Bankovní institut vysoká škola Praha. Katedra financí a účetnictví. Vzdělávání manažerů. Diplomová práce. Bc. Jan Christoph

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra financí a účetnictví

Vzdělávání manažerů Diplomová práce

Autor:

Bc. Jan Christoph Finance

Vedoucí práce:

Praha

PhDr. Alena Pilousová

Duben, 2009

Prohlášení:

Prohlašuji, že jsem diplomovou práci zpracoval samostatně a s použitím uvedené literatury.

V Ústí nad Labem dne 11.4.2009

Jan Christoph

Poděkování:

Chtěl bych na tomto místě velmi poděkovat vedoucí práce paní PhDr. Aleně Pilousové, která mi byla nápomocna při objasňování problematiky, týkající se vzdělávání dospělých. Zejména děkuji za cenné postřehy a rady ke způsobu provádění kvalitativního výzkumu a jeho vyhodnocování. Současně chci vyjádřit poděkování vedoucím pracovníkům ze vzdělávacích útvarů jednotlivých bankovních institucí, jejichž jména nemohu uvést z důvodů, uvedených v práci. Také bych rád poděkoval panu Mgr. Tomášovi Vorochtovi z katedry ekonomických a sociálních věd na BIVŠ a panu doc. Ing. Eduardovi Mazákovi, CSc., vedoucímu katedry managementu firem a institucí na BIVŠ, za důležité připomínky a konzultace.

Anotace:

Diplomová práce „Vzdělávání manažerů“ je koncipována jako teoreticko - praktická a v úvodní části obsahuje popis základních teoretických poznatků, zejména terminologie, metod a postupů, které souvisejí se vzdělávacími procesy. Následuje rozbor jednotlivých typů kurzů a jak probíhá manažerské vzdělávání v bankovních institucích. Závěrečná část práce se zabývá výzkumem zpětných vazeb, které vzdělavatelé používají a na základě vyhodnocení dosažených informací, následuje návrh dalších vhodných evaluačních nástrojů.

Annotation:

My thesis, entitled “Managers education” is divided into two parts – the theoretical and the applied one. The opening encompasses a description of fundamental theoretical pieces of knowledge – the terminology in particular, methods and procedures dealing with educational processes. Then follows an analysis of individual training types and a description of the Managers education in various bank institutes. In conlusion I deal with the feedback researches used by the tutors. On the basis of the attained data evaluation I make a suggestion of the new apposite evaluation tools.

Obsah Úvod ...................................................................................................................................... 6 1 Vzdělávání manažerů ....................................................................................................... 7 1.1 Charakteristika vzdělávání .......................................................................................... 9 1.2 Vzdělávací procesy.................................................................................................... 11 1.3 Fáze vzdělávacího procesu ........................................................................................ 12 1.4 Prvky vzdělávacího procesu ...................................................................................... 14 1.4.1 E-learning jako moderní vzdělávací metoda ...................................................... 16 1.5 Evaluace manažerského vzdělávání .......................................................................... 18 1.5.1 Hodnocení vzdělávání podle Kirg Patricka ........................................................ 22 1.5.2 Hodnocení vzdělávání podle Mužíka ................................................................. 23 1.5.2.1 Hodnocení práce lektorů.............................................................................. 24 1.5.3 Netradiční druhy hodnocení ............................................................................... 26 2 Typologie druhů a forem manažerského vzdělávaní .................................................. 28 2.1 Metody vzdělávání .................................................................................................... 28 2.2 Charaktery účastníků ................................................................................................. 30 2.3 Druhy manažerského vzdělávání............................................................................... 32 3 Manažerské vzdělávání v současné praxi..................................................................... 41 3.1 Zásady vzdělávání ..................................................................................................... 41 3.2 Základní principy....................................................................................................... 42 3.3 Zajišťování vzdělávacích aktivit ............................................................................... 44 3.4 Vzdělavatelé .............................................................................................................. 45 3.5 Odpovědné osoby ...................................................................................................... 46 3.6 E-learning .................................................................................................................. 48 4 Evaluace manažerského vzdělávání.............................................................................. 50 4.1 Otázky použité v rozhovoru ...................................................................................... 51 4.2 Interpretace rozhovorů............................................................................................... 53 5 Návrh vhodného nástroje evaluace kvality školení vzdělavatelů............................... 64 5.1 Dotazník po určité časové periodě............................................................................. 66 5.2 Strukturovaný rozhovor............................................................................................. 67 5.3 360° zpětná vazba...................................................................................................... 67 5.4 Return of Investment (ROI)....................................................................................... 70 5.5 Brainstorming ............................................................................................................ 73 Závěr ................................................................................................................................... 75 Seznam použité literatury ................................................................................................. 78

-5-

Úvod Oblast vzdělávání je zajímavým oborem, který působí zdánlivě jednoduše a samozřejmě. Jedná se však o klamné znamení a při podrobnějším zaměření na problematiku zjistíme, že se jedná o spletitý proces, který má determinovanou, pečlivě propracovanou strukturu i uspořádání. Každý z lektorů ke vzdělávání přistupuje rozdílně a volí i odlišné vzdělávací metody. Z těchto důvodů jsem si vybral jako téma Vzdělávání manažerů a cílem diplomové práce je zjistit, jaké metody evaluace používají vzdělavatelé manažerských kurzů a na základě zjištěných skutečností navrhnout vhodný nástroj těchto zpětných vazeb.

Práce se skládá z objasnění teoretických poznatků o vzdělávání, jednotlivých typů kurzů a jak probíhá manažerské vzdělávání v bankovních institucích. Snahou je předložit tuto část čtenáři ve srozumitelné podobě. Pro posouzení průběhu vzdělávacího procesu a používání zpětných vazeb, byl zvolen bankovní sektor, který disponuje kvalitním vzdělávacím systémem a je aplikován na stovky manažerů. Z důvodu relevantního posouzení a zajištění objektivity, byly k výzkumu přizvány jedny z nejstabilnějších bankovních institucí v České republice, jejichž ústřední vzdělávací centra připravují vzdělávání manažerů pro všechny své pobočky. Důležitým aspektem je i fakt, že vzdělávání je celkově aplikováno na přibližně 1200 manažerů. Zkoumání a následné vyhodnocení skutečností týkající se zpětných vazeb, bude uvedeno v závěrečných kapitolách.

-6-

1 Vzdělávání manažerů Cílem této kapitoly je seznámit čtenáře s tím, co vzdělávání obnáší, jak je členěno a co je nezbytné pro vyhodnocení jeho úspěšnosti. Zájem o vzdělávání vychází z potřeby poznání, která je jednou ze základních lidských potřeb a během života člověka se rozvíjí. Na základě nově získaných vědomostí je možné lépe analyzovat určité životní situace nebo úkoly, s nimiž je možné se během života setkat. Dosažené vědomosti tedy pomáhají lépe se v takových situacích rozhodnout nebo situaci objektivněji posoudit. Vzdělávání je tedy důležitým procesem a v posledních letech prochází velkými změnami. Staré metody jsou nahrazovány účinnějšími, za použití nejnovějších poznatků.

Procesem vzdělávání se zabývalo mnoho kvalitních autorů a jedním z nejznámějších je Michael Armstrong, který charakterizuje vzdělávání „Vzdělávání je“nepřetržitý proces“, který nejen zvyšuje existující schopnosti, ale také vede k rozvíjení dovedností, znalostí a postojů, které připravují lidi na budoucí širší, náročnější a z hlediska úrovně i vyšší úkoly.“1Teoretické vědomosti se získávají vzděláváním ve školách, praktické zkušenosti se získávají až při vykonávání určité profese v praxi. Ideálním stavem by bylo, aby proces vzdělávaní a učení byl dále doplňován o poznatky z praxe. Na druhou stranu při použití pouze praktických poznatků, nedosáhneme požadované účinnosti, protože opět nebude zcela využit potenciál. Je tedy vhodné kombinovat teoretické i praktické vědomosti, ale dále je potom vylepšovat prostřednictvím vzdělávání. Doplňovat své znalosti je pak neméně důležité i v profesním životě.

V této souvislosti je často používán výraz „Lidský kapitál“, který je synonymem pro zaměstnance pracující v různých odvětvích, s odlišným pracovním zaměřením. Lidský kapitál je tvořen z teoretických vědomostí a praktických zkušeností a jak uvádí J. Koubek „Vzdělávání pracovníků v organizacích patří v poslední době k nejdůležitějším personálním činnostem a řadou autorů je považováno za vůbec nejdůležitější personální činnost.“2

1

ARMSTRONG, M.: Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada, 2007, s. 462 KOUBEK, J.: Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. Praha: Management Press, 2007, s. 279 2

-7-

Investice do vzdělávání zaměstnanců vede na jedné straně k velkému finančnímu výdaji zaměstnavatele, ale současně se očekává i budoucí přínos této investice. Vzdělávání je tedy možné použít jako prostředek k doplnění informací, vědomostí, dovedností zaměstnance tak, aby mohl při použití menšího úsilí dosahovat lepšího pracovního výkonu. Pokud je díky vzdělávání zaměstnanec lépe připraven na obtížné pracovní situace, dokáže se lépe koncentrovat, při nižší hladině stresu. Ten je v dnešní době patrný nejvíce na manažerských nebo jiných vedoucích pozicích.3

Samotný vzdělávací proces, při kterém se zaměstnanec obohacuje o nové poznatky, často probíhá mezi externí agenturou a účastníky, protože firmy většinou nedisponují dodatečnými finančními prostředky, aby si drželi zaměstnance specializované jen na vzdělávání, které proběhne několikrát do roka. Řešením může být kombinování pozic „vzdělavatele“ (kouče, mentora, part time lektora) s jinou pracovní pozicí. To však s sebou nese riziko, související s dělením funkcí i rozptýlenou pozorností „vzdělavatele“ a důsledkem pak může být neprofesionalita, nedostatečná příprava nebo metodika práce. Pokud však pomineme tento nedostatek, je vzdělávání manažerů kladným přínosem pro firmu a jde o odůvodněnou investici.4

Ze vzdělávání plyne jeden negativní faktor. Jak tuto investici ochránit? Jde totiž především o to, že manažeři, kteří prošli vzdělávacím procesem, mohou mít po určité době tendence firmu opustit a s nimi, kromě jiného, odejde i investice do vzdělání. V určitých firmách se proto dalšímu vzdělávání vyhýbají, aby jim zaměstnanci po zvýšení své kvalifikace nebo odborných znalostí, neodcházeli do jiných společností. Na druhou stranu se však ochuzují o možný přínos z této investice.

V některých společnostech se tato problematika řeší podepisováním smluv (např. Kvalifikační dohody o prohlubování/zvyšování kvalifikace), na jejichž základě zaměstnanec (po absolvování finančně náročných vzdělávacích procesů), musí u společnosti zůstat ještě po určitou dobu, která je přesně identifikována ve smlouvě, s ustanovením povinnosti úhrady nákladů, v případě odchodu.5

3

MUŽÍK, J.: Androdidaktika. Praha: ASPI Publishing, 2004. ARMSTRONG, M.: Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada, 2007. 5 MUŽÍK, J.: Androdidaktika. Praha: ASPI Publishing, 2004. 4

-8-

V praxi se vzdělávání řídí určitými pravidly, která vycházejí z nauky o vzdělávání dospělých. Jedná se zejména o vědní disciplínu nazývanou andragogika. Základní model andragogiky je pak přizpůsobován a inovován lektory tak, aby maximálně vyhovoval účastníkům kurzů a seminářů. Ke správnému pochopení problematiky vzdělávání manažerů bude tedy dobré objasnit, alespoň základní principy vzdělávání dospělých a osvětlit z čeho vycházejí.

1.1 Charakteristika vzdělávání Vzdělávání dospělých neboli andragogika vychází z vědní disciplíny nazývané didaktika a zabývá se hlavně zefektivňováním vzdělávacího procesu dospělých. Rozpracovává jeho jednotlivé složky, kterými jsou vzdělávání a učení. Lektor zajišťuje vzdělávání a účastník, přijímá obsah učením a v ideálním případě poznatky dále rozvíjí. Smyslem andragogiky je, aby se účastník vzdělávání mohl na procesu podílet, spoluvytvářel ho a nestal se tak pouze jeho pasivní součástí v roli žáka. O problematice lze s lektorem diskutovat, hledat řešení, zajišťovat si zpětnou vazbu apod. Dále se také liší formou přístupu k účastníkovi, jeho schopnosti učit se a v neposlední řadě i formou přípravy lektora.6

Andragogika vznikla v 60. letech minulého století, kdy se začaly používat určité postupy při vzdělávání a zjistilo se, že se zvýšila jeho efektivita. Během let vznikalo a zanikalo poměrně velké množství teorií „správného postupu“, které se později ukázaly jako neefektivní a byly přepracovány nebo nahrazovány novými teoriemi. Andragogika se vyvinula v samostatnou vědní disciplínu a současně dokázala reagovat na nově vznikající obory, zejména v oblasti informatiky, telekomunikací apod.

Tím je determinován široký záběr této vědní disciplíny, který je ještě dále umocňován vysokým životním tempem i variabilitou vzdělávání na různá odvětví. Andragogika dokázala, že je schopna zahrnout nové trendy do výuky a snaží se o jejich využívání. Příkladem jsou moderní lektorské prostředky, které v minulosti byly nemyslitelné. Jedná se zejména o informační technologie, které se při určitých vzdělávacích procesech staly jeho nedílnou součástí.

6

BENEŠ, M.: Andragogika. Praha: Grada, 2008.

-9-

Vzdělávání dospělých je velmi důležité, protože transformace společnosti je dílem dospělé populace, zvyšuje schopnost vidět svět novým způsobem a aktivně ho měnit. Funkce ve společnosti, lze rozdělit do několika kategorií. Zprostředkování vědění je označováno jako funkce kvalifikační. Role organizovaného vzdělávání je v tomto případě nezastupitelná a prostřednictvím dosažených vědomostí, umožňuje jednotlivci podílet se na společenském i pracovním životě. Následuje přiřazení pozice v hierarchii (např. nekvalifikovaný, kvalifikovaný, vysoce kvalifikovaný apod.), jde o přidělení sociálního statusu a tato část se nazývá jako funkce selekční. Nezbytná je také sociální kontrola, která je prezentována integrační funkcí. Charakterizuje určitý konsenzus v oblasti hodnot a norem spojený s respektováním stávajícího systému, na úrovni společností, organizací, podniků atd.7

Následující tabulky znázorňují výše zmiňované funkce: Tab. 1: Funkce vzdělávání ve společnosti

Kvalifikační funkce

systém práce, povolání, produkce, ekonomiky

obecné kvalifikace odborné kvalifikace

výuka, výcvik

Selekční funkce

sociální struktura

dosažené vzdělání, pozice ve vzdělávacím systému

zkoušky, vysvědčení, certifikace

Integrační funkce

společenské zřízení, politický a společenský systém

politická orientace, normy, hodnoty, názory

soc. klima, komunikace, přiřazená role ve vzdělávacím zařízení

Zdroj: Beneš, M., 2008, s. 43

Tab. 2: Funkce vzdělávání ve společnosti kvalifikační

počítat, psát, znalosti, kvalifikace atd. (na funkci vázané kvalifikace) dochvilnost, pořádkumilovnost, píle motivace, aspirace atd. (extrafunkcionální kvalifikace)

selekční

přidělení různých vzdělávacích drah

alokační integrační

přidělení povolání obsahy, témata, metody vyučování

přenos kultury

atmosféra, komunikace, pozice v kolektivu tradování kultury rozvoj kultury

Zdroj: Beneš, M., 2008, s. 44

7

BENEŠ, M.: Andragogika. Praha: Grada, 2008.

- 10 -

1.2 Vzdělávací procesy Vzdělávací proces tvoří nedílnou součást vzdělávání. Jak již bylo uvedeno, probíhá mezi lektorem a účastníkem. Průběh se dá specifikovat jako přenos poznatků (na straně lektora) a příjmem obsahu prostřednictvím učení (na straně účastníka). Jedná se o jejich vzájemnou interakci, jejímž účelem je vzdělávat užitím správné metody tak, aby účastník byl schopen poznatky nejen přijmout, ale i správně pochopit. Vzdělávací proces lze rozdělit na tři části:8

■

Vzdělávání

■

Vyučování

■

Učení

Vzdělávání probíhá mezi lektorem a studentem – účastníkem. Jedná se o osvojení poznatků na základě předaného obsahu, kterým si student doplňuje své vědomosti. Pokud toto zjednodušíme, tak lektor vzdělává prostřednictvím vyučování a účastník přijímá poznatky učením.

Vyučování je proces, kterým působí lektor na účastníka a jehož snahou je, aby si účastník osvojil určité poznatky, které jsou stanoveny jako cíl výuky. Aby mohl být tento přenos úspěšný je zapotřebí zvolit nejlépe vhodný postup působení (metodologii), který bude do jisté míry záviset i na stupni poznání účastníka procesu. Je tedy zřejmé, že aktivní je převážně lektor, který zajišťuje přípravu, poznatky o účastnících a volí vhodnou vyučovací metodu. Při vyučování aktivně působí na účastníky a za pomoci stanovených dílčích kroků se snaží o dosažení komplexního cíle vyučování.

Učení je obecně charakterizováno jako základní činnost člověka. Prostřednictvím učení si student osvojuje poznatky získávané při vyučování tak, aby je dále mohl rozvíjet a využívat dle svých potřeb. Podstatou učení však není pouze pasivně přijímat určité poznatky, ale dále je aktivně rozvíjet a používat tak, aby co nejlépe splňovali potřeby účastníka. Nejen schopnost učit se, ale zejména vědět jak se správně učit, vychází z poznání sebe sama a následné volby správné metody učení. 8

MUŽÍK, J.: Androdidaktika. Praha: ASPI Publishing, 2004.

- 11 -

Jednotlivé vzdělávací procesy jsou vzájemně velmi provázány a ovlivňují se. K dosažení požadovaného účinku je vhodná interakce mezi jednotlivými částmi. Pokud by byl vzdělávací proces uskutečněn např. pouze vzděláváním a na straně účastníka bude přenos informací odmítnut, proces nebude efektivní. Proto je důležité, jak budou informace při vzdělávání předávány. K tomu napomáhá rozpracování procesu na jednotlivé fáze, které jsou uvedeny v následující kapitole.

1.3 Fáze vzdělávacího procesu Jak již bylo řečeno, aby mohlo vzdělávání proběhnout správným způsobem, je vhodné se řídit určitým systémem, který zajistí optimální účinnost vzdělávání. Nebylo by vhodné, aby se lektor dostavil na kurz nepřipraven nebo, aby neznal cíl a důvod vzdělávání. Také by mohl nastat případ, že cíl kurzu bude stanoven dobře, ale lektor zvolí špatnou metodiku, která zmaří výstup celého snažení. Je proto vhodné jednotlivým částem vzdělávání věnovat náležitou pozornost a kvalitní přípravu. Výsledkem je potom spokojenost na straně lektora i na straně účastníků. Vzdělávací proces je dále členěn do následujících fází: 9

Motivační.

Vytváření vědomostí a formování dovedností a návyků.

Fáze ověřování výsledků výuky.

Motivační fáze je jedním ze základů ve vzdělávání dospělých a v konečném důsledku může mít velký vliv na výsledek vzdělávání. Motivace souvisí s tím, jaké má účastník přání, touhy, podněty apod. a může se u účastníků lišit. Obecně se dá konstatovat, že co dobře motivuje jednoho účastníka, už nemusí platit i u druhého. Míra motivace závisí také na tom, jestli je cílem kurzu objasnění problematiky, která je pro účastníky skutečně zajímavá nebo se jedná pouze o obecnou problematiku, která nebude v praxi příliš použitelná. Motivace by měla být při vzdělávání podněcována a lektor by si ji měl ověřovat.

