Brandweer Amsterdam-Amstelland Strategisch Meerjarenperspectief

Brandweer Amsterdam-Amstelland

Strategisch Meerjarenperspectief 2008-2011

Versie 1.1 Datum 07-02-2008 Status: akkoord Korpsleiding Stafeenheid Strategie en Innovatie

Inhoudsopgave Inleiding..................................................................................................................... 3 1. Wat willen we bereiken? ...................................................................................... 4 1.1 Omgevingsanalyse ......................................................................................... 4 1.2 Maatschappelijk rendement van de Brandweer Amsterdam-Amstelland .. 5 1.3 Koers en ambitie van ons korps .................................................................... 5 1.4 Strategische doelen ........................................................................................ 6 2. Hoe willen we de koers en ambitie bereiken?.................................................. 11 2.1 Onze organisatie; uitgangspunten en nieuwe structuur ........................... 11 2.2 Onze organisatie; leiderschap en besturingsmodel .................................. 12 2.3 De expertisegebieden nader belicht............................................................ 14 3. Het gezicht van de brandweer Amsterdam-Amstelland in 2011..................... 18 4. De strategische agenda 2008-2011 ................................................................... 21 4.1 Activiteiten per jaar uitgelicht...................................................................... 21 4.2 Samenhangend overzicht strategische agenda 2008-2011 ....................... 26

Strategisch Meerjarenperspectief BAA versie 1.1 7 februari 2008

2

Inleiding Voor u ligt het strategisch meerjarenperspectief van de brandweer Amsterdam-Amstelland 2008-2011. Het meerjarenperspectief is opgesteld om de stakeholders van het korps (B&W, Gemeenteraad, medewerkers, inwoners en partners) te informeren over de koers en ambitie die door de brandweer Amsterdam-Amstelland wordt voorgestaan. Het is gebaseerd op het na te streven maatschappelijke rendement van de brandweer AmsterdamAmstelland en bevat een overzicht van de veranderingen in de omgeving en het antwoord hierop van het korps. De koers en ambitie zijn vertaald in te realiseren concrete strategische doelen en meetbare resultaten in de periode 2008-2011. Tevens is aangegeven langs welke weg deze resultaten bereikt gaan worden. In dit strategisch meerjarenperspectief wordt begonnen met het formuleren van de missie en de visie van Brandweer Amsterdam-Amstelland op de toekomst. De strategie en de strategische agenda zijn vervolgens afgeleid van deze visie. De visie van de Brandweer Amsterdam-Amstelland is gebaseerd op een aantal basiselementen: 1. De in 2007 ontwikkelde meerjarenvisie. Hieruit vloeide de multifocale visie voort: voornamelijk gericht op de producten van de brandweer Amsterdam-Amstelland. Deze meerjarenvisie is in workshops met experts verder uitgewerkt. Elementen uit de workshops zijn meegenomen in de visie. 2. Waargenomen ontwikkelingen in de omgeving, in binnen en buitenland. (lectorale rede, inaugurele rede, ontwikkelingen op gebied van community safety in Engeland) 3. In oktober 2006 is het project Brandweer Meester van start gegaan, waarin hard is gewerkt aan het verder ontwerpen en inrichten van de nieuwe organisatie. In een duidelijke planning wordt aangegeven waar het accent de komende jaren binnen dit project op zal liggen. Brandweer Meester is in eerste instantie in het leven geroepen om het ‘huis op orde’ te krijgen. De komende jaren vormt Brandweer Meester ook het organisatieontwikkelingsprogramma om de hier geformuleerde strategie te realiseren. Onder de noemer van Brandweer Meester is een eerste aanzet gedaan voor het ontwikkelen van een nieuwe strategie voor de Brandweer Amsterdam-Amstelland. Deze visie is meegenomen in het strategisch meerjarenperspectief. 4. Naast het intern ontwikkelen van een nieuw strategisch meerjarenperspectief neemt de brandweer Amsterdam-Amstelland actief deel aan de landelijke strategische reis. Op basis van deze strategische reis zullen de gezamenlijke korpsen in Nederland hun toekomstvisie formuleren. In 2009 worden de uitkomsten hiervan verwacht. Vanzelfsprekend wordt het strategisch meerjarenperspectief van de Brandweer Amsterdam-Amstelland hier op aangepast. 5. De regionalisering is sinds 1 januari 2008 een feit. Relevante aspecten van de regionalisering zoals het naar elkaar toegroeien van de vrijwillige en de beroepsfuncties en afstemming binnen de veiligheidsregio zijn meegenomen in de vorming van het meerjarenperspectief. In het strategisch meerjarenperspectief is de strategische visie van de brandweer AmsterdamAmstelland vastgelegd waaraan alle activiteiten binnen de brandweer getoetst moeten worden. Bij elk initiatief dat ontplooid wordt binnen de brandweer Amsterdam-Amstelland zal de vraag gesteld moeten worden welke bijdrage de betreffende activiteit levert aan het realiseren van de strategische doelen. Indien deze vraag niet bevredigend beantwoord kan worden dient de activiteit niet ondernomen te worden.


3

1. Wat willen we bereiken? 1.1 Omgevingsanalyse Over de regio Amsterdam-Amstelland Amsterdam is de hoofdstad van Nederland en een belangrijk financieel centrum in Europa. De regio Amsterdam-Amstelland bevat een concentratie van belangrijke zakelijke, handels-, vermaaks- en culturele activiteiten. Tevens is de regio een toeristische trekker van formaat met belangrijke cultuurhistorische waarde. Dit betekent een hoge concentratie van mensen en diverse activiteiten op een relatief klein gebied. Amsterdam is dan ook constant in beweging, voorbeelden hiervan zijn de economische groei, milieu-issues, veranderingen in manier van leven en technologische ontwikkelingen. Het is voor het strategisch meerjarenperspectief dan ook van belang te kijken naar een aantal 1 aspecten van de regio Amsterdam-Amstelland :  De regio Amsterdam-Amstelland heeft een omvang van 354km2  De regio heeft ruim 900.000 inwoners, waarvan zo’n 55% autochtoon en 45% allochtoon (waarvan niet westers: 32%)  De bevolkingsdichtheid is 4.457 per km2  Het aantal nationaliteiten is ongeveer 177  Amsterdam handhaaft haar positie als toeristische trekpleister. In 2006 trok Amsterdam 4,7 miljoen gasten, die gemiddeld bijna twee nachten bleven. Ten opzichte van 2005 is het aantal gasten en overnachtingen met respectievelijk 6 en 7,5% toegenomen. De verwachting is dat het toerisme de komende jaren met 3,5% op jaarbasis zal groeien.  Amsterdam kent een groot aantal grootschalige evenementen, te denken valt aan: o Koninginnedag o Dodenherdenking o De parade o Grachtenfestival o Gay Parade o Dam tot Damloop  Het aantal bezoekers van evenementen is ruim 10 miljoen Externe ontwikkelingen De omgeving waarin de brandweer opereert is continu aan veranderingen onderhevig. De brandweer heeft zich altijd aangepast aan die veranderingen door eenduidig visies te ontwikkelen voor de middellange en langere termijn. Bij het ontwikkelen van een strategisch meerjarenperspectief moet rekening gehouden worden met externe ontwikkelingen. Wij onderkennen onder andere de volgende externe ontwikkelingen die van invloed zijn op de brandweer Amsterdam-Amstelland: • Grotere rampen en crises leiden tot extra vraag om goede hulpverlening en zekerheid • Er is een toenemend besef dat absolute veiligheid niet bestaat • De overheid is niet in staat om in haar eentje grootschalige incidenten aan te pakken (zelfredzaamheid) • De brandweer kan niet in alles specialist zijn en zal dus op onderdelen moeten gaan samenwerken met partners (netwerkorganisatie) • Preventie wordt als steeds belangrijker gezien: voorkomen is beter dan genezen • Dreigingen door terrorisme vragen voorbereiding en inzet • Risicoprofiel wordt complexer; een permanente ontwikkeling • Ruimtelijke ordening en infrastructuur veranderen Daarnaast constateren we een aantal besluiten op landelijk niveau die direct van invloed zijn op het functioneren van de brandweer Amsterdam-Amstelland namelijk: • Versterking samenwerking hulpverleners (regionaal, gezamenlijk, multidisciplinair) • Professionalisering van de hulpverleners en hulpverlening • Ontwikkeling van het Besluit Veiligheidsregio’s dat kwaliteitseisen gaat bevatten ten aanzien van de prestaties van de veiligheidsregio’s 1

Statistische gegevens over de regio Amsterdam-Amstelland zijn gehaald van de website www.os.amsterdam.nl (Dienst Onderzoek en Statistiek)


4

1.2 Maatschappelijk rendement van de Brandweer Amsterdam-Amstelland Om de koers en richting van het korps vast te kunnen stellen is het goed om een scherp beeld te hebben van het maatschappelijk rendement of outcome van de brandweer Amsterdam-Amstelland. Wat is de ultieme doelstelling van het korps. Het maatschappelijk rendement van de brandweer Amsterdam-Amstelland kan bepaald worden door een kwantificering van de volgende indicatoren:     

Minder branden Minder slachtoffers bij branden Minder schade bij branden (zowel sociale als economische schade) Een groter veiligheidsbewustzijn bij de inwoners van de regio Aantoonbaar goed voorbereid op crises en rampen

Dit maatschappelijk rendement geeft richting aan de doelstellingen en meetbare resultaten die het korps wil realiseren en waarop de brandweer Amsterdam-Amstelland daadwerkelijk afgerekend kan worden. Anders geformuleerd: wat moet de brandweer Amsterdam-Amstelland nu gaan doen om dit maatschappelijk rendement te realiseren. De term “veiligheidsbewustzijn” verdient enige uitleg. Uiteraard wil de brandweer dat de burger zich veilig voelt in onze regio. Veiligheid kent echter zijn beperkingen. Absolute veiligheid kan immers door niemand worden gegarandeerd. Ook heeft de slagkracht van de operationele diensten tijdens rampen en crises zijn beperkingen. Het streven van de brandweer richt zich dus op het verzorgen van een zo groot mogelijke veiligheid binnen de grenzen van het haalbare. Dat vereist naast inspanningen van de brandweer om zich zo goed mogelijk voor te bereiden, ook het bewustzijn bij de burger en bestuur van de beperkingen van die veiligheid. Risicocommunicatie is een middel om dat te bereiken. Veiligheidsgevoel en risicobewustzijn zijn hier samengenomen in de term “veiligheidsbewustzijn”.

