BAB 4 HASIL DAN PEMBAHASAN

60

BAB 4 HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. PROFIL RESPONDEN Secara khusus, yang dijadikan responden adalah divisi pengadaan pada PT. Garuda Indonesia. Untuk itu, dalam sub bab ini, profil responden akan dijelaskan mengenai profil divisi pengadaan yang diselaraskan dengan PT. Garuda Indonesia. Sebagai langkah awal, sebaiknya dijelaskan terlebih dahulu asal-usul PT. Garuda Indonesia. PT. Garuda Indonesia merupakan maskapai penerbangan nasional Indonesia yang bentuk perusahaannya adalah BUMN (Badan Usaha Milik Negara) yang diresmikan sekitar tahun 1950 dengan bantuan pemerintah Burma. Sekarang maskapai ini telah mampu menguasai 50% penerbangan domestik berkat perluasan customer service dan kerja sama dengan maskapai penerbangan lain, yang juga membawa Garuda menjadi pemain penting di pasaran internasional. Untuk mendukung operasional kegiatan tersebut, PT. Garuda Indonesia yang memiliki visi “Perusahaan penerbangan pilihan utama di Indonesia dan berdaya saing di internasional”, membentuk beberapa anak perusahaan seperti PT. Garuda Maintenance Facility, dll dan mengadakan e-auction pada divisi pengadaan agar sistem pengadaan lebih adil dalam pemilihan supplier dan kontrol atas biaya menjadi lebih efesien. Hal tersebut termaktub dalam salah satu misinya PT. Garuda Indonesia, yaitu: “Melaksanakan usaha jasa angkutan udara yang memberikan kepuasan kepada pengguna jasa yang terpadu dengan industri lainnya melalui pengelolaan secara profesional dan didukung oleh sumber daya manusia yang mempunyai kompetensi tinggi.” Menurut La Padmanaba, manajer divisi pengadaan, mengatakan bahwa “Pengguna jasa merasa puas jika sumber daya manusia maupun pesawat itu sendiri memiliki kualitas layanan yang baik dan harga yang kompetitif di pasaran.”. Hal ini sangat menggambarkan

61

peranan divisi pengadaan dalam mengemban misi tersebut diatas, dengan didukung oleh 20 orang pegawainya dalam melakukan kontrol terhadap kualitas dan biaya atas berbagai macam kebutuhan yang dibutuhkan pihak perusahaan. Jika kontrol terhadap material kebutuhan perbaikan pesawat atau kebutuhan lainnya dan kontrol terhadap biaya material baik, maka layanan yang diberikan maskapai penerbangan ini menjadi baik dan harga layanan pun menjadi lebih kompetitif.

4.2. PENTINGNYA BALANCE SCORECARD DALAM DIVISI PENGADAAN. Menjaga kontrol terhadap biaya dan layanan untuk tetap dalam kondisi baik merupakan hal mutlak yang perlu dilakukan untuk meningkatkan kemampuan kompetitif perusahaan. Maka penting sekali bagi perusahaan untuk terus melakukan kontrol kinerjanya sehingga tidak mengalami penurunan kinerja yang signifikan. Untuk itulah dilakukan pengukuran kinerja dengan menggunakan metode Balanced Scorecard (BSC) untuk terus mengkontrol keseimbangan antara pelanggan dan perusahaan melalui empat perspektif BSC. Jika mengacu pada kekacauan yang pernah terjadi di tahun 2004-2005, dimana perusahaan terbebani piutang yang macet kurang lebih sebesar Rp 13 miliar berdasarkan laporan BPK akhir tahun 2006 dikarenakan kesalahan manajemen dalam pengelolaan perjanjian, maka divisi pengadaan PT. Garuda Indonesia, sebagaimana terlihat sebagai salah satu divisi yang memiliki peran penting dalam melakukan proses negosiasi terhadap kontrol atas biaya dan pengadaan pelayanan perusahaan, menjadi sangat perlu melakukan pengukuran kinerja secara berkesinambungan agar tetap terkontrol kinerjanya menjadi lebih baik dan memperkecil kemungkinan terjadinya kesalahan dalam proses operasional. Pengukuran kinerja tersebut menggunakan metode BSC yang terdiri dari empat perspektif yang saling tersinergi dengan visi dan misi divisi pengadaan. Keempat perspektif itu adalah Pembelajaran dan Pertumbuhan sebagai landasan utama profesionalisme pegawai; Proses Bisnis Internal; Pelanggan; dan Keuangan.

62

4.3. BENTUK ORGANISASI DIVISI PENGADAAN Untuk mendukung kegiatan BSC secara optimal, maka sangat penting bagi perusahaan untuk memiliki tim BSC sendiri untuk merumuskan sistim BSC yang cocok bagi perusahaan dan melakukan pengukuran kinerja berdasarkan keempat perspektif yang telah disebutkan pada sub-bab sebelumnya. Oleh karena implementasi BSC tersebut harus dikomunikasikan atas bawah, maka gambaran struktur organisasi divisi pengadaan pada PT. Garuda Indonesia harus jelas posisinya. Dengan kejelasan tersebut, tim BSC dapat melakukan kontrol terhadap performa organisasi dan mengkomunikasikan strategi dari atas ke bawah dan mengkomunikasikan hasil dari penerapan strategi dari bawah ke atas. EVP Corporate Affair & Business Support VP Business Support

Corporate Operations

SM System & policy control

SM General Strategic Sourcing

IT

SM Production Strategic Sourcing

SBU “Internal Police”

Branches

“Strategic Planners”

Sumber: data perusahaan.

Gambar 4.1. Struktur organisasi divisi pengadaan. Keterangan tambahan mengenai Dewan Direksi PT. Garuda Indonesia: President & CEO

Æ Emirsyah Satar

EVP Engineering, Maintenance & Information System Æ Sunarko Kuncoro EVP Marketing & Sales

Æ Agus Priyanto

EVP Services

Æ Arya Respati Suryono

EVP Operations

Æ Ari Sapari

EVP Corporate Affair & Business Suppoort

Æ Achirina

EVP Finance

Æ Alex M.T. Maneklaren

63

Berdasarkan gambar 4.1. dapat diketahui bahwa Senior Manager General Strategic

Sourcing bersama dengan Senior Manager Production Strategic Sourcing memiliki fungsi sebagai perencana strategik yang bertugas untuk menentukan strategi jangka panjang, menentukan perjanjian kerjasama dalam jangka waktu tertentu, menentukan penyediaan strategik dan negosiasi tender dan kontrak. Senior Manager System & Policy Control memiliki fungsi sebagai polisi internal yang bertugas untuk menentukan sistem dan proses agar berada pada jalur yang tepat, mencocokkan dengan kebijakan-kebijakan yang berlaku dan melakukan pengukuran performa dan kontrol keseluruhan divisi pengadaan. Agar lebih jelas dalam menggambarkan misi di dalam ruang lingkup pengadaan, berikut akan dijabarkan rantai nilai pengadaan: Line Replenishment

Strategic Sourcing

Inventory Management

User Sumber: data perusahaan.

Gambar 4.2. Rantai Nilai Pengadaan Mengacu pada gambar 4.2. Rantai Nilai Pengadaan, dijelaskan bahwa user terutama user internal seperti administrasi, teknisi dan lain-lain di bawah pimpinan dewan direksi yang telah tertulis pada halaman sebelumnya, mengidentifikasikan kebutuhan penyediaan atas suatu produk dan atau jasa. Selanjutnya kebutuhan tersebut di cek ketersediaannya pada bagian persediaan. Jika persediaan mencapai batas limit atau biasa disebut sebagai Reorder Point (ROP), maka tim manajemen persediaan segera melaporkan pada tim Line Replenishment (LR) untuk segera dilakukan pengaturan supplier agar bagian persediaan dan user memperoleh apa yang dibutuhkannya. Lalu tim startegic sourcing ditugaskan LR untuk melakukan penyediaan strategik dimana seluruh kegiatannya akan

64

diawasi oleh LR dari awal dibukanya proses penyediaan hingga disetujuinya penyediaan oleh pemenang proyek/tender. Setelah tim strategic sourcing berhasil melakukan kontrak dan negosiasi dengan biaya yang optimal dan kualitas yang prima, maka LR akan segera memastikan bahwa user dan bagian persediaan telah terpuaskan. Secara umum, tim BSC bergerak sebagai internal auditor yang menggunakan metode BSC yang melakukan pengukuran kinerja unit bisnis dan perusahaan melalui

scorecard-nya. Pengukuran BSC ini dibentuk berdasarkan dialog antara tim BSC dan manajemen tingkat atas perusahaan. Hal tersebut berguna untuk memperoleh data yang reliabel untuk kondisi perusahaan secara detail hingga ke dalam unit terkecil dalam perusahaan. Dengan data yang detail dan reliabel tersebut, tim BSC dapat menentukan pengukuran atas masing-masing tujuan strategisnya secara tepat guna. Dan melalui manajemen tingkat atas pula, strategi dikomunikasikan ke bawah, sehingga strategi merupakan misi yang menjadi pekerjaan sehari-hari pegawai.

4.4. VISI DAN MISI PT. GARUDA INDONESIA Untuk menjalankan kegiatan operasionalnya, PT. Garuda Indonesia telah menyusun perencanaan bisnis dimana di dalamnya ditetapkan visi dan misi perusahaan, yang merupakan pernyataan tujuan jangka panjang perusahaan, termasuk strategi yang akan digunakan untuk berkompetisi. Visi ini merupakan pernyataan keinginan perusahaan untuk menjadi apa di masa yang akan datang. Visi PT. Garuda Indonesia menunjukkan keinginan perusahaan untuk menjadi: 1. Perusahaan penerbangan pilihan utama di Indonesia, dan 2. Memiliki daya saing di dunia internasional Untuk mewujudkan visinya, PT. Garuda Indonesia memiliki misii sebagai berikut: 1. Melaksanakan usaha jasa angkutan udara yang memberikan kepuasan kepada pengguna jasa yang terpadu dengan industri lainnya melalui pengelolaan

65

secara profesional dan didukung oleh sumber daya manusia yang mempunyai kompetensi tinggi. 2. Menghasilkan keuntungan dengan jaringan domestik yang kuat untuk terus meningkatkan pangsa pasar domestik dan internasional bagi usahawan, perorangan, wisatawan dan kargo termasuk penerbangan borongan. 3. Memiliki bisnis unit yang mendukung produk inti untuk meningkatkan keuntungan serta menghasilkan pendapatan tambahan dari usaha unit pendukung tersebut.

4.5. KONDISI BISNIS PERUSAHAAN Seperti yang telah dijelaskan sebelumnya, bahwa PT. Garuda Indonesia mampu menguasai 50% pasar domestik. Untuk melayani pasaran yang luas ini, Garuda memiliki 40 kantor cabang di seluruh Indonesia, 38 kantor cabang di berbagai kota di dunia, dan kantor perwakilan di 13 kota. Disamping itu, PT. Garuda Indonesia membentuk anak perusahaan untuk mendukung operasinya, seperti: PT. Garuda Maintenance Facility Aero Asia, dll. Berikut ini merupakan jenis-jenis pesawat dari total 48 pesawat yang dimiliki Garuda di tahun 2007:

Tabel 4.1. Daftar Jumlah dan Jenis Pesawat yang dimiliki Garuda, 2007. No

Tipe

Kapasitas duduk

Jumlah pesawat

1

B-747-400

405

3

2

A-330-300

293

6

3

B-737-400

124

19

4

B-737-300

104

11

5

B-737-500

92

5

6

B-737-800

162

4

Sumber: data perusahaan tahun 2007.

Untuk meningkatkan kondisi bisnis perusahaan dan mempertahankan perolehan yang telah diterima saat ini, PT. Garuda Indonesia memformulasikan strategi bisninya dengan mencocokkan kompetensinya dengan kesempatan yang ada di dalam industri.

66

Formulasi strategi dibuat berdasarkan metode SWOT yang menganalisa lingkungan internal dan eksternalnya. Berikut adalah analisa SWOT PT. Garuda Indonesia untuk tahun 2008:

Tabel 4.2. Analisa SWOT, tahun 2008. Internal Strength: 1. On time performance. 2. Service yang cepat dan memuaskan. 3. Keamanan Penerbangan Garuda lebih terjamin ketimbang maskapai penerbangan lainnya.

Eksternal Opportunity: 1. Pasar penerbangan internasional yang masih luas. 2. Meningkatnya kebutuhan masyarakat atas alat transportasi yang lebih cepat.

4. Memiliki unit bisnis yang mendukung kegiatannya. 5. Memiliki SDM yang kompeten. Weakness: 1. Biaya operasional yang tinggi menyebabkan harga tiket pesawat cukup tinggi diantara maskapai penerbangan domestik lainnya. 2. Adanya kemungkinan KKN di dalam perusahaan yang berpotensial merugikan perusahaan. 3. Lilitan hutang yang besar pada masamasa sebelumnya yang belum terselesaikan.

Threat: 1. Banyaknya kompetitor dengan harga tiket yang kompetitif. 2. Kondisi sosial politik yang tidak menentu. (misal: ancaman terorisme dan maraknya kecelakaan pesawat). 3. Penurunan nilai mata uang rupiah terhadap dollar. 4. Kenaikan harga BBM.

