36
BAB 4 HASIL dan PEMBAHASAN
4.1 Profil Responden 4.1.1
Profil Perusahaan PT.Panin Life.Tbk adalah salah satu perusahaan asuransi jiwa di Indonesia.
PT.Panin Life.Tbk memiliki berbagai departemen, salah satunya adalah departemen
bancassurance artinya karyawanan asuransi mencari nasabah dengan melakukan kerja sama dengan pihak bank, tanpa harus turun lansung ke lapangan untuk mencari nasabahnya. PT.Panin Life.Tbk telah melayani nasabahnya selama lebih dari 3 dekade yaitu sejak tahun 1974. PT.Panin Life.Tbk mencatatkan diri sebagai di Bursa Efek Jakarta pada tahun 1983, sebagai perusahaan publik pertama di sektor asuransi jiwa. PT.Panin Life.Tbk adalah salah satu anggota perusahaan dari Panin Group yang bergerak di berbagai sektor Jasa Keuangan yaitu perbankan, asuransi jiwa, asuransi umum, pembiayaan dan sekuritas. PT.Panin Life.Tbk terbukti mampu menjalankan roda bisnis di Indonesia selama lebih dari 30 tahun, hal ini ditunjukkan dengan komitmen pemegang saham utama untuk menjadi salah satu perusahaan yang dapat diandalkan oleh masyarakat Indonesia. Selama itu pula, PT.Panin Life.Tbk mampu menjawab tantangan perubahan industri perasuransian di Indonesia diantaranya melayani kebutuhan nasabah akan produkproduk asuransi yang dikaitkan dengan investasi dan produk asuransi jiwa yang berbasiskan prinsip Syariah. Dari tahun ke tahun karyawan yang dimiliki Panin Life, khususnya departemen
Bancassurance terus-menerus bertambah. Tahun 1974 berjumlah 14 orang, sedangkan di tahun 1984 bertambah cukup banyak menjadi 77 orang. Perkembangan perusahaan
37
ini semakin pesat sehingga pada tahun 1994 menjadi 112 orang, tahun 2004 menjadi 136 orang, tahun 2008 menjadi 182 orang, dan tahun 2009 menjadi 206 orang yang tentunya tersebar diberbagai kota di Indonesia. Pertambahan karyawan yang terusmenerus ini tentunya karena adanya pertumbuhan nasabah yang baik sehingga PT.Panin Life. Tbk perlu menambah karyawannya agar kebutuhan nasabah dapat terpenuhi. Nasabah yang dimiliki Panin Life menunjukkan peningkatan yang cukup dratis dari tahun ke tahunnya. Pada tahun 1985 Panin Life sudah memiliki nasabah sebanyak 11.000 nasabah. Pertumbuhan yang pesat terjadi pada setiap tahunnya. Tahun 1995 nasabah Panin Life sudah bertambah menjadi 41.000 nasabah. Sedangkan 10 tahun kemudian yaitu tahun 2005 peningkatan nasabah sangat membanggakan yaitu sebanyak 389.000 nasabah, dan selama rentan waktu kurang lebih 4 tahun nasabah Panin Life meningkat hampir dua kali lipatnya yaitu 689.789 nasabah. Saat ini kantor pusat PT.Panin Life.Tbk berada di Jl.Letjend S.Parman Kav.9, Jakarta 11420, Indonesia. PT.Panin Life.Tbk dalam menjalankan bisnis asuransinya memiliki empat jenis asuransi, yaitu Proteksi, Dana Pendidikan Anak, Dana Hari Tua, dan Syariah. Dimana asuransi proteksi dapat melindungi keluarga pemegang polis dari resiko atas masalah keuangan akibat pemegang polis/nasabah meninggal, biaya rumah sakit apabila nasabah mengalami kecelakaan dan cacat sehingga tidak mampu bekerja. Asuransi proteksi juga dapat melindungi keluarga nasabah dari kehilangan tempat tinggal apabila nasabah meninggal, namun masih meninggalkan pinjaman di bank yang masih belum dilunasi. Sedangkan untuk asuransi jenis Dana Pendidikan Anak, orang tua dapat mempersiapkan dana pendidikan bagi anak-anak mereka dengan melakukan investasi agar pada saatnya dapat digunakan untuk biaya pendidikan. Asuransi Dana Pendidikan Anak, dapat juga memberikan perlindungan bagi anak-anak apabila orang tua/nasabah meninggal dunia, atau cacat total, atau menderita penyakit kritis sehingga anak-anak dapat tetap merasakan pendidikan yang layak.
38
Selain itu, untuk asuransi jenis Dana Hari Tua, tentunya dalam asuransi ini dapat menjamin nasabah agar dapat menikmati hari tua/pensiunnya dengan baik. Yang terakhir adalah jenis asuransi Syariah. Pada jenis asuransi ini, nasabah mampu memberikan kesejahteraan bagi keluarga dan juga pendidikan yang layak bagi anak. Untuk produk asuransinya yang berkaitan dengan empat jenis asuransi diatas. Panin Life memiliki lebih kurang 6 produk asuransi, yaitu Panin Accident Protection, Panin
Cober , Panin New Multilinked, Panin Secure, Panin Lifevestlinked¸ dan Tuntas Madani. Dimana Panin Accident Protection merupakan produk asuransi yang memberikan perlindungan akibat kecelakaan. Sedangkan Panin Cover merupakan produk asuransi yang memberikan pertanggungan bagi orang-orang tercinta apabila nasabah meninggal. Sedangkan untuk Panin New Multilinked produk asuransi ini memberikan perlindungan pada nasabahnya sampai usia 99 tahun dengan nilai polis yang dihubungkan dengan kinerja investasi. Kinerja investasi adalah hasil dari pengelolaan investasi yang dipilih oleh nasabah yang bersangkutan pada saat pembelian asuransi. Investasi itu sendiri memiliki 4 pilihan, yaitu: •
Cash Fund, investasi pada pasar uang (deposito, obligasi pemerintah dengan resiko yang paling rendah).
•
Fixed Income Fund, investasi pada obligasi perusahaan (dengan resiko rendah).
•
Managed Fund, investasi pada instrument campuran (pasar uang, obligasi dan saham dengan tingkat resiko dan pengembalian sedang).
•
Equity Fund, investasi pada instrument saham dengan tingkat resiko maupun pengembalian yang tinggi.
Setelah melakukan pilihan jenis investasi oleh nasabah, maka investasi akan dikelola oleh PT. Panin Life.Tbk. Selanjutnya nasabah dapat memantau kinerja investasi mereka melalui perhitungan “Nilai Aktive Bersih” (NAB) yang diterbitkan di koran Bisnis Indonesia setiap harinya. Untuk periode pembayaran asuransi bervariasi, minimal 5 tahun
39
pembayaran sampai dengan usia nasabah 99tahun. Nasabah tidak perlu menentukan periode pembayaran pada saat membeli asuransi tersebut, yang terpenting nasabah memahami bahwa minimal komitmen pembayaran adalah 5 tahun. Seringkali terjadi apabila nasabah melihat hasil investasinya baik, maka nasabah akan rutin membayar tanpa diminta. Selain itu, pada asuransi jenis ini nasabah diberikan fasilitas tambahan berupa cuti premi, maksudnya adalah setelah nasabah melakukan pembayaran secara rutin minimal 5 tahun nasabah dapat melakukan cuti premi, contohnya membayar di tahun ke-6, kemudian tahun ke-7 dan ke-8 tidak membayar kemudian kembali membayar di tahun ke-9. Asuransi Panin New Multilinked juga sangat fleksibel, artinya jenis asuransi ini dapat dibeli secara polos (hanya ada manfaat meninggal dunia dan investasi), atau dibeli dengan tambahan rider (misalnya ditambahkan manfaat rawat inap, penyakit kritis, kecelakaan, dsb). Semua itu tergantung dari biaya premi yang harus dibayarkan setiap tahun. Serta yang terakhir adalah Tuntas Madani, merupakan produk asuransi dengan cara pembayaran berkala dan masa asuransi maksimum sampai usia 80 tahun dengan menerapkan akad Al Wakalah yang artinya diwakilkan oleh PT. Panin Life.Tbk maksudnya investasi dapat menghasilkan keuntungan maupun kerugian karena mengikuti akad Al Wakalah maka setiap hasil dari investasi tersebut akan dikembalikan pada pihak nasabah. Panin Life telah memiliki kerjasama dengan berbagai perusahaan keuangan untuk memenuhi kebutuhan dan keinginan nasabahnya. Perusahaan yang memiliki ikatan kerjasama dengan Panin Life diantaranya: •
ANZ Panin Bank
•
Bank Danamon Syariah
•
Bank Bukopin Syariah
•
Citibank
•
Bank Central Asia
•
Danareksa
•
Bank Commonwealth
•
Deutshe Bank
40
•
•
Fortis Investment
Schroders
Selain itu, nasabah Panin Life sangat dibantu dengan banyak tersebarnya kantorkantor perwakilan Panin Life yang dapat memenuhi keperluan nasabahnya diseluruh Indonesia. Kantor-kantor perwakilan Panin Life, rata-rata terletak dikota-kota besar di Indonesia sehingga mudah diakses, seperti: •
•
Malang
•
Pontianak
pusat)
•
Manado
•
Purwokerto
•
Bandar Lampung
•
Medan
•
Samarinda
•
Bandung
•
Padang
•
Semarang
•
Banjarmasin
•
Palembang
•
Solo
•
Bogor
•
Pangkal Pinang
•
Surabaya
•
Cirebon
•
Pemantang
•
Tasikmalaya
•
Makassar
Siantar
•
Yogyakarta
Jakarta
(kantor
PT.Panin Life.Tbk merupakan perusahaan jasa yang sudah cukup besar. Penyusunan metode Balanced Scorecard difokuskan untuk department Bancassurance. Struktur organisasi Panin Life secara keseluruhan akan dilampirkan.
41
STRUKTUR ORGANISASI
Broad of Commissioners Audit Committe Broad of Directors Internal Audit
Corporate Secretary
Dewan Pengawas Syariah
Sales & Marketing
Agency
Bancassurance
Direct Marketing
Financial Planning
Syariah Branch
Agency
Bancassurance
Life Operation Partnership Administration Underwriting Claims Policy service
Group Insurance
Costumer Care
Sales Training & Development
Costumer Retention
Worksite Marketing Support
Business Process General Affairs User Acceptance Test
Technical
Support
Actuarial & Reinsuranace
Sales & Marketing Support
Finance & Accounting Investment Information Technology Management Information System
Legal
Compliance
Human Capital
Human Capital
42
Gambar 4.1 Struktur Organisasi PT.Panin Life.Tbk Sumber: Data Perusahaan Panin memiliki 6 divisi dalam perusahaan, diantaranya: • Sales and Marketing • Syariah Branch • Life Operation • Technical • Support • Human Capital
Pengukuran metode Balanced Scorecard dilakukan pada divisi Sales and Marketing khusus departemen Bancassurance. Struktur organisasi dari Bancassuranse adalah:
44
Dimana tugas dari masing-masing jabatan adalah: 1. Head of Bancassurance Tugasnya adalah: •
Memimpin distributin channel yang bekerja sama dengan para bank-bank
partner untuk menjual produk-produk Panin Life melalui jaringan cabang bank. •
Memastikan kualitas pelayanan tertinggi untuk membawa bisnis tertinggi kepada perusahaan.
2. Deputy Head of Bancassurance Tugasnya adalah: •
Memimpin dan bertanggung jawab penuh terhadap kerja sama dengan dua
partner terbesar, yaitu Panin Bank dan Commonwealth Bank. •
Mewakili Head of Bancassurance jika yang bersangkutan berhalangan.
3. National Sales Manager Tugasnya adalah: •
Menjadi PIC (Person In Charge) untuk setiap satu bank partner yang telah ditunjuk.
•
Memastikan penjualan tertinggi dapat dihasilkan dengan pemantauan dan monitoring bahwa proses pada setiap tahap dan setiap tingkatan dilakukan dengan baik.
•
Menjadi penghubung pada level strategis antara Panin Life dan Bank Partner.
4. Bancassurance Specialist Manager/ Bancassurance Business Manager Tugasnya adalah: •
Sebagai sales manager, memiliki tim penjualan yang melakukan report langsung kepada para BSM/BBM.
45
•
Melakukan monitoring secara harian, memastikan bahwa setiap tim salesnya melakukan semua aktivitas penjualan dengan kualitas terbaik, sehingga dapat membawa kontribusi premi setinggi-tingginya.
5. Bancassurance Sepcialist Tugasnya adalah: •
Mendampingi para staf yang berada di cabang-cabang Bank Partner untuk melakukan proses penjualan produk-produk Panin Life yang ada di Bank Partner.
•
Memastikan pencapaian target penjualan yang telah ditentukan.
6. Business Development Manager Tugasnya adalah: •
Mencari Bank Partner baru untuk diajak kerja sama dalam menjadi jaringan bisnis Panin Life.
•
Memastikan dokumentasi kerja sama terselesaikan sesuai dengan regulasi yang telah ditentukan di masing-masing institusi.
7. Business Development Executive Tugasnya adalah: •
Untuk membantu tugas-tugas yang bersifat administrative (dokumentasi) yang berhubungan dengan kerja sama dengan Bank Partner baru yang telah terjalin.
8. Sales Support Tugasnya adalah: •
Men-support sales (penjualan) namun tidak melalui penjualan langsung.
9. Recruitment Manager Tugasnya adalah: •
Mengatur strategi untuk memastikan rekrutmen untuk sales force terbaik terus berlangsung.
46
•
Memastikan kualitas sales force yang direkrut sesuai dengan profil dan karakteristik dari setiap Bank Partner.
10. Recruitment Executive Tugasnya adalah: •
Mengeksekusi aktivitas-aktivitas rekrutmen yang telah disusun oleh Recruitment
Manager. 11. Training and Development Tugasnya adalah: •
Menyusun kurikulum training yang paling sesuai untuk setiap Bank Partner.
•
Memastikan pembawaan training dengan kualitas terbaik juga dari para trainer di bawahnya.
•
Memastikan adanya korelasi yang positif antara hasil pelatihan yang baik akan menghasilkan hasil sales person yang baik pula.
12. Marketing Support Tugasnya adalah: •
Memberikan dukungan dalam bentuk lain, seperti pengadaan brosur, bahan presentasi
yang
menarik,
banner,
poster,
pengadaan
kontes
beserta
pengumumannya yang diharuskan untuk dapat membuat para sales force termotivasi untuk melakukan penjualan yang lebih baik. Selain itu, produk yang ditawarkan pada departemen Bancassurance juga memiliki karakteristik tersendiri, yang tentunya menambah keragaman dari produk Panin Life. Produknya terbagi atas dua jenis, yaitu: 1. Non Syariah •
Managed Unit Linked, kerja sama dengan Commonwealth Bank
•
MEDICA (Medical and Life Care), kerja sama dengan Commonwealth Bank
•
Panin Dana Pasti
47
•
Panin New Multilinked
2. Syariah •
Syariah Medika Plus, kerja sama dengan Bank Mandiri Syariah
•
Tabungan Berencana BSM, kerja sama dengan Bank Mandiri Syariah
•
Tabungan Rencana Bukopin Syariah, kerja sama dengan Bank Bukopin
4.1.2
Kondisi Perusahaan
Tahun 2008 adalah tahun yang penuh kesulitan diakibatkan krisis hipotek subprime di Amerika Serikat dan dampak susulan yang parah pada pasar kredit global. Namun, Panin Life tetap memiliki arus kas yang kuat dan posisi modal yang solid untuk mendukung pertumbuhan yang berkelanjutan dari bisnis kami. Ekonomi Indonesia terus bertumbuh dengan laju 6,1%. Pertumbuhan ini membawa munculnya suatu kelas menengah yang baru. Kabar baiknya ekonomi Indonesia tidak terlalu terpengaruh oleh penurunan ekonomi yang parah ini, karena institusi-institusi keuangan di Indonesia tidak terpapat terhadap aset-aset bermasalah di Amerika Serikat dan nilai ekspor yang tidak terlalu signifikan dibandingkan dengan total Pendapatan Domestik Bruto. Hal ini merupakan pengarung yang signifikan untuk ekonomi Indonesia, walaupun diperkirakan akan semakin berkurang di tahun 2009. Krisis yang disebabkan oleh gagalnya program pinjaman pembiayaan perumahan di Amerika Serikat telah memberikan pengaruh negatif terhadap pasar-pasar bursa dunia. Selama bursa tahun 2008, indeks pasar-pasar dari negara-negara maju menurun secara drastis, seperti Dow Jones (-34.34%), FTSE100 (-31.54%), Nikkei225 (-42.12%), dan Australia (-43.03%). Bursa-bursa saham dari negara berkembang juga tidak dapat menghindar dari pengaruh negatif ini, seperti contohnya Shanghai (-65.39%), Singapura (-48.88%), Hong Kong (-47.43%), dan Malaysia (-39.41%).
