BAB IV Analisa dan Pembahasan 1.1 Analisa Eksternal Analisa eksternal merupakan analisis aspek-aspek eksternal yang dampaknya tidak secara langsung bagi aktivitas kegiatan perusahaan, tetapi mempengaruhi industri secara keseluruhan. Pembahasan akan menggunakan model PEST (Political-Legal, Economy, Sociocultural, dan Technology), dan Porter’s Five Forces untuk melakukan analisa, dan ditutup dengan matriks EFAS untuk pembobotan dan prioritas dari faktor- faktor eksternal yang mempengaruhi organisasi.
1.1.1 PEST Model 1.1.1.1 •
Faktor Politik dan Legal Kondisi Politik
Kondisi politik cukup stabil, meskipun demikian masih banyak kasus penegakan hukum HAM dan korupsi yang belum tuntas diselesaikan. Banyaknya bencana alam dan dampaknya yang belum terselesaikan, juga turut memperburuk anggaran pendapatan dan belanja negara. •
Kebijakan Pemerintah dan Peraturan BI o Blanket Guarantee Penjaminan dari Lembaga Penjamin Simpanan (LPS), yang membatasi pada simpanan sebesar Rp.100 juta per 21 Maret 2007, artinya di atas angka itu uang simpana n nasabah menjadi tanggung jawab nasabah sendiri, membuat nasabah semakin
berhati- hati dalam memilih layanan jasa perbankan, dan menuntut kredibilitas yang tinggi dari Bank. o Arsitektur Perbankan Indonesia (API) Diterapkan secara bertahap, antara lain juga dengan penerapan prinsip-prinsip Basel II.
1.1.1.2
Faktor Ekonomi
Pada penghujung tahun 2007, ekonomi global terancam dipicu oleh krisis subprime mortgage yang terjadi di Amerika. Banyak perusahaan-perusahaan yang pailit di Amerika, menimbulkan banyak pertanyaan seberapa jauh dampak subprime mortgage pada perekonomian global. Di Indonesia sendiri, karena kebijakan Bank Indonesia yang ketat, bahwa tidak boleh ada Bank yang memiliki kredit dengan rating rendah seperti subprime mortgage, Indonesia tidak terkena dampak langsung. Meskipun demikian, banyak aliran dana panas dari luar negeri yang keluar, memicu tekanan terhadap bursa saham dan rupiah. Nilai rupiah Rp. 9.153,- / dollar US pada 9 November 2007. Pada November 2007, harga minyak bumi mengalami kenaikan yang tinggi, hampir mencapai U$100 per barrel. Indonesia bukanlah penghasil / pengekspor minyak bumi dengan kapasitas besar, sehingga kenaikan harga global ini, dapat memungkinkan inflasi di tahun selanjutnya, dan akan menyebabkan daya beli masyarakat menurun. Meski demikian, Bank Indonesia tetap menurunkan SBI, menjadi x% dan optimis pertumbuhan ekonomi di atas 6% per tahun tetap terlaksana.
1.1.1.3
Faktor Sosial Budaya
Pertumbuhan ekonomi mendorong pergeseran trend pola transaksi perbankan, dari produk tradisional (simpanan, pinjaman, dan transaksi) menjadi produk finansial lainnya (investasi, asuransi), yang di kemudian hari trend ini akan berkembang ke produk-produk wealth management seperti konsultasi keuangan (financial advisory), dan perencanaan keuangan (financial planning). Meskipun demikian, sebagian besar responden berdasarkan survey NFO 2003 menyatakan kecenderungan untuk menabung di bank masih besar, dikarenakan karakter masyarakat yang senang investasi yang dapat diambil sewaktu-waktu, dan praktis.
1.1.1.4
Faktor Perkembangan Teknologi
Perbankan di masa kini tidak lepas dengan teknologi informasi (TI). Pelayanan perbankan saat ini bertumpu pada TI sebagai tulang punggungnya. Ketergantungan perbankan dengan TI terlihat dari penggunaan produk-produk pendukungnya seperti ATM, internet banking, mobile banking, dan lain- lain. Memenuhi kebutuhannya akan TI merupakan biaya yang besar untuk seluruh industri perbankan. Fokus pada core business bank sangat dibutuhkan, meski faktor TI tidak boleh diabaikan. Perencanaan TI yang baik, akan mendukung kinerja dari perbankan. Investasi di TI merupakan peluang, yang bila dikelola dengan baik perencanaan strategisnya dapat dioptimalkan manfaatnya dalam jangka pendek, menengah dan panjang.
1.1.2 Model Porter’s Five Forces 1.1.2.1
Intensitas Persaingan dalam Industri
Pemain dalam industri perbankan per April 2007 adalah sebanyak 130 bank, berkurang dari 145 bank pada 2001. Para pemain tersebut pemain lama dan telah memiliki kepercayaan masyarakat, karena dapat bertahan dalam masa krisis walaupun tidak semua bank yang beroperasi tersebut dalam kondisi sehat. Berdasarkan rating bank terbaik majalah Investor Agustus 2007 terhadap 130 bank, dapat terlihat bahwa Bank Mandiri (Rp. 198.297.697 juta – 15.26%), Bank BCA (Rp. 154.099.269 juta – 11.86%), dan BNI (Rp. 142.344.859 juta – 10.95%) berturut-turut menempati peringkat 1 sampai 3 pangsa pasar yang paling besar, berdasarkan dana masyarakat yang dihimpun per Maret 2007. Bank Sinarmas sendiri baru mengumpulkan dana masyarakat (Rp. 1.844.393 juta), atau sekitar 0.001419 % dari total dana masyarakat yang terhimpun dari 130 Bank. Agar dapat unggul dalam menghimpun dana, bank berupaya keras untuk memikat nasabah dengan berlomba melakukan diversifikasi produk dan berinovasi, jika perlu ditambah dengan iming- iming hadiah yang "wah". Gebrakan inovasi di atas dengan mudahnya ditiru oleh bank yang lain walaupun dengan skala dan cara yang agak berbeda. Kondisi di atas sangat menguntungkan bagi nasabah untuk menentukan bank yang menjadi pilihannya dalam menempatkan dananya dan melakukan transaksi. Hal ini disampaikan perencana keuangan Antony Japari, di majalah Investor Agustus 2007, bahwa fenomena jorjoran hadiah bukanlah hal yang istimewa, nasabah Indonesia memang cenderung memilih bank lewat hadiah yang ditawarkan, bukan dari sisi pelayanan, dan
kekuatan finansial lainnya. Gencarnya bank memikat nasabah berdampak terhadap tingginya tingkat persaingan untuk memperebutkan DPK. Hambatan untuk keluar dari industri perbankan lebih besar dari jenis industri lainnya, karena industri perbankan mengelola dana masyarakat yang harus dipertanggungjawabkan dan juga harus mendapat persetujuan dari BI. Oleh karena itu para pemain akan bertahan dengan teguh dan sulit untuk keluar dari industri. Dengan kondisi-kondisi disebut di atas, dapat disimpulkan intensitas persaingan diantara pemain industri perbankan cukup tinggi.
1.1.2.2
Posisi Tawar Konsumen
Produk penghimpunan dana yang ditawarkan oleh industri perbankan secara umum dapat digolongkan sama yaitu giro, tabungan dan deposito. Yang membedakan hanya suku bunga yang ditawarkan, fasilitas dan layanan yang diberikan bank. Tambahan inovasi produk dengan mudah dan cepat ditiru oleh bank lainnya. Keragaman produk yang ditawarkan pada semua industri perbankan memberikan keleluasaan bagi konsumen untuk menentukan bank mana yang menjadi pilihannya. Biaya untuk berpindah (switching cost) dari bank satu ke bank lainnya sangat rendah dan mudah untuk dilaksanakan. Jika konsumen kecewa dengan produk maupun service yang diberikan, dengan mudahnya konsumen beralih ke bank lain yang menawarkan keuntungan yang lebih tinggi Dengan semakin gencarnya promosi yang diberikan melalui TV, radio, koran, majalah ataupun di pusat-pusat perbelanjaan mengenai produk perbankan yang
ditawarkan
oleh
masing-
masing
bank,
memudahkan
konsumen
mendapatkan informasi. Konsumen mempunyai banyak pilihan dan dapat
membandingkan produk perbankan mana yang paling menguntungkan dan sesuai dengan keinginannya. Dengan jenis produk yang hampir sama, kemudahan konsumen untuk berpindah bank karena informasi keunggulan mudah diperoleh mengakibatkan daya tawar konsumen menjadi tinggi.
1.1.2.3
Posisi Tawar Pemasok
Pemasok utama dalam produk penghimpunan dana adalah vendor teknologi dimana bank sangat tergantung terhadap teknologi, khususnya layanan purna jual dari vendor yang aplikasinya telah dipilih bank. Walaupun vendor yang menawarkan aplikasi perbankan saat ini cukup banyak, namun biaya peralihan (switching cost) sangat besar dan juga memerlukan waktu dan tenaga serta kesiapan dari seluruh karyawan dalam mengimplementasikan aplikasi baru. Mahalnya biaya investasi terhadap teknologi yang sudah dipilih membuat bank sangat bergantung terhadap vendor aplikasi sebagai pemasok. Jika tidak membeli, bank dalam menggunakan teknologi dapat meng-outsouce kepada pemilik teknologi ataupun melakukan strategic alliance. Pemutusan hubungan dengan pemilik teknologi atau partner aliansi akan berdampak bagi nasabah karena mengurangi fasilitas layanan yang telah diberikan, misalnya Bank yang beraliansi dengan Cirrus sehingga nasabahnya bisa melakukan transaksi di 500 ribu ATM di seluruh dunia. Pemutusan hubungan dengan Cirrus berdampak terhadap pengurangan fasilitas layanan ke nasabah kondisi ini membuat bank sangat bergantung terhadap pemasok aplikasi
Adanya trend dalam industri untuk lebih fokus pada bisnis intinya (core business), sehingga perusahaan akan meng-outsource kegiatan yang bukan core business perbankan, misalnya Citibank dalam menawarkan kartu kreditnya menggunakan tenaga penjual lepas, menggunakan jasa kurir pengantar rekening koran atau kartu ATM. Kegiatan ini sangat banyak pemasoknya dan biasanya bank mempunyai altenatif beberapa pemasok lain sehingga mudah untuk beralih. Daya tawar pemasok atas kegiatan-kegiatan yang tidak memerlukan kompetisi tinggi adalah rendah. Dengan kondisi-kondisi diatas, dapat disimpulkan daya tawar pemasok adalah tinggi.
