ANALISIS STRATEGI PEMASARAN BOLA TENNIS DI PASAR DOMESTIK OLEH PT. NASSAU SPORT INDONESIA. Oleh MAHPUDIN SETIAWAN H

ANALISIS STRATEGI PEMASARAN BOLA TENNIS DI PASAR DOMESTIK OLEH PT. NASSAU SPORT INDONESIA

Oleh MAHPUDIN SETIAWAN H24102025

DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2006

RINGKASAN MAHPUDIN SETIAWAN. H24102025. Analisis Strategi Pemasaran Bola Tennis di Pasar Domestik oleh PT. Nassau Sport Indonesia. Di bawah bimbingan W. H. LIMBONG. Era globalisasi menyebabkan timbulnya persaingan yang ketat disegala bidang usaha. Persaingan juga terjadi pada industri alat-alat olahraga yang di dalamnya terdapat pula persaingan industri bola tennis. Persaingan industri bola tennis adalah persaingan antara sesama perusahaan penghasil bola tennis untuk memenangkan persaingan dalam merebut pangsa pasar. Kondisi ini dialami PT. Nassau Sport Indonesia. Sebagai perusahaan penghasil bola tennis, PT. Nassau Sport Indonesia memiliki kualitas produk berstandar internasional yaitu International Tennis Federation (ITF) tetapi dalam pangsa pasar bola tennis di Indonesia menempati urutan ketiga setelah bola tennis merek Dunlop dan Tens. Oleh karena itu, untuk menghadapi masalah di atas PT. Nassau Sport Indonesia membutuhkan kegiatan pemasaran untuk menciptakan strategi pemasaran yang tepat dan sesuai. Penelitian dilaksanakan di PT. Nassau Sport Indonesia yang terletak di Jl. Lanbau Desa Sanja Citeureup-Bogor 16810. Tujuan dari penelitian untuk menganalisis dan mengidentifikasi kondisi lingkungan internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan serta kondisi lingkungan eksternal yang menjadi peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan dan tujuan akhirnya untuk merumuskan alternatif strategi pemasaran berdasarkan hasil analisis. Data yang digunakan adalah data primer dan sekunder. Data primer diperoleh langsung dari manajer pemasaran dan staff ahli pemasaran melalui wawancara dan pengisian kuesioner. Data sekunder diperoleh dari studi pustaka, literatur atau data yang dimiliki perusahaan serta data dari BPS. Metode pengolahan dan analisis data yang dilakukan, diawali dengan menganalisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Kemudian dilanjutkan dengan formulasi strategi yang terdiri dari tiga tahap yaitu tahap masukan dengan matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan matriks External Factor Evaluation (EFE). Tahap kedua adalah tahap pencocokan dengan menggunakan matriks Internal External (IE) dan matriks SWOT. Tahap terakhir adalah tahap keputusan dengan menggunakan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Berdasarkan hasil analisis menggunakan matriks SWOT diperoleh beberapa alternatif strategi pemasaran yaitu strategi S-O : Brand Image Strategy, Startegi S-T : Market Development Strategy, Startegi W-O : Product Development Strategy dan Startegi W-T : Market Penetration Strategy. Hasil analisis menggunakan matriks IE, perusahaan berada pada sel IV dengan strategi yang sesuai yaitu Strategi Grow and Build. Strategi yang dapat diambil adalah strategi intensif (market penetration, market development dan product development) dan strategi terintegrasi (backward integration, forward integration dan horizontal integration). Berdasarkan hasil penentuan prioritas menggunakan QSPM, strategi yang menjadi prioritas utama adalah Market Development Strategy yakni Meningkatkan pangsa pasar dengan membidik pasar pemain pemula melalui optimalisasi saluran distribusi dan terus mempertahankan hubungan baik dengan PELTI dan agen atau toko, dengan nilai TAS sebesar 5, 443.

ANALISIS STRATEGI PEMASARAN BOLA TENNIS DI PASAR DOMESTIK OLEH PT. NASSAU SPORT INDONESIA

SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor

Oleh MAHPUDIN SETIAWAN H24102025

DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2006

INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN

ANALISIS STRATEGI PEMASARAN BOLA TENNIS DI PASAR DOMESTIK OLEH PT. NASSAU SPORT INDONESIA

SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor

Oleh MAHPUDIN SETIAWAN H24102025

Menyetujui, Agustus 2006

Prof. Dr. Ir. W. H. Limbong, MS Dosen Pembimbing Mengetahui,

Dr. Ir. Jono M Munandar, M. Sc. Ketua Departemen

Tanggal Ujian : 4 Juli 2006

Tanggal Lulus :

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Bogor pada tanggal 15 Februari 1984. Penulis merupakan anak pertama dari dua bersaudara dari pasangan Wawan Setiawan dan Mamah Maryamah. Penulis menyelesaikan pendidikan dasar di Sekolah Dasar Negeri Lanbau 1 Citeureup-Bogor pada tahun 1996, lalu melanjutkan di Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama Negeri 1 Citeureup-Bogor. Pada tahun 1999, penulis melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah Umum Negeri 1 Cibinong-Bogor dan masuk ke dalam Program IPA. Pada tahun 2002, penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur Undangan Seleksi Masuk Institut Pertanian Bogor (USMI) di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manjemen. Selama aktif sebagai mahasiswa, penulis menjadi asisten dosen Mata Kuliah Ekonomi Umum untuk mahasiswa TPB pada tahun ajaran 2004/2005 dan 2005/2006. Pada tahun 2005, penulis terpilih menjadi mahasiswa berprestasi Tingkat Departemen Manajemen Juara Harapan III. Penulis juga aktif dalam kegiatan kemahasiswaan yaitu sebagai anggota Lingkung Seni Gentra Kaheman periode 2004/2005. Selain itu, penulis juga aktif pada kegiatan di luar kampus yaitu menjadi Finalis Mojang Jajaka (Duta Pariwisata) kota Bogor dan Finalis Pemilihan Bintang Sinetron Fairish TV7 pada tahun 2005.

KATA PENGANTAR

Segala puji dan syukur senantiasa dipanjatkan ke khadirat Allah SWT yang telah memberikan Rahmat dan Karunia-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini dengan baik dan tepat waktu. Skripsi ini disusun sebagai syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manjemen Institut Pertanian Bogor. Era globalisasi menyebabkan timbulnya persaingan yang ketat disegala bidang usaha, termasuk industri alat-alat olahraga yang di dalamnya terdapat industri bola tennis. Adanya persaingan mengharuskan perusahaan untuk menghadapinya dengan menciptakan strategi pemasaran yang baik dan tepat. Skripsi ini berjudul ” Analisis Strategi Pemasaran Bola Tennis di Pasar Domestik oleh PT. Nassau Sport Indonesia ”. Penyusunan skripsi ini banyak dibantu oleh beberapa pihak baik secara moril maupun materil. Oleh karena itu, penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada : 1. Prof. Dr. Ir. W. H. Limbong, MS sebagai dosen pembimbing yang telah banyak meluangkan waktunya untuk memberikan bimbingan, saran, motivasi dan pengarahan kepada penulis. 2. Prof. Dr. Ir. H. Musa Hubeis, MS, Dipl. Ing., DEA dan Wita J. Ermawati, S.TP, MM atas kesediaannya untuk meluangkan waktu menjadi dosen penguji dan masukan yang sangat berarti dalam penyusunan skripsi. 3. Bapak Kuryadi dan Ibu Syaropah atas kesediaan dan memberikan kesempatan untuk melakukan penelitian di PT. Nassau Sport Indonesia. 4. Seluruh staff pengajar dan karyawan / wati di Departemen Manajemen FEM. 5. Ibu tercinta yang tak pernah berhenti mendoakan anaknya, Bapak yang selalu memberikan dukungan dan motivasi disetiap langkah yang dilalui serta adikku yang memberikan curahan perhatian dan kebahagian hidup. 6. Teman-teman tercinta di kost Palem 6 : Nanto, Den2, Hendra, Bang Adi, Dana, Andre, Mas Iksan, Masa Eko dan Mas Aghi atas persahabatan yang terjalin dengan indah dan kebersamaan yang tak pernah terlupakan.

7. Segitiga Bermuda : Bie2, Enny, Jenk, Mamie n Mpox. Kalian adalah sahabat yang paling menghargai dan mengerti akan keberadaanku. Terima kasih atas semua yang telah kalian berikan. ”Jenk : hidup lo sempurna banget, Mamie : gw suka ma lo tapi gak suka egois lo, Mpox : lo yang paling ngertiin gw, Enny : diantara yang lain lo paling bijaksana n dewasa, Bie2 : lo baik n murah hati” 8. Rusli (Ully) atas influence yang diberikan dalam hal perfomence dan bersikap sehingga hidup ini lebih berwarna. ”kalo gw jadi artis lo yang manajerin n wardrobenya”. 9. Bima atas segala kebaikan yang telah diberikan, akan selalu diingat sampai kapan pun dan semoga Allah SWT membalasnya. ”paling enak pulang kuliah numpang mobil loe, apa lagi pake Lancer tambah ok lah”. 10. Teman seperjuangan : Ela, Angel, Elsa, Obie, Endang dan Pozma. Semoga perjuangan yang telah kita lakukan akan berakhir dengan kebahagiaan. Tidak ada yang tidak mungkin terjadi di dunia ini, semua sudah menjadi kehendak sang pencipta. ”lucu juga pake payung berempat waktu hujan gerimis”. 11. Teman-teman di manajemen : Fenny, Vj, Ratih, Poppy, Anggie, Apri, Ap Co, Misha, Verdy, Demmy, Fezzy n Phirlyn, Dadi, Prima, Eva, Risa, Nanin, Santi, Oka, Rihza, Ika, Dika, Uthie, Mumut, Via, Ruslan, San2, Gema, Imel, Mira, Elang, Febby, Nadia, Meza, Kiki, Eva Jen, Mardi, Zelda, Ary P, Nova, Aan, Edi, Gilman dan lain-lain. 12. Semua rekan asisten dosen Ekonomi Umum yang pernah berpatner dengan mpu dan praktikan yang telah berbagi pengalaman diantaranya : Ian, Novan, Fazmi, Aep, Dicky, Devi, Asfiny, Erdiansyah, Ade, Azki, Stevy, Eko, Matias, Wenny, Haikal, Fahmi dan lain-lain, 13. Semua pihak yang telah membantu dalam penulisan skripsi ini. Semoga Allah SWT membalas pahala dengan balasan yang setimpal. Skripsi ini masih banyak kekurangan. Oleh karena itu, kritik dan saran yang bersifat membangun diperlukan untuk hal yang lebih baik. Akhirnya, penulis berharap semoga skripsi ini bermanfaat bagi kemaslahatan umat dan bernilai ibadah dalam pandangan Allah SWT. Amien.

Bogor, Agustus 2006

Penulis

DAFTAR ISI

Halaman

RINGKASAN RIWAYAT HIDUP ....................................................................................

iv

KATA PENGANTAR ................................................................................

v

DAFTAR ISI ...............................................................................................

vi

DAFTAR TABEL .......................................................................................

viii

DAFTAR GAMBAR ..................................................................................

ix

DAFTAR LAMPIRAN ..............................................................................

x

I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang ................................................................................. 1.2. Perumusan Masalah ......................................................................... 1.3. Tujuan Penelitian ............................................................................. 1.4. Kegunaan Penelitian ........................................................................ 1.5. Ruang Lingkup Penelitian ...............................................................

1 4 5 5 5

II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Tinjauan Teoritis .............................................................................. 2.1.1. Pemasaran ............................................................................. 2.1.2. Strategi .................................................................................. 2.1.3. Strategi Pemasaran ............................................................... 2.1.4. Lingkungan Perusahaan ........................................................ 2.1.5. Analisis Lingkungan Internal................................................ 2.1.6. Analisis Lingkungan Eksternal ............................................ 2.1.7. Matriks IFE dan EFE ........................................................... 2.1.8. Martiks Internal Eksternal ................................................... 2.1.9. Analisis SWOT ..................................................................... 2.1.10. Analisis QSPM .................................................................. 2.2. Studi Penelitian Terdahulu .............................................................. 2.3. Kerangka Pemikiran ........................................................................

6 6 7 7 8 9 13 16 18 21 23 25 27

III. METODOLOGI PENELITIAN 3.1. Penentuan Lokasi Penelitian ........................................................... 3.2. Jenis dan Sumber Data .................................................................... 3.3. Metode Penarikan Sampel ............................................................... 3.4. Metode Pengumpulan Data ............................................................. 3.5. Pengolahan dan Analisis Data.......................................................... 3.5.1. Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal Perusahaan ..... 3.5.2. Formulasi Strategi ................................................................

29 29 29 29 30 30 30

IV. GAMBARAN UMUM PENELITIAN 4.1. Gambaran Umum Industri Bola Tennis Di Indonesia...................... 4.2. Gambaran Umum PT. Nassau Sport Indonesia................................ 4.2.1. Sejarah Perkembangan Perusahaan ..................................... 4.2.2. Lokasi Perusahaan ............................................................... 4.2.3. Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan ....................................... 4.2.4. Struktur Organisasi .............................................................. 4.2.5. Proses Produksi .................................................................... 4.2.6. Tenaga Kerja ........................................................................ 4.2.7. Kompensasi ......................................................................... 4.2.8. Kesejahteraan Karyawan .................................................... 4.2.9. Fasilitas-fasilitas Perusahaan ............................................... 4.2.10.Jaminan Sosial Tenaga Kerja .............................................. 4.2.11.Serikat Pekerja Seluruh Indonesia ......................................

33 34 34 35 36 37 40 44 46 47 48 49 50

V. HASIL DAN PEMBAHASAN 5.1. Kondisi Lingkungan Internal PT. Nassau Sport Indonesia ............. 5.1.1. Segmentasi, Targeting dan Positioning Bola Tennis Pada PT. Nassau Sport Indonesia ......................................................... 5.1.2. Bauran Pemasaran Bola Tennis Pada PT. Nassau Sport Indonesia ............................................................................... 5.2. Kondisi Lingkungan Eksternal PT. Nassau Sport Indonesia ........... 5.2.1. Lingkungan Jauh ................................................................... 5.2.2. Lingkungan Industri .............................................................. 5.3. Identifikasi Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman PT. Nassau Sport Indonesia ............................................................................... 5.3.1. Kekuatan ............................................................................... 5.3.2. Kelemahan ............................................................................ 5.3.3. Peluang .................................................................................. 5.3.4. Ancaman ............................................................................... 5.4. Formulasi Alternatif Strategi Pemasaran ........................................ 5.4.1. Tahap Masukan ..................................................................... 5.4.2. Tahap Pencocokan ................................................................ 5.4.3. Tahap Keputusan ..................................................................

70 70 72 74 76 78 78 82 87

KESIMPULAN DAN SARAN 1. Kesimpulan ............................................................................................. 2. Saran .......................................................................................................

89 90

DAFTAR PUSTAKA .................................................................................

92

LAMPIRAN ................................................................................................

94

vii

51 51 55 62 62 66

DAFTAR TABEL

No

Halaman

1. Daftar Perusahaan Penghasil Alat-alat Olahraga Di Indonesia ................ 1 2. Daftar Perusahaan Penghasil Bola Tennis Di Indonesia........................... 2 3. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE).................................................. 16 4. Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE).............................................. 18 5. Matriks SWOT.......................................................................................... 23 6. QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) ...................................... 24 7. Profil Perusahaan Bola Tennis Di Indonesia ............................................ 33 8. Perkembangan Volume dan Nilai Produksi Bola Tennis di indonesia ..... 34 9. Komposisi Karyawan Berdasarkan Jabatan Pada PT. Nassau sport Indonesia 44 10. Distribusi Karyawan Menurut Status di PT. Nassau Sport Indonesia, 2006 45 11. Jam Kerja Karyawan PT. Nassau Sport Indonesia ................................. 46 12. Segmen Pasar Bola Tennis PT. Nassau Sport Indonesia Berdasarkan Variabel Demografis ............................................................................................... 52 13. Segmen Pasar Bola Tennis PT. Nassau Sport Indonesia Berdasarkan Variabel Perilaku ..................................................................................................... 53 14. Daftar Harga Bola Tennis PT. Nassau Sport Indonesia............................ 58 15. Tingkat Inflasi di Indonesia ..................................................................... 64 16. Nilai Tukar Rupiah Terhadap Dollar Tahun 2005 ................................... 64 17. Matriks IFE Bola Tennis PT. Nassau Sport Indonesia ............................ 79 18. Matriks EFE Bola Tennis PT. Nassau Sport Indonesia ........................... 81 19. Analisis Matriks SWOT ........................................................................... 84

viii

DAFTAR GAMBAR

No

Halaman

1. Pangsa Pasar Bola Tennis di Indonesia Tahun 2005 .............................. 2. Kekuatan Persaingan dalam Industri ........................................................ 3. Matriks Internal Eksternal (IE) ................................................................. 4. Kerangka Pemikiran Konseptual .............................................................. 5. Proses Produksi Bola Tennis PT. Nassau Sport Indonesia ...................... 6. Struktur Organisasi PT. Nassau Sport Indonesia ..................................... 7. Saluran Distribusi Tidak Langsung PT. Nassau Sport Indonesia ............

ix

3 16 19 29 42 43 60

DAFTAR LAMPIRAN

No

Halaman

1. Pertanyaan Wawancara ............................................................................ 94 2. Pertanyaan Tentang Bauran Pemasaran ................................................... 95 3. Pertanyaan Tentang Lingkungan Industri ................................................ 96 4. Pertanyaan Tentang Lingkungan Jauh ..................................................... 97 5. Kuesioner Penelitian ................................................................................ 99 6. Penentuan Bobot ...................................................................................... 99 7. Penentuan Bobot Faktor Strategis Internal Pemasaran Bola Tennis PT. Nassau Sport Indonesia ..................................................................... 101 8. Penentuan Bobot Faktor Strategis eksternal Pemasaran Bola Tennis PT. Nassau Sport Indonesia ..................................................................... 102 9. Penentuan Rating ..................................................................................... 103 10. Penentuan Rating Faktor Strategis Eksternal Pemasaran PT. Nassau Sport Indonesia .................................................................................................. 105 11. Kuesioner Penelitian Penentuan Strategi Terpilih Dengan QSPM........... 106 12. QSPM ....................................................................................................... 107 13. Hasil Pengisian Kuesioner Pembobotan Faktor Internal Perusahaan ...... 108 14. Hasil Pengisian Kuesioner Pembobotan Faktor Eksternal Perusahaan ... 109 15. Hasil Pengisian Kuesioner Penilaian Rating Faktor Internal Perusahaan 110 16. Hasil Pengisian Kuesioner Penilaian Rating Faktor Eksternal Perusahaan 111 17. Hasil Analisis Matriks IFE ....................................................................... 112 18. Hasil Analisis Matriks EFE ..................................................................... 113 19. Hasil Pengisian Kuesioner QSPM Untuk Menentukan Attractive Score Pada Brand Image Strategy................................................................................ 114 20. Hasil Pengisian Kuesioner QSPM Untuk Menentukan Attractive Score Pada Market Development Strategy ................................................................... 115 21. Hasil Pengisian Kuesioner QSPM Untuk Menentukan Attractive Score Pada Product Development Strategy.................................................................. 116 22. Hasil Pengisian Kuesioner QSPM Untuk Menentukan Attractive Score Pada Market Penetration Strategy ..................................................................... 117 23. Hasil Analisis QSPM ............................................................................... 118

x

I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Era globalisasi menyebabkan timbulnya persaingan yang semakin ketat. Persaingan terjadi di segala bidang usaha yang dijalankan. Hal ini terlihat dari perkembangan dunia usaha yang terus mengalami perubahan. Persaingan terjadi merata pada berbagai industri yang ada, tidak hanya terjadi pada industri-industri yang menghasilkan komoditi yang digunakan dan dikenal masyarakat secara luas. Persaingan juga terjadi pada industri yang memenuhi kebutuhan manusia secara khusus. Salah satu industri tersebut adalah industri yang menghasilkan alat-alat olahraga. Industri alat-alat olahraga adalah gabungan dari perusahaan yang menghasilkan alat-alat olahraga. Berdasarkan data yang diperoleh dari Departemen Perindustrian terdapat tiga puluh perusahaan penghasil alat-alat olahraga di Indonesia, seperti yang terlihat pada Tabel 1. Tabel 1. Daftar Perusahaan Penghasil Alat-alat Olahraga Di Indonesia, 2006 No

Perusahaan

No

Perusahaan

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.

PT. Accurate Sporting Goods Industry PT. Alora Super Hitex

16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30.

PT. Pembina House Industry PT. Pendoko Shuttle Cock Industry Perusahaan Bola Bulu ” Gayam” Perusahaan Bola Bulu ” Nasional” Perusahaan Bola Bulu ”AEC” Perusahaan Bola Bulu ”Romeo” Perusahaan Raket ”Butterfly” Perusahaan Raket ”Rotax ” Perusahaan Raket ”Sanawi” PT. Perwira Ekadarma Pratama PT. Saxon & Lndon BSC Industry CV. Sehat Segar Sejahtera PT. Tendindo Young PT. The First Nasional Glass Ware

PT. Tensindo Young Sports PT. Delli Jaya PT. Dunlop Slazenger Indonesia CV. Gajah Mada PT. Indonesia Sporting Goods Industry PT. Indotama Megah Indah Rubber PT. Infor Bola Pasific PT. Koin Industri PT. Kones Taeya Industry Pengrajin Alat Olahraga ”Waris” PT. Nassau Nusantara Indah PT. Nassau Sport Indonesia PT. Orindo Murni

PT. Vinlux Internasional

Sumber : Departemen Perindustrian RI, 2006 Industri alat-alat olahraga menghasilkan berbagai macam produk berupa alat-alat olahraga yang dibutuhkan oleh konsumen. Produk-produk tersebut diproduksi sesuai dengan keinginan dan kebutuhan dari konsumen. Produk tersebut diantaranya bola tennis, bola sepak, bola voli, raket tennis, raket

2

badminton, dan lainnya. Dengan lebih memfokuskan pada industri alat-alat olahraga yang menghasilkan bola tennis sebagai produk utamanya, maka persaingan akan terjadi pada industri bola tennis. Persaingan tersebut adalah persaingan

antara

perusahaan-perusahaan

penghasil

bola

tennis

untuk

memenangkan persaingan dalam merebut pangsa pasar. Berdasarkan data yang diperoleh dari Departemen Perindustrian, di Indonesia terdapat delapan perusahaan penghasil bola tennis. Dimana setiap perusahaan bersaing untuk menciptakan posisi yang kuat dalam menghadapi persaingan. Untuk lebih jelas mengenai perusahaan penghasil bola tennis di Indonesia dapat dilihat pada Tabel 2 di bawah ini. Tabel 2. Daftar Perusahaan Penghasil Bola Tennis Di Indonesia, 2006 No

Perusahaan

1. PT. Accurate Sporting Goods industry 2. PT. Alora Super Hitex 3. PT. Dunlop Slazenger Indonesia 4. PT. Koin Industri 5. PT. Nassau Nusantara Indah 6. PT. Nassau Sport Indonesia 7. PT. Tensindo Young Sports 8. CV. Sehat Segar Sejahtera Sumber : Departemen Perindustrian RI, 2006 PT. Nassau Sport Indonesia sebagai salah satu perusahaan penghasil alatalat olahraga. Perusahaan berdiri sejak 1989 dan terus berkembang sampai sekarang. Perusahaan memiliki pasar sasaran baik untuk pasar sasaran domestik maupun pasar sasaran mancanegara. Dimana pasar sasaran PT. Nassau Sport Indonesia sebesar 90% untuk pasar mancanegara dan sisanya 10% untuk pasar domestik dan produk yang dihasilkan berupa berbagai jenis bola dengan produk utamanya adalah bola tennis. PT. Nassau Sport Indonesia merupakan perusahaan yang memperhatikan kualitas akan produk yang dihasilkan. Bagi perusahaan produk yang berkualitas merupakan modal utama dalam memenuhi dan memuaskan kebutuhan konsumen. Dalam proses produksi perusahaan ini menggunakan standar dan metode dari perusahaan patnernya yaitu Sistem Teknologi Korea. Kualitas produk menjadi faktor yang utama. Hal ini terlihat atas pengakuan dari lembaga-lembaga

3

internasional dan nasional. Pengakuan tersebut diantaranya berasal dari Internasional Tennis Federation (ITF) tahun 1989, United States Tennis Association (USTA) tahun 1975, France Federation Tennis (FFT) tahun 1982 dan Korea Tennis Association (KTA) tahun 1975. Sedangkan untuk tingkat nasional mendapat pengakuan dari Persatuan Tennis Lapangan seluruh Indonesia (PELTI). Kualitas produk yang baik tidak menjamin produk tersebut diterima secara luas di pasar. Hal ini terlihat dari pangsa pasar bola tennis di indonesia tahun 2005, bola tennis yang dihasilkan PT. Nassau Sport Indonesia menempati urutan ketiga setelah bola tennis merek Dunlop dan Tens, seperti yang terlihat pada Gambar 1 di bawah ini.

Tens 10%

Wilson 2% Lain-lain Nassau 1% 7%

Dunlop 80%

Gambar 1. Pangsa Pasar Bola Tennis Di Indonesia Tahun 2005 Sumber : PT. Nassau Sport Indonesia, 2006 Berdasarkan kondisi di atas PT. Nassau Sport Indonesia membutuhkan kegiatan pemasaran yang baik. Dengan kegiatan pemasaran yang baik maka perusahaan mampu merencanakan strategi pemasaran yang tepat dan sesuai yaitu strategi pemasaran yang dapat menciptakan posisi yang kuat dalam menghadapi persaingan. Strategi pemasaran yang tepat dan sesuai merupakan strategi yang dapat menyeimbangkan dan menyelaraskan antara apa yang dimiliki oleh perusahaan dengan apa yang berasal dari luar perusahaan atau biasa disebut lingkungan perusahaan. Lingkungan perusahaan dibagi kedalam dua kategori yaitu lingkungan internal dan lingkungan eksternal. Lingkungan internal menggambarkan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh PT. Nassau Sport Indonesia,

sehingga

meminimalkan

perusahaan

kelemahan

yang

dapat ada.

memaksimalkan Sedangkan

kekuatan

lingkungan

dan

eksternal

menggambarkan peluang dan ancaman yang berasal dari luar PT. Nassau Sport Indonesia, dimana perusahaan dapat memanfaatkan peluang yang ada dan menghindari ancaman yang datang pada perusahaan.

4

PT. Nassau Sport Indonesia harus mampu mengidentifikasi dan memahami lingkungan perusahaan yang ada, agar mampu bersaing. Strategi pemasaran merupakan suatu cara yang digunakan perusahaan untuk menciptakan posisi yang kuat dalam menghadapi persaingan. Atas dasar kondisi di atas, peneliti berusaha untuk mengidentifikasi dan menganalisis strategi pemasaran yang tepat bagi perusahaan dengan judul penelitian ”Analisis Strategi Pemasaran Bola Tennis di Pasar Domestik oleh PT. Nassau Sport Indonesia”, dengan harapan dapat menciptakan posisi yang kuat dalam menghadapi persaingan.

1.2. Perumusan Masalah Persaingan yang semakin ketat dan kompetitif menuntut perusahaan untuk bertahan dan menang pangsa pasar serta mengharuskan perusahaan untuk menciptakan strategi pemasaran yang tepat dan sesuai dengan kondisi yang dihadapi oleh perusahaan. PT. Nassau Sport Indonesia salah satu perusahaan penghasil bola tennis yang memiliki standar produk internasional yaitu : ” The Intenasional Tennis Federation Standard ”, tetapi dalam pangsa pasar di Indonesia menempati urutan ketiga setelah produk bola tennis merek Dunlop dan Tens. Oleh karena itu PT. Nassau Sport Indonesia membutuhkan kegiatan pemasaran untuk menciptakan strategi pemasaran yang tepat dan sesuai. Strategi pemasaran yang tepat dan sesuai merupakan strategi yang dapat menyeimbangkan dan menyelaraskan antara lingkungan internal dan lingkungan eksternal. Lingkungan internal menggambarkan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh PT. Nassau Sport Indonesia. Sedangkan lingkungan eksternal menggambarkan peluang dan ancaman yang berasal dari luar PT. Nassau Sport Indonesia. Mengacu pada kondisi di atas, maka permasalahan yang akan dibahas pada penelitian kali ini adalah : 1. Bagaimana kondisi lingkungan internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan PT. Nassau Sport Indonesia ? 2. Bagaimana kondisi lingkungan eksternal yang menjadi peluang dan ancaman PT. Nassau Sport Indonesia ?

5

3. Bagaimana alternatif strategi pemasaran terbaik yang dapat diterapkan oleh PT. Nassau Sport Indonesia berdasarkan kondisi lingkungan internal dan ekternal saat ini ?

1.3. Tujuan Penelitian Sesuai dengan latar belakang dan permasalahan yang telah disebutkan di atas, maka tujuan yang ingin dicapai dari penelitian ini adalah untuk : 1. Menganalisis lingkungan internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan PT. Nassau Sport Indonesia untuk menetapkan strategi pemasaran yang tepat. 2. Menganalisis lingkungan eksternal yang menjadi peluang dan ancaman PT. Nassau Sport Indonesia untuk menetapkan strategi pemasaran yang tepat. 3. Merumuskan alternatif strategi pemasaran yang diperoleh berdasarkan hasil analisis.

1.4. Kegunaan Penelitian Hasil penelitian ini diharapkan dapat berguna bagi PT. Nassau Sport Indonesia sebagai bahan pertimbangan dalam menentukan dan menerapkan strategi pemasaran yang tepat. Strategi pemasaran yang tepat sasaran dapat meningkatkan nilai perusahaan dalam menghadapi persaingan. Disamping itu, dapat digunakan sebagai referensi dan pengetahuan bagi penelitian selanjutnya

1.5. Ruang Lingkup Penelitian Penelitian

yang

dilakukan

berfokus

untuk

mengidentifikasi

dan

menganalisis kondisi lingkungan internal dan ekternal perusahaan yang mempunyai pengaruh terhadap kegiatan pemasaran. Disamping itu bertujuan untuk merumuskan strategi pemasaran yang dibutuhkan oleh perusahaan sesuai kondisi yang ada. Strategi pemasaran PT. Nassau Sport Indonesia yang dibahas dibatasi oleh strategi pemasaran yang diterapkan di pasar domestik dan produk yang dibahas dibatasi pada produk bola tennis.

