ANALISIS STRATEGI PEMASARAN PRODUK MULIA PT PEGADAIAN (PERSERO) CABANG KRANGGAN, BEKASI
Oleh AGUNG BUDI SETYAWAN H24104028
PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2014
ANALISIS STRATEGI PEMASARAN PRODUK MULIA PT PEGADAIAN (PERSERO) CABANG KRANGGAN, BEKASI
SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Program Sarjana Alih Jenis Manajemen Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor
Oleh AGUNG BUDI SETYAWAN H24104028
PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2014
RINGKASAN AGUNG BUDI SETYAWAN. H24104028. Analisis Strategi Pemasaran Produk Mulia PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan, Bekasi. Dibawah bimbingan MUHAMMAD SYAMSUN dan EDWARD H SIREGAR PT Pegadaian (Persero) adalah suatu lembaga keuangan yang bergerak di bidang pemberian jasa kredit kepada masyarakat. Seiring dengan perkembangan zaman dan berubahnya logo PT Pegadaian (Persero) tidak hanya memberikan jasa kredit dengan sistem gadai saja namun telah merambah ke bisnis penjualan Logam Mulia atau yang biasa disebut produk Mulia (Murabahah Logam Mulia untuk Investasi Abadi) atau yang biasa disebut LM atau emas batangan/lantakan dengan sistem angsuran. Emas masih menjadi salah satu alternatif dalam menjaga nilai mata uang ataupun sebagai alat investasi sehingga PT Pegadaian (Persero) melirik bisnis ini sebagai peluang usaha yang sangat baik kedepannya karena fluktuasi harga emas yang cukup menggiurkan. Seiring dengan bertumbuhnya bank-bank syariah di Indonesia membuat PT Pegadaian (Persero) harus mampu bersaing dalam dunia bisnis untuk produk penjualan LM nya, sehingga target yang telah ditetapkan oleh manajemen tidak mampu dicapai pada 3 tahun terakhir. PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan harus mampu bersaing dan menemukan formulasi strategi yang tepat. Tahap perumusan dan penyusunan strategi pemasaran yang tepat terdapat tiga tahapan yaitu, tahap pengumpulan input dasar (the input stage), tahap pencocokan (the matching stage) dan tahap keputusan (the decision stage). Formulasi strategi dimulai dengan tahap pengumpulan input dasar untuk merumuskan strategi yaitu identifikasi dan analisis faktor-faktor lingkungan internal
dan
eksternal
perusahaan.
Analisis
faktor
lingkungan
internal
menggunakan matriks IFE dan analisis faktor lingkungan eksternal menggunakan matriks EFE. Tahap selanjutnya yaitu tahap pencocokan untuk menghasilkan alternatif strategi yang layak dengan memadukan faktor internal dan eksternal. Hasil dari matriks IFE dan EFE dimasukkan ke dalam matriks IE untuk mengetahui posisi perusahaan. Setelah diketahui posisi perusahaan dalam matriks IE lalu dilakukan analisis SWOT untuk merumuskan alternatif strategi. Pada tahap terakhir
akan diambil keputusan mana yang akan menjadi prioritas dengan menggunakan metode Proses Hirarki Analitik (PHA) sebagai rekomendasi strategi untuk perusahaan. Hasil penelitian dengan matriks IFE dan EFE memiliki skor masing-masing 3,238 dan 3,168 yang memposisikan PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan pada sel I dalam matriks IE. Strategi yang paling baik pada sel ini adalah strategi pertahankan dan pelihara, yaitu strategi penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk. Matriks IE ini disesuaikan pada matriks SWOT ke dalam empat kemungkinan alternatif strategi, yaitu strategi S-O, S-T, W-O dan W-T. Tahap akhir dari penelitian ini adalah dengan menggunakan metode AHP sebagai bentuk pengambilan keputusan akhir dengan berbagai tingkat prioritas strategi yang akan diperoleh perusahaan strategi pemasaran yang terpilih yang direkomendasikan bagi perusahaan adalah: Strategi pemasaran yang tepat dan sesuai dengan pilihan keputusan yang dapat di rekomendasikan kepada PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan adalah 1. pemberian diskon margin secara berkala untuk program kelompok masyarakat (0,145), 2. memberikan kemudahan akses informasi bagi masyarakat terhadap produk Mulia (0,119), 3. pengajuan penambahan pegawai untuk peningkatan pelayanan secara simpatik dan penjualan produk Mulia (0,118), 4. peningkatan jaringan internet untuk media promosi ke nasabah seperti sms gateaway, email dan telepon (0,111) dan 5. melakukan cross selling terhadap nasabah produk gadai (produk inti) (0,106).
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Bogor pada tanggal 25 Agustus 1987. Penulis merupakan anak pertama dari dua bersaudara, dari Bapak Amat Ngizudin dan Ibu Sri Ngatmi. Tahun 1994, penulis mengawali pendidikan sekolah dasar di SDN Palsigunung Depok dan lulus tahun 2000, kemudian melanjutkan pendidikan di SMP N 203 Jakarta dan lulus tahun 2003. Penulis melanjutkan pendidikan di SMA N 99 Jakarta pada tahun 2003-2006. Pada tahun 2006-2009 Penulis melanjutkan pendidikan ke tingkat perguruan tinggi di Politeknik Negeri Jakarta, Jurusan Administrasi Niaga, Program Studi Administrasi Bisnis. Pada tahun 2009 penulis mulai bekerja di PT Pegadaian (Persero) sebagai Penaksir Muda dan pada tahun 2010 Penulis melanjutkan pendidikan pada Program Alih Jenis Manajemen, Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor.
vi
KATA PENGANTAR
Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT atas karunia dan rahmat yang telah dilimpahkan dalam penyusunan skripsi ini. Judul skripsi ini adalah Analisis Strategi Pemasaran Produk Mulia PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan, Bekasi. Skripsi ini disusun sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Program Sarjana Alih Jenis Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Penulis tertarik untuk mengambil judul tersebut sebagai objek dari penelitian ini secara sengaja dengan melihat bahwa masalah pencapaian target omset produk mulia dengan strategi yang tepat merupakan masalah yang menentukan kinerja suatu cabang dalam satu perusahaan . Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih jauh dari kata sempurna. Oleh karena itu, penulis mengharapkan saran maupun kritik yang membangun untuk sarana sebagai perbaikan yang berkelanjutan upaya penyempurnaan skripsi ini. Akhir kata penulis berharap semoga skripsi ini dapat memberikan kontribusi pemikiran bagi semua pihak yang berkepentingan dan memberikan manfaat bagi yang membacanya.
Bogor, Agustus 2014
Penulis
vii
UCAPAN TERIMAKASIH
Puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT, yang telah memberikan rahmat serta karunia-Nya yang begitu besar dan luar biasa, sehingga penulis dapat menyelesaikan Skripsi dengan judul Analisis Strategi Pemasaran Produk Mulia PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan, Bekasi. Pada kesempatan ini penulis mengucapkan terima kasih kepada: 1. Dr. Ir. Muhammad Syamsun, M.Sc dan Drs. Edward H Siregar, MM selaku dosen pembimbing atas semua arahan, koreksi, waktu, kesabaran dan motivasi yang telah diberikan kepada penulis selama berlangsungnya penyusunan skripsi ini. 2. Dr. Mukhamad Najib, STP, MM selaku dosen penguji yang telah memberikan masukan dalam penyusunan skripsi ini. 3. Pihak PT. Pegadaian (Persero), Pak Dede Kurniawan dan Deputy Bisnis Area Kramat Jati atas support dan Kerjasamanya. 4. Orang tua penulis, Amat Ngizudin dan Sri Ngatmi untuk setiap doa dan semangat yang terus terucap sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. 5. Seluruh staf pengajar dan karyawan/karyawati Program Sarjana Alih Jenis Manajemen, Departemen Manajemen, FEM, IPB. 6. Untuk teman-teman Alih Jenis Managemen Angkatan 8, Tehh Ari, Rani, Teddy, Anggun, Irvan, Tehh Yuli atas semua tawa, semangat, dan bantuan selama masa kuliah. 7. Terakhir kepada semua pihak yang telah membantu dan mendukung penulis selama perkuliahan dan penyusunan skripsi. Semoga Allah SWT membalas semua kebaikan dan keikhlasan kepada semua pihak yang telah membantu. Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih jauh dari kata sempurna. Namun penulis berharap skripsi ini dapat bermanfaat bagi semua pihak yang membacanya. Akhirnya, kesempurnaan hanyalah dimiliki oleh Allah SWT dan kekurangan adalah milik kita selaku manusia. Maka dari itu penulis mengharapkan kritik dan saran bagi para pembaca demi perbaikan agar skripsi ini menjadi lebih bermanfaat.
viii
DAFTAR ISI
Halaman RINGKASAN RIWAYAT HIDUP……………………………………………………… vi KATA PENGANTAR…………………………………………………..
vii
UCAPAN TERIMAKASIH……………………………………………. viii DAFTAR ISI…………………………………………………………….
ix
DAFTAR GAMBAR……………………………………………………
xi
DAFTAR TABEL………………………………………………………. xii DAFTAR LAMPIRAN………………………………………………… I.
PENDAHULUAN 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5.
II.
xiii
Latar Belakang………………………………………………… 1 Rumusan Masalah……………………………………………… 4 Tujuan Penelitian………………………………………………. 5 Manfaat Penelitian……………………………………………… 6 Ruang Lingkup Penelitian……………………………………… 6
TINJAUAN PUSTAKA 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.6. 2.7. 2.8. 2.9.
Manajemen Strategi……………………………………………. 7 Lingkungan Internal…………………………………………… 8 Lingkungan Eksternal…………………………………………. 14 Mulia…………………………………………………………... 16 Matriks IFE dan EFE………………………………………….. 17 Matriks IE……………………………………………………… 17 Matriks SWOT…………………………………………………. 17 Metode AHP atau PHA………………………………………… 17 Penelitian Terdahulu……………………………………………. 18
III. METODE PENELITIAN 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 3.6. V.
Kerangka Pemikiran……………………………………………. 20 Lokasi dan Waktu Penelitian ………………………………….. 21 Jenis dan Sumber Data…………………………………………. 22 Teknik Pengambilan Sampel…………………………………… 22 Tekknik Pengumpulan Data……………………………………. 22 Metode Pengolahan dan Analisis Data………………………… 23
HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1. Gambaran Umum Perusahaan………………………………….. 30 4.2. Analisis Lingkungan Internal…………………………………… 32 4.3. Analisis Lingkungan Eksternal…………………………………. 39 ix
4.4. Identifikasi Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman……. 42 4.5. Perumusan Strategi PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan.. 45 4.6 AHP atau PHA (Proses Hirarki Analisis)……………………… 49 4.7 Implikasi Manajerial……………………………………………. 57 KESIMPULAN DAN SARAN 1. Kesimpulan…………………………………………………………… 59 2. Saran………………………………………………………………….. 60 DAFTAR PUSTAKA……………………………………………………. 61 LAMPIRAN………………………………………………………………. 62
x
DAFTAR GAMBAR
No.
Halaman
1. 2. 3. 4. 5.
Harga emas dunia tahun 2003-2012…………………………………. 2 Kerangka pemikiran penelitian……………………………………….. 21 Struktur hirarki AHP…………………………………………………. 26 Logo PT. Pegadaian (Persero)………………………………………… 32 Struktur hirarki strategi pemasaran produk mulia PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan…………………………… 50 6. Struktur hirarki hasil pengolahan secara vertikal strategi pemasaran Produk mulia PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan……………..53 7. Model Implikasi Manajerial…………………………………………... 58
xi
DAFTAR TABEL
No.