48
Tahun 2008 juga merupakan tahun yang sulit bagi bursa saham Indonesia. Indeks Harga Saham Gabungan (IHSG) ditutup pada level 1,355.41, turun sebanyak 1,390.42 poin (-50.64%) dari tingkat penutupan tahun 2007, yaitu sebesar 2,745.83. Penurunan lebih dari 50% dalam satu tahun menunjukkan kinerja terburuk sejak bursa saham di Indonesia diaktifkan kembali pada tahun 1988. Pasar obligasi di tahun 2008 mengalami goncangan yang serupa, yang disebabkan oleh krisis global. Namun demikian, pasar obligasi masih memberikan keuntungan yang positif sepanjang tahun. Kinerja negatif dari IHSG telah mengurangi pendapatan saham dan produk-produk unit-linked dana campuran (managed unit-linked product). Karena mayoritas dana dari unit-linked diinvestasikan dalam produk ekuitas dan dana campuran, investasi Panin Life di tahun 2008 mengalami dampak yang cukup berat dan penurunan keuntungan secara signifikan. Dimana departement mengambil bagian sekitar 60% dari penghasilan Panin Life. Namun demikian, meski keuntungan dari produk-produk unit-linked mengalami penurunan, kondisi ini tidak mengakibatkan penarikan dana atau klaim dana jumlah yang besar dari para nasabah/pelanggan. Bahkan faktanya, selama tahun 2008 total dana yang masuk dari produk-produk unit-linked telah melebihi total penarikan dana atau klaim dari para pelanggan sebesar Rp. 12 milyar. Sebagai akibatnya, total pendapatan investasi mengalami penurunan secara dratis yaitu sebesar 92,57% atau sebesar Rp.771 milyar, yang terutama disebabkan oleh penurunan pada nilai aktiva bersih dari equity
fund dan managed fund dengan kerugian selisih kurs sebesar Rp. 399 milyar pada tahun 2008, dibandingkan dengan keuntungan selisih kurs tahun 2007 sebesar Rp. 338 milyar. Panin Life mencatat total penerimaan premi bruto sebesar Rp. 1,19 trilyun atau menurun 13,42% dibandingkan tahun 2007, yaitu sebesar Rp. 1,37 trilyun, sebagai akibat dari goncangan pasar keuangan di triwulan terakhir tahun 2008. Penurunan ini diakibatkan oleh penurunan produk premi tunggal, sebesar 19,17%. Namun demikian, pendapatan premi regular Panin Life terus meningkat sebesar 22,71%.
49
Untuk dapat terus memperbaiki kondisi perusahaan saat ini, maka Panin Life melakukan berbagai cara diantaranya dengan sumber daya manusia. Keunggulan sumber daya manusia adalah salah satu faktor penting yang perlu diperhatikan, seperti halnya faktor-faktor lain, faktor ini juga yang akan meningkatkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan yang dimiliki oleh Panin Life saat ini. Pada
Bancassurance,
para
karyawan
terus
menyempurnakan
metode
penyampaiannya, khususnya dalam hal pendekatan penjualan secara tatap muka. Pendekatan pelanggan tidaklah cukup untuk dapat meningkatkan kinerja Panin Life pada departemen Bancassurance. Oleh sebab itu, penulis akan mengukur kinerja perusahaan dengan berbagai aspek dalam metode Balanced Scorecard.
4.1.3
Porter Analisis Untuk dapat terus bertahan dalam persaingan yang sangat ketat, maka perlu
dianalisis kondisi internal maupun eksternal perusahaan. Penulis menggunakan analisis Porter untuk melakukan analisis. Berdasarkan lima kekuatan persaingan porter, faktorfaktor yang menentukan yaitu: 1. Persaingan antar perusahaan sejenis Persaingan dalam perusahaan asuransi di Indonesia sangatlah ketat. Hampir tiap tahun banyak sekali perusahaan asuransi asing yang masuk ke Indonesia. Pesaing dari perusahaan asing di antaranya Prudetial, Allianz, AXA, AIA Financial. Tidak kalah dengan perusahaan asing, ada juga perusahaan lokal yang sudah lama bergerak dalam bidang jasa asuransi yang menjadi pesaing bagi PT.Panin Life.Tbk, diantaranya Bumiputera dan Jiwasraya. •
Prudential
•
AIA Financial
•
Allianz
•
Bumiputera
•
AXA
•
Jiwasraya
50
2. Kemungkinan masuknya perusahaan baru Kemunginan masuknya pesaing baru dalam jasa keuangan ini sangatlah besar. Namun untuk dapat terjun ke bisnis ini diperlukan dana yang cukup besar, yaitu paling sedikit sebesar 20 milyar. Hal ini menyulitkan perusahaan lokal untuk membuka bisnis ini. Pesaing baru umumnya adalah perusahan asing yang sudah terkenal dinegara asalnya yang memiliki modal kuat. Pesaing asing menyukai Indonesia karena populasi Indonesia yang lebih dari 200juta orang dan rasio masyarakat
Indonesia
yang
memiliki
asuransi
Jiwa
hanya
sebesar
6%.
Commonwealth Life adalah salah satu perusahaan asing yang terbilang baru di Indonesia, karena perusahaan ini baru hadir sekitar akhir tahun 2007. Namun untuk memperkuat bisnisnya perusahaan ini mengakuisisi perusahaan yang sudah cukup lama berada di Indonesia yaitu Astra CMG. 3. Potensi Pengembangan Produk Substitusi Produk asuransi tidak memiliki produk substitusi. Kita sering mengenal produk tabungan yang sudah berasuransi namun produk tersebut adalah produk gabungan sehingga tidak dapat dikatakan sebagai produk substitusi. Sedangkan untuk tabungan memiliki manfaat yang berbeda dengan asuransi. 4. Kekuatan tawar-menawar penjual/pemasok Produk asuransi sifatnya fleksibel karena premi dapat ditentukan oleh nasabah. Namun harga dari premi itu sendiri sudah ditentukan oleh peruahaan. Penentuan harga tersebut dipengaruhi oleh beberapa faktor, diantaranya pemerintah dengan peraturannya, tabel mortalitas, kepolisian, ketentuan rumah sakit, dan juga perusahaan reasuransi. Perusahaan reasuransi sendiri merupakan perusahaan pendukung yang dapat menjamin nasabah bahwa klaim akan dibayarkan walaupun tanggungan yang harus dibayar sangatlah besar. Sedangkan untuk tabel mortalitas merupakan tabel yang menghitung probabilitas populasi Indonesia yang dapat
51
meninggal di setiap usia. Tabel ini digunakan oleh seluruh perusahaan asuransi yang ada di Indonesia. 5. Kekuatan tawar-menawar pembeli Produk asuransi tentunya dapat disesuaikan dengan kebutuhan nasabah, baik untuk kepentingan individu maupun untuk kepentingan organisasi atau perusahaan. Jika kebutuhan asuransi diperuntukkan untuk suatu organisasi tentunya produk asuransi dapat dikembangkan sesuai kebutuhan asuransi perusahaan atau organisasi tersebut. Model lima kekuatan Porter Ancaman Produk Subsitusi: Tidak ada
Persaingan antar Kekuatan tawarmenawar penjual/pemasok: • • • • •
Table mortalita Pemerintah Kepolisian Rumah sakit Perusahaan Reasuransi
perusahaan sejenis: •
Prudential
•
Allianz
•
AXA
•
AIA Financial
•
Bumiputera
•
Jiwasraya
Kekuatan tawarmenawar pembeli/konsumen: • •
Masyarakat/indi vidu Perusahaan/org anisasi
Ancaman Pesaing baru: Commonwealth Life
Gambar 4.3 Model Lima kekuatan Porter Departemen Bancassurance Sumber: Hasil diolah penulis (2009)
52
4.1.4
Sistem yang Berjalan Sekarang Dalam menunjang kelancaran bisnis, PT. Panin Life.Tbk memiliki dua program
komputer yang dapat mempermudah karyawannya dalam melayani setiap kebutuhan nasabah. Program komputer yang dimiliki PT. Panin Life.Tbk, yaitu: •
Delphi -> berguna untuk program pembuatan ilustrasi, dimana karyawan dapat memasukkan data nasabah dan manfaat yang diinginkan oleh nasabah, serta nilai asuransi dan juga nilai investasi kedepannya yang dapat langsung tercantum dalam program tersebut.
•
AS400 -> berguna untuk menyimpan data nasabah yang sudah diproses menjadi polis-polis asuransi.
4.2 Pembahasan 4.2.1
Penerapan Metode Balanced Scorecard pada Panin Life PT. Panin Life.Tbk merupakan perusahaan jasa dibidang keuangan yang melayani
nasabahnya dilebih dari 3 dekade. Pengalaman tidak menjamin kesuksesan suatu perusahaan karena lingkungan makro yang sangat cepat berubah. Saat ini persaingan dalam perusahaan asuransi tidak sama seperti saat pertama kali PT. Panin Life.Tbk didirikan, maka PT. Panin Life.Tbk
perlu mengubah atau menganalisa pengukuran
kinerjanya. Dalam mengukur kinerja perusahaan PT. Panin Life.Tbk tidak lagi dapat mengukur hanya dari saru sisi, yaitu sisi keuangan melainkan dari berbagai aspek yang dapat menunjang sisi keuangan tersebut. Saat ini PT. Panin Life.Tbk khususnya pada divisi ”Bancassurance” belum menerapkan pengukuran kinerja menggunakan metode Balanced Scorecard. maka penulisan kali ini dikhususkan untuk mengukur kinerja PT. Panin Life.Tbk tidak hanya berdasarkan satu perspektif yaitu perspektif keuangan, melainkan berdasarkan empat perspektif yang ada dalam metode Balanced Scorecard. Ke empat perspektif yaitu
53
perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal, dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Metode Balanced Scorecard dapat membantu perusahaan dapat meningkatkan kinerja perusahaan jika dipahami dan dijalankan dengan benar. Tentunya semua ini harus ada campur tangan dari manajer tingkat atas. Dalam pengukuran kinerja Balanced
Scorecard memandang unit bisnis dari empat perspektif, yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta proses pembelajaran dan pertumbuhan. Pengukuran dilakukan melalui mekanisme sebab akibat, dimana perspektif keuangan menjadi tolok ukur utama, yang dijelaskan oleh tolok ukur operasional pada tiga perspektif lain (pelanggan, proses bisnis internal, serta pertumbuhan dan pembelajaran).
Balanced Scorecard yang akan disusun dalam upaya peningkatan kinerja PT. Panin Life.Tbk berupa map strategi (strategy mapping) yang dapat membantu PT. Panin Life.Tbk departemen bancassuranse dalam mengevaluasi dan meningkatkan kinerja PT. Panin Life.Tbk.
4.2.2
Membangun Konsensus Tentang Pentingnya Perubahan Manajemen Agar proses implementasi Balanced Scorecard dapat berjalan dengan maksimal
masa isu tentang perubahan manajemen harus ditempatkan pada posisi paling atas. Tujuannya tidak lain agar Balanced Scorecard dapat dipandang sebagai sarana manajemen yang dapat mengubah sistem dan proses manajemen secara mendasar. Dalam penerapan Balanced Scorecard dukungan dari manajer eksekutif sangat dibutuhkan. Selain manajer eksekutif, untuk mengimplementasikan agar Balanced
Scorecard dapat bekerja dibutuhkan orang-orang yang konsisten dan memiliki pemahaman yang memadai tentang Balanced Scorecard. Dalam membangun sebuah
scorecard yang berhasil consensus dan dukungan dari manajemen senior mengenai mengapa scorecard tersebut dibuat. Maksudnya adalah, perlu pengamatan mengenai
54
alasan implementasi Balanced Scorecard mampu menopang kesuksesan Balanced
Scorecard dalam proses berikutnya. Diskusi harus diarahkan bahwa proyek utama dalam pembangunan Balanced
Scorecardi adalah melakukan perubahan manajemen dan budaya organisasi secara keseluruhan di bawah panduan Balanced Scorecard. Praktik Balanced Scorecard di Indonesia belum dikenal luas dan mendalam oleh manajemen. Sehingga permasalahan ini perlu mendapatkan perhatian yang lebih. Tim
Balanced Scorecard bertanggung jawab penuh atas masalah ini, sehingga seharusnya Balanced Scorecard dijelaskan terlebih dahulu fungsi dan tujuannya dalam organisasi. Dengan mensosialisasikan terlebih dahulu fungsi dan tujuan Balanced Scorecard , maka hal ini dapat membantu manajemen untuk memberikan pedoman dalam penentuan tujuan-tujuan dan tolok ukur scorecard, mendapatkan komitmen dari partisipan proyek, mengklarifikasi kerangka kerja bagi pelaksana proses manjemen yang harus dilaksanakan setelah penyusunan scorecard awal.
4.2.3
Pembentukan Tim Proyek Tim proyek harus terdiri dari para manajemen level atas yang memahami
keseluruhan permasalahan perusahaan dimana masuk-masukan atau ide-ide dari para manajemen level atas ini sangat berguna bagi kelangsungan proyek. Pada PT. Panin Life.Tbk khususnya pada divisi ”Bancassurance” yang akan menjadi tim proyek adalah orang-orang yang dipilih berdasarkan pengalaman mengenai perusahaan dan mengerti mengenai metode Balanced Scorecard. Tim harus dipimpin oleh ketua tim. Ketua tim adalah Head of Bancassurance karena paling mengerti situasi keseluruhan perusahaan. Dalam hal penyusunan tim proyek, keputusan mengenai siapa yang termasuk dalam manajemen proyek merupakan hal terpenting bagi kesuksesan, dan manajemen
55
tentunya harus berhati-hati dalam meyakinkan bahwa tim proyek merupakan wakil dari keseluruhan perusahaan.
4.2.4
Mendefinisikan
Industri,
Menjelaskan
Perkembangan
dan
Peran
Perusahaan Tujuan dari pelaksanaan tahap ini adalah untuk mengembangkan sebuah dasar dalam menyusun konsensus berbagai karakteristik dan persyaratan industri, serta untuk sampai pada definisi yang jelas tentang posisi dan perusahaan saat ini. Untuk mengetahui kondisi perusahaan saat ini maka akan dilakukan analisis SWOT. Analisis ini membagi lingkungan organisasi menjadi dua bagian, yaitu lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Pengaruh-pengaruh eksternal yang berdampak positif bagi organisasi diidentifikasikan sebagai peluang, sedangkan pengaruh-pengaruh yang berdampak negatif bagi perusahaan diidentifikasikan sebagai ancaman. Pengaruhpengaruh internal yang berdampak positif bagi terhadap perusahaan diidentifikasikan sebagai kekuatan, sedangkan pengaruh-pengaruh internal yang berdampak negatif bagi perusahaan
diidentifikasikan
sebagai
kelemahan.
Perusahaan
harus
mampu
menempatkan diri, melalui misi dan strateginya untuk menggali dan memanfaatkan semaksimal mungkin peluang yang ada dan kekuatan yang dimiliki. Pada saat yang sama, perusahaan juga harus dapat mengatasi kelemahan dan ancaman yang ada melalui penggunaan strategi yang tepat. Analisis SWOT pada PT. Panin Life.Tbk divisi ”Bancassurance” Analisis SWOT dapat membagi lingkungan perusahaan menjadi dua bagian, yaitu lingkungan internal dan eksternal. 1. Lingkungan Eksternal
56
Pengaruh-pengaruh
eksternal
yang
berdampak
positif
bagi
organisasi
diidentifikasikan sebagai peluang, sedangkan pengaruh-pengaruh yang berdampak negatif bagi perusahaan diidentifikasikan sebagai ancaman. •
Peluang Peluang yang dimiliki PT. Panin Life.Tbk: o
Meningkatnya kepedulian masyarakat akan jaminan kesehatan, jiwa dan pendidikan
o
Pertumbuhan penduduk yang cukup tinggi
o
Presentase penduduk Indonesia yang belum memiliki asuransi jiwa masih sangat besar
•
o
Persaingan Nasional yang masih sedikit
o
Kesempatan untuk menjadi perusahaan jasa asuransi Nasional terbaik
Ancaman Ancaman yang dimiliki PT. Panin Life.Tbk: o
Pendapatan per kapita yang semakin menurun
o
Pertumbuhan ekonomi nasional yang lambat
o
Semakin banyaknya pesaing asing
o
Kebutuhan nasabah yang sangat beraneka ragam
o
Rendahya kepedulian masyarakat terhadap perlindungan asuransi
Agar dapat melakukan evalusi mengenai faktor-faktor internal maka digunakan matriks evaluasi faktor internal (EFE). Matriks Evaluasi Faktor Internal (External Factor
Evaluation) memungkin penyusun strategi dapat merangkum dan mengevaluasi ekonomi, social, budaya, politik, pemerintah, hukum, teknologi, lingkungan, demografi dan persaingan. Dimana peringkat dari Matriks EFE, adalah: 1 = respon perusahaan buruk 2 = respon perusahaan rata-rata
57
3 = respon perusahaan di atas rata-rata 4 = respon perusahaan superior Tabel 4.1 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal PT.Panin Life.Tbk Faktor Eksternal Kunci Peluang 1. Meningkatnya kepedulian masyarakat akan jaminan kesehatan, jiwa dan pendidikan 2. Pertumbuhan penduduk yang cukup tinggi 3. Presentase penduduk Indonesia yang belum memiliki asuransi jiwa masih sangat besar 4. Persaingan nasional yang masih sedikit 5. Kesempatan untuk menjadi perusahaan jasa asuransi Nasional terbaik Ancaman 1. Pendapatan per kapita yang semakin menurun 2. Pertumbuhan ekonomi nasional yang lambat 3. Semakin banyaknya pesaing asing 4. Kebutuhan nasabah yang sangat beraneka ragam 5. Rendahnya kepedulian masyarakat terhadap perlindungan asuransi Total Sumber: Hasil diolah penulis (2009)
Bobot
Peringkat
Nilai Tertimbang
0.10
4
0.40
0.10
4
0.40
0.15
4
0.60
0.10
4
0.40
0.05
3
0.15
0.15
2
0.30
0.10
2
0.20
0.10
2
0.20
0.05
2
0.10
0.10
3
0.30
1.00
30.5
Dari hasil analisis berdasarkan Matriks EFE, Panin Life mendapat hasil peringkat 30.5 atau lebih besar dari 2.50 artinya Panin Life dapat memanfaat peluang yang ada dalam perusahaan untuk menutupi kelemahannya. 2. Lingkungan Internal Pengaruh-pengaruh internal yang berdampak positif bagi terhadap perusahaan diidentifikasikan sebagai kekuatan, sedangkan pengaruh-pengaruh internal yang berdampak negatif bagi perusahaan diidentifikasikan sebagai kelemahan. •
Kekuatan
58
o
Manfaat yang diperoleh dari produk asuransi
o
Diferensiasi produk asuransi
o
Nama yang sudah dikenal
o
Luasnya jaringan kerja sama
o
Pengalaman dalam bisnis yang sudah cukup banyak
•
Kelemahan o
Jangka waktu produk yang panjang
o
Proses yang dibutuhkan cukup lama
o
Kurangnya account officer (karyawan Panin Life yang berada dikantor cabang Bank Partner)
o
Sistem Informasi perusahaan yang kurang merata
o
Kurangnya pendekatan terhadap pelanggan
Agar dapat menganalisis faktor internal Panin Life, maka digunakan Matriks Evaluasi Faktor Internal atau Internal Factor Evaluation (IFE). Matriks Evaluasi Faktor Internal dapat berguna untuk mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama perusahaan dalam area fungsional bisnis. Dimana peringkat dari Matriks IFE adalah: 1 = Kelemahan Utama
3 = Kekuatan Minor
2 = Kelemahan Minor
4 = Kekuatan Utama
Tabel 4.2 Matriks Evaluasi Faktor Internal PT.Panin Life.Tbk Faktor Internal Kunci Kekuatan 1. Manfaat yang diperoleh dari produk asuransi 2. Diferensiasi produk asuransi 3. Nama yang sudah dikenal 4. Luasnya jaringan kerja sama 5. Pengalaman dalam bisnis yang sudah cukup banyak Kelemahan
Bobot
Peringkat
Nilai Tertimbang
0.05
3
0.15
0.10 0.15 0.10
4 4 4
0.40 0.60 0.40
0.10
4
0.40
59
1. Jangka waktu produk yang panjang 2. Proses yang dibutuhkan cukup lama 3. Kurangnya account officer 4. Sistem Informasi perusahaan yang kurang merata 5. Kurangnya pendekatan terhadap pelanggan Total Sumber: Hasil diolah penulis (2009)
0.10
1
0.10
0.10
2
0.20
0.05
1
0.05
0.10
2
0.20
0.15
2
0.30
1.00
2.80
Dari hasil perhitungan menggunakan tabel Matriks IFE hasil peringkat yang diperoleh oleh PT.Panin Life.Tbk adalah 2.80 = lebih besar dari 2.50. Berarti kekuatan yang dimiliki Panin Life dapat dimanfaatkan untuk menutupi kelemahan yang dimiliki Panin Life.