II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Tinjauan Teoritis 2.1.1. Pemasaran Banyak definisi pemasaran yang telah dikemukakan oleh para ahli manajemen, walaupun berbeda tetapi tujuannya untuk memenuhi dan memuaskan kebutuhan konsumen. Pemasaran adalah sistem keseluruhan dari kegiatan usaha yang ditujukan untuk merencanakan, menentukan harga, mempromosikan, dan mendistribusikan barang dan jasa yang dapat memuaskan kebutuhan kepada pembeli yang ada maupun pembeli potensial (Stanton dalam Swastha, 2000). Menurut Kotler (2000), pemasaran adalah suatu proses sosial dan manajerial dimana individu dan kelompok memperoleh apa yang mereka butuhkan dan inginkan dengan cara menciptakan serta mempertukarkan produk dan nilai dengan pihak lain. Menurut Budiarto (1993), pemasaran dapat didefinisikan sebagai kegiatan pemasar untuk menjalankan bisnis (pofit maupun non profit) guna memenuhi kebutuhan pasar dengan barang dan jasa, menetapkan harga, mendistribusikan serta mempromosikan melalui pertukaran agar memuaskan konsumen dan mencapai tujuan perusahaan. Sedangkan menurut Davey dan Jack (2003), dalam istilah praktisnya pemasaran dapat didefinisikan dalam tiga cara berikut : a. Filosofi bisnis yaitu melihat bisnis melalui mata pelanggan dan menjamin keuntungan dengan cara menberikan kepuasan nilai bagi mereka. b. Fungsi bisnis yaitu fungsi manajemen total yang mengkoordinasikan pendekatan di atas, mengantisipasi permintaan pelanggan dan mengenali, serta memuaskan keperluan mereka dan menberikan produk yang tepat atau layanan pada waktu tepat, baik tempat maupun harganya. c. Serangkaian teknik yang memungkinkan proses itu dan terlibat dalam kelancaran termasuk periklanan, penelitian pasar, pemberian harga dan lainlain. Pada dasarnya pemasaran untuk menyeimbangkan dan menyelaraskan antara kondisi yang dimiliki oleh perusahaan dengan kebutuhan dari konsumen. Kegiatan pemasaran merupakan penentu keberhasilan suatu perusahaan. Dengan

7

adanya kegiatan pemasaran yang tepat dapat menciptakan posisi yang kuat pada perusahaan dalam menghadapi persaingan.

2.1.2. Strategi Menurut Argyris dalam Rangkuti (2005), mendefinisikan strategi adalah respon secara terus menerus maupun adaptif terhadap peluang dan ancaman ekternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang dapat menpengaruhi organisasi. Strategi adalah rencana komprehensip yang menjelaskan suatu perusahaan akan mencapai misi dan tujuannya (Hunger dan Wheelen, 2001). Murrus dalam Umar (2003), berpendapat bahwa strategi didefinisikan sebagai suatu proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana suatu tujuan dapat dicapai. Sedangkan Hamel dan Prahalad dalam Umar (2003), mendefinisikan bahwa strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat dan terus menerus), serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Untuk mendapatkan hasil dari suatu kegiatan pemasaran atau tercapainya tujuan dari sasaran, diperlukan adanya suatu strategi. Strategi merupakan gabungan dari rencana–rencana yang terdapat didalam perusahaan yang menjadi satu kesatuan yang mengikat dan menyeluruh pada semua lini dalam perusahaan yang masing-masing serasi dan berkesesuaian.

2.1.3. Strategi Pemasaran Kotler (2002) mengemukakan definisi bahwa strategi pemasaran terdiri dari prinsip–prinsip dasar yang melandasi manajemen untuk mencapai tujuan bisnis dan permasalahannya dalam pasar sasaran, bauran pemasaran, dan alokasi waktu. Strategi pemasaran merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dan biasanya terkait dengan empat ”P” dari bauran pemasaran yaitu product, price, place dan promotion (Mc. Donald, 2003). Strategi pemasaran adalah cara untuk mencapai sasaran pemasaran dan biasanya terkait dengan bauran pemasaran yaitu produk, harga, distribusi dan pomosi (Molcom dan Keegan, 1999). Sedangkan Tjiptono (2004), memberikan definisi strategi pemasaran adalah alat fundamental

8

yang direncanakan untuk mencapai tujuan perusahaan dengan mengembangkan keunggulan bersaing yang berkesinambungan melalui pasar yang dimasuki dan program pemasaran yang digunakan untuk melayanai pasar sasaran tersebut. Dengan adanya strategi pemasaran kita dapat menuju sasaran–sasaran dari pemasaran dengan alat–alat maupun cara–cara yang tepat dan sesuai kondisi perusahaan. Sehingga dengan hal tersebut maka akan diperoleh hasil yang dapat membuat perusahaan lebih unggul dalam bersaing.

2.1.4. Lingkungan Perusahaan Menurut Kotler dan Armstrong (1997), lingkungan perusahaan adalah para pelaku dan kekuatan-kekuatan di luar perusahaan yang mempengaruhi kemampuan manajemen pemasaran untuk mengembangkan dan mempertahankan transaksi-transaksi dengan pelanggan sasarannya. Analisis terhadap lingkungan perusahaan digunakan dalam memformulasikan strategi bersaing perusahaan. Menurut Jauch dan Glueck (1998), analisis lingkungan perusahaan digunakan untuk : a. Menentukan faktor-faktor apa saja yang terdapat dalam lingkungan perusahaan yang merupakan kendala terhadap terhadap pelaksanaan strategi dan tujuan perusahaan sekarang. b. Menentukan faktor-faktor apa saja dalam lingkungan perusahaan yang akan menimbulkan peluang untuk pelaksanaan tujuan yang lebih besar dengan cara menyesuaikan dengan strategi pemasaran. Analisis lingkungan perusahaan dibagi menjadi dua bagian yaitu analisis lingkungan internal dan analisis lingkungan eksternal. Analisis terhadap lingkungan internal mengenai faktor-faktor yang terdapat dalam lingkungan internal perusahaan yaitu Segmentasi, Targeting dan Positioning serta Bauran Pemasaran yaitu produk yang ditawarkan, bagaimana strategi penentuan harga, bagaimana produk didistribusikan dan bagaimana promosi yang dilakukan. Sedangkan analisis terhadap lingkungan eksternal mengenai faktor-faktor yang terdapat pada lingkungan eksternal perusahaan yaitu lingkungan jauh dan lingkungan industri.

9

2.1.5. Analisis Lingkungan Internal Analisis lingkungan internal adalah proses oleh perencana strategi yang mengkaji faktor internal perusahaan untuk menentukan dimana perusahaan memiliki kekuatan dan kelemahan yang berarti sehingga perusahaan dapat memanfaarkan peluang dan menghindari ancaman dengan cara yang paling efektif (Jauch dan Glueck, 1998). Menurut Hunger dan Wheelen (2001), sebuah variabel merupakan kekuatan bila memberikan keunggulan kompetitif. Sebuah variabel disebut kelemahan apabila merupakan hal yang tidak dilakukan dengan baik oleh perusahaan atau perusahaan tidak memiliki kapasitas untuk melakukan, sedangkan pesaing memiliki kapasitas tersebut. Faktor-faktor yang terkait dengan lingkungan internal perusahaan meliputi : A. Segmentasi, Targeting dan Positioning serta B. Bauran Pemasaran. A. Segmentasi, Targeting dan Positioning 1. Segmentasi Pasar Segmentasi pasar adalah tindakan mengidentifikasi dan membentuk kelompok pembeli yang berbeda yang mungkin meminta produk dan atau strategi pemasaran tersendiri (Kotler, 2000). Pada dasarnya pasar yang akan dituju sangat luas dan beragam. Pasar tersebut memiliki karakteristik dan variabel yang berbeda-beda. Dengan adanya segmentasi pasar, perusahaan dapat memilah-milah pasar ke dalam segmen atau kelas sehingga perusahaan dapat meningkatkan ketepatan pemasaran. Menurut Kotler (2002), segmentasi pasar dapat dikelompokkan berdasarkan : a. Segmentasi Geografis Mengharuskan pembagian pasar menjadi unit–unit geografis yang berbeda seperti negara, negara bagian, wilayah propinsi, kota atau lingkungan rumah tangga. b. Segmentasi Demografis Pasar dibagi menjadi kelompok-kelompok berdasarkan variabelvariabel demografis seperti usia, ukuran keluarga, siklus hidup keluarga, jenis kelamin, penghasilan, jenis pekerjaan, pendidikan, agama, ras, generasi, kewarganegaraan dan kelompok sosial.

10

c. Segmentasi Psikologis Pembeli dibagi menjadi kelompok yang berbeda berdasarkan kelas sosial, gaya hidup, atau dan kepribadian. d. Segmentasi Perilaku Pembeli dibagi menjadi kelompok-kelompok berdasarkan sikap, pengetahuan, pemakaian, atau tanggapan mereka terhadap suatu produk. Dan variabel perilkaku yang digunakan adalah kejadian, manfaat, status pemakai, tingkat pemakai, status kesetian, tahap kesiapan pembeli dan pembeli. 2. Targeting Targeting adalah tahap atau langkah setelah perusahaan melakukan segmentasi pasar yaitu memilih dan memutuskan pasar sasaran yang akan dituju oleh perusahaan. Menurut Tjiptono (2004), bahwa proses melakukan targeting adalah sebagai berikut : 1. Mengevaluasi daya tarik masing-masing segmen menggunakan variabel-variabel yang bisa menjumlahkan kemungkinan perintah dari setiap segmen (misalnya, tingkat tingkat pertumbuhan segmen yang bersangkutan), biaya melayani setiap segmen (misalnya biaya distribusi), biaya memproduksi produk dan jasa yang diinginkan oleh pelanggan (miasalnya biaya produksi dan differensiasi produk) dan kesesuaian antara kompetisi inti perusahaan, serta peluang pasar sasaran. 2. Memilih satu atau lebih segmen sasaran yang ingin dilayani berdasarkan potensi laba segmen tersebut dan kesesuaian dengan strategi korporat perusahaan. 3. Positioning Setelah perusahaan menentukan segmen pasar mana yang akan dituju, selanjutnya perusahaan juga memutuskan posisi mana yang ingin ditempati dalam segmen tersebut. Tahap ini disebut penentuan posisi pasar atau positioning. Menurut Tjiptono (2004), positioning adalah salah satu strategi untuk memposisikan suatu produk sedemikian rupa sehingga dalam pemikiran calon pelanggan, produk itulah yang terbaik bagi mereka

11

dan

kalau

membutuhkan

produk

itu

mereka

akan

selalu

mempertimbangkan produk itu terlebih dahulu.

B. Bauran Pemasaran Pemasaran selalu terkait dengan apa yang disebut bauran pemasaran. Istilah lain dari bauran pemasaran adalah marketing mix yang terdiri dari product, price, place dan promotin (4P). Bauran pemasaran adalah seperangkat alat pemasaran yang digunakan perusahaan untuk terus-menerus mencapai tujuan pemasarannya di pasar sasaran (Kotler, 2002). Sedangkan Kotler dan Amstrong (1997) mendefinisikan bauran pemasaran sebagai himpunan atau seperangkat variabel pemasaran yang terkendali yang digunakan perusahaan untuk menghasilkan tanggapan yang diinginkan dalam pasar sasaran. a. Produk Produk adalah sekumpulan atribut nyata (tangible) dan tidak nyata (intangible) yang di dalamnya sudah tercakup warna, harga, kemasan, pressive pabrik, pressive pengecer, dan pelayanan dari pabrik serta pengecer yang mungkin diterima oleh pembeli sebagai sesuatu yang bisa memuaskan keinginannya (Stanton dalam Angipora, 2002). Sutojo dan Kleinsteubar (2002), mendefinisikan produk merupakan titik berangkat keberhasilan pemasaran. b. Harga Pengertian harga menurut Alma (2004) yaitu nilai suatu barang yang dinyatakan dengan uang. Harga adalah sejumlah nilai yang ditukarkan konsumen dengan manfaat memiliki atau manfaat menggunakan produk yang nilainya ditetapakan oleh pembeli dan penjual melalui tawar–menawar atau ditetapkan oleh penjual untuk satu harga yang sama terhadap semua pembeli (Umar, 2003). Harga merupakan satu–satunya elemen bauran pemasaran yang memberikan pendapatan atau pemasukan bagi perusahaan, sedangkan ketiga unsur lain (produk, promosidan distribusi) menyebabkan timbulnya biaya atau pengeluaran. Harga merupakan unsur bauran pemasaran yang bersifat fleksibel artinya dapat diubah dengan cepat. Berbeda halnya dengan karakteristik produk atau komitmen saluran distribusi. Kedua hal terakhir ini tidak dapat disesuaikan

12

dengan mudah dan cepat, karena biasanya menyangkut keputusan jangka panjang (Swastha dan Irawan, 2000). c. Distribusi atau Tempat Distribusi

adalah

sebagai

kegiatan

pemasaran

yang

berusaha

memperlancar dan mempermudah penyampaian barang dan jasa dari produsen kepada konsumen, sehingga penggunaannya sesuai denga apa diperlukan (jenis, jumlah, harga, tempat, dan saat) dibutuhkan (Tjiptono, 1997). Agar produk yang telah dihasilkan oleh perusahaan sampai kepada konsumen maka diperlukan saluran pemasaran yang dapat menghubungkan kedua pihak tersebut. Saluran pemasaran adalah serangkaian organisasi yang saling tergantung yang terlibat dalam proses untuk menjadikan suatu produk atau jasa siap untuk digunakan atau dikonsumsi (Kotler, 2002). Revzan dalam Swastha dan Sukotjo (2000) mengatakan bahwa saluran pemasaran merupakan jalur yang harus dilalui oleh arus barang-barang dari produsen keperantara dan akhirnya sampai kepada konsumen atau pemakai. Dari sini dapat diketahui bahwa tujuan dari saluran pemasaran adalah untuk mencapai konsumen melaui pasar-pasar tertentu. d. Promosi Menurut Kotler (2002), promosi merupakan kegiatan yang dilakukan perusahaan untuk mengkomunikasikan manfaat produknya dan meyakinkan pelanggan agar membeli produk tersebut. Alma (2004) mengemukakan bahwa promosi adalah sejenis komunikasi yang memberikan penjelasan yang meyakinkan calon konsumen tentang barang dan jasa. Promosi

adalah

kegiatan

mengkomunikasikan

produk

kepada

masyarakat agar produk itu dikenal dan pada akhirnya dibeli dan kegiatan promosi dapat dilakukan dengan cara berikut (Umar, 2003) : 1. Periklanan adalah tiap-tiap bentuk penyajian dan promosi bukan pribadi yang bayar, mengenai gagasan atau barang oleh sponsor yang teridentifikasi. 2. Promosi penjualan adalah intensif jangka pendek untuk meningkatkan pembelian atau penjualan suatu produk dimana pembelian diharapkan dilakukan sekarang juga. Kegiatan promosi yang termasuk ke dalam

13

promosi penjualan adalah seperti pemberian kupon, obral, kontes, pameran dan lain-lain. 3. Hubungan masyarakat adalah kegiatan yang bertujuan untuk membangun hubungan yang baik dengan publik perusahaan dengan menghasilkan publisitas yang menyenangkan, menumbuhkan suatu citra perusahaan yang baik, mengenai atau melenyapkan desas-desus, cerita atau peristiwa yang tidak menyenangkan. 4. Penjualan perseorangan adalah suatu analisis, perencanaan, implementasi, dan pengendalian atas kegiatan para wiraniaga. Dalam penjualan perseorangan berbeda dengan kegiatan promosi yang lainnya karena menggunakan orang atau individu dalam pelaksanaannya. Individu-individu yang melaksanakan kegiatan penjualan perseorangan disebut tenaga penjualan.

2.1.6. Analisis Lingkungan Eksternal Lingkungan eksternal perusahaan adalah pengaruh-pengaruh tidak langsung yang berada di luar kekuatan atau kendali perusahaan (Budiarto, 1993). Sedangkan Kotler (2002) mengemukakan pendapatnya bahwa lingkungan eksternal perusahaan terdiri dari berbagai variabel (peluang dan ancaman) yang berada di luar suatu organisasi dan berada di luar pengendalian jangka pendek manajemen puncak. Peluang pemasaran adalah suatu bidang kebutuhan pembeli dimana perusahaan dapat beroperasi secara menguntungkan. Sedangkan ancaman lingkungan adalah tantangan akibat kecenderungan atau perkembangan yang kurang menguntungkan, yang akan mengurangi penjualan dan laba jika tidak dilakukan dengan pemasaran defensif. Menurut Umar (2003) lingkungan eksternal dibagi kedalam dua kategori yaitu : 1). Lingkungan Jauh, dan 2). Lingkungan Industri. 1. Lingkungan Jauh Lingkungan jauh perusahaan terdiri pada faktor-faktor yang pada dasarnya di luar dan terlepas dari perusahaan. Faktor-faktor utama yang biasa diperhatikan adalah faktor politik, ekonomi, sosial, dan teknologi (PEST).

14

a. Faktor Politik Arah, kebijakan, dan stabilitas politik pemerintah menjadi faktor penting bagi para pengusaha untuk berusaha. Beberapa hal utama yang perlu diperhatikan dari faktor politik agar bisnis dapat berkembang dengan baik adalah undang-undang tentang tentang lingkungan dan perburuhan, peraturan tentang perdagangan luar negeri, stabilitas pemerintah, peraturan tentang keamanan dan keselamatan kerja, dan sistem perpajakan. b. Faktor Ekonomi Kondisi ekonomi suatu daerah atau negara dapat mempengaruhi iklim bisnis suatu perusahaan. Beberapa faktor kunci yang perlu diperhatikan dalam menganalisis ekonomi suatu daerah atau negara adalah siklus bisnis, ketersediaan energi, inflasi, suku bunga, investasi, harga-harga produk dan jasa, produktivitas dan tenaga kerja. c. Faktor Sosial Kondisi sosial masyarakat memang berubah-ubah. Kondisi sosial ini banyak aspeknya, misalnya sikap, gaya hidup, adat istiadat dan kebiasaan dari orang-orang di lingkungan eksternal perusahaan sebagai yang dikembangkan misalnya dari kondisi kultural, ekonomi, demografis, religius, pendidikan dan etnis. d. Faktor Teknologi Setiap kegiatan usaha yang diinginkan untuk berjalan terus-menerus harus selalu mengikuti perkembangan teknologi yang dapat diterapkan pada produk dan jasa yang dihasilkan atau pada cara operasinya. 2. Lingkungan Industri Aspek lingkungan industri akan lebih mengarah pada aspek persaingan dimana bisnis perusahaan. Kekuatan yang memacu persaingan di lingkungan industri tergantung pada faktor dibawah ini : a. Ancaman Masuk Pendatang Baru Masuk perusahaan sebagai pendatang baru akan menimbulkan sejumlah implikasi bagi perusahaan yang sudah ada. Adapun elemen yang menjadi hambatan masuk bagi perusahaan yaitu skala ekonomi, differensiasi

15

produk, kecukupan modal, biaya peralihan, akses kesaluran distribusi, kecukupan biaya independen dan peraturan pemerintah. b. Persaingan Sesama Perusahaan Dalam Industri Persaingan antar perusahaan dalam industri terjadi dalam upaya memperoleh posisi yang kuat dalam industri. Persaingan itu akan mempengaruhi kebijakan dan kinerja perusahaan. Tingkat persaingan ini dipengaruhi oleh jumlah kompetitor, tingkat petumbuhan industri, karakteristik produk, biaya tetap yang besar, kapasitas dan hambatan keluar. c. Ancaman Dari Produk Pengganti Perusahaan-perusahaan yang terletak dalam suatu industri tertentu akan bersaing dengan produk pengganti. Walaupun karakteristinya berbeda, barang substitusi dapat memberikan fungsi jasa yang sama. d. Kekuatan Tawar–Menawar Pembeli (Buyer) Para pembeli dengan kekuatannya yang mereka miliki, mampu mempengaruhi perusahaan untuk menurunkan harga, meningkatkan mutu dan service serta mengadu perusahaan dengan kompetitornya. e. Kekuatan Tawar– Menawar Pemasok (Supplier) Pemasok dapat mempengaruhi industri lewat kemampuan mereka menaikan harga atau pengurangan kualitas produk atau service. Pemasok menjadi kuat apabila kondisi berikut terpenuhi : jumlah pemasok sedikit, produk atau service yang ada adalah unik dan mampu menciptakan switching cost yang besar, tidak tersedia produk substitusi, pemasok mampu melakukan integrasi ke depan dan mengolah produk yang dihasilkan menjadi produk yang sama yang dihasilkan perusahaan. f. Pengaruh Kekuatan Stakeholder Lainnya Stakeholder adalah kekuatan di luar perusahaan yang mempunyai pengaruh dan kepentingan secara langsung bagi perusahaan dan mereka diantaranya pemerintah, serikat pekerja, lingkungan masyarakat, kreditur, pemasok, asosiasi pemerintah, kelompok yang mempunyai kepentingan lain dan pemegang saham.

16

Pendatang Baru Pengaruh kekuatan stakeholder lainya

Stakeholder

Ancaman masuknya pendatang baru

Persaingan Industri

Daya tawar-menawar pembeli

Daya tawar-menawar pemasok

Pemasok

Pembeli Persaingan Antara Perusahaan Yang Ada Ancaman produk pengganti

Produk Pengganti

Gambar 2. Kekuatan Persaingan dalam Industri Sumber : Umar, H, 2003. 2.1.7. Matriks IFE dan EFE Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) digunakan untuk mengetahui faktor–faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting (Umar, 2003). Faktor–faktor internal yang perlu dianalisis seperti segmentasi, targeting dan positioning, serta bauran pemasaran yang terdiri dari produk, harga, distribusi, dan promosi. Dengan menggunakan matriks IFE diharapkan untuk mengetahui seberapa besar peranan dari faktor internal terhadap pemasaran pada suatu perusahaan. Gambar matriks IFE dapat dilihat pada Tabel 3. Tabel 3. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) Faktor Internal Bobot Rating (Xi) (Yi) Kekuatan -

Skor Pembobotan (Xi .Yi)

Kelemahan Total Sumber : Rangkuti, F, 2005.

∑Xi = 1.0

∑ (Xi.Yi)

17

Tahapan dalam penyusunan martriks IFE adalah sebagai berikut (Rangkuti, 2005) : a. Susunlah dalam kolom 1 (5 sampai dengan 10 yang menjadi kekuatan dan kelemahan) b. Beri bobot pada masing-masing faktor dalam kolom 2, mulai dari 1.0 (sangat penting) sampai dengan 0.0 (tidak penting). Faktor–faktor tersebut kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap faktor strategis. c. Hitunglah rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 sampai dengan 1, berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3 untuk memperoleh faktor pembobot pada kolom 4. Jumlahkan skor pembobotan untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan. Nilai total ini menunjukan bagaimana perusahaan bereaksi terhadap faktor-faktor internalnya. Setelah menyelesaikan analisis faktor-faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dilanjutkan dengan menganalisis faktor-faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman. Analisis faktor eksternal menggunakan matriks Ekternal Factor Evaluation (EFE). Menurut Umar (2003), martiks ekternal factor evaluation digunakan untuk menganalisis faktor–faktor ekternal yang menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan, baik pengaruh langsung maupun tidak langsung. Faktor ekternal perusahaan yang akan dianalisis yaitu lingkungan jauh dan lingkungan industri. Lingkungan jauh perusahaan meliputi faktor politik, faktor ekonomi, faktor sosial, dan faktor teknologi. Sedangkan lingkungan jauh perusahaan meliputi ancaman masuk pendatang baru, persaingan sesama perusahaan dalam industri, ancaman dari produk pengganti, kekuatan tawarmenawar pembeli, kekuatan tawar–menawar pemasok dan pengaruh kekuatan stakeholder lainya. Tahapan dalam penyusunan martriks EFE adalah sebagai berikut (Rangkuti, 2005) : a. Susunlah dalam kolom 1 (5 sampai dengan 10 yang menjadi peluang dan ancaman)

18

b. Beri bobot pada masing-masing faktor dalam kolom 2, mulai dari 1.0 (sangat penting) sampai dengan 0.0 (tidak penting). Faktor-faktor tersebut kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap faktor strategis. c. Hitunglah rating (dalam kolom 3) untuk masing–masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 sampai dengan 1, berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3 untuk memperoleh faktor pembobot pada kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing–masing factor yang nilainya bervariasi mulai dari 4.0 sampai dengan 1.0. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4) untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan. Nilai total ini menunjukan bagaimana perusahaan bereaksi terhadap faktor-faktor eksternalnya. Gambar matriks EFE ini dapat di lihat pada Tabel 4. Tabel 4. Matriks External Factor Evaluation (EFE) Faktor Eksternal Bobot Rating (Xi) (Yi) Peluang -

Skor Pembobotan (Xi .Yi)

Ancaman Total

∑Xi = 1.0

∑ (Xi.Yi)

Sumber : Rangkuti, F, 2005.

2.1.8. Matriks Internal Eksternal (IE) Matriks internal eksternal dikembangkan dari model General Electric (GEModel). Parameter yang digunakan meliputi parameter kekuatan internal perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi. Tujuan penggunaan model ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis tingkat korporat yang lebih mendetai (Rangkuti, 2005).

19

Umar (2003) mengemukakan bahwa matriks internal eksternal terdiri atas dua dimensi yaitu total skor dari matriks IFE pada sumbu X dan total skor dari matriks EFE pada sumbu Y. Pada sumbu X dari martiks IE, skornya ada tiga. Skor 1.0-1.99 menyatakan bahwa posisi internal adalah lemah, skor 2.0-2.99 posisinya adalah rata-rata dan skor 3.0-4.0 adalah kuat. Dengan cara yang sama, pada sumbu Y yang akan dipakai untuk matriks IE, skor 1.0-1.99 adalah rendah, skor 2.0-2.99 adalah sedang dan skor 3.0-4.0 adalah tinggi. Dalam matriks Internal Eksternal (IE) terdapat sembilan sel yang menunjukan posisi strategi bisnis perusahaan, untuk lebih jelas dapat dilihat pada Gambar 3. Menurut Umar (2003), gambar matriks IE tersebut dapat mengidentifikasi sembilan sel strategi perusahaan, tetapi pada prinsipnya kesembilan sel tersebut dapat dikelompokan menjadi tiga strategi utama yaitu : a. Perusahaan yang berada pada sel I, II atau IV dapat digambarkan sebagai Grow and Build. Strategi-strategi yang cocok bagi posisi ini adalah strategi intensif seperti penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk atau strategi terintegrasi seperti strategi integrasi ke depan, strategi integrasi ke belakang dan strategi integrasi horizontal. b. Perusahaan yang berada pada sel III, V atau VII paling baik dikendalikan dengan strategi-strategi Hold and Maintain. Strategi-strategi yang umum dipakai yaitu strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. c. Perusahaan yang berada pada sel VI, VIII dan IX dapat menggunakan strategi Harvest atau Divestiture. Skor Total IFE 4.0 Kuat

3.0 Rata–rata 2.0 Lemah 1.0

4.0 Tinggi Skor Total

3.0 Sedang

EFE

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

IX

2.0 Lemah 1.0

Gambar 3. Matriks Internal Eksternal (IE) Sumber : Umar, H, 2003

20

Untuk penjelasan secara mendetail mengenai kesembilan strategi yang terdapat pada sembilan sel matriks IE adalah : 1. Strategi Pertumbuhan (Growth Strategy) Didesain untuk mencapai pertumbuhan, baik dalam penjualan, asset, profit, maupun kombinasi ketiganya. Hal ini dapat dicapai dengan cara menurunkan harga, mengembangkan produk baru, menambah kualitas produk atau jasa, atau meningkatkan akses ke pasar yang lebih luas. Usaha yang dapat dilakukan adalah dengan cara meminamalkan biaya (minimize cost) sehingga meningkatkan profit. 2. Strategi Pertumbuahan melalui Konsentrasi dan Diversifikasi Ada dua strategi dasar dari pertumbuhan pada tingkat korporat yaitu konsentrasi pada satu sektor atau diversifikasi ke industri lain. Berdasarkan hasil penelitian, perusahaan yang memiliki kinerja baik cenderung melakukan konsentrasi. Sedangkan perusahaan yang relatif kurang memiliki kinerja yang baik

cenderung

mengadakan

diversifikasi

agar

dapat

meningkatkan

kinerjanya. Jika perusahaan tersebut memilih strategi konsentrasi, dia dapat tumbuh melalui integrasi horizontal maupun vertikal, baik secara internal melalui sumberdaya sendiri atau secara eksternal dengan menggunakan sumberdaya dari luar. Jika perusahaan memilih strategi diversifikasi, dia dapat tumbuh melalui konsentarasi atau diversifikasi konglomerat, baik secara internal melalui pengembangan produk baru maupun secara internal melalui akuisisi. Contoh strategi pertumbuhan adalah pada sel 1, 2, 5, 7 dan 8. 3. Konsentrasi melalui Intergrasi Vertikal (Sel 1) Pertumbuhan melalui konsetrasi dapat dicapai melalui integrasi vertikal dengan cara backward integration (mengambil alih supplier) atau dengan cara forward intregration (mengambil alih distributor). Hal ini merupakan strategi utama perusahaan yang memiliki posisi kompetitif pasar yang kuat (high market share) dalam industri yang berdaya tarik tinggi. 4. Konsentrasi melalui Intergrasi Horizontal (Sel 2 dan 5) Strategi pertumbuhan melalui intergrasi horizontal adalah suatu kegiatan untuk memperluas perusahaan dengan cara membangun di lokasi yang lain dan meningkatkan jenis produk dan jasa. Jika perusahaan tersebut berada

21

dalam industri yang sangat atraktif (sel 2), tujuannya adalah untuk meningkatkan penjualan dan profit dengan cara memanfaatkan keuntungan economics of scale baik diproduksi maupun dipemasaran. Sementara jika perusahaan ini berada dalam moderate attractive industry, strategi yang diterapkan adalah strategi konsolidasi (sel 5). Tujuannya relatif lebih defensif yaitu menghindari kehilangan penjualan dan kehilangan profit. Perusahaan yang berada pada sel ini dapat memperluas pasar, fasilitas produksi, dan teknologi melalui pengembangan internal maupun eksternal melalaui akuisisi atau joint ventures dengan perusahaan lain dalam industri yang sama. 5. Diversifikasi Konsentris (Sel 7) Strategi pertumbuhan melalui diversifikasi umumnya dilakukan oleh perusahaan yang memilki kondisi competitive position sangat kuat tetapi daya tarik industrinya sangat rendah. Perusahaan tersebut berusaha memanfaatkan kekuatannya untuk membuat produk baru secara efisien karena perusahaan ini sudah memiliki kemampuan manufactur dan pemasaran yang baik. 6. Diversifikasi Konglomerat (Sel 8) Strategi pertumbuhan melalui kegiatan bisnis yang tidak saling berhubungan dapat dilakukan jika perusahaan menghadapi competitive position yang tidak begitu kuat (average) dan nilai daya tarik industrinya sangat rendah. Kedua faktor tersebut memaksa perusahaan itu melakukan usahanya ke dalam perusahaan lain. Tetapi pada saat perusahaan tersebut mencapai tahap matang, perusahaan yang hanya memiliki competitive position rata–rata cenderung akan menurunkan kinerjanya. Untuk itu strategi diversifikasi konglomerat sangat diperlukan. Tekanan strategi ini lebih pada sinergi finansial dari pada product market synergy (seperti yang terdapat pada strategi diversivikasi konsentris).

