ANALISIS STRATEGI PEMASARAN PERUMAHAN PERMATA DEPOK REGENCY. Oleh FITRIANI H

ANALISIS STRATEGI PEMASARAN PERUMAHAN PERMATA DEPOK REGENCY

Oleh FITRIANI H24104013

PROGRAM STUDI MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008

RINGKASAN Fitriani. H24104013. Analisis Strategi Pemasaran Perumahan Permata Depok Regency. Di bawah bimbingan W. H. Limbong. Jumlah penduduk Jakarta terus meningkat, menyebabkan meningkatnya kebutuhan akan perumahan. Di sisi lain, ketersediaan lahan untuk tinggal semakin sempit dan harga rumah pun semakin mahal. Hal ini mendorong pengembang mengembangkan perumahan dengan membangun perumahan di wilayah Bogor, Depok, Tangerang dan Bekasi (Bodetabek). Wilayah Bodetabek dipilih karena masih memiliki lahan luas untuk dibangun perumahan dan jaraknya ke dan dari Jakarta masih relatif terjangkau. Salah satu wilayah dengan pembangunan perumahan yang cukup pesat adalah Kota Depok. Di kota ini, terdapat perumahan Permata Depok Regency yang dikembangkan oleh PT. Citrakarsa Hansaprima. Saat ini penjualan perusahaan mengalami penurunan dibandingkan penjualan sebelumnya Tujuan penelitian ini yaitu (1) mengetahui faktor-faktor internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan pemasaran perumahan Permata Depok Regency, (2) mengetahui faktor-faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman pemasaran perumahan Permata Depok Regency, (3) mengetahui strategi pemasaran yang sesuai bagi perumahan Permata Depok Regency. Analisis data yang digunakan adalah matriks IFE, EFE, SWOT, IE dan QSPM. Pengolahan data menggunakan alat bantu komputer melalui program Faktor-faktor internal yang menjadi kekuatan bagi PT. Citrakarsa Hansaprima yaitu lokasi strategis, pengembang yang berpengalaman, adanya perluasan pembangunan, nilai investasi yang terus meningkat, harga bersaing dan kemudahan pembayaran uang muka. Faktor-faktor internal yang menjadi kelemahan yaitu pengawasan yang kurang dan penyediaan fasilitas umum. Faktor eksternal yang menjadi peluang bagi PT Citrakarsa Hansaprima yaitu adanya pusat perbelanjaan baru, rencana pembangunan tol Cinere-Jagorawi dan Citayam-Antasari, target market yang besar dan tingkat suku bunga KPR yang rendah. Sedangkan ancaman yang harus dihindari adalah munculnya perumahan dan town house baru, kenaikan suku bunga KPR, kenaikan harga material, menyempitnya akses jalan dan citra macet kota Depok. Microsoft Excel. Dari analisis matriks IFE disimpulkan bahwa perusahaan dalam posisi kuat dalam memanfaatkan kekuatan dan mengurangi kelemahannya dengan skor terbobot sebesar 3,139. Dari analisis matriks EFE didapatkan skor terbobot sebesar 3,027 yang berarti perusahaan telah memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman di pasar industri. Dari analisis matriks IE diperoleh strategi yang cocok yaitu strategi Grow and Build. Dari analisis matriks SWOT dihasilkan strategi S-O yaitu meningkatkan pangsa pasar, strategi W-O yang didapat yaitu meningkatkan volume penjualan, strategi S-T yang didapat yaitu menciptakan produk yang berkualitas dan strategi W-T yang didapat yaitu melakukan kegiatan promosi yang intensif dan efektif. Dari analisis matriks QSPM diperoleh alternatif strategi yang menjadi prioritas yaitu menciptakan produk yang berkualitas dengan menggunakan bahan baku yang baik dan tenaga ahli.

ANALISIS STRATEGI PEMASARAN PERUMAHAN PERMATA DEPOK REGENCY

SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI Pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor

Oleh FITRIANI H24104013

DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008

INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN ANALISIS STRATEGI PEMASARAN PERUMAHAN PERMATA DEPOK REGENCY SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor Oleh FITRIANI H24104013 Menyetujui, September 2008

Prof. Dr. Ir. W. H. Limbong, MS Dosen Pembimbing Mengetahui,

Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc Ketua Departemen Tanggal Ujian : 12 September 2008

Tanggal Lulus :

RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan pada tanggal 17 September 1986 di Bogor. Penulis merupakan anak pertama dari dua bersaudara pasangan ayahanda Nazaruddin dan ibunda Sarianis. Penulis memulai pendidikan di TK Mutiara Bunda Bukittinggi pada tahun 1991. Selanjutnya Penulis melanjutkan pendidikan di Sekolah Dasar Negeri 3 Koto Baru Kabupaten Agam Sumatera Barat pada tahun 1992. Pada tahun 1998 Penulis melanjutkan pendidikan di Sekolah Lanjut Tingkat Pertama Negeri 2 Baso Kabupaten Agam. Penulis menamatkan pendidikan menengah atas pada Sekolah Menengah Umum Negeri 1 Empat Angkat Candung Kabupaten Agam, pada tahun 2004. Pada tahun yang sama, penulis melanjutkan studi di Institut Pertanian Bogor (IPB), program studi manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen (FEM) melalui jalur USMI. Penulis pernah aktif di Unit Kerja Mahasiswa (UKM) KSR PMI Unit 1 IPB pada tahun 2004-2006. Selain itu Penulis juga pernah menjabat sebagai bendahara departemen HUMAS dan Pemasaran organisasi mahasiswa Center of Managemen (Com@) periode 2005/2006 serta aktif di OMDA Ikatan Pelajar Mahasiswa Minang (IPMM) tahun 2004-2005.

iii

KATA PENGANTAR Puji syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah SWT, Yang Maha Pengasih dan Maha Penyayang yang telah melimpahkan nikmat-Nya sehingga skripsi yang berjudul “Analisis Strategi Pemasaran Perumahan Permata Depok Regency” ini dapat diselesaikan. Salawat serta salam semoga tercurah kepada Rasulullah SAW, dengan suri tauladan yang beliau contohkan. Penyusunan skipsi ini banyak dibantu oleh berbagai pihak yang telah memberikan saran, bimbingan dan dukungan baik secara langsung maupun tidak langsung. Oleh karena itu, pada kesempatan ini penulis menyampaikan rasa terima kasih kepada : 1. Keluarga tercinta : Ayah, Amak, Adek dan Saudara-saudara di Padang terima kasih atas pengorbanan, doa, semangat serta kasih sayang yang telah diberikan. 2. Prof. Dr. Ir. W. H. Limbong, MS selaku dosen pembimbing yang telah bersedia meluangkan waktunya untuk memberi bimbingan dan pengarahan kepada penulis. 3. Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc dan Wita Juwita Ermawati, S.TP, MM yang telah bersedia meluangkan waktunya menjadi dosen penguji. 4. Seluruh staf pengajar dan karyawan/wati di Departemen Manajemen, FEM IPB. 5. M. Harris dan segenap karyawan PT. Citrakarsa Hansaprima yang telah bersedia memberikan informasi dalam skripsi ini. 6. Keluarga besar Bapak Sarbini, terima kasih atas semangat, bantuan dan doanya. 7. Julianto S.Kom dan Fathia Navila, terima kasih atas kesabaran dan dukungannya. 8. Vani, Dini, Erie, Lilis dan Ilis, terima kasih atas persahabatannya. 9. Fairus crews: Mba Marna, Melan, Erie, Sari, Popon, Ana, Kongkong, Ceuceu, Ika, Jojo, Eli, Lia, Mba Wen, Ipo, Widya, Ita, Efi dan mantan Fairus crews. Terima kasih atas bantuan dan motivasinya selama ini. 10. Teman-teman satu bimbingan : Ade, Ama, Beti, Dita, Dana, Didik, Iqoh, Sonti dan Yeni. Terima kasih atas bantuan, saran dan motivasinya.

iv

11. Rekan-rekan di Departemen Manajemen Angkatan 41 yang selalu bersama-sama membuat kenangan indah selama kuliah. 12. Rekan-rekan KSR PMI Unit 1 IPB, IPMM, COM@, teruskan perjuangan. 13. Semua pihak yang telah membantu dalam penulisan skripsi ini. Akhirnya, penulis berharap semoga skripsi ini bermanfaat dan bernilai ibadah dalam pandangan Allah SWT. Amin.

Bogor, Agustus 2008

Penulis

v

DAFTAR ISI

Halaman RINGKASAN RIWAYAT HIDUP .............................................................................................. iii KATA PENGANTAR .......................................................................................... iv DAFTAR ISI......................................................................................................... vi DAFTAR TABEL............................................................................................... viii DAFTAR GAMBAR ............................................................................................ ix DAFTAR LAMPIRAN ......................................................................................... x I.

PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang........................................................................................ 1 1.2. Rumusan Masalah................................................................................... 2 1.3. Tujuan Penelitian .................................................................................... 4 1.4. Manfaat Penelitian .................................................................................. 4 1.5. Batasan Penelitian................................................................................... 4

II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Tinjauan Teoritis..................................................................................... 5 2.1.1. Konsep Pemasaran ....................................................................... 5 2.1.2. Strategi Pemasaran........................................................................ 6 2.1.3. Lingkungan Pemasaran................................................................. 6 2.1.4. Analisis Lingkungan Perusahaan................................................ 13 2.2. Penelitian Terdahulu............................................................................. 20 2.3. Kerangka Pemikiran ............................................................................. 21 III. METODOLOGI PENELITIAN 3.1. Lokasi dan Waktu Penelitian ................................................................ 22 3.2. Jenis dan Sumber Data.......................................................................... 22 3.3. Metode Pengambilan Sampel ............................................................... 22 3.4. Metode Pengumpulan Data................................................................... 22 3.5. Metode Pengolahan dan Analisis Data ................................................. 23 IV. GAMBARAN UMUM PENELITIAN 4.1. Gambaran Umum Perumahan di Indonesia .......................................... 24 4.2. Sejarah Perusahaan ............................................................................... 25 4.3 Gambaran Umum Perusahaan............................................................... 25 4.4. Struktur Organisasi PT Citrakarsa Hansaprima.................................... 26 V. HASIL DAN PEMBAHASAN 5.1. Lingkungan pemasaran ......................................................................... 30 5.1.1. Kondisi Lingkungan Internal PT Citrakarsa Hansaprima .......... 30 5.1.2. Kondisi Lingkungan Eksternal PT Citrakarsa Hansaprima........ 36

vi

5.2. Identifikasi SWOT PT Citrakarsa Hansaprima .................................... 41 5.2.1. Kekuatan ..................................................................................... 41 5.2.2. Kelemahan .................................................................................. 44 5.2.3. Peluang ....................................................................................... 45 5.2.4. Ancaman ..................................................................................... 46 5.3 Formulasi Alternatif Strategi Pemasaran .............................................. 47 5.3.1. Tahap Masukan........................................................................... 47 5.3.2. Tahap Pencocokan ...................................................................... 51 5.3.3. Tahap Keputusan ........................................................................ 55 VI. KESIMPULAN DAN SARAN 6.1. Kesimpulan ............................................................................................. 57 6.2. Saran........................................................................................................ 57 DAFTAR PUSTAKA .......................................................................................... 58 LAMPIRAN......................................................................................................... 60

vii

DAFTAR TABEL No.

Halaman

1. Nama cluster dan jumlah rumah sesuai masterplan ............................................ 3 2. Matriks faktor strategi internal .......................................................................... 15 3. Matriks faktor strategi eksternal........................................................................ 16 4. Matriks SWOT .................................................................................................. 19 5. Matriks QSP ...................................................................................................... 20 6. Spesifikasi bangunan perumahan Permata Depok Regency ............................. 32 7. Tipe-tipe rumah di Permata Depok Regency .................................................... 33 8. Harga rumah di cluster Ruby dan Emerald ....................................................... 34 9. Harga rumah di cluster Jade .............................................................................. 34 10. Data inflasi dari catatan Bank Indonesia......................................................... 40 11. Perbandingan harga jual rumah di beberapa perumahan di Depok................ 43 12. Matriks IFE Perumahan Permata Depok Regency.......................................... 49 13. Matriks EFE Perumahan Permata Depok Regency......................................... 51 14. Analisis Matriks SWOT Perumahan Permata Depok Regency ...................... 55

viii

DAFTAR GAMBAR No.

Halaman

1. Matriks IE (Husein Umar, 2003)....................................................................... 17 2. Kerangka Pemikiran Penelitian......................................................................... 21

ix

DAFTAR LAMPIRAN No.

Halaman

1. Struktur Organisasi............................................................................................ 60 2. Daftar Pertanyaan.............................................................................................. 21 3. Kuesioner .......................................................................................................... 63 4. Penentuan QSPM .............................................................................................. 70 5. Hasil Pengisian Kuesioner Pembobotan IFE .................................................... 73 6. Hasil Pengisian Kuesioner Pembobotan EFE ................................................... 74 7. Hasil Pengisian Kuesioner Rating IFE.............................................................. 75 8. Hasil Pengisian Kuesioner Rating EFE............................................................. 76 9. Hasil Pengisian Kuesioner QSPM S-O ............................................................. 77 10. Hasil Pengisian Kuesioner QSPM W-O ......................................................... 78 11. Hasil Pengisian Kuesioner QSPM S-T ........................................................... 79 12. Hasil Pengisian Kuesioner QSPM W-T.......................................................... 80 13. Hasil Analisis Matriks QSPM ......................................................................... 81

x

I. PENDAHULUAN

1.1.

Latar Belakang Penduduk kota Jakarta dari tahun ke tahun terus bertambah. Selain karena kelahiran, banyaknya pendatang dari daerah lain membuat Jakarta semakin padat. Sekarang ini jumlah penduduk Jakarta sudah mencapai 8.755.700 jiwa. Diperkirakan pada tahun 2011 jumlah penduduk Jakarta akan mencapai 9.022.100 jiwa1. Pertambahan penduduk di Jakarta ini menyebabkan meningkatnya kebutuhan akan papan atau perumahan. Di sisi lain, semakin lama ketersediaan lahan untuk tinggal semakin sempit, mengakibatkan harga tanah dan rumah semakin mahal. Pada akhirnya banyak orang yang tidak mampu membeli rumah, hanya mampu menyewa atau mengontrak

rumah. Banyak juga yang

menyiasatinya dengan membuat bangunan atau rumah liar sebagai sarana tempat tinggal. Kebutuhan akan perumahan bagi penduduk Jakarta mendorong para pengembang perumahan (properti) untuk memberikan alternatif solusi perumahan yang lebih layak dan terjangkau. Pengembang mulai mencari daerah-daerah suburban yang berdekatan dengan Jakarta untuk dibangun perumahan-perumahan. Daerah seperti Bogor, Depok, Tangerang dan Bekasi (Bodetabek) dianggap potensial karena masih memiliki lahan yang cukup luas untuk proyek perumahan. Selain itu daerah-daerah ini tidak terlalu jauh dari Jakarta, sehingga masih mudah dijangkau bagi mereka yang beraktivitas atau bekerja di Jakarta. Pengembangan perumahan di wilayah Bodetabek didukung pula oleh pemerintah dengan pemberian izin lokasi perumahan seluas 132.668 hektar. Pengembangan perumahan mencapai puncaknya pada tahun 1990-1995 yaitu mencapai 87 proyek. Ketika terjadi krisis moneter tahun 1997 pengembangan proyek properti sempat terhenti karena pengembang melakukan peminjaman uang jangka pendek sedangkan sifat investasinya jangka panjang sehingga sebagian pengembang tidak mampu untuk melanjutkan proyek karena kurangnya dana dan harga bahan bangunan yang semakin meningkat. 1

“M. Sabri: Masalah Kependudukan” dalam www.kompas.com [20 Januari 2008]

2

Pada tahun 2000 saat ekonomi mulai membaik, para pengembang papan atas mulai melakukan ekspansi meskipun sempat ada kekhawatiran akan kelebihan pasokan properti tetapi pengembang papan atas tetap bersemangat untuk mengembangkan bisnis ini seperti grup Agung Podomoro, Agung Sedayu, Djarum, Lippo dan lain-lain. Adapun perusahaan yang mengalami kebangkrutan akibat krisis moneter seperti grup Duta Anggada dan grup Dharmala, bangkit kembali untuk melakukan ekspansi atau melanjutkan proyek yang lama. Berdasarkan riset yang dilakukan Pusat Studi Properti Indonesia (PSPI), pertumbuhan nilai bisnis properti tahun 2005 mencapai 11% dibandingkan tahun sebelumnya. Dari nilai bisnis properti tahun 2005 subsektor properti yang mengalami pertumbuhan pesat yaitu perumahan, ruko dan apartemen. 1.2.

Rumusan Masalah Sekarang ini banyak pengusaha melakukan ekspansi proyek perumahan baru. Hal ini akan menimbulkan persaingan yang ketat antara satu proyek perumahan dengan proyek perumahan yang lain. Meski harga bahan bangunan terus meningkat, hal ini tidak menyurutkan minat pengembang properti untuk mengembangkan perumahan. Contohnya tumbuhnya perumahan-perumahan baru di kota Depok. Pembangunan perumahan di Depok dimulai dari sekitar Jalan Margonda Raya, Depok II hingga ke arah Sawangan dan Cimanggis. Perumahan-perumahan di Depok antara lain Pesona Khayangan, Pesona Depok, Griya Depok Asri, Villa Pertiwi Depok, Mutiara Depok, Griya Pancoranmas Indah, Perumahan Jatijajar, Grand Depok City, Bella Casa, Taman Anyelir, Taman Melati, Oma Lake View, Depok Maharaja, Cinere Residence, Telaga Golf Sawangan, Bukit Rivaria, Graha Cinere, Permata Depok dan Permata Depok Regency. PT Citrakarsa Hansaprima sebagai pengembang perumahan Permata Depok Regency saat ini mengalami penurunan penjualan. Hal ini dapat dibandingkan dengan penjualan pada perumahan sebelumnya yaitu perumahan Permata Depok, dalam jangka waktu tiga tahun delapan bulan pengembang telah berhasil menjual 1200 unit rumah. Pada perumahan Permata Depok Regency, dalam jangka waktu tiga tahun dua bulan pengembang baru berhasil menjual 700 unit rumah.

3

Permata Depok Regency sebagai salah satu perumahan yang masih mengalami pengembangan mencoba menarik konsumen dengan membuat perumahan sistem tertutup (cluster) yang terdiri dari lima cluster. Tabel 1. Nama cluster dan jumlah rumah sesuai masterplan No

Nama Cluster

Jumlah Rumah (unit)

1.

Ruby

460

2.

Emerald

212

3.

Jade

432

4.

Topaz

5.

Diamond

204

6.

