ANALISIS STRATEGI PEMASARAN PRODUK SEPATU PADA CV. MULIA CIOMAS, BOGOR
Oleh : Arief Widiatmoko A14102135
DEPARTEMEN ILMU-ILMU SOSIAL EKONOMI FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2007
RINGKASAN ARIEF WIDIATMOKO. Analisis Strategi Pemasaran Produk Sepatu pada CV. Mulia Ciomas, Bogor. Di bawah bimbingan JOKO PURWONO. Dalam arah kebijakan pembangunan industri nasional 2004-2009, besar keinginan pemerintah memajukan industri sektor non migas. Dan industri sepatu sebagai salah satu industri sektor non migas telah menjadi andalan Indonesia sejak lama dan diharapkan dapat menunjukkan perannya yang lebih besar dalam meningkatkan perekonomian nasional. Sebagai salah satu industri yang menjadi prioritas pembangunan saat ini, industri sepatu telah mengalami pertumbuhan yang signifikan, dengan tingkat pertumbuhan mencapai 6 persen pertahun. Kenyataan yang terjadi belakangan ini adalah banyak perusahaan lokal yang memutuskan berhenti beroperasi dikarenakan tekanan yang datang dari sepatu impor ilegal. Kebijakan pemerintah menaikkan BBM di tahun 2005 telah menyebabkan kelesuan ekonomi nasional dan beban kenaikan biaya produksi yang dirasakan oleh industri. Di saat yang sama perusahaan harus menjaga agar produk mereka tetap dapat bersaing di pasaran. Peluang industri sepatu untuk berkembang di masa datang masih terbuka dikarenakan Indonesia adalah pasar potensial yang masih terbuka luas untuk industri ini. Aprisindo (Asosiasi Persepatuan Indonesia) memperkirakan pangsa pasar domestik mencapai 2,7 triliun pertahun. Pangsa pasar dan potensi bagi perkembangannya di masa depan dapat menjadi pendorong industri untuk meningkatkan pemasaran produk sepatu domestik. Sebagai salah satu perusahaan manufaktur sepatu terbesar di Ciomas, CV Mulia telah berdiri dan mengembangkan usahanya. Adanya persaingan yang ketat dan kendala internal seperti kenaikan biaya produksi, penurunan pangsa pasar telah mempengaruhi pencapaian penjualan perusahaan selama ini. Penurunan penjualan terlihat ketika pencapaian penjualan di tahun 2006 lebih rendah dibandingkan dengan pencapaian penjualan tahun 2005 di bulan yang sama. Penelitian ini mencoba merumuskan apa yang terjadi dan yang sedang dihadapi perusahaan. Dan penelitian ini memiliki tujuan, yaitu: (1) menganalisis kinerja pemasaran perusahaan selama ini, (2) mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang dihadapi perusahaan, dan (3) merumuskan strategi pemasaran yang tepat yang dapat digunakan oleh perusahaan. Data yang dikumpulkan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Dalam penelitian ini digunakan pendekatan konsep manajemen strategis dan pemasaran. Analisis lingkungan perusahaan CV. Mulia dilakukan melalui analisis lingkungan internal dan eksternal. Alat analisis yang digunakan adalah matriks IFE, matriks EFE, matriks SWOT, dan matriks QSP. Analisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan yang dilakukan memberikan gambaran lebih rinci mengenai kondisi perusahaan dan lingkungan yang dihadapi. Dalam matriks IFE didapatkan bahwa perusahaan memiliki kekuatan utama kemudahan mendapat bahan baku (0,330) dan citra produk yang dikenal baik (0,329). Sedangkan Kelemahan utama perusahaan adalah target penjualan yang belum sesuai dengan harapan (0,212) dan saluran distribusi yang terbatas (0,245). Sedang matriks EFE menghasilkan peluang utama yang bisa dimanfaatkan perusahaan antara lain adalah loyalitas konsumen terhadap produk
perusahaan (0,283) dan hubungan yang baik dengan buyers yang berasal dari instansi/perusahaan, (0,281). Ancaman serbuan produk impor (0,144) dan kebijakan pemerintah yang belum mendukung adalah ancaman utama yang harus diatasi perusahaan. Dalam matriks IE, total skor terbobot IFE (2,846) dan EFE (2,823) kemudian digunakan untuk memetakan perusahaan. Dan matriks IE memetakan perusahaan di kuadran ke V. Pada posisi perusahaan tersebut, strategi yang bisa digunakan adalah hold and maintain berupa strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Selanjutnya analisis matriks SWOT digunakan untuk membuat alternatif strategi yang bisa dijalankan perusahaan dengan mengkombinasikan faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dengan faktor eksternal (peluang dan ancaman). Dalam QSPM, hasil yang didapat adalah strategi pemasaran terpilih yang ditentukan melalui skor kemenarikan relatif. Dan Brand building melalui peningkatan promosi memiliki skor kemenarikan relatif tertinggi yang dipilih perusahaan dengan skor sebesar 6,209, sedangkan melakukan promosi dan meningkatkan kerjasama dengan distributor/toko-toko untuk perluasan pasar dalam usaha meningkatkan penetrasi produk dan meningkatkan volume penjualan produk (6,100) menempati posisi kedua. Strategi tersebut dapat dikelompokkan ke dalam strategi bauran pemasaran promosi dan distribusi dengan tingkat prioritas tertinggi yang dipilih perusahaan.
ANALISIS STRATEGI PEMASARAN PRODUK SEPATU PADA CV. MULIA CIOMAS, BOGOR
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Pertanian pada Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor.
Oleh : Arief Widiatmoko A14102135
DEPARTEMEN ILMU-ILMU SOSIAL EKONOMI FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2007
JUDUL SKIRIPSI
: ANALISIS STRATEGI PEMASARAN PRODUK SEPATU PADA CV. MULIA CIOMAS, BOGOR
NAMA
: ARIEF WIDIATMOKO
NRP
: A14102135
Menyetujui Dosen Pembimbing
Ir. Joko Purwono, MS NIP. 131 578 844
Mengetahui Dekan Fakultas Pertanian
Prof. Dr. Ir. Didy Sopandie, M. Agr NIP. 131 124 019
Tanggal Lulus
:
PERNYATAAN DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI YANG BERJUDUL “ANALISIS STRATEGI PEMASARAN PRODUK SEPATU PADA CV. MULIA” BELUM PERNAH DIAJUKAN PADA PERGURUAN TINGGI LAIN ATAU LEMBAGA LAIN MANAPUN UNTUK TUJUAN MEMPEROLEH GELAR AKADEMIK TERTENTU. SAYA JUGA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI INI BENAR-BENAR HASIL KARYA SAYA SENDIRI DAN TIDAK MENGANDUNG BAHAN-BAHAN YANG PERNAH DITULIS ATAU DITERBITKAN
OLEH PIHAK LAIN
KECUALI SEBAGAI
BAHAN
RUJUKAN YANG DINYATAKAN DALAM NASKAH.
Bogor, September 2007
Arief Widiatmoko A14102135
RIWAYAT HIDUP
Penulis bernama lengkap Arief Widiatmoko, lahir di Kebumen pada tanggal 10 Juli 1984, sebagai anak pertama dari dua bersaudara pasangan T. Budi Santoso dan Sri Anggarwati. Penulis memulai pendidikan formal di SD Negeri Banjarsari dan lulus pada tahun 1996. Penulis kemudian melanjutkan pendidikan ke SLTP Negeri 2 Gombong dan lulus pada tahun 1999. Penulis menyelesaikan pendidikan tingkat menengah atas di SMU Negeri 1 Gombong pada tahun 2002. Pada tahun yang sama penulis melanjutkan pendidikan ke Institut Pertanian Bogor melalui jalur SPMB. Selama menempuh pendidikan di perguruan tinggi, penulis pernah ikut dalam UKM LAWALATA yang merupakan gerakan pecinta alam di IPB.
KATA PENGANTAR Puji Syukur saya panjatkan kehadirat Allah SWT atas berkah, limpahan rahmat serta hidayah-Nya sehingga saya dapat meyelesaikan tulisan skripsi saya mengenai “Analisis Strategi Pemasaran Produk Sepatu pada CV. Mulia Ciomas, Bogor”. Penyusunan Skripsi ini dalam rangka memenuhi syarat kelulusan dan juga sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Pertanian pada Program Studi Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Penulis menyadari bahwa dalam skripsi ini masih banyak terdapat kekurangan. Karena itu, perbaikan untuk penelitian yang akan datang untuk topik yang sama sungguh diperlukan. Penulis berharap bahwa skripsi ini dapat bermanfaat bagi semua pihak yang berkepentingan.
Bogor, September 2007
Penulis
UCAPAN TERIMA KASIH Saya ucapkan puji syukur kepada Dia, Dzat Yang Maha Suci, yang telah memberi kemudahan dan kekuatan kepada penulis selama ini, hingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. Dan penulis juga ingin mengucapkan terima kasih kepada berbagai pihak yang selama ini telah membantu dalam penyusunan skripsi: 1. Ir. Joko Purwono, MS, atas kesedian beliau memberikan bimbingan, masukan dan saran kepada penulis sehingga skripsi ini dapat selesai. 2. Ibu Heny K. Daryanto, atas kesediaannya untuk menjadi dosen penguji utama sidang, serta Mba Anita Primaswari W. atas kesediaannya menjadi dosen penguji Komdik. 3. Keluarga, Ibu untuk dukungan dan doanya, juga semua nasihat-nasihatnya agar penulis bisa jadi anak yang pintar, berbakti kepada orang tua, berguna bagi agama dan semua orang (maaf karena sering mengecewakan, and finally I can tell you with all my pride in my side “Aku lulus Bu”). Ayah (Alm), untuk ingatan dan kenangan tentang figur dan sosok laki-laki yang kuat yang harus dimiliki oleh seorang seperti aku. My only little sister, yang merasa selalu cantik dan merasa kalau dia jelek juga (aku yang selalu coba menggodanya dengan bilang kalau dia jelek, dan dia percaya). 4. Pihak Manajemen CV. Mulia, Pak Haris, Pak Amin, Pak Sudjatman, dan juga personil perusahaan lainnya yang menyempatkan waktunya untuk membantu penulis dalam penelitian di lapangan. 5. Teman-teman dekat yang juga terus memberikan support kepada penulis (Arif, Jofy, Ekbang, Dadan, Ridwan ’40, dan semua teman-teman AGB ’39 lainnya). Untuk teman satu kost (Bayu, Jon, Randy, Alvin, Andri, Banni, Agung) terima kasih atas persahabatan dan petualangan yang pernah kita lakukan bersamasama. 6. Dan “mereka” untuk karya-karyanya yang telah banyak mengubah cara pandang penulis dalam hidup dan bagaimana seharusnya bersikap.
DAFTAR ISI
Halaman RINGKASAN
i
PERNYATAAN
v
RIWAYAT HIDUP
vi
KATA PENGANTAR
vii
UCAPAN TERIMA KASIH
viii
DAFTAR TABEL
xii
DAFTAR GAMBAR
xiii
DAFTAR LAMPIRAN
xiv
I.
Pendahuluan 1.1
1
Latar Belakang 1
1.2
Perumusan Masalah
1.3
Tujuan Penelitian
5
8 1.4
II.
Manfaat Penelitian
8
Kerangka Pemikiran
9
2.1 Konsep Agroindustri
9
2.2 Industri Sepatu Indonesia
10
2.3 Konsep Pemasaran
12
2.4 Konsep Strategi Pemasaran
12
2.5 Strategi Bauran Pemasaran
13
2.5.1 Produk (Product)
13
2.5.2 Harga (Price)
14
2.5.3 Promosi (Promotion)
15
2.5.4 Distribusi (Place)
16
2.6
Analisis Lingkungan Pemasaran 17
2.6.1 Analisis Lingkungan Internal
17
2.6.2 Analisis Lingkungan Eksternal
18
2.7
Matriks IFE dan Matriks EFE
21
2.8
Matriks IE 21
2.9
Analisis SWOT 22
2.10
Matriks QSP
2.11
Tinjauan Hasil Terdahulu
23
23 2.12
Kerangka Pemikiran Operasional 24
III. Metode Penelitian 3.1 Lokasi dan Waktu Penelitian
27
3.2 Jenis dan Sumber Data
27
3.3 Metode Pengumpulan Data
27
3.4 Metode Pengolahan dan Analisis Data
28
3.4.1 Tahap Masukan (The Input Stage)
28
3.4.2 Tahap Pemanduan (The Matching Stage)
32
3.4.2.1 Analisis Matriks IE
32
3.4.2.2 Analisis Matriks SWOT
34
3.4.3 Tahap Pemilihan Strategi (The Decision Stage)
IV. Gambaran Umum Perusahaan
V.
27
35
37
4.1 Lokasi, Kondisi, dan Sejarah Perusahaan
37
4.2 Struktur Organisasi
40
4.3 Kegiatan Usaha
46
Analisis dan Identifikasi Lingkungan Perusahaan
49
5.1 Analisis Lingkungan Internal
49
5.1.1 Misi dan Visi
49
5.1.2 Pemasaran
49
5.1.2.1 Produk (Product)
43
5.1.2.2 Harga (Price)
55
5.1.2.3 Promosi (Promotion)
56
5.1.2.4 Distribusi (Place)
57
5.1.3 Keuangan
58
5.1.4 Sumberdaya Manusia
59
5.1.5 Produksi
62
5.1.6 Penelitian dan Pengembangan
68
5.2 Identifikasi Faktor-Faktor Internal Perusahaan
69
5.3 Analisis Matriks IFE (Internal Factor Evaluation Matrix)
72
5.4 Analisis Lingkungan Eksternal
74
5.4.1 Sektor Sosioekonomi
74
5.4.2 Sektor Teknologi
76
5.4.3 Sektor Pemasok
77
5.4.4 Sektor Pesaing
78
5.4.5 Sektor Pemerintah
79
5.5 Identifikasi Faktor-Faktor Eksternal Perusahaan
81
5.6 Analisis Matriks EFE (External Factor Evaluation Matrix)
85
VI. Perumusan Strategi Pemasaran Terpilih
87
6.1 Analisis Matriks IE (Internal External Matrix)
87
6.2 Analisis Matriks SWOT
88
6.3 Analisis Matriks QSP
91
VII. Kesimpulan dan Saran
96
7.1 Kesimpulan
96
7.2 Saran
97
Daftar Pustaka
99
Lampiran
100
DAFTAR TABEL No.
Teks
Halaman
1. Perkembangan Ekspor Sepatu Indonesia 2001-2005
2
2. Daftar Perusahaan Sepatu Indonesia
4
3. Penjualan Sepatu CV. Mulia (dalam pasang sepatu)
6
4. Daftar Sentra Industri Alas Kaki Indonesia
7
5. Matriks Internal Faktor Evaluation
29
6. Matriks External Faktor Evaluation
29
7. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Perusahaan
30
8. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Perusahaan
31
9. Matriks SWOT
29
10. Matriks QSP
36
11. Klasifikasi Subkontraktor atau anak angkat hingga tahun 1998
34
12. Harga Jual Merk Produk Sepatu dan Sandal Perusahaan CV. Mulia
56
13. Jam kerja karyawan CV Mulia pada kantor pemasaran Jakarta
60
14. Jam kerja karyawan CV Mulia Bogor
60
15. Daftar kekuatan dan kelemahan pemasaran produk sepatu CV. Mulia
72
16. Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) CV. Mulia
73
17. Daftar peluang dan ancaman pemasaran produk sepatu CV. Mulia
84
18. Matriks EFE (External Factor Evaluation) CV. Mulia
85
19. Matriks SWOT CV. Mulia
89
DAFTAR GAMBAR No.
Teks
Halaman
20. Bagan Bahan Baku Industri Sepatu
10
21. Bagan Kerangka Pemikiran Konseptual
21
22. Matriks IE
33
23. Saluran distribusi produk sepatu CV. Mulia
58
24. Matriks Internal-External CV. Mulia
88
DAFTAR LAMPIRAN
No.
Halaman
25. Struktur Organisasi CV. Mulia
100
26. Hasil Matriks Perbandingan Faktor Strategis Internal CV. Mulia
101
27. Hasil Matriks Perbandingan Faktor Strategis Eksternal CV. Mulia
103
28. Hasil Rating Faktor Strategis Internal CV. Mulia
105
29. Hasil Rating Faktor Strategis Eksternal CV. Mulia
107
30. Hasil Penentuan Prioritas Strategi Berdasarkan QSPM
109
I. PENDAHULUAN
1.1
Latar Belakang Dalam arah kebijakan pembangunan industri nasional yang telah disusun
oleh Departemen Industri untuk jangka 2004-2009, adanya keinginan yang besar dari pemerintah untuk meningkatkan peran serta sektor industri pengolahan /manufaktur non migas, yaitu dengan melakukan prioritas pembangunan industri pengolahan/manufaktur inti dan industri jasa pendukungnya. Sehingga target laju pertumbuhan industri selama periode tahun 2010-2025 diharapkan dapat di atas 10 persen pertahun, dan peranan industri terhadap PDB Indonesia dapat meningkat secara signifikan. Industri pengolahan/manufaktur inti yang menjadi prioritas saat ini adalah industri makanan dan minuman (kakao dan cokelat, buah, kelapa, kopi dan tembakau), industri pengolahan hasil laut, industri tekstil dan produk tekstil, industri sepatu dan alas kaki, industri kelapa sawit, industri barang kayu, industri pulp dan kertas, industri mesin listrik dan peralatan listrik serta industri petrokimia. Sebagai salah satu industri yang menjadi prioritas pembangunan saat ini, industri sepatu telah mengalami perkembangan yang cukup signifikan. Gambaran sektor industri non-migas selama tahun 2000–2004, menunjukkan sektor industri ini mengalami pertumbuhan rata-rata sebesar 6 persen pertahun dan hampir sekitar 60 persen output sektor industri ini didominasi oleh industri padat tenaga kerja yang didalamnya termasuk industri sepatu, industri TPT (Tekstil dan Produk Tekstil), dan industri pengolahan logam bukan mesin. Sehingga peran sektor industri terhadap perekonomian nasional telah meningkat yaitu dari 23,8 persen pada tahun 2000 menjadi sebesar 24,6 persen pada tahun 20041. Industri sepatu adalah salah satu andalan sumber penerimaan devisa yang berasal dari sektor non migas, dimana ekspor sepatu Indonesia tahun 2001 mencapai angka 1,5 milyar US$. Kemudian pada tahun 2002 ekspor sepatu Indonesia menurun menjadi 1,1 milyar US$. Ekspor sepatu Indonesia membaik di tahun-tahun berikutnya mencapai angka 1,4 milyar US$ pada tahun 2005. Hal 1
www.depperin.go.id
tersebut terlihat dalam tabel ekspor sepatu Indonesia yang dikeluarkan oleh Badan Pusat Statistik:
Tabel 1. Ekspor Sepatu Indonesia (*dalam juta US$) Tahun Ekspor Sepatu Indonesia 2001 1505,6* 2002 1148,1* 2003 1182,2* 2004 1320,5* 2005 1428,5* Sumber: Badan Pusat Statistik tahun 2006, diolah Adanya kelesuan ekonomi dunia pada tahun 2002 sempat menyebabkan kemunduran kinerja industri sepatu Indonesia, dimana penerimaan devisa dari ekspor industri sepatu mengalami penurunan di tahun 2002. Persaingan semakin ketat di tingkat dunia, industri sepatu nasional harus siap menghadapi tantangan yang ada di era globalisasi ini. Beberapa negara seperti Cina dan Vietnam mulai menunjukkan keseriusannya di industri ini dengan berusaha menjadikan industri sepatu sebagai industri andalan mereka. Guna menjaga eksistensinya, setiap perusahaan dituntut untuk melakukan transformasi dengan meningkatkan daya saing produk berupa peningkatan nilai tambah dan produktivitas di semua aspek yang dimilikinya. Kenyataan yang terjadi pada beberapa tahun belakangan ini adalah banyak perusahaan lokal yang memutuskan menghentikan operasi disebabkan tekanan yang datang dari sepatu impor ilegal. Kemudian di tahun 2005 kebijakan pemerintah untuk menaikkan harga BBM menambah tekanan yang harus dihadapi industri. Kenaikan biaya produksi memaksa perusahaan menaikkan harga jual. Di saat yang bersamaan mereka harus bersaing dengan produk sepatu ilegal yang jauh lebih murah dengan kecenderungan impor ini semakin meningkat di tiap tahunnya. Tercatat peningkatan impor ilegal sepatu, pada tahun 2004 mencapai nilai US$ 8,4 juta dan naik menjadi US$ 11,6 pada tahun 20052. Akibat yang jelas dirasakan oleh Industri sepatu domestik adalah penurunan penjualan dan berdampak pada cara mereka berproduksi. Utilisasi produksi menurun rata-rata 80 persen menjadi 2
www.kompas.com
hanya 60 persen saja. Dan tak sedikit dari mereka memilih untuk menghentikan operasi. Di tahun 2006, kesempatan kembali terbuka untuk industri sepatu, beberapa investor yang pernah meninggalkan Indonesia kembali untuk menanamkan modalnya di Indonesia, seperti Adidas dan Puma yang beberapa tahun terakhir memilih Cina dan Vietnam. Beberapa produsen juga berkomitmen untuk melakukan pengembangan produk untuk meningkatkan kualitas. Ketika Cina dan Vietnam dikenai sanksi oleh Uni Eropa mengenai penjualan produk dumping yang melukai industri di negara Uni Eropa, Uni Eropa kemudian melakukan pembatasan impor sepatu dari dua negara tersebut di tahun 2006. Adanya momentum yang bagus di tahun 2006, diharapkan prospek sepatu Indonesia dapat lebih baik setelah pernah mengalami penurunan. Dari segi konsumsi dalam negeri, industri sepatu terus mengalami peningkatan seiring dengan laju pertumbuhan penduduk. Indikator positif ditunjukkan oleh penjualan dalam negeri yang meningkat di tahun 2005, naik dari 223 juta pasang (Rp 4 triliun) menjadi 275 juta pasang dengan nilai Rp 4,5 triliun3. Alokasi pengeluaran konsumsi rumah tangga masyarakat atas pakaian dan alas kaki cenderung tetap, yang berarti berapapun besarnya pendapatan dan pengeluaran suatu rumah tangga anggaran kebutuhan untuk pakaian dan alas kaki akan menyesuaikan. Dengan terus meningkatnya jumlah penduduk indonesia maka kebutuhan akan pakaian dan alas kaki secara umum juga akan meningkat. Aprisindo (Asosiasi Persepatuan Indonesia) memperkirakan pangsa pasar domestik mencapai 2,7 triliun per tahun. Angka tersebut didasarkan pada perhitungan 65 persen penduduk (125 juta) merupakan pemakai sepatu segala umur4. Pangsa pasar yang besar yang ada di Indonesia dapat dijadikan pendorong perusahaan untuk dapat memasarkan produk sepatu mereka di pasaran domestik. CV. Mulia adalah perusahaan sepatu nasional yang berlokasi di Ciomas, dimana Ciomas telah dikenal sebagai sentra industri kecil sepatu di Bogor. CV. Mulia sendiri memproduksi sepatu bertujuan untuk memenuhi kebutuhan masyarakat Indonesia akan sepatu dan alas kaki dengan pemasarannya yang lebih berkonsentrasi pada pulau Jawa, meski juga telah memasarkan produknya ke 3 4
www.kompas.com www.pikiran-rakyat.com
pasaran ekspor. Berdasarkan data dari Departemen Perdagangan dan Industri sendiri, terdaftar 20 perusahaan sepatu Indonesia hingga tahun 2007, dimana CV. Mulia termasuk salah satu di dalamnya. Daftar perusahaan sepatu berdasarkan Departemen Perdagangan dan Industri Indonesia dapat dilihat pada tabel 2.
Tabel 2. Daftar Perusahaan Sepatu Indonesia No. Perusahaan Sepatu Propinsi 1 PT. Aerrostar Jawa Barat 2 PT. Alas Mas Berkah Utama Banten 3 PT. Asia Safety Indonesia DKI Jakarta 4 PT. Aska Asia DKI Jakarta 5 PT. Bali Mukti Shoes Factory Jawa Barat 6 PT. Forta Larese DKI Jakarta 7 PT. Forte Larde DKI Jakarta 8 PT. Ganesha Aggies Jaya DKI Jakarta 9 CV. Grand Shoe Industry DKI Jakarta 10 CV. Grutty DKI Jakarta 11 PT. Jaly Indonesia Utama 12 PT. Kings Safetywear Banten 13 PT. Maja Agung Latexindo Sumatera Utara 14 PT. Manggul Jaya Jawa Barat 15 PT. Mitra Saruta Indonesia Jawa Timur 16 CV. Mulia Jawa Barat 17 PT. Osha Asia DKI Jakarta 18 PT. Pundarika Atma Semesta DKI Jakarta 19 UD. Putra Mandiri Jawa Timur 20 CV. Toyoba Jawa Timur Sumber: Departemen Perindustrian tahun 2007, diolah CV. Mulia telah berdiri lebih dari 3 dekade yang lalu (1972) didirikan oleh H. Razali Nya Neh dengan tujuan utamanya adalah membantu pemerintah terutama dalam membina dan memajukan industri sepatu di Ciomas yang pada saat itu mengalami kemunduran. Dengan karakteristik produk yang dibedakan melalui tujuan pemakaian produk, perusahaan CV. Mulia memproduksi sepatu antara lain: daily shoes (sepatu harian), fashion shoes (sepatu fashion), field shoes (sepatu lapangan).
1.2
Perumusan Masalah Persaingan industri sepatu dunia disadari semakin ketat. Selama ini, CV.
Mulia selain memasarkan produknya pada pasar dalam negeri, juga termasuk salah satu perusahaan yang hasil produknya diekspor. Saat ini CV. Mulia telah memasarkan produk-produknya ke berbagai pihak, seperti Badan Perbekalan TNI, instansi-instansi pemerintah, perusahaan sepatu Bata, pasaran umum, serta pasar ekspor ke Italia. Melihat lingkup pemasaran yang dimiliki CV. Mulia yang luas, perusahaan harus siap menghadapi persaingan yang semakin ketat tersebut. Di tahun 2005, kebijakan pemerintah untuk menaikkan harga BBM telah memberikan dampak negatif kepada industri domestik, tidak terkecuali perusahaan CV. Mulia. Tingginya harga bahan bakar minyak menyebabkan inflasi dan meningkatkan biaya produksi yang harus ditanggung perusahaan. Di sisi yang lain perusahaan masih harus bersaing di dalam negeri dengan produk impor dari Cina yang memiliki harga relatif lebih murah. Dampak yang jelas terlihat dan dirasakan oleh perusahaan adalah berkurangnya pangsa pasar yang dimiliki dan menurunnya angka penjualan sepatu CV. Mulia. Dimana memasuki tahun 2000, jumlah pesanan menurun drastis disebabkan hal tersebut. Kini pesanan produk sepatu hanya berkisar pada angka 50 ribu pasang sandal setiap bulannya. Menurunnya pesanan juga mengurangi jumlah karyawannya. Kini karyawan tetap berjumlah 250 orang dibandingkan dengan tahun 90an yang mencapai 500 orang karyawan tetap. Di tahun-tahun sebelumnya perusahaan masih dapat meningkatkan pencapaian penjualan produk sepatu mereka. Tercatat di tahun 2005 total penjualan perusahaan telah mencapai 600.000 pasang sepatu dan sandal. Akan tetapi di tahun 2006 penjualan perusahaan terlihat mengalami penurunan, dimana angka penjualan sepatu perbulannya mengalami penurunan dibandingkan tahun sebelumnya di bulan yang sama. Angka penjualan perusahaan perbulan mulai Januari hingga Juli selalu lebih rendah dari pencapaian penjualan perusahaan di tahun 2005 dengan bulan yang sama, kecuali di bulan Agustus dan September angka penjualan sepatu perusahaan mengalami peningkatan dibandingkan bulan yang sama tahun lalu. Di bulan Oktober hingga Desember penjualan sepatu kembali menurun. Angka penjualan sepatu rata-rata perbulan perusahaan menurun
dari 49.058 pasang dari tahun sebelumnya yang mencapai 50.000 pasang. Pencapaian penjualan sepatu CV. Mulia untuk tahun 2005-2006 sendiri dapat dilihat pada tabel 3.
Tabel 3. Penjualan Sepatu CV Mulia (dalam pasang sepatu)
Volume Penjualan Tahun 2005 Tahun 2006 Januari 50.565 49.535 Februari 47.810 45.500 Maret 48.500 44.100 April 47.100 46.640 Mei 49.030 48.960 Juni 52.550 51.350 Juli 52.870 52.500 Agustus 46.750 47.100 September 47.600 48.150 Oktober 52.460 51.650 November 52.370 52.115 Desember 52.395 51.100 Sumber: CV Mulia tahun 2007 Bulan
Keadaan eksternal yang dirasa mempengaruhi kondisi perusahaan tersebut adalah kondisi ekonomi yang masih terpengaruh oleh inflasi dikarenakan kenaikan BBM di tahun 2005. Hal itu berdampak pada kondisi internal perusahaan CV. Mulia, antara lain meningkatkan biaya produksi, dan distribusi, dimana berpengaruh terhadap pemasaran produk perusahaan. Di samping itu perusahaan juga berada pada industri dengan persaingan yang ketat. Perusahaan CV. Mulia yang memiliki wilayah pemasaran meliputi Jawa dan pasar ekspor harus bersaing dalam industri tidak hanya dengan industri domestik tetapi juga luar negeri. Untuk industri alas kaki domestik sendiri, data menunjukkan bahwa sentra industri alas kaki yang dimiliki Indonesia berkonsentrasi di pulau Jawa (61 dari total 84 tempat yang tersebar di seluruh Indonesia) dan jumlah sentra industri alas kaki terbanyak berasal dari Jawa Barat, posisi perusahaan saat ini. Hal tersebut menggambarkan ketatnya persaingan yang harus dihadapi perusahaan. Sentra industri alas kaki untuk wilayah Indonesia terlihat pada tabel 4. Maraknya sepatu impor murah yang kebanyakan adalah impor ilegal yang terjadi juga telah menyebabkan distorsi pasar yang menjadikan persaingan di pasar domestik
semakin ketat. Hal itu diperlihatkan oleh penurunan ekspor sandal CV. Mulia di tahun 2000 an yang hanya mencapai 20.000 pasang sandal setiap bulannya dari sebelumnya di tahun 90 an permintaan akan sandal terhadap perusahaan pernah mencapai 500.000 pasang tiap bulannya. Keunggulan industri alas kaki dari Cina adalah sumberdaya manusia yang murah dan kemudahan mendapat bahan baku. Sedangkan industri sepatu dalam negeri harus menghadapi berbagai masalah seperti
sulitnya
mendapatkan
bahan
baku
berkualitas,
undang-undang
ketenagakerjaan mengenai pesangon yang memberatkan industri, distorsi pasar akibat sepatu impor ilegal, kualitas dan disain yang masih kalah dibandingkan dengan branded shoes.
Tabel 4. Daftar Sentra Industri Alas Kaki Indonesia Sentra Industri Alas Kaki Sumatera Utara Sumatera Barat Riau Sumatera Selatan Lampung DKI Jakarta Jawa Barat Jawa Tengah Jawa Timur Kalimantan Timur Sulawesi Selatan Sumber: Deperindag tahun 2005
Jumlah 10 6 1 2 2 2 25 13 21 1 1
Permasalahan yang dihadapi perusahaan dapat diantisipasi dengan menetapkan langkah strategis yang tepat untuk dapat bertahan dan semakin berkembang dalam industri sepatu. Menarik untuk dikaji bagaimana strategi pemasaran yang telah dijalankan oleh perusahaan selama ini yang telah mempengaruhi pencapaian dan kinerja perusahaan. Dengan mengetahui faktorfaktor internal dan eksternal yang berpengaruh dan harus dihadapi oleh perusahaan, perusahaan akan dapat melakukan evaluasi mengenai strategi-strategi yang telah dijalankan selama ini. Kemudian perusahaan dapat menetapkan strategi pemasaran yang tepat yang dapat diaplikasikan oleh perusahaan sesuai dengan
kondisi dan preferensi perusahaan, dimana hal tersebut didasarkan dari analisis lingkungan internal dan eksternal yang telah dilakukan sebelumnya. Dari semua paparan di atas, penelitian ini mencoba menjawab beberapa masalah yang telah dirumuskan, yaitu: 1. Bagaimana strategi pemasaran perusahaan yang telah dijalankan? 2. Bagaimana keadaan lingkungan internal dan eksternal yang dihadapi perusahaan? 3. Bagaimana menentukan strategi pemasaran yang tepat yang dapat digunakan perusahaan?
1.3
Tujuan Penelitian Tujuan penelitian ini adalah:
1. Menganalisis strategi pemasaran perusahaan yang telah dijalankan. 2. Mengidentifikasi
faktor-faktor
internal
dan
eksternal
yang
dihadapi
perusahaan. 3. Merumuskan strategi pemasaran yang tepat yang dapat digunakan oleh perusahaan.