2.1.9. Matriks SWOT Menurut

Rangkuti

(2005),

matriks

SWOT

(Strength,

Weakness,

Opportunities dan Threat) adalah alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan. Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana

22

peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki. Tahap berikutnya setelah mengidentifikasi dan menilai faktor internal yang ada pada perusahaan dengan menggunakan matriks IFE. Begitu juga faktor eksternal yang dihadapi oleh perusahaan dengan menggunakan matriks EFE. Hasil yang telah diperoleh dari kedua matriks tersebut digabungkan dengan menggunakan matriks SWOT. Tujuan dari penggunaan matriks ini untuk memaksimalkan peluang yang ada dengan kekuatan yang dimiliki perusahaan atau meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman. Dari matriks SWOT yang telah dianalisis akan diperoleh empat strategi alternatif yang dapat diambil oleh perusahaan yaitu strategi SO, strategi ST, strategi WO dan strategi WT. Adapun tahapan untuk membentuk matriks SWOT dan merumuskan empat strategi adalah seperti dibawah ini (Umar, 2003) : a. Buatlah daftar peluang eksternal perusahaan. b. Buatlah daftar ancaman eksternal perusahaan. c. Buatlah daftar kekuatan kunci internal perusahaan. d. Buatlah daftar kelemahan kunci internal perusahaan. e. Cocokan kekuatan-kekuatan internal dengan peluang-peluang eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi SO. f. Cocokan kelemahan-kekemahan internal dengan peluang-peluang eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi WO. g. Cocokan kekuatan-kekuatan internal dengan ancaman-ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi ST. h. Cocokan kelemahan-kekemahan internal dengan ancaman-ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi WT. Menurut Rangkuti (2005), empat strategi alternatif yang dihasilkan dari martiks SWOT adalah sebagai berikut : a. Strategi SO (Strength - Opportunity) Adalah strategi dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar–besarnya.

23

b. Strategi ST (Strength - Threat) Adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk menghadapi ancaman. c. Strategi WO (Weakness - Opportunity) Adalah strategi yang diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada. d. Strategi WT (Weakness - Threat) Adalah strategi yang didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman. Gambar keempat strategi alternatif yang terdapat pada matriks SWOT dapat dilihat pada Tabel 5. Tabel 5. Matriks SWOT IFE

Strengths (S)

Weaknesses (W)

Tentukan 5 sampai 10 faktor kekuatan internal

Tentukan 5 sampai 10 faktor kelemahan internal

Strategi SO Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang Strategi ST Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman

Strategi WO Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang Strategi WT Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman

EFE Opportunities (O) Tentukan 5 sampai 10 faktor peluang eksternal Threaths (T) Tentukan 5 sampai 10 faktor ancaman eksternal Sumber : Rangkuti, F, 2005.

2.1.10. QSPM QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) adalah suatu teknis yang dipakai pada tahap ketiga dari kerangka kerja analisis strategi yang digunakan untuk menentukan kemenarikan relatif dari pelaksanaan strategi alternatif. Dan direkomendasikan bagi ahli strategi untuk melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara objektif, berdasarkan key success factors internal-eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya (Umar, 2003).

24

Dari matriks QSPM akan dipilih alternatif strategi yang memberikan nilai TAS paling tinggi yaitu strategi yang sesuai dengan keadaan kondisi yang dihadapi oleh perusahaan. Tabel 6. QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) Alternatif Strategi Faktor Kunci

Strategi 1

Bobot AS

Strategi 2 TAS

AS

TAS

Kekuatan 1 2, dst Kelemahan 1 2, dst Peluang 1 2, dst Ancaman 1 2, dst Sumber : Umar, H, 2003. Tahapan dalam penggunaan matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) pada pengambilan keputusan adalah sebagai berikut, (Umar, 2003) : a. Buatlah daftar peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan perusahaan di kolom sebelah kiri QSPM. b. Berikan bobot pada masing-masing external-internal key success factors, dimana bobot ini sama dengan bobot yang ada pada matriks IFE dan EFE. c. Periksalah strategi alternatif yang pelaksanaannya harus dipertimbangkan perusahaan. d. Tetapkanlah Attractiveness Score (AS) yaitu nilai yang menunjukan kemenarikan

relatif

untuk

masing–masing

strategi.

Batasan

nilai

25

Attractiveness Score adalah 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = secara logis menarik dan 4 = sangat menarik. e. Hitunglah Total Attractiveness Score (TAS). Total Attractiveness Score didapat dari perkalian bobot dengan Total Attractiveness Score (AS). Hitunglah jumlah Total Attractiveness Score (TAS). Nilai TAS dari alternatif yang tertinggilah yang menunjukan bahwa strategi itu menjadi pilihan utama. Nilai TAS terkecil menunjukan bahwa alternatif ini menjadi pilihan terakhir.

2.2. Studi Penelitian Terdahulu Studi penelitian terdahulu merupakan studi terhadap penelitian-penelitian yang

telah

dilakukan

sebelumnya.

Dimana

dalam

penelitian

tersebut

menggunakan metode analisis kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman (SWOT) dan analisis matriks Internal Eksternal (IE). Beberapa penelitian terdahulu yang telah dilakukan, diharapkan dapat memberikan gambaran tentang alternatif strategi pemasaran bagi perusahaan yang sesuai dengan kondisi lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Penelitian yang telah dilakukan oleh Fitriyani (2005) mengenai Strategi Pemasaran Tissue Paseo pada PT. Pindo Deli Pulp and Paper Mills, Karawang. Dalam penelitian tersebut diperoleh beberapa alternatif strategi pemasaran yang dapat digunakan perusahaan. Dari hasil analisi SWOT diperoleh beberapa alternatif strategi. Strategi S-O yaitu memperluas pangsa pasar untuk meningkatkan volume penjualan dengan mengoptimalkan kegiatan promosi, mempertahankan dan meningkatkan kualitas produk serta menambah jumlah distributor. Strategi W-O yaitu menambahkan distributor dan meningkatkan kegiatan promosi perusahaan untuk memperluas jangkauan pasar. Strategi S-T yaitu membuat program R & D untuk mempertahankan dan meningkatkan kualitas produk sehingga loyalitas konsumen bisa terjaga dan menjalin hubungan baik. Strategi W-T yaitu melakukan efisiensi untuk menimimalkan biaya produksi dan operasional yang harus dikeluarkan. Sedangkan dari hasil analsis matriks IE diperoleh hasil bahwa perusahaan berada pada kuadran V yaitu Hold and Maintain dengan strategi yang bisa

26

diimplementasikan adalah strategi pengembangan produk dan strategi penetrasi pasar. Bedasarkan hasil penentuan prioritas strategi dengan matriks QSPM diperoleh strategi prioritas utama adalah memeperluas pangsa pasar untuk meningkatkan volume penjualan dengan mengoptimalkan kegiatan promosi dan meningkatkan kualitas produk serta jumlah distributor. Penelitian yang serupa dilakukan oleh Ningrum (2005), dalam penelitiannya yang berjudul ”Analisis Pemasaran Nata De Coco Pada CV. Tunas Sari Kotamadya Bogor, Provinsi Jawa Barat”. Dalam penelitian tersebut diperoleh beberapa alternatif strategi pemasaran. Berdasarkan hasil analisis SWOT diperoleh beberapa alternatif strategi. Strategi S-O yaitu mempertahankan ketersedian bahan baku untuk menjaga kontinuitas produksi dan ketepatan pengiriman produk serta memperluas pangsa pasar dengan melakukan penentrasi. Strategi S-T yaitu strategi pengembangan produk untuk menghadapi pesaing yang kuat dan memanfaatkan posisi pasar pada daerah pemasaran yang sudah ada. Strategi W-O yaitu menambah jaringan distribusi untuk meningkatkan volume penjualan dan perbaikan pencatatan penjualan yakni memisahkan pencatatan penjualan antara pruduk cup dengan vacuum. Strategi W-T yaitu melakukan kegiatan promosi yang efektif, kemasan produk yang dibuat menarik, mengadakan pelatihan untuk pengembangan karyawan dan melakukan peminjaman kepada bank atau investor untuk mendukung permodalan perusahaan. Berdasarkan hasil analisis matriks IE diperoleh posisi perusahaan pada sel V. Strategi yang sesuai untuk perusahaan dalam sel V adalah strategi Hold and Maintain. Strategi yang umum digunakan adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk. Setelah dianalisis menggunakan matriks QSPM bahwa strategi terbaik yang harus dilakukan adalah strategi perluasan pangsa pasar dengan melakukan penetrasi pasar. Penelitian yang telah dilakukan oleh Ismayanti (2003) mengenai strategi pemasaran yang berjudul “Analisis Strategi Pemasaran Ban Radial Passanger PT. Goodyear, TBK Di Pasar Domestik“. Dari analisis menggunakan matriks IE diperoleh hasil bahwa perusahaan berada pada sel IV, hal ini berarti alternatif strategi yang dapat diambil oleh perusahaan adalah strategy growth and build berupa strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan

27

produk) dan strategi integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan dan integrasi horizontal). Dari analisis matriks SWOT diperoleh empat strategi. Strategi S-O yang dihasilkan antara lain : mengintensifkan jaringan distribusi yang ada dan mempererat hubungan dengan distributor, inovasi produk terusmenerus untuk menarik minat konsumen, integrasi horizontal dengan menambah pemilikan perusahaan sejenis atau melakukan Aliansi Bisnis Strategi dengan perusahaan sejenis sesuai konsep win-win solution, meningkatkan iklan dan promosi untuk meningkatkan brand awareness dan menumbuhkan purchase intent pada target market, memperluas pasar OE yang juga dapat menimbulkan implikasi peningkatan penjualan di pasar Replacement. Strategi S-T yaitu strategi meningkatkan kualitas atau mutu pelayanan kepada konsumen, perbaikan dan peningkatan mutu produk, integrasi ke belakang melalui pemilikan atau perolehan atas pemasok dan pengamatan kondisi sosial, ekonomi dan politik. Strategi W-O yaitu : image building melalui proses promosi dan iklan yang intensif dan efektif serta menambah jaringan sentra servis. Strategi W-T yaitu strategi Sistem Manajemen Merek. Berdasarkan hasil penentuan prioritas strategi dengan menggunakan matriks QSPM diperoleh strategi prioritas utama yaitu peningkatan mutu produk dan pelayanan yang berbasis pelanggan.

2.3. Kerangka Pemikiran Penelitian ini dimulai dengan mempelajari visi, misi dan tujuan perusahaan. Visi, misi dan tujuan perusahaan akan diimplementasikan melalui strategi pemasaran yang akan diciptakan dan dijalankan oleh perusahaan. Strategi pemasaran yang baik dan tepat adalah strategi pemasaran yang disesuaikan dengan kondisi lingkungan perusahaan. Kondisi lingkungan yang dihadapi oleh perusahaan terdiri dari dua macam yaitu lingkungan internal perusahaan yang berasal dari dalam perusahaan itu sendiri. Lingkungan ini menunjukan kekuatan dan kelemahan perusahaan tersebut. Adapun faktor internal yang akan dijadikan dasar analisis yaitu segmentasi, targeting dan positioning serta bauran pemasaran yang terdiri produk, harga, distribusi / tempat dan promosi.

28

Kondisi lingkungan kedua yang dihadapi oleh perusahaan adalah lingkungan eksternal perusahaan yang menunjukan peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan dari luar. Lingkungan eksternal tersebut terdiri dari lingkungan jauh dan lingkungan industri. Tahap selanjutnya memasukan faktor-faktor yang berasal dari lingkungan internal kedalam matriks IFE dan faktor-faktor yang berasal dari lingkungan eksternal kedalam matriks EFE. Berdasarkan hasil yang diperoleh dari faktor internal dan eksternal perusahaan kemudian dianalisis dengan matriks SWOT sehingga diperoleh beberapa alternatif strategi pemasaran. Disamping itu, hasil dari faktor internal dan eksternal dianalisis juga menggunakan matriks IE. Hal ini ditujukan untuk mendapatkan strategi bisnis yang lebih mendetail pada tingkat korporat. Tahap terakhir dengan menggunakan matriks QSPM yaitu menentukan dan memilih strategi pemasaran terbaik yang telah dihasilkan dari perpaduan matriks SWOT dan matriks IE. Alternatif strategi terbaik adalah alternatif strategi yang memiliki nilai TAS tertinggi dan sesuai dengan kondisi perusahaan.

29

PT. Nassau Sport Indonesia Visi, Misi dan Tujuan

Lingkungan Perusahaan

Analisis Lingkungan Internal

Analisis Lingkungan Eksternal

ƒ Segmentasi, Targetting dan Positioning ƒ Bauran Pemasaran

ƒ

Lingkungan Jauh

ƒ

Lingkungan Industri

Matriks IFE

Matriks EFE Analisis SWOT dan Analisis IE

Alternatif Strategi Pemasaran

Pengambilan Keputusan Strategi Pemasaran Terbaik Dengan QSPM

Strategi Pemasaran Terbaik PT. Nassau Sport Indonesia

Gambar 3. Kerangka Pemikiran Penelitian

III. METODOLOGI PENELITIAN

3.1. Penentuan Lokasi Penelitian Penelitian ini dilaksanakan di PT. Nassau Sport Indonesia yang terletak di Jl. Lanbau Desa Sanja, Citeureup-Bogor 16810. Pemilihan lokasi dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa perusahaan tersebut merupakan salah satu perusahaan penghasil dan pengekspor alat–alat olahraga di Indonesia.

3.2. Jenis dan Sumber Data Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh langsung dari manajer pemasaran dan staff ahli pemasaran PT. Nassau Sport Indonesia. Sedangkan data sekunder diperoleh dari studi pustaka, literatur–literatur perusahaan atau data–data yang dimiliki oleh PT. Nassau Sport Indonesia serta data dan informasi dari Badan Pusat statistik (BPS).

3.3. Metode Penarikan Sampel Penarikan sampel dalam penelitian ini menggunakan metode purposive sampling. Responden yang dipilih secara sengaja adalah manajer pemasaran dan staff ahli pemasaran. Pemilihan responden tersebut dilakukan dengan alasan dapat mewakili perusahaan serta memiliki pengetahuan dan wewenang mengenai datadata yang dibutuhkan dalam penelitian.

3.4. Metode Pengumpulan Data Data yang dibutuhkan untuk penelitian ini didapatkan melalui wawancara dan pengisian kuesioner oleh manajer pemasaran dan staff ahli pemasaran. Dalam hal ini mereka memiliki wewenang dan pengetahuan yang cukup akan data-data yang diperlukan dalam penelitian. Selain itu, peneliti memperoleh data tambahan dari studi pustaka, literatur–literatur perusahaan atau data–data yang dimiliki oleh perusahaan.

31

3.5. Pengolahan dan Analisis Data 3.5.1. Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal Perusahaan Analisis dalam penelitian ini dimulai dengan mengidentifikasi faktorfaktor lingkungan perusahaan PT. Nassau Sport Indonesia, baik lingkungan internal maupun lingkungan eksternal. Data dan informasi yang diperoleh akan diolah dan dianalisis secara kualitatif dan kuantitatif. Data dan informasi yang diperoleh dari lingkungan internal akan diklasifikasikan secara kualitatif untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan yang ada pada perusahaan. Begitu juga data dan informasi yang diperoleh dari lingkungan eksternal akan diklasifikasikan secara kualitatif untuk mengetahui peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Sedangkan pengolahan dan analisis secara kuantitatif dengan menggunakan alat bantu komputer melalui program Microsoft Excel dan perhitungan manual menggunakan kalkulator. Data dan informasi lingkungan perusahaan yang akan diolah dan dianalisis meliputi lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Data dan informasi mengenai lingkungan internal meliputi segmentasi, target pasar dan posisi pasar dari perusahaan serta bauran pemasaran yang terdiri dari produk yang ditawarkan, strategi dalam menerapkan harga, distribusi atau penyaluran kepada konsumen, dan promosi yang dilakukan perusahaan. Sedangkan data dan informasi yang menyangkut lingkungan eksternal perusahaan mengenai lingkungan jauh dan lingkungan industri.

3.5.2. Formulasi Strategi Setelah mengolah dan menganalisis lingkungan internal dan lingkungan eksternal

perusahaan,

penelitian

diteruskan

dengan

perumusan

strategi.

Perumusan strategi dilakukan melalui tiga tahapan. Tahap pertama adalah tahap masukkan (the input stage) dengan menggunakan Internal Factor Evaluation (IFE) matriks untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan PT. Nassau Sport Indonesia serta Eksternal Factor Evaluation (EFE) matriks untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang menjadi peluang dan ancaman perusahaan. Tahap kedua pencocokan (the matching stage) dengan menggunakan matriks Internal Eksternal (IE), dari matriks IE tersebut didapatkan strategi bisnis

32

tingkat korporat yang lebih mendetail dan matriks SWOT, dengan matriks SWOT didapatkan alternatif-alternatif strategi pemasaran yang sesuai bagi perusahaan berdasarkan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Dan tahap ketiga adalah tahap keputusan (the decision stage) dengan menggunakan QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) untuk menentukan dan memilih strategi pemasaran yang terbaik dan tepat bagi perusahaan.

IV. GAMBARAN UMUM PENELITIAN

4.1. Gambaran Umum Industri Bola Tennis di Indonesia Industri bola tennis Indonesia mulai ada semenjak awal tahun 1990 yang ditandai dengan berdirinya perusahaan penghasil bola tennis di Indonesia. Perusahaan tersebut tersebar diempat propinsi yakni di Propinsi Jawa Barat sebanyak empat perusahaan, dua perusahaan berada di Propinsi Jawa Tengah serta satu perusahaan masing-masing ada di Propinsi DKI Jakarta dan Jawa Timur. Untuk lebih jelas mengenai perusahaan penghasil bola tennis di Indonesia dapat dilihat pada Tabel 7. Tabel 7. Profil Perusahaan Bola Tennis di Indonesia, 2006 No

Nama Perusahaan

1.

PT. Alora Super Hitex

2.

PT. Dunlop Slazenger Indonesia

3.

PT. Nassau Sport Indonesia

4.

PT. Koin Industri

5.

PT. Nassau Nusantara Indah

6.

PT. Accurate Sporting Goods industry

7.

PT. Tensindo Young Sports

8.

CV. Sehat Segar Sejahtera

Alamat Kantor Jl. Raya Bekasi Km 23 Jakarta Jl. Raya JakartaBekasi Km 28, Bekasi Ds. Sanja Citeureup Bogor Jl. Industri Raya III Blok AE No2 Cikupa Tanggerang Jl. Gajah Tunggal Posko II Ds. Alam Jaya Jatiuwung Tanggerang Jl. Raya Bojolali-Solo Km 6 Kec. Teras Bojolali Jateng Jl. Empu Tantular No 79-81 Semarang Jl. H Ridwan No 2 Sidoarjo Jawa Timur

Sumber : Departemen Perindustrian RI, 2006.

Alamat Pabrik Jl. Raya Bekasi Km 23 Jakarta Jl. Raya JakartaBekasi Km 28, Bekasi Ds. Sanja Citeureup Bogor Jl. Industri Raya III Blok AE No2 Cikupa Tanggerang Jl. Gajah Tunggal Posko II Ds. Alam Jaya Jatiuwung Tanggerang Jl. Raya Bojolali-Solo Km 6 Kec. Teras Bojolali Jateng Jl. Branjangan No 23 Semarang Jl. H Ridwan No 2 Sidoarjo Jawa Timur

Merek Produk Alora

PMDN

Dunlop

PMA

Nassau

PMA

Sesuai Pesanan

PMA

Print Point

PMDN

Alpro

PMDN

Tens

PMA

Sesuai Pesanan

Non PMAPMDN

Status

34

Industri bola tennis Indonesia mengalami peningkatan yang cukup signifikan. Hal ini terlihat adanya peningkatan produksi bola tennis secara nasional dari tahun 2001 sampai tahun 2005. Walaupun pada tahun 2003 terjadi penurunan sebesar 0, 23%, namun ditahun selanjutnya yakni pada tahun 2004 dan 2005 terjadi peningkatan masing-masing sebesar 1,99% dan 2, 91%. Peningkatan tersebut terjadi baik secara volume maupun nilai. Untuk lebih terperinci dapat dilihat pada Tabel 8. Tabel 8. Perkembangan Volume dan Nilai Produksi Bola Tennis di indonesia Volume Nilai Pertumbuhan Volume Tahun (Ribu Pcs) (Rp. Milyar) (%) 256 36. 970 2001 1, 45 696 37. 517 2002 - 0, 23 570 37. 430 2003 1, 99 598 38. 191 2004 2, 91 646 39. 336 2005 Sumber : Departemen Perindustrian RI, 2006. 4.2. Gambaran Umum PT. Nassau Sport Indonesia 4.2.1. Sejarah Perkembangan Perusahaan PT. Nassau Sport Indonesia merupakan salah satu perusahaan penghasil dan pengekspor alat-alat olahraga yang memiliki pasar sasaran baik untuk domestik maupun mancanegara. Perusahaan ini berada di jalan Lanbau Desa Sanja Citeureup-Bogor 16810 yang didirikan pada tanggal 7 Oktober 1989 dan terdaftar dengan Akta Notaris No. 24 tanggal 7 Oktober 1989 oleh Ny. Mochrani Moertolo Soenarto, SH. PT. Nassau Sport Indonesia juga terdaftar sebagai badan usaha berbentuk Perseroan Terbatas (PT) dengan status Joint Venture berdasarkan surat keputusan yang dikeluarkan pemerintah melalui Menteri Kehakiman RI dengan SK No. 52-10535.HT.01.01 tahun 1989. Perusahaan ini didirikan untuk membantu permintaan konsumen dari partner perusahaan yaitu Nassau Co. Ltd yang berada di Korea, sekaligus untuk memperluas pasar dari pruduk Nassau. PT. Nassau Sport Indonesia merupakan suatu perusahaan yang bergerak di bidang industri alat-alat olahraga yang dibangun diatas tahah ± 44.000 m2. Untuk mendukung dan menunjang proses produksi PT. Nassau

Sport Indonesia

menggunakan mesin dan peralatan produksi diantaranya : Bunbury, Open Roll,

35

Extruder/Barwell, Molding Press, Surface Buffing, Side Buffing, Washing & Drying, Conveyor Core Ball Production, Mollent, Callendering, Final Press, Pluffing, Marking, dan Packing. Di samping itu, PT. Nassau Sport Indonesia memiliki kapasitas normal produksi sebagai berikut : Bola Tennis Lapangan sebesar 65.500 doz/bulan, Bola Volley sebesar 23.000 pcs/ bulan, Bola Basket sebesar 23.000 pcs/bulan, dan Bola Soccer sebesar 18.500 pcs/ bulan. PT. Nassau Sport Indonesia dalam kegiatan produksinya lebih berorientasi pada penyediaan alat-alat olahraga untuk pasar internasional. Sejalan dengan kemajuan usaha yang dicapai oleh perusahaan di pasar internasional mempunyai distributor di 40 negara. PT. Nassau Sport Indonesia secara bertahap juga memulai mengadakan perluasan pasar untuk memenuhi pasar domestik.

4.2.2. Lokasi Perusahaan Dalam menentukan suatu lokasi yang strategis bagi perusahaan dapat dinilai dari beberapa faktor, antara lain : 1. Faktor primer meliputi ketersedian tenaga kerja, mudahnya bahan baku, transportasi yang memadai, mudahnya dalam pemasaran dan kebijakan dari pemerintah. 2. Faktor sekunder meliputi persedian air yang cukup, keadaan iklim dan fasilitas bank. Pada awalnya PT. Nassau Sport Indonesia didirikan di daerah Tanggerang. Tetapi daerah tersebut kurang menguntungkan bagi perusahan dengan alasan tertentu, kemudian PT. Nassau Sport Indonesia pindah ke daerah Citeureup-Bogor tepatnya di Jl. Lanbau Desa Sanja Kecamatan Citeureup-Bogor. Adapun pertimbangan-pertimbangan yang diambil oleh pemimpin perusahaan pada lokasi didaerah Citeureup-Bogor ini yaitu : 1. Lokasi yang strategis yaitu suatu daerah dipinggiran kota yang dekat dengan Tol Jagorawi yang akan mempermudah dan mendukung dalam kegiatan transportasi dan pengiriman barang. 2. Harga tanah yang relatif cukup murah pada waktu itu bila dibandingkan dengan daerah yang lain dan tersedianya tanah yang cukup luas untuk membangun sebuah perusahaan. 3. Biaya tenaga kerja yang murah pada waktu itu yang mengakibatkan biaya produksi yang rendah pula.

36

4. Perizinan dari pemerintah setempat yang mudah. Hal ini sejalan dengan kebijakan pemerintah setempat yang mendukung berkembangnya sektor industri di wilayah Bogor. 5. Arus transportasi yang mudah terutama mobil-mobil besar yang dapat dengan mudah mengangkut dan mengirim barang dari dan ke PT. Nassau Sport Indonesia. Seiring dengan perkembangan perusahaan, mulanya kantor PT. Nassau Sport Indonesia berada di Jakarta, tetapi untuk mempermudah dan memperlancar kegiatan dan aktivitas perusahaan maka pimpinan perusahaan memutuskan untuk memindahkan kantor perusahaan. Semenjak tahun 2002 kantor perusahaan telah pindah ke Citeureup-Bogor. Sekarang kantor dan pabrik sudah berada pada satu wilayah tepatnya di Jl. Lanbau Desa Sanja Kecamatan Citeureup-Bogor.

4.2.3. Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan Dalam menjalankan usahanya PT. Nassau Sport Indonesia memilki visi yaitu menjadi perusahaan penghasil dan pengekspor alat-alat olahraga terbesar dan terdepan. Visi perusahaan ini didukung dan ditopang dengan misi yang ada pada perusahaan yaitu : 1. Tercapainya target penjualan pada level $US 6.000.000. 2. Dapat menyelesaikan utang kepada BPPN secara baik dan tepat waktu. 3. Tercapainya penjualan pada pasar domestik sebesar $US 500.000. Dan PT. Nassau Sport Indonesia memiliki motto untuk tahun ini yaitu ”Turunkan Harga Pokok 10 %”. Setiap perusahaan memiliki tujuan yang hendak dicapai, begitu juga PT. Nassau Sport Indonesia memiliki tujuan yang hendak dicapai dalam rangka mengembangkan perusahaan. Adapun tujuan yang hendak dicapai diantaranya : 1. Dilihat dari sisi ekonomi adalah mencari keuntungan atau laba. 2. Dilihat dari sisi sosial ekonomi adalah membuka lapangan kerja dan mengurangi pengangguran. 3. Dilihat dari sisi pembangunan adalah mendukung program pemerintah dalam mengembangkan sektor industri di wilayah Bogor dan sebagai salah satu yang mendukung produk domestik untuk wilayah Bogor.

37

Disamping itu, PT. Nassau Sport Indonesia memiliki prestasi dan partisipasi yang besar baik tingkat nasional maupun internasional dalam bidang olahraga, diantaranya : 1. Sebagai sponsor untuk kejuaran internasioanl seperti Olympic Games ke 24 1988 dan Australia Open 1988-1990. 2. Mendapat pengakuan dari pihak yang berwenang dalam bidang olah raga seperti FIFA, FIBA, FIVB dan ITF. 3. Menjalin kerjasama yang baik dengan Komite Olahraga Nasional Indonesia (KONI) dan sebagai bola resmi untuk berbagai kegiatan kalender Pelti.

4.2.4. Struktur Organisasi Pada dasarnya semua perusahaan atau organisasi memiliki struktur organisasi, hal tersebut dikarenakan struktur organisasi dapat memperjelas dan menggambarkan tugas, wewenang dan tanggungjawab tiap anggota atau karyawan pada perusahaan. Dengan adanya struktur organisasi perusahaan akan mempermudah koordinasi antara karyawan dengan pimpinan perusahaan, sehingga tidak adanya pelimpahan tanggungjawab tanpa melalui prosedur dari organisasi perusahaan. Struktur organisasi memunculkan proses pendelegasian wewenang dan tugas. Seorang pemimpin akan memberikan tanggungjawab kepada bawahan untuk melaksanakan tugas-tugasnya. Disamping itu, bawahan diberi wewenang yang sepadan dengan tanggungjawab yang disandang. Setelah melaksanakan tugas-tugas sesuai dengan wewenang dan tanggungjawabnya, bawahan harus memberikan pertanggungjawaban kepada pimpinan. PT. Nassau Sport Indonesia menciptakan struktur organisasi yang membantu di dalam aktivitas-aktivitas perusahaan yang disusun berdasarkan wewenang dan tugas masing-masing karyawan, sehingga dapat terlihat pembagian tugas secara sistematis. Hal ini dimaksudkan untuk kelancaran operasioanal perusahaan. Masing-masing karyawan harus mengetahui seberapa besar tugas, tanggungjawab dan wewenang yang dibebankan pada posisi jabatan yang terdapat pada perusahaan serta menjelaskan kepada siapa seorang karyawan akan mempertanggung jawabkan atas pekerjaannya.