Kavling

68

94

Sumber: Perumahan Permata Depok Regency, 2004 Sebagai perumahan yang masih mengalami pengembangan tentunya diperlukan suatu usaha dan manajemen khusus untuk mencapai target penjualan yang diinginkan. Untuk meraih target penjualan tersebut, perusahaan menghadapi berbagai tantangan, di antaranya persaingan antara perusahaan perumahan yang masih mengalami pengembangan. Supaya perusahaan dapat semakin berkembang pada kondisi saat ini, maka diperlukan alternatif strategi untuk pemasaran produknya. Untuk mencapai tujuan perusahaan, dilakukan penelitian untuk mengetahui dan mempelajari strategi yang telah dijalankan dan memformulasikan strategi yang tepat bagi perusahaan dalam kondisi persaingan ini. Berdasarkan latar belakang yang telah dikemukakan, maka permasalahan yang diteliti adalah sebagai berikut: 1. Faktor-faktor internal apa saja yang menjadi kekuatan dan kelemahan pemasaran perumahan Permata Depok Regency? 2. Faktor-faktor eksternal apa saja yang menjadi peluang dan ancaman pemasaran perumahan Permata Depok Regency? 3. Bagaimana strategi pemasaran yang sesuai bagi perumahan Permata Depok Regency?

4

1.3.

Tujuan Penelitian 1. Mengetahui faktor-faktor internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan pemasaran perumahan Permata Depok Regency 2. Mengetahui faktor-faktor ekternal yang menjadi peluang dan ancaman pemasaran perumahan Permata Depok Regency 3. Mengetahui strategi pemasaran yang sesuai bagi perumahan Permata Depok Regency

1.4.

Manfaat Penelitian Manfaat yang diharapkan dari penelitian ini yaitu: 1. Diharapkan dapat memberi masukan kepada perusahaan mengenai strategi pemasaran yang sesuai dengan permasalahan yang dihadapi. 2. Sebagai informasi dan referensi bagi pihak lain yang akan melakukan penelitian selanjutnya terkait dengan strategi pemasaran.

1.5.

Batasan Penelitian Dalam penelitian ini, perumusan masalah dibatasi sampai dengan analisis formulasi strategi pemasaran produk perumahan Permata Depok Regency. Untuk menganalisis strategi yang telah dijalankan dan memformulasikan strategi baru digunakan alat analisis Internal Factor Evaluation (IFE), External Factor Evaluation (EFE), matriks Internal-External (IE), matriks Strength-WeaknessOpportunity-Threat (SWOT) dan matriks Quantitative Strategic Planning (QSP).

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1.

Tinjauan Teoritis Pada tinjauan teoritis akan dibahas mengenai konsep pemasaran, konsep stategi pemasaran, lingkungan pemasaran, dan analisa internal eksternal perusahaan.

2.1.1 Konsep Pemasaran Pemasaran merupakan ujung tombak dari serangkaian kegiatan perusahaan baik yang bergerak di bidang barang ataupun jasa. Kotler (2002) mendefinisikan pemasaran sebagai suatu proses sosial yang di dalamnya individu dan kelompok mendapatkan apa yang mereka butuhkan dan inginkan dengan menciptakan, menawarkan dan secara bebas mempertukarkan produk dengan pihak lain. Sedangkan menurut Rangkuti (2005) pemasaran merupakan proses kegiatan yang dipengaruhi berbagai faktor sosial, politik, ekonomi dan manajerial. Konsep pemasaran menurut AMA (American Marketing Asssociation) adalah proses perencanaan

dan

pelaksanaan

konsep,

pemberian

harga,

promosi

dan

pendistribusian ide-ide, barang dan jasa untuk menciptakan pertukaran yang memuaskan individu dan tujuan organisasi (Purnama,2002). Pemasaran memperhatikan hubungan timbak balik yang dinamis antara produk dan jasa perusahaan, keinginan dan kebutuhan konsumen, serta aktivitas pesaing. Fungsi utama pemasaran terdiri dari tiga komponen utama, yaitu: 1. Bauran pemasaran (marketing mix) yang menurut Kotler adalah seperangkat alat pemasaran yang digunakan perusahaan untuk terus menerus mencapai tujuan pemasarannya di pasar sasaran. 2. Kekuatan pasar merupakan peluang atau ancaman dari luar yang berinteraksi dengan operasi pemasaran organisasional. 3. Proses penyesuaian adalah proses strategis dan manajerial, dimana bauran pemasaran dan kebutuhan internal sesuai dengan kekuatan pasar. Tingkat kesesuaian antara lingkungan seperti kekuatan pasar dan kemampuan internal perusahaan dalam merancang bauran pemasarannya, dipengaruhi oleh kesuksesan program pemasaran yang dijalankan.

6

Konsep

pemasaran

menegaskan,

kunci

untuk

mencapai

tujuan

organisasional adalah perusahaan harus menjadi lebih efektif dibandingkan para pesaing dalam menciptakan, menyerahkan dan mengkomunikasikan nilai pelanggan kepada pasar sasaran yang terpilih (Kotler, 2002) 2.1.2 Strategi Pemasaran Strategi pemasaran merupakan rencana yang menyeluruh, terpadu dan menyatu di bidang pemasaran, yang memberikan panduan tentang kegiatan yang akan dijalankan untuk dapat tercapainya tujuan pemasaran suatu perusahaan (Assauri, 2004). Strategi pemasaran terdiri dari pengambilan keputusan tentang biaya pemasaran perusahaan, bauran pemasaran, alokasi pemasaran dan dengan keadaan lingkungan

yang diharapkan dan kondisi persaingan yang dihadapi

(Kotler, 2002). Strategi pemasaran memiliki konsekuensi yang multifungsi dan multidimensi serta perlu mempertimbangkan faktor-faktor eksternal dan internal yang dihadapi perusahaan (David, 2002). Fokus dari strategi pemasaran adalah mencari cara-cara dimana perusahaan dapat membedakan diri secara efektif dari pesaingnya dan dengan kekuatan yang berbeda tersebut memberikan nilai yang lebih baik kepada konsumennya. 2.1.3 Lingkungan Pemasaran Lingkungan pemasaran dapat dibagi atas dua yaitu lingkungan internal dan lingkungan eksternal. 1. Lingkungan Internal Lingkungan internal menurut Budiarto (1993) yaitu kegiatan-kegiatan internal perusahaan yang dapat dikendalikan. Sedangkan menurut Angipora (2002), lingkungan internal adalah suatu pengaruh lingkungan yang bersumber dari dalam perusahaan yang secara langsung berpengaruh pada kinerja perusahaan secara keseluruhan. Adapun faktor-faktor yang terdapat dalam lingkungan internal jika dikaitkan dengan strategi pemasaran meliputi: (1) segmentasi (segmentation), (2) sasaran pasar (targeting), (3) pemosisian pasar (positioning) dan (4) bauran pemasaran (marketing mix).

7

1. Segmentasi Pasar Segmentasi pasar menurut Kotler (1997), yaitu mengidentifikasi dan membentuk kelompok pembeli yang berbeda yang mungkin meminta produk atau bauran pemasaran sendiri. Segmentasi pasar menunjukkan usaha untuk meningkatkan ketepatan penetapan sasaran dari suatu perusahaan. Penjual membedakan segmen-segmen pasar utama, membidik satu atau dua segmen itu dan mengembangkan produk dan program pemasaran yang dirancang khusus bagi setiap segmen. Peubah segmentasi utama adalah geografis, demografis, psikografis dan perilaku. Segmentasi geografis mengharuskan pembagian pasar menjadi unit-unit geografis yang berbeda-beda seperti negara, negara bagian, wilayah, propinsi, kota atau lingkungan. Peubah segmentasi demografis yaitu usia dan tahap siklus hidup, jenis kelamin, penghasilan, generasi dan kelas sosial. Peubah segmentasi psikografis, yaitu gaya hidup dan kepribadian. Sedangkan peubah-peubah segmentasi perilaku terdiri dari kejadian, manfaat, status pemakai, tingkat pemakaian dan sikap. 2. Sasaran Pasar Setelah

segmen-segmen

pasar

diketahui,

selanjutnya

perusahaan

menetapkan target pasar atau sasaran. Menetapkan sasaran adalah tindakan mengevaluasi dan membandingkan kelompok yang diidentifikasi dan kemudian memilih satu atau beberapa di antaranya sebagai calon target dengan potensi paling besar. Menurut Machfoedz (2005), mengidentifikasikan pasar yang dapat dijadikan tujuan pemasaran dan mempersempit fokus untuk menjangkau konsumen yang paling mungkin dapat dijadikan pasar untuk produk atau jasa yang ditawarkan. Dalam penetapan segmen mana yang harus dimasuki, perusahaan dapat mengimplementasikan satu di antara tiga cakupan pasar yaitu pemasaran terpadu, pemasaran terpisah dan pemasaran terkonsentrasi. 3. Pemosisian Pasar Menurut Keegan (2003) pemosisian adalah citra produk di benak pelanggan. Menurut Kotler (2005), penetapan posisi adalah tindakan merancang tawaran dan citra perusahaan sehingga menempati posisi yang khas (di antara para pesaing) di dalam benak pelanggan sasarannya. Setelah perusahaan memutuskan segmen pasar yang akan dimasuki, selanjutnya harus diputuskan pula posisi mana

8

yang ingin ditempati dalam segmen tersebut. Sedangkan dalam Machfoedz (2005) dikatakan bahwa posisi pasar menurut Kotler adalah penetapan arti produk di dalam pikiran konsumen menurut ciri atau arti pentingnya berdasarkan perbandingan dengan produk pesaing. 4. Bauran Pemasaran Menurut Kotler (2005), bauran pemasaran (marketing mix) adalah seperangkat alat pemasaran yang digunakan perusahaan untuk mencapai tujuan pemasarannya dalam pasar sasaran. Menurut McCarthy bauran pemasaran adalah variabel-variabel terkontrol yang dilaksanakan oleh perusahaan untuk memuaskan kelompok sasaran. McCarthy mengklasifikasikan variabel-variabel tersebut kedalam empat kelompok yang disebut 4P pemasaran yang terdiri dari: (a) produk (product), (b) harga (price), (c) tempat (place), (d) promosi (promotion). a. Produk Merupakan alat bauran pemasaran yang paling mendasar. Produk yaitu penawaran berwujud yang dilakukan oleh perusahaan kepada pasar yang mencakup kualitas, rancangan, bentuk, merek dan kemasan produk. Menurut Kotler (2005) produk adalah segala sesuatu yang dapat ditawarkan ke suatu pasar yang dapat memenuhi keinginan atau kebutuhan. Menurut Kotler (2000), terdapat lima level produk, yaitu manfaat inti, produk dasar, produk yang diharapkan, produk yang ditingkatkan dan produk potensial. Pemasar mengklasifikasikan produk berdasarkan karakteristik produk, yaitu daya tahan, keberwujudan dan penggunaan (konsumen atau industri). Machfoedz

(2005)

mengatakan

bahwa

produk

menurut

Stanton

dapat

didefinisikan sebagai sesuatu yang dapat ditawarkan kepada pasar untuk memenuhi keinginan atau kebutuhan (dimanfaatkan, dikonsumsi atau dinikmati). b. Harga Menurut Umar (2003) harga adalah sejumlah nilai yang ditukarkan konsumen dengan manfaat memiliki atau menggunakan produk yang nilainya ditetapkan oleh pembeli dan penjual melalui tawar-menawar, atau ditentukan oleh penjual untuk satu harga yang sama terhadap semua pembeli. Menurut Angipora (2002), harga merupakan jumlah uang yang harus dibayar konsumen untuk mendapatkan suatu produk guna memenuhi kebutuhan dan keinginan yang belum terpuaskan. Di dalam menentukan kebijakan harga dari suatu produk yang

9

dihasilkan, tentunya perlu memperhatikan dan mempertimbangkan secara seksama unsur-unsur bauran pemasaran dan manfaat dari produk yang dihasilkan guna memenuhi kebutuhan dan keinginan konsumen. c. Tempat/distribusi Sebagian besar

produsen menggunakan perantara pemasar untuk

memasarkan produk, khususnya produk barang dengan cara membangun suatu saluran distribusi. Menurut Umar (2003), saluran distribusi adalah serangkaian organisasi yang saling tergantung yang terlibat dalam proses untuk menjadikan suatu produk atau jasa siap atau tersedia untuk digunakan atau dikonsumsi oleh konsumen atau pengguna industrial. Stanton mengatakan bahwa distribusi adalah proses pengiriman produk dengan suatu cara dan sarana dari pihak produsen kepada konsumen yang memerlukannya (Machfoedz, 2005). Menurut Angipora (2002) tempat adalah

menunjukan berbagai kegiatan yang dilakukan oleh

produsen untuk menjadikan suatu produk yang dihasilkan dapat diperoleh dan tersedia bagi konsumen pada waktu dan tempat yang tepat dimanapun konsumen berada. d. Promosi Merupakan suatu alat yang berguna untuk mengkomunikasikan produk kepada masyarakat agar produk dikenal dan dibeli oleh konsumen. Menurut Kotler (2005), promosi bertujuan untuk membangun kesadaran konsumen tentang produk yang ditawarkan sehingga konsumen akan mengetahui keberadaan produk. Sedangkan menurut Keegen (1999) promosi merupakan bentuk komunikasi yang bersifat membujuk atau persuasif. Menurut Assauri (2004) promosi adalah usaha perusahaaan untuk mempengaruhi dengan merayu (persuasive communication) calon pembeli, melalui pemakaian segala unsur acuan pemasaran. B. Lingkungan Eksternal Menurut Budiarto (1993), lingkungan eksternal pemasaran adalah faktorfaktor yang berpengaruh secara tidak langsung yang berada di luar kekuasaan atau kendali pemasar. Lingkungan eksternal pemasaran terbagi menjadi dua, yaitu: (1) lingkungan mikro dan (2) lingkungan makro. 1. Lingkungan Mikro Menurut Angipora (2002), lingkungan mikro adalah faktor-faktor yang berasal dari luar perusahaan yang memiliki pengaruh yang sangat dekat dengan perusahaan sehingga seluruh aktivitas yang dilakukan akan berpengaruh langsung

10

terhadap kegiatan perusahaan. Lingkungan mikro terdiri dari : (a) pemasok, (b) pesaing, (c) perantara, (d) pasar. a. Pemasok Angipora (2002), pemasok adalah individu atau organisasi yang menjual atau menyediakan berbagai barang kebutuhan kepada perusahaan/organisasi yang membutuhkan. Faktor-faktor produksi perusahaan yang disediakan pemasok dapat berupa bahan baku, modal, tenaga kerja, energi, jasa dan sebagainya. Keuntungan kompetitif dapat diperoleh jika perusahaan dapat menekan biaya suplai dan meningkatkan kualitas. b. Pesaing Menurut Kotler (1992), pesaing adalah keseluruhan barang dan jasa maupun perusahaan-perusahaan yang menghasilkan produk untuk memperebutkan pasar yang sama. Konsep pemasaran menyatakan, agar sukses sebuah perusahaan harus memberikan nilai dan kepuasan pelanggan yang lebih besar dari pada pesaingnya, sehingga perusahaan memperoleh keunggulan kompetitif dan mendapatkan posisi yang kuat atas barang dan jasa yang ditawarkan. c. Perantara Perantara adalah seperangkat unit organisasi yang melaksanakan semua kegiatan yang diperlukan untuk menyampaikan suatu produk dari penjual kepada pembeli akhir (Angipora, 2002). Perantara memiliki hubungan, pengalaman, spesialisasi dan skala operasi yang membuatnya dapat menawarkan pada perusahaan lebih banyak dari pada yang dapat perusahaan capai sendiri. d. Pasar Stanton (2003) mengemukakan bahwa pasar adalah kumpulan orang-orang yang mempunyai keinginan untuk puas, uang untuk dibelanja dan kemauan membelanjakannya. Tiga faktor utama yang menunjang terjadinya pasar yaitu orang dengan segala keinginannya, daya belinya serta tingkah laku dalam pembeliannya. Aspek lingkungan mikro akan lebih mengarah pada aspek persaingan dimana bisnis perusahaan berada. Akibatnya faktor-faktor yang mempengaruhi persaingan, seperti ancaman-ancaman dan kekuatan-kekuatan yang dimiliki perusahaaan termasuk kondisi persaingan itu sendiri menjadi perlu untuk dianalisis. Menurut Porter dalam Umar (2005) terdapat enam aspek atau yang membentuk model strategi bersaing yaitu: (1) ancaman masuk pendatang baru,

11

(2) persaingan sesama perusahaaan dalam industri, (3) ancaman dari produk pengganti, (4) kekuatan tawar-menawar pembeli, (5) kekuatan tawar-menawar pemasok, (6) pengaruh kekuatan stakeholder lainnya. 1) Ancaman Masuk Pendatang Baru Masuknya perusahaaan sebagai pendatang baru akan menimbulkan sejumlah implikasi bagi perusahaaan yang sudah ada, misalnya kapasitas menjadi bertambah, terjadinya perebutan pangsa pasar dan perebutan sumber daya produksi yang terbatas. Kondisi seperti ini menimbulkan ancaman bagi perusahaan yang sudah ada. Ada beberapa faktor penghambat pendatang baru untuk masuk ke dalam suatu industri yang disebut sebagai hambatan masuk. Faktor-faktor tersebut yaitu : (a) skala ekonomi, (b) diferensiasi produksi, (c) kecukupan modal, (d) biaya peralihan, (e) akses ke saluran distribusi, (f) ketidakunggulan biaya independen, (g) peraturan pemerintah. a. Skala Ekonomi Apabila pendatang baru memproduksi dalam skala kecil, maka akan dipaksa berproduksi pada biaya per unit yang tinggi, padahal perusahaan yang ada berupaya pada skala produksi yang terus diperbesar dan proses produksi yang terus-menerus diefisienkan, agar harga per unit barang menjadi lebih rendah. b. Diferensiasi Produksi Diferensiasi akan menciptakan hambatan masuk yang memaksa pendatang baru mengeluarkan biaya dan usaha untuk merebut para pelanggan yang loyal kepada perusahaaan yang ada . c. Kecukupan Modal Jenis industri yang memerlukan modal besar merupakan hambatan yang besar bagi pemain baru, terutama pada jenis industri yang memerlukan biaya besar untuk riset dan pengembangan serta eksplorasi. d. Biaya Peralihan Biaya peralihan yaitu biaya yang harus dikeluarkan pembeli bilamana harus berpindah dari produk pemasok tertentu ke produk pemasok lainnya. Biaya peralihan berupa biaya latihan, biaya peralatan pelengkap yang harus diganti dan desain ulang untuk produk/jasa.