Halaman
1. Negara-negara Produsen Emas Dunia………………………………… 1 2. Perolehan Omset Mulia PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan 2011-2013………………………………………… 3 3. Pertumbuhan Bank Syariah wilyah Cibubur dan Kranggan tahun 2008-2012 ……………………………………………………... 4 4. Penilaian Bobot Faktor Internal/Eksternal Perusahaan………………. 24 5. Matriks Faktor Strategi Internal………………………………………. 24 6. Matriks Faktor Strategi Eksternal…………………………………….. 25 7. Matriks Perbandingan Berpasangan………………………………….. 27 8. Skala Penilaian Perbandingan Berpasangan………………………….. 28 9. Nilai RI Matriks berordo 1-10………………………………………… 28 10. Profesi dan Jenis-jenis Kebutuhan Nasabah………………………….. 33 11. Jenis-jenis Barang Jaminan/Agunan Gadai…………………………… 34 12. Tarif Uang Muka Mulia………………………………………………. 35 13. Tarif Margin Mulia……………………………………………………. 36 14. Hasil Matriks IFE……………………………………………………... 46 15. Hasil Matriks EFE…………………………………………………….. 47 16. Matriks IE……………………………………………………………... 48 17. Hasil Elemen Faktor terhadap Fokus…………………………………..51 18. Hasil Elemen Aktor terhadap Faktor…………………………………. 52 19. Hasil Elemen Tujuan terhadap Aktor………………………………… 52 20. Hasil Elemen Strategi terhadap Tujuan………………………………. 53 21. Hasil Pengolahan Vertikal Faktor…………………………………….. 54 22. Hasil Pengolahan Vertikal Aktor………………………………………55 23. Hasil Pengolahan Vertikal Tujuan……………………………………. 55 24. Hasil Pengolahan Vertikal Strategi…………………………………….56
xii
DAFTAR LAMPIRAN
No. 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Halaman Daftar Pertanyaan Umum…………………………………………….. 63 Kuesioner Bobot dan Rating………………………………………….. 65 Kuesioner AHP……………………………………………………….. 71 Struktur Organisasi PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan……… 83 Hasil Pengolahan Skor IFE dan EFE…………………………………. 84 Matriks SWOT…………………………………………………………85
xiii
I. PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Indonesia adalah negeri yang kaya akan sumber daya alam, termasuk di dalamnya kandungan emas yang melimpah. Produksi pertambangan emas di Indonesia menjadi produsen terbesar ke 8 di dunia. Tabel 1 peringkat produksi emas di dunia. Tabel 1. Negara-negara produsen emas dunia dari tahun 2008-2012 (dalam satuan ton) No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Negara China Australia Amerika Serikat Rusia Afrika Selatan Peru Canada Indonesia Uzbekistan Ghana
2008 2009 2010 2011 2012 285 320 345 362 370 215 222 261 258 250 233 223 231 234 230 176 191 192 200 205 213 198 189 181 170 180 182 164 164 165 95 97 91 97 102 60 130 120 96 95 85 90 90 91 90 75 86 82 80 89
Sumber: http://minerals.usgs.gov/minerals/pubs/commodity/gold Pada Tabel 1 tersebut Indonesia menduduki peringkat 8 dengan hasil produksi yang tidak stabil dari tahun 2008-2012 rata-rata 100,2 ton. Emas saat ini merupakan sebagai salah satu alat investasi pada masyarakat Indonesia. Memiliki emas pun merupakan salah satu budaya di Indonesia yang membanggakan di lingkungan masyarakat. Pada tahun 2009-2011 terjadi kenaikan harga emas yang signifikan bisa di lihat pada Gambar 1 dibawah ini:
2
Harga Emas Dunia Per Tray Ounce (Rata-rata Kumulatif) 1800 1668.98 1571.52
1600
1411.23
1400 1224.53
1200 1000
972.35 871.96
800 600 400
USD
695.39 603.46 409.72444.74
200 0 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Sumber: www.kitco.com Gambar 1. Harga emas dunia tahun 2003-2012 Pada tahun 2009-2010, harga emas naik sekitar 252,18 USD (25,93%) per tray ounce, kemudian pada 2010-2011 terjadi kenaikan 346,99 USD (28,34%) per tray ounce dan memasuki tahun 2012 emas merajai puncak harga tertinggi yakni 1668,89 USD per tray ounce. Fluktuasi harga emas yang cukup menjanjikan sebagai alat investasi mendorong minat masyarakat untuk memiliki emas dan perusahaan pun banyak yang menginvestasikan sahamnya pada emas secara trading. Perlu diketahui bersama memiliki emas adalah untuk investasi jangka panjang dan menjaga nilai uang agar tidak rentan terhadap inflasi. Menariknya berinvestasi dengan emas di kalangan masyarakat membuka peluang bagi PT Pegadaian (Persero) sehingga pada tahun 2008 PT Aneka tambang (Persero) bekerja sama dengan Perum Pegadaian yang saat ini berubah status menjadi PT Pegadaian (Persero) untuk melakukan penjualan produk Mulia (Murabahah Logam Mulia untuk Investasi Abadi). PT Pegadaian (Persero) pada awalnya adalah suatu lembaga keuangan yang bergerak di bidang pemberian jasa kredit kepada masyarakat. Seiring dengan perkembangan zaman dan berubahnya logo, PT Pegadaian (Persero)
3
tidak hanya memberikan jasa kredit dengan sistem gadai saja namun telah merambah
ke
bisnis
penjualan
Logam
Mulia
(LM)
atau
emas
batangan/lantakan bersertifikat dengan sistem angsuran. Manajemen PT Pegadaian (Persero) setiap tahunya memberikan target omset untuk tiap-tiap cabangnya di seluruh Indonesia. Target omset yang diberikan
berguna
untuk
mengukur
kinerja
setiap
cabang
dalam
mengembangkan perusahaan. PT Pegadaian Cabang Kranggan adalah salah satu cabang yang berada pada Kanwil VIII yang pencapaian omsetnya tidak stabil dan cenderung turun. Pada tahun 2011 produk Mulia memiliki omset yang baik dan pertumbuhan yang pesat mencapai 8 kali lipat dr target yang ditetapkan manajemen. Namun pada tahun 2012 dan 2013 PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan tidak dapat mencapai target omset yang ditetapkan oleh manajemen dan cenderung turun. Tabel 2 perolehan omset PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan. Tabel 2. Perolehan omset Mulia PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan 2011-2013 No
Tahun
1 2 3
2011 2012 2013
Target Omset (Rp) 250.000.000 3.686.187.000 7.968.787.200
Realisasi Omset (Rp) 2.109.833.707 3.204.790.372 3.764.672.830
Pencapaian (%) 843.93 -13.06 -52.76
Seperti terlihat pada Tabel 2 tersebut, bahwa pada saat harga emas tinggi di tahun 2012 PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan hanya mampu mencapai 86,94% dan pada saat harga emas turun di tahun 2013 pun PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan hanya meampu meraih omset sebesar 47,24%. Keadaan ini memiliki faktor-faktor yang perlu dikaji baik secara internal maupun eksternal. Tidak tercapainya omset dari PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan tidak lepas dari menjamurnya bank-bank syariah di Indonesia umumnya dan di lingkungan Kranggan khususnya yang turut menjual produk LM sejenis. Tabel 3 menginformasikan pertumbuhan akad murabahah bank syariah tiap tahunnya dari tahun 2008-2012.
4
Tabel 3. Pertumbuhan Bank Syariah di Wilayah Cibubur dan Kranggan tahun 2008-2012 Bank Umum Syariah Bank Syariah Mandiri Bank Danamon Syariah Bank Mega Syariah BNI Syariah BRI Syariah Bank DKI Syariah Pembiayaan Akad Murabahah (dalam miliar rupiah) Sumber: www.bi.go.id
2010 2 1 1 91.71
2011 3 1 1 1 1 143.16
2012 5 2 2 2 2 167.75
2013 6 2 2 3 4 1 170.22
Produk Mulia PT Pegadaian (Persero) kranggan menghadapi tantangan dari perbankan syariah dimana pada setiap tahunnya perkembangan akad murabahah perbankan syariah terus meningkat. Perlu adanya suatu rumusan alternatif strategi yang diperlukkan agar PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan dapat memperkuat posisi perusahaan dalam mengahadapi persaingan pada produk mulia (penjualan LM). Strategi yang saat ini dijalankan oleh PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan adalah banyak membuka outlet pelayanan namun kurang optimal pelaksanaannya dan promosi hanya melalui media cetak berupa brosur, spanduk dan baliho ke lingkungan masyarakat serta masih bertumpu pada bisnis gadai untuk membantu promosi ke nasabah. Sehingga untuk mencapai target omsetnya diperlukan alternatif strategi yang tepat untuk memasarkan produk mulia ditengah harga emas yang fluktuatif dan persaingan dari pihak luar. 1.2 Rumusan Masalah Masyarakat menganggap investasi yang cukup aman adalah dengan memiliki emas. Produk Mulia PT Pegadaian (Persero) yakni penjualan LM bertujuan memberikan kemudahan kepada masyarakat untuk memiliki LM dengan persyaratan yang mudah dan aman dalam bertransaksi. Produk Mulia sendiri merupakan produk baru yang dijalankan oleh PT Pegadaian (Persero) dan banyak diminati masyarakat karena tertarik oleh harga emas yang terus
5
naik serta PT Aneka Tambang (Persero) sendiri memberi kemudahan kepada setiap perusahaan yang ingin bekerja sama untuk menjual LM. Target omset yang ditetapkan oleh PT Pegadaian (Persero) untuk setiap cabang sebenarnya bisa dicapai apalagi untuk PT Pegadaian (Persero) cabang Kranggan yang memberikan pertumbuhan pesat dalam penjualan LMnya. Pada tahun kedua dan ketiga dalam penjualan LM target yang diberikan manajemen PT Pegadaian (Persero) terhadap cabang Kranggan tidak tercapai. Hal tersebut dikarenakan adanya ancaman dari pesaing yakni perbankan syariah di lingkungan Kranggan yang semakin giat memasarkan dan menjual produk serupa. Perlu adanya strategi pemasaran yang tepat dari PT Pegadaian (Persero) cabang Kranggan agar dapat mencapai omset penjualan LM yang ditetapkan oleh manajemen dan tetap menguatkan posisinya dalam penjualan LM. Berdasarkan uraian di atas, maka rumusan yang akan dibahas pada penelitian ini adalah: 1. Faktor-faktor internal dan eksternal apa saja yang mempengaruhi rumusan strategi pemasaran PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan? 2. Bagaimana alternatif strategi pemasaran yang tepat untuk PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan? 3. Bagaimana strategi pemasaran yang tepat dan sesuai sebagai pilihan keputusan yang dapat direkomendasikan kepada PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan? 1.3 Tujuan Penelitian Berdasarkan perumusan masalah yang telah diuraikan diatas, maka tujuan penelitian yang akan dilakukan adalah sebagai berikut: 1. Mengidentifikasi dan menganalisis faktor internal dan eksternal yang berpengaruh pada penetapan strategi pemasaran Mulia di PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan 2. Merumuskan alternatif strategi pemasaran Mulia di PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan 3. Menetapkan strategi pemasaran Mulia untuk PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan
6
1.4 Manfaat Penelitian Manfaat yang diharapkan dari penelitian ini adalah : 1. Sebagai
bahan
pembelajaran,
untuk
dapat
menganalisis
suatu
permasalahan dan merumuskan suatu strategi pemecahan masalah yang tepat. 2. Bagi pihak PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan, hasil penelitian ini diharapkan memberikan masukan dan pertimbangan alternatif terbaik dalam meningkatkan kinerja PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan. 3. Sebagai bahan masukan bagi penelitian selanjutnya yang terkait dengan perumusan strategi pemasaran sebuah perusahaan. 1.5 Ruang Lingkup Penelitian Ruang lingkup penelitian ini dibatasi dengan hanya membahas identifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang berpengaruh dalam perumusan strategi pemasaran PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan, menganalisis faktor-faktor internal dan eksternal yang berpengaruh dalam penentuan strategi pemasaran PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan dan menyusun alternatif strategi pemasaran yang dapat diterapkan PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan.
