Beleid en strategische sturing binnen de social profit sector

FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE Academiejaar 2002 - 2003

Beleid en strategische sturing binnen de “social profit sector”

Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van licentiaat in de toegepaste economische wetenschappen

Nele Van Bruwaene Onder leiding van Prof. dr. A. heene

Ondergetekende, Nele Van Bruwaene bevestigt hierbij dat onderhavige scriptie wel mag worden geraadpleegd maar niet mag worden gefotokopieerd. Bij het citeren moet steeds de titel en de auteur van de scriptie worden vermeld.

Woord Vooraf Een thesis schrijven is een hele opdracht en vergt heel wat tijd. In de aanloop naar het finaal resultaat wil ik dan ook een aantal personen mijn dank betuigen.

Deze thesis is tot stand gekomen mede door de hulp van Prof. dr. A. Heene en assistent S. Desmidt. Beide hebben me goed begeleid en hebben mijn vragen keer op keer beantwoord.

Daarnaast wil ik mijn ouders, familie en vrienden bedanken voor de steun die ze me in de laatste maanden gegeven hebben en ook doorheen de afgelopen studiejaren.

In het kader van het empirisch onderzoek wil ik alle organisaties bedanken voor hun spontane medewerking.

Ik heb er graag aan gewerkt en veel uit geleerd. Ik hoop dat ook U het met plezier zal lezen.

I

Inhoudsopgave Woord Vooraf ..................................................................................................................................I Inhoudsopgave............................................................................................................................... II Lijst van de tabellen en figuren ...................................................................................................VI Inleiding.......................................................................................................................................... 1 Deel 1: Situering en doelstellingen van strategische sturing, de social profit sector, en missie als strategisch sturingselement...................................................................................................... 3 Hoofdstuk 1: Strategische sturing ........................................................................................... 4 1.1 Inleiding ............................................................................................................................ 4 1.2 Strategie............................................................................................................................. 5 1.3 Tien scholen van strategievorming volgens Mintzberg .................................................... 6 1.3.1 De ontwerpschool: strategievorming als conceptueel proces .................................... 6 1.3.2 De Planningsschool: strategievorming als formeel proces ........................................ 7 1.3.3 De positioneringsschool: strategievorming als analytisch proces.............................. 8 1.3.4 De ondernemersschool: strategievorming als visionair proces.................................. 8 1.3.5 De cognitieve school: strategievorming als mentaal proces ...................................... 9 1.3.6 De Leerschool: strategievorming als ontwikkelingsproces...................................... 10 1.3.7 De politieke school: strategievorming als machtsproces ......................................... 10 1.3.8 De Culturele School: strategievorming als ideologisch proces................................ 11 1.3.9 De omgevingsschool: strategievorming als passief proces...................................... 11 1.3.10 De configuratieschool: strategievorming als episodisch proces ............................ 12 1.4 Strategische modellen ..................................................................................................... 13 1.4.1 Balanced Scorecard Model....................................................................................... 13 1.4.1.1 Algemeen model ............................................................................................... 13 1.4.1.2 Balanced Scorecard model toegepast in non-profit -, overheids -, en gezondheidsorganisaties ................................................................................................ 16 1.4.2. Kennismanagement ................................................................................................. 19 1.4.3 De Continuïteitskring ............................................................................................... 22 1.4.4 Management By Objectives (MBO) ........................................................................ 24

II

1.4.4.1 Het model.......................................................................................................... 24 1.4.4.2 Management By Objectives in de praktijk ........................................................ 25 1.4.5 Relatie tussen de verschillende strategische modellen............................................. 26 Hoofdstuk 2: De social profit sector ...................................................................................... 27 2.1 Inleiding .......................................................................................................................... 27 2.2 Situering van de social profit sector ................................................................................ 28 2.2.1 De social profit sector in relatie met de non-profit sector........................................ 28 2.2.2 Indeling van de social profit sector .......................................................................... 30 2.2.3 Belang van de social profit sector ............................................................................ 32 2.3 De Confederatie van Social Profit Ondernemingen (CSPO) .......................................... 34 2.4 Conclusie ......................................................................................................................... 35 Hoofdstuk 3: Missie................................................................................................................. 36 3.1 Inleiding .......................................................................................................................... 36 3.2 Definities van missie ....................................................................................................... 37 3.2.1 Begripsdefiniëring.................................................................................................... 37 3.2.2 Twee theoretische benaderingswijzen van missie.................................................... 40 3.2.3 Conclusie .................................................................................................................. 41 3.3 Kenmerken en principes van missie ................................................................................ 42 3.3.1 Kenmerken............................................................................................................... 42 3.3.2 Principes................................................................................................................... 43 3.3.3 Conclusie .................................................................................................................. 44 3.4 Componenten van een missie .......................................................................................... 45 3.4.1 Voorbeelden van theoretisch en empirisch onderzoek naar de inhoud van een missie ........................................................................................................................................... 45 3.4.2 Boodschap van missie .............................................................................................. 47 3.4.3 Conclusie .................................................................................................................. 47 3.5 Het ontwikkelingsproces van een missie ........................................................................ 49 3.5.1 Het Ashridge model ................................................................................................. 49 3.5.2 Belangrijke benaderingen bij de ontwikkeling van een missie ................................ 50 3.5.4 Aanbevelingen bij het ontwikkelen van een missie ................................................. 51 3.5.5 Tevredenheid betreffende het ontwikkelingsproces van een missie ........................ 52 3.5.6 Conclusie .................................................................................................................. 53 3.6 De belanghebbenden....................................................................................................... 54

III

3.6.1 Missie en theorie van de belanghebbenden.............................................................. 54 3.6.2 Begripsomschrijving ‘belanghebbenden’ ................................................................. 54 3.6.3 Soorten belanghebbenden ........................................................................................ 55 3.6.4 Conclusie .................................................................................................................. 57 3.7 Het gebruik van een missie ............................................................................................. 58 3.7.1 Algemeen belang van missies .................................................................................. 58 3.7.2 Belang van de missie: specifiek voor non-profit organisaties.................................. 59 3.7.3 Voordelen van een missie ........................................................................................ 61 3.7.4 Waarom hebben / gebruiken bedrijven of organisaties GEEN missie? ................... 62 3.7.5 Conclusie .................................................................................................................. 64 3.8 Effecten van missie ......................................................................................................... 65 3.8.1 Het effect van de missie op de innovatiekracht van bedrijven................................. 65 3.8.2 Invloed van de missie op strategisch management .................................................. 65 3.8.3 De relatie tussen de missie en de bedrijfsprestaties ................................................. 66 3.8.4 Conclusie .................................................................................................................. 67 3.9 Visie ................................................................................................................................ 68 3.9.1 Begripsomschrijving ................................................................................................ 68 3.9.2 Componenten ........................................................................................................... 68 3.9.3 Voordelen van visie.................................................................................................. 70 3.9.4 Voorwaarden van een goede visie............................................................................ 70 3.9.5 Conclusie .................................................................................................................. 71 Deel 2: Onderzoek naar de missies van organisaties in de sector van de bijzondere jeugdzorg ....................................................................................................................................................... 72 Hoofdstuk 4: Onderzoeksmethodologie ................................................................................ 73 4.1 Probleemstelling en algemene onderzoeksvraag............................................................. 73 4.2 Specifieke onderzoeksvragen.......................................................................................... 74 4.3 Steekproef en gegevensverzameling ............................................................................... 74 4.4 Responsgraad .................................................................................................................. 76 Hoofdstuk 5: Resultaten van het onderzoek......................................................................... 79 5.1 Lengte en leesbaarheid van een missie .......................................................................... 79 5.1.1 Gemiddelde lengte van een missie in de sector van de bijzondere jeugdzorg......... 79 5.1.2 Leesbaarheid van een missie in de sector van de bijzondere jeugdzorg.................. 83 5.1.2.1 Flesch Reading Easy Score ............................................................................... 84

IV

5.1.2.2 Passieve vorm.................................................................................................... 87 5.1.2.3 Zinscomplexiteit ................................................................................................ 88 5.1.2.4 Lexicale complexiteit ........................................................................................ 88 5.1.3 Conclusie .................................................................................................................. 88 5.2 De stakeholders in de bijzondere jeugdzorg ................................................................... 89 5. 3 De inhoudscomponenten................................................................................................ 96 5.4 Aanbevelingen............................................................................................................... 103 Deel 3: Algemeen besluit............................................................................................................ 104 Conclusies............................................................................................................................... 105 Bibliografie................................................................................................................................. 110 Bijlagen....................................................................................................................................... 115

V

Lijst van de tabellen en figuren

Lijst van de tabellen Tabel 1: Voordelen en problemen van MBO…………………………………………………….25 Tabel 2: De non-profit sector in een enge en een ruime betekenis………………………………28 Tabel 3: Nomenclatuur van de non-profit activiteiten…………………………………………...29 Tabel 4: Drie types organisaties in de social profit sector……………………………………….31 Tabel 5: Activiteiten van de gezondheids- en welzijnssector……………………………………32 Tabel 6: Voordelen van een missie………………………………………………………………61 Tabel 7: Aantal woorden per missie……………………………………………………………..79 Tabel 8: De Flesch Reading Easy Score…………………………………………………………85 Tabel 9: De Flesch Reading Easy Score toegepast voor de missies in de sector van de bijzondere Jeugdzorg………………………………………………………………………………………...86 Tabel 10: De stakeholders in de bijzondere jeugdzorg…………………………………………..91 Tabel 11: De inhoudscomponenten van missies in de bijzondere jeugdzorg……………………97

VI

Lijst van de figuren Figuur 1: Voorbeeld van een geïntegreerd managementsystemen………………………………14 Figuur 2: Balanced scorecard sys teem volgens Niven…………………………………………..15 Figuur 3: Balanced scorecard systeem aangepast aan non-profit organisaties…………………..16 Figuur 4: Het balanced scorecard systeem met betrekking tot de klanten……………………….17 Figuur 5: Het integraal organisatiemodel volgens Weggeman, 1985……………………………19 Figuur 6: Samenhang tussen missie, visie, doelen en strategie………………………………….21 Figuur 7: De continuïteitskring…………………………………………………………………..22 Figuur 8: Management By Objectives model................................................................................24 Figuur 9: Twee hoofdlijnen binnen de modernisering van de sociale zekerheid………………..33 Figuur 10: De vijf componenten van een missie volgens Campbell & Tawadey………………..39 Figuur 11: Twee scholen bij het benaderen van het begrip ‘missie’…………………………….41 Figuur 12: Het Ashridge missie model…………………………………………………………..50 Figuur 13: Organisational Vision..................................................................................................69 Figuur 14: Tijdschema…………………………………………………………………………...76 Figuur 15: De responsgraad……………………………………………………………………...77 Figuur 16: Voorbeeld van de leesbaarheidsstatistieken………………………………………….84 Figuur 17: De frequenties van de verschillende stakeholders…………………………………...92 Figuur 18: De frequenties van de inhoudscomponenten………………………………………...99

VII

Inleiding De titel ‘Beleid en strategische sturing binnen de “social profit sector”’ sprak mij onmiddellijk aan. De sector interesseert mij sterk en ik wou dan ook meer te weten komen over de manier waarop dergelijke instanties gestuurd worden. Strategisch management is tot stand gekomen in voornamelijk de profit sector. Managers ontwikkelden strategieën om hun taken op een betere manier te plannen en ook te bereiken. Elke organisatie heeft immers enige vorm van sturing nodig om haar vooropgestelde doelstellingen te kunnen bereiken. Daartoe kan zij verschillende middelen inschakelen, middelen van strategische sturing zijn bijvoorbeeld: een SWOT-analyse, een missie, ….

Strategische plannen worden opgezet om een succesvolle toekomst voor de organisatie te kunnen garanderen. Op die manier is strategisch management niet enkel belangrijk voor de profit sector, maar ook voor de non-profit sector. In de non-profit sector is strategisch management niet in dergelijke mate ingeburgerd als in de proft sector, maar ze boekt vooruitgang. Elke organisatie dient gestuurd te worden.

De social profit sector krijgt de laatste jaren meer en meer aandacht, mede door het witte akkoord van 2000. Daarin werd een sociaal akkoord gesloten voor de periode 2000-2005 tussen de Vlaamse regering en de sociale partners van de Vlaamse social profit. Het akkoord staat in het teken van een beter beleid voor de medewerkers van dergelijke organisaties. In hoeverre strategisch management in de social profit sector aanwezig is, zal getoetst worden aan de hand van een element van strategische sturing: de missie.

Het onderzoek omvat drie luiken: een eerste deel waarin theoretische begrippen worden uitgelegd, het tweede deel is een weergave van het empirisch onderzoek en in het derde deel worden de algemene conclusies geformuleerd.

1

Het eerste deel bestaat uit drie hoofdstukken:

Hoofdstuk 1 behandelt het begrip ‘strategische sturing’. De nadruk ligt er op de tien scholen van strategievorming vo lgens Mintzberg. Mintzberg baseerde zijn studie van de tien scholen op reeds bestaande literatuur. Op die manier wordt een brede basis gecreëerd voor het omschrijven van het begrip ‘strategische sturing’. In hoofdstuk 2 wordt het begrip ‘social profit’ gesitueerd ten opzichte van de non-profit en wordt tevens geprobeerd de ‘social profit’ af te bakenen.

De missie als strategisch sturingselement wordt behandeld in hoofdstuk 3. Het begrip ‘missie’ wordt er onderzocht op al haar kenmerken, componenten, voordelen, …

In deel 2 wordt het empirisch onderzoek toegelicht en opgesplitst in 2 hoofdstukken:

In hoofdstuk 4 wordt de onderzoeksmethodologie besproken van het uitgevoerde onderzoek naar de missies van organisaties in de sector van de bijzondere jeugdzorg. De bijzondere jeugdzorg is een deelsector van de social profit sector. In hoofdstuk 5 komen vervolgens de onderzoeksresultaten aan bod.

In deel 3 worden de algemene conclusies geformuleerd.

2

Deel

1:

Situering

en

doelstellingen

van

strategische sturing, de social profit sector, en missie als strategisch sturingselement

3

Hoofdstuk 1: Strategische sturing

1.1 Inleiding

Ten eerste zal het begrip strategie worden gedefinieerd. Het begrip ‘strategie’ dekt verschillende ladingen, vandaar de introductie van de tien scholen van Mintzberg in 1.3. Deze scholen geven een beter beeld van de strategie die kan toegepast worden in een specifieke situatie. Tenslotte worden enkele strategische modellen aangehaald, waarbij de nadruk ligt op de missie als strategisch sturingselement binnen die modellen. De missie wordt benadrukt in de modellen omwille van de uitgebreide analyse die volgt in hoofdstuk drie.

4

1.2 Strategie

In de literatuur vinden we verschillende definities van het begrip ‘strategie’ terug, waarvan hieronder enkele voorbeelden:

q

“Een strategie is een patroon of plan dat de belangrijkste doelen, gedragslijnen en acties integreert tot een samenhangend geheel (QUINN, 1980, blz. 7)”.

q

“In een organisatorische betekenis is een strategie een patroon van de taken en sociale doelen van het bedrijf, van een missiegevoel, van de doelstellingen en objectieven van het bedrijf en van de implementatie van een beleid, dat nodig is om de juiste resultaten te bereiken (GALLOWAY, 1990, blz. 5-6)”.

q

“De richting en omvang van de organisatie op lange termijn: een organisatie die haar middelen aanpast aan de veranderende omgeving, en hoofdzakelijk haar markten, klanten,… om aan de verwachtingen van de stakeholders te voldoen (JOHNSON & SCHOLES, 1993; In: BLUNDELL & MURDOCK, 1997, blz. blz. 197)”.

De tweede definitie benadrukt reeds het belang van de missie als strategisch sturingselement en geniet dan ook de voorkeur in deze studie.

Hierbij is het wel opvallend dat heel wat auteurs naar Mintzberg verwijzen wanneer het gaat over het begrip ‘strategie’. Ze zijn het eens met de visie van Mintzberg: niet iedereen interpreteert het begrip strategie op dezelfde manier. Daarom heeft Mintzberg tien scholen van strategievorming opgesteld, die de basis vormen van strategische sturing. De tien scholen geven tien verschillende situaties weer waarin een strategie tot stand komt. In 1.3 worden elk van de tien scholen kort uitgelegd.

5

1.3 Tien scholen van strategievorming volgens Mintzberg

Tien vormen van strategische sturing worden weergegeven door Mintzberg. Deze tien scholen kunnen verdeeld worden in twee grote groepen, namelijk (MINTZBERG e.a., 1998, blz. 5-6) : q

De groep van de prescriptieve scholen, daartoe behoren: de ontwerpschool, de planningsschool en de positioneringsschool. Bij deze groep wordt zich de vraag gesteld hoe de strategieën zouden moeten geformuleerd worden.

q

De groep van de descriptieve scholen bestaat uit de zeven overblijvende scholen. Deze scholen beschrijven hoe strategieën feitelijk tot stand komen.

Vervolgens worden elk van de tien scholen kort samengevat op basis van de boeken van Mintzberg ‘Strategievorming: Tien Scholen’ (1994, 153 blz.) en ‘Strategy Safari’ (1998, 406 blz.). De samenvattingen bestaan telkens uit de basisveronderstellingen ten aanzien van de school, punten van kritiek en de context waarin de school toegepast. wordt

1.3.1 De ontwerpschool: strategievorming als conceptueel proces Centraal binnen de ontwerpschool staat de SWOT-analyse: de sterktes en zwaktes van de organisatie worden beoordeeld evenals de opportuniteiten en bedreigingen die zich in de omgeving voordoen. De ontwerpschool stelt dus een strategie op die een goede fit tracht te bereiken tussen de interne capaciteiten en de externe mogelijkheden. Het is de taak van het topmanagement een unieke en duidelijke strategie te formuleren. Het proces van het formuleren van een strategie gebeurt bewust. Bij voorkeur dient het formuleringsproces eenvoudig en informeel te zijn. Nadat de strategie geformuleerd is, kan ze worden geïmplementeerd. De processen van formuleren en implementeren, gebeuren onafhankelijk van elkaar, eerst de strategie formuleren, dan pas implementeren. Een punt van kritiek die aangehaald wordt ten aanzien van deze school is of ze zich wel voldoende aanpast aan de veranderende omgeving en de evolutie in de tijd. Organisaties die bij het opzetten van een goede strategie kiezen voor de ontwerpschool, hebben de volgende vier drijfveren voor ogen (MINTZBERG e.a., 1998, blz. 43-44):

6

q

Één stel hersenen volstaat voor het omzetten van informatie tot een goede strategie.

q

De persoon die verantwoordelijk is voor de strategieformulering, moet voldoende gedetailleerde informatie hebben over de organisatie en hij moet de gang van zaken heel goed kennen.

q

De implementatie van de strategie gebeurt wanneer men quasi zeker is dat zich niet meteen een grote verandering zal voordoen. De situatie moet dus redelijk stabiel zijn en blijven.

q

De strategie wordt centraal geïmplementeerd. Alle medewerkers worden verondersteld dit te aanvaarden en mee te werken aan een optimale implementatie van de strategie.

1.3.2 De Planningsschool: strategievorming als formeel proces Parallel met de ontwerpschool ontstond de planningsschool. De planningsschool houdt nagenoeg dezelfde basisgedachten aan als de ontwerpschool, behalve de formele vorm van het strategieformuleringsproces. Dit proces bestaat uit een aaneenschakeling van opeenvolgende stappen, waarbij elke stap eigen technieken en controlelijsten heeft. De chief executive officer blijft in principe de architect van de strategie, maar in praktijk is zijn taak beperkt tot het goedkeuren van de strategische plannen. Het plan wordt opgemaakt door een deskundig team. In het formeel proces van strategieformulering wordt veel aandacht besteed aan de operationele activiteiten planning, programmering en budgettering, terwijl het werkelijk creëren van de strategieën nauwelijks aan bod komt. Vanuit vele hoeken kwam kritiek op deze school, vooral omwille van het feit dat de planning van de strategie geen resultaat opleverde. De planning van de strategie werd in twijfel getrokken. De planners reageerden hierop en wezen het gebrek van resultaat toe aan te weinig steun vanwege het management of aan een ongunstig klimaat voor de uitvoering van de plannen. Naast deze minpunten biedt de planningsschool ook een aantal voordelen (MINTZBERG e.a., 1998, blz. 7778): q

De planners fungeren als analisten: -

in de beginfase zorgen ze voor de gegevensinvoer

-

wanneer de strategieën reeds zijn opgemaakt, gebeurt een grondige controle door de planners (analisten).

7

q

De planners fungeren als katalysators: ze helpen mee bepalen welke strategie op een bepaald tijdstip voor een bepaalde organisatie van toepassing is.

1.3.3 De positioneringsschool: strategievorming als analytisch proces De positioneringsschool steunt grotendeels op de visie van Porter. In 1980 bracht Porter het boek ‘Competitieve Strategie’ uit, een basisgedachte uit het boek, die tevens gevolgd wordt door de positioneringsschool, luidt: strategievorming gebeurt aan de hand van een geformaliseerde analyse van de industriële organisatie, vóór deze organisatie een onderscheidende positie inneemt in de markt. De positioneringsschool is de oudste school op het gebied van strategievorming. Doorheen de tijd zijn dan ook drie golven te onderscheiden (MINTZBERG e.a., 1998, blz 85): -

de eerste golf van de positioneringsschool: school van de ‘militaire stelregels’

-

de tweede golf (jaren zeventig): ‘consultatieve geboden’

-

de derde golf (jaren 80): empirische beweringen

In deze school positioneert een organisatie zich in de concurrerende markt door het kiezen van een generieke strategie. Om een keuze te maken tussen de verschillende generieke strategieën, worden analisten aangesteld die de keuzes analyseren en de resultaten ervan overbrengen aan de managers. De uiteindelijke beslissing ligt in handen van de managers. De basisveronderstellingen van de vorige twee scholen werden grotendeels doorgetrokken voor de positioneringsschool. De kritiek op de vorige twee scholen kan ook hier teruggevonden worden. Zo wordt te weinig nadruk gelegd op het belang van strategisch leren en wijst men erop dat het gevaarlijk is zich te baseren op huidige trends voor toekomstige voorspellingen. De positioneringsschool levert een belangrijke bijdrage aan het strategievormingsproces door de ondersteuning die ze biedt: uitvoeren van onderzoeken die gerelateerd zijn aan de strategievorming.

1.3.4 De ondernemersschool: strategievorming als visionair proces De strategie in de ondernemersschool is gebaseerd op leiderschap, waarbij de visie van één leider centraal staat. De visie is als het ware een uitdrukking van de richting die de organisatie in de toekomst zal / wil volgen. De ervaring en intuïtie van de leider helpen hem bij het formuleren en implementeren van de strategie.

8

Enkele ernstige gebreken van de ondernemersschool zijn (MINTZBERG, 1994, blz. 51): q

strategievorming gaat uit van de visie van één persoon

q

de ondernemersschool verklaart niet hoe het proces feitelijk opgebouwd is; bij problemen in een organisatie is de oplossing dan ook gemakkelijk: zoek een nieuwe visionaire leider

In de beginfase van strategievorming zijn een duidelijke visie voor de toekomst en een goed leiderschap heel belangrijk. Vele belangrijke sectoren starten het strategievormingsproces dan ook met het opstellen van een visie.

1.3.5 De cognitieve school: strategievorming als mentaal proces In deze school verklaart men strategievorming binnen het domein van de menselijke cognitie. “De cognitieve psychologie omvat meerdere aspecten, vier daarvan zijn relevant voor de strategievorming: q

perceptie: de manier waarop de strateeg informatie bekomt

q

conceptverwerving: hoe de strategie zichzelf vormt

q

herconcipiëring: hoe de strategie verandert of waarom ze dat niet doet

q

strategische stijl: hoe strategen in hun cognitieve oriëntatie verschillen (MINTZBERG, 1994, blz. 53)”.

Strategievorming is dus een cognitief proces en wordt uitgedacht door de strateeg van de organisatie. De strategieën worden uitgedrukt onder de vorm van concepten, schema’s en plannen en vormen de vertaling van de manier waarop mensen informatie uit de complexe omgeving verwerken. De strategieën komen tot stand door het oordeel van de strateeg, met andere woorden vanuit subjectief standpunt, daardoor worden deze strategieën vaak niet als optimaal beschouwd. Een probleem binnen deze school is dat geen antwoord gegeven wordt op de manier waarop de concepten tot stand gekomen zijn in het hoofd van de strateeg. De cognitieve school kan best toegepast worden bij strategievorming als individueel en niet als collectief proces.

