BAB IV ANALISA DAN PEMBAHASAN 4.1 Profil Rumah Sakit Rumah Sakit Islam Jakarta Pondok Kopi merupakan Amal Usaha Muhammadiyah di bidang kesehatan yang beroperasi sejak tanggal 12 Desember 1986 M (10 Rabbiul Awal 1407 H). Pada awal berdiri rumah sakit ini bernama Rumah Sakit Islam Cabang Klender yang kemudian berganti nama menjadi RS Islam Jakarta Timur di tahun 1993. Sejak tahun 2004, Rumah Sakit Islam Jakarta Timur berubah menjadi Rumah Sakit Islam Jakarta Pondok Kopi berdasarkan SK BP Yayasan Rumah Sakit Islam nomor 028/SK-YRSIJ/IV/2.a.2004. Dalam melaksanakan fungsinya sebagai institusi pelayanan kesehatan, RS Islam Jakarta Pondok Kopi mempunyai falsafah yang bersandarkan kepada Al-Qur’an, Surat Al-Baqarah (25), yang artinya : “Dan sampaikanlah berita gembira kepada mereka yang beriman dan berbuat baik, bahwa bagi mereka disediakan surga-surga yang mengalir sungai-sungai didalamnya”, Surat As-Syuara (80), yang artinya : “ … Dan apabila aku sakit, maka Dia (Allah)lah yang akan menyembuhkan aku” dan Surat Maryam (96), yang artinya : “Sesungguhnya orang-orang yang beriman dan beramal saleh, kelak Allah yang Maha Pemurah akan menanamkan dalam hati mereka rasa kasih sayang”.
42
43
Tujuan pembangunan Rumah Sakit Islam Jakarta Pondok Kopi adalah memberikan pelayanan kesehatan yang setinggi-tingginya kepada masyarakat dengan pendekatan pemeliharaan kesehatan (promotif), pencegahan penyakit (preventif), penyembuhan penyakit (kuratif) dan pemulihan kesehatan (rehabilitatif) yang dilaksanakan secara menyeluruh sesuai dengan peraturan undang-undang, dan tuntunan ajaran agama Islam dengan tidak membedakan agama, golongan dan kedudukan. Dalam pelaksanaannya Rumah Sakit Islam Jakarta Pondok Kopi senantiasa melakukan
pengembangan
sarana
&
prasarana
secara
terus
menerus,
berkesinambungan, mengikuti perkembangan serta kondisi yang aktual dengan tetap memperhatikan beberapa hal : 1.
Berubahnya paradigma sehat sangat berpengaruh terhadap layanan kesehatan khususnya layanan rumah sakit. Rumah sakit merupakan bagian dari Sistem Kesehatan Nasional memiliki peran yang sangat strategis dalam mewujudkan Indonesia sehat.
2.
Mengutip salah satu keputusan Muktamar Muhammadiyah ke-45 “Muktamar mendesak PP Muhammadiyah untuk menggalakkan kembali kerja-kerja kemanusiaan (humanitarian works) dalam membantu korban bencana alam dan kerja-kerja sosial kemanusiaan, yang pada masa lalu dikenal sebagai lembaga “Penolong Kesengsaraan Oemoem” PKO Muhammadiyah perlu mengembangkan lembaga tersebut bukan sekedar
44
untuk melakukan respon terhadap bencana (disaster response) yang bersifat reaktif, tetapi menjadi lembaga yang memiliki kemampuan untuk mengelola (merencanakan langkah-langkah antisipatif) terhadap berbagai jenis bencana (disaster management)” Dengan memperhatikan kekuatan tersebut Rumah Sakit Islam Jakarta Pondok Kopi selalu mengembangkan strategi untuk dapat memenuhi kebutuhan masyarakat akan layanan kesehatan, bentuk strategi yang dikembangkan didasari oleh nilai-nilai sebagai berikut: 1.
Semangat menolong dan melayani (mengutamakan tindakan Life saving)
2.
Menjunjung tinggi nilai etika (perilaku Islami dan Profesionalisme)
3.
Mengutamakan keselamatan pasien (Patient Safety)
4.
Kebersamaan (Ukhuwah Islamiah)
5.
Kepedulian sosial yang tinggi terhadap kemanusiaan (layanan GAKIN dan ASKESKIN, SKTM)
6.