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Manajemen Strategis Pengertian strategi adalah tindakan yang menuntut keputusan manajemen
puncak
merealisasikannya.
dan
sumber
daya
perusahaan
untuk
Di samping itu, strategi juga mempengaruhi
kehidupan organisasi jangka panjang, paling tidak selama lima tahun. Oleh karena itu, sifat strategi adalah berorientasi ke masa depan (David, 2009). Strategi juga didefinisikan dengan dua perspektif yang berbeda, yaitu perspektif apa yang suatu organisasi ingin lakukan dan perspektif apa yang organisasi akhirnya lakukan. Untuk perspektif yang pertama dapat didefinisikan bahwa strategi adalah program untuk menentukan dan mencapai tujuan organisasi dan mengimplementasikan misinya. Makna yang terkandung dari strategi ini adalah bahwa para manajer memainkan peranan yang aktif, sadar dan rasional dalam merumuskan strategi organisasi. Sedangkan untuk perspektif yang kedua dapat didefinisaikan bahwa strategi adalah pola tanggapan atau respon organisasi terhadap lingkungannya sepanjang waktu. Pada definisi ini, setiap organisasi pasti memiliki strategi, meskipun strategi tersebut tidak pernah dirumuskan secara eksplisit (Fandy, 2008). Pengertian manajemen strategis menurut David (2009) adalah seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas fungsional yang memampukan perumusan
sebuah
strategi
organisasi
mencakup
mencapai
pengembangan
tujuannya. visi
dan
Dalam misi,
identifikasi peluang dan ancaman eksternal suatu organisasi, kesadaran akan kekuatan dan kelemahan internal, penetapan tujuan jangka panjang, pencarian strategi-strategi alternatif dan pemilihan strategi tertentu untuk mencapai tujuan. Teknik-teknik perumusan strategi ini dapat diintegrasikan ke dalam kerangka pembuatan keputusan tiga
8
tahap, yaitu input stage (tahap masukan), matching stage (tahap pencocokan) dan decision stage (tahap keputusan). 2.2 Lingkungan Internal Dalam bukunya, Kotler (2009) Faktor internal merupakan gambaran kondisi suatu perusahaan yaitu faktor kekuatan dan kelemahan. Perusahaan menghindari ancaman yang berasal dari faktor eksternal melalui kekuatan yang dimilikinya dari faktor internal. Sedangkan kelemahannya dari faktor internal dapat diminimalkan dengan melihat peluang dan faktor eksternalnya. Pengkategorian analisis lingkungan internal diarahkan pada aspek-aspek, yakni pemasaran, keuangan, produksi/operasi, sumber daya manusia dan sistem informasi manajemen. Pemasaran adalah salah satu kegiatan pokok yang dilakukan oleh suatu perusahaan untuk mempertahankan kelangsungan hidup organisasinya yakni, berkembang dan mendapatkan laba. Kegiatan pemasaran berbeda dengan penjualan, transaksi atau perdagangan. Proses
pemasaran
diproduksi.
sudah
Pemasaran
mulai
juga
jauh
dapat
sebelum
diartikan
barang-barang sebagai
proses
perencanaan dan pelaksanaan pemikiran, penetapan harga promosi serta penyaluran gagasan, barang dan jasa untuk menciptakan pertukaran yang memenuhi sasaran-sasaran individu dan organisasi. Segmentasi, target dan posisi pasar serta bauran pemasaran akan dibahas dalam pemasaran. 1. STP (Segmentation, Targeting, Positioning) Segmentasi pasar adalah kegiatan membagi-bagi pasar yang bersifat heterogen dari suatu produk ke dalam satuan-satuan pasar (segmen pasar) yang bersifat homogen. Menurut Kotler (2009), pada dasarnya segmentasi pasar adalah suatu strategi yang didasarkan pada falsafah manajemen pemasaran yang orientasinya adalah konsumen. Dengan melaksanakan segmentasi pasar, kegiatan pemasaran dapat dilakkukan lebih terarah dan sumber
9
daya yang dimiliki perusahaan dapat digunakan secara lebih efektif dan efisien dalam rangka memberikan kepuasan bagi konsumen. Menurut Candra, P (2008) segmentasi merupakan proses membagi pasar menjadi bagian lebih kecil yang memiliki karakteristik, keinginan, perilaku atau kebutuhan yang sama. Tujuannya adalah memahami kebutuhan pelanggan dengan lebih baik, memanfaatkan sumber daya lebih efisien dan memahami situasi persaingan dengan lebih teliti. Pengertian dari targeting itu sendiri merupakan sebuah sasaran, siapa yang dituju. Dalam menentukan targeting maka dilakukan beberapa survey untuk dapat mengetahui keadaan pasar nantinya, agar ketika proses pemasaran tidak salah sasaran. Setelah perusahaan mengidentifikasi peluang segmen pasar, selanjutnya adalah mengevaluasi beragam segmen tersebut untuk memutuskan segmen mana yang menjadi target pasar. Dalam mengevaluasi segmen pasar yang berbeda perusahaan harus melihat dua faktor yaitu daya tarik pasar secara keseluruhan serta tujuan dan resource perusahaan (Kotler, 2009). Perusahaan harus melihat apakah suatu segmen potensial memiliki karakteristik yang secara umum menarik seperti ukuran, pertumbuhan, profitabilitas, skala ekonomi, resiko yang rendah dan lain-lain. Perusahan juga perlu mempertimbangkan apakah berinvestasi
dalam
segmen
tersebut
masuk
akal
dengan
mempertimbangkan tujuan dan sumber daya perusahaan. Penempatan posisi produk mencakup kegiatan merumuskan penempatan produk dalam persaingan dan menetapkan bauran pemasaran yang terperinci. Pada hakikatnya penempatan produk adalah tindakan merancang produk dan bauran pemasaran agar tercipta kesan tertentu di ingatan konsumen. Menurut Umar (2008), setiap produk yang beredar di pasar menduduki posisi tertentu dalam segmen pasarnya. Apa yang sesungguhnya penting adalah presepsi atau
10
tanggapan konsumen mengenai posisi yang dipegang oleh setiap produk di pasar (Kotler, 2009). Penetapan pasar sasaran merupakan kegiatan yang berisi dan menilai serta memilih satu atau lebih segmen pasar yang akan dimasuki oleh suatu perusahaan. Apabila perusahaan ingin menentukan segmen pasar mana yang akan dimasukinya, maka langkah pertama yang dilakukkan adalah menghitung dan menilai potensi profit dari berbagai segmen yang ada. Hal ini menjadikan pemasar harus mengerti betul tentang teknik-teknik dalam mengukur potensi pasar dan meramalkan permintaan pada masa yang akan datang, dengan demikian pemasar dapat menghindarkan kesalahan-kesalahan yang mungkin terjadi atau paling tidak meminimalisirnya (Kotler, 2009). 2. Bauran Pemasaran (Marketing Mix) Strategi pemasaran dapat dilengkapi dengan menggunakan informasi yang diperoleh perusahaan mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi konsumen dalam proses keputusan pembeliannya. Salah satu strategi pemasaran yang dapat dilakukan perusahaan adalah melalui bauran pemasaran (marketing mix) yang terdiri dari empat unsur yang dikenal sebagai 4P, yaitu Product (produk), Price (Harga), Place (Tempat), dan Promotion (Promosi). Bauran pemasaran adalah seperangkat alat pemasaran yang digunakan perusahaan untuk mencapai tujuan pemasarannya dalam pasar sasaran (Kotler, 2009). Akan tetapi untuk usaha jasa terdapat tiga unsur tambahan yaitu People (Orang),
Process (Proses) dan
Layanan Pelanggan. Bauran pemasaran merupakan kombinasi dan tujuh variabel yang merupakan inti dari sistem pemasaran perusahaan dan dapat dikendalikan oleh perusahaan seefektif mungkin. Berikut adalah penjelasan ke tujuh unsur dalam bauran pemasaran. a. Product (Produk)
11
Produk adalah sesuatu yang bisa ditawarkan ke pasar untuk mendapatkan perhatian, pembelian, pemakaian, atau konsumsi yang dapat memenuhi keinginan atau kebutuhan. Produk yang dipasarkan meliputi barang dan fisik, jasa, orang, tempat, organisasi dan gagasan. Dalam melakukan perencanaan bauran produk, perencanaan strategis perusahaan harus menilai berdasarkan
informasi
yang
disediakan
oleh
pemasar
perusahaan, lini produk mana yang akan dikembangkan, dipertahankan, dikurangi dan diberhentikan. b. Price (Harga) Harga adalah sejumlah uang yang dibebankan untuk sebuah produk atau jasa. Secara lebih luas, harga adalah keseluruhan nilai yang ditukarkan konsumen untuk mendapatkan keuntungan dari kepemilikan terhadap sebuah produk atau jasa. Harga merupakan elemen dari bauran pemasaran yang bersifat fleksibel, dimana suatu saat harga akan stabil dalam waktu tertentu tetapi dalam seketika harga dapat juga meningkat atau menurun dan juga merupakan satu-satunya elemen yang menghasilkan pendapatan dari penjualan. c. Place (Tempat) Keputusan penentuan lokasi dan saluran yang digunakan untuk memberikan jasa kepada pelanggan melibatkan pemikiran tentang bagaimana cara mengirimkan atau menyampaikan jasa kepada pelanggan dan dimana hal tersebut akan dilakukan. Saluran distribusi dapat dilihat sebagai berbagai kegiatan yang dilakukan perusahaan untuk membuat produknya mudah diperoleh dan tersedia untuk konsumen sasaran. Distribusi mempunyai peranan yang sangat penting dalam membantu perusahaan memastikan produknya, karena tujuan dari distribusi adalah menyediakan barang dan jasa yang dibutuhkan dan diinginkan oleh konsumen pada waktu dan tempat yang tepat. d. Promotion (Promosi)
12
Promosi
meliputi
semua
kegiatan
yang
dilakukan
perusahaan untuk mengkomunikasikan dan mempromosikan produknya kepada pasar sasaran. Komunikasi dengan konsumen penting dilakukan untuk menyakinkan konsumen bahwa produk yang ditawarkan adalah yang terbaik. Untuk merencanakan bauran pemasaran dengan menggunakan promosi penjualan, perusahaan
harus
menetapkan
tujuan,
memilih
kiat,
mengembangkan program, menguji coba, menerapkan dan mengendalikan serta mengevaluasi hasilnya. e. People (Orang) People atau orang menurut Kotler (2009) yaitu proses seleksi, pelatihan, dan pemotivasian karyawan, yang nantinya dapat
digunakan
sebagai
pembedaan
perusahaan
dalam
memenuhi kepuasan pelanggan. Pentingnya people dalam pemasaran berkaitan erat dengan pemasaran internal. Pemasaran internal adalah interaksi atau hubungan antar setiap karyawan dan departemen dalam suatu perusahaan, dengan tujuan untuk mendorong people agar dapat memberikan kinerja yang memuaskan kepada konsumennya. f. Process (Proses) Proses adalah suatu metode pengoperasian atau serangkaian tindakan yang diperlukan untuk menyajikan produk dan layanan yang baik kepada pelanggan serta mencerminkan bagaimana semua elemen bauran pemasaran jasa dikoordinasikan untuk menjamin kualitas dan konsistensi jasa yang diberikan kepada konsumen (Umar, 2008). g. Customer Service (Layanan Pelanggan) Layanan
pelanggan
adalah
setiap
kegiatan
yang
diperuntukkan untuk memberikan kepuasan kepada nasabah melalui pelayanan yang dapat memenuhi keinginan nasabah.
