Bankovní institut vysoká škola Praha. Katedra ekonomických a sociálních věd. Firemní komunikace. Diplomová práce. Bc. Lucie Novotná

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra ekonomických a sociálních věd

Firemní komunikace Diplomová práce

Autor:

Bc. Lucie Novotná Finance

Vedoucí práce:

Praha

PhDr. František Jirásek, CSc.

Červen, 2009

Prohlášení:

Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci zpracovala samostatně a s pouţitím uvedené literatury.

V Praze dne 19.6.2009

Bc. Lucie Novotná

Poděkování:

Ráda bych poděkovala PhDr. Františku Jiráskovi za odborné pedagogické vedení. Také bych ráda poděkovala kolegům z ČSOB, a.s. za náměty a připomínky, které nepochybně přispěly ke zvýšení kvality této práce.

Anotace práce: Diplomová práce je zaměřena na firemní komunikaci a její nástroje. V první kapitole se zaměřuji na definici komunikace a specifikaci pojmů z oblasti komunikace. Zde se teoreticky zmiňuji o moţných formách komunikace. Také se zde věnuji definování organizace a jejího řízení. Dále zde uvádím podrobnou charakteristiku banky, jejíţ nástroje komunikace jsou cílem mé další analýzy. Ve druhé kapitole definuji marketing a marketingovou teorii. Z pohledu marketingové teorie se zaměřuji na marketingovou komunikaci, marketingové řízení a metody, v neposlední řadě zmiňuji marketingové nástroje. Z pohledu marketingové teorie vyuţívám ve své práci metody průzkumu formou ankety – dotazování a částečně metodu segmentace trhu při určování cílových skupin klientů. Ve třetí kapitole se soustředím na definování firemní komunikace, její analýzu, cíle a zásady. Dále se pak zaměřuji na její vyuţití v praxi z pohledu interní a externí komunikace v bance s ohledem na její firemní kulturu. Ve čtvrté kapitole zpracovávám případovou studii, kde se zaměřuji na dlouhodobý proces transformace banky a její firemní kultury. Současně provádím analýzu nástrojů firemní komunikace s ohledem na její novou firemní kulturu a soustředím se na zpracování a vyhodnocení ankety. V poslední kapitole práce navrhuji moţné efektivní formy komunikace, vyhodnocuji a shrnuji veškeré poznatky z celé práce. Klíčová slova: Firemní komunikace, nástroje firemní komunikace, firemní kultura, marketingová komunikace, integrovaná komunikace, organizace a řízení, management, banka. Annotation: The objective of this thesis is to propose efficient system of corporate communication within a company with respect to its corporate culture based on the analysis of the tools of corporate communication. The first part deals with the term “communication” in general and specifies terms from the sphere of communication. There are theoretically mentioned possible forms of communication. Further this part deals with the description of the company and its government. I describe detailed characteristic of the bank whose communication tools are subject of the following analysis. The second part defines marketing and marketing theory. From the view of the marketing theory I focus on marketing communication, marketing government and methods. Last but

not least I deal with marketing tools. I apply the method of inquiry – questioning and partially the method of market segmentation to identify the target clients groups. The third part deals with corporate communication, its analysis, objectives and principles. I focus on practical application of corporate communication from the view of internal and external communication within the bank with regard to its corporate culture. The fourth part presents case study focused on long-term process of transformation of the bank and its corporate culture. I analyze the tools of the corporate communication with regard to bank’s new corporate culture. At the end of this part, I process and evaluate the inquiry. The fifth part proposes potential efficient communication forms, summarizes gained knowledge and recommendations. Key words: corporate communication, tools of corporate communication, corporate culture,

marketing

management, bank.

communication,

integration,

communication,

organization,

OBSAH ÚVOD ................................................................................................................................... 7 1. VYMEZENÍ PROBLEMATIKY A CÍLŮ ORGANIZACE A ŘÍZENÍ .................... 9 1.1 ZÁKLADNÍ CHARAKTERISTIKA KOMUNIKACE ................................................................ 9 1.2 ORGANIZACE A ŘÍZENÍ ................................................................................................ 11 1.2.1 Řízení společnosti a organizační změna ............................................................. 12 1.2.2 Management ....................................................................................................... 15 1.2.3 Manažer .............................................................................................................. 17 1.3 CHARAKTERISTIKA ČSOB, A. S. ................................................................................. 18 2. MARKETING A JEHO VYUŢITÍ .............................................................................. 21 2.1 MARKETINGOVÉ ŘÍZENÍ A VÝZKUM ............................................................................ 21 2.2 MARKETINGOVÝ MIX .................................................................................................. 26 2.3 MARKETINGOVÁ KOMUNIKACE .................................................................................. 27 2.4 KOMUNIKAČNÍ KANÁLY.............................................................................................. 27 2.5 INTEGROVANÁ KOMUNIKACE ...................................................................................... 28 2.6 OUTSOURSING ............................................................................................................ 28 3. FIREMNÍ KOMUNIKACE ......................................................................................... 31 3.1 STRATEGIE FIREMNÍ KOMUNIKACE ............................................................................. 31 3.2 PEVNÝ ZÁKLAD FIREMNÍ KOMUNIKACE ...................................................................... 32 3.3 ANALÝZA STAVU FIREMNÍ KOMUNIKACE .................................................................... 33 3.4 MEZINÁRODNÍ KOMUNIKACE A KOMUNIKACE MEZI KULTURAMI ................................ 35 3.5 FIREMNÍ IDENTITA A FIREMNÍ KULTURA...................................................................... 36 3.5.1 Firemní kultura ................................................................................................... 37 3.5.1.1 Národní firemní kultura a organizační struktury ......................................... 38 3.5.1.2 Firemní kultura a řídící procesy .................................................................. 40 3.6 INTERNÍ KOMUNIKACE ................................................................................................ 41 3.7 EXTERNÍ KOMUNIKACE ............................................................................................... 42 3.8 KRIZOVÁ KOMUNIKACE .............................................................................................. 43 3.9 VZTAHY K INVESTORŮM ............................................................................................. 44 4. PŘÍPADOVÁ STUDIE ................................................................................................. 46 4.1 TRANSFORMACE SPOLEČNOSTI A JEJÍ VLIV NA FIREMNÍ KULTURU .............................. 46 4.2 DALŠÍ VÝVOJ TRANSFORMACE A ZÍSKANÁ OCENĚNÍ ................................................... 57 4.3 ANALÝZA NÁSTROJŮ FIREMNÍ KOMUNIKACE .............................................................. 57 4.3.1 Firemní identita a etika ...................................................................................... 59 4.3.2 Externí a marketingová komunikace .................................................................. 63 4.3.3 Interní komunikace ............................................................................................. 65 4.4 ANKETA ...................................................................................................................... 67 5. VYHODNOCENÍ .......................................................................................................... 73 ZÁVĚR ............................................................................................................................... 82 SEZNAM LITERATURY ................................................................................................ 83 SEZNAM OBRÁZKŮ ....................................................................................................... 85 SEZNAM SCHÉMAT ....................................................................................................... 85 SEZNAM TABULEK ....................................................................................................... 85 SEZNAM GRAFŮ ............................................................................................................. 85 SEZNAM PŘÍLOH ........................................................................................................... 85

Úvod Všichni víme jak komunikovat. Umíme mluvit, naslouchat číst a psát. Komunikace je dovednost, kterou jiţ disponujeme. Dá se naučit. Tuto dovednost je zapotřebí dále rozvíjet a vylepšovat. Jen to jakým způsobem a do jaké hloubky je na kaţdém z nás. Komunikace se pouţívá ke sdělování myšlenek, k překonávání jazykových bariér, k nalezení porozumění a pochopení. Všichni chceme abychom byli pochopeni a aby nám ostatní rozuměli. Většina z nás chce porozumět

ostatním, vcítit se a ztotoţnit se,

komunikovat. Můţeme říci, ţe komunikace je nástrojem učení, dorozumívání a pochopení. Komunikace má uplatnění nejen v osobním ţivotě, ale i v podnikání. Zaměstnavatelé komunikují se svými zaměstnanci a naopak. Prodávající komunikují se svými zákazníky. Předvádíme své výrobky, snaţíme se zaujmout, diskutujeme, vyřizujeme korespondenci a obchodní záleţitosti, telefonujeme i hovoříme tváří v tvář, rozhodujeme, prodáváme sebe, své společnosti, sluţby i výrobky. Být úspěšný znamená umět jasně prezentovat své postoje, přístupy, sluţby a produkty. Pokud nedokáţeme úspěšně komunikovat je naše existence v současném konkurenčním prostředí ohroţena. Úspěšné komunikace nedocílíme bez porozumění, společného východiska, vnímání, uvědomění, sebevědomí a zřetelnosti.

Cílem mé diplomové práce je analýza nástrojů firemní komunikace a navrţení efektivní formy komunikace v rámci firmy s ohledem na firemní kulturu. Na začátku práce se soustředím na seznámení s uvedenou problematikou a na definování pojmů a cílů komunikace. Zaměřuji se na charakteristiku pojmu organizace a z pohledu její organizační struktury a řízení – managementu na moţné změny a způsoby transformace společnosti. Dále uvádím charakteristiku banky, jejíţ nástroje komunikace jsou cílem mé další analýzy. V další části práce definuji pojem marketing a marketingovou teorii. Z pohledu marketingové teorie se zaměřuji na marketingovou komunikaci, marketingové řízení a metody, v neposlední řadě zmiňuji marketingové komunikační nástroje. Z pohledu marketingové teorie vyuţívám ve své práci metody průzkumu formou ankety – dotazování a částečně metodu segmentace trhu při určování cílových skupin klientů a respondentů.

-7-

V kapitole Firemní komunikace se soustředím na definování firemní komunikace a její strategie, dále na analýzu jejího stavu a stanovení cílů. Vzhledem ke zkušenosti z praxe se v této části zabývám i zásadami mezinárodní a interkulturální komunikace. Podstatou společnosti a jejího správného fungování je zdravá firemní kultura a identita. V této části se dále zabývám definováním firemní kultury a jejím vlivem na řídící procesy, a také jejím vyuţitím v jednotlivých oblastech firemní komunikace, kterými jsou vztahy s investory externí, marketingová, krizová a interní komunikace. V poslední části práce zpracovávám případovou studii, kde se zaměřuji na dlouhodobý proces transformace banky a její firemní kultury. Současně provádím analýzu nástrojů firemní komunikace s ohledem na její novou firemní kulturu, soustředím na zpracování a vyhodnocení ankety a navrhuji moţné efektivní formy komunikace.

-8-

1. Vymezení problematiky a cílů organizace a řízení První kapitola je zaměřena na definici komunikace a specifikaci pojmů z oblasti komunikace. V teoretickém slova smyslu se zabývá komunikačním procesem, formami a jednotlivými typy komunikace. Tato práce je zaměřena pouze na jeden druh komunikace, a to komunikaci sociální neboli mezilidskou, která je zaloţena na výměně informací mezi jedinci lidského druhu. Komunikace patří mezi nejuţívanější slova jednadvacátého století. Pouţívá se v různých oblastech lidského ţivota, v různých společenských situacích a má proto řadu významů.

1.1 základní charakteristika komunikace Slovo komunikace má latinský základ. Podstatné jméno „communicatio“označovalo sdělení, udílení nebo sdílení něčeho. Sloveso „communico“ bylo pouţíváno ve smyslu činit něco společným, sdílet s někým něco. Komunikace jako sdílení nebo sdělování informací má řadu podob. V běţném jazyce označujeme komunikací různé druhy sdělování a sdílení. Pro uskutečnění procesu komunikace jsou důleţité určité prostředky a nástroje – znakové systémy, jimiţ jsou např. verbální prostředky – řeč a písmo - ale i neverbální prostředky komunikace jako jsou mimika, gesta apod. Základní charakteristiky a vlastní průběh komunikace bývají obvykle vyjadřovány formou komunikačních modelů. Můţeme si připomenout např. často uváděný Laswellův komunikační model (Bedrnová, Nový, 1994) 1: Komunikátor – kdo předává sdělení? Sdělení – Co se předává? Kanál – Jak uskutečňujeme přenos? Auditorium (posluchači) – Komu je sdělení určeno? 1

Bedrnová, Nový a kolektiv. Psychologie a sociologie řízení.

-9-

Efektivita – S jakým efektem? Proces komunikace vhodně charakterizují kromě jiných např. Koontz a Weihrich (1993)2. Důleţité z pohledu sociální psychologie je, ţe:  odesílatel a příjemce se vzájemně ovlivňují,  neexistuje ţádný optimální tj. nezkreslený přenos informací,  mezi jednotlivci komunikačního procesu se vytváří minimálně vztahová vazba. Podobný komunikační model ztvárnili i Smeltzer a Waltman (1984), kteří zdůraznili, ţe v jakémkoliv komunikačním procesu, zejména pak v hospodářské společnosti, kde jeho výsledek má i značný ekonomický dopad, je důleţité informaci opatrně kódovat. To znamená volit slova, která mají pro všechny účastníky podobný význam a následně je kontrolovat, jak byla informace dekódována. Toho docílíme např. systémem vhodně zvolených otázek vyvolávajících zpětnou vazbu. Stručněji můţeme schéma komunikačního procesu popsat takto: komunikátor, kódování, zpráva, prostředek, dekódující příjemce, zpětná vazba, šum. Formy komunikace - členění komunikace Verbální a neverbální (mluvená a písemná), auditivní a vizuální, statická a dynamická, přímá a zprostředkovaná, aktuální a reprodukovaná, individuální, skupinová, dvoustranná a vícestranná, jednosměrná, oboustranná, prvotná (základní), druhotná (rozvinutá). Poslouchání. Kromě toho, pomocí jaké formy komunikujeme, rozpoznáváme i určité typy komunikace. Typy komunikace Rozhodujícím hlediskem při určování typu je bezprostřední okolí komunikátora:  interpersonální komunikace je určena tím, ţe proces komunikace probíhá pouze mezi komunikátorem a komunikantem. Jedná se o běţný rozhovor, např. přátelské popovídání, vyřizování objednávky atd. Typickým cílem je sdílení významů nebo-li dorozumění.  skupinová (diskusní) komunikace je určena vzájemnou komunikací více osob (komunikátorů), vzájemně se respektujících, která vytváří sloţitější komunikační sítě. S tímto typem jednání se setkáme při různých schůzích, zasedáních, debatách 2

Bedrnová, Nový a kolektiv. Psychologie a sociologie řízení.

-10-

při kterých počet jejich účastníků je větší neţ dva. Typickým cílem je ustanovení, rozšíření a sdílení společných pravidel chování členů skupiny.  komunikace masová neboli hromadná je zpravidla uskutečňována prostřednictvím médií. Uveďme si důleţitá kritéria komunikace: rychlost, okamţitá zpětná vazba, osobní vliv, rétorický účel, délka, potřeba záznamu, počet účastníků a jejich vzdálenost od vysílatele komunikátora, dostupnost techniky, organizační omezení. Během komunikačního procesu mohou vznikat v komunikaci bariéry. Mezi ně patří překroucení informace, komunikační zahlcení, s ohledem na posluchače nevhodná forma předávání zpráv, pouţitím vágních, bezvýznamných slov, neschopnost naslouchat atd. Mohou být způsobeny různým problémem nebo poruchou (vnější rušení, vnitřní osobnostní faktory, vnitřní fyzické a psychické faktory, nedostatek znalostí, emoce).

1.2 Organizace a řízení Uvedená kapitola charakterizuje organizaci ve smyslu společnosti jako takové. Nastiňuje problematiku organizační struktury a její změny, která teoreticky popisuje moţné způsoby transformace společnosti. Touto problematikou se z praktického hlediska zabývá kapitola č. 4.1 Transformace společnosti a její vliv na firemní kulturu. Dále nadefinuji pojem management, který je ve smyslu efektivního řízení komunikace i změn ve společnosti nepostradatelný. Organizace Nejčastěji pouţívaná definice organizace zní: „Organizace je sdružení lidí, kteří spojili své síly a prostředky v zájmu dosažení určitého cíle.“3 V této definici je podstatnou charakteristikou organizace je cílovost jejího působení. Neníli tato podmínka splněna, nemůţe být sdruţení za organizaci povaţováno. Cíle organizace jsou v jejím okolí. Má-li organizace podnikatelské cíle, pak prostorem pro její cíle jsou trhy, na kterých se organizaci snaţí uplatnit se svými sluţbami a výrobky.

3

PITRA, Zbyněk. Dovednosti a image manaţera. Str. 5.

-11-

Výrobky a sluţby jsou výsledkem organizovaného úsilí lidí v organizaci, při němţ jsou vhodně vyuţívány do ní vloţené prostředky. Nabídka sluţeb a produktů je reakcí na působení podnětů z okolí. Podle toho jak se poptávka po těchto produktech mění, mění se i charakter a skladba těchto výrobků a sluţeb a tím i vlastní cíle organizace. Existence organizace je podmíněna její interakcí s okolím, kam směřuje své cíle, ale také místem, odkud je moţné získat vhodné prostředky pro obnovu, doplňování a rozšiřování vnitřních zdrojů organizace. Vnitřní zdroje organizace jsou ovlivňovány šesti hlavními sloţkami okolí tj. ekonomickou, politickou, sociální, přírodní, technickou a konkurencí. V uvedených sloţkách okolí

vznikají moţné příleţitosti a hrozby pro realizaci

podnikatelských záměrů, které ovlivňují cíle organizace. Organizace není schopna tyto okolnosti nijak významně ovlivnit, ale musí je ve svém okolí neustále monitorovat a sledovat tak, aby na první signály moţných příleţitostí a hrozeb okamţitě mobilizovala své vyuţitelné zdroje. Organizace své zdroje organizace rozděluje, podle své povahy a charakteru, do čtyř základních skupin: personální, materiální, finanční a informační. Organizace představuje komplexní, sloţitý celek, jehoţ zkoumání a analýza je jednodušší, je-li organizace představena jako otevřený systém. Otevřenost a interakce organizace s okolím je hlavními podmínkami dalšího vývoje a schopnosti přeţití organizace.

1.2.1 Řízení společnosti a organizační změna Jednou z metod pro zjištění správného řízení společnosti je „Balanced scorecard“ (BCS). Byla vytvořena jako náhrada stávajících systémů hodnocení výkonnosti společností, které jsou téměř bez výjimek zaloţeny na principu hodnocení finančních ukazatelů. Tato metoda je nejnovější verzí pro správné řízení podniku, nebo jeho části. Byla vytvořena světoznámými autory Robertem S. Kaplanem a Davidem P. Nortonem. Vytvořili systém vyváţených ukazatelů výkonnosti podniku, který hodnotí společnosti dle čtyř hlavních skupin - finanční situace, hodnoty vztahů se zákazníky, úrovně a hodnoty interních firemních procesů a kvality lidských zdrojů včetně úrovně jejich učení a růstu. Při implementaci se postupuje vţdy od hodnocení strategických cílů aţ na efektivitu nejmenší provozní jednotky a následně se systémem volby vhodných ukazatelů nastavují jednotlivé hodnotící parametry. Tyto parametry díky své vyváţenosti tvoří komplexní hodnotící systém. Systém BSC můţeme s úspěchem pouţít i jako strategický manaţerský nástroj,

-12-

díky němuţ můţeme řídit své dlouhodobé strategie a úspěšně se rozhodovat při řízení kritických procesů4. Základní přínosy lze shrnout do následujících bodů.  Umoţňuje jednotnou komunikaci - myšlenkové sjednocení managementu a zaměstnanců podniku nejen nad vizí a cíli, ale i postupy jak jí dosáhnout.  Strategie se stává objektivně popsanou a měřitelnou veličinou - souborem hypotéz s vazbou na ukazatele, metriky a iniciativy. Výsledkem je, ţe všichni táhnou stejným směrem a za jeden provaz.  Umoţňuje konzistentní rozpad strategických cílů do taktické a operativní úrovně manaţerského řízení. Všichni chápou nejen co se má udělat, ale hlavně proč se to má udělat. Tento aspekt výrazně zvyšuje motivaci pracovníků všech úrovní a díky tomu i efektivitu práce. 

Umoţňuje plnohodnotné přehodnocování strategie a taktiky na principech zpětné vazby tzn. modifikace cílů a metrik na základě dosaţených výsledků. Strategie uţ není odtrţena od kaţdodenní reality řízení. Systém řízení se nesnaţí plnit pouze vytyčené ukazatele, ale dává moţnost poučit se a korigovat původní hypotézy na základě nových objektivních podmínek.

Schéma č. 1 - Balanced scorecard FINANCE Abychom uspěli, jak máme postupovat vůči našim akcionářům?

ZÁKAZNÍK Abychom naplnili naši vizi, jak máme postupovat vůči našim zákazníkům?

PROCESY Abychom uspokojili naše akcionáře a zákazníky, v jakých procesích musíme excelovat?

VIZE A STRATEGIE

UČENÍ A RŮST Abychom naplnili naši vizi, jak budeme podporovat naši schopnost změny a zlepšování se?

Zdroj: Firma Inventa - školící materiál ČSOB / vlastní úpravy 4

Bedrnová, Nový a kolektiv. Psychologie a sociologie řízení.

-13-

Podniková organizace a její proměny jsou východiskem, prostředkem a do určité míry i cílem veškerého podnikového dění. Psychologické a sociologické poznatky jsou klíčem k jejich pochopení, ale především i k jejímu aktivnímu ovlivňování. Nedostatečně flexibilní ekonomické subjekty, které lpí na tradicích a prakticky na nich setrvávají, ohroţují nejen svou dynamiku, ale i ekonomickou prosperitu a svou vlastní existenci. Změny v organizacích mohou nastat:  plánovaně,  adaptivně. Na plánovanou změnu bývá s ohledem na neočekávané události ve vnějším okolí zpravidla málo času. Organizace resp. její management nemá dostatečný časový prostor jak pro analýzu ekonomického prostředí, tak i pro rozsáhlou přípravu ani prosazení řídících rozhodnutí. Rozhodující část poţadavků na změnu vzniká neplánovaně a vyplývá ze všedních událostí. Příčinou toho pak bývá, ţe v připravovaných plánech dochází ke změnám a úpravám, nakonec z původních záměrů zůstává jen malá část. Pruţnost podniku, jeho schopnost přizpůsobit se a vyuţít budoucích příleţitostí je moţné jen za předpokladu, ţe i dlouhodobě plánovaná změna má vţdy dostatečný prostor pro dodatečná jednání a případně i korekce. Velký problémem je nezbytnost vybudovat novou organizační formu při nepřetrţitém chodu společnosti. Nesmí dojít k přerušení poskytování sluţeb nebo prodeji výrobků. Teoreticky lze rozlišit tři základní přístupy k realizaci změn - transformaci, které jsou mohou vzájemně kombinovatelné (a v praxi kombinované) 5:  procesní plánování,  řízení změny na základě vize,  induktivní učení . V praxi bývají rozlišovány zpravidla změny:  radikální – nezbytné, okamţité, rychlost řešení je vzhledem ke vztahu ke konkurenci výhodné, avšak s odporem vlastních zaměstnanců;

5

Mintzberg, Westley, 1992.

