ANALISIS STRATEGI PEMASARAN PADA CV. CELUP MITRA SAUDARA
Oleh OKTAVIA H 24102094
DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2006
ABSTRAK Oktavia. H 24102094. Analisis Strategi Pemasaran Pada CV. Celup Mitra Saudara. Di bawah bimbingan Abdul Basith dan Farida Ratna Dewi. Mr. Celup’s adalah usaha berkonsep tempat makanan yang unik dan pertama di Indonesia yang menjual dan menyajikan makanan dalam bentuk ditusuk seperti sate dengan tataan rapi di atas satu mobil yang didesain khusus. Cara menikmati makanan ini cukup dengan dicelupkan ke dalam kuah mendidih, digoreng atau dikukus. Setelah itu disiram dengan beragam jenis sambal yang telah disajikan. Dengan strategi tersebut, diharapkan dapat menguasai pangsa pasar di Indonesia dan mampu bersaing dengan pesaing makanan cepat saji lainnya. Namun seiring berjalannya waktu, timbul beberapa masalah yang dihadapi oleh CV.Celup Mitra Saudara diantaranya adalah : muncul pesaingpesaing baru yang menjadi follower yaitu Stick ’n celup dan C’lup-C’lup dengan menerapkan konsep strategi pemasaran yang sama, dan terjadinya pergeseran strategi pemasaran oleh supplier bahan bakunya. Penelitian ini bertujuan : (1) Mengetahui bauran pemasaran (marketing mix) yang telah diterapkan dalam upaya pengembangan usaha CV. Celup Mitra Saudara, (2) Mengidentifikasi dan menganalisis faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal yang mempengaruhi strategi pemasaran CV. Celup Mitra Saudara, (3) Menyusun dan merekomendasikan alternatif strategi pemasaran yang tepat dan efektif untuk CV. Celup Mitra Saudara agar dapat bersaing dengan para pesaingnya. Penelitian dilakukan di CV. Celup Mitra Saudara di Kota Bogor. Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan sekunder. Data primer diperoleh dari hasil wawancara dan penyebaran kuesioner. Data sekunder diperoleh dari data dan informasi perusahaan, studi pustaka dari perpustakaan serta lembaga-lembaga pemerintah dan swasta. Metode pengolahan dan analisis data yang digunakan adalah analisis lingkungan internal dan ekternal perusahaan melalui matriks IFE dan matriks EFE, untuk mengetahui posisi perusahaan dalam menghadapi persaingan menggunakan matriks IE, dan untuk pengambilan keputusan alternatif strategi terbaik yang akan direkomendasikan penulis kepada perusahaan menggunakan QSPM. Hasil kuesioner konsumen digunakan untuk memperkuat pemilihan alternatif strategi. Secara umum matriks IFE menghasilkan total skor terbobot sebesar 2,73 yang menunjukkan bahwa posisi internal perusahaan kuat, yang artinya perusahaan telah mampu memanfaatkan kekuatannya dan mengatasi kelemahan yang dimilikinya dengan baik. Analisis matriks EFE secara umum menghasilkan skor terbobot sebesar 2,42 yang menunjukkan bahwa situasi eksternal perusahaan di bawah rata-rata, artinya perusahaan kurang memanfaatkan peluang-peluang yang ada dan atau tidak menghindari ancaman-ancaman eksternal. Berdasarkan hasil analisis Matriks IE, perusahaan berada di sel V yaitu Hold and Maintain (pertahankan dan pelihara). Berdasarkan analisis QSPM diperoleh strategi yang menjadi prioritas utama untuk diterapkan oleh perusahaan, yaitu meningkatkan kegiatan promosi (Jumlah Total Attractiveness Score = 6,16).
ANALISIS STRATEGI PEMASARAN PADA CV. CELUP MITRA SAUDARA
SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor
Oleh OKTAVIA H 24102094
DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2006
INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN ANALISIS STRATEGI PEMASARAN PADA CV. CELUP MITRA SAUDARA SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor Oleh OKTAVIA H 24102094 Menyetujui, Juni 2006
Ir. Abdul Basith, M.Sc
Farida Ratna Dewi, SE. MM
Dosen Pembimbing I
Dosen Pembimbing II
Mengetahui,
Dr.Ir. Jono M. Munandar. M.Sc Ketua Departemen
Tanggal Ujian : 31 Mei 2006
Tanggal Lulus :
RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan di Bogor pada tanggal 15 Oktober 1983. Penulis merupakan anak pertama dari tiga bersaudara pasangan Suhardi dan Ningsih Raffianingsih. Penulis menyelesaikan pendidikan di TK Kuncup Harapan Bogor dari tahun 1989-1990, pendidikan dasar di SDN Bantarjati V dari tahun 1990-1996. Pada tahun 1996, penulis melanjutkan pendidikan di Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama Negeri 3 Bogor dan melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah Umum PLUS YPHB dan masuk program IPA pada tahun 1999. Pada tahun 2002, penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur Undangan Seleksi Masuk IPB (USMI) di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, sebagai mahasiswa Tingkat Persiapan Bersama (TPB) angkatan ‘39. Selama mengikuti perkuliahan, penulis pernah terlibat dalam kepanitiaan, yaitu : Femily Days Dies Natalis FEM ke-3 sebagai Seksi Acara, E3P sebagai Seksi Konsumsi, dan Gracias sebagai Seksi Konsumsi. Pada tahun 2006, penulis lolos seleksi Program Kreativitas Mahasiswa Penelitian (PKMP) tingkat Institut Pertanian Bogor (IPB).
KATA PENGANTAR Segala puji senantiasa dipanjatkan ke khadirat Allah SWT yang telah memberikan Rahmat dan Karunia-Nya kepada penulis, sehingga dapat menyelesaikan skripsi ini dengan baik. Skripsi ini disusun sebagai syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Era globalisasi mengakibatkan persaingan usaha menjadi semakin ketat sehingga
perusahaan
dituntut
memiliki
strategi
yang
efektif
untuk
mempertahankan posisinya di dalam pasar. Penulis mengambil topik pemasaran dalam penyusunan proposal penelitian dan skripsi yang berjudul “Analisis Strategi Pemasaran Pada CV. Celup Mitra Saudara“. Penyusunan skripsi ini banyak dibantu oleh berbagai pihak, baik secara moril maupun materiil. Oleh karena itu, penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada : 1.
Ir. Abdul Basith, M.Sc dan Farida Ratna Dewi, SE. MM sebagai dosen pembimbing yang telah banyak meluangkan waktunya untuk memberikan bimbingan, saran, motivasi dan pengarahan kepada penulis.
2.
Hardiana Widyastuti, S.Hut. MM, atas kesediaannya untuk meluangkan waktu menjadi dosen penguji.
3.
Bapak Sugiarto selaku Direktur, Bapak Yoso Supriatna selaku Manajer Pemasaran, dan Ibu Shinta Viorika selaku Staf Akuntansi dan Keuangan CV. Celup Mitra Saudara yang telah meluangkan waktunya untuk memberikan informasi dan pengarahan kepada penulis.
4.
Seluruh Staf pengajar dan karyawan/wati di Departemen Manajemen, FEM IPB.
5.
Ibunda, ayahanda, adik-adik, nenek, kakek, uwa, tante, paman dan sepupusepupuku yang telah memberikan curahan kasih sayang, inspirasi hidup dan do’a yang tulus.
6.
Sahabat-sahabat yang telah mendampingiku dikala sedih dan senang : Meis, Imel, Manal, Desi, Ida, Ikoh, Iwed, Mutia, Uthie, Inne, Aya, Erika, Femi dan Yulis. Love you all and thank’s for everything.
7.
Temanku satu pembimbing skripsi, Bima Aryo Wicaksono dan Sri Nuraenidah yang telah memberikan motivasi dan saran dalam skripsi ini.
8.
Terima kasih kepada Mas Iip yang telah memberikan motivasi, saran, dan perhatian kepada penulis.
9.
Terima kasih kepada Sri Setianingsih, Denden, Rusli, Utari, Dian dan Mala yang telah memberikan motivasi dan saran dalam skripsi ini.
10.
Rekan-rekan di Departemen Manajemen Angkatan ’39 yang selalu bersamasama membuat kenangan indah selama kuliah.
11.
Semua pihak yang telah membantu dalam penulisan skripsi ini. Semoga Allah SWT memberikan pahala atas kebaikannya. Tidak ada gading yang tak retak. Skripsi ini masih banyak kekurangannya.
Oleh karena itu, kritik dan saran konstruktif diperlukan untuk hal yang lebih baik. Akhirnya, penulis berharap semoga skripsi ini bermanfaat bagi kemaslahatan umat dan bernilai ibadah dalam pandangan Allah SWT. Amien.
Bogor, Mei 2006
Penulis
DAFTAR ISI Halaman ABSTRAK RIWAYAT HIDUP .................................................................................... iii KATA PENGANTAR ................................................................................ iv DAFTAR ISI ............................................................................................... vi DAFTAR TABEL ...................................................................................... viii DAFTAR GAMBAR .................................................................................. ix DAFTAR LAMPIRAN ............................................................................... x I.
PENDAHULUAN ............................................................................... 1.1. Latar belakang .......................................................................... 1.2. Rumusan Masalah .................................................................... 1.3. Tujuan Penelitian ..................................................................... 1.4. Manfaat Penelitian ...................................................................
1 1 4 5 5
II.
TINJAUAN PUSTAKA ................................................................. ... 2.1. Konsep Pemasaran .................................................................... 2.2. Konsep Strategi Pemasaran ....................................................... 2.3. Analisis Lingkungan Internal..................................................... 2.3.1. Segmentation, Targeting, dan Positioning ....................... 2.3.2. Konsep Bauran Pemasaran (Marketing Mix)................... a. Produk (Product) ....................................................... b. Harga (Price) ............................................................. c. Tempat (Place) .......................................................... d. Promosi (Promotion)................................................. 2.4. Analisis Lingkungan Eksternal .................................................. 2.4.1. Lingkungan Jauh .............................................................. 2.4.2. Lingkungan Industri ......................................................... 2.5. Waralaba (Franchising).............................................................. 2.6. Matriks IFE ................................................................................ 2.7. Matriks EFE ............................................................................... 2.8. Matriks IE ................................................................................. 2.9. Matriks Quantitative Strategies Planning (QSPM) ................... 2.10. Penelitian Terdahulu .................................................................
6 6 6 6 6 8 8 9 10 11 12 12 14 19 20 21 21 22 22
III. METODOLOGI PENELITIAN ....................................................... 3.1. Kerangka Pemikiran .................................................................. 3.2. Pengumpulan Data .................................................................... 3.3. Pengolahan dan Analisis Data ................................................... 3.4.1. Analisis Deskriptif .......................................................... 3.4.2. Matriks IFE dan EFE ...................................................... 3.4.3. Matriks IE ........................................................................ 3.4.4. Matriks Quantitative Strategies Planning (QSPM) .........
24 24 25 26 26 26 29 31
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN........................................................... 4.1. Sejarah Berdirinya Mr. Celup’s ................................................. 4.2. Jenis Usaha Mr. Celup’s ............................................................ 4.3. Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan ............................................ 4.4. Struktur Organisasi CV. Celup Mitra Saudara........................... 4.5. Sumber Daya Manusia ............................................................... 4.6. Lingkungan Internal Perusahaan................................................ 4.6.1. Segmentation, Targeting, dan Positioning ....................... 4.6.2. Bauran Pemasaran (Marketing Mix)................................ 4.7. Lingkungan Eksternal Perusahaan ............................................. 4.7.1. Lingkungan Jauh ............................................................. a. Politik ........................................................................ b. Ekonomi .................................................................... c. Sosial ......................................................................... d. Teknologi .................................................................. 4.7.2. Lingkungan Industri ......................................................... a. Ancaman Masuk Pendatang Baru ............................. b. Persaingan Sesama Perusahaan dalam Industri ........ c. Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli.......................... d. Kekuatan Tawar-Menawar Pemasok ........................ 4.8. Identifikasi Faktor Internal dan Eksternal Perusahaan .............. 4.8.1. Faktor Internal Perusahaan............................................... a. Kekuatan Perusahaan ................................................ b. Kelemahan Perusahaan ............................................. 4.8.2. Faktor Eksternal Perusahaan ............................................ a. Peluang Perusahaan................................................... b. Ancaman Perusahaan ................................................ 4.9. Analisis Matriks IFE .................................................................. 4.10. Analisis Matriks EFE ................................................................. 4.11. Analisis Matriks IE ................................................................... 4.12. Analisis Matriks Quantitative Strategies Planning (QSPM)..... 4.13. Hasil Kuesioner Konsumen .......................................................
33 33 33 34 35 37 37 37 38 41 41 41 42 42 43 43 43 43 43 44 44 44 44 45 46 46 47 48 49 51 52 54
KESIMPULAN DAN SARAN ................................................................... 55 1. Kesimpulan ............................................................................................ 55 2. Saran ....................................................................................................... 56 DAFTAR PUSTAKA .................................................................................. 58 LAMPIRAN................................................................................................. 60
DAFTAR TABEL No.
Halaman
1. Persentase pengeluaran rata-rata per kapita sebulan menurut sub kelompok makanan Indonesia tahun 1993, 1996, 1999 dan 2004 ..................................................................... 2. Data penjualan CV.Celup Mitra Saudara ................................................ 3. Penilaian bobot faktor strategi internal perusahaan ................................ 4. Penilaian bobot faktor strategi eksternal perusahaan .............................. 5. Matriks IFE ............................................................................................. 6. Matriks EFE ........................................................................................... 7. Matriks Quantitative Strategies Planning (QSPM) ................................ 8. Tarif franchise Mr. Celup’s .................................................................... 9. Tugas dan wewenang berdasarkan jabatan ............................................ 10. Matriks IFE ............................................................................................. 11. Matriks IFE ............................................................................................. 12. Matriks Quantitative Strategies Planning (QSPM) ................................
1 3 27 27 29 29 31 34 36 49 50 53
DAFTAR GAMBAR No. 1. 2. 3. 4. 5.
Halaman
Konsep Competitive Strategy .................................................................. 14 Bagan kerangka pemikiran...................................................................... 24 Matriks IE................................................................................................ 30 Struktur organisasi CV. Celup Mitra Saudara......................................... 35 Hasil analisis matriks IE.......................................................................... 51
DAFTAR LAMPIRAN No.
Halaman
1. Pertanyaan wawancara kepada pihak perusahaan ................................... 2 Kuesioner kepada pihak perusahaan ....................................................... 3. Kuesioner untuk konsumen ..................................................................... 4. Daftar gerai Mr. Celup’s ........................................................................ 5. Pemberian bobot untuk matriks IFE ....................................................... 6. Pemberian bobot untuk matriks IFE ....................................................... 7. Pemberian rating untuk matriks IFE ...................................................... 8. Pemberian bobot untuk matriks EFE ...................................................... 9. Pemberian bobot untuk matriks EFE ...................................................... 10. Pemberian rating untuk matriks EFE ..................................................... 11. Attractiveness Score untuk QSPM ..........................................................
61 64 68 70 72 74 75 76 78 79 80
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang Pada dasarnya, manusia sebagai makhluk hidup dihadapkan pada dua kebutuhan utama, yaitu kebutuhan primer dan kebutuhan sekunder. Kebutuhan primer sendiri dapat diurai lagi menjadi tiga kebutuhan yang lebih spesifik, yaitu kebutuhan manusia akan pangan, sandang dan papan. Kehidupan manusia tidak dapat dilepaskan dari kebutuhannya akan makanan. Kebutuhan ini menjadi elemen pokok bagi seseorang untuk mempertahankan hidup. Namun dewasa ini, keinginan manusia untuk mengkonsumsi makanan lain disamping makanan pokok cukup besar. Hal ini dapat dilihat dari penurunan pengeluaran rata-rata per kapita sebulan untuk makanan pokok cukup signifikan. Persentase pengeluaran rata-rata per kapita sebulan menurut sub kelompok makanan Indonesia tahun 1993, 1996, 1999 dan 2004 dapat dilihat pada Tabel 1 berikut ini : Tabel 1. Persentase pengeluaran rata-rata per kapita sebulan menurut sub kelompok makanan Indonesia tahun 1993, 1996, 1999 dan 2004 Jenis Pengeluaran 1993 1996 1999 2004 Makanan Pokok (beras) 25,8 24,3 27,9 18,7 Makanan Protein Tinggi (susu dan telur) 19,5 19,8 17,1 20,1 Makanan Jadi (makanan siap saji) 13,5 15,4 15,1 18,8 Makanan lainnya (sayuran dan buah-buahan) 41,2 40,5 39,9 42,3 Sumber : Survei Sosial Ekonomi Nasional (1993, 1996, 1999,2004) Pengeluaran untuk makanan pokok mengalami penurunan yang berarti yaitu 25,8 persen tahun 1993 menjadi 18,7 persen tahun 2004, sebaliknya pengeluaran untuk makanan jadi meningkat dari 13,5 persen tahun 1993 menjadi 18,8 persen pada tahun 2004. Demikian pula pengeluaran untuk makanan berprotein mengalami peningkatan dari 19,5 persen tahun 1993 menjadi 20,1 persen pada tahun 2004. Gambaran ini memperlihatkan pergeseran pola konsumsi makanan penduduk sebagai cerminan gaya hidup modern (modernisasi).
