BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR Nemzetközi Gazdálkodás SZAK Nappali tagozat Külgazdasági vállalkozás szakirány
STRATÉGIAI MENEDZSMENT-VÁLSÁGSTRATÉGIA
Készítette: Lendvai Csilla Budapest, 2009.
Tartalom 1. 2.
Bevezetés............................................................................................................................ 5 A vállalat bemutatása ......................................................................................................... 7 2.1. A szervezet története .................................................................................................. 7 2.2. A vállalkozás adatai ................................................................................................... 9 3. A Kft. környezetének elemzése........................................................................................ 12 3.1. Tág környezet elemzése - PESTEL elemzés............................................................ 12 3.1.1. Politikai tendenciák .......................................................................................... 12 3.1.2. Gazdasági tendencia......................................................................................... 14 3.1.3. Társadalmi tendencia........................................................................................ 20 3.1.4. Technikai tendenciák........................................................................................ 21 3.1.5. Környezeti tendenciák...................................................................................... 22 3.1.6. Jogi tendenciák................................................................................................. 23 3.2. Az iparági környezet elemzése – Porter modell....................................................... 26 3.2.1. Iparágon belül folyó verseny:........................................................................... 26 3.2.2. Beszállítók........................................................................................................ 27 3.2.3. Potenciális piacra lépők.................................................................................... 28 3.2.4. Helyettesítő terméket gyártók .......................................................................... 28 3.2.5. Fogyasztók, vásárlók:....................................................................................... 28 3.3. Működési környezet elemzése ................................................................................. 29 3.4. A szervezet belső erőforrásainak elemzése .............................................................. 30 3.4.1. 1. Pénzügyi erőforrás: ...................................................................................... 31 3.4.2. Emberi erőforrás............................................................................................... 32 3.4.3. Fizikai erőforrás ............................................................................................... 35 3.4.4. Technológiai erőforrás ..................................................................................... 35 3.4.5. Hírnév, elismerés.............................................................................................. 35 3.5. A vállalati értéklánc részletes elemzése ................................................................... 36 3.6. SWOT elemzés......................................................................................................... 38 3.6.1. A Lendvai Kft. SWOT-elemzése ..................................................................... 39 3.7. Érdekcsoportok elemzése......................................................................................... 40 3.7.1. Tulajdonosok és érdekeik:................................................................................ 40 3.7.2. Beszállítók érdekei: .......................................................................................... 40 3.7.3. Dolgozók érdekei: ............................................................................................ 40 3.7.4. Fogyasztók érdekei:.......................................................................................... 41 3.7.5. Állami szervek érdekei..................................................................................... 41 3.7.6. Hatalom/érdek mátrix....................................................................................... 44 4. Stratégiaírás...................................................................................................................... 45 4.1. A szervezet előtt álló stratégiai kihívások................................................................ 45 4.2. Az Ansoff-mátrix ..................................................................................................... 46 4.2.1. Piac kiaknázása ................................................................................................ 46 4.2.2. Piacfejlesztés .................................................................................................... 46 4.2.3. Termékfejlesztés............................................................................................... 46 4.2.4. Diverzifikáció................................................................................................... 46 4.3. A szervezet stratégiai problémái, és a szóba jöhető stratégiai változatok................ 51 4.3.1. Az elemzés által feltárt alapvető stratégiai problémák: ................................... 51 4.3.2. A lehetséges stratégiai változatok: ................................................................... 51 4.3.3. A stratégiai változatok értékelése..................................................................... 52 4.4. A javasolt stratégia részletes leírása:........................................................................ 53 4.5. A célok meghatározása............................................................................................. 56 4.5.1. Küldetés............................................................................................................ 56 3
4.5.2. Stratégiai célok (20010-2012).......................................................................... 56 4.5.3. 2009-es célok.................................................................................................... 56 4.6. Az új stratégiához illeszkedő szervezeti felépítés .................................................... 57 4.7. A végrehajtás megszervezésének fontosabb lépései és teendői ............................... 57 5. Befejezés: ......................................................................................................................... 59 Irodalom jegyzék...................................................................................................................... 60 Táblázatok jegyzéke................................................................................................................. 62 Ábrák jegyzéke......................................................................................................................... 63
4
1.
Bevezetés A
szakdolgozatom
témája
stratégiai
menedzsment,
ezen
belül
2009-2010
válságstratégiája. Szeretnék egy olyan stratégiát írni, amely megállja a helyét az életben, tehát kivitelezhető, illetve megoldást jelenthet, vagy ötletet adhat a válság optimális, humánusabb átvészelésére. Két okból választottam ezt a témát: egyrészt szerettem volna valami aktuális problémával foglalkozni. Az aktuális válság, -mint bármelyik válság-, megnehezítette az emberek, a szervezetek életét, működését. A munkaerő oldaláról folyamatos rettegés van az elbocsátástól, nehezebb elhelyezkedni pályakezdőként vagy az idősebb korosztálynak. A munkaadók, cégek oldaláról pedig csökkenteni kell a költségeket, melynek egyik eszköze az elbocsátás, törleszteni kell a hiteleket, melyeknek kamatai megugrottak a bankok likviditás képességének hiánya miatt. Másik oka a témaválasztásomnak az, hogy az 5. félévben volt a stratégiai menedzsment című tantárgy, amit nagyon érdekesnek és hasznosnak találtam. Házi dolgozat formájában már volt szerencsém vázlatosan stratégiát írni a Lendvai Kft. részére, mellyel mind oktatóm, mind a cég ügyvezető igazgatója meg volt elégedve. Először úgy gondoltam, hogy annak a cégnek írok stratégiát, ahol a szakmai gyakorlatomat eltöltöm. Aztán meggondoltam magam, ugyanis rájöttem, hogy nekem majd egyszer át kell vennem testvéreimmel együtt egy már meglévő céget, ezért ha meg akarom könnyíteni a jövőmet, illetve szeretnék a szüleimnek segíteni, akkor a családi vállalkozásunknak írok stratégiát, és a már meglévő vázlatomat kompatibilissé és valóságossá teszem. Másik oka, hogy a Lendvai Kft. mellett döntöttem az, hogy ennek a cégnek a működésébe jobban belelátok, ugyanis ha úgy vesszük a kereskedelembe születtem bele. Mióta az eszemet tudom, meg volt a cég és szabadidőmben ott dolgoztam. Úgy gondolom, mindenkinek van egy stratégiája a saját életére. Legyen ez az, hogy mit csinálunk másnap vagy, hogy hogyan képzeljük el a jövőnket. Már kicsi gyermekként tervez az ember, figyelembe véve a saját lehetőségeit és a környezeti hatásokat. Ez alól a szervezetek, a vállalkozások sem kivételek. Náluk még fontosabb a jövő megtervezése, mert több ember jövője is függ a vállalkozás eredményes és tartós működtetésétől. A mostani válság sok cégnél okozott drasztikus változásokat/változtatásokat. Gondoljunk a sok tönkrement, becsődölt cégre, a tömeges elbocsátásokra, de főképp a nem csoportos elbocsátásokra vagy a munkaidő csökkentésére, illetve a fizetések arányos csökkentésére.
5
Ezeknek a hatásoknak a kiküszöbölésére, kezelésére, átélésére készítenek, készíttetnek a vállalatok stratégiát, illetve egy szebb környezetben pedig a dinamikus fejlődést tervezik meg. Tehát röviden összefoglalva: a szakdolgozatomban szereplő stratégiát a Lendvai Kft.nek írom, mely szerintem kivitelezhető, -igyekszem ötletekben gazdagon megírni-, és ami segítheti átvészelni a mostani válságot. Három részből áll a diplomamunka, az elsőben a vállalat történetét és az általános adatokat írom le, a második részben bemutatom a környezeti hatásokat, a tág környezettől az iparágon át, a vállalat saját erőforrásáig. A tág környezet elemzésénél a PESTEL elemzést használom. A harmadik rész a stratégiai problémákról szól, a lehetséges stratégiai tervekről, majd a végén a választott stratégia részletes leírásáról. A szakdolgozatom nem tartalmazza a válság kialakulását és annak hatásait. A tanulmány egyes részeinél térek rájuk ki, de szigorúan a Lendvai Kft. szempontjából.
6
Lendvai Kereskedelmi és Szolgáltató Korlátolt Felelősségű Társaság 2.
A vállalat bemutatása 2.1. A szervezet története A Lendvai Kft-t 1993-ban alapították szüleim Jászjákóhalmán 1 millió forintos
alaptőkével, melyet 1998-ban 5 millióra emeltek. Családi vállalkozásként működött és működik jelenleg is. Kezdetben elég nehéz volt a piacra betörni, hiszen kezdő vállalkozásként még nem ismerték az emberek a céget. Az idő múlásával, a megbízható áruval és kiszolgálással mára már elég a Lendvai nevet megemlíteni a térségben és mindenki tudja, kiről van szó. Először a saját udvarunkban volt a telephely, de már ekkor fel voltunk szerelkezve a kornak megfelelő technikai eszközökkel, így például hídmérleggel és teherautóval. Ezután szintén Jászjákóhalmán sikerült megvásárolni egy már meglévő tüzelőés építőanyaggal foglalkozó ÁFÉSZ telepet, így elkezdődött a 16 éve tartó fejlődés. Az elején még csak ketten dolgoztak a vállalkozásban, édesanyám volt az eladó, édesapám pedig a fuvaros, illetve az anyagbeszerző. Az új telephelyre méretei miatt volt szükség, így több lett a munkaerő és a foglalkoztatottak száma is bővült. 1998-ban Jászberényben nyitottak egy másik telepet. Ez jóval kisebb, mint a székhely, de a legszükségesebb anyagok, mint: cement, mész, tégla, fenyőfűrészáruk, itt is beszerezhetők. A jászberényi telepnek tulajdonképpen az a funkciója, hogy megrendeléseket vegyen fel a jákóhalmi telepnek. Még ugyanebben az évben került megvásárlásra egy faipari termékeket gyártó részleg Jászalsószentgyörgyön. A vállalkozás tovább terjeszkedett, és 2000-ben megnyílt a jászárokszállási telephely is, ahol - a székhelyhez hasonlóan - minden termék megtalálható, ami egy házépítéshez szükséges lehet. A cégnek 3 fő tevékenységi köre van. Az első, a tüzelő anyagok értékesítése, melyekből hatalmas választékot biztosít a vásárlók számára. Termékskáláján megtalálható a tűzifa is, melynek több fajtája létezik, ugyanis lehet rönkben, gurigázva illetve hasogatva is 7
vásárolni. Emellett szénből is több félét forgalmaz a cég pl.: lengyel kazán szenet, orosz barnaszenet, stb. A másik fő tevékenységi köre az építőanyag kereskedés. A telephelyeken az alaptól a tetőig, minden megtalálható. Széles választékot és termékkört biztosít fogyasztói számára, pl.: téglák (Ytong, Winerberger, stb.), minőségi fenyőfűrészáru, cement, mész, cserép (Tondach, Bramac), szigetelők, gipszkarton, táblásított anyagok (bútorlap, MDF, farostlemez, HDF). Mára már nem csak a ház építéséhez szükséges anyagokat forgalmazza, hanem a ház szépítéséhez is nagy termékkínálattal rendelkezik. Így például Jászárokszálláson csempék közül lehet választani, Jászjákóhalmán az asztalos műhelyben, - mely korszerű forgácslap vágógéppel és gyaluló géppel is rendelkezik - a környékbeli asztalosok igényeinek tudnak megfelelni, mint például a méretre vágás. Ügyes asztalosaik segítségével a vevők igényeinek megfelelően bútorokat is összeállítanak. Ezek mellett a cég természetesen biztosítja a termékek sérülésmentes házhozszállítását is. 2006-ban a cég tulajdonosi jogviszonyaiban történt előrelépés. Az alapítók úgy döntöttek, hogy kibővítik a tulajdonosok számát, és a jövőre gondolva beveszik az üzletbe 3 gyermeküket is. Ezáltal egyikük tulajdonosi része került felosztásra gyermekeik között. Így a tulajdonosok száma 4 főre emelkedett. A cég székhelye 2008-ban Jászjákóhalmáról Budapestre költözött, illetve a cég tulajdonába került még egy 23000 m2 területű földterület, Jászberény határában.
8
2.2. A vállalkozás adatai A vállalkozás neve: Lendvai Kft. A vállalkozás székhelye: 1148 Budapest, Örs vezért tere 3. A vállalkozás telephelye: 5121 Jászjákóhalma, Fő út 140. A vállalkozás fióktelepe: 5123 Jászárokszállás, Déryné utca 18. A vállalkozás fióktelepe: 5100 Jászberény, Szent Imre herceg út 20. Jegyzet tőke: 5.000.000. HUF (a vállalat indításakor 1.000.000 HUF) Alapító tagok: Lendvai Miklós (1949. december 05, an: Zsíros Margit, 5121 Jászjákóhalma, Arany János u. 1.) Lendvai Miklósné (1955. november 21, an: Papp Piroska, 5121 Jászjákóhalma, Arany János u. 1.) Tulajdonosi részarány: Lendvai Miklós: 2.500.000 HUF Lendvai Miklósné: 2.500.000 HUF Tulajdonosok (2006-tól) és részarányuk: Lendvai Miklós: 67% Ifj. Lendvai Miklós: 11% Lendvai Ildikó: 11% Lendvai Csilla: 11% 1. ábra: Tulajdonosi részarányok megoszlása
Lendvai Miklós 67%
Ifj. Lendvai Miklós
Lendvai Ildikó
Lendvai Csilla
11%
11%
11%
Forrás: Saját szerkesztés
9
A társasági szerződés szerinti tevékenységei közül néhány: 5247 tüzelő-, és építőanyag kiskereskedelem 2011 fűrészáru gyártás 2021 épületács, és épületasztalos ipari termékek gyártása 3610 bútorgyártás 5010 közúti járműkereskedelem 5161 tüzelő-, és építőanyag nagykereskedelem 5180 közvetítői nagykereskedelem Cégbejegyzés ideje: 1993. június 1. Cégjegyzék száma: 16-09-002542 A vállalkozás adószáma: 11264776-2-16 Létszám: 16 fő A cég vagyona: 300 millió HUF Árbevétel: 250 millió HUF Piaci részesedés 30 km-es körzetben: 10% Legfontosabb versenytársak: A térségben több tüzép telep is működik, mint például: Barakk Mérnöki Iroda, Szatmári-Bau Kft., Téba Tüzép. Illetve a sok kicsi magánfuvarozó és „kupec”.
10
1. Táblázat: Mérföldkövek 1993. június 1.
A cég megalapítása
1998.
A jászberényi fióktelep létesítése
1998. december 18.
A
jászalsószentgyörgyi
faipari
telep
megvásárlása
2000.
A jászárokszállási telephely létesítése
2006.
Új tulajdonosok belépése
2008.
Székhely megváltoztatása
2008.
Egy új földterület megszerzése Jászberényben
Forrás: Saját szerkesztés
11
3.
A Kft. környezetének elemzése Ahhoz, hogy egy cégnek megfelelő stratégiája legyen, tisztában kell lenni a cég
képességeivel és a környezeti hatásokkal is. Egy vállalati környezet több, egymástól jól elkülöníthető szintre bontható. 3 szintet különböztetünk meg:
- tág környezet - iparági környezet - működési környezet
3.1. Tág környezet elemzése - PESTEL elemzés „Bármely szervezet stratégiai elemzése a tág környezet legfontosabb tendenciáinak azonosításával indul.” (Marosán György: A 21.század stratégiai menedzsmentje, Műszaki Kiadó, Budapest, 2006. 41. old.) A tág környezet elemzésének módszere a PESTEL-modell. A Pestel mozaik szó a következő angol kifejezések rövidítéseiből áll össze: Political-politikai, Economic-gazdasági, Socio-cultural-társadalmi, Technological-technikai, Environmentalkörnyezeti, Legal-jogi tendenciák.