1.3 Koers en ambitie van ons korps De missie van het korps De brandweer Amsterdam-Amstelland bestaat sinds 1 januari 2008. De brandweer in Amsterdam en de korpsen in de omgeving hebben echter een ruime geschiedenis. In deze periode heeft de brandweer haar bestaansrecht bewezen. Om het eerder geformuleerde maatschappelijke rendement te realiseren heeft de brandweer Amsterdam-Amstelland de volgende missie en daaruit voortvloeiende drie kerntaken als volgt geformuleerd:

De brandweer Amsterdam-Amstelland levert een bijdrage aan de veiligheid in de regio door het minimaliseren van de risico’s en de sociale en economische kosten van brand en andere incidenten.

De visie van het korps Om deze missie te realiseren dient de brandweer Amsterdam-Amstelland te excelleren op de volgende drie gebieden: •

Preventie: de BAA dient een actieve rol te spelen bij het voorkomen van branden en het minimaliseren van de gevolgen ervan. Enerzijds vraagt dit om een voorname rol in het adviseren op (brand)veiligheid. Anderzijds vraagt dit om vakkundige medewerkers en diepgaande kennis van en samenwerking met het verzorgingsgebied. Hiervoor kan een risicokaart opgesteld worden. Op de risicokaart is aangegeven waar in het verzorgingsgebied de bevolkingsgroepen en gebouwen of locaties met het hoogste risicoprofiel zich bevinden. Om deze preventieve rol goed op te pakken is brandveiligheidsbewustzijn van de inwoners van belang. Sleutelwoorden: community safety en deskundig advies.


5

•

•

Repressie: de uitrukdienst blijft de ruggengraat. Paraatheid is hierbij het sleutelwoord wat zich uit in beschikbaarheid, goed getraind en aantoonbaar voorbereid. De BAA beschouwt innovatie van de brandbestrijding als sleutel voor de toekomstige dienstverlening. Sleutelwoorden: paraatheid en innovatie. Crisisbeheersing en rampenbestrijding: vanwege de toenemende kwetsbaarheid van de samenleving is rampenbestrijding en crisisbeheersing van groot belang geworden. Samenwerking met de gehele keten is hierbij cruciaal. De BAA wil de regie voeren over het coördineren, in stand houden en bewaken van de kwaliteit van de paraatheid en geoefendheid voor rampenbestrijding en crisisbeheersing. (de BAA als netwerkorganisatie) De BAA realiseert zich dat de overheid niet alles zelf kan en stuurt daarom op het risicobewustzijn en zelfredzaamheid van de burger. Sleutelwoorden: zelfredzaamheid en de BAA als netwerkorganisatie.

Kernwaarden van de brandweer Amsterdam-Amstelland De BAA ontleent haar bestaansrecht aan de bijdrage die zij levert aan de veiligheid in de regio. Drie principes die daarbij in tijdloze leidraad vormen zijn de kernwaarden waar de BAA voor staat. De BAA heeft ervoor gekozen om aan te sluiten bij de kernwaarden zoals die geformuleerd zijn door de NVBR. Die kernwaarden zijn de inspiratiebron voor de medewerkers van de BAA. Welke koers en ambitie de BAA ook kiest de activiteiten die daar bij horen dienen te passen in de reden van bestaan en dienen op een behulpzame, deskundige en daadkrachtige wijze te worden uitgevoerd. Behulpzaam: wij stellen ons behulpzaam op. We zijn open en makkelijk benaderbaar voor allerlei hulpvragen. We geven gevraagd en ongevraagd advies vanuit onze verantwoordelijkheid voor de maatschappij. We nemen de verantwoordelijkheid om te helpen. Deskundig: We verstaan ons vak bij noodhulptaken als wel bij taken om dit te voorkomen en bij het geven van advies. We weten op basis van onze ervaring waar onze omgeving mee te maken heeft en bieden hen op basis daarvan voortdurend betere hulp, helder advies en oplossingen. Daadkrachtig: We hebben passie voor ons vak, we doen wat we zeggen en wel direct ook al vergt dit soms enige moeite. We zijn een sterk team dat van aanpakken weet, niet alleen wanneer er gevaar dreigt of is, maar juist ook om dit te voorkomen.

1.4 Strategische doelen In paragraaf 1.2 is het maatschappelijke rendement van de brandweer Amsterdam-Amstelland In deze paragraaf is het maatschappelijk rendement (outcome) van de brandweer Amsterdam-Amstelland verder gespecificeerd in strategische doelen en kritische succesfactoren (output) voor de periode 2008-2011. Deze zijn geordend aan de hand van het INK-model. De strategische doelen, kritische succesfactoren en de nog te kwantificeren KPI’s vormen de basis voor de jaarplannen voor de sectoren.


6

Missie, Visie Strategie

Leiderschap

Mgt van Medewerkers Strategie en beleid

Vertaal visie in ambities (kwantitatief)

Mgt van Processen

Mgt van Middelen

Wat moet je verbeteren om resultaten te bereiken?

• •

Processen?

• •

Resources?

Competentie s?

Medewerkers

Bestuur en Financiers

Klanten/ Leveranciers Maatschappij

Leiderschap?

Organisatiegebieden (Enablers)

Resultaten

Verbeteren en vernieuwen

Figuur 1 Besturing op basis van het INK managementmodel

Strategische doelen bestuur en financiers Preventie Strategisch doel 1. Tijdige en goede signalering van mogelijke onveilige situaties

2. De bevolking in het betreffende verzorgingsgebied bekend maken met het voorkomen van brandonveiligheid 3. Het vergroten van de betrokkenheid van de jeugd bij brandveiligheid

4. Advisering: behoud van een voorname rol in het adviseren op (brand)veiligheid in een stevig veranderende omgeving middels een neutrale positie, sterke dienstverlening en uitstekende expertise

Kritische succesfactor  Structureel onderzoek naar de oorzaken van brand en de effectiviteit van preventieve maatregelen (brandonderzoeksteam)  Risico’s in kaart brengen van het betreffende verzorgingsgebied  Doelgroepgericht geven van voorlichting over brandveiligheid      



Het oprichten van een jeugdbrandweer (reeds bestaand in Amstelveen) Project 16/17 jarigen Voorlichting op scholen Uitbreiden vrijwilligers potentieel Actieve opstelling naar klanten om adviesrol te behouden Versterken expertise (fire safety engineering) en samenwerking met partners en andere regio’s (netwerkorganisatie) Sterke dienstverlening aan de klant middels verbeteren interne processen


7

Repressie Strategisch doel 5. Vernieuwing van de normen op het gebied van de kwaliteit van incidentenbestrijding

6. Actief op zoek naar innovatieve technieken, tactieken en organisatie wijzen voor het bestrijden van incidenten

7. Aantoonbaar voorbereid

8. Beschikken over een lerende organisatie

Crisisbeheersing en rampenbestrijding Strategisch doel 9. Sturen op risicobewustzijn en zelfredzaamheid van de burger

10. Goed voorbereid op crises

11. Optimaliseren van de crisisbeheersing

12. Het stimuleren van het doen van wetenschappelijk onderzoek naar crisisbeheersing en incidentbestrijding 13. De BAA positioneren als regisseur in de voorbereiding op de crisisbeheersing

Kritische succesfactor  Het realiseren van normen en het voldoen aan normen die een indicatie geven over de effectieve afhandeling van branden en andere incidenten  Duidelijke taakafbakening  Vergroten van de rol van vrijwilligers in de organisatie  Op basis van ENI (evaluatie na inzet)  Herbezinning op de organisatie van specialistische taken  Herijking rol van vrijwilligers  Innovatieplannen die daadwerkelijk leiden tot implementatie  Uitbreiden samenwerking met bedrijven inzake specialistische taken  Verbetering van de wetenschappelijke onderbouwing: samenwerking met onderzoeksinstituten  Medewerkers goed opleiden  Geoefendheid op niveau  Beschikken over adequate hulpmiddelen  Heldere afspraken met partners  Voldoen aan leidraden  ENI (evaluatie na inzet) daadwerkelijk uitvoeren  Brandonderzoeksteam Kritische succesfactor  Voorlichting geven  Vrijwillige brandweer vergroten  Relevante medewerkers voorbereiden op het managen van de zelfredzaamheid van de burger  Oprichten van een jeugdbrandweer  Voldoen aan de normen van de ADR (algemene doorlichting rampenbestrijding)  Ontdoen van symboliek  Grotere sturing op de samenwerking tijdens de voorbereiding op crisisbeheersing  Afgerond onderzoek naar de rol en coördinatie van de voorbereiding op een crisis  Beschikken over een onderzoeksplan  Publicatie van artikelen   

Inzicht in de risico’s Inzicht in de actoren die een rol spelen bij de beheersing van de risico’s Afspraken maken met deze actoren over de rol, taken en verantwoordelijkheden


8

Bestuur Strategisch doel 14. Tevreden bestuur

Kritische succesfactor  De BAA is een betrouwbare financiële partner van het regionaal bestuur (geen overof onderschrijding van het budget  Goede communicatie met het bestuur: het bestuur wordt tijdig geïnformeerd over afwijkingen  De BAA levert haar bijdrage aan het realiseren van de strategische doelen van het regionaal bestuur  De besluitvorming voor het bestuur wordt adequaat voorbereid  Afspraken met het bestuur worden gerealiseerd

Strategische doelen medewerkers Strategisch doel 15. Tevreden en competente medewerkers (inclusief veiligheid)

Kritische succesfactor  Betrokken en competente medewerkers die een bijdrage leveren aan de strategische doelen van de BAA  De organisatie is haar afspraken nagekomen  De medewerkers zijn hun afspraken nagekomen  De waardering door medewerkers is conform de doelstellingen  Ziekteverzuim is conform de doelstellingen

Strategische doelen klanten, partners en leveranciers Strategisch doel 16. Tevreden klanten, partners en leveranciers

17. De BAA heeft een goed imago bij haar klanten, partners en leveranciers op het terrein van de geformuleerde missie

Kritische succesfactor  Scherpe definitie van de begrippen klant, partner en leverancier voor de BAA  Opzetten van structurele meting van de klanttevredenheid onder verschillende klantgroepen  Helderheid over zelf doen of uitbesteden  Heldere afspraken met gekozen partners  Heldere keuze maken over het uit te voeren imago-onderzoek  Goede score op de imago thermometer  Aan de eisen van goed openbaar bestuur voldoen  Geen negatieve publiciteit voor de BAA


9

Strategische doelen bijdrage aan de maatschappij Strategisch doel 18. De BAA wil aantoonbaar een bijdrage leveren aan maatschappelijk verantwoord ondernemen en duurzaamheid 19. De BAA wil een bijdrage leveren aan de veiligheidbeleving van de burger

Kritische succesfactor  Het inkoopbeleid is gebaseerd op uitgangspunten van duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen  De BAA heeft inzicht in de objectieve en subjectieve veiligheidsbeleving op het fysieke veiligheidsgebied


10

2. Hoe willen we de koers en ambitie bereiken? De koers en ambitie dienen verbonden te worden met concrete resultaten zodat de richting en de intensiteit van de doelstelling helder voor ogen komt te staan. Dit geeft vervolgens sturing aan het realiseren van alle activiteiten die voor de realisatie van de strategische koers van belang zijn. Kernthema’s die centraal staan zijn procesmanagement, planning en control, leiderschap, community safety, paraatheid en innovatie, zelfredzaamheid en de Brandweer Amsterdam-Amstelland als netwerkorganisatie. Deze thema’s worden in dit hoofdstuk verder uitgewerkt. Met behulp van een “dashboard” met prestatie-indicatoren wordt de realisatie van de te bereiken resultaten gevolgd en waar nodig vindt bijstelling plaats.