-14-

 revoluční – zásadní, jednorázová, s náhlou proměnou klíčových hodnot a řízení podniku, s proměnou celé podnikové architektury, kultury a managementu;  postupná – zaloţena na daných hodnotových systémech, strukturách a procesech. Organizační změna se můţe týkat široké škály jak koncepčních parametrů z hlediska věcného obsahu tak i konkrétních a drobných organizačních problémů na jednotlivých pracovištích. Z tohoto pohledu můţeme uvést některé základní oblasti podnikové reality, jichţ se změna můţe týkat. 1. Systém podnikových cílů a jeho strategie 2. Organizační podniková kultura 3. Organizační struktura a organizační procesy 4. Technologie 5. Personální řízení Hlavní z podmínek úspěšného řízení transformace organizace je úspěšný a schopný management. Z pozice řídícího pracovníka se uvádějí 3 základní podmínky řízení transformace: 1. charisma – nutná, ale nikoliv postačující podmínka. Řídící pracovník formuluje atraktivní vize, vyvolává respekt a hrdost na tím, ţe se člověk můţe účastnit na provedení změny; 2. intelektuální stimulace – řídící pracovník pomocí formulace problémů a otázek motivuje pracovníky k inovačnímu způsobu řešení problémů; 3. individuální pozornost - nezbytnost brát ohled na momentální potřeby (i osobní pomoci) a „učení“ vedených pracovníků (právě tzv.“koncepty učení“ se v teorii a praxi managementu stále více prosazují).

1.2.2 Management Chování kaţdé organizace je orientováno tak, ţe všechny zdroje slouţí k účelnému a efektivnímu dosaţení předem stanovených cílů. Vymezení cílů a působení na vyuţívání existujících zdrojů organizace souladu se stavem jejího bezprostředního okolí je úkolem právě managementu organizace.

-15-

„Management je proces plánování, organizování, vedení, kontroly a řízení pracovníků organizace a jimi využívaných zdrojů, jehož působením organizace směřuje k vytyčeným podnikatelským cílům s vynaložením co nejmenších nákladů.“6 Proces managementu je rozdělen podle jednotlivých úrovní hierarchie svých cílů rozčleněn do tří základních úrovní tzv. hierarchické pyramidy. Vrcholový →

Strategická rozhodnutí dlouhodobého charakteru s dopady do všech oblastí organizace.

Střední →

Taktická

rozhodnutí

střednědobého

charakteru

v některých ze širších funkcí organizace. První linie →

Krátkodobá

operativní

rozhodnutí

týkající

se

jednotlivých činností organizace.

Zdroje umoţňující realizaci transformačního procesu

Cílem komunikace v organizaci je zabezpečit informace pro efektivní a účelné fungování celého systému. Toho se snaţí organizace dosáhnout pomocí:  stanovení a sdělování cílů podniku,  zpracování plánů, potřebných k dosaţení cílů,  efektivního a výkonného organizování lidských a materiálních zdrojů,  výběru, rozvoje a hodnocení pracovníků a vedení,  přikazování a vytváření vhodného pracovního prostředí,  kontrolování. Komunikace v organizaci Z pohledu organizace je komunikace prostředníkem veškerého dění uvnitř firmy. Komunikační tok v organizaci směřuje uvedenými směry:  komunikace shora-dolů,  komunikace zdola-nahoru, 6

PITRA, Zbyněk. Dovednosti a image manaţera. Str. 8.

-16-

 příčná komunikace. Mezi nejrozšířenější tok komunikace patří komunikace shora-dolů a příčná. Komunikace zdola-nahoru funguje za předpokladu efektivně fungující interní komunikace a s vyuţitím vhodně zvolených komunikačních nástrojů. V komunikačním procesu někdy můţe dojít k deformaci komunikace. Dovoluji si uvést moţné druhy poruch v komunikaci jimiţ jsou: nedostatečné plánování, nejasné předpoklady, sémantická nejasnost, špatně vyjádřené sdělení, komunikační překáţky v mezinárodním prostředí, ztráty při přenosu, špatné naslouchání a unáhlené hodnocení, neosobní komunikace, nedůvěra, hrozby a obavy, nedostatečná doba na přípravu změny, přemíra informací.

1.2.3 Manaţer Manaţer je osoba, jejíţ úkolem je zajišťovat jednotlivé manaţerské činnosti v organizaci tak, aby se naplňoval poţadavek účelnosti a efektivnosti chování organizace. Jedním z hlavních cílů a úkolů manaţerů je posílit úroveň vnitrofiremní neboli interní komunikace. K plnění zmíněných cílů a úkolů by manaţer měl mít níţe uvedené předpoklady:  vţdy jasně a konkrétně vymezit pracovníkům záměr a cíl,  umět jasně, srozumitelně a otevřeně poskytovat informace,  zřetelně vyjadřovat svá přání, příkazy, pokyny, náměty, podněty, vlastní myšlenky apod.,  přesně formulovat své myšlenky a věcně a srozumitelně je pracovníkům sdělovat,  rozhodovat i ve sloţitých situacích,  akceptovat jednání pracovníků, rozumět jim, tolerovat je a usměrňovat,  vědomě pouţívat zásady aktivního naslouchání,  poskytovat pracovníkům zpětnou vazbu a také ji od nich přijímat a očekávat,  snadno se orientovat i v náročných problémech,  tvořivě přistupovat k řešení odborných a řídících situací,  dobře organizovat a kontrolovat práci řízených pracovníků,  pruţně reagovat v nových situacích, -17-

 zvládat i náročnější psychickou zátě,  jednat ve shodě se svým svědomím, být důsledný, čestný a odpovědný 7,  vymezit profesní roli v kontextu efektivní komunikace,  stanovit efektivní komunikaci. Z pohledu komunikace jsou důleţité i jednotlivé role manaţera. Schopnost manaţera působit na vznik ţádoucích projevů pracovního chování souvisí také s jeho znalostmi pracovní psychologie a sociologie chování pracovních skupin. V průběhu svého působení musí kaţdý manaţer zastávat ve vztahu ke svým spolupracovníkům několik vzájemně odlišných rolí. Role manaţera: informační (monitor, distributor, mluvčí), interpersonální (představitel, vedoucí, zprostředkovatel), rozhodovací (podnikatel, řešitel konfliktů, přidělovatel zdrojů, vyjednavač). K zastávání těchto rolí pomáhá manaţerovi jeho mocenská autorita, která není dána pouze formálním postavením v organizaci, ale i osobními, odbornými schopnostmi i praktickými dovednostmi.

1.3 Charakteristika ČSOB, a. s. Dále jen ČSOB Datum zápisu:

21. prosince 1964

Obchodní firma:

Československá obchodní banka, a. s.

Sídlo:

Praha 5, Radlická 333/150, PSČ 150 57

Identifikační číslo:

00001350

Právní forma:

Akciová společnost

7

Bedrnová, Nový a kol. – Psychologie a sociologie řízení.

-18-

O společnosti ČSOB ČSOB působí jako univerzální banka na dvou národních trzích, a to českém a slovenském (prostřednictvím své zahraniční pobočky). V retailovém bankovnictví v ČR působí pod dvěma obchodními značkami – ČSOB a Poštovní spořitelna. O Skupině ČSOB Skupina ČSOB nabízí v ČR a SR jak bankovní sluţby ČSOB, tak i další finanční sluţby prostřednictvím svých dceřiných společností; nabídku doplňují sesterské společnosti ČSOB Pojišťovna, ČSOB Poisťovňa a Patria Finance. Skupina ČSOB je vedoucím hráčem na trhu finančních sluţeb v České republice. Skupina ČSOB je součástí mezinárodní bankopojišťovací Skupiny KBC, která aktivně působí v Belgii a v regionu střední a východní Evropy s trţní kapitalizací přes 23 mld. euro (stav k 30.6.2008). Kombinujíc sílu svých značek ČSOB (pro bankovnictví, pojištění, správu aktiv, penzijní fondy, leasing a factoring), Poštovní spořitelna (bankovnictví v síti pošt), Hypoteční banka (hypotéky) a ČMSS (financování bydlení), zaujímá Skupina ČSOB silné pozice ve všech segmentech českého finančního trhu. Ve financování bydlení, zajištěných fondech, leasingu i celkových aktivech pod správou je Skupina ČSOB dlouhodobě jedničkou. Skupina ČSOB staví na pevném a dlouhodobém partnerství s kaţdým klientem, ať uţ v oblasti osobních a rodinných financí, ve financování malých a středních firem nebo v korporátním financování. Skupina ČSOB pečlivě naslouchá potřebám svých klientů a nabízí jim nikoliv produkty, ale nejvhodnější řešení. Skupina ČSOB je vedoucím hráčem v sektoru finančních sluţeb na českém trhu. ČSOB vychází z knowhow skupiny KBC a poskytuje bankopojišťovací sluţby, které v sobě integrují různorodé finanční produkty. O Skupině KBC Skupina ČSOB je součástí belgické bankopojišťovací Skupiny KBC. Tato skupina je aktivní v Belgii a Střední Evropě a v současnosti dále expanduje v regionu Střední a Východní Evropy. Skupina KBC koordinuje své zahraniční aktivity po zemích, tj. prostřednictvím Country Teamů s cílem zlepšit komunikaci mezi managementem KBC a národními manaţery a koordinovat bankovní a pojišťovací aktivity na jednotlivých trzích. -19-

Správa a řízení ČSOB ČSOB se přihlásila k pravidlům správy a řízení akciových společností (Corporate Governance), která vycházejí z principů stanovených OECD. Tato pravidla jako součást systému řízení rizik zajišťují rovnováhu odpovědností a pravomocí mezi managementem a akcionáři. Management tak získává lepší zpětnou vazbu od akcionáře a snadněji dosahuje jím definovaných cílů. ČSOB se hlásí k těmto pravidlům v souladu se svými firemními hodnotami. Jediným akcionářem ČSOB je KBC Bank NV, IČ 90029371, se sídlem Havenlaan 2, 1080 Brusel (Sint-Jans Molenbeek), Belgie. Představenstvo ČSOB, jako statutární orgán společnosti, je šestičlenné a je sloţeno z vedoucích zaměstnanců ČSOB. Vrcholové výkonné vedení ČSOB je přímo řízeno představenstvem a je tvořeno generálním ředitelem a šesti vrchními řediteli. Dozorčí rada ČSOB má devět členů a dohlíţí na výkon působnosti představenstva8.

8

http://www.csob.cz/bankcz/cz/Csob/O-CSOB/; 28.2.2009.

-20-

2. Marketing a jeho vyuţití Tato kapitola je zaměřena na definování pojmu marketing, marketingové řízení, marketingový průzkum, marketingová a integrovaná komunikace, komunikace jako nástroj marketingového mixu a dále pak uvádím souhrn komunikační kanálů. Nastiňuje moţnost delegování vedlejších činností na externí entitu (subkontraktora) specializovaného na provádění těchto operací a sluţeb formou outsoursingu. Výše uvedená problematika je zde řešena z toho důvodu, ţe souvisí s problematikou řízení firemní komunikace, která je předmětem analýzy v následující kapitole č. 3 Firemní komunikace. Existuje celá řada definic marketingu vyslovených největšími odborníky v oboru jako jsou Philip Kotler, Lee Yacocca, Peter Drucker, Michael Porter aj. Kaţdá z nich je poplatná době, ve které vznikala a byla formulována, také odpovídá tehdejšímu stupni vývoje marketingového myšlení. V posledních letech obsahují všechny definice společnou základní myšlenku. „Marketing je lidská činnost vykonávaná ve vztahu k trhu. Je to práce s trhy, která sleduje realizaci potenciální směny, s cílem uspokojit lidské potřeby a požadavky.“9 Lze jej charakterizovat jako filozofii podnikání a jako systém funkcí.

2.1 Marketingové řízení a výzkum Z definice podstaty marketingu lze odvodit hlavní úlohu řízení procesu marketingu. „Řízení marketingu zahrnuje analýzu, plánovaní, realizaci a kontrolu programů určených pro tvorbu, vybudování a udržování vzájemně výhodné směny a vztahů s cílovými trhy. Spoléhá se na analýzy potřeb, požadavků, vnímání a preferencí cílového trhu využívané jako základ pro efektivní a účinný design, cenovou politiku, komunikaci a distribuci výrobku. (Philip Kotler).“10 Z obou definic můţeme odvodit vzájemný těsný vztah → marketing jako soubor aktivit slouţí k zabezpečení marketingové koncepce řízení firmy.

9 10

CETLOVÁ, Helena. Marketing sluţeb. Praha: BIVS, 2002, str.10. CETLOVÁ, Helena. Marketing sluţeb. Praha: BIVS, 2002, str.10.

-21-

Koncepce řízení vyjadřuje, jak můţe firma na trhu co nejefektivněji dosahovat svých stanovených cílů. Stanovení cílů je úkolem strategického marketingového řízení, které definujeme jako proces, jehoţ prostřednictvím identifikujeme cílový trh a volíme strategie zajišťující plnění stanovených cílů. Popis procesu strategického řízení:  stanovení cílů,  provedení SWOT11 analýzy,  marketingový výzkum,  volba cílového segmentu trhu,  stanovení strategie a metody,  tvorba marketingového plánu12. Skutečné moţnosti dosaţení cílů firmy zjistíme vyuţitím SWOT analýzy (zhodnocení silných a slabých stránek, příleţitostí a hrozeb), jejímţ smyslem je určení reálné pozice firmy ve vztahu k vnějšímu a vnitřnímu prostředí. Stanovení cílů vedoucím pracovníkům firmy umoţňuje:  vidět konkrétní úlohu kaţdého pracovníka ve firmě,  činit závazná rozhodnutí,  stimulovat aktivitu a motivaci,  analyzovat odchylky a měřit úspěšnost plnění stanovených cílů13. Cíle musejí splňovat základní předpoklady a pravidla, tj. musejí být měřitelné, reálné a motivující. Východiskem stanovení cílů je neustále aktualizovaný marketingový výzkum – marketing research. „Marketingový výzkum je proces při němž se organizovaným a systematickým způsobem provádí sběr, analýza a zpracování všech typů informací.“ 14 11

Zdroj: Zkratka SWOT je tvořena počátečními písmeny anglických výrazů strengths (silné stránky),

weaknesses (slabé stránky), opportunities (příleţitosti) a threats (hrozby). 12

Zdroj: CETLOVÁ, Helena. Marketing sluţeb. Praha: BIVS, 2002, str.16.

13

Zdroj: CETLOVÁ, Helena. Marketing sluţeb. Praha: BIVS, 2002, str. 17.

14

CETLOVÁ, Helena. Marketing sluţeb. Praha: BIVS, 2002, str. 29.

-22-

Původně byl průzkum zaloţen na přímém pozorování, s odstupem času se v důsledku velké hospodářské krize začal klást důraz na nákladové analýzy, efektivnost skladování,… Přibývání konkurence vedlo k sestavování prodejních analýz, na základě kterých se upravoval i výrobní plán. Výzkum zájmového trhu obsahoval jiţ korelační analýzu na základě vybraných souborů respondentů. Postupem času docházelo ke zdokonalování technik dotazování a metodika se rozšířila o regresní metody a distribuční analytické postupy. Dále se pak objevila celá řada matematických aplikací, došlo k pokroku statistických analýz, modelování a operačního výzkumu. Po zavedení počítačů došlo k gigantickému nárůstu objemu a rozsahu, ale i metodice zpracování trţních informací. S nárůstem metodické náročnosti průzkumů se prosazují specializované firmy, které poskytují sluţby v celosvětovém rozsahu. Na národních úrovních existuje celá široká škála firem s obdobnou specializací pro dílčí výzkumy typu focus group, mystery shopping, benchmarking,… S ohledem na trendy globalizace světové ekonomiky je přístup na zájmový trh stále těsněji spjat s informacemi a jejich vyuţíváním v manaţerských rozhodovacích procesech. Marketingový výzkum účinně a efektivně pomáhá při odhadech prováděných předem a při ověřování skutečnosti následně, a to v celé řadě oblastí, procesů a jevů souvisejících s firmou, trhem a konkurencí. Rozlišujeme čtyři hlavní části marketingového výzkumu podle marketingových kategorií a nástrojů a čtyři podle objektu zkoumání. Způsoby dělení uvádíme v přiloţené tabulce. Tabulka č. 1 - Členění marketingového výzkumu ČLENĚNÍ MARKETINGOVÉHO VÝZKUMU HLEDISKO

TYP

Marketingové kategorie a nástroje

Výzkum trhu Výzkum produktu Výzkum cen Výzkum marketingové komunikace

Objekt zkoumání

Průzkum produktu Spotřebitelský průzkum Průzkum prodeje Průzkum propagace

Zdroj: CETLOVÁ, Helena. Marketing sluţeb. Praha: BIVS, 2002 -vlastní úpravy.

-23-

Z hlediska

procesu

porovnávání

vlastní

efektivnosti

bych

zmínila

metodu

BENCHMARKING. Je to významný nástroj pro zjištění a určení toho, jak ostatní firmy a organizace vytvářejí systémy kvality. Představuje nepřetrţitý, systematický proces vlastní efektivnosti - v parametrech jako je produktivita, kvalita a praktické provádění – s organizacemi, které reprezentují špičku v oboru. Metodu lze členit na tyto kategorie:  interní – specializuje se na porovnání procesů v jedné organizaci ) např. mezi podřízenými, prodejními týmy,…);  externí – zaměřuje se na porovnání podobných operací organizace s jinou organizací působící ve stejném oboru, a to v tuzemsku i v zahraničí;  funkční – porovnává procesy a firmy rozdílných oborů. Dalším krokem procesu řízení strategie je proces segmentace, který prochází čtyřmi etapami:  volba

proměnných

segmentace:

geografické,

demografické,

psychografické,

behaviorální;  popis a analýza kaţdého ze segmentů;  výběr jednoho nebo více cílových segmentů;  příprava marketingového mixu. Výchozí pro segmentaci je identifikace všech moţností účelného členění trhu tak, aby to poslouţilo co nejefektivněji tvorbě marketingové strategie. Kriteria volíme podle výsledků jiţ zmíněného marketingového výzkumu trhu. Častěji neţ jediné kriterium se volí více kriterií. Důleţitá je proto optimální kombinace těchto kriterií. Výsledkem by mělo být takové vytvoření informačních souborů, které umoţní reálné a ekonomicky efektivní strategické rozhodování. Segmentace dává mnoho moţností, jak se efektivně zaměřit na konkrétního potencionálního zákazníka. Ne kaţdý se však dá zařadit do konkrétního segmentu. Je mnoho zákazníků, jejichţ preference jsou různé, a to v různých oblastech lidské činnosti. Velmi důleţitým faktorem segmentace trhu je zpětná reakce zákazníka a tou je jeho odezva. Firma, která identifikuje trţní příleţitosti jednotlivých segmentů, stojí před zásadním rozhodnutím, do kterého segmentu vstoupí. -24-

Zhodnocení stavu a vývojových tendencí v segmentech je podkladem pro důleţitá strategická rozhodování. Jakmile firma definuje své cíle je potřeba stanovit postup k jejich dosaţení tj. zvolit strategii a metody. „Strategie znamená volbu cílového segmentu, rozhodnutí o vlastním konkurenčním postavením firmy a vývoj politiky marketingového mixu tak, aby stanoveného cíle bylo dosaženo.“15  analýza situace firmy pomocí matic16 – analýza portfolia firmy je zpravidla podkladem pro marketingové strategie, jak expandovat na cílový trh;  určení pozice na trhu – firma rozborem svých produktů a sluţeb pomocí těchto matic zjistí, kterým činnostem, produktům a sluţbám by měla dát přednost a od kterých se případně distancovat tj. jaké postavení na trhu chce zaujímat;  postavení firmy na trhu (positioning) – vědomé vytváření představy klientů o firmě, značce jejích produktů a sluţeb, tak aby firma byla rozeznatelná od druhé. Po volbě strategie je dalším krokem v procesu řízení tvorba marketingového plánu, který je praktickým vyjádřením zmíněné strategie. Skládá se ze seznamu činností s přesným stanovením dat, nákladů, popisu materiálních, lidských a finančních zdrojů a jmen odpovědných pracovníků. Aby mohl marketingový plán splnit svůj účel musí být realistický, úplný a dostatečně podrobný. Musí obsahovat závazek pro vrcholové vedení a motivovat všechny, kdo se jeho naplňování účastní. Dobrým a účinným, ale s dostatečnou dávkou flexibility, můţe být jen plán šitý na míru. Hlavní etapy plnění marketingového plánu:  plánování / příprava – umoţňuje později zhodnotit podnikatelský úspěch, případně provádět úpravy;  organizace – vytvoření optimální organizační struktury za účelem dosaţení zvolených cílů;

15

CETLOVÁ, Helena. Marketing sluţeb. Praha: BIVS, 2002, str. 20.

16

Matice Bostonské poradenské skupiny; Matice McKinsey; Ansoffova expanzivní mříţ; Porterův diamant.

-25-

 realizace – patří sem komunikace, koordinace, informování, motivace, dohled a hodnocení;  kontrola – napomáhá k vyhodnocení míry splněných stanovených cílů a slouţí k ponaučení pro realizaci projektů do budoucna.

2.2 Marketingový mix Z pohledu podnikového pojetí – marketingový mix zahrnuje čtyři základní nástroje marketingového mixu. Cílem je co nejvhodnější kombinací těchto faktorů dospět k nejefektivnějšímu vyuţívání vnitropodnikových zdrojů a současně uspokojovat co nejlépe spotřebitele výrobku či sluţby. Jde tedy o optimální kombinaci jednotlivých nástrojů marketingového mixu z pohledu firmy (banky) a uţivatele (klienta). Konkrétní nástroje marketingového mixu – koncepce čtyř/sedmi P:  produkt (product);  cena (price);  místo (place) – distribuce;  marketingová podpora (promotion) – marketingová komunikace;  účastníci prodejního procesu (participants);  proces (process);  fyzická přítomnost na trhu (physical evidence). Cílem řízení nástrojů komunikace je zvýšení trţní hodnoty produktů. Při chybném rozhodnutí však mohou mít významný negativní dopad. „Marketingový komunikační mix představuje souhrn nástrojů komunikace, které firma používá k prosazení svých marketingových záměrů na určeném trhu.“17 S rostoucí konkurencí, nasyceností trhu, komunikačními moţnostmi danými technologiemi a budovanou infrastrukturou vznikají a jsou vyuţívány nové formy marketingové komunikace. Všechny řadíme do sféry:  reklamy;  podpory prodeje; 17

Zdroj: CETLOVÁ, Helena. Marketing sluţeb. Praha: BIVS, 2002, str. 138.

