43
BAB IV ANALISA DAN PEMBAHASAN 4.1
Tinjauan Perusahaan.
4.1.1. Profile PT. Indomilk PT. Indomilk adalah perusahaan yang menjalankan bisnisnya dalam industri susu dan turunan dari produk susu lainnya seperti Susu Kental Manis, Susu Cair maupun Susu Bubuk yang berlokasi di Jl. Raya Bogor Km.26,6, untuk pendistribusian Produk Susu tersebut PT. Indomilk memiliki 2 Distributor yaitu : 1.
PT. Indomarco
2.
PT. Alam Sumbervita
Beberapa Produk yang diproduksi PT. Indomilk ini terdiri dari berbagai group produk seperti : 1.
2.
Merek Indomilk -
Susu Kental Manis (Plain & Chocolate)
-
Susu Bubuk (Bio & Calci Skim)
-
Susu UHT (Plain, Chocolate & Strawberry)
-
Susu Cair (Plain, Chocolate, Strawberry, & Melon)
-
Susu Pasturisasi (Plain & Chocolate)
Merek Enak -
Susu Kental Manis (Plain & Chocolate)
44 3.
Merek Kremer -
4.
Merek Crima -
5.
6.
-
Susu Kental Manis (Plain)
-
Susu UHT (Plain, Chocolate & Strawberry)
Merek Nice (Yoghurt) Yoghurt (Peach, Orange, Strawberry)
Merek Australian (Butter) -
8.
Susu Kental Manis (Plain)
Merek 3 Sapi
7.
Susu Kental Manis (Plain)
Butter (Salted & Unsalted)
Merek Orchid (Butter) -
Butter (Salted & Unsalted)
Produk dari PT. Indomilk tersebut selanjutnya didistribusikan melalui PT. Indomarco yang berkantor pusat di Gedung Ariobimo Central di Jl. HR. Rasuna Said. Jakarta Selatan dan PT. Alam Sumbervita yang berkantor pusat di Jl. Raya Bogor Km. 24 Jakarta Timur. Keseluruh Indonesia.
Berkenaan dengan aliran distribusi produk dari PT. Indomilk tersebut dapat kita dapat di gambarkan sebagai berikut :
PT. Indomarco (All Dairy Product)
PT. Indomilk PT. Alam Sumbervita
Gambar 4.1. Jalur Distribusi PT. Indomilk
Customer
45
4.1.2. Sejarah PT. Indomilk PT. Indomilk didirikan pada tahun 1967 sebagai Penanaman Modal Asing pertama serta pelopor dalam pembuatan Susu Kental Manis secara Modern di Indonesia. PT. Indomilk memperoleh status Penanaman Modal Dalam Negeri (PMDN) di tahun 1986 setelah terjadinya alih teknologi dan permodalan. PT. Indomilk ini didirikan berawal dengan 200 Karyawan, kini bersama dengan lebih dari 1.500 orang, kapasitas produksi telah jauh meningkat, serta ragam produk berkembang banyak dan lengkap. Didalam persaingan yang semakin ketat ini, strategi bisnis jelas merupakan isu bisnis terpenting. Namum menurut penelitian hanya kurang dari 10% strategi bisnis berhasil diimplementasikan secara efektif. Hal ini bukan disebabkan karena bad strategy tetapi terutama karena bad execution. Oleh karena itu setiap perusahaan membutuhkan suatu mekanisme yang mampu menterjemahkan strategi bisnis menjadi kenyataan di lapangan. Ketatnya persaingan usaha dalam Industri Susu ini (Dairy Industri) juga membawa dampak perusahaan harus mencari alternatif lain untuk meningkatkan efektivitas
perusahaan dari berbagai perspektif (Perspektif
Finansial, Perspektif Pelanggan, Perspektif Proses Bisnis Internal dan Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan ) .
46
4.1.3. Prinsip Kerja PT. Indomilk PT. Indomilk didalam menjalankan bisnis dan perusahaan memakai prinsip kerja sebagai berikut : 1.
Kepeloporan dalam Inovasi Produk.
2.
Tekad untuk maju dan berkembang.
3.
Effisiensi dan Kompetensi dalam persaingan bisnis.
4.
Kepuasan pelanggan merupakan hal yang paling utama.
5.
Manfaat dan keuntungan bersama.
4.1.4. Visi dan Misi PT. Indomilk Visi adalah “Turut Mencerdaskan Anak Bangsa” Dengan
menghasilkan
produk-produk
yang
menyehatkan bagi anak bangsa Indonesia.
Misi dari perusahaan adalah ”FRESH” yaitu : -
Focus on Consumer Satisfaction (Fokus pada kepuasan konsumen)
-
Reliable Staff is our biggest asset (Keandalan staff adalah asset utama kami)
-
Excellence is our way of life (Keunggulan adalah cara kerja kami)
-
Strong teamwork makes a winning team (Kekompakan membuat tim yang kuat)
-
Healthy food is our business (Produk yang sehat adalah bisnis kami)
bermutu
dan
47
4.1.5. Maklumat Mutu Kami bertekad Sepenuh hati Untuk hanya menghasilkan Produk bermutu dan halal Bagi kepuasan pelanggan
Kami sepenuhnya memahami Semua persyaratan Yang berlaku Untuk dilaksanakan Dalam setiap Proses kerja kami
Jakarta, 9 January 1999
4.1.6. Nilai Utama PT. Indomilk (Core Value) Berkembang bersama “Shareholders”. Berjuang menjadi yang terbaik. Saling menghargai sesama anggota tim. Tanggap terhadap perubahan. Proses pembelajaran yang berkelanjutan.
48
4.2.
TOWS Analysis
4.2.1
Analysis
1. Strengths -
Kualitas Produk
-
Manajemen yang berpengalaman
-
Integrasi secara vertical
-
Hubungan antara karyawan
-
Hubungan dengan Dunia International
2. Weaknesses -
Proses berorientasi pada Riset & Pengembangannya
-
Saluran distribusi di seluruh Indonesia
-
Posisi keuangan yang baik
-
Posisi global yang baik
-
Fasilitas manufaktur yang lengkap
3. Opportunities -
Hubungan ekonomi yang saling terintegrasi
-
Kualitas Demografi yang menguntungkan
-
Perkembangan perekonomian di Asia
-
Pembukaan pasar di Timur Tengah
-
Perkembangan Super Stores yang meningkat
4. Threats -
Seringnya perubahan regulasi dari pemerintah
-
Kompetisi di Asia yang semakin ketat
-
Posisi Kompetitor yang semakin berkembang
-
Perkembangan produk baru yang cepat
-
Masuknya produk impor dengan harga yang lebih bersaing
49
PT Indomilk TOWS Matrix Internal Factors
Strenght (S)
Weakness (W)
S1 S2 S3 S4
W1 W2 W3 W4
Quality of Product Management Experience Vertical Integration Employee Relation
Process Oriented R&D Distribution Channel Financial Position Global Positioning
External Factors
S5 International Relation
W5 Manufacturing Facilities
Opportunities (O)
SO Strategies
WO Strategies
O1 O2 O3 O4 O5
Use PT. Indomarco Distribution Channels to sell all Indonesian area Find New Distributor to Export in Asia & Middle East
Improving Quality of Product and Reducing manufacturing and Distribution Costs Emphasize Superstore Channel for all PT. Indomilks Products
Threats (T)
ST Strategies
WT Strategies
T1 T2 T3 T4 T5
Tooling to achieve market opportunities for SKM Product
Emphasize cost reduction to reduce Break-event Point
Economic Integration Demographic Fever Quality Economic Development of Asia Opening of Middle East Market Trend Toward Super Stores
Increasing Government Regulations Strong Asia Competition Positioning for Competitor New Product Development Import Product Competencies
Sell other product from Milk to strongest Market share
Tabel 4.1. TOWS Matrix PT. Indomilk
50
4.3.
Struktur Kompetisi Industri
Gambar 4.2. Porter Five Force’s Model 4.3.1. Kompetisi industri / Persaingan -
Industri susu merupakan industri yang tinggi tingkat persaingannya
-
Industri ini ada +/- 15 perusahaan yang cukup besar yang beroperasi di Indonesia baik perusahaan lokal maupun perusahaan asing
-
Perbedaan produk yang dihasilkan merupakan factor yang strategis
-
Identitas dari merek produk merupakan hal penting bagi konsumen
-
Tingkat pertumbuhan yang tinggi rata-rata 33% dalam 2 tahun terakhir
51
4.3.2. Ancaman Pendatang Baru -
Regulasi pemerintah (pengenaan bea cukai 5% untuk bahan baku susu
-
Teknologi (Sangat spesifik / detail)
-
Infrastruktur (Membutuhkan effisiensi dalam supply dan distribusi)
-
Sumber Daya Manusia (Karyawan yang mempunyai kompetensi)
-
Budaya (Mempunyai tingkat pengetahuan mengenai nutrisi)
-
Modal (Diperlukan modal yang cukup besar)
4.3.3. Posisi Penawaran Dari Supplier -
Industri Produk susu hanya mempunyai 2 supplier utama untuk produk bahan baku yaitu : Supplier Lokal dan Supplier Impor
-
Produk bahan baku untuk susu harus terdaftar di Departemen Pengawasan Obat dan Makanan (POM)
-
Industri susu yang ada baik Lokal atau Internasional harus mempunyai kapasitas yang cukup dan bersedia untuk bekerja sama.
