ANALISIS STRATEGI PEMASARAN ASURANSI PROPERTI PADA PT. STACO JASAPRATAMA
Oleh Yermiathika H24103075
DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2007
ANALISIS STRATEGI PEMASARAN ASURANSI PROPERTI PADA PT. STACO JASAPRATAMA
SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor
Oleh Yermiathika H24103075
DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2007
INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN
ANALISIS STRATEGI PEMASARAN ASURANSI PROPERTI PADA PT. STACO JASAPRATAMA
SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor
Oleh Yermiathika H24103075 Menyetujui,
Agustus 2007
Prof. Dr. Ir. W.H. Limbong, MS Dosen Pembimbing Mengetahui,
Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc. Ketua Departemen
Tanggal Ujian : 9 Agustus 2007
Tanggal Lulus :
RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan di Jakarta pada tanggal 28 Mei 1985. Penulis adalah anak terakhir dari empat bersaudara pasangan Maridin Siburian dan Sondang Mutiara Simbolon. Penulis mengawali pendidikan di TK Puri Asih pada tahun 1988 dan memasuki Sekolah Dasar Swasta Sumbangsih Jakarta pada tahun 1991. Pada tahun 1992 penulis berpindah ke Sekolah Dasar Swasta Budi Wanita Jakarta dan lulus pada tahun 1997. Pada tahun yang sama penulis melanjutkan pendidikan di sekolah Lanjutan Tingkat Pertama (SLTP) Negeri 58 Jakarta dan lulus pada tahun 2000. Setelah tamat dari SLTP, penulis melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah Umum (SMU) Negeri 3 Jakarta dan lulus pada tahun 2003. Pada tahun yang sama penulis diterima sebagai mahasiswa Institut Pertanian Bogor melalui jalur Undangan Seleksi Masuk IPB (USMI) di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Selama berkuliah di IPB, penulis aktif di Unit Kegiatan Mahasiswa Persekutuan Mahasiswa Kristen (PMK) IPB Komisi Kesenian dan peserta berbagai seminar dan pelatihan.
KATA PENGANTAR Puji syukur kepada Bapa di surga, karena berkat kasih-Nya yang luar biasa dan tidak pernah berakhir penulis dapat menyelesaikan skripsi ini dengan baik, sebagai syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Skripsi ini merupakan hasil dari kegiatan penelitian yang berjudul “Analisis Strategi Pemasaran Asuransi Properti Pada PT. Staco Jasapratama”. Dalam kesempatan ini penulis ingin mengucapkan rasa terima kasih yang sebesarbesarnya kepada: 1. Prof. Dr. Ir. W.H. limbong, MS selaku dosen pembimbing yang telah menyediakan
waktu
dan
tenaga
untuk
membimbing,
mengarahkan,
memberikan bantuan dan masukan kepada penulis. 2. Prof. Dr. Ir. Musa Hubeis, MS, Dipl. Ing., DEA dan Eko Rudi Cahyadi, S.Hut, MM atas kesediaannya untuk menjadi dosen penguji dan memberikan masukan, kritik serta saran. 3. Kedua orang tuaku, yang selalu menjadi alasan bagiku untuk tidak pernah menyerah dalam keadaan apapun. Love u mom, dad!! Kakakku Lys, abangku Joy dan Ardian terimakasih buat doa dan dukungannya. Semoga yang kita lakukan melalui studi kita ini bisa menyenangkan kedua orang tua kita. Terimakasih untuk bang Rudy yang sudah membantu mencari tempat penelitian dan Ega (keponakanku) untuk tawa dan candanya. 4. Pihak manajemen PT. Staco Jasapratama Jakarta atas kesediaan dan bantuannya selama ini. 5. Seluruh staf pengajar dan tata usaha Departemen Manajemen (Pak Acep, Mas Adi, Mba Dina, Mas Yadi, Pak Maman). 6. Benedika Ferdian Hutabarat, yang selalu berdoa untuk segala kebaikan dalam hidupku. Terimakasih telah mengajarkanku banyak hal, terimakasih untuk dukungan dan semangatnya, terimakasih untuk cinta dan kasih sayangmu. 7. Para member Himatuti, Greth, Uci, Gilda, Rika, Agus. Senang punya sahabatsahabat seperti kalian yang telah memberikan warna dalam hidupku.
Terimakasih untuk doa, bantuan, dukungan dan semua yang sudah kita lalui bareng-bareng sejak TPB. Thanks God to have you guys. 8. Carla, sahabatku sejak SMA. Senang kita bisa menjadi sahabat yang awet. Terimakasih untuk doa dan dukungannya. Semoga cepat lulus ya. 9. Teman-teman satu bimbingan, Uci, Nela, Cici, Yenni, Boti. Senang bisa kenal dan dekat dengan kalian. Banyak sekali yang kita lalui bersama. Susah dan senang bersama, sehingga tidak pernah merasa sendirian. Terimakasih untuk semua bantuan dan masukan yang kalian berikan. 10. Astrid, Mbo’e, Mancai, Nadya, Amik (makasih mik udah bantu ngurusin konsumsi waktu sidang) and the genk, Okty and the genk, untuk semua anakanak Manajemen 40 yang tidak bisa disebutkan satu per satu. Terimakasih untuk pengalaman yang indah dan berkesan. 11. Komkes crew 40, Melda, Eboy, Besty, Ance, Milaya, Tina, Robin, David, Edu. Kakak-kakak, abang-abang, dan teman-teman 41, 42, 43 di Komkes. 12. Teman-teman di Wisma Wina (Ia, Mine, Uut, Nana, Mba Putri, Mba Netty, Mba Irine, Mba Mala, Mba Iin), teman-teman di Perwira 53 (Mey, Tika, Riri, Anggi), teman-teman sekamar A1 043 (Dhita, Chandra, Lina). 13. Pihak-pihak lain yang tidak dapat disebutkan satu per satu yang telah ikut membantu selama penyusunan skripsi ini. Penulis menyadari bahwa masih banyak kekurangan dalam skripsi ini, oleh karena itu kritik dan saran yang bersifat dan membangun selalu diharapkan demi kepentingan bersama yang lebih baik di masa akan datang. Akhirnya, penulis berharap semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi semua pihak.
Bogor, Agustus 2007 Penulis
DAFTAR ISI Halaman ABSTRAK RIWAYAT HIDUP ..............................................................................
iii
KATA PENGANTAR ..........................................................................
iv
DAFTAR TABEL ................................................................................ viii DAFTAR GAMBAR ............................................................................
ix
DAFTAR LAMPIRAN .........................................................................
x
I.
PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang ......................................................................... 1.2. Perumusan Masalah ................................................................. 1.3. Tujuan Penelitian ..................................................................... 1.4. Kegunaan Penelitian ................................................................ 1.5. Batasan Penelitian ....................................................................
1 4 6 6 7
II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Tinjauan Teoritis ...................................................................... 2.1.1. Pemasaran ................................................................... 2.1.2. Strategi ........................................................................ 2.1.3. Strategi Pemasaran ...................................................... 2.1.4. Lingkungan Perusahaan .............................................. 2.1.5. Matriks IFE dan EFE .................................................. 2.1.6. Matriks IE ................................................................... 2.1.7. Matriks SWOT ............................................................ 2.1.8. Matriks QSPM ............................................................ 2.1.9. Asuransi ..................................................................... 2.2. Penelitian Terdahulu ................................................................ 2.3. Kerangka Pemikiran ................................................................
8 8 8 9 9 18 21 23 26 26 30 31
III. METODOLOGI PENELITIAN 3.1. Lokasi dan Waktu Penelitian ................................................... 3.2. Jenis dan Sumber Data ............................................................. 3.3. Metode Penarikan Sampel ....................................................... 3.4. Metode Pengumpulan Data ...................................................... 3.5. Metode Pengolahan dan Analisis Data .................................... 3.5.1. Pegolahan Data ........................................................... 3.5.2. Analisis Data ...............................................................
IV. GAMBARAN UMUM PENELITIAN
34 34 34 34 35 35 35
4.1. Gambaran Umum Industri Asuransi Properti di Indonesia ..... 4.2. Gambaran Umum PT. Staco Jasapratama ............................... 4.2.1. Sejarah Perkembangan Perusahaan ............................ 4.2.2. Visi, Misi, dan Nilai-Nilai Perusahaan ...................... 4.2.3. Struktur Organisasi...................................................... 4.2.4. Tenaga Kerja .............................................................. 4.2.5. Kompensasi ................................................................ 4.2.6. Kesejahteraan Karyawan ............................................ 4.2.7. Fasilitas-fasilitas Perusahaan .....................................
36 39 39 41 42 47 48 48 49
V. HASIL DAN PEMBAHASAN 5.1. Kondisi Lingkungan Internal PT. Staco Jasapratama .............. 5.2. Kondisi Lingkungan Eksternal PT. Staco Jasapratama............ 5.3. Identifikasi Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman PT Staco Jasapratama ............................................................... 5.3.1. Kekuatan .................................................................... 5.3.2. Kelemahan ................................................................. 5.3.3. Peluang ....................................................................... 5.3.4. Ancaman .................................................................... 5.4. Formulasi Alternatif Strategi Pemasaran ................................. 5.4.1. Tahap masukan ........................................................... 5.4.2. Tahap pencocokan....................................................... 5.4.3. Tahap Keputusan .........................................................
50 59 71 72 73 75 77 80 80 84 88
KESIMPULAN DAN SARAN 1. Kesimpulan ........................................................................................ 2. Saran .................................................................................................
91 91
DAFTAR PUSTAKA ...........................................................................
93
LAMPIRAN ..........................................................................................
96
DAFTAR TABEL
No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.
Halaman Perkembangan jumlah perusahaan perasuransian di Indonesia 2002-2005 dan Agustus 2006 ........................................ Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) .................................... Matriks External Factor Evaluation (EFE) .................................. Perbedaan asuransi jiwa dengan asuransi umum .......................... Daftar perusahaan asuransi umum dengan modal di Bawah 50 milyar rupiah dan tingkat Risk Based Capital (RBC) pada tahun 2005-2006 ....................................................... Sepuluh peringkat perusahaan asuransi umum dengan modal di bawah 50 milyar rupiah .................................................. Rasio antara premi bruto dan PDB Indonesia dari tahun 2001 hingga tahun 2005 .......................................................................... Perkembangan klaim bruto asuransi properti ................................ Pertumbuhan asuransi per Desember 2005-2006 .......................... Tingkat inflasi di Indonesia ........................................................... Perkembangan premi Bruto asuransi properti ................................ Kurs jual dollar terhadap rupiah ..................................................... Matriks IFE asuransi properti PT. Staco Jasapratama ................... Matriks EFE asuransi properti PT. Staco Jasapratama .................. Analisis matriks SWOT asuransi properti PT. Staco Jasapratama
3 19 20 28 37 38 39 39 62 63 63 64 81 83 85
DAFTAR GAMBAR
No. 1. 2. 3. 4. 5.
Halaman Konsep competitive strategy .......................................................... Matriks Internal-External (IE) ....................................................... Matriks Strength Weakness Opportunity Threat (SWOT) ............ Kerangka pemikiran penelitian ..................................................... Matriks Internal-External (IE) asuransi properti PT. Staco Jasapratama ....................................................................................
16 22 23 32 88
DAFTAR LAMPIRAN
No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24.
Halaman Struktur organisasi PT. Staco Jasapratama ................................... Pertanyaan wawancara ................................................................... Kuesioner pembobotan faktor internal perusahaan ........................ Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) untuk pembobotan asuransi properti PT. Staco Jasapratama ....................................... Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE) untuk pembobotan asuransi properti PT. Staco Jasapratama ....................................... Kuesioner penilaian rating faktor internal perusahaan .................. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) untuk penilaian rating asuransi properti PT. Staco Jasapratama ............................. Kuesioner penilaian rating faktor eksternal perusahaan ............... Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE) untuk pembobotan asuransi properti PT. Staco Jasapratama ....................................... Kuesioner penelitian penentuan strategis terpilih dengan Quantitative Strategic Planning Management (QSPM) ................ QSPM ............................................................................................ Hasil pengisian kuesioner pembobotan faktor internal perusahaan ..................................................................................... Hasil pengisian kuesioner pembobotan faktor eksternal perusahaan ..................................................................................... Hasil pengisian kuesioner penilaian rating faktor internal perusahaan ...................................................................................... Hasil pengisian kuesioner penilaian rating faktor eksternal perusahaan ..................................................................................... Hasil pengisian kuesioner QSPM untuk Attractive Score pada strategi 1 ........................................................................................ Hasil pengisian kuesioner QSPM untuk Attractive Score pada strategi 1 ........................................................................................ Hasil pengisian kuesioner QSPM untuk Attractive Score pada strategi 2 ........................................................................................ Hasil pengisian kuesioner QSPM untuk Attractive Score pada strategi 2 ......................................................................................... Hasil pengisian kuesioner QSPM untuk Attractive Score pada strategi 3 ........................................................................................ Hasil pengisian kuesioner QSPM untuk Attractive Score pada strategi 3 ........................................................................................ Hasil pengisian kuesioner QSPM untuk Attractive Score pada strategi 4 ........................................................................................ Hasil pengisian kuesioner QSPM untuk Attractive Score pada strategi 4 ........................................................................................ Hasil analisis QSPM ....................................................................
95 122 128 129 130 131 132 133 134 136 137 139 140 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang Rasa aman bagi setiap manusia menjadi salah satu kebutuhan spiritual yang dirasa penting untuk dapat menjalankan berbagai kegiatan dengan leluasa tanpa “dihantui” rasa takut atau terancam. Aman berarti terhindar dari segala bentuk kecelakaan, bencana, ancaman, gertakan, teror, dan tindak kejahatan lainnya baik yang membahayakan jiwa maupun harta benda milik seseorang. Rasa tidak aman dalam diri manusia dapat menimbulkan kecemasan atau kekhawatiran yang dapat mengganggu pikiran maupun aktivitasnya. Begitu pula ketika kebutuhan dalam hidup ingin dipenuhi, maka secara simultan berbagai risiko mungkin akan muncul. Untuk itu ketika seseorang ingin menjalankan suatu kegiatan atau ingin memenuhi kebutuhannya, maka harus dipertimbangkan kembali berbagai risiko yang akan timbul yang dapat merugikan pihak-pihak yang berkepentingan baik material maupun immaterial. Risiko-risiko tersebut antara lain risiko sakit, meninggal dunia, kehilangan penghasilan, Pemutusan Hubungan Kerja (PHK), kehilangan asset karena berbagai kemungkinan peristiwa (kebakaran, tabrakan, perampokan, bencana alam), dan lain-lain. Berbagai tindakan dilakukan masyarakat modern untuk mengurangi dan menindaklanjuti risiko. Tindakan tersebut antara lain adalah menyimpan harta benda dalam brankas milik pribadi maupun menyewa milik lembaga tertentu, menyewa pelindung pribadi (body guard) atau satpam, meminta perlindungan secara pribadi kepada pihak yang berwajib, dan juga termasuk satu cara yang mengadopsi mekanisme masyarakat tradisional (membuat lumbung desa untuk menyimpan hasil panen dan pada musim paceklik seluruh warga berhak mendapat santunan dari lumbung tersebut) namun dengan pendekatan orientasi laba yang disebut asuransi. Secara sederhana dapat dikatakan bahwa asuransi adalah salah satu mekanisme pengalihan risiko dari satu pihak kepada pihak lain. Transaksi pengalihan risiko itu diikat dalam surat perjanjian yang disebut perjanjian polis asuransi.
Asuransi di Indonesia sudah lama hadir namun hasil riset menunjukkan bahwa pemahaman masyarakat tentang asuransi dan manfaatnya masih sangat rendah. Penilaian itu terutama jika dilihat dari sudut pandang tingkat penetrasi industri untuk pasar nasional nasabah individual. Hanya masih sekitar lima juta orang dari 220 juta jiwa penduduk Indonesia yang saaat ini tercatat sebagai pemegang polis asuransi secara individual. Itu pun terdapat beberapa orang yang memiliki polis lebih dari satu. Dan untuk peserta asuransi kelompok, mungkin baru sekitar 30 juta polis, dan hal ini dinilai masih sangat kecil (Suruji, 2006). Kajian Biro Riset InfoBank menunjukkan persaingan industri asuransi di Indonesia, baik asuransi jiwa maupun asuransi umum selama 2005 dan semester pertama 2006 semakin ketat (Admin, 2006). Industri asuransi adalah gabungan dari perusahaan-perusahaan yang bidang usahanya melayani jasa asuransi. Perkembangan jumlah perusahaan perasuransian di Indonesia dapat dilihat dalam Tabel 1. Industri asuransi menghasilkan berbagai macam produk jaminan yang dibutuhkan nasabah, antara lain asuransi jiwa, asuransi kebakaran, asuransi kendaraan bermotor, asuransi properti/harta benda, dan lain-lain. Untuk industri asuransi umum yang menyediakan asuransi properti sebagai produknya, persaingan akan terjadi pada industri asuransi properti. PT. Staco Jasapratama merupakan salah satu perusahaan asuransi umum di Indonesia yang berdiri pada tanggal 10 Februari 1990. Status sebagai anak perusahaan Bank Mandiri membuat posisi PT. Staco Jasapratama cukup kuat dan didukung dengan permodalan yang jumlahnya meningkat secara bertahap sejalan dengan perkembangan usahanya. Selain asuransi kebakaran, produk andalan PT. Staco Jasapratama adalah asuransi properti. Kedua produk tersebut memberikan kontribusi pendapatan premi yang paling besar bagi perusahaan. Untuk dapat terus mempertahankan dan meningkatkan keadaan tersebut PT. Staco Jasapratama membutuhkan kegiatan pemasaran yang baik. Dengan adanya kegiatan pemasaran yang dapat merencanakan strategi pemasaran yang tepat dan sesuai, diharapkan PT. Staco Jasapratama dapat meningkatkan pangsa pasarnya. Strategi pemasaran yang tepat dan sesuai merupakan strategi yang menyesuaikan dengan kondisi lingkungan perusahaan. Lingkungan perusahaan di bagi ke dalam dua kategori yaitu
lingkungan internal dan eksternal. Lingkungan internal adalah lingkungan yang menggambarkan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki PT. Staco Jasapratama dan lingkungan eksternal adalah lingkungan yang menggambarkan peluang dan ancaman yang berasal dari luar PT. Staco Jasapratama. Untuk dapat menentukan strategi
pemasaran
memaksimalkan
yang
tepat
PT.
Staco
Jasapratama
kekuatan
dan
meminimalkan
kelemahan
harus
mampu
serta
dapat
memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman. Tabel 1. Perkembangan Jumlah Perusahaan Perasuransian di Indonesia, 2006 No
Keterangan Description
2002
2003
2004
2005
August 2006
1.
Asuransi Jiwa / Life Insurance a. Negara / State-owned b. Swasta Nasional / Private Nat. c. Patungan / Joint Venture
60 1 36 23
60 1 38 21
57 1 38 18
51 1 34 16
51 1 34 16
2.
Asuransi Umum a. Negara / State-owned b. Swasta Nasional / Private Nat. c. Patungan / Joint Venture
104 3 79 22
104 3 80 21
101 3 79 19
97 3 75 19
97 3 75 19
3.
Reasuransi / Reinsurance a. Negara / State-owned b. Swasta Nasional / Private Nat.
4 0 4
4 0 4
4 0 4
4 0 4
4 0 4
4.
Penyelenggara Program Asuransi & Jamsostek / Companies which Administer Insurance Social Program & Workers’ Social Security Program
2
2
2
2
2
5.
Penyelenggara Asuransi untuk PNS dan ABRI / Companies which Administer Insurance for Civil Servants and Armed Forces
3
3
3
3
3
6.
Jumlah / Total (1-5)
173
173
167
157
157
7.
Pialang Asuransi Brokers
104
120
128
134
154
9. 10.
Pialang Reasuransi / Rein. Brokers
19
21
19
21
29
Adjuster Asuransi / Loss Adjusters
25
25
30
30
30
Konsultan Aktuaria / Actuarial Consultants
19
20
23
28
34
-
-
5
6
9
/
Insurances
11.
Agen Asuransi / Insurance Agents
Sumber : Federation of Indonesian Insurance Associations (FAPI), 2006
Agar
mampu
bersaing,
PT.
Staco
Jasapratama
harus
mampu
mengidentifikasi dan memahami kondisi yang ada. Strategi pemasaran merupakan suatu cara yang digunakan untuk menghadapi persaingan yang ketat. Atas dasar kondisi di atas, peneliti akan berusaha mengidentifikasi dan menganalisis strategi pemasaran yang tepat dan sesuai bagi perusahaan dengan judul penelitian, “Analisis Strategi Pemasaran Asuransi Properti Pada PT. Staco Jasapratama”.
1.2. Perumusan Masalah Kondisi masyarakat Indonesia yang tingkat pendapatannya masih rendah (diukur dengan pendapatan per kapita) membuat asuransi belum menjadi sebuah kebutuhan, didukung pula adanya anggapan asuransi merupakan gaya hidup (life style) kalangan ekonomi menengah keatas. Kesadaran masyarakat untuk melindungi harta benda masih dianggap sebagai tindakan membuang-buang uang dan sulit rasanya mengubah pandangan masyarakat bahwa asuransi merupakan salah satu instrumen investasi. Namun Chief Economist Bank International Indonesia memprediksikan bahwa kondisi ekonomi Indonesia pada tahun 2007 akan semakin membaik. Hal ini membuat efek yang baik bagi perekonomian masyarakat di hampir semua sektor. Daya beli masyarakat akan mengalami peningkatan, Turunnya suku bunga dan inflasi serta meningkatnya pertumbuhan ekonomi pada tahun 2007 menjadi ”angin segar” bagi para pelaku bisnis asuransi umum (Admin, 2006). Industri asuransi sebenarnya memiliki potensi berkembang pasca terjadinya banjir yang melanda ibukota Jakarta, gelombang tsunami di Aceh dan Sumatra Utara, gempa bumi dan sejumlah bencana lainnya yang terjadi di Indonesia. Di kawasan rawan bencana ini, asuransi menjadi solusi yang tepat untuk
memberikan
perlindungan
atas
kerugian
tersebut.
Namun
pada
kenyataannya potensi asuransi yang besar di Indonesia belum diimbangi keikutsertaan masyarakat seperti yang diharapkan para pelaku bisnis asuransi. Memang terjadi peningkatan permintaan pada asuransi properti namun peningkatannya tidak terlalu besar dibanding asuransi jiwa (Arif, 2006). Hal ini dikarenakan minimnya kesadaran masyarakat mengantisipasi risiko bencana (katastropik) dan manfaat dari proteksi harta benda. Dalam dunia asuransi di
Indonesia jaminan asuransi risiko banjir merupakan produk perluasan dari produk asuransi properti, kebakaran dan kendaraan bermotor. Maksudnya adalah jika seseorang hanya memiliki polis standar, kerugian yang diderita akibat banjir dan gempa bumi tidak akan dijamin. Namun produk asuransi properti yang disediakan oleh PT. Staco Jasapratama didalamnya sudah termasuk risiko banjir dan gempa bumi. Oleh karena itu, hal tersebut seharusnya menjadi peluang yang baik bagi PT. Staco Jasapratama untuk dapat meningkatkan volume penjualan produk asuransi properti. Terlalu
banyaknya
“pemain”
dalam
industri
asuransi
umum
mengakibatkan persaingan yang semakin ketat dan menimbulkan terjadinya peristiwa perang tarif. Perang tarif terjadi di dua sektor asuransi yaitu asuransi properti dan asuransi kendaraan bermotor (Ihsan, 2004). Pada tahun 2006 peristiwa perang tarif ini masih terjadi dan menyebabkan penurunan perolehan premi bruto (Fajar, 2006). Peristiwa ini menjadi cerminan bagi PT. Staco Jasapratama yang
memiliki produk unggulan asuransi properti. Produk ini
memberikan kontribusi pendapatan premi sekitar 65% per tahun. PT. Staco Jasapratama harus mampu mempertahankan bahkan meningkatkan penjualan produk tersebut walaupun terjadi peristiwa perang tarif. Jika kondisi perang tarif ini dibiarkan, maka dapat membahayakan perusahaan (penanggung) dan juga nasabah (pihak tertanggung). Akan terjadi kemungkinan perusahaan tidak dapat membayar klaim. Pelayanan klaim menjadi hal yang vital bagi perusahaan asuransi, karena akan berdampak pada citra dan posisi perusahaan di benak nasabah (positioning). Persaingan yang ketat menuntut perusahaan untuk dapat memperoleh dan meningkatkan
pangsa
pasarnya
serta
mengharuskan
perusahaan
untuk
menciptakan strategi yang tepat dan sesuai dengan kondisi yang dihadapi. Berbagai kondisi diatas menjadi tantangan tersendiri bagi PT. Staco Jasapratama. Untuk tetap dapat bersaing dan meningkatkan penjualan produknya, PT. Staco Jasapratama harus mampu merespon dengan positif. Apalagi setiap tahun perusahaan menetapkan target penjualan yang harus dicapai. Seperti perusahaan asuransi umum lainnya, PT. Staco Jasapratama selalu meningkatkan target penjualan tiap tahun dengan tujuan bukan hanya untuk dapat bertahan namun
terus mengalami kemajuan. Hal ini mendukung bahwa perusahaan membutuhkan strategi pemasaran yang tepat dan sesuai agar rencana peningkatan target penjualan dapat tercapai.Strategi pemasaran yang tepat dan sesuai adalah strategi yang menyesuaikan dengan kondisi lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Lingkungan internal menggambarkan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki PT. Staco Jasapratama sedangkan lingkungan eksternal adalah lingkungan yang menggambarkan peluang dan ancaman yang berasal dari luar PT. Staco Jasapratama. Mengacu pada kondisi di atas, permasalahan yang akan dibahas pada penelitian kali ini adalah : 1. Bagaimana kondisi internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan PT. Staco Jasapratama? 2. Bagaimana kondisi eksternal yang menjadi peluang dan ancaman PT. Staco Jasapratama ? 3. Bagaimana alternatif strategi pemasaran terbaik yang dapat diterapkan oleh PT. Staco Jasapratama berdasarkan kondisi lingkungan internal dan eksternal saat ini ?
1.3. Tujuan Penelitian Tujuan penelitian ini adalah : 1. Menganalisis lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan) PT. Staco Jasapratama. 2. Menganalisis lingkungan eksternal (peluang dan ancaman) PT. Staco Jasapratama. 3. Merumuskan alternatif strategi pemasaran yang dapat diterapkan yang diperoleh berdasarkan hasil analisis.
1.4. Kegunaan Penelitian Hasil penelitian ini diharapkan dapat berguna sebagai : 1. Bahan pertimbangan dalam menentukan dan menerapkan strategi pemasaran tepat dan sesuai bagi PT. Staco Jasapratama. 2. Referensi dan pengetahuan untuk penelitian selanjutnya.
1.5. Batasan Penelitian Penelitian ini berfokus untuk mengidentifikasi dan menganalisis kondisi lingkungan internal dan eksternal perusahaan yang berpengaruh terhadap kegiatan pemasaran melalui alternatif strategi pemasaran. Strategi pemasaran PT. Staco Jasapratama yang dibahas dalam penelitian ini dibatasi oleh strategi pemasaran asuransi properti.
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Tinjauan Teoritis 2.1.1. Pemasaran Menurut Kotler (2002) pemasaran adalah suatu proses sosial dan manajerial yang didalamnya individu dan kelompok mendapatkan apa saja yang mereka butuhkan dan inginkan dengan menciptakan, menawarkan, dan secara bebas mempertukarkan produk atau jasa yang bernilai dengan pihak lain. Pemasaran menurut Assauri (2004) adalah kegiatan manusia yang diarahkan untuk memenuhi dan memuaskan kebutuhan dan keinginan melalui proses pertukaran. Rangkuti (2005) mendefinisikan pemasaran sebagai suatu proses kegiatan yang dipengaruhi oleh berbagai faktor sosial, budaya, politik, ekonomi, dan manajerial. Akibat dari pengaruh berbagai faktor tersebut adalah masing-masing individu maupun kelompok mendapatkan kebutuhan dan keinginan dengan menciptakan, menawarkan produk yang memiliki nilai komoditas.
2.1.2. Strategi Marrus dalam Umar (2003), berpendapat bahwa strategi didefinisikan sebagai suatu proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana suatu tujuan dapat dicapai. Menurut Hamel dan Prahalad dalam Rangkuti (2005), mendefinisikan bahwa strategi merupakan tindakan yang bersifat inkremental (senantiasa meningkat) dan terus menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Porter (1997) berpendapat bahwa strategi adalah alat yang sangat penting untuk mencapai keunggulan bersaing. Strategi merupakan respon secara terus-menerus maupun adaptif terhadap peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal yg dapat mempengaruhi organisasi.
2.1.3. Strategi Pemasaran Tjiptono (2004), strategi pemasaran didefinisikan sebagai alat fundamental yang direncanakan untuk mencapai tujuan perusahaan dengan mengembangkan keunggulan bersaing yang berkesinambungan melalui pasar yang dimasuki dan program pemasaran yang digunakan untuk melayani pasar sasaran tersebut. Strategi pemasaran terdiri dari prinsip-prinsip dasar yang melandasi manajemen untuk mencapai tujuan bisnis dan permasalahannya dalam pasar sasaran, bauran pemasaran, dan alokasi waktu (Kotler, 2002). Strategi pemasaran dalam Assauri (2004) diartikan sebagai serangkaian tujuan dan sasaran, kebijakan dan aturan yang memberi arah kepada usaha-usaha pemasaran perusahaan dari waktu ke waktu, pada masing-masing tingkatan dan acuan serta alokasinya, terutama sebagai tanggapan perusahaan dalam menghadapi lingkungan dan keadaan persaingan yang selalu berubah.
2.1.4. Lingkungan Perusahaan Menurut Kotler dan Amstrong (1997), lingkungan perusahaan adalah para pelaku dan kekuatan-kekuatan di luar perusahaan yang mempengaruhi kemampuan manajemen pemasaran untuk mengembangkan dan mempertahankan transaksi-transaksi dengan pelanggan sasarannya. Analisis terhadap lingkungan perusahaan digunakan dalam memformulasikan strategi bersaing perusahaan. A. Analisis Lingkungan Internal Lingkungan internal menurut Umar (2001) merupakan aspek-aspek yang ada di dalam perusahaan. Analisis lingkungan internal adalah proses oleh perencana strategi yang mengkaji faktor internal perusahaan untuk menentukan dimana perusahaan memiliki kekuatan dan kelemahan yang berarti sehingga perusahaan dapat memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman dengan cara paling efektif (Jauch dan Glueck, 1998). Faktor-faktor yang terkait dengan lingkungan internal perusahaan meliputi : segmentation, targetting dan positioning serta marketing mix.
1. Segmentation, Targetting, Positioning a. Segmentation Menurut Kotler (2000), segmentation (segmentasi) adalah tindakan mengidentifikasi dan membentuk kelompok pembeli yang berbeda yang mungkin meminta produk dan atau strategi pemasaran tersendiri. Sedangkan menurut Lupiyoadi (2006), segmentasi pasar adalah membagi pasar menjadi kelompok pembeli yang dibedakan menurut kebutuhan, karakteristik, atau tingkah laku, yang mungkin membutuhkan produk yang berbeda. Menurut Kotler (2002), segmentasi pasar dapat dikelompokkan berdasarkan : 1. Segmentasi Geografis Mengharuskan pembagian pasar menjadi unit-unit geografis yang berbeda seperti negara bagian, wilayah propinsi, kota atau lingkungan rumah tangga. 2. Segmentasi demografis Pasar dibagi menjadi beberapa kelompok berdasarkan variabel-variabel demografis, seperti usia, ukuran keluarga, siklus hidup keluarga, jenis kelamin, penghasilan, jenis pekerjaan, pendidikan, agama, ras, generasi, kewarganegaraan dan kelompok sosial. 3. Segmentasi Psikologis Para pembeli dibagi menjadi kelompok yang berbeda-beda berdasarkan kelas sosial, gaya hidup, atau dan kepribadian. 4. Segmentasi perilaku Para pembeli dibagi menjadi beberapa kelompok berdasarkan sikap, pengetahuan, pemakaian, atau tanggapan mereka terhadap suatu produk. Dan variabel-variabel perilaku yang digunakan adalah kejadian, manfaat, status pemakai, tingkat pemakaian, status kesetiaan, tahap kesiapan pembeli dan sikap. b. Targetting Targetting adalah suatu tindakan memilih satu atau lebih segmen pasar yang akan dimasuki (Rangkuti, 2005). Menurut Lupiyoadi (2006), pasar taret terdiri atas kumpulan pembeli dengan kebutuhan atau karakteristik serupa yang akan dilayani perusahaan.
c. Positioning Positioning dalam Tjiptono (2004) didefinisikan sebagai salah satu strategi untuk memposisikan suatu produk sedemikian rupa sehingga dalam pemikiran calon pelanggan, produk itulah yang terbaik bagi mereka dan kalau membutuhkan produk itu mereka akan selalu mempertimbangkan produk itu terlebih dahulu. Positioning mencakup perancangan dan penawaran citra perusahaan agar target pasar mengetahui dan menganggap penting posisi perusahaan di mata pesaing (Lupiyoadi, 2006). 2. Marketing Mix Kotler (2002) mendefinisikan marketing mix (bauran pemasaran) adalah seperangkat alat pemasaran yang digunakan perusahaan untuk terus menerus mencapai tujuan pemasarannya di pasar sasaran. Untuk pemasaran jasa, marketing mix tidak hanya meliputi product, price, place, promotion (4P), tetapi juga meliputi tiga elemen tambahan yaitu people, process, dan provision of customer service (Payne dalam Tjiptono, 2004). a. Product Menurut Kotler dan Amstrong (1997) produk adalah segala sesuatu yang dapat ditawarkan ke pasar untuk mendapatkan perhatian, dibeli, dipergunakan, atau dikonsumsi dan yang dapat memuaskan keinginan atau kebutuhan. Produk mencakup obyek secara fisik, jasa, orang, tempat, organisasi, dan ide. Produk dalam Tjiptono (1997) diartikan sebagai pemahaman subyektif dari produsen atas ‘sesuatu’ yang bisa ditawarkan sebagai usaha untuk mencapai tujuan organisasi melalui pemenuhan kebutuhan dan keinginan konsumen, sesuai dengan kompetisi dan kapasitas organisasi serta daya beli pasar.Produk menurut Lupiyoadi (2006) merupakan keseluruhan konsep obyek atau proses yang memberikan sejumlah nilai manfaat kepada konsumen. Yang dimaksud dalam pembahasan produk jasa disini adalah total produk. Total produk terdiri dari : produk inti (core product) merupakan fungsi inti dari produk tersebut, produk yang diharapkan (expected product), produk tambahan (augmented product) dan produk potensial (potential product). Tiga unsur selain core product merupakan unsur yang potensial untuk dijadikan nilai tambahan bagi konsumen sehingga produk tersebut berbeda dengan produk yang lain.
b. Price Harga menurut Kotler dan Amstrong (1997) adalah jumlah uang yang ditagihkan untuk suatu produk atau jasa, jumlah nilai yang dipertukarkan konsumen untuk manfaat memiliki atau menggunakan produk atau jasa. Sedangkan Umar (2003) mengemukakan bahwa harga adalah sejumlah nilai yang dipertukarkan konsumen dengan manfaat memiliki atau menggunakan produk yang nilainya ditetapkan oleh pembeli dan penjual melalui tawar-menawar atau ditetapkan oleh penjual untuk satu harga yang sama terhadap semua pembeli.Dalam merumuskan strategi penentuan harga harus diperhatikan tujuan dari penentuan harga itu sendiri (Lupiyoadi, 2006), antara lain : bertahan, memaksimalkan
laba,
memaksimalkan
penjualan,
gengsi
atau
prestis,
pengembalian atas investasi (Return Of Investment-ROI). Metode dalam penentuan harga antara lain penentuan harga biaya-plus (cost-plus pricing), penentuan harga tingkat pengembalian (rate of return pricing), penentuan harga paritas persaingan (competitive parity pricing), penentuan harga rugi (loss leading pricing), penentuan harga berdasarkan nilai (value-based pricing) dan penentuan harga relasional (relationship pricing). c. Place Tjiptono (1997) mengartikan distribusi sebagai kegiatan pemasaran yang berusaha memperlancar dan mempermudah penyampaian barang dan jasa dari produsen kepada konsumen, sehingga penggunaannya sesuai dengan yang diperlukan (jenis, jumlah, harga, tempat, dan saat dibutuhkan). Lupiyoadi (2006) menyatakan bahwa penyampaian jasa juga dapat melalui organisasi maupun orang lain. Dalam penyampaian jasa ada tiga pihak yang terlibat, yaitu penyedia jasa, perantara, dan konsumen. Sehubungan dengan saluran distribusi maka perusahaan harus dapat memilih saluran yang tepat untuk penyampaian jasanya, sebab akan sangat mempengaruhi kualitas jasa yang diberikan. Saluran distribusi yang dapat dipilih antara lain penjual langsung (direct sales), agen (agent) atau broker, agen/broker penjual atau pembeli dan waralaba (franchises) dan pengantar jasa terkontrak (contracted service diliverers).