-26-

 public relations;  přímého prodeje. Někdy se v odborné literatuře pro tyto oblasti uţívá pojem komunikační kanály.

2.3 Marketingová komunikace Neboli také promotion, propagace a je jedním ze čtyř hlavních prvků marketingového mixu. „Zahrnuje všechny typy a formy komunikace, kterými se firma snaží ovlivnit znalosti, postoje a chování zákazníka ve vztahu k nabízeným produktům a službám.“18 Do marketingové komunikace patří nejen komunikace se zákazníky, ale i s akcionáři, s finančními

institucemi,

se

sdělovacími

prostředky,

se

zaměstnanci,

vládními

organizacemi, apod. Detailněji popisuji v kapitole č. 4.3.2 Externí a marketingová komunikace. Komunikace jako nástroj marketingového mixu Uměním marketingu je pomocí nástrojů marketingového mixu a s vyuţitím všech disponibilních zdrojů firmy reagovat na potřeby a přání zákazníků. Jedním z nástrojů k uspokojování potřeb je právě marketingová komunikace. Firma komunikuje s celou řadou partnerů, prostředníků, dodavatelů, zákazníků a veřejností v rámci tzv. vnější neboli externí komunikace a při vnitřní neboli interní komunikaci se obrací na vlastní zaměstnance. V obou případech existuje vzájemná zpětná komunikační vazba.

2.4 Komunikační kanály Reklama, účastníci procesu reklamních aktivit, reklamní kampaň, public relations (PR) – styk veřejností ve sféře sluţeb, podpora prodeje, přímý marketing. Vyuţitím komunikačních kanálů se detailněji zabývám v kapitole č. 3 Firemní komunikace, kde se zaměřuji na vyuţití firemní komunikace v praxi.

18

Zdroj: CETLOVÁ, Helena. Marketing sluţeb. Praha: BIVS, 2002, str. 131.

-27-

2.5 Integrovaná komunikace Prudký technologický rozvoj, globalizace a rozsáhlé sociální změny sebou nesou obrovský tlak. Pokud chceme zajistit firmě úspěch a podstatnou konkurenční výhodu, která nás odliší od konkurence a přinese nám věrnost srdcí našich zákazníků, je zapotřebí opustit od starého receptu investovat obrovský rozpočet do mediální reklamy. Nastává doba tzv. integrované komunikace. Integrovaná komunikace znamená:  jednotnou komunikaci, tj strategickou koordinaci všech produktových o firemních sdělení – jako předpoklad vyhraněného ţádoucího image;  sladěné a optimalizované uplatňování vhodných komunikačních nástrojů – jako předpoklad účinnější komunikace;  obousměrná komunikace se všemi relevantními zájmovými a cílovými skupinami podniku. Zájmovými a cílovými skupinami se myslí: vlastník - „mateřská společnost“, zaměstnanci, management, odbory, klienti, média, dodavatelé, investoři do cenných papírů vydaných společností, investoři do akcií, analytici, ratingové agentury a regulátoři. Integrovaná komunikace je vysoce účinná. Stává se prostředkem k jasné profilaci a tedy zdrojem dlouhodobé konkurenční výhody organizace. Celkově můţe integrovaná komunikace ovlivnit nejen to, co a jak firma říká o svých výrobcích, ale téţ co a jak dělá. Integrovaná komunikace, někdy také zvaná integrovaná marketingová komunikace, tak nabízí podnikům cestu k udrţení a posílení trţní pozice na začátku 21. století19.

2.6 Outsoursing V současné době je outsourcing jiţ světovým trendem společnosti, který řeší kaţdodenní problémy dnešních firem. Outsourcing20 je proces, při kterém společnost deleguje vedlejší činnosti a práci ze své interní struktury na externí entitu (subkontraktora) specializovaného na provádění těchto

19

Zdroj: HORÁKOVÁ, Iveta. STEJSKALOVÁ, Dita. ŠKAPOVÁ, Hana. Strategie firemní komunikace.

20

Zdroj: 01/2007 - http://cs.wikipedia.org/wiki/Outsourcing.

-28-

operací. Outsourcing se povaţuje za obchodní rozhodnutí, které má vést ke sníţení nákladů a

k zaměření

se

na

důleţitější

úkoly

v rámci

výrobního

procesu

související

s konkurenceschopností. Mezi nejčastější objekty outsourcingu patří správa SW aplikací, správa firemního e-shopu, zajištění chodu počítačových sítí, sluţby počítačového centra, řízení určité části firmy, včetně lidských zdrojů a nebo právě realizace změny PR aktivit, tvorba komunikačních kanálů, změna strategie společnosti a její firemní kultury, které jsou analyzovány v této práci. Jako příklad uvádím agentury, které se v ČSOB podílejí na činnostech spojené s realizací PR aktivit, tvorbě komunikačních kanálů, změny strategie a firemní kultury:

BISON&ROSE Obrázek č. 1 - Logo BISON&ROSE

Zdroj: www.bisonrose.cz; 19.2.2009

BISON&ROSE poskytuje sluţby v oblasti korporátní komunikace, public affairs, produktového PR nebo krizové komunikace, jak v ČR, tak i na evropských trzích. Klienti společnosti se rekrutují z finančního sektoru, průmyslu, dopravy, stavebnictví, farmacie či veřejného sektoru. V ČSOB se BISON&ROSE jako hlavní agentura podílí na tvorbě komunikačních plánů a strategií, realizuje dle zadání širokou škálu PR aktivit, včetně spolupráce při řešení krizových situacích.

Botticelli Obrázek č. 2 - Logo Botticelli

Zdroj: www.botticelli.cz; 19.2.2009

-29-

Agentura Botticelli poskytuje sluţby v oblasti strategická a marketingová komunikace. Zaměřuje se na firmu klienta, komunikuje hodnoty a cíle společnosti, pečuje o její dobré jméno a důvěryhodnost. Dále tvoří prostor pro další bezproblémový rozvoj, růst a úspěšnost. Je jedním z klíčových prvků pro vytvoření pozice na trhu a její stability. Celkově tedy vytváří takový pohled na firmu, jakým si firma sama přeje být viděna z hlediska svých strategických cílů21. V ČSOB se agentura Botticelli specializuje na lifestyle media.

AC & C, Public Relations, s.r.o. Obrázek č. 3 - Logo AC & C, Public Relations, s.r.o.

Zdroj: www.accpr.cz

Agentura AC & C, Public Relations, s.r.o. nabízí komplexní sluţby v oblasti public relations a komunikace22.  Strategické poradenství při tvorbě a realizaci komunikačních projektů.  Poradenství a zajišťování vztahů s médii, pořádání tiskových konferencí a tvorba tiskových materiálů.  Strategické konzultace při předcházení nebo výskytu komunikační krize.  Pořádání produktových launchů.  Pořádání prezentací, přehlídek a zvláštních akcí.  Vydavatelská činnost: interní a klientské magazíny, prospekty, výroční zprávy, grafické sluţby.  Komunikace se zaměstnanci, zákazníky a obchodními partnery.  Komunikace s místními orgány. V ČSOB poskytuje PR sluţby ČSOB Pojišťovně. 21

Zdroj: www.botticelli.cz; 19.2.2009.

22

Zdroj: www.accpr.cz; 19.2.2009.

-30-

3. Firemní komunikace Tato kapitola se zaměřuje na definování strategie firemní komunikace a analýzu stavu firemní komunikace i nástrojů jednotlivých oblastí komunikace, který mi je firemní identita, firemní kultura, interní komunikace, externí komunikace a vztahy s investory. S ohledem na firemní kulturu jsou na základě analýzy navrţeny efektivní formy komunikace.

3.1 Strategie firemní komunikace Existence a prosazování firemní strategie se významně promítá do celkových výsledků a růstového potenciálu kaţdé firmy. Zároveň představuje jednu z klíčových funkcí organizace, která prolíná všemi jejími činnostmi a procesy. Úspěch firmy spočívá ve vyuţití komunikace jako strategické funkce. Jedním ze zaklínadel úspěšné strategie je odlišnost. K tomu, aby byl náš výrobek, sluţba či sdělení poutavé, jedinečné a lákavé, musíme dobře rozumět těm, komu jsou určeny. Jedné z oblastí, které je zapotřebí se věnovat je vztah mezi zákazníkem a značkou – produktovou i firemní. Je to vztah křehký a emocionální, který tkají celé týmy marketingových a komunikačních odborníků. Druhou oblast tvoří firma jako ţivý organismus a její kontakty a vztahy, které rozvíjí se všemi svými rozmanitými zájmovými skupinami. Vnitřní prostředí firmy se setkává s vnějším a její vize, filosofie a hodnoty ovlivňují úroveň, směr, smysl a kvalitu této interakce. Strategická firemní komunikace vědomě a cíleně propojuje mnoţství těchto prvků. Kaţdá komunikační strategie je jedinečná a její výsledný vzhled a povaha záleţí na citlivém umění výběru vhodných módních doplňků. Neplatí rovnítko mezi mnoţstvím pouţitých nástrojů a úspěchem. Strategické oblasti komunikace: 1. reputace – budování pozitivního obrazu firmy neboli „image“; 2. koordinace komunikace, činností a procesů v rámci firmy i mimo ní; 3. firemní kultura – rozvoj sdílených hodnot společnosti.

-31-

3.2 Pevný základ firemní komunikace Podniková vize „kdo jsme a kam směřujeme“ „Skutečná podniková vize je strategický dokument, který vyjadřuje smysl existence podniku, pomáhá určovat podnikatelské cíle a usměrňuje způsoby jejich dosahování prostřednictvím společných hodnot sdílených všemi pracovníky.“23 V dnešním rychle se měnícím ekonomickém a konkurenčním prostředí se základní devizou kaţdé organizace stává schopnost rozpoznat nové příleţitosti a rychlost, s jakou se dokáţe přizpůsobit novým podmínkám. Se zrychlováním tempa vývoje technologií, a s tím, jak se mění potřeby zákazníků stoupají nároky na rychlost, flexibilitu, individuální rozhodování a samostatnost. To vše vede k vytváření co nejjednodušších organizačních struktur, posilování pravomoci lidí „v popředí“ a dělení firem na relativně nezávislé týmy. Takto vytvořené samostatné celky zaměstnanců jsou téměř nekontrolovatelné a není moţné je řídit. K tomu nám napomáhá jasná podniková vize, která umoţňuje, aby relativně nezávislé osoby, týmy a pobočky sledovali stejný směr. Sdílená vize usměrňuje a řídí jejich samostatné rozhodování. Určení základních hodnot a smyslu existence podniku je mnohem náročnějším úkolem, neţ se zdá. Musíme mít na paměti, ţe vytváříme soubor základních principů, na kterých stojí nebo teprve bude stát, celý náš podnik. A nejdůleţitější je, ţe je to soubor principů, kterým všichni lidé v tomto podniku věří a řídí se jimi. Počínaje vedením, které musí stanovenou vizi skutečně ţít, protoţe jinak se z ní stane zdroj cynických vtipů mezi zaměstnanci. Zveřejněním svých hodnot a principů se podnik zavazuje k jejich dodrţování vůči všem zájmovým skupinám tj. zaměstnancům, zákazníkům, akcionářům, obchodním partnerům i veřejnosti obecně. Deklarované hodnoty se musí uvnitř společnosti promítat do všech systémů a struktur tj. od hodnocení a odměňování přes organizační strukturu aţ po vzhled a vybavení firemních prostor. Navenek podniková vize říká „kdo jsme“, a sděluje okolí, ţe máme odvahu vystoupit z ulity a říci: „ toto jsou naše hodnoty, toto vám slibujeme“.

23

HORÁKOVÁ, Iveta. STEJSKALOVÁ, Dita. ŠKAPOVÁ, Hana. Strategie firemní komunikace.

-32-

Vize má určovat směr a poskytovat patřičnou kontrolu. Je to závazek, který si podnik dává vůči svým zaměstnancům, zákazníkům a vnějšímu okolí. Aby opravdu plnil tuto kontrolní roli, musí všechny strany obsah tohoto závazku znát.

3.3 Analýza stavu firemní komunikace Na kaţdou společnost pohlíţíme jako na ţivý organismus. Cílem je ve firmě vytvářet podobně fungující komunikační systém, jaký je vytvořen v kaţdém ţivém organismu. Velkou pozornost věnujeme zejména cestě a metodám vyhodnocování zpětné vazby od jednotlivých součástí systému. Tím, ţe vaše ruka klikne na vámi vybraný odkaz, se dostanete na příslušnou stránku. Ruka udělala přesně to, co jí nařídil mozek. Chování ruky je samozřejmé a vaše pokyny bude vykonávat neustále. V těle je komunikační systém jiţ vytvořen a většinou funguje bez problémů. V případě, kdy hrozí nějaká konfliktní situace, objeví se varovné signály, jejichţ intenzita se stupňuje. Představte si například, ţe na kliknutí myši bude potřeba vyvinout větší sílu, neţ kterou ruka zvládne. Mozek to ve chvíli zadání příkazu ještě neví. Tuto informaci dostane aţ ve formě zpětné vazby od ruky. Logické by bylo tuto informaci přijmout, správně vyhodnotit a hledat jinou cestu. Pokud se tak nestane, mozek pravděpodobně nařídí ruce tlačit tak dlouho, dokud se nevyčerpá nebo nezlomí. Tomu se samozřejmě dá předejít. A tak tomu je i ve

firmě, kde funguje ať uţ efektivně nebo neefektivně firemní

komunikace. Odpovědi na otázky, zda znáte skutečně realitu své firmy, zda víte, co si opravdu myslí vaši zaměstnanci, zákazníci, partneři a zda máte přehled o tom co vaše lidi motivuje, … je moţné získat pomocí existujících nástrojů. Je to soubor metod kvalitativní analýzy jak mluvené tak písemné komunikace a prostředí, ve kterém pracujeme. Proč právě kvalitativní metody? Sociální a komunikační audit se stal módním pojmem současnosti, často se za tím ale skrývá poněkud povrchní a částečná sonda do ţivota organizace. V lepším případě jde o rozsáhlou analýzu vyţadující velké mnoţství statisticky zpracovaných kvantitativních dat, účasti velkého vzorku zaměstnanců a tedy analýzu značně nákladnou. Kvantitativní metody nejsou navíc ideální k měření tak zvaných „měkkých“ obtíţně měřitelných dat. Kvalitativní metody, které pouţíváme při analýze konkrétní firemní reality umoţňují velmi rychle a průkazně, s přijatelnými náklady určit -33-

tato „měkká“ data jako jsou hodnoty, názory, postoje, vztahy, úroveň komunikace, záměry, strategie, účinnost porad a školení, firemní komunikace, motivačních potřeb jak ve vlastní organizaci, partnerů tak i u konkurence. Základem je sběr dat ať uţ metodou sběru fyzických stop, pozorování, volnými rozhovory s malými skupinami nebo jednotlivci (cca do 10 lidí), obsahovou analýzou firemní komunikace a informačních toků.24 Jak uţ jsme si naznačili, cílem analýzy je identifikovat slabé a silné stránky v systému firemní komunikace, formulovat případné problémové okruhy a ohniska s konfliktním potenciálem uvnitř i vně firmy. V neposlední řadě analýza odhalí jiţ probíhající skryté konflikty. Hodnocení současné situace Součástí hodnocení je zejména srovnání současného stavu firemní komunikace se stavem ţádoucím, určení rizik a případných důsledků při propuknutí konfliktů zjištěných v předchozí analýze. Analýza nám umoţňuje zjistit připravenost lidí na změnu v organizaci, změřit posuny v komunikaci, úrovni loajality, kvality tréninku zaměstnanců. Zjistit slepá místa ve firemní komunikaci, která způsobují časové a finanční ztráty. Zjistit vztahy v pracovních skupinách a týmech (soudrţnost, flexibilita, vědomí příslušnosti k firmě). Ověřit, zjistit co motivuje a stimuluje zaměstnance. Zjistit, co by lidé ocenili v oblasti řízení organizace a vedení lidí. V oblasti strategie můţeme odhalit postoje, firemní strategie, záměry, skrytá sdělení jednotlivců, týmů,… Dále pak můţeme posoudit soulad marketingové komunikace firmy s její strategii a dlouhodobými záměry. Také analyzovat marketingovou strategii konkurence analýzou jejích veřejně dostupných informací. Můţeme určit, které argumenty budou pro prodej a marketing účinné a kterým je třeba se vyhnout. Analyzovat účinnost dopadu „public relations“ aktivit na veřejnost a řadu dalších. Návrh řešení Stanovit podrobný plán na odstranění slabých míst v komunikaci firmy. Součástí je také plán na vytvoření systémových opatření, která slouţí k preventivnímu zjišťování a včasnému odhalování vznikajících konfliktních situací. Navrhnout optimální uspořádání prodejního, pracovního prostoru a podmínek pro zaměstnance. Navrhnout nové programy, principy, postupy, procesy a inovace v organizaci. A v neposlední řadě i efektivní formu vnitřní komunikace.

24

http://www.agora-praha.cz/page-analyza-firemni-komunikace.html / 31.7.2008.

-34-

Zavedení řešení do realizace Postupná implementace změn do systému řízení firmy a podpora při vlastní realizaci. Vytvoření důsledného manaţerského systému se zaměřením na dosaţení obchodních výsledků a rozvoj lidské výkonnosti. Nové definování pracovních rolí, komunikace a nových principů organizace společnosti. Systematické sledování pokroků v dosaţení změn a dodrţování pravidel efektivní komunikace. Vyhodnocení Vyhodnocení výsledků realizace a ukončení projektu nebo jeho etapy.

3.4 Mezinárodní komunikace a komunikace mezi kulturami V současnosti25, kdy funguje otevřená ekonomika se denně střetáváme s jinými kulturami. Ať uţ je to při obchodování nebo, ţe podniky a společnosti ve kterých pracujeme vlastní zahraniční akcionáři, stáváme se účastníky interkulturální komunikace. V ČSOB je účastníkem interkulturální komunikace vlastník belgická KBC. Naučit se dobře komunikovat nad rámec své kultury znamená projít třemi základními fázemi dovednosti učení této dovednosti: uvědomění si rozdílnosti kultur, získání znalostí i jiných kulturách a vlastní zkušenosti s aktivní komunikací. V mezinárodní komunikaci existuje několik technických, psychologických i jazykových bariér. Pro mezinárodní komunikaci platí staré zlaté pravidlo „ Nevyužívejte toho, že druzí nejsou dostatečně obeznámeni s vaším jazykem a vašimi zvyky, jestliže nechcete, aby oni sami využívali vaší neznalosti jejich jazyka a zvyků. Důkladně se připravte. Pokud jsou druzí připraveni hůře než by měli, nabídněte jim pomoc a podporu bez vyvyšování se nebo podrážděnosti způsobené nechápavostí druhé strany.“26 Zdvořilost je v mezinárodní komunikaci základním pravidlem. Pravidla a omezení jsou v kaţdé zemi jiné. Zjistit si například v průvodci, jaká jsou, a jaká míra formálnosti je zapotřebí je jedním z nejdůleţitějších a nejzákladnějších kroků, jenţ by se měl podniknout. Spoustu důleţitých informací můţeme vyčíst z knih určených pro podnikatele, které jsou dostupné na trhu. Neobchodní stránky obchodní komunikace mohou být v některých případech velmi důleţité. Důleţitou roli hraje způsob oslovení, oblékaní, znalosti zvyků, vlastností a kultury, národní a etnické identity, i vědomosti o partnerovi s kterým jednáme. 25 26

Rok 2009. HURST, Bernice. Encyklopedie komunikačních technik.

-35-

K nejvíce řešeným problémům patří jazyková bariéra. Nejčastější potíţe vznikají tím, ţe se tváříme, ţe všemu rozumíme. Je mnohem lepší přiznat svou neznalost a nevědomost. To je povaţováno za přijatelné. Dalším problémem jsou interkulturní odlišnosti. Například ve vyjadřování emocí, vyjadřování zdvořilosti a rituály omluv a proseb. Problémy v komunikaci mohou vznikat i prostřednictvím techniky. Výběr komunikačních kanálů a způsob komunikace tj. psané, mluvené, obrazové závisí jednak na obecně platných faktorech (počet a charakter příjemců, vztahy k příjemcům, komplexnost, přesnost, důleţitost zprávy, originalita nebo rutina, fyzická vzdálenost, potřebná rychlost doručení, potřeba zpětné vazby a náklady) nebo na faktorech kulturní odlišnosti (hodnoty spojené s produkcí zprávy, její efektivnosti a způsob jakým se zprávou zachází). Dalším problémem jsou pásma časových zón. Při cestování můţe dojít ke zpoţdění dlouhého letu a uţ to nám zkomplikuje jednání. Odesíláme faxy, e-maily a nebo provozujeme telefonáty a aţ se zpoţděním si člověk uvědomí, ţe příjemce na druhé straně právě usnul.

3.5 Firemní identita a firemní kultura V prostředí silné konkurence se dobrá image a kvalitní firemní identita mění v majetek tvořící jednu z významných hodnot firmy. Budování image je dlouhodobý proces, který se neustále mění a který by se měl vytvářet s rozvojem samotné firmy. Společnosti by s ní neměly hazardovat. K jejímu poškození totiţ můţe dojít velmi rychle. Můţete ji budovat mnoho let, ale poté stačí jeden zásadní problém, jeden skandál a ztrácíte svůj dosavadní kredit. To ovšem můţe mít pro firmu dalekosáhlý dopad, neboť image úzce souvisí i s prosperitou a ziskem. Dalo by se říci, ţe jsou to dvě navzájem propojené nádoby. Dobrá image otevírá dveře na trhu s většími moţnostmi úspěchu. Firmy se musí předně věnovat své firemní identitě. Tu však není moţné ztotoţnit pouze s vizuálním stylem, ačkoli ten tvoří její nejviditelnější součást. Firemní identitu spoluvytvářejí i komunikační aktivity, jako je např. reklama, public relations, sponzoring a dále i samotná firemní kultura. Všechny tyto oblasti je třeba systematicky a s jasnou strategií budovat a rozvíjet. Image společnosti se navíc v průběhu času neustále mění a nezůstává konstantní. Nelze se tedy spolehnout na to, ţe jiţ máme dobrou image a nemusíme na ní dále pracovat.