3.1.1. Politikai tendenciák Egyik legfontosabb befolyásoló tényező az új miniszterelnök megválasztása és ezzel az ő válságkezelő programjának, elfogadása (Bajnai csomag). Bajnai Gordon terveiben elég sok változtatás szerepel, pl. a közszféra 13. havi fizetésének megszüntetése, a 13. havi nyugdíj második felének nem kifizetése, a kisgyermekekkel való otthonmaradás idejének 3 évről 2 évre csökkentése, stb. Ezek az intézkedések mind a válság kezelését szolgálják, mert így gyűjt, illetve spórol meg az állam pénzt, amiből vissza tudja fizetni a adósságait. 2009. január 1-vel bevezetésre került a szénadó. Következzen egy részlet az Szén energiaadójának tájékoztatójából: „Az Energiatörvény előírja, hogy a lakossági fogyasztó az energiakereskedőnek a szén vásárlásakor írásban nyilatkozatot köteles adni vásárlásának ebbéli mivoltáról. Ha a vevő ezen nyilatkozatok valamelyikét nem teszi meg, az energiakereskedő az adó felszámolásával, az adóval növelt áron értékesít.
12
A lakossági fogyasztó által adott nyilatkozatban a lakossági fogyasztó nevét, címét és adóazonosító jelét kell feltüntetni.” (Vám- és Pénzügyőrség: Tájékoztató a szén energiaadójáról, 2009. 01.05.) „Az energiaadó törvény a lakossági végfelhasználást mentesíti az energiaadó fizetési kötelezettség alól. Ennek megfelelően a szén lakossági árára az energiaadó nincs hatással. … Az adó alapja a szén mennyisége, ezer kg-ban mérve. Az adó mértéke – egységesen, szénfajtától függetlenül – ezer kg-onként 2040 forint.” (Vám- és Pénzügyőrség: Közlemény: 31009/141-2008. Jövőre energiaadó köteles lesz a szén, Budapest, 2008. 12. 15., 2009. 11. 17. 9:17) Tehát a szénadót csak a közületeknek, vállalkozóknak kell megfizetniük, viszont így is sok kavarodás történt az év elején, ugyanis az emberek erről a változtatásról nem kaptak tájékoztatást. A második az Általános Forgalmi Adó (ÁFA) változása. Magyarországon az elmúlt években elég gyakran változtak az áfa kulcsok. 2004-ig a három áfakulcs, két kedvezményes és egy normál, mértékei sorban: 0%, 15 és 25% volt. Az Európai Unióhoz való csatlakozás céljából, 2004. január elsejével át kellett venni az EU áfa-irányelveit, melyek szerint a kedvezményes áfakulcsok mértékének minimum 5%-nak kell lennie, és a normál kulcs mértéke nem lehet 15%-nál alacsonyabb. Ennek megfelelően a magyar állam a 0%-os áfakulcsot felemelte 5%-ra, a másik kettőt pedig meghagyta. 2006. január 1-vel az áfakulcs 25%-ról 20%-ra csökkent. A két kedvezményes áfakulcs maradt 5 és 15%. A 21. század, mely még csak 9 éve tart, harmadik áfa kulcs változása 2009. július 1-én történt, mikor az áfát 5%kal emelték, tehát visszatértek az 5, 15, és 25%-os áfához. A legutóbbi emelés, mely a válság közepén történt, megnehezítette az emberek életét. Nagyon sokan vesztették el állásukat, ebből kifolyólag kevesebb pénz “áll a házhoz”, ezzel szemben pedig vásárláskor többet kell fizetniük. 2009. július 1-én felfüggesztésre kerültek a lakás célú állami támogatások (szocpol, fél szocpol, támogatott lakáshitelek). A szocpol mértéke az előző években: -
Első gyermek után – 900.000 Ft
-
Második gyermek után – 1.500.000 Ft
-
Harmadik gyermek után – 1.400.000 Ft
-
Negyedik gyermek után – 800.000 Ft
-
Minden további gyermek esetén 200.000 Ft
13
Ez a megvonás magáért beszél, és jól mutatja, hogy hogyan befolyásolja az építőanyag kereskedők életét. Mivel az emberektől meg lett vonva az az összeg, amit lakásra költhetnének, így csökkent a fogyasztói létszám is.
3.1.2. Gazdasági tendencia A legnagyobb befolyásoló tényező a válság. Szeretném röviden bemutatni a saját gondolatmenetemet a válság hatásairól és ezeknek a kapcsolatairól. A válság Amerikában a banki szférában kezdődött. Az elmúlt években az Egyesült Államokban a bankok komolyabb hitelbírálat nélkül nyújtottak hitelt, mert úgy gondolták, hogy nem lesz probléma a visszafizetéssel, ugyanis a gazdasági növekedés kiegyensúlyozott volt. A másik oka annak, hogy a bankok könnyen adtak hitelt, az ingatlanok értékének folyamatos növekedése. De 2006-ban az USA gazdaságának lassulása miatt egyre több hitel dőlt be, mely hatással volt az ingatlanpiacra is. Ezek után mentek csődbe az ingatlanirodák, majd a bankok is. A bankok nem tudtak tovább hitelt adni, így a befektetők nem tudtak befektetni a vállalatokba. A vállalatoknak befektetés hiányában nem volt meg a lehetőségük, hogy eleget termeljenek, hogy vissza tudják fizetni a hiteleket, szükség volt valami költségcsökkentő megoldásra. Ezért létszámleépítést hajtottak végre. Így nőtt a munkanélküliek száma. Mivel az emberek elestek a fizetésüktől, nem volt annyi pénzük, mint korábban, kevesebbet vásároltak. A kevesebb fogyasztás eredménye, hogy a vállalatoknak kevesebbet kellett termelniük, voltak, akik már nem tudták fenntartani magukat és csődbe mentek. Így még több ember vesztette el az állását, és nem tudták visszafizetni a felvett hiteleket, így a bankoknak nem volt miből hitelt adniuk a befektetőknek. És folytatódik a körforgás. Az állam segítségével ez a folyamat lelassítható vagy megállítható. De most nézzünk konkrét példákat a gazdasági tényezőkre, amik befolyást gyakorolnak a vállalatok életére, de első sorban a Lendvai Kft. működésére. Elsőként megemlíthetném a hitelekkel kapcsolatos tényezőket: kamatláb, futamidő, a bankok önkényes változtatásai, stb., de most eltekintenék ennek a résznek a részletes kifejtésétől, ugyanis a Lendvai Kft-nek nincs tartozása egyik bank felé sem. A második tényező a forint árfolyamának ingadozása, ami a cég szempontjából is fontos tényező, ugyanis vannak import áruk, pl.: cement, fenyőfűrész áru, amiknek az árát igenis befolyásolja a forint aktuális árfolyama. A Magyar Forintot 1999-ben rögzítették az Euróhoz 252 Ft/EUR árfolyamon. A következő táblázat a forint és az euró éves átlag árfolyamát ábrázolja 1999-2008-ig.
14
2. Táblázat: HUF/EUR árfolyam 1999-2008 Év
HUF/EUR árfolyam
1999
252,80
2000
260,04
2001
256,68
2002
242,97
2003
253,51
2004
251,68
2005
248,05
2006
264,27
2007
251,31
2008
251,25
Forrás: Magyar Nemzeti Bank adatai alapján saját szerkesztés A forint intervenciós sávjának mértéke 2001. május 1-től ± 15%, melyet az euró árfolyamához kötöttek. A magyar állam arra vállalt kötelezettséget, hogy a forint árfolyama nem haladja meg se pluszban, se minuszban a 15%-os határt. 2001 májusától 2004 júniusáig a középárfolyam 276,1 forint volt, majd 2004. június 4-én a Magyar Nemzeti Bank és a kormány 282,36 forintra módosította. 2001 előtt az intervenciós sáv érték ± 2, 25% volt. 2006-ban figyelhetjuk meg a legmagasabb éves átlag árfolyamot 264,27 forintot, mely a rögzített középárfolyamtól 6,8%-kal kevesebb. Tehát az állam 2008-ig teljes mértékben megfelelt a kötelezettségeinek. A következő grafikonon az EUR/HUF átlag árfolyamot látjuk 2008 januárjától 2009 októberéig havi lebontásban:
15
2. ábra 2008-2009 HUF/EUR árfolyam 2008‐2009 HUF /E UR árfoly am 320,00 310,00 300,00 F orint
290,00 280,00 270,00 260,00 250,00 240,00 230,00
20
08
ja nu fe á r br m uá ár r c iu áp s ril m is áj u jú s ni us a u júl i g u sz u s s e p z tu te s m ok be r 20 no tób 08 v e er de m b 20 c em er 0 9 be ja r nu fe á r br m uá ár r c iu áp s ril m is áj u jú s ni us a u júl i g u sz u s s e p z tu te s m ok b e r tó be r
220,00
Forrás: MNB adatai alapján saját szerkesztés 2008-ban a 260Ft-ot megközelítve indult az árfolyam. Ezt az értéket vesszük az alapnak. Ezután 2008 közepéig egy lényeges erősödés figyelhető meg. Júliusra csak 231,95 forintba került 1 euró. Ezután valószínűleg a válság hatására, a forint gyengült. A tetőpont 2009 márciusában volt, mikor az átlag havi értéke 304,3 HUF/EUR. Március 6-án mérték a leggyengébb forintot, 317 forint volt 1 euró. Ezt követően egy folyamatos csökkenés figyelhető meg 2009 júliusáig, amikortól az euró 270 forint körül stagnált, az októberi havi átlag árfolyam 268,65 HUF/EUR volt. A következő fontos tényező a munkanélküliség alakulása. A rendszerváltás utáni időszakban a munkanélküliek száma hirtelen megugrott. 1990-ben 30 ezer munkanélkülit regisztráltak, mely 1993-ra 700 ezer főre nőtt és a munkanélküliségi ráta elérte a 12,1%-ot. 1994-ben elkezdődött egy folyamatos csökkenés, mely majdnem 10 évig tartott, 2002-ben mindössze 5,7% volt a ráta. 2003-tól újabb növekedés figyelhető meg a munkanélküliek számát illetően. 2008-ban a munkanélküliségi ráta elérte a 7,9%-ot. A következő táblázat a munkanélküliségi ráta alakulását mutatja 2000-2008-ig.
16
3. ábra: Munkanélküliségi ráta 2000-2008 Munkanélküliségi ráta 2000-2008 9 8,5 8 7,5 7 (%)
6,5 6 5,5 5 4,5 4 2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
Év
Forrás: Központi Statizstikai hivatal adatai alapján saját szerkesztés A legnagyobb növekedés 2004 és 2005 között figyelhető meg, mikor a ráta 6,1%-ról 7,2%-ra emelkedett. Ez összesen 18%-os emelkedést jelent. 2008-ban kirobbant egy újabb világválság, mely minden szektorra hatást gyakorolt. A tavalyi év második felében már érezhető volt, hogy a válságnak komoly következményei vannak. Ennek egyik jele, hogy a munkanélküliek száma gyorsan megugrott. A következő diagram megmutatja, hogyan alakult a munkanélküliség 2008 januárjától 2009 szeptemberéig. 4. ábra: Munkanélküliségi ráta 2008-2009 Munkanélküliségi ráta 2008-2009
20 08
ja 20 n-m 20 08 ar c 08 fe b m -áp á 20 rc- r 08 má 20 áp j 08 r- jú 20 má n 0 j20 8 jú júl n 08 j au 20 úl-s g z 20 08 a ept 08 ug sz - ok e t 2 20 0 0 pt-n 08 8 o v o 20 no ktd v 08 -2 e de 00 c 9 c 20 -20 ja n 0 09 9 ja feb 20 n-m 20 09 ar c 09 fe b m -áp á 20 rc r 09 -m á 20 ápr j 09 jú 20 má n 0 j20 9 jú júl 09 n-a jú ug l-s ze pt
Érték (%)
11 10 9 8 7 6
Periódus
Forrás: Központi Statisztikai Hivatal adati alapján saját szerkesztés
17
Amint a diagram is mutatja, a válság hatására megnőttek az elbocsátások és így a munkanélküliek száma is tovább növekedett. 2008 végén a sajtó sokáig volt hangos a Magyar Suzuki Zrt. több mint 1000 fős elbocsátásának hírétől. Ez lehet az egyik oka annak, hogy 2008 végén láthatóan megemelkedett a munkanélküliségi ráta, nem egészen 8%-ról majdnem 9%-ra. Ezután 2009 kora nyarán láthatunk egy gyenge csökkenést, de 2009 júniusától újra növekszik a ráta és szeptemberben már meghaladja a 10%-ot is. A 2008-as és 2009-es év azonos időszakait összevetve, mind a három negyedévben emelkedést vehetünk észre 2009ben az előző évhez képest. 2008 első negyedévében a munkanélküliségi ráta 8% volt. 2009 ugyanezen időszakában 9,7% volt a mutató. Ez az emelkedés több mint 20%. A két év második negyedévének a mutatói: 7,6% és 9,6%, ami már 26%-os emelkedés az előző évhez képest, majd a harmadik negyedévben a mutatók sorra 7,7% és 9,6%. A munkanélküliség növekedése lehet az egyik legfontosabb oka, hogy a magyar háztartások kevesebbet vásárolnak idén, mint az elmúlt években. A válság hatására az Egyesült Államokban és a fejlett európai országokban a spórolás és az olcsóbb termékek vásárlása a jellemző, míg a magyarok inkább a vásárlások visszafogásával reagáltak a válságra. Magyarországon egyelőre mennyiségre vásárolnak kevesebbet a már megszokott termékekből – mondta Kozák Ákos, a GfK Hungária Piackutató Intézet igazgatója. Mivel a Lendvai Kft. fő profilja a kereskedelem, a fogyasztás csökkenő tendenciája nagyon fontos számára. A gazdasági tendencia rész utolsó tényezője az építési engedélyek kiadásának száma. A rendszerváltás után az építési engedélyek száma eléggé változó Magyarországot tekintve. 1990-1993-ig egy erőteljes csökkenés figyelhető meg. 1990-ben megközelítőleg 42 000 új engedélyt adtak ki. 1993-ban körülbelül 23 000 építkezés kapott engedélyt, ami több mint 40%-os visszaesést jelent 4 év alatt. Ezt követetően, 1995-re az engedélyek száma majdnem elérte a ’90-es eredményeket, megközelítőleg 40 000 új lakás épülhetett. 1998-ig szintén csökkenés figyelhető meg, majd 1998-2001 között ismét növekedett az engedélyek száma. 2001-ben pedig meghaladta a rendszerváltást követő első év mutatóját. A következő ábra mutatja be ezt a hullámzó mozgást:
18
5. ábra: Új építési engedélyek 1990-2001
Forrás: Központi Statisztikai Hivatal adatai alapján saját szerkesztés A 3. táblázat prezentálja az építési engedélyek számát 2000-től 2008-ig az egész országra kivetítve. Három építési engedély típust különböztettem meg:
Új lakásépítési engedély
Építési engedélyt kapott lakóépüéetek
Építési engedélyt kapott nem lakóépületek
Összességében, egészen 2003-ig folyamatosan növekedett az engedélyek száma. Külön külön vizsgálva viszont a nem lakóépületek építési engedélyének száma már 2003-ban csökkent az előző évihez képest. A másik két típusú engedély csak 2004-ben kezdett el csökkenni, de ezt a tendenciát sajnos mind a három kategória megőrizte egészen 2008-ig. 3. Táblázat: Építési engedélyek 2000-2008 Év/ Engedélyek típusa
Új lakásépítési engedélyek száma (db)
Építési engedélyt kapott lakóépületek száma (db)
Építési engedélyt kapott nem lakóépületek száma (db)
2000 44.709 21.583 14.357 2001 47.867 23.779 13.721 2002 48.762 23.708 14.159 2003 59.241 27.611 13.142 2004 57.459 24.637 11.667 2005 51.490 20.903 10.392 2006 44.826 20.797 8.814 2007 44.276 19.685 8.711 2008 43.862 17.681 8.089 Forrás: Központi statisztikai Hivatal adatai alpján saját szerkesztés