2.1 Onze organisatie; uitgangspunten en nieuwe structuur Koers en ambitie vertaald in uitgangspunten van de organisatie Om de koers en ambitie te realiseren zijn de volgende uitgangspunten leidend voor de interne organisatie: • Wij denken en handelen klanten procesgericht, dit geldt ook voor de interne dienstverlening; • Wij zijn aantoonbaar voorbereid; • Wij geven professioneel advies, want wij vinden dat voorkomen beter is dan genezen; • Wij kiezen voor een op risico’s gebaseerde benadering; • Wij sturen op resultaten (niet op activiteiten); • Wij kunnen niet alles zelf, dus: • Werken wij samen met andere partners: de BAA als netwerkorganisatie; • Wij maken keuzes in specialismen; • Wij kennen onze omgeving en hebben daar onze dienstverlening op aangepast; • Wij sturen op zelfredzaamheid van de burger; • Wij zijn innovatief in incidentenbestrijding; • Wij weten wat het bestuur wil.

Nieuwe structuur voor het korps De nieuwe organisatiestructuur is ontworpen om een korps neer te zetten dat meer klantgericht en procesmatig opereert en daardoor in staat is zijn opdracht nu en in de toekomst uit te voeren. Er is gekozen voor een model met drie sectoren en twee stafeenheden. De drie sectoren zijn: • Expertise & Regie • Operationele Dienst • Bedrijfsvoering De stafeenheden zijn: • Strategie & Innovatie • Directiebureau & Communicatie


11

Bestuur Commandant Directiebureau &

Strategie & Innovatie

Communicatie

Expertise & Regie

Bedrijfsvoering Operationele Dienst

Figuur 2 Structuur Brandweer Amsterdam-Amstelland per 1-1-2008 De belangrijkste uitgangspunten bij de nieuwe structuur zijn: • De sector Expertise & Regie is de opdrachtgever voor de Operationele Dienst en contactpersoon voor de gemeentelijke organisaties en het bedrijfsleven, adviseert over veiligheid en vergunningen, is verantwoordelijk voor de planvorming en coördineert de voorbereiding van het multi- en monodisciplinaire opleiden en oefenen. In deze sector zijn de brandweerofficieren werkzaam die toezicht houden op de operationele organisatie of bij grote incidenten de operationele leiding hebben. Brandweerofficieren dragen mede zorg voor de uitvoering van het kwaliteitszorgsysteem van het korps; • De sector Operationele Dienst omvat alle kazernes en is gericht op de repressie; • De sector Bedrijfsvoering bereidt de kaders (richtlijnen en procedures) op het gebied van personeelsbeleid, financiën, ICT en facilitaire zaken voor en zorgt dat alle eenheden goede ondersteuning krijgen; • Strategie en Innovatie is de eenheid die de strategie van de organisatie voorbereidt en bewaakt en het innovatieve vermogen aanjaagt; • Directiebureau & Communicatie is een stafeenheid die zorgt voor goede besluitvorming, bewaking van beleid en de in- en externe communicatie.

2.2 Onze organisatie; leiderschap en besturingsmodel Leiderschap op alle niveaus Leiderschap binnen de brandweer is meer dan het managen van een resultaatgerichte organisatie. De aard van het werk brengt met zich mee dat mensen in onbekende situaties in enkele seconden besluiten nemen met vaak grote effecten op henzelf, collega’s, hulpbehoevenden en de maatschappij. Daarvoor zijn ervaring, oefening, durf, verstand en vertrouwen noodzakelijk. Van alle leidinggevenden – van commandant tot bevelvoerder en teamleider – vraagt dit een groot inlevingsvermogen. Dat betekent veel tijd en aandacht hebben voor de medewerkers. Hierbij is ontwikkeld leiderschap aan de basis essentieel. Het gaat daarbij niet alleen om de formele overlegmomenten, maar vooral om het weten wat er speelt en het echt contact hebben met elkaar. In het nieuwe korps is veel aandacht voor leiderschap op alle niveaus. Voor iedere leidinggevende geldt dat de vaardigheden worden gemeten en verder ontwikkeld. Voor de ontwikkeling van leiderschap heeft de brandweer een assessment centrum ingericht, zowel voor loopbaanbeleid als voor leiderschapsontwikkeling. Ongeacht het niveau gaat het steeds om drie belangrijke elementen: het denken, het voelen en het hebben van kracht. Deze drie vaardigheden versterken het leiderschap binnen het korps en zorgen voor inspiratie, betrokkenheid, vertrouwen en openheid. Leiderschap is dan ook geen bijtaak meer, maar is de belangrijkste taak van en voor iedere leidinggevende.


12

Procesmanagement Procesmanagement is de komende jaren een leidend principe in het nieuwe korps. Proceseigenaar voor de primaire processen is het Hoofd Expertise en Regie. Procesmanagement richt zich op bewustwording van het denken in processen bij het kader en de medewerkers en het samen met de uitvoerende medewerkers in kaart brengen van processen. Processen is daarbij een abstract begrip; belangrijker is te spreken over vakmanschap en de borging daarvan door onderlinge afspraken. Het onderdeel Procesmanagement is het onderdeel dat in ieder geval in 2008 moet leiden tot het mobiliseren van de medewerkers om bij te dragen aan de verbetering van het korps. De huidige wijze van werken is nu nog verschillend, het op een eenduidige wijze vastleggen is al een hele stap in de goede richting. De volgende stap is het identificeren van de verbeteringen.

De planning en controlcyclus Besturingsmodel in het kort Het strategisch meerjarenperspectief bepaalt samen met de begroting de hoofdlijnen van het beleid voor de lange termijn. Deze hoofdlijnen vormen de basis voor opstellen van activiteiten per jaar. Na elk jaar vindt een herijking van beleid plaats op basis van het strategisch meerjarenperspectief. Deze herijking bestaat onder andere uit het bepalen van prioriteiten, ambities, planning en financiële kaders voor dat jaar. De herijking is onder andere gebaseerd op: - nieuwe ontwikkelingen, die bij het opstellen van het strategisch meerjarenperspectief nog niet bekend waren; - aanscherping van het beoogde beleid; - wijzigingen in de financiële kaders. Op basis van de herijking worden beleidskaders en financiële kaders opgesteld voor dat jaar. Het gaat er dan om welke resultaten we komend jaar willen bereiken en met welke middelen. Deze beleidskaders en financiële kaders worden vervolgens vertaald in jaarplannen van de sectoren. Planning en control richt zich op het besturingsproces van de Brandweer. Als zelfstandige organisatie wijzigt dat proces omdat nu sprake is van één Bestuur. Eind 2007 is gestart met het ontwikkelen van het besturingsproces op korpsniveau: de stappen en het dashboard voor het nieuwe korps. In 2008 wordt dat verder ingevuld zodat sprake is van adequate informatievoorziening (betrouwbaar en tijdig) zodat daadwerkelijk kan worden gestuurd op de succesbepalende factoren. Voor iedere sector wordt ook een besturingsproces ontworpen en een dashboard rekening houdend met de sectorspecifieke elementen en de verschillende bronnen.


13

Strategisch Meerjarenperspectief 4

Strategie

Strategische Agenda 4

Waar willen we staan in

Visie

Opstellen

1

2008

2009

2010

Hoe gaan we dat bereiken?

2011 Concrete stappen uitzetten in tijd en geld

Herijken

Meerjarenbegroting Kaderbrief 1

Jaarplannen Sectoren 1

Beleidskaders (prioriteiten) Financiële kaders (budget)

Welke resultaten willen we komend jaar bereiken? En met welke middelen?

Jaarplann en

Hoe gaan we deze resultaten binnen onze sector

H 1 H 2, 3 en 4

Hoe gaan we de gewenste resultaten bereiken en hoe zetten we onze middelen in?

Jaarplan Brandweer 1

Figuur 3 Besturingsmodel Brandweer Amsterdam-Amstelland

2.3 De expertisegebieden nader belicht Preventie: community safety en deskundig advies Community safety Op het gebied van brandveiligheid kan veel meer worden bereikt dan momenteel het geval is, omdat de brandweer in veel gevallen pas wordt gebeld als het al te laat is. Verreweg de meeste slachtoffers vallen bij brand in woningen. De burger zou zelf meer verantwoordelijkheid moeten nemen voor zijn eigen brandveiligheid. Bij Community safety richt de brandweer zich in de voorlichting nog meer op de burger, en gaat zich concentreren op risicogroepen (veelal kwetsbaren). In sommige buurten wordt dan zelfs overgegaan tot het instellen van buurtregisseurs en de rookmelderacties worden uitgebreid en voortgezet. Eigenlijk is “Meer Rood op Straat” de voorloper van Community Safety. Dat betekent dat gekozen moet worden voor voortzetting van Meer Rood op Straat in regionaal verband, en dat in de herijking van Meer Rood op Straat een koerswijziging moet worden aangebracht, waarin we ons minder gaan richten op controles, maar meer op voorlichting. Om dit goed te kunnen organiseren is wel betere informatie nodig. Deze kan worden vergaard (basisvoorwaarde) door het inrichten van een brandonderzoeksteam (zie onder). Als de brandweer meer gaat doen aan community safety wordt diversiteit meer dan voorheen een bedrijfsbelang. Ook aan dit onderwerp moet dan grotere prioriteit worden gegeven. Advisering Op het gebied van advisering gaat er de komende jaren veel veranderen. Het gebruiksbesluit, de omgevingsvergunning en de gecertificeerde toetsing maken dat de rol en de positie van de brandweer zou kunnen veranderen. De brandweer hecht groot belang aan het blijven vervullen van de rol van adviseur op het gebied van veiligheid. Het behoud van de verbinding tussen schakels in de veiligheidsketen is niet alleen van belang voor een adequate en veilige repressie, maar ook voor de kwaliteit van de preventie. Dat geldt uiteraard voor de haar wettelijk opgedragen adviestaken zoals BEVI en BRZO, maar ook voor het toetsen van complexe plannen als in de proactieve fase. De brandweer moet daarom de komende periode actief naar de klanten toetreden om deze rol te behouden. Het verbeteren van de interne (advies)processen en het versterken van de expertise op dit