13
2.3 Lingkungan Eksternal Analaisis
lingkungan
eksternal
bertujuan
untuk
mengidentifikasi dan mengevaluasi tren kejadian yang berada di luar kendali perusahaan. Analisis ini mengungkapkan peluang dan ancaman utama
yang
dihadapi
perusahaan
sehingga
manajer
dapat
memformulasikan strategi untuk mengambil keuntungan dari peluang serta dapat menghindari dan mengurangi dampak dari ancaman. Lingkungan eksternal perusahaan dibedakan menjadi lingkungan mikro dan lingkungan makro. 1. Lingkungan Mikro Lingkungan Mikro perusahaan terdiri dari para pelaku yang langsung berkaitan dengan perusahaan yang mempengaruhi kemampuannya untuk melayani pasar dan/atau pelanggannya. Komponen-komponen tersebut terdiri dari: A. Pemasok Perusahaan-perusahaan dan individu yang menyediakan sumber dara yang dibutuhkan oleh perusahaan dan para pesaing untuk memproduksi barang dan jasa tertentu. B. Perantara Pemasaran Perusahaan-perusahaan atau individu yang membantu perusahaan berpromosi, penjualan dan distribusi barang atau jasa kepada konsumen akhir. C. Pelanggan (Nasabah) Pasar sasaran suatu perusahaan yang yang enjadi konsumen atas barang atau jasa yang ditawarkan perusahaan yang berupa individu, lembaga atau organisasi. D. Pesaing Batasan pesaing menjadi lebih luas, tidak hanya perusahaan lain atau individu yang menghasilkan produk atau jasa sejenis, bahkan produk atau jasa lain bahkan berbeda tapi memperebutkan suatu yang terbatas.
14
2. Lingkungan Makro Lingkungan Makro terdiri dari faktor-faktor yang pada dasarnya terlepas dan di luar dari perusahaan. Lingkungan makro dapat menjadi suatu ancaman sekaligus peluang bagi perusahaan. Faktor utama yang bisa diperhatikan adalah sebagai berikut: A. Faktor Ekonomi Faktor ini memiliki pengaruh langsung terhadap kondisi dan strategi perusahaan. Faktor ekonomi dapat membantu atau menghambat
upaya
mencapai
tujuan
perusahaan
dan
menyebabkan keberhasilan ataupun kegagalan strategi yang dapat berperan sebagai peluang ataupun ancaman karena dapat mempengaruhi daya beli dan pola konsumsi masyarakat. B. Faktor Sosial Budaya Faktor
ini
mempengaruhi
perusahaan
mencakup
keyakinan, nilai, sikap, opini yang berkembang dan gaya hidup dari orang-orang lingkungan perusahaan beroperasi. C. Faktor Teknologi Kemajuan teknologi dapat mempengaruhi produk, jasa, pasar, pemasok, distributor, pesaing, pelanggan, proses produksi, praktik pemasaran, dan posisi perusahaan secara dramatis. Menurut Umar (2008), teknologi tidak hanya mencakup penemuan baru saja melainkan juga cara-cara pelaksanaan atau metode baru dalam mengerjakan yang memberikan gambaran
yang luas meliputi, mendesain,
menghasilkan dan mendistribusikan. 2.4 Mulia (Murabahah Logam Mulia untuk Investasi Abadi) Mulia adalah salah satu produk penjualan Logam Mulia (LM) oleh Pegadaian kepada masyarakat secara kredit (angsuran) dengan berdasar pada fatwa Dewan Syariah Nasional No. 77 tentang hukum jual beli emas secara tidak tunai. PT Pegadaian (Persero) memberikan fasilitas proses cepat dan dalam jangka waktu yang fleksibel. Produk
15
Mulia adalah hasil kerja sama PT Pegadaian (Persero) dengan PT Aneka Tambang (Persero), Tbk. Untuk akad mulia sendiri menggunakan akad murabahah, yakni persetujuan atau kesepakatan yang dibuat bersama antara perusahaan dengan nasabah atas sejumlah pembelian LM tertentu disertai keuntungan dan biaya-biaya yang disepakati. Menurut Ascarya (2007), murabahah merupakan istilah dalam fikih islam yang berarti suatu bentuk jual beli tertentu ketika penjual menyatakan biaya perolehan barang, meliputi harga barang dan biaya-biaya lain yang dikeluarkan untuk memperoleh barang tersebut dan tingkat keuntungan (margin) yang diinginkan. 2.5 Matriks IFE dan EFE (Internal Factor Evaluation dan External Factor Evaluation) Matriks IFE dan EFE dapat digunakan dalam melakukan perumusan strategi dalam perusahaan. Matriks IFE adalah untuk mengetahui faktor-faktor strategi internal perusahan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Sedangkan matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor eksternal perusahaan terkait dengan informasi ekonomi, social, budaya, demografi, politik, hukum, pemerintahan, teknologi dan persaingan dalam industri guna mengidentifikasi peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. 2.6 Matriks IE (Internal dan External) Matriks IE merupakan gabungan dari matriks IFE dan EFE. Matriks IE adalah matriks yang meringkas hasil evaluasi faktor eksternal dan internal yang menempatkan perusahaan pada salah satu kondisi pada Sembilan sel dan didasarkan pada 2 dimensi kunci yakni, skor bobot IFE total pada sumbu x dan skor bobot EFE total pada sumbu y. Tujuan dari penggunaan matriks ini adalah memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat yang lebih detail. Matriks IE dapat dibagi menjadi 3 bagian besar:
16
1. Grow and Build (Tumbuh dan Berkembang) dapat digambarkan oleh perusahaan yang berada dalam sel I, II atau IV dengan strategi yang cocok bagi perusahaan adalah strategi intensif market penetration, market development and product development. 2. Hold and Maintain (Menjaga dan Mempertahankan) dapat digambarkan oleh perusahaan yang berada dalam sel III, V dan VII serta strategi yang cocok bagi perusahaan adalah strategi intensif market penetration and product penetration. 3. Harvest and Divest (Panen atau Divestasi) dapat digambarkan oleh perusahaan yang berada ddalam sel VI, VIII dan IX. 2.7 Matriks SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats) Matriks
SWOT
keterangan-keterangan
adalah
suatu
penting
alat
dan
untuk
mencocokkan
membantu
manajer
mengembangkan tipe stateginya. Analisis SWOT ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan dan peluang serta meminimalkan kelemahan dan ancaman eksternal yang dihadapi dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Empat tipe alternatif SWOT adalah: 1. Strategi S-O, strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk mengambil peluang yang ada di luar perusahaan. 2. Strategi W-O, strategi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahan perusahaan dengan memanfaatkan peluang yang ada. 3. Strategi S-T, strategi ini dilakukan oleh perusahaan untuk menghindari dan mengatasi ancaman dengan memanfaatkan kekuatan yang dimilliki. 4. Strategi
W-T,
merupakan
strategi
bertahan
dengan
cara
mengurangi kelemahan dan menghindari ancaman. 2.8 Metode AHP (Analysis Hierarchy Process) atau PHA (Proses Hirarki Analisis) AHP merupakan proses analitik yang dikembangkan oleh Thomas L Saaty pada tahun 1970. AHP digunakan untuk membantu
17
dalam menentukan prioritas dari beberapa kriteria dengan melakukan analisa perbandingan berpasangan dari masing-masing kriteria. Ketika dilakukan pengambilan keputusan dalam rancangan strategi sangatlah penting untuk mengevaluasi setiap kemungkinan alternatif dengan baik. Dalam beberapa kondisi pengambilan keputusan sulit untuk diambil
dan
perlu
adanya
pendekatan
tertentu.
Sehingga
memungkinkan pengambilan keputusan untuk memecahkan melalui proses evaluasi dalam tingkat faktor-faktor yang berbeda namun masih saling terkait. Metode AHP adalah kerangka kerja yang komprehensif, logis dan terstruktur. Metode ini memungkinkan dilakukannya pemahaman akan keputusan yang kompleks dengan melakukan dekomposisi dari suatu masalah. Cara kerja AHP sangatlah sederhana, metode ini dimulai dengan menyatukan semua keputusan yang relevan dan kemudian
dilakukan
proses
pembobotan
untuk
memudahkan
pengambil keputusan melihat tingkat kepentingan dari masing-masing kriteria objektif.
Prosedur ini mengenalkan dan menyatukan
pengetahuan juga keahlian para partisipan dalam pengambilan keputusan dengan memanfaatkan penilaian subjektif. Tiga prinsip dasar dalam metode AHP ini adalah, pendekomposisian masalah dari pengambilan keputusan, penilaian komparatif dari setiap unsur dan penyintesisan dari masing-masing prioritas. 2.9 Penelitian Terdahulu Penelitian yang dilakukan oleh Rico Taulus Sihite (2012) dengan judul “Analisis Strategi Pemasaran pada PT San Diego Hills”. Penelitian ini menggunakan Analisis dengan metode AHP yang akan menunjukkan tingkat pengaruh kriteria satu terhadap kriteria lainnya. Hasil dari AHP ini nantinya akan memberikan alternatif strategi pemasaran yang sesuai dengan visi, misi dan tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan. Data yang digunakan adalah data primer dan data sekunder. Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan diperoleh ketersediaan lahan makam merupakan merupakan prioritas utama pada
18
tingkat faktor (0,377), General Manager for at need (GAN) merupakan aktor yang memiliki prioritas utama dalam penyusunan strategi pemasaran perusahaan saat ini (0,481), Peningkat penjualan dan profit (PPP) merupakan tujuan yang menjadi prioritas utama dalam penyusunan stategi pemasaran saat ini (0,454), Mengarahkan pembelian pelanggan ke arah pembelian pre need (S3) merupakan strategi yang menjadi prioritas utama perusahaan saat ini (0,283). Penelitian yang dilakukan oleh Isyak Fitriyanto (2013) dengan judul “Analisis Strategi Pemasaran Jasa Gadai Emas di PT Pegadaian (Persero) Cabang Kampung Ambon, Jakarta Timur”. Hasil penelitian dengan matriks IFE dan EFE memiliki skor masing-masing 2,321 dan 2,548 yang memposisikan PT Pegadaian (Persero) Cabang Kampung Ambon pada sel V dalam matriks IE. Strategi yang paling baik pada sel ini adalah strategi pertahankan dan pelihara, yaitu strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Matriks IE ini disesuaikan pada matriks SWOT ke dalam emapat kemungkinan alternatif strategi, yaitu strategi S-O, S-T, W-O dan W-T. Tahap akhir dari penelitian ini adalah dengan menggunakan metode AHP sebagai bentuk pengambilan keputusan akhir dengan berbagai tingkat prioritas strategi yang akan diperoleh perusahaan strategi pemasaran yang terpilih yang direkomendasikan bagi perusahaan adalah: 1. Memberikan nilai taksiran emas yang seseuai kadar dalam rangka memenuhi kebutuhan permodalan usaha (0,281), 2. Menurunkan tingkat suku bunga gadai untuk meningkatkan daya saing terhadap pesaing baru atau pesaing lama (toko emas pembuka jasa gadai) (0,242), 3. Membuka outlet yang tersebar agar nasabah tidak berpindah ke pesaing baru dan toko emas yang membuka produk gadai (0,137), 4. Memberikan pelayanan yang cepat dan aman sebagai upaya mencegah nasabah berpindah kepada lembaga pesaing yang membuka produk gadai (0,109). Penelitian yang dilakukan oleh Fitriani (2008) dengan judul “Analisis Strategi Pemasaran Perumahan Permata Depok Regency”.
