BAB IV. Analisa dan Pembahasan

BAB IV Analisa dan Pembahasan

Di dalam bab ini, maka analisa dan pembahasan yang dilakukan sesuai dengan kerangka pikir atau kerangka konseptual yang telah dijelaskan di BAB III dan dijabarkan dalam gambar 3.1 mengenai hubungan antara visi, misi dan strategi perusahaan dengan konsep balanced scorecard. Langkah pertama dalam analisa dan pembahasan ini adalah menganalisa kondisi umum perekonomian Indonesia, kondisi umum industri ritel di Indonesia dan kondisi PT Hero Supermarket Tbk sendiri. Tujuan dari langkah pertama ini adalah untuk mengetahui bagaimana kondisi perkembangan industri ritel di Indonesia dan hubungannya dengan kondisi perekonomian Indonesia serta pengaruhnya bagi PT Hero Supermarket Tbk sendiri. Kemudian evaluasi atas visi, misi dan falsafah PT Hero Supermarket Tbk selama ini apakah perlu dipertahankan atau tidak dan apakah visi, misi, falsafah tersebut dapat dijabarkan ke dalam empat perspektif di dalam balanced scorecard atau tidak. Selanjutnya adalah menganalisa

kondisi persaingan dalam industri ritel dengan

menggunakan five forces model’s Michael Porter serta kondisi fundamental perusahaan melalui analisa SWOT. Analisa SWOT ini terdiri dari dua bagian yaitu analisa internal yang terdiri dari analisa strenghts and weaknesses dan analisa eksternal yang terdiri dari analisa opportunities and threats. Langkah kedua adalah analisa strategi perusahaan yaitu untuk mengetahui bagaimana strategi perusahaan selama ini dan tolok ukur apa yang selama ini digunakan untuk menilai kinerja

perusahaan. Langkah ketiga adalah analisa kemungkinan penggunaan balanced scorecard sebagai model bagi penentuan sasaran strategis dan perencanaan tolok ukur perusahaan yang dijabarkan di dalam setiap perspektif balanced scorecard. Langkah terakhir adalah penyusunan target dan program-program peningkatan kinerja melalui balanced scorecard secara lengkap.

4.1 Perumusan Strategi 4.1.1 Kondisi Umum Perekonomian Indonesia Dengan berpedoman kepada krisis moneter pada pertengahan tahun 1997, maka secara umum kondisi makro ekonomi Indonesia tahun 2003 menunjukkan perbaikan yang berarti daripada tahun-tahun sebelumnya. Menurut data laporan Bank Indonesia mengenai kondisi makro ekonomi pada tahun 2003, menunjukkan bahwa nilai tukar rupiah atas dollar Amerika bergerak stabil dan cenderung meningkat, hal ini didorong berkurangnya faktor risiko dan tingkat suku bunga yang rendah. Penurunan nilai tukar juga membuat tingkat inflasi sepanjang tahun 2003 juga menyusut. Jika dibandingkan dengan tahun 2002, tingkat inflasi turun sebesar 4,97 persen. Selama tahun 2003, suku bunga deposito juga menurun karena peningkatan likuiditas perbankan. Sementara tingkat suku bunga SBI (Sertifikat Bank Indonesia) turun sebesar 4,62 persen dari tahun sebelumnya.

Tabel 4.1 Indikator Ekonomi Makro Indonesia Indikator Nilai Tukar Rupiah Inflasi Suku Bunga Deposito SBI Pertumbuhan Ekonomi

2003 Rp8.420,00 5,06% 6,06% 8,31% 4,10%

2002 Rp8.950,00 10,03% 12,23% 12,93% 3,70%

Sumber : Bank Indonesia, Data Makro Ekonomi Indonesia 2003

Segi positif dari kondisi ekonomi pada tahun 2003 adalah bahwa pertumbuhan ekonomi Indonesia tahun 2003 lebih baik dibandingkan dengan pertumbuhan ekonomi global. Perekonomian dunia tahun 2003 diperkirakan tumbuh sebesar 3,2 persen, sedikit lebih tinggi dari tahun sebelumnya. Penguatan rupiah dan terkendalinya jumlah uang yang beredar, membuat harga barang dan jasa juga relatif terkendali serta akhirnya membuat inflasi terkendali. Sehingga dapat disimpulkan bahwa kondisi ekonomi makro Indonesia relatif lebih baik dan stabil dari tahun sebelumnya. Namun kondisi yang baik ini tidak dibarengi dengan peningkatan daya beli masyarakat, hal ini masih disebabkan karena kenaikan harga listrik, bahan bakar minyak dan kenaikan tarif telepon disamping juga mulai turunnya suku bunga deposito perbankan.

4.1.2 Kondisi Umum Industri Ritel di Indonesia Pertumbuhan penjualan ritel pada periode 2002-2003 diindikasikan masih mengalami kelemahan. Pertumbuhan yang lambat tersebut dikarenakan menurunnya daya beli masyarakat akibat kenaikan harga listrik, bahan bakar minyak dan kenaikan tarif telepon disamping juga mulai turunnya suku bunga deposito perbankan.

Menurunnya daya beli tersebut tentu berimbas kepada usaha pemenuhan kebutuhan sehari-hari yang dilakukan oleh masyarakat. Masyarakat cenderung menghabiskan pendapatan mereka untuk kebutuhan pokok sehari-hari dan menunda untuk sementara waktu kebutuhan sandang sehingga berimbas pada penurunan penjualan peritel terutama untuk jenis department store yang memang sebagian besar mengkhususkan dirinya pada penjualan sandang. Analisa tersebut diatas didasarkan kepada data pertumbuhan penjualan atas enam perusahaan ritel yang telah go public di Bursa Efek Jakarta. Enam perusahaan tersebut diambil sebagai analisa dikarenakan terbatasnya data akan pertumbuhan penjualan perusahaan ritel secara nasional. Secara umum apabila dilihat dari tabel 4.2 di bawah ini, maka dari enam perusahaan ritel tersebut dapat digolongkan dalam dua bagian yaitu yang pertama adalah kelompok peritel yang mengkhususkan dirinya pada penjualan kebutuhan sehari-hari atau pangan (supermarket), masuk dalam golongan ini adalah Alfa Retailindo, Hero Supermarket dan Metro Supermarket. Kelompok kedua adalah perusahaan yang mengkhususkan dirinya pada penjualan sandang (department store) yaitu Matahari Putra Prima, Ramayana Lestari Sentosa dan Rimo Catur Lestari. Apabila kita teliti ternyata ada kaitan antara melemahnya daya beli masyarakat dengan penurunan penjualan peritel yang mengkhususkan dirinya pada penjualan sandang. Sedangkan khusus untuk peritel yang mengkhususkan dirinya pada penjualan pangan justru mengalami pertumbuhan yang positif dan cukup besar walaupun khusus untuk Metro Supermarket justru mengalami pertumbuhan yang negatif.

Dari penjelasan tersebut maka dapat dijelaskan bahwa meskipun daya beli masyarakat menurun tajam, pengangguran terus bertambah dan program perbaikan ekonomi masih belum berjalan dengan baik, namun masyarakat masih berbelanja bahan kebutuhan pokok sehari-hari termasuk di dalamnya adalah makanan, barangbarang keperluan rumah tangga, kesehatan dan kecantikan. Munculnya keluargakeluarga baru dengan tingkat sosial ekonomi menengah di Indonesia juga membuat supermarket makin berkembang, dikarenakan mereka memiliki sedikit waktu untuk berbelanja sehingga membutuhkan tempat belanja yang nyaman, cepat pelayanannya, lengkap dan dekat. Keberadaan supermarket yang lengkap, nyaman dan dekat dengan rumah tinggal masih merupakan peluang tersendiri untuk berkembang dan tumbuh.

Tabel 4.2 Pertumbuhan Penjualan Perusahaan Ritel Go Public (Dalam Rupiah) (dalam rupiah) Pertumbuh Ritel 2003 2002 an 3.614.850.631.327, 3.278.010.686.523, 10,3% Alfa Retailindo 00 00 2.980.267.000.000, 2.407.907.000.000, 23,8% Hero Supermarket 00 00 5.064.943.000.000, 5.208.120.000.000, -2,8% Matahari Putra Prima 00 00 43.886.578.867,00 45.946.878.654,00 -4,5% Metro Supermarket Ramayana Lestari 3.553.447,00 6.262.393,00 -43,3% Sentosa 211.582.267.981,00 239.492.492.967,00 -11,7% Rimo Catur Lestari Sumber : Laporan Keuangan Perusahaan Ritel Go Public yang telah diaudit, data diolah.

23,8% 23,8% 10,3% 30% 10,3% 30% 20% 20% 10% 10% 0% 0% -10% -10% -20% -20% -30% -30% -40% -40% -50% -50% Alfa Retailindo

-2,8% -2,8%

-4,5% -4,5%

-11,7% -11,7%

-43,3% -43,3%

Hero Matahari Putra Metro Ramayana Rimo Catur Alfa Retailindo Supermarket Hero Matahari Metro Ramayana Rimo Catur Prima Putra Supermarket Lestari Sentosa Lestari Supermarket Prima Supermarket Lestari Sentosa Lestari

Diagram 4.1 Pertumbuhan Penjualan Perusahaan Ritel Go Public Sumber : Laporan Keuangan Perusahaan Ritel Go Public yang telah diaudit, data diolah. Di samping itu, terlepas dari faktor-faktor di atas, Indonesia masih merupakan potensi yang besar bagi perkembangan usaha ritel mengingat jumlah penduduknya yang besar dan makin berkembangnya kota-kota besar di Indonesia akibat otonomi daerah. Keluarnya Regulasi Pemerintah No. 99 tahun 1998 dan Peraturan Pemerintah tahun 1999 mengenai pembukaan pasar Indonesia untuk usaha ritel bagi pemodal besar, menengah dan kecil yang harus bekerja sama dengan perusahaan lokal membuat banyak peritel asing membuka usahanya di Indonesia baik secara langsung maupun dengan membeli saham peritel lokal sehingga menyebabkan persaingan menjadi semakin ketat. Carrefour-Promodes adalah salah satu peritel asing yang gencar melakukan ekspansi di Indonesia di samping juga ada peritel asing yang masuk dengan membeli sebagian saham peritel lokal yaitu Royal Ahold-Tops yang kemudian diakuisisi Hero Supermarket, Lions-Superindo, Diary Farm-Giant-Hero Supermarket, IGA-Matahari Supermarket, lalu peritel asing yang sudah terlebih

dahulu masuk ke Indonesia yaitu Makro, Marks & Spencer, Sogo, Nina Fairprice dan Metro Department Store. Ketatnya persaingan juga disebabkan karena peritel asing memiliki keunggulan dalam sumber daya manusia, manajemen dan teknologi serta murahnya harga produk yang ditawarkan, untuk lebih jelasnya dapat dilihat di tabel 4.3 dan tabel 4.4 berikut ini:

Tabel 4.3 Penetrasi Peritel Asing di Indonesia 2003 No

Ritel

1

AM/PM

2

Mitra Lokal

Nama Perusahaan

Mitra Asing

Jumlah Gerai

Tahun Operasi

Carrefour

Sinar Sahabat -

PT Contimas Utama Indonesia

Carrefour (Perancis) 100%

8

1998

3

Carrefour

-

PT Carti Satria Megaswalayan


1

1998

4

Carrefour

-

PT Cartisa Properti Indonesia


1

1999

5

Circle K

Circle K

PT Circleka Indonesia Utama

Circle K (Amerika Serikat)

58

1987

6

Giant

Hero

-

3

2002

7

Hero

Hero

PT Hero Supermarket Tbk

Dairy Farm (Hong Kong) Dairy Farm (Hong Kong) 12%

89

1972

8

Lotus

9

Makro

10

Mark & Spencer Metro Nine Fairprice

11 12

Gajah Tunggal TP Rachmat

PT Sinar Sahabat

AM/PM (Amerika Serikat)*

22

1990

PT Lotus Pertiwi

Lotus (Singapore)*

3

1991

PT Makro Indonesia

Metro AG (Jerman) 83%

13

1992

-

PT Mitra Selaras Sempurna

Mark & Spencer (Inggris)*

7

1992

Rajawali

PT Metropolitan Retailment

Metro (Singapore)*

4

1992

Sekar

PT Sekar Sentosa Lestari Jaya

NTUC (Singapore)*

5

1996

PT Panen Lestari Internusa

Sogo (Jepang)*

4

1990

PT Lion Super Indo

Delhaize (Belgia) 49%

34

1998

PT Putra Serasa Pionerrindo

Royal Ahold NV (Belanda)*

22

1996

13

Sogo

14

Super Indo

Gajah Tunggal Salim

15

Tops**

PSP

*Pola waralaba **22 gerainya diakuisisi oleh PT Hero Supermarket Tbk Sumber : Majalah Investor 6-21 April 2004

Tabel 4.4 Perusahaan Peritel Berdasarkan Kategori (Lokal dan Joint Venture) Minimarket

Supermarket

Hipermarket

Dept. Store

Alfa Minimart (L)

Hero (L)

Giant (JV)

Lotus (JV)

Indomaret (L)

Matahari (L)

Market Place (JV)

Sogo (JV)

Tops (JV)

Superindo (JV)

Carrefour (JV)

Mark & Spencer (JV)

Circle-K (L)

Gelael (L)

Makro (JV)

Metro (JV)

Star Mart (JV)

D'Best (JV)

Goro (L)

Diamond (JV)

FM Mart (JV)

Golden Truly (L)

Pasaraya (L)

AM/PM (JV)

Tops Supermarket (JV)

Matahari (L)

Price Smart (JV)

Rimo (L)

The Club Store (JV)

Yogya (L)

Tomang Tol (L)

Keris Gallery (L)

Mitra Toko Diskon (L)

Pojok Busana (L)

Keterangan: L (Lokal), JV (Joint Venture) Sumber : Majalah Investor 6-21 April 2004

4.1.3 Kondisi PT Hero Supermarket Tbk 4.1.3.1 Umum PT Hero Supermarket Tbk didirikan berdasarkan akta notaris Djojo Muljadi, SH., No. 19 tanggal 5 Oktober 1971 dan telah memperoleh pengesahan dari Menteri Kehakiman Republik Indonesia dengan Surat Keputusan No. J.A.5/169/11 tanggal 5 Agustus 1972 serta diumumkan dalam Tambahan No. 390/1972 dari Berita Negara Republik Indonesia No. 83 tanggal 17 Oktober 1972. Akta tersebut telah diumumkan kembali dalam Tambahan Berita Negara No. 430/1988 dari Berita Negara Republik Indonesia No. 35 tanggal 29 April 1988. Didirikan pertama kali pada tanggal 23 Agustus 1971 di Jl. Falatehan I No. 23 Kebayoran Baru Jakarta Selatan oleh MS Kurnia dengan luas gedung lebih kurang 251 m2 atau lebih tepat disebut Toko Swalayan dengan nama Hero Mini Market.

Pada tahun 1987 kantor pusat perusahaan berpindah ke gedung baru perusahaan yang didirikan di Jl. Jenderal Gatot Subroto 177A, Jakarta. Pada tahun 1989, perusahaan melakukan Penawaran Umum Saham Perdana kepada masyarakat sebanyak 1,76 juta lembar saham atau 15 persen dari 11,76 juta saham yang ditempatkan dan disetor penuh perusahaan. Saham yang ditawarkan kepada masyarakat dalam Penawaran Umum Perdana tersebut dicatat di Bursa Efek Jakarta (BEJ) pada tanggal 21 Agustus 1989 yang kemudian dilanjutkan melakukan Penawaran Umum Terbatas I sebanyak 29.412.500 saham biasa, efektif tanggal 25 Juni 1992 yang sahamnya dicatat pada Bursa Efek Jakarta pada tanggal 10 September 1992. Penawaran Umum Terbatas II ditawarkan kembali sebanyak 94.120.000 saham biasa yang efektif tanggal 10 Agustus 2001 yang sahamnya dicatat pada Bursa Efek Jakarta pada tanggal 5 September 2001. Pada bulan Februari 1998 PT Hero Supermarket Tbk mengadakan aliansi strategis dengan Dairy Farm Hong Kong, anak perusahaan dari Jardine Matheson Group. Dairy Farm memiliki penyertaan saham langsung pada perusahaan sebesar 7,6 persen dan melalui obligasi tukar yang dapat ditukarkan dengan saham perusahaan

sebesar

24,55

persen.

Jalinan

kerjasama

diwujudkan

dengan

bergabungnya eksekutif Dairy Farm dalam jajaran Direksi dan Komisaris PT Hero Supermarket Tbk. Kerjasama strategis dengan Dairy Farm ini diharapkan akan memberikan keuntungan berupa teknologi ritel termodern bagi PT Hero Supermarket Tbk terutama dalam menghadapi persaingan di dalam industri ritel yang semakin ketat dan memberikan nilai tambah bagi pemegang saham, karyawan, konsumen dan supplier.

Pada tahun 2002, PT Hero Supermarket Tbk mulai mengembangkan gerai Hipermarket Giant, dimana pembukaan gerai ini bertujuan untuk mengukuhkan PT Hero Supermarket Tbk sebagai salah satu pengecer terkemuka di Indonesia. Pembukaan gerai Hipermarket Giant juga untuk mengantisipasi terhadap perubahan pola berbelanja masyarakat sekaligus agar perusahaan dapat bersaing dengan pemainpemain baru di industri ritel. Pada tanggal 5 Juni 2003, diadakan Rapat Umum Pemegang Saham Luar Biasa yang menyetujui pembelian 22 Tops Supermarket dan 2 gudang dari PT Ahold Indonesia yang kemudian akan dikonversikan menjadi Supermarket Hero. Strategi ini digunakan perusahaan untuk menambah pangsa pasar di daerah Surabaya dan Bandung dimana Tops Supermarket memiliki pangsa pasar di daerah tersebut.

4.1.3.2 Kegiatan Usaha Perusahaan Selain kegiatan utama berupa supermarket, hipermarket dan specialty store, perusahaan juga melakukan kegiatan: •

Food Repacking Membungkus dalam kemasan kecil untuk berbagai kebutuhan pokok dan makanan kering.

•

Food Processing Pembuatan berbagai makanan olahan baik setengah jadi maupun siap hidang.

•

Fast Food

Counter makanan Jepang seperti Sushi, es krim Haagen Dazs kemudian Nature Farm, MM Juice, Berry Juice, •

Penjualan video

•

Dry Cleaning (jasa pencucian) seperti Laundrette

•

Penjualan Bunga June Florist

•

Shoe repair Stop n Go Counter untuk memperbaiki sepatu.

4.1.3.3 Pemegang dan Pemilikan Saham Secara umum, kepemilikan perusahaan masih dikendalikan oleh keluarga Kurnia dengan kepemilikan sahamnya melalui PT Hero Pusaka Sejati sebesar 50,1 persen yang kemudian diikuti posisi kedua oleh Dairy Farm melalui Mulgrave Corp. BV sebesar 12,1 persen. Masih dominannya keluarga Kurnia dalam kepemilikan saham terlihat dari masih diisinya dua posisi Dewan Komisaris dan Presiden Direktur dari keluarga Kurnia sedangkan sisanya dari kalangan profesional.

Tabel 4.5 Komposisi Kepemilikan Saham Perusahaan

% 2003 50,1% 12,1%

2002 50,1% 12,1%

7,9%

7,5%

0,0% 7,3%

7,3% 0,0%

JPMCB LDN Oppenheimer FD Inc

6,1%

0,0%

Lain-lain

16,5%

23,0%

PT Hero Pusaka Sejati Mulgrave Corp. BV PT Matahari Putra Prima Tbk SSF Netherlands BV Papua BV

Total

100,0%

100,0%

Sumber : Laporan Keuangan PT Hero Supermarket Tbk

Tabel 4.6 Komposisi anggota komisaris dan direksi tahun 2003 Dewan Komisaris Nurhajati Presiden Komisaris Lisa Gunawan Komisaris Mulianti Kurnia Komisaris D.G. Leonard Van Hien Komisaris Komisaris Robert Darmadi Independen Erry Riyana Komisaris Hardjapamekas Independen Dewan Direksi Ipung Kurnia Presiden Direktur Steve Sondakh Direktur Mabel Iskandar Direktur Anton Lukmanto Direktur Richard S.B. Holder Direktur Indra Wijaya Direktur Holger Wagner Direktur Sumber : Laporan Keuangan PT Hero Supermarket Tbk

4.1.3.4 Organisasi Adapun uraian tugas dari masing-masing jabatan pada struktur organisasi PT Hero Supermarket Tbk adalah sebagai berikut: •

RUPS (Rapat Umum Pemegang Saham) Bertugas membuat anggaran dasar, mengangkat dan memberhentikan dewan komisaris dan direktur yang kemudian menetapkan arah, sasaran dan tujuan jangka panjang perusahaan.

•

Board of Commisioner Mengawasi, memberi petunjuk kepada direksi termasuk menentukan garis besar kegiatan perusahaan.

•

Chief Executive Officer Menentukan dan menetapkan strategi, tujuan utama dan kebijaksanaan usaha termasuk menyiapkan anggaran, permodalan dan menetapkan tugas, tanggung jawab dan wewenang pejabat dibawahnya.

•

Corporate Secretary and Legal Mengawasi masalah yang berkaitan dengan hukum seperti mengurus ijin bangunan Supermarket Hero, mengadakan kerja sama dengan pihak kontraktor.

•

Internal Auditor Memeriksa sistem dan prosedur yang dilaksanakan serta keakuratan data-data yang dibuat oleh masing-masing divisi yang terkait dalam perusahaan.

•

Human Resources Director Bertanggung jawab atas program-program kegiatan kepegawaian. Termasuk dalam unit ini adalah: o

Employment Manager

o

Training and Development Manager

o

Office Manager

•

o

Compensation and Human Resource Administration Manager

o

Employee and Industrial Manager

Finance Director Mengawasi pemasukan dan pengeluaran uang kas serta uang di bank, menyetujui anggaran keuangan tiap bagian, meminta laporan keuangan setiap bulan serta meneliti penyimpangan yang terjadi pada tiap anggaran keuangan tersebut. Termasuk dalam unit ini adalah: o Finance Manager o Accounting Manager o Payroll Manager o Regional Accounting Manager

•

Merchandising & Marketing Director Bertanggung

jawab

atas

seluruh

kegiatan

pemasaran

produksi,

memperkenalkan produk baru, melaksanakan survei pasar atas produk, termasuk melakukan kegiatan penelitian dan pemasaran. Termasuk dalam unit ini adalah: o Fresh Food General Manager o Grocery General Manager o Marketing General Manager o Food Service General Manager o Distribution and Logistic General Manager

•

Operation Director Merencanakan garis besar aktivitas perusahaan, mengawasi pelaksanaan aktivitas perusahaan yang telah ditentukan, memutuskan pembukaan gerai baru pada Chief Executive Officer. Termasuk di dalam sini adalah ROM (Regional Operation Manager) 1, 2, 3 yang membawahi Area Manager dan Store Manager.

•

General Affairs Director Bertanggung jawab atas hal-hal umum kegiatan perusahaan Termasuk dalam unit ini adalah: o Formalities Manager o External Public Relation

•

Information Technology General Manager Bertanggung jawab atas kebutuhan Information Technology pada perusahaan, mengembangkan

dan

menerima

laporan

perkembangan

Technology dari Information Technology Development. Termasuk dalam unit ini adalah: o IT Development Manager o IT Post and Support Manager •

Property and Project General Manager Mengadakan sarana dan prasarana bagi pendirian cabang baru. Termasuk dalam unit ini adalah: o Site Development Manager

Information

o Planning and Design General Manager o Repair Maintenance Manager o Procurement General Manager o Property and Operation General Manager o Lease Marketing General Manager

•

Specialty Retail General Manager Bertanggung jawab atas kegiatan diversifikasi produk Hero dalam berbagai bentuk. Termasuk dalam unit ini adalah: o Specialty Brand Manager o Guardian Manager o Star Mart Operation Manager o Giant Manager o Area Manager o Store Manager

•

Loss Prevention Manager Bertanggung jawab menyelidiki masalah yang menimbulkan kerugian serta mencari tindakan lanjutnya.

Dari bagian lampiran halaman L-1 mengenai gambar struktur organisasi PT Hero Supermarket Tbk, maka dapat disimpulkan bahwa:

•

Struktur organisasi PT Hero Supermarket Tbk adalah struktur garis dan staf. Dikatakan garis karena seorang bawahan hanya mempunyai seorang atasan dan hanya menerima perintah dari atasan tersebut. Dikatakan staf karena terdapat unit yang membantu lini seperti Corporate Secretary and Legal dan Internal Audit. Departemen-departemen di PT Hero Supermarket Tbk adalah berdasarkan fungsi, produk dan wilayah. Berdasarkan fungsi karena dikelompokan berdasarkan fungsi kegiatan seperti Human Resources dan Finance. Berdasarkan produk karena ada pengelompokan berdasarkan produk seperti Fresh Food General Manager, Grocery General Manager dan Specialty Retail General Manager. Berdasarkan wilayah karena ada pengelompokan berdasarkan area wilayah seperti Regional Operation Manager 1, 2 dan 3

•

Wewenang pada PT Hero Supermarket Tbk adalah wewenang garis, staf dan fungsional. Wewenang garis ditunjukan dengan adanya hubungan seorang atasan untuk memerintahkan bawahan langsungnya dan tiap bawahan hanya mempunyai tanggung jawab terhadap satu atasan saja.

4.1.3.5 Sumber Daya Manusia Apabila diperhatikan dari diagram 4.2 di bawah ini maka dapat dijelaskan bahwa jumlah pegawai di lingkungan PT Hero Supermarket Tbk mengalami peningkatan dari tahun ke tahun, peningkatan ini disebabkan bertambahnya aktivitas operasional di kantor pusat dan bertambahnya gerai-gerai di lingkungan usaha PT

Hero Supermarket Tbk sebagai akibat dari ekspansi usaha yang dilakukan oleh perusahaan.

10.546 10.546

2003 2003 9.302 9.302

2002 2002 2001 2001

9.014 9.014

2000 2000

8.379 8.379

1999 1999 0

7.978 7.978

0

2.000 2.000

4.000 4.000

6.000 6.000

8.000 8.000

10.000 10.000

12.000 12.000

Diagram 4.2 Pertumbuhan Pegawai di Lingkungan PT Hero Supermarket Tbk Sumber : Laporan Keuangan PT Hero Supermarket Tbk 4.1.3.6 Anak Perusahaan di Lingkungan PT Hero Supermarket Tbk

Apabila kita perhatikan tabel 4.7 di bawah ini, maka PT Hero Supermarket Tbk memiliki dua anak perusahaan yaitu PT Hero Intimitra yang berkedudukan di Banjarmasin dan bergerak dalam bidang supermarket dimana PT Hero Supermarket Tbk memiliki persentase kepemilikan saham atas PT Hero Intimitra sebesar 51,3 persen dan PT Trimanunggal Hero Lestari yang berkedudukan di Cirebon dan bergerak dalam bidang supermarket dan hidangan cepat saji (fast food), dimana PT Hero Supermarket Tbk memiliki persentase kepemilikan saham atas PT Trimanunggal Hero Lestari sebesar 100,0 persen.