14

gebied is nodig om hier te kunnen blijven concurreren met derden. De neutrale positie en de uitstekende deskundigheid geven de brandweer hier een pré. Het inrichten van het expertisecentrum, mede door samenwerking met andere regio’s kan hierbij helpen, alsmede meegaan in de ontwikkeling van Fire Safety Engineering. Verder kan de brandweer overwegen om als auditor op het gebied van brandveiligheid zich te positioneren als “de bewaker en adviseur” voor het bestuur. Sturing op outcome (maatschappelijk rendement) Momenteel wordt de brandweerzorgnorm vooral bepaald door de snelheid waarmee de respons kan worden georganiseerd. Er wordt niet gekeken naar het resultaat van die respons. Het resultaat in het veld brandveiligheid, gezien als het aantal slachtoffers bij brand en schadebeperking, kan veel hoger zijn dan door alleen in te zetten op repressie en opkomsttijden. Om te kunnen sturen op dit maatschappelijk rendement leert de ervaring uit Groot-Brittannië dat “community Safety” een belangrijke factor is. Daadwerkelijk mensen thuis bezoeken en voorlichten is een succesvoorwaarde. Maar ook is gebleken dat er uiteindelijk een grens is aan wat rookmelders en voorlichting kunnen betekenen. De brandweer moet zich om verder het aantal slachtoffers en schade te beperken ook echt gaan richten op de plekken waar brand veelal ontstaat, en op de oorzaken daarvan. Deze managementinformatie kan worden vergaard middels een brandonderzoeksteam. Een dergelijk team heeft overigens uitstraling naar andere velden binnen de brandweer. Zo kan er worden gekeken of preventieve voorzieningen gewerkt hebben zoals had gemoeten, of dat wellicht efficiënter kan voor de burger, maar het team kan ook de lerende organisatie versterken door feitenmateriaal tijdens de brandbestrijding te vergeren en dit terug te koppelen. In het ultieme geval kan zelf de kwaliteit worden gemeten. Ook kan een enquête worden gehouden onder de klanten, die weer kan gebruikt om de klanttevredenheid te meten. Een brandonderzoeksteam is dus een basisvoorwaarde voor het sturen op outcome. Verder is voor de kwaliteitsmetingen een basisvoorwaarde dat het primaire proces, met kwaliteitsnormen is beschreven. Eén van de mogelijkheden om snel resultaat te behalen bij het terugdringen van slachtoffers en schade is het installeren van woningsprinklers. De brandweer kan hierin een meer sturende rol spelen, om te beginnen in nieuwbouwpanden.

Repressie: paraatheid en innovatie Mensen en vakmanschap Brandweerwerk is mensenwerk én vakwerk. Werken met mensen en voor mensen, op professionele wijze. Deze bezieling verdient veel aandacht voor de mensen. Zeker bij de nazorg van het operationeel optreden, maar ook in de dagelijkse contacten. Bij het verder verbeteren van de brandweer is het betrekken van mensen het uitgangspunt. Brandweermensen moeten vakmensen, professionals zijn. Het is helder dat de veranderende risico’s in het verzorgingsgebied voortdurende aandacht vragen van de professionaliteit en het vakmanschap van brandweermensen. Landelijk worden steeds strengere eisen gesteld aan de vakbekwaamheid. Competenties, opleidingen en geoefendheid van brandweermensen worden op de proef gesteld, mede door het afnemend aantal kleine (routinematige) incidenten en toenemende dreiging van grote incidenten. Brandweer Amsterdam-Amstelland neemt deze ontwikkelingen serieus en geeft ze een belangrijke plaats in de organisatieontwikkeling. Daarnaast hecht het korps grote waarde aan het evalueren en leren van incidenten. Zowel om de veiligheid van haar eigen personeel te vergroten, als om haar slagkracht en professionaliteit continue te verbeteren. Kennismanagement is in de brandweerorganisatie goed geborgd door officieren daarin een prominente rol te laten spelen en tijd te nemen voor het uitwisselen van ervaringen en intervisie. Professionele aansturing operationele organisatie Voor het succes van de brandweer is het nodig dat de operationele organisatie wordt aangestuurd en begeleid door officieren die ervaring hebben met daadwerkelijke hulpverlening. Bij middelgrote en grootschalige incidenten hebben de officieren van dienst en hoofdofficieren de leiding. In het nieuwe korps gaat deze functie verder. Brandweerofficieren zijn niet alleen actief bij incidenten waaraan zij leiding geven. Alle brandweerofficieren zijn voortdurend betrokken bij het functioneren van de operationele organisatie. Dit betekent dat zij aanwezig zijn bij evaluaties en bij kleine incidenten en als waarnemer kunnen optreden bij opleidingen en oefeningen. In de nieuwe organisatie is geregeld dat een aantal brandweerofficieren permanent werkt aan de beoordeling en verbetering van de operationele organisatie. Hierdoor wordt de aansturing versterkt.


15

Vrijwilligers en beroeps De regionale brandweer beschouwt zichzelf als een professionele organisatie waar professionals werken met verschillende soorten aanstellingen. Geredeneerd vanuit dit uitgangspunt zijn zowel de vrijwilligers als de beroeps een wezenlijk en onmisbaar onderdeel van de brandweer. Er is binnen ons korps eenheid in verscheidenheid . Belangrijke functies zoals bevelvoerder, kazernemanager of officier worden binnen ons korps door zowel beroeps als vrijwilligers ingevuld. De aard van ons werk maakt dat de kwaliteit van de repressie voor een wezenlijk deel wordt bepaald door de inzet van de vrijwilligers. Daarom hebben we aandacht voor de bijzondere positie van de vrijwilligers en de daarbij behorende identiteit en cultuur. De binding met de gemeente en de omgeving, met daarnaast het sociaal aspect van vrijwilliger zijn, hoort een plaats te hebben in ons korps. Hetzelfde geldt voor de identiteit van de beroepskazernes. Daarnaast kent ons korps de medewerker die naast zijn of haar vaste dienstverband als beroeps, ook vrijwilliger is binnen het korps. De brandweer is vanzelfsprekend erg blij met deze medewerkers en wil dat deze combinatie ook in de toekomst mogelijk blijft. Daarvoor moet nog een passende oplossing worden gevonden waarbij deze mensen op een goede manier kunnen worden aangesteld zonder dat er een conflict ontstaat met het arbeidstijdenbesluit. De brandweer Amsterdam-Amstelland als netwerkorganisatie: herbezinning op specialistische taken De workshops die gehouden zijn met de experts uit de organisatie hebben aanknopingspunten opgeleverd voor een herbezinning op de specialistische taken. Per taakgebied kan worden bepaald, of gezien de beschikbare middelen, de benodigde opleidings- oefen- en trainingsbelasting, een dergelijke taak nog met basistaken is te combineren. Voor de toekomst moeten dan voorbereidingen getroffen worden om de taken ofwel als specialisme te organiseren (met specialistische beroeps, of specialistische vrijwilligers), ofwel uit te besteden (denk aan Smit-Tak voor scheepsbranden). De brandweer zal dan in toenemende mate de samenwerking met bedrijven moeten zoeken en waakvlamovereenkomsten afsluiten (makelaarsfunctie), opdat zij zich zelf kan richten op hand- en spandiensten of improvisatie. Om in cruciale situaties effectief te kunnen samenwerken is het nodig heldere afspraken te maken over de rol van een ieder (taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden), daarnaast is het vooral zaak veel te oefenen. Basisvoorwaarde voor succesvolle externe samenwerking is een goede interne samenwerking. Binnen de organisatie wordt dan ook steeds meer procesgericht gewerkt. Procesgericht werken betekent dat wordt gedacht vanuit de klant en wordt geleverd aan een klant. Ieder kent daarbij zijn rol. Processturing betekent dat de processen leidend zijn. Proceseigenaren zijn de baas zijn en maken afspraken met afdelingen over de te leveren bijdragen, kwaliteit en kosten. Innovatie van de incidentenbestrijding Incidentenbestrijding is een terrein waar de brandweer veel aan innovatie kan doen. Er zijn veel situaties waar tegenwoordig een binnenaanval vanwege de eigen veiligheid geen optie (meer) is. Buitenaanvaltechnieken zijn echter nog niet goed ontwikkeld, en veelal is er geen andere keuze dan laten (af) branden. Door het toepassen van innovatieve brandbestrijdingstechnieken en –middelen kan een verbetering van de brandbestrijding bewerkstelligen. Er zijn al verschillende voorbeelden: de aerosolblusser (goed voor binnenaanval in kleine ruimtes), de steamexfire (ondergrondse bouwwerken en grote loodsen), de waterzaag (kleine panden), de blusrobot (ondergronds en complexe gebouwen), de nevelkogel, ventilatietechnieken, en de One- 7 techniek (woningbranden) enzovoorts.. Daarnaast moet, in het kader van het minimaliseren van economische en sociale schade, ook gewerkt worden aan methoden voor beperking van de rookoverlast en overige effecten van brand. In Duitsland is voor dit soort situaties de Turbolöscher ontwikkeld, Deze is nu alleen nog beschikbaar bij grote bedrijven, die hem vooral bij uitstoot van chemische stoffen inzetten. Crisisbeheersing en rampenbestrijding: zelfredzaamheid en de BAA als netwerkorganisatie Zelfredzaamheid Het is voor de brandweer duidelijk dat absolute veiligheid niet bestaat en dat de operationele diensten niet in staat zijn om alle capaciteit te leveren die nodig is om een ramp te bestrijden. Daarom is het nodig om de zelfredzaamheid verder te ontwikkelen, te ondersteunen, te stimuleren en te organiseren. Hier is nog een lange weg te gaan. In publicaties, externe communicatie moet dit onderwerp op de agenda blijven. Ook kan Brandweer Amsterdam-Amstelland gericht met voorstellen komen richting bestuur om hier meer vorm aan te geven. De ultieme vorm van burgerparticipatie is de vrijwillige brandweer. Dit zijn mensen die zich voor hun maatschappelijke omgeving inzetten, om hulp voor medemensen in nood te bieden. Zij zijn extra opgeleid en hebben de kennis en geoefendheid meegekregen om dit ook te kunnen. In dat licht