9


- 12 -

V ideálním případě je motivace udržena a účastník je pozorný, až do samotného závěru. Pokud by si lektor dostatečně motivaci neověřoval, mohlo by se stát, že bude lektorovat, aniž by ho účastníci vnímali. Zvyšovat motivaci lze za pomocí výměny názorů s účastníky a jejich vyšší angažovaností a participací na programu kurzu. Na lektorovi by také mělo být poznat, že dané problematice rozumí, je nadšen pro danou věc a dokáže to přenést i na účastníky. Pro vyšší míru motivace je také důležité stanovovat při vzdělávání reálné cíle. Náročné nebo příliš jednoduché cíle jsou bezpředmětné a mají opačný efekt.

Fáze vytváření vědomostí, formování dovedností a návyků souvisí s osvojováním vědomostí. Z velké části bude záležet zejména na účastnících a jejich motivaci, do jaké míry předané zkušenosti dále využijí. Upevňování vědomostí a dovedností není totiž jednorázovým aktem, ale dlouhodobým procesem. Ve své podstatě by poznatky měly být předkládány takovou formou, aby si je účastník správně osvojoval. Tomu právě napomáhají uváděné příklady, které demonstrují přednášený obsah. Formování dovedností a návyků dále souvisí s procvičováním prezentovaných vědomostí, tak aby došlo k jejich osvojení a zautomatizování.

Fáze ověřování výsledků výuky je prováděna, abychom zjistili, jestli účastníci předávané poznatky správně pochopili a jsou schopni je aplikovat. Ověřování by sice mělo probíhat ve všech částech školení, ale v závěrečné fázi je nejdůležitější, protože jsou přezkoušeny přenesené znalosti a někdy se může jednat o velmi citlivou část celého vzdělávacího procesu. Tuto fázi lze dále rozčlenit na:10

Zhodnocení průběžné kontroly vzdělávacího procesu.

Zhodnocení účastníků.

Závěrečné zhodnocení výsledku výuky.

Uvedené fáze vzdělávacího procesu, by měly působit ve vzájemné symbióze, pro dosažení maximálního vzdělávacího efektu. V následující kapitole se podíváme podrobněji na jednotlivé prvky, které tvoří vzdělávací proces.

10


- 13 -

1.4 Prvky vzdělávacího procesu Vzdělávací proces je tvořen řadou prvků, které souvisejí s jeho realizací a mají své opodstatnění. V konečném důsledku tvoří jeden provázaný celek. Prvky vzdělávacího procesu tvoří zejména11:

■

Cíl

■

Program

■

Metoda

■

Lektor

■

Účastník

Cíl je vhodné stanovit k vymezení konkrétního účelu, kterého by mělo být při vzdělávání dosaženo. Bez cíle by vzdělávání nebylo účelné a nedala by se také zjistit jeho zpětná vazba. Doporučuje se stanovovat reálné cíle a následně je rozdělit na dílčí úkoly, které nám pomohou monitorovat, v jaké fázi vzdělávání se proces momentálně nachází a také umožňuje ověřovat, jestli nebylo něco opomenuto.

Program tvoří náplň vzdělávacího procesu a jde zejména o jeho jednotlivé části, kterými chceme dosáhnout požadovaného efektu – cíle školení. Skládá se z časového plánu, připravených témat, pomůcek apod. Témata by na sebe měla navazovat a směřovat k jednomu cíli. Na počátku kurzu jsou účastníci požádáni, aby se k programu vyjádřili. Lektor si tím ověřuje, že účastníci rozumějí jednotlivým krokům a nepotřebují do kurzu nic doplnit nebo se na něco více zaměřit.

Metodou je míněno, jakým způsobem bude poskytnuto předávání poznatků účastníkům. Na zvolené metodě může být odvislý i výsledek celého vzdělávacího procesu. Metodologii tvoří souhrn několika faktorů (např. odvětví, ve které zadavatel působí, stanovený cíl, účastníci, časový horizont apod.). Ideální metoda vzdělávání neexistuje a z větší míry bude záležet na lektorovi, jakou metodu si zvolí, vzhledem ke specifickým požadavkům kurzu. Další faktor, který bude ovlivňovat výuku je to, zda bude kurz probíhat na pracovišti anebo mimo pracoviště. 11

VODÁK, J; KUCHARČÍKOVÁ, A.: Efektivní vzdělávání zaměstnanců. Praha: Grada, 2007.

- 14 -

Je prokázáno, že v místě zaměstnání je účastník méně motivován, protože na něj působí mnoho „pracovních“ faktorů a jeho pozornost je v tomto důsledku rozostřena. Naproti tomu vzdělávání mimo pracoviště má pozitivní efekt v tom, že účastník se může oprostit řešení běžných pracovních povinností a plně se soustředit na obsah předávaných poznatků. Jednotlivým metodám vzdělávacího procesu se budeme věnovat podrobněji v jedné z následujících kapitol.

Lektor přenáší obsah vzdělávacího procesu na účastníky. Jinými slovy zprostředkovává obsah kurzu a za pomoci interakce působí na účastníky. Lektor je osoba odpovědná za přípravu vzdělávání, určení správného cíle a zejména vyučovací metody. Na schopnostech lektora záleží, jak bude obsah přijímán a zda se podaří dosáhnout vytyčeného cíle. V praxi se setkáváme s tím, že lektoři se dělí na interní a externí. Interní lektoři jsou zaměstnanci firmy, pro kterou je kurz určen. Jedná se o tzv. „Kouče, mentory nebo part-time lektory“, z jejichž pracovního zaměření vyplývá i předávání znalostí a poznatků kolegům.

U interních lektorů nemůže být zajištěna optimální kvalifikovanost, protože se často zabývají i jinou pracovní činností, z čehož plyne riziko, že přípravná fáze bude nedostatečná a kurz neefektivní. Jednoznačnou výhodou jsou nízké náklady i to, že zaměstnavatel disponuje člověkem, který přesně zná požadavky a potřeby firmy, čímž dokáže lépe cílit jednotlivé druhy kurzů.

Další druh lektorů tvoří tzv. „Vzdělávací agentury“. Jedná se o firmy, které jsou primárně zaměřené na vzdělávání a díky jejich flexibilitě pokrývají poměrně široké spektrum jednotlivých typů manažerského vzdělávání. Jejich výhodou je zejména profesionalita, erudovanost a spolehlivost. Nevýhodou je však vysoká cena, kterou musí zadavatel akceptovat.

Účastníkem procesu je osoba, která přijímá poznatky od lektora. Záleží zejména na jeho motivaci i schopnosti přijímat nové poznatky a posléze je přizpůsobit pro praktický život. Účastníci, kteří absolvují jednotlivé kurzy, jsou různí a každému může vyhovovat jiný vzdělávací postup nebo přístup lektora.

- 15 -

Můžeme se setkat i s tím, že výše uvedené prvky jsou doplněny ještě o Didaktické prostředky, které velmi zefektivňují vzdělávání a napomáhají k objasnění probíraného tématu (např.

informační technologie, komunikační prostředky apod.). Za základní

prostředek jsou však stále považovány písemné materiály, jejichž obsahem jsou probíraná témata s podrobnou charakteristikou a často lze do nich dopisovat poznámky. Z těchto důvodů by měl být na ně, při utváření vzdělávacího procesu, brán ohled. 12

V návaznosti na charakteristiku metody by bylo účelné zmínit, že kromě klasických a osvědčených metod se zkoušejí i nové možnosti vzdělávání. Jednou z poměrně nových, moderních metod je e-learning. Jedná se o specifický způsob vzdělávání, který bude vhodné více přiblížit na následujících řádcích.

1.4.1 E-learning jako moderní vzdělávací metoda Tato metoda využívá ke vzdělávání moderní technologie, mezi něž patří zejména počítače nebo jiná elektronická média. Tento způsob zefektivňuje komunikaci mezi účastníky i lektorem. Jejím prostřednictvím se např. distribuují studijní materiály nebo probíhá komunikace mezi lektorem a ostatními účastníky. V konečném důsledku se může jednat o provázaný systém, který je velmi interaktivní.

Vzdělávání probíhá tak, že lektor nejprve seznámí účastníky s cílem výuky, nastíní problematiku, doporučí a zajistí dodání didaktických prostředků. Následně zadá úkoly samostudia účastníka a po určité době (předem stanovené), proběhne posun ve vzdělávacím kurzu, který se systematicky opakuje, dokud není dosaženo cíle vzdělávání.

Výhodou e-learningu je velmi rychlé dosažení požadovaných informací a nižší finanční nákladovost. Nevýhodou může být, že se při něm vytrácí přímý kontakt lektora s účastníkem. Lektor mnohdy dokáže průběžně usměrňovat klasický vzdělávací kurz na základě reakcí skupiny účastníků, což v případě e-learningu jde velmi obtížně. Dnešní doba je však velmi uspěchaná a proto je i tento nástroj vzdělávání oblíben a často využíván.

12

KOUBEK, J.: Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. Praha: Management Press, 2007.

- 16 -

Současně lze konstatovat, že i v této oblasti existují určité trendy, stejně jako v případě klasického vzdělávacího procesu, které jsou uvedeny v následující tabulce.13

Tab. 3: Vybrané trendy ve vývoji e-learningu Dříve

Koncipování kurzu

Nyní

Dlouhodobé kurzy (doba studia více než 1měsíc)

Krátkodobé kurzy (doba studia okolo 10 dní)

Komplexní témata

Dílčí témata

Doplňkové (udržovací, oživovací) či Samostatné, izolované s cílem nahradit úvodní (startovací jako pre-course klasický kurz briefing)

Internet (učení se „přes oči")

Multimediální prostředí ve vlastním slova smyslu

Pravidelné aktualizace (nejspíše čtvrtletní)

Časté aktualizace (měsíční) - pružnost obsahu

Lektor vstupuje do asynchronní výuky, je k dispozici

Lektor je v asynchronní části nepřítomen

Limitovaný přístup (výuka jen pro vybrané)

Otevřený přístup (výuka pro každého)

Kontrola studia (eliminace chyb či neznalosti)

Rozvoj, seberozvoj, sebeřízení (rozšiřování)

Ohraničení e-kurzu od aktivit „tváří v tvář"

Prolínání s aktivitami „tváří v tvář"

„Chytrý" lektor (v off-line diskusi poskytuje „správné" odpovědi nebo je chce vyzískat od účastníků)

Facilitátor (v on-line diskusi)

Průběh

Zaměřenost na cíl a výsledek (zdárné Nejen cíl a výsledek, ale i podpora absolvování) procesu (soutěž, zábavní prvky) Motivování

Různá diskusní fóra otevřená najednou Synchronní prvky (on-line diskuse) (off-line diskuse) Spoluautorství (možnost ovlivnit obsah kurzu)

Chat (možnost vyjádřit názor)

Zdroj: Hroník, F., 2007, s. 195

13

HRONÍK, F.: Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha: Grada, 2007.

- 17 -

1.5 Evaluace manažerského vzdělávání Evaluace, neboli hodnocení je závěrečnou fází procesu manažerského vzdělávání. Je důležité vyhodnocovat vzdělávání, aby se posoudila jeho účinnost při dosahování těch výsledků, které byly stanoveny v souvislosti s plánováním vzdělávací akce, a aby se ukázalo, kde je zapotřebí zlepšení nebo změn, aby bylo vzdělávání účinnější.14

Právě při konečném hodnocení lze zjistit, zda vše proběhlo podle stanovených pravidel a byl naplněn určený vzdělávací cíl. Z tohoto důvodu je žádoucí, aby pozornost lektorů a zadavatelů nebyla zaměřena pouze na vzdělávání jako takové, ale stejnou iniciativu věnovali i vytváření evaluačních procesů, aby nedocházelo k neúčelnému vynakládání finančních prostředků.

O hodnocení vzdělávacího procesu se rozhoduje již v přípravné fázi projektu, kdy se definují jednotlivé úkoly a strategický cíl, od něhož se pak evaluace odvíjí. Mezi vzdělavatelem a zadavatelem kurzu by mělo dojít nejen k odsouhlasení vzdělávacího projektu, ale současně i k tomu, jakým způsobem bude kurz hodnocen. Na hodnocení manažerského vzdělávání existují různé pohledy. Ti, kteří ho doporučují, jsou zastánci názoru, že je nezbytné si ověřit, jak bylo vzdělávání účinné. Ti, kteří ho naopak nedoporučují nebo považují za zbytečné, jsou názoru, že výsledky stejně nemohou být relevantní a získávat poměrně hodně informací je i zbytečně zatěžující. Výhody i nevýhody můžeme klasifikovat následovně:15

Výhody:

14 15

Ověření, zda byl kurz potřebný a jestli splnil požadovaný efekt.

Možnosti odhalení nedostatků vzdělávacích procesů.

Pocit odpovědnosti účastníka kurzu a to, že společnosti záleží na jeho názoru.

Ověření kvality lektora.

Určení cílové manažerské skupiny.

ARMSTRONG, M.: Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada, 2007, s. 507 VODÁK, J.; KUCHARČÍKOVÁ, A.: Efektivní vzdělávání zaměstnanců. Praha: Grada, 2007.

- 18 -

Nevýhody:

Náročné zjišťování informací.

Subjektivita účastníků.

Časová náročnost.

Prostředí.

Obava účastníků z postihu při poskytnutí špatného hodnocení.

Zastánci obou pohledů mají svou část pravdy a je tedy pravděpodobné, že nejvíce bude záležet na zadavateli kurzu a vzdělavateli, jestli zpětnou vazbu poskytnou či nikoli. V odborné literatuře se můžeme setkat s různými pohledy autorů na evaluaci vzdělávacího procesu. V určitém aspektu se však autoři shodují a jedná se časové hledisko, které se člení na dvě části16:

Hodnocení bezprostředně po vzdělávacím programu.

Hodnocení s určitým časovým odstupem.

Hodnocením bezprostředně po vzdělávacím programu jsou ověřeny poznatky účastníků, které jsou v té době velmi intenzivní. Hodnocení probíhá po ukončení vzdělávacího procesu a účastník v něm ohodnocuje např. kvalitu kurzu, jeho průběh, schopnosti lektora nebo specifikuje možné prostory pro zlepšení. Za tímto účelem se nejčastěji používá dotazník nebo strukturovaný rozhovor.

Strukturovaný rozhovor je evaluační nástroj, který prostřednictvím předem připravených otázek, získává kvalitativní informace. Zaměřuje se více do hloubky než dotazník a je časově náročnější, což může být někdy pro respondenta nepříjemné. Při rozhovoru nelze zaručit anonymitu respondenta, proto je vhodné pečlivě zvažovat, v jakých případech jej použít. Aby byl rozhovor maximálně efektivní je důležité pečlivě stanovit požadovaný cíl zjišťování a determinovat strukturu rozhovoru, která po jednotlivých krocích postupně zodpoví všechny otázky, které jsou nezbytné k objasnění stanoveného cíle.

16

ARMSTRONG, M.: Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada, 2007.

- 19 -

Otázky nejsou pokládány nahodile, ale probíhají ve stanovém sledu od těch jednodušších, až po ty složitější. Při hodnocení vzdělávání prostřednictvím této zpětné vazby, je účelné použít časový odstup 4-6 měsíců od realizovaného vzdělávání.

Dotazník má nejčastěji písemnou formu a tvoří jej otázky, jejichž prostřednictvím zjišťujeme kvantitativní informace od vyššího počtu respondentů. Vyplnění dotazníku je méně časově náročné než rozhovor a je účelné ho použít, pokud jsou respondenti z různých geografických oblastí, útvarů velkých podniků nebo nemají dostatek času na rozhovor. Efektivní je používání krátkých dotazníků, které nepřesáhnou dvě strany formátu A4. Nevýhodou tohoto hodnocení může být někdy nedostatečná míra odezvy, omezený prostor pro otázky nebo málo kvalitativních informací. Aby bylo hodnocení dotazníkem relevantní, je nezbytná 50% návratnost.17

Hodnocení s určitým časovým odstupem již předznamenává, že zpětná vazba je zaměřena na vědomosti, které manažerovi utkvěly v paměti a na to, jak s odstupem hodnotí kurz. Tento druh hodnocení se používá z důvodu, aby byly vyloučeny negativní aspekty, které souvisejí s bezprostředním hodnocení kurzu účastníkem ( např. únava, emoce nebo také stres). Tento druh hodnocení ověřuje, jak účastník vnímá stejný kurz po určité době. Dosažené výsledky mohou být srovnány s dotazníkem nebo rozhovorem, který byl proveden ihned po vzdělávacím procesu. Metody hodnocení, respektující časový horizont, jsou uvedeny v následující tabulce.

Tabulka 4: Metody dle časového horizontu a autorství Horizont hodnocení Krátkodobý

Subjektivní

Dlouhodobý Autofeedback

Hodnocení spokojenosti

Rozvojový plán (část)

Dopis lektorovi

360° zpětná vazba – sebehodnocení Rozvojový plán (část), hodnocení

Objektivní

Test - retest, případová studie,

nadřízeným, mystery návštěva, 360°

mystery návštěva AC/DC

zpětná vazba - hodnocení druhými, trend výsledků, benchmarking, MBO, BSC

Zdroj: Mužík, J.; Palán, Z. a kol., 2008, str. 96 17

VODÁK, J.; KUCHARČÍKOVÁ, A.: Efektivní vzdělávání zaměstnanců. Praha: Grada, 2007.

- 20 -

Terminologie uvedena v tabulce je charakterizována na následujících řádcích.

MBO (Management By Objectives) – Jedná se o rozpracování celkového cíle nebo vize společnosti do jednotlivých dílčích úkolů. Manažeři společnosti zajišťují provázanost jednotlivých úkolů a prostřednictvím kontrol ověřují jejich plnění.18

BSC (Balanced Score Card pro vzdělávací instituci) – vychází ze strategického vzdělávacího cíle společnosti. Jednotlivé kroky a úkoly transformuje na příkazy pro jednotlivé oddělení a zaměřuje se na měřitelnost výstupů a kontrolu.19

360° zpětná vazba – spočívá v sebehodnocení účastníka vzdělávacího procesu a nedílnou součástí je také hodnocení nadřízeným, kolegou nebo podřízeným. Jedná se o podrobnou metodu, která je zaměřena na ověření obtížně měřitelných dovedností, jako je např. komunikace, plánování času apod. Tento druh hodnocení se stává efektivnějším, pokud je prováděn anonymně. Nástroj je vhodné aplikovat před i po vzdělávacím procesu a rovněž k monitorování dovedností účastníka s odstupem času. Výhodou je současné hodnocení několika respondentů, jehož výsledkem je objektivnější výstup. Nevýhodou je časová náročnost hodnocení, protože 360°zpětná vazba je poměrně obsáhlá.20

Časové hledisko je pouze jeden aspekt a odpovídá na otázku, kdy je vhodné evaluaci uskutečnit. Současně je potřeba posoudit i obsahovou stránku vzdělávacích procesů, která je neméně důležitá a zaměřuje se již na konkrétní oblasti hodnocení, jako např.:21

■

Hodnocení vzdělávací aktivity účastníkem.

■

Výsledky z přezkoušení účastníka.

■

Hodnocení z pracoviště, jak byly získané poznatky uplatněny v praxi.

■

Hodnocení přes nákladové ukazatele firmy.