Tabel 4.7 Anak Perusahaan PT Hero Supermarket Tbk

Nama Perusahaan

Kedudukan

Beroperasi

Lingkup Kegiatan Utama

Persentase Kepemilikan Saham 2003

2002

PT Hero Intimitra

Banjarmasin

1990

Supermarket

51,3%

51,3%

PT Trimanunggal Hero Lestari

Cirebon

1991

Supermarket dan Fast Food

100,0%

100,0%

Sumber : Laporan Keuangan PT Hero Supermarket Tbk 4.1.3.7 Informasi Segmen Usaha Segmen usaha di dalam PT Hero Supermarket Tbk sendiri terdiri dari dua yaitu segmen usaha eceran skala besar dan segmen usaha eceran skala khusus, segmen usaha eceran skala besar sendiri merupakan pengembangan dari segmen usaha supermarket dimana dahulu yang termasuk bagian ini adalah Supermarket Hero saja, namun setelah masuknya Giant Hipermarket ke dalam unit usaha PT Hero Supermarket Tbk, maka mulai tahun 2002, segmen usaha supermarket diperbesar dan dirubah menjadi segmen usaha skala besar yang terdiri dari Supermarket Hero dan Giant Hipermarket. Khusus untuk segmen usaha eceran skala kecil, tidak mengalami perubahan, namun sejak tahun 2001, gerai Mitra Discount Store sebagai bagian dari unit ini ditiadakan atau ditutup dikarenakan adanya restrukturisasi usaha atas segmen usaha eceran skala kecil dengan hanya berkonsentrasi pada Guardian Apotik dalam hal penjualan obat-obatan dan perlengkapan perawatan tubuh dan Starmart Convenience Store dalam hal penjualan produk-produk dalam skala yang lebih kecil

untuk perkantoran, perhotelan dan pemukiman. Adapun untuk lebih lengkapnya dapat dilihat pembagian berikut ini:

•

Eceran Skala Besar Perdagangan eceran modern yang menjual makanan dan barang lainnya dalam gerai berskala besar. Eceran skala besar terdiri dari divisi supermarket dan hipermarket. Masuk dalam eceran ini adalah hipermarket Giant dan Supermarket Hero.

•

Eceran Khusus Perdagangan eceran modern yang menjual makanan dan barang lainnya dalam gerai berskala kecil. Masuk dalam eceran ini adalah Guardian Apotik dan Star Mart.

Tabel 4.8 Jenis Outlet berdasarkan Segmen Usaha Segmen Usaha Hero Supermarket Giant Hipermarket

Guardian Apotik Star Mart Convenience Store Mitra Toko Diskon

Keterangan ECERAN SKALA BESAR Merupakan pasar swalayan yang menawarkan berbagai barang-barang kebutuhan pokok sehari-hari Merupakan pasar swalayan dengan skala yang lebih luas yang menawarkan berbagai barang-barang kebutuhan pokok sehari-hari maupun barang-barang lainnya dengan jumlah yang lebih besar ECERAN KHUSUS Merupakan toko obat yang berada di dalam gerai supermarket (in store) atau berdiri sendiri Toko serba ada yang terbagi dalam 3 macam format – format apartemen, perkantoran dan gerai yang berdiri sendiri di lingkungan pemukiman. Kelompok gerai diskon di lingkungan pemukiman. Diposisikan untuk menarik konsumen pasar tradisional (tutup 2001)

Sumber: Annual Report, Fresh Look Magazine, Prospektus dan http://www.kontan- online.com/05/30/bisnis/bus2.htm

4.1.3.8 Tinjauan atas Ikhtisar Keuangan PT Hero Supermarket Tbk adalah salah satu perusahaan ritel lokal yang tetap bertahan terhadap gempuran agresif peritel dari luar yang masuk ke Indonesia. Pada tahun 2003 PT Hero Supermarket Tbk menghadapi kondisi operasional yang penuh tantangan dan kompetisi yang ketat. Walaupun penjualan mengalami peningkatan sebesar 23,8 persen (2003) dari tahun sebelumnya (2002) yang sebesar 21,0 persen yang mencapai Rp. 2.980.267.000.000,00 dan melampaui pertumbuhan yang dicapai pada tahun 2002 yang terutama disebabkan pembukaan gerai-gerai baru, termasuk pembukaan Giant hipermarket yang berjalan sukses namun marjin laba kotor sebesar 21,9 persen pada tahun 2002 turun menjadi 18,9 persen di tahun 2003, menunjukan ketatnya persaingan harga. Laba bersih turun dari Rp. 30.605.000.000,00 di tahun 2002 menjadi Rp. 1.955.000.000,00 pada tahun 2003, turunnya laba bersih tersebut disebabkan karena meningkatnya beban usaha perusahaan dan turunnya laba usaha sebagai akibat dari biaya one-off dari reposisi bisnis supermarket sehubungan dengan penutupan gerai, biaya penurunan nilai aktiva bakery dan aktiva lainnya. Beban usaha meningkat sebesar 8,6 persen terutama disebabkan oleh peningkatan biaya penyusutan, listrik, air dan gas, sewa, administrasi kantor, telekomunikasi, administrasi kartu kredit bank, pemeliharaan dan perbaikan, transportasi, izin dan pengambilan

uang.

Sebagai

akibatnya,

laba

usaha

turun

menjadi

Rp

42.197.000.000,00 dibandingkan Rp. 48.458.000.000,00 di tahun 2002. Penurunan laba usaha ini disebabkan turunnya marjin di bisnis supermarket. Adapun mengenai naiknya hutang perusahaan, hal ini dikarenakan biaya yang digunakan untuk

pembukaan gerai-gerai baru di lingkungan PT Hero Supermarket Tbk terutama untuk pembukaan Giant Hipermarket yang mencapai biaya 30 milyar hingga 40 milyar rupiah.

Tabel 4.9 Ikhtisar Laporan Keuangan PT Hero Supermarket Tbk (Dalam Jutaan Rupiah) (dalam jutaan rupiah) 31-Des Keterangan 2003 2002 2001 2000 1999 2.980.267 2.407.907 1.989.911 1.692.338 1.491.914 Penjualan bersih 563.100 527.507 451.876 372.340 343.899 Laba kotor 18,9% 21,9% 22,7% 22,0% 23,1% Margin laba kotor 520.183 479.049 369.426 292.871 264.151 Beban usaha 42.917 48.458 82.450 82.654 79.748 Laba usaha Beban lain-lain 45.748 14.263 2.591 (18.101) (775) bersih 1.955 30.605 61.886 67.688 90.468 Laba (rugi) bersih 1.123.701 963.608 834.197 820.555 710.404 Jumlah aktiva 450.816 448.938 418.768 255.051 185.549 Jumlah ekuitas 56.600 184.704 216.805 Jumlah hutang Sumber : Laporan Keuangan PT Hero Supermarket Tbk

3.000.000 3.000.000 2.500.000 2.500.000 2.000.000 2.000.000 1.500.000 1.500.000 1.000.000 1.000.000 500.000 500.000 0 0

2.980.267 2.980.267 2.407.907 2.407.907 1.989.911 1.989.911

520.183 520.183 1.955 1.955

2003 2003

Penjualan bersih Penjualan bersih

479.049 479.049 30.605 30.605

2002 2002

1.692.338 1.692.338

369.426 369.426 61.886 61.886

2001 2001

Beban usaha Beban usaha

1.491.914 1.491.914

292.871 292.871 67.688 67.688

2000 2000

264.151 264.151 90.468 90.468

1999 1999

Laba (rugi) bersih Laba (rugi) bersih

Diagram 4.3 Penjualan Bersih, Beban Usaha dan Laba (Rugi) Bersih PT Hero Supermarket Tbk (Dalam Jutaan Rupiah) Sumber : Laporan Keuangan PT Hero Supermarket Tbk

Tabel 4.10 Ikhtisar Pertumbuhan Laporan Keuangan PT Hero Supermarket Tbk 31-Des 2002-2003 2001-2002 2000-2001 1999-2000 23,8% 21,0% 17,6% 13,4% Penjualan bersih 6,7% 16,7% 21,4% 8,3% Laba kotor 8,6% 29,7% 26,1% 10,9% Beban usaha -11,4% -41,2% -0,2% 3,6% Laba usaha 220,7% 450,5% -114,3% 2235,6% Beban lain-lain – bersih -93,6% -50,5% -8,6% -25,2% Laba (rugi) bersih 16,6% 15,5% 1,7% 15,5% Jumlah aktiva 0,4% 7,2% 64,2% 37,5% Jumlah ekuitas Keterangan


25% 25% 20% 20%

18,9% 18,9%

21,9% 21,9%

22,7% 22,7%

22,0% 22,0%

2002 2002

2001 2001

2000 2000

23,1% 23,1%

15% 15% 10% 10% 5% 5% 0% 0% 2003 2003

1999 1999

Diagram 4.4 Margin Laba Kotor PT Hero Supermarket Tbk Sumber : Laporan Keuangan PT Hero Supermarket Tbk

4.1.3.9 Tinjauan atas Kinerja Keuangan PT Hero Supermarket Tbk PT Hero Supermarket Tbk sebagaimana umumnya perusahaan-perusahaan lainnya di Indonesia masih menggunakan tolok ukur keuangan untuk melihat kinerja bisnisnya. Tolok ukur kinerja keuangan pada PT Hero Supermarket Tbk meliputi rasio-rasio keuangan sebagai berikut:

•

Likuiditas Rasio likuiditas mengukur sebaik apa sebuah perusahaan dapat memenuhi kewajibannya. Penekanan disini adalah apakah perusahaan mampu memenuhi kewajibannya yang akan jatuh tempo. Bagian dari rasio likuiditas adalah: o Rasio Lancar Rasio ini menunjukkan posisi kas dan kemampuan perusahaan memenuhi kewajiban/hutang jangka pendeknya. Rasio lancar menunjukkan berapa

kali aset lancar/harta lancar dapat membayar hutang lancar atau kemampuan perusahaan untuk membayar hutang yang segera harus dipenuhi dengan aktiva lancar. Rasio ini sering disebut juga sebagai rasio modal kerja, merupakan aset jangka pendek (aktiva/harta lancarcurrent/short term assets) dibagi dengan hutang jangka pendek (hutang lancar-short-term liabilities) •

Profitabilitas Rasio profitabilitas ini mengukur efektivitas manajemen yang ditunjukkan melalui keuntungan (laba) yang dihasilkan terhadap penjualan dan investasi perusahaan. Termasuk bagian ini adalah: o Gross Margin (rasio laba kotor) Merupakan jumlah keuntungan kotor dibandingkan penjualan bersih (net sales), yang dinyatakan dalam bentuk persentase.

o Operating Margin (rasio laba usaha) Rasio ini mengukur seberapa banyak keuntungan operasional bisa diperoleh dari setiap rupiah penjualan. Rasio ini dinyatakan sebagai laba operasi dibandingkan dengan penjualannya. o Return on Asset (tingkat pengembalian aset) Merupakan pembagian antara keuntungan bersih dan aset (aktiva/harta) total, dinyatakan dalam persentase. Rasio ini mengukur efektivitas perusahaan dalam memanfaatkan seluruh sumber dayanya, yang kadang-

kadang disebut juga sebagai tingkat pengembalian atas investasi (return on investment). Penggunaan tolok ukur keuangan tersebut diatas memiliki banyak kelemahan karena hanya dapat menunjukkan pencapaian kinerja historis saja. Alangkah baiknya di masa mendatang dengan tingkat persaingan perusahaan-perusahaan ritel yang semakin ketat maka diperlukan tolok ukur kinerja yang dapat menunjukkan pencapaian kinerja perusahaan atas tujuan-tujuan strategisnya secara lebih komprehensif, yaitu tolok ukur yang dapat menunjukkan kinerja perusahaan di masa yang akan datang dan tidak dari segi keuangan saja.

4.1.3.9.1 Likuiditas dan Profitabilitas Tabel 4.11 Ikhtisar Keuangan dan Rasio Keuangan PT Hero Supermarket Tbk (Dalam Jutaan Rupiah) (dalam jutaan rupiah) Ikhtisar Keuangan dan Rasio Keuangan Penjualan Bersih (Net Sales) Laba Kotor (Gross Profit) Laba Usaha (Operating Income) Laba (Rugi) Bersih (Net Income/Loss) Aktiva Lancar (Total Current Asset) Jumlah Aktiva (Total Asset) Hutang Lancar (Total Current Liabilities) Liquidity Ratio

2003 2.980.267 563.100 42.917 1.955 509.379 1.123.701 580.776

2002 2.407.907 527.507 48.458 30.605 507.635 963.608 461.527

2001 1.989.911 451.876 82.450 61.886 431.642 834.197 415.183

2000 1.692.338 372.340 82.654 67.688 530.557 820.555 461.901

1999 1.491.914 343.899 79.748 90.872 457.169 710.404 398.315

Rasio Lancar (Current Ratio) Profitability Ratio Gross Margin (Rasio Laba Kotor) Operating Margin (Rasio Laba Usaha) Return on Asset

87,7%

110,0%

104,0%

114,9%

114,8%

18,9% 1,4% 0,2%

21,9% 2,0% 3,2%

22,7% 4,1% 7,4%

22,0% 4,9% 8,2%

23,1% 5,3% 12,8%


Tabel 4.12 Ikhtisar Keuangan dan Rasio Keuangan (Kenaikan-Penurunan) (Dalam Jutaan Rupiah) (dalam jutaan rupiah) Ikhtisar Keuangan dan Rasio Keuangan Penjualan Bersih (Net Sales) Laba Kotor (Gross Profit) Laba Usaha (Operating Income) Laba (Rugi) Bersih (Net Income/Loss) Aktiva Lancar (Total Current Assets) Jumlah Aktiva (Total Assets) Hutang Lancar (Total Current Liabilities) Liquidity Ratio Rasio Lancar (Current Ratio) Profitability Ratio Gross Margin (Rasio Laba Kotor) Operating Margin (Rasio Laba Usaha) Return on Asset

2002-2003 23,8% 6,7% -11,4% -93,6% 0,3% 16,6% 25,8%

Naik/Turun Kenaikan Kenaikan Penurunan Penurunan Kenaikan Kenaikan Kenaikan

2002-2001 21,0% 16,7% -41,2% -50,5% 17,6% 15,5% 11,2%

Naik/Turun Kenaikan Kenaikan Penurunan Penurunan Kenaikan Kenaikan Kenaikan

Penurunan

Penurunan

Penurunan Penurunan Penurunan

Penurunan Penurunan Penurunan


4.1.3.9.1.1 Likuiditas Rasio lancar perusahaan pada tanggal 31 Desember 2003, 2002, 2001, 2000 dan 1999 masing-masing adalah sebesar 87,7 persen, 110,0 persen, 104,0 persen, 114,9 persen dan 114,8 persen. Untuk tahun 2002 dan tahun 2003, maka bisa dijelaskan sebagai berikut: •

Tahun 2002, rasio lancar yang didapat adalah 110,0 persen, berarti setiap hutang lancar Rp. 1,- dijamin oleh aktiva lancar Rp. 1,10 atau bisa dikatakan bahwa dengan rasio lancar sebanyak 1,10 kali, perusahaan dapat mencairkan harta lancarnya sebanyak 90,9 persen dari nilai bukunya, dan masih tetap mampu

memenuhi seluruh kewajiban/hutang lancarnya walaupun harus menguras hampir 90,9 persen harta lancarnya. •

Tahun 2003, rasio lancar yang didapat adalah 87,7 persen berarti setiap hutang lancar Rp. 1,- dijamin oleh aktiva lancar Rp. 0,88 atau bisa dikatakan bahwa dengan rasio lancar 0,88 kali, perusahaan dapat mencairkan harta lancarnya sebanyak 114,0 persen dari nilai bukunya yang berarti perusahaan harus nombok sebesar 14,0 persen, sehingga tidak mampu memenuhi seluruh kewajiban/hutang lancarnya sebab menguras lebih dari 100 persen harta lancarnya.

Nilai rasio lancar yang semakin rendah yaitu dari tahun 2003 dibandingkan tahun 2002 menunjukkan kinerja manajemen perusahaan dalam mengelola aset lancar dan hutang lancar tidak begitu baik.

4.1.3.9.1.2 Profitabilitas 4.1.3.9.1.2.1 Rasio Laba Kotor (Gross Margin) Tabel 4.13 Laba kotor dan laba usaha perusahaan (Dalam Jutaan Rupiah) (dalam jutaan rupiah) Keterangan Penjualan Bersih Beban Pokok Penjualan

2003 2.980.267 (2.417.167)

2002 2.407.907 (1.880.400)

Naik/Turun 23,8% 28,5%

Laba Kotor Beban Usaha

563.100

527.507

6,7%

Penjualan Umum dan Administrasi

(41.627) (478.556)

(47.728) (431.321)

-12,8% 11,0%

Laba Usaha

(520.183) 42.917

(479.049) 48.458

8,6% -11,4%


Rasio laba kotor perusahaan pada tanggal 31 Desember 2003, 2002, 2001, 2000 dan 1999 masing-masing adalah sebesar 18,9 persen, 21,9 persen, 22,7 persen, 22,0 persen dan 23,1 persen. Untuk tahun 2002 dan tahun 2003, maka bisa dijelaskan sebagai berikut: •

Tahun 2002, penjualan bersih perusahaan adalah Rp. 2.407.907.000.000,00 dengan keuntungan kotor (selisih antara penjualan bersih dan biaya penjualan) sebesar Rp. 527.507.000.000,00. Biaya penjualan sering disebut juga sebagai harga pokok penjualan, yang merupakan kategori biaya langsung. Berdasarkan informasi diatas, rasio keuntungan kotor terhadap penjualan bersih adalah 21,9 persen. Hal ini dapat diinterpretasikan, perusahaan menghasilkan 21,9 persen laba kotor dari penjualannya atau dari setiap Rp. 1,, perusahaan menghasilkan laba kotor sebesar Rp. 21,9.

•

Tahun 2003, penjualan bersih perusahaan adalah Rp. 2.980.267.000.000,00 dengan keuntungan kotor (selisih antara penjualan bersih dan biaya penjualan) sebesar Rp. 563.100.000.000,00. Berdasarkan informasi diatas, rasio keuntungan kotor terhadap penjualan bersih adalah 18,9 persen. Hal ini dapat diinterpretasikan, perusahaan menghasilkan 18,9 persen laba kotor dari penjualannya atau dari setiap Rp. 1,- , perusahaan menghasilkan laba kotor sebesar Rp. 18,9.

Berdasarkan analisa tersebut, walaupun laba kotor perusahaan mengalami peningkatan namun kinerja perusahaan menunjukkan penurunan sehingga rasio laba kotor perusahaan menurun dari 21,9 persen menjadi 18,9 persen. Hal ini mungkin disebabkan masih tingginya beban pokok penjualan perusahaan, sehingga alangkah baiknya apabila perusahaan mulai memonitor beban pokok penjualannya.

4.1.3.9.1.2.2 Rasio Laba Usaha (Operating Margin) Rasio laba usaha perusahaan pada tanggal 31 Desember 2003, 2002, 2001, 2000 dan 1999 masing-masing adalah sebesar 1,4 persen, 2,0 persen, 4,1 persen, 4,9 persen dan 5,3 persen. Untuk tahun 2002 dan tahun 2003, maka bisa dijelaskan sebagai berikut: •

Tahun 2002, laba usaha perusahaan adalah sebesar Rp. 48.458.000.000,00 sedangkan

penjualan

bersih

perusahaan

adalah

sebesar

Rp.

2.407.907.000.000,00, sehingga rasio laba usaha perusahaan adalah sebesar 2,0 persen atau setiap Rp. 1,- menghasilkan laba operasi sebesar Rp. 2,0. •

Tahun 2003, laba usaha perusahaan adalah sebesar Rp. 42.917.000.000,00 sedangkan

penjualan

bersih

perusahaan

adalah

sebesar

Rp.

2.980.267.000.000,00, sehingga rasio laba usaha perusahaan adalah sebesar 1,4 persen atau setiap Rp.1,- menghasilkan laba operasi sebesar Rp.1,4. Apabila kita perhatikan ternyata operating margin perusahaan (rasio laba usaha) tahun 2003 mengalami penurunan dari tahun 2002. Meskipun

penjualan bersih

perusahaan meningkat sebesar 23,8 persen, namun laba usaha perusahaan turun

sebesar 11,4 persen. Hal ini disebabkan meningkatnya beban umum dan administrasi sehingga perlu diperhatikan oleh perusahaan. Langkah-langkah untuk menekan pengeluaran beban umum dan biaya administrasi perlu dilakukan perusahaan.

4.1.3.9.1.2.3 Tingkat Pengembalian Aset (Return On Asset) Tingkat pengembalian aset perusahaan pada tanggal 31 Desember 2003, 2002, 2001, 2000 dan 1999 masing-masing adalah sebesar 0,2 persen, 3,2 persen, 7,4 persen, 8,2 persen dan 12,8 persen. Untuk tahun 2002 dan tahun 2003, maka bisa dijelaskan sebagai berikut: •

Keuntungan bersih perusahaan pada tahun 2002 adalah sebesar Rp. 30.605.000.000,00 dengan total aset Rp. 963.608.000.000,00, sehingga tingkat pengembalian asetnya adalah sebesar 3,2 persen.

•

Keuntungan bersih perusahaan pada tahun 2003 adalah sebesar Rp. 1.955.000.000,00 dengan total aset Rp. 1.123.701.000,00 sehingga tingkat pengembalian asetnya adalah sebesar 0,2 persen.

Apabila kita perhatikan ternyata nilai persentase tingkat pengembalian aset perusahaan justru semakin menurun, hal ini menunjukkan kinerja perusahaan yang tidak begitu baik. Keuntungan bersih perusahaan tidak mengalami peningkatan yang proporsional dengan nilai investasi perusahaan pada periode 2003.

4.1.4 Evaluasi Visi, Misi dan Falsafah Perusahaan •

Visi PT Hero Supermarket Tbk adalah: Menjadi pengecer makanan yang terkemuka di Indonesia, menawarkan jajaran makanan segar dan bahan makanan terbaik dengan harga yang terjangkau.

•

Misi PT Hero Supermarket Tbk adalah: o Menjadi pengecer makanan modern yang terkemuka di Indonesia dari segi penjualan dan laba. o Konsumen dengan pendapatan menengah hingga atas merupakan sasaran utama mengingat mereka memiliki daya beli besar.

•

Falsafah PT Hero Supermarket Tbk adalah: o Kita selalu mengutamakan service yang terbaik kepada pelanggan o Kita selalu menyediakan produk yang bermutu tinggi sesuai dengan keinginan pelanggan. o Kita bersama-sama menciptakan kesatuan manajemen yang sempurna

Berdasarkan pernyataan atas visi, misi dan falsafah PT Hero Supermarket Tbk maka dapat disimpulkan bahwa pernyataan tersebut telah menunjukkan perhatian yang seimbang atas seluruh aspek perusahaan sehingga tidak perlu dilakukan perubahan tetapi tetap dipertahankan. Dimana pernyataan visi, misi dan falsafah tersebut telah melihat perusahaan dari sudut pandang atau perspektif yaitu: o Perspektif keuangan, yang ditransformasikan dengan menjadi pengecer makanan modern yang terkemuka di Indonesia dari segi penjualan dan laba.

o Perspektif pelanggan, yang ditransformasikan dengan mengutamakan service yang terbaik kepada pelanggan. o Perspektif bisnis internal, yang ditransformasikan dengan menyediakan produk yang bermutu tinggi sesuai dengan keinginan pelanggan. o Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, yang ditransformasikan dengan menciptakan kesatuan manajemen yang sempurna.

4.1.5 Analisa Persaingan Industri Ritel Adapun dalam melihat persaingan dalam industri ritel, akan digunakan analisis Five Forces Model yang diperkenalkan oleh Michael Porter dari Harvard Business School. Michael Porter (2003:80) mengatakan bahwa Five Force Model adalah analisa persaingan industri dengan melihat dari sudut pandang lima kekuatan yaitu, masuknya pendatang baru, ancaman produk pengganti, kekuatan tawar menawar pembeli, kekuatan tawar menawar pemasok serta persaingan di antara pesaing yang ada.

4.1.5.1 Ancaman Pendatang Baru (Potential New Entrant) Apabila dilihat dari sudut pandang hambatan untuk masuk, maka boleh dikatakan dari sisi peraturan pemerintah, maka peraturan yang menghambat masuk untuk industri ritel sudah tidak ada lagi. Boleh dikatakan pemerintah justru mendorong siapa saja yang mau berinvestasi dalam industri ini. Hal ini juga berlaku bagi investor luar yang ingin menginvestasikan perusahaan ritelnya di Indonesia. Potensi masuknya pesaing baru dalam industri ritel sangat terbuka lebar, terutama

ditambah potensi domestik Indonesia yang luar biasa besar terutama dari segi jumlah penduduknya yang nomor empat terbesar di dunia. Terbuka lebarnya pasar ritel Indonesia bagi para investor luar sebagai dampak keluarnya Regulasi No. 99 tahun 1998 dan Peraturan Pemerintah tahun 1999 yang membuka sektor ritel bagi para pemodal besar, menengah maupun kecil dengan syarat pemodal atau investor tersebut harus melakukan kerjasama dengan perusahaan lokal, dimana perusahaan lokal harus memiliki 20 persen kepemilikan sahamnya dari kerjasama tersebut. Karena kondisi tersebut maka boleh dikatakan bahwa hambatan untuk masuk sudah tidak ada lagi sehingga ancaman pendatang baru boleh dikatakan cukup kuat terutama dengan datangnya peritel luar yang memiliki manajemen yang tangguh, modal besar dan sistem teknologi informasi yang baik.

4.1.5.2 Kekuatan Tawar Menawar Pembeli (Buyers Power) Pembeli merupakan ancaman, ketika pembeli dapat menuntut kualitas atas mutu produk yang dibelinya dengan tingkat harga yang rendah atau kompetitif. Faktor-faktor inilah yang akan mendorong konsumen mencari produk di tempat lain yang memang menawarkan produk sesuai dengan keinginan konsumen. Masuknya peritel luar dengan konsep harga murah dibandingkan peritel lokal merupakan ancaman tersendiri bagi peritel lokal. Oleh sebab itu bisa dikatakan bahwa kekuatan tawar menawar pembeli boleh dikatakan sangat kuat terhadap Supermarket Hero, karena pelanggan lebih memiliki kebebasan, untuk memilih produk sejenis dari peritel lain yang memberi produk yang diinginkan dengan harga yang terjangkau.

4.1.5.3 Ketersediaan Produk Substitusi (Availability of Substitutes) Produk substitusi adalah produk yang melayani keinginan dan kebutuhan konsumen yang sama atau serupa. Ancaman produk pengganti dalam industri ritel modern lebih diterjemahkan sebagai ancaman format pengganti ritel yaitu toko kelontong, warung dan pasar tradisional. Bagaimanapun juga konsumen masih akan berbelanja di toko kelontong, warung maupun pasar tradisional, hal ini terutama karena masyarakat kita memiliki pola belanja yang berbeda-beda sesuai dengan kebutuhan. Misalnya untuk belanja bulanan tentu konsumen akan memilih supermarket atau hipermarket, sedangkan untuk belanja keseharian, konsumen cenderung akan memilih belanja pada warung, toko kelontong atau pasar yang relatif dekat di daerah sekitarnya. Oleh sebab itu bisa dikatakan karena mudahnya mendapat produk yang diinginkan, ketersediaan format substitusi menjadi banyak pilihan. Hal ini menjadikan keterikatan pembeli dengan peritel menjadi tidak terlalu kuat.

4.1.5.4 Kekuatan Tawar Menawar Pemasok (Supplier Power) Pemasok disini adalah pihak-pihak yang menyalurkan produk-produk baik produk kering maupun basah ataupun barang jadi yang diperlukan industri ritel. Keuntungan dalam industri ritel ini adalah banyaknya pemasok yang ada di Indonesia. Baik dari pemasok-pemasok besar, pemasok menengah maupun pemasok kecil seperti KUD-KUD atau mitra usaha-mitra usaha dari para pelaku industri ritel ataupun anak perusahaan dari para pelaku industri ritel tersebut yang tersebar di

pelosok Indonesia. Jadi untuk kekuatan tawar-menawar pemasok bisa dikatakan tidak terlalu kuat dan tidak terlalu lemah tergantung lamanya jalinan hubungan pemasok dengan peritel sehingga ancaman yang ditimbulkannya cenderung kecil.