4.3.4. Posisi Penawaran Dari Pembeli -
Harga menjadi faktor yang dominan
-
Iklan dan Promosi menjadi syarat utama
-
Loyalitas konsumen cukup tinggi
-
Konsumen akan selalu mempertimbangkan untuk harga dan manfaat
-
Promo terhadap konsumen diperlukan untuk meningkatkan penjualan
4.3.5. Ancaman Produk Pengganti -
Kompetisi dalam Industri Susu sangat Kompetitif / Ketat
-
Ketersediaan produk dari jalur distribusi diperlukan untuk memelihara atau menjaga pangsa pasar atas produksi susu.
-
Pengetahuan akan manfaat dari produk susu merupakan hal penting bagi konsumen dan pasar.
52 Berdasarkan Struktur Kompetisi yang ada saat ini, untuk produk susu kental manis berdasarkan trend pangsa pasar yang ada mulai dari tahun 2002 sampai dengan tahun 2005 dapat kita lihat pada gambar berikut ini :
Trend Market Share of 2002-2005 SCM Market Share 2002 - 2005 14,000,000
25,000,000
12,000,000 20,000,000
Total Market 10,000,000
16,151,630
15,704,634 14,422,843
13,925,529
15,000,000
8,000,000
6,000,000 10,000,000
In Carton
4,000,000
5,000,000 2,000,000
0
0
2002
INDOMILK
2003
NESTLE
2004
BENDERA
2005
OTHERS
Gambar 4.3. Tren Pangsa Pasar Susu Kental Manis 2002 - 2005
TOTAL MARKET
53 Untuk Target Pangsa Pasar susu kental manis yang harus dicapai pada tahun 2010 Berdasarkan Struktur Kompetisi yang ada saat ini, dapat kita lihat pada gambar berikut ini :
Target Market Share of SCM 2005-2010
S C M M a rk e t S ha re 2 0 0 5 - 2 0 10
in Carton 24, 220, 376
14, 000, 000
25, 000, 000
22, 299, 995
Total Mar ket 20, 648, 010
12, 000, 000 19, 003, 546
20, 000, 000
17, 524, 124 10, 000, 000
16, 151, 630
15, 000, 000 8, 000, 000
6, 000, 000 10, 000, 000
4, 000, 000 5, 000, 000 2, 000, 000
0
0
2005
INDOMILK
2006
NESTLE
2007
2008
BENDERA
2009
OTHERS
Gambar 4.4. Target Pangsa Pasar Susu Kental Manis 2005 - 2010
2010
TOTAL MARKET
54 Berdasarkan Struktur Kompetisi yang ada saat ini, untuk produk bubuk berdasarkan trend pangsa pasar yang ada mulai dari tahun 2002 sampai dengan tahun 2005 dapat kita lihat pada gambar berikut ini :
Trend Market Share of POWDER MILK 2002 - 2005
Pow der Milk Market Share 2002 - 2005 40,000
Total Market 60,000 54,430
53,375
52,107
50,780 30,000
40,000 20,000
20,000 10,000
0
0
2002
INDOMILK
2003
NESTLE
2004
BENDERA
2005
OTHERS
Gambar 4.5. Tren Pangsa Pasar Susu Bubuk 2002 - 2005
TOTAL MARKET
55
Untuk Target Pangsa Pasar susu bubuk yang harus dicapai pada tahun 2010 Berdasarkan Struktur Kompetisi yang ada saat ini, dapat kita lihat pada gambar berikut ini :
Target Market Share of POWDER MILK 2005 - 2010
Pow der Milk Market Share 2005 - 2010 60,000
Total Market
80,000 73,100 69,300 65,000 61,460 57,500
40,000
54,430
40,000
20,000
0
0
2005
INDOMILK
2006
NESTLE
2007
2008
BENDERA
2009
OTHERS
Gambar 4.6. Target Pangsa Pasar Susu Bubuk 2005 - 2010
2010
TOTAL MARKET
56
Berdasarkan Struktur Kompetisi yang ada saat ini, untuk produk bubuk berdasarkan trend pangsa pasar yang ada mulai dari tahun 2002 sampai dengan tahun 2005 dapat kita lihat pada gambar berikut ini :
Trend Market Share Of LIQUID MILK 2002 - 2005 (Botol & Kotak) 60,000
185,000
Total Market 2002 - 2005
50,000 40,000
169,791
148,005
145,000 108,665
125,000
124,232
105,000
In Liter "00
30,000
85,000
20,000
65,000 45,000
10,000 -
165,000
25,000
2002
2003
2004
2005
Bendera
33,480
39,890
43,230
50,909
Ultra
30,730
34,600
46,130
53,960
INDOMILK
27,035
30,042
36,457
40,166
Nestle BB (Can)
7,600
9,300
11,400
12,800
NZMP/Others
4,920
5,600
7,148
8,436
Yahuii
4,900
4,800
3,640
3,520
Market
108,665
124,232
148,005
169,791
Gambar 4.7. Tren Pangsa Pasar Susu Cair 2002 - 2005
5,000
57
Untuk Target Pangsa Pasar susu cair yang harus dicapai pada tahun 2010 Berdasarkan Struktur Kompetisi yang ada saat ini, dapat kita lihat pada gambar berikut ini :
Target Market Share of LIQUID MILK 2005 - 2010 (Botol & Kotak) 120,000 100,000
341,510
Total Market 2005 - 2010
In Liter "00
80,000
231,278 197,770
60,000
400,000 350,000 300,000
300,453
250,000
263,660
200,000
169,791
150,000
40,000
100,000 20,000 -
50,000
2005
2006
2007
2008
2009
2010
Bendera
50,909
50,830
63,796
75,730
89,603
105,760
Ultra
53,960
61,650
70,350
78,820
88,560
99,100
INDOMILK
40,166
57,610
66,132
74,678
83,930
94,130
Nestle BB (Can)
12,800
3,650
3,750
3,863
4,050
4,250
NZMP/Others
8,436
14,400
16,500
18,800
21,200
24,300
Yahuii
3,520
9,630
10,750
11,770
13,110
13,970
Gambar 4.8. Target Pangsa Pasar Susu Cair 2005 - 2010
0
58 PT. Indomilk dalam mempertahankan pangsa pasar yang ada dan untuk meningkat penjualan di masa yang akan datang melakukan beberapa aktifitas promosi baik Above The Line maupun Below The Line, berdasarkan data dibawah ini dapat kita lihat beberapa aktifitas yang dilakukan PT. Indomilk beserta para kompetitornya.