18

HRONÍK, F.: Hodnocení pracovníků. Praha: Grada, 2006. VODÁK, J.; KUCHARČÍKOVÁ, A.: Efektivní vzdělávání zaměstnanců. Praha: Grada, 2007. 20 KUBEŠ, M.; ŠEBESTOVÁ Ľ.: 36O stupňová zpětná vazba. Praha: Grada, 2008. 21 MUŽÍK, J.; PALÁN, Z.a kol.: Vzdělávací program jako základní kategorie dalšího profesního vzdělávání. Praha: MPSV, 2008. 19

- 21 -

Pozastavme se u hodnocení přes nákladové ukazatele firmy. Jedná se o zajímavý nástroj, který může převést uskutečněná vzdělávání do matematických hodnot, což je v konečném důsledku velmi transparentní. Vzhledem k vysoké obtížnosti sestavování algoritmu se s tímto druhem hodnocení příliš často nesetkáme.

Hodnocení vzdělávání je velmi zajímavou součástí vzdělávacích procesů. Účelem je získat informace, potřebné k posouzení a vyhodnocení plnění zaměření kurzů. Je tedy nezbytné hodnocení optimálně připravit, protože zejména na kvalitě dosažených informací závisí, do jaké míry bude výsledná evaluace relevantní.

Všechny uvedené druhy evaluace v této kapitole jsou pouze „vodítkem“, kterým se může proces evaluace řídit. Hodnocením vzdělávání se zabývalo mnoho autorů a každý z nich má na něj trochu odlišný pohled. Zajímavé tedy bude prostudovat, jak se k procesu hodnocení staví autoři, kteří se touto problematikou více zabývali. Jejich teoretické poznatky jsou uvedeny v následujících kapitolách.

1.5.1 Hodnocení vzdělávání podle Kirg Patricka Velmi často se používá postup hodnocení účinnosti vzdělávacího procesu nazývaný jako Kirg-Patrickův přístup, který převzala řada velkých společností a po přizpůsobení, ho používají při své vzdělávací činnosti. Úrovně vyhodnocování vzdělávacího procesu:22

1. Reakce 2. Hodnocení poznatků. 3. Hodnocení chování. 4. Hodnocení výsledků.

Ad.1 Na této úrovni se zjišťuje, jak účastníci na vzdělávání reagují.

22

ARMSTRONG, M.: Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada, 2007 s. 508

- 22 -

Ad.2 Jedná se o získání informace, zda byl cíl vzdělávání splněn a do jaké míry byli účastníci schopni si osvojit předávané znalosti nebo jaké dovednosti zlepšili. Pokud to okolnosti umožňují, je vhodné použít organizované testy před uskutečněním programu i po něm. Účelné je použít testy typu papír a tužka, ústní zkouška nebo testy výkonu (ukázka práce).

Ad.3 Poskytuje informace o tom, do jaké míry se změnilo chování účastníků, po návratu ze vzdělávání na své pracoviště. Důležité je zjistit do jaké míry účastníci uplatňují získané znalosti a dovednosti při výkonu práce. Je žádoucí, aby hodnocení proběhlo před vzdělávacím kurzem a také po něm (s určitým časovým odstupem).

Ad. 4 Poslední úroveň hodnocení se zaměřuje na posouzení vzdělávacích procesů, vzhledem k nákladům. Cílem je určit přidanou hodnotu vzdělávacích programů, které přispěly k zvýšení výkonu organizace, oproti jeho předchozí úrovni. Je nezbytné, aby hodnocení probíhalo před i po vzdělávání a je snadnější, pokud jej lze kvantifikovat. V určitých případech je však obtížné určit míru přínosu vzdělávání a oddělit tento přínos od jiných faktorů.

1.5.2 Hodnocení vzdělávání podle Mužíka V závěru každého vzdělávacího projektu je vhodné, zaměřit se na tzv. křížové hodnocení, které je rozčleněno do následujících fází:23

1. Hodnocení projektu lektorem poskytuje informace o tom, zda bylo dosaženo stanoveného cíle projektu. Tvoří ho souhrn názorů lektora na jednotlivé účastníky, výsledky testů či jiného hodnocení. Může být také obohaceno o další postřehy lektora.

2. Hodnocení výuky účastníky při němž jsou účastníci po ukončení kurzu požádáni o hodnocení průběhu vzdělávací akce a zejména o to zdali, podle jejich názoru, byl dosažen požadovaný cíl, o němž byli informováni na počátku projektu. Současně jsou dotázáni na to, jestli bylo splněno jejich očekávání.

23

MUŽÍK, J.: Androdidaktika. Praha: ASPI Publishing, 2004, s.118 - 119

- 23 -

Tento typ hodnocení může být zkreslen určitou mírou subjektivity účastníka, který se může snažit o nepřiměřeně dobré hodnocení či naopak. V praxi se pro tento případ hodnocení nejčastěji používá dotazník.

3. Hodnocení práce lektorů – Tento typ hodnocení je důležitou zpětnou vazbou zejména pro zadavatele školení a může poukázat na kvalitu lektorů i na to, zda dokáží předávat informace. Posouzení činnosti lektora probíhá na základě hodnocení účastníků, které však může být subjektivní. Aby byla eliminována subjektivita účastníků doporučuje se, aby kladené otázky byly zaměřeny raději na obsah školení, kvalitu předávaných informací, eventuelně možnost jejich dalšího využití, než na vlastní osobu lektora.

Účastníci také někdy podléhají standardním chybám, jako je např. „halo efekt“ a jsou ovlivněni určitou výraznou stránkou lektorova projevu (bez ohledu na předávaný obsah) nebo také „chybám kontrastu“, kdy účastník srovnává výkon lektora se sebou samým apod. Podobných chyb se může dopustit i nepoučený zadavatel projektu. Další možností je posouzení lektorských schopností na základě andragogických předpokladů pro výkon vzdělávání a toto hodnocení vyplývá z výsledků vzdělávací práce, zkušeností a osobnostních charakteristik.

1.5.2.1 Hodnocení práce lektorů U posledně zmiňovaného druhu hodnocení se na chvíli pozastavme. Na kvalitě lektora záleží, do jaké míry bude vzdělávací proces úspěšný, proto je vhodné se na tuto část při evaluaci zaměřit a průběžně lektorovu činnosti i odbornost vyhodnocovat. Schopnosti lektora je vhodné ověřovat např.24:

1. Hodnocením účastníků ihned po kurzu – jedná se o častý druh zpětné vazby a nejčastěji se provádí prostřednictvím dotazníku. Otázky v dotazníku nejsou standardizované a u každé společnosti budou odlišné. Důležité však je, aby zodpověděly na základní otázky, které jsou nezbytné pro objektivní vyhodnocení vzdělávacího procesu.

24

MUŽÍK, J.; PALÁN, Z. a kol.: Vzdělávací program jako základní kategorie dalšího profesního vzdělávání. Praha: MPSV, 2008.

- 24 -

V dotazníku předkládaném účastníkům se zjišťuje mimo jiné.:

Dodržení strategického cíle.

Odbornost lektora.

Metodika.

Používání didaktických pomůcek.

Splnění očekávání.

Zájem o další druhy vzdělávání se stávajícím lektorem.

V dotazníku je doporučeno zaměřit se nejen na odbornost lektora, ale také na použitou metodiku a posloupnost vzdělávacích kroků. Pokud by totiž nastala situace, že lektor bude

vysoce

kvalifikovaný,

přičemž

zvolí

špatnou

metodiku,

s

největší

pravděpodobností nebude splněn cíl vzdělávací akce.

2. Hospitacemi – jedná se o návštěvu kontrolní osoby, v průběhu vzdělávací akce ze strany zadavatele projektu. Velmi důležité však je, aby se jednalo o osobu, která je kvalifikovaná a obeznámena s cílem vzdělávacího procesu i jednotlivými postupy.

3. Sebehodnocením lektora – jedná se druh zpětné vazby, který není v současné době příliš využívána, přestože dokáže nastínit silné i slabé stránky lektora a ty pak mohou být s ním konzultovány, s cílem nalézt uspokojivé řešení.

Při tomto způsobu hodnocení se mimo jiné zjišťují:

Dosavadní zkušenosti lektora se vzděláváním.

Metodika výuky.

Řešení příkladové problematické situace.

Sebekritické hodnocení lektora svých silných a slabých stránek.

4. Hodnocení mystery účastníkem – jde o zajímavý způsob hodnocení. Zjednodušeně řečeno se mezi účastníky kurzu nominuje osoba, pověřená zadavatelem projektu a lektor není předem na tento způsob kontroly upozorněn. Záměrem zpětné vazby je vysledovat schopnosti lektora, aniž by byl zbytečně stresován oficiální hospitací a také, je-li schopen poskytovat informace se stále stejným nasazením. - 25 -

Závěrem provedených hodnocení je výsledná analýza, ve které jsou lektoři seznámeni se zjištěnými nedostatky a prostory ke zlepšení. V případě interních lektorů je důležité nedostatky ihned konzultovat a hledat optimálnější možnosti procesů. Také je vhodné lektorovi doporučit doplnění znalostí, pokud byla jeho odbornost nedostačující.

1.5.3 Netradiční druhy hodnocení Dalším

způsobem

hodnocení

může

být

vyhodnocování

efektivity

jednotlivých

vzdělávacích procesů. V tomto případě však jde o složitý proces, který některé společnosti odradí svou náročností, již v samotném počátku. Efektivita se zjišťuje např. prostřednictvím hodnocení výkonnosti podniku „Balance Score Card“ (BSC) 25, která již byla zmiňována v hodnocení vzdělávání podle F. Hroníka. Metoda Balanced Scorecard (BSC) je metodou uplatňovanou ve strategickém řízení, jako systém ukazatelů z oblasti (perspektiv) financí (Finance), zákazníků (Customers), interních procesů (Internal Processes), učení se a růstu (Learning and Growth). V BSC se jedná zejména o respektování výše uvedených ukazatelů, které jsou stanoveny jako základní a bezprostředně se ovlivňující. Nelze se proto soustředit pouze na jednu část např. růst zisku a opomenout výsledky vyplývající z učení se a růstu. Jak již sám název napovídá, jedná se „vybalancování“ společnosti tak, aby nebyla opomenuta žádná ze základních oblastí společnosti.

Obr. 1 Balance Scorecard Zdroj: TC Business School, 2008

25

VODÁK, J.; KUCHARČÍKOVÁ, A.: Efektivní vzdělávání zaměstnanců. Praha: Grada, 2007, s. 40 - 41

- 26 -

BSC umožňuje formulovat správný strategický záměr, s minimálním informačním zkreslením, při přenosu z vrcholové úrovně řízení do operativy (podřízené složky). Umožňuje organizaci konkretizovat její strategii a převést ji do konkrétních iniciativ a projektů.26 Další neméně zajímavou alternativou pro hodnocení výsledků vzdělávacích aktivit, je využití ekonomického ukazatele, kterým je návratnost investic (tzv. ROI z anglického „Return of Investment“), na jehož základě může být posouzena prospěšnost vzdělávání z hlediska jeho nákladů.27

Return of Investment se vypočte jako čistý zisk, dělený kapitálem vynaloženým k jeho dosažení, násobený 100 a výsledek se udává v procentech.

přínos ze vzdělávání (Kč) – náklady na vzdělávání (v Kč)

x 100

náklady na vzdělávání (v Kč)

Prostřednictvím tohoto vzorce se dá vyjádřit výkonnost jakéhokoli uskutečněného procesu, vzhledem k výši poskytnutých nákladů.

Obě zmíněné netradiční varianty, však předpokládají, že si je společnosti přizpůsobí vlastním potřebám a budou dbát zejména na to, aby vkládané hodnoty byly relevantní a zvoleny tak, aby nedošlo k nežádoucímu zkreslení výsledků.

Účelem této části práce nebylo, rozepisovat detailně jednotlivé vzdělávací procesy, což vzhledem k rozsahu této práce ani není možné, ale snažit se spíše charakterizovat základní pojmy, modely a strukturu vzdělávacích procesů, které jsou nezbytné k posouzení dalších aspektů vyplývajících z následujících částí práce. Teorie vzdělávání je pouze úvodem, který navazuje na druhy manažerských kurzů, s nimiž se v praxi můžeme setkat a o nichž pojednává následující kapitola.

26

HENYCH, Michal. Balanced Scorecard - k čemu může být dobrý?. TCBS [on-line]. [cit. 2009-03-12]. Dostupný z WWW: < http://www.tcbs.cz/weblog/balanced-scorecard>. 27 ARMSTRONG, M.: Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada, 2007, s. 509

- 27 -

2 Typologie druhů a forem manažerského vzdělávaní Druhy i formy manažerského vzdělávání jsou diferentní v každé instituci a vzdělavatelé jsou nuceni přicházet, nejen s různými variantami manažerského vzdělávání, ale také s novými produkty (kurzy), které se snaží přizpůsobovat dnešní době a zejména měnícím se trendům v ekonomice, podnikání, politice apod. Na poli druhů manažerského vzdělávání existují „oblíbené“ kurzy, které jsou opětovně využívány nejen pro svou popularitu, ale hlavně pro svůj praktický přínos. Mezi takové patří např. Time management, Obchodní dovednosti a další, které se stávají kvalitním základem portfolia každého vzdělavatele. Aby však bylo možné vzdělávací procesy uskutečňovat, je nezbytné zvolit vhodnou metodu, jejímž prostřednictvím budou poznatky předávány účastníkům.

2.1 Metody vzdělávání Jak již bylo uvedeno, metodou je nazýván určitý postup, kterým lektor předává informace a poznatky účastníkovi. Počet metod neustále vzrůstá, vzájemně se kombinují a často bývají součástí know-how lektorů. Při vzdělávání manažerů se lze setkat s odlišnými přístupy a jako častá forma vzdělávání se používají skupinové kurzy, při nichž se účastníci dozvědí více o problematice i řešení problému, než by tomu bylo v případě individuálního kurzu. V neposlední řadě skupinové kurzy více motivují a zapojují účastníky do vzdělávacího procesu.28 Při vzdělávání manažerů mohou být použity např. tyto metody29:

28 29

Přednášení

Cvičení a semináře.

Skupinové řešení problému.

Řešení konfliktních situací.

Manažerské hry

Workshop

ARMSTRONG, M.: Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada, 2007. MUŽÍK, J.: Androdidaktika. Praha: ASPI Publishing, 2004.

- 28 -

Přednášení je klasickým způsobem vzdělávání. Jedná se o výklad problematiky skupině účastníků lektorem, jejichž vzájemná interakce je minimální a jehož důsledkem je, že účastníci ztrácejí smysl vzdělávání a také motivaci učení. Možným řešením je obohatit přednášku o diskuzi. Lektor předkládá otázky, které nechává nezodpovězené a tím vlastně nutí účastníky přemýšlet a zapojovat je do přenášky. Diskuze může probíhat při přednášce nebo až v samotném závěru.

Cvičení se zaměřuje na opakování a procvičování teoretické části tak, aby se účastníci naučili nové znalosti uplatňovat i prakticky. Může probíhat na konkrétním příkladu, který účastníci zpracovávají samostatně a při vyhodnocení s lektorem si ověří správnost aplikovaného postupu, eventuelně řešení.

Skupinové řešení problému vychází z podstaty rozdělení účastníků do menších skupin, kde si každá ze skupin zvolí svého vedoucího. Vedoucí skupin se od lektora dozvědí, jaký úkol mají řešit a Ti pak předají informaci své skupině. Smyslem je kooperace účastníků ve skupině, společné návrhy a nakonec jednotné řešení zadaného úkolu.

Řešení konfliktních situací vychází z podnětu lektora na účastníky. Je přednesena krátká naléhavá zpráva, na níž účastníci ihned reagují a pokoušejí se najít řešení. Výsledkem by mělo být několik návrhů jak situaci řešit, o kterých se na závěr diskutuje. Účastníci se ve spolupráci s lektorem snaží vybrat návrh, nejlépe vyhovující dané situaci.

Manažerské hry spočívají v rozdělení rolí pro jednotlivce ve skupině na základě předem daného scénáře. Přehrávají se vybrané pracovní situace a jsou zkoumány možné přístupy k řešení problémů. Jsou vhodné pro skupinu o 8 – 10 účastnících. Výhodou je, že formou zábavy jsou procvičovány i nepříjemné situace. Nevýhodou pak může být např. tréma účastníků před skupinou.

Workshop je populární metodou, jež spočívá v prodiskutování konkrétních situací a hledání možných přístupů, k jejich pozitivnímu zvládání. Použití je možné ve skupině s maximálně 15 účastníky, při trénování komunikačních a manažerských dovedností. Výhodou je neformálnost a možnost řešení konkrétních pracovních problémů. Nevýhodou jsou nároky na facilitační schopnosti lektora.

- 29 -

2.2 Charaktery účastníků Výběr vhodné vzdělávací metody je důležitým faktorem, ale do vzdělávacího procesu vstupují ještě další aspekty, které ho mohou ovlivnit. Pokud se zaměříme na účastníky, zjistíme, že každý účastník reaguje na předávané poznatky jiným způsobem. Vzdělavatel se při kurzech může setkat např. s těmito charaktery účastníků30:

Aktivista je při vzdělávání velmi aktivní a v praxi jsou to často velmi dobří krizoví manažeři. Jsou schopni řešit problémové situace, disponují schopností se okamžitě rozhodnout. Nevyhovují jim však dlouhodobé cíle a úkoly, v nichž ztrácejí pružnost a agresivitu. Při učení jim nejlépe vyhovuje:

■

Existence nových zkušeností, problémů.

■

Mohou se zúčastnit aktivit ihned (manažerské hry, týmové úkoly).

■

Existence krizových situací.

■

Řešení komplikovaných úkolů.

■

Předávají nápady týmu.

Reflektor je charakterizován jako účastník, který se při kurzu příliš neprojevuje. Vše pozorují z povzdálí a hodnotí. Pohlíží na problematiku z různých úhlů a pečlivě situace analyzují. Teprve po pečlivé analýze jsou schopni se rozhodnout a provést závěr. Při učení jim nejlépe vyhovuje, pokud:

■

Mohou činnosti pouze sledovat a nezapojovat se.

■

Mohou si konečné řešení řádně promyslet a mají na to dostatek času.

■

Mají možnost kontroly.

■

Komunikace probíhá v klidné atmosféře.

Teoretik oceňuje, pokud jsou při kurzu objasňovány modely, grafy a teoretické předpoklady. Nezakládají si na praktických poznatcích, zaměřují se na racionalitu a logiku.

30

VODÁK, J.; KUCHARČÍKOVÁ, A.: Efektivní vzdělávání zaměstnanců. Praha: Grada, 2007.

- 30 -

Při učení jim nejlépe vyhovuje, pokud:

■

Jsou předkládány modely či teoretické předpoklady.

■

Mají možnost přezkoušet teoretické poznatky a logiku problematiky.

■

Existují strukturované situace, které mají jasný účel.

■

Komplikované situace, které vyžadují jejich angažovanost.

Pragmatik je klasifikován jako účastník, který na jedné straně oceňuje teorii, ale chce ji odzkoušet v praktických podmínkách. Pragmatici jsou tedy většinou první, kteří jsou schopni odzkoušet nové postupy. Při učení jim nejlépe vyhovuje, pokud:

Existuje spojení mezi předávanými poznatky a praxí.

Předávané poznatky jsou zajímavé a mají své opodstatnění.

Mohou teorii procvičit, eventuelně si ji ověřit u důvěryhodného odborníka.

Řeší určitý problém, jehož součástí je návrh konečného řešení.

Rozdělení účastníků na jednotlivé kategorie však neznamená, že bychom se v praxi mohli setkat pouze s jedním typem charakteru. Charakter člověka většinou obsahuje jejich kombinaci, z nichž některé mají dominantnější zastoupení. Zkušený lektor prostřednictvím interakce posuzuje účastníky během vzdělávání a na závěr může provést i hodnocení jednotlivých účastníků jako součást zpětné vazby.

