Tungsram Lighting, magyarországi integrált kommunikációja 1996-ban kezdődött. Szabó Eszter a következő két példán keresztül mutatta be ennek gyakorlati megvalósulását. Az első a Tungsram 100. évfordulójának – a „Száz év a fényért” címet viselő - megünneplése volt. A kampány kettős céllal jött létre: a vállalat centenáriumának megünneplése, másrészt a
20
cég imázsának átformálása vezérelte. A kutatásokkal megalapozott új stratégia a célokat összekapcsolva ezt az eseményt használta fel az új imázs kialakítására és elfogadtatására. A vállalat privatizációját úgy kommunikálta, amely hasznos a General Electricnek, a munkatársainak és Magyarországnak is. A tömeges magánosítási folyamatát éppen megkezdő országban a vállalat könnyebben kiépítette az új kommunikációs kapcsolatrendszerét sikertörténetének köszönhetően. Az egyéves kampány alatt összesen több mint 200 eseményt szerveztek és belülről kifelé építették ki a célközönségben a szervezet új imázsát. A GE Tungrsam Lighting nyolc gyárában, négyféle rendezvényt tartottak: nyílt-napokat, nyugdíjas vacsorákat, sport-napokat és vetélkedőket. A marketinggel és az értékesítéssel együttműködve roadshowkkal érték el azon nagyvárosok döntéshozóit és potenciális fogyasztóit, ahol Tungsram gyár nem üzemelt. A kampányra néhány országos rendezvény tette fel a koronát. Az első „háziünnepség” a Tungsram múzeum és a székház új fogadóterének avatása volt, amelyet egy elegánsabb esemény követett az MTA épületében. Itt valamennyi célközönség: a dolgozók (arany százak), a beszállítók, a vevők, a kormányzat képviselői és a köztársasági elnök is jelen voltak. Az elektronikus média azonban – a negatív hozzáállása miatt – nem képviseltette magát az ünnepségen. Szükségét látták ezért a kommunikációs terv megváltoztatásának és egy újabb esemény megrendezésének, amelyen a sajtó már teljes létszámban megjelent. Az egyéves kampány hatékonyságát fókusz-csoportokkal és közvélemény kutatással mérte a cég. Ahogy ezt a kampány is mutatja, a General Electric magyarországi kommunikációs tevékenysége; a PR-t, a marketinget, a cégen belüli felfelé és lefelé irányuló belső kommunikációját, és a lobbizást is integrálja. A szervezet kampányai során a feladat céljától függően kineveznek egy PR vagy marketing szakembert projektvezetőnek, aki a kommunikáció sikeréért felelős. A végső döntések meghozása az ő feladata, de a kampány során kollégáival egyenrangú. A második példa–amellyel a GE elnyerte a jó vállalati polgár címet – a „Pink projekt” nevet viselte, a rózsaszínű szalag színe után, amely a mellrák elleni küzdelem nemzetközi jele. Az amerikai nagykövetasszony kezdeményezésére szervezett kampány először fogta össze a társadalmat egy fontos, egészségüggyel kapcsolatos téma tudatosítására. A kormányzatot, a társadalmi szervezeteket, az üzleti élet négy képviselőjét és négy fontos médiatámogatót 21
összefogó partnerkapcsolat segítségével létrejött projekt során az üzenet minden magyar állampolgárhoz eljutott. A General Electric a sikerhez a kommunikáció megtervezésével és a cég integrált kommunikációs projectmenedzselési módszereinek alkalmazásával járult hozzá. Ezek mellett a Lánchíd rózsaszínű fénybe öltöztetése is az ő ajándékuk volt. A kampány a mellrákszűrés fontosságáról és az egészség fejlesztés szükségességéről szólt. Célközönsége a magyar társadalom, azon belül a 45 és 65 év közötti veszélyeztetett nők voltak. A kampány sikere abban állt, hogy a társadalmi témában érdekelt valamennyi szereplőt összefogta és egyesült erővel óriási hatást értek el, amelyre külön-külön egyikük sem lett volna képes. A GE számára ugyanakkor a projektben való részvétel az imázs és kapcsolatrendszer bővítésén túl a márkaépítésről is szólt, mivel a GE Medical Systems bemutatta mammográfiai berendezését a közönségnek. Az általam vizsgált mindkét cég integrált kommunikációt folytat, amelynek során egy osztály vagy csoport felelős mind a PR mind pedig a marketing feladatokért. Az egyik eltérés a két vállalat között az, hogy a General Electic kommunikációs tevékenységét nem csupán nemzeti szinten, hanem regionálisan végzi, mivel az európai eladási központja Magyarországon van. A vállalat a kommunikációs feladatok megoldására ezért nemzetközi projektmenedzsmenteket hoz létre, amelyek felelősek a kampányok sikeréért. Az Allianz Hungária Biztosítási Társaságnál azonban kifejezetten a hazai kommunikációs tevékenységet látják el, így rájuk nem jellemző, hogy projektekben gondolkodnának. A másik fontos különbség a két vállalat között az, hogy míg az Allianz Hungária Biztosító Társaságnál kiemelt szerepet tölt be a személyes kommunikáció, addig a General Electricnél mivel nem lenne elég hatékony, nem alkalmazzák ezt.
22
1. AZ ERICSSON INTEGRÁLT KOMMUNIKÁCIÓJÁNAK GYAKORLATI MEGVALÓSULÁSA 2.4. A NEMZETKÖZI ERICSSON KOMMUNIKÁCIÓS STRATÉGIÁJA Az Ericsson jövőképe a következő: Az Ericsson hisz a kommunikációra épülő világban, amelyben a hang, az adatok, a képek és a videofájlok bármikor kényelmesen eljuttathatók a világ bármely pontjára, ezzel javítva életünk minőségét és a teljesítőképességünket, valamint lehetővé téve egy erőforrás-hatékonyabb világ kialakulását. A svéd Ericsson külső kommunikációért felelős vezetője Mikael Westmark a következőket mondta az Ericsson integrált kommunikációjáról: A vállalat a médiával, elemzőkkel, befektetőkkel, alkalmazottakkal való kommunikációban egységes szervezeti stratégiát alkalmaz. A stratégia, amely nem közvetlenül a fogyasztókat célozza meg (bár ezt több területen is fedi) megköveteli az üzenetek és a tevékenységek koordinálását a felelős egységektől. A vállalatnak sorrendet kell felállítania a kommunikálandó témák között, az üzeneteket következetessé kell tennie és a célközönségre gyakorolt hatásukat növelnie kell. Ez a három kulcsfontosságú kommunikációs feladatot ellátó részleg, a külső kapcsolatok, befektetői kapcsolatok és a belső kommunikáció további integrációját teszi szükségessé. A vállalat úgy építette fel kommunikációs stratégiáját, hogy az témákon keresztül szóljon a fogyasztóihoz. El kell kerülni az alkalomszerű kommunikációs tevékenységeket azzal, hogy mondandóikat csokorba foglalják. A témákat a vezetéssel jóvá kell hagyatni és meg kell határozni a leadás időpontját. Kommunikációs tevékenységüket átlátható, világos célokra alapozzák és alakulását figyelemmel kísérik, hogy a szerzett tapasztalatokból le tudják vonni a következtetéseket. A szervezeti kommunikáció 2002-re kitűzött legfontosabb céljai között szerepel, hogy összpontosítsanak az átlátható és egyszerű vállalati kommunikációra, prioritást adjanak és sorrendet állítsanak fel a kitűzött célok között. Ez elengedhetetlen ahhoz, hogy szervezet képes legyen a piacon bekövetkező változásokkal a megbirkózni és a dolgozók ez idő alatt is motiváltak maradjanak. Integrált kommunikációjuk célja, hogy az Ericsson által közölni kívánt üzeneteket hangsúlyozza és felkészítsen az esetlegesen felmerülő kérdésekre, valamint a kommunikációs 23
területek összehangolásával, az üzenetek célcsoportokra gyakorolt hatását növelje. Nem kommunikálhat minden üzleti terület egy időben anélkül, hogy ne zavarnák össze a közönségeket. A témáknak illeszkedniük kell az általános piaci helyzethez és a főrészvényesek kérdéseihez, ezért ki kell választani a megfelelő kommunikációs csatornákat és a célcsoportokat. Az Ericssonnak csupán egyetlen márkát kell támogatnia kommunikációs tevékenységével. Az elsődleges cél az, hogy minden tagvállalat kommunikációs vezetése felismerje az egyszerű és következetes kommunikáció fontosságát. A márka és a vállalat hírneve egyre nagyobb szerepet játszik a vásárlások alkalmával, ezért serkenteni kell az összes tagvállalat kommunikációját úgy, hogy a pénzügyi szervezetek által támasztott feltételeknek (átláthatóság) is megfeleljenek. Az Ericssonnak kihívást jelent, hogy akkor, amikor a részvényesek információt és irányítást követelnek úgy kommunikáljon, hogy a spekulációkat elkerülje. A befektetőket meg kell győzni arról, hogy az Ericssonnak megfelelő stratégia és program áll rendelkezésre, hogy részvényei továbbra is vonzóak maradjanak. A stratégia természetesen a belső kommunikációval is foglalkozik. Motiválni kell a dolgozókat, hogy kitartsanak és lojálisak maradjanak akkor is, amikor a vállalat átszervezésen megy keresztül és többen elveszítik munkájukat. Növelni kell a kommunikáció érthetőségét a vállalaton belül úgy, hogy tudatosítják a dolgozókban
az
összhang
fontosságát
és
az
összehangolatlan
üzenetek
káros
következményeit. Magát a kommunikációs folyamatot is tisztázni kell, hogy átláthatóvá tegyék ki, miért felelős. A kemény piaci helyzet és a gazdasági recesszió ideje alatt nagyon fontos, hogy a belső erőforrásokat hatékonyan használják. A médiával való kapcsolattartás különösen fontos ezekben az időkben, mikor a médiamegjelenés egyre komplexebbé válik. A média befolyásolja a pénzpiacon bekövetkező változásokat, ugyanakkor a média-megjelenést a negyedéves pénzügyi jelentés határozza meg. A vállalat szempontjából fontos, hogy a vezetés kommunikációját elősegítsék. Cél az, hogy motiválják a dolgozókat és javítsák a vállalat hírnevét. Az Ericsson számára kihívást jelent, hogy adoptálja és a telekommunikációs piac átmeneti helyzetéhez igazítsa a szervezet kommunikációs tevékenységét. A vezetőknek kulcsfontosságú szerepük van abban, hogy a jelenlegi helyzetet és az abból kivezető utat felvázolják és megértessék a dolgozókkal. A 24
különböző szintű menedzsereket motiválni kell, hogy javítsák kommunikációs képességeiket. Az Ericsson már beindított egy programot, melynek keretében mind külső, mind pedig a fontosabb belső kommunikátorok médiatréningjét végzik. A vállalaton belül olyan embereket keresnek, képeznek és átképeznek, akik inspirálóak és akik képesek a vállalat arculatát kommunikálni.8
2.5. AZ ERICSSON MAGYARORSZÁG INTEGRÁLT KOMMUNIKÁCIÓJA Az Ericsson Magyarország kommunikációs célkitűzései: •
Hírnevük megőrzése és ismertségük növelése
•
A „one company-one voice” (egy vállalat-egy hang) koncepció kialakítása az integrált kommunikáció segítségével
•
A dolgozói bizalom megteremtése és a motiváció növelése
Az Ericsson Magyarország kommunikációja eltér az általában vett integrált kommunikációtól. Ennek oka az, hogy a vállalat nem a klasszikusan vett fogyasztói piacra termel. A cég partnerei az általa kifejlesztett technológiákat adoptáló telekommunikációs szolgáltatók. Az Ericsson
nem
végez
hagyományos
marketing-kommunikációt,
nem
alkalmaz
reklámkampányt, mert a célközönségét ezzel nem érné el hatékonyan. A mobiltelefonok értékesítésével jelenleg a Sony Ericsson foglalkozik. A Sony Corporation és az Ericsson 2001. augusztus 28-án írta alá a vegyes vállalat megalapításáról szóló megállapodást, amelynek mindkét fél egyenlő arányban tulajdonosa. Az új cég célkitűzése az volt, hogy öt éven belül a mobil multimédiás termékek piacának első számú szereplőjévé váljon. A közép-kelet-európai központ Budapest lett, ahol marketing, értékesítési és szerviz feladatokat látnak el, így az Ericsson és a Sony Ericsson kommunikációs feladatai elválnak egymástól. Az Ericssonnak ugyan fennmaradt a marketing divíziója, ennek feladata eltér a hagyományos értelembe vett marketingtől. A cég kommunikációs feladatait a kommunikációs osztály végzi, amely inkább a PR feladatokra összpontosít. Az Ericsson Magyarország integrált kommunikáció alatt három terület kommunikációs folyamatainak összehangolását érti (belső-, külső- és a partnerekkel való kommunikáció). A kommunikációs osztály dolgozói, bár felosztják maguk között a feladatokat, azokat minden 8
Mikael Westmark: Ericsson’s communication strategies 2002
25
esetben egyeztetik. Az Ericsson nem csak saját, egységes arculatának kiépítésére törekszik, hanem arra is, hogy a saját és partnereik kommunikációs üzenetei és arculata összhangban legyenek. Az Ericsson Magyarország key-account menedzsment részlegei foglalkoznak a kiemelt ügyfélkapcsolatokkal (Westel, Matáv, Pgsm, Vivendi, Vodafone). Feladatuk, a partnerekkel való
kapcsolattartás
a
mindennapokban.