19
Összesen (db)
80.649 85.367 86.629 95.545 93.763 82.785 74.437 72.672 69.632
A kövekező táblázatban a Jász-Nagykun Szolnok megyében kiadott engedélyek számát nézzük meg, ugyanis a Lendvai Kft. szemszögéből ez a megye a legfontosabb. Az utolsó két évben, tehát 2008-ban és 2009-ben kiadott engedélyek száma ebben a megyében is csökkent, az országos tendenciával együtt. 2008-hoz képest 2009-ben a már meglévő épületekre kapott építési engedélyek száma csökkent a legkisebb mértékben, 30%-kal. A három típust együtt véve pedig 40%-os a csökkenés. 4. Táblázat Jász-Nagykun Szolnok megyében kiadott építési engedélyek száma 2008
Engedélyek típusa / Év
2009 2009/2008
Új lakásépítési engedélyek
781
449
-42%
Építési engedélyt kapott lakóépületek száma
366
257
-30%
Építési engedélyt kapott nem lakóépületek száma
428
241
-43%
1575
947
-40%
Összesen:
Forrás: Központi Statisztikai Hivatal adatai alapján saját szerkesztés A kevesebb építkezésnek az oka a rossz gazdasági helyzet lehet. Ugyanis az embereknek nincs elég pénzük, hogy még a házukra is költsenek. Az ilyen jellegű támogatásokat pedig az állam folyamatosan megvonja. 3.1.3. Társadalmi tendencia A társadalmi tendenciákra is hatást gyakorol a gazdasági válság. A munkahelyek elvesztésével, a hitelek szigorúbb elbírálásával, egyre nő az elszegényedés. Ennek legfontosabb eredménye a lopások növekvő száma. A fogyasztás csökkenésével járó veszteségek mellett, a lopások okozta kárt is a vállalatnak kell korrigálnia, és ebből a csökkentett bevételből kell kigazdálkodnia a rezsi díját és a béreket kifizetnie. A lopások által okozott bevételtől való elesés, akár több százezer forint nagyságú is lehet, aminek eredménye, hogy a vállalat nem tudja saját kiadásait kifizetni, mely akár újabb elbocsátásokat vonhat maga után, így súlyosbítva az aktuális gazdasági helyzetet. A válság következő hatása az ipar széthúzása. Ez alatt azt értem, hogy ebben a környezetben a cégek a saját malmukra hajtják a vizet, a túlélés a cél, akár a másik nyomorúsága árán is. Mindenki törekszik a legnagyobb profitot és a legkisebb veszteséget elérni, melynek a végeredménye egy nagyon szoros, de nem feltétlenül a fogyasztó érdekeit szem előtt tartó verseny. A Lendvai Kft. esetében, a környéken egyre több üzlet jött és jön
20
létre, ami specializálódott egy-egy termékre és néhány hónapos fennmaradásra. Sorra nyílnak a nyílászáró kereskedelemmel foglalkozó üzletek, akik hatalmas árengedményeket hirdetnek, majd néhány hónap elteltével be is zárnak, mert elfogyott az akciós termék. Arról nem is beszélve, hogy gyakran minőség alatti termékekről van szó. Ezekkel a „kontárokkal” szinte lehetetlen felvenni a versenyt. Sok cég panaszkodik, hogy szakadék van az iskolában tanítottak és a valós élet között. Nagyon lényeges, hogy a diákok lexikai tudással jönnek ki az iskolából, de nincs semmi szakmai tapasztalatuk. Ha megnézzük az álláshirdetéseket, megfigyelhetjük, hogy egyre több cég követelményei között szerepel az 1-2 éves szakmai tapasztalat. A Lendvai Kft. esetében jó példa, hogy sokan rendelkeznek targonca vezetői képesítéssel, mégis ügyetlenül rakják az árut ide-oda. Ugyanis az iskolában könnyű helyzeteket vesznek alapul, nem pedig reálisakat. A diákok nem tanulják meg például, hogy fenyőfűrész áru vagy táblásított anyagok esetében figyelni kell, hogy ne csússzon szét az egész, vagy tégláknál, hogy ne dőljön le. Gyakran találkozni olyannal, hogy az illető tud targoncázni, aztán kiderül, hogy az elvárások alatt teljesít, mert idáig csak bedobozolt, szigetelt árukat kellett rakodnia. Ilyen tipikus hiba még az életből, hogy nincsenek tisztában azzal, hogy mekkora súlyt emelhetnek a géppel, illetve az áru súlyával. Ez akár halálos balesetet is okozhat, ha a gép nem bírja el az anyagot és leesik a villa. A munkabérek alakulása, főleg a minimálbér szintje nagyon lényeges ebben a körben. A minimálbér összege 2008-ról 2009-re havi 69.000 Ft-ról 71.500 Ft-ra emelkedett, ami 3,6%-os növekedést jelent. 2009-ről 2010-re szintén emelkedni fog a minimálbér, azt még nem lehet tudni, hogy mennyivel, a megbeszélések még zajlanak. A munkáltatók 73.000 Ft-ot ajánlottak és ezzel számolva, 2,09%-os emelésről lenne szó. A mostani helyzetben szerintem ez az emelés megnehezíti a vállalatok helyzetét, ugyanis mivel csökken a fogyasztás, kevesebb az árbevétel és ebből lehet, hogy többet kell kifizetniük a bérekre.
3.1.4. Technikai tendenciák A 20. század végén elkezdődött a technika rohamos fejlődése. Néhány év alatt annyit fejlődött, mint addig évszázadok során. Az informatika fejlődésével megkezdődött az addigi határok megszűnése. A világ bármelyik pontján meg tudjuk vásárolni ugyanazt a terméket, vagy könnyen kapcsolatot tudunk teremteni bárkivel a világ másik oldaláról. A technika fejlődésével nehéz lépést tartani, mert pár hónap alatt már egy újabb, korszerűbb jön létre, ami a dinamikus fejlődéshez elengedhetetlen.
21
Úgy gondolom, a technika fejlődésével való lépéstartás létfontosságú egy vállalkozás számára. A vásárlói igények megváltoztak, ezért a vevői kiszolgálás szintjének fejlődéséhez, illetve a munka megkönnyítéséhez gépekre van szükség. A gépeket karban kell tartani, és ha eljön az ideje lecserélni egy korszerűbbre, ami sokkal biztonságosabb, és amit könnyebb használni. A technikai újításokról sokat megtudhatunk különböző kiállításokon, szakmai találkozókon. Ezekről a programokról pedig már nem újságból értesülünk, hanem internetről. Tehát azért, hogy az aktuális és a megfelelő információval rendelkezzünk nélkülözhetetlen az internet használata. Az internethez pedig számítógép kell. Egyre több vállalkozás tér át a számítógépes rendszerekre, programokra és nem manuálisan csinálja az adminisztrációt. A számítógép megkönnyíti az adatok felkutatását és rendszerezését. Az internet másik előnye, hogy sok fogyasztó céltudatosan keres, ha vásárolni szeretne valamit. Az a cég, amely több fogyasztót szeretne elérni, készít egy saját web oldalt, melyen keresztül reklámozhatja magát. A technikai fejlődés lehetőséget ad a specializálódásra is. Az egyre ügyesebb szerszámokkal lehetőség van egyedi darabot készíteni, ezáltal növelni a vásárlók köét.
3.1.5. Környezeti tendenciák A vállalkozásoknak egyre több környezetvédelmi szabályt kell betartaniuk. A jogszabályok leírását nem tartalmazza a szakdolgozatom, csak csoportokba sorolnám azokat, melyek a legfontosabbak egy vállalkozás szemszögéből: -
környezetvédelmi általános jogszabályok
-
hulladékgazdálkodás
-
termékdíj, betétdíj, környezetterhelési díj
-
víz- és talajvédelem
-
levegőtisztaság védelem
-
zaj- és rezgésvédelem
-
építésügyi, bányászat, közlekedés, energetika
-
veszélyes anyagokkal kapcsolatos egyéb jogszabályok.
A globális felmelegedés hatására egyre jobban oda kell figyelni a hulladékok kezelésére, melyeket szelektíven kellene gyűjteni, és a veszélyes hulladékok, pl.: akkumulátor, megfelelő kezelésére is nagy gondot kell fordítani. Ez a Lendvai Kft. esetében elég fontos, mert több targonca és teherautó működéséhez szükséges akkumulátor, amiket
22
időnként cserélni kell. A talajvédelemnél kiemelném a talajterhelési díj fizetését, melyet az Országgyűlés
„a
környezet
és
természet
védelme,
terhelésének
mérséklése,
a
környezethasználóknak a környezet és természet megóvását szolgáló tevékenységre való ösztönzése, valamint a környezet- és természetvédelem költségvetési forrásainak biztosítása érdekében ” (2003. évi LXXXIX. törvény) iktatott törvénybe. A természetes erőforrások felhasználása egyre nagyobb szerepet tölt be a háztartások, illetve a vállalatok életében is. Az állam és az Európai Unió pályázatokon keresztül támogatja a megújuló erőforrások alkalmazását. A Lendvai Kft. 2008-ban vásárolt egy napkollektort, ezzel is a természet védelmét valamint a költségtakarékosságot szem előtt tartva.
3.1.6. Jogi tendenciák Már a vállalat beindítása előtt számtalan jogi szabályozásnak kell megfelelni. Az első lépés az engedélyek beszerzése. Ezután ezeknek a szabályoknak a betartása a legfontosabb. A korábbi részekben már említettem az adórendszer alakulását, a lakástámogatást, a környezetvédelmi előírásokat, ezért ezekkel ebben a fejezetben nem szeretnék részletesebben foglalkozni (lásd. A 3.1.1. és 3.1.5. fejezetben). Ebben
a
részben
a
legfontosabbnak
a
versenyszabályozást
tartom.
A
versenyszabályozás célja a verseny fenntartása és a torzítások elkerülése. Magyarország 2004. május 1-től tagja az Európai Uniónak, így mára már kétszintű a verseny jogi szabályzása: -
Európai Uniós szabályozások, melyek az összes tagállamra vonatkoznak,
-
Magyarország saját versenyszabályzása, melyet az 1996. évi LVII törvény tartalmaz.
Az Unió szabályozásának három fő területe van: a. versenykorlátozó megállapodások, b. gazdasági erőfölénnyel történő visszaélés, c. vállalkozások összefonódása. a. Gazdasági versenykorlátozó megállapodások tilalma -
tilos versenyt korlátozó megállapodást kötni, tehát tilos vállalatok között olyan összehangoló megállapodást kötni, ami torzítja a versenyt vagy ilyen hatást fejt ki. Kivétel az egymástól nem független vállalatok
-
vételi vagy eladási ár vagy feltételek közvetett vagy közvetlen meghatározása (árkartell)
-
előállítás, forgalmazás, műszaki fejlesztés korlátozása, ellenőrzés alatt tartása,
23
-
beszerzési források meghatározása, a választás korlátozása,
-
a piac felosztása, értékesítésből való kizárás,
-
versenytársak közötti versenyeztetéssel kapcsolatos megállapodás
-
piacra lépés akadályozása,
-
ügyfelek megkülönböztetése, versenyhátrányt okozó feltételek megállapítása,
-
a szerződés tárgyához nem tartozó feltételektől való függővé tétel (pl.: árukapcsolás)
b. Gazdasági erőfölénnyel való visszaélés tilalma: Először is meg kell nézni a vállalat, illetve a versenytársak piaci részesedését, a piacra lépés akadályait, az adott vállalat vagyoni, pénzügyi, jövedelmi helyzetét, a vállalkozás piaci magatartását és a vevők piaci súlyát. Ezután lehet megállapítani, hogy a vállalat visszaél-e vagy sem gazdasági erőfölényével. A következő tényezőkkel élhet vissza egy vállalkozás: -
tisztességtelen árak
-
hátrányos feltételek
-
termelést, forgalmazást, műszaki fejlődést korlátozhatja a fogyasztó kárára,
-
szerződéskötés indokolatlan megtagadása
-
árukapcsolás
-
kibocsájtás visszafogása (árut a forgalomból kivonni)
-
piacra lépés akadályozása, versenytársak kiszorítása, stb.
c. Vállalatok összefonódása, fúzió kontroll A fúzió nem tilos, csak szigorúan ellenőrzött. Kétféle módon jöhet létre: több szervezet egyesülésével vagy valamely vállalkozás döntő hányadának megvásárlásával, mely többségi
szavazati
jogot
jelent.
A
fúzió
engedélyköteles,
melyet
a
Gazdasági
Versenyhivatalnál lehet kérelmezni. A magyar versenyjog szintén 3 területre teszi a hangsúlyt: -
tisztességtelen piaci magatartásra,
-
fogyasztói döntések tisztességtelen befolyásolására,
-
versenykorlátozásra.
Az 1996-os versenytörvény tanulmányozása: „A tisztességtelen verseny tilalma”. Általános tilalom: -
üzleti titok felhasználása, közlése, nyilvánosságra hozatala, amivel kárt okoz,
-
valótlan vagy valós dolog hamis színben való feltüntetése (hírnévrontás)
-
védjegy-, termékhamisítás, utánzás 24
-
bojkott felhívás: harmadik személlyel gazdasági kapcsolat felbontása vagy megakadályozása,
-
a verseny tisztaságának megsértése,
-
fogyasztói döntések tisztességtelen befolyásolásának tilalma: az áruval kapcsolatos valótlan vagy valós tényt megtévesztésre alkalmas módon állítani,
-
az áru árára, összetételére, eredetére, származására, hatására valótlan tényt vagy valós tényt megtévesztésre alkalmas módon állítani,
-
tilos elhallgatni, ha az áru nem felel meg bizonyos követelményeknek vagy felhasználása a szokásoktól lényegesen eltérő,
-
tilos az áru értékesítésével, forgalmazásával összefüggő és a fogyasztó döntésére vonatkozó megtévesztés,
-
tilos különösen előnyös vásárlás hamis látszatát kelteni,
-
fogyasztók zavarása a valós helyzet megítélésében vagy más ajánlattal való összehasonlításban, stb.
25
3.2. Az iparági környezet elemzése – Porter modell A gazdasági és pénzügyi világválság az autóipar mellett az építőiparra volt még nagy hatással. Az építőipar recessziójának egyik legfontosabb oka, hogy a bankok szigorítottak a hitelkérelmek szabályain és nem, vagy csak szigorú feltételek mellett adnak kölcsönt, így nincs miből beruházniuk az embereknek. Ez a folyamat ugyanúgy igaz a nagy vállaltokra, mint a kis-és középvállalkozásokra. A bankok hiteleinek megszűnése mellett az állam is sok lakással kapcsolatos támogatást vont meg, illetve kevesebb engedélyt adott ki, mint az előző években. „Iparágnak tekintjük vállalatok azon csoportját, amelyek azonos fogyasztói igényt kielégítő termékeket / szolgáltatást állítanak elő, hasonló beszállítókkal és vevőkkel állnak kapcsolatba.” (Marosán György: A 21. század stratégiai menedzsmentje, Műszaki Kiadó, Budapest, 2006. 43. oldal) 6. ábra A Lendvai Kft. elhelyezkedése az iparágon belül: Beszállítók, gyárak
Kereskedő – Lendvai Kft.