Z uvedených skutečností vyplývá, že uskutečňování jednotlivých kurzů není jednoduché a do procesu vstupují faktory, které musí vzdělavatel respektovat. Dalším aspektem jsou i jednotlivé typy manažerských kurzů, kterých je používána celá řada a běžně je také dostupná odborná literatura. Ta se většinou zaměřuje na konkrétní manažerskou dovednost, ale převážně není specifikována na určité podnikatelské odvětví. S ohledem na to, že se tato práce týká bankovních institucí, budou na následujících stránkách popsány nejpoužívanější druhy manažerských vzdělávání, které bankovní instituce využívají s menšími obměnami.

- 31 -

2.3 Druhy manažerského vzdělávání Informace byly získány od bankovních ústavů, které poskytující služby v České republice a disponují vlastními vzdělávacími centry. Jednotlivá centra vytvářejí přehledně nastavené procesy, jejichž prostřednictvím je uskutečňováno vzdělávání pro stovky zaměstnaných manažerů. S ohledem na přehlednost probíhá v bankovních institucích evidence absolvovaných druhů kurzů, vůči jednotlivým manažerům.

Charakteristiky nejpoužívanějších vzdělávacích programů, kterých se manažer může zúčastnit, jsou specifikovány na následujících řádcích.

Řízení času a priorit (Time management)

Zjednodušeně řečeno se jedná o vylepšení způsobu organizování a plánování času manažera. Účelem je vzdělat manažera v používání praktických nástrojů souvisejících s organizováním své práce a jak efektivněji využívat svůj čas. Manažer je seznámen jak používat nástroje plánování (papírový diář nebo elektronický diář) a jak si v nich rozvrhnout práci, osobní život. Dále se seznamuje s tím, jaké stanovit strategické cíle a nejdůležitější kroky vedoucí k jejich splnění.

Dílčí části kurzu obsahují:

Význam práce s časem.

Time Management a úspěšnost manažera.

Určení a volba cílů.

Priority Management (úrovně, rozdělení, kritéria a techniky volby priorit).

Práce s časem (typy úkolů, koncentrace na výkon, správná komunikace, jak získat hodinu denně navíc).

Po absolvování tohoto kurzu by měl manažer vyhodnotit stávající způsob práce a na základě provedené analýzy si stanovit lepší organizování pracovních povinností s návazností na osobní život. Zejména by si manažer měl uvědomit provázanost pracovního a osobního života i to, že tyto oblasti nevytlačují jedna druhou, ale synergicky doplňují. - 32 -

Komunikace v krizových situacích

Účelem kurzu je poskytnout manažerům bank preventivní podporu pro neočekávané krizové situace a to ve formě psychologického poradenství a výměny zkušeností. Nejedná se tedy o procesní postupy při řešení krizových situací.


Roli manažera řešící krizové situace.

Jak se řídit doporučenými postupy.

Psychohygieně manažera.

Po absolvování kurzu by měl být manažer připraven čelit obtížným úkolům vyplývajícím z jeho každodenní pracovní činnosti. Při kurzu je používáno i množství modelových situací, na jejichž základě proběhne vyhodnocení a doporučení pro manažera.

Efektivní dosahování cílů

Účelem kurzu je naučit manažera vnímat rozdíly mezi strategickým myšlením a operativním rozhodováním. Je cíleno na volbu optimální strategie, plánování dílčích úkolů a zejména dosahování strategických dlouhodobých cílů. Zaměřeno je také na správnou formulaci

těchto

cílů

a

jakým

způsobem

dosáhnout

jejich

měřitelnosti.


Strategické myšlení a rozhodování – uvědomění si rozdílů mezi taktickým a impulzivním způsobem rozhodování.

Společný zájem, vize, hodnoty – jak je uplatňovat a proč jsou důležité.

Formulace cílů – interaktivní cvičení, ve kterém se manažeři učí stanovovat a jasně formulovat cíle.

Měřitelnost cílů - formulace způsobů jak lze měřit dosahování cílů.

Klíčové faktory úspěchu – pochopení klíčových faktorů a jejich využívání ve svůj prospěch.

- 33 -

Po absolvování školení je manažer schopen lépe a jednodušeji stanovovat cíle, které jsou v souladu s vnitrofiremními pravidly a strategií instituce. Tímto školením by měl být také více motivován pro dosahování stanovených úkolů, vyplývající z jeho pozice a očekávání nadřízených.

Efektivní vyjednávání a řešení konfliktů

Cílem kurzu je rozvíjet dovednosti pro efektivní vyjednávání a zvládnutí řešení konfliktů. Rozvíjet schopnosti v jednání s interním i externím klientem, dovednosti ve vyjednávání Win to Win (spokojenost na straně klienta i manažera). Dále pak kurz poukazuje na rozvíjení schopnosti zvládat konfliktní situace s koncentrací na možná řešení a jak s pomocí vhodné komunikace konflikty eliminovat, omezit nebo jim předcházet. Současně také osvětluje schopnosti argumentace a vyjasňování námitek.


Vyjednávací postupy - soupeření, kooperace, metoda win-win.

Prostor pro vyjednávání a bezdohodové alternativy - kam až může manažer ve svých požadavcích zajít, kam ustoupit a kdy vyjednávání zcela zastavit (nalezení vhodného způsobu).

Taktické manévry a obrany při vyjednávání - jak se připravit na vyjednávání, jak odolávat nátlaku.

Nejčastější chyby ve vyjednávání - na co si dát pozor.

Argumentační techniky - čelení námitkám, přesvědčování.

Druhy konfliktů - vnitřní konflikt, konflikt mezi jedinci, konflikt mezi skupinami skupinové nálady, dav.

Asertivní techniky vhodné pro zvládání manipulace a agrese - vyhnutí se konfliktu, vyrovnání se s kritikou.

Techniky sebeprosazení - Jak se prosadit a udržet dlouhodobé vztahy.

- 34 -

Manažerské dovednosti

Účelem kurzu je naučit manažera strategickému rozhodování a koncepčnímu myšlení, seznámit ho s různými styly vedení lidí a situací. Odhalit, jak se v těchto situacích správně zachovat. Kurz si dále klade za cíl odhalit manažerovi další možnosti a nástroje rozvoje svých spolupracovníků ve svěřeném týmu, správné formulace úkolů ( jak je zadat, eventuelně delegovat).


Strategické řízení – jedná vysvětlení významu strategie pro řízení banky, o poměru mezi operativním a strategickým řízením na různých manažerských pozicích.

Management a leadership - jaký je rozdíl mezi řízením procesů a vedení lidí, za co všechno je manažer odpovědný.

Důvěryhodnost manažera - co má vliv na snižování a zvyšování důvěryhodnosti v očích spolupracovníků, jak zvyšovat svou důvěryhodnost.

Styly vedení lidí - jak měnit své vedení podle situace, jaký styl vedení zvolit podle manažerova typu (v roli vedeného a vedoucího).

Jak přizpůsobit styl vedení stupni rozvoje spolupracovníka a dané úloze.

Delegování – Jak správně delegovat úkoly, odstranění bariér v delegování apod.

Zadávání a kontrola úkolů - formulování úkolů SMART, jak správně pracovat na dlouhodobých úkolech.

Rozvoj spolupracovníků – jaké zvolit metody, jak stanovovat rozvojové cíle spolupracovníků a čím měřit jejich dosažení.

Vedení týmu (Leadership)

Cílem kurzu je rozvíjet strategické rozhodování manažera, zejména ho seznámit s různými styly vedení lidí a také situacemi, za kterých je možno konkrétní styl použít. Jak ulehčit práci manažera, související s poznání dalších nástrojů rozvoje kompetencí svých spolupracovníků (ve svěřeném týmu), prostřednictvím zadávání úkolů a účinným delegováním.

- 35 -


Roli manažera - základní charakteristiky pozice, které manažer musí při vedení týmu ovládat.

Model řízení týmu - stručný nadhled na základní faktory úspěchu při řízení týmu.

Základní prvky vedení - klíčové kompetence manažera, potřeba vedení při různých úkolech a situacích.

Styl vedení a role manažera - Tři styly vedení týmu, motivy vedoucího, pět rolí manažera při používání různých stylů.

Týmová práce - týmové role, efektivní práce v týmu, týmový duch.

Komunikace v týmu a týmové rozhodování.

Profesionální manažerská komunikace

Smyslem kurzu je odhalit manažerovi dovednosti efektivní komunikace. Zejména pak působit na zvýšení účinnosti a přesvědčivosti komunikace. Následně při použití zpětné vazby rozvíjet manažerské dovednosti při vedení lidí. Cílem kurzů je také ovládnutí účinných technik a řešení obtížných situací v manažerské komunikaci.


Roli účastníků rozhovoru a jejich cíle - chyby v komunikaci, jak jim předcházet, specifika manažerské komunikace na pracovišti ve vertikální a horizontální rovině.

Rozdílné vnímání a pohledy na věc - využití v praxi nejmodernějších poznatků.

Slovní vyjadřovací styly - možnosti a důsledky slabého, neutrálního a silného vyjadřování, jak ovlivňují vztahovou rovinu na pracovišti.

Řízení dialogu otázkami a aktivní naslouchání - správné formulování a používání otázek, jak omezit zkreslení informací na minimum, možnosti zvýraznění informace

Problémové komunikační styly - obrana před manipulací v jednání, nejčastější typy manipulátorů a jejich projevi v komunikaci.

Praktická asertivita - prosazení požadavku, sdělení nepříjemné informace, technika přijetí protinázoru jako základ úspěchu v argumentaci.

- 36 -

Jak vést efektivní diskusi - rozdílné typy účastníků diskuse, jak se projevují, jejich pozitiva a negativa.

Presentation Skills

Presentation skills, nebo-li prezentační dovednosti, se zabývají rozvojem schopnosti manažera a jak správně prezentovat své myšlenky, strategie v cizím jazyce metodou learning by doing (učení vlastní zkušeností). Zaměření kurzu je také na obtížné situace, se kterými se musí manažer umět vypořádat a příprava na otázky ze strany klienta (jak je úspěšně vyřešit nebo jim předejít).


Přípravu prezentace vzhledem k specifickým podmínkám (velký x malý sál, prezentace Face to Face, nebo-li tváří v tvář).

Efektivní využívání řečnických frází a obratů při prezentování.

Vytváření podkladů a materiálů podporujících prezentaci.

Cvičení na rozvoj efektivní řeči těla – neverbální složka prezentace.

Návaznost obsahu prezentace – dosažené výsledky, budoucích plány a cíle apod.

Prezentování a interakce s publikem.

Jak si vyžádat zpětnou vazbu z publika.

Obtížné situace a jejich řešení

Koučování v manažerské praxi

Záměrem kurzu je podpořit manažerské dovednosti při rozvoji a inspiraci lidí tam, kde klasické manažerské techniky nestačí a objasnit čím se koučování zabývá a jaké má hranice. Na příkladových situacích znázornit efektivní řešení složitých případů z praxe, kde právě použití koučovacího přístupu může být vhodnou alternativou

- 37 -


Manažerské role při vedení a řízení lidí, význam a vymezení role kouče.

Vhodné použití koučování v procesu učení.

Základní nástroje manažerského koučování.

Průběh koučovacího rozhovoru.

Situace, ve kterých manažerské techniky nestačí.

Praktické řešení složitých případů.

Zvyšování odolnosti vůči stresu

V současné době jsou na manažera kladeny velké nároky ze strany zaměstnavatele, spolupracovníků i tržního prostředí. Kombinace těchto faktorů vede k velké stresové zátěži a tento kurz si klade za úkol naučit manažera identifikovat zdroje a příčiny stresu (to je první podmínkou pro uvědomění si stresové zátěže a jejich spouštěčů). Kurz následně pokračuje v seznamování s dovednostmi potřebnými k předcházení a zvládání stresu. Částečně se dotýká i Time managementu a snaží se manažera vést k dlouhodobé výkonnosti.


Význam stresu a jak se projevuje v každodenní praxi.

Identifikace vlastních stresorů a mylných přesvědčení, mapa antistresorů.

Individuální a týmové strategie ke zvládání stresu - efektivní využívání dostupných prostředků.

Křivka výkonnosti a antistresový program pro každý den.

Negativní emoce a zejména agrese jako stresor.

Identifikace agresivních způsobů chování a strategie zvládání, nácvik neverbálních a verbálních obran.

Specifické manažerské dovednosti proti stresu: obtížná rozhodování v týmu, porozumění lidem a tlak na výkon, nároky manažerské pozice při vnitrofiremních konfliktech, porozumění efektu empatie v rozhovoru.

- 38 -

Relaxační aktivity pro každodenní praxi na pracovišti - Práce s dechem, obnova energie a koncentrace, cvičení na vybití agrese.

Osobní image manažera

Kurz si klade za cíl zdokonalovat profesionální vystupování a naučit manažera vytvářet vlastní profesionálního image, avšak s přihlédnutím na image podporovanou v instituci, profesionální růst v problematice volby vhodného oblečení pro různé druhy pracovních i společenských příležitostí, z hlediska jeho působení na okolí při dané příležitosti nebo společenské události.


Volbu vhodného oblečení - pro různé druhy pracovních i společenských příležitostí z hlediska jeho působení okolí.

Barvy jako psychologickým nástrojem komunikace.

Druhy oblečení a jak je lze interpretovat.

Druhy bot a co prozrazují o svém nositeli.

Make-up jako nástroj jednání v rukou každé ženy, klíč k jednání v rukou každého muže.

Barevná typologie jako základní složka tvorby šatníku.

Hlediska výběru oblečení - proporce postavy, materiál, barvy a vzory, roční období.

Stavba profesionálního šatníku,

Boty a doplňky,

Vztah osobní image k image společnosti.

Motivování a hodnocení pracovníků

Kvalitní manažer musí umět správně motivovat a vést své podřízené, na což by ho měl připravit tento kurz. Pomáhá obeznámit s druhy motivačních strategií a kdy je správně použít. Zaměřuje se také na individuální přístup k podřízeným, seznamuje se zásadami vedení hodnotícího pohovoru.

- 39 -


Schopnost motivovat své podřízené.

Jakými motivačními nástroji – jaké dostupné prostředky má manažer pro motivování svých podřízených.

Motivační typologie a trénink vedení motivačních rozhovorů – zaměřeno na typologie osobnosti a jak ji využít při pohovoru.

Hodnotící systémy – postup budování hodnotícího pohovoru.

Jak používat hodnotící pohovor k motivaci a rozvoji spolupracovníků.

Rizika chybného vedení hodnotících a motivačních rozhovorů - jakých chyb se nejčastěji hodnotitel a hodnocený dopouštějí, důsledky neefektivního vedení hodnotícího a motivačního pohovoru.

Trénink vedení hodnotících rozhovorů - jak zvládnout nejčastější obtížné situace vznikající při hodnotících pohovorech.

Jak již bylo uvedeno, jednotlivých typů a variant manažerského školení je více a nemělo by praktický význam je zde všechny uvádět a charakterizovat. Důležitý je zejména způsob, jak jsou jednotlivé druhy manažerského vzdělávání v bankovních institucích používány a zda poskytují praktický význam pro manažera a jeho zaměstnavatele. O aplikování manažerské vzdělávání v současné praxi, pojednává následující kapitola.

- 40 -

3 Manažerské vzdělávání v současné praxi Cílem této kapitoly je charakterizovat, jak probíhá vzdělávání manažerů v bankovním sektoru, který disponuje velmi propracovaným a uceleným systémem vzdělávacích aktivit. Na tomto příkladu je možné demonstrovat, kdo systém tvoří, jaké existují subsystémy, determinovaná pravidla a podmínky pro zajištění optimální funkčnosti vzdělávacího procesu. Postupy vzdělávání manažerů jsou součástí know-how bankovních institucí, které je pečlivě střeženo. Aby nebyl porušen zákon o poskytování obchodních informací, nemohou být blíže specifikovány bankovní instituce, které informace poskytly.

3.1 Zásady vzdělávání Vzdělávací procesy bankovních institucí jsou provázány do uceleného programu, který je používán plošně pro jednotlivé pobočky v celé České republice. Jedná se o centralizovaný systém, tzn. že vzdělávací pracovníky nenalezneme na každé pobočce, ale pouze na ústředích jednotlivých bankovních institucí. Vzdělávací aktivitou manažerů je v bance klasifikována jakákoli organizovaná činnost, jejímž cílem je získání, zvýšení a prohloubení kvalifikace manažera. Pro účely zajišťování vzdělávacích programů manažerů je ustanoveno specifické oddělení na ústředí, jehož prostřednictvím jsou zabezpečovány veškeré související procesy. Nejčastěji je nazýváno jako útvar Řízení znalostí nebo Vzdělávací oddělení.

Aby bylo možné vzdělávací procesy uskutečňovat a nepřekrývaly se, je nutné dodržovat v bankovní instituci určité zásady a postupy, které jsou většinou přesně stanoveny a specifikovány v interních nařízeních. Dodržování pravidel je nezbytné pro kategorizaci vzdělávacích aktivit, stanovení práv a odpovědností jednotlivých subjektů procesu nebo také způsobu financování vzdělávání z prostředků zaměstnavatele.

Tato pravidla se samozřejmě týkají i manažerského vzdělávání a determinují, za jakých podmínek může být manažer zařazen do vzdělávacího procesu, s ohledem na požadavky vyplývající z jeho pracovního zařazení a platné právní normy. Zásady jsou k dispozici ve vnitřních elektronických systémech banky (Intranet, SAP apod.), aby byly pro manažera snadno dostupné a mohl si ihned zjistit, za jakých podmínek má na určitý kurz nárok a co je potřeba k jeho zajištění uskutečnit.

- 41 -

Přihlášení manažera na kurz se uskutečňuje podáním žádosti vzdělávacímu oddělení ve stanoveném termínu. Podmínkou pro zařazení manažera do vzdělávacího programu je souhlas přímého nadřízeného. Existuje samozřejmě i možnost přihlášení do určitého data odvolat. V případě, že se manažer nezúčastní vzdělávací akce a není ve stanoveném termínu řádně omluven, může být jeho oddělení poměrná část nákladů interně alokována.

3.2 Základní principy Jak již bylo řečeno, bankovní instituce disponují systémem vzdělávání, který zohledňuje skutečnosti, které jsou obecně doporučené pro úspěšnost jednotlivých vzdělávacích programů. Dodržování stanovených zásad je předpokladem pro bezproblémové uskutečňování vzdělávacích procesů.

Nejprve je provedena analýza vzdělávacím útvarem bankovní instituce, jejímž cílem je určit, jaké druhy vzdělávání manažerů je účelné připravovat pro budoucí období (nejčastěji v horizontu jednoho roku). Podklady pro zpracování analýzy vzdělávacích potřeb tvoří souhrny informací o instituci, které vyplývají ze statisticky zpracovaných hodnot, auditů nebo personálních hloubkových kontrol. Další informace se zajišťují z dostupných interních materiálů, charakteristiky manažerských pozic, kompetenčních modelů, apod.

Analýza se současně zaměřuje na aktuální potřeby jednotlivých pracovišť a manažerů. Informace o manažerovi jsou získávány z jeho osobní složky nebo výsledků pracovního hodnocení apod. Na základě provedené analýzy je určena strategie vzdělávacího oddělení pro stanovené období.

S ohledem na strategii jsou následně připravovány jednotlivé manažerské kurzy. Naplánování konkrétního kurzu se skládá z určitých fází a bankovní instituce si ověřují jejich průběžné plnění.

V přípravné fázi si vzdělávací oddělení vyjasňuje požadavky na kurz. Zajišťují se podklady, určují cíle a priority, které zohledňují i problematické oblasti útvarů nebo dovednosti manažerů, které jsou nedostatečně rozvinuté. V této fázi je tedy důležitá především jasná specifikace zadání kurzu.