LIQUID MILK Activity Promotion ATL & BTL 2003 - 2005 ( Indomilk & Competitor) Description 1
Indomilk
2003 Bendera
Ultra
Indomilk
2004 Bendera
Ultra
2005 Bendera
Indomilk
Bellow The Line Consumer Promo Gimmick alat2 C.P. Botol & UHT ber CP discount Rp. 100,- CP Undian kerjasama Sekolah , di Q 2 discount Rp. 200,- mendukung prod launcdengan 10 outlet di HCO Nasional per botol Mimi Ultra 125 ml Carrefour, berhadiah (Liquid) di Q3 Beasiswa Rp. 88 Juta di Q1 - Q2, support Mailler
CP Botol & UHT berupCP Discount Di HCO discount Rp.100,- - 20Rp. 100,-/pack per botol CP Gelas untuk UHT 1 liter
CP Gimmick alat2 Sekolah, di nasional HCO, Q1 CP Gimmick alat2 Sekolah, di nasional HCO, Q2
CP Gimmick alat2 Sekolah, di nasional HCO, Q2 - Q3
CP Lomba Foto "Hidup Sehat & Aktif" Dengan kirim label botol, di HCO & Tradi tional, di Q1 - Q2] Support : Mailler, Print Ad CP Botol & UHT berupa discount Rp.100,- - 200,per botol
CP Berhadiah 1 bks Hello Panda di Indomaret
CP di selective HCO, seti
2
Trade Promo
Progr Disc (Strata Program Disc 5 - 10% disc) di selective di Traditional market Outlet dan HCO
Progr Disc (Strata disc) di selective Outlet. Program Pengasong
Program Disc 5 - 10%Program Disc 5 -7% Progr Disc di selective di Traditional market di Traditional market outlet traditional dan HCO dan HCO Program Pengasong
Program Disc 5 - 12% / Bonus 10 + 1 krt di traditional dan HCO
3
Display
Display Contest Floor Display, di HCO : Bali, PKUGondola
Floor Display UHT 1 Lt di Carrefour
Floor Display, Gondola
Floor Display, Gondola
4
POS Materilas
Flag Chain, BanneShelftalker Promo, flaAcrilic Box, Shop BlindFlag Chain, Banner, Shelftalker Promo, flagAcrilic Box, Shop BlindFlag Chain, Banner, Shelftalker Promo, flag Wobbler, shelftalker, T-Shchain, hanging mobile Hanging mobile, Wobbler, shelftalker, T-Shchain, hanging mobile, Wobbler, shelftalkechain, hanging mobileHanging mobile wobler, sun blind shelftalker, flyer. Rompi, Tas gantung. wobler, sun blind shelftalker, flyer. Rompi, leaflet, Bendera wobler, sun blind Acrilic box, shelfbanner, shelfvision
5
Special Event
Bobo Fair Sponsorsip
Total Expenditure
Floor Display, Gondola
Bobo Fair
Floor Display, Gondola
IM Fun Day di : Bdg, Sby, Smrg, Jogja, PKU, Medan
8,641.0
15,722.2
C:\Youngky\Youngky (9-02)\Binus\Qtr-V (9)\BSC\Indomilk\Final\[BSC-New 2.xls]Fin-Det
Gambar 4.9. Aktivitas Promosi 2003-2005
IM Fun Day : Samarinda, Makasar, Medan, Bandung, Palembang.
7,392.5
59
Indomilk Position and Market Share 2005 No. 2 36,7%
No. 3 24,6%
No. 1 43,1%
No.4 8,2%
No. 3 15,0%
INDOMILK POSITION ACROSS ALL CATEGORIES 43.1% 36.7% 24.6% 15.0% 8.2%
SCM
Liquidsterilized
Liquid Pasteurized
Powder
Ice Cream
Gambar 4.10. Pangsa Pasar Susu Indomilk tahun 2005 Source : AC Nielsen & Business Mgr Data 2005
60
Marketing Goals 2010
Milestone to 2010
1. SCM : “ Increase Market Share“ Market share from 36,7% to 39,8%* Annual Growth = 10.2%* 2. Liquid Milk : “ Increase Market Share “ Market share from 24.6% to 31.0%** Annual Growth = +/- 20%** 3. Powder Milk : “ Increase Market Share “ Market share from 8.4% to 14.6%*** Annual Growth = +/- 20%*** 4. Pasteurized Milk : Strengthen leadership and achieve 43% share to 47.13%
2006
2007
2008
2009
2010
37.70%
38.30%
38.80%
39.40%
39.80%
11.30%
10.20%
10.00%
9.70%
9.90%
25.7%
27.6%
28.7%
29.8%
31%
26.5%
25.5%
18.7%
18.3%
18%
43.2%
44.2%
45.1%
46.9%
47.1%
7.8%
9.9%
8.3%
8.9%
9.1%
9.7%
11.5%
12.8%
13.9%
14.6%
26.4%
26.1%
17.1%
15.7%
11.5%
Gambar 4.11. Target Marketing 2010
Source : *SCM Prod. Mgr Plan, ** AC Nielsen + Internal, *** Milk Powder Prod. Mgr Plan (all is recalculate)
61
4.4.
Industri Susu di Indonesia
4.4.1. Persediaan produk susu di Indonesia Sumber-sumber dari Industri susu di Indonesia bersumber lebih dari 120 Koperasi susu yang ada dengan jumlah mendekati 100.000 peternak, yang masing-masing memiliki 2-3 ekor sapi (Total +/- Rp. 800 Milliar). Total susu segar yang diproduksi hanya memenuhi 30% (400.000 tons) dari total permintaan susu bubuk secara keseluruhan produksi (FF/AIMI/Nestle) dan susu cair (KBPS, Ultrajaya & Yahui). Problem yang ada sekarang adalah : Peternakan yang tidak terawat, tidak ada manajemen peternakan, tidak ada peningkatan kualitas, sistem distribusi yang buruk, iklim yang kurang bersahabat juga mengakibatkan kualitas produksi yang rendah, dan lakta yang berumur singkat. Pemerintah dan Asosiasi Industri Susu Indonesia berinisiatif untuk membantu meningkatkan produksi walaupun dibawah meningkatnya permintaan pasar, sehingga untuk memenuhi permintaan masih harus impor bahan baku. Gabungan
Koperasi
Susu
Indonesia
(GKSI)
bertujuan
untuk
meningkatkan produksi susu segar dalam negeri rata-rata 15% per tahun sampai dengan tahun 2010. Pemerintah memperkirakan bahwa konsumsi susu di Indonesia akan naik dari 6 liter / kapita (saat ini) menjadi 16 liter / kapita di tahun 2010 (untuk lima tahun terakhir ini konsumsi susu meningkat hanya 1 liter)
62
4.4.2. Persediaan Produk Susu Impor Permintaan dari (Full Fat Dairy Milk / Full Cream) & NFDM (Non Fat Dairy Milk / Skim Milk Powder) diperkirakan akan tumbuh 10% per tahun (meskipun lebih rendah dari pertumbuhan rata-rata persediaan dalam negeri). Susu Bubuk produk impor diperkirakan menguasai 20% dari pangsa pasar yang ada di Indonesia. Bahan baku susu bubuk impor (FFDM & NFDM) sekitar 50% - 60% berasal dari Selandia Baru dan Australia. Bea Masuk untuk susu bubuk adalah 5% dan Pajak Pertambahan Nilai adalah 10% atas bahan baku yang di impor.
63 4.4.3. Potensi pertumbuhan Industri Susu di Indonesia Industri susu di Indonesia mempunyai pangsa pasar yang potensial dimana rata-rata pasar akan tumbuh sebesar 30% setiap tahunnya berdasarkan data yang ada mulai tahun 2002 sebesar 1.503 juta liter menjadi 3.070 juta liter ditahun 2010, sebagaimana yang ada pada gambar dibawah ini. Estimation of Market Size 2005-2010:
Mio Lite
3,600 . 3,200 2,800 2,400 2,000 1,600
1,906
2,097
2,307
2,537
2,791
3,070
1,733 1,503 1,630
1,200 800 400 2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
Internal Gambar 4.12. Estimasi Pangsa Pasar Susu 2005 - 2010 Indonesia has a big potential domestic milk market. The consumption is growing through the increasing of both population and consumption per capita (16 liters in 2010). Source : Data Internal Business Mgr 2004, extrapolated base on GOI estimation growth dairy consumption 10% per year (GAIN_USDA)
64 4.4.4. Konsumsi Susu di negara-negara ASEAN Konsumsi susu di Indonesia adalah yang terendah per kapita konsumsi susu di antara negara-negara Asean, hal ini dikarenakan kurangnya informasi kepada masyarakat luas mengenai manfaat dari susu yang diperlukan untuk masa-masa pertumbuhan anak-anak hingga dewasa dan tua. Pertumbuhan yang konsumsi yang cukup signifikan diperkirakan akan di dorong oleh peningkatan pendapatan per kapita masyarakat Indonesia dan peningkatan kesadaran akan pentingnya nutrisi dari produk susu. Per Capita Annual Milk Consumption in ASEAN & INDONESIA 2010
liter/yea
58
16
12
16
6 INDONESIA
INDO-2010
MALAYSIA
THAILAND
SINGAPORE
Gambar 4.13. Tingkat konsumsi susu di Asean dan Indonesia 2010 ►
Indo-2010 = 16 liter per capita estimated by The Government of Indonesia (Indonesia Dairy and Products Annual 2002, GAIN_USDA)
65 4.4.5. Tingkat Populasi Penduduk Indonesia merupakan pangsa pasar yang potensial untuk produk susu, dimana jumlah penduduk yang cukup besar dengan pertambahan rata-rata penduduk 1,49% per tahun, diperkirakan pada tahun 2010 jumlah penduduk
Mio
akan menjadi sebesar 236,5 juta jiwa, seperti terlihat pada gambar dibawah ini.