Fogyasztók
Forrás: Saját szerkesztés Az iparágon belüli verseny elemzésére a Porter féle modellt használom, melynek öt eleme van: iparágon belüli verseny, potenciális piacra lépők, beszállítók, fogyasztók, helyettesítő terméket gyártók.
3.2.1. Iparágon belül folyó verseny: Magyarországon az építőiparban a verseny elég jelentős, ugyanis megközelítőleg 85 ezer építőipari cég működik itthon, ezzel szemben Ausztriában csak 20 ezer. Az egyik oka ennek a sok vállalatnak, hogy 2007. szeptember 1-től néhány nap alatt lehet céget alapítani mindössze 500.000 Ft-ból. Ennek ellenére évről évre egyre több cég ellen indul felszámolási eljárás:
26
5. Táblázat Csődhullám az építőiparban (darab): 2002
2003
2004
2005
2006
2007
Felszámolás
1143
1566
1633
1875
2178
2360
Végelszámolás
588
519
515
564
754
1130
Forrás: M. László Ferenc: Láncreakció - Válságban az építőipar „Az idei év első negyedévében 815 építőipari céggel szemben indult felszámolási eljárás, a tavalyi év első három hónapjában regisztrált 711 céggel szemben.” (http://hvg.hu/kkv/20090419_felszamolas_csod_panikhangulat_epitoipar.aspx)
A
Lendvai
Kft. térségében több tüzép telep is működik. A legfontosabb versenytársak: Barakk Mérnöki Iroda, Szatmári-Bau Kft., Téba Tüzép. A nagyobb versenytársak mellett lényegesek az új üzletek is, melyek specializálódnak egy-egy termékre és gyakran csak néhány hónapig vannak nyitva. Ezekkel a cégekkel nehéz felvenni a versenyt, ugyanis számukra nem a hosszú fennmaradás a tét, hanem a minél nagyobb haszon és a legkisebb veszteség elérése. Ezért sokszor a piaci ár alá mennek és nem lehetséges árengedményeket ígérnek, amivel a laikus vásárlót könnyen elcsábítják.
3.2.2. Beszállítók Országszerte szinte mindenhol megtalálhatóak ugyanazok a termékek. Elég sok gyárnak van országos lefedettsége, tehát a térségben néhány termék kivételével mindenki ugyanonnan rendeli meg az anyagot, pl.: cserép - Bramac vagy Tondach, tégla - Leier, Ytong, Winerberger, stb. A gyárak igyekeznek megújítani termékeiket és megkülönböztetni a többitől, pl.: a cserepek szennyeződés állóságának növelése, vagy könnyebb használatának elősegítése, stb. A vállalkozások inkább arra figyelnek, hogy minél jobb kapcsolatot építsenek ki a beszállítóikkal. Ezért nagyon fontos, hogy a fizetési határidő betartása, a vevőtalálkozókon való megjelenés, a területi képviselők szívélyes fogadtatása, stb. A beszállítók szintén fontosnak tartják a jó kapcsolatot viszonteladóikkal, mivel rajtuk keresztül értesülhetnek a fogyasztói véleményekről. A válság hatására történt egy változás a beszállítók és a kereskedők kapcsolatában. A bizonytalan helyzet miatt, egyre több beszállító új fizetési követelményt állított fel, mégpedig lerövidítették a fizetési határidőt. Egyre többen kérik, hogy a kereskedők előre vagy szállításkor fizessenek.
27
3.2.3. Potenciális piacra lépők 2007 óta már pár nap alatt és fél millió forinttal könnyen lehet céget alapítani. A térségben ennek a hatása már érezhető, ugyanis sorra nyílnak a csak néhány hónapig tartó üzletek, melyek a pici ár alatti áron értékesítik termékeiket vagy hihetetlen árkedvezményeket ígérve elhódítják a már régóta a piacon lévőktől a fogyasztókat. A mostani válság hatására pedig, a vásárlók számára az ár a legfontosabb és akár a minőség kárára is, az olcsóbb terméket választják. Azok, akik már régóta a piacon vannak, ezt a viselkedést elfogadhatatlannak tartják és nem is követik, mert egy ilyen „becsapással” veszélyeztetnék jó hírüket. Úgy gondolják, hogy aki a megfelelő minőségű terméket és szakértelmet szeretné kapni a pénzéért, náluk fog vásárolni.
3.2.4. Helyettesítő terméket gyártók A helyettesítő terméket gyártók elsősorban a beszállítókra jelentenek veszélyt. Van hátrányuk és előnyük is. Előnyük, hogy már modernebb technológiát használnak, így jobban védik a környezetet és jobban figyelnek a felhasználhatóság megkönnyítésére. Például régen tetőfedésre palát használtak, melynek az új változata az onduline hullámlemez. Az ondoline könnyebb, több színben is kapható és nincs benne azbeszt, mely elvileg rákot okoz. De ilyen a cserép és a zsindely kapcsolata is. A cserép nehéz, ezért nehezebb felrakni, illetve több faanyag kell a tetőszerkezethez, arról nem is beszélve, hogy egyesével kell elhelyezni. Ezzel szemben a zsindely könnyebb, nagyobb kiszerelésben van, és kevesebb faanyag kell hozzá. Az új termékek hátránya, hogy a gyárak már nem hosszútávra terveznek, hanem eleve úgy alakítják ki őket, hogy egy idő után meghibásodjanak, például egy cserép akár 30-40 évig is fent marad a tetőn és nem lesz baja, ezzel szemben a zsindely rövidebb idő alatt tönkre megy, 20-25 év garanciát vállalnak rá.
3.2.5. Fogyasztók, vásárlók: A kis- és középvállalkozások fogyasztóinak legnagyobb hányadát a magánszemélyek teszik ki. A Lendvai Kft. esetében ez a mutató 60-70% között van. A forgalom mindössze 10-20%-át bonyolítják le viszonteladókkal és a maradék 10-20%-ot az önkormányzatokkal.
28
3.3. Működési környezet elemzése 7. ábra A működési környezet stratégiai térképe
ÁR Magas x Ficzek tüzép
x Szatmári tüzép x Tébatüzép x LendvaiKft.
Alacsony
Rossz
Kiváló
MINŐSÉG
Forrás: Marosán György: Hallgatói-munkafüzet alapján saját szerkesztés A működési környezet elemzésének lényege, hogy kiválasztunk két szempontot, ami alapján értékeljük a vállalkozást és a konkurens cégeket, majd összehasonlítjuk őket egymáshoz viszonyítva. Ez a két szempont az ár és a minőség. A fogyasztók szempontjából, úgy gondolom, ez a két jellemző a legfontosabb egy cégről, ha vásárolnak. Az ár a termékek árát, illetve a végösszeget jelenti, ami tartalmazza a termékek és a csomagolás árát, illetve a rakodás és a szállítási árat. A minőség szintén egy összetett jellemző, mely a termékek minőségén keresztül magába foglalja a kiszolgálás minőségét, továbbá a fogyasztó és a vállalkozás közötti kapocsolatot is. A 7. ábra azt mutatja, hogy a Lendvai Kft. a nagyobb konkurens cégekhez viszonyítva, hol helyezkedik el a megadott két jellemzőt tekintve. A Kft. közepes árszínvonal mellett biztosítja a majdnem kiváló minőséget. Természetesen vannak olyanok, akiknek a minőségi értékelésük jobb, de az ár is emelkedik a jobb minőséggel. Illetve van olyan konkurencia is, aki gyengébb a Lendvai Kft-nél mind a minőség, mind az ár szempontjából.
29
3.4. A szervezet belső erőforrásainak elemzése A külső tényezők, hatások mellett meg kell vizsgálnunk a vállalat saját erőforrásait. „Az erőforráselemzés célja, hogy azonosítsa a vállalat számára rendelkezésre álló eszközöket, majd feltárja ezeknek a versenytársakhoz viszonyított értéktermelő képességét. Ennek alapján határozhatók meg a vállalat megkülönböztető képességei, egyedi adottságai, versenyelőnyei, amelyekre támaszkodva megvalósíthatja stratégiáját.” (Marosán György, A 21. század stratégiai menedzsmentje, Műszaki Kiadó, Budapest, 2006. 57. oldal). Tehát az erőforrások feltárásának célja, hogy a döntéssel bírók tisztában legyenek a vállalat reális lehetőségeivel, előnyeivel, hátrányaival. Nagyon fontos, hogy az ember tudja, hogy mire alapozhat, ha tervez. Súlyos következményei lehetnek egy cég szempontjából, ha a vezető nem reálisan méri fel a lehetőségeket. Ha túl lágyszívű és azt hiszi, mindenre van energiája, pénze, csak előnye van a vállalatnak és semmi hátránya, vagy ha úgy gondolja, hogy ez a cég a vezető vállalat az iparágban, akkor könnyen lehet, hogy csalódni fog. Ugyanis a verseny során rá fog jönni, hogy közel sincs olyan pozitív helyzete a valóságban, mint ahogy képzelte. Nem tanul a hátrányaiból, vagy más hibáiból ezért a többiek megelőzhetik. Vagy egy nagyon reális probléma, hogy a vállalat kölcsönt vesz fel, mert úgy gondolja, hogy könnyedén vissza tudja majd fizetni. De közbe jön egy olyan tényező, amivel nem számolt, pl. kevés embere van az elvállalt munkához, amiből a hitelt fizetné, és ezért nem tud kellő mennyiséget termelni és nem tudja befizetni a részleteket. A másik lehetőség, ha túl negatívan fogja fel a saját helyzetét, mert így nem tudja teljes mértékben kihasználni a lehetőségeit. Ezeknek a problémáknak az elkerüléséért vizsgáljuk meg a vállalat belső erőforrásait. 5 erőforrást különböztetünk meg, amiből egy vállalat táplálkozhat, és amire alapozhat. Ezek a következők: -
pénzügyi erőforrás
-
emberi erőforrás
-
fizikai erőforrás
-
technológiai erőforrás
-
hírnév, elismertség.
30
3.4.1. 1. Pénzügyi erőforrás: A Lendvai Kft. alaptőkéje 1998 óta 5 millió forint. A következőkben 3 táblázatot mutatok be, melyek külön külön ábrázolják a három tüzép teleo éved forgalmát 2004-től 2008-ig. 8. ábra: Jászjákóhalmai telep árbevétele
Forrás: A vállalkozás saját adatia alapján saját szerkesztés A jászjákóhalmai telephely árbevétele az elmúlt 5 évben elég nagy változásokat mutat. A leggyengébb év 2005 volt, mikor az előző évet alapul véve csak 76%-osan teljesített. A 2006-os év kiugróan sikeresnek mondható, a vizsgált időszak legtöbb bevételét ekkor érte el a telep. Majd 2007-ben egy enyhe csökkenés kezdődött. 9. ábra: Jászberényi telep árbevétele
Forrás: A vállalkozás saját adatia alapján saját szerkesztés A jászberényi fióktelep 2004-ben nagyon szépen teljesített, de egy folyamatos árbevétel csökkenés figyelhető meg egészen 2008-ig. Egyik oka lehet, hogy alkalmazott váltás történt, és a jól megszokott arc helyett más került a pozícióba.A másik lehetsége oka az
31
árbevétel csökkenésnek az, hogy volt egy időszak 2007-2008 fordulóján, mikor a telep hónapokig zárva volt, mert nem találtak megfelelő munkaerőt. A 2009-es évben elkezdődött egyfajta fellendülés, mert már szeptemberben meghaladta a 2008-as bevételt. 10. ábra: Jászárokszállási telep árbevétele J ás z áro ks z állás i telep árb ev étele (2004‐2008) 95 90 85
millió Ft
80 75 70 65 60 55 50 2004
2005
2006
2007
2008
Forrás: A vállalkozás saját adatia alapján saját szerkesztés A jászárokszállási bevételeket figyelve észrevehetünk egy növekvő tendenciát 2006 óta, mely egy kicsit megtorpant 2009-ben.
3.4.2. Emberi erőforrás A cég 16 főt foglalkoztat. Ebből 2-en vannak gyes-en, heten foglalkoznak szellemi munkával és heten alkotják a fizikai munkaerő csoportját. Először szeretném bemutatni, hogy a 3 különböző telephelyen, hogyan alakul a foglalkoztatottak száma és munkaköre, majd az egész cég szervezeti felépítését egy ábrán ismertete. Jászberény: egy eladó Jászárokszállás: kettő eladó és egy fizikai munkás Jászjákóhalma: ügyvezető igazgató, kereskedelmi vezető, kettő eladó, három sofőr, egy segédmunkás, kettő asztalos.
32
11. ábra A vállalat szervezeti felépítése Ügyvezető igazgató
Kereskedelmi vezető
Irodai alkalmazottak
Eladó 1
Eladó 2
Eladó 4
Eladó 3
Eladó 5
Fizikai alkalmazottak
Autóvezetők
Sofőr 1
Sofőr 2
Sofőr 3
Asztalosok
Segédmunkások
Asztalos 1
Segésmunkás 1
Asztalos 2
Segédmunkás 2
Forrás: A vállalkozás adatai alapján saját szerkesztés Mint az ábrából is jól láthatjuk a Lendvai Kft. lineáris szerkezetű. Ez a szervezeti felépítés jellemző a magyar családi vállalkozások nagy részére, méretük és homogenitásuk miatt. Ennek a szerkezetnek lényege, hogy erősen centralizált, minden a főnökön keresztül megy, övé a végső döntés tehát egyvonalas hatáskörmegosztás van. Megkülönböztetünk horizontális és vertikális lineáris szervezetet. A horizontális lényege, hogy a cég új alkalmazottakat foglalkoztat, de mindegyikük a főnök hatásköre alá tartozik. A vertikálisnál új vezetési szint jön létre, tehát a vezetőnek van alvezetője. Ez az eset például egy új telephely nyitása, vagy a nagy létszám miatt alakulhat ki. A Lendvai Kft. esetében horizontális lineáris szervezetről beszélhetünk a három telephely ellenére is, ugyanis senki nincs kijelölve, mint telepvezető. A tulajdonosok hetente többször személyesen ellenőrzik a másik két telephelyet. A lineáris szervezet előnyei közé tartozik, hogy könnyen bővíthető, könnyen áttekinthető, a dolgozók csak egyfelől kapják az utasítást, alkalmazása olcsó. A hátrányai közé tartozik, hogy a vezetőt nagyon leterheli, mivel mindenről ő dönt, és tőle várja el mindenki, hogy megoldja a problémákat. A külső kapcsolatok ápolása is a vezető feladata.
33
12. ábra: Dolgozói létszám
Forrás: A vállalkozás saját adatia alapján saját szerkesztés A létszám a mért időszakban mindig 15 és 20 fő között volt a 3 telephelyet együtt véve, csak egy kicsi növekedés vehető észre. A 2009-es évet 18 fővel kezdte a cég, de az év folyamán sajnos két dolgozótól is el kellett búcsúzni, mert nem tudtak annyit termelni, amennyibe a cégnek kerültek. Feladatkörök: ügyvezető igazgató:
a vállalat vezetése ellenőrzés döntéshozatal tervezés
eladók:
vevők kiszolgálása adminisztráció, számla kibocsájtás
gépkocsivezetők:
szállítás gépkezelés
segédmunkás:
rakodás telep karbantartása
asztalosok:
méretre szabás bútorgyártás
Az eladók között található pénzügyi és számviteli ügyintéző, illetve informatikai statisztikus és gazdasági tervező végzettségű, orosz illetve német nyelvtudással rendelkezők. A sofőrök mindegyike rendelkezik targonca kezelői vizsgával, teherautó és pótkocsi („E” és „C” kategóriás) jogosítvánnyal, és mindenki rendelkezik „B” kategóriás vezetői engedéllyel. A végzettségekből megállapíthatók, hogy a vállalkozás jól képzett szakemberekből áll.