1.1.2.4
Ancaman Produk Pengganti
Produk investasi yang ditawarkan perbankan merupakan produk konservatif (tabungan, deposito, giro). Jenis-jenis investasi lannya sangat beragam yaitu reksadana, obligasi, asuransi, saham, properti, tanah dan emas. Jenis produk subtitusi yang mulai berkembang pesat adalah reksadana. Produk reksadana menjadi salah satu instrumen yang sedang diminati oleh investor karena bunga yang diperoleh lebih tinggi dari deposito dan tidak / belum dikenakan pajak. Mengutip hasil survei Sun Life yang dilakukan oleh NFO Consensus, menjelaskan bahwa perilaku orang kaya I Indonesia masih cenderung memilih produk investasi tradisional yaitu deposito dan tabungan perbankan. Dengan demikian tidak sepenuhnya benar bahwa masyarakat telah beralih selera investasinya dari produk perbankan ke reksadana ataupun jenis investasi lain masih belum merupakan ancaman bagi DPK.
Reksadana menjadi alternatif paling menguntungkan ketika bunga simpanan menurun dan juga dipicu oleh tidak dikenakannya pajak. Namun rencana pemerintah untuk mengenakan pajak terhadap reksadana akan berdampak investasi berpotensi bergerak dari reksadana ke instrumen lain. Selain itu, investasi masyarakat polanya masih konvensional dan relatif tidak berubah dari tahun ke tahun yaitu mereka masih suka memilih tabungan dan deposito. Dengan kata lain, ancaman DPK perbankan dalam jangka pendek masih rendah. Dengan kondisi-kondisi disebut diatas, dapat disimpulkan ancaman dari produk pengganti masih rendah.
1.1.2.5
Ancaman Pendatang Baru
Ancaman pendatang baru ke dalam suatu industri tergantung pada rintangan masuk yang ada digabung dengan reaksi dari para pesaing yang sudah ada. Rintangan masuk (barriers to entry) dalam industri perbankan yang terutama adalah industri perbankan harus mematuhi kebijakan / peraturan yang ketat dari otoritas moneter, dalam hal ini adalah Bank Indonesia (BI) antara lain : Keharusan menerapkan prinsip perbankan yang sehat (disebut CAMEL) meliputi : 1. Kewajiban penyediaan modal minimum bagi bank umum Capital Adequacy Ratio (CAR) sebesar 8% dari aktiva tertimbang menurut risiko sejak akhir Desember 2001. 2. Kualitas
aktiva
produktif
(Asset
Quality),
aktiva
diklasifikasikan maksimal 5% dari total aktiva produktif.
produktif
yang
•
Penilaian kemampuan dan kepatuhan (Fit and Proper Test) untuk mengevaluasi kemampuan dan integritas manajemen dan pemegang saham pengendali.
•
Keharusan penerapan Good Corporate Governance, penunjukan Direktur Kepatuhan, Komisaris Independent serta pembentukan Komite Audit sebagai prinsip-prinsip tata kelola perusahaan yang transparan dan terbuka.
Semua peraturan tersebut diatas membuat pemain baru yang kurang pengalaman agak sulit untuk memenuhi peraturan yang ditetapkan oleh Bank Indonesia. Untuk mendirikan bank baru diperlukan modal minimum sebesar Rp. 1 (satu) triliun dan bagi bank yang sudah berdiri hanya berkewajiban penyediaan modal minimum bagi bank umum Capital Adequacy Ratio (CAR) sebesar 8% dari aktiva tertimbang menurut risiko (ATMR). Bagi pemain baru lebih menguntungkan membeli bank yang sudah ada dibandingkan harus menyetor modal yang besar. Dengan kondisi-kondisi tersebut diatas, dapat disimpulkan bahwa ancaman pendatang baru dalam industri perbankan saat ini masih rendah.
1.1.3 Profil Kompetitor dan Pangsa Pasar 1.1.3.1
Profil Bank Mandiri
Bank Mandiri merupakan salah satu bank pemerintah, hasil merger dari empat bank, yaitu Bank Bumi Daya (BBD), Bank Dagang Negara (BDN), Bank Ekspor Impor Indonesia (BEII), dan Bank Pembangunan Indonesia (BAPINDO). Total aset per Maret 2007 Rp. 261.025.681 juta, meningkat 15.14% dari Rp.254.884.990 juta pada Maret 2006
(sumber : majalah Investor, Agustus 2007) dan merupakan Bank dengan aset terbesar di Indonesia. Total penghimpunan DPK Bank Mandiri pada Desember 2006, mencapai Rp. 205.708 miliar, dengan komposisi DPK secara nasional (deposito : giro : tabungan) adalah 47% (Rp. 96.591 miliar) : 23.7% (Rp. 48.813 miliar) : 29.3% (Rp. 60.304 miliar) Bank Mandiri mengalami penurunan DPK sebesar Rp. 581 miliar dari Desember 2005 sejumlah Rp. 206.289 miliar, dengan komposisi (deposito : giro : tabungan) adalah 54.5% (Rp. 112.726 miliar) : 23% (Rp. 46.610 miliar) : 22.5% (Rp. 47.153 miliar). Terlihat bahwa penurunan DPK didominasi penurunan deposito sebesar Rp. 16.135 miliar, sementara giro meningkat Rp. 2.205 miliar, dan tabungan meningkat pesat Rp. 13.151 miliar. Bank Mandiri memiliki jaringan distribusi berupa 921 kantor cabang, serta ATM sebanyak 2.622 pada akhir 2007, selain delivery channel berupa internet banking, mobile banking, dan sms banking.
1.1.3.2
Profil Bank BNI
Bank BNI merupakan bank pertama yang didirikan dan dimiliki oleh Pemerintah Indonesia, yang berdiri sejak tahun 1946. Bank BNI memiliki total aset per Maret 2007 sebesar Rp.175.300.151 juta, bertambah sebesar 10.17% dari Rp.123.944.680 juta per Maret 2006 (sumber : majalah Investor, Agustus 2007). Total dana pihak ketiga per Desember 2006 adalah Rp.113.893 miliar, dengan komposisi (deposito : giro : tabungan) adalah 42 % (Rp. 47.570 miliar) : 25 % (Rp. 28.317 miliar) : 33 % (Rp. 38.005 miliar). Hal ini meningkat dibandingkan tahun 2005, dimana total dana pihak ketiga per Desember 2005 adalah Rp.92.622 miliar, dengan komposisi (deposito : giro : tabungan)
adalah 36 % (Rp. 33.181 miliar) : 25 % (Rp. 23.365 miliar) : 39 % (Rp. 36.075 miliar). Baik deposito, giro, dan tabungan mengalami kenaikan. Bank BNI memiliki jaringan distribusi berupa 914 kantor cabang, serta ATM sebanyak 2300 pada akhir 2007, selain delivery channel berupa internet banking, mobile banking, dan sms banking. Melihat kinerja dari pengumpulan DPK di Bank Mandiri dan Bank BNI, dan perkembangan total dana pihak ketiga dari 130 Bank Umum (sumber : Investor, Agustus 2007), terlihat bahwa meski persentase pertumbuhan Bank Sinarmas sangat tinggi, hal ini masih merupakan sebagian kecil dari pangsa pasar keseluruhan dari total 130 Bank di Indonesia. Hal ini juga menunjukkan peta persaingan yang sangat ketat pada pengumpulan DPK di Indonesia. Pengumpulan DPK
Bank Sinarmas Giro Tabungan Deposito Total
2005 (%) 11.85 3.99 84.16
Bank Mandiri
Giro Tabungan Deposito Total
23 22.5 54.5
BNI
Giro Tabungan Deposito Total
25 39 36
Total 130 Bank
Giro Tabungan Deposito Total
Nominal (2005) (juta) 74.047 24.954 525.962 624.963 46.610.000 47.153.000 112.726.000 206.289.000 23.365.000 36.075.000 33.181.000 92.622.000 281.412.000 281.492.000 565.033.000 1.127.937.000
2006 (%) 14.25 1.44 84.31 23.7 29.3 47 25 33 42
Nominal (2006) (juta) 262.764 26.551 1.555.078 1.844.393 48.813.000 60.304.000 96.591.000 205.708.000 28.317.000 38.005.000 47.570.000 113.983.000 338.011.000 333.928.000 615.163.000 1.287.102.000
Tabel 1: “Perbandingan Bank Sinarmas dan Kompetitor - Komposisi DPK 2005/2006”
1.1.4 Matriks EFAS Berdasarkan model PEST dan Porter’s Five Forces diatas, kami menyimpulkan faktor- faktor yang merupakan ancaman dan peluang, untuk dimasukkan ke dalam matriks EFAS. Beberapa faktor eksternal yang mempengaruhi organisasi adalah :
1. Kredibilitas Bank sebagai Lembaga Keuangan (O) Disamping sebagai urat nadi perekonomian suatu bangsa, fungsi perbankan sampai dengan saat ini, masih merupakan salah satu lembaga keuangan yang masih diminati oleh masyarakat, karena baik dari sisi produk maupun layanan lebih menjangkau dan dimengerti oleh masyarakat pada umumnya, dibandingkan dengan produk keuangan non bank. Walaupun produk perbankan memberikan imbal hasil yang sedikit dibanding dengan produk investasi lembaga keuangan non bank (contoh : saham, reksadana, unitlink), tetapi dengan tipikal masyarakat kita cenderung konservatif, maka produk perbankan masih lebih unggul. (Weight: 0.25 diberikan karena peluang perbankan dalam memasarkan produknya lebih besar dibandingkan lembaga keuangan non bank). 2. Teknologi Informasi (O) Perencanaan teknologi informasi yang tepat dapat meningkatkan kompetensi bank, dalam hal inovasi produk, meningkatkan layanan yang diberikan, meminimalisasi risiko serta mempertajam strategi dengan data warehouse. Strategic Alliance juga memerlukan sistem integrasi yang baik dengan sistem yang ada di perbankan. Meskipun demikian, teknologi informasi bukanlah core competencies dari bank, dan investasi yang dikeluarkan biasanya cukup besar, sehingga keputusan akan strateginya diperlukan perencanaan yang matang. Perencanaan IT Security Policy juga akan mendukung Good Corporate Governance. (Weight : 0.2 diberikan karena faktor teknologi informasi merupakan faktor yang penting yang dapat menghasilkan competitive advantage) 3. Penurunan Penjaminan LPS (T)
Nilai yang dijamin Lembaga Penjamin Simpanan yang terus menurun, menyebabkan nasabah merasa tidak aman untuk menyimpan dananya dalam jumlah besar, dan memilih bank pemerintah yang dirasakan lebih aman. (Weight : 0.05 diberikan karena tingkat sosiokultural masyarakat Indonesia yang masih mudah diiming- imingi dengan hadiah "wah", suku bunga yang menarik, dan kenyamanan. Tingkat rasa aman dilihat dari pandangan masyarakat terhadap kompetensi pihak pengelola bank) 4. Persaingan Perbankan yang Ketat (T) Jumlah pemain di perbankan saat ini cukup banyak, yaitu 130 bank, masing- masing menawarkan produk DPK yang tidak jauh berbeda satu sama lain. (Weight : 0.35 diberikan karena persaingan perbankan saat ini perlu diwaspadai dengan terus melakukan benchmark dan inovasi, agar tidak semakin tertinggal dalam perolehan DPK. Divestasi, akuisisi dan merger beberapa bank dapat merupakan opsi tumbuh bagi beberapa bank, mengikuti peraturan Single Presence Policy. Opsi-opsi tersebut dapat membuat bank memiliki kekuatan dan pasar yang baru) 5. Penurunan Suku Bunga (T) Pertumbuhan ekonomi Indonesia yang semakin baik, tingkat suku bunga Bank Indonesia yang terus menurun mendorong sektor riil terus bergerak. Meskipun demikian, krisis subprime mortgage yang melanda Amerika Serikat menimbulkan ketidakpastian ekonomi global. Naiknya harga minyak dunia, probabilitas subsidi BBM yang menurun mempengaruhi tingkat inflasi yang akan meningkat, dan mengakibatkan potensi daya beli masyarakat menurun di masa yang akan datang. Akibatnya, masyarakat semakin memilih produk perbankan atau produk subsitusi lain. Untuk tetap atraktif dalam pemberian suku
bunga DPK, Bank memberikan tingkat return yang lebih tinggi dari bank-bank papan atas seperti Bank BCA atau Bank Mandiri. ( Weight : 0.15 diberikan karena tingkat pengembalian yang tinggi merupakan salah satu faktor penentu penempatan dana masyarakat) External Factors
Weight 1
Opportunities Societal Environment 1. Kredibilitas Bank sebagai Lembaga Keuangan
Rating 2
Weighted Score 3
Comments 4
5
0.25
3
0.75
Bank sebagai urat nadi dari perekonomian, dan masih diminati oleh masyarakat.