9

1.3.6 De Leerschool: strategievorming als ontwikkelingsproces Door de complexe omgeving waarin we leven, is het volgens deze school niet mogelijk via visies en plannen een duidelijke strategie te ontwikkelen. Vo lgens de leerschool komen strategieën tot stand ‘al lerend’, strategievorming is met andere woorden een leerproces. De evolutie van de leerschool kan weergegeven worden aan de hand van een vijftal stappen (MINTZBERG e.a., 1998, blz; 179-199): q

onderbroken incrementalisme

q

logisch incrementalisme

q

strategische initiatieven

q

zelfontwikkelende strategieën

q

retrospectie

De strategieën ontstaan door een leerproces binnen de hele onderneming, waarbij de uiteindelijke formulering en implementatie van de strategie in deze school met elkaar verweven zijn. Leiderschap betekent hier het managen van het strategisch leerproces en niet het bedenken ervan. De leerschool ondergaat geen hevige kritiek. Er wordt enkel hierbij enkel gezegd dat het leren niet te ver mag doorgedreven worden, aangezien dit zou kunnen leiden tot desintegratie van de strategie. Zo worden in de leerschool de problemen besproken van: geen strategie, verloren strategie en verkeerde strategie. Een organisatie met een collectief leerproces voor de strategie vorming heeft het voordeel dat er geen centrale autoriteit is die de strategie aan de gehele onderneming kan opleggen. Deze school biedt wel een verklaring voor het feitelijke proces van strategievorming en de werkelijke handeling van de organisaties bij confrontatie met een complexe situatie.

1.3.7 De politieke school: strategievorming als machtsproces De politieke school werd gesplitst in twee richtingen (MINTZBERG, 1994, blz. 76-80): q

micropolitiek: binnen de organisatie (in haar strategische managementprocessen) illegitieme macht gebruiken, onderhandeling en confrontatie tussen de interne belanghebbenden

q

macropolitiek: gebruik van macht door de organisatie op illegitieme wijze, macromacht gaat over de onderlinge afhankelijkheid tussen de organisatie en haar omgeving (externe belanghebbenden)

10

De kritiek ten aanzien van deze school heeft te maken met het feit dat leiderschap en cultuur uit het oog verloren worden, evenals het begrip strategie zelf. Politiek speelt een belangrijke rol in organisaties, maar niet wanneer ze leidt tot samenzweringen en machtsproblemen. De politieke school levert een belangrijke bijdrage aan strategisch management omdat zij het belang van politiek bij strategische verandering aangetoond heeft.

1.3.8 De Culturele School: strategievorming als ideologisch proces In de culturele school draait alles rond organisatiecultuur: gemeenschappelijke overtuigingen onder de leden van de organisatie, waarden, normen, credo’s… De strategie weerspiegelt het collectief belang binnen de organisatie. De organisatiecultuur wordt gemanaged vanuit de collectieve overtuigingen die heersen bij de leden van de organisatie. Typisch voor een ideologie is dat ze vasthoudt aan de bestaande strategie en strategische veranderingen nauwelijks voorkomen. Enkele kritieken op deze school zijn (MINTZBERG e.a., 1998, blz. 280-282): q

conceptuele vaagheid: veel – niet sterk van elkaar verschillende – concepten doen hun intrede, maar verdwijnen ook weer even snel

q

de school kan de nodige verandering verhinderen: de culturele school stelt consistentie in het management voorop, cultuur betekent eigenlijk dat vaste waarden bepaald worden en dat je je daaraan ook houdt en dit kan dus eventuele verandering ontmoedigen

q

in de culturele school ontbreekt de wil om moeilijke vragen aan te pakken, vaak wordt te lang stil gestaan bij zaken die reeds verklaard werden

Deze school wordt toegepast in onder andere grote, gevestigde machinebureaucratieën, organisaties die over een sterke ideologie beschikken, …

1.3.9 De omgevingsschool: strategievorming als passief proces In de omgevingsschool maakt de omgeving actief deel uit van het strategievormingsproces, terwijl leiderschap en organisatie in deze school een passieve rol krijgen. De omgeving verwijst naar alle krachten buiten de organisatie, ze wordt gekenmerkt door complexiteit, dynamisme en kwaadwilligheid. De omgevingsschool zegt dat “organisaties samenclusteren tot allemaal

11

afzonderlijke ecologische niches en daar blijven totdat de middelen schaars worden of de situatie te vijandig wordt (MINTZBERG e.a., 1998, blz. 288)”. Binnen de school zijn twee visies te onderscheiden betreffende de oorsprong van de omgevingsschool: q

de omgevingsschool is ontstaan uit de contingentietheorie

q

de ‘roots’ van de omgevingsschool vindt men terug bij de studies over ‘populatie-ecologie’

Een minpunt ten aanzien van deze school is dat de krachten in de omgeving nogal vaag en abstract omschreven zijn . Dit kan problemen vormen wanneer de organisatie strategische keuzes moet maken. “Strategie heeft verfijnd onderzoek nodig dat voorziet in uitgebreide en volledige beschrijvingen rekening houdende met de tijd, toepassing en context (MINTZBERG e.a., 1998, blz. 297)”.

1.3.10 De configuratieschool: strategievorming als episodisch proces De configuratieschool kan worden beschouwd als een integratie van de vorige negen scholen. “De configuratieschool richt zich op allerlei soorten typologieën en episodes: types organisaties, soorten omgeving waarin zij opereren en afgebakende perioden in hun geschiedenis. In het ideale geval allemaal geïntegreerd in fasen die elkaar in de tijd opvolgen – in bestaanscycli (MINTZBERG, 1994, blz. 99)”. De termen configuratie en transformatie spelen beide een rol in de configuratieschool: q

een stabiele configuratie van de karakteristieken van de organisatie

q

proces van transformatie: overgang naar een volgende configuratie

De kritiek op deze school betreft het feit dat elke configuratie problemen heeft en dat het creëren van configuraties afbreuk doet aan theorievorming. De configuratieschool levert een belangrijke bijdrage aangezien ze klaarheid brengt in de chaotische wereld van strategievorming, onder andere omwille van de zeer uitgebreide literatuur die bestaat over strategievorming.

12

1.4 Strategische modellen

1.4.1 Balanced Scorecard Model

1.4.1.1 Algemeen model Strategie is een managementproces, dat kan weergegeven worden als een continuüm met als beginstadium het bepalen van de missie van de organisatie (KAPLAN & NORTON, 2001, blz. 72). Essentieel is de vertaling va n de missie naar alle medewerkers binnen de organisatie, zodat de missie op elk tijdstip door iedereen ondersteund wordt. Een managementsysteem zorgt er immers voor dat deze vertaling op een effectieve manier gebeurt. Een voorbeeld van een geïntegreerd managementsysteem vinden we terug in figuur 1. Daarbij staat de strategie centraal en in relatie met andere managementprocessen. Het systeem heeft als beginpunt de overkoepelende missie, deze beschrijft de bestaansreden van de organisatie of de inpassing van een bedrijfseenheid binnen het groter geheel (KAPLAN & NORTON, 2001, blz. 72).

13

Fig. 1: Voorbeeld van een geïntegreerd managementsysteem

Mission Why we exist Core Values What we believe in Vision What we want to be Strategy Our game plan Balanced scorecard Implementation and focus Strategic Initiatives What we need to do Personal Objectives What I need to do

Strategic Outcomes Satisfied shareholders

Delighted Customers

Effective Process

Motivated and Prepared Workforce

Uit: Kaplan & Norton, 2001, blz. 73

De missie en de ermee gepaard gaande kernwaarden blijven doorheen de tijd quasi constant. De visie is een weerspiegeling van de richting waarin de organisatie in de toekomst wil verdergaan, en de visie helpt tevens de medewerkers bij de interpretatie en de verklaringen van de visie (KAPLAN & NORTON, 2001, blz. 73). De visie legt de link tussen de stabiele missie en het dynamisme van de strategie, de volgende stap in het continuüm. In tegenstelling tot de missie, kan de strategie wel wijzigen: ze evolueert in de tijd en past zich aan aan een veranderende omgeving.

14

“De

balanced

scorecard

werd

niet

ontworpen

om

te

fungeren

als

geïsoleerd

managementinstrument, ze maakt immers deel uit van een geïntegreerde benadering om middelen te voorzien voor het evalueren van succes (NIVEN, 2002, blz. 75)”. Het is de balanced scorecard die de missie, waarden, visie en strategie vertaalt naar het niveau van de werknemers, zodat het voor hen duidelijk wordt welke taken ze moeten vervullen. Niven toont het systeem van de balanced scorecard aan, aan de hand van figuur 2.

Fig.2: Balanced scorecard systeem volgens Niven

Mission Guiding Principles

Vision Differentiating activities

B A L A N C E D S C O R E C A R D

Why we exist Values Word picture of the future Strategy

Uit: Niven, 2002, blz. 72

Het is de bedoeling dat de missie, waarden, visie en strategie in overeenstemming zijn met de scorecard die opgemaakt wordt. De figuur toont duidelijk dat de missie het startpunt is van het systeem, net zoals in figuur 1.

15

1.4.1.2 Balanced Scorecard model toegepast in non-profit -, overheids -, en gezondheidsorganisaties Non-profit- en overheidsorganisaties hebben meestal heel wat moeilijkheden om een duidelijke strategie te formuleren (KAPLAN & NORTON, 2001, blz. 133). Initiatieven en programma’s worden uitgewerkt, maar er wordt te weinig nadruk gelegd op de te behalen resultaten. “De vroegere scorecards tonen aan dat de nadruk binnen overheids- en non-profit organisaties op operationele excellentie ligt, ze nemen de missie als gegeven en pogen hun werk op een meer efficiënte manier uit te voeren (KAPLAN & NORTON, 2001, blz. 134)”. Maar ook op andere manieren dan operationele excellentie kan resultaat geboekt worden. Cruciaal in dit proces zijn visie en leiderschap. Figuur 3 toont hoe het balanced scorecard schema zich aanpast aan non-profit organisaties.

Fig. 3: Balanced scorecard systeem aangepast aan non-profit organisaties

Mission

If we succeed, how will we look to our financial donors?

“To achieve our vision, how must we look to our customers?”

“To satisfy our customers, financial donors, and mission, what business process must we excel at?”

“To achieve our vision, how must our people learn, communicate, and work together?”


16

De missie neemt een zeer belangrijke plaats in en moet gemeten worden op het hoogste niveau van de scorecard. Om de missie op een effectieve manier te communiceren, moet een overkoepelend doel op de balanced scorecard van non-profit- en overheidsorganisaties geplaatst worden (KAPLAN & NORTON, 2001, blz. 135).

Voor non-profit- en overheidsorganisaties moeten niet alleen de financiële objectieven herdacht worden, maar ook de objectieven met betrekking tot de klanten. Hieromtrent

figuur

4,

waarbij

een

aangepast

schema

getoond

wordt

voor

een

overheidsorganisatie.

Fig. 4: Het balanced scorecard systeem met betrekking tot de klanten

Mission

Cost of Providing Service, Including Social Cost

Value/Benefit Of Service Including Positive Externalities

Support of Legitimising Authorities: q Legislature q Voters/Taxpayer s

Internal Processes

Learning and growth


“Uit dit voorbeeld blijkt dat een publieke organisatie aan drie objectieven moet tegemoetkomen om de missie te vervullen: waardecreatie, tegen minimum kosten en steun onderhouden vanwege haar autoriteiten (KAPLAN & NORTON, 2001, blz. 136-137)”. 17

De waardecreatie ho udt in dat de non-profit- of overheidsorganisatie voordelen creëert voor de belanghebbenden / de burger. De organisatie streeft operationele efficiëntie na, met andere woorden ze tracht de directe en sociale kosten verbonden aan het vervullen van de missie te minimaliseren.

Volgens Niven wordt een missie ook als een overkoepelend objectief beschouwd. “Non-profit organisaties worden geconfronteerd met een steeds veranderende omgeving. Ze hebben dan ook nood aan technieken die de prestaties meten, meer specifiek de balanced scorecard techniek om tegemoet te komen aan de uitdagingen waarmee ze geconfronteerd worden (NIVEN, 2002, blz. 310)”.

18

1.4.2. Kennismanagement

Binnen kennismanagement belichten we het integraal organisatiemodel zoals opgesteld door Weggeman in 1985. Figuur 5 geeft dit integraal organisatiemodel weer.

Fig. 5: Het integraal organisatiemodel volgens Weggeman, 1985

Formuleren van Missie Visie Doelen Strategie Managementstijl

Structuur Organiseren

Systemen

Cultuur

Realiseren - kwaliteit t/m planning - research t/m service

Personeel

Uit: WEGGEMAN, 2000, blz. 83

Uit de contingentietheorie van Weggeman blijkt dat dé beste manier van organiseren niet bestaat en dat niet elke wijze van organiseren even effectief is. Het is dus aangewezen om voortdurend te streven naar een beter functionerende organisatie. “Onder functioneren wordt hier verstaan: de werkwijze die de organisatie hanteert voor het bereieken van haar doelen

19

( WEGGEMAN, 2002, blz. 82)”. Dit proces komt tot stand doordat de onderneming keuzes maakt betreffende allerhande zaken, zoals: keuzes op gebied van missie-, visie-, doelen strategieformulering, inrichting van primaire functies zoals R&D, marketing, engineering, … Slechts wanneer de processen voor het bereiken van vooropgestelde doelen op een bepaald tijdstip beter verlopen dan voordien het geval was, dan pas kan men spreken van een verbetering van het functioneren van een organisatie. “Daarbij wordt onder ‘beter’ verstaan: effectiever (doelgerichter,

doeltreffender),

efficiënter

(sneller,

goedkoper,

beheerster),

flexibeler

(makkelijker aanpasbaar aan verwachte en onverwachte, interne en externe veranderingen), plezieriger (meer arbeidstevredenheid genererend) (WEGGEMAN, 2002, blz. 83)”.

Het integraal organisatiemodel bestaat uit drie deels overlappende en met elkaar interacterende processen: (1) formuleren van missie, visie en doelen, (2) organiseren en (3) realiseren. Wat de formulering van missie, visie en doelen betreft, worden concreet drie vragen gesteld (WEGGEMAN, 2002, blz. 84): 1) Waarom moet de organisatie blijven bestaan, wat is haar raison d’être? (missie) 2) Waar willen we op lange termijn uitkomen, wat is het werkend perspectief? (visie) 3) Welk meetbaar resultaat moet op welk moment bereikt zijn? (doel) Ondernemingen zijn onderhevig aan versnelde technologische en sociaal-economische ontwikkelingen in de omgeving, vandaar de nood aan een duidelijk antwoord op de vraag ‘waarom het zinvol is dat een bepaalde organisatie bestaat?’. Het antwoord duidt uiteraard op de aanwezigheid van een goed geformuleerde missie in de onderneming. Voor de medewerkers wordt, aan de hand van de missie, duidelijk waarom ze doen wat ze doen, een missie geeft zin aan het werk dat ze voor de organisatie verrichten.

20

Figuur 6 toont de samenhang tussen missie, visie, doelen en strategie. ‘Mission driven’ organisaties hebben een collectieve ambitie.

Fig. 6: Samenhang tussen misie, visie, doelen en strategie.

Samengesteld

Basisbegrip

Omschrijving

Exclusiviteit

Begrip

missie

1 missie per

WAAROM

organisatie Collectieve ambitie

visie

WAARHEEN

1 visie per organisatieonderdeel

doel

WAT

Organisatieonderdeel kan meerdere doelen

Beleid

nastreven strategie

HOE

Voor elk doel geldt op eenzelfde moment slechts 1 strategie

Uit: Weggeman, 2000, blz.85

“Uit dit schema volgt eveneens dat elk organisatieonderdeel over slechts één exclusieve collectieve ambitie kan beschikken (WEGGEMAN, 2000, blz.85)”.

Belangrijk is de hiërarchie in figuur 6: er wordt vertrokken van de missie, deze ligt aan de basis voor de verdere ontwikkeling van de visie, doelen en strategie (WEGGEMAN, 2000, blz. 8485).

21

1.4.3 De Continuïteitskring

Veel ondernemingen stellen winst als primaire doelstelling voorop. Meermaals is echter gebleken dat hogere winst kan worden bereikt indien andere doelstellingen dan winst voorop staan. “Winst blijkt veeleer het gevolg te zijn van het nastreven van doelstellingen, dan wel een doelstelling op zich (HEENE, 2002, blz. 26)”. Eerst en vooral streven ondernemingen naar overleven, voortbestaan. Het uiteindelijke doel is dus: continuïteit. Wat er precies nodig is om die continuïteit te creëren, wordt samengevat in het model van de ‘continuïteitskring’, figuur 7.

Fig. 7: De Continuïteitskring

MIDDELEN STRUCTUREN PROCESSEN

Competentie-opbouw

Competentiebenutting

PRODUCTEN DIENSTEN

BELANGHEBBENDEN

Waardedistributie

MISSIE VISIE DOELEN

Waardecreatie

ONDERNEMINGSWAARDE

Waardecaptatie

KLANTENWAARDE

Uit: HEENE, 2002, blz. 26

22

Vijf elementen maken een gesloten kring, die tegelijkertijd oorzaak en gevolg zijn. Deze vijf elementen van de kring worden gestuurd door de missie, visie en ondernemingsdoelstellingen. “Deze sturende elementen geven richting aan de manier waarop de verschillende componenten in de continuïteitskring zich (op langere termijn) ontwikkelen (HEENE, 2002, blz. 28)”.

23

1.4.4 Management By Objectives (MBO) 1.4.4.1 Het model Naast de balanced scorecard is ook MBO een managementsysteem dat de concrete doelen doet aansluiten bij de visie van de organisatie. “Management by objectives (MBO) is een methode waarbij managers en werknemers doelen definiëren voor elk departement, elk project, en elke persoon en die ze gebruiken om latere performantie te controleren (ODIORNE, 1978; In: DAFT, 1991, blz. 219)”. Het model toont duidelijk dat gestart wordt bij het definiëren van doelen. Er wordt nagegaan wat ze eigenlijk willen bereiken (DAFT, 1991, blz. 219) (figuur 8).

Fig. 8: Management By Objectives model

Step 1: Set Goals q q q

Corporate Strategic Goals Departmental Goals Individual Goals

Step 2: Develop Action Plans

Action Plans

Review Progress

Step 3: Review Progress

Take Corrective Action

Appraise performance

Step 4: Appraise Overall Performance

Uit: DAFT, 1991,blz. 219

24

Het definiëren van doelen is dan ook de moeilijkste stap van het hele proces. De doelen moeten consistent zijn met alle niveaus van de organisatie. Bij de formulering van de doelen moet met zoveel mogelijk mensen rekening gehouden worden, zowel superieuren als ondergeschikten.

Het is in dit model opnieuw zo dat de organisatorische doelen geïdentificeerd worden en daarna vertaald worden in beoordeelbare doelen (actieplannen) voor de werknemers en de organisatie in zijn geheel. De kans bestaat hierbij wel dat de mensen tevreden zijn eens de doelen bereikt zijn en op die manier vernieuwing in de weg kan staan. Volgens Reddin moet een MBO-systeem volgende elementen bevatten (REDDIN, 1971, blz. 26): q

het vaststellen van doelstellingen voor functies

q

het gezamenlijk stellen van doelstellingen

q

de doelen linken met de strategie

q

nadruk leggen op meten en beheersen

q

een systeem van voortgangscontrole instellen

1.4.4.2 Management By Objectives in de praktijk Volgende tabel toont enkele voordelen en problemen van MBO aan:

Tabel 1: Voordelen en problemen van MBO

Voordelen van MBO

Problemen van MBO

1. de inspanningen van de manager en de

1. voortdurende verandering verhindert dat

werknemer zijn gefocust op activiteiten die

MBO ingeburgerd raakt in het bedrijf

zullen leiden tot het bereiken van het doel

2. de performantie kan verbeterd worden op

2. de effectiviteit van MBO wordt aangetast

alle niveaus van het bedrijf

wanneer geen goede relaties bestaan tussen managers en werknemers

3. de werknemers zijn gemotiveerd

3. strategische doelen kunnen verdrongen

25

worden door operationele doelen

4. departementale en individuele doelen

4. het MBO-proces kan beschadigd worden

sluiten aan bij de bedrijfsdoelen

door mechanische organisaties en waarden die de participatie ontmoedigen

5. te veel papierwerk zuigt energie uit MBO

Uit: DAFT, 1991, blz. 221

1.4.5 Relatie tussen de verschillende strategische modellen

Uit bovenstaande strategische modellen kunnen we besluiten dat een missie of concrete doelstellingen een sturende functie bekleden in het strategievormingsproces. In de modellen, exclusief de continuïteitskring, zien we dat gestart wordt vanuit het formuleren van een missie of doelen, zoals ook de figuren aantonen. Het balanced scorecard model legt de nadruk op de manier waarop de balanced scorecard de missie en doelstellingen vertaalt naar het niveau van de medewerkers. Als de medewerkers de missie begrijpen, zullen ze bij het vervullen van hun taken ook rekening kunnen houden met die missie. Ook in het kennismanagement model geeft een missie een reden aan het werk dat ze verrichten en dit vormt tevens een leidraad voor het uit te voeren werk. Het management by objectives model zegt dat een missie de werknemers motiveert. In het model van de continuïteitskring wordt niet zozeer gestart vanuit de missie, maar heeft ze wel een sturende en ondersteunende functie zoals in de andere modellen. Om continuïteit te kunnen waarborgen, moet onder andere elke medewerker op de hoogte zijn van de sturende elementen binnen de organisatie: missie, visie en doelen en ze moeten er ook in geloven.

26

Hoofdstuk 2: De social profit sector

2.1 Inleiding De term ‘social profit sector’ wordt niet door iedereen op dezelfde manier geïnterpreteerd. Grote verwarring bestaat tussen het begrip ‘non-profit sector’ en ‘social profit sector’. Sommigen beschouwen de social profit sector als een onderdeel van de non-profit sector, anderen zien het als twee aparte begrippen, nog anderen stellen deze aan elkaar gelijk. Ook op internationaal vlak, bestaat geen eensgezindheid betreffende het begrip ‘social profit’. Bij dit onderzoek wordt gepoogd het begrip ‘social profit sector’ zo goed mogelijk te omschrijven. Eerst wordt de link gelegd met de non-profit sector, daarna volgt een indeling van de social profit sector en tenslotte wordt de Confederatie van Social Profit Ondernemingen kort toegelicht.

27

2.2 Situering van de social profit sector 2.2.1 De social profit sector in relatie met de non-profit sector In het syntheserapport van de Koning Boudewijn Stichting, sluiten de termen ‘non-profit’ en ‘social profit’ nauw met elkaar aan. “In Vlaanderen beschrijft de term ‘non-profit sector’, of beknopter ‘non-profit’ een geheel van economische organisaties die zich niet onderwerpen aan de regels van de markt. Soms vindt men ook de term ‘social profit sector’ die met name wordt gehanteerd door de Confederatie van Social Profit Ondernemingen (CSPO) (KONING BOUDEWIJN STICHTING, 2001, blz. 7)”.

De non-profit sector kan worden opgesplitst in een ruime en een enge betekenis, zo wordt duidelijk onder welke rechtsvormen non-profit organisaties kunnen optreden:

Tabel 2: De non-profit sector in een enge en een ruime betekenis

Definitie

Non-profit sector in de ruime

Non-profit sector in de enge

betekenis

betekenis

Alle rechtsvormen die: q

q

Van alle rechtsvormen in

beroep doen op gemengde ruime betekenis, worden de of niet- marktmiddelen

volgende uitgesloten:

niet op winst zijn gericht

q

Op deze manier wordt de sector

aan

de

afgebakend

bovenzijde

degene die deel uitmaken van het openbaar bestuur

q

degene die actief zijn in voornamelijk marktgebonden sectoren ( industrie, handel, transportsector enz.)

