BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR
NEMZETKÖZI GAZDÁLKODÁS SZAK
Nappali tagozat Gazdaságdiplomácia szakirány
FENNTARTHATÓ FEJLŐDÉS – KIÚT A VÁLSÁGBÓL?
Egy autóipari vállalat versenyképességét javíthatja-e a fenntartható stratégia alkalmazása és megoldás lehet-e ez a gazdasági válságból való kilábalásra?
Készítette: Kiss Annamária Budapest, 2010 1
Tartalomjegyzék 1.
Bevezetés......................................................................................................... 4
2.
Fenntartható fejlődés fogalma...................................................................... 5
3.
Környezetvédelem és versenyképesség ........................................................ 9 3.1
Versenyképesség .......................................................................................... 9
3.1.1 Komparatív előnyök elmélete ................................................................ 9 3.1.2 Heckscher-Ohlin modell ...................................................................... 10 3.1.3 Leontief-paradoxon.............................................................................. 10 3.1.4 Michael E. Porter elmélete................................................................... 10 3.1.5 A globális-lokális paradoxon ............................................................... 11 3.1.6 Porteri gyémánt modell ........................................................................ 12 3.1.7 Krugman versenyképességi koncepciója ............................................. 15 3.2 A versenyképesség elemzésének elmélete Michael Porter öttényezős modellje alapján ........................................................................................... 16 3.2.1 Porter öttényezős modellje................................................................... 16 3.3
A porteri elemzés kritikája......................................................................... 21
3.4
A versenyképesség és a környezetvédelem kapcsolata.............................. 24
3.4.1 Tényezőellátottság ............................................................................... 25 3.4.2 Keresleti viszonyok.............................................................................. 26 3.4.3 Kapcsolódó és ellátó iparágak.............................................................. 27 3.4.4 Hazai versenykörnyezet, vállalati stratégia.......................................... 28 3.4.5 Állami
környezetvédelmi
szabályozások
hatása
a
vállalati
versenyképességre................................................................................ 28 3.4.6 A társadalom és a fogyasztók hatása a vállalati versenyképességre .... 30 3.4.7 A „greenwash” avagy a zöldremosás ................................................... 30 3.5
Fenntartható fejlődés és a válság ............................................................... 32
4. Környezetvédelem és versenyképesség kapcsolatának elemzése a Robert BOSCH Group példáján keresztül................................................................... 34 2
4.1
A Robert BOSCH Group bemutatása ........................................................ 34
4.1.1 A Bosch csoport ................................................................................... 34 4.1.2 A hatvani gyár bemutatása................................................................... 38 4.2
A gazdasági válság hatása a Bosch-ra ....................................................... 39
4.3 Porter öttényezős modelljének alkalmalmazása a Bosch csoport autóipari üzletágára ..................................................................................................... 41 4.3.1 A Robert Bosch GmbH autóipari üzletágának jellemzése................... 41 4.3.2 A Robert Bosch GmbH versenyképességére ható egyéb tényező, melyek a Porter elemzésből kimaradt .................................................. 55 4.4
A Bosch fenntartható stratégiája................................................................ 57
4.4.1 A vállalat és a környezetvédelem......................................................... 57 4.4.2 A vállalat társadalmi felelősségvállalása ............................................. 59 4.4.3 A vállalat és a munkatársak iránti felelősség vállalás.......................... 59 5.
Jelenthet-e előnyt a Robert Bosch GmbH-nak, mint elsősorban autóalkatrészeket gyártó vállalatnak a fenntartható stratégia alkalmazása tevékenysége során?....................................................................................... 60
6.
Összegzés ...................................................................................................... 62 Ábrajegyzék
1. ábra: A fenntartható fejlődés ................................................................................. 7 2. ábra: Porteri gyémánt modell............................................................................... 12 3. ábra: Porter öttényezős modellje ......................................................................... 17 4. ábra: A Bosch csoport.......................................................................................... 35 5. ábra: A vállalat tulajdonosi szerkezete ................................................................ 36 6. ábra: A Bosch csoport.......................................................................................... 37 7. ábra: RBHH termékei .......................................................................................... 39 8. ábra: Belépési és kilépési korlát .......................................................................... 47 9. ábra: A Bosch csoport K+F költségei.................................................................. 58 10. ábra: K+F megoszlása........................................................................................ 58 11. ábra: Megatrendek ............................................................................................. 61
3
“Egyetlenegy probléma sem oldható meg azon a tudatossági szinten, amelyen az keletkezett.” Albert Einstein 1. Bevezetés Az
emberiség
a
természet
erőforrásainak
kiaknázásával
és
mértéktelen
használatával olyan folyamatokat indított el a természetben, melyek már saját fennmaradását veszélyeztetik. A mai fejlett társadalmakban a végnélküli fogyasztás természetessé vált az emberek számára, míg a Föld népességének igen nagy hányada éhezik. A túlzott fogyasztás és pazarlás érezhető negativ következményei lassan ráébresztik a társadalmakat, hogy ez a folyamat hosszú távon nem fenntartható, hisz a Föld erőforrásai is végesek. A fenntartható fejlődés fogalmának megjelenése, és a fogalomhoz azóta társult jelentés és annak gyakorlati alkalmazása éppen ezért napjainkban egyre fontosabbá válik. A téma aktualitását figyelembe véve választottam szakdolgozatom fő irányvonalának a fenntartható fejlődést. Először középiskolai tanulmányaim alatt hallottam a fenntartható fejlődésről, egy magyar-francia cserekapcsolat keretében, melynek során megismerkedtem ennek gyakorlati alkalmazásaival is. Figyelemreméltó volt az ottani közösségek mentalitása, melynek meghatározó része volt a természet értékeinek megőrzése és az emberi tevékenységek által okozott károk csökkentése.
A Franciaország keleti részén fekvő
Franche-Comté régióban tett látogatásom során megismerkedtem a helyi környezetbarát kezdeményezésekkel, a biogazdálkodással, a természeti értékek megőrzését szolgáló szervezetekkel, és olyan vállalatokkal, melyek tevékenységük során előtérbe helyezték a fenntarthatóságot. Az egyik helyi vállalat például számítástechnikai berendezések újrahasznosításával foglalkozott. Dolgozói olyan - korábban munkanélküli és képzetlen – emberek voltak, akiket egy oktatási program keretében felkészítettek a munkára és így ismét beintegrálták őket a munkaerőpiacra. Megtapasztaltam, hogy a fenntartható fejlődés nem csak egy elméleti fogalom, hanem az életben és a gyakorlatban is alkalmazható stratégia.
4
Mindez felkeltette érdeklődésem, és szakdolgozatom témájának megválasztásakor nem volt kétséges, hogy a fenntarthatósággal és a környezetvédelemmel szeretnék foglalkozni. A fenntarthatóság és a környezetvédelem nemzetközi és állami szabályozása folyamatosan bővül, és a nemzetek is egyre komolyabb erőfeszítéseket tesznek a környezetszennyezés visszaszorítására. A legnagyobb szennyezést azonban az egész világot behálózó multinacionális vállalatok okozzák. A nemzetközi szerveknek és az államoknak sem sikerült eddig komoly eredményeket elérni világviszonylatban a kibocsátások csökkentése terén, hiszen a legnagyobb károsanyag kibocsátó államok és vállalatok nem voltak hajlandók vállalni a korlátozásokat. Mindaddig, amíg a szennyezések után fizetett büntetés kisebb, mint a szennyező technológiával elért profit, a vállalatoknak nem éri meg a környezetvédelem vagy a fenntartható stratégia. A környezetkímélő termelési technológiák kiépítése, üzemeltetése igen költséges beruházás rövid távon, mely szintén visszatartó erő a vállalatok számára. Abban az esetben éri meg a vállalatoknak alkalmazni a fenntartható stratégiát, ha ez növekedésüket elősegíti, versenyben elfoglalt pozíciójukat javítja, vagy fennmaradásukhoz elengedhetetlen. Dolgozatom célja megvizsgálni egy elsősorban autóipari vállalat versenyképességét befolyásoló tényezőket, és rámutatni azokra a fenntartható fejlődésben és környezettudatos vállalatirányításban rejlő lehetőségekre, melyek révén a vállalat előnyt szerezhet riválisaival szemben a piaci versenyben. 2. Fenntartható fejlődés fogalma A fenntartható fejlődés fogalma először az Egyesült Nemzetek Szervezetének 1987es „közös jövőnk” jelentésében jelent meg, mely Gro Harlem Brundtland (1939- ) nevéhez köthető. A svéd politikus használta először a „sustainable development” kifejezést, melynek meghatározása a következő: „ Olyan fejlődési folyamat, amely kielégíti a jelen igényeit anélkül, hogy csökkentené a jövendő generációk képességét, hogy kielégítsék a saját igényeiket”1 1
ENSZ, Our common future,1987 5
A Bruntlandt – jelentésnek köszönhetően a fenntartható fejlődés problematikája nagy hangsúlyt kapott nemzetközi viszonylatban. Az ENSZ közgyűlés 1992-re konferenciát szervezett Rio de Janeiro-ba, melynek hivatalos neve az ENSZ Környezet és Fejlődés Konferenciája volt. A konferencián a fejlett országok vállalták, hogy a bruttó nemzeti össztermékük 0,7 százalékát
a
fejlődőknek
adják
környezetkímélő
technológiák
bevezetésére. A
környezetvédelem és a fenntartható fejlődés elfogadott és követendő úttá vált a fejlődő országok politikájában. A konferencián elfogadott dokumentumok a következők voltak: • Riói Nyilatkozat a Környezetről és Fejlődésről, amely összesen 27 alapelvet tartalmaz • Feladatok a 21. századra (AGENDA-21) című dokumentum, amely több száz oldalas ajánlás-gyűjtemény 40 fejezetben összefoglalva. Ezek az ajánlások jogilag nem kötelezőek. • Keretegyezmény az Éghajlatváltozásról - e dokumentum lényegében az üvegházhatású gázok kibocsátásának csökkentését célozta meg, s jogilag kötelező azokra az államokra nézve, amelyek aláírták. • Egyezmény a Biológiai Sokféleségről - a biodiverzitás egyezmény a teljes élővilág védelmét szorgalmazza és jogilag kötelező. • Elvek az Erdőkről - e dokumentum eredetileg nemzetközi egyezménynek indult, de csak irányelv-dokumentum lett belőle. Jogilag nem kötelező. Bár a konferencia pozitív előjele volt a társadalmi és gazdasági szemléletmód zöldebbé
válásának,
hatékonysága
sajnos
igencsak
megkérdőjelezhető.
A
riói
elhatározásokból kevés valósult meg. Az ezredforduló elején ezért az ENSZ Johannesburgban megtartotta a Világtalálkozót a Fenntartható Fejlődésről. Ezen a konferencián már megszületett a 153 pontot tartalmazó Végrehajtási Terv is. Johannesburghoz köthető a fenntartható fejlődés hárompilléres elmélete, a környezeti, a gazdasági és a szociális dimenziók kiterjesztése, melyek összefonódva és egymást kiegészítve jelennek meg. A cél a gazdasági fejlődés, a társadalmi egyenlőség és igazságosság megteremtése és mindez a környezet elhasználása nélkül.
6
Az ENSZ a 2005-ös WORLD Summit Outcome Document-ben három egymással összefüggő és egymást erősítő pillért határozott meg a fenntartható fejlődés alapjaként: • Gazdasági fejlődés • Társadalmi fejlődés • Környezetvédelem Társadalmi Társadalmi Elviselhető
Igazságos
Fenntartható Környezeti
Élhető
Gazdasági
1. ábra: A fenntartható fejlődés
Az
elmélet
szerint
a
gazdasági
növekedés
összeegyeztethető
a
környezetvédelemmel és a társadalmi egyenlőséggel és igazságossággal, feltételezi, hogy lehetséges gazdasági növekedés hosszú távon anélkül, hogy a természeti erőforrásokat elhasználná a gazdaság. Ahogy az ábra is mutatja, a fenntartható fejlődés három pillére kölcsönhatásban van egymással, és mindhármat együttesen, egymásra gyakorolt hatásaik figyelembevételével mérlegelni kell a fejlesztési stratégiák és programok kidolgozása során. Mára a fenntartható fejlődés, mint általános stratégiai cél „bevonult” a nemzetközi konferenciák, szervezetek dokumentumaiba és a nemzeti kormányok cselekvési programjaiba ugyanúgy, mint a vállalatok üzleti stratégiájába. Az alapvető cél a szociális jólét, a mai és a jövőbeli nemzedék számára egyaránt. Mindez csak úgy lehetséges, ha a rendelkezésre álló erőforrásokat fenntartható módon és hatékonyan hasznosítjuk, anélkül, hogy károsítanánk környezetünket vagy abban visszafordíthatatlan változásokat okoznánk. 7
Amikor egy vállalatot szeretnénk fenntarthatóvá tenni, figyelembe kell venni a gazdasági, társadalmi és környezeti vetületet is, illetve mindezek hatását egymásra, és eszerint alakítani a vállalat stratégiáját. Viszonylag általános a gazdasági tényezők szembenállása a társadalmi vagy környezeti tényezőkkel. Jó példa erre a fuvarozás, hiszen az olcsónak számító közúti fuvarozásnak igen sok negatív környezeti hatása van. Bár gazdaságilag, a költségminimalizálás tekintetében a közúti fuvarozás előnyös, magas környezetkárosító hatása (zajterhelés, rezonancia, károsanyag-kibocsátás, autópálya építések a természettől kiszakítják a zöld területet) miatt előnyösebb lehet más fuvareszközt választani, amennyiben a vállalat a fenntarthatóság jegyében végzi tevékenységét. A fuvarozások koordinálásakor és más logisztikai tevékenységek során is egyre elterjedtebbé válik a „zöld” szemléletmód. Az inverz logisztikát2 egyre több vállalat alkalmazza, felismerve ennek előnyeit mind környezeti, mind gazdasági szempontból. Fenntartható fejlődés gyakorlati alkalmazása a vállalatok előtt számos lehetőséget nyit meg azáltal, hogy kreatív és innovatív gondolkodásra ösztönöz. Az új termékek, szolgáltatások és technológiák segítségével a vállalat hozzájárulhat a lokális és globális társadalmi és környezeti problémák csökkentéséhez. Amellett, hogy a fenntartható vállalatirányítás pozitív hatással van a vállalat társadalmi és környezeti kihatására, a piaci versenyben elfoglalt pozíciót is erősítheti. Éppen ezért a vállalatok érdekeltek a fenntarthatóságban.