4.2.5
Menentukan Unit atau SBU
Balanced Scorecard diperlukan bagi unit bisnis strategis yang memiliki pelanggan, saluran distribusi, fasilitas produksi dam tolok ukur keuangan yang terpisah. Sejak awal, tim pengembangan Balanced Scorecard secara hati-hati harus mempertimbangkan jangkauan aktivitas dan unit organisasi yang akan dicakup. Bagi perusahaan yang relatif kecil, langkah yang paling baik adalah menciptakan scorecard untuk keseleruhan organisasi. Namun bagi PT.Panin Life.Tbk ,karena merupakan perusahaan yang sudah besar, maka akan ditentukan unit bisnis yang akan diukur kinerjanya menggunakan
Balanced Scorecard. Seperti yang telah dijelaskan, penulis akan menyusun Balanced Scorecard untuk PT.Panin Life.Tbk pada departemen “Bancassurance”.
4.2.6
Mengevaluasi Sistem Pengukuran yang Ada Pada umumnya sebagian besar organisasi tidak memiliki satu set tolok ukur yang
seimbang, mereka terlalu fokus pada tolok ukur keuangan jangka pendek dan
60
mengabaikan tujuan jangka panjang seperti kepuasan pelanggan/ nasabah, pegawai maupun mengenai pertumbuhan perusahaan. Dalam mengevaluasi system pengukuran organisasi dapat dilakukan dengan menggunakan survei yang didasarkan pada The Baldrige Criteria. Dengan menggunakan survei tersebut akan terlihat karakteristik suatu sistem pengukuran yang efektif dan seberapa jauh perusahaan terlibat dalam standard dan praktik yang ada dalam Balanced
Scorecard. The Baldrige Criteria sudah terbukti manfaatnya, karena selama lebih dari satu dekade telah digunakan oleh ribuan organisasi yang ada di Amerika agar dapar berkompetisi dalam meningkatkan kinerja organisasi. Ribuan organisasi tersebut berasal dari berbagai jenis organisasi yang berbeda, baik besar maupun kecil, perusahaan manufaktur atau jasa, maupun perusahaan yang hanya memiliki satu kantor atau tersebar di seluruh dunia dapat menggunakan The Baldrige Criteria.
The Baldrige Criteria mencakup berbagai indikator kunci sebagai framework untuk menilai kinerja organisasi, seperti : pelanggan, produk dan jasa, operasional, sumber daya manusia dan keuangan. Kriteria ini akan membantu perusahaan dalam menyelaraskan sumber daya yang ada, dapat juga meningkatkan komunikasi, produktivitas, efektivitas serta mencapai tujuan strategis. Kuisioner terbagai dalam tiga bagian, yaitu: • Bagian pertama, meliputi 5 pernyataan mengenai keseluruhan pendekatan yang ada. • Bagian kedua, meliputi 35 pertanyaan mengenai jenis pengukuran yang spesifik. • Bagian ketiga, meliputi 10 pertanyaan mengenai analisis dan penggunaan data dalam organisasi. Pengisian kuisioner dilakukan oleh pihak perusahaan, dan hasilnya adalah: Total pertanyaan 1-5
= 18 x 2 =
36
Total pertanyaan 6-40
=
128
61
Total pertanyaan 41-50
= 33 x 2 =
66 230
Menurut Yuwono,et.all (2008,p.101) Interprestasi nilai 226 hingga 275, artinya perusahaan memiliki pendekatan yang sistematik dalam pengukuran dan dapat mencapai suatu keseimbangan yang baik, namun perusahaan memiliki kelemahan dalam pengukuran kepuasan pelanggan dan pegawai. Perusahaan juga kurang dapat menggabungkan scorecard individu ke dalam ringkasan statistik dan menganalisis data untuk meningkatkan kinerja organisasi. Perusahaan telah membuat kemajuan dalam mengembangkan pendekatan pengukuran namun berbagai perbaikan harus terus dilakukan termasuk riset-riset tambahan untuk mengidentifikasi hubungan antara tolok ukur jangka panjang sepesti kepuasan pelanggan/pegawai dengan tolok ukur jangka pendek seperti kinerja keuangan.
4.2.7
Merumuskan/Mengkonfirmasi Visi Perusahaan Visi PT. Panin Life.Tbk adalah: Panin Life akan menjadi jasa keuangan ritel yang terkemuka di Indonesia yang
mampu memberikan solusi inovatif yang dapat memuaskan kebutuhan nasabah baik untuk proteksi keuangan maupun investasi. Nilai Inti Life.Tbk adalah: •
Dorongan untuk berubah
•
Organisasi yang berorientasi pada pelanggan
•
Orientasi pada kinerja
•
SDM yang kompeten
•
Hubungan yang dapat dipercaya
•
Komunikasi yang terbuka dan efektif
62
Panin Life belum memiliki misi. Oleh sebab itu, berdasarkan diskusi penulis dengan pihak perusahaan diperoleh misi sebagai berikut: •
Panin life merupakan perusahaan keuangan yang menawarkan jasa asuransi dan pengelolaan investasi.
•
Panin Life akan memberikan pelayanan dan solusi terbaik bagi kebutuhan nasabah.
•
Panin Life akan mengelola usaha secara professional dengan peningkatan teknologi, sumber daya manusia, dan nilai pemegang saham.
4.2.8
Merumuskan Perspektif Setelah perumusan visi dan konsep bisnis, maka langkah selanjutnya adalah
menentukan perspektif yang akan digunakan dalam penyusunan Balanced Scorecard. Ada empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, pelanggan/nasabah, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Jika ke empat perspektif ini dirasa belum memadai maka, dimungkinkan untuk menambah perspektif lain, seperti perspektif karyawan atau manusia. Pilihan pada perspektif harus diatur berdasarkan logika bisnis, dengan hubungan timbal balik yang jelas antarperspektif yang berbeda-beda. Perspektif yang berkembang harus menunjukkan cara-cara yang dikehendaki oleh manajemen. Sehingga dapat mengembangkan organisasi untuk tujuan proses singkat atau untuk tujuan penambahan nilai bagi pelanggan. Pengaruh ini harus dapat diamati dari perspektif keuangan. Semua perubahan perspektif tentunya harus berdasarkan alasan yang strategis. Hal ini yang menyebabkan, jarang sekali perspektif karyawan yang terpisah, karena karyawan dianggap sebagai sumber daya khususnya dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. PT. Panin Life.Tbk akan merumuskan perspektif berdasarkan empat perspektif yang ditemukan oleh Kaplan dan Norton, yaitu:
63
• Perspektif Keuangan • Perspektif Pelanggan/Nasabah • Perspektif Proses Bisnis Internal • Proses Pembelajaran dan Pertumbuhan.
4.2.9
Merinci Visi Berdasarkan Masing-masing Perspektif dan Merumuskan Seluruh Tujuan Strategis Tujuan dari langkah ini adalah untuk menerjemahkan visi dan misi ke dalam istilah
nyata dari perspektif yang telah disusun. Dengan demikian, maka keseimbangan keseluruhan yang merupakan ciri unik dari model dan metode ini akan tercapai. Proses ini merupakan bagian yang sangat penting dalam pengembangan bisnis, karena akan merumuskan strategi secara keseluruhan dalam istilah yang lebih umum. Berdasarkan pengalaman yang ada, manfaat terpenting dari Balanced Scorecard adalah pada proses ini. Model ini dapat memudahkan perusahaan untuk menguraikan visi menjadi lebih spesifik. Strategi disusun berdasarkan realita sehingga orang-orang yang berada dalam perusahaan merasa bahwa mereka mengerti dan dapat bekerja sama. Tabel 4.3 Visi dan Misi PT. Panin Life.Tbk Visi Panin Life akan menjadi jasa keuangan ritel yang terkemuka di Indonesia yang mampu memberikan solusi inovatif yang dapat memuaskan kebutuhan nasabah baik untuk proteksi keuangan maupun investasi. Misi • • •
Panin life merupakan perusahaan keuangan yang menawarkan jasa asuransi dan pengelolaan investasi. Panin Life akan memberikan pelayanan dan solusi terbaik bagi kebutuhan nasabah. Panin Life akan mengelola usaha secara professional dengan peningkatan teknologi, sumber daya manusia, nilai shareholder, dan perluasan kerja sama.
Sumber: Data Perusahaan dan Hasil diolah penulis (2009)
64
Berdasarkan visi dan misi dari PT. Panin Life.Tbk, dapat diambil kata kunci dari setiap perspektif, kata kunci tersebut yaitu: 1. Perspektif Keuangan •
Meningkatkan pendapatan perusahaan
•
Meningkatkan laba perusahaan
•
Meningkatkan produktivitas perusahaan
2. Perspektif Pelanggan/ Nasabah •
Meningkatkan kepercayaan nasabah dalam proteksi keuangan dan investasi
•
Meningkatkan kepuasan nasabah
•
Memperluas pangsa pasar
3. Perspektif Proses Bisnis Internal •
Melakukan pembaharuan produk asuransi
•
Proses yang efektif dan efisien
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan •
Meningkatkan teknologi
•
Meningkatkan kualitas SDM (Sumber Daya Manusia)
Maka dengan demikian, penerjemahan visi dan misi PT. Panin Life.Tbk ke dalam empat perspektif, adalah: 1. Perspektif Keuangan PT. Panin Life.Tbk berusaha agar dapat meningkatkan produktivitas perusahaan, dengan meningkatknya produktivitas maka perusahaan dapat meningkatkan pendapatan yang berujung pada peningkatan laba perusahaan. 2. Perspektif Pelanggan/Nasabah PT. Panin Life.Tbk berusaha meningkatkan kerja sama agar dapat memperluas pangsa pasar. Selain itu, meningkatkan kepuasan pelanggan, dengan peningkatan kepuasan maka kepercayaan pelanggan pada PT.Panin Life.Tbk dapat meningkat.
65
3. Perspektif Proses Bisnis Internal PT. Panin Life.Tbk berusaha melaksanakan usaha dengan efektif dan efisien selain itu juga terus melakukan pembaharuan produk asuransi agar dapat memberikan layanan terbaik bagi nasabah. 4. Perpektif Pembelajaran dan Pertumbuhan PT. Panin Life.Tbk akan terus berusaha melakukan peningkatan teknologi yang dapat menunjang peningkatan kualitas sumber daya manusia. Sehingga PT. Panin Life.Tbk dapat menghasilkan karyawan yang kompeten. Untuk dapat menentukan tujuan yang ingin dicapai PT. Panin Life.Tbk khusus departemen Bancassurance maka penulis melakukan wawancara dengan pihak perusahaan. Hasilnya adalah: •
Menciptakan persepsi perusahaan yang baik kepada nasabah
•
Meningkatkan pendapatan perusahaan melalui pengelolaan secara profesional
•
Mengutamakan kepentingan nasabah dengan memenuhi kebutuhannya dan mempercepat proses layanan
•
Meningkatkan kerjasama untuk memperluas jaringan usaha
•
Meningkatkan teknologi dan sumber daya manusia untuk kepentingan internal dan eksternal perusahaan.
Tujuan strategis PT. Panin Life.Tbk , sebagai berikut: Tabel 4.4 Tujuan Strategis PT. Panin Life.Tbk Perspektif
Tujuan Strategis
Keuangan
K1-Meningkatkan pendapatan perusahaan K2-Meningkatkan laba perusahaan K3-Meningkatkan produktivitas perusahaan
Nasabah
N1-Meningkatkan Kepercayaan pelanggan N2-Meningkatkan Kepuasan Pelanggan N3-Meningkatkan Pangsa Pasar
Proses Bisnis Internal
I1-Mengembangkan Produk I2-Proses efektif dan efisien
66
Pembelajaran Pertumbuhan
dan
P1-Meningkatkan Teknologi P2-Meningkatkan kualitas karyawan
Sumber: Hasil diolah penulis (2009)
4.2.10 Identifikasi Faktor-faktor Penting Bagi Kesuksesan Pada langkah ini, akan ditetapkan apa saja yang dibutuhkan visi untuk berhasil dan juga faktor-faktor apa saja yan paling berpengaruh besar dalam hasil. Dengan kata lain, pada tahap ini perusahaan harus menentukan faktor-faktor apa saja yang paling penting bagi kesuksesan, lalu menyusun prioritasnya. faktor-faktor dari kunci keberhasilan ini yang nantinya akan digunakan perusahaan untuk menjawab apa yang ingin dilakukan perusahaan dalam bisnisnya.
Critical success factor merupakan tolok ukur dari aspek-aspek kinerja perusahaan yang penting terhadap keunggulan kompetitifnya. Critical success factor, mengukur keberhasilan berdasarkan dua sifat, yaitu yang bersifat keuangan dan yang bersifat non keuangan. Tabel 4.5 Critical success factor PT. Panin Life.Tbk Ukuran Keberhasilan yang Bersifat Keuangan Ukuran dari sisi Keuangan Tingkat Pendapatan Tingkat Laba/Profitabilitas Tingkat Produktivitas
Ukuran Keberhasilan yang Bersifat Non Keuangan Ukuran dari sisi Nasabah Tingkat Kepercayaan Tingkat Kepuasan Pangsa Pasar Ukuran dari sisi Proses Internal Inovasi Produk Proses waktu yang efektif
Bisnis
Ukuran dari sisi Pembelajaran dan Pertumbuhan Teknologi Tingkat produktivitas karyawan Sumber: Hasil diolah penulis (2009)
67
4.2.11 Mengembangkan Tolok Ukur, Identifikasi Sebab dan Akibat, dan Menyusun Keseimbangan 4.2.11.1 Mengembangkan Tolok Ukur Untuk dapat mencapai tujuan perusahaan, maka kita harus menentukan tolok ukur yang sesuai pada setiap perspektif yang ada. 1. Perspektif Keuangan Dalam perspektif keuangan, visi dan misi PT. Panin Life.Tbk dapat diartikan sebagai berikut: “PT. Panin Life.Tbk berusaha agar dapat meningkatkan produktivitas perusahaan,
dengan
peningkatan
produktivitas
maka
perusahaan
dapat
meningkatkan pendapatan yang berujung pada peningkatan laba perusahaan.” Agar tujuan dapat tercapai, tolok ukur yang akan digunakan pada perspektif keuangan, adalah: a. Meningkatkan Pendapatan Perusahaan Pengukuran
yang akan digunakan adalah Tingkat Pengembalian Asset atau
Return on Assets (ROA) sering disebut juga sebagai Return on Investment (ROI). ROA merupakan pembagian antara keuntungan bersih dan aset (aktiva/harta)
total.
Rasio
ini
mengukur
efektivitas
perusahaan
dalam
memanfaatkan sumber dayanya. ROA dinyatakan dalam presentase. Nilai presentase ROA yang semakin tinggi maka menunjukkan kinerja perusahaan yang semakin baik. Inisiatif yang dilakukan PT. Panin Life.Tbk, adalah: - Melakukan evaluasi usaha secara berkala - Meningkatkan kinerja perusahaan dengan peningkatan sumber daya - Melakukan perluasan bisnis dengan kerja sama yang saling menguntungkan Data keuangan perusahaan yang diperlukan untuk melakukan perhitungan ini adalah keuntungan/laba bersih dan asset perusahaan.