A
kommunikációs
tevékenységeket
a
kommunikációs osztály bevonásával végzik. Ők felelősek azért is, hogy a média-szereplések és a sajtóközlemények a partnerekkel és a nemzetközi normákkal összhangban legyenek.
2.5.1. AZ ERICSSON KÜLSŐ PR TEVÉKENYSÉGE •
A külső PR fogalma: A szervezet teljes külső környezetével kialakított kommunikációs kapcsolatok szervezése. A külső PR területei, az ágazati és szakmai kapcsolatok, a pénzügyi kapcsolatok, a médiakapcsolatok, a támogatások és a társadalmi kapcsolatok9.
A fentiek közül az Ericsson kommunikációs osztálya elsősorban a médiakapcsolatokkal, a támogatásokkal, a társadalmi kapcsolatokkal és a nyomtatott kiadványokkal foglalkozik. A pénzügyi kapcsolatokat nemzetközi szinten szervezik meg, az ágazati és szakmai kapcsolatokat pedig- a profiljából adódóan- a cég nem a külső kapcsolatokhoz, hanem inkább az üzleti kapcsolatokhoz sorolja.
2.5.1.1. AZ ERICSSON NYOMTATOTT KIADVÁNYAI Minden
integrált
kommunikációt
végző
vállalat
számára
fontos,
hogy
vizuális
megjelenésében a folyamatosság tükröződjön. Az Ericssonnál is vannak bizonyos arculati elemek, amelyek visszatérő részei a nyomtatott kiadványoknak. Legfontosabb ezek közül a logó, ami minden kiadványon szerepel. Az Ericsson logója a nevéből és a három egymással párhuzamos ferde vonalból áll. A logó színe kék (process blue) A vállalat számára nagyon fontos a játék a színekkel. Amíg a cég mobiltelefonokat is értékesített a különböző reklámkampányok mellé különböző színeket párosított. Az egyik kampányuk célja a színes telefonok értékesítése volt. Ennek a kampánynak a prospektusai,
9
Nyárádi Gáborné-Szeles Péter: Pubilc Relation elmélet és gyakorlat 24. oldal
26
poszterei és reklám anyagai nagyon színesek voltak, tehát a reklámról az emberek azonnal a telefonokra asszociáltak. A vállalat, hogy a következő projektjét is figyelemfelkeltővé tegye, hangsúlyozza azt feketefehérre tervezte. (Ez volt a „Hallasd a hangodat” kampány.) A két projekt közötti kontraszttal elérték, hogy a célcsoport ismét felfigyelt a készülékeikre. A vállalat poszterei ez idő tájt, közel sem voltak olyan színesek, mint az előző kampány során. A reklámanyagokon a logó és a szlogen a fehérrel volt nyomva, sőt a reklámtáskáik is ilyen színűek voltak. Mióta a mobiltelefonok értékesítését átvette a Sony Ericsson, az Ericsson Magyarország leggyakrabban négy színt alkalmaz: kétféle kék, narancs és világoszöld. Jelenleg ezek jellemzik kiadványaikat. A különböző természettel kapcsolatos (általában a belső kommunikációt szolgáló) kiadványokban a zöld dominál, ilyen például a „Zöld-levél”, a „Code of Conduct”-t és a „Sustainability Report”. A különböző rendezvényekre szóló meghívókat az Ericsson Magyarország az Internet elterjedése óta gyakran e-mail-ben küldi el. Ez több okból is hatékonyabb, olcsóbb, gyorsabb és hamarabb kapunk visszajelzést arról, ha a cím téves. A cég partnerei is (mivel telekommunikációs vállalatról van szó) preferálják ezt a megoldást. Persze az, hogy a meghívó nem kerül kinyomtatásra nem azt jelenti, hogy nem kell továbbra is színvonalasnak maradnia. Sőt, a kommunikációs osztály különösen nagy hangsúlyt fektet arra, hogy ezek az e-mailek különlegesek és ötletesek legyenek, hogy megragadják olvasóik fantáziáját. A meghívókat egy Web-grafikussal terveztetik és kiviteleztetik, hogy megfeleljenek az elvárásoknak. Vannak olyan rendezvények, mint az „Ericsson-díj” átadás vagy az Újévi koncert, amelyekre elegáns postai meghívót célszerű küldeni. A vállalat ezzel kettős célt kíván elérni. Elsődleges, hogy a meghívó tükrözze a céget, azaz színeiben az egyéb kommunikációs eszközökhöz illeszkedjen. Másrészt tartalmilag igényesnek, kreatívnak és újszerűnek kell lennie. Külön meg kell említeni az Ericsson Galéria meghívóit és a művészeket bemutató katalógusokat. Ezeken mindig a művész valamelyik alkotása szerepel, arculatuk azonos, csak színeiben különböznek. Minden esetben jobb oldalon tüntetik fel a meghívó szót, a baloldalon pedig a galéria-megnyitó időpontját és helyszínét. Ezek a meghívók mindenképpen a vizuális megjelenés folytonosságát mutatják, mivel a vállalat általában ugyanazoknak küldi el meghívóját, így olvasás nélkül is tudják, mire hivatalosak.
27
Az Ericsson törekszik arra, hogy mindig az alkalomhoz illő, jó minőségű papírt használjon, de egyúttal, ha csak lehet az újrafelhasználhatóságra is ügyel. A galéria megnyitók meghívói 120 grammos matt műnyomó papírra készülnek, míg az egyéb nyomtatott meghívókat általában szintén 120 grammos kreatív papírra nyomtatják, ami elegánsabb megjelenési forma.
2.5.1.2. MÉDIAKAPCSOLATOK •
A
médiakapcsolatok:
A
nyomtatott
és
elektronikus
sajtó
intézményeivel,
szerkesztőségekkel, a kiadókkal és azok munkatársaival, az újságírókkal fenntartott kapcsolatok szervezése, a szervezet publicitása érdekében.10 A sajtóval való kapcsolatra nagy hangsúlyt kell fektetnie minden vállalatnak. A sajtókapcsolat legáltalánosabb formái a sajtóközlemények és a sajtótájékoztatók. • Sajtólista: a szervezet által elérni kívánt újságírók adatbázisa. Az Ericsson Magyarország sajtólistáján elsősorban a gazdasági lapok, a telekommunikációs újságok és az életmód magazinok munkatársai szerepelnek. A vállalat nagy hangsúlyt fektet arra, hogy listája állandóan naprakész adatokat tartalmazzon. Először úgy oldotta meg ezt, hogy sajtófigyelő cégét bízta meg a sajtólista frissítésével. A rendszer nem volt elég hatékony, mert az adatok gyakran elavultak voltak, így az idén új rendszert vezettek be. A sajtólista felkerült a Webre, frissítése a kommunikációs osztály feladatává vált, de az újságírók maguk is hozzáférhetnek és módosíthatják adataikat az Interneten keresztül. •
Sajtóközlemény: A sajtóközlemény a vállalatról, új termékéről, struktúra váltásáról
szóló írásos anyag. Ez megjelenhet a sajtóban, de célja nem csak ez lehet, szolgálhat például háttér információval, technikai leírások foglalhat össze, vagy a pénzügyi jelentést elemezheti.11 Az Ericsson Magyarországnál az a gyakorlat, hogy újságírónak információt csak a kommunikációs igazgató, illetve az általa meghatalmazott személy szolgáltathat ki. Bár a sajtóközlemények a kommunikációs osztály dolgozói tollából is születhetnek, azt minden esetben jóvá kell hagyatniuk a kommunikációs igazgatóval. Ez nem csak a közvetlen beosztottakra vonatkozik, hanem a felső vezetésre is. Ők sem nyilatkozhatnak a sajtónak
10 11
Nyárádi Gáborné-Szeles Péter: Public Relation elmélet és gyakorlat 27.oldal Frank Jefkins: Public Relations 108.oldal
28
egyeztetés nélkül, hiszen a vállalat szempontjából sem volna hasznos, ha inkonzisztens üzenetek jutnának el a célcsoportokhoz. A vállalat havonta három-négy sajtóközleményt ad ki, amelyek általában nemzetközi hírek, de többször közölnek magyar vonatkozású információkat is. •
Sajtótájékoztató: A vállalatok által rendezett a sajtó tájékoztatását szolgáló esemény, ahol az újságírók információt kapnak a vállalatról. Rövid határidővel is összehívható és a vállalat előadótermében is tartható. 12
Mivel a sajtótájékoztatón az adatok szóban hangzanak el, nagyon fontos, hogy egy előre összeállított sajtóanyagot bocsássanak az újságírók rendelkezésére. Azoknak az újságíróknak, aki nem tudtak részt venni az eseményen, postai úton vagy e-mailben elküldik az írásos anyagokat. A cég havonta egy-két alkalommal rendez sajtótájékoztatót, amelyen szinte kizárólag magyar vonatkozású információkat bocsátanak a média rendelkezésére. Az Ericsson Magyarország hagyományosan megrendezi év végi sajtótájékoztatóját, amelyben összefoglalja és értékeli az éves tevékenységét, és bemutatja a jövőre vonatkozó elképzeléseit. •
Sajtófigyelés: A havi, negyedéves, éves média megjelenés figyelemmel kisérése és ennek elemzése.
Ezt a feladatot Ericsson Magyarország külső ügynökség segítségével végzi. Az ügynökség felelős tagja minden kommunikációs megbeszélésen jelen van, így minden lényeges információval rendelkezik. Havonta elküldik jelentésüket a média-megjelenésekről. A jelentések azért fontosak, mert az adatok alapján a vállalat elemzéseket készít, amelyekből megtudják, hogy mely területekre kell nagyobb hangsúlyt fektetni és mely újságírókkal kell kommunikációjukat átalakítani.