34
3.4.3. Fizikai erőforrás A Lendvai Kft. közel 90 millió forint értékű raktárkészlettel rendelkezik.
3.4.4. Technológiai erőforrás A jászberényi telep kivételével, mindegyiken van villástargonca, a jászárokszállásin 1, míg a jászjákóhalmain 3 darab. A Lendvai Kft. birtokában van egy Komatsu, Weimar és egy UN márkájú rakodó gép. Az anyagbeszerzést egy IVECO márkájú nyerges kamionnal oldja meg, aminek két pótkocsija van, egy hagyományos (24,5 tonna), és egy, az ömlesztett áruk szállítására alkalmas (28,3 tonna) pótkocsi. Ezen kívül az árumozgatást egy 1,6 tonna teherbírású
Toyota
hátra
billentős,
platós
kisteherautóval,
egy
Peugot
boxer
3
haszongépjárművel, egy 5 m teherbírású IFA gépjátművel, és egy 9,9 tonna teherbírású Steyer gépjárművel, valamint egy darus MAN-nal(10,7 tonna) illetve a hozzátartozó pótkocsival oldja meg a cég. 2007, 2008 folyamán a Lendvai Kft. birtokába került egy élzáró gép is a már meglévő lapvágó- és gyaluló gép mellé. A jászalsószentgyörgyi üzemben, -mely régen létragyár volt-, más asztalosipari gépek is találhatók. A 2008-as évben egy pályázat keretén belül sikerült lefektetni Jászberényben egy hídmérleget az újonnan vásárolt földterületen.
3.4.5. Hírnév, elismerés A Lendvai Kft. mára már a tizenhatodik évét tapossa az építőipari piacon. A jászságban már mindenki tudja mit jelent a Lendvai név: megbízhatóság, minőségi áru, szakmai tanácsadás és nem utolsó sorban piacképes ár. A Lendvai Kft. vevőtalálkozókon és szakmai összejöveteleken, kiállításokon is képviselteti magát. A rendszeres vevőtalálkozókon való részvétellel igyekszik megőrizni a jó beszállítói kapcsolatokat, a szakmai kiállításokon pedig elsajátítani az új ötleteket és termékeket, lépést tartva a fejlődéssel.
35
3.5. A vállalati értéklánc részletes elemzése A Lendvai Kft. értéklánc meghatározó elemeit a következő ábra mutatja be. 13. ábra: Válalati értéklánc logisztika
→
fejlesztés
→
kereskedelem
beszerzés
technológiafejlesztése
marketing
raktározás
marketing
vevőkapcsolat
szállítás
garancia tanácsadás házhozszállítás
Három különböző területet különböztetek meg. Az első a logisztika, melybe beletartozik a beszerzés, raktározás és szállítás. A beszerzést két módon oldja meg a cég. Az első lehetőség, ha saját járművel megy el a gyárba, pl.: sóder, szén, bútorlap beszerzésénél. A második lehetőség, mikor lehozatja a gyárból, a beszállítóval, pl.: fenyőfűrész áru, mész, cement. Ezután következik a raktározás. Ez nagyon fontos funkció, mivel a vállalat nagyrészt a végső fogyasztónak adja el az árut, akiknek egyből szükségük van az anyagra. Ezért nélkülözhetetlen egy nagyobb mennyiségű raktárkészletet fenntartani. A harmadik eleme a logisztikának a szállítás. A szállítás három módon oldható meg: a cég vállalja a megadott helyre és megadott időben való házhozszállítást, vagy az ügyfél jön az áruért a saját autójával, vagy ha a cégnek már nincs kapacitása a házhozszállításhoz vagy a vevő így kívánja, külső szállítást alkalmaz egy helyi fuvarossal, akivel már a kezdetek óta együtt dolgozik a vállalkozás. A második eleme az értéklánc elemzésnek a fejlesztés. Ide tartozik a technológia és a marketing fejlesztése. Technológiai fejlesztésről beszélhetünk, mikor a Kft. vásárolt egy számítógépet és a manuális adminisztrációkat és könyvelést átvezette a gépre. Fejlesztésen ment végig a szállítás és a rakodás is az egyre korszerűbb teherautók és rakodógépek megvásárlásával. A marketinget azért sorolnám a fejlesztés csoportjába, mert mikor 16 évvel ezelőtt megalakult a cég, nem volt szükség reklámozásra. Elég volt a munkát tisztességesen elvégezni, mert a hírnév szájról szájra terjedt. A mai világban viszont egyre többet kell hirdetni, mivel az emberek oda mennek, ahol a legnagyobb árengedményt, kedvezményt olvassák. Nagyon nehéz dolga van napjainkban a Kft-nek, mert büszke arra, hogy minőségi termékekkel kereskedik, aminek természetesen megvan az ára is. Az emberek viszont nem így fogják fel. Nekik az a fontos, hogy olcsó legyen, illetve a legnagyobb %-os kedvezményt
36
kapják. Ezért szükséges a cégnek, hogy hirdessen, és a hirdetésben tájékoztassa a vásárlókat, hogy milyen minőségű árut, mennyiért szerezhetnek be náluk. A harmadik része az értékláncnak a kereskedelem, mely a cég fő profilja. A marketing ide is sorolható. A Kft. egy helyi hirdetési újságban szokott hirdetni, de már létezik saját web oldala is, a www.lendvaituzep.hu. A vevőkapcsolat szintén a kereskedelemhez tartozik. A hirdetés egyik legjobb eszköze az elégedett vevő. Az elgedettség eléréséért a cég igyekszik minden lehetségest megtenni. A vezető szlogenje, hogy „Nincs olyan, ami ne lenne a telepen, vagy ne tudnánk beszerezni”. A 16 éves pályafutásnak meg van az az előnye, hogy elég nagy kapcsolatrendszerrel rendelkezik a cég, így tudja, hogy ha valaki olyan terméket keres, amivel éppen nem rendelkeznek, kinek kell szólni. Erre egy példa: bement a telepre egy fiatalember, hogy neki olyan rácsra lenne szüksége, amit a csatornákhoz szoktak lerakni. Sajnos a Lendvai Kft. ilyet nem értékesít, de néhány telefon után sikerült pontos árat és átvételi időpontot mondania a vevőnek, aki ezután elégedetten távozott. A termékek után természetesen a Kft. vállal garanciát, ugyanannyit, amennyit a beszállító cégek vállalnak. A következő elem a tanácsadás. A 16 év alatt sokan fordultak meg a telepeken, köztük sok szakember is, akik jó tanácsokkal látták el a tüzépen dolgozókat, amiket ők is tovább adtak a vásárlóknak. Illetve a vezető széleskörű tapasztalata is segít, hogy az ügyfél biztonságos és stabil otthont teremtsen magának. A kereskedelem részét képezi a házhozszállítás is. Ez szintén egy nélkülözhetetlen eleme a működésnek, mert az emberek egyre kényelmesebbek, illetve nem mindenki rendelkezik a megfelelő eszközökkel, ezért szeretik, ha otthon kapják meg a vásárolt anyagokat, úgy lerakva, ahogy az majd a jövőbeli munkájukat megkönnyíti.
37
3.6. SWOT elemzés „A stratégia a külső környezet és a belső erőforrások, valamint a tulajdonosok elvárásai között keres összhangot. A stratégiai döntésekhez ezért a legfontosabb hozzájárulást a külső feltételek és a belső adottságok együttes számbavétele, a szervezet stratégiai helyzetének pontos azonosítása adja. Ennek a feladatnak megoldására szolgál az ún. SWOTelemzézés készítése.” (Marosán György: A 21. század stratégiai menedzsmentje, Műszaki Kiadó, Budapest, 2006. 70. oldal) A SWOT egy mozaikszó, melyet négy angol szó képez: Strengths - Erősségek, Weaknesses - Gyengeségek, Opportunities - Lehetőségek és Threats – Veszélyek. „A belső tényezők a vállalat vezetése által kézben tartható, befolyásolható összetevők – ide tartoznak például a vállalat belső adottságai, „ott és akkor” meglévő tulajdonságai. A külső tényezők kontrollon kívüliek – például a külső környezet adottságai, jellemzői.” (Rábi Sándor: A SWOT elemzés kis-, középvállalati alkalmazása, Vállalatépitő on-line szakmai
folyóirat,
http://www.veniens.hu/vallalatepito/2009/07/04/betekintes-a-
kockazatitokebfektetesek-vilagaba-interju/ (2009.08.25. 10:27) -Gyengeségek (belső tényezők): Azok a dolog, amik nem működnek jól a szervezeten belül, de lehet rajtuk változtatni. -Erősségek (belső tényezők): Azok a dolgok, amik jól működnek a vállalaton belül és még jobbá lehet őket tenni. -Lehetőségek (külső tényezők): olyan adottságok, amelyeket nem tudunk befolyásolni, de kedvezőek, és rájuk építve kihasználhatjuk az erősségeinket. -Veszélyek (külső tényezők): olyan korlátok, negatív tényezők, amelyeket nem tudunk befolyásolni, és csökkentik a siker esélyeit, kockázatot is jelentenek.
38
3.6.1. A Lendvai Kft. SWOT-elemzése Erősségek - 16 éves ismertség a piacon - az ügyvezető jelentős szakmai tudása - a vevő számára megfelelő időpontban való házhozszállítás - pontos munka - mindenki tudja a saját feladatát - az alkalmazottakkal való tisztességes viselkedés (tartós, biztos munkahely, szabadságok) - technikai fejlődés - sokoldalúság - jó kapcsolat a beszállítókkal - szakmai kiállításokon, vevőtalálkozókon való részvétel - likviditás Gyengeségek - centralizált szervezet - alacsony szintű marketing tevékenység - informatika, illetve internet használat hiányosságai Lehetőségek - az építőipar folyamatos fejlődése - asztalos ipar fejlesztése - Európai Uniós támogatások - piaci kiterjedés Fenyegetések - technikai lemaradás - szorosabb verseny - vásárlóerő csökkenése
39
3.7. Érdekcsoportok elemzése „ A szervezetet tudatosan hozzák létre az alapítók érdekeik érvényesítésére. Az abban dolgozók sokféle szándékkal csatlakoztak a szervezethez. Sokak életét – a beszállítókét, a vásárlókét, vagy a környékben lakókét – szintén befolyásolja a szervezet léte. E személyeknek és csoportoknak konkrét elvárásaik vannak a szervezet működésével kapcsolatban, amelynek teljesülését formális és informális kapcsolataikon keresztül igyekeznek biztosítani.” (Marosán György: A 21. század stratégiai menedzsmentje, Műszaki Kiadó, Budapest, 2006. 79. oldal) Több érdekcsoportot különböztethetünk meg, pl.: tulajdonosok, hitelezők, dolgozók, fogyasztók, beszállítók, állam, szakszervezetek, versenytársak. A Lendvai Kft esetében öt csoportot különítek el, és vizsgálom meg az érdekeiket. Ezek a következők: tulajdonosok, beszállítók, vállalaton belüli nem tulajdonosi csoportok, fogyasztók és állami intézmények. 3.7.1. Tulajdonosok és érdekeik: A tulajdonosoknak első számú célja, hogy a vállalat hosszútávon sikeresen működjön. Ez nem feltétlenül az állandó profitot jelenti, inkább azt, hogy veszteség nélküli legyen. Ez azért nagyon fontos, mert családi vállalkozásról van szó és a cégbe a tulajdonosok saját pénzüket fektették bele. Erről a szintről léphetünk át a haszon megszerzésére, melyet a cég növekedésével szeretnék, ha nőne. A tulajdonosok számára fontos, hogy a munkatársak jó szakemberek legyenek, nyitottak a technika újításaira, mind a termékek körében, mind az eszközök világában. A bizalom szintén lényeges tényező a kollégákkal szemben. 3.7.2. Beszállítók érdekei: A beszállítók elsősorban az általuk gyártott és a cég által forgalmazott termékek hatékony értékesítését várják el a cégtől, illetve hogy továbbítsák a vevői észrevételeket. Ezen felül szintén fontos számukra, hogy a Kft. időben és pontosan rendezze számláját. Harmadsorban lényegesnek tartják a jó kapcsolatot a márkakereskedőikkel, ezért elvárják a vevőtalálkozókon való részvételt, ahol akár új termékeket is bemuthatnak. 3.7.3. Dolgozók érdekei: A munkatársak elsődleges elvárása, hogy stabil, fizetőképes munkahelye legyen. A válság idején a fizetőképes jövedelmet úgy kell érteni vidéken, hogy abból a kevés pénzből, amit kap, el tudja tartani a családját. A másik lényeges elvárás a jó munkahelyi környezet, pl.: meleg nyári napokon hideg ásványvizet, télen pedig meleg teát biztosítson a cég. A vállalkozás évente többször szervez összejöveteleket csapatépítés céljából.
40
3.7.4. Fogyasztók érdekei: A legfontosabb a fogyasztók számára a jó minőség, a mennyiség és a jó ár aránya. A barátságos kiszolgálás és a szaktanácsadás szintén lényeges. Személyes tapasztalataim alapján sokszor találkoztam, olyan vásárlóval, aki igazából nem tudta, hogy mire lenne szüksége. Hosszú magyarázkodás után, hogy mit mondtak neki otthon, mire akarják használni, a jó terméket vitte el és nem volt panasz. 3.7.5. Állami szervek érdekei Az állami szerveken belül három alcsoportot emelek ki. Az első az Adó -és Pénzügyi Ellenőrzési Hivatal (APEH), melynek a rendszeres adófizetés az elvárása a Kft-vel szemben. Az APEH-on keresztül természetesen az állami kasszába kerül a befizetett adó és egyéb járandóság. A második a Helyi Önkormányzat. Az Önkormányzatok többféle adóterhet róhatnak ki a vállalatokra. A Lendvai Kft-nek 3 telephelye és egy raktára van 4 különböző településen. Az egyszerűség kedvéért, 5 adó fajtát választottam ki, amik a leglényegesebbek a vállalat szempontjából, attól függetlenül, hogy melyik településnek, melyik telepért fizeti. Ezek a következők: -
Helyi iparűzési adó:
A 1990. évi C. törvény a helyi adókról IV. fejezetében 35. és 36. bekezdésében így fogalmazza meg a fizetési kötelezettséget: „Adóköteles az önkormányzat illetékességi területén állandó vagy ideiglenes jelleggel végzett vállalkozási tevékenység (a továbbiakban: iparűzési tevékenység). Az adó alanya a vállalkozó. Adóköteles iparűzési tevékenység: a vállalkozó e minőségben végzett nyereség-, illetőleg jövedelemszerzésre irányuló tevékenysége.” -
Kommunális adó:
A 1990. évi C. törvény a helyi adókról III. fejezetében 27. bekezdése szerint: „Kommunális adókötelezettség terheli a 3. § (1) bekezdésében felsorolt adóalanyok közül (a magánszemély, a jogi személy, a jogi személyiség nélküli gazdasági társaság, a magánszemélyek jogi személyiséggel nem rendelkező személyi egyesülése) a vállalkozót, függetlenül a 24. § alapján (magán személy kommunális adója) egyébként fennálló adókötelezettségtől.