d. Promotion Kotler (2002) berpendapat bahwa promosi merupakan kegiatan yang dilakukan perusahaan untuk mengkomunikasikan manfaat produknya dan meyakinkan pelanggan agar membeli produk tersebut. Menurut Umar (2003) untuk mengkomunikasikan produk perlu disusun suatu strategi yang sering disebut dengan strategi Bauran Promosi (Promotion –Mix) yang terdiri atas empat komponen utama, yaitu : periklanan, promosi penjualan, hubungan masyarakat dan penjualan perorangan. e. People Menurut Kasmir (2000), kepuasan pelanggan tergantung kepada kualitas yang terbaik, maka karyawan perlu dilatih agar menyadari pentingnya pekerjaan yang mereka jalankan. Lupiyoadi (2006) menyatakan bahwa dalam hubungannya dengan pemasaran jasa, maka ’orang’ yang berfungsi sebagai penyedia jasa sangat mempengaruhi kualitas jasa yang diberikan. Keputusan dalam ’orang’ ini berarti berhubungan dengan seleksi, pelatihan, motivasi, dan manajemen sumber daya manusia. Pentingnya ’orang’ dalam pemasaran berkaitan erat dengan pemasaran internal. Pemasaran internal adalah interaksi atau hubungan antar setiap karyawan dan departemen dalam suatu perusahaan, dengan tujuan untuk mendorong people agar dapat memberikan kinerja yang memuaskan kepada konsumennya. f. Process Proses disini maksudnya adalah proses jasa itu sendiri. Proses merupakan gambaran dari prosedur, jadwal, pekerjaan, mekanisme, aktivitas, dan hal-hal rutin lainnya yang berkaitan dengan dihasilkannya produk atau jasa yang akan disampaikan kepada konsumennya (Payne, 1993). Menurut Umar (2003), proses mencerminkan bagaimana semua elemen bauran pemasaran jasa dikooordinasikan untuk menjamin kualitas dan konsistensi jasa yang diberikan kepada konsumen. Sedangkan menurut Lupiyoadi (2006), proses merupakan gabungan semua aktivitas, umumnya terdiri atas prosedur, jadwal pekerjaan, mekanisme, aktivitas, dan hal-hal rutin, di mana jasa dihasilkan dan disampaikan kepada konsumen. g. Customer Service Layanan konsumen (customer service) pada pemasaran jasa lebih dilihat sebagai hasil dari kegiatan distribusi dan logistik, di mana pelayanan diberikan
kepada konsumen untuk mencapai kepuasan. Layanan konsumen meliputi aktivitas untuk memberikan kegunaan waktu dan tempat termasuk pelayanan pra tansaksi, saat transaksi, dan pasca transaksi. Menurut Kasmir (2000) pengertian customer service secara umum adalah setiap kegiatan yang diperuntukkan atau ditujukan untuk memberikan kepuasan kepada nasabah melalui pelayanan yang dapat memenuhi keinginan dan kebutuhan nasabah. Seorang customer service memegang peranan yang sangat penting, disamping memberikan pelayanan juga sebagai pembina hubungan dengan masyarakat atau public relation. B. Analisis Lingkungan Eksternal Menurut Kotler (2002) lingkungan eksternal perusahaan terdiri dari berbagai variabel (peluang dan ancaman) yang berada di luar suatu organisasi dan berada di luar pengendalian jangka pendek manajemen puncak. Peluang adalah suatu bidang kebutuhan pembeli dimana perusahaan dapat beroperasi secara menguntungkan. Sedangkan ancaman lingkungan adalah tantangan akibat kecenderungan atau perkembangan yang kurang menguntungkan, yang akan mengurangi penjualan dan laba jika tidak dilakukan dengan pemasaran defensif. Menurut Umar (2003) lingkungan eksternal dibagi kedalam dua kategori yaitu : (1) lingkungan jauh dan (2) lingkungan industri. 1. Lingkungan Jauh Menurut Umar (2001) lingkungan jauh perusahaan terdiri dari faktor-faktor yang pada dasarnya di luar dan terlepas dari perusahaan. Lingkungan jauh ini memberikan kesempatan besar bagi perusahaan untuk berkembang, sekaligus dapat menjadi hambatan dan ancaman. Lingkungan jauh terdiri dari faktor a) Politik dan Hukum, b) Ekonomi c) Sosial, d) Teknologi. a. Politik dan Hukum Arah dan stabilitas dari faktor politik dan hukum merupakan pertimbangan utama bagi manajer dalam memformulasikan strategi perusahaan. Faktor politik dan hukum mendefinisikan parameter-parameter hukum dan bagaimana pengaturan perusahaan harus beroperasi. Kendala-kendala politik diberlakukan terhadap perusahaan melalui keputusan perdagangan yang wajar, program perpajakan, penentuan upah minimum, kebijakan polusi dan harga serta banyak tindakan lainnya yang bertujuan untuk melindungi karyawan konsumen,
masyarakat umum dan lingkungan. Beberapa tindakan politik dan hukum juga didisain untuk memberi manfaat dan melindungi perusahaan. Tindakan tersebut di antaranya adalah hak paten, subsidi pemerintah, dan lain sebagainya. b. Ekonomi Keadaan ekonomi suatu negara akan mempengaruhi kinerja perusahaan dan industri. Faktor ekonomi mengacu kepada sifat, cara, dan arah dari perekonomian di mana suatu perusahaan akan atau sedang berkompetisi. Indikator dari kesehatan perekonomian suatu negara antara lain adalah tingkat inflasi, tingkat suku bunga, defisit atau surplus perdagangan, tingkat tabungan pribadi dan bisnis, serta produk domestik bruto. c. Sosial Faktor-faktor sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan mencakup keyakinan, nilai, sikap, opini yang berkembang, dan gaya hidup dari orang-orang di lingkungan di mana perusahaan beroperasi. Faktor-faktor ini biasanya dikembangkan dari kondisi kultural, ekologis, pendidikan dan kondisi etnis. Seandainya faktor sosial berubah maka permintaan untuk berbagai produk dan aktivitas juga turut mengalami perubahan. d. Teknologi Faktor teknologi sebagaimana faktor-faktor lain dalam lingkungan umum merefleksikan kesempatan dan ancaman bagi perusahaan. Kemajuan teknologi secara dramatis telah mengubah produk, jasa, pasar, pemasok, distributor, pesaing, pelanggan, proses manufaktur, praktik-praktik pemasaran dan posisi persaingan. Kemajuan teknologi dapat menciptakan pasar baru, perkembangan produk, merubah relative competitive cost serta membuat barang dan jasa menjadi cepat usang. Perubahan teknologi dapat mengurangi atau menghilangkan perbedaan biaya antar perusahaan, menciptakan proses produksi yang lebih singkat, menciptakan kelangkaan pada tenaga teknikal serta mampu merubah nilai-nilai dan harapan para stakeholders.
2. Lingkungan Industri Aspek lingkungan industri lebih mengarah pada aspek persaingan dimana bisnis perusahaan berada. Porter dalam Umar (2001) mengemukakan konsep
Competitive Strategy yang menganalisis persaingan bisnis berdasarkan lima aspek kekuatan bersaing dan R. E Freeman yang merekomendasikan aspek keenam untuk melengkapinya, meliputi a) Ancaman Masuk Pendatang Baru, b) Persaingan Sesama Perusahaan Dalam Industri, c) Persaingan Sesama Perusahaan Dalam Industri, d) Kekuatan tawar-Menawar Pembeli, e) Kekuatan TawarMenawar Pemasok dan f) Pengaruh Kekuatan Stakeholder Lainnya. Gambaran tentang konsep Competitive Strategy dapat dilihat dalam Gambar 1. Pendatang Baru Potensial Ancaman masuknya pendatang baru Pengaruh kekuatan Stakeholder lainnya
Para Pesaing Industri Kekuatan tawar
Stakeholders
Menawar pembeli Pembeli
Kekuatan tawar menawar pemasok Pemasok
Persaingan Antara Perusahaan Yang Ada Ancaman produk pengganti Produk Pengganti
Gambar 1. Konsep Competitive Strategy Michael R. Porter (Umar, 2003) a. Ancaman Masuk Pendatang Baru Masuknya perusahaan sebagai pendatang baru akan menimbulkan sejumlah implikasi bagi perusahaan yang sudah ada, misalnya kapasitas menjadi bertambah, terjadinya perebutan pangsa pasar, serta perebutan sumber daya produksi yang
terbatas. Kondisi seperti ini menimbulkan ancaman bagi perusahaan yang telah ada. Ada beberapa faktor penghambat pendatang baru untuk masuk ke dalam suatu industri yang sering disebut dengan hambatan masuk. Faktor-faktor hambatan masuk yang dimaksud adalah skala ekonomi, diferensiasi produk, kecukupan modal, biaya peralihan, akses ke saluran distribusi, ketidakunggulan biaya independen dan peraturan pemerintah. b. Persaingan Sesama Perusahaan Dalam Industri Persaingan dalam industri akan mempengaruhi kebijakan dan kinerja perusahaan. Dalam situasi persaingan yang oligopoly, perusahaan mempunyai kekuatan yang cukup besar untuk mempengaruhi pasar. Sedangkan, dalam pasar persaingan sempurna, biasanya akan memaksa perusahaan menjadi follower termasuk dalam hal harga produk. Menurut Porter, tingkat persaingan itu dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu jumlah kompetitor, tingkat pertumbuhan industri, karakteristik produk, biaya tetap yang besar, kapasitas dan hambatan keluar. c. Ancaman Dari Produk Pengganti Perusahaan-perusahaan yang berada dalam suatu industri tertentu akan bersaing pula dengan produk pengganti. Walaupun karakteristiknya berbeda, barang substitusi dapat memberikan fungsi atau jasa yang sama. Ancaman produk substitusi kuat bilamana konsumen dihadapkan pada switching cost yang sedikit dan jika produk substitusi itu mempunyai harga yang lebih murah atau kualitasnya sama, bahkan lebih tinggi dari produk-produk suatu industri. d. Kekuatan tawar-Menawar Pembeli Para pembeli, dengan kekuatan yang mereka miliki, mampu mempengaruhi perusahaan untuk menurunkan harga produk, meningkatkan mutu dan servis, serta mengadu perusahaan dengan kompetitornya. Dengan demikian, beberapa kondisi yang mungkin dihadapi perusahaan sehubungan dengan adanya kekuatan ini antara lain adalah pembeli mampu memproduksi produk yang diperlukan, sifat produk tidak terdiferensiasi dan banyak pemasok, switching cost pemasok adalah kecil, pembeli mempunyai tingkat profitabilitas yang rendah, sehingga sensitif terhadap harga dan diferensiasi servis, produk perusahaan tidak terlalu penting bagi pembeli, sehingga pembeli dengan mudah mencari substitusinya.
e. Kekuatan Tawar-Menawar Pemasok Pemasok dapat
mempengaruhi
industri
lewat kemampuan
mereka
menaikkan harga atau pengurangan kualitas produk atau servis. Pemasok menjadi kuat apabila beberapa kondisi berikut terpenuhi, yaitu jumlah pemasok sedikit, produk atau servis yang ada adalah unik dan mampu menciptakan switching cost yang besar, tidak tersedia produk substitusi, pemasok mampu melakukan integrasi ke depan dan mengolah produk yang dihasilkan menjadi produk yang sama yang dihasilkan perusahaan. f. Pengaruh Kekuatan Stakeholder Lainnya Kekuatan keenam yang ditambahkan oleh Freeman yang dikutip WheelenHunger adalah berupa kekuatan di luar perusahaan yang mempunyai pengaruh dan kepentingan secara langsung bagi perusahaan. Stakeholder yang dimaksud adalah pemerintah, serikat pekerja, lingkungan masyarakat, kreditor, pemasok, asosiasi dagang, kelompok yang mempunyai kepentingan lain, dan pemegang saham. Pengaruh dari masing-masing stakeholder adalah bervariasi di antara industri yang satu dengan yang lain.
2.1.5. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation (EFE) Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting (Umar, 2001). Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) meruapakan alat perumusan strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dari suatu usaha, dan matriks ini juga memberikan dasar untuk mengenali dan mengevaluasi hubungan di antara bidang-bidang ini. Faktor-faktor internal yang dianalisis adalah segmentation, targetting dan positioning serta bauran pemasaran yang terdiri dari produk, harga, distribusi, promosi, orang, proses dan layanan konsumen. Tahapan kerja dalam pembuatan matriks IFE menurut Umar (2001) adalah : 1. Buatlah daftar critical success factors (faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting pada kesuksesan atau kegagalan usaha) untuk aspek internal
yang mencakup perihal kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses) bagi perusahaan. 2. Tentukan bobot (weight) dari critical success factors tadi dengan skala yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0. Nilai bobot dicari dan dihitung berdasarkan rata-rata industrinya. 3. Tentukan rating setiap critical success factors antara 1 sampai 4, di mana: 1 = sangat lemah 2 = tidak begitu lemah 3 = cukup kuat 4 = sangat kuat Jadi, rating mengacu pada kondisi perusahaan sedangkan bobot mengacu pada industri di mana perusahaan berada. 4. Kalikan bobot dan rating dari masing-masing factor untuk menenentukan nilai skornya. 5. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Nilai rata-rata adalah 2,5. Jika nilainya di bawah 2,5 menandakan bahwa secara internal, perusahaan adalah lemah, sedangkan nilai yang berada di atas 2,5 menunjukkan posisi internal yang kuat. Seperti halnya pada matriks EFE, matriks IFE terdiri dari cukup banyak faktor. Jumlah faktor-faktornya tidak berdampak pada jumlah bobot karena ia selalu berjumlah 1,0. Tabel IFE dapat dilihat dalam Tabel 2. Tabel 2. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) Bobot Critical Success Factors Kekuatan
Kelemahan
Rating
Skor
Setelah melalui tahap analisis faktor-faktor internal selanjutnya adalah melakukan analisis faktor-faktor eksternal. Menurut Umar (2001), matriks External Factor Evaluation (EFE) digunakan untuk menganalisis faktor-faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan, baik pengaruh langsung mapun tidak langsung. Faktor eksternal perusahaan yang akan dianalisis yaitu lingkungan jauh dan lingkungan industri. Tabel EFE dapat dilihat dalam Tabel 3. Tabel 3. Matriks External Factor Evaluation (EFE) Bobot Critical Success Factors Peluang
Rating
Skor
Ancaman
Tahapan kerja dalam pembuatan matriks EFE menurut Umar (2001) adalah : 1. Buatlah daftar critical success factors (faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting pada kesuksesan atau kegagalan usaha) untuk aspek eksternal yang mencakup perihal peluang (opportunities) dan ancaman (threats) bagi perusahaan. 2. Tentukan bobot (weight) dari critical success factors tadi dengan skala yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0. Nilai bobot dicari dan dihitung berdasarkan rata-rata industrinya. 3. Tentukan rating setiap critical success factors antara 1 sampai 4, di mana: 1 = di bawah rata-rata 2 = rata-rata 3 = di atas rata-rata 4 = sangat bagus Rating ditentukan berdasarkan efektivitas strategi perusahaan. Dengan demikian, nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan.
4. Kalikan nilai bobot dengan nilai rating-nya untuk mendapatkan skor semua critical success factors. 5. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Skor total 4,0 mengindikasikan bahwa perusahaan merespons dengan cara yang luar biasa terhadap peluang-peluang yang ada dan menghindari ancaman-ancaman di pasar industrinya. Sementara itu, skor total sebesar 1,0 menunjukkan bahwa perusahaan tidak memanfaatkan peluang yang ada atau tidak menghindari ancaman-ancaman eksternal. 2.1.6. Matriks Internal-External (IE) Matriks Internal-External (IE) dikembangkan dari model General Electric (GE-Model). Parameter yang digunakan meliputi parameter kekuatan internal perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi. Tujuan penggunaan model ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis yang lebih mendetail (Rangkuti, 2005). Umar (2001) mengemukakan bahwa matriks internal eksternal terdiri atas dua dimensi yaitu total skor dari matriks IFE pada sumbu X dan total skor dari matriks EFE pada sumbu Y. IE matrix bermanfaat untuk memposisikan suatu SBU (Strategic Bussiness Unit) perusahaan ke dalam matriks yang terdiri atas 9 sel. IE Matrix serupa dengan BCG Matrix terutama pada kedua alat yang berperan dalam memetakan SBU perusahaan dalam sebuah diagram skematis, di mana ukuran dari lingkaran memperlihatkan persentase kontribusi pendapatan (sales), dan pie slice memperlihatkan persentase kontribusi keuntungan. Perlu diingatkan kembali bahwa masing-masing SBU perusahaan harus membentuk IFE Matrix dan EFE Matrix-nya. Pada sumbu X dari IE Matrix, skornya ada tiga, yaitu : skor 1,0-1,99 menyatakan bahwa posisi internal adalah lemah, skor 2,0-2,99 posisinya adalah rata-rata, dan skor 3,0-4,0 adalah kuat. Dengan cara yang sama, pada sumbu Y yang dipakai untuk EFE Matrix, skor 1,01,99 adalah rendah, skor 2,0-2,99 adalah sedang, dan skor 3,0-4,0 adalah tinggi. IE Matrix memiliki tiga implikasi yang berbeda, yaitu : a. SBU yang berada pada sel I, II atau IV dapat digambarkan sebagai Grow dan Build. Strategi-strategi yang cocok bagi SBU ini adalah Strategi Intensif seperti Market Development, dan Product Development atau Strategi
Terintegrasi seperti Backward Integration, Forward Integration, dan Horizontal Integration. b. SBU yang berada pada sel-sel III, V, atau VII paling baik dikendalikan dengan strategi-strategi Hold dan Maintain. Strategi-strategi yang umum dipakai yaitu strategi Market Penetration dan Product Development. c. SBU yang berada pada sel VI, VIII, atau IX dapat menggunakan strategi Harvest atau Divesture. Perusahaan yang dianggap paling sukses adalah perusahaan yang mampu menghasilkan bisnis yang berada pada sel I. Matriks IE dapat dilihat dalam Gambar 2. Kuat
Rata-rata
Lemah
3,0-4,0
2,0-2,99
1,0-1,99
3,0
2,0
4,0
Tinggi 3,0-4,0 I
II
III
3,0
Sedang 2,0-2,99 IV
V
VI
2,0
Rendah 1,0-1,99 VII
VIII
IX
1,0
Hold and maintain
Harvest or Divest
Gambar 2. Matriks Internal Eksternal (Umar, 2003)
2.1.7. Matriks Strength Weakness Opportunity Threat (SWOT) Menurut Rangkuti (2005), analisis SWOT adalah suatu cara untuk mengidentifikasi berbagai faktor secara sistematis dalam rangka merumuskan strategi perusahaan yang dapat dilihat dalam Gambar 3. Analisis ini berdasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strengths) dan peluang (opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weaknesses) dan ancaman (threats). Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal peluang dan ancaman dengan faktor internal kekuatan dan kelemahan sehingga dari analisis tersebut dapat diambil suatu keputusan strategi perusahaan. Menurut Umar (2001) matriks SWOT merupakan matching tool yang penting untuk membantu para manajer mengembangkan empat tipe strategi. Keempat tipe strategi yang dimaksud adalah: 1. Strategi Strength-Opportunity (S-O) 2. Strategi Weakness-Opportunity (W-O) 3. Strategi Strength-Threat (S-T) 4. Strategi Weakness-Threat (W-T) Sebagaimana matriks-matriks sebelumnya memerlukan key success factors, matriks SWOT pun demikian. Pada matriks ini, menentukan key success factors untuk lingkungan eksternal dan internal merupakan bagian yang sulit sehingga dibutuhkan judgement yang baik. Sementara itu, tidak ada satu pun matching tool yang dianggap paling baik. Penjelasan mengenai keempat strategi di atas dapat dijelaskan seperti di bawah ini. Strategi Strength-Opportunity (S-O). Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih peluang-peluang yang ada di luar perusahaan. Pada umumnya, perusahaan berusaha melaksanakan strategi-strategi W-O, S-T atau WT untuk menerapkan strategi S-O. Oleh karena itu, jika perusahaan memiliki banyak kelemahan, mau tidak mau perusahaan harus mengatasi kelemahankelemahan itu agar menjadi kuat. Sedangkan jika perusahaan menghadapi banyak ancaman,
perusahaan
harus
berusaha
berkonsentrasi pada peluang-peluang yang ada.
menghindarinya
dan
berusaha
Strengths –S
Weaknesses-W
1.
1.
2.
2.
3. Catatlah
3. Catatlah
4. kekuatan-
4. kelemahan-
5. kekuatan
5. kelemahan
6. internal
6. internal
7. perusahaan
7. perusahaan
8.
8.
9.
9.
Opportunities-O
Strategi S-O
Strategi W-O
1.
1.
1.
2.
2.
2.
3. Catatlah
3. Daftar kekuatan
3.
4. peluang-
4. untuk meraih keuntungan
memperkecil
5. peluang
5. dari peluang yang ada
4. kelemahan dengan
6. eksternal
6.
5. memanfaatkan
7. perusahaan
7.
6. keuntungan dari peluang
8.
8.
7. yang ada
9.
9.
8.
IFAS
Kosong (leave blank)
EFAS
Daftar
untuk
9. Threats-T
Strategi S-T
Strategi W-T
1.
1.
1.
2.
2.
2.
3. Catatlah
3. Daftar kekuatan
3. Daftar untuk
4. ancaman-
4. untuk menghindari
4. memperkecil kelemahan
5. ancaman
5. ancaman
5. dan menghindari
6. eksternal
6.
6. ancaman
7. perusahaan
7.
7.
8.
8.
8.
9.
9.
9.
Gambar 3. Matriks SWOT (Umar, 2003)
Strategi Weakness-Opportunity (W-O). Strategi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan peluangpeluang eksternal. Kadang kala perusahaan menghadapi kesulitan untuk memanfaatkan peluang-peluang karena adanya kelemahan-kelemahan internal. Strategi Strength-Threat (S-T). Melalui strategi ini perusahaan berusaha untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman-ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa perusahaan yang tangguh harus selalu mendapatkan ancaman. Strategi Weakness-Threat (W-T). Strategi ini merupakan taktik untuk bertahan dengan cara mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman. Suatu perusahaan yang dihadapkan pada sejumlah kelemahan internal dan ancaman eksternal sesungguhnya berada dalam posisi yang berbahaya. Ia harus berjuang untuk tetap dapat bertahan dengan melakukan strategi-strategi seperti merger, declared bankruptcy, retrench, atau liquidation. Secara lebih jelas, berikut ini adalah delapan tahap bagaimana penentuan strategi dibangun melalui matriks SWOT. Tahapan yang dimaksud adalah : 1. Buat daftar peluang eksternal perusahaan. 2. Buat daftar ancaman eksternal perusahaan. 3. Buat daftar kekuatan kunci internal perusahaan. 4. Buat daftar kelemahan kunci internal perusahaan. 5. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi S-O. 6. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi W-O. 7. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi S-T. 8. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi W-T.
2.1.8. Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) adalah suatu teknik yang dipakai pada tahap ketiga dari kerangka kerja analisis strategi yang digunakan untuk menentukan kemenarikan relatif (relative attractiveness) dari pelaksanaan strategi alternatif. Direkomendasikan bagi ahli strategi untuk melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara objektif, berdasarkan key success factors internalexternal yang telah diidentifikasi sebelumnya (Umar, 2001). Menurut David (2004), QSPM adalah alat yang memungkinkan ahli strategi untuk mengevaluasi strategi alternatif secara obyektif, berdasarkan faktor-faktor kritis untuk sukses eksternal dan internal yang dikenali sebelumnya. Seperti alat analisis perumusan strategi yang lain, QSPM memerlukan penilaian intuitif yang baik.
2.1.9. Asuransi Menurut Djojosoedarsono (2003) asuransi adalah transaksi pertanggungan yang melibatkan dua pihak, tertanggung dan penanggung. Penanggung menjamin pihak tertanggung, bahwa ia akan mendapatkan penggantian terhadap suatu kerugian yang mungkin akan dideritanya, sebagai akibat dari suatu peristiwa yang semula belum tentu akan terjadi atau yang semula belum dapat ditentukan saat/kapan terjadinya. Sebagai kontra prestasinya si tertanggung diwajibkan membayar sejumlah uang kepada si penanggung, yang besarnya sekian persen dari nilai pertanggungan, yang biasa disebut premi. Menurut pasal 246 Kitab Undang-Undang Hukum Dagang (KUHD) RI dalam Ali (2002) dalam asuransi atau pertanggungan adalah suatu perjanjian, dengan mana seorang penanggung mengikatkan diri kepada seorang tertanggung, dengan menerima suatu premi, untuk memberikan penggantian kepadanya karena suatu kerugian, kerusakan, atau kehilangan keuntungan yang diharapkan, yang mungkin akan dideritanya karena suatu peristiwa yang tak tertentu. Berdasarkan definisi tersebut, maka dalam asuransi terkandung empat unsur, yaitu : A. Pihak tertanggung (insured) yang berjanji untuk membayar uang premi kepada pihak penanggung, sekaligus atau secara berangsur-angsur.
B. Pihak penanggung (insurer) yang berjanji akan membayar sejumlah uang (santunan) kepada pihak tertanggung, sekaligus atau secara berangsur-angsur apabila terjadi sesuatu yang mengandung unsur tidak tertentu. C. Suatu peristiwa (accident) yang tidak tertentu (tidak diketahui sebelumnya). D. Kepentingan (interest) yang mungkin akan mengalami kerugian karena peristiwa yang tak tertentu. Menurut Undang-Undang No.2 Tahun 1992 Pasal 1 dikemukakan rumusan pengertian asuransi yang lebih lengkap, yaitu asuransi atau pertanggungan adalah perjanjian antara dua pihak atau lebih, dengan mana pihak penanggung mengikatkan diri kepada tertanggung, dengan menerima premia asuransi, untuk memberikan penggantian kepada tertanggung karena kerugian, kerusakan atau kehilangan keuntungan yang diharapkan, atau tanggung jawab hukum kepada pihak ketiga yang mungkin akan diderita tertanggung yang timbul dari suatu peristiwa yang tidak pasti, atau untuk memberikan suatu pembayaran yang didasarkan atas meninggal atau hidupnya seseorang yang dipertanggungkan (Darmawi, 2004). Menurut Tim Kerja Keagenan Asosiasi Asuransi Umum Indonesia (TKK AAUI) (2004) prinsip atau doktrin asuransi adalah batasan-batasan atau ketentuan-ketentuan dalam asuransi yang secara universal diakui sebagai prinsip atau batas minimal yang harus diikuti dan dilaksanakan dengan baik, agar tidak terjadi akibat-akibat yang menyimpang dari tujuan diselenggarakannya asuransi. Enam prinsip asuransi tersebut adalah : 1) Insurable Interest, 2) Utmost Good, 3)Proximate Cause, 4) Indemnity, 5) Subrogasi dan 6) Kontribusi. Manfaat asuransi bagi pihak yang terlibat langsung dalam asuransi (pihak yang menjadi nasabah dari suatu perusahaan asuransi) menurut Djojosoedarsono (2003) yaitu memberi rasa aman, melindungi keluarga dari perpecahan, menghilangkan ketergantungan, menjamin kehidupan wanita karier, kontribusi terhadap pendidikan, kontribusi terhadap lembaga sosial, memberikan manfaat untuk pemupukan kekayaan, stimulasi menabung dan menyediakan dana yang dibutuhkan untuk investasi. Beberapa macam perusahaan asuransi yang sekarang ini sudah ada di Indonesia antara lain menurut Djojosoedarsono (2003) :
A. Perusahaan Asuransi Jiwa Perusahaan asuransi yang bidang usahanya risiko keuangan sebagai akibat dari kematian orang-orang yang mempertanggungjawabkan jiwanya. Pembayaran santunan dilakukan pada masa akhir kontrak (meskipun tidak terjadi peril) atau kepada ahli warisnya bila menatian terjadi sebelum akhir kontrak. B. Perusahaan Asuransi Kerugian/Umum Perusahaan asuransi yang bidang usahanya menaggulangi risiko keuangan sebagai akibat kerugian karena peril yang menimpa barang-barang atau kepentingan yang dipertanggungkan. Dalam Tabel 4 dijelaskan perbedaan antara asuransi jiwa dengan asuransi umum. C. Perusahaan Reasuransi Umum Perusahaan asuransi yang bidang usahanya menganggung risiko yang benarbenar terjadi dari pertanggungan yang telah ditutup oleh perusahaan asuransi jiwa maupun asuransi kerugian. Jadi reasuransi adalah mempertanggungkan kembali sejumlah risiko oleh sebuah perusahaan asuransi kepada perusahaan asuransi lainnya (reinsurer). Tabel 4. Perbedaan asuransi jiwa dengan asuransi kerugian Asuransi Jiwa Asuransi Umum 1. Objek pertanggungannya jiwa 1. Objek pertanggungannya harta benda (bergerak maupun tidak manusia. bergerak). 2. Risikonya bersifat spekulatif : 2. Risiko yang dihadapi dua hal a. Dapat terjadi a. Yang pasti : kematian b. Dapat tidak terjadi b. Yang tidak pasti : kapan terjadinya kematian 3. Risikonya bila terjadi hanya sekali 3. Kemungkinan terjadinya risiko dapat berkali-kali demikian pula dan klaim hanya dibayar sekali. klaimnya. 4. Dalam premi terdapat unsur 4. Dalam premi terdapat unsur : proteksi saja. a. tabungan, dan b. proteksi 5. Kontraknya umumnya berlaku 5. Kontraknya umumnya berlaku per periode, tergantung pada untuk jangka panjang. keadaaan objek yang dipertanggungkan, dapat per tahun, per kegiatan dan dapat diperpanjang. 6. Pasal 253 KUHD berlaku. 6. Pasal 253 KUHD tidak berlaku. Sumber : Djojosoedarsono, 2003
D. Perusahaan Asuransi Sosial Perusahaan asuransi yang bidang usahanya menanggung risiko finansial masyarakat kecil yang kurang mampu. Perusahaan ini diselenggarakan oleh Pemerintah atau badan-badan yang ditunjuk; dibentuk oleh Pemerintah. Menurut TKK AAUI (2004), secara garis besar bidang asuransi terdiri dari tiga golongan, yaitu : A. Asuransi Umum Yang terdiri dari asuransi untuk harta benda (property), kepentingan keuangan (pecuaniary), tanggung jawab hukum (liability) dan asuransi diri (asuransi kecelakaan dan asuransi kesehatan). B. Asuransi Jiwa Yang menyangkut masalah meninggalnya tertanggung dalam periode asuransi atau tetap hidup sampai akhir periode polis asuransi jiwa juga diperbolehkan untuk memasarkan produk asuransi kecelakaan dan kesehatan. C. Asuransi Sosial Adalah
program
asuransi
wajib
yang
diselenggarakan
Pemerintah
berdasarkan Undang-Undang. Maksud dan tujuan asuransi sosial adalah menyediakan jaminan dasar bagi masyarakat dan tidak bertujuan untuk mendapatkan keuntungan-keuntungan komersial. Pengertian asuransi properti bagi PT. Staco Jasapratama (2007) adalah pertanggungan yang meberikan ganti rugi atas kerugian dan/atau kerusakan harta benda dan/atau kepentingan tertanggung sehubungan dengan aktifitasnya yang disebabkan dan/atau diakibatkan oleh kebakaran, petir, ledakan, kejatuhan pesawat terbang, asap, kerusuhan, gempa bumi, banjir dan bahaya-bahaya lain yang sifatnya tidak terduga, kecelakaan dan tiba-tiba. Harga Pertanggungan pada asuransi properti yaitu : A. Harga pertanggungan dihitung berdasarkan nilai harta benda pada saat penutupan. B. Apabila total harga pertanggungan lebih kecil dari pada total nilai harta benda yang sebenarnya, makan akan terjadi pertanggungan dibawah harga sehingga penggantian yang diberikan apabila terjadi kerugian akan dihitung secara prorata (proporsional).
2.2. Studi Penelitian Terdahulu Studi Penelitian Terdahulu merupakan studi terhadap penelitian-penelitian yang telah dilakukan terdahulu yang menggunakan metode analisis kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman (SWOT) dan analisis matriks Internal Eksternal (IE). Beberapa penelitian terdahulu yang menjadi acuan diharapkan dapat memberikan gambaran tentang alternatif strategi pemasaran bagi perusahaan yang sesuai dengan kondisi lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Nurlayla (2005) dalam penelitiannya mengenai strategi pemasaran dengan judul “Analisis Strategi Pemasaran Asuransi Jiwa Pada PT. Asuransi Jiwasraya”. Selain adanya keterkaitan antara penelitian tersebut dengan penelitian yang dilakukan di PT. Staco Jasapratama, terdapat pula hal-hal yang dapat menjadi masukan bagi perusahaan. Seperti kita ketahui bahwa keberhasilan suatu perusahaan salah satunya ditentukan oleh Sumber Daya Manusia (SDM). Dalam rangka meningkatkan wawasan dan kemampuan SDM-nya, PT. Asuransi Jiwasraya memiliki program pelatihan dan pendidikan (diklat). Pemberdayaan SDM ditunjang oleh pendidikan dan pelatihan intensif yang dilakukan secara berkala dan terencana dengan memberikan kesempatan kepada setiap pegawai untuk belajar dan berlatih. Hal tersebut menjadi bahan referensi bagi penelitian yang dilakukan di PT. Staco Jasapratama, yaitu apakah perusahaan telah memiliki program pelatihan dan pendidikan (diklat) dalam rangka memperoleh SDM yang berkompeten di bidang perasuransian. Karena dengan berbekal SDM yang berkualitas, pelayanan yang memuaskan pun dapat diberikan kepada para nasabah.
Pelayanan
yang
memuaskan
tersebut
dapat
menciptakan,
mempertahankan serta membangun loyalitas nasabah yang dapat menguntungkan perusahaan. Hasil analisis penelitian tersebut juga menyatakan bahwa PT. Jiwasraya perlu mengkaji kembali strategi perusahaan terutama strategi pemasaran yang telah dilakukan dengan mempertimbangkan adanya perubahan yang terjadi baik pada lingkungan internal, lingkungan eksternal dan lingkungan industri. Hal tersebut juga menjadi bahan referensi bagi peneliti untuk melihat apakah perusahaan mampu merespons secara cepat dan positif setiap perubahan yang terjadi baik di lingkungan internal maupun eksternal perusahaan, sehingga
perusahaan bukan hanya mampu bertahan di industri asuransi properti namun juga mampu memperluas jangkauan pasar dengan melaksanakan strategi pemasaran yang tepat dan sesuai. Penelitian serupa juga dilakukan oleh Handayani (2006) dengan judul ”Analisis Strategi Pemasaran Pada PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk Cabang Bogor”. Dari hasil analisis disarankan meskipun saat ini pelayanan jasa perbankan di Bank BRI cabang Bogor sudah cukup baik, Bank BRI Cabang Bogor harus tetap terus menerus meningkatkan kualitas pelayanan yang sudah ada saat ini. Sehingga pelayanan yang diberikan pun akan sesuai dengan perkembangan dan kondisi masyarakat, serta kebutuhan, keinginan dan tuntutan masyarakat yang terus berkembang. Saran yang diberikan kepada PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk Cabang Bogor tidak jauh berbeda dengan saran yang diberikan kepada PT. Jiwasraya, yaitu peningkatan pelayanan dalam rangka menciptakan, menjaga, dan meningkatkan loyalitas nasabah. Hal tersebut menjadi bahan referensi bagi peneliti untuk melihat apakah perusahaan telah memberikan pelayanan yang memuaskan terhadap para nasabahnya dan hal-hal apa saja yang telah dilakukan oleh perusahaan untuk dapat memberikan pelayanan yang memuaskan tersebut. Saran lainnya yang diberikan kepada Bank BRI Cabang Bogor yaitu lebih meningkatkan dan mengoptimalkan kegiatan promosinya. Hal tersebut menjadi pertanyaan bagi peneliti apakah perusahaan juga memiliki kelemahan yang sama yaitu dalam bidang promosi. Promosi sebagai bagian dari bauran pemasaran (marketing mix) memiliki peranan dan tujuan yang penting, yaitu mencapai target pasar dan memberikan respon yang positif terhadap permintaan jasa.