2
„Az inverz logisztika olyan tudományos és gyakorlati ismeretek, tapasztalatok és módszerek összessége, amelyek alkalmasak az eredeti használaton kívülre kerülő áruk, termékek, erőforrások és az ezekhez kapcsolódó információk hálózatokon belüli és hálózatok közötti áramlásának koordinálására, a termék előállítók szolgáltatásainak bővítéséért és a környezetvédelmi előírások betartásáért.” (Déri András, 2005) 8
3. Környezetvédelem és versenyképesség 3.1
Versenyképesség
A versenyképesség elemzése különböző szinteken történhet. Beszélhetünk nemzeti, iparági, vállalati, regionális vagy nemzetközi versenyképességről. „A versenyképesség röviden: alkalmazkodóképesség. A gazdasági egység – nemzetgazdaság vagy vállalat – ama képessége, hogy viszonylag gyorsan, rugalmasan tud alkalmazkodni a változó körülményekhez úgy, hogy a társadalom vagy a fogyasztók szükségleteit a lehető legjobban kielégítse. A fenntartható versenyelőny a gazdasági egység megújuló – innovációs és tanulási – képességében rejlik.” (Pataki György, 2003) 3 Vállalati versenyképesség: „A versenyképesség nem más, mint a vállalat képessége a környezeti és belső (vállalaton belüli) változások érzékelésére, és az ezekhez való alkalmazkodásra oly módon, hogy a vállalat nyereségfolyama lehetővé tegye a tartós működőképességet “(Chikán Attila, 2001) Az Adam Smith (A nemzetek gazdasága, 1776) által kidolgozott abszolút előnyök elméletében jelenik meg először a versenyképesség értelmezése. Smith a nemzetközi kereskedelem szintjén értelmezi a versenyképességet. Az abszolút előny abban az esetben értelmezhető, ha valamely ország egyes termékek előállításában előnyre tesz szert a munkatermelékenység vagy a költségszínvonal tekintetében más országgal szemben. Ennek tükrében a magasabb termelékenység vagy az alacsonyabb költségszínvonal jelenthet abszolút előnyt egy nemzetgazdaságnak a többivel szemben. 3.1.1 Komparatív előnyök elmélete David Ricardo hasonló módon közelítette meg a versenyelőnyt makroszinten, a komparatív előnyök elmélete szerint a komparatív előny a „relatív munkatermelékenység és a relatív ráfordításköltség, vagyis a másik országéhoz és a másik termékéhez viszonyított relatív költségek – alternatív költségek – színvonala tekintetében fennálló viszonylagos előny.”(Ricardo, 1817) 3
Versenyképesség és környezetvédelem – Pataki György, Bela Györgyi, Kohlheb Norbert, 2003 9
3.1.2 Heckscher-Ohlin modell B.G. Ohlin és E. F. Heckscher tétele szerint minden ország akkor juthat kölcsönösen előnyökhöz
a
nemzetközi
kereskedelemben,
ha
a
termékek
relatíve
eltérő
tényezőigényességét és az ország más országokhoz viszonyított tényezőellátottságát figyelembe véve a viszonylag bőven rendelkezésre álló termelési tényező intenzívebb felhasználását igénylő termék termelésére szakosodik. 3.1.3 Leontief-paradoxon Az Egyesült Államok gazdaságának működését vizsgálva W. W. Leontief
4
arra
mutatott rá, hogy egy tőkegazdag ország inkább munkaerő intenzív termékeket exportál, mint tőke intenzíveket. Az importjára pedig a tőke intenzív termékek dominanciája a jellemző. Ez ellentétben áll mindazzal, amit Ohlin és Heckscher állított. 3.1.4 Michael E. Porter elmélete Michael E. Porter 1985-ben indult kutatása során azokat a tényezőket igyekezett azonosítani,
amelyek
meghatározzák
egy
nemzetgazdaság
vagy
egy
vállalat
versenyképességét. A porteri teória szerint a versenyképesség értelmezhető vállalatokra, iparágakra és nemzetgazdaságokra egyaránt, melynek alapja a költségelőnyök és a termékdifferenciálás nyújtotta előny. Porter szerint a Ricardói komparatív előnyök elmélete nem adhat elfogadható magyarázatot a nemzetközi munkamegosztásra, a specializációra, mert a komparatív előnyök elmélete nincs tekintettel a méretgazdaságosságra, a technológia és a kapcsolódó know-how jelentőségére, a monopolisztikus piacokra vagy a termékdifferenciálásra. Emellett állandónak tekinti az egy országon belüli termelési tényezőket, és nem veszi figyelembe a termelési tényezők áramlását az országok között. Az erőforrások szűkössége miatt egy ország nem lehet versenyképes minden iparágban. A nemzetközi kereskedelem kialakulása révén szükségtelenné vált, hogy egy ország minden terméket maga állítson elő. Ennek következtében az országok csupán a leghatékonyabb iparágak erősítésére koncentrálhatnak, és az így megszerzett profitból finanszírozhatják szükséges importjukat.
4
W. Wassaly Leontieff, orosz származású amerikai közgazdász (1905-1999) 10
Természetes, hogy a legversenyképesebb országokban is vannak iparágak, melyek nem vehetik fel a versenyt az import árukkal szemben. Ahhoz, hogy képet kapjunk egy ország versenyképességéről, nem az ország egész gazdaságát, csupán a jelentősebb iparágakat kell megvizsgálni. Eszerint a makrogazdasági versenyképesség a nemzetközileg sikeres iparágakra vezethető vissza. A
vállalatok
makrogazdasági
stratégiájának
vizsgálata
versenyképesség
a
éppen
ezért
következménye
olyan a
lényeges.
A
mikrogazdasági
versenyképességnek. 3.1.5 A globális-lokális paradoxon Korábban a vállalatok letelepedése a termelési tényezők közelségétől vagy a piac közelségétől függött. A globalizácó, a kereskedelem liberalizációs folyamatai, a szállítási költségek
csökkenése
mind
hozzájárult
a
vállalatok
letelepedési
szokásainak
megváltozásához. Az erőforrások beszerzése egyre nagyobb távolságokból lehetséges. A gyárakat, termelési egységeket a vállalatok oda telepítik, ahol a legmegfelelőbbek a körülmények, és a termelés a legolcsóbban megvalósítható. Globális folyamatok Az egész világra kiterjedő piaci verseny
Lokális folyamatok Jelentős különbségek tapasztalhatók az egyes országok, régiók, ill. városok gazdasági teljesítményében
A vállalatok globális stratégiával
A legtöbb iparág a világ vezető vállalatai
versenyeznek
néhány országban, azon belül gyakran csak néhány régióban koncentrálódnak.
A globális stratégiák átlépik a nemzeti és
A globális vállalatok minden egyes
regionális határokat
üzletáguk esetén jól meghatározható hazai bázissal rendelkeznek, a hazai bázis kijelölésében gyakran nincs jelentősége a tulajdonosok nemzetiségének
11
A multinacionális vállalatok révén a tudás terjedése gyakran a munkahelyek között áramló munkaerő révén zajlik. A lokális információk, a rejtett tudás, a technológiai fejlődés ellenére nem elérhetőek csak a helyben tevékenykedő vállalatok számára. A vállalatoknak ma már számos országban van telephelyük, a gyártási folyamatokat a környezet függvényében helyezik át más régiókba, országokba, akár kontinensekre. A hazai bázis5 a vállalat azon kulcsrészlegeit jelenti, ahol a vállalkozás alapvető versenyelőnyei jelentkeznek. Mindez független a tulajdonosok nemzetiségétől. 3.1.6 Porteri gyémánt modell Porter a gyémánt modellben (Rombusz modell) a hazai bázis nyújtotta versenyelőny-forrásokat összegzi. A verseny azonban iparáganként eltérő lehet, így a gyémánt modell alkalmazása is eltér. A tényezők hatásának súlya iparáganként más.
Véletlen Vállalati stratégia, szervezeti felépítés
Keresleti feltételek
Tényezőfeltételek
Kapcsolódó és támogató iparágak
2. ábra: Porteri gyémánt modell
5
Michael E. Porter – Versenystratégia, 1990 12
Kormány
Porter meglátása szerint egy ország kompetitív előnyét a hazai gazdasági környezet ez a négy egymással összefüggő adottsága határozza meg. A következőkben vizsgáljuk meg a tényezők hatását. 3.1.6.1 Tényezőfeltételek Ez a megfelelő termelési tényezők meglétét jelenti: • Emberi erőforrás • Természeti erőforrás • Tudás • Tőke • Infrastruktúra A termelési tényezők megléte azonban nem elég a versenyképességhez, a kompetitív előny leginkább abból származik, hogy az adott termelési tényezőket hatékonyan és megfelelő helyen használják fel. „A porteri hierarchiában annál kisebb az értéke a fennálló versenyelőnynek, minél inkább a termelési tényezőkön és azoknak csak szűk körén alapul” (Majoros Pál, 1997) 3.1.6.2 Keresleti feltételek A hazai piac nagysága lényeges befolyásoló tényező, hiszen a termékeket itt a legegyszerűbb értékesíteni. Fontos figyelembe venni a kereslet nagyságát a vállalat termékeire, szolgáltatásaira. A keresletet befolyásolja a piac természete, hiszen a differenciált, minőségi termékeket igénylő fogyasztó növeli az ország versenyképességét. 3.1.6.3 Kapcsolódó és támogató iparágak Támogató és kapcsolódó iparágak alatt Porter a nemzetközi szinten versenyképes hazai iparágakat és a versenyképes hazai beszállítókat érti. 3.1.6.4 Vállalati stratégia, szervezeti felépítés és verseny A vállalatok létrehozásának feltételei, a szervezésének és menedzselésének módjait meghatározó feltételek, a hazai verseny természete. A hazai gazdasági környezet egyaránt lehet ösztönző hatású vagy hátráltató egy vállalat számára. A vállalat kutatásra és fejlesztésre fordított költségei és tevékenysége és a megfelelően kiépített infrastruktúra nagyban befolyásolják a hosszú távú versenyképességet.
13
Ezek a belső tényezők alkotják a „gyémántot”. Eszerint a nemzetek leginkább azokban az iparágakban sikeresek, ahol ezek a „belső” feltételek a legkedvezőbbek. A gyémánt modellhez két „külső” tényező is tartozik, a kormányzat és a véletlen szerepe. 3.1.6.5 A kormányzat befolyása a tényezőkre a következő: Tényezőellátottság: A kormányzatnak biztosítani kell az infrastrukturális elemeket, emellett a munkaerő megfelelő képzettségét, szakképzését az oktatás révén. Keresleti feltételek: A piac szabályozásának megalkotása, a piaci szereplők mozgásterének kijelölése. Lényeges megemlíteni, hogy sok esetben a kormány maga is vásárlója az iparág termékeinek. Támogató és kapcsolódó iparágak: A kormány a pénzügyi, jogi szabályozásokkal, az adókkal és állami támogatásokkal befolyásolja a vállalatok és az iparágak közötti együttműködést. Vállalati stratégia, szervezeti felépítés és verseny: A vállalatok strukturális felépítése behatárolja a vállalatok stratégiájának mozgásterét, a kialakítható vállalatformát. 3.1.6.6 Porter a kormányzat feladatait öt főbb csoportra osztja: • A tényezőellátottság javítása • A gazdasági és pénzügyi stabilitás biztosítása • Az iparáganként kialakuló klaszterek6 fejlesztésének elősegítése • A gazdaságfejlesztési programok kidolgozása és végrehajtása • A kormányzat beavatkozása bizonyos területeken a gazdaságba, bizonyos területeken pedig a direkt beavatkozások mellőzése.
„Kölcsönösen együttműködő cégek, szakosodott beszállítók, szolgáltatók, kapcsolódó iparágak cégeinek és velük kapcsolatban álló intézmények (egyetemek, állami szervezetek, ügynökségek, szakmai egyesületek, kereskedelmi szövetségek) földrajzi koncentrációja, melyeket egy adott témában/területen hasonlóságaik és egymást kiegészítő jellemzőik kapcsolnak össze”(Michael E. Porter, 1990) 6
14
• Porter szerint sem a protekcionista, sem a „laissez faire” gazdaságpolitika önmagában nem működhet, a kettő megfelelő kombinációja szükséges. A kormány mellett Porter másik külső tényezőként a véletlent, a szerencsét jelöli meg. Ezek a tényezők ideális esetben egymás hatását felerősítik, és a termelékenység növekedését okozzák. Ha a tényezők egy irányba hatnak, akkor nagy az esélye annak, hogy adott dimenzióban a nemzetközi versenyképesség erősödik, ha a tényezők hatása divergens, akkor a végeredmény is kétséges. 3.1.7 Krugman versenyképességi koncepciója Porter elméletének egyik legnagyobb kritikusa Paul Krugman, szerint értelmetlen koncepció egy ország versenyképessége. Állítja, hogy az USA esetében, amely kevésbé függ nemzetközi kereskedelemtől, a versenyképesség gyakorlatilag a termelékenység szinonimájának tekinthető. Kritizálja, hogy bármi összefüggés lenne egy ország világpiaci teljesítménye és az állampolgárok reáljövedelme között, mivel az amerikaiak reáljövedelmét csaknem teljesen a hazai tényezők határozzák meg. Tehát a versenyképesség elemzésének Krugman értelmezésében csak a vállalatok és iparágak szintjén van értelme. Állítását azzal támasztja alá, hogy a versenyképtelen cégek tönkremennek, az államok vagy a nemzetek azonban nem szoktak csődbe menni. Kritizálja, hogy két ország jóléte a világpiaci versenyképességtől függne. Két ország kereskedelme szokásos esetben mindkét ország jövedelmét növeli: jelenthet-e egyáltalán valamit, hogy egyikük versenyképesebb a másiknál?7 Porter elméletének kritikáját fogalmazta meg Dunning8 is, mikor felvetette, hogy a porteri modell nem veszi figyelembe a transznacionális vállalatok tevékenységét. Dunning azt javasolta, hogy a multinacionális vállalatok adott országbeli tevékenységét egy harmadik külső változóként vegyék be a gyémánt modellbe.
7 8
Paul Krugman, 2003 J.H. Dunning, Multinational Entreprises and global economy, 1993 15
3.2
A versenyképesség elemzésének elmélete Michael Porter öttényezős modellje alapján
Az utóbbi 2-3 évtizedben egyre inkább előtérbe került a versenyképesség fogalma mind makrogazdasági mind mikrogazdasági szinten. Michael E. Porter, a téma egyik meghatározó közgazdásza 1990-ben adta közre „The Competitive Advantages of Nations” című könyvét, melyben a 1985-ben kezdett 10 ország több mint száz iparágárát magába foglaló kutatásának eredményeit mutatta be. Kutatása elsősorban az egyes országok iparágainak versenyképességére terjedt ki. A vállalatok és nemzetek versenyképességét befolyásoló tényezőket kísérelte meg azonosítani. Tapasztalatai alapján a vállalatok versenyképességére vonatkozóan kidolgozta a kompetitív előnyök elméletét. A kompetitív előny a versenytársakkal szemben értelmezhető. Az olyan tartósan fenntartható tényezőket jelentik, melyekkel a konkurens vállalatok nem rendelkeznek. Öttényezős
modelljében
Porter
egy
adott
iparágban
öt
úgynevezett
„versenytényezőt” különböztetett meg: az új belépők, a helyettesítő termékek fenyegetését, a vevők alkupozícióját, a szállítók alkupozícióját és az iparági konkurens vállalatok versengését. Porter szerint a vállalatok versenyképessége az innováción alapul, és - ellentétben a korábbi megközelítésekkel - a tényezőellátottság jóval kevésbé meghatározó. Meglátása szerint a versenyelőny ma már nem az olcsó inputok, nem a piacok elérhetősége, hanem a termelékenység, aminek alapja a tudás és az információ.