4.1.5.5 Intensitas Persaingan Industri (Intensity of Industri Rivalry) Berdasarkan penelitian terakhir yang dilakukan oleh lembaga riset AC Nielsen pada tahun 2001, maka terdapat 1.903.602 gerai ritel yang terdapat di seluruh Indonesia, dimana dari gerai-gerai itu sebanyak 814 adalah bentuk supermarket (naik 41 persen sejak 1997), 3.051 adalah bentuk mini market (naik 99 persen) dan sebanyak 59.055 adalah toko besar dan 599.489 adalah toko kecil (naik 66 persen) dan sisanya sebanyak 1.241.193 adalah warung. Melihat jumlah gerai ritel yang jumlahnya mencapai 1.903.602 tersebut dengan jumlah supermarket yang mencapai 814 dan mini market yang mencapai 3.051, maka diprediksikan pada tahun-tahun ke depan, jumlah tersebut akan terus bertambah seiring dengan membaiknya perekonomian Indonesia. Dari data tersebut maka dapat dikatakan persaingan sangat ketat sekali. Persaingan yang ketat dalam industri ritel tentu memaksa pelaku-pelaku lokal terutama pelaku-pelaku ritel yang sudah lama berdiri untuk merumuskan strateginya kembali agar dapat memenangkan persaingan. Mulai masuknya peritel luar ke Indonesia dan mungkin disusul dengan peritel-peritel luar lainnya tentunya akan membuat konsumen memiliki daya tawar-menawar yang tinggi dan cenderung tidak loyal pada satu tempat sehingga bebas memilih berbelanja ke gerai lain dengan produk kualitas terbaik dan harga yang murah.

Tabel 4.14 Analisa Lingkungan Industri Ritel

No.

Lingkungan Industri

Kekuatan Tawar Menawar Low

1

Ancaman Pendatang Baru

2

Kekuatan Tawar Menawar Pembeli

3

Ancaman Produk Substitusi

4

Kekuatan Tawar Menawar Pemasok

5

Intensitas Persaingan Industri

Medium

High

Ancaman Low

Mediu m

Hig h X

X X X X

Sumber : Data diolah penulis

Dilihat dari penjelasan diatas maka dapat disimpulkan bahwa dari sisi ancaman, maka industri ritel di Indonesia menghadapi dua ancaman yang harus diperhitungkan oleh peritel-peritel lokal yaitu ancaman pendatang baru yang cukup tinggi terutama dengan masuknya peritel luar akibat mulai dibukanya pintu sektor ritel bagi penanaman modal asing yang dahulu tertutup bagi investor asing untuk terjun di dalamnya dan tingginya intensitas persaingan industri ritel di Indonesia mengingat pasar Indonesia dengan jumlah penduduk 210 juta jiwa merupakan pasar yang sangat potensial untuk berkembangnya industri ritel dan mengundang banyak perusahaan ritel untuk terjun di dalamnya. Adapun dari sisi penawaran, maka pembeli saat ini sudah mulai memperhitungkan harga dan kualitas produk yang ditawarkan. Keluarnya Regulasi Pemerintah No. 99 tahun 1998 dan keluarnya Peraturan Pemerintah tahun 1999 tentu harus disikapi dengan baik, tujuan dari keluarnya kebijakan pemerintah tersebut adalah agar investasi asing bisa masuk ke Indonesia yang pada gilirannya akan memacu pertumbuhan ekonomi. Akibat dari kebijakan

tersebut tentu membawa efek bahwa, peritel asing dengan modal besar mulai masuk ke pasar ritel Indonesia. Bagi pengusaha ritel lokal sendiri, penetapan bisnis ritel sebagai bidang yang tertutup bagi investasi asing secara tidak langsung telah membuat para peritel lokal menjadi manja dan kurang kreatif. Peritel lokal terbiasa mengenakan margin sangat besar kepada konsumen dan cenderung agak mengabaikan pelayanan. Sedangkan peritel asing masuk ke Indonesia dengan gebrakan harga murah dimana mereka mengenakan margin kepada konsumen sangat tipis atau rendah sekali dengan kualitas pelayanan yang lebih baik. Oleh karena itu dengan makin ketatnya persaingan di industri ritel ditambah dengan keluarnya kebijakan pemerintah yang membuka keran industri ritel dalam negeri bagi peritel asing, menuntut kepada peritel lokal agar membenahi strategi yang dianutnya selama ini agar tidak tertinggal oleh peritel lokal. Di samping itu konsumen pada saat bersamaan juga sudah mulai menuntut harga produk yang murah atau terjangkau dengan kualitas yang baik sehingga mau tidak mau peritel lokal juga harus bekerja lebih keras agar lebih baik atau minimal sama dengan peritel asing. PT Hero Supermarket Tbk sebagai pelopor bisnis supermarket sendiri sudah menyiapkan strategi-strateginya dalam menghadapi masuknya peritel asing. Strategi tersebut adalah dengan menggandeng Giant Hipermarket melalui Dairy Farm untuk membuka usahanya di Indonesia, mengingat tren hipermarket sedang menggejala di Indonesia, kemudian melakukan reposisi bisnis supermarket dengan jalan menutup gerai supermarket yang tidak menguntungkan, membenahi tampilan gerai supermarket termasuk menambah jumlah produk yang ditawarkan, melakukan ekspansi usaha dan

melakukan akuisisi usaha disamping juga meluncurkan program belanja hematnya di gerai-gerai supermarket Hero. Produk Pengganti (Dari Warung, Toko Kelontong, Pasar Tradisional) MEDIUM

Pemasok (Banyaknya Pemasok di Indonesia)

1.903.602 gerai ritel di Seluruh Indonesia (2001 AC Nielsen)

MEDIUM

Pembeli (Menuntut Kualitas Tinggi Harga Murah) HIGH

HIGH

Pendatang Baru Peraturan Pemerintah Tahun 1999 dan Regulasi No. 99 Tahun 1998 HIGH

Gambar 4.1 Kerangka Analisa Lingkungan Industri Ritel 4.1.6 Analisa SWOT Setelah dilakukan analisa industri ritel dengan menggunakan analisa five forces model Michael Porter, maka analisa selanjutnya adalah analisa SWOT. Menurut Thompson dan Strickland (117:2003) dalam bukunya Strategic Management Concepts and Cases, analisa SWOT adalah sebuah analisa yang digunakan untuk mengetahui posisi fundamental perusahaan apakah sehat atau tidak. Analisa SWOT terdiri dari analisa internal dan analisa eksternal. Analisa internal digunakan untuk mengetahui kelebihan (strengths) dan kelemahan (weaknesses) perusahaan tersebut,

sedangkan analisa eksternal digunakan untuk melihat adanya peluang (opportunities) maupun tantangan (threats) yang dihadapi perusahaan tersebut.

4.1.6.1 Analisa Eksternal (opportunities and threats) 4.1.6.1.1 Peluang •

Pasar Indonesia yang berpenduduk 220 juta jiwa lebih merupakan potensi pasar yang luar biasa besar terutama di DKI Jakarta yang memiliki 20 juta jiwa penduduk merupakan daya tarik utama dan kota-kota besar lainnya di luar DKI Jakarta.

•

Pertumbuhan kota satelit di sekeliling kota besar, dengan pertumbuhan kotakota satelit di Indonesia semisal di sekitar DKI Jakarta (Botabek) maupun di Surabaya (Surabaya Barat), merupakan peluang tersendiri sebab, pembukaan gerai ritel di sekitar kota satelit merupakan daya tarik bagi pembeli karena mereka tidak perlu membuang-buang waktu dan biaya untuk berbelanja ke pusat kota apalagi diiming-imingi dengan harga yang terjangkau. Sehingga bisa dikatakan adanya potensi untuk mengembangkan usaha ritel di kota-kota besar dengan pertumbuhan yang terus merangkak di pulau Jawa maupun di kota-kota besar di luar pulau Jawa seiring dengan adanya otonomi daerah.

•

Makin derasnya arus informasi yang membawa pengaruh secara signifikan terhadap perubahan pola hidup masyarakat, dimana belanja bukan lagi hanya sekedar membeli barang, namun juga merupakan aktifitas untuk berekreasi, dimana kebutuhan akan rekreasi ini semakin meningkat seiring dengan

kecilnya waktu untuk berkumpul dengan keluarga di rumah. Peluang disini adalah bagaimana menciptakan konsep ritel yang mungkin bisa disatukan dengan konsep rekreasi sehingga membuat pengunjung dapat berbelanja sekaligus berekreasi. •

Mobilitas yang semakin tinggi dan waktu luang yang semakin sedikit menyebabkan banyak pasangan suami istri yang sama-sama bekerja tidak memiliki waktu untuk berbelanja. Keberadaan gerai ritel yang lengkap, nyaman, dekat dengan tempat tinggal atau kawasan pemukiman dan jauh dari masalah kemacetan lalu lintas merupakan peluang tersendiri

•

Pola waktu belanja yang akan semakin mengarah ke after lunch shopping, night shopping dan weekend shopping. Semakin banyaknya wanita (istri) bekerja, menyebabkan mereka tidak lagi memiliki waktu luang di pagi dan sore hari (jam kantor) untuk berbelanja, sehingga akan menggeser pola waktu belanja ke arah after lunch shopping, night shopping dan weekend shopping. Sebagai contoh untuk after lunch shopping, di gerai ritel yang dekat dengan perkantoran, maka saat jam makan siang merupakan jam sibuk, dimana banyak karyawan memanfaatkan waktu istirahat mereka untuk melakukan aktivitas belanja. Karena waktu yang tersedia benar-benar sempit yaitu setengah jam saja, maka pembeli pasti sudah memiliki daftar belanja sebelumnya. Peluang disini adalah menciptakan suasana yang mampu merangsang pembeli untuk berbelanja cepat di dalamnya dengan jumlah banyak dan menemukan barang yang dibutuhkan dengan mudah, caranya

adalah bisa dengan melakukan event promosi yang baik, misal event promosi yang didisain untuk makan siang atau penempatan barang yang tepat dengan suasana yang menarik. Bagi yang tidak bisa berbelanja pada saat makan siang misal bisa dilakukan pada saat pulang kerja (night shopping) atau weekend shopping. Peluang disini adalah sama dengan peluang after lunch shopping. •

Banyaknya pesaing merupakan peluang untuk melakukan akuisisi sehingga dapat menggabungkan berbagai kelebihan-kelebihan yang mungkin dimiliki oleh pesaing.

•

Peluang untuk memperbesar pangsa pasar dengan melakukan kerjasama strategis maupun joint venture dengan perusahaan ritel lain.

•

Perkembangan teknologi yang begitu pesat terutama teknologi informasi, merupakan peluang tersendiri untuk digunakan sebagai pemotong biaya demi meningkatkan penjualan.

4.1.6.1.2 Ancaman •

Masuknya peritel asing dengan menggunakan konsep baru yang memiliki keunggulan dalam hal lokasi usaha, teknologi canggih, harga lebih murah dan produk yang lengkap dapat diterangkan sebagai berikut: o Lokasi usaha, peritel asing biasanya memilih tempat usaha yang sangat strategis dengan mempertimbangkan kedekatan jarak dengan konsumen, pemasok, fasilitas tempat yang nyaman, ATM, lahan parkir

yang luas dan prospek perkembangan lokasi tersebut pada jangka panjang. o Teknologi canggih, peritel asing memiliki keunggulan dalam hal penggunaan teknologi informasi untuk melakukan pemantauan atas stok barang, melakukan order ke pemasok maupun gudang sekaligus melakukan pemantauan atas produk yang laku dan tidak laku sehingga hasilnya dapat melakukan efisiensi dalam berbagai hal dan biaya yang lebih hemat. o Harga, salah satu cara untuk menarik konsumen adalah dengan cara memotong harga secara besar-besaran demi mengejar target penjualan, dimana peritel asing berani mematok margin keuntungan hanya satu digit saja demi mendongkrak volume penjualan bahkan kalau perlu jual rugi untuk memperbanyak jumlah pengunjung sekaligus memperluas pangsa pasar dalam jangka pendek. Harga murah juga disebabkan peritel asing datang dengan modal yang kuat sebab dengan begitu peritel asing bisa membeli barang dengan jumlah besar sehingga dapat diskon dari supplier/produsen yang juga berarti bisa menekan harga. Dengan begitu bisa menekan margin o Peritel asing menawarkan barang dengan sangat lengkap, oleh karena itu mereka masuk biasanya menggunakan format gerai yang sangat luas dengan jenis dan jumlah barang yang cukup besar.

o Desentralisasi, maksudnya adalah peritel asing mengoperasikan gerainya dengan menyesuaikan kondisi setempat atau negara yang mereka tempati. •

Pertumbuhan ekonomi Indonesia yang berkisar sekitar 3-4 persen menyebabkan banyak tenaga kerja baru yang belum banyak terserap ke dalam lapangan kerja di samping juga masih banyaknya pengangguran akibat penutupan pabrik sehingga memunculkan kekhawatiran faktor daya beli masyarakat yang terus semakin menurun, terutama juga dipicu oleh turunnya suku bunga deposito perbankan dimana gaji atau tabungan mungkin akan berkurang akibat kenaikan tarif telepon, listrik, air dan BBM. Khusus untuk pengurangan subsidi listrik yang sudah dilakukan secara bertahap sejak tahun 2002 dimana ada kenaikan sebesar 35 persen dan pada tahun 2003 yang sebesar 30 persen dan diprediksi akan terus berlanjut ke tahun 2005. Hal ini mengakibatkan konsumen menjadi selektif dan sensitif mengenai harga produk yang ditawarkan.

•

Adanya tekanan harga jual, yang dipicu oleh masuknya produk-produk impor dari China yang dijual dengan harga yang sangat murah menyebabkan perusahaan ritel harus mengkaji ulang atas harga produk yang ditawarkannya.

•

Naiknya biaya operasional peritel yang disebabkan kenaikan gaji pegawai akibat kenaikan biaya hidup ataupun biaya sewa dan listrik yang naik, dimana sebagai contoh biaya tarif listrik tahun 2003 untuk bisnis naik sekitar 15-20 persen.

•

Masih rendahnya SDM, kualitas manajemen, strategi bisnis, kemampuan menguasai teknologi informasi menjadi kendala bagi peritel lokal untuk tumbuh dan berkembang.

•

Lemahnya dukungan pemerintah baik dari kebijakan ataupun penciptaan iklim usaha yang tidak kondusif yang terkadang tidak berpihak pada pengusaha lokal turut menambah beban bagi perkembangan peritel lokal yang notabene tidak memiliki modal sebesar peritel asing

•

Perkembangan pasar modern di masa mendatang akan lebih banyak mengarah pada hipermarket atau minimarket, di mana bentuk seperti ini akan lebih efisien untuk mendapatkan harga pasokan barang-barang yang lebih murah. Dimana khusus untuk minimarket, sangat fleksibel dan bisa berada di manamana sehingga menyebabkan perusahaan harus mereposisi format usaha supermarket.

•

Konsumen mulai memiliki pengharapan yang lebih tinggi terutama meminta lebih banyak, pelayanan yang lebih baik dan cepat, kualitas yang bagus, harga yang lebih murah dan pelayanan yang lebih menyenangkan.

•

Dengan nilai tukar rupiah yang relatif masih lebih rendah, menyebabkan banyaknya peritel asing yang akan melakukan ekspansi dan atau pembelian saham ritel lokal.

•

Masih kurangnya pemanfaatan teknologi informasi pada pelaku bisnis ritel dan distributor di Indonesia.

4.1.6.2 Analisa Internal (strengths and weaknesses) 4.1.6.2.1 Kekuatan •

Telah menjalin kerjasama strategis dengan Dairy Farm dalam hal transfer sistem operasi, pelatihan karyawan, pengembangan merek sendiri dan sistem penjualan dalam menghadapi persaingan dengan peritel-peritel asing.

•

Memiliki kekuatan dalam hal private label atau merek sendiri yang membawahi berbagai ragam produk. Private label disini adalah produkproduk yang dibuatkan oleh pabrik asalnya kepada Hero dengan menggunakan merek Hero namun dengan harga yang lebih terjangkau. Dimana setiap merek Hero tersebut (Herosave, Relliance, Innosense, Fresh Choice dan Nature’s Choice) membawahi berbagai macam produk. Misal produsen minuman air mineral VIT membuatkan produk air mineral kepada Hero dengan merek Herosave yang harganya lebih rendah dari merek VIT.

•

Memiliki Brand Image atau reputasi perusahaan akan kualitas produk-produk yang ditawarkannya.

•

Telah menjalin hubungan yang cukup lama dengan berbagai supplier (distributor) di Indonesia terutama UKM dan koperasi.

•

Memiliki jaringan gerai yang sangat luas di Indonesia dengan lokasi di kotakota besar dan daerah pemukiman-pemukiman yang sedang berkembang.

•

Merupakan salah satu pelopor usaha bisnis supermarket yang pertama dan tertua di Indonesia.

•

Terkenal memiliki hubungan yang baik antara perusahaan dengan serikat pekerjanya.

•

Memiliki visi, misi dan filsafat yang jelas dan harus diikuti di seluruh organisasi perusahaan.

4.1.6.2.2 Kelemahan •

Adanya citra Hero sebagai supermarket mahal dimata konsumen.

•

Masih belum optimalnya penggunaan sistem informasi terutama dalam hal logistik.

•

Meningkatnya beban usaha dan turunnya laba bersih selama 5 tahun terakhir ini.

•

Kurang gencarnya iklan dan promosi dibandingkan dengan pesaing.

4.2 Penentuan Strategi Perusahaan Dari hasil analisa dengan menggunakan analisis SWOT maka dapat disimpulkan bahwa meskipun persaingan di industri ritel sangat ketat dengan masuknya peritel asing ke Indonesia dan kondisi keuangan dari PT Hero Supermarket Tbk sendiri yang belum begitu menggembirakan, namun PT Hero Supermarket Tbk sebagai salah satu pelopor supermarket pertama di Indonesia masih memiliki kekuatan untuk dapat mempertahankan pangsa pasarnya yang memang sudah sangat luas di Indonesia. Meskipun beban usaha meningkat dan laba bersih terus menurun, namun PT Hero Supermarket dalam lima tahun terakhir ini justru mengalami

peningkatan pertumbuhan penjualan. Sedangkan dari visi, misi dan falsafah PT Hero Supermarket Tbk disebutkan bahwa tujuan keuangan dari perusahaan sendiri adalah menjadi pengecer makanan modern yang terkemuka di Indonesia dari segi penjualan dan laba. Sehingga strategi yang dipilih sebaiknya adalah bagaimana meningkatkan kinerja keuangan perusahaan disertai efisiensi biaya.

4.2.1 Strategi PT Hero Supermarket Tbk Dalam Menghadapi Persaingan 1999

2000

2001

2002

2003

Alfa Supermarket, Alfa Wholesale, Indomaret, Alfa Minimart, Carrefour Hipermarket, Continent Hipermarket, Naga Supermarket, Makro Wholesale, Metro Supermarket, Tops Supermarket, Club Store Hipermarket, Club Grosir Wholesale, D’ Best Supermarket, Gelael Supermarket. Goro Wholesale, Indo Grosir Wholesale, Kem Chicks Supermarket, 99 Ranch Market, Sogo Supermarket, Yogya Supermarket, Tip Top Supermarket

Alfa Supermarket, Alfa Wholesale, Indomaret, Alfa Minimart, Carrefour Hipermarket, Naga Supermarket, Makro Wholesale, Metro Supermarket, Tops Supermarket, Club Store Hipermarket, Club Grosir Wholesale, D’ Best Supermarket, Goro Wholesale, Indo Grosir Wholesale, Kem Chicks Supermarket, 99 Ranch Market, Sogo Supermarket, Yogya Supermarket, Tip Top Supermarket, Lions-Superindo, Gelael Supermarket.

PT Hero Supermarket Tbk terdiri dari: Divisi Supermarket Hero dan Divisi Specialty Store (Guardian Apotik, Mitra Toko Discount dan Starmart).

PT Hero Supermarket Tbk terdiri dari: Unit Eceran Skala Besar (Supermarket Hero dan Giant Hipermarket) dan Unit Specialty Store (Guardian Apotik dan Starmart)

Ekspansi Gerai, Pelatihan SDM dan Perbaikan Gerai.

Reposisi dan Ekspansi Bisnis Supermarket, Pengembangan Hipermarket, Akuisisi Usaha

Gambar 4.2 Persaingan dan Strategi PT Hero Supermarket Tbk Adapun strategi dari PT Hero Supermarket Tbk sendiri dalam menghadapi persaingan adalah sebagai berikut: •

Mengevaluasi gerai-gerai yang dari segi lokasi sudah tidak strategis lagi. Bila lokasi itu sudah tidak memenuhi harapan, manajemen akan menutup operasional gerai tersebut. Penutupan gerai dilihat berdasarkan jumlah pengunjung yang datang dan jumlah transaksi penjualan yang dilakukan.

Gerai Supermarket Hero biasanya dikunjungi perharinya adalah minimal 1000 orang pada hari biasa dengan nilai transaksi Rp.50.000.000,00 (perorang ratarata menghabiskan Rp.50.000,00 pertransaksi) sedangkan weekend perharinya bisa

mencapai

3000-4000

orang

dengan

rata-rata

transaksi

Rp.150.000.000,00-Rp.200.000.000,00. Kriteria penutupan adalah apabila transaksi dibawah Rp.50.000.000,00 atau dengan jumlah pengunjung kurang dari 1000 orang. Sebagai catatan Hero Batam ditutup tanggal 25 Oktober 2003 (buka Oktober 2002) karena jumlah pengunjung perharinya hanya 400500 orang dengan nilai transaksi Rp.20.000.000,00-Rp.25.000.000,00. •

Demi keberagaman barang, PT Hero Supermarket Tbk akan mengevaluasi kembali barang yang dijual di gerai supermarket dengan melihat potensi pasar yang ada di sekitar.

•

Memperkenalkan konsep “Belanja Hemat” di gerai supermarket Hero yaitu dari segi harga, PT Hero Supermarket Tbk akan berupaya memberikan harga yang lebih murah agar dapat terjangkau oleh konsumen yang tinggal di sekitar gerai, dengan tetap menjaga kualitas PT Hero Supermarket Tbk yang sudah terkenal itu.

•

Untuk menggenjot kinerja perusahaan, Hero akan lebih memfokuskan pengembangan gerai Hipermarket Giant.

•

Melakukan akuisisi usaha, dengan akuisisi diharapkan secara cepat dapat memperluas jaringan pemasaran perusahaan dengan biaya yang relatif rendah dan cepat.

Apabila dilihat dari gambar 4.3 di atas, maka dapat disimpulkan bahwa pada periode 1999 sampai 2003, persaingan di industri ritel semakin ketat ditambah dengan masuknya pemain asing. Hal ini terjadi setelah keluarnya Regulasi Pemerintah No. 99 tahun 1998 dan Peraturan Pemerintah tahun 1999, yang mengatakan bahwa pasar ritel Indonesia terbuka bagi pemodal kecil, menengah maupun besar. Masuknya peritel asing dengan teknologi informasi yang lebih baik, format gerai yang lebih besar, barang yang ditawarkan lebih luas dan harga yang lebih murah tentu merupakan tantangan bagi PT Hero Supermarket Tbk sendiri. Pada periode 1999 sampai 2001, tercatat terdapat peritel asing yang masuk ke Indonesia yaitu Carrefour kemudian Continent yang belakangan diakuisisi Carrefour. Mereka membuka format hipermarket yang lebih besar dan jauh lebih murah dari gerai-gerai PT Hero Supermarket Tbk dan mendapat sambutan yang cukup baik dari masyarakat. Hal ini tentu akan berdampak pada penjualan PT Hero Supermarket Tbk Akhirnya mulai tahun 2002, PT Hero Supermarket Tbk mulai melakukan perubahan strategi agar tidak tertinggal di industri ritel, mereka mulai melakukan reposisi bisnis supermarket dengan mulai menutup gerai yang kinerjanya buruk dan mempertahankan gerai yang kinerjanya baik serta melakukan perubahan bentuk gerai dan mulai menawarkan harga yang lebih kompetitif kepada konsumennya. Pada tahun 2003, perusahaan melakukan akuisisi atas 23 gerai Tops Supermarket yang merupakan bagian dari Ahold Indonesia untuk memperluas pangsa pasarnya terutama untuk memperkuat pasar di Bandung dan Surabaya dimana Tops Supermarket memiliki pangsa pasar di daerah tersebut. Sedangkan untuk menggenjot kinerja perusahaannya PT Hero Supermarket Tbk akan lebih fokus untuk pengembangan

gerai hipermarket. Hal ini dilakukan karena kontribusi penjualan Hipermarket Giant yang sudah mencapai 35 persen dari total penjualan pada tahun 2003. Tindakan tersebut sudah tepat, mengingat PT Hero Supermarket Tbk sebagai salah satu perusahaan ritel tertua di tanah air harus senantiasa melakukan perubahan strateginya agar tidak tertinggal oleh konsumen dan bagaimana dapat mempertahankan atau memperluas pangsa pasarnya.

4.2.2 Kondisi yang Mendukung Penerapan Balanced Scorecard di PT Hero Supermarket Tbk Dari penjelasan sebelumnya, maka dapat disimpulkan bahwa terdapat kondisi yang memungkinkan dilakukannya penerapan balanced scorecard sebagai sebuah sistem perencanaan strategis sekaligus digunakan sebagai sistem pengukuran kinerja di PT Hero Supermarket Tbk. Adapun kondisi tersebut adalah sebagai berikut: •

PT Hero Supermarket Tbk telah memiliki visi, misi dan filsafat perusahaan yang jelas dan telah mencakup berbagai aspek strategis sehingga memudahkan identifikasi sasaran strategis perusahaan dan penerapan sistem balanced scorecard yang sesuai dengan strategi perusahaan. Apabila identifikasi sasaran strategis perusahaan telah disusun maka langkah selanjutnya adalah dengan menentukan berbagai macam tolok ukur kinerja bisnis yang tepat untuk PT Hero Supermarket Tbk

•

Dari segi struktur organisasi yang telah dijelaskan sebelumnya, maka dapat diambil kesimpulan bahwa struktur organisasi di PT Hero Supermarket Tbk

adalah berupa garis, staf dan fungsional. Maksudnya adalah bahwa segala komunikasi yang timbul akan berjalan dengan efektif sebab telah terbentuk pembagian kerja yang jelas. Dengan demikian diharapkan visi, misi, filsafat dan strategi yang dirancang di tingkat pusat akan dapat dikomunikasikan secara efektif ke tingkat bawah di dalam keseluruhan organisasi perusahaan. Dengan demikian diharapkan bahwa seluruh individu memiliki kesamaan pandangan akan visi, misi, filsafat dan strategi perusahaan. Kesamaan tersebut sangatlah penting untuk mendukung keberhasilan pelaksanaan penggunaan balanced scorecard sebagai sistem pengukuran kinerja bisnis dan juga sebagai proses evaluasi bisnis. Dengan adanya kesamaan tersebut diharapkan bahwa tujuan atau sasaran kerja individu di dalam perusahaan tersebut sama dengan tujuan atau sasaran kerja perusahaan, sehingga pada akhirnya nanti bahwa pencapaian sasaran strategis perusahaan adalah sama dengan pencapaian sasaran kerja individu. Tujuan dari kesemuanya ini adalah bahwa dengan adanya balanced scorecard maka memudahkan perusahaan untuk melakukan penilaian kinerja manajemennya maupun penilaian kinerja individu-individu atau sumber daya manusia di dalam perusahaan. •

Persaingan yang semakin meningkat dengan hadirnya peritel-peritel asing yang masuk ke Indonesia dengan modal besar, sistem manajemen yang baik, penggunaan teknologi informasi dan menawarkan format penjualan dengan bentuk baru serta murahnya harga produk yang ditawarkan sebagai akibat dari Regulasi Pemerintah No. 99 tahun 1998 dan Peraturan Pemerintah tahun 1999 yang mengijinkan pasar ritel Indonesia terbuka lebar bagi para investor besar,

menengah maupun kecil baik dalam negeri maupun luar negeri. Kondisi di atas yang serba cepat dengan tingkat persaingan yang ketat maka membuat PT Hero Supermarket Tbk harus mulai senantiasa merumuskan dan mengevaluasi secara

terus-menerus

strategi

usahanya

untuk

dapat

bertahan

dan

memenangkan persaingan. Untuk dapat mengevaluasi efektivitas strategi perusahaan dalam mencapai sasaran-sasaran strategisnya, maka PT Hero Supermarket Tbk memerlukan suatu sistem pengukuran kinerja yang dapat memberikan informasi tentang keberhasilan strategi dan operasi bisnis perusahaan secara komprehensif, bukan hanya dari sisi aspek keuangan saja namun juga dari sisi non keuangan yang mungkin akan berpengaruh kepada proses bisnis secara keseluruhan

4.3 Analisa Penggunaan Balanced Scorecard 4.3.1 Penentuan Sasaran Strategis Perusahaan di Setiap Perspektif Balanced Scorecard Dari berbagai data yang di dapat dari PT Hero Supermarket Tbk terutama data-data yang menyangkut perencanaan strategis dari pihak PT Hero Supermarket Tbk dan data-data yang diperoleh dari berbagai sumber terutama dari media cetak dan internet maka penentuan sasaran-sasaran strategis di dalam setiap perspektif balanced scorecard dapat dilaksanakan. Pada intinya penentuan sasaran-sasaran strategis ini dirangkum dari strategi-strategi PT Hero Supermarket Tbk sebelumnya disertai dengan penambahan-penambahan yang dianggap sangat perlu. Dari proses tersebut

diatas, maka penentuan sasaran-sasaran strategis PT Hero Supermarket Tbk sebaiknya adalah sebagai berikut: •

Meningkatkan kinerja keuangan dan melakukan efisiensi untuk menekan biaya.