1.4
Manfaat Penelitian Manfaat penelitian ini adalah:
1. Membantu perusahaan dengan memberikan informasi mengenai kinerja perusahaan selama ini. 2. Membantu penulis untuk memahami lebih baik dan menerapkan ilmu yang telah didapatkan di masa kuliah. 3. Sebagai tambahan input dan acuan bagi penelitian lebih lanjut mengenai strategi pemasaran.
II. KERANGKA PEMIKIRAN
Pada bagian ini akan diuraikan konsep-konsep dan definisi yang akan digunakan dalam penulisan. Setelah itu akan diuraikan kerangka pemikiran yang melandasi penelitian ini. Pada bagian ini juga akan disampaikan beberapa penelitian terdahulu yang relevan yang pernah dilakukan.
2.2 Konsep Agroindustri Pendekatan agribisnis terjadi reorientasi dari penanganan sektoral menjadi insektoral dan dari orientasi produksi menjadi bisnis. Agribisnis menjadi suatu konsep yang menempatkan pertanian sebagai suatu kegiatan yang utuh dan komprehensif, yang merupakan cara baru memandang pertanian dalam perspektif mendalam tertentu sesuai dengan sudut pandang yang diinginkan. Menurut Saragih dalam Krisnamurti (2001), mengembangkan pendekatan ekonomi makro dan ekonomi pembangunan untuk melihat agribisnis. Dalam sudut pandang ini, agribisnis merupakan suatu mega sektor karena mencakup banyak sektor baik secara vertikal maupun horisontal. Berdasarkan perspektif tersebut dalam suatu sistem agribisnis kompleks terdapat apa yang dinamakan agroindustri. Adalah hal yang kurang tepat jika agribisnis dan agroindustri dinyatakan secara terpisah sebagaimana yang banyak dilakukan selama ini. Austin dalam krisnamurti (2001) menjelaskan agroindustri memiliki mengertian sebagai suatu kegiatan usaha yang mengolah bahan baku yang berasal dari tanaman dan atau hewan, pengolahan tersebut dapat mencakup berbagai bentuk transformasi dan preservasi melalui perlakuan fisik dan kimia, penyimpanan, pengemasan, dan distribusi. Dengan demikian agroindustri dapat mencakup kegiatan yang pengolahan dan perubahan bentuk dari hanya sekedar pemilihan, dan pembersihan, pengepakan, pendinginan, pemasakan, pencampuran sampai dengan perlakuan fisik dan kimia yang kompleks. Salah satu bentuk dari apa yang dinamakan agroindustri dari produkproduk pertanian adalah usaha pengolahan kulit yang berasal dari peternakan hewan kemudian hasi olahan dari karet mentah dan tekstil yang masing-masing
merupakan bahan baku untuk industri sepatu. Bahan baku utama dari industri sepatu berasal dari kulit samak yang diolah dari kulit ternak, plastik, karet serta tekstil. Produk sepatu dan alas kaki sebagai salah satu produk sumbangan agroindustri dengan menambah nilai guna dari produk kulit, karet dan tekstil. Gambar dibawah akan lebih memperjelas hal tersebut.
Peternakan Ruminansia
Susu
Daging
Kulit
Industri Perkulitan
Karet
Tekstil
Plastik
Industri Alas Kaki
Sepatu
Non Sepatu
Gambar 1. Bagan Bahan Baku Industri Sepatu Sumber: Aprisindo, 1996 2.2 Industri Sepatu Indonesia Struktur perindustrian terdiri dari tiga subsektor antara lain: industri kecil, industri sedang dan industri besar. Yang membedakan ketiga subsektor adalah besar kecilnya modal yang digunakan, jumlah tenaga kerja yang dipakai, pengelolaan perusahaan, teknologi dan jenis produk yang dihasilkan. Definisi industri yang diajukan oleh Depperindag adalah kegiatan ekonomi yang dilakukan oleh suatu badan usaha maupun perseorangan yang bertujuan untuk memproduksi barang atau jasa untuk diperniagakan secara komersil. Batasan mengenai skala usaha menurut BPS berdasarkan kriteria jumlah tenaga kerja yaitu (1) industri dan dagang mikro (ID-M) dengan jumlah pekerja 1-4 orang, (2) industri dan dagang kecil (ID-K) untuk 5-19 orang, (3) industri dan dagang menengah (ID-M) untuk 20-99 orang, (4) industri dan dagang besar (IDB) untuk 100 orang ke atas. Berdasar dari hal tersebut, maka dapat dikatakan
bahwa CV. Mulia merupakan perusahaan yang termasuk ke dalam industri besar mengingat jumlah karyawannya yang lebih dari 100 orang. Menurut depperindag, pada tahun 1999 pada tahun 1999 terdapat 380 pabrik sepatu berskala besar, menengah, kecil, dan industri rumahan yang penyebarannya hanya di 6 propinsi saja, yakni Jawa Barat, Jawa Timur, DKI Jakarta, Jawa Tengah, Sumatera Utara, dan Riau. Hal ini disebabkan oleh faktor keterbatasan sumberdaya manusia tingkat manajer, tersedianya bahan baku, dan fasilitas pendanaan. Kapasitas produksi seluruhnya mencapai sekitar 1,3 milyar pasang sepatu pertahun. Persaingan industri sepatu disadari juga semakin ketat, terutama dalam era pasar bebas AFTA 2003. Industri sepatu indonesia memiliki sekian produk yang dihasilkan sebagian besar produk yang bermerk terkenal seperti Nike, Reebok, Adidas, Bata dan produk terkenal lainnya. Produk yang dihasilkan hampir seluruhnya diekspor antara lain ke AS, Inggris, dan negara-negara Eropa lainnya. Bahkan pada tahun 1998 dan 2001 sepatu bermerk internasional mendominasi ekspor sepatu sebesar 89,93 persen. Menurut Aprisindo, sejak tahun 1980an itu produksi sepatu Indonesia meningkat dari tahun ke tahun. Pemerintah kemudian menjadikan industri sepatu Indonesia sebagai andalan ekspor Indonesia. Namun setelah mencapai puncak dengan nilai $ 2,2 milyar di tahun 1996, ekspor sepatu menurun hingga $ 1,5 milyar tahun berikutnya dan turun lagi menjadi $ 1,2 milyar pada tahun 1998 akibat krisis ekonomi dan meningkat lagi menjadi $ 1,7 milyar. Perolehan devisa tersebut merupakan urutan keempat dari komoditas unggulan ekspor Indonesia. Menurut data Aprisindo, kurang stabilnya ekspor sepatu Indonesia adalah posisi tawar Indonesia yang masih lemah menghadapi negaranegara maju. Perbedaan harga antara yang diterima eksportir dengan harga jual di negara tujuan, misal harga jual sepatu yang diekspor adalah $ 18, tetapi di pasar AS maupun Eropa dijual sekitar $ 75-100 per pasang. Kondisi persepatuan Indonesia diperparah dengan produk kulit samak yang secara kuantitatif belum mencukupi kebutuhan sehingga masih perlu diimpor. Demikian juga halnya dengan bahan pendukung seperti produk-produk kimia yang belum diproduksi di dalam negeri karena spesifikasinya harus sesuai dengan yang diinginkan pembeli. Selain itu, bahan lainnya seperti cetakan dan sol
masih harus diimpor. Padahal bahan baku menempati posisi tertinggi dalam biaya produksi, sampai 60 persen. Persaingan juga memunculkan banyak pemain baru. Beberapa negara tersebut antara lain Vietnam, Thailand, Kamboja, dan terutama Cina, dimana dalam kurun waktu yang cepat Cina mampu memperbaiki kualitas produknya dengan menanaman investasi besar-besaran dalam bentuk mesin-mesin canggih.
2.3 Konsep Pemasaran Pemasaran adalah suatu proses sosial dan manajerial yang didalamnya individu dan kelompok mendapatkan apa yang mereka butuhkan dan inginkan dengan menciptakan, menawarkan dan mempertukarkan produk atau jasa yang bernilai dengan pihak lain (Kotler, 1997). Sedangkan manajemen pemasaran didefinisikan sebagai sebuah proses perencanaan, pengorganisasian, implementasi dan pengendalian aktivitas-aktivitas pemasaran untuk memudahkan dan melancarkan ekspedisi secara efektif dan efisien (Ferel dalam Diana, 2003). Kunci sukses pemasaran adalah selalu mendapatkan tempat yang cocok yang mewakili hasrat konsumen yang tidak terpenuhi dan memanfaatkan peluang itu secara agresif. Keberhasilan usaha pemasaran suatu perusahaan tergantung pada kemampuan manajemen untuk merencanakan secara strategis programprogram pemasaran dalam kerangka lingkungan perusahaan agar tujuan perusahaan dapat tercapai.
2.4 Konsep Strategi Pemasaran Strategi pemasaran adalah strategi yang disatukan, luas, terintegrasi dan komprehensif yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan pemasaran bagi perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi. Strategi pemasaran dapat didekati dengan konsep bauran pemasaran atau marketing mix (McCharty dalam Kotler, 1997). Bauran pemasaran merupakan kumpulan variabel yang terdiri dari 4P yaitu produk (product), harga (price), distribusi (place) dan promosi (promotion). Dalam formulasi strategi ada tiga tahap yang harus dilalui (David, 2002) yaitu: 1) tahap masukan (input stage), 2) tahap pemaduan (matching stage), 3)
tahap pengambilan keputusan (decision stage). Pada tahap masukan, dilakukan eksplorasi informasi terhadap faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal organisasi. Pada tahap pemaduan, dilakukan pemaduan antara sumberdaya dan kemampuan internal dengan faktor-faktor eksternal yang mempengaruhi organisasi. Sedangkan pada tahap pengambilan keputusan, diputuskan strategi berdasarkan analisis yang telah dilakukan dan didukung oleh intuisi yang tepat sehingga strategi yang dihasilkan tidak bersifat kaku, melainkan adaptif terhadap perubahan yang terjadi dan disesuaikan dengan misi dan tujuan organisasi.
2.5 Strategi Bauran Pemasaran Menurut Kotler (1997), bauran pemasaran adalah kiat pemasaran yang digunakan perusahaan untuk mencapai sasaran pemasaran dalam pasar sasaran. Bauran pemasaran merupakan kombinasi variabel atau kegiatan yang merupakan inti dari sistem pemasaran, dimana variabel tersebut dapat dikendalikan oleh perusahaan untuk mempengaruhi reaksi para pembeli atau konsumen (Assauri, 1999). Berdasarkan pengertian ini, bauran pemasaran merupakan kombinasi terpadu dari variabel-variabel terkendali yang harus dilaksanakan secara tepat. Pelaksanaan bauran pemasaran secara umum harus diupayakan seimbang meskipun perencanaannya boleh berbeda sesuai dengan kondisi perusahaan dan lingkungannya masing-masing.
2.5.1 Produk (Product) Menurut Kotler (1997) produk adalah segala sesuatu yang dapat ditawarkan ke suatu pasar untuk memenuhi keinginan atau kebutuhan. Produk dapat mencakup benda fisik, jasa, prestise, tempat, organisasi maupun ide. Strategi produk menuntut koordinasi berbagai keputusan mengenai bauran produk, lini produk, merk, kemasan dan label. Bauran pemasaran produk didefinisikan sebagai semua produk dan unit produk yang ditawarkan oleh suatu perusahaan penjual tertentu kepada pembeli. Bauran produk suatu perusahaan memliki panjang, lebar, kedalaman, serta konsistensi tertentu. Sedangkan lini produk merupakan sekelompok produk yang berhubungan erat karena memiliki
fungsi yang serupa, dijual pada kelompok pelanggan yang sama, atau berada dalam rentang harga tertentu. Terdapat tiga aspek dari produk yang perlu diperhatikan, yaitu: 1. Produk inti (core product) Produk ini merupakan manfaat inti yang ditampilkan oleh suatu produk kepada konsumen dalam memenuhi kebutuhan serta keinginannya. Jadi manfaat produk itulah yang diharapkan oleh konsumen. 2. Produk yang diperluas (augmented product) Disamping manfaat inti atau produk inti, suatu produk mungkin memberikan manfaat tambahan yang lain kepada konsumen. Produk yang diperluas dapat memberikan manfaat tambahan yang lain yang dapat dinikmati oleh konsumen dari produk inti yang dibelinya. 3. Produk formal (formal product) Produk formal adalah produk yang merupakan penampilan atau perwujudan dari produk inti maupun produk perluasannya. Produk formal lebih dikenal oleh pembeli sebagai daya tarik yang tampak langsung atau tangible offer di mata konsumen. Dalam hal ini terdapat 5 komponen yang terdapat dalam produk formal, yaitu: (1) desain, bentuk dan corak; (2) daya tahan dan mutu; (3) daya tarik keistimewaan; (4) pengemasan atau bungkus dan (5) merk atau brand name.
2.5.2 Harga (Price) Harga merupakan satu-satunya unsur dari bauran pemasaran yang menghasilkan penerimaan bagi perusahaan sedangkan yang lainnya menimbulkan biaya. Perusahaan harus dapat menetapkan harga yang paling tepat dalam arti dapat memberikan keuntungan yang paling baik. Harga juga dapat menunjukkan posisi perusahaan dalam persaingan. Harga merupakan faktor yang cukup penting dalam memasarkan produk sehingga perusahaan harus berhati-hati dan mempertimbangkan banyak faktor dalam penetapan harga ini. Faktor-faktor yang perlu dipertimbangkan dalam penetapan harga antara lain mengenal permintaan produk dan persaingan, target pasar yang hendak diraih atau dilayani, strategi marketing mix, produk baru,
reaksi pesaing, biaya produk dan perilaku biaya, kebijakan pemerintah dan peraturan yang berlaku dan faktor lingkungan (Assauri, 1999).
2.5.3 Promosi (Promotion) Pada pemasaran modern, pemasaran bukanlah hanya pengembangan produk, penawaran harga yang menarik, dan membuatnya mudah didapat oleh konsumen. Perusahaan juga harus dapat melakukan komunikasi dengan konsumen yang ada, konsumen potensial dan pihak-pihak lain yang berkepentingan dengan perusahaan serta masyarakat agar mereka mengetahui dan menyukai produkproduk perusahaan. Oleh karena itu promosi atau komunikasi pasar merupakan bauran yang penting dalam marketing mix. (Kartajaya dalam Diana, 2003). Dalam promosi atau komunikasi pasar terdapat lima cara komunikasi yang utama, yaitu periklanan, promosi penjualan, hubungan masyarakat dan publisitas, penjualan pribadi dan pemasaran langsung. 1. Periklanan adalah bentuk penyajian non personal dan promosi ide, barang atau jasa yang dibayar oleh suatu sponsor tertentu. Periklanan adalah cara yang paling umum digunakan untuk mengarahkan komunikasi persuasif pada pembeli dan masyarakat. Iklan merupakan cara yang paling efektif untuk menyebarkan pesan dan untuk membangun preferensi merk. Namun betapa pun hebatnya sebuah iklan tidak ada gunanya bila tak mampu menaikkan omset penjualan. 2. Promosi penjualan merupakan insentif jangka pendek untuk mendorong keinginan untuk mencoba atau membeli suatu produk atau jasa tertentu secara lebih cepat atau lebih besar oleh konsumen atau pedagang. Promosi penjualan mencakup kiat untuk promosi konsumen (sampel, kupon, potongan harga, tes produk, dll), promosi perdagangan (potongan harga, tunjangan iklan dan pajangan), dan promosi bisnis (pameran perdagangan). 3. Hubungan masyarakat dan publisitas melibatkan berbagai program yang dirancang untuk mempromosikan dan atau melindungi citra perusahaan atau produknya. Dalam hal ini perusahaan tidak hanya membangun hubungan secara konstruktif dengan pelanggan, pemasok dan penyalur tetapi juga harus berhubungan dengan kumpulan kepentingan masyarakat yang lebih besar yang
memiliki potensial atau pengaruh terhadap kemampuan perusahaan untuk mencapai tujuannya. Menurut Kartajaya dalam Diana (2003), melalui iklan perusahaan berbicara tentang produk atau perusahaan tersebut, sehingga dianggap lebih dipercaya. 4. Penjualan secara pribadi merupakan intensif langsung dengan satu calon pembeli atau lebih untuk melakukan presentasi, menjawab pertanyaan dan menerima pesan (Kotler, 1997). Ini memungkinkan pembidikan lebih terarah dibandingkan iklan. Namun jumlah kontrak lebih terbatas dikarenakan faktor biaya. 5. Pemasaran langsung meliputi penggunaan surat, telepon, faksimili dan alat penghubung non personal lainnya untuk berkomunikasi secara langsung dengan pelanggan.
2.5.4 Distribusi (Place) Menurut Kotler (1997) saluran distribusi adalah serangkaian organisasi yang saling bergantung yang terlibat proses untuk menjadikan suatu produk atau jasa siap digunakan atau dikonsumsi. Distribusi merupakan kegiatan yang harus dilakukan oleh perusahaan untuk menyalurkan, mengirimkan serta menyampaikan barang yang dipasarkannya kepada konsumen. Adapun unsur-unsur atau pihakpihak yang terlibat dalam proses ini adalah agen, perusahaan distribusi, pengecer dan perwakilan dagang di luar negeri. Menurut Assauri (1999), ada empat tingkat saluran distribusi yang menggambarkan panjang suatu saluran dan jumlah perantara, yaitu: 1. Saluran nol tingkat (distribusi langsung), terdiri dari suatu perusahaan manufaktur menjual langsung produknya ke lapangan. 2. Saluran satu tingkat, berisi satu perantara penjualan. 3. Saluran dua tingkat, berisi dua perantara umumnya pedagang besar dan pedagang kecil. 4. saluran tiga tingkat, berisi tiga perantara, misalnya pedagang besar menjual ke pemborong yang akan menjualnya ke pedagang kecil. Distribusi yang efektif dapat memberikan kemudahan bagi konsumen untuk mendapatkan barang dan jasa setiap mereka ingin membelinya.
2.6 Analisis Lingkungan Pemasaran Penerapan strategis pemasaran suatu perusahaan harus mempertimbangkan faktor-faktor yang menentukan keberhasilan yang dapat dicapai oleh perusahaan, yaitu faktor-faktor internal yang merupakan kekuatan dan kelemahan perusahaan seperti teknologi yang dimiliki perusahaan, sumberdaya keuangan dan identifikasi merk. Adapun faktor-faktor eksternal ditentukan oleh industri dan lingkungan yang lebih luas. Faktor-faktor ini dapat berupa peluang maupun ancaman bagi perusahaan dan menentukan lingkungan persaingan bagi perusahaan, yaitu terdiri dari faktor sosial ekonomi, demografi, hukum dan pemerintahan, pemasok, pesaing, dan konsumen.
2.6.1 Analisis Lingkungan Internal a. Pemasaran Pemasaran dapat diuraikan sebagai sebuah fungsi organisasi dan sebuah kelengkapan dari proses berkreasi, berkomunikasi, mengantarkan nilai kepuasan terhadap konsumen dan juga untuk menciptakan dan membina hubungan yang erat dengan konsumen sebagai cara perusahaan mendapatkan keuntungan bagi organisasi dan pemilik perusahaan5. Pemasaran sebagai sebuah proses kegiatan yang dipengaruhi oleh berbagai faktor sosial, budaya, ekonomi dan manajerial. Sehingga dalam perkembangannya tiap individu atau kelompok memuaskan kebutuhan dan keinginan mereka dengan menciptakan, menawarkan dan menukarkan produk yang memiliki nilai. b. Sumberdaya Keuangan Kondisi keuangan sering dianggap sebagai tolak ukur dan cerminan keberhasilan perusahaan dari posisi bersaing dan daya tarik keseluruhan bagi investor. Menetapkan kekuatan keuangan dan kelemahannya sangat penting untuk merumuskan strategi secara efektif. Faktor-faktor keuangan sering mengubah strategi yang ada dan mengubah rencana implementasi (David, 2002). c. Sumberdaya Manusia
5
www.winkipedia.com
Efektivitas setiap organisasi bergantung pada seberapa baik sumberdaya manusia dimanfaatkan. Kegunaan efektif mereka tergantung pada berbagai kebijakan dan praktek manajemen. Manajemen sumberdaya manusia perusahaan bertanggung jawab dalam menentukan kebijakan mengenai estimasi kebutuhan tenaga kerja, rekrutmen dan seleksi, pelatihan dan pengembangan, motivasi, kompensasi, disiplin dan pemberhentian. d. Produksi Produksi adalah rangkaian proses untuk mengubah masukan dan menjadikannya barang dan jasa. Added value yang ingin dicapai sebuah perusahaan dalam proses produksi bertujuan untuk memuaskan kebutuhan konsumen, dengan penerapan efisiensi produksi yang tinggi, biaya yang rendah dan distribusi secara besar-besaran perusahaan dapat memperluas pasar dan keunggulan bersaing dalam industri yang bersangkutan. e. R & D Penelitian dan pengembangan (research and development) produk adalah salah satu cara perusahaan mempertahankan konsumen. Dengan melakukan inovasi terhadap produknya, perusahaan dapat membedakan dirinya dengan pesaing dalam industri. Perubahan trend sebagai refleksi perubahan keinginan konsumen akan merangsang kreativitas industri untuk menciptakan sebuah produk baru yang akan memberikan kepuasan terhadap konsumen mereka. Kemajuan teknologi akan mendorong kualitas produk yang dapat ditawarkan perusahaan untuk dapat terus memantapkan posisinya dalam industri.
2.6.2 Analisis Lingkungan Eksternal Menurut Glueck dan Lawrence (1996), lingkungan eksternal dapat dipandang sebagai lima sektor penting yaitu: sosioekonomi, teknologi, pemasok, pesaing dan pemerintah. a. Sektor Sosioekonomi Sektor sosioekonomi terdiri dari faktor ekonomi, demografi, dan sosial yang akan membantu atau menghambat perusahaan untuk mencapai tujuannya. Faktor-faktor yang umumnya dianalisis dalam lingkungan pemasaran adalah tahap siklus bisnis,
inflasi dan deflasi, kebijakan keuangan, kebijakan fiskal, dan neraca pembayaran (Glueck dan Lawrence, 1996). Terdapat beberapa kondisi penting dalam faktor demografi yang dapat mempengaruhi lingkungan pemasaran. Kondisi tersebut terutama disebabkan oleh adanya jumlah penduduk dan distribusi umur penduduk. Karena populasi penduduklah yang membentuk sebuah pasar dan merangsang perusahaan untuk tumbuh dan berkembang untuk dapat memasarkan produk sebagai cerminan permintaan yang ada di dalamnya. Faktor sosial erat kaitannya dengan penilaian dan sikap orang baik konsumen maupun karyawan yang dapat mempengaruhi strategi. Faktor sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan adalah kepercayaan, nilai, sikap, opini dan gaya hidup (Pearce dan Robinson,1997) b. Sektor Teknologi Perubahan dalam bidang teknologi sangat berpengaruh terhadap keadaan produk barang dan jasa. Kecepatan perubahan teknologi yang diterima antara masing-masing sektor mungkin tidak akan sama. Kecenderungan-kecenderungan dalam teknologi, kesempatan inovasi yang tidak terbatas, anggaran penelitian dan pengembangan yang bervariasi dan regulasi yang meningkat akibat perubahan teknologi (Kotler, 1997) c. Sektor Pemasok Pemasok memiliki peran sebagai penyedia bahan baku bagi perusahaan, yang meliputi bahan mentah maupun bahan jadi dan setengah jadi. Pemasok memiliki beberapa kekuatan relatif yang dapat mempengaruhi perusahaan dalam menetapkan strategi yang digunakan. Porter (1995), menyatakan bahwa kekuatan masing-masing pemasok bergantung pada sejumlah karakteristik situasi pasarnya dan pada tingkat kepentingan relatif penjualan atau pembeliannya dalam industri tersebut dibandingkan dengan keseluruhan bisnisnya. Kelompok pemasok kuat apabila: 1. Kelompok ini didominasi oleh sedikit perusahaan dan lebih terkonsentrasi daripada industri tempat mereka menjual produk. 2. Produk pemasok bersifat unik atau setidaknya terdiferensiasi, atau terdapat biaya pengalihan (switching cost). Biaya pengalihan merupakan biaya tetap
yang harus ditanggung pembeli jika berganti pemasok. Hal ini timbul karena adanya spesifikasi produk pembeli yang terikat pada pemasok tertentu, pembeli telah menginvestasikan dana besar untuk peralatan khusus dan atau menguasai cara mengoperasikan peralatan dari pemasok atau lini produksinya terkait dengan fasilitas produksi pemasok. 3. Pemasok tidak bersaing dengan produk-produk lain di dalam industri. 4. Pemasok memiliki kemampuan untuk melakukan integrasi maju ke industri pembelinya. Ini memberikan kekuatan bagi pemasok untuk memaksa industri menerima syarat-syarat pembelian yang diterapkan oleh pemasok. 5. Industri bukan merupakan pelanggan penting bagi pemasok. Jika industri adalah pelanggan penting, maka nasib pemasok akan sangat bergantung pada industri yang bersangkutan dan mereka akan berusaha melindungi industri melalui penetapan harga yang wajar dan dukungan dalam kegiatan-kegiatan seperti riset dan pengembangan. d. Sektor Pesaing Sifat dan derajat persaingan dalam suatu industri bergantung pada lima kekuatan atau faktor-faktor yaitu ancaman pendatang baru, daya tawar-menawar pembeli, daya tawar-menawar pemasok, ancaman produk subtitusi dan persaingan diantara anggota industri (Porter, 1995). Untuk menyusun rancangan strategi menghadapi kekuatan-kekuatan ini, suatu perusahaan harus memahami bagaimana cara kerja kekuatan-kekuatan tersebut dalam industri dan bagaimana pengaruh mereka terhadap perusahaan dalam suatu industri tertentu. e. Sektor Pemerintah Tindakan pemerintah sangat berpengaruh terhadap berbagai pilihan strategi yang dapat meningkatkan peluang maupun hambatan usaha. Keuntungan ekonomi merupakan salah satu alasan bagi pemerintah untuk memberikan bantuan kepada perusahaan-perusahaan, di samping alasan keamanan, tenaga kerja dan lainnya (Swastha dalam Diana, 2003). Bantuan tersebut berupa subsidi, proteksi, pembelian dalam jumlah besar serta kebijakan yang mendukung bisnis perusahaan.
2.7 Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan Matriks External Factor Evaluation (EFE) Matriks IFE merupakan alat analisis untuk meringkas dan mengevalusi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dari suatu perusahaan. Alat ini dipakai setelah dilakukan analisis terhadap faktor-faktor internal perusahaan yang meliputi pemasaran, keuangan, manajemen, sistem informasi komputer dan produksi secara mendalam. Hasil analisis tersebut digunakan untuk menentukan faktor-faktor kunci kekuatan dan kelemahan perusahaan. Penyusunan matriks EFE hampir sama dengan matriks IFE, perbedaannya adalah matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi peluang dan ancaman perusahaan. Faktor-faktor kunci yang diperoleh setelah dilakukan analisis terhadap faktor-faktor yang meliputi (1) kekuatan ekonomi; (2) kekuatan sosial, budaya, demografi dan lingkungan; (3) kekuatan politik, pemerintah dan hukum; (4) kekuatan teknologi; (5) kekuatan pesaing. Dalam mengidentifikasikan faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan serta perumusan strategi perusahaan adalah wewenang para penyusun strategi atau disebut ahli strategi yang dikelompokkan sebagai berikut: para manajer puncak sebagai ahli strategi utama, dewan komisaris, staf perencanaan coorporate sebagai asisten manajer puncak dan konsultan (Glueck dan Lawrence, 1996). Hal tersebut didukung
dengan
pernyataan
yang
menyebutkan
bahwa
dalam
proses
melaksanakan analisis internal dan eksternal harus melibatkan sebanyak mungkin perwakilan manajer dan karyawan (David, 2002).
2.8 Matriks Internal-Eksternal (IE Matrix) Untuk melihat strategi mana yang tepat untuk diterapkan oleh perusahaan yang memiliki unit-unit bisnis digunakan Matriks Internal-Eksternal. Matriks IE melibatkan divisi-divisi dalam organisasi ke dalam diagram skematis. Matriks Internal-Eksternal dapat dikelompokkan menjadi tiga bagian utama yang memiliki implikasi strategi yang berbeda, yaitu (David, 2002): 1. Divisi yang berada pada sel I, II, atau IV dapat melaksanakan strategi pengembangan dan pembangunan (Growth and Build).
2. Divisi yang berada pada sel III, V, atau VII dapat melaksanakan strategi mempertahankan dan memelihara (Hold an maintain) 3. Divisi yang berada pada sel VI, VIII, atau IX yakni strategi mengambil hasil atau melepaskan (Harvest or divest).
2.9 Analisis SWOT Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan (Rangkuti, 2001). Analisis ini didasarkan pada logika
yang
dapat
memaksimalkan
kekuatan
(strengths)
dan
peluang
(opportunities) namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weaknesses) dan ancaman (threats). Analisis SWOT merupakan cara sistematis untuk mengidentifikasikan keempat faktor-faktor tersebut dan strategi yang menggambarkan kecocokan paling baik di antara mereka (Pearce dan Robinson, 1997). Dengan demikian perencanaan strategi harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman) dalam kondisi yang ada pada saat ini. Faktor-faktor strategis perusahaan disusun dalam matriks SWOT, yang menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan empat sel kemungkinan alternatif strategi (Rangkuti, 2001). 1. Kekuatan Merupakan sumberdaya, ketrampilan atau keunggulan-keunggulan lain relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin dilayani oleh perusahaan. Kekuatan adalah kompetensi khusus (distinctive competence) yang memberikan keunggulan komparatif bagi perusahaan di pasar. Kekuatan dapat terkandung dalam sumberdaya keuangan, citra, kepemimpinan pasar, hubungan pembeli dengan pemasok dan faktor-faktor lain (Pearce dan Robinson, 1997). 2. Kelemahan Pearce dan Robinson, (1997) mendefinisikan kelemahan sebagai keterbatasan atau kekurangan dalam sumberdaya, ketrampilan dan kapabilitas yang dapat menghambat kinerja efektif perusahaan. Sumber-sumber kelemahan tersebut
dapat meliputi fasilitas, sumberdaya keuangan, kapabilitas manajemen, ketrampilan pemasaran dan citra merk. 3. Peluang Peluang merupakan situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan (Pearce dan Robinson, 1997). Perkembangan trend merupakan salah satu sumber peluang. Identifikasi segmen pasar yang terabaikan, perubahan situasi persaingan atau peraturan, perubahan teknologi serta membaiknya hubungan antara pembeli dengan pemasok dapat memberikan peluang bagi perusahaan. 4. Ancaman Ancaman adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan perusahaan (Pearce dan Robinson, 1997). Ancaman merupakan penggangu utama bagi posisi perusahaan.
Masuknya pesaing baru, lambatnya
pertumbuhan pasar, meningkatnya kekuatan tawar-menawar pembeli atau pemasok utama, perubahan teknologi serta peraturan baru atau yang direvisi dapat menjadi ancaman bagi keberhasilan perusahaan.
2.10 Matriks Quantitative Strategic Planning (QSPM) Alternatif strategi yang layak yang dihasilkan dari matriks SWOT menjadi input untuk analisis matriks QSP. Matriks QSP adalah alat analisis yang dirancang untuk menetapkan daya tarik relatif dari tindakan yang layak. Hasil pengolahan dengan matriks QSP akan menghasilkan alternatif strategi yang terbaik. Sehingga alat ini memungkinkan ahli strategi secara objektif, berdasarkan faktor-faktor internal dan eksternal yang dikenali sebelumnya.
2.11 Tinjauan Hasil Terdahulu Beberapa studi yang menggunakan konsep analisis strategi pemasaran dengan menggunakan metode analisis kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman (SWOT ) menggambarkan strategi apa yang digunakan dan diterapkan oleh perusahaan yang bersangkutan. Alfredo (2005) telah melakukan penelitian mengenai analisis strategi pemasaran meubel. Penelitian yang dilakukan menggunakan analisis SWOT
membahas faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi industri furniture dan menetapkan strategi yang tepat untuk menghadapi persaingan dalam industri dengan menggunakan matriks QSP. Dari penelitian tersebut diperoleh kesimpulan bahwa dengan menggunakan matriks IE perusahaan berada pada kuadran V, yang berarti strategi yang dijalankan perusahaan adalah strategi mempertahankan dan memelihara (hold and maintain strategy). Dari analisis SWOT didapatkan empat alternatif strategi yang kemudian dimasukkan ke dalam Matriks QSP, sehingga diperoleh prioritas strategi yaitu meningkatkan volume penjualan dengan memperluas pangsa pasar melalui peningkatan promosi, serta meningkatkan kualitas produk dengan cara standarisasi terhadap bahan baku yang digunakan. Diana (2003) dalam penelitiannya pada perusahaan ban radial passanger PT. Goodyear Indonesia, menganalisis faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi posisi perusahaan dalam industri. Matriks QSP menghasilkan prioritas strategi yang perlu diterapkan perusahaan dalam menghadapi persaingan industri, antara lain strategi peningkatan mutu produk dan kualitas pelayanan pelanggan dalam memenangkan persaingan dalam merebut hati pelanggan. Strategi kedua adalah melakukan inovasi dan pengembangan produk yang mutlak dilakukan dalam industri yang sarat teknologi. Kemudian perusahaan juga perlu melakukan kampanye iklan massal untuk meningkatkan citra perusahaan. Bayu (2004) telah melakukan penelitian mengenai analisis strategi pemasaran meubel kayu CV. Permata, Wonogiri. Dengan menganalisis faktor internal dan eksternal perusahaan menggunakan matriks IFE dan EFE, perusahaan berada pada
kuadran V dimana perusahaan mengimplementasikan strategi
penetrasi pasar dan pengembangan produk. Dalam penulisannya disimpulkan bahwa perusahaan harus memprioritaskan strategi penetrasi pasar dengan cara mempertahankan dan meningkatkan hubungan dengan distributor serta mencari pemasok alternatif yang dapat memberikan bahan baku yang berkualitas dengan harga relatif lebih murah.