3.2.1 Porter öttényezős modellje A porteri öttényezős modell a vállalat versenyképességét a következő tényezők függvényében vizsgálja: •
Helyettesítő termékek fenyegetése
•
Beszállítók üzleti ereje
•
Új belépők fenyegetése
•
Vásárlók üzleti ereje
•
Verseny erőssége az iparágban 16
Helyettesítő termékek fenyegetése
A verseny erőssége az iparágban
Vásárlók üzleti ereje
Beszállítók üzleti ereje
Új belépők fenyegetése
3. ábra: Porter öttényezős modellje
A következőkben részletesen megvizsgálhatjuk a tényezőket és hatásukat a vállalatra. Porteri modell tényezőinek hatása a versenyképességre 3.2.1.1 A verseny erőssége az iparágban A verseny intenzitását befolyásolja a verseny koncentráltsága, a versenytársak különbözősége, a termékek megkülönböztethetősége, a többletkapacitások és a kilépési korlátok, illetve a költségviszonyok. A vállalatok közötti vetélkedés a helyzeti előny megszerzéséért történhet az árversenyen, reklámcsatán, új termékek bevezetésén keresztül, vagy vevőszolgálat illetve garanciák bővítésével. Egy adott iparágban a verseny a környezeti hatásoktól és a vállalatok viselkedésétől függően lehet agresszív, mikor az árak a költségeket sem fedezik, és a veszteség az egész iparágra kiterjed. Más esetben az árverseny háttérbe szorul, és a versengés az innováció, a reklám, vagy más egyéb területen jelenik meg. 17
A verseny koncentráltsága A vállalatok számától függően az elemzés is eltérhet, két konkurens esetén az árak általában megegyeznek, és a termékfejlesztésen van a hangsúly. Több vállalat esetében az árak szabályozása nehezebb, nagyobb az esély az agresszív verseny kialakulására. A versenytársak különbözősége A versenytársak különbözősége akkor jelentős befolyásoló tényező, ha a versenytársak kulturális háttere, kora jelentősen eltér, ilyenkor kiéleződik a verseny a cégek között. A nyugodt környezetű, hasonló háttérrel rendelkező vállalatok esetében a verseny akár háttérbe is szorulhat, és a vállalatok megosztják a piaci szegmenseket egymás között. A termékek megkülönböztethetősége A termékek megkülönböztethetősége abból a szempontból lényeges, hogy a kevésbé megkülönböztethető termékek esetén a vásárló helyettesítheti az egyik terméket a másikkal, és az ár válik a versengés eszközévé. Nagyon eltérő termékek esetén az árverseny korlátozott a „márka hű” fogyasztók miatt. Ilyenkor a fogyasztó nem fogja lecserélni a terméket kis árkülönbség esetén. A többletkapacitások A többletkapacitások jelentős versenyelőnyt jelentenek egy vállalatnak, mivel a többletkapacitással
rendelkező
cégek
a
feleslegeket
más
kiegészítő
piacon
„hasznosíthatják”, az árak csökkentésével. A kilépési korlátok is befolyásolják a versenyben elfoglalt pozíciót, a piac elhagyásának költségei miatt. A költségviszonyok A költségstruktúra miatt a magas fix költséghányaddal dolgozó vállalatok volumen érzékenysége nagymértékű, nagy árengedményt adhatnak. A magas proporcionális költséghányadú cégek kevésbé érzékenyek az árvolumenek változására. 3.2.1.2 A helyettesítő termékek fenyegetése A helyettesítő termékek megjelenése a piacon rákényszeríti a gyártókat az innovációkra, a termékfejlesztésekre. 18
A verseny erőssége attól függ, hogy mennyire terheli a vevőt a termékre való átállás, más szóval milyen mértékben nyomja le a helyettesítő termékek gyártója az iparág profitját. Abban az esetben, ha a termék korlátozottan helyettesíthető, a kereslet rugalmatlan, a fogyasztók érzéketlenül reagálnak az árváltozásokra. Minél speciálisabb egy termék, annál kevésbé kitett a helyettesíthetőségnek. Könnyen helyettesíthető termék esetén a fogyasztó egy áremelésre reagálhat a helyettesítő termékre való átállással, ez azonban nem törvényszerű. 3.2.1.3 Új versenytársak lehetséges belépése a piacra Ha egy iparágban a befektetett tőke többletjövedelmet hoz, akkor ez vonzza az iparágon kívüli cégeket. Az új belépőkkel együtt az egész iparágban a profit mértéke csökken. Az újonnan belépő cégeknek a piacra jutás egyaránt költséges és nehéz feladat, a piacon lévő cégek előnyösebb helyzete miatt. Új versenytárs esetén a belépés korlátai a következők: •
Kutatás és fejlesztés, garanciális szolgáltatások
•
Tapasztalat
•
Szabadalmak, know-how
•
Fogyasztó márka hűsége
•
Elosztási csatornákhoz való hozzáférés
•
Belépés tőkeigénye
•
Magas áttérési költségek
•
Kormánypolitika
3.2.1.4 A vevők ereje, alkupozíciója A vevők alkupozíciójának vizsgálatakor két lényeges szempontot kell figyelembe vennünk: a vevők árérzékenységét és a vevők alkuerejét. A vevők árérzékenysége függ az ár nagyságától, magasabb ár esetén nagyobb az árérzékenység. Ilyenkor az iparágon belüli harc is kiélezettebb, a verseny lefelé nyomja az árakat. Következésképpen a gyártók hajlamosabbak a beszállítók váltására az alacsonyabb előállítási költségek érdekében. 19
Jó minőségű termék esetén a fogyasztó kevésbé érzékeny az árváltozásokra. A vevők alkuerejét elsősorban a vásárlók száma és sűrűsége határozza meg. Kevés vevő esetén akár egy vevő elvesztése is jelentős veszteséget okozhat. Lényeges, hogy a vevő birtokában mennyi információ van a termékekről, a termelés költségeiről, mindez javítja az alkupozícióját. A viszonylagosan kicsi átállási költségek szintén a vevő alkuerejét erősítik. 3.2.1.5 A beszállítók üzleti ereje A
beszállítók
üzleti
ereje
függ
a
piac
méretétől
és
a
beszállító
helyettesíthetőségétől. Specifikus termékek esetén a vállalat inkább rá van utalva a beszállítóra, és az esetleges költségemelkedése a beszerzésnek jelentős mértékben kihathat a termék árára. Az alapanyagot, az energiát, az alkatrészeket, a képzett munkaerőt és a tőkét biztosítók is áraik változtatásával nagyban befolyásolják a vállalat költségeit. Meg kell említenünk a beszállító kapcsolatát a vállalattal, a jó minőségű alapanyagot vagy terméket biztosító, megbízható beszállító érték egy vállalat számára, és a kiépített kapcsolatrendszer, az együttműködés tradíciója is lényeges szempont. A nagyobb vállalatoknál és a multiknál általában ez dominál a beszállítók megválasztása során. Az előző öt tényező vizsgálata után tisztább képet kaphatunk a vállalat piacon elfoglalt helyéről. A cégek megfelelő stratégiával úgy pozícionálhatják magukat, hogy védettek
legyenek
az
öt
piacot
befolyásoló
erőtől,
és
felülkerekedjenek
versenytársaikon. Porter meglátása szerint a vállalatoknak ki kell fejleszteniük a saját rugalmas rendszerüket, amely gyorsan és a konkurens vállalatokat megelőzve reagál a piacon és a környezetében bekövetkező változásokra. Mindennek alapja és lényege a folyamatos innováció, fejlesztés, és a környezet folyamatos megfigyelése, vizsgálata. A megújuló és alkalmazkodó képesség biztos és kifizetődő versenyelőny, mely elsősorban hosszú távon érvényesül.
20
3.3
A porteri elemzés kritikája
Porter öttényezős modellje a nyolcvanas évek mikrogazdasági folyamatainak leírására készült, ezt minden esetben figyelembe kell venni az elemzés során. Megjegyzendő, hogy a modellben Porter nem állít sorrendet a tényezők között, így ezek relatív fontosságáról nem, csak hatásuk összekapcsolódó dinamikájáról tudunk meg valamit. A gazdasági, piaci körülmények azóta változtak, a gazdaságban új piacbefolyásoló tényezők jelentek meg. Az új tényezőket Downes három csoportba sorolja. Szerinte a digitalizáció, a dereguláció (szabályozás) és a globalizáció az a három fő jelenség, amely közvetlen hatással van a piaci folyamatokra és befolyásolja azokat. A digitalizáció Az
internet
megjelenésének
köszönhetően
sokkal
több
információ
áll
rendelkezésére a versenytársakról, a beszállítókról és a vevőkről. Az információ gyorsabb áramlása és könnyebb, olcsóbb elérhetősége miatt az új piacra lépők helyzete is egyszerűbb. Következésképpen a piaci helyzet bizonytalanabb, kevésbé átlátható, mivel az új belépők és partnerek hamarabb jelennek meg, minthogy az előzőkhöz alkalmazkodna a vállalat. Az
elektronikus
kereskedelem
egyre
elterjedtebb,
a
vevők
könnyebben
tájékozódhatnak a vállalatokról és sok cég ügyfélszolgálata is csak a világhálón érhető el. Egyre népszerűbbek az internetes reklámok és ma már a közösségi oldalak adta hirdetési lehetőségeket is kihasználják a vállalatok. Ha egy vállalat csupán a piacot befolyásoló öt porteri tényező alapján alkot stratégiát, nem lesz képes időben reagálni az új technológiákra.
21
A globalizáció A kommunikáció és a logisztika fejlődése lehetővé tette a helyi vállalatok globálissá válását. A kapcsolattartás gyorsabb és egyszerűbb, lehetőség nyílik nemzetközi kapcsolatrendszer kialakítására a beszállítókkal és más partnerekkel egyaránt. Az időérzékeny iparágaknál sürgős esetben a 24 órás szállításra is van lehetőség, ami nagy előnyt jelent olyan termelési folyamatoknál, ahol a gyártás rövididejű leállása is hatalmas összegekbe kerül a vállalatnak. Dereguláció Az utóbbi időben az állami beavatkozás mértéke a piacra egyre csökkent. Downes szerint a szabadpiac könnyebben és gyorsabban alkalmazkodik az új technológiákhoz, és építi be azokat működésébe. A három új „erő” felerősíti egymás hatását, tehát a digitális technológiák kezelhetőbbé teszik a nagyobb számú vásárlót és beszállítót magába foglaló rendszer működését, és ez gyorsítja a globalizációt. Ahogy a gazdaság egyre globálisabbá, nemzetközibbé válik, az országok ahhoz, hogy részt kapjanak a profitból, visszafogják a piacot érintő szabályozásaikat, korlátozásaikat. A deregulációval az addig protekcionista intézkedésekkel védett vállalatoknak fel kell zárkózniuk az új digitális technológiákat alkalmazó társaikhoz, hogy lépést tarthassanak velük. És a kör kezdődik elölről. Tekintettel a jelenlegi világgazdasági folyamatokra, figyelembe kell vennünk, hogy a 2008-ban kirobbant válság oka részben több elemző szerint a túlságosan „magára hagyott” piac volt, az önszabályozás nem működött. Az állam egyre jobban levette a kezét a vállalatokról, kezdte egyre inkább szabadjára engedni őket, és a vállalatok felelőtlenül gazdálkodva saját magukat élték fel és sodorták veszteségbe. A döntéshozóknak figyelembe kell venni, hogy a technológia ma már sokkal több, mint egy eszköz a vállalati stratégiában. A technológia felrúgja a gazdasági modellek eddigi szabályrendszerét. Más szóval a technológia nem a megoldás, hanem a probléma.
Kevin P. Coyne és Somu Subramaniam más megközelítésben vizsgálta az öttényezős modellt. A modell által feltételezett három tényezőt kritizáltak:
22
1.
A vásárlók, a versenytársak és a beszállítók nem játszanak össze és nincs közöttük kapcsolat
2.
Az érték forrása a strukturális előny (korlátokat feltételez a piacra lépésnél)
3.
A bizonytalanság alacsony, ami megengedi a piaci résztvevőknek a tervezést és reagálást a versenytársak viselkedésére Mindezt megkérdőjelezik, kétségbe vonják. Mindhárom tényező kritikája jogosnak
mondható, hiszen a piaci folyamatok átlátása teljesen nem lehetséges, és a versenytársakról, a vevőkről és a beszállítókról sem gyűjthető össze minden információ. Egy
vállalat
számára
nem
csupán
a
strukturális
előny
növelheti
a
versenyképességet, az adottságok és a környezet adottságai természetesen nagyban befolyásolják egy vállalat sikerét. A környezeti adottságok, a nyersanyagoktól kezdve az állam protekcionista intézkedéséig mindez folyamatosan mozgásban van. A változásra és az alkalmazkodásra való képesség, amit egy vállalat működése során elsajátít, hosszú távra stabil előnyt biztosíthat, mely független a rendelkezésre álló termelési tényezőktől. A porteri modellt vizsgáló kritikák nagy része a modell kizárólagos használatát kritizálja. Egy vállalat strukturális elemzése, a környezet strukturális elemzése nem szűkíthető le az egy modellel való vizsgálatra. Érdemes megjegyezni, hogy a modell születése óta a globális piaci folyamatok is jócskán változtak, a piaci viszonyok, a versenytársak megjelenése és eltűnése egyaránt olyan gyorsan módosul, változik, ami lehetetlenné teszi egy vállalat számára, hogy hű képet kapjon a piacon elfoglalt helyéről. Ez nem jelenti azt, hogy a modellt figyelmen kívül kellene hagynunk. Egyszerűen a maga környezetében alkalmazni, hiszen hasznos eszköz a versenyképesség vizsgálatára a menedzsment kezében, de nem lehet kizárólagos a használata. Más modellekkel, és megfelelő körültekintéssel alkalmazva a mai napig lényeges alapja a vállalati elemzéseknek. A porteri alapgondolat, - miszerint a versenyképesség alapja a vállalat tanulással megszerzett alkalmazkodó és megújuló képessége – különösen fontos napjainkban, mikor a klímaváltozás, a környezetünk pusztulása és ezzel a nem megújuló erőforrások kiapadása vészesen fenyeget. A környezetünk által biztosított termelési tényezők jelenleg megmaradt része nem lesz elég a társadalom rohamosan növekvő fogyasztásának fedezésére. 23
3.4
A versenyképesség és a környezetvédelem kapcsolata
Egészen a kilencvenes évekig a környezetvédelemre a vállalatok és az egész gazdaság mint valami „szükséges rossz”-ra tekintett. A környezetvédelmi előírások betartása plusz költségeket okozott a vállalatoknak, és megtérülésük rövid - és hosszútávon egyaránt kétséges volt. Amennyiben egy vállalat egyoldalú lépéseket tett a környezetvédelem terén az előírtakon túl, félő volt, hogy elmarad az iparág többi résztvevőjéhez képest a versenyben. A szennyezőanyag-kibocsátások csökkentése új technológiákat követelt, melyek kifejlesztése növelte a vállalat kiadásait és beépülve az árba kockáztatta a vállalat piaci versenyben elfoglalt helyét. Az „ökológiai modernizáció” fogalma a kilencvenes években jelent meg (Hajer, 1995). Eszerint a környezetvédelem nem költség, nem szép jövőt elősegítő jelenbeli szükséges rossz, hanem az innovációt, a modernizációt, a gazdasági fejlődést elősegítő eszköz, ami ráadásul még a környezetnek is jó. A felvetés makrogazdasági vonatkozásai lassan háttérbe szorultak. Ennek oka többek között az volt, hogy amennyiben egy nemzetállam a szennyezés kibocsátás csökkentésére megszorításokat szorgalmaz, a hazai vállalatok erőteljes versenyhátrányba kerülnek a külföldi vállalatokkal szemben. Emellett lényeges megemlítenünk az „ outsourcing”-ot, mikor a vállalatok külföldre kihelyezett termelése részlegei mentesülnek a hazai szabványok és megszorítások alól. A vállalatok, ha nem megfelelő a hazai környezet a termeléshez, egyszerűen kiviszik a termelést olyan országokba, ahol lazábbak a környezetvédelmi szabályok. A versenyképesség és a környezetvédelem kapcsolatának megítélésén sokat javított mikor Michael Porter, a Harvard Egyetem professzora, a menedzsmenttudomány elismert szaktekintélye is pozitívan nyilatkozott a témában. Porter a nemzetgazdaságok szerepét és helyét a nemzetközi munkamegosztásban a hazai gazdasági környezettől teszi függővé. A hazai gazdasági környezet segítheti, előremozdíthatja az ágazatokban a vállalatokat, ösztönözheti őket a dinamikus alkalmazkodóképesség és az innovatív reagáló készség kifejlesztésére. Porter állítja, hogy a szigorodó környezeti előírások akár javíthatják is egy vállalat versenyképességét. 24
Egy új környezetvédelmi jogszabály technológiai „first mover” előnyöket teremthet és innovációs hatásokat érhet el vállalati szinten előnybe helyezvén ezzel a hazai cégeket a külföldi versenytársakkal szemben. Ehhez csupán annyi kell, hogy a vállalatok a környezetvédelmet nem egy szükséges rosszként fogják fel, hanem egy újabb kihívásként, melyre a többi adott környezeti tényezőhöz hasonlóan rugalmasan kell reagálni. „Ha a vállalatok ezt felismerik, és improduktív „csővégi” beruházások helyett integrált megoldásokkal, ún. tiszta technológiákkal, újrafelhasználással és reciklálással próbálkoznak, akkor akár jelentős költségmegtakarítást is elérhetnek.”9 A Porteri gyémánt modell alapján továbbgondolhatjuk a modell környezetvédelmi vonatkozásait. 3.4.1 Tényezőellátottság Porter szerint a közgazdasági értelembe fenntartható versenyelőnyt csak az innováció állandó dinamizmusa biztosítja. Amennyiben a versenyelőny alapja a könnyen és olcsón beszerezhető termelési tényező, az csak rövidtávon biztosított, és ha a termelési tényező elérhetősége lecsökken, a vállalat nem lesz képes gyorsan reagálni a változásokra. A porteri hierarchiában egy versenyelőnynek annál kisebb az értéke, minél inkább a termelési tényezőkön és azoknak is csak egy szűk körén alapul. A tényezőellátottság is csak abban az esetben jelent előnyt a piacon, ha a tényezőket megfelelően hatékonyan tudja kihasználni, és gondot fordít az állandó megújításukra Az „ásványkincsek átkának” nevezett jelenség szerint negatív irányú kapcsolat mutatkozik egy ország vagy egy régió gazdasági fejlettsége és bányászattól való függősége között. Minél jobban támaszkodik egy ország gazdasága a bányászatra, annál lassúbb a gazdasági fejlődés és nagyobb a szegénység. Jó példa erre a Holland kór jelensége. Hollandia a földgázból nyert jövedelmét hosszú távú versenyképességének jeleként értelmezte. Az erőforrás kimerülése esetén az addig versenyelőnyt jelentett tényezőből származó extrajövedelmek megcsappantak. A meglévő, könnyen elérhető termelési tényezők „ellustítják” az iparágakat, nem fejlődik ki a gyors reagáló képesség és a folyamatos innovációs készség a vállalatok működése során.