Task Environment 2. Teknologi Informasi
0.2
3
0.75
Penggunaan TI yang tepat dapat meningkatkan peluang Bank
Threats 3. Penurunan Penjaminan LPS
0.05
2
0.1
Pembatasan penjaminan pemerintah sampai saat ini masih menjamin hingga Rp.100juta, tingkat suku bunga penjaminan bank umum 8% (15 Januari – 14 Mei 2008)
4.
Persaingan Perbankan yang semakin ketat
0.35
2
0.7
Jumlah bank yang banyak. Variasi produk mudah diimitasi.
5.
Penurunan suku bunga
0.15
4
0.6
Sejak Mei 2006, terjadi pernurunan suku bunga sampai dengan 14 kali.
Total
1.0 Tabel 2: “EFAS Matrix”
2.9
Weighted Score Bank Sinarmas terhadap faktor- faktor eksternal adalah 2.9, yang artinya kesiapan Bank dalam menghadapi faktor- faktor eksternal adalah mendekati ratarata.
1.2 Analisa Internal 1.2.1 Latar Belakang dan Sejarah Perusahaan Bank Sinarmas, merupakan Bank Devisa dengan modal dasar Rp.500 Milyar. Dikenal sebelumnya sebagai Bank Shinta Indonesia, yang didirikan pada tahun 1989 berdasarkan akta No.52 tanggal 18 Agustus 1989 yang dibuat dihadapan Buniarti Tjandra, SH., notaris di Jakarta, dan telah diubah dengan akta no 44 tanggal 27 Agustus 1998 yang dibuat dihadapan Djedjem Widjaja, SH., MH., notaris di Jakarta dan telah mendapat pengesahan dari Mentri Kehakiman RI sesuai surat keputusan no.C2-27970.HT.01.04.Th. 98 tanggal 14 Desember 1998 dan telah diumumkan dalam berita Negara Republik Indonesia tertanggal 21 Juni 2005 nomor 49 tambahan no 6449/2005. Bank memulai operasinya pada 29 Maret 1990. Saat krisis ekonomi tahun 1997 – 1998, Bank dapat melampaui krisis tanpa perlu rekapitalisasi (Bank memiliki hampir 0% non performing loan), dan Bank diberikan penghargaan “A” oleh Bank Indonesia.
Regulasi industri perbankan di Indonesia yang semakin ketat, seperti pemenuhan ketentuan modal minimum bank Rp 80 miliar pada 2007 dan menjadi Rp 100 miliar pada 2010, juga peraturan atas kepemilikan – single present policy, menyebabkan banyak Bank di Indonesia melakukan merger dan akuisisi. Group Sulindafin, yang usaha utamanya bergerak di bidang tekstil memutuskan untuk melepas kepemilikannya di Bank Shinta. Pada 19 April 2005, Bank Shinta diakuisisi oleh PT Sinar Mas Multiartha Tbk dan menjadi anak perusahaan dari PT Sinar Mas Multiartha Tbk sampai sekarang. Pada akhir tahun 2006, Bank Shinta mengganti namanya menjadi Bank Sinarmas, sesuai dengan keputusan menteri hukum dan hak azasi manusia tentang perubahan nama.
Membawa nama Sinarmas, sebagai salah satu group terkemuka di Indonesia, Bank menghadapi banyak tantangan untuk dapat berkembang. Saat diakuisisi, Bank memiliki 13 cabang yang berada di Jakarta, Surabaya, dan Bandung, dengan jumlah Customer kurang lebih 2000, dengan dormant accounts lebih dari 500 accounts dari total accounts (kurang lebih 5000 account tabungan dan giro). Tantangan untuk mengembangkan Bank Sinarmas, tidak hanya dari jumlah market share yang sedikit, juga dari sisi kompetensi human resources yang tidak banyak (pada tahun 2005, jumlah karyawan berjumlah 247 orang). Sisi Informasi Teknologi juga memerlukan perubahan, dikarenakan saat diakuisisi system yang digunakan masih bersifat offline.
1.2.2 Visi dan Misi Perusahaan Visi Perusahaan
Misi Perusahaan
2005 Menjadikan Bank Shinta sebagai bank yang sehat, yang meliputi faktor kecukupan modal, kualitas aktiva produktif yang sehat, pelaksanaan manajemen yang baik, rentabilitas yang optimal, dan faktor likuiditas yang cukup, serta memberikan pelayanan yang baik kepada seluruh stakeholders.
2006 Menjadi Bank terkemuka dalam pembiayaan usaha kecil, menengah, dan mitra terpercaya dalam pengembangan usaha.
1.
1.
Melakukan kerjasama dengan lembaga keuangan dalam rangka memperluas basis nasabah kecil dan menengah
2.
Memperluas jaringan cabang dengan fokcus pada sentrasentra UKM
3.
Memperkuat kemampuan Teknologi Informasi, dan Sumber Daya Manusia dalam rangka memberikan layanan terbaik
2.
3.
Memperlakukan nasabah sebagai mitra usaha, sumber daya manusia sebagai asset perusahaan serta meningkatkan kepatuhan terhadap ketentuan yang berlaku. Memanfaatkan secara efektif, efisien, dan berkesinambungan seluruh potensi dansumber daya yang dimiliki. Mengutamakan kualitas di semua aspek bisnis bank, terutama pada penghimpunan dan penempatan dana, tanpa mengurangi upaya meningkatkan kualitas.
4.
Membudayakan system manajemen risiko sesuai dengan prinsip kehati-hatian dan Good Corporate Governance Tabel 3: “Perbandingan Visi dan Misi Perusahaan 2005/2006”
1.2.3 Manajemen dan Organisasi Berdasarkan hasil keputusan Rapat Umum Pemegang Saham PT. Bank Sinarmas, April 2007, Direksi PT.Bank Sinarmas terdiri dari Presiden Direktur, dan tiga Direktur, yang membidangi Kredit dan Marketing, Kepatuhan, dan Operasional. Dalam pelaksanaan tugasnya, Direksi diawasi oleh Dewan Komisaris yang terdiri dari Presiden Komisaris dan satu komisaris. Jumlah sumber daya manusia per Desember 2006, sebanyak 434 karyawan, dengan komposisi berdasarkan jenjang kependidikan adalah Sarjana Strata 2 atau lebih tinggi (1,3%), Sarjana Strata 1 (72.11%), Sekolah Kejuruan atau Akademi (11.75%), SMU (13.5%), SMP/SD (1.1%).
1.2.4 Kinerja Operasional Uraian mengenai kondisi dan kinerja perusahaan dilakukan terutama untuk kegiatan yang berkaitan dengan penghimpunan DPK meliputi kinerja operasional (perkembangan Bank Sinarmas, dan Produ/Jasa yang ditawarkan), analisa keuangan, kinerja pemasaran, sumber daya manusia, teknologi informasi, serta bidang riset dan pengembangan.