240 235 230 225 220 215 210 205 200 195 190
236.5 216.4
206.3
209.3 211.1
222.9 219.6
226.2
233.0 228.6
215.3
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 The growing population gives an opportunity of big market growth Gambar 4.14. Tingkat Populasi Penduduk 2010
Source : BPS, National Census 2000, extrapolated (Growth 1.49%)
66 Industri susu di Indonesia berdasarkan data pangsa pasar yang ada saat ini dibandingkan dengan pertumbuhan jumlah penduduk sampai dengan tahun 2010 yang akan di analisa untuk jumlah konsumsi susu berdasarkan tingkat pendapatan yang akan diperoleh adalah sebagai berikut : Year
Total Population
Population Below Poverty
Market size (Liter)
Sufficient & Above
Consumption per capita (Liter)
2002
211,063,000
38,400,000
172,663,000
2003
215,276,400
37,300,000
177,976,400
2004
216,415,100
36,100,000
180,315,100
1,773,000,000
6
0.6102
2005
219,639,685
35,562,110
184,077,575
2,111,661,552
7
0.6102
2006
222,912,316
35,032,235
187,880,082
2,463,179,807
8
0.6102
2007
226,233,710
34,510,254
191,723,456
2,827,763,898
10
0.6102
2008
229,604,592
33,996,051
195,608,541
3,205,628,577
12
0.6102
2009
233,025,701
33,489,510
199,536,190
3,596,994,296
14
0.6102
2010
236,497,783
32,990,517
203,507,267
4,002,087,281
16
0.6102
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
Note: -
Forecast Factor
Population Growth 1.49%/th, BPS 2005 Population of below poverty line decrease 3.0% pa, extrapolation base on population of below poverty 2002-2004, BPS 2005 Government of Indonesia predicted consumption per capita 2010 = 16 liter Market Size calculate base on forecast factor The Forecast Factor base on actual Market size 2004 & existing population of below poverty 2004 A d h All ffi i & b l i i h h h i b ki d f ilk d
Tabel 4.2. Market Size Susu 2002 - 2010
67
4.4.6. Pangsa Pasar Industri Susu Di Indonesia pangsa pasar Industri susu dibagi menjadi beberapa produk kategory utama seperti : 1.
Susu Kental Manis
2.
Susu Bubuk
3.
Susu Cair
4.
Ice Cream
5.
dan lain-lain dengan komposisi seperti gambar dibawah ini.
Gambar 4.15. Breakdown of Dairy Market By Product Catagory
68
Sedangkan untuk pangsa pasar yang ada untuk produk susu kental manis dapat dibagi berdasarkan beberapa produsen susu utama yaitu : 1. Bendera (Frisian Flag) 2. Indomilk 3. Nestle seperti gambar dibawah ini :
Gambar 4.16. Breakdown of Dairy Market of SCM By Competitor
69
Untuk pangsa pasar produk susu bubuk yang ada saat ini di dominasi oleh beberapa produsen susu yang cukup besar yaitu : 1.
Dancow (Nestle)
2.
Bendera (Frisian Flag)
3.
Indomilk Terlihat seperti gambar dibawah ini :
Gambar 4.17. Breakdown of Dairy Market of Powder By Competitor
70
Sedangkan untuk pangsa pasar produk susu cair yang beredar saat ini dapat dibagi berdasarkan beberapa produsen susu utama yaitu : 1. Ultra 2. Bendera (Frisian Flag) 3. Indomilk 4. Nestle seperti gambar dibawah ini :
Gambar 4.18. Breakdown of Dairy Market of Liquid By Competitor
71
Pembagian pangsa pasar yang ada untuk produk susu kental manis berdasarkan kontribusi jalur distribusi yang ada saat ini dibagi menjadi 2 bagian utama yaitu : 1.
Pasar Tradisional
2.
Pasar Modern (Mini Market, Super Market, Hyper Market)
Seperti terlihat pada gambar dibawah ini :
Gambar 4.19. Breakdown of Dairy Market of SCM By Type Outlet
72
Pembagian pangsa pasar yang ada untuk produk susu bubuk berdasarkan kontribusi jalur distribusi yang ada saat ini dibagi menjadi 2 bagian utama yaitu : 1. Pasar Tradisional 2. Pasar Modern (Mini Market, Super Market, Hyper Market) Seperti terlihat pada gambar dibawah ini :
Gambar 4.20. Breakdown of Dairy Market of Powder By Type Outlet
73
Pembagian pangsa pasar yang ada untuk produk susu cair berdasarkan kontribusi jalur distribusi yang ada saat ini dibagi menjadi 2 bagian utama yaitu : 1. Pasar Tradisional 2. Pasar Modern (Mini Market, Super Market, Hyper Market) Seperti terlihat pada gambar dibawah ini :
Gambar 4.21. Breakdown of Dairy Market of Liquid By Type Outlet
74
4.5.
PT. Indomilk Balanced Scorecard
4.5.1. Sistem yang ada sekarang. Berangkat dari kebutuhan informasi dalam rangka pembuatan sistem pengukuran dengan menggunakan Balanced Scorecard, maka dengan ini dilakukan pengkajian ulang atas sistem yang berjalan saat ini. Pada tahap awal mulai dikumpulkan informasi mengenai tingkat keberhasilan atau kinerja yang telah dicapai selama ini. Pada tahap ini mengalami kendala karena laporan yang diperlukan banyak yang tidak tersedia. Bentuk laporan yang ada hanya didasarkan pada Perencanaan Bisnis telah berjalan saat ini, yang berisi rencana-rencana operational jangka pendek yang hendak dicapai dan hasilnya secara umum. Untuk itu diadakan interview dengan pihak manajemen sehingga mereka dapat melihat kinerja yang telah dicapai dan dapat membandingkan dengan standar yang ada. Ada beberapa metode yang dapat digunakan berdasarkan mekanisme kerja yang terkoordinasi yaitu : 1.
Information Sharing (Pembagian Informasi) Dengan pembagian informasi maka informasi tentang permintaan (demand information) pada komponen supply chain yang lebih rendah ditransfer ke komponen supply chain yang lebih tinggi pada periodeperiode tertentu.
2.
Channel Alignment (Penyelarasan Kanal) Adalah koordinasi antara tiap komponen dalam supply chain untuk menentukan harga, transportasi, perencanaan inventory dan produksi.
3.
Operational Efficiency (Effisiensi Operational) Effisiensi operational berhubungan dengan aktifitas-aktifitas yang bisa meningkatkan kinerja antara lain pengurangan biaya dan lead time.
75
Pengintegrasian metode Balanced Scorecard Menurut makalah dari Stanford Global Balanced Scorecard Management Forum, ada empat dimensi kunci (Key Dimensions) E-Business pada Balanced Scorecard, yaitu : 1. Pengintegrasian Informasi (Information Integration) 2. Penyelarasan Perencanaan (Planning Synchronization) 3. Koordinasi Alur Kerja (Workflow Coordination) 4. Model-model bisnis baru (New Business Models) Secara berurutan, keempat hal ini mewakili peningkatan derajat dari pengintegrasian dan koordinasi diantara komponen-komponen Balanced Scorecard, puncaknya adalah cara baru dalam melakukan bisnis. Lebih jelasnya bisa dilihat pada table dibawah ini. Dimensi Balanced Scorecard Dimensi Pengintegrasian Informasi
Penyelarasan Perencanaan
Koordinasi Alur Kerja
Model Bisnis Baru
Elemen Transparansi dan Pembagian Informasi Akses secara langsung dan Real-Time Penambahan, perkiraan dan Perencanaan bersama. Desain bersama Koordinasi dari perencanaan dan operasi, produksi, proses, pesanan, desain dan perubahan Tehnik Proses bisnis yang otomatis dan terintegrasi Sumber daya maya Perombakan logistic Customanisasi Massa Pelayanan baru
Keuntungan Pengurangan Ineffisiensi Deteksi masalah lebih awal Respon yang lebih cepat Membangun kepercayaan Pengurangan Ineffisiensi Biaya yang lebih murah Optimisasi pemakaian kapasitas Peningkatan servis Lebih Akurat dan Effisien Respon Cepat Peningkatan Servis Waktu pemasaran lebih singkat Jaringan kerja lebih luas Penggunaan asset yang effektif peningkatan effisiensi Peluang pasar yang baru Penciptaan barang baru
Model Click-and-mortar
Tabel 4.3. Dimensi Balanced Scorecard
76
4.5.3. Balanced Scorecard Obyektif Dalam penelitian mengenai usulan penerapan Balanced Scorecard dengan ini tim memulai proyek ini dengan menetapkan Visi dan Misi dari PT. Indomilk yang kemudian dikembangkan lebih lanjut kepada langkahlangkah strategis lalu dengan membuat perspektif yang akan dilaksanakan beserta dengan strategic goals perusahaan. Langkah penerapan dari Balanced Scorecard dapat kita lihat pada gambar berikut ini :
Gambar 4.22. Visi dan Misi PT. Indomilk
77
Kemudian dibuatkan kerangka waktu penetapan jangka panjang dari Balanced Scorecard berdasarkan nilai yang akan di capai dalam proses internal perusahaan berdasarkan Different Time Horizon sebagai berikut :
Gambar 4.23. Time Horizon
78
4.5.4. Peta Strategi (Strategy Map) Sebagai langkah berikutnya, berdasarkan hasil Interview dan Questionare yang ada, maka dibuatkan Strategy Map yang merupakan sebuah perincian dari strategi dari sebuah perusahaan untuk menghasilkan Profit jangka panjang bagi Shareholders, Investors dan Customers. Strategy Map merupakan kerangka kerja (framework) yang saling menghubungkan antara bagian dari suatu strategy organisasi dengan menghubungkan 4 perspektif di dalam Balance Scorecard yang akan digambarkan sebagai berikut :
79 Gambar 4.24. Peta Strategi PT. Indomilk
Metodologi Balanced Scorecard Dalam mengenalkan metode Balanced Scorecard kepada Manajemen PT. Indomilk, methodology dari Balanced Scorecard merupakan unsur penting yang harus dijelaskan mengenai langkah-langkah yang akan dilaksanakan oleh Top Management untuk mencapai tujuan jangka panjang perusahaan.