16

bezien kan het fors uitbreiden van de vrijwillige brandweer voorzien in de doelstelling. Het obstakel van de allesomvattende brede inzetbaarheid (en dus opleidings- en oefenbelasting) moet dan wel worden weggenomen. Dit vraagt om herbezinning op de rol van de vrijwilliger. Hierbij kan tevens betrokken worden de mogelijkheid om meer flexibiliteit in de organisatie te krijgen door de kazernering van vrijwilligers, maar ook de werving van vrijwilligers voor specialistische taken (die dus geen basisbrandweerzorgtaken meer doen). Tevens kan, om deelname aan de vrijwillige brandweer te vergroten, en inwoners al op veel jongere leeftijd te betrekken bij hun rol in klein- en grootschalige incidenten veel meer worden ingezet op voorlichting op scholen en de oprichting van een regiobrede jeugdbrandweer. Deze actie heeft overigens uitstraling naar andere actuele onderwerpen, zoals diversiteit Vergroting van de wetenschappelijke basis en het innovatief vermogen Geconstateerd kan worden dat binnen de brandweer tot nog toe niet veel werd gedaan aan productontwikkeling en innovatie. De informatie en wetenschappelijke basis onder tal van brandweertaken en producten ontbreekt daarvoor zelfs tot op dit moment. Om nu en in de toekomst te vernieuwen, te verbeteren en betere resultaten te kunnen behalen op de taakgebieden is het nodig om de wetenschappelijke basis te vergroten, en het innovatief vermogen van de organisatie te stimuleren. De Brandweer Amsterdam-Amstelland is op dit terrein al redelijk actief, getuige de samenwerking met TNO op het BOCAS en de leerstoel crisisbeheersing aan de VU. Deelname aan kennisnetwerken van de lectoren van het NIFV en actief deelnemen aan netwerken, alsmede het in samenwerking met andere brandweren uitvoeren van pilots kan op dit gebied tot een nog groter rendement leiden. In de volgende paragraaf wordt separaat ingegaan op de visie op Strategie en Innovatie. Los daarvan is het vergroten van het innovatief vermogen mogelijk door het inrichten van een innovatieplatform, opdat alle medewerkers mee kunnen denken in de strategie om organisatiedoelen te behalen.


17

3. Het gezicht van de brandweer Amsterdam-Amstelland in 2011 De geformuleerde ambitie en koers voor de brandweer Amsterdam-Amstelland heeft een vrij fundamentele wijziging in zich met betrekking tot de manier van werken in alle facetten van het korps. Om duidelijk te maken dat er echt sprake is van een “nieuw” brandweerkorps is in onderstaande tabel op een aantal gebieden een aantal kenmerkende verschillen weergegeven tussen nu en 2011.

Nu

2011

Maatschappelijk rendement (outcome) Het aantal slachtoffers bij branden en incidenten bedraagt ….. Het aantal branden bedraagt…….. De sociale en economische schade van branden bedraagt ……….. Het veiligheidsbewustzijn van de inwoners in de regio Amsterdam-Amstelland wordt gemeten.

Het aantal slachtoffers bij incidenten is ten opzichte van 2008 met …..% gedaald Het aantal branden is ten opzichte van 2008 met …..% gedaald De sociale en economische schade van branden is ten opzichte van 2008 met …..% gedaald Het veiligheidsbewustzijn van de inwoners van Amsterdam-Amstelland is ten opzichte van de meting in 2008 gestegen met ……%

Bestuur en Financiers Preventie Risico’s in verzorgingsgebieden zijn ten dele bekend Voorlichting is ad hoc activiteit

Voorlichting/ advies op het gebied van rookmelders is ad hoc Geen strategische visie op de jeugdbrandweer

Sommige gemeenten beschikken over een jeugdbrandweer Kazernes voelen zich zelf verantwoordelijk voor de (brand) veiligheid in het verzorgingsgebied Brandweer Amsterdam-Amstelland reageert op ontwikkelingen Risicogroepen worden niet gestructureerd bezocht De bezetting op de kazernes is niet altijd een afspiegeling van de verzorgingsgebieden Expertise nog onvoldoende geborgd Repressie Branden worden geblust De BAA heeft alle specialismen zelf in huis

Alle incidenten worden bestreden en soms

Van elk verzorgingsgebied is een risicokaart aanwezig in de betreffende kazerne In elke wijk wordt structureel en doelgroepgericht voorlichting gegeven over brandveiligheid Rookmelderdekking in de regio AmsterdamAmstelland is 40% De jeugdbrandweer levert een bijdrage aan de doelstellingen van de regio AmsterdamAmstelland In minimaal 5 verzorgingsgebieden is een jeugdbrandweer Kazernes participeren met andere partners in de veiligheids- en sociale keten om (brand) veiligheid in het verzorgingsgebied te vergroten Brandweer Amsterdam-Amstelland heeft een actieve rol in het adviseren op complexe bouwwerken en risico’s in het verzorgingsgbied Van de gesignaleerde risicogroepen is meer dan 50% bezocht door een voorlichter van de brandweer De bezetting op de kazernes is gericht op het takenpakket en een afspiegeling van het verzorgingsgebied Er is een expertisecentrum advisering waarin firesafety engineering een centrale rol speelt Van elke relevante brand is een onderzoeks / evaluatie rapport Er is een heldere keuze gemaakt in de specialismen die de BAA heeft en welke onder welke voorwaarden door partners worden geleverd. Alle incidenten worden bestreden en


18

geëvalueerd

Het brandonderzoeksteam is in oprichting

De taken en producten van de repressieve dienst zijn nog niet uitgekristalliseerd Innovatie blijft achter Het opleiden en oefenen is niet eenduidig georganiseerd en er is niet één verantwoordelijke Crisisbeheersing en rampenbestrijding Bij branden incidentenbestrijding wordt geen beroep gedaan op de zelfredzaamheid van inwoners Vooral sturing op de samenwerking tijdens een crisis Er worden in het kader van crisisbeheersing veel zaken symbolisch geregeld Er vindt geen planmatig wetenschappelijk onderzoek plaats naar de crisisbeheersing en rampenbestrijding BAA treedt in onvoldoende mate naar buiten Risico’s zijn op regionaal niveau onvoldoende scherp in kaart Scenario’s zijn onvoldoende Bestuur Gegevens worden niet structureel bijgehouden Het bestuur wordt geïnformeerd Het bestuur is tevreden

De BAA vaart op belangrijke elementen haar eigen koers

geëvalueerd op basis van een procesbeschrijving met kwaliteitsnormen en procesindicatoren. Op basis van de evaluatie wordt een verbeterplan op gesteld, uitgevoerd en geëvalueerd. Het brandonderzoeksteam functioneert en draagt, onder andere door structurele ENI’s, bij aan de BAA als lerende organisatie Er is een actieplan repressieve taken en organisatie en de taken en producten zijn bestuurlijk vastgesteld Er zijn minimaal 5 experimenten uitgevoerd met nieuwe repressieve technieken Opleiden en oefenen zijn georganiseerd onder eenhoofdige leiding en alle medewerkers voldoen aan de leidraad oefenen en het besluit kwaliteit brandweerpersoneel Bij branden incidentenbestrijding is zelfredzaamheid van inwoners een effectief onderdeel van de bestrijding dus zowel de brandweer als de inwoners kennen hun rollen. Meer sturing op de samenwerking op de voorbereiding op een crisis Er is een plan van aanpak verbetering crisisbeheersing waarvan 80% in uitvoering is Er is een meerjaren onderzoeksplan waarvan op jaarbasis 80% in uitvoering is De BAA publiceert minimaal 10 publicaties in relevante vakbladen per jaar Er is een jaarlijks geactualiseerde risicokaart van de regio Amsterdam-Amstelland beschikbaar Er zijn geactualiseerde scenario’s inclusief actorenanalyse Er is een managementinformatiesysteem waar relevante gegevens beschikbaar zijn Er zijn DVO’s afgestemd met het bestuur waarover wordt gerapporteerd in MARAP’s In de bestuurlijke tevredenheidsmonitor scoort de BAA een 8 of hoger voor bestuurlijke tevredenheid zowel op advisering ad hoc als op uitvoering van de DVO’s De BAA is een betrouwbare partner van het regionaal bestuur en draagt aantoonbaar bij aan realiseren van de strategische doelen van het bestuur

Medewerkers Medewerkerstevredenheid wordt niet structureel gemeten Er bestaat verschil tussen warm en koud Vrijwillige en beroepsfuncties zijn gescheiden werelden Iedere medewerker maakt eigen plan

Medewerkerstevredenheid wordt gemeten via MTO en is gelijk of hoger dan de gestelde normen op de verschillende onderdelen Binnen de BAA wordt gesproken over “wij” van de brandweer Vrijwillige en beroepsfuncties groeien naar elkaar toe met een duidelijk inzicht in elkaar kwaliteiten en capaciteiten De BAA heeft betrokken en competente


19

Er is een visie op leiderschap ontwikkeld Er vindt werving plaats van vrijwilligers

Loopbaanbeleid is nog geen gemeengoed

medewerkers die een aantoonbare bijdrage leveren aan de strategie van de BAA Het OCL2 is operationeel en het leiderschapstraject is uitgevoerd Daarnaast vindt gerichte werving plaats van vrijwilligers voor specifieke taken. Alle medewerkers hebben een persoonlijk ontwikkelplan en een tweede loopbaanplan uitgewerkt.

Klanten, partners en leveranciers De BAA heeft geen duidelijk inzicht wie klanten, partner en leverancier zijn. De BAA meet niet structureel de waardering van klanten, partners en leveranciers Kernwaarden van de BAA zijn onbekend bij de inwoners Standaard Jaarverslag De BAA heeft een goed imago bij de burgerij

De BAA heeft een duidelijke segmentatie en daarop toegesneden strategie voor haar klanten, partners en leveranciers De waardering van klanten, partners en leveranciers wordt structureel gemeten en leidt tot verbeterplannen. De kernwaarden van de BAA zijn gecommuniceerd met de inwoners van de regio Het Jaarverslag is opgesteld op basis van de duurzaamheidrichtlijnen. De BAA realiseert een score van …. Op de imago thermometer, voldoet aan de eisen van goed openbaar bestuur en heeft geen negatieve publiciteit gehad.