68
b. Meningkatkan Laba Perusahaan Pengukuran yang akan digunakan adalah Keuntungan Bersih atau Net Profit
Margin (NPM) merupakan keuntungan bersih dibagi dengan penjualan bersih. Hasil perhitungan ini dinyatakan dalam presentase. Untuk mengetahui keuntungan bersih, harus dilakukan perhitungan (penjualan+pendapatan lainlain)-(total biaya langsung dan tidak langsung + bunga pinjaman dan pajak). Rasio ini mampu menggambarkan kesuksesan dari suatu operasi perusahaan dari segi keuangan, dan juga rasio ini dapat digunakan untuk memperkirakan profitabilitas dalam suatu rencana bisnis. Semakin tinggi nilai presentase keuntungan bersih dibandingkan dengan penjualan bersih, maka menunjukkan bahwa kinerja perusahaan semakin baik. Inisiatif yang dilakukan PT. Panin Life.Tbk, adalah : - Mengusahakan kelancaran pembayaran piutang - Penghematan biaya operasi yang tidak diperlukan - Meningkatkan keragaman produk asuransi - Melakukan promosi untuk meningkatkan pembelian produk asuransi c.
Meningkatkan Produktivitas Perusahaan Pengukuran yang akan digunakan adalah tingat perputaran harta total atau
Total Assets Turnover (ATO). ATO merupakan rasio penjualan terhadap harta total. Rasio ini mengukur perputaran harta total yang dimiliki perusahaan. ATO juga menunjukkan seberapa jauh perusahaan menggunakan harta total secara efisien. Semakin tinggi tingkat perputaran harta total, maka perusahaan semakin efisien mengelola harta total. Inisiatif yang dilakukan oleh PT. Panin Life.Tbk, adalah: - Pengelolaan harta secara optimal - Evaluasi kinerja perusahaan secara berkala
69
2. Perspektif Pelanggan/Nasabah Dalam perspektif nasabah, visi dan misi PT. Panin Life.Tbk dapat diterjemah sebagai berikut: “PT. Panin Life.Tbk berusaha meningkatkan kerja sama agar dapat memperluas pangsa pasar. Selain itu, meningkatkan kepuasan pelanggan, dengan peningkatan kepuasan maka kepercayaan pelanggan pada PT.Panin Life.Tbk dapat meningkat.” Untuk dapat mewujudkan tujuan dari visi dan misi tersebut, maka Panin Life harus: a. Meningkatkan Kepercayaan Pelanggan Pelanggan adalah faktor yang terpenting dalam menjalankan setiap usaha. Tanpa adanya pelanggan maka suatu bisnis tidak dapat berjalan. Untuk itu PT. Panin Life.Tbk ingin menjaga dan meningkatkan kepercayaan pelanggan. Untuk mengukur hal ini, tolok ukur yang akan digunakan adalah retensi nasabah dan akuisisi nasabah. Inisiatif yang dilakukan PT. Panin Life.Tbk, adalah: -
Memberikan keuntungan lebih bagi nasabah
-
Melakukan diferensiasi produk agar dapat memenuhi kebutuhan nasabah
b. Meningkatkan Kepuasan Pelanggan Untuk dapat mengukur tingkat kepuasan pelanggan, maka PT. Panin Life.Tbk menggunakan tolok ukur jumlah keluhan dari nasabah yang masuk ke perusahaan. Insiatif yang dilakukan PT. Panin Life.Tbk, adalah: -
Mempercepat proses layanan agar dapat mengurangi keluhan nasabah
-
Melakukan interaksi rutin dengan nasabah agar dapat mengenal karakteristik nasabah
-
Menyediakan tempat kritik dan saran, agar dapat mengetahui kepuasan pelanggan.
70
c.
Meningkatkan Pangsa Pasar Agar dapat mengetahui seberapa besar pangsa pasar yang telah dimasuki perusahaan berdasarkan target yang hendak dicapai. Maka untuk melakukan pengukuran ini digunakan tolok ukur market share. Dengan semakin besarnya pangsa pasar yang telah dimasuki maka semakin besar pula peluang perusahaan untuk dapat mengungguli pesaingnya. Insiatif yang dilakukan PT. Panin Life.Tbk, adalah: -
Melakukan kerjasama dengan perusahaan perbankan atau jasa keuangan yang memiliki jaringan luas
-
Menjaring pelanggan baru, dengan memberikan penawaran khusus
3. Perspektif Proses Bisnis Internal Dalam perspektif proses bisnis internal, visi dan misi Panin Life dapat diterjemahkan sebagai, “PT. Panin Life.Tbk berusaha melaksanakan usaha dengan efektif dan efisien selain itu juga terus melakukan pembaharuan produk asuransi agar dapat memberikan layanan terbaik bagi nasabah.” Agar PT.Panin Life.Tbk dapat mewujudkan tujuan tersebut, maka: a. Melakukan Pengembangan Produk Dalam menjual produk maupun jasa, setiap pemilik bisnis harus selalu berinovasi dalam mengembankan produk/jasanya agar pelanggan tidak jenuh dengan produk/jasa yang monoton. Selain itu, dengan adanya inovasi produk maka kebutuhan pelanggan yang sangat bergaram dapat terpenuhi. Tolok ukur yang akan digunakan adalah data produk terbaru yang dikeluarkan setiap tahunnya. Inisiatif yang dilakukan PT.Panin Life.Tbk, adalah: -
Melakukan survei rutin terhadap keinginan nasabah
71
-
Selalu mengikuti perkembangan pasar, dengan mencari data yang akurat
b. Menjalankan Proses bisnis dengan efektif dan efisien Agar proses bisnis dapat berjalan dengan lancar, maka untuk dapat mengukur kelancaran usaha, tolok ukur yang akan digunakan adalah tingkat ketepatan waktu proses. Sering kali terjadi pembatalan jasa asuransi yang sedang diproses, akibat proses yang terlalu memakan waktu ataupun akibat rumitnya proses yang harus dijalani. Inisiatif yang dilakukan PT.Panin Life.Tbk, adalah: -
Memberikan gambaran yang jelas pada nasabah sebelum proses dijalankan.
-
Mempercepat proses pelaksanaan
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, visi dan misi PT.Panin Life.Tbk dapat diterjemahkan sebagai, “PT. Panin Life.Tbk akan terus berusaha melakukan peningkatan teknologi yang dapat menunjang peningkatan kualitas sumber daya manusia. Sehingga PT. Panin Life.Tbk dapat menghasilkan karyawan yang kompeten.” Untuk dapat mencapai tujuan tersebut, maka: a. Meningkatkan teknologi yang digunakan Agar suatu bisnis dapat berjalan dengan lancer, tentunya tidak lepas dari bantuan teknologi. Terlebih lagi untuk perusahaan jasa asuransi yang sudah besar seperti Panin Life. Teknologi tentu sangat dibutuhkan baik untuk mempermudah karyawan untuk melayani nasabah, selain itu nasabah dapat lebih cepat jika ingin mengetahui data yang dibutuhkan. Tolok ukur yang akan digunakan ialah tingkat penambahan program komputer. Inisiatid yang dilakukan PT.Panin Life.Tbk, adalah: -
Mengadakan pelatihan secara rutin kepada karyawan untuk penggunaan teknologi
72
-
Mempekerjakan pakar teknologi yang dapat membantu peningkatan penggunaan teknologi perusahaan
-
Melakukan survei terhadap kebutuhan karyawan maupun nasabah akan teknologi yang diinginkan.
b. Mengembangkan kualitas sumber daya manusia Dalam mengembangkan kualitas karyawan tentu perusahaan harus melakukan pelatihan secara rutin. Setelah melakukan pelatihan secara rutin untuk mengetahui hasil dan manfaat yang diterima karyawan. Maka perusahaan harus mengukur pula pendapat per karyawan. Untuk itu, tolok ukur yang digunakan adalah tingkat pelatihan karyawan dan tingkat pendapatan per karyawan. Insiatif yang dilakukan adalah: -
Melakukan pelatihan secara rutin kepada karyawan
-
Memberikan penghargaan yang sesuai pada karyawan yang berprestasi
-
Menyediakan fasilitas yang mendukung kinerja karyawan
Tabel 4.6 Indikator Sebab dan Idikator Akibat PT.Panin Life.Tbk Ukuran Strategis
Strategic Objective
(Sasaran strategis) Perspektif Keuangan K1-Meningkatkan pendapatan perusahaan K2-Meningkatkan perusahaan
laba
Lag Indicator
(Indikator Sebab)
ROA (Return on Assets)
Semakin tinggi ROA maka kinerja perusahaan semakin baik.
NPM (Net Profit Margin)
Semakin tinggi presentase keuntungan bersih dibandingkan penjualan maka kinerja perusahaan semakin baik. Semakin tinggi perputaran harta total maka perusahaan makin efisien dalam mengelola hartanya.
K3-Meningkatkan ATO produktivitas (Asset Turnover) perusahaan Perspektif Pelanggan/Nasabah N1-Meningkatkan Kepercayaan pelanggan
Lead Indocator
(Indikator Akibat)
Retensi Nasabah
Semakin banyak produk dari Panin Life yang dimiliki oleh tiap nasabah, maka semakin tinggi pula kepercayaan nasabah. Dengan
73
Akuisisi Nasabah N2-Meningkatkan Kepuasan Pelanggan N3-Meningkatkan Pangsa Pasar
Presentase keluhan nasabah
Market share
Perspektif Proses Bisnis Internal I1-Mengembangkan Jumlah Penambahan Produk Produk Terbaru I2-Proses efisien
efektif
dan
Tingkat ketepatan waktu proses
meningkatkannya nama baik Panin Life, maka semakin mudah untuk menjaring pelanggan baru. Perbandingan keluhan nasabah dari tahun ke tahun. Semakin besar pangsa pasar yang berhasil dikuasai perusahaan, maka semakin besar kemungkinan untuk mendapatkan nasabah baru. Inovasi produk yang dikeluarkan perusahaan setiap tahunnya. Ketepatan waktu dalam proses akan membawa pengaruh yang berarti bagi kelancaran proses, sehingga dapat meningkatkan kepuasan pelanggan.
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan P1-Meningkatkan Teknologi
P2-Meningkatkan kualitas karyawan
Tingkat penambahan aplikasi komputer Pelatihan Karyawan
Tingkat pendapatan per karyawan Sumber: Hasil diolah penulis (2009)
Dengan dukungan teknologi yang terus ditingkatkan untuk kebutuhan karyawan, maka akan dapat meningkatkan produktivitas kerja. Pelatihan sangat membantu dalam meningkatkan kualitas kerja karyawan, dengan demikian dapat meningkatkan pendapatan karyawan.
4.2.11.2 Identifikasi Sebab dan Akibat Menurut Gaspersz (2005,p.6), “Hubungan sebab-akibat (cause-effect relationship) merupakan aliran kinerja bisnis dari tingkat yang lebih rendah (lower level) ke tingkat yang lebih tinggi (upper level) di dalam atau di antara perspektif. Misalnya, pelatihan karyawan tentang pelayanan pelanggan akan mengakibatkan pelayanan pelanggan menjadi lebih baik, sehingga memimpin kearah peningkatan hasil-hasil finansial. Hubungan sebab-akibat menunjukkan pemimpin atau pengendali pada satu sisi, menghasilkan suatu hasil akhir atau akibat pada sisi lain.” Di bawah ini merupakan hubungan sebab-akibat dalam empat perspektif Balanced
Scorecard pada perusahaan Panin Life.
ROA
Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
NPM
Tingkat Kepercayaan Pelangan
Perspektif Proses Bisnis Internal
Perspektif Pelanggan/Nasabah
Perspektif Keuangn
74
Tingkat kepuasan Pelanggan
Waktu Proses
Pelatihan Karyawan
Tk. Pendapatan per Karyawan
ATO
Market share
Inovasi Produk
Tk. Penambahan aplikasi komputer
Gambar 4.4 Hubungan sebab-akibat Sumber:Hasil diolah penulis (2009) Analisis hubungan sebab akibat model Balanced Scorecard
pada gambar 4.4 . Pada
gambar tersebut terlihat adanya hubungan yang berkesinambungan antara setiap perspektif dengan tujuan strategisnya. Hubungan sebab-akibat, adalah:
75
1. Pelatihan karyawan yang dilakukan secara berkala atau rutin oleh perusahaan dapat meningkatkan
kualitas
karyawan
dan
juga
secara
tidak
langsung
dapat
meningkatkan pendapatan per karyawan. 2. Peningkatan teknologi dengan penambahan aplikasi komputer dapat membantu produktivitas yang artinya dapat menambah pendapatan karyawan karena kinerja yang semakin baik, sehingga dapat memperoleh penghasilan yang lebih. 3. Dengan adanya penambahan aplikasi komputer juga dapat membantu kerja karyawan sehingga dapat mempercepat proses bisnis. 4. Jika pelatihan karyawan dilakukan secara rutin maka dapat membantu meningkatkan kualitas karyawan, sehingga dapat membantu dalam pengembangan produk yang sesuai dengan kebutuhan pelanggan. 5. Dengan peningkatan produktivitas karyawan (pendapatan per karyawan) dapat meningkatkan proses bisnis atau mempercepat proses bisnis. 6. Proses bisnis yang cepat dan tepat waktu dapat memberikan pengaruh positif bagi kepuasan pelanggan. Hal ini dapat menyebabkan tingkat keluhan pelanggan berkurang. 7. Pengembangan produk dapat membuat kebutuhan pelanggan terpenuhi. Dengan terpenuhinya kebutuhan pelanggan maka keluhan atau klaim pelanggan menjadi semakin berkurang. 8. Dengan berkurangnya tingkat keluhan pelanggan maka, kepercayaan pelanggan kepada perusahaan semakin meningkat. 9. Kepercayaan pelanggan dapat menjaring nasabah baru, sehingga secara tidak langsung dapat memperluas pangsa pasar. 10. Dengan kepercayaan pelanggan yang semakin meningkat, maka penjualan produk perusahaan dapat meningkat. Sehingga pendapatan perusahaan pun meningkat.
76
11. Kerpecayaan pelanggan juga membawa pengaruh yang positif bagi produktivitas perusahaan. 12. Perluasan pangsa pasar dapat membuat laba perusahaan meningkat karena perusahaan dapat lebih banyak menjaring nasabah baru yang tentunya membeli produk perusahaan. 13. Dengan laba yang terus meningkat, tentunya akan meningkatkan pula pendapatan perusahaan. 14. Semakin baiknya pendapatan perusahaan, akan membawa dampak baik bagi perluasan pangsa pasar perusahaan. 15. Peningkatan pada keuntungan (ROA), pendapatan (NPM), dan produktivitas (ATO) dapat mencapai visi dan misi perusahaan.
4.2.12 Mengembangkan Top-level Scorecard Ketika semua langkah sebelumnya sudah lengkap, maka scorecard tingkat tinggi diletakkan bersama-sama untuk dipresentasikan dan mendapatkan persetujuan pihakpihak
terkait.
Untuk
memfasilitasi
implementasi,
sebelum
masuk
ke
dalam
pengembangan scorecard, semua orang di dalam organisasi perlu memiliki pola pikir efisien dalam beberapa hal yang dikerjakan dan dipikirkan. Para peserta perlu mendapatkan pembagian dokumentasi yang menyediakan teks penjelasan, pendekatanpendekatan yang mungkin, dan saran-saran untuk kerja kelompok guna memfasilitasi proses perincian scorecard.
4.2.13 Rincian Scorecard dan Tolok Ukur oleh Unit Organisasi Perincian scorecard dalam fase-fase awal kerjanya harus sudah menentukan bentuk organisasi yang paling cocok untuk pemanfaatan secara maksimal kompetensi internal dan eksternal didasarkan pada pengalaman masa lalu.
77
Seberapa jauh angka perusahaan pada suatu tolok ukur tertentu biasanya dipengaruhi oleh aktivitas yang berbeda-beda yang dilakukan oleh berbagai unit pada berbagai tingkat organisasi. Jika karyawan ingin melihat bagaimana hasil kinerja mereka dapat membantu perusahaan untuk mencapai angka yang baik dalam tolok ukur level yang tinggi, maka tolok ukur harus dijelaskan secara detail. Sehingga, kegunaan dari masing-masing tolok ukur sebagai suatu kumpulan mejadi penting. Ketika perusahaan terdiri dari unit bisnis yang berbeda-beda, di mana satu sama lain tidak tergantung dari sudut pasar mereka, secara umum ada sedikit hubungan antara scorecard level tinggi dan scorecard
untuk unit-unit tersebut pada level di
bawahnya. Pada kasus seperti ini biasanya masing-masing unit perusahaan cocok untuk mengembangkan scorecard level tingginya. Dalam kasus-kasus lain, dimana berbagai bagian perusahaan jelas berhubungan satu dengan yang lainnya, biasanya lebih baik untuk memiliki visi bersama dan sasaransasaran strategis keseluruhan bersama. Dianjurkan agar garis pedoman dikembangkan untuk menfasilitasi fase-fase kerja terakhir. Garis pedoman ini harus meliputi semua pertanyaan bagaimana menginterprestasikan scorecard level tinggi sampai apa yang diharapkan dari masing-masing individu.
4.2.14 Merumuskan Tujuan-tujuan Tiap tolok ukur yang digunakan harus memiliki sasaran. Suatu perusahaan membutuhkan sasaran jangka pendek dan sasaran jangka panjang, sehingga perusahaan dapat memeriksa bagiannya secara berkelanjutan dan mengambil tindakan perbaikan yang diperlukan pada waktunya.