19
Penelitian ini menggunakan matriks IFE, EFE, SWOT, IE dan QSPM. Hasil pada analisis matriks IFE yaitu perusahaan dalam posisi kuat dalam memanfaatkan kekuatan dan mengurangi kelemahannya (3,139), Hasil pada analisis matriks EFE yaitu perusahaan telah memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman di pasar industry. Dari analisis matriks IE diperoleh strategi yang cocok yaitu strategi Grow and Build. Dari analisis matriks SWOT dihasilkan strategi S-O yaitu meningkatkan pangsa pasar, strategi W-O yang didapat yaitu meningkatkan volume penjualan, strategi S-T yang didapat yaitu menciptakan produk yang berkualitas dan strategi W-T yang didapat yaitu melakukan kegiatan promosi yang intensif dan efektif. Dari analisis matriks QSPM diperoleh alternative strategi yang menjadi prioritas
yaitu
menciptakan
produk
yang
berkualitas
menggunakan bahan baku yang baik dan tenaga ahli.
dengan
III. METODE PENELITIAN
3.1 Kerangka Pemikiran Produk Mulia merupakan salah satu produk jasa kredit kepemilikan Logam Mulia (LM) yang dimiliki oleh PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan. Permasalahan yang mendasar yang dihadapi perusahaan saat ini adalah belum efektifnya strategi pemasaran yang diterapkan sehingga omset yang ditetapkan oleh manajemen belum tercapai. Hal pertama yang harus dilakukan sebelum merumuskan atau menyusun formulasi strategi yaitu mengetahui visi dan misi serta tujuan perusahaan yang akan diteliti, kemdian dilakukan analissi lingkungan internal dan eksternal agar strategi yang diterapkan tepat bagi PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan dalam mencapai tujuannya. Tahap perumusan dan penyusunan strategi pemasaran yang tepat terdapat tiga tahapan yaitu, tahap pengumpulan input dasar (the input stage), tahap pencocokan (the matching stage) dan tahap keputusan (the decision stage). Formulasi strategi dimulai dengan tahap pengumpulan input dasar untuk merumuskan strategi yaitu identifikasi dan analisis faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Analisis faktor lingkungan internal menggunakan matriks IFE (Internal Factors Evaluation) dan analisis faktor lingkungan eksternal menggunakan matriks EFE (External Factors Evaluation). Tahap selanjutnya yaitu tahap pencocokan untuk menghasilkan alternatif strategi yang layak dengan memadukan faktor internal dan eksternal. Hasil dari matriks IFE dan EFE dimasukkan ke dalam matriks IE untuk mengetahui posisi perusahaan. Setelah diketahui posisi perusahaan dalam matriks
IE
lalu
dilakukan
analisis
SWOT
(Strengths,
Weakness,
Opportunities, Threats) untuk merumuskan alternahtif strategi. Pada tahap terakhir akan diambil keputusan mana yang akan menjadi prioritas dengan menggunakan metode Proses Hirarki Analitik (PHA) sebagai rekomendasi strategi untuk perusahaan. Kerangka pemikiran dapat dilihat pada Gambar 2.
21
Gambar 2. Bagan Kerangka Pemikiran
3.2 Lokasi dan Waktu Penelitian Lokasi penelitian mengambil tempat di PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan, yang beralamat di Ruko Kranggan Permai Blok RT 15 No. 11-12 Jatisampurna Bekasi. Pemilihan lokasi dilakukan secara sengaja (purposive) dikarenakan PT Pegadaian Cabang Kranggan dalam kinerjanya tidak dapat mencapai target omset yang ditetapkan oleh Kantor Wilayah VIII Jakarta.
22
Adapun waktu penelitian dilaksanakan selama empat bulan, yang dimulai pada bulan September 2013 sampai dengan Desember 2013.
3.3 Jenis dan Sumber Data Data yang dihasilkan dari penelitian ini berupa data kualitatif dan data kuantitatif, yang didapatkan dari perusahaan (internal), maupun luar perusahaan (eksternal). Data kuantitatif berupa jumlah nasabah dan informasi omset. Data kualitatif berupa gambaran umum perusahaan. Data yang didapatkan ini berbentuk data primer atau data sekunder. Data primer dikumpulkan melalui wawancara dengan pihak terkait melalui kuisioner. Sedangkan data sekunder sebagai data pelengkap berbentuk tabel, grafik, diagram, gambar dan sebagainya. Daftar pertanyaan wawancara dan kuisioner penentuan bobot, peringkat serta AHP.
3.4 Teknik Pengambilan Sampel Sampel yang digunakan pada penelitian ini bersifat non probability sampling, yaitu pengambilan sampel secara tidak acak melalui teknik purposive sampling yaitu penarikan sampel yang dilakukan berdasarkan tujuan tertentu dari peneliti. Pihak yang menjadi tujuan peneliti adalah pengelola unit, pimpinan cabang, dan manajer bisnis. Pemilihan responden dilakukan dengan alasan pengalaman dari ketiga responden tersebut yang sudah lebih dari tujuh tahun bekerja di PT Pegadaian (Persero) serta dianggap mewakili karena berada pada posisi penentu kebijakan strategi perusahaan.
3.5 Teknik Pengumpulan Data Dalam
hubunganya
dengan
analisi
SWOT dan
AHP
maka
pengumpulan data pada penelitian ini dilakukan dengan beberapa cara sebagai berikut : 1. Wawancara langsung dan pengisian kuisioner oleh pemimpin cabang, asisten manajer pemasaran
dan manajer bisnis pada PT Pegadaian
(Persero) Kanwil VIII Jakarta. 2. Literatur atau data terkait yang dimiliki perusahaan.
23
3. Media internet melalui berbagai sumber yang berkaitan dengan topik penelitian.
3.6 Metode Pengolahan dan Analisis Data Metode pengolahan data dilakukan secara kualitatif dan kuantitatif. Selanjutnya setelah dilakukan pengolahan data, data di analisa dengan tahapan berikut : 1. Mengidentifikasi
lingkungan
internal
(kekuatan
dan
kelemahan)
perusahaan melalui aspek STP dan marketing mix serta lingkungan eksternal (peluang dan ancaman) perusahaan. 2. Menganalisis
aspek
pada
lingkungan
internal
perusahaan
dan
merumuskanya ke dalam matriks IFE serta menganalisis aspek pada lingkungan eksternal perusahaan dan merumuskanya ke dalam matriks EFE. Langkah-langkah yang harus dilakukan dalam membentuk matriks IFE dan EFE yaitu : a. Menyusun daftar faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting (critical success factors) untuk aspek eksternal dan internal PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan, kemudian menempatkannya pada kolom pertama. b. Menentukan bobot dari setiap faktor-faktor tersebut. Penentuan bobot dilakukan dengan cara mengajukan faktor-faktor strategis internal dan eksternal tersebut kepada pihak manajemen perusahaan, dengan menggunakan metode Pairwise Comparison. Untuk menentukan bobot setiap faktor digunakan skala 1,2, dan 3. Skala yang digunakan untuk pengisian bobot adalah sebagai berikut : 1= Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2= Jika horizontal sama penting dengan indikator vertikal 3= Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal Penilaian bobot dapat dilihat pada Tabel 5 berikut:
24
Tabel 4. Penilaian bobot faktor strategi internal/eksternal perusahaan
Faktor Strategi Internal/Eksternal
A
B
C
D
…
n
Total
Bobot
A
XA
XA/Xtot
B
XB
XB/Xtot
C
XC
XC/Xtot
D
XD
XD/Xtot
….
….
…
N
Xn
Xn/Xtot
Total
Xtot
1.00
Sumber: Kinnear dan Tylor dalam Mulyawati (2012)
Total bobot yang diberikan harus sama dengan 1,0. Pembobotan ini kemudian ditempatkan pada kolom kedua matriks IFE dan EFE. Data internal yang diperoleh diklasifikasikan secara kualitatif untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan (IFE), serta mengetahui peluang dan ancaman yang berasal dari lingkungan eksternal perusahaan, maka dilakukan analisis lingkungan eksternal (EFE) dan dilakukan pembobotan. Hal ini dapat dilihat pada Tabel-tabel berikut: Tabel 5. Matriks Faktor Strategi Internal
Faktor-faktor Strategi Internal Kekuatan 1 2 Kelemahan 1 2 Total Sumber: David (2009)
Bobot (a)
1.00
Rating (b)
Skor (axb)
25
Tabel 6. Matriks Faktor Strategi Eksternal
Faktor-faktor Strategi Eksternal Peluang 1 2 Ancaman 1 2 Total
Bobot (a)
Rating (b)
Skor (axb)
1.00
Sumber: David (2009)
Tahap-tahap dalam mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan dalam matriks IFE dan EFE adalah sebagai berikut : a. Menentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman pada kolom 1. b. Memindahkan bobot masing-masing faktor dalam kolom 2, mulai dari 0,0 (tidak penting) sampai dengan 1,0 (sangat penting). Semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00. c. Menghitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor. Berikan peringkat 1 sampai 4 berdasarkan pengaruh tersebut terhadap kondisi perusahaan. Pemberian rating faktor internal (IFE) untuk variabel yang masuk kategori kekuatan diberi nilai mulai dari 1 sampai 4 (sangat baik), sedangkan variabel yang masuk kategori kelemahan, kebalikannya. Pemberian rating faktor eksternal (EFE) untuk variabel yang masuk kategori peluang mulai dari 1 (peluang kecil) sampai dengan 4 (peluang besar), sedang variabel yang masuk kategori ancaman, kebalikannya. d. Mengalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor pembobotan pada kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (superior) sampai dengan 1,0 (jelek).
26
e. Menjumlah skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan. Nilai total pembobotan menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis internal dan eksternalnya. Total skor pembobotan berkisar antara 1 sampai dengan 4, dengan rata-rata 2,5. Pada matriks IFE, jika total skor nilainya dibawah 2,5 menandakan bahwa secara internal perusahaan adalah lemah, sedangkan nilai yang berada di atas 2,5 menunjukkan posisi internal kuat. Pada matriks EFE berapa pun jumlah peluang dan ancaman utama yang dimasukkan dalam matriks EFE, total nilai yang dibobot tertinggi untuk suatu organisasi adalah 4,0. 3. Dengan acuan matriks IFE dan EFE, strategi diformulasikan dengan matriks SWOT. 4. Menentukan prioritas strategi pada masing-masing elemen yang dapat diterapkan oleh perusahaan dengan menggunakan Metode AHP. Pengolahan data dengan AHP dalam penelitian ini dibantu oleh program Microsoft Excel. 5. Langkah-langkah dalam pengolahan pengujian AHP menurut Saaty (1991) adalah sebagai berikut a. Mendefinisikan masalah dan menetapkan tujuan. Bila AHP digunakan untuk memilih alternatif atau penyusunan prioritas alternatif, maka pada tahap ini dilakukan pengembangan alternatif. b. Menyusun masalah dalam struktur hirarki. Setiap permasalahan yang kompleks dapat ditinjau dari sisi yang detail dan terstruktur.
Gambar 3. Struktur Hirarki AHP (Fewidarto dalam Febrianto, 2009)
27
c. Menyusun prioritas untuk tiap elemen masalah pada tingkat hirarki. Proses ini menghasilkan bobot elemen terhadap pencapaian tujuan, sehingga
elemen
dengan
bobot
tertinggi
memiliki
prioritas
penanganan. Langkah pertama pada tahap ini adalah menyusun perbandingan berpasangan yang ditransformasikan dalam bentuk matriks,
sehingga
matriks
ini
disebut
matriks
perbandingan
berpasangan seperti ditunjukan pada Tabel 7. Tabel 7. Matriks perbandingan berpasangan
Sumber: Saaty (1991)
Nilai a11, a22,… amn adalah nilai perbandingan elemen baris Al terhadap kolom Al yang menyatakan hubungan: 1. Seberapa jauh tingkat kepentingan baris A terhadap kriteria C dibandingkan dengan kolom Al 2. Seberapa jauh dominasi baris Ai terhadap kolom A1 atau 3. Seberapa banyak sifat kriteria C terdapat pada baris A1 dibandingkan dengan kolom A1 Nilai numerik yang dikenakan untuk seluruh perbandingan diperoleh dari skala perbandingan 1 sampai 9 yang telah ditetapkan oleh Saaty, seperti pada Tabel 8.
