BAB 4 HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1
Hasil dan Pembahasan Penerapan QCP
4.1.1
Kegiatan improvement PT. Sari Lembah Subur
Kegiatan improvement yang dilakukan oleh kelompok atau perorangan di PT. Sari Lembah Subur mengikuti kegiatan pengendalian dari PT. Astra Agro Lestari yitu dibagi menjadi 3 macam :
4.1.1.1 Suggestion System
SS Adalah usulan tertulis yang diajukan karyawan kepada atasannya dalam rangka melakukan perbaikan terhadap suatu masalah pekerjaan yang dihadapinya Manfaat : 1. Meningkatkan kreatifitas dan inisiatif karyawan 2. Mempercepat perbaikan dengan masalah yang sama 3. Meningkatkan produkstifitas karyawan Suggesiton System dilakukan oleh 1 orang.. Tema yang dibuat pada SS lebih sempit dibandingkan dengan QCC dan QCP. Langkah – langkah SS terdiri dari 5 langkah dan dilaksanakan berdasarkan PDCA, berikut adalah langkah – langkah SS : 1. Plan : • •
Menentukan tema Menentukan penyebab
79
2. Do : •
Rencana dan tindakan perbaikan
3. Check : •
Evaluasi hasil perbaikan
4. Action : •
Standarisasi
Berikut ini akan dijelaskan langkah – langkah dari penyusunan SS : 1. Menentukan tema a. Tentukan masalah/kendala Yang perlu perlu diperhatikan adalah masalah/kendala yang mudah atau bisa diselesaikan secara perseorangan. Masalah/kendala adalah yang menyangkut area kerja sendiri. b. Tampilkan data pendukung masalah Untuk mendukung masalah/kendala yang dihadapi tampilkan data-data masalah sebelum dilaksanakannya perbaikan. Jika dianggap perlu buat grafik pendukung atau urutan kerja (flow proses) agar masalah/kendala yang dihadapi dapat lebih informatif.. c. Gambar/Spesifikasi/Ilustrasi kejadian Agar lebih informatif buatlah gambar/spesifikasi dari alat yang akan dibuat/dimodifikasi (jika perbaikannya membuat/ memodifikasi alat) sebelum dilaksanakan perbaikan.
80
Jika yang diperbaiki selain dari membuat/memodifikasi alat ilustrasikan masalah/kendala yang terjadi.
d. Tentukan tema dari masalah/kendala yang dihadapi
2. Menentukan penyebab Penyebab
masalah/kendala
harus
dicari
yang
paling
utama
(akar
permasalahan) agar masalah/kendala tersebut dapat diselesaikan. Dalam menentukan penyebab masalah alat bantu yang dapat kita pergunakan adalah “fishbone diagram”. Dengan fishbone diagram kita dapat mencari akar penyebab masalah/kendala yang sedang kita hadapi.
3. Rencanan dan tindakan perbaikan Ada dua sifat perbaikan yaitu : a. Quick action Perbaikan
yang
sifatnya
sekali
jadi.
Akar
penyebab
langsung
ditanggulangi sehingga masalah/kendala yang dihadapi dapat cepat selesai. Contoh : Menunjuk PIC khusus pengumpulan kwitansi obat (membuat SK Administratur).
b. Not quick action Perbaikan didahului dengan membuat rencana dan percobaan/penelitian. Hal ini dimaksud agar hasil perbaikan memberikan hasil yang lebih akurat.
81
Contoh : Mempersiapkan bahan, alat dan dilakukan uci coba modifikasi/membuat alat baru
Agar lebih informatif, perbaikan didukung rincian secara mendetail (spesifik) seperti ukuran, urutan kerja dsb.
4. Evaluasi hasil perbaikan a. Tampilkan data masalah/kendala sebelum dan sesudah perbaikan. Tampilkan data masalah sebelum dan sesudah perbaikan. Akan lebih baik jika dibuat grafik. Bila dianggap perlu dan jika ada perubahan / perbaikan proses atau SOP,Gambarkan flow of proses sebelum dan setelah perbaikan agar secara jelas dapat terlihat perbandingannya yang mempengaruhi hasil kinerja kita.
b. Gambar/Spesifikasi/Ilustrasi kejadian setelah perbaikan Buat gambar/spesifikasi dari alat yang dibuat/dimodifikasi jika perbaikan yang kita lakukan adalah membuat/memodifikasi alat. Agar lebih informatif gambarkan dengan detil dari alat yang dibuat/dimodifikasi.
Jika perbaikan yang dilakukan menyangkut metode/system, ilustrasikan kejadian setelah adanya perbaikan. Kemudian tuliskan metode/system secara terperinci. Misal perbaikannya adalah : menunjuk PIC khusus pengumpulan kwitansi obat. Yang pertama dilakukan adalah ilustrasikan kejadian jika sudah
82
ada PIC khusus dan langkah berikutnya adalah cantumkan SK penunjukannya.
c. Cost (biaya) & Benefit (keuntungan) Cantumkan biaya-biaya yang timbul akibat dari perbaikan yang di lakukan, kemudian cantumkan juga keuntungan (secara rupiah) yang diperoleh
dari
perbaikan
tersebut.
Kebanyakan
orang
menganggap
keberhasilan perbaikan akan dapat diketahui dari biaya yang dikeluarkan dan kentungan yang diperoleh.
d. Manfaat dari segi QCDSM Tulis manfaat yang diperoleh dari segi QCDSM setelah melaksanakan perbaikan.
5. Standarisasi Standarisasi diperlukan untuk mencegah timbulnya kembali masalah yang sama dan untuk meningkatkan standar kerja yang ada : 1. Standar proses dalam bentuk narasi dan flowchart 2. Standar peralatan yang harus dipakai Standarisasi yang telah ditetapkan sebagai standard kerja baru harus : Disetujui dan ditandatangani oleh yang berwenang (Asisten/Askep).
83
4.1.1.2 Quality Control Circle
Quality Control Circle adalah sekelompok kecil karyawan dari satu unit kerja yang sama, secara bersama - sama melakukan kegiatan perbaikan dibidang pekerjaannya sendiri. Jumlah anggota Quality Control Circle adalah 4 sampai dengan 10 orang, namun yang idealnya adalah tidak lebih dari 6 orang. Anggota ini dipilih dari satu bidang pekerjaan yang sama. Langkah – langkah QCC telah diuraikan diatas, namun secara garis besar langkah – langkah pelaksanaan QCC dilakukan berdasarkan PDCA, yaitu : 1. Plan : • • • •
Menentukan tema dan judul Analisa sebab akibat Menentukan penyebab dominan Merencanakan perbaikan
2. Do : •
Melaksanakan perbaikan
3. Check : •
Evaluasi hasil perbaikan
4. Action : • •
Standarisasi Membuat rencana berikutnya
84
4.1.1.3 Quality Control Project
Quality Control Project adalah sekelompok kecil karyawan yang melakukan kegiatan pemecahan masalah sebagai suatu project dimana anggotanya berkumpul secara sukarela dan berasal dari departemen atau bidang kerja yang berbeda yang berkumpul dengan tujuan memecahkan masalah yang terjadi pada lintas departemen yang saling berhubungan. Jumlah anggota dari QCP sama dengan QCC yaitu 4 sampai 10 orang dan idealnya tidak lebih dari 6 orang. Langkah – langkah dari QCP hampir sama dengan QCC, hanya saja berbeda 1 langkah. QCP terdiri dari 7 langkah dan tidak terdapat langkah ke delapan dari QCC. Mengingat QCP ini adalah suatu project maka lebih ditekankan pada pengawasan terhadap project yang telah dilakukan namun bila project yang telah dilakukan telah membawa hasil yang baik dan dari pengawasan yang dilakukan juga memeuaskan, maka kelompok QCP ini dapat melakukan project lain dengan melibatkan departemen – departemen yang sama. Berikut adalah langkah QCP berdasarkan PDCA :
1. Plan : • • • •
Menentukan tema dan judul Analisa sebab akibat Menentukan penyebab dominan Merencanakan perbaikan
2. Do :
85
•
Melaksanakan perbaikan
3. Check : •
Evaluasi hasil perbaikan
4. Action : •
Standarisasi
4.1.2 Pengumpulan Data Penerapan QCP
Pengumpulan data disini adalah pengumpulan terhadap data cara arau teknik penerapan Quality Control Project Salah satu cara yang digunakan untuk mengatasi masalah pada perusahaan PT. Sari Lembah Subur adalah dengan Quality Control Project. Quality Control Project digunakan untuk mengatasi masalah dengan skala yang luas dan melibatkan lintas departemen. Langkah – langkah metode Quality Control Project adalah sebagai berikut : 1. Menentukan tema masalah dan judul 2. Menentukan faktor penyebab 3. Menentukan penyebab dominan 4. Merencanakan perbaikan 5. Melaksanakan perbaikan 6. Evaluasi hasil perbaikan 7. Standarisasi Dari langkah – langkah di atas dapat dilihat bahwa langkah perbaikan masalah dengan Quality Control Project terdiri dari 7 langkah berbeda dari Quality Control Circle
86
yang berjumlah 8 langkah (langkah 8 : mengumpulkan data baru dan menentukan rencanan berikutnya). Hal ini dikarenakan Quality Control Project adalah sebuah project dan harus benar – benar diawasi kontrolnya setelah project ini diimplementasikan. Jadi yang
menjadi
prioritas
adalah
pengawasan
terhadap
project
yang
sudah
diimplementasikan bukan kepada mencari rencana masalah perbaikan yang lain. Secara garis besar pelaksanaan keseluruhan Quality Control Project mengikuti langkah pada PDCA yang dicetuskan oleh Edward Deming (Jurnal Agrovaria PT. AAL, 2005). Dimana langkah dari awal sampai akhir menganut prinsip PDCA. Langkah – langkahnya secara garis besar yaitu sebagai berikut : 1. Penentuan anggota QCP Penentuan anggota QCP adalah usaha awal yang harus dicermati karena kelompok ini yang akan berperan di dalam menentukan arah perbaikan. Masih dijumpai anggota QCP yang tidak memberikan kontribusi terhadap jalannya proses QCP dikarenakan memang personil tersebut tidak memiliki kompetensi yang relevan dengan masalah yang dibahas. Maka penetapan anggota seharusnya adalah orang – orang yang relevan dengan masalah yang dibahas (bukan pada kuantitas tetapi pada kualitas). 2. Langkah perencanaan / plan (langkah 1, 2, 3 dan 4) -
Minimnya data penunjang terhadap masalah yang akan diimprove akan mempengaruhi proses berikutnya,
dimana pada langkah perencanaan
yang telah dievaluasi data yang ditampilkan tidak cukup kuat untuk mengantarkan tema pada masalah yang prioritas untuk ditangani terlebih dahulu, sehingga akan mempersulit anggota pada saat menguraikan
87
analisa penyebab masalah. Termasuk bagaimana menetapkan target perbaikan yang akan dicapai. Oleh karena itu tahap perencanaan ini dimulai berdasarkan data yang diamati. -
Keberhasilan pelaksanaan QCP tidak terlepas dari bagaimana kelompok menentukan perencanaan area perbaikannya, semakin besar area pekerjaan yang akan diimprove akan semakin baik pula hasil yang akan diperoleh, yang tentunya hal ini bergantung kepada sejauh mana kelompok memahami tentang area kerja yang dihadapi.