2.12 Kerangka Pemikiran Operasional Pendekatan yang dipakai dalam penelitian ini adalah pendekatan analisis kasus. Penulis diharapkan mengetahui permasalahan yang terjadi akibat
berubahnya lingkungan eksternal dan internal pada perusahaan yang menjadi objek penelitian. Kemudian penulis memilih alat analisis atau teori yang tepat dan sesuai untuk memformulasikan strategi untuk pemecahan masalah yang dihadapi. Dalam rangka dan upaya mencapai misi dan tujuannya CV. Mulia melakukan strategi pemasaran yang diharapkan dapat meningkatkan kinerja pemasaran. Perubahan yang terjadi pada lingkungan internal dan eksternal perusahaan memberi pengaruh atas pencapaian strategi pemasaran perusahaan saat ini. Beberapa masalah yang dihadapi perusahaan dan industri sepatu pada umumnya antara lain ancaman yang berasal dari pesaing baru yang menambah kompetisi dan persaingan, permasalahan produksi dalam hal ketersediaan bahan baku dan tenaga kerja, terjadinya penurunan penjualan yang dicapai oleh perusahaan. Tetapi di samping masalah yang dihadapi oleh perusahaan, di sisi lain terdapat beberapa peluang yang dapat dimanfaatkan perusahaan diantaranya terbukanya pasar ekspor sepatu kulit dan pasar dalam negeri hal ini terbukti dengan meningkatnya pasar potensial dalam negeri dan luar negeri. Untuk memberikan gambaran yang lebih terperinci mengenai permasalahan yang ada di CV. Mulia, maka perlu dilakukan evaluasi mengenai kondisi internal dan eksternal perusahaan. Evaluasi mengenai kondisi internal perusahaan dilakukan dengan melakukan analisis kondisi pasar dan pemasaran, sumberdaya keuangan, sumber daya manusia, produksi, dan R&D. Sedangkan evaluasi eksternal perusahaan dilakukan dengan menganalisis sosioekonomi, teknologi, pemasok, pesaing, dan pemerintah. Untuk mengidentifikasi faktor-faktor kekuatan dan kelemahan perusahaan maka dilakukan analisis internal perusahaan dengan menggunakan matriks Internal Factor Evaluation (IFE). Sedangkan untuk mengetahui faktor-faktor peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan dilakukan analisis eksternal perusahaan dengan menggunakan matriks Internal Factor Evaluation (EFE). Kemudian dari analisis matriks IFE dan EFE didapatkan matriks IE yang akan memetakan posisi perusahaan saat ini. Hasil yang didapat dari matriks IE dikembangkan menggunakan strategi dengan matriks Strengths-WeaknessesOpportunities-Threats (SWOT). Berdasarkan strategi-strategi yang dirumuskan pada analisis SWOT maka dilakukan pemilihan strategi-strategi yang paling tepat
untuk dipilih sesuai dengan daya tariknya dengan menggunakan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Kerangka pemikiran tersebut terangkum dalam bagan pemikiran operasional pada gambar 1.
Misi dan Tujuan Perusahaan
Penurunan pangsa pasar, peningkatan biaya produksi, dan persaingan yang ketat
Analisis lingkungan internal • Pemasaran • Sumberdaya Keuangan • Sumberdaya Manusia • Produk • R&D
Analisis Lingkungan Eksternal • Sosioekonomi • Teknologi • Pemasok • Pesaing • Pemerintah.
Kekuatan & Kelemahan
Peluang & Ancaman
Matriks IFE
Matriks EFE
Matriks IE dan Matriks SWOT
Alternatif-Alternatif Strategi Pemasaran
Matriks QSP
Strategi Pemasaran Terpilih Gambar 2. Bagan Kerangka Pemikiran Operasional
III. METODE PENELITIAN
3.1 Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini adalah penelitian kasus. Kasus yang dipilih adalah CV. Mulia di Ciomas, Bogor Jawa Barat. Pemilihan lokasi ini dilakukan secara sengaja (purposive) dengan mempertimbangkan bahwa CV. Mulia merupakan perusahaan sepatu terbesar di Ciomas sebagai daerah sentra industri di Bogor. Selain itu CV. Mulia telah berkembang dengan sistem administrasi yang mampu menyediakan data yang baik. Penelitian ini dilaksanakan pada bulan Juli-Agustus 2006 untuk mengumpulkan data yang diperlukan.
3.2 Jenis dan Sumber Data Data yang digunakan adalah data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh melalui wawancara terhadap staf manajemen dan pimpinan CV. Mulia yang berperan sebagai pengambil keputusan strategis dalam perusahaan sepatu tersebut. Selain itu juga dilakukan pengamatan langsung di lapangan untuk memperoleh informasi tambahan yang mendukung. Data sekunder adalah data yang diperoleh melalui studi pustaka (literatur) yang mendukung penelitian. Data sekunder ini bersumber dari data laporan internal perusahaan yang dimiliki manajemen CV. Mulia dan juga data penunjang yang merupakan kumpulan data dan informasi dari berbagai sumber yang terkait, seperti internet, perpustakaan IPB, Asosiasi Persepatuan Indonesia (Aprisindo), Badan Pusat Statistik (BPS), dan Departemen Perindustrian dan Perdagangan.
3.3 Metode Pengumpulan Data Metode pengumpulan data menggunakan metode purposive sampling, yaitu dengan memilih secara sengaja sampel yang akan diteliti sebagai responden. Responden yang dipilih berasal dari pihak manajemen CV. Mulia yaitu Asisten Manajer Pemasaran, Supervisor SDM dan Umum, Manajer Pabrik, dan Supervisor Akuntansi dan Keuangan, dimana responden tersebut dianggap
mengetahui informasi mengenai faktor strategis internal dan eksternal serta kondisi perusahaan secara menyeluruh.
3.4 Metode Pengolahan dan Analisis Data Metode pengolahan dan analisis data menggunakan metode analisis kualitatif dan kuantitatif. Analisis kualitatif digunakan untuk menggambarkan proses kegiatan usaha dan penentuan alternatif strategi perusahaan, sedangkan analisis identifikasi faktor-faktor internal dan eksternal, serta penentuan prioritas strategi perusahaan menggunakan metode analisis secara kualitatif dan kuantitatif. Langkah-langkah yang dilakukan dalam penelitian ini adalah: 1. Mengumpulkan data informasi yang berhubungan dengan objek penelititan dalam bentuk pertanyaan atau hasil wawancara, data berbentuk gambargambar, maupun tabel-tabel untuk mempermudah dalam menganalisis lebih lanjut. 2. Mengkaji
situasi
perusahaan
secara
internal
dan
eksternal
dengan
mengidentifikasikan kekuatan dan kelemahan dengan peluang dan ancaman perusahaan,
kemudian
menghubungkannya
untuk
mengetahui
posisi
perusahaan saat ini. 3. Menentukan alternatif dan prioritas strategi yang tepat bagi perusahaan. Tahap-tahap yang digunakan dalam pengolahan data dilakukan secara sistematis, sebagai berikut:
3.4.1 Tahap Masukan (The Input Stage) Tahap masukan adalah tahapan pertama dalam perumusan strategi. Tahap ini bertujuan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan yang terdapat dalam perusahaan dengan peluang dan ancaman dari lingkungan eksternal. Alat analisis yang digunakan adalah matriks IFE (Internal Factor Evaluation) dan matriks EFE (External Factor Evaluation). Pada tahap awal proses formulasi strategi ini, alat analisis matriks IFE dan EFE
ditujukan
untuk
menyiapkan
strategi
untuk
mengkuantifikasikan
subjektivitas. Evaluasi terhadap faktor internal menggunakan matriks IFE yang
kemudian mengklasifikasikannya menjadi kekuatan dan kelemahan bagi perusahaan (tabel 3). Kekuatan dan kelemahan diberikan bobot dan rating.
Tabel 3. Matriks Internal Factor Evaluation Faktor Internal
Bobot
Rating
Skor Terbobot
Kekuatan: 1. 2. dst. Kelemahan: 1. 2. dst. 1.0
Jumlah Sumber: David 2002
Tabel 4. Matriks External Factor Evaluation Faktor
Bobot
Rating
Skor Terbobot
Eksternal Peluang: 1. 2. dst. Ancaman: 1. 2. dst. 1.0
Jumlah Sumber: David 2002
Dengan mengkalikan bobot dan rating akan diperoleh skor terbobot yang dijumlahkan
ke
bawah
sehingga
diperoleh
total
skor
terbobot
yang
menggambarkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor
strategis internal. Sedangkan evaluasi terhadap faktor eksternal menggunakan matriks EFE yang kemudian mengklasifikasikannya menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan (tabel 4). Peluang dan ancaman diberikan bobot dan rating, kemudian akan diperoleh total skor terbobot dengan cara yang sama seperti pada matriks IFE. Terdapat beberapa langkah yang harus dilakukan dalam menyusun matriks IFE dan EFE, yaitu: 1. Menentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman perusahaan (kolom I). 2. Memberikan bobot pada setiap faktor tersebut (kolom 2) dengan selang 0.0 (tidak penting) sampai 1.0 (sangat penting). Total bobot yang diberikan harus sama dengan satu. Pemberian bobot ini berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan agar sukses dalam industri. Penentuan bobot dilakukan dengan cara mengajukan identifikasi faktor strategis eksternal dan internal tersebut kepada pihak manajemen dengan menggunakan metode Paired Comparison (Kinner dan Taylor, 1991). Metode tersebut digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor penentu internal dan eksternal. Bentuk penilaian pembobotan dapat dilihat pada tabel 5 dan 6.
Tabel 5. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Perusahaan Faktor Strategis Internal
A
A
hhh
B C D ...
B
C
D
...
Total
Xi hhh hhh hhh hhh n
Total
∑ Xi i=1
Menurut Kinear dan Taylor (1991), bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus:
Tabel 6. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Perusahaan Faktor Strategis Eksternal
A
A
hhh
B
B
C
D
...
Total
Xi hhh
C
hhh
D
hhh
...
hhh n
∑ Xi
Total
i=1
αi
=
Xi ∑ Xi n
i=1
dimana:
αi = Bobot variabel ke-i Xi = Nilai variabel ke-i i = 1, 2, 3,..., n n = Jumlah variabel
3. Berikan rating 1 sampai dengan 4 pada setiap kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Nilai skala untuk kekuatan adalah 1 = tidak kuat, 2 = cukup kuat, 3 = kuat, 4 = sangat kuat. Nilai skala untuk kelemahan adalah 1 = lebih lemah, 2 = sedang, 3 = tidak lemah, 4 = sangat tidak lemah. Dan berikan rating 1 sampai dengan 4 pada setiap peluang dan ancaman untuk mengindikasikan seberapa efektif perusahaan merespon peluang atau ancaman yang bersangkutan. Nilai skala untuk peluang adalah 4 = respon sangat superior, 3= respon di atas rata-rata, 2 = respon rata-rata, 1 = respon di bawah rata-rata. Nilai skala untuk ancaman adalah 4 = respon di bawah rata-rata, 3 = respon rata-rata, 2 = respon di atas rata-rata, 1 = respon sangat superior.
4. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3 untuk memperoleh faktor pembobotan pada kolom 4. hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4.0 (outstanding) sampai dengan 1.0 (poor). 5. Jumlah skor pembobotan (kolom 4) untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis internal dan eksternal. Skor ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama. Total skor terbobot berkisar antara 1 sampai dengan 4. Nilai 1 pada matriks IFE menunjukkan situasi internal perusahaan yang sangat buruk. Nilai 4 mengindikasikan bahwa situasi internal perusahaan sangat baik. Sedangkan nilai 2.5 pada matriks IFE menunjukkan bahwa situasi internal perusahaan berada pada tingkat rata-rata. Pada matriks EFE, nilai 1 menunjukkan perusahaan tidak dapat memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman yang ada. Nilai 4 menunjukkan perusahaan merespon peluang dan ancaman yang ada dengan baik. Sedangkan nilai 2.5 menunjukkan bahwa situasi eksternal perusahaan pada tingkat rata-rata.
3.4.2 Tahap Pemanduan (The Matching Stage) Tahap pemanduan merupakan tahapan kedua setelah tahapan masukan dalam perumusan strategi. Tahap ini bertujuan untuk memadukan kekuatan dan kelemahan yang terdapat dalam perusahaan dengan peluang dan ancaman dari lingkungan eksternal perusahaan. Alat analisis yang digunakan adalah matriks I-E (Internal-External) dan matriks SWOT (Strengths, Weaknesses, Oppotunities, and
Threats).
3.4.2.1 Analisis Matriks Internal-Eksternal (IE) Setelah didapatkan total skor terbobot dari matriks IFE dan EFE, maka skor terbobot yang dihasilkan dimasukan ke dalam matriks IE untuk memetakan posisi perusahaan pada saat ini. Berdasarkan posisi tersebut, perusahaan dapat menentukan inti strategi yang tepat untuk diterapkan.
Dalam matriks IE (gambar 3), total skor terbobot IFE ditempatkan pada sumbu X dan total skor terbobot EFE pada sumbu Y. Pada sumbu X dari matriks IE, total skor terbobot IFE sebesar 1,0 hingga 1,99 menggambarkan posisi internal yang lemah, skor 2,0 hingga 2,99 merupakan pertimbangan rata-rata dan skor 3,0 hingga 4,0 adalah kuat. Begitu pula dengan sumbu Y yang merupakan total skor terbobot dari matriks EFE, dari 1,0 hingga 1,99 adalah pertimbangan rendah, skor 2,0 hingga 2,99 merupakan pertimbangan medium dan skor 3,0 hingga 4,0 adalah tinggi.
Total Skor Terbobot IFE Kuat
4.0
Kuat
3.0
Medium
2.0
Lemah
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
3.0
Medium
2.0
Lemah
Total Skor terbobot EFE
I
1.0
1.0
Gambar 2. Matriks Internal-Eksternal Sumber: David 2002 Matriks IE dapat dikelompokkan menjadi tiga bagian utama yang memiliki implikasi strategi yang berbeda, yaitu (David, 2002):
1. Divisi yang berada pada sel I, II, atau IV dapat melaksanakan strategi pengembangan dan pembangunan (growth and Build). Strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, integrasi horisontal) mungkin paling tepat untuk semua divisi ini. 2. Divisi yang berada pada sel III, V, VII dapat melaksanakan strategi mempertahankan dan memelihara (hold and Maintain). Penetrasi pasar dan pengembangan produk merupakan dua strategi yang terbanyak dilakukan untuk tipe-tipe divisi ini. 3. Divisi yang berada pada sel VI, VIII, atau IX yakni strategi mengambil hasil atau melepaskan (harvest or divest)
3.4.2.2 Analisis Matriks Strengths-Weakness-Opportunities-Threaths (SWOT)
Tabel 7. Matriks SWOT Internal Eksternal Opportunities (O) Tentukan faktor-faktor peluang eksternal
Threats (T) Tentukan faktor-faktor ancaman eksternal
Strengths (S) Tentukan faktor-faktor kekuatan internal Strategi S-O Ciptakan Strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang Strategi S-T Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman
Weaknesses (W) Tentukan faktor-faktor kelemahan internal Strategi W-O Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang Strategi W-T Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman
Sumber: Rangkuti, 2001.
Analisis
strategi
pemasaran
atau
analisis
Strengths-Weakness-
Opportunities-Threaths (SWOT) dilakukan berdasarkan hasil dari analisis faktor kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan atau unit usaha dalam menjalankan usahanya. Dalam memilih alternatif strategi yang terbaik yang akan diimplementasikan, digunakan metode SWOT (tabel 7) dengan pembobotan terhadap unsur-unsurnya, dimana setiap alternatif strategi yang
diperoleh dari hasil analisis tersebut akan diberi bobot (nilai) sesuai dengan tingkat kepentingannya berdasarkan hasil analisis faktor eksternal dan faktor internal. Matriks SWOT menggambarkan bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Langkah untuk menyusun matriks SWOT: 1. Menentukan faktor-faktor peluang eksternal perusahaan. 2. Menentukan faktor-faktor ancaman eksternal perusahaan. 3. Menentukan faktor-faktor kekuatan internal perusahaan. 4. Menentukan faktor-faktor kelemahan internal perusahaan. 5. Mencocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal untuk mendapatkan strategi SO yang tepat. 6. Mencocokkan
kekuatan
internal
dengan
ancaman
eksternal
untuk
dengan
peluang
eksternal
untuk
dengan
ancaman
eksternal
untuk
mendapatkan strategi ST yang tepat. 7. Mencocokkan
kelemahan
internal
mendapatkan strategi WO yang tepat. 8. Mencocokkan
kelemahan
internal
mendapatkan strategi WT yang tepat.
3.4.3
Tahap Pemilihan Strategi (The Decision Stage) Tahap ini merupakan tahap terakhir dari proses perumusan strategi. Pada
tahap ini dilakukan pemilihan terhadap beberapa alternatif strategi yang diperoleh melalui analisis matriks I-E dan matriks SWOT sebelumnya. Alat analisis yang digunakan pada tahap ini adalah Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Matriks QSP adalah alat yang memungkinkan ahli strategi untuk mengevaluasi strategi alternatif secara objektif, berdasarkan pada faktor-faktor sukses kritis internal dan eksternal yang diketahui sebelumnya. Analisis matriks QSP juga memerlukan penilaian intuitif yang baik. Tahapan terakhir dari penyusunan strategi yaitu menentukan aternatif strategi yang paling baik atau strategi yang mempunyai prioritas telebih dahulu untuk dijalankan oleh perusahaan dengan menggunakan QSPM (tabel 8).
Input dari QSPM berasal dari tahap masukan dan tahap pemanduan strategi. Adapun langkah-langkah dalam penyusunan strategi terpilih melalui QSPM adalah sebagai berikut: 1. Membuat daftar kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Input data ini diperoleh dari matriks IFE dan EFE yang telah dibuat terlebih dahulu. 2. Memberikan weight (bobot) pada masing-masing internal dan eksternal
key success factor. Bobot tersebut sama dengan yang ada pada IFE dan EFE. 3. Mengidentifikasikan strategi alternatif yang diperoleh dari analisis SWOT yang layak untuk diimplementasikan. 4. Menetapkan skor kemenarikan relatif (attractiveness score) untuk masingmasing strategi alternatif yang terpilih. Nilai 1 = tidak menarik, nilai 2 = agak menarik, nilai 3 = menarik, dan nilai 4 = sangat menarik. 5. Menghitung Total Attractive Score (TAS) yang diperoleh dari perkalian
Weight dengan Attractiveness Score (AS) pada masing-masing baris. Total Attractive Score (TAS) menunjukkan relative attractiveness dari masingmasing alternatif strategi. 6. Menghitung Total Attractive Score, dengan cara menjumlahkan semua
Total Attractive Score pada masing-masing kolom QSPM. Nilai TAS yang tertinggilah yang menunjukkan bahwa strategi tersebut yang paling menarik dari semua strategi yang ada.
Tabel 8. Matriks QSP Faktor Utama Faktor Internal: Kekuatan Kelemahan Faktor Eksternal: Peluang Ancaman Sumber: David (2002)
Bobot
Strategi 1
Strategi 2
Strategi 3
AS
AS
AS
TAS
TAS
TAS
IV. Gambaran Umum Perusahaan
4.1 Lokasi, kondisi, sejarah perusahaan CV Mulia merupakan perusahaan manufaktur sepatu terbesar di Ciomas, dimana Ciomas merupakan daerah sentra bagi industri sepatu di daerah Bogor. Perusahaan CV. Mulia berkantor pusat dan pabrik di Jalan Raya Ciomas Nomor 324 Desa Ciomas Rahayu Kecamatan Ciomas, Bogor. Sedangkan kantor pemasaran dan keuangan berada di kawasan Blok M Jalan Lamandau II No. 2 Jakarta. Perusahaan CV. Mulia berdiri pada tahun 1972 dengan akte pendirian pada tanggal 31 Agustus 1972 Nomor 31 dihadapan notaris Drs. Anwar Makarim di Jakarta. Selanjutnya akte pendirian tersebut mengalami beberapa kali perubahan diantaranya tanggal 31 Januari 1978 Nomor 77 dihadapan notaris yang sama, kemudian tanggal 23 Agustus 1990 Nomor 26 dihadapan notaris Lies Rahalus, SH, di Jakarta dan terakhir pada tanggal 18 Mei 1991 dikeluarkan surat pernyataan perbaikan dengan nomor 4 di Jakarta dengan notaris yang sama Lies Rahalus, SH. Berdasarkan akte pendiriannya, perusahaan ini mempunyai maksud dan tujuan sebagai berikut: 1. Menjalankan usaha di bidang industri dan kerajinan tangan, antara lain pabrik sepatu dan konveksi. 2. Usaha perdagangan umum, termasuk aktivitas ekspor, impor, interinsular, serta perdagangan jasa. 3. Menjalankan usaha leveransir, grosir, distributor atau keagenan lainnya. 4. Menjalankan usaha perdagangan (kontraktor) dalam arti yang seluas-luasnya. 5. Usaha dibidang pengangkutan darat termasuk pergudangan. Aktivitas utama perusahaan pada saat ini adalah melakukan usaha di bidang industri sepatu dalam bentuk pesanan konsumen. CV. Mulia didirikan oleh Bapak H. Razali Nya Neh, dengan tujuan awal pendirian usaha adalah untuk membantu pemerintah dengan menjadi supplier sepatu khusus yang digunakan oleh TNI dan lebih dikenal sebagai sepatu Pakaian
dinas Lapangan (PDL). Secara bertahap beliau membeli mesin dan peralatan yang berhubungan dengan industri sepatu. Pada awal tahun 1974 beliau mengontrak sebuah bangunan yang berlokasi di Bojong Meteng Kecamatan Ciomas dan mulai memproduksi sepatu sendiri. Pemilihan lokasi ini sendiri didasarkan pada pertimbangan bahwa daerah ini merupakan lokasi pengrajin sepatu sehingga mudah untuk mencari pengrajin. Dalam upaya mengembangkan usahanya, maka pada tahun 1980 CV. Mulia membeli sebidang tanah berikut bangunan pabrik sepatu bekas milik Koperasi Persepatuan Bogor yang berlokasi di Kampung Ciomas Pintu Ledeng RT 02/IV Desa Ciomas Kecamatan Ciomas Kabupaten Bogor. Sejak saat itu perusahaan berkembang dengan pesat dengan produksi sepatu yang dipasarkan tidak hanya ke Badan Perbekalan TNI, melainkan juga instansi-instansi pemerintah yang lain seperti Departemen Perhubungan, Kepolisian, juga perusahaan umum seperti perusahaan sepatu BATA, serta pasaran umum lokal dan pasar ekspor. Teknologi yang digunakan dalam melakukan aktvitas produksinya selama ini adalah perusahaan menggabungkan antara manual dan penggunaan mesin. Dimana proses produksi dalam pembuatan sepatu secara garis besar dilakukan dalam 4 tahap, yaitu tahap potong (cutting), assembling, molding, dan finishing. Sedangkan proses pembuatan sandal hanya melalui 3 tahap, yaitu tahap potong (cutting), merakit (assembling), dan penyelesain (finishing).
Program Anak Angkat Untuk memenuhi pesanan yang semakin meningkat jumlahnya, baik dalam negeri maupun luar negeri, serta guna membantu pengrajin sepatu yang berada di sekitar lokasi pabrik agar dapat mengembangkan usahanya baik secara kualitas maupun secara kuantitas yang akhirnya menuju pada sikap mandiri, maka pada tahun 1982 dimulailah suatu program perusahaan yang diberi nama program anak angkat atau subkontraktor. Anak angkat dalam hal ini subkontraktor memiliki pekerjaan untuk membantu perusahaan menyelesaikan pesanan sepatu. Untuk lebih dapat mengontrol mutu produk yang dihasilkan, maka penyelesaian akhir tetap dilakukan oleh CV. Mulia.
Untuk pertama kalinya, CV. Mulia membina seorang pengusaha pengrajin sepatu bernama Rohim yang memiliki 20 orang pengrajin sebagai karyawannya. Program dirasakan berjalan dengan baik dan memuaskan sehingga perusahaan merasa perlu untuk melanjutkan program tersebut. Klasifikasi subkontraktor anak angkat yang dimiliki oleh CV. Mulia hingga tahun 1998 terlihat pada tabel 9.
Tabel 9 Klasifikasi Subkontraktor atau Anak Angkat Hingga Tahun 1998
Tujuan
Jumlah Anak
Pemrosesan
Angkat BATA
8
Dari awal sampai barang jadi
TNI
-
Pengovenan
Ekspor
14
Stitch atau jahit
23
Dari awal sampai barang jadi
Hingga tahun 1998 jumlah anak angkat yang telah dibina oleh CV. Mulia adalah 52 dengan jumlah karyawan 773 orang. Kemudian perusahaan menargetkan setiap tahun untuk mengembangkan 5 pengusaha pengrajin sepatu sebagai anak angkat. Namun kini jumlah anak angkat yang dimiliki CV. Mulia berkurang menjadi sekitar 30 anak angkat. Kerjasama dengan anak angkat ini didasarkan atas persetujuan bersama yang telah disepakati oleh kedua belah pihak sebelumnya, dimana bapak angkat (pihak perusahaan) memberikan bimbingan teknis kepada anak angkat selama diperlukan. Hal ini dimaksudkan untuk terus meningkatkan kemampuan anak angkat agar dapat memproduksi sepatu berkualitas sesuai dengan standar kualitas yang telah ditetapkan oleh perusahaan maupun pihak konsumen. Dalam upaya untuk memenuhi permintaan pasar yang semakin meningkat, maka pada tahun 1992 dilakukan penambahan fasilitas produksi sepatu kualitas ekspor yaitu sebesar 600.000 pasang pertahun. Dengan adanya penambahan pabrik baru tersebut, luas pabrik seluruhnya menjadi 4.863,5 m2. Selama perjalanan waktu yang dilakukan perusahaan, CV. Mulia telah banyak memperoleh prestasi. Prestasi-prestasi yang telah dicapai oleh perusahaan hingga saat ini adalah sebagai berikut:
1. Dalam bidang pemasaran, CV. Mulia telah menjalin kerjasama dengan para konsumen (buyer) yang berasal dari instansi ataupun non instansi, diantaranya: a) Instansi 1) Badan Perbekalan TNI sejak tahun 1972, kemudian kepolisian dan dilanjutkan oleh badan Perbekalan Jakarta sampai sekarang. 2) Bea Cukai sejak Oktober 1997. b) Non Instansi 1) Pasaran Lokal, yaitu: Bata (sejak tahun 1978), Walmart (sejak September 1996), Matahari (sejak Juli 1997) 2) Pasaran Ekspor, yaitu untuk produk sandal dengan merk De Fonseca yang ditujukan ke pasar Italia (sejak tahun 1989) 2. Mendapatkan penghargaan Upakarti yang disampaikan oleh Presiden Republik Indonesia berupa Jasa Kepeloporan dalam usaha pengembangan industri kecil dan kerajinan, di Istana Negara Jakarta pada tanggal 28 Desember 1991. 3. Telah memiliki anak angkat hasil binaan perusahaan sebanyak 60 pengusaha pengrajin. 4. Mendapatkan kepercayaan untuk membentuk program pendidikan sistem ganda (pendidikan Sistem Ganda) khususnya oleh STM dan SMEA YZA, STM Tri Dharma, dan STM YKTB.
4.2 Struktur Organisasi Suatu organisasi dapat berjalan dengan baik dan teratur yaitu dengan menyusun uraian tugas dan jabatan agar setiap pemegang jabatan dalam organisasi tersebut mempunyai pedoman dalam melaksanakan tugas, wewenang, tanggung jawab serta hubungan dengan yang lainnya. Dengan struktur organisasi yang telah ditentukan, akan memudahkan perusahaan untuk mencapai tujuannya. Struktur organisasi sendiri merupakan dasar untuk menentukan kerangka yang mengatur hubungan kerja berbagai elemen dalam suatu perusahaan sebagai satu kesatuan kerja. Organisasi perusahaan dimaksudkan untuk mengatur kerjasama berbagai bagian dalam perusahaan sehingga bermacam-macam tindakan dapat dijalankan secara mantap dan terpadu dalam usaha mencapai tujuan organisasi tersebut. Menurut Swastha (2000) bentuk struktur organisasi
terbagi menjadi empat macam yaitu: struktur organisasi garis (line organization), organisasi garis dan staf (line and staff organization), organisasi fungsional (functional organization), organisasi matriks (matrix organization). Berdasarkan macam bentuk struktur organisasi, CV. Mulia memiliki struktur organisasi garis dan staf yang secara lengkap susunan dan jabatan dapat dilihat pada lampiran 1. Pada struktur organisasi perusahaan terlihat bahwa kedudukan tertinggi ada pada komisaris. Komisaris membawahi direktur, dan direktur dibantu oleh staf ahli membawahi manajer pabrik dan manajer administrasi. Dimana kedua manajer ini dibantu para asisten yang membawahi beberapa supervisor. Adapun tugas-tugas yang berkaitan dengan setiap kegiatan sesuai dengan struktur organisasi adalah sebagai berikut: 1. Komisaris Komisaris yang juga sebagai pemilik perusahaan memegang kedudukan tertinggi dalam struktu organisasi. Komisaris mempunyai wewenang dalam pengambilan keputusan terutama berkaitan dengan pengawasan, pertimbangan atau persetujuan terhadap perusahaan sesuai dengan program dan atau tujuan yang telah ditentukan. Hal ini dilakukan untuk menjaga kelangsungan hidup perusahaan. 2. Direktur Jabatan direktur perusahaan langsung dipimpin oleh pemilik perusahaan. Dan dalam melaksanakan tugasnya, direktur dibantu oleh staf ahli, pegawai intern dan ketua umum tim budaya. Direktur bertanggung jawab penuh terhadap kelangsungan hidup perusahaan secara keseluruhan guna mencapai tujuan perusahaan, meliputi pengambilan keputusan yang tidak bisa didelegasikan, penciptaan hubungan kerja yang baik dan harmonis, serta peningkatan kesejahteraan karyawan. Selain tanggung jawab internal di atas, ada tanggung jawab eksternal yang perlu juga mendapat perhatian. Tanggung jawab tersebut antara lain:
•
Mengadakan hubungan baik dengan instansi pemerintah.
•
Mengadakan hubungan dan kerjasama dengan perusahaan lain.
•
Mengusahakan hubungan kerja dalam kaitannya dengan usaha perluasan perusahaan (ekspansi).
Mengingat perusahaan ini adalah perusahaan keluarga, maka keputusan terakhir adalah keluarga meskipun terlebih dahulu mendapatkan input dari bawah. 3. Staf Ahli Staf ahli membantu direktur dalam menangani setiap masalah yang terdapat dalam perusahaan yang disesuaikan dengan keahliannya. 4. Manajer Pabrik Manajer pabrik mempunyai kegiatan yang sangat luas, karena merupakan kegiatan inti pada perusahaan dalam melaksanakan seluruh aktivitas dan proses produksinya. Manajer pabrik dalam tugas sehari-hari dibantu asisten manajer yang terdiri dari: asisten manajer produksi dan asisten manajer teknik, bertugas mengkoordinasikan dan memimpin supervisor produksi, supervisor
product planning control/PPC (untuk asisten manajer produksi), supervisor maintanance, supervisor quality control, serta supervisor engineer (untuk asisten manajer teknik) agar proses produksi dapat berjalan sesuai dengan rencana dan hasil produksi sesuai dengan standar. Manajer pabrik mempunyai tugas sebagai berikut:
•
Mengawasi kelancaran produksi serta menentukan cara-cara terbaik dalam melaksanakan proses produksi maupun penggunaan tenaga kerja.
•
Mengadakan penyusunan dan memberikan petunjuk cara bekerja bagi seluruh karyawan pabrik, serta menyesuaikan pekerjaan yang sedang dilaksanakan dengan ketentuan yang telah ada atau direncanakan.
•
Mengatur jadwal produksi untuk pabrik I (produksi produk sepatu BATA), pabrik II (produksi produk sepatu untuk umum), dan pabrik 3 (produksi produk sepatu TNI, kepolisian dan instansi lainnya) sehingga tidak terjadi kekeliruan produksi.