41
Az adókötelezettséget nem befolyásolja az, hogy az adóalany székhelye vagy csupán telephelye (részlege) található az önkormányzat illetékességi területén.” -
Építményadó:
A 1990. évi C. törvény a helyi adókról II. fejezetében 11. bekezdése szerint: „ Adóköteles az önkormányzat illetékességi területén lévő építmények közül a lakás és a nem lakás céljára szolgáló épület, épületrész (a továbbiakban együtt: építmény). Az építményadó alkalmazásában az építményhez tartozik az építmény rendeltetésszerű használatához szükséges - az épületnek minősülő építmény esetén annak hasznos alapterületével, épületnek nem minősülő építmény esetén az általa lefedett földrészlettel egyező nagyságú - földrészlet. Az adókötelezettség az építmény valamennyi helyiségére kiterjed, annak rendeltetésétől, illetőleg hasznosításától függetlenül.” -
Talajterhelési díj:
„A talajterhelési díjfizetési kötelezettség azt a kibocsátót terheli, aki a műszakilag rendelkezésre álló közcsatornára nem köt rá és helyi vízgazdálkodási hatósági, illetve vízjogi engedélyezés
hatálya
alá
tartozó
szennyvízelhelyezést,
ideértve
az
egyedi
zárt
szennyvíztározót is, alkalmaz. Amennyiben a közcsatornát év közben helyezik üzembe, a díjfizetési kötelezettség a kibocsátót a közcsatorna üzembe helyezését követő 90. naptól terheli.” -
Gépjármű adó:
Az Országgyűlés a motorizációval járó közterhek arányosabb elosztása, a települések, a fővárosban a kerületi önkormányzatok bevételeinek gyarapodása, valamint a közúthálózat karbantartásához és fejlesztéséhez szükséges források bővítése érdekében hozta létre a gépjárművek adójáról szóló 1991. évi LXXXII. Törvényt. „ A belföldi érvényes rendszámtáblával ellátott gépjármű, pótkocsi, valamin a Magyar Köztársaság területén közlekedő, külföldön nyilvántartott tehergépjármű után gépjárműadót kell fizetni.” (http://net.jogtar.hu/jr/gen/getdoc2.cgi?dbnum=1&docid=99100082.TV&cel=P(1)#xcel 2009/11/16 12:32)
42
Mint látjuk egy vállalat sok bevételi forrást jelent egy önkormányzat számára. Ezért természetesen az első számú érdeke a helyi vezetésnek, hogy vállalat/vállalatok működjön/működjenek a területén, és hogy az a vállalat sokáig ott is maradjon. A harmadik érdekcsoport az állami szférán belül a különböző ellenőrző szervek. Manapság rengeteg szabályzatnak kell megfelelnie egy vállalatnak. A szabályzatok egyik legfontoabb köre a munkavédelmi előírások, melynek részletes bemutatásukra nem térnék ki, a releváns jogszabályokat, a 1993. évi XCIII. Törvény a munkavédelemről, egységes szerkezetben a végrehajtásáról szóló 5/1993. (XII. 26.) MüM rendelet részletesen tartalmazza. A 90 oldalas törvényből csak néhány dolgot emelnék ki, amikre jó, ha odafigyel egy munkáltató. -
A munkáltató felelős az egészséget nem veszélyeztető és biztonságos munkavégzés követelményeinek megvalósításáért.
-
A munkáltató felelős azért, hogy minden munkavállaló az általa értett nyelven ismerhesse meg az egészséget nem veszélyeztető és biztonságos munkavégzés reá vonatkozó szabályait
-
Biztosítani kell a munkahely és a munka jellegének megfelelően az öltözködési, tisztálkodási, egészségügyi, étkezési, pihenési és melegedési lehetőséget
-
Minden helyiségekben és a teherautókban, gépekben kötelező a tűzoltó készülékek elhelyezése
-
Monitor előtt dolgozóknak óránként 10 perc szünetet biztosítani,
-
Látható helyre ki kell tenni a mentők, tűzoltók, rendőrség telefonszámait
Ezen szabályok betartását a Tűzoltóság és a Munkavédelmi Bizottság ellenőrzi. Emellett rengeteg fogyasztóvédelmi, (pl. minden terméknek fel kell tüntetni az árát lehetőleg magán a terméken) továbbá a környezetvédelmi szabálynak is meg kell felelni. Miután megállapítottuk, hogy milyen csoportoknak vannak elvárásaik a céggel szemben, nézzük meg, hogy mekkora hatalommal, befolyással rendelkeznek a vállalat működését illetően. Ennek megállapításához a hatalom/érdek mátrixot használom. A vízszintes tengelyen az érdek nagyságát ábrázolom: kis érdek, nagy érdek; a függőleges tengelyen pedig a befolyásoló képesség, a hatalom nagyságát: kis hatalom, nagy hatalom.
43
3.7.6. Hatalom/érdek mátrix 6. Táblázat A hatalom/érdek mátrix Lendvai Kft.
Kis érdek
Kis hatalom
Alkalmazottak
Nagy hatalom
Állami szervezetek
Nagy érdek Fogyasztók Beszállítók Tulajdonosok
Forrás: Marosán György: Hallgatói-munkafüzet Az érdekcsoportok átfogó értékelése: Mint látjuk a tulajdonosok és a beszállítók a legfontosabb szereplők a vállalat életében és ők várnak el a legtöbbet a működésétől is. A tulajdonosok rendelkeznek a legnagyobb hatalommal, mert ők döntik el, hogy folytassa-e a cég a működést vagy ne. Mivel egy családi vállalkozásról van szó, a tulajdonosok a saját pénzüket fektetik be a cégbe, ezért az ő elvárásuk a legnagyobb. A következő csoport az állami szervezetek, akik nagy hatalommal, de viszonylag kis érdekkel bírnak a vállalattal szemben. Azért tulajdonítok ennek a csoportnak nagy szerepet a vállalat működésében, mert ők határozzák meg a szabályokat, amiket be kell tartani. Súlyos következménnyel járhat, ha a vállalat nem tartja be ezeket a szabályokat, nagy összegű pénzbírságot kell fizetnie vagy akár a működési engedélyét is bevonhatják. Ezzel szemben kicsi érdeket képvisel, mert a sok jövedelem ellenére sem létszükségletű számára a vállalat működése. A fogyasztói csoportnak nagy elvárásai vannak a vállalattal szemben, ugyanis elvárja, hogy a megfelelő terméket kapja a pénzéért. Ezzel szemben kis hatalommal rendelkezik a vállalattal szemben, mert nincs befolyással a vállalat működésére. A beszállítók érdekei nagy, mivel szükségük van márkakereskedőre, hogy eladhassák a termékeiket. Ezzel szemben kicsi a hatalmuk a vállalat működése felett, ugyanis ha valami probléma alakulna ki a beszállító és a vállakozás között, a vállalkozásnak több lehetősége lenne más beszállítóktól megszerezni ugyanazt vagy hasonló terméket. A legkisebb hatalommal és a legkisebb érdekkel a vállalat saját alkalmazottjai rendelkeznek. Kisebb mértékben, de ugyanaz az érdekük, mint a tulajdonosoknak, a vállalkozás sikeres működése, de a vállalkozás irányításában nem vesznek részt.
44
4.
Stratégiaírás 4.1. A szervezet előtt álló stratégiai kihívások
Az elemzés által feltárt alapvető stratégiai problémák: A legfontosabb stratégiai probléma a válság. A mostani válság szinte mindenre hatással van, ami befolyást gyakorol az építőiparra: a fogyasztói keresletre, az építési engedélyek kibocsátására, a támogatások elbírálására, a pénzhez jutásra. A mai helyzetben nagyon nehéz előre tervezni. Az egyik fő cél a túlélés. A következő probléma a technológia lassú fejlődése, egészen pontosan lassan jut el v a magyar vidékre. Amellett hogy Magyarország le van maradva a nyugati országokhoz képest, a technika beszerzése is drága. Így vidéken még nehezebb elérni, illetve fejleszteni a modern technikát. Hatással vannak a beszállítók a kis vállalkozásokra. Ez szintén egy hátrány, mert olyanoktól is függ a jövőjük, akiket nem tudnak befolyásolni, akik ellen nem tudnak mit tenni. A Lendvai Kft-n belül stratégiai problémának minősül a marketing eszközök nem megfelelő alkalmazása. Igaz, hogy a vállalkozásnak van honlapja és szokott néha hirdetni, de nem él azokkal a lehetőségekkel, amikkel a többi vállalkozás. Erre példa, hogy nem írja ki az újságokban nagybetűvel, hogy „AKCIÓ”, pedig ma már az emberek többsége ezeket a hirdetéseket keresi. A honlap is igencsak kezdetleges és azon is lenne mit változtatni, ugyanis összesen két lapból áll, bemutatkozás és galéria. Ha több fogyasztót szeretne szerezni, akkor mindenképpen szükséges lenne egy terméklistát feltenni, esetleg árlistát is. A mai helyzetben, -mint már említettem- még egy probléma merült fel, mégpedig a lopás. Ennek elkerülése végett szükséges a fokozott ellenőrzés kiépítése térfigyelő kamerák felszerelésével.
45
4.2. Az Ansoff-mátrix A termék/piac lehetőség- (Ansoff) mátrix Az Ansoff-mátrix, mint portfólió típusú stratégiakészítő módszer a termék és a piac újdonságtartalmából kiindulva négy lehetséges stratégiát jelöl meg az üzleti egység, illetve a termékek eladásának növelésére. 4.2.1. Piac kiaknázása A piackiaknázás során a vállalat növelni kívánja már meglévő termékeinek forgalmát a meglévő piacain. Ennek érdekében különböző marketing eszközöket alkalmazhat: árcsökkenés, új eladási módok, fokozott reklám, különböző értékesítés ösztönző eszközök. Ezek lehetőséget nyújtanak – a meglévő fogyasztók termékhasználatának növelésén túl – a versenytársak fogyasztóinak elcsábítására vagy az eddig nem vásárlók megnyerésére is. 4.2.2. Piacfejlesztés Piacfejlesztés során a vállalat a régi termékeit új piacokon kívánja elhelyezni. Ez jelenthet földrajzi terjeszkedést vagy új vevőcsoportok megnyerését. A piacfejlesztés gyakran újrapozícionálást-, új használati módok keresését jelenti. Az új vevők kiszolgálása érdekében komolyabb termékmódosításokra is sor kerülhet. 4.2.3. Termékfejlesztés Termékfejlesztés során a vállalat vevőköre igényeinek jobb kielégítése érdekében változtatja, továbbfejleszti a meglévő termékeit vagy – az eddigi termékstruktúrán belül maradva- új termékeket vezet be a piacra. Továbbfejlesztés gyakran magasabb minőséget jelent, de lehetnek apróbb változtatások is (pl.: a dobozos tejek új zárókupakja) 4.2.4. Diverzifikáció Ez esetben a vállalat célja az egy termékkörtől való függőség jelentős mértékű csökkentése. Ennek lehetősége új piacok, új termékkörrel való elérése. Ez történhet a belső erőforrások kiaknázásával vagy külső felvásárlásokkal. A diverzifikációval a vállalat a legkockázatosabb stratégiát választja. -
horizontális diverzifikáció esetén a vállalat a termékvonalak számát úgy bővíti, hogy az új termékvonal kapcsolódik a többiekhez,
-
laterális diverzifikáció esetén a vállat „profilidegen”, tehát az eddigiekhez nem kapcsolódó termékvonalat épít ki. Ez igen kockázatos megoldás, amelynek
46
alkalmazása akkor célszerű, ha nagyon kecsegtetőek a profit kilátások és elegendő forrás áll rendelkezésre a megvalósításhoz. Az Ansoff-mátrix alapján bemutatott stratégiai lehetőségek kombinálhatók. Kiválasztásukat a piac érettsége és a vállalat innovációs fejletsége egyaránt befolyásolja. (Marketing
alapismeretek
I.