•

Meningkatkan kebutuhan konsumen dengan mengutamakan kualitas produk, jajaran produk serta layanan sehingga dapat menjadi one stop shopping.

•

Meningkatkan jumlah gerai-gerai baru di lokasi-lokasi strategis pada kawasan Jabotabek

serta

kota-kota

besar

lainnya

di

Indonesia

berdasarkan

pertimbangan mengutamakan daerah-daerah pemukiman baru yang sedang berkembang dan mempertimbangkan potensi peningkatan pendapatan penduduk di daerah tersebut. •

Meningkatkan kampanye periklanan perusahaan dengan membuat strategi periklanan baru dan promosi mingguan sejalan dengan kebijakan harga yang agresif serta berbagai kegiatan sosial dengan tujuan meningkatkan image perusahaan.

•

Meningkatkan citra gerai yang lebih menarik dengan merubah interior yang sudah ada dengan interior baru dan memperluas jajaran produk yang ditawarkan.

•

Mengembangkan private label produk dari berbagai variasi harga.

•

Mengembangkan teknologi informasi dan kerjasama dengan pihak ketiga dalam mendukung efisiensi fungsi-fungsi logistik, pengadaan barang dan administrasi.

•

Meningkatkan kemampuan dan ketrampilan karyawan melalui berbagai pelatihan tiap tahunnya dan mengembangkan program jalur cepat melalui management trainee program.

•

Meningkatkan pengawasan dan budaya patuh segenap karyawan perusahaan pada aturan kerja.

Gambar 4.3 di bawah ini merupakan peta strategi yang sebaiknya digunakan PT Hero Supermarket Tbk dalam meningkatkan kinerja.

Meningkatkan Kinerja di Unit Bisnis Supermarket

Keuangan Pertumbuhan Penjualan Berdasarkan Segmen Usaha

Peningkatan Profitabilitas

Operating Margin

Gross Margin

ROA

NPM

Pelanggan Jajaran Produk yang Ditawarkan Luas

Kualitas Produk

Service

Meningkatkan Jumlah Gerai

Strategi Promosi dan Iklan

Pangsa Pasar

Jumlah Promosi dan Iklan

Kepuasan Pelanggan

Gerai yang Menarik

Perubahan

Tampilan

Proses Bisnis Internal Pengembangan Produk (Mempertahankan Private Label)

Mengembangkan TI dan Kerjasama dengan pihak ketiga

Jumlah dan Jenis

Mengemb angkan TI

Pihak Ketiga

Pembelajaran dan Pertumbuhan

Kemampuan dan Ketrampilan Karyawan

Jumlah Pelatihan

Kepuasan Kerja

Produktivitas

Pengawasan dan Budaya Patuh

Retensi

PKPB

Gambar 4.3 Peta Strategi Balanced Scorecard untuk PT Hero Supermarket Tbk

4.3.2 Tolok Ukur Balanced Scorecard PT Hero Supermarket Tbk Untuk menguraikan setiap sasaran strategis ke dalam berbagai tolok ukur di dalam balanced scorecard maka perlu diketahui terlebih dahulu proposisi nilai pelanggan (customer value proposition) yang merupakan kunci keberhasilan perusahaan untuk mengetahui kebutuhan pelanggan. Untuk PT Hero Supermarket Tbk maka proposisi nilai pelanggan yang dipilih sebaiknya adalah tetap dengan mempertahankan kualitas dan mutu produk yang ditawarkan kepada pembeli dengan harga yang terjangkau disertai dengan adanya pelayanan yang baik sehingga menimbulkan atau meningkatkan image perusahaan. Hal ini sesuai dengan visi, misi dan filsafat yang dimiliki oleh PT Hero Supermarket Tbk.

Proposisi Nilai

Atribut Produk Terjangkau

Kualitas

Image Mutu

Citra Perusahaan

Pelayanan

Hubungan Kenyamanan Ga

mbar 4.4 Proposisi Nilai Pelanggan

Tolok ukur kinerja dibagi menjadi dua bagian yaitu lag indicator sebagai suatu core outcomes dan lead indicators sebagai suatu performance drivers. Tolok ukur yang ditentukan di sini haruslah saling terkait dengan visi, misi dan strategi PT Hero Supermarket Tbk, dimana tolok ukur tersebut digunakan untuk mengukur keberhasilan pencapaian sasaran-sasaran strategis yang telah ditetapkan sebelumnya.

Adapun berbagai tolok ukur yang akan diusulkan untuk digunakan dalam perancangan balanced scorecard PT Hero Supermarket Tbk dapat dilihat dalam tabel 4.15 berikut:

Tabel 4.15 Penentuan Sasaran Strategis dan Ukuran Strategis Balanced Scorecard di PT Hero Supermarket Tbk Ukuran Strategis Core Outcomes/Lag Perfomance Sasaran Strategis Indicator Driver/Lead Indicator (Indikator Akibat) (Indikator Sebab) Perspektif Keuangan (K) Pertumbuhan K- Meningkatkan Kinerja Keuangan. Operating Margin Penjualan Berdasarkan Return On Asset Segmen Gross Margin Net Profit Margin Perspektif Pelanggan (P) P1- Mengutamakan kualitas produk, Kepuasan Survei Kepuasan jajaran produk serta layanan. Pelanggan Pelanggan P2 - Meningkatkan jumlah geraiPangsa Pasar Jumlah Gerai gerai baru di lokasi-lokasi strategis. Supermarket P3 - Strategi promosi dan periklanan Jumlah Promosi dan Biaya Promosi dan Iklan baru dan berbagai kegiatan sosial. Iklan Liputan kegiatan sosial P4 – Meningkatkan citra gerai Perubahan gerai supermarket yang lebih menarik Perspektif Proses Bisnis Internal (BI) BI1- Mengembangkan private label Jumlah dan jenis private label BI2 - Mengembangkan teknologi informasi dan Mengembangkan kerjasama dengan pihak ketiga teknologi informasi Perjanjian dengan pihak ketiga Perspektif Proses Pembelajaran dan Pertumbuhan (LG) LG1.Meningkatkan kemampuan dan Jumlah Pelatihan ketrampilan karyawan Karyawan

LG2. Meningkatkan kepuasan karyawan LG3.Meningkatkan pengawasan dan budaya patuh segenap karyawan perusahaan pada aturan kerja.

Produktivitas Karyawan

Retensi Karyawan Perjanjian Kerja Bersama Antara Perusahaan dan Karyawan

4.3.2.1 Perspektif Keuangan Penentuan sasaran strategis dalam perspektif keuangan sebaiknya adalah meningkatkan kinerja keuangan dan melakukan efisiensi untuk menekan biaya. Apabila diperhatikan dari siklus hidup perusahaan maka dapat disimpulkan bahwa PT Hero Supermarket Tbk adalah perusahaan yang berada dalam tahap bertahan, situasi dimana unit bisnis masih memiliki daya tarik bagi penanaman investasi dan investasi ulang, tetapi diharapkan mampu menghasilkan pengembalian modal yang cukup tinggi. Hal ini terlihat dari sejak bergulirnya Regulasi Pemerintah No. 99 tahun 1998 dan Peraturan Pemerintah tahun 1999, persaingan di industri ritel di Indonesia sangat ketat sekali terutama dengan masuknya peritel dari luar negeri. PT Hero Supermarket Tbk sebagai pemain ritel lokal yang sudah lama beroperasi di Indonesia, diharapkan dapat mempertahankan pangsa pasar yang dimilikinya dan secara bertahap dapat tumbuh tahun demi tahun. Berbeda dengan siklus hidup pada tahap pertumbuhan, dimana perusahaan melakukan investasi demi pengembalian modal dan pertumbuhan jangka panjang, maka untuk tahap bertahan, investasi lebih diarahkan kepada perluasan kapasitas dan peningkatan perbaikan agar tidak tertinggal dengan pesaing, seperti apa yang dilakukan oleh PT Hero Supermarket Tbk. Menurut Vincent Gasperz dalam bukunya Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi: Balanced

Scorecard Dengan Six Sigma Untuk Organisasi Bisnis Dan Pemerintah (40:2003) dijelaskan bahwa perusahaan yang berada pada tahap keberlangsungan (sustainable stage company) memiliki produk barang dan jasa yang bertumbuh stabil, maka strategi dan pengukuran dalam perspektif keuangan yang dilakukan sebaiknya dapat difokuskan

pada

peningkatan

pendapatan

operasional,

peningkatan

tingkat

pengembalian investasi (return on investment) dan peningkatan keuntungan kotor (gross margin).

Tingkat Laba

(GROWTH) PERTUMBUHAN

(SUSTAIN) BERTAHAN

(HARVEST) PANEN Waktu

Gamba r 4.5 Tahapan Siklus Bisnis

Dengan demikian sangat tepat jika sasaran strategis PT Hero Supermarket Tbk dalam perspektif keuangan sebaiknya adalah meningkatkan kinerja keuangan yang salah satunya dengan cara memaksimalkan pendapatan yang dihasilkan dari investasi modal, sebab kebanyakan unit bisnis dalam tahap bertahan akan menetapkan

tujuan keuangan yang terkait dengan profitabilitas. Langkah-langkah untuk menekan biaya dan efisiensi juga akan meningkatkan kinerja keuangan.

Ukuran Strategis Core Outcomes/Lag Perfomance Driver/Lead Indicator Indicator (Indikator Akibat) (Indikator Sebab) Pertumbuhan Penjualan K- Meningkatkan Operating Margin Berdasarkan Segman Kinerja Keuangan Return On Asset Gross Margin Net Profit Margin Sasaran Strategis (K)

K. Meningkatkan Kinerja Keuangan Ukuran Hasil : Peningkatan Profitabilitas.

Seperti telah dijelaskan sebelumnya bahwa perusahaan yang berada pada tahap keberlangsungan (sustainable stage company) seperti PT Hero Supermarket Tbk memiliki produk barang dan jasa yang bertumbuh stabil, maka strategi dan pengukuran dalam perspektif keuangan yang dilakukan sebaiknya dapat difokuskan pada peningkatan pendapatan operasional, peningkatan tingkat pengembalian investasi (return on investment) dan peningkatan keuntungan kotor (gross margin) sehingga pengukuran keuangan dalam PT Hero Supermarket sebaiknya adalah difokuskan kepada rasio laba usaha (operating margin), peningkatan tingkat pengembalian investasi (return on investment) atau return on asset (tingkat pengembalian aset) dan rasio laba kotor (gross margin). Sedangkan Net Profit Margin (NPM) ditambahkan, karena NPM ini bisa digunakan untuk memperkirakan atau memproyeksikan profitabilitas dalam suatu rencana bisnis. NPM juga dapat

digunakan untuk memproyeksikan laba bersih berdasarkan perkiraan penjualan dan dalam melakukan perbandingan antara hasil aktual menjalankan rencana bisnis dan hasil aktual pada waktu lalu, semakin meningkat atau semakin menurun. NPM saat ini juga digunakan untuk menilai kinerja perusahaan ritel berdasarkan berapa tingkat keuntungan yang diambilnya.

•

Gross Margin

=

LabaKotor X 100% PenjualanBersih

Seperti telah dijelaskan sebelumnya rasio laba kotor atau gross margin adalah jumlah laba kotor dibandingkan dengan jumlah penjualan bersih (net sales) yang dinyatakan dalam bentuk persentase. •

Operating Margin (rasio laba usaha)

=

LabaUsaha X 100% PenjualanBersih

Rasio ini mengukur seberapa banyak keuntungan operasional bisa diperoleh dari setiap rupiah penjualan. Rasio ini dinyatakan sebagai laba operasi dibandingkan dengan penjualan bersihnya. •

Return on Asset (tingkat pengembalian aset) =

LabaBersih X 100% JumlahAktiva

Merupakan pembagian antara keuntungan bersih dan aset (aktiva/harta) total, yang dinyatakan dalam persentase. Rasio ini mengukur efektivitas perusahaan dalam memanfaatkan seluruh sumber dayanya, yang kadang-kadang disebut sebagai tingkat pengembalian atas investasi (return on investment). •

Net Profit Margin (keuntungan bersih) =

LabaBersih X 100% PenjualanBersih

Merupakan keuntungan bersih dibagi dengan penjualan bersih (net sales), dan dinyatakan dalam persentase. Tabel 4.16 Profitabilitas Rasio-Rasio Keuangan (Dalam Jutaan Rupiah) (dalam jutaan rupiah) Ikhtisar Keuangan dan Rasio Keuangan Penjualan Bersih (Net Sales) Laba Kotor (Gross Profit) Laba Usaha (Operating Income) Laba (Rugi) Bersih (Net Income/Loss) Jumlah Aktiva (Total Asset) Profitability Ratio Gross Margin (Rasio Laba Kotor) Operating Margin (Rasio Laba Usaha) Return on Asset Net Profit Margin

2003 2.980.267 563.100 42.917 1.955 1.123.701

2002 2.407.907 527.507 48.458 30.605 963.608

18,9% 1,4% 0,2% 0,1%

21,9% 2,0% 3,2% 1,3%

Persentase 23,8% 6,7% -11,4% -93,6% 16,6%

Naik/Turun Kenaikkan Kenaikkan Penurunan Penurunan Kenaikkan

Penurunan Penurunan Penurunan Penurunan

Sumber : Laporan keuangan perusahaan, data diolah

Berdasarkan tabel 4.16 di atas dan sesuai dengan analisa pada sub bab sebelumnya mengenai tinjauan atas kinerja keuangan PT Hero Supermarket Tbk, maka dapat dijelaskan sebagai berikut: •

Gross Margin

Seperti telah dijelaskan sebelumnya bahwa walaupun laba kotor perusahaan mengalami peningkatan dari tahun sebelumnya, namun rasio laba kotor perusahaan mengalami penurunan yaitu dari 21,9 persen menjadi 18,9 persen. Maksudnya adalah bahwa pada tahun 2002 diinterpretasikan, perusahaan menghasilkan 21,9 persen laba kotor dari penjualannya atau dari setiap Rp. 1,- , perusahaan menghasilkan laba kotor sebesar Rp. 21,9. sedangkan pada tahun 2003 terjadi penurunan dimana perusahaan menghasilkan 18,9 persen laba kotor dari penjualannya atau dari setiap Rp. 1,- , perusahaan menghasilkan laba kotor sebesar Rp. 18,9. Penurunan ini terjadi mungkin dikarenakan masih besarnya komponen beban pokok penjualan. Oleh karena itu, maka sebaiknya dalam waktu yang akan datang, perusahaan harus memonitor biaya penjualan/harga pokok penjualan (cost of goods sold) dari satu periode ke periode berikutnya. •

Operating Margin (rasio laba usaha) Sedangkan untuk operating margin atau rasio laba usaha maka bisa dijelaskan bahwa pada tahun 2002, rasio laba usaha adalah sebesar 2,0 persen atau setiap Rp. 1,- ,menghasilkan laba operasi sebesar Rp. 2,-. Pada tahun 2003, rasio laba usaha adalah sebesar 1,4 persen atau setiap Rp. 1,- menghasilkan laba operasi Rp. 1,4. Dari data di atas maka dapat dianalisa bahwa meskipun penjualan bersih perusahaan meningkat sebesar 23,8 persen, namun laba usaha perusahaan turun sebesar 11,4 persen. Penurunan ini disebabkan meningkatnya beban umum dan administrasi perusahaan terutama pada biaya penyusutan, listrik, air dan gas, sewa, asuransi, administrasi kantor, telekomunikasi, administrasi kartu kredit bank, pemeliharaan dan perbaikan, transportasi, ijin, pengambilan uang, selisih

bersih asuransi dan lain-lain. Ada baiknya apabila untuk masa yang akan datang perusahaan mulai melakukan monitoring atau efisiensi atas biaya-biaya yang dikeluarkan tersebut sehingga dapat meningkatkan laba usaha perusahaan. •

Return On Asset Seperti telah dijelaskan di sub bab tinjauan atas kinerja keuangan PT Hero Supermarket Tbk sebelumnya, maka pada tahun 2002, tingkat pengembalian aset perusahaan adalah sebesar 3,2 persen sedangkan pada tahun 2003 mengalami penurunan menjadi 0,2 persen. Nilai persentase return on asset yang semakin menurun menunjukkan bahwa kinerja perusahaan mengalami penurunan, sebab walaupun aset perusahaan mengalami peningkatan, namun tidak dibarengi dengan peningkatan laba bersih perusahaan. Penurunan laba bersih ini dikarenakan karena meningkatnya beban perusahaan terutama peningkatan beban penutupan gerai yang biayanya mencapai 232,6 persen dari tahun sebelumnya. Oleh karena itu di masa yang akan datang mungkin ada baiknya perusahaan melakukan monitoring atas beban-beban yang terjadi sehingga tidak sampai mengurangi laba bersih perusahaan.

Tabel 4.17 Beban Perusahaan (Dalam Jutaan Rupiah) (dalam jutaan rupiah) Beban Perusahaan Beban Pokok Penjualan Beban Usaha Beban Penutupan Gerai

2003 2.417.167 520.183 31.002

Sumber : Laporan keuangan perusahaan, data diolah

2002 1.880.400 479.049 9.322

Naik/Turun 28,5% 8,6% 232,6%

•

Net Profit Margin Apabila diperhatikan maka Net Profit Margin perusahaan mengalami penurunan yaitu dari 1,3 persen di tahun 2002 menjadi 0,1 persen di tahun 2003, menurunnya margin ini disebabkan karena menurunnya laba bersih perusahaan yang cukup signifikan yaitu sebesar 93,6 persen, walaupun penjualan bersih perusahaan cukup meningkat yaitu sebesar 23,8 persen. Penurunan ini bagaimanapun juga karena adanya tekanan yang kuat dari membesarnya bebanbeban perusahaan, seperti yang telah dibahas sebelumnya.

Berdasarkan analisa keuangan tersebut diatas, maka dapat disimpulkan bahwa: •

Walaupun perusahaan mengalami kenaikan penjualan dan laba kotornya, namun perusahaan justru mengalami penurunan atas laba bersihnya yang cukup signifikan. Penurunan ini disebabkan karena meningkatnya beban operasional perusahaan terutama untuk kenaikan harga TDL, bahan bakar, rekening telepon dan yang terbesar adalah kenaikan biaya penutupan gerai.

•

Untuk masa mendatang, alangkah baiknya apabila perusahaan melakukan berbagai upaya efisiensi antara lain melalui pemangkasan atau pengurangan jumlah biaya yang harus dikeluarkan dari sejumlah komponen biaya operasional yang paling memungkinkan. Perusahaan juga perlu meningkatkan penjualan karena proporsi investasi yang ditanamkan tidak sebanding dengan proporsi laba.

•

Untuk tahun berikutnya/mendatang, sebaiknya PT Hero Supermarket Tbk menyusun target indikator tahunan untuk setiap tolok ukur keuangan untuk mengukur peningkatan kinerjanya.

Penggerak Kinerja : Pertumbuhan Penjualan Berdasarkan Segmen Usaha.

Tabel 4.18 Penjualan Menurut Segmen Usaha Net Sales by Business Segment (Dalam Jutaan Rupiah) (Dalam Jutaan Rupiah)

Keterangan

2003

2002

2001

2000

1999

2.801.436

2.234.284

1.834.590

1.571.554

1.395.217

178.831

162.677

155.321

120.784

96.697

2.980.267

2.396.961

1.989.911

1.692.338

1.491.914

Eceran Skala Besar/Large Format Retailing : Supermarket Hero dan Giant Hipermarket*) Eceran Khusus/ Specialty : Guardian, Star Mart dan Mitra Discount Store*)) Konsolidasi/Consolidated

*) Giant Hipermarket dimasukkan ke laporan keuangan mulai tahun 2002 *)) Mitra Discount Store Tutup 2001 Sumber: Laporan Keuangan Konsolidasi PT Hero Supermarket Tbk

Apabila diperhatikan maka dari dua segmen usaha yaitu eceran skala besar dan eceran skala kecil maka terlihat bahwa pada pertumbuhan penjualan dari tahun 1999 ke tahun 2000 dan dari tahun 2000 ke tahun 2001 maka pertumbuhan penjualan eceran skala besar masih lebih rendah dari eceran skala kecil sedangkan pada pertumbuhan penjualan dari tahun 2001 ke 2002 dan dari tahun 2002 ke 2003, keadaan menjadi berbalik, pertumbuhan penjualan eceran skala besar lebih besar dari eceran skala kecil. Hal ini terjadi karena pada sektor eceran skala besar, yaitu tahun 2002, PT Hero Supermarket Tbk meluncurkan Giant yaitu sebuah pasar swalayan dengan format besar atau lebih dikenal dengan nama Hipermarket. Dimana format Hipermarket Giant ini menunjukkan popularitasnya di kawasan Jabotabek. Sedangkan untuk tahun 2003 sendiri, kontribusi penjualan Giant sudah mencapai 33 persen dari total sales PT Hero Supermarket Tbk Hal ini juga tidak terlepas dari perubahan strategi PT Hero Supermarket Tbk pada tahun 2002 untuk melakukan pembenahan dan ekspansi. Penurunan pertumbuhan penjualan eceran skala kecil mungkin disebabkan PT Hero Supermarket Tbk yang terlalu fokus pada usaha pembenahan bisnis supermarket dan ekspansi supermarket dan hipermarket. Sekedar catatan pada tahun 2001, Mitra Toko Discount sebagai bagian dari eceran skala kecil ditutup sebagai usaha dari bentuk perampingan perusahaan. Oleh karena itu ada baiknya manajemen perusahaan juga melakukan pembenahan pada eceran skala kecil agar dapat memberikan kontribusi juga bagi pertumbuhan penjualan.

Tabel 4.19 Pertumbuhan Penjualan

Keterangan

2002 to 2003

2001 to 2002

25,4%

21,8%

Eceran Skala Besar/Large Format Retailing : Supermarket Hero dan Giant Hipermarket Eceran Khusus/ Specialty : Guardian, Star Mart dan Mitra Discount Store

9,9%

4,7%

Konsolidasi/Consolidated

24,3%

20,5%

Sumber: Laporan Keuangan Konsolidasi PT Hero Supermarket Tbk, data diolah

35% 35% 30% 30% 25% 25% 20% 20% 15% 15% 10% 10% 5% 5% 0% 0%

25,4% 25,4%

28,6% 28,6% 21,8% 21,8% 16,7% 16,7%

24,9% 24,9%

12,6% 12,6%

9,9% 9,9% 4,7% 4,7%

2002 to 2003 2002 to 2003

2001 to 2002 2001 to 2002

2000 to 2001 2000 to 2001

Eceran Skala Besar/Large Format Retailing Eceran Skala Besar/Large Format Retailing

1999 to 2000 1999 to 2000

Eceran Khusus/Specialty Eceran Khusus/Specialty

Diagram 4.5 Pertumbuhan Penjualan Eceran Skala Besar dan Eceran Skala Kecil Sumber: Laporan Keuangan Konsolidasi PT Hero Supermarket Tbk, data diolah 4.3.2.2 Perspektif Pelanggan

Penentuan sasaran strategis di dalam perspektif pelanggan sebaiknya meliputi: •

Meningkatkan kebutuhan konsumen dengan mengutamakan kualitas produk, jajaran produk serta layanan sehingga dapat menjadi one stop shopping.

•

Meningkatkan jumlah gerai-gerai baru di lokasi-lokasi strategis pada kawasan Jabotabek

serta

kota-kota

besar

lainnya

di

Indonesia

berdasarkan

pertimbangan mengutamakan daerah-daerah pemukiman baru yang sedang berkembang, mempertimbangkan potensi peningkatan pendapatan penduduk di daerah tersebut ataupun melihat potensi pertumbuhan daerah perkantoran

karena adanya kecenderungan meningkatnya jumlah wanita pekerja sehingga meningkatkan after lunch shopping. •

Meningkatkan kampanye periklanan perusahaan dengan membuat strategi periklanan baru dan promosi mingguan sejalan dengan kebijakan harga yang agresif serta berbagai kegiatan sosial dengan tujuan meningkatkan image perusahaan.

•

Meningkatkan citra gerai yang lebih menarik dengan merubah interior yang sudah ada dengan interior baru dan memperluas jajaran produk yang ditawarkan.

Apabila diperhatikan maka ketiga sasaran strategis yaitu untuk butir pertama sesuai dengan falsafah PT Hero Supermarket Tbk yaitu selalu mengutamakan service yang terbaik kepada pelanggan sedangkan untuk butir kedua, ketiga dan keempat sesuai dengan strategi peningkatan kinerja keuangan dan peningkatan penjualan yang terdapat pada perspektif keuangan.