De enge betekenis vormt de ondergrens van de sector Rechtsvormen

Vzw’s

Schijn-vzw’s

Ziekenfondsen

For-profit overheidsbedrijven

28

Overheidsdiensten Feitelijke verenigingen Gebaseerd op KONING BOUDEWIJN STICHTING, 2001, blz. 10

De non-profit sector omvat organisaties die activiteiten uitvoeren zonder dat het winstoogmerk daarbij primeert. Meestal worden de non-profit organisaties gesubsidieerd, omdat ze niet uit zijn op het verkopen van goederen of diensten om de gemaakte kosten te dekken. De vier belangrijkste takken van de non-profit sector - die samen goed zijn voor meer dan 90 % van de werkgelegenheid in de non-profit sector - zijn (KONING BOUDEWIJN STICHTING, 2001, blz. 33): q

De gezondheidszorg

q

Het onderwijs

q

Het welzijnswerk

q

De socio-culturele sector

Het volledige overzicht van activiteiten die tot de non-profit sector behoren, vinden we terug in de ‘Nomenclatuur van de activiteiten’ 1 :

Tabel 3: Nomenclatuur van de non-profit activiteiten

Tak

Rubriek

1. Socio-culturele sector

11. Cultuur 12. Sport 13. Vrije tijd

2. Onderwijs

21. Basis- en secundair onderwijs 22. Hoger onderwijs en onderzoek 23. Andere opleidingen

3. Gezondheidszorg

31. Intramurale curatieve gezondheidsinstellingen 32. Extramurale curatieve gezondheidsdiensten 33. Andere activiteiten voor de menselijke gezondheid

4. Welzijnswerk

41. Weeshuizen, kinderdagverblijven, kinderkribbes, instellingen voor kinderen met leerproblemen 42.

1

Deze tabel betreft een aangepaste versie van de ICNPO-nomenclatuur (International Classification of Non Porfit

Organisations). Deze nomenclatuur werd vertaald naar de NACE-BEL-indeling, zodat het mogelijk is de nationale rekeningen te toetsen aan bepaalde administratieve bestanden.

29

Instellingen

voor

gehandicapten

en

beschutte

werkplaatsen 43. Rusthuizen 44. Andere activiteiten 5. Belangenbehartiging

51. Bedrijfs-, werkgevers- en beroepsorganisaties 52. Vakverenigingen 53. Politieke organisaties

6. Openbaar bestuur

60. Algemeen bestuur, collectieve diensten, sociale zekerheid 61. OCMW 62. Ziekenfondsen

7. Andere non-profit activiteiten

71. Landbouw, jacht, bosbouw en visserij 72. Winning en verwerking

van

delfstoffen

73.

Elektriciteit,

bouwnijverheid 74. Groot- en kleinhandel, reparatie 75. Hotels en restaurants 76. Vervoer, communicatie, financiële instellingen, onroerende goederen, verhuur, computeractiviteiten 77. Andere diensten aan bedrijven 78. Collectieve, particuliere en huishoudelijke diensten 79. Religieuze organisaties 8. Niet elders gedefinieerde

80. Niet elders gedefinieerde overige activiteiten

overige activiteiten 9. PRIME, TCT, DAC

90. PRIME, TCT, DAC

Uit KONING BOUDEWIJN STICHTING, 2001, blz. 23

2.2.2 Indeling van de social profit sector Aangezien de social profit sector een breed begrip is, kan onderscheid gemaakt worden tussen (EROV & UNIVERSITEIT GENT, 2000, blz.9): q

Sociale organisaties

q

Sociaal-economische organisaties

q

Economisch-sociale organisaties

30

Tabel 4: Drie types organisaties in de social profit sector

Type Sociaal

Kenmerken q

nadruk: oplossen van een maatschappelijk probleem

q

eventueel bijkomstig economisch doel: binnen het budget blijven

Sociaal-economisch

q

voorbeeld: crisisopvang jongeren

q

sociale en economische doelen nastreven

q

MAAR: sociale doelen voorrang op economische doelen ⇒ de mens is belangrijker dan de taak

Economisch sociaal

q

voorbeeld: beschutte werkplaatsen

q

sociale en economische doelen nastreven

q

MAAR: economische doelen voorrang op de sociale doelen

q

bedrijfseconomisch standpunt: in de eerste plaats winst nastreven ⇒ uiteindelijke doel is het voortbestaan van de organisatie

q

bedrijfsactiviteiten in sfeer van de sociale dienstverlening

Gebaseerd op: EROV & UNIVERSITEIT GENT, 2000, blz.9

31

2.2.3 Belang van de social profit sector De social profit sector in de enge betekenis van het woord, omvat de gezondheids- en welzijnssector (VERHOFSTADT, Social Profit Jaarboek, 2000, blz. 13):

Tabel 5: Activiteiten van de gezondheids- en welzijnssector

De gezondheidssector Activiteiten

De welzijnssector

q

ziekenhuisactiviteiten

q

hulpverlening aan de jeugd

q

extramurale curatieve diensten, zoals de

q

hulpverlening aan de

geneeskundige en paramedische activiteiten buiten de ziekenhuizen q

gehandicapten q

overige activiteiten die met de menselijke gezondheid verband houden

hulpverlening aan bejaarden

q

andere sociale activiteiten

Gebaseerd op: KONING BOUDEWIJN STICHTING, 2001, blz.33-39

“Het belang van de social profit sector ligt in het feit dat elk van ons op een dag geconfronteerd zal worden met één van de aspecten van de social profit sector: q

kinderbijslagen en kinderkribben

q

medische kosten

q

ziekenhuizen of rusthuizen

q

de diensten van het OCMW of de thuiszorg

q

pensioenfondsen (VERHOFSTADT, Social Profit Jaarboek, 2000, blz. 13)”

Daarenboven zal deze sector in de toekomst nog aan belang winnen omdat de demografische vergrijzing zich beetje bij beetje in onze maatschappij introduceert (VERHOFSTADT, Social Profit Jaarboek, 2000, blz. 13). De modernisering van de sociale zekerheid is dan ook een must en bestaat uit twee hoofdlijnen (figuur 9):

32

Fig. 9: Twee hoofdlijnen binnen de modernisering van de sociale zekerheid

Het bestaande stelsel van verzekering en solidariteit vrijwaren en de middelen garanderen die daarvoor nodig zijn

Modernisering van de sociale zekerheid

2 hoofdlijnen -Tegemoet komen aan nieuwe behoeften - Bestaande oogmerken van sociale zekerheid behouden door het beheer van de beschikbare middelen te optimaliseren

Gebaseerd op: VERHOFSTADT, Social Profit Jaarboek, 2000, blz. 13

33

2.3 De Confederatie van Social Profit Ondernemingen (CSPO) De Confederatie van Social Profit Ondernemingen werd opgericht in 1994. Dertig verenigingen stichtten samen deze Confederatie, later zijn nog eens acht leden toegetreden.

Ze

vertegenwoordigt alle subsectoren van de non-profit sector: ziekenhuizen, rusthuizen, verzorgingstehuizen, diensten voor gehandicapten, jeugdzorg, thuisverpleging, maatschappelijke dienstverlening, socio-culturele sector, enz. (KONING BOUDEWIJN STICHTING, 2001, blz. 19) De Confederatie van Social Profit Ondernemingen is erin geslaagd erkend te worden als een volwaardige sociale gesprekspartner. Daarnaast vervult de Confederatie de rol van drukkingsgroep die de belangen van haar leden behartigt; een aantal voorbeeld en van haar activiteiten zijn (KONING BOUDEWIJN STICHTING, 2001, blz. 19): q

aangezien de werkgelegenheid,

social profit sector beschouwd wordt als een bron van neemt

de

Confederatie

een

standpunt

in

over

het

werkgelegenheidsbeleid q

de Confederatie pleit ervoor de administratie te vereenvoudigen en is op zoek naar een alternatieve financiering van de sociale zekerheid

q

de Confederatie misprijst de problemen in de sector; zo is ze niet akkoord met het feit dat de overheid de sector verplicht laaggeschoolde arbeidskrachten aan te werven en tegelijkertijd een hoogstaande dienstverlening aan de bevolking aan te bieden

q

de CSPO is geen voorstander van een uitbreiding van deeltijdarbeid in de sociale sector, de deeltijdarbeid maakt reeds 40% uit van het totale pakket

34

2.4 Conclusie In de social profit sector speelt het sociale doel een centrale rol. De sector streeft ernaar om een positieve bijdrage te leveren aan de maatschappij. De sector kan opgesplitst worden in welzijnswerk enerzijds en gezondheidszorg anderzijds. De bijzondere jeugdzorg maakt bijvoorbeeld deel uit van de social profit sector, meer specifiek de welzijnssector. Het kwalitatief onderzoek in deel twee bestaat uit een onderzoek naar de missies van organisaties in de sector van de bijzondere jeugdzorg. Uit de indeling onder puntje 2.2.2 kunnen we dan ook besluiten dat de organisaties van de bijzondere jeugdzorg tot het zuiver sociale type behoren waarbij de nadruk ligt op het oplossen van een maatschappelijk probleem.

35

Hoofdstuk 3: Missie

3.1 Inleiding

In vorige twee hoofdstukken werden de begrippen ‘strategische sturing’ en ‘social profit sector’ besproken. De missie is een belangrijk strategisch sturingselement vandaar de nood aan een uitgebreide analyse omtrent de opmaak en de inhoud van een missie, de belanghebbenden die erin worden gedefinieerd, … Uit talrijke studies blijkt dat niet alle bedrijven de term ‘missie’ gebruiken. Vaak worden andere titels gebruikt voor het begrip ‘missie’: credo, principes, waarden en / of geloof (overtuiging), doel, objectieven, ‘corporate statement’, verantwoordelijkheden en verplichtingen, visie. De inhoud van een missie is niet eenduidig vastgelegd. Er is eveneens geen eensgezindheid omtrent de reden van het gebruik van missies binnen een bedrijf of organisatie. In het algemeen weerspiegelt de missie de bestaansreden of het doel van het bedrijf of de organisatie. De missie wordt aanschouwd als één van de belangrijkste strategische instrumenten die door managers wereldwijd gebruikt wordt. De missie staat dan ook centraal in heel wat strategische managementmodellen, zo is gebleken in hoofdstuk 1. Sommige auteurs beschouwen de missie zelfs als een basisvoorwaarde voor organisatorisch succes.

36

3.2 Definities van missie 3.2.1 Begripsdefiniëring Het begrip “missie” is niet eenduidig gedefinieerd en de één vindt dit begrip al belangrijker dan de andere. Uit verschillende artikels blijkt dat volgens sommigen een missie de sterke bedrijfscultuur weerspiegelt terwijl volgens anderen missieformulering vaak irrelevant is. Hierna worden een aantal belangrijke definities van missie weergegeven:

“De missie definieert het essentiële doel van de organisatie - waarom de organisatie bestaat. De missie onderzoekt de werkelijke ‘raison d’être’ voor de organisatie, naast het objectief om de aandeelhouderswaarde te verhogen, en weerspiegelt de motivatie van de werknemers om zich te engageren voor het bedrijf (NIVEN, 2002, blz. 72)”.

De functie van de missie wordt aan de hand van de volgende definitie heel duidelijk: “een doeltreffend “mission statement” definieert het fundamentele, unieke doel dat een bedrijf onderscheidt van andere gelijkaardige bedrijven en het identificeert het bereik van de operaties van de organisatie in termen van producten en markten (PEARCE & DAVID, 1987, blz. 109)”.

Een andere en veelgebruikte definitie luidt als volgt: “de missie is een formeel geschreven document dat de bedoeling heeft het unieke doel en de praktijken van de organisatie vast te leggen (BART, 1998, blz. 65)”. De missie van een organisatie moet volgende fundamentele vragen beantwoorden: q

‘Waarom bestaan we?’

q

‘Wat doen we?’

q

‘Wat willen we bereiken?’

Volgens Bart kan een missie niet gelijkgesteld worden aan traditionele doelstellingen omwille van volgende drie redenen (BART, 1996, blz. 480): q

de missie kan niet uitgedrukt worden in kwantitatieve maatstaven

q

de missie is niet tijdsgebonden, ze is duurzaam

q

de missie wordt uitgedrukt in waardegeladen of emotionele taal

37

Elementen die de missie moet bevatten zijn (BART & BAETZ, 1998, blz. 825): q

doel van de organisatie

q

de mate waarin de organisatie zich onderscheidt van de concurrentie

q

marktdefinitie

q

product / dienst – definitie

q

belangrijke economische zaken

q

waarden

Met andere woorden de missie is niet gelijk aan de strategische opzet, maar is veeleer een onderdeel hiervan.

Meermaals wordt een link gelegd tussen een missie en het belang van deze missie voor de organisatiecultuur van het bedrijf. Dtit blijkt uit de volgende definitie. “De missie vormt de uitdrukking van de gewenste organisatiecultuur en bestaat uit vier componenten: q

de visie van de organisatie

q

de waarden die de organisatie zal beklemtonen om de visie te bereiken

q

de principes die het gewenste gedrag van de organisatie vertegenwoordigen

q

de gepaste, specifieke managementprocessen die nodig zijn voor het bereiken van de visie (O’HALLARON, 1988, blz. 30-32)”.

Andere definities houden rekening met het bereik van de organisatie. Daarbij moet de onderneming zich het volgende afvragen: q

“wie moet ik bedienen en bevredigen (klantengroepen),

q

wat moet bevredigd worden (klantenbehoeften) en

q

hoe moeten de klantenbehoeften bevredigd worden (specifieke technologieën) (MCDERMOTT e.a., 1996, blz. 5)”.

Deze definitie doet denken aan het business concept, als onderdeel van de strategische logica. Zo wordt nogmaals duidelijk dat de missie kan aanzien worden als een belangrijk strategisch instrument. Deze definitie verwijst naar de kernelementen van een missie, namelijk: haar verleden, belanghebbenden, omgeving, middelen en onderscheidende concurrentiekracht.

38

Volgens Campbell en Tawadey bestaat een missie uit vijf componenten (CAMPBELL & TAWADEY; In: FINLAY, 2000, blz.175-178): 1. doel: de bestaansreden van de organisatie 2. strategische doelen: wat de organisatie wenst te bereiken 3. strategisch pad: de middelen die ze zal gebruiken om haar doelen te bereiken 4. waarden: hoe de organisatie in relatie staat met haar belanghebbenden 5. standaarden: organisatorische principes en gedragsnormen

Fig. 10: De vijf componenten van een missie volgens Campbell & Tawadey

Purpose The organisation’s reason for being

Strategic goals

Strategic Pathway

What it wishes to achieve

The means it will use to achieve its goals

MISSION

M Standards Organisational policies and norms of behaviour

Values How it relates to its stakeholders

Uit: FINLAY, 2000, blz. 176

39

3.2.2 Twee theoretische benaderingswijzen van missie Volgens Campbell en Yeung kunnen in het benaderen van het begrip ‘missie’ twee scholen onderscheiden worden: “de ene school beschrijft de missie in termen van bedrijfsstrategie, de andere school drukt missie uit in termen van filosofie en ethiek (CAMPBELL & YEUNG, 1991, blz. 10-11)”. De eerste school, de strategische denkrichting, ziet de missieformulering voornamelijk als de eerste stap binnen strategisch management. Door de missie worden de commerciële doelen en de belangrijke markten gedefinieerd. Ze laat toe twee vragen te beantwoorden: ‘Wat doen we?’ en ‘Wat zouden we moeten doen?’. Oorspronkelijk werd deze school ontworpen in de jaren zestig door Ted Levitt. Volgens hem moet het management veel tijd spenderen aan het definiëren van de belangrijkste taken binnen het bedrijf zodat maximale aandacht naar de noden van de klant gaat en niet naar de technologische productie (LEVITT, 1960, In: CAMPBELL & YEUNG, 1991, blz. 10). Volgens de tweede school (CAMPBELL & YEUNG, 1991, blz. 11) maakt de missie een collectieve samenwerking binnen de organisatie mogelijk. Binnen deze school primeert het culturele aspect. De missie bestaat uit waarden en normen die een invloed uitoefenen op de manier waarop leden van een organisatie zich gedragen, samenwerken en de doelen van het bedrijf nastreven. Campbell en Yeung verzoenen deze twee scholen en zeggen dat een goede missie ontstaat uit samenspel van zowel cultuur als strategie.

40

Fig. 11: Twee scholen bij het benaderen van het begrip ‘missie’

Missie

In termen van strategie

In termen van filosofie en ethiek

Gebaseerd op: CAMPBELL & YEUNG, 1991, blz. 10-11

3.2.3 Conclusie Uit bovenstaande definities van het begrip ‘missie’ (3.2.1) kan geconcludeerd worden dat een missie het essentiële en unieke doel van de organisatie weerspiegelt, of met andere woorden de bestaansreden van de organisatie. Bijgevolg moeten de middelen die nodig zijn om die doelen te bereiken in de definitie van de missie vermeld worden. Waarden en gedragsstandaarden voor de leden van de organisatie dienen tevens in de missie naar voor te komen.

41

3.3 Kenmerken en principes van missie 3.3.1 Kenmerken “Goede missies hebben vier kenmerken: q

beknopt

q

ambitieus

q

concreet

q

controversieel (HEENE, 2002, blz. 137)”.

De medewerkers zullen zich een beknopte missie beter herinneren en dit zal de organisatie ten goede komen op cruciale momenten van besluitvorming. De ambitie van de missie moet uitgesproken zijn, maar de vraag stelt zich of de missie haalbaar moet zijn? De nadruk ligt veeleer op wat wenselijk is dan op wat haalbaar is. Managers worden opgeleid om gestructureerd en concreet te werk te gaan en automatisch richten ze zich op het beoefenen van de realiteitszin. Ze mogen daarbij niet vergeten zichzelf voortdurend in vraag te stellen en de grenzen van de organisatie te verleggen. “Alleen indien de manager de toekomst bekijkt als ‘begrijpbaar’ en ‘maakbaar’ wordt een grondslag gelegd voor de formulering van een ambitieuze missie voor de onderneming (HEENE, 2002, blz. 139)”. De missie moet een onderwerp van discussie over de gewenste toekomst van de organisatie vormen, “goede missieformuleringen zijn dus controversieel (HEENE, 2002, blz. 140)”. De ontwikkeling van een missie brengt met zich mee dat mogelijke betwistingen van belanghebbenden in een groep of tussen groepen kunnen worden geïdentificeerd.

Een succesvolle missie moet bovendien volgende drie elementen bevatten (DRUCKER, 1993, blz. 20): q

Kracht en performance: voortdurend verbeteren, vooruitstrevend zijn

q

Mogelijkheden: met de beschikbare mogelijkheden een verschil maken

q

Geloof: betrokkenheid van alle partijen zal goede resultaten opleveren

42

Tracy D. Connors geeft een aantal kwaliteitseisen van een missie aan (CONNORS, 1988, blz. 8.18-8.19): q

Beknopt: niet meer dan enkele regels, een duidelijke slagzin

q

Allesomvattend: alhoewel beknopt, toch moet het doel van de organisatie in de missie naar voor komen

q

Continuïteit: ondanks het feit dat je bijvoorbeeld jaarlijks je missie wil aanpassen, primeert toch de continuïteit, vermijdt grote aanpassingen of een totale ommekeer

q

Begrijpelijk: een missie wordt geschreven om een doel uit te drukken

q

Uniek of verschillend op een bepaalde manier: onderscheid je van de andere organisaties, “missies die verschil uitmaken, fascineren managers, werknemers, klanten en aandeelhouders zowel in hun hart als in hun hoofd en op dezelfde manier (BART & BURKE, 1998, blz. 56-57)”

q

Consistentie betreffende de missie: de missie moet over de hele organisatie door iedereen aanvaard worden

Doeltreffende missies hebben nog een aantal karakteristieken (NIVEN, 2002, blz. 73): q

verandering stimuleren: de missie moet niet steeds haalbaar gedefinieerd worden, maar moet voldoende ambitieuze doelen bevatten, die mensen aanzet tot voortdurend streven naar verandering en een positieve groei

q

de missie moet lange-termijn georiënteerd zijn: de missie moet nagenoeg dezelfde blijven over een hele lange periode, ze functioneert als het fundament van de organisatie

q

de missie moet makkelijk begrijpbaar en communiceerbaar zijn: de missie moet makkelijk herinnerd kunnen worden

3.3.2 Principes In een andere studie worden vijf duidelijke principes aangekaart, waar de missieontwerpers zich moeten op focussen (BART & BURKE, 1998, blz. 56-57): q

hou het simpel, met andere woorden, kort en ‘to the point’; de bedoeling is dat de missie op die manier makkelijk herinnerd kan worden door de medewerkers

q

uniek zijn, zodat de missie het bedrijf identificeert

43

q

ze moet inspirerend zijn, daarbij moet ove r elk woord in de missie zorgvuldig nagedacht worden, raadpleeg elke belanghebbende van de organisatie

q

de missie moet een weerspiegeling zijn van de persoonlijke waarden van de medewerkers, enkel op die manier zullen de medewerkers de missie ook effectief promoten

q

baseer je op het essentiële

Tenslotte moet gewezen worden op het feit dat de beperkingen van de strategische planning de missie niet mogen begrenzen, alhoewel de missie een zeer belangrijk instrument is van strategische planning. “Missiebepaling zou met andere woorden pro-actief moeten zijn en niet reactief (COLLINS & PORRAS, 1991, blz. 46)”.

3.3.3 Conclusie Onder kenmerken verstaan we de uiterlijke eisen waaraan de missie moet voldoen. De missie moet zeker beknopt en begrijpbaar zijn, zodat ze makkelijk onthouden wordt door alle belanghebbenden van de organisatie. Alhoewel beknopt, toch moet de missie allesomvattend en onderscheidend zijn. Opdat de missie voldoende gecommuniceerd zou worden naar de buitenwereld toe, moet de missie door alle medewerkers aanvaard worden. De missie vormt het fundament van de organisatie. Wijzig de missie dus niet al te vaak, de continuïteit van de missie primeert.

44

3.4 Componenten van een missie 3.4.1 Voorbeelden van theoretisch en empirisch onderzoek naar de inhoud van een missie De inhoud van een missie werd door verschillende auteurs onderzocht aan de hand van een normatieve of descriptieve studie. We gaan na welke componenten de verschillende auteurs vermelden zonder rekening te houden met de resultaten van hun onderzoek. Achteraf wordt het dan mogelijk een lijst op te stellen, die vervolgens kan gebruikt worden voor het kwalitatief onderzoek in de sector van de bijzondere jeugdzorg.