3. Langkah pelaksanaan / do (Langkah 5) Tindak lanjut rencana perbaikan yang telah ditetapkan dari langkah 4 dibandingkan dengan waktu yang diperlukan untuk merealisasi setiap perbaikan proses ataupun pembuatan alat karena didukung oleh time management yang sistematis, sehingga ada penilaian bahwa perbaikan tersebut telah dibuat dan dilakukan sebelum pelaksanaan QCP tersebut berjalan. Gunakanlah langkah pelaksanaan ini sebaik mungkin termasuk proses trial & error. Catat setiap hasil yang diperoleh dari uji coba tersebut. 4. Langkah pemeriksaan / check (langkah 6) Seringkali penjadwalan evaluasi pelaksanaan rencana perbaikan terbentur pada waktu yang kurang dapat memberikan parameter yang akurat untuk dapat dijadikan sebagai pembanding keberhasilan proses perbaikan. Untuk itu akan lebih baik jika evaluasi pelaksanaan rencana perbaikan memiliki waktu yang memadai sehingga akan dapat menghasilkan “standarisasi proses”
88
dan “standarisasi hasil” yang benar – benar dapat memberikan kepastian perbaikan yang diinginkan. 5. Langkah action (langkah 7) -
Pada standarisasi proses dan standarisasi hasil, pastikan bahwa setiap proses dan hasil yang menjadi acuan kerja memiliki parameter yang terukur untuk menetukan apakah pekerjaan sudah dilakukan sesuai dengan prosedur dan hasil yang ditargetkan.
-
Penetapan tema untuk rencana berikut agar ditentukan berdasarkan data (prinsip pareto).
Dari garis besar pelaksanaan Quality Control Project PT. Astra Agro Lestari, maka pelaksanaan perbaikan terhadap masalah kualitas TBS plasma terdiri dari langkah – langkah sebagai berikut :
Penentuan anggota kelompok QCP Sebelum membahas tentang penentuan anggota kelompok QCP untuk mengatasi masalah kualitas TBS, maka sebaiknya kita lihat dulu flow process dari kegiatan produksi TBS kebun plasma :
89
Petanii plasma memanen kebun plasma
Tidak dipanen
tidak
TBS matang sesuai kriteria Tanggung jawab Dept. Plasma
ya Panen
Bawa ke TPH (Tempat Penampungan Hasil) di kebun
Angkut dengan truk
timbang tonase TBS
Potongan grading
tidak lolos
Grading (sortasi) TBS metode sampel
Tanggung jawab Dept. Pabrik
lolos
Masuk ke loading ramp
Olah (di pabrik)
CPO
Gambar 4.1 Flow process produksi TBS plasma PT. Sari Lembah Subur
Dari flow process di atas dapat diketahui bahwa yang bertangung jawab terhadap kegiatan produksi TBS plasma adalah departemen plasma dan departemen pabrik. Maka untuk masalah kualitas TBS plasma pada PT. Sari Lembah Subur-1 yang tepat untuk menjadi anggota kelompok QCP adalah karyawan pada departemen plasma dan pabrik PT. Sari Lembah Subur-1.
90
Berikut adalah profil kelompok QCP yang dibentuk oleh PT. Sari Lembah Subur-1 untuk mengatasi masalah kualitas TBS plasma : Grup perusahaan
: PT. Astra Agro Lestari
Perusahaan
: PT. Sari Lembah Subur
Departemen
: Pabrik 1 dan plasma
Nama QCP
: Apel
Proyek dimulai
: Januari 2006
Pelindung
: Ir. M. Hadi Sugeng W (administratur)
Penasehat dan fasilitator
: Pasti Keliat (Kepala kebun plasma) Ekaseni (Kepala pabrik)
Pimpinan kelompok : Yayan Nurdiansyah (Dept. Plasma) Notulen
: Taufiqurrochman (Dept. Pabrik)
Anggota
: Sudarto (Dept. Plasma) Fajar Gunardi (Dept. Plasma) Ucok (Dept. Pabrik) Rudi Harahap (Dept. Pabrik) Kustiadi (Dept. Pabrik)
Usia rata – rata
: 29 tahun
Jumlah pertemuan
: Kamis, pukul 16.30 WIB
Lama pertemuan
: 60 menit
Persentse kehadiran
: 96%
Periode proyek
: Januari s/d Juni 2006
91
Motto grup
: Membina kemitraan, membangun kesejahteraan
Nama kelompok QCP merupakan hasil dari sumbang saran anggota kelompok dan menjadi kesepakatan bersama. Nama apel berasal dari istilah appel to appel yang artinya menyelesaikan masalah sampai ke akar dan komprehensif dalam menganalisa faktor – faktor yang terkait dengannya. Didalam kelompok ini, penulis ikut secara langsung dalam kelompok QCP sebagai pihak dari non departemen dan juga ikut memberikan sumbang saran. Ketua kelompok QCP adalah pembimbing lapangan penulis dan penulis juga diberikan hak untuk ikut serta dalam kegiatan QCP sesuai dengan penunjukkan perusahaan pusat PT. Astra Agro Lestari. Setelah menentukan anggota kelompok QCP, maka setelah itu dilaksanakan langkah – langkah metode Quality Control Project untuk menghadapi masalah kualitas TBS plasma :
4.1.3 Pengolahan Data Penerapan QCP
Langkah 1 : Menentukan Tema
Dalam menentukan tema, dilakukan pengamatan terhadap masalah – masalah yang sedang banyak terjadi di perusahaan yang sekiranya dapat mempengaruhi produktivitas atau kualitas dari produk yang dihasilkan. Untuk tema permasalahan yang akan diambil pada semester 1 tahun 2006 maka data pengamatan yang diambil adalah data pengamatan dari semester 2 tahun 2005. Data ini diperoleh dari pengamatan langsung di lapangan
92
khususnya untuk masalah yang berhubungan dengan kebun plasma pada PT. Sari Lembah Subur-1. Pembahasan masalah yang diambil adalah plasma, hal ini dikarenakan plasma memberikan suplai hasil kebun yang paling banyak pada pabrik untuk produksi minyak kelapa sawit yaitu sebesar 84%, sedangkan untuk kebun inti 2,6% dan non plasma 13,4%. Berikut adalah adalah pembagian persentase suplai TBS hasil dari masing – masing kebun beserta karakteristiknya : Tabel 4.1 Persentase suplai hasil kebun untuk produksi minyak kelapa sawit dan karakteristiknya Plasma Persentase suplai 84%
Non plasma
Inti
13,4%
2,6%
hasil kebun untuk produksi
minyak
kelapa sawit Karakteristik
¾
¾
¾
4.000
KK
hasil
¾
Kebun
dari
dikelola oleh
Jenis
pekarangan
perusahaan
bibit
jelas
dan
99,9% Telah
sendiri ¾
Jenis
kebun
¾
bibit
Pembinaan
Sistem
kurang
kemitraan
intensif
93
¾
Umur tanaman <10
tidak jelas
Dikelola oleh petani
¾
TBS
(8.000 HA)
lunas kredit ¾
¾
tahun
Untuk masalah plasma, pada semester 2 tahun 2005 terdapat 3 masalah utama yang menjadi perhatian. Masalah – masalah tersebut menjadi perhatian karena sering terjadi pada semester 2 tahun 2005 kemarin. Masalah – masalah tersebut adalah : 1. Rendahnya kualitas TBS (tandan buah segar) plasma 2. Banyaknya petani yang tidak menyerahkan panen kebun plasma 3. Pengaliran kebun plasma yang tidak tepat jadwal Dari ketiga masalah tersebut diamati frekuensi kejadiannya selama semester 2 tahun 2005 kemarin. Data pengamatan frekuensi dari ketiga masalah disajikan pada tabel di bawah ini : Tabel 4.2 Pengamatan masalah pada kebun plasma semester 2 tahun 2005 No 1.
2. 3.
Masalah Kualitas TBS plasma rendah Petani plasma tidak menyerahkan hasil panen Pengaliran kebun plasma tidak tepat jadwal Total
Freq % 61 48.03
Akumulasi 48,03
41
32.28
80,31
25
19.69
100.00
127
100
Dari tabel di atas dapat dilihat bahwa masalah yang frekuensi lebih sering terjadi pada semester 2 tahun 2005 adalah masalah kualitas TBS plasma yang rendah. Dari frekuensi masalah di atas maka dapat dibuat diagram paretonya : 100 80 60 40 20 0 Kualitas TBS Plasma Rendah
Petani plasma tidak mnyerahkan hasil panen
Pengaliran kebun plasma tidak tepat jadwal
%
48,03
32,28
19,69
Akumulasi
48,03
80,31
100,00
94
Diagram 4.1. Diagram pareto penentuan tema masalah Dari diagram pareto tersebut didapatkan masalah no.1 yang diangkat sebagai tema adalah “Kualitas Plasma Rendah”. Beberapa permasalahan yang akan terjadi apabila masalah Kualitas TBS rendah dari petani Plasma tidak diselesaikan adalah sbb : 1. Kualitas TBS yang diinginkan perusahaan tidak tercapai 2. Produktivitas tanaman kelapa sawit tidak stabil 3. Masa produktif tanaman kelapa sawit menjadi lebih pendek dari potensinya 4. Pendapatan petani plasma menjadi berkurang karena TBS outspek tidak dibayar penuh oleh perusahaan 5. Sering terjadi konflik antara pihak perusahaan & petani plasma dalam menyikapi hasil grading terhadap TBS petani plasma.
Kualitas TBS erat hubungannya dengan TBS outspek, yaitu TBS kelapa sawit yang tidak sesuai dengan spesifikasi TBS perusahaan sehingga dikatakan sebagai TBS yang memiliki kualitas yang tidak baik. TBS yang outspek yaitu diantaranya adalah TBS yang mentah, busuk dan memiliki tangkai panjang. Dibawah ini akan dijelaskan mengenai kriteria TBS : TBS matang :
•
Brondol alami 10 butir
•
Berwarna Kemerahan
•
Daging buah berwarna kunyit
95
TBS outspek :
1. TBS Mentah •
Brondol alami kurang 10 butir
•
Berwarna Hitam
•
Warna daging buah kuning muda
2. TBS Busuk •
Brondol tersisa < 25%
3. TBS Tangkai Panjang •
Panjang Tangkai > 2 cm
Dengan memperhatikan kriteria TBS matang dan outspek, maka pada semester 2 tahun 2005 diperoleh persentase TBS outspek, yaitu :
Pe r se n tase TBS Ou tsp e k se me ste r II 2005 6 5
(%)
4
Men tah
3
Bus u k
2
Ta ngka i pan jang
1 0 Juli 05
Ag us t 05
Sep t 05
Okt 05
Nov 05
D es 05
Me ntah
2.21
3 .76
3.09
2.16
2.1 2
2.00
Bus uk
2.04
2 .02
1.91
2.38
2.3 5
5.09
Tang kai p anja ng
3.01
1 .66
2.27
2.66
1.3 7
1.14
Diagram 4.2 Persentase TBS outspek semester 2 tahun 2005 Dari data tersebut maka didapatkan rata – rata TBS outspek semester 2 tahun 2005 adalah :
96
•
Mentah : 2,56%
•
Busuk : 2,63%
•
Tangkai Panjang : 2,02%
Sehingga akumulatif TBS outspeknya untuk semester 2 tahun 2005 adalah sebesar 7,21 %. PT. Sari Lembah Subur mempunyai kebijaksanaan perusahaan tentang standar akumulatif TBS outspek yaitu sebesar 5 % untuk tiap semester. Oleh karena itu dapat dilihat bahwa TBS outspek untuk semester 2 tahun 2005 berada diluar standar dan harus diatasi pada semester berikutnya. Masalah kualitas plasma harus diatasi tidak hanya pada sektor plasma akan tetapi juga harus diatasi pada sektor pabrik. Hal ini dikarenakan kedua sektor tersebut saling berhubungan dimana TBS yang diperiksa pada sektor plasma akan diteruskan ke sektor pabrik. Maka untuk pengawasan kualitas TBS plasma sebaiknya dilakukan bersama – sama oleh sektor plasma dan pabrik agar kualitas TBS secara menyeluruh menjadi lebih baik lagi. Oleh karena itu tema ini tepat untuk Quality Control Project yang akan diterapkan pada PT. Sari Lembah Subur-1. Dari tema yang telah ditetapkan yaitu tentang kualitas TBS plasma yang rendah, masih terlalu luas untuk dibahas. Maka dari itu dari tema yang dibuat judul dari pembahasan kelompok QCP ini yang lebih spesifik. Judul yang ditetapkan untuk QCP ini adalah :
Upaya Peningkatan Kualitas TBS Plasma dengan Pola Pendekatan Lintas
Sektoral Plasma-Pabrik pada PT. Sari Lembah Subur-1.