Kerangka Pemikiran Tinjauan teoritis yang telah dipaparkan di atas menjadi dasar pemikiran bagi peneliti, sehingga terbentuklah bagan kerangka pemikiran yang dapat dilihat dalam Gambar 5. Penelitian ini dimulai dengan mempelajari visi, misi, dan tujuan perusahaan. Visi, misi, dan tujuan perusahaan akan diimplementasikan melalui strategi pemasaran yang akan diciptakan dan dijalankan perusahaan. Untuk memperoleh stategi pemasaran yang baik dan tepat maka strategi pemasaran
PT. Staco Jasapratama
Lingkungan Perusahaan
Analisis Lingkungan Internal
Segmentation, Targetting, Positioning Marketing mix
Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)
Analisis Lingkungan Eksternal
Lingkungan jauh Lingkungan Industri
Matriks External Factor Evaluation (EFE)
Matriks SWOT dan Matriks IE
Alternatif Strategi Pemasaran
Pengambilan Keputusan Strategi Pemasaran Terbaik Dengan QSPM
Strategi Pemasaran Terbaik Gambar 5. Kerangka Pemikiran Penelitian
disesuaikan dengan kondisi lingkungan perusahaan. Kondisi lingkungan yang dihadapi perusahaan terdiri dari dua macam. Yang pertama adalah lingkungan internal perusahaan yang berasal dari dalam perusahaan sendiri. Lingkungan ini menunjukkan kekuatan dan kelemahan perusahaan tersebut. Yang termasuk dalam lingkungan internal yang akan dijadikan dasar analisis yaitu segmentation, targetting, dan positioning serta marketing mix yang terdiri dari produk, harga, distribusi, promosi, orang, proses dan layanan konsumen. Kondisi lingkungan yang kedua adalah lingkungan eksternal perusahaan yang menunjukkan peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan dari luar. Lingkungan eksternal terdiri dari lingkungan jauh dan lingkungan industri. Tahap selanjutnya adalah memasukkan faktor-faktor yang berasal dari lingkungan internal kedalam matriks IFE dan faktor-faktor yang berasal dari lingkungan eksternal kedalam matris EFE. Hasil yang diperoleh dari faktor internal dan eksternal perusahaan dijadikan dasar untuk kemudian dianalisis dengan matriks SWOT sehingga diperoleh beberapa alternatif strategi pemasaran. Hasil dari faktor internal dan eksternal perusahaan juga digunakan dalam analisis matriks IE. Hal ini bertujuan untuk mendapatkan strategi bisnis yang lebih mendetail. Tahapan yang terakhir yaitu tahap pengambilan keputusan memilih strategi pemasaran terbaik yang telah dihasilkan dari perpaduan matriks SWOT dan matriks IE. Alternatif strategi yang memiliki nilai TAS tertinggi adalah alternatif strategi terbaik yang sesuai dengan kondisi perusahaan.
III. METODOLOGI PENELITIAN
3.1. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian dilaksanakan di PT. Staco Jasapratama yang terletak di Wisma Tugu Raden Saleh Lt. 3, 4 & 5 Jl. Raden Saleh 44 Jakarta. Pertimbangan bahwa perusahaan tersebut merupakan salah satu perusahaan jasa di bidang asuransi umum yang dipilih secara sengaja. Kegiatan penelitian dilaksanakan pada bulan Mei sampai Juni 2007.
3.2. Jenis dan Sumber Data Data yang akan digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh melalui wawancara dengan Kepala Divisi Pemasaran, Wakil Kepala Divisi Pemasaran 1, dan Wakil Kepala Divisi Pemasaran 2. Data sekunder diperoleh dari studi pustaka, data-data yang dimiliki PT. Staco Jasapratama serta artikel dari website yang terkait dengan penelitian.
3.3. Metode Penarikan Sampel Penarikan sampel dalam penelitian ini menggunakan metode purposive sampling. Responden yang diwawancarai dipilih dari Divisi Pemasaran, yaitu Kepala Divisi Pemasaran, Wakil Kepala Divisi Pemasaran 1, dan Wakil Kepala Divisi Pemasaran 2 dengan alasan dianggap mewakili perusahaan serta memiliki pengetahuan dan wewenang yang terkait dengan penelitian.
3.4. Metode Pengumpulan Data Pengumpulan data dilakukan dengan melakukan wawancara langsung dan pengisian kuisioner oleh Kepala Divisi Pemasaran, Wakil Kepala Divisi Pemasaran 1, dan Wakil Kepala Divisi Pemasaran 2 dengan alasan dianggap memiliki pengetahuan dan wewenang mengenai data-data yang terkait dengan penelitian ini. Selain itu, data juga diperoleh dari studi pustaka, literatur-literatur perusahaan atau data-data yang dimiliki perusahaan dan artikel dari website yang terkait dengan penelitian.
3.5. Metode Pengolahan dan Analisis Data 3.5.1.Pengolahan Data Analisis dalam penelitian ini dimulai dengan mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal PT. Staco Jasapratama. Data dan informasi yang diperoleh dianalisis secara kualitatif untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan dari lingkungan internal. Demikian pula dengan data dan informasi yang diperoleh dari lingkungan eksternal diklasifikasikan secara kualitatif untuk mengetahui peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Sedangkan pengolahan dan analisis secara kuantitatif (termasuk perhitungan) dengan menggunakan alat bantu komputer melalui program Microsoft Excel. Data dan informasi lingkungan perusahaan yang diolah dan dianalisis meliputi lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Data dan informasi mengenai lingkungan internal meliputi segmentasi, target pasar dan posisi pasar serta bauran pemasaran. Data dan informasi yang menyangkut lingkungan eksternal perusahaan mengenai lingkungan jauh dan lingkungan industri.
3.5.2.Analisis Data Setelah mengolah dan menganalisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan, kemudian diteruskan dengan perumusan strategi. Perumusan strategi dilakukan melalui tiga tahapan. Tahap pertama adalah tahap masukan dengan menggunakan Internal Factor Evaluation (IFE) matriks untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan serta Eksternal Factor Evaluation (EFE) matriks untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang menjadi peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Tahap kedua pencocokan dengan menggunakan matriks Internal Eksternal (IE) dan matriks SWOT. Dari Matriks IE tersebut didapatkan strategi bisnis yang lebih mendetail dan dari matriks SWOT didapatkan alternatif-alternatif strategi pemasaran yang sesuai bagi perusahaan berdasarkan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Dan tahap yang terakhir adalah tahap keputusan dengan menggunakan matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) untuk menentukan dan memilih strategi pemasaran terbaik yang tepat bagi perusahaan.
IV. GAMBARAN UMUM PENELITIAN
4.1. Gambaran Umum Industri Asuransi Properti di Indonesia Bisnis asuransi masuk ke Indonesia pada masa penjajahan Belanda sebagai akibat berhasilnya Belanda dalam sektor perkebunan dan perdagangan. Pada masa tersebut perusahaan-perusahaan asuransi yang ada adalah perusahaan-perusahaan yang didirikan oleh Belanda dan perusahaan-perusahaan yang merupakan kantor cabang dari perusahaan Belanda, Inggris, dan negara lainnya. Namun pada tahun 1950 berdirilah sebuah perusahaan asuransi umum (dulu dikenal sebagai asuransi kerugian) nasional yang pertama yaitu NV. Maskapai Asuransi Indonesia yang kemudian pada tahun 2004 berganti nama menjadi PT. MAI PARK. Pada saat itu, sebagai perintis perusahaan tersebut harus bersaing dengan perusahaan asuransi asing yang lebih ungggul baik dalam faktor permodalan maupun pengetahuan teknis. Kehadiran perusahaan tersebut telah memicu dan memunculkan keberanian para pengusaha nasional untuk mendirikan perusahaan asuransi umum. Keberanian ini didukung pula oleh Peraturan Pemerintah bahwa semua barang impor yang masuk ke Indonesia harus diasuransikan. Peraturan ini dibuat dengan tujuan menanggulangi pemakaian devisa untuk membayar premi asuransi di luar negeri. Seiring pesatnya pembangunan di Indonesia, bidang perasuransian pun mengalami
perkembangan yang pesat. Dalam upaya
menertibkan dan
meningkatkan mutu perasuransian di Indonesia, pemerintah telah mengeluarkan berbagai kebijakan berupa ketentuan dan perundangan. Masyarakat Indonesia mengenal dua jenis asuransi, yakni asuransi umum dan asuransi jiwa. Setiap perusahaan asuransi umum menyediakan berbagai jenis produk standar (termasuk asuransi properti) dan berbagai produk perluasan jaminan yang bervariasi di setiap perusahaan. Berdasarkan kapasitas modal, perusahaan asuransi umum dikelompokkan menjadi empat kelompok, yaitu : (1) perusahaan asuransi umum modal diatas 250 milyar rupiah, (2) perusahaan asuransi umum modal 100-250 milyar rupiah, (3) perusahaan asuransi umum modal 50-100 milyar rupiah dan (4) perusahaan asuransi umum dibawah 50 milyar rupiah. PT. Staco Jasapratama masuk dalam kelompok perusahaan asuransi
Tabel 5. Daftar Perusahaan Asuransi Umum dengan Modal di Bawah 50 Milyar Rupiah dan Tingkat Risk Based Capital (RBC) Pada Tahun 2005-2006 No.
Nama Perusahaan
RBC (%) 2005
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50.
PT. As. Aiges Indonesia PT. As. Aioi Indonesia PT. As. Andika Raharja Putera PT. As. Artarindo PT. As. Asoka Mas PT. As. Bhakti Bhayangkara PT. As. Bina Griya Upakara PT. As. Bosowa Periskop PT. As. Bringin Sejahtera Arthamakmur PT. As. Chubb PT. As.Dharma Bangsa PT. As.Eka Llyod Jaya PT. As.Fadent Mahkota Sahid PT. As.Ganesha Danamas PT. As.Grasia Unisarana PT. As.Hanjin Korindo PT. As.Harta Aman Pratama Tbk. PT. As.Himalaya Pelindung PT. As.Indrapura PT. As.Intra Asia PT. As.Jamindo Gen. Ins. PT. As.Jaya Inti PT. As.Karyamas Sentralindo PT. As.Llyod Indonesia PT. As.Mitra Maparya PT. As.Parolamas PT. As.Prisma Indonesia PT. As.Puri Asih PT. As.Purna Arthanugraha PT. As.Putra Mandiri PT. As.Raya PT. As.Samsung Tugu PT. As.Sarijaya PT. As.umum Centris PT. As.Wanamekar Handayani PT. As.Wuwungan PT. Arthagraha General Ins. PT. Asia Reliance Gen Ins. PT. Aviva Insurance PT. Batavia Mitratama Ins. PT. Berdikari Insurance PT. China insurance Ind. PT. Citra Int’l Underwriters PT. Danamon Asuransi PT. Lig Insurance PT. Maa General Ins. PT. Maskapai As. Sonwelis PT. Pasific Int’l Ind. Ins. PT. Staco Jasapratama PT. Tugu Kresna Pratama
Sumber : Majalah Media Asuransi, 2007
2006 254 274 275 1,005 188 213 (468) 135 190 307 243 479 182 1,120 159 189 200 170 403 135 300 970 132 425 245 188 125 (68) 243 190 127 231 133 1,968 2,110 267 141 61 208 314 177 460 262 5,095 152 122 326 508 178 206
207 535 227 1,474 159 305 (461) 141 177 862 189 427 333 (1,075) 393 162 195 333 384 146 258 216 132 117 332 180 126 122 208 166 166 267 136 1,224 178 304 132 147 424 325 81 202 246 12,526 134 120 410 176 180 176
umum dengan modal dibawah 50 milyar rupiah. Dalam Tabel 5 dapat dilihat daftar perusahaan asuransi umum dan tingkat Risk Based Capital (RBC) tahun 2005-2006 yang dicapai setiap perusahaan yang berada dalam kelompok modal dibawah 50 milyar rupiah. Majalah Media Asuransi telah melakukan pemeringkatan terhadap perusahaan asuansi umum dan asuransi jiwa di Indonesia. Empat kriteria penilaian yang digunakan dalam penilaian adalah : (1) Harus mempublikasikan laporan keuangan (balance sheet) di surat kabar paling lambat tanggal 14 Mei 2007, (2) Harus membukukan laba dalam dua tahun buku terakhir yakni tahun 2005 dan 2006, (3) Harus mendapatkan opini ‘wajar tanpa pengecualian’ dari akuntan publik yang melakukan audit laporan keuangan tersebut, (4) Harus memiliki rasio solvabilitas (RBC) minimal 120 persen. Dapat dilihat dalam Tabel 6 sepuluh perusahaan asuransi umum terbaik dengan modal dibawah 50 milyar rupiah. Dalam hal ini PT. Staco Jasapratama tidak termasuk dalam kategori sepuluh peringkat perusahaan asuransi umum terbaik. Tabel 6. Sepuluh Peringkat Perusahaan Asuransi Umum Dengan Modal di Bawah 50 Milyar Rupiah Peringkat Nama Perusahaan 1 PT. As. Bringin Sejahtera Arthamakmur 2 PT. As. Parolamas 3 PT. As. Tugu Kresna Pratama 4 PT. As. Dharma Bangsa 5 PT. As. Himalaya Pelindung 6 PT. As. Fadent Mahkota Sahid 7 PT. As. Karyamas Sentralindo 8 PT. As. Andika Raharja Putera 9 PT. As. Bosowa Periskop 10 PT. As. Asoka Mas Sumber : Majalah Media Asuransi, 2007 Industri asuransi memberikan kontribusi kepada Produk Domestik Bruto (PDB) melalui premi bruto. Total premi bruto perusahaan asuransi umum di Indonesia pada tahun 2005 adalah sebesar Rp 16.440,43 milyar. Penyebaran premi bruto berdasarkan cabang asuransi umum pada tahun 2005 relatif sama dengan tahun sebelumnya. Tiga cabang asuransi yang paling dominan di usaha asuransi umum adalah harta benda/properti (31%), kendaraan bermotor (28%), dan
pengangkutan laut (8%). Dalam Tabel 7 dapat dilihat rasio antara premi bruto dan PDB Indonesia dari tahun 2001 hingga tahun 2005. Tabel 7. Rasio Antara Premi Bruto dan PDB Indonesia Dari Tahun 2001 Hingga Tahun 2005 Premi bruto Produk Domestik Bruto Tahun a/b Total Pertumbu Total (%) (%) han (a) (Rp milyar) (%) (Rp milyar) 2001 23.448,1 41 1.684.280,5 1,57 2002 30.181,2 29 1.863.274,8 1,87 2003 34.138,5 13 2.036.351,9 1,64 2004 41.403,3 21 2.261.724,5 1,83 2005 45.359,6 10 2.729.708,2 1,66 Sumber : Federation of Indonesian Insurance Associations (FAPI), 2006 Klaim bruto sektor asuransi umum pada tahun 2005 mengalami kenaikan sebesar 45 persen, dari Rp 4.499,3 milyar pada tahun 2004 naik menjadi Rp 6.517,1 milyar pada tahun 2005. Perkembangan klaim bruto asuransi properti secara rinci dapat dilihat dalam Tabel 8. Dapat dilihat bahwa jumlah klaim pada tahun 2002 sempat mengalami kenaikan, namun pada tahun 2003 hingga tahun 2005 terus mengalami penurunan. Jumlah klaim yang meningkat memberikan pengaruh negatif bagi pertumbuhan industri asuransi karena dapat mengurangi perolehan pendapatan dan kapasitas modal perusahaan asuransi. Tabel 8. Perkembangan Klaim Bruto Asuransi Properti Tahun Klaim Bruto (Rp milyar) 2001 1.560,7 2002 2.523,6 2003 2.500,8 2004 1.478,1 2005 2.400,2 Sumber : Federation of Indonesian Insurance Associations (FAPI), 2006
4.2. Gambaran Umum PT. Staco Jasapratama 4.2.1. Sejarah Perkembangan Perusahaan PT. Staco Jasapratama adalah sebuah perusahaan asuransi umum di Indonesia yang didirikan pada tanggal 10 Februari 1990 dengan Akte Notaris H. Asmawel Amin SH, dan telah disahkan oleh Menteri Kehakiman Republik Indonesia dengan surat No. C.2.960.HT.01.01 tahun 1990 tertanggal 26 Februari
1990. Izin usaha telah diberikan oleh Menteri Keuangan Republik Indonesia dengan surat keputusan Nomor : Kep.230/KM.13/1990, tertanggal 5 April 1990. PT. Staco Jasapratama yang bergerak di bidang asuransi umum didukung dengan permodalan yang jumlahnya meningkat secara bertahap sejalan dengan perkembangan usahanya. Diawali dengan jumlah modal dasar sebesar 15 juta rupiah dan modal disetor sebesar 6 juta rupiah, secara bertahap ditingkatkan sehingga kini memiliki modal dasar sebesar 50 juta rupiah dan modal disetor sebesar 15,5 juta rupiah. Produk-produk yang ditawarkan oleh PT. Staco Jasapratama adalah asuransi kerusakan mesin, asuransi peralatan elektronik, asuransi pemasangan mesin, asuransi rekayasa, asuransi kehilangan keuntungan, asuransi properti dan industri,
asuransi
kebakaran
dan
perluasan
jaminan,
jaminan
akibat
ketidakjujuran, asuransi uang, asuransi kebongkaran, asuransi tanggung gugat, asuransi tenaga kerja, asuransi kecelakaan diri, asuransi kendaraan bermotor, asuransi penerbangan, asuransi pengangkutan. PT. Staco Jasapratama hingga kini sudah memiliki enam kantor cabang yaitu di Surabaya, Medan, Pekanbaru, Bandung, Semarang dan cabang Syariah serta tiga kantor Perwakilan di Palembang, Makassar, dan Bali. Untuk meningkatkan pelayanan, pengembangan jaringan usaha akan dilakukan secara bertahap. Pemegang saham dan persentase kepemilikannya pada tahun 2007 terdiri dari : 1. Dana Pensiun Bank Mandiri Dua sebesar 33.07 persen 2. Yayasan Kesejahteraan Pensiunan Bank Dagang Negara sebesar 10.0 persen 3. PT. Tugu Pratama Interindo sebesar 13.17 persen 4. Dana Pensiun PERTAMINA sebesar 10.0 persen 5. Dana Pensiun Karyawan JAMSOSTEK sebesar: 7.52 persen 6. Dana Pensiun Karyawan TASPEN sebesar 7.52 persen 7. Dana Pensiun Jasa Raharja sebesar 3.76 persen 8. Dana Pensiun PT. Asuransi Jasa Indonesia sebesar 3.76 persen 9. PT. Quartasonni Puteri sebesar 6.19 persen 10. PT. Asuransi Ramayana, Tbk. sebesar 5.00 persen
Dukungan Reasuransi PT. Staco Jasapratama berasal dari dalam dan luar negeri. Untuk dalam negeri dukungan berasal dari PT. Tugu Reasuransi Indonesia (TUGU RE), PT. Reasuransi International Indonesia (REINDO), PT. Maskapai Reasuransi Indonesia (MAREIN) dan PT. Reasuransi Nasional Indonesia (NASIONAL RE). Sedangkan dukungan luar negeri berasal dari CIRe, Hongkong; TOA Reinsurance, Singapore; R+V Re, Singapore; Mitsui Sumitomo Reinsurance, Labuan; B.E.S.T Re. dan Tugu Insurance Company, Hongkong. Untuk perusahaan akuntan PT Staco Jasapratama bekerjasama dengan HLB Hadori & Rekan, Registered Public Accountants. PT. Staco Jasapratama juga bekerjasama dengan beberapa bengkel kendaraan bermotor yang akan menjadi bengkel rujukan perbaikan kendaraan bermotor nasabahnya. Bengkel rekanan PT Staco Jasapratama adalah Thomas Motor (PT. Berkah Tritunggal), CV. Daya Usaha, dan Diego Motor (PT. Karunia Agung Service).
4.2.2. Visi, Misi, dan Nilai-Nilai Perusahaan Visi PT. Staco Jasapratama adalah menjadi perusahaan asuransi umum yang profesional, inovatif, efisien dan tumbuh seiring dengan kesempatan yang terbuka serta diperhitungkan dalam industri, sesuai dengan kelasnya. Sedangkan misi PT. Staco Jasapratama adalah : 1. Menciptakan, mengolah, dan memasarkan jasa asuransi umum yang bermutu dengan kondisi yang kompetitif. 2. Memberikan pelayanan secara profesional dengan berorientasi pada kepuasan stakeholders. Dan nilai-nilai yang dipegang PT. Staco Jasapratama adalah : 1. Orientasi kepada customer dan bisnis 2. Keseimbangan yang dinamis dalam berbagai aspek antara lain kepentingan stakeholder dan tujuan bisnis, antara kemampuan dan sasaran perusahaan 3. Profesionalisme 4. Inovatif 5. Strategic management dan strategic thinking 6. Efisien dan efektif
4.2.3. Struktur Organisasi Struktur organisasi dalam sebuah perusahaan akan mempermudah koordinasi antara karyawan dan pimpinan. Tugas,wewenang, dan tanggung jawab lainnya akan menjadi lebih jelas, terarah, dan terstruktur dengan adanya struktur organisasi. Setiap orang yang bekerja dalam perusahaan akan mengetahui kepada siapa harus bertanggung jawab dan kepada siapa tanggung jawab harus diberikan, sehingga tidak terjadi kesalahan pendelegasian tugas, wewenang, dan tanggung jawab. PT. Staco Jasapratama memiliki struktur organisasi sistematis sehingga dapat membantu para karyawannya dalam menjalankan pekerjaannya masingmasing. Setiap karyawan dituntut untuk mengetahui dan menguasai bidang pekerjaannya sesuai dengan divisinya. Berikut ini dipaparkan secara ringkas tugas dan wewenang beberapa divisi. Untuk mengetahui secara terperinci tugas dan wewenang dari masing-masing divisi dapat dilihat dalam Lampiran 1. 1. Kepala Divisi Teknik Ringkasan pekerjaan Kepala Divisi Teknik adalah menyelenggarakan kegiatan teknik underwriting, merumuskan penata laksanaan dan atau menentukan kebijakan serta membuat perencanaan mengenai aktivitas Divisi Teknik untuk tercapainya pendapatan premi dan menekan beban klaim dengan memperhatikan anggaran yang telah ditetapkan. Wewenangnya adalah sebagai berikut : 1. Memutuskan, menyetujui/menolak akseptasi penutupan asuransi sesuai dengan batas wewenang yang ditetapkan. 2. Menyetujui/menolak kerjasama treaty dan atau penawaran fakultatif rerasuransi sesuai dengan batas wewenang yang ditetapkan. 3. Menyetujui preliminary dan Definite Loss Advice untuk pembayaran klaim sesuai dengan batas wewenang yang ditetapkan. 4. Menolak preliminary dan Definite Loss Advice untuk pembayaran klaim yang tidak memenuhi syarat. 5. Mengadakan negosiasi untuk menjajaki kemungkinan kerja sama reasuransi dengan pihak perusahaan reasuransi dalam dan luar negeri dan broker reasuransi dalam dan luar negeri.
6. Mengatur sarana dan sumber daya manusia pada Divisi Teknik agar berdaya guna dan berhasil guna. 7. Menanda tangani cover note, polis, nota memo, dan dokumen dan surat-surat, fax sejauh yang menyangkut dan berhubungan dengan kegiatan divisi teknik. 8. Memutuskan pemberian ijin cuti bagi karyawan dibawah unit kerjanya. 2. Kepala Divisi Pemasaran Ringkasan pekerjaan Kepala Divisi Pemasaran adalah merumuskan, melaksanakan kebijaksanaan di bidang pemasaran dengan tugas utama menangani kegiatan usaha yang bersumber dari ruang lingkup wilayah dari Group I, Group II, Group III dan Group IV. Kantor Cabang Surabaya, Kantor Cabang Medan, Kantor Cabang Semarang, Kantor Cabang Bandung, Kantor Cabang Pekanbaru dan Kantor Cabang Syariah. 3. Wakil Kepala Divisi Pemasaran Satu Ringkasan pekerjaan Wakil Kepala Divisi Pemasaran Satu adalah membantu Kepala Divisi Pemasaran dalam merumuskan, melaksanakan kebijaksanaan di bidang pemasaran dengan tugas utama menangani kegiatan usaha yang bersumber dari ruang lingkup wilayah dari Group I dan Group II, Cabang Semarang, Cabang Bandung dan Cabang Pekanbaru. 4. Wakil Kepala Divisi Pemasaran Dua Ringkasan pekerjaan Wakil Kepala Divisi Pemasaran Dua adalah membantu
kepala
divisi
pemasaran
dalam
merumuskan,
melaksanakan
kebijaksanaan di bidang pemasaran dengan tugas utama menangani kegiatan usaha yang bersumber dari ruang lingkup wilayah dari Group III dan Group IV, Cabang Semarang, Cabang Bandung dan Cabang Pekanbaru. 5. Kantor Perwakilan Palembang (Divisi Pemasaran) Ringkasan pekerjaan Kantor Perwakilan Palembang (Pemasaran) adalah sebagai berikut : 1. Merencanakan,
mengkoordinir,
melaksanakan
dan
memonitor
tugas
dan
memonitor
tugas
operasional Kantor Perwakilan Palembang. 2. Merencanakan,
mengkoordinir,
melaksanakan
pemasaran dengan wilayah kerja yang telah ditentukan. Wewenang untuk setiap Kantor Perwakilan adalah sebagai berikut :
1. Menandatangani memo/surat/dokumen/laporan produksi. 2. Menandatangani polis sesuai batas wewenang yang ditetapkan. 3. Menandatangani pengeluaran cek sesuai batas wewenang yang ditetapkan. 4. Memutuskan menerima/menolak penutupan asuransi sesuai batas wewenang yang telah ditentukan. 5. Menentukan besarnya discount, overriding commission sesuai batas wewenang yang ditetapkan. 6. Memutuskan pemakaian kendaraan untuk karyawan di bawah unit kerjanya. 7. Memutuskan pemberian ijin cuti karyawan di bawah unit kerjanya. 6. Kantor Perwakilan Makasar (Divisi Pemasaran) Ringkasan pekerjaan Kantor Perwakilan Makasar adalah sebagai berikut : 1. Merencanakan,
mengkoordinir,
melaksanakan
dan
memonitor
tugas
dan
memonitor
tugas
operasional Kantor Perwakilan Makasar. 2. Merencanakan,
mengkoordinir,
melaksanakan
pemasaran dengan wilayah kerja yang telah ditentukan. 7. Kepala Cabang Medan (Divisi Pemasaran) Ringkasan pekerjaan Kepala Cabang Medan adalah sebagai berikut : 1. Merencanakan,
mengkoordinir,
melaksanakan
dan
memonitor
tugas
melaksanakan
dan
memonitor
tugas
operasional Kantor Cabang Medan. 2. Merencanakan,
mengkoordinir,
pemasaran dengan wilayah kerja yang telah ditentukan. Wewenang untuk setiap Kepala Cabang adalah sebagai berikut : 1. Menandatangani memo/surat/dokumen/laporan produksi. 2. Menandatangani polis sesuai batas wewenang yang ditetapkan. 3. pengeluaran cek sesuai batas wewenang yang ditetapkan. 4. Memutuskan menerima/menolak penutupan asuransi sesuai batas wewenang yang ditetapkan. 5. Menentukan besarnya discount, overriding commission sesuai batas wewenang yang ditetapkan. 6. Memutuskan pemakaian kendaraan untuk karyawan Kantor Cabang. 7. pemberian izin cuti kayawan Kantor Cabang.
8. Kepala Cabang Bandung (Divisi Pemasaran) Ringkasan pekerjaan Kepala Cabang Bandung adalah sebagai berikut : 1. Merencanakan,
mengkoordinir,
melaksanakan
dan
memonitor
tugas
dan
memonitor
tugas
operasional Kantor Cabang Bandung. 2. Merencanakan,
mengkoordinir,
melaksanakan
pemasaran dengan wilayah kerja yang telah ditentukan. 9. Kepala Cabang Pekanbaru (Divisi Pemasaran) Ringkasan pekerjaan Kepala Cabang Pekanbaru adalah sebagai berikut : 1. Merencanakan,
mengkoordinir,
melaksanakan
dan
memonitor
tugas
dan
memonitor
tugas
operasional Kantor Cabang Pekanbaru. 2. Merencanakan,
mengkoordinir,
melaksanakan
pemasaran dengan wilayah kerja yang telah ditentukan. 10. Kepala Cabang Semarang (Divisi Pemasaran) Ringkasan pekerjaan Kepala Cabang Semarang adalah sebagai berikut : 1. Merencanakan,
mengkoordinir,
melaksanakan
dan
memonitor
tugas
dan
memonitor
tugas
operasional Kantor Cabang Semarang. 2. Merencanakan,
mengkoordinir,
melaksanakan
pemasaran dengan wilayah kerja yang telah ditentukan. 11. Kepala Cabang Surabaya (Divisi Pemasaran) Ringkasan pekerjaan Kepala Cabang Surabaya adalah sebagai berikut : 1. Merencanakan,
mengkoordinir,
melaksanakan
dan
memonitor
tugas
dan
memonitor
tugas
operasional Kantor Cabang Surabaya. 2. Merencanakan,
mengkoordinir,
melaksanakan
pemasaran dengan wilayah kerja yang telah ditentukan. 12. Kepala Cabang Syariah Ringkasan pekerjaan Kepala Cabang Syariah adalah sebagai berikut : 1. Merencanakan,
mengkoordinir,
melaksanakan
dan
memonitor
tugas
melaksanakan
dan
memonitor
tugas
operasional Kantor Cabang Syariah. 2. Merencanakan,
mengkoordinir,
pemasaran dengan wilayah kerja yang telah ditentukan.
13. Wakil Kepala Cabang (Divisi Pemasaran) Ringkasan pekerjaan Wakil Kepala Cabang adalah membantu kegiatan pemasaran cabang dan menjaga portofolio premi atau nasabah-nasabah cabang Pekanbaru. Wewenangnya adalah sebagai berikut : 1. Memutuskan menerima/menolak penutupan asuransi sesuai batas wewenang yang telah ditentukan. 2. Memutuskan pemakaian kendaraan untuk karyawan di bawah unit kerjanya. 3. Memutuskan pemberian ijin cuti karyawan di bawah unit kerjanya. 14. Group I Ringkasan pekerjaan Group I adalah merencanakan, mengkoordinir, melaksanakan dan memonitor pekerjaan pemasaran Group I dengan wilayah kerja yang telah ditentukan. Wewenang setiap Group adalah sebagai berikut : 1. Menandatangani memo/surat/dokumen/laporan produksi. 2. Menandatangani polis ko-asuransi sesuai batas wewenang yang ditetapkan. 3. Menandatangani surat renewel notice untuk setiap Group masing-masing. 4. Memutuskan
menerima/menolak
penutupan
asuransi
sesuai
batasan
wewenang yang telah ditentukan. 5. Memutuskan pemakaian kendaraan untuk karyawan di bawah unit kerjanya. 6. Memutuskan pemberian ijin cuti karyawan di bawah unit kerjanya. 15. Group II Ringkasan pekerjaan Group II adalah merencanakan, mengkoordinir, melaksanakan dan memonitor pekerjaan pemasaran group II dengan wilayah kerja yang telah ditentukan. 16. Group III Ringkasan pekerjaan Group III adalah merencanakan, mengkoordinir, melaksanakan dan memonitor pekerjaan pemasaran group III dengan wilayah kerja yang telah ditentukan. 17. Group IV Ringkasan pekerjaan Group IV adalah merencanakan, mengkoordinir, melaksanakan dan memonitor pekerjaan pemasaran group IV dengan wilayah kerja, menangani bisnis dari Bank BRI, BUMN/BUMD, Bank DKI, Bank Kesawan, Bukopin, dll.
18. Kepala Seksi Kepegawaian Ringkasan pekerjaan Kepala Seksi Kepegawaian adalah mengkoordinir kegiatan di bidang kepegawaian. Wewenangnya adalah sebagai berikut : 1. Memaraf uang kas bon untuk keperluan unit kerja seksi kepegawaian. 2. Menjelaskan kepada karyawan tentang peraturan perusahaan yang berkaitan dengan peraturan kepegawaian. 3. Menjelaskan kepada karyawan tentang perhitungan gaji dan tunjangan kesejahteraan. 4. Menyusun jadwal kerja dan target waktu karyawan yang berada di bawah unit kerjanya. 5. Mengkoordinir dan mendelegasikan pekerjaan karyawan yang berada di bawah unit kerjanya. 6. Mengusulkan kepada kepala bagian perbaikan kesejahteraan, proses rekruitmen, keteraturan kepegawaian, efisiensi biaya pegawai. 7. Mengusulkan kepada kepala bagian jenis pemberian hukuman dan penghargaan untuk karyawan yang memerlukan. 8. Melakukan negosiasi dengan pihak ekstern mengenai pembelian fasilitas karyawan, seperti pakaian seragam dan medical check up. 9. Memberikan penilaian kinerja karyawan yang berada dibawah unit kerjanya. 10. Memberikan teguran dan penghargaan kepada karyawan yang berada di bawah unit kerjanya. 11. Memutuskan pemberian ijin cuti bagi karyawan dibawah unit kerjanya. 12. Menjelaskan dan memberikan masukan kepada koperasi karyawan, bank, dsb, perihal konduite riwayat kelancaran pembayaran pinjaman.
4.2.4. Tenaga Kerja Jumlah karyawan PT. Staco Jasapratama sebanyak 132 orang. Terdiri dari karyawan tetap 126 orang, karyawan kontrak 3 orang, dan karyawan honorer 3 orang. Komposisi karyawan berdasarkan latar belakang pendidikan formal adalah sebagai berikut: a. Pendidikan formal SMU 6 orang. b. Pendidikan formal D3 40 orang.
c. Pendidikan formal S1 83 orang. d. Pendidikan formal S2 3 orang. e. Pendidikan profesi AAAIK 13 orang. f.
Pendidikan profesi AAIK 1 orang.
g. Islamic Insurance Syariah (IIS) 1 orang.
4.2.5. Kompensasi Kompensasi diberikan sebagai bentuk imbalan dari perusahaan atas tenaga, waktu, dan pikiran yang telah dicurahkan setiap karyawan dalam menyelesaikan
pekerjaannya.
PT.
Staco
Jasapratama
selalu
berusaha
melaksanakan kewajibannya untuk memberi kompensasi secara teratur kepada setiap karyawan. Sistem pengupahan yang dipegang perusahaan mengacu pada Peraturan Pemerintah tentang Upah Minimum Regional (UMR) untuk daerah Kota Jakarta. Kompensasi (gaji dan upah) diberikan satu bulan sekali sesuai dengan jabatan masing-masing dan dibayarkan melalui Anjungan Tunai Mandiri (ATM) Bank Mandiri. Perusahaan juga memberikan uang lembur bagi karyawan yang bekerja melebihi standar jam kerja. Untuk karyawan yang bekerja melebihi jam 7 malam, perusahaan memberikan uang lembur dan uang makan sedangkan karyawan yang bekerja melebihi jam 9 malam akan diberikan uang lembur, uang makan dan uang transpor taksi atau diantar oleh supir perusahaan. Namun perusahaan tidak menyarankan karyawannya untuk lembur. Hal ini disebabkan status gedung yang dipakai perusahaan adalah sewa, sehingga pemakaian diatas jam 6 sore harus membayar biaya overtime.
4.2.6. Kesejahteraan karyawan PT. Staco Jasapratama juga memberikan tunjangan dengan tujuan mendorong kinerja yang maksimal dari setiap karyawan dan memiliki loyalitas yang tinggi terhadap perusahaan. Tunjangan yang diberikan antara lain tunjangan pengobatan, Bantuan Uang Makan Siang (BUMS), Tunjangan Hari Raya (THR), tunjangan tenaga ahli, tunjangan jabatan.
4.2.7. Fasilitas-fasilitas Perusahaan Fasilitas pada PT. Staco Jasapratama diberikan kepada karyawan yang memiliki posisi atau jabatan tertentu. Wakil kepala divisi dan kepala divisi diberikan fasilitas mobil dinas. Wakil kepala cabang diberikan fasilitas rumah dinas, mobil dinas dan pulsa. Kepala bagian Divisi Pemasaran dan Teknik mendapatkan fasilitas berupa pulsa setiap bulannya.
V. HASIL DAN PEMBAHASAN
5.1. Kondisi Lingkungan Internal PT. Staco Jasapratama Lingkungan internal merupakan aspek-aspek yang ada di dalam perusahaan. Kondisi lingkungan internal perusahaan dianalisis dan hasilnya akan digunakan dalam proses penyusunan strategi pemasaran asuransi properti PT. Staco Jasapratama. Hasil analisis terhadap kondisi internal perusahaan berupa kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Faktor-faktor yang terkait dengan lingkungan internal perusahaan meliputi Segmentation, Targetting, dan Positioning serta Marketing Mix.