Menjalin jejaring dengan Institusi Persyarikatan yang terkait dan Stakeholder
4.1.1 GAMBARAN UMUM RSIJPK 4.1.1.1 Struktur Organisasi Untuk mewujudkan fungsi sosial dan syariah RS Islam Jakarta Pondok Kopi, Badan Pelaksanaan Harian RSIJ membentuk Komite Etik &
45
Syaari’ah yang bertugas mendukung m S Struktur Orgganisasi RS Islam Jakarrta Pon ndok Kopi yang y tertuanng dalam SK. BPH RS S. Islam Jakkarta Nomorr : 027 7/SK-YRSIJJ/IV.F/8.b/20003 tanggal 2 Rajab 1424 1 H yanng
bertepattan
den ngan tanggall 30 Agustuus 2003 M. Struktur Orgganisasi RS Islam Jakarrta Pon ndok Kopi dipimpin d seoorang Direktuur Utama daan dibantu 4 (empat) oraang Dirrektur, yaitu;;
Diirektur U Utama
Direktur Pelayanan P Klinik
D Direktur Penunjang Klinik
Dirrektur Keu uangan
Gaambar 4.1 Struuktur Organisassi (S Sumber Laporaan Manajemen)
1). Direktur Uttama membaawahi : a. Kepala Komunikasii Korporat b. Kepala Bagian Satuuan Pengenddalian dan Mutu M 2). Direktur Peelayanan Kliinik dibantu oleh :
Direktu ur SDI & Binroh
46
a. Asisten Direktur Medis & Penunjang Medis membawahi : • Manajer Penunjang Medis • Manajer Farmasi • Manager Gizi b. Asisten Direktur Keperawatan membawahi : • Manajer Rawat Jalan • Manajer Rawat Inap Umum • Manajer Rawat Inap Khusus 3). Direktur Penunjang Klinik, membawahi : a. Manajer Rekam Medis b. Manajer Sarana dan Prasarana c. Manajer Rumah Tangga 4). Direktur Keuangan, membawahi a. Manager Keuangan b. Manager Akuntansi c. Kepala Pemasaran dan Pengembangan 5). Direktur SDI dan Binroh, membawahi : a. Manajer SDI b. Manajer Binroh c. Manajer Diklat d. Kepala SIRS
47
4.1.1.2 Organisasi Non Struktural Selain organisasi struktural RS Islam Jakarta Pondok Kopi membentuk organisasi non struktural yang berfungsi untuk menunjang layanan. Adapun lembaga atau organisasi yang dibentuk adalah sebagai berikut: 1. Komite Klinik yang terdiri dari Komite Medis dan Komite Perawatan. 2. Unit pengembangan organisasi a. Pusat Pelatihan Kesehatan Primer (P2KP) b. Pusat Pengembangan Manajemen Pelayanan Kesehatan (P2MPK) 3. Lembaga Amil Zakat (LAZIS) 4. Kop7erasi Karyawan “Berkah Mandiri” 5. Ikatan ibu – ibu RS Islam Jakarta Pondok Kopi. 6. Balkesmas “Al-Ikhlas”. 7. Daerah binaan di Cipayung. 8. Rumah singgah binaan ”Sakinah” di Pasar Gembrong Jatinegara. 9. Kepengurusan Masjid Baitusysyifa. 10. Klub Persadia RSIJ Pondok Kopi. 11. Klub Osteoporosis RSIJ Pondok Kopi. 12. Bimbingan Rohani pasien oleh Pimpinanan Cabang Muhammadiyah dan Pimpinan Cabang Aisyiyah Duren Sawit Jakarta Timur. 13. Klub Seni Bela Diri Tapak Suci.
48
14. Klub Olah raga 15. Hospital Motor Community (HMC) 16. Disaster Management Centre (DMC)
4.1.2 Visi dan Misi Dalam menjalankan fungsinya RS Islam Jakarta Pondok Kopi tetap mengacu pada Visi Departemen Kesehatan Republik Indonesia “masyarakat yang mandiri untuk hidup sehat”. Pada pelaksanaannya diwujudkan dalam bentuk Visi Majelis Kesehatan dan Kesejahteraan Masyarakat (MKKM), Badan Pelaksana Harian RSIJ serta Visi & Misi RS Islam Jakarta Pondok Kopi. 1. Visi & Misi MKKM (Majelis Kesehatan dan Kesejahteraan Masyarakat) Pimpinan Pusat Muhammadiyah Visi
: Muhammadiyah
dan
Aisyiyah
Sebagai
Penggerak
Terwujudnya Infrastruktur Kesehatan dan Dinamika Kelompok Sosial Misi
: Muhammadiyah Sebagai Gerakan Dakwah, Mengemban Misi Kesehatan sbb : -
Berperan aktif dalam mewujudkan masyarakat yang berprilaku sehat dan memanfaatkan pelayanan kesehatan bermutu.
49
-
Menggerakkan terwujudnya infrastruktur kesehatan yang berkualitas
serta
dinamika
kelompok
sosial
yang
berkesinambungan Motto
: Penggerak Kesejahteraan Umat
2. Visi dan Misi Badan Pelaksana Harian Rumah Sakit Islam Jakarta Visi
:
BPH RSIJ merupakan lembaga profesional yang berkomitmen dalam menjaga, memotivasi, membina, mengayomi dan mengembangkan institusi kesehatan
Muhammadiyah yang bernilai Islami serta
bermutu tinggi di wilayah DKI Jakarta. Misi :
Memfasilitasi terbentuknya akhlak Islami dalam budaya korporat (Amal Usaha) dan pelayanan.
Memfasilitasi terwujudnya institusi pelayanan dan pendidikan tenaga kesehatan dengan standar tertinggi.
Memfasilitasi terwujudnya Amal Usaha dengan melaksanakan good corporate governance dan memberikan manfaat bagi pemangku kepentingan (stakeholders).
Mendorong Amal Usaha dalam memberikan manfaat yang maksimal pada masyarakat sebagai bagian dari sistem kesehatan nasional dan perwujudan dakwah persyarikatan Muhammadiyah.
50
3. Visi & Misi dan Kebijakan Mutu RS Islam Jakarta Pondok Kopi Visi :
RSIJPK sebagai Rumah Sakit yang ”Berkualitas dan menjadi kepercayaan masyarakat yang peduli pada Kaum Dhu’afa dan Pusat Perkaderan Persyarikatan Muhammadiyah di bidang Kesehatan seJakarta Timur dan sekitarnya”.
Misi :
Memberikan pelayanan kesehatan yang profesional kepada seluruh lapisan masyarakat secara adil dan ihsan
Menyediakan
sarana
dan
prasarana
pelayanan
kesehatan
dengan
mempertimbangkan ilmu pengetahuan dan tehnologi agar pelayanan mampu bersaing di era globalisasi.
Menyelenggarakan pelatihan, penelitian, dan pengembangan manajemen yang berkesinambungan untuk menghasilkan sumber daya insani yang memiliki kompetensi dan berakhlak mulia.