97
Langkah 2 :Menentukan Faktor Penyebab
Setelah menentukan tema dan judul, langkah berikutnya adalah menentukan faktor penyebab terjadinya masalah kualitas TBS plasma yang menurun. Faktor – faktor penyebab ini dibuat dengan menggunakan salah satu alat dari 7 tool yaitu dengan diagram sebab akibat. Pada diagram akibat, faktor – faktor penyebab masalah menurunnya kualitas TBS plasma ditinjau dari man, machine, material dan metode. Diagram fishbone untuk menentukan faktor penyebab menurunnya kualitas TBS plasma dapat dilihat pada gambar berikut :
METODE
6
Suplai TBS ke apron tidak seimbang dengan kemampuan evakuasi
ALAT
Sosialisasi SOP panen belum efektif
Sulit melakukan grading
Pelaksanaan Panen Tidak Sesuai Standar
TBS menumpuk di apron
Operator kelelahan, grading tidak maksimal
2
Grading TBS belum mewakili kondisi sebenarnya
7
Kualitas TBS Plasma yang dikirim ke Pabrik SLS-1 rendah (7,21%)
Alat kerja grading tidak praktis digunakan
5 Grading TBS sampel (100 janjang/trip)
Buah Phartenocarpy
3
Kondisi TBS Abnormal Terserang penyakit
Petani menganggap bahwa grading adalah permainan perusahaan untuk menambah keuntungan sepihak
Terjadi konflik petaniopr.grading
Buah Abortus
4
Kurangnya Pemahaman opr. Grading thd kualitas TBS
98
Petani mengejar target tonase TBS
Petani Memanen TBS Mentah
Operator grading kurang terampil
MATERIAL
1
MANUSIA
Diagram fish bone
Diagram 4.3. Diagram fishbone penentuan faktor penyebab kualitas TBS plasma menurun Penentuan faktor penyebab dilakukan melalui proses brainstorming antar anggota kelompok QCP yang bertujuan untuk mengajak semua anggota untuk aktif dan menghindari adanya anggota kelompok yang dominan. Dari faktor – faktor hasil sumbang saran maka kelompok melakukan penentuan mana faktor – faktor yang sekiranya lebih berpengaruh pada masalah kualitas TBS plasma (pada diagram fishbone, faktor – faktor yang lebih berpengaruh adalah yang dilingkari). Faktor – faktor penyebab tersebut adalah : 1. Petani kejar tonase TBS Dalam menyerahkan hasil panen TBS plasmanya kepada perusahaan. Petani plasma banyak yang lebih mengutamakan kuantitas dari hasil panen TBS yang mereka berikan daripada kualitasnya. Hasil panen dari kebun plasma akan dibawa dari kebun dengan truk dan ditimbang dengan timbangan elektronik besar yang menempel pada jalan sebelum masuk perusahaan. Namun ternyata dalam kenyataannya ada banyak TBS yang kualitasnya tidak baik / outspek yang dipanen dan diserahkan ke perusahaan atau bahkan mereka sengaja menambah pasir pada bagian bak truk yang tidak terlihat asal truk mereka memiliki tonase yang tinggi agar memperolah bayaran per ton yang tinggi. Hal ini jelas merugikan perusahaan karena yang didapat adalah pasir dan TBS yang outspek sehingga kualitas TBS yang masuk ke perusahaan juga otomatis akan menurun. 2. Grading metode sampel (100 janjang/trip)
99
Pada saat semester 2 tahun 2005 kemarin, cara grading atau penyortiran yang dilakukan oleh pihak perusahaan pada truk atau trip yang membawa hasil panen untuk perusahaan adalah metode sampel. Metode sampel disini dalam arti TBS yang diperiksa dalam tiap truk atau trip yang akan diserahkan ke perusahaan adalah 100 janjang pertama yang terdapat pada ujung bak truk. Sehinga ada petani yang licik meletakkan janjang TBS yang bagus diujung bak truk sedangkan pada bagian dalam banyak TBS yang outspek. 3. Potongan Grading dianggap permainan perusahaan Para petani plasma menganggap bahwa grading atau penyortiran yang dilakukan oleh pihak perusahaan adalah permainan untuk mengurangi hasil panen yang akan mereka serahkan ke pihak perusahaan. Akibat dari sistem grading ini adalah jika ditemukan ada TBS plasma yang outspek maka petani tersebut akan dikenakan potongan dari bayaran yang akan mereka terima. Potongan ini disebut dengan potongan grading. Banyak petani plasma yang tidak peduli terhadap sistem grading yang telah ditetapkan oleh perusahaan sehingga mereka tetap memanen TBS yang outspek untuk diserahkan kepada perusahaan dan tidak mau mengambil pusing dengan potongan yang diberikan asalkan yang penting mereka tetap menerima bayaran dari hasil panen mereka. 4. Suplai TBS ke apron melebihi kemampuan Operator Grading Setelah TBS ditimbang untuk dihitung tonasenya, TBS akan masuk ke area grading pabrik untuk berikutnya mengalami proses pengolahan menjadi CPO. Pada saat grading inilah karena jumlah TBS yang masuk juga berton – ton sehingga suplai ke apron melebihi kemampuan operator grading untuk menyortir
100
TBS secara teliti karena waktu untuk menyortirpun tidak cukup mengingat banyaknya TBS yang masuk sehingga banyak TBS putspek yang lolos dari pengawasan operator grading. 5. Sosialisasi SOP panen ke petani kurang efektif SOP panen telah ditetapkan oleh pihak perusahaan untuk dilaksanakan oleh petani plasma. Pada SOP tersebut dijelaskan tentang kriteria TBS yang layak panen dengan tujuan petani plasma hanya memanen TBS yang tidak outspek. Namun pada kenyataannya sosialiasi dari SOP tersebut masih kurang dilakukan oleh para penyuluh plasma dari perusahaan sehingga banyak petani yang melakukan panen seenak mereka sendiri dengan tidak memperhatikan kriteria TBS yang layak panen. 6. Alat kerja grading tidak praktis digunakan Pada saat grading di pabrik, operator grading menggunakan alat kerja grading berupa papan yang terdapat jalur tempat TBS dimasukan secara manual ke pabrik dan di atasnya ditutupi oleh atap. Pada proses grading ini, semua TBS setelah ditimbang dan dinyatakan lolos dari metode sampel akan masuk ke pabrik untuk diolah lebih lanjut. TBS dari truk tidak langsung melewati alat grading kaena jumlahnya banyak dan berton – ton sehingga untuk mengejar waktu banyak TBS yang diletakkan di bawah dan nantinya akan dinaikan secara manual oleh operator ke alat grading. Cara kerja manual dan pengkutan TBS dari bawah ini menyebabkan operator menjadi capat lelah karena mereka banyak menggunakan tenaga untuk mengangkut TBS ke alat grading.
101
7. Operator Grading kurang memahami kualitas TBS Selain alat grading yang bermasalah, operator grading juga sering membuat kesalahan dengan pemahaman mereka terhadap krtiteria TBS yang layak diterima. Hal ini menyebabkan tiap – tiap operator memiliki persepsi yang berbeda terhadap keriteria TBS yang tidak outspek sehingga ada TBS yang seharusnya outspek namun masuk ke pabrik untuk diolah.
Langkah 3 : Menentukan Penyebab Dominan
Setelah faktor – faktor penyebab sudah ditetapkan oleh kelompok, pada langkah ke tiga ditentukan mana dari faktor – faktor penyebab tersebut yang menjadi faktor dominan penyebab masalah penurunan masalah kualitas TBS plasma. Pengamatan yang dilakukan untuk mencari faktor penyebab dominan adalah melalui pengamatan pada jumlah janjang TBS outspek yang lolos panen/grading pada masing – masing faktor sebagai parameter faktor penyebab yang dominan. Jumlah janjang TBS outspek yang lolos dari masing – masing faktor akan dijelaskan pada tabel berikut :
102
Tabel 4.3 Penentuan faktor penyebab dominan No PENYEBAB
HASIL
Tidak memperdulikan kualitas TBS Outspek diletakkan di posisi tertentu agar tidak tersampel Petani tidak termotivasi dengan sistem grading Tidak cukup waktu untuk grading secara benar Petani kurang memahami kriteria TBS layak panen
TBS Outspek 13 dipanen
23,64
TBS Outspek lolos dari 11 grading
20,00
TBS Outspek 10 dipanen
18,18
TBS Outspek lolos dari 8 grading
14,54
TBS Outspek 5 dipanen
9,09
1
Petani kejar target tonase TBS
2
Grading metode sampel (100 jjg/trip)
3
Potongan Grading dianggap permainan perusahaan
4
Suplai TBS ke apron melebihi kemampuan Opr. grading
5
Sosialisasi SOP panen petani kurang efektif
6
Alat kerja grading tidak praktis Operator cepat lelah digunakan
ke
Jml % Janjang
AKIBAT
Kurang Opr. Grading kurang membedakan 7 memahami kualitas TBS Outspek TOTAL
TBS Outspek lolos dari 4 grading tegas TBS Outspek TBS lolos dari 4 grading 55
Dari Tabel di atas juga dapat dibuat diagram paretonya, yaitu sebagai berikut :
DIAGRAM PARETTO 55
44
33
22
11
0 1
2
3
4
Penyebab
5
103
6
7
7,27 7,27 100
Diagram 4.4. Diagram pareto penyebab dominan masalah kualitas TBS plasma
Dari Tabel dan diagram pareto di atas diperoleh penyebab dominan masalah menurunnya kualitas TBS plasma adalah karena petani kejar target tonase TBS. Namun demikian bukan berarti fokus dari perbaikan dari hanya sebatas pada masalah petani mengejar tonase TBS saja akan tetapi dengan ditentukannya penyebab dominan ini juga dapat ditentukan faktor penyebab mana yang secara prioritas harus diperbaiki. Dari diagram pareto di atas maka secara berurutan faktor penyebab yang harus diperbaiki adalah : 1. Petani kejar target tonase TBS (23,64%) 2. Grading metode sampel (20%) 3. Potongan Grading dianggap permainan perusahaan (18,18%) 4. Suplai TBS ke apron melebihi kemampuan Operator Grading (14,54%) 5. Sosialisasi SOP panen ke petani kurang efektif (9,09%) 6. Alat kerja grading tidak praktis digunakan (7,27%) 7. Operator Grading kurang memahami kualitas TBS (7,27%)
Langkah 4 : Merencanakan Perbaikan
Tahap merencanakan perbaikan dilakukan setelah faktor penyebab dominan diketahui dan setelah prioritas perbaikan ditentukan pada langkah 3 di atas. Oleh karena itu hasil dari langkah 3 tersebut menjadi acuan untuk melakukan rencana perbaikan pada masalah kualitas TBS plasma. Untuk melakukan rencana perbaikan digunakan prinsip 5W2H atau juga 4W1H. Untuk lebih jelasnya akan disajikan pada tabel berikut :
104
Tabel 4.4 Rencana perbaikan WHAT PENYEBAB DOMINAN
Petani mengejar tonase TBS
Sistem grading metode sampel (100 jjg / trip)
Petani menganggap potongan grading adalah permainan persahaan untuk menambah keuntungan Suplai TBS ke apron tidak seimbang dengan kemampuan evakuasi TBS ke loading ramp Sosialisasi SOP panen ke petani kurang
WHY PERBAIKAN