5.1.1. Segmentation, Targetting, Positioning Asuransi Properti PT. Staco Jasapratama 1. Segmentation Segmentation (segmentasi) merupakan tindakan mengidentifikasi dan mengelompokkan pasar yang heterogen berdasarkan kriteria-kriteria tertentu, sehingga dapat memudahkan perusahaan memilih segmen pasar yang dituju. Pengelompokkan nasabah PT. Staco Jasapratama dilakukan berdasarkan dua kriteria, yaitu : (a) sumber bisnis dan (b) jenis nasabah. a. Sumber bisnis PT. Staco Jasapratama membagi pasarnya berdasarkan sumber bisnis yang diperoleh. Sumber bisnis perusahaan terdiri dari : (1) bank bisnis dan (2) non bank bisnis. 1) Bank Bisnis Bank bisnis maksudnya adalah bisnis yang diperoleh PT. Staco Jasapratama yang berasal dari Bank Mandiri. Yang menjadi objek dalam bank bisnis antara lain aset Bank Mandiri (gedung, inventaris kantor, kendaraan), jaminan kredit (aset yang dijadikan agunan oleh debitur Bank Mandiri), dan lain-lain. 2) Non Bank Bisnis Non bank bisnis maksudnya adalah bisnis yang diperoleh PT. Staco Jasapratama yang berasal dari luar Bank Mandiri.
b. Jenis nasabah Berdasarkan besarnya nilai pertanggungan Nasabah PT. Staco Jasapratama dibagi menjadi dua kelompok, yaitu (1) ritel dan (2) korporasi. 1) Ritel Nasabah dalam kelompok ini memiliki nilai pertanggungan yang relatif lebih kecil dibanding korporasi. Yang termasuk dalam kelompok ritel adalah individu (tertanggung secara pribadi mengasuransikan rumah, kendaraan, dan lain-lain), micro business (nasabah Bank Mandiri yang mengajukan kredit di bawah 100 juta rupiah), small business (nasabah Bank Mandiri yang mengajukan kredit antara 100 juta rupiah hingga 2 milyar rupiah) dan commercial banking center (nasabah Bank Mandiri yang mengajukan kredit antara 2 milyar rupiah hingga 25 milyar rupiah). 2) Korporasi Nasabah dalam kelompok ini memiliki nilai pertanggungan yang relatif besar. Yang termasuk dalam kelompok korporasi adalah Badan Usaha Milik Negara (BUMN), perusahaan swasta nasional (non persero), bank dan nasabah Bank Mandiri yang mengajukan kredit diatas 25 milyar rupiah. 2. Targetting Targetting adalah suatu tindakan memilih satu atau lebih segmen pasar yang akan dituju. Berdasarkan segmentasi diatas, yang menjadi target atau pasar sasaran PT. Staco Jasapratama adalah bank bisnis, yaitu bisnis yang bersumber dari Bank Mandiri. Pemilihan target didasarkan pada tujuan awal berdiri PT. Staco Jasapratama sebagai anak perusahaan Bank Mandiri, yaitu melayani nasabah pada bank bisnis. PT. Staco Jasapratama harus mampu bersaing dengan perusahaan asuransi lain yang menjadi rekanan Bank Mandiri karena Bank Mandiri tidak pernah memberikan perlakuan khusus. Seiring berjalannya waktu, PT. Staco Jasapratama tidak ingin terus bergantung pada Bank Mandiri. Langkah yang telah diambil untuk mencapai persentase ideal (50% untuk bank bisnis dan 50% untuk non bank bisnis) menurut perusahaan adalah berusaha mengurangi persentase perolehan bisnis dari bank bisnis tiap tahunnya. Pada tahun 2006 perbandingan persentase untuk bank bisnis dan non bank bisnis adalah 70 persen
berbanding 30 persen. Dan pada tahun 2007 ditargetkan dapat mencapai 65 persen untuk bank bisnis dan 35 persen untuk non bank bisnis. PT. Staco Jasapratama juga memilih pasar sasaran korporasi. Alasan pemilihan sasaran tersebut karena perolehan premi dari korporasi jumlahnya sangat besar hingga ada yang mencapai milyaran rupiah. Sesuai dengan ketentuan yang berlaku, untuk bisnis yang jumlahnya hingga limit tertentu (disesuaikan dengan kapasitas modal perusahaan) perusahaan tidak dapat menyimpan sendiri premi yang jumlahnya sangat besar tersebut, yang kebanyakan diperoleh dari pasar korporasi. Perusahaan wajib membagikan bisnis tersebut kepada perusahaan asuransi lain atau perusahaan reasuransi. Dan jika terjadi klaim, maka pembayaran klaim akan dilakukan oleh PT. Staco Jasapratama beserta perusahaan lain atau perusahaan reasuransi yang terlibat dalam bisnis tersebut. Bisnis yang terlalu bergantung pada korporasi memiliki kelemahan, yaitu apabila perusahaan kehilangan satu nasabah saja maka akan berpengaruh besar terhadap pendapatan perusahaan yang berasal dari perolehan premi tersebut. Pasar ritel juga memberikan keuntungan bagi perusahaan. Perolehan premi yang didapatkan dari pasar ritel dapat disimpan sendiri oleh perusahaan sehingga dapat meningkatkan modal perusahaan. Namun yang menjadi kendala adalah sulitnya untuk mencari pasar ritel. Nilai (premi) pasar ritel juga tidak terlalu besar dibanding pasar korporasi. Contohnya adalah sebuah polis asuransi korporasi bernilai 1 milyar rupiah mencerminkan 10.000 polis asuransi ritel. Pada tahun 2007 ini, PT Staco Jasapratama menargetkan bisnisnya 60 persen berasal dari korporasi dan 40 persen berasal dari ritel, yang pada tahun sebelumnya mencapai 70 persen dan 30 persen. Pada tahun 2005 perusahaan berada dalam kondisi tidak sehat, dimana persentase untuk pasar korporasi dan ritel masing-masing 80 persen dan 20 persen. Kondisi ini menggambarkan bisnis perusahaan terlalu bergantung pada korporasi yang berdampak tidak baik bagi perusahaan. Pasar korporasi dan pasar ritel memiliki kegunaan masing-masing bagi perusahaan. Bisnis yang diperoleh dari pasar korporasi digunakan untuk pertumbuhan perusahaan sedangkan yang diperoleh dari pasar ritel digunakan untuk kekuatan perusahaan.
3. Positioning Positioning adalah upaya mengkomunikasikan keunggulan produk yang bersifat khas kepada pasar sasaran, sehingga produk perusahaan memiliki posisi yang lebih baik dibanding produk pesaing. Dengan latar belakang pemegang saham mayoritas Bank Mandiri, PT. Staco Jasapratama ingin dikenal sebagai perusahaan asuransi yang berkualitas dan memberikan pelayanan yang memuaskan bagi seluruh nasabah pada umumnya dan para nasabah segmen bank bisnis pada khususnya. Perusahaan memusatkan pelayanan yang memuaskan pada bank bisnis dikarenakan perusahaan telah memiliki pengalaman menangani bank bisnis. Mulai dari kepentingan Bank Mandiri yang menyangkut aset-asetnya sampai dengan nasabah Bank Mandiri. Dari pengalaman tersebut perusahaan yakin bahwa bank lain juga memiliki kebutuhan yang sama, sehingga perusahaan berusaha untuk terus membina hubungan baik dengan para pelaku perbankan. Pelayanan dalam asuransi identik dengan pelayanan terhadap proses klaim. Semakin cepat pembayaran klaim maka citra dan posisi perusahaan semakin baik dalam benak nasabah. Perusahaan selalu berusaha agar pembayaran klaim dapat dilakukan sebelum masa tenggang waktu yang ditetapkan, yaitu 30 hari sejak persetujuan antara penanggung (perusahaan asuransi) dan tertanggung (nasabah) tentang besarnya pembayaran klaim. Pada tahun 2004 dan 2005 PT. Staco Jasapratama telah menerima penghargaan berupa Trophy Infobank Award atas prestasi kinerja dengan predikat "sangat bagus" yang diperoleh selama 5 tahun berturut-turut. Penghargaan ini juga telah membantu perusahaan menciptakan citra dan posisi yang baik di mata nasabah. Namun PT Staco Jasapratama tidak memiliki motto seperti beberapa pesaingnya, yang dapat memudahkan masyarakat dan nasabah mengingat perusahaan.
5.1.2. Marketing Mix Marketing mix (bauran pemasaran) merupakan variabel-variabel yang dapat dikendalikan atau dikontrol perusahaan melalui strategi pemasaran untuk dapat menguasai pasar. Setiap variabel saling terkait dan saling mendukung satu sama lain. Dengan marketing mix, pihak manajemen dapat mengimbangi bahkan
mengalahkan pesaingnya meskipun pesaing sendiri juga memiliki marketing mix. Dalam konsep pemasaran jasa, variabel-variabel tersebut adalah : (1) Product, (2) Price, (3) Place, (4) Promotion, (5) People, (6) Process dan (7) Customer service. 1. Product Seperti perusahaan asuransi pada umumnya, nasabah dapat meramu sendiri paket asuransi properti sesuai dengan kebutuhan dan keinginannya. Sehingga paket asuransi properti yang dimiliki nasabah yang satu belum tentu sama dengan yang dimiliki nasabah lainnya. Yang menjadi produk inti adalah asuransi properti sedangkan produk lainnya merupakan produk tambahan, dalam istilah perasuransian disebut perluasan jaminan. Meskipun perolehan premi terbesar berasal dari produk asuransi properti dan kebakaran, PT. Staco Jasapratama tidak pernah mengunggulkan kedua produk asuransi tersebut. Perolehan premi yang tinggi pada produk asuransi properti dikarenakan sumber bisnis terbesar perusahaan masih didominasi oleh bank bisnis (Bank Mandiri). Nasabah Bank Mandiri yang mengajukan kredit (debitur) diwajibkan memberikan agunan sebagai jaminan uang yang dipinjam akan kembali. Setiap agunan yang dijaminkan wajib diasuransikan dan pada umumnya 80 persen nasabah menjaminkan harta benda (properti) yang dimilikinya. Hal inilah yang menyebabkan produk asuransi properti sebagai salah satu kontributor perolehan premi terbesar bagi perusahaan. 2. Price Harga
merupakan
satu-satunya
unsur
bauran
pemasaran
yang
menghasilkan pemasukan bagi perusahaan, oleh karena itu dalam penetapannya perusahaan harus memperhitungkan dengan seksama sehingga tujuan utama perusahaan dapat tercapai, yaitu memaksimalkan laba sebesar-besarnya. Dalam industri asuransi, harga dinyatakan dengan besarnya premi. Kebebasan nasabah meramu sendiri paket asuransi propertinya membuat besar harga premi yang harus dibayar setiap nasabah berbeda satu dengan yang lainnya. Semakin kompleks, harga premi semakin tinggi. Harga premi untuk asuransi properti dipengaruhi oleh dua faktor, yaitu internal dan eksternal perusahaan. Yang termasuk faktor internal antara lain okupasi (penggunaan), loss ratio, biaya administrasi, biaya excess of loss, margin
dan sejumlah analisa lainnya yang ditetapkan oleh perusahaan. Sedangkan faktor eksternal yang mempengaruhi harga premi adalah broker (pialang). Untuk segmen non bank bisnis, PT. Staco Jasapratama cukup banyak mendapat bisnis dari broker. Setiap bisnis yang diperoleh, perusahaan memberikan komisi kepada broker sekitar 15 hingga 20 persen dari keuntungan yang didapatkan. Asuransi properti tidak menerapkan aturan minimal premi seperti halnya asuransi jiwa. Premi yang telah disepakati antara perusahaan dan nasabah dengan rate tertentu dibayar hanya satu kali dengan masa berlaku tertentu. Apabila jangka waktu perjanjian telah berakhir dan tidak ada klaim, maka premi yang dibayarkan hilang. Nasabah dapat melanjutkan kembali mengasuransikan harta bendanya melalui perpanjangan polis. Penurunan harga premi dapat terjadi apabila selama 5 tahun berturut-turut nasabah tidak pernah mengajukan klaim, nasabah lancar membayar premi, dan kondisi aset yang diasuransikan dirawat dengan baik. Harga dalam asuransi bersifat tidak baku (fleksibel). Hal ini pun berlaku untuk korporasi dan ritel. Perbedaan premi disebabkan kecenderungan paket asuransi properti korporasi lebih kompleks dibanding ritel yang bersifat standar. Potongan harga (discount) pada asuransi properti sifatnya negosiasi. Perusahaan memberikan diskon kepada nasabah tergantung loss rationya. Loss ratio adalah pengalaman klaim selama tiga tahun belakangan. Semakin tinggi loss ratio semakin sulit perusahaan memberikan diskon. Peristiwa perang tarif yang terjadi pada asuransi properti sejak tahun 2004 hingga kini mempengaruhi harga premi yang ditawarkan. Perusahaan-perusahaan asuransi bersaing dengan melakukan penurunan harga dengan tujuan untuk memperoleh
nasabah.
Sepanjang
harga
premi
yang
berlaku
masih
menguntungkan, PT. Staco Jasapratama ikut dalam perang tarif. Namun apabila harga premi dianggap tidak memberikan keuntungan bagi perusahaan maka perusahaan memutuskan untuk tidak ikut dalam perang tarif tersebut. 3. Place Distribusi merupakan kegiatan yang bertujuan menyampaikan produk yang dihasilkan agar sampai ke tangan konsumen. Asuransi properti didistribusikan secara direct dan indirect. Yang disebut direct adalah perusahaan langsung memasarkan asuransi properti kepada nasabah sedangkan yang disebut
indirect adalah perusahaan menggunakan perantara. Saluran distribusi yang digunakan adalah broker (pialang). Namun tidak seperti kebanyakan perusahaan asuransi, baik asuransi jiwa maupun asuransi umum, PT. Staco Jasapratama belum memiliki agen sendiri. Perbedaan antara agen dan broker adalah broker hadir mewakili kepentingan nasabah sedangkan agen mewakili kepentingan perusahaan. Jalur distribusi pun lebih luas apabila perusahaan memiliki agen sendiri. 4. Promotion Promosi merupakan aktivitas yang dilakukan perusahaan untuk menarik konsumen agar membeli dan mengkonsumsi produk yang dihasilkan. Promosi yang telah dilakukan oleh PT. Staco Jasapratama antara lain : a. Ikut terlibat dalam setiap kegiatan atau event yang diadakan Bank Mandiri. b. Sponsorship dalam berbagai seminar yang berhubungan dengan asuransi. c. Bakti sosial, antara lain mengundang dan menyantuni anak yatim piatu dalam rangka memperingati hari keagamaan, mengadakan acara donor darah dalam rangka memperingati hari ulang tahun perusahaan, dan lain-lain. d. Promosi internal, dilakukan dengan membekali setiap karyawan pemasaran dengan company profile, brosur, dan leaflet. e. Menjalin hubungan baik dengan para nasabah guna menciptakan pertemanan dan loyalitas. Contohnya adalah mengunjungi nasabah secara rutin. Perusahaan
belum
menggunakan
iklan
sebagai
media
dalam
mempromosikan asuransi properti, baik media cetak maupun elektronik. Padahal penggunaan iklan sebagai media dalam kegiatan promosi memiliki pengaruh yang besar dan sudah banyak pesaing yang telah menggunakannya. Perusahaan juga belum memiliki divisi yang khusus menangani promosi. Hingga saat ini promosi masih dibawahi oleh divisi administrasi dan umum. Anggaran dana untuk kegiatan promosi pun masih sangat terbatas. 5. People People diartikan sebagai Sumber Daya Manusia (SDM) atau karyawan perusahaan. Setiap karyawan harus memiliki pengetahuan yang baik tentang perusahaan dan produk yang dihasilkan, sehingga nasabah memperoleh informasi dan masukan yang tepat sesuai dengan kebutuhannya. Jumlah karyawan PT. Staco
Jasapratama sebanyak 132 orang. Terdiri dari karyawan tetap 126 orang, karyawan kontrak 3 orang, dan karyawan honorer 3 orang. Komposisi karyawan berdasarkan latar belakang pendidikan formal adalah sebagai berikut: a. Pendidikan formal SMU 6 orang b. Pendidikan formal D3 40 orang c. Pendidikan formal S1 83 orang d. Pendidikan formal S2 3 orang e. Pendidikan profesi AAAIK 13 orang f. Pendidikan profesi AAIK 1 orang g. Islamic Insurance Syariah (IIS) 1 orang Lama bekerja karyawan rata-rata adalah 10 tahun. Dengan modal rata-rata karyawan berpendidikan S1, perusahaan berusaha meningkatkan kualitas karyawannya dengan melakukan pelatihan dan pengembangan karir. Pelatihan dan pengembangan yang telah dilakukan antara lain in house training di bidang pekerjaan masing-masing, pendidikan informal (kursus) yang berhubungan dengan ilmu asuransi maupun ilmu lain yang masih terkait seperti bahasa Inggris. Namun berbagai program pelatihan dan pendidikan (diklat) ini belum terstruktur secara tertulis dan terinci. Divisi personalia bekerjasama dengan unit-unit kerja mempertimbangkan dan memutuskan karyawan yang berhak mendapatkan pelatihan dan pengembangan karir atau dengan kata lain karyawan tidak dapat mengajukan diri untuk terlibat atau ikut dalam pelatihan dan pengembangan karir. Setelah diputuskan siapa yang berhak, perusahaan menawarkan kepada yang bersangkutan. Evaluasi kinerja untuk karyawan tetap dilakukan setiap setahun sekali dan untuk karyawan kontrak dilaksanakan sesuai dengan perjanjian yang tertera dalam kontrak. Apabila karyawan tetap menunjukkan kinerja dan prestasi yang baik maka karyawan tersebut berhak direkomendasikan untuk naik pangkat/jabatan dan untuk karyawan kontrak dapat diangkat menjadi karyawan tetap. 6. Process Process meliputi permintaan penutupan asuransi, penerbitan polis, pembayaran premi, penyelesaian klaim dan perpanjangan polis apabila nasabah tetap ingin mengasuransikan harta benda atau asetnya. Prosedur atau tahapan
dalam penerimaan dan persetujuan permohonan untuk simple risk dalam asuransi properti sebagai berikut : a. Nasabah mengisi formulir yang memuat data-data pribadi dan obyek yang ditutup yang nantinya akan tercantum dalam polis. b. Divisi Pemasaran mendistribusikan formulir tersebut ke Divisi Teknik (underwriting). c. Apabila Divisi Teknik menyatakan setuju untuk menutup aset tersebut maka terbitlah polis, dan sebaliknya. d. Polis diantar ke nasabah oleh divisi pemasaran. Apabila dianggap perlu melakukan survey maka akan dilakukan oleh Divisi Pemasaran. Survey wajib dilakukan untuk nasabah industrial (survey on the spot). Pada survey tersebut akan dilihat antara lain tentang : a. Penggunaan bangunan/tempat barang yang akan diasuransikan. b. Jenis barang yang akan diasuransikan. c. Konstruksi bangunan. d. Alat pengaman/pemadam kebakaran. e. Harga pertanggungan masing-masing barang yang diasuransikan. f. Keadaan sekeliling masing-masing bangunan. Prosedur penerimaan dan identifikasi klaim adalah sebagai berikut : a. Nasabah melapor kepada perusahaan minimal 2x24 jam. b. Pihak asuransi melakukan survey. c. Nasabah melengkapi dokumen-dokumen yang dibutuhkan seperti polis, surat keterangan atau berita acara dari keamanan atau kepolisian setempat, dan dokumen-dokumen lain yang disesuaikan dengan jenis aset yang ditutup. d. Divisi Teknik mengecek segala kelengkapan dokumen dan memprosesnya serta melakukan penilaian terhadap besarnya klaim yang akan dibayarkan. e. Setelah nasabah sepakat dengan besarnya klaim maka paling lambat 30 hari sejak hari kesepakatan klaim harus cair. Dukungan perusahaan reasuransi sangatlah penting bagi PT. Staco Jasapratama. Perusahaan reasuransi yang dipilih menjadi leader adalah perusahaan reasuransi luar negeri. Kaitannya dengan proses klaim adalah ketika perusahaan mengalami kesulitan membayar klaim yang jumlahnya sangat besar.
Perusahaan dapat mengandalkan perusahaan reasuransi luar negeri yang memiliki keunggulan dalam kapasitas modal sehingga proses pembayaran klaim tidak berlarut. Pada polis tertera jangka waktu yang diberikan perusahaan kepada nasabah untuk segera melaksanakan kewajibannya membayar premi. Apabila nasabah tidak melaksanakan kewajiban tersebut maka perusahaan tidak segan-segan membatalkan polis secara sepihak sesuai dengan aturan yang berlaku. 7. Customer Service Pada industri jasa, customer service menjadi hal yang sangat penting karena akan mempengaruhi loyalitas nasabah. Pelayanan dalam industri asuransi identik dengan pelayanan proses klaim. Seringkali proses pencairan klaim dirasa berbelit dan bahkan seperti mempersulit nasabah, sehingga muncul kekecewaan dan rasa tidak puas. Apabila hal ini sudah terjadi maka akan memberikan dampak buruk bagi perusahaan. Nasabah yang kecewa tersebut akan menceritakan pengalamannya kepada orang lain yang secara kebetulan sedang mencari perusahaan asuransi untuk mengasuransikan harta bendanya. Pelayanan yang diberikan PT. Staco Jasapratama antara lain : a. Seperti pada umumnya industri asuransi properti, nasabah diberikan kebebasan meramu sendiri paket asuransi yang sesuai dengan keinginan dan kebutuhannya. b. Untuk memudahkan nasabah memperoleh informasi yang dibutuhkannya maka disediakan website dan layanan telpon selama jam kerja. c. Pelayanan proses klaim yang singkat PT. Staco Jasapratama selalu berusaha dengan cepat memberikan tanggapan dan bantuan apabila nasabah mempunyai keluhan atau mengalami kesulitan. Nasabah akan dilayani dengan sebaik mungkin sehingga loyalitas nasabah tetap terjaga.
5.2. Kondisi Lingkungan Eksternal PT. Staco Jasapratama Lingkungan eksternal merupakan aspek-aspek yang ada di luar perusahaan. Kondisi lingkungan eksternal perusahaan dianalisis dan hasilnya akan digunakan dalam proses penyusunan strategi pemasaran asuransi properti PT.
Staco Jasapratama. Hasil analisis terhadap kondisi eksternal perusahaan berupa peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Faktor-faktor yang terkait dengan lingkungan eksternal perusahaan meliputi lingkungan jauh dan lingkungan industri.
5.2.1. Lingkungan Jauh Lingkungan jauh merupakan faktor yang dapat mempengaruhi kegiatan pemasaran PT. Staco Jasapratama. Faktor lingkungan jauh yang memiliki pengaruh terhadap kegiatan pemasaran perusahaan adalah : (1) politik dan hukum, (2) ekonomi, (3) sosial dan (4) teknologi. 1. Politik dan Hukum Kondisi politik dan hukum suatu negara akan mempengaruhi kebijakan suatu perusahaan. Kondisi politik yang stabil dapat memberikan pengaruh yang positif bagi perusahaan sedangkan kondisi politik yang tidak stabil dapat memberikan pengaruh yang negatif bagi perusahaan, bahkan mampu mematikan bisnis. Sebagai contoh kondisi politik yang tidak stabil di Indonesia pada tahun 1997. Ketidakstabilan politik dan keamanan telah memaksa banyak kegiatan bisnis berhenti beroperasi karena mengalami kebangkrutan. Butuh waktu yang lama untuk memulihkan kondisi politik dan mengembalikan kepercayaan investor asing untuk berbisnis dan menanamkan modalnya di Indonesia. Namun seiring berjalannya waktu kondisi politik di Indonesia mulai membaik walaupun belum stabil benar. Tingkat risiko yang tinggi akibat kondisi politik yang belum stabil menyebabkan para pelaku bisnis dan investor merasa ragu untuk memulai atau mempertahankan bisnisnya. Apabila para pelaku bisnis tersebut memutuskan untuk menghentikan kegiatan bisnisnya maka peluang perusahaan untuk memperoleh bisnis semakin kecil. Kepedulian pemerintah terhadap industri asuransi properti masih kurang. Hal ini terbukti dengan adanya peristiwa perang tarif sejak tahun 2004 pada asuransi properti dan asuransi kendaraan bermotor. Asosiasi Asuransi Umum (AAUI) telah menyuarakan hal ini kepada pemerintah dan KPPU untuk segera mengambil tindakan. Namun nampaknya pemerintah sebagai regulator belum
serius membantu menyelesaikan peristiwa tersebut, terlihat belum adanya tindak lanjut yang tegas dari pemerintah. Namun usaha pemerintah untuk menciptakan keterbukaan terlihat dari adanya peraturan kepada setiap perusahaan asuransi baik asuransi umum maupun jiwa untuk menampilkan profil serta laporan keuangan yang dipublikasikan lewat surat kabar. Dari laporan keuangan tersebut maka masyarakat dapat melihat kualitas setiap perusahaan asuransi dari segi keuangan. Pemerintah telah menetapkan peraturan mengenai kesehatan keuangan perusahaan asuransi dan reasuransi di Indonesia yang tertuang dalam Keputusan Menteri Keuangan RI No.424/KMK.06/2003 dalam pasal 2 ayat 1 yang berbunyi : ”Perusahaan asuransi dan perusahaan reasuransi setiap saat wajib memenuhi tingkat solvabilitas paling sedikit 120 persen dari risiko kerugian yang mungkin timbul sebagai akibat dari deviasi dalam pengelolaan kekayaan dan kewajiban.” Tingkat solvabilitas dalam asuransi lebih dikenal sebagai Risk Based Capital (RBC). RBC yang mengalami peningkatan merupakan bentuk penyesuaian kekuatan perusahaan asuransi dengan keadaan perekonomian Indonesia yang membaik. RBC pada tahun 2002 sebesar 75 persen kemudian pada tahun 2003 meningkat menjadi 100 persen. Pada tahun 2004 hingga tahun 2007 RBC sebesar 120 persen. PT. Staco Jasapratama sejak berdiri hingga tahun 2006 selalu melampui tingkat RBC yang telah ditetapkan pemerintah. Pada tahun 2005 RBC PT. Staco Jasapratama mencapai 180 persen dan pada tahun 2006 mengalami penurunan sebesar 2 persen dari tahun sebelumnya yaitu 178 persen. Bagi PT. Staco Jasapratama peningkatan RBC tidak dirasakan memberatkan perusahaan karena setiap tiga bulan sekali Departemen Keuangan akan mengontrol kinerja perusahaan asuransi melalui evaluasi. Hasil evaluasi akan membantu perusahaan memperbaiki dan meningkatkan kinerja keuangannya. Namun RBC dapat menjadi ancaman bagi perusahaan apabila peningkatannya terlalu tinggi atau perusahaan dalam kondisi tidak sehat (penurunan kinerja). 2. Ekonomi Kondisi perekonomian suatu negara dapat mempengaruhi kebijakan perusahaan. Pertumbuhan ekonomi berbanding lurus dengan pertumbuhan
asuransi. Dalam Tabel 9 dapat dilihat pertumbuhan asuransi umum (43 perusahaan) di Indonesia. Dari tabel tersebut dapat disimpulkan bahwa asuransi umum di Indonesia mengalami pertumbuhan pada tahun 2006 dibanding tahun sebelumnya. Klaim bruto pada tahun 2006 mengalami penurunan dibanding tahun 2005, hal ini mengindikasikan bahwa jumlah klaim yang diajukan nasabah berkurang dan kondisi ini justru baik bagi industri asuransi umum. Sedangkan variabel lainnya mengalami peningkatan pada tahun 2006 dibanding tahun 2005. Tabel 9. Pertumbuhan Asuransi Umum per Desember 2005-2006 No Keterangan 2005 2006 Pertumbuhan (Rp juta) (Rp juta) (%) 1 Aset 21,223,931 23,741,332 11,86 2 Modal disetor 3,867,347 4,501,73 16,41 3 Modal sendiri 11,734,748 13,679,653 16,57 4 Premi bruto 15,026,497 15,497,757 3,14 5 Premi neto 6,547,138 7,241,303 10,60 6 Cadangan tekn 4,547,882 4,586,086 0,84 7 Investasi 14,113,851 16,220,539 14,93 8 Non investasi 7,088,400 7,519,396 6,08 9 Hasil investasi 880,185 1,296,704 47,32 10 Klaim bruto 7,027,380 7,007,556 (0,28) 11 Kewajiban 9,389,190 10,019,742 6,72 12 Jumlah beban 2,343,884 2,542,732 8,48 13 Laba 1,427,414 1,537,009 7,68 Sumber : Majalah Media Asuransi, 2007 Kondisi makro ekonomi Indonesia yang stabil membuat iklim bisnis di Indonesia cukup mengalami perkembangan yang baik, termasuk PT. Staco Jasapratama. Variabel ekonomi yang mempengaruhi kebijakan perusahaan adalah suku bunga kredit, suku bunga Bank Indonesia, inflasi, Produk Domestik Bruto (PDB), kurs Dollar dan kredit macet. Suku bunga kredit yang tinggi menyebabkan nasabah harus membayar bunga yang tinggi atas pinjaman dana yang diperolehnya dari bank. Pembayaran bunga yang tinggi tersebut membuat nasabah mengenyampingkan kewajibannya membayar premi. Premi yang tidak tertagih (out standing premi) tentunya akan merugikan perusahaan. Kondisi sebaliknya dapat terjadi ketika suku bunga kredit mengalami penurunan seperti pada tahun 2007 ini. Tingkat suku bunga merupakan landasan atau ukuran bagi layak atau tidak layaknya suatu usaha atau investasi. Tingkat suku bunga juga merupakan
indikator penentuan tingkat pengembalian modal atas risiko yang ditanggung oleh pemilik modal di pasar keuangan dan pasar modal. Suku bunga Bank Indonesia berada pada tingkat 8,50 persen pada periode pertengahan Juni hingga awal Juli 2007 dan mengalami penurunan pada periode pertengahan hingga awal Agustus 2007 menjadi 8,25 persen. Tingkat suku bunga yang rendah akan mendorong pertumbuhan ekonomi di sektor riil ke arah yang lebih baik. Inflasi secara langsung mempengaruhi kinerja (tingkat laba) perusahaan di sektor riil. Kenaikan inflasi dalam suatu periode dapat meningkatkan biaya produksi sehingga laba perusahaan di sektor riil menjadi berkurang. Daya beli masyarakat pun melemah akibat kenaikan inflasi, apalagi didukung bahwa asuransi properti bukan merupakan salah satu kebutuhan pokok. Laju inflasi juga mempengaruhi kebijakan perusahaan dalam rencana target penjualan tahun berikutnya. Dalam Tabel 10 dapat dilihat bahwa mulai akhir tahun 2006 hingga pertengahan 2007 laju inflasi mengalami penurunan yang cukup besar dan hal ini memberikan pengaruh yang positif bagi perusahaan. Tabel 10. Tingkat Inflasi di Indonesia Bulan/2006 Tingkat Inflasi (%) Agustus 14.90 September 14.55 Oktober 6.29 November 5.27 Desember 6.60 Sumber : Bank Indonesia, 2007
Bulan/2007 Januari Februari Maret April Mei
Tingkat Inflasi (%) 6.26 6.30 6.52 6.29 6.01
Industri asuransi umum termasuk asuransi properti memberikan kontribusi kepada Produk Domestik Bruto (PDB) melalui premi bruto. Perkembangan premi bruto asuransi properti secara rinci dapat dilihat dalam Tabel 11. Dalam tabel tersebut dapat terlihat bahwa premi bruto sejak tahun 2001 terus mengalami peningkatan hingga tahun 2004, namun pada tahun 2005 premi bruto mengalami penurunan. Tabel 11. Perkembangan Premi Bruto Asuransi Properti Tahun Premi Bruto (Rp milyar) 2001 3.512,3 2002 4.797,6 2003 4.935,8 2004 5.766,8 2005 5.410,4 Sumber : Federation of Indonesian Insurance Associations (FAPI), 2006
Kurs Dollar berpengaruh terhadap perusahaan disebabkan oleh dua hal. Yang pertama adalah perusahaan menggunakan perusahaan reasuransi luar negeri sebagai reasuradurnya. Apabila nilai tukar Dollar terhadap Rupiah mengalami peningkatan (Rupiah melemah) maka perusahaan harus membayar lebih mahal kepada reasuradur. Dan hal yang kedua karena banyak nasabah perusahaan yang membayar premi dengan menggunakan Dollar. Perusahaan dapat merugi apabila nasabah membayar premi ketika nilai tukar Dollar terhadap Rupiah mengalami penurunan (Rupiah menguat). Kurs jual Dollar terhadap Rupiah dapat dilihat dalam Tabel 12. Tabel 12. Kurs jual Dollar Terhadap Rupiah Akhir Nilai Jual Akhir Bulan/2006 (USD/RP) Bulan/2007 Agustus 9.600 Januari September 9.735 Februari Oktober 9.610 Maret November 9.665 April Desember 9.520 Mei Sumber : Bank Indonesia, 2007
Nilai Jual (USD/RP) 9.590 9.660 9.618 9.583 9.328
Kredit macet juga menjadi hal yang dapat mempengaruhi kebijakan perusahaan. Nasabah yang tidak mampu membayar dana pinjaman yang diperoleh dari Bank Mandiri otomatis juga mengalami kesulitan membayar premi. Kesulitan dana yang dihadapi mengakibatkan nasabah tersebut akan mendahulukan kewajibannya membayar kredit dibanding premi. Kondisi ini akan merugikan perusahaan karena premi tak tertagih (out standing premi) akan semakin meningkat. 3. Sosial Masyarakat tradisional yang menganut sistem gotong-royong menjadi sinyal bahwa asuransi properti belum menjadi alternatif pilihan terbaik bagi mereka apabila terjadi musibah. Mereka terbiasa mengumpulkan dana dari warga sekitar atau bahkan seluruh warga Indonesia dan membagikannya kepada warga yang terkena musibah. Dalam sepuluh tahun terakhir ini, pertumbuhan asuransi lebih pesat dibanding pertumbuhan pada periode 1980-1990an. Hal ini merupakan indikasi bahwa tingkat kesadaran masyarakat untuk berasuransi semakin tinggi. Keputusan perusahaan asuransi umum memperluas pasarnya dengan mendirikan kantor
cabang dan perwakilan di berbagai daerah juga menjadi indikasi bahwa perusahaan asuransi menangkap peluang yang besar akibat meningkatnya kesadaran masyarakat untuk berasuransi. Kasus-kasus asuransi yang diajukan ke pengadilan pun semakin bertambah, dan hal ini mencerminkan tingkat kesadaran hukum masyarakat semakin tinggi terutama terhadap hak-haknya. Telah
berkembang
anggapan
dalam
masyarakat
bahwa
asuransi
merupakan gaya hidup (life style) kalangan ekonomi menengah keatas. Asuransi sesungguhnya bukanlah gaya hidup namun suatu kebutuhan keamanan. Asalkan memiliki insurance minded (tanpa memperhatikan kelas ekonomi ataupun tingkat pendidikan) maka orang tersebut akan berusaha mengalokasikan dana untuk mengasuransikan harta bendanya. Tingginya tingkat pengetahuan masyarakat terhadap asuransi membuat mereka lebih selektif dalam memilih perusahaan asuransi umum yang menyediakan produk asuransi properti. Perusahaan yang mampu menyediakan kebutuhan dan keinginan serta memuaskan nasabah akan menjadi alternatif pilihan terbaik. Oleh karena itu perusahaan harus peka dan mampu merespon secara positif apa yang menjadi kebutuhan, keinginan, dan kepuasan para nasabahnya. Bencana seperti banjir, gempa bumi, kerusuhan dan kebakaran yang terjadi beberapa tahun belakangan ini di sejumlah daerah di Indonesia membuka peluang yang besar bagi perusahaan asuransi untuk meningkatkan volume produksinya, baik asuransi jiwa maupun asuransi umum. Bencana yang datang dengan tiba-tiba dan mampu menghabiskan harta benda serta nyawa dengan sekejap membuat banyak orang ketakutan jika sewaktu-waktu bencana datang menimpa mereka. Namun pada kenyataannya peningkatan permintaan asuransi properti tidak terlalu signifikan dibanding asuransi jiwa. Peningkatan terbesar terjadi di daerah perkotaan sedangkan di daerah terpencil peningkatannya sangatlah kecil. Hal ini dikarenakan minimnya kesadaran masyarakat mengantisipasi risiko bencana (katastropik) dan masih banyak masyarakat tradisional lebih memilih bersikap pasrah daripada memproteksi harta bendanya dengan asuransi. Oleh karena itu, pemerintah, asosiasi, dan perusahaan-perusahaan asuransi mempunyai tugas untuk
bersama-sama bergotong-royong mengkampanyekan pentingnya asuransi properti kepada seluruh masyarakat dari berbagai kalangan. 4. Teknologi Pesatnya perkembangan teknologi telah membuat perubahan ke arah kemajuan. Jarak tidak lagi menjadi masalah karena teknologi informasi mampu menjangkaunya hingga belahan dunia manapun dalam waktu yang sangat singkat bahkan tidak ada perbedaan waktu (on-line). Internet hadir membuat dunia menjadi tanpa batas. Bagi dunia asuransi, teknologi berperan sangat penting karena dapat mempengaruhi kualitas pelayanan yang diberikan kepada nasabahnya. Bagi PT. Staco Jasapratama kemajuan teknologi dan informasi memberikan manfaat yang sangat besar, yaitu mempermudah koordinasi seluruh divisi di kantor pusat, kantor cabang, dan kantor perwakilan yang tersebar di seluruh Indonesia. Walaupun sifatnya tidak real time (pada saat yang bersamaan) namun komputer sudah terintegrasi dengan baik. Teknologi komputer juga mempermudah dan mempercepat karyawan dalam menyelesaikan pekerjaannya. Dokumen, surat, dan informasi dapat dikirim melalui email hanya dalam beberapa detik. Masyarakat juga dipermudah dengan semakin canggihnya teknologi. Walaupun website perusahaan belum on-line namun masyarakat dapat mengunjungi website perusahaan untuk mendapatkan informasi yang dibutuhkan. Kemajuan teknologi menjadi peluang besar bagi perusahaan apabila dimanfaatkan dengan baik guna memenuhi kebutuhan nasabah dan menghadapi persaingan yang semakin ketat.