51
4.1.3 Kebijakan Mutu RS Islam Jakarta Pondok Kopi dalam menyelenggarakan pelayanan kesehatan dilaksanakan secara profesional (berkualitas) yang mencakup bekerja sepenuh hati, teliti, tepat waktu, tertib, sabar, benar, jujur dan ikhlas dengan menjalankan nilai-nilai yang terangkum dalam Kebijakan Mutu yang merupakan motto RS Islam Jakarta Pondok Kopi, yaitu :
”Bekerja Sebagai Ibadah, Ihsan Dalam Pelayanan”
4.1.4 Nilai-Nilai Perusahaan RS Islam Jakarta Pondok Kopi dalam penyelenggaraan kesehatan menjalankan nilai-nilai IHSAN (Ikhlas, Handal, Sinergi, Amanah, Nyaman) dengan budaya kerja 7 S (senyum, salam, sapa, santun, segera, standar, surprise)
52
4.1.5 Peta Sasa aran Strate egis
Gam mbar 4.2 Peta Sasaran Strateggis (S Sumber : Laporran Manajemenn)
53
Berdasarkan peta sasaran strategis diatas menjelaskan bahwa RSIJPK mempunyai aplikasi ihsan dalam pelayanan yang dari sisi pertumbuhan dan pembelajaran memiliki kapabilitas sumber daya ihsan (SDI) berkualitas dapat membuat efisiensi biaya dan pelayanan prima yang bertujuan untuk meningkatkan likuiditas dan profitabitas keuangan. Sedangkan SDI yang berkualitas dan bernafaskan budaya organisasi Islami dapat meningkatkan pelayanan prima yang dapat membentuk suatu kepuasan dan kenyamanan bagi konsumen serta dapat menimbulkan loyalitas terhadap RSIJPK dan dapat mendatangkan donatur kemanusiaan yang berguna untuk membantu kaum dhu’afa. Semakin banyak konsumen yang mempunyai tingkat loyalitas dan donatur kemanusiaan akan meningkatkan pendapatan bagi RSIJPK.
4.2 Analisa dan Pembahasan Kasus 4.2.1
Alur Analisa Alur penelitian yang dilakukan untuk menganalisa permasalahan studi kasus pada RSIJPK yaitu:
54
Gaambar 4.3 Alurr Analisa
4.2.2
An nalisa Daya Tarik Indusstri (Porter’’s Five Forcces) Analisaa Porter’s Fiive Forces digunakan d unntuk mengettahui dinamiika dan n perkembanngan serta poosisi kompettitif industri rumah sakit di Indonessia. Analisa tersebuut dibuat berrdasarkan 5 kompetitif yaitu: y Ancam man pendataang barru (Potentiaal Entrants)), Kekuatann tawar-mennawar pembbeli (Buyerrs),
55
Ancaman produk pengganti (Substitutes), Kekuatan pemasok (Suppliers), Ancaman persaingan dari pesaing pada industry yang sama (Industry Rivalry)
Gambar 4.4 Analisa Porter’s Five Forces
1. Ancaman pendatang baru (Potential Entrants) - High Dengan bertumbuhnya kondisi ekonomi banyak investor menanamkan investasinya pada industri rumah sakit. Melalui Keputusan Presiden No. 96/2000 dan 118/2000, pemerintah membuka pintu investasi bagi pemodal asing di bisnis rumah sakit Indonesia dengan kepemilikan mencapai 49%
56
modal disetor. Maraknya pembangunan rumah sakit oleh pemerintah dan swasta, baik melalui joint venture dengan pemodal asing maupun murni pemodal dalam negeri semakin mendorong terciptanya lingkungan bisnis rumah sakit yang lebih baik. Sepanjang periode 2005-2006 saja misalnya, Departemen Kesehatan mencatat bahwa tidak kurang dari 96 rumah sakit baru telah dan akan dibangun di 19 propinsi di Indonesia (Depkes,2008) Sekalipun mereka yang belum berpengalaman ingin mencoba pada industri rumah sakit dan klinik karena mereka melihat tingkat keuntungan atau margin yang tinggi. Sedangkan hambatan untuk masuk ke industri rumah sakit termasuk rendah karena globalisasi tenaga kesehatan dan regulasi dipermudah, untuk saat ini banyak rumah sakit yang saling berdekatan antara satu dengan yang lainnya. Dengan demikian bagi industri rumah sakit, kondisi ini menjadi less favourable mengingat pesaing yang akan bertambah. 2. Kekuatan tawar-menawar pembeli (Buyers) - High Konsumen memiliki pengaruh yang cukup signifikan di industri ini, karena adanya peningkatan tingkat pendidikan kesehatan masyarakat, tingkat pendapatan masyarakat, dan tuntutan untuk memperbaiki tingkat kualitas hidup yang menjadikan konsumen empower sehingga konsumen lebih kritis serta banyaknya pesaing di industri rumah sakit ini membuat konsumen memiliki banyak keleluasaan untuk memilih tempat pengobatan dan
57
pencegahan
berdasarkan
tingkat
kenyamanan,
pelayanan
bermutu,
informatif, harga, dan posisi rumah sakit itu berada. Oleh karena itulah posisi
kekuatan
tawar
menawar
pembeli
menjadi
tinggi
yang
mengakibatkan industri rumah sakit menghadapi situasi yang less favourable, dimana mengharuskan rumah sakit terus dituntut melakukan inovasi atau diferensiasi tingkat pelayanan yang sejalan dengan semakin meningkatnya preferensi konsumen. 3. Ancaman produk pengganti (Substitutes) - High Ancaman produk substitusi dari industri lain tergolong tinggi karena banyaknya produk pengganti kesehatan seperti pengobatan alternatif, dukun, dan klinik. Ancaman ini disebabkan oleh gencarnya promosi pengobatan alternatif, perubahan gaya hidup yang serba cepat (instant), sebagian masyarakat Indonesia masih memiliki kesadaran terhadap pengobatan yang rendah, dan lebih dekat ke pemukiman yang mengakibatkan industri rumah sakit senantiasa melakukan bermacammacam strategi untuk dapat menggaet konsumen mulai dari pelayanan, tingkat kenyamanan, kepuasan konsumen, dan harga itu sendiri. Berdasarkan hal tersebut diatas, maka industri rumah sakit berada posisi bersaing secara langsung dengan pengobatan alternatif yang menawarkan layanan yang lebih murah.