- 42 -

Zvolený strategický cíl je v další fázi rozpracován na dílčí úkoly, které zajistí systematičnost kurzu a zejména determinují jeho rozsah. Jedná se zejména o logickou návaznost, která pomůže procházet jednotlivými částmi kurzu, až k samotnému závěru. Současně se volí vzdělávací metoda, která je pro projekt nejvhodnější, s ohledem na účastníky kurzu. Při plánování je také zohledněno, jestli budou použiti interní nebo externí lektoři a kde se kurz uskuteční. Pokud je projekt připravený proběhne jeho odsouhlasení a je zrealizuje se. Pro přehlednost, jak uvedený proces probíhá, je uvedeno následující schéma:

Strategické cíle

Plánování kurzu

Metoda

Lektor

Místo kurzu

Realizace kurzu

Vyhodnocení kurzu

Obr. 2 Projektování vzdělávacího kurzu Zdroj: Armstrong, M., 2007

Bankovní instituce používají v průběhu vzdělávacích kurzů hospitace, jako kontrolní prvek. Ta se zaměřuje na obsah a naplňování cíle kurzu, tak jak byl předem stanoven a současně ověřuje, že byly zvoleny optimální metody. V případě zjištění nesrovnalostí jsou informace předány vzdělávacímu útvaru, který sjedná nápravu. Další formou ověřování úspěšnosti manažerských kurzů je provedení evaluace po ukončených kurzech. - 43 -

3.3 Zajišťování vzdělávacích aktivit Manažer zajímající se o kurz má možnost vybrat si ze seznamu ten, který ho oslovil a mohl by mu přinést požadovaný efekt. Další možností je přidělení kurzu nadřízeným. Kompletní seznam jednotlivých kurzů je uveden ve vnitřním počítačovém systému banky, včetně podmínek pro objednání. Jedná se o sofistikované programy, které nejen že umožňují přihlašování, ale poskytují další informace o kurzech a jejich vzájemné provázanosti.

Současně je možné organizovat kurzy podle priorit a také být detailně informován o aktuální nabídce dostupných kurzů. Existuje i možnost přednostně si rezervovat místo na kurzu, který nemá ještě stanoven termín realizace. Dále díky individuálnímu přihlášení, pod vlastním uživatelským jménem - heslem, může manažer kontrolovat svůj osobní účet i stav dosaženého vzdělání. Vysoce efektivní formou je vypracování individuálního plánu vzdělávání jednotlivým manažerů, na čemž se podílí specialisté z HR útvaru a nadřízení.

Prostřednictvím systému manažer požádá o vybraný kurz a počká, jestli bude schválen. Odsouhlasení kurzu probíhá tak, že přímý nadřízený manažera obdrží e-mailem sdělení požadavku, které musí odsouhlasit. Pokud se nadřízený ve stanovené době nevyjádří, má se automaticky za to, že s kurzem souhlasí. Prostřednictvím interních systému mají vzdělávací oddělení v rukou velmi silný nástroj a disponují neustálým přehledem o vývoji a stavu manažerských kurzů.

V bankovním sektoru je také používán institut Kvalifikačních dohod. Jedná se o určení podmínek, za kterých dotyčný manažer může prohlubovat své vzdělání v bankovní instituci. Ve většině případů jsou manažerovi poskytnuty nadstandardní podmínky, související se vzděláváním jako např. volné dny na studium, kompletní úhrada vzdělávacích programů.

V pracovní dohodě manažera je pak uvedena doložka, resp. sankční podmínka, která stanoví v jakém časovém horizontu, od ukončení systému vzdělávání, musí manažer ve společnosti ještě působit, pokud mu byly poskytnuty zmiňované nadstandardní podmínky studia.

- 44 -

Když manažer lhůtu nedodrží (nesplní tedy závazek vyplývající z dohody), přichází sankce ve formě úhrady vynaložených nákladů na vzdělání, případně bude nucen finančně kompenzovat volné dny, které mu byly na studium poskytnuty.

Může nastat i opak výše popisované situace, kdy do banky nastoupí manažer, který odchází z jiné společnosti a ukončením jeho pracovního poměru, vznikl závazek uhradit původní společnosti náklady na vzdělání. Některé bankovní instituce k tomuto případu přistupují kladně a za manažera převezmou závazek plynoucí ze změny zaměstnání. Manažer je ovšem povinen podepsat kvalifikační dohodu, (resp. jiný druh dohody), ve kterém se opět zaváže k setrvání v zaměstnání po vymezenou dobu.

3.4 Vzdělavatelé Vzdělávání manažerů je v bankovních institucích zajišťováno prostřednictvím interních nebo externích lektorů. Interní lektoři jsou zaměstnanci banky a jejich činnost směřuje k zajišťování odborných vzdělávacích kurzů. Bankovní instituce průběžně shromažďují a vyhodnocují vhodné kandidáty z řad zaměstnanců na pozici interních lektorů (jako podklady jim slouží výstupy z hodnocení manažerů, přihlášky či vytipování specialisty z oddělení HR).

Po předběžném výběru jsou kandidáti zařazeni, do přípravy interních lektorů formou osobních rozhovorů a rozhoduje se o konečném seznamu kandidátů, kterým bude umožněna příprava na budoucí pozici. Následná příprava interních lektorů probíhá ve spolupráci s externím vzdělávací agenturou, která je obeznámena s požadavkem a cílem výcviku. Na základě dohodnuté metodiky se uskuteční několik, na sebe navazujících, kurzů za účelem objasnění metodiky, zvýšení odbornosti apod. Po absolvování uceleného vzdělávacího celku a závěrečného přezkoušení, jsou uváděni do praxe.

Bankovní instituce jsou si vědomi výhod plynoucích z používání interních lektorů, které souvisí zejména s finanční úsporou a také vyšší fundovaností lektora, vyplývající ze znalostí bankovního systému. Protože se jedná o zaměstnance banky, kteří jsou v přímém kontaktu s nadřízenými účastníků kurzů nebo jinými útvary, mohou následně operativně řešit vzniklé problémy a školení přizpůsobovat aktuálním potřebám.

- 45 -

Jako negativní faktor bankovní instituce vnímají, že interní lektoři často nejsou schopni podívat se na vzdělávací proces jinak, než pohledem zevnitř banky. To způsobuje nedostatečný nadhled, kterým naopak disponují právě externí vzdělavatelé.

Externí lektoři jsou zaměstnanci dodavatele, který pro banku zajišťuje vzdělávací procesy, nejčastěji z oblasti soft skills. Externí dodavatelé vzdělávání často disponují moderními vzdělávacími poznatky, které přizpůsobují „na míru“ konkrétním institucím. Z tohoto důvodu jsou na externí dodavatele vypisována výběrová řízení, při nichž se ověřují zkušenosti agentury s jednotlivými typy kurzů a současně i praktické zkušenosti lektorů. Výběrová řízení jsou časově náročná a zaměřují se zejména na znalosti a zkušenosti jednotlivých firem. Součástí výběrových řízení je i ukázka manažerského kurzu, na kterém dodavatel demonstruje přípravu, obsah a následně i metodiku, která zajistí splnění zaměření kurzu.

Po výběru externího vzdělavatele jsou s ním konzultovány např. strategické cíle vzdělávacího útvaru, silné a slabé stránky manažerů apod. Na základě provedené konzultace, vytvoří dodavatel návrh vzdělávacích kurzů a lektorů. Návrh musí být následně odsouhlasen vzdělávacím útvarem bankovní instituce. Nevýhodu tohoto druhu vzdělávání banky vnímají v souvislosti s vyšší finanční náročností a někdy i nemožností okamžité reakce nebo sjednání úpravy kurzu.

3.5 Odpovědné osoby Pro jednotlivé oblasti vzdělávání jsou přiřazeny ještě další osoby, které mají za úkol činnosti řídit tak, aby byl zajištěn hladký průběh jednotlivých procesů. Každý má za úkol vytvářet specifické činnosti, které jsou vzájemně provázány a v konečném důsledku tvoří jeden celek. Jednotlivé činnosti mají současně nastavené i druhy odpovědností, plynoucí ze svěřené funkce a jejich plnění je kontrolováno přímými nadřízenými.

Pro přehled pracovních pozic, s nimiž se lze ve vzdělávacím procesu setkat, je uvedena na následující straně tabulka s charakteristikou.

- 46 -

Tab. 5: Terminologie Terminologie Pracovní zařazení

Charakteristika

Anglický ekvivalent

Personalista

Zaměstnanec bankovní instituce pověřený zpracováním personální Personnel officer administrativy.

Personální konzultant

Pracovník, jehož úkolem je zajišťovat pro manažery a zaměstnance určitého regionu ( určitých útvarů ústředí) konzultační a poradenskou činnost a podporu ve všech oblastech řízení lidských zdrojů.

Personnel consultant

Koordinátor vzdělávání

Zaměstnanec útvaru Řízení znalostí, který zabezpečuje přípravu, organizaci a vyhodnocení vzdělávací akce.

Education Coordinator

Metodik vzdělávání

Zaměstnanec útvaru Řízení znalostí, který analyzuje potřeby vzdělávání zaměstnanců v souladu se strategií banky, zpracovává hlavní cíle vzdělávání, spolupracuje se zástupci segmentu.

Education methodist

Výkonný manažer řízení znalostí

Vedoucí útvaru Řízení znalostí, který zodpovídá za oblast vzdělávání v bance.

Senior manager of knowledge Management

Specialista rozvoje Vytváří a navrhuje systémová opatření pro kariérní rozvoj kariéry zaměstnanců.

Career Development Specialist

Výkonný manažer rozvoje kariéry

Výkonný manažer útvaru Rozvoj kariéry, který vytváří a navrhuje systémová opatření pro kariérový rozvoj zaměstnanců.

Senior manager of career Management

Interní kouč

Vyšší, střední liniový manažer nebo specialista Řízení lidských zdrojů, který má vlohy pro koučování, absolvoval program přípravy interních koučů a je v prostředí bankovní instituce respektován pro dosahované výsledky.

Internal coach

HR Key account Manager

Poskytuje poradenství a konzultace pro top management bankovní instituce a určený top management společností.

HR key account manager

Interní lektor

Zaměstnanec odborně způsobilý, s pedagogickou průpravou, aktivně zabezpečující získávání a prohlubování znalostí a Internal lector dovedností ostatních zaměstnanců v souladu s potřebami instituce.

Odborný útvar nebo segment, který identifikuje potřebu vzdělávací aktivity, definuje požadované znalosti nebo Zadavatel dovednosti, stanoví počty zaměstnanců nebo pracovní pozice, vzdělávací aktivity které mají být vyškoleny, po získání zpětné vazby iniciuje případné změny vzdělávací aktivity.

Submitter of Educational Activity

Profesionální interní lektor

Professional Internal Lector

Zaměstnanec, který zabezpečuje přípravu a realizaci školení v oblasti prodejních dovedností a produktů.

Zdroj: Bankovní instituce, 2009

- 47 -

Není nezbytné specifikovat jednotlivé pozice. Pozastavme se však u těch, které do vzdělávacího procesu manažerů zásadně vstupují. Jedná se zejména o metodika vzdělávání, který analyzuje potřeby vzdělávání manažerů v souladu s nastavenou strategií útvaru a také připravuje vzdělávací kurzy. Metodik vyspecifikuje zadání kurzu, se zadavatelem vzdělávacího procesu (manažerem nebo zástupcem odborného útvaru). Součástí specifikace je definování cíle, cílové skupiny, dodavatele vzdělání (interní či externí lektor), rozsah nákladů apod. Dále navrhne metodiku, která musí být odsouhlasena vedoucím vzdělávacího útvaru. Metodická příprava není v tomto směru v jednotlivých institucích podceňována.

V případě, že bude pro vzdělávání použit externí dodavatel, metodik se podílí na výběrovém řízení a po jeho ukončení spolupracuje na přípravě vzdělávacího procesu, včetně zabezpečení studijních materiálů od dodavatele. Pokud se jedná o kurz za použití interních lektorů, zjišťuje si metodik jejich dostupnost v požadovaném období a zabezpečuje požadovaný počet vzdělavatelů.

Koordinátor je další osobou, která je přímo odpovědná za organizaci vzdělávacího procesu a zajišťuje plánování jednotlivých kurzů. Stanovuje předběžné termíny konání kurzů, které vždy konzultuje s interními nebo externími lektory a následně eviduje počet zájemců o jednotlivé manažerské kurzy. Pokud je přihlášen dostatečný počet zájemců, kurzy oficiálně potvrdí a rozešle pozvánky účastníkům. Koordinátor dále zajišťuje vzdělávací prostory, objednávky externím vzdělávacím agenturám, provádí distribuci studijních materiálů a poskytuje lektorům dotazníky. Po uskutečnění kurzu zpracuje jeho hodnocení a v případě, že vše proběhlo v pořádku, oznámí finančnímu oddělení souhlas, s odesláním platby (pouze u externích dodavatelů).

3.6 E-learning Na závěr této kapitoly je vhodné zmínit poměrně novou vzdělávací metodu, používanou bankovními institucemi. Jedná se o e-learning a realizace spočívá v řízení výuky lektorem prostřednictvím počítačů. Simulace lekcí kombinuje textový výklad s doprovodným obrazovým záznamem nebo schématy.

- 48 -

V počátcích byl e-learning bankovními institucemi využíván spíše pro školení povinná ze zákona ( např. kurzy bezpečnosti práce), a teprve později (po ověření funkčnosti) byl využit i k jiným druhům vzdělávání.

E-learning je v bankovním sektoru členěn na obdobné části:

■

Obsah kurzu a jeho rozsah.

■

Cílová skupina manažerů.

■

Zakončení kurzu.

■

Způsob prokazování absolvování kurzu.

■

Časová perioda.

Využívání e-learningu v jednotlivých institucích souvisí zejména s tím, do jaké míry je možné jej provázat na interní počítačový systém. Lze se setkat i s případy, kdy je vzdělávání prostřednictvím e-learningu interaktivně provázáno s klasickými způsoby vzdělávání a poskytuje komplexní přehled o dosaženém vzdělání manažera.

Výhody pro bankovní instituci spočívají zejména ve snižování nákladů na studijní materiály, dopravu, zajišťování výukových prostorů a v neposlední řadě i v nižší finanční odměně lektora. Manažer je časově nezávislí a může se sám rozhodnout, v kterou denní dobu bude studovat. Přes den může být v zaměstnání a vykazovat běžnou pracovní aktivitu, což je pro banku přínosem. Toto je jeden z aspektů, který si na e-learningu manažeři velmi pochvalují a současně vyzdvihují, že si sami mohou určit, jakým způsobem se budou učit. Bankovní instituce si přes zřejmé výhody uvědomují i určité nedostatky této metody. Jedná se zejména o obtížné získávání zpětné vazby, úrovně předávaných znalostí a zhodnocení celého procesu.

V této části práce byly zmíněny i určité formy ověřování náplně kurzů a také hodnocení prováděné po uskutečněných kurzech. Jejich smyslem je zejména zpětně ověřit úspěšnost a kvalitu jednotlivých procesů. Evaluace tvoří závěrečnou fázi vzdělávacích procesů. Následující kapitola se proto bude zabývat zjištěním konkrétních evaluačních nástrojů, které jednotlivé bankovní instituce používají a jak se s nimi dále nakládá.

- 49 -

4 Evaluace manažerského vzdělávání Evaluace, nebo-li hodnocení manažerského vzdělávání, je podstatnou součástí celého vzdělávacího procesu. Provádí se po ukončení jednotlivých vzdělávacích aktivit a jejím účelem je zjistit, zda vše proběhlo dle stanovených požadavků a jestli byl splněn účel vzdělávání. Na základě provedených evaluačních procesů je možné operativně nedostatky odstraňovat, eventuelně zefektivnit nedostatečné části procesů. Hodnocení vzdělávání může probíhat několika způsoby a lze použít i různý počet evaluačních nástrojů. Kapitola se zaměřuje na zjištění, jaké druhy evaluační nástrojů jsou používány v bankovním sektoru, jak se s těmito nástroji dále pracuje a jsou-li vzájemně provázány.

Použitá metoda

Pro zjištění požadovaných informací jsem zvolil kvalitativní metodu - strukturovaný rozhovor. Vybral jsem tuto metodu jako nejvhodnější, vzhledem k tomu, že poskytne detailnější informace od respondentů a prostřednictvím doplňujících otázek mohou být informace upřesňovány, což přispívá ke zvýšení objektivity. Respondenty tvořily osoby, působící na vedoucích pozicích jednotlivých bankovních ústavů a prostřednictvím rozhovoru, poskytovali důležité informace o konkrétních evaluačních procesech.

Popis výzkumného vzorku

Z důvodu zajištění relevantních výsledků, byly osloveny jedny z největší bankovních ústavů v České republice, s žádostí o poskytnutí informací. Výběr byl účelový a jednalo se o bankovní ústavy, které jsou vzájemně komparovatelné svým zaměřením i charakteristikou. V oslovených bankovních ústavech je celkem zaměstnáno přibližně 1200 manažerů, kteří vzdělávacím procesem procházejí. Vzhledem k tomu, že informace poskytované jednotlivými bankovními ústavy, jsou součástí přísně střeženého know-how, bylo nezbytné podepsat dohodu o mlčenlivosti, s velmi přísnými sankcemi za porušení. Aby dohoda nebyla porušena, nebudou jednotlivé bankovní ústavy na následujících stránkách blíže specifikovány, ale označeny pouze jako banky A, B, C, D.

- 50 -

4.1 Otázky použité v rozhovoru Otázky v rozhovoru byly formulovány od jednodušších, až po složitější a tvoří jej kombinace otevřených i uzavřených otázek. Jednodušší otázky jsou obecného charakteru a respondent se nad nimi nemusel příliš zamýšlet. Složitější otázky, pokládané v závěru rozhovoru, se již týkali evaluačních procesů instituce, posouzení silných a slabých stránek kvality vzdělávání apod. Cílem rozhovoru je jednak ověřit, zda manažerské kurzy v bankovní instituci probíhají, pokud ano, tak jakým způsobem a jak je zajištěna provázanost hodnocení s dalšími druhy zpětné vazby.

Otázky:

1. Používáte v bance vzdělávání manažerů? 2. Jaké zdroje vzdělávání používáte? 3. Který zdroj vzdělávání preferujete a proč? 4. Kdo vybírá vzdělavatele ve Vaší společnosti? 5. Používáte zpětné vazby po ukončených kurzech? 6. Jaké konkrétní druhy zpětné vazby používáte? 7. Jak se s nimi dále nakládá a zohledňují se výsledky při dalším vzdělávání? 8. Je na základě negativních zpětných vazeb ukončována spolupráce se vzdělavateli? 9. Pokud se používá dotazník jako zpětná vazba, kdo a jakým způsobem jej předkládá účastníkům a jak je zajišťován jeho sběr? 10. Jakým způsobem probíhá uplatňování ostatních zpětných vazeb? 11. V čem se domníváte, že jsou silné a slabé stránky Vámi používané zpětné vazby? 12. Je z Vašeho pohledu stávající systém zpětných vazeb dostačující pro objektivní posouzení kvality vzdělávání? 13. Co by se, dle Vašeho názoru, dalo při výběru druhu vzdělávání, vzdělavatelů a zpětné vazby zdokonalit?

- 51 -

Ad 1. První otázka je nezbytná pro ověření, zda se v bance vzdělávání manažerů používá a jestli jsou banky ochotny nést náklady na specifické vzdělávání manažerů.

Ad 2. Otázka je zaměřena na zjištění, jestli jsou vzdělavatelé generováni z vlastních řad (interní vzdělavatelé) nebo prostřednictvím externích dodavatelů ( externí vzdělávací agentury).