2.5.1.3. TÁMOGATÁS •
A támogatás: egy olyan tevékenység, amely a szervezet kedvező megítélésének erősítését szolgálja más szervezet, egyén vagy tevékenység presztízsének felhasználásával. 13
12 13
Magyar Értelmező kéziszótár 1189. oldal Nyárádi Gáborné-Szeles Péter: Public Relation elmélet és gyakorlat 25. oldal
29
A támogatások különböző
formái csak
akkor válhatnak a szervezet marketing
tevékenységének részévé, ha azok a céget céljai elérésében segítik. Léteznek olyan célok, amelyeket leghatásosabban a támogatás eszköztárának bevetésével lehet elérni. A támogatásnak három fajtája létezik: az adományozás, a mecenatúra és a szponzoráció. A támogatás kettős szerepet tölt be a vállalat életében, attól függően, hogy inkább marketing, vagy inkább PR célokat szolgál. Marketing eszközként alapvetően a reklám kiegészítője. A fogyasztási cikkeket gyártó vállalatok a reklám mellet promóciós eszközként kezdték el használni a korábban csak imázsépítésre szolgáló szponzorálást. Tény azonban, hogy a támogatások elsődleges célja a márkaépítés, mivel a fogyasztó ma már nem terméket, hanem márkát vásárol. A sikeres piaci szereplés titka a következetesen felépített és használt márkanév, amely bizalmat és szimpátiát ébreszt. Ebben a funkcióban a marketing és PR célok összeolvadnak. A támogatásoknak két fontos célja lehet. Az egyik a márkanévhez, cégimázshoz kötődő célok összessége, mint a márkanév erősítése, a márkakép kialakítása, a márkakép gazdagítása, árnyalása, módosítása, a márkához fűződő személyiségjegyek megjelenítése, a vállalat emberközelivé tétele és a szervezet szerepének, pozíciójának megismertetése. A másik cél a promóció, egy termék, szolgáltatás bemutatása, értékesítésének ösztönzése, célcsoportjának kibővítése és a reklámtilalmak megkerülése lehet. A támogatásnak két átfogó kategóriáját lehet megkülönböztetni. Az egyik, amikor a támogatásért cserébe nem kap a szervezet publicitást. Ennek célja, hogy a vállalatról kialakult kép tükrözze, kiemelt céljuk az elesettek támogatása. Két bevált formát alkalmaznak: az adományozást és a mecenatúrát. •
A
mecenatúra:
egy
magánszemély,
intézmény,
műalkotás
anyagi
támogatása,
kommunikációs tartalmú ellenszolgáltatás fejében. A mecenatúra a művészetek terén a legelterjedtebb, jó példa erre a színházak, múzeumok támogatása, saját galériák működtetése. Az Ericsson Magyarország végez mecenatúrás tevékenységet, de nem a klasszikus értelemben. Mecenatúra alatt a tudomány és a kultúra támogatását értik, amely speciálisan egy fajta szponzorálást jelent. •
Az adományozás egy vállalat által nyújtott mindennemű ellenszolgáltatás nélküli pénzügyi
támogatás
közérdekű
célokat
szolgáló,
vagy
jótékonysági
jellegű
rendezvényeknek vagy szervezeteknek. Az adományozás a tartósan hátrányos helyzetű
30
közösségek, vagy egy váratlan helyzet által kritikus helyzetbe kerülők önzetlen megsegítése. Az adomány lehet pénz vagy az adakozó által gyártott, forgalmazott termék. A másik lehetőség, amikor a szervezet marketingcélból, azaz üzleti előny megszerzése céljából támogat valamely személyt, szervezetet. Ebben az esetben a vállalat a támogatásért cserébe megjelenést kap. Ez a szponzoráció.14 •
A szponzoráció a támogatásnak olyan formája, amelynek keretében az adakozó, a támogatott személynek, szervezetnek anyagi és/vagy szolgáltatási területen támogatást nyújt azzal a szándékkal, hogy a támogatásért kapott ellenszolgáltatás a szponzort kommunikációs céljainak elérésében segítse.15
2.5.1.3.1. AZ ERICSSON TUDOMÁNYOS TERÜLETEN NYÚJTOTT TÁMOGATÁSAI Az Ericsson Magyarország elkötelezett a hazai oktatás fejlesztése mellett. Kiemelt feladatának tekinti a tudomány nemzetközi kapcsolatainak erősítését, a hazai kutatás és felsőoktatás nemzetközi integrációját, a középiskolai és egyetemi képzés támogatását, ennek szellemében szoros együttműködést tart fenn a felsőoktatási és középiskolai intézményekkel. Számos díjjal segíti a középiskolások képzésében részt vállaló tanárokat. Minden évben megrendezésre kerül az Ericsson-díj átadó ünnepség és a „Rátz Tanár Úr Életműdíj” átadása is. A „Rátz Tanár Úr Életműdíj”-jal hat középiskolai tanárt tüntetnek ki, akik a pályafutásuk során kiemelkedő teljesítményt nyújtottak. Az Ericsson Magyarország, a Graphisoft R&D és a Richter Gedeon Rt. által létrehozott alapítvány évente ítéli oda a díjat, összesen hatmillió forint értékben. Az Ericsson kutatási-fejlesztési igazgatósága által 1999-ben létrehozott Ericsson-díjat középiskolai matematika és fizika tanárok munkájának elismeréseként adják át minden évben. A cég az egyetemekkel közösen évente többször nemzetközi szakmai konferenciákat rendez. Jelenleg 200 egyetemi és főiskolai hallgatóval áll kapcsolatban. Egyetemi együttműködésük a következő intézményekre terjed ki: Eötvös Lóránd Tudományegyetem, Pázmány Péter Katolikus Egyetem, Kandó Kálmán Műszaki Főiskola, Veszprémi Egyetem és a Szegedi Egyetem. A Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem diákjainak arra is lehetőséget adnak, hogy bejárjanak az Ericsson K&F központjába. 14 15
Nagy Bálint-Szabó Gyula: Támogatások fajtái és szerepe a kommunikációs tevékenységben 10-12.oldal Nagy Bálint-Szabó Gyula: Támogatások fajtái és szerepe a kommunikációs tevékenységben 12. oldal
31
A Budapesti Műszaki Egyetem Villamosmérnöki és Informatikai kar Távközlési és Telematikai Tanszékén 1992 óta működik az Ericsson támogatásával létesült Nagysebességű Hálózatok Laboratórium (HSN Lab), amely elsősorban az Ericsson kutatólaboratóriumaihoz kötődő témákkal foglalkozik. A hosszú távú együttműködés gyümölcseként a HSN Lab ma nemzetközi szinten is kiemelkedő kutatóműhely a nagysebességű hálózatokkal kapcsolatos vizsgálatok területén. A vállalat mobiltelefonokkal és technikai felszereléssel támogatja a Magyarországon rendezett telekommunikációs konferenciákat és szimpóziumokat. Ezek nem csak azért fontosak, mert támogatóként feltűnhetnek, hanem, azért is, mert itt bemutathatják a cég legújabb fejlesztéseiket, technikai újításaikat.
2.5.1.3.2. AZ ERICSSON MŰVÉSZETI TÁMOGATÁSA Az Ericsson Magyarország a magyar társadalom és kultúra részének tekinti magát. Kulturális támogatás több irányú: képzőművészeti, színházi, zenei és irodalmi. A művészetek támogatására mindig is nagy hangsúlyt fektetett a cég. A Laborc utcai székházban lévő Galériában már tíz éve állandóan helyt kapnak kortárs képzőművészeti kiállítások. 2002 decemberében rendezik a hatvankilencedik kiállítást. Az itt bemutatott művekből katalógus is készült. Másfél havonta egy-egy újabb művész kap lehetőséget arra, hogy műalkotásait kiállítsa. A kiállított alkotásainak megvásárlásából a vállalat gyűjteményt hozott létre, melynek darabjait a székház díszítésére, vagy partnereik megajándékozására használnak fel. A színművészetet az Ericsson Stúdió mecenatúrájával segítik. Ez a Budapesti Kamaraszínház kisszínpada, amely 1999 óta viseli is az Ericsson nevét. A zene támogatására példa az „Újévi Koncert” megrendezése. Többek közt így került kapcsolatba az Ericsson a Bartók vonós-négyessel is, akiket évekig támogattak. Rendeztek Ericsson koncert-esteket az Óbudai Társaskörben. Sőt szieszta koncertekre is sor került a székházban, azaz a vonósnégyes ebéd után eljátszott egy-egy művet és értelmezték azokat az Ericsson Magyarország dolgozóinak. Számtalan cd-megjelenésében is segítséget nyújtottak; kiadták Dés László két cd-ét a „Hallasd a hangodat” kampány keretében, támogatták Merényi Judit verses hangfelvételét, de a „Valami Amerika” zenéjét is. A „Valami Amerika” című film
32
elkészítéséhez egy promóciós kampány részeként a Sony Ericssonnal együtt mobiltelefonokat és pénzt adtak. Az Ericsson Magyarország támogatja a Polar Kiadót, amely skandináv írók könyveit publikálja. A cég az „Egy tél Stockholmban” című könyv megjelenésének egyik főtámogatója volt. Segítették az „Üzenet az ezredvégről” című könyv megjelenését. A vállalat azzal, hogy támogatja a művészetet, a kulturális szerepvállalását bizonyítja.
2.5.1.3.3. AZ ERICSSON SPORTSZPONZORÁCIÓJA Ahhoz, hogy a szponzoráció hatékony legyen, nagyon fontos, hogy megfelelően integrálják a kommunikációs stratégiába. Ugyanahhoz a célcsoporthoz kell szólnia, mint az egyéb kommunikációs eszközöknek, igazodnia kell a termék, szolgáltatás jellegéhez és erősítenie kell a más kommunikációs csatornákon elhangzó üzeneteket. A szponzorációnak nagyon sok fajtája létezik (sportszponzoráció, művészet-szponzoráció, társadalmi célú szponzoráció, egyéb szponzorációk) Amíg az Ericsson Magyarország foglalkozott a mobiltelefonok forgalmazásával, addig ez a támogatási forma dominánsabb volt vállalaton belül. Fontosnak tartották, hogy a Magyarországon tartott jelentős sporteseményeket anyagilag, vagy termékeikkel segítsék. Célcsoportjuk ekkor a mobiltelefont használó réteg volt és ezekkel az eseményekkel márkatudatosságot ért el náluk. Ezeket a rendezvényeket az 1998-as Atlétikai Világbajnokság kivételével a Westellel, mint stratégiai partnerrel rendezték. A cég támogatta még az Öttusa Világbajnokságot 1999-ben, az Öttusa Európa Bajnokságot 2000-ben és a Westel-Ericsson Világkupát 2001-ben.