Sumber: data perusahaan tahun 2008

Berdasarkan analisa diatas dan wawancara dengan La Padmanaba, manajer divisi pengadaan, maka diperoleh kesimpulan bahwa strategi yang diterapkan PT. Garuda Indonesia untuk menghadapi kompetitornya adalah: meningkatkan kualitas sumber daya manusia (dengan training dan development pegawai), menerapkan Good Corporate

Governance, meningkatkan sinergi antar unit-unit usaha yang tercangkup dalam ‘Garuda Group’, dan menerapkan anliansi strategis (misalnya dengan join service passanger dengan perusahaan penerbangan lainnya). Dengan memfokuskan diri pada penerapan Good Corporate Governance yang dicerminkan melalui akuntabilitas dan transparansi transaksi, dan sinergi antar unit-unit usaha yang terkait, maka divisi pengadaan PT. Garuda Indonesia menerapkan sistem

67

pengadaan secara elektronik atau biasa disebut sebagai e-procurement. Langkah ini mengacu pada Keputusan Presiden No. 80 tahun 2003, yang selanjutnya diubah menjadi Peraturan Presiden No. 8 tahun 2006, mengenai Pedoman Pengadaan Barang dan Jasa Pemerintah. Hasil penerapan sistem pengadaan secara elektronik ini cukup memuaskan. Meskipun sempat terjadi kekacauan di tahun 2004-2005, dimana perusahaan terbebani piutang sebesar Rp 12,95 miliar (laporan akhir tahun 2006, BPK) dikarenakan kesalahan manajemen dalam pengelolaan perjanjian, tetapi masalah tersebut sedikit demi sedikit dapat diselesaikan. Hal ini tergambarkan pada keuntungan bersih PT. Garuda Indonesia yang mencapai Rp 60 miliar pada tahun 2007 dibandingkan tahun sebelumnya yang mengalami kerugian Rp 197 miliar. Dan meroket Rp 699 miliar keuntungan bersihnya pada tahun 2008 dikarenakan efesiensi rute penerbangan, dan bahan bakar. Mengingat, di tahun 2006, terjadi lonjakan bahan bakar pesawat sebesar 40% terhadap biaya operasional yang sebelumnya hanya sebesar 23%. Untuk menindaklanjuti hal tersebut, divisi pengadaan melakukan efesiensi biaya operasional pengadaan sebagai bentuk

dari

implementasi

tahap

bertahan

pada

periode

tahun

2006-2007,

dan

meningkatkan daya saing dan terus mempertahankan efesiensinya di tahun 2008, seperti yang tercantum pada visinya: “berdaya saing di Internasional”. Efesiensi biaya operasional ini diindikasikan dengan pencapaian target saving sebesar USD 30 juta di tahun 2007 dan USD 60 juta di tahun 2008.

4.6. KONDISI E-PROCUREMENT PERUSAHAAN 4.6.1. Modul Manajemen e-Procurement Divisi pengadaan dengan sistem e-procurement-nya, terbagi dalam dua modul besar, yaitu: (1) Modul Manajemen Proses, dan (2) Modul Manajemen Pemasok. Sedangkan untuk proses pelelangan, PT. Garuda Indonesia menggunakan modul e-auction untuk sistem pelelangan elektronik yang disediakan oleh pihak ketiga.

68

Modul Manajemen Proses, merupakan modul proses pengelolaan pembelian yang dimulai dari pengelolaan kebutuhan sampai dengan terjadinya kontrak pembelian dilaksanakan oleh perusahaan melalui tahapan sebagai berikut:

a. Procurement Specification Pada tahap ini, ditentukan kebutuhan barang atau jasa yang diinginkan untuk dibeli dan dituangkan kedalam spesifikasi teknisi kebutuhan.

b. Procurement Method Pada tahap ini, ditentukan tentang metode pembelian yang sesuai dengan kebutuhan barang dan jasa yang ada dan yang tersedia di pasaran. Jenis metode yang dimaksud adalah: (1) Tender; (2) Direct Selection; dan (3) Direct

Purchase. Selanjutnya pelaksanaan pembelian dilakukan dengan metode pembelian yang telah dipilih tersebut.

c. Contract Agreement Pada bagian ini, modul berisi tentang monitoring pelaksanaan: (1) Negosiasi; (2) Persiapan Kontrak; (3) Kelengkapan aspek hukum dan legalitas; dan (4) Penandatanganan kontrak.

d. Supplier Management Modul ini merupakan bagian dari manajemen proses dan merupakan salah satu modul besar dikarenakan kompleksitasnya yang tinggi maka modul ini berdiri sendiri. Secara garis besar, modul ini berisikan tentang: 1. Evaluasi kinerja pemasok 2. Pengelolaan permintaan barang dan jasa. 3. Monitoring pembayaran.

e. Renewal Pada modul ini hanya diberlakukan untuk kontrak pembelian lama yang telah ada atau terjadi sebelumnya namun habis masa berlakunya sehingga perlu

69

untuk diperpanjang. Dalam modul berisikan panduan memonitor status pelaksanaan pekerjaan: 1. Evaluasi dan persetujuan kembali kinerja pemasok. 2. Proses perpanjangan kontrak pembelian. Pada proses ini yang dilakukan hanya masalah perpanjangan kontrak pembelian atau perpanjangan kontrak pemeliharaan tanpa melalui proses pelelangan kembali (bidding). 4.6.2. Modul e-Auction Berdasarkan wawancara dengan La Padmanaba, Manajer Divisi Pengadaan, diketahui bahwa di dalam PT. Garuda Indonesia, pengadaan barang dan jasa menggunakan modul e-auction. Memang secara garis besar, proses yang dilakukan dalam e-auction tidak jauh berbeda dengan dengan apa yang dijelaskan dalam dua modul besar e-procurement diatas dikarenakan ketentuan-ketentuan sistem e-procurement tersebut tetap mengikat dalam sistem e-auction. Untuk mengetahui lebih lanjut, berikut akan dijelaskan prosedur e-

auction PT. Garuda Indonesia: a. Membuat Kegiatan e-Auction. Originator membuat kegiatan pelelangan secara elektronik setelah menerima permintaan dari user/pelanggan. Dalam hal ini, Originator menyiapkan beberapa hal berikut: Jadwal kegiatan e-auction berlangsung; Syarat dan ketentuan e-auction; Metode evaluasi; Metode e-auction (public/private);

Shortlist bidder; Menentukan model e-auction; Menentukan opening price, reference price, reserved price; Memenuhi dokumen pendukung lainnya. Sebelum e-auction dibuka, maka dilakukan validasi dan verifikasi oleh GM Line

Replenishment. E-auction dapat dibuka setelah seluruh ketentuan dan persyaratan pengadaan terpenuhi. b. Pengumuman/Undangan Bidder.

70

Originator/Line Replenishment membuat pengumuman atau undangan kepada Listed-Bidder dengan informasi antara lain: Produk barang/jasa yang dilelang; waktu pelaksanaan e-auction; ketentuan & syarat-syarat yang berlaku. Originator menetapkan metode pengumuman e-auction, apakah pengumuman dilakukan sekaligus bersamaan dengan pembukaan e-auction (satu tahap) atau pengumuman dilakukan dengan dua tahap. Dimana tahap pertama merupakan pengumuman dan klarifikasi administrasi dan atau teknis, dan tahap kedua adalah penawaran harga bagi peserta yang telah memenuhi persyaratan administrasi dan teknis. Pengumuman dapat dilakukan secara offline dengan menggunakan surat undangan atau secara online dengan menggunakan e-mail. c.

Evaluasi/Pra Kualifikasi. Proses evaluasi diperlukan untuk meneliti kriteria dan persyaratan dari bidder termasuk didalamnya syarat administrasi dan teknis. Pada tahap ini, dilakukan juga klarifikasi dan penjelasan atas ketentuan dan syarat–syarat pengadaan yang dilakukan oleh Garuda termasuk penjelasan mengenai spesifikasi.

Bidder menandatangani Bidder Declaration yang berisi pernyataan bahwa bidder tunduk dan setuju atas ketentuan e-auction garuda dan mengakui hasilhasil dari e-auction serta tidak mengajukan tuntutan apapun atas kegiatan e-

auction yang dilakukan Garuda. Garuda melakukan evaluasi atas proposal yang dikirim oleh bidder (evaluasi teknis) apabila spesifikasi pengadaan kompleks (multi variabel). Selanjutnya akan dikirimkan konfirmasi pemberitahuan atas kelulusan atau ketidaklulusan

bidder atas tahap evaluasi teknis tersebut. Bagi para bidder yang lulus evalusi teknis, mereka dapat segera melakukan penawaran melalui e-auction. d. Pelaksanaan e-Auction. Pelelangan dapat dilakukan secara publik atau pribadi. Bagi sistem pelelangan secara pribadi, bidder yang telah lolos tahap evaluasi diundang secara tertutup

71

untuk melakukan pelelangan tanpa ada peserta lain. Sedangkan sistem pelelangan terbuka, pelaksanaan pelelangan dilakukan bersamaan dengan peserta lain.

Bidder dapat melihat kegiatan e-auction setelah login sesuai kategori produk dan setelah memperoleh undangan dari perusahaan. Penawaran harga dilakukan secara online dan bidder dapat mengajukan harga berkali-kali selama periode e-auction berlangsung. Dengan begitu, bidder dapat membandingkan secara langsung atas penawarannya dengan penawaran terbaik yang terjadi. Di akhir masa pelelangan, bidder dapat melihat laporan e-auction untuk masingmasing data. e. Penutupan dan Penetapan Pemenang. Penutupan penawaran auction dilakukan sesuai dengan jadwal yang telah diatur melalui sistem e-auction secara otomatis. Pada saat penutupan, originiator membuat berita acara e-auction serta mencetak e-auction report dan mengajukan persetujuan pemenang kepada pejabat yang berwenang. Berita acara dapat ditandatangani oleh bidder jika e-auction dilakukan dengan menggunakan bidding room, namun apabila e-auction dilakukan secara jarak jauh, maka berita acara cukup ditandatangani oleh Originator atau tim dengan dilampiri dengan Bidder Declaration. E-auction report digunakan sebagai lampiran berita acara dan ditandatangani oleh originator dan tim untuk persetujuan

harga

kepada

user/pejabat

yang

mempunyai

wewenang.

Persetujuan pemenang dilakukan saat pelelangan telah ditutup. Jika pemenang telah distujui, e-auction dirubah statusnya dari approve menjadi closed dengan cara memilih pemenang oleh Originator. 4.6.3. Flow Chart Proses e-Auction Berikut adalah flow chart prosedur e-auction yang digunakan oleh PT. Garuda Indonesia. Flow chart terdiri dari kegiatan yang dilakukan dalam prosedur e-auction;

72

dokumen yang masuk dan keluar; serta pihak yang berkepentingan dalam proses-proses tersebut.

Tabel 4.3. Alur Proses e-auction PT. Garuda Indonesia. Aktivitas

Dokumen Keluar

UIC

Purchase Requisition

e-Auction Request Form.

Line Replenishment


Create new e-auction

Membuat RFQ/RFP

Purchase Requisition

Request Form Procedure/Request Form Quotation

Line Replenishment

Invitation


Invitation Letter

Line Replenishment

Pra-kualifikasi/ evaluasi

Bidder Declaration Bidder Proposal

Lulus?

Bidder Evaluation Form.

Bidder offer

Bidder offer

Berita acara, Auction Report, Auction Approval

Persetujuan Pemenang

Persetujuan Pemenang

Start

Simulasi dan Setting

e-auction

Closing & Winner Approval

Dokumen Masuk

Evaluasi Berita acara /

Bidder evaluation form.

Originator

Line Replenishment

Bidder Line Replenishment

Originator

selesai

Sumber: Data perusahaan.

4.7. EVALUASI PENERAPAN SISTEM BSC SAAT INI. Sistem BSC sebagai suatu metode pengukuran kinerja perusahaan, telah berjalan di PT. Garuda Indonesia semenjak beberapa tahun silam. Selain sebagai salah satu instrumen pengukuran kinerja perusahaan, saat ini BSC sendiri sudah mulai berkembang dan diimplementasikan sebagai sistem manajemen strategis dan bahkan sebagai sarana pemandu serta pendorong proses perubahan manajemen dan kultur perusahaan.