Ad 3. Pokud jsou v bance použity oba zdroje vzdělávání (interní, externí), následuje tato otázka, abychom ověřili, který druh vzdělávání je pro banku preferovanější a z jakého důvodu?

Ad. 4. Otázka zjišťuje, kdo se v instituci zabývá výběrem dodavatele vzdělávání a zda existuje útvar, který je za výběry odpovědný.

Ad 5. Uzavřená otázka pro ověření, jestli se v bance zpětné vazby vůbec používají a nejedná se pouze o vzdělávací procesy nezakončené evaluací.

Ad 6. Pokud je na předchozí otázku odpovězeno kladně, následuje tato otevřená otázka, která zjišťuje, jaké konkrétní druhy zpětné vazby banka používá a z kolika nástrojů se skládá.

Ad 7. Otázka směřuje k tomu, abychom zjistili, jak se s dosaženou zpětnou vazbou ještě dále pracuje a jakým konkrétním způsobem je dále zpracovávána.

Ad 8. Jedná se o otevřenou otázkou zjišťující, jestli vůbec dochází k ukončení spolupráce se vzdělavatelem (v případě negativní odezvy na absolvovaný kurz) nebo tato skutečnost nemá na další činnosti a spolupráci s bankovní institucí vliv.

Ad 9. Otázka je kladena, aby ověřila, kdo předkládá účastníkům dotazníky (nadřízený, lektor, koordinátor apod.) a současně i kdo zajišťuje sběr dotazníku. Otázka je současně položena za účelem posouzení anonymity účastníka.

- 52 -

Ad 10. Zde rozvádíme již položenou otázku, jaké další druhy zpětné vazby (kromě již zmiňovaných) bankovní instituce používá. Účelem je zjištění, zda jsou užívány další druhy evaluace, které ještě nebyly zmíněny a zejména, jestli bankovní instituce vnímá jejich potřebu.

Ad 11. Otevřená otázka směřující k popisu silných a slabých stránek evaluačního procesu tak, jak ho vnímá konkrétní bankovní instituce. Kde jsou případné příležitosti či nedostatky užívaných vzdělávacích procesu s následnou evaluací.

Ad 12. Odpověď by měla poskytnout více informací o tom, jak je bankovní ústav spokojený se stávajícím systémem vyhodnocování a eventuelně, zda by uvítal v tomto směru další inovaci.

Ad 13. Otázka je kladena pro ujištění, že nebyla opomenuta důležitá informace a slouží k doplnění předchozích otázek. Respondent má prostor shrnout dosavadní informace a může vyjádřit názor, co by se z jeho pohledu dalo na stávajících vzdělávacích procesech vylepšit.

4.2 Interpretace rozhovorů V této kapitole jsou uvedeny odpovědi respondentů na předkládané otázky. 1. Používáte v bance vzdělávání manažerů?

Banka A: Ano.

Banka B: Ano.

Banka C: Ano.

Banka D: Ano, právě jsme s ním začali.

Z uvedených odpovědí vyplývá, že vzdělávání manažerů instituce používají. Bankovní instituce A, B, C již manažerské vzdělávání aplikují a bankovní instituce D se vzděláváním manažerů teprve začíná.

- 53 -

2. Jaké zdroje vzdělávání používáte?

Banka A: Pro manažerské vzdělání používáme spíše externí lektory a vytváříme interní katalogové kurzy. Externí lektoři jsou smluvní dodavatelé a provádějí základní i pokročilé manažerské dovednosti. Vzdělávání manažerů neprovádíme pouze formou prezenčního školení, ale využíváme i jiné současné moderní formy nebo trendy, jako je mentoring, koučování a tady již využíváme interních lektorů.

Banka B: Pro vzdělávání manažerů využíváme interní i externí vzdělavatele. Na měkké dovednosti používáme primárně externí dodavatele a na odborné kurzy převáženě interní lektory.

Banka C: Používáme interní i externí dodavatele vzdělávání.

Banka D: Protože jsme se vzděláváním manažerů teprve začali, využíváme více interních lektorů pro odborné kurzy, ale chystáme se přejít i na externí vzdělávání. Rádi bychom rozšířili nabídku soft skill manažerských kurzů.

Ke vzdělávání jsou využíváni externí i interní lektoři. Externí lektoři provádějí kurzy se zaměřením na měkké dovednosti a interní lektoři se soustředí na odborné dovednosti, u kterých jsou nezbytné hlubší znalosti systému bankovní instituce. Bankovní instituce D prozatím externí dodavatele nevyužívá, ale jejich používání zvažuje.

3. Který zdroj vzdělávání preferujete a proč?

Banka A: Nepreferujeme jeden nebo druhý druh vzdělávání. Oba mají své zastoupení.

Banka B: To se nedá přesně určit. Na některé kurzy je vhodnější externí vzdělavatel a na jiné kurzy zase interní lektor. Záleží zejména na druhu vzdělávacího programu manažerů.

Banka C: Používáme spíše externí vzdělavatele a interní využíváme pro nově přijaté manažery nebo při přechodu manažera z jednoho oddělení do druhého. Také u nás existuje tzv. forma Job-rotation, kdy v rámci naší skupiny vzděláváme kolegy z jiných bank.

- 54 -

Jako interní lektory využíváme zaměstnance, kteří mají kumulované pozice, tzn. že v rámci své pracovní činnosti, vykonávají zároveň činnost interního lektora.

Banka D: Jak už jsem se zmínila, v současné době preferujeme interní vzdělavatele, nejen s ohledem na náklady, ale také z důvodu jejich vyšší odbornosti.

Bankovní ústavy A, B, nepreferují interní nebo externí lektory a o jejich použití rozhodují až požadavky kurzu nebo jeho zaměření. Bankovní instituce C dává přednost spíše externím vzdělavatelům. Bankovní instituce D aktuálně preferuje interní vzdělavatele pro jejich vyšší odbornost a současně i pro nižší náklady.

4. Kdo vybírá vzdělavatele ve Vaší společnosti?

Banka A: Na vzdělavatele provádíme výběrová řízení, společně s oddělením Human Resources a nákupním oddělením. Jedná se o klasické výběrové řízení, kde je osloveno 7 dodavatelů se zadáním. Po zaslání nabídky, hodnotíme věcné zpracování nabídky a zároveň děláme tzv. „ochutnávky“ školení. Na základě toho, pak sofistikovaným způsobem vyhodnotíme a vybereme dodavatele.

Banka B: Vzdělavatele vybírá oddělení odpovědné za vzdělávání. Průběžně monitorujeme nabídky vzdělávacích společností, některé oslovujeme a samozřejmě si je i následně prověřujeme a na základě toho určujeme, zda-li s nimi budeme spolupracovat. Pokud se externí dodavatel osvědčí, stává se smluvním dodavatelem.

Banka C: Externí vzdělavatele zajišťuje naše oddělení pro vzdělávání zaměstnanců, resp. výběrová řízení provádím osobně s kolegyní.

Banka D: Z jednotlivých útvarů v bance, přicházejí od vedoucích manažerů návrhy zaměstnanců, kteří by se mohli stát interním lektorem. Naše oddělení následně vybere v interním výběrovém řízení budoucí lektory. Prozatím jsme ve fázi poptávky na externího dodavatele vzdělávání a výběrové řízení bude probíhat na našem oddělení.

- 55 -

Výběrem a zajišťováním jednotlivých vzdělavatelů se v bankovní instituci A zabývá vzdělávací útvar, ve spolupráci s odděleními Human resources (lidské zdroje) a nákupním oddělením. Na základě výběrového řízení, s více vzdělávacími agenturami, je zvolen dodavatel vzdělávání. Bankovní instituce B průběžně monitoruje externí vzdělávací agentury na trhu a sama oslovuje jednotlivé dodavatele. Po uskutečnění „pilotních“ programů se rozhoduje o tom, jestli bude externí dodavatel zařazen mezi smluvní dodavatele. V bance C probíhá volba externího vzdělavatele prostřednictvím výběrových řízení, uskutečňovaných vzdělávacím útvarem. Banka D prozatím používá pouze interní lektory, kterými supluje externí agentury, na něž ještě neproběhlo výběrové řízení. Výběr interních lektorů spočívá v předložení návrhu řídících osob( jednotlivých útvarů) vzdělávacímu oddělení. V návrhu jsou uvedeny jména zaměstnanců, kteří jsou nominováni na pozice interních lektorů.

5. Používáte zpětné vazby po ukončených kurzech?

Banka A: Ano.

Banka B: Ano.

Banka C: Ano.

Banka D: Ano.

Zpětné vazby se používají ve všech bankovních institucích.

6. Jaké konkrétní druhy zpětné vazby používáte?

Banka A: Používáme dotazník hodnocení kurzu účastníkem, předkládaný ihned po uskutečněném kurzu a formy hospitací, která nám pomáhají objektivněji kurzy vyhodnotit. U manažerských kurzů, které jsou velmi důležité, používáme i neformální zpětnou vazbu, prostřednictvím telefonických dotazů nebo e-mailu, které podobu a jsou prováděny nahodile.

- 56 -

nemají standardizovanou

Banka B: Používáme bezprostřední zpětnou vazbu. Ihned po ukončení kurzu manažeři vyplní dotazník, který je připraven ve vytištěné podobě a skládá se z několika otázek týkajících se kurzu. Jedná se o mapování bezprostředních reakcí na absolvovaný kurz. Dále se používá zpětná vazba po 4-6 týdnech, kdy se účastníků ptáme, zda-li znalosti z kurzu využili v praxi. Nemáme na to připravený žádný dotazník nebo rozhovor a účastníků se dotazujeme mailem, popřípadě telefonicky. Tuto zpětnou vazbu nepoužíváme ve všech případech.

Banka C: Nejčastější forma jsou dotazníky, používané ihned po ukončení kurzu, které jsou vytvořeny externími dodavateli pro jejich vlastní potřebu a na vyžádání nám je mohou poskytnout. Během následujících 14 dní, ve výjimečných případech, kontaktujeme telefonicky některého účastníka, abychom si více ověřili, jak byl s kurzem spokojen.

Banka D: Využíváme jednoduché dotazníky, předkládané vždy po ukončení vzdělávacího cyklu. Dotazník je tedy předložen až po ukončení celého programu, který může být tvořen několika kurzy. Dotazníky jsou zaměřeny spíše na odbornost kurzu, než na spokojenost účastníka s průběhem kurzu.

K vyhodnocení je ve všech případech používán dotazník, předložený účastníkům ihned po ukončení vzdělávacího kurzu. Ve výjimečných případech bankovní instituce A, B a C použijí ještě neformální telefonát nebo mail, který nemá standardizovanou podobu, z důvodu zpřesnění informací z dotazníku. Banka C má zpětnou vazbu od dodavatele k dispozici, až na vyžádání.

7. Jak se s nimi dále nakládá a zohledňují se výsledky při dalším vzdělávání?

Banka A: Formalizované zpětné vazby se dále zpracovávají a jsou zveřejňovány ve sdíleném informačním systému. Každý metodik kurzu má za úkol sledovat vyhodnocení a posuzovat, zda-li se nevyskytly nějaké potíže s lektorem nebo kvalitou kurzu. Při zjištění nesrovnalostí se ihned sjednává náprava, zejména v případě, že se jedná o externího dodavatele, aby byly uskutečněna náprava do příštího kurzu.

- 57 -

Banka B: Ano, samozřejmě. Podle výsledků zpětné vazby upravujeme obsah nebo druh budoucích školení a vyhodnocujeme úspěšnost kurzů. Další zohledňování výsledků neprovádíme.

Banka C: Zpětná vazba nám poskytuje názor na kvalitu školení a externího lektora. Více se dotazníky nezabýváme.

Banka D: Dotazníky vyhodnocujeme v našem oddělení a v případě zjištění nedostatků, konzultujeme tyto nesrovnalosti s lektorem a snažíme se o nápravu.

Dotazníky jsou následně vzdělávacími odděleními vyhodnoceny. V případě zjištění negativních reakcí účastníků, jsou nedostatky konzultovány s interními nebo externími lektory a sjednává se náprava.

8. Je na základě negativních zpětných vazeb ukončována spolupráce se vzdělavateli?

Banka A: Ano. Provádíme čtvrtletní, půlroční, zejména pak roční celkové vyhodnocení kurzů. V případě zjištění negativních reakcí účastníků, se situace posuzuje a řeší se, zda-li má smysl spolupráci s externím lektorem zachovat či nikoli.

Banka B: Ano. Pokud nejsou dobré ohlasy na lektora žádá se jeho výměna. V případě velmi negativních ohlasů na kurzy, měníme i celého dodavatele.

Banka C: V případě nespokojenosti několika účastníků, připomínkujeme s agenturou nedostatky a pokud je většina účastníků nespokojena, ukončíme s externím vzdělavatelem spolupráci okamžitě bez možnosti nápravy.

Banka D: Prozatím ne, ale vždy se snažíme o vylepšení spolupráce s interním lektorem. Pokud by byla v budoucnu nespokojenost s externím vzdělavatelem, byly by tyto situace posuzovány přísněji.

Pokud ze strany vzdělavatele nedojde k nápravě, bankovní instituce situaci řeší převážně výměnou lektora. Pokud nedojde ke změně následuje ukončení spolupráce (u externího dodavatele vzdělání). Tento postup je shodný u všech bankovních institucí. - 58 -

9. Pokud se používá dotazník jako zpětná vazba, kdo a jakým způsobem jej předkládá účastníkům a jak je zajišťován jeho sběr?

Banka A: Na každou vzdělávací akci je vyčleněn tzv. Koordinátor, který má za úkol připravit učebnu, doručit výkaz akce, prezenční listy, materiály pro účastníky a dotazníky. Dotazníky účastníkům rozdává a sbírá lektor na konci kurzu, potom je ponechá ve výkazu, který si převezme koordinátor nebo je lektor odnese na recepci. Hodnotící dotazníky jsou v současné době zpracovávány pouze v tištěné formě.

Banka B: Dotazník se předkládá ihned po uskutečnění kurzu a jejich sběr je prováděn na místě lektorem. Zjistili jsme však, že ne vždy mají dotazníky vypovídající hodnotu, protože někdy je účastníkům nepříjemné napsat do dotazníků negativní hodnocení, když vědí, že si ho lektor potom od nich převezme. Aktuálně zvažujeme, jestli stávající zajištění sběru dotazníku ponecháme.

Banka C: Předkládá ho vzdělávací agentura na závěr každého kurzu a zajišťuje i jeho sběr.

Banka D: Dotazníky předkládá vždy interní lektor a zajišťuje také jejich sběr.

Na otázku ohledně předkládání a sběru dotazníků odpovídají instituce jednotně, že tuto činnost zajišťuje vždy přednášející lektor. Bankovní instituce B současně podotýká:“ že ne vždy mají dotazníky vypovídající hodnotu, protože někdy je účastníkům nepříjemné napsat do dotazníků negativní hodnocení, když vědí, že si ho lektor potom od nich převezme. Aktuálně zvažujeme, jestli stávající zajištění sběru dotazníku ponecháme.“

10. Jakým způsobem probíhá uplatňování ostatních zpětných vazeb?

Banka A: Výstupy z dotazníků jsou zpracovány do přehledné tabulky, kde je dále uveden název kurzu, jméno lektora, datum, hodnotící škála apod. Metodik má za povinnost s těmito údaji dále pracovat a pokud nastanou nesrovnalosti, řešit je. Zpětná vazba je současně poskytnuta i externímu dodavateli. Management banky do procesu vzdělávání a zpětné vazby nezasahuje. Roční hodnocení externích dodavatelů vzdělávání je poskytnuto nákupnímu oddělení, které je odpovědné za sjednávání smluv s externími dodavateli.

- 59 -

Banka B: V některých případech telefonicky kontaktujeme několik účastníků, kterých se ptáme na absolvovaný kurz, nemá to však danou strukturu. U e-learningu se ještě využívá hodnoceni Web test, které je obdobou papírového dotazníku, ale máme negativní zkušenosti s tím, že účastník již nemá zájem o jeho vyplňování. Co se týče strategických cílů, tak samozřejmě disponujeme strategií pro naše oddělení, ale vzdělávací kurzy manažerů nejsou dále provázány na cíle banky.

Banka C: Zpětné vazby uplatňujeme pouze ve vztahu k dodavatelům vzdělávání.

Banka D: Občas konzultujeme absolvované kurzy s přímými nadřízenými manažerů, abychom zjistili, zda byly získané vědomosti využity v praxi. Jelikož se jedná o specifické kurzy, je při práci zřejmé, zda manažer uplatňuje získané odborné znalosti při své práci.

S dosaženými výsledky hodnocení nejsou seznamovány další útvary jako např. management, vedoucí pracovníci apod. Z odpovědí respondentů A, B, C vyplývá, že bankovní instituce současně nepoužívají další druhy hodnocení, které by sloužily vzdělávacímu útvaru k celkovému posouzení vzdělávacích procesů i lektorů. U bankovní instituce D někdy koordinátor vzdělávání uskutečňuje rozhovory s nadřízenými účastníků kurzů.

11. V čem se domníváte, že jsou silné a slabé stránky Vámi používané zpětné vazby?

Banka A: Silnou stránkou je, že systém u nás funguje a po každém školení se zpětnou vazbou aktivně pracujeme. Slabou stránkou je, že dotazník účastníci vyplňují ve velkém spěchu, aby to už měli za sebou a informace nejsou kompletní. Také se obávají napsat skutečné hodnocení z obavy postihu. Setkali jsme se i s případy, že dotazník nebyl vyplněn vůbec. Slabá stránka také spočívá v tom, že nepoužíváme další úrovně hodnocení jako např. po dvou měsících, po půl roce, po roce z kapacitních důvodů. Dále neexistuje hodnocení od nadřízeného manažera, po uskutečněném vzdělávání. Na to už nemáme nastavený žádný proces.

Banka B: Silnou stránkou je, že si zjišťujeme zpětnou vazbu od manažerů ještě telefonicky, přestože to není v každém případě. Zpětná vazba nám pomáhá si utřídit názor na dodavatele. - 60 -

Slabou stránku vnímám ve sběru dotazníku lektorem, protože zde může být narušena objektivita hodnocení. Slabou stránkou je také fakt, že nedokážeme přenést výsledky vzdělávacích programů do výsledků firmy nebo obchodních čísel.

Banka C: Slabou stránkou je, že management banky nemá promyšlenou strategii vzdělávání a chce okamžité výsledky, přestože nemá jasně stanovené cíle a často není vzdělávání strategicky rozděleno. V krizových obdobích jsou vzdělávací programy redukovány a velmi často také úplně pozastaveny.

Banka D: Slabou stránkou je jednostrannost dotazníků a to, že nejsou používány po každém kurzu, ale až po ukončení celého cyklu. Silnou stránku vidím v komunikaci s přímými nadřízenými. Je to pro nás ta nejlepší zpětná vazba o tom, zda-li kurzy plní svůj účel. Nadřízený manažera nám poskytne vždy objektivní informaci.

Respondenti si uvědomují silné i slabé stránky evaluace kurzů. Bankovní instituce A považuje za silnou stránku, že evaluace ve společnosti existuje a s dotazníkem se dále pracuje. Slabou stránku vnímá ve vyplňování dotazníku účastníky ve velkém spěchu a také se již setkali s případy, kdy nejsou vyplněny vůbec. Současně jako slabou stránku si bankovní instituce uvědomuje, nepoužívání dalších druhů evaluace vzdělávání.

Bankovní ústav B považuje za silnou stránku občasné využití upřesňujícího telefonického rozhovoru s účastníkem. Slabou stránkou je sběr dotazníku lektorem, protože snižuje objektivitu hodnocení. Současně bankovní ústav vnímá jako nedostatek, že nedokáže přenést přínos ze vzdělávání manažerů do ukazatelů finanční hodnoty. Jako slabou stránku determinuje bankovní instituce C, že není promyšlena vzdělávací strategie banky a v krizových obdobích jsou vzdělávací procesy redukovány.