Bijdrage aan de maatschappij MVO is geen item bij de BAA

Er is een inkoopbeleid

De BAA geeft aan op welke wijze zij bijdraagt aan maatschappelijk verantwoord ondernemen en welke ambities men daarbij nastreeft Het inkoopbeleid is gebaseerd op uitgangspunten van duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen


20

4. De strategische agenda 2008-2011 Om alle strategische doelen te kunnen halen is een gedegen planning nodig. In dit hoofdstuk zijn de activiteiten vastgelegd die de komende jaren moeten leiden tot het realiseren van een strategisch rendement. In paragraaf 4.1 staat per jaar beschreven wat gedaan moet worden en wie de trekker is. Tevens is per activiteit een nummer aangegeven waardoor de betreffende activiteit verbonden kan worden aan een strategisch doel. In paragraaf 4.2 zijn de activiteiten gekoppeld aan strategische doelen en kritische succesfactoren en is per strategische activiteit een voorstel gedaan voor KPI’s. Hierdoor ontstaat een compleet en samenhangend overzicht van alle activiteiten voor de komende jaren.

4.1 Activiteiten per jaar uitgelicht

2008 Algemeen • focus: op de eigen eenheid kernwoord: inrichten thema’s: leiderschap, inrichten eigen eenheid, versterken p&c cyclus, processen/ audits op orde binnen de eenheden

Bestuur en Financiers

Trekker Allen

Trekker Nr.

Preventie • oprichten brandonderzoeksteam

ER

1.1

• managementinformatiesysteem opzetten en info verzamelen

OD

1.2

• plan opstellen “van meer rood” naar “community safety”

OD

2.4

• brandpreventieweek; doorgaan met rookmelders

OD

2.4

• plan opstellen voor voorlichting op scholen • afspraken met woningbouwcorporaties maken over uitdelen rookmelders en voorlichtingscampagnes

OD

3.9

OD

2.4

• uitvoeren onderzoek randvoorwaarden opzetten jeugdbrandweer • afspraken met gemeenten en stadsdelen over toetsing omgevingsvergunningen door stadsdeel en advisering door brandweer

OD

2.5

ER

4.12

• SNO’s opstellen met gemeenten en stadsdelen over advisering

ER

4.15

• uitwerken operationalisering MJ visie --> actieplan advisering

ER

5.19

• verbeteren processen SNO’s ten behoeve van stadsdelen en gemeenten • samenwerking opzetten met verzekeringsmaatschappijen, Waternet en woningcorporaties om woningsprinklers tot standaard preventie-eis te maken • Op Europees niveau sturen op richtlijnen voor brandvertragend materiaal in meubilair

ER

4.15

SI

6.26

SI

6.29

• beschrijven proces incidentenbestrijding

ER

5.16

• audit team instellen voor incidentenbestrijding

ER

5.18

• uitwerken operationalisering MJ visie --> actieplan incidentbestrijding

ER

4.13

• bestuurlijke besluitvorming over uitwerkingen MJ visie

DB

5.20

• visie vrijwilligers opstellen in relatie tot specialistische taken en inzet op kazernes

ER

3.10

• plan opstellen voor de evaluatiestructuur /werkwijze incidentenbestrijding

ER

5.22

Repressie


21

• innovatief project starten (aerosol, steamexfire, blusrobots, nevelkogel) • samenwerking opzetten met universiteiten, NIFV op gebied van samenwerking opleidingen en onderzoek

OD

6.25

SI

6.28

• plan opstellen voor de invoering leidraad oefenen

OD

7.30

• organiseren van en aanwijzen eindverantwoordelijke voor opleiden en oefenen

ER

7.31

• proefaudit ADR + verbeterplan opstellen

ER

10.41

• project verbeteren crisisbeheersing starten

SI

11.42

• onderzoeksplan opstellen en uitvoeren

SI

12.46

• Opstellen, accorderen en invoeren van P&C systeem

BV

14.51

• ontwikkelen monitor bestuurlijke tevredenheid

BP

14.52

DB

14.53

DB

14.55

Crisisbeheersing en rampenbestrijding

Bestuur

• bestuurlijk agenderen meerjarenperspectief • opstellen protocol voor bestuurlijke advisering en afspraken met veiligheidsbureau

Medewerkers

Trekker Nr. BV

15.57

• plan opstellen en invoeren "innovatie-ideeenmanagement" plan)

SI

15.59

• programmamanagement invoeren en projectmanagementvaardigheden verbeteren

ER

15.61

BV

15.62

allen

15.63

• Publiceren in relevante vakbladen

SI

12.47

• personeelsplan opstellen tbv nieuwe taken

BV

15.58

C

15.76

• loopbaangesprekken voeren • uitvoeren leiderschapsontwikkelingstraject

• ontwikkelen medewerkertvredenheidsonderzoek • uitvoeren medewerkertevredenheidsnderzoek • ziekteverzuimbeleid voortzetten

• het levend maken van de kernwaarden van Brandweer Amsterdam-Amstelland

Klanten, partners en leveranciers

Trekker Nr.

• bedrijfsprocessen beschrijven en procesmanagement invoeren

BV

16.65

• plan van aanpak klachten opstellen en uitvoeren (doel klachten verminderen) • beleidsplan omgaan met media (negatieve publicaties) opstellen en uitvoeren

DB

17.71

DB

17.71

Bijdrage aan de maatschappij • Inkoopbeleid en proces vaststellen


Trekker Nr. BV

18.73

22

2009 Algemeen • focus: op eigen korps kernwoord: borgen thema’s: strategie en koers, vakmanschap, invoeren RVE, processen/ audits korps

Bestuur en financiers

Trekker Allen

Trekker Nr.

Preventie • uitvoeren plan “community safety”

OD

2.4

• plan opstellen voorlichting in de wijk

OD

2.5

• pilot jeugdbrandweer in 1 wijk

OD

3.6

• werving 16/17 jarigen voor vrijwillige brandweer

BV

3.8

• voorlichting geven op scholen

OD

3.9

• wervingscampagne vrijwilligers opzetten

BV

3.11

• samenwerkingsovereenkomsten sluiten met particulieren en andere regio's

ER

4.14

• normen opstellen incidentbestrijdingsproces

ER

5.17

• innovatief project incidentenbestrijding starten

OD

6.25

• waakvlamovereenkomsten, netwerk met ORAM, samenwerking met ORAM

ER

6.27

• invoering leidraad oefenen

OD

7.30

• uitvoeren actieplan “excelleren incidentenbestrijding” • DVO’s uitvoeren, gegevens verzamelen over opkomsttijden + audits uitvoeren op de leidraad basisbrandweerzorg

ER

7.32

OD

7.34

• plan opstellen voor voorlichtingscampagne over zelfredzaamheid • plan opstellen voor interne organisatie in relatie tot zelfredzaamheid en bijscholingen organiseren

ER

9.37

ER

9.39

• verbeterplan ADR uitvoeren

ER

10.41

• bestuurlijk draagvlak ontwikkelen voor verbeteren crisisbeheersing

SI

11.45

• risicoanalyse uitvoeren en factorenanalyse

ER

13.48

• monitoren bestuurlijke tevredenheid

DB

14.52

• actualiseren van de meerjarenvisie (intern)

SI

14.54

Repressie

Crisisbeheersing en rampenbestrijding

Bestuur

Medewerkers

Trekker Nr.

• ideeënmanagement invoeren

SI

15.59

• werven conform personeelsplan

BV

15.58


Trekker Nr.

• beleidsplan opstellen met definities etc en deze afstemmen met de klanten

ER

16.64

• klanttevredenheidsonderzoek ontwikkelen en uitvoeren

DB

16.66

Bijdrage aan de maatschappij • Pilot oprichten jeugdbrandweer


Trekker Nr. OD

18.74

23

2010 Algemeen • focus op de regio en de keten kernwoord: verbreden thema’s: innovatie, meesterschap, borgen van de RVE, processen/ audits in de keten


Trekker Allen

Trekker Nr.

Preventie • opstellen risicoanalyse per wijk

OD

1.3

• voorlichting geven in de wijk

OD

2.5

OD

6.25

• voorlichtingscampagne organiseren over zelfredzaamheid

ER

9.37

• bijscholen korps op zelfredzaamheid

ER

9.39

SI

14.54

SI

11.45

Repressie • innovatief project incidentenbestrijding starten Crisisbeheersing en rampenbeheersing

Bestuur • actualiseren van de meerjarenvisie (extern) • plan voor bestuurlijke / BZK actie aanpassing normen crisisbeheersing en brandweerzorg

Medewerkers • evaluatie en evt uitbreiding jeugdbrandweer


Trekker Nr. OD

3.7

Trekker Nr.

• plan van aanpak negatieve publicaties uitvoeren

DB

12.47

• afspraken maken met actoren over rol in voorbereiding op crises

ER

13.50

Bijdrage aan de maatschappij • oprichten jeugdbrandweer in relatie brengen tot probleemwijken • plan opstellen voor het organiseren van een meting van subjectieve en objectieve fysieke veiligheid en uit voeren daarvan


Trekker Nr. OD

18.74

DB

19.75

24

2011 Algemeen • focus op de veiligheidsregio kernwoord: oogsten thema’s: leren en verbeteren


allen

Trekker Nr.