Sasaran harus konsisten dengan visi
komprehensif dan strategi keseluruhan, da tetntunya tidak berbenturan satu dengan yang lainya. Oleh sebab itu, sasaran harus diselaraskan baik secara vertikal maupun
78
secara horizontal. Diperlukan pula menciptakan proses spesifikasi tanggung jawab untuk sasaran-sasaran yang disusun dan kinerja yang diukur. Tabel 4.7 Tabel mengenai penjelasan tema, tujuan dan tolok ukur strategis berdasarkan empat perspektif Tema-tema Tujuan-tujuan Tolok Ukur Perspektif Strategik Strategik Strategik
Keuangan
Pelanggan/Nasa bah
Proses Bisnis Internal
Pembelajaran dan Pertumbuhan
Meningkatkan pendapatan perusahaan melalui pengelolaan secara profesional • Menciptakan persepsi perusahaan yang baik kepada nasabah • Meningkatkan kerjasama untuk memperluas jaringan usaha Mengutamakan kepentingan nasabah dengan memenuhi kebutahannya dan mempercepat proses layanan Meningkatkan teknologi dan sumber daya manusia untuk kepentingan internal dan eksternal perusahaan.
K1-Pendapatan K2-Profitabilitas K3-Produktivitas
• ROA • NPM • ATO
N1-Kepercayaan
• • •
N2-Kepuasan N3-Pangsa Pasar
•
I1-
• Pengembanga n Produk • I2-Proses efektif dan efisien P1-Peningkatkan Teknologi P2-Peningkatkan kualitas karyawan
• • •
Retensi Nasabah Akuisisi Nasabah Presentase penurunan keluhan nasabah
Market share
Jumlah Produk Terbaru Tingkat ketepatan waktu proses Tingkat penambahan aplikasi komputer Pelatihan Karyawan Tingkat pendapatan per karyawan
Sumber:Hasil diolah penulis (2009) 4.2.15 Mengembangkan Rencana Tindakan Tabel 4.8 Tabel mengenai penjelasan tolok ukur, target, dan insiatif strategis berdasarkan empat perspektif Perspektif
Tolok Ukur Strategis
Target-target
Inisiatif Strategis
Target 10%
- Melakukan evaluasi usaha secara berkala - Meningkatkan kinerja perusahaan dengan peningkatan sumber daya - Melakukan perluasan bisnis
Keuangan ROA
79
dengan kerja sama yang saling menguntungkan
NPM
ATO
Pelanggan/Nasabah • Retensi Nasabah • Akuisisi Nasabah
Kepuasan Pelanggan
Pangsa Pasar
Target 42%
Target 25x
Bisnis
Jumlah Penambahan Produk Baru
- Pengelolaan harta secara optimal - Evaluasi kinerja perusahaan secara berkala
• Rentasi nasabah 35% • Target 35.000 nasabah
- Memberikan keuntungan lebih bagi nasabah - Melakukan diferensiasi produk agar dapat memenuhi kebutuhan nasabah
Penurunan Keluhan 10%
-
Menaikkan
- Melakukan kerjasama dengan perusahaan perbankan atau jasa keuangan yang memiliki jaringan luas - Menjaring pelanggan baru, dengan memberikan penawaran khusus.
Market
Share
menjadi 9.8%
Proses Internal
- Mengusahakan kelancaran pembayaran piutang - Penghematan biaya operasi yang tidak diperlukan - Meningkatkan keragaman produk asuransi - Melakukan promosi untuk meningkatkan pembelian produk asuransi
Mempercepat proses layanan agar dapat mengurangi keluhan - Melakukan interaksi rutin dengan nasabah agar dapat mengenal karakteristik nasabah - Menyediakan tempat kritik dan saran, agar dapat mengetahui kepuasan pelanggan.
Penambahan 5 - Melakukan survei rutin produk baru terhadap keinginan nasabah - Selalu mengikuti perkembangan pasar,
80
dengan mencari data yang akurat
Pembelajaran Pertumbuhan
dan
Tingkat Ketepatan Waktu Proses
Target kerja
18hari -
Peningkatan Teknologi
Berdasarkan Penilaian Perusahaan
-
-
-
-
• Tingkat Pelatihan karyawan • Tingkat Pendapata n per karyawan
• Berdasarkan penilaian perusahaan • Meningkat menjadi 4,41jt/bulan
-
Memberikan gambaran yang jelas pada nasabah sebelum proses dijalankan. Mempercepat proses pelaksanaan Mengadakan pelatihan secara rutin kepada karyawan untuk penggunaan teknologi Mempekerjakan pakar teknologi yang dapat membantu peningkatan penggunaan teknologi perusahaan Melakukan survei terhadap kebutuhan karyawan maupun nasabah akan teknologi yang diinginkan. Melakukan pelatihan secara rutin kepada karyawan Memberikan penghargaan yang sesuai pada karyawan yang berprestasi Menyediakan fasilitas yang mendukung kinerja karyawan
Sumber:Hasil diolah penulis (2009)
4.2.16 Implementasi Scorecard 4.2.16.1 Data Skala penilaian sebagai ketentuan dalam pengukuran kinerja perusahaan dalam setiap perspektif menggunakan skala likert. Dimana angka 5 merupakan nilai tertinggi dan angka 1 merupakan nilai terendah. Interprestasi nilai adalah sebagai berikut: 5
= performance perusahaan sangat baik
4-4,9 = performance perusahaan baik 3-3,9 = performance perusahaan cukup
81
2-2,9 = performance perusahaan buruk 1-1,9 = performance perusahaan sangat buruk Berikut merupakan data yang diperoleh dari perusahaan : 4.2.16.1.1 Data Keuangan Berikut merupakan data keuangan PT.Panin Life.tbk departemen Bancassurance, untuk tahun 2007, 2008 dan 2009. ¾
Data Penjualan Bersih Data penjualan bersih pada tahun 2007, 2008, dan 2009 adalah sebagai berikut: Tabel 4.9 Tabel Penjualan Bersih Tahun
Penjualan Bersih (jutaan rupiah) 821.860 711.531 792.474
2007 2008 2009 (Jan-Sept) Sumber: Data Perusahaan
Berdasarkan data diatas, penurunan terjadi pada tahun 2008. Dibandingkan tahun 2007, tahun 2008 mengalami penurunan penjualan. Hal ini dikarenakan penurunan pada kuartal ke empat tahun 2008, dimana kondisi pasar keuangan global milai memburuk akibat kasus subprime mortgage yang terjadi di Amerika Serikat. Dampaknya, jumlah premi tunggal PT.Panin Life.Tbk menurun. Tahun 2007 Rp 1,18 triliun menjadi Rp 995 miliar pada tahun 2008 atau menurun sebesar 19% (menurut dokumen perusahaan). Tetapi pada tahun 2009 penjualan perusahaan mengalami peningkatan dibandingkan tahun 2008. ¾
Data Laba Bersih Laba bersih yang diperoleh department Bancassurance dari tahun 2006-2008, adalah:
82
Tabel 4.10 Tabel Laba Bersih Tahun
Laba Bersih (jutaan rupiah) 283.407 220.282,2 297.982
2007 2008 2009 (Jan-Sept) Sumber: Data Perusahaan
Sama halnya dengan laba bersih perusahaan, pada tahun 2007 sampai tahun 2008 laba menunjukan pada kinerja yang kurang baik, karena mengalami penurunan yang cukup banyak. Penurunan ini terjadi karena goncangan pasar keuangan dunia yang mengakibatkan para investor mengubah portofolio investasinya ke investasi yang lebih terproteksi. Akibatnya jumlah klaim dan manfaat meningkat sebesar 98% dari tahun 2007 menjadi 2008 ( 2007= Rp 744 miliar, 2008 = Rp 1,48 triliun). Dampak lainnya adalah kenaikan biaya operasioanl sebesar 25% (menurut dokumen perusahaan). Pada tahun 2009 laba bersih perusahaan juga mengalami peningkatan dari tahun sebelumnnya yaitu tahun 2008. ¾
Data Jumlah Harta Perusahaan Harta yang dimiliki oleh perusahaan dari tahun 2007, 2008 dan 2009, adalah: Tabel 4.11 Tabel Total Harta Tahun
Total Harta (jutaan rupiah) 3.795.639 3.552.611 3.962.732
2007 2008 2009 (Jan-Sept) Sumber: Data Perusahaan
Pada harta perusahaan, penurunan kembali terjadi dari tahun 2007 ke tahun 2008. Penurunan ini terjadi karena menurunnya jumlah investasi sebesar 5,81% dari Rp 6,21 triliun pada tahun 2007 menjadi Rp 5,85 triliun pada tahun 2008 (menurut
83
dokumen perusahaan). Namun pada tahun 2009 kinerja perusahaan kembali membaik, ditunjukkan dengan adanya peningkatan dibandingkan tahun 2009. Target yang hendak dicapai perusahaan: • Target Return on Assets (ROA) untuk periode 1 tahun adalah 10% • Target Net Profit Margin (NPM) untuk periode 1 tahun adalah 42% • Target Asset Turnover (ATO) adalah 25 kali. 4.2.16.1.2 Data Pelanggan Untuk dapat menganalisa perusahaan berdasarkan perspektif pelanggan maka ada beberapa data yang perlu diketahui, berdasarkan sumber dari perusahaan. Data tersebut diantaranya: ¾
Data presentase nasabah yang memiliki polis > 1 Tabel 4.12 Tabel Presentase Nasabah yang memiliki polis > 1 Tahun Polis > 1 2007 31% 2008 29% 2009 36% (Jan-Sept) Sumber: Data Perusahaan Presentase ini menunjukan seberapa besar tingkat kepercayaan nasabah yang diberikan kepada perusahaan dalam mengelola investasi dari nasabah Panin Life. Dari tahun ke tahun tingkat kepercayaan nasabah terus bertambah. Pada tahun 2007 presentase nasabah yang memiliki produk asuransi lebih dari satu sebesar 31%%. Sedangkan untuk tahun 2008 presentase kepercayaan nasabah menurun menjadi 29%. Untuk tahun 2009 sendiri, menunjukan peningkatan sebesar 7% yaitu sebesar 36%.
84
¾
Data nasabah baru Tabel 4.13 Tabel Akuisisi Nasabah Tahun Akuisisi Nasabah 2007 24.974 2008 21.657 2009 29.873 Sumber: Data Perusahaan Dengan peningkatan nasabah perusahaan maka perusahaan dapat memperluas resiko yang dimiliki. Dampak krisis global membawa pengaruh yang sangat buruk, terbukti dengan penurunan jumlah nasabah baru dari tahun 2007 ke tahun 2008. Namun pada tahun 2009, akusisi nasabah kembali meningkat. Tabel 4.14 Tabel Keluhan Nasabah Tahun Keluhan 2007 948 2008 982 2009 931 Sumber: Data Perusahaan Keluhan nasabah dalam artian ini adalah ketidakpuasan nasabah terhadap pelayanan yang diberikan perusahaan. Pada tahun 2008 keluhan pelanggan yang masuk ke perusahaan sebesar 982 keluhan atau complain. Pada tahun 2009 tingkat keluhan sedikit berkurang dibandingkan pada tahun 2008.
¾
Data pangsa pasar Tabel 4.15 Tabel Pangsa Pasar Tahun Market Share 2007 4,8 % 2008 4% 2009 6,8% Sumer: Hasil wawancara Perluasan pangsa pasar pada tahun 2007 sebesar 4,6%. Pada tahun 2008 meningkat menjadi 4,8%. Peningkatan yang cukup tinggi terjadi pada tahun 2009, yaitu sebesar 6,8%.
85
Target yang ingin dicapai oleh perusahaan, adalah: 1. Target retensi nasabah 35% Target akuisisi nasabah adalah 35.000nasabah 2. Target keluhan nasabah penurunan sebanyak 10% 3. Target market share adalah 9,8% 4.2.16.1.3 Data Proses Bisnis Internal Dalam proses bisnis internal, hal yang perlu diketahui untuk dapat menganalisa perspektif ini adalah pengembangan produk baru dan ketepatan waktu proses. ¾
Pengembangan Produk Tabel 4.16 Tabel Pengembangan Produk Tahun
Jumlah
2008
2
Produk
Managed Unit Linked USD Medica 2009 3 10 New Riders SAGE USD SAGE IDR Sumber: Hasil wawancara Pengembangan produk diperlukan agar perusahaan dapat terus meningkatkan kepuasan nasabah dengan terpenuhinya kebutuhan mereka akan perlindungan asuransi. Tahun 2008 perusahaan menambahkan dua produk baru. Untuk tahun 2009 terdapat penambahan tiga produk baru. Penambahan produk ini, biasanya diawali dengan kerja sama dengan perusahaan keuangan baru (new partner). Hal ini juga dapat membatu perluasan pangsa pasar perusahaan. ¾
Tingkat Ketepatan Waktu Proses yang dibutuhkan dari mulai awal asuransi ditawarkan kepada nasabah sampai menjadi polis cukup panjang. Waktu yang dibutuhkan rata-rata adalah 21 hari kerja. Proses yang terjadi adalah: 1. Awalnya adalah pengenalan dan analisa kebutuhan calon nasabah
86
2. Kemudian dilanjutkan dengan perhitungan pertanggungan yang dibutuhkan serta jenis asuransi yang paling sesusai dengan nasabah. 3. Jenis asuransi tersebut akan dipresentasikan kembali pada calon nasabah, agar semakin dipahami 4. Bila nasabah telah menyetujui, maka dilakuakan pengisian Surat Pengajuan Asuransi Jiwa (SPAJ) yang berisikan data pribadi lengkap nasabah beserta riwayat kesehatan keluarga dengan sejujur-jujurnya. 5. Pembayaran premi pertama 6. Setekah pengisian data lengkap dan pembayaran premi pertama, maka seluruh data akan dimasukkan ke satu departemen yang bernama New Bussines
Department. Disini data akan diperikasa terlebih dahulu kelengkapannya. 7. Jika data belum lengkap, maka tidak dapat diproses dan akan diinformasikan kembali kepada pihak agen untuk dilengkapi. 8. Jika data yang sudah lengkap, maka data akan dipindahkan ke
departemen
selanjutnya yaitu Underwriting Departement. Bagian ini merupakan proses seleksi resiko. Dimana biasanya ada beberapa dokter yang bertugas untuk mendiagnosa kondisi kesehatan calon nasabah melalui data kesehatan dan juga hasil medis dari calon nasabah. Bagian ini merupakan tempat dilakukannya putusan, apakah nasabah tersebut disetujui pengajuan asuransinya. 9. Setelah asuransi disetujui, maka data dipindahkan kebagian premium collection untuk di data preminya, jatuh tempo selanjutnya. 10. Terakhir adalah pencetakan polis. Tahap yang memakan waktu cukup lama biasanya adalah penawaran dan negosiasi mengenai premi yang paling cocok untuk calon nasabah. Nasabah juga digolongkan berdasarkan ketentuan standard, dalam artian masih berusia muda dan jumlah
87
pertanggungan kurang dari Rp 500juta. Jika diluar golongan standard maka calon nasabah harus melakukan medical check up terlebih dahulu. Target yang ingin dicapai oleh perusahaan adalah: - Target penambahan jumlah produk baru adalah 5 produk - Target ketepatan waktu proses adalah 18 hari 4.2.16.1.4 Data Karyawan Untuk dapat mengukur perspektif pembelajaran dan pertumbuhan beberapa data yang perlu diketahui untuk perkembangan pada karyawan. Data yang perlu diketahui diantaranya adalah mengenai pertumbuhan teknologi atau perkembangan teknologi yang dilakukan perusahaan dengan menambahkan aplikasi komputer yang tentunya dapat membantu karyawan dalam menyelesaikan pekerjaannya. Selain itu, data lainya adalah mengenai pelatihan karyawan yang dapat membantu meningkatkan kualitas karyawan. Serta data mengenai tingkat pendapatan karyawan. ¾
Tingkat Penambahan Aplikasi Komputer Tabel 4.17 Tabel Penambahan Aplikasi Komputer Tahun 2008
Aplikasi Komputer
Refund of Premium (ROP)
Claim System 2009
Partnership Management System (PMS)
Universal Life
Keterangan Merupakan program komputer untuk produk baru yang membutuhkan system platform yang berbeda untuk mendapat penjualan produk tersebut. Merupakan program komputer untuk memperbaharui sistem klaim yang ada Suatu program komputer yang digunakan untuk medata produk-produk yang dijual melalui Bank Partner yang dapat men-generate beberapa jenis laporan yang sesuai dengan kebutuhan masingmasing Bank Partner yang unik. Program komputer yang dapat
88
menunjang informasi asuransi
akan
kebutuhan produk
Sumber: Hasil wawancara Penambahan aplikasi komputer yang dilakukan oleh perusahaan, sebanyak 2 aplikasi tiap tahunnya. Baik tahun 2008 maupun tahun 2009, ada 2 aplikasi yang terpasang. Sehingga tidak ada perkembangan yang terjadi antara tahun 2008 ke tahun 2009. ¾
Tingkat Pelatihan Karyawan Pelatihan karyawan dilakukan tiga kali dalam satu bulan. Tema yang dibahas dalam setiap pertemuannya adalah sama, sehingga para karyawan dapat menyesuaikan waktunya. Topik pelatihan tentunya beraneka ragam dan tentunya disesuaikan dengan level karyawan. Tabel 4.18 Tabel Data Pelatihan Karyawan Level
Jenis Pelatihan/Topik
Semua Level (khusus karyawan baru) Level Staf
NEOP (New Employyee Orientation Program)
Level Supervisor Level Manager
Attitude is the key to success Advance Microsoft Office (Exel, Word, Power Point) The Power of Goal Setting Key to Good Leadership Monitoring Skill Reward and Punishment 7 Habits of Steven Covey Who Moved by Chesse (about Change) Are you A Good Leader ?