Bankovní ústav D naopak vnímá slabou stránku v jednostrannosti dotazníků, které jsou předkládány, až po ukončení celého vzdělávacího cyklu. Silnou stránku instituce spatřuje, v občasné komunikaci s přímými nadřízenými jednotlivých účastníků kurzů.

- 61 -

12. Je z Vašeho pohledu stávající systém zpětných vazeb dostačující pro objektivní posouzení kvality vzdělávání?

Banka A: Myslím si, že ano.

Banka B: Ne.

Banka C: V rámci externích dodavatelů ano, ale interně v bance ne.

Banka D: Ne, rozhodně není.

Stávající systém evaluace je dostačující pouze pro respondenta A. Respondenti B i D o tom přesvědčení nejsou. Respondent C podotýká, že v případě externích dodavatelů je nastavený systém dostačující, ale u interních lektorů spokojeni nejsou.

13. Co by se, dle Vašeho názoru, dalo při výběru druhu vzdělávání, vzdělavatelů a zpětné vazby zdokonalit?

Banka A: Dle mého názoru jsou aktuálně nastavené systémy hodnocení vyvážené. Hodnotící proces je funkční, nicméně nejsme zcela se stávajícím systémem spokojeni a jsme si vědomi toho, že by mohl být efektivnější.

Banka B: Při výběru externích dodavatelů bychom potřebovali zefektivnit výběrová řízení dodavatelů, které jsou stále časově náročnější. Jako vhodné se jeví řešení „předfiltrace“ externích dodavatelů, abychom výběrová řízení již mohli uskutečňovat pouze s firmami, které nám mají co nabídnout.

Banka C: Využívat zpětné vazby po delším časovém období a jejich další hodnocení by mělo probíhat minimálně rok či dva. Dále by se hodnocení mělo účastnit také vedení společnosti, aby objektivně posoudili užití vzdělávání manažerů. Dříve se potom zjistí, zda se kurzy neminuly účinkem. Před každým vzdělávacím cyklem je vhodné, aby se vedení zamyslelo nad finančními náklady, spojené s programem a vyčlenit na ně potřebný rozpočet. Následně dle plánu dokončit všechny rozběhnuté programy i v případě horší situace na trhu. - 62 -

Banka D: S výběrem externích vzdělavatelů prozatím nemáme zkušenosti. Při aplikaci zpětných vazeb bych rozhodně uvítala, vylepšení stávajících dotazníků, jejich rozšíření a bylo by vhodné provázat spolupráci našeho oddělení s vyšším managementem, který od nás požaduje rozpočet nákladu vzdělávání a také výsledky, které by ukázaly zda vydané finance byly vyloženy účelně. Bankovní instituce A si je vědoma, že systém evaluace by mohl být efektivnější, nepředkládá však žádné konkrétní doporučení. Další možné prostory pro zlepšení vnímá bankovní instituce B v efektivnějším výběru vzdělavatelů. Bankovní instituce C doporučuje vyhodnocovat vzdělávací procesy po určitých časový obdobích a na vyhodnocení by se mělo podílet i vedení instituce. Současně doporučuje neukončovat naplánované vzdělávací programy, v případě zhoršené hospodářské situace na trhu. Bankovní instituce D by uvítala vyšší propracovanost dotazníků a současně i spolupráci vzdělávacího oddělení s managementem, při finančním vyhodnocování přínosů ze vzdělání. Na základě provedené interpretace rozhovorů, bude v následující kapitole uveden rozbor dosažených poznatků a navrženy další vhodné nástroje evaluace.

- 63 -

5 Návrh vhodného nástroje evaluace kvality školení vzdělavatelů Bankovní ústavy mají kvalitně propracovaný systém vzdělávání a zabývají se jím kvalifikovaní zaměstnanci. Centrální řízení je efektivní, protože nedochází k překrývání kurzů a celý systém je zastřešen počítačovým softwarem, ke kterému mají přístup všechny pobočky. Cílem této kapitoly je posoudit zjištěné informace z oslovených bankovních institucí a doporučit další vhodné nástroje hodnocení, pro zvýšení objektivity evaluace vzdělávacích procesů.

Z interpretace rozhovorů vyplývá, že instituce částečně využívají teoretické poznatky o vzdělávání. Jedná se zejména o plánovaní kurzu, metodologii nebo také používání interních i externích lektorů (např. J. Mužík, 2004, M. Armstrong, 2007). Je patrné, že respondentům záleží na kvalitě vzdělávacích procesů. Také se snaží o zajišťování zpětné vazby a vyhodnocení úrovně jednotlivých vzdělávacích kurzů.

Současně je nezbytné konstatovat, že kvalitně nastavené vzdělávací procesy bankovních ústavů nejsou zastřešeny optimální evaluací. Při hodnocení je používán pouze jeden druh zpětné vazby, kterým je písemný dotazník (příklad je uveden v příloze č. 1). Ve výjimečných případech bankovní instituce použijí telefonát nebo e-mailový dotaz na účastníka k upřesnění informací. Vzhledem k tomu, že tato možnost probíhá bez stanovených pravidel a jedná se pouze o ojedinělé případy, nelze jim přikládat vypovídající hodnotu.

Odborná literatura o vzdělávání dospělých (např. J. Vodák, A. Kucharčíková, 2007), doporučuje evaluaci vzdělávání provádět nejen prostřednictvím dotazníků, ale i dalšími dostupnými nástroji (např. 360° zpětnou vazbou, strukturovaným rozhovorem apod.). Aby tedy mohla být evaluace relevantní, je důležité podpořit ji větším množstvím vzájemně provázaných zpětných vazeb. Některé bankovní ústavy sami přiznávají, že evaluace je slabé místo celého projektu. Zpětnou vazbu tyto instituce provádějí bezprostředně po kurzu, kdy účastník podléhá různým vlivům, které ovlivňují výsledné hodnocení (např. únava nebo stres). Z interpretace rozhovorů také vyplynulo, že existují případy, kdy je dotazník účastníkem odevzdán nevyplněn.

- 64 -

Nebo jsou naopak účastníci po kurzu většinou spokojeni a nemají tendenci hodnotit lektora nebo vzdělávání negativně. Odborná literatura (např. J. Mužík, 2004) proto doporučuje, provádět také hodnocení s delším časovým odstupem od vzdělávací aktivity. S určitým časovým odstupem může být pohled účastníka na absolvovaný kurz odlišný.

Na položenou otázku ohledně zajištění anonymity účastníka, při předkládání a sběru dotazníku, odpověděli respondenti jednotně, že činnost zajišťuje vždy lektor. Jedná se o negativní aspekt zpětné vazby, protože účastník (s ohledem na lektora) nebo z obavy ztráty anonymity, nemusí poskytnout vždy pravdivé odpovědi.

Současně lze konstatovat, že bankovní ústavy se nedrží doporučení odborné literatury (např. jak uvádí M. Armstrong, 2007) a nevytváří vzdělávací kurzy, s ohledem na strategii jednotlivých útvarů, ani na celkovou strategii bankovního ústavu. Druhy jednotlivých manažerských kurzů jsou připravovány vždy vzdělávacími odděleními, bez spolupráce s managementem a většinou se jedná o kurzy, dostupné pro širší skupinu manažerů. U žádného respondenta nebylo dosažené hodnocení vzdělávacích kurzů provázané na jiná oddělení, vedoucí zaměstnance či management.

Kladně lze ovšem hodnotit, že pokud z dotazníků plynou negativní reakce, na absolvovaný kurz, nebo se vyskytne nespokojenost s lektorem, vzdělávací oddělení situaci pohotově řeší konzultacemi a snaží se o nápravu. Pokud se situace nedá řešit dohodou, přijde na řadu výměna lektora či vzdělavatele (v případě externích dodavatelů).

V následujících kapitolách jsou popsány další vhodné nástroje zpětných vazeb, které mohou navazovat na stávající dotazník, používaný bankovními institucemi. Použití většího množství hodnotících nástrojů zvýší pravděpodobnost, že celková evaluace poskytne objektivnější informace.

Před návrhem další evaluačních nástrojů by bylo vhodné pozastavit se, u aktuální zpětné vazby používané bankovními institucemi. Jak již bylo řečeno, stávající dotazníky bankovních ústavů odpovídají moderním požadavkům evaluace. Součástí návrhu možného zlepšení je i odstranění nedostatků stávajícího dotazníku (uveden v příloze č.1), které se týká vypuštění požadavku na jméno manažera.

- 65 -

Uvedenou položku doporučuji nepoužívat a nahradit ji obecnějším požadavkem (např. pohlaví, věk - uvést varianty rozpětí věku od - do, oblast ve které manažer působí apod.). Tato obecná kritéria jsou pro objektivní vyhodnocení dotazníků zcela postačující.

Současně doporučuji více se zaměřit na distribuci dotazníků a zvážit zejména kdo bude provádět jejich sběr, aby byla zaručena anonymita. Převzetí dotazníku by mohl místo lektora zajišťovat koordinátor, aby účastník mohl objektivněji posuzovat nejen kurz, ale i lektora.

Zároveň je nezbytné, aby účastníci vyplňování dotazníku neuspěchali a měli dostatek času na jeho zpracování. Jedním z možných řešení, jak takové situaci zabránit je předložit účastníkům harmonogram kurzu, který již zahrnuje i jeho závěrečné vyhodnocení. Účastník bude s hodnocením předběžně počítat a není nepříjemně překvapen, že musí po ukončení kurzu trávit další čas vyplňováním dotazníků. Současně lze jen doporučit, aby dotazníky byly provázány na další druhy zpětných vazeb a staly se tak efektivnějším nástrojem evaluace.

5.1 Dotazník po určité časové periodě Jedná se o typ dotazníku, který je aplikován s určitým časovým odstupem, od absolvovaného kurzu. K tomuto účelu není potřeba vytvářet zcela nový dotazník, ale lze použít dotazníky (s mírnými korekcemi), které bankovní ústavy, pro daný druh kurzu, již používají. Časový odstup je pevně stanoven a pohybuje se v rozmezí 4-6 měsíců, po uskutečněném vzdělávání. Delší časový horizont by již mohl způsobit, nežádoucí zkreslení a snížit objektivitu hodnocení, jelikož s narůstajícím časovým odstupem účastník není schopen rozpomenout se na všechny aspekty související s kurzem.

Účelem dotazníku je posoudit, jak účastník vnímá kurz s odstupem času, a jestli se nové hodnocení kurzu účastníkem, bude od předchozího lišit. Zaměření dotazníku je koncipováno opět s důrazem na otázky, které se týkají spokojenosti účastníka s kurzem, lektorem, splněním vzdělávacího cíle a současně, jestli účastník uplatňuje nové vědomosti v profesním životě, eventuelně zda mu byl kurz prospěšný jiným způsobem. Rozdíl oproti standardnímu dotazníku, předkládaném ihned po kurzu, je v tom, že s určitým časovým odstupem se vnímání prožité zkušenosti může lišit.

- 66 -

Také jsou odstraněny nežádoucí efekty, ovlivňující vyplňování dotazníku ihned po kurzu, kterými mohou být např. stres, únava, psychické vypětí plynoucí z permanentního soustředění, ovlivnění názoru skupinou apod.

Pokud dotazník předkládaný po určité časové periodě, následuje po dotazníku předávaném ihned po kurzu, lze předpokládat, že po celkové evaluaci obou dotazníků, budou dosažené informace relevantnější a více napomohou k objektivnímu posouzení kurzu i kvality lektora. Tato varianta zpětné vazby je časově méně náročná a poskytuje kvantitativní informace.

5.2 Strukturovaný rozhovor Další možností, jak dosáhnout vyšší efektivity evaluace vzdělávání, je strukturovaný rozhovor. Používá se po určité časové periodě, nejlépe 4-6 měsíců. Strukturovaný rozhovor provádí osoba odpovědná za vzdělávací proces či konkrétní kurz, který manažer absolvoval. Rozhovor probíhá podle předem připravených otázek, které navazují na dotazník, vyplňovaný manažerem ihned po kurzu. Současně se však zaměřuje více na to, jak manažer vnímá kurz s odstupem času. Otázky doporučuji strukturovat od těch jednodušších – obecnějších, až po ty náročnější.

Pozornost rozhovoru je vhodné věnovat zjištění, zda manažerovi získané poznatky byly prospěšné v profesním životě a existují-li připomínky k průběhu a obsahu kurzu. Účelem není jen porovnat nově získané skutečnosti s informacemi z dotazníku, ale současně zjistit možné prostory pro zlepšení vzdělávacích procesů, které si účastník ihned po kurzu neuvědomuje. Zjednodušeně řečeno, rozhovor se zaměřuje do hloubky a může poskytnout více potřebných informací, než by bylo možné prostřednictvím dotazníku. Tato varianta zpětné vazby je časově náročnější, poskytuje však více kvalitativních informací.

5.3 360° zpětná vazba Tento druh zpětné vazby se používá s určitým časovým odstupem (4-6 měsíců), od uskutečněného vzdělávacího procesu, aby bylo možné posoudit, zdali došlo k určitým změnám u manažera, v návaznosti na absolvovaný kurz. Jedná se o změny, které by mohl na sobě identifikovat sám účastník vzdělávacího procesu a také další osoby, které se na hodnocení budou podílet (kolegové, nadřízení apod.). - 67 -

Je nevhodné používat obecně dostupné formuláře 360° zpětné vazby, ale přizpůsobit je konkrétním potřebám banky a zohlednit i rozsah.

Hodnocení 360° zpětné vazby pro bankovní instituci se skládá následujících částí:

Kompetence je téma, na kterou je zpětná vazba zaměřena (např. obchodní dovednosti manažera, vyjednávání, komunikace apod.). Kompetence se člení do několika dílčích částí, které jsou logicky provázány a umožní postihnout komplexně danou oblast.

Kritéria tvoří dílčí části Kompetence a pro objektivní vyhodnocení je nezbytné, všemi částmi projít a odpovědět na položené dotazy.

Hodnotitelé jsou další osoby, které budou manažera po absolvovaném kurzu hodnotit. Jsou jimi např. nadřízený, kolega, eventuelně i přímý podřízený manažera.

Závěrečné zhodnocení provede odpovědný pracovník banky. Dosažené odpovědi vyhodnotí prostřednictvím, předem připravené, hodnotící škály. Na tomto základě je možné již určit, jak byl hodnocený účastník posuzován v jednotlivých oblastech.

Pouze na vzdělávacím útvaru záleží, do jaké míry bude tento druh zpětné vazby využíván a jak bude časově náročný. Při utváření kompetencí doporučuji, zaměřit se pouze na oblasti, které se bezprostředně týkají kurzu. Vyplňování formuláře by nemělo přesáhnout 30 minut.

Hodnocení může probíhat psanou formou nebo elektronicky (např. e-mailem). Ke zkreslení výsledků, může dojít v okamžiku, kdy bude použita pouze jedna verze 360° zpětné vazby, kde je viditelné hodnocení kolegů. Ostatní pak mohou být ovlivněni, již uvedenými názory a evaluace nebude relevantní. Je účelnější předložit každému z hodnotitelů nevyplněnou verzi formuláře. U 360° zpětné vazby je klíčové přesně určit jednotlivé kompetence a kritéria.Výsledkem je nejen vlastní pohled manažera na sebe sama, ale zejména i jeho kolegů, kteří jsou s ním v denním kontaktu. Vzdělávací oddělení banky tak získává hodnotnější zpětnou vazbu, protože do procesu evaluace vstupuje více hodnotitelů.

- 68 -

Pro ilustraci, jak by mohlo probíhat hodnocení prostřednictvím 360° zpětné vazby v bankovní instituci, uvádím následující příklad:

Kompetence: Komunikační dovednosti Kritérium č.1 Komunikace v krizových situacích Hodnotící stupnice Sebehodnocení Nadřízený Podřízený Kolega

Kritérium č. 2 Komunikace s kolegy

5 5 4 4

Komentáře Sebehodnocení

Komentáře Sebehodnocení

Nadřízený

Nadřízený

Podřízený

Podřízený

Kolega

Kolega

Interpretace

Interpretace

Obr. 3 Návrh formuláře 360° zpětné vazby Zdroj: Hroník, F., 2006, upraveno

Jako kompetence nebo také oblast, ve které chceme zjišťovat informace, jsou uvedeny „Komunikační dovednosti“ manažera. Kompetence je uvedena vždy v záhlaví formuláře.

Každá kompetence je tvořena jednotlivými kritérii. V našem případě se jedná o komunikaci v krizových situacích a komunikaci s kolegy.

- 69 -

Na jednu stranu formuláře nedoporučuji uvádět více jak dvě kritéria, s ohledem na přehlednost a nezbytnému místu na rozepsání.

Hodnotící škálu doporučuji uvést na každém listu, aby osoba provádějící hodnocení, nemusela svou pozornost rozptylovat pohledem jinam.

Do políčka komentáře hodnotitelé zapisují své názory.

V interpretaci je uvedeno shrnutí komentářů od jednotlivých hodnotitelů. Interpretaci provede osoba odpovědná za vzdělávací kurz (koordinátor akce).

Uvedený příklad je pouze návrh jednoho dotazníku 360° zpětné vazby, pro bankovní instituce. Celkový počet listů může být mnohonásobně vyšší a je nezbytné, aby hodnotitelé vyplnili všechny předložené dotazníky. Závěrem se pak provádí komplexní vyhodnocení, dle připravené hodnotící škály a poskytne se závěrečný komentář k hodnocenému účastníkovi.

Zájemce o tento druh zpětné vazby je potřeba upozornit na skutečnost, že se jedná o velmi senzitivní evaluační nástroj a s výsledky hodnocení by měli být seznámeni pouze kompetentní osoby (nadřízený, hodnocený manažer, eventuelně odpovědný pracovník útvaru vzdělávání). 360° zpětnou vazbu je účelné v určitých periodách opakovat a dosažené hodnocení dále porovnávat.

Konkrétní rozpracování 360° zpětné vazby, pro účely jedné banky, by vyžadovalo samostatnou práci s ohledem na strategické cíle banky. Pro více informací proto doporučuji zájemcům, blíže se seznámit s odbornou literaturou (např. F. Hroník, Hodnocení pracovníků, 2006 nebo M. Kubeš, Ľubica Šebestová, 360° zpětná vazba, 2008).

5.4 Return of Investment (ROI) Return of Investment je druh hodnocení, který je zaměřen na zjištění hodnoty vzdělávacích procesů, vzhledem k výši obratu firmy, ve sledovaných obdobích. Cílem ROI je získat částku, jakým způsobem se zhodnotila každá 1 koruna vložená do vzdělávání.

- 70 -

U tohoto nástroje je nezbytné, pečlivě promyslet jakým způsobem dosadíme hodnoty do následujícího vzorce:

ROI = přínos ze vzdělávání (Kč) – náklady na vzdělávání (v Kč)

x 100


Pokud by byly do vzorce dosazeny irelevantní hodnoty, dojde ke zkreslení a výstup by nebyl objektivní. Z tohoto důvodu je nezbytné objasnit význam jednotlivých veličin.