De inhoud van een missie werd door David geanalyseerd aan de hand van een normatief onderzoek met betrekking tot de volgende acht componenten (DAVID, 1989; In: BART, 1997a, blz. 372): q

klanten

q

producten of diensten

q

locatie

q

technologie

q

belang om te overleven

q

zelfbeeld

q

belang van het imago

q

belang van de medewerkers

Klemm e.a. voerde een onderzoek uit naar de inhoud van een missie door de missie van een bedrijf te vergelijken met de missies van andere bedrijven betreffende vooropgestelde doelen en objectieven. Het gaat hier tevens om een normatief onderzoek. Vier categorieën kwamen daarbij aan bod (KLEMM e.a., 1991, blz.74): q

de missie

q

strategische objectieven

q

gekwantificeerde doelen

q

de ‘business definition’

45

Bart en Baetz gingen op een andere manier te werk dan de twee bovenvermelde studies, namelijk via een descriptief onderzoek. Eerst en vooral verzamelden ze een groot aantal missies, die ze vervolgens nauwkeurig analyseerden. Op basis van die analyse werd het mogelijk kenmerken te bepalen. Ten slotte werden deze kenmerken voorgelegd aan organisaties en hierbij werd dan gevraagd welke belangrijk waren in hun missieformulering. De studie brengt een tiental factoren aan die een missie bevat / kan bevatten, namelijk (BAETZ & BART, 1996, blz. 529): q

financiële objectieven

q

niet- financiële objectieven

q

waarden

q

geloof en filosofieën

q

definitie van succes

q

nummer één prioriteit

q

specifieke productdefinitie

q

specifieke marktdefinitie

q

concurrentiebasis

q

aantal belanghebbenden

q

geïdentificeerde belanghebbenden

Pearce en David (PEARCE & DAVID, 1987, blz. 109) wijzen acht componenten aan van een missie. Er werd geen empirische studie uitgevoerd, de acht componenten zijn samengesteld op basis van eerdere (vóór 1987) publicaties betreffende de missie : 1. de specificatie van de belangrijkste klanten en markten 2. de identificatie van de voornaamste producten / diensten 3. de specificatie van het geografisch domein 4. de identificatie van de kerntechnologieën 5. uitdrukken dat de organisatie zich verbindt tot overleving, groei en winstgevendheid 6. de specificatie van kernelementen in de bedrijfsfilosofie 7. de identificatie van het zelfbeeld van de organisatie 8. de identificatie van het verlangde imago dat de onderneming wenst uit te stralen

46

3.4.2 Boodschap van missie “De boodschap die de missie meegeeft, kan worden ingedeeld in vier subcategorieën: q

voordelen

q

waarden

q

zelfbeeld

q

focus (LEUTHESSER & CHIRANJEEV, 1997, blz. 59-61)”

De voordelen verwijzen vooral naar competitieve voordelen en kunnen bijvoorbeeld een manier zijn tot klantenbinding. Voordelen voor de werknemers zijn bijvoorbeeld een veilige werkplaats, financiële voordelen, enz. De aandeelhouders baten bij superieure groeiobjectieven, dividenden… vanwege de onderneming. Waarden verwijzen veeleer naar de manier waarop de onderneming of organisatie omgaat met haar klanten, werknemers en andere belanghebbenden. Voor het bedrijf is het bijvoorbeeld belangrijk een lange-termijn relatie op te bouwen met haar klanten. De derde subcategorie, zelfbeeld, gaat over het imago dat het bedrijf wenst uit te stralen naar de verschillende belangengroepen. Ten laatste moet de onderneming duidelijk het bereik bepalen van haar activiteiten, ze moet zich focussen op die activiteiten die belangrijk zijn / kunnen zijn voor haar belanghebbenden. Deze subcategorieën werden opgesteld door Leuthesser en Chiranjeev (LEUTHESSER & CHIRANJEEV, 1997, blz. 59-66), die daarna een onderzoek hebben gedaan naar de mate van het belang van elk van deze vier subcategorieën: vooral waarden en voordelen dienden in de missie worden uitgedrukt.

3.4.3 Conclusie De componenten van de missie zijn die factoren die de inhoud van de missie bepalen. Wat zal een organisatie in haar missie vermelden? De volgende componenten blijken de belangrijkste te zijn: q

klanten

q

markten

q

producten en / of diensten

q

technologieën

q


q


47

q

concurrentiebasis

q

geloof en waarden van de organisatie, bedrijfsfilosofie

q

geografisch domein of locatie

q

zelfbeeld

q

imago

q

belang van de medewerkers, of algemeen alle belanghebbenden

48

3.5 Het ontwikkelingsproces van een missie 3.5.1 Het Ashridge model Een voorbeeld van een uitgewerkt proces om tot een missie te komen wordt weergegeven door het Ashridge missie model, figuur 12. Dit model (CAMPBELL & YEUNG, 1991, blz. 12-16) bestaat uit vier elementen: q

doel

q

strategie

q

gedragsstandaarden

q

waarden

Een sterke missie berust op de interactie tussen deze vier elementen. De term ‘doel’ verwijst naar de bestaansreden van een bedrijf of organisatie. Daarbij wordt aandacht besteed aan de mate waarin de missie tot stand komt en welke belanghebbenden hierbij participeren. Het tweede element in het model, ‘strategie’, zorgt ervoor dat de vooropgestelde doelen ook bereikt worden. De strategie bepaalt de positionering van het bedrijf binnen de sector en de competitieve positie ten opzichte van zijn concurrenten. De commerciële logica voor het bedrijf wordt voorzien door de strategie. De ‘gedragsstandaarden’ vertalen deze doelen en de strategie naar specifieke actie. Ze helpen de medewerkers mee bepalen welke beslissingen ze moeten nemen bij hun dagtaken. Naast de commerciële principes, vinden ook emotionele principes plaats binnen een bedrijf. Deze laatste weerspiegelen de emotionele energie die aanwezig is in dat bedrijf. Het laatste element, ‘de waarden’, drukt het geloof en de morele principes uit die schuilen in de cultuur van het bedrijf. In de figuur zijn het de waarden en gedragsstandaarden die het ‘rechterbrein’ van de organisatie vormen. Het ‘linkerbrein’ gaat over het commerciële aspect, de strategie en het gedrag van de organisatie ten opzichte van haar conc urrenten.

49

Fig. 12: Het Ashridge missie model

“Why the Company Exists” PURPOSE

“The Competitive Position STRATEGY And Distinctive Competence”

VALUES

“What the Company Believes in”

BEHAVIOUR STANDARDS “The Policies and Behaviour Patterns that Underpin the Distinctive Competence and Value System”

Uit: CAMPBELL & YEUNG, 1991, blz. 13

3.5.2 Belangrijke benaderingen bij de ontwikkeling van een missie “Collins en Porras vermelden vier benaderingen voor het ontwikkelingsproces van een missie: q

doel bepalen

q

gemeenschappelijke tegenstanders

q

rol van voorbeeldgever

q

interne transformatie (COLLINS & PORRAS, 1991, blz. 42-46)”

De eerste benadering bestaat erin een duidelijk, definieerbaar doel bepalen en dit doel zo goed mogelijk proberen na te streven. Zowel kwantitatieve als kwalitatieve missies kunnen voor komen, waarbij het kwantitatieve zeer specifiek en precies is, en de kwalitatieve meer een beeld schept van mogelijk succes. Kenmerken van dergelijke missies zijn, onder andere: krachtig, gewaagd, tijdsgebonden enz. Sommige van deze missies zijn zeer algemeen, maar toch heel

50

krachtig. Ze maken het mogelijk voor de onderneming, een nieuw niveau van succes en prestige te bereiken.

Een tweede vorm van missiebepaling is deze van de ge meenschappelijke tegenstanders. De opzet hierbij is een doel te creëren dat gericht is op het verslaan van gemeenschappelijke tegenstanders. Deze vorm van missies wordt voornamelijk gehanteerd door bedrijven die nummer één willen worden in de markt, maar dit nog niet bereikt hebben. Dit soort missies hebben echter een negatieve kant: voortdurend strijd voeren vergt heel wat energie, de vraag is hoelang je dat volhoudt en wat je doet als je nummer één geworden bent?

In de derde vorm van missies wordt een rol van voorbeeldgever naar voor gebracht. Deze vorm wordt minder frequent gebruikt dan de twee vorige vormen. In dergelijke missies heeft een andere organisatie een voorbeeldfunctie. Indien deze organisatie krachtige beelden kan genereren voor de leden van het bedrijf, dan kan men spreken over een goede missie.

De laatste soort missies die een transformatie binnen de organisatie weerspiegelen, zijn noodzakelijk voor die organisaties die een drastische verandering moeten ondergaan om competitief en gezond te blijven.

3.5.4 Aanbevelingen bij het ontwikkelen van een missie Wanneer een missie ontwikkeld wordt, moet er rekening gehouden worden met de specifieke interne capaciteiten en externe opportuniteiten van de organisatie. Elke organisatie hanteert gelijkaardige processen en voorwaarden bij de missieformulering. Vandaar enkele aanbevelingen bij de ontwikkeling van een missie (IRELAND & HITT, 1992, blz. 40-41): q

Steun van topmanagement: topmanagers moeten de verantwoordelijkheid opnemen en een missie definiëren die duidelijk is voor elke belanghebbende, zodat deze belanghebbende zijn taken naar behoren kan uitvoeren.

q

Gecompliceerdheid van de missie: meestal is een heroriëntatie van het bedrijf vereist bij de ontwikkeling van een missie; alle delen van de organisatie worden beïnvloed bij een heroriëntering, inclusief de organisatiecultuur. Hierdoor is het nodig dat het

51

topmanagement communicatienetwerken ontwikkelt om de missie over te brengen aan alle belanghebbenden van de organisatie. q

Behoefte aan transformationeel leiderschap: werknemers worden geïnspireerd en gestimuleerd door transformationele leiders om ten voordele van de organisatie samen te werken in groep. Deze leiders benaderen de belanghebbenden op een individuele manier om zo de unieke behoeften en interesses van de belanghebbenden te bevredigen. Deze leiders spelen een cruciale rol bij de strategie- implementatie.

q

Missie als leidraad: een missie is waardevol indien ze gebruikt wordt als constante gids voor de organisatorische acties en beslissingen.

q

Luisteren naar de klanten: bedrijven bestaan om aan de behoeften van klanten te voldoen, op die manier worden de klanten als de meest belangrijke belangengroep beschouwd en moeten ze vervolgens een vooraanstaande rol spelen bij de focus van de missie.

3.5.5 Tevredenheid betreffende het ontwikkelingsproces van een missie Over het algemeen zijn bedrijven tevreden over het proces om tot een missie te komen (BAETZ & BART, 1996, blz. 530). De meeste bedrijven benadrukken het belang van zeggenschap van de verschillende belanghebbenden tijdens de ontwikkeling van een missie. Hoe meer belanghebbenden inspraak hebben, hoe groter de tevredenheid betreffende het proces. Niet alleen de tevredenheid betreffende het proces om tot een missie te komen, moet bekeken worden, eveneens moet aandacht geschonken worden aan de mate waarin de missie het gedrag van de medewerkers beïnvloedt. “De leden van de organisatie zullen de regels, die de missie dicteert, volgen, als ze zich voldoende geëngageerd voelen met de missie (BART, 1997a, blz. 17)”. Om deze stelling te bevestigen werd de relatie tussen de invloed van de missie op het gedrag van de leden en drie performantiemaatstaven (tevredenheid over de missie, betrokkenheid van de stakeholders, missie / organisatie - verbondenheid) onderzocht. Een positieve relatie werd vastgesteld (BART, 1997a, blz. 17).

Maar het proces om tot een missie te komen, vraagt veel tijd en energie. “Het is niet een kwestie van vlug een of andere definitie te creëren, integendeel, het is een taak van doordachte analyse

52

van het werkelijke doel en aard van het bedrijf, waar ze voor staat, haar bedoelingen en filosofieën (MORROW, 1996, blz. 83-84)”. “Het ontwikkelen van een mission statement vereist toewijding, tolerantie betreffende dubbelzinnige voorwaarden en input, en heel wat tijd. De organisatie of het bedrijf dient medewerkers te hebben met deze laatste eigenschappen om een effectief mission statement te bekomen, zoniet wordt het een moeilijke uitdaging (IRELAND & HITT, 1992, blz. 38)”.

3.5.6 Conclusie Uit 3.5 kunnen we een aantal zaken besluiten met betrekking tot het proces van het ontwikkelen van een missie: q

Het Ashridge missie model is een goed voorbeeld om het ontwikkelingsproces van een missie aan te tonen. Het model bestaat uit vier hoofdelementen: doel, strategie, gedragsstandaarden en waarden; de interactie tussen deze vier elementen doet een duidelijke missie ontstaan.

q

Er zijn vier benaderingen voor het ontwikkelingsproces van een missie: ten eerste de missies waarin een doel bepaald wordt, ten tweede de missies waarin het verslaan van de gemeenschappelijke tegenstanders centraal staat, ten derde de missies waarin een andere organisatie als voorbeeldgever naar voor komt en ten laatste de missies die een transformatie weerspiegelen binnen de organisatie.

q

Een aantal aanbevelingen bij het ontwikkelingsproces van een missie zijn: steun van het topmanagement, heroriëntatie van het bedrijf, een goede leiding over de ganse organisatie en rekening houden met de specifieke klantenbehoeften.

q

De meeste organisaties blijken tevreden te zijn met het proces om tot een missie te komen. Er wordt veel belang gehecht aan de belanghebbenden bij het opstellen van de missie. In volgend punt (3.6) worden de belanghebbenden nader bestudeerd.

53

3.6 De belanghebbenden 3.6.1 Missie en theorie van de belanghebbenden Bij de creatie van een missie, moet de link gelegd worden met ‘stakeholder theory’. In deze stakeholder theory wordt de belangrijke veronderstelling gemaakt dat zowel de economische als sociale resultaten van het bedrijf beïnvloed worden door de participatie van verschillende belanghebbenden (BAETZ & BART, 1996, blz. 530). Om een goed geformuleerde missie te bekomen moet volgens veel atueurs rekening gehouden worden met de verschillende belanghebbenden. “De belangrijkste variabelen in de procesontwikkeling van een missie zijn het aantal en het type stakeholders (BART, 2000, blz. 47)”.

3.6.2 Begripsomschrijving ‘belanghebbenden’ “De partijen (die door het verschaffen van middelen) die de gang van zaken binnen de onderneming

beïnvloeden

noemen

we

in

strategisch

management

tegenwoordig

de

‘stakeholders’ of ‘belanghebbenden’ van de organisatie. Er bestaat nog een tweede categorie van ‘stakeholders’: al die partijen die door de gang van zaken binnen de onderneming beïnvloed worden (HEENE, 2002, blz. 144)”. Deze twee groepen stakeholders zijn niet noodzakelijk gelijk aan elkaar. Onderscheid kan gemaakt worden tussen interne en externe stakeholders (KLEMM e.a., 1991, blz. 75): q

Interne belanghebbenden zijn diegenen die in het bedrijf aanwezig zijn, zoals: werknemers, individuele departementen, vakverenigingen en professionele groepen.

q

De externe belanghebbenden vinden we buiten de onderneming terug: klanten, leveranciers, aandeelhouders, investeerders en gemeenschappen.

Om de missie te doen slagen moet de organisatie weten wie haar belanghebbenden zijn, kennis hebben van de criteria die deze belangengroepen hanteren om de organisatie te beoordelen en moet ze zich ook afvragen in welke mate ze aan die criteria voldoet. Met andere woorden: “een organisatie moet uitzoeken wat haar missie zou moeten zijn in relatie tot elke stakeholder groep,

54

anders zal ze niet in staat zijn haar respons genoeg te differentiëren om haar belangrijkste stakeholders tevreden te stellen (BRYSON, 1988, blz. 33)”. In heel wat organisaties wordt vooral rekening gehouden met de aandeelhouders. Deze zijn geïnteresseerd in de financiële resultaten van de onderneming. Wanneer de missie zo gedefinieerd wordt dat de financiële resultaten primeren, dan kan dit nefaste gevolgen hebben voor de resultaten van de organisatie. Uit studies blijkt dat niet zozeer het nastreven van winst altijd de beste resultaten oplevert. Evenzeer is het belangrijk dat rekening gehouden wordt met onder andere de belange n van de klanten, werknemers, de gemeenschap. Een missie leidt tot succes wanneer de belangen van de verschillende stakeholders ten opzichte van de organisatie in evenwicht gebracht kunnen worden (BART, 1997a, blz. 10). Een tweede definitie, die nauw aansluit bij de eerste (cfr. supra), luidt als volgt: “stakeholders zijn mensen die wensen en in staat zijn de toekomst van de organisatie te beïnvloeden (BLUNDELL & MURDOCK, 1997, blz. 207)”. De belanghebbenden kunnen macht uitoefenen op volgende manieren (BLUNDELL & MURDOCK, 1997, blz. 207-208): q

macht over de middelen

q

politieke macht, deze heeft een indirecte invloed op de middelenallocatie

q

productiemacht, mensen wiens acties noodzakelijk zijn voor het implementeren van een strategie bezitten meestal deze productiemacht

q

omgevingsmacht, door beïnvloeding van de gereglementeerde structuur of markt van de organisatie

3.6.3 Soorten belanghebbenden Uit de definities kan besloten worden dat de stakeholders of belanghebbenden een belangrijke invloed kunnen uitoefenen op de organisatie. Het is voor de organisaties een prioriteit dat ook effectief met de stakeholders rekening gehouden wordt. De organisatie zal vervolgens in de missie verschillende doelstellingen formuleren die in het teken staan van het bevredigen van de belangen van de verschillende stakeholders.

Volgens Leuthesser en Chiranjeev zijn de belangrijkste stakeholders die in een missie vermeld worden en waarmee de organisatie dus rekening houdt: de klanten, het personeel, de aandeelhouders en de leveranciers (LEUTHESSER & CHIRANJEEV, 1997, blz. 60).

55

Vele auteurs vermelden echter meer dan deze vier belangrijke stakeholdergroepen. Volgens Ireland en Hitt zijn in profit bedrijven ook de maatschappij en verschillende gouvernementele organisaties belangrijke stakeholders, naast de klanten, de leveranciers, de aandeelhouders en het personeel (IRELAND & HITT, 1992; blz. 37). Aan de reeds opgesomde stakeholders, kan nog een worden toegevoegd: de omgeving (CAMPBELL & YEUNG, 1991, blz. 12). Een voorbeeld hieromtrent wordt gegeven door Bryson. Hij somt alle stakeholders van de overheid op, met name : andere overheden, politieke partijen, burgers, leveranciers, concurrenten, media, werknemers, belastingbetalers, toekomstige generaties, besturende instanties van de overheid, financiële gemeenschap, vakbonden, degene die diensten ontvangen van de overheid en eventuele andere stakeholders (BRYSON,1988, blz. 102).

Organisaties verwijzen in hun missie naar verschillende stakeholders, maar sommige van deze stakeholders hebben ook een invloed op het ontwikkelingsproces van een missie. Bart definieerde negen groepen die actief meewerken om een missie te formuleren (BART,1997a, blz. 16): 1. CEO (chief executive officer) 2. senior management 3. raad van bestuur 4. middle management 5. (bedrijfs)adviseurs 6.

aandeelhouders

7. niet- managers 8. klanten 9. leveranciers Uit het onderzoek van C. K. Bart naar de mate van betrokkenheid van de verschillende stakeholders in de ontwikkeling van een missie, blijken de CEO en de leden van senior management de twee belangrijkste partijen. Bedrijven pleiten nochtans vele malen voor de maximale betrekking van klanten en aandeelhouders in het ontwikkelingsproces, aangezien deze aan de basis van het voortbestaan van he t bedrijf of de organisatie liggen, maar uit dit onderzoek blijkt de missieontwikkeling vooral een interne aangelegenheid te zijn. Wanneer de vraag dan werd gesteld aan CEO en senior management met wie meest gehouden rekening wordt in de missieformulering, blijken de klanten de meest vermelde belangengroep te zijn, gevolgd door respectievelijk de werknemers en de aandeelhouders. “Hoe kunnen senior managers beweren te 56

weten wat de klanten en werknemers willen en wat hun behoeften zijn, als deze laatste maar een kleine invloed blijken te hebben in dergelijke belangrijke materie? (BART, 1997a, blz. 13-14)”.

3.6.4 Conclusie Een stakeholder oefent invloed uit op de organisatie. Voor de organisatie is het van primordiaal belang dat ze rekening houdt met haar stakeholders. Doelstellingen in het teken van de belangen van de stakeholders worden opgesteld. Uit de analyse van de literatuur kan nu een lijst van stakeholders worden opgesteld: q

Klanten

q

Personeel

q

Leveranciers

q

Aandeelhouders

q

Raad van Bestuur

q

Overheid

q

Maatschappij

q

Omgeving

De Raad van Bestuur wordt los gezien van het personeel, omdat eventueel andere nietpersoneelsleden (vb. investeerders) deel uitmaken van de Raad van Bestuur. Voor het kwalitatief onderzoek zal deze lijst gebruikt kunnen worden.

57

3.7 Het gebruik van een missie 3.7.1 Algemeen belang van missies Een missie wordt gedefinieerd in een organisatie om aan te tonen aan de medewerkers welke richting de organisatie of het bedrijf wil uitgaan. Het bedrijf poogt een gemeenschappelijk doel voorop te stellen, dat overeenstemt met zowel individuele behoeften als departementale belangen. Missies worden gebruikt voor een groot aantal redenen, Baetz en Bart sommen de - volgens hen – vijf belangrijkste op (BAETZ & BART, 1996, blz. 528): q

de missie vormt een leidraad voor het strategisch planningssysteem

q

de missie definieert de omvang van de operaties of activiteiten van de organisatie

q

de missie voorziet in een gemeenschappelijk doel die een vertaling vormt van individuele en departementale belangen

q

de missie bouwt een sterke bedrijfscultuur op, ze stimuleert een gevoel van gedeelde verwachtingen tussen de medewerkers, op elk niveau

q

de missie leidt de verschillende stijlen van leiderschap

Deels aansluitend bij de vorige opsomming worden door Klemm e.a. drie redenen naar voor gebracht, die het belang van de missieformulering weergeven (KLEMM e.a., 1991, blz. 76): q

de missie bevordert de externe public relations

q

de missie stimuleert het personeel binnen het bedrijf

q

de missie wordt aanzien als een belangrijk instrument voor managers bij het leidinggeven

Dat de missie een hulpverlenend instrument is bij het leidinggeven wordt door Klemm e.a. (KLEMM e.a., 1991, blz. 76) onderzocht op basis van drie vragen die aan het management gesteld werden: (1) ‘Voor wie wordt de missie gepubliceerd?’, (2) ‘Wat zijn oorzaken van eventuele wijziging van de missie?’ en (3) ‘Wat zien managers als hun doel?’. Uit de antwoorden werden een drietal conclusies getrokken. Ten eerste werd de missie meer gecommuniceerd binnen de organisatie, naar het personeel, dan naar de buitenwereld. Ten tweede, wanneer nieuw hoger management aangesteld wordt en een nieuwe strategische richting

58

ingeslagen wordt, bestaat een grote kans tot wijziging van de missie. Deze kans tot wijziging is kleiner wanneer bijvoorbeeld een omgevingsverandering plaatsgrijpt. Ten laatste blijkt de waarde van de missie vooral te liggen in het betere leiderschap en de motivatie van het personeel.

“De kracht van mission statements ligt in het bereiken van twee kernresultaten: (1) het personeel inspireren en motiveren tot exceptionele prestaties, dus om hun gedrag te beïnvloeden en (2) de allocatie van het middelenproces leiden zodat consistentie en focus ontstaan binnen het bedrijf (BART, 1997a, blz. 9)”. Deze twee kernresultaten kunnen vervuld worden omdat een missie een richting en doel aangeeft waarin de organisatie moet evolueren. De missie houdt ook rekening met de belangen van de verschillende belanghebbenden. Hiernaast verscherpt de missie de focus van de organisatie en tenslotte kan, door de missie, betere controle uitgeoefend worden op de werknemers van het bedrijf.

Nog een aantal redenen die de effectiviteit van een missie aantonen, zijn: “een mission statement helpt de behoeften van mensen bevredigen zodat iets duurzaam geproduceerd wordt. De missie wordt ook gebruikt om erkenning te winnen; anderen te helpen; concurrenten te verslaan en om respect op te bouwen. Met andere woorden, de missie vormt een algemene verklaring van attitude en visie (PEARCE & DAVID, 1987, blz. 109)”.

3.7.2 Belang van de missie: specifiek voor non-profit organisaties Een missie in een non-profit organisatie wordt voornamelijk gekenmerkt door zeer ambitieuze en abstracte doelen (SAWHILL & WILLIAMSON, 2001, blz. 98). Missies in non-profit organisaties hebben niet als belangrijkste doel de financiële resultaten voortdurend te verbeteren. De missie in non-profit organisaties wordt veel ruimer gedefinieerd.

In een non-profit organisatie is de toewijding en motivatie van het personeel uitermate belangrijk, dus is het aangewezen veel aandacht te besteden aan deze belangengroep bij de formulering van de missie. In dergelijke organisaties werken meestal ook vrijwilligers, naast het vaste personeel. Hierbij is het van belang dat de missie klare objectieven meegeeft die de implicaties van het werk van de medewerkers (personeel en vrijwilligers) duidelijk

59

weerspiegelen. Daarnaast besteedt de non-profit organisatie ook veel aandacht aan haar omgeving, de gemeenschap en toekomstige klanten. “Een duidelijk omlijnd mission statement dient als een voortdurende herinnering aan de nood buiten de organisatie te kijken, niet enkel naar klanten, maar ook naar maatregelen voor succes (DRUCKER, 1989, blz. 89)”.