Oleh sebab itu, tidak heran jika pertumbuhan bisnis makanan mengalami peningkatan tiap tahunnya, seperti industri makanan atau restoran di Indonesia mulai menunjukkan adanya perubahan. Pada awalnya industri tersebut hanya terdiri dari beberapa perusahaan makanan lokal atau tradisional, namun pada awal tahun 1970-an industri ini mulai diramaikan dengan masuknya sebuah perusahaan makanan dari luar negeri. Perusahaan tersebut menawarkan kekhasan produknya yaitu siap saji (fast food) yang berupa ayam goreng, french fries, dan hamburger. Ciri khas perusahaan tersebut tidak hanya terlihat pada produk tetapi juga pada sistem manajemen perusahaan. Perusahaan asing ini menggunakan sistem waralaba (franchise) yang pada waktu itu belum dikenal luas di Indonesia. Perkembangan teknologi dan informasi yang semakin sempurna mengarah pada suatu peningkatan persaingan. Manusia dituntut untuk lebih kreatif dan mempunyai semangat untuk bekerja keras. Pengaruh yang signifikan ini terlihat pada perkembangan gaya hidup masyarakat Indonesia. Perubahan gaya hidup masyarakat Indonesia yang cenderung konsumtif yang disertai peningkatan daya beli masyarakat menyebabkan bergesernya pola konsumsi yang mengarah kepada peningkatan intensitas masyarakat dalam membeli makanan dan minuman di restoran. Pergeseran gaya hidup ini terlihat pula dalam pergaulan sehari-hari. Konsumen lebih mementingkan gengsi (prestige) sehingga mereka lebih bangga membeli atau menggunakan produk luar negeri dibandingkan dengan produk dalam negeri. Adanya
sinyal-sinyal
yang
menguntungkan
tersebut
segera
dimanfaatkan oleh perusahaan makanan siap saji (fast food) untuk masuk ke dalam pasar Indonesia. Sejalan dengan masuknya perusahaan-perusahaan fast food sejenis menyebabkan perebutan pangsa pasar (market share) dalam industri makanan. Persaingan akan memberikan dorongan bagi perusahaan untuk berusaha menciptakan kualitas produk dan layanan sebaik mungkin untuk memuaskan dan memenuhi harapan konsumen. Oleh sebab itu, perusahaan dituntut memiliki strategi yang efektif untuk mempertahankan posisinya di dalam pasar.
CV. Celup Mitra Saudara yang selama ini dikenal dengan Mr. Celup’s memiliki strategi khusus untuk memasuki persaingan industri makanan cepat saji. Strateginya adalah menawarkan produk yang berbeda dengan pesaing usaha makanan cepat saji lainnya yaitu semua jenis makanan yang dijual dan disajikan dalam bentuk ditusuk seperti sate dan untuk menikmatinya, cukup dengan dicelupkan ke dalam kuah mendidih, digoreng atau dikukus. Setelah itu disiram dengan beragam jenis sambal yang telah disajikan. Makanan pun disajikan dengan tataan rapi di atas satu mobil yang didesain khusus. Dengan strategi tersebut, diharapkan dapat menguasai pangsa pasar di Indonesia dan mampu bersaing dengan pesaing makanan cepat saji lainnya. Mr. Celup’s memiliki empat gerai di Bogor dan memiliki franchisee diberbagai wilayah yaitu Semarang, Jakarta, Bandung, Pekalongan, Serpong, Depok, Tangerang, Surabaya, Yogyakarta, Lampung, Surakarta, Malang, Tasikmalaya, Cibinong, Bekasi, Solo, Kediri, Balikpapan, Pekanbaru, Cirebon, Tegal, Salatiga, Cilandak, Purwokerto, Samarinda, Batam, Makasar dan Purwakarta. Dan memiliki konsep tempat makanan yang unik dan pertama di Indonesia, maka Mr. Celup’s menjadi market leader di dalam pangsa pasarnya. Namun seiring berjalannya waktu, timbul beberapa masalah yang dihadapi oleh CV.Celup Mitra Saudara diantaranya adalah : muncul pesaingpesaing baru yang menjadi follower yaitu Stick ’n celup dan C’lup-C’lup dengan menerapkan konsep strategi pemasaran yang sama, dan terjadinya pergeseran strategi pemasaran oleh Supplier bahan bakunya. Hal tersebut mengakibatkan
perusahaan
mengalami
penurunan
signifikan. Hal ini dapat dilihat pada Tabel 2 di bawah ini. Tabel 2. Data penjualan CV.Celup Mitra Saudara Bulan Juli’04 Agustus’04 September’04 Oktober’04 November’04 Desember’04
Penjualan 238.102.000 179.862.000 131.770.500 123.736.500 150.570.000 136.240.000
penjualan
secara
Lanjutan Tabel 2 Januari’05 Februari’05 Maret’05 April’05 Mei’05 Juni’05 Juli’05 Agustus’05 September’05 Oktober’05 November’05 Desember’05
103.311.500 88.460.500 74.723.500 70.284.000 66.336.500 60.774.000 67.819.500 71.436.000 47.285.000 45.423.000 53.188.000 72.481.000
Sumber : CV.Celup Mitra Saudara
Oleh karena itu, perusahaan harus mencari dan menganalisis alternatif strategi yang tepat dan efektif agar dapat bersaing dengan para pesaingnya dan mempertahankan posisinya di dalam pasar. Disamping itu, untuk memperkuat pemilihan alternatif strategi penulis mengadakan wawancara dengan beberapa konsumen. Berdasarkan hal tersebut, penulis mengambil topik pemasaran dalam penyusunan proposal penelitian dan skripsi yang berjudul “Analisis Strategi Pemasaran Pada CV. Celup Mitra Saudara“. 1.2. Rumusan Masalah Berdasarkan latar belakang di atas maka permasalahan dapat dirumuskan sebagai berikut : 1. Bagaimana bauran pemasaran (marketing mix) yang selama ini diterapkan oleh CV. Celup Mitra Saudara? 2. Faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal yang berpengaruh terhadap strategi pemasaran ? 3. Bagaimana alternatif strategi pemasaran yang tepat dan efektif untuk CV. Celup Mitra Saudara agar dapat bersaing dengan para pesaingnya ?
1.3. Tujuan Penelitian Merujuk pada rumusan masalah tersebut, maka tujuan yang akan dicapai melalui penelitian ini adalah : 1. Mengetahui bauran pemasaran (marketing mix) yang telah diterapkan dalam upaya pengembangan usaha CV. Celup Mitra Saudara. 2. Mengidentifikasi dan menganalisis faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal yang mempengaruhi strategi pemasaran CV. Celup Mitra Saudara. 3. Menyusun dan merekomendasikan alternatif strategi pemasaran yang tepat dan efektif untuk CV. Celup Mitra Saudara agar dapat bersaing dengan para pesaingnya. 1.4. Manfaat Penelitian Hasil penelitian ini dapat dimanfaatkan oleh : 1. Peneliti Untuk menambah ilmu dan wawasan tentang strategi pemasaran dan menambah pengalaman dalam hal menyusun alternatif strategi pemasaran. 2. Perusahaan Hasil penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat sebagai bahan masukan dalam merumuskan strategi pemasaran sebagai upaya untuk memenuhi dan memuaskan harapan pelanggan. 3. Peneliti lain Hasil penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat sebagai bahan referensi dan acuan dalam penyusunan skripsi ataupun studi pustaka untuk pendalaman topik di bidang pemasaran, khususnya strategi pemasaran.
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Konsep Pemasaran Menurut Kotler (2002), pemasaran adalah suatu proses sosial yang didalamnya individu dan kelompok mendapatkan apa yang mereka butuhkan dan inginkan dengan menciptakan, menawarkan, dan secara bebas mempertukarkan produk yang bernilai dengan pihak lain. 2.2. Konsep Strategi Pemasaran Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan (Rangkuti, 1997). Menurut Kotler (1997), rencana pemasaran strategis adalah mengembangkan tujuan dan strategi pemasaran luas yang berdasarkan pada analisa situasi dan peluang pasar saat ini. Rencana pemasaran adalah alat utama dalam pengarahan dan pengkoordinasian usaha pemasaran. 2.3. Analisis Lingkungan Internal Menurut Tjiptono (1997), dalam menganalisis lingkungan internal perusahaan, setiap perusahaan perlu menilai kekuatan dan kelemahannya dibandingkan para pesaingnya. 2.3.1.
Segmentation, Targeting dan Positioning 1. Segmentation Menurut Umar (1997), pasar terdiri dari banyak pembeli yang berbeda dalam beberapa hal, misalnya keinginan, kemampuan keuangan,
lokasi,
sikap
pembelian
dan
praktek-praktek
pembeliannya. Dari perbedaan-perbedaan ini dapat dilakukan segmentasi
pasar.
Manajemen
dapat
melakukan
pengkombinasian dari beberapa variabel untuk mendapatkan suatu cara yang paling pas dalam segmentasi pasarnya. Beberapa aspek utama untuk mensegmentasikan pasar antara lain adalah : a. Aspek Geografis, komponen-komponennya adalah seperti bangsa, negara, propinsi dan kabupaten/kotamadya. b. Aspek Demografis, komponen-komponennya adalah seperti usia, jenis kelamin dan pendapatan.
c. Aspek Psikografis, komponen-komponennya adalah seperti kelas sosial, gaya hidup dan kepribadian. d. Aspek Perilaku, komponen-komponennya adalah seperti kesempatan, tingkat penggunaan, status kesetiaan, tahap kesiapan pembelian dan sikap. 2. Targeting Menurut Umar (1997), perusahaan perlu melakukan analisis untuk dapat memutuskan berupa segmen pasar yang akan dicakup, lalu memilih segmen mana yang akan dilayani. Analisis dapat dilakukan dengan menelaah tiga faktor, yaitu : a. Ukuran dan Pertumbuhan Segmen Perusahaan harus mengumpulkan dan menganalisis penjualan terakhir, proyek laju pertumbuhan penjualan dan margin laba yang diharapkan untuk berbagai segmen, lalu pilih segmen yang diharapkan paling sesuai. b. Kemenarikan Struktural Segmen Suatu segmen mungkin mempunyai ukuran dan pertumbuhan yang sesuai dengan yang diharapkan, akan tetapi belum tentu menarik dari sisi profitabilitasnya, jadi perusahaan tetap harus mempelajari faktor-faktor struktural utama yang mempengaruhi daya tarik segmen dalam jangka panjang. c. Sasaran dan Sumber daya Perusahaan harus mempertimbangkan sasaran dan sumber dayanya dalam kaitan dengan segmen pasar. Walau ada segmen yang bagus, akan tetapi dapat ditolak jika tidak prospektif dalam jangka panjang. Selanjutnya, walaupun segmen itu bagus dan prospektif dalam jangka panjang, tetapi harus
dipertimbangkan
kemampuan
perusahaan
dalam
menyediakan sumber dayanya, misal keterampilan tenaga pelaksananya untuk masuk ke pasar itu lebih baik dari pesaingnya.
3. Positioning Menurut Umar (1997), setelah perusahaan memutuskan segmen pasar yang akan dimasuki, selanjutnya harus diputuskan pula posisi mana yang ingin ditempati dalam segmen tersebut. Ada tiga langkah dalam menentukan posisi pasar, yaitu : a. Mengidentifikasi Keunggulan Kompetitif Jika perusahaan dapat menentukan posisinya sendiri sebagai yang memberikan nilai superior kepada sasaran terpilih, maka ia memperoleh keunggulan komparatif. b. Memilih Keunggulan Kompetitif Jika perusahaan telah menemukan beberapa keunggulan kompetitif yang potensial, selanjutnya harus dipilih satu keunggulan
kompetitif
sebagai
dasar
bagi
kebijakan
penentuan posisinya. c. Mewujudkan dan Mengkomunikasikan Posisi Perusahaan
harus
mengambil
langkah-langkah
untuk
mewujudkan dan mengkomunikasikan posisi yang diinginkan itu kepada konsumen sasaran. Jika perusahaan memutuskan untuk membangun posisi atas dasar mutu dan layanan yang lebih baik, maka ia harus mewujudkan posisi itu. Posisi itu dapat terus berkembang secara berangsur-angsur disesuaikan dengan lingkungan pemasaran yang selalu berubah. 2.3.2. Konsep Bauran Pemasaran (Marketing Mix) Menurut Kotler (1997), bauran pemasaran (marketing mix) adalah seperangkat alat pemasaran yang digunakan perusahaan untuk mencapai tujuan pemasarannya dalam pasar sasaran. Ada empat unsur dari alat-alat ini yang dikenal dengan empat P : produk (product), harga (price), tempat (place) dan promosi (promotion). a. Produk (Product) Produk adalah suatu sifat yang kompleks, baik yang dapat diraba maupun yang tidak dapat diraba, termasuk kemasan, warna, harga, prestise perusahaan dan pengecer, pelayanan
perusahaan dan pengecer yang diterima oleh pembeli untuk memuaskan keinginan atau kebutuhannya (Swastha, 2000). Menurut Tjiptono (1997), produk berdasarkan daya tahannya dapat diklasifikasikan ke dalam dua kelompok utama, yaitu : 1. Barang Merupakan produk yang berwujud fisik, sehingga bisa dilihat,
diraba/disentuh,
dirasa,
dipegang,
disimpan,
dipindahkan, dan perlakuan fisik lainnya. Ditinjau dari aspek daya tahannya, terdapat dua macam barang, yaitu: a. Barang tidak tahan lama Merupakan barang berwujud yang biasanya habis dikonsumsi dalam satu atau beberapa kali pemakaian. Dengan kata lain, umur ekonomisnya dalam kondisi pemakaian normal kurang dari satu tahun. Contohnya : sabun, minuman dan makanan ringan, gula, garam dan lain-lain. b. Barang tahan lama Merupakan barang berwujud yang biasanya bisa bertahan lama dengan banyak pemakaian
(umur ekonomisnya
untuk pemakaian normal adalah tahan satu tahun atau lebih). Contohnya : TV, lemari es, mobil, komputer, dan lain-lain. 2. Jasa Merupakan aktivitas, manfaat atau kepuasan yang ditawarkan untuk dijual. Contohnya : bengkel reparasi, salon kecantikan, kursus, hotel, dan lain-lain. b. Harga (Price) Harga merupakan jumlah uang yang harus dibayarkan konsumen untuk mendapatkan suatu produk guna memenuhi kebutuhan dan keinginan yang belum terpuaskan. Didalam menentukan kebijakan harga dari suatu produk yang dihasilkan
tentunya perlu memperhatikan dan mempertimbangkan secara seksama unsur-unsur bauran harga (price mix) yang terdiri dari : daftar harga, rabat, potongan tunai, jangka pembayaran, dan syarat kredit. Penetapan unsur-unsur dalam bauran harga dari suatu produk yang dihasilkan merupakan salah satu dari produsen untuk menarik para konsumen agar mau membeli dalam jumlah yang lebih banyak dan mengikat untuk membeli secara kontinyu. Disamping unsur-unsur bauran harga diatas, maka didalam
penetapan
harga,
perusahaan
juga harus
memperhatikan nilai dan manfaat dari produk yang dihasilkan guna memenuhi kebutuhan dan keinginan konsumen (Angipora, 2002). c. Tempat (Place) Menurut Angipora (2002), tempat adalah menunjukan berbagai kegiatan
yang dilakukan oleh produsen untuk
menjadikan suatu produk yang dihasilkan dapat diperoleh dan tersedia bagi konsumen pada waktu dan tempat yang tepat dimanapun konsumen berada. Oleh karena itu, didalam penetapan
saluran
distribusi,
produsen
hendaknya
memperhatikan unsur-unsur yang terkait dalam bauran distribusi (distribution mix) yang terdiri dari : sistem saluran, daya jangkauan,
lokasi,
persediaan
dan
transportasi.
Dengan
memperhatikan unsur-unsur yang terkait dalam bauran distribusi diatas, maka melalui kegiatan distribusi terhadap produk-produk yang dihasilkan, produsen mengharapkan bahwa, melalui aktivitas tersebut. Produsen mampu : 1. Menciptakan nilai tambah produk melalui salah satu fungsi pemasaran yang mampu melaksanakan kegunaan bentuk, waktu, tempat dan pemilikan. 2. Memperlancar arus saluran distribusi fisik dan non fisik yaitu aliran kegiatan yang terjadi antara lembaga-lembaga saluran yang terlibat di dalam proses pemasaran.
Dengan demikian produsen harus mampu memilih, menetapkan dan mengatur secara tepat guna sistem saluran distribusi yang digunakan. Disamping itu secara berkala dan berkelanjutan, perusahaan perlu melakukan pengawasan untuk mencegah kelebihan tingkat persediaan, penimpangan produk pada setiap tingkat saluran serta mengatur kegiatan pengangkutan produk secara efisien dan efektif guna menciptakan kegiatan distribusi yang menguntungkan. d. Promosi (Promotion) Menurut Angipora (2002), promosi merupakan berbagai kegiatan yang dilakukan perusahaan dengan tujuan utama untuk menginformasikan,
membujuk,
mempengaruhi
dan
mengingatkan konsumen agar membeli produk yang dihasilkan. Untuk melaksanakan kegiatan promosi produk perusahaan secara keseluruhan khususnya kegiatan penjualan, maka produsen harus memilih dan menetapkan secara seksama elemen-elemen dalam bauran promosi (promotion mix) yang terdiri dari lima, yaitu : 1. Periklanaan : semua bentuk penyajian non personal dan promosi ide, barang atau jasa, yang bersifat satu arah yang dibayar oleh suatu sponsor tertentu. 2. Promosi penjualan : berbagai insentif jangka pendek untuk mendorong keinginan mencoba atau membeli suatu produk atau jasa. 3. Hubungan masyarakat dan publisitas : berbagai program untuk mempromosikan data/atau melindungi citra perusahaan atau produk individualnya. 4. Penjualan pribadi : interaksi langsung dengan satu calon pembeli atau lebih untuk melakukan presentasi, menjawab pertanyaan dan menerima pesanan. 5. Pemasaran langsung : penggunaan surat, telepon. Faksimili, e-mail dan alat-alat penghubung non personal lainnya untuk berkomunikasi secara langsung dengan atau mendapatkan
tanggapan langsung dari pelanggan tertentu atau calon pelanggan. 2.4. Analisis Lingkungan Eksternal 2.4.1. Lingkungan Jauh Menurut Umar (2001), lingkungan jauh perusahaan terdiri dari faktor-faktor yang pada dasarnya di luar dan terlepas dari perusahaan. Lingkungan jauh ini memberikan kesempatan besar bagi perusahaaan untuk maju, sekaligus dapat menjadi hambatan dan ancaman untuk maju. Faktor-faktor tersebut adalah sebagai berikut : a. Faktor Politik Arah, kebijakan, dan stabilitas politik pemerintahan menjadi faktor penting bagi para pengusaha untuk berusaha. Situasi politik yang tidak kondusif akan berdampak negatif bagi dunia usaha, begitu pula sebaliknya. Beberapa hal utama yang perlu diperhatikan dari faktor politik agar bisnis dapat berkembang dengan baik, adalah : (1)
Undang-undang tentang lingkungan dan perburuhan,
(2)
Peraturan tentang perdagangan luar negeri,
(3)
Stabilitas pemerintahan,
(4)
Peraturan tentang keamanan dan kesehatan kerja, dan
(5)
Sistem perpajakan.
b. Faktor Ekonomi Kondisi ekonomi suatu daerah atau negara dapat mempengaruhi iklim berbisnis suatu perusahaan. Semakin buruk kondisi ekonomi, semakin buruk pula iklim berbisnis. Oleh karena itu, pemerintahan dan seluruh lapisan masyarakat hendaknya bersama-sama mempertahankan bahkan meningkatkan kondisi ekonomi daerahnya menjadi lebih baik lagi agar perusahaan dapat bergerak maju dalam usahanya.