Přínos ze vzdělávání je hodnota, která determinuje, o jakou hodnotu se zvýšil obrat firmy nebo oddělení, v závislosti na vzdělávacích procesech. Zjištění této hodnoty je klíčové a záleží na požadavcích banky, zda bude posuzovat srovnatelné kurzy hromadně či u každého účastníka zvlášť. Přínos ze vzdělávání se zjišťuje rozdílem vstupních a výstupních hodnot. Zjištění vstupních hodnot se provádí předložením testu nebo dotazníku (s tématickým zaměřením na budoucí kurz) účastníkovi. Na základě jeho odpovědí a reakcí, bude provedeno procentuální vyhodnocení, podle předem připraveného klíče. Výstupní hodnocení je prováděno po absolvování kurzu a účastníkovi je opět předložen dotazník nebo test, který zahrnuje téma, na které byl kurz zaměřen. Nejedná se o předložení stejných otázek jako při vstupním testování, ale jejich variaci, aby bylo možné následně vstupní i výstupní hodnocení relevantně porovnávat.

Náklady na vzdělávání jsou předem známy a mohou být do vzorce dosazeny, jako celková položka nebo částka, rozpočítána na jednotlivé účastníky kurzu. Do celkových nákladů je podstatné započítat i dobu, po kterou účastník kurzu nemohl vykonávat svou pracovní činnost. Jedná se o násobek počtu neodpracovaných hodin a průměrné hodinové mzdy.

Vydělíme čitatele, jmenovatelem a následně vynásobíme x 100. Výsledek určuje, jakou částku bance vydělala 1 Kč vložená do vzdělávacího kurzu.

Konkrétní výpočet kalkulace ROI, zaměřený na bankovní sektor, je znázorněn na následující stránce.

- 71 -

Manažer se zúčastnil vzdělávacího kurzu v rozsahu jednoho pracovního dne (8 hodin) s celkovými náklady ve výši 90.000 Kč. Kurzu se současně zúčastnilo 10 manažerů. Průměrný roční plat manažera činí 800.000 Kč. Při vstupním hodnocení byla zjištěna úroveň znalostí a reakcí manažera na úrovni 80%, při výstupním hodnocení byla hodnota na úrovni 90%.

Výpočet:

Průměrný roční plat manažera ............ 800.000 Kč Vstupní hodnocení ........................................ 80% Výstupní hodnocení ...................................... 90% Celkové náklady kurzu ......................... 90.000 Kč Náklady kurzu na účastníka .................

9.000 Kč

Doba trvání kurzu ....................................... 8 hod. _________________________________________

1. Zjištění hodnoty Přínosu ze vzdělávání

800.000 z toho 80% = 640.000 800.000 z toho 90% = 720.000 _________________________________________ 720.000 - 640.000 = 80.000

2. Celkové náklady na jednoho účastníka

Hodinová mzda manažera = 800.000 (roční plat) / 12 (počet měsíců) = 66 667 / 22 (počet dnů v daném měsíci) = 3030 / 8 (denní pracovní doba) = 379 Kč

Náklady za neodpracované hodiny manažera = 379 x 8 (délka kurzu) = 3.030 Kč

Celkové náklady na manažera = 3030 + 9.000 (cena za 1 účastníka kurzu) = 12.030 Kč

- 72 -

3. Výpočet ROI

ROI = přínos ze vzdělávání (Kč) – náklady na vzdělávání (v Kč)

x 100


ROI = 80.000 – 12.030

x 100

12.030

ROI = 5,65 x 100 = 565 %.

Lze tedy konstatovat, že každá 1 Kč vložená bankou do vzdělávacího procesu vydělala bance 5,65 Kč.

Použití výpočtu ROI je účelné uplatňovat zejména jako obhajobu investičních nákladů, vkládaných

do

vzdělávacích

procesů.

Tato

obhajoba

nejčastěji

probíhá

před

managementem banky, který v mnoha případech nedokáže ocenit přínosy vzdělávání, pokud nejsou k dispozici transparentní finanční výkazy. Pro tyto případy se může stát kalkulace ROI přijatelným řešením.

5.5 Brainstorming Nejedná se o evaluační nástroj doporučovaný odbornou literaturou, ale může být zajímavou alternativou k dalším metodám hodnocení. Pokud bude Brainstorming provázán na jiné druhy zpětných vazeb, může poskytnout objektivnější posouzení úspěšnosti jednotlivých kurzů. Původně se jedná o manažerský nástroj hodnocení, který spočívá ve skupinové technice. Účastníci kurzu předkládají své názory a návrhy na předložené téma. V tomto případě je daným tématem absolvovaný vzdělávací kurz. Skupinová technika je důležitá, z důvodu vyšší motivace dotazovaného k odpovědím. Brainstorming doporučuji použít, po uskutečněném vzdělávacím kurzu, kdy jsou zážitky účastníků ještě čerstvé. Je však nezbytné, aby tento způsob probíhal v klidné a neformální atmosféře.

- 73 -

Postup: Manažeři se shromáždí v jedné místnosti a každý jednotlivě odpovídá na kladené otázky, týkající se absolvovaného kurzu, metodiky, názoru na lektora apod. Moderátor skupiny je osoba odpovědná za evaluaci vzdělávacích procesů. Moderátor postupně klade účastníkům předem připravené otázky a při odpovědích je nevhodné dotazovaného účastníka přerušovat. Současně je nežádoucí jakákoli forma kritiky či nesouhlasu.

Postupně je osloven každý z účastníků a odpovědi jsou pečlivě zaznamenávány nezávislým pozorovatelem,

nejlépe

prostřednictvím

záznamového

zařízení

nebo

zápisem.

Výhodou této zpětné vazby je fakt, že účastníci mají větší prostor pro odpovědi, v jejichž kontextu mohou zaznít důležité poznatky, které by jinak nebylo možné zjistit (např. písemnou formou). Všechny zaznamenané odpovědi jsou následně vyhodnoceny oddělením, odpovědným za vzdělávání v bance.

Cílem této metody je dosáhnout okamžité zpětné vazby v širších souvislostech, v návaznosti na dotazník předkládaný ihned po kurzu. Tento typ zpětné vazby poskytuje kvalitativní informace a je spíše podpůrným prostředkem k dotazníku. Pro objektivní posouzení vzdělávacího procesu doporučuji Brainstorming kombinovat s dalšími evaluační procesy.

Na závěr lze konstatovat, že bude záležet zejména na preferencích a strategii konkrétní banky, kterými nástroji stávající evaluační proces rozšíří. Z tohoto důvodu, není možné doporučit pouze jednu variantu a určitý počet evaluačních nástrojů. Některé banky mohou zvolit spíše méně časově i finančně náročné druhy evaluace, jiné se mohou více zaměřit na hloubku a kvalitativní zjišťování informací, které jim poskytne adekvátnější zhodnocení. Nejdůležitější je, aby jednotlivé zpětné vazby byly zvoleny účelně, doplňovaly se a poskytovaly co nejobjektivnější evaluaci vzdělávacích procesů.

- 74 -

Závěr Vzdělávání manažerů je jedním ze způsobů, jak mohou bankovní instituce zvýšit svou přidanou hodnotu. Manažer vybavený potřebnými znalostmi je schopen lépe reagovat v situacích, na které byl jednotlivými kurzy připraven a v konečném důsledku může bankovnímu ústavu přispět, ke zvýšení výkonu organizace. Není snadné vynakládat poměrně vysoké finanční částky za vzdělávací kurzy, pokud není zajištěna návratnost. Jakým způsobem lze tedy posoudit, že byly prostředky bankovní instituce poskytnuty účelně a kurz splnil očekávané cíle? Právě za tímto účelem jsou používány zpětné vazby, které při vhodné kombinaci dokáží poskytovat relevantní zpětnou vazbu a varovat při případných nedostatcích vzdělávacích procesů. Teorie determinuje, jak by měly vzdělávací procesy probíhat, jakými metodami, s jakými účastníky se lze při nich setkat a charakterizuje také evaluační procesy.

Tato práce se věnuje v první části charakteristice vzdělávání v teoretické rovině pro objasnění základních pojmů, metod a postupů, které se týkají následujících částí práce. Druhá a třetí kapitola pojednává o druzích manažerských kurzů a jakým způsobem je manažerské vzdělávání v současnosti aplikováno. Čtvrtá kapitola se zabývá zjištěním konkrétních evaluačních nástrojů, které vzdělavatelé používají. Výzkum probíhal prostřednictvím strukturovaného rozhovoru na ústředí jednotlivých bankovních institucí, které poskytují vzdělávání pro stovky manažerů jednotlivých poboček po celé ČR. V páté kapitole je následně provedeno zhodnocení dosažených informací a navrhnuty další vhodné nástroje evaluace vzdělávacích procesů. S ohledem na cíl práce, kterým je: „Zjistit, jaké metody evaluace používají vzdělavatelé manažerských kurzů a na základě zjištěných skutečností navrhnout vhodný nástroj těchto zpětných vazeb“, lze tedy konstatovat, že cíl práce byl naplněn.

Vzdělávání v bankovním sektoru je detailně plánované a příprava i uskutečňování vzdělávacích kurzů, probíhá bez větších komplikací. Současně je patrná neustávající snaha o vylepšování stávajících systémů a ve vzdělávacích odděleních existuje příkladná kooperace mezi jednotlivými zaměstnanci

- 75 -

Překvapilo mne však, že výjimku tvoří právě závěrečný evaluační proces, který není dotažený a poskytuje poměrně velký prostor pro zlepšení. Bankovní instituce používají převážně jeden hodnotící nástroj, kterým je dotazník předkládaný ihned po ukončení kurzu a který neposkytne zcela objektivní pohled na úspěšnost kurzu. Jedná se pouze o část celkové evaluace, ze které nelze zcela objektivně posoudit připravenost vzdělávacího programu a zda obsahově odpovídal stanovenému cíli. Hodnocení dotazníkem má jistě své opodstatnění, ale pokud není provázáno na další nástroje hodnocení, neposkytne zcela relevantní zpětnou vazbu. Současně jeho prostřednictvím nelze ověřit, do jaké míry se podařilo nově dosažené vědomosti a poznatky účastníka, přenést do praktického využití.

Pokud není evaluace zcela objektivní, nelze obdržet pravdivou odpověď na otázku ohledně úspěšnosti kurzu. Může tedy nastat situace, že na základě irelevantního vyhodnocení kurzu, prostřednictvím dotazníku, bude tento kurz posuzován jako úspěšný, přestože tomu tak ve skutečnosti není a po určitou dobu bude ještě aplikován, dle původního scénáře.

Aby byl tedy vzdělávací systém bankovních institucí plně funkční od jeho počátku, až do samotného závěru, je nezbytné, používané dotazníky rozšířit o některé další evaluační nástroje, které jsou specifikovány v kapitole 5. Současně lze doporučit, jednotlivé evaluační nástroje kombinovat, vzájemně propojovat a výsledky hodnocení konzultovat s managementem, který by je měl následně zohlednit při přípravě strategických cílů bankovní instituce.

Navržené metody hodnocení poskytují přehled o tom, jak je možné současnou evaluaci, používanou v bankovních ústavech, vylepšit. Nelze však stanovit pouze jeden nebo více obecně vhodných nástrojů pro celý bankovní sektor a vždy bude záležet na posouzení a preferencích konkrétní bankovní instituce, které nástroje pro ni budou účelnější. Používání více nástrojů hodnocení zajistí, že posouzení účelnosti a úspěšnosti kurzů budou relevantnější, nejen pro samotné účastníky procesu, ale zejména pro oddělení odpovědné za vzdělávání a management bankovní instituce. Relevantní evaluace také zajistí používání kvalitních vzdělavatelů, poskytování vhodných manažerských kurzů a v neposlední řadě i spokojené účastníky vzdělávacích procesů. Při analýze výběru vhodných evaluačních metod, by měl vzdělávací útvar také zohlednit, čeho chce evaluací dosáhnout a zda je nástroj v podmínkách instituce realizovatelný, vzhledem ke kapacitním možnostem vzdělávacího útvaru. - 76 -

Z rozhovorů také vyplynulo, že managementy jednotlivých institucí většinou nemají přehled o přínosu vzdělávání a požadují důkazy o jejich účelnosti a prospěšnosti pro organizaci. Tento důkaz vzdělávací útvar nemůže poskytnout, pokud nepoužívá nástroj, který by dokázal hodnotu vzdělávání prokázat. V kapitole 5 je proto uvedena metoda ROI, která umožňuje zjistit hodnotu přínosu ze vzdělávání. Pokud bude použita na vhodné typy kurzů, které přepočet umožní, výsledkem bude velmi silný argument pro vedení, který je schopen ušetřit vzdělavatelům obhajobu jejich záslužné práce.

Závěrem bych rád podotkl, že z mého pohledu, vzdělávání manažerů plní nesporně svůj účel. Bankovní instituce ke vzdělávání přistupují velmi zodpovědně a s výjimkou evaluačního procesu, jsou postupy příkladně zpracovány. Není tedy pochyb o tom, že vzdělávací útvary jsou tvořeny vysoce kvalifikovanými zaměstnanci. Byl bych potěšen, pokud by tato práce napomohla nejen k objasnění problematiky vzdělávání manažerů a používaných postupů, ale současně i ke zlepšení aktuálně nastavené evaluace jednotlivých bankovních ústavů.

- 77 -

Seznam použité literatury Bibliografie:

1. ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3. 2. BENEŠ, Milan. Andragogika. 1. vyd. Praha: Grada, 2008. ISBN 978-80-247-2580-2. 3. DVOŘÁKOVÁ, Zuzana. Slovník pojmů k řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha : C. H. Beck, 2004, ISBN 80-7179-468-6. 4. HENDL, Jan. Kvalitativní výzkum. 1. vyd. Praha: Portál, 2008. ISBN: 978-80-7367485-4. 5. HRONÍK, František. Hodnocení pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada, 2006. ISBN 80247-1458-2. 6. HRONÍK, František. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1457-8. 7. KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů : základy moderní personalistiky. 4. vyd. Praha : Management Press, 2007. ISBN 978-80-7261-168-3. 8. KUBEŠ, Marián; ŠEBESTOVÁ Ľubica. 36O stupňová zpětná vazba. 1. vyd. Praha: Grada, 2008. ISBN 978-80-247-2314-3. 9. MUŽÍK, Jaroslav. Androdidaktika. 2. vyd. Praha: ASPI Publishing, 2004. ISBN 807357-045-9. 10. MUŽÍK, Jaroslav; PALÁN, Zdeněk a kol. Vzdělávací program jako základní kategorie dalšího profesního vzdělávání. 1. vyd. Praha: MPSV, 2008. 11. MUŽÍK, Jaroslav. Management ve vzdělávání dospělých. 1. vyd. Praha : Eurolex Bohemia, 2000. ISBN 80-86432-00-9. 12. VODÁK, Josef; KUCHARČÍKOVÁ, Alžběta. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. ISBN: 978-80-247-1904-7.

Internetové odkazy:

1. EHRENBERGEROVÁ, Radka. Vzdělávání českých manažerů přináší i úskalí. Hospodářské noviny [on-line]. 21. 3. 2008 [cit. 2009-02-10]. Dostupný z WWW: < http://hn.ihned.cz/c1-23468140-vzdelavani-ceskych-manazeru-prinasi-i-uskali>

- 78 -

2. HENDL, Jan. Kvalitativní metody, Fakulta sociálních věd [on-line]. [cit. 2009-04-10]. Dostupný z WWW: < http://samba.fsv.cuni.cz/~hava/BAKALARSKY%20SEMINAR%20ZS%202008/TEX TY%20K%20SEMINARUM/KNIHY/HENDL%202005%20Kvalitativni%20metody/ > 3. HENYCH, Michal. Balanced Scorecard - k čemu může být dobrý?. TCBS [on-line]. [cit. 2009-03-12]. Dostupný z WWW: < http://www.tcbs.cz/weblog/balancedscorecard>. 4. HUSÁROVÁ, Alena. Andragogika. Daza [on-line]. [cit. 2009-02-03]. Dostupný z WWW: < http://www.daha.cz/andr_cl_08_03_husarova.html>.

- 79 -

Příloha č. 1 Dotazník předkládaný ihned po kurzu

HODNOCENÍ KURZU Odborná příprava Vážené kolegyně, Vážení kolegové, naším cílem je pořádat kvalitní a efektivní vzdělávací kurzy. Proto je pro nás velmi přínosné znát Váš názor na kurz, který jste právě absolvovali. Každá z připomínek nám pomůže prověřit a případně upravit obsah příštích kurzů. Tímto bychom Vás chtěli požádat o vyplnění následujícího dotazníku.

Název vzdělávací akce:

Datum konání:

Jméno účastníka:

Prosím, vyberte jedno hodnocení: ① - souhlasím, ② - spíše souhlasím, ③ - spíše nesouhlasím, ④ - nesouhlasím

1. Obsahová úroveň kurzu Názor vyjádřete přeškrtnutím odpovídající číslice: Odborná úroveň kurzu byla odpovídající mým znalostem

➀

➁

➂

➃

Kurz měl logickou strukturu

➀

➁

➂

➃

Kurz doplnil mé dosavadní znalosti

➀

➁

➂

➃

Doporučujete úpravu obsahu kurzu? (co doplnit, co rozšířit, co zkrátit, co vynechat) ……………………………………………………………………………………………………………………………….…… ………………………………………………………………………………………………………………………………….… ………………………………………………………………………………………………………………………….…………

2. Úroveň lektorského zabezpečení Lektor/ka A p./pí…………………………………..…….. Lektor/ka B p./pí…………………………………..…….. Lektor/ka C p./pí…………………………………..…….. Názor vyjádřete přeškrtnutím odpovídající číslice:

Lektor A

Lektor B

Lektor C

Lektor přednášel srozumitelným způsobem

➀➁➂➃

➀➁➂➃

➀➁➂➃

Lektor procvičoval učivo na příkladech z praxe

➀➁➂➃

➀➁➂➃

➀➁➂➃

Lektor se přizpůsoboval tempu účastníků

➀➁➂➃

➀➁➂➃

➀➁➂➃

Lektor aktivně zapojoval účastníky

➀➁➂➃

➀➁➂➃

➀➁➂➃

Lektor byl schopen zodpovědět dotazy účastníků

➀➁➂➃

➀➁➂➃

➀➁➂➃

Celkově mi lektorův projev, přednes a způsob vyjadřování vyhovoval

➀➁➂➃

➀➁➂➃

➀➁➂➃

Vaše doporučení lektorovi (pokud hodnotíte více lektorů, uveďte vždy jméno lektora): ………………………………………………………………………………………………………………………………….… ………………………………………………………………………………………………………….…………………………

1. Úroveň studijních materiálů ➀

Úroveň studijních materiálů odpovídala mým potřebám.

➁

➂

➃

Zdůvodnění: ……………………………………………………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………………………….……………………

➀

Využiji materiály i později.

➁

➂

➃

Zdůvodnění: ………………………………………………………………………………………………………………………….………… …………………………………………………………………………………………………………………………….………

➀

4. Místo konání akce bylo vyhovující.

➁

➂

➃

Zdůvodnění: ………………………………………………………………………………………………………………………….………… …………………………………………………………………………………………………………………………….………

5. Organizační zabezpečení bylo vyhovující.

➀

➁

➂

➃

Zdůvodnění: ………………………………………………………………………………………………………………………….………… …………………………………………………………………………………………………………………………….………

Celkově hodnotím tento kurz jako: 1. Velmi přínosný pro moji práci

3. Zajímavý, ale nevyužitelný pro moji práci

2. Částečně využitelný při mé práci

4. Ztrátu času

Další náměty a doporučení: ………………………………………………………………………………………………….………………………………… ………………………………………………………………………………………………….……………………………….... ………………………………………………………………………………………………….……………………………….... …………………………………………………………………………………………………………………………………….

DĚKUJEME ZA VÁŠ ČAS, KTERÝ JSTE VĚNOVAL/A VYPLNĚNÍ TOHOTO HODNOCENÍ

Bankovní institut vysoká škola Praha. Katedra financí a účetnictví. Vzdělávání manažerů. Diplomová práce. Bc. Jan Christoph

Recommend Documents