1.2.4.1
Perkembangan Bank Sinarmas 2005
Kantor Cabang
Jakarta (4) Bandung (1) Surabaya (1)
Jakarta (4) Bandung (1) Surabaya (1) Cirebon (1) Yogyakarta (1) Semarang (1) Purwokerto (1) Malang (1) Medan (1) Pekanbaru (1) Jambi (1) Denpasar (1) Pontianak (1) Manado (1) Makassar (1) Jayapura (1) Kantor Cabang Pembantu Jakarta (3) Jakarta (3) Bandung (1) Tangerang (1) Tangerang (1) Bandung (1) Kantor Kas Jakarta (3) Jakarta (4) Total 14 28 Tabel 4: “Perkembangan Kantor Cabang Bank Sinarmas 2005/2006”
2006
Berdasarkan tabel diatas, terlihat bahwa Bank Sinarmas sangat agresif dalam melakukan pertumbuhan organik, berupa pembukaan cabang-cabang baru (dua kali lipat). Pada November 2007, tercatat 39 cabang telah beroperasi (Garut, Tasikmalaya, Serang, Makassar – Manggis, Depok, Mojokerto, Kerawang, Balikpapan, Sorong, Mataram, dan Lampung). Bank Sinarmas menargetkan pembukaan cabang baru sampai 50 cabang pada akhir 2007. Pembukaan cabang baru ini ditargetkan di lokasi- lokasi dimana kantor-kantor kelompok usaha Sinarmas sudah berdiri, serta lokasi- lokasi perkebunan / pabrik.
1.2.4.2 Produk dan Jasa Penghimpunan Dana
Produk dan Jasa yang Ditawarkan
2006 Giro Tabungan (Harian dan SSP) Deposito Fasilitas Kredit Tunai Kredit Investasi Kredit Modal Kerja Kredit Sindikasi Kredit Usaha Kecil Kredit Konsumsi Fasilitas Kredit Non Tunai Fasilitas Bank Garansi Fasilitas Letter of Credit / L/C Jasa Pengelolaan Dana • • Pasar Uang • • Penukaran Uang (Bank Notes dan Transaction) • • Spot Transaction Jasa-Jasa Transaksi Luar Negeri • • Pengambil alihan Wesel Ekspor • • Inkaso Wesel Ekspor • • Pembukaan L/C Impor • • Penerusan L/C Jasa-Jasa Lainnya • • Agen Penjualan Reksadana • • (Danamas Rupiah Plus, Danamas Dollar, Danamas Stabil) • • Agen Penjualan Produk Bancassurance (Simponi , Power Save) • • Pengiriman Uang – Dalam dan Luar Negeri • • Inkaso – Cek, Bank Drafts • • Safe Deposit Box • • • Traveller’s Cheque • Loket pembayaran (Pajak dan Bea, Listrik, Telepon) Tabel 5: “Perbandingan Produk dan Jasa Bank Sinarmas 2005/2006” • • • • • • • • • •
2005 Giro Tabungan Deposito Kredit Investasi Kredit Modal Kerja Kredit Sindikasi Kredit Usaha Kecil Kredit Konsumsi Fasilitas Bank Garansi Fasilitas Letter of Credit / L/C Pasar Uang Penukaran Uang (Bank Notes dan Transaction) Spot Transaction Pengambil alihan Wesel Ekspor Inkaso Wesel Ekspor Pembukaan L/C Impor Penerusan L/C Agen Penjualan Reksadana (Danamas Rupiah Plus, Danamas Dollar, Danamas Pasti) Agen Penjualan Produk Bancassurance (Simponi) Pengiriman Uang – Dalam dan Luar Negeri Inkaso – Cek, Bank Drafts Safe Deposit Box Traveller’s Cheque Loket pembayaran (Pajak dan Bea, Listrik, Telepon)
• • • • • • • • • •
Berdasarkan tabel diatas, terlihat bahwa pengembangan produk dan jasa tidak mengalami banyak perubahan. Penambahan produk terlihat di produk tabungan, dan jenis reksadana serta produk bancassurance yang bertambah. Pada 7 September 2007, ada penambahan peluncuran tabungan baru yaitu "Simas Gold", serta pada 27 September 2007, peluncuran variasi produk giro, yaitu "Simas Valas". Selain penambahan produk baru, Bank Sinarmas juga menyediakan fasilitas delivery channel internet banking untuk individu, pada 10 Agustus 2007, sementara perencanaan fasilitas ATM, sms banking, dan mobile banking direncanakan diluncurkan untuk umum pada akhir tahun sampai awal tahun 2008. Layanan Bank Sinarmas akan terus bertambah, secara bertahap, seperti penambahan fasilitas bill payment dengan PLN di akhir Januari 2008, layanan prepaid card, dan corporate internet banking.
1.2.4.3
Analisa Finansial
Rasio
2005
2006
Perubahan
CAR
45.12%
16.18%
-28.94%
ROE
4,70%
6.15%
1.45%
ROA
1.14%
0.98%
- 0.16%
NIM
4.25%
4.44%
0.19%
BOPO
91.64%
91.13%
- 0.51%
LDR
25.26%
52.73%
27.47%
Pertumbuhan Giro
74.047 (juta)
262.764 (juta)
254%
Pertumbuhan Tabungan
24.954 (juta)
26.551 (juta)
6.4%
Pertumbuhan Deposito
525.962 (juta)
1.555.078 (juta)
195%
Tabel 6: “ Rasio Finansial Bank Sinarmas 2005/2006”
Berdasarkan analisa diatas, meski rasio kecukupan modal / CAR Bank Sinarmas mengalami penurunan menjadi 16.18%, dihitung dengan memasukkan risiko pasar, sesuai dengan ketentuan Surat Edaran Bank Indonesia no.5/23/DPNP tanggal 29 September 2003, yang minimum 8% untuk memperoleh kategori Bank sehat. ROE yang semakin besar, juga menunjukkan membaiknya laba bersih bank (Rp. 4.081 juta pada tahun 2005 menjadi Rp. 7.601 juta pada tahun 2006). ROA yang menurun, lebih disebabkan oleh total asset yang meningkat dari Rp. 739.297 juta menjadi Rp. 2.050.943 juta. NIM yang semakin membaik, menunjukkan pendapatan bunga yang semakin baik dibandingkan beban bunga. Hal ini menarik, karena meski LDR naik menjadi 52.73%, Bank juga mengalami pertumbuhan pesat DPK, khususnya di Giro dan Deposito. Hal ini menunjukkan bahwa Bank dapat memanfaatkan DPK untuk dikelola kembali, sehingga mendapatkan pendapatan bunga yang semakin baik. Perbandingan antara Beban Operasional dan Pendapatan Operasional (BOPO) cukup tinggi. Angka tersebut pada tahun 2006, semakin membaik dengan ditekan menjadi 91.13%, meskipun demikian hal ini masih jauh bila dibandingkan dengan best practices yaitu 60% - 70%. Hal ini mengindikasikan bahwa dana pihak ketiga yang diperoleh Bank, bukanlah merupakan dana murah. Hal ini disebabkan karena lonjakan dana deposito menjadi 195%, dengan bunga sedikit dibawah penjaminan LPS (8% per November 2007 sedangkan suku bunga penjaminan LPS per November 2007 adalah 8.25%), dan juga produk Giro yang salah satu produknya, Simas Valas menawarkan bunga 8% (posisi- nya juga melonjak 254%). Bank Sinarmas melihat peluang, dengan mencoba menawarkan produk tabungan berjangka dengan fasilitas asuransi dan hadiah langsung. Sementara varian produk giro Simas Valas, mentargetkan pasar perorangan dan pelaku bisnis, yang bermaksud mencairkan dananya dari Deposito Valas dengan tujuan agar dananya dapat ditarik sewaktu-waktu.
1.2.4.4
Kinerja Pemasaran
Produk DPK yang ditawarkan dalam industri perbankan memiliki karakteristik yang relatif sama, yang membedakan adalah fasilitas tambahan dari jenis produk yang ditawarkan. Dari sisi fasilitas yang diberikan, Bank Sinarmas tidak terlalu memiliki fasilitas layanan yang banyak yang dapat meningkatkan tingkat kenyamanan dan keamanan nasabah. Hal ini disebabkan karena Bank baru saja mengganti sistem teknologi informasinya, dan dalam proses perizinan untuk beberapa delivery channel seperti ATM. Oleh karenanya, Bank saat ini menawarkan suku bunga yang cukup tinggi, yaitu 8%, hanya selisih 0.25% dari suku bunga penjaminan. Untuk menginformasikan produk DPK, Bank Sinarmas melakukan promosi above the line, dengan menempatkan brosur-brosur di kantor cabangnya. Promosi lain yang dilakukan adalah dengan menawarkan produk-produk baru kepada nasabah existing oleh Customer Service dan Account Officer.
1.2.4.5
Sumber Daya Manusia
Transaksi penghimpunan DPK umumnya dilayani oleh frontliner (teller, customer service, account officer) di seluruh kantor cabangnya. Bank Sinarmas membakukan standar layanannya, dengan memberikan pelatihan kepada para frontliner di DikLat, yang berada di bawah Human Resources.
1.2.4.6
Teknologi Informasi
Pada akhir 2006 dan awal 2007, Bank Sinarmas melakukan migrasi core banking, sehingga dapat on-line, di seluruh cabangnya. Hal ini mendukung upaya perkembangan cabang. Antar cabangnya, Bank Sinarmas menggunakan koneksi leased line VPN-IP, serta koneksi VSAT (Very Small Aperture Terminal), bekerjasama dengan vendorvendore telekomunikasi seperti Telkom, Lintasarta, dan Excelcomindo. Untuk mendukungnya, Bank Sinarmas terus melakukan investasi pembelian perangkat keras dan perangkat lunak yang sesuai. Transaksi
SWIFT
(Society
of
Worldwide
Interbank
Financial
Telecommunication), yang mendukung intensitas transaksi internasional, terus diperbaiki dengan melakukan upgrade license yang dimiliki. Bank Sinarmas juga menjalin
kerjasama dengan Money Transfer Limited (produk Cash 2 Cash), untuk mengakomodir pengiriman dan penerimaan uang dari luar negeri. Sambil menunggu persiapan implementasi dan izin operasional ATM onUs, Bank Sinarmas saat ini mulai melakukan penjajakan peluang kerjasama dengan vendor- vendor ATM network, seperti ATM Bersama, VISA, MasterCard, dan PRIMA. Demikian juga, penjajakan terus dilakukan untuk delivery channel lain seperti corporate internet banking, sms banking, mobile banking, dan phone banking, sementara melengkapi fiturfitur yang ada di delivery channel yang sudah operasional (personal internet banking)
1.2.5 Profil Kelompok Usaha dan Mitra KelompokUsaha Sebagai pemain lama dengan wajah baru, Bank Sinarmas yang berstatus sebagai Bank Devisa harus menyiapkan suatu strategi khusus untuk diterima oleh pasar, dan bersaing dengan bank-bank besar yang sudah well-established di market. Bank Sinarmas dengan visi menjadi Bank terkemuka dalam pembiayaan usaha kecil, menengah dan mitra terpercaya dalam pengembangan usaha, mendapat dukungan penuh dari kelompok usaha Sinarmas. Untuk memahami lebih baik potensi-potensi yang dimiliki oleh Bank Sinarmas dengan adanya dukungan dari kelompok usaha-nya, berikut dibawah ini dijabarkan secara singkat mengenai profil dari kelompok usaha Sinarmas. Kelompok usaha ini merupakan sebuah konglomerasi, yang line of business-nya terdiversifikasi. Lini bisnis di group Sinarmas dibagi menjadi 4 fokus sektor, antara lain :
Gambar 1: Kelompok Usaha Sinarmas dan Mitra Kelompok Usaha
1. Pulp and Paper Asia Pulp and Paper (APP), sebagai holding company, bergerak di produksi bubur kertas dan olahannya, tissue (uncoverted dan converted), pengepakan (kardus), bahan-bahan kimia, dan produk-produk stationery (buku, memo, kertas gambar) yang dipasarkan di 65 negara dan 6 benua. Anak-anak perusahaan di bawah APP antara lain PT. Indah Kiat Pulp & Paper Tbk, PT. Pabrik Kertas Tjiwi Kimia Tbk, PT. Pindo Deli Pulp and Paper Mills, PT. Lontar Papyrus Pulp & Paper Industry, PT. The Univenus, PT. Ekamas Fortuna dan PT. Purinusa Ekapersada, dengan jumlah total karyawan kurang lebih 55.000 karyawan. Diversifikasi terus dilakukan, antara lain dengan mengambil alih tambang batu bara di Sumatera Selatan. Negosiasi untuk masuk ke bisnis minyak juga terus dilakukan.