12

e. Akses ke Saluran Distribusi Jalur distribusi sangat menentukan penyebaran produk. Perusahaaan yang memiliki jalur distribusi luas dan bekerja secara baik akan sangat menghambat masuknya produk baru ke dalam pasar. Pendatang baru mungkin sulit memasuki saluran yang ada dan harus mengeluarkan biaya besar untuk membangun saluran sendiri. f. Ketidakunggulan Biaya Independen Keunggulan biaya yang dimiliki perusahaaan sulit ditiru oleh pendatang baru. Keunggulan bisa karena teknologi yang telah dipatenkan perusahaaan, konsesi bahan baku atau subsidi pemerintah. g. Peraturan Pemerintah Pemerintah biasanya menerbitkan sejumlah aturan yang mengatur bidangbidang tertentu seperti yang diterbitkan pemerintah Indonesia, misalnya Daftar Investasi Negatif (DIN). Peraturan pemerintah dapat menimbulkan hambatan masuk bagi pendatang baru. 2) Persaingan Sesama Perusahaaan Dalam Industri Persaingan dalam industri akan mempengaruhi kebijakan dan kinerja perusahaaan. Dalam situasi persaingan yang oligopoli, perusahaan mempunyai kekuatan yang cukup besar untuk mempengaruhi pasar. Sedangkan pada pasar persaingan sempurna, biasanya akan memaksa perusahaaan menjadi pengikut (follower) termasuk dalam harga produk. 3) Ancaman dari Produk Pengganti Perusahaaan-perusahaan yang berada dalam suatu industri tertentu akan bersaing dengan produk pengganti. Walaupun karakteristiknya berbeda, barang substitusi dapat memberikan fungsi atau jasa yang sama. Ancaman produk substitusi kuat bilamana konsumen dihadapkan pada biaya peralihan yang sedikit dan jika produk substitusi itu mempunyai harga lebih murah atau mutunya sama, bahkan lebih tinggi dari produk-produk suatu industri. 4) Kekuatan Tawar-menawar Pembeli Para

pembeli

dengan

kekuatan

yang

dimilikinya,

mampu

mempengaruhi perusahaaan untuk menurunkan harga produk, meningkatkan mutu dan pelayanan, serta mengadu perusahaan dengan pesaingnya.

13

5) Kekuatan Tawar-menawar Pemasok Pemasok

dapat

mempengaruhi

industri

lewat

kemampuannya

menaikkan harga atau pengurangan mutu produk atau pelayanan. 6) Pengaruh Kekuatan Stakeholder Lainnya Berupa kekuatan di luar perusahaan yang mempunyai pengaruh dan kepentingan secara langsung bagi perusahaan. Stakeholder yang dimaksud antara lain pemerintah, serikat pekerja, lingkungan masyarakat, kreditor, pemasok, asosiasi dagang, kelompok yang mempunyai kepentingan lain dan pemegang saham. Pengaruh masing-masing stakeholder bervariasi di antara industri yang satu dengan industri lainnya. 2. Lingkungan Makro Kotler (1992) mendefinisikan lingkungan makro sebagai kekuatankekuatan masyarakat yang lebih luas yang mempengaruhi keseluruhan lingkungan mikro. Beberapa faktor yang perlu diperhatikan dalam lingkungan ini adalah kondisi ekonomi, teknologi dan sosial budaya. Sistem ekonomi dapat mempengaruhi perusahaan melalui kebijakan umum dalam perekonomian yang dilakukan oleh pemerintah, contoh munculnya kebijakan baru mengenai bahan bakar minyak yang berpengaruh terhadap harga. Perkembangan teknologi sangat membantu dan memberi kemudahan dalam produksi

dan

teknis

kegiatan

pemasaran.

Iklim

sosial

budaya sangat

mempengaruhi kehidupan dunia usaha dan perubahan-perubahan sosial yang terjadi yang mempengaruhi perusahaan. Kondisi sosial budaya ini banyak aspeknya, misalnya: sikap, gaya hidup, adat istiadat, demografis, relijius, pendidikan dan etnis. 2.1.4 Analisis Lingkungan Perusahaan 1. Analisis Deskriptif Menurut

Simamora (2004), analisis

deskriptif merupakan

upaya

penelusuran dan pengungkapan informasi yang relevan yang terkandung dalam data dan penyajian hasilnya dalam bentuk yang lebih ringkas dan sederhana yang pada akhirnya mengarah pada keperluan adanya penjelasan dan penafsiran.

14

2. Analisis Lingkungan Internal Menurut Umar (2003), analisis terhadap lingkungan internal dapat dilakukan dengan menggunakan alat analisis berupa matriks IFE (Internal Factor Evaluation). Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting, misalnya dari aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran, sistem informasi dan produksi/operasi. Tahap-tahap yang perlu dilakukan dalam membuat matriks IFE adalah: 1. menentukan faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan pada kolom pertama. 2. tentukan bobot dari faktor tadi dengan skala mulai dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (paling penting). Penentuan bobot dilakukan dengan mengajukan pertanyaan kepada responden dengan menggunakan skala ordinal. Skala ordinal yang digunakan adalah 1 (tidak penting), 2 (kurang penting), 3 (biasa saja), 4 (penting), 5 (sangat penting). Bobot pada masingmasing faktor berfungsi untuk menunjukkan kepentingan relatif setiap faktor agar berhasil dalam industri. Kemudian dari hasilnya diambil rataan dan dibagi dengan total rataan untuk mendapatkan nilai bobot (semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,0). 3. Menghitung rating dalam kolom 3 untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor), berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan. 4. Mengalikan bobot pada kolom dua dengan rating pada kolom tiga untuk memperoleh skor pada kolom empat. 5. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Nilai rata-rata adalah 2,5. Jika nilainya di bawah 2,5 menandakan bahwa secara internal perusahaan adalah lemah, sedangkan nilai yang berada di atas 2,5 menunjukkan posisi internal yang kuat.

15

Tabel 2. Matriks faktor strategi internal Faktor-faktor strategi internal

Bobot

Rating

Skor

Kekuatan: 1 2 Kelemahan 1 2 Total

1,00

Sumber: Rangkuti (2005) 3. Analisis Lingkungan Eksternal Menurut Umar (2003), analisis terhadap lingkungan eksternal perusahaan dapat dilakukan dengan menggunakan analisis matriks EFE External Factor Evaluation). Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan di pasar industri dimana perusahaan berada, serta data eksternal relevan lainnya. Hal ini penting karena faktor eksternal berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan. Tahapan kerja: 1. Menentukan daftar critical success factor (faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting pada kesuksesan atau kegagalan usaha) untuk aspek internal mencakup perihal opportunities (peluang) dan threats (ancaman) bagi perusahaan. 2. Memberikan bobot dari faktor tersebut dengan skala yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0. Nilai bobot dicari dan dihitung bedasarkan rata-rata industrinya. 3. Menentukan rating pada kolom tiga untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (respon superior), 3 (respon di atas rata-rata), 2 (respon rata-rata) dan 1 (respon di bawah rata-rata). Rating yang diberikan

16

mengindikasikan seberapa efektif perusahaan dalam merespon peluang dan ancaman yang timbul. 4. Mengalikan bobot pada kolom dua dengan rating pada kolom tiga untuk memperoleh skor pada kolom empat. 5. Menjumlahkan skor pembobotan pada kolom empat untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan. Skor total 4,0 mengindikasikan bahwa perusahaan merespon dengan cara yang luar biasa terhadap peluang-peluang yang ada dan menghindari ancaman-ancaman di pasar industrinya. Sementara jika skor total 1,0 menunjukkan bahwa perusahaan tidak memanfaatkan peluang-peluang yang ada atau tidak menghindari ancaman-ancaman eksternal. Tabel 3. Matriks faktor strategi eksternal Faktor-faktor strategi eksternal

Bobot

Rating

Skor

Peluang 1 2 Ancaman 1 2 Total

1,00

Sumber: Rangkuti (2005) 4. Matriks Internal-Eksternal (IE) Matriks IE berguna untuk memposisikan suatu strategic business unit (SBU) perusahaan ke dalam matriks yang terdiri atas sembilan sel. Matriks IE terdiri dari dua dimensi, yaitu: (a) Dimensi X: total skor dari matriks IFE (b) Dimensi Y: total skor dari matriks EFE. Matriks IE memiliki tiga implikasi strategi yang berbeda, yaitu: 1. SBU yang berada pada sel I, II atau IV dapat digambarkan sebagai Grow dan

17

Build. Strategi-strategi yang cocok bagi SBU ini adalah strategi intensif (market penetration, market development dan product development) atau strategi terintegrasi (backward, forward and horizontal integration). 2. SBU yang berada pada sel III, V atau VII paling baik dikendalikan dengan strategi hold and maintain. Strategi yang umum dipakai yaitu market penetration dan product development. 3. SBU yang berada pada sel VI, VIII atau IX dapat menggunakan strategi harvest atau divestiture. SKOR TOTAL IFE Kuat 4,0

SKOR TOTAL EFE

4,0 Tinggi

3,0 Rata-rata

2,0 Rendah

Rata-rata 3,0

Lemah 2,0

I

II

III

Grow and Build

Grow and Build

Hold and Maintain

IV

V

Grow and Build

Hold and Maintain

VII Hold and Maintain

VI Harvest and Divestiture

VIII

IX

Harvest and

Harvest and

Divestiture

Divestiture

1,0 Gambar 1. Matriks IE (Husein Umar, 2003) 5. Matriks Strength, Weakness, Opportunity and Threat (SWOT) Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan (Rangkuti, 2005). Matriks SWOT adalah alat yang digunakan untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan. Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan, dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya.

18

Matriks SWOT terdiri dari empat tipe strategi: a. Strategi SO (Strength-Opportunity) Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih peluangpeluang yang ada di luar perusahaan. b. Strategi WO (Weakness-Opportunity) Strategi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan peluang-peluang eksternal. c. Strategi ST (Strength-Threat) Melalui strategi ini perusahaan berusaha untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman-ancaman eksternal. d. Strategi WT (Weakness-Threat) Strategi ini didasarkan pada usaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman. Langkah-langkah dalam membuat matrik SWOT, yaitu: 1) Membuat daftar peluang eksternal perusahaan 2) Membuat daftar ancaman eksternal perusahaan 3) Membuat daftar kekuatan internal perusahaan 4) Membuat daftar kelemahan internal perusahaan 5) Mencocokkan kekuatan internal dan peluang eksternal dan mencatat hasilnya dalam strategi SO 6) Mencocokkan kelemahan internal dan peluang eksternal dan mencatat hasilnya dalam strategi WO 7) Mencocokkan kekuatan internal dan ancaman eksternal dan mencatat hasilnya dalam strategi ST 8) Mencocokkan kelemahan internal dan ancaman eksternal dan mencatat hasilnya dalam strategi WT

19

Tabel 4. Matriks SWOT IFE EFE

Strength (S)

Weakness (W)

Opportunities (O)

Strategi SO

Strategi WO

Threat (T)

Strategi ST

Strategi WT

Sumber: Rangkuti (2005) 6. Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) Teknik ini menunjukan strategi alternatif mana yang paling baik untuk dipilih. Menurut Umar (2003), QSPM adalah alat yang direkomendasikan bagi para ahli strategi untuk melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara obyektif, berdasarkan key success factors internal-eksternal yang telah diidentifikasikan sebelumnya. Langkah-langkah pengembangan suatu QSPM : 1. membuat daftar peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan perusahaan di kolom sebelah kiri QSPM. Informasi ini diambil dari matriks IFE dan EFE. 2. Memberi bobot pada masing-masing faktor internal dan eksternal. Bobot ini identik dengan yang dipakai dalam matrik EFE dan IFE. 3. Mengidentifikasi strategi alternatif yang diperoleh dari analisis SWOT. Kemudian mencatat strategi-strategi ini di bagian atas baris QSPM 4. Menetapkan attractiveness score (AS) untuk setiap strategi berdasarkan peran faktor tersebut terhadap setiap alternatif strategi. Batasan nilai attractiveness score adalah: 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = secara logis menarik, 4 = sangat menarik. 5. Menghitung total attractiveness score (TAS) dengan mengalikan bobot dengan attractiveness score (AS) 6. Menghitung jumlah seluruh total attractiveness score (TAS) untuk setiap alternatif strategi. Dari beberapa nilai TAS yang didapat, nilai TAS dari alternatif strategi yang tertinggi menunjukan bahwa alternatif strategi itu yang menjadi pilihan utama. Nilai TAS terkecil menunjukan bahwa alternatif strategi ini menjadi pilihan terakhir.

20

Tabel 5. Matriks QSP Faktor-faktor sukses kritis

Bobot

ALTERNATIF STRATEGI Strategi I Strategi II Strategi III AS TAS AS TAS AS TAS

Peluang Ancaman Kelemahan Jumlah Total Nilai Daya Tarik Sumber : David, 2002 2.2.

Penelitian Terdahulu Penelitian terdahulu yang digunakan adalah penelitian milik Arsanti (2005) yang berjudul Analisis Formulasi Stategi Perusahaan PT Hero Tbk dan Vebby Dyah (2007) yang berjudul Strategi Pemasaran Sepeda Motor Sport Kawasaki. Arsanti (2005) dalam penelitiannya menganalisis perlunya PT Hero Tbk menerapkan strategi pemasaran yang tepat untuk menghadapi persaingan dalam bisnis ritel. Hal ini dikarenakan banyak pelaku bisnis ritel yang tertarik untuk menanamkan investasinya di Indonesia. Analisis data yang digunakan adalah matriks IFE, EFE, IE, SWOT dan QSPM. Hasil analisis yang dilakukan terhadap PT Hero Tbk sebagai perusahaan ritel menggambarkan kondisi internal maupun eksternal yang cukup kondusif, dimana perusahaan mampu menggunakan kekuatan yang dimiliki untuk menutupi kelemahan yang ada serta perusahaan mampu memanfaatkan peluang yang ada dengan mengantisipasi ancaman yang terjadi dalam perusahaan. Vebby Dyah (2007) telah melakukan penelitian yang berjudul Strategi Pemasaran Sepeda Motor Sport Kawasaki. Seperti halnya Arsanti (2005), analisis data yang dilakukan Vebby Dyah juga menggunakan matriks IFE, EFE, IE, SWOT dan QSPM. Berdasarkan perhitungan matriks, diperoleh alternatif strategi pemasaran yaitu perlunya perusahaan motor Kawasaki menciptakan produk yang berkualitas dengan melakukan inovasi berkesinambungan melalui penggunaan bahan baku yang baik dan teknologi yang canggih.

21

2.3.

Kerangka Pemikiran Perumahan Permata Depok Regency

Lingkungan pemasaran perumahan Permata Depok Regency

Analisis Lingkungan Internal

Analisis Lingkungan Eksternal

Matriks IFE

Matriks EFE

Matriks IE dan SWOT

Alternatif strategi pemasaran

Matriks QSPM

Alternatif strategi pemasaran yang dipilih

Gambar 2. Kerangka Pemikiran Penelitian

III. 3.1.

METODOLOGI PENELITIAN

Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilaksanakan di perumahan Permata Depok Regency yang beralamat di Jalan Raya Citayam, Kelurahan Ratu Jaya, Kecamatan Pancoran, Depok. Pemilihan lokasi penelitian dilakukan secara sengaja, terkait dengan keberhasilan PT Citrakarsa Hansaprima sebagai pengembang perumahan Permata Depok Regency. Waktu penelitian dimulai dari bulan Maret sampai April 2008.

3.2.

Jenis dan Sumber Data Data yang digunakan berupa data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dari wawancara dengan manajer pemasaran, supervisor dan konsumen. Sedangkan data sekunder diperoleh dari internet, majalah, buku dan literatur yang relevan dengan penelitian.

3.3.

Metode Pengambilan Sampel Penentuan contoh (sampling) dalam penelitian ini menggunakan metode purposive sampling dan convenience sampling. Purposive sampling adalah metode pengumpulan sampel dimana responden dipilih secara sengaja sedangkan convinience sampling

adalah

metode pengumpulan

sampel

berdasarkan

ketersediaan dan kemudahan mendapatkan data. Jumlah responden yang diambil adalah lima responden, tiga dari pihak perusahaan yang terdiri dari manajer pemasaran dan dua supervisor, dua responden diambil dari konsumen yang mewakili cluster yang telah ditempati. Pengambilan sampel untuk

manajer pemasaran dan supervisor menggunakan

metode purposive sampling. Metode convenience sampling digunakan untuk menentukan sampel dari konsumen, dimana konsumen yang dipilih mewakili cluster Ruby dan Emerald

serta berdasarkan

ketersediaan dan kemudahan

mendapatkan data. 3.4.

Metode Pengumpulan Data Pengumpulan data primer dilakukan melalui kuesioner dan wawancara langsung dengan responden, sedangkan data sekunder diperoleh dari majalah, buku, literatur, website yang relevan dengan penelitian.

23

3.5.

Metode Pengolahan dan Analisis Data Data diolah menggunakan komputer dengan menggunakan software microsoft excel kemudian dianalisis melalui tahap-tahap berikut : 1. Mengidentifikasi lingkungan internal dan eksternal. 2. Menganalisis lingkungan internal dengan menggunakan matriks IFE berupa identifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan. 3. Menganalisis lingkungan eksternal dengan menggunakan matriks EFE berupa identifikasi peluang dan ancaman perusahaan. 4. Masukan hasil analisis matriks IFE dan EFE ke matriks IE untuk menentukan posisi perusahaan. 5. Melakukan analisis dengan menggunakan matriks SWOT untuk mengetahui alternatif strategi pemasaran. 6. Menentukan prioritas strategi melalui analisis dengan menggunakan matriks QSP.

IV. GAMBARAN UMUM PENELITIAN

4.1.