38

Berdasarkan pada jenis struktur yang ada, struktur organisasi PT. Nassau Sport Indonesia merupakan struktur organisasi garis. Dalam struktur organisasi garis, wewenang dari atasan diberikan langsung kepada bawahan yang ada satu tingkat dibawahnya dan sebaliknya bawahan bertanggungjawab kepada atasan yang berada satu tingkat diatasnya. Masing-masing bagian merupakan unit yang berdiri sendiri dan kepala bagian menjalankan fungsi pengawasan dalam bagiannya. Untuk mengetahui lebih terperinci dan jelas mengenai tugas dan wewanang didelegasikan dan bagaimana hubungan dari masing-masing bagian dalam organisasi PT. Nassau Sport Indonesia dapat dilihat pada Gambar 6. Adapun uraian penjelasan mengenai tugas dan fungsi serta tanggungjawab dari masing-masing jabatan pada PT. Nassau Sport Indonesia adalah sebagai berikut : 1. Presiden Director Presiden Director merupakan jabatan tertinggi pada perusahaan PT. Nassau Sport Indonesia yang mempunyai tugas dan wewenang maupun bertanggungjawab sebagai pengarah dan pemberi petunjuk pelaksanaan kerja perusahaan secara menyeluruh

dan

mengkoordinasikan

seluruh

aktivitas

perusahaan

serta

mengontrol jalannya manajemen secara keseluruhan. 2. Executive Director Adapun tugas dari Executive Director adalah sebagai berikut : a. Merencanakan jadwal pekerja disemua aktivitas organisasi b. Memimpin dan mengendalikan semua kegiatan dan aktivitas perusahaan c. Mengkoordinasikan semua bagian kegiatan aktivitas organisasi d. Memutuskan kebijaksanaan perusahaan Dalam menjalankan tugasnya Executive Director membawahi beberapa departemen yaitu : a. Ass. General Manager Production (Manajer Umum Bagian Produksi). Adapun tugas dan wewenang dari Manajer Umum Bagian Produksi : 1. Bertanggungjawab langsung kepada direktur. 2. Mempunyai

wewenang

untuk

merencanakan,

melaksanakan

dan

mengkoordinir serta mengontrol semua kegiatan produksi yang meliputi

39

kelancaran mesin, penyedian bahan baku, dan melakukan tes kelayakan atas produk yang dihasilkan sampai proses produksi. 3. Bertanggungjawab atas target yang telah ditetapkan. Manajer Umum Bagian Produksi membawahi beberapa bidang produksi : 1. Chief Mixing atau Kepala Mixing/Pengelola Bahan Mentah yang membawahi para Supervisor. Kemudian di bawah Supervisor terdapat Foreman. 2. Chief T/B atau Kepala Produksi Bola Tennis yang membawahi Supervisor. Di bawah Supervisor terdapat Foreman. 3. Chief L/B atau Kepala Produksi Bola Volley yang membawahi Supervisor. Dan di bawah Supervisor terdapat Foreman. 4. Manager EQP atau Manajer Pengelolaan Atas Peralatan yang membawahi Chief dan Chief membawahi Supervisor. 5. Chief PPIC atau Kepala Perencanaan Produksi dan Pengendalian Persedian. b. Manager Quality Control (Manajer Pengendalian Mutu) Adapun tugas dan wewenang dari Manajer Pengendalian Mutu : 1. Bertanggungjawab langsung kepada direktur. 2. Bertanggungjawab dalam mengawasi dan memeriksa kualitas atau mutu bahan baku, barang dalam proses, dan barang jadi dengan desain maupun sampel yang telah dibuat agar sesuai dengan kebutuhan dan persetujuan pembeli. Manajer Pengendalian Mutu membawahi Kepala Pengendalian Mutu (Chief Q/C). Kemudian Kepala Pengendalian Mutu membawahi Supervisor dan di bawahnya terdapat Foreman. c. Ass. General Manager ADM (Manajer Umum Bagian Penjualan atau Pemasaran) Tugas dan wewenang dari Manajer Umum Bagian Penjualan atau Pemasaran sebagai berikut : 1. Bertanggungjawab langsung kepada direktur. 2. Mempunyai

wewenang

untuk

merencanakan,

melaksanakan,

dan

mengkoordinasikan serta mengawasi pelaksanaan mulai barang dimuat sampai dengan barang tersebut sampai tujuan, serta mengadakan koordinasi mengenai yang akan diambil untuk memperluas pangsa pasar dalam negeri.

40

Manajer Umum Bagian Penjualan atau Pemasaran membawahi bidangbidang : a. Chief M/T b. Chief Marketing c. Manajer Ekspor-Impor dan dibawahnya terdapat Supervisor. d. WHS (Warehouse atau bagian gudang) membawahi Supervisor dan di bawahnya terdapat Foreman. d. Ass. General Manager ACC (Manajer Umum Bagian Akuntansi dan Keuangan) Tugas dan wewenang bagian keuangan secara garis besar adalah mempunyai wewenang merencanakan, melaksanakan, mengkoordinasikan dan mengawasi semua kegiatan yang menyangkut transaksi keuangan perusahaan yang meliputi pencatatan keluar masuknya uang. Manajer Umum Bagian Akuntansi dan Keuangan membawahi Chief atau Kepala bagian Akuntansi dan Keuangan. e. Personal General Affair (Manajer Personalia Umum) Tugas dan wewenang dari Manajer Personalia Umum sebagai berikut : 1. Bertanggungjawab langsung kepada direktur. 2. Mempunyai

wewenang

untuk

merencanakan,

melaksanakan

dan

mengkoordinasikan serta mengawasi semua usaha pengembangan sumberdaya manusia, seperti peningkatan kualitas dan kesejahteraan karyawan dengan bimbingan dan pembinaan pengembangan karyawan yang akan dilakukan oleh bagian Unit General Affair serta mengadakan seleksi terhadap calon karyawan. Manajer Personalia Umum membawahi Kepala Personalia (Chief PGA). Kemudian Kepala Personalia membawahi Supervisor dan di bawahnya terdapat Foreman.

4.2.5. Proses Produksi PT. Nassau Sport Indonesia merupakan salah satu perusahaan yang terus berkembang sampai saat ini dan tercatat sebagai salah satu perusahaan penghasil alat-alat olahraga di Indonesia. Produk yang dihasilkan meliputi bola tennis, bola

41

voli, bola basket dan bola sepak dengan berbagai variasi desain, warna dan kemasan sesuai dengan pesanan pembeli. Produk utama PT. Nassau Sport Indonesia adalah bola tennis, dalam memproduksi bola tenis ini dibutuhkan bahan baku utama berupa karet alam dari perkebunan karet Indonesia. Selain itu terdapat juga bahan baku yang lain berupa bahan-bahan kimia, pigment, bahan pelarut, felt untuk covering serta pet-tube untuk kemasan dan lain-lainya yang semuanya diperoleh dari berbagai pemasok baik dalam maupun luar negeri. Untuk lebih rinci penjelasan mengenai proses produksi bola tennis adalah sebagai berikut : 1. Free Mixing Process Pada tahap pertama proses dimulai dari pencampuran karet alam dengan bahan-bahan kimia tertentu yang dilakukan di mesin banbury. Bahan-bahan ini dicampur lagi di open rool agar semua komponen kimia semua tercampur sempurna. 2. Rubber Pallet Pada tahap ini membentuk karet-karet menjadi potongan-potongan kecil di dalam satu mesin yang disebut extruder atau barweil selanjutnya diproses di mesin molding untuk membentuk setengah bola atau half shell. 3. Surface Buffing and Side Buffing Dalam proses ini bertujuan menghilangkan permukaan karet yang kasar dan berlebihan sehingga pada proses pengeleman dapat merekat dengan sempurna. 4. Core Ball Adalah proses penggabungan dua buah half shell yang telah dilapisis lem sebelumnya, sebelum direkatkan kedalamnya dimasukan blowing agent yaitu senyawa kimia yang dapat menghasilkan gas yang nantinya akan membantu menaikan pantulan bola yang wujudnya telah berbentuk bola tetapi belum dibungkus dengan felt. 5. Surface Cement Pada proses ini core ball yang telah siap dipoles atau dilumuri dengan lem selanjutnya siap ditempel cover berupa felt. Felt ini merupakan suatu bahan

42

yang biasa digunakan pada bagian luar bola tennis. Umumnya bahan yang digunakan woll, nylon, cotton dan polyeste, dan sampai saat bahan tersebut masih di impor dari Amereika, Inggris dan Korea. Selanjutnya dipress menggunakan mesin final press yang bertujuan agar lem yang digunakan merekat kuat. 6. Pluffing Process Proses ini bertujuan untuk membuat bulu-bulu felt berdiri kembali yang sebelumnya tidur kembali karena proses final press. Setelah selesai bola dikemas dalam tabung plastik yang disebut pet tube dan isi tekanan angin agar tekanan dalam bola tidak keluar. Selanjutnya diberi label dan di pak dalam box.

Free Mixing Process

Fluffing Process

Rubber Pallet

Surface Cement

Surface Buffing dan Side Buffing

Core Ball

Gambar 5. Proses Produksi Bola Tennis PT. Nassau Sport Indonesia

43

Pressident Director

Executive Director

Ass.GM. Production

Secretary

Ass.GM. ADM

Ass.GM. ACC&F

PGA

Chief ACC

Chief PGA

Manager Q/C Manager EX/IM

Manager EQP

Chief Mixing & TB

Chief T/B

Chief L/B

Super visor

Super visor

Super visor

Super visor

Fore man

Fore man

Fore man

Fore man

Chief EQP

Supervisor

Chief PPIC

Chief Q/C

Supervisor

Foreman

Chief M/ T

WHS

Super visor

Super visor

Chief MK

Foreman

Gambar 6. Struktur Organisasi PT. Nassau Sport Indonesia

Supervisor

Supervisor

Foreman

44

4.2.6. Tenaga Kerja PT. Nassau Sport Indonesia memilki karyawan sebanyak 409 orang pada tahun 2005, dengan status karyawan tetap dan karyawan kontrak. Perbedaan antara karyawan kontrak dengan karyawan tetap hanya pada masa kerja karyawan. Dengan komposisi yang menunjukan bahwa karyawan tetap sebanyak 257 orang dan karyawan kontrak sebanyak 152 orang. Karyawan perusahaan tersebut tersebar pada perusahaan sesuai dengan bidangnya masing-masing. Hal itu mempermudah dalam pelimpahan tugas dan wewenang kepada masing-masing karyawan. Sebagai perusahaan yang bergerak dibidang produksi alat-alat olahraga, perusahaan membutuhka tenaga kerja yang cukup banyak pada bagian produksi. Dibawah ini digambarkan posisi karyawan PT. Nassau Sport Indonesia berdasarkan jabatan, seperti terlihat pada Tabel 9. Tabel 9. Komposisi Karyawan Berdasarkan Jabatan Pada PT. Nassau Sport Indonesia Posisi No Dept. P. Ex. Ass. Man Chief Supv Fore Staff Staff Opr Oprt Dir

Dir

1

1

GM

Div

man

1.

MNGM

2.

MX

1

1

1

3.

T/B

1

6

5

4.

L/B

3

2

5.

E/Q

6.

PPIC

7.

QC

8.

MAT/

1 1

1

1

1

2

Cont

18

9

84

114

45

15

4

1

15

6

1

1 1

Cont

1

2

2

1

3

1

2

3

MKT 9.

1

EX/IM

1

1

10. WHS 1

1

11. ACC 12. PGA Total

1

1

3

2

3

3

5

3

1

1

1

3

3

1

20

3

9

17

16

16

4

191

148

Sumber : PT. Nassau Sport Indonesia, 2006.

45

Disamping itu, karyawan yang bekerja pada PT. Nassau Sport Indonesia terdiri dari dua kategori yaitu karyawan dengan status karyawan tetap dan karyawan yang dikontrak untuk jangka waktu tertentu. Hal ini diambil berdasarkan keputusan dari pimpinan perusahaan atas dasar kondisi perekonomian yang belum stabil. Berdasarkan data yang diperoleh dari perusahaan pada tahun 2005, jumlah karyawan yang berstatus sebagai karyawan tetap sebanyak 257 orang dan karyawan yang berstatus sebagai karyawan kontrak sebanyak 152 orang. Sebagian besar karyawan yang berstatus sebagai karyawan kontrak berasal dari departemen T/B atau bola tennis. Kondisi seperti ini cukup membantu perusahaan dalam hal menekan biaya produksi yang berasal dari biaya tenaga kerja. Untuk lebih jelas dan dilihat pada Tabel 10. Tabel 10. Distribusi Karyawan Menurut Status di PT. Nassau Sport Indonesia, 2006 Departemen

Jumlah Karyawan Menurut Status (Orang)

Karyawan Tetap 2 MNGM 20 MX 99 T/B 50 L/B 9 E/Q 2 PPIC 23 QC 7 MAT/ MKT 4 EX/ IM 8 WHS 5 ACC 28 PGA Total 257 Sumber : PT. Nassau Sport Indonesia, 2006.

Kartawan Kontrak 9 114 15 1 8

1 4 152

Total 2 29 213 65 10 2 31 7 4 8 6 32 409

Karyawan yang bekerja pada perusahaan harus diperlakukan secara layak dan manusiawi. Oleh karena itu setiap perusahaan harus memperlakukan karyawan sebagai mitra perusahaan, dimana saling membutuhkan dan ketergantungan antara karyawan dan pimpinan perusahaan. Salah satu perlakuan yang layak dan manusiawi adalah dalam penentuan jam kerja karyawan. Dalam penentuan jam kerja diwajibkan mengikuti peraturan yang berlaku. Peraturan tersebut

mengatur

karyawannya.

bagaimana

perusahaan

menerapkan

jam

kerja

bagi

46

Hal tersebut yang diterapkan oleh PT. Nassau Sport Indonesia dalam penentuan waktu kerja yaitu sesuai dengan Undang-undang No. 1 tahun 1951 pasal 10 ayat 1 yaitu 7 (tujuh) jam sehari dan 40 jam seminggu dan PT. Nassau Sport Indonesia membagi jam kerja menjadi tiga golongan yaitu shift 1 , shift 2 dan shift 3. Untuk karyawan staff atau pihak manajemen disamakan dengan karyawan pada shift 1 dan untuk hari sabtu dan minggu perusahaan libur. Adapun rincian jam kerja dapat dilihat pada Tabel 11 dibawah ini. Tabel 11. Jam Kerja karyawan PT. Nassau Sport Indonesia Golongan Waktu Kerja (Pukul) Lama Istirahat (Jam) 1. Shift 1

07.00 s/d 16.00

1

2. Shift 2

15.00 s/d 24.00

1

3. Shift 3

23.00 s/d 07.00

1

Sumber : PT. Nassau Sport Indonesia, 2006. Dalam kondisi tertentu PT. Nassau Sport Indonesia memberlakukan kerja lembur bagi para karyawannya. Tetapi pada prinsipnya perusahaan tidak menghendaki adanya kerja lembur, kecuali : 1. Adanya pekerjaan yang menumpuk, jika tidak segera diselesaikan akan menimbulkan kerugian yang besar bagi perusahaan, karyawan dan masyarakat atau negara. 2. Dalam keadaan darurat atau mendesak, terutama untuk pekerjaan yang berasal dari pesanan luar negeri.

4.2.7. Kompensasi Setiap karyawan yang telah melaksanakan pekerjaannya maka perusahaan wajib membayarkan upah atau kompensasi atas usaha yang telah dilakukan. Kompensasi merupakan imbalan jasa yang diberikan secara teratur dan dalam jumlah tertentu oleh perusahaan kepada karyawan atas kontribusi yang telah diberikan untuk mencapai tujuan perusahaan. Begitu

juga

PT.

Nassau

Sport

Indonesia

berusaha

memenuhi

kewajibannya dengan membayarkan upah kepada para karyawannya. Sistem pengupahan yang dilakukan oleh perusahaan ini menggunakan dan mengacu pada

47

Peraturan Pemerintah tentang Ketenagakerjaan yaitu Upah Mimimum Regional (UMR) untuk daerah Bogor. Pemberian upah yang dilakukan PT. Nassau Sport Indonesia dilakukan sebanyak satu kali dalam satu bulan, baik untuk karyawan pabrik maupun untuk karyawan pihak manajemen atau staff. Untuk karyawan pabrik, besarnya upah yang diberikan disesuaikan dengan posisi dari karyawan tersebut dan untuk karyawan pihak manajemen atau staff dimana upah diberikan sesuai dengan jabatan atau posisi karyawan dalam perusahaan. Semua upah yang akan dibayarkan perusahaan kepada karyawan tidak diberikan secara langsung tetapi menggunakan fasilitas dari perbankan yaitu ATM Bank Permata.

4.2.8. Kesejahteraan Karyawan Kesejahteraan

karyawan yang

diberikan

oleh

perusahaan

berupa

tunjangan-tunjangan yang dapat memotivasi karyawan untuk bekerja lebih baik, memiliki loyalitas yang tinggi terhadap perusahaan dan karyawan memiliki jiwa dan semangat yang tinggi dalam bekerja. Adapun tunjangan yang diberikan oleh PT. Nassau Sport Indonesia kepada para karyawannya adalah sebagai berikut : 1. Tunjangan Hari Raya (THR) THR diberikan kepada karyawan yang telah mempunyai masa kerja 1 (satu) tahun dengan jumlah sebulan upah atau gaji, namun demikian jumlah tambahan THR dapat diberikan kepada para karyawan yang telah mempunyai masa kerja sebagai berikut : a. 3 s/d 5 tahun mendapat tambahan 4 (empat) hari upah pokok. b. 6 s/d 10 tahun mendapatkan tambahan 6 (enam) hari upah pokok. c. 10 tahun ke atas mendapatkan tambahan 12 (dua belas) hari upah pokok. Bagi karyawan yang masa kerjanya kurang dari 1 (satu) tahun, hal ini akan dipertimbangkan dengan prorata (upah pokok/ bulan masa kerja). 2. Tunjangan Debu Tunjangan debu hanya akan diberikan kepada karyawan yang ada pada departemen mixing. Hal ini disebabkan karyawan pada departemen mixing memiliki resiko yang tinggi untuk menghirup debu. Tunjangan debu ini berupa pemberian susu murni yang diberikan sebanyak dua kali dalam satu minggu.

48

3. Tunjangan Insentif Tunjangan insentif diberikan perusahaan akan prestasi karyawan yang terus-menerus masuk kerja dalam waktu satu bulan. 4. Tunjangan Nikah Tunjangan nikah akan diberikan kepada karyawan hanya sekali dalam seumur hidup. 5. Tunjangan Melahirkan Tunjangan melahirkan akan diberikan perusahaan kepada karyawan hanya sampai anak ke (2) dua. 6. Tunjangan Duka Tunjangan duka akan diberikan jika karyawan tersebut meninggal dunia.

4.2.9. Fasilitas-fasilitas Perusahaan Untuk menunjang dan mendukung aktivitas dari karyawan dibutuhkan berbagai fasilitas yang dapat mempermudah dan memberi kenyaman bagi karyawan untuk bekerja. Oleh karena itu, PT. Nassau Sport Indonesia menyediakan berbagai fasilitas, diantaranya : 1. Pakaian Seragam dan Kartu Pengenal. Perusahaan memberikan pakaian kerja tetap sebanyak 2 (dua) stel sesuai dengan warna yang telah ditentukan perusahaan dan harus dipakai selama menjalankan tugas. Pihak perusahaan menyediakan kartu pengenal bagi karyawan yang wajib dikenakan selama bekerja dan selama berada dalam ruang lingkup perusahaan. 2. Mobil Karyawan Perusahaan menyediakan kendaraan untuk antar jemput pekerja selama pulang dan pergi. Mobil karyawan akan menjemput disuatu tempat dimana karyawan berkumpul saat akan pergi ke pabrik dan begitu juga akan mengantarkan karyawan saat pulang dari pabrik. Hal ini ditujukan untuk mempermudah karyawan menuju tempat kerja.

49

3. Kantin Dengan tujuan pada kesehatan, efisiensi dan keuntungan maka perusahaan menyediakan makanan untuk satu kali pada waktu hari kerja tanpa dikenakan biaya. Seorang karyawan yang meneruskan pekerjaan setelah menyelesaikan jam kerja standarnya, maka perusahaan akan memberikan makanan tambahan. 4. Kesehatan Dalam hal ini perusahaan sangat memperhatikan faktor kesehatan para karyawannya dan memberikan pengobatan terhadap karyawan yang sakit. Adapun fasilitas kesehatan yang diberikan oleh perusahaan adalah sebagai berikut : a. Pemeriksaan kesehatan karyawan. b. Penggantian biaya pengobatan. c. Bantuan biaya. d. Tunjangan kecelakaan. 5. Mess Karyawan Putera-Puteri PT. Nassau Sport Indonesia menyediakan mess bagi karyawan putera dan puteri. Mess ini hanya berlaku untuk karyawan yang masih sendiri atau belum menikah dan mempunyai tempat tinggal yang jauh dari perusahaan.

4.2.10. Jaminan Sosial Tenaga Kerja PT. Nassau Sport Indonesia memiliki kepedulian yang tinggi terhadap keselamatan dan keamanan kerja akan para karyawannya. Hal ini tercermin dari terdaftarnya perusahaan pada PT. Asuransi Sosial Tenaga Kerja (Persero) dengan No. 90 HK2 008. Dengan adanya asuransi bagi tenaga kerja, setiap karyawan yang mengalami resiko-resiko kerja yang dapat merugikan baik secara fisik maupun finansial, maka perusahaan akan menanggulangi secara terencana dan sesuai prosedur. Program asuransi yang terdapat pada PT. Nassau Sport Indonesia meliputi Program Jaminan akan Kesalamatan Kerja, Program Santunan Kematian dan Program Pensiunan atau Hari Tua yang bisa dicairkan setelah masa kerja lebih dari lima tahun.

50

4.2.11. Serikat Pekerja Seluruh Indonesia Pada tahun 1999 telah terbentuk serikat pekerja dengan nama Serikat Pekerja PT. Nassau Sport Indonesia (SPPNSI) dengan nomor pendaftaran 141/OP. SPPNSI/03.32.141/03/X/IV/99 pada kantor Departemen Tenaga Kerja Kabupaten /Kotamadya Bogor. Dengan adanya serikat pekerja merupakan jembatan yang menghubungkan jalur komunikasi dan menyatukan pandangan akan keberhasilan perusahaan dari dua pihak yaitu pihak kayawan dan pihak perusahaan. Serikat pekerja merupakan penengah atau mediator antara karyawan dan perusahaan, sehingga karyawan dapat berperan serta dalam pengambilan keputusan perusahaan secara proporsional melalui wakilnya dan perusahaan memberikan kesempatan bagi karyawan untuk membangun perusahaan secara bersama-sama.

V. HASIL DAN PEMBAHASAN

5.1. Kondisi Lingkungan Internal PT. Nassau Sport Indonesia Faktor-faktor internal yang terdapat dalam perusahaan dianalisis untuk proses penyusunan strategi pemasaran bola tennis PT. Nassau Sport Indonesia. Analisis terhadap faktor-faktor internal perusahaan merupakan tahap untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan yang terdapat perusahaan dalam menghadapi persaingan.

5.1.1. Segmentasi, Targeting dan Positioning Bola Tennis Pada PT. Nassau Sport Indonesia 1. Segmentasi Pasar Segmentasi pasar merupakan langkah awal yang harus dilakukan perusahaan jika ingin memasuki pasar. Dengan adanya segmentasi pasar, perusahaan dapat memilih segmen pasar mana yang akan dituju. Sehingga pasar yang relatif heterogen dapat dikelompokan berdasarkan segmen-segmen tertentu. Begitu juga PT. Nassau Sport Indonesia dalam memasarkan produknya berupa bola tennis. Perusahaan akan memilah-milah segmen pasar dari produk tersebut. Berikut ini segmen pasar bola tennis PT. Nassau Sport Indonesia, berdasarkan empat variabel segmentasi yaitu : 1. Segmentasi Geografis Dengan adanya segmentasi geografis pasar diklasifikasikan berdasarkan wilayah atau ukuran kota. Berdasarkan variabel ini, segmen pasar yang dipilih oleh PT. Nassau Sport Indonesia adalah konsumen yang berada di kota-kota besar atau daerah perkotaan. Kota-kota tersebut adalah Jabotabek, Bandung, Semarang, Solo, Jogyakarta, Salatiga, Magelang, Surabaya, Bali, Balikpapan dan Medan. Segmen pasar ini dipilih perusahaan karena menguntungkan dan dapat dijangkau oleh perusahaan. 2. Segmentasi Demografis Segmentasi demografis memilah-milah pasar berdasarkan variabel demografis seperti usia, status dalam keluarga dan kelas sosial. Berdasarkan variabel ini segmen pasar yang dipilih PT. Nassau Sport Indonesia sebagai

52

berikut. Dari segi usia, konsumen yang dipilih antara 6-12 tahun dan 12-18 tahun. Untuk usia 6-12 tahun dalam olahraga tennis disebut pemain tingkat pemula. Pada tingkat ini biasanya orang tua mulai memperkenalkan olahraga tennis dengan menyekolahkan pada sekolah tennis dan ditingkat ini perusahaan mulai menanamkan dibenak konsumen untuk menggunakan bola tennis merek Nassau. Biasanya pada tingkat ini mereka melakukan untuk bermain dan berlatih. Usia yang kedua antara 12-18 tahun. Untuk usia seperti ini disebut pemain tingkat yunior. Pada tingkat ini, mereka mulai mengerti dan mencari teknik permainan yang baik. Pada tingkat ini pula pemain mencari bola tennis yang sesuai dengan permainannya. Pada umumnya untuk kedua jenis usia di atas adalah anak-anak dan remaja yang masih bersekolah di tingkat SD, SMP dan SMA. Pada dasarnya olahraga tennis termasuk olahraga yang membutuhkan biaya yang besar. Oleh karena itu mereka yang menjadi konsumen atau pembeli adalah masyarakat mereka yang berada pada kelas ekonomi menengah ke atas. Tabel 12. Segmen Pasar Bola Tennis PT. Nassau Sport Indonesia Berdasarkan Variabel Demografis No Variabel Demografis Karakteristik Konsumen Usia 6-12 tahun disebut pemain pemula. 1. Usia Dimana pada usia ini, bola yang digunakan cenderung soft dan dipergunakan untuk bermain dan latihan. Usia 12-18 tahun disebut pemain yunior. Pada usia ini mereka mulai mencari teknik permainan dan bola tennis yang sesuai. Konsumen dari bola tennis PT. Nassau 2. Status dalam keluarga Sport Indonesia adalah anak-anak dan remaja. Masyarakat yang berasal dari kalangan 3. Kelas sosial menengah ke atas. Berdasarkan usia di atas mereka masih 4. Tingkat pendidikan bersekolah ditingkat SD, SMP, dan SMA. Bahkan ada yang disekolahkan pada sekolah tennis oleh orang tuanya. Sumber : PT. Nassau Sport Indonesia, 2006.

53

3. Segmentasi Psikologis Dalam segmentasi psikologis pasar dipilah-pilah berdasarkan gaya hidup dan perilaku dari konsumen. Segmen pasar dari PT. Nassau Sport Indonesia adalah konsumen yang memiliki pandangan bahwa olahraga menjadi bagian dari gaya hidup. Kemudian olahraga yang dipilih adalah olahraga yang dapat menunjukan kelas sosial tertentu. Olahraga itu adalah tennis. 4. Segmentasi Perilaku Segmentasi

perilaku

merupakan

kegiatan

memilah-milah

pasar

berdasarkan variabel perilaku seperti kejadian, manfaat, status pemakaian dan tahap kesiapan pembelian. Berdasarkan variabel ini, segmen pasar yang dipilih PT. Nassau Sport Indonesia adalah sebagai berikut. Tabel 13. Segmen Pasar Bola Tennis PT. Nassau Sport Indonesia Berdasarkan Variabel Perilaku No Variabel Perilaku Karakteristik Konsumen Konsumen menggunakan bola tennis pada 1. Kejadian kejadian khusus yaitu saat turnamen dan latihan. Konsumen mencari manfaat yang dapat 2. Manfaat diberikan dari bola tennis yakni dapat memuaskan dan mendukung saat melakukan permainan. Dilihat dari usia 6-12 tahun, mereka adalah 3. Status pemakai pemakai pertama kali dan perusahaan akan menjadikan sebagai pemakai yang teratur dengan menanamkan dibenak konsumen. 4. Tahap kesiapan pembelian Diawali dengan tidak sadar akan bola tennis PT. Nassau Sport Indonesia, kemudian perusahaan memperkenalkan sehingga konsumen menjadi sadar akan keberadaan nya. Akhirnya konsumen akan membeli berkat adanya informasi dari perusahaan. Sumber : PT. Nassau Sport Indonesia, 2006. Dari unsur kejadian termasuk kejadian khusus yaitu mereka menggunakan bola tennis saat melakukan turnamen atau latihan. Pemakai Mereka mencari manfaat yang dapat diberikan dari bola tennis yaitu bola yang dapat mendukung dan memuaskan saat pemain mereka ada di lapangan. Berkaitan dengan usia 6-12 tahun, mereka adalah termasuk pemain pemakai

54

yang pertama kali dan perusahaan berusaha menanamkan dibenak pemain dan menjadikan sebagai pemakai yang teratur. Sedangkan dari tahap kesiapan pembelian, dimulai dari tidak sadar akan bola tennis dari PT. Nassau Sport Indonesia kemudian perusahaan memperkenalkan sehingga konsumen menjadi sadar akan keberadan produk tersebut dilanjutkan menjadi tahu dan akhirnya konsumen membeli bola tennis PT. Nassau Sport Indonesia. 2. Targeting Setelah perusahaan mengidentifikasi dan mengklasifikasikan segmen pasar, tahap selanjutnya yang harus dilakukan adalah menetapkan pasar sasaran atau targeting. Targeting adalah menetapkan pasar sasaran mana yang dituju dan dilayani oleh perusahaan. Berdasarkan segmentasi yang telah dilakukan di atas, target pasar yang akan diambil oleh PT. Nassau Sport Indonesia adalah kombinasi atau gabungan dari keempat variabel segmentasi di atas. Target pasarnya adalah masyarakat atau konsumen yang hidup di kota-kota besar yang menjadikan olahraga tennis sebagai bagian dari gaya hidup. Pemakai adalah anak-anak dan remaja yang berasal dari keluarga menengah ke atas. Perusahaan membidik para pemain tingkat pemula dan yunior yang belum pernah menggunakan bola tennis PT. Nassau Sport Indonesia, sehingga menjadi pemakai teratur dan tertanam dibenak konsumen. 3. Positioning Tahap terakhir yang harus dilakukan oleh perusahaan adalah penentuan posisi pasar atau positioning. Positioning merupakan tahap dimana perusahaan menentukan posisi yang diinginkan dalam pasar. PT. Nassau Sport Indonesia ingin memposisikan bola tennis PT. Nassau Sport Indonesia sebagai bola tennis dengan kualitas produk berstandar internasional dan memberikan kepuasan bagi pemain saat berada di lapangan. Hal ini sesuai tagline perusahaan yaitu Nassau is a legend in the sport world. Untuk mencapai posisi tersebut PT. Nassau Sport Indonesia melakukan beberapa langkah yang signifikan yaitu konsisten menyediakan produk di pasar, mempertahankan dan memperbaiki kualitas produk yang sudah ada dan menjalin hubungan baik dengan pihak-pihak terkait.