Beberapa
faktor
kunci
yang
perlu
diperhatikan
dalam
menganalisis ekonomi suatu daerah atau negara adalah : (1)
Siklus bisnis,
(2)
Ketersediaan energi,
(3)
Inflasi,
(4)
Suku bunga,
(5)
Harga-harga produk dan jasa,
(6)
Produktivitas, dan
(7)
Tenaga kerja.
c. Faktor Sosial Kondisi sosial masyarakat memang berubah-ubah. Hendaknya perubahan-perubahan sosial yang terjadi yang mempengaruhi perusahaan dapat diantisipasi oleh perusahaan. Kondisi sosial ini banyak aspeknya, misalnya sikap, gaya hidup, adat-istiadat, dan kebiasaan dari orang-orang di lingkungan eksternal perusahaan, sebagai yang dikembangkan misalnya dari kondisi kultural, ekologis, demografis, religius, pendidikan dan etnis. d. Faktor Teknologi Dewasa ini perkembangan teknologi mengalami kemajuan yang pesat, baik di bidang bisnis maupun di bidang yang mendukung kegiatan bisnis. Sebenarnya, teknologi itu tidak hanya mencakup penemuan-penemuan yang baru saja, tetapi juga meliputi caracara pelaksanaan atau metode-metode baru dalam mengerjakan suatu pekerjaan, artinya bahwa ia memberikan suatu gambaran yang luas, yang meliputi : mendesain, menghasilkan, dan mendistribusikan. Setiap kegiatan usaha yang diinginkan untuk berjalan terus-menerus harus selalu mengikuti perkembanganperkembangan teknologi yang tepat diterapkan pada produk atau jasa yang dihasilkan atau pada cara operasinya. Agar perusahaan tidak terpuruk karena kesalahan dalam penggunaan teknologi, maka beberapa hal penting perlu diperhatikan, misalnya:
(1)
Bagaimanakah kecepatan transfer teknologi oleh para pekerja,
(2)
Bagaimanakah masa/waktu keusangan teknologinya, dan
(3)
Bagaimana harga teknologi yang akan diadopsi.
2.4.2. Lingkungan Industri Menurut Umar (2001), aspek lingkungan industri akan lebih mengarah pada aspek persaingan dimana bisnis perusahaan berada. Akibatnya, faktor-faktor yang mempengaruhi kondisi persaingan, seperti ancaman-ancaman dan kekuatan-kekuatan yang dimiliki perusahan termasuk kondisi persaingan itu sendiri menjadi perlu untuk dianalisis.
Pendatang baru yang potensial
Kekuatan dari serikat, pemerintah, dan sebagainya
Stakeholder lainnya
Pemasok
Ancaman pendatang baru
Pesaing Industri
Kekuatan tawar menawar pembeli
Pembeli Persaingan di antara perusahaan yang telah ada
Kekuatan tawar menawar pemasok
Ancaman produk atau jasa pengganti
Substitutes
Gambar 1. Konsep Competitive Strategy (Porter, 1980)
a. Ancaman Masuk Pendatang Baru Masuknya
perusahaan
sebagai
pendatang
baru
akan
menimbulkan sejumlah implikasi bagi perusahaan yang sudah ada, misalnya kapasitas menjadi bertambah, terjadinya perebutan pangsa pasar, serta perebutan sumber daya produksi yang terbatas. Kondisi seperti ini menimbulkan ancaman bagi perusahan yang telah ada. Ada beberapa faktor penghambat pendatang baru untuk masuk ke dalam suatu industri yang sering disebut dengan hambatan masuk, adalah sebagai berikut : (1)
Skala Ekonomi Apabila pendatang baru berproduksi dalam skala kecil, mereka akan dipaksa berproduksi pada biaya per unit yang tinggi, padahal perusahaan yang ada tengah berupaya pada skala produksi yang terus diperbesar dan proses produksi yang terus-menerus diefisienkan sehingga harga per unit barang menjadi lebih rendah.
(2)
Diferensiasi Produk Diferensiasi yang akan menciptakan hambatan masuk ini memaksa pendatang baru mengeluarkan biaya dan usaha yang besar untuk merebut para pelanggan yang loyal kepada perusahaan yang ada/utama. Usaha besar itu, misalnya melalukan pengiklanan yang gencar dan memberi servis yang baik. Pada tahap awal, usaha-usaha ini membutuhkan biaya yang besar dan bahkan akan menciptakan kerugian. Seringkali kondisi ini berjalan cukup lama.
(3)
Kecukupan Modal Jenis industri yang memerlukan modal besar merupakan hambatan yang besar bagi pemain baru, terutama pada jenis industri yang memerlukan biaya yang besar untuk riset dan pengembangan serta eksplorasi.
(4)
Biaya Peralihan Hambatan masuk akan tercipta dengan adanya biaya peralihan pemasok, yaitu biaya yang harus dikeluarkan pembeli bilamana berpindah dari produk pemasok tertentu ke produk pemasok lainnya. Biaya peralihan (switching cost) ini berupa biaya pelatihan, biaya peralatan pelengkap yang harus diganti, dan desain ulang produk/jasa. Biayabiaya ini akan ditanggung oleh konsumennya. Apabila biaya peralihan uang diperlukan cukup besar, pesaing baru harus memberikan penawaraan yang jauh lebih menarik, terutama soal harga.
(5)
Akses ke Saluran Distribusi Jalur distribusi sangat menentukan penyebaran produk. Perusahaan yang mempunyai jalur distribusi yang luas dan bekerja secara baik akan sangat menghambat masuknya produk baru ke dalam pasar. Pendatang baru mungkin sulit memasuki saluran yang ada dan harus mengeluarkan biaya yang besar untuk membangun saluran sendiri.
(6)
Ketidakunggulan Biaya Independen Keunggulan biaya yang dipunyai oleh perusahaan yang sudah ada sulit ditiru oleh pendatang baru. Keunggulan itu mungkin dimiliki karena teknologi yang telah dipatenkan perusahaan, konsesi bahan baku, atau subsidi pemerintah.
(7)
Peraturan pemerintah Pemerintah biasanya menerbitkan sejumlah aturan yang mengatur bidang-bidang tertentu seperti yang selalu diterbitkan oleh pemerintah Indonesia, misalnya lewat Daftar Investasi Negatif (DIN). Peraturan pemerintah dapat menimbulkan hambatan masuk bagi pendatang baru.
b. Persaingan Sesama Perusahaan dalam Industri Persaingan dalam industri akan mempengaruhi kebijakan dan kinerja perusahaan. Dalam situasi persaingan yang oligopoli,
perusahaan mempunyai kekuatan yang cukup besar untuk mempengaruhi
pasar.
Sedangkan,
pada pasar persaingan
sempurna, biasanya akan memaksa perusahaan menjadi follower termasuk dalam hal harga produk. Menurut Porter dalam Umar (2001), tingkat persaingan itu dipengaruhi beberapa faktor, yaitu: (1)
Jumlah Kompetitor Jumlah kompetitor atau pesaing sudah tentu akan mempengaruhi tingkat persaingan. Kompetitor hendaknya dilihat dari beberapa sisi, seperti jumlah, ukuran, dan kekuatannya.
(2)
Tingkat Pertumbuhan Industri Pertumbuhan industri yang besar biasanya menyediakan sejumlah peluang bagi perusahaan untuk tumbuh bersama industrinya. Pertumbuhan industri yang lambat sebaiknya tidak direspon dengan ekspansi pasar kecuali perusahaan mampu mengambil pangsa pasar pesaing. Kondisi ini dapat menimbulkan trend penurunan harga atau terjadinya perang harga.
(3)
Karakteristik Produk Produk hendaknya tidak sekedar menyediakan kebutuhan dasar,
tetapi
juga
memiliki
suatu
pembedaan
(differentiation) atau nilai tambah. (4)
Biaya Tetap yang Besar Pada jenis industri yang mempunyai total biaya tetap besar, perusahaan hendaknya beroperasi pada skala ekonomi yang tinggi. Akibatnya adalah perusahaan kadang kala terpaksa menjual produk di bawah biaya produksi.
(5)
Kapasitas Kapasitas selalu berkolerasi dengan biaya produksi per unit. Produksi pada kapasitas tinggi diperlukan untuk menjaga efisiensi biaya per unit. Penambahan fasilitas produksi
dapat
dilakukan
apabila
perusahaan
telah
mampu
berproduksi pada tingkat yang maksimal. (6)
Hambatan Keluar Hambatan keluar memaksa perusahaan untuk tidak keluar dari industri. Hambatan ini dapat berupa aset-aset khusus ataupun kesetiaan manajemen pada bisnis
tersebut.
Contohnya adalah idealisme dalam bisnis. Dalam kondisi demikian, perusahaan biasanya akan berusaha bertahan dan menghindari kerugian yang besar sambil menunggu waktu yang tepat untuk keluar. c. Ancaman dari Produk Pengganti Perusahaan-perusahaan yang berada dalam suatu industri tertentu akan bersaing pula dengan produk pengganti. Walaupun karakteristiknya berbeda, barang substitusi dapat memberikan fungsi atau jasa yang sama. Ancaman produk substitusi kuat bilamana konsumen dihadapkan pada switching cost yang sedikit dan jika produk substitusi itu mempunyai harga yang lebih murah atau kualitasnya sama, bahkan lebih tinggi dari produk-produk suatu industri. d. Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli (Buyers) Para pembeli, dengan kekuatan yang mereka miliki, mampu mempengaruhi perusahaan untuk menurunkan harga produk, meningkatkan mutu dan servis, serta mengadu perusahaan dengan kompetitornya. Dengan demikian, beberapa kondisi yang mungkin dihadapi perusahaan dengan adanya kekuatan ini antara lain adalah: (1)
Pembeli mampu memproduksi produk yang diperlukan
(2)
Sifat produk tidak diferensiasi dan banyak pemasok
(3)
Switching Cost pemasok adalah kecil
(4)
Pembeli mempunyai tingkat profitabilitas yang rendah, sehingga sensitif terhadap harga dan diferensiasi servis
Produk perusahaan tidak terlalu penting bagi pembeli, sehingga pembeli dengan mudah mencari substitusinya. e. Kekuatan Tawar-Menawar Pemasok (Suppliers) Pemasok dapat mempengaruhi industri lewat kemampuan mereka menaikkan harga atau pengurangan kualitas produk atau servis. Pemasok menjadi kuat apabila beberapa kondisi berikut terpenuhi : (1)
Jumlah pemasok sedikit
(2)
Produk/servis
yang
ada
adalah
unik
dan
mampu
menciptakan switching cost yang besar (3)
Tidak tersedia produk substitusi
(4)
Pemasok mampu melakukan integrasi ke depan dan mengolah produk yang dihasilkan menjadi produk yang sama yang dihasilkan perusahaan.
f. Pengaruh Kekuatan Stakeholder Lainnya. Kekuatan di luar perusahaan yang mempunyai pengaruh dan kepentingan secara langsung bagi perusahaan. Stakeholder yang dimaksud antara lain pemerintah, serikat pekerja, lingkungan masyarakat, kreditor, pemasok, asosiasi dagang, kelompok yang mempunyai kepentingan lain, dan pemegang saham. Pengaruh dari masing-masing stakeholder adalah bervariasi di antara industri yang satu dengan yang lain. 2.5. Waralaba (Franchising) Waralaba (franchising) yaitu suatu sistem pemasaran atau distribusi barang dan jasa, dimana sebuah perusahaan induk (franchisor) memberikan kepada individu atau perusahaan lain (franchisee) yang berskala kecil atau menengah, hak-hak istimewa untuk melakukan suatu sistem usaha tertentu dengan cara yang sudah ditentukan. Selama waktu tertentu dan di suatu tempat tertentu pula. Franchisor biasanya menyediakan peralatan, produk atau jasa yang dijual, dan pelayanan manajerial. Sebagai imbalannya, franchisee harus membayar uang pangkal (initial franchise free) dan royalti
atas penjualan, membayar management fee, membayar biaya sewa peralatan franchisor (bila ada), serta memasarkan produk dan jasa dengan cara-cara ditentukan oleh franchisor. Salah satu keuntungan dari membeli hak waralaba ini adalah tetap independen (meskipun tidak sepenuhnya), tetapi memperoleh manfaat dari nama merek dan dari pengalaman jaringan waralaba tersebut (Tjiptono, 1997). Menurut Tjiptono (1997), ada tiga bentuk sistem waralaba, yaitu : 1. Product franchise Dalam bentuk yang dikenal pula dengan sebutan product distribution franchising atau franchising model perusahaan minuman Coca-cola, franchisor memberikan keleluasaan bagi para franchisee untuk memproduksi dan mendistribusikan lini produk tertentu dengan menggunakan
nama
merek
dan
sistem
pemasaran
yang
ditentukan/dikembangkan oleh franchisor. Misalnya : keagenan sepatu, mobil (Ford, Honda), pompa bensin, dan minuman ringan (Coca-Cola). 2. Business format franchising (entrepreneurship franchising) Bentuk yang paling umum dan banyak berkembang dewasa ini. Dalam bentuk ini, franchisor mengembangkan usahanya dengan membuka outlet yang dikelola oleh franchisee yang berminat membuka usaha dengannya. Franchising bentuk ini banyak berkembang di industri restoran siap santap (misalnya : Kentucky Fried Chicken dan Mc Donald’s). 3. Business opportunity venture Franchisor merancang suatu sistem jalur distribusi, lalu franchisee mendistribusikan barang/jasa sesuai dengan sistem yang telah ditetapkan oleh franchisor. Produk/jasa yang didistribusikan tersebut bukanlah produk/jasa yang dihasilkan oleh franchisor. Contohnya adalah distribusi komponen kendaraan bermotor. 2.6. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Data dan informasi aspek internal perusahan dapat digali dari
beberapa fungsional perusahaan, misalnya : dari aspek manajemen. Keuangan, SDM, pemasaran, sistem informasi dan produk/operasi (David, 2002). 2.7. Matriks External Factor Evaluation (EFE) Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan di pasar industri dimana perusahaan berada, serta data eksternal relevan lainnya. Hal ini penting karena faktor eksternal berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan (David, 2002). 2.8. Matriks Internal-Eksternal (IE) Menurut David (2002), matriks IE bermanfaat untuk memposisikan suatu SBU perusahaan ke dalam matriks yang terdiri atas 9 sel. Matriks IE serupa dengan matriks BCG terutama pada kedua alat yang berperan dalam memetakan SBU perusahaan dalam sebuah diagram sistematis, dimana ukuran dari lingkaran memperlihatkan persentase kontribusi pendapatan (sales), dan pie slice memperlihatkan persentase kontribusi keuntungan. Akan tetapi, ada perbedaan yang pokok di antara matriks BCG dan mariks IE, yaitu : 1. Ukuran sumbu X dan sumbu Y. 2. Matriks IE membutuhkan informasi yang lebih banyak mengenai SBU tersebut. 3. Implikasi-implikasi dari masing-masing matriks berbeda. Dengan alasan ini, para ahli strategi di perusahaan sering mengembangkan Matriks BCG dan Matriks IE secara bersama-sama dalam rangka memformulasikan strategi-strategi alternatif. Mereka menilai kondisi perusahaan saat ini melalui kedua matriks tersebut dan mengembangkannya untuk memproyeksikan bisnisnya di masa mendatang. Matriks IE terdiri atas dua dimensi, yaitu : 1. Dimensi X : total skor dari matriks IFE 2. Dimensi Y : total skor dari matriks EFE
2.9. Matriks Quantitative Strategies Planning (QSPM) Menurut David (2002), QSPM adalah alat yang direkomendasikan bagi para ahli strategi untuk melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara objektif, berdasarkan key success factors internal-eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya. Jadi, secara konseptual, tujuan QSPM adalah untuk menetapkan kemenarikan relatif (relative attractiveness) dari strategistrategi yang bervariasi yang telah dipilih, untuk menentukan strategi mana yang dianggap paling baik untuk diimplementasikan. Seperti alat analisis untuk memformulasikan strategi lainnya, QSPM juga membutuhkan intuitive judgement yang baik. 2.10. Penelitian Terdahulu Sahal (2003) dalam penelitiannya yang berjudul Analisis Formulasi Strategi PT. Fastfood Indonesia, Tbk (KFC) dalam Menghadapi Persaingan Bisnis Fastfood, dengan menggunakan analisis internal dan eksternal diperoleh kesimpulan bahwa perusahaan berada pada pada kuadran II yaitu grow and build dan cocok dikendalikan dengan strategi-strategi intensif atau strategi-strategi terintegrasi. Melihat kondisi perusahaan saat ini maka strategi yang paling cocok dan relevan untuk diimplementasikan perusahaan adalah strategi-strategi intensif. Sementara dari kombinasi matiks IE dan SWOT dihasilkan beberapa alternatif strategi bisnis yang mendukung tahap keputusan dengan QSPM. Dari hasil QSPM didapatkan urutan alternatif implementasi strategi yang dapat direkomendasikan yaitu starategi penetrasi pasar, strategi pengembangan pasar dan strategi pengembangan produk. Nugraha (2004) telah melakukan penelitian yang berjudul Analisis Strategi Pemasaran pada Restoran Waralaba (Studi Kasus di Bakmi Japos Cabang Bogor). Alat analisis yang digunakan untuk menganalisis faktor internal dan eksternal perusahaan menggunakan matriks IFE, EFE, IE dan SWOT. Berdasarkan hasil analisis matriks IE, posisi perusahaan berada pada kuadran IV yang disebut posisi grow and build dan alternatif strategi yang dapat dilakukan perusahaan adalah strategi intensif dan integratif. Berdasarkan hasil dari analisis SWOT, perusahaan sebaiknya mencoba melaksanakan alternatif strategi tersebut dan khususnya memprioritaskan
arah strategi pemasarannya pada kegiatan promosi dan meninjau kembali peraturan-peraturan baku yang telah dibuat untuk cabang-cabangnya agar lebih fleksibel dan lebih disesuaikan dengan daerah setiap outlet-outletnya. Kustiartono (2005) dalam penelitiannya yang berjudul Kajian Strategi Pemasaran Produk Ayam Bakar Berdasarkan Perilaku Konsumen (Studi Kasus di Rumah Makan Ayam Bakar Wong Solo Halalan Thoyyiban Cabang Kalimalang) berdasarkan perilaku dan atribut ideal konsumen dengan menggunakan analisis SWOT diperoleh hasil bahwa posisi perusahaan berada pada kuadran IV. Strategi diversifikasi yang digunakan pada kuadran IV antara merespon trend masakan terbaru yang disukai pelanggan, meningkatkan pelayanan, serta memperjelas value yang didapat konsumen baik secara emosional maupun fungsional dalam mengkonsumsi ayam bakar seperti kekhasan masakan maupun kenyamanan suasana rumah makan.