Sumber: Hasil wawancara Pada pelatihan karyawan, frekuensi pelatihan yaitu tiga kali dalam satu bulan dianggap sudah ideal sehingga perusahaan tidak menetapkan taget baru. Namun untuk pelatihan pada level staf dan supervisor akan dikaji ulang agar lebih efektif dan dapat dinilai secara konkret kegunaannya terhadap pekerjaan langsung.
89
¾
Tingkat Pendapatan Karyawan Pendapatan karyawan yang diperoleh oleh para karyawan merupakan salah satu indikator penting yang dapat mengukur kinerja karyawan dalam perusahaan. Pendapatan rata-rata per karyawan, adalah sebagai berikut: Tabel 4.19 Tabel Pendapatan Per Karyawan Tahun
Pendapatan/bulan
Pendapatan/tahun
2008
Rp 3.900.000,00
Rp 46.800.000,00
2009
Rp 4.200.000,00
Rp 50.400.000,00
Sumber: Data Perusahaan Target yang ingin dicapai perusahaan, adalah: •
Target
penghasilan
karyawan,
adalah
Rp
4.410.000,00/bulan
atau
Rp
52.920.000,00/tahun.
4.2.16.2 Perhitungan Kinerja PT.Panin Life.Tbk Departemen Bancassurance Tahun 2009 4.2.16.2.1 Perpektif Keuangan Pada perspektif keuangan, yang menjadi tolok ukur ada tiga, yaitu: Return on Asset, Net
Profit Margin, dan Asset Turnover. Data yang dibutuhkan dalam perhitungan tiga tolok ukur tersebut adalah: 1. Penjualan Bersih tahun 2009 (Jan-Sept) : Rp.792.474.000.000,00 2. Laba Bersih tahun 2009 (Jan-Sept) : Rp.220.282.200.000,00 3. Total Harta tahun 2009 (Jan-Sept) : Rp.3.552.611.400.000,00 Agar pengukuran kinerja dapat dilakukan, maka akan dilakukan perhitungan sebagai berikut: 1. Return on Asset
=
Laba bersih Total Harta
x 100%
90
=
297.982.000.000 3.962.732.000.000
x 100%
= 7,5% 2. Net Profit Margin
=
=
Laba bersih Penjualan Bersih 297.982.000.000 792.474.000.000
x 100 %
x 100%
= 37,6% 3. Asset Turnover
=
=
Penjualan Bersih Total Harta 792.474.000.000 3.962.732.000.000
x 100
x 100
= 20 kali Sedangkan target-target yang hendak dicapai perusahaan, adalah sebagai berikut: 1. Target Return on Assets (ROA) untuk periode 1 tahun adalah 10% 2. Target Net Profit Margin (NPM) untuk periode 1 tahun adalah 42% 3. Target Asset Turnover (ATO) adalah 25 kali. Berdasarkan hasil perhitungan diatas dan berdasarkan target-target yang telah ditentukan perusahaan, maka penilaian untuk perspektif keuangan dapat ditunjukan oleh tabel berikut. Tabel 4.20 Penilaian Kinerja PT.Panin Life.Tbk Berdasarkan Perspektif Keuangan
Strategic
Tolok Ukur
Objective K1-Tingkat
Kinerja Saat
Laba/
Nilai
ROA ≥ 10%
5
8%≤ ROA < 10%
4
6% ≤ ROA < 8%
3
4% ≤ ROA < 6%
2
ROA < 4%
1
NPM ≥ 42%
5
37% ≤ NPM < 42%
4
Ini ROA
7,5%
Pendapatan
K2-Tingkat
Penilaian
NPM
37,6%
91
Profitabilitas
K3-
ATO
32% ≤ NPM < 37%
3
27% ≤ NPM < 32%
2
NPM < 27%
1
ATO ≥ 25x
5
23x ≤ ATO < 25x
4
21x ≤ ATO < 23x
3
19x ≤ ATO < 21x
2
ATO < 19x
1
20x
Produktivitas
Sumber : Data Perusahaan dan diolah Penulis 4.2.16.2.2 Perspektif Pelanggan Pada perspektif pelanggan yang menjadi tolok ukur dalam pengukurannya adalah retensi nasabah, akuisisi nasabah, jumlah keluhan nasabah dan pangsa pasar perusahaan. Data yang dibutuhkan dapat melakukan pengukuran berdasarkan tolok ukur diatas, adalah: 1. Retensi nasabah (presentase nasabah yang memiliki produk asuransi lebih dari 1) pada tahun 2009 = 36% Akuisisi Nasabah (Jumlah nasabah baru) tahun 2009 =29.873 nasabah 2. Jumlah keluhan nasabah adalah: 982-931
x 100%
982 = 5,19% 3.
Market share pada tahun 2009 = 6,8%
Sedangkan target yang ingin dicapai perusahaan adalah: 1. Target retensi nasabah 35% Target akuisisi nasabah adalah 35.000 nasabah 2. Target keluhan nasabah penurunan sebanyak 10% 4. Target market share adalah 9,8%
92
Berdasarkan data diatas dan berdasarkan tolok ukur yang telah ditentukan, maka penilaian yang ditujukan untuk perspektif pelanggan atau nasabah seperti tabel di bawah ini. Tabel 4.21 Penilaian Kinerja PT.Panin Life.Tbk Berdasarkan Perspektif Pelanggan
Strategic Objective
Tolok Ukur
Kinerja Saat Ini
N1-Tingkat Kepercayaan Nasabah
Retensi Nasabah
Akuisisi Nasabah
36%
29.873
N2-Tingkat Kepuasan Nasabah
Tingkat Keluhan Nasabah
5,19%
N3-Market
Share Pangsa Pasar
6,8%
Sumber: Data Perusahaan dan diolah penulis
Penilaian
Nilai
Retensi ≥ 35%
5
31% ≤ Retensi < 35%
4
29% ≤ Retensi < 31%
3
25% ≤ Retensi < 29%
2
Retensi < 25%
1
Akuisisi ≥ 35.000
5
32.500 ≤ Akuisisi < 35.000
4
30.000≤ Akuisisi < 32.500
3
27.500 ≤ Akuisisi < 30.000
2
Akuisisi < 27.500S
1
Penurunan Klaim (PK) ≥ 10%
5
8% ≤ PK < 10%
4
6% ≤ PK < 8%
3
4% ≤ PK < 6%
2
PK < 4%
1
Market Share ≥ 9,8%
5
7,8% ≤ Market Share < 9,8%
4
5,8% ≤ Market Share < 7,8%
3
3,8% ≤ Market Share < 5,8%
2
Market Share < 3,8%
1
93
4.2.16.2.3 Perspektif Proses Bisnis Internal Pada perspektif proses bisnis internal yang menjadi tolok ukur adalah tingkat penambahan produk baru, tingkat ketepatan waktu proses dan tingkat penambahan aplikasi
komputer.
Data
yang
dibutuhkan
agar
dapat
melakukan
pengukuran
berdasarkan tolok ukur tersebut, adalah: 1. Tingkat Penambahan Produk adalah 3 produk pada tahun 2009 2. Tingkat ketepatan waktu proses 21 hari kerja Sedangkan target yang ingin dicapai perusahaan adalah: 1. Tingkat Penambahan Produk sebanyak 5 produk baru 2. Tingat ketepatan waktu proses = 18 hari kerja Berdasarkan data-data diatas, berserta data target yang ingin dicapai perusahaan. Maka penilain untuk perspektif proses bisnis internal seperti ditunjukkan pada tabel 4.22.
Tabel 4.22 Penilai Kinerja PT.Panin Life.Tbk Berdasarkan Perspektif Proses Bisnis Internal
Strategic
Tolok Ukur
Objective I1-
Kinerja Saat
Penilaian
Nilai
Produk Baru (PB) ≥ 5
5
Ini Jumlah
3 produk
Pengembangan
Penambahan
3 ≤ PB < 4
4
Produk
Produk Baru
2 ≤ PB < 3
3
1 ≤ PB < 2
2
PB ≤ 1
1
Waktu ≤ 18hari
5
Ketepatan
20hari ≥ waktu > 18hari
4
Waktu Proses
22hari ≥ waktu > 20hari
3
24hari ≥ waktu > 22hari
2
Wakti > 24hari
1
I2-Proses efektif efisien
Tingkat dan
21hari kerja
Sumber : Data Perusahaan dan diolah penulis
94
4.2.16.2.4 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Pada perspektif ini, yaitu pertumbuhan dan pembelajaran tolok ukur yang akan digunakan adalah tingkat penambahan aplikasi komputer, tingkat pelatihan karyawan, dan tingkat pendapatan per karyawan. Data yang diperlukan adalah: 1.
Tingkat Penambahan aplikasi komputer adalah 2
2.
Tingkat Pelatihan Karyawan adalah 3kali per bulan Tingkat pendapatan per karyawan adalah Rp 4.200.000,00/bulan atau Rp 50.400.000,00/tahun.
Sedangkan target yang ingin dicapai perusahaan adalah: -
Target
pendapatan
per
karyawan
adalah
Rp
4.410.000,00/bulan
atau
Rp
52.920.000,00/tahun. -
Berdasarkan pelaian perusahaan untuk penamban aplikasi komputer adalah 4, hal ini dikarenakan program komputer untuk mendukung kinerja karyawan dianggap sudah sangat menunjang. Sedangkan untuk menambah berbagai aplikasi komputer memerlukan biaya yang lebih besar, sehingga dapat pula menghemat biaya. Penambahan aplikasi komputer juga bertambah seiring dengan bertambahnya rekan kerja perusahaan. Perusahaan juga melakukan reset ulang untuk aplikasi komputer tertentu per tiga bulan. Hal ini dilakukan agar data perusahaan tidak disalah gunakan oleh karyawan yang sudah tidak bekerja lagi pada perusahaan.
-
Sedangkan nilai 3 pada tingkat pelatihan karyawan, hal ini dikarena pelatihan karyawan tiga kali dalam satu bulan sudah dianggap cukup. Sedangkan untuk pelatihan pada level tertentu, justru akan lebih di efisienkan. Terutama pada level staf dan supervisor akan dipilih topik-topik yang dapat langsung digunakan dan dinilai secara konkret kegunaannya terhadap pekerjaan langsung.
Berdasakan data diatas, maka penilai kinerja pada perusahaan dalam perspektif pertumbuhan dan pembelajaran ditunjukan pada tabel di bawah ini.
95
Tabel 4.23 Penilaian Kinerja PT.Panin Life.Tbk Berdasarkan Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Strategic
Kinerja Saat
Tolok Ukur
Objective P1-
Ini
Penilaian
Nilai 5
Jumlah
Peningkatan
Penambahan
Teknologi
4
Aplikasi
4
Berdasarkan penilaian
3
perusahaan
2
Komputer P2-
1
Kualitas
Karyawan
5 Tingkat Pelatihan
4
Berdasarkan penilaian
3
3
perusahaan
Karyawan
2 1
Tingkat Pendapatan per karyawan
Rp. 4.200.000,00
Pendapatan(P)≥ 4,41jt
5
4,21jt ≤ P < 4,41jt
4
4,01jt ≤ P < 4,21jt
3
3,81jt ≤ P < 4,01jt
2
P < 3,81jt
1
Sumber: Data Perusahaan dan diolah penulis
4.2.17 Hasil Pengukuran Untuk dapat mengukur kinerja perusahaan. Maka diperlukan skala penilaian kinerja perusahaan berdasarkan skala likert. Tabel 4.24 Skala Penilaian Kinerja Perusahaan Nilai
1-1,9
2-2,9
3-3,9
4-4,9
5
Keterangan
Sangat buruk
Buruk
Cukup
Baik
Sangat Baik
96
Berdasarkan penilaian diatas, maka hasil yang diperoleh untuk setiap perspektif adalah: 4.2.17.1 Perspektif Keuangan Untuk perspektif keuangan berdasarkan pengukuran pada setiap tolok ukur, maka hasil yang diperoleh adalah: Tabel 4.25 Kinerja Perusahaan pada Perspektif Keuangan Perspektif
Strategis Objective
Tolok Ukur
Nilai
K1Tingkat Return on Asset Pendapatan K2- Tingkat Laba/ Net Profit Margin Profitabilitas K3Tingkat Asset Turnover Produktivitas Nilai Kinerja untuk Pespektif Keuangan = 3 Sumber : Hasil diolah penulis Keuangan
3 4 2
Nilai kinerja pada perspektif keuangan menunjukan nilai atau skor 3. Nilai 3 menunjukkan bahwa kinerja perusahaan cukup (3-3,9 = performance perusahaan cukup).
Walaupun kinerja perusahaan menunjukkan hasil yang cukup , tetapi tetap
diperlukan peningkatan dan motivasi agar dapat lebih meningkat. 4.2.17.2 Perspektif Pelanggan Pada perspektif pelanggan, berdasarkan pengukuran setiap tolok ukur hasil yang dapat diperoleh adalah: Tabel 4.26 Kinerja Perusahaan pada Perspektif Pelanggan Perspektif Pelanggan
Strategis Objective N1-Tingkat Kepercayaan Nasabah N2-Tingkat
Kepuasan
Nasabah N3-Pangsa Pasar
Tolok Ukur
Nilai
Retensi Nasabah
5
Akuisisi Nasabah
2
Presentase Penurunan Jumlah Keluhan
2
Market Share
3
Nilai Kinerja untuk Pespektif Pelanggan= 3 Sumber: Hasil diolah Penulis
97
Nilai yang diperoleh pada perspektif ini adalah 3. Artinya kinerja perusahaan pada perspektif pelanggan cukup. Ada dua tolok ukur yang memiliki kinerja yang cukup buruk yaitu tingkat keluhan pelanggan dan akuisisi nasabah atau jumlah penambahan nasabah baru. Untuk itu perusahaan harus lebih meningkatkan kepuasan pelanggan agar dapat menjaring nasabah baru yang lebih banyak. Pada tolok ukur retensi nasabah mendapat nilai yang sangat tinggi yaitu lima, perusahaan sendiri tidak ingin menambahkan namun lebih ingin menambah pelanggan baru agar resiko perusahaan dapat lebih tersebar. 4.2.17.3 Perspektif Proses Bisnis Internal Sedangkan untuk perspektif proses bisnis internal, yang didasarkan pada pengukuran setiap tolok ukur. Dapat diperoleh hasil sebagai berikut: Tabel 4.27 Kinerja Perusahaan pada Perspektif Proses Bisnis Internal Perspektif Proses Bisnis Internal
Strategis Objective I1-
Pengembangan
Produk I2- Proses efektif dan efisien
Tolok Ukur
Nilai
Jumlah Penambahan
4
Produk Baru Tingkat Ketepatan
3
Waktu Proses
Nilai Kinerja untuk Pespektif Proses Bisnis Internal = 3,5 Sumber: Hasil diolah penulis Pada perspektif proses bisnis internal, penilaian kinerja menunjukan nilai 3,5. Nilai tersebut mengartikan bahwa kinerja perusahaan menurut perspektif proses bisnis internal sudah cukup. Walaupun menunjukkan hasil yang cukup, perusahaan perlu melakukan peningkatan kinerja agar dapat memperoleh hasil yang lebih maksimal. 4.2.17.4 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Yang terakhir adalah perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, berdasarkan pada pengukuran untuk setiap tolok ukurnya. Maka hasil yang dapat diperoleh adalah:
98
Tabel 4.28 Kinerja Perusahaan pada Persepktif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Strategis Objective P1-
Peningkatan
Tolok Ukur
Nilai
Jumlah Penambahan
4
Tekonolig
Aplikasi Komputer
P2- Kualitas Karyawan
Tingkat Pelatihan
3
Karyawan Tingkat Pendapatan
3
per karyawan Nilai Kinerja untuk Pespektif Pembelajaran dan Pertumbuhan= 3,33 Sumber : Hasil diolah penulis Hasil yang didapatkan untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah 3,33. Nilai ini menunjukkan bahwa kinerja perusahaan pada perspektif ini cukup baik. Namun tentunya, cukup saja tidaklah cukup jika ingin terus maju dan bersaing. 4.2.18 Hasil Balanced Scorecard pada tahun 2009 Berdasarkan pengukuran untuk masing-masing perspektif, maka nilai atau skor yang diperoleh adalah:
Gambar 4.5 Hasil Scorecard pada setiap perspektif Sumber: Hasil diolah penulis
99
Nilai atau skor dari masing-masing perspektif memiliki bobot yang seimbang terhadap nilai dari Balanced Scorecard secara keseluruhan. Dibawah ini merupakan hasil Balanced
Scorecard berdasarkan nilai dari masing-masing perspektif.
Gambar 4.6 Hasil Pengukuran Balanced Scorecard Sumber: Hasil diolah penulis Hasil pengukuran Balanced Scorecard menunjukkan nilai 3,2 , berarti kinerja perusahaan cukup. Walaupun kinerja PT.Panin Life.Tbk departemen bancassurance pada tahun 2009 sudah cukup, namun perlu tetap perlu ditingkatkan dengan mengimplementasikan
Balanced Scorecard dengan baik agar kinerja perusahaan dapat meningkat.