55

5.1.2. Bauran Pemasaran Bola Tennis Pada PT. Nassau Sport Indonesia 1. Bauran Produk Produk merupakan salah satu unsur bauran pemasaran yang dapat dilihat dan dirasakan langsung oleh konsumen. Konsumen dapat melihat baik atau buruknya suatu produk melalui kualitas dari produk tersebut. Kualitas produk yang baik adalah produk yang sesuai dengan harapan dan memenuhi kebutuhan konsumen. PT. Nassau Sport Indonesia menciptakan dan menghasilkan bola tennis sesuai karakteristik konsumen atau pemain. Dalam olahraga Tennis pemain dikategorikan menjadi pemain pemula dan pemain professional. Bagi kedua pemain tersebut dibutuhkan jenis bola tennis yang berbeda. Oleh karena itu PT. Nassau Sport Indonesia menciptakan dua jenis bola tennis yaitu bola tennis dengan tekanan dan bola tennis tanpa tekanan. Bola tennis dengan tekanan adalah bola tennis yang saat proses produksi diberikan gas agar dapat memantul dengan baik dan menjadi lentur. Bola tennis dengan tekanan ini digunakan para pemain professional saat turnamen atau pertandingan. Bahan yang digunakan untuk lapisan luar adalah Woven dan Nidle. Contoh bola tennis dengan tekanan adalah T-1101 CZAR, T-105 Championship dan T-1102 All Porpose. Sedangkan jenis bola yang kedua adalah bola tennis tanpa tekanan. Bola tennis ini saat diproduksi tidak diberi gas yang besar sehingga bolanya akan cepat lembek jika tidak digunakan dan disimpan dalam waktu yang lama. Bola seperti ini digunakan oleh para pemain pemula saat mereka latihan. Bahan yang digunakan untuk lapisan luar untuk jenis bola ini adalah Nidle. Contoh bola tennis tanpa tekanan adalah PE. Container Packing. Dalam menghasilkan produk kualitas menjadi hal yang sangat penting bagi perusahaan. Hal ini terlihat dan dibuktikan atas pengakuan dari lembagalembaga internasional dan nasional. Pada tahun 1989 disetujui oleh Internasional Tennis Federation (ITF), tahun 1975 disetujui oleh United States Tennis Assosiation (USTA), tahun 1982 mendapat persetujuan dari France Federation Tennis (FFT), mendapat persetujuan dari Korea Tennis Assosiation (KTA) pada tahun 1975. Sedangkan untuk tingkat nasional mendapat pengakuan dari Persatuan Tennis Lapangan Seluruh Indonesia (PELTI).

56

Dalam setiap produk yang dihasilkan tidak terlepas dari sebuah merek. Hal ini sebagai identitas yang membedakan antara produk yang dihasilkan perusahaan yang satu dengan perusahaan yang lain. Bola tennis yang dihasilkan oleh PT. Nassau Sport Indonesia diberi merek sama dengan merek perusahaannya yaitu Nassau. Nassau dalam bahasa Korea berarti sesuatu yang menguntungkan. Di samping itu tujuan pemberian nama Nassau untuk mengangkat nama dan citra perusahaan sebagai perusahaan penghasil bola tennis dan menanamkannya dibenak konsumen. Pengemasan produk menjadi salah satu faktor yang dapat meningkatkan kualitas produk. PT. Nassau Sport Indonesia mengemas bola tennis sesuai permintaan konsumen, tetapi pada dasarnya perusahaan memiliki standar pengemasan yang baku yaitu Caning dan Bag. Caning adalah tabung plastik yang diberi label Nassau sesuai dengan bola tennis yang akan dikemas. Pengemasan dengan caning ini terdiri dari tiga macam yaitu caning dengan isi dua bola, caning dengan isi tiga bola dan yang terakhir caning dengan isi empat bola. Umumnya pengemasan dalam bentuk caning digunakan pemain-pemain professional dalam turnamen atau pertandingan tertentu. Pengemasan yang kedua dengan menggunakan bag. Bag adalah tas plastik yang diberi label Nassau sesuai jenis yang akan dikemas dan umumnya isi dari bag ini lebih banyak dibandingkan caning. Pengemasan dalam bentuk ini terdapat empat macam yaitu bag yang berisi dua belas bola, bag yang berisi tiga puluh bola, bag yang berisi lima puluh bola dan bag yang berisi tujuh puluh dua bola. Pengemasan dalam bentuk bag ini umumnya digunakan oleh para pemain dan pelatih saat mereka latihan. Dalam proses produksi untuk kedua jenis bola di atas tidak terdapat perbedaan yang yang signifikan dalam penggunaan bahan baku. Hal yang berbeda hanya pada lapisan luar yang digunakan yaitu penggunaan woven dan nidle serta pemberian tekanan pada bola. PT. Nassau Sport Indonesia membutuhkan bahan baku yang berkualitas. Bahan baku tersebut berasal dari berbagai pemasok baik dari dalam maupun luar negeri. Bahan baku yang digunakan adalah karet alam dari perkebunan Indonesia. Selain itu terdapat juga bahan pembantu berupa bahan-bahan kimia, pigment, bahan pelarut, felt untuk covering berupa woven dan nidle serta pet-tube untuk kemasan dan bahan lainya.

57

Bola tennis yang dihasilkan PT. Nassau Sport Indonesia beragam jenisnya. Konsumen atau pembeli memilih sesuai dengan kebutuhan dan kepuasan saat di lapangan. Untuk konsumen atau pembeli dalam negeri lebih menyukai jenis bola tennis dengan tekanan yang memiliki merek T-105 Championship. Bola jenis ini sesuai karakteristik konsumen atau pemain dalam negeri yaitu pemain yang menyukai bola yang lunak dan lentur. Walaupun jenis bola ini masih dirasakan terlalu keras. Di samping itu jenis bola seperti ini sudah lama dan menjadi kebiasaan digunakan para pelatih dan pemain dalam turnamen atau pertandingan. Salah satu cara yang dilakukan PT. Nassau Sport Indonesia untuk menghadapi persaingan dari segi produk yakni dengan meluncurkan bola tennis tipe baru yang memiliki beberapa kelebihan. Kelebihan yang ingin ditonjolkan adalah kualitas bola tennis yang sesuai dengan keinginan konsumen yaitu bola tennis yang lebih soft dan lapisan luar yang tidak kasar. Bola tennis tersebut tipennya

bola

tennis

dengan

tekanan

dengan

merek

IMPACT

dan

CHAMPIONSHIP.

2. Bauran Harga Harga merupakan unsur bauran pemasaran yang membutuhkan perhatian yang lebih dari perusahaan. Harga akan mempengaruhi keberlangsungan perusahaan. Harga yang ditetapkan akan mempengaruhi pendapatan yang akan diterima perusahaan serta menunjukan persaingan dengan produk sejenis. Harga yang ditetapkan perusahaan berada di atas atau di bawah pesaing. Dalam penetapkan harga jual bola tennis, PT. Nassau Sport Indonesia menggunakan Metode Harga Biaya Plus. Metode harga biaya plus adalah harga jual dihitung dengan menjumlahkan biaya yang dikeluarkan ditambahkan dengan keuntungan yang diinginkan oleh perusahaan. Dalam hal ini, PT. Nassau Sport Indonesia menjumlahkan seluruh biaya yang dikeluarkan untuk memproduksi bola tennis. Biaya tersebut adalah biaya produksi, biaya operasional dan biaya overhead pabrik. Kemudian perusahaan menetapkan keuntungan yang diinginkan sebesar 10% yang ditambahkan ke dalam nilai produk tersebut, sehingga terciptalah harga jual dari bola tennis. Di samping itu, selain biaya produksi yang akan mempengaruhi harga jual dari bola tennis PT. Nassau Sport Indonesia, juga

58

terdapat faktor lainnya. Faktor tersebut adalah harga yang diberlakukan pesaing yaitu bola tennis merek Dunlop dan Tens. Dalam harga jual bola tennis PT. Nassau Sport Indonesia berada di tengah antara produk Dunlop dan Tens yaitu lebih rendah dari produk Dunlop tetapi lebih tinggi dari produk Tens. PT. Nassau Sport Indonesia menetapkan harga jual untuk bola tennis yang berbeda antara tipe yang satu dengan yang lain. Perbedaan ini disebabkan adanya perbedaan karekteristik dan bahan yang digunakan untuk lapisan luar bola tennis. Harga yang ditetapkan perusahaan untuk agen umumnya lebih murah, agen akan mendapatkan keuntungan sebesar 10-15%. Pada tingkat toko untuk bola tennis tipe T-105 Championship, PT. Nassau Sport Indonesia menetapkan harga sebesar Rp. 18.000 / caning. Selanjutnya toko akan menjual tipe bola tersebut kepada konsumen dengan harga sebesar Rp. 25.000 / caning. Sedangkan bola tennis tipe T-1102 All Purpose, di tingkat toko PT. Nassau Sport Indonesia menjual dengan harga sebesar Rp. 16.500 / caning dan dijual kembali oleh toko sebesar Rp. 18.000 / caning. Bola tennis tipe T-1101 CZAR dan PE. Container Packing dijual oleh perusahaan jika ada pesanan dari konsumen atau pembeli dan harga yang ditetapkan sesuai dengan biaya yang dikeluarkan, keuntungan yang diinginkan perusahaan dan kesepakatan dengan konsumen atau pembeli. Tabel 14. Daftar Harga Bola Tennis PT. Nassau Sport Indonesia Harga (Rp / Can) No Tipe Bola Untuk Agen / Toko Untuk Konsumen 1. T 1101 CZAR 23.000 26.000 2. T 105 Championship 18.000 25.000 3. T1102 All Purpose 16.500 18.000 4. PE. Container Packing 254.000 4.500 Sumber : PT. Nassau Sport Indonesia, 2006 Di samping itu, PT. Nassau Sport Indonesia memberlakukan harga yang berbeda antar wilayah atau biasanya disebut Metode Penetapan Harga Diskriminasi. Penetapan harga ini dikarenakan perusahaan memiliki saluran distribusi di tiga wilayah. Saluran distribusi tersebut adalah wilayah barat, wilayah tengah dan wilayah timur. Harga yang berlaku di masing-masing wilayah tersebut dipengaruhi biaya transportasi yang ditanggung oleh agen atau toko yang kemudian akan dibebankan pada produk akhir. Sehingga semakin jauh wilayah

59

pemasaran (semakin timur) atau semakin tinggi biaya transportasi maka semakin tinggi pula harga yang berlaku pada bola tennis tersebut. Dalam hal pembayaran produk yang telah dipesan, PT. Nassau Sport Indonesia memiliki kesepakatan cara pembayaran. Kesepakatan tersebut adalah pembayaran dilakukan oleh agen atau toko selama enam puluh hari pengiriman barang dan agen atau toko memberikan giro di muka yang dapat dicairkan selama enam puluh hari tersebut dan tidak boleh melebihi dari waktu tersebut. Cara pembayaran seperti ini dirasakan relatif aman dan menguntungkan bagi kedua belah pihak.

3. Bauran Distribusi Distribusi adalah proses penyaluran produk yang telah dihasilkan oleh perusahaan kepada konsumen. Sehingga konsumen dapat dengan mudah untuk mendapatkan produk dan menjamin ketersedian produk di pasar saat terjadi permintaan. Distribusi tidak hanya menyangkut bagaimana suatu produk disalurkan oleh perusahaan kepada konsumen, distribusi juga berhubungan dengan lokasi perusahaan berada. Oleh karena itu, PT. Nassau Sport Indonesia didirikan di pinggiran kota Jakarta, tepatnya di Citeureup-Cibinong. Lokasi itu dipilih karena mudahnya transportasi dalam pengiriman barang. Hal ini disebabkan dekatnya dengan gerbang Tol yang menuju Jakarta dan Bogor. PT. Nassau Sport Indonesia memasarkan produknya di kota-kota besar yang ada di Indonesia. Hal ini disesuaikan dengan target pasar yang akan dituju oleh perusahaan yaitu masyarakat yang ada di kota-kota besar. Daerah utama pemasaran dari perusahaan meliputi Jabotabek, Bandung, Semarang, Magelang, Surabaya, Bali, Balikpapan, dan Medan. Bentuk saluran distribusi yang dilakukan PT. Nassau Sport Indonesia adalah saluran distribusi tidak langsung. Saluran distribusi tidak langsung merupakan bentuk saluran distribusi dimana perusahaan tidak menjual langsung produk yang dihasilkan kepada konsumen atau pembeli, tetapi terdapat perantara atau pihak ketiga yang membantu penyaluran produk tersebut. Di samping itu PT. Nassau Sport Indonesia juga memiliki sistem saluran distribusi pemasaran yang terbagi menjadi tiga wilayah yaitu wilayah barat,

60

wilayah tengah dan wilayah timur. Saluran pemasaran wilayah barat meliputi kota Jabotabek, Bandung, Tasikmalaya dan daerah Jawa Barat lainya. Saluran pemasaran wilayah tengah meliputi kota Semarang, Solo, Jogyakarta dan Salatiga. Sedangkan untuk saluran pemasaran wilayah timur meliputi kota Surabaya, Banyuwangi dan daerah lainnya. Di setiap saluran wilayah pemasaran terdapat agen atau toko yang siap menyalurkan kepada konsumen atau pembeli. Berikut ini agen atau toko yang menjual bola tennis PT. Nassau Sport Indonesia diantaranya Union Sport dan CV. TAT di Jakarta, di Bandung terdapat Burnama Sport dan Ardilla, di Bogor terdapat King Sport dan Banjar Sport, CV. Hidup Jaya di Surabaya, CV. Jaya Bersama di Semarang dan Matahari sport di Depok. Jenis bola tennis yang di pasarkan di tiga wilayah distribusi pemasaran tidak terdapat perbedaan. Tujuan adanya saluran distribusi pemasaran ditiga wilayah adalah untuk menjangkau konsumen yang tersebar di wilayah tersebut. Untuk lebih jelas saluran distribusi yang dilakukan oleh PT. Nassau Sport Indonesia dapat dilihat pada Gambar di bawah ini.

PT. Nassau Sport Indonesia

Wilayah Barat

Agen / Toko

Wilayah Tengah

Agen / Toko

Wilayah Timur

Agen / Toko

Konsumen

Gambar 7. Saluran Distribusi Tidak Lansung PT. Nassau Sport Indonesia Sumber : PT. Nassau Sport Indonesia, 2006 Dalam penyaluran bola tennis yang dihasilkan, PT. Nassau Sport Indonesia menjalin hubungan dan kerjasama yang baik dengan agen atau toko. Agen atau toko memiliki peranan sebagai penghubung akan kebutuhan dari konsumen dengan produk yang dihasilkan perusahaan. Melihat pentingnya hubungan tersebut, perusahaan terus menjaga kerjasama dengan baik. Untuk meningkatkan penyaluran pemasaran produk yang dihasilkan, PT. Nassau Sport Indonesia memperluas jaringan distribusi dengan menambah agen atau toko yang menjual produk yang dihasilkan perusahaan dan terus menjalin hubungan baik dengan agen dan toko.

61

4. Bauran Promosi Promosi merupakan unsur bauran pemasaran yang bertujuan untuk memperkenalkan produk atau barang yang dihasilkan oleh perusahaan kepada konsumen atau pembeli, dengan harapan setelah adanya informasi tersebut konsumen menjadi mengetahui dan tertarik untuk menggunakan produk. Promosi menjadi penting jika produk yang dihasilkan perusahaan sama dengan produk yang dihasilkan perusahaan yang lain atau dengan kata lain produk yang ada di pasar homogen. Oleh karena itu, perusahaan perlu melakukan promosi untuk membedakan produk yang dihasilkan. Dalam hal promosi, PT. Nassau Sport Indonesia melakukan kegiatan promosi di tingkat daerah dan nasional, hal ini sesuai dengan tujuan perusahaan. Kegiatan promosi yang dilakukan oleh perusahaan secara Below The Line (BTL). BTL adalah jenis promosi yang dilakukan oleh perusahaan secara terselubung atau tidak secara langsung mempromosikan produk yang dihasilkan. Promosi yang dilakukan diantaranya mensponsori turnamen-turnamen tennis tingkat daerah maupun nasional, bekerjasama dan mensponsori turnamen yang diadakan PELTI seta bekerjasama dengan pemain tennis nasional dan pelatih-pelatih tennis. Beberapa turnamen tennis yang pernah disponsosri oleh PT. Nassau Sport Indonesia selama tahun 2005 adalah sebagai berikut : a. New Armada dilaksanakan di Magelang tahun 2005. b. Hemaviton Challenger dilaksanakan di Jakarta tahun 2005. c. Hemaviton Challenger dilaksanakan di Jogyakarta tahun 2005. d. Piala Gubernur Jakarta dilaksanakan di Jakarta tahun 2004. e. Piala Wiyogosoeyono (Wismilak, ITF) dilaksanakan di Surabaya tahun 2005. f. Piala Khatulistiwa dilaksanakan di Pontianak tahun 2005. g. Piala Gubernur Jawa Barat dilaksanakan di Bandung tahun 2005. h. Piala Hamengkubuwono X dilaksanakan di Jogyakarta tahun 2005. i. Makasar Open dilaksanakan di Makasar tahun 2005. j. Satelit Sirkuit Master dilaksanakan di Balikpapan tahun 2005. Kegiatan promosi melalui periklanan untuk saat ini belum dilakukan oleh PT. Nassau Sport Indonesia, mengingat anggaran untuk biaya promosi yang akan dikeluarkan sangat besar. Sedangkan untuk kegiatan promosi penjualan,

62

perusahaan baru melakukan untuk tingkat agen atau toko dengan memberikan souvenir yang terdapat identitas perusahaan. Untuk kegiatan promosi melalui hubungan masyarakat belum pernah dilakukan karena untuk saat ini citra perusahaan baik dimata masyarakat dan konsumen. Kegiatan promosi yang terakhir melalui penjualan perseorangan. Kegiatan seperti ini tidak bisa dilakukan karena produk yang dihasilkan oleh perusahaan bukan produk yang digunakan oleh masyarakat secara luas, tetapi produk yang hanya digunakan pada waktu dan orang tertentu. Di samping kegiatan promosi yang telah disebutkan di atas, PT. Nassau Sport Indonesia juga memiliki layanan konsumen. Layanan konsumen merupakan sarana bagi konsumen atau pembeli atas keluhan-keluhan berupa kritik dan saran. Untuk saat ini perusahaan menyiapkan layanan konsumen yang tersedia di agen dan toko yang menjual bola tennis PT. Nassau Sport Indonesia. Kemudian agen atau toko tersebut menyalurkan kepada perusahaan.

5.2. Kondisi Lingkungan Eksternal PT. Nassau Sport Indonesia Faktor-faktor eksternal yang dihadapi oleh perusahaan dianalisis untuk proses penyusunan strategi pemasaran bola tennis PT. Nassau Sport Indonesia. Analisis terhadap faktor-faktor eksternal perusahaan merupakan tahap untuk mengetahui peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan dalam persaingan. Faktor eksternal yang dihadapi perusahaan berupa lingkungan eksternal perusahaan.

5.2.1. Lingkungan Jauh Perusahaan menghadapi lingkungan jauh yang memiliki pengaruh terhadap kegiatan pemasaran bola tennis PT. Nassau Sport Indonesia. Lingkungan jauh yang memiliki pengaruh terhadap perusahaan meliputi faktor politik, faktor ekonomi, faktor sosial dan faktor teknologi. A. Faktor Politik Kondisi politik suatu negara mempengaruhi kebijakan bisnis dari suatu perusahaan. Pengaruh yang ditimbulkan oleh situasi politik bisa berdampak menguntungkan dan merugikan perkembangan dunia usaha yang ada di negara

63

tersebut. Setiap arah, kebijakan dan stabilitas politik yang ditetapkan pemerintah akan berpengaruh terhadap kebijakan dan keputusan yang akan diambil perusahaan. Hal seperti itu terlihat ketika kondisi politik Indonesia pada tahun 1997. Pada saat itu kondisi politik tidak stabil dan terjadi kerusuhan di beberapa daerah yang ada di Indonesia. Kondisi itu memberikan dampak yang merugikan bagi perkembangan dunia bisnis. Namun seiring berjalannya waktu, kondisi politik Indonesia mulai membaik walaupun belum benar-benar stabil. Bagi PT. Nassau Sport Indonesia kondisi politik yang mulai membaik sangat mendukung kegiatan usaha yang dijalankan. Perusahaan ini menghasilkan salah satu peralatan olahraga. Peralatan olahraga akan digunakan pada saat-saat tertentu seperti untuk turnamen atau latihan. Dalam suatu acara khususnya turnamen atau pertandingan, kondisi politik yang stabil yaitu keamanan suatu daerah atau negara merupakan faktor penting yang ada diurutan pertama. Turnamen akan bisa berlangsung jika kondisi suatu negara atau daerah aman dan damai. Dengan kondisi seperti pemain baik yang berasal dari dalam atau luar negeri akan datang untuk bertanding serta akan merasa aman dan nyaman berada di Indonesia. Kondisi politik yang relatif stabil akan menjadi peluang bagi PT. Nassau Sport Indonesia untuk mengembangkan kegiatan bisnisnya.

B. Faktor Ekonomi Kondisi perekonomian suatu daerah atau negara dapat mempengaruhi iklim bisnis perusahaan dalam menjalankan aktivitasnya. Kondisi ekonomi Indonesia yang belum stabil turut mempengaruhi kebijakan PT. Nassau Sport Indonesia dalam memasarkan produknya. Perusahaan dipengaruhi oleh beberapa variabel kunci dari kondisi ekonomi. Variabel kunci tersebut diantaranya ketersedian energi, inflasi dan kurs Dollar. Variabel-variabel di atas memiliki pengaruh signifikan bagi perusahaan. Kebijakan yang diberlakukan pemerintah dengan menaikkan harga Bahan Bakar Minyak (BBM) mempengaruhi perusahaan dalam penggunaan energi sebagai faktor produksi. Perusahaan harus mengeluarkan anggaran yang lebih besar untuk mendapatkan jumlah yang sama. Dengan kenaikan BBM perusahaan

64

berusaha melakukan efisiensi atau penghematan serta perusahaan melakukan penyesuaian terhadap kondisi yang ada. Variabel ekonomi yang kedua yang mempengaruhi PT. Nassau Sport Indonesia adalah inflasi. Adanya inflasi menyebabkan harga-harga suatu barang menjadi meningkat. Kondisi yang tidak menguntungkan ini dialami perusahaan. Inflasi yang cukup tinggi mempengaruhi harga jual dari bahan baku yang digunakan untuk kegiatan produksi. Perusahaan membutuhkan anggaran yang lebih besar untuk pembelian bahan baku yang mengakibatkan meningkatnya biaya produksi. Tingkat inflasi di Indonesia dapat dilihat pada Tabel 15. Tabel 15. Tingkat Inflasi Di Indonesia Bulan Tahun Tingkat Inflasi (%) 7.32 Januari 2005 7.15 Februari 2005 8.81 Maret 2005 8.12 April 2005 7.40 Mei 2005 7.42 Juni 2005 7.84 Juli 2005 8.33 Agustus 2005 Sumber : Bank Indonesia, 2006.

Bulan Tahun September 2005 Oktober 2005 November 2005 Desember 2005 Januari 2006 Februari 2006 Maret 2006

Tingkat Inflasi (%) 9.06 17.89 18.38 17.11 17.03 17.92 15.74

Variabel ekonomi terakhir yang berpengaruh bagi PT. Nassau Sport Indonesia adalah kurs dollar. Kurs dollar berpengaruh bagi perusahaan karena terdapat bahan baku yang dibutuhkan diimpor dari luar negeri. Apresiasi mata uang dollar menyebabkan perusahaan membutuhkan jumlah rupiah yang banyak untuk mendapatkan bahan baku. Tabel 16. Nilai Tukar Rupiah Terhadap Dollar Tahun 2005 Bulan Nilai Tukar (RP / USD) Bulan Nilai Tukar (RP / USD) 9. 819, 00 Juli 9. 165, 00 Jan 10. 240, 00 Agst 9. 260, 00 Feb 10. 310, 00 Sept 9. 480, 00 Maret 10. 090, 00 Okt 9. 570, 00 April 10. 035, 00 Nov 9. 495, 00 Mei 9. 830, 00 Des 9. 713, 00 Juni Sumber : Badan Pusat Statistik, 2006.

65

Di samping itu perusahaan membutuhkan jumlah dollar yang banyak saat membayar pinjaman. Kondisi seperti ini menjadi masalah saat nilai tukar rupiah melemah. Perusahaan akan mencari dollar dalam jumlah yang banyak untuk melakukan transaksi di atas. Nilai tukar rupiah terhadap dollar dapat dilihat pada Tabel 16.

C. Faktor Sosial Kondisi sosial masyarakat yang terus mengalami perubahan. Perubahan sosial tersebut memiliki pengaruh terhadap perusahaan. Oleh karena itu perusahaan harus dapat merespon dan mengantisipasinya. Unsur sosial masyarakat yang mengalami perubahan yaitu gaya hidup. Pada dasarnya manusia akan meniru atau mengikuti perilaku yang berasal dari lingkungannya. Begitu juga mengenai sikap dan gaya hidup, masyarakat akan mengikuti sikap dan gaya hidup yang dianggapnya baik dan sesuai. Proses seperti itu terjadi pula pada olahraga tennis lapangan. Masyarakat Indonesia mulai menyukai olahraga tennis karena pengaruh dari masyarakat luar negeri dan olahraga tersebut mulai berkembang. Sebagian kalangan masyarakat menjadikan olahraga tennis sebagai bagian dari gaya hidup dan menunjukan kelas sosial tertentu. Namun perkembangan olahraga tennis tidak seperti olahraga yang lain karena untuk olahraga tennis membutuhkan biaya yang besar apabila untuk menggelutinya.

D. Faktor Teknologi Perkembangan

teknologi

mengalami

kemajuan

yang

pesat

serta

mempengaruhi produk dan kegiatan produksi yang dilakukan oleh perusahaan. Kemajuan teknologi tidak hanya mencakup penemuan-penemuan hal yang baru tetapi juga meliputi metode-metode produksi yang baru yang lebih efektif dan efisien dalam melakukan suatu pekerjaan. PT. Nassau Sport Indonesia yang kegiatan utamanya mengolah bahan baku menjadi produk jadi yaitu bola tennis maka teknologi merupakan unsur pendukung utama dalam keberlangsungan kegiatan proses produksi. Teknologi yang dimiliki oleh PT. Nassau Sport Indonesia dalam memproduksi bola tennis termasuk teknologi yang memerlukan keahlian dan

66

modal yang tinggi. Sebagai patner dari Nassau Co. Ltd maka segala kegiatan proses produksi yang dilakukan oleh PT. Nassau Sport Indonesia mengacu pada perusahaan patnernya. Teknologi yang digunakan oleh perusahaan mulai dari pengolahan bahan baku sampai pengepakan bola tennis ke dalam kemasan dan itu semua sudah menjadi standar prosedur yang baku. Teknologi yang digunakan adalah Sistem Teknologi Korea. Di samping teknologi yang disadur perusahaan dari patnernya, PT. Nassau Sport Indonesia juga merespon setiap adanya perkembangan teknologi yang berhubungan dalam pembuatan bola tennis. Teknologi yang sedang berkembang dan perusahaan meresponnya dalam rangka meningkatkan kualitas produk adalah Sistem Cooling dan teknologi dalam pengolahan kadar karet dan felt. Sistem Cooling adalah teknologi yang digunakan dalam proses produksi yang gunanya untuk menetralisir bola yang dihasilkan menjadi lebih stabil dan lentur. Sedangkan teknologi yang digunakan untuk pengolahan kadar karet dan felt bertujuan untuk menentukan kadar karet yang sesuai dan felt yang dihasilkan memiliki permukaan yang halus dan lembut. Kemampuan perusahaan dalam merespon dan mengadopsi teknologi yang berkembang dapat menjadi peluang bagi perusahaan dalam menghadapi persaingan yang terjadi.

5.2.2. Lingkungan Industri Perusahaan menghadapi lingkungan industri yang memiliki pengaruh terhadap kegiatan pemasaran bola tennis PT. Nassau Sport Indonesia. Lingkungan industri yang memiliki pengaruh terhadap perusahaan adalah ancaman masuknya pendatang baru, persaingan sesama perusahaan dalam industri, ancaman dari produk pengganti, kekuatan tawar-menawar pemasok (supplier), kekuatan tawarmenawar pembeli (buyer) dan pengaruh kekuatan dari stakeholder lainnya. A. Ancaman Masuknya Pendatang Baru Masuknya pendatang baru yang sejenis dalam industri akan menimbulkan beberapa pengaruh bagi perusahaan yang sudah ada. Pengaruh tersebut diantaranya kapasitas yang dihasilkan industri menjadi bertambah, terjadinya perebutan pangsa pasar serta perebutan sumberdaya yang akan digunakan. Kondisi seperti ini menjadi ancaman bagi perusahaan yang sudah ada. Tetapi

67

ancaman tersebut dapat dikurangi dengan adanya faktor penghambat bagi perusahaan untuk memasuki industri tersebut. Dalam industri bola tennis terdapat perusahaan baru yang memasuki industri ini. Perusahaan tersebut adalah PT. Adonis . Di samping itu munculnya merek-merek baru di pasar seperti Penn, Pro Kennex, Volkl, dan Indo Ball. Bagi PT. Nassau Sport Indonesia kehadiran pendatang baru tidak begitu berpengaruh terhadap perusahaan. Pada dasarnya konsumen (pemain dan pelatih) sudah terbiasa dengan merek bola tennis tertentu. Sehingga tidak dengan mudah untuk berganti ke merek lain saat melakukan pertandingan atau latihan. Di samping merek yang sudah dikenal oleh konsumen, terdapat faktor penghambat lain dalam memasuki industri bola tennis. Faktor-faktor penghambat diantaranya skala ekonomi, pengalaman dalam industri dan kecukupan modal. Pada skala ekonomi, pendatang baru yang beroperasi dalam skala kecil akan dipaksa berproduksi pada biaya per unit yang tinggi. Sedangkan perusahaan yang sudah ada terus mengurangi biaya per unitnya dengan memperluas skala produksi. Di samping itu, bagi pendatang baru yang ingin memasuki industri bola tennis adalah mereka yang telah berpengalaman atau pernah terjun di industri bola tennis. Faktor yang terakhir adalah kecukupan modal. Untuk industri bola tennis dibutuhkan modal yang tinggi karena dalam proses produksi membutuhkan teknologi yang tinggi.