Dalam pelaksanaannya sehari-hari tugas manajer pabrik didelegasikan kepada asisten manajer yang terdiri dari: a. Asisten Manajer Produksi
Asisten manajer produksi bertanggung jawab atas seluruh kegiatan produksi yang ada dan mengevaluasi hasil-hasil kerja yang dicapai. Mempunyai tugas antara lain:
• Melakukan persiapan penyediaan kelengkapan bahan baku dan bahan penolong untuk melaksanakan proses produksi.
• Melakukan pengawasan serta melaksanakan kegiatan proses produksi. Dalam kegiatannya dibantu oleh: 1) Supervisor produksi, bersama-sama dengan asistennya yang terbagi untuk pabrik 1 dan pabrik 2, serta asistennya untuk anak angkat, bertugas mengatur jalannya proses produksi dan segala kebutuhan dan aktivitas yang sehubungan dengan proses produksi. asisten supplier pabrik 1 dan asisten supplier pabrik 2, keduanya membawahi foreman 1 dan foreman 2. foreman 1 untuk pabrik 1 membawahi ketua regu bagian potong (cutting), stitching dan lasting. Sedangkan foreman 2 dari pabrik 1 dibawahi ketua regu bagian amplas, molding dan
finishing. 2) Supervisor PPC (Product Planning Control), mempunyai tugas dan tanggung jawab terhadap aktivitas perusahaan mulai dari perencanaan, pembuatan atau produksi yang disesuaikan dengan pesanan yang diberikan oleh bagian marketing yang digunakan untuk melakukan produksi bulanan, mingguan maupun harian, pengawasan operasional hingga pengiriman barang jadi, terakhir penyimpanan dan pengendalian bahan baku. Dalam melakukan kegiatannya, supervisor PPC dibantu asisten supervisor gudang bahan baku dan asisten supervisor repair. Kemudian asisten supervisor repair membawahi tiga foreman, yaitu: a) Foreman vulk, bertugas menjamin terlaksananya proses produksi yang efektif dan efisien. Di samping itu hal yang tidak kalah pentingnya dari bagian ini adalah menjamin tercapainya hasil produksi baik kualitas maupun kuantitas sesuai dengan rencana. Saat
ini
dikhususkan
pada
proses
produksi
sepatu
yang
pembuatannya tidak menggunakan cara vulkanisasi melainkan dengan sistem tempel. b) Foreman export, bertugas menjamin terlaksananya proses produksi yang efektif dan efisien. Selain itu juga menjamin tercapainya hasil produksi dalam hal kualitas maupun kuantitas yang sesuai dengan rencana. Saat ini dikhususkan pada proses produksi sandal untuk ekspor. c) Foreman Bata, bertugas menjamin terlaksananya proses produksi yang efektif dan efisien. Tentunya dengan memperhatikan segi kualitas dan kuantitas. Saat ini dikhususkan pada produksi sepatu yang pembuatannya menggunakan mesin molding. b. Asisten Manajer Teknik Bertugas melakukan koordinasi, memimpin dan mengawasi jalannya pengoperasian dan melakukan perawatan peralatan dan mesin-mesin produksi. Pelaksanaan kegiatan ini dibantu oleh: 1) Supervisor maintenance, bertugas menjaga dan mempertahankan kestabilan mesin-mesin dan alat pendukung produksi lainnya dengan cara melakukan perawatan dan perbaikan sesuai rencana. Supervisor ini dibantu oleh bagian perawatan dan administrasi dan spare. 2) Supervisor
QC
(Quality
Control),
bertugas
menjaga
dan
mengendalikan mutu bahan dan hasil produksi agar sesuai dengan standar, untuk meningkatkan kualitas melalui usaha pengawasan terhadap bahan yang masuk dan hasil produksi secara terus-menerus. Dalam menjalankan tugasnya supervisor QC dibantu oleh bagian laboratorium dan bagian bahan dan produk. 3) Supervisor engineer, bertugas untuk bekerjasama dengan supervisor
maintenance dalam menjaga dan mempertahankan kestabilan mesinmesin dan alat pendukung produksi lainnya. 5. Manajer Administrasi Manajer administrasi dalam melaksanakan kegiatannya dibantu oleh asisten manajer administrasi dan asisten manajer marketing. a. Asisten Manajer Administrasi
Bertugas memimpin dan mengawasi bagian sumberdaya manusia dan umum perusahaan, meningkatkan disiplin dan efisiensi kerja dan kesejahteraan,
mengadakan
persetujuan
kontrak
dan
melakukan
penerimaan tenaga kerja sesuai dengan kebutuhan apabila diperlukan. Dalam kegiatannya itu dibantu oleh: 1) Supervisor Sumberdaya Manusia dan Umum. Mempunyai tugas dan tanggung jawab: a. melakukan perencanaan dan pengelolaan kantor, seperti pengadaan dan merawat fasilitas-fasilitas untuk kesejahteraan karyawan. b. Mencari dan menentukan sumber tenaga kerja, kedudukan karyawan dan masalah-masalah kepegawaian lainnya. c. Melakukan pelatihan dan penegakan disiplin dalam membentuk sumberdaya manusia (karyawan) yang berkualitas dan bermoral tinggi. d. Menetapkan pembagian gaji karyawan serta hari dan jam kerja karyawan. e. Melaksanakan tugas kehumasan dengan pihak luar perusahaan. Dalam kegiatannya supervisor sumberdaya manusia dan umum dibantu oleh bagian personalia, bagian training atau pelatihan pegawai, bagian satpam untuk keamanan, dan bagian umum. 2) Supervisor purchasing dan pengembangan bahan, bertugas menjamin tersedianya bahan-bahan yang digunakan untuk produksi sesuai dengan kebutuhan atau rencana produksi, sehingga produksi dapat berjalan lancar dan sesuai rencana, serta mencari dan mengembangkan bahan. 3) Supervisor Accounting dan Keuangan, Mempunyai tugas dan tanggung jawab:
• Melakukan otoritas terhadap dokumen yang terkait dengan penerimaan dan pengeluaran kas serta melakukan penyetoran uang ke bank.
• Melakukan pencatatan atas transaksi-transaksi untuk pembuatan laporan keuangan.
• Melakukan pengawasan terhadap kelancaran arus kekayaan perusahaan. b. Asisten Manajer Marketing Bertugas melaksanakan tugas pemasaran dan penjualan produk, seperti menyusun rencana kegiatan dan pemasaran, melakukan usaha-usaha promosi dan mencari pelanggan baru dalam rangka meningkatkan volume penjualan dan memperluas daerah penjualan, melakukan pengaturan pesanan dan pengiriman produk yang dihasilkan kepada para konsumen atau perantara, baik instansi maupun non instansi, menyusun data-data pesanan pembeli dan mengevaluasi hasil penjualan sebagai laporan pada bagian administrasi. Dalam kegiatannya dibantu oleh: 1) Supervisor marketing vulk, bertugas melakukan usaha-usaha untuk memperkenalkan produk, menjual produk dan meningkatkan jumlah penjualan semaksimal mungkin serta memberikan kepuasan maksimal kepada semua konsumen. Sasarannya dikhususkan hanya pada instansiinstansi pemerintah maupun swasta dan produknya terbatas pada produk Bata. 2) Supervisor marketing export, bertugas melakuakan usaha untuk memperkenalkan produk, menjual produk dan meningkatkan jumlah penjualan semaksimal mungkin serta memberikan kepuasan maksimal kepada semua konsumen. Sasarannya dikhususkan hanya untuk pasaran luar dan untuk produk ekspor. 3) Supervisor marketing brand, bertugas melakukan pemasaran yang berhubungan dengan pengenalan brand (merek) produk. 4) Supervisor Litbang, bertugas melakukan penelitian pasar untuk memperoleh informasi yang dapat digunakan untuk mengembangkan jenis produk yang baru secara terus-menerus. Pelaksanaan kegiatannya dibantu oleh bagian pengembangan desain dan bagian kalkulasi.
4.3 Kegiatan Usaha Pada awalnya perusahaan bergerak di bidang leveransir sepatu khusus untuk TNI atau untuk keperluan Kepolisian Republik Indosesia. Dalam
perjalanannya, perusahaan CV. Mulia dapat berkembang yaitu dengan kegiatan produksi yang melayani pesanan yang datang dari berbagai kalangan, seperti badan Perbekalan TNI, toko, dan instansi-instansi pemerintah lainnya, seperti POLRI, Departemen Dalam Negeri, Pamong Praja, Kamra, dan lain-lain. Pendirian perusahaan sepatu ini berdasarkan atas pertimbangan sebagai berikut: 1) Suplai atas pesanan dari badan perbekalan TNI tidak akan terganggu dan diharapkan akan diperoleh order berikutnya. 2) Harga pokok diharapkan akan lebih murah daripada harus membeli pada perusahaan lain. 3) Mutu produk akan lebih terjamin diproduksi sendiri dibandingkan jika memesan pada perusahaan lain. Dalam pengembangan usahanya, CV. Mulia telah memproduksi berbagai jenis dan merek sepatu. Berdasarkan karakteristik produk yang dibedakan berdasarkan tujuan pemakaiannya, jenis produk yang dimiliki oleh CV. Mulia bisa dibedakan menjadi tiga macam, yaitu daily shoes (sepatu harian), field shoes (sepatu lapangan), dan fashion shoes (sepatu fashion). Untuk jenis produk daily
shoes dapat dibagi menjadi Protec, Guard, Gazz, Resit Protec, Lak, Pendek, Fantovel, Tempel Hitam, Tempel Putih, Resit Tempel Hitam, Resit Tempel Putih. Jenis produk field shoes sendiri terdiri dari SP Jeruk, SP Polos, Kelinci A, Kelinci B. Sedangkan untuk jenis fashion shoes adalah model baru yang didesain perusahaan yang ditujukan untuk merespon perubahan trend yang terjadi. Penggunaan merk Protec terdapat pada daily shoes, field shoes, dan fashion shoes, sedangkan merk Guard dan Gazz hanya digunakan pada daily shoes dan fashion
shoes. Selain memproduksi sepatu perusahaan juga memproduksi sandal yang lebih merupakan variasi dari produksi sepatu yang dimiliki perusahaan. Saat ini perusahaan memproduksi 3 macam merek yang ditujukan untuk sasaran konsumen yang berbeda, yaitu Garbacia yang menyasar pada pasar sandal wanita, Gazlan adalah sandal yang ditujukan untuk konsumen pria, dan yang terakhir adalah De Fonseca yang ditujukan untuk pasar ekspor Italia.
Teknologi yang digunakan perusahaan dalam melakukan aktvitas produksinya selama ini adalah dengan menggabungkan teknik manual dan penggunaan mesin. Dimana proses produksi dalam pembuatan sepatu secara garis besar dilakukan dalam 4 tahap, yaitu tahap potong (cutting), assembling, molding, dan finishing. Sedangkan proses pembuatan sandal berbeda dengan proses pembuatan sepatu dengan hanya melalui 3 tahap, yaitu tahap potong (cutting), merakit (assembling), dan penyelesain (finishing). Kegiatan produksi perusahaan selama ini tidak dilakukannya sendiri, melainkan sebagian dibantu dikerjakan oleh anak angkat perusahaan atau subkontraktor. Penyelesaian akhir serta pengawasan mutu produk yang dihasilkan tetap dilakukan di dalam perusahaan untuk memastikan kualitas produk yang disyaratkan oleh perusahaan. Hingga saat ini perusahaan CV. Mulia terus berusaha memperluas pasar dengan mencari pelanggan baru dan terus menjaga hubungan yang baik dengan pelanggan lama perusahaan. Perluasan pasar yang dilakukan tidak hanya ke dalam negeri melainkan juga pasar ekspor. Usaha perluasan pasar yang telah dilakukan untuk pasar ekspor yaitu mengembangkan kawasan ekspor sepatu ke negara Arab Saudi selain negara Italia.
V. ANALISIS DAN IDENTIFIKASI LINGKUNGAN PERUSAHAAN
5.1
Analisis Lingkungan Internal
5.1.1 Misi dan Visi Perusahaan Misi perusahaan adalah tujuan mendasar (fundamental purpose) yang membedakan suatu perusahaan dari perusahaan-perusahaan lainnya yang sejenis dan yang menjelaskan cakupan organisasi dalam bentuk produk dan pasar. Misi CV. Mulia adalah “actively participates in the development of the country by
complying with public demand and the necessities for footwear (aktif berpartisipasi dalam membangun negara melalui pemenuhan permintaan dan kebutuhan masyarakat akan alas kaki”. Dan Visi perusahaan adalah “always
trying to be professional in its business field (selalu berusaha untuk profesional dalam bidang bisnis ini)”. Sedangkan tujuan perusahaan CV. Mulia adalah memaksimalkan keuntungan melalui produksi dan pemasaran produk sepatu.
5.1.2
Pemasaran Sistem pemasaran untuk produk sepatu CV. Mulia adalah menggunakan
sistem pemasaran langsung (direct marketing), dimana perusahaan menjual secara langsung produknya kepada pembeli tanpa melalui perantara. Pembeli melakukan pemesanan secara langsung kepada perusahaan CV. Mulia selaku produsen. Pemesanan tersebut kemudian ditindaklanjuti dengan perjanjian atau kesepakatan kedua belah pihak mengenai standar kualitas dan kuantitas produk yang diinginkan, cara pembayaran produk pesanan serta batas waktu pengiriman produk ke tangan konsumen. Bagian pemasaran, baik pemasaran kepada instansi pemerintah, PT. Sepatu Bata ataupun kepada umum dan ekspor, setelah memperoleh order kemudian merancang desain dan menetapkan harga produk maupun harga jual sepatu/sandal sesuai dengan permintaan pasar. Usulan desain dan harga tersebut diserahkan kepada bagian produksi serta pengadaan untuk dibahas mengenai harga pokok produksi sepatu/sandal tersebut. Hasil pembahasan disampaikan
kepada wakil direktur dan direktur untuk mendapatkan keputusan persetujuan. Bagian pengadaan, bagian produksi, dan bagian pemasaran, masing-masing mengembangkan bidangnya untuk menghasilkan output/margin tertentu dengan biaya yang serendah-serendahnya. Antara bagian yang satu dengan yang lain saling tawar-menawar mengenai biaya bahan, biaya produksi, dan harga jual produk untuk mendapatkan biaya yang minimal. Pemasaran yang dilakukan perusahaan selama ini dibagi menjadi empat bagian. Pembagian ini didasarkan kepada pangsa pasar berbeda yang dimiliki perusahaan, dimana pesanan/produksi sepatu nantinya dipasarkan. Perbedaan di tiap bagian pemasaran terdapat pada bagaimana pesanan/rencana produksi ditindaklanjuti dalam proses produksi dan pihak yang terlibat dalam memproduksi pesanan/produksi sepatu. Adapun pembagian pemasaran yang dilakukan perusahaan secara lebih rinci adalah sebagai berikut: a. Pemasaran pada badan perbekalan TNI Seluruh kegiatan produksi sejak awal sampai akhir ditangani langsung oleh perusahaan sendiri. Jenis sepatu yang dipasarkan pada badan perbekalan TNI ini adalah sepatu kulit untuk lapangan (field shoes) atau yang lebih dikenal dengan PDL (Pakaian Dinas Lapangan) dan sepatu kulit untuk harian (daily
shoes) sering juga disebut PDH (Pakaian Dinas Harian). Keseragaman dan kualitas produk dijaga ketat oleh perusahaan karena market share yang besar untuk jenis sepatu ini. b. Pemasaran pada PT. Sepatu Bata Dalam memproduksi sepatu ini, perusahaan mempercayakan pengerjaan pesanan dilakukan oleh anak angkat yang telah diuji sebelumnya dan dinilai telah mampu menyelesaikan pesanan tepat waktu dan dengan kualitas yang diminta. Bahan baku sepatu ada dua sumber yakni:
•
Apabila pesanan sepatu tersebut murni, dimana ide contoh desain dari PT. Sepatu Bata, maka bahan baku disediakan oleh PT. Sepatu Bata.
•
Apabila ide pembuatan contoh desain semula dari CV. Mulia maka seluruh bahan dapat diadakan oleh perusahaan atau dari PT. Sepatu Bata.
c. Pemasaran umum dan instansi di luar badan perbekalan TNI
Aktivitas produksi dimulai dari pekerjaan pemotongan berdasarkan pola yang telah digambar sebelumnya. Setelah proses pemotongan kemudian dilakukan obras dan penjahitan oleh perusahaan, sedangkan pemasangan sol dilakukan oleh anak angkat perusahaan dan penyelesaian akhir kembali ke perusahaan untuk dilakukan pemasangan merek sesuai permintaan. Jenis sepatu yang dijual kepada umum ini adalah sepatu dengan bentuk yang mirip dengan sepatu
khusus
yang
dipasarkan
ke
badan
perbekalan
TNI,
yang
membedakannya dengan pesanan badan perbekalan TNI adalah pemberian merek yang berbeda yang dilakukan perusahaan dan menyasar pada instansi di luar TNI dan umum. Sandal sebagai variasi produk sepatu juga diproduksi oleh CV. Mulia yang lebih ditujukan untuk pasaran umum dengan menyasar konsumen pria dan wanita. d. Pemasaran ekspor Ekspor yang dilakukan saat ini adalah ekspor sandal De Fonseca yang terbuat dari kain dan memiliki alas terbuat dari tikar, dimana produk ini ditujukan untuk pasar ekspor Italia. Kegiatan produksi seperti memotong dan menjahit dilakukan oleh perusahaan setelah itu proses produksi dilanjutkan dengan pemasangan alas kaki bagian dalam dilakukan oleh anak angkat. Proses terakhir yaitu pemasangan sol karet bawah dan pembentukan dengan menyesuaikan corak kain serta kontrol terakhir dilakukan oleh perusahaan. Berbeda dengan pasar dalam negeri dimana perusahaan memasarkan sendiri produk mereka, untuk pasar luar negeri perusahaan menggunakan agen distribusi yang membantu perusahaan memasarkan produknya. Pengiriman yang dilakukan biasanya dalam jumlah partai menengah dan besar kepada pembeli luar negeri yang merupakan agen penjualan (distributor) atau perusahaan di industri yang sama. Pada saat ini perusahaan memproduksi dengan menggunakan berbagai merek sesuai dengan pesanan. Tujuan perusahaan adalah berusaha memasarkan barang sebanyak-banyaknya dan memperoleh keuntungan yang maksimal. Namun demikian untuk pemasaran kepada umum CV. Mulia telah memiliki tiga hak paten untuk merek produk sepatu mereka dan dua merek untuk produk sandal. Pemilikan hak paten ini adalah dalam rangka mengantisipasi dan menghadapi
persaingan pasar yang semakin ketat dalam industri, ditandai semakin banyaknya industri sepatu kecil (home industry) yang tumbuh dengan meniru produk-produk perusahaan manufaktur. Ketiga merek sepatu yang dimiliki perusahaan tersebut adalah sebagai berikut: 1. Merek Protec, adalah untuk memenuhi pasar kelas menengah ke atas, yaitu sepatu kulit yang diproduksi dengan sistem vulkanis mirip sepatu TNI, namun bagian dalam sepatu adalah kulit tiruan. 2. Merek Guard, adalah untuk memenuhi pasar kelas menengah, yaitu sepatu kulit sebagaimana merek protec. 3. Merek Gazz, adalah untuk memenuhi permintaan pasar kelas bawah, yaitu sepatu yang menggunakan bahan kulit sama dengan merek Guard namun diproses tanpa vulkanis (hanya ditempel dengan lem). Perusahaan menggunakan merk Protec pada daily shoes, field shoes, dan fashion
shoes, sedangkan merk Guard dan Gazz hanya digunakan pada daily shoes dan fashion shoes. Penggunaan merk Protec, Guard, Gazz pada daily shoes dan fashion shoes sendiri menyasar pada gender pria dan wanita. Sedangkan merk protec yang dipakai dalam field shoes dikhususkan hanya untuk pria saja. Dua merek sepatu yang dimiliki perusahaan adalah: 1. Merek Gazlan, adalah sandal yang ditujukan untuk konsumen pria dengan sasaran pasar yang dituju adalah semua kelas untuk kalangan konsumen pria dewasa. 2. Merek Garbacia, adalah sandal yang ditujukan untuk konsumen wanita dengan membidik dan memenuhi semua kelas pasar untuk kalangan konsumen wanita dewasa. Untuk pangsa pasar umum dalam negeri CV. Mulia memasarkan produk sepatu ke berbagai wilayah, dimana wilayah pemasarannya terbagi menjadi 4, yaitu: 1. Wilayah Jakarta, yang meliputi: (a) Pasar Pagi, (b) Pasar Tanah Abang, dan (c) Pasar Senen. 2. Wilayah Jawa Barat, meliputi: (a) Bogor, (b) Bandung, dan (c) Cirebon. 3. Wilayah Jawa Tengah, meliputi: (a) Semarang, dan (b) Solo.
4. Serta pengembangan wilayah baru ke daerah Jawa Timur dengan pangsa pasar meliputi: (a) Surabaya, dan (b) Banyuwangi. Kegiatan pemasaran yang dilakukan oleh CV. Mulia meliputi kegiatan mix
marketing yaitu menetapkan produk yang akan diproduksi dan yang akan dipasarkan, kegiatan penetapan harga, kegiatan promosi, serta kegiatan distribusi produk.
5.1.2.1 Produk (Product) Dalam menghasilkan setiap produk, CV. Mulia yang memproduksi berbagai merek dan desain produk sepatu dan sandal terus menjaga dan meningkatkan mutu produk sehingga kosumen terpuaskan oleh produk yang dibelinya. Pengawasan (controlling) sangat penting, dimana perusahaan melakukan pengawasan dimulai sejak bahan baku didatangkan dari supplier, bahan baku masuk dalam proses produksi dan kemudian hingga akhirnya dihasilkan produk akhir sepatu dan sandal. Untuk dapat menghasilkan produk akhir yang berkualitas,
perusahaan selalu menggunakan bahan baku pilihan.
Sedangkan untuk menjaga proses produksi berjalan dengan baik, perusahaan melakukan kontrol di tiap tahapan proses produksi (cutting, assembling, molding,
finishing). Pengawasan (controlling) ditujukan untuk pengecekan terhadap kualitas produk setengah jadi yang dihasilkan di semua tahapan proses produksi. Kualitas kontrol yang tinggi ini dirasakan sangat ketat ketika perusahaan memproduksi pesanan field shoes yang ditujukan khusus bagi militer. Market
share sepatu khusus militer ini sangat penting bagi perusahaan dimana dalam perkembangannya pasar ini menjadi yang utama bagi perusahaann. Efisiensi adalah pemanfaatan yang optimal atas sumberdaya yang dikeluarkan untuk proses produksi. Dalam hal ini perusahaan mempunyai strategi efisiensi yang mereka sebut Cost Reduce Production (CRP), yaitu strategi perusahaan untuk menyiasati kenaikan bahan baku yang terjadi, sehingga dapat menekan biaya produksi yang harus dikeluarkan. Optimalisasi atas penggunaan bahan baku yang dilakukan seperti pemotongan desain pada kulit dengan memanfaatkan
sudut
optimal
pengguntingan
sehingga
pengguntingan maksimal pada selembar bahan baku kulit.
diperoleh
hasil
Produk sepatu dan sandal diproduksi oleh perusahaan dan sebagian yang lain dilakukan bersama dengan anak angkat perusahaan. Saat perusahaan tidak mampu lagi memproduksi pesanan karena telah melampaui kapasitas produksi atau juga untuk mengejar target angka produksi yang telah ditetapkan sebelumnya, maka perusahaan memproduksi pesanan dibantu oleh anak angkat sebagai subkontraktor. Perusahaan memproses menjadi barang setengah jadi kemudian diserahkan kepada anak angkat untuk tahap produksi selanjutnya, dan penyelesaian produk tetap pada perusahaan untuk dilakukan pencetakan merek, pengemasan dan juga untuk melakukan kontrol atas tingkat kualitas sesuai dengan standar perusahaan. Pabrik perusahaan sendiri memiliki kapasitas produksi mencapai 1000 pasang sepatu untuk field shoes dan 1000 pasang sepatu untuk
daily shoes. Untuk saat ini perusahaan memproduksi sepatu hanya berkisar pada 30.000 pasang perbulannya. Sedangkan untuk sandal perusahaan memproduksi berkisar pada 20.000 pasang sepatu perbulannya. Perusahaan CV. Mulia memasarkan produk sepatu dan sandal dengan berbagai jenis dan merek. Hingga saat ini perusahaan terus melakukan inovasi melalui desain produk yang dilakukan sendiri, meski tidak semua desain produk datang dari perusahaan. Pembeli sebagai pemesan dapat datang dengan merek dan desain mereka yang kemudian dikerjakan oleh perusahaan. Kebebasan juga diberikan kepada pemesan yang ingin menentukan bahan baku yang digunakan untuk produk pesanan. Hingga saat ini perusahaan telah memiliki beberapa merek milik mereka sendiri untuk sepatu dan sandal, seperti: Protec, Guard, Gazz, Garbacia, Gazlan, De Fonseca. Selain dari merek produk sepatu dan sandal, produk dapat dikelompokkan menurut kualitas bahan yang digunakan dan proses produksi yang dialami, yang nantinya akan menentukan kualitas, nilai jual produk, dan segmen pasar produk yang bersangkutan. Protec sebagai contoh produk yang mengunakan bahan baku yang lebih baik dibandingkan Guard dan Gazz, diproduksi dengan sistem vulkanisasi yang menghasilkan produk yang berkualitas, kuat dan tahan lama. Produk ini nantinya dipasarkan untuk segmen kalangan atas dengan tingkat harga yang tinggi.
Lini produk yang dihasilkan oleh perusahaan sepatu cukup beragam. Jenis produk yang diproduksi bersifat tidak tetap karena mengikuti permintaan sesuai dengan trend yang berlaku. Meskipun tidak semua, pemberian label atau merek pada produk pesanan juga dilakukan oleh pihak perusahaan. Hal ini disebabkan karena perusahaan menerima pesanan dari perusahaan pemilik brand tersendiri seperti perusahaan sepatu Bata. Selain itu perusahaan juga membangun citra produk kepada konsumen melalui mutu produk. Namun hal tersebut telah memberi batasan pada perusahaan untuk dapat mengenalkan produk yang dihasilkannya kepada konsumen potensial lainnya karena tidak didukung dengan promosi yang kuat. Berbagai langkah dilakukan untuk lebih meningkatkan mutu produk. Langkah-langkah tersebut meliputi perbaikan-perbaikan dalam proses produksi menuju ke arah yang lebih baik dan penambahan variasi produk, agar konsumen memiliki pilihan sesuai keinginannya. Hal ini untuk mengantisipasi timbulnya kebosanan pada konsumen terhadap produk-produk yang telah ada sehingga diperlukan berbagai pengembangan untuk mencari dan menciptakan model produk baru.
5.1.2.2 Harga (Price) Penetapan harga untuk produk sepatu dan sandal yang dihasilkan oleh CV. Mulia ditentukan sendiri oleh perusahaan. Untuk harga produk sepatu dan sandal merk perusahaan yang dijual kepada masyarakat dapat dilihat pada tabel xxx. Penetapan harga jual produk perusahaan yaitu berdasarkan harga pokok produk ditambah mark up. Faktor tingkat kesulitan, faktor kualitas (dipengaruhi oleh bahan baku dan proses produksi sistem vulkanisasi) akan menentukan nilai akhir produk dan menjadi pertimbangan perusahaan dalam menentukan harga produk yang dihasilkan nantinya. Saat ini letak pabrik yang dekat dengan sumber bahan baku, memberikan keuntungan tersendiri bagi perusahaan. Perusahaan akan mudah untuk memesan bahan baku dan biaya trasportasi yang relatif lebih murah. Hal ini juga terjadi pada biaya tenaga kerja yang relatif lebih murah karena lokasi pabrik yang berada pada sentra industri kecil sepatu dan sandal. Tetapi berkaitan dengan pengiriman
barang, perusahaan memiliki daerah pemasaran yang luas yang kemudian membuat biaya pengiriman yang bervariasi.
Tabel Harga Jual Merk Produk Sepatu dan Sandal Perusahaan CV. Mulia No Merk Sepatu 1 Protec 2 Guard 3 Gazz 4 Garbacia 5 Gazlan Sumber: CV. Mulia 2007
Kisaran Harga (RP) 170.000 - 270.000 100.000 - 170.000 40.000 - 100.000 20.000 - 60.000 20.000-60.000
Untuk setiap transaksi pembayaran produk, sistem pembayaran yang dilakukan dengan cara Letter of Credit (L/C) kepada pihak yang ditentukan oleh perusahaan dengan jangka waktu penerimaannya yaitu satu bulan setelah pengiriman barang. Pada CV. Mulia, yang menetapkan harga jual adalah bagian pemasaran,
bagian
keuangan,
bagian
produksi.
Kebijakan
harga
yang
dipergunakan pada perusahaan adalah: 1. Kebijakan harga berorientasi pada biaya Penetapan harga jual berdasarkan harga pokok ditambah presentasi keuntungan yang diharapkan. 2. Kebijakan harga berorientasi pada harga jual yang berbeda Penetapan harga jual berdasarkan situasi dan kondisi pasar 3. Kebijakan harga berorientasi pada harga jual bersaing, yaitu menetapkan harga lebih tinggi, lebih rendah, atau sama dengan pesaing
5.1.2.3 Promosi (Promotion) Dalam memasarkan produknya, CV Mulia melakukan promosi penjualan melalui kegiatan: a. Menawarkan langsung ke calon pembeli melalui presentasi produk, lebih ditujukan untuk pelanggan korporasi atau instansi pemerintah sebagai upaya untuk mengenalkan produk baru. b. Menawarkan produk kepada calon pembeli melalui internet, yaitu dengan menggunakan e-mail dan website (www.muliaprotec.com)
c. Pembuatan brosur atau leaflet yang berupa contoh gambar model dari produk yang dihasilkan perusahaan. Kegiatan promosi berupa penawaran produk seperti di atas dirasakan perusahaan telah mencukupi. Perusahaan memiliki pelanggan tetap yang umumnya telah menjalin hubungan dengan perusahaan, sehingga perusahaan tidak mengeluarkan biaya yang besar untuk promosi dan pemasaran produknya. Kegiatan promosi dengan menggunakan leaflet dilakukan perusahaan bersamaan
dengan
presentasi
langsung
(menawarkan
langsung)
dengan
membagikan leaflet tersebut kepada calon pembeli yang telah menggunakan produk perusahaan. Tujuan pemberian leaflet adalah mempromosikan produk terbaru dari perusahaan. Selama ini pemasaran dan promosi perusahaan kepada calon pembeli dirasakan belum menyasar pasar potensial di luar yang jauh lebih besar, dimana perusahaan lebih memfokuskan usaha pemasaran pada sedikit pembeli produk perusahaan yang tidak lain merupakan pelanggan perusahaan. Dalam melakukan kegiatan promosi untuk produk sepatu dan sandal di dalam negeri, perusahaan tidak menggunakan agen jasa pemasaran. Upaya yang terus ditempuh oleh perusahaan untuk lebih memperkenalkan produk dan meningkatkan penjualan produk, yaitu dengan cara menjaga hubungan baik dengan para pelanggan yang telah dimiliki.
5.1.2.4 Distribusi (Place) Untuk pasar luar negeri, perusahaan memiliki agen distribusi atau perusahaan
menyebutnya
dengan
rekanan
yang
membantu
perusahaan
memasarkan produknya. Pengiriman yang dilakukan biasanya dalam jumlah partai menengah dan besar kepada pembeli luar negeri yang merupakan agen penjualan (distributor) atau perusahaan di industri yang sama. Sehingga jalur distribusi yang digunakan oleh perusahaan adalah dari produsen ke agen distribusi kemudian ke konsumen akhir. Defonseca-Italy adalah rekanan tetap perusahaan hingga saat ini untuk memasarkan produk yang diekspor ke negara tersebut. Sedangkan untuk pasar dalam negeri perusahaan mengerjakan pesananpesanan dari instansi-instansi pemerintah, Matahari, Bata, perkantoran. Kemudian perusahaan mengirimkannya langsung kepada pembeli. Perusahaan tidak
memiliki agen distribusi untuk pasar dalam negeri. Jalur distribusi yang dipakai adalah produsen (CV. Mulia) langsung ke konsumen akhir tanpa perantara. Untuk merk sepatu yang dimiliki perusahaan dijual ke masyarakat bekerjasama dengan toko khusus yang menjual perlengkapan militer dan kedinasan. Gambar mengenai saluaran distribusi produk sepatu CV. Mulia dapat dilihat pada Gambar 3 di bawah ini. Pasar Luar Negeri
Pasar Dalam Negeri
Produsen Distributor Konsumen Konsumen
Gambar 3 Saluran Distribusi Produk Sepatu CV. Mulia
5.1.3
Keuangan Usaha untuk mencapai tujuan perusahaan harus didukung oleh
kemampuan keuangan perusahaan, serta pengalokasiannya secara optimal kepada sektor-sektor yang produktif berdasarkan skala prioritas. Pengendalian likuiditas dilakukan supaya tidak mengganggu jalannya proses produksi serta menjaga posisi keuangan yang sehat. Sehingga perusahaan dapat lebih memberikan kepercayaan kepada konsumen dan dapat melaksanakan proses produksi secara mantap tanpa adanya kekhawatiran akan ketidakmampuan perusahaan membayar kewajibannya. Modal usaha yang ditanamkan sebagai investasi awal pada CV. Mulia adalah sebesar Rp. 600.000.000 yang meliputi bangunan pabrik dan mesin-mesin produksi. Kini tak kurang perputaran uang lebih dari Rp. 30 Miliar yang dimiliki oleh perusahaan. Dalam pengendalian keuangan perusahaan senantiasa menjaga ketersediaan dana dalam bentuk kas untuk mengantisipasi kebutuhan dana kas yang mendesak serta difungsikan untuk membiayai tenaga kerja yang berkaitan dalam proses produksi. Kebijakan keuangan pada CV. Mulia adalah pemanfaatan
secara optimal serta pengalokasian yang efektif pada sektor-sektor yang produktif, kebijakan ini termasuk didalamnya pengendalian aset ataupun kekayaan yang dimiliki perusahaan.