100
4.2.19
Strategy Mapping
Penerjemahan visi dan misi perusahaan ke dalam empat perspektif adalah sebagai berikut:
Tabel 4.29 Strategy Mapping
Strategic Outcome Measurement (Lag Indicator)
Strategic Objective
Return on Asset
16 K1- Tingkat Pendapatan
(ROA)
14 11
15
- Melakukan evaluasi usaha secara berkala - Meningkatkan kinerja perusahaan dengan peningkatan sumber daya - Melakukan perluasan bisnis dengan kerja sama yang saling menguntungkan
17
13
Net Profit Margin (NPM)
K2- Tingkat Profitabilitas 12
K3Produktivitas
Insiatif
18
Asset Turnover (ATO)
- Mengusahakan kelancaran pembayaran piutang - Penghematan biaya operasi yang tidak diperlukan - Meningkatkan keragaman produk asuransi - Melakukan promosi untuk meningkatkan pembelian produk asuransi
- Pengelolaan harta secara optimal - Evaluasi kinerja perusahaan secara berkala
101
N1-
Tingkat Kepercay aan Nasabah
Retensi Nasabah Akuisisi Nasabah
8
- Memberikan keuntungan lebih bagi nasabah - Melakukan diferensiasi produk agar dapat memenuhi kebutuhan nasabah
4
N2-
Tingkat Keluhan
Tingkat Kepuasan Nasabah
Nasabah 3 6
9
10
Pangsa Pasar N3-
Market Share
I1-Pengembangan Produk
I2-
- Mempercepat proses layanan agar dapat mengurangi keluhan - Melakukan interaksi rutin dengan nasabah agar dapat mengenal karakteristik nasabah - Menyediakan tempat kritik dan saran, agar dapat mengetahui kepuasan pelanggan.
Jumlah Penambahan Produk Baru
Proses efektif dan efisien
Tingkat Ketepatan Waktu Proses
5 1 2
- Melakukan kerjasama dengan perusahaan perbankan atau jasa keuangan yang memiliki jaringan luas - Menjaring pelanggan baru, dengan memberikan penawaran khusus.
- Melakukan survei rutin terhadap keinginan nasabah - Selalu mengikuti perkembangan pasar, dengan mencari data yang akurat
-
-
Memberikan gambaran yang jelas pada nasabah sebelum proses dijalankan. Mempercepat proses pelaksanaan
102
P1-Peningkatan Tekonolo gi
Jumlah Penambahan Aplikasi Komputer
Kualitas Karyawan
-
-
7
P2-
-
Tingkat Pelatihan Karyawan Tingkat Pendapatan per Karyawan
-
-
Mengadakan pelatihan secara rutin kepada karyawan untuk penggunaan teknologi Mempekerjakan pakar teknologi yang dapat membantu peningkatan penggunaan teknologi perusahaan Melakukan survei terhadap kebutuhan karyawan maupun nasabah akan teknologi yang diinginkan.
Melakukan pelatihan secara rutin kepada karyawan Memberikan penghargaan yang sesuai pada karyawan yang berprestasi Menyediakan fasilitas yang mendukung kinerja karyawan
Keterangan: 1. Pelatihan karyawan dan pendapatan per karyawan meningkat akan membawa peningkatan pada ketepatan waktu proses 2. Penambahan aplikasi komputer dapat mempercepat proses bisnis (ketepatan waktu proses). 3. Meningkatnya ketepatan waktu proses dapat berdampak pada penurunan keluhan pelanggan. 4. Tingkat ketepatan waktu proses dapat meningkatkan retensi nasabah dan akuisisi nasabah.
103
5. Pelatihan dan pendapatan per karyawan dapat meningkatkan penambahan jumlah produk baru, karena profesionalisme yang meningkat sehingga kemampuan untuk memenuhi kebutuhan nasabah dengan penambahan produk baru terpenuhi. 6. Dengan penambahan produk baru, maka kebutuhan nasabah dapat terpenuhi sehingga dapat mengurangi keluhan nasabah. 7. Penambahan aplikasi komputer dapat mendukung pelatihan karyawan dan meningkatkan pendapatan per karyawan karena efesiensi. 8. Produk baru yang ada dapat membawa perbaikan bagi retensi dan akuisisi nasabah. 9. Retensi dan akuisisi nasabah dapat memberikan peningkatan pada market share. 10. Penurunan keluhan nasabah dapat meningkatkan pangsa pasar. 11. Penambahan produk baru dapat memberikan peningkatan pada pendapatan perusahaan. 12. Dengan penambahan produk dan penjualan meningkat, maka laba perusahaan meningkat. 13. Penurunan keluhan nasabah dapat meningkatkan pendapatan perusahaan. 14. Retensi dan akuisisi nasabah dapat meningkatkan pendapatan. 15. Peningkatan pada pangsa pasar, juga berarti peningkatan pada pendapatan perusahaan. 16. Ketepatan waktu proses, memberikan keuntungan lebih pada laba perusahaan. 17. Peningkatan pada pendapatan memberikan pengaruh yang sangat besar pada peningkatan laba perusahaan. 18. Laba
perusahaan
perusahaan.
semakin
besar,
tentunya
dapat
meningkatkan
produktivitas
104
4.2.20 Kerangka Kerja Balanced Scorecard Tabel 4.30 Kerangka Kerja Balanced Scorecard PT.Panin Life.Tbk Departemen
Bancassurance Tujuan Strategis PERSPEKTIF KEUANGAN K1-Tingkat Pendapatan
Lag Indicator
Lead Indicator
Target
Inisiatif Strategis
Semakin tinggi ROA maka kinerja perusahaan semakin baik.
Target 10%
- Melakukan evaluasi usaha secara berkala - Meningkatkan kinerja perusahaan dengan peningkatan sumber daya - Melakukan perluasan bisnis dengan kerja sama yang saling menguntungkan
NPM
Semakin tinggi presentase keuntungan bersih dibandingkan penjualan maka kinerja perusahaan semakin baik
Target 42%
- Mengusahakan kelancaran pembayaran piutang - Penghematan biaya operasi yang tidak diperlukan - Meningkatkan keragaman produk asuransi - Melakukan promosi untuk meningkatkan pembelian produk asuransi
ATO
Semakin tinggi perputaran harta total maka perusahaan makin efisien dalam mengelola hartanya
ROA
K2-Tingkat Profitabilitas/Laba
K3-Produktivitas
harta Target 25x - Pengelolaan secara optimal - Evaluasi kinerja perusahaan secara berkala
105
PERSPEKTIF PELANGGAN N1Kepercayaan Nasabah
Retensi Nasbah
Akuisisi Nasabah
N2-Tingkat Kepuasan Nasabah
N3-Market Share
PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL I1-Pengembangan Produk
I2-Proses efektif dan efisien
Tingkat Keluhan Nasabah
Pangsa Pasar
Semakin banyak produk dari Panin Life yang dimiliki oleh tiap nasabah, maka semakin tinggi pula kepercayaan nasabah. Dengan meningkatkannya nama baik Panin Life, maka semakin mudah untuk menjaring pelanggan baru. Perbandingan keluhan nasabah dari tahun ke tahun.
Semakin besar pangsa pasar yang berhasil dikuasai perusahaan, maka semakin besar kemungkinan untuk meningkatkan nasabah baru.
Target 35%
Target 35.000 nasabah
- Memberikan keuntungan lebih bagi nasabah - Melakukan diferensiasi produk agar dapat memenuhi kebutuhan nasabah
Target - Mempercepat proses penurunan layanan agar dapat 10% mengurangi keluhan - Melakukan interaksi rutin dengan nasabah agar dapat mengenal karakteristik nasabah - Menyediakan tempat kritik dan saran, agar dapat mengetahui kepuasan pelanggan. Target 9,8%
- Melakukan kerjasama dengan perusahaan perbankan atau jasa keuangan yang memiliki jaringan luas - Menjaring pelanggan baru, dengan memberikan penawaran khusus.
Jumlah Penambah an Produk Baru
Inovasi produk yang dikeluarkan perusahaan setiap tahunnya.
Penambah an 5 produk baru
- Melakukan survei rutin terhadap keinginan nasabah - Selalu mengikuti perkembangan pasar, dengan mencari data yang akurat
Tingkat Ketepatan Waktu
Ketepatan waktu dalam proses akan membawa
Target 18 hari kerja
-
Memberikan gambaran yang jelas pada nasabah
106
Proses
PERSPEKTIF PEMBELAJARAN PERTUMBUHAN P1-Peningkatan Tekonologi
pengaruh yang berarti bagi kelancaran proses, sehingga dapat meningkatkan kepuasan pelanggan.
-
sebelum proses dijalankan. Mempercepat proses pelaksanaan
DAN Jumlah Penambah an Aplikasi Komputer
Dengan dukungan teknologi yang terus ditingkatkan untuk kebutuhan karyawan, maka akan dapat meningkatkan produktivitas kerja
Berdasarka n penilaian perusahaa n -
-
P2-Kualitas Karyawan
Tingkat Pelatihan Karyawan Tingkat pendapata n per karyawan
Pelatihan sangat membantu dalam meningkatkan kualitas kerja karyawan, dengan demikian daoat meningkatkan pendapatan per karyawan
Berdasarka n penilaian perusahaa n Meningkat menjadi 4,41jt/bula n
-
Mengadakan pelatihan secara rutin kepada karyawan untuk penggunaan teknologi Mempekerjakan pakar teknologi yang dapat membantu peningkatan penggunaan teknologi perusahaan Melakukan survei terhadap kebutuhan karyawan maupun nasabah akan teknologi yang diinginkan. Melakukan pelatihan secara rutin kepada karyawan Memberikan penghargaan yang sesuai pada karyawan yang berprestasi Menyediakan fasilitas yang mendukung kinerja karyawan
4.2.21 Analisis Data 4.2.21.1 Analisis Setiap Perspektif Dalam Model Balanced Scorecard PT. Panin Life.Tbk Departemen Bancassurance 4.2.21.1.1
Analisis Perspektif Keuangan
1. Strategik Objektif : Tingkat Pendapatan
107
Lag Indicator : ROA Inisitif-inisiatif: •
Melakukan evaluasi usaha secara berkala
•
Meningkatkan kinerja perusahaan dengan peningkatan sumber daya
•
Melakukan perluasan bisnis dengan kerja sama yang saling menguntungkan
2. Strategik Objektif : Tingkat Profitabilitas/ Laba
Lag Indicator : NPM Inisiatif-inisiatif: •
Mengusahakan kelancaran pembayaran piutang
•
Penghematan biaya operasi yang tidak diperlukan
•
Meningkatkan keragaman produk asuransi
•
Melakukan promosi untuk meningkatkan pembelian produk asuransi
3. Strategik Objektif : Tingkat Produktivitas
Lag Indicator : ATO Inisiatif-inisiatif: •
Pengelolaan harta secara optimal
•
Evaluasi kinerja perusahaan secara berkala
Pada perspektif keuangan, tujuan strategik yang dijelaskan disini adalah tingkat pendapatan, tingkat profitabilitas dan tingkat produktivitas. Ke tiga strategik objektif ini tentu saling bergantungan. Jika produktifitas perusahaan meningkat maka dapat meningkatkan pendapatan yang berujung pada peningkatan keuntungan atau laba. Untuk dapat mengukur tujuan strategic digunakan perhitungan ROA, NPM dan ATO. 4.2.21.1.2
Analisis Perspektif Pelanggan
1. Strategik Objektif : Tingkat Kepercayaan Pelanggan
Lead Indicator : Retensi nasabah, akuisisi nasabah Inisiatif-inisiatif:
108
•
Memberikan keuntungan lebih bagi nasabah
•
Melakukan diferensiasi produk agar dapat memenuhi kebutuhan nasabah
2. Strategik Objektif : Tingkat Kepuasan Pelanggan
Lead Indicator : Presentase keluhan nasabah Inisiatif-inisiatif: •
Mempercepat proses layanan agar dapat mengurangi keluhan
•
Melakukan interaksi rutin dengan nasabah agar dapat mengenal karakteristik nasabah
•
Menyediakan tempat kritik dan saran, agar dapat mengetahui kepuasan pelanggan.
3. Strategik Objektif : Market Share
Lead Indicator : Market Share Inisiatif-inisiatif: •
Melakukan kerjasama dengan perusahaan perbankan atau jasa keuangan yang memiliki jaringan luas
•
Menjaring pelanggan baru, dengan memeberikan penawaran khusus.
Tujuan strategis dari perspektif pelanggan adalah tingkat kepercayaan pelanggan, kepuasan pelanggan dan pangsa pasar. Dalam setiap bisnis pelanggan adalah faktor yang sangat berpengaruh. Untuk itu, kepentingan dan keinginan pelanggan harus dapat diutamakan dan terpenuhi. Jika kepentingan dan keinginan pelanggan tercapai maka perusahaan dapat menjaring pelanggan baru untuk memperluas pangsa pasarnya agar dapat lebih unggul dari para pesaingnya. 4.2.21.1.3
Analisis Perspektif Proses Bisnis Internal
1. Strategik Objektif : Pengembangan Produk
Lead Indicator : Jumlah Penambahan Produk Baru Inisiatif-inisiatif:
109
•
Melakukan survei rutin terhadap keinginan nasabah
•
Selalu mengikuti perkembangan pasar, dengan mencari data yang akurat
2. Strategik Objektif : Proses yang efektif dan efisien
Lead Indicator : Tingkat Ketepatan Waktu Proses Inisiatif-inisiatif: •
Memberikan gambaran yang jelas pada nasabah sebelum proses dijalankan.
•
Mempercepat proses pelaksanaan
Pada perspektif proses bisnis internal, tujuan strategiknya adalah tingkat pengembangan produk dan proses yang efektif dan efisien. Agar dapat mengukurnya maka digunakan indikator jumlah penambahan produk dan tingkat ketepatan waktu proses. Hal ini juga sangat erat kaitannya dengan kepentingan pelanggan. Karena dengan adanya penambahan produk maka kebutuhan pelanggan yang sangat beraneka ragam dapat terpenuhi. Selain itu, dengan proses yang semakin cepat maka dapat meningkatkan kepuasan pelanggan, yang tentunya berujung pada perluasan pangsa pasar. 4.2.21.1.4
Analisis Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
1. Strategik Objektif: Peningkatan Teknologi
Lead Indicator : Tingkat penambahan aplikasi komputer Inisiatif-inisiatif: •
Mengadakan pelatihan secara rutin kepada karyawan untuk penggunaan teknologi
•
Mempekerjakan pakar teknologi yang dapat membantu peningkatan penggunaan teknologi perusahaan
•
Melakukan survei terhadap kebutuhan karyawan maupun nasabah akan teknologi yang diinginkan.
2. Strategik Objektif: Peningkatan Kualitas Karyawan
Lead Indicator : tingkat pelatihan karyawan, tingkat pendapatan per karyawan
110
Inisiatif-inisiatif: •
Melakukan pelatihan secara rutin kepada karyawan
•
Memberikan penghargaan yang sesuai pada karyawan yang berprestasi
•
Menyediakan fasilitas yang mendukung kinerja karyawan
Tujuan strategik pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah peningkatan teknologi dan peningkatan kualitas karyawan. Selain pelanggan, karyawan juga menjadi bagian yang sangat penting dalam suatu bisnis. Untuk dapat memenuhi kebutuhan pelanggan, tentunya karyawan harus didukung dengan teknolgi yang baik dan kualitas karyawan juga sangat berpengaruh bagi ketrampilan karyawan. Maka perusahaan perlu mengadakan peningkatan teknologi dan pelatihan karyawan, serta pengukuran pendapatan karyawan agar dapat mengukur seberapa baik kinerja karyawan.
4.2.21.2 Analisis Berbagai Ukuran Scorecard dengan Strategi Perusahaan
Balanced Scorecard dapat dijadikan alat pengukuran kinerja perusahaan tentunya dengan menyediakan kerangka bagi pengukuran strategi dan sistem manajemen yang dapat mengkomunikasikan strategi melalui sekelompok ukuran keuangan dan non keuangan yang berkesinambungan. Balanced Scorecard disusun secara koheren, maksudnya setiap perspektif memiliki kedudukan yang sama dalam scorecard. Hubungan yang seimbang dapat dilihat pada peta strategi. Strategi yang akan digunakan perusahaan untuk dapat meningkatkan kinerja perusahaan berdasarkan hasil diskusi penulis dengan pihak perusahaan, adalah: •
Menciptakan persepsi perusahaan yang baik kepada nasabah
•
Meningkatkan pendapatan perusahaan melalui pengelolaan secara profesional
•
Mengutamakan
kepentingan
nasabah
dengan
memenuhi
mempercepat proses layanan •
Meningkatkan kerjasama untuk memperluas jaringan usaha
kebutuhannya
dan
111
•
Meningkatkan teknologi dan sumber daya manusia untuk kepentingan internal dan eksternal perusahaan.
Untuk dapat mencapai ukuran scorecard pada perspektif keuangan, strategi yang digunakan adalah “Meningkatkan pendapatan perusahaan melalui pengelolaan secara professional”. Sedangkan untuk pencaipan ukuran scorecard pada perspektif pelanggan, ada dua strategi yang akan digunakan, yaitu : ” Menciptakan persepsi perusahaan yang baik kepada nasabah” dan “Meningkatkan kerjasama untuk memperluas jaringan usaha”. Pada perspektif proses bisnis internal, strategi yang digunakan untuk mencapai ukuran
scorecard
adalah
”Mengutamakan
kepentingan
nasabah
dengan
memenuhi
kebutuhannya dan mempercepat proses layanan”. Yang terakhir adalah perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, strategi yang digunakan adalah “Meningkatkan teknologi dan sumber daya manusia untuk kepentingan internal dan eksternal perusahaan”. 4.2.21.3 Analisis Faktor Pendorong Kinerja Faktor-faktor pendorong kinerja disusun untuk mencapai tujuan-tujuan strategis yang telah dirancang. Faktor pendorong kinerja merupakan pemicu agar tujuan strategis dapat tercapai dan terlaksana. Masing-masing perspektif memiliki pengukuran kinerja yang berbeda-beda yang ditentukan oleh indikator masing-masing perspektif itu sendiri. 1. Perspektif Keuangan Tujuan Strategis : K1-Tingkat Pendapatan Faktor pendorong yang dapat meningkatkan pendapatan perusahaan: ∼
Meningkatkan penjualan perusahaan dengan inovasi produk, promosi, iklan, dan juga bekerja sama dengan pihak lain untuk mempromosikan produk.