73

Pengimplementasian BSC diharapkan terus efektif menunjang performa perusahaan seperti apa yang menjadi tujuan BSC itu sendiri. Oleh karena itu, penting sekali bahwa metode BSC itu sendiri dievaluasi penerapannya pada perusahaan. 4.7.1. Metode Pengukuran Evaluasi Penerapan Sistem BSC Saat Ini. Dalam melakukan evaluasi penerapan sistem BSC saa ini, dibuatlah kuesioner yang dibagikan ke dalam divisi pengadaan yang berjumlah 20 orang pegawai sebagai responden dalam skripsi ini, untuk menganalisa apakah metode BSC ini diterapkan pada divisi pengadaan secara efektif sesuai dengan tujuan BSC itu sendiri. Kuesioner terdiri dari 15 pernyataan pengukuran yang meliputi berbagai aspek dalam sistem BSC saat ini. Jawaban atas pernyataan tersebut akan diberikan pembobotan berdasarkan skala likert. Bobot nilai lima (5) diberikan untuk jawaban sangat setuju, dan bobot nilai satu (1) untuk sangat tidak setuju. Penilaian Evaluasi Kinerja Sistem BSC saat ini dilakukan dengan menggunakan formula sebagai berikut: Nilai Evaluasi Kinerja Sistem BSC

Total rata-rata pembobotan pernyataan Jumlah Pernyataan

Dimana total rata-rata pembobotan diformulasikan sebagai berikut: Total rata-rata pembobotan pernyataan

Total pembobotan pernyataan Jumlah responden

Total nilai evaluasi kinerja sistem BSC dikelompokkan menjadi:

Tabel 4.4. Skala Penilaian Evaluasi Kinerja Sistem BSC. Sangat Baik

4.29 – 5.0

Baik

3.47 – 4.28

Cukup Baik

2.65 – 3.46

Tidak Baik

1.83 – 2.64

Sangat Tidak Baik

1.0 – 1.82

Sumber: Hasil olah statistik

74

4.7.2. Intepretasi Pengukuran Evaluasi Penerapan Sistem BSC Saat Ini. Pernyataan yang digunakan dalam kuesioner sebagai pengukuran evaluasi penerapan sistem BSC saat ini menyangkut beberapa poin penting dalam sistem BSC. Poinpoin tersebut menyinggung beberapa hal berikut: 1. Komitemen pimpinan dan staf divisi pengadaan dalam menjalankan sistem BSC. 2. Kontribusi divisi pengadaan dan tim BSC dalam menjalankan sistem BSC. 3. Keselarasan visi & misi terhadap strategi perusahaan dan komunikasi strategi terhadap pegawai perusahaan khususnya divisi pengadaan dan tim BSC. 4. Kemampuan sistem BSC dalam meningkatkan kinerja organisasi khususnya divisi pengadaan. Berdasarkan hasil penghitungan penilaian evaluasi kinerja sistem BSC saat ini, diperoleh nilai evaluasi kinerja sistem BSC sebesar 3,67. Jika mengacu kepada pengelompokkan nilai dengan skala likert yang dibagi berdasarkan penghitungan statistik (tabel 4.4.), maka dapat diketahui bahwa nilai tersebut menggambarkan kondisi penerapan sistem BSC yang sedang berjalan di dalam divisi pengadaan PT. Garuda Indonesia adalah baik. Pernyataan baik ini tentu memerlukan pengintepretasian yang jelas sebagaimana disinggung dalam poin-poin yang berkenaan dengan penerapan sistem BSC saat ini. Baik dalam hal ini mengindikasikan bahwa penerapan sistem BSC pada divisi pengadaan PT. Garuda Indonesia memiliki komitmen yang tinggi dari pimpinan dan staf perusahaan khususnya divisi pengadaan. Komitmen ini menandakan bahwa divisi pengadaan telah memiliki pendekatan dalam menunjang terciptanya sistem BSC ini, misalnya dengan memberikan dan mengikuti pelatihan pegawai terhadap sistem BSC. Disamping itu, penggambaran strategi divisi pengadaan berdasarkan visi dan misi PT. Garuda Indonesiia terhubung secara logis dan cukup mudah dipahami. Tim BSC memiliki tolok ukur yang sesuai dengan strategi divisi pengadaan dan hasil pengukuran dikomunikasikan kepada pegawai secara terjadwal dan konsisten sehingga pimpinan dan staf mampu mengetahui

75

kinerjanya dan segera melakukan perbaikan jika diperlukan yang mana hal ini juga menggambarkan praktik Good Corporate Governance dalam divisi pengadaan PT. Garuda Indonesia. Salah satu kekurangannya adalah scorecard individu dalam divisi pengadaan PT. Garuda Indonesia belum berjalan dengan baik, sehingga sistem BSC belum mampu mengkontrol kinerja individu di dalam divisi pengadaan.

4.8. EVALUASI VISI DAN MISI DIVISI PENGADAAN 4.8.1. Evaluasi Visi dan Misi Divisi Pengadaan Serta Strategi Yang Diterapkannya Seluruh anak perusahaan anggota PT. Garuda Indonesia atau disebut sebagai “Garuda Grup” memiliki visi yang sama hingga ke dalam unit bisnisnya, yaitu: “Perusahaan penerbangan pilihan utama di Indonesia dan berdaya saing di internasional.”. Dalam mencapai visinya, unit bisnis dan anak perusahaan PT. Garuda Indonesia memiliki misi tersendiri yang tentu disesuaikan dengan visi perusahaannya. Divisi pengadaan sebagaimana bertujuan untuk mendukung kegiatan bisnis inti seperti yang dinyatakan dalam misi PT. Garuda Indonesia, membentuk pernyataan misinya sendiri sebagai unit bisnis perusahaan, yaitu: “To provide better quality goods and services

with right price, right source and timely, for the customer (user needs) through our professional, integrity and independent personnel supported by a sophisticated procurement systems & strategy.” (data perusahaan, 2008). Jika kita evaluasi dengan menggunakan kuesioner yang diberikan kepada seluruh pegawai divisi pengadaan yang berjumlah 20 orang, maka dapat diperoleh beberapa konfirmasi pernyataan setuju, mengenai hal-hal sebagai berikut: 1. Visi perusahaan dan divisi pengadaan memberikan keyakinan bahwa PT. Garuda Indonesia bersama unit bisnisnya akan berusaha membuat Garuda Indonesia sebaga maskapai penerbangan pilihan utama di Indonesia dan berdaya saing di Internasional.

76

2. Visi perusahaan dan divisi pengadaan memberikan tantangan untuk terus meningkatkan kinerjanya dengan seimbang dan tersinergi terhadap masingmasing unit bisnis PT. Garuda Indonesia. 3. Misi divisi pengadaan menggambarkan budaya divisi pengadaan saat ini dan masa depan pada divisi pengadaan. 4. Misi divisi pengadaan menggambarkan aspirasi dan menjelaskan tujuan dan kepentingan segenap piihak. 5. Misi divisi pengadaan secara umum menjelaskan strategic positioning perusahaan untuk mengindentifikasi keunggulan kompetitif perusahaan. Berdasarkan kuesioner dengan persetujuan atas kelima poin tersebut diatas, dapat disimpulkan bahwa: divisi pengadaan menganggap penting visi dan misi yang dirumuskan dan tidak berarti bahwa rencana jangka panjang dibiarkan mengunci perusahaan ke dalam seperangkat tindakan. Yang mereka percayai adalah bahwa agar sukses perusahaan harus fokus pada bentuk perkembangan yang umum. Berdasarkan pandangan tentang situasi internal dan eksternal dan tentang faktor-faktor kesuksessan mendasar bagi organisasi secara keseluruhan, Fokus ini akan memberikan fleksibilitas dan dinamika bagi perusahaan yang dibutuhkan untuk beradaptasi secara terus menerus terhadap lingkungan bisnis yang berubah. Untuk mencapai visi dan misi tersebut, divisi pengadaan PT. Garuda Indonesia menerapkan strategi usaha sebagai berikut yang dilihat pada masing-masing perspektif BSC: 1. Perspektif Keuangan. a. Meningkatkan efesiensi biaya terhadap pembelian produk dan atau jasa yang dibutuhkan perusahaan. 2. Perspektif Pelanggan. a. Meningkatkan kepuasan pelanggan internal maupun eksternal yang ada dalam ruang lingkup pengadaan.

77

3. Perspektif Proses Bisnis Internal. a. Meningkatkan kontrol atas kualitas produk dan jasa yang akan dibeli dengan

harga,

sumber

daya

dan

waktu

yang

tepat

dengan

menggunakan aplikasi sistem yang kompeten dan tersinergi. b. Melakukan evaluasi sistem operasional sistem pengadaan secara elektronik secara berkala untuk melakukan kontrol sistem operasional agar terhindar dari kesalahan pada sistem seperti fraud, dll. c.

Meningkatkan kegunaan sistem pengadaan secara elektronik agar kegiatan bisnis dapat dilakukan secara efektif.

4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran. a. Meningkatkan kemampuan dan kompetensi pegawai untuk mencapai profesionalisme, kemandirian, dan integritas yang tinggi melalui program-program pelatihan dan seminar. Strategi tersebut dibuat oleh divisi pengadaan untuk mencapai strategi perusahaan yang diformulasikan dengan analisa SWOT, yaitu untuk mencapai: peningkatan kualitas sumber daya manusia, penerapan Good Corporate Governance, dan peningkatan sinergi antar unit-unit usaha yang tercangkup dalam perusahaan. 4.8.2. Penjabaran Misi ke Dalam Empat Perspektif BSC Untuk menjadikan PT. Garuda Indonesia sebagai perusahaan penerbangan pilihan bagi pelanggan nasional dan memiliki daya saing di dunia internasional, maka haruslah dimengerti misinya sehingga setiap pertempuran tentunya memiliki tujuan strategis.

Tabel 4.5. Tujuan Strategis Divisi Pengadaan PT. Garuda Indonesia. Perpektif

Tujuan Strategis

Keuangan

F1. Efesiensi biaya

Pelanggan

C1. Memenuhi kebutuhan pelanggan I1. Evaluasi sistem opersional

Proses Bisnis Internal

I2. Kontrol atas performa supplier I3. Peningkatan kinerja sistem pengadaan dan lingkungannya

78

L1. Kepuasan pegawai

Pembelajaran & Pertumbuhan

L2. Peningkatan profesionalisme L3. Pendidikan dan pelatihan

Sumber: hasil olah penulis dan wawancara.

4.9. IDENTIFIKASI FAKTOR-FAKTOR PENTING BAGI KESUKSESAN. Divisi pengadaan dan perusahaan pada umumnya perlu melakukan penentuan faktor-faktor apa saja yang berpengaruh besar dalam pencapaian visinya. Faktor-faktor kunci keberhasilan digunakan untuk menjawab apa yang ingin dilakukan oleh divisi pengadaan dalam bisnis untuk membedakannya dengan pesaing dan apa-apa yang perlu ditingkatkan untuk memenangkan persaingan tersebut. Cara yang saya lakukan sebagai peneliti adalah dengan melakukan diskusi dengan La Padmanaba selaku manajer divisi pengadaan untuk menjabarkan faktor-faktor penting bagi kesuksessan untuk mencapai sasaran strategis yang telah dirumuskan sebelumnya.

Berikut adalah faktor-faktor kunci keberhasilan yang telah diurutkan:

Tabel 4.6. Faktor-faktor kunci keberhasilan Divisi Pengadaan PT. Garuda Indonesia. No. Urut Prioritas

Tujuan Strategis dan Tolok Ukurnya I3. Peningkatan kinerja sistem pengadaan dan lingkungannya Tolok Ukur:

1

-

Penyediaan modul untuk pengadaan elektronik

-

Jumlah transaksi menggunakan e-procurement

-

Efektifitas waktu siklus pengadaan

-

Penambahan prosedur/kebijakan e-procurement

I1. Kontrol atas performa supplier Tolok Ukur: 2

3

-

Hasil evaluasi supplier yang memiliki standar kualifikasi yang ditentukan sehingga tidak menghambat proses pengadaan pada nantinya. Evaluasi ini meliputi: strategic sourcing dan timelinerss of deliveries.

L2. Meningkatkan profesionalisme -

Evaluasi tingkat absensi pegawai.

79

F1. Efesiensi biaya 4

Tolok Ukur: -

Kemampuan penghematan atas biaya pengadaan

C1. Memenuhi kebutuhan pelanggan 5

Tolok Ukur: -

Kepuasan pelanggan


4.10.

MENGEMBANGKAN TOLOK UKUR DAN IDENTIFIKASI HUBUNGAN SEBABAKIBAT.

4.10.1. Mengembangkan Tolok Ukur Menurut Kaplan, dkk (1997), pengukuran kinerja adalah suatu aktivitas pengukuran performa dari suatu aktivitas atau keseluruhan rantai nilai. Berdasarkan hal tersebut, dapat diketahui bahwa pengukuran dilakukan terhadap berbagai aktivitas dalam rantai nilai dalam suatu kegiatan. Proses pengambilan keputusan manajemen perlu didukung dengan sistem tolok ukur kinerja integratif, dimana secara internal konsisten dengan visi, misi dan strategi perusahaan disertai kemampuan umpan balik yang semakin cepat, serempak, dan simultan. Untuk menanggapi peluang dan ancaman dalam persaingan yang sengit, BSC merupakan sarana pengukuran bagi kinerja strategi dan operasionalisasi strategi melalui lagging indicators dan leading indicators. Tolok ukur dalam perspektif yang berbeda-beda tidak boleh mengakibatkan terjadinya suboptimasi, tetapi harus cocok dengan dan mendorong visi komprehensif serta strategi keseluruhan.

Tabel 4.7. Tolok ukur dari ukuran kinerja Divisi Pengadaan PT. Garuda Indonesia. Tujuan Strategis

Pengukuran Strategis Lag Indicators

Lead Indicators

Saving Ratio.

Semakin tinggi tingkat saving yang dilakukan semakin tinggi rasio saving.

PERSPEKTIF KEUANGAN F1. Mencapai biaya yang efesien.

80

PERSPEKTIF PELANGGAN C1. Memenuhi kebutuhan pelanggan (internal).

Kepuasan pelanggan.

Survey kepuasan pelanggan.

PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL I1. Evaluasi sistem operasional. (oleh tim audit perusahaan)

I2. Kontrol atas performa supplier.

Rata-rata penilaian sistem menggunakan SAP AIS.

internal auditor.

Key supplier management/strategic sourcing.

Rata-rata nilai performa supplier atas kualitas kerja/produk, kontrol atas biaya, waktu kerja dan tingkat responsifiitasnya.

Key supplier timeliness of deliveries.

Persentase dari seluruh vendor yang tepat waktu melakukan pengiriman atas produk barang dan jasa.

Peningkatan transaksi menggunakan

Persentase transaksi menggunakan e-

(oleh tim audit perusahaan)

I3. Peningkatan kinerja sistem pengadaan dan lingkungannya .

Audit sistem dengan menggunakan SAP AIS oleh

e-procurement.

procurement

Efektifitas waktu siklus pengadaan

Perbandingan waktu proses pengadaan hingga pelanggan mendapatkan permintaannya (MCE).

Ketersediaan modul untuk pengadaan elektronik (SAP).

Jumlah modul yang tersedia untuk divisi pengadaan.

Mengembangkan prosedur/kebijakan e-

procurement

Jumlah kebijakan yang telah dikeluarkan oleh tim manajemen kebijakan divisi pengadaan.