“Missies hebben vooral betrekking op de gemeenschappelijke overtuigingen en

de

bestaansredenen van de organisatie. Mensen die in de non-profit sector werken zijn meestal gedreven door het diepe verlangen om de maatschappij te helpen veranderen. Bijgevolg hebben de meeste non-profit organisaties een sterk ‘missiegevoel’ (HUDSON, 1995; In: BLUNDELL & MURDOCK, 1997, blz. 207)”.

C. K. Bart wijst op het feit dat de missie in de non-profit ziekenhuissector cruciaal geworden is vanwege de veranderende mandaten, de gereduceerde budgetten en de toegenomen verantwoordelijkheid van ziekenhuizen; hij geeft hiervoor vier verklarende redenen aan (BART, 2000, blz. 46): q

een goed geformuleerde missie helpt de organisatie (het ziekenhuis) focussen op haar kernvaardigheden in tijden van dynamische veranderingen

q

wanneer de organisatie geconfronteerd wordt met dalende budgetten, zorgt de missie – die de allocatie van schaarse middelen leidt – voor efficiëntie en effectiviteit van de operaties

q

een krachtige missie vormt een leidraad voor de respons op veranderende mandaten, door de organisatie te focussen op het nieuw gedefinieerde doel

q

wanneer het moraal van de werknemers daalt, kunnen weldoordachte missies de medewerkers motiveren en inspireren om zich te engageren met de positieve doelen van de organisatie

“De non-profit sector staat voor ‘het goede doen’, maar realiseert tegelijkertijd dat goede bedoelingen geen substituut zijn voor organiseren en leiden, voor resultaten en prestaties, voor verantwoordelijkheid. Daarvoor is management vereist, en dit begint met de missie van de organisatie (DRUCKER, 1989, blz. 89)”. In non-profit organisaties moet dus veel aandacht besteed worden aan het definiëren van de missie.

60

3.7.3 Voordelen van een missie Drie belangrijke voordelen worden naar voor geschoven door Bryson (BRYSON, 1988, blz. 97): q

“De ontwikkeling van een missie zet een proces op gang waarin discussies centraal staan en op die manier wordt de aandacht gevestigd op wat werkelijk belangrijk is.” Communicatie binnen een organisatie is van cruciaal belang, het bevordert de goede handhaving van de geformuleerde missie en houdt de organisatie samen.

q

“De verklaring van het doel van de organisatie.” Dit voordeel draagt bij tot een effectiever leiderschap. Betere leiding betekent minder conflicten of zal deze eventuele conflicten toch beter kunnen oplossen.

q

“De expliciete aandacht die gaat naar de filosofie en waarden van de organisatie”. Hierbij moet aandacht besteed worden aan de sterktes en zwaktes van de organisatie.

Bryson benadrukt dat de weg naar een duidelijke visie van succes open ligt, eens de missie ingeburgerd is in de organisatie,.

Volgende tabel toont nog een aantal voordelen die vermeld worden door verschillende auteurs:

Tabel 6: Voordelen van een missie

Voordelen Een

missie

is

een

Auteur instrument

dat GERMAIN & COOPER, 1990, blz. 49

strategieformulering en evaluatie begeleidt, een missie verenigt verwachtingen, plannen, performantiekenmerken

en

gezamenlijke

objectieven.

Een mission statement zet een proces in gang BART & BAETZ, 1998, blz. 828 waarbij de medewerkers van de organisatie voorzien worden van een reden waarom ze werken en deze reden overstijgt de behoeften op departementaal- en organisatieniveau.

61

Een goed geformuleerde missie maakt een BART & BAETZ, 1998, blz. 829 betere allocatie van middelen mogelijk en verscherpt de focus van de organisatie.

Het mission statement bepaalt de richting IRELAND & HITT, 1992, blz. 34 waarin organisatorische en individuele acties moeten gestuurd worden.

Het mission statement voorziet stabiliteit, MCDERMOTT e.a., 1996, blz. 13 bouwt

betrokkenheid

persistentie

voor

op het

en

genereert

managen

van

veranderingen.

3.7.4 Waarom hebben / gebruiken bedrijven of organisaties GEEN missie? Sommige organisaties of bedrijven definiëren geen missie omdat het volgens hen aanleiding zal geven tot discussies betreffende het beantwoorden van de vraag ‘Waar doen we zaken in?’ (DAVID, 1989, In: BAETZ & BART, 1996, blz. 529). Daarnaast wordt nog een tweede reden vermeld voor de afwezigheid van een missie, namelijk: een kritische houding vanwege organisaties of bedrijven ten aanzien van de effectieve waarde van een missie.

Enerzijds wordt in sommige organisaties bewust geen missie geformuleerd, anderzijds slagen bepaalde organisaties er gewoon niet in een missie te formuleren. Waarom bij sommige organisaties het ontwikkelen en / of gebruiken van de missie geen goede resultaten oplevert, wordt enigszins duidelijk aan de hand van volgende negen redenen (IRELAND & HITT, 1992, blz. 37): q

het aantal en de diversiteit van de belanghebbenden van de organisatie

q

de energie en tijd die gaan naar het ontwikkelen van een missie

q

de neiging van sommige belanghebbenden om zich vlug tevreden te stellen met de huidige positie van het bedrijf

62

q

de overtuiging bij de bedrijven dat missies te veel confidentiële informatie zullen onthullen

q

de verdeeldheid of discussie die kan ontstaan tijdens de ontwikkeling van de missie

q

problemen ten gevolge van teveel aandacht van het hoogste personeel voor operationele in plaats van strategische zaken

q

bij de ontwikkeling van een missie moet gedacht worden vanuit het standpunt van de deskundige en niet vanuit experten-standpunt

q

het verlangen van bepaalde individuen voor een grote autonomie binnen het bedrijf

q

de historische formaliteit van strategische planningsprocessen

De missie kan beschouwd worden als weinig waardevol, indien de communicatie ervan bijvoorbeeld geen resultaten oplevert op operationeel niveau. Maar de afwezigheid van resultaat kan te maken hebben met het feit dat binnen top management geen consensus bereikt wordt en op die manier de missie verkeerd gecommuniceerd wordt (KLEMM e.a., 1991, blz. 73-78).

Bedrijven gaan vaak andere vestigingen overnemen om hun activiteiten uit te breiden, buiten de ‘core business’. Uit onderzoek naar deze gediversifieerde bedrijven bleek de succesgraad nogal mager over te komen. “Daarom is het mogelijk dat de afwezigheid van een missie en de nood aan herstructurering bijgedragen hebben tot heel wat afsplitsingen binnen dergelijke bedrijven (IRELAND & HITT, 1992, blz. 37)”.

Dat missies niet gebruikt of ontwikkeld worden, kan ook nog verklaard worden door het feit dat bedrijven de kans niet hebben gekregen om er één te definiëren. Ongeveer 50% van de bedrijven gaat op de fles in het eerste levensjaar en 75 tot 80% faalt in de eerste drie tot vijf levensjaren (IRELAND & HITT, 1992, blz. 37).

Vaak worden missies in kleinere bedrijven enkel gecreëerd in een crisisperiode. Zolang bedrijven succesvol zijn en er geen missie aanwezig is, zullen ze niet beseffen dat ze ‘iets’ missen. Pas wanneer het minder goed gaat, vragen ze zich af waar het fout loopt en wordt dan stil gestaan bij de ontwikkeling van een duidelijke missie.

63

3.7.5 Conclusie De belangrijkste voordelen van een missie worden nog even op een rijtje gezet: q

Een missie verklaart het doel van de organisatie

q

Een missie toont aan de medewerkers de richting die de organisatie uitwil en motiveert hen tot het bereiken van exceptionele resultaten

q

Een missie is een belangrijk strategisch sturingselement

q

In tijden van hevige veranderingen helpt de missie de organisatie focussen op haar kernvaardigheden

q

Goede missies maken een betere allocatie van middelen mogelijk

Soms doen zich problemen voor bij het formuleren van een missie, onder andere door een gebrek aan communicatie binnen het management. Een missie wordt vaak geformuleerd in tijden van crisis, wanneer er dus iets fout loopt, en dit kan mogelijks al te laat zijn om de opgelopen schade ongedaan te maken.

64

3.8 Effecten van missie 3.8.1 Het effect van de missie op de innovatiekracht van bedrijven Om op lange termijn succes te garanderen is innovatie essentieel. Innovatie biedt mogelijkheden tot het bereiken van een duurzaam concurrentievoordeel. “In het onderzoek naar dit effect werden een aantal vragen opgesteld: q

In welke mate worden innovatiepraktijken gevolgd in ondernemingen?

q

In welke mate zijn deze innovatiepraktijken gespecificeerd in de missie van de organisatie?

q

Wat

is

de

relatie

tussen

de

missie,

het

innovatiegedrag

en

nieuwe

productperformantie? (BART, 1996, blz. 481)” Uit dit onderzoek van C. K. Bart worden twee belangrijke observaties ten aanzien van de missie waargenomen, namelijk: de relatie tussen de inhoud van de missie van een organisatie en haar innovatiepraktijken, deze blijkt duidelijk positief te zijn. Ten tweede blijkt een zwak verband te bestaan tussen de rechtstreekse impact van een missie en de verkoop van nieuwe producten.

3.8.2 Invloed van de missie op strategisch management In de volgende zes gevallen komt tot uiting dat de missie een belangrijke rol speelt in het strategisch managementproces (KLEMM e.a., 1991, blz. 78): q

door de missie zien de managers de onderneming in dezelfde richting evolueren en dit overstijgt de individuele, departementale en tijdelijke behoeften

q

de manager kan door de missie zijn autoriteit gemakkelijker laten gelden en zo de onderneming in een nieuwe richting sturen

q

door het proces van missieformulering kunnen nieuwe ideeën ontstaan

q

door de missie wordt de samenwerking tussen medewerkers bevorderd en wordt zo een ware bedrijfscultuur opgebouwd

q

er wordt meer gemanaged vanuit de belangen van de stakeholders

q

communicatie van het imago van de onderneming naar belangrijke externe groepen is nodig, doch in mindere mate

65

3.8.3 De relatie tussen de missie en de bedrijfsprestaties In een onderzoek naar de relatie tussen een missie en de bedrijfsprestaties, werden door Bart en Baetz zes hypothesen opgesteld, die dan zorgvuldig werden getest (BART & BAETZ, 1998, 838-842). De zes hypothesen luiden als volgt: 1. bij bedrijve n met een formeel geschreven missie wordt een hoger prestatieniveau geassocieerd 2. de prestaties van het bedrijf zijn sterk positief gecorreleerd met de graad van tevredenheid over de missie 3. de bedrijfsprestaties of –resultaten zijn sterk positief gecorreleerd met de graad van tevredenheid betreffende het ontwikkelingsproces van de missie 4. de resultaten zijn sterk positief gecorreleerd n met de mate waarin stakeholders betrokken worden in het ontwikkelingsproces van de missie 5. de prestaties zijn sterk positief gecorreleerd met de mate waarin het evaluatiesysteem van de prestaties van het bedrijf overeenstemmen met de missie van dat bedrijf 6. a) wanneer de missie financiële doelen identificeert en uitdrukt, vertoont deze een grotere correlatie met de bedrijfsprestaties b) significant hogere resultaten worden geassocieerd met die missies die organisatorische waarden weerspiegelen c) wanneer de missie een uitdrukking vormt van de doelen van de organisatie, worden hogere resultaten bekomen d) wanneer de missie een uitdrukking vormt van de bedrijfsstrategie, worden hogere resultaten bekomen e) de bedrijfsprestaties zijn sterk negatief gecorreleerd met de lengte van de missie Uit de resultaten van het onderzoek van Bart en Baetz blijkt dat enkel de derde en vijfde hypothese sterk ondersteund worden door de geënquêteerde bedrijven. Van groot belang is de ontwikkeling van een duidelijk proces om de missie te doen slagen. Een goed proces gaat gepaard met gunstige financiële resultaten. Dat de vijfde hypothese sterk ondersteund wordt, heeft te maken met het feit dat consensus betreffende de missie bij de managers, een betere communicatie van die missie mogelijk maakt en op die manier de resultaten van het bedrijf positief beïnvloedt. De auteurs wijzen erop dat verder onderzoek nodig is, aangezien de

66

hypothesen drie en vijf vooral de financiële resultaten beïnvloeden, terwijl de financiële resultaten niet in elke organisatie primeren.

3.8.4 Conclusie Het effect van een missie op de innovatiekracht van bedrijven blijkt duidelijk positief te zijn. De positieve invloed van de missie op strategisch management wordt aan de hand van zes gevallen verduidelijkt. Daarbij kan besloten worden dat een goed geformuleerde missie heel wat voordelen biedt aan het management van de organisatie. De impact van een missie op de bedrijfsprestaties werd getoetst aan de hand van zes hypothesen. Tevredenheid betreffende het ontwikkelingsproces van een missie en eensgezindheid over de missie in het algemeen, laten een grotere slaagkans van de missie toe.

67

3.9 Visie In de inleiding werd reeds gewezen op een groot aantal termen die gebruikt worden voor het begrip ‘missie’. Vaak worden de termen ‘missie’ en ‘visie’ met elkaar verward. Deze zijn echter niet gelijk aan elkaar, de visie kan pas vastgelegd worden eens de missie en waarden bepaald zijn.

3.9.1 Begripsomschrijving “Het vision statement definieert de richting die de organisatie in de toekomst wenst uit te gaan. Ze wijst op de cruciale overgang van de vaste missie en kernwaarden naar de dynamische wereld van de strategie (NIVEN, 2002, blz. 83)”.

“Visie is een mentale voorstelling van de soort omgeving die een individu of organisatie wenst te creëren binnen een ruime tijdshorizon en de onderliggende voorwaarden voor het bereiken van deze voorstelling (EL-NAMAKI, 1992, blz. 25)”.

“Een visie of strategisch plan is een beeld van de toekomstige realiteit die de organisatie probeert te bereiken (FINLAY, 2000, blz. 75).”

3.9.2 Componenten Bij de visieformulering moeten alle niveaus van de organisatie maximaal betrokken worden. De visiebepaling is niet de taak van enkel de CEO. De visie bestaat uit twee belangrijke componenten (COLLINS & PORRAS, 1991, blz. 33-46): q

de leidende filosofie

q

het tastbare imago (figuur 13)

De visie begint bij de leidende filosofie: afhankelijk van de persoonlijke filosofie van de leiders in de organisatie ten aanzien van het bedrijf zelf, wordt een visie gecreëerd. In de leidende filosofie worden kernwaarden, geloof en doelen vastgelegd. Deze werken motiverend voor de medewerkers van het bedrijf. De tweede belangrijke component, het tastbare imago, bestaat uit

68

de missie en een heldere beschrijving van hoe de missie werkelijk kan worden bereikt. Door het tastbare imago wordt de focus van de organisatie vastgelegd.

Fig. 13: Organisational Vision

Guiding Philosophy

Tangible image

Purpose

Mission

Environment Core Beliefs and values

Vivid Description

Uit: COLLINS & PORRAS, 1991, blz. 34

Door El-Namaki worden drie andere belangrijke componenten van een visie aangehaald: “Visies worden geformuleerd door het expliciet identificeren van: q

een domein voor concurrentiegedrag,

q

een stel bronnen met competitieve kracht

q

een profiel voor middelencapaciteit (EL-NAMAKI, 1992, blz. 26)”

Eerst en vooral moet dus een domein afgebakend worden waarin concurrentie zal plaatsvinden. Dit kan een bepaald segment in de economie zijn of een groep gerelateerde industrieën. Binnen de bronnen van competitieve kracht kan een onderscheid gemaakt worden tussen de individuele en de organisatorische performantiecriteria. Voorbeelden van individuele bronnen van concurrentiekracht

zijn

bijvoorbeeld:

motivatie,

creativiteit,

betrouwbaarheid,

doorzettingsvermogen enz. Organisatorische bronnen verwijzen eerder naar kostenleiderschap, unieke productpositionering, differentiatie enz. Het opstellen van een profiel voor de capaciteit van middelen wordt bepaald door de capaciteit op management-, logistiek-, technologisch-, en financieel niveau.

69

3.9.3 Voordelen van visie Niet enkel het bepalen van een missie in een organisatie is belangrijk, tevens moet zorgvuldig nagedacht worden over de creatie van een goede visie, aangezien deze laatste van cruciaal belang is in de competitieve omgeving van vandaag. Bijgevolg kunnen nog een aantal argumenten aangehaald worden waarom het belangrijk kan zijn een visie te formuleren (EL-NAMAKI, 1992, blz. 25-26): q

De behoefte om het lot van de organisatie te controleren: aangezien de bedrijven onderhevig zijn aan een snel veranderende omgeving en daardoor eventueel de competitieve positie van het bedrijf in gevaar komt, is het noodzakelijk dat de CEO snel een toekomstvisie kan bedenken die past in die evoluerende omgeving.

q

Behoefte aan creatieve strategieën: duurzame competitieve voordelen worden enkel bereikt indien een bedrijf niet enkel reageert op acties van concurrenten, maar ook nieuwe strategieën creëert.

q

Streven naar verbetering en herstel: indien een onderneming in moeilijkheden zit, dan moet men zich afvragen of men voldoende de sector kent waarin het bedrijf functioneert en of er geen tekort is aan een duidelijke richting waarin ze wil evolueren.

q

Behoefte aan verandering in de bedrijfscultuur: de visie kan een hulpmiddel zijn om verandering te introduceren in het bedrijf.

3.9.4 Voorwaarden van een goede visie “Een aantal voorwaarden waaraan een goed ‘vision statement’ moet voldoen, zijn: q

realistisch en haalbaar, eenvoudig en duidelijk

q

een uitdaging vormen voor de hele organisatie

q

de doelen en wensen van de belanghebbenden weerspiegelen

q

tijdshorizon en engagement ten opzichte van de organisatie moeten voldoende ruim en diepgaand zijn

q

de aandacht kunnen vestigen op het belangrijkste, rekening houdende met bereik en tijd

q

vertaalbaar in doelen en strategieën

70

q

het topmanagement moet de visie bekrachtigen en frequent uitspreken

q

afgeleid van een richtingsgevoel (EL-NAMAKI, 1992, blz. 27)”

3.9.5 Conclusie De termen ‘visie’ en ‘missie’ zijn niet aan elkaar gelijk. De visie vormt de uitdrukking van de manier waarop de missie kan volbracht worden. De visie beschrijft met andere woorden de taken die de organisatie in de toekomst zal moeten vervullen. Via de visie wordt een domein afgebakend waarin de organisatie actief wenst te zijn en waarin ze bereid is concurrentie te voeren. De visie moet bijgevolg aangepast zijn aan de steeds evoluerende omgeving om te vermijden dat de competitieve positie van de organisatie in gevaar komt.

71

Deel

2:

Onderzoek

naar

de

missies

van

organisaties in de sector van de bijzondere jeugdzorg

72

Hoofdstuk 4: Onderzoeksmethodologie

4.1 Probleemstelling en algemene onderzoeksvraag “Een onderzoek van Bain en Company bij 500 bedrijven wees uit dat 90% van hen een missie opgesteld hadden over de laatste vijf jaar, een bewijs dat een missie een populair managementinstrument geworden is. De reden voor zo’n grote populariteit is dat missies doorgaans beschouwd worden als de ‘cornerstone’ van de strategieformuleringsoefening van elk bedrijf (BART, 1997a, blz. 9)”. Heel wat auteurs hebben reeds onderzoek uitgevoerd naar de missies binnen bepaalde sectoren: binnen kleine en middelgrote ondernemingen, binnen high-tech bedrijven, binnen de industriële sector,…; met andere woorden vooral gericht op profit sectoren. Het onderzoek binnen de nonprofit sector is echter niet zo uitgebreid en situeert zich vooral bij de gezondheidssector (BART, 1999, blz.18). In dit onderzoek werd de social profit sector van dichtbij bekeken. Aangezien het een grote sector is, werd een deelsector afgebakend: de bijzondere jeugdzorg. De bedoeling is na te gaan in hoeverre een missie aanwezig is in dergelijke organisaties en in welke mate ze voldoet aan de kenmerken en componenten die besproken werden in hoofdstuk 3. De algemene onderzoeksvraag luidt als volgt: “In welke mate vertonen missies van organisaties uit de bijzondere jeugdzorg gelijkenissen met de missie-profielen opgesteld op basis van onderzoeksresultaten met voornamelijk profit organisaties als onderwerp?”.

73

4.2 Specifieke onderzoeksvragen In hoofdstuk 3 wordt het begrip ‘missie’ uitvoerig behandeld. Definities, kenmerken, inhoudscomponenten, het ontwikkelingsproces, de belanghebbenden, voordelen en effecten komen allemaal aan bod. Voor het empirisch onderzoek werden een aantal keuzes gemaakt betreffende hetgeen zou onderzocht worden van de missies. Dit leidde tot volgende drie specifieke onderzoeksvragen: q

Wat is de lengte en de leesbaarheidsgraad van een missie?

q

Welke stakeholders worden in een missie vermeld?

q

Welke inhoudscomponenten komen aan bod in een missie?

4.3 Steekproef en gegevensverzameling “Steekproeftrekking (sampling) is het selecteren van een aantal elementen uit een te bestuderen populatie, met het doel uit de kenmerken van de steekproef kenmerken van de populatie af te leiden (DE PELSMACKER & VAN KENHOVE, 1999, blz. 99)”. De populatie komt overeen met de doelgroep waarbij het onderzoek zal verricht worden (DE PELSMACKER & VAN KENHOVE, 1999, blz. 100). Voor deze studie bestaat de populatie uit alle organisaties die tot de bijzondere jeugdzorg behoren. Ze zijn terug te vinden op de ‘sociale kaart’. De sociale kaart staat op cd-rom en vermeldt alle organisaties die behoren tot de social profit sector, en waaronder dus de bijzondere jeugdzorg. Voor het onderzoek werd beroep gedaan op de sociale kaart 2000-2001. De sector van de bijzondere jeugdzorg werd afgebakend door volgende elementen van de cd-rom te selecteren: q

bijzondere jeugdbijstand – dagcentrum

q

bijzondere jeugdbijstand – gemeenschapsinstelling

q

bijzondere jeugdbijstand – gezinstehuis

q

bijzondere jeugdbijstand – onthaal-, oriëntatie- en observatiecentrum

q

bijzondere jeugdbijstand – residentieel

q

bijzondere jeugdbijstand – residentiële voorziening

q

bijzondere jeugdbijstand – thuisbegeleidingsdienst

74

Op die manier werden 331 organisaties geselecteerd, deze 331 organisaties vormden het steekproefkader. De 331 organisaties werden alfabetisch in Excel geplaatst, met telkens hun capaciteit ernaast. De capaciteit verwijst naar het aantal jongeren die elke organisatie maximaal kan begeleiden/opvangen. Deze 331 organisaties werden vervolgens onderworpen aan een random steekproef, uitgevoerd via SAS op basis van de variabele ‘capaciteit’. De capaciteit werd gebruikt als variabele om een representatieve verdeling te garanderen van de organisaties en hun grootte. Dit leidde tenslotte tot een lijst van 100 organisaties of steekproefelementen (onderzoekseenheden).

Om de missies van de 100 organisaties te bekomen werden volgende hulpmiddelen ingeroepen: q

e-mail

q

fax

q

telefoon

De organisaties waarvan een emailadres beschikbaar was, werd een e- mail verstuurd met de vraag of het mogelijk was de missie of hoofddoelstelling van hun organisatie terug te mailen. Indien geen e-mailadres beschikbaar was, werd de organisatie ofwel opgebeld of werd een fax verstuurd. Non-respondenten werden na tien dagen terug telefonisch gecontacteerd met het verzoek om de missie ter beschikking te stellen van het onderzoek. Aangezien in de literatuur vermeld werd dat de term ‘missie’ niet door iedereen gebruikt wordt of onder een andere benaming voorkomt, werd telefonisch soms nog verduidelijkt wat precies verstaan werd onder het begrip ‘missie’.

Om tijdig met de verwerking van de gegevens te kunnen beginnen, werd dus op voorhand een periode afgebakend waarin zou gewacht worden op respons van de deelnemende organisaties. In de eerste week werd een mail verstuurd of een fax, of werd telefonisch contact opgenomen met de organisaties. Toen na een anderhalve week geen respons kwam van de organisaties, werd nogmaals contact met hen opgenomen. Dan werd nogmaals anderhalve week gewacht. Na drie weken werd de zoekactie stopgezet en begon de verwerking van de gegevens.