Sasaran Strategis (P)

P1Mengutamakan kualitas produk, jajaran produk serta layanan. P2 Meningkatkan jumlah geraigerai baru di lokasi-lokasi

Ukuran Strategis Core Outcomes/Lag Perfomance Driver/Lead Indicator Indicator (Indikator Akibat) (Indikator Sebab) Kepuasan Pelanggan Survei Kepuasan Pelanggan

Pangsa Pasar

Jumlah Gerai Supermarket

strategis. P3 - Strategi promosi dan periklanan baru dan berbagai kegiatan sosial. P4 – Meningkatkan citra gerai supermarket yang lebih menarik

Jumlah Promosi dan Biaya Promosi dan Iklan Iklan Liputan kegiatan sosial Perubahan gerai

P1. Mengutamakan kualitas produk, jajaran produk serta layanan. Ukuran Hasil : Kepuasan Pelanggan

PT Hero Supermarket Tbk dalam rangka untuk memperbaiki respon perusahaan terhadap pertanyaan dan keluhan konsumen mendirikan pusat kepuasan konsumen. Dimana pusat kepuasan konsumen ini berfungsi untuk melakukan evaluasi terhadap harga yang ada maupun tingkat kepuasan lainnya. Berdasarkan informasi dari lapangan yang diperoleh oleh penulis, maka kotak saran yang terdapat di tiap-tiap gerai supermarket, jarang sekali diperhatikan oleh pembeli, padahal pembeli atau pelanggan adalah unsur terpenting sekali bagi perusahaan untuk menentukan strategi kepuasan konsumen. Adapun keluhan konsumen yang paling dominan terhadap PT Hero Supermarket Tbk dan citra gerai-gerai Supermarket Hero selama ini adalah sebagai berikut:

Tabel 4.20 Citra dan Keluhan Konsumen

di PT Hero Supermarket Tbk Citra Produknya bermutu dan segar Keluhan Harga mahal Parkir sempit Sumber : Humas Eksternal PT Hero Supermarket Tbk dan berbagai sumber

Dari data di atas terlihat bahwa keluhan pembeli selama ini di gerai Supermarket Hero adalah mengenai harga yang terlalu mahal dibandingkan dengan pesaing dan parkir yang sempit. Untuk parkir yang sempit, mungkin ada beberapa pengecualian yaitu keluhan tersebut muncul pada gerai-gerai Supermarket Hero yang berdiri sendiri (berdiri di atas lahan sendiri) bukan yang berlokasi di pusat-pusat perbelanjaan. Berdasarkan data tersebut diatas maka: •

Ada baiknya PT Hero Supermarket Tbk mulai menyusun strategi atau melakukan

evaluasi

atas

operasional

perusahaannya

terutama

yang

menyangkut lokasi dan harga barang. •

Mengenai lokasi, mungkin PT Hero Supermarket Tbk dapat mencari lokasi yang lebih luas sehingga masalah parkir dapat terakomodasi dan pembeli merasa nyaman berbelanja, dengan memperhatikan nilai ekonomisnya.

•

Mengenai harga, mungkin PT Hero Supermarket Tbk mulai mengevaluasi harga produknya atau margin keuntungan yang diambil selama ini agar pembeli tidak berpindah ke tempat lain.

•

Sedangkan untuk citra produk yang bermutu mungkin harus terus dipertahankan.

•

Ada baiknya PT Hero Supermarket Tbk mulai membenahi pusat kepuasan konsumennya, misal dengan menyebarkan kuisioner secara reguler misal 1 tahun 2 kali kepada pengunjungnya untuk mengetahui tingkat kepuasan konsumen.

Penggerak Kinerja : Survei Kepuasan Pelanggan

Tabel 4.21 Hasil Kuisioner Terhadap Pelanggan Supermarket Hero Mal Citraland No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Kuisioner terhadap pelanggan Kondisi kemasan luar produk pada saat membeli Mutu produk pada saat dipakai/digunakan/dikonsumsi Pelayanan saat mencari produk yang tidak ditemukan Kebersihan gerai Pelayanan yang ramah dan berkualitas Pelayanan saat melakukan pembayaran Kemampuan perusahaan dalam mempromosikan produknya Sarana dan Prasarana semisal parkir kendaraan Display etalase cukup menarik Harga produk

Hasil 7,10 6,95 6,02 5,92 5,57 5,22 5,07 4,78 4,65 3,73

Tabel 4.22 Kategori Responden Pelanggan Supermarket Hero Mal Citraland Usia

Jenis

Pekerjaan

Total

Kelamin

21 sampai 30 tahun

Laki-laki Perempuan Total

31 sampai 40 tahun

Laki-laki

Di atas 41 tahun Di bawah 20 tahun

Perempuan Total

Ibu Rumah Tangga

Karyawan Swasta/Peg.Negeri/TNIPolri

1 1

3 2 5 1

1 1

Pelajar/Mahasiswa

1

8 2 10 1

1

1

1 1

Laki-laki Perempuan Total Laki-laki Perempuan Total

Lain-lain

6 6

1 3 3

12 5 17 2 1 3 1 6 7 3 3

Untuk mengetahui bagaimana tingkat kepuasan pelanggan terhadap produkproduk yang dijual oleh PT Hero Supermarket Tbk melalui gerai-gerai Supermarket Hero, penulis mencoba melakukan kuisioner sederhana terhadap pelanggan gerai Supermarket Hero. Tujuan dari diadakannya kuisioner sederhana ini adalah untuk membandingkan informasi-informasi yang di dapat sebelumnya mengenai citra dan keluhan pelanggan selama ini terhadap gerai Supermarket Hero. Penelitian di lakukan di gerai Supermarket Hero Mal Citraland, alasan pemilihan lokasi ini dikarenakan Mal Citraland terkenal sebagai mal yang cukup ramai dan letaknya cukup strategis di daerah persimpangan, sedangkan gerai Supermarket Hero Mal Citraland adalah salah satu dari beberapa gerai Supermarket Hero yang jumlah pengunjungnya cukup banyak (cow stores) disamping Supermarket Hero Kemang dan Supermarket Hero Pondok Indah. Adapun mengenai Supermarket Hero Mal Citraland sendiri, jumlah pengunjung terbanyak adalah pada waktu hari sabtu khususnya malam minggu dan hari minggu dengan jumlah pengunjung rata-rata mencapai 3000-4500 orang sedangkan pada hari kerja, jumlah pengunjung rata-ratanya mencapai 1000-1500

orang yang dimulai setelah jam makan siang sampai menjelang sore hari. Penelitian dilakukan pada hari rabu tanggal 19 mei 2004 dari pukul 11.30 pagi hingga 13.30 siang termasuk di dalamnya wawancara dengan store manager, cashier supervisor, pengamatan lokasi dan distribusi kuisioner kepada responden. Dari penyebaran kuisioner didapat 30 responden yang hasilnya adalah sebagai berikut: •

Pengunjung Supermarket Hero Mal Citraland sebagian besar adalah mahasiswa dengan usia antara 21 sampai 30 tahun. Hal ini dikarenakan karena lokasinya yang berdekatan dengan beberapa perguruan tinggi swasta di daerah tersebut. Sedangkan di urutan kedua adalah ibu rumah tangga dengan usia rata-rata di atas 41 tahun.

•

Dari segi kepuasan maka terlihat bahwa nilai tertinggi di raih pada kategori kondisi produk dan mutu produk. Sedangkan nilai terendah di raih pada kategori harga produk.

Dari hasil tersebut maka dapat ditarik kesimpulan bahwa hasil kuisioner tersebut tidak begitu jauh dengan informasi yang diberikan oleh pihak PT Hero Supermarket Tbk, citra akan mutu dan kualitas produk yang ditawarkan oleh PT Hero Supermarket Tbk cukup kuat di mata pelanggan. Sedangkan apabila dilihat dari segi fasilitas yaitu parkir kendaraan walaupun tidak berada di level terendah namun bisa dijadikan perhatian bagi pihak PT Hero Supermarket Tbk untuk memperbaikinya, misal dengan mencari lahan dengan lokasi yang cukup atau dekat dengan tempat parkir. Mengenai harga produk, pelanggan masih

beranggapan bahwa harga produk di gerai Supermarket Hero masih cukup mahal, sehingga hal ini juga patut diperhatikan oleh pihak PT Hero Supermarket Tbk.

P2. Meningkatkan jumlah gerai-gerai baru di lokasi-lokasi strategis Ukuran Hasil : Pangsa Pasar

Tabel 4.23 Pangsa Pasar Swalayan di Enam Kota Besar Di Indonesia 2002 Retailer

Alfa Indomaret Matahari Carrefour Hero Ramayana Ada Yaohan Naga

Jakarta Bandung Semarang Surabaya Medan Makasar

9,7% 10,4% 8,8% 18,9% 12,7% 10,4% 0,0% 0,0% 5,3%

14,2% 11,1% 14,2% 0,0% 5,5% 0,9% 0,0% 0,0% 0,2%

7,8% 0,0% 12,1% 0,0% 1,4% 1,0% 49,6% 0,0% 0,0%

21,9% 30,4% 3,8% 0,0% 3,3% 10,2% 0,0% 0,0% 0,0%

2,5% 0,0% 17,3% 0,0% 0,5% 0,7% 0,0% 34,9% 0,0%

39,1% 0,0% 8,5% 0,0% 14,5% 2,6% 0,0% 0,0% 0,0%

Total

13,0% 10,9% 9,8% 9,3% 8,4% 7,0% 3,8% 3,6% 2,6%

Makro

3,0%

2,6%

1,0%

2,1%

3,2%

0,0%

2,5%

Sumber : www.smfranchise.com

Naga; 2,6% Naga; 2,6% Yaohan; Yaohan; 3,6% 3,6% Ada; 3,8% Ada; 3,8%

Makro; 2,5% Makro; 2,5% Alfa; 13,0% Alfa; 13,0% Indomaret; Indomaret; 10,9% 10,9%

Ramayana; Ramayana; 7,0% 7,0% Hero; 8,4% Hero; 8,4% Carrefour; Carrefour; 9,3% 9,3%

Matahari; Matahari; 9,8% 9,8%

Gambar 4.6 Pangsa Pasar Swalayan di Enam Kota Besar Di Indonesia 2002 Sumber : www.smfranchise.com, data diolah Papua; 9,7% Papua; 9,7% Sulaw esi; Sulaw esi; 3,2% 3,2% Kalimantan; Kalimantan; 5,4% 5,4% Sumatera; Sumatera; 5,4% 5,4% Bali; 2,2% Bali; 2,2%

Jabotabek; Jabotabek; 48,4% 48,4%

Jaw a Timur; Jaw a Timur; 4,3% 4,3% Jaw a Jaw a Tengah; 6,5% Tengah; 6,5% Jaw a Barat; Jaw a Barat; 15,1% 15,1%

Gambar 4.7 Persentase Jumlah Outlet Supermarket Hero di Seluruh Indonesia 2002 Sumber: Annual Report, Fresh Look Magazine, Prospektus, Website PT Hero Supermarket Tbk dan berbagai sumber

Sulaw esi; Papua; 8,8% Kalimantan; Sulaw esi; Papua; 8,8% Kalimantan; 2,0% 2,9% 2,0% 2,9% Sumatera; Sumatera; 2,9% 2,9% Bali; 2,0% Bali; 2,0% Jaw a Timur; Jaw a Timur; 11,8% 11,8%

Jabotabek; Jabotabek; 50,0% 50,0%

Jaw a Jaw a Tengah; 5,9% Tengah; 5,9% Jaw a Barat; Jaw a Barat; 13,7% 13,7%

Gambar 4.8 Persentase Jumlah Outlet Supermarket Hero di Seluruh Indonesia 2003 Sumber: Annual Report, Fresh Look Magazine, Prospektus, Website PT Hero Supermarket Tbk dan berbagai sumber

Tabel 4.24 Persentase Jumlah Outlet Supermarket Hero di Seluruh Indonesia 2002-2003 Daerah

2003

2002

Jabotabek Jawa Barat Jawa Tengah Jawa Timur Bali Sumatera Kalimantan Sulawesi Papua

50,0% 13,7% 5,9% 11,8% 2,0% 2,9% 2,9% 2,0% 8,8%

48,4% 15,1% 6,5% 4,3% 2,2% 5,4% 5,4% 3,2% 9,7%

Total

100,0%

100,0%

Sumber: Annual Report, Fresh Look Magazine,Prospektus dan Website PT Hero Supermarket Tbk dan berbagai sumber

Apabila kita perhatikan tabel 4.23 diatas, maka dapat kita simpulkan bahwa pada tahun 2002, posisi Supermarket Hero (termasuk di dalamnya Apotik Guardian) mempunyai peringkat secara keseluruhan pada posisi lima yaitu dengan persentase sebesar 8,4 persen atas enam kota besar di Indonesia. Di Jakarta posisi Supermarket Hero masih cukup kuat walaupun masih kalah oleh Carrefour dengan menguasai pasar sebesar 12,7 persen. Sedangkan menurut peringkat, posisi Supermarket Hero berdasarkan persentase penguasaan pasar adalah di Makasar sebesar 14,5 persen, Bandung dengan menguasai 5,5 persen, Surabaya dengan 3,3 persen, Semarang dengan 1,4 persen dan posisi terendah di kota Medan yaitu hanya menguasai 0,5 persen. Sedangkan apabila dilihat dari jumlah supermarket yang dimiliki oleh Supermarket Hero pada tahun 2002 di seluruh Indonesia, maka posisi pertama masih terdapat di Jabotabek dengan hampir 48,4 persen diikuti posisi kedua di Jawa Barat sebesar 15,1 persen dan posisi ketiga di Papua dengan jumlah gerai yang hampir 9,7 persen. Sedangkan pada tahun 2003 peningkatannya juga tidak begitu jauh dimana Jabotabek sebesar 50,0 persen, kemudian Jawa Barat sebesar 13,7 persen dan posisi ketiga Jawa Timur 11,8 persen. Dari data tersebut diatas dapat disimpulkan sebaiknya PT Hero Supermarket Tbk mulai mengalihkan perhatiannya di luar Jabotabek, dimana untuk luar Jabotabek, market share yang diperoleh Supermarket Hero tidak begitu menggembirakan kecuali di Makasar, namun ada kemungkinan potensi market share tersebut akan meningkat apabila digarap dengan serius sejalan dengan adanya otonomi daerah. Apabila kita perhatikan pada tahun 2002 peritel Carrefour belum melakukan penetrasi di hampir lima kota besar selain Jakarta (kecuali untuk tahun 2003, dimana Carrefour sudah memasuki Bandung dan Surabaya), kemudian untuk

Kota Makasar market sharenya baru dikuasai oleh tiga pesaing dari sembilan pesaing begitu juga dengan empat kota besar lainnya yang rata-rata hanya dikuasai lima pesaing dari sembilan pesaing dominan yang ada. Untuk masa mendatang mungkin ada baiknya PT Hero Supermarket Tbk mulai melakukan penetrasi di kota-kota besar tersebut misalnya dengan melakukan akuisisi, membuka supermarket dengan konsep barunya yaitu dengan harga murah atau membuka gerai dengan format hipermarket dimana Carrefour belum melakukan penetrasi di daerah-daerah luar Jakarta tersebut. Sebagai catatan PT Hero Supermarket Tbk telah melakukan akuisisi atas Tops Supermarket di Jakarta, Bandung, Surabaya, Bekasi, Sidoarjo, Malang serta Pontianak kemudian dikonversikan menjadi Supermarket Hero dan pembukaan Giant Hipermarket di Bandung dan Surabaya.

Penggerak Kinerja : Jumlah gerai supermarket

Tabel 4.25 Turn Over Jumlah Gerai Supermarket Hero di Seluruh Indonesia Keterangan Outlet yang tetap Outlet yang ditutup Pembukaan Outlet baru Perkembangan Outlet

2000 2001 2002 2003 68 68 75 79 0 1 5 14 0 12 18 23 68 80 93 102

Sumber: Annual Report, Fresh Look Magazine, Prospektus, Website PT Hero Supermarket Tbk dan berbagai sumber.

90 90 80 80 70 70 60 60 50 50 40 40 30 30 20 20 10 10 0 0

68 68

79 79

75 75

68 68

18 18

12 12 0

0

0

1

0

2000 2000

5

1

2001 2001

Outlet yang tetap Outlet yang tetap

14 14

5

2002 2002

Outlet yang ditutup Outlet yang ditutup

23 23

2003 2003

Pembukaan Outlet baru Pembukaan Outlet baru

Diagram 4.6 Turn Over Jumlah Gerai Supermarket Hero di Seluruh Indonesia Sumber: Annual Report, Fresh Look Magazine, Prospektus, Website PT Hero Supermarket Tbk dan berbagai sumber

Tabel 4.26 Turn Over Jumlah Gerai Supermarket Hero di Jabotabek dan Non Jabotabek Tahun

2000

2001

2002

2003

Daerah

Tetap

Tutup

Baru

Trend

Tetap

Tutup

Baru

Trend

Tetap

Tutup

Baru

Trend

Tetap

Tutup

Baru

Trend

Jakarta Selatan

19

0

0

19

19

0

1

20

18

2

0

18

17

1

4

21

Jakarta Barat

8

0

0

8

8

0

0

8

7

1

0

7

7

0

3

10

Jakarta Pusat

7

0

0

7

6

1

0

6

6

0

0

6

5

1

0

5

Jakarta Timur

4

0

0

4

4

0

1

5

5

0

0

5

5

0

1

6

Jakarta Utara

1

0

0

1

1

0

0

1

1

0

1

2

1

1

1

2

Bekasi

2

0

2

4

2

0

1

3

3

0

1

4

4

0

0

4

Tangerang

3

0

0

3

3

0

0

3

2

1

0

2

2

0

0

2

Depok

2

0

0

2

2

0

0

2

1

1

0

1

1

0

0

1

Jabotabek

46

0

2

48

45

1

3

48

43

5

2

45

42

3

9

51

Jawa Barat

9

0

0

9

9

0

4

13

13

0

1

14

9

5

5

14

Jawa Tengah

4

0

0

4

4

0

0

4

4

0

2

6

6

0

0

6

Jawa Timur

3

0

0

3

3

0

1

4

4

0

0

4

4

0

8

12 2

Bali

2

0

0

2

2

0

0

2

2

0

0

2

2

0

0

Sumatera

1

0

0

1

1

0

1

2

2

0

3

5

3

2

0

3

Kalimantan

3

0

0

3

3

0

1

4

4

0

1

5

2

3

1

3

Sulawesi

0

0

0

0

0

0

3

3

3

0

0

3

2

1

0

2

Papua

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

9

9

9

0

0

9

Non Jabotabek

22

0

0

22

22

0

10

32

32

0

16

48

37

11

14

51

Sumber: Annual Report, Fresh Look Magazine, Prospektus, Website PT Hero Supermarket Tbk dan berbagai sumber

25 25 21 20 21 19 20 20 19 18 18 20 15 15 10 10 8 8 10 7 7 8 8 10 7 76 6 5 6 6 5 5 5 0 0 Jakarta Selatan Jakarta Barat Jakarta Pusat Jakarta Selatan Jakarta Barat

Jakarta Pusat

2000 2000

4

6 5 5 6 5 5

4

4 2 2 1 1 2 2 1 1

Jakarta Timur Jakarta Utara Jakarta Timur Jakarta Utara

2001 2001

2002 2002

43

4 4 4 4

3

3 3 3 32 2 2 2

Bekasi Bekasi

Tangerang Tangerang

2 2 2 21 1 1 1 Depok Depok

2003 2003

Diagram 4.7 Perkembangan Jumlah Gerai Supermarket Hero di Jabotabek Sumber: Annual Report, Fresh Look Magazine, Prospektus, Website PT Hero Supermarket Tbk dan berbagai sumber

Tangerang; Tangerang; 3,9% 3,9% Bekasi; 7,8% Bekasi; 7,8%

Depok; 2,0% Depok; 2,0%

Jakarta Jakarta Selatan; Selatan; 41,2% 41,2%

Jakarta Utara; Jakarta Utara; 3,9% 3,9%

Jakarta Timur; Jakarta Timur; 11,8% 11,8%

Jakarta Pusat; Jakarta Pusat; 9,8% 9,8%

Jakarta Barat; Jakarta Barat; 19,6% 19,6%

Gambar 4.9 Persentase Perkembangan Jumlah Gerai Supermarket Hero di Jabotabek 2003 Sumber: Annual Report, Fresh Look Magazine, Prospektus, Website PT Hero Supermarket Tbk dan berbagai sumber Tabel 4.27 Persentase Perkembangan Jumlah Gerai Supermarket Hero di Jabotabek 2003 Daerah

Persentase

Jakarta Selatan

41,2%

Jakarta Barat

19,6%

Jakarta Pusat

9,8%

Jakarta Timur

11,8%

Jakarta Utara

3,9%

Bekasi

7,8%

Tangerang

3,9%

Depok

2,0%

Total

100,0%


2,5 2,5 2

2 2

2

1,5 1,5 1

1 1

0,5 0,5 0

1

1

1 1

1 1

1

1 1

1 1

1

1 0 0 0 0

0

0 0 0 0

0

0 0

0

0 0 0 0 0 0 0 0

0

0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0

0 Jakarta Selatan Jakarta Barat

Jakarta Pusat Jakarta Timur Jakarta Utara Jakarta Selatan Jakarta Barat Jakarta Pusat Jakarta Timur Jakarta Utara

2000 2000

2001 2001

Bekasi Bekasi

2002 2002

0 0 0 0

0 0

0 0 0 0

Tangerang Tangerang

0 0

Depok Depok

2003 2003

Diagram 4.8 Jumlah Gerai Supermarket Hero yang Ditutup di Jabotabek Sumber: Annual Report, Fresh Look Magazine, Prospektus, Website PT Hero Supermarket Tbk dan berbagai sumber 4,5 4 4,5 4 4 4 3,5 3 3,5 3 3 3 2,5 2,5 2 2 1,5 1 1,5 1 1 1 0,5 0 0 0 0,5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Jakarta Selatan Jakarta Barat Jakarta Selatan Jakarta Barat

2

2 1

1

1 0 0 0 0 0 0 0 0

0

1

0

0

0

1 1 1 1 0 0 0 0

Jakarta Pusat Jakarta Timur Jakarta Utara Jakarta Pusat Jakarta Timur Jakarta Utara

2000 2000

2001 2001

1 1 1 1

2002 2002

0

0 Bekasi Bekasi

0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0

Tangerang Tangerang

Depok Depok

2003 2003

Diagram 4.9 Jumlah Gerai Supermarket Hero yang Dibuka di Jabotabek Sumber: Annual Report, Fresh Look Magazine, Prospektus, Website PT Hero Supermarket Tbk dan berbagai sumber 60 60 50 50 40 40 30 30 20 20 10 10 0 0

48 48

48 48

45 45

48 48

51 51

51 51

32 32 22 22

2000 2000

2001 2001 Jabotabek Jabotabek

2002 2002 Luar Jabotabek Luar Jabotabek

2003 2003

Diagram 4.10 Perkembangan Jumlah Gerai Supermarket Hero di Jabotabek dan Non Jabotabek Sumber: Annual Report, Fresh Look Magazine, Prospektus, Website PT Hero Supermarket Tbk dan berbagai sumber

Jabotabek Jabotabek 50% 50%

Non Non Jabotabek Jabotabek 50% 50%

Gambar 4.10 Persentase Perkembangan Jumlah Gerai Supermarket Hero di Jabotabek dan Non Jabotabek 2003 Sumber: Annual Report, Fresh Look Magazine, Prospektus, Website PT Hero Supermarket Tbk dan berbagai sumber Tabel 4.28 Persentase Perkembangan Jumlah Gerai Supermarket Hero di Jabotabek dan Non Jabotabek 2002-2003 Daerah

2003

2002

Jabotabek Non Jabotabek Total

50,0% 50,0% 100,0%

48,4% 51,6% 100,0%

Sumber: Annual Report, Fresh Look Magazine, Prospektus,Website PT Hero Supermarket Tbk dan berbagai sumber

12 12 10 10 8 8 6 6 4 4 2 2 0 0

11 11

5

5 3

0

0

0

1 0

2000 2000

1

0

0

0


3

0


2003 2003

Diagram 4.11 Jumlah Gerai Supermarket Hero yang Ditutup di Jabotabek dan Non Jabotabek Sumber: Annual Report, Fresh Look Magazine, Prospektus, Website PT Hero Supermarket Tbk dan berbagai sumber 20 20

16 16

15 15

10 10

10 10 5 0

5 0

14 14

2

3

2

0

9

2

3

9

2

0

2000 2000



2003 2003

Diagram 4.12 Jumlah Gerai Supermarket Hero yang Dibuka di Jabotabek dan Non Jabotabek Sumber: Annual Report, Fresh Look Magazine, Prospektus, Website PT Hero Supermarket Tbk dan berbagai sumber Tabel 4.29 Perkembangan Gerai Hero dan Giant (Eceran Skala Besar) Dibandingkan dengan Gerai lainnya (Eceran Khusus) Divisi

2000

2001

2002

2003

Eceran Skala Besar Eceran Khusus Total

70 84 154

80 91 171

95 112 207

105 170 275


170 170

180 180 160 160 140 140 120 120 100 100 80 80 60 60 40 40 20 20 0 0

70 70

84 84

80 80

2000 2000

95 95

91 91

2001 2001 Eceran Skala Besar Eceran Skala Besar

112 112

105 105

2002 2002 Eceran Khusus Eceran Khusus

2003 2003

Diagram 4.13 Perkembangan jumlah Gerai Hero dan Giant (Eceran Skala Besar) Dibandingkan dengan Gerai lainnya (Eceran Khusus) Sumber: Annual Report, Fresh Look Magazine, Prospektus, Website PT Hero Supermarket Tbk dan berbagai sumber Tabel 4.30 Jumlah Gerai Dibawah PT Hero Supermarket Tbk Eceran Skala Besar

Eceran Khusus

Hero Supermarket

Giant Hipermarket

Guardian Apotik

Star Mart

Mitra

Daerah

2000

2001

2002

2003

2000

2001

2002

2003

2000

2001

2002

2003

2000

2001

2002

2003

2000

2001

Jakarta Selatan

19

20

18

21

0

0

0

1

14

16

18

32

9

15

16

15

2

2

Jakarta Barat

8

8

7

10

0

0

0

0

9

8

9

18

1

1

2

2

0

0

Jakarta Pusat

7

6

6

5

0

0

0

0

4

4

4

8

5

5

6

8

0

0

Jakarta Timur

4

5

5

6

0

0

1

0

1

2

2

3

1

1

1

1

1

1

Jakarta Utara

1

1

2

2

0

0

0

0

1

1

2

3

0

0

0

0

0

0

Bekasi

4

3

4

4

0

0

0

1

2

2

2

4

1

2

2

2

2

2

Tangerang

3

3

2

2

0

0

1

0

0

2

2

2

3

3

4

3

0

0

Depok

2

2

1

1

0

0

0

0

1

1

2

3

0

0

0

0

0

0

Cimanggis

0

0

0

0

0

0

0

1

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Bogor

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

5

6

7

7

2

2

Jawa Barat

9

13

14

14

0

0

0

0

4

7

8

12

0

1

1

1

1

1

Jawa Tengah

4

4

6

6

0

0

0

0

1

2

3

4

0

0

0

0

0

0

Jawa Timur

3

4

4

12

0

0

0

0

5

5

7

12

0

0

0

0

0

0

Bali

2

2

2

2

0

0

0

0

2

2

2

4

1

1

1

1

0

0 0

Lombok

0

0

0

0

0

0

0

0

1

1

1

2

0

0

0

0

0

Sumatera

1

2

5

3

0

0

0

0

1

1

2

3

0

0

0

0

0

0

Kalimantan

3

4

5

3

0

0

0

0

1

1

4

5

0

0

0

0

0

0

Sulawesi

0

3

3

2

0

0

0

0

1

1

2

3

0

0

0

0

0

0

Papua

0

0

9

9

0

0

0

0

2

0

2

4

0

0

0

0

0

0

Total

70

80

93

102

0

0

2

3

50

56

72

122

26

35

40

40

8

8


Dari data-data di atas, maka dapat dijelaskan bahwa perkembangan jumlah gerai Supermarket Hero di Jabotabek pada tahun 2003, posisi tertinggi terdapat di daerah Jakarta Selatan yaitu 41,2 persen diikuti di daerah Jakarta Barat sebesar 19,6 persen kemudian di daerah Jakarta Timur sebesar 11,8 persen, Jakarta Pusat 9,8 persen, Bekasi 7,8 persen, Jakarta Utara 3,9 persen kemudian Tangerang 3.9 persen dan Depok 2,0 persen. Sedangkan total perkembangan jumlah gerai supermarket di daerah Jabotabek dan Non Jabotabek adalah masing-masing sebesar 50 persen dan 50 persen. Ekspansi usaha PT Hero Supermarket Tbk sendiri sudah dimulai sejak tahun 2000 dimana yang sebelumnya strategi ekspansi Supermarket Hero yang sebesar 80 persen di Jabotabek dan sisanya 20 persen di luar Jabotabek, seiring dengan semakin ketatnya persaingan dan berkurangnya pangsa pasar Supermarket Hero di Jabotabek akibat terdesak pesaing, maka strategi ekspansi PT Hero Supermarket Tbk dirubah dengan komposisi 50 persen di Jabotabek dan 50 persen di luar Jabotabek. Apabila diperhatikan khusus untuk Jabotabek sendiri yang memang jumlah gerai Supermarket Hero sudah mencapai 50 persen, terdapat daerah-daerah di Jabotabek yang justru pertumbuhan gerainya tidak begitu besar yaitu Depok (2,0%), Jakarta Utara (3,9%) dan Tangerang (3,9%). Adapun strategi PT Hero Supermarket Tbk sendiri dalam melakukan rencana ekspansi adalah sebagai berikut: •

Melakukan ekspansi di semua pulau utama di Indonesia dimana ekspansi tidak dilakukan langsung berhadapan dengan pesaing namun masuk kepada pasar yang sedang berkembang.