2.5.1.3.4. AZ ERICSSON KARITATÍV TÁMOGATÁSAI Az Ericsson Magyarország karitatív támogatásai közül karácsonyi képeslapjaira a legbüszkébb. Már negyedik éve az üzleti partnereiknek küldendő üdvözlőkártyákat különböző alapítványokkal együtt készítik, akiket nem csak pénzzel, hanem publicitással is támogatnak, hiszen ezeket a lapokat 3500 partnerüknek küldik el. A képeslapok azért különlegesek, mert azt az alapítványok által elkészített rajzokkal, vagy egyéb kézműves alkotásokkal díszítenek. Idén a Mosoly Alapítvány segítségével készültek a lapok, az előző években a Salva-Vita
33
Alapítvány, a Vakok Intézete, a Down Alapítvány, vagy például a GYIVI-sek működtek közre. Az Ericsson Magyarország számára nagyon fontos, hogy a köztudatban a környezetre vigyázó és szociális felelőséggel rendelkező vállalatként éljen. Az Ericsson nemzetközi támogatás politikájának értelmében többek között termékeivel is segített az árvízkárosultakon. Például a GSM PRO technológiával. Az így működtetett speciális víz-por és ütésálló készülékeket hálózatba kötve ingyenesen, mintegy walkytalkyként működik, de akár mobiltelefonként is használhatók. Magát a rendszert az Ericsson a Westellel közösen nyújtotta a bajbajutottaknak. Támogatták még az árvízsújtotta településeket jó minőségű használt bútorokkal, melyek a külföldi szakértők lakásaiból maradtak meg. Adtak ruhát, élelmiszert és pénzt is. Idén nyáron ventillátorokat ajándékoztak néhány kórháznak, és a Science Park felépítéséből megmaradt festéket a harmadik kerületi önkormányzatnak adták. Összegzésképen el lehet mondani, hogy az Ericsson nagy hangsúlyt fektet a tudományok és művészetek megsegítésére. A cég támogatási tevékenységét a magyar állam is elismeri, hiszen 2001 januárjában Kármán Tódor-díjjal tüntették ki kiemelkedő támogatási tevékenységéért. A vállalat nem támogat olyan tevékenységet, amely a társadalmi megítélés szerint diszkriminatív, kegyetlen, erkölcstelen, etikátlan, ellenséges, a környezetre ártalmas, vagy más módon bántó a közvélemény számára. Az Ericsson nem nyújt segítséget vallási és politikai csoportoknak vagy szervezeteknek. Az Ericsson konszern a támogatás területén megfogalmazza a minden tagvállalat által betartandó irányelveit. A cég nemzetközi támogatás politikájának értelmében előnyben kell részesíteni a katasztrófa sújtotta területeket. A tiltott területeken kívül a tagvállalatok maguk dönthetik el, hogy milyen területre helyezik a hangsúlyt. Ezt az adott ország vállalati kultúrájától vagy üzleti tevékenységétől függ és ebben az Ericsson Magyarország is szabadon dönthet. Az Ericsson szervezeti szabályzatának megfelelően elsősorban olyan rendezvényeket támogat, amelyek egyaránt lehetnek sport, kulturális vagy szakmai események, jótékonysági megmozdulások
34
2.5.1.4. INTERNETES WEBSIDE Az egységes arculat kialakításának fontos része az Internetes megjelenés. Az Ericsson tagvállalatai nem csupán a logó feltűntetésével, hanem egységes szerkezetükkel is összehangolják honlapjaikat. Természetesen az Ericsson Magyarországnak is van külön honlapja, amely leginkább magyar vonatkozású információkat is közöl. Az Internetes oldalon mindig valamilyen Magyarországon rendezett Ericssonos rendezvényen van a hangsúly. (Jelenleg az Ericsson-díj és a Rátz Tanár Úr Életműdíj állnak a középpontban). Minden honlap alapvető követelménye, hogy bemutassa az üzemeltető szervezetet. Ez természetesen az Ericssonnál is így van. Az első oldalt, amelynek „Az Ericssonról” a neve, tartalmilag három részre lehet tagolni. Az első rész a vállalat kialakulását, fejlődését és magyar tevékenységét mutatja be. A másodikban megtalálható a cég magatartási kódexe, pénzügyi jelentése, minőségpolitikája és környezetvédelmi törekvései. Végül a vállalat a támogatáspolitikáját fejti ki, bemutatja azokat a tevékenységeket, amelyeket támogat. Ez a lap a cég imázsának építésére szolgál. A honlap leginkább ügyfeleiknek szolgál fontos adatokkal.
Az első linkre kattintva a
„vállalati ügyfelek” oldalra jutunk, amelyen az Ericsson legfrissebb termékeit, rendszereit mutatja be. A következő modullal a „megoldás hálózatüzemeltetők” nevű lapra érkezik a látogató, ahol a vállalat rendszereinek felhasználására tesznek javaslatokat. A „fejlesztői környezet”
oldalon
regisztráció
után
a
felhasználó
hozzájuthat
a
vállalat
alkalmazásfejlesztéseivel kapcsolatos híreihez angol nyelven. A „befektetői hírek” elsősorban a cég befektetőinek nyújt naprakész információkat a cég pénzügyi és tőzsdei helyzetével. Az Internetes honlapról elérhető az Ericsson sajtóarchívuma, ahol megtalálható az összes vállalattal kapcsolatos sajtóközlemény. A magyar oldalról el lehet érni az összes nemzetközi Ericssonos lapot.
2.5.1.5. AZ ERICSSON TÁRSADALMI SZEREPVÁLLALÁSA A természet- és környezetvédelem a kilencvenes évek elején került be a magyar PRgyakorlatba. Egyre több vállalat jelenítette meg a környezetvédelmet arculatában és többen kommunikációs tevékenységük középpontjába is állították. A környezetvédelmi ügyek kezelése ma már a public relations nélkülözhetetlen eleme. 35
Az Ericsson fontosnak tartja, hogy mind társadalmilag, mind erkölcsileg példát mutasson, ezért egy szerződés keretében együttműködik a Vörös Kereszttel, hogy az elesetteket segítse. Hisz abban, hogy felelős azokért az emberekért, akik részt vesznek termékeik és szolgáltatásaik előállításában vagy fogyasztásában. Környezettudatos módon próbálja meg kialakítani tevékenységét Az Ericsson számára elengedhetetlen a társadalmi szerepvállalás, ezért olyan a területekre is telepít hálózatot, amelyek ezt nem tudják finanszírozni. Az Ericsson MiniGsm rendszert adományozott az ENSZ humanitárius szervezetének és a kabuli idéglenes kormánynak. Ez volt az első GSM hálózat Afganisztánban. Ezen kívül a Vörös Kereszttel és a Vörös Félhold Társasággal együtt létrehozták (a DMIS-t), egy olyan rendszert, amely segít a katasztrófákra való felkészülésben és a katasztrófahelyzetekkel való megbírkózásban. A vállalat magyarországi segélyakciója keretén belül minden rendezvénye után megmaradt ételeket eljuttatja a Máltai Szeretetszolgálatnak. A vállalat számára elengedhetetlen, hogy az alapvető emberi jogok ne sérüljenek. Ezért nem csak maga a vállalat, de semelyik alvállalkozója sem végeztethet gyermekemunkát. Ezt nagyon szigorúan ellenőrzik és ha valahol mégis megszegnék ezt a rendelkezést, akkor a vállalat szankciókat alkalmaz. Az Ericsson különösen nagy hangsúlyt fektet a környezetvédelemre. Ennek egyik módja, hogy forgalmazott termékeit megpróbálja a lehető leghatékonyabban újrafelhasználni. Másrészt igyekszik a környezetszennyezéssel járó utazások számát a minimumra csökkenteni telekommunikációs termékeinek segítségével. Az Ericsson saját direktívái a környezetkíméléssel kapcsolatban a következők: •
olyan szolgáltatásokat és termékeket fejleszt ki, amelyek kevésbé szennyezik a környezetet
•
dolgozóit és partnereit környezettudatos magatartásra neveli
•
olyan életciklus technikákat fejleszt ki és alkalmaz, amelyek lehetővé teszik a termék teljes újrafelhasználását
•
törekszik az energiatakarékosságra
•
nyomtatott kiadványaiban új halogénmentes alternatívát fejlesztett ki
Ügyel arra is, hogy ha van rá lehetőség, úgy nevezet barnamezős beruházásokat eszközöljön. Ez azt jelenti, hogy telephelyeik megépítésekor nem zöld területeket irtanak ki, hanem régebbi épületeket újítanak fel, vagy helyükre újat építenek. A környezetvédelem jegyében
36
szervezték a „14 Zöld-kedd” nevű rendezvényt is, melynek során a különböző divíziók vezetői ültek össze, hogy megvitassák, hogyan lehetne még környezet-kímélőbbé tenni a termelést. A magyarországi vállalatnál is folyik már évek óta a szelektív szemétgyűjtés, melynek során a veszélyes-, a papír- és az üveghulladékot különválasztják és speciális lerakóhelyekre szállítatják. A környezetszennyezés ellen úgy is védekeznek, hogy a kávéautomatába nem tesznek poharat, hanem mindenki saját csészéjéből iszik. Természetesen állandó kertészt foglalkoztatnak, hogy a vállalat területe mindig tiszta és ápolt legyen, sőt madáretetőjük is várja az itt telelő madarakat. Ezen kívül minden évben kétszer rendeznek „Zöld-napot”, melynek lényege, hogy a vállalat dolgozói tavasszal és ősszel megtisztítják a környezetüket, fákat, bokrokat, virágokat ültetnek, összeszedik a szétdobált szemetet és megtisztítják a vállalat előtti tavacskát a hulladéktól.
2.5.2. A PARTNER KOMMUNIKÁCIÓ •
A partner kommunikáció: Értékesítés centrikus információcsere, a szervezet PR tevékenységének az a része, amely a marketing aktivitás bizalmi környezetét alakítja ki.16
A profitorientált cégeknek fontos, hogy az üzleti partnerekkel hatékonyan kommunikáljanak. Az Ericssonnál a key-account menedzsmentek vezetői és kollégái személyes kapcsolatot tartanak a partnerekkel, másfelől a kommunikációs osztály kapcsolatban áll a partnerek kommunikációs osztályaival. Az vállalatra a kettős kapcsolattartás jellemző, ez csúcsosodik ki a különböző szakmai és nem szakmai rendezvényeken. A szakmai kommunikációt a cégnél a key-account menedzsmentek (röviden KAM) végzik. A vállalatnak két ilyen részlege van, az egyikhez a Westel, Matáv és Mobimak a másikhoz pedig a Pannon GSM, a Vodafone, Vivendi, Pantel és az Antenna Hungária ügyei tartoznak. A kommunikációs osztály a KAM-ok mindennapos ügyeibe csak részben folyik bele. A különböző rendezvényeket, a karácsonyi képeslapok kiküldését azonban teljes egészében ők intézik és ők egyeztetnek a partner kommunikációs osztályával arról, hogy a mindkét vállalatot érintő sajtóközlemények mikor és milyen formában jelenhetnek meg. Minden KAM-nak van a kommunikációs osztályon egy-egy kontakt-embere, aki mélyebben ismeri az adott egység működését, partnereit és így személyre szabottabb programokat tud összeállítani a rendezvényekre. 16
Nyárádi Gáborné-Szeles Péter: Public Relations elmélet és gyakorlat 25.oldal
37
2.5.2.1. PARTNERLISTA Ahhoz, hogy a partnerekkel való kommunikáció jól működjön, fontos, hogy az ügyfelek és érdekcsoportok tagjainak elérhetőségei gyorsan hozzáférhetőek és naprakészek legyenek. Az Ericsson ezt eddig az excel-file-ok állandó frissítésével oldotta meg, de ez túl hosszadalmas volt, különösen a képeslapok kiküldésekor. Az idén modernizálták rendszerüket és az intranetről tették hozzáférhetővé. Minden osztályról egy dolgozó kap hozzáférést, hogy a saját listarészüket állandóan frissítse. Ez így egyszerűbb, mert nem kell több táblázatot egyesíteni minden alkalommal, hiszen egy-egy ember lehet, hogy a vállalat több részlegével is kapcsolatban áll. A Web-en lehetőség van arra is, hogy csoportosítsák az adatokat KAM-ok, rendezvények szerint és így nem kell több listát fenntartani.