5.2.2. Lingkungan Industri 1. Ancaman Masuk Pendatang Baru Masuknya pendatang baru dalam industri asuransi properti dapat memperburuk situasi persaingan yang kini sudah sangat ketat. Hambatanhambatan masuk dalam industri asuransi umum telah membuat jumlah perusahaan asuransi umum (yang menyediakan produk asuransi properti) tidak mengalami peningkatan, bahkan mengalami penurunan. Hambatan-hambatan tersebut adalah :
a. Peraturan Pemerintah (PP) No. 63 Tahun 1999 yang menetapkan persyaratan modal disetor minimal untuk perusahaan yang baru sebesar 100 milyar rupiah untuk perusahaan asuransi dan 200 milyar untuk perusahaan reasuransi. Oleh karena itu yang sering terjadi adalah pengambilalihan (akusisi atau merger) perusahaan yang tidak sehat oleh perusahaan yang kuat dari segi finansial. b. Tingkat persaingan di industri asuransi properti yang sudah sangat ketat. Kemungkinan pendatang baru mendapatkan pangsa pasar apalagi merebut sangatlah kecil karena sudah terlalu banyak ’pemain’ dalam industri ini. c. Rasio kecukupan modal yang setiap tiga bulan sekali dievaluasi oleh Departemen Keuangan. Setiap perusahaan asuransi umum harus mampu memenuhi tingkat rasio yang telah ditetapkan oleh pemerintah supaya mampu bertahan di industri tersebut. d. Persyaratan jumlah tenaga ahli yang harus dimiliki oleh setiap perusahaan asuransi umum. Untuk kantor pusat ditetapkan minimal delapan orang sedangkan untuk kantor cabang minimal satu orang. e. Bagi perusahaan patungan (joint venture) berlaku Peraturan Pemerintah (PP) No. 73 Tahun 1992 tentang modal setor minimal perusahaan patungan sebesar 15 milyar rupiah yang lebih besar dibanding perusahaan asuransi lokal. 2. Persaingan Sesama Perusahaan Dalam Industri Terlalu banyaknya jumlah perusahaan asuransi umum (yang menyediakan produk asuransi properti) membuat tingkat persaingan dalam industri ini sangat ketat. Perebutan ceruk pasar yang kecil membuat industri asuransi properti memaksa terjadi perang tarif. Peristiwa perang tarif adalah suatu kondisi dimana perusahaan asuransi saling bersaing dan berebut mendapatkan pasar dengan melakukan penurunan harga premi. Perusahaan yang menawarkan premi terendah akan menjadi alternatif terbaik bagi nasabah. Pada jangka pendek tampaknya menguntungkan nasabah tetapi pada jangka menengah dan panjang perusahaan asuransi menghadapi situasi yang sulit pada saat klaim terjadi. Dana-dana premi tidak mencukupi untuk mengatasi klaim-klaim terutama klaim industrial. Pada akhirnya nasabah harus menerima proses penyelesaian klaim yang berlarut-larut atau bahkan perusahaan mencoba mengelak untuk membayar klaim dengan dalih
seolah-olah kejadian atau peristiwa yang telah terjadi tidak pas untuk dibayar klaimnya. Berbagai upaya telah dilakukan perusahaan patungan untuk menarik minat nasabah di pasar lokal Indonesia. Beberapa perusahaan patungan bahkan telah membuka cabang asuransi syariah untuk melayani kebutuhan nasabahnya. Namun upaya tersebut belum berhasil mendongkrak pangsa pasarnya dan menggeser asuransi lokal di posisi puncak bisnis asuransi umum Indonesia. Bagi PT. Staco Jasapratama perusahaan patungan tidak menjadi ancaman. Dari segi modal antara perusahaan asuransi lokal dan perusahaan patungan keduanya memiliki kapasitas yang sama. Namun bukan berarti perusahaan patungan tidak memiliki keunggulan. Keunggulan yang patut diperhatikan dan diperhitungkan adalah pelayanan yang cepat untuk risiko-risiko khusus. Apabila perusahaan patungan tidak mampu memenuhi permintaan nasabah atas risikorisiko khusus maka perusahaan patungan dapat dengan mudah melempar permintaan tersebut ke grup usahanya di luar negeri. Pesaing perusahaan adalah perusahaan asuransi lain yang menjadi rekanan Bank Mandiri yang jumlahnya mencapai 70 perusahaan. Bank Mandiri mengelompokkan perusahaan asuransi yang menjadi rekanannya ke dalam tiga kelompok yaitu : a. Kelompok A, kumpulan perusahaan asuransi umum yang diperkenankan memperoleh bisnis korporasi yang besar (agunan kredit diatas 25 milyar rupiah). b. Kelompok B, kumpulan perusahaan asuransi umum yang diperkenankan memperoleh bisnis korporasi sedang (agunan kredit hingga 25 milyar rupiah). c. Kelompok C, kumpulan perusahaan asuransi umum yang diperkenankan memperoleh bisnis kecil (agunan kredit di bawah 5 milyar rupiah). PT. Staco Jasapratama berada dalam kelompok A, oleh karena itu yang menjadi pesaing potensial adalah perusahaan asuransi lain yang berada dalam kelompok A. Dimana perusahaan yang berada dalam kelompok A adalah perusahaan-perusahaan besar seperti Jasindo, Lippo General Ins. Tbk., Wahana Tata dan lainnya sehingga tingkat persaingannya sangatlah ketat. Apalagi Bank
Mandiri tidak pernah memberikan perlakuan khusus kepada PT. Staco Jasapratama walaupun statusnya adalah anak perusahaan Bank Mandiri. 3. Ancaman Produk Pengganti Produk pengganti atau substitusi adalah produk yang memiliki fungsi sama tetapi berbeda karakter, yang dapat menggantikan posisi produk lain. Adanya produk penggganti dapat menjadi ancaman apabila harganya lebih murah tetapi memiliki kualitas yang sama atau bahkan lebih tinggi. Asuransi adalah salah satu mekanisme pengalihan risiko (transfer risk) dari satu pihak kepada pihak lain. Risiko dapat dihadapi sendiri (self insurance) atau dialihkan kepada pihak ketiga, yaitu perusahaan asuransi. Dari sisi perusahaan tidak ada produk pengganti, namun dari sisi pemilik aset terdapat dua alternatif yaitu berasuransi atau menanggung sendiri segala risiko yang harus dihadapi. 4. Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli Jumlah perusahaan asuransi umum yang terlalu banyak dan semakin beragamnya produk melalui perluasan-perluasan jaminan membuat nasabah dengan leluasa memilih perusahaan yang dapat memenuhi kebutuhan dan keinginannya. Kekuatan yang dimiliki nasabah antara lain menurunkan harga premi, pelayanan yang memuaskan, dan produk yang dilengkapi dengan berbagai perluasan sesuai dengan keinginan dan kebutuhannya. Yang paling menarik minat nasabah adalah penawaran harga premi. Apabila perusahaan menawarkan harga premi yang relatif tinggi maka nasabah dengan kekuatannya mampu menurunkan, dengan ancaman akan berpindah ke perusahaan lain yang bersedia menyetujui harga premi yang ditawarkan nasabah. Tingginya tingkat pengetahuan nasabah akibat kemajuan teknologi dan informasi membuat posisi nasabah semakin kuat. Perusahaan-perusahaan saling bersaing dengan menawarkan berbagai keuntungan. Berbagai hal dilakukan perusahaan pesaing untuk dapat merebut pasar, oleh karena itu perusahaan harus mampu memberikan keunggulan yang kompetitif dalam segala aspek sehingga loyalitas nasabah tetap terjaga. 5. Kekuatan Tawar-Menawar Pemasok Untuk industri jasa seperti asuransi properti, yang dimaksud pemasok adalah perusahaan reasuransi. Namun perusahaan reasuransi bertindak sebagai
pemasok ketika klaim terjadi, terutama klaim industrial yang jumlahnya sangat besar. Ketika bisnis besar diperoleh maka sesuai dengan ketentuan yang berlaku perusahaan tidak dapat menyimpan seluruh premi tersebut. Perusahaan wajib membagikan bisnis tersebut kepada perusahaan asuransi lain atau perusahaan reasuransi. Ketika klaim terjadi, maka pembayarannya akan dilakukan oleh perusahaan bersama perusahaan asuransi lain atau perusahaan reasuransi yang terlibat dalam bisnis tersebut. Untuk bisnis kecil seperti ritel, perusahaan tidak perlu berbagi dengan perusahaan reasuransi atau perusahaan asuransi lain sehingga ketika klaim terjadi maka pembayaran dilakukan oleh perusahaan saja. Dari hal tersebut maka dapat dikatakan bahwa pemasok tidak memiliki kekuatan mempengaruhi perusahaan. 6. Pengaruh Kekuatan Stakeholders Lainnya Stakeholders adalah kekuatan di luar perusahaan yang memiliki pengaruh dan kepentingan secara langsung bagi perusahaan. Stakeholders yang dimaksud antara lain pemerintah, serikat pekerja, lingkungan masyarakat, asosiasi dagang, pemegang saham. Stakeholders yang mempengaruhi PT. Staco Jasapratama adalah pemerintah, asosiasi dagang, dan pemegang saham. Pemerintah
mempengaruhi
perusahaan
melalui
regulasi
yang
ditetapkannya. Semestinya setiap perusahaan asuransi harus menaati regulasi yang berlaku dan setiap perusahaan asuransi yang melanggar regulasi tersebut akan mendapat teguran atau sanksi dari pemerintah. Namun pada kenyataannya pemerintah belum menjalankan tugas dan wewenangnya sebagai regulator. Kontrol yang kurang dan ketidaktegasan pemerintah membuat pertumbuhan asuransi properti tidak seperti yang diharapkan. Asosiasi Asuransi Umum Indonesia (AAUI) sebagai asosiasi dagang asuransi umum memiliki fungsi dan tugas pokok. Adapun fungsi AAUI adalah : 1. Badan persatuan dan musyawarah untuk kepentingan industri asuransi umum. 2. Wahana komunikasi, informasi, konsultasi antar anggota menenai hal-hal yang berkaitan dengan permasalahan yang timbul dalam industri asuransi untuk mencari pemecahan sebaik-baiknya. 3. Badan yang menetapkan tarif, standarisasi polis dan klausula sesuai kebutuhan industri.
4. Badan yang membantu pemerintah atau lembaga yang berwenang dalam pembinaan dan pengawasan usaha perasuransian. 5. Wadah kerjasama dalam penanganan risiko khusus yang karena sifatnya memerlukan penanganan bersama. Tugas pokok AAUI adalah : 1. Memupuk dan memelihara kerukunan para anggota. 2. Meningkatkan kesadaran anggota mematuhi perundangan yang berlaku. 3. Mewujudkan perilaku profesional sebagai rasa tanggung jawab anggota kepada masyarakat. 4. Mewakili anggota dalam pelbagai forum baik lembaga pemerintah maupun lembaga lainnya, di dalam dan luar negeri. 5. Menciptakan iklim usaha yang sehat dan transparan dalam rangka mewujudkan peran nyata industri asuransi dalam pembangunan perekonomian Indonesia. 6. Menciptakan peluang usaha dan mengarahkan anggota untuk menggalang kerjasama nasional dan internasional. AAUI dalam mengawasi industri asuransi umum berusaha menjaga kondisi kebebasan untuk memasang harga premi, karena kebebasan dapat menciptakan kompetisi yang sehat. Namun kebebasan tersebut harus berada pada batas-batas yang tidak boleh dilanggar. Jika pelanggaran terjadi maka dapat membahayakan dan mengacaukan tatanan asuransi. Pemegang saham PT. Staco Jasapratama mayoritas adalah Bank Mandiri. Setiap kebijakan perusahaan harus diketahui dan disetujui para pemegang saham. Ketika suatu kebijakan telah diketahui dan disetujui, perusahaan memiliki wewenang untuk menjalankannya dan pemegang saham turut mengawasi jalannya kebijakan tersebut.
5.3. Identifikasi Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman PT. Staco Jasapratama Berdasarkan hasil analisis yang telah dilakukan terhadap lingkungan internal dan eksternal PT. Staco Jasapratama maka diperoleh kekuatan,
kelemahan, peluang dan ancaman yang berpengaruh terhadap ketepatan strategi pemasaran yang akan dihasilkan.
5.3.1. Kekuatan Kekuatan yang dimiliki oleh PT. Staco Jasapratama dalam memasarkan asuransi properti antara lain : (1) Pelayanan proses klaim yang singkat, (2) Perusahaan reasuransi luar negeri sebagai leader, (3) Pengalaman menangani bank bisnis, (4) Membina hubungan baik dengan perusahaan asuransi lain, broker, dan pelaku perbankan, (5) Mendapatkan penghargaan yang dapat meningkatkan posisi dan citra di mata nasabah, (6) Sumber Daya Manusia (SDM) yang berkualitas. Penjelasan dari masing-masing kekuatan dijabarkan berikut ini. 1. Pelayanan proses klaim yang singkat Dalam rangka membangun citra yang baik di mata nasabah maka perusahaan selalu berusaha memberikan pelayanan yang memuaskan. Pelayanan dalam asuransi identik dengan pelayanan terhadap proses klaim. Semakin cepat pembayaran klaim maka citra dan posisi perusahaan semakin baik. Perusahaan selalu berusaha agar pembayaran klaim dapat dilakukan sebelum masa tenggang waktu yang ditetapkan, yaitu 30 hari sejak persetujuan antara penanggung (perusahaan asuransi) dan tertanggung (nasabah) tentang besarnya pembayaran klaim. 2. Perusahaan reasuransi luar negeri sebagai leader Dukungan perusahaan reasuransi (reasuradur) sangatlah penting bagi perusahaan terutama ketika klaim industrial yang jumlahnya sangat besar terjadi. Perusahaan reasuransi yang dipilih menjadi leader adalah perusahaan reasuransi luar negeri. Pemilihan ini didasarkan pada kapasitas modal perusahaan reasuransi luar negeri yang lebih besar dibanding perusahaan reasuransi lokal. Sehingga proses pembayaran klaim yang berlarut karena tidak tersedianya dana dapat dihindari. 3. Pengalaman menangani bank bisnis Dengan latar belakang pemegang saham mayoritas Bank Mandiri, PT. Staco Jasapratama memfokuskan diri pada bank bisnis. Pemilihan fokus ini didasarkan pada pengalaman perusahaan yang telah banyak menangani bank
bisnis. Mulai dari kepentingan Bank Mandiri yang menyangkut aset-asetnya sampai dengan nasabah Bank Mandiri. Dengan bermodalkan pengalaman tersebut perusahaan berharap bank-bank lain dapat mempertimbangkan perusahaan agar dapat menjadi perusahaan rekanan bank-bank tersebut. 4. Membina hubungan baik dengan perusahaan asuransi lain, broker, dan pelaku perbankan Perusahaan asuransi lain, broker, dan pelaku perbankan adalah pihakpihak diluar perusahaan yang membantu memberikan kontribusi pada banyaknya bisnis yang diperoleh perusahaan selain perusahaan mencari sendiri. Peningkatan networking dilakukan sebagai upaya memantapkan posisi perusahaan dalam penerimaan premi asuransi properti. Oleh karena itu perusahaan menjalin dan membina hubungan yang baik dengan pihak-pihak tersebut. 5. Mendapatkan penghargaan yang dapat meningkatkan citra dan posisi yang baik di mata nasabah Pada tahun 2004 dan 2005 PT. Staco Jasapratama mendapatkan penghargaan berupa Trophy Infobank Award atas prestasi kinerja dengan predikat "sangat bagus" yang diperoleh selama 5 tahun berturut-turut. Penghargaan tersebut telah membuktikan bahwa perusahaan memiliki kualitas yang baik atas kinerjanya. Berhasilnya perusahaan menyandang predikat ”sangat bagus’ membantu perusahaan menciptakan citra dan posisi yang baik di mata nasabah. 6. Sumber Daya Manusia (SDM) yang berkualitas Dari segi pendidikan formal, sebagian besar karyawan PT. Staco Jasapratama berpendidikan S1. Hal ini menggambarkan bahwa perusahaan memiliki Sumber Daya Manusia (SDM) yang berkualitas. Dengan modal SDM yang berkualitas perusahaan memiliki kesempatan untuk semakin berkembang ke arah kemajuan.
5.3.2. Kelemahan Kelemahan yang dimiliki oleh PT. Staco Jasapratama dalam memasarkan asuransi properti antara lain : (1) Promosi kurang gencar, (2) Bisnis masih bergantung pada Bank Mandiri, (3) Program pelatihan dan pendidikan (diklat)
belum terstruktur, (4) Belum memiliki agen sendiri, (5) Belum memiliki motto. Penjelasan dari masing-masing kelemahan dijabarkan berikut ini. 1. Promosi kurang gencar Kegiatan promosi yang telah dilakukan PT. Staco Jasapratama adalah ikut terlibat dalam setiap kegiatan atau event yang diadakan Bank Mandiri, sponsorship dalam berbagai seminar yang berhubungan dengan asuransi, bakti sosial, promosi internal, dan menjalin hubungan baik dengan para nasabah guna menciptakan pertemanan dan loyalitas. Perusahaan belum menggunakan iklan sebagai media promosinya padahal sudah banyak perusahaan pesaing yang telah menggunakan media tersebut. Yang menjadi kendala adalah perusahaan belum memiliki divisi yang khusus menangani promosi. Anggaran untuk biaya promosi pun masih sangat terbatas. 2. Bisnis masih bergantung pada Bank Mandiri Status sebagai anak perusahaan Bank Mandiri membuat PT. Staco Jasapratama bergantung pada Bank Mandiri. Namun ketergantungan ini akan berdampak tidak baik bagi perusahaan. Bank Mandiri sendiri tidak pernah memberikan perlakuan khusus kepada perusahaan. Apabila suatu saat perusahaan hanya mendapat porsi yang kecil atas bisnis Bank Mandiri, secara otomatis pendapatan perusahaan atas premi akan mengalami penurunan. 3. Program pelatihan dan pendidikan (diklat) belum terstruktur Dalam rangka meningkatkan kualitas karyawannya, PT. Staco Jasapratama memberikan pelatihan dan pengembangan karir. Namun pelatihan dan pendidikan (diklat) ini belum terstruktur secara tertulis dan terinci. Pelatihan dan pengembangan karir diberikan apabila terdapat tawaran dari perusahaan dan tentunya kesempatan tersebut hanya ditawarkan kepada karyawan yang dianggap pantas oleh perusahaan. Karyawan tidak dapat mengajukan diri untuk ikut dalam pelatihan dan pemngembangan karir. 4. Belum memiliki agen sendiri Hingga saat ini perusahaan belum memiliki agen sendiri padahal asuransi identik dengan agen. Saluran distribusi yang digunakan perusahaan adalah broker. Perbedaan antara agen dan broker adalah agen hadir mewakili kepentingan perusahaan sedangkan broker mewakili kepentingan nasabah. Dari penjelasan
tersebut jelas bahwa akan lebih menguntungkan bagi PT. Staco Jasapratama apabila memiliki agen sendiri. 5. Belum memiliki motto Motto adalah kumpulan kata-kata menarik yang menggambarkan visi dan misi suatu perusahaan. Motto diciptakan guna membangun ingatan dalam benak nasabah. Selain itu, dengan motto karyawan perusahaan selalu termotivasi untuk mewujudkan makna dari motto tersebut. Beberapa perusahaan asuransi telah memiliki motto dalam rangka menciptakan positioning, namun hingga saat ini PT. Staco Jasapratama belum memiliki motto.
5.3.3. Peluang Berdasarkan hasil analisis yang telah dilakukan maka peluang yang dapat dimanfaatkan PT. Staco Jasapratama adalah : (1) Meningkatnya kesadaran masyarakat terhadap pentingnya asuransi, (2) Berbagai bencana yang menimpa Indonesia belakangan ini, (3) Tidak ada produk pengganti, (4) Kewajiban mengasuransikan aset yang menjadi agunan bagi debitur Bank Mandiri, (5) Keputusan Menteri Keuangan RI No.424/KMK.06/2003 mengenai kesehatan keuangan perusahaan asuransi dan reasuransi di Indonesia, (6) Kondisi makro ekonomi Indonesia yang membaik, (7) Perkembangan teknologi informasi, (8) Peraturan Pemerintah (PP) No. 63 Tahun 1999 mengenai syarat modal disetor minimum 100 milyar rupiah. Penjelasan dari masing-masing peluang dijabarkan berikut ini. 1. Meningkatnya kesadaran masyarakat terhadap pentingnya asuransi properti Seiring berkembangnya zaman, cara hidup dan berpikir masyarakat pun ikut mengalami perkembangan. Salah satu diantaranya adalah pola pikir masyarakat terhadap proteksi harta benda. Sebagian masyarakat tidak lagi hanya memikirkan kebutuhan barang-barang konsumsi saja, namun mulai menyadari dan merencanakan perlindungan terhadap harta bendanya. Berbagai risiko yang mungkin dan harus dihadapi menjadi alasan utama mengapa mereka mengalokasikan dananya untuk asuransi properti.
2. Berbagai bencana yang menimpa Indonesia belakangan ini Asuransi properti menjadi salah satu bisnis yang memiliki potensi untuk berkembang pasca terjadinya berbagai bencana yang terjadi di Indonesia. PT. Staco Jasapratama memiliki kesempatan meningkatkan volume produksinya apabila peluang ini dapat dimanfaatkan dengan baik oleh perusahaan. Sehingga tidak heran banyak perusahaan asuransi umum fokus pada asuransi properti. 3. Tidak ada produk pengganti Asuransi adalah salah satu mekanisme pengalihan risiko (transfer risk) dari satu pihak kepada pihak lain. Risiko dapat diatasi dengan dua cara yaitu dihadapi sendiri (self insurance) atau dialihkan kepada pihak ketiga, yaitu perusahaan asuransi. Sehingga apabila musibah terjadi tidak ada pilihan selain menanggung sendiri apabila tidak ikut dalam asuransi. 4. Kewajiban mengasuransikan aset yang menjadi agunan bagi debitur Bank Mandiri Nasabah Bank Mandiri yang mengajukan kredit (debitur) diwajibkan memberikan agunan sebagai jaminan uang yang dipinjam akan kembali. Setiap agunan yang dijaminkan wajib diasuransikan, pada umumnya 80 persen nasabah menjaminkan harta benda (properti) yang dimilikinya. Hal ini menjadi peluang besar bagi PT. Staco Jasapratama untuk meningkatkan kapasitas produksi asuransi properti. 5. Keputusan Menteri Keuangan RI No.424/KMK.06/2003 mengenai kesehatan keuangan perusahaan asuransi dan reasuransi di Indonesia Adanya
Keputusan
Menteri
Keuangan
RI
No.424/KMK.06/2003
mengenai kesehatan keuangan perusahaan asuransi dan reasuransi di Indonesia menjadi peluang bagi perusahaan. Kemampuan solvabilitas PT. Staco Jasapratama yang mencapai bahkan melebihi ketetapan yang berlaku menjadi salah satu faktor yang dapat meningkatkan image perusahaan. Tingkat solvabilitas dalam asuransi lebih dikenal sebagai Risk Based Capital (RBC). Dan adanya peraturan tersebut menjadi hambatan masuk bagi perusahaan pendatang baru. 6. Kondisi makro ekonomi Indonesia yang membaik Kondisi makro ekonomi Indonesia yang stabil membuat iklim bisnis di Indonesia termasuk perusahaan asuransi mengalami perkembangan. Variabel
ekonomi yang mempengaruhi kebijakan PT. Staco Jasapratama adalah suku bunga kredit, suku bunga Bank Indonesia, inflasi, Product Domestik Bruto (PDB), kurs Dollar dan kredit macet. 7. Perkembangan teknologi informasi Pesatnya perkembangan teknologi telah membuat perubahan ke arah kemajuan. Bagi dunia asuransi teknologi berperan sangat penting karena pelayanan yang diberikan kepada nasabahnya menjadi lebih cepat dan efisien. Kemajuan teknologi menjadi peluang besar bagi PT. Staco Jasapratama apabila dimanfaatkan dengan baik guna memenuhi kebutuhan nasabah dan menghadapi persaingan yang semakin ketat. 8. Peraturan Pemerintah (PP) No. 63 Tahun 1999 mengenai syarat modal disetor minimum 100 milyar rupiah Syarat modal disetor yang telah ditetapkan dalam Peraturan Pemerintah (PP) No. 63 Tahun 1999 menjadi hambatan masuk bagi perusahaan asuransi baru. Pendatang baru dalam dunia asuransi dapat membuat kondisi persaingan yang kini sudah ketat menjadi semakin sangat ketat.
5.3.4 Ancaman Berdasarkan hasil analisis yang telah dilakukan maka ancaman yang harus dihindari PT. Staco Jasapratama adalah : (1) Kekuatan tawar-menawar pembeli yang tinggi, (2) Perusahaan asuransi lain dalam kelompok A (rekanan Bank Mandiri yang diperkenankan memperoleh bisnis korporasi yang besar), (3) Meningkatnya kredit macet, (4) Pelayanan yang cepat untuk risiko-risiko khusus oleh perusahaan patungan (joint venture), (5) Tingkat persaingan yang tinggi, (6) Kurangnya kontrol dari pemerintah, (7) Belum stabilnya kondisi politik dan hukum di Indonesia, (8) Peningkatan Risk Based Capital (RBC). Penjelasan dari masing-masing ancaman dijabarkan berikut ini. 1. Kekuatan tawar-menawar pembeli yang tinggi Pembeli (nasabah) memiliki kekuatan tawar-menawar yang dapat menjadi ancaman bagi PT. Staco Jasapratama. Nasabah memiliki kekuatan untuk menurunkan harga premi, pelayanan yang memuaskan, dan produk yang dilengkapi dengan berbagai perluasan sesuai dengan keinginan dan kebutuhannya.
Jumlah perusahaan asuransi yang banyak membuat nasabah dengan leluasa memilih perusahaan yang menawarkan berbagai keuntungan yang menarik. Perusahaan dapat kehilangan loyalitas nasabahnya hingga pada akhirnya nasabah memutuskan untuk beralih ke perusahaan asuransi lain yang dianggap dapat memuaskan kebutuhan dan keinginannya. 2. Perusahaan asuransi lain dalam kelompok A (rekanan Bank Mandiri yang diperkenankan memperoleh bisnis korporasi yang besar) Pesaing potensial PT. Staco Jasapratama adalah perusahaan asuransi lain yang berada di dalam kelompok A yang menjadi perusahaan rekanan Bank Mandiri. Kelompok A adalah kelompok teratas yang diperkenankan memperoleh bisnis korporasi yang besar (agunan kredit diatas 25 milyar rupiah). PT. Staco Jasapratama sebagai anak perusahaan Bank Mandiri tidak pernah diperlakukan secara khusus. Hal ini menjadi ancaman apabila PT. Staco Jasapratama tidak mampu bersaing dengan perusahaan asuransi umum lainnya. 3. Meningkatnya kredit macet Peningkatan kredit macet dapat menjadi ancaman bagi PT. Staco Jasapratama karena akan menurunkan penerimaan premi asuransi properti. Nasabah yang tidak mampu membayar dana pinjaman yang diperoleh dari Bank Mandiri otomatis juga mengalami kesulitan membayar premi. Kesulitan dana yang dihadapi mengakibatkan nasabah tersebut akan mendahulukan kewajibannya membayar kredit dibanding premi. Kondisi ini akan merugikan perusahaan karena premi tak tertagih (out standing premi) akan semakin meningkat. 4. Pelayanan yang cepat untuk risiko-risiko khusus oleh perusahaan patungan (joint venture) Keunggulan yang patut diperhatikan dan diperhitungkan dari perusahaan patungan (joint venture) adalah pelayanan yang cepat untuk risiko-risiko khusus. Apabila perusahaan patungan tidak mampu memenuhi permintaan nasabah atas risiko-risiko khusus maka perusahaan patungan dapat dengan mudah melempar permintaan tersebut ke grup usahanya di luar negeri. Hal ini dapat menjadi ancaman bagi PT. Staco Jasapratama karena nasabah akan lebih tertarik kepada perusahaan patungan yang dapat memenuhi kebutuhan dan keinginannya.
5. Tingkat persaingan yang tinggi Terlalu banyaknya ’pemain’ dalam industri asuransi properti membuat tingkat persaingannya sangat ketat. Perebutan ceruk pasar yang kecil memaksa terjadinya perang tarif. Peristiwa perang tarif adalah suatu kondisi dimana perusahaan asuransi saling bersaing dan berebut mendapatkan pasar dengan melakukan penurunan harga premi. Perusahaan yang menawarkan premi terendah akan menjadi alternatif terbaik bagi nasabah. Pada jangka pendek tampaknya menguntungkan nasabah tetapi pada jangka menengah dan panjang perusahaan asuransi menghadapi situasi yang sulit pada saat klaim terjadi. Dana-dana premi tidak mencukupi untuk mengatasi klaim-klaim terutama klaim industrial. Dan pada akhirnya kondisi ini akan merugikan kedua belah pihak, perusahaan mendapat citra yang buruk di mata nasabahnya dan nasabah harus menerima pembayaran klaim yang berlarut karena tidak adanya dana. 6. Kurangnya kontrol dari pemerintah Pemerintah sebagai regulator dan pengawas seharusnya lebih fokus dan serius dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya. Peristiwa perang tarif pada asuransi properti yang terjadi sejak tahun 2004 dapat menggambarkan kurangnya keseriusan pemerintah dalam mendukung tumbuhnya industri asuransi properti.
Kurangnya pengawasan dan ketidaktegasan pemerintah dalam
menegakkan hukum menyebabkan para pelaku industri asuransi properti sudah tidak menaati regulasi yang ada dan hal tersebut dapat menjadi ancaman bagi PT. Staco Jasapratama. 7. Belum stabilnya kondisi politik dan hukum di Indonesia Kondisi politik dan hukum di Indonesia yang belum stabil akan mempengaruhi kelangsungan bisnis PT. Staco Jasapratama. Kondisi politik yang tidak stabil dapat memberikan pengaruh yang negatif bagi perusahaan. Politik bagi industri asuransi properti berpengaruh secara tidak langsung. Kondisi politik yang belum stabil menyebabkan tingkat
risiko usaha masih tinggi. Hal ini
menyebabkan tingkat kepercayaan para pelaku bisnis dan investor asing untuk berbisnis atau menanamkan modalnya di Indonesia menjadi berkurang.
8. Peningkatan Risk Based Capital (RBC) Tingkat solvabilitas dalam asuransi lebih dikenal sebagai Risk Based Capital (RBC). Peningkatan RBC dapat menjadi ancaman bagi PT. Staco Jasapratama apabila peningkatannya terlalu besar atau kinerja perusahaan sedang mengalami penurunan.
5.4. Formulasi Alternatif Strategi Pemasaran Setelah menganalisis dan mengidentifikasi kondisi lingkungan internal dan eksternal perusahaan, tahap selanjutnya adalah perumusan strategi yang meliputi tahap masukan, tahap pencocokan, dan tahap pengambilan keputusan.
5.4.1. Tahap masukan Tahap masukan merupakan tahap memasukkan hasil analisis dan identifikasi lingkungan lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan) ke dalam matriks IFE dan lingkungan eksternal (peluang dan ancaman) ke dalam matriks EFE. 1. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) Matriks
IFE
digunakan
untuk
mengetahui
faktor-faktor
internal
perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Kekuatan yang dimiliki perusahaan adalah pelayanan proses klaim yang singkat; perusahaan reasuransi luar negeri sebagai leader; pengalaman menangani bank bisnis; membina hubungan baik dengan perusahaan asuransi lain, broker, dan pelaku perbankan; mendapatkan penghargaan yang dapat meningkatkan citra dan posisi di mata nasabah; Sumber Daya Manusia (SDM) yang berkualitas. Kelemahan yang dimiliki perusahaan adalah promosi kurang gencar, bisnis masih bergantung pada Bank Mandiri, program pelatihan dan pendidikan (diklat) belum terstruktur, belum memiliki agen sendiri, belum memiliki motto. Berdasarkan Tabel 13 matriks IFE, dapat dilihat bahwa PT. Staco Jasapratama memiliki kekuatan utama yaitu pengalaman menangani bank bisnis dengan skor sebesar 0,392. Mendapatkan penghargaan yang dapat meningkatkan citra dan posisi di mata nasabah dan Sumber Daya Manusia (SDM) yang berkualitas memiliki skor yang sama yaitu 0,385 berada pada posisi kedua dan
ketiga. Pelayanan proses klaim yang singkat menempati posisi keempat dengan skor 0,350. Posisi kelima dan keenam dengan skor masing-masing 0,326 dan 0,205 adalah membina hubungan baik dengan perusahaan asuransi lain, broker, dan pelaku perbankan dan perusahaan reasuransi luar negeri sebagai leader. Kelemahan utama yang dimiliki PT. Staco Jasapratama adalah program pelatihan dan pendidikan (diklat) belum terstruktur dengan skor 0,121. Diurutan kedua yang menjadi kelemahan adalah belum memiliki agen sendiri dengan skor 0,126. Bisnis masih bergantung pada Bank Mandiri dengan skor 0,129 menempati posisi ketiga. Promosi kurang gencar dengan skor 0,130 dan belum memiliki motto dengan skor 0,175 menempati posisi yang keempat dan kelima. Berdasarkan hasil perhitungan didapatkan total nilai skor terbobot sebesar 2,724. Hal ini menunjukkan bahwa PT. Staco Jasapratama memiliki posisi internal yang kuat karena berada di atas nilai rata-rata yaitu 2,5. Artinya adalah perusahaan mampu memanfaatkan kekuatan yang dimiliki dan mengatasi kelemahan yang ada. Tabel 13. Matriks IFE Asuransi Properti PT Staco Jasapratama No.
1 2 3 4 5 6
Faktor Strategis Internal Kekuatan Pelayanan proses klaim yang singkat Perusahaan reasuransi luar negeri sebagai leader Pengalaman menangani bank bisnis Membina hubungan baik dengan perusahaan asuransi lain, broker, dan pelaku perbankan Mendapatkan penghargaan yang dapat meningkatkan citra dan posisi di mata nasabah Sumber Daya Manusia (SDM) yang
Bobot (a)
Rating (b)
Skor Terbobot (axb)
0,105 0,056
3,33 3,67
0,350 0,205
0,098 0,098
4,00 3,33
0,392 0,326
0,105
3,67
0,385
0,105
3,67
0,385
0,098 0,077
1,33 1,67
0,130 0,129
0,091
1,33
0,121
0,063 0,105 1
2 1,67
0,126 0,175 2,724
berkualitas 1 2 3 4 5
Kelemahan Promosi kurang gencar Bisnis masih bergantung pada Bank Mandiri Program pelatihan dan pendidikan (diklat) belum terstruktur Belum memiliki agen sendiri Belum memiliki motto Total
2. Matriks External Factor Evaluation (EFE) Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan yang meliputi peluang dan ancaman. Peluang yang dimiliki perusahaan adalah meningkatnya kesadaran masyarakat terhadap pentingnya asuransi, berbagai bencana yang menimpa Indonesia belakangan ini, tidak ada produk pengganti, kewajiban mengasuransikan aset yang menjadi agunan bagi kreditur Bank Mandiri, Keputusan Menteri Keuangan RI No.424/KMK.06/2003 mengenai kesehatan keuangan perusahaan asuransi dan reasuransi di Indonesia, kondisi makro ekonomi Indonesia yang membaik, perkembangan teknologi informasi, Peraturan Pemerintah (PP) No. 63 Tahun 1999 mengenai syarat modal disetor minimum 100 milyar rupiah. Ancaman yang dimiliki perusahaan adalah kekuatan tawar-menawar pembeli yang tinggi, perusahaan asuransi lain dalam kelompok A ( rekanan Bank Mandiri yang diperkenankan memperoleh bisnis korporasi yang besar), meningkatnya kredit macet, pelayanan yang cepat untuk risiko-risiko khusus oleh perusahaan patungan (joint venture), tingkat persaingan yang tinggi, kurangnya kontrol dari pemerintah, belum stabilnya kondisi politik dan keamanan di Indonesia, peningkatan Risk Based Capital (RBC). Berdasarkan Tabel 14 matriks EFE, dapat dilihat bahwa PT. Staco Jasapratama memiliki peluang utama yaitu Keputusan Menteri Keuangan RI No.424/KMK.06/2003 mengenai kesehatan keuangan perusahaan asuransi dan reasuransi di Indonesia dengan skor sebesar 0,256. Kondisi makro ekonomi Indonesia yang membaik dan posisi di mata nasabah dan kewajiban mengasuransikan aset yang menjadi agunan bagi kreditur Bank masing-masing dengan memiliki skor 0,236 dan 0,217 berada pada posisi kedua dan ketiga. Berbagai bencana yang menimpa Indonesia belakangan ini dan meningkatnya kesadaran masyarakat terhadap pentingnya asuransi memiliki skor yang sama yaitu 0,213 menempati posisi keempat dan kelima. Posisi keenam dan ketujuh dengan skor masing-masing 0,204 dan 0,153 adalah perkembangan teknologi informasi dan Peraturan Pemerintah (PP) No. 63 Tahun 1999 mengenai syarat modal disetor minimum 100 milyar rupiah. Dan posisi yang terakhir adalah tidak produk pengganti dengan skor 0,135.