9
Globális ökopolitika – Boda Zsolt,2004 25
Porter szerint a termelési tényezők szűkössége innovációra és a tényezők hatékony felhasználására ösztönöz. Tehát az állam környezetügyi szabályozásai tekinthetők tényezőként, melyhez a vállalatok - a többi tényezőhöz való alkalmazkodáshoz hasonlóan alkalmazkodnak. Energiatakarékos és környezetkímélő fejlesztéseket és beruházásokat visznek véghez. Nyilvánvaló, hogy a tényezőhiány nem lehet általános, hiszen az innovációhoz is szükség van termelési tényezőkre. A környezetpolitika azonban nem csak csökkentő hatással lehet a termelési tényezőkre, de új tényezőelőnyöket is teremthet a környezeti infrastruktúra kiépítésével. Ilyenek lehetnek a hulladéktárolók és a víztisztítók. A kormányzat a vállalatokra gyakorolt nyomással, új környezetvédelmi szabályozásokkal új adottságokat teremt, melyekkel a jó alkalmazkodó készséggel rendelkező vállalatok megbirkóznak, a kevésbé erősek pedig lemorzsolódnak. A nemzetközi piacon pedig azok a vállalatok, ahol a nemzetgazdaság „ránevelte” az ipart a megújulásra, versenyképesebbek lesznek. 3.4.2 Keresleti viszonyok Mind környezetvédelmi, mind versenyképességi szempontból a minőségi, differenciált különbségekre érzékeny kifinomult kereslet az előnyös. Ez szintén ösztönzi az innovációt, a termékdifferenciálást. A skandináv országokban évtizedes hagyománya van a környezetvédelemnek és az energiatakarékosságnak. Ennek köszönhető, hogy a svéd és a dán vállalatok számos olyan iparágban sikeresnek bizonyulnak, ahol a környezeti szempontok fontossága más országokhoz képest hamarabb jelentkezett (Boda, 2004). Japánban az energiaárra érzékeny fogyasztók ösztökélték a vállalatokat az energiatakarékos termékek gyártására. A japán kormány széles körű propagandával és a termékek széleskörű energiahatékonyságára vonatkozó előírásokkal reagált. Éppen ezért a japán
vállalatok
termékei
a
nemzetközi
piacon
előnyre
tettek
szert
energiahatékonyságukkal, és az első olajválság után, mikor más nemzetek is észlelték az energia pazarló termékek hátrányait, a japán vállalatok már komoly eredményeket mondhattak magukénak. A példa jól mutatja, a fogyasztók igényeinek a környezetbarát és energiatakarékos termékek felé fordulása is jelentős húzóerő lehet a vállalatok számára, hogy a fenntarthatóságot beépítsék működésükbe. 26
Az állam szintén hathat ily módon a vállalatokra, olyan állami beruházásokon és vásárlásokon keresztül, melyeknél alapfeltétel az energiatakarékosság és a környezetbarát megoldás. 3.4.3 Kapcsolódó és ellátó iparágak Porter az ország nemzetközi versenyképességét az iparági klaszterek kialakulásában látja, melyek vertikálisan és horizontálisan egyaránt létrejöhetnek. Az egymásra épülő vagy a kiegészítő, akár helyettesíthető termékek gyártói az ismeretek és technológiák megosztásával húzó iparággá alakulhatnak, és nemzetközi színtéren is jelentős előnyre tehetnek szert. Erre példa a környezeti ipar fejlődése, ahol egyértelműen pozitív összefüggés van a környezeti szabályozás és a gazdaság nemzetközi versenyképessége között. Az új környezeti technológiák, a környezetbarát termékek legnagyobb exportőrei azok az országok, ahol az állam viszonylag korán vezette be a környezetvédelmi szabályozásokat, és szigorította a környezetvédelmi előírásokat. A magas környezetvédelmi kiadásokkal rendelkező országok vállalatai, mint a német vállalatok, már a kilencvenes évek elején uralták az európai piac egyharmadát a környezetbarát termékek piacán. Kérdés azonban, hogy a vállalatok képesek lesznek-e a környezeti előírásokhoz ily módon alkalmazkodni. A vállalatokat versenytársaikkal szemben előnyhöz juttathatja az adottságokhoz való rugalmas alkalmazkodás. A környezetbarát termékekkel és az új környezetvédelmi technológiákkal a vállalatok új piacokra törhetnek be. Fontos megemlíteni, hogy a környezetszennyezést az erőforrások nem elég hatékony felhasználása okozza. Ezek megfelelő használatával a vállalat csökkentheti a költségeit. A szélenergia hasznosításában élen járó Németország és Dánia a határozott kormányzati politikának köszönhetően vált világviszonylatban jelentőssé. Németországban fellendült a szélturbina gyártás ipara, mely az ezredforduló elején már 40 000 embernek adott munkát.
27
3.4.4 Hazai versenykörnyezet, vállalati stratégia A cégek közötti verseny a környezetvédelemben is megnyilvánul. Tényezőként itt megemlítendő az infrastruktúra, és a vállalat hagyományosan kutatásra és fejlesztésre fordított kiadásai hosszú távú előnyt biztosítanak. Összefoglalva Porter három ösztönző erőt lát, melyek a vállalatokat a környezetbarát és fenntartható működés felé vihetnék. Elsődlegesen az állami szabályozások kényszeríthetik rá a vállalatokat a változtatásra. A fogyasztói igények megváltozása is jelentős húzóerő lehet. A vállalatok önmaguk saját igényeikből fakadóan is áttérhetnek a zöld technológiák alkalmazására. Porter modellje is rámutat, hogy lehetséges a versenyképesség növelése a környezetvédelemmel és a fenntartható fejlődés módszereivel. A gyakorlatban is egyre több példa van erre, hiszen a fejlett országokban egyre több vállalat kezdi alkalmazni a „zöld” szemléletmódot stratégiájában. A fenntartható fejlődés jelentések lassan kötelező PR eszközökké válnak a multinacionális cégek kezében. Ezt, mint már említettem, egyrészt a fogyasztók igényeihez való idomulás ösztönzi, másrészt a környezetvédelmi szabályozások illetve a versenytársak nyomása. Amelyik vállalat ezzel nem képes lépést tartani, lemarad, és ha ez azonnal nem is jelentkezik a kereslet csökkenésében, hosszú távon valószínűleg hátrányos helyzetet teremt a riválisokkal szemben. 3.4.5 Állami környezetvédelmi szabályozások hatása a vállalati versenyképességre Ezeket a szabályozásokat az államok készítik elő, a társadalmi igények és az ökológiai kényszerek hatására. A nemzetközi kötelezettségek által az államok a fejlett országokban kidolgozott elveket, stratégiákat alkalmazzák. A forráshiányos állami költségvetések gyakran nem képesek a teherviselésre, éppen ezért többnyire szabályozó, tiltó, büntető, ösztönző és finanszírozó eszközök komplex alkalmazását vezetik be. Mivel ezen szabályok betartása kötelező, és elhanyagolásuk vagy nem betartásuk pénzbeli bírságokkal jár, növelik a vállalat költségeit. Az előírásokat a vállalatoknak akkor is be kell tartaniuk, ha azok költség kihatással is járnak.
28
A versenyképességet negatívan befolyásoló hatások közül a környezetvédelmi kiadások magas volta (minimum 2 százalék) és a beruházások környezetvédelmi, biztonságtechnikai része (esetlegesen 18-20 százaléka a vállalati kiadásoknak) mutatkozik fontosnak. Láthatjuk, hogy a környezetvédelmi stratégiák és beruházások igen költségigényesek, így kétségkívül negatív hatással is vannak a vállat versenyképességére. Az is tény, hogy gazdasági szempontból nem elégséges, ha a fenntartható környezetbarát módszerek alkalmazásával is képes egy vállalat a piacon megmaradni. Amennyiben egy vállalatnak nem éri meg „fenntarthatónak” lenni, nem várható el, hogy fenntartható legyen. Ezért lényeges, hogy a kormányzat megfelelő intézkedésekkel lehetővé tegye a vállalatok számára a „zöldülést”. A szigorodó kormányzati előírások mindemellett pozitív hatással is lehetnek egy vállalat versenyképességére. A környezet védelmében hozott korlátozások rákényszerítik a vállalatokat az erőforrásaikkal és az energiával való hatékony gazdálkodásra, mely csökkenti kiadásaikat. A korlátozások előtt folytatott pazarló termelés miatt felmerülő kiadások megszüntetésével a vállalat megtakarításokhoz jut. Ezekből a jövőben finanszírozhatja fejlesztéseit. A nagy nemzetközi, multinacionális vállalatok éppen ezért igyekeznek növelni környezeti és biztonság kezelési rendszereik hatékonyságát a balesetek és a felelősség elkerülése, a termelési szünetek elkerülése, valamint a zöld vállalati imidzs kialakítása céljából. „A környezetvédelmi menedzsment a nyomásgyakorló csoportokhoz (hatósághoz, lakossághoz,
vásárlókhoz,
partnerekhez)
fűződő
viszony
javulása,
a
javuló
médiakapcsolatok, az állami előírásoknak való megfelelés, a kockázatok csökkentése, az alacsonyabb biztosítási díjtételek, a költségmegtakarítás, a javuló termékminőség, az anyag és energia igényesség csökkentése által járul hozzá a vállalati versenyelőny fokozásához.”(Grafjódi István, 2008) 10 Általános megállapítás, hogy a környezetvédelmi beruházások előnyei elsősorban hosszú távon érezhetők. Éppen ezért a környezetvédelmi beruházások során a vállalat
10
A környezeti katasztrófák (ipari balesetek) vállalati versenyképességet befolyásoló hatásainak értékelése - Grafjódi István & Kátai-Urbán Lajos
29
mérete komoly szerepet játszik a költségek viselésében. Egy multinacionális vállalat ilyen szempontból könnyebb helyzetben van, mint egy közép- vagy kisvállalkozás. Nagyobb előnyhöz, illetve rövidebb időn belüli megtérülésben bízhatnak azok az iparágak, illetve termelők, akik a technológiafejlesztésből és a környezetvédelmi termékek eladásából hasznot húzó vállalatok. 3.4.6 A
társadalom
és
a
fogyasztók
hatása
a
vállalati
versenyképességre A multinacionális vállalatokra nagy nyomást gyakorol a fogyasztók elpártolásának veszélye vagy a partnereik elvesztése. A fogyasztók nagy részében eleve negatív előítélet van
a
nemzetközi
óriásvállalatokkal
szemben. A környezet
és
a
társadalom
„kizsákmányolói” javarészt rá is szolgáltak erre. A környezet károsításában fő szerepet játszottak a nemzetek feletti vállalatok. Ennek oka, hogy ők bocsátják ki az ipari eredetű üvegházgázok több mint a felét, az ózonkárosító freonokat, és reklámjaikkal pazarló és fenntarthatatlan életmódra serkentenek. A 2008-ban kirobbant gazdasági válság során - melyben nagy szerepe volt a multik felelőtlen üzleti politikájának – sorozatosak voltak a gyárbezárások és az elbocsájtások. Mindez növelte a multik iránti ellenszenvet a társadalomban, így a versenyképesség rovására ment. 3.4.7 A „greenwash” avagy a zöldremosás Az utóbbi évtizedekben a társadalom igénye a környezettudatosabb vállalatok iránt egyre erősödött. Ennek oka nagyrészt a természetvédő szervezetek és a nemzetközi szervek tájékoztató és figyelemfelkeltő munkája. Egyre több vállalat kényszerült rá, hogy változtasson a korábbi gyakorlatán és új környezettudatos módszereket építsen be a stratégiájába. Általában a vállalatok nem a tisztább eljárások megvalósítására törekednek, hanem a mérgező hulladékok „kezelésére”. Sajnos a megelőzés helyett a legtöbb esetben csupán „csővégi” megoldásokra összpontosítanak, mint a hulladék utólagos kezelése, vagy a szennyezés utólagos semlegesítése. A jó megoldás ugyanakkor a kevesebb hulladék termelése lenne. Más esetben, azokból a fejlett országokból, ahol szigorúbbak a környezetvédelmi szabályozások, a vállalatok egyszerűen áttelepítik alacsonyabb környezeti kultúrával 30
rendelkező fejlődő országokba a termelést. A Mitsubishi például olyan üzemet telepített át Malaysiába, amelyet Japánban nem engedélyeztek, a Sandoz pedig 1986-os rajnai baleset után Brazíliába költöztette a szulfoton-termelést. Elterjedt a szennyező üzemek kitelepítése mellett a „zöld arculat” megteremtése is. A valódi környezetvédelmi technológiák kifejlesztése és bevezetése költséges folyamat, mely megtérülése elsősorban hosszútávon jellemző. A cégeknek ezért sokkal jobban megéri, ha olyan marketing kampányra törekszenek, mely azt a benyomást kelti róluk a fogyasztókban, hogy fenntartható, felelős és környezettudatos vállalatok. A módszer az ún. „zöldrefestés”, mely egy PR stratégia a szennyező multiknak, hogy a környezetbarát arculatot mutassák a társadalomnak. Reklámcégeket bíznak meg, hogy kialakítsák a vállalat új zöld arculatát, termékeiken "környezetbarát", "ózonbarát" feliratokat, "újrahasznosítható" jelzéseket helyeznek el anélkül, hogy azoknak közük lenne a környezet védelméhez. Ilyen cégek például a Burson Marstellers vagy az Edelman. Jó példa erre az ExxonMobil esete. A vállalat két olajipari óriás, az Exxon és a Mobil összeolvadásával jött létre 1999-ben. Az Exxon már akkor kivívta a környezetvédő szervezetek rosszallását, mikor ellenezte a kiotói éghajlat változási keretegyezményt. 1989 márciusában Alaszka partjainál zátonyra futott az Exxon Valdez tankhajó, és a kiömlő 11 millió liter nyersolaj ökológiai katasztrófát okozott. Az olajszennyezéstől tömegével elhullott állatok képe bejárta a világsajtót. 1998-ban az USA a Tiszta Levegő törvény 200 alkalommal történő megsértésével vádolta az vállalatot. Az Exxon arculatának zöldremosását a Burson Marstellers végezte. A környezetvédelmi szervezetek munkájának köszönhetően több multi lebukott a zöldremosással, és a nagy sajtóvisszhang és negatív társadalmi kritika miatt egyre kevesebb vállalat kockáztatja a hírnevét. A legnagyobb probléma a greenwash-t illetően, hogy a tényleges, hatékony környezetvédelmi és környezetbarát technológiák sikerességét is veszélyezteti. A fogyasztók a vállalatok greenwash technikáiról értesülve kétkedve fogadhatják a valóban környezetkímélő új technológiákat is, hiszen mi a bizonyíték, hogy ez nem átverés? Tény, hogy a vállalat arculatának javítása és fogyasztói igényekhez formálása növeli a keresletet, így amennyiben a fogyasztók, az üzleti partnerek, beszállítók
31
környezettudatos vállalatot akarnak látni, és ha ezt a képet a vállalat közvetíti magáról, javítja a piaci helyzetét. Ez abban az esetben is igaz sajnos, ha a vállalat környezettudatos arculata mögött nincsenek tényleges környezetbarát intézkedések és technológiák. Amennyiben nem derül fény a megtévesztő tevékenységre, a vállalat akár jobb pozícióba is kerülhet versenytársaival szemben az arculat „átmosásával”, és így a greenwash is jelenthet versenyelőnyt. A civil szervezeteknek köszönhetően azonban egyre több vállalat greenwash kampánya lepleződik le, ami talán segít visszaszorítani az ilyen jellegű próbálkozásokat. 3.5
Fenntartható fejlődés és a válság
A gazdasági válság okozta veszteségek háttérbe szorították a vállalatok környezetvédelmi törekvéseit ugyanúgy, mint a nemzetközi szervekét. A munkanélküliség és a recesszió háttérbe szorította a fenntarthatóságot és a növekedés újraindulása és a válságból való kilábalás vált elsődleges céllá. A 2009-ben megtartott koppenhágai klímakonferenciára készült ENSZ tanulmány is hangsúlyozza, hogy a fejlődő országok prioritása jelenleg a szegénység felszámolása a gazdasági növekedéssel, és nem a környezetbarát technológiák átvétele. Kérdés, hogy lehet-e további gazdasági növekedés fenntarthatóság nélkül? Ha lehet, meddig lehet? Földünk természeti erőforrásai végesek, és a fejlett világ növekedése és növekvő jóléte az eddig is elmaradottabb régiók és államok további elszegényedéséhez vezet. A fejlett világ jövőben is folytatódó gazdasági növekedése vajon megoldás lehet-e olyan globális problémákra, mint a szegénység, az éhezés, a klímaváltozás vagy a biológiai sokszínűség csökkenése? Egyesek szerint éppen a jelenlegi gazdasági válság adhat lehetőséget arra, hogy a gazdasági fejlődés a környezetvédelem igényeihez igazodó, fenntartható pályára kerüljön. Nicholas Stern, a London Schools of Economics környezetgazdasági intézetének igazgatója azzal érvelt, hogy a recesszió miatt lecsökkent költségek segíthetnének finanszírozni a fenntartható fejlődést szolgáló beruházásokat.