III. METODOLOGI PENELITIAN
3.1
Kerangka Pemikiran Kerangka pemikiran dapat dilihat pada Gambar 2 berikut ini.
CV. CELUP MITRA SAUDARA Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan
Lingkungan Internal : 1. Segmentasi, Targeting dan Positioning 2. Bauran Pemasaran (harga, produk, tempat/distribusi, dan promosi)
Matriks IFE
Lingkungan Eksternal : 1. Lingkungan Jauh a. Politik b.Ekonomi c. Sosial d.Teknologi 2. Lingkungan Industri a. Ancaman masuk pendatang baru b. Persaingan sesama perusahaan dalam industri c. Ancaman dari produk pengganti d. Kekuatan tawar-menawar pembeli e. Kekuatan tawar-menawar pemasok f. Pengaruh kekuatan stakeholder
Matriks IE
Matriks EFE
QSPM (Pengambilan Keputusan Prioritas Strategi)
Strategi terbaik
Gambar 2. Bagan kerangka pemikiran penelitian
3.2. Pengumpulan Data Penelitian dilakukan mulai dari bulan Februari 2006 hingga April 2006. Data yang digunakan dalam penelitian ini berupa data primer dan data sekunder. Data Primer adalah data yang dikumpulkan secara langsung oleh peneliti dengan cara observasi, wawancara, dan survei konsumen. Sedangkan data sekunder adalah data yang diperoleh dari pihak lain, yaitu data dan informasi perusahaan, studi pustaka dari perpustakaan serta lembaga-lembaga pemerintah dan swasta. Pengumpulan data dilakukan dengan cara memberikan pertanyaan wawancara dan kuesioner kepada pihak perusahaan. Pihak perusahaan yang diwawancarai terdiri dari tiga orang yaitu : Direktur, Manajer Pemasaran, dan Staf Akuntansi dan Keuangan. Tahapan terpenting dalam matriks IE adalah menganalisis posisi perusahaan dalam menghadapi persaingan. Sedangkan tahapan terpenting dari penelitian ini adalah menganalisis posisi perusahaan dalam menghadapi persaingan, karena matriks ini dilakukan untuk
pengambilan
keputusan
alternatif
strategi
yang
akan
direkomendasikan penulis kepada perusahaan. Pengumpulan data untuk QSPM dilakukan dengan wawancara dengan pihak perusahaan dan mencari data pendukung. Untuk memperkuat pemilihan alternatif strategi, dilakukan penyebaran kuesioner kepada konsumen. Dalam penelitian ini yang menjadi populasi adalah orang-orang yang datang dan mengkonsumsi produk Mr. Celup’s di dua gerai yaitu di Jalan Pajajaran dan Jalan Sudirman, sedangkan yang menjadi sampel adalah konsumen yang berkunjung ke gerai tersebut pada saat penelitian dilakukan. Metode pengambilan sampel yang dilakukan adalah Convinience Sampling. Metode ini dilakukan untuk mempermudah mencari responden (Simamora, 2004), karena sebagian besar konsumen tidak bersedia untuk mengisi kuesioner pada saat menyantap sajian. Responden dalam penelitian ini berjumlah 30 orang, yang terbagi rata atas kedua gerai. Responden berjumlah 30 orang mengacu pada konsep teorema batas sentral yang menyatakan bahwa jumlah sampel yang besar (n 30) akan menyebar secara normal (Setiadi, 2003).
Kuesioner yang akan diolah adalah kuesioner yang mempunyai kelengkapan jawaban. Kuesioner konsumen diolah dengan menggunakan analisis deskriptif. 3.4. Pengolahan dan Analisis Data 3.4.1. Analisis Deskriptif Analisis
deskriptif
merupakan
upaya
penelusuran
dan
pengungkapan informasi relevan yang terkandung dalam data dan penyajian hasilnya dalam bentuk yang lebih ringkas dan sederhana yang pada akhirnya mengarah pada keperluan adanya penjelasan dan penafsiran (Simamora, 2004). 3.4.2. Matriks External and Internal Factor Evaluation (IFE-EFE) Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekutan dan kelemahan yang dianggap penting. Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan yang berkaitan dengan peluang dan ancaman yang dianggap penting bagi perusahaan. Menurut David (2002), langkah-langkah yang harus dilakukan dalam membentuk matriks IFE dan EFE, yaitu : 1. Buatlah daftar critical success factors (faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting pada kesuksesan atau kegagalan usaha)
untuk
aspek
eksternal
yang
mencakup
perihal
opportunities (peluang) dan threats (ancaman) bagi perusahaan dan aspek internal perusahaan berupa kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses) yang ditempatkan pada kolom pertama. 2. Tentukan bobot (weight) dari critical success factors tadi dengan skala yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya. Penentuan bobot dilakukan dengan cara mengajukan identifikasi faktor internal dan eksternal tersebut kepada pihak perusahaan dengan menggunakan metode “Paired Comparison” (Kinnear dan Taylor, 1996). Metode ini digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor-faktor penentu internal dan eksternal.
Untuk menentukan bobot setiap variabel digunakan skala 1,2 dan 3. Skala yang digunakan untuk pengisian kolom adalah : 1 : Jika indikator vertikal kurang penting daripada indikator horizontal 2 : Jika indikator vertikal sama penting dengan indikator horizontal 3 : Jika indikator vertikal lebih penting daripada indikator horizontal Tabel 3 dan Tabel 4 menunjukkan bentuk penilaian pembobotan. Tabel 3. Penilaian bobot faktor strategi internal perusahaan Faktor Strategi Internal A B C D .... Total A B C D .... n Total
Xi
i =1
Sumber : Kinnear dan Taylor,1996. Tabel 4. Penilaian bobot faktor strategi eksternal perusahaan Faktor Strategi Eksternal A B C D .... Total A B C D .... n Total
Xi
i =1
Sumber : Kinnear dan Taylor,1996.
Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan dengan menggunakan rumus sebagai berikut :
ai = Xi n
................................................................(1)
Xi
i =1
ai = Bobot variabel ke-i Xi = Nilai variabel ke-i i
= 1,2,3,.........n
n = Jumlah variabel Total bobot yang diberikan harus sama dengan 1,0. Pembobotan ini kemudian ditempatkan pada kolom kedua matriks IFE-EFE. 3. Tentukan rating setiap critical success factors antara 1 sampai 4, dimana : untuk matriks IFE, rating 1 = kelemahan utama, 2 = kelemahan kecil, 3 = kekuatan kecil, dan 4 = kekuatan utama. Sedangkan untuk matriks EFE, rating 1 = di bawah rata-rata, 2 = rata-rata, 3 = di atas rata-rata, 4 = superior. 4. Kalikan nilai bobot dengan nilai ratingnya untuk mendapatkan skor semua critical success factors. 5. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Pada matriks IFE nilai rata-rata adalah 2,5. Jika nilainya di bawah 2,5 menandakan bahwa secara internal, perusahaan adalah lemah, sedangkan nilai yang berada di atas 2,5 menunjukkan posisi internal yang kuat. Pada matriks EFE skor total 4,0 mengindikasikan bahwa perusahaan merespon dengan cara yang luar biasa terhadap peluang-peluang yang ada dan menghindari ancaman-ancaman di pasar industrinya. Sementara itu, skor total sebesar 1,0 menunjukkan bahwa perusahaan tidak memanfaatkan peluang-peluang yang ada atau tidak menghindari ancaman-ancaman eksternal.
Matriks IFE dan EFE dapat dilihat pada Tabel 5 dan 6 berikut ini. Tabel 5. Matriks IFE
Faktor strategis internal Kekuatan : 1 : n Kelemahan : 1 : n Total
Bobot (A)
Rating (B)
Skor (A x B)
Bobot (A)
Rating (B)
Skor (A x B)
Sumber : David, 2002 Tabel 6. Matriks EFE
Faktor strategis eksternal Peluang : 1 : n Ancaman : 1 : n Total
Sumber : David, 2002
3.4.3. Matriks IE Menurut David (2002), pada sumbu X dari matriks IE, skornya ada tiga yaitu : skor 1,0-1,99 menyatakan bahwa posisi internal adalah lemah, skor 2,0-2,99 posisinya adalah rata-rata dan skor 3,04,0 adalah kuat. Dengan cara yang sama, pada sumbu Y yang dipakai untuk matriks IFE, skor 1,0-1,99 adalah rendah, skor 2,0-2,99 adalah sedang dan skor 3,0-4,0 adalah tinggi.
Matriks IE disajikan pada Gambar 3 berikut ini. SKOR TOTAL IFE Kuat
Rata-rata
4,0
Lemah
3,0
2,0
1,0 4,0 Lemah
I
II
III
Grow and Build
Grow and Build
Hold and Maintain
IV
V
VI
Grow and Build
Hold and Maintain
VII
VIII
IX
Hold and Maintain
Harvest and Divestiture
Harvest and Divestiture
3,0 Rata-rata
Harvest and Divestiture
2,0 Rendah 1,0
Gambar 3. Matriks IE (David , 2002) IE Matrix memiliki tiga implikasi strategi yang berbeda, yaitu : 1. Sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai Tumbuh dan Membangun (Grow and Build). Strategi-strategi yang cocok adalah
Strategi
Development,
dan
Intensif Product
(Market
Penetration,
Development)
atau
Market Strategi
Terintegrasi (Backward Integration, Forward Integration dan Horizontal Integration) 2. Sel III, IV atau VI paling baik dikendalikan dengan strategistrategi Pertahankan dan Pelihara (Hold and Maintain). Strategistrategi yang umum dipakai yaitu strategi Penetrasi Pasar (Market Penetration) dan Pengembangan Produk (Product Development). 3. Sel VI, VII atau IX dapat menggunakan strategi Panen atau Divestasi (Harvest or Divestiture).
3.4.4. Matriks Quantitative Strategies Planning (QSPM) Menurut David (2002), komponen-komponen utama dari suatu QSPM terdiri dari : Factors, Strategic Alternative, Weights, Attractiveness Score, Total Attractiveness Score, dan
Sum Total
Attractiveness Score. Berikut ini disajikan Matriks QSPM dalam Tabel 7. Tabel 7. QSPM (Quantitative Strategies Planning Matrix) Faktor-faktor sukses kritis
Bobot
Peluang Ancaman Kekuatan Kelemahan Jumlah Total Nilai Daya Tarik
Alternatif Strategi Strategi I Strategi II Strategi III AS TAS AS TAS AS TAS
Sumber : David, 2002 Penjelasan mengenai langkah-langkah pengembangan suatu QSPM : 1. Buatlah daftar peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan perusahaan di kolom sebelah kiri QSPM. Informasi ini diambil dari matriks IFE dan EFE. 2. Beri bobot pada masing-masing external and internal critical success factors. Bobot ini sama dengan yang ada di matriks EFE dan matriks IFE. 3. Teliti matriks-matriks pada Stage 2 dan identifikasi strategi alternatif
yang
pelaksanaannya
harus
dipertimbangkan
perusahaan. Catatlah strategi-strategi ini di bagian atas baris QSPM. 4. Tetapkan Attractiveness Score (AS) untuk setiap strategi berdasarkan peran faktor tersebut terhadap setiap alternatif strategi. Batasan nilai Attractiveness Scores adalah : 1 = tidak
menarik, 2 = agak menarik, 3 = secara logis menarik, 4 = sangat menarik. 5. Hitunglah Total Attractiveness Score (TAS) dengan mengalikan bobot dengan Attractiveness Score (AS). 6. Hitung jumlah seluruh Total Attractiveness Score (TAS) untuk setiap alternatif strategi. Dari beberapa nilai TAS yang didapat, nilai TAS dari alternatif strategi yang tertinggi menunjukkan bahwa alternatif strategi itu yang menjadi pilihan utama. Nilai TAS terkecil menunjukkan bahwa alternatif strategi ini menjadi pilihan terakhir.
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Sejarah Berdirinya Mr. Celup’s Pada mulanya tiga pengusaha asal kota Bogor yaitu Thomas Linardi, Sugiarto, dan Mulyadi Wijaya mencari usaha-usaha baru dengan berkeliling Asia selama kurang lebih dua bulan. Negara-negara yang mereka kunjungi adalah Singapura, Thailand, dan Malaysia. Dengan pengalaman berkeliling tersebut akhirnya menemukan konsep usaha baru dan memiliki prospek yang cerah bila dirintis di Indonesia, yaitu usaha yang bergerak di bidang makanan yang telah diolah setengah matang dan untuk mengkonsumsinya terlebih dahulu harus direbus, atau disebut dengan steamboat. Makanan rebus tersebut dijajakan di atas mobil pick-up yang sudah didesain khusus. Konsep usaha ini sebelumnya sudah berkembang selama 20 tahun di negaranegara tersebut. Setelah dimodifikasi dan disesuaikan dengan cita rasa orang Indonesia, akhirnya tiga pengusaha tersebut membuka gerai pertamanya di Jalan Pajajaran pada tanggal 14 September 2003 yang bernama Mr. Celup’s di bawah bendera CV. Celup Mitra Saudara. Dengan adanya keterbatasan waktu dan tenaga, akhirnya Mr. Celup’s memutuskan untuk menjalin kerjasama dengan pihak lain melalui sistem franchisee, sehingga dapat mengembangkan usaha ini di berbagai kota. Animo masyarakat untuk menjadi mitra Mr. Celup’s sangat tinggi. Hingga saat ini sudah mencapai 60 gerai yang beroperasi di 29 wilayah, diantaranya : Bogor, Semarang, Jakarta, Bandung, Pekalongan, Serpong, Depok, Tangerang, Surabaya, Yogyakarta, Lampung, Surakarta, Malang, Tasikmalaya, Cibinong, Bekasi, Solo, Kediri, Balikpapan, Pekanbaru, Cirebon, Tegal, Salatiga, Cilandak, Purwokerto, Samarinda, Batam, Makasar dan Purwakarta. Daftar gerai Mr. Celup’s disajikan pada Lampiran 4. 4.2. Jenis Usaha Mr. Celup’s Jenis usaha Mr. Celup’s ini awalnya merupakan usaha patungan yang modalnya berasal dari ketiga pendirinya, namun kemudian berkembang menjadi sistem waralaba (franchise) untuk mengembangkan usahanya.
Setiap orang atau pengusaha dapat membuka gerai Mr. Celup’s dengan membeli merek Mr. Celup’s dengan beberapa ketentuan-ketentuan yang sudah ditentukan oleh
franchisor. Salah satu ketentuan tersebut adalah
setiap franchisee diwajibkan minimal mengambil lima macam produk Mr. Celup’s. Namun franchisee wajib mengambil bumbu sambal kacang yang berasal dari franchisor. Sementara untuk ketiga bumbu lainnya, franchisor memberi referensi bahan baku dari merek tertentu yang dapat dibeli. Sementara untuk mengadopsi selera rasa setempat, franchisor memberikan keleluasaan untuk berkreasi dengan bumbu-bumbu tertentu. Dengan catatan, bumbu tersebut telah disetujui sebelumnya oleh franchisor. Oleh karena itu, Mr. Celup’s memiliki tim quality control yang bertugas mengawasi cara kerja franchisee, termasuk apakah ada pengembangan produk yang tidak diinformasikan ke franchisor. Jika rata-rata omzet Rp. 2.000.000,00 per hari, maka Break Even Point (BEP) dapat di bawah satu tahun. Tarif franchise Mr. Celup’s disajikan pada Tabel 8 berikut ini. Tabel 8. Tarif franchise Mr. Celup’s Initial fee Pembuatan box, rak stainless di mobil box, aksesoris mobil, uniform, supervisi lapangan, biaya training, genset Mobil Peralatan penunjang outlet di dapur meliputi penggorengan, mixer, kulkas, dsb. Total Royalti fee Sumber : CV.Celup Mitra Saudara
Rp. 50.000.000 (5 tahun) Rp. 55.000.000 Rp. 55.000.000 Rp. 10.000.000 Rp. 170.000.000 5% dari omzet
4.3. Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan 1. Visi Visi yang dimiliki oleh CV. Celup Mitra Saudara
adalah
memperkenalkan makanan sehat dan higienis (serba rebus) karena belakangan ini orang mulai sadar bahwa makanan yang digoreng
bukanlah makanan yang sehat, sehingga kenyataan ini merupakan peluang bagi CV. Celup Mitra Saudara untuk membangun usaha. 2. Misi Misi yang dimiliki oleh CV. Celup Mitra Saudara
adalah menjadi
market leader dalam pangsa pasar usaha makanan sejenisnya. 3. Tujuan Tujuan dari CV. Celup Mitra Saudara adalah profit oriented. 4.4. Struktur Organisasi CV. Celup Mitra Saudara Struktur organisasi CV. Celup Mitra Saudara disajikan pada Gambar 4 berikut ini.