2.5.2.2. SZAKMAI RENDEZVÉNYEK A vállalatok általában azért rendeznek szakmai konferenciákat, bemutatókat, hogy termékeikkel, szolgáltatásaikkal megismertessék a meghívottakat és ápolják a kapcsolatot velük. Az Ericsson Magyarország kétféle szakmai rendezvényt különböztet meg egymástól. Minden partnerük jelen van az ETH-napon, a többi ilyen jellegű rendezvény kisebb volumenű, a különböző key-account menedzsmentek szakmai napjai. Ezek olyan workshopok, amelyek minden partnernek külön-külön kerülnek megrendezésre. Az Ericcson Magyarország számára nagyon fontos, hogy rendezvényei különlegesek, egyediek legyenek. A kommunikációs osztály dolgozói méltán büszkék arra, hogy az ilyen jellegű rendezvényeik nagyon népszerűek. Mindig arra törekszenek, hogy rendezvényeiken az érdekes és informatív szakmai rész mellett legyen szabadidős rész is, amelyen az elfoglalt kollégák szívesen ott maradnak. Természetesen a rendezvény stílusát, helyszínét és programját a partnerhez igazítják, amelyhez fontos a kétirányú kommunikáció megvalósulása. Mindig figyelembe veszik, hogy milyenek a partnerek, milyen korosztályba tartoznak, milyen szokásaik vannak, és megpróbálják ennek megfelelően alakítani a programot. A szakmai rendezvényeknél az első és legfontosabb szempont az, hogy az ügyfeleket összevontan, együtt tudják értesíteni, tájékoztatni, informálni a legújabb termékeikről, fejlesztéseikről, sikereikről. Egyfajta szakmai támogatást nyújtanak számukra azzal, hogy 38
bemutatják nekik, hogyan lehet használni a különböző fejlesztéseket, elmondják, mik a termék előnyei, hátrányai, valamint ötleteket adnak ahhoz, hogy hogyan lehet ezeket a fogyasztók felé vonzóbbá tenni. Ez a szakmai célja ezeknek a programoknak, de van egy kevésbé szakmai célja is, a kapcsolatok ápolása. Egy ilyen szakmai napot követő ebéd nagyon jó lehetőséget teremt arra, hogy a kollégák megismerkedjenek, elbeszélgessenek egymással. Ahhoz, hogy a szakmai kapcsolat sikeres legyen, fel kell építeni egyfajta személyes kapcsolatot is, amelynek jó eszköze a szakmai napok rendezése. A szakmai rendezvények lehetnek egész vagy félnaposak. Egész naposak például a Westel-nek és Matávnak hagyományosan megrendezett szakmai napok. Az ilyen workshopok során délelőtt szakmai előadásokat tartanak, vetítéssel, prezentációkkal, amit egy ebéd, majd egy délutáni szabadidős program követ. A délutáni programok legalább olyan fontosak, mint a szakmai rész, mert eszközök a személyes kapcsolatok ápolására. A délutánok általában csapatépítő jellegűek, játékosak. Összeállításuk során fontos szempont, hogy ismerjék a partner szokásait, mert ahhoz célszerű igazodni. A szakmai résznél nincs különbség partner és partner között, de a szabadidős program könnyen sikertelen lehet, ha nem igazodnak a másik félhez. Az Ericsson kommunikációs osztálya is tudja ezt, ezért ilyenkor mindig egyeztetnek a KAM-okkal és a partnerek kommunikációs osztályaival. A vállalati kultúra különbségeiből adódik az is, hogy míg a Westelnek lazább rendezvényeket szervezhetnek, addig a Matávnak kötöttebb programot állítanak össze. A szakmai nap szabadidős programjára példa az idén megrendezett Westel-Ericsson focikupa, amelyet a Westel workshop alkalmával rendeztek. Itt az ebédet követően négy-ötféle, futballal kapcsolatos feladatot kaptak a résztvevők és Albert Flórián is részt vett a kupán díszvendégként. Az idei Matáv szakmai nap délutánján borpincét látogattak meg a szabadidős program keretében, ahol a különböző borokat lehetett végigkóstolni. A szakmai napok közül a legnagyobb volumenű az ETH-nap, amely minden évben megrendezésre kerül. Struktúráját tekintve nagyon hasonlít a kisebb szakmai napokra, csak itt a vállalat összes üzleti partnere jelen van.
39
Az ETH-nap egy egész napos rendezvény, amely céljában sem különbözik a többi workshoptól tehát a legújabb termékeket, fejlesztéseket mutatják be, azonban nincsen szabadidős program. A délelőtti és délutáni is szakmai előadásokat egy ebéd választja el egymástól. Ezt az eseményt is mindig külső, elegáns helyszínen rendezik meg.
2.5.2.3. NEM SZAKMAI JELLEGŰ RENDEZVÉNYEK A nem szakmai típusú rendezvények kizárólag a partnerkapcsolatok ápolása céljából jönnek létre. Ezek sikere is azon múlik, hogy mennyire találják el a partner ízlését. Megrendezésükkor különösen fontos a partnerek szokásainak alapos tanulmányozása, mert csak úgy lehet elérni, hogy a beszélgetés oldott legyen. Ha a körülmények nem megfelelőek és a partnerek kényelmetlenül érzik magukat, a rendezvény nem lehet sikeres. Az ilyen típusú esemény megszervezésekor különösen fontos a KAM-ok és a kommunikációs osztály együttműködése. A nem szakmai rendezvényeknek két fajtája van: az egyiket alkalomszerűen rendezik, általában egy befejezett projekt lezárásának megünnepléseként, a másik a rendszeres, ünnepekhez kapcsolódó események, mint például a karácsonyi vacsorák. A vacsorákat általában valamilyen program követi, amely nem mindig kötődik szorosan a karácsonyhoz, hiszen a vacsora nem csupán az ünnepről szól, hanem arról is, hogy a cég megköszönje partnerének az egész éves sikeres együttműködést. Ezekre a vacsorákra általában- az ETH-naphoz hasonlóan-a felső vezetést hívják meg, ezért mindig elegáns helyen tartják. Tavaly a Westel karácsonyi vacsorán például rulettezni lehetett, idén pedig, egy amerikai típusú klubban revüműsort fognak bemutatni. A nem szakmai rendezvények másik típusa a projektek lezárásakor rendezett ebéd vagy vacsora. Ezeken az eseményeken a projektben résztvevő kollégák vannak jelen, akik általában jobban ismerik egymást, ezért ezek a rendezvények általában lazábbak, kötetlenebbek. Természetesen a rendezvény szervezői nagyon ügyelnek arra, hogy a program a partner ízlésének megfelelő legyen. Tudomásul kell venniük, hogy a partnereket rendezvények tucatjaira hívják, ezért a különlegesség és ötletesség elengedhetetlen ahhoz, hogy valóban jól érezzék magukat a résztvevők Példa erre a legutóbbi Westel projekt lezárását követő, nem szakmai típusú rendezvény, melyet az Ericsson a Szúnyog-szigeten (szabadtéren) rendezett, egy szeptemberi napon. Bár az idő nem kedvezett a rendezvény szervezőinek, a hangulat mégis nagyon jó volt. A program
40
kifejezetten játékos volt, először horgászversenyt tartottak, ahol műanyag halakat lehetett fogni, majd palacsintaevő, sör felismerő, karikatúrarajzoló és végül halászléfőző versenyt rendeztek. Minden versenyszám megnyerésért járt egy apró ajándék. Jó példa erre egy másik Westeles projekt lezárása is. Az LBS rendszer bevezetését követően az Ericsson egy kötetlen vacsorát rendezett. Különlegessége abban állt, hogy nem adták meg a pontos címet, hanem az LBS rendszer segítségével kellett odatalálni. A vacsora mellé egy iránytűt kaptak emlékként, amely nem csak a projektre emlékezteti a kollégákat, hanem azt is szimbolizálja, hogy mennyire fontos a rendezők számára, hogy a partner mindig visszataláljon az Ericssonhoz. Végül az egyik legfontosabb, nem szakmai jellegű rendezvény az Újévi Koncert. Az Ericsson ezzel a koncerttel kedveskedik partnereiknek az újesztendő első napjaiban. Az eseményre a legfontosabb érdekgazdák hivatalosak, azaz a partnerek vállalatvezetése, a felügyeleti szervek és a cég felső vezetése. A rendezvény egy koncerttel egybekötött vacsora, s a koncertről cd felvétel is készül. A programokat és a helyszínt az alkalomhoz illően választják ki: eddig a Kongresszusi Központban, a Zeneakadémián és a Vigadóban tartották. A műsort pedig egyik alkalommal a Bartók Vonós-négyes szolgáltatta, máskor előadták a Naplegenda című népzenei művet, de volt már sikeres tangó est is. Összefoglalva azt lehet mondani, hogy az Ericsson Magyarország nagy hangsúlyt fektet partnerkapcsolatai ápolására, hiszen a vállalat sikere ezeken múlik leginkább. Ennek tudatában a vállalat igyekszik minden partnerével állandó üzleti és személyes kapcsolatban állni. A cég a különböző rendezvényekben látja leginkább megvalósulni ezeket a célokat, ezért próbál minél több olyan rendezvényt szervezni, amely ígéretes, ötletes és a partnerre szabott.