58
4. Kekuatan pemasok (Suppliers) - Low Kemampuan pemasok untuk mempengaruhi rumah sakit tergolong rendah, karena banyaknya jumlah pemasok alat-alat kesehatan (logistik) dan farmasi, dari sisi regulasi pemasok diharuskan bermitra dengan rumah sakit, dan pemasok memiliki penawaran yang variatif serta fleksibilitas pembayarannya dengan bentuk kerja sama atau sharing profit dengan pihak rumah sakit itu sendiri. Dengan demikian industry rumah sakit dapat melakukan berbagai alternatif kerja sama yang lebih menguntungkan dengan pihak pemasok. 5. Ancaman persaingan dari pesaing pada industry yang sama (Industry Rivalry) - High Ancaman persaingan dari industri rumah sakit lain tergolong tinggi dikarenakan pertumbuhan jumlah rumah sakit pada tahun 2008, jumlah rumah sakit di Indonesia mencapai 1.320 rumah sakit (Depkes, 2009). Dari total 1.320 rumah sakit ini, 657 diantaranya adalah milik swasta. Hal ini yang membuat ancaman untuk mendapatkan pangsa pasar menjadi kecil sehingga tingkat kompetisi antara pesaing menjadi tinggi untuk dapat meningkatkan posisi mereka di pasar. Produk atau program kesehatan yang ditawarkan setiap rumah sakit hampir sama sehingga rumah sakit mengambil langkah strategi pemasaran yang kuat dan cukup aktif dengan berorientasi kepada konsumen.
59
Industri rumah sakit berlomba-lomba untuk menawarkan harga yang kompetitif, mengingat tingginya biaya kesehatan yang harus ditanggung oleh konsumen. Di samping itu, sejalan dengan meningkatnya keterlibatan pihak ke tiga dalam pembiayaan kesehatan seperti asuransi kesehatan, maka rumah sakit dihadapkan pada suatu konsekuensi tuntutan standarisasi layanan dan biaya. Oleh karena posisi industri rumah sakit saat ini dapat dipandang sebagai industry yang kompetitif, sehingga memerlukan strategi usaha yang lebih spesifik dalam menciptakan customer value dan profitibilitas rumah sakit itu sendiri. Dari hasil analisa Porter’s Five Forces dapat disimpulkan bahwa industri rumah sakit ini memiliki posisi kompetitif yang sebagai berikut:
Tabel 4.1 Posisi Kompetitif Five Forces
Forces
Posisi Kompetitif
Ancaman pendatang baru (Potential Entrants)
less favourable
Kekuatan tawar-menawar pembeli (Buyers)
less favourable
Ancaman produk pengganti (Substitutes)
less favourable
Kekuatan pemasok (Suppliers)
Favourable
Ancaman persaingan dari pesaing industry yang sama (Industry Rivalry)
pada less favourable
60
4.2.3
An nalisa SWOT T Analisa SWOT merupakkan suatu metode m perrencanaan strategis s yaang
digunakaan untuk mengevaluasi m i kekuatan, kelemahann, peluang, dan ancam man dalam su uatu proyek atau suatu spekulasi biisnis. Tujuann dari pengggunaan analiisa SWOT adalah a untukk mengetahuui faktor-fakktor kunci dari d segi intternal maupun eksternall yang pennting dan memiliki pengaruh dalam d penccapain tujuuan perusahaaan.
Situaation Analysis
Intternal An nalysis
Strrenghts
Extern nal Analysis
Weakknesses
Opportu unities
Threatts
G Gambar 4.5 Anaalisa SWOT
Darri hasil obsservasi waw wancara dan dari data yang
dikuumpulkan, dan d
didapatkan suatu kessimpulan unttuk perumussaan SWOT dari perusahhaan ini, yaittu:
61
1. Analisis Lingkungan Internal •
Kekuatan (Strengths) Tabel 4.2 Analisa Kekuatan RSIJPK
NO KEKUATAN 1.
2.
3.
4.
6. 7.
8.