Gambaran Umum Perumahan di Indonesia Kebutuhan manusia terbagi tiga, yaitu kebutuhan primer, sekunder dan tersier. Salah satu contoh kebutuhan primer adalah perumahan di samping kebutuhan sandang dan pangan. Perumahan menjadi kebutuhan vital bagi masyarakat sebab rumah bukan hanya sekedar tempat bernaung dari kehujanan, kepanasan dan rasa aman, tetapi rumah juga berfungsi sebagai wahana pemerataan generasi bangsa di kemudian hari dari segi harkat dan martabatnya. Sehingga masalah perumahan ini mengacu pada masalah pada sosial ekonomi. Pada jaman penjajahan Belanda, pemerintah Belanda mendirikan perusahaan NV Volks Huisvisting yang bertugas membangun perumahan di kotakota besar dan melakukan perbaikan terhadap rumah-rumah rakyat. Pemerintah Belanda melakukan hal ini bukan untuk menyejahterakan rakyat tetapi lebih untuk memperoleh tenaga kerja yang murah, mudah dan aman dari epidemi berbagai penyakit seperti penyakit pes yang sedang mewabah saat itu. Pada masa prakemerdekaan masalah perumahan rakyat mulai diperhatikan oleh pemerintah. Wujud dari perhatian pemerintah itu dengan mengadakan kegiatan Kongres Perumahan Rakyat yang diadakan tahun 1950. Kemudian pada tahun 1951 dibentuk Yayasan Kas Pembangunan (YKP) Perumahan Rakyat di sejumlah kota besar seperti Surabaya, Cirebon, Bandung dan Semarang. Yayasan ini bersifat semi koperasi, yang berhak mendapatkan pinjaman hanya anggotanya. Selanjutnya tahun 1952 pemerintah membentuk Jawatan Perumahan, dan tahun 1955 didirikanlah Lembaga Penyelidikan Masalah Bangunan di Bandung. Tahun 1972 dilakukan studi urbanisasi yang pertama kali yang disponsori oleh Bank Dunia. Studi ini merekomendasikan tiga program menyangkut perumahan yaitu Site Services Programme, Low Cost Housing Programme dan Kampong Improvement Programme (Program Perbaikan Kampung). Program Perbaikan Kampung dilakukan terbatas hanya untuk kota Jakarta, yang bekerja sama dengan pemerintah Daerah Khusus Ibukota (DKI). Selanjutnya pada tahun 1974 dibentuk Badan Kebijaksanaan Perumahan Nasional (BKPN) dan Perum Perumnas serta Bank Tabungan Negara (BTN). BTN bertugas sebagai institusi pembiayaan Perum Perumnas. BTN didirikan berdasarkan PP No 29/1974 tanggal

25

18 Juli 1974 yang disempurnakan dengan PP No 12/1988 dan terakhir PP No 15/20042. 4.2.

Sejarah Perusahaan PT Citrakarsa Hansaprima merupakan suatu perusahaan yang bergerak di bidang properti yang didirikan pada tanggal 31 Agustus 1990. Perusahaan ini berbentuk Perseroan Terbatas (PT) dan mendapatkan izin prinsip No. 591/74/TA.PEM tanggal 6 Septembar 1995 dari Gubernur Jawa Barat dengan izin pembebasan lahan seluas 100 hektar, yang digunakan untuk pembangunan perumahan Permata Depok. Pendirian PT Citrakarsa Hansaprima ini sejalan dengan program pembangunan pemerintah, khususnya dalam sektor pembangunan perumahan. PT Citrakarsa Hansaprima merupakan salah satu anggota Real Estate Indonesia (REI) dengan nomor anggota 01.00690. Perusahaan ini baru melakukan kegiatan pada awal Desember 1997 yaitu mengurus surat izin mendirikan bangunan (IMB), pembebasan tanah, pengukuran, pengkavlingan, merencanakan dan menetapkan masterplan (denah rumah dan market perumahan yang akan dibangun). Pemasaran perumahan Permata Depok dimulai pada bulan Agustus tahun 2000. Keberhasilan dalam pemasaran perumahan Permata Depok membuat PT Citrakarsa Hansaprima berniat untuk melakukan pengembangan. Hal ini direalisasikan dengan pengembangan perumahan Permata Depok Regency yang beralamat di Jalan Raya Citayam kelurahan Ratu Jaya kecamatan Pancoran Mas yang berjarak sekitar lima kilometer dari perumahan Permata Depok. Pemasaran perumahan Permata Depok Regency dimulai sejak Juni 2005.

4.3

Gambaran Umum Perusahaan Perumahan Permata Depok Regency dalam masterplannya memiliki lima cluster yaitu cluster Ruby, Emerald, Jade, Topaz dan Diamond. Tetapi yang baru terealisasi baru tiga cluster yaitu cluster Ruby, Emerald dan Jade. Cluster Ruby terdiri dari 460 unit rumah, cluster Emerald dan Jade masing-masing terdiri dari 2

“Syaefuddin”: dalam www.perumnas.co.id [2 Agustus 2008]

26

212 dan 432 unit rumah. Perumahan Permata Depok Regency memiliki variasi tipe yaitu tipe 30/72, tipe 36/72, tipe 38/84 dan tipe 45/105. Perumahan ini memiliki dua model rumah yaitu model mediterania dan model minimalis. Model mediterania terdapat pada sebagian cluster Ruby dan sebagian lagi menggunakan model minimalis. Untuk cluster lain menggunakan model minimalis. Hal ini dilakukan karena saat ini tren model perumahan mengikuti model minimalis. Untuk spesifikasi bangunan dan harga rumah di perumahan ini dapat dilihat pada Tabel 8 dan Tabel 9. Setiap cluster memiliki taman yang dilengkapi fasilitas tempat bermain anak-anak. Taman ini juga berfungsi sebagai tempat penghijauan. Perumahan Permata Depok Regency juga menerapkan sistem biopori agar air hujan dapat diserap dengan baik oleh tanah dan bisa menjadi cadangan air bagi perumahan. Setiap cluster dijaga oleh satpam. Perumahan ini memiliki lokasi yang dekat dengan berbagai sarana umum seperti stasiun, terminal, rumah sakit, mal, pasar dan sekolah. Tetapi akses jalan menuju perumahan mengalami penyempitan hal ini terjadi karena banyaknya warung-warung liar di sepanjang bantaran kali sehingga badan jalan menjadi sempit. Hal ini menyebabkan kemacetan yang mengganggu pengendara kendaraan. Jalan menyempit sampai pertigaan Kota Kembang tetapi setelah itu jalan kembali lebar. 4.4.

Struktur Organisasi PT Citrakarsa Hansaprima Keberhasilan suatu perusahaan tergantung pada organisasi. Organisasi merupakan wadah atau tempat orang-orang yang memilki visi dan misi yang sama berinteraksi untuk mencapai tujuannya. Para anggota dalam organisasi mempunyai tugas dan tanggungjawab tertentu yang saling terikat satu dengan yang lainnya dalam upaya mencapai tujuan organisasi yang baik dan akan menunjang strategi yang akan dijalankan oleh perusahaan. Adapun sistem pengorganisasian yang ada dalam PT Citrakarsa Hansaprima beserta tugas yang dilaksanakan oleh masing-masing jabatan adalah sebagai berikut :

27

1. Direktur Utama Direktur utama adalah pimpinan tertinggi dalam perusahaan, semua keputusan dan ketentuan adalah wewenangnya. Tugas dan tanggung jawab direktur utama yaitu : a.

Bertanggung jawab untuk merencanakan, mengarahkan dan menetapkan tujuan rencana dan program kerja perusahaan serta strategi yang searah dengan tujuan dan kebijaksanaan umum yang telah ditentukan.

b.

Bertanggung jawab mengkoordinir dan mengawasi segala kegiatan unit dan divisi perusahaan.

c.

Merangkap sebagai penanggung jawab pada staf pemasaran, bertanggung jawab dalam mengatur kegiatan promosi dan advertising.

d. Direktur utama membawahi manajer pemasaran. Manajer pemasaran dalam menjalankan tugasnya dibantu oleh stafnya yaitu: (a) supervisor, (b) sales eksekutif, (c) administrasi piutang, (d) administrasi pemasaran dan (e) administrasi Kredit Pemilikan Rumah (KPR). Adapun tugas masing-masing yaitu: a. Manajer Pemasaran 1. Bertugas mengkoordinir seluruh kegiatan divisi agar mendapatkan keuntungan yang maksimal. 2. Bertugas mengadakan periklanan atau pameran guna menunjang kelancaran pemasaran serta membantu pengurusan bagi pembeli

yang ingin

menggunakan fasilitas KPR. b. Supervisor Bertugas mengawasi dan membantu seluruh kegiatan yang dilakukan oleh sales eksekutif serta memotivasi mereka agar lebih giat dalam memasarkan rumah. c. Sales Sales mempunyai peranan yang sangat penting bagi perusahaan, oleh karenanya sales harus luwes, cakap dalam tutur kata dan dapat dengan jelas memberikan informasi tentang perumahan yang dibutuhkan oleh calon pembeli. d. Administrasi Piutang Bertugas mengurus uang muka yang diberikan konsumen, tanggal jatuh tempo serta pinalti dari kredit.

28

e. Administrasi Pemasaran Bertugas membuat laporan-laporan penjualan dan berhubungan dengan notaris untuk order persiapan akad kredit konsumen. f. Admistrasi KPR Bertugas menerima data-data KPR dari konsumen atau sales dan memeriksa data-data tersebut. 2. Direktur I (Direktur Satu) Direktur satu disebut juga sebagai direktur proyek yang merupakan penanggung jawab dari seluruh kegiatan di lapangan baik teknik maupun operasionalnya. Tugas dan tanggung jawab Direktur I yaitu: a. Bertugas meneliti dan mengawasi anggaran biaya yang dikeluarkan suatu pekerjaan

untuk

suatu

pembangunan

sebelum

pelaksanaan

dimulai.

Pengecekan tersebut dilaksanakan guna menghindari anggaran atau biaya yang berlebihan yang digunakan tidak pada tempatnya. b. Bertanggung jawab pada direktur utama. Direktur satu dalam melaksanakan tugas-tugasnya dibantu oleh : (a) Site Manager, (b) Staf Perencanaan, ( c) Staf Pelaksana Proyek, (d) Staf Administrasi Proyek, (e) Staf Gudang. a. Site Manager 1) Bertugas mengawasi seluruh kegiatan stafnya dalam menangani pekerjaan seperti persediaan material, gambar-gambar dan pelaksanaannya di lapangan. 2)

Site Manager bertanggung jawab pada Direktur satu.

b. Staf Perencanaan Staf Perencanaan bertugas merencanakan pembangunan berdasarkan kepada instruksi Direktur I. Penataan lahan, jumlah dan pembagian kavling serta model atau desain rumahnya dituangkan ke dalam gambar dan diajukan kepada Site Manager dan Manajer Administrasi Pemasaran. c. Staf Pelaksana Proyek Staf pelaksana proyek mempunyai tanggung jawab dalam hal menerima gambar dari staf perencanaan, kemudian memulai pembangunan rumah tersebut.

29

d. Staf Administrasi Proyek Bertugas menentukan besar kecilnya pembayaran yang diterima oleh para pekerja berdasarkan persentasi yang dihasilkan dan mencatat pengeluaran perusahaaan yang berhubungan dengan proyek lapangan. e. Staf Gudang Bertugas mengawasi dan mencatat persediaan material bahan bangunan yang tersedia dan yang telah dipakai. 3. Direktur II (Direktur Dua) Direktur II disebut juga direktur administrasi dan keuangan yang bertugas mengawasi seluruh kegiatan perusahaaan ynag berhubungan dengan keuangan maupun kepegawaian. Dalam melaksanakan tugasnya Direktur II dibantu oleh para stafnya yaitu : (a) Sekretariat, (b) Staf Perijinan (Legal), ( c) Staf Accounting, (d) Staf Keuangan, (e) Staf Kasir. a. Sekretariat Bertugas menangani HRD atau personalia, membuat data karyawan, menangani surat-surat direksi, surat masuk dan surat keluar. b. Staf Perijinan Bertugas menangani pengurusan surat-surat ijin yang berhubungan dengan Badan Pertanahan Negara (BPN). c. Staf Accounting Bertugas meneliti dan mengawasi mengenai masuknya materi dalam bentuk biaya atau pemakaian material dan perlengkapan lain yang dipergunakan untuk keperluan perusahaaan. d. Staf Keuangan Bertugas mengatur dan menentukan tanggal jatuh tempo pembayaran kepada penyalur barang dan kegiatan bank serta mengatur dan meneliti penagihanpenagihan kepada pembeli sesuai kontrak. e. Staf Kasir Bertugas untuk membayar kepada penyalur bahan bangunan dan membayar kepada kontraktor atas persetujuan dari staf keuangan.

V. HASIL DAN PEMBAHASAN

5.1.

Lingkungan pemasaran Lingkungan pemasaran dibagi atas dua, yaitu lingkungan internal dan lingkungan eksternal.

5.1.1 Kondisi Lingkungan Internal PT Citrakarsa Hansaprima 1. Faktor-faktor internal yang dihadapi oleh perusahaan dianalisis untuk proses penyusunan strategi pemasaran perumahan Permata Depok Regency. Analisis terhadap faktor-faktor internal perusahaan merupakan tahap untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan yang dihadapi perusahaan dalam persaingan. Faktor yang dihadapi perusahaan Lingkungan Pemasaran berupa lingkungan internal perusahaan. 1. Segmentasi Segmentasi pasar merupakan usaha untuk meningkatkan ketepatan penetapan sasaran dari suatu perusahaan. Suatu perusahaan sebelum memulai usahanya harus menentukan segmentasi dari konsumennya. Segmentasi utama yang digunakan bisa berupa segmentasi geografis, demografis, psikografis atau perilaku. PT Citrakarsa Hansaprima memilih segmentasi demografis dalam memasarkan produk perumahan Permata Depok Regency. Peubah segmentasi demografisnya yaitu penghasilan dan kelas sosial. Konsumen PT Citrakarsa Hansaprima pada umumnya berpenghasilan tiga juta rupiah ke atas perbulannya. Hal ini dapat dilihat dari daya beli konsumen terhadap perumahan Permata Depok Regency yang harga per-unit rumahnya berkisar dari 160 juta sampai 300 juta rupiah dan kemampuan konsumen membayar cicilan perbulannya minimal 1.267.222 rupiah untuk angsuran selama dua puluh tahun. 2. Target pasar Setelah segmentasi pasar diketahui, selanjutnya perusahaan menetapkan target pasar. Adapun target pasar yang dipilih oleh pengembang yaitu konsumen yang berpenghasilan tiga juta rupiah ke atas perbulan. Hal ini dilakukan agar konsumen bisa membayar cicilan perbulan minimal sepertiga jumlah gaji.

31

3. Pemosisian pasar Setelah perusahaan memutuskan segmen dan target pasar yang akan dimasuki, selanjutnya diputuskan pula posisi mana yang ingin ditempati dalam segmen tersebut. PT Citrakarsa Hansaprima ingin memosisikan perumahan Permata Depok Regency sebagai perumahan yang aman dan nyaman, sesuai dengan moto perumahannya : “hidup nyaman di alam asri”. Rasa aman diwujudkan dengan penerapan sistem cluster, dimana hanya ada satu pintu akses untuk keluar masuk perumahan. Di pintu atau gerbang cluster ini dijaga oleh beberapa petugas satuan pengaman (satpam). Sedangkan rasa nyaman diwujudkan dengan penataan perumahan yang teratur dengan menerapkan penghijauan dan dibuatkannya lubang resapan biopori (LRB) di halaman masing-masing rumah. Di tiap-tiap cluster juga dibuatkan taman yang tersedia arena bermain untuk anakanak. 4. Bauran Pemasaran Bauran pemasaran digunakan oleh PT Citrakarsa Hansaprima untuk mencapai tujuan pemasarannya. Bauran pemasaran yang digunakan meliputi: produk, harga, tempat/distribusi dan promosi. a. Produk PT

Citrakarsa

Hansaprima

merupakan

perusahaan

pengembang

perumahan yang bergerak di bidang perumahan. Perumahan yang telah dikelola PT Citrakarsa Hansaprima yaitu Permata Depok dan Permata Depok Regency. Permata Depok Regency dalam masterplannya (rencana pembangunannya) terdiri dari lima cluster tetapi yang terealisasi baru tiga cluster yaitu cluster Ruby, Emerald dan Jade. Cluster Ruby terdiri dari dua model rumah yaitu model mediterania dan model minimalis. Karena konsumen lebih banyak meminta model minimalis maka untuk cluster lain seperti Emerald dan Jade model yang dibuat model minimalis. Spesifikasi bangunan untuk model minimalis dan mediterania hampir sama, yang membedakan pada rangka atap dan penutup atap. Pada model minimalis rangka atap berupa baja ringan, penutup atap genteng plat sedangkan pada model mediterania rangka atap dari kayu dan penutup atap dari genteng keramik. Adapun spesifikasi bangunannya seperti yang ditunjukan Tabel 6.

32

Tabel 6. Spesifikasi bangunan perumahan Permata Depok Regency No

Bagian Bangunan

Bahan

1

Pondasi

Batu kali, sloof beton bertulang

2

Dinding

Bata merah diplester dan dicat

3

Rangka atap

Baja ringan

4

Penutup atap

Genteng plat

5

Plafond

Gypsum dicat

6

Lantai

Keramik 40 cm x 40 cm, plin dinding

7

Kusen

Kayu kamper dicat

8

Pintu depan

Kamper panel

9

Pintu lainnya

Double triplek

Pintu dan kusen

Fiber

10

kamar mandi

11

Jendela

Kaca kotak

Kamar mandi/WC

Lantai keramik 20 cm x 20 cm, closet duduk, shower dengan kran ganda, dinding keramik 20cm

12 13

x 33 cm, tinggi 1,75 meter Dapur

Meja dapur keramik dan bak cuci piring

Listrik

1300 watt untuk tipe 30, 36, 38.

14 15

2200 watt untuk tipe 45 Air

Sumur listrik

Pagar depan

Tinggi 1 meter bata diplester

16

samping

17

Pagar belakang

Keliling tinggi 2 meter bata diban

18

Carport

Beton screed

Sumber: Permata Depok Regency, 2004

33

Tipe-tipe perumahan di Permata Depok Regency dapat dilihat pada Tabel 7. Tipe rumah yang sama di satu cluster dengan cluster yang lain memiliki luas tanah dan bangunan yang sama pula, kecuali jika kavling tanahnya berbatasan dengan tanah yang bukan milik pengembang. Kavling yang berbatasan tersebut biasanya memiliki tanah lebih, khususnya di cluster Jade. Tabel 7. Tipe-tipe rumah di Permata Depok Regency No

Tipe

Jumlah kavling

Luas bangunan

Luas tanah

(unit)

(m2)

(m2)

1

70/136

68

4760

10562

2

45/105

183

8235

21463

3

38/84

263

9994

31416

4

36/72

14

504

1101

5

30/72

870

26100

72131

6

Ruko

16

1528

1008

Sumber: Permata Depok Regency, 2004 b. Harga Harga merupakan sejumlah uang yang harus dibayarkan konsumen untuk mendapatkan suatu produk. Harga yang ditentukan oleh PT Citrakarsa Hansaprima untuk masing-masing tipe rumah berbeda tergantung luas bangunan dan luas tanahnya. Harga jual tersebut sudah termasuk: biaya untuk mendapatkan Izin Mendirikan Bangunan (IMB), instalasi listrik sesuai spesifikasi, pemasangan pompa air listrik, biaya Akte Jual Beli (AJB) dan balik nama sertifikat serta pajak pertambahan nilai. Tetapi, harga tersebut belum termasuk biaya realisasi KPR, akte SKMHT sesuai ketentuan notaris, biaya strategis Rp 5.500.000 (hook, hadap taman, jalan utama), harga kelebihan tanah, biaya-biaya materai, Biaya Perolehan Hak atas Tanah dan Bangunan (BPHTB), biaya pindah kavling Rp 2.000.000 dan biaya ready stock Rp 3.300.000. Harga rumah di perumahan Permata Depok Regency untuk cluster Ruby dan Emerald dapat dilihat dari Tabel 8.