Direktur
Marketing Manager and Quality Control
HRD Manager
Finance & Accounting Staff Franchisee
Furchising
Gudang
Produksi
Gambar 4. Struktur organisasi (CV. Celup Mitra Saudara, 2006)
Tabel 9. Tugas dan wewenang berdasarkan jabatan Jabatan Tugas dan wewenang Direktur Mengawasi dan bertanggung jawab atas jalannya kegiatan perusahaan. Marketing Manager and Quality Control
1. Bertanggung jawab atas omzet penjualan gerai di Bogor 2. Menangani semua permasalahan seluruh gerai franchisee 3. Menangani pembukaan gerai baru 4. Mengawasi kinerja operator penjualan di Bogor 5. Menjalin hubungan kerjasama dengan pihak Event Organizer 6. Mengawasi cara kerja franchisee, termasuk apakah ada pengembangan produk yang tidak diinformasikan ke franchisor
HRD Manager
1. 2. 3. 4.
Bertanggung jawab atas semua karyawan Mengkoordinir bagian produksi setiap hari Menginvestasi asset perusahaan Bertanggung jawab atas pengembangan produk
Finance & Accounting Staff
1. 2. 3. 4.
Menginput laporan penjualan harian Menginput laporan piutang harian Membuat laporan pemasukan dan pengeluaran harian Menginput bukti penerimaan barang untuk laporan penerimaan barang
Furchising (Penanggung jawab)
1. Mencatat keluar masuk barang (input stock harian) 2. Bertanggung jawab atas pengadaan bahan baku untuk kepentingan produksi dan kebutuhan sehari-hari 3. Melaksanakan stock opname
Franchisee (Penanggung jawab)
1. Membuat laporan penjualan per bulan 2. Menginformasikan kepada franchisor apabila ada pengembangan produk
Produksi (Penanggung jawab)
1. Bertanggung jawab atas order barang ke gudang 2. Mengeluarkan produk frozen dan goreng untuk siap diproses (ditusuk) 3. Memperhatikan order masing-masing gerai
Gudang (Penanggung jawab)
Bertanggung jawab atas barang-barang yang ada di gudang
Sumber : CV.Celup Mitra Saudara
4.5. Sumber Daya Manusia CV. Celup Mitra Saudara memiliki karyawan yang berjumlah 20 orang, yang terdiri dari Direktur, Manajer Pemasaran, Manajer HRD, Staf Akuntansi dan Keuangan, Penanggung jawab Furchising, Penanggung jawab Produksi, Penanggung jawab Gudang, dan Operator Gerai. Selain diberikan gaji, karyawan pun diberikan tunjangan oleh perusahaan yaitu tunjangan hari raya, tunjangan jabatan (berlaku hanya untuk beberapa karyawan), dan tunjangan kesehatan. Jam kerja untuk staf dari jam 08.0016.00, sedangkan untuk operator dari jam 15.00-23.00. 4.6. Lingkungan Internal Perusahaan 4.6.1. Segmentation, Targeting, dan Positioning 1. Segmentation Segmentasi pasar berdasarkan demografis dan psikografis. Segmentasi pasar berdasarkan demografis terdiri atas usia dan penghasilan. Sementara segmentasi pasar berdasarkan psikografis yaitu gaya hidup karena perubahan gaya hidup masyarakat Indonesia yang cenderung konsumtif dan disertai peningkatan daya beli masyarakat menyebabkan bergesernya pola konsumsi yang mengarah kepada peningkatan intensitas masyarakat dalam membeli
makanan
dan
minuman
di
restoran.
Sehingga
segmentasi Mr. Celup’s adalah menengah ke atas. 2. Targeting Target pasar Mr. Celup’s berdasarkan usia yang berkisar 17-40 tahun karena pada umumnya anak muda memiliki karakteristik mudah terpengaruh baik melalui iklan maupun trend, mudah menerima dan selalu ingin mencoba hal-hal yang baru, serta lebih banyak menghabiskan waktu luang di luar rumah. 3. Positioning Hal yang ingin ditanam dibenak konsumen adalah menyajikan dan menjajakan makanan sehat dan higienis. Belakangan ini masyarakat Indonesia sadar bahwa makanan yang digoreng adalah makanan yang tidak sehat, apalagi jika minyak gorengnya
bermutu buruk atau terlalu sering digunakan tanpa diganti. Kenyataan ini menjadi peluang bagi Mr. Celup’s untuk dijadikan sebuah usaha. 4.6.2. Bauran Pemasaran (Marketing Mix) 1. Produk (Product) Mr. Celup’s menyajikan dan menjajakan berbagai makanan yang sehat dan berkualitas, produk tersebut adalah makanan hidangan laut, aneka dim sum, jagung dan sayuran sebagai pelengkap yang tentunya sudah diolah secara higienis. Semua jenis makanan yang dijual disajikan dalam bentuk tusukan seperti sate dan untuk menikmatinya, cukup dengan dicelupkan ke dalam kuah kaldu mendidih, digoreng atau dikukus. Setelah itu disiram dengan beragam bumbu yang telah disajikan. Makanan pun disajikan dengan tataan rapi di atas satu mobil yang didesain khusus. Produk yang dijual ada 62 macam, yaitu : ekado telur puyuh, kembang tahu goreng, cakwe isi, siomay ayam, siomay udang, siomay ikan, siomay sapi, baso cumi, udang pacet, jamur kuping, jamur putih, baso udang mixball, baso udang kecil, baso cumi goreng, baso ikan sayur, tuna roll, salmon roll, seawed roll, fish roll, sosis sapi keju, seafood tofu, cap ika fry, hot love, pangsit rebus, breaded shrimp, copy ika, lolipop, tempura ebi, mushroom roll, crub nugget, golden pillow, kuo tie, kembang tahu gulung, tahu baso, shrimp fried, martabak udang, imitation crab claw, otak-otak ikan goreng, nemo salmon, baso urat, baso isi, basi ikan, chikuwa, hakau, telur burung puyuh, kerang darah, kerang hijau, cumi, chicken dumpling, kepiting imi, sosis sapi, sosis ayam, crab meat cake, salmon ball, chicken miki, egg tofu, kulit kembang tahu, otak-otak sagu goreng, baby kailan, salada air, pokcoi, dan kangkung. Bumbu yang disediakan ada 4 macam, yaitu : sambal kacang, dabu-dabu, saus sambal, dan kecap.
2. Harga (Price) Mr. Celup’s membagi produknya dalam berbagai macam harga berdasarkan warna tusukannya, yaitu : hijau tua = Rp 3.000, polos = Rp 2.500, merah = Rp 2.000, biru = Rp 1.500, dan kuning = Rp 1.000. Harga-harga makanan yang diterapkan oleh CV. Celup Mitra Saudara untuk jenis-jenis makanan steamboat merupakan harga yang relatif dan terjangkau. Cara penetapan harga yang digunakan oleh CV. Celup Mitra Saudara adalah Net = (harga bahan baku x 2) – biaya variabel Bagi konsumen yang memesan dalam jumlah banyak (minimal 1,5juta) akan diberikan diskon 5 persen -10 persen untuk potongan tunai atau mendapatkan produk. 3. Tempat (Place) Sistem saluran distribusi Mr. Celup’s Supplier
Proses produksi
Konsumen
Bahan baku yang berasal dari supplier dikirim langsung ke gudang yang berada di daerah Bondongan Bogor dengan menggunakan mobil pengiriman berpendingin (cold storage). Gudang berfungsi sebagai tempat untuk menyimpan stock bahan baku yang nantinya akan dikirim ke kantor franchisor yang berada di Danau Tondano Blok E V No. 8, Bogor dan franchisee baik yang berada di pulau Jawa maupun di luar pulau Jawa. Pengiriman bahan baku untuk franchisee yang berada di pulau Jawa
menggunakan
mobil
berpendingin
(cold
storage),
sedangkan untuk franchisee yang berada di luar pulau Jawa pengiriman bahan baku menggunakan kargo. Setelah itu bahan baku di proses untuk menjadi produk siap jual dimana lokasi produksinya berada dalam satu atap dengan kantor, agar proses produksi tersebut dapat dikontrol setiap hari dan menghemat waktu.
Proses produksi dari bahan baku menjadi produk siap jual dilakukan dengan beberapa cara, yaitu : 1. Ada beberapa bahan baku yang harus di proses terlebih dulu untuk menjadi produk siap jual, seperti cakwe dan tahu. Sebelumnya harus membuat adonan isi cakwe dan isi tahu tersebut untuk menjadi cakwe isi dan tahu isi, kemudian di tusuk. 2. Ada beberapa bahan baku yang proses produksinya hanya di rebus terlebih dahulu lalu di tusuk, seperti telur burung puyuh dan kerang hijau. 3. Ada beberapa bahan baku yang proses produksinya hanya di potong-potong lalu di tusuk, seperti sosis dan kepiting imi (crab stick). 4. Ada beberapa bahan baku yang proses produksinya hanya memerlukan proses tusuk, seperti siomay udang, baso, tuna roll, dan lain-lain. Produk yang sudah siap jual kemudian dikirim ke gerai-gerai untuk dipasarkan. Lokasi gerai yang dimiliki oleh Mr. Celup’s di kota Bogor adalah sebagai berikut : 1. Jalan Pajajaran samping Apotik Indonesia 2. Jalan Sudirman depan Asrama Kodim 3. Perumahan Yasmin (sabtu-minggu) 4. Taman Kencana (sabtu-minggu) Awalnya makanan disajikan dengan tataan rapi diatas satu mobil yang didesain khusus, namun dengan adanya perkembangan, terjadi perubahan konsep penjualan dimana beberapa gerai berbentuk cafe dan lokasi gerai yang di Purwakarta berada di area food court Sadang Terminal Square. 4. Promosi (Promotion) Awalnya Mr. Celup’s melakukan promosi melalui word of mouth, dengan berjalannya waktu Mr. Celup’s
melakukan promosi
melalui advertising baik secara Below The Line (BTL) maupun
Above The Line (ATL). Promosi secara BTL yang sudah dilakukan oleh Mr. Celup’s adalah melakukan promosi kepada khalayak yang terbatas dengan membagikan sticker, dan memberikan asbak, payung dan korek kepada konsumen. Sedangkan promosi secara ATL yang sudah dilakukan adalah melakukan promosi yang dilakukan kepada masyarakat luas melalui media, seperti : a. Media cetak : surat kabar (Suara Pembaharuan), majalah (Swa, Kontan, Eksekutif), tabloid (Lifestyle), dan brosur. b. Media elektronik : radio, televisi (Succes Story), dan internet (www.mrcelups.com) 4.7
Lingkungan Eksternal Perusahaan 4.7.1. Lingkungan Jauh a. Politik Ada beberapa bentuk perizinan yang harus dilakukan oleh CV. Celup Mitra Usaha untuk membangun usahanya. Bentuk perizinan tersebut adalah : 1. Surat Izin Usaha Perdagangan (SIUP) menengah No. 517166/PM/DIPERINDAGKOP. 2. Tanda
daftar
perusahaan
Persekutuan
Komanditer.
Berdasarkan undang-undang N0. 3 tahun 1982 tentang wajib daftar perusahaan No. TDP : 10.04.3.52.0975. 3. Surat keterangan domisili perusahaan No : 510/84. 4. Permintaan pendaftaran merek untuk permintaan merek jasa dengan No. Agenda : J00 2003 26544 – 26765. 5. Permohonan pendaftaran desain industri kepada Departemen kehakiman dan Hak Asasi Manusia Republik Indonesia Direktorat Jenderal Hak kekayaan Intelektual dengan No. A00200400174. 6. Sesuai dengan pasal 2 ayat (1) UU No. 6 tahun 1983 tentang ketentuan umum dan tata cara perpajakan sebagaimana telah
diubah terakhir dengan UU No. 16 tahun 2000 dan keputusan Direktorat Jenderal Pajak Nomor KEP-161/PJ./2001 dengan surat
keterangan
terdaftar
No
:
PEM-
124/WPJ.08/KP.0603/2004 dan No. Pokok Wajib Pajak (NPWP) : 02.369.768.3.404.000. 7. Petikan keputusan Walikota Bogor tentang izin gangguan Walikota Bogor dengan No : 503.45-587 tahun 2003. 8. Berdasarkan keputusan Walikota No. 55 tahun 2003 tentang penyelenggaraan reklame dan keputusan Walikota No. 973.45-105 tahun 2003 tentang pelimpahan wewenang penandatanganan izin penyelenggaraan reklame kepada Kepala Dinas Pendapatan Daerah kota Bogor, maka dengan ini diberikan izin penyelenggaraan reklame di luar sarana dan prasarana kota Bogor dengan izin penyelengaraan reklame No: 973/002.58. b. Ekonomi Saat ini kondisi ekonomi di Indonesia sedang tidak stabil sehingga berdampak pada usaha ini. Nilai tukar rupiah terhadap dolar akan berpengaruh karena sebagian bahan baku berasal dari Malaysia, Thailand, dan Singapura. Apabila nilai tukar terdepresiasi maka biaya produksi akan meningkat karena terjadinya kenaikkan harga BBM dan kenaikan harga bahan baku, sehingga dapat mempengaruhi harga produk yang pada akhirnya akan mempengaruhi daya beli masyarakat. c. Sosial Kondisi demografi yang mempengaruhi usaha ini adalah faktor usia
dan
penghasilan,
sedangkan
kondisi
sosial
yang
mempengaruhi usaha ini adalah gaya hidup. Perubahan gaya hidup masyarakat Indonesia yang cenderung konsumtif dan disertai peningkatan daya beli masyarakat, menyebabkan bergesernya pola konsumsi yang mengarah kepada peningkatan intensitas masyarakat dalam membeli makanan dan minuman di
restoran. Sehingga setiap tersedianya menu atau konsep masakan baru, maka konsumen selalu ingin mencobanya. d. Teknologi Perkembangan teknologi informasi dan komunikasi telah memberikan pengaruh positif terhadap usaha ini. Dengan menggunakan fasilitas website, Mr. Celup’s mendapatkan saran dan kritik dari konsumen serta mendapatkan mitra usaha. Teknologi seperti telepon, fax, dan telepon genggam telah memperlancar komunikasi dan bisnis. 4.7.2. Lingkungan Industri a. Ancaman masuk pendatang baru Ancaman pendatang baru tidak terlalu mempengaruhi usaha ini, walaupun kehadiran pendatang baru dapat merebut pangsa pasarnya. Namun Mr. Celup’s merupakan pelopor konsep makanan unik ini dan sudah memiliki 60 gerai di 29 wilayah, sehingga Mr. Celup’s menjadi market leader di dalam pangsa pasarnya. b. Persaingan sesama perusahaan dalam industri Di kota Bogor Mr. Celup’s memiliki dua pesaing, yaitu : Stick ’n celup dan C’lup-C’lup yang merupakan follower-nya. Lokasi Stick ’n celup berada di dekat gerai Mr. Celup’s yang berada di Jalan Pajajaran, sedangkan lokasi C’lup-C’lup berada di daerah Gunung Batu tepatnya di depan Asrama Kujang (Yonif 315). Namun Mr. Celup’s memiliki diferensiasi produk yang dapat membedakan produk Mr. Celup’s dengan pesaingnya, yaitu : kuah kaldu, rasa sambal kacang, dan adanya inovasi produk. c. Kekuatan tawar-menawar pembeli Ancaman bagi Mr. Celup’s terhadap kekuatan tawar-menawar pembeli adalah semakin banyaknya perusahaan makanan yang menciptakan berbagai macam kualitas produk dan layanan sebaik mungkin
yang
berbeda
pada
setiap
perusahaan
dalam
memuaskan dan memenuhi harapan konsumen, sehingga
konsumen bebas memilih produk dan perusahaan makanan mana yang akan dipilihnya. d. Kekuatan tawar-menawar pemasok Mr. Celup’s tidak memiliki hak paten pada produknya karena bahan baku 80 persen berasal dari supplier sehingga dalam penentuan harga bahan baku ditentukan oleh supplier. Selain itu, terjadinya pergeseran strategi pemasaran oleh supplier bahan bakunya yang merupakan ancaman bagi Mr. Celup’s, karena saat ini bahan baku yang digunakan oleh Mr. Celup’s sebagian besar tersedia di Mall. 4.8
Identifikasi Faktor Internal dan Eksternal Perusahaan 4.8.1. Faktor Internal Perusahaan a. Kekuatan Perusahaan 1. Market leader Mr. Celup’s memiliki empat gerai di Bogor dan memiliki franchisee di 28 wilayah serta memiliki konsep tempat makanan yang unik dan pertama di Indonesia, sehingga Mr. Celup’s menjadi market leader di dalam pangsa pasarnya. 2. Brand awareness Mr. Celup’s merupakan pelopor konsep tempat makanan yang unik yaitu menggunakan mobil dengan menjajakan dan menyediakan makanan steamboat, sehingga konsumen lebih mengingat dan menyadari merek Mr. Celup’s dibandingkan pesaingnya. 3. Networking luas Mr. Celup’s memiliki empat gerai di Bogor dan memiliki franchisee diberbagai wilayah yaitu Semarang, Jakarta, Bandung,
Pekalongan,
Serpong,
Depok,
Tangerang,
Surabaya,
Yogyakarta,
Lampung,
Surakarta,
Malang,
Tasikmalaya, Cibinong, Bekasi, Solo, Kediri, Balikpapan, Pekanbaru, Cirebon, Tegal, Salatiga, Cilandak, Purwokerto, Samarinda, Batam, Makasar dan Purwakarta.