2.5.3. AZ ERICSSON BELSŐ PR TEVÉKENYSÉGE •
A belső PR: A szervezet vezetőinek és munkatársainak, illetve csoportjainak egymás közötti szervezett információcseréje. A belső PR feladatai: a „cégheztartozás” érzésének kialakítása, a vezetés döntéseinek kommunikációs támogatása, a döntés-előkészítés információs támogatása, szakmai programok megszervezése és a szervezet tagjainak tájékoztatása a szervezet céljairól, eredményeiről.17
17
Nyárádi Gáborné-Szeles Péter: Public Relations elmélet és gyakorlat 24. oldal
41
Minden vállalatnál nagy hangsúlyt kell fektetni a dolgozókkal való kommunikációra. Őket a legkönnyebb elérni, mégis gyakran elhanyagolják jelentőségüket, holott a dolgozók azok, akiktől leghamarabb megkaphatjuk egy termék vagy szervezet imázsának és kommunikációs tevékenységének értékelését. A célcsoport bizalmának eléréséhez alapvetően fontos, hogy a dolgozókban pozitív kép éljen a vállalatról, mert ők közvetítenek ismerőseik és barátaik révén a nyilvánosság felé. A közvélemény tehát részben az alkalmazottak közlései révén kap benyomást a szervezetről. A belső kapcsolatok lehetőséget nyújtanak a vállalatnak, hogy céljait gyorsan, hatékonyan és azonnali ellenőrzés mellett érhesse el. Az Ericsson mindent megtesz azért, hogy dolgozói jól érezzék magukat a vállalatnál, jó véleményük legyen róla. Igyekszik dolgozói számára a lehető legtöbb járulékos juttatást biztosítani, ilyen például az ingyenes kávéautomata vagy a fitness bérlet. A dolgozók vállalatról alkotott képe azért is fontos, mert számos külső személy ezekből az információkból fogalmazza meg viszonyát a szervezethez. Az Ericsson, hogy dolgozóit védelmezze, megalkotta a „Code of Conduct”-ot, az Ericsson magatartási kódexét. Ezt a dokumentumot hozzáférhetővé tették minden dolgozó számára, sőt mivel a beszállítókra is vonatkozik, nekik is meg kell felelniük a kódexben foglaltaknak. A Code of Conduct második pontja foglalkozik a dolgozók jogaival. Az Ericsson számára elfogadhatatlan
rabszolgák,
kényszermunkát
végzők,
vagy
illegális
munkavállalók
foglalkoztatása. Elítéli a testi fenyítés és más bántalmazási formákat, megtiltja, hogy a GYESen lévő alkalmazottakat a GYES alatt elbocsájtsák, elítéli a faji, nemi, vallási vagy politikai diszkriminációt. Lehetővé teszi dolgozóinak, hogy bármilyen politikai, vallási vagy egyéb szervezethez szabadon csatlakozhassanak. Fontosnak tartja, hogy az azonos végzettségű, azonos munkakörben dolgozó személyek azonos béreket kapjanak, bármely tagvállalatnál dolgoznak. A kódex előírja, hogy az Ericsson alkalmazottainak biztonsága létfontosságú kérdés, ezért az evakulációs tervet ki kell helyezni megadott helyekre és minden székházban alkalmazni kell általános orvost is. Előírás, hogy a munka elvégzéséhez szükséges feltételeknek teljesülniük kell és a dolgozó egészsége nem károsodhat munkavégzés közben.18 A dolgozókkal való kapcsolattartásnak és véleményük formálásnak számos útja van. Az Ericsson Magyarország a következőket használja:
18
Code of Conduct
42
2.5.3.1. INTRANET
Az intranet jelenleg a legmodernebb belső-kommunikációs eszköz, amelynek jelentősége egyre nő. Az Ericsson Internetes honlapjáról hozzáférhető az összes nemzetközi Ericsson vállalat információs bázisa. Az alkalmazottak munkáját jelentősen megkönnyíti, mert el tudnak intézni olyan feladatokat, amelyek egyébként sok utánajárást igényelnének. A nyitólapot tartalma alapján öt részre lehet osztani. Az első „Alkalmazásaink” cím alatt felsorolt linkek segítségével a dolgozók könnyedén megrendelhetik az ebédjüket, névjegykártyájukat és a technikai személyzet segítségét. A konferenciatermeket, vetítőket és laptopokat is itt lehet lefoglalni. Az intranet legnépszerűbb oldalai: az ebédrendelés és a konferenciaterem foglalás. Az Ericsson kereső segítségével az adatbázisban megtalálható összes információra vagy sajtóanyagra rá lehet keresni. Az Ericssonnál a más vállalatoktól megrendelt termékek és szolgáltatások megrendelőlapját is ezen a rendszeren keresztül kell kitölteni. Az Ericssonos telefonkönyvben megtalálható minden dolgozó melléke, mobilszáma és a fényképe, ennek akkor van jelentősége, ha olyan személyt keresnek, akivel még nem találkoztak. Az Intranet nyitólapja tartalmazza az Ericsson magatartási kódexét és a tíz legfrissebb Ericssonról szóló sajtóanyagot. A legfontosabb magyar vonatkozású hírt a fényképes illusztrációval együtt a lap kiemelt helyére szerkesztik. Az Ericsson regionális belső újságját is itt lehet fellapozni. A „Take Five” kizárólag elektronikusan jelenik meg és a Közép-kelet-európai régióban történt eseményekről számol be. Erről az oldalról minden osztály saját lapja is elérhető, amelyekről megismerhetjük az adott részleg felépítését és feladatait. A kommunikációs osztály számára fontos, hogy a PR-lap mindig naprakész, pontos adatokat tartalmazzon, ezzel is motiválni akarják a többi osztályt az állandó frissítésre. A PR oldalon megismerkedhetünk a dolgozókkal és a kommunikációs osztály felépítésével és megtudhatjuk, hogy melyik szakterület kihez tartozik. Az eseménynaptár alatt megtalálhatók az adott évben tervezett és tartott rendezvények, sajtótájékoztatók. A „Távközléspiaci
43
információk” link segítségével megtekinthető a vállalat öt perces PR filmje, illetve a magyar távközlési piacról szóló jelentések, elemzések. A „Márka” oldalon megismerheti a dolgozó a vállalat misszióját és vízióját, mind angol mind magyar nyelven. A PR oldalról elérhető az összes sajtóközlemény, az éves médiaelemzések és a sajtólista is. Ez a lap archívumként is szolgál, mert itt tárolják a sajtóközleményeket és az elektronikusan küldött meghívókat is. 2.5.3.2. FALIÚJSÁG Fontos szempont, hogy a faliújság mindenki számára figyelemfelkeltő helyen legyen. Az Ericsson ezt ötletesen úgy oldotta meg, hogy az épületen belül négy faliújságot szerelt fel, amelyek mindig naprakészek. A faliújságon megtalálható információk az intraneten is fellelhetők, a nyomtatott forma azok igényét elégítik ki, akik az intranetet nem használják olyan szívesen. Az egyiket az ebédlő előterében helyezték el. Ezt a hirdetőt az utolsó három-négy eseményen készült fényképek színesítik. Ide kerülnek ki az Ericssonról szóló legfontosabb sajtócikkek, információk és az összes Ericsson által rendezett vagy támogatott rendezvényre szóló meghívók is. Innen (és az intranetről) informálódnak az emberek arról, hogy mikor kerül új művész kiállítása a galériába, hogy mikor lesz a Zöld-nap, vagy bármely más rendezvényről. A másik faliújság a pénzautomatánál található, közérdekű információkkal szolgál olyan helyen, ahol a dolgozók sokszor megfordulnak. A harmadik faliújságot a hátsó bejárathoz tették, hogy a vendégeket is értesülhetnek az Ericsson által szervezett eseményekről, informálják őket a galériában megtekinthető kiállításról. Végül a negyedik faliújság az olvasósarokban található. Erre kerülnek fel angol nyelven a negyedéves jelentések. Ily módon sikerül a leggyorsabb informálni a dolgozókat legfrissebb pénzügyi adatokról. A kommunikációs osztály nagy hangsúlyt fektet arra, hogy amint megérkezik a jelentés Stockholmból, azonnal a faliújságra kerüljön. 2.5.3.3. BELSŐ ÚJSÁGOK Az intézményi lapokra a multinacionális vállalatoknál azért van szükség, mert éppen ezek azok a szervezetek, ahol a dolgozókhoz túl kevés információ jut el és azok már elavulnak, mire hozzáférnek. Ez a jelenség a vállalatok nagyságával magyarázható, hiszen egy kis cégnél
44
könnyebben megoldható az információ áramoltatása. Az intézményi lapnak az lenne a célja, hogy minél több hasznos információt juttasson el szervezett formában a lehető legtöbb alkalmazottnak. Sajnos azonban ennek az elvárásnak csak nagyon ritkán tudnak eleget tenni, mert a legtöbbjük a tartalom helyett a formára helyezi a hangsúlyt, aminek következménye, hogy bár az újság szép, mutatós, de már elavult adatokat tartalmaz. Az Ericssonnak angol nyelvű vállalati újságjának címe „Contact”. Ez a lap, amely minden Ericssonos dolgozóhoz eljut, elsősorban a vállalat pénzügyi helyzetével, eladásainak alakulásával és a versenytársak piaci helyzetének vizsgálatával foglakozik. Bemutatja azokat a területeket, ahol az Ericsson új üzleteket kötött, illetve a technikai innovációkat. A lapnak az az előnye, hogy bár Svédországban nyomtatják, gyorsan eljut a többi tagvállalathoz is, illetve, olyan témákat dolgoz fel, amelyek nem avulnak el gyorsan. Az Ericsson tagvállalatait régiókra osztotta és nagy gondot fordít a régiókon belüli együttműködés elérésére. Magyarország, a Közép-európai régió tagja Csehországgal, Szlovákiával, Lengyelországgal, Horvátországgal, Bosznia-Hercegovinával és Szlovéniával együtt. Az együttműködés és integráció mélyítése érdekében ennek a hét országnak egy közös lapja van, ami csak angolul és kizárólag elektronikus formában jelenik meg. Előnye, hogy állandóan naprakész és minden dolgozó számára könnyen hozzáférhető az intraneten. Ez a már említett „Take Five”, amelyben megtalálható minden, a hét tagvállalat valamelyikét érintő eseményről szóló beszámoló.
2.5.3.4. ÖTLETDOBOZ A kommunikációs osztály ezt a funkciót általában e-mailen keresztül oldja meg. Egyrészt állandó e-mail küldési lehetőség van a vezetés számára, illetve minden nagyobb esemény előtt felkerül egy felhívást az intranetre, hogy az ötleteket az eseményért felelős dolgozó várja az email címére. Itt összegyűjtik az ötletek és felhasználják azokat az esemény megrendezésekor. Vannak azonban olyan események, amelyek előtt a kommunikációs osztály ötletgyűjtés céljából kitesz néhány ötletdobozt. Az egyik ilyen alkalom az ETH Fórum. Ilyenkor az épületben két ötletdobozt helyeznek el, az egyiket az ebédlőben, a másikat pedig a hátsó bejáratnál, ahol a legtöbb ember fordul meg. Az ötletdobozba bármilyen a munkával, vagy a szervezettel kapcsolatos kérdéseket kell beledobni, amire a fórumon választ várnak.