Pembinaan Lapangan terhadap petani & pemanen
Perbaikan Sistem Grading
Meniadakan potongan grading dan memulangkan TBS outspek
Agar petani terbiasa memanen TBS kualitas baik (matang)
Meningkatkan akurasi hasil grading, Meminimalkan potensi kecurangan dan kekeliruan dalam proses grading
Agar petani hanya memanen TBS berkualitas baik
Agar hanya TBS kualitas baik yang diolah Pabrik
WHEN
HOW 1. Melakukan penyuluhan kepada petani plasma per KT (Kelompok Tani) disertai improve dalam pola pendekatan 2. Membuat kesepakatan dengan KUD & Desa untuk melakukan kontrol kualitas TBS plasma
M III Jan 2006
3. Merencanakan kebutuhan manpower pelaksanaan sistem grading baru
untuk
M III Jan 2006 M IV Jan 2006 M IV Jan 2006
Untuk mengoptimalkan proses grading
Penyuluhan dengan pendekatan yang variatif
Agar petani terbiasa memanen TBS kualitas baik
Rahmat
Taufiq
TARGET
Terbentuk kepedulian bersama dalam meningkatkan kualitas TBS
Ada konsep baru yang lebih baik
Sudarto
Mendapat dukungan
Ucok
Grading baru tdk terkendala manpower
4. Merancang konsep pemberian reward bagi petani yang mengirim TBS kualitas baik sebagai salah satu cara untuk mempertahankan perbaikan mutu TBS petani, & mengajukan ke manajemen site untuk mendapatkan persetujuan
M I Feb 2006
Yayan
Petani termotivasi untuk mengikuti sistem
5. Melakukan sosialisasi kepada semua Kelompok Tani (KT) dan petani untuk penerapan sistem grading baru
MI-M II Feb 2006
Sudarto
Petani menyesuaikan diri
1. Melakukan sosialisasi & penyuluhan terhadap petani plasma tentang pemulangan TBS outspek 2. Melakukan penyeleksian TBS outspek saat menimbang di TPH & tidak dibawa ke pabrik 1. TBS yang outspek akan dipisahkan saat grading 2. TBS yang outspek diberi tanda keprasan kampak agar tidak dikirim kembali ke Pabrik 3. TBS outspek dikembalikan ke truk untuk diserahkan ke petani
MI-M II Feb 2006 M II Feb 2006 M II Feb 2006
1. Memperbaiki sistem antri & bongkar TBS
Menerapkan Sistem antrian yang menyesuaikan dengan kemampuan grading dan olah
Fajar
Wahyudi
3. Melakukan kontrol bersama saat panen & timbang TBS (grading TPH) 1. Evaluasi sistem grading dan mengajukan konsep perbaikan ke manajemen site untuk mendapatkan persetujuan 2. Melakukan diskusi & sharing dengan petani plasma, pihak terkait dan Disbun untuk perbaikan sistem grading
WHO
2. Memperbaiki sistem komunikasi antara opr. Grading - security & timbangan dlm mengatur antri & bongkar TBS
M III Feb 2006
3. Melengkapi alat komunikasi (HT) pada operator grading, operator timbangan dan security 1. Membuat modul penyuluhan dengan multimedia, Menyebarkan Poster SOP & kriteria kualitas panen ke KUD
105
M II Jan 2006
Yayan Fajar
Menghilangkan kecurgaan petani TBS Outspek ditinggal di TPH
Kustiadi
Menunjukkan bahwa perusahaan juga tidak menginginkan TBS outspek
Ucok
Ada sistem yang lebih baik
Rudi
Proses bongkar sesuai kebutuhan
Taufiq
Alat tersedia
Fajar
Pesan penyuluhan tersampaikan
efektif
Alat kerja grading tidak praktis digunakan
Pemahaman Opr. Grading terhadap kualitas TBS masih kurang
Membuat alat bantu untuk mempermudah proses grading
Proses grading & bongkar TBS ke loading ramp dapat dilakukan secara cepat & akurat
Briefing setiap Pagi & Training
Skill operator meningkat dan satu bahasa dalam persepsi kualitas TBS
1. Dibuat alat bantu untuk grading sehingga TBS tidak lagi dibongkar ke lantai 2. Melakukan sosialisasi / penjelasan pemakaian alat kepada operator dan kru angkutan TBS 1. Memberi training SOP kepada seluruh operator Grading 2. Melakukan seleksi dan mutasi operator grading
M II Feb 2006
M II Feb 2006
Supri
Proses grading lebih mudah
Rudi
Alat dipakai
Rudi
Grading berjalan konsisten
Pada tahap ini selain melakukan perencanaan perbaikan dengan prinsip 5W2H, juga dilakukan penetapan target dari rencana perbaikan. Target yang ditetapkan kelompok yaitu : menurunkan persentase TBS outspek dari 7.21% menjadi sesuai dengan standar TBS outspek yang ditetapkan perusahaan (menjadi 5%).
Langkah 5 : Melaksanakan Perbaikan
Setelah rencana perbaikan ditentukan, maka rencana tersebut dilaksanakan sesuai dengan langkah – langkah yang telah ditentukan pada langkah 4. Pada tahap pelaksanaan perbaikan ini, dijelaskan perbaikan terhadap penyebab – penyebab yang ada serta hasil dari perbaikan tersebut, kapan pelaksanaannya dan siapa PIC-nya. Pelaksanaan perbaikan dijelaskan pada tabel di bawah ini :
106
Tabel 4.5 Pelaksanaan perbaikan WHAT PENYEBAB PERBAIKAN 1. Penyuluhan dengan media olahraga, kunjungan pribadi, pengajian dan sarasehan Pemanen 2. Kesepakatan Pengurus KUD, Pihak terkait & kejar Perangkat Desa dalam mengatur warganya dalam tonaseTBS kontrol kualitas TBS plasma 3. Kontrol bersama saat panen & timbang TBS (Grading TPH) 1. Diskusi & sharing dengan pihak Petani dan staf Dinas Perkebunan untuk menyepakati konsep sistem grading 100% Sistem grading 2. Sosialisasi kepada semua kelompok Tani (KT) dan metode petani untuk penerapan grading 100% sampel (100 jjg/trip) 3. Penyuluhan dengan media olahraga, kunjungan pribadi, pengajian dan sarasehan
Sistem grading metode sampel (100 jjg/trip)
Suplai TBS ke apron tidak seimbang dengan kemampuan evakuasi TBS ke loading ramp Sosialisasi SOP panen ke petani kurang efektif
HASIL
WHEN WHO
Terbentuk sistem kontrol kualitas yang 22-Janmelibatkan 06 semua unsur terkait
Terbentuk kesepakatan bersama Sist. Grading 100% berjalan dengan baik Terjadi peningkatan kualitas TBS Beban kerja 1. Menambah operator grading untuk mendukung opr. Grading pelaksanaan sistem grading 100% tidak overload 2. Grading 100%, start tanggal 14 Februari 2006
3. Memberikan tambahan reward untuk 3 KUD dan 9 KT Terbaik tiap 3 bulan, berupa sarana pendukung / peralatan kebun (sprayer, genset mini) 1. Perubahan sistem antri 1 keluar – 1 masuk menjadi Sistem antri & bongkar TBS sesuai kebutuhan grading dan loading ramp 2. Dalam proses bongkar TBS di pabrik, Security berkordinasi dgn Opr. Timbangan dan Opr. Grading untuk mengetahui kebutuhan truk TBS di Loading Ramp 3. Opr. Grading, Security & Opr. Timbangan diberi kelengkapan radio untuk alat komunikasi tiga arah dalam proses bongkar TBS ke loading ramp
Seluruh disortir
Taufiq
Fajar, Yayan, Sudarto Fajar, 10-FebYayan, 06 Sudarto 8-Feb06
12 FebUcok 06
Fajar, TBS 14-FebYayan, 06 Sudarto
Kualitas tetap 5-Marterjaga 06
Yayan, Fajar
Proses Ucok bongkar TBS ke loading ramp sesuai kebutuhan, 14-Feb- Rudi, operator dapat 06 Kustiadi melakukan grading TBS secara Taufiq konsisten
1. Penyuluhan ke Petani dengan modul multimedia & Petani menyebarkan Poster SOP panen & kriteria kualitas memahami panen ke KUD, mengenai kriteria panen 3 brondol SOP panen alami per janjang di Piringan
107
28-Jan06
Fajar, Yayan, Sudarto, Rahmat, Wahyudi
Fajar, 10-FebYayan, 06 Sudarto
Alat kerja grading tidak praktis digunakan
Pemahaman Opr. Grading terhadap kualitas TBS masih kurang
Mempermudah 1. Membuat alat bantu grading yg menghubungkan kerja grading bak truk dengan loading ramp sehingga TBS tidak & menunjang lagi dibongkar ke lantai, alat memiliki 3 fungsi: sistem grading Grading, Bidang Miring & Penyaring Kotoran 100% Alat digunakan 2. Sosialisai pemakaian alat kepada operator & pihak untuk seluruh angkutan truk yang masuk 1. Memberi training kepada seluruh operator grading 2 Hasil grading bulan sekali TBS lebih akurat, satu 2. Evaluasi harian hasil training di lapangan untuk bahasa antara menyeleksi operator grading, dengan dihadiri kebun dan bersama asisten plasma dan asisten pabrik pabrik
1 FebSuprimadi 06
12-Feb- Rudi, 06 Kustiadi
Taufiq, 12-FebUcok, 06 Rudi
Langkah 6 : Evaluasi Hasil Perbaikan
Untuk mengevaluasi hasil perbaikan maka data yang dijadikan parameter dari hasil perbaikan sebelum dan sesudah project adalah persentase TBS outspek antara semester 2 tahun 2005 dan semester 1 tahun 2006. Data persentase ini adalah data akumulatif persentase TBS yang outspek pada saat panen di kebun plasma dan outspek pada saat grading di pabrik. Pada langkah 1 penentuan tema dapat dilihat bahwa persentase akumulasi TBS outspek semester 2 tahun 2005 adalah 7.21% dimana persentase ini di atas dari standar persentase akumulatif perusahaan (5%). Untuk data persentase TBS outspek pada semester 1 tahun 2006, persentasenya mengalami peningkatan dibandingkan dengan semester 2 tahun 2005. Berikut adalah diagram perbandingan persentase TBS outspek antara semester 2 tahun 2005 dan semester 1 tahun 2006 :
108
Persentase TBS Outspek semester I 2006
Persentase TBS Outspek semester II 2005
3.50
6
3.00
5
(%)
2.50
4
Mentah
3
Busuk
2
Tangkai panjang
Mentah
2.00 (%)
Busuk
1.50
Tangkai panjang
1.00
1
0.50
0 Juli 05
Nov Agust Sept Okt 05 05 05 05
Des 05
0.00
Jan Feb Mar Apr Mei Jun 06 06 06 06 06 06
Mentah
2.21
3.76
3.09
2.16
2.12
2.00
Busuk
2.04
2.02
1.91
2.38
2.35
5.09
Mentah 2.32 1.17 0.13 0.21 0.18 0.38
Tangkai 3.01 panjang
1.66
2.27
2.66
1.37
1.14
Busuk
2.89 0.67 0.11 0.19 0.15 0.17
Tangkai 1.18 0.97 0.55 0.12 0.00 0.04 panjang
Diagram 4.5. Diagram perbandingan persentase TBS outspek semester 2 tahun 2005 dan semester 1 tahun 2006
Untuk lebih jelas lagi melihat perbandingan antara persentase TBS outspek semester 2 tahun 2005 dan semester 1 tahun 2006 maka penulis menyajikan perbandingan tersebut dalam tabel di bawah ini :
109
Tabel 4.6 Perbandingan persentase TBS outspek semester 2 tahun 2005 dan semester 1 tahun 2006
Semester 2005
TBS Outspek Mentah Busuk Tangkai Panjang Akumulasi Standar Akumulasi Outspek
TBS
I
2006 (Jan-des)
Perbaikan
2,56 % 2,63 % 2,02 % 7,21 %
0,73 % 0,70 % 0,48 % 1,91 %
1,83 % 1,94 % 1,54 % 5,30 %
5%
5%
Dari tabel di atas dapat dilihat bahwa persentase TBS outspek mengalami perbaikan atau peningkatan yang cukup tinggi dari semester 2 tahun 2005 ke semester 1 tahun 2006. Rinciannya adalah sebagai berikut : •
Untuk TBS outspek mentah mengalami perbaikan 1,83% (dari 2.56% menjadi 0,73%).