B. Persaingan Sesama Perusahaan dalam Industri Persaingan antara perusahaan sejenis dalam industri mempengaruhi kebijakan yang akan diambil perusahaan dalam memasarkan bola tennis. Persaingan itu sendiri dipengaruhi oleh beberapa faktor, diantaranya jumlah kompetitor, tingkat pertumbuhan industri, karakteristik produk dan hambatan keluar dari industri. Persaingan dalam industri bola tennis di Indonesia cukup ketat. Persaingan yang terjadi adalah persaingan untuk memperebutkan pangsa pasar, kualitas produk dan kepercayaan dari konsumen. Berdasarkan informasi yang diperoleh dari PT. Nassau Sport Indonesia yang menjadi pesaing utama adalah PT. Dunlop Slazenger Indonesia. Perusahaan tersebut menghasilkan bola tennis dengan merek Dunlop. PT. Dunlop Slazenger

68

Indonesia menguasai hampir seluruh konsumen bola tennis di Indonesia yaitu sebesar 80%. Dalam hal ini Dunlop memiliki beberapa kelebihan sehingga menguasai pangsa pasar. Kelebihan yang dimiliki Dunlop antara lain kualitas produk yang baik dan sesuai dengan keinginan konsumen, image dari Dunlop yang sudah dikenal dan tertanam dibenak konsumen dan jaringan distribusi yang luas diseluruh Indonesia.

C. Ancaman dari Produk Pengganti Produk pengganti adalah produk yang berbeda karakteristiknya, tetapi memberikan fungsi yang sama atau orang umumnya menyebut sebagai barang substitusi. Barang substitusi adalah barang yang dapat saling menggantikan antara barang satu dengan yang lain. Produk substisusi menjadi ancaman bagi perusahaan bila konsumen dihadapkan switching cost yang sedikit dan jika harga barang substitusi lebih murah dengan kualitas yang sama atau lebih tinggi. Untuk bola tennis yang dihasilkan PT. Nassau Sport Indonesia tidak ada barang substitusi karena merupakan barang komplementer. Barang komplementer adalah barang yang dalam penggunaannya membutuhkan barang lain. Sehingga tidak terdapat barang substitusi untuk menggantikan fungsi bola tennis. Apabila konsumen akan bermain tennis lapangan harus menggunakan bola tennis sebagai salah satu peralatannya.

D. Kekuatan Tawar-Menawar Pemasok (Supplier) Pemasok adalah pihak yang memiliki hubungan dengan perusahaan dalam kegiatan proses produksi melalui penyediaan bahan baku. Untuk menghasilkan bola tennis yang berkualitas dibutuhkan bahan baku yang berkualitas pula. Dalam hal ini, perusahaan menggunakan bahan baku utama berupa karet dari perkebunan Indonesia yang diperoleh dari para pemasok lokal. Dalam memenuhi kebutuhan bahan baku untuk proses produksi, PT. Nassau Sport Indonesia menggunakan beberapa pemasok. Pemasok tersebut diantaranya PT. Wirajaya, PT. Sinar Surya dan PT. Trio Reka. Pemasok- pemasok tersebut dipilih oleh perusahaan berdasarkan kebijakan perusahaan. Di samping itu pemasok harus memenuhi beberapa kriteria diantaranya pengiriman bahan

69

baku yang cepat dan tepat waktu serta pembayaran yang fleksibel disesuaikan dengan kesepakan antara perusahaan dengan pemasok. Hubungan yang terjalin saat ini antara perusahaan dengan pemasok bisa dikatakan baik. Hubungan ini dibuat atas dasar kesepakatan dan telah terjalin dalam waktu yang lama. Biasanya pemasok mempengaruhi perusahaan lewat kekuatan yang mereka miliki seperti menaikan harga, mengurangi kualitas dan pelayanan. Oleh karena itu perusahaan tidak menggantungkan bahan baku pada satu pemasok, tetapi ada tiga pemasok yang memenuhi bahan baku PT. Nassau Sport Indonesia. Perusahaan dan pemasok dapat memperbaharui atau meninjau ulang kesepakan jika terdapat pihak yang merasa dirugikan. Contohnya saat pembayaran yang harus dilakukan oleh perusahaan tetapi kondisi belum memungkinkan maka akan ada penjadwalan ulang dan pemberian waktu tempo. Di samping itu perusahaan berusaha memaklumi harga yang ditetapkan pemasok berfluktuasi. Asalkan harga yang berfluktuasi masih logis dan disebabkan oleh faktor yang logis pula seperti cuaca dan kebijakan pemerintah.

E. Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli (Buyer) Kekuatan tawar-menawar pembeli merupakan salah satu unsur dari lingkungan industri yang dapat mempengaruhi kebijakan perusahaan dalam memasarkan produknya. Hal ini dikarenakan pembeli adalah pengguna atau pemakai akhir dari produk yang telah dihasilkan oleh perusahaan. Dimana pembeli memiliki kekuatan dalam mempengaruhi apa yang akan dihasilkan perusahaan melalui produknya. Kekuatan yang dimiliki pembeli diantaranya mempengaruhi perusahaan untuk menurunkan harga, menuntut kualitas yang lebih baik dan mengadukan atau membandingkan produk yang dihasilkan perusahaan dengan produk dari perusahaan lain. Hal di atas terjadi pula pada PT. Nassau Sport Indonesia. Dimana posisi tawar-menawar pembeli terhadap perusahaan tinggi. Pembeli memiliki kekuatan dan pengaruh akan produk yang dihasilkan perusahaan. Selama ini bola tennis yang dihasilkan oleh PT. Nassau Sport Indonesia masih cukup keras dibandingkan dengan bola tennis merek lain. Pembeli sering membandingkan kualitas bola tennis PT. Nassau Sport Indonesia dengan bola tennis merek Dunlop dan Tens.

70

Dalam segi harga yang diberlakukan oleh perusahaan, konsumen tidak begitu berpengaruh, karena bagi konsumen kualitas dari produk adalah hal yang utama.

F. Pengaruh Kekuatan dari Stakeholder Lainnya Di samping pengaruh atau kekuatan yang telah di sebutkan di atas, juga terdapat kekuatan yang berasal dari luar perusahaan yang mempunyai pengaruh dan kepentingan secara langsung bagi keberlangsungan perusahaan. Kekuatan tersebut berasal dari Stakeholder. Stakeholder adalah pihak-pihak yang berada di luar perusahaan dan memiliki hubungan dengan perusahaan, antara lain serikat pekerja, pemerintah, asosiasi dagang dan lingkungan masyarakat. Pada PT. Nassau Sport Indonesia, stakeholder yang mempengaruhi perusahaan dalam memasarkan bola tennis adalah pemerintah. Pemerintah mempengaruhi perusahaan melalui peraturan pemerintah yang dikeluarkannya. Peraturan tersebut adalah Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 102 Tahun 2000 Tentang Standar Nasional, yang di dalamnya memuat standar produk yang dihasilkan oleh perusahaan yang ada di Indonesia. Dalam peraturan tersebut memuat standar bola tennis yang akan diproduksi dengan no SNI 12-1833-1995 dengan ketentuan spesifikasi bola tenis dengan persyaratan dan kriteria uji yang meliputi garis tengah, berat, warna, sambungan lapisan luar, kemampuan pantul dan perubahan bentuk pada beban. Dengan adanya peraturan tersebut menjadi peluang dan mengangkat citra PT. Nassau Sport Indonesia. Hal ini disebabkan bola tennis yang dihasilkan oleh PT. Nassau Sport Indonesia telah sesuai standar internasional dan nasional.

5.3. Identifikasi Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman PT. Nassau Sport Indonesia Berdasarkan hasil analisis terhadap kondisi lingkungan internal dan eksternal PT. Nassau Sport Indonesia dalam memasarkan bola tennis diperoleh beberapa kekuatan dan kelemahan yang terdapat pada perusahaan. Serta beberapa peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan.

71

5.3.1. Kekuatan Kekuatan menggambarkan hal yang dimiliki perusahaan yang dapat memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan itu sendiri. Berdasarkan analisis yang telah dilakukan maka diperoleh beberapa kekuatan yang dimiliki PT. Nassau Sport Indonesia dalam memasarkan bola tennis. Kekuatan tersebut antara lain ; (1) Segmentasi dan targeting perusahaan jelas, (2) Produk berkualitas dan berstandar internasional, (3) Tipe bola tennis yang dihasilkan beragam, (4) Memiliki saluran distribusi di tiga wilayah, (5) Hubungan baik dengan agen atau toko, (6) Hubungan baik dengan PELTI. Dengan penjelasan dari masingmasing kekuatan sebagai berikut : 1. Segmentasi dan targeting perusahaan jelas. Perusahaan telah mampu melakukan pengkelasan atau mensegmenkan konsumen yang akan dituju. Segmentasi dari PT. Nassau Sport Indonesia didasarkan pada empat variabel yaitu geografis, demografis, psikografis dan perilaku. Begitu juga dengan targeting, perusahaan telah menetapkan target pasar yang akan dituju yaitu kombinasi atau gabungan dari keempat variabel di atas. Segmentasi penting dilakukan perusahaan karena langkah awal dalam memasuki pasar dan untuk mengarahkan pasar yang akan dituju. Sedangkan targeting memiliki peranan untuk memfokuskan akan konsumen yang akan dituju dalam pasar. Sehingga PT. Nassau Sport Indonesia telah memiliki pijakan atau dasar dalam industri bola tennis. 2. Produk berkualitas dan berstandar internasional Kualitas bola tennis dari PT. Nassau Sport Indonesia bisa dikatakan baik. Hal tersebut dikarenakan dalam proses produksi menggunakan teknologi canggih yang disadur dari patner perusahaan Nassau Co. Ltd. Teknologi yang digunakan adalah Sistem Teknologi Korea. Bukti bahwa bola tennis PT. Nassau Sport Indonesia berkualitas terlihat dari pengakuan lembaga internasional dan nasional yaitu Internasional Tennis Federation (ITF), United States Tennis Assosiation (USTA), France Federation Tennis (FFT), Korea Tennis Assosiation (KTA). Sedangkan untuk tingkat nasional mendapat pengakuan dari Persatuan Tennis Lapangan Seluruh Indonesia (PELTI).

72

3. Tipe bola tennis yang dihasilkan beragam Dalam menghasilkan bola tennis, PT. Nassau Sport Indonesia menyesuaikan dengan karekteristik konsumen. Konsumen dapat memilih bola tennis yang akan digunakan sesuai kegunaan dan keinginannya. Terdapat dua jenis bola tennis yang dihasilkan perusahaan yaitu bola tennis dengan tekanan dan bola tennis tanpa tekanan. Di samping itu untuk memudahkan konsumen, pengemasan dari bola juga disesuaikan sesuai kebutuhan. Dalam setiap kemasan mulai berisi dua bola sampai tujuh puluh dua bola. Dengan kondisi seperti itu konsumen dapat menggunakan bola tennis sesuai kebutuhan dan kegunaan yang ingin dicapai. 4. Memiliki saluran distribusi di tiga wilayah PT. Nassau Sport Indonesia memiliki saluran distribusi pemasaran di tiga wilayah. Saluaran distribusi tersebut berada di wilayah barat, wilayah tengah dan wilayah timur. Hal ini dilakukan perusahaan untuk menjangkau seluruh wilayah pemasaran dan menjamin ketersedian produk saat dibutuhkan konsumen. 5. Hubungan baik dengan agen atau toko PT. Nassau Sport Indonesia menciptakan dan menjalin hubungan baik dengan agen atau toko. Agen atau toko merupakan perpanjangan dari perusahaan yang berusaha menghubungkan kebutuhan dari konsumen dengan produk yang dihasilkan perusahaan. Salah satu bentuk hubungan baik yang terjalin antara perusahaan dengan agen atau toko adalah bersedianya agen atau toko untuk menyediakan layanan konsumen akan bola tennis yang dihasilkan PT. Nassau Sport Indonesia yang kemudian diteruskan kepada perusahaan. Serta perusahaan memberikan promosi penjualan berupa souvenir yang berlogo Nassau kepada setiap agen atau toko yang menjual bola tennis dari PT. Nassau Sport Indonesia. 6. Hubungan baik dengan PELTI PT. Nassau Sport Indonesia memiliki dan menjalin hubungan baik dengan PELTI. Hubungan yang tercipta adalah hubungan yang saling menguntungkan bagi kedua belah pihak. Setiap awal tahun PELTI memberikan kalender turnamen tennis kepada perusahaan dan perusahaan mensponsori

73

turnamen yang diadakan PELTI. Turnamen yang diikuti perusahaan sebagai salah satu bentuk promosi yang dapat memperkenalkan dan mengangkat nama bola tennis PT. Nassau Sport Indonesia.

5.3.2. Kelemahan Kelemahan menggambarkan hal yang tidak dimiliki perusahaan tetapi perusahaan lain memilikinya. Berdasarkan analisis yang telah dilakukan maka diperoleh beberapa kelemahan yang ada pada PT. Nassau Sport Indonesia dalam memasarkan bola tennis. Kelemahan yang terdapat antara lain ; (1) Posisi kompetitif dalam pasar yang belum ditetapkan perusahaan, (2) Merek bola tennis PT. Nassau Sport Indonesia belum dikenal luas, (3) Bola tennis yang dihasilkan masih terlalu keras, (4) Lemahnya saluran distribusi pemasaran di wilayah barat, (5) Kurang melakukan kegiatan promosi. Penjelasan dari masing-masing kelemahan sebagai berikut : 1. Posisi kompetitif dalam pasar yang belum ditetapkan perusahaan Positioning adalah tahap akhir yang dilakukan perusahaan dalam memasuki pasar. Positioning tidak hanya pernyataan atau slogan dari produk yang dihasilkan perusahaan tetapi posisi yang ingin ditempati oleh produk tersebut. Dalam pasar posisi yang ingin ditempati oleh produk disebut posisi kompetitif. Beberapa posisi kompetitif yang terdapat dalam pasar yaitu sebagai pemuka pasar, sebagai penantang pasar, sebagai pemanut pasar dan sebagai penceruk pasar. Untuk hal tersebut PT. Nassau Sport Indonesia belum mementukan posisi kompetitif yang akan ditempati. Walaupun dalam pangsa pasar PT. Nassau Sport Indonesia menenpati urutan ketiga tetapi posisi kompetitif belum ditetapkan perusahaan. 2. Merek bola tennis PT. Nassau Sport Indonesia belum dikenal luas Bola tennis yang dihasilkan PT. Nassau Sport Indonesia untuk saat ini belum dikenal luas. Hal ini dikarenakan promosi yang dilakukan oleh perusahaan masih terbatas pada turnamen atau pertandingan yang diadakan oleh PELTI. Di samping itu orientasi pasar sasaran dari PT. Nassau Sport Indonesia lebih pada ekspor yaitu 90%. Sehingga untuk pasar sasaran domestik menjadi prioritas kedua.

74

3. Pantulan bola tennis yang keras PT. Nassau Sport Indonesia menggunakan Sistem Teknologi Korea dalam menciptakan bola tennis. Hal ini disebabkan perusahaan menyadur dari patnernya Nassau Co. Ltd. Di samping itu, PT. Nassau Sport Indonesia memfokuskan usahanya pada pemenuhan permintaan mancanegara sesuai pasar sasaran sebesar 90%. Kedua hal di atas menyebabkan pantulan bola tennis PT. Nassau Sport Indonesia keras yaitu mengikuti selera dan permintaan pasar mancanegara. Sedangkan karakteristik masyarakat Indonesia berbeda dengan masyarakat dunia umumnya dan menganggap pantulan dari bola tennis PT. Nassau Sport Indonesia dirasakan terlalu keras saat digunakan. 4. Lemahnya saluran distribusi pemasaran di wilayah barat Saluran distribusi pemasaran di wilayah barat dari PT. Nassau Sport Indonesia masih lemah. Wilayah tersebut meliputi Jabotabek dan Jawa Barat. Hal ini disebabkan untuk wilayah tersebut dikuasai oleh pesaing utama yaitu bola tennis merek Dunlop. Konsumen wilayah tersebut lebih menyukai merek Dunlop karena masyarakat menganggap kualitas bola tennis Dunlop lebih baik yaitu lentur dan tidak keras serta merek Dunlop yang sudah dikenal lama oleh konsumen. 5. Kurang melakukan kegiatan promosi Promosi yang dilakukan oleh PT. Nassau Sport Indonesia hanya sebatas mensponsori turnamen atau pertandingan dari kalender PELTI. Untuk kegiatan promosi yang lain seperti melakukan iklan dimedia elektronik atau media cetak belum dilakukan karena membutuhkan biaya promosi yang besar. PT. Nassau Sport Indonesia belum memiliki anggaran khusus untuk promosi periklanan.

5.3.3. Peluang Peluang merupakan faktor yang berasal dari lingkungan dan jika perusahaan

memanfaatkannya

dapat

menguntungkan

bagi

perusahaan.

Berdasarkan analisis yang telah dilakukan maka diperoleh beberapa peluang yang dapat dimanfaatkan oleh PT. Nassau Sport Indonesia dalam memasarkan bola tennis. Peluang tersebut antara lain ; (1) Peraturan Pemerintah tentang Standar

75

Nasional Indonesia, (2) Kekuatan tawar-menawar pemasok dapat dikendalikan perusahaan, (3) Tidak ada produk pengganti, (4) Hambatan masuk industri yang besar, (5) Teknologi yang terus berkembang. Adapun penjelasan dari masingmasing peluang adalah sebagai berikut : 1. Peraturan Pemerintah tentang Standar Nasional Indonesia Dengan adanya Peraturan Pemerintah RI nomor 102 tentang Standar Nasional Indonesia bisa menjadi peluang bagi PT. Nassau Sport Indonesia. Karena dalam peraturan tersebut mengatur standar produk yang dihasilkan di Indonesia termasuk bola tennis. Pada peraturan tersebut mengatur standar bola tennis yang akan dihasilkan perusahaan. Adanya peraturan tersebut bisa mengangkat citra dan nama bola tennis PT. Nassau Sport Indonesia. Bola tennis yang dihasilkan perusahaan telah mengikuti standar yang berlaku yaitu ITF, serta menunjukan bola tennis PT. Nassau Sport Indonesia sebagai produk berkualitas sesuai standar yang ditetapkan pemerintah. 2. Kekuatan tawar-menawar pemasok dapat dikendalikan perusahaan PT. Nassau Sport Indonesia menjalin hubungan dan kerjasama yang baik dengan para pemasok. Hubungan tersebut terjalin atas dasar kesepakatan kedua belah pihak dan berlangsung dalam waktu yang lama. Untuk memenuhi kebutuhan bahan baku dalam proses produksi, perusahaan tidak hanya mengandalkan satu pemasok. Perusahaan memiliki tiga perusahaan sebagai pemasok bahan baku. Hal itu dilakukan perusahaan untuk membandingkan dan mencari yang terbaik serta agar perusahaan tidak tergantung pada satu pemasok saja. Salah satu bentuk kerjasama yang sudah terjalin adalah kesepakatan pengiriman dan pembayaran yang fleksibel sesuai kondisi kedua belah pihak. Kondisi seperti ini menjadi peluang bagi PT. Nassau Sport Indonesia untuk mendapatkan bahan baku yang berkualitas sehingga tercipta produk yang berkualitas pula. 3. Tidak ada produk pengganti Bola tennis adalah barang komplementer bukan barang substitusi. Kondisi tersebut bisa menjadi peluang bagi PT. Nassau Sport Indonesia, karena konsumen tidak dapat beralih ke produk lain yang dapat memberikan fungsi

76

yang sama seperti bola tennis. Apabila konsumen akan bermain bola tennis, konsumen harus menggunakan bola tennis sebagai salah satu peralatannya. 4. Hambatan masuk industri yang besar Dalam industri bola tennis terdapat beberapa hambatan yang mempersulit perusahaan baru untuk memasuki industri. Faktor penghambat dalam industri bola tennis yaitu konsumen sudah percaya dan terbiasa menggunakan merek tertentu, untuk perusahaan baru dibutuhkan modal yang besar dan pengalaman tentang bola tennis serta skala ekonomi yang besar yang harus dijalani oleh pendatang baru. Dengan adanya faktor penghambat bisa menjadi peluang bagi PT. Nassau Sport Indonesia untuk mengembangkan pasar dan meningkatkan pangsa pasar. 5. Teknologi yang terus berkembang Dengan adanya teknologi baru yang terus berkembang dapat menjadi peluang bagi PT. Nassau Sport Indonesia. Teknologi baru yang dapat menciptakan produk lebih baik dan berkualitas serta dapat diserap atau diadopsi oleh perusahaan. Teknologi saat ini yang sedang berkembang dalam industri bola tennis adalah Sistem Cooling. Sistem cooling digunakan untuk menetralisir bola yang dihasilkan menjadi lebih stabil dan lentur. Adanya teknologi baru dan perusahaan mampu meresponya terhadap teknologi tersebut bisa menjadi peluang bagi perusahaan untuk menciptakan produk yang lebih baik dan berkualitas.

5.3.4. Ancaman Ancaman merupakan faktor yang berasal dari luar perusahaan yang harus diatasi untuk mengurangi dampak yang merugikan bagi perusahaan. Berdasarkan analisis yang telah dilakukan maka diperolah beberapa ancaman yang dihadapi PT. Nassau Sport Indonesia dalam memasarkan bola tennis. Ancaman yang dihadapi adalah sebagai berikut ; (1) Kekuatan tawar-menawar pembeli yang tinggi, (2) Pesaing utama Dunlop menguasai 80% pangsa pasar bola tennis di Indonesia, (3) Merek dan image Dunlop yang sudah dikenal luas, (4) Kondisi ekonomi dalam negeri, (5) Pasar bola tennis terbatas. Adapun penjelasan dari masing-masing ancaman adalah sebagai berikut :

77

1. Kekuatan tawar-menawar pembeli yang tinggi Kekuatan tawar-menawar pembeli bagi PT. Nassau Sport Indonesia menjadi ancaman. Karena pembeli memiliki kekuatan tawar-menawar yang tinggi terhadap produk yang dihasilkan perusahaan. Pembeli memiliki kekuatan

untuk

memilih

bola

tennis

yang

akan

digunakan

serta

membandingkan bola tennis yang dihasilkan PT. Nassau Sport Indonesia dengan bola tennis merek lain. Pembeli bisa mempengaruhi akan jenis atau tipe bola tennis yang dihasilkan perusahaan. Untuk mengantisipasi kekuatan pembeli yang tinggi PT. Nassau Sport Indonesia akan meluncurkan produk baru yang sesuai dengan keinginan dan kebutuhan konsumen. 2. Pesaing utama Dunlop menguasai 80% pangsa pasar bola tennis di Indonesia Bagi PT. Nassau Sport Indonesia ancaman yang jelas ada dihadapan adalah pesaing utama Dunlop. Dunlop merupakan bola tennis yang dihasilkan PT. Dunlop Slazenger Indonesia. Bola tennis Dunlop menguasai pasar bola tennis di Indonesia sebesar 80%. Pangsa pasar yang dikuasai Dunlop sangat besar menunjukan kekuatan yang dimiliki Dunlop besar pula baik dari segi kualitas produk, distribusi pemasaran maupun image produk yang sudah terkenal. Untuk mengatasi ancaman dari pesaing utama, PT. Nassau Sport Indonesia harus melakukan pengembangan produk dan pasar. 3. Merek dan image Dunlop yang sudah dikenal luas Ancaman yang datang dari pesaing utama Dunlop tidak hanya dalam hal pangsa pasar, juga mengenai merek dan image Dunlop yang sudah dikenal luas. Konsumen lebih mengenal bahwa bola tennis yang baik adalah Dunlop dan konsumen telah terbiasa menggunakannya. Di samping itu bola tennis Dunlop memiliki saluran distribusi yang baik dan luas sehingga mampu menjangkau konsumen saat membutuhkan. Ancaman yang datang pada PT. Nassau Sport Indonesia harus diatasi dengan melakukan promosi untuk memperkenalkan dan menyebarluaskan bola tennis PT. Nassau Sport Indonesia kepada konsumen. 4. Kondisi ekonomi dalam negeri Kondisi ekonomi dalam negeri yang belum stabil bisa menjadi ancaman yang sewaktu-waktu bisa muncul dan terjadi. Beberapa variabel

78

ekonomi yang bisa mempengaruhi kebijakan PT. Nassau Sport Indonesia dalam memasarkan bola tennis. Variabel tersebut diantaranya ketersedian energi (BBM), inflasi yang tinggi dan kurs dollar. Variabel-variabel tersebut dapat menjadi ancaman jika terjadi perubahan yang drastis. Perubahan yang drastis dari varibel ekonomi tersebut akan berpengaruh pada bahan baku yang akan digunakan yang akhirnya berpengaruh pada produk dan harga yang diberlakukan perusahaan. 5. Pasar bola tennis terbatas Pasar untuk bola tennis untuk di Indonesia bisa dikatakan terbatas karena produk yang diperjual-belikan bukan produk massal yang digunakan secara terus-menerus oleh masyarakat tetapi produk yang digunakan pada saatsaat tertentu. Di samping itu konsumen yang dituju adalah masyarakat kelas menengah ke atas yang kebutuhan dasar mereka telah terpenuhi. Mereka menjadikan olehraga tennis sebagai bagian dari gaya hidup. Di Indonesia sendiri masyarakat yang berada pada kelas ekonomi menengah ke atas yang menyukai dan menggeluti olahraga tennis masih terbatas. Olahraga tennis tidak seperti olahraga sepak bola yang memasyarakat dan massal.

5.4. Formulasi Alternatif Strategi Pemasaran Tahap

selanjutnya

yang

dilakukan

setelah

menganalisis

dan

mengidentifikasi kondisi lingkungan internal dan eksternal perusahaan adalah perumusan strategi. Perumusan strategi yang dilakukan melalui tiga tahapan yaitu tahap masukan, tahap pencocokan dan tahap pengambilan keputusan.

5.4.1. Tahap Masukan Tahap masukan merupakan tahap untuk memasukan hasil analisis dan identifikasi terhadap kondisi lingkungan internal dan eksternal perusahaan yang telah dilakukan. Hasil analisis dan identifikasi kondisi lingkungan internal berupa kekuatan dan kelemahan akan disusun ke dalam matriks IFE. Sedangkan hasil analisis dan identifikasi kondisi lingkungan eksternal berupa peluang dan ancaman akan disusun ke dalam matriks EFE

79

1. Matriks IFE Matriks IFE digunakan untuk mengetahui seberapa besar peranan dari faktor-faktor internal yang terdapat pada perusahaan. Matriks IFE disusun berdasarkan hasil identifikasi dari kondisi lingkungan internal perusahaan berupa kekuatan dan kelemahan yang dimiliki PT. Nassau Sport Indonesia dalam memasarkan bola tennis. Kekuatan yang dimiliki perusahaan yaitu segmentasi dan targeting perusahaan jelas, produk berkualitas dan berstandar internasional, tipe bola yang dihasilkan beragam, memiliki saluran distribusi pemasaran di tiga wilayah, hubungan baik dengan agen atau toko dan hubungan baik dengan PELTI. Sedangkan kelemahan yang ada pada perusahaan adalah posisi kompetitif dalam pasar yang belum ditetapkan perusahaan, merek bola tennis PT. Nassau Sport Indonesia belum dikenal luas, pantulan bola tennis yang keras, lemahnya saluran distribusi pemasaran di wilayah barat dan kurang melakukan kegiatan promosi. Untuk penjelasan dan perhitungan yang lebih rinci dapat dilihat pada Tabel 17. Tabel 17. Matriks IFE Bola Tennis PT. Nassau Sport Indonesia Bobot (a)

Rating (b)

Skor Terbobot (a x b)

0, 077 0, 115

3, 33 4, 00

0, 256 0, 460

0, 085 0, 102

3, 33 3, 00

0, 283 0, 306

0, 092 0, 077

3, 33 2, 67

0 ,306 0, 206

Posisi kompetitif dalam pasar yang belum ditetapkan perusahaan Merek bola tennis PT. Nassau Sport Indonesia belum dikenal luas Pantulan bola tennis yang keras Lemahnya saluran distribusi pemasaran di wilayah barat Kurang melakukan kegiatan promosi

0, 077

3, 33

0, 256

0, 102

2, 67

0, 272

0, 115 0, 085

3, 33 2, 00

0, 383 0, 170

0, 077

2, 67

Total

1, 000

No

Faktor Strategis Internal

1. 2.

Segmentasi dan targeting perusahaan jelas Produk berkualitas dan berstandar internasional Tipe bola yang dihasilkan beragam Memiliki saluran distribusi pemasaran di tiga wilayah Hubungan baik dengan agen atau toko Hubungan baik dengan PELTI

Kekuatan

3. 4. 5. 6.

Kelemahan 1. 2. 3. 4. 5.

0, 206

3, 104

80

Berdasarkan tabel matriks IFE didapatkan total nilai skor terbobot sebesar 3,104. Dari total nilai skor terbobot dapat disimpulkan bahwa perusahaan berada pada posisi kuat. Hal ini dikarenakan kondisi internal berada di atas nilai rata-rata yakni 2,50. Kondisi tersebut menunjukan faktor internal PT. Nassau Sport Indonesia relatif lebih kuat dalam memanfaatkan kekuatan yang dimiliki dan mampu mengatasi kelemahan. Kekuatan utama yang dimiliki PT. Nassau Sport Indonesia adalah produk berkualitas dan berstandar internasional dengan skor sebesar 0,460. Memiliki saluran distribusi pemasaran ditiga wilayah dan hubungan dengan agen atau toko menempati urutan kedua dengan skor yang sama yaitu 0,306. Diurutan ketiga dengan skor 0,283 adalah tipe bola yang dihasilkan beragam. Segmentasi dan targeting perusahaan jelas serta hubungan baik dengan PELTI menempati urutan keempat dan kelima dengan skor untuk masing-masing yaitu 0,256 dan 0,206. Kelemahan utama yang dimiliki PT. Nassau Sport Indonesia adalah lemahnya saluran distribusi pemasaran di wilayah barat dengan skor 0,170. Diurutan kedua yang menjadi kelemahan perusahaan adalah kurang melakukan kegiatan promosi dengan skor 0,206. Posisi kompetitif dalam pasar yang belum ditetapkan perusahaan dan merek bola tennis PT. Nassau Sport Indonesia belum dikenal luas masing-masing menempati urutan ketiga dan keempat dengan skor 0,256 dan 0,274. Urutan terakhir dari kelemahan perusahaan dengan skor 0,383 adalah pantulan bola tennis yang keras.