Tabel 14. Matriks EFE Asuransi Properti PT Staco Jasapratama No.
1 2 3 4 5
6 7 8
1 2
3 4 5 6 7 8
Faktor Strategis Eksternal Peluang Meningkatnya kesadaran masyarakat terhadap pentingnya asuransi Berbagai bencana yang menimpa Indonesia belakangan ini Tidak ada produk pengganti Kewajiban mengasuransikan aset yang menjadi agunan bagi kreditur Bank Mandiri Keputusan Menteri Keuangan RI No.424/KMK.06/2003 mengenai kesehatan keuangan perusahaan asuransi dan reasuransi di Indonesia Kondisi makro ekonomi Indonesia yang membaik Perkembangan teknologi informasi Peraturan Pemerintah (PP) No. 63 Tahun 1999 mengenai syarat modal disetor minimum 100 milyar rupiah Ancaman Kekuatan tawar-menawar pembeli yang tinggi Perusahaan asuransi lain dalam kelompok A (rekanan Bank Mandiri yang diperkenankan memperoleh bisnis korporasi yang besar) Meningkatnya kredit macet Pelayanan yang cepat untuk risiko-risiko khusus oleh perusahaan patungan (joint venture) Tingkat persaingan yang tinggi Kurangnya kontrol dari pemerintah Belum stabilnya kondisi politik dan hukum di Indonesia Peningkatan Risk Based Capital (RBC) Total
Bobot (a)
Rating (b)
Skor Terbobot (axb)
0,064
3,33
0,213
0,064
3,33
0,213
0,058 0,059
2,33 3,67
0,135 0,217
0,064
4,00
0,256
0,059
4,00
0,236
0,051 0,051
4,00 3,00
0,204 0,153
0,059
2,33
0,137
0,064
4,00
0,256
0,064 0,058
2,67 2,67
0,171 0,155
0,059 0,059 0,058
3,33 3,00 2,67
0,196 0,177 0,155
0,064 1
4,00
0,256 3,130
Ancaman utama yang dimiliki PT. Staco Jasapratama adalah kekuatan tawar-menawar pembeli yang tinggi dengan skor 0,137. Diurutan kedua dan ketiga ditempati oleh pelayanan yang cepat untuk risiko-risiko khusus oleh perusahaan patungan (joint venture) dan belum stabilnya kondisi politik dan hukum di Indonesia memiliki skor yang sama yaitu 0,155. Meningkatnya kredit macet dengan skor 0,171 menempati posisi keempat. Kurangnya kontrol dari pemerintah dan tingkat persaingan yang tinggi dengan skor 0,177 dan tidak memiliki motto dengan skor 0,196 menempati posisi yang kelima dan keenam.
Perusahaan asuransi lain dalam kelompok A (rekanan Bank Mandiri yang diperkenankan memperoleh bisnis korporasi yang besar) dan peningkatan Risk Based Capital (RBC) berada pada posisi ketujuh dan kedelapan dengan skor yang sama yaitu 0,256. Berdasarkan hasil perhitungan didapatkan total nilai skor terbobot sebesar 3,13. Hal ini menunjukkan bahwa PT. Staco Jasapratama berada pada posisi ekstern yang kuat dengan mampu memanfaatkan peluang yang ada serta dapat menghadapi ancaman.
5.4.2. Tahap pencocokan Tahap pencocokan adalah tahap perumusan strategi berdasarkan hasil analisis dan identifikasi kondisi internal dan eksternal perusahaan. Pada tahap pencocokan model yang digunakan adalah matriks SWOT dan matriks IE. 1. Matriks Strength Weakness Opportunity Threat (SWOT) Matriks SWOT menganalisis faktor internal perusahaan berupa kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan dan faktor eksternal perusahaan berupa peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan untuk menghasilkan alternatif strategi yang akan dilaksanakan perusahaan. Empat alternatif strategi yang dihasilkan dapat dilihat dalam Tabel 15. Penjelasan secara lebih rinci mengenai strategi tersebut adalah sebagai berikut : a. Strategi Strength-Opportunity (S-O) Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih peluang-peluang yang ada di luar perusahaan. Strategi S-O secara umum yang dihasilkan adalah memperluas pangsa pasar untuk meningkatkan volume produksi dengan mengoptimalkan pelayanan proses klaim dan membina hubungan baik dengan perusahaan asuransi lain, broker, dan pelaku perbankan. Langkah-langkah yang
dilakukan
adalah
memasuki
daerah-daerah
terpencil;
menjangkau
masyarakat yang sadar berasuransi melalui kerjasama dengan perusahaan asuransi lain, broker, dan pelaku perbankan; merebut nasabah pesaing melalui daya tarik proses klaim yang singkat. Strategi ini dapat dilakukan dengan menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan dan memanfaatkan peluang yang ada. Kekuatan perusahaan berupa
Tabel 15. Analisis Matriks SWOT Asuransi Properti PT. Staco Jasapratama Faktor Internal
Faktor Eksternal
Peluang (O) : 1. Meningkatnya kesadaran masyarakat terhadap pentingnya asuransi 2. Berbagai bencana yang menimpa Indonesia belakangan ini 3. Tidak ada produk pengganti 4. Kewajiban mengasuransikan aset yang menjadi agunan bagi kreditur Bank Mandiri 5. Keputusan Menteri Keuangan RI No.424/KMK.06/2003 mengenai kesehatan keuangan perusahaan asuransi dan reasuransi di Indonesia 6. Kondisi makro ekonomi Indonesia yang membaik 7. Perkembangan teknologi informasi 8. Peraturan Pemerintah (PP) No. 63 Tahun 1999 mengenai syarat modal disetor minimum 100 milyar rupiah Ancaman (T) : 1. Kekuatan tawar-menawar pembeli yang tinggi 2. Perusahaan asuransi lain dalam kelompok A (rekanan Bank Mandiri yang diperkenankan memperoleh bisnis korporasi yang besar) 3. Meningkatnya kredit macet 4. Pelayanan yang cepat untuk risiko-risiko khusus oleh perusahaan patungan (joint venture) 5. Tingkat persaingan yang tinggi 6. Kurangnya campur tangan pemerintah 7. Belum stabilnya kondisi politik dan keamanan di Indonesia 8. Peningkatan Risk Based Capital (RBC)
Kekuatan (S) : 1. Pelayanan proses klaim yang singkat 2. Perusahaan reasuransi luar negeri sebagai leader 3. Pengalaman menangani bank bisnis 4. Membina hubungan baik dengan perusahaan asuransi lain, broker, dan pelaku perbankan 5. Mendapatkan penghargaan yang dapat meningkatkan citra dan posisi di mata nasabah 6. Sumber Daya Manusia (SDM) yang berkualitas.
Kelemahan (W) : 1. Promosi kurang gencar 2. Bisnis masih bergantung pada Bank Mandiri 3. Program pelatihan dan pendidikan (diklat) belum terstruktur 4. Belum memiliki agen sendiri 5. Tidak memiliki motto
S-O
W-O
1. Memasuki daerah-daerah terpencil (O2, O6, S4). 2. Menjangkau masyarakat yang sadar berasuransi melalui kerjasama dengan perusahaan asuransi lain, broker, dan pelaku perbankan (O1, S4). 3. Merebut nasabah pesaing melalui daya tarik proses klaim yang singkat (O2, S1).
1. 2.
W-T
S-T 1.
2.
3.
Memberikan pelayanan yang memuaskan melalui proses klaim yang singkat sehingga menarik minat nasabah (S1, S6, T1, T2). Meningkatkan volume bisnis yang berasal dari bank-bank yang memiliki kebutuhan yang sama dengan Bank Mandiri (S3, T5). Menginformasikan dan memajang gambar trophy yang diperoleh perusahaan pada setiap bentuk promosi yang dilakukan (S5, T8).
Menciptakan produk baru yang bersaing di pasaran (W1, O1). Menambah fitur-fitur berupa perluasan jaminan yang dapat menarik minat nasabah (W1, O1, O2, O3).
1. 2. 3. 4.
Membuat divisi khusus yang menangani bidang promosi (W1, T5). Meningkatkan anggaran dana promosi (W1, T2). Beriklan melalui media cetak dan elektronik (W1, T5). Memiliki agen sendiri (W4, T2, T5).
pelayanan proses klaim yang singkat dapat memberikan keuntungan bagi asuransi properti PT. Staco Jasapratama dalam memasuki dan memperluas pasar. Membina hubungan baik dengan perusahaan asuransi lain, broker, dan pelaku perbankan menjadi sarana pendukung kegiatan pemasaran perusahaan. Peluang bagi perusahaan untuk dapat memperluas pangsa pasarnya semakin terbuka lebar dengan semakin membaiknya kondisi makro ekonomi Indonesia, meningkatnya kesadaran masyarakat terhadap pentingnya asuransi, dan berbagai bencana yang menimpa Indonesia belakangan ini. b. Strategi Weakness-Opportunity (W-O) Strategi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan peluang-peluang eksternal. Strategi W-O secara umum yang dihasilkan adalah melakukan inovasi produk yang dapat memenuhi kebutuhan dan keinginan nasabah dalam menghadapi persaingan yang ketat sehingga loyalitas nasabah tetap terjaga. Langkah-langkah yang dilakukan adalah menciptakan produk baru yang bersaing di pasaran, menambah fitur-fitur berupa perluasan jaminan yang dapat menarik minat nasabah. Strategi ini dapat dilakukan dengan memanfaatkan peluang yang ada untuk mengatasi kelemahan yang dimiliki perusahaan. Inovasi produk membutuhkan kegiatan promosi dalam rangka memperkenalkan dan menginformasikan produk tersebut kepada masyarakat dan nasabah. Dengan adanya inovasi produk tersebut, kelemahan perusahaan berupa promosi yang kurang gencar dapat diminimalkan. Peluang yang ada dapat dimanfaatkan perusahaan untuk dapat menerapkan strategi tersebut. Tidak adanya produk pengganti menjadi peluang bagi perusahaan karena asuransi properti menjadi satu-satunya pilihan proteksi terhadap harta benda selain menanggung sendiri segala risiko yang harus dihadapi. Meningkatnya kesadaran masyarakat terhadap pentingnya asuransi dan berbagai bencana yang menimpa Indonesia belakangan ini juga menjadi peluang yang besar bagi perusahaan karena dapat dimanfaatkan untuk memperkenalkan dan menawarkan produk serta inovasinya sesuai dengan kebutuhan dan keinginan mereka.
c. Strategi Strength-Threat (S-T) Melalui strategi ini perusahaan berusaha untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman-ancaman eksternal. Strategi S-T secara umum yang dihasilkan adalah menciptakan brand image melalui pelayanan proses klaim dan pengalaman menangani bank bisnis. Langkah-langkah yang dilakukan adalah memberikan pelayanan yang memuaskan melalui proses klaim yang singkat sehingga menarik minat nasabah, meningkatkan volume bisnis yang berasal dari bank-bank yang memiliki kebutuhan yang sama dengan Bank Mandiri, menginformasikan dan memajang gambar trophy yang diperoleh perusahaan pada setiap bentuk promosi yang dilakukan. Strategi ini adalah strategi yang memanfaatkan kekuatan yang dimiliki untuk mengatasi ancaman yang dihadapi. Pelayanan dalam asuransi identik dengan proses klaim. Kekuatan perusahaan berupa proses pelayanan klaim yang singkat, pengalaman menangani bank bisnis, mendapatkan penghargaan berupa Trophy Infobank Award dan memiliki Sumber Daya Manusia (SDM) yang berkualitas dapat menciptakan citra dan posisi yang baik di mata nasabah. Strategi ini dilakukan untuk menghadapi ancaman yang ada. Perusahaan asuransi lain dalam kelompok A (rekanan Bank Mandiri yang diperkenankan memperoleh bisnis korporasi yang besar) dan tingkat persaingan yang tinggi dapat menjadi ancaman apabila perusahaan tidak mampu bersaing dengan mereka. Peningkatan Risk Based Capital (RBC) juga menjadi ancaman apabila perusahaan tidak mampu mencapai RBC yang telah ditetapkan sehingga muncul image yang negatif di mata nasabah. d. Strategi Weakness-Threat (W-T) Strategi ini merupakan taktik untuk bertahan dengan cara mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman. Strategi W-T secara umum yang dihasilkan adalah melakukan berbagai bentuk kegiatan promosi secara kontinu dan memiliki agen sendiri sehingga memperluas jangkauan pasar. Langkahlangkah yang dilakukan adalah membuat divisi khusus yang menangani bidang promosi, meningkatkan anggaran dana promosi, beriklan melalui media cetak dan elektronik, memiliki agen sendiri.
Strategi ini dilakukan untuk meminimalkan kelemahan yang dimiliki untuk mengatasi ancaman yang ada. Dengan adanya strategi promosi kelemahan perusahaan berupa promosi yang kurang gencar, bisnis yang masih bergantung pada Bank Mandiri, dan belum memiliki motto dapat teratasi. Selain itu kelemahan
perusahaan
adalah
belum
memiliki
agen
sendiri
sehingga
mempengaruhi luas jangkauan pasar yang dapat dicapai perusahaan. Ancaman yang ada berupa perusahaan asuransi lain dalam kelompok A (rekanan Bank Mandiri yang diperkenankan memperoleh bisnis korporasi yang besar), pelayanan yang cepat untuk risiko-risiko khusus oleh perusahaan patungan (joint venture), dan tingkat persaingan yang tinggi dapat diatasi dengan kegiatan promosi yang kontinu untuk menampilkan keunggulan kompetitif perusahaan. 2. Matriks Internal-External (IE) Total Skor Matriks IFE Kuat
Rata-rata
Lemah
3,0-4,0
2,0-2,99
1,0-1,99
3,0
2,0
4,0
Tinggi 3,0-4,0 I
II
III
3,0
Sedang 2,0-2,99 IV
V
VI
2,0
Rendah 1,0-1,99 VII
VIII
IX
1,0
Gambar 5. Matriks Internal Eksternal Asuransi Properti PT Staco Jasapratama Matriks IE merupakan gabungan dari matriks IFE dan EFE yang dipetakan dalam dua dimensi, yaitu total skor terbobot dari matriks IFE pada
sumbu vertikal dan total skor terbobot dari matriks EFE pada sumbu horizontal. Matriks IE digunakan untuk menentukan posisi perusahaan. Berdasarkan hasil analisis faktor internal dengan menggunakan matriks IFE maka diperoleh total skor terbobot sebesar 2,724. Sedangkan hasil analisis faktor eksternal dengan menggunakan matriks EFE diperoleh total skor terbobot sebesar 3,130. Berdasarkan kedua nilai skor tersebut, PT. Staco Jasapratama berada pada sel II (Grow and Build). Strategi yang dapat diterapkan adalah strategi intensif yang meliputi market penetration, market development, dan product development dan strategi terintegrasi yang meliputi backward integration, forward integration, dan horizontal integration.
5.4.3. Tahap Keputusan Tahap keputusan digunakan untuk menentukan strategi alternatif mana yang paling baik untuk dipilih perusahaan dan teknik yang digunakan adalah QSPM. Berdasarkan hasil analisis yang didapat dari matriks SWOT dihasilkan beberapa alternatif strategi pemasaran yang dimasukkan ke dalam matriks QSP. Strategi-strategi tersebut adalah : 1. Strategi S-O yaitu memasuki daerah-daerah terpencil; menjangkau masyarakat yang sadar berasuransi melalui kerjasama dengan perusahaan asuransi lain, broker, dan pelaku perbankan; merebut nasabah pesaing melalui daya tarik proses klaim yang singkat. 2. Strategi W-O yaitu menciptakan produk baru yang bersaing di pasaran, menambah fitur-fitur berupa perluasan jaminan yang dapat menarik minat nasabah. 3. Strategi S-T yaitu memberikan pelayanan yang memuaskan melalui proses klaim yang singkat sehingga menarik minat nasabah, meningkatkan volume bisnis yang berasal dari bank-bank yang memiliki kebutuhan yang sama dengan Bank Mandiri, menginformasikan dan memajang gambar trophy yang diperoleh perusahaan pada setiap bentuk promosi yang dilakukan. 4. Strategi W-T yaitu membuat divisi khusus yang menangani bidang promosi, meningkatkan anggaran dana promosi, beriklan melalui media cetak dan elektronik, memiliki agen sendiri.
Berdasarkan hasil analisis matriks QSP (Lampiran 21) diperoleh alternatif strategi yang menjadi prioritas, yaitu memasuki daerah-daerah terpencil; menjangkau masyarakat yang sadar berasuransi melalui kerjasama dengan perusahaan asuransi lain, broker, dan pelaku perbankan; dan merebut nasabah pesaing melalui daya tarik proses klaim yang singkat dengan nilai TAS tertinggi yaitu sebesar 6,718. Strategi prioritas yang kedua yaitu memberikan pelayanan yang memuaskan melalui proses klaim yang singkat sehingga menarik minat nasabah, meningkatkan volume bisnis yang berasal dari bank-bank yang memiliki kebutuhan yang sama dengan Bank Mandiri, menginformasikan dan memajang gambar trophy yang diperoleh perusahaan pada setiap bentuk promosi yang dilakukan dengan nilai TAS sebesar 6,501. Strategi prioritas yang ketiga yaitu membuat divisi khusus yang menangani bidang promosi, meningkatkan anggaran dana promosi, beriklan melalui media cetak dan elektronik, memiliki agen sendiri dengan nilai TAS sebesar 6,499. Dan strategi prioritas yang terakhir adalah menciptakan produk baru yang bersaing di pasaran dan menambah fitur-fitur berupa perluasan jaminan yang dapat menarik minat nasabah dengan nilai TAS sebesar 6,459.
KESIMPULAN DAN SARAN
1. Kesimpulan Berdasarkan hasil analisis terhadap lingkungan internal dan eksternal PT. Staco Jasapratama, diperoleh beberapa kesimpulan yaitu : 1. Faktor internal yang menjadi kekuatan utama PT. Staco Jasapratama adalah pengalaman menangani bank bisnis dan faktor yang menjadi kelemahan utama adalah program pelatihan dan pengembangan belum terstruktur. PT. Staco Jasapratama harus mampu memanfaatkan kekuatan yang dimiliki dan meminimalkan kelemahan yang ada sehingga perusahaan mampu merespon setiap perubahan yang terjadi di dalam lingkungan internal perusahaan. 2. Faktor yang menjadi peluang utama PT. Staco Jasapratama adalah Keputusan Menteri Keuangan RI No.424/KMK.06/2003 mengenai kesehatan keuangan perusahaan asuransi dan reasuransi di Indonesia dan faktor eksternal yang menjadi ancaman utama adalah kekuatan tawar-menawar pembeli yang tinggi. PT. Staco Jasapratama harus mampu memanfaatkan peluang yang ada dan mengatasi ancaman yang ada sehingga perusahaan mampu merespon setiap perubahan yang terjadi di lingkungan eksternal perusahaan. 3. Berdasarkan hasil analisis matriks SWOT diperoleh beberapa alternatif strategi pemasaran dan berdasarkan hasil analisis matriks IE diketahui bahwa posisi perusahaan berada pada sel II dengan strategi yang sesuai adalah Grow and Build. Sedangkan berdasarkan perhitungan dengan matriks QSP didapatkan strategi prioritas yang dapat diterapkan perusahaan, yaitu memasuki daerah-daerah terpencil; menjangkau masyarakat yang sadar berasuransi melalui kerjasama dengan perusahaan asuransi lain, broker, dan pelaku perbankan; dan merebut nasabah pesaing melalui daya tarik proses klaim yang singkat dengan nilai TAS tertinggi yaitu sebesar 6,718. 2. Saran Berikut ini merupakan saran yang diberikan kepada perusahaan dalam rangka mengahadapi persaingan yang ada, yaitu : 1. Bersama asosiasi, pemerintah, dan perusahaan lain bersama-sama melakukan kegiatan edukasi kepada masyarakat terutama daerah-dareah terpencil tentang
pentingnya asuransi properti sebagai sarana proteksi harta benda. Selain kepada masyarakat publik, edukasi hendaknya juga dilakukan di sekolah dan kampus dengan tujuan memperkenalkan asuransi sejak dini. 2. Terus membina dan mempertahankan hubungan baik dengan perusahaan asuransi lain, broker, dan pelaku perbankan dalam rangka memperluas jangkauan pasar. 3. Merancang program pelatihan dan pendidikan (diklat) guna memperoleh Sumber Daya Manusia (SDM) yang berkompeten di bidang asuransi umum, sehingga pelayanan yang memuaskan pun dapat diberikan kepada para nasabahnya. 4. Melakukan kegiatan promosi secara kontinu dengan tujuan memperkenalkan dan menjual produk asuransi properti kepada masyarakat publik, terutama masyarakat perkotaan yang cenderung memiliki kesadaran berasuransi (insurance minded). Contohnya adalah berpromosi melalui iklan di media cetak dan elektronik.
DAFTAR PUSTAKA
Admin. 2006. Edukasi Risiko Asuransi Masih Kurang. http://www.klaimasuransi.com/fullnews.php?id.berita=75. [ April 2007]. Arif, A. 2006. Asuransi di Tanah Bencana. http://www.kompas.com/kompascetak/0610/18/Asuransi/3040555.htm. [ April 2007]. Assauri, S. 2004. Manajemen Pemasaran. PT RajaGrafindo Persada. Jakarta. Biro Perasuransian dan Federasi Asosiasi Perasuransian Indonesia. 2006. Indonesian Insurance, Jakarta. David, F. R. 2004. Manajemen Strategis : Konsep; Edisi Ketujuh. PT INDEKS, Jakarta. Darmawi, H. 2004. Manajemen Asuransi. PT Bumi Aksara, Jakarta. Djojosoedarsono, S. 2003. Prinsip-Prinsip Manajemen Resiko Asuransi. Salemba Empat, Jakarta. Fajar, M. 2006. Saatnya Menghapus Kemubaziran. http://www.kompas.com/ kompas-cetak/0610/18/Asuransi/3040481.htm. [ April 2007]. Ali, H. A. 2002. Pengantar Asuransi. PT Bumi Aksara, Jakarta. Handayani, G. 2006. Analisis Strategi Pemasaran Pada PT Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk Cabang Bogor. Skripsi pada Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Hartono, S. R. 1985. Asuransi dan Hukum Asuransi. IKIP Semarang Press, Semarang. Ihsan, A. 2004. Depkeu : Persaingan Industri Asuransi Sudah Tidak Sehat. htttp://www.tempointeraktif.com. [ April 2007]. Infobank. 2007. Laba Perbankan Kembali Naik. No. 339 Vol. XXIX. PT. Infobank, Jakarta. Jauch, L. R. dan W. F. Glueck. 1998. Manajemen Strategi dan Kebijakan Perusahaan. (Terjemahan). Airlangga, Jakarta. Kasmir, 2000. Manajemen Perbankan. PT RajaGrafindo Persada, Jakarta. Kotler, P. 2000a. Manajemen Pemasaran; Edisi Millenium (Jilid 1). Prehalindo, Jakarta.
_______. 2000b. Manajemen Pemasaran; Edisi Millenium (Jilid 2). Prehalindo, Jakarta. _______. 2002. Manajemen Pemasaran; Analisis, Perencanaan, Implementasi, dan Pengendalian. Terjemahan. Prehalindo, Jakarta. _______ dan G. Amstrong. 1997. Dasar - Dasar Pemasaran. Edisi kesembilan. Terjemahan. Intermedia, Jakarta. Majalah Media Asuransi. 2007. Tetap Tumbuh Meski Lebih Rendah Dari Sebelumnya. Special Edition. PT. Media Asuransi, Jakarta. Majalah Media Asuransi. 2007. Usuransi Umum Terbauk Dengan Ekuitas di Bawah 50 Milyar Rupiah. Special Edition. PT. Media Asuransi, Jakarta. Lupiyoadi, Rambat dan A. Hamdani. 2006. Manajemen Pemasaran Jasa. Edisi Kedua. Salemba Empat, Jakarta. Nurlayla, L. 2005. Analisis Strategi Pemasaran Asuransi Jiwa Pada PT Asuransi Jiwasraya. Skripsi pada Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Payne, A. 1993. The Essence of Servive Marketing : Pemasaran Jasa. ANDI Yogyakarta, Yogyakarta. Purnomo, S. H. dan Zulkieflimansyah. 1996. Manajemen Strategi : Sebuah Konsep Pengantar. Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia, Jakarta. Rangkuti, F. 2005. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. PT Gramedia Pustaka Umum, Jakarta. Suruji, A. 2006. Tak Akan Pernah Sampai Tujuan Tanpa Langkah Pertama. http://www.kompas.com/kompas-cetak/0610/18/Asuransi/3039585.htm. [ April 2007]. Staco Jasapratama, PT. 2007. http://www.stacoinsurance.com. [April 2007]. Tim Kerja Keagenan AAUI. 2004. Buku Panduan Agen Asuransi Umum. Asosiasi Asuransi Umum Indonesia, Jakarta. Tjiptono, F. 2004. Pemasaran Jasa. Banyumedia Publishing, Malang. _________. 1997. Strategi Pemasaran. ANDI, Yogyakarta. Umar, H. 2003. Studi Kelayakan Bisnis : Teknik Menganalisis Kelayakan Rencana Bisnis Secara Komprehensif. PT Gramedia Pustaka Umum, Jakarta.
Umar, H. 2001. Strategic Management in Action : Konsep, Teori, dan Teknik Menganalisis Manajemen Strategis : Strategic Business Unit Berdasarkan Konsep Michael R. Porter, Fred R. David, dan Wheleen-Hunger/Husein Umar. PT Gramedia Pustaka Umum, Jakarta. Setyahadi, A., Siwi Y. C., dan Benny D. K. 2006. Munculnya Kegairahan Baru Dunia Asuransi di Yogyakarta. http://www.kompas.com/kompascetak/0610/18/Asuransi/3040553.htm. [ April 2007]. http://www. bi.go.id/web/id/Indikator+Moneter+Perbankan/inflasi/. [ Juli 2007]. http://www. bi.go.id/web/id/Indikator+Moneter+Perbankan/kurs+BI. [ Juli 2007]. http://www. bi.go.id/web/id/Indikator+Moneter+Perbankan/SBI. [ Juli 2007].
1. Wakil Kepala Divisi Teknik Ringkasan pekerjaan Wakil Kepala Divisi Teknik adalah membantu Divisi Teknik terselenggaranya kegiatan teknik underwriting, merumuskan penata laksanaan dan atau menentukan kebijakan serta membuat perencanaan mengenai aktivitas Divisi Teknik untuk tercapainya pendapatan premi dan menekan beban klaim dengan memperhatikan anggaran yang telah ditetapkan. Wewenang Wakil Kepala Divisi Teknik adalah sebagai berikut: 1. Memutuskan, menetujui/menolak akseptasi penutupan asuransi sesuai dengan batas wewenang yang ditetapkan. 2. Menyetujui/menolak kerjasama treaty dan atau penawaran fakultatif rerasuransi sesuai dengan batas wewenang yang ditetapkan. 3. Menyetujui Preliminary dan Definite Loss Advice untuk pembayaran klaim sesuai dengan batas wewenang yang ditetapkan. 4. Menolak Preliminary dan Definite Loss Advice untuk pembayaran klaim yang tidak memenuhi syarat. 5. Membantu kepala divisi mengadakan negosiasi untuk menjajaki kemungkinan kerja sama reasuransi dengan pihak perusahaan reasuransi dalam dan luar negeri dan broker reasuransi dalam dan luar negeri. 6. Membantu divisi mengatur sarana dan sumber daya manusia pada Divisi Teknik agar berdaya guna dan berhasil guna. 7. Menanda tangani cover note, polis, nota memo, dan dokumen dan surat-surat, fax sejauh yang menyangkut dan berhubungan dengan kegiatan Divisi Teknik. 8. Memutuskan pemberian ijin cuti bagi karyawan dibawah unit kerjanya. 2. Kepala Seksi Marine 1 Ringkasan pekerjaan Kepala Seksi Marine 1 adalah sebagai berikut : 1. Menganalisa Risiko dari Permohonan Penutupan Asuransi (SPPA) atau permintaan perpanjangan penutupan asuransi (Renewal Quatation) yang meliputi jenis asuransi marine cargo, asuransi marine hull, asuransi uang (Cash in Transit insurance, Cash in Safe/Cash in Cashier Box Ins.) direct bisnis dan indirect bisnis (ko-asuransi) sesuai dengan kebijaksanaan perusahaan dan treaty (Management Policy).
2. Mengawasi re-input polis-polis yang diterbitkan oleh kantor cabang sesuai dengan jenis asuransi yang ditangani. Wewenang Kepala Seksi Marine 1 adalah sebagai berikut : 1. Memutuskan, menerima, menolak akseptasi penutupan asuransi sesuai dengan wewenang yang ditetapkan/diberikan. 2. Menandatangani dokumen underwriting seperti polis/endorsemen, note debit/kredit
berikut
lampirannya
sesuai
dengan
wewenang
yang
diberikan/ditetapkan. 3. Menandatangai surat/fax/memo yang menyangkut dan berhubungan dengan kegiatan operasional bidang asuransi yang dikerjakan. 4. Memberikan izin cuti dan izin lainnya bagi karyawan yang berada dibawah unit kerja. 5. Memberikan penilaian kinerja bagi karyawan yang berada dibawah unit kerja. 3. Kepala Bagian (Underwriting Non Marine Divisi Teknik) Ringkasan pekerjaan Kepala Bagian (Underwriting Non Marine Divisi Teknik) adalah mengelola, mengkoordinir dan mengawasi tata laksana proses teknik akseptasi dan proses administrasi dokumen underwriting penutupan asuransi bidang kebakaran dan engineering secara langsung (Staco sebagai penerbit polis) maupun ko-asuransi(Staco sebagai ko-member). Wewenang Kepala Bagian (Underwriting Non Marine Divisi Teknik) adalah sebagai berikut : 1. Memutuskan, menerima, dan menolak akseptasi penutupan asuransi sesuai dengan wewenang yang ditetapkan/diberikan. 2. Memberikan disposisi kepada unit kerja bawahannya dan memberikan keputusan terhadap usulan yang disampaikan. 3. Menandatangani dokumen underwriting seperti polis/endorsemen, note debit/kredit
berikut
lampirannya
sesuai
dengan
wewenang
yang
diberikan/ditetapkan. 4. Menandatangai surat/fax/memo yang menyangkut dan berhubungan dengan kegiatan operasional bidang asuransi yang dikerjakan. 5. Memberikan izin cuti dan izin lainnya bagi karyawan yang berada dibawah unit kerja.
6. Memberikan penilaian kinerja bagi karyawan yang berada dibawah unit kerja. 4. Kepala Seksi Korporasi (Bagian Underwriting Non Marine) Ringkasan pekerjaan Kepala Seksi Korporasi (Bagian Underwriting Non Marine) adalah sebagai berikut : 1. Melakukan proses teknik akseptasi secara ko-asuransi (Staco sebagai komember maupun ko-leader) penutupan asuransi bidang kebakaran dan engineering. 2. Melakukan koordinasi pemeriksaan dokumen underwriting berupa penerbitan polis/endorsemen, note kredit/debit berikut lampirannya yang diperoleh dari ko-asuradur/broker untuk selanjutnya dilakukan proses teknik administrasi berupa entry data, distribusi, dan file. Wewenang Kepala Seksi Korporasi (Bagian Underwriting Non Marine) adalah sebagai berikut : 1. Memutuskan, menerima, menolak akseptasi penutupan asuransi sesuai dengan wewenang yang ditetapkan/diberikan. 2. Menandatangani dokumen underwriting seperti polis/endorsemen, note debit/kredit
berikut
lampirannya
sesuai
dengan
wewenang
yang
diberikan/ditetapkan. 3. Menandatangai surat/fax/memo yang menyangkut dan berhubungan dengan kegiatan operasional bidang asuransi yang dikerjakan. 4. Memberikan izin cuti dan izin lainnya bagi karyawan yang berada dibawah unit kerja. 5. Memberikan penilaian kinerja bagi karyawan yang berada dibawah unit kerja. 5. Kepala Seksi Ritel (Underwriting Non Marine) Ringkasan pekerjaan Kepala Seksi Ritel (Underwriting Non Marine) adalah sebagai berikut : 1. Melakukan proses teknik akseptasi secara langsung (Staco sebagai penerbit polis) penutupan asuransi bidang kebakaran dan engineering. 2. Melakukan koordinasi proses teknik administrasi dokumen underwriting berupa penerbitan cover note, polis/endorsemen, note kredit/debit berikut lampirannya untuk selanjutnya di distribusi dan file.
Wewenang Kepala Seksi Ritel (Underwriting Non Marine) adalah sebagai berikut : 1. Memutuskan, menerima, menolak akseptasi penutupan asuransi sesuai dengan wewenang yang ditetapkan/diberikan. 2. Menandatangani dokumen underwriting seperti polis/endorsemen, note debit/kredit
berikut
lampirannya
sesuai
dengan
wewenang
yang
diberikan/ditetapkan. 3. Menandatangai surat/fax/memo yang menyangkut dan berhubungan dengan kegiatan operasional bidang asuransi yang dikerjakan. 4. Memberikan izin cuti dan izin lainnya bagi karyawan yang berada dibawah unit kerja. 5. Memberikan penilaian kinerja bagi karyawan yang berada dibawah unit kerja. 6. Kepala Seksi Klaim Marine Ringkasan pekerjaan Kepala Seksi Klaim Marine adalah bertanggung jawab atas pemrosesan klaim dari mulai penerimaan sampai dengan penyelesaian dan pembayaran klaim marine cargo, marine hull, kendaraan bermotor, aneka, liability dan aviation, sampai dengan batas Rp 5.000.000,- serta memberikan layanan klaim kepada tertanggung secara proporsional. Wewenang Kepala Seksi Klaim Marine adalah sebagai berikut: 1. Menangani, menyetujui, atau menolak permintaan klaim marine sampai batas Rp 5.000.000,2. Menandatangani surat/fax/memo yang menyangkut proses klaim marine sampai dengan Rp 5.000.000,-. 3. Menandatangani nota kredit pembayaran klaim sampai dengan Rp 5.000.000,. 4. Memberikan izin cuti dan izin lainnya bagi karyawan yang berada dibawah unit kerja. 5. Memberikan penilaian kinerja bagi karyawan yang berada dibawah unit kerja. 7. Kepala Seksi Klaim Non Marine Ringkasan pekerjaan Kepala Seksi Klaim Non Marine adalah bertanggung jawab atas pemrosesan klaim dari mulai penerimaan sampai dengan penyelesaian dan pembayaran klaim non marine (fire dan engineering) sampai dengan Rp
20.000.000,- serta memberikan layanan klaim kepada tertanggung secara proporsional. Wewenang Seksi Klaim Non Marine adalah sebagai berikut : 1. Menandatangani, menyetujui, atau menolak permintaan klaim non marine sampai dengan Rp 20.000.000,2. Menandatangani surat/fax/memo yang menyangkut proses klaim non marine sampai dengan Rp 20.000.000,-. 3. Menandatangani nota kredit pembayaran klaim sampai dengan Rp 20.000.000,-. 4. Memberikan izin cuti dan izin lainnya bagi karyawan yang berada dibawah unit kerja. 5. Memberikan penilaian kinerja bagi karyawan yang berada dibawah unit kerja. 8. Kepala Bagian Ringkasan
pekerjaan
Kepala
bagian
adalah
mengkoordinir
dan
bertanggung jawab atas pekerjaan/tugas yang dilakukan di bagian reasuransi baik treaty maupun fakultatif. Wewenang Kepala bagian adalah sebagai berikut : 1. Memutuskan, menyetujui/menolak atas penawaran fakultatif sesuai dengan batas wewenang yang ditetapkan. 2. Mengadakan negosiasi untuk menjajaki kerja sama reasuransi dengan pihak ceding companies dalam dan luar negeri. 3. Menandatangani slip reasuransi beserta nota debetnya. 4. Menandatangani
internal
dokumen/surat
menyurat/dokumen
sesuai
wewenang. 5. Memberikan izin cuti dan izin lainnya bagi karyawan yang berada dibawah unit kerja. 6. Memberikan penilaian kinerja bagi karyawan yang berada dibawah unit kerja. 9. Kasie Fakultatif Ringkasan pekerjaan Kasie Fakultatif adalah bertanggung jawab dalam menentukan akseptasi bisnis inward (sesuai dengan kapasitasnya) dan menentukan spread of risk dalam penempatan excess suatu pertanggungan kepada reasuradur. Wewenang Kasie Fakultatif adalah sebagai berikut : 1. Mengaksep penawaran inward facultative sesuai dengan kapasitas yang sudah ditentukan oleh perusahaan.