PERSPEKTIF PERTUMBUHAN DAN PEMBELAJARAN Kepuasan pegawai terhadap fasilitas dan lingkungan ia bekerja.

Survey kepuasan pegawai.

Retensi pegawai

Evaluasi retensi pegawai

L2. Meningkatkan profesionalisme

Tingkat absensi pegawai

Evaluasi absensi pegawai

L3. Membangun kompetensi dan skill

Pendidikan dan pelatihan pegawai.

Training, seminar, workshop minimal 40 jam.

L1. Mencapai integritas


4.10.2. Identifikasi Sebab-Akibat Hubungan sebab-akibat merupakan aliran kinerja bisnis dari tingkat lebih rendah ke tingkat lebih tinggi didalam atau antar perspektif. Berikut adalah hubungan sebab-akibat atas tujuan strategis divisi pengadaan PT. Garuda Indonesia:

81

Perspektif Keuangan

Efesiensi Biaya

Perspektif Pelanggan

Memenuhi Kebutuhan Pelanggan

Evaluasi Sistem Operasional

Kontrol Atas Performa Supplier

Perspektif Proses Bisnis Internal Peningkatan Kinerja Sistem Pengadaan

Mencapai Integritas

Perspektif Pertumbuhan & Pembelajaran

Peningkatan Profesionalisme

Membangun Kompetensi & Skill


Gambar 4.3. Hubungan sebab – akibat atas tujuan strategis divisi pengadaan 4.11. MENGEMBANGKAN RENCANA TINDAKAN Penting sekali dalam BSC untuk menspesiifikasi langkah-langkah yang diambil untuk mencapai sasaran dan visi yang telah ditetapkan. Rencana tindakan ini harus mencakup orang-orang yang bertanggung-jawab dan skedul untuk laporan sementara dan terakhir. Karena rencana cenderung bersifat massa dan ambisius, kelompok sebaiknya menyetujui

82

daftar prioritas dan daftar rencana untuk menghindari harapan-harapan yang tak terkatakan yang kemudian bisa menjadi sumber frustasi dan iritasi yang destruktif.

Tabel 4.8. Penjelasan empat perspektif BSC dalam tolok ukur, target, dan inisiatif strategik. Perspektif

Keuangan

Tolok Ukur Strategis

- Saving ratio

Sasaran /thn

10% dari biaya budget pengadaan

Inisiatif Strategis - Melakukan kontrol atas biaya atas penyediaan barang dan jasa. - Melakukan negosiasi untuk memperoleh harga termurah tetapi dengan kualitas baik. - Menggunakan sistem pengadaan secara elektronik.

Pelanggan

- Survey Kepuasan pelanggan

92% pelanggan merasa puas

- Memenuhi permintaan pelanggan (internal) sesuai dengan spesifikasi yang diminta. - Permintaan dipenuhi tepat waktu. - Terbuka dan transparan.

- Rata-rata penilaian sistem operasional

90.0 berdasarkan penilaian SAP AIS

- Key supplier


management/ strategic sourcing evaluation

4.0 berdasarkan rata-rata penilaian atas survey data supplier

- Mengidentifikasi dan meminimalisir fraud pada sistem pengadaan (SAP & e-auction). - Melakukan pemenuhan dan uji kebenaran informasi dalam database. - Memilih pemasok yang mampu mengkontrol biaya yang stabil dan kompetitif. - Memilih Pemasok yang mampu memberikan produk dan jasa yang berkualitas baik. - Memilih Pemasok yang dapat bekerja tepat waktu.

84% supplier tepat waktu berdasarkan survey data supplier

- Mengkontrol ketepatan waktu pengiriman dan menyiapkan alternatif untuk mengantisipasi kemungkinan terjadinya keterlambatan.

- Persentase transaksi menggunakan e-

≥30% dari semua transaksi pengadaan

- Penyediaan yang bernilai besar dan jarak pemasoknya jauh, maka digunakan transaksi eprocurement.

- Efektifitas waktu siklus pengadaan

MCE target = 0.8

- Key supplier

timeliness of deliveries.

procurement

- Merestrukturisasi sistem SCM

83


- Ketersediaan modul untuk eprocurement (SAP)

20 modul = 100%

- Mencetak modul secepatnya untuk menghindari kesalahan operasionalisasi SAP.

- Mengembangkan prosedur/kebijakan e-procurement

20 kebijakan = 100%

- Melakukan brainstorming dengan tim manajemen kebijakan pengadaan secara online.

- Survey Kepuasan Pegawai

90% pegawai menyatakan puas

- Menciptakan budaya kerja yang kondusif, nyaman dan kekeluargaan.

Max turnover rate sebesar 5%

- Membentuk loyalitas pegawai dengan memberikan perhatian terhadap pegawai. Seperti: memberikan insentif, dll.

- Employee Pertumbuhan & Pembelajaran

Retention

0.1% dari jumlah hari kerja

- Tingkat absen karyawan - Training, seminar, workshop

Minimal 40 jam = 100%

- Menciptakan peraturan yang tegas berkenaan dengan absensi pegawai. - Menciptakan seminar, training, dan workshop berkaitan dengan e-procurement, mental pegawai, dll.


4.12. EVALUASI KINERJA DIVISI PENGADAAN DENGAN METODE BSC. Sebagai langkah awal, ada baiknya kita menjabarkan terlebih dahulu distribusi perolehan data dalam mengevaluasi kinerja divisi pengadaan. Berikut adalah distribusi perolehan datanya:

Tabel 4.9. Distribusi perolehan data evaluasi kinerja divisi pengadaan Perspektif

Tolok Ukur Strategis

Keuangan

- Saving ratio

Pelanggan

- Survey Kepuasan pelanggan - Rata-rata penilaian sistem operasional - Key supplier management/ strategic sourcing


Proses Bisnis

evaluation

Sumber data Data perusahaan Kuesioner Data perusahaan Kuesioner

- Key supplier timeliness of deliveries.

Data perusahaan

- Persentase transaksi menggunakan e-procurement

Data perusahaan

- Efektifitas waktu siklus pengadaan

Data perusahaan

- Ketersediaan modul untuk e-procurement (SAP)

Data perusahaan

84

Internal

- Mengembangkan prosedur/kebijakan e-procurement - Survey Kepuasan Pegawai

Pertumbuhan & Pembelajaran

Data perusahaan Kuesioner

- Employee Retention

Data perusahaan

- Tingkat absen karyawan

Data perusahaan

- Training, seminar, workshop

Data perusahaan

Sumber: hasil olah penulis.

4.12.1. Perspektif Keuangan. 4.12.1.1. Saving Ratio (F1) Pada perspektif keuangan ini, akan dihitung persentase jumlah saving terhadap total biaya yang dikeluarkan untuk pengadaan. Berdasarkan Rintaro, Masayuki, dan Kazuhiro dalam penelitiannya Genuine Savings with Adjustment Costs, 2007, hal ini diukur untuk mengetahui sejauh mana kemampuan divisi pengadaan melakukan efesiensi biaya dalam proses pengadaan barang atau jasa. Formula berikut akan akan diterapkan untuk menilai saving ratio yang dimiliki divisi pengadaan PT. Garuda Indonesia yang hasilnya nanti akan dinilai berdasarkan standar ukuran yang telah ditetapkan: %Saving ratio =

Total Saving Total Budget Biaya Pengadaan

Data yang diperoleh: 1. Total Saving tahun 2008

: USD 60 juta

2. Total Budget Biaya Pengadaan tahun 2008 : USD 300 juta Jika data tersebut diolah: Saving ratio = USD 60 juta / USD 300 juta x 100% Saving ratio = 20% Penilaian kinerja pada saving ratio, ditentukan berdasarkan tabel berikut:

Tabel 4.10. Pengelompokkan penilaian kinerja Saving Ratio Persentase Saving Ratio

Nilai Kinerja

85

≥ 10.0%

5

8.00 – 9.99%

4

6.00 – 7.99%

3

4.00 – 5.99%

2

< 4.00%

1

Sumber: data perusahaan

Dapat disimpulkan bahwa nilai kinerja saving ratio dalam perspektif keuangan adalah sebesar lima (5). Hal ini mengindikasikan bahwa kemampuan divisi pengadaan dalam melakukan efesiensi biaya tahun 2008 adalah sangat baik. 4.12.2 Perspektif Pelanggan 4.12.2.1. Kepuasan Pelanggan Internal (C1) Secara umum pelanggan utama dari divisi procurement PT. Garuda Indonesia adalah user. Dimana user memperoleh hasil pembelian maupun pelelangan dari kebutuhan akan produk barang maupun jasa untuk menunjang kebutuhan pekerjaannya. User ini terdiri dari beberapa pegawai di beberapa divisi di dalam PT. Garuda Indonesia. Secara umum, user adalah seluruh pegawai PT. Garuda Indonesia, secara khusus user adalah pegawai divisi administrasi dan keuangan, divisi IT, divisi perawatan dan pemeliharaan, dan divisi pengadaan yang selanjutnya disebut sebagai pelanggan internal. Untuk meninjau tingkat kepuasan pada divisi procurement dengan kemampuan sistem e-procurement-nya dalam memenuhi kebutuhan pelanggannya, maka dilakukan survey transaksional atau kuesioner terhadap pelanggan internal berdasarkan customer value proposition yang diambil beberapa kriteria indikator, yaitu: atribut produk atau jasa, hubungan pelanggan, image, dan reputasi. Responden akan diberikan pertanyaan dengan menggunakan lima kelompok kepuasan berdasarkan skala likert yang terdiri dari “sangat puas” hingga “sangat tidak puas”. Untuk sesi komentar, akan ditambahkan pada setiap pertanyaan tetapi tidak dilakukan penilaian terhadap sesi komentar ini. Sesi komentar tersebut hanyalah digunakan sebagai masukan ide dari pelanggan.

86

Pelanggan internal yang akan disurvey, diambil sampel dengan masing-masing 17 – 18 responden dari divisi IT, divisi Perawatan dan Pemeliharaan, divisi Pengadaan, divisi Administrasi dan Keuangan; yang diambil secara random dengan total responden adalah 70 responden. Formula berikut akan akan diterapkan untuk menilai tingkat kepuasan pelanggan : ∑ (Bobot x Responden)

Nilai kepuasan pelanggan internal=

Jumlah Keseluruhan Responden

Data perolehan: Berdasarkan pernyataan yang diterapkan di dalam kuesioner, yaitu: (1) Proses penyediaan barang dan jasa yang dilakukan divisi pengadaan, dapat diselesaikan tepat waktu; (2) Divisi pengadaan mampu menyediakan barang dan atau jasa dengan kualitas yang baik sesuai standar yang dibutuhkan; (3) Divisi pengadaan mampu menyediakan barang dan atau jasa dengan biaya yang kompetitif dan efesien; (4) Barang dan atau jasa yang telah dibeli selanjutnya diketahui dalam keadaan cacat/rusak, segera mendapat respon untuk penggantian dari divisi pengadaan; dan (5) berdasarkan keempat poin diatas saya puas terhadap kinerja divisi pengadaan; maka diperoleh respon survey sebagai berikut:

Tabel 4.11. Hasil olah kuesioner kepuasan pelanggan (internal) divisi pengadaan PT. Garuda Indonesia. No. Pernyataan

Nilai Pembobotan

JAWABAN PERNYATAAN

Nilai Kepuasan Pelanggan

1

SS

9

S

23

CS

36

TS

1

STS

0

3.53

2

SS

9

S

61

CS

0

TS

0

STS

0

4.13

3

SS

19

S

50

CS

0

TS

1

STS

0

4.24

4

SS

14

S

35

CS

19

TS

2

STS

0

3.88

5

SS

5

S

65

CS

0

TS

0

STS

0

4.08

Sumber: hasil olah penulis

Berdasarkan tabel 4.11; dapat diintepretasikan bahwa, nilai kepuasan pelanggan (internal) PT. Garuda Indonesia terhadap kinerja divisi pengadaan PT. Garuda Indonesia

87

adalah sebesar 4.08. Dimana berdasarkan survey terhadap nilai kepuasan pelanggan terhadap ketepatan waktu penyediaan adalah 3.53; nilai kepuasan pelanggan terhadap kualitas standar produk adalah 4.13; nilai kepuasan pelanggan terhadap kemampuan kontrol atas biaya divisi pengadaan adalah 4.24; dan nilai kepuasan pelanggan terhadap tingkat responsifitas divisi pengadaan adalah 3.88. Penilaian kinerja kepuasan pelanggan ditentukan sebagai berikut:

Tabel 4.12. Pengelompokkan penilaian kinerja Kepuasan Pelanggan Nilai Pelanggan yang Terpuaskan

Poin yang diterima

≥4.60

5

4.10 – 4.59

4

3.60 – 4.09

3

3.10 – 3.59

2

<3.10

1


Dapat disimpulkan bahwa nilai kinerja kepuasan pelanggan dalam perspektif pelanggan berdasarkan tabel 4.12. adalah sebesar tiga (3). Hal ini mengindikasikan bahwa kemampuan divisi pengadaan dalam melakukan tugas-tugasnya untuk mencapai kepuasan pelanggan adalah baik. Dengan asumsi tingkat kesalahan sebesar 2%.

4.12.3. Perspektif Proses Bisnis Internal 4.12.3.1. Evaluasi Sistem Operasional. (I1) Sistem pengadaan yang digunakan divisi pengadaan PT. Garuda Indonesia adalah SAP yang memiliki kepanjangan “Systems Aplications Products”. SAP ini dibuat oleh tim eksternal perusahaan dalam bentuk konsultan yang mana mereka merancang sistem dan aplikasi yang terbaik dijalankan dalam proses pengadaan di dalam divisi pengadaan PT. Garuda Indonesia.