Repressie • innovatief project incidentenbestrijding starten

OD

6.25

• bestuurlijke / BZK actie aanpassen normen crisisbeheersing enr rampenbestrijding

SI

11.45

ER

10.41

Si

14.54

Crisisbeheersing en rampenbestrijding • Eindaudit ADR Bestuur • actualiseren van de meerjarenvisie

Medewerkers • uitvoeren van een medewerkertevredenheidsonderzoek

Bijdrage aan de maatschappij • uitvoeren van een meting van subjectieve en objectieve fysieke veiligheid en uit voeren daarvan


Trekker Nr. BV

15.62

Trekker Nr. ER

19.75

25

4.2 Samenhangend overzicht strategische agenda 2008-2011

Strategisch doel

Kritische succesfactor

Nummer

Activiteit

Voorstel KPI's (2011)

Verband met

Trekker/ sector

Zwaartepunt

Bestuur en financiers Preventie Tijdige en goede signalering van mogelijke onveilige situaties

De bevolking in het betreffende verzorgingsgebied bekend maken met het voorkomen van brandonveiligheid

Het vergroten van de betrokkenheid van de jeugd bij (brand)veiligheid

Structureel onderzoek naar de oorzaken van brand en de effectiviteit van preventieve maatregelen (brandonderzoeksteam) Risico’s in kaart brengen van het betreffende verzorgingsgebied

Doelgroepgericht geven van voorlichting over brandveiligheid

Het oprichten van een jeugdbrandweer (reeds bestaand in Amstelveen)

1.1

1.2

1

2

oprichten brandonderzoeksteam

managementinfosysteem opzetten en info verzamelen

1.3

3

opstellen risicoanalyse per wijk

2.4

4

2.5

5

brandpreventieweek; rookmelders afspraken maken met woningcorporaties plan opstellen "van meer rood naar community safety" voorlichting geven in de wijk uitvoeren onderzoek randvoorwaarden opzetten jeugdbrandweer

3.6

6

pilot jeugdbrandweer in 1 wijk

3.7

7

evaluatie en evt uitbreiding jeugdbrandweer

• er is een werkend brandonderzoeksteam • van alle relevante branden vanaf 2009 zijn onderzoeksrapporten opgesteld met aanbevelingen • er is een informatiesysteem waar de benodigde managementinformatie uit kan worden betrokken • de oorzaken van branden vanaf 2009 zijn bekend • het aantal slachtoffers en reddingen zijn bekend • het is bekend welke bevolkingsgroepen het grootste risico op brand lopen en waar die wonen • het is bekend wat de rookmeldergraad is • van alle wijken zijn door kazernes risicokaarten opgesteld ten aanzien van brandveiligheid • er is een geactualiseerde beleidsvisie "meer rood" naar "community safety" • alle wijken in Amsterdam zijn bereikt middels een voorlichtings / rookmeldercampagne • alle woningen met een specifiek risico zijn met rookmelders uitgerust • de rookmelderdekking is minimaal 80% • van de gesignaleerde risicogroepen is 50% van de bewoners individueel bezocht door een voorlichter van de brandweer • er is in minimaal twee wijken in Amsterdam een jeugdbrandweerteam • er is een evaluatie en een actieplan jeugdbrandweer 2010-2012

inrichten organisatie, processen

ER

ORK

brandonderzoeksteam, basisregistraties, Fireman, processen

OD

SB

RVE's

OD

kazernes

lopende actie

OD

SB, kazernes

meer rood

OD

SB, kazernes

BV + OD

P&O, SB, kazernes

BV + OD

P&O, SB, kazernes

Strategisch doel

Advisering: behoud van een voorname rol in het adviseren op (brand)veiligheid in een stevig veranderende omgeving middels neutrale positie, sterke dienstverlening en uitstekende expertise


Nummer

Activiteit

Project 16/17 jarigen

3.8

8

werving 16/17 jarigen voor vrijwillige brandweer

Voorlichting op scholen

3.9

9

voorlichting geven op scholen

Uitbreiden vrijwilligers potentieel

3.10

10

visie vrijwilligers opstellen in relatie tot specialistische taken en inzet op kazernes

Actieve opstelling naar klanten om adviesrol te behouden;

3.11

11

wervingscampagne opzetten

4.12

12

afspraken met gemeenten en stadsdelen over toetsing omgevingsvergunningen door stadsdeel en advisering door brandweer

Voorstel KPI's (2011) • er is een gerichte wervingscampagne om 16/17 jarigen bij de jeugdbrandweer aan te trekken • er zijn minimaal 12 16/17 jarigen bij de vrijwillige brandweer werkzaam • op alle scholen wordt gericht voorlichting gegeven 1x per jaar aan groepen 8 over rampen en het voorkomen van brand en handelen bij brand • er is een geactualiseerde beleidsnota over vrijwilligers waarin minimaal wordt ingegaan op: specialistische vrijwilligers, hybride kazernes, inzet als burgerparticipant • er heeft een gerichte werving plaatsgevonden van vrijwilligers, zowel voor burgerparticipatietaken als voor specialismen • de gemeenten en stadsdelen in de regio voeren zelf de toetsing uit en huren de brandweer in voor advisering op die toetsing • er zijn SNO met de stadsdelen en gemeenten

Verband met

4.13

13

uitwerken operationalisering MJ visie -> actieplan

4.14

14

Sterke dienstverlening aan klant middels verbeteren interne processen

4.15

15

samenwerkingsovereenkomsten sluiten met particulieren en andere regio's verbeteren processen SNO's

P&O, SB

leiderschap

OD

kazernes

uitwerking operationalisering meerjarenvisie

ER

ER

BV

P&O

ER

VV

ER

VV

ER

VV

processen organisatiebreed

ER

VV

Het realiseren van normen en het voldoen aan normen die een indicatie geven over de effectieve afhandeling van branden en andere incidenten

5.16

processen organisatiebreed

ER

ORK + kazernes

• er zijn minimaal twee fire-safety engineers beschikbaar binnen VV • er is een expertisecentrum brandveiligheid opgericht (interregionaal) • BAA is vertegenwoordigd in relevante netwerken • BAA adviseert VROM over preventieregelgeving • er zijn samenwerkingsovereenkomsten met particulieren en andere regio's • BAA krijgt van de klanten minimaal een 8 in het klanttevredenheidsonderzoek

Zwaartepunt

BV

omgevingsvergunning, centrale plantoetsing Versterken expertise (fire safety engineering ) en samenwerking met partners en andere regio’s (netwerkorganisatie)

Trekker/ sector

Repressie Vernieuwing van de normen op het gebied van de kwaliteit van incidentenbestrijding

16

beschrijven IB proces


• het proces incidentbestrijding is beschreven • het proces wordt structureel gemanaged en geaudit • er is een verbeterplan

27

Strategisch doel


Duidelijke taakafbakening

Vergroten van de rol van vrijwilligers in de organisatie

Actief op zoek naar innovatieve technieken, tactieken en organisatie wijzen voor het bestrijden van incidenten

Nummer 5.17

17

normen opstellen

5.18

18

auditteam en brandonderzoeksteam organiseren, zie 1

5.19

19

uitwerken operationalisering MJ visie -> actieplan

5.20

20

bestuurlijke besluitvorming

5.21

21

zie 10+11

Op basis van ENI (evaluatie na inzet)

5.22

Herbezinning op de organisatie van specialistische taken

6.23

Herijking rol van vrijwilligers

Innovatieplannen die daadwerkelijk leiden tot implementatie

Uitbreiden samenwerking met bedrijven inzake specialistische taken

Verbetering van de wetenschappelijke onderbouwing: samenwerking

Activiteit

6.24

22

23

24

zie 10

projecten(aerosol, steamexfire, blusrobots, nevelkogel)

6.26

26

samenwerking opzetten met verzekeringsmaatschappijen, waternet en woningcorporaties om woningsprinklers tot standaard preventie-eis te maken waakvlamovereenkomsten, netwerk met ORAM, samenwerking met ORAM

6.28

28

Trekker/ sector

Zwaartepunt

ER

ORK+kazernes

brandonderzoeksteam

ER

ORK

• er is een actieplan repressieve taken en organisatie 2009-2012

operationalisering MJ visie

ER

ORK + kazernes

• de taken, producten voor de repressie zijn bestuurlijk vastgesteld • er is een bestuurlijk document vastgesteld waarin de verschillende rollen van vrijwilligers zijn beschreven • er zijn specialistische vrijwilligers en burgerparticipanten


ER

BP


OD

SB + ORK

• incidenten worden structureel geëvalueerd

relatie tussen ER en kazernes

ER

ORK + kazernes

ILT, SI

kazernes, SB

zie 19

25

27

• er zijn kwaliteitsnormen, KPI's voor het proces opgesteld • er zijn geactualiseerde normen voor de bezetting, de slagkracht en de opkomsttijden • het repressieproces wordt structureel geaudit• er vindt terugkoppeling plaats van de leermomenten

Verband met

evaluatiestructuur /werkwijze opzetten

6.25

6.27


samenwerking opzetten met universiteiten, NIFV


• er is een uitwerking van de operationalisering mj visie • de specialistische taken zijn georganiseerd • er is een plan voor de inzet van vrijwilligers • er is een bestuurlijk document vastgesteld waarin de rol van vrijwilligers is vastgelegd, rekening houdend met een andere rol • er zijn minimaal 5 experimenten uitgevoerd op het gebied van repressieve technieken



• er is minimaal 1 nieuwbouwplan waar woningsprinklers als uitgangspunt zijn gebruikt

vooronderzoek toekomstvisie

SI

SI

• zie ook uitwerking meerjarenvisie • er zijn afspraken met bedrijven over specialistische taken • er is een actualisatie van de operationalisering meerjarenvisie waaruit blijkt dat de doelstellingen zijn gehaald


ER

VIC, ORK, BP

• er zijn samenwerkingsconvenanten met VU, NIFV, TNO, TU Delft en politieacademie

SI

28

Strategisch doel


Nummer

Activiteit


Verband met

Trekker/ sector

Zwaartepunt

met onderzoeksinstituten

Aantoonbaar voorbereid

Beschikken over een lerende organisatie

Crisisbeheersing en Rampenbestrijding Sturen op risicobewustzijn en zelfredzaamheid van de burger

Goed voorbereid op crises

6.29

29

Op Europees niveau sturen op richtlijnen voor brandvertragend materiaal in meubilair

Medewerkers goed opleiden

7.30

30

invoering leidraad oefenen

Geoefendheid op niveau

7.31

31

organiseren van en aanwijzen verantwoordelijkheid voor opleiden en oefenen

Beschikken over adequate hulpmiddelen

7.32

32

uitvoeren actieplan (zie 19)

Heldere afspraken met partners

7.33

33

uitvoeren actieplan (zie 19 en 26)

Voldoen aan leidraden

7.34

34

DVO's + audits uitvoeren evt extern managementsysteem op orde en gegevens verzamelen

ENI (evaluatie na inzet) daadwerkelijk uitvoeren Brandonderzoeksteam

8.35

35

zie 18 en 22

8.36

36

zie 1

Voorlichting geven

9.37

37

voorlichtingscampagne organiseren over zelfredzaamheid

Vrijwillige brandweer vergroten Relevante medewerkers voorbereiden op het managen van de zelfredzaamheid van de burger Oprichten van een jeugdbrandweer Voldoen aan de normen van de ADR (algemene doorlichting rampenbestrijding)

9.38

38

zie 10, 11, 21

9.39

39

plan maken + bijscholen

9.40

40

zie 6,7

10.41

41

proefaudit, bijstellen, eindaudit


• er is een Europese richtlijn (in de maak) die door Nederland wordt gesteund, ten aanzien van brandveiligheid meubilair • alle medewerkers voldoen aan de leidraad oefenen en aan het besluit kwaliteit brandweerpersoneel • er is één verantwoordelijke voor opleiden en oefenen aangesteld • het opleiden en oefenen is op eenduidige wijze georganiseerd

SI

opbouwen sector ER /OD

• de BAA excelleert op die punten waar zij wil excelleren volgens het actieplan • de BAA heeft afspraken gemaakt met die organisaties die zij voor specialismen wil inschakelen • de BAA heeft haar specialismen op orde conform leidraden en audits • de BAA beschikt over een geactualiseerd beeld van de dekking op basis van werkelijke verwerkings/rij en opkomsttijden • de BAA voldoet aan de leidraad basisbrandweerzorg

• in de regio heeft een gerichte voorlichtingscampagne plaatsgevonden over zelfredzaamheid

SB, kazernes

ER

VCI, SB

ER

ORK, VCI

ER

ORK, VCI

ER

?