•
Untuk TBS outspek busuk mengalami perbaikan 1,94% (dari 2,63% menjadi 1,94%).
•
Untuk TBS tangkai panjang mengalami perbaikan 1,54% (dari 2,02% menjadi 0,48%).
•
Sehingga jika diakumulasikan maka perbaikan persentase antara TBS outspek semester 2 tahun 2005 dan semester 1 tahun 2006 adalah 5,30% (dari 7,21% menjadi 1,91%).
Dari data di atas juga dapat dilihat bahwa setelah project dilakukan maka persentase akumulasi TBS outspek pada semester 1 tahun 2006 (1,91%) telah memenuhi target yang telah diteteapkan bahkan lebih baik dari standar akumulasi TBS outspek perusahaan (5%).
110
Selain dari persentase TBS outspek, maka parameter lain yang dapat menjadi ukuran evaluasi hasil perbaikan adalah rendemen CPO atau OER (Oil Extraction Rate). Rendemen CPO atau OER diperoleh dari : x 100%
Berat CPO yang dihasilkan (kg) Berat total TBS yang diolah di pabrik (kg)
Tujuan utama ditingkatkannya kualitas TBS plasma adalah untuk meningkatkan rendemen CPO atau OER yang merupakan tolak ukur utama bagi kualitas minyak kelapa sawit yang dihasilkan oleh PT. Sari Lembah Subur. Berikut penulis sajikan diagram rendemen CPO pada semester 2 tahun 2005 dan semester 1 tahun 2006 : Persentase Rendemen CPO semester II 2005 22.6
standar rendemen CPO (22.5%)
22.4 22.2 22 (%)
semester 2 2005
21.8 21.6 21.4 21.2 21 20.8
Juli 05
Agus t Sept 05 05
Okt 05
Nov 05
Des 05
s em es ter 2 21.47 22.04 21.94 21.97 22.47 22.07 2005
Diagram 4.6. Diagram persentase rendemen CPO semester 2 tahun 2005
111
Persentase Rendemen CPO semester I 2006 24 23.5 semester 1 2006
23 (%)
standar rendemen CPO (22.5%)
22.5 22 21.5 21
Jan 06
Feb 06
Mar 06
Apr 06
Mei 06
Jun 06
semester 1 21.85 22.88 23.42 23.18 23.3 23.25 2006
Diagram 4.7. Diagram persentase rendemen CPO semester 1 tahun 2006 Dari kedua diagram tersebut dapat dilihat bahwa data rendemen CPO pada semester 2 tahun 2005 pada tiap bulan berada dibawah standar rendemen CPO sedangkan pada semester 1 tahun 2006 hanya pada bulan Januari 2006 saja yang berada di bawah standar, setelah itu di atas standar semua. Namun hal ini juga dikarenakan project ini baru dilaksanakan perbaikannya pada minggu keempat pada bulan Januari sehingga secara riil dapat dilihat perubahannya mulai bulan Febuari 2006. Dari Febuari sampai dengan Juni 2006, rendemen CPO selalu berada di atas standar (22.5 %) sehingga pada evaluasi ini dapat dilihat bahwa perbaikan dari semester 1 tahun 2005 ke semester 2006 cukup signifikan dan mencapai standar perusahaan. Untuk akumulasi rendemen CPO atau OER semester 2 tahun 2005 dan semester 1 tahun 2006 dapat dilihat pada tabel dibawah ini :
112
Tabel 4.7 Perbandingan akumulasi rendemen CPO semester 2 tahun 2005 dan semester 1 tahun 2006 Semester
Semester
II 2005
2006
21,99 %
22,98 %
22,5%
22,5%
I Perbaikan Growth
Rendemen CPO atau 0.99 %
4,64%
OER actual Standar
Rendemen
CPO
Dari tabel di atas, persentae rendemen CPO antara semester 2 tahun 2005 dan semester 1 tahun 2006 mengalami perbaikan 0.99% (dari 21,99% menjadi 22,98%). Jika dilihat secara akumulatif juga dapat dilihat bahwa persentase rendemen CPO pada semester 1 tahun 2006 berada di atas standar perusahaan 22.5%). Evaluasi hasil perbaikan juga dapat dihitung dari keuntungan rendemen CPO antara semester 2 tahun 2005 dan semester 1 tahun 2006, dimana antara semester 2 tahun 2005 dan senester 1 2006 terdapat pengingkatan keuntungan rendemen CPO. Berikut adalah data – data pendukung dalam perhitungan peningkatan keuntungan rendemen CPO : •
TBS Olah PT. SLS-1 semester 1 th. 2006
: 116.218 ton
•
Rendemen CPO atau OER PT. SLS-1 semester 2 th 2005
: 21,99 %
•
Rendemen CPO atau OER PT. SLS-1 semester 1 th 2006
: 22,98 %
•
Rata-rata Harga TBS semester 1 tahun 2006
: Rp. 685/kg
•
Rata-rata Harga CPO semester 1 tahun 2006
: Rp. 3.230/kg : Rp. 3.230.000/ton
113
Dari data – data di atas maka diperoleh rumus perhitungan peningkatan keuntungan dari rendemen CPO atau OER : = (OER semester 1 tahun 2006 – OER semester 2 th 2005) x TBS Olah x Harga CPO = (22,98 - 21,99)% x 116.218 ton x Rp.3.230.000/ton = Rp. 3.716.302.986 atau sebesar Rp. 3.7 M. Untuk mengevaluasi hasil perbaikan secara menyeluruh maka evaluasi dilakukan berdasarkan analisa QCDSM yaitu analisa terhadap faktor - faktor : •
Quality
•
Cost
•
Delivery
•
Savety
•
Moral
Tabel 4.8 Analisa QCDSM ITEM
NO
SEBELUM PROJECT
SESUDAH PROJECT
114
1
Masih banyak suplai TBS outspek dari petani yang kurang disiplin memanen (rerata per bulan 7.21%)
Petani sudah meningkatkan kualitas TBS yang dikirim ke pabrik (data buah outspek bulanan sebelum proyek : 7.21% ; setelah proyek : 1.91%)
2
TBS Outspek masih ikut diolah pabrik (rerata TBS outspek per bulan 7.21%)
TBS Outspek dikembalikan ke petani, sebagai bentuk pembinaan melalui shock teraphy untuk perbaikan kualitas TBS (rerata TBS outspek 1.91%)
3
Brondolan berpotensi besar terlindas truk, karena sistem antri & bongkar TBS kurang terkordinir (rerata Brondolan terlindas per bulan 0.2%)
Brondolan terevakuasi dengan baik, brondolan & TBS langsung masuk loading ramp melalui alat grading (brondolan terlindas 0%)
4
Persentase TBS outspek (7.21%) tidak memenuhi standar TBS outspek per semester yang ditetapkan perusahaan (5%)
Persentase TBS outspek (1.91%) memenuhi standar persentase TBS outspek per semester yang ditetapkan perusahaan (5%). Persentase TBS outspek < persentase TBS outspek standar perusahaan
5
OER atau rendemen CPO pada semeser 2 tahun 2005 yang dihasilkan adalah 21,99%
OER atau rendemen CPO yang dihasilkan adalah 22.98% sehingga terjadi peningkatan keuntungan sebesar 0.99% atau Rp. 3,7 M
6
Suplai TBS ke loading ramp menggunakan sistem 1 keluar - 1 masuk, sehingga sering terjadi over dan under supply
Suplai TBS ke Loading ramp sesuai kebutuhan loading ramp (60 Ton/jam) dengan sistem antrian yang disesuaikan dengan kapasitas loading ramp
7
Masih terdapat mobil yang bongkar TBS ke loading ramp dengan cara digenjot, rawan celaka dan merusak mobil
Mobil bongkar TBS ke loading ramp melalui alat grading
Quality
Cost
Delivery
Safety
8
9 Morality
10
Petani kurang puas dengan hasil grading metode sampel yg dianggap tidak mewakili kondisi TBS keseluruhan (terjadi komplain 2.4 kali per hari) Petani yang mengirim TBS kualitas baik secara konsisten mendapat reward insentif 3% dari harga Perusahaan mencurigai petani meletakkan TBS Outspek di posisi tertentu dalam truk agar tidak tersampel, sementara petani mencurigai perusahaan bermain dengan potongan TBS Outspek untuk menambah keuntungan
Petani merasa puas dengan hasil grading dari sistem grading 100% (terjadi komplain sistem grading 0.08 kali per hari) Diberi tambahan reward terhadap 3 KT & 3 KUD terbaik per 3 bulan berupa alat penunjang produksi senilai Rp. 2.500.000 Kedua pihak sama-sama terpuaskan dengan grading 100%, petani senang karena tidak ada potongan grading, dan perusahaan senang karena tidak ada peluang untuk menyembunyikan TBS Outspek & TBS outspek tidak ikut diolah
Langkah 7 : Standarisasi
115
Perbaikan yang dilakukan pada Quality Control Project ini akan dilupakan orang dan lenyap tanpa bekas, bila tidak dicatat dan dibakukan. Itulah sebabnya, pada akhir suatu perbaikan haruslah diikuti dengan proses pembakuan terhadap hasil yang dicapai yang biasa disebut dengan membuat standar baru. Untuk perbaikan masalah kualitas TBS plasma ini, kelompok QCP membuat 2 standarisasi, yaitu standarisasi proses dan standarisasi hasil. Berikut ini adalah standar yang dibuat untuk masalah peningkatan kualitas TBS plasma :
116
Tabel 4.9 Standarisasi
No 1 2 3 4 5
6 7 8 9
10
11
12
STANDARISASI PROSES Setiap Petani harus memanen TBS yang telah membrondol alami minimal 3 butir per janjang di Piringan (di bawah Pohon) Setiap Kelompok tani dan crew angkutan TBS harus menyeleksi TBS di Tempat Penampungan Hasil (TPH) Setiap Pengiriman TBS ke Pabrik harus dilakukan maksimal 24 jam setelah panen Setiap TBS yang akan dikirim ke pabrik harus dilakukan Grading semuanya (grading 100%) Setiap Pembongkaran TBS ke loading ramp harus menggunakan alat bantu penyaring kotoran TBS Setiap TBS outspek yang dikembalikan kepada petani harus diberi tanda keprasan kampak Setiap Kotoran hasil ayakan harus dikembalikan ke truk pengirim TBS bersangkutan Setiap Antrian dan & bongkar TBS harus disesuaikan dengan kebutuhan grading dan loading ramp Setiap Operator grading, Security, & Operator timbangan harus melakukan kordinasi dalam proses antri dan bongkar TBS Setiap Petani yang konsisten menjaga kualitas TBS (TBS outspek maksimal 1% dari total janjang per truk) selama satu bulan (3 kali panen) mendapat insentif 3% dari harga sebagai motivasi kontrol kualitas TBS Setiap KUD yang realisasi insentif 3% anggotanya lebih dari 70% dalam satu bulan dari total KT di wilayahnya, mendapat bantuan operasional alat berat grader & compactor selama 1 hari Pengurus KUD & Desa harus dilibatkan secara langsung dalam perbaikan kualitas TBS petani
STANDARISASI HASIL Semua TBS yang dipanen sesuai kualitas yang diinginkan (minimal membrondol 10 per janjang sampai di pabrik) Tidak ada lagi TBS Outspek yang terangkut ke Pabrik Tidak ada lagi TBS Busuk terkirim ke Pabrik Akumulasi TBS Outspek per trip maksimal 1% dari total janjang satu truk Tidak ada lagi kotoran tercampur dengan TBS dan ikut terolah di pabrik Tidak ada lagi TBS outspek yang dikembalikan, terangkut kembali ke pabrik Tonase TBS yang ditimbang benar-benar berat bersih TBS TBS yang masuk sesuai dengan Kapasitas olah pabrik TBS yang masuk sesuai dengan Kapasitas olah pabrik Tidak ada seorang petani pun memanen TBS outspek Infrastruktur kebun di wilayahnya menjadi terawat Kemitraan Kerja perusahaan– Plasma menjadi terjaga & solid
4.1.4 Analisa Pengolahan Data Penerapan QCP
Setelah melihat penerapan Quality Control Project pada pemecahan masalah kualitas TBS plasma, penulis mencoba untuk menganalisis penerapan QCP tersebut apakah memiliki kekurangan atau tidak. Analisis yang dilakukan penulis terhadap QCP PT. Sari Lembah Subur dilihat dari :
117
1. Tahapan penerapan 2. Teknik pemecahan masalah 3. Hasil improvement atau perbaikan yang dicapai