32
Az új környezetbarát technológiák alkalmazása munkahelyet adhatna válság miatt munkájukat elvesztő embereknek. Nicholas Stern példaként az építőipart hozta fel, a lakóházak szén-dioxid kibocsátásának csökkentése a fűtés korszerűsítésével és a szigeteléssel új munkahelyeket teremthet a válságban szenvedő építőiparban. Az építőipar mellett a mezőgazdaságban is nagy lenne a munkaerőigénye a környezetbarát technológiák elterjedésének. 11 A fejlett országokban a válság következtében munkájukat vesztett szakemberek átképzésével a szélturbinák kifejlesztése, felszerelése és üzemeltetése jelenthet új munkahelyeket. A Természetvédelmi Világalap (WWF) franciaországi szervezetének becslése is azt mutatja, hogy a kibocsátások csökkentése a munkaerő piaci átáramlásával járhat. A tanulmány szerint abban az esetben, ha Franciaország a szén-dioxid kibocsátást a tervezett 30 százalékkal csökkenti 2020-ra, akkor a megújuló energiaforrások kihasználásával 316 000, az energiahatékonyság javítása révén pedig 564 000 új munkahelyet teremtenek a beruházások. Ez természetesen a gazdaság más területeiről történő munkaerő átáramlásával történhet meg, ami a becslés szerint a hagyományos energiaszektorban 138 000, az autógyártásban 107 000 munkahely megszűnését jelenti.12 Annak ellenére, hogy a WWF becslései valószínűleg nem tudják pontosan megjósolni a gazdaság alakulását és világban lezajló jövőbeni folyamatokat, iránymutatást adhatnak a vállalatok és a gazdaság számára. A Bosch csoport bevételének közel 60 százalékát adó autóipari eladások visszaesése és az esetleges munkaerő piaci átáramlások komoly következményekkel lehet a vállalatra. A kockázat csökkentésére jó módszer a vállalat diverzifikációja13, ami jelenleg is fontos a Bosch számára. A megújuló energiák iparágában való megjelenéssel a vállalat bebiztosítja a jövőjét és csökkenti függőségét az autóipartól.
11
Ázsia esetében a teraszos földművelés népszerűsítése, Afrikában pedig az öntözési módszerek elterjesztése teremthet tömeges munkalehetőséget az ott élőknek. 12 http://assets.panda.org/downloads/low_carbon_jobs_final.pdf 13 A kockázat csökkentésére irányuló magatartás, értékpapírok, vállalati üzletágak bővítése révén. 33
4. Környezetvédelem és versenyképesség kapcsolatának elemzése a Robert BOSCH Group példáján keresztül 4.1
A Robert BOSCH Group bemutatása 4.1.1 A Bosch csoport
"Mindazon termékek, amelyek a legjobb szándék mellett, gondos megfontolások és beható vizsgálatok után, a technika jelenlegi állása szerinti legjobb segédeszközökkel a legjobb alapanyagból készülnek, éppen elég jók arra, hogy a BOSCH nevet viseljék.” Robert Bosch Az alapító, Robert Bosch 1861-ben született Albeckben, Németországban. 1886-ban nyitotta meg Stuttgartban a Finommechanikai és Elektrotechnikai Műhelyét. A vállalat a Robert Bosch által 1886-ban alapított „Finommechanikai és Elektrotechnikai Műhelyből” jött létre. A jelenleg 280 leányvállalatot magába foglaló Bosch csoport a világ vezető gyártója a gépjármű technika, az ipari technika, az épülettechnika illetve a fogyasztási cikkek területén. Leányvállalatainak több mint kilencven százaléka Németországon kívül található. Nemzetközi terjeszkedése az 1989-ben Nagy Britanniában megnyitott értékesítési irodájával kezdődött, majd Franciaországban 1905-ben megépült az első nem német területen lévő gyár is. Ettől kezdve a Bosch terjeszkedése világszinten felgyorsult. A vállalat folyamatosan nyitotta és nyitja a gyártóüzemeit, értékesítési irodáit illetve szervizközpontjait.
34
A Bosch telephelyek világszerte
●
Gépjárműtechnika: 133 gyáregység 25 országban • •
Fogyasztási cikkek és épület-technika 85 gyáregység 23 országban ●+●+●
4. ábra: A Bosch csoport Forrás: Bosch tények és számadatok Látható, hogy a Bosch-ra nagyon jellemző a nemzetköziség. A vállalat nem titkolt célja, hogy megszerezze és hasznosítsa a lokális tudást, a helyi szakemberek tapasztalatát, és mindezt beintegrálja szervezeti működésébe és struktúrájába. Az első Bosch gyár 1989-ben nyílt meg Magyarországon. Az ország egyik legnagyobb külföldi ipari munkaadójaként ma már 13 leányvállalata gyártja és forgalmazza a termékeket Magyarországon, melyeket hazánkon kívül Szerbiában, Horvátországban, Boszniában, Koszovóban, Montenegróban, Albániában, Szlovéniában és Macedóniában értékesítenek. A budapesti telephelyen kutatás-fejlesztéssel foglalkoznak, a háztartási gépek és kéziszerszámok gyártása Miskolcon történik, a kecskeméti üzem CDmechanikákat és navigációs modulokat gyárt, az autóelektronikai berendezések gyártását és forgalmazását a hatvani gyár végzi. A Bosch magyarországi jelenléte is stabilnak tűnik, hiszen országunk stratégiai szempontból lényeges helyszíne a vállalat beruházásainak. A Bosch a gazdasági válság következményeinek ellenére befektetési szempontból kedvezőnek ítéli meg Magyarország helyzetét. A Robert Bosch Kft. ügyvezető igazgatója, Thomas Beyer a következő előnyeit emelte ki a magyar piacnak 2009-es júniusi nyilatkozata során a Frankfurter Allgemeine Zeitung újságban: 35
“Magyarország a Bosch számára az egyik legfontosabb külföldi helyszín a több mint 7 ezres magyarországi munkaerővel, és az évi 1,5 milliárd eurós forgalommal. A magyar piac vonzó tényezője a munkaerő jó minősége, ára illetve teljesítménye közötti kedvező viszony, továbbá az ugyancsak kedvező kulturális környezet. Ezáltal Magyarország előnyt élvez olyan ázsiai piacokkal szemben, mint Kína és India, ahol a munkaerő költsége még sokkal alacsonyabb. “ (Thomas Beyer, 2009) 4.1.1.1 A Bosch csoport felépítése A vállalat a Robert Bosch által 1886-ban alapított „Finommechanikai és Elektrotechnikai Műhelyből” jött létre. A 1964 óta a közhasznú Robert Bosch Stiftung GmbH alapítvány többségi tulajdonában áll, amely korszerű szellemben viszi tovább a cégalapító közhasznúságra való törekvését. A vállalattulajdonosi funkciót a Robert Bosch Industrietreuhand cég gyakorolja. 4.1.1.2 A vállalat jelenlegi tulajdonosi szerkezete
5. ábra: A vállalat tulajdonosi szerkezete Forrás: Vállalati belső anyag A tulajdonosi szerkezet lehetővé teszi a vállalat számára, hogy hosszú távon tervezzen, és a jövő szempontjából jelentős beruházásokba fektessen be. A Bosch csoport tevékenyégét tekintve három fő részre osztható, a gépjárműtechnika, az ipartechnika és a fogyasztási javak gyártására.
36
4.1.1.3 A Bosch csoport vállalati területei
6. ábra: A Bosch csoport Forrás: Vállalati belső anyag 4.1.1.3.1 A gépjárműtechnika A Bosch legnagyobb vállalati területeként a teljes forgalom 61 százaléka tartozik a gépjárműtechnika gyártáshoz. A gyártás 25 országban folyik és lényegében négy nagy üzleti területet foglal magába: • befecskendezés technika belső égésű (dízel- és benzin-) motorokhoz, •
aktív
és
passzív
gépjármű-biztonsági
rendszerek
(fékek,
ABS,
ESP®,
légzsákvezérlés) • villamos motorok (indítók, generátorok, kismotorok) • valamint a mobilkommunikáció eszközei (autórádiók, navigációs rendszerek) 4.1.1.3.2 Ipari technika Az
ipari
technika
területén
belül
a
vállalat
az
automatizálás
és
a
csomagolástechnika területén aktív: • A Bosch Rexroth leányvállalat a hidraulika, a villamosság és a pneumatika területén tevékenykedik • Fémtechnológia, amely az öntvény és nemesacél termékek gyártására összpontosít. • Csomagolástechnika terén a gyártósorok és csomagológépek tervezése és kivitelezését végzi a vállalat elsősorban édesipar, élelmiszeripar és gyógyszeripar számára.
37
4.1.1.3.3 Épületgépészet és fogyasztási cikkek • Kéziszerszámok (elektromos kéziszerszámok, tartozékok, kerti szerszámok) • Termotechnika ( Fűtőkészülékek és vízmelegítők, szabályozások és vezérlések) • Biztonsági rendszerek • Háztartási rendszerek ( Főzőlapok, mosogítógépek, mosógépek, szárítók, hűtők, fagyasztók, padlóápolás, konyhai kisgépek, hálózatban üzemeltethető háztartási készülékek) 4.1.1.3.4 Bosch Solar Energy Szakdolgozatom témájára tekintettel lényegesnek tartom megemlíteni, hogy a vállalat a fenntarthatóság jegyében a múlt évben bővítette tevékenységi körét a napcellák gyártásával. 2009 szeptemberétől a Bosch megállapodott az Ersol legnagyobb részvényesével, a Ventizz-zel, és megvásárolta a részvények 50,45 százalékát. Az Ersol Solar Enegry napcella-gyártó csoport ma már Bosch Solar Energy néven működik tovább. A
napcella-gyártó
megvásárlása
a
Bosch
csoport
folyamatos
termék
diverzifikációjának a része, és azt is mutatja, hogy a vállalat erőteljesen elindult a megújuló energiaforrásokat kihasználó technológiák alkalmazása felé. 4.1.2 A hatvani gyár bemutatása A Robert Bosch GmbH 1998-ban alapította hatvani leányvállalatát Robert Bosch Elektronika Kft. néven. A hatvani Robert Bosch Elektronika Kft. több mint 3800 munkatárssal többek között légzsák-, motor- és ABS vezérlőelektronikát, ESP érzékelőt, elektronikus szervokormány vezérlőt, valamint műszerfalakat gyárt.
38
7. ábra: RBHH termékei Forrás: Bosch tények és számadatok A hatvani gyár tevékenysége jelenleg is bővül, a válság ellenére folyamatosan nő a termelés és bővül a gyár termékskálája. A válság miatt nehéz helyzetbe került walesi autóipari üzem gyártó részlegét is áthelyezte a Bosch a hatvani gyárba a kedvezőbb lehetőségek miatt. A 2008-ban kirobbant válság egyik nagy vesztese az autóipar volt, emiatt a Bosch is bezárt több üzemet, és csökkentette a termelést. 4.2
A gazdasági válság hatása a Bosch-ra
A 2008-ban kirobbant gazdasági világválság, melynek előzménye az amerikai jelzáloghitel-válság volt, autóipari beszállítóként a Bosch csoportot sem kímélte. A gazdaság világméretű hanyatlásának következményeként a vállalat 2007-es évben elért 3,8 milliárd eurós adózás előtti eredménye a 2008-as évben 940 millió euróra esett. Főleg a gépjármű technikai szektor szenvedett komoly veszteséget, hiszen az árbevétel egy év leforgása alatt 26,9 milliárd euróról 6,9 milliárd euróra csökkent. Ennek elsődleges oka, hogy a Bosch autóalkatrészeinek meghatározó piaca, az észak-amerikai piac 16 százalékos visszaesést produkált. Később az európai piac recessziója is rányomta a bélyegét járműiparra.
39
A jelentős termelés-csökkenés következtében az árbevétel-arányos nyereség 5,8 százalékról 1,2 százalékra esett. A válság miatt a kereslet az autóipar piacon az alacsonyabb árfekvésű modelleknek kedvezett, nem a Bosch alkatrészeit felhasználó alacsonyabb fogyasztású dízelmotorok gyártóinak. A “roncsprémium” program A német kormány 2008-ban a német autóipar támogatására létrehozta „roncsprémium” programját, mellyel a német fogyasztókat ösztönözte új autók vásárlására. A program lényege, hogy a legalább kilencéves gépkocsik cseréjét környezetkímélő új típusokra autónként 2500 euróval támogatja a német állam. A lakossági kereslet a gépjárművekre a program hatására kétségkívül nőtt. A kívánt hatás azonban elmaradt, egyrészt sok cég a felgyülemlett raktárkészlet leépítésére használta fel az akciót, másrészt a program a különböző modelleket és gyárakat különböző módon érintette. A Bosch csoport esetében a támogatás mértéke igen elenyésző volt. A vállalat elsősorban magas kategóriás autókba gyártott alkatrészeire a kereslet nem nőtt, mivel az új autót vásárló fogyasztók a válság miatt érthető módon alacsony kategóriás autókat vásároltak, és nem a Bosch vevői által gyártott gépjárműveket. Az ipari technikai szektor jóval kevésbé szenvedte meg a gazdasági válságot, azonban az árbevétel arányos nyereség csökkenése itt 6,6 százalék volt. A fogyasztási cikkek területén a válság ellenére növekedett az árbevétel. Bár a válság megviselte a Bosch-t, a jelenlegi gazdasági helyzetben kifizetődőnek bizonyult a Bosch
csoport
általános
nemzetközi
jelenléte
és
célirányos
diverzifikációja.
Bebizonyosodott, hogy a vállalatnak a túlélés és a versenypozíció megtartása illetve javítása érdekében nem lehet csak az autóipari üzletágra koncentrálni, és azt fejleszteni, annak ellenére, hogy a bevételek legnagyobb részét az autóipar adja. A válság rámutatott, hogy az olyan autóipari beszállítók esetében, mint a Bosch, az egy szektorban való tevékenykedés olyannyira növeli a vállalatok piaci függőségét, hogy fennmaradásuk is veszélybe kerülhet.
40
4.3
Porter öttényezős modelljének alkalmalmazása a Bosch csoport autóipari üzletágára 4.3.1 A Robert Bosch GmbH autóipari üzletágának jellemzése
Egy olyan vállalat, mint a Robert Bosch Gmbh versenyképességének elemzésekor nincs könnyű dolgunk, hiszen tevékenységi köre három fő területre terjed, és folyamatosan bővül, emellett az autóipar, az ipari technológiák és a fogyasztási cikkek területén is számos terméket gyárt és forgalmaz, melyeknek piacai erősen eltérőek. Ennek oka a termékek sokfélesége és különbözősége mellett a nemzetközi piacok sokszínűsége. Dolgozatom készítése során szembesülnöm kellett azzal, hogy mindhárom fő üzletág elemzése a rendelkezésre álló adatmennyiség miatt kivitelezhetetlen, és meglehet, hogy az átláthatóság rovására menne. Figyelembe véve, hogy a vállalat fő üzletága az autóipar, a Bosch-t mint autóipari beszállítót elemzem, tekintve, hogy az éves összbevétel több mint 60 százalékát adják az eladott autóipari alkatrészek. Emellett a hatvani gyár is autóipari termelő egység, így a szakmai gyakorlatom során megszerzett információk és tapasztalatok is segítségemre vannak az elemzés készítésekor. A válság következtében nem csak az amerikai nagy autógyártók (Chrysler, Ford, GM) kerültek a csőd szélére, de az egész beszállítói lánc megszenvedte a kereslet csökkenést és a válságot. A gépjárműipar az egyik legszennyezőbb iparágként (CO2 kibocsátás) lassan rákényszerül az új környezetbarát technológiák kifejlesztésére és alkalmazására az állami és a nemzetközi szabályozások miatt egyaránt, emellett a fogyasztók igényei is ebbe az irányba tolódnak. A jelen gazdasági helyzet talán esély lehet az időben reagáló autóipari vállalatok számára új üzleti stratégiák kidolgozására és véghezvitelére, melyekben elsődleges szempont a fenntarthatóság mind gazdasági, mind társadalmi és környezetvédelmi szinten. Az állami és nemzetközi szabályozásokat és a versenytársakat megelőzve a jelenlegi gazdasági helyzetet is saját javára fordíthatja a vállalat, és jókora előnyt szerezhet riválisaival szemben. Ehhez azonban ismerni kell a piaci viszonyokat, a vevők igényeit ugyanúgy mint a beszállítók alkupozícióját és a verseny sajátosságait. Porter öttényezős versenyképesség modellje ebben nyújt segítséget. 41
4.3.1.1 Az autóipari beszállítók piacának jellegzetességei Ahhoz, hogy a porteri öttényezős modell segítségével elemezzük a Bosch helyzetét az iparágban, ismernünk kell az autóipari beszállítók piacának alapvető jellegzetességeit. Az elmúlt évtizedekben a globalizációnak illetve a gazdasági paradigmaváltásnak köszönhetően strukturális változások zajlottak le az autópiaci iparágakban, melyek hatással vannak a beszállítók hálózatára is. Az autóipar esetében a keresleti oldalról egyre nő az igény a folyamatos innovációra és a költségcsökkentésre, ami a beszállítókat is nehezebb helyzetbe hozza. A fogyasztó az előző terméknél mindig jobbat és olcsóbbat szeretne. Megfigyelhető, hogy emiatt nőtt a K+F-re (kutatásra és fejlesztésre) költött kiadások összege, és a sorozatszám is növekszik. A beszállítói piramis leszűkült, struktúrája átalakult, és egyre nagyobb szerephez jutottak a rendszer és részegység beszállító vállalkozások. 4.3.1.2 Porter öttényezős modelljének alkalmazása a Robert Bosch GmbH autóipari üzletágára A porteri modell alapján a következő tényezőket kell megvizsgálnunk az iparág és a vállalat helyzetének elemzéséhez: •
Verseny erőssége az iparágban
•
Helyettesítő termékek fenyegetése
•
Új versenytársak lehetséges belépése a piacra
•
Vevők ereje, alkupozíciója
•
A beszállítók üzleti ereje
Ahhoz, hogy hűen elemezhessük az autóipari beszállítók iparágát, először az iparágban jelenlevő versenyt és piaci kapcsolatokat kell megismernünk. 4.3.1.2.1 A verseny erőssége az iparágban A piac elemzéséhez a terméket kell először megvizsgálnunk. Az autóipari alkatrészek igen specifikus termékek, modellenként és gyártónként eltérő igényei vannak a vevőknek. Gyártásuk költséges, hiszen komoly technikával működő gépek és minőségi alapanyagok szükségesek az előállításukhoz. A szaktudás, a precizitás és a technológiai fejlettség alapkövetelmény gyártásuk során. Amint a vevő beszereli az alkatrészeket a gépjárművekbe és azok a végső felhasználókhoz kerülnek, emberi életek múlhatnak az alkatrészek megbízhatóságán és működésén, éppen ezért a beszállítók és a vevők felelőssége rendkívül nagy. 42
Helyezés
1.