2. Matriks EFE Matriks EFE digunakan untuk mengetahui seberapa besar pengaruh dari faktor-faktor eksternal dihadapi perusahaan. Matriks EFE disusun berdasarkan hasil identifikasi dari kondisi lingkungan eksternal perusahaan berupa peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Berdasarkan hasil identifikasi dari kondisi lingkungan eksternal diperoleh beberapa peluang dan ancaman yang dihadapi PT. Nassau Sport Indonesia dalam memasarkan bola tennis. Peluang yang dapat dimanfaatkan PT. Nassau Sport Indonesia yaitu Peraturan pemerintah tentang Standar Nasional Indonesia, kekuatan tawarmenawar pemasok dapat dikendalikan perusahaan, tidak ada produk pengganti,

81

hambatan masuk industri yang besar dan teknologi yang terus berkembang. Sedangkan ancaman yang harus dihindari oleh PT. Nassau Sport Indonesia adalah kekuatan tawar-menawar pembeli yang tinggi, pesaing utama Dunlop menguasai 80% pangsa pasar bola tennis di Indonesia, merek dan image Dunlop sudah dikenal luas, kondisi ekonomi dalam negeri dan pasar bola tennis terbatas. Untuk penjelasan dan perhitungan yang lebih rinci dapat dilihat pada Tabel 18. Tabel 18. Matriks EFE Bola Tennis PT. Nassau Sport Indonesia Bobot

Rating

Skor Terbobot

0, 097

3, 00

0, 291

0, 088

3, 33

0, 293

0, 062 0, 115 0, 124

2, 00 3, 67 3, 33

0, 124 0, 422 0, 413

Kekuatan tawar-menawar pembeli yang tinggi Pesaing utama Dunlop menguasai 80% pangsa pasar bola tennis di Indonesia Merek dan image Dunlop sudah dikenal luas Kondisi ekonomi dalam negeri Pasar bola tennis terbatas

0, 097

3, 00

0, 291

0, 133

1, 67

0, 222

0, 115

1, 67

0, 192

0, 097 0, 072

2, 00 1, 67

0, 194 0, 120

Total

1, 000

No

Faktor Strategis Eksternal

1.

Peraturan pemerintah tentang Standar Nasional Indonesia Kekuatan tawar-menawar pemasok dapat dikendalikan perusahaan Tidak ada produk pengganti Hambatan masuk industri yang besar Teknologi yang terus berkembang

Peluang 2. 3. 4. 5.

Ancaman 1. 2. 3. 4. 5.

2, 562

Berdasarkan tabel matriks EFE didapatkan total skor terbobot sebesar 2,562. Hal ini menunjukan PT. Nassau Sport Indonesia mampu merespon faktor eksternal dengan memanfaatkan peluang yang ada untuk mengatasi ancaman. Dari total nilai tersebut dapat disimpulkan bahwa perusahaan berada pada posisi sedang dalam menghadapi peluang dan mengatasi ancaman dengan nilai total skor terbobot lebih tinggi dari nilai rata-rata sebesar 2,50. Peluang utama yang dihadapi PT. Nassau Sport Indonesia adalah hambatan masuk industri yang besar dengan skor 0,422. Peluang yang berada pada pada urutan kedua dan ketiga yang memiliki skor 0,413 dan 0,293 adalah teknologi yang terus berkembang dan kekuatan tawar-menawar pemasok yang dapat dikendalikan perusahaan. Peraturan pemerintah tentang Standar Nasional Indonesia menempati urutan keempat

82

dengan skor 0,291. Urutan terakhir untuk peluang yang dihadapi perusahaan adalah tidak ada produk pengganti dengan skor 0,124. Ancaman utama yang dihadapi PT. Nassau Sport Indonesia adalah pasar bola tennis yang terbatas dengan skor 0,120. Ancaman yang menempati urutan kedua dan ketiga adalah merek dan image dari Dunlop yang sudah dikenal luas serta kondisi ekonomi dalam negeri dengan masing-masing skor adalah 0,192 dan 0,194. Pesaing utama Dunlop menguasai 80% dari pangsa pasar bola tennis di Indonesia menempati urutan keempat dengan skor 0,222. Urutan terakhir dari ancaman yang dihadapi perusahaan adalah kekuatan tawar-menawar pembeli yang tinggi dengan skor 0,291.

5.4.2. Tahap Pencocokan Tahap pencocokan adalah tahap untuk perumusan strategi berdasarkan hasil analisis dan identifikasi akan kondisi lingkungan internal dan eksternal perusahaan yang telah terkumpul. Pada tahap pencocokan model yang akan digunakan dalam perumusan strategi adalah matriks SWOT dan matriks Internal Eksternal (IE).

1. Matriks SWOT Matriks SWOT disusun berdasarkan hasil identifikasi faktor internal dan eksternal perusahaan yang menggambarkan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan serta peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Kombinasi dari faktor internal dan eksternal perusahaan disusun secara sistematis dan terstruktur sehingga menghasilkan empat macam strategi. Strategi yang terbentuk yaitu strategi S-O, S-T, W-O dan S-T. Strategi yang dihasilkan dari matriks SWOT dapat dilihat pada Tabel 19. Penjelasan yang lebih rinci mengenai strategi yang dihasilkan dari matriks SWOT yaitu kombinasi faktor internal yang menggambarkan kekuatan dan kelemahan

yang

dimiliki

perusahaan

dengan

faktor

eksternal

yang

menggambarkan peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan, adalah sebagai berikut :

83

a. Strategi S-O (Strength-Opportunity) Strategi S-O adalah strategi yang menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih peluang-peluang yang ada di luar perusahaan. Strategi S-O yang dihasilkan adalah Brand Image Strategy yakni mensponsori turnamen bergengsi bertaraf nasional untuk meningkatkan brand awareness serta beriklan di media yang tepat. Langkah yang dapat dilakukan perusahaan yaitu : 1. Mensponsori turnamen tennis yang diadakan di Indonesia dengan memasang papan reklame yang berlogo Nassau sehingga dapat menjangkau audies lebih luas. 2. Memasang profil perusahaan pada majalah olahraga sebagai sarana untuk berpromosi. 3. Bekerjasama dengan pemain tennis nasional untuk dijadikan simbol dari bola tennis Nassau. Strategi ini dilakukan dengan menggunakan kekuatan dari bola tennis PT. Nassau Sport Indonesia dan memanfaatkan peluang yang ada. Kekuatannya berupa produk berkualitas dan berstandar internasional serta tipe bola yang dihasilkan beragam. Kekuatan di atas dapat menciptakan citra merek yang positif dan mengangkat nama perusahaan. Hubungan baik dengan PELTI serta agen atau toko terus dipertahankan karena sebagai sarana untuk berpromosi dan mendekatkan diri dengan konsumen. Peluang yang ada berupa Peraturan Pemerintah tentang Standar Nasional Indonesia dan teknologi yang terus berkembang dapat dimanfaatkan perusahaan untuk menciptakan citra merek bola tennis PT. Nassau Sport Indonesia. Kondisi di atas dapat menunjukkan sebagai produk yang telah sesuai dengan standar yang dikeluarkan pemerintah dan produk dengan teknologi yang canggih dan modern. b. Strategi S-T (Strength-Threath) Strategi S-T adalah strategi yang menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancamanancaman yang berasal dari luar perusahaan. Strategi S-T yang dihasilkan adalah Market Development Strategy yakni meningkatkan pangsa pasar

84

dengan membidik pasar pemain pemula melalui optimalisasi saluran distribusi dan terus mempertahankan hubungan baik dengan PELTI dan agen/toko. Langkah yang dapat dilakukan perusahaan yaitu : 1. Memasuki wilayah-wilayah yang belum dijangkau oleh pesaing dengan mengoptimalkan saluran distribusi. 2. Memasuki sekolah-sekolah tennis untuk melakukan kerjasama dengan pengajar atau pelatih tennis. Strategi ini diambil dengan dasar pada kekuatan yang ada dan ancaman yang dihadapi. Segmentasi dan targeting yang jelas serta saluran distribusi pemasaran ditiga wilayah memberikan kekuntungan bagi bola tennis PT. Nassau Sport Indonesia dalam memasuki pasar dan menjangkau konsumen. Mempertahankan hubungan baik yang telah terjalin dengan PELTI serta agen atau toko sebagai sarana untuk mendukung kegiatan pemasaran dari perusahaan. Strategi ini dilakukan untuk menghindari atau meminimalkan ancaman yang ada. Ancaman tersebut yakni pesaing utama Dunlop yang menguasai pangsa pasar bola tennis di Indonesia, merek dan image Dunlop yang sudah dikenal luas dan pasar bola tennis yang terbatas. Dengan adanya strategi ini diharapkan ancaman yang dapat merugikan bagi perusahaan dapat teratasi sehingga pangsa pasar dari bola tennis PT. Nassau Sport Indonesia dapat meningkat. c. Strategi W-O (Weakness-Opportunity) Strategi W-O adalah strategi yang dilakukan dengan memperkecil kelemahan internal perusahaan dan memanfaatkan peluang-peluang yang ada di luar perusahaan. Startegi W-O yang dihasilkan adalah Product Development Strategy yakni menciptakan produk yang berkualitas dengan melakukan inovasi yang berkelanjutan melalui penggunaan bahan baku yang baik dan teknologi yang canggih. Langkah yang dapat dilakukan perusahaan yaitu : 1. Menciptakan bola tennis yang sesuai dengan karakteristik dan selera masyarakat Indonesia.

85

2. Penerapan teknologi baru untuk mendukung program perusahaan dalam menciptakan bola tennis yang berkualitas. Strategi ini dilakukan untuk memperkecil atau mengurangi kelemahan yang dimiliki oleh bola tennis PT. Nassau Sport Indonesia dan memanfaatkan peluang yang ada. Kelemahan tersebut adalah pantulan bola tennis yang keras merupakan kelemahan yang membuat produknya kalah bersaing dengan pesaingnya. Untuk mengatasi kondisi di atas perusahaan perlu menciptakan bola tennis yang memiliki kualitas sesuai yang diharapkan konsumen. Strategi ini dapat dilakukan dengan memanfaatkan peluang yang ada pada perusahaan. Kekuatan tawar-menawar pemasok yang dapat terkendali dapat menguntungkan bagi perusahaan karena perusahaan memiliki posisi tawar yang tinggi untuk mendapatkan bahan baku yang baik dalam menciptakan produk yang berkualitas. Tidak ada produk pengganti dapat menjadi peluang karena bola tennis menjadi satu-satunya pilihan konsumen untuk memenuhi kebutuhan dalam olahraga tennis. Teknologi yang terus berkembang

dan

perusahaan

dapat

meresponnya

dapat

mendukung

perusahaan dalam menciptakan produk yang berkualitas. d. Strategi W-T (Weakness-Threath) Strategi W-T adalah strategi untuk bertahan dengan cara mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman. Strategi W-T yang dihasilkan adalah Market Penetration Strategy yakni melakukan kegiatan promosi yang intensif dan efektif serta mengoptimalkan saluran distribusi dengan tujuan menciptakan image bulding dan meningkatkan pangsa pasar. Langkah yang dapat dilakukan perusahaan yaitu : 1. Menganggarkan biaya promosi yang proporsional untuk mendukung kegiatan pemasaran perusahaan. 2. Meningkatkan layanan kualitas kepada konsumen dan pemberian reward kepada toko atau agen yang menjual bola tennis Nassau. 3. Mengikuti pameran-pameran olahraga khususnya olahraga tennis. Strategi ini dilakukan untuk meminimalkan kelemahan yang dimiliki bola tennis PT. Nassau Sport Indonesia dan mengurangi dampak negatif dari ancaman yang ada. Melalui strategi penetrasi pasar kelemahan yang ada

86

berupa posisi kompetitif yang belum ditetapkan perusahaan, merek bola tennis yang belum dikenal luas, lemahnya saluran distribusi pemasaran di wilayah barat dan kurang melakukan kegiatan promosi dapat teratasi dengan mengoptimalkan kegiatan pemasaran. Ancaman yang ada berupa pesaing utama yang menguasai pangsa pasar bola tennis dan pasar bola tennis yang terbatas dapat ditanggulangi melalui kegiatan promosi yang intensif dan mengoptimalkan saluran distribusi yang telah tercipta.

Tabel 19. Analisis Matriks SWOT Bola Tennis PT. Nassau Sport Indonesia Faktor Internal

Faktor Eksternal Peluang (O) : 1. Peraturan pemerintah tentang Standar Nasional Indonesia 2. Kekuatan tawar-menawar pemasok dapat dikendalikan perusahaan 3. Tidak ada barang pengganti 4. Hambatan masuk industri yang besar 5. Teknologi yang terus berkembang Ancaman (T) : 1. Kekuatan tawar-menawar pembeli yang tinggi 2. Pesaing utama Dunlop menguasai 80% pangsa pasar bola tennis di Indonesia 3. Merek dan image Dunlop sudah dikenal luas 4. Kondisi ekonomi dalam negeri 5. Pasar bola tennis terbatas

Kekuatan (S) : 1. Segmentasi dan targeting perusahaan jelas 2. Produk berkualitas dan berstandar internasional 3. Tipe bola yang dihasilkan beragam 4. Memiliki saluran distribusi pemasaran di tiga wilayah 5. Hubungan baik dengan agen atau toko 6. Hubungan baik dengan PELTI Strategi S-O

Kelemahan (W) : 1. Posisi kompetitif dalam pasar belum ditetapkan perusahaan 2. Merek bola tennis PT. Nassau Sport Indonesia belum dikenal luas 3. Pantulan bola tennis yang keras 4. Lemahnya saluran distribusi pemasaran di wilayah barat 5. Kurang melakukan kegiatan promosi Strategi W-O

S2, S3, S5, S6, O1, O5

W3, O2, O3, O5

Brand Image Strategy : Mensponsori turnamen bergengsi bertaraf nasional untuk meningkatkan brand awareness serta beriklan di media yang tepat.

Product Development Strategy Menciptakan produk yang berkualitas dengan melakukan inovasi yang berkelanjutan melalui penggunaan bahan baku yang baik dan teknologi yang canggih.

Strategi S-T

Strategi W-T

S1, S4, S5, S6, T2, T3,T5

W1, W2, W4, W5, T2, T3, T5

Market Development Strategy : Meningkatkan pangsa pasar dengan membidik pasar pemain pemula melalui optimalisasi saluran distribusi dan terus mempertahankan hubungan baik dengan PELTI dan agen/toko.

Market Penetration Strategy : Melakukan kegiatan promosi yang intensif dan efektif serta mengoptimalkan saluran distribusi dengan tujuan menciptakan image bulding dan meningkatkan pangsa pasar.

87

2. Matriks Internal Eksternal (IE) Matriks IE disusun berdasarkan kondisi lingkungan internal dan eksternal perusahaan yang digabungkan dari matriks IFE dan EFE. Berdasarkan hasil analisis faktor internal menggunakan matriks IFE diperoleh skor terbobot sebesar 3,104. Sedangkan hasil analisis faktor eksternal menggunakan matriks EFE diperoleh skor terbobot sebesar 2,562. Mengacu dari dua nilai tersebut PT. Nassau Sport Indonesia dalam memasarkan bola tennis menempati posisi pada sel IV. Strategi yang dapat diambil dari posisi sel adalah Strategi Grow and Build berupa strategi intensif (market penetration, market development dan product development) dan strategi terintegrasi (backward integration, forward integration dan horizontal integration). Skor Total IFE 4.0 Kuat

3.0 Rata–rata 2.0 Lemah 1.0

4.0 Tinggi

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

IX

3.0

Skor Total Sedang EFE

2.0 Lemah 1.0

Gambar 3. Matriks Internal Eksternal (IE)

5.4.3. Tahap Keputusan Tahap keputusan merupakan tahap untuk menentukan strategi yang dianggap paling baik untuk dijalankan perusahaan berdasarkan kemenarikan relatif dari pelaksanaan strategi tersebut. Teknik yang dipakai untuk memilih strategi tersebut adalah Quantitative Strategi Planning Matrix (QSPM). Berdasarkan analisis matriks SWOT dan matriks IE, dihasilkan beberapa alternatif strategi pemasaran. Strategi yang telah dihasilkan akan disusun ke dalam matriks QSPM. Strategi integrasi yang dihasilkan dari matriks IE tidak dimasukan ke dalam matriks QSPM karena lebih mengacu pada strategi perusahaan berupa kebijakan yang diambil perusahaan seperti akuisisi, merger dan membuat

88

perusahaan baru. Strategi yang sejenis akan digabungkan menjadi satu. Alternatif strategi yang terdaftar dalam QSPM (Tabel Lampiran 23) adalah sebagai berikut : 1. Market Development Strategy yakni meningkatkan pangsa pasar dengan membidik pasar pemain pemula melalui optimalisasi saluran distribusi dan terus mempertahankan hubungan baik dengan PELTI dan agen atau toko. 2. Market Penetration Strategy yakni melakukan kegiatan promosi yang intensif dan efektif serta mengoptimalkan saluran distribusi dengan tujuan menciptakan image bulding dan meningkatkan pangsa pasar. 3. Brand Image Strategy yakni mensponsori turnamen bergengsi bertaraf nasional untuk meningkatkan brand awareness serta beriklan di media yang tepat. 4. Product Development Strategy yakni menciptakan produk yang berkualitas dengan melakukan inovasi yang berkelanjutan melalui penggunaan bahan baku yang baik dan teknologi yang canggih. Berdasarkan hasil penentuan prioritas strategi dengan QSPM (Tabel Lampiran 23) maka didapatkan alternatif strategi yang memiliki nilai TAS tertinggi yaitu Market Development Strategy, yakni meningkatkan pangsa pasar dengan membidik pasar pemain pemula melalui optimalisasi saluran distribusi dan terus mempertahankan hubungan baik dengan PELTI dan agen atau toko, dengan nilai TAS sebesar 5,443. Strategi yang menempati prioritas kedua adalah Market Penetration Strategy, yakni melakukan kegiatan promosi yang intensif dan efektif serta mengoptimalkan saluran distribusi dengan tujuan menciptakan image bulding dan meningkatkan pangsa pasar dengan nilai TAS sebesar 5,424. Untuk prioritas ketiga dan keempat yaitu Brand Image Strategy, yakni mensponsori turnamen bergengsi bertaraf nasional untuk meningkatkan brand awareness serta beriklan di media yang tepat dan Product Development Strategy, yakni menciptakan produk yang berkualitas dengan melakukan inovasi yang berkelanjutan melalui penggunaan bahan baku yang baik dan teknologi yang canggih dengan nilai TAS masing-masing 5,286 dan 5,157.

KESIMPULAN DAN SARAN

1. Kesimpulan Berdasarkan analisis terhadap lingkungan internal dan eksternal PT. Nassau Sport Indonesia, diperoleh beberapa kesimpulan yaitu : 1. PT. Nassau Sport Indonesia merupakan perusahaan yang bergerak dalam bidang alat-alat olahraga dengan produk utamanya berupa bola tennis, pasar sasaran perusahaan 90% untuk pasar mancanegara dan 10% untuk pasar domestik. 2. Faktor-faktor internal yang menjadi kekuatan bagi PT. Nassau Sport Indonesia adalah segmentasi dan targeting telah jelas dilakukan oleh perusahaan, produk berkualitas dan berstandar internasional, tipe bola tennis yang dihasilkan beragam, memiliki saluran distribusi di tiga wilayah, hubungan baik dengan agen atau toko dan hubungan baik dengan PELTI. Sedangkan faktor-faktor internal yang menjadi kelemahan bagi perusahaan adalah posisi kompetitif dalam pasar yang belum ditetapkan perusahaan, merek bola tennis PT. Nassau Sport Indonesia belum dikenal luas, bola tennis yang dihasilkan masih terlalu keras, lemahnya saluran distribusi pemasaran di wilayah barat dan kurang melalukan kegiatan promosi. 3. Faktor-faktor eksternal yang menjadi peluang bagi PT. Nassau Sport Indonesia adalah Peraturan Pemerintah tentang Standarisasi Nasional Indonesia,

kekuatan

tawar-menawar

pemasok

dapat

dikendalikan

perusahaan, tidak ada produk pengganti, hambatan masuk industri yang besar dan teknologi yang terus berkembang. Sedangkan faktor-faktor eksternal yang menjadi ancaman bagi perusahaan adalah kekuatan tawarmenawar pembeli yang tinggi, pesaing utama Dunlop menguasai 80% pangsa pasar bola tennis di Indonesia, merek dan image Dunlop yang sudah dikenal luas, kondisi ekonomi dalam negeri dan pasar bola tennis terbatas. 4. Berdasarkan analisis matriks SWOT maka diperoleh beberapa alternatif strategi pemasaran yaitu Startegi S-O : Brand Image Strategy, yakni mensponsori turnamen bergengsi bertaraf nasional untuk meningkatkan brand awareness serta beriklan di media yang tepat, Startegi S-T : Market

90

Development Strategy, yakni meningkatkan pangsa pasar dengan membidik pasar pemain pemula melalui optimalisasi saluran distribusi dan terus mempertahankan hubungan baik dengan PELTI dan agen/toko, Strategi W-O : Product Development Strategy, yakni menciptakan produk yang berkualitas dengan melakukan inovasi yang berkelanjutan melalui penggunaan bahan baku yang baik dan teknologi yang canggih dan Startegi W-T : Market Penetration Strategy, yakni melakukan kegiatan promosi yang intensif dan efektif serta mengoptimalkan saluran distribusi dengan tujuan menciptakan image bulding dan meningkatkan pangsa pasar. 5. Berdasarkan analisis matriks IE maka diketahui bahwa posisi perusahaan pada sel IV dengan strategi yang sesuai adalah Strategi Grow and Build. Hal tersebut dapat dicapai dengan strategi intensif (market penetration, market development dan product development) dan strategi terintegrasi (backward integration, forward integration dan horizontal integration). 6. Berdasarkan perhitungan dengan analisis QSPM maka didapatkan prioritas strategi yang dapat diterapkan perusahaan yakni Market Development Strategy, yakni meningkatkan pangsa pasar dengan membidik pasar pemain pemula melalui optimalisasi saluran distribusi dan terus mempertahankan hubungan baik dengan PELTI dan agen atau toko, dengan nilai TAS sebesar 5, 443.

2. Saran Berikut ini adalah saran yang dapat dilakukan perusahaan untuk menghadapi persaingan yang ada yaitu : 1. Perusahaan hendaknya menjalin kerjasama dengan para pelatih atau pengajar yang ada di sekolah-sekolah tennis. Hal ini ditujukan untuk memperkenalkan bola tennis PT. Nassau Sport Indonesia sejak kecil kepada para pemain. 2. Melakukan kegiatan sponsorship pada turnamen tennis berskala nasional dengan tujuan mengangkat citra perusahaan dan memperkenalkan kepada khalayak. Contohnya pemasangan papan atau billboard yang berlogo Nassau pada tempat yang strategis seperti tepi lapangan tennis.

91

3. Perusahaan terus mempertahankan hubungan baik dengan PELTI dengan cara memperbanyak turnamen yang disponsori PT. Nassau Sport Indonesia. Hal ini untuk memperluas informasi bola tennis PT. Nassau Sport Indonesia kepada pemain. 4. Menggandeng pemain tennis nasional untuk dijadikan aikon dari bola tennis PT. Nassau Sport Indonesia.

DAFTAR PUSTAKA

Alma, B. 2004. Manajemen Pemasaran dan Pemasaran Jasa. ALFABETA, Bandung. Angipora, M. P. 2002. Dasar – Dasar Pemasaran. Rajawali Pers, Jakarta. Budiarto, T. 1993. Dasar Pemasaran. Universitas Gunadarma, Jakarta. Davey, R dan A. Jacks. 2003. How to Be Better at Marketing : Meningkatkan Kinerja Pemasaran. PT Elex Media Komputindo Kelompok Gramedia, Jakarta. Departemen Perindustrian Indonesia. 2006. Asosiasi Industri Olahraga Indonesia. http://www.dprin.go.id. [02 Maret 2006] Fitriyani. 2005. Analisis Strategi Pemasaran Tissue Paseo Pada PT. Pindo Deli Pulp and Paper Mills Karawang. Skripsi Sarjana pada Departemen Manajemen. Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Hunger, J. D dan T. L. Wheelen. 2001. Manajemen Strategi. (Terjemahan). ANDI, Yogyakarta. Ismayanti, D. 2003. Analisis Strategi Pemasaran Ban Radial Passanger PT Goodyear TBK Di Pasar Domestik. Skripsi Sarjana pada Jurusan Ilmu–Ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Jauch, L. R dan W. F. Glueck. 1998. Manajemen Strategis dan Kebijakan Perusahaan. (Terjemahan). Airlangga. Jakarta. Kotler, P. 2000. Manajemen Pemasaran; Edisi Millenium (Jilid 1). Prenhalindo. Jakarta. . 2000. Manajemen Pemasaran; Edisi Millenium (Jilid 2). Prenhalindo. Jakarta. . 2002. Manajemen Pemasaran : Analisis, Perencanaan, Implementasi, dan Pengendalian. Terjemahan. Prenhalindo. Jakarta. dan G. Armstrong. 1997. Dasar – Dasar Pemasaran. (Terjemahan). Intermedia, Jakarta.

93

Mc Donald, M. 2003. “If you’re so brilliant… How Come Your Marketing Plants Aren’t Working?” Kunci Sukses Perencanaan Pemasaran. PT Elex Media Komputindo, Jakarta. dan W. J. Keegan. 1999. Marketing Plants That Work: Kiat Mencapai Pertumbuhan dan Profitabilitas melalui Perencanaan dan Pemasaran yang Efektif. (Terjemahan). Erlangga, Jakarta. Ningrum. 2005. Analisis Strategi Pemasaran Nata De Coco Pada CV. Tunas Sari Kotamadya Bogor, Provinsi Jawa Barat. Skripsi Sarjana pada Departemen Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Rangkuti, F. 2005. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. PT Gramedia Pustaka Umum, Jakarta. Sutojo, S dan F Kleinsteuber. 2002. Manajemen Pemasaran. PT Damar Mulia Pustaka. Jakarta. Swastha, B dan I Sukotjo. 2000. Pengatar Bisnis Modern. Liberty, Yogyakarta. Tjiptono, F. 2004. Pemasaran Jasa. Banyumedia Publising, Malang. . 1997. Strategi Bisnis. ANDI, Yogyakarta. Umar, H. 2003. Studi Kelayakan Bisnis : Teknik Menganalisis Kelayakan Rencana Bisnis Secara Komprehensif. PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. . 2003. Strategic Management in Action. PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.

94

Lampiran 1. Pertanyaan Wawancara

PERTANYAAN WAWANCARA PT. NASSAU SPORT INDONESIA Jl. Lanbau Desa Sanja Citeureup-Bogor 16810 I. Pertanyaan Tentang Gambaran Umum Perusahaan 1. Bagaimana sejarah berdirinya PT. Nassau Sport Indonesia ? 2. Dimana lokasi perusahaan berada dan mengapa perusahaan tersebut di dirikan disana ? 3. Apa yang menjadi visi, misi dan tujuan dari PT. Nassau Sport Indonesia ? 4. Bagaimana struktur organisasi serta tugas dan wewenang pada setiap jabatan yang ada pada PT. Nassau Sport Indonesia ? 5. Bagaimana proses produksi yang dilakukan PT. Nassau Sport Indonesia untuk menghasilkan bola tennis ? 6. Bagaimana susunan karyawan pada PT. Nassau Sport Indonesia ? 7. Bagaimana perusahaan memberikan kompensasi terhadap karyawanya ? 8. Bagaimana perusahaan memberikan kesejahteraan kepada karyawanya ? 9. Fasilitas apa saja yang diberikan perusahaan kepada karyawannya ? 10. Apakah perusahaan mengasuransikan karyawanya akan keselamatan dan keamanan dari kecelakaan kerja ? 11. Apakah terdapat serikat pekerja di PT. Nassau Sport Indonesia ? II. Pertanyaan Tentang Segmentasi, Targetting dan Positioning 1. Segmen pasar mana yang dituju oleh PT. Nassau Sport Indonesia ? 2. Mengapa perusahaan memilih segmen pasar tersebut ? 3. Berdasarkan kriteria apa segmen pasar tersebut dituju ? 4. Apakah ada pesaing yang menguasai segmen pasar tersebut ? 5. Siapa yang menjadi pasar sasaran dari bola tennis PT. Nassau Sport Indonesia ? 6. Mengapa perusahaan memilih pasar sasaran tersebut ? 7. Apakah pasar sasaran tersebut mudah dijangkau perusahaan ? 8. Apakah ada pasar sasaran lain yang lebih menguntungkan ? 9. Posisi apa yang ingin ditempati oleh PT. Nassau Sport Indonesia ?

95

Lampiran 2. Pertanyaan Tentang Bauran Pemasaran

10. Mengapa perusahaan memilih posisi tersebut ? 11. Faktor-faktor pembeda apa yang membedakan dengan pesaing ? 12. Hal-hal yang dilakukan untuk mendapatkan posisi tersebut ? III. Pertanyaan Tentang Bauran Pemasaran A. Pertanyaan Tentang Bauran Pruduk 1. Produk apa saja yang dihasilkan oleh PT. Nassau Sport Indonesia dan apa yang menjadi produk utama dan mengapa menjadi produk utama ? 2. Apa karakteristik khas produk PT. Nassau Sport Indonesia yang membedakan dengan produk yang lain ? 3. Mengapa bola tennis diberi merek Nassau ? 4. Bagaimana pengemasan bola tennis PT. Nassau Sport Indonesia ? 5. Apa yang membedakan antara jenis bola yang satu dengan yang lain nya ? 6. Apakah bahan baku yang digunakan untuk keempat jenis bola tennis ? 7. Konsumen dalam negeri lebih menyukai jenis yang yang mana ? B. Pertanyaan Tentang Bauran Harga 1. Berapa harga yang ditetapkan untuk konsumen ? 2. Berapa harga yang ditetapkan untuk agen atau toko ? 3. Apakah ada potongan harga untuk pelanggan atau pembelian dalam jumlah tertentu ? 4. Bagaimana metode penetapan harga yang digunakan ? 5. Faktor apa yang mempengaruhi harga ? 6. Apakah ada perbedaan harga antar wilayah ? C. Pertanyaan Tentang Bauran Promosi 1. Bentuk Promosi apa yang digunakan ? 2. Bagaiman

PT.