4.1.4.1 Analisa pada langkah penerapan
Untuk menganalisa
pada langkah penerapan ini, penulis membandingkan
penerapan QCP dengan langkah penerapan GKM yang dikemukakan oleh Olga Crocker (2004, p138) dan langkah GKM menurut Ralph Barra (1992, p80). Langkah penerapan GKM Olga Crocker : 1. Pertemuan pertama : •
Perkenalan
•
Pemilihan pemimpin tim
•
Pemberian nama pada gugus
•
Pemilihan sekretaris
•
Penyediaan perlengkapan kerja
•
Pembahasan tujuan perusahaan
•
Memepelajari catatan produktivitas
2. Penentuan tujuan dan sasaran gugus 3. Sumbang saran untuk mengajukan persoalan yang akan dipecahkan 4. Pembahasan persoalan yang disarankan 5. Peneyelesaian diagram ikan 6. Pemilihan penyebab yang dianggap sebagai paling penting 7. Pembuatan rencanan tindakan untuk membantu analisi penyebab
118
8. Penugasan kegiatan pada masing – masing anggota untuk memeriksa penyebab 9. Penyajian hasil pemeriksaan(hasil analisis, bagan pareto) 10. Pemilihan penyebab yang paling menentukan 11. Sumbang saran untuk memeperoleh pemecahan yang paling mungkin bagi persoalan yang dihadapi 12. Pembuatan rencanan tindakan untuk analsisi pemecahan 13. Pemberian tugas pada pada masing – masing anggota untuk meneliti dan memeriksa pemecahan 14. Pemilihan pemecahan terbaik 15. Pembuatan laporan 16. Penyajian lisan kepada anggota teknis dan staf manajemen (presentasi) 17. Melakukan pemantauan
Langkah penerapan GKM menurut Ralph Barra : 1. Pencarian masalah 2. Pencarian fakta 3. Pernyataan yang spesifik tentang masalah 4. Identifikasi penyebab 5. Pengumpulan data 6. Analisis pareto 7. Pencarian pemecahan/gagasan 8. Analisis kekuatan lapangan 9. Rencanan pelaksanaan
119
10. Presentasi manajemen Dari kedua langkah penerapan di atas secara umum langkah penerapan QCP di PT. SLS1 sudah memenuhi langkah penerapan GKM yang benar mulai dari penentuan kelompok awal (penentuan anggota, ketua, fasilitator, dll) sampai dengan menetapkan rencana perbaikan dan pelaksanaan serta pemantauan hasil perbaikan. Namun yang kurang dari penerapan QCP yang dilakukan pada PT. Sari Lembah Subur adalah mengenai presentasi manajemennya. Pada langkah penerapan QCP, tidak ada langkah presentasi manajemennya. Karena pada observasi lapangan yang dilakukan terhadap penerapan QCP ini, untuk memperoleh persetujuan dari manajemen, gugus membuat laporan tertulis namun yang meminta persetujuan secara langsung kepada pihak manajemen adalah pemimpin gugus. Bukan dilakukan dengan cara presentasi oleh semua anggota. Oleh karena itu faktor pendorong diterapkannya presentasi manajemen ini adalah agar semua anggota aktif dalam mengemukakan hasil dari usaha yang telah dilakukannya dalam QCP dan meningkatkan komunikasi antara karyawan dan manajemen.
4.1.4.2 Analisa pada tahapan pemecahan masalah
Tahapan pemecahan masalah yang dilakukan paa QCP PT. SLS uantuk mengatasi masalah kualitas TBS plasma telah mengikuti prinsip pengendalian TQC yaitu dengan menggunakan prinsip PDCA. Tahapan PDCA ini dengan jelas tercantum dalam langkah penerapan QCP pada PT. SLS (langkah 1 sampai dengan 7).
4.1.4.3 Analisa pada hasil improvement yang dicapai
120
Hasil improvement yang dicapai oleh QCP PT. SLS memberikan hasil yang signifikan. QCP telah memberikan hasil improvement yang dikatakan berhasil dalam menangani masalah kualitas TBS plasma. Hal ini dapat dilihat pada langkah penerapan QCP no 6 (evaluasi hasil perbaikan) dan langkah no 7 (standarisasi). Pada kedua langkah tersebut, QCP jelas memberikan hasil dan juga memenuhi target.
4.1.5 Usulan penerapan QCP
Berdasarkan analisa yang dibuat terhadap penerapan QCP PT. SLS, maka penulis mencoba mengusulkan langkah penerapan QCP untuk mengatasi kekurangan yang ada : Langkah penerapan QCP : 1. Penentuan anggota QCP, yang terdiri dari : •
Perkenalan
•
Pemilihan pemimpin tim
•
Pemberian nama pada gugus
•
Pemilihan sekretaris
•
Penyediaan perlengkapan kerja
•
Pembahasan tujuan perusahaan
•
Mempelajari catatan produktivitas
1. Langkah perencanaan / plan (langkah 1, 2, 3 dan 4), yang terdiri dari : 1. Menentukan tema masalah dan judul 2. Menentukan faktor penyebab 3. Menentukan penyebab dominan 4. Merencanakan perbaikan
121
2. Langkah pelaksanaan / do (Langkah 5), yaitu : 5. Melaksanakan perbaikan 3. Langkah pemeriksaan / check (langkah 6), yaitu : 6. Evaluasi hasil perbaikan 4. Langkah action (langkah 7), yaitu : 7.
Standarisasi
5. Langkah presentasi manajemen, yang terdiri dari : 1.
Persiapan Persiapan presentasi dilakukan dengan membuat laporan tertulis dari langkah penentuan anggota sampai standarisasi kemudian diperbanyak untuk dibagikan kepada pihak manajemen. Laporan harus berisi jawaban terhadap pertanyaan – pertanyaan berikut :
2.
-
Apa masalah yang dipecahkan?
-
Mengapa masalah ini penting?
-
Bagaimana pendekatan masalah dilakukan?
-
Bagaimana masalah dipecahkan?
-
Apa manfaatnya?
Latihan Untuk tahap latihan ini, sebaiknya dilakukan paling lambat 2 minggu sebelum presentasi agar persiapan presentasi yang dilakukan menjadi semakin matang dan tidak gugup pada saat presentasinya. Pihak fasilitator membantu anggota kelompok QCP dengan memberikan training
122
bagaimana presentasi yang baik. Ketua kelompok memberi tugas puntuk semua anggota dan sebisa mungkin semua anggota berperan. 3.
Presentasi Tahap presentasi merupakan saat dimana semua yang sudah dikerjakan akan dipetik hasilnya. Yang penting dari presentasi ini adalah semua anggota berperan. Ada yang berperan sebagai pembicara, mempersiapkan gambar, data dan membantu pembicara. Untuk presentasi masalah penanganan masalah kualitas kelapa sawit plasma untuk masalah kebun sebaiknya dilakukan oleh anggota dari departemen plasma dan juga sebaliknya untuk departemen pabrik.
Inilah yang membuat pentingnya suatu presentasi, dimana presentasi memiliki tujuan :
Menunjukkan kemajuan gugus
Memperoleh persetujuan atas rekomendasi
Memperoleh pengakuan atas keberhasilan
Memperoleh persetujuan mengenai gugus
Memproleh persetujuan dari program gugus
Memproleh kepercayaan dari manajemen
Memperoleh kerja sama dari manajemen untuk masa yang akan datang.
123
4.2
Hasil dan Pembahasan Penilaian Kelompok QCP
4.2.1
Pengumpulan Data Penilaian Kelompok QCP
Data yang digunakan untuk melakukan penilaian QCP dalam penelitian ini diperoleh dari jawaban responden atas pertanyaan – pertanyaan dalam bentuk kuesioner (terdapat pada lampiran) yang disebarkan pada bulan Juni 2006. Kuesioner ini akan dianalisis lebih lanjut sebagai bentuk analisis kepuasan karyawan anggota kelompok QCP yang terdapat pada PT. Sari Lembah Subur-1 terhadap karakteristik keefektifan kelompok. Kuesioner disebarkan secara acak kepada karyawan departemen plasma dan pabrik-1 yang ikut serta dalam kegiatan Quality Control Project pada PT. Sari Lembah Subur-1. Jumlah karyawan untuk departemen plasma dan departemen pabrik di PT. Sari Lembah Subur-1 adalah 110 orang ( 36 orang departemen pabrik dan 74 orang departemen plasma) dan semuanya ikut serta dalam kegiatan QCP menangani masalah kualitas kelapa sawit plasma. Penulis membagikan 100 kuesioner awal pada karyawan departemen pabrik dan plasma. Berikut adalah distribusi kuesionernya : Tabel 4.10. Distribusi kuesioner Kuesioner yang disebarkan Kuesioner yang diterima Kuesioner yang sah Kuesioner yang tidak sah Respon rate
100 buah 88 buah 84 buah 4 buah 84%
Dari tabel di atas dapat dilihat bahwa respon rate cukup tinggi di atas 80%. Jumlah kuesioner yang sah berjumlah 84 buah. Jumlah ini bahkan melebihi jumlah sampel yang akan diteliti. Namun untuk penelitian lebih lanjut, penulis tetap
124
menggunakan jumlah sampel 82 sesuai dengan penentuan jumlah sampel yang telah dilakukan sebelumnya.
4.2.2
Uji Validitas data
Rumus untuk melakukan uji validitas data telah dijabarkan pada bab 2 skripisi ini. Uji validitas akan diuji dengan menggunakan 40 sampel yang dianggap cukup. Berikut akan disajikan langkah – langkah pengujian validitas data yaitu : 1. Setiap item dihitung untuk mendapatkan Σxi, Σyi, Σxi2, Σyi2, dan Σxi yi (i = 1, 2, 3, 4, ..., 11). Dimana Σxi merupakan jumlah skor variabel ke-i dan Σyi merupakan skor dari responden ke-i. 2. Setiap item pertanyaan dihitung korelasinya dengan menggunakan rumus :
r=
N ∑ X i Yi − (∑ X i )(∑ Yi )
{N ∑ X
2 i
}{
− (∑ X i ) 2 N ∑ Yi − (∑ Yi ) 2 2
}
Hasil perhitungan pada pengujian validitas data secara keseluruhan disajikan pada tabel berikut :
125
Tabel 4.11 Angka korelasi pengujian validitas data untuk komponen importance Item soal
Σxi
Σxi2
Σyi
Σyi2
1A
153
23409
1770
3132900 6827
0.502
2A
146
21316
1770
3132900 6533
0.621
3A
161
25921
1770
3132900 7198
0.705
4A
165
27225
1770
3132900 7353
0.413
5A
161
25921
1770
3132900 7173
0.496
6A
168
28224
1770
3132900 7483
0.476
7A
177
31329
1770
3132900 7884
0.418
8A
157
24649
1770
3132900 7025
0.591
9A
171
29241
1770
3132900 7613
0.455
10A
162
26244
1770
3132900 7235
0.479
11A
149
22201
1770
3132900 6644
0.447
126
Σxi yi
r
Tabel 4.12 Angka korelasi pengujian validitas data untuk komponen performance Item soal
Σxi
Σxi2
Σyi
Σyi2
1B
136
18496
1571
2468041 5451
0.615
2B
126
15876
1571
2468041 5009
0.445
3B
144
20736
1571
2468041 5794
0.909
4B
154
23716
1571
2468041 6139
0.496
5B
147
21609
1571
2468041 5818
0.354
6B
153
23409
1571
2468041 6110
0.632
7B
147
21609
1571
2468041 5963
0.782
8B
130
16900
1571
2468041 5214
0.539
9B
154
23716
1571
2468041 6100
0.381
10B
142
20164
1571
2468041 5701
0.716
11B
138
19044
1571
2468041 5476
0.383
Σxi yi
r
3. Taraf signifikansi yang digunakan adalah 5% untuk N = 40, sehingga koefisien kritis tabelnya adalah = 0,312. 4. Pada tabel dapat dilihat bahwa semua angka korelasi item soal untuk 11 variabel importance berada di atas 0,312. Pada tabel
dapat dilihat bahwa semua angka
korelasi item soal untuk 11 variabel performance juga berada di atas 0,312. Sehingga dapat dikatakan bahwa kesebelas variabel tersebut adalah valid. Variabel – variabel trsebut memiliki validitas konstrak (construct validity). Dengan kata lain, dalam bahasa statistik terdapat konsistensi internal.