Vállalat neve
Denso
Vállalat elsődleges telephelye
Eladás (Mrd USD)
Japán
Legfőbb forgalmazott termékek
37,5
Befecskendező rendszerek légkondicionálók, gyújtógyertyák, benzines injektorok
2.
Robert Bosch
Németország
34
Befecskendező rendszerek, műszerfalak, elektronika, fékrendszerek, ESP
3.
Magna Int.
Kanada
25,6
Belső tér, karosszéria, telematika
4.
Continental
Németország
25
Gumiabroncsok, fékrendszerek
5.
Delphi
USA
22,3
Hajtáslánc vezérlés, elektronika
6.
Aisin Seiki
Japán
21,7
Klímarendszerek, fékrendszerek, alváz rendszerek
7.
Johnson Controls
USA
18,5
Belső rendszerek, műszerfalak, ajtórendszerek, fűtőrendszerek
8.
Faurecia
Franciaország
17,4
Ajtórendszerek, fűtőrendszerek, indító szerkezetek
9.
Lear
USA
16
Belső rendszerek, ajtórendszerek
15.1
Sebességváltók, kormány rendszerek, tengelyek
10.
ZF Friedrichshafen
Németország
Forrás: Automotive News 2008 alapján
43
A tíz legnagyobb vállalat mellett meg kell említenünk a Bridgestone-t és a Michelin-t, melyek a 36. és a 38. helyet foglalják el a listán, azonban mindenképp a gépjárműipari beszállítók élvonalába tartoznak. A Bridgestone és a Michelin is elsősorban gumiabroncsok gyártásával és értékesítésével foglalkozik. A listán elfoglalt „méltatlan” helyük abból adódik, hogy termékeiket elsősorban olyan kiskereskedőkön keresztül értékesítik, mint a Kwik-Fit vagy a német ATU. A verseny koncentráltsága A verseny koncentráltsága viszonylag kicsi, hiszen pont az alkatrészek sokfélesége miatt a gyártók megosztják a piacot. A különböző autóalkatrészekre különböző vállalatok szakosodtak. A versenytársak különbözősége A verseny legnagyobb résztvevői multinacionális alkatrész beszállító vállalatok. Kultúrájukat tekintve megosztottak, amerikai, német és japán telephelyű cégek vannak a legelőkelőbb helyen a versenyben. A táblázatból kitűnik, hogy a piacot elsősorban az amerikai, német és a japán vállalatok uralják. Ennek oka, hogy az autóipari alkatrészek gyártása során elsősorban a technikai felkészültség és a vállalat know-how-ja, illetve az innovációt elősegítő vállalati struktúra lényeges. Ez a három ország hagyományosan nagy szaktudást igénylő iparágakban van vezető szerepben, és a gazdaság mellett a kultúra is hozzájárul az iparágak sikerességéhez. A termékek megkülönböztethetősége A
termékek
megkülönböztethetősége
a
piacon
elsősorban
a
minőségi
különbségekben rejlik. A termékek nagyon speciális mivolta miatt nehezen vagy egyáltalán nem helyettesíthetők, így az árak kialakulását a piacon ez kevésbé befolyásolja. A többletkapacitások A Bosch esetében lényeges megemlíteni, hogy három fő iparágban tevékenykedik, és bár az autóipari részleg a legjelentősebb a bevétel szempontjából, a másik két iparág támogatólag hat az autóiparra. Az egyik üzletágban létrehozott technológiai újítások felhasználhatóak a többi iparágban is.
44
A többletkapacitások, mint a felszabadult tőke, a munkaerő, melyek az egyik iparágban megjelennek, átvihetők a másik iparágba, és az árak csökkentésével növelik a versenyképességet A költségviszonyok A piacon a vállalatok nagy száma miatt agresszív árverseny lenne várható, azonban a termékek sokfélesége miatt a vállalatok a piacot megosztva nincsenek rákényszerülve a versengésre az árakat illetően. A fogyasztók márka hűsége is hozzájárul ahhoz, hogy az árverseny korlátozott. Mivel az autóalkatrészeket megvásárló vállalatoknak jóval fontosabb a minőség, mint az ár, az alacsonyabb árral rendelkező termékek gyártóival szemben a biztos minőséget nyújtó, megszokott beszállítót választják. Az így kialakult hagyományos beszállító-vevő kapcsolatrendszer hosszú távon mindenképp hasznára válik mindkét félnek. Az árat emellett alakítja a vállalatok stratégiai érdekeltsége is. A legnagyobb gyártók esetében a nemzetközi piacon való minél nagyobb részvétel különösen fontos, a gyártók terjeszkedni akarnak, és ezért hajlandók áldozatokat hozni a jövedelmezőség oltárán. A Bosch esetében is hasonló a helyzet, a vállalat számára különösen fontos volt a kilencvenes években az Egyesült Államok piaca, mint az autógyártás egyik központja, ezért törekedett pozícióját megszilárdítani az amerikai piacon, ezzel is növelve globális hírnevét és technológiai presztízsét. A vállalatok függősége egymástól is megemlítendő. Abban az esetben, ha egy ún. „szabadúszó” vállalat a nagyobb profit elérése érdekében jelentősen leviszi az árakat, ez az egész iparág profitjának csökkenéséhez vezethet. Ez általában sok versenytárs esetében történik, vagy ha magasak a kilépési korlátok a piacon belül, hiszen ilyenkor a vállalatok az utolsókig küzdenek a fennmaradásért. A multinacionális terjeszkedő cégek mellett a kisebb gyártók nehezen tudnak életben maradni a piacon, hiszen a szaktudást, a minőséget és a tapasztalatot megszerezni igen időigényes, és a fogyasztók minőségi követelményeit teljesíteni is nehéz feladat. Jellemző, hogy a nagyobb multik felvásárolják a kisebb helyi vállalatokat, hogy kibővítsék termékskálájukat és növeljék befolyásukat a beszállítókkal szemben, illetve részesedésüket a piacból. Az így felvásárolt kis - és középvállalatok termékei egy minőséget garantáló elismert márkanevet kapnak. 45
4.3.1.2.2 A helyettesítő termékek fenyegetése Az autóalkatrész beszállítók piacán a helyettesítő termékek fenyegetése viszonylag kicsi, ez elsősorban annak köszönhető, hogy az autóalkatrészek nagyon speciálisak. Ami veszélyt jelenthet a gyártók számára, az az új technológiák megjelenése, hiszen az iparág rendkívül gyorsan fejlődik, és ez azonnali reagálást kíván a beszállítóktól. A tendencia jelenleg, hogy az autógyártók egyre inkább a kisebb fogyasztású, hibrid technológiával működő autók gyártásával próbálnak versenyelőnyhöz jutni a piacon, alkalmazkodva a szabályozásokhoz és a fogyasztói igényekhez. Ez a beszállítóktól is megköveteli az új technológiákhoz való alkalmazkodást. 4.3.1.2.3 Új versenytársak lehetséges belépése a piacra Az új belépők fenyegetése ebben az iparágban viszonylag csekély. Ennek oka elsősorban a magas belépési korlát és a magas kilépési korlát. Az új belépőnek a következő belépési korlátokkal kell szembesülnie: Kutatás és fejlesztés, garanciális szolgáltatások: Az iparágban a kutatásra és fejlesztésre költött összeg rendkívül magas, hiszen az autóvásárlók egyre olcsóbb, de jobb termékeket igényelnek, ehhez alkalmazkodniuk kell az autógyártóknak, és így az autóalkatrész beszállítóknak is. Az iparág folyamatos növekvésben és fejlődésben van, és ezzel nehéz felvenni a versenyt egy olyan vállalatnak, amelynek nincs meg a megfelelő háttere az innovációk támogatásához. A garanciális szolgáltatások pluszköltsége szintén nehezíti egy új versenytárs piacra lépésének lehetőségét. A garanciális szolgáltatásokat a vevők megkövetelik a beszállítókkal szemben. Sok autóalkatrész beszállító tart fenn ezért szervizeket azokban az országokban, ahol termékei forgalomban vannak. Tapasztalat, szabadalmak, know-how Az új belépőknek viszonylag hamar kell alkalmazkodniuk a piaci viszonyokhoz, megszerezni a tapasztalatot, szabadalmakat és a know-how-t. Ez egyrészt rendkívül költséges, másrészt időigényes, mindezt a termék milyensége csak nehezíti, hiszen az autóipari alkatrészek gyártása rendkívül technológia és szaktudás igényes.
46
Fogyasztó márkahűsége A nagy autóipari vállalatok, mint a Chrysler, General Motors, vagy a Ford megkövetelik a legjobb minőséget, éppen ezért amennyiben egy beszállító nem felel meg az általuk támasztott szigorú minőségi elvárásoknak, nem vásárolnak tőle. Ugyanígy a többi gyártónak, mint a Toyota vagy a BMW, magasak az elvárásaik a minőséget illetően, és a piacon kialakult stabil beszállító-vásárló kapcsolatok vannak, melyek egymásra épülnek, és ha nincs minőségi vagy márkanév biztosíték az új belépő mögött, kicsi az esélye piaci részesedést szerezni. Belépés tőkeigénye A belépési és a kilépési korlátok viszonyát a jövedelmezőséggel a következő tábla foglalja össze:
KILÉPÉSI KORLÁT
Alacsony Alacsony BELÉPÉSI
Magas
Alacsony, biztos megtérülés
Alacsony, kockázatos megtérülés
Magas, biztos megtérülés
Magas, kockázatos megtérülés
KORLÁT Magas
8. ábra: Belépési és kilépési korlát
Forrás: Versenystratégia – Michael Porter,1998 A gépjármű alkatrészek beszállítói piacának esetében a kilépési korlát és a belépési korlát egyaránt magas. Ilyenkor a profitlehetőség nagy, de rendszerint a kockázat is nagy. A fejlett technológiák, a gyártáshoz szükséges gépek, know-how megszerzése igen költségessé teszi a piacra belépést az új versenytársak számára.
47
A magas kilépési korlátokkal pedig együtt jár, hogy a kapacitásfölösleg nem hagyja el az iparágat, és a versenyben alulmaradt vállalatok szélsőséges árcsökkentéssel próbálkozhatnak, mellyel az egész iparág profitját csökkenthetik. Az áttérési költségek a vevő szempontjából viszonylag jelentéktelenek, ezért a verseny szempontjából az autóipari beszállítók esetében ez kevésbé lényeges. Mivel a Bosch legnagyobb versenytársaival együtt multinacionális vállalat, így nem egy ország kormánypolitikája van a tevékenységére hatással. A vállalat egységének helyet adó országtól függően különbözők a szabályok, melyek a Bosch gyártását vagy kereskedelmét befolyásolják. Ezért nem lehet beszélni egységes kormánypolitikáról a Bosch elemzése során. 4.3.1.2.4 A vevők ereje, alkupozíciója A vevők erejének és alkupozíciójának vizsgálatakor elsősorban a vevők árérzékenységét és a vevők alkuerejét kell figyelembe vennünk. Általánosságban elmondható, hogy a piacon az autóalkatrész gyártók pozíciója az autógyártókkal szemben viszonylag gyenge. Ennek oka, hogy az autógyártáshoz nagyon sokféle egyedi alkatrész kell, amelyeket jelentősen különböző tevékenységi körrel rendelkező vállalatok gyártanak. A vevők árérzékenysége is viszonylag kicsi, beszállítóik megválasztásakor a gépjármű gyártók elsősorban a beszállító termékének minőségét és megbízhatóságát mérlegelik. Olyan adatokat, mint a vevők megoszlása, az eladott termékek mennyisége vagy az eladott alkatrészek utáni bevétel, az adatok titkossága miatt nem áll módunkban vizsgálni. A legnagyobb vevőket azonban ismerjük. A Bosch autóipari alkatrészeit nagy részét a következő vállalatok vásárolják fel: General Motors Daimler BMW Ford Toyota Opel
48
Volksvagen Audi Chrysler Nissan Ferrari A vevők alkuereje A vevők alkuerejének vizsgálatakor ismernünk kell a vevők igényeit és követelményeit a beszállítókkal szemben, a pozícióját az iparágban, gazdasági helyzetét és a stratégiáját a jövőre nézve, és mindezt egybevetni a beszállító piaci helyzetével és stratégiájával. Természetesen mindez az információ nem áll rendelkezésére egy vállalatnak, hiszen a tényleges stratégiai szándékok titkosak, és a vállalatok beszállítóinak és vevőinek listája is titkos. Az éves jelentések, a vállalat üzleti lépéseiből azonban valamelyest képet kaphatunk a vállalat céljairól. A vevők árérzékenysége Az autógyártó vállalatok elsődleges követelménye beszállítóikkal szemben a minőség. A Bosch elsősorban luxus kategóriás autókba gyárt alkatrészeket, melyek árfekvése is magasabb az átlagnál. Emiatt nem véletlen, hogy a vevők, melyek nagy hagyománnyal rendelkező neves autógyártó multik, elsődleges követelménye a beszállítóval és a termékkel szemben egyaránt nem az alacsony ár, hanem a megbízhatóság és a garantált minőség. Ezért az alkatrészeket gyártó vállalatokkal szemben a vevők árérzékenysége kicsi. A minőség, mint alapkövetelmény A vevők számára jelen esetben a termék minőség és a beszállító megbízhatósága a legfontosabb követelmény a beszállítókkal szemben. Az autóipar alkatrészek esetében az autóalkatrészek minősége erősen befolyásolja a kész autók minőségét. A nagy autógyártó multik a garantált minőségű alkatrészek miatt saját minőség ellenőrzési rendszert hoztak létre. A Chrysler, a Ford és a General Motors elkészített egy közös szállítói követelményrendszert, melyet QS 900-nak nevezett el, melynek lényege, 49
hogy az autógyárak a vevői auditálások helyett elfogadnak egy független, harmadik fél által vállalt auditálást. A nemzetközi szabályozás a minőséget tekintve azonban csak a nemzetközi szabványosítási szervezettel, az ISO-val közösen történt. A minőségi szabályok harmonizálását az ISO/TS 16949 tartalmazza. Kezdetben az autógyárak nehezen alkalmazkodtak az egységes rendszerhez, azonban az autóiparban felgyorsult a cégek egyesülési, szövetkezési folyamata, (például a Daimler – Chrysler, vagy az Opel és a Fiat szövetsége) és ez nagymértékben elősegítette a szabvány elterjedését. A követelmények a beszállítókkal jelenleg a következők: Beszállítók besorolása Az
autóipari
nagyvállalatoknál
általában
a
beszállítóikat
három
szinten
csoportosítják: Első szint Ez az a szint, amelyet minden beszállítónak el kell érni a folyamatos fejlődés során, Azok a beszállítók tartoznak ide, amelyek rendelkeznek QS9000, VDA, vagy ISO/TS16949
tanúsítvánnyal,
rugalmasak,
megbízhatóak,
képesek
műszaki
együttműködésre. Második szint Abban az esetben kerül ebbe a besorolásba a beszállító, ha teljesíti a minőségbiztosítási rendszer auditot, azaz az első szinthez szükséges valamely tanúsítvány egyikét. Harmadik szint Azok a beszállítók tartoznak ebbe a körbe, akik régóta beszállítók, de nem rendelkeznek tanúsítvánnyal, és a minőségbiztosítási rendszer audit eredményük sem elfogadható. A Bosch vállalata beszállítóként teljesíti az első szint követelményeit. A vevők piaci pozícióját tekintve mind nagy multinacionális vállalatok, elsősorban amerikai, német és japán telephellyel. Tevékenységük kizárólag az autóiparra terjed, ami fokozza függőségüket a beszállítóktól. A vevők alkuerejének vizsgálatához ismernünk kell a vevők piaci pozícióját, és a piac változásait, tendenciáit, alakulását. Ez a vállalati stratégia szempontjából is lényeges. A következő táblázat az öt vezető autógyártó ország pozíciójának alakulását mutatja 2003. és 2009. között.