KETERANGAN
- Sebagai pemilik Visi dari Muhammadiyah sebagai - Kerjasama MKKM dengan lembagapemilik khususnya dibidang lembaga luar negeri pendidikan dan kesehatan - Untuk dijadikan sebagai rumah sakit pendidikan - Sebagai HOPE (Hospital & Community Preparedeness for Disaster Management) Adanya implementasi ISO 9001 dan - Penggabungan SMM (Sistem Manajemen Akreditasi RS Mutu) ISO 9001 dengan Akreditasi RS. - Merupakan perwujudan komitmen terhadap kualitas Utilisasi Rawat Inap , Rawat Jalan, - Angka BOR, LOS, TOI dan BTO yang & Penunjang Medis. cukup efisien. - Pemanfaatan fasilitas penunjang meningkat = 19,1% (berdasarkan survey RS) Tersedia fasilitas poliklinik dan - Tersedia Poliklinik yang nyaman di Alruang perawatan yang memadai di Falaah dan tersedia kelas perawatan VIP. gedung Al Falah. Mempunyai pelayanan spesialistik - Poliklinik spesialis : 14 klinik yang cukup lengkap - Pelayanan Konsulen : 6 sub-spesialis Kekuatan tawar RS terhadap - Pemberian discount di muka, konsinyasi pemasok persediaan alkes/obat dan KSO peralatan medis. Layanan berbasis LAN (Local Area - Modul Billing System Network) web base. - Modul UGD - Modul Rawat Jalan - Modul Rawat Inap - Modul Farmasi
62
- Modul Penunjang Medis (Laboratorium, Radiologi, Diagnostik dan Fisioterapi) - Modul SDM - Modul System Akuntansi - Modul Logistik cenderung - Rata – rata kasus gawat darurat yang berkunjung ke UGD = 2.280 kasus / bulan - Jumlah kunjungan rawat jalan meningkat = 6%
9
Jumlah kunjungan meningkat.
10.
Kepuasan pelanggan
- Kepuasan pelanggan 80% berdasarkan survey rumah sakit
11.
Retensi pelanggan
- Retensi pelanggan perusahaan 100%. - Rata-rata porsi kunjungan pasien rawat jalan yang berobat > 1x, selama kurun waktu 3 tahun terakhir 81%.
•
Kelemahan (Weakness) Tabel 4.3 Analisa Kelemahan RSIJPK
NO KELEMAHAN 1.
Penyimpanan rekam medis
2.
Informasi billing
3.
Pelaksanaan program dan anggaran.
KETERANGAN Penyimpanan file RM pada dua lokasi dengan jarak yang saling berjauhan, belum menggunakan sistem informasi terpadu Proses informasi billing lama, hal ini disebabkan karena entry dan closing data tidak real time dan sistem belum berjalan sempurna Tidak taat terhadap Program dan Anggaran yang telah ditetapkan : Adanya crash program (Pelaksanaan pembiayaan yang tidak sesuai rencana) sebesar 3%.
63
4.
Infrastruktur
5.
Fasilitas teknologi kesehatan dan kedokteran
6.
Pengelolaan Perbekalan Farmasi, Alkes dan Logistik
7.
Utilisasi poliklinik
8. 9.
Sistem ”one stop services”
- Penataan layout poliklinik dan ruang tunggu belum memadai. - Banyak Pintu / akses masuk gedung perawatan - UGD belum representative sebagai unggulan Trauma Center - Klinik pelayanan terpisah dengan lokasi pendaftaran pasien - Kurang mengikuti perkembangan teknologi alat kesehatan dan kedokteran - Perencanaan, pengadaan dan pengendalian persediaan belum dilakukan secara efektif dan efisien. Pemanfaatan poliklinik belum optimal : - Rata-rata kunjungan pagi hanya naik 6%, klinik sore mengalami penurunan 4,4% - Pemenuhan tenaga medis di poliklinik belum sesuai dengan kebutuhan. - Pelaksanaan ”One Stop Services” belum terintegrasi.
Diversifikasi pelayanan masih lemah Rata-rata pasien dirujuk karena : - Tempat penuh = 57/bulan - Fasilitas kurang = 2 pasien / bln - Permintaan sendiri = 10 pasien/bulan - Lain-lain = 38 pasien /bulan 10. Implementasi patient safety belum - Kejadian tidak diinginkan rata-rata optimal kejadian 3x/bulan
64
2. Analisis Lingkungan Eksternal •
Peluang (Opportunities) Tabel 4.4 Analisa Peluang RSIJPK
NO 1. 2. 3.
PELUANG
Posisi geografis RSIJ PK yang - Perumahan, Perkampungan Industri strategis Kecil, dan Kawasan Industri Pulogadung Laju pertumbuhan penduduk Jakarta - Angka pertumbuhan penduduk 2,6% Timur Era globalisasi dalam bidang - Meningkatnya Strata pendidikan kesehatan masyarakat. - Timbulnya kesadaran masyarakat akan mutu pelayanan jasa rumah sakit - Pola hidup sehat lebih berorientasi pada preventif daripada kuratif - Tingginya kepercayaan masyarakat terhadap layanan RS dibandingkan balai pengobatan - Kemajuan teknologi informasi dibidang kesehatan dan kedokteran
4.
Berkembangnya sistem asuransi kesehatan
5.
Penduduk usia produktif di lingkungan RSIJ Pondok Kopi
6.
9.
KETERANGAN
- Kerja sama dengan perusahaan penjamin/asuransi
- Kotamadya Jakarta Timur didominasi oleh kelompok umur 15 – 19 tahun sampai dengan 35 – 39 tahun (BPS thn 2005) - Komposisi penduduk wanita usia subur 32% dan anak 25% Lokasi RSIJ Pondok Kopi pada jalur Memberi peluang mengembangkan layanan transportasi yang padat dan rawan trauma center : kecelakaan - Kasus Trauma = 1.906 kasus / bln Surgery rate rumah sakit berkembang sekitar 4-6%. Banyaknya jumlah pemasok yang - Logistik terdaftar = ±50 Supplier menjadi mitra. - Farmasi terdaftar = ± 30 PBF
65
•
Ancaman (Threats) Tabel 4.5 Analisa Ancaman RSIJPK
NO 1.
2.
3.
4.
5. 6.