2. Agribusiness dan Food
PT Sinarmas Agro Resources and Technology, Tbk (SMART), sebagai holding company, grup bergerak di bisnis perkebunan yang terintegrasi luas, mulai dari kebun sawit sampai pabrik sabun. SMART juga membuka lahan baru di Kalimantan Timur. Pembukaan lahan seluas 100 ribu hektare tadi merupakan hasil kerja sama dengan, Civic Group, investor asal Cina. Total karyawan kurang lebih 35.000 pekerja, dengan luas lahan yang dimiliki mencapai 284 ribu hektare dengan kapasitas produksi CPO lebih dari 665 ribu ton/tahun. Produk-produk yang dihasilkan antara lain minyak goreng, margarin dan shortening. SMART juga melakukan diversifikasi dengan masuk ke bisnis telekomunikasi CDMA (SMART Telco).
3. Developer dan Real Estat Aset properti di sektor Developer dan Real Estat ini mencapai Rp 13,8 triliun, tersebar di berbagai wilayah, termasuk di Cina, Malaysia, dan Singapura. Di Indonesia, sektor ini memiliki dua proyek kota mandiri yang cukup ternama, yakni Delta Mas seluas 3 ribu hektar dan Bumi Serpong Damai (BSD) dengan luas 6 ribu hektar. Salah satu perusahaan properti milik grup ini adalah PT Duta Pertiwi yang tercatat di bursa. Selain proyek kota mandiri dan perdagangan (ITC) di beberapa lokasi, sektor ini juga mengendalikan 3 hotel, salah satunya Grand Hyatt, Jakarta. Beberapa proyek lain di antaranya 4 kawasan industri, 12 proyek perumahan, dan 4 gedung perkantoran. Saat ini, divisi properti Sinarmas sedang menyelesaikan 10 proyek properti baru. Di Cina, sektor ini memiliki 1 kawasan industri dan 1 gedung perkantoran yang terletak di Jantung kota Beijing. Selain itu masih ada juga 2 proyek properti baru dalam tahap pembangunan. Sementara, di Malaysia, selain memiliki Hotel Sofitel, Sinarmas juga tengah membangun 2 proyek
properti baru. Di Singapura sektor ini memiliki satu kawasan industri dan satu gedung perkantoran.
4. Financial Services PT. Sinarmas Multiartha, Tbk (SMMA) sebagai holding company bergerak di usaha financial services, seperti sekuritas, biro administrasi efek, asuransi jiwa dan kerugian, dan multifinance. Selain akuisisi Bank Sinarmas seperti diceritakan diatas, lini binis ini juga terus melakukan ekspansinya dengan membeli kembali 50% saham asuransi Eka Life, dan mengambil alih Shinta Forex. Diversifikasi juga dilakukan dengan mengembangkan bisnis air minum dalam kemasan ~ Pristine, melalui anak perusahaannya PT Super Wahana Techno. Saat ini, aset SMMA mencapai Rp 1,8 triliun dengan 14 anak perusahaan. Mitra dari masing- masing kelompok usaha Sinarmas, merupakan pihak-pihak yang selama ini telah bekerjasama dengan perusahaan-perusahaan didalam kelompok usaha Sinarmas, baik sebagai supplier, maupun klien (badan usaha dan perseorangan). Mitra kelompok usaha biasanya telah memiliki hubungan baik serta rasa percaya dalam melakukan hubungan kerja. Memenuhi “need and want” dari mitra-mitra kelompok usaha ini merupakan peluang besar yang dapat diperoleh Bank Sinarmas untuk maju dibandingkan dengan peluang untuk memperoleh market share dari Bank-Bank lain.
1.2.6 Matriks IFAS Berdasarkan analisa diatas, kami menyimpulkan faktor- faktor yang merupakan kekuatan dan kelemahan, untuk dimasukkan ke dalam matriks IFAS. Beberapa faktor internal yang mempengaruhi organisasi adalah :
1. Kelompok Usaha Sinarmas dan Mitranya (S) Bank Sinarmas merupakan bagian dari kelompok usaha besar yang bergerak di berbagai bidang yang terdiversifikasi Membawa nama Sinarmas, sebagai salah satu kelompok usaha terkemuka di Indonesia, selain itu, jumlah karyawan dari kelompok usaha Sinarmas, juga berpotensi untuk penambahan DPK, khususnya tabungan. Mitra dari kelompok usaha Sinarmas, baik klien maupun supplier juga berpotensi untuk menjadi nasabah Bank Sinarmas (Weight : 0.15 diberikan karena kekuatan ini tidak dapat dioptimalkan bila tidak didukung dengan pelayanan dan infrastruktur yang memadai, khususnya di lokasi- lokasi strategis yang menjangkau kelompok usaha Sinarmas dan mitranya) 2. Komitmen Manajemen (S) Beberapa hal yang menjadi sasaran pencapaian manajemen Bank Sinarmas adalah menjadikan Bank Sinarmas bagian dari industri perbankan yang mampu bersaing dalam skala besar dan sehat, meliputi faktor kecukupan modal, kualitas aktiva produktif yang sehat, pelaksanaan manajemen yang baik, rentabilitas yang optimal dan faktor likuiditas yang cukup. Bank Sinamas bertekad untuk memperkuat struktur permodalan dengan melakukan tambahan setoran modal sebesar Rp. 60 miliar pada tahun 2006. Menyadari bahwa industri perbankan merupakan industri yang berisiko tinggi, oleh karena itu Bank Sinarmas menerapkan sistem tata kelola perusahaan (Good Corporate Governance), penerapan Manajemen Risiko, dan melakukan implementasi dan sosialisasi Prinsip Mengenal Nasabah sesuai PBI no 3/10/PBI/2001. (Weight : 0.2 diberikan karena komitmen manajemen adalah faktor utama penentu strategi dan kelangsungan organisasi)
3. Non Performing Loan / NPL yang rendah (S) Tingkat NPL yang rendah, membuat Bank dapat berfokus pada strateginya untuk berkembang, dan tidak terpecah perhatiannya untuk melakukan restrukturisasi permasalahan kredit. Bank Sinarmas juga dapat belajar dari prudent principle (prinsip kehati-hatian) yang diterapkan selama ini, yang terbukti “ampuh” dalam menekan NPL. (Weight : 0.075 diberikan karena prinsip kehati- hatian dalam penyaluran kredit tetap harus dilaksanakan untuk menjaga posisi NPL Bank Sinarmas yang saat ini tergolong kecil).
4. Kualitas layanan (S) Bank Sinarmas menyadari bahwa dengan layanan yang prima dapat menumbuh kembangkan kepercayaan dan rasa nyaman kepada para nasabah. Peningkatan layanan secara terus menerus yang diakukan dengan mencetak kader-kader baru yang berkualitas demi upaya pemenuhan kebutuhan perluasan jaringan kantor cabang di kota – kota besar dalam 3 tahun ke depan yang diharapkan mampu mendorong pertumbuhan dana pihak yang ketiga. Pengelolaan Dana Pihak Ketiga yang dihimpun meningkat tajam mengalami kenaikan sebesar 195, 12% dari yang sebelumnya Rp. 624 miliar pada akhir desember 2005 menjadi Rp. 1,9 triliun pada akhir Desember 2006, menunjukkan tingkat kepercayaan yang semakin membaik dari masyarakat. Kompetensi atas kualitas layanan juga dimiliki oleh Bank Sinarmas dari pengalaman manajemen/shareholder di Bank BII dahulu. (Weight : 0.1 diberikan karena kualitas layanan harus secara terus menerus ditingkatkan untuk mendorong agar variasi produk dapat diterima oleh target market.) 5. Komposisi DPK yang Didominasi dengan Penempatan Deposito (W)
Komposisi penghimpunan dana pihak ketiga masyarakat berbentuk deposito yang mendominasi (Rp.1.555 miliar per desember 2006) dari produk lainnya (tabungan-Rp.26 miliar per desember 2006 dan Giro Rp.262 miliar per desember 2006)) menjadikan Bank untuk memiliki kewajiban untuk membayar bunga yang lebih tinggi daripada penempatan di tabungan/giro. (Weight : 0.075 diberikan karena masih memiliki potensi untuk berkembang, bila didukung dengan fasilitas dan layanan yang semakin memadai, dengan memperhatikan aspek “need and want” nasabah).