88

Oleh karena itu, dalam mengevaluasi operasionalisasi sistem atau lebih tepatnya mengevaluasi efektifitas kontrol terhadap sistem SAP, maka perlu suatu aplikasi yang dapat mengevaluasi sistem SAP ini. Sistem evaluasi tersebut dinamakan SAP AIS sebagai kependekan dari SAP Audit Information System, yang mana didalamnya terdapat jalur audit dan audit log yang dapat dibuat berdasarkan kebutuhan sang auditor. SAP AIS divisi pengadaan PT. Garuda Indonesia dengan kemampuannya dapat mengevaluasi: fraud dalam sistem, transaksi pengadaan dengan cara yang diinginkan tim auditor, akses data, kontrol pemasok, hingga sistem keamanan sistem SAP itu sendiri. Penilaian diberikan dalam bentuk skala 1.0 hingga 100.0 dengan batas bawah/buruk adalah 70.0 dan target nilai 90.0. Sehingga nilai evaluasi sistem operasional akan dikelompokkan sebagai berikut:

Tabel 4.13. Pengelompokkan penilaian Evaluasi Sistem Operasional Procurement Quality Average Index Score

Poin yang diterima

≥90.0

5

83.3 – 89.9

4

76.7 – 83.2

3

70.0 – 76.6

2

<70.0

1


Oleh karena sistem penilaian dan auditnya bersifat sangat rahasia, maka pihak perusahaan hanya memberikan beberapa petunjuk seperti yang tertulis diatas, dan nilai evaluasi sistem operasional (hasil audit tahun 2008) sebesar 93.0. Jika mengacu pada tabel 4.13. maka dapat disimpulkan bahwa pegawai pengadaan mampu secara efektif melakukan kontrol terhadap sistem operasionalnya yaitu SAP dan eauction dengan sangat baik sehingga mendapat perolehan poin sebesar lima (5). Menurut tim audit internal, pegawai divisi pengadaan PT. Garuda Indonesia dengan menggunakan sistem SAP mampu: (1) mengkontrol pemasok yang dimasukkan ke dalam

database pemasok; (2) mengkontrol fraud system dengan baik sehingga jarang sekali

89

terjadi kesalahan data; (3) menggunakan financial statement data dengan baik; dan (4) tidak ada masalah signifikan mengenai penggunaan sistem SAP karena ketersediaan modul penggunaan SAP di setiap unit bisnisnya. 4.12.3.2. Kontrol atas Performa Supplier. (I2) 4.12.3.2.1. Key Supplier Management/Strategic Sourcing. Untuk menjaga tujuan dari procurement yaitu menunjang bisnis secara reliabel, serta subcontractors dan suppliers yang kompeten dan cakap, khususnya untuk misi pelayanan yang kritis dan persediaan barang dan jasa - maka dilakukan pengevaluasian kinerja pemasok/penyedia barang atau jasa dengan mengevaluasi area respon inti, yaitu: kualitas kerja/produk, ketepatan waktu proses, pengawasan biaya, dan tingkat responsifitas atas pemasok/penyedia barang atau jasa. Dari sekian banyak supplier yang tergabung dalam proses pengadaan divisi pengadaan PT. Garuda Indonesia, akan diutilisasikan sebagai pihak penyedia/supplier dalam kuesioner yang diberikan kepada pegawai divisi pengadaan. Dengan total sampel sebanyak 20 sampel, kuesioner dibuat dengan menyinggung beberapa pernyataan berikut: (1) pihak penyedia mampu memenuhi permintaan divisi pengadaan dengan tepat waktu; (2) pihak penyedia mampu menyediakan barang dan atau jasa yang diminta divisi pengadaan dengan kualitas yang baik sesuai standar yang dibutuhkan; (3) pihak penyedia mampu menyediakan barang dan atau jasa yang diminta divisi pengadaan dengan biaya yang kompetitif dan efesien; dan (4) selama proses pengadaan, pihak penyedia responsif terhadap permintaan yang dilakukan oleh divisi pengadaan. Berikut adalah hasil survey yang diberikan kepada pegawai divisi pengadaan PT. Garuda Indonesia:

Tabel 4.14. Hasil olah kuesioner key supplier management/strategic sourcing divisi pengadaan PT. Garuda Indonesia. No. 1.

JAWABAN PERNYATAAN SS

0

S

12

CS

7

TS

1

STS

0

Total Resp.

Total bobot

Rata-rata bobot

20

71

3.55

90

2.

SS

3

S

15

CS

1

TS

1

STS

0

20

80

4.00

3.

SS

6

S

13

CS

1

TS

0

STS

0

20

85

4.25

4.

SS

1

S

15

CS

3

TS

1

STS

0

20

76

3.80

Key supplier management/strategic sourcing score :

3.90


Berdasarkan kuesioner yang diberikan kepada divisi pengadaan, key supplier

management / strategic sourcing score sebesar 3.90 ini dapat diintepretasikan sebagai berikut: (1) pihak penyedia dengan baik mampu memenuhi permintaan divisi pengadaan dengan tepat waktu meskipun beberapa pengadaan terlambat dikarenakan masalah teknis; (2) pihak penyedia dengan sangat baik mampu menyediakan barang dan atau jasa yang diminta divisi pengadaan dengan kualitas yang baik sesuai standar yang dibutuhkan karena secara teknis, sebelum pemasok/vendor diitunjuk, dilakukan survey kemampuan pemasok dalam menyediakan barang dan jasa; (3) pihak penyedia dengan sangat baik mampu menyediakan barang dan atau jasa yang diminta divisi pengadaan dengan biaya yang kompetitif dan efesien karena divisi pengadaan melakukan bidding dan negosiasi untuk mendapat efesiensi harga; dan (4) selama proses pengadaan, pihak penyedia dengan baik responsif terhadap permintaan yang dilakukan oleh divisi pengadaan karena hubungan komunikasi yang baik selalu dilakukan antara perusahaan dengan vendor.

Tabel 4.15. Pengelompokkan penilaian key supplier management/ strategic sourcing. Key supplier management/strategic sourcing score

Poin yang diterima

≥ 4.00

5

3.50 – 3.99

4

3.00 – 3.49

3

2.50 – 2.99

2

< 2.50

1


Berdasarkan

perhitungan

pada

tabel

4.14.

maka

diperoleh

key supplier

management / strategic sourcing score sebesar 3.90. Jika mengacu pada pengelompokkan

91

penilaian pada tabel 4.15. maka dapat disimpulkan bahwa divisi pengadaan PT. Garuda Indonesia memilih sumberdaya strategiknya dengan performa yang baik berdasarkan keempat area respon inti/strategic sourcing yang telah disebutkan diatas. Poin perolehan untuk tolok ukur ini adalah empat (4). 4.12.3.2.2. Key Supplier Timeliness of Deliveries. Ketepatan waktu dalam pengiriman suatu produk barang ataupun jasa dapat menjadi satu hal yang sangat penting yang perlu diperhatikan. Hal tersebut dikarenakan dalam proses produksi (dalam kasus PT. Garuda Indonesia adalah maintenance), keterlambatan proses penyampaian produk barang atau jasa merupakan pemborosan karena ada waktu yang terbuang padahal seharusnya dalam waktu yang terbuang tersebut perusahaan dapat menciptakan uang lebih banyak. Formula berikut akan ditetapkan dalam melakukan pengukuran ini: Ketepatan waktu pengiriman oleh vendor%=

Total Vendor – Vendor yg melakukan keterlambatan Total Vendor yang berpartisipasi

Untuk itu, dalam melakukan pengukuran ini, data yang diperlukan dan yang sudah diperoleh dari perusahaan untuk tahun 2008 adalah: 1. Jumlah vendor/pemasok perusahaan

: 148 vendor

2. Jumlah vendor yang pernah melakukan keterlambatan

: 11 vendor

Maka

berdasarkan

data

tersebut,

dapat

diketahui

bahwa

persentase

vendor/pemasok yang tidak pernah melakukan keterlambatan dalam proses pengadaan produk barang atau jasa adalah sebesar: (148-11)/148*100% = 92.57%

Tabel 4.16. Pengelompokkan penilaian key supplier timeliness of deliveries Persentase vendor yang memiliki ketepatan waktu pengiriman

Poin yang diterima

≥ 84.0%

5

92

82.00 – 83.99%

4

81.00 – 82.99%

3

80.00 – 80.99%

2

< 80.00%

1


Berdasarkan penghitungan persentase ketepatan waktu pengiriman oleh vendor secara e-procurement adalah sebesar 92.57%. Jika mengacu pada tabel 4.16. dapat disimpulkan bahwa penilaian key supplier timeliness of deliveries mendapat poin sebesar lima (5) yang artinya adalah sangat baik. Jika mengacu pada kuesioner key supplier management pada sub-bab 4.12.3.2.1. diatas, maka dapat diketahui bahwa keterlambatan tersebut sering dipengaruhi oleh faktor teknis, misalnya: masalah legalitas dan kebijakan pengiriman. 4.12.3.3. Peningkatan Kinerja Sistem Pengadaan dan Lingkungannya. (I3) 4.12.3.3.1. Persentase transaksi menggunakan e-procurement Untuk meningkatkan kinerja sistem pengadaan dan lingkungannya, salah satu upayanya adalah meningkatkan penggunaan dari transaksi e-procurement perusahaan. Hal ini dikarenakan dengan menggunakan e-procurement maka perusahaan dapat memperoleh sumber daya yang tepat dengan harga dan waktu yang tepat sehingga dapat dikatakan bahwa kinerja sistem pengadaan lebih cepat, tepat dan berdaya guna. Untuk melihat berapa banyak transaksi menggunakan e-procurement dalam divisi pengadaan PT. Garuda Indonesia, digunakan formula sebagai berikut: Transaksi menggunakan eprocurement%=

Jumlah pengadaan secara elektronik Jumlah seluruh pengadaan divisi pengadaan PT. GI.

Data yang diperoleh: 1. Jumlah transaksi pengadaan secara elektronik

: 46 transaksi

2. Jumlah transaksi pengadaan secara keseluruhan

: 148 transaksi

93

Maka,

berdasarkan

formula

diatas,

dapat

diperoleh

persentase

transaksi

menggunakan e-procurement adalah sebesar: 46/148 x 100% = 31.08%.

Tabel 4.17. Pengelompokkan penilaian transaksi menggunakan e-procurement Persentase transaksi menggunakan e-procurement

Poin yang diterima

≥ 30.0%

5

28.00 – 29.99%

4

26.00 – 27.99%

3

24.00 – 25.99%

2

< 24.00%

1


Berdasarkan tabel pengelompokkan penilaian 4.17. maka dapat disimpulkan bahwa persentase transaksi menggunakan e-procurement divisi pengadaan PT. Garuda Indonesia sudah sangat baik dengan mendapatkan poin penilaian sebesar lima (5) 4.12.3.3.2. Efektifitas Waktu Siklus Pengadaan Pelanggan memiliki perubahan yang cepat dan selalu berubah jika dilihat dari sudut pandang pemasok. Yang diinginkan pelanggan saat ini adalah mendapatkan produk dengan kualitas yang baik dengan cepatnya respon pengiriman dan harga yang murah. Hal tersebut adalah hal yang krusial karena jika ada kesalahan artinya tidak dapat dimaafkan atau tidak bisa ditoleransikan sehingga akan mendapat reputasi buruk dari pelanggan. Untuk itu, dalam menelaah efektifitas waktu siklus pengadaan, menjadi penting sekali bagi mediator untuk melihat efektifitas waktu prosesnya terhadap waktu penyelesaiannya Untuk mengukur variabel ini, maka dilakukan penghitungan Manufacturing Cycle

Effectiveness dengan membagi waktu proses pengadaan rata-rata dengan waktu penyelesaian pengadaan rata-rata dengan target sebesar 0.8 atau 80%. Dimana waktu proses pengadaan = waktu identifikasi kebutuhan pelanggan + waktu pengecekan inventory + waktu pembentukan form permintaan pengadaan + waktu pemilihan produk (barang atau jasa) dengan kualitas baik dan harga kompetitif (strategic sourcing). Sedangkan waktu penyelesaian pengadaan adalah waktu proses pengadaan + waktu

94

bidding/negosiasi + waktu pengiriman produk barang. MCE itu sendiri digunakan untuk menilai

efektifitas

waktu

siklus

atas

proses

pengadaan

dibandingkan

dengan

penyelesaiannya. Formula berikut akan akan diterapkan untuk menilai Manufacturing Cycle

Effectiveness untuk pengadaan barang dan jasa yang biasa dilakukan divisi pengadaan: Manufacturing Cycle Effectiveness%=

Rata-rata waktu proses pengadaan Rata-rata waktu penyelesaian pengadaan

Berikut adalah data yang diperoleh untuk menghitung MCE tahun 2008: 1. Rata-rata waktu proses pengadaan secara elektronik

: 24 jam

2. Rata-rata waktu penyelesaian pengadaan secara elektronik

: 132 jam

Jika mengacu pada formula diatas, maka dapat diperoleh hasil sebagai berikut: 24/132 = 0.18 atau 18%. Kunci dalam variabel ini adalah keseimbangan antara waktu proses dengan waktu penyelesaian proses pengadaan. Dimana dalam proses pengadaan, waktu penyelesaian lebih lama dikarenakan proses produksi dari vendor memerlukan waktu yang lama. Atau jika vendor telah memiliki produknya, biasanya masalah waktu negosiasi dalam proses e-

auction yang bisa mencapai lebih dari lima hari atau sesuai dengan batas porses bidding ditentukan. Sedangkan waktu proses pengadaan berdasarkan value chain activity hanya selama dua hari. Oleh karena itu, menjadi tugas tim manajemen untuk melakukan kajian mengenai sistem pengadaan agar terjadi keseimbangan antara waktu proses pengadaan dengan waktu penyelesaiannya, yang mana masing-masing variabel waktu tersebut telah diiddentifikasikan diatas.