4. Mutu dan harga produk bersaing Mr. Celup’s menggunakan bahan baku berkualitas tinggi yang diperoleh dari supplier karena Mr. Celup’s ingin memberikan kepuasan kepada konsumen. Pesaing pun menggunakan bahan baku yang berasal dari supplier yang sama, sehingga penetapan harga makanan yang berlaku akan bersaing dengan pesaingnya. 5. Inovasi produk Mr. Celup’s menggunakan strategi pengembangan produk agar konsumen tidak merasa bosan, yaitu dengan membuat tiga sampai empat produk baru setiap bulannya. 6. Lokasi gerai strategis Gerai Mr. Celup’s yang berada di Jalan Pajajaran dan Sudirman merupakan lokasi yang strategis karena berada di areal jajanan kota Bogor. Selain itu, di Jalan Pajajaran merupakan jalur penghubung antara Jakarta-Bogor-Bandung. b. Kelemahan Perusahaan 1. Bahan baku 80 persen dari supplier Mr. Celup’s menggunakan bahan baku impor dan lokal. 40 persen bahan baku impor berasal dari supplier Malaysia, Thailand, dan Singapura. 40 persen bahan baku lokal berasal dari supplier Surabaya, Jakarta, Bogor, dan Tangerang. Sehingga Mr. Celup’s tidak memiliki hak paten pada produknya. Hal ini mengakibat produk-produk Mr. Celup’s dapat mudah ditiru oleh pesaing. 2. Promosi kurang efektif Promosi yang sudah dilakukan belum efektif karena belum dilakukan secara berkala. Perusahaan ingin melakukan promosi baik melalui media cetak maupun media elektronik secara berkala, agar seluruh masyarakat Indonesia dapat mengetahui keberadaannya. Tetapi hal ini belum dapat dilakukan oleh Mr. Celup’s karena keterbatasan biaya.
3.
Lokasi gudang tidak strategis Lokasi gudang tidak strategis karena sebagai pusat distribusi bahan setengah jadi tidak berada di dekat bandara, dimana sebagai tempat pengiriman bahan setengah jadi ke franchisee melalui kargo. Selain itu, biaya dan waktu pengiriman menjadi tidak efektif dan efisien karena tidak tersedianya pusat distribusi di daerah luar Jawa.
4.8.2. Faktor Eksternal Perusahaan a. Peluang Perusahaan 1. Diversifikasi pasar Diversifikasi
adalah
usaha
suatu
perusahaan
untuk
menyediakan produk atau jasa baru yang mungkin atau mungkin tidak berkaitan dengan produk atau jasa yang telah disediakan untuk meningkatkan pangsa pasarnya (Priyonggo dkk., 2004). Mr. Celup’s memiliki peluang untuk melakukan diversifikasi
pasar
karena
segmentasi
Mr.
Celup’s
berdasarkan demografis yaitu usia dan pendapatan, serta harga produk ditentukan berdasarkan warna tusukan. 2. Memperluas jaringan Indonesia memiliki wilayah yang sangat luas, sehingga masih banyak kota-kota atau wilayah yang belum dimasuki oleh Mr. Celup’s untuk dijadikan sebagai jalur distribusinya. 3. Kemajuan teknologi dan komunikasi Terjadinya
perkembangan
teknologi
informasi
dan
komunikasi telah memberikan pengaruh positif terhadap usaha ini. Dengan menggunakan fasilitas website, Mr. Celup’s mendapatkan saran dan kritik dari konsumen serta mendapatkan mitra usaha. Teknologi seperti telepon, fax, dan telepon genggam telah memperlancar komunikasi dan bisnis.
4. Go internasioal Mr. Celup’s memiliki kesempatan untuk memasuki dunia internasional (seperti negara Eropa dan negara asing lainnya) yang belum memiliki konsep tempat makanan yang unik dengan menjajakan dan menyediakan makanan steamboat. b. Ancaman Perusahaan 1. Kondisi ekonomi yang tidak stabil Kondisi ekonomi yang tidak stabil akan berdampak pada usaha ini. Nilai tukar rupiah terhadap dolar akan berpengaruh karena sebagian bahan baku berasal dari Malaysia, Thailand, dan Singapura. Apabila nilai tukar terdepresiasi, maka biaya produksi akan meningkat karena terjadinya kenaikkan harga BBM dan keniakan harga bahan baku, sehingga dapat mempengaruhi harga produk yang pada akhirnya akan mempengaruhi daya beli masyarakat. 2. Tingkat persaingan Semakin banyaknya perusahaan makanan yang menawarkan berbagai macam makanan atau produk dan pelayanan sebaik mungkin yang berbeda pada setiap perusahaan dalam memuaskan dan memenuhi harapan konsumen, sehingga tingkat persaingan dalam industri makanan menjadi ketat. 3. Perubahan pola dan gaya hidup Perubahan gaya hidup masyarakat Indonesia yang cenderung konsumtif yang disertai peningkatan daya beli masyarakat menyebabkan bergesernya pola konsumsi yang mengarah kepada peningkatan intensitas masyarakat dalam membeli makanan dan minuman di restoran, sehingga setiap tersedianya menu atau konsep masakan baru maka konsumen selalu ingin mencobanya. 4. Kekuatan tawar-menawar pemasok Mr. Celup’s tidak memiliki hak paten pada produknya karena bahan baku 80 persen berasal dari supplier, sehingga dalam
penentuan harga bahan baku ditentukan oleh supplier. Selain itu, terjadinya pergeseran strategi pemasaran oleh supplier bahan bakunya yang merupakan ancaman bagi Mr. Celup’s, karena saat ini bahan baku yang digunakan oleh Mr. Celup’s sebagian besar tersedia di Mall. 5. Kekuatan tawar-menawar pembeli Ancaman bagi Mr. Celup’s terhadap kekuatan tawarmenawar pembeli adalah semakin banyaknya perusahaan makanan yang menciptakan berbagai macam kualitas produk dan layanan sebaik mungkin yang berbeda pada setiap perusahaan dalam memuaskan dan memenuhi harapan konsumen, sehingga konsumen bebas memilih produk dan perusahaan makanan mana yang akan dipilihnya. 4.9.
Analisis Matriks IFE Matriks IFE didapat dari hasil identifikasi faktor internal yang berpengaruh terhadap pemasaran Mr. Celup’s melalui kuesioner yang diisi oleh tiga orang pakar dari perusahaan. Pembobotan dilakukan dengan menggunakan metode Paired Comparison (perbandingan berpasangan) sehingga diperoleh bobot dari masing-masing variabel internal. Penentuan rating juga dilakukan oleh responden yang sama dan hasilnya merupakan rata-rata, sehingga diperoleh skor terbobot untuk masing-masing faktor. Analisis terhadap faktor-faktor internal perusahaan bertujuan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Kemudian faktorfaktor internal yang telah diperoleh tersebut dimasukan ke dalam matriks IFE untuk mendapatkan total nilai bobot. Pemberian bobot dan rating untuk matriks IFE dapat dilihat pada Lampiran 5 dan 7. Hasil analisis matriks IFE pada Tabel 10 menunjukkan bahwa faktor strategis yang menjadi kekuatan utama perusahaan adalah sebagai market leader yang ditunjukkan dengan nilai masing-masing faktor yang memiliki skor terbobot paling besar, yaitu 0,40. Hal ini menunjukkan bahwa perusahaan sudah menguasai pangsa pasar dalam usaha sejenisnya, karena
saat ini perusahaan sudah memiliki 60 gerai yang beroperasi di 29 wilayah dan merupakan pelopor dari konsep makanan unik ini. Hasil analisis matriks IFE juga memperlihatkan faktor strategi internal yang menjadi kelemahan utama perusahaan adalah promosi yang dilakukan kurang efektif yang memiliki skor terbobot paling kecil, yaitu 0,20. Sehingga perusahaan harus melakukan promosi secara berkala agar seluruh masyarakat Indonesia mengetahui keberadaan Mr. Celup’s. Secara umum matriks IFE menghasilkan total skor terbobot sebesar 2,73 yang menunjukkan bahwa posisi internal perusahaan kuat. Perusahaan telah mampu memanfaatkan kekuatannya dan mengatasi kelemahan yang dimilikinya dengan baik. Tabel 10. Matriks IFE Faktor Strategi Internal Kekuatan : 1. Market leader 2. Brand awareness 3. Networking luas 4. Mutu dan harga produk bersaing 5. Inovasi produk 6. Lokasi gerai strategis Kelemahan : 1. Bahan baku 80 persen dari supplier 2. Promosi kurang efektif 3. Jalur distribusi Total Sumber : CV.Celup Mitra Saudara
4.10.
Bobot (A)
Rating Skor (B) (AxB)
0,11 0,10 0,10 0,13 0,11 0,11
3,67 2,67 2,33 3,00 3,00 3,33
0,40 0,27 0,23 0,39 0,33 0,37
0,11 0,10 0,11 1,00
2,67 2,00 2,33
0,29 0,20 0,25 2,73
Analisis Matriks EFE Analisis terhadap faktor-faktor eksternal perusahaan bertujuan untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman yang harus dihadapi oleh perusahaan. Langkah-langkah dalam penyusunan matriks EFE hampir sama dengan penyusunan matriks IFE. Namun pada matriks EFE, faktorfaktor strategis yang digunakan adalah peluang dan ancaman. Pemberian
bobot dan rating untuk matriks EFE dapat dilihat pada Lampiran 8 dan Lampiran 10. Hasil analisis matriks EFE pada Tabel 11 memperlihatkan faktorfaktor strategis eksternal yang menjadi peluang dan ancaman utama yang harus dihadapi CV. Celup Mitra Saudara. Peluang utama yang dimiliki perusahaan adalah memperluas jaringan, yaitu sebesar 0,32 Matriks EFE juga memperlihatkan faktor eksternal yang menjadi ancaman utama bagi CV. Celup Mitra Saudara, yaitu faktor yang memiliki skor terbobot paling kecil. Dari Tabel 11 terlihat bahwa faktor yang memiliki skor terbobot paling kecil adalah kekuatan tawa-menawar pembeli, yaitu sebesar 0,20. Oleh karena itu, perusahaan harus memiliki strategi dalam menghadapi konsumen agar konsumen merasa puas dan harapan konsumen terpenuhi. Analisis matriks EFE secara umum menghasilkan skor terbobot sebesar 2,42 yang menunjukkan bahwa situasi eksternal perusahaan di bawah rata-rata. Berdasarkan total skor tersebut juga menunjukkan bahwa perusahaan kurang memanfaatkan peluang-peluang yang ada dan atau tidak menghindari ancaman-ancaman eksternal. Tabel 11. Matriks EFE Faktor Strategi Eksernal Peluang : 1. Diversifikasi pasar 2. Memperluas jaringan 3. Kemajuan teknologi dan informasi 4. Go Internasional Ancaman : 1. Perubahan dan gaya hidup 2. Kondisi ekonomi yang tidak stabil 3. Tingkat persaingan 4. Kekuatan tawar-menawar pemasok 5. Kekuatan tawar-menawar pembeli Total Sumber : CV.Celup Mitra Saudara
Bobot (A)
Rating Skor (B) (AxB)
0,12 0,12 0,11 0,09
2,33 2,67 2,67 1,33
0,28 0,32 0,29 0,12
0,11 0,12 0,11 0,10 0,12 1,00
2,67 3,33 2,33 2,67 1,67
0,29 0,39 0,26 0,27 0,20 2,42
4.11.
Analisis Matriks IE Matriks IFE dan EFE yang telah dihasilkan kemudian digabung untuk dipetakan pada matriks IE sehingga diketahui posisi perusahaan. Hal ini dapat mempermudah dalam memberikan pemilihan alternatif strategi pemasaran. Pemetaan posisi perusahaan sangat penting bagi perusahaan dalam menghadapi persaingan dan perubahan yang terjadi dalam industri makanan. Nilai matriks IFE sebesar 2,73, sedangkan nilai matriks EFE sebesar 2,42 yang apabila dipetakan dalam matriks IE terletak pada sel V. Hal ini dapat dilihat pada Gambar 5 berikut ini. SKOR TOTAL IFE Kuat
Rata-rata
4,0
3,0
Lemah 2,0
1,0
4,0 Tinggi
I
II
III
Grow and Build
Grow and Build
Hold and Maintain
IV
V
VI
Grow and Build
Hold and Maintain
Harvest and
3,0 Rata-rata 2,0 Rendah
Divestiture VII
VIII
IX
Hold and Maintain
Harvest and Divestiture
Harvest and Divestiture
1,0
Gambar 5. Hasil analisis matriks IE (2006) Hal ini menunjukkan bahwa perusahaan berada pada posisi Hold and Maintain (pertahankan dan pelihara). Strategi yang dikembangkan adalah strategi penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk (David, 2002). Strategi penetrasi pasar merupakan strategi untuk meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang sudah ada lewat usaha pemasaran yang lebih gencar. Strategi pengembangan pasar merupakan strategi memperkenalkan produk atau jasa yang sudah ada ke
wilayah geografi baru. Strategi pengembangan produk adalah strategi yang mencari peningkatan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang sudah ada. Strategi yang dapat dilakukan oleh Mr. Celup’s adalah : 1. Meningkatkan kegiatan promosi. 2. Menambah gerai. 3. Memperbaiki, memodifikasi produk atau jasa yang sudah ada atau menciptakan produk baru. 4.12.
Analisis Quantitative Strategies Planning (QSPM) QSPM digunakan untuk menentukan prioritas strategi dan alternatif-alternatif strategi yang telah didapatkan melalui matriks IE. Perhitungan dengan QSPM dapat dilihat pada Tabel 12. Sedangkan tiga alternatif yang diperoleh dari matriks IE yang kemudian dimasukkan ke dalam QSPM adalah : 1. Meningkatkan kegiatan promosi (Jumlah Total Attractiveness Score = 6,16). 2. Menambah gerai (Jumlah Total Attractiveness Score = 5,92). 3. Memperbaiki, memodifikasi produk atau jasa yang sudah ada atau menciptakan produk baru (Jumlah Total Attractiveness Score = 5,53). Berdasarkan analisis QSPM pada Tabel 12 diperoleh strategi yang menjadi prioritas utama untuk diterapkan oleh perusahaan adalah meningkatkan kegiatan promosi.
Tabel 12. QSPM Faktor-faktor Sukses Kritis
Bobot
Alternatif Strategi Strategi I Strategi II Strategi III AS TAS AS TAS AS TAS
Kekuatan : 1. Market leader
0,11
2,67
0,29
4,00
0,44
3,00
0,33
2. Brand awareness
0,10
3,33
0,33
3,33
0,33
3,00
0,30
3. Networking luas
0,10
4,00
0,40
3,67
0,37
4,00
0,40
4. Mutu dan harga produk bersaing
0,13
4,00
0,52
3,67
0,48
3,33
0,43
5. Inovasi produk
0,11
3,33
0,37
3,33
0,37
3,33
0,37
6. Lokasi gerai strategis
0,11
3,33
0,37
3,00
0,33
4,00
0,44
1. Bahan baku 80 persen dari supplier
0,11
3,00
0,33
3,00
0,33
2,00
0,22
2. Promosi kurang efektif
0,10
3,67
0,37
3,00
0,30
2,33
0,23
3. Jalur distribusi Peluang :
0,11
3,00
0,33
2,67
0,29
2,33
0,26
1. Diversifikasi pasar
0,12
4,00
0,48
2,67
0,32
3,67
0,44
2. Memperluas jaringan
0,12
3,33
0,40
3,00
0,36
4,00
0,48
3. Kemajuan teknologi dan informasi
0,11
2,67
0,29
3,00
0,33
2,67
0,29
4. Go Internasional
0,09
2,00
0,18
2,00
0,18
2,00
0,18
1. Perubahan dan gaya hidup
0,11
3,00
0,33
2,33
0,26
2,00
0,22
2. Kondisi ekonomi yang tidak stabil
0,12
2,67
0,32
2,33
0,28
2,33
0,28
3. Tingkat persaingan
0,11
2,33
0,26
2,33
0,26
2,00
0,22
4. Kekuatan tawar-menawar pemasok 5. Kekuatan tawar-menawar pembeli Jumlah TAS
0,10 0,12
2,33 3,00
0,23 0,36 6,16
3,67 2,67
0,37 0,32 5,92
2,00 2,00
0,20 0,24 5,53
Kelemahan :
Ancaman :
Sumber : CV.Celup Mitra Saudara
4.13.
Hasil Kuesioner Konsumen Berdasarkan hasil analisis QSPM, strategi yang menjadi prioritas utama untuk diterapkan oleh perusahaan adalah meningkatkan kegiatan promosi. Alternatif strategi yang kedua adalah menambah gerai dan alternatif strategi yang terakhir adalah memperbaiki, memodifikasi produk atau jasa yang sudah ada atau menciptakan produk baru. Untuk memperkuat pemilihan alternatif strategi yang terbaik tersebut, maka dilakukan penyebaran kuesioner kepada konsumen. Berdasarkan hasil kuesioner dikatakan bahwa strategi yang menjadi prioritas utama untuk diterapkan oleh perusahaan adalah meningkatkan kegiatan promosi, sehingga sesuai dengan hasil perhitungan QSPM. Konsumen lebih merespon positif terhadap strategi meningkatkan kegiatan promosi, karena sampai saat ini kegiatan promosi yang dilakukan oleh Mr. Celup’s lebih banyak melalui Below The Line. Selain itu, kegiatan promosi belum dilakukan secara gencar, sehingga masih banyak masyarakat yang belum mengetahui kehadiran Mr. Celup’s di kota Bogor. Kemudian pilihan kedua yang disarankan oleh responden adalah penambahan gerai, agar Mr. Celup’s lebih dikenal di berbagai kota atau wilayah, khususnya di kota Bogor. Selain itu juga, memberikan kemudahan bagi konsumen untuk menjangkau lokasi gerai Mr. Celup’s. Pilihan
terakhir
yang
disarankan
oleh
responden
adalah
pengembangan produk, karena sebagian besar responden kurang setuju apabila produk yang sudah ada dimodifikasi. Hal ini dikarenakan produk yang ditawarkan oleh Mr. Celup’s memiliki khas. Namun, Mr. Celup’s harus terus menjaga dan meningkatkan kualitas produknya serta jasanya, terutama saat ini pelayanannya masih kurang, karena tidak tersedianya daftar menu dan penambahan operator. Sehingga, apabila sedang banyak konsumen atau pelanggan, pelayanan yang diberikan oleh operator menjadi lambat. Hal ini wajar, karena operator yang bertugas melayani konsumen atau pelanggan hanya satu orang di setiap gerai. Selain itu, Mr. Celup’s perlu melakukan inovasi produk, agar produk yang ditawarkan lebih bervariasi, menarik, dan berkembang.