6. Awareness terhadap Brand dan Program Promosi (W) Banyak masyarakat yang sampai sekarang masih belum mengetahui bahwa kelompok usaha Sinarmas memiliki Bank, dan masih berasosiasi bahwa BII merupakan milik kelompok usaha Sinarmas. Upaya untuk membawa brand “Bank Sinarmas” menjadi top of mind dari nasabah merupakan tantangan bagi seluruh pihak manajemen Bank Sinarmas. Hal ini menjadi sangat penting untuk menjaga kontinuitas kehidupan bank dan juga pencapaian Visi dan Misi Bank Sinarmas itu sendiri. Sampai saat ini Bank Sinarmas belum memberikan reward dan undian berhadiah bagi nasabahnya. Banyak Bank saat ini memberikan reward atau undian bagi nasabahnya dengan cara pengumpulan point, semakin besar saldo tabungan maka semakin besar pula point yang akan diundikan untuk memenangkan hadiah, sehingga diharapkan menarik minat masyarakat untuk terus menambah saldo tabungan. Hal ini mengingat faktor sosiokultural masyarakat kita yang faktor pemilihan Bank-nya masih berdasarkan hadiah yang diberikan. (Weight : 0.125 diberikan meski tingkat top of mind Bank Sinarmas penting,
hal ini harus didukung dengan tingkat layanan dari segi infrastruktur yang implementasinya perlu didahulukan) 7. Infastruktur (W) Dilihat dari data yang ada, meski telah bertambah menjadi 37 jaringan kantor per September 2007, jumlahnya di kota-kota besar belum memadai (Weight : 0.175 diberikan karena pelayanan dan produk yang baik harus didukung oleh infrastruktur yang memadai. Infrastruktur yang memadai menjadi salah satu faktor penentu utama untuk menjangkau target market yang diinginkan, Jumlah kantor cabang yang ada dirasakan masih sangat kurang untuk menjangkau masyarakat) 8. Variasi Produk yang Terbatas (W) Sumber penghimpunan dana pihak ketiga Bank Sinarmas sebagian besar berasal dari produk Deposito Berjangka yaitu sebesar Rp.1.555 miliar jika dibandingkan dengan produk lainnya yaitu Giro sebesar Rp.262 miliar dan tabungan yang “hanya” sebesar Rp. 26 miliar. Rendahnya penghimpunan dana pihak ketiga yang berasal dari tabungan itu disebabkan belum tersedianya layanan kartu ATM Online bagi masyarakat dirasa begitu sangat penting. Kelemahan lainnya adalah belum ada kerjasama dengan merchant untuk penggunaan kartu debit, dan vendor pihak ke-3 seperti ALTO/CIRRUS/Prima/ATM Bersama. Teknologi informasi sistem perbankan online masih terbatas pada inquiry rekening, transfer antar rekening Bank Sinarmas dan info kurs. (Weight : 0.1 diberikan karena inovasi produk yang optimal hanya dapat dilakukan dengan dukungan teknologi informasi yang memadai, dan hal tersebut nantinya merupakan faktor penarik bagi masyarakat untuk menggunakan jasa di Bank Sinarmas. Meskipun demikian, produk yang baik harus dapat dijangkau oleh target market yang dituju. Tanpa dukungan
infrastruktur, dan awareness masyarakat terhadap keberadaan Bank/produk-nya, maka hal ini sulit untuk diraih). Internal Factors
Weight 1
Rating 2
Strength 1. Dukungan kelompok usaha Sinarmas dan Peluang Pertumbuhan pada Mitra Kelompok Usaha
Weighted Score 3
4
0.15
4
0.16
0.2
4
0.8
2.
Komitmen Manajemen
3.
NPL yang rendah
0.075
3
0.225
4.
Kualitas Layanan
0.1
3
0.3
0.075
2
0.15
Weakness 5. Komposisi DPK yang didominasi Penempatan Deposito 6.
Awareness terhadap Brand dan Program Promosi
0.125
2
0.25
7.
Infrastruktur
0.175
4
0.7
8.
Variasi Produk yang Terbatas
0.1
2
0.2
Total
1.0 Tabel 7: “IFAS Matrix”
Comments 5
2.785
Weighted Score Bank Sinarmas terhadap faktor- faktor internal adalah 2.785, yang artinya kesiapan Bank dalam melakukan eksplorasi terhadap kekuatannya, serta kesiapan mengatasi kelemahannya mendekati rata-rata.
1.3 Formulasi Strategi 1.3.1 Model TOWS Matrix Penghimpun DPK Bank Sinarmas
Kekuatan (Strengths) – S
Kelemahan (Weaknesses) – W
1.
1.
Dukungan kelompok usaha Sinarmas dan Peluang
Komposisi Nasabah Didominasi Penempatan Deposito
2. 3. 4.
Pertumbuhan pada Mitra Kelompok Usaha Komitmen Manajemen NPL yang rendah Kualitas layanan
2. 3. 4.
Awareness terhadap Brand dan program promosi Infastruktur Variasi produk yang terbatas
Ancaman (Threats) – T
Strategi ST
Strategi WT
1. 2.
1.
1.
Memberikan jaminan dan rasa aman di tengah ketidakpastian kondisi politik bagi nasabah dengan nilai kapitalisasi besar untuk menyimpan dananya di Bank Sinarmas (W1 – T1)
2.
Melakukan promosi yang gencar, penambahan variasi produk, perbaikan infastruktur dan tehnologi informasi secara terusmenerus yang diharapkan dapat meningkatkan penetrasi pasar sehingga dapat meningkatkan Brand Image Bank Sinarmas. (W2,3– T2)
3.
Meningkatkan kenyamanan nasabah dengan menambahkan jumlah cabang bank (W3 – T2)
4.
Mengoptimalkan sistem rekrutmen dan pelatihan untuk meningkatkan kompetensi sumber daya manusia yang dapat memberikan pelayanan yang baik, terutama bagi nasabah dengan saldo besar (W2,4 – T2,3)
5.
Penambahan variasi produk seperti Private Banking, untuk nasabah-nasabah affluent (W1 – T2,3)
3.
Penurunan Penjaminan LPS Persaingan perbankan yang ketat. Penurunan suku bunga
2.
3.
4.
Tetap menjaga kepercayaan nasabah di tengah situasi politik yang kadang tidak menentu dengan meyakinkan nasabah bahwa Bank Sinarmas didukung oleh Group besar sehingga nasabah tidak berpindah kepada bank pesaing (S1-T1,T2) Memberikan kemudahan, fiturfitur dan hadiah lebih kepada nasabah saldo besar (>100jt) yang didukung dgn modal yang kuat yang tujuannya untuk menjaga loyalitas nasabah untuk tidak memindahkan dananya ke variable investasi lainnya yang menjanjikan return lebih tinggi. (S2,4 – T2,3) Memberikan fasilitas Corporate Internet Banking untuk kelompok kerja sinarmas dan supplier serta customer-nya, terutama untuk bulk payment (payroll), financial supply chain, dan cash pooling (S1 – T2) Dengan memanfaatkan networking Group maka dapat dikaji suatu bentuk kerjasama antara bank dengan kelompok usaha Sinarmas. Contoh : produk bancassurance, bekerjasama dengan perusahaan asuransi, agen penjual produk investasi dengan perusahan sekuritas, pemanfaatan produk consumer goods dan properti untuk program promosi. (S1 – T2)
Peluang (Opportunities) – O
Strategi SO
Strategi WO
1.
1.
Penjajakan pengembangan produk dan peningkatan jumlah nasabah loyal (S1,2,4 – O1,2)
1.
2.
Peningkatan efisiensi dengan
2.
Kredibilitas Bank sebagai Lembaga Keuangan Teknologi Informasi
Mengatur komposisi DPK melalui variasi produk dan pengembangan infrastruktur yang lebih menjangkau semua lapisan masyarakat (W1,3,4 – O1,2)
perencanaan strategi Teknologi Informasi yang lebih baik (S2,4 – O2)
2.
Promosi secara nasional sehingga masyarakat lebih mengenal produk-produk dan layanan Bank Sinarmas (W2,3 – O1,2)
Tabel 8: “TOWS Matrix”
1.3.2 Model SPACE Matrix Financial Strength (FS)
Ratings
ROE :6.15 % ROA :0.98 % NIM Ratio : 4.44 % BOPO Ratio : -0.51 % LDR Ratio : 52.73% Average Cost of Fund : 8.82%
4 2 3 2 3 2
Industry Strength (IS) Penurunan Penjaminan LPS Persaingan AntarBank yang ketat Penurunan Suku Bunga
2 2 2
Environmental Stability (ES) Kemungkinan inflasi yang tinggi menyusul kenaikan BBM Kredibilitas Bank sebagai Lembaga Keuangan
-3 -2
Competititve Advantage (CA) Dukungan kelompok usaha Sinarmas dan Peluang Pertumbuhan pada Mitra Kelompok Usaha Komitmen manajemen
-2 -1
Conclusion 1. CA Average (-1.5) + IS Average (2) = x-axis (+0.5) 2. ES Average (-2.5) + FS Average (3.2) = y-axis (+0.7) 3. (0.5;1.3) vector coordinates, match with strategies quadrant.: Aggresive
Tabel 9: “SPACE Matrix”
Berdasarkan model SPACE, Bank Sinarmas berada pada kuadran Aggresive. Strategistrategi yang dapat dikembangkan berdasarkan kuadran Aggresive antara lain memanfaatkan kekuatan internal (dukungan kelompok usaha, dan komitmen perusahaan), untuk mengatasi
kelemahan yang ada, atau untuk menghindari ancaman dari luar. Bank Sinarmas memiliki profil dimana saat ini kekuatan finansial internal lebih mendominasi dibandingkan dengan kesiapan Bank terhadap faktor- faktor yang mempengaruhi industri, berdasarkan vektor yang dihasilkan. Dalam kaitannya dengan memanfaatkan dukungan Kelompok Usaha Sinarmas, beberapa strategi Aggresive yang dapat dilakukan berkaitan dengan "Strategic Alliances", dijabarkan Jorge A.Vasconcellos E SA dalam bukunya "Strategy Moves" – FT Prentice Hall (2005). Beliau menyatakan bahwa dengan menjalankan strategi "Strategic Alliances", perusahaan dapat mendapatkan keunggulan waktu dan keahlian. Ada 6 roles yang bisa didapatkan, yaitu "first move advantage (time), capacity to occupy enlarged market (time), speed up resource allocation process (time), greater efficiency (due to share, scale, and experience benefits)(skills) , entry into a more attractive and/or synergistic market segment (skills), and to perform more difficult strategic moves (skills)". Bank Sinarmas, berpeluang besar dalam menjalankan peran untuk mendapatkan pasar yang baru (occupy enlarged market), yaitu dengan mencoba menjadi transactional bank untuk kelompok usaha Sinarmas, baik untuk kepentingan internal (payroll) – sisi DPK dan eksternal (account receivable, and payable, serta khususnya pemberian KPR untuk perumahan dan property yang dikembangkan DUTI). Bank Sinarmas dapat mengeluarkan peluang kerjasama dengan Sinarmas Sekuritas, untuk layanan Wealth Management, mengingat tingkat akseptasi dan edukasi masyarakat yang membaik. Bank Sinarmas juga dapat menjalin kerjasama dengan perusahaan asuransi dan properti dalam kelompok usahanya, dengan pemberian program cashback di tabungan Bank Sinarmas atas pembelian properti, dan/atau diskon asuransi. Pembukaan fasilitas bill payment, dari fasilitas delivery channel dan tradisional (via counter) Bank kepada kelompok usaha Sinarmas (pembayaran premi asuransi Asuransi Jiwa Sinarmas dan Asuransi Sinarmas, pembelian kembali reksadana Sinarmas Sekuritas, atau top up voucher SMART Telecom), juga membuka peluang Bank Sinarmas untuk memperluas segmen retail market yang saat ini customer database-nya sebenarnya telah dimiliki oleh kelompok usaha Sinarmas. Khususnya dengan SMART Telecom, Bank Sinarmas dapat menjalin kerjasama yang saling menguntungkan (pursue greater efficiency), dengan memanfaatkan keahlian core business dari SMART Telecom dalam bidang infrastruktur telekomunikasi, yaitu dengan menggantikan jaringan leased- line yang dipakai Bank dengan jasa yang diberikan oleh SMART Telecom, dengan demikian Bank mendapatkan jasa jaringan yang reliable, sementara SMART Telecom mendapatkan profit.