5.1.4
Sumberdaya Manusia Karyawan CV. Mulia dibagi menjadi tiga golongan yaitu karyawan tetap
bulanan, karyawan tetap harian, dan karyawan borongan. Bagi karyawan baru minimal ditetapkan berusia 17 tahun dan batas umur bagi karyawan laki-laki hingga berusia 55 tahun dan karyawan perempuan berusia 50 tahun. Karyawan tetap CV. Mulia berjumlah 268 orang yang terdiri dari 78 orang karyawan tetap bulanan dan 190 orang karyawan tetap harian. Dari jumlah karyawan tersebut sebanyak 11 orang merupakan karyawan yang bertugas di kantor pemasaran Jakarta, sedangkan lainnya merupakan karyawan di pabrik Bogor. Pada umumnya tingkat pendidikan untuk karyawan tetap adalah minimal setingkat sekolah menengah atas dan lulusan perguruan tinggi, kecuali untuk karyawan harian yang tidak ditentukan tingkat pendidikannya. Hal ini diterapkan karena karyawan tetap dituntut untuk mengerti benar pekerjaannya masingmasing. Dalam hal pembagian jam kerja, karyawan melakukan pekerjaan selama 7 jam sehari atau 40 jam seminggu. Mengingat kepentingan perusahaan maka penyimpangan waktu kerja mutlak harus dikerjakan. Penyimpangan waktu kerja ini dilakukan berdasarkan Surat Keputusan Menteri Tenaga Kerja Republik Indonesia No. Kep. 1671/W.9/K-3/PENG/1996 tanggal 24 Januari 1996 tentang izin penyimpangan waktu kerja dan waktu istirahat, sedangkan rotasi jam kerja pada CV MULIA ditetapkan sesuai dengan tabel 10 dan 11. Bekerja lembur adalah pekerjaan yang dilakukan sesudah bekerja melebihi waktu jam kerja yang telah ditetapkan (40 jam/minggu) atau kerja yang dilakukan pada hari libur resmi pemerintah atau pada hari libur resmi pemerintah atau pada liburan mingguan. Pekerjaaan lembur ini hanya dilakukan apabila terdapat hal-hal sebagai berikut:
•
Untuk menyelesaikan pekerjaan agar tepat waktu, atau
•
Untuk menyelesaikan pekerjaan yang menumpuk
Kecuali ketentuan lembur tersebut terdapat istilah lembur otomatis yaitu diwajibkan kepada karyawan yang bertugas pada mesin yang tidak boleh dihentikan atau ditinggalkan pada waktu jam istirahat terhadap karyawan tersebut diberikan jam lembur setengah jam yang ditambahkan setelah waktu kerja normal dan ketentuan tersebut tidak berlaku untuk hari Jumat karena pada hari itu tidak ada hari lembur.
Tabel 10. Jam Kerja Karyawan CV MULIA pada Kantor Pemasaran Jakarta Hari Waktu Kerja Istirahat Senin Pkl 08.00-16.00 Pkl 12.00-13.00 Selasa Pkl 08.00-16.00 Pkl 12.00-13.00 Rabu Pkl 08.00-16.00 Pkl 12.00-13.00 Kamis Pkl 08.00-16.00 Pkl 12.00-13.00 Jum'at Pkl 08.00-16.00 Pkl 11.00-13.00 Sabtu Pkl 08.00-13.00 Sumber: CV MULIA
Perbedaan jam kerja karyawan CV. Mulia pada kantor pemasaran Jakarta dan jam kerja karyawan CV. Mulia di bogor adalah pembagian shift yang hanya terdapat pada jam kerja karyawan CV. Mulia di Bogor. Di bawah ini adalah tabel jam kerja karyawan CV. Mulia di Bogor.
Hari Senin Selasa Rabu Kamis Jum'at Sabtu
Tabel 11. Jam Kerja Karyawan CV MULIA Bogor Shift I Shift II Waktu Kerja Istirahat Waktu Kerja Istirahat Pkl 07.30-16.00 Pkl 12.00-13.00 Pkl 16.00-24.00 Pkl 18.00-19.00 Pkl 07.30-16.00 Pkl 12.00-13.00 Pkl 16.00-24.00 Pkl 18.00-19.00 Pkl 07.30-16.00 Pkl 12.00-13.00 Pkl 16.00-24.00 Pkl 18.00-19.00 Pkl 07.30-16.00 Pkl 12.00-13.00 Pkl 16.00-24.00 Pkl 18.00-19.00 Pkl 07.30-16.00 Pkl 11.00-13.00 Pkl 16.00-22.00 Pkl 18.00-19.00 Pkl 08.00-16.00 Pkl 11.00-13.00 Pkl 16.00-22.00 Pkl 18.00-19.00
Sumber: CV MULIA
Dalam pelaksanaan kegiatan perusahaan CV. Mulia melaksanakan sistem kompensasi sebagaimana berikut ini: 1. Sistem Kompensasi Langsung (Direct Compensation) Kompensasi langsung yang diterapkan di CV. Mulia adalah pemberian upah atau gaji, dimana pemberian upah/gaji yang dilaksanakan terdiri dari tiga macam, yaitu:
a. Gaji/Upah Bulanan Upah yang diberikan kepada karyawan tetap, misalnya: personalia, pejabat struktural dan lainnya. Upah yang diberikan adalah setiap bulan. b. Upah Harian Upah yang diberikan kepada karyawan dengan menghitung jumlah hari masuk kerja. Pemberian upahnya dilaksanakan setiap dua minggu sekali. c. Upah Borongan Upah yang diberikan kepada karyawan yang dihitung berdasarkan jumlah tertentu (unit) barang yang dapat diselesaikan. Pemberian upahnya dilaksanakan seminggu sekali. 2. Kompensasi Tidak Langsung (Indirect Compensation) Selain kompensasi langssung CV. Mulia juga memberikan kompensasi tidak langsung. Adapun kompensasi tidak langsung yang dilaksanakan terdiri dari: a. Hari-Hari Sakit Untuk ketidakhadiran bagi karyawan karena sakit hanya berlaku bagi karyawan bulanan dan harian. Namun mereka diharuskan menyerahkan surat keterangan sakit dari dokter. b. Cuti Melahirkan Bagi karyawan wanita yang tidak masuk kerja karena hamil mereka diberikan cuti hamil selama 3 bulan. c. Cuti Haid Untuk ketidakhadiran karena alasan haid adalah satu setengah hari. Mereka boleh pulang hari itu juga dan besok boleh tidak hadir kerja selama satu hari. 3. Kompensasi Pelengkap (Complement Compensation) Kompensasi pelengkap adalah kompensasi yang diberikan di luar kompensasi langsung dengan tujuan melayani kebutuhan karyawan perusahaan. Adapun kompensasi yang diberikan oleh perusahaan antara lain: (a) tunjangan hari raya, (b) pemerikasaan kesehatan, (c) pakaian seragam, (d) konseling, (e) biaya transportasi, (e) kegiatan olahraga, (f) insentif/bonus, (g) Jaminan Sosial Tenaga Kerja (JAMSOSTEK), (h) pesangon, (i) perumahan.
5.1.5
Produksi Seluruh produk yang dihasilkan atau dipasarkan merupakan hasil atau
output dari serangkaian proses produksi yang dilaksanakan oleh perusahaan. Adapun bahan baku yang digunakan dalam proses produksi, adalah bahan baku langsung (direct material) dan bahan baku tidak langsung (indirect material). Bahan baku langsung sendiri dibagi menjadi dua bagian, yaitu bahan baku yang digunakan untuk membuat bagian atas sepatu dan sandal dan bahan baku yang digunakan untuk membuat lapisan bawah sepatu sandal. Adapun bahan baku yang digunakan dalam proses produksi, adalah: a) Kulit Kulit yang berkualitas sebagai bahan baku utama menjadi keharusan untuk memproduksi sepatu yang berkualitas, sehingga perusahaan mendatangkan kulit dari pemasok yang sudah dipercayai dapat memberikan kualitas yang terjaga. Beberapa Supplier yang bekerjasama dengan CV. Mulia untuk dapat memasok bahan baku kulit adalah PT. Gunung Putri, PT. Khian Khah, PT. Wira Sakti dan PT. Buil. Satu hal yang juga menjadi pertimbangan pemilihan
supplier adalah jarak yang dekat dengan lokasi perusahaan di Bogor, sehingga menjamin ketepatan waktu pengiriman bahan baku. Dengan didukung oleh keempat perusahaan kulit tersebut, perusahaan dapat memastikan ketersediaan bahan baku yang dibutuhkan untuk proses produksi. Pada saat pesanan tiba, bagian gudang melakukan pemeriksaaan kualitas terhadap kulit dengan cara memotong kulit tersebut, kemudian dicoba untuk membuat sepatu bagian luar. Apabila kulit tersebut kurang bagus karena cepat sobek maka perusahaan dapat menghubungi supplier untuk mengembalikan dan menggantinya dengan kulit yang sesuai mutu yang disyaratkan perusahaan. Kulit yang telah memenuhi standar mutu perusahaan di simpan di sebuah gudang tertutup untuk mencegah kulit tidak cepat rusak. b) Compound (Lapis Luar Sol) Untuk memperoleh bahan baku compound CV. Mulia telah memiliki pemasok tersendiri yaitu: PT. Wong, PT. Poci dan PT. Mekar Rubber. Pemilihan ketiga perusahaan compound tersebut sebagai pemasok tetap karena perusahaan
tersebut mengirimkan bahan baku compound dengan kualitas baik dan sekaligus mempunyai mutu sesuai dengan yang diinginkan oleh CV. Mulia. Bila terjadi penyimpangan yang tidak diinginkan misalnya compound tidak bagus untuk pelapis luar, maka bagian pembelian cukup menghubungi perusahaan pemasok tersebut agar pesanan tersebut diambil kembali dan diganti dengan yang baru. c) Leather Board (Pelapis Dalam Sepatu)
Leather board ini diperoleh secara tetap dari PT. Surya Kencana di Jakarta. Sama halnya dengan PT. Surya Kencana, bila leather board yang dikirimkan tidak memenuhi mutu perusahaan yang diinginkan, dalam hal ini leather
board memiliki ketebalan tidak merata ketika dipotong, maka CV. Mulia cukup menghubungi perusahaan pemasok untuk menggantinya dengan yang baru dengan mutu yang sesuai dengan ketentuan perusahaan. d) Latex (Lem Murni)
Latex adalah sejenis lem murni yang langsung diambil dari pohon karet, dalam hal ini latex digunakan untuk merekatkan bagian bawah sepatu agar dapat pas dan menyatu dengan kuat. Latex ini diperoleh dari pasar yang ada di Sukabumi, sama halnya dengan bahan baku yang lain. Apabila terjadi penyimpangan pada latex dimana lem tidak cukup kuat untuk merekatkan sepatu, maka perusahaan melalui supplier dapat langsung melakukan penukaran terhadap latex tersebut. e) Paku Untuk memperoleh bahan baku ini CV. Mulia dapat langsung memperolehnya di pasar terdekat, karena bahan baku ini banyak tersedia. Paku digunakan untuk memaku pelapis dalam agar kuat setelah di lem. f) Lem Lem ini diperoleh secara tetap dari PT. Hengkel di Cibinong. Sama seperti bahan baku yang lain, bila lem yang dikirim tidak memenuhi mutu, maka perusahaan cukup menghubungi distributornya agar pesanan tersebut diganti dengan yang baru. g) Kain Gray
Untuk memperoleh bahan baku gray, CV. Mulia telah memiliki pemasok tersendiri yang ada di Bandung. Kain gray ini digunakan untuk lapis upper bagian ujung lidah sepatu (lidah bagian dalam sepatu). Bila terjadi penyimpangan yang tidak dinginkan, misalnya kain gray cepat sobek bila digunakan maka dalam hal ini perusahaan dapat menukarkannya kepada perusahaan pemasok dengan kain gray yang memenuhi persyaratan perusahaan. h) Ace Hitam Bahan baku ini diperoleh dari pasaran yang ada di Bogor. Ace hitam digunakan untuk melapisi bagian samping sepatu. Bila terjadi penyimpangan yang tidak diinginkan misalnya ace hitam tersebut terlalu besar dan tebal serta tidak elastis maka pihak perusahaan dalam hal ini bagian pembelian menukar bahan baku tersebut dengan bahan yang memenuhi mutu perusahaan. i) Pur Bimosa Hitam Bahan ini diperoleh dari pasaran yang ada di Bogor. Pur bimosa hitam digunakan untuk lapisan dalam bagian atas, pinggir dan untuk tatak. bila terjadi penyimpangan misalnya bahan ini terlalu tebal atau tipis, keluhan dapat disampaikan kepada supplier untuk dilakukan penukaran dan diganti dengan yang memenuhi mutu perusahaan. j) Pengeras (Polimer) Untuk memperoleh bahan baku ini perusahaan membeli bahan baku tersebut di pasaran, baik di Bogor maupun di jakarta melalui supplier. Bahan ini biasanya digunakan untuk lapisan bagian depan dan bagian belakang sepatu agar kelihatan bentuk sepatu tersebut, untuk melihat seberapa bagusnya sepatu tersebut. Dan bila terjadi penyimpangan pada bahan baku tersebut, setelah pengeras tersebut dipasang bentuk sepatu kurang bagus ini berarti pengerasnya tidak cocok untuk sepatu tersebut, maka perlu diganti dengan bahan baku pengeras lain. k) Benang Perusahaan mendapatkan bahan baku ini dari pasaran yang ada. Benang tersebut digunakan selain untuk menjahit sepatu agar dapat kuat juga untuk memberikan corak yang bagus.
l) Mata Ayam Mata ayam diperoleh dari KOPKAR TNI yang ada di Jakarta. Mata ayam digunakan untuk memasukkan tali sepatu agar sepatu dapat digunakan dan dipakai dengan kuat dan nyaman. m) Tali Sepatu Sama halnya dengan mata ayam, tali sepatu diperoleh perusahaan dari KOPKAR TNI melalui pemasoknya di Jakarta. Tali sepatu sangat penting, yang berguna menguatkan sepatu agar tidak mudah lepas. Selain bahan baku di atas yang digunakan utnuk membuat bagian atas sepatu dan sandal, masih terdapat beberapa bahan baku yang digunakan untuk membuat lapisan bagian bawah. Bahan bakunya sendiri terdiri atas lapisan dalam (inner sol) dan bagian alas kaki luar (out sol). Untuk sepatu TNI sebagian besar menggunakan kulit kualitas terbaik, sedangkan untuk sepatu pesanan dari PT. Sepatu Bata terbuat dari karet alam dan karet sintetis (Ethylene Vinyl Acetate/EVA atau Poly Vinyl Cloride/PVC) dan bahan pembantu lain. Sumber bahan baku dapat diperoleh secara lokal melalui pemasok yang ada di Jakarta dan Bandung. Sedangkan sol bagian alas kaki luar didapatkan dari PT. Sepatu Bata. Selama ini perusahaan tidak mengalami kesulitan dalam pembelian bahan baku. Bahan baku tidak langsung yang digunakan diantaranya listrik, oli, thiper, solar. Adapun penggunaan bahan baku tersebut adalah: 1. Untuk membuat sepatu bagian luar a. Untuk membuat kepala sepatu digunakan kulit sapi, pengeras, sepatu, benang, lem/latex. b. Membuat bagian belakang sepatu digunakan kulit sepatu, pengeras sepatu, lem dan benang. c. Membuat bagian atas sepatu, mata ayam, benang, tali sepatu. 2. Untuk membuat alas sepatu digunakan compound,
paku, latex, benang,
tatak/lapis bagian bawah. 3. Untuk membuat bagian samping luar sepatu digunakan ace hitam, pur bimosa hitam, benang, latex dan lem. 4. Untuk membuat bagian dalam sepatu digunakan:
a. Membuat lidah sepatu bagian dalam menggunakan kain gray putih/hitam, benang dan lem. b. Membuat bagian samping dalam sepatu menggunakan ace hitam, pur bimosa hitam benang dan lem. c. Membuat lapis dalam sepatu dengan menggunakan leathet board, lem, benang, karet/gabus. Mesin-mesin yang digunakan dalam proses produksi perusahaan adalah: 1. Sepuluh buah mesin potong yang didatangkan dari Cina, Taiwan dan Italia. Mesin ini digunakan untuk memotong dalam tahap awal yaitu kulit dipotong kemudian mesin obras digunakan untuk mengobras kulit tersebut setelah dipotong dan mesin seset yang gunanya untuk menyeset kulit yang sudah dipotong tersebut. 2. Lima puluh mesin stitch/mesin jahit yang didatangkan dari Cina dan Jerman. Mesin jahit dapat digunakan untuk menjahit sepatu pada bagian pinggir sepatu dan bawah sepatu yang digunakan untuk mendapatkan sepatu yang kuat. 3. Dua buah mesin oven/mesin pembentukan yang didatangkan dari Taiwan. Mesin oven ini dapat digunakan untuk pembentukan sepatu setelah dijahit selama selama sepuluh menit. 4. Dua belas mesin molding yang didatangkan dari Inggris. Mesin ini dapat digunakan untuk membuat alas sepatu (sol) bagian luar. Pada dasarnya secara garis besar atau hal-hal pokok dalam proses produksi sepatu mempunyai bagian-bagian sebagai berikut: a. Menyiapkan bahan baku utama kulit atau mengadakan bahan baku yang diproses pada tahap berikutnya. b. Menyiapkan bahan baku utama dalam hal ini kulit sapi untuk dipotong awal dan diseset, yang nantinya untuk bahan sepatu. c. Menyiapkan bahan leather board untuk insok yaitu gunanya sebagai pelapis dalam sepatu dan digunakan juga latex untuk merekat sepatu supaya kuat untuk dipakai. d. Menyiapkan pengeras sepatu, dalam hal ini pengeras tersebut digunakan pada bagian depan sepatu dan bagian belakang sepatu untuk memberikan bentuk sepatu kulit yang dan bagus dan kesan kuat.
e. Menyiapkan bagian yang akan dijahit atau di stick, sepatu tersebut dijahit pada bagian dalam sepatu, dalam hal ini digunakan benang, dimana lidah sepatu ikut dijahit. f. Setelah itu sepatu tersebut dibawa untuk dioven atau diproses pembentukan selama 10 menit yang gunanya untuk mengeraskan sepatu agar sepatu tidak cepat sobek. g. Kemudian sepatu yang sudah dioven (pembentukan) tersebut dibawa pada tahap berikutnya yaitu untuk diamplas sehingga menyatukan lem baik pada bagian bawah sepatu untuk penyatuan compound atau sol. h. Selanjutnya molding untuk proses penyatuan bagian sepatu yang sudah setengah jadi, yaitu dipress dengan cara hidrolik menggunakan mesin molding. i. Tahap selanjutnya adalah finishing yaitu merapikan bagian-bagian sepatu yang belum selesai dengan memakai alat pisau, kemudian melakukan pengepakan yaitu sepatu dimasukkan ke dalam kardus untuk dirapikan dan kemudian siap untuk dikirim kepada pembeli atau pelanggan. Sepatu diproduksi melalui empat tahapan yaitu cutting, assembling,
molding, finishing sedangkan untuk sandal hanya melalui tiga tahapan tanpa melalui tahapan molding. Tahapan-tahapan yang diperlukan untuk memproduksi sepatu dan sandal di CV. Mulia selama ini, secara rinci dijelaskan dibawah ini:
1) Cutting Pembuatan pola atau model untuk upper (bagian atas sepatu) dan spons yang terdiri dari tiga lapisan sesuai dengan yang dibutuhkan. Berdasarkan pola yang dibuat, maka dilakukan pemotongan kulit, kemudian diseset selanjutnya diobras dan dijahit.
2) Assembling Merupakan bagian perakitan komponen-komonen sepatu yang terdiri dari
upper, stabilizer, sol (lapisan bawah sepatu yang terbentuk dari insol dan spons yang telah disatukan) kemudian dilakukan pengepresan kembali agar komponen tersebut menyatu lebih kuat. 3) Molding/Vulkanis Terdiri dari beberapa bagian, yaitu: a) Bagian pengepresan spons
Pada bagian ini spons yang terdiri dari 3 lapisan dijadikan satu bagian dengan
proses
pengeleman
dan
dilakukan
pengepresan
dengan
menggunakan mesin press. b) Bagian pengopenan dan penyatuan Pada bagian ini, insol (bagian bawah sepatu yang terbuat dari karet) yang telah diberi lem dimasukkan kedalam open, setelah itu dijadikan satu dengan bagian atasnya atau spons dan dilakukan pengepresan kembali agar pengeleman antara insol dan spons menjadi lebih kuat. c) Upper (bagian atas sepatu) Dibentuk dalam satu cetakan tersebut diberikan lapisan bensol (lembar yang menyerupai karton) lalu upper dimasukkan kedalam cetakan, setelah itu dijadikan satu dengan proses pengeleman.
4) Finishing Pada bagian ini dilakukan pemeriksaan pada sepatu yang telah jadi dan dilakukan pembersihan pada sepatu tersebut dari sisa-sisa lem dan kotoran, setelah itu diberi tali sepatu dan setelah itu dimasukkan ke dalam dus yang telah disediakan. Meski perusahaan melakukan produksi berdasarkan pesanan yang harus dikerjakan, perusahaan memiliki target produksi yang ingin dicapai dan telah ditetapkan sebelumnya. Penetapan target produksi ini sesuai dengan rencana penjualan dalam satu tahun ke depan. perencanaan penjualan sendiri didasarkan pada data-data penjualan tahun yang lalu. Pimpinan perusahaan dibantu oleh bagian pemasaran menyusun rencana penjualan, kemudian rencana tersebut diberikan kepada bagian produksi guna persiapan di dalam pembuatan rencana produksi.
5.1.6
Penelitian dan Pengembangan (Research and Development) Divisi R&D adalah divisi yang penting bagi CV. Mulia yang
menggambarkan pekerjaan yang dilakukan perusahaan dalam rangka penelitian dan pengembangan produk. Tugas utama bagian penelitian dan pengembangan ini adalah untuk melakukan perancangan desain produk percobaan yang didukung
oleh desainer yang telah berpengalaman. Tujuan utamanya adalah untuk menemukan model baru yang dapat diusulkan ke pasar. Fasilitas pendukung yang digunakan untuk bagian penelitian dan pengembangan yang dimiliki perusahaan adalah laboratorium. Kualitas dari bahan baku yang biasa digunakan untuk proses produksi atau material yang masih dalam tahap pengembangan akan dites dan dikembangkan oleh para ahli perusahaan. Pengujian material seperti menguji kelenturan dan daya tahan kulit (leathers), menguji dan mengukur kelenturan compound soles (lapisan luar sepatu), dan juga menguji daya tahan lem semuanya dapat dilakukan oleh bagian ini dengan didukung oleh spesial mesin. Dengan ini perusahaan dapat terus mengawasi dan mengembangkan kualitas produk yang dimiliki. Kemampuan dari para desainer yang dimiliki oleh perusahaan akan bersatu dengan reset yang yang berjalan di laboratorium guna menghasilkan produk baru.
5.2
Identifikasi Faktor-Faktor Internal Faktor internal perusahaan merupakan lingkungan bisnis yang terdiri dari
kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Aspek-aspek ditinjau untuk mengidentifikasikan kekuatan dan kelemahan internal perusahaan, antara lain misi dan tujuan perusahaan, struktur organisasi, budaya perusahaan, dan sumberdaya perusahaan yang meliputi produksi, sumberdaya manusia, pemasaran, dan keuangan. Berdasarkan hasil identifikasi terhadap struktur organisasi CV. Mulia menunjukkan bahwa struktur organisasi CV. Mulia telah terspesialisasi dan tersusun berdasarkan fungsi dan tugas yang baik. Pengambilan keputusan telah tersentralisasi dengan penugasan dan tanggung jawab untuk setiap jabatan yang jelas. Hal ini memudahkan pimpinan dalam mengambil kebijakan dan mengarahkan karyawannya. Sedangkan dari sudut pandang budaya perusahaan, perusahaan yang telah berdiri sejak tahun 1972, telah memiliki budaya perusahaan yang berkembang dengan baik, dan terutama dikembangkan oleh pendiri perusahaan dan turuntemurun hingga sekarang. Penerapan kedisiplinan kerja yang tinggi, penciptaan etos kerja, serta suasana kerja yang mendukung telah membantu kelangsungan
hidup perusahaan hingga saat ini, dan memberikan perusahaan pengalaman untuk dapat menghasilkan produk berkualitas. Produk perusahaan yang telah teruji dari waktu ke waktu yang ditunjukkan dengan kesetiaan pembeli untuk menggunakan produk sepatu perusahaan, telah memberikan citra produk yang baik bagi perusahaan. Hal di atas dapat menjadi modal dasar dalam menghadapi persaingan industri yang ketat. Perusahaan memiliki lokasi pabrik yang strategis, yang dilihat dari kemudahan sarana transportasi, kemudahan mendapatkan bahan baku dan letak pabrik yang berada pada sentra industri kecil sepatu di Ciomas, Bogor. Perusahaan hingga saat ini belum pernah mengalami kesulitan untuk mendapatkan bahan baku yang dibutuhkan. Kemudahan ini mendukung perusahaan dalam melaksanakan perencanaan produksi yang telah dibuat dan juga menjamin terpenuhinya pesanan yang ditargetkan. Letak strategis yang dimiliki juga turut membantu perusahaan untuk dapat menyelesaikan produksi sesuai dengan target produksi yang telah ditetapkan. Seperti letak pabrik yang dekat dengan sentra industri kecil sepatu Ciomas, ketika pesanan produksi cukup banyak maka perusahaan dapat langsung menyerahkan sebagian dari pekerjaan tersebut kepada anak angkat sebagai subkontraktor. Dengan tetap dapat memenuhi pesanan yang diterima, perusahaan terus melakukan kontrol akan produk yang dihasilkan oleh pabrik dan anak angkat. Hal ini bisa dilakukan karena perusahaan terus melakukan pembinaan dan dukungan kepada anak angkat agar terus meningkatkan kualitas dan kuantitas produk. Citra produk terus dipertahankan oleh perusahaan dengan pemilihan bahan baku kualitas baik yang digunakan dalam proses produksi. Pengawasan yang dilakukan perusahaan pada tiap tahapan produksi sehingga dihasilkan produk yang berkualitas. Sedangkan untuk produksi yang dilakukan oleh anak angkat, pengecekan akhir berada ditangan perusahaan untuk memastikan bahwa produk yang dihasilkan telah memenuhi persyaratan kualitas yang ditetapkan perusahaan. Dengan ketatnya pengawasan yang dilakukan, perusahaan terus menjaga citra produk yang dimiliki hingga saat ini. Kepercayaan para buyers untuk terus menggunakan produk yang dihasilkan oleh perusahaan adalah hasil kerja keras perusahaan untuk selalu menjaga kualitas produk yang dihasilkan.
Produk yang dibuat oleh CV. Mulia ditujukan untuk pasar dalam negeri dan ekspor. Para pelanggan yang membeli produk sepatu pada umumnya adalah pelanggan tetap (instansi dan perusahaan), karena sebagian besar sudah menjalin hubungan dengan perusahaan dan hal ini menjadi kekuatan bagi perusahaan. Perusahaan menciptakan merek untuk tiap segmen, yaitu Protec untuk kelas menengah atas, Guard untuk kelas menengah dan Gazz untuk memenuhi permintaan kelas bawah. Dengan harga yang bersaing dan kualitas yang baik sehingga konsumen dari tiap segmen dapat membeli produk sepatu perusahaan. Kelemahan yang dimiliki perusahaan dalam pemasaran sepatu adalah keterbatasan promosi yang dimiliki perusahaan, dimana perusahaan hanya menggunakan sistem direct marketing dan pemanfaatan media promosi yang terbatas. Perusahaan memiliki pelanggan tetap yang umumnya telah menjalin hubungan dengan perusahaan, sehingga perusahaan tidak pernah mengeluarkan biaya yang besar untuk promosi dan pemasaran produknya. Selain kelemahan di atas, perusahaan tidak/belum melakukan survei/riset pasar, dimana perkiraan produksi dan target penjualan hanya didasarkan pada data penjualan yang lalu dan perkiraan belaka, yang seringkali menyebabkan target penjualan tidak sesuai dengan yang diharapkan. Pendistribusian produk sepatu perusahaan CV. Mulia sendiri, dilakukan sendiri tanpa melakukan kerjasama dengan distributor/tokotoko (untuk produk ekspor perusahaan memiliki distributor khusus). Cakupan pasar yang luas yang dimiliki perusahaan akan membatasi penetrasi produk ke pasar yang lebih luas dan potensial di dalam negeri disebabkan oleh keterbatasan saluran distribusi yang dimiliki. Berdasarkan dari sisi sumberdaya manusia yang dimiliki perusahaan, sebagian besar telah berpengalaman dan memiliki ketrampilan dalam membuat produk berkualitas. Pengalaman yang cukup lama dalam memproduksi produk sepatu dan sandal dan citra produk yang baik, membuat perusahaan CV. Mulia dipilih oleh konsumen dari instansi pemerintah dan perusahaan sebagai pemasok sepatu bagi mereka. Perusahaan juga memiliki tenaga ahli yang berpengalaman dibidangnya. Sedangkan untuk kelemahannya adalah sulitnya mencari tenaga kerja yang terampil dan terlatih untuk membuat produk sepatu, karena proses yang lama untuk melakukan pelatihan pada karyawan baru.
Dari segi keuangan, modal yang digunakan untuk menjalankan kegiatan operasional perusahaan adalah modal sendiri, pinjaman dari bank, pinjaman perorangan, serta pinjaman lain-lain. Keadaan keuangan yang demikian mengharuskan perusahaan untuk menjaga likuiditas keuangan agar tetap dapat melakukan
pembiayaan
produksi
dan
pembiayaan-pembiayaan
lainnya.
Melakukan pembayaran kredit untuk pembelian bahan baku dari pemasok adalah cara perusahaan memaksimalkan sumber keuangan yang terbatas sehingga dana itu perusahaan bisa menggunakannya untuk membiayai kegiatan yang lainnya. Berdasarkan uraian di atas, maka faktor-faktor kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh CV. Mulia yang berkaitan dengan pemasaran dapat dilihat pada tabel 12
Tabel 12. Daftar Kekuatan dan Kelemahan Perusahaan CV. Mulia Faktor Internal Struktur Organisasi Sumberdaya Perusahaan
5.3
Kekuatan Struktur organisasi yang tersusun dengan baik Kemudahan mendapat bahan baku Memiliki tenaga kerja ahli dan berpengalaman Berpengalaman menghasilkan produk yang berkualitas Citra Produk yang sudah dikenal baik Harga produk yang terjangkau oleh berbagai tingkat konsumen
Kelemahan
Kertebatasan promosi yang dilakukan perusahaan Belum kuatnya brand image produk yang dimiliki perusahaan dibenak konsumen Target penjualan yang belum sesui dengan harapan Sulitnya mendapatkan tenaga kerja yang terampil dan terlatih Saluran distribusi yang terbatas
Analisis Matriks IFE Hasil Identifikasi terhadap faktor-faktor strategi internal perusahaan
berupa kekuatan dan kelemahan yang telah diberi bobot dan rating (tabel 14) memperoleh skor pada matriks IFE sebesar 2,846. Angka ini menunjukkan bahwa perusahaan berada pada posisi rata-rata (2,5), yang berarti saat ini perusahaan memiliki kondisi atau kemampuan internal yang rata-rata dalam memanfaatkan kekuatan dan mengatasi kelemahan usaha yang ada. Matriks IFE menunjukkan bahwa kekuatan utama yang dimiliki CV. Mulia adalah kemudahan mendapat bahan baku dengan skor tertinggi sebesar 0,330. Dengan Adanya kemudahan mendapatkan bahan baku, menjadikan perusahaan CV. Mulia dapat mengamankan kegiatan produksi yang telah
direncanakan, dan nantinya memperlancar pasokan produksi untuk pemenuhan pesanan atau produk yang tersedia yang siap dipasarkan perusahaan. Citra produk yang sudah dikenal baik menjadi kekuatan kedua perusahaan dengan skor sebesar 0,329. Perusahaan CV. Mulia memiliki citra produk yang sudah dikenal baik sehingga dipercaya oleh beberapa perusahaan dan instansi pemerintah untuk menyuplai produk sepatu dan sandal kepada mereka. Kemudian pada peringkat ketiga diikuti oleh harga produk yang terjangkau oleh berbagai tingkat konsumen dengan skor 0,290.