KESIMPULAN DAN SARAN
1. Kesimpulan Berdasarkan hasil penelitian, dapat disimpulkan bahwa : 1. Bauran pemasaran yang diterapkan oleh CV. Celup Mitra Saudara : a. Segmentation Segmentasi pasar berdasarkan demografis dan psikografis. Segmentasi pasar berdasarkan demografis terdiri atas usia dan penghasilan. Sementara segmentasi pasar berdasarkan psikografis yaitu gaya hidup. Sehingga segmentasi Mr. Celup’s adalah menengah ke atas. b. Targeting Target pasar Mr. Celup’s berdasarkan usia yang berkisar 17-40 tahun. c. Positioning Hal yang ingin ditanam dibenak konsumen adalah menyajikan dan menjajakan makanan sehat dan higienis. 2. Faktor-faktor lingkungan Internal dan Eksternal yang berpengaruh terhadap strategi pemasaran : a. Faktor internal yang menjadi kekuatan perusahaan adalah : Market leader, Brand awareness, Networking luas, Mutu dan harga produk bersaing, Inovasi produk, dan Lokasi gerai strategis. Sedangkan faktor internal yang menjadi kelemahan perusahaan adalah Bahan baku 80 persen dari supplier, Promosi kurang efektif dan Jalur distribusi. Analisis matriks IFE menghasilkan total skor terbobot sebesar 2,73 yang menunjukkan bahwa posisi internal perusahaan kuat. Perusahaan telah mampu memanfaatkan kekuatannya dan mengatasi kelemahan yang dimilikinya dengan baik. b. Faktor eksternal yang dapat dimanfaatkan untuk dijadikan peluang bagi perusahaan adalah : Diversifikasi pasar, Memperluas jaringan, Kemajuan teknologi dan informasi, dan Go internasional. Sedangkan faktor eksternal yang menjadi ancaman bagi perusahaan adalah : Perubahan pola dan gaya hidup, Kondisi ekonomi yang tidak stabil, Tingkat persaingan, Kekuatan tawar-menawar pemasok, Kekuatan
tawar-menawar pembeli. Analisis matriks EFE secara umum menghasilkan skor terbobot sebesar 2,42 yang menunjukkan bahwa situasi eksternal perusahaan di bawah rata-rata. Berdasarkan total skor tersebut juga menunjukkan bahwa perusahaan tidak memanfaatkan peluang-peluang yang ada dan atau tidak menghindari ancamanancaman eksternal. 3. Alternatif strategi pemasaran yang tepat dan efektif untuk CV. Celup Mitra Saudara, berdasarkan : a. Hasil analisis Matriks IE, perusahaan berada di sel V yang menunjukkan bahwa perusahaan berada pada posisi Hold and Maintain (pertahankan dan pelihara). Strategi yang dapat dilakukan oleh Mr. Celup’s adalah : (1)
Meningkatkan kegiatan promosi.
(2)
Menambah gerai.
(3)
Memperbaiki, memodifikasi produk atau jasa yang sudah ada atau menciptakan produk baru.
b. Analisis QSPM, diperoleh strategi yang menjadi prioritas utama untuk diterapkan oleh perusahaan adalah meningkatkan kegiatan promosi. c. Hasil kuesioner, responden sebagai konsumen Mr. Celup’s merespon positif terhadap strategi meningkatkan promosi karena sampai saat ini kegiatan promosi yang dilakukan oleh Mr. Celup’s lebih banyak melalui Below The Line. Karena kegiatan promosi belum dilakukan secara gencar, maka masih banyak masyarakat yang belum mengetahui kehadiran Mr. Celup’s di kota Bogor. 2. Saran Saran yang dapat diberikan kepada CV. Celup Mitra Saudara adalah sebagai berikut : 1. Menyediakan pusat distribusi di luar pulau Jawa, agar biaya dan waktu pengiriman bahan baku ke Franchisee menjadi efektif dan efisien. 2. Meningkatkan kegiatan promosi, agar seluruh masyarakat Indonesia mengetahui kehadiran Mr. Celup’s. Walaupun adanya keterbatasan biaya tetapi sebaiknya perusahaan tetap menyediakan anggaran promosi. Paling
tidak kegiatan promosi yang dapat dilakukan saat ini adalah menyebarkan brosur secara gencar dan melakukan kerjasama dengan event organizer. 3. Menambah gerai di seluruh Indonesia, agar konsumen dapat mudah menjangkau lokasi gerai Mr. Celup’s dan seluruh masyarakat Indonesia mengetahui keberadaan Mr. Celup’s. Berdasarkan hasil Kuesioner konsumen, penambahan gerai untuk di Kota Bogor adalah di daerah Warung Jambu karena merupakan lokasi strategis bagi konsumen dalam menjangku gerai Mr. Celup’s. 4. Menjaga dan meningkatkan kualitas produk dan jasa. Berdasarkan hasil kuesioner konsumen, Mr. Celup’s dapat menjaga dan meningkatkan kualitas produknya dengan cara menjaga kebersihan showcase agar tetap higienis, sedangkan untuk menjaga dan meningkatkan kualitas jasanya dapat dilakukan dengan menambah operator di setiap gerai, agar konsumen merasa puas dan nyaman dengan pelayanan yang diberikan oleh operator, walaupun kondisi gerai penuh dikunjungi oleh konsumen atau pelanggan. 5. Membuat daftar menu, agar konsumen dapat mengetahui nama-nama produk yang ditawarkan oleh Mr. Celup’s. Menambah inovasi produk, agar produk yang ditawarkan lebih bervariasi, menarik, dan berkembang. Sehingga konsumen tidak merasa bosan dan perusahaan dapat mampu bersaing dalam industri makanan cepat saji. Berdasarkan hasil kuesioner konsumen, inovasi produk yang dapat dilakukan oleh Mr. Celup’s adalah menambah variasi sambal dan menambah variasi produk. Variasi produk yang dapat dilakukan oleh Mr. Celup’s adalah membuat produk yang mengenyangkan seperti produk yang berbahan dasar roti atau mie.
DAFTAR PUSTAKA Priyonggo, A., dkk. 2004. Kamus Bisnis. Bookmarks, Depok. Angipora, M.P. 2002. Dasar-dasar Pemasaran. Cetakan kedua. PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta. Badan Pusat Statistik. 2005. Persentase pengeluaran rata-rata per kapita sebulan menurut sub kelompok makanan Indonesia tahun 1993, 1996, 1999 dan 2004. Badan Pusat Statistik, Bogor. David, F.R. 2002. Manajemen Strategis. Edisi Bahasa Indonesia. PT. Prenhallindo, Jakarta. Kinnear, T. L dan Taylor. 1996. Marketing Research. 5th Edition. Mc Graw Hill, New York. Kotler, P. 1997. Manajemen Pemasaran : Analisis, Perencanaan, Implementasi dan Kontrol. Edisi Indonesia. PT. Prenhallindo, Jakarta. ________. 2002. Manajemen Pemasaran. Edisi Milenium. PT. Prenhallindo, Jakarta. Kustiartono, W. 2005. Kajian Strategi Pemasaran Produk Ayam Bakar Berdasarkan Perilaku Konsumen (studi kasus di Rumah Makan Ayam Bakar Wong Solo Halalan Thoyyiban Cabang Kalimalang). Skripsi Sarjana. Departemen Sosial Ekonomi Industri Peternakan. Fakultas Peternakan. Institut Pertanian Bogor, Bogor. Nugraha, D.A. 2004. Analisis Strategi Pemasaran Pada Restoran Waralaba (studi kasus di Bakmi Japos Cabang Bogor). Skripsi Sarjana. Departemen Ilmuilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor, Bogor. Rangkuti, F. 1997. Analisis SWOT : Teknik Membedah Kasus Bisnis Reorientasi Konsep Perencanaan Strategis untuk Menghadapi Abad 21. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Sahal, M. 2003. Analisis Formulasi Strategi PT. Fastfood Indonesia, Tbk (KFC) dalam Menghadapi Persaingan Bisnis Fastfood. Skripsi Sarjana. Departemen Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor, Bogor. Setiadi, N.J. 2003. Perilaku Konsumen : Konsep dan Implikasi untuk Strategi dan Penelitian Pemasaran. Edisi pertama. Prenada Media, Jakarta.
Simamora. 2004. Riset Pemasaran : Falsafah, Teori, dan Aplikasi. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Swastha, B. 2000. Pengantar Bisnis Modern. Liberty Yogyakarta, Yogyakarta. Tjiptono, F. 1997. Strategi Pemasaran. Edisi kedua. Andi, Yogyakarta. Umar, H. 1997. Studi Kelayakan Bisnis. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. _______. 2001. Strategic Management in Action : Konsep, Teori dan Teknik Menganalisis Manajemen Strategis : Strategic Business Unit Berdasarkan Konsep Michael R. Porter, Fred R. David dan Wheelen-Hunger. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
LAMPIRAN
Lampiran 1. Pertanyaan wawancara kepada pihak perusahaan I.
Pertanyaan tentang gambaran umum perusahaan 1. Bagaimana proses berdirinya perusahaan CV. Celup Mitra Saudara ? 2. Bagaimana status badan hukumnya ? 3. Fasilitas apa saja yang dimiliki oleh perusahaan ?
II.
Pertanyaan tentang analisis lingkungan mikro 1. Bagaimana saluran distribusi untuk memasarkan produknya ? 2. Dimana saja gerai yang dimiliki CV. Celup Mitra Saudara (khususnya di Kota Bogor) ? 3. Dimana lokasi produk/pabriknya ? 4. Apa alasan mendirikan pabrik/memilih gerai ditempat tersebut ?
III.
Pertanyaan tentang analisis lingkungan internal 1. Apa visi, misi dan tujuan dari perusahaan CV. Celup Mitra Saudara ? 2. Bagaimana struktur organisasinya ? 3. Bagaimana jalannya penyediaan bahan baku ? 4. Bagaimana proses produksi yang dilakukan untuk menghasilkan produknya ? 5. Kemana saja produk CV. Celup Mitra Saudara di pasarkan ? 6. Berapakah jumlah karyawannya ?
IV. Pertanyaan tentang Segmentasi, Targeting dan Positioning 1. Apakah perusahaan membagi segmen pasar ? 2. Segmen pasar mana yang dituju ? 3. Alasan memilih segmen tersebut ? 4. Berdasarkan kriteria apa konsumen yang dituju ? 5. Siapa yang menjadi pasar sasaran dari CV. Celup Mitra Saudara ? 6. Alasan memilih pasar sasaran tersebut ? 7. Apakah positioning dari CV. Celup Mitra Saudara ? 8. Apa keunggulan dari penetapan posisi pasar tersebut ?
Lanjutan Lampiran 1 V.
Pertanyaan tentang bauran produk 1. Produk apa saja yang dihasilkan oleh CV. Celup Mitra Saudara ? 2. Berapa total omzet penjualan tahunan perusahaan pada 3 tahun terakhir? 3. Apa yang membedakan produk Mr. celup dengan produk sejenis lainnya? Deskripsikan !
VI. Pertanyaan tentang bauran harga 1. Bagaimana cara penetapan harga tersebut ? 2. Apakah ada potongan harga untuk pembelian dalam jumlah banyak ? VII. Pertanyaan tentang bauran distribusi 1. Bagaimana cara memasarkan produknya ? 2. Apakah ada agen pemasaran untuk memasarkan produknya ? 3. Bagaimana cara mendistribusikan produk Mr. celup’s ? 4. Apa yang membedakan saluran distribusi CV. Celup Mitra Saudara dengan perusahaan sejenis lainnya ? 5. Apakah ada rencana untuk Go Internasional ? VIII. Pertanyaan tentang bauran promosi 1. Kegiatan promosi apa saja yang sudah dilakukan oleh perusahaan ? 2. Apakah kegiatan promosi yang dilakukan sudah efektif ? IX. Pertanyaan tentang lingkungan pemasaran 1. Bagaimana pengaruh kebijakan politik/hukum pemerintah terhadap kelanjutan usaha ? 2. Bagaimana pengaruh kondisi ekonomi saat ini terhadap perkembangan usaha ? 3. Kondisi demografi dan sosial apa yang mempengaruhi usaha, serta bagaimana dampaknya ? 4. Bagaimana pengaruh perkembangan teknologi terhadap CV. Celup Mitra Saudara ?
Lanjutan Lampiran 1 5. Bagaimana perkembangan pendatang baru dalam industri ? 6. Produk substitusi apa yang mempengaruhi industri ini ? 7. Bagaimana pengaruh kekuatan pembeli di dalam industri ini ? 8. Bagaimana pengaruh kekuatan pemasok di dalam industri ini ? 9. Bagaimana tingkat persaingan dalam industri ini ? 10. Siapa saja yang menjadi pesaing potensial dari CV. Celup Mitra Saudara?
Lampiran 2. Kuesioner kepada pihak perusahaan KUESIONER CV. Celup Mitra Saudara Jl. Danau Tondano Blok E V No. 8 Bogor. Daftar Isian untuk Rating dari Matriks EFE dan IFE Nama Respoden
: ………………………………….
Jabatan
: ………………………………….
1. Tentukan rating dari masing-masing faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan faktor eksternal (peluang dan ancaman), berikut ini dengan memberi tanda ( ) pada pilihan Bapak/Ibu. 2. Pilihan rating pada isian berikut terdiri dari : Rating 4 : respon perusahaan superior terhadap faktor-faktor tersebut. Rating 3 : respon perusahaan di atas rata-rata terhadap faktor-faktor tersebut. Rating 2 : respon perusahaan rata-rata terhadap faktor-faktor tersebut. Rating 1 : respon perusahaan di bawah rata-rata terhadap faktor-faktor tersebut. A. Rating IFE Kekuatan : 1. Market leader 2. Brand awareness 3. Networking luas 4. Mutu dan harga produk bersaing 5. Inovasi produk 6. Lokasi gerai strategis Kelemahan : 1. Bahan baku 80 persen dari supplier 2. Promosi kurang efektif 3. Jalur distribusi
4
3
2
1
Lanjutan Lampiran 2 B. Rating EFE
4
3
2
1
Peluang : 1. Diversifikasi pasar 2. Memperluas jaringan 3. Kemajuan teknologi dan informasi 4. Go internasional Ancaman : 1. Perubahan pola dan gaya hidup 2. Kondisi ekonomi yang tidak stabil 3. Tingkat persaingan 4. Kekuatan tawar-menawar pemasok 5. Kekuatan tawar-menawar pembeli Daftar Isian untuk Bobot dari Matriks EFE dan IFE 1. Tentukan bobot atau tingkat kepentingan dari masing-masing faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan faktor eksternal (peluang dan ancaman), 2. Untuk menentukan bobot setiap variabel digunakan skala 1,2 dan 3. Skala yang digunakan untuk pengisian kolom adalah : 1 : Jika indikator vertikal kurang penting daripada indikator horizontal 2 : Jika indikator vertikal sama penting dengan indikator horizontal 3 : Jika indikator vertikal lebih penting daripada indikator horizontal Faktor Strategi Internal Market leader (A) Brand awareness (B) Networking luas (C) Mutu dan harga produk bersaing (D) Inovasi produk (E) Lokasi gerai strategis (F) Bahan baku 80 persen dari supplier (G) Promosi kurang efektif (H) Jalur distribusi (I)
A
B
C
D
E
F
G
H
I
Lanjutan Lampiran 2 Faktor Strategi Eksternal
A
B
C
D
E
F
G
H
Diversifikasi pasar (A) Memperluas pangsa pasar (B) Kemajuan teknologi dan informasi (C) Go internasional (D) Perubahan pola dan gaya hidup (E) Kondisi ekonomi yang tidak stabil (F) Tingkat persaingan (G) Kekuatan tawar-menawar pemasok (H) Kekuatan tawar-menawar pembeli (I) 1. Tentukan Attractive Score (AS) atau daya tarik dari masing-masing faktor eksternal (peluang dan ancaman) dan faktor internal (kekuatan dan kelemahan) untuk Strategi Intensif berikut ini. 2. Pilihan Attractiveness Scores pada isian berikut ini terdiri dari : 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = secara logis menarik, 4 = sangat menarik. 3. Strategi I = Penetrasi Pasar, Strategi II = Pengembangan Pasar, Strategi III = Pengembangan Produk Alternatif Strategi Faktor-faktor sukses kritis Kekuatan : 1. Market leader 2. Brand awareness 3. Networking luas 4. Mutu dan harga produk bersaing 5. Inovasi produk 6. Lokasi gerai strategis
Strategi I
Strategi II
Strategi III
AS
AS
AS
I
Lanjutan Lampiran 2 Kelemahan : 1. Bahan baku 80 persen dari supplier 2. Promosi kurang efektif 3. Jalur distribusi Peluang : 1. Diversifikasi pasar 2. Memperluas jaringan 3. Kemajuan teknologi dan informasi 4. Go internasional Ancaman : 1. Perubahan pola dan gaya hidup 2. Kondisi ekonomi yang tidak stabil 3. Tingkat persaingan 4. Kekuatan tawar-menawar pemasok 5. Kekuatan tawar-menawar pembeli
Lampiran 3. Kuesioner untuk konsumen FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR Dalam rangka pengumpulan data primer sebagai bahan penyusunan skripsi dengan judul “Analisis Strategi Pemasaran pada CV. Celup Mitra Saudara”, maka peneliti (Oktavia, H24102094) mengharapkan bantuan Bapak/Ibu/Saudara untuk mengisinya dengan jujur, benar dan akurat sesuai dengan keadaan yang sebenarnya. Atas perhatian dan kerjasama Bapak/Ibu/ Saudara, peneliti mengucapkan terima kasih. A. IDENTITAS RESPONDEN Nama
:
Alamat
:
Berapa kali anda mengkonsumsi produk Mr.celup’s dalam sebulan ? ............... B. PERTANYAAN 1. Apakah menurut anda kegiatan promosi yang dilakukan oleh Mr. Celup’s saat ini sudah efektif ? Setuju, alasan ............................................................................................. Tidak setuju, alasan ................................................................................... 2. Apakah anda setuju Mr. Celup’s perlu meningkatkan kegiatan promosi? Setuju, alasan ............................................................................................. Tidak setuju, alasan ................................................................................... 3. Apakah menurut anda Mr. Celup’s perlu menambah gerai baik di kota Bogor maupun di kota lainnya ?