127
Tabel 4.13 Hasil uji validitas untuk komponen importance Item soal
r
r tabel
Ket
1A
0.502
0.312
Valid
2A
0.621
0.312
Valid
3A
0.705
0.312
Valid
4A
0.413
0.312
Valid
5A
0.496
0.312
Valid
6A
0.476
0.312
Valid
7A
0.418
0.312
Valid
8A
0.591
0.312
Valid
9A
0.455
0.312
Valid
10A
0.479
0.312
Valid
11A
0.447
0.312
Valid
128
Tabel 4.14 Hasil uji validitas untuk komponen performance Item soal
r
r tabel
Ket
1B
0.615
0.312
Valid
2B
0.445
0.312
Valid
3B
0.909
0.312
Valid
4B
0.496
0.312
Valid
5B
0.354
0.312
Valid
6B
0.632
0.312
Valid
7B
0.782
0.312
Valid
8B
0.539
0.312
Valid
9B
0.381
0.312
Valid
10B
0.716
0.312
Valid
11B
0.383
0.312
Valid
4.2.3
Uji Reliabilitas Data
Setelah pertanyaan-pertanyan pada kuesioner telah melalui perhitungan uji validitas dan dinyatakan valid di semua pertanyaannya, maka pertanyaan-pertanyaan kuesioner akan diuji dengan uji realibilitas. Uji reliabilitas dilakukan dengan sampel sebanyak 40 yang dianggap cukup. Uji reliabilitas dilakukan dengan cara
internal
consistency melalui teknik belah dua menggunakan rumus Spearman Brown. Maka pertanyaan-pertanyaan pada kuesioner dibagi menjadi dua kelompok, yaitu pertanyaan nomor ganjil dan pertanyaan nomor genap. Dimana pertanyaan nomor genap sebagai X
129
dan pertanyan nomor ganjil sebagai Y. Kemudian nilai total pertanyaan nomor ganjil dan nomor genap tersebut akan dikorelasikan dengan rumus sebagai berikut
rXY =
N ∑ XY − (∑ X )(∑ Y )
{N ∑ X
2
}{
− (∑ X ) N ∑ Y 2 − (∑ Y ) 2
2
}
Nilai r yang didapat akan digunakan untuk perhitungan selanjutnya menggunakan rumus Spearman Brown, yaitu : rrb =
2 × rXY (1 + rXY )
Koefisien korelasi (rrb) yang didapat dari perhitungan diatas ini akan menentukan apakah pertanyaan kuesioner tersebut dapat dinyatakan reliable (umumnya dikatakan reliable jika nilai koefisien korelasi (rrb) cenderung mendekati nilai 1.
130
Hasil perhitungan dari uji reliabilitas data akan ditampilkan pada data dibawah ini : Tabel 4.15 perhitungan reliabilitas data untuk komponen importance No responden 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
x 24 23 30 22 24 26 24 29 24 23 24 23 25 24 22 22 27 22 28 21 25 22 24 25 21 24 25 26 27 22 22 24 28 24 22 23 29 24 26 22 Σx = 972
y 17 21 23 20 19 22 21 23 21 20 21 18 19 19 21 20 22 21 25 17 21 21 18 19 18 18 17 19 23 19 18 17 23 18 16 22 25 18 18 20 Σy = 798
x2 576 529 900 484 576 676 576 841 576 529 576 529 625 576 484 484 729 484 784 441 625 484 576 625 441 576 625 676 729 484 484 576 784 576 484 529 841 576 676 484 Σx2 = 23826
131
y2 289 441 529 400 361 484 441 529 441 400 441 324 361 361 441 400 484 441 625 289 441 441 324 361 324 324 289 361 529 361 324 289 529 324 256 484 625 324 324 400 Σy2 = 16116
xy 408 483 690 440 456 572 504 667 504 460 504 414 475 456 462 440 594 462 700 357 525 462 432 475 378 432 425 494 621 418 396 408 644 432 352 506 725 432 468 440 Σxy = 19513
Tabel 4.16 perhitungan reliabilitas data untuk komponen performance No responden 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
x 19 23 28 21 24 25 24 27 24 21 24 19 21 21 15 18 24 20 24 19 24 20 24 21 16 19 18 21 27 21 21 24 24 24 18 20 25 19 19 20 Σx = 866
y 15 22 23 16 19 21 19 23 19 15 19 15 14 16 16 18 19 16 19 16 19 19 19 17 16 15 15 17 23 16 16 17 21 17 14 19 19 15 15 16 Σy = 705
x2 361 529 784 441 576 625 576 729 576 441 576 361 441 441 225 324 576 400 576 361 576 400 576 441 256 361 324 441 729 441 441 576 576 576 324 400 625 361 361 400 Σx2 = 19104
y2 225 484 529 256 361 441 361 529 361 225 361 225 196 256 256 324 361 256 361 256 361 361 361 289 256 225 225 289 529 256 256 289 441 289 196 361 361 225 225 256 Σy2 = 12675
xy 285 506 644 336 456 525 456 621 456 315 456 285 294 336 240 324 456 320 456 304 456 380 456 357 256 285 270 357 621 336 336 408 504 408 252 380 475 285 285 320 Σxy = 15498
Pada tabel di atas, perhitungan nilai korelasi dihitung dengan menggunakan rumus :
132
rXY =
N ∑ XY − (∑ X )(∑ Y )
{N ∑ X
2
}{
− (∑ X ) N ∑ Y 2 − (∑ Y ) 2
2
}
Didapatkan koefisien korelasinya adalah sebesar 0,605 untuk komponen importance dan 0,789 untuk komponen performance. Langkah berikutnya dilakukan perhitungan nilai reliabilitas dengan menggunakan rumus spearman brown : rrb =
2 × rXY (1 + rXY )
Didapatkan nilai reliabilitas untuk variabel importance sebesar 0,754 dan untuk variabel performance sebesar 0,882. Oleh karena itu dapat disimpulkan bahwa data hasil kuesioner tersebut reliable sehingga pertanyaan-pertanyaan pada kuesioner dapat digunakan untuk pembahasan dan analisa selanjutnya.
4.2.4
Pengolahan Data Indeks Kesenjangan
Untuk mengetahui tingkat korelasi atau kedekatan antar variabel importance dan performance dilakukan dengan menghitung indeks kesenjangan, yaitu dengan rumus :
Index = P x 100% I
Hasil perhitungan indeks kesenjangan ditampilkan pada tabel di bawah ini :
133
Tabel 4.17 Hasil Perhitungan Indeks Kesenjangan antar Variabel importance dan performance Item soal 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Importance value 316 302 328 324 330 335 356 319 337 329 303
Performance value 267 264 284 288 288 294 297 231 295 285 269
Indeks 84.49% 87.42% 86.59% 88.89% 87.27% 87.76% 83.43% 72.41% 87.54% 86.63% 88.78%
Harga indeks dari tabel di atas menyatakan bahwa indeks yang mendekati 100% berarti kesenjangan antara dua variabel tersebut kecil. Dan sebaliknya jika harga indeks mendekati 0% maka kesenjangan antara dua variabel tersebut besar. Kesenjangan disini dalam arti hubungan antara tingkat kepentingan atau harapan dengan realita atau kinerja di perusahaan. Jika kesenjangan kecil maka artinya tingkat kepentingan aatau harapan terhadap variabel tersebut, menurut karyawan sesuai dengan realita di perusahaan. Dan sebaliknya jika kesenjangan tinggi maka tingkat kepentingan atau harapan terhadap variabel tersebut, menurut karyawan jauh dari realita dalam perusahaan.
4.2.5
Pengolahan Data Diagram Peringkat Jasa
Untuk mendapatkan suatu titik dalam peringkat jasa maka dibutuhkan suatu nilai dari komponen importance dan performance. Nilai yang diambil adalah nilai rata – rata dari jumlah masing – masing variabel dari kedua komponen parameter. Oleh karena skala
134
likert yang digunakan pada kuesioner bernilai 1 sampai 5 maka titik cartesiusnya berada diantara 1 sampai 5 dimana koordinat titik – titik kartesiusnya (x,y) yaitu (rata-rata performance value, rata-rata importance value). Berikut hasil perhitungan nilai – nilai yang akan ditabulasikan dalam diagram peringkat jasa.
Tabel 4.18 Nilai rata – rata komponen importance dan performance Item soal 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Rata - rata importance Rata - rata performance value value 3.85 3.26 3.68 3.22 4.00 3.46 3.95 3.51 4.02 3.51 4.09 3.59 4.34 3.62 3.89 2.82 4.11 3.60 4.01 3.48 3.70 3.28
Setelah mendapatkan nilai rata – rata kedua komponen di atas maka dapat dibuat diagram peringkat jasa yang menampilkan pada kuadran mana 11 variabel tersebut pada diagram peringkat jasa. Diagram peringkat jasa ditampilkan pada gambar berikut :
135
Diagram peringkat jasa 5
Rata - rata importance value
kuadran A
kuadran B
4
8
1 2 11
7 9 6 5 310 4
3
2
kuadran C
kuadran D
1 1
2
3
4
5
Rata - rata performance value
Diagram 4.8 Diagram Peringkat Jasa Dapat dilihat bahwa dari 11 variabel yang dinilai, 10 variabel berada di kuadran B dan 1 di kuadran A. Untuk melihat lebih jelas maka penyajian kuadran peringkat jasa berikut ini dilihat dari kuadran A dan B :
136
Diagram peringkat jasa 5
Rata - rata importance value
kuadran A
kuadran B 7
4
8
1
96 5 310 4
2 11
3 1
2
3
4
5
Rata - rata performance value
Diagram 4.9. Diagram peringkat jasa kuadran A dan B Dari gambar peringkat jasa di atas terlihat jelas variabel yang menempati kuadaran masing – masing. •
Variabel yang berda di kuadran A adalah : variabel 8
•
Variabel yang berada di kuadran B adalah : variabel 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 9, 10, 11
•
Variabel yang berada di kuadran C adalah : tidak ada
•
Variabel yang berada di kuadran D adalah : tidak ada
137
4.2.6 Pengolahan Indeks PGCV
Untuk menghitung indeks PGCV tergantung kepada variabel yang ada dalam tabel peringkat jasa yaitu variabel importance dan variabel performance. Indeks PGCV Juga tergantung pada dua faktor, yaitu ACV (Achieved Customer Value) dan UDCV (Ultimately Desired Customer Value). ACV (Achieved Customer Value) didapatkan dengan mengalikan variable importance dan performance : ACV = I x P
Sedangakan UDCV didapatkan dari rumus : UDCV = I x P(maximum possible)
Dengan mendapatkan nilai ACV dan UDCV maka kita bisa mendapatkan nilai PGCV, yaitu : PGCV = UDCV – ACV
Untuk itu untuk perhitungan nilai PGCV dari 11 variabel yang dinilai disajikan pada tabel berikut :
138
Tabel 4.19.