ANCAMAN
KETERANGAN
Rumah sakit kompetitor
Rumah sakit kompetitor terdekat dapat mengurangi pangsa pasar RSIJ Pondok Kopi: RS Duren Sawit, RS Harum, RS Mitra Wilayah Bekasi, RS Umum Yadika, RS Persahabatan, RS Selasih, RS Euis, RS Ananda, RS Aina, RS Budi Lestari, RS Jayakarta. Rumah sakit kompetitor berstandar RS Mitra Internasional dan RS Global internasional AWAL BROSS Gencarnya promosi pengobatan Pengobatan Tradisional sebagai alternatif Alternatif dan perubahan gaya hidup subtitusi (data tahun 2008) : yang serba instant - Dukun patah = 6 - Pijat refleksi = 28 - Tabib = 11 Berdirinya Klinik di sekitar RSIJ Data tahun 2008 : Pondok Kopi. - Praktek dokter umum = 200 - Bidan praktek = 150 - Klinik Bersama = 150 klinik (data BPS) Kesadaran hukum masyarakat Adanya UU Konsumen tahun 2000 meningkat. Kondisi ekonomi global Resesi global yang berpengaruh kepada daya beli masyarakat menurun
Dari hasil analisa SWOT dapat disimpulkan bahwa Rumah Sakit Islam Jakarta Pondok Kopi ini : 1) RSIJPK memiliki potensi pertumbuhan berdasarkan sumber daya, basis pelanggan loyal, dan finansial.
66
2) Komitmen manajemen yang kuat secara komprehensif membangun RSIJPK dengan pelayanan prima dan cost efektif. 3) Prioritas pertumbuhan RSIJPK itu harus didukung oleh selektifitas konsumen berdasarkan profitabilitasnya, tidak hanya sekedar meningkatkan target revenue atau dengan kata lain konsumen profitibilitas menjadi fokus pengembangan RSIJPK kedepan.
4.2.4
Analisa Marketing Due Diligence
Untuk mengetahui efektifitas pertumbuhan kinerja yang dihasilkan dari strategi strategi manajemen RSIJPK memakai analisa Marketing Due Diligence oleh McDonald,et.al (2007) yang terdapat tiga penjelasan lengkap terhadap strategi pemasaran yang harus dijawab secara terstruktur, yaitu: (1)identifikasi bisnis, (2) Identifikasi Sumber Pertumbuhan, (3) Identifikasi Sumber Pertumbuhan.
67
What is the business of this SBU? Where will its growth come from?
Explicating the strategy
How will growth be achieved?
Gambar 4.6 Explicating The Strategy (Sumber: Mcdonald,et.al (2007))
4.2.4.1 Identifikasi Bisnis dari RSIJPK Untuk menjelaskan strategi ini, maka dijabarkan fasilitas pelayanan dan penunjang pelayanan yang ada di Rumah Sakit Islam Jakarta Pondok Kopi. Fasilitasnya terdiri dari antara lain: 1. Unit Gawat Darurat (UGD) Unit Gawat Darurat (UGD) merupakan pintu gerbang utama rumah sakit yang memberikan pelayanan 24 jam khususnya bagi pasien yang datang dalam keadaan gawat dan atau darurat.
68
2. Poliklinik a. Klinik Bedah (paralel 2 klinik) •
Spesialis Bedah Umum
•
Spesialis Bedah Urologi
•
Spesialis Bedah Syaraf
•
Spesialis Bedah Anak
•
Spesialis Bedah Orthopedi
•
Sub Spesialis Bedah Thorax
•
Sub Spesialis Bedah Onkologi
•
Sub Spesialis Bedah Digestive
b. Klinik Penyakit Dalam (paralel 2 klinik) c. Klinik Anak (paralel 3 klinik) d. Klinik Obsgyn (paralel 2 klinik) e. Klinik Mata f. Klinik Kulit & Kelamin, klinik kecantikan g. Klinik Gigi dan Mulut •
Spesialis Gigi Anak
•
Spesialis Periodonti
•
Spesialis Bedah Mulut
•
Spesialis Orthodonti
•
Spesialis Konservatif
69
h. Klinik Telinga Hidung dan Tenggorokan i. Klinik Syaraf j. Klinik Jiwa k. Klinik Paru l. Klinik Jantung m. Klinik Akupunktur n. Klinik Umum o. Klinik Laktasi p. Klinik Informasi Diabetes Mellitus q. Klinik Psikologi r. Klinik Konsultasi Gizi s. Klinik Sakinah 4. Rawat Inap a. Umum 7 (tujuh) ruangan •
An-nasr 1 & 2
•
An-najmi
•
Az-zahrawi
•
An-nur 1
•
An-nur 2
•
An-nas 1
•
An-nas 2
70
b. Khusus 5 (lima) ruangan •
ICU & HCU
•
Kamar Bedah
•
Peristi
•
An-nisa 1
•
An-nisa 2
5. Fasilitas Penunjang Fasilitas penunjang yang ada di RS Islam Jakarta Pondok Kopi, antara lain : a. Bidang Farmasi Unit ini menyediakan obat dan bahan farmasi untuk memenuhi kebutuhan pelayanan rawat inap, rawat jalan, UGD dan Askes. Untuk lebih meningkatkan pelayanan, unit farmasi melakukan pelayanan home service untuk pengantaran obat ke rumah bagi pasien rawat jalan, running boy untuk mengambil resep di poliklinik dan system komputerisasi untuk mempercepat dan mempermudah pelayanan. b. Bidang Penunjang Medis • Unit Laboratorium Unit ini melayani pemeriksaan
24 jam dan melayani
kebutuhan pemeriksaan cyto.