2. Menolak setiap penawaran inward facultative yang tidak sesuai dengan Pedoman Klasifikasi Risiko atau Underwriting guidance. 3. Menempatkan bisnis outward facultative kepada reasuradur yang sudah diketahui dan disetujui oleh Kabag Reasuransi, Kepala Divisi Teknik, dan Direktur Teknik. 4. Memberikan izin cuti dan izin lainnya bagi karyawan yang berada dibawah unit kerja. 5. Memberikan penilaian kinerja bagi karyawan yang berada dibawah unit kerja. 10. Kasie Treaty Ringkasan pekerjaan Kasie Treaty adalah sebagai berikut : 1. Bertanggung jawab dalam pembuatan laporan data-data yang dibutuhkan untuk renewal treaty tahun mendatang. 2. Membuat laporan periodik sebagaimana disyaratkan dalam schedule treaty. 3. Membuat laporan dan analisa untuk keperluan manajemen. Wewenang Kasie Treaty adalah sebagai berikut : 1. Mengusulkan penawaran treaty kepada Kabag R/A, Kadiv Teknik dan direksi setelah dianalisa. 2. Memberikan izin cuti dan izin lainnya bagi karyawan yang berada dibawah unit kerja. 3. Memberikan penilaian kinerja bagi karyawan yang berada dibawah unit kerja. 11. Wakadiv. Keu. & Akt. (Divisi keuangan/Administrasi) Ringkasan
pekerjaan
Wakadiv.
Keu.
&
Akt.
(Divisi
keuangan/administrasi) adalah merumuskan kebijakan dan melaksanakan serta mengawasi kegiatan di bidang keuangan, akuntansi, dan sistem informasi. Wewenang : 1. Menandatangani memorandum/surat/laporan sesuai batas wewenang yang ditetapkan. 2. Melaksanakan penilaian kinerja karyawan kepala bagian dan kepala seksi yang berada di Divisi Keuangan/Akuntansi. 3. Mengadakan pembinaan dan pengarahan untuk kemungkinan peningkatan keterampilan/kemampuan bawahannya.
4. Memutuskan pemberian ijin cuti bagi karyawan kepala bagian dan kepala seksi yang berada di divisi keuangan/akuntansi. 5. Mengajukan permintaan kebutuhan sarana dan prasarana untuk keperluan divisi keuangan/akuntansi. 12. Kepala Bagian (Divisi Keuangan/Administrasi) Ringkasan pekerjaan Kepala Bagian (Divisi Keuangan dan Administrasi) adalah merencanakan, mengkoordinir, mengawasi dan mengevaluasi kegiatan adminstrasi perusahaan.Wewenang Kepala Bagian (Divisi Keuangan dan Administrasi) adalah sebagi berikut : 1. Menandatangani memorandum/surat/laporan sesuai batas wewenang yang ditetapkan. 2. Melaksanakan penilaian kinerja karyawan kepala seksi dan karyawan yang berada di unit kerjanya. 3. Mengadakan pembinaan dan pengarahan untuk kemungkinan peningkatan keterampilan/kemampuan bawahannya. 4. Mengawasi kegiatan serta tingkah laku bawahannya. 5. Memutuskan pemberian ijin cuti bagi karyawan di bawah unit kerjanya. 13. Kepala Seksi (Divisi Keuangan Akuntansi Bagian Akuntansi) Ringkasan pekerjaan Kepala Seksi (Divisi Keuangan Akuntansi Bagian Akuntansi) adalah melaksanakan kegiatan administrasi atas transaksi teknik perasuransian/akuntansi asuransi. Wewenang Kepala Seksi (Divisi Keuangan Akuntansi Bagian Akuntansi) adalah sebagai berikut : 1. Menandatangani memorandum/surat/laporan sesuai batas wewenang yang ditetapkan. 2. Melaksanakan penilaian kinerja karyawan yang berada di unit kerjanya. 3. Mengadakan pembinaan dan pengarahan terhadap bawahannya. 4. Mengawasi kegiatan serta tingkah laku bawahannya. 5. Memutuskan pemberian ijin cuti bagi karyawan di bawah unit kerjanya. 14. Kasie Akuntansi (Divisi akuntansi & Keuangan) Ringkasan Pekerjaan Kasie Akuntansi (Divisi Akuntansi & Keuangan) adalah melaksanakan tugas-tugas kegiatan administrasi atas transaksi non teknik perasuransian/akuntansi non asuransi yang berhubungan dengan biaya-biaya yang
dibayar di muka, beban usaha, dan aktiva tetap. Wewenang Kasie Akuntansi (Divisi Akuntansi & Keuangan) adalah jabatan ini bertanggung jawab terhadap kelancaran, kelengkapan adminstrasi kepada kepala seksi. 15. Kepala Bagian Keuangan (Divisi Keuangan/Administrasi) Ringkasan
pekerjaan
Keuangan/Administrasi)
adalah
Kepala
Bagian
Keuangan
mengelola
pelaksanaan
(Divisi
pemupukan
dan
penempatan dana untuk memperoleh hasil yang optimal. Wewenang Kepala Bagian Keuangan (Divisi Keuangan/Administrasi) adalah sebagai berikut : 1. Menandatangani memorandum/surat/laporan sesuai batas wewenang yang ditetapkan. 2. Menandatangani cek/giro bilyet, perintah bayar lainnya, aplikasi transfer bersama-sama dengan salah satu direktur. 3. Melakukan penilaian kinerja karyawan yang berada di unit kerjanya. 4. Mengadakan pembinaan dan pengarahan yang berada di unit kerjanya. 5. Mengawasi kegiatan serta tingkah laku bawahannya. 6. Memutuskan pemberian ijin cuti bagi karyawan di bawah unit kerjanya. 16. Kasie Utang Piutang (Bagian Keuangan Divisi Keuangan/Administrasi) Ringkasan pekerjaan Kasie Utang Piutang (Bagian Keuangan Divisi Keuangan/Administrasi) adalah mengkoordinir tugas-tugas penagihan dan pembayaran hutang-piutang dan memelihara kolektibilitas pada tingkat yang optimal guna menunjang usaha peusahaan. Wewenang Kasie. Utang Piutang (Bagian Keuangan Divisi Keuangan/Administrasi) adalah sebagai berikut : 1. Menandatangani
surat/memorandum
sesuai
dengan
wewenang
yang
ditentukan. 2. Menugaskan
bawahan
untuk
melakukan
kunjungan
ke
tertanggung
(perusahaan atau perorangan) dalam rangka penagihan. 3. Menilai kinerja karyawan yang berada di bawah unit kerjanya. 4. Membina dan mengarahkan karyawan di bawah unit kerjanya. 5. Memutuskan pemberian cuti bagi karayawan di bawah unit kerjanya. 17. Kasie Kas dan Bank (Bagian Keuangan Divisi Keuangan/Administrasi) Ringkasan pekerjaan Kasie Kas dan Bank (Bagian Keuangan Divisi Keuangan/Administrasi) adalah mengkoordinir kegiatan menjaga dan memonitor
posisi keuangan perusahaan serta mempersiapkan dana dan merencanakan pembayaran secara internal dan eksternal. Wewenang Kasie Kas dan Bank (Bagian Keuangan Divisi Keuangan/Administrasi) adalah sebagai berikut : 1. Menandatangani
surat/memorandum
sesuai
dengan
wewenang
yang
ditetapkan. 2. Memperbaiki/mengoreksi atas kesalahan pada bukti pembayaran (CDV) dan bukti penerimaan (CCV). 3. Menilai kinerja karyawan yang berada dibawah unit kerjanya. 4. Membina dan mengarahkan karyawan dibawah unit kerjanya. 5. Memutuskan pemberian cuti bagi karyawan dibawah unit kerjanya. 18. Kasie Kas dan Bank (Bagian Sistim Informasi Manajemen Divisi Keuangan dan Akuntansi) Ringkasan pekerjaan Kasie Kas dan Bank (Bagian Sistim Informasi Manajemen Divisi Keuangan dan Akuntansi) adalah sebagai berikut : 1. Membuat perencanaan dan merumuskan penyusunan sistem komputer perusahaan. 2. Mendayagunakan bagian Sistem Informasi Manajemen (SIM) agar rencana kerja divisi
keuangan dan akuntansi yang digariskan dapat dilaksanakan
secara efektif dan
efesien. Pendayagunaan ini mencakup aspek Sumber Daya
Manusia (SDM) , sarana dan peralatan. Aspek SDM meliputi pembagian kerja, pendelegasian wewenang dan hubungan kerja baik vertikal maupun horizontal. 3. Memimpin bagian dalam mencapai tujuan yang digariskan dalam rencana kerja dan anggaran perusahaan. Kepemimpinan mencakup pengarahan, koordinasi dan pengintegrasian dari seluruh sumber daya bagian SIM. 4. Melaksanakan sitem pelaporan yang memungkinkan pengukuran hasil yang telah dicapai dibandingkan dengan rencana kerja dan anggaran yang digariskan. 5. Menyiapkan, menganalisis dan menginterpretasikan laporan operasi bagian Sistem Informasi Manajemen. Wewenang Kasie Kas dan Bank (Bagian Sistim Informasi Manajemen Divisi Keuangan dan Akuntansi) adalah sebagai berikut :
1. Mendayagunakan sumber daya dalam peralatan dan perabotan kantor, ruangan dan sarana lain yang berada dalam penguasaannya. 2. Memerintah karyawan bagiannya untuk melaksanakan pekerjaan lembur maupun pekerjaan lain yang berhubungan dengan aktivitas bagiannya 3. Mengatur dan menyetujui jadwal cuti dan ijin karyawan bagiannya. 4. Menyetujui dan menandatangani seluruh dokumen yang diterima dan diterbitkan oleh bagiannya sesuai dengan kebijakan perusahaan. 19. Kasie Sistem Informasi (Bagian Sistim Informasi Manajemen Divisi Keuangan/Administrasi) Ringkasan pekerjaan Kasie Sistem Informasi (Bagian Sistim Informasi Manajemen Divisi Keuangan/Administrasi) adalah menjaga, memelihara dan memberikan informasi kepada pemakai untuk kelancaranpenggunaan sistem. Wewenang Kasie Sistem Informasi (Bagian Sistim Informasi Manajemen Divisi Keuangan/Administrasi) adalah jabatan ini bertanggung jawab terhadap kelancaran, kelengkapan administrasi kepada Kepala Bagian 20. Wakadiv Administrasi (Divisi Administrasi) Ringkasan pekerjaan Wakadiv Administrasi (Divisi Administrasi) adalah sebagai berikut : 1. Merumuskan kebijakan dan melaksanakan serta mengawasi kegiatan dibidang Sumber Daya Manusia (SDM) dan Umum. 2. Merumuskan kebijakan dan melaksanakan tata usaha divisi (office management) 3. Menyusun dan memonitor implementasi perencanaan anggaran biaya. Wewenang Wakadiv Administrasi (Divisi Administrasi) adalah sebagai berikut : 1. Medandatangani memorandum / surat / dokumen / laporan sesuai dengan batas wewenang yang ditetapakan. 2. Melaksanakan penilaian kinerja karyawan kepala bagian dan kepala seksi yang berada di divisi administrasi. 3. Mengadakan pembinaan dan pengarahan untuk kemungkinan peningkatan keterampilan / kemampuan bawahannya.
4. Memutuskan pemberian izin cuti bagi karyawan Kabag dan Kasie yang berada di divisi administrasi. 5. Menandatangani pengeluaran kas bon sesuai dengan batas wewenang yang ditetapkan. 21. Kepala Bagian (Bagian Umum Divisi Administrasi) Ringkasan pekerjaan Kepala Bagian (Bagian Umum Divisi Administrasi) adalah menyelenggarakan kegiatan kesekretariatan dan merencanakan, mengkoordinir, mengelola, mengawasi dan mengevaluasi kegiatan pengadaan, pemakaian, pemeliharaan serta pengamanan harta milik perusahaan. Wewenang Kepala Bagian (Bagian Umum Divisi Administrasi) adalah sebagai berikut : 1. Menandatangani memorandum/surat/dokumen/laporan sesuai dengan batas wewenang yang ditetapkan. 2. Menandatangani permohonan kas bon sesuai dengan batas wewenang yang ditetapkan 3. Melaksanakan penilaian kinerja karyawan kepala seksi dan karyawan yang berada di unit kerjanya. 4. Mengadakan pembinaan dan pengarahan untuk kemungkinan peningkatan keterampilan/kemampuan bawahannya. 5. mengawasi kegiatan serta tingkah laku bawahannya. 6. Memutuskan pemberian izin cuti bagi karyawan dibawah unit kerjanya 22. Kepala Bagian (Bagian Sumber Daya Manusia Divisi Administrasi) Ringkasan pekerjaan Kepala Bagian (Bagian Sumber Daya Manusia Divisi Administrasi) adalah menyelenggarakan kegiatan perencanaan, penerimaan, penempatan, pendidikan, pengembangan dan kesejahteraan dibidang kepegawaian serta penataan sistem organisasi. Wewenang Kepala Bagian (Bagian Sumber Daya Manusia Divisi Administrasi) adalah sebagai berikut : 1. Menandatangani memorandum/surat/dokumen/laporan sesuai dengan batas wewenang yang ditetapkan. 2. Menilai kinerja karyawan yang berada dibawah unit kerjanya. 3. Mengadakan pembinaan dan pengarahan untuk kemungkinan peningkatan keterampilan/kemampuan bawahannya. 4. mengawasi kegiatan serta tingkah laku bawahannya.
5. Memutuskan pemberian izin cuti bagi karyawan dibawah unit kerjanya. 26. Kabag Pengawasan Intern Sebagai aparat direktur utama di bidang pengawasan intern merumuskan Program Kerja Pengelolaan Pengawasan Intern sebagai penjabaran strategi perusahaan di bidang pengawasan, pengendalian manajemen serta pemeriksaan langsung atas pencacatan, prosedur operasional, fisik untuk mengamankan harta milik perusahaan, dan melaksanakan agar seluruh program kerja yang ditetapkan perusahaan dapat berjalan secara efektif, efisien, dan optimal. Bertanggung jawab atas pencapaian dan keberhasilan operasional di bidang pengawasan, pengendalian dan pemeriksaan yang telah didelegasikan kepada para kepala seksi di bawah pengawasannya sesuai dengan pedoman yang telah digariskan. Melakukan koordinasi antara bagian pengawasan internal dan seksi yang berada
dibawah
binaannya
dengan
obyek
yang
diperiksa
(seluruh
divisi/bagian/cabang dalam struktur organisasi perusahaan) untuk mendorong pencapaian hasil operasional perusahaan secara optimal. Wewenang dan tanggung jawab Kabag Pengawasan Intern adalah sebagai berikut : 1. Menyusun sistem operasional prosedur dan pedoman prosedur pengawasan di bidangnya secara efektif dan efisien sesuai dengan kewenangan yang diberikan oleh direktur utama. 2. Menyusun rencana kerja dan anggaran bagian pengawasan intern, PKPT (Program Kerja Pemeriksaan Tahunan), menetapkan bidang-bidang yang mengandung risiko dan menilai artinya dalam hubungannya dengan faktorfaktor operasional, biaya, jadwal dan kualitas, klarifikasi tugas pemeriksaan menurut
tingkat
risiko,
penting
dan
seringnya
pemeriksaandan
mempertanggungjawabkannya kepada direktur utama. 3. Merumuskan pendelegasian
dan
mengusulkan
kewenangan
kepada
dibidang
direktur
pengawasan,
utama
mengenai
pengendalian,
dan
pemeriksaan kepada sekuruh aparat Pengawasan Intern, dan khususnya sebagai aparat fungsional menetapkan/menunjuk personalia pemeriksaan dan tanggung jawab :
a. Sebagai penanggung jawab : 1) Mengelola dan bertanggung jawab atas keseluruhan kebijakan pemeriksaan. 2) Membahas seluruh masalah prinsip dengan pimpinan obyek yang diperiksa. 3) Mereview Konsep laporan hasil pemeriksaan. 4) Menyetujui laporan hasil pemeriksaan. b. Sebagai pengawas : 1) Mengawasi kegiatan pemeriksaan yang dilakukan oleh tim-tim yang dibawahinya. 2) Menyetujui program pemeriksaan yang disusun oleh ketua tim. 3) Mereview Kertas Kerja Pemeriksaan (KKP) yang dibuat oleh ketua tim. 4) Mereview konsep Laporan Hasil Pemeriksaan (KHP) serta membahasnya dengan ketua tim. 5) Membahas hasil pemeriksaan dengan pejabat yang diperiksa. c. Sebagai ketua tim : 1) Memimpin langsung pelaksanaan pekerjaan pemeriksaan di lapangan (obyek pemeriksaan),
bertanggung
jawab
atas
kelancaran
dn
keberhasilan
pelaksanaan pemeriksaan yang telah ditetapkan. 2) Mereview dan/atau membuat, Kertas Kerja Pemeriksaan (KKP) sebelumnya, serta mempelajari informasi lainnya. 3) Membuat perencanaan dan melakukan pelaksanaan pemeriksaan mencakup : a) Persiapan pemeriksaan (melakukan pertemuan, pendahuluan dengan pimpinan tertinggi dari obyek pemeriksaan dan mencari/mendapatkan informasi umum tentang semua aspek yang berhubungan dengan kegiatan obyek). b) Pemeriksaan pendahuluan (melakukan penelaahan ketentuan/peraturan yang berlaku, melaksanakan pengujian terbatas terhadap sistem pengendalian manajemen dalam bentuk penyusunan program pemeriksaan). c) Pemeriksaan lanjutan atau pemeriksaan terinci (berdasarkan temuan dalam pemeriksaan pendahuluan secara fungsional atau pemeriksaan rutin secara struktural menetapkan bentuk temuan dan mengembangkan temuan, maka diusulkan pelaksanaan pemeriksaan lanjutan, dan apabila usulan disetujui oleh kepala pengawasan internal menyusun program pemeriksaan lanjutan).
4) Mereview, dan/atau membuat program pemeriksaan/langkah-langkah kerja untuk kelancaran dan keberhasilan pelaksanaan pemeriksaan. 5) Mereview, dan/atau menyusun Kertas Kerja Pemeriksaan (KKP) berdasarkan prosedur pemeriksaan yang telah dilaksanakan dan menginventarisasi masalah yang ditemukan. 6) Membimbing para pelaksana/anggota pemeriksa dalam timnya. 7) Mereview hasil pekerjaan para pelaksana. 8) Menyusun konsep Laporan Hasil Pemeriksaan (LHP) dengan : a) Mendiskusikan hasil pemeriksaan dengan atasan b) Menyusun hasil penilaian atas penerapan kebijakan direksi dan hasil analisa atas penyimpangan/ketidak patuhan terhadap kebijakan direksi. c) Memberikan saran perbaikan atas hasil temuan baik yang ditujukan kepada obyek yang diperiksa maupun kepada direksi. d. Anggota tim : 1) Mempelajari dan membuat usulan program pemeriksaan/langkah-langkah kerja untuk kelancaran dan keberhasilan pelaksanaan pemeriksaan. 2) Melaksanakan pemeriksaan sesuai dengan penugasan yang ada, berpedoman pada prosedur/langkah-langkah kerja, norma serta pedoman pemeriksaan yang telah disepakati. 3) membuat dan menyusun Kertas Kerja Pemeriksaan (KKP) atas pelaksanaan pemeriksaan yang telah dilakukan. 4) Menginventarisasi masalah yang ditemukan untuk dibicarakan dengan ketua tim. 5) Membantu penyusunan Laporan Hasil Pemeriksaan (LHP) sesuai dengan pengarahan dan petunjuk atasan/ketua tim/pengawas/penanggung jawab pemeriksaan. 4. Memberikan penjelasan dan keterangan teknis dan non teknis dari hasil pemeriksaan internal kepada eksternal auditor setelah mendapat rekomendasi dari direktur utama, dan mewakili direktur utama untuk melakukan pertemuan dengan pihak luar, atau departemen/pemerintah sebatas kewenangan yang diberikan oleh direktur utama.
5. Bertanggung jawab dalam perencanaan dan penyelenggaraan program pendidikan untuk meningkatkan kualitas SDM di pengawasan intern. Untuk kelancaran tugasnya kepala bagian pengawasan Intern melakukan koordinasi dengan bagian SDM. 6. Berwenang mengeluarkan surat eksternal dan internal dalam rangka pelaksanaan kebijakan yang telah digariskan oleh direktur utama sebatas kewenangan yang diberikan oleh direktur utama, terutama yang menyangkut tentang kelancaran dan keberhasilan pemeriksaan sesuai dengan sasaran dan tujuan pemeriksaan. 7. Mengusulkan pengaturan, penempatan personil kepala seksi dan staf di bagian Pengawasan Intern, baik untuk pelaksanaan operasional Pengawasan Intern. 8. Berdasarkan
pengamatan
dan
untuk
maksud
pembinaan
karyawan,
memberikan usulan kepada direktur utama tentang pemberian sanksi, penghargaan, dan mengusulkan pendidikan bagi kepala seksi, staf bagian pengawasan intern. 9. Mengevaluasi prestasi bawahan dalam rangka penilaian kondite bawahannya, memberikan laporan kepada direktur utama. 27. Kantor Perwakilan Palembang (Divisi Pemasaran) Ringkasan pekerjaan Kantor Perwakilan Palembang (Pemasaran) adalah sebagai berikut : 1. Merencanakan,
mengkoordinir,
melaksanakan
dan
memonitor
tugas
dan
memonitor
tugas
operasional Kantor Perwakilan Palembang. 2. Merencanakan,
mengkoordinir,
melaksanakan
pemasaran dengan wilayah kerja : a. PT Bank Mandiri Kanwil II meliputi : 1) Kanwil II Palembang + Palembang CCO/BPC 2) HUB Bengkulu A. Yani + S. Parman 3) HUB Palembang A. Rivai 4) HUB Bank Mandiri Jambi b. PT Bank Mandiri CBC/SBDC/Mikro yang berada di wilayah kerja Kanwil II c. PT Bank Mandiri JCCO Kanwil II d. Bank-bank lain di luar PT Bank Mandiri
e. Kantor Cabang/Kantor Perwakilan Broker Asuransi f. Pos langsung Wewenang setiap Kantor Perwakilan adalah sebagai berikut : 1. Menandatangani memo/surat/dokumen/laporan produksi. 2. Menandatangani polis sesuai batas wewenang yang ditetapkan. 3. Menandatangani pengeluaran cek sesuai batas wewenang yang ditetapkan. 4. Memutuskan menerima/menolak penutupan asuransi sesuai batas wewenang yang telah ditentukan. 5. Menentukan besarnya discount, overriding commission sesuai batas wewenang yang ditetapkan. 6. Memutuskan pemakaian kendaraan untuk karyawan di bawah unit kerjanya. 7. Memutuskan pemberian ijin cuti karyawan di bawah unit kerjanya. 28. Kantor Perwakilan Makasar (Divisi Pemasaran) Ringkasan pekerjaan Kantor Perwakilan Makasar adalah sebagai berikut : 1. Merencanakan,
mengkoordinir,
melaksanakan
dan
memonitor
tugas
dan
memonitor
tugas
operasional Kantor Perwakilan Makasar. 2. Merencanakan,
mengkoordinir,
melaksanakan
pemasaran dengan wilayah kerja : a. PT Bank Mandiri Kanwil X meliputi : 1) HUB Makasar Kartini 2) HUB Ambon Patimura 3) HUB Ambon Merdeka 4) HUB Sorong A. Yani 5) HUB Sorong Basuki Rakhmat 6) HUB Watampone b. PT Bank Mandiri CBC/SBDC/Mikro yang berada di wilayah kerja Kanwil X c. PT Bank Mandiri JCCO Kanwil X d. Bank-bank lain di luar PT Bank Mandiri e. Kantor Cabang/Kantor Perwakilan Broker Asuransi f. Pos langsung 29. Kepala Cabang Medan (Divisi Pemasaran) Ringkasan pekerjaan Kepala Cabang Medan adalah sebagai berikut :
1. Merencanakan,
mengkoordinir,
melaksanakan
dan
memonitor
tugas
melaksanakan
dan
memonitor
tugas
operasional Kantor Cabang Medan. 2. Merencanakan,
mengkoordinir,
pemasaran dengan wilayah kerja : a. PT Bank Mandiri Kanwil I meliputi : 1) HUB Medan Imam Bonjol 2) HUB Medan Balai Kota 3) HUB Pematangsiantar b. PT Bank Mandiri CBC/SBDC/Mikro yang berada di wilayah kerja Kanwil I c. PT Bank Mandiri JCCO Kanwil I d. Bank-bank lain di luar PT Bank Mandiri e. Kantor cabang/kantor perwakilan broker asuransi f. Pos langsung 30. Kepala Cabang Bandung (Divisi Pemasaran) Ringkasan pekerjaan Kepala Cabang Bandung adalah sebagai berikut : 1. Merencanakan,
mengkoordinir,
melaksanakan
dan
memonitor
tugas
dan
memonitor
tugas
operasional Kantor Cabang Bandung. 2. Merencanakan,
mengkoordinir,
melaksanakan
pemasaran dengan wilayah kerja : a. PT Bank Mandiri Kanwil VI meliputi : 1) HUB Bandung Asia Afrika 2) HUB Bandung Sukarno Hatta 3) HUB Suropati 4) HUB Bandung Braga 5) HUB Cirebon Yos Sudarso b. PT Bank Mandiri CBC/SBDC/Mikro yang berada di wilayah kerja Kanwil VI c. PT Bank Mandiri JCCO Kanwil VI d. Bank-bank lain di luar PT Bank Mandiri e. Kantor cabang/kantor perwakilan broker asuransi f. Pos langsung 31. Kepala Cabang Pekanbaru (Divisi Pemasaran) Ringkasan pekerjaan Kepala Cabang Pekanbaru adalah sebagai berikut :
1. Merencanakan,
mengkoordinir,
melaksanakan
dan
memonitor
tugas
dan
memonitor
tugas
operasional Kantor Cabang Pekanbaru. 2. Merencanakan,
mengkoordinir,
melaksanakan
pemasaran dengan wilayah kerja : a. PT Bank Mandiri Kanwil I meliputi : 1) HUB Pekanbaru Sudirman Bawah 2) HUB Batam Imam Bonjol 3) HUB Padang Lapangan Imam Bonjol 4) HUB Tanjung Pinang-Kepulauan Riau b. PT Bank Mandiri CBC/SBDC/Mikro yang berada di wilayah kerja Kanwil I c. PT Bank Mandiri JCCO Kanwil I d. Bank-bank lain di luar PT Bank Mandiri e. Kantor Cabang/Kantor Perwakilan Broker Asuransi f. Pos langsung Kantor cabang Pekanbaru membawahi Kantor Cabang Perwakilan Palembang dengan wilayah kerja : a. PT Bank Mandiri Kanwil II meliputi : 1) Kanwil II Palembang + Palembang CCO/BPC 2) HUB Bengkulu A. Yani + S. Parman 3) HUB Palembang A. Rivai 4) HUB Palembang Arief 5) HUB Bank Mandiri Jambi b. PT Bank Mandiri CBC/SBDC/Mikro yang berada di wilayah kerja Kanwil II c. PT Bank Mandiri JCCO Kanwil II d. Bank-bank lain di luar PT Bank Mandiri e. Kantor cabang/kantor perwakilan broker asuransi f. Pos langsung 32. Kepala Cabang Semarang (Divisi Pemasaran) Ringkasan pekerjaan Kepala Cabang Semarang adalah sebagai berikut : 1. Merencanakan,
mengkoordinir,
melaksanakan
operasional Kantor Cabang Semarang.
dan
memonitor
tugas
2. Merencanakan,
mengkoordinir,
melaksanakan
dan
memonitor
tugas
pemasaran dengan wilayah kerja : a. PT Bank Mandiri Kanwil VII meliputi : 1) HUB Semarang Pemuda 2) HUB Semarang Pahlawan 3) HUB Jogjakarta Sudirman 4) HUB Solo Sriwedari b. PT Bank Mandiri CBC/SBDC/Mikro yang berada di wilayah kerja Kanwil VII c. PT Bank Mandiri JCCO Kanwil VII d. Bank-bank lain di luar PT Bank Mandiri e. Kantor cabang/kantor perwakilan broker Asuransi f. Pos langsung 33. Kepala Cabang Surabaya (Divisi Pemasaran) Ringkasan pekerjaan Kepala Cabang Surabaya adalah sebagai berikut : 1. Merencanakan,
mengkoordinir,
melaksanakan
dan
memonitor
tugas
dan
memonitor
tugas
operasional Kantor Cabang Surabaya. 2. Merencanakan,
mengkoordinir,
melaksanakan
pemasaran dengan wilayah kerja : a. PT Bank Mandiri Kanwil VIII meliputi : 1) HUB Surabaya Niaga 2) HUB Surabaya Basuki Rahmat 3) HUB Surabaya Genteng Kali 4) HUB Jember Alun-alun 5) HUB Malang Wahid Hasyim 6) HUB Denpasar Veteran b. PT Bank Mandiri CBC/SBDC/Mikro yang berada di wilayah kerja Kanwil VIII c. PT Bank Mandiri JCCO Kanwil VIII d. Bank-bank lain di luar PT Bank Mandiri e. Kantor cabang/kantor perwakilan broker asuransi f. Pos langsung
Kantor cabang Pekanbaru membawahi Kantor Cabang Perwakilan Palembang dengan wilayah kerja : a. PT Bank Mandiri Kanwil X meliputi : 1) HUB Makasar Kartini 2) HUB Ambon Patimura 3) HUB Ambon Merdeka 4) HUB Sorong A. Yani 5) HUB Sorong Basuki Rakhmat 6) HUB Watampone b. PT Bank Mandiri CBC/SBDC/Mikro yang berada di wilayah kerja Kanwil X c. PT Bank Mandiri JCCO Kanwil X d. Bank-bank lain di luar PT Bank Mandiri e. Kantor cabang/kantor perwakilan broker asuransi f. Pos langsung 34. Kepala Cabang Syariah Ringkasan pekerjaan Kepala Cabang Syariah adalah sebagai berikut : 1. Merencanakan,
mengkoordinir,
melaksanakan
dan
memonitor
tugas
melaksanakan
dan
memonitor
tugas
operasional Kantor Cabang Syariah. 2. Merencanakan,
mengkoordinir,
pemasaran dengan wilayah kerja : a. PT Bank Syari’ah Mandiri (BSM) b. PT Bank Muamalat c. PT Bank Syari’ah Mega Indonesia d. PT Bank Tabungan Negara Syari’ah e. Broker PT Amanah Jamisi Indonesia f. Broker PT Binasentra Purna g. Broker PT Fresnel h. Pos langsung 35. Wakil Kepala Cabang (Divisi Pemasaran) Ringkasan pekerjaan Wakil Kepala Cabang adalah membantu kegiatan pemasaran cabang dan menjaga portofolio premi atau nasabah-nasabah cabang Pekanbaru antara lain :
1. PT Bank Mandiri Kanwil I meliputi : a. HUB Pekanbaru Sudirman bawah b. HUB Batam Imam Bonjol c. HUB Padang Lapangan Imam Bonjol d. HUB Tanjung Pinang – Kepulauan Riau 2. PT Bank Mandiri CBC/SBDC/Mikro yang berada di wilayah kerja Kanwil I 3. PT Bank Mandiri JCCO Kanwil I 4. Bank-bank lain di luar PT Bank Mandiri 5. Kantor cabang/kantor perwakilan broker asuransi 6. Pos langsung Wewenang Wakil Kepala Cabang adalah sebagai berikut : 4. Memutuskan menerima/menolak penutupan asuransi sesuai batas wewenang yang telah ditentukan. 5. Memutuskan pemakaian kendaraan untuk karyawan di bawah unit kerjanya. 6. Memutuskan pemberian ijin cuti karyawan di bawah unit kerjanya. 36. Group I Ringkasan pekerjaan Group I adalah merencanakan, mengkoordinir, melaksanakan dan memonitor pekerjaan pemasaran group I dengan wilayah kerja: 1. PT Bank Mandiri Kanwil II meliputi : a. HUB Bandar Lampung Malahayati b. SPOKE Tanjung Enim dan Muara Enim c. SPOKE Baturaja d. SPOKE Metro e. SPOKE Bandarjaya f. SPOKE Kotabumi dan sekitarnya g. SPOKE Tanjung Karang Bambung Kuning 2. PT Bank Mandiri Kanwil III meliputi : a. HUB Jakarta Kota b. HUB Jakarta Gambir c. HUB Jakarta Tanjung Priok d. HUB Jakarta S. Parman e. HUB Jakarta Kyai Tapa
f. HUB Jakarta Daan Mogot 3. PT Bank Mandiri CBC/SBDC/Mikro yang berada di wilayah kerja Jakarta Kota 4. PT Bank Mandiri JCCO Jakarta Kota 5. PT Bank Mandiri CBC/SBDC/Mikro yang berada di wilayah kerja Kelapa Gading dan Bekasi 6. PT Bank Mandiri JCCO Kelapa Gading dan Bekasi 7. PT Bank Mandiri region V/Jakarta Sudirman meliputi : a. HUB Sudirman b. HUB Plaza Mandiri c. HUB Kebayoran Falatehan d. HUB Fatmawati e. HUB Pondok Indah f. HUB Bintaro g. HUB Pasar Rebo 8. PT Bank Mandiri CBC/SBDC/Mikro yang berada di wilayah kerja Jakarta Sudirman 9. PT Bank Mandiri JCCO Jakarta Sudirman 10. Pos Langsung 11. Broker PT Gelora Jasatama 12. Broker PT Krida Upaya Tunggal 13. Broker PT Caraka Mulya 14. Broker Estetika 15. Broker PT Mitra Dana 16. Broker PT Pilar 17. Broker PT Metanoya Wewenang setiap Group adalah sebagai berikut : 1. Menandatangani memo/surat/dokumen/laporan produksi. 2. Menandatangani polis ko-asuransi sesuai batas wewenang yang ditetapkan. 3. Menandatangani surat renewel notice untuk setiap Group masing-masing. 4. Memutuskan
menerima/menolak
wewenang yang telah ditentukan.
penutupan
asuransi
sesuai
batasan
5. Memutuskan pemakaian kendaraan untuk karyawan di bawah unit kerjanya. 6. Memutuskan pemberian ijin cuti karyawan di bawah unit kerjanya. 37. Group II Ringkasan pekerjaan Group II adalah merencanakan, mengkoordinir, melaksanakan dan memonitor pekerjaan pemasaran group II dengan wilayah kerja: 1. PT Bank Mandiri Kanwil IV/Jakarta Thamrin meliputi : a. HUB Jakarta Cikini b. HUB Jakarta Jatinegara Timur c. HUB Jakarta Pulogadung d. HUB Jakarta Kebon Sirih e. HUB Jakarta Thamrin f. HUB Jakarta Imam bonjol g. HUB Jakarta Casablanca 2. PT Bank Mandiri CBC/SBDC/Mikro yang berada di wilayah kerja Jakarta Thamrin 3. PT Bank Mandiri JCCO Jakarta Thamrin 4. PT Bank Mandiri Kanwil VI meliputi : Bogor Juanda dan sekitarnya 5. PT Bank Mandiri Kantor Pusat meliputi : a. PT Bank Mandiri CRG b. PT Bank Mandiri CBC Plaza Mandiri c. PT Bank Mandiri Treasury Trading d. PT Bank Mandiri Corporate Banking 1,2,& 3 e. PT Bank Mandiri Satuan Kerja Audit Intern f. PT Bank Mandiri Electric Banking Group g. PT Bank Mandiri Asset Management Group h. Customer Loan i. Koperasi karyawan PT Bank Mandiri j. PT Bank Mandiri 6. Broker PT Gelora Jasatama 7. Broker PT Krida Upaya Tunggal 8. Broker PT Caraka Mulya
9. Broker Estetika Jasatama 10. Pos Langsung 38. Group III Ringkasan pekerjaan Group III adalah merencanakan, mengkoordinir, melaksanakan dan memonitor pekerjaan pemasaran group III dengan wilayah kerja : 1. PT IBS (Insurance Brooking Service) 2. PT TIB (Tugu Insurance Broker) 3. Beringin Sejahtera Makmur (BSM) 4. PT Murindo 5. PT UIB (United Insurance Broker) 6. PT JPS (Jaya Proteksi Sakti) 7. PT Marsh 8. PT Fresnel 9. PT Binya Kaya 10. PT Talisan 11. PT DSR (Duta Sewu Raya) 12. PT NIB 13. PT Krida Upata Tunggal 14. Broker PT Accette 15. Broker PT Metropolitan 16. Broker PT Bina Sentra Purna 17. PT MPM (Megah Putra Manunggal) 18. PT KBRU ( Kali Besar Raya Utama) 19. PT Antara 20. PT Advis Terapan proteksi 21. PT Pro Asia 22. Marga 23. PT Indosurance 24. PT Sapta Mills 25. PT Lumbung Sari 26. PT Mitra Suksestama
27. PT Jasa Indonesia 28. PT RIB (Rajawali Insurance Broker) 29. Pos Langsung 39. Group IV Ringkasan pekerjaan Group IV adalah merencanakan, mengkoordinir, melaksanakan dan memonitor pekerjaan pemasaran group IV dengan wilayah kerja, menangani bisnis dari 1. Bank Kesawan, Bukopin, dll. 2. Bank BRI, BUMN/BUMD, dan Bank DKI. 40. Kepala Bagian (Klaim) Ringkasan pekerjaan Kepala Bagian (Klaim) adalah sebagai berikut : 1. Melakukan penelitian dan analisa klaim yang diajukan tertanggung mapun koasuradur serta penyampaian keputusan klaim kepada tertanggung maupun koasuradur. 2. Menyelesaikan recovery klaim dari reasuradur. 3. Menyelesaikan salvage recovery klaim (bila ada). Wewenang Kepala Bagian (Klaim) adalah sebagai berikut : 1. Memeberikan persetujuan klaim atas saham Staco sebesar Rp 1.500.000,- s/d Rp 5.000.000,-. 2. Menandatangani surat/fax/memo yang menyangkut dan berhubungan dengan kegiatan operasional bagian klaim. 3. Menandatangani nota yang menyangkut proses pembayaran klaim sampai dengan Rp 5.000.000,-. 4. Memberikan izin cuti dan izin lainnya bagi karyawan yang berada dibawah unit kerja. 5. Memberikan penilaian kinerja bagi karyawan yang berada dibawah unit kerja. 41. Wakil Kepala Cabang Ringkasan pekerjaan Wakil Kepala Cabang adalah membantu kegiatan pemasaran cabang dan menjaga portofolio premi atau nasabah-nasabah cabang Pekanbaru antara lain : 1. PT Bank Mandiri Kanwil I meliputi : a. HUB Pekanbaru Sudirman bawah
b. HUB Batam Imam Bonjol c. HUB Padang Lapangan Imam Bonjol d. HUB Tanjung Pinang – Kepulauan Riau 2. PT Bank Mandiri CBC/SBDC/Mikro yang berada di wilayah kerja Kanwil I 3. PT Bank Mandiri JCCO Kanwil I 4. Bank-bank lain di luar PT Bank Mandiri 5. Kantor cabang/kantor perwakilan broker asuransi 6. Pos langsung Wewenang Wakil Kepala Cabang adalah sebagai berikut : 1. Memutuskan menerima/menolak penutupan asuransi sesuai batas wewenang yang telah ditentukan. 2. Memutuskan pemakaian kendaraan untuk karyawan di bawah unit kerjanya. 3. Memutuskan pemberian ijin cuti karyawan di bawah unit kerjanya.