http://hu.wikipedia.org/wiki/SWOT_elemz%C3%A9s
2009.08.25. 10:39) 14. ábra Ansoff-mátrix
Termék Régi
Új
Régi
Piackiaknázás
Termékfejlesztés
Új
Piacfejlesztés
Diverzifikáció
Piac
Forrás: Marketingstratégiák alapján saját szerkesztés A Lendvai Kft.: Piac kiaknázása: A piaci behatolásnál a vállalat a már meglévő termékeit, a már meglévő piacán értékesíti ugyanúgy, mint eddig, azzal a különbséggel, hogy igyekszik a forgalmát növelni. Ennek egyik módszere lehet az állandó hirdetés, az akciók, az árengedmények. A Lendvai Kft. három teleppel rendelkezik három különböző településen. Ahogy a vállalat belső erőforrás elemzésénél láttuk, a három telep közül a jászárokszállási mutat folyamatos fejlődést. Ezért úgy gondolom, hogy a vállalat egyik stratégiai célja, ennek a telepnek a bővítése, fejlesztése lehetne. Ez a helyzet elsősorban a jó elhelyezkedésnek köszönhető. A jászjákóhalmai telep egyik hátránya, hogy közel van Jászberényhez, ahol szintén több tüzép, illetve más lakberendezéssel foglalkozó üzlet működik. Így, amikor a helybélieknek olyan termékre van szükségük, ami a faluban nem beszerezhető, be kell menniük Jászberénybe és egyre többen gondolják úgy, hogy ha bemennek a városba, akkor már ott intéznek el 47
mindent. A jászberényi telep mérete miatt nem alkalmas arra, hogy a jelenleginél több vevőt vonzzon oda, mivel elég kevés termék található. Ezzel szemben a jászárokszállási telepnek a mérete elég nagy, sok termék található és a környékbeli nagyobb települések viszonylag messze vannak, például Jászberény 20km-re, Gyöngyös 20km-re, Heves 35km-re. Ezáltal az ottani lakók igyekeznek mindent helyben beszerezni. A jászberényi térségben való piaci részesedés megtartásának egyik eszköze lehetne a 2008-ban megvásárolt jászberényi telek, mely már rendelkezik korszerű hídmérleggel-, tüzép teleppé való átalakítása. A térségben elterjedt jó hírnév miatt, az elvesztett vásárlók visszatérnének és számukra is egyszerűbb, ha ismerősnél és mindent egy helyen tudnának megvásárolni. A jászjákóhalmi telep ezzel a lépéssel igencsak elvesztené forgalmának nagy részét, ezért ezen a telepen, egy már meglévő profil kiszélesítését lehetne végezni, méghozzá az asztalos iparét. Ezek a lépések a cég szempontjából minimális költségbe kerülnének, ugyanis az összes telephelyet birtokolja, az eszközök is megvannak a fejlesztéshez, csak a vállalat működését kellene átszervezni. Ennek a stratégiának az elfogadása esetében a következő feladatok várnának a vezetésre. 1. A jászárokszállási telephelyet ki kellene bővíteni mind az alapterület, mind a termékek választéka szempontjából. Emellé több alkalmazottat kellene felvenni, mert a mostani három fős létszám valószínűleg kevés lenne. 2. A következő lépés a jászjákóhalmai telep „beköltöztetése” Jászberénybe az új telekre, melynek területe 3-szor nagyobb, mint a székhelyé, így a termékek skáláját is ki lehetne szélesíteni. A kistüzép, mely Jászberény centrumában található, továbbra is működne és rendeléseket venne fel a többi telep számára, illetve néhány termék forgalmazása ott is folytatható lenne. 3. Jászjákóhalmán egy teljes asztalos műhely kialakítása lenne a következő teendő. Itt több gép, illetve a szükséges termékek is megtalálhatók. Néhány gép átszállításával a jászalsószentgyörgyi raktárból- az asztalos ipari szolgáltatásokat ki lehetne bővíteni. A telepen akár kiállítótermeket is ki lehetne alakítani. De ez már a következő stratégiához tartozik, a piacfejlesztéshez. Piacfejlesztés: Az új piacok meghódítása a cél, melynek eszköze lehet a meglévő termékek fejlesztése, vagy új termékek behozatala, illetve egy új telephely megnyitása. Az előző pontban említett átalakulás során, a jászjákóhalmi telep új profiljával egy régi piaci szegmenset bővítene ki a cég. A Kft. eddig is végzett asztalos munkálatokat,(pl. lapszabászat), de most ezt a tevékenységi kört kiszélesítené és a lehetőségeknek megfelelően 48
az asztalosiparon belül a lehető legtöbb szolgáltatásra összpontosítana. Mivel a jászalsószentgyörgyi telep régen létragyárként működött és megvásárlásakor elég sok gép és eszköz ottmaradt, így a technika is biztosítva lenne egy egész asztalos műhely kialakításához. A szolgáltatások köre pedig elég széles lehetne, egészen az egyedi bútorgyártástól a fenyőfűrészáruk megmunkálásán át a kerti kiegészítőkig. A cég már vállalt fenyőfűrészáruk gyalulását, készített lépcsőt, kerti bungalókat, kerti WC-t, és több bútort (íróasztalt, tv állványt, szekrénysort, konyhabútort, ágy keretet, stb.). Ezekből a termékekből készíteni kellene egy saját katalógust, mely a mai technika segítségével néhány kép elkészítésével és egy program használatával könnyen megoldható. Az asztalos üzem mellett, akár néhány építő- és tüzelőanyag forgalmazása is megmaradhatna, de kisebb választékkal a helyi lakosok keresletének kielégítése érdekében. Egy nemrég megszületett gondolat, hogy a Kft. bérelne Budapesten egy kiállítóhelységet és ott felvenné a rendeléseket a bútorokra. A helységben lennének kiállítva bútorok, de a helyhiány miatt szükség lenne katalógusra is, melyben a már meglévő termékek és a lehetséges elképzelések is szerepelnének. Ennek egyik előnye, hogy azok a vásárlók, akiknek nincs sok idejük, gyorsan tudnának választani, mert csak ráböknek az egyik képre vagy kiállított darabra, hogy nekik ilyen kell és a Kft. le is gyártaná neki. Emellett a kiegészítők nagy része, így például bútor színskála, fogantyúk, fióksínek, mind megtalálhatók lennének és a vásárló akár saját maga választhatna ki mindent, ezzel is igyekezvén a lehető legjobban kielégíteni az ő elképzeléseit. Azért esett a választás Budapestre, mert az évek során azt figyelte meg a vezető, hogy „a pesti embernek nincs ideje ilyen apróságokkal foglalkozni”. A budapesti rohanó életben mindenki siet és nincs idejük alaposan végignézni mindent, ezért még azt is felvállalják, hogy többet fizetnek a termékért. A lényeg, hogy a megállapodás szerint és számukra a legkényelmesebb módon kapják meg az árut. A Lendvai Kft. a megrendelés és az legyártás mellett szállítást és összeszerelést is vállalna. A költségek ebben az esetben már valamivel magasabbak a piac kiaknázásához képest. Ha csak az asztalos üzem kiépítését vesszük, akkor nem lenne sok kiadás, mindössze meg kellene oldani a gépek átszállítását, illetve több asztalos felvételére lenne szükség, mert ha beindulna az üzlet, akkor a már meglévő két dolgozó kevés lenne. A katalógusok elkészítése teljesen minimális költséget vonnak maguk után, ugyanis csak anyagköltség merülne fel, ha saját kezűleg lennének szerkesztve. Amennyiben a budapesti kiállítótermet is számításba vesszük, akkor nagyobb költségekre kell számítani. A legelső kiadás a bérleti díj lenne, mely a területi 49
elhelyezkedéstől és a m2 áraktól is függ. Természetesen a belvárosban a bérleti díjak magasabbak, mint a kintebbi kerületekben. A vezető első ötlete az volt, hogy Budapesten belül az Örs vezér tere környékén lenne jó nyitni egy üzlethelységet. Én ezzel szemben úgy gondolom, hogy célravezetőbb lenne, ha Budán nyílna meg az üzlet. Azért nem támogatom az Örs vezér terét, mert ott közel lenne az IKEA nevet viselő lakberendezési áruház, mely olcsó és viszonylag jó minőségű árut értékesít. A másik ellenérvem, hogy az Örs vezér terén rengeteg a panellakás, amire az emberek nem költenek annyit, magából a lakás stílusából is kifolyólag. Budán, ezzel szemben, jobban adnak a minőségre és nincs annyira közel egyik bútoráruház sem. A belvárosban, függetlenül attól, hogy Buda vagy Pest, mindenféleképpen számolni kell havi 100-150 ezer forintos fix kiadással, mely csak a bérleti díjra és a rezsire megy el. A kiállító terembe új munkaerőre is szükség lenne, egy vagy akár két főre. A szállítási költség és a beszerelési díj természetes benne lenne a termék árában. Termékfejlesztés: Mindkét előző ponthoz párosulna termékfejlesztés. Az első pontban szerepelt jászárokszállási telep kibővítésével az ottaniakhoz képest új termékeket lehetne forgalmazni vagy a választékot kibővíteni. Az új jászberényi telepen nagysága miatt, akár már teljesen új, a vállalat terméklistájában eddig még nem szerepelt termékek forgalmazása is kipróbálható, például ereszcsatorna, kovácsoltvas kerítés, stb. A termékek kibővítésével az a cél, hogy a vásárló egy helyen tudjon mindent megvenni. A vállalat így próbálná növelni a fogyasztók számát. A jászjákóhalmai telep új profilja szinte csak új termékekből áll, ugyanis az eddig tevékenység az új szolgáltatás csak kis részét képezné. A vállalat még nem foglalkozott bútorok gyártásával, összeállításával és forgalmazásával csak saját felhasználásra, ezért egy teljesen új piacot és a vállalat számára új terméket célozna meg. Diverzifikáció: Diverzifikációról akkor beszélünk, ha a vállalt egy teljesen új, nem a profiljába tartozó dolgot kezd el csinálni. A Lendvai kft. esetében arra gondoltam, hogy egy kivitelező részleget lehetne kialakítani magán a vállalaton belül. Ez az ötlet onnan fakad, hogy a család egyik új tagja építőmérnöknek tanult és az ő családja tervezéssel foglalkozik. A két cég fúziójával létre lehetne hozni egy kivitelező céget, mert az említett tervező cég adnák a tervet, a Lendvai Kft az anyagot és már csak az építés marad. Előzetes egyeztetéssel az ötlet mind a két cégvezetőnek tetszik és véleményük szerint a mai világban mindenki így csinálja. 50
A vásárlónak ez a megoldás lenne a legkölcség- és időhatékonyabb, ugyanis egy vállalkozáson belül megterveztetné a házát, beszerezné a szükséges anyagokat és kiviteleztethetné az egészet. A költségeket tekintve a négy stratégiai változat közül ez járna a legnagyobb kiadással. Szükség lenne egy iroda bérlésére, ami valamelyik környező nagyvárosban lenne. Az iroda bérlése havonta mindennel együtt körülbelül százezer forintot jelentene. Ezen kívül rengeteg reklámozásra lesz szükség, hogy az emberek megismerjék a céget és a szolgáltatást. A legnehezebb feladat pedig a megfelelő szakemberek összeválogatása. Ugyanis ha azt szeretnénk, hogy egy cégen belül legyen megoldható a ház felépítése, akkor a kőművesek mellett szükség lesz villany-, gáz- és vízszerelőkre. A jó szakemberek pedig megkérik az árukat, szóval fejenként bruttó több százezer forinttal kell számolni. A kockázat is ennél az ötletnél a legnagyobb. Bár viszonylag nincs sok versenytárs a piacon, mégis a cég egy teljesen más dologba kezd bele, mint amit eddig csinált. Az elején muszáj sok pénzt beleinvesztálnia és semmi garancia nincs rá, hogy kelendő is lesz a piacon.
4.3. A szervezet stratégiai problémái, és a szóba jöhető stratégiai változatok
4.3.1. Az elemzés által feltárt alapvető stratégiai problémák: 1. bizonytalan gazdasági helyzet, 2. technológia lassú fejlődése, 3. beszállítóktól való függés 4. marketing nem kellő alkalmazása 5. fokozottabb ellenőrzés hiánya
4.3.2. A lehetséges stratégiai változatok: 1. Új termékek forgalmazása a már meglévő telephelyeken 2. A vállalat működésének átalakítása, a meglévő telephely kibővítése, az új telephely megnyitása, az asztalosipar fejlesztése 3. Asztalosipar fejlesztése, gyártás beindítása és új üzlet nyitása Budapesten 4. Vállalat fúzió, kivitelező cég alapítása
51
4.3.3. A stratégiai változatok értékelése Négy alternatívát különböztettem meg, melyeket a függőleges tengelyen ábrázolok. A vízszintes tengelyen három minősítési szempont található, melyek a következők: -
megfelelőség: ez alapján, a kritérium alapján azt vizsgáljuk, hogy a különböző stratégiai változatok milyen mértékben nyújtanak megoldást a felsorolt stratégiai problémákra,
-
megvalósíthatóság: az egyes stratégiákhoz szükséges erőforrások és képességek meglévőségét vizsgáljuk, pl.: finanszírozható-e, rendelkezésünkre áll-e a szükséges szakmai tudás, emberi erőforrás, műszaki ismeretek, technológia, stb. Ha minden megvan hozzá, akkor megfelel-e, ha sok minden hiányzik, akkor nem.
-
Elfogadhatóság: ennél a kritériumnál a vállalat érdekcsoportjainak elvárásait vizsgáljuk meg az új stratégiával szemben, pl.: mennyire kockázatos, befolyásolja-e valamelyik érdekcsoport eddigi működését, stb.
A végén pedig a különböző változatoknak a három kritérium alapján összesített pontszáma látható. A változatokat egy ötös skálán értékelem. 1- a legrosszabb, a leggyengébb; 5- a legjobb. 7. Táblázat: Értékelő táblázat Stratégiai
Megfelelőség
Megvalósíthatóság Elfogadhatóság
Összesített
változatok
(min:1 - max:5)
(min:1 - max:5)
értékelés
(min:1 – max:5)
1. változat
4
5
4
13
2. változat
4
5
5
14
3. változat
3
3
4
10
4. változat
3
3
3
9
Forrás: Marosán Gyögy: Hallgatói-munkafüzet
52
4.4. A javasolt stratégia részletes leírása: A négy változat közül a legtöbbet a vállalat működésének átalakítása, a meglévő telephely kibővítése, az új telephely megnyitása, az asztalosipar fejlesztése című stratégia kapta. Az Ansoff-mátrix négy stratégiája közül a piackiaknázásnak felel meg. A Lendvai Kft. elég széles vevői körrel rendelkezik köszönhetően a három külön településen működő telephelyeknek és a sokoldalú tevékenységének. Mint már korábban említettem ez a stratégia magában foglalja a jászárokszállási telep bővítését, egy új jászberényi telep megnyitását, és a jászjákóhalmai telep átszervezését. Most vegyük külön külön, települések szerint, hogy mi is szerepelne a fejlesztésben: Jászárokszállás: A jászárokszállási telep árbevétele az elmúlt négy évben lassú, de folyamatosan növekvő tendenciát mutat. Ebből kifolyólag gondolom úgy, hogy fejleszteni kellene ezt a telepet. A jászárokszállási telep egyik nagy előnye, hogy nincs a környéken nagyobb város, így az emberek kénytelenek helyben beszerezni a szükséges anyagokat. A vállalkozás ebben a térségben egy biztos vevői körrel rendelkezik, ezért lehetne arra törekedni, hogy a lehető legnagyobb választékot biztosítsuk számukra, ezzel is megőrizve vevői hűségüket. A szélesebb választék elérése érdekében pedig több fajta terméket kellene forgalmazni, illetve biztosítani a folyamatos áruellátást, hogy soha semmiből ne legyen hiány. Egy idő után a sok termék kinőné a mostani telepet, ezért ha meglesz rá a tőke, bővíteni kellene. A következő lényeges dolog a piaci részesedés megtartása, illetve növelése szempontjából amellett, hogy igyekszünk teljes mértékben elégedetté tenni a vásárlót, a marketing célszerű és rendszeres használata. A helyi újságokban rendszeresen lehetne hirdetést feladni az előnyeinket kihangsúlyozva. A vezető nem szeret hihetetlen mértékű akciókról olvasni az újságokban. Mivel a kereskedelemben jártas emberről van szó, aki tisztában van, hogy a kereskedőnek mi mennyibe kerül, és mit mennyiért adhat, becsapásnak érzi ezeket a nagy árengedményeket és egy ilyen lépéssel nem akarja kockéztatni jóhírnevét. A mai tendencia viszont azt mutatja, hogy a fogyasztók az akciókat keresik, nem az árat nézik az újságban, hanem azt, hogy hova van kiírva, hogy akció és oda mennek vásárolni. A vezető illetve a vállalat felfogásához híven, de ugyanakkor a mai fogyasztói szokásokhoz megfelelően, ki lehetne találni egy frappáns hirdetési szövegeket, mely azt reklámozná, hogy a Lendvai Kft-nél akció nélkül is olcsóbban lehet beszerezni minőségi árut. Emellett természetesen szükséges lenne néha tényleges akciót rendezni.