-36-

3.5.1 Firemní kultura Podmínkou, aby firma působila zdravým dojmem, je vybudovaná zdravá firemní kultura. Firemní kulturu můţeme definovat jako sbírku hodnot, symbolů (firemní logo), podnikových hrdinů, rituálů a vlastních dějin, které působí pod povrchem a mají velký vliv na jednání. Také jako vnější projevy společenského styku, architekturu a vybavení pracovišť, oslavy, podnikový ţargon, oblečení apod. Můţeme říci, ţe je určitým mixem vlastních přesvědčení, podnikové ideologie, rituálů a mýtů. Dále ji pak můţeme definovat jako vzorec základních a rozhodujících představ, které se osvědčily a jsou chápány jako všeobecně platné. Tím vším je firemní kultura. Někdo můţe říci, ţe firemní kultura je pouze to, co patří k tzv. sezkkým sloţkám podnikových vztahů a procesů, a jako taková nemůţe být pevně uchopena, popsána a uţ vůbec nemůţe být ze shora řízena. V této kapitole se zaměřím právě na to, ţe firemní kultura je záleţitost, která můţe být plánovitě pěstována, musí být prosazována shora a ţe pokud je někde firemní kultura špatná, je to chyba manaţerů nebo vlastníků firmy nebo obou. Toto vše souvisí s přesvědčením, ţe firemní kultura se dá ovlivňovat nejen na úrovni základních stavebních kamenů budov, zařízení a vzhledu pracovišť, ale i na úrovni mezilidských vztahů, tj. vztahů mezi zaměstnanci, mezi zaměstnanci a manaţery a mezi zaměstnanci a klienty. Význam této sloţky firemní kultury, prezentované v podobě mezilidských vztahů, ovlivňuje nejen image firmy a její úspěšnost na trhu, ale i samotný ţivot zaměstnanců. Většina z nich pracuje, protoţe práce je především zdrojem finančních prostředků pro ně i jejich rodinu. Ale i přesto je kvalita výše uvedených mezilidských vztahů významnou součástí jejich ţivota, přináší jim uspokojení a přispívá k jeho naplnění. Můţeme tedy říci, ţe zdravé jádro firmy tvoří zaměstnanci, kteří znají a akceptují poslání, vizi, strategii a hodnoty firmy pro kterou pracují a svým korektním jednáním přispívají k jejímu dobrému jménu. Jsou nejdůleţitějším bohatstvím firmy a proto je třeba je MOTIVOVAT, RESPEKTOVAT, aby měli radost ze své práce a plně se realizovali27. Proto také je nezbytně důleţité, aby právě zaměstnanci byli vţdy a včas seznámeni se základními informacemi o celé společnosti, s její organizační strukturou, představiteli, strategií a jejími záměry, a v neposlední řadě i hospodářskými výsledky. Problematikou interní komunikace se budu detailněji zabývat v kapitole č. 3.6 Interní komunikace.

27

Němec O.: Řízení personálního a sociálního rozvoje zaměstnanců v organizacích, Praha, Oeconomica, 2002.

-37-

3.5.1.1 Národní firemní kultura a organizační struktury Organizační struktury společností se v mnohém utvářejí na základě kultur zemí, ve kterých vznikly a kde působí. Nejde jen o vlastní uspořádání organizace, ale především o stanovení jakýchsi pravidel, která nám určují pracovní pozice a role pracovníků. Tato pravidla tvoří souhrn, který se nazývá tzv. byrokratický rámec. Popisováním různých typů těchto pravidel vlastně mluvíme o typech byrokracie. Pravidla vyjadřují, kdo jakou činnost bude dělat, včetně výše odměny, kterou za to obdrţí a také včetně stanovených postihů v případě, ţe nesplnění své pracovních povinnosti. V ideálním případě je tato byrokracie neosobní ve smyslu, ţe pracovníkům stanovuje pravidla bez ohledu na to, jaké postavení mají mimo společnost, kde pracují. Společnost je v organizačním smyslu důleţitější neţ jednotlivec a jeho zájmy se staví aţ za zájmy společnosti, ve které pracuje. Pro udrţení celistvosti, kompatibility a funkčnosti společnosti má tento byrokratický rámec svůj smysl a nelze ho v této souvislosti chápat v negativním smyslu28. Dle dvou základních kulturních dimenzí lze uvést určitou typologii organizační organizačních struktur, které se vztahují k národním kulturám a vymezují charakter organizační byrokracie. Jedná se o vyhýbání se nejistotě a respekt moci. Obrázek č. 4 – Typy organizačních struktur ve vztahu ke dvěma dimenzím národní kultury (Hofstede, 1984) a (Meade, 1994).

Zdroj: Ivan Nový a kolektiv. Interkulturální Management Lidé, kultura a management. Grada Publishing 1996. 28

Ivan Nový a kolektiv. Interkulturální Management Lidé, kultura a management. Grada Publishing 1996.

-38-

Plná byrokracie – pyramida

- v takovéto společnosti má mimořádný význam

hierarchická struktura, která přesně vymezuje postavení všech jednotlivců. Nadřízení očekávají a vyţadují respekt a úctu od všech, kteří jsou hierarchicky pod nimi. I komunikace mezi nadřízeným a podřízeným funguje hierarchicky. Důsledkem toho je velké pracovní zatíţení a velká odpovědnost za vše, co se v pracovní oblasti stane. Komunikuje se formálně, výměna informací je vymezována byrokraticky a na vše existují vzory a formuláře. Neexistuje bezprostřední zpětná vazba, spíše se vytvářejí komunikační bariéry. Tento typ organizace je typický pro společnosti v Evropě. Osobní byrokracie – rodina – v tomto typu společnosti stojí na vrcholu mocenské pyramidy silný vůdce, který podnik řídí svým přímým dohledem. Na rozdíl od neosobní byrokracie, kde autorita vyplývá z organizace a je s touto organizací ztotoţňována, osobní je spojována právě s konkrétní postavou vůdce. Většinou tuto společnost tvoří lidé s příbuzenskými svazky a je u nich zřejmé, ţe je k vůdci váţe osobní vztah. Důvěra je mezi členy této společnosti zásadním poţadavkem. Tento typ organizace je rozšířený v zemích, kde se vyskytuje vysoká míra kolektivismu a zároveň vysoká míra respektu k moci. Jedná se o země jihoamerické, africké a rozhodně východoasijské. Pracovní byrokracie –stroj - tento typ byrokracie je charakteristický pro země, kde je na jedné straně malý respekt moci, nevytváří se silná mocenská struktura, ale v kultuře se uplatňuje silná potřeba vyhýbat se nejistotě. Tyto typy společností se vyznačují tím, ţe nic neponechávají náhodě, na vše jsou vţdy připravené a na vše mají nějaké řešení. Komunikace je podřízena pracovním cílům, je strojově racionální a tam, kde je efektivnější přímá cesta v komunikaci se nedodrţuje a nerespektuje pracovní přístup. Patří sem země jako Izrael, Finsko, německo a německy mluvící země. Trţní byrokracie – trh – tento model byrokracie je nejpohyblivější a je nejméně svázán pevnými pravidly. Objevuje se v kulturách, kde je jak nízký respekt moci, tak nízká potřeba se vyhýbat nejistotě. Zde se věnuje velká pozornost lidem na pracovištích, moc v tomto systému vyplývá ze skládaných sil, ne z jednoho zdroje. Komunikace probíhá kříţe kráţem bez bariér a je zaloţena na vzájemné důvěře a ochotě podělit se o informace. Mezi země s tímto modelem byrokracie se řadí skandinávské země, Holandsko a anglicky hovořící země. Dle mého názoru patřila společnost, ve které pracuji, ke společnostem vyznačující se plnou byrokracií – modelem pyramida. Od modelu pyramidy se jiţ pár let v ČSOB odkláníme. ČSOB se rozhodla změnit svou kulturu, strategii a zbavit se byrokracie. Odpovědnost a -39-

komunikace se šíří spíše plošněji - vertikálně neţ směrem nahoru a dolu – horizontálně. Pracovníci jsou sami odpovědni za své úkoly a povinnosti, rozhodovací pravomoci jsou v jejich kompetenci. V ČSOB se zrušilo formální oslovování mezi kolegy i nadřízenými a podřízenými. Oslovujeme se křestními jmény. Formuláře a vzory jsou pouţívány spíše pro zefektivnění a urychlení komunikace a práce.

3.5.1.2 Firemní kultura a řídící procesy Firemní kultura má velmi těsný vztah s řídícími procesy v podniku. Svým vlivem usnadňuje průběh a realizaci řídících procesů. Její pozitivní vliv se však projevuje jen tehdy, jeli dostatečně silná a kompatibilní s podnikovým systémem. V tomto případě vstupuje do hry synergický efekt podnikové kultury, který se projevuje v některých významných procesech jako jsou koordinace, integrace a motivace. To, ţe podniková kultura má vliv na motivaci pracovníků, máme vyzkoušeno „na vlastní kůţi“ asi všichni. Zvyšuje pracovní spokojenost v pasivním slova smyslu, ale v mnoha souvislostech má stimulační funkci, protoţe posiluje výkonnost a pracovní nasazení a ochotu pracovníků. Nejznámějšími motivátory jsou pracovní úspěch, obsah práce, odpovědnost, moţnost pracovní kariéry, moţnost osobního rozvoje. Dále pak hmotné odměňování, mezilidské vztahy, jistota pracovního místa, styl řízení, pracovní podmínky a prostředí. Níţe je uvedena známá Maslowova pyramida potřeb, která změnila pohled na motivaci zaměstnanců. Dodnes je pouţívána a dále modifikována. Obrázek č. 5 - Maslowova pyramida potřeb

5. Seberealizace potřeba rozvíjet a vyuţívat vl. schopnosti 4. Potřeby uznání ocenění druhými, sebedůvěra ve vlastní znalosti a schopnosti 3. SOCIÁLNÍ JISTOTY sounáleţitost, akceptování skupinou, neformální vztahy 2. JISTOTY BEZPEČÍ materiální, finanční zásoby, pocit bezpečí, jistota zaměstnání, zdravotní, penzijní pojištění apod. 1. POTŘEBY FIZYOLOGICKÉ jídlo, pití, spánek, teplo, útulek, přijatelná práce, mzda, plat, pracovní podmínky

Zdroj: H. Koontz, H. Weihrich – Management, McGraw-Hill, USA 1993.

-40-

Jaký vliv má na motivaci komunikace? Komunikace s vedením zaměstnance motivuje. První informace o firemní kultuře, která vypovídá o hodnotách společnosti lze velmi dobře získat podle tónu a způsobu komunikace ve firmě. Firemní kultura často významně ovlivňuje hospodářské výsledky společnosti. Samozřejmě je velký rozdíl mezi komunikací se zaměstnanci ve společnosti, která má několik desítek nebo i stovek pracovníků a ve společnosti, v které počet zaměstnanců přesahuje i desítku tisíc. Avšak základní pravidla a nástroje komunikace se zaměstnanci jsou podobné29. Společnost po zaměstnancích poţaduje sdílení firemních hodnot, stejně jako zásad jednání a chování. Cílem pracovníků útvaru firemní kultury je najít v podniku pro takové chování dostatečně silnou motivaci. Změna chování a utváření postojů však vyţaduje výraznou podporu zejména z řad manaţerů.

3.6 Interní komunikace Podstatou je horizontální a vertikální přenos informací uvnitř společnosti. Hlavním úkolem interní komunikace ve společnosti je správa informačních kanálů a to i v rámci Skupiny. Má zajistit tok relevantních informací o vizi a misi společnosti, tedy kam společnost míří a jak se ke svému cíli chce dostat. Snaţí se, aby byli zaměstnanci uvnitř jednotní, vytvářeli transparentní prostředí a jeden o druhém věděli a lépe si rozuměli. Interní komunikace je nástrojem manaţerů, kteří ji denně vyuţívají k vnitřní komunikaci se zaměstnanci. Nejde o pouhou jazykovou znalost, ale jde především o pochopení toho, kam firma míří, co je jejím cílem a jak tomuto cíli můţe napomoci konkrétní skupina zaměstnanců. Jedná-li se o společnost obchodní, hlavní důraz je většinou kladen na péči o klienta, na klientskou orientaci společnosti. Pak i v komunikaci se zaměstnanci je nutné význam organizační změny vysvětlit, především z pohledu toho, co bude znamenat pro základní cíl společnosti. Čím větší je spokojenost zákazníka, tím je zaručen větší prodej, zisk i úspěch firmy. Proto je velmi důleţité, aby se ke konkrétnímu zaměstnanci dostala i správná informace, o tom, co plánované změny budou znamenat pro něho samotného. Kromě vertikální komunikace, tedy od vedení na podřízené, v sobě zahrnuje interní komunikace ještě jednu velmi silnou stránku - zpětnou vazbu. Pokud jsou správně nastaveny komunikační toky a pokud existuje otevřenost v rámci společnosti, právě zpětná vazba můţe pomoci vedení společnosti odhalit případné problémy hned na počátku a také vést i k mnoha zlepšením, úsporám či technickým novinkám. Pro zaměstnance naopak znamená silný motivační prvek, a to 29

Abacus , PROFIT 8.1.2001.

-41-

proto, ţe se někdo zajímá o jejich nápady, starosti, výkony a někdo jim je ochoten dát příleţitost k zlepšení a uplatnění se. Vedení v menších společnostech, kde nemají příliš vysoký počet zaměstnanců, upřednostňuje pohovory se všemi svými zaměstnanci, aby provedli hloubkovou analýzu stavu ve společnosti. Ve velkých společnostech zaměstnávajících tisíce pracovníků na velkém území, je třeba nastavit kromě liniové komunikace nadřízený - podřízený také obecně dostupné komunikační kanály, pro širokou informovanost zaměstnanců. Při tvorbě takových komunikačních kanálů je třeba dbát na to, aby bylo moţné komunikovat a získávat informace také zdola nahoru. Komunikace do stran (horizontálně a laterálně) se týká zpravidla spolupráce na projektech. Interní komunikace je zdrojem informací a sdělení, co dělají ostatní. Další náplní útvaru interní komunikace je příprava a zajišťování nejrůznější firemní akcí, vydávání časopisů, monitoring tisku a zprostředkování informací. Dále také spolupráce s útvarem Lidské zdroje na přípravě a realizaci interní komunikace v oblasti sociální, péče o zaměstnance a zaměstnaneckých výhod. K hlavním nástrojům vnitřní komunikace ve velkých společnostech patří: interní časopisy pro zaměstnance, monitoring tisku, letáky, plakáty, nástěnky (klasické i elektronické), knihovna, dotazníky, sběrné schránky pro zpětnou vazbu, intranet, setkání zaměstnanců, atd. Podrobnostmi se detailněji zabývám v kapitole č. 4.3 Analýza nástrojů firemní komunikace.

3.7 Externí komunikace Úkolem externí komunikace v bance je vytváření pozitivního obrazu banky v očích laické i odborné veřejnosti prostřednictvím médií a novinářů. Kontakt těchto dvou světů zajišťuje mediální mluvčí banky, jehoţ úkolem je vytvářet pozitivní publicitu a účinně se bránit té negativní publicitě. Lidé totiţ věří tomu, co vidí v televizi nebo čtou v novinách, vnímají zprávy jako objektivní obraz reality. Přesněji řečeno útvar externí komunikace plánuje a řídí strategickou komunikaci Skupiny ČSOB – produktovou i krizovou. Zajišťuje styk s medii (media relations) a v uţším pojetí i vztahy s veřejností (public relations). Navrhuje komunikační podporu důleţitých strategických a obchodních kroků banky a realizuje ji za součinnosti obchodních segmentů. Aktivně vytváří mediální příleţitosti ke komunikaci k určeným cílovým skupinám banky (tiskové zprávy, tiskové konference, prezentace, interview manaţerů,…). Dále odpovídá na dotazy médií a připravuje tiskové podklady. -42-

V neposlední řadě poskytuje poradenství a podporu v oblasti komunikace pro manaţery a útvary banky, konzultuje důleţité texty určené cílovým skupinám banky. Útvar externí komunikace vytváří ţádoucí image ČSOB, mediální publicitu konkrétních produktů a sluţeb. Prostřednictvím produktové komunikace, která je hlavní náplní posiluje pozitivní publicitu - zájem o Skupinu a její nabídku. To znamená, ţe poskytuje informace o produktové nabídce, jejich konkurenčních výhodách a parametrech. Negativní publicitě se brání promyšlenou argumentací. Myslím si, ţe ta sice nemusí mít zásadní vliv na reputaci banky, ale můţe sníţit zájem o konkrétní produkty či sluţby (téma vysokých poplatků). Dalšími aktivitami útvaru externí komunikace je spolupráce se segmenty a marketingem na tvorbě advertoriálů neboli reklamních textů, v omezené míře také sponzoring a organizace konferencí a eventů. Podílí se tedy i na marketingové komunikaci. V neposlední řadě se věnuje spolupráci s útvarem Compliance (opatření proti legalizaci výnosů z trestné činnosti a financování terorismu, podezřelý obchod). Přestoţe externí komunikace pracuje na základě komunikační strategie a ročních a kvartálních akčních plánů, má jiný rytmus neţ zbytek banky. Aktivity musí přizpůsobovat potřebám novinářů, kteří fungují okamţitě. Stejně tak případně vzniklé krizi. Řešení krizové komunikace je dalším neméně důleţitým úkolem. K hlavním nástrojům externí komunikace ve velkých společnostech patří: tiskové zprávy, tiskové konference, veřejné vystupování – tiskový mluvčí, sponsoring, akce pro klienty, krizová komunikace, informační část internetu, atd. Podrobnostmi se detailněji zabývám v kapitole č. 4.3 Analýza nástrojů firemní komunikace.

3.8 Krizová komunikace Krizovou komunikací rozumím komunikaci firmy v situaci, kdy je její stabilita nebo pověst ohroţena negativní publicitou. Jednou z největších kauz byl spor se státem a relikty bývalé IPB. Další můţe být zpochybňování bezpečnosti klientských prostředků a údajů, podezření z kriminálního chování zaměstnanců. Cílem externí a interní komunikace je cílení informací - zformulovat sdělení „ušité na míru“ pro kaţdou cílovou skupinu. Někdy se nám můţe zdát, ţe informace jsou zkreslené nebo nepravdivé, ale není tomu tak. Jsou v souladu s etikou oboru i ČSOB. Krizová situace vyţaduje součinnost externí a interní komunikace. V případě externí komunikace se jedná o komunikaci a sdělení směrované na klienty – zákazníky mimo společnost pomocí externích nástrojů tj. médií apod., naopak -43-

v rámci společnosti se krize komunikuje pomocí interních nástrojů tj. interních komunikačních kanálů. ŘÍZENÍ KONFLIKTŮ A KRIZE Efektivní je předcházet konfliktům. Klíčem je být na potenciální krizi připraven předem, neschovávat se a reagovat rychle a promyšleně. Krize nelze přesně definovat můţe být důsledkem selhání, ale také projevem přeţití systému (jedná se o jednotlivce i systémy, které se mohou prolínat). V krizi se bortí lidé i systémy a negativní vnímání krize je zaloţeno na obavách ze změny. Pozitivní vnímání krize hledá v krizi příleţitost ke zlepšení a posílení. Zásadní manaţerská otázka – jak předcházet krizi? Neexistuje odpověď z důvodu velké různorodosti krizí. Můţeme je poznat dle varovných signálů jako jsou: neočekávaná situace, ekonomické selhání, situace, kterou nelze řešit běţnými prostředky, selhání strategie, selhání informačních toků a selhání komunikace. V současné době30 jsme se sami stali obětí krize. Mám na mysli finanční krizi, která zasáhla finanční trhy a celou řadu bank v různých zemí. Promítla se do odvětví, projevila se na hospodaření firem a ovlivnila ţivoty i nás samotných. Jak krizovou situaci zvládl management banky ČSOB? Řízenou krizovou komunikací s médii (formou tiskových zpráv, rozhovorů s médii,…) a se zaměstnanci (prostřednictvím nově vytvořených webových stránek „Interní komunikace - strategické informace“ na interním webu a dopisů směřovaných zaměstnancům od managementu) si banka, dle mého názoru, s překonáním paniky veřejnosti a zaměstnanců, udrţela svou finanční stabilitu a dobré jméno.

3.9 Vztahy k investorům Coby partnerský útvar pro ratingové agentury či investory do akcií KBC dbá o to, aby vnější vnímání odráţelo reálný stav hospodaření celé Skupiny ĆSOB. Prezentuje finanční a obchodní výsledky Skupiny ČSOB externím klientům (investorům, analytikům, vlastníkům akcií KBC, ratingovým agenturám, regulátorům - ČNB a BCPP, a dalším klientům jako jsou média).

30

Rok 2008.

-44-

Ratingová hodnocení jsou důleţitá pro udrţení konkurenceschopnosti banky (finanční marketing), posílení vztahů s protistranami (úvěrové linky, mezibankovní úvěry), získání zdrojů financování, přístup na kapitálové trhy a pro rozvoj obchodních aktivit banky. Vedle vnější orientace se útvar začíná specializovat i na sluţby interních zákazníků v celé Skupině ČSOB. Rukama zaměstnanců tohoto útvaru prochází celá řada zajímavých informací, které jsou veřejné, ale mnozí ostatní kolegové se o nich ani nedozví. Přitom tyto informace mohou pomoci pochopit některé důleţité souvislosti a být uţitečné při kaţdodenní komunikaci s klienty. K zajištění kvalitních informací pro uvedené klienty je zapotřebí plynulá komunikace se segmenty a útvary ČSOB, KBC Investor Relations a dalšími společnostmi Skupiny. K hlavním nástrojům řízení vztahu s investory patří: prezentace, výkazy, analýzy včetně srovnání s konkurencí, zprávy o výsledcích hospodaření, výroční zprávy, apod. Podrobnostmi se zabývám v kapitole č. 4.3 Analýza nástrojů firemní komunikace.

-45-

4. Případová studie V této kapitole se zaměřím na transformaci společnosti resp. banky a její firemní kultury. S ohledem na novou firemní kulturu provedu analýzu nástrojů komunikace, které banka pouţívá jako prostředek komunikace s uvedenými cílovými skupinami (zaměstnanci, management, odbory, Banka i Skupina ČSOB, skupina KBC, klienti, dodavatelé, média, vládní instituce, investoři, analytici, ratingové agentury a další).