34

Tabel 8. Harga rumah di cluster Ruby dan Emerald Harga Jual (Rp) / Unit No

Tipe

Blok

Cluster Ruby

Cluster Emerald

1

30/72

136.750.000

155.110.000

2

38/84

176.550.000

185.720.000

3

45/105

181.170.000

228.580.000

4

39/72

Hook (30)

222.475.000

179.000.000

5

47/84

Hook (38)

200.640.000

210.000.000

6

57/105

Hook (45)

249.260.000

261.000.000

Sumber: Permata Depok Regency, 2007 Cluster Jade yang merupakan cluster ketiga yang dipasarkan setelah Ruby dan Emerald, harga rumahnya dapat dilihat pada Tabel 9. Tabel 9. Harga rumah di cluster Jade No

Tipe

Harga jual (Rp)/unit

1

30/72

146.000.000

2

38/84

183.900.000

3

47/134

253.700.000

4

38/102

201.800.000

5

39/131

196.500.000

6

39/158

251.000.000

Sumber: Permata Depok Regency, 2008 c. Distribusi PT Citrakarsa Hansaprima dalam memasarkan produk tidak menggunakan perantara, dimana konsumen langsung berhubungan dengan pengembang dalam pembelian produk. Pembayaran dapat dilakukan dengan tiga cara yaitu: (1) tunai keras, (2) tunai bertahap 6 kali dan (3) KPR. 1) Tunai Keras a) Booking Fee sebesar Rp 2.000.000 untuk tipe 30 dan Rp 5.000.000 untuk tipe lainnya

35

b) Diskon 2% (jika pembayaran tepat waktu) c) Sisa dibayar pada hari ke lima belas. 2) Tunai Bertahap 6 kali a. Booking Fee sebesar Rp 2.000.000 untuk tipe 30 dan Rp 5.000.000 untuk tipe lainnya b. Uang muka I

15% dibayar pada hari ke-15

c. Uang muka II


d. Angsuran I


e. Angsuran II


f. Angsuran III


g. Angsuran IV


h. Angsuran V


i. Angsuran VI


3) KPR (Kredit Pemilikan Rumah) a. Booking Fee sebesar Rp 2.000.000 untuk tipe 30 dan Rp 5.000.000 untuk tipe lainnya b. Uang muka I dibayarkan pada hari ke-10 c. Uang muka II dibayarkan pada hari ke-20 d. Akad kredit bank pada hari ke-30. PT Citrakarsa Hansaprima bekerjasama dengan Bank Tabungan Negara, Bank Niaga, Bank Permata dan Bank Mandiri untuk menyediakan fasilitas KPR dimana persetujuan KPR sepenuhnya menjadi wewenang bank. d. Promosi Promosi berguna untuk mengkomunikasikan produk kepada masyarakat. Diharapkan dengan adanya promosi suatu produk dapat dikenal oleh masyarakat dan menimbulkan ketertarikan konsumen untuk membelinya. Agar produk perumahannya dikenal oleh masyarakat PT Citrakarsa Hansaprima melakukan beberapa promosi diantaranya dengan mengikuti pameran perumahan, berpromosi di koran, majalah, di mal dan penempatan spanduk. Pameran perumahan yang telah diikuti oleh PT Citrakarsa Hansaprima yaitu pameran perumahan yang diselenggarakan di Jakarta Converence Center (JCC) yang diadakan pada bulan Januari, Mei, Juni, Agustus, Oktober sampai November tahun 2007 dan pameran perumahan yang diselenggarakan di balai Kartini pada April 2008.

36

Promosi di koran biasanya dilakukan jika akan meluncurkan cluster baru, biasanya PT Citrakarsa Hansaprima beriklan di koran Kompas. Promosi lewat majalah di lakukan di majalah Housing Estate edisi November dan Desember 2007. Sedangkan promosi di mal di lakukan di mal ITC Depok dan Margo City Depok. Promosi di mal dilakukan dengan menempatkan sales promotion girl (SPG) dan maket perumahan. Dari promosi yang telah dilakukan, promosi yang efektif yaitu promosi dengan melakukan pameran perumahan. Sedangkan promosi yang kurang efektif yaitu promosi di spanduk karena promosi tersebut jarang diganti sehingga menimbulkan kebosanan bagi orang yang melihatnya. 5.1.2 Kondisi Lingkungan Eksternal PT Citrakarsa Hansaprima Faktor-faktor eksternal perusahaan dianalisis untuk mengetahui peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan dalam persaingan. Faktor-faktor eksternal berada di luar kekuasaan atau kendali pemasar. Faktor eksternal yang dihadapi perusahaan berupa lingkungan eksternal perusahaan yang terdiri dari lingkungan mikro dan makro. 1. Lingkungan industri Lingkungan industri disebut juga lingkungan mikro. Perusahaan menghadapi lingkungan industri yang memiliki pengaruh terhadap kegiatan pemasaran perumahan Permata Depok Regency. Lingkungan industri yang memiliki pengaruh terhadap perusahaan adalah (a) ancaman masuknya pendatang baru, (b) persaingan sesama perusahaan dalam industri, (c) ancaman dari produk pengganti, (d) kekuatan tawar menawar pemasok, (e) kekuatan tawar menawar pembeli dan (f) pengaruh kekuatan stakeholder lainnya. a. Ancaman Masuk Pendatang Baru Masuknya perusahaan pendatang baru yang sejenis dalam industri akan menimbulkan persaingan dalam industri tersebut. Persaingan yang terjadi diantaranya perebutan pangsa pasar dan perebutan sumber daya. Hal ini akan menimbulkan ancaman bagi perusahaan yang telah ada. Tetapi ancaman ini dapat dikurangi dengan adanya faktor penghambat bagi perusahaan baru untuk memasuki industri tersebut. Bagi PT Citrakarsa Hansaprima masuknya pendatang baru dalam usaha perumahan di kota Depok tidak begitu berpengaruh terhadap perusahaan. Hal

37

ini dapat terlihat dengan adanya persaingan harga. Dimana perusahaan baru juga mematok harga yang sama bahkan lebih murah untuk tipe yang sama dengan perumahan Permata Depok Regency tetapi konsumen tetap tertarik untuk membeli rumah yang dijual oleh PT Citrakarsa Hansaprima karena kestrategisan lokasinya dan pengembang yang sudah dipercaya. Selain kestrategisan lokasi dan pengembang yang berpengalaman terdapat faktor penghambat bagi perusahaan baru untuk memasuki industri perumahan. Faktor-faktor penghambat tersebut diantaranya kecukupan modal dan peraturan pemerintah. Untuk industri perumahan dibutuhkan modal yang besar terutama untuk pembebasan lahan. Selain itu bagi pendatang baru yang ingin memasuki industri perumahan harus mengurus izin pembebasan lahan dan Izin Mendirikan Bangunan (IMB) yang bisa menjadi hambatan masuk bagi pendatang baru. b. Persaingan Sesama Perusahaan dalam Industri Persaingan antara perusahaan sejenis mempengaruhi kebijakan yang akan diambil perusahaan dalam memasarkan perumahan. Persaingan itu sendiri dipengaruhi oleh beberapa faktor, diantaranya jumlah kompetitor dan tingkat pertumbuhan industri. Persaingan dalam usaha perumahan di kota Depok cukup ketat. Persaingan yang terjadi adalah persaingan memperebutkan pangsa pasar. Berdasarkan informasi yang diperoleh dari PT Citrakarsa Hansaprima yang menjadi pesaing utama adalah perumahan Grand Depok City (GDC). GDC memiliki beberapa kelebihan diantaranya luasnya komplek perumahan, tipe dan model rumah yang banyak, fasilitas lebih lengkap dan direncanakan menjadi kota mandiri. c. Ancaman dari Produk Pengganti Produk pengganti adalah produk yang berbeda karakteristiknya tetapi memberikan fungsi yang sama atau biasa disebut sebagai barang substitusi. Barang substitusi adalah barang yang dapat saling menggantikan antara barang yang satu dengan barang yang lain. Untuk perumahan Permata Depok Regency yang menjadi produk pengganti yaitu apartemen. Konsumen yang memilih apartemen biasanya memiliki kesibukan yang padat di dalam kota (Jakarta). Hal ini dilakukan konsumen karena dengan tinggal di apartemen dalam kota bisa lebih dekat dengan tempat kerja, menghemat waktu, terhindar dari macet

38

dan harga apartemen juga hampir sama dengan harga rumah. Selain itu apartemen juga merupakan bagian dari gaya hidup bagi sebagian orang sehingga tinggal di apartemen menjadi suatu kebanggaan tersendiri. d. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok (Supplier) Dalam memenuhi kebutuhan bahan-bahan untuk pembuatan rumah PT Citrakarsa Hansaprima menggunakan beberapa pemasok. Pemasok tersebut di antaranya PT Citra Abadi, PT Adi Guna dan PT Diamond. Pemasok dipilih berdasarkan kebijakan perusahaan. Di samping itu pemasok harus memenuhi beberapa kriteria di antaranya pengiriman bahan tepat waktu dan fleksibel dalam pembayaran sesuai dengan kesepakatan antara perusahaan dengan pemasok. Hubungan saat ini antara perusahaan dengan pemasok bisa dikatakan baik. Hubungan ini dibuat atas dasar kesepakatan. Pemasok biasanya mempengaruhi perusahaan lewat kekuatan yang mereka miliki seperti menaikkan harga dan mengurangi kualitas layanan. Tetapi hal ini jarang terjadi karena pemasok diperoleh melalui tender sehingga pemasok tidak bisa memainkan haga karena harga diputuskan berdasarkan kesepakatan awal. e. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli (Buyer) Pembeli memiliki kekuatan yang mempengaruhi perusahaan dalam memproduksi produknya. Kekuatan tawar menawar dari pembeli bisa merubah kebijakan perusahaan dalam memasarkan produknya. Kekuatan yang dimiliki pembeli di antaranya pembeli bisa mempengaruhi perusahaan untuk menurunkan harga, menuntut kualitas yang lebih baik dan mengadukan atau membandingkan produk yang dihasilkan perusahaan dengan produk dari perusahaan lainnya. Kekuatan tawar menawar pembeli juga dialami oleh PT Citrakarsa Hansaprima dimana pembeli memiliki kekuatan dan pengaruh akan produk yang dihasilkan perusahaan. Pembeli memiliki kekuatan untuk melakukan pengaduaan kepada pengembang PT Citrakarsa Hansaprima jika rumah yang dibeli mempunyai kerusakan. Pembeli menuntut kualitas dari produk perumahan Permata Depok Regency. Untuk mengatasi masalah ini PT Citrakarsa Hansaprima sebagai pengembang memberi garansi selama tiga bulan sejak serah terima kunci rumah. Hal ini dilakukan PT Citrakarsa Hansaprima sebagai wujud tanggungjawab PT Citrakarsa Hansaprima akan

39

kualitas produknya. Dalam segi harga yang diberlakukan oleh perusahaan, konsumen tidak begitu berpengaruh, karena bagi konsumen kualitas dari produk adalah yang utama. f. Pengaruh Kekuatan dari Stakeholder Lainnya Stakeholder adalah pihak-pihak yang berada di luar perusahaan dan memiliki hubungan dengan perusahaan, antara lain serikat pekerja, pemerintah, asosiasi dagang dan lingkungan masyarakat. Stakeholder mempunyai pengaruh dan kepentingan secara langsung bagi keberlangsungan perusahaan. Pada PT Citrakarsa Hansaprima, stakeholder yang mempengaruhi perusahaan dalam memasarkan perumahan adalah pemerintah. Pemerintah mempengaruhi perusahaan melalui kebijakan pemerintah yang dikeluarkannya. Kebijakan yang dilakukan pemerintah antara lain kebijakan ekonomi dan politik. Kebijakan ekonomi contohnya kebijakan kenaikan bahan bakar minyak (BBM). Dengan naiknya harga BBM mempengaruhi penjualan perumahan dimana harga perumahan meningkat karena naiknya harga material bahan bangunan sehingga daya beli masyarakat menurun. Kebijakan politik contohnya adalah adanya jaminan pemerintah akan keamanan dan kestabilan politik sehingga masyarakat bisa tenang bekerja. Hal ini akan mendorong penjualan karena konsumen merasa aman untuk beraktivitas. 2. Lingkungan Jauh Lingkungan jauh disebut juga lingkungan makro. Lingkungan jauh memiliki pengaruh terhadap kegiatan pemasaran perumahan PT Citrakarsa Hansaprima. Lingkungan jauh yang memiliki pengaruh terhadap perusahaan meliputi faktor ekonomi, politik dan sosial budaya. a. Faktor Ekonomi Kondisi perekonomian suatu negara dapat mempengaruhi bisnis suatu perusahaan.

Kondisi

perekonomian

Indonesia

yang

kurang

stabil

mempengaruhi kebijakan PT Citrakarsa Hansaprima dalam memasarkan produknya, contohnya inflasi, krisis ekonomi dan kenaikan BBM. Adanya inflasi menyebabkan harga barang-barang meningkat. Hal ini berpengaruh terhadap perusahaan dimana harga bahan bangunan dan lahan juga ikut meningkat. Dengan naiknya harga bahan bangunan, harga rumah yang ditawarkan perusahaan ke konsumen juga ikut meningkat. Hal ini

40

berdampak pada penurunan permintaan karena konsumen lebih mementingkan kebutuhan yang mendesak seperti makanan dan pendidikan dibandingkan membeli rumah. Tingkat inflasi di Indonesia dapat dilihat seperti pada Tabel 10. Tabel 10. Data inflasi dari catatan Bank Indonesia Bulan dan Tahun

Tingkat Inflasi (%)

Bulan dan Tahun

Tingkat Inflasi (%)

Mei 2007

6.01

Desember 2006

6.60

April 2007

6.29

November 2006

5.27

Maret 2007

6.52

Oktober 2006

6.29

Februari 2007

6.30

September 2006

14.55

Januari 2007

6.26

Agustus 2006

14.90

Sumber: laman situs Bank Indonesia Contoh kedua adalah krisis moneter. Krisis moneter yang melanda Indonesia pada tahun 1997 membuat perekonomian Indonesia lumpuh. Krisis moneter menyebabkan harga-harga meningkat, banyak buruh dan karyawan yang dipecat dan meningkatnya angka kemiskinan. Harga-harga kebutuhan meningkat tetapi pendapatan masyarakat menurun sehingga banyak bisnis yang gulung tikar. Kondisi seperti ini cukup lama dialami Indonesia sehingga untuk bangkit kembali memakan waktu yang lama untuk perusahaan. Hal ini juga dialami oleh PT Citrakarsa Hansaprima dimana perusahaan memulai kegiatannya pada bulan Desember 1997 dan baru bisa melakukan pemasaran pada bulan Agustus 2000 di saat kondisi ekonomi sudah mulai stabil. Contoh berikutnya kenaikan harga BBM. Kenaikan harga BBM memiliki dampak yang hampir sama dengan inflasi. Harga-harga barang meningkat sehingga harga kebutuhan perusahaan pun meningkat. Hal ini berdampak pada kenaikan harga rumah yang ditawarkan perusahaan. Harga rumah menjadi meningkat, hal ini sudah dicoba untuk ditanggulangi perusahaan dengan melakukan tender. Tetapi karena harga barang telah naik, maka harga tender tidak bisa dikurangi sehingga perusahaan tetap membayar dengan harga yang telah disepakati.

41

b. Faktor Politik Kondisi politik suatu negara dapat mempengaruhi iklim bisnis suatu perusahaan

dalam

menjalankan

usahanya.

Kondisi

politik

ini

bisa

menguntungkan dan bisa pula merugikan suatu perusahaan. Kebijakan dan stabilitas politik yang ditetapkan pemerintah akan berpengaruh terhadap kebijakan dan keputusan yang akan diambil perusahaan. Bagi PT Citrakarsa Hansaprima kondisi politik yang stabil sangat mendukung kegiatan usaha yang dijalankannya. Biasanya pada saat menjelang pemilu, penjualan perusahaan meningkat. Hal ini terjadi karena adanya kemungkinan pemerintahan yang bagus atau adanya kebijakan baru yang akan diambil pemerintah yang akan meningkatkan perekonomian negara ini. c. Faktor Sosial Kondisi sosial masyarakat terus mengalami perubahan. Perubahan sosial tersebut berpengaruh terhadap perusahaan. Unsur sosial masyarakat yang mengalami perubahan yaitu gaya hidup. Masyarakat sekarang menyukai kehidupan yang praktis, baik dari segi waktu maupun kemudahan yang didapat. Untuk memiliki sebuah rumah, dibutuhkan dana yang besar dan waktu yang cukup lama untuk mendirikannya. Perumahan merupakan jawaban yang tepat bagi konsumen yang tidak memiliki dana yang cukup untuk membeli rumah secara tunai ataupun konsumen yang tidak mau direpotkan dengan mencari model rumah yang cocok baginya. Jika konsumen tidak memiliki dana tunai untuk membeli rumah, perusahaan perumahan memiliki alternatif lain agar konsumen bisa memiliki rumah yaitu dengan pembayaran dicicil atau melalui KPR. Konsumen bisa membayar cicilan dalam tempo lima hingga 20 tahun sehingga konsumen tidak diberatkan dengan pembayaran yang sekaligus. 5.2.

Identifikasi SWOT PT Citrakarsa Hansaprima Berdasarkan hasil analisis terhadap kondisi lingkungan internal dan eksternal PT Citrakarsa Hansaprima dalam memasarkan perumahan diperoleh beberapa kekuatan dan kelemahan yang terdapat di dalam perusahaan. Juga diperoleh beberapa peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan.

5.2.1 Kekuatan Kekuatan menggambarkan hal yang dimiliki perusahaan yang dapat memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan tersebut. Berdasarkan

42

analisis yang telah dilakukan maka diperoleh beberapa kekuatan yang dimiliki PT Citrakarsa Hansaprima dalam memasarkan perumahannya. Kekuatan yang dimiliki perusahaan tersebut antara lain: (1) lokasi yang strategis,

(2)

pengembang yang berpengalaman, (3) adanya perluasan pembangunan, (4) nilai investasi yang terus meningkat, (5) harga bersaing, (6) kemudahan pembayaran uang muka yang rendah atau bisa dicicil. 1. Lokasi yang strategis Perumahan Permata Depok Regency memiliki lokasi yang strategis. Perumahan ini berada di dekat jalur kereta Jakarta-Bogor, terletak di antara stasiun Citayam dan stasiun Depok Lama. Sehingga konsumen yang bekerja di perusahaan yang terletak di Jakarta atau Bogor memiliki akses yang mudah jika ingin berangkat ke tempat kerjanya. Pada umumnya konsumen perumahan ini menggunakan kereta sebagai alat transportasi ke tempat kerja. Hal ini dilakukan karena dengan menggunakan kereta biayanya lebih murah jika dibandingkan membawa kendaraan sendiri, selain itu dengan naik kereta konsumen bisa menghindari macet. Selain dekat dengan stasiun, perumahan ini juga dekat dengan Terminal Bus Depok, berjarak lebih kurang empat kilometer dari perumahan. Dengan adanya terminal ini, konsumen memiliki alternatif moda transportasi selain kereta. Selain itu, perumahan ini juga dekat dengan pusat perbelanjaan seperti ITC Depok, Plaza Depok, Mal Depok, Depok Town Square, Margo City dan juga pasar tradisional seperti pasar Citayam, pasar Dewi Sartika dan pasar Kemiri Muka. Fasilitas kesehatan juga dekat dengan perumahan ini seperti Rumah Sakit Bhakti Yudha, Rumah Sakit Ibu dan Anak Hermina, Rumah Sakit Mitra Keluarga dan klinik-klinik. Perumahan ini juga dekat dengan sekolah, baik sekolah swasta maupun negeri seperti TK Al Furqan, SDIT Alharaki, SMP dan SMK Ratu Jaya serta SMUN 1 Depok. 2. Pengembang yang berpengalaman PT Citrakarsa Hansaprima adalah pengembang yang berpengalaman. Hal ini dapat dilihat dari keberhasilan perusahaan ini memasarkan perumahan Permata Depok yang merupakan perumahan yang dibangun perusahaan ini sebelum Permata Depok Regency. Perumahan Permata Depok dipasarkan pada bulan Agustus tahun 2000 dan pada bulan Juni 2005 dipasarkan perumahan Permata Depok Regency.