4.6.1. Ruang Lingkup Penelitian Penelitian yang dilakukan pada PT. Indomilk ini meliputi tahapantahapan sebagai berikut :
Mission, Vision & Strategy
•
• • •
The project will involve determining and realignment of corporate vision, mission and strategy. The team will conduct interviews with owners and BOD, and also to the senior managers.
Strategy Map Reduce IS Cost/
Increased Return on
Meet/ Exceed
Financial Perspective Increase
Increased
Cost
Customer Perspective
Satisfied End- Users/ Customers
Satisfied
Progress Towards
The project will then create a company strategy map using analysis of strategic driving forces and TOWS. The project will design and propose new organizational structure and functions.
Internal Business Process Perspective
Process Maturity/
Increased Productivit
Improve d
Innovation and Learning Perspective
Skills and Training
Tool
Leadership
SPR
Balanced Scorecard Balanced Scorecard
"EXECUTIVE DASHBOARD" Tot
Assessment Red
Yellow
Pri
Green
Financ Targeted Reven
+/- 10% of
+/- 5% of
+/- 2% of
<95%
95-99% of
>=100% of
+/- 10% of
+/- 5% of
+/- 2% of
Profitabi Operating
The main goal of the project is to create Balanced Scorecards for company and for each function department.
Redu ced
Employee Satisfaction
Operating Cost Wholesale Sales & General &
+/- 10% of +/- 10% of
Service
+/- 5% of +/- 5% of
+/- 2% of +/- 2% of
+/- 10% of
+/- 5% of
+/- 2% of
<95%
95-99% of
>=100% of
Custo Targeting/Acq # Customers acq in target Customer Satisfaction
<95%
95-99% of
>=100% of
Satisfaction
<95%
95-99% of
>=100% of
<95%
95-99% of
>=100% of
<95%
95-99% of
<95%
95-99% of
>=100% of
Supplier/Vendor Customer Retention Proce Customer Care Leadership
>=100% of
Customer Care Parity Supplier & Delivery Effectiveness/Efficien
<95%
95-99% of
>=100% of
Retention
<95%
95-99% of
>=100% of
Deployment
<95%
95-99% of
>=100% of
Ownership
<95%
95-99% of
>=100% of
Innovation
<95%
95-99% of
>=100% of
Emplo Employee Skills Employee Operational
Gambar 4.25. Ruang Lingkup Penelitian
Actu
Current
Tar
Actu
Business Pri Actu
Mass
Current Tar
Pri Actu
Actu
Current Tar
Actu
80
4.6.2. Implementasi Balanced Scorecard Balanced Scorecard dalam pengimplementasiannya di perusahaan menerapkan 4 perspektif utama yang harus dijalankan untuk mencapai Visi dan Misi perusahaan serta langkah-langkah stratgis yang saling terkait satu dengan lainnya. Adapun gambaran dari metode tersebut adalah sebagai berikut :
Financial Perspective
How do we look to shareholders?
Customer Perspective
How do customers see us?
Vision and Strategy
Internal Business Process Perspective
What must we excel
Innovation & Learning Perspective
Can we continue to improve our employees’ skills and create value for our clients?
Robert S. Kaplan and David P. Norton have developed what is considered to be the standard Balanced Scorecard template
Gambar 4.26. Implementasi Balanced Scorecard
81
4.6.3. Proses Balanced Scorecard Beberapa tahapan didalam menerapkan Balanced Scorecard pada perusahaan adalah dengan melakukan analisa-analisa sebagai berikut :
Creating the Balanced Scorecard
Use strategy to identify the objectives
1. Business Strategy Start with the Business Strategy, which should be a bold, future-oriented statement
Use objectives to identify the measures
2. Business Objectives Develop key business objectives that will help you to attain your strategy Use progress against objectives to confirm
3. Measures & Metrics Use measures/ metrics to evaluate progress against objectives
Develop specific measures and metrics to track progress
Use scorecard to determine if targets are met and the right measures are
Using the Balanced Scorecard
Gambar 4.27. Proses Balanced Scorecard
scorecard Use measures to build the balanced
4. Implement Gather measures, create the balanced scorecard and use it to make decisions. Incorporate a continuous improvement philosophy in the process
82
4.6.4. Dinamika Penerapan Balanced Scorecard
Tahap 1
2A
2B
3A
3B
Deskripsi Mengklarifikasikan visi, misi dan nilai organisasi. Pada tahap ini Balanced Scorecard dikembangkan untuk visi,misi dan nilai organisasi ke dalam strategi agar dapat dikomunikasikan. Proses ini membantu membangun konsensusdan komitmen terhadap strategi yang ditetapkan Mengkomunikasikan strategi organisasi kepada manajemen menengah. Manajer menengah dan manajer puncak, juga jika memungkinkan melibatkan supervisor, melakukan proses pembelajarandan diskusi tentang strategi organisasi yang baru itu. Pada tahap ini Balanced Scorecard digunakan sebagai alat komunikasi yang fokus Mengembangkan bisnis unit Scorecards dengan menggunakan corporate scorecard sebagai suatu template, setiap unit bisnis yang ada dalam korporat itu menerjemahkan strategi kedalam tujuantujuan spesifik yang terkait dan membangun buseniss unit scorecards Menghilangkan investasi non strategis. Menggunakan corporate scorecard dan melalui klarifikasi prioritas strategis, manajemen mengidentifikasi semua program yang ada dalam perusahaan yang tidak berkontribusi secara signifikan terhadap tujuan strategis yang ditetapkan Mengumumkan program-program perubahan korporat. Corporate scorecard mengidentifikasi kebutuhan untuk program-program perubahan lintas bisnis (antar unit bisnis), pengumuman ini bersamaan dengan pengembangan business unit scorecards
Penanggung Jawab
Periode Waktu Sejak/Sampai
Tim eksekutif – Manajemen puncak ( 8 – 10 orang )
Bulan 1 sampai bulan 3
Tim manajemenPuncak, menengah dan bawah
Bulan 4 sampai bulan 5
Tim Manajemen Unit bisnis
Bulan 6 sampai bulan 9
Tim ManajemenPiuncak, Menengah dan bawah
Bulan 6
Tim ManajemenManajemen Puncak dan manajemen unit bisnis
Bulan 6
83 4
5
6A
6B
7
8
Meninjau ulang bisnis unit scorecards, presiden direktur dan tim manajemen eksekutif meninjau ulang setiap balanced scorecard unit-unit bisnis. Peninjauan ulang ini memungkinkan manajemen puncak memahami scorecards dari setiap unit bisnis untuk memverivikasi bahwa setiap scorecard telah sesuai dengan tujuan strategis corporate dan jika memungkinkan dapat memberikan saransaran kritis untuk mempertajam strategi unit bisnis itu Memperbaharui corporate scorecard berdasarkan peninjauan ulang terhadap business unit scorecards, terdapat kemungkinan beberapan isu strategis lintas unit bisnis yang semula tidak terdapat dalam strategi korporat. Tahap ini memberikan kesempatan untuk melakukan pembaharuan corporate scorecard Mengkomunikasikan balanced scorecard ke seluruh organisasi. Pada akhir tahun pertama, setelah tim manajemen merasa yakin tentang pendekatan strategis yang dirumuskan, balanced scorecard itu disebarluaskan ke seluriuh organisasi Menetapkan tujuan kinerja tim atau individual. Semua tim manajemen mengaitkan tujuan kinerja tim atau individual dengan sistim kompensasi insentif yang transparan dalam setuap team/individual scorecard Memperbaharui rencana rencana jangka panjang dan manajemen program 5W-2H. Rencana jangka panjang lima tahunan ditetapkan untuk setiap ukuran kinerja. Dana investasi dibutuhkan untuk mencapai sasaran jangka panjang ini. Anggaran tahunan ditetapka untuk membiayai rencana tahunan dalam lingkup rencana jangka panjang lima tahunan. Semua ini diorganisasikan melaui manajemen program 5W-2H, baik untuk program jangka panjang lima tahunan maupun untuk program tahunan Melakukan peninjauan ulang setiap bulan dan setiap tiga bulan. Setelah buseniss unit scorecard disetujui oleh manajemen puncak, proses peninjauan ulang bulanan dilakukan sebagai tambahan bagi proses