1.3.3 Model Grand Strategy Matrix Berdasarkan market growth dan competitive position- nya Bank Sinarmas, memiliki competitive position yang kuat, mengingat dukungan kelompok usaha yang besar dan terdiversifikasi, yang di kemudian hari diharapkan akan membuka peluang baru ke pasar retail
yang lebih besar. Hal ini didukung juga dengan sumber daya manusia, khususnya di top management yang banyak memiliki pengalaman di bisnis perbankan. Meskipun demikian, pertumbuhan market perbankan tidak terlalu besar, hal ini ditandai dengan adanya persaingan yang ketat di industri perbankan dalam memperebutkan loyalitas nasabahnya, mulai dengan iming- iming promosi yang "wah", suku bunga yang bersaing, variasi produk yang beragam, sampai dengan pertumbuhan cabang. Berdasarkan majalah Investor, Januari 2007, tercatat dari akhir 2005 sampai dengan September 2006, jumlah kantor bank umum bertambah sebesar 804 kantor, sehingga totalnya menjadi 9.040 kantor dari 130 bank umum. Bila dirata-ratakan per hari, berdiri 3 kantor baru. Hal ini sesuai dengan survey yang dilakukan McKinsey di Indonesia, bahwa alasan pemilihan institusi finansial yang primary di Indonesia, yang terutama adalah convenience and easy to access (50 responndents), many branches and extensive ATM Network (27), Strong Financial Stature (8).
Tabel 10: “Grand Strategy Matrix”
Berdasarkan analisa diatas, Bank Sinarmas menempati kuadran IV pada Model Grand Strategy Matrix . Strategi yang dianjurkan pada kuadran ini, adalah concentric diversification, horizontal diversification, conglomerate diversification, and joint venture. Joint Venture, Horizontal Diversification dan Conglomerate diversification pada industri perbankan di Indonesia terbentur pada regulasi yang ketat, bahwa Bank tidak boleh mendapatkan keuntungan di luar model bisnis perbankan yang ditetapkan. Strategi yang dapat diterapkan adalah dengan concentric diversification, dengan produk varian baru atau offer service-excellence yang lebih baik, baik dengan kekuatan internal, atau kerjasama dengan pihak ke-3.
1.3.4 Model Greiner Curve Berdasarkan model Greiner Curve, Bank Sinarmas saat ini sedang berada pada fase 3, "Growth Through Delegation" dimana organisasi mulai besar, dan middle manager mulai memegang peranan untuk urusan yang lebih detail dan operasional sehari- hari, sedangkan top management berkonsentrasi dalam pemecahan masalah- masalah yang sifatnya strategis bagi organisasi. Pada fase ini, Bank Sinarmas dapat tumbuh dengan cara mengatur strategi pendelegasian dan kontrol yang baik, dimana campur tangan Top Management pada ur usan detail menjadi semakin berkurang, dan dapat berkonsentrasi penuh pada strategi organisasi.
Krisis yang mengakhiri fase ini dinamakan "control crisis", dimana koordinasi antar bagian semakin dibutuhkan agar organisasi dapat berjalan dengan baik, dengan kantor pusat sebagai pengendali.
Tabel 11: “Greiner Curve Model”
Pada fase sebelumnya, "Growth Through Direction", pertumbuhan terpusat pada masingmasing bagian. Pusat-pusat otonomi pertumbuhan, memang mempercepat pertumbuhan di masing- masing sektor dimana autonomy itu diberikan, adalah langkah singkat untuk perkembangan cepat, dimana manajemen langsung dapat mengontrol langsung ke detail di masing- masing bagian, tanpa diiringi dengan banyak koordinasi, dengan bagian lain. Fase ini berakhir seiring dengan bertambah besarnya organisasi, sehingga metode pengontrolan langsung ke detail semakin tidak dimungkinkan. Meskipun demikian, model seperti ini memungkinkan pertumbuhan yang sangat cepat dan terkonsentrasi. Contoh, memberikan kelonggaran bagi marketing di cabang untuk memodifikasi produk, seperti pemberian hadiah, pembebasan bunga administrasi, dan lain sebagainya. Di satu sisi, pusat autonomy dapat memfokuskan produknya pada "need and want" dari nasabah, di sisi lain akan menyebabkan ketidakteraturan. Seluruh autonomy dan kebijakan yang belum dipusatkan di kantor pusat, sebaiknya dibakukan, seandainya diberikan range kelonggaran juga diatur oleh kantor pusat. Meskipun demikian, dalam fase 3, dimana pertumbuhan pesat sangatlah diharapkan, struktur desentralisasi masih dapat tetap dipertahankan untuk mengejar faktor "kecepatan". Contoh struktur desentralisasi,
antara lain dengan menempatkan fungsi- fungsi support pada business unit, contoh IT pada Divisi Product Development. Meskip un demikian, efektifitas dari struktur desentralisasi harus dipikirkan matang, dengan satu strategi yang terpusat, dengan demikian tidak akan terjadi konflik pekerjaan, atau ketidakefektivan pekerjaan. Contoh : desentralisasi IT di dua divisi, membuat program penghitungan komisi yang hampir sama. Dengan adanya satu strategi kontrol dari pusat, diharapkan kontrol tetap dapat terjaga, sehingga tepat pada sasaran yang dituju, sementara fungsi desentralisasi business unit untuk menopang kecepatan tumbuh organisasi. Strategi tersebut kemudian diatur dan diturunkan menjadi prosedur kerja detail sehari- hari.
1.3.5 McKinsey Growth Model Berdasarkan McKinsey Growth Model, strategi tumbuh dari Bank Sinarmas sebaiknya didasarkan pada "Special Relationship", dan diikuti oleh "Operational Skills". Seperti dijelaskan sebelumnya, bahwa dukungan kelompok kerja Sinarmas sangat mempengaruhi upaya pertumbuhan Bank dan membuka peluang-peluang baru di masa yang datang. Kemampuan operasional merupakan kemampuan inti dari Bank yang diperlukan untuk mendukung usaha Bank harus terus diupayakan menjadi excellence, di seluruh lapisan sumber daya manusia yang dimiliki Bank. Setelahnya, kemampuan memanage Bank pasca akuisisi yang dipenuhi dengan change management di segala bidang, dapat memberikan peluang berupa opsi akuisisi bank lain, yang juga didukung oleh regulasi perbankan – single presence policy. Peluang tumbuh yang terbuka dengan pemanfaatan kekuatan organisasi diatas, pada Growth Model, menimbulkan opsi generik untuk tumbuh sebagai berikut : 1. Existing products to existing customer Dilakukan dengan cara pertumbuhan organik (organic investment), yaitu dengan pertumbuhan cabang di seluruh Indonesia. Hal ini mendekatkan Bank pada nasabahnya, sehingga memiliki akses yang mudah, dan lebih nyaman dalam melakukan transaksi. 2. Existing products to new customer Selain dengan pertumbuhan organik, hal ini dimungkinkan dengan bekerja sama dengan pihak ketiga, melalui marketing partnerships, seperti bancassurance, atau agen penjual reksadana memanfaatkan jaringan kantor yang tersedia. 3. New products and services Hal ini dilakukan dengan "Strategic Alliances", dengan kelompok usaha Sinarmas. 4. New delivery approaches Hal ini dimungkinkan dengan dukungan teknologi informasi. Kreativitas dan strategi pemilihan teknologi informasi harus dioptimalisasikan. Bank dalam life-cycle
industry, cenderung memilih kestabilan dan keamanan, dibandingkan inovasi, sehingga tidak semua teknologi baru harus dipakai oleh Bank untuk inovasi produk atau dalam menyediakan layanan. Perencananaan yang matang dan strategis, baik dari sisi bisnis dan teknologi informasi sangat diperlukan. Untuk itu, sumber daya manusia yang ada, perlu dialokasikan untuk dukungan fungsi research and development (baik formal dalam struktur organisasi ataupun berupa task force), meski kebutuhannya tidak setinggi perusahaan yang memang core-business nya ada di sisi pemanfaatan teknologi (google, microsoft, nokia, sony). Ke-4 alternatif strategi diatas, dapat mendukung pertumbuhan DPK. New geographies dan New industry structure, dapat diraih dengan pertumbuhan organik dan akuisisi. Meskipun demikian, untuk exist secara regional dan internasional, merupakan tahapan yang masih jauh targetnya dari visi dan misi Bank Sinarmas. New competitive arenas, seperti untuk melakukan integrasi vertikal, sulit diwujudkan dengan peraturan perbankan yang sangat ketat – model bisnis bank tidak boleh keluar dari jalur- nya. Opsi lain yang mungkin dilakukan adalah dengan outsourcing atau divestasi business unit yang sifatnya supporting, dan tidak memungkinkan untuk memberikan competitive advantage untuk Bank.