43

3. Adanya perluasan pembangunan Perusahaan ini telah berhasil melakukan perluasan pembangunan. Pada awalnya perusahaaan membuka cluster Ruby kemudian dilanjutkan dengan membangun cluster Emerald yang diikuti dengan pembangunan cluster Jade. Perusahaan juga berusaha memperluas lahan perumahan dengan terus melakukan negosiasi dengan penduduk kampung asli untuk pembebasan tanahnya. 4. Nilai investasi yang terus meningkat Nilai investasi yang terus meningkat dapat dilihat dari harga perumahan ini. Dengan tipe rumah yang sama, setelah jangka waktu beberapa lama harga rumahnya meningkat. Contoh pada tipe 30/72 pada cluster Ruby dijual dengan harga sekitar 140 juta rupiah sedangkan pada cluster Emerald yang dibangun setelah cluster Ruby, tipe rumah yang sama dijual sekitar 155 juta rupiah. Hal ini menandakan bahwa harga rumah di perumahan ini mengalami peningkatan sehingga jika konsumen membeli perumahan dengan niat invesasi, ia bisa menjual lagi dengan harga tinggi. 5. Harga bersaing Harga rumah di Permata Depok Regency walau tidak murah, namun bersaing dengan harga perumahan-perumahan sekelas di sekitar wilayah kota Depok. Hal ini dapat dilihat dari Tabel 11. Tabel 11. Perbandingan harga jual rumah di beberapa perumahan di Depok Harga (Rp) /Unit Tipe

Permata Depok

Permata Cimanggis

Regency

Grand Depok City

30/72

146.000.000

133.430.000

-

36/84

-

-

216.700.000

38/84

183.900.000

162.602.000

-

45/105

-

210.842.000

268.900.000

Sumber: Permata Depok Regency, Permata Cimanggis, Grand Depok City, 2008

44

6. Kemudahan pembayaran uang muka Ada tiga cara pembayaran untuk mendapatkan rumah di Permata Depok Regency yaitu : tunai keras, tunai bertahap dan melalui KPR. Pembayaran uang muka di perumahan ini dapat diangsur dua kali sesuai dengan ketentuan cara pembayaran yang berlaku. Pada pembayaran tunai bertahap 6 kali, uang muka pertama dapat dibayar pada hari ke 15 dan uang muka kedua dibayar pada hari ke 30 setelah akad penjualan. Sedangkan pada pembayaran lewat KPR dengan uang muka pertama dibayar pada hari ke 10 dan uang muka kedua dibayar pada hari ke 20 dari akad penjualan. 5.2.2 Kelemahan Kelemahan menggambarkan hal yang tidak dimiliki perusahaan tetapi perusahaan lain memilikinya. Berdasarkan analisis yang telah dilakukan maka diperoleh beberapa kelemahan yang ada pada PT Citrakarsa Hansaprima. Kelemahan tersebut antara lain pengawasan yang kurang dan penyediaan fasilitas umum. 1. Pengawasan yang kurang Pengawasan terhadap hasil kerja kontraktor kurang dilakukan oleh pengembang, sehingga banyak konsumen yang mengajukan keluhan, misalnya terhadap atap yang bocor. Setelah konsumen melakukan pengaduan, baru pihak pengembang lewat kontraktor melakukan pengecekan dan memperbaikinya. Hal ini sudah diantisipasi oleh pihak perusahaan dengan memberikan garansi selama tiga bulan setelah serah terima kunci rumah, tetapi kadang konsumen tidak langsung menempati rumahnya setelah penyerahan kunci. Biasanya beberapa bulan setelah masa garansi habis baru konsumen menempati rumahnya sehingga kerusakan di dalam rumah sulit dideteksi oleh konsumen. Apalagi kebocoran, jika tidak hujan konsumen tidak akan tahu kalau atap rumahnya bocor. 2. Penyediaan fasilitas umum Beberapa perumahan biasanya menyediakan fasilitas umum untuk warganya. Contohnya perumahan Grand Depok City yang menyediakan fasilitas kolam renang untuk konsumennya. PT Citrakarsa Hansaprima hanya memberikan lahan untuk fasilitas umum. Sehingga jika ingin membangun fasilitas umum tertentu, maka yang digunakan adalah dana warga. Warga

45

secara gotong royong menyumbang untuk pembangunan tersebut. Contoh pembangun Masjid Al Marjan di Permata Depok Regency. Perusahaan menyediakan lahan dan warga secara kolektif mendanai pembangunannya. 5.2.3 Peluang Peluang merupakan faktor yang berasal dari lingkungan, jika perusahaan bisa memanfaatkannya maka dapat menguntungkan bagi perusahaan. Berdasarkan analisis yang telah dilakukan, diperoleh beberapa peluang yang dapat dimanfaatkan oleh PT Citrakarsa Hansaprima dalam memasarkan produk perumahannya. Peluang tersebut antara lain: (a) adanya pusat belanja baru, (b) Rencana pembangunan tol Cinere-Jagorawi dan Citayam-Antasari, (c) Target market yang besar, (d) Tingkat bunga KPR yang rendah. a. Dibangunnya berbagai pusat belanja baru Saat ini di Kota Depok telah banyak bermunculan berbagai pusat berbelanjaan yang dapat memberikan peluang bagi perusahaan. Dengan dibangunnya berbagai pusat perbelanjaan akan memberikan kemudahan bagi konsumen untuk belanja. Hal ini menjadi nilai positif bagi perusahaan karena jarak perumahan menjadi dekat dengan pusat perbelanjaan. Selain itu pusat perbelanjaan memberi peluang bagi pengusaha untuk berbisnis. Pengusahapengusaha ini bisa menjadi calon pembeli yang potensial. Selain itu pusat perbelanjaan ini bisa menjadi tempat promosi yang bagus bagi perusahaan. b. Rencana pembangunan tol Cinere-Jagorawi dan Citayam-Antasari Rencana pembangunan tol ini menjadi peluang bagi perusahaan karena jika rencana tol ini terealisasi maka akan bertambah akses ke Depok dari Jakarta atau Bogor dan sebaliknya. Konsumen bisa memilih beberapa alternatif, bisa melalui jalan tol, jalan non-tol atau menggunakan kereta. c. Target market yang besar Meskipun saat ini kondisi ekonomi belum stabil tetapi peluang pasar untuk perumahan ini masih baik. Masih banyak konsumen yang tertarik untuk membeli perumahan di kota Depok. Karena dekat dengan Jakarta sebagai pusat pekerjaan dan kota ini mengalami perkembangan yang cukup pesat. d. Tingkat bunga KPR yang rendah Tingkat bunga KPR mempengaruhi jumlah cicilan perbulan yang harus dibayar konsumen. Jika tingkat bunga naik maka besarnya cicilan KPR yang

46

dilakukan konsumen juga ikut naik, dan sebaliknya jika tingkat bunga turun maka pembayaran cicilan perbulannya juga turun. Tingkat bunga KPR yang rendah menjadi peluang bagi perusahaan, yaitu diharapkan penjualan bisa meningkat. 5.2.4 Ancaman Ancaman merupakan faktor yang berasal dari luar perusahaan. Ancaman ini harus bisa diatasi untuk menghindari kerugian perusahaan. Berdasarkan analisis yang telah dilakukan, diperoleh beberapa ancaman yang dihadapi PT Citrakarsa Hansaprima dalam memasarkan perumahannya. Ancaman yang dihadapi tersebut antara lain: (a) Munculnya berbagai perumahan dan town house baru di Depok, (b) Kenaikan tingkat bunga KPR, (c) Kenaikan harga material, (d) Menyempitnya akses jalan menuju perumahan, (e) Adanya citra macet Kota Depok. Adapun penjelasan dari masing-masing ancaman tersebut sebagai berikut: a. Munculnya berbagai perumahan dan town house baru di Depok Perumahan dan town house mulai banyak bermunculan di Depok. Hal ini menyebabkan tingkat persaingan sesama industri perumahan makin meningkat. Perumahan-perumahan tersebut berlomba mendapatkan konsumen. Untuk mengatasi hal ini tidak mudah, perusahaan harus bisa menarik konsumen dengan kekuatan yang ada. b. Kenaikan tingkat bunga KPR Kenaikan tingkat bunga KPR menjadi ancaman bagi PT Citrakarsa Hansaprima. Hal ini berdampak pada kenaikan cicilan perbulan yang harus dibayar konsumen. Cicilan yang tinggi membuat konsumen menjadi enggan untuk membeli rumah tersebut. Kenaikan tingkat bunga KPR merupakan faktor yang tidak dapat dikendalikan perusahaan, sehingga kenaikan tingkat bunga KPR menjadi ancaman yang besar bagi perusahaan. c. Kenaikan harga material Kenaikan harga material merupakan ancaman bagi perusahaan. Harga material yang naik mengakibatkan harga rumah juga ikut naik. Hal ini bisa berdampak pada penjualan, dimana harga yang terlalu mahal membuat konsumen beralih ke perumahan lain. Untuk menanggulangi hal ini perusahaan melakukan tender sehingga jika terjadi kenaikan harga tidak berdampak besar terhadap perusahaan.

47

d. Menyempitnya akses jalan menuju perumahan Penyempitan akses jalan menuju perumahan terjadi setelah Jalan Kartini dari arah Jalan Margonda. Menyempitnya jalan menuju perumahan ini disebabkan karena di bantaran kali sepanjang jalan menuju perumahan terdapat bangunan-bangunan liar. Hal ini bisa menimbulkan kemacetan, apalagi ditambah dengan banyaknya angkot yang beroperasi di daerah ini. Jika ada satu mobil atau angkot yang berhenti maka kendaraan lain yang berada di belakangnya juga ikut berhenti. Hal ini menjadi ancaman bagi perusahaan karena kemacetan yang terjadi bisa menimbulkan nilai minus bagi perusahaan. e. Adanya citra macet kota Kota Depok Citra dari masyarakat ini menjadi ancaman bagi perusahaan karena dengan adanya citra ini membuat konsumen merasa enggan untuk membeli perumahan. Konsumen takut perjalanan dari dan menuju perumahan memakan waktu yang lama. Tetapi hal ini dapat diatasi dengan adanya alternatif moda transportasi lain yaitu kereta. Selain itu adanya rencana pembangunan tol Cinere-Jagorawi dan Citayam-Antasari akan memudahkan konsumen. 5.3

Formulasi Alternatif Strategi Pemasaran Tahap

selanjutnya

yang

dilakukan

setelah

menganalisis

dan

mengidentifikasi kondisi lingkungan internal dan eksternal perusahaan adalah perumusan strategi. Perumusan strategi

dilakukan melalui tiga tahapan yaitu

tahap masukan, tahap pencocokan dan tahap pengambilan keputusan. 5.3.1 Tahap Masukan Tahap masukan merupakan tahap untuk memasukkan hasil analisis dan identifikasi terhadap kondisi lingkungan internal dan eksternal perusahaan yang telah dilakukan. Hasil analisis dan identifikasi kondisi lingkungan internal berupa kekuatan dan kelemahan, akan disusun ke dalam matriks IFE. Sedangkan hasil analisis dan identifikasi kondisi lingkungan eksternal berupa peluang dan ancaman, akan disusun ke dalam matriks EFE. a. Matriks IFE Matriks IFE digunakan untuk mengetahui seberapa besar peranan dari faktor-faktor internal yang terdapat pada perusahaan. Matriks IFE disusun berdasarkan hasil identifikasi dari kondisi lingkungan internal perusahaan berupa

48

kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh PT Citrakarsa Hansaprima. Kekuatan yang dimiliki perusahaan yaitu lokasi strategis, pengembang yang berpengalaman, adanya perluasan pembangunan, nilai investasi yang terus meningkat, harga bersaing dan kemudahan pembayaran uang muka. Sedangkan kelemahan yang ada pada perusahaan adalah pengawasan yang kurang terhadap hasil kerja kontraktor dan hanya memberikan lahan untuk fasilitas umum. Berdasarkan matriks IFE didapat total nilai skor terbobot sebesar 3,139. Menurut Husein Umar (2003), jika nilai skor terbobot di atas 2,50 menandakan bahwa secara internal perusahaan pada posisi kuat. Sebaliknya, jika nilai skor terbobot di bawah 2,50 menandakan perusahaan pada posisi lemah. Dengan nilai skor terbobot sebesar 3,139, dapat disimpulkan bahwa perusahaan pada posisi kuat. Kondisi tersebut menunjukkan faktor internal PT Citrakarsa Hansaprima relatif lebih kuat dalam memanfaatkan kekuatan yang dimiliki dan mampu mengatasi kelemahannya. Kekuatan utama yang dimiliki PT Citrakarsa Hansaprima adalah lokasi yang strategis dengan skor sebesar 0,522. Pada posisi kedua ditempati oleh nilai investasi yang terus meningkat dengan skor 0,449. Posisi ketiga dan keempat ditempati oleh harga bersaing dan pengembang yang berpengalaman dengan skor masing-masing 0,403 dan 0,396. Serta pada posisi terakhir yaitu kemudahan pembayaran uang muka yang rendah atau bisa dicicil dengan skor 0,378. Kelemahan utama yang dimiliki PT Citrakarsa Hansaprima memiliki skor 0,309 yaitu hanya memberikan lahan untuk fasilitas umum. Dan kelemahan berikutnya yaitu pengawasan yang kurang terhadap hasil kerja kontraktor dengan skor 0,339. Untuk penjelasan dan perhitungan yang lebih rinci dapat dilihat pada Tabel 12.

49

Tabel 12. Matriks IFE Perumahan Permata Depok Regency No

Faktor Strategis Internal

Bobot

Rating

Skor Terbobot

(a)

(b)

(a x b)

Kekuatan 1

Lokasi yang strategis

0,145

3,6

0,522

2

Pengembang yang

0,132

3,0

0,396

berpengalaman 3

Perluasan pembangunan

0,107

3,2

0,342

4

Nilai investasi yang terus

0,132

3,4

0,449

meningkat 5

Harga yang bersaing

0,126

3,2

0,403

6

Kemudahan pembayaran

0,126

3,0

0,378

0,113

3,0

0,339

0,119

2,6

0,309

uang muka Kelemahan 1

Pengawasan yang kurang terhadap hasil kerja kontraktor

2

Hanya memberikan lahan untuk fasilitas umum Total

1,000

3,139

b. Matriks EFE Matriks EFE digunakan untuk mengetahui seberapa besar pengaruh dari faktor-faktor eksternal yang dihadapi perusahaan. Matriks EFE disusun berdasarkan hasil identifikasi dari lingkungan eksternal perusahaan berupa peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Berdasarkan hasil identifikasi dari kondisi lingkungan eksternal diperoleh beberapa peluang dan ancaman yang dihadapi PT Citrakarsa Hansaprima dalam memasarkan perumahan. Peluang yang dapat dimanfatkan PT Citrakarsa Hansaprima yaitu dibangunnya berbagai pusat perbelanjaan baru di kota Depok, rencana pembangunan tol Cinere-Jagorawi dan Citayam-Antasari, target market yang besar dan tingkat bunga KPR yang rendah. Sedangkan ancaman yang harus dihadapi oleh PT Citrakarsa Hansaprima adalah munculnya berbagai perumahan

50

dan town house baru di Depok, kenaikan tingkat bunga KPR, kenaikan harga material, menyempitnya akses jalan menuju perumahan dan adanya citra macet kota Depok. Menurut Husein Umar (2003), skor total 4,0 mengindikasikan bahwa perusahaan merespon dengan sangat baik peluang-peluang yang ada dan menghindari ancaman-ancaman dari di pasar industrinya. Sementara jika skor total 1,0 menunjukan bahwa perusahaan tidak memanfaatkan peluang-peluang yang ada atau tidak menghindari ancaman-ancaman eksternal. Berdasarkan matriks EFE didapatkan total skor terbobot sebesar 3,027. Hal ini menunjukan PT

Citrakarsa

Hansaprima

mampu

merespon

faktor

eksternal

dengan

memanfaatkan peluang yang ada untuk mengatasi ancaman. Peluang utama yang dihadapi PT Citrakarsa Hansaprima adalah adanya rencana pembangunan jalan tol Cinere-Jagorawi dan Citayam-Antasari dengan skor 0,435. Peluang yang berada di urutan kedua yaitu tingkat bunga KPR yang rendah dengan skor 0,355. Peluang yang ada di urutan ketiga dan keempat yaitu dibangunnya berbagai pusat belanja baru dan target market yang besar dengan skor masing-masing 0,351 dan 0,333. Ancaman utama yang dihadapi PT Citrakarsa Hansaprima adalah munculnya berbagai perumahan dan town house baru di Depok dengan skor 0,280. Ancaman berikutnya yaitu kenaikan suku bunga skor 0,297. Ancaman pada urutan ketiga yaitu adanya citra masyarakat yang mengatakan Depok kota yang macet dengan skor 0,301. Ancaman pada urutan keempat dan kelima yaitu menyempitnya akses jalan menuju perumahan dan kenaikan harga material dengan skor masing-masing 0,333 dan 0,342. Untuk penjelasan dan perhitungan yang lebih rinci dapat dilihat pada Tabel 13.

51

Tabel 13. Matriks EFE Perumahan Permata Depok Regency No

Faktor Strategi Eksternal

Skor

Bobot

Rating

(a)

(b)

0,117

3,0

0,351

0,128

3,4

0,435

Terbobot (a x b)

Peluang 1 2

Dibangunnya berbagai pusat belanja baru di Depok Rencana pembangunan jalan tol CinereJagorawi dan Citayam-Antasari

3

Target market yang besar

0,111

3,0

0,333

4

Tingkat suku bunga KPR yang rendah

0,111

3,2

0,355

0,100

2,8

0,280

Ancaman 1

Munculnya berbagai perumahan dan town house baru di Depok

2

Kenaikan suku bunga KPR

0,106

2,8

0,297

3

Kenaikan harga material

0,122

2,8

0,342

0,111

3,0

0,333

0,094

3,2

0,301

4

Menyempitnya akses jalan menuju perumahan Adanya citra masyarakat yang

5

mengatakan bahwa Depok kota yang macet Total

1,000

3,027

5.3.2 Tahap Pencocokan Tahap pencocokan adalah tahap untuk perumusan strategi berdasarkan hasil analisis dan identifikasi akan kondisi lingkungan internal dan eksternal perusahaan yang telah terkumpul. Pada tahap pencocokan model yang akan digunakan dalam perumusan strategi adalah matriks Internal Eksternal (IE) dan matriks SWOT. 1.