4.1 Transformace společnosti a její vliv na firemní kulturu V této kapitole se zabývám transformací skupiny ČSOB, která v roce 2004, jako první z bankovních institucí v ČR, kompletně změnila svou vizi, strategii, firemní identitu i firemní

kulturu.

Současně

provádím

analýzu

pouţitých

nástrojů

a

uceleného

komunikačního přístupu. Jak uţ jsem jiţ jednou zmínila, firemní kultura je tvořena sbírkou hodnot, symboly (firemní logo), podnikovými hrdiny, rituály, vnějšími projevy společenského styku, architekturou a vybavením pracovišť, oslavami, podnikovým ţargonem, image a zásadami oblékání apod. Strategie a cíle Skupiny ČSOB Vizí ČSOB je být bankopojišťovací skupinou číslo 1 na českém trhu. Cílem je efektivně poskytovat finanční sluţby jejím klientům podle jejich potřeb a s vyuţitím její současné pozice zajišťovat rostoucí a udrţitelný výnos svým akcionářům. Chce být významnou a stabilní finanční skupinou, která úspěšně pokrývá všechny segmenty finančního trhu od fyzických osob přes malé a střední podniky aţ po velké korporace a instituce. Skupina ČSOB se cítí být zavázána poskytovat svým klientům stále vyšší hodnotu. V zájmu dlouhodobého udrţení své vedoucí pozice poskytovatele finančních sluţeb Skupina ČSOB zlepšuje úroveň tří základních pilířů: distribuční excelence, operační excelence a vysoce výkonná firemní kultura. Změny v rámci těchto tří oblastí jsou podporovány celou řadou konkrétních procesů, které jiţ byly spuštěny nebo budou aktivovány v blízké budoucnosti. V rámci distribuční excelence se Skupina ČSOB zaměřuje na kvalitativní posilování svých vztahů se zákazníky poskytováním komplexního finančního poradenství a sluţeb dle individuálních potřeb zákazníka. Díky posílení prodejních schopností, vyšší spolupráci a

-46-

inovaci podporuje ČSOB daleko silněji svou vícekanálovou distribuci. Koncept více značek (multibranding) a bankopojištění představují významné priority banky. Pokud jde o operační excelence snaţí se Skupina ČSOB neustále zlepšovat produktivitu a efektivitu svých procesů, a to prostřednictvím řízení procesů zaměřeným na úsporu nákladů, slučování a zjednodušování procesů. Hlavním cílem Skupiny je zvýšit kvalitu a rychlost svých procesů za současného udrţení nákladů pod důslednou kontrolou. ČSOB se snaţí o vysoce výkonnou firemní kulturu. Neustálým inspirováním svých zaměstnanců, podporováním základních firemních hodnot, standardů chování mezi nimi a rozvíjením jejich potenciálu, Skupina ČSOB systematicky pracuje na tom, aby přístup jejích lidí ke klientům dosahoval špičkové úrovně. Vnitřní proměna firemní kultury napomůţe Skupině dosahovat i nadále vysokých obchodních výsledků31. Transformace společnosti a její firemní kultury Banka dodrţováním základních hodnot pečuje o svou firemní kulturu a image. Firemní kultura zahrnuje nejen interní vztahy mezi zaměstnanci a interní pravidla, ale sahá aţ za hranice jednání s klienty. ČSOB sdílí společné hodnoty v jejím prostředí a proto umoţňuje vysoký výkon společnosti. ČSOB je firma, která poskytuje sluţby, a proto zaměření na zákazníka, zodpovědnost, motivace a spolupráce jsou jejími klíčovými hodnotami pro její obchodní úspěch. Historický vývoj sdílených hodnot ČSOB V roce 2000 se ČSOB orientovala hlavně na klientský přístup a jejími klienty byla pouze korporátní klientela. Konkurence nebyla příliš vysoká. ČSOB se po spojení s IPB začala orientovat na klienty retailu a SME. Rozšíření sdílených hodnot bylo více neţ nutností. Došlo i k vývoji a vytvoření nových bankovních sluţeb, které měli klientům nabízet víc, předčit jejich očekávání a tím jim dokázat, ţe spojení ČSOB a IPB je nijak nepoškodí. V roce 2002 se sdílené hodnoty proměňují na profesionalitu, dokonalý výkon, etické jednání, týmovou práci a dynamičnost. V roce 2004 došlo k úbytku klientů, výkonnost banky stagnovala, trţní příleţitosti sice existovaly, ale konkurence zrychlovala.

Na

základě této skutečnosti ČSOB provedla podrobné analýzy o efektivním fungování společnosti. Výsledkem podrobných analýz se zjistila spousta nedostatků. V tomto roce nastal zlom a banka se rozhodla pro vytvoření nového konceptu firemní kultury a nových

31

http://www.csob.cz/cz/Csob/O-CSOB/Skupina-CSOB/Stranky/Strategie-a-cile-skupiny-CSOB.aspx.

-47-

sdílených hodnot. Tyto hodnoty32 se značně liší od těch, které byly nastaveny v roce 2004 jak názorně zobrazuje tabulka níţe. Tabulka č. 2 - Historický vývoj sdílených hodnot ČSOB Vývoj sdílených hodnot ČSOB, a.s. 1992-2000

2000-2002 Foot-prints

Klientský přístup

Snadné bankovní sluţby

Nabízet víc (překonávat očekávání klienta) Vstřícný partner

2002 Základní hodnoty Profesionalita

2004 Základní hodnoty Profesionalita

Etické jednání /Čestnost

Etické jednání

Dokonalý výkon

Dokonalý výkon

2005 Leadership Model (pro manaţery) Klient na prvním místě. Řídíme banku jako bychom byli jejími vlastníky. Zaujmout, rozvíjet a inspirovat lidi. Překonávání hranic

Proaktivní přístup Absolutní bezpečí

Důvěryhodné jednání Týmová práce Dynamičnost

Zdroj: interní materiály ČSOB / vlastní úpravy

Sdílené hodnoty ČSOB Podprůměrné výsledky analýz o efektivním fungování společnosti byly hlavním podnětem pro vznik programu transformace ČSOB nazvaného „Modrý efekt“, který je řízen přímo generálním ředitelem společnosti. Transformace ČSOB „Modrý efekt “ Modrý efekt33 je program, který nastínil novou strategii celé Skupiny ČSOB (viz. Příloha č.1) a směřuje ke splnění vytyčených cílů do roku 2010. Transformace pro celou Skupinu představuje velmi náročný a dlouhodobý proces, který je rozdělen do tří fází:  „Diagnóza zdraví ČSOB“  „Architektura“ stanovení postupu léčby  „Implementace“ realizace kroků vedoucích ke změně Cílem transformace je pochopit trţní příleţitosti, vyuţít rostoucího trhu a významně zvýšit podíl na trhu. To však vyţaduje především inovace, které zase vyţadují schopnost rychle 32

Zdroj: Intranet ČSOB – projekt Modrý Efekt.

33

Zdroj: FORUM, informační magazín pro zaměstnance skupiny ČSOB v ČR , rok 2007.

-48-

reagovat a odhadnout budoucí vývoj trhu. Usilovat o profesionalitu, obchodní myšlení a špičkové poskytování sluţeb nejen externím, ale také interním zákazníkům. Průzkum zdraví Skupiny ČSOB Průzkum34 proběhl formou dotazování. Byl vytvořen dotazník pro všechny zaměstnance. Vyplnění odpovědí na poloţené otázky ve všech devíti zvolených oblastech netrvalo déle neţ jednu hodinu. I z těchto faktů vyplývá vysoký zájem zaměstnanců o ovlivnění směrování vlastní firmy. Tak by to mělo být. Odpovědělo 63% zaměstnanců (přesně 7030), můţeme tedy mluvit o reprezentativních výsledcích s velkou statistickou hodnotou. Analýzy dat se zaměřily na tři hlavní oblasti:  Kvalita strategického plánování.  Kvalita a efektivita nejvyššího vedení.  Systémy a procesy Lidských zdrojů. Probíhaly individuální hloubkové rozhovory se všemi manaţery společnosti z jednotlivých organizačních úrovní. Byli uspořádány diskusní skupiny s vedoucími pracovníky a zaměstnanci. A jaký byl výsledek? Průzkumem „Diagnóza zdraví ČSOB“ bylo definováno 7 nejproblematičtějších oblastí, na které se bylo potřeba zaměřit.  Chybí jasný sjednocující směr, který by měla společnost sdílet.  Nedostatečná odpovědnost za výsledky a nedostatečné pravomoci.  Přílišná upjatost na pravidla.  Nedostatečná motivace zaměstnanců.  Soft skills manaţerů a vedoucích pracovníků.  Zaměření dovnitř organizace místo na klienty a trh.  Nedostatek důvěry, spolehlivosti a souhry mezi kolegy. Aktuální „zdraví“ Skupiny ČSOB dosáhlo úrovně 62 %, ČSOB ČR 61 %. Pro dosaţení ţádané 75% efektivity firmy, obvyklé u špičkových firem, má ČSOB však stále ještě dost 34

Zdroj: interní průzkum ČSOB, rok 2004.

-49-

prostoru. Závěry průzkumu jsou mimořádně důleţité a představují kvalitní základ pro další práci vedení Skupiny ČSOB. Je ale důleţité, aby i nyní přispěl kaţdý ze zaměstnanců. Průzkum poukázal například na stagnující výkonnost, malé vyuţití trţních příleţitostí, zvyšující se náskok konkurence a na pomalou, do sebe zahleděnou firemní kulturu. Za všechna pozitiva uveďme alespoň dvě oblasti, ve kterých ČSOB v Průzkumu dopadla dobře – směřování a odpovědnost. Průzkum potvrdil, ţe se ČSOB mění k lepšímu a je výrazně viditelnější neţ předtím. V proměnách se přitom ještě zdaleka nedostala na konec, transformace dostala jen nové podněty. Z oblastí, které byly slabší, můţeme uvést například motivaci, prostředí a hodnoty. Na ně se do budoucna ČSOB rozhodla zaměřit s úmyslem je neustále zlepšovat. Je nutné zdůraznit, ţe mluvíme o výsledcích za celou Skupinu ČSOB, jinak - samozřejmě – v kaţdé společnosti najdeme odchylky. Nástroje pouţité při stanovování efektivity a „zdraví“ ČSOB poslouţily k vypracování rozsáhlé, objektivní a velmi kvalitní diagnózy. Umoţnily také přímé a měřitelné srovnání výsledků s mezinárodními společnostmi. Závěry průzkumu byly mimořádně důleţité a představovaly kvalitní základ pro další práci vedení Skupiny ČSOB. Skupina ČSOB má ambice stát se „bankovním tygrem střední Evropy“. Mezi klíčovými cíly pro rok 2010 jako vysokou metu vnímáme zejména stanovený trţní podíl 22–24 % při čistém zisku 13 mld. Kč. Důleţitá přitom nejsou jen tato konkrétní čísla, ale zejména vlastní cíle pro kaţdého zaměstnance. Dále následovala druhá fáze „Architektura“ neboli stanovení postupů „léčby“. Architektura Cílem Modrého efektu se staly uvedené kroky:  zrychlené stanovování cílů;  viditelné a dostupné představenstvo;  stanovit nové principy organizace banky;  vytvořit strategické plány pro všechny obchodní a podpůrné útvary;  změna struktury a postupů plánování  vyhlásit válku byrokracii;  sníţit počet firemních procesů, zjednodušit a zpřehlednit je, a tím urychlit realizaci změn; -50-

 podporovat loajalitu zaměstnanců, umoţnit zaměstnancům komunikaci s nejvyšším vedením společnosti (otevřenost, podněty, nápady a připomínky);  zapojit zaměstnance do práce související se zlepšováním, podporovat podílení se na rozhodování;  efektivní vnitřní komunikace. Vzniklo motto: „Pokud se chceme změnit, musíme začít od sebe.“35 Pod záštitou Modrého efektu byl vytvořen a nastaven tzv. „Leadership model“, tedy zcela nové sdílené hodnoty. Současně vznikla Leadership akademie, která slouţí jako nástroj k šíření a porozumění transformace i nových sdílených firemních hodnot.

ČSOB Leadership model (dále jen LM)36 konkretizuje současné sdílené hodnoty v souladu s novou firemní kulturou ve dvou částech: 1. Část pro manaţery akcentuje podnikatelského ducha, schopnost inspirovat a motivovat ostatní, jednat autenticky. Také v souladu se svým postojem, překonávat hranice a mít vţdy na paměti potřeby klienta. 2. Část pro zaměstnance zdůrazňuje hodnoty lidskosti, spolehlivosti, spolupráce, klientské orientace a schopnost překonávat sebe sama. Naplňování těchto hodnot je důleţité nejen pro dosahování cílů celé společnosti, ale i pro samotné zaměstnance. Hodnoty leadershipu jsou jedny z hlavních pilířů hodnocení, a tedy „vstupenkou do hry“ pro další profesní růst. ČSOB Leadership model pro manaţery  KLIENT VŢDY PRVNÍ „nic není důležitějšího než klient“. Jedná se o naplňování potřeb externích i interních klientů. Jde o to porozumět a podporovat kvalitní a správnou obsluhu klienta naším útvarem. Snaţit se vcítit do potřeb klienta a připravit mu nejlepší moţné řešení - jen tak lze porazit konkurenci. Při řešení potřeb klienta vyuţívat optimální spolupráci útvarů v rámci ČSOB (KBC) Group. Spokojený klient je klient, který ví, ţe dostal prvotřídní sluţbu nebo produkt za odpovídající cenu a ví, ţe se mu to vyplatilo.

35 36

Pavel Kavánek, generální ředitel ČSOB. Modrý efekt - interní zdroj ČSOB

-51-

Obrázek č. 6 - ČSOB leadership model pro manaţery Jednání jako vlastník “já mám zodpovědnost a musím to udělat hned!” Zvyšování cílů “proč se nepokusit o víc?“ Rozvíjet a inspirovat lidi “investuji do lidí a vyplácí se to”

Klient vždy první “nic není důleţitějšího neţ klient”

Jednat autenticky “stojím si za tím, co říkám”

Zdroj: interní zdroj ČSOB – Modrý efekt -vlastní úpravy.

 JEDNÁNÍ JAKO VLASTNÍK „já mám zodpovědnost a musím to udělat hned“. Přebírat osobní zodpovědnost za to, co děláme. Jednat rozhodně, opírat se o strategické přemýšlení a dobrý obchodní úsudek. Uchopit kaţdou reálnou příleţitost pro obchodní růst a zlepšení efektivnosti. Nebojíme se zpětné vazby, ţádáme o ni. Podstupujme kvantifikované riziko a podporovat ostatní k témuţ. Hledat správnou rovnováhu mezi pokrytím všech teoretických rizik a rychlostí a kvalitou řešení. Jednat tak, abychom dodávali očekávané výsledky na základě našeho řízení a leadershipu.  ZVYŠOVÁNÍ CÍLŮ „proč se nepokusit o víc?“ . Aktivně vyhledávat kreativní řešení a podporovat inovativnost! Přijímat změny jako příleţitosti ke zlepšení. Podporovat aktivně obchodní příleţitosti a iniciativy. Vyjasňovat si svou pozici a pozici svého útvaru v rámci ČSOB a roli, kterou musíme hrát při tvorbě hodnot, abychom byli úspěšní. Stále se snaţit zvyšovat/zkvalitňovat naše cíle a aspirace. Pro svůj tým představovat model – být si toho vědom. V podvědomí musí být zakódováno: Jak jenom docílit více? Následuje „uţ jen“ ambice a odvaha to zrealizovat co nejrychleji.

-52-

 ROZVÍJET A INSPIROVAT LIDI „investuji do lidí a vyplácí se to“. Stanovovat smysluplné obchodní i neobchodní strategie, vysvětlovat je lidem a dosahovat jejich ztotoţnění s nimi. Nebát se delegovat, zplnomocňovat. Vytvářet náročné rozvojové příleţitosti a pověřovat své lidi k jejich dosaţením a zajištěním. Vytvářet patřičně motivační prostředí a nabízet svou podporu při řešení úloh. Dávat aktivně věrohodnou a efektivní zpětnou vazbu svým lidem. A KOUČOVAT JE. Nezapomínat na to, ţe investice do lidí se vyplatí! Tím vším podporovat vysokou výkonnost.  JEDNAT AUTENTICKY „stojím si za tím, co říkám“. Získávat si důvěru a podporu opravdovostí a integritou našeho chování. Dělat transparentní rozhodnutí, sdílet aktivně informace, které získáme. Při svém kaţdodenním chování představovat pro naše okolí zosobnění hodnot ČSOB. Vyjadřovat svůj odlišný postoj k projednávaným otázkám konstruktivním způsobem. Stát si za tím, co říkáme! Vyhodnocení Do LA se osobně zapojili členové představenstva, kteří jsou přesvědčeni, ţe všichni účastníci této vzdělávací a rozvojové akce, která nemá v dějinách banky obdoby, budou schopni a ochotni posunout ČSOB vpřed. Jiţ za krátkou dobu bylo moţné pozorovat změnu atmosféry v bance. Mnohé věci šly snáze a jednodušeji, manaţeři spolupracovali a poměřovali dění kolem sebe hodnotami LM. Na základě těchto hodnot LM jsou manaţeři hodnoceni v tzv. TOP management Review (TMR). Proces hodnocení manaţerů Hodnocení provádí vţdy přímý nadřízený. V rámci tohoto hodnocení se hodnotí tři kategorie: leadership, výkonnost, potenciál.

Potenciál  vlastnosti, schopnosti a dovednosti, ne jejichţ základě se můţe rozvíjet manaţerské chování v souladu s leadership modelem ČSOB;  lze částečně rozvíjet, zčásti jsou dány;  předpoklady pro uplatnění se na náročnějších pozicích v budoucnu či úspěšné uplatnění v rámci rotací na jiných pozicích. -53-

Leadership  chování, dovednosti, postoje, které lze měnit a rozvíjet;  lepší předpoklady pro rozvíjení, změnu chování by měl mít člověk s vyšším potenciálem;  aktuální manaţerské chování vnímané širším okolím. Výkonnost  aktuální výkonnost na dané pozici. Hodnocení probíhá formou dialogu. V rámci hodnotícího pohovoru poskytuje přímý nadřízený zpětnou vazbu příslušným hodnoceným manaţerům, zároveň se společně se domluví na úkolech, rozvoji a kariérním směřování pro následující rok. Obsah pohovoru je zpětnou vazbou hodnocení manaţera, nástrojem jeho motivace a cíleného směrování v osobním rozvoji, výkonnosti, chování a jednání. Manaţerovi je zároveň při seznámení s výsledky hodnocení představen navrhovaný kariérní plán a nastaven příslušný rozvojový plán s cílem vzájemné dohody. Na základě výsledků hodnocení loňského roku se odvíjí budoucnost manaţera. O té rozhoduje přímý nadřízený. Manaţerovi můţe být nabídnuto setrvání ve stávající pozici. Při výborných výsledcích je manaţerovi nabídnut postup na vyšší funkci. Pokud výsledky neodpovídají očekávané a stanovené kvalitě dostává manaţer výstrahu „ţlutou kartu“. Stanovuje se časové období, ve kterém by mělo dojít ke zlepšení. Zpravidla to bývá 1 rok. Pokud se výsledky manaţera nezlepší, je mu udělena „červená karta“, na jejímţ základě bude s manaţerem ukončena manaţerská smlouva.

1. ČSOB Leadership model pro zaměstnance „Chci pracovat v prostředí, kde si můžeme navzájem důvěřovat.“

 Být spolehlivý/á Ostatní vědí, co ode mě mohou očekávat. Nezpůsobovat nepříjemná překvapení. Plnit, co slíbím. Dodrţovat termíny. Chodit včas na schůzky nebo se omluvit.

-54-

 Spolupracovat a sdílet informace Předávat druhým jak pozitivní, tak negativní zpětnou vazbu. Komunikovat otevřeně, bez přetvářky. Vyjadřovat i nepopulární názory. Hledat řešení, která jsou oboustranně výhodná. Sdílet vše, co můţe být sdíleno. „V ČSOB je pro mě etické chování samozřejmostí.“  Být lidský/á Chovat se přátelsky k ostatním. Naslouchat ostatním s cílem porozumět. Být zdvořilý/á a projevovat přirozený respekt. Neklást ostatním překáţky, ani je nesoudit. Chovat se eticky. Rozlišovat mezi správným a špatným chováním. Aktivně jednat, kdyţ někdo porušuje etická pravidla. Dodrţovat pravidla a nabádat ostatní k jejich dodrţování.  Být objektivní Potlačovat vlastní ego. Rozhodovat a hodnotit objektivně na základě faktů. Stanovovat si měřitelné cíle. Ve všech činnostech pouţívat zdravý rozum. „Péče věnovaná zákazníkovi je rozhodující i pro můj osobní úspěch.“ Stanovovat si cíle, v nichţ překonávám sám/sama sebe. Pracovat nejen na sobě, ale i na rozvoji ostatních. Přicházet s novými nápady a prosazovat změny. Zajímat se o dění kolem sebe. Upřímně pouţívat konstruktivní kritiku. Aktivně vyhledávat novinky a přetvářet je na příleţitosti. Chovat se jako dobrý vlastník. Znát dobře svého klienta a jeho potřeby. Vědět dobře, jak tyto potřeby efektivně uspokojit. Dokázat uspokojovat potřeby klienta a zároveň se chovat jako vlastník. Proces hodnocení zaměstnanců Hodnocení provádí vţdy přímý nadřízený. V rámci tohoto hodnocení se hodnotí dvě kategorie: leadership (hodnoty – projevy chování a jednání) a výkonnost (cíle). Pracovní výsledky měřené klíčovými ukazateli výkonu mají vliv především na variabilní sloţku mzdy. Pracovní chování společně s výsledky mají vliv na osobní rozvoj, kariérní postup a zvyšování základní mzdy. Stejně jako hodnocení manaţerů tak i hodnocení ostatních zaměstnanců probíhá formou dialogu. V rámci hodnotícího pohovoru poskytuje přímý nadřízený zpětnou vazbu příslušným hodnoceným zaměstnancům, hodnotí úkoly, domlouvá se zaměstnanci profesní rozvoj a navrhuje jim kariérní plán pro následující rok.