Setuju, alasan ............................................................................................. Tidak setuju, alasan ................................................................................... Lanjutan Lampiran 3 4. Apakah menurut anda pelayanan Mr. Celup’s saat ini sudah memuaskan ? Setuju, alasan ............................................................................................. Tidak setuju, alasan ................................................................................... 5. Apakah menurut anda Mr. Celup’s perlu memperbaiki produk atau jasa yang sudah ada ? Setuju, alasan ............................................................................................. Tidak setuju, alasan ................................................................................... 6. Apakah menurut anda Mr. Celup’s perlu menambah variasi produk saat ini ? Jika Setuju, variasi produk seperti apa yang diinginkan? Setuju, alasan ............................................................................................. Tidak setuju, alasan ................................................................................... 7. Apakah menurut anda Mr. Celup’s perlu memodifikasi produk yang sudah ada ? Setuju, alasan ............................................................................................. Tidak setuju, alasan ................................................................................... 8. Apakah menurut Anda Mr. Celup’s perlu melakukan inovasi produk ? Jika setuju, produk seperti apa yang diinginkan ? Setuju, alasan .............................................................................................
Tidak setuju, alasan ................................................................................... 9. Dari ketiga kegiatan yaitu meningkatkan kegiatan promosi, penambahan gerai, dan pengembangan produk. Kegiatan manakah yang harus terlebih dulu dilakukan olek Mr. celup’s saat ini ? ........................................................................................................................ # TERIMA KASIH #
Lampiran 4. Daftar gerai Mr. Celup’s Kode
Pemilik
Alamat
Kota
1
Mr. Celups
Pajajaran
Bogor
2
Bp. Jhon Surina
Jl. Perum Permata Semeru B
Semarang
3
Mr. Celups
Sudirman
Bogor
4
Bp. Tantiyo Budi
Cibubur
Jakarta
5
Ibu Vidhya Djoer
Jl. H. Samanhudi
Jakarta
6
Ibu Elli
Jl. Sabang
Jakarta
7
Bp. Anwar Husen
Jl. Sauyunan Raya No.1
Bandung
8
Ibu Vera
Jl. W.R. Supratman No. 18
Pekalongan
9
Mr. Celup’s
Unit pesta
Bogor
10
Ibu Susan
Jl. Sunter Raya
Jakarta
11
Ibu Dewi Setiawati
Meruya-Kebon Jeruk
Jakarta
12
Ibu Susi Roslela
Blok S, Jakarta Selatan
Jakarta
13
Bp. Suriadi
Tanjung Duren
Jakarta
14
Bp. Surjadi
Parkir “Giant” Villa Melati
Serpong
15
Bp. Anwar Husen
Jl. Sauyunan Raya No.1
Bandung
16
Ibu Adiati Rosita
Pondok Indah
Jakarta
17
Bp. Rubianto
Muara Karang
Jakarta
18
Bp. Dimas
Jl. Margonda Raya
Depok
19
Ibu Joana Artia
Jl. Damiyati
Tangerang
20
Bp. Sudiono W.
Citra Garden II
Tangerang
21
Bp. Anwar Husen
Jl. Raya Dago
Bandung
22
Bp. Ir. Handoko
Cinere
Jakarta
23
Ibu Julia Murniar
Jl. Darmo Permai
Surabaya
24
Bp. Arief
Blok M
Jakarta
25
Ibu Mey Tjen
Jl. Kalasan No. 6
Surabaya
26
Bp. Fuad
Jl. Sosrowijaya No. 45
Yogyakarta
27
Bp. Herman
Jl. Pulau Bacan No. 27
Lampung
28
Ibu Temmy
Rawamangun
Jakarta
29
Bp. Agung S.
Dawung Wetan Rt 01/12
Surakarta
Kemang Pratama
Jakarta
Lanjutan Lampiran 4 30 Ibu Caca 31
Ibu Tati
Jl. Kedoya Pilar Raya No. 32
Jakarta
32
Ibu Mey Tjen
Jl. Kalasan No. 6
Malang
33
Ibu Mey Tjen
Jl. Kalasan No. 6
Surabaya
34
Bp. Chico
Jl. Yuda Negara No. 28
Tasikmalaya
35
Bp. Andi
Jl. Raya Bogor km 43
Cibinong
36
Ibu Lidya
Jl. Rajawali IV BP 13/16
Bekasi
37
Bp. Paulus
Jl. Pajajaran No. 37
Solo
38
Bp. Handoko
Pondok Indah
Jakarta
39
Bp. Fuad
Jl. Sosrowijaya No. 45
Yogyakarta
40
Ibu Ratna M.
Perum Persada Asri Blok D/3
Kediri
41
Bp. Aji
Perum Kopri Blok A/7
Lampung
42
Ibu Emiliyah
Jl. Telaga Sari IV No. 47
Balikpapan
43
Ibu Emiliyah
Taman Kebun Jeruk Blok G1/12
Balikpapan
44
Ibu Sri Wahyu H.
Pekanbaru
Pekanbaru
45
Bp. Yongki
Jl. Pinang No. 47- Cemani
Solo
46
Bp. Edo
Jl. Taman Manna Blok A2/30
Semarang
47
Bp. Untung
Jl. Taman Manna Blok A2/30
Semarang
48
Ibu Eka
Jl. Karang Getas No. 64
Cirebon
49
Bp. Junaidi
Jl. Pangeran Diponegoro 104
Tegal
50
Ibu Ayu
Jl. KH Malik o.9 Karadenan
Cibinong
51
Bp. Sri Nugroho
Jl. Serau XVII/156 Sumampi
Purwokerto
52
Ibu Sri Widaryati
Gunung Ketur PA II/442
Salatiga
53
Bp. Yos S.
Perum Mutiara Depok Blok C
Cilandak
54
Ibu Diana
Jl Sultan Hasanudin
Bekasi
55
Ibu Emiliyah
Samarinda
Samarinda
56
Ibu Emiliyah
Samarinda
Samarinda
57
Bp. Sugeng
Flamo Garden F 3 No.9
Batam
58
Ibu Rina
Jl. Gajah No.23
Makasar
59
Bp. Sunadi
Tanjung Duren
Jakarta
60
Bp. Pramono
Sadang Terminal Square
Purwakarta
Lampiran 5. Pemberian bobot untuk matriks IFE a. Direktur Faktor Strategi Internal
A
1. Market leader ( A )
B
C
D
E
F
G
H
I
Total
Bobot
3
2
2
2
2
2
2
1
16
0,11
2
1
1
2
2
2
2
13
0,09
1
2
2
3
2
2
16
0,11
2
2
2
3
2
19
0,13
2
2
2
2
17
0,12
3
2
2
17
0,12
2
2
14
0,10
2
15
0,10
17
0,12
15
144
1,00
2. Brand awareness ( B )
1
3. Networking luas ( C )
2
2
4. Mutu dan harga produk bersaing ( D ) 5. Inovasi produk ( E )
2
3
3
2
3
2
2
6. Lokasi gerai strategis ( F )
2
2
2
2
2
7. Bahan baku 80 persen dari supplier ( G ) 8. Promosi kurang efektif ( H )
2
2
1
2
2
1
2
2
2
1
2
2
2
9. Jalur distribusi ( I )
3
2
2
2
2
2
2
2
16
19
16
13
15
15
18
17
A
B
C
D
E
F
G
H
I
Total
Bobot
2
2
1
2
2
3
2
2
16
0,11
2
2
2
2
3
2
2
17
0,12
1
2
1
1
2
2
13
0,09
3
2
2
3
2
20
0,14
2
2
2
2
15
0,10
2
1
2
16
0,11
2
2
15
0,10
Total
b. Manajer Pemasaran Faktor Strategi Internal 1. Market leader ( A ) 2. Brand awareness ( B )
2
3. Networking luas ( C )
2
2
3
2
3
2
2
2
1
6. Lokasi gerai strategis ( F )
2
2
3
2
2
7. Bahan baku 80 persen dari supplier ( G )
1
1
3
2
2
4. Mutu dan harga produk bersaing ( D ) 5. Inovasi produk ( E )
2
8. Promosi kurang efektif ( H )
2
2
2
1
2
3
2
9. Jalur distribusi ( I )
2
2
2
2
2
2
2
2
16
15
19
12
17
16
17
16
B
C
D
E
F
G
3
2
2
2
1
2
2
2
1
Total
2
16
0,11
16
0,11
16
144
1,00
H
I
Total
Bobot
2
2
2
16
0,11
2
2
2
2
15
0,10
2
2
2
2
2
15
0,10
2
3
2
2
2
18
0,13
2
2
3
2
17
0,12
1
2
2
15
0,10
3
2
18
0,13
2
14
0,10
16
0,11
144
1,00
Lanjutan Lampiran 5 c. Staf Akuntasi dan Keuangan Faktor Strategi Internal
A
1. Market leader ( A ) 2. Brand awareness ( B )
1
3. Networking luas ( C )
2
2
4. Mutu dan harga produk bersaing ( D ) 5. Inovasi produk ( E )
2
2
3
2
2
2
2
6. Lokasi gerai strategis ( F )
3
2
2
1
2
2
2
2
2
2
3
2
2
2
2
1
2
1
2
2
2
2
2
2
2
2
16
17
17
14
15
17
14
18
7. Bahan baku 80 persen dari supplier ( G ) 8. Promosi kurang efektif ( H ) 9. Jalur distribusi ( I ) Total
16
Lampiran 6. Pemberian bobot untuk matriks IFE Responden
Responden
Responden
1
2
3
1. Market leader
0,11
0,11
0,11
0,11
2. Brand awareness
0,09
0,12
0,10
0,10
3. Networking luas
0,11
0,09
0,10
0,10
0,13
0,14
0,13
0,13
5. Inovasi produk
0,12
0,10
0,12
0,11
6. Lokasi gerai strategis
0,12
0,11
0,10
0,11
0,10
0,10
0,13
0,11
2. Promosi kurang efektif
0,10
0,11
0,10
0,10
3. Jalur distribusi
0,12
0,11
0,11
0,11
Faktor Strategi Internal
Ratarata
Kekuatan :
4. Mutu dan harga produk bersaing
Kelemahan : 1. Bahan baku 80 persen dari supplier
Lampiran 7. Pemberian rating untuk matriks IFE Faktor Strategi Internal
Responden
Responden Responden
Ratarata
1
2
3
1. Market leader
4
4
3
3,67
2. Brand awareness
2
3
3
2,67
3. Networking luas
2
3
2
2,33
2
4
3
3,00
5. Inovasi produk
3
3
3
3,00
6. Lokasi gerai strategis
2
4
4
3,33
2
3
3
2,67
2. Promosi kurang efektif
2
2
2
2,00
3. Jalur distribusi
1
3
3
2,33
Kekuatan :
4. Mutu dan harga produk bersaing
Kelemahan : 1. Bahan baku 80 persen dari supplier
Lampiran 8. Pemberian bobot untuk matriks EFE a. Direktur Faktor Strategi Eksternal
A
1. Diversifikasi pasar ( A ) 2. Memperluas jaringan ( B ) 3. Kemajuan teknologi dan informasi ( C ) 4. Go internasional ( D ) 5. Perubahan pola dan gaya hidup ( E ) 6. Kondisi ekonomi yang tidak stabil ( F ) 7. Tingkat persaingan ( G ) 8. Kekuatan tawar-menawar pemasok( H ) 9. Kekuatan tawar-menawar pembeli ( I ) Total
B
C
D
E
F
G
H
I
Total
Bobot
2
2
3
1
2
2
1
2
15
0,10
3
2
3
2
2
3
2
19
0,13
2
3
2
3
2
1
16
0,11
2
2
2
3
2
16
0,11
2
1
2
2
14
0,10
1
2
3
16
0,11
2
2
17
0,12
1
14
0,10
17
0,12
2 2
1
1
2
2
3
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2
1
2
3
3
3
1
2
1
2
2
2
2
2
3
2
2
1
2
3
17
13
16
16
18
16
15
18
15
144
1,00
A
B
C
D
E
F
G
H
I
Total
Bobot
2
3
3
2
2
2
3
2
19
0,13
3
3
2
3
2
2
1
18
0,13
3
2
1
2
2
1
13
0,09
1
1
1
2
1
9
0,06
2
2
2
2
17
0,12
3
3
2
19
0,13
b. Manajer Pemasaran Faktor Strategi Eksternal 1. Diversifikasi pasar ( A ) 2. Memperluas jaringan ( B ) 3. Kemajuan teknologi dan informasi ( C ) 4. Go internasional ( D ) 5. Perubahan pola dan gaya hidup ( E ) 6. Kondisi ekonomi yang tidak stabil ( F )
2 1
1
1
1
1
2
2
2
3
2
1
3
3
2
7. Tingkat persaingan ( G ) 8. Kekuatan tawar-menawar pemasok ( H ) 9. Kekuatan tawar-menawar pembeli ( I ) Total
2
2
2
3
2
1
2
1
15
0,10
1
2
2
2
2
1
2
2
14
0,10
2
3
3
3
2
2
3
2
20
0,14
13
14
19
23
15
13
17
18
12
144
1,00
B
C
D
E
F
G
H
I
Total
Bobot
3
2
3
3
1
2
3
3
20
0,14
2
2
2
2
2
2
2
15
0,10
2
2
2
1
3
3
17
0,12
2
2
2
2
2
15
0,10
2
2
2
2
15
0,10
2
3
1
17
0,12
2
2
17
0,12
2
13
0,09
15
0,10
144
1,00
Lanjutan Lampiran 8 c. Staf Akuntansi dan Keuangan Faktor Strategi Eksternal
A
1. Diversifikasi pasar ( A ) 2. Memperluas jaringan ( B ) 3. Kemajuan teknologi dan informasi ( C ) 4. Go internasional ( D ) 5. Perubahan pola dan gaya hidup ( E ) 6. Kondisi ekonomi yang tidak stabil ( F ) 7. Tingkat persaingan ( G ) 8. Kekuatan tawar-menawar pemasok ( H ) 9. Kekuatan tawar-menawar pembeli ( I ) Total
1 2
2
1
2
2
1
2
2
2
3
2
2
2
2
2
2
3
2
2
2
1
2
1
2
2
1
2
1
2
1
2
2
3
2
2
12
17
15
17
17
15
15
19
17
Lampiran 9. Pemberian bobot untuk matriks EFE Responden
Responden
Responden
1
2
3
1. Diversifikasi pasar
0,10
0,13
0,14
0,12
2. Memperluas jaringan
0,13
0,13
0,10
0,12
dan informasi
0,11
0,09
0,12
0,11
4. Go Internasional
0,11
0,06
0,10
0,09
0,10
0,12
0,10
0,11
0,11
0,13
0,12
0,12
0,12
0,10
0,12
0,11
0,10
0,10
0,09
0,10
0,12
0,14
0,10
0,12
Faktor Strategi Internal
Rata-rata
Peluang :
3. Kemajuan teknologi
Ancaman : 1. Perubahan dan gaya hidup 2. Kondisi ekonomi yang tidak stabil 3. Tingkat persaingan 4. Kekuatan tawar menawar pemasok 5. Kekuatan tawar menawar pembeli
Lampiran 10. Pemberian rating untuk matriks EFE Responden
Responden
Responden
1
2
3
1. Diversifikasi pasar
3
2
2
2,33
2. Memperluas jaringan
3
3
2
2,67
dan informasi
2
3
3
2,67
4. Go Internasional
2
1
1
1,33
2
3
3
2,67
yang tidak stabil
2
4
4
3,33
3. Tingkat persaingan
2
2
3
2,33
2
3
3
2,67
2
2
1
1,67
Faktor Strategi Internal
Rata-rata
Peluang :
3. Kemajuan teknologi
Ancaman : 1. Perubahan dan gaya hidup 2. Kondisi ekonomi
4. Kekuatan tawar menawar pemasok 5. Kekuatan tawar menawar pembeli
Lampiran 11. Attractiveness Score untuk QSPM Faktor-faktor Sukses Kritis Kekuatan : 1. Market leader 2. Brand awareness 3. Networking luas 4. Mutu dan harga produk bersaing 5. Inovasi produk 6. Lokasi gerai strategis Kelemahan : 1. Bahan baku 80 persen dari supplier 2. Promosi kurang efektif 3. Jalur distribusi Peluang : 1. Diversifikasi pasar 2. Memperluas jaringan 3. Kemajuan teknologi dan informasi 4. Go Internasional Ancaman : 1. Perubahan dan gaya hidup 2. Kondisi ekonomi yang tidak stabil 3. Tingkat persaingan 4. Kekuatan tawar-menawar pemasok 5. Kekuatan tawar-menawar pembeli
Strategi I
Strategi II
Strategi III
2,67 3,33 4,00 4,00 3,33 3,33
4,00 3,33 3,67 3,67 3,33 3,00
3,00 3,00 4,00 3,33 3,33 4,00
3,00 3,67 3,00
3,00 3,00 2,67
2,00 2,33 2,33
4,00 3,33 2,67 2,00
2,67 3,00 3,00 2,00
3,67 4,00 2,67 2,00
3,00 2,67 2,33 2,33 3,00
2,33 2,33 2,33 3,67 2,67
2,00 2,33 2,00 2,00 2,00