•

Membentuk tim khusus (kelompok fokus) untuk mempercepat proses pengembangan suatu gerai baru dari pemilihan lokasi hingga penyelesaian gerai baru secara keseluruhan termasuk di dalamnya menilai kinerja pengecer.

•

Pembukaan gerai didasarkan atas pengamatan pada beberapa daerah dimana tumbuh pemukiman baru (large housing development) dan dekat dengan jalan tol utama (major expressway toll roads multilane) serta jalan-jalan besar atau dengan menggunakan PDB per kapita sebagai indikator daya beli.

•

Melakukan reposisi gerai supermarket dan membuat konsep baru, dimana gerai dengan kinerja yang kurang memuaskan ditutup.

Apabila diperhatikan strategi yang dibuat PT Hero Supermarket Tbk tersebut sudah cukup baik dimana Hero melakukan ekspansi dan evaluasi atas gerainya dari berbagai aspek, termasuk di dalamnya aspek lokasi, aspek daerah-daerah yang sedang berkembang dimana pesaing belum kuat (memilih tidak berhadapan dengan pesaing secara langsung) dan aspek atas evaluasi terhadap gerai yang sudah berdiri. Dari berbagai kondisi di atas, maka beberapa kondisi berikut mungkin bisa dijadikan pertimbangan bagi PT Hero Supermarket Tbk untuk mempertahankan atau menambah pangsa pasarnya di Jabotabek: •

Pembukaan gerai baru sebaiknya di lakukan di daerah pinggiran atau menjauhi pusat kota Jakarta dimana persaingan sudah ketat dengan melihat pertumbuhan pemukiman baru yang saat ini berkembang sehingga konsumen tidak perlu atau dicegah berbelanja ke pusat kota Jakarta. Komposisi yang saat ini 50 persen di Jabotabek dan 50 persen untuk Non Jabotabek perlu

dipertahankan, namun untuk Jabotabek sendiri lebih baik apabila DKI Jakarta 40 persen dan Botabek 60 persen, mengingat pertumbuhan penduduk Botabek yang cukup tinggi.

Tabel 4.31 Jumlah dan Laju Pertumbuhan Penduduk JABOTABEK Tahun 1961-2003 (Dalam Ribu Orang) (dalam ribu orang) Jumlah Penduduk (ribu orang) TAHUN 1961 1971 1980 1990 1995 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Jakarta Selatan

Jakarta Timur

Jakarta Pusat

Jakarta Barat

Jakarta Utara

BOTABEK

JABOTABEK

466 1.051 1.580 1.905 2.041 1.983 1.966 1.985 2.004 2.024 2.044

499 802 1.457 2.065 2.404 2.053 2.058 2.115 2.172 2.232 2.293

1.002 1.260 1.237 1.075 973 1.108 1.108 1.084 1.060 1.038 1.015

470 821 1.231 1.821 2.167 1.521 1.541 1.589 1.639 1.690 1.743

470 612 976 1.363 1.576 1.154 1.159 1.188 1.219 1.250 1.281

2.745 3.426 5.167 8.606 10.376 12.323 12.860 13.421 14.006 14.617 15.254

5.652 7.973 11.648 16.834 19.537 20.142 20.692 21.382 22.101 22.850 23.630

Sumber: BPS Propinsi DKI Jakarta, data diolah

Tabel 4.32 Persentase Jumlah dan Laju Pertumbuhan Penduduk JABOTABEK dan Persentase Jumlah Gerai Supermarket Hero 2003 Daerah

Gerai

Persentase Gerai

Penduduk

Persentase Jumlah Penduduk

Jakarta Selatan

21

41,2%

2.044

8,6%

Jakarta Timur Jakarta Pusat Jakarta Barat Jakarta Utara Botabek Jumlah

6 5 10 2 7 51

11,8% 9,8% 19,6% 3,9% 13,7% 100,0%

2.293 1.015 1.743 1.281 15.254 23.630

9,7% 4,3% 7,4% 5,4% 64,6% 100,0%

Sumber: BPS Propinsi DKI Jakarta dan PT Hero Supermarket Tbk, data diolah

70% 70%

64,6% 64,6%

60% 60% 50% 50% 40% 40%

41,2% 41,2%

30% 30% 19,6% 19,6%

20% 20% 10% 10% 0% 0%

8,6% 8,6%

11,8% 11,8% 9,7% 9,7%

9,8% 9,8%

4,3% 4,3%

7,4% 7,4%

13,7% 13,7% 3,9% 3,9%

5,4% 5,4%

Jakarta Selatan Jakarta Timur Jakarta Pusat Jakarta Barat Jakarta Utara Jakarta Selatan Jakarta Timur Jakarta Pusat Jakarta Barat Jakarta Utara Persentase Gerai Persentase Gerai

Botabek Botabek

Persentase Jumlah Penduduk Persentase Jumlah Penduduk

Diagram 4.14 Persentase Jumlah Penduduk JABOTABEK dan Persentase Jumlah Gerai Supermarket Hero 2003 Sumber: BPS Propinsi DKI Jakarta dan PT Hero Supermarket Tbk, data diolah •

Apabila dilihat dari data diatas dan data-data sebelumnya sebaiknya pembukaan gerai supermarket baru dilakukan di daerah Jakarta Timur (11,8%) dan daerah Jakarta Utara (3,9%) dimana jumlah gerai Supermarket Hero masih lebih rendah daripada yang terdapat di Jakarta Selatan, Jakarta Pusat dan Jakarta Barat. Sebaiknya gerai Supermarket Hero dikembangkan di daerah Botabek, dimana proyeksi jumlah penduduk Botabek pada tahun 2003 justru lebih besar dari total jumlah penduduk DKI Jakarta (64,6%) dan masih sedikitnya jumlah gerai Supermarket Hero di wilayah Botabek (13,7%). Daerah Botabek merupakan daerah dengan pertumbuhan penduduk cukup tinggi dan jumlahnya lebih besar dibandingkan dengan DKI Jakarta akibat bermunculannya pemukiman-pemukiman baru, apalagi pemerintah sebentar lagi akan merencanakan pembangunan JORR II yang memang dikhususkan

untuk menghubungkan daerah Bogor, Tangerang dan Bekasi agar mobilitas wilayah menjadi lancar. Sehingga pasar Botabek sangat potensial untuk pengembangan gerai Supermarket Hero. Di samping itu trend ke depan memiliki gerai di dalam kota juga tidak menguntungkan. Tingginya biaya sewa dan cost yang harus ditanggung oleh konsumen akan membebani competitive advantage dari ritel yang berada di pusat kota. Tingginya biaya sewa akan menurunkan price competitive dari ritel tersebut, padahal saat ini harga merupakan salah satu daya tarik utama konsumen untuk berbelanja di gerai ritel. Biaya berupa uang dan waktu yang harus dikeluarkan oleh konsumen untuk datang ke gerai di pusat kota akan menurunkan niat konsumen untuk melakukan perjalanan. Sedangkan untuk gerai di daerah Jakarta Selatan (41,2%), Jakarta Barat (19,6%), Jakarta Pusat (9,8%) dimana sudah terdapat titik persaingan yang ketat, sebaiknya dilakukan perubahan bentuk supermarket atau reposisi bisnis supermarket dan melakukan perubahan dengan konsep baru. •

Melakukan akuisisi terhadap supermarket-supermarket potensial yang memang sudah lama di wilayah-wilayah yang akan dimasuki oleh PT Hero Supermarket Tbk seperti yang dilakukan oleh perusahaan atas akuisisi Tops Supermarket. Akuisisi ini walaupun mengeluarkan biaya yang relatif sama, namun apabila dihitung akan lebih efisien dibandingkan dengan membuka gerai baru.

Tabel 4.33 Perbandingan Akusisi dengan Pembukaan Gerai Baru Akuisisi Pengambil alihan 22 gerai Tops Supermarket Biaya 108 milyar Waktu yang diperlukan untuk mengubah 1 gerai Tops menjadi 1 gerai Supermarket Hero hanya butuh 1 hari

Membuka Gerai Baru Pembukaan 22 gerai baru Supermarket Hero Biaya 108 milyar Persiapan pembukaan 1 gerai baru memerlukan waktu sekitar 2 bulan (tidak termasuk waktu untuk mencari lokasi) dengan biaya rata-rata sebesar Rp. 440.528,00 per square feet (sq fit) untuk biaya interior, perlengkapan supermarket dan biaya pra operasi (tidak termasuk biaya sewa gedung dan persediaan barang dagangan) Sumber: Public Expose PT Hero Supermarket Tbk

Sehingga dengan biaya hampir sama (Rp. 108,086 milyar) perusahaan dapat serentak membuka dan mengoperasikan 22 gerai baru melalui akuisisi.

Tabel 4.34 Perbandingan Target dengan Realisasi Pembukaan Gerai Baru 2001

2002

2003

10 Supermarket

10 Supermarket

Target 22 Supermarket (Akuisisi) Realisasi

12 Supermarket

18 Supermarket

23 Supermarket

2004

1-2 Supermarket Tidak Ada Data

Sumber: Public Expose PT Hero Supermarket Tbk dan berbagai sumber

•

Apabila dilihat dari tabel 4.34 di atas, maka terlihat bahwa mulai tahun 2003, PT Hero Supermarket Tbk boleh dibilang sudah mulai ekspansi terhadap gerai

Supermarket Heronya dimana pembukaan gerai yang biasanya berkisar 10 gerai menjadi lebih dari 10 gerai bahkan lebih dari target yang ditetapkan. Sedangkan untuk tahun 2004, pembukaan gerai sudah direm hanya berkisar 12 Supermarket Hero. Strategi ini sudah baik sekali sebab bagaimanapun juga PT Hero Supermarket Tbk harus mulai melakukan reposisi dan pembenahan dahulu agar lebih siap menghadapi persaingan.

P3. Strategi promosi dan periklanan baru dan berbagai kegiatan sosial. Ukuran Hasil : Jumlah promosi dan iklan

Tabel 4.35 Jenis Promosi di Gerai Supermarket Hero No.

Jenis Promosi di Gerai

Durasi

1.

Promosi mingguan dengan harga termurah di pasaran untuk makanan, non-makanan dan general merchandise di setiap gerai Supermarket Hero (Banting Akhir Minggu)

1 Minggu Sekali

2.

Promosi libur besar dan libur khusus dengan harga termurah di Supermarket Hero

-

Promosi Tema Khusus di Gerai 1.

Buah Segar Bulan Ini

1 Bulan

2.

Parade Produk Hero

-

3.

Harga Fantastis

-

4.

Hemat Setiap Saat

-

5.

Wow Tiada Harga Semurah Ini

6.

Ngirit Minggu Ini (Mei 2004)

1 Minggu Sekali

Iklan di Media Cetak 1.

Tabloid Star Nova 1 Halaman (hari rabu)

2.

Pikiran Rakyat 1 Halaman (tidak tentu)

3.

Harian Kompas sebesar 1/8 halaman (hari kamis)

1 Minggu Sekali 1 Minggu Sekali 1 Minggu Sekali

Iklan di Radio 1.

Radio Sonora

2.

Radio Elshinta

Minimal 3 kali Seminggu Minimal 3 kali Seminggu

Sumber: Humas Eksternal PT Hero Supermarket Tbk dan dari berbagai sumber

Apabila kita perhatikan dari data di atas, maka usaha PT Hero Supermarket Tbk dalam meningkatkan strategi kampanye periklanan dan promosi perusahaan yang baru sejalan dengan kebijakan harga yang agresif (belanja hemat) tanpa mengorbankan kualitas di gerai supermarket, maka boleh dikatakan untuk program promosi gerai sekaligus tema-tema yang digunakan sudah baik sekali dalam upaya untuk menjaring pelanggan. Promosi mingguan dimana Supermarket Hero menawarkan harga yang termurah dari pasaran dan kampanye iklan cetak promosi produk sangat berguna sekali untuk menjaring pelanggan agar berbelanja. Tujuan diadakannya promosi tersebut adalah upaya PT Hero Supermarket Tbk untuk

merubah persepsi masyarakat mengenai Supermarket Hero yang terkenal mahal. Sedangkan mengenai iklan yang terdapat di media cetak seperti Harian Kompas, Tabloid Star Nova dan Pikiran Rakyat (Bandung), apabila kita perhatikan, maka proporsi lebar iklan di tabloid Star Nova justru lebih besar dari Harian Kompas yang kedua-duanya rutin muncul seminggu sekali di daerah Jabotabek. PT Hero Supermarket Tbk menghilangkan promosi weekly promotion yang biasanya muncul melalui satu halaman penuh di Harian Kompas. Perubahan strategi ini muncul sebab berdasarkan survei PT Hero Supermarket Tbk sendiri melalui metode point of sale (melalui mesin kasir) di tiap-tiap gerai. Kebanyakan yang berbelanja di Supermarket Hero sekitar 65 persennya adalah wanita atau ibu rumah tangga dengan usia berkisar antara 30 sampai 45 tahun, sehingga lebih efektif apabila promosi di sampaikan melalui media tabloid wanita dalam hal ini Star Nova. Berdasarkan kondisi tersebut, mengingat upaya PT Hero Supermarket Tbk untuk melakukan perubahan persepsi dan

image

masyarakat

terhadap

perusahaan,

maka

hal-hal

yang

harus

dipertimbangkan adalah alangkah baiknya apabila promosi-promosi yang telah dibuat menarik tersebut juga dibackup di media Harian Kompas maupun media nasional lainnya sebanyak satu halaman penuh terlepas apakah yang berbelanja lebih banyak wanita atau tidak dan dikombinasikan dengan seperdelapan halaman. Misalnya promosi dengan menggunakan Harian Kompas khusus untuk satu halaman penuh bisa sebulan sekali dikombinasikan dengan promosi “Banting Akhir Minggu” yang setiap minggu. Sebab yang harus diprioritaskan adalah meyakinkan masyarakat luas dahulu bahwa Supermarket Hero sudah berubah yaitu dengan konsep belanja hematnya. Sebagai contoh penulis pernah menemukan di dalam media nasional yaitu Harian

Kompas tanggal 21 Januari 2004 dan tanggal 19 Mei 2004 ada tiga perusahaan ritel yang melakukan promosi secara bersamaan seperti terlihat di dalam tabel 4.36 dibawah ini:

Tabel 4.36 Ukuran Promosi di Harian Nasional Januari Paserba Carrefour Harian Kompas 21-Jan-04

Supermarket Hero Harian Kompas 21-Jan-02

Manis Terasa Murah Luar Biasa Banting Akhir Minggu (21(21-23 Januari 2004) 25 Januari 2004) Panjang dan lebar 1 halaman penuh

Panjang 22 baris lebar 8 kolom Mei

Supermarket Superindo Harian Kompas 21-Jan-04

Big Bang (22-18 Februari 2004) Panjang 1 halaman lebar 2 kolom

Paserba Carrefour Harian Kompas 19-Mei-04

Supermarket Hero Harian Kompas 19-Mei-04

h hypermart (Matahari) Harian Kompas 19-Mei-04

Mau Murah Ke Carrefour Aja Ahh...! (19-23 Mei 2004), 5 Produk

Banting Akhir Minggu (1423 Mei 2004), 4 Produk

(20-23 Mei 2004), 5 Produk

Panjang dan lebar 1 halaman penuh

Panjang 0,25 lebar 10 kolom

Panjang 0,75 halaman lebar 7 kolom

Data: Harian Kompas tanggal 21 Januari 2004 dan 19 Mei 2004

Apabila kita perhatikan untuk tanggal 21 Januari 2004, maka porsi ukuran promosi Paserba Carrefour kemudian Supermarket Superindo lebih besar dari Supermarket Hero. Tentu apabila diamati akan lebih menarik perhatian promosi yang ditawarkan Paserba Carrefour dan Supermarket Superindo daripada Supermarket Hero karena ukurannya saja sudah mencolok. Kemudian pada tanggal 19 Mei 2004, terlihat bahwa porsi ukuran promosi Paserba Carrefour masih tetap satu halaman, bandingkan dengan porsi ukuran promosi Supermarket Hero yang sangat kecil walaupun jumlah produk yang ditawarkan sama dengan Paserba Carrefour kemudian h hypermart yang merupakan pengembangan dari Matahari dengan jumlah produk yang ditawarkan relatif sama ternyata ukurannya lebih besar dari Supermarket Hero. Penulis juga melakukan pengamatan, kira-kira berapa kali frekuensi promosi Supermarket Hero apabila dibandingkan dengan peritel lain.

Tabel 4.37 Frekuensi Promosi di Harian Kompas Januari 2004 Ritel

Tanggal

Frekuensi

Alfa Alfa Carrefour Carrefour Carrefour Giant Hero Hero Hero Hero Superindo

17 Januari 2004 24 Januari 2004 23 Januari 2004 21 Januari 2004 16 Januari 2004 17 Januari 2004 08 Januari 2004 15 Januari 2004 21 Januari 2004 29 Januari 2004 21 Januari 2004

2X 3X 1X 4X 1X

Data: Harian Kompas Bulan Januari

Apabila dibandingkan dengan lainnya, ternyata posisi frekuensi promosi Supermarket Hero sebenarnya sudah baik yaitu sebulan bisa sampai empat kali, yang perlu diperbaiki mungkin adalah tampilan layoutnya atau panjang lebar promosinya yang ditambah, agar lebih menarik dan pembaca mengetahuinya. Oleh karena itu perlu dipertimbangkan strategi-strategi yang tepat untuk melakukan promosi di media.

Penggerak Kinerja : Biaya Promosi dan Iklan

Tabel 4.38 Advertising and Promotion Sales Expenses (Dalam Jutaan Rupiah) (Dalam Jutaan Rupiah)

Keterangan Advertising and Promotion

2003

2002

2001

2000

1999

14.712 5.855 5.194 3.528 3.716

Sumber: Laporan Keuangan Konsolidasi PT Hero Supermarket Tbk

Tabel 4.39 Pertumbuhan Advertising and Promotion Sales Expenses Keterangan Persentase

2002 ke 2003 151,3%

2001 ke 2002

12,7%

2000 ke 2001 47,2%

1999 ke 2000 -5,1%

Sumber: Laporan Keuangan Konsolidasi PT Hero Supermarket Tbk

160% 160% 140% 140% 120% 120% 100% 100% 80% 80% 60% 60% 40% 40% 20% 20% 0% 0% -20% -20%

151,3% 151,3%

47,2% 47,2% 12,7% 12,7% 2002 ke 2003 2002 ke 2003

2001 ke 2002 2001 ke 2002

-5,1% -5,1% 2000 ke 2001 2000 ke 2001

1999 ke 2000 1999 ke 2000

Diagram 4.15 Persentase Pertumbuhan Advertising and Promotion Sales Expenses Sumber: Laporan Keuangan Konsolidasi PT Hero Supermarket Tbk Apabila diperhatikan maka biaya advertising dan promotion dari tahun 2002 ke 2003 melonjak cukup tinggi sekali yaitu dari Rp. 5.855.000.000,00 ke 14.712.000.000,00 hal ini menunjukkan bahwa PT Hero Supermarket Tbk telah menempatkan promosi dan iklan adalah hal yang terpenting bagi peningkatan kinerja perusahaan terutama dalam mendorong kinerja penjualan dan meningkatkan pangsa pasar.

Ukuran Hasil : Liputan kegiatan sosial

Tabel 4.40 Kegiatan dan Acara PT Hero Supermarket Tbk No.

Tanggal

1.

3 Mei – 13 Juni 2004

2

27Februari2004

3.

6-Maret2004

4.

12-Maret2004

Kegiatan Sosial PT Hero Supermarket Tbk

PT Hero Supermarket Tbk mengadakan acara perlombaan dengan tema pesta bayi dan balita aktif dan kreatif. Dimana lomba ini terdiri dari lomba foto bayi dan balita, lomba mewarnai gambar, lomba bayi merangkak, lomba balita menari dan lomba ayah memakaikan diapers pada bayi PT Hero Supermarket Tbk melalui Apotik Guardian menyatakan dukungan atas upaya pemerintah memberantas peredaran obat palsu melalui kampanye “serupa belum tentu sama-hanya obat asli yang manjur. Tujuan diadakannya cara tersebut adalah sebagai wujud dari kepedulian Guardian terhadap kesehatan masyarakat dan perlindungan terhadap konsumen. PT Hero Supermarket Tbk melalui Apotik Guardian menyelenggarakan seminar sehari dengan judul “Balanced Your Mind and Spirit-For-Health, For Beauty and For Sex”. Acara ini merupakan ungkapan terima kasih Guardian atas aksi sosial pelanggan yang telah menyumbang melalui program Guardian Peduli untuk membantu Wabah Demam Berdarah. PT Hero Supermarket Tbk meluncurkan program HERO PEDULI DEMAM BERDARAH yang serentak dilakukan di seluruh Indonesia. Program ini bekerjasama dengan Palang Merah Indonesia merupakan kelanjutan dari aksi Peduli Hero

Sumber: Public Expose PT Hero Supermarket Tbk

Apabila kita lihat dari tabel 4.40 diatas, maka terlihat bahwa upaya PT Hero Supermarket Tbk untuk lebih dikenal oleh masyarakat dengan melakukan berbagai kegiatan sosial dan perlombaan. Tujuan diadakannya kegiatan sosial ini tentu agar PT Hero Supermarket Tbk lebih dikenal sebagai pelaku industri ritel yang peduli akan masalah sosial dan yang lebih terpenting agar nama Hero semakin dikenal oleh masyarakat luas.

P4. Meningkatkan Citra Gerai Supermarket Agar Lebih Menarik Ukuran Hasil : Perubahan Gerai

Persaingan yang ketat di industri ritel khususnya supermarket membuat PT Hero Supermarket Tbk harus merubah lay out gerainya. Perubahan lay out gerai ini juga penting sekali, sebab dengan adanya lay out gerai yang berubah tentu akan meningkatkan image di masyarakat bahwa supermarket Hero tersebut memang telah berubah. Supermarket Hero sebagai supermarket yang cukup lama di Indonesia, apabila tidak ingin tertinggal dengan pesaingnya tentu harus merubah lay out gerainya. Perubahan lay out gerai ini tentu akan meningkatkan kenyamanan, pengalaman berbelanja yang menyenangkan yang akan membuat konsumen betah dan berlama-lama di dalam supermarket apalagi dengan promosi berbelanja yang menarik. PT Hero Supermarket Tbk memiliki program untuk melakukan peremajaan gerai-gerai utamanya setiap lima atau enam tahun sekali. Perubahan terpenting tersebut meliputi perluasan gerai, perubahan dekor gerai dan penambahan Apotik Guardian yang dapat dilihat dari tabel 4.41 berikut:

Tabel 4.41 Perubahan Tampilan Di Gerai Utama Supermarket Hero Tampilan Lama

Tampilan Baru

-Gerai tidak begitu luas -Belum adanya kedai obat Guardian -Tata letak ruang dan gerai yang tidak begitu menarik. -Masih terbatasnya produk impor -Masih terbatasnya counter pembayaran

-Pengembangan “pusat-pusat solusi”dimana beberapa kategori utama dipajang terpusat pada area tertentu seperti solusi memasak, perawatan bayi, kesehatan dan kecantikan, anggur dan keju. -Perluasan dan penambahan kedai obat Guardian -Perubahan gerai menjadi bergaya butik -Tata letak ruang yang lebih menarik -Suasana belanja lebih nyaman dengan areal belanja 25 persen lebih luas disertai Penambahan counter pembayaran dan trolley baru. -Penambahan kedai minuman keras -Produk daging segar diperbanyak -Aneka Barbeque (Pembakaran gratis) -Penambahan lebih dari 1000 produk impor dari berbagai penjuru dunia -Penambahan makanan tradisional dan makanan Jepang -Penambahan counter baru seperti : Sushi, Haagen Dazs, Nature Farm, Stop n Go, Laundrette, MM Juice, Berry Juice, June Florist

Sumber: Annual Report, Fresh Look Magazine, Website PT Hero Supermarket Tbk dan berbagai sumber

Berdasarkan keterangan di dalam tabel tersebut, maka dapat disimpulkan bahwa: •

Terlihat dengan jelas bahwa PT Hero Supermarket Tbk dengan sungguhsungguh berusaha untuk meningkatkan citra atau image perusahaan dengan melakukan perubahan gerainya. Diharapkan dengan perubahan gerai tersebut maka pelanggan akan merasa nyaman dan betah berbelanja di Supermarket Hero yang pada gilirannya akan berdampak peningkatan kinerja perusahaan.

•

Adanya penambahan produk-produk di dalam setiap gerai Supermarket Hero, sehingga menambah kelengkapan produk-produk yang ditawarkannya demi kepuasan pelanggan.

•

Mungkin di masa yang akan datang ada baiknya apabila Supermarket Hero mempertimbangkan untuk merubah format gerai supermarketnya menjadi compact hipermarket maksudnya adalah format supermarket dengan skala luas

namun

masih

lebih

kecil

dibandingkan

dengan

hipermarket.

Pertimbangan pengembangan compact hipermarket adalah: o Dengan adanya format compact hipermarket, maka gerai yang

dikembangkan akan lebih fleksibel sebab berdiri diantara supermarket dan hipermarket. o Kelebihan utamanya adalah bisa memasuki pasar yang mungkin tidak bisa

dimasuki hipermarket karena terbentur peraturan daerah mengenai luas maksimal pusat perbelanjaan di pusat kota. o Sedangkan pertimbangan lainnya adalah kecenderungan masyarakat untuk

lebih suka berbelanja yang mengarah kepada bentuk minimarket yang dekat dengan lingkungan dan hipermarket yang menyediakan produkproduk dengan sangat lengkap dengan harga terjangkau dimana compact hipermarket adalah supermarket yang mendekati bentuk hipermarket. o Persaingan yang semakin ketat, dimana hipermarket adalah format masa

depan, sehingga bentuk supermarket semakin lama akan semakin terdesak dengan format hipermarket. Transformasi Supermarket Hero menjadi Compact Hipermarket Hero bagaimanapun tidak akan mengganggu Hipermarket Giant yang sudah dimiliki PT Hero Supermarket Tbk sebab, compact hipermarket ukurannya masih lebih kecil dibandingkan dengan hipermarket seperti yang terlihat dalam tabel 4.42 di bawah ini.

Tabel 4.42 Format Ritel Format Ritel Convenience Stores Supermarket Tradisional Gourmet Supermarket Compact Hipermarket Hipermarket

Luas 300-900 m2 1.200-2.000 m2 2.000-3.000 m2 3.000-8.000 m2 10.000-12.000 m2

Sumber: Dari berbagai sumber, data diolah

4.3.2.3 Perspektif Proses Bisnis Internal

Penentuan sasaran strategis di dalam perspektif proses bisnis internal sebaiknya meliputi: •

Mengembangkan private label produk dari berbagai variasi harga.

•

Mengembangkan teknologi informasi dan kerjasama dengan pihak ketiga dalam mendukung efisiensi fungsi-fungsi logistik, pengadaan barang dan administrasi.