Tabel 14 Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) CV. Mulia No 1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5
Faktor Internal
Bobot
Rating
Skor Terbobot
0,082
3,00
0,245
0,094
3,50
0,330
0,082
2,25
0,184
0,102
2,50
0,256
0,101
3,25
0,329
0,097
3,00
0,290
0,089
2,50
0,222
0,101
2,50
0,253
0,077
2,75
0,212
0,093
3,00
0,280
0,082
3,00
0,245
Kekuatan
Struktur organisasi yang tersusun dengan baik Kemudahan mendapat bahan baku Memiliki tenaga kerja yang ahli dan berpengalaman Berpengalaman menghasilkan produk sepatu yang berkualitas Citra produk yang sudah dikenal baik Harga produk yang terjangkau oleh berbagai tingkat konsumen Kelemahan Keterbatasan promosi yang dilakukan oleh perusahaan Belum kuatnya brand image produk yang dimiliki perusahaan dibenak konsumen Target penjualan yang belum sesuai dengan harapan Sulitnya mendapatkan tenaga kerja yang terampil dan terlatih Saluran distribusi yang terbatas Total
1
2,846
Kelemahan utama yang dihadapi oleh perusahaan yaitu ditunjukkan dengan skor terendah dari matriks IFE di atas. Faktor yang menjadi kelemahan utama bagi perusahaan, yaitu target penjualan yang belum sesuai dengan harapan ditunjukkan dengan skor paling rendah sebesar 0,212. Pada peringkat kedua,
faktor strategis internal yang menjadi kelemahan perusahaan adalah keterbatasan promosi yang dilakukan oleh perusahaan dengan skor sebesar 0,222. Setelah itu, saluran distribusi yang terbatas merupakan kelemahan perusahaan berikutnya diurutan ketiga pada analisis matriks IFE CV. Mulia yang memiliki skor sebesar 0,245.
5.4
Analisis Lingkungan Eksternal Kondisi lingkungan eksternal industri yang turut mempengaruhi kondisi
industri sepatu termasuk di Ciomas, yaitu sosioekonomi, teknologi, pemasok, pesaing dan pemerintah.
5.4.1 Sektor Sosioekonomi Sektor sosial ekonomi terdiri dari faktor ekonomi, demografi dan sosial yang membantu atau menghambat perkembangan industri dalam mencapai tujuannya. 1) Ekonomi Kondisi ekonomi Indonesia secara bertahap terus menunjukkan perbaikan. Pertumbuhan ekonomi Indonesia pada periode 2005-2006 mengalami koreksi yang positif. Indikator-indikator makro seperti tingkat inflasi yang semakin terkendali, nilai tukar rupiah yang kembali stabil, penurunanan tingkat BI rate yang dilakukan oleh Bank Indonesia menjadi faktor positif yang dapat menjadi pendukung perbaikan yang terjadi. Namun demikian, terkendalinya indikator makro, khususnya moneter, belum diikuti akselerasi pertumbuhan sektor riil. Sejak kenaikan BBM yang dilakukan pemerintah pada kuartal akhir tahun 2005, industri Indonesia mendapat pukulan besar karena kenaikan tersebut, dan dampak terhadap masyarakat luas adalah turunnya daya beli, dimana sempat menaikkan tingkat inflasi di tahun 2005 mencapai 17,11 persen. Bank sebagai satu media penggerak sektor riil belum bisa melakukan fungsi intermediasinya secara normal, penurunan tingkat suku bunga di tahun 2006 tidak serta merta dapat langsung menggerakkan pertumbuhan sektor riil. Penyesuaian suku bunga yang dilakukan bank membutuhkan waktu, sehingga dampak penurunan ini belum terlihat secara nyata.
Peningkatan ekspor di tahun 2006 terjadi pada sektor migas yang lebih diakibatkan kenaikan harga minyak dunia sedangkan volume penjualan tidak mengalami perubahan yang signifikan. Untuk industri manufaktur sendiri yang termasuk dalam sektor non migas juga mengalami pertumbuhan, meski beberapa diantaranya seperti tekstil dan sepatu (-0,28 persen), produk kayu dan hasil hutan lainnya (-5,76 persen), kertas dan barang cetakan (-4,25 persen), serta semen dan barang galian bukan logam (-6,24 persen) sempat mengalami penurunan di kuartal pertama 2006 akibat dampak kenaikan BBM oktober tahun lalu. Adanya ekonomi biaya tinggi yang terjadi di Indonesia memberikan penurunan daya saing produkproduk Indonesia dan berakibat pada tingkat ekspor yang relatif lebih rendah dibandingkan sebelum krisis. Sedangkan faktor-faktor lainnya rendahnya akses terhadap kualitas dan kuantitas prasarana yang memadai mengakibatkan inefisiensi perdagangan, dan juga munculnya negara-negara pesaing, seperti Vietnam dan Cina, menjadi ancaman terhadap produk-produk ekspor Indonesia. Iklim investasi periode 2005/2006 dirasa makin baik. Indonesia mendapatkan kembali kepercayaan investor untuk menjadi tempat investasi. Beberapa investor terutama yang bergerak di industri foot loose seperti tekstil dan sepatu, yang dulu sempat hengkang dari Indonesia kembali melirik Indonesia sebagai tempat investasi. Setelah Cina dan Vietnam dituduh melakukan dumping atas produk mereka oleh Uni Eropa, para investor menjadikan Indonesia sebagai alternatif pilihan relokasi investasi mereka. Khusus untuk industri manufaktur sepatu, Indonesia telah memiliki pengalaman yang cukup, sehingga perusahaan sepatu kelas dunia seperti Adidas dan Puma menaruh minat atas investasinya di Indonesia. 2) Demografi Faktor demografi memberikan indikasi bagi industri untuk menentukan apakah terdapat kondisi yang lebih baik di tempat lain untuk mendapatkan dan memperluas pangsa pasar. Perluasan pangsa pasar industri sepatu harus didukung oleh pengetahuan mengenai sikap, opini, nilai dan gaya hidup masyarakat yang sangat mempengaruhi proses penciptaan produk yang dihasilkan oleh industri. Jumlah penduduk Indonesia dari tahun ke tahun terus mengalami pertumbuhan. Pasar dalam negeri masih terbuka luas untuk industri ini, dengan penduduk lebih
dari 210 juta, Aprisindo (Asosiasi Persepatuan Indonesia) memperkirakan pangsa pasar domestik mencapai 2,7 triliun per tahun. Angka tersebut didasarkan pada perhitungan 65 persen penduduk (125 juta) merupakan pemakai sepatu segala umur. Pangsa pasar yang besar yang ada di Indonesia dapat dijadikan pendorong perusahaan untuk dapat memasarkan produk sepatu mereka. 3) Sosial Perubahan pola hidup dan gaya hidup masyarakat perlu mendapat perhatian yang serius dalam melihat pengaruhnya terhadap potensi pasar bagi industri sepatu. Sepatu selain memiliki nilai estetika, juga merupakan kebutuhan pelengkap seperti halnya pakaian dan aksesoris. Hal lainnya, penggunaan sepatu tidak dibatasi oleh umur dan jenis kegiatan. Hal ini merupakan suatu perubahan besar terhadap trend bersepatu. Sepatu tidak hanya digunakan untuk ke kantor atau ke acara besar saja, bahkan setiap individu masyarakat dapat memiliki lebih dari lima pasang sepatu untuk setiap jenis kegiatan yang berbeda. Adanya penurunan daya beli masyarakat telah banyak mempengaruhi pertimbangan masyrakat dalam memilih barang yang akan mereka beli. Dengan mutu yang relatif sama maka harga sepatu menjadi perhatian mereka dalam memilih barang, masyarakat tidak lagi fanatik terhadap produk luar negeri dengan merek dagang tertentu, karena pertimbangan pembelian didasarkan pada kenyamanan dalam memakainya, model dan jangkauan harga beli. Sikap masyarakat ini dapat dijadikan peluang bagi industri sepatu untuk memperluas pangsa pasar, diantaranya memperhatikan preferensi masyarakat terhadap gaya bersepatu, agar dapat memenuhi tuntutan dan pola hidup masyarakat.
5.4.2 Sektor Teknologi Perkembangan
teknologi
yang
pesat
telah
memudahkan
industri
memasarkan produknya. Perusahaan dengan mudah mengiklankan produk mereka kepada konsumen melalui internet, sebagai sarana yang murah dan tingkat akses yang luas. Kemajuan teknologi juga ditunjukkan pada prasarana telekomunikasi, transportasi, komputasi dan lainnya. Perubahan dalam bidang teknologi berpengaruh kepada bagaimana perusahaan melakukan proses produksi.
Kemajuan yang ada memberikan kemudahan perusahaan meningkatkan kualitas produk kemudian kemudahan dalam memasarkan produk akhir. Teknologi menjadi salah satu alternatif solusi yang dapat dimanfaatkan oleh perusahaan untuk meningkatkan efisiensi dan produktivitas usaha, karena dapat menekan biaya produksi, yang pada akhirnya turut mempengaruhi keuntungan yang diperoleh oleh perusahaan sepatu tersebut. Secara umum, perusahaan telah mengadaptasi teknologi untuk membantu meningkatkan kualitas produksi sepatu. Misal, penggunaan mesin-mesin khusus dalam proses produksi yaitu pemotongan, penjahitan, pembentukan, dan molding. Perusahaan juga menggunakan sistem vulkanis pada beberapa jenis sepatu yang diproduksi untuk meningkatkan kualitas produk yang dihasilkan terutama dalam hal ketahanan pemakaian yang meningkat. Peningkatan teknologi oleh perusahaan dirasakan belum mendesak, karena teknologi yang selama ini dipakai masih mencukupi kebutuhan perusahaan untuk menghasilkan produk yang berkualitas dan memuaskan keinginan konsumen. Di samping teknologi yang digunakan dalam proses produksi, perusahaan juga menerapkan sistem komputerisasi dalam pencatatan serta pembukuan perusahaan. Selain itu, perusahaan juga memanfaatkan perkembangan teknologi informasi yang terjadi saat ini. Salah satu contohnya yaitu penggunaan sistem internet dalam upaya memperkenalkan produknya. Hal ini dilakukan agar konsumen dapat dengan mudah menghubungi perusahaan dan untuk mengetahui informasi perusahaan tentang produk yang dihasilkannya.
5.4.3 Sektor Pemasok Penyediaan bahan baku untuk produksi sepatu didapat dari supplier baik berasal dari Bogor atau sekitarnya. Pertimbangan perusahaan atas pemilihan
supplier adalah lokasi yang dekat dengan pabrik yang akan mengurangi biaya ongkos pengiriman dan jaminan ketepatan waktu pengiriman bahan baku. Kedua, bahan baku telah memenuhi standar perusahaan dimana ketidaksesuaian yang ada dapat langsung ditindaklanjuti perusahaan dengan menghubungi supplier untuk dilakukan penukaran. Perusahaan tidak bergantung pada supplier tertentu,
sehingga perusahaan memiliki daya tawar yang tinggi untuk mendapatkan bahan baku berkualitas dengan harga yang optimal dari para pemasok. Penyediaan bahan baku yang diperlukan untuk pembuatan sepatu disesuaikan dengan kebutuhan pesanan yang akan diproduksi. Bahan baku yang digunakan adalah kulit, compound, leather board, lem, lateks, sol, benang, kain gray, paku, ace hitam dan bahan lain yang diperlukan sesuai dengan jenis model sepatu yang akan dibuat.
5.4.4
Sektor Pesaing Sifat dan derajat persaingan dalam suatu industri bergantung pada
beberapa faktor, yaitu ancaman pendatang baru, daya tawar-menawar pembeli dan persaingan dalam industri. 1) Ancaman pendatang baru Ancaman pendatang baru ke dalam industri sangat bergantung pada hambatan-hambatan yang mungkin ada untuk memasuki industri tesebut. Industri sepatu yang ada di Ciomas terbagi menjadi dua yaitu industri berskala kecil, industri berskala menengah dan
atas. Sedangkan CV. Mulia merupakan
perusahaan berskala menengah atas. Skala ekonomi bukan merupakan faktor yang penting dalam memasuki industri sepatu ini. Untuk memasuki pasar tingkatan modal yang dibutuhkan tidak harus berjumlah besar namun tergantung dari kelas yang akan dimasuki pengusaha, yaitu pengusaha kecil (lebih besar atau sama dengan Rp 10 juta), pengusaha menengah (lebih besar atau sama dengan Rp 200 juta) atau pengusaha besar (lebih besar atau sama dengan Rp 1 milyar). Sedangkan dalam hal regulasi, pemerintah tidak memberikan hambatan berarti bagi para pengusaha untuk memasuki bisnis ini. CV. Mulia sendiri telah memiliki pemasaran yang mapan, sehingga memiliki posisi yang lebih kuat dibandingkan dengan industri kecil lainnya. 2) Daya tawar menawar pembeli Pembeli produk sepatu menghadapi banyak penjual sehingga pembeli tidak sulit untuk pindah ke penjual lain, walaupun demikian pembeli bukanlah sebagai penentu harga (price maker). Biaya pengalihan untuk pindah ke penjual lain lebih disebabkan waktu yang dibutuhkan untuk mencari penjual yang sesuai
dengan keinginan pembeli. Selain itu ciri produk yang dipesan oleh pembeli juga memiliki spesifikasi yang khusus. Kuantitas pembelian yang dipesan oleh pembeli tidak mempengaruhi kekuatan tawar-menawar pembeli meskipun jumlah barang yang dibeli tergolong relatif besar, hal ini disebabkan harga jual produk dihitung per satuan produk. Namun kualitas produk yang dihasilkan memiliki peranan yang penting bagi kepuasan pembeli. Tingkat pengetahuan akan informasi tentang bahan baku yang digunakan dan dimiliki pembeli juga memberi peranan dalam menentukan kekuatan tawar-menawar pembeli kepada penjual. 3) Persaingan dalam industri Persaingan dalam industri merupakan hal yang harus diperhatikan oleh industri. Persaingan yang terjadi dapat berupa pangsa pasar, mutu, dan harga. Setiap industri telah memiliki pangsa pasar, namun persaingan untuk menguasai pasar tidak dihindarkan, maka mutu produk menjadi salah satu faktor yang dapat digunakan untuk memenangkan persaingan di dalam industri. Kondisi umum industri sepatu di Ciomas adalah perusahaan CV. Mulia memiliki kerjasama yang baik dengan pengusaha industri kecil (home industry). Sehingga lingkungan di sekitar perusahaan sepatu CV. Mulia tidak menjadi pesaing bagi pengusaha yang lainnya. Hal ini akan berbeda untuk pengusaha industri sepatu yang memasarkan produk sepatunya sendiri, dimana yang akan terjadi adalah perebutan market share antar pengusaha sepatu dan perusahaan. Kerjasama
yang
dimiliki
perusahaan
dengan
industri
kecil
(anak
angkat/subkontraktor) adalah perusahaan sebagai penerima hasil produksi yang dihasilkan oleh industri kecil. Kondisi yang harus lebih diperhatikan adalah untuk lingkungan industri di daerah lain yang memproduksi produk yang sama, misalnya daerah Cibaduyut Bandung dan daerah-daerah lain produsen sepatu.
5.4.5
Sektor Pemerintah Maraknya impor sepatu ilegal yang berasal dari China dan membanjiri
pasar lokal sepatu cukup meresahkan para pengusaha di tanah air. Pemerintah masih belum dapat mengatasi keadaan ini hingga saat sekarang. Pasar produk domestik yang berkurang drastis akibat adanya produk impor ilegal mestinya mendapatkan perhatian khusus pemerintah. Kecenderungan yang terjadi adalah
impor tersebut semakin besar di tiap tahunnya dan akan memberikan tekanan yang lebih besar bagi industri ini. Kelemahan
kebijakan
pada
pemerintah
perlu
diperbaiki.
Masih
dijumpainya birokrasi yang menimbulkan biaya tinggi akan menghilangkan kemampuan bersaing produk ekspor sepatu. Seperti pada badan bea cukai, dimana badan ini seringkali mempersulit kegiatan ekspor dan impor baik produk sepatu dan bahan baku yang diperlukan industri dan membuat para pengusaha membayar biaya yang lebih. Kebijakan investasi yang disiapkan pemerintah harus dapat menarik para investor untuk menanamkan investasi di Indonesia. Seperti ketika para investor sepatu ingin menanamkan modalnya di Indonesia, keterlambatan pemerintah dalam menangkap peluang yang ada dan mengeluarkan kebijakan yang tepat dengan memberikan insentif menarik bagi para investor, menyebabkan sebagian besar investor mengalihkan investasi mereka ke negara yang lain. Keinginan para investor bahwa pemerintah dapat memberikan jaminan akan kestabilan perekonomian dan keamanan di Indonesia. Kebijakan pemerintah untuk menaikkan harga BBM juga merupakan salah satu dari sebab industri ini masih dalam tekanan ekonomi yang besar. Melakukan alternatif mengenai cara untuk mengatasi hal ini sangat dibutuhkan, dimana pemerintah mengeluarkan kebijakan yang memberi dukungan pada perusahaan dan kontinuitas produksi yang dilakukan oleh perusahaan, seperti menjamin ketersediaan bahan bakar yang dibutuhkan oleh industri dan atau lainnya. Kebijakan lainnya yang mendukung membangun industri dalam negeri adalah dikeluarkannya UU No. 5 tahun 1999 tentang peraturan anti monopoli, dimana undang-undang ini menjadikan iklim berusaha di Indonesia menjadi lebih kompetitif. Kemudian adanya UU No. 22 tahun 1999 mengenai pelaksanaan otonomi daerah. Undang-undang ini menjadikan wewenang pemerintah menjadi terdesentralisasi ke daerah, hal ini akan membuka peluang bagi pengembangan agribisnis khususnya sepatu dan sandal serta dapat lebih memajukan potensipotensi yang dimiliki oleh suatu daerah.
5.5
Identifikasi Faktor-Faktor Eksternal Perusahaan Identifikasi terhadap faktor-faktor eksternal perusahaan antara lain faktor
peluang yang harus dimanfaatkan perusahaan dan faktor ancaman yang harus dihadapi oleh perusahaan. Sektor-sektor yang ditinjau terhadap faktor eksternal antara lain, sektor sosioekonomi, teknologi, pemasok, pesaing, dan pemerintah. Berdasarkan hasil identifikasi terhadap faktor sosioekonomi menunjukkan bahwa kondisi makro yang cenderung membaik di tahun 2006, terlihat dari nilai kurs rupiah yang cenderung stabil, dan turunnya tingkat suku bunga yang menembus angka di bawah 10 persen. Kondisi perekonomiaan yang lebih stabil dengan tingkat bunga yang rendah akan menstistimulan para pelaku pasar untuk melakukan investasi dibandingkan menyimpan aset keuangan mereka di bank. Hal lainnya adalah minat yang ditunjukkan oleh beberapa investor untuk menanamkan modalnya di Indonesia. Seperti produsen kelas dunia Adidas dan Puma kepada Indonesia, niat mereka untuk membangun pabrik sepatu di Indonesia. Dengan ini menunjukan kepercayaan mereka, para investor, kepada perekonomian Indonesia yang semakin membaik. Kenaikan BBM di tahun 2005 adalah kebijakan pemerintah untuk mengurangi subsidi untuk bahan bakar minyak, dan merupakan salah satu sebab yang
membuat
kelesuan
industri
di
Indonesia.
Efek
multiplier
yang
disebabkannya berpengaruh tidak hanya pada masyarakat luas melainkan juga para pengusaha, akibat penurunan daya beli masyarakat perusahaan kehilangan konsumen potensialnya. Mereka tidak dapat langsung menurunkan harga produk mereka ketika biaya produksi yang dikeluarkan mengalami kenaikan. Karena penurunan penjualan memaksa mereka mengurangi produksi dan menurunkan kapasitas terpasang yang dimiliki oleh pabrik. Banyak perusahaan mengalami penurunan kapasitas produksi hingga hanya menggunakan 60-80 persen kapasitas yang mereka miliki. Dan tidak sedikit perusahaan yang gulung tikar akibat tidak dapat bertahan karena tekanan ini. Biaya ekonomi tinggi merupakan salah satu alasan khusus mengapa produk Indonesia tidak dapat bersaing dengan produk impor. Adanya birokrasi yang bertingkat dan tidak efektif menyebabkan perusahaan mengeluarkan biaya yang lebih dari seharusnya. Nilai tukar rupiah yang lebih lemah dibandingkan
dengan sebelum krisis seharusnya memberikan keungguulan pada produk sendiri, namun biaya hidup masyarakat yang tinggi membuat harga tenaga kerja menjadi lebih tinggi dan berpengaruh pada biaya produksi dan harga produk yang dihasilkan. Walaupun demikian CV. Mulai masih mampu bertahan di tengah ketidakstabilan ini. Hal ini disebabkan kegiatan produksi dan pemasaran yang dimiliki tidak terlalu dipengaruhi oleh nilai kurs rupiah terhadap dolar. Meskipun ada sebagian kecil bahan baku yang harus diimpor dari luar negeri, tapi dapat digantikan sementara jika memang diperlukan. Kondisi yang fleksibel ini juga terdapat pada kegiatan produksi CV. Mulia, dimana banyaknya produk yang akan diproduksi disesuaikan dengan pesanan yang diterima. Pemerintah sebagi regulator yang mengeluarkan kebijakan memberikan andil yang besar untuk merangsang pertumbuhan industri di tanah air. Kebijakan yang tepat akan membawa dampak yang positif bagi perkembangan industri. Kejelian pemerintah untuk dapat mengatasi hambatan yang muncul dengan mengeluarkan kebijakan yang tepat sangat dibutuhkan. Seperti masalah biaya tinggi yang disebabkan oleh birokrasi yang ada di pemerintahan, pemerintah harus segera memperbaiki keadaan tersebut untuk menghapuskan biaya tinggi yang sering dikeluhkan oleh para pengusaha. Kemudian munculnya produk impor sepatu dan sandal ilegal dalam jumlah besar pada beberapa tahun terakhir di pasaran lokal telah mengancam keberlangsungan industri sepatu dalam negeri. Meskipun pemerintah telah melakukan usaha guna megatasi hal tersebut namun belum menunjukkan hasil yang menggembirakan. Keinginan investor akan kepastian kondisi ekonomi dan keamanan di Indonesia harus juga menjadi perhatian serius pemerintah. Pemerintah, dengan terus mengendalikan kestabilan indikator makro, harus bisa menawarkan insentif menarik untuk investor. Kebijakan pemerintah untuk mengurangi subsidi bahan bakar minyak pada Oktober tahun 2005 dirasakan memberatkan para pengusaha karena dampak yang diakibatkan yaitu penurunan daya beli masyarakat yang akhirnya mengkoreksi pendapatan potensial perusahaan, kenaikan biaya produksi dan menyebabkan kenaikan harga dan membuat harga dirasakan semakin mahal oleh masyarakat. Meskipun demikian beberapa UU seperti UU No. 5 tahun 1999 tentang anti monopoli dan UU No. 22 tahun 1999 tentang otonomi daerah
dirasakan sangat membantu untuk mendukung pertumbuhan industri yang kompetitif dan sehat, dan membuka peluang yang lebih besar bagi pengembangan agribisnis di daerah. Kemajuan teknologi informasi dan komunikasi telah memberikan kontribusi yang besar bagi CV. Mulia terutama membantu dalam kegiatan pemasaran. Perkembangan teknologi informasi dan telekomunikasi seperti telepon, faximili, dan internet telah dimanfaatkan perusahaan sebagai alat untuk memperluas komunikasi perusahaan dalam melakukan transaksi bisnis dengan para pelanggan maupun pemasok. Teknologi yang pesat perkembangannya dan merupakan kebutuhan bagi perusahaan yaitu teknologi komputer. Kemajuan yang signifikan dalam teknologi komputer memberikan peluang bagi perusahaan, karena dengan memanfaatkan kepraktisan komputer maka segala pekerjaan kantor menjadi lebih mudah dengan waktu yang relatif singkat, misalnya untuk input data yang terutama berhubungan dengan data administrasi dan keuangan perusahaan. Pola hidup masyarakat modern telah menjadi satu peluang yang harus dimanfaatkan oleh perusahaan. Sepatu selain memiliki nilai estetika, juga merupakan kebutuhan pelengkap yang penting seperti halnya pakaian dan aksesoris. Hal lainnya adalah penggunaan sepatu tidak dibatasi oleh umur dan jenis kegiatan. Hal ini merupakan suatu perubahan besar terhadap trend bersepatu. Sepatu tidak hanya digunakan untuk ke kantor atau ke acara besar saja, bahkan setiap individu masyarakat dapat memiliki lebih dari tiga pasang sepatu untuk setiap jenis kegiatan yang berbeda. Peluang yang besar juga terdapat pada angka pertumbuhan penduduk Indonesia yang besar, yang telah mencapai lebih dari 210 juta jiwa. Aprisindo (Asosiasi Persepatuan Indonesia) memperkirakan pangsa pasar domestik mencapai 2,7 triliun per tahun. Pangsa pasar yang besar yang ada di Indonesia dapat dijadikan pendorong perusahaan untuk dapat memasarkan produk sepatu mereka. Namun Pasar yang masih terbuka lebar pada industri ini, juga akan menarik pendatang baru untuk masuk industri. Dengan hambatan masuk yang relatif mudah dimana skala ekonomi bukanlah hal yang penting hal ini juga akan menjadi ancaman bagi perusahaan yang telah ada, dimana persaingan tidak bisa dihindarkan dan perebutan pasar akan terjadi antar perusahaan
Perusahaan CV. Mulia telah lama melakukan bisnis manufaktur dan juga memasarkan produk sepatu mereka, sehingga jaringan yang terbentuk dengan pemasok bahan baku dan pelanggannya telah sampai pada tingkat hubungan yang dekat. Terutama karena perusahaan sangat memperhatikan dan menjaga hubungannya agar selalu terjalin baik, karena itu perusahaan masih dapat terus berproduksi hingga kini. Ketersedian bahan baku yang ditawarkan oleh pemasok turut mendukung proses produksi sepatu, meskipun harga bahan baku selalu berfluktuatif di pasaran, terpengaruh oleh ketersediaan bahan baku itu sendiri di pasaran. Ketersediaan bahan baku berkaitan dengan ketepatan waktu dan pemenuhan pesanan. Pelanggan yang membeli produk sepatu CV. Mulia tersebar di berbagai kota, sebagian dari pelanggan merupakan instansi dan perusahaan yang telah lama melakukan hubungan bisnis dengan CV. Mulia. Kepercayaan para pelanggan ini untuk terus menggunakan produk CV. Mulia adalah bukti loyalitas mereka terhadap produk perusahaan. Perusahaan dalam hal ini sebagai produsen penghasil produk sepatu dan sandal, selalu berusaha memberi pelayanan yang terbaik, seperti memenuhi pesanan sesuai dengan kebutuhan, ketepatan dalam pengiriman, serta tidak ketinggalan adalah selalu menjaga kualitas produk yang dipesan. Hal ini dilakukan dengan tujuan untuk menjaga hubungan yang selama ini sudah terjalin baik.
Tabel 13 Daftar Peluang dan Ancaman Perusahaan CV. Mulia Faktor Eksternal Lingkungan Makro
Peluang Kondisi perekonomian yang semakin membaik Kemajuan teknologi Perubahan pola dan gaya hidup masyarakat Pertumbuhan penduduk Indonesia sebagai pangsa pasar potensial
Lingkungan Mikro
Loyalitas pelanggan terhadap produk perusahaan Hubungan baik dengan pemasok bahan baku Hubungan yang baik dengan buyers yang berasal dari instansi/perusahaan
Ancaman Fluktuasi harga bahan baku Kenaikan bahan bakar minyak Penurunan daya beli masyarakat Ancaman serbuan produk impor Daya saing produk domestik yang rendah dibanding dengan produk luar Kebijakan pemerintah yang belum mendukung Hambatan untuk masuk relatif mudah
Berdasarkan uraian hasil dari identifikasi terhadap faktor eksternal perusahaan, maka diperoleh faktor-faktor yang menjadi peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan yang berhubungan dengan pemasaran produk sepatu dan sandal dapat dilihat pada tabel 13.
5.4.1 Analisis Matriks EFE (External Factor Evaluation) Identifkasi terhadap faktor-faktor strategis eksternal perusahaan berupa peluang (opportunities) dan ancaman (threats) yang berpengaruh terhadap strategi perusahaan. Setelah pemberian bobot dan nilai rating, maka diperoleh hasil analisis dari matriks EFE yang ditunjukkan pada tabel 15. Berdasarkan matriks EFE tersebut dapat diketahui bahwa kondisi atau kemampuan eksternal perusahaan di atas rata-rata (2,5) dalam memanfaatkan peluang yang ada serta menghindari ancaman, yang ditunjukkan dengan skor sebesar 2,823.
Tabel 15 Matriks EFE (External Factor Evaluation) CV. Mulia No
Faktor Eksternal
Bobot
Rating
Skor Terbobot
Peluang
1
Keadaan perekonomian yang semakin membaik
0,052
3,00
0,155
2
Perubahan pola dan gaya hidup masyarakat
0,058
3,25
0,190
3
Kemajuan teknologi
0,058
3,00
0,173
4
Hubungan baik dengan pemasok bahan baku
0,086
3,25
0,279
5
Hubungan yang baik dengan buyers yang berasal dari instansi/perusahaan
0,087
3,25
0,281
6
Pertumbuhan penduduk Indonesia sebagai pangsa pasar potensial
0,056
2,50
0,139
7
Loyalitas konsumen terhadap produk perusahaan
0,087
3,25
0,283
Ancaman 1
Fluktuasi harga bahan baku
0,085
2,75
0,234
2
Kenaikan bahan bakar minyak
0,082
2,75
0,225
3
Penurunan daya beli masyarakat
0,075
2,75
0,206
4
Ancaman serbuan produk impor
0,072
2,00
0,144
5
Daya saing produk domestik yang rendah dibanding dengan produk luar
0,072
2,50
0,180
6
Hambatan untuk masuk industri relatif mudah Kebijakan pemerintah yang belum mendukung perkembangan industri manufaktur tekstil dan sepatu
0,071
2,50
0,179
0,062
2,50
0,155
7
Jumlah
1
2,823
Peluang utama bagi perusahaan berdasarkan matriks EFE di bawah, yaitu loyalitas konsumen terhadap produk perusahaan yang ditunjukkan dengan skor tertinggi sebesar 0,283. Faktor strategis eksternal ini menjadi sangat penting karena berkenaan dengan konsumen/pelanggan yang menjadi sasaran penjualan produk sepatu dan sandal dengan dampak positif yang ditimbulkan antara lain, seperti menjaga tingkat permintaan dan penjualan sepatu dan sandal perusahaan CV.
Mulia.
Hubungan
yang
baik
dengan
buyers yang
berasal
dari
instansi/perusahaan menempati posisi kedua peluang yang dimiliki oleh perusahaan yang memiliki skor sebesar 0,281. Peluang yang ada bagi perusahaan selanjutnya adalah adanya hubungan yang baik dengan pemasok bahan baku, dengan skor sebesar 0,279 yang menempati urutan ketiga. Ancaman utama yang dihadapi perusahaan ditunjukkan pada matriks EFE dengan skor paling kecil, yaitu ancaman serbuan produk impor dengan skor sebesar 0,144. Kebijakan pemerintah yang belum mendukung perkembangan industri manufaktur tekstil dan sepatu menjadi ancaman yang cukup besar karena menempati peringkat kedua pada matriks EFE dengan Skor sebesar 0,155. Dan hambatan untuk masuk industri relatif mudah dengan skor sebesar 0,179 berada di posisi ketiga sebagai ancaman bagi perusahaan.
VI. PERUMUSAN STRATEGI PEMASARAN TERPILIH
Perumusan strategi pemasaran terpilih dapat dilakukan setelah sebelumnya dilakukan analisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan dan kemudian dilanjutkan dengan analisis matriks IFE dan EFE yang menghasilkan faktor-faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan faktor-faktor eksternal perusahaan (peluang dan ancaman). Posisi perusahaan di industri dapat diketahui melalui matriks IE yang memetakan perusahaan dalam kuadran sesuai dengan total skor terbobot yang di peroleh dari matriks IFE dan EFE. Alat analisis yang digunakan dalam menentukan hasil akhir strategi pemasaran terpilih adalah matris SWOT dan QSPM.