Matriks Internal Eksternal (IE) Matriks IE disusun berdasarkan kondisi lingkungan internal dan eksternal

perusahaan yang digabungkan dari matriks IFE dan EFE. Berdasarkan hasil analisis faktor internal menggunakan matriks IFE diperoleh skor terbobot sebesar

52

3,139. Sedangkan hasil analisis faktor eksternal menggunakan matriks EFE diperoleh skor terbobot sebesar 3,027. Mengacu dari dua nilai tersebut PT Citrakarsa Hansaprima dalam memasarkan perumahan menempati posisi pada sel I. Strategi yang dapat diambil yaitu strategi Grow and Build . Strategi yang cocok yaitu strategi intensif seperti market penetration, market development dan product development. Market penetration merupakan strategi yang dilakukan oleh suatu perusahaan untuk meningkatkan penjualan atas produk dan pasar yang telah tersedia melalui usaha-usaha pemasaran yang lebih intensif. Market development adalah strategi yang bertujuan untuk mendapatkan pasar atau konsumen yang baru. Target pasar yang pada awalnya dikhususkan untuk segmen tertentu sekarang segmennya diperluas. Product development adalah strategi peningkatan produk dengan pasar yang dituju masih sama. Skor total IFE 4,0

Kuat

3,0 Rata-rata

2,0 Lemah

1,0

Skor total EFE

4,0 Tinggi

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

IX

3,0 Sedang 2,0 Lemah 1,0 Gambar 3. Matriks IE (Husein Umar, 2003) 2. Matriks SWOT Matriks SWOT disusun berdasarkan hasil identifikasi faktor internal dan eksternal perusahaan yang menggambarkan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh suatu perusahaan serta peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan tersebut. Kombinasi dari faktor internal dan eksternal perusahaan disusun secara sistematis dan terstruktur sehingga menghasilkan empat macam strategi. Strategi yang terbentuk yaitu strategi S-O, S-T, W-O dan W-T. Penjelasan yang lebih rinci mengenai strategi yang dihasilkan dari matriks SWOT adalah sebagai berikut:

53

a. Strategi S-O (Strength-Opportunity) Strategi S-O adalah strategi yang menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih peluang-peluang yang ada di luar perusahaan. Strategi yang dapat digunakan yaitu meningkatkan pangsa pasar dengan membidik pasar pengusaha dan pebisnis dengan memanfaatkan peluang munculnya pusat-pusat perbelanjaan baru di Depok serta rencana pembangunan dua jalan tol, yaitu tol Cinere-Jagorawi dan Citayam-Antasari. Adanya jalan tol ini nantinya akan menambah jalur akses ke perumahan Permata Depok Regency. Serta memanfaatkan peluang target pasar yang besar dan tingkat bunga KPR yang rendah yang dapat menarik perhatian konsumen. b. Strategi S-T (Strength-Threath) Strategi S-T adalah strategi yang menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman-ancaman yang berasal dari luar perusahaan. Strategi S-T yang dihasilkan yaitu menciptakan produk yang berkualitas dengan menggunakan bahan baku yang baik dan tenaga kerja yang ahli. Strategi ini diambil dengan didasari kekuatan yang ada dan ancaman yang dihadapi. Lokasi yang strategis memberikan keuntungan bagi perusahaan dalam memasuki pasar dan menjangkau konsumen. Pengembang yang berpengalaman bisa meningkatkan kepercayaan masyarakat akan perumahan ini. Harga perumahan ini bersaing sehingga konsumen tidak merasa dirugikan karena membeli rumah tidak sesuai dengan harga yang semestinya. PT Citrakarsa Hansaprima memberikan kemudahan dalam pembayaran uang muka, dimana pembayaran uang muka bisa dicicil sehingga konsumen tidak merasa berat untuk membayarnya. Strategi ini dilakukan untuk menghindari atau meminimalkan ancaman yang ada. Ancaman tersebut yaitu munculnya berbagai perumahan dan town house baru di Depok, kenaikan suku bunga KPR, kenaikan harga material, menyempitnya akses jalan menuju perumahan dan adanya citra macet kota Depok. Dengan adanya strategi ini diharapkan ancaman yang dapat merugikan bagi perusahaan dapat teratasi sehingga pangsa pasar dari perumahan PT Citrakarsa Hansaprima dapat meningkat.

54

c. Strategi W-O (Weakness-Opportunity) Strategi W-O adalah strategi yang dilakukan dengan memperkecil kelemahan internal perusahaan dan memanfaatkan peluang-peluang yang ada di luar perusahaan. Strategi W-O yang dihasilkan yaitu meningkatkan volume penjualan melalui peningkatan target penjualan dan perluasan pasar sasaran serta meningkatkan pengawasan terhadap hasil kerja kontraktor di lapangan dengan melakukan pengecekan berkala. Strategi ini dilakukan agar rumah yang dikerjakan kontraktor tidak banyak mendapat keluhan dari konsumen yang dapat menurunkan citra perusahaan. Strategi ini dilakukan untuk memperkecil atau mengurangi kelemahan yang dimiliki oleh PT Citrakarsa Hansaprima dan memanfaatkan peluang yang ada. Kelemahan tersebut adalah pengawasan yang kurang terhadap hasil kerja kontraktor dan hanya memberikan lahan untuk fasilitas umum. Dengan adanya strategi ini diharapkan ancaman yang merugikan bagi perusahaan dapat teratasi sehingga volume penjualan dari Permata Depok Regency dapat meningkat. Peluang yang dapat dimanfaatkan yaitu dibangunnya pusat-pusat perbelanjaan baru, rencana pembangunan dua jalan tol dan memanfaatkan target pasar yang besar. d. Strategi W-T (Weakness-Threat) Strategi W-T adalah strategi untuk bertahan dengan cara mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman. Strategi yang dapat digunakan yaitu meningkatkan promosi di media yang tepat. Langkah yang dapat dilakukan yaitu dengan meningkatkan promosi di media cetak, contohnya koran dan majalah perumahan. Melakukan pembaruan pada iklan media luar ruang, misalnya tiga bulan sekali membuat iklan spanduk baru serta bekerja sama dengan konsumen untuk membangun fasilitas umum, bisa dengan cara pengembang menanggung sebagian dana dan sebagian lagi ditanggung konsumen. Strategi ini dilakukan untuk meminimalkan kelemahan yang dimiliki oleh pengembang dan mengurangi dampak negatif dari ancaman yang ada.

55

Tabel 14. Analisis Matriks SWOT Perumahan Permata Depok Regency Faktor Internal

Kekuatan (S): 2. Lokasi yang strategis 3. Pengembang yang berpengalaman 4. Perluasan pembangunan 5. Nilai investasi yang

Kelemahan (W): 1. Pengawasan yang kurang terhadap hasil kerja kontraktor 2. Hanya memberikan lahan untuk fasilitas umum

terus meningkat 6. Harga yang bersaing Faktor Eksternal

7. Kemudahan pembayaran uang muka

Peluang (O): 1. Dibangunnya pusat-pusat perbelanjaan baru 2. Rencana pembangunan dua jalan tol 3. Target pasar yang besar 4. Tingkat bunga KPR yang rendah

Strategi S-O S1 untuk O2, S2 dan S4 untuk O1, O3 dan O4 Meningkatkan pangsa pasar dengan membidik pasar pengusaha dan pebisnis dengan memanfaatkan peluang dibangunnya pusat belanja baru, rencana pembangunan tol dan tingkat bunga KPR yang rendah.

Strategi W-O W1 untuk O1, O2. O3 Meningkatkan volume penjualan melalui peningkatan target penjualan, perluasan pasar sasaran dan meningkatkan pengawasan terhadap hasil kerja kontraktor.

Ancaman (T):

Strategi S-T

Strategi W-T

T1 untuk S1, T2 untuk S4,

W2 untuk T2 dan T3. T1.

perumahan dan town house

T3 untuk S2, S6 dan S7

Melakukan kegiatan

baru di Depok

Menciptakan produk yang

promosi yang intensif dan

2. Kenaikan suku bunga KPR

berkualitas dengan

efektif serta bekerjasama

3. Kenaikan harga material

menggunakan bahan baku

dengan konsumen untuk

4. Menyempitnya akses jalan

yang baik dan tenaga kerja

membangun fasilitas

yang ahli

umum

1. Munculnya berbagai

menuju perumahan 5. Citra macet kota Depok

5.3.3 Tahap Keputusan Tahap keputusan merupakan tahap untuk menentukan strategi yang dianggap paling baik untuk dijalankan perusahaan berdasarkan kemenarikan

56

relatif dari pelaksanaan strategi tersebut. Teknik yang dipakai untuk memilih strategi ini adalah Quantitative Strategy Planning Matrix (QSPM). Berdasarkan analisis matriks SWOT dan matriks IE, dihasilkan beberapa alternatif strategi pemasaran. Strategi yang dihasilkan akan disusun ke dalam matriks QSPM. Alternatif strategi yang diperoleh dari matriks QSPM yaitu: 1. Menciptakan produk yang berkualitas, tahan lama dan mengikuti tren dengan menggunakan bahan baku yang baik dan tenaga kerja yang ahli. 2. Melakukan kegiatan promosi yang intensif dan efektif serta bekerjasama dengan konsumen untuk membangun fasilitas umum. 3. Meningkatkan volume penjualan melalui peningkatkan target penjualan dan perluasan pasar sasaran serta meningkatkan pengawasan terhadap hasil kerja kontraktor di lapangan dengan melakukan pengecekan berkala. 4. Meningkatkan pangsa pasar dengan membidik pasar pengusaha dan pebisnis dengan memanfaatkan peluang dibangunnya pusat belanja baru, rencana pembangunan tol dan tingkat bunga KPR yang rendah Menurut Husein Umar (2003), nilai TAS dari alternatif strategi yang tertinggi menunjukan bahwa alternatif strategi itu yang menjadi pilihan utama dan nilai TAS terkecil menunjukan pilihan terakhir. Berdasarkan hasil penentuan prioritas strategi dengan QSPM maka didapatkan alternatif strategi yang memiliki nilai TAS tertinggi yaitu menciptakan produk yang berkualitas dengan menggunakan bahan baku yang baik dan tenaga ahli, dengan nilai TAS sebasar 6,656. Strategi yang menempati posisi kedua yaitu melakukan kegiatan promosi yang intensif dan efektif serta bekerjasama dengan konsumen untuk membangun fasilitas umum dengan nilai TAS sebesar 6,348. Untuk prioritas ketiga dan keempat yaitu meningkatkan volume penjualan melalui peningkatkan target penjualan dan perluasan pasar sasaran serta meningkatkan pengawasan terhadap hasil kerja kontraktor di lapangan dengan melakukan pengecekan berkala dan meningkatkan pangsa pasar dengan membidik pasar pengusaha dan pebisnis dengan memanfaatkan peluang dibangunnya pusat belanja baru, rencana pembangunan tol dan tingkat bunga KPR yang rendah dengan nilai TAS masing-masing yaitu 6,188 dan 5,696.

VI. KESIMPULAN DAN SARAN 6.1. Kesimpulan Berdasarkan analisis diperoleh beberapa kesimpulan yaitu : 1. Faktor-faktor internal yang menjadi kekuatan bagi PT. Citrakarsa Hansaprima yaitu lokasi strategis, pengembang yang berpengalaman, adanya perluasan pembangunan, nilai investasi yang terus meningkat, harga bersaing dan kemudahan pembayaran uang muka. Faktor-faktor internal yang menjadi kelemahan yaitu pengawasan yang kurang dan penyediaan fasilitas umum. 2. Faktor eksternal yang menjadi peluang bagi PT Citrakarsa Hansaprima yaitu adanya pusat perbelanjaan baru, rencana pembangunan tol Cinere-Jagorawi dan Citayam-Antasari, target pasar yang besar dan tingkat suku bunga KPR yang rendah. Sedangkan ancaman yang harus dihindari adalah munculnya perumahan dan town house baru, kenaikan suku bunga KPR, kenaikan harga material, menyempitnya akses jalan dan citra macet kota Depok. 3.

Berdasarkan hasil penentuan prioritas strategi dengan QSPM, didapatkan alternatif strategi yang menjadi prioritas yaitu menciptakan produk yang berkualitas dengan nilai TAS 6,656.

6.2. Saran Saran yang dapat diberikan setelah dilakukannya analisis yaitu: 1. Agar perusahaan dapat meningkatkan kualitas produk perumahannya dengan melakukan pengecekan terhadap material yang digunakan. 2. Melakukan pengawasan terhadap hasil kerja kontraktor dan mengadakan pertemuan dengan buruh atau tukang agar bisa mengetahui keluhan-keluhan yang mereka hadapi dalam bekerja demi meningkatkan kualitas kerja mereka. 3. Bekerjasama dengan konsumen dalam membangun fasilitas umum. Bisa dalam bentuk bantuan dana atau mencarikan donatur. 4. Meningkatkan promosi yang telah ada agar lebih intensif dan efektif. Mengganti iklan spanduk yang telah usang dengan spanduk baru yang lebih menarik perhatian konsumen.

DAFTAR PUSTAKA Angipora, M. P. 2002. Dasar-dasar Pemasaran. Cetakan kedua. PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta. Arsanti. 2005. Analisis Formulasi Strategi Perusahaan PT Hero Tbk. Skripsi pada fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Assauri, S. 2004. Manajemen Pemasaran: Dasar, Konsep dan Strategi. PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta. Budiarto, T. 1993. Dasar Pemasaran. Universitas Gunadarma, Jakarta. David, F. R. 2002. Manajemen Strategis (Edisi Bahasa Indonesia) PT. Prenhallindo. Keegan, Warren. 2003. Manajemen Pemasaran Global. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Kotler, P. 1997. Manajemen Pemasaran: Analisis Perencanaan, Implementasi dan Kontrol. PT. Prenhallindo, Jakarta. ________. 1997. Manajemen Pemasaran. PT. Gramedia, Jakarta. ________.2000. Manajemen Pemasaran. (Terjemahan). Jilid 2. Edisi Milenium. PT. Prenhallindo, Jakarta. ________. 2002. Manajemen Pemasaran. (Terjemahan). Edisi Milenium. PT. Prenhallindo, Jakarta. Machfoedz, M. 2005. Pengantar Pemasaran Modern. UPP AMP YKPN, Yogyakarta Meirina, A. 2007. Analisis Pemasaran Sepeda Motor Sport pada PT Kawasaki Motor Indonesia. Skripsi pada Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Purnama, C. M. L. 2002. Strategic Marketing Plan. PT. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta. Rangkuti, Freddy. 2005. Analisis SWOT Teknik Membelah Kasus Bisnis. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Simamora, B. 2004. Analisis Multivarian Pemasaran. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Sabri, M.www.Kompas.com [20 Januari 2008]

59

Sagala, Elisabet. 2007. Analisis Strategi Pemasaran CFC Cabang Darmaga Centre Bogor. Skripsi pada Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Syaefuddin.www.PERUMNAS.co.id [2 Agustus 2008] Umar, H. 2003. Strategic Manajemen in Action. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.

60

LAMPIRAN

61 Lampiran 1. Struktur Organisasi STRUKTUR ORGANISASI PT CITRAKARSA HANSAPRIMA KOMISARIS DIREKTUR UTAMA

Direktur I Proyek

Direktur II Administrasi & Keuangan Marketing Manager Sekretariat

Site Manager

Perencana

Pelaksana

Gudang

Administrasi Piutang

Adm. Proyek

Administrasi Marketing

Supervisor

Supervisor

Supervisor

Sales

Sales

Sales

Perijinan

Accounting

Keuangan

Kasir

Personalia & Umum

Personalia Umum Office Boy

62 Lampiran 2. Daftar Pertanyaan

Daftar Pertanyaan Wawancara 1. Segmentasi, Targeting dan Positioning a. Segmentasi 1. Pengelompokkan pembeli dilakukan berdasarkan apa? 2. Apakah tipe dan model juga menjadi dasar pengelompokkan pembeli? b. Targeting Siapa pembeli yang potensial? c. Positioning Citra bagaimana yang ingin diberikan kepada konsumen? 2. Bauran Pemasaran a. Produk 1. Model perumahan apa saja yang ada di perumahan Permata Depok Regency? 2. Tipe perumahan apa saja yang ada di sini dan apa saja spesifikasinya? b. Price Berapa harga rumah di Permata Depok Regency dan berdasarkan apa harga tersebut ditetapkan? c. Place/distribution Bagaimana cara penyerahan rumah pada konsumen, apakah ada beda cara penyerahan satu tipe dengan tipe yang lain atau beda penyerahan yang cash dan KPR? d. Promosi Promosi dilakukan dimana saja dan kapan? 3. Lingkungan Mikro a. Pemasok Siapa saja yang menjadi pemasok bahan bangunan untuk perumahan ini? b. Pesaing Siapa yang menjadi pesaing utama perusahaan ini dan apa yang menjadi keunggulan perusahaan tersebut? c. Perantara Organisasi apa yang menjadi perantara produk sampai ke konsumen?

63 Lampiran 2 (Lanjutan) d. Pasar 1. Ancaman Masuk Pendatang Baru a. Perusahaan (PT) apa yang baru memasuki pasar perumahan di Depok dan nama perumahannya? b. Apakah dengan adanya pendatang baru mempengaruhi penjualan perusahaan ini? c. Jika ingin membuka usaha perumahan apakah perlu modal yang besar? 2. Persaingan Sesama Perusahaan dalam Industri a. PT apa yang menjadi pesaing utama perusahaan ini? b. Apa kelebihan perusahaan tersebut? 3. Ancaman dari Produk Pengganti Produk pengganti apa yang menjadi ancaman bagi perusahaan ini dan bagaiman pengaruhnya terhadap keberlangsungan perusahaan? 4. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok a. Bagaimana pengaruh pemasok terhadap perusahaan? b. Kriteria apa yang menjadi dasar perusahaan memilih pemasok tersebut? 5. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli Bagaimana cara pembeli mempengaruhi penjualan perumahan ini? 6. Pengaruh Kekuatan Stakeholder lainnya Siapa stakeholder yang mempengaruhi perusahaan ini dan bagaimana cara dia mempengaruhi? 4. Bagaimana sejarah berdirinya perusahaan ini? 5. Apa visi dan misi perusahaan? 6. Bagaiman struktur organisasi perusahaan sekarang dan apa saja tugas dari masing-masing staf tersebut?

Lampiran 3. Kuesioner PENENTUAN BOBOT DAN RATING FAKTOR STRATEGI INTERNAL DAN EKSTERNAL ANALISIS STRATEGI PEMASARAN PERUMAHAN PERMATA DEPOK REGENCY IDENTITAS RESPONDEN : Nama

: .....................................

Jabatan

: Manajer pemasaran/supervisor/konsumen.