75

Fig. 14: Tijdschema

10 dagen

Tijdstip1

10 dagen

Tijdstip2

1ste maal gecontacteerd:

2 de maal gecontacteerd:

e-mail

telefonisch

Tijdstip3 De zoekactie werd stopgezet

fax telefoon

4.4 Responsgraad In totaal reageerden 62 van de 100 gecontacteerde organisaties. Er moest echter onderscheid gemaakt worden tussen bruikbare en niet-bruikbare respondenten: de 62 respondenten vielen uiteen in 51 bruikbare respondenten en 11 niet-bruikbare respondenten. Niet bruikbaar betekent dat, hoewel de organisaties hebben gereageerd, geen missie werd vrijgegeven, omwille van volgende redenen: -

5 organisaties waren volop bezig met hun kwaliteitshandboek, de missie stond nog niet volledig op punt

-

1 organisatie meldde dat het kwaliteitshandboek enkel intern kon ingekeken worden en dus extern niet kon worden geraadpleegd

-

1 organisatie sluit eind 2003 en wenste niet mee te werken

-

1 organisatie waarvan geen missie was gedefinieerd (de organisatie meldde dat ze te kleinschalig was en vandaar geen missie opgesteld was)

-

1 organisatie bestond niet meer

-

1 organisatie was gewijzigd van functie en naam: vroeger werden kinderen in een probleemsituatie opgevangen, nu gaat het om een naschoolse kinderopvang

-

2 organisaties wensten gewoon niet mee te werken

76

Van de 51 missies die werden verzameld, -

werd 1 missie postaal ontvangen

-

werden 15 faxen ontvangen

-

werden 2 missies telefonisch genoteerd

-

werden 33 missies via e- mail ontvangen.

In bijlage 1 vindt u een lijst van de 51 organisaties waarvan de missie ontvangen werd. In dit en het volgende hoofdstuk zullen een paar voorbeelden worden gegeven van ontvangen missies. Om de anonimiteit van de organisaties te bewaren, worden bij de voorbeelden geen namen van de organisaties vermeld.

De overige 38 organisaties konden ofwel niet bereikt worden, of hadden niet gereageerd binnen de vooropgestelde tijdslimiet.

De responsgraad wordt door middel van een cirkeldiagram weergegeven:

Fig. 15: De Responsgraad

RESPONSGRAAD

38%

Bruikbare respondenten Niet-bruikbare respondenten 51%

Geen antwoord

11%

77

De responsgraad bedraagt 62%, waarvan 82% bruikbaar is voor het onderzoek. 62% is een hoge responsgraad in vergelijking met andere studies. In een onderzoek van Baetz en Bart in 1996 (BART & BAETZ, 1996, blz. 526-527) naar de rol van missies in een organisatie en het ontwikkelingsproces van een missie, werd een vragenlijst verstuurd naar 500 organisaties. 135 organisaties reageerden, waaruit een responsgraad van 27% kon worden afgeleid. Onderzoek door McDermott e.a. in 1996 naar de aanwezigheid van een missie en het ontwikkelingsproces ervan in marketingdepartementen van Amerikaanse scholen werd uitgevoerd aan de hand van een enquê te. Ze werd verstuurd naar 232 hogescholen en universiteiten. De responsgraad bedroeg 45%, waarvan 96% bruikbaar was voor het onderzoek (MCDERMOTT e.a., 1996, blz.6). In ’99 voerde Bart een onderzoek naar de missies van organisaties in de Canadese notfor-profit gezondheidssector. Een enquête werd verstuurd naar 496 Canadese ziekenhuizen, daarvan werden 103 vragenlijsten beantwoord en leidde tot een responsgraad van 20.8% (BART, 1999, blz. 20).

78

Hoofdstuk 5: Resultaten van het onderzoek

5.1 Lengte en leesbaarheid van een missie 5.1.1 Gemiddelde lengte van een missie in de sector van de bijzondere jeugdzorg Om een idee te hebben van de gemiddelde lengte van een missie, moet terug in de literatuur gezocht worden. Uit een onderzoek van Campbell e.a. blijkt de gemiddelde lengte van een missie 121 woorden te zijn (CAMPBELL e.a., 2001, blz. 75). Het onderzoek van Campbell behandelde 67 beursgenoteerde ondernemingen uit verschillende profit sectoren: elektriciteit- en waterbedrijven, bedrijven uit de mediasector, software bedrijven en bedrijven uit de transportsector. De gemiddelde lengte van een missie in de sector van de bijzondere jeugdzorg is 303 woorden. Dit werd berekend op basis van de lengtes van de 51 ontvangen missies. De langste missie telt 1233 woorden, de kortste telt 22 woorden. Om een beter beeld te hebben van de lengtes van alle 51 missies, worden zes categorieën opgesteld, tabel 7.

Tabel 7: Aantal woorden per missie

Aantal woorden

Aantal missies binnen de

% van het totaal

categorie < 150

20

40

150-299

8

15

300-449

13

25

450-599

4

8

600-749

2

4

> 749

4

8

79

Hoewel de gemiddelde lengte van de 51 missies 303 woorden telt, blijken de meeste missies (40%) uit minder dan 150 woorden te bestaan.

Conclusie: Wanneer we de profit sectoren van Campbell vergelijken met de bijzondere jeugdzorg, die een social profit sector is, dan zien we dat een missie in de bijzondere jeugdzorg gemiddeld meer dan het dubbel aantal woorden telt dan een missie in de profit sectoren.

De kortste missie ziet er als volgt uit:

Als organisatie willen we inspelen op de vraag naar welzijn bij gezinnen met kinderen vanuit de ingangspoort <>.

De volgende missie telt 872 woorden, maar is daarmee nog niet de langste. De langste telt 1233 woorden en is 4 bladzijden lang.

Doelgroep In Organisatie X nemen we minderjarigen (tussen 0 en 18 jaar) en meerderjarigen tot 20 jaar (residentieel) en tot 21 jaar (via BZW) op uit gezinnen die zich kenmerken door een Problematische Opvoedingssituatie of jongeren die aangemeld worden n.a.v. een als Misdrijf Omschreven Feit.De jongeren moeten over een minimaal leervermogen beschikken en kunnen functioneren in groep.Contra-indicaties voor opname zijn: (langdurig) druggebruik,ernstige persoonlijkheidsstoornissen en een geschiedenis van geweldgebruik.We maken geen onderscheid naar huidskleur, afkomst of religie van onze cliënten en we vragen hen om respect te hebben voor elkaars eigenheid. Uitgangspunten en doelstellingen We geloven dat elke jongere het fundamentele recht heeft op een gezonde, evenwichtige ontwikkeling en uitgroei naar zelfstandigheid en proberen dit te waarborgen Wij willen een kwalitatieve hulpverlening op maat verstrekken aan onze cliënten (jongeren en hun context) met als ingangspoort de opvoedingsondersteuning.Wij willen een residentieel orthopedagogisch hulpverleningsaanbod doen dat aansluit bij en vertrekt vanuit de hulpvraag van de cliënten en gedragen is door alle partijen. We streven en werken naar een duidelijk perspectief.

80

Via opvoedingsondersteuning en een gezinsaanvullende werking willen we een zorg op maat aanbieden, rekening houdend met eigen behoeften en mogelijkheden van de cliënten en hun perspectief.We moeten ervoor zorgen dat cliënten terug geloven in zichzelf en greep krijgen op hun eigen situatie door hen die vaardigheden aan te reiken waardoor ze, de taken waarvoor ze staan,kunnen uitvoeren en hun eigen problemen leren oplossen.We vinden het belangrijk dat ouders vaardiger worden in het omgaan met hun kinderen/jongeren zodat ze terug de opvoeding zelf in handen kunnen nemen.We willen jongeren die geen perspectief hebben op een terugkeer naar hun natuurlijk milieu begeleiden in hun zoekproces om opnieuw een eigen plaats te verwerven in hun sociale context en hen voorbereiden op zelfstandigheid. We willen hun sociaal netwerk vergroten, de stressfactoren in hun situatie wegwerken of verlichten zodat ze beter greep krijgen op hun eigen situatie. Werking Effectief werken betekent voor ons het betrekken van alle relevante contexten (gezin, school, leefgroep, vriendengroep), maar de ouders staan centraal zolang de veiligheid en de ontwikkelingskansen van de jongeren gewaarborgd zijn. Daarom leggen we de nadruk op een gezinsgerichte werking, met veel aandacht voor volgende opvoedingsvaardigheden nl. positieve betrokkenheid,positieve bekrachtiging (we kijken vooral naar wat lukt en belonen het positieve gedrag),monitoring (overzicht houden waar jongeren zijn,met wie, voor hoelang en wat ze er doen), disciplinering (er zijn duidelijke grenzen en regelovertredingen worden consequent begrensd) en probleemoplossing ( zowel individuele als groepsproblemen). Deze opvoedingsvaardigheden zien we als één pakket. Het gedrag staat centraal en dit vanuit een onvoorwaardelijke acceptatie voor ieders unieke persoon.We kijken vooral naar wat lukt, naar de competenties van mensen, stimuleren jongeren en ouders tot weerbaarheid en zelfbepaling en spreken hen aan op hun sterke kanten door vooral te werken rond zelfbeeld, sociale vaardigheden en probleemoplossing. In onze hulpverlening gaan we het engagement aan om door te gaan en de grenzen van onze hulpverlening zo breed mogelijk te maken.We putten alle middelen en methodieken uit om doorverwijzingen te voorkomen. Christelijke inspiratie We laten ons in onze hulpverlening inspireren op een aantal belangrijke christelijke en diepmenselijke waarden zoals respect, eerlijkheid, openheid, rechtvaardigheid, geborgenheid,solidariteit, rust en veiligheid en vanuit een geloof dat elke mens kan veranderen.We hebben respect voor de persoonlijke levensovertuiging van elk individu met verdraagzaamheid als belangrijk uitgangspunt. 81

Organisatie Om onze hulpverlening waar te maken willen we vertrekken vanuit een duidelijke, gestructureerde, kleinschalige organisatie, met een gevarieerd,gedifferentieerd aanbod, die flexibel inspeelt op de hulpvragen van de cliënten. In onze organisatie streven we naar een duidelijke inspraak en participatie en een heldere communicatie op alle niveaus.Wij streven ernaar een lerende, innovatieve organisatie te zijn die flexibel inspeelt op het hulpverleningslandschap.Nieuwe trends en wetenschappelijk onderbouwde denkkaders,proberen we,vanuit een kritische reflectie, te integreren in ons beleid.We willen verantwoordelijk omgaan met de ons toebedeelde middelen. Medewerkers We geloven dat iedere werknemer vanuit zijn plaats en duidelijke opdracht meehelpt aan de zorg voor een kwalitatieve hulpverlening. Wij willen met een multidisciplinair team en een professionele begeleidingsploeg, samen vanuit ieders rol, de kwaliteitszorg waarmaken.Dit gesteund op het competentiemodel en vanuit een methodische,systematische en doelgerichte aanpak en met veel aandacht voor wederzijdse ondersteuning en vanuit een kritische (zelf)reflectie. We verwachten loyaliteit, professionaliteit en betrouwbaarheid van onze medewerkers. Wij willen samen bouwen aan een warme en huiselijke sfeer met veel plaats voor humor, openheid en zelfontplooiing. Via gemotiveerde en geëngageerde medewerkers willen wij onze organisatiedoelstellingen realiseren Samenwerking met externe diensten Wij willen met de verwijzers en andere hulpverleners goede samenwerkingsverbanden opzetten om een optimale hulpverlening voor onze cliënten waar te maken. We zien het tevens als onze opdracht een signaalfunctie op te nemen naar het beleid. Wij willen in de toekomst streven naar samenwerkingsverbanden om soepele overgangen mogelijk te maken tussen residentieel en ambulant werken en we willen het idee van een integrale jeugdhulpverlening mee ingang laten vinden in ons beleid. Besluit We geloven dat onze visie op hulpverlening de ganse organisatie moet kenmerken. Wij willen voor deze opdrachtsverklaring, wat we zien als een maatschappelijk project, nl. een bijdrage tot een zorgzame en solidaire samenleving, onze tijd nemen om zo goede resultaten te halen die gewaardeerd worden door de cliënten, medewerkers, verwijzers en overheid.

82

5.1.2 Leesbaarheid van een missie in de sector van de bijzondere jeugdzorg Om de leesbaarheid van een missie te analyseren, werd beroep gedaan op de leesbaarheidsstatistieken zoals berekend door de spellingsfunctie van het Microsoft Office pakket. Vier topics worden gecontroleerd in die leesbaarheidsstatistieken: q

Flesch Reading Easy Score

q

Passieve vorm

q

Zinscomplexiteit

q

Lexicale complexiteit

In figuur 16 wordt het scherm getoond dat in Word verkregen wordt in verband met de leesbaarheid van een stuk tekst. Dit scherm verscheen nadat de spellingscontrole uitgevoerd werd op het stukje tekst.

83

Fig. 16: Voorbeeld van de leesbaarheidsstatistieken

5.1.2.1 Flesch Reading Easy Score De Flesch Reading Easy Score is een formule om de leesbaarheid te meten, meer bepaald de moeilijkheidsgraad van een stukje tekst. De formule werd uitgevonden door Rudolf Flesch en meet de gemiddelde lengte van een zin in woorden en de gemiddelde lengte van een woord in lettergrepen(). Volgens Flesch werkt zijn formule zo goed omdat ze rekening houdt met de manier waarop het menselijk brein functioneert. Het komt erop neer dat naarmate de zin langer wordt, de mens meer

84

moet nadenken en dit laatste het lezen bemoeilijkt. Voor woorden komt het op hetzelfde neer: langere woorden zijn complexer en vergemakkelijken het lezen ervan niet. De score van een stukje tekst geeft weer hoeveel denkwerk er bij komt kijken voor de persoon in kwestie. De score kan variëren van 0 tot 100: 0 betekent dat de tekst quasi onleesbaar is, een score van 100 betekent dat het zeer gemakkelijk leest. De formule voor de Flesch Reading Easy Score is: 206.835 – (1.015 * gemiddeld aantal woorden / zin) – (84.6 * gemiddeld aantal lettergrepen / woord) = score De scores worden ingedeeld in categorieën, naargelang de categorieën worden andere moeilijkheidsgraden toegekend (tabel 8).

Tabel 8: De Flesch Reading Easy Score

Flesch Reading Easy Score

Moeilijkheidsgraad

0-29

Zeer moeilijk

30-49

Moeilijk

50-59

Tamelijk moeilijk

60-69

Standaard

70-79

Tamelijk eenvoudig

80-89

Eenvoudig

90-100

Zeer eenvoudig

Uit:

Een hoog cijfer betekent een goed leesbare manier van schrijven, een laag cijfer betekent een ingewikkelde manier van schrijven. Een score tussen 60 en 70 wordt aanschouwd als ‘normaal’, dat betekent dat het gaat om duidelijke standaardtaal.

Toegepast op de verzamelde missies uit de sector van de bijzondere jeugdzorg, levert dit volgende resultaten op:

85

Tabel 9: De Flesch Reading Easy Score toegepast voor de missies in de sector van de bijzondere jeugdzorg

Flesch Reading Easy Moeilijkheidsgraad

Aantal missies per

Score

% van totaal

categorie

0-29

Zeer moeilijk

46

90

30-49

Moeilijk

5

10

50-59

Tamelijk moeilijk

0

0

60-69

Standaard

0

0

70-79

Tamelijk eenvoudig 0

0

80-89

Eenvoudig

0

0

90-100

Zeer eenvoudig

0

0

Conclusie: 90% van de 51 missies binnen de bijzondere jeugdzorg zijn zeer moeilijk leesbaar.

Voorbeeld van een missie met Flesch Reading Easy Score gelijk aan 0 (0 = quasi onleesbaar)

Onze cliënten in de Bijzondere Jeugdzorg een therapeutisch kader aanbieden waarin we hen ruim bijstaan zodat zij kunnen werken aan een creatieve, verantwoorde zelfbepaling; die moet hen in staat stellen volgens eigen mogelijkheden zelfstandig te oordelen, keuzes te maken en vanuit een positief gevormd geweten te handelen.

86

Voorbeeld van een missie met Flesch Reading Easy Score gelijk aan 46 (30-49 = moeilijk)

Organisatie Y: de inspiratie Organisatie Y vertrekt vanuit een christelijke inspiratie. Dit blijkt onder meer uit een voorkeur voor de meest kans-armen, het respect voor mens en omgeving en het geloof in de kracht en de groeikansen van elk individu.

Organisatie Y: het aanbod Organisatie Y wil aanbod zijn voor kinderen, die signalen geven dat hun ontwikkeling niet probleemloos verloopt. Organisatie Y biedt hen en hun gezinnen kwaliteitsvolle opvang en/of begeleiding, waardoor verdere groei bevorderd wordt.

Organisatie Y: de aanpak De hulp steunt op: de beleving van de cliënt, partnerschap tussen cliënt/gezin en hulpverlener, zorg op maat, dialoog, gepaste samenwerking van alle betrokkenen, de onverbrekelijke band tussen ouders en kinderen, een open, levende en lerende organisatie.

Organisatie Y; het personeel Het personeel is onze belangrijkste troef. Daarom: Kiezen we voor hoog gekwalificeerd en gemotiveerd personeel, Bieden we kansen tot verdere ontplooiing

5.1.2.2 Passieve vorm Het percentage van de zinnen in een stuk tekst dat geschreven is in passieve vorm, wordt in de leesbaarheidsstatistieken weergegeven door de term ‘passieve vorm’. Te veel passieve vormen kunnen een tekst saai of moeilijk maken. Van de 51 onderzochte missies werden volgende resultaten genoteerd: In 39% van de gevallen is deze statistiek gelijk aan 0, met andere woorden de tekst is volledig geschreven in actieve vorm. 47% van de missies bestaat uit tekst die tot en met 20% passieve zinnen bevat. De overige 14% van de missies heeft percentages passieve vorm tussen 20 en 40%.

87

5.1.2.3 Zinscomplexiteit De zinscomplexiteit maakt eveneens deel uit van de leesbaarheidsstatistieken. De zinscomplexiteit kan variëren tussen 0 en 100. Hier betekent een score van 100 zeer ingewikkeld en een score van 0 zeer eenvoudig. Lange zinnen of zinnen met een ingewikkelde structuur zijn moeilijk te begrijpen. 14 missies (27%) vertonen een score die boven de 60 uitstijgt en dus een relatief moeilijke zinsstructuur hebben. Ongeveer de helft van de missies hebben een score die beneden de 40 op 100 ligt, de zinsstructuur van die missies kan beschouwd worden als weinig ingewikkeld.

5.1.2.4 Lexicale complexiteit Een laatste element van de leesbaarheidsstatistieken is de lexicale complexiteit. Te veel lange woorden of ongebruikelijke woorden zijn voor de meeste lezers moeilijk te begrijpen, in dit geval ligt de score dicht bij de 100. Een eenvoudig woordgebruik wordt gekenmerkt door een score dicht bij 0. 59% van de onderzochte missies hebben een score die tussen 60 en 80 ligt, dit wijst op tamelijk moeilijke en lange woorden. De overige 41% ligt onder de 60, waarvan 25% een score heeft tussen 40 en 60 op 100.

5.1.3 Conclusie De Flesch Reading Easy Score geeft voor alle missies een moeilijke tot zeer moeilijk leesbaarheid aan. De leesbaarheidsstatistieken passieve vorm en zinscomplexiteit scoren niet hoog, de lexicale complexiteit dan weer wel. Wanneer de missies nader bekeken worden, blijken er een aantal woorden in te staan die specifiek gebonden zijn aan de sector. Zo wordt de term ‘verwijzers’ meerdere malen gebruikt in de missies van de bijzondere jeugdzorg, maar komt die term uiteraard niet voor in bijvoorbeeld een profit sector, want het gaat immers om de Jeugdrechtbank en/of het Comité voor bijzondere jeugdzorg. Alle missies hebben een moeilijke tot zeer moeilijke leesbaarheidsgraad volgens de Flesch Reading Easy Score, maar het is aangeraden voor jezelf uit te maken wat de moeilijkheid is van

88

een stuk tekst. Voor dergelijk onderzoek is de Flesch Reading Easy Score niet goed toepasbaar, of zou de schaalindeling enigszins gewijzigd moeten worden.

5.2 De stakeholders in de bijzondere jeugdzorg Een definitie voor het begrip ‘stakeholders’ werd gegeven door Heene: “de partijen (die door het verschaffen van middelen) die de gang van zaken binnen de onderneming beïnvloeden noemen we in strategisch management tegenwoordig de ‘stakeholders’ of ‘belanghebbenden’ van de organisatie. Er bestaat nog een tweede categorie van ‘stakeholders’: al die partijen die door de gang van zaken binnen de onderneming beïnvloed worden (HEENE, 2002, blz. 144)”. Literatuur omtrent stakeholders in een missie werd geraadpleegd en op die manier ontstond een lijst van mogelijks relevante stakeholders. Op basis van deze analyse werden op deductieve wijze (van theorie naar data) de verzamelde missies geanalyseerd en een frequentie-analyse voor de diverse stakeholders bekomen. In de literatuur bleken Pearce & David (1987), Campbell & Yeung (1991), Bart (1997a en b), Klemm e.a. (1991) en Ireland & Hitt (1992) heel wat aandacht te hebben voor de stakeholders die in een missie worden / moeten vermeld worden. Dit leidde tot een lijst van 8 mogelijks relevante stakeholders (cfr. 3.6 onder hoofdstuk 3 in deel 1): q

Klanten

q

Personeel

q

Leveranciers

q

Aandeelhouders

q

Raad van Bestuur

q

Overheid

q

Maatschappij

q

Omgeving

De bovenvermelde auteurs die geraadpleegd werden in kader van de stakeholders, hebben hun onderzoek grotendeels gebaseerd op bedrijven uit profit sectoren. Op basis van verkennend onderzoek va n de sector van de bijzondere jeugdzorg en missies uit deze sector, werd bovenstaande lijst enigszins omgevormd.

89

Ten eerste wordt in de sector van de bijzondere jeugdzorg niet gesproken in termen van klanten, maar in termen van ‘doelgroep’. Er worden in dergelijke sector geen producten verkocht aan klanten, maar er worden diensten verleend aan een specifieke doelgroep. De doelgroep werd nog eens onderverdeeld in een rechtstreekse en een onrechtstreekse doelgroep. De rechtstreekse doelgroep komt overeen met de jongere omdat het in de eerste plaats de bijzondere JEUGDzorg betreft. In tweede instantie de onrechtstreekse doelgroep: het gezin en de naaste familieleden. Het personeel en de Raad van Bestuur werden opgenomen onder twee verschillende stakeholdergroepen, aangezien in een Raad van Bestuur onafhankelijken kunnen zetelen, zoals investeerders, en deze immers niet tot het personeel behoren. Het personeel betreft voornamelijk de hulpverleners van de organisaties. Een stakeholdergroep die tevens vermeld werd in bovenstaande lijst van acht componenten is ‘de omgeving’. Uit verkennend onderzoek binnen deze sector is gebleken dat de bijzondere jeugdzorg regelmatig verwijst naar enkele instanties in haar omgeving. Deze instanties zijn: scholen, betrokken instanties, andere organisaties, … Om de sector goed te kunnen onderzoeken op hun stakeholders werd de omgeving bijgevolg ingedeeld in twee categorieën: ‘scholen’ en ‘andere betrokken instanties en organisaties’. De aangepaste lijst ziet er als volgt uit: q

Rechtstreekse doelgroep

q

Onrechtstreekse doelgroep

q

Personeel

q

Leveranciers

q

Aandeelhouders

q

Raad van Bestuur

q

Overheid

q

Maatschappij

q

Scholen

q

Betrokken organisaties en instanties

Vervolgens kan de analyse gebeuren op basis van deze tien stakholdergroepen.