Nassau

Sport

Indonesia

dalam

merencanakan

promosinya ? 3. Di tingkat mana promosi dilakukan ? 4. Media apa saja yang digunakan untuk sasaran promosi ? 5. Apakah ada fasilitas konsultasi, kritik dan sasaran untuk konsumen ?

96

Lampiran 3. Pertanyaan Tentang Lingkungan Industri

D. Pertanyaan Tentang Buran Distribusi 1. Bagaimana cara perusahaan memasarkan produknya ? 2. Bagaimana pembagian distribusi ? 3. Apakah ada agen yang memasarkan produknya ? Dan seberapa pentingkan peran agen tersebut terhadap pencapaian target penjualan ? 4. Langkah apa yang diambil manajemen untuk mempertahankan dan memperluas pasar ? IV. Pertanyaan Tentang Lingkungan Industri 1. Siapa pemasok yang dipilih oleh PT. Nassau Sport Indonesia ? 2. Apa alasan perusahaan memilih pemasok tersebut ? 3. Bagaimana hubungan dengan pemasok ? 4. Bagaimana posisi pemasok terhadap perusahaan ? apakah hanya terdapat satu pemasok atau lebih dari satu ? 5. Apakah harga yang diberlakukan pemasok dapat berubah- ubah ? 6. Apakah terdapat produk pengganti dalam industri ini ? 7. Jika ada sebutkan ? jika tidak mengapa ? 8. Produk

yang

diperjual-belikan

termasuk

barang

substitusi

atau

komplementer ? 9. Apakah PT. Nassau Sport Indonesia telah mengetahui dan mendata para pesaing ? 10. Siapa saja yang menjadi pesaing dari perusahaan ini ? 11. Bagaimana kekuatan-kekuatan pesaing tersebut ? 12. Bagaimana pertumbuhan industri bola tennis di Indonesia ? 13. Apakah terdapat hambatan keluar dari industri ini ? 14. Jenis bola tennis apa yang paling disukai oleh konsumen ? 15. Apakah konsumen mempengaruhi akan jenis bola tennis yang akan di pasarkan oleh PT. Nassau Sport Indonesia ? 16. Bagaimana posisi pembeli akan kekuatan tawar-menawar terhadap bola tennis yang dihasilkan PT. Nassau Sport Indonesia ?

97

Lampiran 4. Pertanyaan Tentang Lingkungan Jauh

17. Bagaimana pemintaan konsumen terhadap bola tennis PT. Nassau Sport Indonesia ? 18. Apakah terdapat perusahaan baru yang memasuki pasar bola tennis di Indonesia ? 19. Siapa saja yang menjadi pesaing potensial ? 20. Apakah terjadi perebutan pangsa pasar dengan pendatang baru ? 21. Apakah terdapat faktor-faktor yang mempermudah masuknya pendatang baru ? 22. Apakah ada peraturan yang mengatur mengenai industri bola tennis di Indonesia ? 23. Apakah ada pengaruh dari Asosiasi Industri Olahraga mengenai bola tennis yang akan dipasarkan ?

V. Pertanyaan Tentang Lingkungan Jauh 1. Apakah terdapat Undang-undang yang memiliki pengaruh terhadap berlangsungnya kegiatan pemasaran bola tennis PT. Nassau Sport Indonesia ? 2. Apakah kondisi politik Indonesia saat ini mempengaruhi kegiatan pemasaran PT. Nassau Sport Indonesia ? 3. Bagaimana dengan Undang-undang perburuhan, apakah mempengaruhi kebijakan perusahaan dalam memasarkan bola tennis ? 4. Apakah ada pengaruh dari kondisi ekonomi Indonesia saat ini terhadap kebijakan perusahaan ? 5. Bagaimana pengaruh inflasi yang cukup tinggi bagi PT. Nassau Sport Indonesia ? 6. Bagaimana pengaruh suku bunga bagi PT. Nassau Sport Indonesia ? 7. Apakah terdapat perubahan perilaku masyarakat dalam menggunakan bola tennis ? 8. Apakah gaya hidup masyarakat yang semakin beragam mempengaruhi kegiatan pemasaran PT. Nassau Sport Indonesia ?

98

9. Apakah permintaan akan meningkat seiring dengan berubah gaya hidup yang meningkat ? 10. Apakah terdapat teknologi baru yang dapat menciptakan bola tennis menjadi lebih baik ? 11. Bagaimana pengaruh perkembangan teknologi terhadap PT. Nassau Sport Indonesia ? 12. Apakah perusahaan merespon terhadap teknologi / metode produksi baru tersebut ?

99

Lampiran 5. Kuesioner Penelitian

KUESIONER PENELITIAN PENENTUAN BOBOT DAN RATING FAKTOR STRATEGIS INTERNAL DAN FAKTOR STARTEGIS EKSTERNAL PEMASARAN

ANALSIS STRATEGI PEMASARAN BOLA TENNIS DI PASAR DOMESTIK OLEH PT. NASSAU SPORT INDONESIA

IDENTITAS RESPONDEN Nama

: …………………

Pekerjaan/Jabatan

:………………….

Alamat

:………………….

Diharapkan Bapak/Ibu dapat mengisi kuesioner ini secara objektif dan benar, karena kuesioner ini adalah untuk penelitian skripsi dengan Tujuan ilmiah

Peneliti : Mahpudin Setiawan H24102025

DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2006

100

Lampiran 6. Penentuan Bobot

PENENTUAN BOBOT

Tujuan : Mendapatkan penilaian para responden mengenai faktor-faktor strategis internal maupun eksternal pemasaran yaitu dengan cara pemberian bobot terhadap seberapa besar faktor tersebut dapat mempengaruhi atau membentuk keberhasilan pemasaran bola tennis di pasar domestik oleh PT. Nassau Sport Indonesia. Pentunjuk Umum : 1. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh responden. 2. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari masing-masing responden. 3. Dalam pengisian kuesioner, responden diharapkan untuk melakukan secara langsung (tidak menunda) untuk menghindari inkonsistensi jawaban. 4. Responden berhak untuk menambahkan atau mengurangi hal-hal yang sudah tercantum dalam kuesioner ini, dengan responden lainnya atau dengan peneliti. Hal ini dibenarkan jika dilengkapi dengan alasan yang kuat. Petunjuk Khusus : 1. Alternatif pemberian bobot terhadap faktor-faktor strategis internal dan eksternal yang tersedia untuk kuesionar ini adalah : 1 = tidak penting 2 = kurang penting 3 = biasa saja 4 = penting 5 = sangat penting Pemberian

bobot

masing-masing

faktor

strategis

dilakukan

dengan

memberikan tanda ( X ) pada tingkat kepentingan (1-5) yang paling sesuai menurut responden. 2. Penentuan bobot merupakan pandang masing-masing responden terhadap faktor-faktor strategis internal dan eksternal yang telah ditinjau dari segi pemasaran.

101

Lampiran 7. Penentuan Bobot Faktor Strategis Internal Pemasaran Bola Tennis PT. Nassau Sport Indonesia PENENTUAN BOBOT FAKTOR STRATEGIS INTERNAL PEMASARAN BOLA TENNIS PT. NASSAU SPORT INDONESIA Bobot No

Faktor Internal Kekuatan

1.

Segmentasi dan targeting perusahaan jelas

2.

Produk berkualitas dan berstandar internasional

3.

Tipe bola yang dihasilkan beragam

4.

Memiliki saluran distribusi pemasaran di tiga wilayah

5.

Hubungan baik dengan agen atau toko

6.

Hubungan baik dengan PELTI Kelemahan

1.

Posisi kompetitif dalam pasar yang belum ditetapkan perusahaan

2.

Merek bola tennis PT. Nassau Sport Indonesia belum dikenal luas

3.

Pantulan bola tennis yang keras

4.

Lemahnya saluran distribusi pemasaran di wilayah barat

5.

Kurang melalukan kegiatan promosi

1

2

3

4

5

102

Lampiran 8. Penentuan Bobot Faktor Strategis Eksternal Pemasaran Bola Tennis PT. Nassau Sport Indonesia PENENTUAN BOBOT FAKTOR STRATEGIS EKSTERNAL PEMASARAN BOLA TENNIS PT. NASSAU SPORT INDONESIA Bobot No

Faktor Eksternal

1

Peluang 1.

Peraturan Pemerintah tentang Standar Nasional Indonesia

2.

Kekuatan tawar-menawar pemasok dapat dikendalikan perusahaan

3.

Tidak ada produk pengganti

4.

Hambatan masuk industri yang besar

5.

Teknologi yang terus berkembang Ancaman

1.

Kekuatan

tawar-menawar

pembeli

yang tinggi 2.

Pesaing utama Dunlop menguasai 80% dari pangsa pasar bola tennis di Indonesia

3.

Merek dan image Dunlop yang sudah dikenal luas

4.

Kondisi ekonomi dalam negeri

5.

Pasar bola tennis terbatas

2

3

4

5

103

Lampiran 9. Penentuan Rating

PENENTUAN RATING

Tujuan : Mendapatkan penilaian para responden mengenai faktor-faktor strategis internal maupun eksternal pemasaran yaitu dengan cara pemberian rating terhadap seberapa besar faktor tersebut dapat mempengaruhi atau membentuk keberhasilan pemasaran bola tennis di pasar domestik oleh PT. Nassau Sport Indonesia. Pentunjuk Umum : 1. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh responden. 2. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari masing-masing responden. 3. Dalam pengisian kuesioner, responden diharapkan untuk melakukan secara langsung (tidak menunda) untuk menghindari inkonsistensi jawaban. 4. Responden berhak untuk menambahkan atau mengurangi hal-hal yang sudah tercantum dalam kuesioner ini, dengan alasan yang jelas dan kuat. 5. Responden dapat saja memiliki pandangan yang berbeda mengenai suatu faktor dalam kuesioner ini, dengan responden lainnya atau dengan peneliti. Hal ini dibenarkan jika disertai dengan alasan yang kuat. Petunjuk Khusus : 1. Alternatif pemberian rating terhadap faktor-faktor strategis internal (kekuatan) dan eksternal (peluang) yang bersifat positif adalah sebagai berikut : 1 = sangat lemah 2 = lemah 3 = kuat 4 = sangat kuat Sedangkan untuk faktor-faktor strategis internal (kelemahan) dan faktor strategis eksternal (ancaman) yang bersifat negatif adalah sebagai berikut : 1 = sangat sulit diatasi 2 = sulit diatasi 3 = mudah diatasi 4 = sangat mudah diatasi

104

Pemberian

rating

masing-masing

faktor

strategis

dilakukan

dengan

memberikan ( √ ) pada tingkat kepentingan (1-5) yang paling sesuai menurut responsen. 2. Penentuan rating merupakan pandangan masing-masing responden terhadap kemampuan kegiatan pemasaran PT. Nassau Sport Indonesia dalam menghadapi faktor-faktor stategis internal dan eksternal yang dapat mendukug kegiatan pemasaran. PENENTUAN RATING FAKTOR STRATEGIS INTERNAL PEMASARAN PT. NASSAU SPORT INDONESIA Rating No

Faktor Internal Kekuatan

1.

Segmentasi dan targeting perusahaan jelas

2.

Produk berkualitas dan berstandar internasional

3.

Tipe bola yang dihasilkan beragam

4.

Memiliki saluran distribusi pemasaran di tiga wilayah

5.

Hubungan baik dengan agen atau toko

6.

Hubungan baik dengan PELTI Kelemahan

1.

Posisi kompetitif dalam pasar yang belum ditetapkan perusahaan

2.

Merek bola tennis PT. Nassau Sport Indonesia belum dikenal luas

3.

Pantulan bola tennis yang keras

4.

Lemahnya saluran distribusi pemasaran di wilayah barat

5.

Kurang melalukan kegiatan promosi

1

2

3

4

105

Lampiran 10. Penentuan Rating Faktor Strategis Eksternal Pemasaran PT. Nassau Sport Indonesia

PENENTUAN RATING FAKTOR STRATEGIS EKSTERNAL PEMASARAN PT. NASSAU SPORT INDONESIA Rating No

Faktor Eksternal

1

Peluang 1.

Peraturan Pemerintah tentang Standar Nasional Indonesia

2.

Kekuatan

tawar-menawar

pemasok

dapat

dikendalikan perusahaan 3.

Tidak ada produk pengganti

4.

Hambatan masuk industri yang besar

5.

Teknologi yang terus berkembang Ancaman

1.

Kekuatan tawar-menawar pembeli yang tinggi

2.

Pesaing utama Dunlop menguasai 80% dari pangsa pasar bola tennis di Indonesia

3.

Merek dan image Dunlop yang sudah dikenal luas

4.

Kondisi ekonomi dalam negeri

5.

Pasar bola tennis terbatas

2

3

4

106

Lampiran 11. Kuesioner Penelitian Penentuan Strategi Terpilih Dengan QSPM

KUESIONER PENELITIAN PENENTUAN STRATEGI TERPILIH DENGAN QSPM Tujuan : Untuk menentapkan kemenarikan relatif dari alternatif-alternatif strategi yang telah diperoleh melalui analisi matriks SWOT dan matriks IE, guna menetapkan strategi yang terbaik untuk direkomendasikan kepada perusahaan. Alternatif strategi pemasaran yang dihasilkan adalah : 1. Brand Image Strategy yakni Mensponsori turnamen bergengsi bertaraf nasional untuk meningkatkan brand awareness serta beriklan di media yang tepat 2. Market Development Strategy yakni Meningkatkan pangsa pasar dengan membidik pasar pemain pemula melalui optimalisasi saluran distribusi dan terus mempertahankan hubungan baik dengan PELTI dan agen/toko. 3. Product Development Strategy yakni Menciptakan produk yang berkualitas dengan melakukan inovasi yang berkelanjutan melalui penggunaan bahan baku yang baik dan teknologi yang canggih. 4. Market Penetration Strategy yakni Melakukan kegiatan promosi yang intensif dan efektif serta mengoptimalkan saluran distribusi dengan tujuan menciptakan image bulding dan meningkatkan pangsa pasar. Petunjuk Pengisian : Tentukan Attractive Score (AS) atau daya tarik dari masing-masing faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan faktor eksternal (peluang dan ancaman) untuk masing-masing alternatif strategi pemasaran sebagaimana disebut diatas dengan cara memberikan tanda ( √ ) pada pilihan bapak/Ibu. Pilihan Attractive Score (AS) pada isian berikut terdiri dari : 1 = tidak menarik

2 = agak menarik

3 = secara logis menarik

4 = sangat menarik

107

Lampiran 12. QSPM

108

Lampiran 13. Hasil Pengisian Kuesioner Pembobotan Faktor Internal Perusahaan.

Hasil Pengisian Kuesioner Pembobotan Faktor Internal Perusahaan (Berdasarkan Rataan Dari Responden 1, 2, 3) No

Bobot

Faktor Internal

Rataan

Nilai Bobot

R1

R2

R3

Segmentasi dan targeting perusahaan jelas Produk berkualitas dan berstandar internasional Tipe bola yang dihasilkan beragam Memiliki saluran distribusi pemasaran di tiga wilayah Hubungan baik dengan agen atau toko Hubungan baik dengan PELTI Kelemahan

3

4

3

3, 33

0, 077

5

5

5

5, 00

0, 115

4

3

4

3, 67

0, 085

4

4

5

4, 33

0, 102

5

4

3

4, 00

0, 092

3

3

4

3, 33

0, 077

Posisi kompetitif dalam pasar yang belum ditetapkan perusahaan Merek bola tennis PT. Nassau Sport Indonesia belum dikenal luas Pantulan bola tennis yang keras Lemahnya saluran distribusi pemasaran di wilayah barat Kurang melakukan kegiatan promosi Total

3

4

3

3, 33

0, 077

4

5

4

4, 33

0, 102

5

5

5

5, 00

0, 115

4

3

4

3, 67

0, 085

4

3

3

3, 33

0, 077

43, 32

1, 000

Kekuatan 1. 2. 3. 4. 5. 6.

1.

2.

3. 4. 5.

109

Lampiran 14. Hasil Pengisian Kuesioner Pembobotan Faktor Eksternal Perusahaan.

Hasil Pengisian Kuesioner Pembobotan Faktor Eksternal Perusahaan (Berdasarkan Rataan Dari Responden 1, 2, 3) No

Bobot

Faktor Eksternal

Rataan

Nilai Bobot

R1

R2

R3

Peraturan pemerintah tentang Standar Nasional Indonesia Kekuatan tawarmenawar pemasok dapat dikendalikan perusahaan Tidak ada produk pengganti Hambatan masuk industri yang besar Teknologi yang terus berkembang Ancaman

4

4

3

3, 67

0, 097

3

4

3

3, 33

0, 088

2

3

2

2, 33

0, 062

4

5

4

4, 33

0, 115

5

4

5

4, 67

0, 124

Kekuatan tawarmenawar pembeli yang tinggi Pesaing utama Dunlop menguasai 80% pangsa pasar bola tennis di Indonesia Merek dan image Dunlop sudah dikenal luas Kondisi ekonomi dalam negeri Pasar bola tennis terbatas Total

4

3

4

3, 67

0, 097

5

5

5

5

0, 133

4

4

5

4, 33

0, 115

3

4

4

3, 67

0, 097

2

3

3

2, 67

0, 072

37, 67

1, 000

Peluang 1. 2.

3. 4. 5.

1. 2.

3. 4. 5.

110

Lampiran 15. Hasil Pengisian Kuesioner Penilaian Rating Faktor Internal Perusahaan.

Hasil Pengisian Kuesioner Penilaian Rating Faktor Internal Perusahaan (Berdasarkan Rataan Dari Responden 1, 2, 3) No

Rataan

Rating

Faktor Internal R1

R2

R3

Rating

Segmentasi dan targeting perusahaan jelas Produk berkualitas dan berstandar internasional Tipe bola yang dihasilkan beragam Memiliki saluran distribusi pemasaran di tiga wilayah Hubungan baik dengan agen atau toko Hubungan baik dengan PELTI Kelemahan

3

4

3

3, 33

4

4

4

4, 00

3

3

4

3, 33

3

3

3

3, 00

3

4

3

3, 33

2

3

3

2, 67

Posisi kompetitif dalam pasar yang belum ditetapkan perusahaan Merek bola tennis PT. Nassau Sport Indonesia belum dikenal luas Pantulan bola tennis yang keras Lemahnya saluran distribusi pemasaran di wilayah barat Kurang melakukan kegiatan promosi

3

3

4

3, 33

3

2

3

2, 67

3

3

4

3, 33

2

2

2

2, 00

3

3

2

2, 67

Kekuatan 1. 2. 3. 4. 5. 6. 1. 2. 3. 4. 5.

111

Lampiran 16. Hasil Pengisian Kuesioner Penilaian Rating Faktor Eksternal Perusahaan.

Hasil Pengisian Kuesioner Penilaian Rating Faktor Eksternal Perusahaan (Berdasarkan Rataan Dari Responden 1, 2, 3) No

Rataan

Rating

Faktor Eksternal R1

R2

R3

Rating

Peraturan pemerintah tentang Standar Nasional Indonesia Kekuatan tawar-menawar pemasok dapat dikendalikan perusahaan Tidak ada produk pengganti Hambatan masuk industri yang besar Teknologi yang terus berkembang Ancaman

3

3

3

3, 00

3

4

3

3, 33

2 3

2 4

2 4

2, 00 3, 67

3

4

3

3, 33

Kekuatan tawar-menawar pembeli yang tinggi Pesaing utama Dunlop menguasai 80% pangsa pasar bola tennis di Indonesia Merek dan image Dunlop sudah dikenal luas Kondisi ekonomi dalam negeri Pasar bola tennis terbatas

3

3

3

3, 00

2

1

2

1, 67

2

1

2

1, 67

2 2

2 2

2 1

2, 00 1, 67

Peluang 1. 2. 3. 4. 5.

1. 2. 3. 4. 5.

112

Lampiran 17. Hasil Analisis Matriks IFE

HASIL ANALISI MATRIKS IFE No

Faktor Strategis Internal

Skor

Bobot

Rating

0, 077

3, 33

0, 256

0, 115

4, 00

0, 460

Terbobot

Kekuatan 1.

Segmentasi dan targeting perusahaan jelas

2.

Produk

berkualitas

dan

berstandar

internasional 3.

Tipe bola yang dihasilkan beragam

0, 085

3, 33

0, 283

4.

Memiliki saluran distribusi pemasaran

0, 102

3, 00

0, 306

di tiga wilayah 5.

Hubungan baik dengan agen atau toko

0, 092

3, 33

0 ,306

6.

Hubungan baik dengan PELTI

0, 077

2, 67

0, 206

0, 077

3, 33

0, 256

0, 102

2, 67

0, 272

Kelemahan 1.

Posisi kompetitif dalam pasar yang belum ditetapkan perusahaan

2.

Merek bola tennis PT. Nassau Sport Indonesia belum dikenal luas

3.

Pantulan bola tennis yang keras

0, 115

3, 33

0, 383

4.

Lemahnya saluran distribusi pemasaran

0, 085

2, 00

0, 170

Kurang melakukan kegiatan promosi

0, 077

2, 67

0, 206

Total

1, 000

di wilayah barat 5.

3, 104

113

Lampiran 18. Hasil Analisis Matriks EFE

HASIL ANALISI MATRIKS EFE No

Faktor Strategis Eksternal

Skor

Bobot

Rating

0, 097

3, 00

0, 291

0, 088

3, 33

0, 293

Terbobot

Peluang 1.

Peraturan pemerintah tentang Standar Nasional Indonesia

2.

Kekuatan tawar-menawar pemasok dapat dikendalikan perusahaan

3.

Tidak ada produk pengganti

0, 062

2, 00

0, 124

4.

Hambatan masuk industri yang besar

0, 115

3, 67

0, 422

5.

Teknologi yang terus berkembang

0, 124

3, 33

0, 413

0, 097

3, 00

0, 291

0, 133

1, 67

0, 222

0, 115

1, 67

0, 192

Ancaman 1.

Kekuatan tawar-menawar pembeli yang tinggi

2.

Pesaing utama Dunlop menguasai 80% pangsa pasar bola tennis di Indonesia

3.

Merek dan image Dunlop sudah dikenal luas

4.

Kondisi ekonomi dalam negeri

0, 097

2, 00

0, 194

5.

Pasar bola tennis terbatas

0, 072

1, 67

0, 120

Total

1, 000

2, 562

114

Lampiran 19. Hasil Pengisian Kuesioner QSPM Untuk Menentukan Attractive Score Pada Brand Image Strategy

Hasil Pengisian Kuesioner QSPM Untuk Menentukan Attractive Score Pada Brand Image Strategy (Berdasarkan Rataan Dari Responden 1, 2, 3) No 1. 2. 3. 4. 5. 6. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5.

Faktor Strategis Kekuatan Segmentasi dan targeting perusahaan jelas Produk berkualitas dan berstandar internasional Tipe bola yang dihasilkan beragam Memiliki saluran distribusi pemasaran di tiga wilayah Hubungan baik dengan agen atau toko Hubungan baik dengan PELTI Kelemahan Posisi kompetitif dalam pasar yang belum ditetapkan perusahaan Merek bola tennis PT. Nassau Sport Indonesia belum dikenal luas Pantulan bola tennis yang keras Lemahnya saluran distribusi pemasaran di wilayah barat Kurang melakukan kegiatan promosi Peluang Peraturan pemerintah tentang Standar Nasional Indonesia Kekuatan tawar-menawar pemasok dapat dikendalikan perusahaan Tidak ada produk pengganti Hambatan masuk industri yang besar Teknologi yang terus berkembang Ancaman Kekuatan tawar-menawar pembeli yang tinggi Pesaing utama Dunlop menguasai 80% pangsa pasar bola tennis di Indonesia Merek dan image Dunlop sudah dikenal luas Kondisi ekonomi dalam negeri Pasar bola tennis terbatas

Attractive Score R1 R2 R3

Rataan

3 4

3 4

2 4

2, 67 4, 00

2 2

3 2

2 3

2, 33 2, 33

1 4

2 4

1 4

1, 33 4, 00

3

3

4

3, 33

3

4

3

3, 33

2 2

2 4

1 3

1, 67 3, 00

4

4

3

3, 67

2

3

2

2, 33

2

1

1

1, 33

1 2 4

2 2 3

1 1 3

1, 33 1, 67 3, 33

2

2

2

2, 00

4

4

3

3, 67

3 3 3

3 2 1

3 2 2

3, 00 2, 33 2, 00

115

Lampiran 20. Hasil Pengisian Kuesioner QSPM Untuk Menentukan Attractive Score Pada Market Development Strategy

Hasil Pengisian Kuesioner QSPM Untuk Menentukan Attractive Score Pada Market Development Strategy (Berdasarkan Rataan Dari Responden 1, 2, 3) No 1. 2. 3. 4. 5. 6. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5.

Faktor Strategis Kekuatan Segmentasi dan targeting perusahaan jelas Produk berkualitas dan berstandar internasional Tipe bola yang dihasilkan beragam Memiliki saluran distribusi pemasaran di tiga wilayah Hubungan baik dengan agen atau toko Hubungan baik dengan PELTI Kelemahan Posisi kompetitif dalam pasar yang belum ditetapkan perusahaan Merek bola tennis PT. Nassau Sport Indonesia belum dikenal luas Pantulan bola tennis yang keras Lemahnya saluran distribusi pemasaran di wilayah barat Kurang melakukan kegiatan promosi Peluang Peraturan pemerintah tentang Standar Nasional Indonesia Kekuatan tawar-menawar pemasok dapat dikendalikan perusahaan Tidak ada produk pengganti Hambatan masuk industri yang besar Teknologi yang terus berkembang Ancaman Kekuatan tawar-menawar pembeli yang tinggi Pesaing utama Dunlop menguasai 80% pangsa pasar bola tennis di Indonesia Merek dan image Dunlop sudah dikenal luas Kondisi ekonomi dalam negeri Pasar bola tennis terbatas

Attractive Score R1 R2 R3

Rataan

4 3

4 2

4 3

4, 00 2, 67

2 3

2 4

3 4

2, 33 3, 67

4 4

4 4

3 4

3, 67 4, 00

2

3

2

2, 33

3

2

4

3, 00

1 3

2 4

1 4

1, 33 3, 67

3

3

2

2, 67

1

1

2

1, 33

1

2

1

1, 33

1 3 3

1 2 3

1 3 4

1, 00 2, 67 3, 33

3

3

2

2, 67

3

3

4

3, 33

2 1 4

3 2 4

3 1 4

2, 67 1, 33 4, 00

116

Lampiran 21. Hasil Pengisian Kuesioner QSPM Untuk Menentukan Attractive Score Pada Product Development Strategy

Hasil Pengisian Kuesioner QSPM Untuk Menentukan Attractive Score Pada Product Development Strategy (Berdasarkan Rataan Dari Responden 1, 2, 3) No 1. 2. 3. 4. 5. 6. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5.

Faktor Strategis Kekuatan Segmentasi dan targeting perusahaan jelas Produk berkualitas dan berstandar internasional Tipe bola yang dihasilkan beragam Memiliki saluran distribusi pemasaran di tiga wilayah Hubungan baik dengan agen atau toko Hubungan baik dengan PELTI Kelemahan Posisi kompetitif dalam pasar yang belum ditetapkan perusahaan Merek bola tennis PT. Nassau Sport Indonesia belum dikenal luas Pantulan bola tennis yang keras Lemahnya saluran distribusi pemasaran di wilayah barat Kurang melakukan kegiatan promosi Peluang Peraturan pemerintah tentang Standar Nasional Indonesia Kekuatan tawar-menawar pemasok dapat dikendalikan perusahaan Tidak ada produk pengganti Hambatan masuk industri yang besar Teknologi yang terus berkembang Ancaman Kekuatan tawar-menawar pembeli yang tinggi Pesaing utama Dunlop menguasai 80% pangsa pasar bola tennis di Indonesia Merek dan image Dunlop sudah dikenal luas Kondisi ekonomi dalam negeri Pasar bola tennis terbatas

Attractive Score R1 R2 R3

Rataan

2 4

3 4

2 4

2, 33 4, 00

4 2

3 2

4 3

3, 67 2, 33

2 1

1 1

1 2

1, 33 1, 33

1

2

1

1, 33

3

3

2

2, 67

4 2

4 2

4 1

4, 00 1, 67

1

1

2

1, 33

3

3

4

3, 33

4

3

4

3, 67

2 2 4

3 2 3

2 1 4

2, 33 1, 67 3, 67

4

4

3

3, 67

2

2

2

2, 00

1 3 3

1 3 2

2 3 2

1, 33 3, 00 2, 33

117

Lampiran 22. Hasil Pengisian Kuesioner QSPM Untuk Menentukan Attractive Score Pada Market Penetration Strategy

Hasil Pengisian Kuesioner QSPM Untuk Menentukan Attractive Score Pada Market Penetration Strategy (Berdasarkan Rataan Dari Responden 1, 2, 3) No 1. 2. 3. 4. 5. 6. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5.

Faktor Strategis Kekuatan Segmentasi dan targeting perusahaan jelas Produk berkualitas dan berstandar internasional Tipe bola yang dihasilkan beragam Memiliki saluran distribusi pemasaran di tiga wilayah Hubungan baik dengan agen atau toko Hubungan baik dengan PELTI Kelemahan Posisi kompetitif dalam pasar yang belum ditetapkan perusahaan Merek bola tennis PT. Nassau Sport Indonesia belum dikenal luas Pantulan bola tennis yang keras Lemahnya saluran distribusi pemasaran di wilayah barat Kurang melakukan kegiatan promosi Peluang Peraturan pemerintah tentang Standar Nasional Indonesia Kekuatan tawar-menawar pemasok dapat dikendalikan perusahaan Tidak ada produk pengganti Hambatan masuk industri yang besar Teknologi yang terus berkembang Ancaman Kekuatan tawar-menawar pembeli yang tinggi Pesaing utama Dunlop menguasai 80% pangsa pasar bola tennis di Indonesia Merek dan image Dunlop sudah dikenal luas Kondisi ekonomi dalam negeri Pasar bola tennis terbatas

Attractive Score R1 R2 R3

Rataan

3 2

3 2

2 2

2, 67 2, 00

2 4

2 4

1 4

1, 67 4, 00

4 4

3 4

4 4

3, 67 4, 00

2

2

1

1, 67

4

4

4

4, 00

1 4

1 4

2 3

1, 33 3, 67

4

4

4

4, 00

1

2

1

1, 33

2

1

1

1, 33

1 3 2

1 3 2

1 2 3

1, 00 2, 67 2, 33

3

3

2

2, 67

4

4

4

4, 00

4 2 3

3 1 3

4 1 3

3, 67 1, 33 3, 00

118

Lampiran 23. Hasil Analisis QSPM