45
2.5.3.5. A FÓRUM A vállalat hatékony működéséhez elengedhetetlen olyan fórumok szervezése, ahol a vezetés és a dolgozók személyesen kommunikálnak. Minden cég számára fontos, hogy a szervezetet és az alkalmazottait érintő információkat megszerezze a vezetés és az általa kommunikálni kívánt üzeneteket változatlan formában eljuttassák a dolgozókhoz. Ilyenkor a menedzserek arról kapnak információt, hogy a munkatársaik mennyire elégedettek a szervezet és saját vezetőik munkájával, illetve mód van arra is, hogy a kollégák elmondhassák véleményeiket, ötleteiket és sérelmeiket. A fórumokon a vezetés erősítheti a dolgozók lojalitását, munkakedvét, ha megfelelő minőségű és mennyiségű információval látja el őket és érezteti velük véleményük, munkájuk fontosságát. Az Ericsson Magyarország is rendez fórumot évente kétszer, melynek neve ETH Fórum. Ennek előkészületeként elhelyeznek az épületben 2-3 ötletdobozt, amelybe a dolgozók névtelenül bedobhatják kérdéseiket. A dobozokat az esemény előtti napon kiürítik és a kérdéseket eljuttatják a vezetésnek, hogy fel tudjanak készülni belőlük. (Ezekből a kérdésekből jól lehet következtetni arra, hogy mi érdekli legjobban a dolgozókat.) A fórumot mindig külső helyszínen tartják, így kötetlenebbé válik, nem hangsúlyozódik annyira a vezető-beosztott viszony és a dolgozók könnyebben teszik fel kínos kérdéseiket is. A rendezvényen a vezetés megválaszol minden dobozban talált és menet közben felmerülő kérdést. A gyakorlat azt mutatja, hogy az ETH Fórum az Ericsson Magyarországnál jól működik, mert a dolgozók visszajelzései szerint megnyugtató számukra, hogy kérdéseikre választ kapnak és a dolgozói lojalitás építésében is nagy szerepe van. 2.5.3.6. BELSŐ RENDEZVÉNYEK Ezeken olyan emberek is találkozhatnak, akiknek munkájuk során nincs kapcsolatuk, esetleg nem is ismerik egymást. A rendezvények elsődleges szerepe a jó munkahelyi légkör, a hatékony belső kommunikáció elősegítése. Az Ericsson Magyarország kétféle belső rendezvényt különböztet meg, az egyikre a dolgozó magával hozhatja családját, a másikon kizárólag az alkalmazottak lehetnek jelen. A vállalat egy évben öt rendezvényt szervez dolgozói részére, ezek időrendi sorrendben a Farsang,
46
Juniális, Mikulás, Luca-nap és a Karácsony. Közülük csak a Farsang és a Karácsony az, ahová a család nem kap meghívást. A Farsangot a báli szezonban rendezik és bár nem kötelező, a legtöbb dolgozó jelmezbe öltözik, sőt a különböző osztályok produkciókkal is készülnek. A jelmezeket és produkciókat egy zsűri értékeli és a legjobbak díjakat kapnak. A Farsang azért is kuriózum, mert minden évben más osztály rendezi és mindig egy motívum köré épül fel. A családi nap az Ericsson Magyarországnál már hagyománnyá vált. Évente, immáron ötödik alkalommal, egy nyári hétvégén rendezik meg a Juniálist. Ez egy egész napos program, ahová mindenki magával hozhatja házastársát és gyermekeit. A rendezvény szervezésekor a megfelelő helyszín kiválasztása a legnehezebb, mert ezerkétszáz embernek kell elférnie és megfelelő programokat kell nyújtani. A Juniális előtt is kihelyezik az ötletdobozokat az épületben, hogy két kérdésre választ kapjanak. Az egyik a családi-nap időzítése, a másik, a programok kiválasztása. A kommunikációs osztály mindig nagy hangsúlyt fektet arra, hogy a program az előző évihez képest folyamatosságot mutasson, ugyanakkor mindig más legyen. Úgy érik el ezt, hogy az előző év legsikeresebb programjait megismétlik, de mindig hoznak valami újat is. A hangsúlyt a csapat sportokra helyezik, mint például a kosárlabda, tenisz, ping-pong, labdarúgás, de vannak egyéni versenyszámok is, mint a palacsintaevő, vagy a sör felismerő verseny. A nyertesek a nap végén ajándékot kapnak. Természetesen a gyerekekről sem feledkeznek meg. Nekik játszóházat rendeznek be, ahol mindenféle játékokat és programokat szerveznek, lehet bábozni, arcot festeni stb. Ilyenkor a gyermek bár ott van a szülőkkel, lefoglalja őt a játszóház és a felnőttek is szórakozhatnak, szabadon beszélgethetnek. A rendezvény maga mindig piknikszerű, tehát mindenki hoz magával pokrócot, amire le tud ülni a szabadban és el tudja fogyasztani a szendvicseket. A dolgozók nagyon szeretik a Juniálist. Évről évre egyre többen jönnek el és játszanak, szórakoznak együtt kollégáikkal. A rendezvény sikerét mi sem mutatja jobban, mint, hogy a dolgozók többsége hajlandó lemondani a hétvégi pihenésről. A dolgozók gyerekeinek Mikulás műsort rendeznek december 6-án koradélután, ahová mindenki elhozhatja hozzátartozóit. Egy dolgozó beöltözik télapónak, a kommunikációs osztály dolgozói krampusznak, a gyerekek kis ajándékcsomagot kapnak ám a rendezvény nem
47
csak ennyiből áll. A gyerekeknek különböző programokat szerveznek: meghívnak egy-egy gyermek együttest, akik zenélnek, játszóházat rendeznek be, bábokat készítenek, mézeskalácsot sütnek, csuhéangyalt, gyapjú angyalt készítenek, mécsest festenek, gyöngyből télapót fűznek, illatházikót, ujjbábot, adventi koszorút csinálnak. Az Ericsson magyarországi leányvállalata, a szervezeti szintű összetartás erősítésének érdekében, meghonosította a Luca-napot. December 13-a a Fény ünnepe Svédországban, ott ez az év legsötétebb napja. Ilyenkor a svéd szokásoknak megfelelően gyertyákat gyújtanak, koszorút fonnak, Luca-napi gyömbéres süteményeket (Lutzen Kek) esznek, glögöt (forralt bor vodkával) isznak. A végén a magyar hagyományokról is megemlékeznek. Az év utolsó rendezvénye a Karácsonyi parti az egész év ünneplése. A vállalatvezetés így fejezi ki köszönetét a dolgozók egész éves kitartó munkájáért. Ezen a vacsorán kizárólag a dolgozók vehetnek részt. A karácsonyi parti eddig mindig nagyon elegáns rendezvény volt. Minden évben külső helyszínen rendezték, mint az Events Hall, az Iparművészeti Múzeum, a Stefánia Palota, vagy a Ludwigs Múzeum. A dolgozóknak nagyon színvonalas programot állítottak össze. Az idén új vonalat indítanak el. Az év végét szeretnék családiasabb légkörben eltölteni, így egy kevésbé elegáns karácsonyt terveznek. Idén az estét különböző programokkal színesítik majd, mint a darts verseny, biliárd, szivarklub, üvegfújás, stb. A zenéről sem feledkeznek meg, hiszen a rendezvény lényege, hogy felszabadultak legyenek és jól érezzék magukat, ezért lesz többféle együttes, karaoki és disco is. A belső kommunikációs csatornákon keresztül az Ericsson vezetősége azt kívánja kifejezni, hogy számukra fontos beosztottjaik véleménye, felelőséget éreznek dolgozóikért és azok családjáért. A felsorolt eszközöket integráltan kezeli ahhoz, hogy üzenetei a dolgozók felé egyértelműek, világosak és folyamatosak legyenek. Az Ericsson családcentrikus gondolkodásmódja egyúttal kifejezi társadalmi felelősségtudatát is. Az Ericsson szeretne a köztudatban „jó polgárként” élni, amelyhez a legtöbb segítséget a vállalat dolgozói nyújthatják. Ha nekik az a véleményük, hogy a cég megtesz mindent az ő érdekükben, akkor ismerőseiknek is ezt fogják továbbadni. Ha azonban az alkalmazottak nem így éreznek, hiába támogatja a vállalat az árvízkárosultakat, hiába segítenek a katasztrófa sújtotta területeken, a külső közönség inkonzisztens üzeneteket, információkat kap.
48
Mint látható, az Ericsson Magyarország mindent megtesz azért, hogy alkalmazottai munkáját megkönnyítse azzal, hogy a legtöbb információt juttatja el hozzájuk és olyan rendezvényeket szervez, amelyen a dolgozók jó érzik magukat. Az Ericsson Magyarországnál jellemző, hogy a dolgozói lojálisak a céghez, ami a belső kommunikáció sikerességéről árulkodik. Ebből következik, hogy a belső kommunikáció másodlagos célját, amely a külső csoportok véleményének alakítása, is sikerült elérni.
2.5.4. PUBLIC AFFAIRS •
Kormányzati kapcsolatok: A jogalkotók, a Kormány, a kormányzati szervek, az önkormányzatok, az érdekképviseleti szervek és a szervezet és környezete közötti információcsere szervezése. Területei: lobbizás, kormányzati kapcsolatok, önkormányzati kapcsolatok és az érdekképviseleti kapcsolatok.19
A public affairs az a tevékenység, amikor egy szervezet megvizsgálja, hogy működése milyen gazdasági, társadalmi vagy politikai csoportosulásokat érint, melyekre van hatással, vagy melyek befolyásolják a tevékenységét és ezekkel kommunikációt folytat. Az irányító-, felügyeleti, érdekképviseleti szervek és a vállalat közötti kedvező kapcsolatok kialakulásának jelentősége, súlya a szervezet tevékenysége szempontjából nagyon fontos. A vállalat elsősorban tevékenységével, de azon túl eredményeinek megfelelő módon és színvonalon történő ismertetésével, a felettes szervek készséges tájékoztatásával, az általuk kitűzött feladatok megvalósításában tanúsított igyekezetével, általános magatartásával szerezheti meg jóindulatukat. Az irányítói-felügyeleti kapcsolatkör fontos részterülete a parlamenti kapcsolatok ápolása és szervezése, aminek közismert neve a lobbizás. A lobbizás a döntéshozatali folyamatot kiegészítő kommunikációs tevékenység, ami a kormányzati informálódást segíti. A lobbista egyfajta intézményesített érdekkommunikátor, akinek az a feladata, hogy a döntéshozók elé tárja az általa képviselt álláspontokat, véleményeket.20 A lobbizás nagyon fontos feltétele a nyilvánosság, mert egyrészt a döntéshozókat elrettenti a korrupciótól, másrészt a lobbistától objektivitást követel meg. Hazánkban a lobbi tevékenység jogi szabályozottsága még nem elég kiforrott és a tevékenység újraszabályozására van szükség. Ám ez egy kényes terület, melynek regulációja a kormánynak nehézséget fog 19
Nyárádi Gáborné-Szeles Péter: Public Relations elmélet és gyakorlat 26. Oldal
20
Dr Sándor Imre-Dr Szeles Péter: Public Relations 72.oldal
49
jelenteni, a születendő törvénynek azonban mindenképpen magába kell majd foglalnia a nyilvánosságot.21 Hazánkban a kor és a régió beállítottsága miatt a szabadpiaci egyeztetés, azaz lobbi helyett centralizált, államilag ellenőrzött érdekegyeztetés a legjellemzőbb. Ennek köszönhetően a lobbizást elősegítő nem kormányzati szervezetek sem alakultak még ki megfelelően és rájuk még mindig egy szükséges rosszként tekintenek a döntéshozók, ezért a munkájukból gyakran ki is rekesztik őket. Így gyakran születnek inkoherens és részlehajló jogszabályok. Magyarországon még nem alakult ki egy stabil, politikai elit, amely állandónak mondható és amely ezt a lobbi tevékenységet színvonalasan végezné. Míg a nyugaton gyakorlat, hogy a képviselők mandátumuk ideje alatt ígéretet kapnak valamely cég későbbi lobbi tevékenységének végzésére, addig itthon azok a politikusok, akiket nem választanak újra eltűnnek. A kormányzati kapcsolatok hagyományosan a PR kompetenciába tartoznak, de az Ericsson Magyarországnál ezt a funkciót kizárólag az elnök végzi az egy évvel ezelőtti vállalati struktúraváltás óta. Ekkor választották szét az elnöki és az ügyvezető igazgatói posztot. Az elnök végzi az ez irányú tevékenységet, azaz ő kommunikál a közigazgatási és önkormányzati szervekkel, melyet kapcsolatai és személyiségé tesz lehetővé. Az Ericsson elnöke a direkt lobbizást tartja leginkább célravezetőnek. Ennek az Ericssonnál is leggyakrabban alkalmazott eszköze a döntéshozók személyes megközelítése, a fogadóórákon vagy esetleg valamilyen rendezvény, üzleti vacsora alkalmával. A személyes találkozás megkönnyíti a két fél közötti kommunikációt. A társasági lobbi is igen elterjedt a vállaltnál, amelyben az elnök segítségére van a kommunikációs osztály is. Ez az Ericsson interpretációjában azt jelenti, hogy az elnök meghatározza azoknak az embereknek a csoportját, akiket bizonyos rendezvényekre feltétlenül meg kell hívni és akikre különös gondot kell fordítani. Gyakran használják az úgynevezett pozíciópapírt. Ez a meggyőzés egy formálisabb módja, amelyben az érveket részletesen, logikusan felépítve írásosan prezentálják a döntéshozók felé személyesen vagy postai úton. Az Ericsson magyar leányvállalata tehát a klasszikus lobbi tevékenységet kivette a kommunikációs osztály hatásköréből és azt strukturálisan is elkülönítette, bár bizonyos feladatoknál az osztály segítsége elengedhetetlen. 21
Róna Gábor: Lobbi
50
2.5.5. ÜGYNÖKSÉGI KAPCSOLATOK Az Ericsson Magyarország kommunikációjának integrálásához valamint feladatainak ellátásához bizonyos esetekben külső segítséget vesz igénybe, azaz különböző ügynökségeket alkalmaz. Először is meg kell említeni a sajtófigyelést végző PR ügynökséget. Ők azok, akik a vállalat sajtólistáját is frissítették az idei évig, illetve ők kísérik figyelemmel, hogy melyik médiumban jelennek meg cikkek, ki és hol nyilatkozott, milyen témában stb. A sajtómegjelenés figyelemmel kísérése nagyon fontos, hiszen ezek befolyásolják leginkább a közvéleményt. Ezekről az ügynökség minden hónap végén jelentést készít, illetve kiszámolja azokat az index-számokat, amelyek a cég számára fontosak. Az ügynökség kontaktembere részt vesz a kommunikációs osztály heti-megbeszélésén, ahol figyelemmel kíséri a vállalat működését és megkapja azokat az instrukciókat, amelyek segítségével munkája még hatékonyabbá válik. Az Ericsson Magyarország állandó kreatív megbízottat alkalmaz, aki szervezetileg nem a vállalat dolgozója, de a különböző reklám, marketing, vagy PR projekteknél gyakran kikérik a véleményét. Állandó jelleggel más ügynökséget nem alkalmaz a vállalat, de különböző projekteknél néha igénybe vesz rendezvényszervező cégeket. Ezek általában a nagyobb rendezvények, mint például a Rátz Tanár Úr Életműdíj átadása. Az ügynökségek, az eseménnyel kapcsolatos elképzeléseiket a heti megbeszélésen kívül mondhatják el. Az ügynökségek ilyenkor kapják meg azokat az információkat, amelyek lehetővé teszik, hogy az általuk rendezett események illeszkedjenek a cég általános stratégiájába. A nagyobb volumenű rendezvények moderálására a cég gyakran kér fel híres médiaszemélyiségeket. Kiválasztásuk során figyelembe veszik, hogy személye megfeleljen a által kommunikálni kívánt tulajdonságoknak, illetve, hogy olyan területen tevékenykedjen, amiről a rendezvény szól. Viszonylagos szabadságot kapnak a műsor levezetésében, csak ahhoz ragaszkodik a vállalat, hogy az alkalomhoz illő legyen és illeszkedjen a vállalat egyéb kommunikációs tevékenységébe.