Skor index PGCV
Item soal 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
ACV Value 84372 79728 93152 93312 95040 98490 105732 73689 99415 93765 81507
UDCV Value 129560 123820 134480 132840 135300 137350 145960 130790 138170 134890 124230
Skor PGCV di atas dapat dijadikan suatu diagram seperti berikut : Diagram inde k s PGCV 60000 50000 40000 Nilai indeks PGCV
30000 20000 10000 0 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
V ariabe l
Diagram 4.10 Diagram indeks PGCV
139
PGCV Value 45188 44092 41328 39528 40260 38860 40228 57101 38755 41125 42723
4.2.7 Analisa Hasil dan Pembahasan 4.2.7.1 Analisa Indeks Kesenjangan
Dari data yang dihasilkan dalam tabel indeks kesenjangan, jika nilai indeks kesenjangan variabel yang dinilai mengarah ke angka 0 % maka semakin besar kesenjangannya antara tingkat kepentingan atau harapan karyawan terhadap kinerja di perusahaan. Sebaliknya jika nilai indeks mengarah ke angka 100% maka semakin kecil kesenjangan antara tingkat kepentingan atau harapan karyawan dengan kinerja variabel tersebut di perusahaan. Dari pengolahan data yang telah dilakukan dapat dilihat bahwa ada 10 variabel yang memiliki indeks kesenjangan diatas 80% dan 1 variabel dibawah 80%. Berikut adalah urutan nilai dari terbesar sampai dengan yang terkecil untuk indeks kesenjangan dari 11 variabel tersebut : 1. Variabel 4 yaitu mendengarkan, memiliki indeks kesenjangan 88,90%. 2. Variabel 11 yaitu umpan balik, memiliki indeks kesenjangan 88,78%. 3. Variabel 6 yaitu konsensus, memiliki indeks kesenjangan 87,76%. 4. Variabel 9 yaitu rencana tindakan, memiliki indeks kesenjangan 87,54%. 5. Variabel 2 yaitu diskusi, memiliki indeks kesenjangan 87,42%. 6. Variabel 5 yaitu Ketidaksesuaian pendapat, memiliki indeks kesenjangan 87,27%. 7. Variabel 10 yaitu kepemimpinan, memiliki indeks kesenjangan 86,63%. 8. Variabel 3 yaitu sasaran, memiliki indeks kesenjangan 86,59%. 9. Variabel 1 yaitu iklim, memiliki indeks kesenjangan 84,49%. 10. Variabel 7 yaitu kritik, memiliki indeks kesenjangan 83,43%. 11. Variabel 8 yaitu keterusterangan, memiliki indeks kesenjangan 72,41%.
140
Dari urutan di atas, nilai indeks kesenjangan yang paling besar adalah untuk variabel 4 yaitu mendengarkan. Sedangkan untuk variabel yang memiliki nilai indeks kesenjangan terkecil yaitu variabel 8 (keterusterangan). Variabel 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 9, 10, 11 dianggap memiliki kesenjangan yang rendah karena cenderung mengarah ke 100% (di atas 80%) sedangkan variabel 8 berada di bawah 80% sehingga dapat dikatakan memiliki kesenjangan yang agak tinggi.
4.2.7.2 Analisa Diagram Peringkat Jasa
Pada analisa diagram peringkat jasa dapat diketahui strategi apa yang harus dilakukan perusahaan terhadap 11 variabel karakteristik kelompok Quality Control Project yang dinilai. Melalui analisa diagram peringkat jasa ini juga dapat diketahui variabel mana saja yang mencapai efektifitas sesuai dengan realita atau kinerjanya di perusahaan Dari 11 variabel yang dianalisa dengan diagram peringkat jasa. Ada 10 variabel yang menempati kuadran B dan 1 variabel menempati kuadran A. 11 variabel yang menempati kuadran B yaitu : •
Variabel 1, yaitu iklim
•
Variabel 2, yaitu diskusi
•
Variabel 3, yaitu sasaran
•
Variabel 4, yaitu mendengarkan
•
Variabel 5, yaitu ketidaksesuaian
•
Variabel 6, yaitu kosensus
•
Variabel 7, yaitu kritik
141
•
Variabel 9, yaitu rencana tindakan
•
Variabel 10, yaitu kepemimpinan
•
Variabel 11, yaitu umpan balik Sehingga dapat dikatakan bahwa semua 10 variabel di atas yang dinilai
tersebut penting dan dilaksanakan oleh perusahaan dengan baik. Maka strategi yang dilakukan adalah mempertahankan prestasi yang sudah baik, yaitu dengan cara memepertahankan agar 10 variabel tersebut tetap dijaga dan dipertahankan dengan baik dalam kelompok. Selain dari 10 variabel di atas, ada satu variabel yang menempati kuadran A. Variabel tersebut adalah keterusterangan. Kuadran A merupakan daerah prioritas utama dimana elemen yang terdapat pada kuadran ini menjadi prioritas utama untuk dibenahi karena tingkat kepentingan atau harapan tinggi sedangkan relita atau kinerjanya diperusahaan kurang dan tidak sesuai dengan harapan. Dengan diagram peringkat jasa ini diketahui bahwa variabel keterusterangan di kelompok QCP mempunyai tingkat kepentingan yang tinggi menurut anggota kelompok namun dalam pelaksanaannya kurang atau tidak sesuai dengan harapan anggota kelompok. Oleh karena itu keterusterangan di kelompok dapat dikatakan tidak berlangsung secara efektif dan harus menjadi prioritas utama untuk dibenahi. Dari diagram peringkat jasa, dapat juga diketahui kinerja kelompok QCP yang dinilai dari masing – masing karakeristik keefektifan kelompok. Karakteristik untuk masing – masing variabel adalah :
142
1. Iklim Atmosfir yang dirasakan dalam kelompok QCP cenderung bersifat informal, menyenangkan dan santai. Tidak terasa adanya ketegangan. Iklim yang terasa adalah suasana bekerja dimana manusia terlibat dan merasa tertarik. Tidak adanya tanda – tanda timbulnya rasa bosan. 2. Diskusi Banyak terjadi diskusi dimana setiap amggota kelompok QCP berpartisipasi tetapi diskusi tetap ada hubungannya dengan tugas kelompok. Apabila diskusi menyimpang dari tujuan, anggota kelompok yang lain akan mengarahkannya kembali. 3. Sasaran Tugas atau sasaran kelompok dimengerti dengan baik dan diterima oleh anggota kelompok QCP. 4. Mendengarkan Para anggota kelompok QCP saling mendengarkan pendapat anggota yang lain. Diskusi tidak melompat dari satu hal ke hal yang lain yang tidak ada hubungannya dan setiap ide didengarkan. 5. Ketidaksesuaian pendapat Ketidaksesuaian pendapat terjadi namun kelompok tidak terganggu dengan adanya hal ini dan menjaga agar suasana tetap lancar dan tidak ribut. 6. Konsensus
143
Sebagian besar keputusan dalam kelompok QCP diambil melalui suatu konsensus, dimana jelas bahwa setiap orang memiliki pendapat yang kurang lebih sama dan mau bekerja sama. 7. Kritik Kritik sering diberikan, terus terang dan relatif membangun. Kritik bernada positif dalam arti menghilangkan rintangan yang dihadapi kelompok dan rintangan – rintangan yang menyebabkan tugas kelompok QCP tidak terselesaikan. 8. Keterusterangan Dalam kelompok QCP, perasanaan pribadi disembunyikan dan tidak diungkapan. Sikap umum kelompok adalah bahwa perasaan tidak patut untuk didiskusikan dan akan mengganggu bila dibicarakan dalam pertemuan. Ini adalah kekurang dari kinerja kelompok QCP PT. Sari Lembah Subur yang harus diperbaiki. 9. Rencana tindakan Pada waktu diambil tindakan, dilakukan pembagian tugas dengan jelas dan diterima oleh semua orang. 10. Kepemimpinan Pemimpin kelompok tidak mendominasi kelompok, demikian juga kelompok tidak banyak menghalangi sang pemimpin 11. Umpan balik Kelompok QCP melakukan proses pembelajaran terhadap kemajuan kelompok atau masalah yang dibahas. Apapun masalah kelompok akan didiskusikan secara terbuka sampai tercapai suatu pemecahan masalah.
144
4.2.7.3 Analisa Indeks PGCV
Diagram peringkat jasa belum dapat menentukan prioritas strategi perbaikan yang akan dilakukan terhadap variabel – variabel yang akan diteliti atau dengan kata lain belum dapat menentukan variabel – variabel mana yang harus didahulukan untuk diperbaiki. Hasil perhitungan indeks PGCV dapat menentukan variabel – variabel yang menjadi prioritas dan diutamakan untuk diperhatikan. Dari kuadran peringkat jasa didapatkan bahwa variabel 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 9, 10 dan 11 menempati kuadran B yang berarti semua variabel yang dinilai tersebut penting dan dilaksanakan oleh perusahaan dengan baik dan strategi yang dilakukan adalah mempertahankan prestasi yang sudah baik. Sedangkan untuk variabel 8 menenempati kuadran A sehingga menjadi prioritas utama untuk diperbaiki. Jadi dapat dikatakan bahwa indeks PGCV dsini berguna untuk membuat prioritas variabel mana yang harus diperbaiki dan mendapat perhatian lebih untuk dipertahankan.. Prinsip dari PGCV adalah semakin tinggi nilainya maka semakin tinggi pula prioritas perusahaan untuk melakukan perbaikan dan sebaliknya semakin rendah nilai indeks PGCV maka semakin rendah prioritas perusahaan untuk melakukan perbaikan. Berdasarkan prinsip di atas maka penulis mengurutkan nilai indeks PGCV dari 11 variabel yang telah dihitung dalam pengolahan data sebelumnya. Urutan ini dibuat dari yang terbesar ke yang terkecil. Dari urutan ini dapat diketahui variabel mana saja yang menjadi prioritas perhatian perusahaan untuk lebih dipertahankan atau juga diperbaiki agar menjadi lebih baik dari sebelumnya. Berikut ini adalah urutannya : 1. Variabel 8 yaitu keterusterangan, memiliki nilai indeks PGCV 57101. 2. Variabel 1 yaitu iklim, memiliki nilai indeks PGCV 45188
145
3. Variabel 2 yaitu diskusi, memiliki nilai indeks PGCV 44092. 4. Variabel 11 yaitu umpan balik, memiliki nilai indeks PGCV 42723. 5. Variabel 3 yaitu sasaran, memiliki nilai indeks PGCV 41328. 6. Variabel 10 yaitu kepemimpinan, memiliki nilai indeks PGCV 41125. 7. Variabel 5 yaitu ketidaksesuaian pendapat, memiliki nilai indeks PGCV 40260. 8. Variabel 7 yaitu kritik, memiliki nilai indeks PGCV 40228. 9. Variabel 4 yaitu mendengarkan, memiliki nilai indeks PGCV 39528. 10. Variabel 6 yaitu konsensus, memiliki nilai indeks PGCV 38860. 11. Variabel 9 yaitu rencana tindakan, memiliki nilai indeks PGCV 38755.
Untuk variabel 8 yaitu keterusterangan, variabel ini menempati kuadran A pada diagram peringkat jasa sehingga keterusterangan di kelompok menjadi prioritas utama untuk diperbaiki. Hal ini juga dapat dilihat dari nilai indeks PGCV variabel 8 yang memiliki nilai paling besar. Untuk Variabel 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 9, 10 dan 11, karena menempati kuadran B dalam diagram peringkat jasa maka 10 variabel tersebut dinilai penting dan dilaksanakan oleh perusahaan dengan baik. Maka strategi yang dilakukan adalah mempertahankan prestasi yang sudah baik, yaitu dengan cara memepertahankan agar 10 variabel tersebut tetap dijaga dan dipertahankan dengan baik dalam kelompok. Dengan nilai indeks PGCV dapat diketahui mana prioritas dari 10 variabel tersebut untuk lebih dipertahankan dalam kelompok QCP.
146