De specifieke onderzoeksvraag ‘welke stakeholders worden in een missie vermeld’ voor de sector van de bijzondere jeugdzorg, wordt in een hypothese gegoten: Hypothese 1:De belangrijkste stakeholdergroepen opgenomen in de missies van organisaties uit voornamelijk profit sectoren zijn dezelfde als de belangrijkste stakeholdergroepen opgenomen in missies uit de sector van de bijzondere jeugdzorg. 90

Om een dergelijke analyse te kunnen uitvoeren, werd beroep gedaan op het programma Atlas. Via dat programma werd het mogelijk om op een systematische en gestructureerde wijze een kwalitatieve analyse uit te voeren op verschillende stukken tekst. In het programma werden eerst alle 51 missies ingegeven: voor elke missie werd een primary document gecreëerd. Voor elke missie werd dan op basis van de lijst gekeken welke stakeholders aan bod kwamen. Elke stakeholder werd een code toegewezen. Tabel 10 geeft een overzicht van de verschillende stakeholders.

Tabel 10: De stakeholders in de bijzondere jeugdzorg

Stakeholder 1. Rechtstreekse doelgroep

Verduidelijking Aangezien het de bijzondere JEUGDzorg betreft, is de doelgroep in eerste instantie de jeugd. In de missies worden volgende benamingen gebruikt:

2. Onrechtstreekse doelgroep

-

jongere

-

jongens

-

meisjes

-

minderjarige

-

kind

-

jeugd

Vele missies vermelden dat tevens hulp wordt geboden aan de directe sociale leefomgeving van de jongere:

3. Personeel

-

broers, zussen

-

ouders

-

gezin

-

familieleden

-

medewerkers

-

personeelsleden

-

werknemers

4. Raad van Bestuur

91

5. Aandeelhouders

-

beheerders

-

Andere hulpverlenende organisaties of

6. Scholen 7. Overheid 8. Maatschappij 9. Betrokken organisaties en instanties

instanties

waarmee

wordt

samengewerkt

10. Verwijzers

-

Collega – voorzieningen

-

Jeugdrechtbank

-

Comité voor bijzondere jeugdzorg

Hoeveel keer (frequenties) de verschillende stakeholders in de missies voorkwamen, kon via het programma Atlas berekend worden. De output van het programma betreffende de stakeholders werd in bijlage 2 gevoegd. De volgende figuur geeft een overzicht van de verschillende stakeholders en hun frequenties.

Fig. 17: De frequenties van de verschillende stakeholders

De stakeholders

60 51 50 42 40

30 22 20 13

12

10 5 1

Aandeelhouders Betrokken organisaties en instanties Maatschappij Onrechtstreekse doelgroep Overheid Personeel Raad van Bestuur Rechtstreekse doelgroep Scholen Verwijzers

6

4 1

0

92

De figuur toont de verschillende stakeholders die in de verschillende missies vermeld werden. Bij elke stakeholder staat het aanal keren dat hij vernoemd werd in de missies. Het maximum is uiteraard 51 aangezien 51 missies geanalyseerd werden.

Vaststelling: Uit tabel 10 en figuur 17 blijken zeven van de acht mogelijks relevante stakholders uit de lijst tevens in de missies van de bijzondere jeugdzorg aanwezig te zijn, met name: doelgroepen (klanten), personeel, Raad van Bestuur, aandeelhouders, de maatschappij, de overheid, de omgeving. Hypothese 1 wordt met andere woorden grotendeels ondersteund.

Conclusie: De zeven stakeholders komen niet in elke missie voor zoals duidelijk werd in figuur 17. Alle missies vermelden de rechtstreekse doelgroep (jongeren, minderjarige, kind). De onrechtstreekse doelgroep (gezin, ouders) was terug te vinden in 42 missies. De derde meest vemelde stakeholdergroep is het personeel (22 keer). Een top drie van de meest belangrijke stakeholders werd opgesteld door Campbell e.a. in hun onderzoek bij alle organisaties van de FTSE 100 index (CAMPBELL e.a., 2001, blz 76-77): 1. de klanten 2. de aandeelhouders 3.

het personeel

In de sector van de bijzondere jeugdzorg behoren de klanten (doelgroepen, rechtstreeks en onrechtstreeks) en het personeel ook tot de belangrijkste stakeholdergroepen, maar de aandeelhouders echter niet. Een onderzoek van Leuthesser en Chiranjeev in ’97 naar de stakeholders van 393 uit ‘Business Week 1000’ geselecteerde organisaties, toont aan dat respectievelijk de klanten, de aandeelhouders en het personeel de meest vermelde stakeholders in de missies zijn (LEUTHESSER & CHIRANJEEV, 1997, blz. 61). Bart voerde in 1997 een onderzoek naar de missies van industriële bedrijven. Uit zijn studie bleken de volgende stakeholders van belang (gerangschikt volgens graad van belangrijkheid) (BART, 1997b, blz. 376): q

Klanten

q

Personeel

q

Aandeelhouders

q

Maatschappij

q

Leveranciers

Leveranciers maken geen deel uit van de stakeholders in de missies van de bijzondere jeugdzorg. 93

Opnieuw scoren de groep van de aandeelhouders zeer hoog in de industriële bedrijven. Dit vormt een groot verschil met de sector van de bijzondere jeugdzorg. Afhankelijk van de soort sector of het soort organisaties blijken verschillen te bestaan tussen de mate van belangrijkheid van de verschillende stakeholders. Hypothese 1: ‘de belangrijkste stakeholdergroepen opgenomen in de missies van organisaties uit voornamelijk profit sectoren zijn dezelfde als de belangrijkste stakeholdergroepen opgenomen in missies uit de sector van de bijzondere jeugdzorg’ is wel correct, maar dient genuanceerd te worden. De top drie stakeholders zal verschillend zijn naargelang de sector waartoe de organisatie behoort. Een stakeholdergroep die eigen is aan de sector is de groep van de verwijzes, daartoe behoren de Jeugdrechtbank en het Comité voor bijzondere jeugdzorg. De jongeren worden via deze instanties aan de verschillende organisaties in de bijzondere jeugdzorg doorverwezen. Voor deze sector mag de groep van de verwijzers bij het lijstje van relevante stakeholders gevoegd worden.

In volgende missie worden de stakeholders aangeduid met een roze kleur.

De missie van het Dagcentrum is: Kinderen, tussen 6 en 18 jaar die zich in een P.O.S. bevinden, op te vangen. Hen te begeleiden in hun sociaal – familiale context, teneinde zo vlug mogelijk een antwoord te bieden op de hulpvraag die zijzelf of een ander direct betrokkene stelt. Actief

mee

te

werken

aan

methodieken

of

maatschappelijke

initiatieven

die

ontwikkelingsbevorderend kunnen zijn voor de cliënt. Verduidelijkingen en voorbeelden: Onder P.O.S. wordt verstaan wat het decreet van 1985 in de BJB verving door begrip kind in gevaar een toestand waarin de fysieke integriteit, de affectieve, morele, intellectuele of sociale ontplooiingskansen van minderjarigen in het gedrang komen, door gebeurtenissen, door relationele conflicten of door omstandigheden waarin zij leven. Kinderen tussen 6 en 18 jaar m.a.w. de leerplichtige leeftijd. Ook jongeren die deeltijds onderwijs of leercontract volgen worden hieronder verstaan. Begeleiden Er wordt een ondersteunende functie nagestreefd in de begeleiding van de cliënt en zijn context. D.w.z. dat : De opvoedingsverantwoordelijkheid steeds bij de ouders ligt en de begeleiding zich richt naar de ontwikkeling van alle gezinsleden, in het bijzonder de kinderen. 94

Inzet van de gezinsleden, aanwezige hulpbronnen in het gezin, mogelijkheden en oplossingen die de cliënt zelf aangeeft steeds worden beklemtoond en aangewend als hulpmiddelen voor de begeleiding. Zowel met verwijzers, scholen, als andere hulpverlenende instanties samenwerking wordt nagestreefd, waarin iedere instantie, vanuit zijn eigen invalshoek, een constructieve bijdrage kan leveren aan het welzijn van de cliënt. Cliënt: Het dagcentrum ziet de kinderen en de adolescent als hun primaire cliënt. D.w.z. dat de begeleiding vanuit hun realiteit vertrekt, hun leefwereld centraal stelt, hun mogelijkheden accentueert en hun kwetsbaarheid zoveel mogelijk verkleint. De gezinsbegeleiding streeft er naar krachtbronnen te zoeken die deze doelstellingen uit hun handelingsplan zoveel mogelijk kunnen bewerkstelligen. Hulpvraag: Is de vraag die de cliënt of zijn leefomgeving (ook de verwijzer) bij de start van de begeleiding stelt. Wanneer de cliënt geen vraag stelt, start een ‘onderhandelingsfase’ waarin nagegaan wordt, welke de kansen zijn die de begeleiding mogelijk kan bieden. Methodieken of maat schappelijke initiatieven: Voorbeelden Ouderparticipatie en inspraak van de cliënt: de begeleiding tracht de stem van de cliënt en de ouders te horen via een ouderparticipatiegroep die regelmatig samenkomt en waarvan de informatie of besluitvorming systematisch doorstroomt naar de dagelijkse werking. Inspraak van de cliënt wordt methodisch onderbouwd vanuit de principes van het ervaringsgericht leren. De organisatie neemt actief deel aan de overleggroep ervaringsleren. Begeleiding levert een actieve bijdrage in de welzijnsraad van de stad waar ook andere hulpverlenende

instanties

uit

de

regio

vertegenwoordigd

zijn.

(vb.

OCMW,

huisvestingsmaatschappij).

In deze missie richt de organisatie zich in de eerste plaats tot de kinderen (= rechtstreekse doelgroep), tevens bieden ze ondersteuning aan alle gezinsleden (=onrechtstreekse doelgroep: het gezin). Er wordt ook samengewerkt met scholen, verwijzers (= jeugdrechtbank en/of comité voor bijzondere jeugdbijstand) en andere hulpverlenende instanties (= betrokken organisaties of instanties).

95

5. 3 De inhoudscomponenten De inhoudscomponenten van een missie werden besproken in 3.4 in deel 1. Voornamelijk Baetz, & Bart (1996), Bart (1997, 1998) en Pearce & David (1987) hebben onderzoek gevoerd naar de inhoudscomponenten van een missie. Op basis van die onderzoeken werd een lijst opgesteld van mogelijke inhoudscomponenten van een missie. Er werd opnieuw deductief te werk gegaan, met andere woorden de inhoud van de missies werd getoetst aan volgende lijst van twaalf inhoudscomponenten die samengesteld werden op basis van de beschikbare wetenschappelijke literatuur: q

klanten

q

markten

q

producten en / of diensten

q

technologieën

q


q


q

concurrentiebasis

q


q


q

zelfbeeld

q

imago

q

belang van de medewerkers, of algemeen alle belanghebbenden (excl. de klanten)

Opnieuw kan de lijst ietwat aangepast worden, rekening houdende met de specifieke sector: De klanten worden gewijzigd naar rechtstreekse en onrechtstreekse doelgroepen. De bijzondere jeugdzorg staat in het teken van de dienstverlening. In plaats van product of dienst wordt gesproken van ‘kernactiviteit’, deze term verwijst naar de soort hulpverlening die geboden wordt in de organisaties. Voor het onderzoek werden de klanten en andere belanghebbenden verenigd onder de noemer ‘stakeholders’, aangezien deze reeds geanalyseerd worden bij de vorige hypothese.

96

De aangepaste lijst omvat volgende inhoudscomponenten: q

stakeholders

q

markten

q

kernactiviteit

q

technologieën

q


q


q

concurrentiebasis

q


q


q

zelfbeeld

q

imago

Ook hier kan weer een hypothese geformuleerd worden: Hypothese 2: De inhoudscomponenten in de missies van organisaties uit voornamelijk profit sectoren zijn dezelfde als de inhoudscomponenten in missies uit de sector van de bijzondere jeugdzorg.

Tabel 11 geeft de componenten weer die in de missies van de organisaties van de bijzondere jeugdzorg teruggevonden werden.

Tabel 11: De inhoudscomponenten van missies in de bijzondere jeugdzorg

Inhoudscomponenten 1. Kernactiviteit

Verduidelijking -

hulpverlening

-

begeleiding

-

opvoeding

-

opvang

-

ondersteuning

-

de kwalitatieve objectieven die met de

2. Financiële objectieven 3. Niet financiële objectieven

hulpverlening worden beoogd -

andere objectieven, niet van financiële

97

aard 4. Geografische locatie 5. Geloof, waarden & bedrijfsfilosofie

-

christelijke inspiratie

-

pijlers van de organisatie: respect, openheid, geleidelijke vrijheid, …

6. Stakeholders

-

emancipatorische werkwijze

-

interne stakeholders: personeel, Raad van Bestuur, aandeelhouders

-

externe

stakeholders:

(rechtstreeks overheid,

en

doelgroep

onrechtstreeks),

maatschappij,

scholen,

verwijzers, betrokken organisaties en instanties

Geloof, waarden en bedrijfsfilosofie zijn niet voor elke organisatie dezelfde, in de tabel worden enkele voorbeelden opgenomen van waarden of filosofieën die in enkele missies vermeld werden.

Figuur 18 toont de frequenties van de verschillende inhoudscomponenten. In bijlage 3 wordt de output van het programma Atlas weergegeven met betrekking tot de frequenties van de inhoudscomponenten.

98

Fig. 18 : De frequenties va n de inhoudscomponenten

Inhoudscomponenten

60 51

51

50

Kernactiviteit Financiële objectieven

40 32

Geloof, waarden & bedrijfsfilosofie Geografische locatie

30 23

Niet-financiële objectieven 20

Stakeholders 10

5

0

Vaststelling: Van de elf inhoudscomponenten die opgesteld werden aan de hand van de literatuur en de sector, blijken zes daarvan relevant voor de sector van de bijzondere jeugdzorg, namelijk: kernactiviteit (dienst), financiële objectieven, geloof, waarden en bedrijfsfilosofie, geografische locatie, niet financiële kwalitatieve objectieven, stakeholders. Hypothese 2 wordt slechtst voor de helft ondersteund. In een social profit sector staat de dienstverlening centraal, vandaar dat in elke missie vermeld werd welke kernactiviteit ze precies uitvoerden. In de missies werd eveneens veel aandacht besteed aan de kwalitatieve objectieven die ze met hun hulpverlening trachten te bereiken of andere kwalitatieve objectieven die in de organisatie centraal staan.

Conclusie: De onderzochte organisaties hanteren een missie vooral als een instrument om zich te positioneren inzake hun kernactiviteit en kwalitatieve objectieven die ze wensen te bereiken. Slechts in een tweede orde wordt de missie naar voor geschoven als een instrument om gemeenschappelijke waarden binnen de organisatie te expliciteren. Deze bevindingen sluiten dicht aan bij de culturele school (cfr. hoofdstuk 1, tien scholen), waar strategie in het teken staat

99

van het vastleggen van een waardesysteem. Waarden en normen worden expliciet geformuleerd zodat ze zichtbaar worden voor de leden van de organisatie. Een goede strategie ontstaat wanneer de leden van de organisatie de waarden en normen ook gaan aanvaarden en naleven. In een tekst van Ginter e.a. worden zes specifieke componenten aangegeven die van toepassing zijn voor missies in de gezondheidssector (GINTER e.a., 1998; In: BART, 1999, blz. 19): q

doelgroepen en belangrijkste markten

q

voornaamste diensten die worden aangeboden

q

geografische gebied waarin ze haar diensten verleent

q

de waarden, filosofieën van de organisatie

q

het zelfbeeld van het ziekenhuis

q

het verlangde imago van de organisatie

Vier van deze componenten komen voor in de componenten die belangrijk zijn voor de missies van de bijzondere jeugdzorg. Kwalitatieve objectieven komen in deze lijst echter niet aan bod, terwijl ze in de bijzondere jeugdzorg één van de prioriteiten vormen van alle inhoudscomponenten. Een kwantitatief onderzoek naar de componenten van missies in de non-profit ziekenhuissector werd uitgevoerd door Gibson e.a. in 1990. Ze controleerden de missies op zeven componenten: klanten, producten, technologie, organisatorische doelstellingen, filosofie van de organisatie, zelfbeeld en imago; deze zeven componenten werden opgesteld door David in 1987. Hun analyse wees uit dat klanten en filosofie van de organisatie, de twee meest gebruikte componenten waren in missies van ziekenhuizen. De twee minst vermelde componenten waren zelfbeeld en technologie (GIBSON e.a., 1990; In: BART, 1999, blz. 19). In de bijzondere jeugdzorg spelen de componenten doelgroepen (klanten) en bedrijfsfilosofie inderdaad een belangrijke rol, figuren 17 en 18 bewijzen dit. Een onderzoek van Bart zelf naar de inhoud van missies in de Canadese non-profit ziekenhuissector leidde tot volgende resultaten (BART, 1999; blz. 23-26): q

de meest vermelde componenten van een missie: specifieke patiënten die verzorgd worden (doelgroep) en de producten/diensten die aangeboden worden

q

de componenten die in dergelijke missies minst vermeld worden: specifieke financiële objectieven, de gewenste concurrentiele positie en competitieve strategie

De resultaten uit de missies van de bijzondere jeugdzorg sluiten grotendeels aan bij deze van Bart. De doelgroep en de kernactiviteiten worden in elk van de missies van de bijzondere jeugdzorg vermeld (fig. 17 en fig. 18). Slechts enkele missies stellen een financieel objectief op en in geen enkele missie wordt aandacht besteed aan de concurrentiele positie van de organisatie. 100

De algemeen conclusie is dat hypothese 2 slechts gedeeltelijk opgaat en dat missies in de profit sector heel wat meer componenten vermelden dan missies in de sector van de bijzondere jeugdzorg. Technologieën, markten, concurrentiebasis, zelfbeeld en imago komen niet voor in de sector van de bijzondere jeugdzorg.

Een aantal van de inhoudscomponenten (fig. 18) zijn terug te vinden in volgende missie. De inhoudscomponenten worden aangeduid met een gele kleur.

Organisatie Z wil aan kinderen, jongeren en aan de gezinnen waarin zij verblijven en waarbij er sprake is van een problematische opvoedingssituatie, hulpverlening aanbieden met als bedoeling te streven naar een toestand waarbij het gezin opnieuw ‘greep krijgt’ op haar samenleven en waarbij de ontwikkeling van de gezinsleden meer kans krijgt. De hulpverlening zal zich richten op ‘duurzame verandering in het hier en nu’ en wil ook ‘duurzame verandering bewerkstelligen t.o.v. de volgende generaties’.

Het is de bedoeling van de hulpverlening van Organisatie Z om een aanzet te geven tot verandering van het gezinsfunctioneren. De hulpverlening hoeft niet alle problemen ‘opgelost te hebben’ maar dient het gezin te helpen bij hun zoektocht naar oplossingen die voor henzelf en de samenleving aanvaardbaar zijn.

De hulpverlening die Organisatie Z aanbiedt wil ‘op maat gesneden’ zijn, wil rekening houden met de eigenheid van het gezin en wil zo ‘kortdurend als mogelijk’ zijn.

Organisatie Z zal in de uitbouw van haar hulpverlening samenwerken met andere diensten, voorzieningen, hogere overheden en derden (familie, vrienden…) zowel voor het ‘individuele dossier’ als voor de ‘uitbouw’ en ‘de goede organisatie’ van de hulpverlening in het algemeen.

Organisatie Z wil voor haar hulpverlening een beroep doen op deskundig gevormd en gemotiveerd personeel dat de uitgangspunten van de voorziening onderschrijft.

Organisatie Z zal in haar werking aandacht besteden aan de ‘zorg voor kwaliteit’ en zal ook blijvend aandacht besteden aan de ‘kwaliteit van de zorg’ die zij aanbiedt.

101

Organisatie Z is een pluralistische organisatie en zal in de uitbouw van haar hulpverlening, in haar personeelsbeleid en in haar samenwerking met anderen rekening houden met eenieders persoonlijke overtuiging.

Organisatie Z wil een ‘financieel gezonde’ voorziening zijn en blijven en zal haar ‘inkomsten’ uitsluitend inzetten ten behoeve van de goede uitbouw van de hulp- en dienstverlening.

De dienst bestaat uit hulpverlening, daarbij wordt een niet- financieel objectief geformuleerd, namelijk: streven naar een toestand waarbij het gezin opnieuw greep krijgt op haar samenleven. In de missie worden verschillende stakeholders vermeld; tot de externe stakeholders horen: rechtstreekse doelgroep (kinderen, jongeren), onrechtstreekse doelgroep (gezinnen), andere diensten en voorzieningen (betrokken organisaties en instanties). Het personeel maakt deel uit van de interne stakeholders. Een financieel objectief wordt ook nog aangekaart: een gezond financieel beleid voeren.

In bijlage 4 wordt een netwerk getoond dat gevormd werd in het programma Atlas. Daarin worden alle stakeholders en inhoudscomponenten met elkaar in verband gebracht.

102

5.4 Aanbevelingen Tot op heden is er weinig empirisch onderzoek uitgevoerd naar de missies van organisaties in de social profit sector. Het verdient aanbeveling dat meer onderzoek in dergelijke sectoren verricht wordt. De eerste hypothese: ‘de belangrijkste stakeholdergroepen opgenomen in de missies van organisaties

uit

voornamelijk

profit

sectoren

zijn

dezelfde

als

de

belangrijkste

stakeholdergroepen opgenomen in missies uit de sector van de bijzondere jeugdzorg’ kan aanvaard worden omdat de stakeholders in zowel de profit als de social profit sector nagenoeg dezelfde zijn. De mate van belangrijkheid van elk van de stakeholdergroepen in de verschillende sectoren

zou

nog

beter

onderzocht

moeten

worden..

De

tweede

hypothese:

‘de

inhoudscomponenten in de missies van organisaties uit voornamelijk profit sectoren zijn dezelfde als de inhoudscomponenten in missies uit de sector van de bijzondere jeugdzorg’ wordt gedeeltelijk

verworpen

aangezien

slechts

ongeveer

de

helft

van

de

componenten

overeenstemmen. Opnieuw kan de mate van belangrijkheid van elk van de componenten in de verschillende sectoren in vraag worden gesteld. Naar de toekomst toe zou onderzoek bij missies van sectoren meer in het teken moeten staan van de kenmerken van de sector, dan van de kenmerken van de missie. Dit wordt al gesuggereerd in een tekst van Morris: “een missie is een belangrijk strategisch sturingselement, om haar effectiviteit te bewijzen moeten de unieke aspecten van de strategische context van de organisatie worden vermeld en moet niet één of andere ‘standaard’ missieformaat worden gevolgd (MORRIS, 1996, blz. 111). Met andere woorden onderzoek van missies zou rekening moeten houden met het feit dat niet voor elke organisatie dezelfde regels kunnen toegepast worden voor de elementen waaruit een missie moet bestaan. Een bedrijf met bijvoorbeeld een gedifferentieerd productengamma, zal andere missie-elementen hebben dan een missie van een bedrijf die zich toespitst op één product.

103

Deel 3: Algemeen besluit

104

Conclusies Elk bedrijf of organisatie heeft een bestaansreden: winst maken, klantentevredenheid creëren, maatschappelijke bijdrage leveren, continuïteit nastreven, … De vertaling van deze doelen naar de leden van de organisatie zelf en naar de buitenwereld kan gebeuren door middel van een missie. Een missie vormt een element van strategische sturing. De term ‘strategische sturing’ werd door Mintzberg uitvoerig onderzocht. Mintzberg stelde tien scholen van strategievorming op, met andere woorden tien verschillende situaties waarin een strategie tot stand komt. Onder strategie kan verstaan worden: “patroon van de taken en sociale doelen van het bedrijf, van een missiegevoel, van de doelstellingen en objectieven van het bedrijf en van de implementatie van een beleid, dat nodig is om de juiste resultaten te bereiken (GALLOWAY, 1990, blz. 5-6)”.

Strategieën, strategische pla nnen, missies, … termen die in eerste instantie heel bekend zijn onder managers in profit sectoren. Een bedrijf wordt gestuurd door de managers aan de hand van bedrijfsspecifieke strategieën. In hoeverre dergelijke termen ingeburgerd zijn in de social profit sector is echter een groot vraagteken, aangezien veel literatuur hieromtrent niet bestaat.