-55-

Obsah pohovoru je zpětnou vazbou hodnocení zaměstnance za uplynulý rok s plánovaným dopadem na odměňování - základní plat a bonusy. Dále je nástrojem jeho motivace a cíleného směrování v osobním rozvoji, výkonnosti, nastavuje standard ţádoucích projevů chování a jednání napříč společnosti. Připomene zaměstnanci silné stránky i oblasti, které je třeba zlepšit. Slouţí k připomenutí zásadních bodů náplně práce a odpovědnosti na dané pozici. V ČSOB nastaly postupně velké změny v managementu. Všichni manaţeři od nejvyššího po nejniţší management procházejí tzv. Assessment centrem37, kde se hodnotí jejich kvality a manaţerské schopnosti nezávisle na TMR. Dále se povinně účastní na workshopů Leadership akademie, která se stala nástrojem pochopení a šíření nových sdílených hodnot ČSOB. Leadership akademie (dále jen LA)38 je nedílnou součástí Modrého efektu. V bance i ve Skupině KBC se stala vyhledávanou formou rozvoje manaţerského potenciálu. Cíle LA:  Umoţnit TOP managementu porozumět změnám v bance a díky tomu se s nimi ztotoţnit. Vést a motivovat manaţery k nacházení nových způsobů myšlení.  Napomoci šíření transformace a nových firemních hodnot do middle/low managementu a dále mezi zaměstnance banky. Program LA spočívá zejména v tom, ţe kaţdý účastník si musí nalézt svoji vlastní cestu k osobní transformaci – teoretické přednášky a praktická cvičení k tomu poskytují dostatečnou oporu. Během výjezdové části si účastníci mnohé vyzkouší „na vlastní kůţi“, přemýšlejí nejen o svém okolí, ale hlavně o sobě, slaďují své osobní hodnoty s hodnotami společnosti. To vše se děje v přátelské a podnětné atmosféře. Výstupem pak jsou osobní závazné plány, které pomáhají účastníkům kultivovat atmosféru v jejich útvarech a podporovat tím transformaci celé banky.

37

Assessment Centre je metoda, která se pouţívá pro výběr budoucích zaměstnanců z většího počtu uchazečů. V překladu by tento název znamenal „hodnotitelské centrum“. Assessment Centre je sloţeno z různých psychodiagnostických metod a technik, které jsou zaměřeny zejména na předpoklady pro řízení lidí, na úroveň potřebných klíčových způsobilostí, přizpůsobivost podnikové kultuře a podobně. Výsledky se mohou navzájem potvrdit nebo vyvrátit – zvyšuje se tedy jejich spolehlivost. 38

Modrý efekt - interní zdroj ČSOB.

-56-

4.2 Další vývoj transformace a získaná ocenění Jak uţ je uvedeno, poprvé se průzkum v bance konal v roce 2004, poloţil základ pro uskutečnění rozsáhlých změn, jejichţ předpokladem byla samotná změna přístupu ke všem činnostem. Ţe se jednalo o změny pozitivní, ukazuje získání několika ocenění za sluţby, produkty, image, inovace, nejţádanější společnost (zaměstnavatel roku) a další, kterých ČSOB dosáhla jiţ v uvedeném roce. Přehled ocenění získaných v roce 2007-2008 uvádím v Příloze č.2. I přes jednoznačné úspěchy je důleţité nepoměřovat výsledky jen „na vlastním písečku“, ale především v evropském kontextu. Pro ověření výsledků transformace a stanovení dalšího postupu se v roce 2007 průzkum zopakoval a tentokráte do něj byli zahrnuty, vedle zaměstnanců banky, také všichni zaměstnanci ve společnostech Skupiny ČSOB v ČR a SR. Na základě výsledků průzkumu zdraví rozšířeného na celou Skupinu vznikla druhá část transformačních aktivit nazvaná jako ME II. Ta vede ČSOB k vytvoření společnosti s vysoce výkonnou kulturou. Pro takovou společnost je charakteristická otevřená komunikace, důvěra ve společnost a v schopnosti zaměstnanců, osobní odpovědnost, podpora nových myšlenek, orientace na klienta a mnohé další. „Skupina ČSOB v České republice se stala dynamickou a progresivní finanční skupinou. Časté ocenění a vynikající výsledky v loňském roce potvrzují, že máme dobrý směr. A za to patří dík všem našim zaměstnancům.“39 Transformaci ČSOB nelze porovnat s transformací jiné společnosti, protoţe v České republice neexistuje společnost, která by si nastavila tak ostré zrcadlo jako ona.

4.3 Analýza nástrojů firemní komunikace Transformace se dotkla všech organizačních úrovní a oblastí banky. Z důvodu velkého rozsahu působení transformace v celé bance se dále zaměřuji jen na některé z nich, respektive na jejich nástroje komunikace. Na základě analýzy vybraných nástrojů v závěru této kapitoly navrhuji efektivní formy komunikace. Nástroje firemní komunikace:  rozhovor tváří v tvář, telefonický rozhovor, porady a jednání;  firemní bulletin - časopis, rozhlas, TV, tiskové a výroční zprávy, blogy40;

39

Generální ředitel ČSOB Pavel Kavánek

-57-

 oběţník, pokyn, směrnice, písemná dokumentace (smlouvy, dohody) a sdělení;  nástěnka klasická a elektronická;  e-mail, intranet, internet, network – síť;  videokonference;  dotazník, průzkumy zájmů a názoru;  prezentace, fax a dopis;  obrázek, schéma, kresba;  setkání se zaměstnanci, společné porady různých útvarů, společné vzdělávací akce, semináře, týmové aktivity;  dny otevřených dveří, sponsoring, společenské, kulturní a sportovní akce, firemní rituály a oslavy;  firemní vize, strategie, cíle, identita a vzhled, tradice, historky a zásady;  psaná i nepsaná pravidla hry - etika, symboly, public relation - letáky, výběr nových lidí, oblékání, oslovování, podmínky a pracovní prostředí;  systém hodnocení (zaměstnanců) všech typů - roční, půlroční, kvartální hodnocení, motivační rozhovor, informativní setkání;  360° zpětná vazba;  bonusy, benefity - zaměstnanecké výhody. Komunikace má mnoho podob, jejichţ význam a vyuţitelnost je různá a závisí na řadě vnějších okolností. Často působí více forem komunikace společně.

40

Blogy, tedy něco jako webové deníky, jsou výsledkem činnosti označované jako "blogging". Existuje celá řada blogů ve formě deníčků, mají je studenti, politici, analytici, firmy, banky, sportovci, ale třeba i slavné osobnosti. Je to způsob, jak se přímo obrátit k široké veřejnosti, bez nutnosti vyuţívání sdělovacích prostředků. Spousta firem blogy vyuţívá k interní komunikaci se svými zaměstnanci.

-58-

4.3.1 Firemní identita a etika Firemní logo ČSOB Obrázek č.7 - Firemní logo ČSOB

Zdroj: interní materiál ČSOB

Grafika loga ČSOB dobře vyjadřuje následující charakteristiky: posun banky ke klientské orientaci, lidskému přístupu - logotyp asociuje podobu hlavy a ramen člověka; vyjádření dynamiky, moderního přístupu, flexibility, pohybu, inovace - logotyp připomíná plavce (pohyb je vyjádřen tím, ţe kruh je umístěn dopředu, ne uprostřed); mezinárodní dimenze banka patří do silné evropské finanční skupiny (logotyp pouţívá v Belgii skupina KBC a její valonská dcera DBC, a v Irsku IIB Bank)41. Budova nového ústředí ČSOB „NHQ“ Transformace banky byla pojata ve velmi širokém kontextu. Nově nastavená firemní kultura se odebrala i směrem k novému ústředí, které bylo vybudováno v Radlicích. „Banku ke stavbě nového ústředí mimo centrum Prahy motivovaly dvě věci. Jednak je to zájem vnitřní - tedy snaha o úspory a o změny firemní kultury, které nové sídlo přináší. Druhý neméně závažný důvod je orientován mimo banku - ČSOB se snaží být dobrým občanem. Nové ústředí totiž prospívá také samotné lokalitě Radlic. Znamená pro ni znovuoživení a zkvalitnění veřejného prostor.“42 Celé ústředí bylo do té doby43 rozptýleno po několika budovách v centru Prahy, coţ bylo neekonomické a časově neefektivní. Banka se tedy rozhodla ústředí centralizovat do jednoho komplexu s uspořádáním prostředí ve stylu tzv. „Open Space Offices“. Generální ředitel ČSOB o nové budově řekl: „Nechceme honosné sídlo z mramoru, ale přátelskou, otevřenou a vstřícnou budovu s velkým důrazem na ekologické aspekty.“.44

41

Abacus, Pramen STRATEGIE 18.2.2002 č.8 s.57, titulek Tváře našich firem. Pavel Kavánek, generální ředitel ČSOB. 43 Rok 2007. 44 Pavel Kavánek, generální ředitel ČSOB 42

-59-

Budova nového ústředí ČSOB (NHQ) se stala nástrojem k dosaţení optimálního pracovního prostředí a jeho prostřednictvím i optimální pohody. Je prostředkem pro dobré fungování banky. Změní-li se představy a poţadavky na pracovní prostředí, umí to budova absorbovat, umí se přizpůsobovat a měnit, prostě ţije se svými uţivateli. Právě minimální fixací vnitřního uspořádání je objekt nového ústředí ČSOB výjimečný. Příprava na přesun zaměstnanců a stěhování byla velmi důkladná. Jednalo se o velkou akci. Do nového ústředí se stěhovalo přibliţně 2600 zaměstnanců. Náročná situace, kdy se spousta zaměstnanců na nové ústředí tvářila dost nejistě, byla řešena motivací a velkým přísunem informací - efektivní komunikací. Jiţ při stavbě budovy v Radlicích byly na intranetových stránkách vytvořeny odkazy na novou budovu ústředí, kde se zaměstnanci mohli dočíst o průběhu stavby a kaţdém dalším plánovaném kroku. Velkou roli tedy spíše jednu „z hlavních rolí v tomto filmu“ sehrál útvar Centrálních sluţeb, který celou akci zastřešoval a koordinoval. Ještě před nastěhováním do nové budovy si zaměstnanci na těchto intranetových stránkách mohli prohlédnout krátký film s modelem interiéru budovy. Zaměstnanci byli také informováni o průběhu výběrového řízení na firmu, která měla zajišťovat sluţby stravování pro všechny zaměstnance i cateringu pro jednání a různé společenské akce. Pro mnohé zaměstnance byl přechod do tzv. „Open Space Offices“ velkou změnou, která ovlivnila jejich pracovní reţim, spolupráci, nasazení i soukromí. Uvedené téma mě zaujalo natolik, ţe jsem oslovila několik kolegů ústředí i poboček, a dotázala jsem se na pár otázek o proměně prostředí společnosti a spokojenosti s novým ústředím. Anketa a její vyhodnocení je uvedena v kapitole č. 4.4. Anketa Změna se nedotkla pouze prostor a pracovního prostředí, ale i etických kodexů, které byly dalším krokem k vybudování vysoce výkonné firemní kultury. V ČSOB se touto problematikou zabývá útvar Firemní kultury. S novým ústředím tedy vznikl i nový etický kodex. Etický kodex zaměstnanců Skupiny ČSOB Základem etického kodexu je budování profesionality, spolehlivosti a férovosti ve vztazích ke klientům. Oproti dosavadnímu kodexu banky byl nový dokument aktualizován a rozšířen o nová témata a přijat jednotlivými společnostmi v rámci Skupiny.

-60-

Etický kodex45 je dalším krokem ČSOB (jejím nástrojem) k vybudování vysoce výkonné firemní kultury. Charakterizuje způsob práce, uvaţování a kvalitu mezilidských vztahů. Má pomáhat lépe vyuţívat vnitřní potenciál a odstraňovat překáţky, které berou chuť a energii do práce. Kodex je pro zaměstnance závazný a přispívá k tomu, aby správné chování bylo odměněno a neetické nebylo bráno jako přijatelné. Nový kodex je jedinečný v tom, ţe se na jeho přípravě podílely jednotlivé společnosti Skupiny ČSOB. Jednotlivé připomínky a specifika byly zapracovány do konečné podoby materiálu, coţ je velký úspěch a povzbuzení pro všechny strany. ČSOB sází především na profesionální obchodní etiku. Potvrzují to zásady chování ke klientům, které vyplývají z nového kodexu. Ty ukládají zaměstnancům, aby zachovávali ke klientům profesionální přístup charakterizovaný např. spolehlivostí a snahou pomoci. Zaměstnanec ČSOB je povinen poskytovat nestranné a pravdivé informace a vţdy brát v úvahu, ţe klient nemusí disponovat potřebnými znalostmi a znát všechny nezbytné souvislosti. Poskytované informace a sluţby by přesto pro něj vţdy měly být co nejsrozumitelnější. Důleţitými body kodexu je také ochrana klientských informací či prevence praní špinavých peněz. Spokojenost klientů a úspěch ČSOB jsou ovlivněny zejména kvalitou, mírou komunikace a spolupráce mezi zaměstnanci. Proto ČSOB klade v kodexu velký důraz na vzájemné sdílení informací, ohleduplné a morální chování a vymezuje se vůči jakékoliv formě nerovného zacházení. Všechna tato pravidla mají pracovníkům ČSOB pomoci zpříjemnit své pracovní prostředí a podpořit celkovou spokojenost i výkonnost. Navíc etické chování zaměstnanců buduje dobrou pověst ČSOB, coţ dále posiluje důvěru klientů ve Skupinu. V rámci problematiky firemní etiky bych se ještě ráda pozastavila nad problematikou spojenou se standardy image a oblékání. Standardy image „Image code“ Image je obraz - vizitka, vnější působení, celkový dojem, který o sobě vytváříme na veřejnosti. Obecně platný princip je, ţe oblečení by mělo být vţdy čisté, vyţehlené a v dobrém stavu. Také se dbá na celkové sladění barev a stylu oblečení. Člověk má působit vţdy upraveně. Myslím, ţe péče o vlasy, nehty a pravidelná hygiena více neţ méně zasluhují pozornost. Parfémy se pouţívají s ohledem na své okolí v přiměřené míře.

45

TISKOVÁ ZPRÁVA - v Praze dne 26.6. 2008

-61-

Standardy oblékání „Dress code“ Můţeme říci, ţe v kaţdé společnosti jsou dle její firemní kultury a etiky stanoveny standardy oblékání. V ČSOB se v rámci transformace a po přestěhování do nového prostředí doporučují dva standardy oblékání: standard obchodní „Business“ a standard slušného oblečení „Business casual“. Stanovené standardy vymezují hranice, ve kterých by se zaměstnanci měli pohybovat. Standard obchodní „Business“ představuje oblečení formální, vhodné pro kontakt s klienty a externími partnery, jedná se například o oblek či kostým. Standard slušného oblečení „Business casual“ představuje oblečení méně formální, které vyuţíváme při běţném kontaktu s kolegy. Jde například o kombinaci plátěných kalhot a košile s krátkým rukávem bez kravaty pro muţe a sukně a svetříku pro ţeny. Na pobočkách při obsluze klienta pouţívají zaměstnanci výhradně standard obchodní a pouţívají jmenovky. Standard slušného oblečení je běţný pouze v rámci neklientských událostí, jako jsou např. semináře nebo tréninky. Při akcích, které organizují klienti, by se tento standart měl vyuţít pouze v případě, kdy to vyplyne z pozvánky. Důleţitou roli v dodrţování uvedených standardů hrají manaţeři. Mají moţnost při nedodrţování uvedených standardů poţádat nevhodně oblečeného zaměstnance, aby se převlékl, avšak doba na převlečení se zaměstnanci počítá jako dovolená. Pokud však sám manaţer nectí firemní hodnoty a kulturu, je nemyslitelné, poţadovat to po jeho podřízených. Pravidla „standardy oblékaní“ jsou platná pro všechny zaměstnance. Hovoříme o segmentech Retail/SME, Korporátní bankovnictví, Privátní bankovnictví, Ústředí a Poštovní spořitelna. V ČSOB je tato oblast zastřešována útvarem Firemní kultura, pro který je nedodrţování stanovených standardů „dress code“ zaměstnanci v novém ústředí do dnes neřešitelným problémem. Ať se nám to líbí nebo ne, ale podstatou lidského chování jsou stereotypy. Standardy oblékání v novém ústředí se dodnes bohuţel nepodařilo zavést v té míře, v jaké byly plánovány. Např. mezi informatiky je ošuntělé oblečení součástí ţivotního stylu a tlak na standardy můţe vést k odchodu těţko nahraditelných odborníků. Banka se snaţí své zaměstnance motivovat k tomu, aby k oblékání přistupovali pozitivněji. Nabízí konzultace pro zlepšení image, 10% slevu na doporučené oblečení v prodejnách obchodního domu OP Prostějov, atd. Dle průzkumu bylo zjištěno, ţe zaměstnanci opravdu těchto výhod vyuţívají a určitý pozitivní posun v přístupu k oblékání je přece jen vidět.

-62-

4.3.2 Externí a marketingová komunikace Tiskové zprávy, tiskové konference, výroční zprávy, veřejné vystupování, sponsoring a média (deníky, ekonomické a společenské týdenníky, lifestyle média, rádia, Tv, internetové servery, snídaně s novináři, rozhovory, odborné články, odpovědi na otázky, odborná vyjádření). Tiskové zprávy Tiskových zprávy jsou určeny ke komunikaci ČSOB s médii. Cílem je poskytnout písemné informace o nových produktech, hospodaření banky a stanoviska ČSOB k jednotlivým médiím. Zprávy jsou distribuovány přímo novinářům a pak prostřednictvím internetu a intranetu ČSOB. Zdrojem pro tiskové zprávy je celá Skupina ČSOB. Tiskové konference Tiskové konference slouţí k osobními kontaktu s novináři a zástupci médií. Jejich cílem je poskytnout aktuální informace na bázi dialogu zástupců ČSOB s novináři a navázání osobního kontaktu. Veřejné vystupování Za vztahy s veřejností a styk s médii jsou v ČSOB zodpovědní pracovníci útvaru Externí komunikace

Komunikovat se sdělovacími prostředky mohou zaměstnanci pouze se

souhlasem pracovníků útvaru Externí komunikace. Jasná pravidla, kdo má právo vyuţívat spojení s ČSOB a jakým způsobem upravuje Etický kodex. Téma veřejného vystupování a angaţovanosti má v etickém kodexu za cíl podporovat vytváření ţádoucí image a chránit dobré jméno banky. Reklamní předměty Reklamní a dárkové předměty jsou nedílnou součástí podpory prodeje a prostředkem pro posilování dobrých obchodních vztahů mezi bankou a jejími klienty. Oddělení Marketingová komunikace je v oblasti reklamních a dárkových předmětů gestorem pro výběr nabízených předmětů. Reklamní tiskoviny a videomateriály Reklamní tiskoviny slouţí k propagaci jména a značky ČSOB a k informování klientů, veřejnosti a zaměstnanců ČSOB. Vizuální materiály ČSOB plní dokumentární, instruktáţní a propagační účel. -63-

Výroční zprávy Výroční zprávy slouţí k informování o profilu společnosti a jejích vztazích, správě a řízení společnosti, společnostech Skupiny ČSOB a finančních výsledcích. Výroční zprávu za ČSOB včetně uvedení členů Skupiny ČSOB kaţdoročně vydává oddělení Marketingová komunikace. Akce pro klienty – reklamní kampaně Oblast akcí pro klienty zajišťovaných oddělením Marketingová komunikace podporuje budování vztahů s klienty a partnery ČSOB. Pro vybrané klienty ČSOB se organizují akce ve spolupráci s partnery z oblasti sponzoringu. Sponsoring Základní myšlenkou sponzorských aktivit ČSOB je podpora subjektů v duchu základních principů ČSOB. Sponzorská činnost pokrývá oblasti kultury, sportu a společnosti. Mezi nejvýznamnější sponzorskou podporu v roce 2008 patřily tyto sponzorské projekty: -

FEBIOFEST ČSOB Generální partner, filmový festival

-

Dejvické divadlo ČSOB Generální partner

-

ČSOB CSIO****W Praha ČSOB Generální partner, mezinárodní závody v parkurovém skákání

-

ČSOB Český skokový pohár 2008 ČSOB Generální partner, závody v parkurovém skákání

-

Areál Golf Hostivař Praha ČSOB Generální partner

-

ZOO Dvůr Králové ČSOB generální partner.

Korporátní inzerce Podpora značky a vytváření image ČSOB. Hlavním cílem je řízení vnímání image ČSOB veřejností. Tento proces má zpětnou vazbu v průzkumech veřejného mínění. Jednotlivé kroky jsou rozdělené do definice strategie, přípravy komunikační strategie, kreativního řešení a samotné realizace.

-64-

4.3.3 Interní komunikace Osobní setkání – rozhovor tváří v tvář v rámci společnosti Tento nástroj je jeden z nejefektivnějších, pokud se jedná o formu komunikace, při které je poţadována zpětná vazba. Je-li to moţné, nebrání-li nám vzdálenost, je efektivnější upřednostnit osobní rozhovor před emailem nebo telefonátem. Při osobním setkání se přijímá odezva nejen verbální, ale také neverbální, která má také svou hlavní přidanou hodnotu. Např. přijímací pohovor, hodnotící pohovor, osobně-pracovní rozhovor.Z jednání a chování člověka lze odvodit jeho kvality či případné nedostatky. Tento způsob komunikace vyuţívají hlavně manaţeři a nadřízení k pohovorům se svými podřízenými. Osobní setkání – schůzka je efektivní, kdyţ je komunikace a obsah je „k věci“, má strukturovanou formu, dodrţují se určené časy, nachází se řešení, stanovují se úkoly, které jsou nejen evidovány, ale jejich plnění je také kontrolováno. Důleţitým krokem je také předávání informací dále svým kolegům, podřízeným a nadřízeným. Telefonická komunikace Telefonování vyuţíváme dle mého názoru nejčastěji. Vyuţívá se při operativním řešení úkolů, ke sjednávání schůzek, zodpovídání dotazů apod. a v případě delších vzdáleností mezi komunikátory šetří čas i náklady na cestu. Při telefonování se dodrţují zásadní pravidla: představení se (pokud jde o externí volání - minimálně – jméno, příjmení a název společnosti), odpovídání na nepřijaté hovory v adekvátní časovém horizontu (tj. do 2 hodin), předávání vzkazů kolegům, přesměrování hovorů v případě nepřítomnosti. Jen tak je tato forma komunikace ve společnosti efektivní. Emailová komunikace Emailová komunikace – elektronická pošta umoţňuje sdělování informací vyššímu počtu adresátů současně, také umoţňuje rychlejší přístup k informacím a urychluje řešení stanovených úkolů a problémů. Funkčnost el. pošty (aplikace Outlook) umoţňuje sjednávání schůzek a porad v elektronickém diáři (přehled o dostupnosti a vytíţenosti kolegů), evidenci a kontrolu řešených a splněných úkolů, sledování doručení a přečtení pošty. Mezi zásady efektivní emailové komunikace patří znalost adresáta („neposílat na všechna nádraţí“), jasné a stručné sdělení, stanovení termínu splnění úkolu nebo odpovědi, dále také vyuţití automatické odpovědi v době nepřítomnosti, případně přesměrování emailů na určeného zástupce.