Sasaran Strategis (BI) BI1- Mengembangkan private label BI2 - Mengembangkan teknologi informasi dan kerjasama dengan pihak

Ukuran Strategis Core Outcomes/Lag Perfomance Driver/Lead Indicator Indicator (Indikator Akibat) (Indikator Sebab) Jumlah dan jenis private label Mengembangkan teknologi informasi

ketiga

Perjanjian dengan pihak ketiga

BI1. Mengembangkan Private Label Ukuran Hasil : Jumlah dan Jenis Private Label

Hingga kini PT Hero Supermarket Tbk merupakan satu-satunya perusahaan ritel yang memiliki private label atau merek produk sendiri yang begitu lengkap yaitu suatu merek yang dibuat oleh produsen dengan menggunakan merek yang diberikan oleh PT Hero Supermarket Tbk. Private label PT Hero Supermarket Tbk meliputi private label pada Supermarket Hero, private label obat-obatan pada Apotik Guardian dan private label pada Hipermarket Giant. Tujuan pengadaan private label ini adalah untuk menyediakan produk-produk yang berkualitas dengan harga yang terjangkau bagi masyarakat. Kelompok private label di Supermarket Hero sendiri sudah mencapai 670 produk yang berbeda dan menjadi elemen pertumbuhan yang utama dalam bauran penjualan Hero. Adapun private label Hero dapat dilihat di tabel 4.43 berikut ini:

Tabel 4.43 Private Label Produk Segmen Herosave

Keterangan SEGMEN PRODUK MURAH Meliputi jajaran produk komoditi dan produk-produk murah dengan nilai lebih atas uang yang dibelanjakan bagi para pembeli yang sangat peduli akan harga

SEGMEN PRODUK KUALITAS TINGGI Innosense-Produk Kecantikan. Reliance Deterjen Fresh Choice-Produk Beku Nature’s Choice

Meliputi jajaran produk berkualitas tinggi untuk memenuhi kebutuhan para pembeli yang memiliki kesadaran tinggi akan merek produk.

Sumber: Annual Report, Fresh Look Magazine dan berbagai sumber

Dalam jangka panjang dan sejalan dengan strategi PT Hero Supermarket Tbk sendiri yang melalui gerai Supermarket Heronya mulai meluncurkan program belanja baru dengan konsep belanja hemat, dimana harga produk yang ditawarkan bernilai kompetitif dan terjangkau oleh masyarakat tanpa meninggalkan mutu, maka strategi pengadaan private label dilingkungan PT Hero Supermarket Tbk sudah sangat tepat sekali. Pengadaan private label bagaimanapun diharapkan akan meningkatkan laba perusahaan, sebab dengan memiliki private label berarti peluang untuk menjual harga produk lebih kompetitif dengan margin yang lebih baik dibandingkan produk bermerek ternama. Oleh karena itu diharapkan PT Hero Supermarket Tbk terus mempertahankan program pengadaan private label ini, sebab hal ini merupakan kelebihan PT Hero Supermarket Tbk di hadapan pesaing.

BI2. Mengembangkan Teknologi Informasi dan Kerjasama dengan Pihak Ketiga. Ukuran Hasil : Mengembangkan teknologi informasi

Komputerisasi di lingkungan PT Hero Supermarket Tbk sudah dimulai pada tahun 1985 dimana untuk kantor pusat sendiri dan cabang sudah terhubung secara online. Berbagai fungsi di dalam lingkungan PT Hero Supermarket Tbk sendiri sudah terkomputerisasi dengan menggunakan aplikasi Novell Netware yang digunakan untuk finansial, logistik, sumber daya manusia, merchandising dan lain sebagainya, lalu Windows NT dan Visual Basic.

Tabel 4.44 Komposisi Penggunaan Teknologi Informasi di PT Hero Supermarket Tbk Server -Jumlah 10 Buah -Pentium III 800 Mhz -Memori 256 Mb -Hardisk 40 Gb

Komputer Operasional -Jumlah 440 buah -Pentium III 500 Mhz -Memori 64 Mb -Harddisk 10 Gb

Perangkat Lunak

-Novel Netware -Windows NT -Visual Basic 6.0

Sumber : Humas Eksternal PT Hero Supermarket Tbk dan berbagai sumber

Adapun mengenai jaringan komputer di dalam PT Hero Supermarket Tbk sendiri sudah saling terhubung antara kantor pusat dengan kantor cabang. Dimana work station kantor pusat (komputer-komputer operasional) sudah terhubung dengan work station kantor cabang dengan sistem intranet. Dimana kantor pusat dan cabang dihubungkan melalui jaringan komunikasi melalui server yang diteruskan melalui modem/firewall. Dengan adanya sistem tersebut maka membuat lingkungan operasional di PT Hero Supermarket Tbk sudah saling terhubung secara on-line sehingga memudahkan operasional perusahaan. Perusahaan juga telah menggunakan sistem e-mail sehingga memudahkan komunikasi antar individu maupun antara unit atau divisi di lingkungan operasional perusahaan. Adapun untuk gerai, teknologi

informasi sudah digunakan di tiap-tiap gerai dengan metode point of sale, dimana dengan metode ini akan terlihat barang apa saja yang laku terjual dan tidak. Dalam hubungannya dengan prosedur permintaan dan pesanan pembelian, maka sistem pembelian di PT Hero Supermarket Tbk pada dasarnya sudah menggunakan sistem komputerisasi yang terbatas yaitu hanya berlaku di intern PT Hero Supermarket Tbk sendiri, maksudnya adalah sistem informasi sudah mendukung di dalam prosedur permintaan dan pesanan pembelian di dalam intern PT Hero Supermarket Tbk sendiri misalnya dengan terhubung secara on-line yaitu dengan menggunakan modem yang kadang kala dikombinasikan dengan facsmile atau telepon, sedangkan mengenai prosedur pemesanan ke supplier sendiri sampai saat ini masih menggunakan media facsmile belum dikirim secara elektronik atau online. Adapun komputerisasi pada permintaan dan pesanan barang dapat terlihat dari prosedur permintaan dan pesanan pembelian di PT Hero Supermarket Tbk sebagai berikut: •

Menggunakan Laporan Order (LO) secara terkomputerisasi, sehingga tanggung jawab atas barang yang dipesan dan barang yang akan dibeli dapat lebih diperjelas.

•

Adanya pengecekan barang di bagian maintenance secara terkomputerisasi, sehingga tidak memerlukan cara manual yang memakan waktu lama.

•

Divisi merchandising mempunyai daftar supplier yang dianggap bonafid dan langsung memasukan ke dalam komputer, sehingga perusahaan tidak perlu mencari lagi sejumlah supplier pada saat melakukan pemesanan barang.

•

Semua data mengenai supplier dan kode barang disimpan dalam komputer berupa pengelompokan. Pada dasarnya mekanisme penyampaian order pemesanan pembelian dari toko

melalui store manager ke merchandise division melalui saluran modem (online) yang biasanya order datang pukul 8.00 sampai 11.30 pagi maupun dikombinasikan melalui facsmile atau telepon. Adapun mengenai alur prosedur pemesanan pembelian dapat dilihat dalam gambar 4.11 berikut:

Pesanan via Facsmile

Pesanan via modem (On-line), Facsmile dan Telepon Gerai Outlet (Store Manager)

Laporan Order

Merchandise Div.

Supplier

PO

Barang ke Outlet Check Barang ke Main. Maintenance Central Distribution

DO

Barang

Barang ke Merch. Faktur

Accounting Division Account Payable

Pembayaran (Uang/Giro)

Barang

Dokumen

Gambar 4.11 Alur Prosedur Pemesanan dan Pembelian Barang di PT Hero Supermarket Tbk Sumber : Humas Eksternal PT Hero Supermarket Tbk dan berbagai sumber, data diolah Apabila kita lihat gambar 4.11 diatas, maka dapat dijelaskan sebagai berikut :

•

Gerai atau outlet mengajukan pesanan pembelian melalui surat permintaan pembelian yang sebelumnya didahului melalui pemberitahuan (laporan order) via modem (on-line) atau via facsmile atau telepon ke bagian merchandise department yang kemudian pesanan pembelian itu dibuatkan purchasing order yang diotorisasi oleh pihak yang berwenang (setelah melalui proses rekap secara terkomputerisasi) dan dilakukan pengecekan terlebih dahulu mengenai pengadaan barang yang ada di bagian maintenance di Central Distribution secara terkomputerisasi pula.

•

Setelah itu diteruskan ke distributor atau supplier dengan menggunakan facsmile mengingat belum adanya hubungan on-line. Kemudian supplier mengirim barang

yang

dipesan

dengan

disertai

faktur

ke

bagian

merchandising dengan terlebih dahulu disimpan di bagian maintenance. •

Setelah itu barang dikirimkan ke toko atau cabang dengan disertai delivery order. Faktur dari supplier ini diserahkan ke bagian accounting yang kemudian oleh bagian accounting dibandingkan dengan order pembelian yang diterimanya dari bagian merchandising dan dokumen penerimaan barang atau delivery order (surat laporan penerimaan barang).

Dari berbagai keterangan diatas, maka dapat disimpulkan bahwa penggunaan teknologi informasi di dalam PT Hero Supermarket Tbk sudah digunakan secara luas di dalam internal mereka, namun khusus untuk pemesanan barang ke pihak supplier masih menggunakan facsmile. Pada saat ini di Indonesia memang masih sedikit perusahaan ritel yang menggunakan teknologi informasi dalam hal pemesanan dan

pembayaran barang, tentu hal ini terlepas dari kesiapan perusahaan ritel itu sendiri dan distributornya atau pihak suppliernya. Dalam jangka panjang alangkah baiknya apabila PT Hero Supermarket Tbk mulai memikirkan untuk mengembangkan teknologi informasinya bagi supply chain atau alur pemesanan barang, mengingat peritel luar yang datang ke Indonesia mungkin sudah menggunakan teknologi informasi ini. Kelebihan dari sistem ini adalah tidak diperlukannya lagi faktur-faktur pembelian sehingga jumlah barang yang harus dilakukan pengecekkan menjadi berkurang. Sistem informasi membuat pemesanan pembelian dikirim dan dibuat secara elektronis online dan otomatis yang langsung diketahui pemasok yang kemudian barang langsung dikirimkan ke perusahaan ritel dengan dicatat secara otomatis di database perusahaan ritel dan ritel kemudian melakukan pembayaran secara online ke rekening pemasok. Mungkin alangkah baiknya apabila PT Hero Supermarket Tbk memulai dahulu dengan menggunakan pemasok-pemasok yang masih berada di lingkungan PT Hero Supermarket Tbk sendiri seperti PT Hero Inti Putra dan PT Mitra Sarana Purnama sebagai proyek percobaan, sebelum diterapkan di tempat lain. Analisa otomisasi dalam pengadaan barang, stok barang tersisa, hubungan antara pengurangan stok dari penjualan di kasir disarankan untuk membangun kemungkinan sistem integrasi dari gudang, toko/gerai dan pembelian barang, serta sistem distribusinya. Hal ini perlu dikaji sebagai salah satu cara untuk meningkatkan efisiensi dan membangun competitive advantage jangka panjang di PT Hero Supermarket Tbk.

Ukuran Hasil : Perjanjian Dengan Pihak Ketiga.

Setelah terjadinya kerusuhan Mei 1998, PT Hero Supermarket Tbk kemudian menyerahkan sebagian penanganan pusat distribusinya yaitu produk tidak segar (non fresh product) kepada pihak ketiga yaitu pihak Davids Distribusi Indonesia yang kemudian pada tanggal 1 Juni 2001 diadakan perjanjian distribusi dan sewa menyewa dengan pihak Davids Distribusi Indonesia. Tujuan diadakannya perjanjian ini adalah disamping untuk menghemat biaya, juga agar membuat PT Hero Supermarket Tbk lebih berkonsentrasi kepada penanganan pusat distribusinya yang khusus menangani produk segar dan lebih terpenting agar lebih berkonsentrasi pada usaha operasional perusahaan dan pencapaian tujuan strateginya. Tujuan diadakannya kerja sama ini tentu juga agar proses distribusi antara PT Hero Supermarket Tbk, logistik dan supplier dapat berjalan lebih efisien. PT Hero Supermarket Tbk selain memiliki jaringan hubungan dengan pemasok-pemasok besar saat ini juga memiliki jaringan pengadaan barang dagangan dengan bekerja sama sebagai mitra usaha dengan pemasok atau supplier yang kurang lebih mencapai 3000 perusahaan. PT Hero Supermarket Tbk juga terkenal akan hubungannya yang baik dengan pemasokpemasok lokal terutama dari KUD-KUD.

Tabel 4.45 Gudang PT Hero Supermarket Tbk

No. 1.

Jenis Produk Produk Kering (Dry Product)

Wewenang

Lokasi

Bagian Gudang

Davids Distributor Indonesia (Pihak Ketiga)

Jalan Kalimalang Km2 Cibitung

Menangani produk-produk non fresh product.

Menangani penyimpanan atas buah dan sayur-sayuran segar, daging segar, ikan, produk Jl. Indofarma susu dan susu dengan luas Rt. 01/07 Produk Segar 6.340 m2. Sedangkan untuk 2. (Fresh PT Hero Supermarket Tbk Desa penyimpanan terdiri dari Sukadanau Product) gudang sayur (3.450 m2), Cibitung gudang daging (1.320 m2), gudang ikan (670 m2) dan gudang produk susu (900 m2) Sumber: Humas Eksternal, fresh look magazine, prospektus PT Hero Supermarket Tbk dan berbagai sumber, data diolah

Pemasok

Gudang Sentral

Gudang Toko & Gerai

Konsumen

Fresh Product Hero

Supplier Fresh Product (Utama)

Gudang Toko

Gera

Supplier Dry Product (Utama) Gudang Toko

Gera

3000 Mitra Usaha

Supplier Lainnya

Gudang Toko

Gera

Dry Product Davids

Gambar 4.12 Supply Chain logistik di PT Hero Supermarket Tbk Sumber: Humas Eksternal, fresh look magazine, prospektus PT Hero Supermarket Tbk dan berbagai sumber, data diolah

Tabel 4.46 Pemasok Utama PT Hero Supermarket Tbk

Tahun 2002 -2003

Pemasok PT Hero Inti Putra PT Mitra Sarana Purnama PT Nutriprima Jayasakti 2001-2002 PT Hero Inti Putra PT Mitra Sarana Purnama 2000 -2001 PT Gentadinamika Gemilang PT Suba Indah PT Mitra Sarana Purnama

Keterangan Pembelian barang dagangan Pembelian produk segar Pembelian barang dagangan Pembelian barang dagangan Pembelian produk segar Pembelian barang dagangan Pembelian produk segar Pembelian produk segar

Sumber: Laporan Keuangan PT Hero Supermarket Tbk dan berbagai sumber

Tabel 4.47 Perbandingan Jumlah Pemasok diantara Peritel Peritel H Hypermart Matahari Perkulakan Goro Superindo Carrefour Supermarket Hero

Jumlah Pemasok 2000 pemasok 5000 pemasok 2000 pemasok 2000 pemasok 3000 pemasok

Sumber: Dari berbagai sumber

Adapun hal-hal yang harus diperhatikan oleh supplier dalam berhubungan dengan PT Hero Supermarket Tbk adalah sebagai berikut: •

Mempunyai produk yang berkualitas dan memenuhi persyaratan yang ditentukan oleh perusahaan.

•

Mempunyai usaha pribadi atau kelompok.

•

Bersedia mengirim produk ke gudang sentral (PT Davids Distribusi Indonesia) atau ke gerai-gerai (outlet).

•

Bersedia mengirim dalam jumlah dan kualitas yang kontinyu.

•

Bersedia mengirim tepat waktu sesuai dengan pemesanan.

•

Mengisi aplikasi pemasok.

•

Mengisi permohonan pembayaran

•

Bersedia menggunakan faktur yang diseragamkan.

•

Bersedia negosiasi jika terjadi kenaikan/penurunan harga.

•

Bersedia mengirim barang sepanjang tahun termasuk hari raya keagamaan.

•

Setelah memenuhi persyaratan supplier akan diberi kode supplier.

•

Bersedia membayar biaya distribusi.

Sedangkan mengenai alur pengiriman dan penerimaan barang adalah sebagai berikut: •

Negosiasi (harga, waktu pembayaran dan jumlah pesanan)

•

Mengambil surat pemesanan

•

Supplier mengirim barang sesuai dengan pemesanan dengan membawa surat pemesanan dan faktur (rangkap lima).

•

Setelah barang datang akan diseleksi oleh bagian penerimaan barang.

•

Supplier mengisi buku tamu dan registrasi faktur (setelah di terima faktur akan ditandatangani oleh penerima barang dan manajer dan surat pesanan dan faktur asli akan dikembalikan kepada supplier).

•

Surat pesanan dan faktur asli ini sebagai alat bukti penagihan di bagian keuangan (jika tidak mampu menunjukkan surat pesanan yang asli, bagian akuntansi tidak akan melakukan proses pembayaran.

•

Lama pembayaran tergantung kesepakatan bersama.

Apabila kita perhatikan, maka distribusi barang di lingkungan PT Hero Supermarket Tbk, sebagian besar penanganannya disentralisasi dan pengelolaannya diserahkan kepada PT Davids Distribusi Indonesia (dry product). Di dalam gambar supply chain

PT Hero Supermarket Tbk terlihat bahwa gudang PT Hero Supermarket Tbk terdiri dari dua yaitu yang ditangani oleh PT Hero Supermarket Tbk sendiri yaitu untuk fresh product dan yang ditangani oleh Davids untuk dry product. Supplier akan menyerahkan barangnya ke gudang sentral atau langsung melalui gerai Supermarket Hero atau gudang toko. Untuk lingkungan gudang sentral Supermarket Hero maka lingkup lokasinya adalah daerah Jabotabek dan sekitarnya, sedangkan untuk daerah di luar jangkauan gudang sentral, maka supplier akan mengirim sendiri langsung ke gerai. Hal ini tentu berhubungan dengan penghematan waktu, biaya pemesanan, biaya angkut, harga barang dan jarak antara supplier yang lebih dekat ke gerai atau outlet dibandingkan dengan gudang sentral. Dari keterangan tersebut di atas, maka dapat disimpulkan bahwa : •

PT Hero Supermarket Tbk telah berusaha efisien dan fokus dengan cara menyerahkan pengelolaannya khusus untuk dry product ke Davids sedangkan untuk

fresh

product,

Hero

masih

menanganinya

sendiri,

sehingga

memudahkan untuk kontrol, mengingat produk segar adalah andalan utama Hero (Think Fresh, Shop). •

Dari segi supply chain maka terlihat bahwa PT Hero Supermarket Tbk telah berupaya efisien terutama untuk kontrol gudang, dimana PT Hero Supermarket Tbk telah membuat suatu sistem distribution center, dimana terdapat satu titik pengumpulan produk yang dikirimkan oleh supplier yang kemudian didistribusikan ke gerai-gerai Supermarket Hero di Jabotabek.

•

Apabila dilihat dari jumlah suppliernya sendiri, maka terlihat bahwa begitu banyak supplier di lingkungan PT Hero Supermarket Tbk dimana yang menonjol adalah terdapat 3000 mitra usaha. Ada baiknya di masa mendatang, PT Hero Supermarket Tbk perlu memangkas supplier-supplier tersebut sehingga timbul jumlah yang ideal. PT Hero Supermarket Tbk perlu memakai strategi membeli lebih banyak dari lebih sedikit supplier, dimana semakin banyak membeli pada sedikit supplier berarti semakin murah harga perunitnya.

4.3.2.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Penentuan sasaran strategis di dalam perspektif proses bisnis internal sebaiknya meliputi: •

Meningkatkan kemampuan dan ketrampilan karyawan melalui berbagai pelatihan tiap tahunnya dan mengembangkan program jalur cepat melalui management trainee program.

•

Meningkatkan pengawasan dan budaya patuh segenap karyawan perusahaan pada aturan kerja.

Ukuran Strategis Sasaran Strategis Core Outcomes/Lag Perfomance Driver/Lead (LG) Indicator Indicator (Indikator Akibat) (Indikator Sebab) Pelatihan LG1.Meningkatkan Jumlah kemampuan dan Karyawan ketrampilan karyawan Produktivitas Karyawan Retensi Karyawan LG2. Meningkatkan kepuasan karyawan Perjanjian Kerja Bersama LG3.Meningkatkan Antara Perusahaan dan pengawasan dan Karyawan budaya patuh segenap karyawan perusahaan pada aturan kerja.

LG1. Meningkatkan Kemampuan dan Ketrampilan Karyawan Ukuran Hasil : Jumlah Pelatihan Karyawan

Di dalam sasaran strategis ini, maka ukuran hasil yang ditetapkan adalah untuk mengetahui sejauh mana PT Hero Supermarket Tbk melakukan pelatihan bagi karyawannya, terutama berapa banyak pelatihan yang diberikan perusahaan terhadap karyawannya serta dari level apa saja karyawan yang berhak memperoleh pelatihan tersebut. Apabila kita perhatikan tabel di bawah ini, maka bisa disebut PT Hero Supermarket Tbk telah membuat program yang sedemikian rupa yang ditujukan untuk meningkatkan kemampuan akan pengetahuan dan ketrampilan dari masingmasing pekerja demi memenuhi kebutuhan perusahaan akan tenaga-tenaga yang

terampil dengan tujuan utama tentunya memposisikan PT Hero Supermarket Tbk di garis terdepan pengecer modern. Pelatihan-pelatihan tersebut diberikan secara sistematis dimulai dari level yang paling dasar sampai yang paling tinggi. Apabila kita analisa, maka pelatihan di PT Hero Supermarket Tbk itu sendiri terbagi atas tiga hal utama yaitu pelatihan atas pekerja atau karyawan pada kantor operasional, gerai atau outlet dan pelatihan bagi pekerja baru. Untuk level pekerja kantor operasional maka pelatihan diberikan untuk level staf (5 program), supervisor (7 program), MIT (1 program), manager (9 program) dan senior manager (5 program). Sedangkan untuk pelatihan pada pekerja gerai atau outlet maka pelatihan yang diberikan terbagi atas pelatihan pada fresh department, groceries department dan customer services department. Pekerja yang baru masuk diberikan pelatihan mengenai introductory training, customer service, technical skills training, on the job training, basic training program, basic training for supervisor dan manager in training. Di samping itu perusahaan juga membuat program yang bernama HCP atau Hero Carrier Program yang memberikan kesempatan bagi karyawan staf untuk menjadi manajer outlet di masa mendatang bila memang memiliki kemauan dan kemampuan. Sehingga boleh dikatakan bahwa PT Hero Supermarket Tbk benar-benar serius dalam mendidik dan melatih pekerjanya agar mereka memiliki keahlian di semua lini sehingga diharapkan dapat memberikan kontribusinya bagi kemajuan perusahaan.

Tabel 4.48 Jenis Pelatihan Jenis Pelatihan Pelatihan Prakerja Pelatihan Dasar Umum Pelatihan Fungsional

Pelatihan Kerja

Keterangan Pelatihan bagi pekerja yang baru masuk. Pelatihan bagi pekerja dalam rangka membentuk sikap dan perilaku yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Pelatihan fungsional kepada pekerja untuk meningkatkan kemampuannya dalam suatu bidang pekerjaan yang disesuaikan dengan tugas dan tanggung jawab atau jabatannya. Perusahaan menyelenggarakan pelatihan kerja bagi pekerja baru maupun pekerja yang dialih tugaskan/dipindah ke bagian divisi lain atau jabatan baru yang dilakukan pada saat pekerja melaksanakan tugasnya (on the job training).

Sumber : Perjanjian Kerja Bersama PT Hero Supermarket Tbk dan SPHS Periode 2003-2005

Tabel 4.49 Key Project Training Activities NP

Level

I

Staff

1

Training Program

HIHT (Hero In-House Training) Refreshing course

Objectives

Trainer

Standardisation of staff's skills Development of positive competition b/w staff Help new staff adapt to work environment Explain work regulations in Hero Train staff on how to use job checklist

TDD

2

Introductory training for new entry (PDSK)

3

How to build the winning team

To improve team work

4

Salesmanship

Customer champions

TDD

To improve "know-how" of products

External, TDD, Supporting Div.

5 II

Product knowledge

TDD TDD

Supervisor

1

Refreshing course

2

Professional salesmanship

Standardisation of staff's skills To increase self-confidence Increase sales targets

TDD+Supporting Div.

TDD

TDD, External

4

Effective communication

Quality of working life To Increase work productivity Reduce lack of communication

5

Leadership through people

To increase effectiveness of leader

TDD

6


The winning team work

TDD

7

Born to win

3

Self-motivation

TDD

Integrity of people External To improve working spirit

III

MIT Program MIT Scheme (Fast Track Training)

To create the best candidate for managerial level

1

Training for the trainer

To create good trainers

External

2

Negotiation skill

The best negotiator

External

3

How to make action plans

Preparation to drive sales, cost & profit

TDD

4

Maximising sales force effectiveness

To improve sales target

External

5

Leadership through people

A good leader

TDD

6

Time management

To Increase work productivity

TDD

1 IV

TDD+Supporting Div.

Manager

7


8

Born to win seminar

9

Outward born

V

TDD

A good team work To improve self-confidence & selfmotivation To improve self-confidence & a good team work

External External

Senior Manager

1 2 3 4

Training for the trainer Negotiation skill Leadership through people Time management

5

Outward born

To create good trainers The best negotiator A good leader To Increase work productivity To improve self confidence A good team work

External External TDD External External

Sumber: Humas Eksternal PT Hero Supermarket Tbk dan berbagai sumber

Tabel 4.50 HIHT (Hero In-House Training) Schedule New Entry No

Training Program

Objectives

Topic

Duration

1

Introductory Training

a. Help new staff adapt to work environment

Introduction

2 days

b. Explain Hero's work regulations

Company Profile

c. Enhance motivation d. Staff's understanding of parts of spm

Filsafat Hero Discipline & Motivation

e. Staff's understanding of rights and responsibility

Introduction of SDM

f. Staff's understanding of standard grooming g. Staff's understanding of occupational health & safety

Hygiene & OHS Review Materials Evaluation Store ready in TCS Ideal Selling Method Problem handling Customer Principles Practical discuss of handling customer Evaluation

2

Customer Service

Teach staff on serving/handling customers

3

Technical Skills Training

a. Teach technical skills relevant to each area

I. Fresh Department a. Meat/Delicatessen

b. Train staff on the usage of job checklist c. Teach staff administrative mechanism of related jobs

b. Fish

d. Teach staff about occupational health & safety

2 days

2 days

c. Produce (Fruits & Veg) d. Daily & Dairy II. Groceries a. Food b. Non-Food III. Receiving & Storing IV. Front-End Area V. Cashier VI. Security VII. Bakery VIII. Fast Food IX. OTC 4

5

On the Job Training

Basic Training for Supervisor

a. Implement classroom theories into practice

Description

b. Job orientation with existing team at work

Peralatan Kerja Prosedur Kerja Standar Kerja Evaluasi

a. Teach supervisory candidates to work more systematically and strategically b. Teach staff to become effective leaders c. Teach staff on building effective team work

1-3 months

2 days

d. Teach staff on effective communication 6

Manager in Training (MIT)

Prepare highly qualified and competent managerial candidates

2 days

Sumber: Humas eksternal PT Hero Supermarket Tbk dan dari berbagai sumber

Tabel 4.51 HIHT (Hero In-House Training) Schedule Refreshing Course No 1

Training Program Fresh Department a. Meat/Delicatessen b. Fish c. Produce (Fruits & Veg)

Objectives a. Standardisation of staff skills & knowledge b. To increase work productivity & motivation c. To develop positive competition between staff d. To increase self-confidence in their work

d. Daily & Dairy

Groceries a. Food b. Non-Food Customer Service Customer Champions 3 Department a. Front End Area b. Bagger c. Security d. Cashier e. Parking Area Sumber: Humas eksternal PT Hero Supermarket Tbk dan berbagai sumber

Topic Integrated system Tr. a. Staff Performance

30 minutes

b. Product Knowledge

90 minutes

c. Ordering System

90 minutes

d. Receiving System e. Storage f. Processing g. Display h. Handling i. Customer satisfaction j. Srinkage Management k. Administration i. Occupational Health & Safety m. General Test Total n. Implementation Check

60 minutes 30 minutes 60 minutes 60 minutes 60 minutes 180 days 60 minutes 30 minutes

Total Customer Satisfaction

1 day

2

LG2. Meningkatkan Kepuasan Karyawan

Duration

Salesmanship

90 minutes 60 minutes 2 days TT 2 days

Tabel 4.52 Perkembangan Jumlah Pegawai Outlet dan Office Tahun 1999 2000 2001 2002 2003

Outlet Office

7.181 7.501 8.153 8.287 9.281

695 701 707 713 719

Total Office dan Outlet 7.876 8.202 8.860 9.000 10.000

Sumber: Humas Eksternal dan Laporan Keuangan PT Hero Supermarket Tbk, data diolah

12.000 12.000 10.000 10.000 8.000 8.000

7.181 7.181 7.876 7.876

7.501 7.501 8.202 8.202

8.153 8.153 8.860 8.860

8.287 8.287 9.000 9.000

9.281 9.281 10.000 10.000

6.000 6.000 4.000 4.000 2.000 2.000 0

0

701 701

695 695 1999 1999

2000 2000 Outlet Outlet

707 707 2001 2001

Office Office

713 713 2002 2002

719 719 2003 2003

Total Office dan Outlet Total Office dan Outlet

Diagram 4.16 Perkembangan Jumlah Pegawai Outlet dan Office Sumber: Humas Eksternal dan Laporan Keuangan PT Hero Supermarket Tbk, data diolah

Ukuran Hasil : Produktivitas Karyawan

=

NetIncome JumlahPe ker ja Apabila kita perhatikan dari net income atau pendapatan bersih perusahaan

dari lima tahun terakhir yaitu dari tahun 1999 sampai tahun 2003, maka terlihat bahwa pendapatan bersih perusahaan menurun terus menerus, sedangkan di lain

pihak, total jumlah pegawai outlet dan head office terus mengalami peningkatan. Apabila dihitung dengan menggunakan rumus tersebut diatas, maka terlihat bahwa produktivitas

pekerja

mengalami

penurunan.