Tim EksekutifManajemen puncak dan manajemen unit bisnis
Bulan 9 sampai bulan 11
Tim Eksekutif – Manajemen puncak
Bulan 12
Tim ManajemenPuncak, Menegah dan bawah
Bulan 12 seterusnya
Tim ManajemenPuncak, menengah dan bawah
Bulan 13 sampai Bulan 14
Tim ManajemenPuncak, menengah, bawah, tim/indivisu
Bulan 15 sampai bulan 17
Tim ManajemenPuncak, menengah, bawah, tim/individu
Bulan 18 seterusnya
sampai
84
9
10
peninjauan ulang tiga bulanan yang berfokus pada isu strategis Melakukan peninjauan ulang setiap tahun. Pada awal tahu ketiga, strategi awal yang telah dicapai dan strategi corporat memerlukan peninjauan ulang dan pembaharuan. Tim eksekutf mendaftarkan isu-isu stragegis kemudian menanyakan kepada setiap unit bisnis tentang posisi mereka serta meminta mereka memperbaharui dan mengembangkan isu-isu strategis iktu ke dalam business unit scorecards Mengaitkan kinerja tim/individu dengan balance scorecard. Semua tim dan karyawan diminta untuk mengaitkan tujuan kinerja tim dan individu denga team/individual scorecards. Setiap tim dan individu dalam organisasi harus memiliki team/individual scorecards. Sistem compensasi insentif dikaitkan secara langsung dengan team/individual scorecard itu
Tim eksekutif (manajemen puncak) dan manajemen unit bisnis
Bulan 25 sampai bulan 26 (awal tahun ke 3)
Tim ManajemenManajemen puncak, Menengah, bawah, tim/individu
Bulan 25 sampai bulan 26 (awal tahun ke 3)
Catatan : tahap 7, 8, 9,10 merupakan tahap-tahap berulang yang dilakukan setiap tahun, jika tahap 7, 8, 9, 10 telah dilakukan maka sistem manajemen balanced scorecard telah menjadi bagian rutin dari proses manajemen. Dengan demikian perusahaan telah mengadopsi dan menerapkan sistem manajemen balanced scorecard secara suskes
Tabel 4.4. Dinamika Penerapan Balanced Scorecard
85
4.6.5. Nilai Inti (Core Value) Balanced Scorecard Dalam melakukan riset diperlukan pengembangan standar dari Metode Balance Scorecard dan menerjemahkannya Visi & Misi perusahaan dengan strategi dari Balance Scorecard agar dapat lebih focus kepada tujuan utama dari perusahaan. Gambaran dari Nilai Inti (Core Value) Balanced Scorecard adalah sebagai berikut :
Core Values Desired Future State
VISION
MISSION
Activities
Strategic
GROWTH STRATEGIC
Measures
MEASURES Financial
Customer
Internal
Learning & Growth
Gambar 4.28. Nilai Inti dari Balanced Scorecard
86
4.7.
Balanced Scorecard Perspektif Strategi Pembentukan Perspektif Strategi Balanced Scorecard di PT. Indomilk bertujuan untuk memberikan panduan didalam perusahaan mengenai operasional sehari-hari. Pada tabel dibawah ini dapat dilihat penjabaran Balanced Scorecard perusahaan dari 4 perspektif.
4.7.1. Perspektif Keuangan
Corporate Strategic Objective
FINANCIAL PERSPECTIVE
Objective
Measure
Target Actual
OPTIMIZING PROFIT (Long-term shareholder value)
Return on Investment (%) (EBIT / Total Assets) Return on Assets (%) (EAT / Total Assets)
16.0% 12.0%
19.0% 11.5%
MAXIMIZING REVENUE
Sales Increase (%) Profit Increase (%) Revenue from New Products (%)
17.0% 9.0% 3.0%
20.0% 8.5% 2.3%
MINIMIZING COST
Efficiency COGS per Product (%) Efficiency Advertising & Promotion Cost to Sales Monthly (%) Efficiency Operating Cost (Dept) to Sales Monthly (%) Efficiency Operating Cost (Dept) to Sales Year-to-Date (%) Efficiency Operational Cost Actual to Budget Monitoring (%)
3.0% 3.0% 4.0% 5.0% 2.0%
5.0% 1.8% 2.7% 4.0% 1.3%
Tabel 4.5. Perspektif Keuangan
87
4.7.2. Perspektif Pelanggan
Corporate Strategic Objective
PERSPECTIVE
CUSTOMER
Objective
Measure
CUSTOMER ACQUISITION
Number of New Customer Local (%) Number of New Customer Export (%) Key Product Market Share (%) Customer Acquired Growth in Targeted Segments (%)
CUSTOMER RETENTION
Customer of Lost (%) Customer Loyalty Index (%) Customer Repeat Order (%) Product Availability (%) Product Development (%)
CUSTOMER SATISFACTION
CUSTOMER PROFITABILITY
Target Actual 8.0% 5.0% 30.0% 35.0%
10.0% 5.5% 31.0% 37.7%
3.0% 9.0% 15.0% 100.0% 5.0%
2.3% 10.0% 18.3% 99.3% 5.7%
Customer Complaint per Month (%) Customer Satisfaction Index (%) Customer Rating (%) Internal Customer Satisfaction Index (%) Service Level Targets / On Time Delivery (%)
1.0% 22.0% 35.0% 95.0% 89.0%
1.8% 25.0% 35.0% 95.5% 95.5%
Sales per Customer (%) Profit per Customer (%) Total Account per Number of Customer (%)
21.0% 11.0% 30.0%
25.0% 15.0% 29.0%
Tabel 4.6. Perspektif Pelanggan
88 4.7.3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Corporate Strategic Objective Objective PRODUCT INNOVATION
Measure Research & Development R & D Expenses as Percent of Sales (No.) Total R & D Expenses of Product Category (%) R & D Expenses per Total Expenses (%)
6 15.0% 5.0%
10 16.0% 6.0%
6.0% 5.0%
10.0% 5.7%
Manufacturing Total Plant Cost per Carton Produced (%) Manufacturing Cost (direct labor, operating supplies, maintenance materials, etc) Support & Overhead (Labor, Operating Supplies, Spare-parts, etc) Raw Material (Sugar, Flavor, Skim Milk Powder / SMP, etc) Packaging Material (Cartons, Cans, Stickers, etc)
1.0% 13.0% 9.0% 30.0% 9.0%
1.3% 11.0% 9.8% 29.2% 9.8%
Time On Time Processing Time (%) On Time Delivery (%) On Time Product Development (%) On Time From Order to Delivery (%) On Time Suppliers (%) On Time Productions (%)
87.0% 90.0% 93.0% 95.0% 92.0% 95.0%
99.0% 96.5% 97.5% 93.3% 93.8% 98.8%
Environment Water Emissions Clean (%) Air Emission Clean (%)
82.0% 83.0%
85.0% 90.0%
Community Company Involve in Community Activities (%)
85.0%
90.0%
Invesment Investment in Research to Total Sales (%) Ratio of New Products to All Products (%)
PERSPECTIVE
INTERNAL
OPERATION MANAGEMENT
REGULATORY & SOCIAL
Target Actual
Tabel 4.7. Perspektif Bisnis Internal
89
4.7.4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Corporate Strategic Objective Measure
& GROWTH
LEARNING
Objective OPTIMIZING EMPLOYEE SKILLS
Training Received per Employee (%) Employee Skill Gap (%) Realization of Training Planned (%)
OPTIMIZING EMPLOYEE COMPETENCE Employee Satisfaction Index (%) Employee Turn Over (%) Average Absenteeisme (%)
Tabel 4.8 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Target Actual 15.0% 10.0% 95.0%
20.0% 12.0% 84.2%
75.0% 5.0% 2.0%
85.0% 8.5% 2.7%
90
4.8.