-65-

Hrozbami elektronické pošty jsou „spamy“ (informace zasílány na více příjemců bez důvodu), „kopie“ (příliš časté zasílání emailů v kopii, bez důvodu, jako alibi), duplicita (vícenásobné zasílání mailů z různých zdrojů se stejnou informací => nepřehlednost ve změnách, zbytečné zahlcování schránky, není jasné, který dokument je aktuální, která verze je poslední), zahlcenost zbytečnými emaily (jak odlišit, které maily jsou pro koho důleţité). Intranet Intranet je interní forma internetu ve společnosti s regulovanými přístupy k informacím. Slouţí k vnitřnímu vyuţití zaměstnanci a vedení.

Z pohledu útvaru Komunikace je

vyuţíván jako nástroj – komunikační kanál k distribuci tiskových zpráv, informací o bance, informací o finanční skupině ČSOB a k vyvěšení důleţitých oznámení a novinek. Současně s aktualizací zpráv a informací je rozesílán upozorňovací email s odkazem na uvedené novinky na intranet pod názvem „Ţivot v bance, Zprávy z Banky“. Z osobní zkušenosti s Intranetem bych navrhla novou podobu a funkčnost. Někdy se ztrácím ve velkém mnoţství nadpisů a odkazů. Zvolila bych více barev a lepší uspořádání informací na hlavní stránce, zváţila bych nastavení jako domovská stránka. Na hlavní stránce bych uvítala aktuální zprávy o dění v bance a lepší moţnost vyhledávání. Intranet by se stal přehlednějším a jeho forma efektivnější. Dále jsem si uvědomila, ţe v současné době46 neexistuje mezi ČSOB a mateřskou společností KBC (Belgie) resp. celou Skupinou KBC, kdyţ neuvaţuji telefonní a emailové spojení, ţádný společný komunikační kanál. Vím, ţe vytvoření společné internetové sítě v rámci Skupiny KBC by určitě bylo technicky a finančně nákladné, ale určitě by stálo za úvahu a realizaci. Interní časopisy, letáky, Infoservis, monitoring tisku Interní časopisy patří k hlavním nástrojům vnitřní komunikace ve velkých společnostech. Vydávají se s cílem posílit vazby pracovníků s vedením firmy a dosáhnout jejich lepšího ztotoţnění se strategickými cíli, posláním a vizí společnosti. Reflektují dění ve společnosti, přinášejí praktické informace, oddechová i profesně laděná témata, informace o zásluhách z řad zaměstnanců i vedení. Jejich výhodou je velmi dobré grafické a redakční zpracování. Pokud se vydává s měsíční frekvencí, pak bývá nevýhodou jistá nepruţnost.

46

Rok 2008.

-66-

Dalším efektivním nástrojem vnitřní komunikace jsou nejrůznější letáky doručované na jméno, plošné plakáty vyvěšované v rámci dopracovaného systému nástěnek nebo informační kiosky na bázi intranetu. Zpětnou vazbu od zaměstnanců mohou ve vnitřní komunikaci zajišťovat nejrůznější "p. o. boxy", do nichţ mohou pracovníci i anonymně vhazovat své nápady a kritické připomínky. Tyto, někdy nepříliš technicky vyspělé nástroje mohou při dobré organizaci přinést velký efekt. Při zavádění kteréhokoliv komunikačního kanálu do firmy by vţdy mělo vedení docenit roli vhodného vysvětlení cílené, jasné a motivující komunikační kampaně. Objeví-li se na všech chodbách schránka s nápisem "vaše nápady" a nikdo nebude předem vědět, k čemu má slouţit, je jasné, ţe jde o ztracenou investici. Naopak, při vhodné motivaci zaměstnanců (např. návazné slosování těch, kteří dotazníky vyplnili a odeslali) je úspěch zajištěn.47 Helpdesk – informační technologie (IT) a centrální sluţby (CSL) Útvary IT a CSL mají pro evidenci poţadavků zřízena svá sběrná místa (Helpdesk IT, Archibus/Dispečink CSL). Tyto útvary jsou připraveny řešit poţadavky zaměstnanců dle závaţnosti a urgence téměř okamţitě. Společenské akce, kulturní události a firemní hry - akce pro zaměstnance Tyto akce jsou organizovány s cílem upevnit zejména vnitrofiremní tradice. Jedná se především o pracovní, společenská a sportovní setkání. Např. po přestěhování zaměstnanců ČSOB do nové budovy ústředí, zorganizoval útvar interní komunikace akci „Slaňování budovy“. Cílem této akce bylo seznámení se zaměstnanců s budovou trochu netradičním způsobem a to zvenčí.

4.4 Anketa V roce 2008 jsem v ČSOB provedla anketu na téma interní komunikace. Dotazovala jsem se zaměstnanců i manaţerů. Anketu jsem zaměřila na oblast pouţívané formy komunikace a spokojenosti v novém ústředí ČSOB. Ze 100 dotázaných respondentů odpovědělo se ankety zúčastnilo 90 lidí. 30% respondentů bylo zastoupeno managementem a 70% respondentů bylo zastoupeno tarifními zaměstnanci (viz Graf. č.1).

47

Abacus, PROFIT - č.2 s.13, 8.1.2001.

-67-

Graf č.1 - Anketa –– zastoupení v anketě oblasti interní komunikace Zastoupení v anketě

management 30% tarifní zaměstnanci 70%

Zdroj: vlastní

1. Anketa - Kde a od koho jsme se naučili komunikovat? Cílem této ankety je zjistit, kde a od koho se lidé nejlépe a nejvíce naučili komunikovat s ostatními lidmi. Potěšilo mne, ţe téměř 40% účastníků si uvědomuje, ţe se komunikovat naučili od rodičů, coţ je ta nejpodstatnější škola, které si je bohuţel jen málokdo vědom. 14,2% respondentů se naučilo komunikovat ve škole. Dále pak 13,9% účastníků říká, ţe se naučilo komunikovat z vlastní zkušenosti. Tento výsledek poukazuje na to, ţe vlastní zkušenost (metoda pokus – omyl) je zdaleka třetí nejrozšířenější. Ze školení si nové poznatky o komunikaci odnáší 7,7% z dotázaných. Překvapivě pouze 4,1 % účastníků říká, ţe se komunikovat naučili od svého nadřízeného. Graf č. 2 - Anketa mezi zaměstnanci o získání zkušenosti s komunikací Kde a od koho jste se nejvíce naučil(a) komunikovat s lidmi 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

od rodičů od přáte l

ve škole

na z příruče k od šé fa (ů) od kole gy z vlasních škole ních (ů) z kuše ností

Zdroj: vlastní

-68-

jinde

2. Anketa - Jaké formy komunikace vyuţíváme? Cílem této ankety je zjistit, jaké nástroje a formy komunikace nejčastěji pouţíváme. Dotazovala jsem se na otázky ohledně vyuţití e-mailové komunikace a dokumentace. Dále jak často jednáme osobně a jak často prostřednictvím telefonické komunikace. Graf č. 3 - Anketa - četnost oboustranné písemné komunikace v % za den 95% komunikace probíhá prostřednictvím elektronické pošty a 5% prostřednictvím oběţníku, dokumentace. Písemná komunikace dokumentace a oběţník 5%

elektronická pošta 95%

Zdroj: vlastní

Graf č. 4 - Anketa - četnost oboustranné ústní komunikace v % za den 98% komunikace probíhá po telefon a 2% jednání tváří v tvář. Ústní komunikace tváří v tvář 2%

telefon 98%

Zdroj: vlastní

-69-

V rámci vzájemné spolupráce jsme závislí na informacích, které musíme od svých kolegů získat. Kvalita a rychlost jejich získání zásadně ovlivňují výsledek naší práce. Proto mohu bezpochyby tvrdit, ţe vhodně zvolená forma a nástroj komunikace ovlivňuje i naše pracovní výsledky. 3. Anketa – Jsou zaměstnanci ČSOB spokojeni s novou budovou ústředí? Cílem této ankety je zjistit, zda jsou zaměstnanci ČSOB spokojeni s novou budovou ústředí. Dotazovala jsem se na uvedené otázky : 1) Líbí se vám z architektonického hlediska budova NHQ? 2) Jste spokojeni s pracovištěm v novém prostředí NHQ? 3) Jste spokojeni s umístěním budovy v lokalitě Radlice (dojíţdění, dostupnost sluţeb)? 4) Máte pozitivní vztah k zeleni v NHQ? 5) Vyhovují vám kanceláře typu open-space? 6) Ovlivnila změna pracoviště pozitivně vaší spolupráci s kolegy z jiných pracovních týmů? 7) Jste spokojeni s kapacitou a umístěním jídelny? 8) Jste spokojeni s kvalitou a nabídkou stravování? 9) Navštěvujete kavárnu? 10) Vyuţíváte moţnosti sluţeb podzemních garáţí? Graf č. 5 - Anketa spokojenosti zaměstnanců ČSOB s novou budovou ústředí Spokojenost s novou budovou ústředí ČSOB

ANO spíše ANO

60% 55% 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

spíše NE NE nevím

otázka č. 1 otázka č. 2 otázka č. 3 otázka č. 4 otázka č. 5 otázka č. 6 otázka č. 7 otázka č. 8 otázka č. 9 otázka č. 10

Zdroj: vlastní

-70-

Potěšilo mne, ţe samotná budova se zaměstnancům velmi líbí a je jim sympatická. V kontrastu se starými a honosnými budovami působí velmi otevřeně a přívětivě. Téměř 50% respondentů odpovědělo ano a 35% spíše ano. O něco méně respondentů tj. 42,5% je spokojeno se svým novým pracovištěm a 22% spíše spokojeno. Vybavenost pracoviště většinou odpovídá poţadavkům zaměstnanců. Nespokojeno je 15% respondentů a 15% spíše nespokojeno. Většinou si stěţovali na nedostatek úloţných prostor, klimatizaci, průvan, nedostatek světla, … Ke spokojenosti s lokalitou v Radlicích s ohledem na dojíţdění a dostupností sluţeb se hlásí 30% respondentů a 30% spíše ne. Někteří totiţ dojíţdějí přes celou Prahu a ještě o kus dále. Lidem chybí v okolí lékárna, školka, opravna obuvi, obchody a restaurace. Pozitivní vztah k zeleni v nové budově má 50% a spíše má 25% respondentů. Kanceláře typu open-space uvítalo téměř 30% respondentů bez námitek a 15% spíše vyhovují. Jsou spokojeni, ţe mají blíţe ke svým kolegům a dávají vzhledem k jejich dostupnosti přednost osobnímu setkání. V novém ústředí je vybudován a pouţíván vhodný nástroj k uţívání systému zasedacích místností. Spíše nespokojeno je 35% a úplně nespokojeno je 15% respondentů. Někteří zastávají názor, ţe na úkor rozvoje pracovní komunikace je likvidována ta osobní , někdy aţ paradoxně dochází i k odcizení. Zda ovlivnila změna pracoviště pozitivně komunikaci a spolupráci s kolegy, mi potvrdilo téměř 30% respondentů a spíše potvrdilo 20% respondentů. Výhodou je dostupnost všech kolegů, ale i poboček a speciálních týmu. Není problém si dojednat více schůzek najednou. Časově jsou všichni lépe dostupní. Zrychlila se především mezilidská komunikace, ale i zásilky interní pošty neputují zbytečně daleko a dlouho. Úsporu pocítí i náklady. Téměř 50% respondentů je spokojeno a 25% je spíše spokojeno s polohou a kapacitou jídelny. Výhled na stráň radlického údolí tvoří příjemné prostředí ke strávení polední pauzy. Na otázku zdali jsou zaměstnanci spokojeni s kvalitou a nabídkou stravování odpovědělo 45% respondentů, ţe ano a 15% spíše ano. Nespokojeno a spíše nespokojeno bylo celkem téměř 40% respondentů. V oblasti stravování bych doporučila provést podrobnější průzkum spokojenosti vnitřních zákazníků. Odpovědi na otázku, zda navštěvujete kavárnu odpověděli respondenti rovnoměrně po 20% ano, spíše ano, ne a spíše ne. Kavárna je pro většinu zaměstnanců místem, kde uvítají

-71-

své klienty, kolegy z regionů, návštěvy nebo jen místem k neformálnímu posezení s kolegy, odpočinku a relaxaci. Celkem téměř 30% respondentů vyuţívá parkování v podzemních garáţí ČSOB. Ostatní se dopravují městskou hromadnou dopravou nebo pěšky.

-72-

5. Vyhodnocení V této kapitole, na základě zjištěných poznatků z analýzy nástrojů komunikace, provedené v předchozí kapitole,. Jednotlivé nástroje, které byly předmětem analýzy, rozděluji dle několika kritérií. Rozdělení je uvedeno v následující tabulce. V závěru navrhuji efektivní formy komunikace. Tabulka č. 3 - Přehled komunikačních nástrojů dle formy komunikace Přehled komunikačních nástrojů Nástroje

ústní

písemná

interní

externí

formální

neformální

komunikace tváří v tvář – rozhovor

x

x

x

x

x

telefon

x

x

x

x

x

videokonference

x

x

x

x

porady, prezentace

x

x

x

x

x

x

x

x

oběţník, dokumentace

x

x

x

x

internet, network

x

x

x

x

fax a dopis

x

x

x

x

nástěnka

x

x

x

x

dotazník, letáky,

x

x

x

x

x

x

x

elektronická pošta,

x

intranet

x

průzkumy obrázek, schema rozhlas, TV - media blogy

x

x

firemní bulletin -

x

x

x

x

x

x

x

x

časopis spol. a vzdělávací akce

x

x

x

x

x

x

x

x

x

pro zaměstnance sponsoring, akce pro klienty vize a strategie, cíle

x

x

x

x

x

identita, tradice,

x

x

x

x

x

etika

x

x

x

x

x

hodnocení - pohovor

x

zpětná vazba

x

x

x

bonusy a benefity

x

x

x

zásády

x

Zdroj: vlastní

-73-

x x

x x

x

Formy komunikace:

1. dle cílové skupiny:  EXTERNÍ/VNĚJŠÍ KOMUNIKACE – klienti, dodavatelé, média, vládní instituce, investoři, analytici, ratingové agentury,…  INTERNÍ/VNITŘNÍ KOMUNIKACE - zaměstnanci, management, odbory, Banka i Skupina ČSOB, skupina KBC,…

2. dle formy komunikace:  VERBÁLNÍ KOMUNIKACE - vyuţívaná k přenosu informací jazyka, slov, ve formě ústní a písemné. ústní - největší výhodou ústní komunikace je poskytování bezprostřední zpětné vazby a také to, ţe ústní komunikaci můţeme doplňovat nonverbální. Nástrojem ústní komunikace je monolog, který je jako projev adresován jedinci či početnější skupině. Další nástroj ústní komunikace je dialog. Jedná se o rozhovor mezi dvěma lidmi s uplatněním verbálních i nonverbálních prostředků. Dialog můţe být i skupinový. Této podobě říkáme diskuse. písemná - písemná komunikace nám poskytuje záznamy a právoplatné podklady. Nevýhodou písemné komunikace je neexistence bezprostřední zpětné vazby a také moţná nejasnost sdělení při případné chybné písemné formulaci. V některých případech lze dosahovat i sniţování nákladů.  NONVERBÁLNÍ KOMUNIKACE Kromě slov existují i další prostředky, které jsou samy nositeli informací nebo doplňují informace zprostředkované slovem. Tvoří ji řada sloţek: mimika (řeč obličejových svalů, úst, očí, čéla, lícních svalů), gestikulace (pohyby paţí), haptika (řeč dotyků, např. podání rukou), posturika (řeč postojů), vizika (řeč pohledů), fonetika (vyuţití hlasů), proxemika (prostorové přiblíţení nebo oddálení mluvčího). Co vnímat? Soulad verbální a neverbální komunikace - měly by být v rovnováze, pozor však na dvojitou vazbu - nesoulad (mluvím o nenávisti, ale při tom se usmívám). Pokud takovýto nesoulad nastane, platí to, co signalizuje gesto! -74-

 FORMÁLNÍ KOMUNIKACE Formální komunikace je komunikaci oficiální, předávanou prostřednictvím komunikačních cest, které vyplývají z organizační struktury podniku.  NEFORMÁLNÍ KOMUNIKACE Neformální komunikace je produktem náhodné komunikační sítě vytvořené náhodnými osobními kontakty. Nemá stále účastníky a je nepředvídatelná. Volbou vhodné formy komunikace ovlivňujeme její efektivnost. Např. Zvolíme-li ústní formu komunikace ve formě osobního setkání máme zaručenou efektivní zpětnou vazbu od příjemce. S pouţitím formy telefonického rozhovoru máme jisté výhody na straně úspory času, nákladů spojených s přemístěním se a dopravou (i do zahraničí) a moţností pořizování záznamů. Jiţ méně efektivní je zpětná vazba příjemce, protoţe nemůţe jeho sdělení vyhodnotit s přihlédnutím na prvky neverbální komunikace. Zvolíme-li písemnou formu ve formě e-mailové korespondence a vybraných nástrojů internetu, zaručujeme si tím jisté výhody jako je rychlost, dostupnost téměř všem, přenos velkého mnoţství dat, moţnost oslovit velké mnoţství cílových příjemců, moţnost uchování historie a moţnosti elektronické a digitální archivace.

EFEKTIVNÍ FORMY KOMUNIKACE Na základě analýzy nástrojů komunikace a s ohledem na výsledky anket navrhuji několik zásad a doporučení. Dále se zaměřuji na specifické efektivní formy komunikace. Efektivní komunikace: -

komunikace má být vyváţená, adresná a srozumitelná

-

důleţitá je pravdivost a důvěryhodnost informací

-

informovat zaměstnance dříve, neţ se informace dozví z médií

-

formu komunikace volit s ohledem na povahu sdělení, jeho důleţitost, urgenci a okruh adresátů - čím více adresátů, tím spíš volit email, pokud očekáváme interaktivní reakci – zpětnou vazbu volíme osobní setkání

-

nedávat „šibeniční“ termíny splnění úkolu bez předchozí dohody

-

pozor na alibismus – odeslaný email nebo nepřijatý hovor neznamenají vyřízení záleţitosti, vţdy je třeba si pohlídat, zda se věc skutečně řeší (sporný bod, některé -75-

skupiny viděly tuto otázku zcela obráceně – mělo by být samozřejmostí zaslané emaily vzít na vědomí a svěřené úkoly skutečně řešit) -

zajistit lepší tok informací ze spodu nahoru a pak s těmito informacemi dále pracovat - v tom tkví síla interní komunikace

-

stanovit pro zaměstnance závazné zásady komunikace (s moţným postihem při nedodrţování – např. úprava bonusů, případně promítnutí do hodnocení).

-

problémem je informovanost mezi útvary, kdo je informován, kdo je hlavním zdrojem informací => je velmi těţké omezit zbytečné informace, neví-li se zda se k příjemci dostanou jinou cestou

-

vznikají komunikační (faktory/okolnosti), které sniţují účinnost/efektivnost komunikačního procesu. Vznikají na straně sdělujícího, na straně příjemce a také při přenosu (v komunikačním kanálu). U sdělujícího to můţe být špatná formulace, nepřesnost, málo nebo mnoho informací, nepravdivost, sdělení v nevhodnou dobu, příliš hlasitý projev, příliš tichý projev, rychlý či naopak pomalý projev, vada řeči apod.

K zajištění efektivní komunikace od zaměstnanců k vedení nebo jiné cílové skupině – tj. ze zdola nahoru by, dle mého názoru, je zapotřebí více efektivně fungujících komunikačních kanálů. Existují sice sběrné boxy a specifické emailové adresy, kam mohou zaměstnanci posílat své dotazy, náměty a poţadavky, ale dle mého názoru to není zcela dostačující. Jednou z efektivních forem komunikace na trhu, která by dle mého názoru mohla být pro zmíněný účel interní i externí komunikace vyuţita, je forma komunikace zvaná „bloggování“. „BLOGOVÁNÍ“ Blogy, tedy něco jako webové deníky, jsou výsledkem činnosti označované jako "blogging". Jedná se vlastně o jakou si formu reklamy. Taková webová stránka připomíná klasické deníky, které jsou pravidelně aktualizované jejím autorem. Mají stovky různých podob, ať uţ se jedná o soukromé fotky, odborné texty, či reportáţe ze sportu. Tento způsob komunikace jiţ získal pozornost i firemního sektoru. Blogování v sobě skrývá efektivní formu nové komunikace - ať jiţ se zákazníky, dodavateli, nebo vlastními zaměstnanci. V rámci firmy se blogování můţe vyuţívat

ke komunikaci se zaměstnanci, pomáhat

odhalit jejich spokojenost nebo naopak nespokojenost, a tím budovat a pečovat o firemní -76-

kulturu. Dále můţe pomoci odstraňovat konkrétní problémy. Ve formě veřejné diskuse nad inovacemi, novými produkty a aktivitami firmy můţe být velmi efektivní zpětnou vazbou. Blogování poskytuje ve firmě nepostradatelnou zpětnou vazbu nejen o nabízených sluţbách a produktech, ale také o zaměstnancích, s nimiţ denně klienti přicházejí do styku na pobočkách. Inovací na trhu je diskusní fórum fungující na principu blogu. Pokud by firma podobnou sluţbu spustila, nepotřebuje provádět mystery shopping (průzkum, při kterém se firemní pracovníci vydávající se za zákazníky, kteří hodnotí přístup zaměstnanců). Blogy se mohou vyuţívat jako nástroje marketingové komunikace, k obchodování i v personalistice. Ve velkých firmách většinou uţ fungují jako týmové a projektové weby a zachycují pracovní dojmy a skutečnosti. Podmínkou úspěšného blogu je čtivost, efektivní forma (celkové rozloţení dokumentu, zvýraznění důleţitých slov, celkové rozloţení dokumentu na stránce, mezititulky, ale třeba i barevná úprava, ...).48 Výhody: -

texty ve srozumitelné podobě, jsou krátké a dají se archivovat a zpětně dohledat, navazují na ně tematicky podobné blogy.

-

tvorba blogů – není náročná, vytvářet je lze i bez znalosti jazyka HTML, k dispozici stačí vhodný program s vhodnými technickými a grafickými parametry, pak uţ jen nadefinovat své poţadavky a vloţit.