53
Ha az eddigi elképzelés sikeres lenne, a három jelenlegi dolgozó remélhetőleg nem bírná a munkát, ezért melléjük még néhány alkalmazottat kellene felvenni. Jászberény: Jászberény és környéke az egyik legfontosabb terület a cég szempontjából. Ebből kifolyólag nagyon fontos megőrizni ebben a térségben a piaci részesedését. Mivel a jászjákóhalmai telep árbevétele csökkenő tendenciát mutat, így ki kell találni valamit, hogy orvosolni tudjuk a problémát. A legnagyobb probléma, hogy a vásárlók, ha több minden kell nekik, akkor már bemennek Jászberénybe és nem helyben vásárolják meg. A jászberényi kistelep méretei miatt nem megfelelő ahhoz, hogy a vevők igényeit teljes mértékben kielégítse. A fióktelep Jászberény centrumában található. A telep kibővítése nem megoldható, mert körbe van véve lakóépületekkel. A Lendvai Kft. tulajdonába került 2008ban Jászberény határában egy 23.000 m2-es terület, melynek mostanáig a körbe kerítése és karbantartása történt meg. Ez a terület elhelyezkedés szempontjából nagyon jó helyen van, mert a közelben található a 31-es és 32-es főutat összekötő elkerülő út, melyet az elmúlt években építettek, és melynek Jászjákóhalmáig tartó folytatását 2009 őszén fejeztek be. A telep jövőjét illetően több ötlet is felmerült. Mindenféleképpen az építőiparral kapcsolatos tevékenység folyna rajta, ezen belül pedig tüzép telep lenne. Az nincs még eldöntve, hogy nagykereskedés vagy kiskereskedés legyen. Én a telep jövőjét kiskereskedésként tudnám elképzelni. Úgy gondolom, hogy a jászjákóhalami telep 70%-át át lehetne „költöztetni” az új területre, így biztosítva lenne az árukészlet, nem kerülne sok költségbe. A hely nagysága miatt a termékek körét kiszélesíteném és új termékek forgalmazását is elkezdeném. Elképzeléseim alapján ki lehetne alakítani egy teljes építőipari bevásárlóközpontot, ahol minden megtalálható, ami egy házhoz és környékéhez kell. A jászjákóhalmi telep készletét az új telep megnyitásával le lehetne csökkenteni, egészen annyira, amennyi a helyi lakosok számára szükséges. Úgy gondolom, hogy ez a lépés nem okozna nagy változást a helyi lakosokra, ugyanis az elkerülő úttal a város kikerülésével könnyen és gyorsan megközelíthető lenne az új telep. A beszállítók szempontjából is előnyösebb ez a telephely megnyitása, mert a kamionoknak nem kell bemenniük a városba, hogy azon keresztül eljussanak a telepig. 2008-as év végén európai uniós pályázat keretében egy korszerű hídmérleg lefektetésére került sor, mely már a jövő terveinek részét képezi. A Jászberény centrumában lévő telepnek legfontosabb feladata a rendelések felvétele lenne. Azok, akik nem rendelkeznek autóval, még mindig megtalálnák a szükséges 54
termékeket a belvárosban és biciklivel vagy kiskocsival könnyen hazavihetik. Viszont akik több terméket szeretnének vásárolni, a város szélén lévő telepen könnyen beszerezhetik és még nem is kell kimenniük Jászjákóhalmára, nem kell 6 km-t utazniuk. Akik pedig nem rendelkeznek megfelelő járművel az áruk elszállításához, kevesebb fuvardíjat kellene fizetniük, mert kevesebb lenne a megtett távolság. Jászjákóhalma: Mint már említettem a jászjákóhalmai telephely árbevétele az elmúlt években folyamatosan csökkent. A Lendvai Kft. már rendelkezik egy biztos vevői körrel, de a fejlődés eléréséért a konkurencia vevőit is el kell hódítani. Megoldást nyújthat erre az, hogy közelebb visszük hozzájuk a terméket. Ennek egyik eszköze az új telephely megnyitása Jászberényben. Ha Jászberényben nyílik egy új, nagyobb telep a jászjákóhalmainál, akkor mondhatni a két telep egymás konkurenciái lesznek. Az elején szükséges a két telephely párhuzamos működtetése, míg a vásárlók megszokják az új helyet, illetve reklámozni kell a helyi újságokban, hogy az új vásárlók is értesüljenek a változásról. Ha Jászberényben jól megy az üzlet, és ha nem lesz kereslet a jászjákóhalmi telepre, akkor Jászjákóhalmán el lehet kezdeni egy másik vásárlói körrel foglalkozni az asztalosipar fejlesztésével. Már sok modern szerszámmal, géppel és tapasztalattal rendelkezik a vállalat ezen a területen. Évek óta foglalkozik lapszabászattal és saját célra már bútort is késztett. Az eszközök adottak, ugyanis helyben van a lapvágó-, az élzáró- és gyaluló gép. Ezeken kívül a jásztalsószentgyörgyi telepen több gép is van, ami a faanyag megmunkálásához szükséges. Így nem csak a környékbeli asztalosok, hanem az ácsok igényinek is meg tudunk felelni. Ha elkezdődik a bútorgyártás, akkor itt is szükséges lesz a termékek reklámozása. Akár saját kezüleg is lehet készíteni egy katalógust a már kész bútorokból, melyek elég sokszínűek. Készült már ágykeret, szerénysor, konyhabútor, írósztal, éjjeliszekrény, fürdőszobaszekrény, gardrób, stb. Így ezek lefotózásával, és számítógép segítségével könnyen el lehet készíteni egy saját katalógust. A jászjákóhalmai telep fő profilja az építőipar kereskedelem visszaszorulna, ugyanis egyre kisebb az igény. A helyi vásárlóerő már inkább Jászberényben vásárol. Viszont azokra gondolva, akiknek rögtön szükségük lenne kisebb mennyiségű anyagra, illetve akik nem rendelkeznek autóval, a telephelyen kisebb mennyiségben és választékkal, a szükséges anyagok megtalálhatók lennének. A kisebb választékot úgy gondolom, hogy pl. nem két fajta cement lenne kapható, hanem csak egy, stb.
55
4.5. A célok meghatározása
4.5.1. Küldetés - a vállalat piaci részesedésének növelése - nyereségesség növelése - a gazdasági válság kivédése - az alkalmazottak megtartása, illetve új szakemberek felvétele - beszállítói kapcsolatok kibővítése
4.5.2. Stratégiai célok (20010-2012) - új telephely megnyitása - a létszám növelése: plusz 2 ember felvétele az asztalosi területre, plusz 2 ember felvétele a jászárokszállási telepre és plusz 9 ember a jászberényi új telepre - nyereség növelése 7%-kal - piaci részesedés növelése 3%-kal - marketing eszközök hatékony alkalmazása
4.5.3. 2009-es célok - a válság túlélése - a nyereség megtartása, de mindenesettre ne legyen veszteséges a cég, - dolgozói létszám megtartása - hatékonyabb gyártás - fokozottabb ellenőrzés
56
4.6. Az új stratégiához illeszkedő szervezeti felépítés Az új stratégia miatt szükség lesz a létszám növelésére (mind az asztalos részlegen, mind az új telepen). A vezérigazgató nyugdíjba vonulásával a vállalat szerkezeti felépítése nem változna, maradna lineáris, de ezen belül vertikális szerkezetű lenne. Esélyt kaphatna az új generáció, de az alapító tagok tanácsaikkal, ugyanúgy segítenék a vállalkozás működését és ők ketten alkotnák az ügyvezető igazgatóságot. A három örökös pedig egy-egy telep telepvezetői lennének. A sikeres működéshez egy vezetői tanácsot kellene létrehozni, ami a két alapító tagból és a 3 telepvezetőből állna. A tulajdonosi részek megmaradnának, tehát a az igazgató még mindig Lendvai Miklós lenne. A 15. ábra mutatja be az új szervezeti felépítést.
4.7. A végrehajtás megszervezésének fontosabb lépései és teendői Az első lépés, mely a legkisebb kockázattal jár, a jászárokszállási telep fejlesztése. Új munkatársakat kell felvenni, még egy eladót, egy sofőrt és egy segédmunkást. A termékkört is színesíteni kell, melyek megismertetése a marketing kellő alkalmazását vonja maga után. A következő lépés az új jászberémyi telep megnyitásához szükséges dolgok elintézése. Ezek közül az első feladat az engedélyek beszerzése (ANTSZ, környezetvédelmi engedélyek, fogyasztóvédelmi engedélyek, tűzoltósági engedély, önkormányzati engedély, telep engedély, stb.). Az engedélyek beszerzése viszonylag kevés időbe kerül. Ma már, akár néhány hónap alatt minden beszerezhető. Az engedélyek beszerzése mellett a telepet folyamatosan lehet alakítani, karbantartani, előkészíteni az áruk fogadására és a nyitásra. Miután az engedélyeket megszerete a Kft., el lehet kezdeni feltölteni a telepet termékekkel. Már a nyitás előtt érdemes hirdetni, hogy az emberekben kialakuljon a kíváncsiság, és hogy várják a nyitást. Célszerű egy nyitási akciót csinálni, mellyel biztos nagy sikere lesz az új telepnek és a vevők is megismerik a termékeket és a telepet. A nyitás előtt szükséges az új alkalmazottak felvétele és a gépesítés megszervezése. Egy targonca és markológép már az elején szükséges lenne, hogy könnyebb legyen a pakolás. A sofőrök az elején még ingadoznának a jászberényi és jászjákóhalmai telep között, de idővel már az összes gép Jászberénybe kerülne át.
57
15. ábra: Új szerkezeti felépítés
Ügyvezető igazgatóság
Jászjákóhalmai telepvezető
Irodai alkalmazottak
Eladók (2)
Fizikai alkalmazottak
Asztalosok (4) Szállítás
Sofőr (1)
Segédmunkás (1)
Jászberényi telepvezető
Irodai alkalmazottak
Eladó (4)
Fizikai alkalmazottak
Sofőrök (4) Segédmunkások (4)
Jászárokszállási telepvezető
Irodai alkalmazottak
Eladó (3)
Fizikai alkalmazottak
Sofőr (1) Segédmunkás (1)
5.
Befejezés: Magyarországon nagyon sok kis- és középvállalkozás működik. Az elmúlt 5-10
években, a határok lebontásával, új konkurenciával találták szembe magukat, a multinacionális cégekkel. A multik olyan árakat tudnak nyújtani a vásárlóknak, a nagymennyiségű beszerzésük miatt, amivel egy kisvállalkozás nem tud versenyezni. Vidéken csak az elmúlt néhány évben kezdtek letelepedni ezek a vállalatok. A családi vállalkozások még nem tanultak meg a multik megjelenésére reagálni. Még mindig az ismeretségükre alapoznak. Emellett a hatás mellett az elmúlt két évben megjelent még egy újabb tényező, a válság, mely teljesen felforgatta a vállalkozások életét. Azok, akik nem tudtak realni az új tényezőre, megbuktak. Azoknak, akik még talpon vannak, ki kell találniuk valamit, hogy biztosítsák működésüket. A tanulmányomban végigvettem a Lendvai Kft. szempontjából a fontosabb tényezőket, amikre válaszreakcót kell adni, és remélhetőleg sikerült néhány ötletet adnom ezekre, a lehetséges stratégiai változataimmal. Úgy gondolom, hogy a mai világban, ami teljesen más, mint 20 évvel ezelőtt, szükséges az új generáció véleményét meghallgatni és átgondolni, ugyanis ők ebben a világban nőttek fel, és tudnak reagálni az új hatásokra, mert számukra természetes, hogy vannak. Ezzel szemben az idősebb korosztály, már kifogyott az ötletekből, illetve már nincs ereje az új ötletek végigvinni.
Irodalom jegyzék Könyv: Bakonyi Károly – Peter Lorange: Stratégiai menedzsment, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1991. Hrabovszki Ágnes Zsuzsa: Külkereskedelem és szabályozás című tantárgy, saját jegyzet Dr. Majoros Pál: Kutatásmódszertan avagy: Hogyan írjunk könnyen, gyorsan jó diplomamunkát?, Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 1997. Marosán György: A 21. század stratégiai menedzsmentje, Műszaki Kiadó, Budapest, 2006. Marosán György: Hallgatói-munkafüzet Dr. Ternovszky Ferenc: Nemzetközi menedzsment európai szemmel, Szókratész Külgazdasági Akadémia, Budapest, 2006. Folyóirat: Rábi Sándor: A SWOT elemzés kis-, középvállalati alkalmazása, Vállalatépitő on-line szakmai
folyóirat,
http://www.veniens.hu/vallalatepito/2009/07/04/betekintes-a-
kockazatitokebfektetesek-vilagaba-interju/ (2009.08.25. 10:27) Internet: Marketing
alapismeretek
I.
http://hu.wikipedia.org/wiki/SWOT_elemz%C3%A9s
(2009.08.25. 10:39) M. László Ferenc: Láncreakció - Válságban az építőipar, http://oknyomozo.hu/node/17 2009.11.29. 12:55 http://hvg.hu/kkv/20090419_felszamolas_csod_panikhangulat_epitoipar.aspx http://net.jogtar.hu/jr/gen/getdoc2.cgi?dbnum=1&docid=99100082.TV&cel=P(1)#xcel 2009.11.16 12:32 http://net.jogtar.hu/jr/gen/getdoc2.cgi?dbnum=1&docid=99000100.TV&cel=P(52)1(26)#xcel 2009.11.16 12:43 http://jab.complex.hu/doc.php?docid=WKHU-QJ-XML-000000A0300089TV&docdb=jog 2009.11.16. 13:03 http://www.uti.bme.hu/data/segedanyag/65/8-9osz.pdf 2009.11.26. 17:43
60
Vám- és Pénzügyőrség: Közlemény: 31009/141-2008. Jövőre energiaadó köteles lesz a szén, Budapest, 2008. 12. 15. http://www.vam.hu/viewBase.do?elementId=9338, 2009. 11. 17. 9:17 Tájékoztató a szén energiaadójáról, 2009. 01.05. http://www.magyarorszag.hu/allampolgar/ugyek/tulajdonvagyon/alllaktam20050916/szocpol mert20091022.html/ugyleirasjogi 2009. 11. 17. 9:53 Központi Statisztikai Hivatal: Foglalkoztatottság és munkanélküliség 2009. július-szeptember, http://portal.ksh.hu/pls/ksh/docs/hun/xftp/gyor/fog/fog20909.pdf 2009. 11. 20. 9:03 Lakásépítések, építési engedélyek, 2001 http://portal.ksh.hu/pls/ksh/docs/hun/xftp/gyor/lak/lak20112.pdf, 2009.12.11. 12:03 Lakásépítések, építési engedélyek, 2002 http://portal.ksh.hu/pls/ksh/docs/hun/xftp/gyor/lak/lak20212.pdf, 2009.12.11. 12:05 Lakásépítések, építési engedélyek, 2003 http://portal.ksh.hu/pls/ksh/docs/hun/xftp/gyor/lak/lak20312.pdf, 2009.12.11. 12:06 Lakásépítések, építési engedélyek, 2004 http://portal.ksh.hu/pls/ksh/docs/hun/xftp/gyor/lak/lak20412.pdf, 2009.12.11 12:07 Lakásépítések, építési engedélyek, 2005 http://portal.ksh.hu/pls/ksh/docs/hun/xftp/gyor/lak/lak20512.pdf, 2009.12.11. 12:10 Lakásépítések, építési engedélyek, 2006 http://portal.ksh.hu/pls/ksh/docs/hun/xftp/gyor/lak/lak20612.pdf, 2009.12.11. 12:11 Lakásépítések, építési engedélyek, 2007 http://portal.ksh.hu/pls/ksh/docs/hun/xftp/gyor/lak/lak20712.pdf, 2009.12.11. 12:13 Lakásépítések, építési engedélyek, 2008 http://portal.ksh.hu/pls/ksh/docs/hun/xftp/gyor/lak/lak20812.pdf, 2009.12.11. 12:15 Lakásépítések, építési engedélyek, 2009. I–III. negyedév, http://portal.ksh.hu/pls/ksh/docs/hun/xftp/gyor/lak/lak20909.pdf, 2009.11.16. 13:08
61
Táblázatok jegyzéke 1. Táblázat: Mérföldkövek ....................................................................................................... 11 2. Táblázat: HUF/EUR árfolyam 1999-2008 ........................................................................... 15 3. Táblázat: Építési engedélyek 2000-2008 ............................................................................. 19 4. Táblázat Jász-Nagykun Szolnok megyében kiadott építési engedélyek száma .................. 20 5. Táblázat Csődhullám az építőiparban (darab): ................................................................... 27 6. Táblázat A hatalom/érdek mátrix......................................................................................... 44 7. Táblázat: Értékelő táblázat ................................................................................................... 52
62
Ábrák jegyzéke 1. ábra: Tulajdonosi részarányok megoszlása ............................................................................ 9 2. ábra 2008-2009 HUF/EUR árfolyam ................................................................................... 16 3. ábra: Munkanélküliségi ráta 2000-2008............................................................................... 17 4. ábra: Munkanélküliségi ráta 2008-2009.............................................................................. 17 5. ábra: Új építési engedélyek 1990-2001................................................................................ 19 6. ábra A Lendvai Kft. elhelyezkedése az iparágon belül:....................................................... 26 7. ábra A működési környezet stratégiai térképe ..................................................................... 29 8. ábra: Jászjákóhalmai telep árbevétele .................................................................................. 31 9. ábra: Jászberényi telep árbevétele ........................................................................................ 31 10. ábra: Jászárokszállási telep árbevétele ............................................................................... 32 11. ábra A vállalat szervezeti felépítése ................................................................................... 33 12. ábra: Dolgozói létszám....................................................................................................... 34 13. ábra: Válalati értéklánc....................................................................................................... 36 14. ábra Ansoff-mátrix ............................................................................................................. 47 15. ábra: Új szerkezeti felépítés ............................................................................................... 58
63