28
Tabel 8. Skala penilaian perbandingan berpasangan Intensitas Kepentingan
Definisi
Penjelasan
1
Kedua elemen sama pentingnya
3
Elemen yang satu sedikit lebih penting daripada elemen lainnya
5
7
9
Kedua elemen mempunyai pengaruh yang sama pentingnya terhadap tujuan Pengalaman dan pertimbangan sedikit menyokong satu elemen disbanding elemen yang lainnya Satu elemen dengan kuat disokong dan dominannya terlihat dalam praktik Satu elemen dengan kuat disokong dan dominnnya terlihat dalam praktik Bukti yang menyokong elemen yang satu disbanding yang lainnya memiliki tingkat penegasan tertinggi yang mungkin menguatkan
Elemen yang satu sangat lebih penting daripada elemen lainnya Satu elemen jelas lebih penting daripada elemen lainnya Satu elemen mutlak lebih penting daripada elemen lainnya
Nilai-nilai di antara dua Kompromi diperlukan di antara pertimbangan yang dua pertimbangan berdekatan Jika untuk aktifitas i mendapat satu angka dibandingka suatu Kebalikan aktifitas j, maka j mempunyai nilai kebalikannya bila dibandingkan dengan aktifitas i. Sumber: Saaty (1991) 2,4,6,8
d. Melakukan pengujian konsistensi terhadap perbandingan antar elemen yang didapatkan pada tiap tingkat hirarki. Konsistensi perbandingan ditinjau dari per matriks perbandingan dan keseluruhan hirarki untuk memastikan bahwa urutan prioritas yang dihasilkan didapatkan dari suatu rangkaian perbandingan yang masih berada dalam batas-batas preferensi yang logis. Setelah melakukan perhitungan bobot elemen, langkah selanjutnya adalah melakukan pengujian konsistensi matriks. Untuk melakukan perhitungan ini diperlukan bantuan tabel Random Index (RI) yang nilainya untuk setiap ordo matriks dapat dilihat berikut ini: Tabel 9. Nilai RI matriks berordo 1-10 Urutan Matriks RI
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0.00
0.00
0.58
0.90
1.12
1.24
1.32
1.41
1.45
1.49
Sumber: Saaty (1991)
29
Dengan tetap menggunakan matriks diatas, pendekatan yang digunakan dalam pengujian konsistensi matriks perbandingan adalah: a. Melakukan perkalian antara bobot elemen dengan nilai awal matriks & membagi jumlah perkalian bobot elemen & nilai awal matriks dengan bobot untuk mendapatkan nilai eigen. b. Mencari nilai matriks nilai matriks merupakan nilai rata-rata dari nilai eigen yang didapatkan dari perhitungan sebelumnya. λMaks =
1 n
ni=k Vbi ………………………(1)
c. Mencari nilai Consistency Index (CI) CI =
𝜆Maks−N N−1
……………………….……...(2)
d. Mencari nilai Consistency Ratio (CR) CR =
CI RI
…………….…...…………....(3)
Nilai Rasio Inkonsistensi (CR) yang lebih kecil atau sama dengan 0,1 merupakan nilai yang mempunyai tingkat konsistensi yang baik dan dapat dipertanggung jawabkan. Hal ini karena CR merupakan tolak ukur bagi konsistens atau tidaknya suatu hasil perbandingan berpasangan dalam suatu matriks pendapat (Saaty, 1991). e. Melakukan pengujian konsistensi hirarki. Pengujian ini bertujuan untuk menguji kekonsistensian perbandingan antara kriteria yang dilakukan untuk seluruh hirarki. Total CI dari suatu hirarki diperoleh dengan jalan melakukan pembobotan tiap CI dengan prioritas elemen yang berkaitan dengan faktor-faktor yang diperbandingkan, dan kemudian menjumlahkan seluruh hasilnya.
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
5.1 Gambaran Umum Perusahaan 5.1.1 Sejarah Perusahaan Sejarah PT Pegadaian (Persero) dimulai saat masa penjajahan Belanda tahun 1746 dengan didirikannya Bank Van Leening sebagai lembaga keuangan yang memberikan kredit dengan sistem gadai. Kemudian pada tahun 1811 pemerintah Inggris mengambil alih kekuasaaan penjajahan serta membubarkan Bank Van Leening dan masyarakat diberi keleluasaan untuk mendirikan usaha gadai. Selama pemerintahan Inggris di Indonesia banyak praktek gadai ilegal yang merugikan masyarakat sehingga pada 1 April tahun 1901 pemerintah mendirikan Pegadaian Negara pertama di Sukabumi, Jawa Barat. Latar belakang didirikannya Pegadaian ini, yakni: untuk mencegah ijon, rentenir dan pinjaman tidak wajar lainnya; untuk meningkatkan kesejahteraan rakyat kecil, untuk mendukung program pemerintah di bidang ekonomi dan pembangunan nasional. Tahun 1905 Pegadaian jadi lembaga resmi berbentuk Jawatan. Tahun 1961 badan hukum pegadaian berubah dari Jawatan menjadi PN (Perusahaan Negara). Badan hukum PN pun dirubah pada tahun 1969 menjadi Perjan (Perusahaan Jawatan). Perusahaan Jawatan (Perjan) berjalan cukup lama dan pada tahun 1990 status badan hukum Pegadaian diubah menjadi Perum dan setelah 12 tahun berubah kembali status badan hukumnya menjadi Persero pada 1 April 2012 sampai dengan sekarang. 5.1.2 Visi dan Misi Perusahaan Pertimbangan utama yang perlu dikaji dalam menetapkan kembali visi perusahaan adalah menentukan pilihan medan bisnis (industri) yang akan dimasuki. Berdasarkan perkembangan terakhir tampak bahwa PT Pegadaian (Persero) mempunyai kemampuan untuk mengoperasikan skim pembiayaan mikro berupa kredit gadai, kredit fidusia dan kredit mikro lainnya.
31
Adapun Visi dari PT Pegadaian (Persero) adalah Sebagai solusi bisnis terpadu terutama berbasis gadai yang selalu menjadi market leader dan mikro berbasis fidusia selalu menjadi yang terbaik untuk masyarakat menengah kebawah. Dengan misi yang diterapkan yaitu: 1.
Memberikan pembiayaan yang tercepat, termudah, aman dan selalu memberikan pembinaan terhadap usaha golongan menengah kebawah untuk mendorong pertumbuhan ekonomi.
2.
Memastikan pemerataan pelayanan dan infrastruktur yang memberikan kemudahan
dan
kenyamanan
di
seluruh
Pegadaian
dalam
mempersiapkan diri menjadi pemain regional dan tetap menjadi pilihan utama masyarakat. 3.
Membantu pemerintah dalam meningkatkan kesejahteraan masyarakat golongan menengah kebawah dan melaksanakan usaha lain dalam rangka optimalisasi sumber daya perusahaan.
5.1.3 Budaya Perusahaan PT Pegadaian (Persero) mempunyai slogan yang sudah tidak asing lagi yaitu “Mengatasi Masalah Tanpa Masalah”. Slogan ini menunjukkan kepribadian
Pegadaian
sebagai
suatu
lembaga
yang
senantiasa
memberikan solusi keuangan yang baik dan tepat bagi masyarakat tanpa syarat yang rumit. Dalam melakukan kegiatan bisnisnya PT Pegadaian (Persero) memiliki budaya kerja yang diaktualisasikan melalui INTAN yang terdiri dari: Inovatif
1. Berinisiatif, kreatif dan produktif 2. Berorientasi pada solusi bisnis
Nilai Moral Tinggi
3. Taat beribadah 4. Jujur dan berfikir positif
Terampil
5. Kompeten di bidangnya 6. Selalu mengembangkan diri
Adi Layanan
7. Peka dan cepat tanggap 8. Empatik, santun dan ramah
Nuansa Citra
9. Bangga sebagai insane Pegadaian
32
10.Bertanggung jawab atas aset dan reputasi perusahaan 5.1.4 Layanan dan Produk Pada tanggal 1 April 2013 PT Pegadaian (Persero) merubah logo yang telah menjadi cirri khas perusahaan sebelumnya menjadi nuansa baru dengan memberikan semangat baru serta meningkatkan layanan kepada masyarakat. Berikut gambar logo pegadaian
Sumber: www.pegadaian.co.id Gambar 4. Logo PT Pegadaian (Persero) terbaru
Pada logo baru ini terdapat tiga lingkarang yang bersinggungan dan mewakili tiga layanan utama dari PT Pegadaian (Persero) yakni: Pembiayaan Gadai dan Mikro, Emas dan Aneka Jasa.
5.2 Analisis Lingkungan Internal 5.2.1 Pemasaran Pemasaran yang dilakukan oleh PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan akan dibahas melalui STP (Segmentation, Targeting, Positioning) dan bauran pemasaran (Marketing Mix). 1. STP (Segmentation, Targeting, Positioning) a. Segmentasi (Segmentation) Tujuan segmentasi antara lain: memahami kebutuhan pelanggan dengan lebih baik, memanfaatkan sumber daya lebih efisien, dan memahami situasi persaingan dengan lebih teliti. Segmentasi di bagi dalam beberapa variabel yaitu: a. Segmentasi berdasarkan geografis
33
PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan berada pada kawasan padat penduduk. Lokasi penetapan unit pelayanan cabang berada di wilayah yang berdekatan dengan keramaian seperti pasar, mall (pusat perbelanjaan) dan komplek perumahan real estate. b. Segmentasi berdasarkan demografis Profil demografis nasabah PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan dilihat dari dua profil, yaitu profesi dan tingkat kebutuhan. Berikut disajikan dalam Tabel 10. Tabel 10. Profesi dan Jenis-jenis Kebutuhan Nasabah Profil Pekerjaan Nasabah Mulia
Jenis-jenis Kebutuhan
%
Petani
0
Modal Kerja
Wirausaha/pedagang
20
Investasi
Karyawan Swasta
18
Pembelian Barang/Jasa
PNS/TNI/Polri/
18
Hajatan/Upacara
Pegawai BUMN/BUMD
11
Biaya Pendidikan
Nelayan
0
Lain-lain
% 18 27 9 18 15 12
Ibu Rumah Tangga 21 Pelajar/Mahasiswa 5 Lainnya 7 Sumber: Laporan MIS PT Pegadaian (Persero) c. Segmentasi berdasarkan psikografis Segmentasi ini terkait pada sikap, motivasi, presepsi yang di dasarkan pada gaya hidup dan kepribadian nasabah di lingkungan PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan. Nasabah memiliki Logam Mulia diharapkan dapat bertransaksi gadai di setiap outlet PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan, seperti di sajikan pada Tabel 11 barang jaminan untuk agunan LM meningkat setiap tahunnya.