ER

VIC, kazernes

loopt al

• er is een procedure "omgaan met burgers" geïmplementeerd • alle leidinggevenden zijn op de hoogte van de procedure

• er is een proefaudit uitgevoerd volgens de ADR • er is een verbeterblad opgesteld • in 2011 is de BAA op orde blijkens een audit door IOOV

OD

loopt al

ER

29

Strategisch doel Optimaliseren van de crisisbeheersing

Het stimuleren van het doen van wetenschappelijk onderzoek naar crisisbeheersing en incidentbestrijding

De BAA positioneren als regisseur in de voorbereiding op de crisisbeheersing


Nummer

Activiteit

Ontdoen van symboliek

11.42

42

project verbeteren crisisbeheersing

Grotere sturing op de samenwerking tijdens de voorbereiding op crisisbeheersing Afgerond onderzoek naar de rol en coördinatie van de voorbereiding op een crisis

11.43

43

zie 42

Beschikken over een onderzoeksplan


Verband met

• er is een projectplan verbeteren crisisbeheersing• De BAA heeft 40% van het plan uitgevoerd

Trekker/ sector

Zwaartepunt

SI, ER

• de belanrgijkste 4 speerpunten uit het verbeterplan zijn bestuurlijk geaccordeerd 11.44

44

zie 42

11.45

45

bestuurlijke / BZK actie aanpassen normen

12.46

46

onderzoeksplan opstellen en uitvoeren

• er is een afgeornd onderzoek naar de rol en xoördinatie op de voorbereiding op een crisis • de aanbevelingen uit het plan zijn bestuurlijk geaccordeerd • de verbeteringen uit het plan zijn overgenomen in de landelijke normen voor crisisbeheersing

samenwerking lectoraten

SI

• er is een goedgekeurd meerjarig onderzoeksplan 2009-2012 Publicatie van artikelen

12.47

47

publiceren in relevante vakbladen

Inzicht in de risico’s

13.48

48

risico-anaylse opstellen

Inzicht in de actoren die een rol spelen bij de beheersing van de risico’s Afspraken maken

13.49

49

actorenanayse

13.50

50

afspraken maken

• de BAA heeft in minimaal 10 publicaties in relevante vakbladen gepubliceerd • er is een geactualiseerde risico-analyse van de regio • er zijn maatgevende scenario's vastgesteld • de standaardscenario's zijn vastgesteld

SI SI

staand beleid

ER

VIC

• er is voor elk scenario een actorenanaylse beschikbaar

ER

VIC

• met actoren zijn afspraken gemaakt over de rol en de voorbereiding op crises

ER

VIC

BV

CIF

DB

DB / BP

Bestuur Tevreden bestuur

De BAA is een betrouwbare financiële partner van het regionaal bestuur (geen overof onderschrijding van het budget

14.51

51

Opstellen, accorderen en invoeren van P&C systeem

Goede communicatie met het bestuur: het bestuur wordt tijdig geïnformeerd over afwijkingen

14.52

52

monitoren bestuurlijke tevredenheid


• er is een beleid beschreven voor de besturing en het planning en control systeem • er wordt gewerkt volgens het beschreven P&C systeem • de begroting en marap wordt op tijd afgeleverd • er zijn geen begrotingsoverschrijdingen • BAA stelt DVO's op met de gemeenten • uit de bestuurlijke tevredenheidsmonitor blijkt dat BAA een 8 krijgt voor bestuurlijke tevredenheid, zowel op advisering ad hoc als op uitvering van de DVO's

brandweer meester

30

Strategisch doel

Kritische succesfactor De BAA levert haar bijdrage aan het realiseren van de strategische doelen van het regionaal bestuur

Nummer 14.53

Activiteit 53


Trekker/ sector

Verband met

Zwaartepunt

bestuurlijk agenderen meerjarenperspectief

14.54

54

actualiseren van de meerjarenvisie

De besluitvorming voor het bestuur wordt adequaat voorbereid

14.55

55

beleidsplan bestuurlijke advisering en afspraken met veiligheidsbureau

Afspraken met het bestuur worden gerealiseerd

14.56

56

zie 51

Betrokken en competente medewerkers die een bijdrage leveren aan de strategische doelen van de BAA

15.57

57

• loopbaangesprekken voeren • uitvoeren leiderschapsontwikkelingstraject

• het strategisch meerjarenperspectief is vastgesteld • er is in 2010 een geactualiseerde meerjarenvisie die bestuurlijk is vastgesteld • er zijn gedragen afspraken vastgelegd in een beleidsplan over taken, verantwoordelijkhedn en bevoedheden van BAA en veiligheidsbureau

DB

SI

DB

Medewerkers Tevreden en competente medewerkers (inclusief veiligheid)

15.76

76

• Plan van aanpak om kernwaarden levend te maken bij werknemers

15.58

58

competentie- en diversiteitsplan opstellen tbvpersonele consequenties community safety en netwerkorganisatie plan opstellen en invoeren "innovatieideeenmanagement" interne processen beschrijven en managen

15.59

59

De organisatie is haar afspraken nagekomen

15.60

60

De medewerkers zijn hun afspraken nagekomen

15.61

61

programmamanagement invoeren en projectmanagementvaardigheden verbeteren

De waardering door medewerkers is conform de doelstellingen

15.62

62

• ontwikkelen medewerkertvredenheidsonderzoek • uitvoeren medewerkertevredenheidsnderzoek

Ziekteverzuim is conform de doelstellingen

15.63

63

• ziekteverzuimbeleid voortzetten

• het OCL2 is operationeel • met alle medewerkers die dat betreft zijn afspraken over de 2de loopbaan gemaakt • het leiderschapstraject is uitgevoerd • alle medewerkers hebben een actuele POP • alle medewerkers kennen en erkennen de kernwaarden van Brandweer Amsterdam-Amstelland • divers samengesteld korps dat adekwaat is toegerust op de nieuwe taken • er is een systeem van ideeenmanagement ingevoerd • de interne processen van BAA zijn beschreven • er wordt op processen gemanaged, er is een auditteam • er is een verbeterplan vanaf 2010

brandweer meerster: leiderschap

allen

BV

C

BV

PO + SB

SI

SI

• er is op elk moment een overzicht van de lopende projecten • er wordt gemanaged op projecten

ER

BP

• de BAA scoort een 7 op medewerkerstevredenhied

BV

BV

BV

allen

• de norm voor ziekteverzuim wordt gehaald

processen

leiderschap



31

Strategisch doel Tevreden klanten, partners en leveranciers

De BAA heeft een goed imago bij haar klanten, partners en leveranciers op het terrein van de geformuleerde missie

Bijdrage aan de maatschappij De BAA wil aantoonbaar een bijdrage leveren aan maatschappelijk verantwoord ondernemen en duurzaamheid

De BAA wil een bijdrage leveren aan de veiligheidbeleving van de burger

Kritische succesfactor Scherpe definitie van de begrippen klant, partner en leverancier voor de BAA

Nummer 16.64

64

Activiteit


beleidsplan opstellen met definities etc en deze afstemmen met de klanten

• er is een beleidsplan waarin is vastgelegd wie de klanten, partners en levenraciers zijn• in het plan is vastgelegd wat de te bereiken doelen zijn ten aanzien van de klanten en welke afspraken er zijn gemaakt • de processen van de BAA zijn beschreven, rollen zijn belegd en er wordt geaudit

16.65

65

processen beschrijven

Opzetten van structurele meting van de klanttevredenheid onder verschillende klantgroepen Helderheid over zelf doen of uitbesteden Heldere afspraken met gekozen partners Heldere keuze maken over het uit te voeren imagoonderzoek

16.66

66

klanttevredenheidsonderzoek ontwikkelen en uitvoeren

16.67

67

zie 19, 20

16.68

68

zie 19, 20

17.69

69

zie 66

Goede score op de imago thermometer Aan de eisen van goed openbaar bestuur voldoen

17.70

70

zie 66

17.71

71

plan van aanpak opstellen en uitvoeren

Geen negatieve publiciteit voor de BAA

17.72

72

Het inkoopbeleid is gebaseerd op uitgangspunten van duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen De BAA combineert waar mogelijk haar doelen met maatschappelijke relevante doelen in de regio De BAA heeft inzicht in de objectieve en subjectieve veiligheidsbeleving op het fysieke veiligheidsgebied

18.73

73

19.75

74

75

Trekker/ sector

Zwaartepunt

inrichten organisatie; naar buiten kijken

ER

allen

processen

BV

allen

• de BAA scoort een 7,5 op het klanttevredenheidsonderzoek

DB

• klachtenafhandeling zodanig dat herhaling wordt voorkomen• alle klachten worden naar tevredenheid afgehandeld

DB

• Er is eena cteif beleid om negatieve klachten te beperken

DB

Inkoopbeleid en proces vaststellen • er is een inkoopbeleid gebaseerd op duurzaamheid en geen prodcuten uit kinderarbeid

18.74

Verband met

loopt al

BV

oprichten jeugdbrandweer in relatie brengen tot probleemwijken

organiseren van een meting van subjectieve en objectieve fysieke veiligheid en uit voeren daarvan


• de jeugdbrandweer is opgericht in wijken waar jeugdproblematiek speelt • er is een methodiek voor het meten van subjectieve en objectieve fsyeke veiligheid • volgens deze methodike is 1x een meting uitgevoerd

OD

32

Brandweer Amsterdam-Amstelland Strategisch Meerjarenperspectief

Recommend Documents