Untuk menjaga mutu
71
pemeriksaan selalu dilaksanakan quality control
internal
maupun eksternal. • Unit Radiologi Unit ini melayani 24 jam, tersedia 2 pesawat rontgen dan 1 pesawat CT. Scan. • Unit Diagnostik Layanan yang ada pada unit ini meliputi Electro Cardiography (ECG), Electro Encephalography (EEG) brain mapping, Audiogram, Color Ultrasonography (USG 4 dimensi), Echo Cardiography, Mobile GCU dan Treadmill. • Unit Rehabilitasi Medis Utilisasi unit ini semakin berkembang, pelayanan yang diberikan meliputi : fisioterapi dan terapi wicara (speech therapy). c. Bidang Gizi Unit ini melayani kebutuhan gizi pasien selama 24 jam, layanan konsultasi gizi dan pelayanan catering untuk pasien & umum.
72
Tabeel 4.6 Pendapattan Unit Usahaa RSIJPK Tahuun 2007-2009 (Sum mber: Laporan Manajemen) M
NO 1 2 3 4
5
TAHUN
URAIAN N
20077 11,425,5770,795 24,029,9884,313 30,927,9771,619 12,448,0446,046 56,3770,827
Rawat jalan Rawat Inap Farm masi Penu unjang Medikk Konssultasi Gizi
2008 13,402,0400,110 27,000,6022,672 38,209,2744,771 13,840,5455,181
59,505,0092
2009 14,479,819,716 26,399,714,613 29,828,485,900 15,766,109,265 7 73,726,650
Dari D data terssebut di atass terlihat penndapatan farm masi turun 21% 2 dibandiing tahun 20 008, hal inii disebabkaan adanya perubahan p p pencatatan d distribusi obbat farmasi, kenaikan haarga obat, dan d perubahaan obat ke arah a generikk. Berdasarkkan laporan manajemen, m persentase komposisi pendapatan p R RSIJPK padda tahun tahhun 2009 adaalah sebagai berikut:
Kompo osisi Pen ndapatan n Penunjang M Medik 15%
Gizi 2%
Rawat Jalan R 14%
Rawat Inap 30% Farmasi 39%
G Gambar 4.7 Peersentase Pendaapatan Tahun 2009 2
73
Berdasarkan gambar diatas dapat dijelaskan juga bahwa persentase kenaikan kunjungan penunjang medik meningkat 10.7% kondisi ini menunjukan bahwa pemanfaatan penunjang medik sudah dioptimalkan oleh tenaga medis dan adanya perkembangan alat, hal ini tampak signifikan dengan adanya peningkatan kunjungan poliklinik sebesar 6%. Disamping itu adanya pelayanan MCU yang bekerjasama dengan PT. ASKES DKI Jakarta turut memberikan kontribusi terhadap peningkatan kunjungan penunjang medik, terutama untuk laboratorium dan diagnostik. Begitu juga terdapat peningkatan jumlah resep yang ditebus ke farmasi hal ini karena adanya komitmen untuk memberikan pelayanan yang paripurna terhadap layanan resep pasien. Sedangkan untuk melihat trend pertumbuhan di RSIJPK pada setiap unit usaha dapat terlihat pada gambar di bawah ini:
74
Rawat Jalan Rawat Inap Farmasi Penunjang Medik Gizi
2006
2007
2008
2009
Grafik 4.1 Trend Pertumbuhan Unit Usaha (Sumber: Laporan Manajemen)
Dari gambar di atas dapat dijelaskan bahwa akan menunjukkan tingkat kenaikan
kunjungan
penunjang
medik
dan
farmasi
yang
secara
berkesinambungan antara unit bisnis lainnya. Dapat dilihat bahwa di unit bisnis Farmasi memperoleh pertumbuhan yang tinggi karena adanya komitmen RSIJPK memberikan pelayanan yang paripurna terhadap layanan terhadap pasien.
75
4.2.4.2 Identifikasi Sumber Pertumbuhan
Tabel 4.7 Rata-Rata Pertumbuhan Pendapatan 2007-2009 (Sumber: Laporan Manajemen)
Rawat Jalan
Rata-Rata Pertumbuhan 2007-2009 (%) 12.67%
Rawat Inap
5.09%
Unit Usaha
Farmasi
13.865%
Penunjang Medik
12.6%
Gizi
14.73%
Berdasarkan tabel rata-rata pertumbuhan diatas pada unit usaha farmasi di tahun 2009 terjadi penurunan yang cukup signifikan, hal ini disebabkan karena adanya perubahan pencatatan distribusi obat farmasi, kenaikan harga obat dan perubahan obat ke arah generik. Walaupun unit usaha penunjang medik belum merupakan unit usaha yang mendatangkan kontribusi terbesar, namun trend pertumbuhannya terlihat meningkat secara stabil. .
4.2.4.3 Strategi Pertumbuhan Yang Harus Dilakukan
Dari analisa di atas bahwa dapat disimpulkan unit bisnis yang memperoleh pertumbuhan yang tinggi adalah dari unit bisnis farmasi sedangkan tertinggi ke dua dari unit bisnis rawat inap. Perkembangan di
76
setiap unit bisnis ini saling berkesinambungan antara satu dengan yang lainnya.
Tabel 4.8 Strategi Usaha RSIJPK
No. Prioritas Unit Usaha
4.2.5
1
Farmasi
2
Rawat Inap
3
Penunjang Medik
4
Rawat Jalan
5
Gizi
Strategi Pertumbuhan Usaha Optimalisasi kerjasama dengan prinsipal atau pemasok obat, alat kesehatan, dan pengelolaan Just in Time untuk meningkatkan efisiensi persediaan Melengkapi infrastruktur pelayanan khususnya paviliun VIP Pemasaran layanan medical CheckUp secara lebih intensif Revitalisasi dokter spesialis yakni merubah midset dokter untuk lebih komunikatif, mengindahkan standard profesionalnya dan etika profesinya Kerja sama antara klinisi dengan dietisien untuk menerapkan pola asuhan gizi klinik pasien
Analisa Two Routes of Value Creation Untuk mengetahui pertumbuhan kinerja yang dihasilkan RSIJPK, maka dilakukan analisa value creation untuk menciptakan nilai bagi pemegang saham.