Saya berharap bapak/ibu berkenan untuk mengisi kuesioner ini secara obyektif dan benar dalam rangka pencarian data yang akurat dan valid. Terima kasih atas partisipasi dan kesediaan waktu bapak/ibu untuk mengisi kuesioner ini. Peneliti : Fitriani H24104013

DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008

65 Lampiran 3 (Lanjutan) I. PENENTUAN BOBOT Tujuan: Mendapatkan penilaian para responden mengenai faktor-faktor strategis internal maupun eksternal perusahaan. Hal ini dilakukan dengan cara pemberian bobot terhadap seberapa besar faktor tersebut dapat mempengaruhi ataupun membentuk keberhasilan pemasaran produk perumahan pada perumahan Permata Depok Regency. Petunjuk Umum: 1. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh responden. 2. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari masing-masing responden. 3. Dalam pengisian kuesioner, responden diharapkan melakukan secara langsung (tidak menunda) untuk menghindari inkonsistensi jawaban. 4. Responden berhak untuk menambah atau mengurangi faktor-faktor strategis yang tercantum dalam kuesioner ini dan dilengkapi dengan penjelasan alasannya. Petunjuk Khusus: 1. Alternatif pemberian bobot terhadap faktor-faktor strategis internal dan eksternal yang tersedia untuk kuesioner ini adalah: 1 = tidak penting 2 = kurang penting 3 = biasa saja 4 = penting 5 = sangat penting Pemberian masing-masing faktor strategis dilakukan dengan memberi tanda silang (X) tingkat kepentingan 1-5 yang paling sesuai menurut responden. 2. Penentuan bobot merupakan pendapat masing-masing responden terhadap kemampuan kegiatan pemasaran perumahan Permata Depok Regency dalam menghadapi faktor-faktor strategi internal dan eksternal perusahaan.

66 Lampiran 3 (Lanjutan) (a) PENENTUAN BOBOT FAKTOR STRATEGI INTERNAL PERUSAHAAN PADA PERUMAHAN PERMATA DEPOK REGENCY

No

Faktor Internal Kekuatan

1


2

Pengembang yang berpengalaman

3


4

Nilai investasi yang terus meningkat

5

Harga yang bersaing

6

Kemudahan pembayaran uang muka Kelemahan

1


2

Hanya memberikan lahan untuk fasilitas umum

1

2

3

4

5

67 Lampiran 3 (Lanjutan) (b) PENENTUAN BOBOT FAKTOR STRATEGI EKSTERNAL PERUSAHAAN PADA PERUMAHAN PERMATA DEPOK REGENCY

No

Faktor Eksternal Peluang Dibangunnya berbagai pusat belanja

1

baru Rencana pembangunan tol Cinere-

2

Jagorawi dan Citayam-Antasari

3

Target market yang luas

4

Tingkat suku bunga KPR yang rendah Ancaman Munculnya berbagai perumahan dan

1

town house baru di Depok

2

Kenaikan suku bunga bank

3

Kenaikan harga material Menyempitnya akses jalan menuju

4

perumahan Adanya image masyarakat yang mengatakan bahwa Depok kota yang

5

macet

1

2

3

4

5

68 Lampiran 3 (Lanjutan) II. PENENTUAN RATING Tujuan: Mendapatkan penilaian para responden mengenai faktor-faktor strategis internal maupun eksternal perusahaan. Hal ini dilakukan dengan cara pemberian rating (peringkat) terhadap seberapa besar faktor tersebut dapat mempengaruhi ataupun membentuk keberhasilan pemasaran produk perumahan pada perumahan Permata Depok Regency. Petunjuk Umum: 1. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh responden. 2. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari masing-masing responden. 3. Dalam pengisian kuesioner, responden diharapkan melakukan secara langsung (tidak menunda) untuk menghindari inkonsistensi jawaban. 4. Responden berhak untuk menambah atau mengurangi faktor-faktor strategis yang tercantum dalam kuesioner ini dan dilengkapi dengan penjelasan alasannya. Petunjuk Khusus: 1. Alternatif pemberian peringkat terhadap faktor-faktor strategis internal dan eksternal yang tersedia untuk kuesioner ini adalah: 1 = sangat lemah 2 = lemah 3 = kuat 4 = sangat kuat Sedangkan untuk faktor-faktor strategis internal dan eksternal yang bersifat negatif adalah sebagai berikut: 1 = sangat sulit diatasi 2 = sulit diatasi 3 = mudah diatasi 4 = sangat mudah diatasi

69 Lampiran 3 (Lanjutan) Pemberian masing-masing faktor strategis dilakukan dengan memberi tanda check list () pada tingkat kepentingan 1-4 yang paling sesuai menurut responden. 2. Penentuan peringkat merupakan pendapat masing-masing responden terhadap kemampuan kegiatan pemasaran perumahan Permata Depok Regency dalam menghadapi faktor-faktor strategi internal dan eksternal perusahaan.

70 Lampiran 3 (Lanjutan)

(a) PENENTUAN RATING FAKTOR STRATEGI INTERNAL PERUSAHAAN PADA PERUMAHAN PERMATA DEPOK REGENCY

No

Faktor Internal Kekuatan

1


2

Pengembang yang berpengalaman

3


4

Nilai investasi yang terus meningkat

5

Harga yang bersaing

6

Kemudahan pembayaran uang muka Kelemahan

1


2

Hanya memberikan lahan untuk fasilitas umum

1

2

3

4

71 Lampiran 4. Penentuan QSPM

(b) PENENTUAN RATING FAKTOR STRATEGI EKSTERNAL PERUSAHAAN PADA PERUMAHAN PERMATA DEPOK REGENCY

No

Faktor Eksternal Peluang Dibangunnya berbagai pusat belanja

1

baru Rencana pembangunan tol Cinere-

2

Jagorawi dan Citayam-Antasari

3

Target market yang luas

4

Tingkat suku bunga KPR yang rendah Ancaman Munculnya berbagai perumahan dan

1

town house baru di Depok

2

Kenaikan suku bunga bank

3

Kenaikan harga material Menyempitnya akses jalan menuju

4

perumahan Adanya image masyarakat yang mengatakan bahwa Depok kota yang

5

macet

1

2

3

4

72 Lampiran 4. Penentuan QSPM

KUESIONER PENELITIAN PENENTUAN STRATEGI TERPILIH DENGAN QUANTITATIVE STRATEGIC PLANNING MATRIX (QSPM) Tujuan : Untuk menetapkan kemenarikan relatif dari alternatif-alternatif strategi yang telah diperoleh melalui analisis matriks SWOT, guna menetapkan strategi yang terbaik untuk direkomendasikan kepada perusahaan. Alternatif Strategi : Strategi 1 :

meningkatkan pangsa pasar dengan membidik pasar pengusaha dan pebisnis.

Strategi 2 :

meningkatkan volume penjualan melalui peningkatan target pasar, perluasan pasar sasaran dan meningkatkan pengawasan terhadap hasil kerja kontraktor.

Strategi 3 :

menciptakan produk yang berkualitas dengan menggunakan bahan baku yang baik dan tenaga kerja yang ahli.

Strategi 4 :

melakukan kegiatan promosi yang intensif dan efektif serta bekerjasama dengan konsumen membangun fasilitas umum.

Petunjuk Pengisian : Tentukan Attractive Score (AS) atau daya tarik dari masing-masing faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan faktor eksternal (peluang dan ancaman) untuk masing-masing alternatif strategi pemasaran sebagaimana disebutkan di atas dengan cara memberikan tanda (X) pada pilihan Bapak/Ibu. Pilihan Attractive Score (AS) pada isian berikut terdiri dari : 1 = tidak menarik 2 = agak menarik 3 = secara logis menarik 4 = sangat menarik

73 Lampiran 4. (Lanjutan) Analisis Matriks QSPM Faktor Strategi

Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4 1

Kekuatan 1. Lokasi strategis 2. Developer berpengalaman 3. Perluasan pembangunan 4. Investasi meningkat 5. Harga bersaing 6. Kemudahan pembayaran uang muka Kelemahan 1. Pengawasan yang kurang 2. Hanya memberikan lahan untuk fasilitas umum Peluang 1. Dibangunnya pusat belanja baru 2. Rencana pembangunan tol 3. Target market yang luas 4. Tingkat bunga KPR rendah Ancaman 1. Munculnya perumahan dan town house baru 2. Kenaikan tingkat bunga KPR 3. Kenaikan harga material 4. Menyempitnya akses jalan 5. Citra macet kota Depok Jumlah

2

3

4

1

2

3

4

1

2

3

4

1

2

3

4

74 Lampiran 5. Hasil Pengisian Kuesioner Pembobotan Faktor Strategis Internal Perusahaan Hasil Pengisian Kuesioner Pembobotan Faktor Strategis Internal Perusahaan (Berdasarkan Rataan dari Responden 1, 2, 3, 4 dan 5) Faktor Internal

Bobot

Rataan

R1 R2 R3 R4 R5

Nilai Bobot

Kekuatan 1. Lokasi strategis

5

5

5

4

4

4,6

0,145

2. Developer berpengalaman

4

5

4

3

5

4,2

0,132

3. Perluasan pembangunan

5

5

3

2

2

3,4

0,107

4. Investasi meningkat

5

5

4

4

3

4,2

0,132

5. Harga bersaing

5

4

4

3

4

4,0

0,126


0,126 5

4

5

3

3

4,0

2

4

4

4

4

3,6

Kelemahan 1. Pengawasan yang kurang 2. Hanya memberikan lahan untuk fasilitas umum

0,119 3

Jumlah

0,113

4

3

4

5

3,8 31,8

1,000

75 Lampiran 6.

Hasil Pengisian Kuesioner Pembobotan Faktor Strategis Eksternal Perusahaan

Hasil Pengisian Kuesioner Pembobotan Faktor Strategis Eksternal Perusahaan (Berdasarkan Rataan dari Responden 1, 2, 3, 4 dan 5) Faktor Eksternal

Bobot

Rataan

Nilai

R1

R2

R3

R4

R5

Bobot

5

4

4

5

3

4,2

tol

5

5

4

5

4

4,6

3. Target market yang luas

5

4

4

3

4

4,0

5

3

4

3

5

4,0

4

5

4

2

3

3,6

KPR

5

5

4

2

3

3,8


5

5

4

5

3

4,4

jalan

3

5

3

5

4

4,0

5. Citra macet kota Depok

3

5

3

4

2

3,4

0,094

36,0

1,000

Peluang 1. Dibangunnya pusat belanja baru 2. Rencana pembangunan

4. Tingkat bunga KPR rendah

0,117 0,128 0,111 0,111

Ancaman 1. Munculnya perumahan dan town house baru 2. Kenaikan tingkat bunga

4. Menyempitnya akses

Jumlah

0,100 0,106 0,122 0,111

76 Lampiran 7.

Hasil Pengisian Kuesioner Rating Faktor Strategis Internal Perusahaan

Hasil Pengisian Kuesioner Rating Faktor Strategis Internal Perusahaan (Berdasarkan Rataan dari Responden 1, 2, 3, 4 dan 5) Faktor Internal

Rating

Rataan

R1

R2

R3

R4

R5

1. Lokasi strategis

4

4

4

3

3

3,6

2. Developer berpengalaman

3

4

3

3

2

3,0

3. Perluasan pembangunan

4

4

3

3

2

3,2

4. Investasi meningkat

4

4

3

3

3

3,4

5. Harga bersaing

4

3

3

4

2

3,2


4

3

3

3

2

3,0

3

3

3

3

3

3,0

3

3

2

2

3

2,6

Kekuatan

Kelemahan 1. Pengawasan yang kurang 2. Hanya memberikan lahan untuk fasilitas umum

77 Lampiran 8. Hasil Pengisian Kuesioner Rating Faktor Strategis Eksternal Perusahaan Hasil Pengisian Kuesioner Rating Faktor Strategis Eksternal Perusahaan (Berdasarkan Rataan dari Responden 1, 2, 3, 4 dan 5) Faktor Eksternal

Rating

Rataan

R1

R2

R3

R4

R5

1. Dibangunnya pusat belanja baru

4

4

3

3

4

3,6

2. Rencana pembangunan tol

4

4

3

3

3

3,4

3. Target market yang luas

4

4

2

3

2

3,0

4. Tingkat bunga KPR rendah

4

3

2

3

4

3,2

house baru

2

4

2

3

3

2,8

2. Kenaikan tingkat bunga KPR

2

4

2

3

3

2,8


2

4

2

3

3

2,8

4. Menyempitnya akses jalan

3

4

2

2

4

3,0

5. Citra macet kota Depok

3

4

2

2

5

3,2

Peluang

Ancaman 1. Munculnya perumahan dan town

78 Lampiran 9.

Hasil Pengisian Kuesioner QSPM Untuk Menentukan Attractive Score Pada Strategi S-O

Hasil Pengisian Kuesioner QSPM untuk Menentukan Attractive Score Pada Strategi S-O (Berdasarkan Rataan dari Responden 1,2,3,4,5) No

1 2 3 4 5 6 1 2

1 2 3 4

1 2 3 4 5

Faktor Strategis Kekuatan Lokasi strategis Developer berpengalaman Perluasan pembangunan Nilai investasi yang terus meningkat Harga bersaing Kemudahan pembayaran Kelemahan Pengawasan yang kurang Penyediaan fasilitas Peluang Dibangunnya pusat belanja baru Pembangunan tol Target market yang besar Bunga KPR yang rendah Ancaman Adanya perumahan dan town house baru Bunga KPR yang tinggi Kenaikan harga bahan bangunan Menyempitnya jalan menuju perumahan Citra macet kota Depok

Attractive Score R1 R2 R3 R4 R5

Rataan

4 4 3

4 4 3

4 3 3

4 3 3

3 3 3

3,8 3,4 3,0

4 3 4

4 4 4

3 3 3

3 3 4

4 3 4

3,6 3,2 3,8

1 2

2 2

2 2

1 1

1 1

1,4 1,6

3 4 3 4

3 3 4 4

3 3 3 3

3 4 3 4

3 4 3 4

3,0 3,6 3,2 3,8

2 2

2 1

3 2

3 2

3 2

2,6 1,8

2

1

2

2

2

1,8

2 2

2 2

2 2

2 2

2 2

2,0 2,0

79 Lampiran 10. Hasil Pengisian Kuesioner QSPM Untuk Menentukan Attractive Score Pada Strategi W-O Hasil Pengisian Kuesioner QSPM untuk Menentukan Attractive Score Pada Strategi W-O (Berdasarkan Rataan dari Responden 1,2,3,4,5) No

1 2 3 4 5 6 1 2

1 2 3 4

1 2 3 4 5



Rataan

4 4 3

4 4 3

3 3 3

4 3 3

4 3 3

3,8 3,4 3,0

3 3 4

3 3 4

3 3 3

3 3 4

3 3 4

3,0 3,0 3,8

3 2

3 2

3 2

3 2

3 2

3,0 2,0

3 4 4 3

3 3 4 3

3 3 3 3

3 4 3 4

3 4 3 4

3,0 3,6 3,4 3,4

3 3

3 3

3 3

3 3

3 3

3,0 3,0

3

3

2

2

2

2,4

3 3

3 3

2 3

2 3

2 3

2,4 3,0

80 Lampiran 11. Hasil Pengisian Kuesioner QSPM Untuk Menentukan Attractive Score Pada Strategi S-T Hasil Pengisian Kuesioner QSPM untuk Menentukan Attractive Score Pada Strategi S-T (Berdasarkan Rataan dari Responden 1,2,3,4,5) No

1 2 3 4 5 6 1 2

1 2 3 4

1 2 3 4 5



Rataan

4 4 3

4 4 3

4 3 3

4 3 3

4 3 3

4,0 3,4 3,0

4 4 3

4 4 3

3 4 4

4 4 4

4 4 4

3,8 4,0 3,6

3 3

3 3

3 3

3 3

3 3

3,0 3,0

4 4 4 3

4 4 4 3

3 3 3 4

3 4 3 4

3 4 3 4

3,4 3,8 3,4 3,6

3 3

3 3

3 3

3 2

3 2

3,0 2,6

3

3

3

3

3

3,0

3 3

3 3

2 3

2 3

2 3

2,4 3,0

81 Lampiran 12. Hasil Pengisian Kuesioner QSPM Untuk Menentukan Attractive Score Pada Strategi W-T Hasil Pengisian Kuesioner QSPM untuk Menentukan Attractive Score Pada Strategi W-T (Berdasarkan Rataan dari Responden 1,2,3,4,5) No

1 2 3 4 5 6 1 2

1 2 3 4

1 2 3 4 5



Rataan

4 4 3

4 4 3

4 3 3

4 3 3

4 3 3

4,0 3,4 3,0

3 4 3

3 4 3

4 3 4

4 3 4

4 3 4

3,6 3,4 3,6

3 3

2 3

2 3

2 2

2 2

2,2 2,6

3 4 4 4

3 4 4 3

3 4 3 3

3 4 3 4

3 4 3 4

3,0 4,0 3,4 3,6

3 3

3 3

3 3

2 2

2 2

2,6 2,6

3

3

2

2

2

2,4

3 3

3 3

3 3

3 3

3 3

3,0 3,0

82 Lampiran 13. Hasil Analisis

Faktor Strategi

Hasil Analisis Matriks QSPM S1 S2 Bobot AS TAS AS TAS

Kekuatan 1. Lokasi strategis 2. Developer berpengalaman 3. Perluasan pembangunan 4. Investasi meningkat 5. Harga bersaing 6. Kemudahan pembayaran uang muka Kelemahan 1. Pengawasan yang kurang 2. Hanya memberikan lahan untuk fasilitas umum Peluang 1. Dibangunnya pusat belanja baru 2. Rencana pembangunan tol 3. Target market yang luas 4. Tingkat bunga KPR rendah Ancaman 1. Munculnya perumahan dan town house baru 2. Kenaikan tingkat bunga KPR 3. Kenaikan harga material 4. Menyempitnya akses jalan 5. Citra macet kota Depok Jumlah

S3 AS TAS

S4 AS TAS

0,145 0,132 0,107 0,132 0,126 0,126

3,8 3,4 3,0 3,6 3,2 3,8

0,551 0,449 0,321 0,475 0,403 0,479

3,8 3,4 3,0 3,0 3,0 3,8

0,551 0,449 0,321 0,396 0,378 0,479

4,0 3,4 3,0 3,8 4,0 3,6

0,580 0,449 0,321 0,502 0,504 0,454

4,0 3,4 3,0 3,6 3,4 3,6

0,580 0,449 0,321 0,475 0,428 0,454

0,113 0,119

1,4 1,6

0,158 0,190

3,0 2,0

0,339 0,238

3,0 3,0

0,339 0,357

2,2 2,6

0,249 0,309

0,117 0,128 0,111 0,111

3,0 3,6 3,2 3,8

0,351 0,461 0,355 0,422

3,0 3,6 3,5 3,4

0,351 0,461 0,389 0,377

3,4 3,8 3,4 3,6

0,398 0,486 0,377 0,400

3,0 4,0 3,4 3,6

0,351 0,512 0,377 0,400

0,100 0,106 0,122 0,111 0,094

2,6 1,8 1,8 2,0 2,0

0,260 0,191 0,220 0,222 0,188 5,696

3,0 3,0 2,4 2,4 3,0

0,300 0,318 0,293 0,266 0,282 6,188

3,0 2,6 3,0 2,4 3,0

0,300 0,276 0,366 0,266 0,282 6,656

2,6 2,6 2,4 3,0 3,0

0,260 0,276 0,293 0,333 0,282 6,348

83

ANALISIS STRATEGI PEMASARAN PERUMAHAN PERMATA DEPOK REGENCY. Oleh FITRIANI H

Recommend Documents