51
3. ÖSSZEFOGLALÁS Diplomamunkám célja az integrált kommunikáció elméleti összefoglalása és gyakorlati alkalmazásának bemutatása volt, elsődlegesen az Ericsson Magyarország példáján keresztül. A dolgozatom megírása során három különböző területen tevékenykedő vállalatot vizsgáltam meg integrált kommunikációjuk alakulása szempontjából, az Ericsson Magyarországot, az Allianz Hungáriát és a GE Hungary-t. Kutatásom során azt tapasztaltam, hogy mindhárom nagyvállalat integráltan kezeli kommunikációját, de a tökéletes integrációt még nem sikerült elérniük. Magyarországon ez a szemlélet újnak számít, ezért még a multinacionális vállalatok többsége is le van maradva a nyugati kultúrákhoz képest. A tökéletesen integrált kommunikációhoz vezető utat minden vállalatnak végig kell járnia, ez alól nem kivételek az általam vizsgált szervezetek sem. Úgy gondolom azonban, hogy ezek a cégek némiképp mégis előnyben vannak, hiszen anyavállalatuk példáját követve az első pár lépcsőfokon könnyebben túljutottak. A kommunikációs osztályok munkatársainak magas szintű szakmai tevékenysége révén már a leányvállalatok önálló eredményei is felmutatható. Kommunikációs tevékenységük további összehasonlítására Dr. Göllner András által végzett kutatást veszem alapul. Fontos megemlítenem, hogy mindhárom cég rendelkezett kommunikációs osztállyal, amelyek a PR és marketing törekvéseket összehangoltan végzik. A General Electricnél és az Allianz Hungáriánál a marketing és a reklám tevékenység legalább olyan hangsúlyos, mint a PR. Az Ericssonnál azonban a PR nagyobb szerepet játszik a vállalat népszerűsítésében. Az Ericssonnál és az Allianz Hungáriánál a személyes kommunikáció kiemelkedő fontossággal bír a célcsoport elérésében, a harmadik cégnél ez kevésbé jellemző. Az általam vizsgált vállalatoknál a kommunikációs osztályvezetőknek még nincs tevőleges beleszólása a döntések előkészítésbe. Bár az Ericssonnál gyakran kikérik a kommunikációs igazgató véleményét, döntéshozatalkor azonban nem az övé a legfontosabb szempont. A GE Hungary-nál is elmondták, hogy a vállalatvezetés egyre nagyobb figyelmet fordít a PR szakemberek tanácsaira. Ez tehát vagy azt mutatja, hogy az általam megkérdezett vállalatok a
52
kivételek közé tartoznak, vagy, hogy a tanulmány elkészülte óta ebben a kérdésben előrelépés történt. Az interjúkból az derült ki, hogy a vállalatok számára az imázsépítés, illetve üzleti tevékenységük kommunikációs támogatása a legfőbb cél. A hallottak alapján az Ericsson és a General Electric nagyszabású rendezvényeivel törekszik fogyasztóit és a döntéshozókat elérni. Kiderült, hogy ezek a multinacionális vállalatok törekszenek a harmóniára környezetükkel. Szeretnék, ha a közvéleményben olyan kép élne róluk, hogy felelőséget vállalnak környezetükért. Az Ericssonnál támogatáspolitikájukban, illetve környezet-tudatos gyártási metódusaiban nyilvánul ez meg, míg a General Electricnél a „Pink Projekt” mutatja ezt a törekvést. Az Annax International által végzett felmérés szerint a public affairs tevékenységből a vállalatvezetés kizárja a kommunikációs vezetőket. Ezt az Ericsson példája alátámasztani látszik, hiszen ennél a cégnél a lobbi tevékenységet az elnöki posztot betöltő ember végzi, a kommunikációs osztály nem lobbizik. Ennek magyarázata, hogy Magyarországon még mindig a személyes ismeretséggel lehet leginkább befolyást szerezni, ezért a lobbi tevékenységet végző embernek kitűnő ismeretségekkel kell rendelkeznie a döntéshozói körben. A General Electric Hungary-nál a lobbi tevékenységet is a kommunikációs osztály végzi integrálva azt kommunikációs stratégiájába. A sajtókapcsolat minden cég számára kiemelkedő fontossággal bír. Szabó Eszterrel készített interjúm során elmondta, hogy a médiának kulcsszerepe van a közvélemény formálásában. A sajtóval a kezdetektől fogva a jó kapcsolat kiépítésére kell törekedni, mert később már nagyon nehéz attitűdjüket megváltoztatni. Mindhárom cég állandó kapcsolatot tart fent a médiával, rendszeresen adnak ki sajtóközleményeket és tartanak sajtótájékoztatókat. A kommunikációs igazgatók elmondták, hogy osztályuk végzi mind a belső kommunikációt, mind pedig a szponzorációval kapcsolatos tevékenységeket. Bár én külön nem vizsgáltam a PR vezetők vállalaton belül elfoglalt helyét, azt azonban észrevettem, hogy az általam vizsgált vállalatoknál a kommunikációs igazgatók az ügyvezető igazgató közvetlen beosztottjai. Szabó Eszter elmondta, hogy a Generel Electrics-nél a helyettes ügyvezető igazgatói posztot az Egyesült Államokban a kommunikációs igazgató tölti be. Úgy gondolom, itthon erre még várni kell.
53
Az általam megkérdezett kommunikációs szakemberek nincsenek rossz véleménnyel a hazai PR oktatás színvonaláról. Az Ericssonnál a kommunikációs osztályon minden évben több gyakornokot is foglalkoztatnak. A General Electric Hungary-nál is szívesen látják a szakmai tapasztalatra vágyó főiskolásokat. Úgy gondolom, ha valóban elégedetlenek lennének a képzéssel nem segítenének a tapasztalat szerzésben sem. Véleményem szerint a multinacionális vállalatok járnak legelőrébb az integrált kommunikáció szemléletének adoptálásában. A kisebb, nemzeti cégek az ő példájukat követve hangolják össze ilyen irányú tevékenységeiket. Ez kommunikáció ezen megközelítése csak nemrég került be a magyar vállalati köztudatba, ezért ezen a területen az elkövetkező időben jelentős fejlődés várható. A nemzetközi szervezeteknél egyre inkább törekednek arra, hogy a magyar kommunikációs tevékenységet a helyi vezetés határozza meg és függetlenedjenek külföldi központjuktól. Ez úgy gondolom szerencsés, mert ők jobban ismerik a nemzeti kultúrát, így a tevékenységüket testreszabottabbá tehetik. Tapasztalataim alapján a vállalatvezetés egyre inkább elfogadja annak tényét, hogy a kommunikációs igazgatókat a döntés előkészítésbe is bele kell vonni. Úgy vélem, ez a szemlélet egyre nagyobb szerepet kap majd a határozat hozatalakor és a PR szakemberek elismertsége is nőni fog a vállalaton belül. Az általam megismert vállalatok mindegyike törekszik környezetével harmonikus kapcsolatot kiépíteni. Ügyelnek arra, hogy kétirányú kommunikáció valósuljon meg és ne csak a cég üzenjen fogyasztóinak. A vállalati kommunikáció effajta megközelítése Magyarországon jelenleg csak a nemzetközi szervezetek között elterjedt. Valószínű azonban, hogy ezt a magyar vállalatok is adoptálják majd, hiszen ennélkül a szervezet nem lehet hatékony. A magyar PR képzés hazánkban még nem tekint vissza hosszú múltra. Véleményem szerint a különböző vállalatok kommunikációs osztályai fontos szerepet töltenek be a tapasztalat szerzés során. Szerintem a vállalatok többsége szívesen vesz részt a képzésben, mert tudják, hogy szükség van jól kvalifikált szakemberekre.
54
KÖSZÖNET NYILVÁNÍTÁS Köszönetemet fejezem ki dr. Nyárádi Gáborné belső és Feövenyessy Krisztina külső konzulensemnek dolgozatom elkészítéséhez nyújtott kiemelkedő szakmai segítségükért. Hálával tartozom az Ericsson Magyarország kommunikációs osztályának, kiemelten Liptay Gabriella kommunikációs igazgatónak támogatásukért, mellyel hozzáférhetővé tették náluk töltött szakmai gyakorlatom során azokat az információkat, melyeket dolgozatom összeállításánál felhasználtam. Köszönöm továbbá Sipos József, az Allianz Hungária Biztosító kommunikációs igazgatójának és Szabó Eszter a General Electric magyarországi tagvállalatának kommunikációs igazgatójának, hogy személyes találkozás során tájékoztattak cégük integrált kommunikációs stratégiájáról.
Sziklai Gerda
55
BIBLIOGRÁFIA •
Easther Thorson - Integrated Communication, Lawrence Erlbaum Associates, 1996
•
Frank Jefkins: Public Relations, M&E Handbook, 1998.
•
Nyárádi Gáborné-Szeles Péter: Public Relations elmélet és gyakorlat, BGF külkereskedelmi Főiskolai Kar házinyomdája, 2000.
•
Ferling József: Public Affairs-Natural Affairs, (PR Mappa) Geomédia Kiadó, 2002 ősz
•
Nagy Bálint-Szabó Gyula: Támogatások fajtái és szerepe a kommunikációs tevékenységben, (PR Mappa)Geomédia kiadó 2002 ősz
•
Róna Gábor: Lobbi, (PR Mappa) Geomédia Kiadó 2002 ősz
•
Dr Sándor Imre-Dr Szeles Péter: Public Relations, Mercurius Kiadó, 1990
•
Benke Péter: Public Relations- A kihasználatlan lehetőség, Marketing & Menedzsment, 1997
•
Magyar Értelmező kéziszótár, Akadémiai Kiadó 1997
•
Dr Göllner András: Annax International, Budapest, 2002.
•
Mikael Westmark: Ericsson’s communication strategy, 2002
•
Ericsson’s Sustainability Report, 2001
•
www.figyeloNet/Figyeloforum/uzlet és gazdaság naponta
•
www. Ericson.hu
56
MELLÉKLET LISTA
Az Ericsson PR tevékenységének folyamata
1. melléklet
Az Ericsson PR osztályának havi jelentése
2. melléklet
Az Ericsson 2001-es karácsonyi képeslapja
3. melléklet
Rátz Tanár Úr Életműdíj átadó ünnepség meghívója
4. melléklet
A 2001-es Ericsson-díj átadó ünnepség meghívója
5. melléklet
Galéria meghívó
6. melléklet
„Hallasd a Hangodat!” kampány egyik nyomtatott anyaga
7. melléklet
Az újévi koncert cd borítói
8. melléklet
57