77
CUSTOM MERS Growtth creatingg sharehold der value
BUSIN NESS RATIONA ALISE
EFFICIEENCY
Gambbar 4.8 Two Rooutes of Value Creation C (Sumber :D Doyle (2009))
Secara prinsip anallisa penciptaaan nilai meenekankan pada dua asppek yaitu pertumbuuhan dan rassionalisasi seebagai pendeekatan untukk menciptakkan nilaai bagi pemeegang saham m (shareholdder value) Pertama yangg akan dibahhas adaalah pertumbbuhan RSIJP PK yang berrfokus pada pelanggan p d yang keddua dan adaalah rasionallisasi berfokuus pada efisiiensi biaya. 4.2.5.1 Pertumbuhan P n (Growth) Dari D pertum mbuhan RSIJP PK melakukkan beberapaa strategi sebbagai berikutt: a. a Pelanggann : Dari daata yang suudah dikum mpulkan, tinngkat loyalittas konsumenn terhadap RSIJPK R ini sangat s tinggi karena meemiliki jumllah
78
pasien lama yang meningkat dari tahun 2006 sampai 2009 mencapai 81%, hal ini dikarenakan pada tahun 2006 RSIJPK membangun gedung Al-Falaah untuk pasien “premium” dengan tersedianya pelayanan rawat inap VIP, meningkatkan utilisasi rawat inap dan rawat jalan sebagai perwujudan komitmen dalam meningkatkan derajat kesehatan masyarakat yang setinggi-tingginya dengan pendekatan pemeliharaan
(promotif),
pencegahan
(preventif),
penyembuhan
(kuratif), dan pemulihan kesehatan (rehabilitatif). Sedangkan untuk jumlah pasien baru pada tahun 2006 sampai 2009 terjadi penurunan sebesar 7% dikarenakan program pemasaran di RSIJPK
belum
berjalan secara optimal baik untuk pasien pribadi, pasien jaminan perusahaan maupun asuransi. Tren pertumbuhan jumlah pelanggan dapat dilihat pada gambar dibawah ini :
79
90% 80% 70% 60% 50% Pasien Baru
40%
Pasien Lama
30% 20% 10% 0% 2006
2007
2008
2009
Grafik 4.2 Trend Pertumbuhan Pada Tahun 2006-2009 (Sumber: Laporan Manajemen)
Berdasarkan grafik strategi pertumbuhan juga dilakukan dengan optimalisasi pengelolaan dan selektifitas pelanggan. Secara umum retensi pelanggan lebih diutamakan daripada akuisisi pelanggan dengan mengedepankan prinsip loyalitas, komitmen, dan kepercayaan yang berguna untuk efisiensi biaya pemasaran.
b. Bisnis (Business) : Fasilitas pelayanan yang disediakan RSIJPK yaitu rawat inap SVIP, rawat jalan klinik spesialis, Konsultasi Diabetes Melitus & Gizi, Psikologi, Farmasi, Optik, dan Medical Check Up (MCU) perorangan dan atau perusahaan. Unit bisnis baru yaitu MCU perusahaan yang dikembangkan oleh RSIJPK yang bekerja sama
80
dengan pihak pemasok untuk dapat menarik pangsa pasar yang baru dengan cara menjemput bola atau dengan kata lain pihak RSIJPK mendatangi perusahaan-perusahaan untuk melakukan medical check up terhadap para karyawannya.
Gambar 4.9 Gedung Al-Falaah
Gambar 4.10 Fasilitas VIP Untuk Pelanggan
81
4.2.5.2 Rasionalisasi Terjadi pemborosan biaya pada sektor administrasi pelayanan pasien dan rekam medik baik dari pendaftaran pasien baru maupun pasien lama, hal ini disebabkan oleh terlalu rumitnya prosedur RSIJPK yang masih menggunakan cara manual serta masih menggunakan banyak kertas berupa formulir, kuitansi, surat pengesahan dan lain sebagainya untuk mencatat data-data medis pasien sehingga proses ini memperlambat proses
pelayanan.
mengimplementasikan
Solusi sistem
yang IT
digunakan secara
RSIJPK
bertahap
yang
adalah dapat
mempermudah pekerjaan bagi para karyawan, bidan, dan dokter. Data ini dapat dilihat pada tabel dibawah ini:
Tabel 4.9 Rekapitulasi Biaya Bahan Dan Pegawai (Sumber: Laporan Manajemen)
URAIAN
TAHUN 2007
2008
Pertumbuhan
2009
Pertumbuhan
Biaya Bahan
35,391,081,362
43,651,810,035
23.34%
34,647,573,624
-20.63%
Biaya Pegawai
24,683,394,366
28,816,296,893
16.74%
28,443,759,479
-1.29%
82
Berdasarkan tabel rekapitulasi biaya bahan dan pegawai dapat dilihat bahwa: 1) Terjadi penurunan biaya bahan meliputi implementasi IT yang menandakan adanya efisiensi biaya 2) Terjadi penerimaan pegawai yang cukup banyak dan melakukan diklat pegawai untuk mewujudkan komitmen RSIJPK guna melayani pelayanan kesehatan pasien.