Lampiran 2. Pertanyaan Wawancara
PERTANYAAN WAWANCARA PT. STACO JASAPRATAMA Wisma Tugu Raden Saleh Lt. 3, 4 & 5 Jl.Raden Saleh 44 Jakarta
I. Pertanyaan Tentang Gambaran Umum Perusahaan 1. Bagaimana sejarah berdirinya PT. Staco Jasapratama? 2. Dimana lokasi perusahaan berada dan mengapa perusahaan tersebut didirikan disana? 3. Apa yang menjadi visi, misi, dan tujuan dari PT. Staco Jasapratama? 4. Bagaimana struktur organisasi serta tugas dan wewenang pada setiap jabatan yang ada pada PT. Staco Jasapratama? II. Pertanyaan Tentang Segmentation, Targetting, dan Positioning 1. Segmen pasar mana yang dituju oleh PT. Staco Jasapratama untuk produk asuransi properti ? 2. Mengapa perusahaan memilih segmen pasar tersebut ? 3. Apakah ada pesaing yang menguasai segmen pasar tersebut ? Ya Sebutkan ……………………………………………………….. ………………………………………………………………….. Tidak 4. Bagaimana pembagian persentase antara segmen pasar ritel/konsumen dengan korporat ? 5. Siapa yang menjadi pasar sassaran dari PT. Staco Jasapratama ? 6. Mengapa perusahaan memilih pasar sasaran tersebut ? 7. Apakah ada pasar sasaran lain yang lebih menguntungkan ? Ya Tidak 8. Posisi apa yang ingin ditempati oleh PT. Staco Jasapratama? 9. Mengapa perusahaan memilih posisi tersebut ?
Lampiran 2 (lanjutan) 10. Hal-hal yang dilakukan untuk mendapatkan posisi tersebut ? III. Pertanyaan Tentang Bauran Pemasaran A. Pertanyaan Tentang Bauran Produk 1. Produk apa saja yang dihasilkan oleh PT. Staco Jasapratama ? 2. Apa yang menjadi produk utama dan mengapa menjadi produk utama? 3. Apa yang membedakan antara jenis produk yang satu dengan yang lainnya ? B. Pertanyaan Tentang Bauran Harga 1. Apakah terdapat perbedaan harga antara nasabah perseorangan/ritel dengan korporasi/lembaga ? Ada Alasan ...……………………………………………………….. …………………………………………………………………. Tidak 2. Berapa harga yang ditetapkan untuk nasabah perseorangan/ritel ? 3. Berapa harga yang ditetapkan untuk nasabah korporasi/lembaga ? 4. Apakah ada potongan harga untuk pelanggan atau pembelian dalam jumlah tertentu ? Ada Sebutkan……………………………………………………….. …………………………………………………………………. Tidak 5.
Bagaimana metode penetapan harga yang digunakan ?
6. Faktor apa yang mempengaruhi harga ? C. Pertanyaan Tentang Bauran Promosi 1. Bentuk promosi apa yang digunakan? 2. Media apa saja yang digunakan untuk sasaran promosi ? D. Pertanyaan Tentang Bauran Distribusi 1. Bagaimana cara perusahaan dalam mendistribusikan produknya ? 2. Saluran distribusi apa yang digunakan?
Lampiran 2 (lanjutan) E. Pertanyaan Tentang Bauran Orang 1. Berapa jumlah karyawan PT. Staco Jasapratama saat ini ? 2. Apa rata-rata latar pendidikan dari seluruh karyawan ? 3. Berapa tahun rata-rata lama bekerja dari seluruh karyawan ? 4. Setiap berapa bulan diadakan evaluasi terhadap kinerja karyawan ? 5. Pelatihan dan pengembangan apa yang sudah dilakukan untuk memperbaiki kualitas SDM di PT. Staco Jasapratama ? F. Pertanyaan Tentang Proses 1. Bagaimana proses operasional sehari-harinya ? 2. Bagaimana prosedur penerimaan dan identifikasi klaim ? 3. Bagaimana prosedur penerimaan dan persetujuan permohonan asuransi? 4. Bagaimana prosedur penanganan pembayaran premi yang bermasalah? G. Pertanyaan Tentang Pelayanan Jasa 1. Apakah ada fasilitas konsultasi, kritik dan saran untuk nasabah ? Ya Tidak 2. Apakah setiap keluhan nasabah segera diberi tanggapan ? Ya Tidak
IV.Pertanyaan Tentang Lingkungan Industri 1. Apakah terdapat produk pengganti dalam industri ini ? Ya Sebutkan……………………………………………………….. …………………………………………………………………. Tidak 2. Siapa yang menjadi pesaing potensial dari perusahaan ini ? 3. Bagaimana kekuatan-kekuatan pesaing potensial tersebut ? 4. Apakah terdapat hambatan keluar dari industri ini ?
Lampiran 2 (lanjutan) Ya Sebutkan……………………………………………………….. …………………………………………………………………. Tidak 5. Bagaimana permintaan nasabah terhadap produk asuransi properti PT. Staco Jasapratama ? 6. Apakah terdapat perusahaan baru yang memasuki pasar asuransi properti di Indonesia ? Ya Sebutkan……………………………………………………….. …………………………………………………………………. Tidak 7. Apakah
terdapat
faktor-faktor
yang
mempermudah
masuknya
pendatang baru ? V. Pertanyaan Tentang Lingkungan Jauh 1. Bagaimana pengaruh kebijakan politik atau hukum pemerintah terhadap PT. Staco Jasapratama? 2. Apakah terdapat Undang-Undang yang memiliki pengaruh terhadap berlangsungnya kegiatan pemasaran produk asuransi umum PT. Staco Jasapratama? Ya Sebutkan……………………………………………………….. …………………………………………………………………. Tidak 3. Bagaimana pengaruh dari kondisi ekonomi Indonesia saat ini terhadap kebijakan perusahaan ? 4. Bagaimana pengaruh inflasi yang cukup tinggi bagi PT. Staco Jasapratama? 5. Bagaimana pengaruh suku bunga bagi PT. Staco Jasapratama? 6. Apakah gaya hidup masyarakat yang semakin beragam mempengaruhi kegiatan pemasaran PT. Staco Jasapratama?
Lampiran 2 (lanjutan) Ya Sebutkan……………………………………………………….. …………………………………………………………………. Tidak 7. Apakah permintaan akan meningkat seiring dengan berubah gaya hidup yang meningkat ? Ya Tidak
KUESIONER PENELITIAN PENENTUAN BOBOT DAN RATING FAKTOR STRATEGIS INTERNAL DAN FAKTOR STRATEGIS EKSTERNAL PEMASARAN
ANALISIS STRATEGI PEMASARAN ASURANSI PROPERTI PADA PT. STACO JASAPRATAMA
Nama Responden : ......................... Jabatan
: .........................
Diharapkan Bapak/Ibu dapat mengisi kuesioner ini secara lengkap, objektif, dan benar adanya, karena kuesioner ini adalah untuk penelitian skripsi dengan tujuan ilmiah sehingga diperlukan data yang valid dan akurat.
Oleh Yermiathika H24103075
DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2007
Lampiran 3. Kuesioner Pembobotan Faktor Internal Perusahaan
PENENTUAN BOBOT Tujuan : Mendapatkan penilaian responden mengenai faktor-faktor strategis internal maupun eksternal pemasaran yaitu dengan cara pemberian bobot terhadap seberapa besar faktor tersebut dapat mempengaruhi atau membentuk keberhasilan pemasaran asuransi properti pada PT. Staco Jasapratama. Petunjuk Umum : 1. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh responden. 2. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari masing-masing responden. 3. Dalam pengisian kuesioner, responden diharapkan untuk melakukan secara langsung (tidak menunda untuk menghindari ketidak konsistenan atas jawaban). 4. Responden berhak untuk menambahkan atau mengurangi hal-hal yang sudah tercantum dari kuesioner ini, memiliki pandangan berbeda dengan responden lainnya atau dengan peneliti. Hal ini dibenarkan jika dilengkapi dengan alasan yang kuat. Petunjuk Khusus : 1. Alternatif pemberian bobot terhadap faktor-faktor strategis internal dan eksternal yang tersedia untuk kuesioner ini adalah : 1 = tidak penting 2 = kurang penting 3 = biasa saja 4 = penting 5 = sangat penting Pemberian
bobot
masing-masing
faktor
strategis
dilakukan
dengan
memberikan tanda (X) pada tingkat kepentingan (1-5) yang paling sesuai menurut responden. 2. Penentuan bobot merupakan pendapat masing-masing responden terhadap faktor-faktor strategis internal dan eksternal yang telah ditinjau dari segi pemasaran.
Lampiran 4. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) Untuk Pembobotan Asuransi Properti Pada PT. Staco Jasapratama No
Faktor Internal R1
1 2 3 4
5
6
Kekuatan Pelayanan proses klaim yang singkat Perusahaan reasuransi luar negeri sebagai leader Pengalaman menangani bank bisnis Membina hubungan baik dengan perusahaan asuransi lain, broker, dan pelaku perbankan Mendapatkan penghargaan yang dapat meningkatkan citra dan posisi di mata nasabah Sumber Daya Manusia (SDM) yang berkualitas
1 2 3 4 5
Kelemahan Promosi kurang gencar Bisnis masih bergantung pada Bank Mandiri Program pelatihan dan pendidikan (diklat) belum terstruktur Belum memiliki agen sendiri Belum memiliki motto
Bobot R2
Rataan R3
Lampiran 5. Matriks External Factor Evaluation (EFE) Untuk Pembobotan Asuransi Properti Pada PT. Staco Jasapratama No
Faktor Eksternal R1
1 2 3 4 5
6 7 8
1 2
3 4
5 6 7 8
Peluang Meningkatnya kesadaran masyarakat terhadap pentingnya asuransi Berbagai bencana yang menimpa Indonesia belakangan ini Tidak ada produk pengganti Kewajiban mengasuransikan aset yang menjadi agunan bagi debitur Bank Mandiri Keputusan Menteri Keuangan RI No.424/KMK.06/2003 mengenai kesehatan keuangan perusahaan asuransi dan reasuransi di Indonesia Kondisi makro ekonomi Indonesia yang membaik Perkembangan teknologi informasi Peraturan Pemerintah (PP) No. 63 Tahun 1999 mengenai syarat modal disetor minimum 100 milyar rupiah Ancaman Kekuatan tawar-menawar pembeli yang tinggi Perusahaan asuransi lain dalam kelompok A (rekanan Bank Mandiri yang diperkenankan memperoleh bisnis korporasi yang besar) Meningkatnya kredit macet Pelayanan yang cepat untuk risiko-risiko khusus oleh perusahaan patungan (joint venture) Tingkat persaingan yang tinggi Kurangnya kontrol dari pemerintah Belum stabilnya kondisi politik dan hukum di Indonesia Peningkatan Risk Based Capital (RBC)
Bobot R2
Rataan R3
Lampiran 6. Kuesioner Penilaian Rating Faktor Internal Perusahaan
PENENTUAN RATING Tujuan : Mendapatkan penilaian responden mengenai faktor-faktor strategis internal pemasaran yaitu dengan cara pemberian rating terhadap seberapa besar faktor tersebut dapat mempengaruhi atau membentuk keberhasilan pemasaran asuransi properti pada PT. Staco Jasapratama. Petunjuk Umum : 1. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh responden. 2. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari masing-masing responden. 3. Dalam pengisian kuesioner, responden diharapkan untuk melakukan secara langsung (tidak menunda untuk menghindari ketidak konsistenan atas jawaban). 4. Responden berhak untuk menambahkan atau mengurangi hal-hal yang sudah tercantum dari kuesioner ini, memiliki pandangan berbeda dengan responden lainnya atau dengan peneliti. Hal ini dibenarkan jika dilengkapi dengan alasan yang kuat. Petunjuk Khusus : 1. Alternatif pemberian rating terhadap faktor-faktor strategis internal yang tersedia untuk kuesioner ini adalah : 1 = sangat lemah 2 = tidak begitu lemah 3 = cukup kuat 4 = sangat kuat Pemberian rating masing-masing faktor strategis internal dilakukan dengan memberikan tanda (X) pada tingkat kepentingan (1-4) yang paling sesuai menurut responden. 2. Penentuan rating merupakan pendapat masing-masing responden terhadap faktor-faktor strategis internal yang telah ditinjau dari segi pemasaran.
Lampiran 7. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) Untuk Penilaian Rating Asuransi Properti Pada PT. Staco Jasapratama No
Faktor Internal R1
1 2 3 4
5
6
Kekuatan Pelayanan proses klaim yang singkat Perusahaan reasuransi luar negeri sebagai leader Pengalaman menangani bank bisnis Membina hubungan baik dengan perusahaan asuransi lain, broker, dan pelaku perbankan Mendapatkan penghargaan yang dapat meningkatkan citra dan posisi di mata nasabah Sumber Daya Manusia (SDM) yang berkualitas
1 2 3 4 5
Kelemahan Promosi kurang gencar Bisnis masih bergantung pada Bank Mandiri Program pelatihan dan pendidikan (diklat) belum terstruktur Belum memiliki agen sendiri Belum memiliki motto
Rating R2
Rataan R3
Lampiran 8. Kuesioner Penilaian Rating Faktor Eksternal Perusahaan
PENENTUAN RATING Tujuan : Mendapatkan penilaian responden mengenai faktor-faktor strategis eksternal pemasaran yaitu dengan cara pemberian rating terhadap seberapa besar faktor tersebut dapat mempengaruhi atau membentuk keberhasilan pemasaran asuransi properti pada PT. Staco Jasapratama. Petunjuk Umum : 1. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh responden. 2. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari masing-masing responden. 3. Dalam pengisian kuesioner, responden diharapkan untuk melakukan secara langsung (tidak menunda untuk menghindari ketidak konsistenan atas jawaban). 4. Responden berhak untuk menambahkan atau mengurangi hal-hal yang sudah tercantum dari kuesioner ini, memiliki pandangan berbeda dengan responden lainnya atau dengan peneliti. Hal ini dibenarkan jika dilengkapi dengan alasan yang kuat. Petunjuk Khusus : 1. Alternatif pemberian rating terhadap faktor-faktor strategis eksternal yang tersedia untuk kuesioner ini adalah : 1 = di bawah rata-rata 2 = rata-rata 3 = di atas rata-rata 4 = sangat bagus Pemberian rating masing-masing faktor strategis eksternal dilakukan dengan memberikan tanda (X) pada tingkat kepentingan (1-4) yang paling sesuai menurut responden. 2. Penentuan rating merupakan pendapat masing-masing responden terhadap faktor-faktor strategis eksternal yang telah ditinjau dari segi pemasaran.
Lampiran 9. Matriks External Factor Evaluation (EFE) Untuk Penilaian Rating Asuransi Properti Pada PT. Staco Jasapratama No
Faktor Eksternal R1
1 2 3 4 5
6 7 8
1 2
3 4
5 6 7 8
Peluang Meningkatnya kesadaran masyarakat terhadap pentingnya asuransi Berbagai bencana yang menimpa Indonesia belakangan ini Tidak ada produk pengganti Kewajiban mengasuransikan aset yang menjadi agunan bagi debitur Bank Mandiri Keputusan Menteri Keuangan RI No.424/KMK.06/2003 mengenai kesehatan keuangan perusahaan asuransi dan reasuransi di Indonesia Kondisi makro ekonomi Indonesia yang membaik Perkembangan teknologi informasi Peraturan Pemerintah (PP) No. 63 Tahun 1999 mengenai syarat modal disetor minimum 100 milyar rupiah Ancaman Kekuatan tawar-menawar pembeli yang tinggi Perusahaan asuransi lain dalam kelompok A (rekanan Bank Mandiri yang diperkenankan memperoleh bisnis korporasi yang besar) Meningkatnya kredit macet Pelayanan yang cepat untuk risiko-risiko khusus oleh perusahaan patungan (joint venture) Tingkat persaingan yang tinggi Kurangnya kontrol dari pemerintah Belum stabilnya kondisi politik dan hukum di Indonesia Peningkatan Risk Based Capital (RBC)
Bobot R2
Rataan R3
KUESIONER PENELITIAN PENENTUAN STRATEGI TERPILIH DENGAN QSPM
ANALISIS STRATEGI PEMASARAN ASURANSI PROPERTI PADA PT. STACO JASAPRATAMA
Nama Responden : ......................... Jabatan
: .........................
Diharapkan Bapak/Ibu dapat mengisi kuesioner ini secara lengkap, objektif, dan benar adanya, karena kuesioner ini adalah untuk penelitian skripsi dengan tujuan ilmiah sehingga diperlukan data yang valid dan akurat.
Oleh Yermiathika H24103075
DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2007
Lampiran 10. Kuesioner Penelitian Penentuan Strategis Terpilih Dengan QSPM KUESIONER PENELITIAN PENENTUAN STRATEGI TERPILIH DENGAN QSPM Tujuan : Untuk menetapkan kemenarikan relatif dari alternatif-alternatif strategi yang telah diperoleh melalui analisis matriks SWOT dan matriks IE, guna menetapkan strategi yang terbaik untuk direkomendasikan kepada perusahaan. Alternatif strategi pemasaran yang dihasilkan adalah : 1. Memasuki daerah-daerah terpencil; menjangkau masyarakat yang sadar berasuransi melalui kerjasama dengan perusahaan asuransi lain, broker, dan pelaku perbankan; merebut nasabah pesaing melalui daya tarik proses klaim yang singkat. 2. Menciptakan produk baru yang bersaing di pasaran dan menambah fitur-fitur berupa perluasan jaminan yang dapat menarik minat nasabah. 3. Memberikan pelayanan yang memuaskan melalui proses klaim yang singkat sehingga menarik minat nasabah, meningkatkan volume bisnis yang berasal dari bank-bank yang memiliki kebutuhan yang sama dengan Bank Mandiri, menginformasikan dan memajang gambar trophy yang diperoleh perusahaan pada setiap bentuk promosi yang dilakukan. 4. Membuat divisi khusus yang menangani bidang promosi, meningkatkan anggaran dana promosi, beriklan melalui media cetak dan elektronik, memiliki agen sendiri. Petunjuk Pengisian : Tentukan Attractive Score (AS) atau daya tarik dari masing-masing faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan faktor eksternal (peluang dan ancaman) untuk masing-masing alternatif strategi pemasaran sebagaimana disebut diatas dengan cara memberikan tanda (√) pada pilihan Bapak/Ibu. Pilihan Attractive Score (AS) pada isian berikut terdiri dari : 1 = tidak menarik
2 = agak menarik
3 = secara logis menarik
4 = sangat menarik
Lampiran 12. Hasil Pengisian Kuesioner Pembobotan Faktor Internal Perusahaan Hasil Pengisian Kuesioner Pembobotan Faktor Internal Perusahaan (Berdasarkan Rataan Dari Responden 1, 2, 3) No 1 2 3 4
5
6
Faktor Internal Kekuatan Pelayanan proses klaim yang singkat Perusahaan reasuransi luar negeri sebagai leader Pengalaman menangani bank bisnis Membina hubungan baik dengan perusahaan asuransi lain, broker, dan pelaku perbankan Mendapatkan penghargaan yang dapat meningkatkan citra dan posisi di mata nasabah Memiliki Sumber Daya
R1
Bobot R2
R3
Rataan
Nilai Bobot
5
5
5
5
0,105
1
3
4
2,67
0,056
4
5
5
4,67
0,098
5
5
4
4,67
0,098
5
5
5
5
0,105
5
5
5
5
0,105
4 4
5 3
5 4
4,67 3,67
0,098 0,077
4
5
4
4,33
0,091
1
4
4
3
0,063
4
5
4
5 47,68
0,105 1
Manusia (SDM) yang berkualitas 1 2 3 4 5
Kelemahan Promosi kurang gencar Bisnis masih bergantung pada Bank Mandiri Program pelatihan dan pendidikan (diklat) belum terstruktur Belum memiliki agen sendiri Belum memiliki motto Total
Lampiran 13. Hasil Pengisian Kuesioner Pembobotan Faktor Eksternal Perusahaan Hasil Pengisian Kuesioner Pembobotan Faktor Eksternal Perusahaan (Berdasarkan Rataan Dari Responden 1, 2, 3) No 1 2 3 4
5
6 7 8
1 2
3 4
Faktor Eksternal Peluang Meningkatnya kesadaran masyarakat terhadap pentingnya asuransi Berbagai bencana yang menimpa Indonesia belakangan ini Tidak ada produk pengganti Kewajiban mengasuransikan aset yang menjadi agunan bagi debitur Bank Mandiri Keputusan Menteri Keuangan RI No.424/KMK.06/2003 mengenai kesehatan keuangan perusahaan asuransi dan reasuransi di Indonesia Kondisi makro ekonomi Indonesia yang membaik Perkembangan teknologi informasi Peraturan Pemerintah (PP) No. 63 Tahun 1999 mengenai syarat modal disetor minimum 100 milyar rupiah Ancaman Kekuatan tawar-menawar pembeli yang tinggi Perusahaan asuransi lain dalam kelompok A (rekanan Bank Mandiri yang diperkenankan memperoleh bisnis korporasi yang besar) Meningkatnya kredit macet Pelayanan yang cepat untuk risiko-risiko khusus oleh perusahaan patungan (joint venture)
R1
Bobot R2
R3
Rataan
Nilai Bobot
5
5
5
5
0,064
5
5
5
5
0,064
4
5
4
4,33
0,058
5
5
4
4,67
0,059
5
5
5
5
0,064
4
5
5
4,67
0,059
4
4
4
4
0,051
4
3
5
4
0,051
4
5
5
4,67
0,059
5
5
5
5
0,064
5
5
5
5
0,064
4
5
4
4,33
0,058
Lampiran 13 (lanjutan) 5 6 7 8
Tingkat persaingan yang tinggi Kurangnya kontrol dari pemerintah Belum stabilnya kondisi politik dan hukum di Indonesia Peningkatan Risk Based Capital (RBC) Total
4
5
5
4,67
0,059
4
5
5
4,67
0,059
4
4
5
4,33
0,058
5
5
5
5
0,064
74,34
1
Lampiran 14. Hasil Pengisian Kuesioner Penilaian Rating Faktor Internal Perusahaan Hasil Pengisian Kuesioner Penilaian Rating Faktor Internal Perusahaan (Berdasarkan Rataan Dari Responden 1, 2, 3) No
Faktor Internal R1
1 2 3 4
5 6
Kekuatan Pelayanan proses klaim yang singkat Perusahaan reasuransi luar negeri sebagai leader Pengalaman menangani bank bisnis Membina hubungan baik dengan perusahaan asuransi lain, broker, dan pelaku perbankan Mendapatkan penghargaan yang dapat meningkatkan citra dan posisi di mata nasabah Sumber Daya Manusia
Rating R2
R3
Rataan Rating
3
4
3
3,33
4
3
4
3,67
4
4
4
4
3
4
4
3,33
3
4
4
3,67
3
4
4
3,67
1 2
1 1
2 2
1,33 1,67
1
1
2
1,33
2 2
2 1
2 2
2 1,67
(SDM) yang berkualitas 1 2 3 4 5
Kelemahan Promosi kurang gencar Bisnis masih bergantung pada Bank Mandiri Program pelatihan dan pendidikan (diklat) belum terstruktur Belum memiliki agen sendiri Belum memiliki motto
Lampiran 15. Hasil Pengisian Kuesioner Penilaian Rating Faktor Eksternal Perusahaan Hasil Pengisian Kuesioner Penilaian Rating Faktor Eksternal Perusahaan (Berdasarkan Rataan Dari Responden 1, 2, 3) No 1 2 3 4 5
6 7 8
1 2
3 4
5 6 7 8
Faktor Eksternal Peluang Meningkatnya kesadaran masyarakat terhadap pentingnya asuransi Berbagai bencana yang menimpa Indonesia belakangan ini Tidak ada produk pengganti Kewajiban mengasuransikan aset yang menjadi agunan bagi debitur Bank Mandiri Keputusan Menteri Keuangan RI No.424/KMK.06/2003 mengenai kesehatan keuangan perusahaan asuransi dan reasuransi di Indonesia Kondisi makro ekonomi Indonesia yang membaik Perkembangan teknologi informasi Peraturan Pemerintah (PP) No. 63 Tahun 1999 mengenai syarat modal disetor minimum 100 milyar rupiah Ancaman Kekuatan tawar-menawar pembeli yang tinggi Perusahaan asuransi lain dalam kelompok A (rekanan Bank Mandiri yang diperkenankan memperoleh bisnis korporasi yang besar) Meningkatnya kredit macet Pelayanan yang cepat untuk risiko-risiko khusus oleh perusahaan patungan (joint venture) Tingkat persaingan yang tinggi Kurangnya kontrol dari pemerintah Belum stabilnya kondisi politik dan hukum di Indonesia Peningkatan Risk Based Capital (RBC)
R1
Rating R2
R3
Rataan Rating
4
4
2
3,33
4
4
2
3,33
2 4
3 4
2 3
2,33 3,67
4
4
4
4,00
4
4
4
4,00
4
4
4
4,00
2
3
4
3,00
3
1
3
2,33
4
4
4
4,00
1 2
4 4
3 2
2,67 2,67
2 1
4 4
4 4
3,33 3,00
2
3
3
2,67
4
4
4
4
Lampiran 16. Hasil Pengisian Kuesioner QSPM Untuk Attractive Score Pada Strategi 1 Hasil Pengisian Kuesioner QSPM Untuk Attractive Score Pada Strategi 1 (Berdasarkan Rataan Dari Responden 1, 2, 3) No
Faktor Internal R1
1 2 3 4
5 6
Kekuatan Pelayanan proses klaim yang singkat Perusahaan reasuransi luar negeri sebagai leader Pengalaman menangani bank bisnis Membina hubungan baik dengan perusahaan asuransi lain, broker, dan pelaku perbankan Mendapatkan penghargaan yang dapat meningkatkan citra dan posisi di mata nasabah Sumber Daya Manusia
Attractive Score R2
Rataan R3
4
4
4
4,00
4
4
4
4,00
4
4
4
4,00
4
4
4
4,00
4
4
4
4,00
4
4
4
4,00
4 4
4 4
4 3
4,00 3,67
4
4
3
3,67
4 2
2 4
2 4
2,67 3,33
(SDM) yang berkualitas 1 2 3 4 5
Kelemahan Promosi kurang gencar Bisnis masih bergantung pada Bank Mandiri Program pelatihan dan pendidikan (diklat) belum terstruktur Belum memiliki agen sendiri Belum memiliki motto
Lampiran 17. Hasil Pengisian Kuesioner QSPM Untuk Attractive Score Pada Strategi 1 Hasil Pengisian Kuesioner QSPM Untuk Attractive Score Pada Strategi 1 (Berdasarkan Rataan Dari Responden 1, 2, 3) No 1 2 3 4 5
6 7 8
1 2
3 4
5 6 7 8
Faktor Eksternal Peluang Meningkatnya kesadaran masyarakat terhadap pentingnya asuransi Berbagai bencana yang menimpa Indonesia belakangan ini Tidak ada produk pengganti Kewajiban mengasuransikan aset yang menjadi agunan bagi debitur Bank Mandiri Keputusan Menteri Keuangan RI No.424/KMK.06/2003 mengenai kesehatan keuangan perusahaan asuransi dan reasuransi di Indonesia Kondisi makro ekonomi Indonesia yang membaik Perkembangan teknologi informasi Peraturan Pemerintah (PP) No. 63 Tahun 1999 mengenai syarat modal disetor minimum 100 milyar rupiah Ancaman Kekuatan tawar-menawar pembeli yang tinggi Perusahaan asuransi lain dalam kelompok A (rekanan Bank Mandiri yang diperkenankan memperoleh bisnis korporasi yang besar) Meningkatnya kredit macet Pelayanan yang cepat untuk risiko-risiko khusus oleh perusahaan patungan (joint venture) Tingkat persaingan yang tinggi Kurangnya kontrol dari pemerintah Belum stabilnya kondisi politik dan hukum di Indonesia Peningkatan Risk Based Capital (RBC)
R1
Attractive Score R2
R3
Rataan
4
4
3
3,67
4
4
3
3,67
4 1
4 4
2 4
3,33 3,00
4
3
4
3,67
4
4
4
4,00
4
4
3
3,67
4
4
2
3,33
1
4
3
2,67
4
4
4
4,00
4 4
3 3
4 3
3,67 3,33
1 3
4 4
3 4
2,67 3,67
3
3
3
3,00
4
4
4
4,00
Lampiran 18. Hasil Pengisian Kuesioner QSPM Untuk Attractive Score Pada Strategi 2 Hasil Pengisian Kuesioner QSPM Untuk Attractive Score Pada Strategi 2 (Berdasarkan Rataan Dari Responden 1, 2, 3) No
Faktor Internal R1
1 2 3 4
5 6
Kekuatan Pelayanan proses klaim yang singkat Perusahaan reasuransi luar negeri sebagai leader Pengalaman menangani bank bisnis Membina hubungan baik dengan perusahaan asuransi lain, broker, dan pelaku perbankan Mendapatkan penghargaan yang dapat meningkatkan citra dan posisi di mata nasabah Sumber Daya Manusia
Attractive Score R2
Rataan R3
3
4
3
3,33
4
4
2
3,33
4
3
2
3,00
4
4
3
3,33
3
4
4
3,67
4
4
4
4,00
4 4
4 4
3 2
3,67 3,33
4
4
3
3,67
3 1
4 4
2 4
3,00 3,00
(SDM) yang berkualitas 1 2 3 4 5
Kelemahan Promosi kurang gencar Bisnis masih bergantung pada Bank Mandiri Program pelatihan dan pendidikan (diklat) belum terstruktur Belum memiliki agen sendiri Belum memiliki motto
Lampiran 19. Hasil Pengisian Kuesioner QSPM Untuk Attractive Score Pada Strategi 2 Hasil Pengisian Kuesioner QSPM Untuk Attractive Score Pada Strategi 2 (Berdasarkan Rataan Dari Responden 1, 2, 3) No 1 2 3 4 5
6 7 8
1 2
3 4
5 6 7 8
Faktor Eksternal Peluang Meningkatnya kesadaran masyarakat terhadap pentingnya asuransi Berbagai bencana yang menimpa Indonesia belakangan ini Tidak ada produk pengganti Kewajiban mengasuransikan aset yang menjadi agunan bagi debitur Bank Mandiri Keputusan Menteri Keuangan RI No.424/KMK.06/2003 mengenai kesehatan keuangan perusahaan asuransi dan reasuransi di Indonesia Kondisi makro ekonomi Indonesia yang membaik Perkembangan teknologi informasi Peraturan Pemerintah (PP) No. 63 Tahun 1999 mengenai syarat modal disetor minimum 100 milyar rupiah Ancaman Kekuatan tawar-menawar pembeli yang tinggi Perusahaan asuransi lain dalam kelompok A (rekanan Bank Mandiri yang diperkenankan memperoleh bisnis korporasi yang besar) Meningkatnya kredit macet Pelayanan yang cepat untuk risiko-risiko khusus oleh perusahaan patungan (joint venture) Tingkat persaingan yang tinggi Kurangnya kontrol dari pemerintah Belum stabilnya kondisi politik dan hukum di Indonesia Peningkatan Risk Based Capital (RBC)
R1
Attractive Score R2
R3
Rataan
4
4
3
3,67
4
4
3
3,67
4 4
4 4
2 2
3,33 3,33
2
3
3
2,67
4
4
3
3,67
4
4
2
3,33
4
4
2
3,33
3
4
3
3,33
4
4
3
3,67
1 4
3 3
2 2
2,00 3,00
4 4
4 4
4 2
4,00 3,33
3
3
2
2,67
1
4
3
2,67
Lampiran 20. Hasil Pengisian Kuesioner QSPM Untuk Attractive Score Pada Strategi 3 Hasil Pengisian Kuesioner QSPM Untuk Attractive Score Pada Strategi 3 (Berdasarkan Rataan Dari Responden 1, 2, 3) No
Faktor Internal R1
1 2 3 4
5 6
Kekuatan Pelayanan proses klaim yang singkat Perusahaan reasuransi luar negeri sebagai leader Pengalaman menangani bank bisnis Membina hubungan baik dengan perusahaan asuransi lain, broker, dan pelaku perbankan Mendapatkan penghargaan yang dapat meningkatkan citra dan posisi di mata nasabah Sumber Daya Manusia
Attractive Score R2
Rataan R3
4
4
4
4,00
4
4
3
3,67
4
4
2
3,33
4
4
3
3,67
4
4
3
3,67
4
4
3
3,67
3 4
3 3
3 2
3,00 3,00
4
3
2
3,00
1 4
4 4
3 3
2,67 3,67
(SDM) yang berkualitas 1 2 3 4 5
Kelemahan Promosi kurang gencar Bisnis masih bergantung pada Bank Mandiri Program pelatihan dan pendidikan (diklat) belum terstruktur Belum memiliki agen sendiri Belum memiliki motto