6.1
Analisis Matriks I-E (Internal-External) Berdasarkan matriks IFE yang menunjukkan bahwa perusahaan berada
pada posisi rata-rata yang ditunjukkan dengan skor sebesar 2,846. sedangkan pada matriks EFE menghasilkan skor 2,823 yang berarti perusahaan memiliki faktor eksternal di atas rata-rata. Apabila masing-masing nilai tersebut dipetakan dalam matriks I-E, maka diperoleh posisi perusahaan saat ini, yaitu pada sel V. Pada sel ini perusahaan berada pada kondisi internal rata-rata dan respon perusahaan terhadap faktor-faktor eksternal yang dihadapinya tergolong sedang. Strategi yang tepat untuk perusahaan yang berada pada sel V adalah strategi pertahankan dan pelihara (hold and maintain). Strategi penetrasi pasar dan strategi pengembangan produk merupakan dua strategi yang paling banyak dilakukan untuk sel ini. Posisi perusahaan pada matriks I-E ditunjukkan pada gambar 4. Penetrasi pasar merupakan pencarian pangsa pasar yang lebih besar atau peningkatan pangsa pasar produk yang sudah ada melalui peningkatan usaha pemasaran. Jika CV. Mulia ingin melakukan strategi penetrasi pasar, maka yang harus dilakukan perusahaan adalah melakukan pengembangan atau perluasan pasar dengan memperluas cakupan area (daerah) pemasaran yang telah ada sebelumnya dan kerjasama dengan berbagai pihak yang dirasa dapat mendukung proses pengembangan atau perluasan pasar tersebut. Adanya pasar potensial yang
belum
dimasuki
perusahaan
menjadikan
strategi
ini
tepat
untuk
diimplementasikan. Strategi penetrasi pasar yang lain dapat dilakukan dengan cara meningkatkan kegiatan promosi baik melalui periklanan, promosi penjualan, maupun pemberian merchandising kepada para konsumen (customer). 4,0
Kuat
3,0
Sedang
2,0
Lemah
I
II
III
IV
V
VI
VIII
IX
1,0
Kuat
3,0
Total Skor EFE
Sedang
2,0
VII
1,0
Lemah
Total Skor IFE
Gambar 4 Matriks Internal-External CV. Mulia Strategi pengembangan produk dapat perusahaan lakukan antara lain melalui peningkatan penjualan dengan memperbaiki dan meningkatkan mutu produk dan jasa (layanan purna jual, potongan harga, customer service dan sebagainya) yang sudah ada atau mengembangkan sesuatu yang baru. Pada strategi ini, CV. Mulia dapat terus melakukan inovasi pada produk yang dihasilkannya atau yang akan diproduksi, transfer teknologi canggih paling baru untuk proses produksi, meningkatkan standar mutu hasil produk, serta mengimplementasikannya.
6.2
Analisis Matriks SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats) Matriks SWOT memberikan berbagai alternatif seperti halnya matriks IE
(Internal-External). Matriks SWOT memformulasikan strategi berdasarkan
gabungan antara faktor eksternal dan internal. Empat strategi utama yang digunakan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang (strategi SO), memanfaatkan kekuatan untuk mengatasi ancaman (strategi ST), memperkecil
kelemahan
dengan
memanfaatkan
peluang
(strategi
WO),
memperkecil kelemahan juga sekaligus mengantisipasi ancaman (strategi WT). Analisis ini menggunakan data yang telah diperoleh dari matriks IFE dan matriks EFE pada tahap masukan (the input stage) sebelumnya.
Tabel 17 Matriks SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) CV. Mulia Lingkungan Internal
Lingkungan Eksternal Peluang (O) 1 Keadaan perekonomian yang semakin membaik 2 Perubahan pola dan gaya hidup masyarakat 3 Kemajuan teknologi 4 Hubungan baik dengan pemasok bahan baku 5 Hubungan yang baik dengan buyers yang berasal dari instansi/perusahaan 6 Pertumbuhan penduduk Indonesia sebagai pangsa pasar potensial 7 Loyalitas konsumen terhadap produk perusahaan Ancaman (T) 1 Fluktuasi harga bahan baku 2 Kenaikan bahan bakar minyak 3 Penurunan daya beli masyarakat 4 Serbuan produk impor 5 Daya saing produk domestik yang rendah dibanding dengan produk luar 6 Hambatan untuk masuk industri relatif mudah 7 Kebijakan pemerintah yang belum mendukung perkembangan industri manufaktur tekstil dan sepatu
Kekuatan (S) 1 Struktur organisasi yang tersusun dengan baik 2 Kemudahan mendapat bahan baku 3 Memiliki tenaga kerja yang ahli dan berpengalaman 4 Berpengalaman dalam menghasilkan produk sepatu yang berkualitas 5 Citra produk yang sudah dikenal baik 6 Harga produk yang terjangkau oleh berbagai tingkat konsumen Strategi S-O 1 Melakukan promosi dan meningkatkan kerjasama dengan distributor/toko-toko untuk perluasan pasar dalam usaha meningkatkan penetrasi produk dan meningkatkan volume penjualan produk (S1, S5, S6, O1, O5, O6) 2 Pemanfaatan kemajuan teknologi untuk meningkatkan mutu dan pelayanan terhadap buyers (S2, S3, S4, O2, O3)
Strategi S-T 1 Melakukan inovasi dan pengembangan produk (S2, S3, S4, T4, T5)
Kelemahan (W) 1 Keterbatasan promosi yang dilakukan oleh perusahaan 2 Belum kuatnya brand image produk yang dimiliki perusahaan dibenak konsumen 3 Target penjualan yang belum sesuai dengan harapan 4 Sulitnya mendapatkan tenaga kerja yang terampil dan terlatih 5 Saluran distribusi yang terbatas
Strategi W-O 1 Peningkatan kualitas SDM melalui program-program pendidikan dan pelatihan serta memadukan seluruh komponen SDM untuk mewujudkan total quality service (W1, W4, W5, O4, O5) 2 Brand building melalui peningkatan promosi (W1, W2, W3, W4, O5, O6, O7) 3 Melakukan pemberdayaan karyawan sebagai Marketing Public Relation dalam upaya terus menjalin hubungan yang baik dengan buyers (W1, W5, O4, O5, O7) Strategi W-T 1 Optimalisasi produksi dan pemasaran dengan melakukan efisiensi dan efektivitas dalam upaya peningkatan mutu dan layanan penjualan produk (W1, W3, W4, W5, T1, T2, T3, T4, T5, T6, T7)
Matriks SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) disusun berdasarkan kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang dimiliki oleh perusahaan yang dibandingkan secara sistematis dan terstruktur bertujuan untuk membentuk empat macam strategi, yaitu strategi, SO, ST, WO, dan WT yang dirinci seperti di bawah ini:
1)
Strategi SO Strategi SO atau strategi kekuatan-peluang adalah strategi yang
menggunakan kekuatan perusahaan untuk memanfaatkan peluang yang ada. Alternatif SO yang dihasilkan antara lain: 1. Melakukan promosi dan mening-katkan kerjasama dengan distri-butor/tokotoko untuk perluasan pasar dalam usaha meningkatkan penetrasi produk dan meningkat-kan volume penjualan produk. 2. Pemanfaatan kemajuan teknologi untuk meningkatkan mutu dan pelayanan terhadap buyers.
2)
Strategi ST Strategi ST atau strategi kekuatan-ancaman adalah strategi yang
menggunakan kekuatan perusahaan untuk mengatasi ancaman dari luar. Alternatif strategi ST yang dihasilkan antara lain: 1. Melakukan inovasi dan pengembangan produk.
3)
Strategi WO Strategi WO atau strategi kelemahan-peluang adalah strategi untuk
memperkecil kelemahan perusahaan dengan memanfaatkan peluang yang ada. Alternatif strategi WO yang dihasilkan antara lain: 1. Peningkatan kualitas SDM melalui program-program pendidikan dan pelatihan serta memadukan seluruh komponen SDM untuk mewujudkan total quality
service. 2. Brand building melalui peningkatan promosi. 3. Melakukan pemberdayaan karyawan sebagai Marketing Public Relation dalam upaya terus menjalin hubungan yang baik dengan buyers
4)
Strategi WT Strategi WT atau kelemahan-ancaman merupakan strategi untuk
meminimalkan kelemahan internal perusahaan sekaligus ancaman yang datang dari luar. Strategi WT yang dihasilkan antara lain: 1. Optimalisasi produksi dan pemasaran dengan melakukan efisiensi dan efektivitas dalam upaya peningkatan mutu dan layanan penjualan produk.
6.3
Analisis Matriks QSP (Quantitative Strategic Planning Matrix) Tahap ini merupakan tahap terakhir dari proses perumusan strategi. Pada
tahap ini dilakukan pemilihan terhadap beberapa alternatif strategi yang diperoleh melalui analisis matriks I-E dan matriks SWOT sebelumnya. Alat analisis yang digunakan pada tahap ini adalah Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Matriks QSPM adalah alat yang memungkinkan ahli strategi untuk mengevaluasi strategi alternatif secara objektif, berdasarkan pada faktor-faktor sukses kritis internal dan eksternal yang diketahui sebelumnya. Analisis QSPM juga memerlukan penilaian intuitif yang baik. Proses pemilihan prioritas strategi dilakukan oleh Asisten Manajer Pemasaran, Supervisor SDM dan Umum, Manajer Pabrik, dan Supervisor Akuntansi dan Keuangan. Matriks ini akan menentukan skor kemenarikan relatif (relative attractiveness) dari alternatif strategi yang dapat dilaksanakan oleh CV. Mulia. Adapula strategi-strategi yang sejalan yaitu strategi WO1 (melakukan peningkatan promosi dan pengenalan brand image untuk produk, melalui mengikuti showroom dan penguatan ciri khusus produk) digabungkan dengan strategi WO2 (Melakukan strategi promosi dan pelayanan penjualan guna menjalin hubungan yang baik dengan buyers) menjadi Brand Building melalui peningkatan promosi yang kemudian dimasukkan ke dalam QSPM. Sementara pengamatan kondisi sosial, politik, dan ekonomi yang dilakukan untuk memprediksi keadaan pasar dapat menjadi bagian dalam mendukung strategi-strategi alternatif karena kondisi sosial, politik, dan ekonomi merupakan faktor kunci keadaan pasar serta kondisi bisnis dan perekonomian. Sehingga alternatif-alternatif strategi yang terpilih untuk dimasukkan ke dalam QSPM adalah:
1. Melakukan promosi dan meningkatkan kerjasama dengan distributor/tokotoko untuk perluasan pasar dalam usaha meningkatkan penetrasi produk dan meningkatkan volume penjualan produk. 2. Melakukan inovasi dan pengembangan produk. 3. Peningkatan kualitas SDM melalui program-program pendidikan dan pelatihan serta memadukan seluruh komponen SDM untuk mewujudkan total quality
service. 4. Brand building melalui peningkatan promosi. 5. Optimalisasi produksi dan pemasaran dengan melakukan efisiensi dan efektivitas dalam upaya peningkatan mutu dan layanan penjualan produk. 6. Melakukan pemberdayaan karyawan sebagai Marketing Public Relation dalam upaya terus menjalin hubungan yang baik dengan buyers. 7. Pemanfaatan kemajuan teknologi untuk meningkatkan mutu dan pelayanan terhadap buyers. Hasil penentuan prioritas strategi berdasarkan matriks QSPM, skor total kemenarikan relatif (TAS) tertinggi jatuh pada strategi Brand building melalui peningkatan promosi dengan skor TAS sebesar 6,209. Strategi dengan skor TAS di peringkat kedua adalah melakukan promosi dan meningkatkan kerjasama dengan distributor/toko-toko untuk perluasan pasar dalam usaha meningkatkan penetrasi produk dan meningkatkan volume penjualan produk dengan nilai TAS sebesar 6,1. Prioritas strategi yang dihasilkan adalah sebagai berikut: 1. Brand building melalui peningkatan promosi (6,209). Strategi yang berbasis pada pengenalan dan promosi produk yang dimiliki perusahaan dilakukan untuk lebih menonjolkan dan membangun brand image juga citra produk di mata konsumen, meningkatkan loyalitas dan jumlah konsumen
produk
perusahaan.
Sedangkan
promosi
dilakukan
untuk
mendukung strategi ini yang dapat dilakukan melalui pameran dan iklan dengan pemilihan media dan momen yang tepat agar usaha promosi berjalan dengan efektif dan dan efisien. 2. Melakukan promosi dan meningkatkan kerjasama dengan distributor/tokotoko untuk perluasan pasar dalam usaha meningkatkan penetrasi produk dan meningkatkan volume penjualan produk (6,100).
Ikatan kerjasama dengan distributor akan membantu perusahaan untuk memperluas daerah pemasaran produk. 3. Melakukan inovasi dan pengembangan produk (6,033). Strategi ini penting untuk meningkatkan daya saing produk perusahaan dengan produk sejenis. Desain dan kualitas produk yang baik adalah sesuatu yang harus terus dikembangkan perusahaan. Optimalisasi dalam proses penelitian dan pengembangan diterapkan dengan tujuan untuk menghasilkan produk yang memenuhi kebutuhan dan selera konsumen serta mencerminkan trend masyarakat. 4. Optimalisasi produksi dan pemasaran dengan melakukan efisiensi dan efektivitas dalam upaya peningkatan mutu dan layanan penjualan produk (5,819). Strategi ini merupakan upaya untuk memaksimalkan sumberdaya yang dimiliki perusahaan, dengan melakukan kontrol dalam pemanfaatan untuk pencapaian efisiensi. Implementasi yang dapat dilakukan seperti yang telah dilakukan perusahaan yaitu program CRP (Cost Reduction product) pada proses produksi berkaitan dengan penggunaan bahan baku (memaksimalkan pola gambar desain pada kulit untuk memperkecil jumlah bahan kulit yang terbuang), promosi yang dilakukan bersamaan dengan momen-momen khusus untuk memaksimalkan manfaat dari promosi yang dilakukan. 5. Peningkatan kualitas SDM melalui program-program pendidikan dan pelatihan serta memadukan seluruh komponen SDM untuk mewujudkan total
quality service (5,339). Strategi ini merupakan aset untuk menyokong dan mendukung strategi yang lain. Alternatif-alternatif strategi yang terpilih ini membutuhkan komitmen yang tinggi dari SDM untuk dapat mewujudkannya. Peningkatan motivasi kerja karyawan dapat dilakukan dengan pemberian bonus yang fleksibel untuk produktifitas yang tinggi dan lembur. Melalui strategi ini perusahaan dapat mengembangkan keunggulan bersaing, dimana dalam prosesnya strategi ini akan berhasil bila didukung oleh seluruh karyawan yang dimiliki perusahaan. 6. Melakukan pemberdayaan karyawan sebagai Marketing Public Relation dalam upaya terus menjalin hubungan yang baik dengan buyers (5,140).
Penggunaan jasa PR oleh suatu perusahaan dapat meningkatkan kepercayaan pada produk-produk perusahaan dan citra perusahaan di mata masyarakat selain juga bermanfaat untuk tetap dapat menjalin hubungan dengan buyers. 7. Pemanfaatan kemajuan teknologi untuk meningkatkan mutu dan pelayanan terhadap buyers (4,662). Adopsi teknologi terkini akan memberikan perusahaan keunggulan komparatif yang lebih dari kebanyakan perusahaan sejenis. Pemanfaatan mesin yang canggih dalam produksi sepatu, ataupun pemanfaatan internet sebagai media pemasaran yang murah adalah contoh implementasi strategi ini, yang dapat meningkatkan mutu dan pelayanan terhadap buyers. Berdasarkan hasil strategi yang dihasilkan, strategi tersebut kemudian dapat dikelompokkan ke dalam strategi bauran pemasaran sebagai berikut: a. Strategi Bauran Produk 1) Melakukan inovasi dan pengembangan produk (prioritas ke-3). 2) Peningkatan kualitas SDM melalui program-program pendidikan dan pelatihan serta memadukan seluruh komponen SDM untuk mewujudkan
total quality service (prioritas ke-5). 3) Pemanfaatan kemajuan teknologi untuk meningkatkan mutu dan pelayanan terhadap buyers (prioritas ke-7). b. Strategi Bauran Harga 1) Optimalisasi produksi dan pemasaran dengan melakukan efisiensi dan efektivitas dalam upaya peningkatan mutu dan layanan penjualan produk (prioritas ke-4). c. Strategi Bauran Promosi 1) Brand building melalui peningkatan promosi (prioritas ke-1). 2) Melakukan pemberdayaan karyawan sebagai Marketing Public Relation dalam upaya terus menjalin hubungan yang baik dengan buyers (prioritas ke-6). d. Strategi Bauran Distribusi 1) Melakukan promosi dan meningkatkan kerjasama dengan distributor/tokotoko untuk perluasan pasar dalam usaha meningkatkan penetrasi produk dan meningkatkan volume penjualan produk (prioritas ke-2).
Strategi brand building melalui peningkatan promosi menjadi prioritas pertama yang dipilih untuk dapat diterapkan dalam upaya untuk mengenalkan dan mempromosikan produk dan brand image di mata masyarakat. Dengan melakukan strategi ini, diharapkan perusahaan lebih bisa menonjolkan citra produk mereka di mata konsumen, meningkatkan loyalitas dan sekaligus melakukan komunikasi persuasif kepada sasaran konsumen potensial untuk mau membeli dan memakai produk perusahaan. Brand building melalui peningkatan promosi dapat dilakukan perusahaan melalui kegiatan promosi melalui berbagai media seperti: media cetak, media elektronik, spanduk, billboard. Memilih waktu yang tepat dalam melakukan promosi juga akan mempengaruhi efektifitas pemasaran yang dilakukan perusahaan. Momen-momen khusus seperti menjelang hari raya, tahun ajaran baru, acara pameran dapat digunakan perusahaan dalam mempromosikan produk mereka. Sedangkan yang menjadi prioritas strategi kedua adalah melakukan promosi dan meningkatkan kerjasama dengan distributor/toko-toko untuk perluasan pasar dalam usaha meningkatkan penetrasi produk dan meningkatkan volume penjualan produk. Strategi ini akan membantu perusahaan dalam memasarkan produk-produk mereka ke pasaran sehingga ketersediaan produk akan memudahkan konsumen dalam membelinya. Ketersedian produk merupakan syarat penting dalam pemasaran karena dengan itu perusahaan akan dapat dengan mudah
memenuhi
permintaan
masyarakat.
Kerjasama
dengan
banyak
channel/saluran seperti toko/agen distribusi akan meningkatkan penetrasi produk sehingga bisa menjangkau daerah-daerah potensial yang belum dimanfaatkan oleh perusahaan selama ini.
VII. KESIMPULAN DAN SARAN
7.1 Kesimpulan Berdasarkan hasil dan pembahasan yang telah dilakukan, maka dapat diambil beberapa kesimpulan sebagai berikut: 1.
Sistem pemasaran yang digunakan oleh perusahaan CV. Mulia adalah sistem pemasaran langsung (direct marketing). Produk yang dihasilkan perusahaan selama ini adalah sepatu dan sandal dengan konsumen yang dituju antara lain: instansi pemerintah, korporasi, dan masyarakat luas. Dimana perusahaan memiliki saluran distribusi yang terbagi menjadi 4 wilayah pemasaran untuk pulau jawa (Jakarta, Jawa Barat, Jawa Tengah, Jawa Timur). Perusahaan memandang penting hubungannya dengan pelanggan mereka terutama pelanggan setia yang berasal dari korporasi dan instansi pemerintah dengan terus menjaga hubungan baik tersebut. Sedangkan untuk promosi merk sepatu yang dimiliki, CV. Mulia hanya mengandalkan promosi yang terbatas. Adanya kendala yang harus dihadapi
perusahaan
telah
mempengaruhi
pencapaian
penjualan
perusahaan di tahun 2006, hal itu ditunjukkan oleh penurunan angka penjualan perusahaan di tahun tersebut. 2.
Dari hasil identifikasi terhadap faktor internal perusahaan didapatkan kekuatan yang dimiliki perusahaan, yaitu: (1) struktur organisasi yang tersusun dengan baik, (2) kemudahan mendapat bahan baku, (3) memiliki tenaga kerja yang ahli
dan berpengalaman,
(4) berpengalaman
menghasilkan produk sepatu yang berkualitas, (5) citra produk yang yang sudah dikenal baik, (6) harga produk yang terjangkau oleh berbagai tingkat konsumen. Adapun faktor kelemahan perusahaan adalah (1) keterbatasan promosi yang dilakukan oleh perusahaan, (2) belum kuatnya brand image produk yang dimiliki perusahaan dibenak konsumen, (3) target penjualan yang belum sesuai dengan harapan, (4) sulitnya mendapatkan tenaga kerja yang terampil dan terlatih, (5) saluran distribusi yang terbatas. Sedangkan dari hasil identifikasi terhadap faktor eksternal perusahaan, maka yang menjadi peluang perusahaan yang bisa dimanfaatkan, yaitu: (1) keadaan
perekonomian yang semakin membaik, (2) perubahan pola dan gaya hidup masyarakat, (3) kemajuan teknologi, (4) hubungan baik dengan pemasok bahan baku, (5) hubungan yang baik dengan buyers yang berasal dari instansi/perusahaan, (6) pertumbuhan penduduk Indonesia sebagai pangsa pasar potensial, (7) loyalitas konsumen terhadap produk perusahaan. Sedangkan faktor-faktor yang menjadi ancaman bagi perusahaan dalam pemasaran produk perusahaan adalah (1) fluktuasi harga bahan baku, (2) kenaikan bahan bakar minyak, (3) penurunan daya beli masyarakat, (4) ancaman serbuan produk impor, (5) daya saing produk domestik yang rendah dibanding dengan produk luar, (6) hambatan untuk masuk industri relatif mudah, (7) kebijakan pemerintah yang belum mendukung perkembangan industri manufaktur tekstil dan sepatu. 3.
Berdasarkan analisis matriks IE perusahaan berada pada posisi kuadran V dimana perusahaan berada pada kondisi internal dan eksternal yang sedang. Adapun strategi yang dapat ditetapkan oleh perusahaan adalah strategi pertahankan dan pelihara (hold and maintain) berupa strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Berdasarkan analisis SWOT diperoleh alternatif-alternatif strategi pemasaran yang dapat dilakukan oleh perusahaan. Alternatif-alternatif strategi yang dihasilkan disederhanakan kemudian dianalisis menggunakan QSPM untuk memperoleh urutan prioritas
alternatif
strategi
pemasaran
yang
direkomendasikan.
Berdasarkan analisis QSPM, strategi utama yang diprioritaskan adalah
brand building melalui peningkatan promosi. Strategi brand building adalah strategi yang sangat penting dalam pemasaran suatu produk karena dapat meningkatkan loyalitas dan jumlah konsumen produk perusahaan. Strategi ini dilakukan melalui promosi pada pameran dan iklan di media dengan pemilihan waktu yang tepat agar usaha promosi berjalan dengan efektif dan dan efisien.
7.2 Saran Dari hasil penelitian yang dilakukan diperoleh beberapa saran yang dapat dikemukakan, yaitu:
1.
Perusahaan sebaiknya meningkatkan promosi produk dengan memperluas promosi melalui media yang beragam seperti cetak, media elektronik, spanduk, pameran/showroom. Dalam rangka meningkatkan modal kerja dalam mendukung hal tersebut, perusahaan dapat menjalin kerjasama dengan lembaga-lembaga keuangan. Sedangkan untuk meningkatkan kualitas sumberdaya manusia yang dimiliki perusahaan, perusahaan dapat mengikutkan karyawan dalam pelatihan-pelatihan yang diselenggarakan oleh perusahaan atau seminar-seminar luar yang membuka wawasan dan pengetahuan karyawan. Kerjasama dengan toko/agen distribusi akan diperlukan oleh perusahaan untuk meningkatkan penetrasi produk sehingga bisa menjangkau daerah potensial yang masih belum terjangkau serta untuk memastikan ketersedian produk dalam mengantisipasi permintaan masyarakat.
2.
Terkait dengan kebijakan yang ada, pemerintah diharapkan dapat mengeluarkan kebijakan yang mendukung industri manufaktur sepatu dan tekstil. Di samping itu pembinaan terhadap UKM lebih ditingkatkan, misalnya dalam pengelolaan manajemen.
3.
Strategi yang diimpelementasikan harus disertai dengan pengawasan dan evaluasi dari para manajer perusahaan, sehingga strategi yang dijalankan dapat diikuti oleh seluruh pihak manajemen perusahaan dan karyawan, yang pada akhirnya tujuan strategi tersebut akan dapat tercapai.
DAFTAR PUSTAKA Assauri, Sofyan. 1999. Manajemen Pemasaran. PT. Raja Grafindo Persada.. Jakarta. Damayanti, Diana. 2003. Analisis Strategi Pemasaran Ban Radial Passanger PT.
Goodyear Indonesia, tbk di Pasar Domestik. Jurusan Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian Bogor. IPB. Bogor. David, Fred R. 2002. Manajemen Strategis. Edisi Ketujuh. PT. Prenhallindo. Jakarta.Glueck, William F. Dan Lawrence R. Jauch. 1996. Manajemen
Strategis dan Kebijakan Perusahaan. Edisi Ketiga. Erlangga. Jakarta. Jauch, Lawrence R. Dan William F. Gleuck 1998. Manajemen Strategis dan
Kebijakan Perusahaan. Erlangga. Jakarta. Kartajaya, H., Mussry J., dan Taufik. 2005. Markplus on Strategy. PT. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta. Kinnear, T.l. and Taylor.1991. Marketing Research An Applied Approach.. Fourth Edition. USA. Mc Grawhill. Kotler, P. 1997. Manajemen Pemasaran: Analisis, Perencanaan, Implementasi,
dan Kontrol. Edisi Kesembilan. Prenhallindo. Jakarta. Pearce, J.A. dan Robinson, R.B. 1997. Manajemen Strategi: Formulasi,
Implementasi dan Pengendalian. Edisi Satu. Terjemahan. Bina Rupa Aksara. Jakarta. Porter, Michael E. 1995. Keunggulan Bersaing. Bina Rupa Aksara. Jakarta. Rangkuti, F. 2001. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta.
Lampiran 1 Struktur Organisasi CV. Mulia Komisaris
Direktur Staf Ahli
Manajer Pabrik
Ass. Man Produksi
Sup. Prod.
Ass. Sup. Pabrik 1
Ass. Sup. Pabrik 2
Ass. Man Teknik
Sup. PPC
Ass. Sup. Sub
Manajer Administrasi
Ass. Sup. Gdg Bahan
Sup. Eng.
Ass. Sup. Repair
Sup. QC
Labora torium
Ass. Man. Administrasi
Sup. Maint.
Sup. SDM & Umum
Sup. Purch & Pengem. Bhn
KR Potong
Fore Man2 KR Ampls
Fore Man3 KR Potong
Foreman Vulk
Fore Man4 KR Last
KR Stich
KR Mould
KR Stich
KR Finish
KR Last
KR Finish
KR R.MKA
KR Ampls
Bahan & Produk
Sup. Mark Vulk.