50
Az öt vezető autógyártó ország megoszlásának alakulása 2003-2009 Évszám Helyezés:
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
1.
USA
USA
USA
Japán
Japán
Japán
Kína
2.
Japán
Japán
Japán
USA
USA
Kína
Japán
3.
Németország
Kína
Kína
USA
USA
4.
Kína
5.
Németország Németország Kína
Franciaország Franciaország
Kína Dél-Korea
Németország Németország Németország Németország Dél-Korea
Dél-Korea
Dél-Korea
Dél-Korea
Forrás: Automotive industry, 2009 alapján A táblázatból kitűnik, hogy amíg az ezredforduló elején az Egyesült Államok volt a legnagyobb autógyártó és éveken keresztül tartotta pozícióját, a 2006-os évben már a második helyre kényszerült Japán mögött. Az autógyártás központja lassan áttolódott nyugatról keletre, az utóbbi két évben Kína és Japán van az első helyen, az USA pozíciója folyamatosan romlik, amelyen csak rontott a 2008-ban kirobbant gazdasági válság. Németország helyzete viszonylag stabil. Az amerikai piac A válság legjobban az amerikai autógyártókat viselte meg. Az amerikai piacon a stabil pozíció megszerzése volt a stratégiai célja a Bosch-nak, hiszen a piac felvevő képessége rendkívül nagy volt, a legnagyobb autógyártók mind amerikai érdekeltségűek. A legnagyobb autógyártók – Ford, General Motors – jól ismertek arról, hogy alkudozásaik során fenyegetésként felhasználják a saját gyártás lehetőségét. Ez a módszer az úgynevezett megosztott integráció, amikor a vállalatok egy bizonyos alkatrész iránti szükségletük egy részét vállalaton belül gyártják, a többit pedig a beszállítóktól vásárolják meg. Ennek előnye, hogy kevésbé függnek a beszállítóktól, ismerik a gyártással járó költségeket, és ez nagymértékben növeli az alkupozíciójukat a beszállítókkal szemben. Ebben az esetben a vásárlók ereje jórészt semlegesíthető, ha a beszállítók fel tudnak lépni azzal a fenyegetéssel, hogy előre, a vevő iparágába integrálódnak (Versenystratégia Michael Porter, 1998) 51
A Bosch az amerikai piac nagy felvevőképessége miatt a piacszerzés szempontjából a beszállítók árigényeit fokozottan figyelembe vette, lemondva emiatt a profitjának bizonyos hányadáról. Mindez az amerikai vevők pozícióját erősítette. A válság miatt az amerikai autógyártók a csőd szélére kerültek, ami piaci pozíciójuk gyengüléséhez vezetett. A stratégiai szempontok is megváltoztak, az amerikai piac szűkül, emellett a fogyasztói igények is eltolódnak a piacon. A státuszszimbólumnak számító nagyméretű is magas fogyasztású amerikai autóknak melyekhez eddig a Bosch szállította a magas árfekvésű minőségi alkatrészeket, a magas szén-dioxid kibocsátás és fogyasztásuk miatt csökkenő kereslettel kell szembesülniük. A nyugati fogyasztók fokozatosan áttérnek a kisebb, alacsonyabb fogyasztású hibrid technológiával működő autók vásárlására, és ehhez az autógyártóknak is alkalmazkodniuk kell. Az európai piac Az európai piac nagy részét a német vállalatok uralják, a Volkswagen csoport, a Daimler AG és a BMW. A Bosch elsődleges vevői ezek a vállalatok, és biztos keresletet biztosítanak a jövőben is. A válság az európai autóipart is jelentősen érintette, azonban a vállalatok vesztesége nem volt akkora, mint az USA-ban. Az európai piac keresletének növekedése nem számottevő, az árérzékenység és a vevők alkupozíciója is hasonló az amerikai piachoz. Az ázsiai piac Az ázsiai felvevő piac folyamatosan bővül, ez eddig javarészt a japán autógyártóknak volt köszönhető, mára azonban már a kínai autógyártók is felzárkóztak, és egyre növekvő keresletet jelentenek az autóipari beszállítók számára. A legnagyobb ázsiai vevője az autóalkatrészeknek a Toyota, piacvezetőként erős stabil piaci pozíciója van, mely hozzájárul a beszállítókkal szembeni alkuerejéhez. A Bosch alkatrészeinek egyik legnagyobb vevője. A kínai autóipar növekvő ütemmel bővül, új autógyárak és befektetők választják telephelyül Kínát a kedvező feltételek miatt.
52
A kínai alkatrész beszállítók kapacitása előreláthatólag nem lesz elég, és megnő a kereslet a Bosch alkatrészei iránt is. Azonban figyelembe kell venni a kínai autógyárak keresletének sajátosságait és követelményeit, és alkalmazkodni hozzájuk. Az indiai autógyártók esetén és keresletnövekedésre számíthatnak a beszállítók, a piac növekedése itt is gyors. A válság rámutatott arra, hogy az ázsiai piac növekszik a legdinamikusabban. A válság során a Bosch autóipari üzletága közel 33 százalékos kereslet csökkenést könyvelhetett el magának az amerikai és a japán piacon egyaránt, az európai piac kereslete pedig 17 százalékkal csökkent. Mindezek mellett az ázsiai piac növekedési rátája jelentősen emelkedett, a kínai piac esetében 48 százalékkal, az indiai piac esetében pedig 18 százalékkal nőtt. Mivel a legdinamikusabban bővülő piac jelenleg a kínai, a Bosch-nak és a többi gépjármű alkatrészt gyártó vállalatnak különösen fontos a vevők megszerzése és a piacon való stabilizáció, ugyanúgy, ahogy annak idején az amerikai piacon történt. 4.3.1.2.5 A beszállítók üzleti ereje A szállítók alkupozíciója egy vállalattal szemben azért jelentős, mert az általuk előállított javak és szolgáltatások árának emelésével vagy minőségének rontásával fenyegethetnek. A hatalmas szállítók nagy nyomással lehetnek a vállalatokra, ha azok az általuk véghezvitt áremelést nem tudják továbbhárítani saját áraik emelésével, és így jelentős profittól eshetnek el. Az autóalkatrészek piacának jellegzetessége, hogy azok a vállalatok, melyek egy bizonyos termék esetében beszállítói a vállalatnak, más termék esetében vevőként lépnek fel. A Bosch autóipari beszállítóinak a pontos adatait és a beszállítók rangsorát az elemzés során nincs módunkban vizsgálni, hiszen ezekhez az adatokhoz titkosságuk miatt nem hozzáférhetőek. A beszállítók azonban referenciaként sok esetben megemlítik a Bosch-t, ami segített az adatgyűjtés szempontjából beazonosításukban.
53
A Bosch legnagyobb beszállítói a következő vállalatok: Texas Instruments Toshiba Epcos Vishay Tyco Philips Siemens Grohmann KnorrBremse
Az autóalkatrész gyártók beszállítóiról is általánosságban elmondható, hogy igen speciális termékeket forgalmaznak, és a piac eléggé megosztott a széleskörű termékek miatt. A Bosch a beszállítóinál is a minőséget és a megbízhatóságot tartja alapvető követelménynek, hiszen minőségi terméket csak minőségi alapanyagból lehet létrehozni. A Bosch az autóiparban elsődleges beszállítóként van jelen, így alkupozíciója is job az alatta lévő másodlagos és harmadlagos beszállítóknál. A beszállítók termékei elengedhetetlen alkotórészei a Bosch termékeinek, és jelentősen hozzájárul a végtermék minőségéhez, ami szintén növeli az alkuerejüket. A Bosch azonban jelentős fogyasztója az iparág termékeinek, ezért a beszállítók függősége a vállalattól jelentős. Magas presztízsű multinacionális vállalatként alkupozícióját tekintve jobb helyzetben van, mint a beszállítói. Alkupozícióját javíthatja a megosztott integráció módszerének alkalmazásával. Figyelembe véve, hogy egy technikailag igen felkészült, innovatív vállalat, amely megfelelő szaktudással és tapasztalattal rendelkezik, amennyiben a piaci viszonyok rákényszerítik, gyárthatja az alkatrész szükségletének egy részét saját maga. Tehát a beszállító alkupozícióját befolyásoló körülmények nem csak változhatnak, de a vállalat maga is befolyásolhatja ezeket, és javíthat ezen. 54
Porter öttényezős modelljét a vállalat autóipari üzletágára alkalmazva látható, hogy a folyamatos alkalmazkodás a környezethez hosszú távon elengedhetetlen feltétele a fennmaradásnak. Az autóipari beszállítók helyzete is változóban van, a jelenlegi piac rendkívül megosztott, ami a vevők alkupozícióját növeli. A válság hatására a kisebb beszállítókat az óriásvállalatok valószínűleg fel fogják vásárolni, hogy bővítsék termékkörüket és javítsák piaci pozícióikat, illetve terjeszkedjenek. A Bosch részéről a Rexroth felvásárlása is ezt a tendenciát bizonyítja. Az autógyártó multiknál is hasonló folyamatok mennek végbe, a válságot túlélő vállalatok erősebbek lesznek, a kisebb autógyártókat pedig beolvasztják. Világpiaci
viszonylatban
fokozatosan
terjednek
az
új
környezetbarátabb
technológiák, és bár a szennyezést teljesen nem lehet visszaszorítani, az autók fogyasztásának csökkentése egyre több vállalat céljai közt szerepel. Mindez technológiai megújulást követel az alkatrész beszállítóktól és az autógyártóktól egyaránt. A piac igényeinek változásához is igazodnia kell a beszállítóknak, nyitni az ázsiai piacok felé, mindezt úgy, hogy sem az amerikai sem az európai piacok ne legyenek veszteségesek. A válság során bebizonyosodott, hogy a Bosch csoport stratégiája jó döntés volt. Ha a vállalat kizárólagos iparága az autóipar lett volna, a válság valószínűleg sokkal jobban megviselte volna, mint ahogy a többi autóipari céget. A Bosch stratégiája, hogy több iparágban van jelen egyszerre, versenytársaihoz képest jobb helyzetbe hozta a válság ellenére. 4.3.2 A Robert Bosch GmbH versenyképességére ható egyéb tényező, melyek a Porter elemzésből kimaradt A globalizáció és a technikai fejlődés miatt az autóalkatrészek piaca is átalakulóban van. A digitalizációnak köszönhetően a vállalat számára több információ áll rendelkezésre a versenytársairól, ez azonban nem könnyíti kifejezetten a helyzetét, hiszen ugyanezek az információk a versenytársak számára is beszerezhetők. A globalizációnak köszönhetően a vállalatnak beszállítóival és partnereivel a kapcsolattartás gyorsabb és egyszerűbb. Ez előnyösebb helyzetet teremt a gyártásnak is, hiszen a jól megtervezett szállítás és anyagbeszerzés nagy költségmegtakarítás jelenthet a vállalatoknak.
A
raktáron
lévő
készlet
költségmegtakarításokat jelentene a Bosch-nak is. 55
mennyiségének
csökkentése
nagy
A 24 órás szállításra való hagyatkozás azonban veszélyeket is rejt magában, még akkor is, ha kis mennyiség megmarad a készletben az alkatrészből vagy az anyagból. Abban az esetben, ha a szállítás valami folytán késik, és nincs készleten a szükséges alkatrészből vagy anyagból, a termelés leállása hatalmas veszteségeket okozhat. A 24 órás szállításban a Bosch számára is nagy lehetőségek rejlenek. Működéséhez azonban a szállítókkal való megbízhatóságon alapuló jobb kapcsolat kiépítése elengedhetetlen. Az egy napon belüli szállítás lehetőségét nagyban növelné, ha a Bosch jobb alkupozícióba kerülne beszállítóival szemben. Porter az öttényezős modelljében nem veszi figyelembe a beszállítók és versenytársak, vagy több versenytárs közötti együttműködésnek a lehetőségét. Az autóiparban ez jellemző, hiszen az új technológiák kifejlesztéséhez olykor nem elég egy vállalat kapacitása vagy tudása. Sokszor az új termékek fejlesztése megköveteli a technikai felkészültséget különböző műszaki területekről, melyek ismerete nem áll mindig egy vállalat rendelkezésére. A versengés mellett lényeges megemlíteni a vállalatok közötti együttműködést is, mely vonatkozhat egy projektre vagy akár egy termékcsoportra is. A Bosch tervezte egy közös kelet-európai telephelyű joint-venture létrehozását a Denso-val 2007-ben, és el is kezdődtek a tárgyalások a két fél között. 2009-ben azonban a gazdasági válságra hivatkozva nem nyitották meg az üzemet, mondva, hogy a piacon nincs helye újabb DPF (Diesel Particulate Filter) beszállítónak. Az előzőnél sikeresebb vállalkozásnak indul a Bosch kooperációja a Samsunggal a lítium akkumulátorok gyártása terén. A Bosch és a Samsung vegyesvállalata lítium –ion akkumulátor cellákat szállít a BMW számára. A BMW első elektromos autójába alkalmazza majd az akkumulátor cellákat, melyeknek fejlesztése a „Megacity Vehicle” keretén belül folyik. A Robert Bosch GmbH igazgatótanácsának elnöke, Franz Fehrenbach így nyilatkozott: „A projektben történő részvétel fontos lépés afelé, hogy kedvező pozícióba jussunk az elektromos autók piacán.” Az ilyen joint-venture vállalkozások előnyei, hogy a versenytársak az együttműködés révén szaktudását és tapasztalatot osztanak meg egymással, mely mindkét fél javára válik a piaci versenyben. 56
4.4
A Bosch fenntartható stratégiája
A Bosch stratégiája a vállalat megalakulásától kezdve magában foglalja a vállalat társadalmi és környezeti felelősségvállalását. A tulajdonosi szerkezet biztosítja a pénzügyi stabilitást és nagyfokú függetlenséget biztosít. A stabil pénzügyi helyzet lehetővé teszi a vállalat számára, hogy hosszú távon tervezzen, és a jövő szempontjából jelentős dolgokba fektessen be. A Bosch célja az erőforrások megteremtése a vállalat hosszú távú működéséhez és továbbfejlődéséhez, mindezt fenntartható és nyereséges növekedés révén. Emellett a nemzetközi jelenlét kiterjesztése, és új üzleti területek feltárása. A következőkben a Robert Bosch GmbH fenntartható stratégiáját ismerhetjük meg. 4.4.1 A vállalat és a környezetvédelem A vállalat a környezetre közvetve és közvetetten gyakorolt negatív hatását technológiai megoldásokkal képzeli el csökkenteni. A meglévő technikák további tökéletesítése ennek alapfeltétele, emellett nagyobb hangsúlyt kell fektetni a nem megújuló természeti
erőforrásokat
(ásványi
szén,
kőolaj,
földgáz)
felváltó
alternatív
energiaforrásokra. A Robert Bosch GmbH környezetvédelmi célkitűzései a következők: • CO2 kibocsátás csökkentése 20 százalékkal 2007 és 2020 között • A saját szabadalmak 40 százaléka védi a környezetet és segít tárolni az energiákat • Napenergia és geotermikus energia • Megújuló energiaforrások: Szélenergia, tenger energiája (Rexroth) • Újrahasznosítás: energia és alapanyagok terén Emellett a szelektív hulladékgyűjtés az irodák és a gyárak területén. A vállalat bevezette az EN ISO 14001:2004 szabványt is, mellyel leszabályozta minden környezetvédelemmel kapcsolatos tevékenységét, a rendszer működését pedig évente saját belső és tanúsító cég általi külső audittal ellenőrzi. A Bosch számára az innováció és a folyamatos fejlesztés mindig rendkívül fontos volt. Ezt jól mutatja a kutatásra és fejlesztésre költött összeg folyamatos növekedése:
57
9. ábra: A Bosch csoport K+F költségei Forrás: The Bosch Vision – Annual Report 2009 alapján A 2009-es évben a K+F kiadások csökkenése a válság következménye. A kutatásra és fejlesztésre kiadott költségek megoszlása az iparágak között a következő:
10. ábra: K+F megoszlása Forrás: The Bosch Vision – Annual Report 2009 A kiadások megoszlása alapján láthatjuk, hogy az autóiparban a legmagasabb a fejlesztésre irányuló befektetések száma. Amellett, hogy legnagyobb üzletágként természetes, hogy az autóiparba fektet be a lekgtöbbet a vállalat. Azonban lényeges, hogy a jelen helyzetben az autóipari technológiák energiahatékonyságának növelése és fenntarthatóbbá tétele különösen fontos.