Tabel 4.18. Pengelompokkan penilaian MCE MCE score

Poin yang diterima

≥80.0%

5

60.0 – 79.9%

4

95

40.0 – 59.9%

3

20.0 – 39.9%

2

<20.0%

1


Ketidak seimbangan tersebut membuat MCE score menjadi rendah yaitu sebesar 0.18. Sehingga poin perolehan berdasarkan tabel 4.18 adalah satu (1) atau sangat buruk. 4.12.3.3.3. Ketersediaan modul untuk e-procurement (SAP) Variabel ini melakukan pengukuran terhadap ketersediaan modul SAP sebagai alat panduan penggunaan SAP agar tidak terjadi kesalahan atau meminimalisir kesalahan penggunaan SAP pada divisi pengadaan PT. Garuda Indonesia. Formula berikut digunakan untuk mengevaluasi ketersediaan modul SAP untuk eprocurement divisi pengadaan PT. Garuda Indonesia: Ketersediaan Modul SAP%=

Modul SAP aktual tersedia Modul SAP sasaran tersedia

Data yang diperoleh adalah: 1. Modul SAP tersedia aktual:

20 unit – untuk divisi pengadaan

2. Modul SAP tersedia sasaran: 20 unit – untuk divisi pengadaan Jika mengacu pada formula diatas, maka diperoleh: Persentase ketersediaan modul SAP untuk divisi pengadaan: 20/20 x 100% = 100%

Tabel 4.19. Pengelompokkan penilaian ketersediaan modul SAP Persentase ketersediaan Modul SAP

Poin yang diterima

100.00%

5

80.00 – 99.99%

4

60.00 – 79.99%

3

40.00 – 59.99%

2

< 40.00%

1


96

Jika mengacu pada tabel 4.19. maka divisi pengadaan PT. Garuda Indonesia mendapat poin sebesar lima (5) dengan arti sangat baik dengan 100% modul SAP tersedia. 4.12.3.3.4. Mengembangkan prosedur/kebijakan e-procurement Variabel ini melakukan pengukuran terhadap pengembangan prosedur pengadaan dalam bentuk kebijakan. Hal ini diperlukan mengingat sistem pengadaan akan terus berkembang disesuaikan dengan kinerja sistem pengadaan yang seharusnya baik dilakukan dalam proses pengadaan PT. Garuda Indonesia. Formula berikut digunakan untuk mengevaluasi kebijakan yang telah dikeluarkan divisi pengadaan PT. Garuda Indonesia:

Perkembangan prosedur%=

Kebijakan pengadaan yang baru Target Kebijakan pengadaan yang baru

Data yang diperoleh adalah: 1. Kebijakan pengadaan yang baru

:18 kebijakan

2. target kebijakan pengadaan yang baru

:20 kebijakan

Jika mengacu pada formula diatas, maka diperoleh: Persentase perkembangan prosedur pengadaan untuk divisi pengadaan: 18/20 x 100% = 90%

Tabel 4.20. Pengelompokkan penilaian perkembangan prosedur pengadaan Persentase perkembangan prosedur pengadaan

Poin yang diterima

100.00%

5

80.00 – 99.99%

4

60.00 – 79.99%

3

40.00 – 59.99%

2

< 40.00%

1


Jika mengacu pada tabel 4.20. maka divisi pengadaan PT. Garuda Indonesia mendapat poin sebesar empat (4) dengan arti baik dengan 90% pengembangan prosedur pengadaan dengan menerapkan 18 kebijakan baru.

97

4.12.4. Perspektif Pembangunan & Pembelajaran. 4.12.4.1. Mencapai integritas. (L1) 4.12.4.1.1. Kepuasan Pegawai Terhadap Fasilitas dan Lingkungannya. Variabel

ini

melakukan

tingkat

kepuasan

pegawai

terhadap

fasilitas

dan

lingkungannya. Untuk mengetahui hal ini, maka dilakukan survey terhadap pekerja di divisi procurement terutama pada sektor pengadaan yang menggunakan teknologi e-commerce. Survey akan terdiri dari pertanyaan yang berkaitan dengan kualitas lingkungan kerja, efesiensi, komunikasi keterbukaan terhadap inovasi, dan etika pengadaan. Pekerja akan ditanya berdasarkan skala likert dimana satu (1) sebagai sangat tidak setuju, hingga lima (5) sebagai sangat setuju. Pekerja yang menjawab tiga (3) hingga lima (5) akan dinyatakan sebagai puas. Berikut adalah poin pernyataan dalam kuesioner yang dibagikan kepada 20 pegawai divisi pengadaan PT. Garuda Indonesia: (1) fasilitas yang disediakan untuk menunjang kinerja pegawai dalam menyelesaikan pekerjaannya cukup memadai sehingga saya merasa puas bekerja; (2) lingkungan tempat saya bekerja sangat kondusif sehingga membuat saya semangat untuk bekerja lebih giat. Berikut adalah hasil survey mengenai kepuasan pegawai terhadap fasiliitas dan lingkungan dimana ia bekerja:

Tabel 4.21. Hasil olah kuesioner kepuasan pegawai terhadap fasilitas dan lingkungan bekerja divisi pengadaan PT. Garuda Indonesia. No.

JAWABAN PERNYATAAN

Total Resp.

% pegawai puas

1.

SS

3

S

9

CS

8

TS

0

STS

0

20

100%

2.

SS

3

S

15

CS

2

TS

0

STS

0

20

100%

Persentase pegawai puas: Sumber: hasil olah penulis

100%

98

Berdasarkan survey dapat diketaui bahwa 100% pegawai puas terhadap lingkungan dimana ia bekerja dan menyukai lingkungan diamana ia bekerja karena kondusif dan kekeluargaan.

Tabel 4.22. Pengelompokkan penilaian kepuasan pegawai Persentase Pegawai yang Terpuaskan

Poin yang diterima

≥90.0%

5

80.0 – 89.99%

4

70.0 – 79.99%

3

60.0 – 69.99%

2

<60.0%

1


Jika mengacu pada tabel 4.22. pengelompokkan penilaian kepuasan pegawai dapat diketahui bahwa kepuasan pegawai divisi pengadaan PT. Garuda Indonesia mendapat poin lima (5) dengan 100% pegawai puas terahadap fasilitas dan lingkungan ia bekerja. 4.12.4.1.2. Retensi Pegawai. Variabel ini menelaah tentang persentase seringnya pekerja keluar-masuk perusahaan, khususnya pada divisi procurement. Keluar - masuk disini bukan menggambarkan pekerja yang keluar - masuk untuk keperluan tertentu, melainkan keluar untuk tidak bekerja lagi di perusahaan itu, dan masuk untuk bekerja di perusahaan itu. Untuk menelaah variabel ini, akan digunakan data HRD dengan menghitung persentase perbandingan jumlah pekerja yang masuk ke perusahaan dan keluar dari perusahaan khususnya untuk divisi procurement. Formula berikut akan digunakan untuk menelaah turn over rate pekerja yang hasilnya nanti akan dinilai berdasarkan standar ukuran yang telah ditetapkan:

Turn over rate%=

Jumlah pekerja keluar Total pekerja yang bekerja di perusahaan

Berikut adalah data yang diperlukan selama tahun 2008: 1. Jumlah pegawai keluar selama tahun 2008

: 1 pegawai

99

2. Jumlah pegawai masuk selama tahun 2008

: 1 pegawai

3. Total pegawai divisi pengadaan tahun 2008

: 20 pegawai

Jika mengacu pada formula diatas, maka diperoleh turnover rate pegawai sebesar : 1/20 x 100% = 5%

Tabel 4.23. Pengelompokkan turnover rate pegawai Turnover rate pegawai

Poin yang diterima

≤5%

5

5.1 – 10.0%

4

10.1 – 15.0%

3

15.1 – 20.0%

2

>20.0%

1


Berdasarkan tabel 4.23. maka dapat diketahui bahwa poin yang diterima dalam pengukuran turnover rate pegawai adalah lima (5) yang berarti sangat baik. 4.12.4.2. Meningkatkan Profesionalisme. (L2) 4.12.4.2.1. Tingkat Absensi Pegawai. Pegawai dapat ditingkatkan profesionalismenya jika pegawai tersebut memiliki tingkat absensi kecil. Hal ini dikarenakan profesionalisme meningkat seiring dengan jam terbang pegawai tersebut di dalam perusahaan. Berikut adalah formula yang digunakan untuk melakukan pengukuran terhadap tingkat absensi pegawai:

Tingkat absen pegawai%=

Rata-rata tingkat absen pegawai Jumlah pegawai

Dengan formula rata-rata tingkat absen pegawai adalah sebagai berikut:

Rata-rata tingkat absen pegawai =

Total absen pegawai selama satu tahun Jumlah hari kerja selama satu tahun Jumlah pegawai yang bekerja di divisi pengadaan

100

Untuk itu diperoleh data sebagai berikut: 1. Total absen pegawai selama tahun 2008

: 18 hari

2. Jumlah hari kerja selama tahun 2008

: 300 hari

3. Jumlah pegawai yang bekerja di divisi pengadaan

: 20 pegawai

Berdasarkan formula diatas, maka diperoleh tingkat absensi pegawai sebesar: [(18/300)/20]*20 x 100% = 6%

Tabel 4.24. Pengelompokkan tingkat absensi pegawai Tingkat absensi pegawai

Poin yang diterima

≤ 5.00%

5

5.01 – 7.50%

4

7.51 – 10.00%

3

10.01 – 12.50%

2

>12.50%

1


Berdasarkan tabel 4.24. maka dapat diketahui bahwa poin yang diterima dalam pengukuran tingkat absensi pegawai adalah empat (4) yang berarti baik. 4.12.4.3. Membangun Kompetensi dan Skill. (L3) 4.12.4.3.1. Training, Seminar dan Workshop 40 Jam. Pelaksanaan training, seminar dan workshop yang pernah dilakukan divisi pengadaan PT. Garuda Indonesia adalah mencapai 40 jam di tahun 2008 sesuai dengan targetnya. Hal ini dilakukan untuk membangun kompetensi dan skill yang dimiliki pegwai divisi pengadaan PT. Garuda Indonesia.

Tabel 4.25. Pengelompokkan penilaian training, seminar dan workshop Persentase pelaksanaan training, seminar dan workshop

Poin yang diterima

100.00%

5

80.00 – 99.99%

4

60.00 – 79.99%

3

40.00 – 59.99%

2

101

< 40.00%

1


Pelaksanaan training, seminar dan workshop dalam bentuk persentase: 40/40 x 100% = 100% Jika mengacu pada tabel 4.25. maka pembangunan kompetensi dan skill pegawai divisi pengadaan PT. Garuda Indonesia adalah sangat baik dan mendapat poin perolehan sebesar lima (5).

4.13. ANALISA KINERJA DIVISI PENGADAAN DENGAN METODE BSC. Berikut adalah analisa hasil evaluasi kinerja dengan menggunakan metode BSC pada divisi pengadaan berdasarkan masing-masing perspektifnya: 1. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan. Pada perspektif ini, divisi pengadaan memiliki tiga tujuan strategis yang dapat diidentifikasikan dari pernyataan misinya. Ketiga tujuan strategis itu yaitu: a. Mencapai integritas yang tinggi; b. Meningkatkan profesionalisme pegawai; c.

Dan, meningkatkan kompetensi dan skill.

Dalam mencapai integritas yang tinggi, divisi pengadaan melakukan pengukuran pada dua ukuran, (1) yaitu kepuasan pegawai terhadap fasilitas dan lingkungan ia bekerja, dan (2) retensi pegawai. Dalam mencapai integritas pegawai yang tinggi, tentu perusahaan juga harus memberikan dukungan agar terciptanya integritas tersebut. Dalam hal ini yang ditelaah adalah fasilitas dan lingkungan dimana pegawai bekerja – apakah fasilitas dan lingkungan dimana pegawai bekerja dapat menciptakan integritas yang tinggi? untuk menilai kinerjanya, maka dilakukan survey kepuasan pegawai mengenai hal tersebut dan untuk membuktikannya maka dilakukan pengukuran yang kedua yaitu dengan mengukur tingkat retensi pegawai. Jika tingkat turnover pegawai dalam divisi pengadaan tinggi, artinya ada ketidakpuasan terhadap fasilitas dan lingkungan bekerja di dalam divisi pengadaan PT. Garuda Indonesia.

102

Dalam pencapaian tujuan strategis yaitu meningkatkan profesionalisme pegawai, divisi pengadaan menggunakan tolok ukur tingkat absensi pegawai. Menurut La Padmanaba, manajer divisi pengadaan, profesionalisme ini selain dibentuk oleh kompetensi dan skill, juga harus memiliki pengalaman yang cukup. Oleh karena itu, dalam pencapaian tujuan strategis ini dilihat dari tingkat absensinya. Jika tingkat absensi pegawai tinggi, artinya jam terbang ia bekerja tidak penuh yang berarti pengalaman yang diterima menjadi terbatas sehingga akan berdampak pada tingkat profesionalisme pegawai. Sedangkan dalam pencapaian tujuan strategis: membangun kompetensi dan skill pegawai, divisi pengadaan melakukan training, seminar, dan workshop dengan target minimal 40 jam dalam satu tahun. Training, seminar, dan workshop ini, menurut salah satu pegawai divisi pengadaan, cukup sering dilakukan untuk meningkatkan kemampuan pegawai dalam menghadapi isu yang saat itu sedang dihadapi. Berdasarkan perhitungan pada evaluasi kinerja perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, diperoleh penilaian sebagai berikut:

Tabel 4.26. Hasil evaluasi kinerja divisi pengadaan PT. Garuda Indonesia pada perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan. PERSPEKTIF PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN Tolok Ukur

Sasaran

Pencapaian

Nilai

Kepuasan pegawai terhadap fasilitas dan lingkungan kerja - survey

90%

100%

5

Retensi pegawai

5%

5%

5

Meningkatkan profesionalisme


5%

6%

4

Membangun kompetensi dan skill

Training, seminar, workshop.