34
Tabel 11. Jenis-jenis Barang Jaminan/Agunan Gadai Barang Jaminan 2011 2012 2013 Gadai Perhiasan 9,819 9,908 9,710 Logam Mulia 3,185 4,651 5,394 Elektronik 245 350 415 Kendaraan 6 12 16 Total 13,256 14,921 15,536 Sumber: Laporan MIS PT Pegadaian (Persero)
b. Terget (Targeting) Target pasar PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan berasal dari pasar bawaan, yaitu orang-orang yang ada di sekeliling nasabah atau orang terdekat dengan nasabah tersebut, sehingga golongan nasabah tersebut lebih mudah untuk di dekati karena telah saling mengenal dan mempunyai ikatan emosional yang kuat, dan dari ikatan emosional tersebut melahirkan kepercayaan. Ada juga target pasar yang berasal dari pasar luar, yaitu para calon nasabah yang betul-betul baru mengenal Pegadaian, nasabah golongan ini dapatkan dari komunitas, instansi, data demografi, dan lain-lain. c. Posisi Pasar (Positioning) Hasil akhir dari penentuan posisi adalah keberhasilan penciptaan suatu usulan nilai yang terfokus pada pasar, suatu pernyataan sederhana yang jelas mengapa pasar sasaran harus membeli produk tersebut. Sesuai dengan slogan PT Pegadaian (Persero) yaitu “Mengatasi Masalah Tanpa Masalah”, PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan memposisikan diri untuk selalu memberi kemudahan kepada nasabah dalam melakukan transaksi dalam melayani dan memberikan kemudahan dalam proses administrasi. 2. Bauran Pemasaran (Marketing Mix) a. Produk (Product)
35
PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan menciptakan berbagai macam produk yang terbagi menjadi tiga layanan utama yakni pembiayaan gadai dan mikro, emas dan aneka jasa. Adapun produk dari layanan emas yang ditawarkan oleh PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan adalah produk Mulia yang sekarang dijadikan sebagai salah satu bisnis inti PT Pegadaian (Persero). Produk Mulia (Murabahah Logam Mulia untuk Investasi Abadi) yang saat ini dijalankan oleh PT Pegadian (Persero) adalah pembelian logam mulia secara tunai (galeri 24 kantor pusat dan kanwil) atau kredit/angsuran (seluruh outlet PT Pegadaian (Persero)). Sertifikat yang ditawarkan terdiri atas 2 sertifikat yakni sertifikat PT Aneka Tambang (Persero), Tbk dan sertifikat PT Pegadaian (Persero) yang bekerja sama langsung dengan Perum PERURI. Kepingan LM yang bisa di angsur terdiri dari 1gr, 5gr, 10gr, 25gr, 50gr, 100gr, 250gr dan 1000gr. b. Harga (Price) Harga dalam hal ini adalah tarif administrasi, uang muka dan margin (keuntungan perusahaan). Tarif biaya adminsitrasi setiap transaksi pembelian logam mulia adalah sama yakni Rp. 50.000,- sedangkan untuk tarif uang muka dan margin pada produk Mulia adalah sebagai berikut: Tabel 12. Tarif Uang Muka Mulia Jangka Waktu Uang Muka (Bulan) Minimal (%) 3 25 6 25 12 30 18 35 24 40 36 45 Sumber: www.pegadaian.co.id
Uang Muka Maksimal (%)
90
36
Tabel 13. Tarif Margin Mulia Uang Margin Muka (%) (%) 25-30 3.5 >30-40 3.25 >40-50 3.25 3 >50-60 3.25 Bulan >60-70 3 >70-80 3 >80-90 3 30-40 12 >40-50 11.5 >50-60 11 12 Bulan >60-70 10.5 >70-80 10 >80-90 9 40-50 22 >50-60 20.5 24 >60-70 18.5 Bulan >70-80 16 >80-90 12.5 Sumber: www.pegadaian.co.id Jangka Waktu
Jangka Waktu
6 Bulan
18 Bulan
36 Bulan
Uang Muka (%) 25-30 >30-40 >40-50 >50-60 >60-70 >70-80 >80-90 35-40 >40-50 >50-60 >60-70 >70-80 >80-90 45-50 >50-60 >60-70 >70-80 >80-90
Margin (%) 6 5.9 5.8 5.7 5.6 5.5 5 18 17 16 15 13.5 11 29 28.5 24 20 15
c. Lokasi/Distribusi (Place) PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan berada di Komplek Ruko Kranggan Permai Blok RT 15 No.11-12 Jatisampurna Bekasi. Pada lokasi tersebut berdekatan dengan pusat keramaian yaitu perkantoran serta berdekatan dengan lingkungan padat penduduk serta banyak terdapat kios-kios tempat para penduduk sekitar berjualan. Lokasi unit-unit pelayanan (UPC) di Cabang Kranggan pun berada di dekat keramaian karena prosedur untuk pendirian UPC/Cabang harus berada pada lokasi yang strategis seperti pasar tradisional, pusat pertokoan dan perbelanjaan, pemukiman, mudah terjangkau dari berbagai arah dan dekat dengan pos-pos keamanan. Seluruh Unit Pelayanan Cabang (UPC) Kranggan berada pada lokasi padat penduduk dan berdekatan dengan pasar tradisional. UPC-UPC tersebut terdiri dari :
37
1. UPC Mall Cileungsi 2. UPC Citra Indah 3. UPC Kota Wisata 4. UPC Pasar Kranggan 5. UPC Ujung Aspal 6. UPC Plasa Cibubur 7. UPC Pondok Damai 8. UPC Leuwinanggung d. Promosi (Promotion) Berbagai cara telah dilakukan oleh PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan untuk mempromosikan produk-produknya, diantaranya dengan cara : 1. Refferal, yaitu satu orang mengajak seorang lainnya. Hal ini telah dilakukan dengan meminta referensi/kenalan nasabah, saudara atau teman dari salah satu nasabah yang kemudian dihubungi oleh pihak Pegadaian untuk menjelaskan produk mulia dan produk lainnya. 2. Spanduk, dengan menuliskan penawaran-penawaran yang persuasif dengan huruf yang menonjol serta menampilkan nomor telepon yang dihubungi, spanduk tersebut dipasang pada lokasi yang strategis, seperti diletakkan dihalaman kantor dekat pintu masuk, pada pertigaan jalan, atau pada jalan yang biasanya ramai. 3. Brosur, merupakan media yang cukup efektif sebagai alat bantu penjualan, serta efektif mengubah calon konsumen menjadi konsumen, dengan memberikan headline yang menarik dan memberikan keuntungan bagi pembacanya, sehingga brosur tersebut tidak mudah di buang. Penyebaran brosur dilakukan satu bulan sekali oleh PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan dengan membidik sasaran sesuai target nasabah.
38
4. Papan penunjuk arah, dijadikan sebagai penunjuk arah dimana Unit Pelayanan Cabang atau Cabang Induk berada, yang dipasang di lokasi pertigaan atau perempatan jalan, serta pada lokasi jalan yang sering macet lalu lintasnya. Sampai saat ini PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan sebagian besar masih mengunggulkan promosi penjualannya dengan menggunakan brosur karena dianggap paling efektif dalam mengenalkan produk kepada nasabah, selain itu isi brosur menjelaskan satu per satu jenis produk yang dijalankan oleh perusahaan. e. Orang (People) Seluruh
karyawan
PT
Pegadaian
(Persero)
Cabang
Kranggan berperan aktif dalam memasarkan dan menjual produk mulia di pegadaian serta keterlibatan nasabah dalam membeli dan memanfaatkan produk mulia dari PT Pegadaian Cabang Kranggan. Karyawan senantiasa harus selalu memberika service excellent agar bisa meningkatkan loyalitas nasabah kepada PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan. Selain itu manajemen perusahaan
harus
selalu
mengembangkan
inovasi
untuk
meningkatkan kualitas pelayanan. f. Proses (Process) Sebelum menjadi nasabah PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan, nasabah harus memenuhi ketentuan umum untuk melakukan transaksi produk mulia, yaitu : 1. Perorangan yang memiliki identitas diri dan melampirkan foto copy KTP/SIM/ Paspor yang masih berlaku 2. Mengisi formulir aplikasi Mulia 3. Menentukan pilihan jangka waktu dan menyerahkan uang muka
39
g. Layanan Pelanggan (Customer Service) Tugas dari seorang Customer Service adalah memberikan pelayanan mengenai produk-produk serta menanggapi keluhan dari nasabah. Untuk Pegadaian Cabang Kranggan sendiri Customer Service di rangkap tugasnya oleh penaksir serta kasir karena sehari-hari berkaitan langsung dengan pemasaran produk serta penanganan keluhan nasabah. 5.2.2 Sistem Informasi Manajemen PT Pegadaian (Persero) saat ini telah mengembangkan program jaringan komputer sederhana yang secara manual dan mulai beralih ke sistem online yang digunakan untuk mempermudah operasional cabang seluruh Indonesia. Kegiatan operasional antar cabang dengan kantor wilayah ataupun kantor wilayah dengan pusat sekarang menjadi cepat dan aman. Namun perkembangan teknologi yang semakin canggih belum dimanfaatkan sepenuhnya oleh PT Pegadaian (Persero) mengingat sistem pembayaran masih secara tunai dan langsung (belum autodebet) serta jaringan internet yang masih lemah. 5.3 Analisis Lingkungan Eksternal 5.3.1 Analisis Lingkungan Mikro 1. Pemasok Pemasok utama dari produk Mulia PT Pegadian (Persero) adalah PT Aneka Tambang (Persero), Tbk (Antam). Antam adalah penyedia produk logam mulia yang bersertifikat internasional dan telah bekerja sama dengan pegadaian sejak tahun 2008. Seiring dengan perkembangan teknologi dan kemampuan modal perusahaan pada tahun 2012 pegadaian bekerja sama dengan Perum Peruri untuk memproduksi logam mulia bersertifikat dengan logo pegadaian yang diolah dari emas hasil lelang nasabah yang tidak ditebus. Namun dalam prakteknya masyarakat masih lebih memilih produk emas yang bersertifikat antam. 2. Perantara Pemasaran
40
PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan dalam melakukan pemasaran produk-produknya tidak menggunakan agen atau biro jasa pemasaran, melainkan dilakukan sendiri oleh para pegawainya sendiri yaitu oleh para penaksir, kasir ataupun petugas administrasi usaha lain yang secara langsung menawarkan dan memperkenalkan produkproduknya kepada nasabah. Penaksir atau tenaga front liner juga berfungsi sebagai pemasar baik di dalam maupun di luar kantor. 3. Pelanggan (Nasabah) Adalah masyarakat luas dan nasabah lama di sekitar lingkungan kantor cabang dan kantor-kantor unit PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan yang melakukan transaksi layanan di perusahaan pada umumnya serta yang menginginkan untuk memiliki emas dengan sistem cicilan serta masyarakat yang ingin menabung atau berinvestasi dalam emas pada khususnya. 4. Pesaing Pesaing dari PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan adalah bank-bank syariah yang berada di sekitar lingkungan kantor cabang dan unit, seperti: Bank Syariah Mandiri, Bank Danamon Syariah (Solusi Emas), Bank DKI Syariah, Bank BNI Syariah, Bank BRI Syariah. Selain bank-bank syariah juga ada kelompok-kelompok ataupun komunitas di lingkungan masyarakat yang aktif menjual logam mulia dengan sistem seperti arisan tiap bulan atau dengan diangsur. 5.3.2 Analisis Lingkungan Makro 1. Lingkungan Ekonomi Perekonomian adalah kondisi lingkungan eksternal yang bersangkutan dengan persoalan keseimbangan penggunaan sumber daya oleh berbagai pihak untuk menjalankan kegiatan produksi serta faktor-faktor yang mempengaruhi daya beli dan pola pembelanjaan konsumen. Masyarakat mulai membeli emas dan perak sebagai proteksi terhadap inflasi. Harga emas yang fluktuatif mampu
41
menjadikan sebuah peluang untuk mendapatkan nasabah dan melakukan promosi kepada masyarakat. Namun perlu di waspadai pula apabila keadaan perekonomian global melemah dan mata uang dollar pun melemah maka emas akan berada pada keadaan menurun dan membuat masyarakat mulai ragu dalam berinvestasi emas. 2. Lingkungan Sosial Budaya Banyak masyarakat Indonesia yang sudah mengetahui kelebihan dalam berinvestasi dalam emas bersertifikat sehingga memunculkan peluang akan minat masyarakat untuk memiliki emas yang terpercaya dan bersertifikat. Emas pun sudah menjadi bagian dari kebudayaan Indonesia yang melambangkan suatu kesejahteraan seseorang. Informasi mengenai investasi dalam bentuk LM membuat masyarakat akan lebih banyak informasi mengenai investasi apa yang menguntungkan sehingga menjadi sebuah ancaman bagi perusahaan bila masyarakat beralih dari berinvestasi dalam emas. 3. Lingkungan Teknologi Zaman yang modern alat-alat produksi pun mulai modern, sehingga perusahaan harus mengembangkannya sendiri, yaitu dengan memperbanyak riset dan pengembangan teknologi yang dibangun oleh perusahaan teknologi dan telekomunikasi yang telah berkembang pesat. PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan harus bisa memanfaatkan
perkembangan
teknologi
tersebut,
pemanfaatan
perkembangan teknologi tersebut telah diterapkan oleh PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan dalam hal proses pembayaran angsuran atau cicilan bisa dibayar di outlet seluruh Indonesia (sistem Online). Namun hingga saat ini PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan belum bisa menerima pembayaran melalui auto debet atau transaksi perbankan lainnya, hal tersebut dikarenakan belum adanya kerjasama dengan pihak bank dan hal ini dapat menjadi ancaman bagi PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan karena nasabah selalu
42
menginginkan fasilitas pembayaran yang lebih aman lagi tanpa harus membawa uang tunai. 5.4 Identifikasi Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman Perumusan strategi pemasaran dimulai dari tahap analisis faktor internal dan eksternal perusahaan yang dirumuskan menjadi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Berdasarkan faktor tersebut, maka disusun matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE). Dari hasil matriks IFE dan EFE akan dianalisis posisi perusahaan saat ini dengan matriks I-E. Berdasarkan hasil matriks I-E akan diketahui strategi pemasaran yang sebaiknya digunakan oleh perusahaan. Perumusan alternatifalternatif strategi pemasaran menggunakan analisis SWOT. Hasil perumusan strategi pemasaran akan dibobotkan untuk memilih prioritas alternatif strategi pemasaran yang paling sesuai untuk perusahaan dengan menggunakan metode Proses Hirarki Analitik (PHA). 5.4.1 Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan Berdasarkan hasil analisis internal perusahaan maka diperoleh kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Serangkaian kekuatan dan kelemahan perusahaan tersebut terdiri dari faktor manajemen, pemasaran, keuangan, produksi dan operasi, serta sistem informasi manajemen.