58
A környezetbarát és energiatakarékos termékek a K+F kiadások 40 százalékát teszik ki. A Bosch csoport 2008-tól tagja a Chicago Climate Exchange-nek, a világ első és Észak-Amerika egyetlen nem kormányzati szervezetének, ami az üvegházhatást kiváltó gázok kibocsátásának törvényileg kötelező érvényű nyilvántartási, csökkentési és kereskedelmi programját működteti. 4.4.2 A vállalat társadalmi felelősségvállalása A Bosch csoport olyan szervezetek tagja, melyek azon munkálkodnak, hogy a társadalmi és környezeti feltételek mindenhol egységesen magas színvonalra emelésével megszüntesse az élet-és munkakörülményekben tapasztalható különbségeket. A hálózat tagjai között ott van az ENSZ Global Compact, a Global Reporting Initiative és a World Business Council for Sustainable Development is. 4.4.3 A vállalat és a munkatársak iránti felelősség vállalás A Robert Bosch GmbH olyan iparágakban tevékenykedik, melyekben a termékek előállításához a munkaerő magas képzettsége szükséges, ami hosszú távon garantálja a versenyben maradást a piacon. A társadalmi közeg, mely biztosítja a szakembereket hosszú távon és a megfelelő munkaerőt, a vállalat boldogulása szempontjából nagyon fontos. Ezt felismerve a Bosch kidolgozta a nemzetközi személyügyi marketing modelljét, melynek része a szabványhirdetések megjelenítése, az egyetemekkel és főiskolákkal kötendő szoros kapcsolatok és a munkáltatói imázs erősítése. A fiatal munkaerő betanítása és beintergrálása a vállalatba megalapozza a vállalat jövőjét, és kineveli azokat a szakembereket, akik előrébb vihetik a vállalatot. A Bosch csoport összes telephelyén szabadon alakíthatnak érdekvédelmi szervezeteket a munkavállalók. A vállalat folyamatosan képzi dolgozóit különböző szakmai tréningekkel, évente 225 millió euró értékben.14 A társadalmi egyenlőség jegyében a vállalat célul tűzte ki, hogy növeli a nők arányát a vezető pozícióban.
14
http://www.bosch.hu/content/language1/html/munkatarsak.phtml 59
5. Jelenthet-e előnyt a Robert Bosch GmbH-nak, mint elsősorban autóalkatrészeket gyártó vállalatnak a fenntartható stratégia alkalmazása tevékenysége során? Az autóipari vállalatok tevékenységükből adódóan az erősen környezetszennyező iparágak közé tartoznak. A szennyezés és a káros anyag kibocsátás teljes visszaszorítása az iparágban úgyszólván lehetetlen, mivel egy elektromos autó gyártása, majd működése során is keletkeznek környezeti károk. Folyamatos gondot jelent az autógyártóknak az is, hogy az autók méretét a biztonság és elektromos vagy hibrid autók esetén az akkumulátorok súlya miatt nem lehet a végtelenségig csökkenteni. Mindemellett azonban óriási potenciál van az autóiparban a szennyezés visszaszorítását tekintve. A nemzetközi szervezetek és a kormányok is egyre inkább szorgalmazzák a környezetvédelmi szabályozásokat, az autógyártókkal szemben. Az autógyárakat sújtó intézkedések, ha közvetve is, de hatással vannak alkatrész beszállítóikra. Emellett a vevői igények szintén ebbe az irányba terelik a gyártókat, ma már szinte kötelező egy vállalatnak a társadalmi szerepvállalás, a fenntarthatóság támogatása és beépítése a vállalati stratégiába. Mindezzel az autóipari vállalatok is tisztában vannak, egyre népszerűbbek a hibrid megoldások és az elektromos autók is lassan megjelennek a piacon, az autógyártók is elvárják a fogyasztást csökkentő megoldásokat a beszállítóiktól. Az olyan alkatrész beszállítók esetében, mint a Bosch csoport, ez igen erős elvárás, és amennyiben nem tud a vállalat ezzel lépést tartani, vagy időben reagálni a vevői igények változására, lemarad a versenyben. Jelenleg a zöld és környezetbarát megoldások alkalmazása nem csupán egy plusz versenyelőny a vállalatoknak, egyszerűen alapkövetelmény, amihez alkalmazkodni kell a piaci pozíció megtartásáért. A porteri öttényezős modellt alapul véve a környezetvédelmi szabályozások olyan külső tényezőt jelentenek a vállalat számára, melyeket egyáltalán nem, vagy igen kis mértékben tud befolyásolni. Egy megfelelő innovációs és alkalmazkodó készséggel rendelkező vállalat ezt ugyanolyan adott tényezőnek veszi, mint a rendelkezésre álló erőforrásokat. A megjelent külső tényezőre való gyors reagálással a versenypozíció javítható, és akár piacvezetővé is válhat. Amennyiben a vállalat ezt az új tényezőt időben felismeri, „first mover”- ként jelentős előnyt szerezhet versenytársaival szemben, és gyakorlatot és tapasztalatot szerez a tényezőkhöz való alkalmazkodás terén.
60
A Robert Bosch GmbH stratégiájának is része a világban zajló folyamatok megfigyelése
és
vizsgálata,
hogy
feltérképezze
az
új
tényezőket,
melyekhez
alkalmazkodnia kell. Ilyen szempontból első sorban a hosszú távú és a vállalat tevékenységét erősen befolyásoló tényezőket kell figyelemmel kísérni. A Bosch módszere erre a „megatrendek” analizálása. Megatrendek alatt mindazokat a hosszú távú, akár évszázadokat is átölelő folyamatokat értik, melyek meghatározzák a társadalmi, politikai és gazdasági életet. A következő táblázat a jelenlegi és a 15 évvel ezelőtt meghatározott megatrendeket és azok sorrendjének alakulását mutatja aszerint, melyiknek nagyobb a befolyásoló ereje.
11. ábra: Megatrendek Forrás: The Bosch Vision – Annual Report 2009 alapján A táblázaton jól látszik, hogy amíg 15 évvel ezelőtt a legjelentősebb trendnek a demográfiai változás számított, napjainkra jelentős átrendezés történt a megatrendek terén. Mára a környezetvédelem és a klímaváltozás csökkentése átvette a demográfiai változások helyét. Mindez mutatja, mennyire jogosak a törekvések a fenntarthatóság felé egy vállalat részéről. A Bosch megatrend táblázatában második helyen a gyorsuló globalizáció, harmadik helyen pedig a természeti erőforrások kimerülése van. A tábla alapján a környezetvédelem és az erőforrások hatékonyabb felhasználása a legfontosabb új trendekként határozhatók meg, melyekhez a Bosch csoportnak
61
alkalmazkodnia kell. A fenntartható stratégia alkalmazása a környezetvédelem esetében a piaci pozíció javítása mellett további előnyöket jelent a vállalatnak. Ha megfelelő szakértelemmel és hatékonyan használja fel a rendelkezésére álló ter melési tényezőket, energia megtakarításokkal is csökkentheti kiadásait. Így nő a kutatásra és fejlesztésre költhető összeg is. A vállalat lehetőségeit mérlegelve megkülönböztethetünk közvetlen és közvetett versenyelőnyt. A közvetett versenyelőny azokat az energiatakarékos megoldásokat jelenti, melyek révén a vállalat költséget takaríthat meg, mellyel olyan területeket finanszírozhat vállalati szinten, amelyek közvetlenül befolyásolják a versenyképességét. A közvetlen versenyelőny alatt érthetjük azokat a vállalat számára versenyelőnyt biztosító tényezőket, melyek közép és hosszú távon a vállalat rendelkezésére állnak, és folyamatos versenyelőnyt biztosítanak számára. Ilyen közvetlen versenyelőny lehet a szakképzett munkaerő, a vállalat innovációs készsége, az alkalmazkodó képesség, vagy akár a szakmai tapasztalat, know-how, ami a versenytársaknak nem áll rendelkezésére, vagy kisebb mértékben. Közvetlen versenyelőny a piac ismerete is. A Bosch jelenlegi piaci pozíciójának megtartásához és javításához a közvetlen és a közvetett versenyelőnyök együttes összehangolt fejlesztésére van szükség. A piac változása miatta a versenyelőnyöket okozó tényezők is folyamatosan változnak. Jelenleg a vállalat számára a legfontosabb, hogy felismere az erősödő igényt a fenntarthatóságra és a megújuló energiákat használó technológiákra új üzletágakat integráljon magába. Mindezt úgy, hogy versenytársai előtt járjon. Mindamellett, hogy az üzleti és a gazdasági érdekek is most ezt ösztönzik, a vállalat átlátható,
felelőségteljes
és
környezettudatos
magatartása
hosszú
távon
saját
fennmaradásának alapfeltétele. 6. Összegzés Dolgozatom megírása során a Robert Bosch GmbH autóipari versenyhelyzetét vizsgáltam Michael Porter öttényezős modellje alapján. A vállalat a második legnagyobb autóipari beszállítóként élen jár a környezetbarát technológiák alkalmazása terén és a társadalmi szerepvállalást illetően is versenytársaival szemben. Ez javarászt a folyamatos innovációknak és az alkalmazkodóképességnek köszönhető. A gazdasági válság és a környezetvédelem azonban újabb kihívásokat jelentenek a Bosch számára. 62
A gazdasági válság rámutatott, hogy az eddig alkalmazott stratégia a vállalatok részéről, mely a kereslet és a fogyasztói igények mesterséges növelésével járt, tovább nem alkalmazható. Az autógyártó multik és így az ipar beszállítói is erre a stratégiára voltak eddig berendezkedve, és a termelés növelésével próbáltak lépést tartan vevőik igényeivel. A válság bekövetkeztével azonban erősen lecsökkent a kereslet az autóipar termékei után, mely a Bosch-nak mint elsődleges beszállítónak 20 százalékos bevételkiesést okozott, a másodlagos és harmadlagos beszállítók vesztesége azonban ennél is magasabb volt. Ahhoz, hogy továbbra is megtartsa vagy akár javítsa piaci pozícióját, a környezetének változásait saját javára kell fordítania. A szabályozások és a fogyasztók igényeinek módosulása a vállalatokat a fenntarthatóságra ösztönzi, ezért a versenyelőny megtartásához és növeléséhez szükséges elengedhetetlen az új fenntartható szemléletmód alkalmazása a vállalati stratégia során. A fenntarthatósághoz mint “megatrendhez” való alkalmazkodás mellett az energiahatékonyság növelésével is jelentős közvetett versenyelőnyt szerezhet a vállalat. A dolgozatom elején megfogalmazott kérdésre – Javíthatja-e egy vállalat versenyképességét a fenntartható stratégia és segíthet-e ez a gazdasági válságból való kilábalásra? – a kutatásom alapján a válaszom igen. A versenyképesség egyértelműen javítható mind a közvetett, mind a közvetlen módon a környezetbarát módszerekkel és a fenntartható stratégiával. A gazdasági válság okozta visszaesés ugyan kizárólag ezzel nem hozható a válság előtti szintre, azonban az új szemléletmód alkalmazása megalapozza a jövő sikerét. A vállalatok versenyben elfoglalt pozíciói a válság hatására módosultak, így a leggyorsabban reagáló vállalatok piaci helyzetükön jelentősen javíthatnak. Akár piacvezetőkké is válhatnak a jövőben, ha a jelenben pontosan felmérik a velük szemben kialakult fogyasztói igényeket és saját lehetőségeiket. A fenntartható stratégia így egy olyan multinacionális autóipari vállalat számára is, mint a Bosch csoport, megoldás lehet a piac kihívásaira és a válság okozta problémákra egyaránt.
63
Irodalomjegyzék
Bakács András – Versenyképességi koncepciók, Magyar Tudományos Akadémia, 2004 Boda Zsolt – Globális ökopolitika, Helikon Kiadó,2004 Boda Zsolt – Pataky György – A nemzetközi versenyképesség és a környezetügy, Közgazdasági Szemle, 1997, 1.sz. 66-94. o. Csongrádi Zoltán – Az alkatrész gyártók már most a jövő évre tekintenek, 2009 Déri András, Vándorfy István – A bővített ellátási lánc, Budapest, Logisztika évkönyv 2005 Grafjódi István, Kátai-Urbán Lajos - A környezeti katasztrófák (ipari balesetek) vállalati versenyképességet befolyásoló hatásainak értékelése , Hadmérnök, II. Évfolyam 2. szám, 2007 Hoványi Gábor – A vállalati versenyképesség makrogazdasági és globális háttere, Közgazdasági Szemle, XLVI.évf. 1999 J.H. Dunning - Multinational Enterprises and the Global Economy, Addison Wesley, 1993 Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam - Bringing Discipline to Strategy McKinsey Quarterly, Number 4, 1996 Majoros Pál – A versenyképességről, EU Tükör Műhelytanulmányok 7. szám,1997 Michael E. Porter – Competitive Advantage of Nation, The Free Press, 1990 Michael E. Porter – Versenystratégia, Akadémiai Kiadó, 1993 Mosonyiná Ádám Gizella – A környezetvédelem és az inverz logisztika, Euro working papers, 4/2006 Nagy Gábor – Szűk zöld sáv, krízis kontra környezet? – HVG, XXXI. évf. 39.szám Náray-Szabó Gábor – Fenntartható a fejlődés? , Akadémiai Kiadó, 2003 Pataki György, Bela Györgyi, Kohleb Norbert – Versenyképesség és környezetvédelem, PM Kutatási Füzetek, 5. szám, 2003 The Bosch Vision – Annual Report 2009 Tóth Tamás – Az autóipari ellátási lánc beszállítói oldalának menedzselése, Miskolci Egyetem Vezetéstudományi Intézet, 2007
64
Világgazdaság online - Hibridautók akkumulátorjait gyártja majd a Bosch és a Samsung vegyesvállalata, 2009 World Commission on Environment and Development 1987 – Our Common Future, New York, Oxford University Press Internetes források: Artl Kleiner – Mit jelent valójában zöldnek lenni?, 2000 http://www.harvard.hu/content.php?action=s Letöltés dátuma: 2010.04.16 Dagmar Recklies – A critique of the critique of Porter ,2001 http://www.themanager.org/pdf/BeyondPorter.PDF Letöltés dátuma: 2010.03.07 Csongrádi Zoltán – Az alkatrész gyártók már most a jövő évre tekintenek, 2009 http://www.gtm.hu/cikk.php?cikk_id=1287 Letöltés dátuma: 2010.05.02 Ludmann László – Bosch: Azért a beszállító az úr? http://www.vezess.hu/bview.php/?bid=cikk&id=26&cid=675&action=cikk_nyomtatas&cs at=hirek, 2001 Letöltés dátuma: 2010.02.20 MTI – Válságban a német ipar, 2009, http://www.origo.hu/uzletinegyed/valsag/20090804-rovid-ido-alatt-elfogyhat-a-nemetroncspremiumra-szant-osszeg-ha.html Letöltés dátuma: 2010.04.05 Spiegel online – Világtudomány, 2010, http://www.vg.hu/kozelet/kornyezetvedelem/a-nemetek-negyede-szerint-orszagukprofitalhat-a-klimavaltozasbol-310827 Letöltés dátuma: 2010.04.30 Dr. Molnár Imre – Környezetvédelem Németországban http://www.nkth.gov.hu/hivatal/main.php?folderID=3752&objectID=5006217 Letöltés dátuma: 2010.03.28 65
WWF - Low carbon jobs for Europe 2009 http://assets.panda.org/downloads/low_carbon_jobs_final.pdf Letöltés dátuma: 2010.04.10 Bosch CSR Report 2007-2008 http://www.bosch.com/content/language2/downloads/Bosch_CSR_Report_2007-2008.pdf Letöltés dátuma: 2009.12.05 www.bosch.hu www.bosch.com
66