-

nízké náklady – spojené se správou, tvorba blogů je zdarma

-

efektivní zpětná vazba

Nevýhody a slabiny: -

příliš otevřenosti většinou škodí, hlavně u pracovních blogů

-

veřejná kritika šéfa není bez odezvy

-

můţe odradit zájemce, ještě před tím neţ se stihnou rozhodnout

-

moţnost trestního stíhání v případě zveřejnění nepravdivých informací

-

některé blogy se opakují a neaktualizují (odbornější blogy jsou kopírovány od jiných autorů)

-

48

stránky jsou zveřejněny prakticky napořád a jsou volně přístupné komukoli.

MODERNIRIZENI.IHNED.CZ , aktualizováno: 9.2.2006.

-77-

Firemní blogy jsou přitom nejen v České republice, ale i ve světě spíše vzácností. A v případě bankovního sektoru to platí dvojnásob. Průzkum na trhu: V roce 2008 se jako první pokusila o sblíţení se svými klienty bankovní instituce polská mBank. Její projekt mFórum se ocitl mezi nominovanými na nejvýznamnější ocenění v kategorii Projekt roku - Křišťálová Lupa 2008 – Cena českého Internetu. V tvrdé konkurenci sice nedosáhl na nejvyšší stupínek, ale i přesto si tento odváţná počin zaslouţí obdiv. mBank svou komunikační strategií skrze blog a přímou komunikací s klienty přes diskusní fórum vytvořila fungující komunitu. Tato strategie se ukázala jako velmi efektivní. mBank se podařilo za první rok své existence na českém trhu přetáhnout konkurenci 170 tisíc klientů. mBank vytvořila ztělesňující model „nízkonákladového“ bankovnictví se na českém trhu. Podstatou fóra je poskytnout klientům jednoduchý a účinný nástroj, který jim umoţní ventilovat nespokojenost a negativní pocity. Stává se součástí určité skupiny, uţ není jen jedincem. Fórum můţe působit jako negativní reklama, ale na druhou stranu, kdyţ si klienti uvědomí, ţe na jejich stíţnosti někdo reaguje a snaţí se je řešit, začínají převaţovat pozitivní aspekty. Kritiky klientů jsou někdy velmi tvrdé, ale lidé píší slušně a k věci. mBank se tak posunula na šestou příčku mezi třiceti bankovními domy působících v ČR. Vylepšila svůj webový design, protoţe s ohledem na inovace ji dosavadní struktura uţ nestačila. mBank se stala průkopníkem této efektivní formy komunikace v bankovním sektoru v ČR. Některé z konkurenčních bank pověřily své zaměstnance, kteří měli za úkol cíleně a intenzivně sledovat mFórum.

Jak zareagovala konkurence? Česká spořitelna, a.s. pouţívá blogování přibliţně od začátku roku 2009, ale pouze interně v rámci banky – tj. směrem dovnitř. O externím blogování uvaţuje, v současné době49 zvaţuje efektivní strategii. Komerční banka, a.s. pouţívá blogování pouze v rámci banky pro interní komunikaci se zaměstnanci ve formě fóra, které zpřístupněno denně v omezeném čase. Zaměstnanci vznášejí své dotazy z oblasti personalistiky, pracovního prostředí, podmínek atd. Externě blokování neaplikuje. 49

V červnu 2009.

-78-

ČSOB, a. s. pouţívá blogování pouze interně v rámci banky. Externě nikoli.

Hodnocení: Moţnost širokého dopadu a masového oslovení veřejnosti při relativně nízkých pořizovacích i provozních nákladech, je jedna z hlavních předností této efektivní formy komunikace. Přesto si nedokáţu představit, ţe některý z bankovních gigantů v ČR s ohledem na jejich počet klientů, by spustil projekt diskusního fóra v takovém rozsahu. Nedokáţu v tomto směru odhadnout, kolik administrátorů/operátorů/odborníků by muselo být na fóru neustále k dispozici, aby byli schopni řešit problémy a odpovídat na vznesené dotazy podrobně a okamţitě. Dle mého názoru, by bylo efektivní vyuţít pouze omezeného časového horizontu. Např. vyuţít času, kdy se dle průzkumu internetového bankovnictví do aplikace na webu přihlašuje nejvíce klientů. Pro provoz diskusní fóra bych zvolila právě tento časový horizont. Myslím si, ţe úloha blogování i nadále poroste. Blogy totiţ dobře zapadají do trendu dnešní doby, a tím je v první řadě rychlost. Stačí provedení pár kroků a kliknutí, a nová informace se objeví nejen na internetu, ale prostřednictvím navazujících odkazů se dostane hned i k několika zájemcům najednou. Je moţné předpokládat, ţe s tím, jak se budou internetové sociální sítě či diskusní fóra dále rozmáhat v soukromém sektoru, bude je nuceno technicky zdokonalovat a implementovat stále více společností. Ostatním bankám na českém trhu bych doporučila být aktivnější, stanovit novou komunikační strategii a inovace, a co nejdříve s nimi vstoupit na trh. Jsem přesvědčená o tom, ţe v tomto směru klienti očekávají od bank aktivnější přístup, novinky a výhody s nimi spojené.

DIGITALIZACE DOKUMENTŮ Dalším trendem formy efektivní komunikace je digitalizace dokumentů. Jedná se o elektronickou digitalizaci a správu dokumentů, která umoţňuje organizacím přechod od manuální práce s tištěnými dokumenty k efektivní elektronické správě zaloţené na automatických firemních procesech. V dnešní době, je čím dál tím větší nátlak na kvalitnější klientský servis, přizpůsobivost, vyšší produktivitu a co nejniţší náklady. Tištěné dokumenty, smlouvy, faxy a emaily je třeba na vstupu do firmy digitalizovat, uloţit a uvést do souvislosti s ostatními informacemi s cílem dosáhnout kompletního -79-

pohledu na jednotlivé zákazníky nebo případy. Digitalizace je často zaváděna společně se správou dokumentů a firemních procesů v rámci aplikací jako jsou například: • Správa příchozí tištěné korespondence • Správa přijatých faktur a daňových dokladů • Správa smluv a formulářů • Sniţování rizik • Správa případů • Správa zákazníků50 Takto zpracované dokumenty je moţné v této efektivní formě dále pouţít bez jakýchkoliv dalších vzniklých nákladů. Myslím tím náklady za poštovné, spotřebu papíru, atd. Digitalizace nám šetří i čas z pohledu pracnosti. Společnost, která ve svých aktivitách zaměřuje na klienta, chápe důleţitost personalizované a individuální klientské komunikace. Snadno dosaţitelné, relevantní a konzistentní informace poskytované klientům prostřednictvím různých komunikačních kanálů včasným a spolehlivým způsobem jsou základním předpokladem dosaţení efektivní spolupráce. Ve firmě z těchto uvedených důvodů bývá zavedena integrovaná komunikační platforma, která dává moţnost generovat dokumenty pro hromadný tisk a zároveň poskytovat individuální dokumenty v reálném čase a dle poţadavků jednotlivých firemních systémů, internetu, intranetu a mobilních zařízení. V současnosti je správa dokumentů v uvedené formě nejefektivnější. Myslím si, ţe náklady na provoz elektronického archívu nezatíţí firmy tak vysokými náklady, jako provoz archívů v minulosti (náklady na pořízení archivačního materiálu, stěhování a převozy tun archivačních krabic a boxů do prostorů archívu, a v neposlední řadě pronájem prostor, jistě zatíţily rozpočet kaţdé větší firmy). Nakládání s dokumenty ve smyslu digitalizace je ošetřeno ve vybraných právních normách uvedených v Příloze č.3.

50

www.vesper-solutions.com/czech/cz_company.php 31.7.2008.

-80-

Shrnutí: Obecně musím konstatovat, ţe celý obor komunikace je stále více ovlivňován elektronickými médii a jeho celá budoucnost je, více neţ kterékoliv jiné obory, svázána právě s rozvojem nové elektroniky a technologie. Vyuţití poměrně nové formy komunikace „bloggování“ by pro firmu znamenalo relativně nízké náklady na public relations. Na druhou stranu nedokáţu odhadnout, kolik odborníků a administrátorů by muselo být online na webových fórech všem klientům bankovních gigantů k dispozici a téměř okamţitě nebo v relativně krátké době reagovat na jejich dotazy, připomínky a stíţnosti. Doporučuji bankovním gigantům zváţit novou strategii a na základě průzkumem zjištěných skutečností a informací se v tomto směru dále inovovat a rozvíjet. Obecně firmy nesmí zapomínat na to, ţe jejich rostoucím potenciálem rostou i jejich konkurenti, a ţe právě konkurence svými přednostmi na trhu, můţe získat na svou stranu klienty a zákazníky, kteří mají zájem o atraktivnější produkty a sluţby, které nabízejí za relativně výhodnější ceny. V rámci vzájemné spolupráce ve firmě jsme závislí na informacích, které musíme od svých kolegů získat. Kvalita a rychlost jejich získání zásadně ovlivňuje výsledek naší práce. Na základě výsledků provedené analýzy nástrojů komunikace mohu bezpochyby potvrdit, ţe vhodně zvolená forma a nástroje komunikace ovlivňují naší efektivitu, pracovní výsledky a tím i úspěch a zisk celé společnosti. Na závěr bych ještě uvedla: „Neposuzujme komunikaci jen jako proces dorozumívací, ale především jako proces poznávací.“

-81-

Závěr Komunikace jiţ dávno není prostředkem slouţícím k pouhé výměně informací. Převzala podobu moderní multifunkční disciplíny, jejímţ úkolem je přesvědčit, prodat a vytvořit novou hodnotu. Platí to pro všechny. Jak pro soukromý tak pro podnikatelský sektor. O náš čas, pozornost a peníze denně svádíme urputné boje. Stačí jen chybně zvolit cílovou skupinu, obsah či prostředek, nevhodnou formu, propásnout vhodnou chvíli nebo jen zvolit sloţitou formu komunikace a ne všichni svůj boj o naši pozornost, přízeň a zájem vyhrají. Efektivní komunikace je základem oboustranně výhodné a dlouhodobé spolupráce. K tomu, aby firemní komunikace opravdu efektivně fungovala je zapotřebí, aby byla efektivně plánována a strategicky řízena. Toho firma nedosáhne bez schopných manaţerů a vedení, ambiciózně zvolených cílů, strategií a nastavených procesů, a v neposlední řadě bez vhodně zvolených komunikačních nástrojů – kanálů a vhodně zvolených efektivních forem komunikace. Velký důraz je kladen také řádnou správu, evidenci a dokumentaci zmíněných komunikačních kanálů. Hlavními atributy úspěšné a efektivní komunikace je tedy: vhodně zvolená strategie, cíle a hodnoty, jasná vize, značka s jasnou odlišností a jedinečností, integrace a provázanost komunikačních aktivit, komunikace šitá na míru jednotlivým cílovým skupinám a zdravé motivované jádro firmy - zaměstnanci. Výběr formy komunikace, jakoţ i obsah sdělení, je určován výsledným očekávaným efektem komunikačního procesu, který se odvozuje z cíle firemní komunikace. Jednotlivé formy komunikace, jak jsem se na základě výsledků analýzy přesvědčila, je moţné různě kombinovat a propojit. Ve své práci jsem vycházela ze znalosti oblasti firemní komunikace, firemní kultury a marketingu, z interních informací ČSOB, a. s., z informací o konkurenci a níţe uvedené literatury. Dále jsem pak vyuţila vlastní poznatky získané při dlouhodobém procesu změny firemní strategie a kultury svého zaměstnavatele. Jsem přesvědčena, ţe jsem na základě provedené analýzy nástrojů firemní komunikace s ohledem na firemní kulturu navrhla efektivní formy komunikace. Cíl práce jsem splnila.

-82-

Seznam literatury Odborné publikace: 1.

BEDRNOVÁ, Eva – NOVÝ, Ivan a kolektiv. Psychologie a sociologie řízení. Praha: MANAGEMENT PRESS, 2004. ISBN 80-7261-064-3

2.

CETLOVÁ, Helena. Marketing služeb. Praha: BIVŠ, 2002. ISBN 80-7265-049-1

3.

HORÁKOVÁ, Iveta. STEJSKALOVÁ, Dita. ŠKAPOVÁ, Hana. Strategie firemní komunikace. 1.vyd. Praha: Management Press, 2000. ISBN 80-85943-99-9

4.

HOSPODÁŘOVÁ, Ivana. Kreativní Management v praxi. Praha: Grada Publishing, a.s., 2008. 136 s. ISBN 978-80-247-1737-1

5.

HURST, Bernice. Encyklopedie komunikačních technik. Translation. Praha: Grada Publishing, a.s., 1994. 304 s. ISBN 80-85424-40-1

6.

KOONTZ, H. WEIHRICH H. Management. USA: McGraw-Hill, 1993

7.

MAZÁK, Eduard. Firemní kultura a etické kodexy. Praha: BIVŠ, Katedra managementu firem a institucí

8.

NĚMEC, O. Řízení personálního a sociálního rozvoje zaměstnanců v organizacích. Praha: Oeconomica, 2002.

9.

NOVÝ, Ivan a kolektiv. Interkulturální Management (Lidé, kultura a management). Grada Publishing, a.s., 1996. 144 s. ISBN: 80-7169-260-3

10. PITRA, Zbyněk. Dovednosti a image manažera. Praha: BIVŠ, 2002. ISBN 80-7265041-6 11. PRŮCHA, Jan. Interkulturní psychologie. 1.vyd. Praha: Portál, s.r.o., 2004. 200s. ISBN 80-7178-885-6 12. OLIVER, Sandra. Corporate Communication. Principles, Techniques and Strategie. KOGAN PAGE, 1997. ISBN 0-7494-2373-0

Interní zdroje ČSOB, a. s.: 13. Intranet. Praha: ČSOB, a.s., 2004-2009 14. KOMPAS. Praha: ČSOB, a.s., 2004-2009 15. Výroční zpráva ČSOB. Praha: ČSOB, a.s., 2007 16. Vývoj sdílených hodnot ČSOB. Praha: ČSOB, a.s., 2004 17. Školící materiál ČSOB. Firma Inventa. -83-

Elektronické zdroje – internetové stránky: 18. AC&C Public Relations, s.r.o.. Oficiální internetové stránky banky. Dostupné na: www.accpr.cz 19. Agora. Oficiální internetové stránky. Dostupné na: http://www.agora-praha.cz/pageanalyza-firemni-komunikace.html 20. BISON&ROSE. Oficiální internetové stránky banky. Dostupné na: www.bisonrose.cz 21. Botticelli. Oficiální internetové stránky banky. Dostupné na: www.botticelli.cz 22. Česká spořitelna, a.s.. Oficiální internetové stránky banky. Dostupné na: www.csas.cz 23. Československá obchodní banka, a.s.. Oficiální internetové stránky banky. Dostupné na: www.csob.cz 24. Digitalizace. Dostupné na: http://www.vesper-solutions.com/czech/cz_company.php 25. Firemní komunikace. Dostupné na: http://zkopce.blogspot.com/2009/01/mfrum-novformy-firemn-komunikace-slav.html 26. Komerční banka, a.s.. Oficiální internetové stránky banky. Dostupné na: www.kb.cz 27. mBank.Oficiální internetové stránky banky. Dostupné na: www.mbank.cz 28. Moderní řízení. Dostupné na: http://modernirizeni.ihned.cz/ 29. Outsourcing. Oficiální internetové stránky. Dostupné na: http://cs.wikipedia.org/wiki/Outsourcing.

-84-

Seznam obrázků Obrázek č. 1 - Logo BISON&ROSE……………….………………….............................29 Obrázek č. 2 - Logo Botticelli………………………………………………………...…..29 Obrázek č. 3 - Logo AC & C, Public Relations, s.r.o…………………………………….30 Obrázek č. 4 - Typy organizačních struktur ve vztahu ke dvěma dimenzím nár.kultury....38 Obrázek č. 5 - Maslowova pyramida potřeb………………………………………………40 Obrázek č. 6 - ČSOB leadership model pro manaţery…………………………………….52 Obrázek č. 7 - Firemní logo ČSOB………………………………………………………..59

Seznam schémat Schéma č. 1 …Balanced scorecard………………………………………………………..13

Seznam tabulek Tabulka č. 1 - Členění marketingového výzkumu………………………………………...23 Tabulka č. 2 - Historický vývoj sdílených hodnot ČSOB…………….…………………..48 Tabulka č. 3 - Přehled komunikačních nástrojů dle formy komunikace………………….73

Seznam grafů Graf č.1 - Anketa - zastoupení v anketě oblasti interní komunikace………..……………68 Graf č. 2 - Anketa mezi zaměstnanci o získání zkušenosti s komunikací………………...68 Graf č. 3 - Anketa - četnost oboustranné písemné komunikace v% za den……..………...69 Graf č. 4 - Anketa - četnost oboustranné ústní komunikace v% za den…………...…...…69 Graf č. 5 - Anketa spokojenosti zaměstnanců ČSOB s novou budovou ústředí…………..70

Seznam příloh Příloha č. 1 – Skupina ČSOB…………………………………………………………….86 Příloha č. 2 – Ocenění Skupiny ČSOB v roce 2007-2008………………………………..87 Příloha č. 3 – Právní normy - nakládání s dokumenty ve smyslu digitalizace……………90

-85-

Příloha č. 1 Skupina ČSOB

Patria Finance, fúze & akvizice Patria Direct, obchodník s akciemi

Slovensko

-86-

Příloha č. 2 Ocenění Skupiny ČSOB v roce 2007-2008 Seznam domácích i mezinárodních ocenění Skupiny ČSOB. Ocenění za rok 2008

ČSOB

Ocenění časopisu ACQ Finance: ČSOB vyhodnocena jako nejlepší banka v ČR v oblasti akvizičního financování.

Nejlepší banka v ČR 2008

ČSOB

Ocenění časopisu Global Finance: ČSOB vyhodnocena jako nejlepší banka v ČR za rok 2008.

Zlatá koruna 2008

ČSOB, Poštovní spořitelna, Hypoteční banka, ČMSS, ČSOB PF Progres, ČSOB IS, ČSOB Leasing

Skupina ČSOB v celkem 18 kategoriích získala celkem 12 medailí, z toho 3 zlaté, 3 stříbrné a 6 bronzových.

MasterCard Firemní banka roku 2008

ČSOB

Cena pro nejlepší banku obsluhující firemní klientelu.

ČSOB

V soutěţi Jobpilot.cz Zaměstnavatel roku 2008 ČSOB vyhlášena jako "Nejţádanější společnost" (hlasování studentů vysokých škol).

ČSOB

Ocenění časopisu Global Finance: ČSOB vyhodnocena jako banka, která v ČR poskytuje svým klientům nejlepší finanční sluţby v oblasti mezinárodního obchodu.

Banka roku v akvizičním financování

Zaměstnavatel roku - The Most Desired Company

Nejlepší poskytovatel finančních sluţeb pro mezinárodní obchod

-87-

Nejlepší banka pro devizové operace 2008

Nejlepší sub-custodian 2008

ČSOB

Ocenění časopisu Global Finance: ČSOB vyhodnocena jako banka, která v ČR poskytuje svým firemním klientům nejlepší sluţby v oblasti devizových operací.

ČSOB

Ocenění časopisu Global Finance: ČSOB vyhodnocena jako banka, která v ČR poskytuje svým klientům nejlepší sluţby v oblasti obchodování s cennými papíry.

Ocenění za rok 2007

Nejlepší banka roku 2007

ČSOB

Ocenění časopisu The Banker z vydavatelské skupiny Financial Times: ČSOB vyhodnocena jako nejlepší banka v ČR za rok 2007.

Nejlepší banka v ČR 2007

ČSOB

Ocenění časopisu Global Finance: ČSOB vyhodnocena jako nejlepší banka v ČR za rok 2007.

Accenture Zlatá koruna 2007

ČSOB, Poštovní spořitelna, Hypoteční banka, ČSOB Penzijní fond Progres

Skupina ČSOB nejúspěšnější z českých finančních institucí v soutěţi. Dominovala v obou hlavních kategoriích “Novinka roku” a “Cena veřejnosti” a získala celkem 16 ocenění, z toho 5 zlatých.

Bankéř roku 2007

Pavel Kavánek, generální ředitel ČSOB a předseda představenstva

Soutěţ MasterCard "Banka roku": ocenění Bankéř roku (jedna ze čtyř hlavních kategorií).

-88-

ČSOB

Ocenění časopisu Global Finance: ČSOB vyhodnocena jako banka, která v ČR poskytuje svým firemním klientům nejlepší sluţby v oblasti devizových operací.

Hypoteční banka, Poštovní spořitelna, ČSOB

Ocenění WebTop100 za kvalitu českých internetových stránek: Hypoteční banka absolutní vítěz; na ţebříčku finančních institucí je HB na 1. pozici, PS na 2. a ČSOB na 4.

Hypoteční banka

Ocenění EIA 2007 za nejefektivnější řešení internetové aplikace v kategorii Bankovnictví a finance.

Nejlepší banka pro devizové operace 2007 (281 kB)

2007 WebTop100

Internet Effectiveness Awards 2007

Zdroj: http://www.csob.cz/bankcz/cz/Csob/O-CSOB/Oceneni/

-89-

Příloha č. 3 Právní normy - nakládání s dokumenty ve smyslu digitalizace

Ošetřují uvedené právních normy:  Ústavní zákon č. 23/1991 Sb., uvozující Listinu základních práv a svobod  Zákon č. 81/1966 Sb., o periodickém tisku a ostatních hromadných informačních prostředcích (tiskový zákon)  Zákon č. 468/1991 Sb., o provozování rozhlasového a televizního vysílání  Zákon č. 483/1997 Sb., o České televizi ve znění pozdějších předpisů  Zákon č. 484/1991 Sb., o Českém rozhlase ve znění pozdějších předpisů  Zákon č. 517/1992 Sb., o České tiskové kanceláři  Zákon č. 37/1995 Sb., o neperiodických publikacích  Vyhláška č. 252/1995 Sb., kterou se provádí některá ust. zákona č. 37/1995 Sb. o neperiodických publikacích  Zákon č. 273 / 1995 Sb., o některých podmínkách výroby a šíření audiovizuálních děl, o změně a doplnění některých zákonů a některých dalších předpisů  Zákon č. 40/1964 Sb. (občanský zákoník) a č. 513/1991 Sb. (obchodní zákoník)  Zákon č. 40/1995 Sb., o regulaci reklamy ve znění pozdějších předpisů  Zákon č. 106/1999 Sb., o svobodném přístupu občanů k informacím  Zákon č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících právem autorským (autorský zákon).

-90-