40 jam

40 jam

5

Tujuan Strategis

Mencapai Integritas


103

Jika dilihat pada tabel 4.26. dapat diketahui bahwa rata-rata bobot penilaian pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah sebesar 4.75. Dengan mengacu pada tabel 3.2. mengenai Bobot dan Penilaian dalam Skala Likert berdasarkan interval kelas, maka nilai tersebut termasuk dalam kategori sangat baik. Hanya saja dari sisi peningkatan profesionalisme – pegawai divisi pengadaan mengalami kendala dengan tingginya tingkat absensi seluruh pegawai sebesar 6% atau 18 hari absen yang belum mencapai target dengan jumlah absensi sebesar 15 hari dari 20 orang pegawainya atau sebesar 5%. Dengan tingkat absen pegawai yang mencapai 6%, artinya dari 20 orang pegawai divisi pengadaan telah kehilangan 6% pengalaman dalam melakukan pekerjaannya yang membawanya kedalam profesionalisme. 2. Perspektif Proses Bisnis Internal. Pada perspektif ini, dalam upaya menydiakan kulaitas produk dan pelayanan yang baik, memenuhi kebutuhan konsumen dengan didukung oleh sistem dan strategi pengadaan yang andal,

maka divisi pengadaan mengidentifikasikan tiga tujuan

strategis dalam metode BSC. Ketiga tujuan strategis itu yaitu: a. Melakukan evaluasi atas sistem operasional saat ini; Untuk mengetahui kondisi keandalan sistem operasional pengadaan saat ini, maka perlu dilakukan evaluasi atas sistem operasional saat ini. Evaluasi ini dilakukan oleh tim audit internal dengan menggunakan SAP AIS. Hal ini dikarenakan divisi pengadaan PT. Garuda Indonesia, menggunakan SAP dalam operasionalisasi sistem pengadaannya sebagai alat kontrol atas performa supplier. Berdasarkan tim audit internal, beberapa hal yang dievaluasi dalam SAP sebagai sistem operasional pengadaan pada divisi pengadaan PT. Garuda Indonesia, yaitu: 1. Fraud system pada sistem database. 2. Kontrol atas performa pemasok baik dari segi kualitas produk dan pelayanan hingga informasi mengenai pemasok tersebut.

104

3. Penggunaan data finansial yang berkaitan antara pemasok dengan perusahaan. 4. Ketersediaan modul SAP untuk pegawai divisi pengadaan. 5. Tingkat kesalahan/masalah yang dialami pegawai divisi pengadaan atas penggunaan SAP. Jika data diiatas diperhatikan dengan baik, maka dapat disimpulkan bahwa jika kontrol atas performa supplier ditingkatkan, berikut dengan kinerja pengadaan dan lingkungannya, maka dapat dipastikan hasil evaluasi atas sistem operasional divisi pengadaan akan meningkat pula. Oleh karena sistem penilaian dan auditnya bersifat sangat rahasia, maka pihak perusahaan hanya memberikan beberapa petunjuk seperti yang tertulis diatas, dan nilai evaluasi sistem operasional (hasil audit tahun 2008) sebesar 93.0. Jika mengacu pada tabel 4.13. maka dapat disimpulkan bahwa pegawai pengadaan

mampu

secara

efektif

melakukan

kontrol

terhadap

sistem

operasionalnya yaitu SAP dan e-auction dengan sangat baik sehingga mendapat perolehan poin sebesar lima (5). b. Meningkatkan kontrol atas performa supplier; 1. Key supplier management/strategic sourcing. Pada

pengukuran

ini, divisi

pengadaan

melakukan

pengukuran

terhadap performa penyedia/pemasok dengan mengukur empat area inti dalam pengadaan strategis dengan sudut pandang pegawai divisi pengadaan. Hal ini diperlukan mengingat bahwa pegawai divisi pengadaan sendiri yang paling mengerti kondisi pemasoknya dan apa yang perlu ditingkatkan atas kontrol terhadap performa pemasoknya. Berdasarkan tabel 4.14. mengenai hasil penilaian kuesioner yang diberikan kepada 20 orang pegawai divisi pengadaan, penilaian key supplier

management / strategic sourcing sebesar 3.90 menggambarkan bahwa divisi

105

pengadaan mampu melakukan pengadaan secara strategik dengan baik yang diukur berdasarkan empat area intinya, yaitu: kualitas produk dan jasa, ketepatan waktu penyelesaian pengadaan, biaya yang efesien, dan hubungan yang baik dengan pemasok yang dapat meningkatkan tingkat responsifitas pemasok. Berikut adalah beberapa poin yang perlu ditingkatkan divisi pengadaan dalam melakukan pengadaan strategik berdasarkan tabel 4.14. mengenai hasil penilaian kuesioner: 1. Kontrol atas ketepatan waktu penyelesaian pengadaan, dengan melakukan pembuatan alternatif strategi dalam setiap sistem pengadaan jika terjadi kesalahan teknis. Misal: jika dalam proses pengadaannya bermasalah – dengan asumsi kesalahan sering terjadi dalam proses pengidentifikasian permintaan pengadaan, maka strategi dalam menyelesaikan masalah ini adalah tim menejemen

persediaan

harus

melakukan

evaluasi

terhadap

permintaan pelanggan dengan baik dan mengidentifikasikan produk atau jasa yang diinginkan pelanggan/user. 2. Hubungan komunikasi yang baik antara pemasok dan perusahaan sehingga dapat meningkatkan responsifitas pemasok. Dengan menjaga hubungan relasi yang baik dengan pemasok, terutama jika pemasok tersebut adalah pemasok sumber daya strategis perusahaan dalam mengoperasionalisasikan bisnisnya, diharapkan ada nilai tambah yang didapat perusahaan. Nilai tambah tersebut dapat berupa tingkat responsifitas yang lebih cepat, peningkatan kerjasama untuk mendukung visi perusahaan, dll. 2. Key supplier timeliness of deliveries.

106

Waktu

pengiriman

oleh

pemasok

yang

sesuai

dengan

jadwal

merupakan satu hal krusial dalam proses produksi perusahaan. Dalam PT. Garuda Indonesia, dalam divisi perawatan dan pemeliharaan untuk pesawat – keterlambatan

pengiriman produk dapat

berakibat

pada keterlambatan

penyelesaian proses pemeliharaan dan perawatan pesawata yang berdampak pada bergesernya jam terbang pesawat sehingga mengurangi potensial pendapatan yang seharusnya dapat diterima jika tidak ada keterlambatan. Untuk menghindari keterlambatan dalam proses pengiriman tersebut, maka sistem menejemen pengadaan dilakukan secara elektronik sehingga dapat dilakukan respon secara cepat dan tepat. Misalnya, dalam sistem manajemen pengadaan diidentifikasikan bahwa vendor A merupakan pemasok strategis dalam operasional perusahaan, tetapi memiliki track record sering terjadi keterlambatan pada proses pengiriman. Maka dalam mengatasi hal tersebut tim manajemen pengadaan akan memberikan solusi yang tepat dalam proses pengiriman untuk menghindari terjadinya keterlambatan. Berdasarkan perhitungan persentase vendor/pemasok yang tidak pernah melakukan keterlambatan dalam proses pengadaan produk barang atau jasa adalah sebesar 92.57%. Jika mengacu pada tabel 4.16. mengenai pengelompokkan penilaian Key supplier timeliness of deliveries maka dapat disimpulkan bahwa kinerjanya sangat baik. Meskipun masih ada keterlambatan, yang berdasarkan kuesioner diperoleh bahwa keterlambatan tersebut sering kali dipengaruhi oleh masalah teknis, tetapi jumlah vendor/pemasok yang tidak melakukan keterlambatan telah mencapai targetnya. c. Meningkatkan kinerja pengadaan dan lingkungannya. 1. Persentase Transaksi Menggunakan e-Procurement. Dengan meningkatkan persentase transaksi dengan menggunakan proses e-procurement pada divisi pengadaan, artinya meningkatkan kinerja

107

pengadaan karena proses pengadaan lebih tepat dari sisi pembiayaan dan sumber daya serta lebih praktis dalam prosesnya. Persentase transaksi menggunakan e-procurement divisi pengadaan PT.

Garuda

Indonesia

adalah

sebesar:

31.08%.

Jika

mengacu

pengelompokkan penilaian pada tabel 4.17. maka dapat disimpulkan bahwa persentase transaksi menggunakan e-procurement pada divisi pengadaan PT. Garuda Indonesia sudah sangat baik dengan mendapatkan poin penilaian sebesar lima (5) 2. Efektifitas Waktu Siklus Efektifitas waktu siklus ini penting dalam upaya peningkatan kinerja pengadaan. Karena tolok ukur yang digunakan adalah Manufacturing Cycle

Effectiveness (MCE) – dimana pengukuran dilakukan dengan melihat keseimbangan antara waktu proses pengadaan dengan waktu penyelesaiannya, maka tim manajamen pengadaan harus melakukan pengevaluasian terhadap waktu yang diperlukan dalam keseluruhan sistem pengadaan. Hal tersebut berguna

untuk

melakukan

perubahan

sistem

pengadaan

dalam

divisi

pengadaan sehingga keseimbangan waktu tercapai.

Manufacturing Cycle Effectiveness untuk pengadaan barang dan jasa yang biasa dilakukan divisi pengadaan memiliki hasil sebagai berikut: 0.18 atau 18%. Nilai tersebut menggambarkan ketidak seimbangan antara waktu proses pengadaan

dengan

waktu

penyelesaiannya.

Sehingga

poin

perolehan

berdasarkan tabel 4.18 adalah satu (1) atau sangat buruk. 3. Ketersediaan Modul SAP Ketersediaan modul SAP untuk pegawai divisi pengadaan, sangat membantu divisi pengadaan dalam melakukan pekerjaannya dalam mengkelola SAP. Untuk itu penting sekali bagi setiap pegawai dalam divisi pengadaan

108

memiliki modul SAP agar tidak mengganggu kerja pegawai yang lain dan kinerja pegawai atas operasional SAP menjadi meningkat. Berdasarkan perhitungan persentase ketersediaan modul SAP untuk divisi pengadaan, maka diperoleh tingkat ketersediaan modul sebesar 100%. Jika mengacu pada tabel 4.19. maka divisi pengadaan PT. Garuda Indonesia mendapat poin sebesar lima (5) dengan arti sangat baik. 4. Pengembangan Prosedur/Kebijakan e-procurement. Pengembangan prosedur/kebijakan e-procurement ini mengindikasikan adanya peningkatan atas kekurangan yang ada pada sistem e-procurement yang diterapkan dalam divisi pengadaan PT. Garuda Indonesia. Oleh karena sistem yang dibuat oleh manusia tidak pernah sempurna, maka sangat wajar jika divisi pengadaan terus melakukan pengembangan. Disamping untuk mengejar

tingkat

kompetisi

yang

ada

di

lingkungan

perusahaan,

pengembangan dilakukan untuk mencapai visi perusahaan yaitu menjadi pilihan utama. Berdasarkan

penghitungan

persentase

perkembangan

prosedur

pengadaan untuk divisi pengadaan, diketahui bahwa divisi pengadaan dapat melakukan pengembangan prosedur sebesar 90% dari target pengembangan. Jika mengacu pada tabel 4.19. maka divisi pengadaan PT. Garuda Indonesia mendapat poin sebesar empat (4) dengan arti baik dengan 90% pengembangan prosedur pengadaan dengan menerapkan 18 kebijakan baru. Berdasarkan perhitungan pada evaluasi kinerja perspektif proses bisnis internal, diperoleh penilaian sebagai berikut:

Tabel 4.27. Hasil evaluasi kinerja divisi pengadaan PT. Garuda Indonesia pada Proses Bisnis Internal. PERSPEKTIF perspektif PROSES BISNIS INTERNAL Tujuan Strategis Evaluasi sistem Operasional

Tolok Ukur SAP AIS Average Index Score

Sasaran

Pencapaian

Nilai

90.0

93.0

5

109

Kontrol atas Performa Supplier


4.0

3.90

4

84%

92.57%

5

30%

31.08%

5

Efektifitas waktu siklus

0.8

0.18

1


20 modul

20 modul

5

20 kebijakan

18 kebijakan

4

Key supplier timeliness of deliveries. Persentase transaksi menggunakan

e-procurement. Peningkatan Kinerja sistem pengadaan dan lingkungannya


procurement


3. Perspektif Pelanggan. Dalam perspektif pelanggan, tujuan strategisnya adalah memenuhi kebutuhan pelanggan. Dalam proses pengadaan, pelanggan yang dimaksud adalah pelanggan internal perusahaan yang dibedakan menjadi umum dan khusus. Pelanggan internal perusahaan secara umum adalah seluruh pegawai PT. Garuda Indonesia, sedangkan pelanggan internal secara khusus adalah pegawai divisi pengadaan, divisi IT, divisi perawatan dan pemeliharaan, divisi administrasi dan keuangan yang diambil sampelnya dengan jumlah responden sebesar 70 responden. Pelanggan internal dikatakan secara khusus dikarenakan mereka adalah user yang secara rutin melakukan pengadaan untuk memenuhi kebutuhan operasional perusahan yang memiliki budget paling besar ketimbang divisi lainnya. Untuk memenuhi tujuan strategisnya, yaitu memenuhi kebutuhan pelanggan (internal) atau user, maka divisi pengadaan melakukan misinya yaitu melakukan pengadaan berdasarkan permintaan pengadaan oleh pelanggan seperti yang telah dijelaskan dalam gambar 4.2. mengenai rantai nilai pengadaan. Divisi pengadaan PT. Garuda Indonesia melakukan kegiatan pengadaan dengan memperhatikan empat area inti yaitu: kualitas barang dan jasa yang sesuai dengan yang diminta/diidentifikasikan