Sup. Mark Eksport
Sup. Mark Brand
Sup. Litbang
Perawa tan Person
Fore Man1
Sup. Acc & Keuangan
Ass. Man. Marketing
Adm. & Spare
Pengem. Desain
Training Adm/ Kalkulasi
Foreman Eksport
Satpam
Foreman Bata
Umum
Lampiran 2 Hasil Matriks Perbandingan Faktor Strategis Internal CV. Mulia Responden 1 Faktor Internal Kekuatan A B C D E F
G H I J K
Struktur organisasi yang tersusun dengan baik Kemudahan mendapat bahan baku Memiliki tenaga kerja yang ahli dan berpengalaman Berpengalaman menghasilkan produk sepatu yang berkualitas Citra produk yang sudah dikenal baik Harga produk yang terjangkau oleh berbagai tingkat konsumen
Kelemahan Keterbatasan promosi yang dilakukan oleh perusahaan Belum kuatnya brand image produk yang dimiliki perusahaan dibenak konsumen Target penjualan yang belum sesuai dengan harapan Sulitnya mendapatkan tenaga kerja yang terampil dan terlatih Saluran distribusi yang terbatas
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
2
2
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
2
2
2
1
2
2
2
1
2
1
2
2
2
2
3
2
3
1
2
2
2
2
2
3
2
3
2
3
2
2
2
2
3
2
3
1
2
2 2
2
3
2
2
3
2
3
2
2
2
2
2
3
2
2
2
2
2
1
2
2
2
2
2
2
2
2
1
3
1
2
1
2
1
2
2
2
2
2
2
2
2
3
2
2
3
1
2
1
2
1
2
2
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
2
2
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
1
2
2
2
3
2
2
2
2
2
2
2
1
2
1
2
3
2
2
3
2
3
2
2
2
2
2
2
3
2
3
2
3
2
2
2
2
3
2
3
1
2
2
Responden 2 Faktor Internal Kekuatan A B C D E F
Struktur organisasi yang tersusun dengan baik Kemudahan mendapat bahan baku Memiliki tenaga kerja yang ahli dan berpengalaman Berpengalaman menghasilkan produk sepatu yang berkualitas Citra produk yang sudah dikenal baik Harga produk yang terjangkau oleh berbagai tingkat konsumen
2 2
2
3
2
2
2
3
2
2
2
2
2
1
2
2
2
2
2
2
1
2
2
2
2
2
2
2
2
1
3
1
2
1
2
1
2
2
2
2
2
2
2
2
3
2
2
3
1
2
1
2
1
2
Kelemahan G H I J K
Keterbatasan promosi yang dilakukan oleh perusahaan Belum kuatnya brand image produk yang dimiliki perusahaan dibenak konsumen Target penjualan yang belum sesuai dengan harapan Sulitnya mendapatkan tenaga kerja yang terampil dan terlatih Saluran distribusi yang terbatas
2 2
Responden 3 Faktor Internal Kekuatan A B C D E F
G H I J K
Struktur organisasi yang tersusun dengan baik Kemudahan mendapat bahan baku Memiliki tenaga kerja yang ahli dan berpengalaman Berpengalaman menghasilkan produk sepatu yang berkualitas Citra produk yang sudah dikenal baik Harga produk yang terjangkau oleh berbagai tingkat konsumen
Kelemahan Keterbatasan promosi yang dilakukan oleh perusahaan Belum kuatnya brand image produk yang dimiliki perusahaan dibenak konsumen Target penjualan yang belum sesuai dengan harapan Sulitnya mendapatkan tenaga kerja yang terampil dan terlatih Saluran distribusi yang terbatas
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
2
2
1
1
2
2
2
1
2
2
2
2
2
3
2
2
3
2
2
2
1
2
2
2
1
2
1
2
2
2
2
3
2
3
3
2
2
2
2
2
3
2
3
2
3
2
2
2
2
3
2
3
1
2
2 2
2
3
2
2
3
2
3
2
2
1
2
2
1
2
2
2
2
2
1
2
2
2
2
2
2
2
3
1
3
1
2
1
2
1
2
2
2
2
2
2
2
2
3
2
2
3
1
2
1
2
1
2
2
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
2
2
2
1
2
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
2
2
3
2
3
2
1
2
2
2
2
2
2
2
2
3
3
2
2
2
Responden 4 Faktor Internal Kekuatan A B C D E F
G H I J K
Struktur organisasi yang tersusun dengan baik Kemudahan mendapat bahan baku Memiliki tenaga kerja yang ahli dan berpengalaman Berpengalaman menghasilkan produk sepatu yang berkualitas Citra produk yang sudah dikenal baik Harga produk yang terjangkau oleh berbagai tingkat konsumen
Kelemahan Keterbatasan promosi yang dilakukan oleh perusahaan Belum kuatnya brand image produk yang dimiliki perusahaan dibenak konsumen Target penjualan yang belum sesuai dengan harapan Sulitnya mendapatkan tenaga kerja yang terampil dan terlatih Saluran distribusi yang terbatas
2 2
2
2
2
2
3
2
2
2
2
2
2
2
1
3
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
2
2
2
2
2
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
1
2
2
2
2
2
1
2
2
1
2
2 2
Lampiran 3 Hasil Matriks Perbandingan Faktor Strategis Eksternal CV. Mulia
Responden 1
A B C D E F G H I J K L M N
Faktor Eksternal Peluang Keadaan perekonomian yang semakin membaik Perubahan pola dan gaya hidup masyarakat Kemajuan teknologi Hubungan baik dengan pemasok bahan baku Hubungan yang baik dengan buyers yang berasal dari instansi/perusahaan Pertumbuhan penduduk Indonesia sebagai pangsa pasar potensial Loyalitas konsumen terhadap produk perusahaan Ancaman Fluktuasi harga bahan baku Kenaikan bahan bakar minyak Penurunan daya beli masyarakat Ancaman serbuan produk impor Daya saing produk domestik yang rendah dibanding dengan produk luar Hambatan untuk masuk industri relatif mudah Kebijakan pemerintah yang belum mendukung perkembangan industri manufaktur tekstil dan sepatu
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
2
2 1
1 1 1
1 1 1 2
2 2 3 3
1 1 1 2
1 1 1 2
1 1 1 2
1 1 1 3
1 2 2 2
1 2 2 2
2 2 2 2
2 2 2 3
3
2
2
2
3
2
2
2
3
1
1
1
1
2
2
1
3
2
2
3
3
3
2
3
2
2 2
2 2 2
3 3 2 2
2 2 2 3
3 3 2 3
2
3
2 2 3
3 3
3
3
3
3
2
2
2
1
1
1
3
3
3
2
2
3
3 3 3 3
3 3 3 2
3 3 3 2
2 2 1 2
2 2 1 2
3 3 3 2
2 2 1 1
2 2 2
2 2
2
3
2
2
2
2
2
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
3
2
2
2
2
1
2
2
2
2
1
1
1
1
1
1
2
1
1
2
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
2
2 2
2 2 2
1 2 2 2
2 2 2 3
1 3 1 2
1 2 2 2
1 2 2 2
2 2 2 3
2 2 2 3
2 2 2 2
2 2 2 2
2 2 2 3
3
2
2
2
2
3
2
3
3
1
1
2
2
2
2
2
2
2
3
3
2
2
2
3
2
2 2
2 2 2
2 2 2 2
2 2 2 3
2 2 2 3
2
3
2
Responden 2
A B C D E F G H I J K L M N
Faktor Eksternal Peluang Keadaan perekonomian yang semakin membaik Perubahan pola dan gaya hidup masyarakat Kemajuan teknologi Hubungan baik dengan pemasok bahan baku Hubungan yang baik dengan buyers yang berasal dari instansi/perusahaan Pertumbuhan penduduk Indonesia sebagai pangsa pasar potensial Loyalitas konsumen terhadap produk perusahaan Ancaman Fluktuasi harga bahan baku Kenaikan bahan bakar minyak Penurunan daya beli masyarakat Ancaman serbuan produk impor Daya saing produk domestik yang rendah dibanding dengan produk luar Hambatan untuk masuk industri relatif mudah Kebijakan pemerintah yang belum mendukung perkembangan industri manufaktur tekstil dan sepatu
2 2 2
2 2
2
3
2
2
2
2
2
2
1
1
3
1
3
2
2
3
3 3 2 2
2 2 2 2
2 2 2 2
2 2 1 1
2 2 2 1
3 2 2 2
2 1 1 2
2 2 2
2 2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
1
2
2
2
2
2
1
2
2
2
2
1
1
2
1
2
2
2
1
1
2 2
Responden 3
A B C D E F G H I J K L M N
Faktor Eksternal Peluang Keadaan perekonomian yang semakin membaik Perubahan pola dan gaya hidup masyarakat Kemajuan teknologi Hubungan baik dengan pemasok bahan baku Hubungan yang baik dengan buyers yang berasal dari instansi/perusahaan Pertumbuhan penduduk Indonesia sebagai pangsa pasar potensial Loyalitas konsumen terhadap produk perusahaan Ancaman Fluktuasi harga bahan baku Kenaikan bahan bakar minyak Penurunan daya beli masyarakat Ancaman serbuan produk impor Daya saing produk domestik yang rendah dibanding dengan produk luar Hambatan untuk masuk industri relatif mudah Kebijakan pemerintah yang belum mendukung perkembangan industri manufaktur tekstil dan sepatu
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
2
2 1
1 2 1
1 1 1 2
2 2 1 3
1 1 1 2
1 1 1 2
1 1 1 2
1 1 1 2
1 2 2 3
1 2 1 2
2 2 1 2
2 2 2 3
3
2
2
2
2
3
2
3
3
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2 2
2 2 2
2 2 2 2
2 2 2 2
2 2 2 2
2
1
2 2 3
3 2
3
3
3
3
2
2
2
3
1
1
3
3
3
2
2
3
3 3 3 3
3 3 3 2
3 3 3 2
2 2 2 1
2 2 2 1
3 3 3 2
2 2 2 2
2 2 2
2 2
2
3
2
3
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
2
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
1
1
2
2
2
2
2
2
3
2
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
2
2 1
1 2 1
1 2 2 2
2 2 2 3
1 1 1 2
1 1 1 2
1 1 1 2
1 1 1 2
1 2 2 3
1 2 1 3
2 1 2 2
1 1 2 3
3
2
2
2
2
2
3
2
3
1
1
1
1
2
2
2
1
2
2
2
3
2
2
3
2
3 3
2 2 2
2 2 2 2
2 2 2 2
2 2 2 2
2
2
2
Responden 4
A B C D E F G H I J K L M N
Faktor Eksternal Peluang Keadaan perekonomian yang semakin membaik Perubahan pola dan gaya hidup masyarakat Kemajuan teknologi Hubungan baik dengan pemasok bahan baku Hubungan yang baik dengan buyers yang berasal dari instansi/perusahaan Pertumbuhan penduduk Indonesia sebagai pangsa pasar potensial Loyalitas konsumen terhadap produk perusahaan Ancaman Fluktuasi harga bahan baku Kenaikan bahan bakar minyak Penurunan daya beli masyarakat Ancaman serbuan produk impor Daya saing produk domestik yang rendah dibanding dengan produk luar Hambatan untuk masuk industri relatif mudah Kebijakan pemerintah yang belum mendukung perkembangan industri manufaktur tekstil dan sepatu
2 2 3
1 2
3
3
2
2
2
2
2
2
1
1
3
3
3
2
2
3
3 3 3 3
3 3 3 2
3 3 3 2
2 2 2 2
2 2 2 2
3 3 3 2
2 2 2 1
2 1 2
1 2
2
3
2
3
1
1
2
2
2
2
2
2
2
3
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
3
2
1
1
3
2
2
2
2
2
2
3 1
Lampiran 4 Hasil Rating Faktor Strategis Internal CV. Mulia
Responden 1 No 1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5
Faktor Internal Kekuatan
Rating
Struktur organisasi yang tersusun dengan baik Kemudahan mendapat bahan baku
3
Memiliki tenaga kerja yang ahli dan berpengalaman Berpengalaman menghasilkan produk sepatu yang berkualitas Citra produk yang sudah dikenal baik Harga produk yang terjangkau oleh berbagai tingkat konsumen
3
Kelemahan Keterbatasan promosi yang dilakukan oleh perusahaan Belum kuatnya brand image produk yang dimiliki perusahaan dibenak konsumen Target penjualan yang belum sesuai dengan harapan Sulitnya mendapatkan tenaga kerja yang terampil dan terlatih Saluran distribusi yang terbatas
3 3 4 3
3 3 2 3 3
Responden 2 No 1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5
Faktor Internal Kekuatan
Struktur organisasi yang tersusun dengan baik Kemudahan mendapat bahan baku Memiliki tenaga kerja yang ahli dan berpengalaman Berpengalaman menghasilkan produk sepatu yang berkualitas Citra produk yang sudah dikenal baik Harga produk yang terjangkau oleh berbagai tingkat konsumen
Kelemahan Keterbatasan promosi yang dilakukan oleh perusahaan Belum kuatnya brand image produk yang dimiliki perusahaan dibenak konsumen Target penjualan yang belum sesuai dengan harapan Sulitnya mendapatkan tenaga kerja yang terampil dan terlatih Saluran distribusi yang terbatas
Responden 3
Rating 3 3 2 3 3 3
3 3 3 3 3
No 1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5
Faktor Internal Kekuatan
Struktur organisasi yang tersusun dengan baik Kemudahan mendapat bahan baku Memiliki tenaga kerja yang ahli dan berpengalaman Berpengalaman menghasilkan produk sepatu yang berkualitas Citra produk yang sudah dikenal baik Harga produk yang terjangkau oleh berbagai tingkat konsumen
Kelemahan Keterbatasan promosi yang dilakukan oleh perusahaan Belum kuatnya brand image produk yang dimiliki perusahaan dibenak konsumen Target penjualan yang belum sesuai dengan harapan Sulitnya mendapatkan tenaga kerja yang terampil dan terlatih Saluran distribusi yang terbatas
Rating 3 4 2 2 3 3
2 2 3 3 3
Responden 4 No 1
Faktor Internal Kekuatan
6
Struktur organisasi yang tersusun dengan baik Kemudahan mendapat bahan baku Memiliki tenaga kerja yang ahli dan berpengalaman Berpengalaman menghasilkan produk sepatu yang berkualitas Citra produk yang sudah dikenal baik Harga produk yang terjangkau oleh berbagai tingkat konsumen
1
Kelemahan Keterbatasan promosi yang dilakukan oleh perusahaan
2 3 4 5
2 3 4 5
Belum kuatnya brand image produk yang dimiliki perusahaan dibenak konsumen Target penjualan yang belum sesuai dengan harapan Sulitnya mendapatkan tenaga kerja yang terampil dan terlatih Saluran distribusi yang terbatas
Rating 3 4 2 2 3 3
2 2 3 3 3
Lampiran 5 Hasil Rating Faktor Strategis Eksternal CV. Mulia Responden 1 No 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
Faktor Eksternal Peluang
Keadaan perekonomian yang semakin membaik Perubahan pola dan gaya hidup masyarakat Kemajuan teknologi Hubungan baik dengan pemasok bahan baku Hubungan yang baik dengan buyers yang berasal dari instansi/perusahaan Pertumbuhan penduduk Indonesia sebagai pangsa pasar potensial Loyalitas konsumen terhadap produk perusahaan Ancaman Fluktuasi harga bahan baku Kenaikan bahan bakar minyak Penurunan daya beli masyarakat Ancaman serbuan produk impor Daya saing produk domestik yang rendah dibanding dengan produk luar Hambatan untuk masuk industri relatif mudah Kebijakan pemerintah yang belum mendukung perkembangan industri manufaktur tekstil dan sepatu
Rating 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 2 2 2 2
Responden 2 No 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
Faktor Eksternal Peluang
Keadaan perekonomian yang semakin membaik Perubahan pola dan gaya hidup masyarakat Kemajuan teknologi Hubungan baik dengan pemasok bahan baku Hubungan yang baik dengan buyers yang berasal dari instansi/perusahaan Pertumbuhan penduduk Indonesia sebagai pangsa pasar potensial Loyalitas konsumen terhadap produk perusahaan Ancaman Fluktuasi harga bahan baku Kenaikan bahan bakar minyak Penurunan daya beli masyarakat Ancaman serbuan produk impor Daya saing produk domestik yang rendah dibanding dengan produk luar Hambatan untuk masuk industri relatif mudah Kebijakan pemerintah yang belum mendukung perkembangan industri manufaktur tekstil dan sepatu
Rating 3 4 3 4 4 3 4 2 2 2 2 3 3 3
Responden 3 No 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
Faktor Eksternal Peluang
Keadaan perekonomian yang semakin membaik Perubahan pola dan gaya hidup masyarakat Kemajuan teknologi Hubungan baik dengan pemasok bahan baku Hubungan yang baik dengan buyers yang berasal dari instansi/perusahaan Pertumbuhan penduduk Indonesia sebagai pangsa pasar potensial Loyalitas konsumen terhadap produk perusahaan Ancaman Fluktuasi harga bahan baku Kenaikan bahan bakar minyak Penurunan daya beli masyarakat Ancaman serbuan produk impor Daya saing produk domestik yang rendah dibanding dengan produk luar Hambatan untuk masuk industri relatif mudah Kebijakan pemerintah yang belum mendukung perkembangan industri manufaktur tekstil dan sepatu
Rating 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3
Responden 4 No 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
Faktor Eksternal Peluang
Keadaan perekonomian yang semakin membaik Perubahan pola dan gaya hidup masyarakat Kemajuan teknologi Hubungan baik dengan pemasok bahan baku Hubungan yang baik dengan buyers yang berasal dari instansi/perusahaan Pertumbuhan penduduk Indonesia sebagai pangsa pasar potensial Loyalitas konsumen terhadap produk perusahaan Ancaman Fluktuasi harga bahan baku Kenaikan bahan bakar minyak Penurunan daya beli masyarakat Ancaman serbuan produk impor Daya saing produk domestik yang rendah dibanding dengan produk luar Hambatan untuk masuk industri relatif mudah Kebijakan pemerintah yang belum mendukung perkembangan industri manufaktur tekstil dan sepatu
Rating 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 2 2 2 2
Lampiran 6 Hasil Penentuan Prioritas Strategi Berdasarkan Matriks QSPM untuk CV. Mulia Responden 1 Strategi 1 Kekuatan (S) 1. Struktur organisasi yang tersusun dengan baik 2. Kemudahan mendapat bahan baku 3. Memiliki tenaga kerja yang ahli dan berpengalaman 4. Berpengalaman menghasilkan produk sepatu yang berkualitas 5. Citra produk yang sudah dikenal baik 6. Harga produk yang terjangkau oleh berbagai tingkat konsumen Kelemahan (W) 1. Keterbatasan promosi yang dilakukan oleh perusahaan 2. Belum kuatnya brand image produk yang dimiliki perusahaan dibenak konsumen 3. Target penjualan yang belum sesuai dengan harapan 4. Sulitnya mendapatkan tenaga kerja yang terampil dan terlatih 5. Saluran distribusi yang terbatas Peluang (O) 1. Keadaan perekonomian yang semakin membaik 2. Perubahan pola dan gaya hidup masyarakat 3. Kemajuan teknologi 4. Hubungan baik dengan pemasok bahan baku 5. Hubungan yang baik dengan buyers yang berasal dari instansi/perusahaan 6. Pertumbuhan penduduk Indonesia sebagai pangsa pasar potensial 7. Loyalitas konsumen terhadap produk perusahaan Ancanman (T) 1. Fluktuasi harga bahan baku 2. Kenaikan bahan bakar minyak 3. Penurunan daya beli masyarakat 4. Ancaman serbuan produk impor 5. Daya saing produk domestik yang rendah dibanding dengan produk luar 6. Hambatan untuk masuk industri relatif mudah 7. Kebijakan pemerintah yang belum mendukung perkembangan industri manufaktur tekstil dan sepatu ∑ TAS
Strategi2
Alternatif-Alternatif Strategi Strategi3 Strategi4 Strategi5
Bobot
AS
TAS
AS
TAS
AS
TAS
0,0818 0,0943 0,0818 0,1023 0,1011
3 3 2 3 3
0,2455 0,283 0,1636 0,3068 0,3034
3 3 4 4 4
0,2455 0,283 0,3273 0,4091 0,4045
4 2 4 4 4
0,3273 0,1886 0,3273 0,4091 0,4045
0,0966
3
0,2898
3
0,2898
2
0,0886
4
0,3545
3
0,2659
0,1011
4
0,4045
3
0,0773 0,0932 0,0818
4 2 4
0,3091 0,1864 0,3273
0,0515 0,0584 0,0577 0,0859
3 3 3 3
0,0865
Strategi6
Strategi7
TAS
AS
TAS
AS
TAS
AS
TAS
3 2 3 3 4
0,24545 0,18864 0,24545 0,30682 0,40455
2 2 3 3 2
0,1636 0,1886 0,2455 0,3068 0,2023
3 2 2 3 3
0,2455 0,1886 0,1636 0,3068 0,3034
3 2 2 3 3
0,2455 0,1886 0,1636 0,3068 0,3034
0,1932
4
0,38636
3
0,2898
3
0,2898
3
0,2898
3
0,2659
4
0,35455
3
0,2659
4
0,3545
3
0,2659
0,3034
2
0,2023
4
0,40455
3
0,3034
4
0,4045
3
0,3034
4 3 2
0,3091 0,2795 0,1636
2 4 2
0,1545 0,3727 0,1636
4 2 4
0,30909 0,18636 0,32727
3 2 4
0,2318 0,1864 0,3273
3 2 4
0,2318 0,1864 0,3273
3 2 2
0,2318 0,1864 0,1636
0,1545 0,1751 0,1731 0,2576
2 4 4 2
0,103 0,2335 0,2308 0,1717
2 2 3 2
0,103 0,1168 0,1731 0,1717
3 3 3 2
0,15453 0,17514 0,17308 0,1717
2 2 3 3
0,103 0,1168 0,1731 0,2576
2 2 2 2
0,103 0,1168 0,1154 0,1717
2 2 3 2
0,103 0,1168 0,1731 0,1717
4
0,3462
2
0,1731
2
0,1731
4
0,34615
3
0,2596
4
0,3462
2
0,1731
0,0556
4
0,2225
3
0,1669
2
0,1113
4
0,22253
3
0,1669
2
0,1113
2
0,1113
0,0872
3
0,2617
3
0,2617
3
0,2617
4
0,3489
4
0,3489
2
0,1745
2
0,1745
0,0852 0,0817 0,0749 0,0721
2 2 2 2
0,1703 0,1635 0,1497 0,1442
3 3 3 4
0,2555 0,2452 0,2246 0,2885
2 2 2 3
0,1703 0,1635 0,1497 0,2163
2 2 3 3
0,17033 0,16346 0,22459 0,21635
4 4 3 2
0,3407 0,3269 0,2246 0,1442
2 2 2 2
0,1703 0,1635 0,1497 0,1442
2 2 2 3
0,1703 0,1635 0,1497 0,2163
0,0721
4
0,2885
4
0,2885
3
0,2163
3
0,21635
3
0,2163
2
0,1442
3
0,2163
0,0714
4
0,2857
2
0,1429
2
0,1429
2
0,14286
3
0,2143
2
0,1429
2
0,1429
0,0618
3
0,1854
2
0,1236
2
0,1236
2
0,12363
2
0,1236
2
0,1236
2
0,1236
6,1519
6,19
5,3024
AS
6,20868
5,7278
5,1795
4,8549
Responden 2 Alternatif-Alternatif Strategi Bobot
Strategi 1 AS TAS
Strategi2 AS TAS
Strategi3 AS TAS
AS
Strategi4 TAS
Strategi5 AS TAS
Strategi6 AS TAS
Strategi7 AS TAS
Kekuatan (S) 1. Struktur organisasi yang tersusun dengan baik 2. Kemudahan mendapat bahan baku 3. Memiliki tenaga kerja yang ahli dan berpengalaman 4. Berpengalaman menghasilkan produk sepatu yang berkualitas 5. Citra produk yang sudah dikenal baik 6. Harga produk yang terjangkau oleh berbagai tingkat konsumen Kelemahan (W) 1. Keterbatasan promosi yang dilakukan oleh perusahaan 2. Belum kuatnya brand image produk yang dimiliki perusahaan dibenak konsumen 3. Target penjualan yang belum sesuai dengan harapan 4. Sulitnya mendapatkan tenaga kerja yang terampil dan terlatih 5. Saluran distribusi yang terbatas Peluang (O) 1. Keadaan perekonomian yang semakin membaik 2. Perubahan pola dan gaya hidup masyarakat 3. Kemajuan teknologi 4. Hubungan baik dengan pemasok bahan baku 5. Hubungan yang baik dengan buyers yang berasal dari instansi/perusahaan 6. Pertumbuhan penduduk Indonesia sebagai pangsa pasar potensial 7. Loyalitas konsumen terhadap produk perusahaan Ancanman (T) 1. Fluktuasi harga bahan baku 2. Kenaikan bahan bakar minyak 3. Penurunan daya beli masyarakat 4. Ancaman serbuan produk impor 5. Daya saing produk domestik yang rendah dibanding dengan produk luar 6. Hambatan untuk masuk industri relatif mudah 7. Kebijakan pemerintah yang belum mendukung perkembangan industri manufaktur tekstil dan sepatu ∑ TAS
0,0818 0,0943 0,0818 0,1023 0,1011
3 2 2 2 3
0,2455 0,1886 0,1636 0,2045 0,3034
2 2 4 4 4
0,1636 0,1886 0,3273 0,4091 0,4045
4 2 4 4 4
0,3273 0,1886 0,3273 0,4091 0,4045
3 2 2 2 4
0,24545 0,18864 0,16364 0,20455 0,40455
4 2 4 3 3
0,3273 0,1886 0,3273 0,3068 0,3034
3 2 3 3 3
0,2455 0,1886 0,2455 0,3068 0,3034
2 2 3 3 3
0,1636 0,1886 0,2455 0,3068 0,3034
0,0966
3
0,2898
3
0,2898
2
0,1932
4
0,38636
3
0,2898
3
0,2898
3
0,2898
0,0886
4
0,3545
2
0,1773
2
0,1773
4
0,35455
4
0,3545
4
0,3545
2
0,1773
0,1011
4
0,4045
2
0,2023
2
0,2023
4
0,40455
4
0,4045
4
0,4045
2
0,2023
0,0773 0,0932 0,0818
4 2 4
0,3091 0,1864 0,3273
2 3 2
0,1545 0,2795 0,1636
2 4 2
0,1545 0,3727 0,1636
4 2 4
0,30909 0,18636 0,32727
3 2 4
0,2318 0,1864 0,3273
4 3 4
0,3091 0,2795 0,3273
2 2 2
0,1545 0,1864 0,1636
0,0515 0,0584 0,0577 0,0859
2 2 2 2
0,103 0,1168 0,1154 0,1717
2 3 4 2
0,103 0,1751 0,2308 0,1717
2 2 2 2
0,103 0,1168 0,1154 0,1717
3 3 3 2
0,15453 0,17514 0,17308 0,1717
2 2 2 2
0,103 0,1168 0,1154 0,1717
2 2 2 2
0,103 0,1168 0,1154 0,1717
2 2 4 2
0,103 0,1168 0,2308 0,1717
0,0865
4
0,3462
3
0,2596
2
0,1731
3
0,25962
2
0,1731
4
0,3462
2
0,1731
0,0556
4
0,2225
2
0,1113
2
0,1113
4
0,22253
2
0,1113
2
0,1113
2
0,1113
0,0872
3
0,2617
3
0,2617
2
0,1745
3
0,26168
3
0,2617
3
0,2617
2
0,1745
0,0852 0,0817 0,0749 0,0721
2 2 2 2
0,1703 0,1635 0,1497 0,1442
3 3 3 4
0,2555 0,2452 0,2246 0,2885
2 2 2 3
0,1703 0,1635 0,1497 0,2163
2 2 3 4
0,17033 0,16346 0,22459 0,28846
4 4 3 2
0,3407 0,3269 0,2246 0,1442
2 2 2 2
0,1703 0,1635 0,1497 0,1442
2 2 2 3
0,1703 0,1635 0,1497 0,2163
0,0721
4
0,2885
4
0,2885
3
0,2163
4
0,28846
2
0,1442
2
0,1442
4
0,2885
0,0714
4
0,2857
2
0,1429
2
0,1429
2
0,14286
2
0,1429
2
0,1429
2
0,1429
0,0618
3
0,1854
2
0,1236
2
0,1236
3
0,18544
2
0,1236
2
0,1236
2
0,1236
5,7019
5,6421
5,0688
6,05687
5,7477
5,519
4,7177
Responden 3 Alternatif-Alternatif Strategi Bobot Kekuatan (S) 1. Struktur organisasi yang tersusun dengan baik 2. Kemudahan mendapat bahan baku 3. Memiliki tenaga kerja yang ahli dan berpengalaman 4. Berpengalaman menghasilkan produk sepatu yang berkualitas 5. Citra produk yang sudah dikenal baik 6. Harga produk yang terjangkau oleh berbagai tingkat konsumen Kelemahan (W) 1. Keterbatasan promosi yang dilakukan oleh perusahaan 2. Belum kuatnya brand image produk yang dimiliki perusahaan dibenak konsumen 3. Target penjualan yang belum sesuai dengan harapan 4. Sulitnya mendapatkan tenaga kerja yang terampil dan terlatih 5. Saluran distribusi yang terbatas Peluang (O) 1. Keadaan perekonomian yang semakin membaik 2. Perubahan pola dan gaya hidup masyarakat 3. Kemajuan teknologi 4. Hubungan baik dengan pemasok bahan baku 5. Hubungan yang baik dengan buyers yang berasal dari instansi/perusahaan 6. Pertumbuhan penduduk Indonesia sebagai pangsa pasar potensial 7. Loyalitas konsumen terhadap produk perusahaan Ancanman (T) 1. Fluktuasi harga bahan baku 2. Kenaikan bahan bakar minyak 3. Penurunan daya beli masyarakat 4. Ancaman serbuan produk impor 5. Daya saing produk domestik yang rendah dibanding dengan produk luar 6. Hambatan untuk masuk industri relatif mudah 7. Kebijakan pemerintah yang belum mendukung perkembangan industri manufaktur tekstil dan sepatu ∑ TAS
Strategi 1 AS TAS
Strategi2 AS TAS
Strategi3 AS TAS
AS
Strategi4 TAS
Strategi5 AS TAS
Strategi6 AS TAS
Strategi7 AS TAS
0,0818 0,0943 0,0818 0,1023 0,1011
2 2 2 4 4
0,1636 0,1886 0,1636 0,4091 0,4045
3 3 4 4 4
0,2455 0,283 0,3273 0,4091 0,4045
4 2 4 4 4
0,3273 0,1886 0,3273 0,4091 0,4045
3 2 3 3 4
0,24545 0,18864 0,24545 0,30682 0,40455
2 2 3 3 2
0,1636 0,1886 0,2455 0,3068 0,2023
3 2 2 3 3
0,2455 0,1886 0,1636 0,3068 0,3034
2 2 2 3 3
0,1636 0,1886 0,1636 0,3068 0,3034
0,0966
4
0,3864
3
0,2898
2
0,1932
4
0,38636
3
0,2898
3
0,2898
3
0,2898
0,0886
4
0,3545
3
0,2659
3
0,2659
4
0,35455
3
0,2659
4
0,3545
3
0,2659
0,1011
4
0,4045
3
0,3034
2
0,2023
4
0,40455
3
0,3034
4
0,4045
3
0,3034
0,0773 0,0932 0,0818
4 2 4
0,3091 0,1864 0,3273
3 2 2
0,2318 0,1864 0,1636
2 4 2
0,1545 0,3727 0,1636
4 2 4
0,30909 0,18636 0,32727
3 2 4
0,2318 0,1864 0,3273
3 2 4
0,2318 0,1864 0,3273
3 2 2
0,2318 0,1864 0,1636
0,0515 0,0584 0,0577 0,0859
3 3 3 3
0,1545 0,1751 0,1731 0,2576
3 4 4 2
0,1545 0,2335 0,2308 0,1717
2 2 3 3
0,103 0,1168 0,1731 0,2576
3 3 3 2
0,15453 0,17514 0,17308 0,1717
2 2 3 3
0,103 0,1168 0,1731 0,2576
1 2 2 2
0,0515 0,1168 0,1154 0,1717
2 2 3 2
0,103 0,1168 0,1731 0,1717
0,0865
4
0,3462
2
0,1731
3
0,2596
3
0,25962
3
0,2596
4
0,3462
2
0,1731
0,0556
4
0,2225
3
0,1669
2
0,1113
4
0,22253
3
0,1669
3
0,1669
2
0,1113
0,0872
3
0,2617
3
0,2617
3
0,2617
3
0,26168
4
0,3489
3
0,2617
2
0,1745
0,0852 0,0817 0,0749 0,0721
2 2 2 2
0,1703 0,1635 0,1497 0,1442
3 3 3 4
0,2555 0,2452 0,2246 0,2885
2 2 2 3
0,1703 0,1635 0,1497 0,2163
2 2 3 3
0,17033 0,16346 0,22459 0,21635
4 4 3 3
0,3407 0,3269 0,2246 0,2163
1 1 1 2
0,0852 0,0817 0,0749 0,1442
2 2 2 3
0,1703 0,1635 0,1497 0,2163
0,0721
4
0,2885
4
0,2885
3
0,2163
3
0,21635
3
0,2163
2
0,1442
4
0,2885
0,0714
4
0,2857
2
0,1429
2
0,1429
2
0,14286
3
0,2143
2
0,1429
2
0,1429
0,0618
3
0,1854
2
0,1236
2
0,1236
2
0,12363
2
0,1236
2
0,1236
2
0,1236
6,2757
6,0711
5,4748
6,03492
5,8
5,0291
4,8452
Responden 4 Alternatif-Alternatif Strategi Bobot Kekuatan (S) 1. Struktur organisasi yang tersusun dengan baik 2. Kemudahan mendapat bahan baku 3. Memiliki tenaga kerja yang ahli dan berpengalaman 4. Berpengalaman menghasilkan produk sepatu yang berkualitas 5. Citra produk yang sudah dikenal baik 6. Harga produk yang terjangkau oleh berbagai tingkat konsumen Kelemahan (W) 1. Keterbatasan promosi yang dilakukan oleh perusahaan 2. Belum kuatnya brand image produk yang dimiliki perusahaan dibenak konsumen 3. Target penjualan yang belum sesuai dengan harapan 4. Sulitnya mendapatkan tenaga kerja yang terampil dan terlatih 5. Saluran distribusi yang terbatas Peluang (O) 1. Keadaan perekonomian yang semakin membaik 2. Perubahan pola dan gaya hidup masyarakat 3. Kemajuan teknologi 4. Hubungan baik dengan pemasok bahan baku 5. Hubungan yang baik dengan buyers yang berasal dari instansi/perusahaan 6. Pertumbuhan penduduk Indonesia sebagai pangsa pasar potensial 7. Loyalitas konsumen terhadap produk perusahaan Ancanman (T) 1. Fluktuasi harga bahan baku 2. Kenaikan bahan bakar minyak 3. Penurunan daya beli masyarakat 4. Ancaman serbuan produk impor 5. Daya saing produk domestik yang rendah dibanding dengan produk luar 6. Hambatan untuk masuk industri relatif mudah 7. Kebijakan pemerintah yang belum mendukung perkembangan industri manufaktur tekstil dan sepatu ∑ TAS
Strategi 1 AS TAS
Strategi2 AS TAS
Strategi3 AS TAS
AS
Strategi4 TAS
Strategi5 AS TAS
Strategi6 AS TAS
Strategi7 AS TAS
0,0818 0,0943 0,0818 0,1023
3 2 2 4
0,2455 0,1886 0,1636 0,4091
3 4 4 4
0,2455 0,3773 0,3273 0,4091
4 2 4 4
0,3273 0,1886 0,3273 0,4091
3 2 3 3
0,24545 0,18864 0,24545 0,30682
2 3 3 3
0,1636 0,283 0,2455 0,3068
3 1 3 3
0,2455 0,0943 0,2455 0,3068
3 2 3 3
0,2455 0,1886 0,2455 0,3068
0,1011
4
0,4045
4
0,4045
4
0,4045
4
0,40455
3
0,3034
3
0,3034
3
0,3034
0,0966
4
0,3864
3
0,2898
2
0,1932
4
0,38636
3
0,2898
3
0,2898
3
0,2898
0,0886
4
0,3545
3
0,2659
3
0,2659
4
0,35455
3
0,2659
4
0,3545
2
0,1773
0,1011
4
0,4045
3
0,3034
3
0,3034
4
0,40455
3
0,3034
3
0,3034
2
0,2023
0,0773 0,0932
4 2
0,3091 0,1864
3 3
0,2318 0,2795
3 4
0,2318 0,3727
4 2
0,30909 0,18636
3 3
0,2318 0,2795
3 2
0,2318 0,1864
2 2
0,1545 0,1864
0,0818
4
0,3273
2
0,1636
2
0,1636
4
0,32727
4
0,3273
3
0,2455
2
0,1636
0,0515 0,0584 0,0577 0,0859
3 3 3 2
0,1545 0,1751 0,1731 0,1717
3 3 4 3
0,1545 0,1751 0,2308 0,2576
2 2 3 3
0,103 0,1168 0,1731 0,2576
4 4 3 2
0,20604 0,23352 0,17308 0,1717
2 2 3 3
0,103 0,1168 0,1731 0,2576
1 2 2 2
0,0515 0,1168 0,1154 0,1717
1 2 3 2
0,0515 0,1168 0,1731 0,1717
0,0865
4
0,3462
2
0,1731
3
0,2596
4
0,34615
3
0,2596
4
0,3462
1
0,0865
0,0556
4
0,2225
2
0,1113
2
0,1113
4
0,22253
3
0,1669
3
0,1669
2
0,1113
0,0872
3
0,2617
3
0,2617
3
0,2617
4
0,3489
3
0,2617
3
0,2617
2
0,1745
0,0852 0,0817 0,0749 0,0721
2 2 2 2
0,1703 0,1635 0,1497 0,1442
3 3 3 4
0,2555 0,2452 0,2246 0,2885
2 2 2 2
0,1703 0,1635 0,1497 0,1442
2 2 3 4
0,17033 0,16346 0,22459 0,28846
4 4 3 3
0,3407 0,3269 0,2246 0,2163
1 1 1 2
0,0852 0,0817 0,0749 0,1442
1 1 2 3
0,0852 0,0817 0,1497 0,2163
0,0721
4
0,2885
4
0,2885
2
0,1442
4
0,28846
3
0,2163
2
0,1442
3
0,2163
0,0714
4
0,2857
2
0,1429
2
0,1429
3
0,21429
3
0,2143
2
0,1429
1
0,0714
0,0618
3
0,1854
2
0,1236
2
0,1236
2
0,12363
2
0,1236
2
0,1236
1
0,0618
6,2717
6,2304
5,5089
6,53423
6,0014
4,8336
4,2315