Untuk

mengatasi

penurunan

produktivitas pekerja ini maka diharapkan agar PT Hero Supermarket Tbk dapat meningkatkan kinerjanya sehingga produktivitas pekerja juga akan meningkat.

Tabel 4.53 Produktivitas Pekerja di PT Hero Supermarket Tbk (Dalam Jutaan Rupiah) (dalam jutaan rupiah)

Tahun

Jumlah Jumlah Karyawan Karyawan Head Outlet Office

Total Jumlah Karyawan

1999

7.181

695

7.876

2000

7.501

701

8.202

2001

8.153

707

8.860

2002

8.287

713

9.000

2003

9.281

719

10.000

Sumber: Humas Eksternal dan Laporan Keuangan PT Hero Supermarket Tbk, data diolah

Penggerak Kinerja : Retensi Karyawan

=

(JumlahKaryawanKeluar ) x100% JumlahKaryawanAkhir )

Campany Net Income

90.468, 00 67.688, 00 61.886, 00 30.605, 00 1.955,0 0

Pendapatan Perusahaan per Karyawan 11,49 8,25 6,98 3,40 0,20

Tabel 4.54 Tingkat Perputaran Jumlah Pegawai Outlet Outlet Tahun

Karyawan Masuk

Karyawan Keluar

Jumlah Karyawan Awal

Jumlah Karyawan Akhir

Turn Over

1999 2000 2001 2002 2003

95 320 652 134 994

0 0 0 0 0

7.086 7.181 7.501 8.153 8.287

7.181 7.501 8.153 8.287 9.281

0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%

Sumber: Humas Eksternal PT Hero Supermarket Tbk, data diolah

Tabel 4.55 Tingkat Perputaran Jumlah Pegawai Head Office Head Office Tahun

Karyawan Masuk

Karyawan Keluar

Jumlah Karyawan Awal

Jumlah Karyawan Akhir

Turn Over

1999 2000 2001 2002 2003

4 6 6 6 6

0 0 0 0 0

691 695 701 707 713

695 701 707 713 719

0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%

Sumber: Humas eksternal PT Hero Supermarket Tbk, data diolah

Pada periode 1997-1998, pada saat krisis ekonomi mulai melanda Indonesia dan terjadinya kerusuhan 13-14 Mei 1998, 26 gerai Supermarket Hero rusak dan dijarah massa (6 gerai habis dibakar). Pada periode inilah PT Hero Supermarket Tbk melakukan pensiun dini terhadap 857 karyawan head officenya sehingga yang tadinya jumlah karyawan head office adalah 1.548 orang (1997) tinggal menjadi 691 orang.

Apabila kita perhatikan dari tabel tingkat perputaran pekerja di atas, maka terlihat bahwa dari lima tahun terakhir, jumlah pekerja yang bekerja di PT Hero Supermarket Tbk justru mengalami peningkatan. Hal ini menunjukan bahwa PT Hero Supermarket Tbk masih merupakan tujuan kerja yang menarik bagi para pekerja. Kemudian pada tahun 2003, untuk menanggulangi perselisihan dalam kesepakatan kerja dan remunasi, telah diselesaikan pembuatan Perjanjian Kerja Bersama antara PT Hero Supermarket Tbk dan Serikat Pekerja PT Hero Supermarket Tbk atau SPHS yang mengatur mengenai hal-hal yang berhubungan dengan peraturan ketenagakerjaan serta hak dan kewajiban perusahaan dan pekerja di lingkungan perusahaan dengan tujuan agar hubungan antara perusahaan dengan pekerjanya dapat berjalan dengan harmonis.

LG3.Meningkatkan pengawasan dan budaya patuh segenap karyawan perusahaan pada aturan kerja. Penggerak Kinerja : Perjanjian Kerja Bersama Antara Perusahaan dan Karyawan

PT Hero Supermarket Tbk dan pekerjanya yang diwakili oleh Serikat Pekerja PT Hero Supermarket Tbk telah sepakat untuk mengatur hak-hak pekerja termasuk di dalamnya adalah hak dan kewajiban antara pekerja dengan perusahaan dan perusahaan dengan pekerjanya yang kemudian disahkan pada tanggal 7 Januari 2004 oleh Direktur Jenderal Pembinaan Hubungan Industrial Departemen Tenaga Kerja dan Transmigrasi Republik Indonesia. Maksud dari diadakannya perjanjian kerja

tersebut adalah untuk mengatur hak dan kewajiban dari Perusahaan, Serikat Pekerja dan Pekerja. Adapun poin utama dari perjanjian tersebut adalah: •

Mempererat dan meningkatkan hubungan kerja yang harmonis antara Perusahaan, Serikat Pekerja dan Pekerja

•

Mengatur cara-cara penyelesaian yang adil dalam hal perbedaan pendapat antara Perusahaan, Serikat Pekerja dan Pekerja

•

Memajukan serta mengembangkan kecakapan dan ketrampilan kerja setiap pekerja, dimana perusahaan berkewajiban membinanya sehingga potensi dan daya kreasi pekerja dapat dikembangkan guna meningkatkan produktivitas dan kesejahteraan bersama.

•

Memelihara dan meningkatkan kedisiplinan secara bersama-sama.

•

Mengatur bila terjadi perubahan-perubahan kebijakan-kebijakan baik kebijakan perusahaan maupun kebijakan pemerintah mengenai perubahan peraturan perundang-undangan yang dapat mempengaruhi ketentuan dalam Perjanjian Kerja Bersama (PKB) melalui perundingan antara Perusahaan dan Serikat Pekerjanya.

Adapun Perjanjian Kerja Bersama yang dibuat antara perusahaan dengan serikat pekerja tersebut adalah:

Tabel 4.56 Perjanjian Kerja Bersama antara PT Hero Supermarket Tbk dengan Serikat Pekerja PT Hero Supermarket Tbk (SPHA) No. 1. 2.

Keterangan Umum (6 pasal) Pengakuan, fasilitas, jaminan dan dispensasi bagi serikat pekerja (7 pasal)

3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16.

Hubungan kerja (8 pasal) Waktu kerja (5 pasal) Hari-hari libur nasional, cuti, izin meninggalkan tugas (7 pasal) Pengupahan (17 pasal) Pemeliharaan, pengobatan, perawatan kesehatan dan hiperkes (5 pasal) Jaminan sosial dan kesejahteraan pekerja (22 pasal) Program keselamatan dan kesehatan kerja (4 pasal) Produktivitas kerja (1 pasal) Program peningkatan ketrampilan, pendidikan dan latihan kerja (6 pasal) Peraturan tata tertib kerja (4 pasal) Sanksi-sanksi atas pelanggaran tata tertib (5 pasal) Pemutusan hubungan kerja atau PHK (14 pasal) Penyelesaian keluh kesah (5 pasal) Penutup (1 pasal)

Sumber: Humas Eksternal dan PKB PT Hero Supermarket Tbk dengan SPHS periode 2003 sampai 2005

Sedangkan mengenai hal-hal yang berhubungan dengan fasilitas dan hak yang diterima oleh pekerja, maka PT Hero Supermarket Tbk dan Serikat Pekerja PT Hero Supermarket Tbk juga telah mengatur hal tersebut secara rinci yang meliputi antara lain:

Tabel 4.57 Upah dan Tunjangan

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.

UPAH DAN TUNJANGAN Pengupahan Prinsip dasar dan sasaran pengupahan Dasar penetapan dan komponen upah Sistem pengupahan dan waktu pembayaran upah Kenaikan upah pokok Pajak penghasilan (PPh 21) Tunjangan makan Tunjangan transport Tunjangan jabatan Tunjangan hari raya keagamaan Kupon belanja Tunjangan shift malam Upah selama sakit Upah selama skorsing

Upah selama menjalankan kewajiban negara Cuti di luar tanggungan perusahaan Pemeliharan, Pengobatan, Perawatan Kesehatan dan Hiperkes 1. Tunjangan pengobatan 2. Tunjangan rawat inap dan melahirkan 3. Pemeriksaan kesehatan berkala 4. Keselamatan dan kesehatan kerja Jaminan Sosial dan Kesejahteraan Pekerja 1. Program Jamsostek 2. Asuransi kecelakaan diri di luar jam kerja dan hubungan kerja 3. Fasilitas ibadah/ kerohanian 4. Pakaian seragam/ perlengkapan kerja 5. Penghargaan 6. Pekerja teladan 7. Koperasi karyawan 8. Pembelian produk perusahaan 9. Bantuan duka cita 10. Bantuan kesusahan dan bencana alam 11. Bantuan beasiswa 12. Pembinaan olah raga dan kesenian 13. Rekreasi/ family day 14. 15.

Sumber: Humas Eksternal dan PKB PT Hero Supermarket Tbk dengan SPHS periode 2003 sampai 2005

Mengenai keluh kesah atau pengaduan yang mungkin timbul baik dari perusahaan, serikat pekerja dan pekerja, maka PT Hero Supermarket Tbk dengan Serikat Pekerja PT Hero Supermarket Tbk juga telah mengaturnya dengan baik. Pengaturan ini dibuat agar keluh kesah tersebut dapat diselesaikan dengan baik dan diambil penyelesaian secara bersama-sama yang akan menguntungkan kedua belah pihak. Pengaturan ini juga dibuat agar baik perusahaan ataupun serikat pekerja dan pekerja dapat menyampaikan

keluh

kesah

atau

pengaduan

tersebut

secara

benar

dan

terkomunikasikan dengan baik tanpa mengganggu jalannya aktivitas perusahaan atau memaksakan kehendak. Penyampaian keluh kesah tersebut dapat disampaikan dengan cara: •

Pekerja membicarakan secara langsung dengan atasannya/managernya.

•

Apabila

tidak

tercapai

penyelesaian

pada

langkah

pertama

maka

pekerja/atasannya dapat menyampaikan masalah/kasusnya kepada atasan yang lebih tinggi. •

Jika tidak juga menyelesaikan masalah, maka pengaduan tersebut dimusyawarahkan dengan pimpinan perusahaan melalui lembaga Bipartit (pengusaha, serikat pekerja dan pekerja)

•

Jika tidak menyelesaikan masalah, maka pengaduan dapat diselesaikan melalui pihak ketiga (instansi ketenaga kerjaan setempat).

•

Apabila tidak terselesaikan juga maka dapat diselesaikan melalui lembaga PPHI

Dari penjelasan tersebut diatas maka dapat dijelaskan bahwa PT Hero Supermarket Tbk telah benar-benar serius untuk mengatur mengenai hal-hal yang berhubungan dengan masalah ketenagakerjaan. PT Hero Supermarket Tbk mengganggap pekerja perusahaan adalah aset penting bagi kelangsungan kemajuan perusahaan. Langkah yang mengatur hal-hal yang berhubungan dengan ketenagakerjaan dengan melibatkan Serikat Pekerja perusahaan adalah sebuah langkah yang tepat, sebab peraturan tersebut dibuat dengan cara dua arah dan tidak searah (dari perusahaan saja) sehingga kesepakatan yang dibuat mengikat bagi keduanya dan tidak boleh dilanggar. Peraturan tersebut juga memuat mengenai jaminan sosial dan kesejahteraan pekerja yang memiliki 22 pasal dan pengupahan yang memiliki 17 pasal terbanyak dari keseluruhan peraturan yang dibuat. Ini membuktikan bahwa PT Hero Supermarket

Tbk dengan serikat pekerjanya sangat memperhatikan sekali kesejahteraan pekerja dan upah yang diberikan kepada pekerjanya, sebab hal ini tentu berdampak bagi produktivitas pekerja. Bagi perusahaan, sumber daya manusia adalah salah satu unsur terpenting untuk tercapainya tujuan perusahaan, oleh karena itu PT Hero Supermarket Tbk boleh dibilang telah memperhatikan dengan sungguh-sungguh kesejahteraan karyawannya. Sedangkan mengenai masalah keluh kesah atau pengaduan, peraturan tersebut juga memuat aturan yang sangat rinci bagaimana cara-cara penyampaiannya tanpa sampai mengganggu jalannya operasional perusahaan. Sehingga dapat disimpulkan bahwa PT Hero Supermarket Tbk memiliki komitmen yang kuat dalam membina hubungan dengan pekerjanya.

4.4 Penyusunan Target Dan Program-Program Peningkatan Kinerja Dari pemaparan sub bab – sub bab sebelumnya maka terlihat bahwa penentuan sasaran-sasaran strategis termasuk di dalamnya penentuan ukuran-ukuran kinerja yang digunakan untuk mencapai sasaran strategis tersebut dapat dilakukan tidak hanya melalui perspektif keuangan saja, melainkan juga dapat digunakan untuk perspektif non keuangan. Dengan adanya pengukuran kinerja dalam perspektif keuangan dan non keuangan maka menjadikan penilaian kinerja perusahaan menjadi komprehensif dan lengkap guna merumuskan tindakan-tindakan apa yang akan diambil perusahaan guna menghadapi persaingan termasuk menentukan target apa

yang harus dicapai perusahaan dalam masa yang akan datang atau untuk periode jangka panjang (5 tahun) dan jangka pendek (1 tahun). Menurut Vincent Gaspersz (88:2003) target-target kinerja didisain dan ditetapkan untuk menjangkau dan mendorong organisasi agar mencapai tujuan-tujuan strategisnya. Target-target kinerja bisa ditetapkan dalam jangka waktu tiga sampai lima tahun, yang apabila tercapai akan mentransformasikan perusahaan yang biasanya dikendalikan oleh anggaran (budget oriented) menjadi perusahaan yang dikendalikan oleh peningkatan kinerja (performance improvement oriented). Salah satu acuan untuk menetapkan target kinerja pada masa yang akan datang adalah menggunakan kinerja masa lalu. Kecenderungan masa lalu dapat dikembangkan untuk peningkatan kinerja di masa yang akan datang. Tujuan-tujuan strategis dapat juga menjadi pendorong untuk mencapai target di masa yang akan datang. Acuan lain dalam penetapan target adalah melakukan benchmarking terhadap praktek-praktek terbaik dalam dunia bisnis. Berikut ini adalah tabel 4.40 yang menggambarkan kemungkinan penggunaan balanced scorecard untuk meningkatkan kinerja di unit bisnis supermarket di PT Hero Supermarket Tbk secara lengkap dan komprehensif. Target kinerja jangka panjang dan pendek perlu ditetapkan dari pihak PT Hero Supermarket Tbk sebagai kegiatan perencanaan strategik untuk mencapai visi, misi dan tujuan dari perusahaan. Penulis mengembangkan konsep balanced scorecard ditinjau dari empat perspektif ini sebagai kerangka awal masukan yang dapat digunakan PT Hero Supermarket Tbk. Matrik yang penulis kembangkan ini mungkin akan disesuaikan dengan kepentingan dan rencana strategik perusahaan.

ti

a

Tabel 4.58 Penyusunan Program Balanced Scorecard di PT Hero Supermarket Tbk

Tujuan Strategis

K1- Meningkatkan Kinerja Keuangan

Pengukuran

-Pertumbuhan Penjualan Berdasarkan Segmen.

Target Kinerja Tahun 2004-2005 Yang Sebaiknya Dilakukan -Eceran Skala Besar -Eceran Skala Besar 30% 25,4% -Eceran Khusus 9,9% -Eceran Khusus 15% (Agar ditingkatkan). Tahun 2002-2003 (Aktual)

-Gross Margin.

18,9%

18,9% *)

-Operating Margin.

1,4%

1,4% *)

-Return on Asset.

0,2%

1,6% *)

-Net Profit Margin.

0,1%

3,1% *)

Program-progr Peningkatan Kinerj Sebaiknya Dilaku

-Melakukan pem gerai-gerai termas dalamnya evaluasi ata dan harga yang ditawa -Ekspansi gerai Mengurangi beban penjualan/harga penjualan (Cost of Sold) Mengurangi beban um administrasi Mengurangi beban penjualan, beban us terutama m monitoring atas t beban penutupan to besarnya mencapai persen (2003) dar sebelumnya. Sama dengan peningkatan kinerj return on asset di menurunnya laba perusahaan sebesa persen dari tahun sehingga harus m pengurangan beban penjualan, beban us terutama m monitoring atas t beban penutupan to besarnya mencapai persen (2003) dar sebelumnya.

a

P1- Mengutamakan kualitas produk, jajaran produk serta layanan.

*) Subjec to Management Target →Khusus untuk penetapan target pada tujuan strate menyangkut meningkatkan kinerja keuangan terutama pada gross margin, operating margin, r asset dan net profit margin, maka selain dengan membandingkan dengan data tahun sebelum dilakukan juga dengan membandingkan atau melihat kondisi rasio-rasio keuangan pada per perusahaan pesaing (benchmarking). Benchmarking bisa dilakukan terhadap perusahaan-pe ritel yang bergerak dalam bidang pasar swalayan yang telah go public dimana dalam dikarenakan PT Hero Supermarket Tbk sendiri adalah juga merupakan perusahaan yang public, maupun dilakukan perbandingan dengan perusahaan-perusahaan ritel secara umum y go public. Adapun rasio-rasio keuangan perusahaan pesaing tersebut adalah (1) Untuk se sandang (pasar swalayan), ALFA (GM:5,8%, OM:0,0%, ROA:1,1%, NPM:0,2%), M (GM:18,9%, OM: -0,5%, ROA:3,4%, NPM: 3,1%) dengan rata-rata industri GM:14,5%, O ROA:1,6% dan NPM:3,1%. (2) Untuk sektor sandang (non pasar swalayan), MAT (GM:30,5%, OM:3,0%, ROA:3,4%, NPM:2,3%), RAMAYANA (GM:27,7%, OM ROA:12,0%, NPM:8,5%), RIMO (GM:27,1%, OM: -388,7%, ROA:-9,6%, NPM:-7,5%), den rata industri GM:28,4%, OM:-125,2%, ROA:1,9%, NPM:1,1%. -Pembenahan pusat ke -Melakukan -Survei Kepuasan -Tidak ada kuisioner kuisioner pelanggan Pelanggan. kepuasan pelanggan konsumen. Hal ini dil minimal setahun 2x (hanya kotak saran). sebab selama ini kons (Sebaiknya dilakukan tidak begitu mempedu perubahan). kotak saran yang ada gerai supermarket. -Petugas gerai melaku kuisioner dengan dise undian berhadiah agar pembeli untuk mengis -Terus mempertahank -Kepuasan -Produk Berkualitas -Produk Berkualitas Pelanggan. -Harga Produk Mahal (Sebaiknya tetap produk yang berkualit dipertahankan). -Memperluas jajaran p -Harga Produk label, menekan harga Terjangkau. pembelian dari suppli (membeli lebih banya dari sedikit supplier) d melakukan efisiensi b pokok penjualan.

P2 - Meningkatkan jumlah gerai-gerai baru di lokasilokasi strategis.

P3 - Strategi promosi dan periklanan baru dan berbagai kegiatan sosial.

-Pembukaan 1-2 gerai supermarket.(Fokus pembenahan pada gerai terlebih dahulu). -Komposisi 50% Jabotabek dan 50% Non Jabotabek (Sebaiknya dipertahankan).

-Jumlah Gerai Supermarket.

-102 gerai di seluruh Indonesia. -51 gerai di Jabotabek. -Pembukaan 10-22 supermarket. -Pengembangan gerai komposisi 50% Jabotabek dan 50% Non Jabotabek.

-Pangsa Pasar.

8,4 %

9% (Sebaiknya ditingkatkan).

Rp. 14.712.000.000,00 atau mengalami pertumbuhan sebesar 151,3 %.

Rp.14.712.000.000,0 0 (Sebaiknya dipertahankan).

-Biaya Promosi dan Iklan.

-Melakukan pembuka baru di daerah pinggir menjauhi pusat kota D Jakarta dengan kompo DKI Jakarta 40 persen Botabek 60 persen, m pertumbuhan pendudu Botabek sangat pesat penduduk Botabek me 64 persen dari total Ja 2003). -Melakukan akuisisi t supermarket-superma potensial. -Melakukan pembena supermarket dahulu b kemudian melakukan ekspansi. -Mengalihkan pembuk gerainya di luar Jabot dimana market share Supermarket Hero bel begitu kuat (kecuali M 14,5 persen). -Mempertimbangkan pertumbuhan-pertumb ekonomi daerah baru DKI Jakarta sebagai a otonomi daerah diman persaingan belum beg (Bandung, Surabaya d Medan). -Melakukan optimalis promosi dan periklana sehingga biaya yang dikeluarkan sesuai den hasil yang didapat.

-Jumlah Promosi dan -Harian Kompas 4x Iklan. sebulan. -Tabloid Nova 4x sebulan. -Pikiran Rakyat 4x sebulan. -Radio Sonora 3x seminggu. -Radio Elshinta 3x seminggu. -Promosi gerai 1 minggu sekali. -Promosi hari libur besar. -Liputan kegiatan 5 kegiatan sosial. sosial.

-Harian Kompas 4x sebulan. -Tabloid Nova 4x sebulan. -Pikiran Rakyat 4x sebulan. -Radio Sonora 3x seminggu. -Radio Elshinta 3x seminggu. -Promosi gerai 1 minggu sekali. -Promosi hari libur besar. 10 kegiatan sosial. (Sebaiknya ditingkatkan).

P4 – Meningkatkan citra gerai supermarket yang lebih menarik

-Perubahan gerai.

9 gerai.

9 gerai. (Sebaiknya dipertahankan)

BI1- Mengembangkan private label

-Jumlah dan jenis private label.

-670 produk.

-700 produk. (Sebaiknya ditingkatkan).

-Melakukan pembena terhadap ukuran tamp media cetak, menging selama ini posisi tamp promosi Supermarket media nasional masih menarik dibandingkan pesaing, masih kalah b

Selama periode ini, m kegiatan sosial yang m tema lebih dari satu ad pada tahun 2004. Perl dilakukan penguatan k kegiatan sosial ini dem menguatkan image He masyarakat. -Melakukan perubaha interior, perluasan pro yang ditawarkan dan p gerai. -Perluasan gerai menu format compact hiperm -Perubahan program peremajaan gerai dari tahun sekali menjadi k dari 5 tahun. Melakukan fokus terh produk yang memang oleh konsumen. Produ private label di gerai Supermarket Hero sel terdiri dari dua jenis y Herosave untuk segm produk murah -Innosense, Reliance, Choice dan Nature Ch untuk segmen produk tinggi

BI2 - Mengembangkan teknologi informasi dan kerjasama dengan pihak ketiga

-Mengembangkan teknologi informasi.

-Perjanjian dengan pihak ketiga.

LG1.Meningkatkan j kemampuan dan n ketrampilan karyawan

LG2. Meningkatkan kepuasan karyawan

-Jumlah Pelatihan Karyawan.

-Retensi Karyawan.

-Optimalisasi penggunaan modem untuk order pembelian ke bagian merchandise. -Merintis pengembangan penggunaan information technologi untuk pemesanan secara online ke bagian supplier. -Pengembangan -Kerjasama dengan Davids Distributor distribution center khusus untuk geraiIndonesia. sebagai gerai. supermarket di distribution center untuk pengelolaan dry luar Jabotabek. -2500 pemasok product. -3000 pemasok (mitra (mitra usaha). (Sebaiknya usaha). diturunkan). 6000 pegawai 6000 pegawai pertahun pertahun 100 staf berbakat 100 staf berbakat pertahun (program pertahun (program jalur cepat). jalur cepat). (Sebaiknya tetap dipertahankan sesuai dengan kapasitas yang dimiliki perusahaan). -Penggunaan modem, facsmile dan telepon untuk order pembelian ke bagian merchandise. -Penggunaan facsmile ke bagian supplie.r

0%

0%

-Melakukan permulaa penggunaan teknologi informasi pada pemas masih dalam lingkung memiliki hubungan is dengan PT Hero Supe Tbk seperti PT Hero I dan PT Mitra Sarana P

-Fokus dengan melaku pemangkasan terhadap supplier yang begitu b sehingga timbul jumla ideal. Kemudian mela strategi membeli lebih dari lebih sedikit supp guna menekan harga pembelian. -Pelatihan Prakerja (P pekerja yang baru ma -Pelatihan dasar umum -Pelatihan Fungsional (kemampuan).* -Pelatihan kerja (on th training).* *SPHS PT Hero Supe Tbk 2003

Mematuhi dan menjal perjanjian kerjasama a karyawan dan perusah yang telah dibuat pada 2003.

-Produktivitas Karyawan.

LG3.Meningkatkan pengawasan dan budaya patuh segenap karyawan perusahaan pada aturan kerja.

-Perjanjian Kerja Bersama Antara Perusahaan dan Karyawan.

Rp. 0,20

Pembuatan Perjanjian Kerja Bersama antara PT Hero Supermarket Tbk dan Serikat Pekerja PT Hero Supermarket Tbk atau SPHS yang mengatur hal-hal yang berhubungan dengan peraturan ketenagakerjaan serta hak dan kewajiban perusahaan dan pekerja.

Rp. 3,0 *)

*) Mendekati posisi pada tahun sebelumnya (2002). Cukup.

Melakukan efisiensi a biaya-biaya operasion perusahaan (beban po penjualan, beban usah beban penutupan toko Sehingga target sebes 3,0 dapat dicapai kem sesuai dengan posisi p tahun 2002. Mematuhi dan menjag peraturan yang telah d oleh kedua belah piha

BAB IV. Analisa dan Pembahasan

Recommend Documents