Tujuan Strategis : K2-Tingkat Laba Faktor pendorong agar laba perusahaan dapat meningkat: ∼
Mengurangi dan menekan biaya yang dikeluarkan
112
∼
Meningkatkan penjualan produk asuransi
Tujuan Strategis : K3-Tingkat Produktivitas Faktor pendorong yang dapat meningkatkan produktivitas perusahaan: ∼
Mengelola harta perusahaan secara baik, dengan pemanfaatan sumber daya dan pengurangan biaya.
2. Perspektif Pelanggan Tujuan Strategis : N1-Tingkat Kepercayaan Nasabah Faktor yang dapat mendorong kepercayaan pelanggan: ∼
Citra baik perusahaan
∼
Pelayanan yang sesusai dengan janji
∼
Penghargaan yang telah diterima perusahaan
∼
Rekomendasi dari rekan yang terpecaya
Tujuan Strategis : N2- Tingkat Kepuasan Nasabah Faktor Pendorong yang dapat meningkatkan kepuasan nasabah: ∼
Proses pelayanan yang cepat
∼
Melakukan pendekatan pada nasabah dengan pengisian saran dan keluhan, melakukan pertemuan dala jangka waktu tertentu, melakukan diskusi melalui telephone.
Tujuan Strategis : N3- Market Share Faktor pendorong yang dapat meningkatkan pangsa pasar: ∼
Melakukan perluasan jaringan dengan kerja sama dengan berbagai perusahaan keuangan yang memberikan keuntungan bagi perusahaan.
3. Perspektif Proses Bisnis Internal Tujuan Strategis : I1- Pengembangan Produk Faktor pendorong yang dapat meningkatkan penambahan produk: ∼
Kebutuhan pelanggan yang sangat beragam
113
∼
Untuk meningkatkan diferensiasi produk perusahaan
∼
Peningkatan pendapatan
Tujuan Strategis : I2- Proses efektif dan efisien Faktor pendorong yang dapat meningkatkan ketepatan waktu proses: ∼
Kualitas karyawan
∼
Proses yang cepat atau tidak bertele-tele
∼
Teknologi yang meningkat
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Tujuan Strategis : P1- Peningkatan Teknologi Faktor pendorong yang dapat menambah aplikasi komputer ∼
Kerja sama baru dengan pihak keuangan lainnya.
Tujuan Strategis : P2-Kualitas Karyawan Faktor pendorong yang dapat mendorong kualitas karyawan: ∼
Pelatihan karyawan secara rutin dan terarah
∼
Perhargaan bagi karyawan yang berprestasi dan sanksi bagi karyawan bermasalah
4.2.21.4 Analisis Keterkaitan dengan Masalah Keuangan Setiap perspektif dalam metode Balanced Scorecard
mulai dari perspektif
pelanggan, proses bisnis internal, perspektif pertumbuhan dan pembelajaran memiliki sasaran strategik yang mengarah pada perolehan keuntungan perusahaan. Oleh sebab itu, tujuan atau sasaran strategik tersebut harus memiliki pendorong baik secara langsung maupun tidak langsung yang mengarah pada pencapaian keuntungan perusahaan. Dibawah ini merupakan penjelasan mengenai keterkaitan setiap perspektif yang ada dalam Balanced Scorecard pada perolehan keuntungan yang bersifat keuangan dalam perusahaan :
114
Dalam menjalankan bisnisnya, PT.Panin Life.Tbk departemen Bancassurance memilih atau menetapkan dua strategi, yaitu differentiation strategy dan cost leadership
strategy (berdasarkan matriks IFE pada kekuatan perusahaan). Penetapan kedua strategi tersebut berguna untuk mencapai sasaran-sasaran strategik yang ada pada perspektif keuangan. Dengan meningkatkan pendapatan dan mengurangi biaya diharapkan dapat terjadi peningkatan pada tingkat pengembalian modal. Jika ingin mencapai tingkat pendapatan yang tinggi atau meningkat, tentunya harus didukung pencapaian pada perspektif pelanggan. Dalam hal ini, market share atau pangsa pasar berperan penting. Untuk dapat meningkatkan pangsa pasar yang terlebih dahulu harus terjalin adalah kepercayaan dengan loyalitas nasabah. Setelah loyalitas nasabah terjalin, maka dapat nasabah barupun dapat terjaring. Luasnya jaringan yang dimiliki perusahaan secara langsung dapat meningkatkan pendapatan perusahaan. Dalam mencapai loyalitas pelanggan, tentu perusahaan harus menciptakan nilai yang baik bagi pelanggan awalnya. Jika pelanggan atau nasabah dengan citra baik yang dimiliki perusahaan, barulah nasabah mulai mencoba. Setelah nasabah membeli produk asuransi, perusahaan harus menyediakan layanan yang memuaskan nasabah baik nasabah baru maupun nasabah lama. Dengan terciptanya hubungan yang baik antara perusahaan dengan nasabah akan mendorong penjualan produk yang lebih meningkat sehingga dapat mendorong pula sasaran strategik tingkat pendapatan perusahaan. Untuk mencapai kepuasan pelanggan, maka perusahaan harus memberikan pelayanan yang baik. Pelayanan yang baik dapat terwujud jika karyawannya berkualitas. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran berperan sangat penting untuk menciptakan karyawan yang berkualitas dengan pelatihan karyawan yang rutin dan penambahan aplikasi komputer (penambahan teknologi) yang dapat
115
mendukung kinerja karyawan agar dapat lebih cepat dan baik. Sehingga kepuasan pelanggan dapat terwujud dan tercapai. Untuk dapat mewujudkan semua itu, tentunya harus ada dorongan yang kuat, sehingga keuntungan financial perusahaan dapat tercapai. 4.2.21.5 Analisis Hasil Pengukuran Kinerja PT.Panin Life.Tbk Departemen
Bancassurance Hasil pengukuran kinerja PT.PaninLife.Tbk departemen Bancassurance berdasarkan metode Balanced Scorecard ditunjukkan pada tabel dibawah ini: 4.31 Hasil Pengukuran Kinerja Perspektif Keuangan
Strategik Objektive
Tolok Ukur
Nilai
K1- Tingkat Pendapatan
Return on Asset
3
Net Profit Margin
4
Asset Turnover
2
K2- Tingkat Laba/ Profitabilitas K3- Tingkat Produktivitas Pelanggan
N1-Tingkat Kepercayaan Nasabah
2
Presentase Penurunan Jumlah Keluhan
2
N3-Pangsa Pasar
Market Share
3
I1- Pengembangan
Jumlah Penambahan
Produk
Produk Baru
I2-Proses efektif dan
Tingkat Ketepatan
efisien
Waktu Proses
P1- Peningkatan
Jumlah Penambahan
Tekonologi
Aplikasi Komputer
Nasabah
Bisnis
Pembelajaran dan Pertumbuhan
5
Akuisisi Nasabah
N2-Tingkat Kepuasan
Proses Internal
Retensi Nasabah
4
3
4
Tingkat Pelatihan P2- Kualitas Karyawan
Karyawan Tingkat Pendapatan
3 3
116
per karyawan Sumber: Hasil diolah penulis Dari tabel diatas dapat dilihat secara garis besar, bahwa perspektif keuangan dan perspektif pelanggan memiliki nilai yang buruk. Sedangkan pada perspektif proses bisnis internal , serta perspektif pertumbuhan dan pembelajaran memiliki nilai yang cukup, baik dan sangat baik. •
Perpektif Keuangan Pada perspektif keuangan, rata-rata yang didapatkan adalah 3. Menandakan bahwa kinerja keuangan perusahaan cukup baik. Rata-rata 3 tersebut diperoleh dari: sasaran strategik tingkat pendapatan mendapatkan nilai 3, artinya kinerjanya cukup baik. Sedangkan untuk sasaran strategik tingkat laba atau profitabilitas mendapatkan nilai 4, berarti kinerjanya perusahaan pada tingkat laba baik. Terakhir untuk sasaran strategik tingkat poduktivitas, mendapatkan nilai 2, artinya kinerja perusahaan pada tingkat produktivitas buruk. Walaupun rata-rata nilai dari perspektif keuangan cukup. Namun memiliki kelemahan atau kekurang pada tingkat produktivitas, sehingga diperlukan perhatian lebih pada sasaran strategik ini tanpa mengurangin perhatian pada kedua sasaran strategic lain. Sehingga dapat meningkat secara bersama-sama.
•
Perspektif Pelanggan Pada perspektif perlanggan, untuk sasaran strategik tingkat kepercayaan ditetapkan dua tolok ukur yaitu: retensi nasabah yang mendapatkan nilai 5 yang artinya sangat baik, dan akuisisi nasabah yang mendapatkan nilai 2 artinya buruk. Pada retensi nasabah, perusahaan sudah mendapatkan nilai yang sangat baik karena 36% nasabah memiliki produk asuransi yang lebih dari satu. Untuk menyebarkan resiko perusahaan, perusahaan lebih ingin meningkatkan pada penjaringan nasabah baru atau akusisi nasabah. Hal ini perlu mendapatkan perhatian, karena akuisisi nasabah perusahaan menunjukkan nilai yang masih buruk. Untuk sasaran strategik lain, yaitu
117
tingkat kepuasan pelanggan mendapatkan nilai 2, artinya buruk. Hal ini dapat berdampak buruk pada keuntungan perusahaan. Karena majunya suatu usaha tentu karena peran penting nasabah atau pelanggan. Untuk itu, diperlukan kepuasan nasabah agar nasabah ingin berhubungan baik dengan perusahaan. Sasaran strategik yang terakhir adalah market share, nilai yang didapatkan adalah 3, artinya cukup. Sehingga rata-rata yang diperoleh untuk perspektif pelanggan adalah 3. Artinya perspektif pelanggan memiliki nilai cukup. Namun perusahaan perlu menekankan pada akuisisi nasabah, dan kepuasan nasabah agar hubungan baik untuk nasabah lama dan nasabah baru dapat terjalin dengan baik. •
Perspektif Proses Bisnis Internal Untuk perspektif proses bisnis internal, sasaran strategik pengembangan produk mendapatkan nilai 4, artinya baik. Sedangkan untuk sasaran strategik proses efektif dan efisien mendapatkan nilai 3, artinya cukup. Sehingga rata-rata yang diperoleh untuk perspektif ini adalah 3,5, menunjukkan bahwa kinerja perusahaan cukup. Cukup bukan berarti baik, sehingga perusahaan harus terus meningkatkan kinerjanya terutama, agar lebih tepat waktu dalam melakukan pelayanan.
•
Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Dalam perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, ada dua sasaran strategik pada perspektif ini. Pertama adalah sasaran strategik peningkatan teknologi dan yang kedua kualitas sumber daya manusia. Pada sasaran strategik pengembangan produk yang diperoleh adalah 4, berarti baik. Sedangkan untuk sasaran strategik kualitas sumber daya manusia, ada dua hal yang menjadi tolok ukur yaitu : tingkat pelatihan yang mendapatkan nilai 3, artinya cukup; serta tingkat pendapatan per keryawan yang mendapatkan nilai 3, artinya cukup. Sehingga rata-rata pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran yang diperoleh adalah 3,3. Nilai ini menunjukkan bahwa kinerja perusahaan cukup, dalam kenyataannya cukup belum tentu dapat
118
menjadikan perusahaan lebih maju dan dapat bertahan dari persaingan. Sehingga perusahaan perlu meningkatkan kinerjanya baik perspektif ini, ataupun berbagai perspektif lainnya. 4.2.21.6 Analisis Nilai Kinerja PT.Panin Life.Tbk departemen Bancassurance Ada tiga sasaran strategik yang perlu diperhtikan karena mendapatkan nilai buruk, dari perspektif keuangan pada sasaran strategik tingkat produktivitas, perspektif pelanggan pada sasaran strategik tingkat kepercayaan untuk tolok ukur akuisisi nasabah dan sasaran strategik tingkat kepuasan pelangaan. Dari total keseluruhan perspektif yang ada dalam Balanced Scorecard nilai yang diperoleh adalah 3,2. Perolehan nilai 3,2 sudah cukup, namun dengan adanya perbaikan dari setiap perspektif tentu akan mendorong nilai Balanced Scorecard kea rah yang lebih baik.
4.2.22 Rencana Implementasi Metode Balanced Scorecard merupakan metode yang lebih terukur dan terarah sehingga perusahaan mempertimbangkan untuk menggunakan metode ini. Agar perusahaan dapat mengarahkan kinerjanya ke arah yang lebih baik dan secara menyeluruh. Berdasarkan nilai yang telah diukur menggunakan metode Balanced
Scorecard terdapat sasaran strategik dari dua perspektif, yaitu perspektif keuangan dan perspektif pelanggan yang memiliki nilai buruk. Pada perspektif keuangan sasaran strategik tingkat produktivitas dengan tolok ukur asset turnover memiliki nilai yang buruk. Sedangkan pada perspektif pelanggan, sasaran strategik tingkat kepercayaan dengan tolok ukur akuisisi nasabah memiliki nilai yang buruk, dan sasaran strategik tingkat kepuasan pelanggan dengan tolok ukur presentase penurunan klaim memiliki nilai yang buruk.
119
Rencana implementasi yang akan dilakukan perusahaan, selain dalam pelaksanaan kegiatan diperlukan juga usulan perbaikan untuk memperbaiki nilai-nilai buruk diatas. Implementasi yang disarankan untuk perusahaan: 1. Pada perspektif keuangan, implementasi yang akan dilakukan dalam upaya peningkatan laba, pendapatan dan produktivitas perusahaan adalah peningkatan penjualan, penjualan akan meningkat jika produk yang disediakan berbeda dari perusahaan lain, produk dapat memenuhi kebutuhan nasabah. Selain dari keunggulan produk, untuk mengetahui keunggulan produk tersebut tentu perlu adanya pemasaran dengan iklan atau promosi baik di website perusahaan ataupun dengan brosur yang ditempatkan pada perusahaan rekanan Panin Life. Promosi untuk meningkatkan penjualan dapat juga dilakukan melalui media cetak dan media lainnya. Selain peningkatan penjualan, perlu juga dilakukan penekanan biaya dengan penggunaan seperti penggunaan dari kendaraan operasional. Perusahaan juga perlu mengadakan pemantauan keungan secara berkala. 2. Pada perspektif pelanggan, ada tiga sasaran strategis yaitu tingkat kepercayaan, tingkat kepuasan dan market share. Pada tingkat kepercayaan, implementasi yang perlu dilakukan perusahaan adalah memberikan produk asuransi yang berkualitas, pengurusan klaim asuransi yang cepat dan mudah, pengelolaan investasi secara transparan maksudnya laporan yang terjadi pada periode tertentu selalu dilaporkan pada nasabah. Sedangkan untuk meningkatkan kepuasan nasabah dengan melakukan survei kepuasan nasabah, dengan menyediakan tempat untuk kritik dan saran, melakukan pertemuan pada jangka waktu tertentu dengan nasabah, meningkatkan pelayanan nasabah dengan pelayanan yang ramah dan cepat. Perusahaan juga perlu meningkatkan kerja sama dengan perusahaan keuangan yang memberikan
keuntungan
bagi
perusahaan,
sehingga
meningkatkan nasabah baru dan menyebarkan resikonya.
perusahaan
dapat
120
3. Sedangkan untuk perspektif proses bisnis internal, agar dapat mencapai tujuan penambahan produk baru dan ketepatan waktu proses implementasi yang perlu dilakukan adalah: agar penambahan produk baru dapat terjadi harus diawali dengan kerja sama dengan perusahaan keuangan. Panin Life harus selau mencari rekan kerja terbaik, selain untuk meningkatkan kualitas kerjanya dengan kerja sama baru maka produk baru akan terbentuk sehinnga kebutuhan konsumen semakin terpenuhi. Pada ketepatan waktu proses, karyawan harus memiliki kemampuan agar dapat tanggap menangani nasabah. Selain itu, perlu dukungan teknologi agar dapat mengakses informasi yang dibutuhkan bagi nasabah. Tentunya selain itu, diperlukan kerja sama yang baik pada setiap level yang ada dalam perusahaan sehingga berkas yang sedang diproses dapat terselesaikan sesuai waktu yang seharusnya. 4. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, implementasi yang akan dilakukan untuk mencapai tujuan perspektif ini adalah: dalam peningkatan aplikasi komputer, aplikasi akan ditambahkan seiring dengan bertambahnya rekan kerja sama perusahaan sehingga Panin Life harus terus meningkatkan kerja sama dengan perusahaan keuangan. Untuk peningkatan kualitas sumber daya manusia, diperlukan pelatihan yang rutin dan lebih efisien. Selain untuk menghemat biaya, hasil dari pelatihan akan langsung terlihat dari kinerja perusahaan. Agar pendapatan per karyawan dapat meningkat pelatihan sangat perlu dilakukan untuk meningkatkan ketrampilan karyawan. Selain pelatihan suasana kerja seperti rekan kerja di kantor, dan fasilitas yang diberikan oleh perusahaan tentu sangat berpengaruh pada pendapatan yang dapat diperoleh setiap karyawan. Perhargaan juga diperlukan bagi karyawan berprestasi, untuk karyawan yang bermasalah maka perusahaan perlu memberikan sanksi terhadap karyawan. Terwujudunya keuntungan financial pada metode Balanced Scorecard tentu harus mengandalkan keterkaitan antara setiap perspektif yang ada. Dimulai dari
121
perspektif pertumbuhan dan pembelajaran yang fokus pada sumber daya manusia yang ada dalam perusahaan, kemudian perspektif proses bisnis internal yang berfokus pada proses bisnis yang dijalankan, dan perspektif pelanggan yang berfokus pada kepentingan pelanggan atau nasabah, serta yang terakhir perpektif keuangan yang berfokus pada kuntungan perusahaan secara financial. Semua itu tidak dapat terwujud tanpa adanya keterkaitan.