De termen ‘non-profit’ en ‘social profit’ worden regelmatig door elkaar gehaald. Uit de literatuur kan besloten worden dat de social profit sector voornamelijk de gezondheidssector en de welzijnssector omvat. Tot de gezondheidssector behoren: de ziekenhuissector, de geneeskundige en paramedische activiteiten buiten de ziekenhuizen en andere activiteiten die in het teken staan van de menselijke gezondheid. De welzijnssector bestaat uit: hulpverlening aan de jeugd, hulpverlening aan de gehandicapten hulpverlening aan bejaarden en andere sociale activiteiten

De vraag in hoeverre strategische sturing in de social profit sector bekend is, werd onderzocht, daartoe werd volgende onderzoeksvraag opgesteld: In welke mate vertonen missies van organisaties uit de bijzondere jeugdzorg gelijkenissen met de missie-profielen opgesteld op basis van onderzoeksresultaten met voornamelijk profit organisaties als onderwerp?

105

De social profit sector valt uiteen in drie soorten organisaties: sociale organisaties, sociaaleconomische organisaties en economisch-sociale organisaties. Het is een omvangrijke sector, vandaar dat een deelsector afgebakend werd: de bijzondere jeugdzorg. De bijzo ndere jeugdzorg behoort tot de categorie van de sociale organisaties. Door een deelsector af te bakenen kan een onderzoek optimale resultaten opleveren.

Vooraleer een onderzoek gestart kan worden, moeten alle begrippen duidelijk gedefinieerd zijn. Met andere woorden: Wat is een missie? Waaruit moet een missie bestaan? In organisaties komt de term niet steeds voor onder de naam ‘missie’. Vaak worden andere begrippen gehanteerd, zoals: credo, visie, doel, objectieven, … Aangezien heel wat termen blijkbaar hetzelfde betekenen, rijst de vraag of het begrip ‘missie’ wel enige betekenis heeft? Uit het empirisch onderzoek blijkt dat de term ‘missie’ door de meeste organisaties in de bijzondere jeugdzorg wordt gehanteerd. Slechts in enkele gevallen wordt gesproken over een ‘visie’ of ‘opdrachtverklaring’. Missie is met andere woorden geen modewoord, het wordt effectief toegepast in de meeste organisaties van de bijzondere jeugdzorg.

In de literatuur komen meerdere definities van een missie voor. De volgende omschr ijving vormt een samenvatting van een aantal definities: een missie weerspiegelt het essentiële en unieke doel van de organisatie, of met andere woorden de bestaansreden van de organisatie. Een goede missie moet bijgevolg een antwoord geven op volgende drie vragen: q

Waarom bestaan we?

q

Wat doen we?

q

Wat willen we bereiken?

Een organisatie die een goede missie wenst op te stellen, kan gerust heel wat regels terugvinden waaraan een goede missie moet voldoen, zowel naar de inhoud van een missie als naar de opmaak van een missie.

Dit zijn reeds twee belangrijke aspecten voor het kwalitatief onderzoek naar de missies van organisaties in de sector van de bijzondere jeugdzorg. Een steekproef nemen van 100 organisaties uit de sector van de bijzondere jeugdzorg, was een eerste stap binnen het onderzoek. Vervolgens werden de organisaties gecontacteerd, waaruit een responsgraad van 62% resulteerde. 82% van de respons was bruikbaar voor het onderzoek, dit betekent dat 51 missies

106

werden verzameld. De term ‘missie’ is zeker geen onbekende in de bijzondere jeugdzorg, gezien de hoge responsgraad.

De leesbaarheid en lengte van een missie in de sector van de bijzondere jeugdzorg, was een eerste specifieke onderzoeksvraag. De gemiddelde lengte bedroeg 303 woorden. In een vergelijkende studie bij bedrijven uit de FTSE 100 index, bleek de gemiddelde lengte 121 woorden te zijn. Missies uit de sector van de bijzondere jeugdzorg zijn gemiddeld langer dan missies uit profit sectoren. De leesbaarheid werd gecontroleerd aan de hand van de Flesch Reading Easy Score. Uit de score resulteerde een moeilijke tot zeer moeilijke leesbaarheid van de missies uit de bijzondere jeugdzorg. Dergelijke score dient evenwel gerelativeerd te worden, de moeilijkheid van een stuk tekst wordt beter aan eigen interpretatie overgelaten.

Vervolgens werden de inhoudscomponenten van de missies in de sector van de bijzondere jeugdzorg geanalyseerd. Vanuit de theorie – met voornamelijk profit sectoren als onderwerp – werden gegevens verzameld, daaruit resulteerden een tiental inhoudscomponenten. Daarna werden deze data getoetst met de data in missies van de bijzondere jeugdzorg. Hieromtrent werd volgende hypothese geformuleerd: De inhoudscomponenten in de missies van organisaties uit voornamelijk profit sectoren zijn dezelfde als de inhoudscomponenten in missies uit de sector van de bijzondere jeugdzorg. De hypothese kan aan de hand van de resultaten van het onderzoek gedeeltelijk verworpen worden. Slechts de helft van de vooropgestelde inhoudscomponenten komen voor in missies van de bijzondere jeugdzorg. De drie inhoudscomponenten die in de missies van de bijzondere jeugdzorg primeren, zijn: omschrijving van ten eerste de kernactiviteit, ten tweede de kwalitatieve objectieven die ze wensen te bereiken en ten derde de waarden en bedrijfsfilosofie. Een aantal onderzoeken binnen de ziekenhuissector wijzen uit dat klanten, kernactiviteit en filosofie de meest vermelde inhoudscomponenten zijn. De componenten van de bijzondere jeugdzorg en de ziekenhuissector komen grotendeels overeen. Ze behoren beide tot de social profit sector. In de profit sector blijken concurrentiebasis, financiële objectieven en technologieën tevens een belangrijke rol te spelen, maar deze komen praktisch niet voor in missies van de bijzondere jeugdzorg. Blijkbaar verschillen de inhoudscomponenten naargelang de sector. Naar de toekomst toe zou dergelijk onderzoek zeker verder uitgediept kunnen worden.

107

Klanten en andere belanghebbenden maken deel uit van de inhoudscomponenten. Samen kunnen we deze beschouwen als ‘de stakeholders’. De stakeholders of belanghebbenden zijn de groepen die de organisatie beïnvloeden. Het is aangewezen dat aandacht besteed wordt aan deze stakeholders in een missie. Doelstellingen voor de belanghebbenden zelf als doels tellingen van de organisatie ten opzichte van haar belanghebbenden worden in een missie geëxpliciteerd. Een missie van bijvoorbeeld een dienstverlenend bedrijf zal de nadruk leggen op een goede klantenservice.

Welke stakeholders worden in een missie van de bijzondere jeugdzorg vermeld? De hypothese die hieraan gekoppeld wordt, luidt als volgt: De belangrijkste stakeholdergroepen opgenomen in de missies van organisaties uit voornamelijk profit sectoren zijn dezelfde als de belangrijkste stakeholdergroepen opgenomen in missies uit de sector van de bijzondere jeugdzorg. Uit de literatuur over missies, met voornamelijk profit sectoren als onderwerp, kon een lijst van acht stakeholders afgeleid worden. De lijst kon enigszins gewijzigd worden op basis van verkennend onderzoek dat in de sector van de bijzondere jeugdzorg uitgevoerd werd. De resultaten wijzen erop dat de stakeholders in de bijzondere jeugdzorg nagenoeg dezelfde zijn als de stakeholders in de profit sectoren. De top drie stakeholders in de bijzondere jeugdzorg zijn: 1. rechtstreekse doelgroepen (de jongere), 2. onrechtstreekse doelgroepen (het gezin en naaste familieleden) en 3. personeel. Voor wat de profit sector betreft, wordt het voorbeeld genomen van een studie in industriële bedrijven: 1. de klanten, 2. het personeel en 3. de aandeelhouders. Een onderzoek naar de missies van organisaties uit de FTSE 100 index wees uit dat de drie belangrijkste stakeholders de klanten, de aandeelhouders en het personeel zijn. Deze laatste resultaten komen overeen met de studie van de industriële bedrijven. Met andere woorden de mate van belangrijkheid van de verschillende stakeholders is echter niet dezelfde voor de bijzondere jeugdzorg als voor de profit sectoren. Opnieuw

zou

hierover

verder

onderzoek

kunnen

gebeuren.

Zijn

de

stakeholders

sectorafhankelijk?

De missie vormt een belangrijke stap binnen de strategische planning. Dit wordt in de literatuur onder andere bewezen aan de hand van verschillende strategische modellen. Het balanced scorecard model is een voorbeeld van dergelijke strategische modellen. Een aangepast balanced scorecard model voor de non-profit-, overheids- en gezondheidssector werd opgesteld, een bewijs dat in dergelijke sectoren strategische planning ook belangrijk is. De eerste stap binne n het balanced scorecard model is het formuleren van een missie, aangezien deze laatste de 108

bestaansreden van de organisatie weerspiegelt. In de meeste modellen kan de missie terug gevonden worden op het hoogste niveau van het model, het is immers een sturingselement. In de continuïteitskring vormt de missie niet de eerste stap binnen het model, maar ze heeft wel een sturende en ondersteunende functie, net zoals in de andere strategische modellen.In de meeste strategische modellen is het uitermate belangrijk dat de missie vertaald wordt naar het niveau van de werknemers. Als de missie goed begrepen wordt in hoofde van de werknemers, zullen ze hun taken ook beter uitvoeren.

Een missie vormt dus een soort leidraad voor de werknemers van de organisatie. Dit is een eerste voordeel van een missie. Er zijn nog tal van voordelen, zoals: q

Goede missies zorgen voor een betere allocatie van de middelen van de organisatie

q

Goede missies helpen de managers bij het leiding geven

q

Goede missies geven de richting aan waarin acties moeten gestuurd worden

q

…

De voordelen van een missie specifiek voor de non-profit sector zijn, onder andere: q

Goede missies motiveren en inspireren de medewerkers van de organisatie

q

Een goede missie zorgt voor efficiëntie en effectiviteit van de operaties

q

…

In een missie worden de objectieven van een organisatie geformuleerd. De omzetting van die objectieven in concrete acties gebeurt in het formuleren van een visie. De visie geeft in concrete actieplannen weer wat een organisatie in de toekomst effectief wil bereiken. Deze twee termen ‘missie’ en ‘visie’ zijn niet aan elkaar gelijk, eerst moet een missie worden geformuleerd, dan pas kan een visie worden geformuleerd.

Algemeen kan geconcludeerd worden dat een missie een belangrijk strategisch sturingselement is en niet enkel in profit organisaties opgesteld wordt, maar zeker ook in social profit organisaties. Een missie vormt een leidraad voor de leden binnen de organisatie en toont aan de buitenwereld waar een specifieke organisatie voor staat. Voor de sector van de bijzondere jeugdzorg is een missie geen onbekende term, integendeel, een missie maakt een integraal deel uit van de strategie van de organisatie.

109

Bibliografie BAETZ M. C. & BART C. K., 1996, Developing Mission Statements Which Work, Long Range Planning, Vol. 29, No. 4, 526-533

BART C. K., 1996, The impact of mission on firm innovativeness, Journal of Technology Management, Vol. 11, No. 3, 479-493

BART C. K., 1997a, Sex, lies and mission statements, Business Horizons, Vol. 40, Issue 6, November-December 1997, 9-18

BART C. K., 1997b, Industrial Firms and the Power of Mission, Industrial Marketing Management, Vol. 26, Issue 4, 371-383

BART C. K., 1998, A comparison of mission statements and their rationales in innovative and non- innovative firms, International Journal of Technology Management, Vol. 16, Nos. 1/2/3, 64-77

BART C. K., 1999, Mission Statement Content and Hospital Performance in the Canadian Notfor-Profit Health Care Sector, Health Care Management Review, Vol. 24, No. 3, 18-29

BART C. K., 2000, Mission Statements in Canadian Not-for-Profit Hospitals: Does Process Matter?, Health Care Management Review, Vol. 25, No. 2, 45-63

BART C. K. & BAETZ M. C., 1998, The relationship between mission statements and firm performance: an exploratory study, Journal of Management Studies, Vol. 35, Issue 6, Nov98, 823-853

BART C. K. & BURKE J. F., 1998, Mission matters, CPA Journal, Vol. 68, Issue 8, Aug98, 5657

110

BLUNDELL B. & MURDOCK A., 1997, Managing in the Public Sector, ButterworthHeinemann, Oxford, 276 blz.

BRYSON J. M., 1988, Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations, A Guide to Strengthening and Sustaining Organizational Achievement, Jossey-Bass, San Francisco, California, 311 blz.

CAMPBELL A., SHRIVES P. en BOHMBACH-SAAGER H., 2001, Voluntary Disclosure of Mission Statements in Corporate Annual Reports: Signaling What and To Whom?, Business and Society Review, Vol. 106, Issue 1, Spring2001, 65-87

CAMPBELL A. & YEUNG S., 1991, Creating a Sense of Mission, Long Range Planning, Vol. 24, No. 4, 10-20

COLLINS J. C. & PORRAS J. I., 1991, Organizational Vision and Visionary Organizations, California Management Review, Vol. 34, No. 1, Fall 1991, 30-52

CONNORS T. D., 1988, The Nonprofit organization handbook, McGraw Hill, New York, verschillende paginanummering

DAFT R. L., 1991, Management, Chicago (Ill.), Dryden Press, 744 blz.

DE PELSMACKER P. & VAN KENHOVE P., 1999, Marktonderzoek, Methoden en toepassingen, Garant, Leuven/Apeldoorn, 737 blz.

DRUCKER P. F., 1989, What Business Can Learn from Nonprofits, Harvard Business Review, Vol. 67, No.4, Jul-Aug 1989, 88-93

DRUCKER P. F., 1993, Management voor non-profit organisaties: praktijken en principes (Managing the non-profit organization, 1990), Scriptum Management, Lannoo, Schiedam, 183 blz.

EL-NAMAKI M. S. S., 1992, Creating a Corporate Vision, Long Range Planning, Vol. 25, No. 6, 25-29 111

ECONOMISCHE RAAD VOOR OOST-VLAANDEREN (EROV) & UNIVERSITEIT GENT, Faculteit Economie & Bedrijfskunde, Vakgroep Management & Orga nisatie, Heene A., Deschoolmeester D. en De Smedt M., 2000, Onderzoeksrapport ‘Managementontwikkeling in de social profit’, 34 blz.

FINLAY P. N., 2000, Strategic management: an introduction to business and corporate strategy, Pearson Education Limited, Es sex, England, 751 blz.

FLESCH R., 2003, How to write plain English, Department of Management, University of Canterbury, URL:. (14/04/03).

GALLOWAY I. D., 1990, Strategic Management in Public Sector Research Organisations: A Critical Review, International Journal of Public Sector Management, Vol. 3, No. 1, 5-24

GERMAIN R. & COOPER M. B., 1990, How a Customer Mission Statement Affects Company Performance, Industrial Marketing Management, Vol. 19, No. 1, February 1990, 47-54

HEENE A., 2002, Praktijkboek strategie: bruggen bouwen naar de toekomst, Uitgeverij Lannoo, Tielt, 335 blz.

IRELAND R. D. & HITT M. A., 1992, Mission Statements: Importance, Challenge, and Recommendations for Development, Business Horizons, Vol. 35, No. 3, May-June 1992, 34-42

KAPLAN R. S. & NORTON D. P., 2001, The strategy- focused organization: how balanced scorecard companies thrive in the new business environment, Harvard business school press, Boston (Mass.), 400 blz.

KLEMM M., SANDERSON S. en LUFFMAN G., 1991, Mission Statements: Selling Corporate Values to Employees, Long Range Planning, Vol. 24, No. 3, 73-78

112

KONING BOUDEWIJN STICHTING, 2001, Syntheserapport “De non-profitsector in België, Socio- Economisch overzicht, Synthese van het onderzoek gerealiseerd in het kader van het Interuniversitair project over de non-profitsector in België, 49 blz.

LEUTHESSER L. & CHIRANJEEV K., 1997, Corporate identity : The role of mission statements, Business Horizons, Vol. 40, Issue 3, May/Jun97, 59-66

MCDERMOTT D. R., URBAN D. J. en O’HALLARON R. D., 1996, Developing and Managing a Mission Statement: A Study of Marketing Departments, Journal of Marketing Education, Vol. 18, Issue 1, Spring96, 4-13

MINTZBERG H., 1994, Strategievorming, Tien Scholen (Strategy Formation: Schools of Thought, 1990), Scriptum Management, Lannoo, Schiedam, 153 blz.

MINTZBERG H., AHLSTRAND B. en LAMPEL J., 1998, Strategy Safari, A Guided Tour Through the Wilds of Strategic Management, Prentice Hall Europe, Hertfordshire, UK, 406 blz.

MORRIS R.J., 1996, Developing a Mission for a Diversified Company, Long Range Planning, Vol. 29, No. 1, 103-115

MORROW E. P., 1996, The Planner’s Mission, Journal of Financial Planning, Vol. 9, No. 2, April 1996, 83-84

NIVEN P. R., 2002, Balanced Scorecard step by step: maximizing performance and maintaining results, John Wiley & Sons, Inc., New York, 334 blz.

O’HALLARON R. D., 1988, Justice and the Purpose of Business: A Theory Revisited, Health Progress, Vol. 10, July- August 1988, 30-32

PEARCE J. A. & DAVID F., 1987, Corprate Mission Statements: The Bottom Line, Academy of Management EXECUTIVE, Vol.1, No. 2, 109-116

113

QUINN J. B., 1980, Strategies for change: logical incrementalism, Homewood (Ill.), Irwin, 222 blz.

REDDIN W. J., 1977, Effectief MBO, De 3-D methode van MBO, Samson Uitgeverij, Alphen aan den Rijn/Brussel, 256 blz.

SAWHILL J. & WILLIAMSON D., 2001, Measuring what matters in nonprofits, McKinsey Quarterly, 2001 Issue 2, 98-107

VASO G., 2003, Determining the Readability of a Book, Eclectic Homeschool Online, URL:. (14/04/03).

VERHOFSTADT G., 2000, Het sociaal Profijt van de actieve welvaartstaat, in: Social Profit Jaarboek 2000, Standaard Uitgeverij, Antwerpen, 13-14

WEGGEMAN M., 2000, Kennismanagement: de praktijk, Scriptum Management, Lannoo, Schiedam, 242 blz.

114

Bijlagen

115

Bijlage 1: Lijst van de organisaties waarvan de missies ontvangen werden NAAM Thuisbegeleidingsdienst

STAD / GEMEENTE

CAPACITEIT

Dendermonde

5

Lommel

9

De Werft – Jan Rap

Mol

6

Huis De Witte Berken – De

Wervik

10

’t Laar

Brugge

10

Jongenstehuizen Ivo Cornelis

Willebroek

10

Oranjehuis

Heule

10

Onthaal-, Oriëntatie- en

Zandvliet

10

Epsilon

Lokeren

10

Dagcentrum Tobias

Ronse

10

Dagcentrum Abelia

Dendermonde

10

Jeugdoase – De Zwier

Heverlee

12

Kindertehuis Sint-Vincentius

Halen

13

Jongenstehuis Don Bosco

Genk

13

Home Magnolia I

Geraardsbergen

11

De Dam

Leuven

13

Dagcentrum De Trommel

Leuven

12

’t Groot Hersberge

Torhout

13

’t Pasrel

Brussel

11

Blij Leven – Groeninghe

Kaprijke

12

Hof Ter Heide – Het Baken

Antwerpen

12

Jeugdtehuis – Home

Kinrooi

12

’t Kompas Onthaal-, Oriëntatie- en Observatiecentrum Elkeen

Gapaert

– Wederik

Observatiecentrum De Sluis

– Pallieters

116

Hagenhoven De Walhoeve

Westvleteren

13

Mariahuis

Alken

14

Elegast – Den Dam

Antwerpen

20

Mobilé

Sint-Amandsberg

16

De Pont – Brussel

Aderlecht

20

Ti-Ki

Oostduinkerke

15

Centrum Jongeren- en

Kortrijk

20

Asse

15

Gezinsbegeleiding Z.W.Vlaanderen ’t Spiegeltje

Begeleidingscentrum Stappen Sint-Amandsberg

15

De Oever Categorie 1 bis

Hasselt

15

Hadron – De Kerhoek

Zomergem

16

Onthaal-, Oriëntatie- en

Eeklo

16

Antwerpen

16

De Wissel

Leuven

20

Oikonde Tielt – Regionaal

Tielt

24

Huize Ten Dries

Sint-Denijs

30

Daidalos – Dagcentrum

Houthalen

32

De Wiekslag

Alken

30

Home Maria Goretti

Maarkedal

23

Home Philippe Speth

Kapellen

30

Huize Ten Berg

Sint-Maria-Latem

30

De Cocon Dienst voor

Gent

32

Jongenstehuis Don Bosco

Vremde

38

Gemeenschapsinstelling voor

Beernem

40

Observatiecentrum De Waai Onthaal-, Oriëntatie- en Observatiecentrum De Grote Robijn

Centrum Thuisbegeleiding

Gezinsbegeleiding

bijzondere jeugdbijstand –

117

Instelling Beernem Monte Rosa – Campus 1

Kessel – Lo

38

Indigo

Waasmunster

45

Huize Godtschalck

Loker

51

Steevliet

Melle

63

Weid’ en Wilgen, vzw Arcade Gistel

85

118

Bijlage 2: Output van de stakeholders in het programma Atlas

HU: Missies binnen de bijzondere jeugdzorg File: [C:\Program Files\Scientific Software\ATLASti\TEXTBANK\Missies binnen de bijzondere jeugdzorg] Edited by: Super ---------------------------------------Codes-Primary-Documents-Table ---------------------------------------Code-Filter: Code Family stakeholders PD-Filter: All --------------------------------------------------------------------------PRIMARY DOCS CODES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 53 Totals -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------aandeelhouders 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 betrokken organisati 0 0 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 13 Maatschappij 0 0 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 Onr.Doelgroep 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 0 1 1 1 1 1 1 42 Overheid 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 Personeel 0 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 1 1 0 1 1 0 1 0 1 0 1 1 1 1 0 1 0 0 1 1 0 0 0 1 1 0 0 22 Raad van Bestuur 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 Re.Doelgroep 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 51 scholen 0 0 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6 Verwijzers 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 1 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 1 0 1 0 0 12 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Totals 1 4 3 4 3 5 5 2 4 3 2 1 5 5 3 2 2 1 4 2 2 4 1 2 2 5 2 5 6 3 3 2 5 2 3 5 3 4 2 7 2 1 2 3 1 4 3 4 4 2 2 157

119

Bijlage 3: Output van de inhoudscomponenten in het programma Atlas,

HU: Missies binnen de bijzondere jeugdzorg File: [C:\Program Files\Scientific Software\ATLASti\TEXTBANK\Missies binnen de bijzondere jeugdzorg] Edited by: Super ---------------------------------------Codes-Primary-Documents-Table ---------------------------------------Code-Filter: Code Family Inhoudscomponenten PD-Filter: All -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------PRIMARY DOCS CODES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 53 Totals -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------aandeelhouders 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 betrokken organisati 0 0 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 13 Dienst 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 51 F.Objectieven 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 5 Geloof, waarden & be 0 0 0 1 1 0 0 0 1 1 0 0 0 1 1 0 0 0 1 1 0 1 0 0 1 1 0 1 1 0 1 1 0 1 1 0 1 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 23 Geogr. Locatie 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 6 Maatschappij 0 0 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 N.F.Objectieven 0 1 0 1 0 1 1 1 0 0 0 0 1 0 1 1 0 0 1 1 0 1 0 1 1 1 0 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 0 1 0 1 0 1 1 1 0 32 Onr.Doelgroep 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 0 1 1 1 1 1 1 42 Overheid 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 Personeel 0 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 1 1 0 1 1 0 1 0 1 0 1 1 1 1 0 1 0 0 1 1 0 0 0 1 1 0 0 22 Raad van Bestuur 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1

120

Re.Doelgroep 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 51 scholen 0 0 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6 Verwijzers 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 1 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 1 0 1 0 0 12 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Totals 2 6 4 7 5 7 7 4 6 5 3 2 7 7 6 5 3 2 7 5 3 8 2 4 6 8 4 8 10 5 6 4 7 5 6 8 6 7 5 10 5 3 3 5 2 6 4 9 7 5 3 274

121

Bijlage 4: Netwerk van de stakeholders en de inhoudscomponenten in het programma Atlas

122

Beleid en strategische sturing binnen de social profit sector

Recommend Documents