1.3.6 Matriks SFAS Weight
2
3
Duration
4
Comments
5
Short
1
Weighted Score
Rating
6
Intermedi ate Long
Strategic Factors
Strength 1.
Dukungan kelompok usaha Sinarmas dan Peluang Pertumbuhan pada Mitra Kelompok Usaha
2.
Komitmen Manajemen
Weaknesses
0.05
4
0.20
v
Bank Sinarmas lahir dari salah satu group besar terkemuka yang akan terus mendukung untuk masa jangka panjang.
0.2
4
0.8
v
Komitmen yang terus tumbuh dari seluruh lapisan struktural Bank Sinarmas untuk mencapai visi dan misi yang telah ditetapkan oleh manajemen
3.
Awareness terhadap Brand dan Program Promosi
0.05
2
0.10
4.
Infrastruktur
0.1
4
0.4
v
5.
Variasi Produk yang Terbatas
0.1
2
0.2
v
0.15
3
0.45
0.1
3
0.3
v
0.25
2
0.5
v
1.00
-
2.95
Belum maksimalnya program promosi dalam usahanya meningkatkan awareness terhadap brand perusahaan dan produk layanannya.
v
Infrastruktur yang ada saat ini masih terbatas yang dirasa belum menjangkau masyarakat secara luas.
Produk yang tersedia saat ini belum memenuhi “need and Want” nasabah.
Opportunities 6.
Kredibilitas Bank sebagai Lembaga Keuangan
7.
Teknologi Informasi
v
Bank sebagai urat nadi dari perekonomian, dan masih diminati oleh masyarakat
Penggunaan TI yang tepat dapat meningkatkan peluang Bank
Threat 8.
Persaingan Perbankan yang semakin ketat
Total Scores
Tabel 12: “SFAS Matrix”
Jumlah perbankan yang banyak dan Variasi produk mudah diimitasi.
Weighted Score Bank Sinarmas terhadap penggabungan faktor internal dan eksternal adalah 2.95, yang artinya kesiapan Bank dalam melakukan eksplorasi terhadap kekuatan dan peluangnya, serta kesiapan mengatasi kelemahannya dan tantangan dari luar mendekati rata-rata.
1.4 Rekomendasi Strategis Bank Sinarmas Berdasarkan
model- model
diatas,
diperoleh
beberapa
alternatif
strategi,
yang
diklasifikasikan dalam jangka pendek, menengah, dan panjang. Kondisi Saat Ini
Strategi
Belum semua kelompok usaha Sinarmas, dan mitra-nya menjadi nasabah Bank Sinarmas
Menjalin relationship yang baik dengan kelompok usaha Sinarmas dan mitranya
Rencana Kerja Jangka Pendek ( < 1 Tahun) Memperkenalkan diri (produk dan layanan) melalui forum-forum kebersamaan kelompok usaha, dan majalah
Rencana Kerja Jangka Menengah (3-5 Tahun) Membina relasi dengan klienklien/supplier dari mitra kelompok usaha Sinarmas
Rencana Kerja Jangka Panjang ( > 5 Tahun) Membina relasi dengan klienklien/supplier dari mitra kelompok usaha Sinarmas
Menghadiri forumforum profesi, dan forum mitra dagang.
Bekerjasama dengan kelompok usaha dan mitra -nya dalam cross selling product.
Menghadiri forumforum profesi, dan forum mitra dagang.
(ST-3)
Mengembangkan fasilitas internet banking seperti layanan RTGS, Kliring, dan SWIFT untuk layanan korporasi.
Jumlah kantor cabang yang berjumlah 39, belum cukup untuk menjangkau nasabah secara maksimal
Mendorong pertumbuhan nasabah dengan meningkatkan kenyamanan nasabah dengan mendekatkan Bank kepada konsumen-nya (easy
Re-struktur/waive fee yang bersaing untuk kelompok usaha Sinarmas dan mitranya Membuka kantor cabang di seluruh Indonesia secara efisien, dengan cara memanfaatkan ruang dalam satu gedung dengan perusahaan yang sama-sama
Menghadiri forumforum profesi, dan forum mitra dagang.
Membentuk kantor wilayah non operasional untuk mengkoordinir proses pembukaan cabang baru dan mengevaluasi kinerjanya.
Bank Sinarmas sebagai bank devisa, memiliki peluang untuk membuka kantor cabangnya di luar negeri. Didukung oleh single
to access)
Pendidikan dan Pelatihan dalam rangka pemenuhan sumber daya manusia kurang optimal.
(WO-1, WT-3, Grand Strategy Matrix, McKinsey Strategy Growth) Meningkatkan profesionallisme SDM (WT-4)
Belum optimalnya penggunaan Teknol ogi Informasi, dalam rangka pemenuhan seluruh kebutuhan di masing-masing unit kerja yang dipacu untuk berkembang dengan cepat.
Peningkatan efisiensi dengan perencanaan strategi Teknologi Informasi yang lebih baik
Bank Sinarmas saat ini menggunakan struktur organisasi sentralisasi, berdasarkan fungsi.
Meningkatkan efisiensi kinerja dengan desentralisasi fungsi di dalam organisasi , yang tetap bermuara pada sentralisasi struktur.
Delivery Channel saat ini, yaitu ATM, Internet Banking, Mobile Banking, SMS Banking, belum berjalan optimal
(SO-1)
(Greiner Curve) Meningkatkan kepuasan dan loyalitas nasabah dengan meningkatkan pelayanan di delivery channel, dalam upaya peningkatan jumlah DPK (ST-1, ST-2, ST-3, Grand Strategy Matrix)
berada dalam kelompok usaha Sinarmas dan mitra usahanya.
Mengadakan rekrutmen dan memberikan beasiswa di lembaga pendidikan terkemuka di Indonesia.
Membuat roles model sebagai change agent, yang berfungsi agar organisasi terus dapat beradaptasi terhadap perubahan yang dihadapinya.
presence policy, mengakuisisi bank lain, untuk meningkatkan jumlah aset, nasabah, dan jaringan. Peningkatan valuation Bank, dengan penerapan GCG yang lebih baik, yang salah satu caranya dengan peningkatan kualitas SDM.
Membakukan standar service excellence, terutama bagi para frontliner.
Terus memperbaharui standar service excellence
Terus memperbaharui standar service excellence
Membangun Knowledge Management System yang memadai
Melakukan evaluasi atas IT Blue Print secara berkala, seiring dengan kemajuan IT yang pesat.
Membentuk Busines Unit, contoh : Business Unit Consumer Banking, Corporate Banking, Treasury
Mengevaluasi business unit yang ada seiring dengan persiapan ekspansi ke luar negeri.
Evaluasi kinerja dan lokasi ATM secara berkala
Melakukan evaluasi Rencana jangka pendek dan menengah, untuk persiapan masuk ke pasar retail, untuk bersaing dengan kompetitor yang sudah exists.
Terus membakukan, memperbaharui dan mengevaluasi KDPK Membangun IT Blue Print. Membangun struktur organisasi matrix, berdasarkan proyekproyek yang berjalan di unit kerja, yang tetap pada jalur IT Blue Print. Membangun struktur organisasi matrix, berdasarkan proyekproyek yang berjalan di unit kerja.
Pemasangan jaringan ATM di seluruh kantor cabang dan lokasi strategis. (terutama dengan kelompok usaha Sinarmas, seperti ITC, lokasi pabrik dan kantor) Pembuatan kartu ATM dan akses ke personal internet banking secara
Peningkatan fitur di ATM, bekerjasama dengan merchant di luar kelompok usaha Sinarmas, yang berfungsi sebagai alat pembayaran lainnya dan kartu debit.
otomatis saat nasabah membuka rekening tabungan dan giro. Pembuatan fasilitas Corporate Internet Banking, dengan fitur terutama adalah bulk payment (payroll), dan Cash Pooling.
Bank Sinarmas belum dikenal luas oleh masyarakat.
Meningkatkan awareness dan daya tarik produk/layanan Bank Sinarmas (WO-2, WT-2)
Komposisi DPK yang didominasi Deposito membuat beban bunga yang tinggi untuk Bank
Mengoptimalkan cost of fund yang diperoleh dari DPK (WO-1)
Bekerjasama dengan kelompok usaha Sinarmas, untuk penawaran produk via delivery channel (contoh : pembayaran premi asuransi) Membuat program undian berhadiah (yang disediakan oleh kelompok usaha, seperti properti DUTI) menarik yang diundi setiap periode melalui media massa dan televisi.
Membuat varian produk yang dapat menarik nasabah, dengan bunga yang lebih rendah daripada LPS Membakukan pricing seiring dengan perbaikan layanan dan jasa, untuk meningkatkan fee based income.
Kelompok usaha Sinarmas yang beragam
Menjalin kerjasama dengan kelompok usaha Sinarmas untuk pengembangan variasi produk (Space Matrix, McKinsey Strategy Growth)
Kerjasama dengan financial services, untuk pengembangan produk, seperti bancassurance, reksadana
Menjalin kerjasama dengan VISA, ALTO, PRIMA, ATM Bersama, CIRRUS, untuk meningkatkan kualitas jaringan. Menjalin kerjasama dengan SMART Telecom, untuk produk baru seperti pembayaran via handphone to handphone. Serta merestrukturisasi ulang jaringan telekomunikasi Bank dengan fasilitas yang dimiliki SMART Telecom. Membuat program kerjasama yang bersifat rutin dengan stasiun televisi untuk pengenalan semua jenis produk layanan Bank Sinarmas, yang diselingi dengan hiburan
Bekerjasama dengan kelompok usaha dalam upayanya untuk melakukan cross selling produk.
Melakukan evaluasi produk dan jasa sesuai dengan need and want dari nasabah.
Peningkatan layanan bagi nasabah bersaldo besar, dengan spesialisasi layanan Private Banking
Kerjasama dengan kelompok usaha Sinarmas diluar financial services
Kerjasama dengan kelompok usaha Sinarmas diluar financial services
Tabel 13: “Rekomendasi Strategis Bank”