Penerapan
Sistim
Penilaian
Prestasi
Kerja
Karyawan
Berdasarkan Sasaran Kerja Individu dan Kompetensi Penilaian prestasi kerja di PT. Indomilk dilakukan satu kali dalam setahun dengan melibatkan seluruh karyawan, mulai dari level terendah hingga level tertinggi. Adapun pelaksanaan dari penilaian prestasi kerja ini bertujuan untuk : 1. Mengetahui
prestasi
kerja
karyawan
dan
meningkatkan
kinerja
perusahaan. 2. Menilai ketrampilan karyawan. 3. Melaksanakan program pengembangan bagi karyawan. 4. Meningkatkan komunikasi antara atasan dan bawahan.
Penilaian prestasi kerja di PT. Indomilk diukur berdasarkan : 1. Manusianya (People), yaitu bagaimana seorang karyawan melakukan tugas-tugasnya. Hal ini ditunjukkan oleh kompetensi (Behavior, Knowledge dan
Skill)
yang
ditampilkan
oleh
karyawan
dalam
melakukan
pekerjaannya. 2. Hasil kerja (Job), yaitu pencapaian sasaran kerja individu yang telah ditetapkan sebelumnya oleh management. Proses ini dikenal dengan Management by Objective (MBO).
91
4.8.1. Penilaian Kompetensi Selama masa pelaksanaan kerja, seorang karyawan baik secara langsung
maupun
tidak
langsung
tentunya
akan
memperlihatkan
kompetensinya dalam melakukan pekerjaan, kompetensi di PT. Indomilk dibagi atas 3 bagian yaitu : 1. Perilaku (Behavior) 2. Pengetahuan (Knowledge) 3. Ketrampilan (Skill)
Kompetensi Behavior yang ada di PT. Indomilk berasal dari kompetensi Salim group, sedangkan kompetensi Knowledge dan Skill ditentukan berdasarkan pekerjaan. Kompetensi inilah yang dinilai oleh atasan pada saat Performance Assessment.
Ada 3 hal pokok yang harus diperhatikan sebelum menilai kompetensi, yaitu, 1. Job Profile : merupakan gambaran umum ruang lingkup suatu jabatan yang berisi : Main Mission : Deskripsi dari tujuan jabatan tersebut diadakan. Main Contribution : Deskripsi mengenai kontribusi dari jabatan yang dapat diberikan kepada perusahaan. Main Contacts/Interculators : Deskripsi hubungan pekerjaan tersebut dengan lingkungan internal dan eksternal perusahaan.
92
2. Behavior Guidance : merupakan deskripsi dari kompetensi behavior yang ada di PT. Indomilk, yaitu : Managerial : Kompetensi yang berhubungan dengan kemampuan karyawan dalam mengorganisir, mengelola dan merencanakan pekerjaan supaya mencapai sasaran yang telah ditentukan. Interpersonal : Kompetensi yang berhubungan dengan kemampuan karyawan dalam menjalin hubungan dengan orang lain, baik didalam maupun diluar perusahaan, supaya orang lain tersebut bisa mendukung pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan. Intellectual : Kompetensi yang berhubungan dengan kapasitas pengetahuan yang dimiliki oleh karyawan yang berkaitan dengan bidang pekerjaannya.
3. Performance Appraisal Guidance : merupakan petunjuk pengisian penilaian prestasi kerja, termasuk didalamnya dijelaskan cara penilaian kompetensi.
93
PT. Indomilk menunjukkan kemajuan dan pengembangan dari level kompetensi dan profesionallitas seseorang dalam melakukan pekerjaannya melalui ”Main Competencies by Phase Evolution” dengan perincian sebagai berikut : Acquiring
=
Masih memerlukan bimbingan dalam melakukan pekerjaannya.
Mastering
=
Bekerja sudah sesuai dengan standar kerja yang diharapkan perusahaan.
Influencing
=
Mampu memberikan usulan-usulan atau ide-ide yang dapat mempengaruhi pelaksanaan pekerjaan dalam rangka meningkatkan hasil kerja.
Leading
=
Mampu membuat aturan atau prosedur baru yang bisa diterapkan di bagiannya untuk meningkatkan hasil kerja.
Gambar 4.29. Penilaian Kompetensi Karyawan
94
4.8.2. Penilaian Sasaran Kerja Individu Penilaian prestasi kerja berdasarkan sasaran kerja individu melalui metode integrasi secara menyeluruh yaitu : Balanced Scorecard, yang mengandung 4 perspektif yaitu : perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Sasaran kerja individu yang ada di keempat perspektif pada lembaran penilaian prestasi kerja, masing-masing mempunyai indikator-indikator yang mencerminkan keberhasilan pencapaian hasil kerja. Kinerja masing-masing individu dapat diketahui dari pencapaian sasaran individu selama 12 bulan dan diukur berdasarkan target yang telah ditetapkan sebelumnya, yaitu dengan persamaan berikut :
% Pencapaian sasaran kerja =
Hasil Aktual - Target 0% Target 100% - Target 0%
x 100%
Dimana : Hasil aktual = Hasil yang dicapai oleh individu selama 12 bulan Target 0%
= Nilai minimum yang harus dicapai oleh individu
Target 100% = Nilai yang diharapkan dicapai oleh individu supaya target perusahaan dapat tercapai. Minimum nilai pencapaian sasaran kerja
=
0%
Maksimum nilai pencapaian sasaran kerja
=
130%
95
4.8.3. Kategori Nilai dan Implikasinya Kategori nilai A, B, C, D dan E di PT. Indomilk diberikan oleh seorang atasan berdasarkan dari penilaian kompetensi dan sasaran kerja individu. Adapun klasifikasi nilai tersebut adalah :
Nilai
Kontribusi
A
Exceptional
B
Above Expectation
C
Normal
D E
Under Expectation Unacceptable
Tindakan yang diambil Karyawan dipindahkan keposisi yang baru atau promosi Karyawan diberikan tanggung jawab yang lebih besar Atasan dibantu dengan departemen sumberdaya manusia mencari penyebab mengapa karyawan tidak memenuhi persyaratan yang telah ditetapkan, sehingga diambil suatu tindakan untuk mengatasinya seperti : Training, Counseling dsb. Diberi tugas lain, dengan catatan atasan yang baru bersedia menerimanya, atau dicari pemecahannya dari luar perusahaan.
Prosentasi < 5% 15%
65%
15% < 5%
Tabel 4.9. Kategori Nilai dan Implikasinya
Nilai A, B, C, D dan E yang telah dibuat oleh atasan kemudian dipertanggungjawabkan dan dipresentasikan di depan Presiden Direktur, BOD dan HRD Manajer. Hal ini bertujuan untuk mengurangi subyektifitas penilaian yang diberikan oleh atasan langsung. Hasil dari penilaian berdampak pada penyesuaian gaji pokok yang dilakukan setiap tahun, yaitu pada bulan January, setelah hasil dari penilaian prestasi kerja diserahkan ke Departmen Sumber Daya Manusia untuk dikalkulasikan.
96
Penyesuaian
gaji
di
PT.
Indomilk
dilakukan
mempertimbangkan juga faktor Inflasi yang terjadi di Indonesia. Nilai
% Penyesuaian Gaji Pokok
A B C D E
Inflasi + 5% Inflasi + 3% Inflasi Inflasi - 2% 0%
Tabel 4.10. Penyesuaian Gaji Karyawan
dengan
97
4.9.
Evaluasi dan Analisa Usulan Sistem Penilaian Prestasi Kerja pada PT. Indomilk. Berdasarkan dari uraian mengenai kajian penilaian prestasi kerja diatas, diketahui bahwa penilaian prestasi kerja karyawan di PT. Indomilk tidak hanya mengukur Sasaran Kerja Individu (hard goals) yang dituangkan ke dalam bentuk Balanced Scorecard, tetapi juga menilai Kompetensi Individu (Soft Goals) untuk menunjang pencapaian sasaran kerja individu. Penilaian prestasi kerja ini dilakukan secara terintegrasi dari tahap perencanaan prestasi kerja (Performance Planning) sampai dengan peninjauan terhadap penilaian prestasi kerja (Performance Review).