110

pelanggan, waktu porses pengadaan yang relatif tepat waktu, biaya pengadaan yang relatif murah, dan kecepatan respon terhadap pelanggan yang tinggi. Target nilai kepuasan pelanggan internal diharapkan terhadap kinerja divisi pengadaan PT. Garuda Indonesia yang dilihat berdasarkan empat area intinya adalah 4.60. Angka tersebut merupakan peningkatan dari target tahun sebelumnya yang hanya mencapai 4.50 sebagai target nilai pelanggan internal merasa puas. Berdasarkan perhitungan pada evaluasi kinerja divisi pengadaan pada perspektif pelanggan, diperoleh penilaian kinerja sebesar tiga (3), yang berarti bahwa pelanggan internal merasa cukup puas terhadap kinerja divisi pengadaan PT. Garuda Indonesia yang digambarkan dengan nilainya yang sebesar 4.08. Berdasarkan wawancara dengan La Padmanaba, manajer divisi pengadaan, diketahui bahwa tingkat kepuasan pelanggan sangat dipengaruhi oleh kinerja operasional divisi pengadaan yang tergambarkan pada proses bisnis internal divisi pengadaan. Pelanggan akan merasa puas jika divisi pengadaan mampu menyediakan kebutuhan pelanggan dengan kondisi seperti yang diidentifikasikan pelanggan, memiliki kualitas yang baik, dan proses pengadaan yang cepat dan tepat waktu. Secara umum pelanggan tidak memikirkan mengenai pembiayaan atas pengadaan tersebut diatas, tetapi perusahaan (PT. Garuda Indonesia) sangat memberikan perhatian dalam hal ini. Karena

tujuan

utama

perusahaan

dalam

perspektif

keuangan

adalah

untuk

mensejahterakan stakeholders dengan mencapai keuntungan sebesar-besarnya, maka penting sekali bagi divisi pengadaan untuk dapat melakukan efesiensi biaya pengadaan untuk operasionaliasasi proses bisnis perusahaan. 4. Perspektif Keuangan. Dalam perspektif keuangan, tujuan strategisnya adalah mencapai efesiensi biaya dimana penerapan strateginya adalah dengan meningkatkan efesiensi biaya terhadap pembelian produk dan atau jasa yang dibutuhkan perusahaan. Untuk mencapai tujuan strategisnya, maka perusahaan membentuk misinya yang disesuaikan

111

dengan tujuan strategisnya yaitu pencapaian target saving minimal 10% dari budget yang dikeluarkan PT. Garuda Indonesia untuk divisi pengadaan untuk proses pengadaannya. Sebagai ukuran keuangannya, maka divisi pengadaan menggunakan saving ratio sebagai tolok ukurnya yang mampu mengukur kemampuan saving divisi pengadaan terhadap budget yang dikeluarkan untuk proses pengadaan tersebut. Rata-rata pembiayaan untuk pengadaan PT. Garuda Indonesia per tahunnya adalah sebesar USD 300 juta, sehingga target pencapaian saving untuk memperoleh saving ratio sebesar 10% adalah USD 30 juta. Berdasarkan perhitungan pada evaluasi kinerja divisi pengadaan untuk perspektif keuangan, diperoleh penilaian kinerja sebesar lima dengan arti bahwa divisi pengadaan PT. Garuda Indonesia mampu melakukan efesiensi biaya dengan nilai lebih besar atau sama dengan 10% dari budget yang dikeluarkan untuk proses pembiayaan pengadaan perusahaan. Berdasarkan wawancara dengan La Padmanaba, manajer divsi pengadaan, bahwa efesiensi ini dapat dilakukan dengan pencapaian saving ratio sebesar 20% dari biaya pengadaan pada tahun 2008 dibandingkan tahun sebelumnya yang hanya mencapai 10%, disamping dikarenakan kemampuan pegawai divisi pengadaan dalam melakukan efesiensi biaya, tetapi tim manajemen tingkat atas yang berani melakukan perubahan strategi manajemen seperti: penghapusan rute yang tidak berpotensi memberikan keuntungan, dan melakukan pengurangan jadwal penerbangan di beberapa rute yang sepi penumpang – sehingga penghematan terhadap beberapa biaya operasional seperti bahan bakar pesawat dan perawatan dapat ditingkatkan. *** Jika dilihat secara keseluruhan, hasil evaluasi kinerja divisi pengadaan dengan metode BSC pada sub-bab 4.12; dapat dilihat pada tabel 4.27. Berdasarkan tabel 4.28. maka diperoleh kinerja divisi pengadaan PT. Garuda Indonesia pada masing-masing perspektif sebesar:

112

5. Hasil evaluasi kinerja divisi pengadaan PT. Garuda Indonesia. Tabel 4.28. Perspektif

Tujuan Strategis

Tolok Ukur

Sasaran

Pencapaian

Poin Penilaian

Keuangan

Mencapai biaya yang efesien

Saving ratio

10%

20%

5

Pelanggan

Memenuhi kebutuhan pelanggan internal

Kepuasan pelanggan internal - survey

4.60

4.08

3

Evaluasi sistem Operasional Perusahaan

SAP AIS Average Index Score

90.0

93.0

5


4.0

3.90

4

84%

92.57%

5

30%

31.08%

5

Efektifitas waktu siklus

0.8

0.18

1


20 modul

20 modul

5

20 kebijakan

18 kebijakan

4

Kepuasan pegawai terhadap fasilitas dan lingkungan kerja - survey

90%

100%

5

Retensi pegawai

5%

5%

5

Meningkatkan profesionalisme


5%

6%

4

Membangun kompetensi dan skill

Training, seminar, workshop.

40 jam

40 jam

5

Kontrol atas Performa Supplier

Key supplier timeliness of deliveries. Persentase transaksi menggunakan


e-procurement. Peningkatan Kinerja sistem pengadaan dan lingkungannya


procurement

Mencapai Integritas Pembelajaran dan pertumbuhan


Jika mengacu pada bobot penilaian dalam skala Likert berdasarkan lima interval kelas pada tabel 3.2. maka diketahui bahwa kinerja divisi pengadaan PT. Garuda Indonesia dengan menggunakan metode BSC adalah sebesar 4.11 yan berarti dalam kondisi baik.

113

Tabel 4.29. Hasil evaluasi kinerja divisi pengadaan PT. Garuda Indonesia pada masing-masing perspektif BSC. Perspektif

Poin Penilaian

Keuangan

5.00

Pelanggan

3.00


4.14

Pembelajaran dan Pertumbuhan

4.30

NILAI BSC KESELURUHAN:

4.11


4.14. ANALISA HUBUNGAN SEBAB-AKIBAT ATAS KINERJA DIVISI PENGADAAN. Berikut adalah analisa hubungan sebab akibat atas kinerja divisi pengadaan PT. Garuda Indonesia dengan melihat tujuan strategisnya. Keterangan gambar 4.4. dengan mengacu pada tabel 4.28 mengenai hasil evaluasi kinerja divisi pengadaan PT. Garuda Indonesia: 1. Membangun kompetensi dan skill pegawai merupakan awal dari alur hubungan sebabakibat tujuan strategis divisi pengadaan. Dengan membangun kompetensi dan skill pegawai, tentunya dapat menuntun pada profesionalisme pegawai. Pembangunan kompetensi dan skill ini diindikasikan dengan training, seminar, dan workshop atas isu yang sedang berlangsung pada saat itu selama minimal 40 jam dalam setahun. 2. Jika pencapaian lagging indicator pada pembangunan kompetensi dan skill tercapai, artinya secara kompetensi dan skill pegawai tersebut sudah profesional. Hanya saja, dalam peningkatan profesionalisme, diperlukan pengalaman yang diindikasikan dengan jam terbang pegawai tersebut. Dimana tingkat absensi pegawai rendah artinya jam terbang pegawai tersebut tinggi dan pengalaman yang diperoleh lebih banyak. Profesionalisme pegawai ini akan membawa komitmen dan moral pada pegawai terhadap pekerjaannya yang sangat berpengaruh pada pencapaian integritas pegawai yang diindikasikan dengan kepuasan pegawai terhadap fasilitas dan lingkungan dimana ia bekerja dan tingkat retensi pegawai.

114

Perspektif Keuangan

Efesiensi Biaya

13 Perspektif Pelanggan

12

Memenuhi kebutuhan pelanggan

10

9

Kontrol Atas Performa Supplier

11

Evaluasi Sistem Operasional

Perspektif Proses Bisnis Internal

6 5

Peningkatan Kinerja Sistem Pengadaan

7

8

4

3

Mencapai Integritas

2 Perspektif Pertumbuhan & Pembelajaran

Peningkatan Profesionalisme

1 Membangun Kompetensi & Skill


Gambar 4.4. Alur Hubungan sebab – akibat atas tujuan strategis divisi pengadaan 3. Peningkatan profesionalisme yang diindikasikan dengan rendahnya tingkat absensi pegawai juga akan berdampak langsung pada peningkatan kinerja atas sistem pengadaan. Karena akan lebih banyak pekerjaan yang dapat diselesaikan jika pegawai memiliki tingkat absen yang rendah. 4. Pencapaian integritas yang tinggi juga memiliki dampak langsung padan peningkatan kinerja atas sistem pengadaan. Karena dengan pegawai yang puas terhadap lingkungan

115

dan fasilitas dimana ia bekerja dan jumlah pegawai yang sesuai dengan kebutuhannya akan mempengaruhi kemampuan penyelesaian pekerjaan atas sistem pengadaan. 5. Dengan proses 3 dan 4 yang baik, maka menghasilkan peningkatan kinerja sistem pengadaan dan lingkungannya yang baik pula. Dengan diindikasikan pada peningkatan penggunaan sistem e-procurement, ketepatan waktu, dan perbaikan proses pengadaan – tentu dapat menghasilkan penngkontrolan atas supplier yang lebih baik. Karena dengan tersedianya fasilitas, semakin mudah melakukan pengkontrolan atas supplier. 6. Peningkatan kinerja sistem pengadaan dan lingkungannya juga berdampak langsung pada pemenuhan kebutuhan pelanggan. Karena yang diinginkan pelanggan adalah proses pengadaan yang cepat dan tepat serta aman dan terhindar dari kesalahan menejemen yang merugikan kedua belah pihak. 7. Peningkatan kinerja sistem pengadaan dan lingkungannya juga berdampak langsung pada evaluasi sistem operasional. Karena dalam peningkatan lingkungan sistem pengadaan, selalu dilakukan pengembangan pada kebijakan atas sistem pengadaan yang tentu akan mempengaruhi proses penilaian atas evaluasi sistem operasional. Jika kebijakan yang digunakan tepat mendukung kinerja divisi pengadaan, maka hasil evaluasinya juga menjadi baik. 8. Hal tersebut diatas juga mempengaruhi proses pencapaian penghematan atas pembiayaan pengadaan yang telah ditetapkan. 9. Kontrol atas performa supplier yang dipengaruhi oleh penyediaan strategis dan ketepatan waktu pengiriman yang baik akan mempengaruhi evaluasi kinerja operasional divisi pengadaan menjadi baik pula. Dimana data-data tersebut masuk kedalam database SAP. 10. Kontrol atas performa supplier yang dipengaruhi oleh penyediaan strategis dan ketepatan waktu pengiriman yang baik juga merupakan akar atas apa yang diinginkan pelanggan sehingga kebutuhan pelanggan akan terpenuhi.

116

11. Evaluasi sistem operasional yang baik akan mempengaruhi pelanggan dalam melakukan permintaan atas pengadaan dan juga mempengaruhi vendor untuk ikut berpartisipasi dalam sistem pengadaan tersebut. Semakin banyak vendor, artinya semakin banyak pilihan kualitas dan tingginya kemungkinan pencapaian efesiensinya. Dengan kata lain, jika divisi pengadaan dengan kinerja sistem pengadaan dan lingkungan serta kontrol atas performa suppliernya baik, maka evaluasi sistem operasional menjadi baik dan banyak vendor yang ikut berakibat pada kepuasan pelanggan atas pemenuhan kebutuhannya. 12. Seperti yang telah dijelaskan pada poin 11 bahwa Evaluasi sistem operasional yang baik akan mempengaruhi vendor untuk ikut berpartisipasi dalam sistem pengadaan tersebut. Semakin banyak vendor, artinya semakin banyak pilihan kualitas dan tingginya kemungkinan pencapaian efesiensinya. 13. Pelanggan dalam hal ini adalah perusahaan itu sendii (PT. Garuda Indonesia) dengan unit bisnisnya/divisi. Oleh karena itu, salah satu syarat pelanggan yang terpuaskan adalah pelanggan yang mendapatkan produk barang atau jasa dengan kualitas bagus dan harga yang murah/komptitif. Artinya jika pelanggan terpuaskan, maka pastilah terjadi efesiensi biaya. Disamping itu, pelanggan yang puas juga mempengaruhi vendor seperti yang telah dijelaskan pada poin 12.

***

BAB 4 HASIL DAN PEMBAHASAN

Recommend Documents