4.9.1. Penilaian Kompetensi Knowledge dan Skill Penilaian kompetensi di PT. Indomilk terbagi atas tiga bagian yaitu : Kompetensi Behavior, Knowledge, dan Skill. Penilaian kompetensi Behavior seorang karyawan dilakukan berdasarkan petunjuk kompetensi Behavior dari Salim Group. Sedangkan petunjuk untuk menilai kompetensi Knowledge dan Skill (technical competencies) dilakukan berdasarkan sebatas pengetahuan yang dimiliki oleh atasan karyawan yang bersangkutan karena perusahaan belum menetapkan petunjuk mengenai standar penilaian kompetensi Knowledge dan Skill untuk jabatan tertentu. Jadi penetapan kompetensi Knowledge dan Skill seorang karyawan sifatnya ditentukan oleh atasannya langsung untuk mendukung pencapaian sasaran kerja individu dan hanya diketahui oleh karyawan dan atasannya langsung (tidak tertulis). Oleh karenanya perusahaan perlu menetapkan petunjuk kompetensi Knowledge dan Skill (technical comptency) untuk setiap jabatan beserta level dan deskripsinya supaya jelas dan dapat diketahui oleh seluruh anggota perusahaan.
98
Presentation Skill Definisi
Level
1
:
Merancang dan mampu menyampaikan pesan atau informasi secara effektif baik secara lisan maupun menggunakan metode atau media presentasi yang lain. Deskripsi pada masing-masing level Kemampuan berbicara sangat minim (suara tidak terdengar oleh peserta, tidak ada kontak mata dengan peserta, sikap tidak menyakinkan, tidak ada ekspressi, penampilan tidak mendukung untuk presentasi dsb) dan pengetahuan akan materi presentasi sangat minim Bantuan visual (Overhead projectors/transparancies, video playaers, power point dsb) tidak digunakan Tidak mampu merespon atau menjawab pertanyaan-pertanyaan yang diajukan oleh peserta presentasi Tujuan atau sasaran dari presentasi tidak ditampilkan
2
Kemampuan berbicara masih perlu dikembangkan (suara terdengar oleh sebagian peserta, ada sedikit kontak mata dengan pendengar, sikap, ekpressi, penampilan, sudah mendukung untuk presentasi dsb) dan mempunyai sedikit pengetahuan akan materi yang dipresentasikan Bantuan visual (Overhead projectors/transparancies, video playaers, power point dsb) sudah digunakan tapi tidak effektif Mampu merespon atau menjawab sebagian pertanyaan-pertanyaan yang diajukan oleh peserta Tujuan atau sasaran dari presentasi tidak ditampilkan secara jelas
3
Kemampuan berbicara sudah baik(suara terdengar oleh peserta, ada kontak mata dengan peserta sikap dan penampilannya menyakinkan,mampu mengekpressikan bahan yang dipresentasikan dsb) dan mempunyai pengetahuan yang cukup akan materi yang dipresentasikan Bantuan visual (Overhead projectors/transparancies, video playaers, power point dsb) sudah effektif digunakan Mampu merespon atau menjawab pertanyaan-pertanyaan yang diajukan oleh peserta Tujuan atau sasaran dari presentasi sudah ditampilkan lebih jelas
4
Kemampuan berbicaranya baik (suara terdengar jelas dan menyakinkan, ada kontak mata dengan seluruh peserta, sikap dan penampilannya menyakinkan, mampu mengekspressikan materi yang dipresentasikan, dsb) dan mempunyai pengetahuan yang luas akan materi yang dipresentasikan Bantuan visual (Overhead projectors/transparancies, video playaers, power point dsb) effektif digunakan Mampu merespon atau menjawab pertanyaan-pertanyaan yang sulit diajukan oleh peserta Tujuan atau sasaran dari presentasi ditampilkan dengan jelas
5
Kemampuan berbicara sangat baik (suaranya terdengar jelas dan menyakinkan, ada kontak mata dengan seluruh peserta, sikap dan penampilannya sangat menyakinkan, mampu mengekspressikan materi yang dipresentasikan dsb) dan mempunyai pengetahuan yang sangat luas baik pada materi yang dipresentasikan maupun materi diluar presentasi. Bantuan visual (Overhead projectors/transparancies, video playaers, power point dsb) effektif digunakan Mampu merespon atau menjawab pertanyaan-pertanyaan yang sulit diajukan oleh peserta dan mampu memberikan penjelasan yang lebih dalam lagi terhadap pertanyaan yang diajukan Tujuan atau sasaran dari presentasi ditampilkan dengan jelas
Tabel 4.11 Penilaian Kemampuan karyawan
99
Main Competencies By Phase of Evolution Definisi : Menilai Sasaran Kerja Individu berdasarkan Kompetensi
Competencies Behavior
1
2
3
4
5
Managerial
Achieved Result Manage Priorities Optimise Resources Mastering
Ensure Quality dan Safety
International
Handle Information
Acquiring Acquiring
Listen and Communicate Advise and Negotiate Train and Develop
Intellectual
Teamwork and Networking
Mastering Acquiring
Analyse and Solve Problems Anticipate and Challenge
Mastering
Create and Innovate
Knowledge and Skill
1
2
3
Presentation
Acquiring
Auditing and Reporting
Acquiring
Safety Management System
Acquiring
Quality Management System
Acquiring
Supervisory
Acquiring
Tabel 4.12. Penilaian Kompetensi Karyawan
4
5
100
4.9.2. Kompetensi o Menentukan level kompetensi minimum yang harus dimiliki oleh individu untuk menunjang pencapaian sasaran kerja. o Menentukan langkah-langkah dari masing-masing tingkat kompetensi. 1.
=
Tidak Memuaskan
2.
=
Masih perlu dikembangkan
3.
=
Sesuai Harapan
4.
=
Melebihi yang di Harapkan
5.
=
Jauh melebihi yang di Harapkan
o Menjumlahkan keseluruhan dari hasil kompetensi yang dimiliki oleh individu, dengan cara memberikan bobot dari masing-masing kompetensi kemudian dikalikan dengan langkah-langkah yang telah dicapai.
Main Compentencies By Phase Evolution Competency Behavior Managerial
Interpersonal
Intellectual
Achieved Result Manages Priorities Handle Information Listen and Communicate Train and Develop Teamwork and Networking Analyse and Solve Problems Anticipate and Challenge Create and Innovate
Competency Knowledge & Skill Presentation Auditing & Reporting Supervisory
Level of Score of Result Competency Weight Stage (1-5) Needed 3 2 2
10% 10% 10%
4 3 3
0.4 0.3 0.3
3 3 2 2
10% 10% 10% 10%
2 3 3 3
0.2 0.3 0.3 0.3
Level of Score of Result Competency Weight Stage (1-5) Needed 3 10% 3 0.3 3 10% 3 0.3 2 10% 4 0.4
TOTAL
Tabel 4.13. Penilaian Berdasarkan Kompetensi
3.1
101
4.9.3. Sasaran Kerja Individu. a. Menentukan target dari masing-masing KPI (Key Performance Indicator) b. Menentukan bobot dari masing-masing KPI c. Menentukan % pencapaian sasaran kerja aktual berdasarkan target yang telah ditentukan dengan rumus sebagai berikut : % Pencapaian Sasaran = {(Realisasi Pencapaian Sasaran) / (Target)} x 100% d. Menentukan level pencapaian aktual dari target yang telah ditetapkan.
Standar Nilai Level Target > 85% 85 - 94% 95 - 110% 111 - 120% > 120%
1 2 3 4 5
Keterangan Tidak Mencapai Target Masih Sedikit dibawah Target Mencapai Target Sedikit Melampaui Target Jauh Melampaui Target
Tabel 4.14. Deskripsi Pencapaian Target
102
4.9.4. Penilaian Berdasarkan Kompetensi dan Sasaran Kerja Individu. Nilai A, B, C, D dan E ditentukan dari Penilaian berdasarkan kompetensi dan sasaran kerja individu. Adapun kriteria nilai A,B,C,D dan E dapat ditentukan dengan membuat standar sebagai berikut :
Standar Nilai
Rating
Keterangan
> 4,5 3,5 - 4,5 2,5 - 3,4 1,5 - 2,4 < 1,5
A B C D E
Istimewa Sangat Baik Baik Kurang Kurang Sekali
Tabel 4.15. Deskripsi Kriteria Standar Nilai
Berdasarkan contoh diatas, nilai prestasi keseluruhan dapat ditentukan dengan perhitungan sebagai berikut : Bobot dari penilaian kompetensi sebesar 50% dan Sasaran Kerja Individu sebesar 50%, maka nilainya dapat ditentukan dengan cara menambahkan nilai yang diperoleh dari kompetensi dengan nilai yang diperoleh dari sasaran kerja individu, yaitu : Nilai = (50% x 3,10) + (50% x 2,90) = 1,55 + 1,45 = 3,0 Berdasarkan kriteria usulan standar nilai yang dibuat pada table diatas, maka dengan nilai 3,0. karyawan yang bersangkutan mempunyai rating C (baik) dan Kompensasi yang diterima berdasarkan dari nilai tersebut adalah kenaikan gaji sebesar = Inflasi x Gaji Pokok (Lihat tabel)