Dengan
memaksimalkan
demikian
kekuatan
yang
perusahaan dimiliki
diharapkan dan
dapat
meminimalkan
kelemahannya. Kekuatan yang dimiliki oleh PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan adalah : A. Kekuatan 1. Kemudahan pelayanan dan transaksi PT Pegadaian (Persero) memberikan kemudahan pelayanan dengan kelengkapan administrasi yang mudah tanpa syarat yang berbelit dan tanpa transaksi buka rekening. sehingga pelayanan menjadi cepat sesuai dengan standar yang ditetapkan yakni 15 menit dan aman karena kerahasiaan data nasabah tidak mudah disebarluaskan ke pihak lain.
43
2. Jangka waktu fleksibel Penetapan jangka waktu pinjaman sebenarnya sudah ditetapkan oleh PT Pegadaian (Persero) namun nasabah dapat melunasi sewaktuwaktu tanpa dikenakan pinalti dan mendapatkan diskon margin. 3. Outlet mulia yang tersebar Untuk memudahkan pelaksanaan transaksi Mulia PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan memiliki 8 outlet yang tersebar untuk memudahkan dan menjangkau nasabah di lingkungan dekat rumah. 4. Sumber Daya Manusia yang berkualitas SDM yang dimiliki sudah terlatih dan terampil dalam melakukan transaksi terhadap nasabahnya. Selain adanya kekuatan yang berasal dari faktor internalnya, PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan memiliki kelemahan , diantaranya: B. Kelemahan 1. Kualitas pelayanan yang belum sesuai keinginan nasabah Dalam setiap outlet biasanya hanya dilayani oleh satu orang kasir dan satu orang pengelola sehingga sering terjadinya penumpukan nasabah dan tidak dilayani sesuai dengan keinginan setiap nasabah. 2. Tingkat margin yang lebih tinggi Tingkat margin yang diberikan oleh PT Pegadaian (Persero) lebih tinggi dibandingkan pesaing sejenis. 3. Kurang efisien distribusi mulia Dalam penyebaran order mulia di cabang kranggan masih belum efisien yakni masih terpusat di kantor wilayah, sehingga order yang seharusnya sudah sampai tepat waktu bisa tertunda beberapa hari dalam pendistribusian ke unit-unit kranggan. 4. Layanan jual kembali yang terpusat Untuk layanan jual kembali mulia cabang kranggan berdasarkan area atau wilayahnya harus dilakukan di cabang kramat jati sehingga apabila ada yang ingin menjual nasabah harus bertransaksi di cabang yang ditunjuk tersebut.
44
5.4.2 Identifikasi Peluang dan Ancaman Analisis terhadap lingkungan eksternal perusahaan menghasilkan rumusan peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan saat ini. Dengan mengetahui rumusan peluang dan ancaman diharapkan perusahaan dapat memanfaatkan peluang yang ada dan mengatasi ancaman yang dihadapi. Berdasarkan analisis yang telah dilakukan terhadap lingkungan eksternal PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan, maka dapat diidentifikasikan faktor-faktor peluang yang dimiliki antara lain: A. Peluang 1. Harga emas yang fluktuatif Keadaan dimana pada setiap harinya harga emas naik dan turun dan menjadikan peluang untuk produk Mulia 2. Jumlah penduduk yang terus bertambah Jumlah penduduk di sekitar lingkungan PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan kian bertambah memunculkan peluang untuk mendapatkan nasabah baru 3. Sistem Online Pegadaian Memanfaatkan
sistem
online
pegadaian
yang
ada
untuk
mengembangkan dan meningkatkan pelayanan kepada nasabah 4. Minat masyarakat terhadap emas bersertifikat Memiliki emas seperti sudah menjadi budaya dan melambangkan kesejahteraan masyarakat sehingga minat masyarakat diharapkan menjadi peluang yang baik Selain terdapat peluang, PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan memiliki ancaman dari luar perusahaan yang dapat menghambat perkembangan usaha. Ancaman yang dihadapi adalah: B. Ancaman 1. Muncul pesaing baru produk sejenis Pesaing terbesar dari PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan adalah dari bank-bank syariah sekitar lingkungan outlet. 2. Kelompok arisan LM masyarakat
45
Program ini biasanya seperti bentuk kegiatan paguyuban lingkungan sekitar yang menerapkan pembelian logam mulia dengan angsuran ataupun sistem arisan 3. Jaringan Internet yang lemah Kecepatan jaringan internet yang digunakan oleh PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan masih lemah, hal ini terkendala dari jaringan vendor yang ada di lingkungan perusahaan yang masih belum memadai. 4. Strategi promosi pesaing Pesaing sudah gencar melakukan promosi yakni diantaranya mengadakan sistem arisan di lingkungan perusahaan pesaing dan melakukan promosi mulia dengan komunikasi online via sms atau telepon terhadap data nasabah yang mereka miliki serta menyebar brosur-brosur di lingkungan PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan.
5.5 Perumusan Strategi PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan 5.5.1 Tahap Input (Tahap Memasukkan) A. Analisis Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)
Analisis lingkungan internal perusahaan menghasilkan lima kekuatan dan empat kelemahan. Matriks IFE disusun berdasarkan identifikasi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan, dimana key succes factor dari lingkungan internal yang dirangkum dalam sebuah tabel Internal Factor Evaluation (IFE). Bobot (weight) dan peringkat (rating) atas faktor-faktor strategis internal diperoleh berdasarkan kuesioner yang diberikan kepada manajer bisnis, pimpinan cabang, dan satu orang pengelola Unit Pelayanan Cabang (UPC). Kemudian dari hasil pembobotan dan peringkat tersebut dilakukan perhitungan untuk menentukan rata-ratanya. Adapun hasil perhitungan dari matriks IFE dapat dilihat pada Tabel 12 berikut ini:
46
Tabel 14. Matriks IFE Faktor Strategis Internal
NO.
KEKUATAN
Bobot
Rating
Skor
1
Kemudahan pelayanan dan transaksi
0.219
4
0.876
2
Jangka waktu fleksibel
0.181
3.67
0.664
3
0.159
4
0.636
0.128
3
0.384
0.116
2
0.232
2
Outlet mulia yang tersebar Sumber Daya Manusia yang berkualitas KELEMAHAN Kualitas pelayanan yang belum sesuai keinginan nasabah Tingkat margin yang lebih tinggi
0.092
3.33
0.306
3
Kurang efisien distribusi Mulia
0.052
1.33
0.069
4
Layanan jual kembali terpusat
0.053
1.33
0.070
4
1
Total
1.00
3.238
Berdasarkan hasil analisis dari Tabel 14, dapat dilihat bahwa PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan memiliki kekuatan utama yaitu kemudahan pelayanan dan transaksi dengan skor 0,876. Adapun faktor yang menjadi kelemahan utama pada PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan adalah tingkat margin yang lebih tinggi dengan skor 0,306 Kelemahan utama ini harus dijadikan pertimbangan untuk meningkatkan keterampilan dalam memberikan kualitas pelayanan yang lebih baik lagi. Skor total dari faktor-faktor internal adalah sebesar 3,238.
B. Analisis Matriks External Factor Evaluation (EFE)
Berdasarkan hasil analisis lingkungan eksternal terdapat lima peluang dan lima ancaman yang dihadapi perusahaan. Matriks EFE disusun berdasarkan identifikasi peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan, dimana setelah key succes factor berupa peluang dan ancaman tersebut diperoleh maka dirangkum dalam sebuah matriks External Factor Evaluation (EFE). Dari hasil pembobotan dan peringkat (rating) tersebut, selanjutnya dilakukan perhitungan untuk
47
menentukan nilai rata-ratanya. Hasil perhitungan dari matriks EFE dapat dilihat pada Tabel 15. Tabel 15. Matriks EFE NO.
Faktor Strategis Eksternal PELUANG
Bobot Rating
Skor
1
Harga emas yang fluktuatif
0.201
3.33
0.669
2
Jumlah penduduk yang terus bertambah
0.197
3.00
0.591
3
Sistem Online Pegadaian Minat masyarakat terhadap emas bersertifikat ANCAMAN
0.129
3.33
0.430
0.110
3.00
0.330
4
1
Muncul pesaing baru produk sejenis
0.125
3.67
0.459
2
Kelompok arisan LM masyarakat
0.105
3.33
0.350
3
Jaringan Internet yang lemah
0.059
2.00
0.118
4
Strategi promosi pesaing
0.074
3.00
0.222
Total
1.00
3.168
Berdasarkan hasil perhitungan pada Tabel 13 dapat dilihat bahwa peluang yang utama pada PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan adalah harga emas yang fluktuatif dengan skor 0,669. Hal ini bisa dijadikan peluang pada saat harga yang tepat untuk membeli logam mulia agar menguntungkan. Adapun yang menjadi ancaman utama adalah munculnya pesaing baru produk sejenis dengan skor 0,459. Ancaman utama ini harus bisa di atasi dengan memberikan pelayanan yang lebih baik dari pesaing agar dapat mempertahankan nasabahnya. Skor total atas faktor-faktor strategis eksternal adalah sebesar 3,168. Nilai tersebut menunjukkan bahwa PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan berada dalam posisi kuat dalam usahanya menjalankan strategi yang memanfaatkan peluang eksternal dan menghindari ancaman eksternal.
5.5.2 Tahap Matching (Tahap Pencocokan) Pada tahap pencocokan, alat analisis yang digunakan matriks IE dan SWOT matriks. Pemilihan kedua matriks ini didasarkan pada tujuan
48
penelitian yaitu untuk menganalisis faktor internal dan eksternal serta mengetahui posisi bersaing. A. Matriks IE Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci yaitu total skor IFE yang diberi bobot pada sumbu X dan total skor EFE yang diberi bobot pada sumbu Y. Matriks IE bertujuan untuk mengetahui posisi perusahaan. Berdasarkan hasil yang diperoleh dari matriks IFE dan EFE dapat disusun dalam matriks Internal-Eksternal. Nilai total skor faktorfaktor strategis internal PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan adalah sebesar 3,238, sedangkan nilai total skor atas faktor-faktor strategis eksternal adalah sebesar 3,168. Hal ini dapat diartikan bahwa faktor strategis internal memiliki pengaruh yang lebih besar dibandingkan dengan faktor strategis eksternal Tabel 16. Matriks IE KUAT (3,0-4,0)
RATARATA (2,02,99)
LEMAH (1,0-1,99)
TINGGI (3,0-4,0)
I
II
III
SEDANG (2,0-2,99)
IV
V
VI
RENDAH (1,0-1,99)
VII
VIII
IX
Berdasarkan Matriks IE pada Tabel 16, dapat dilihat bahwa PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan berada pada sel I. Hal ini menunjukkan bahwa strategi yang paling baik dikendalikan oleh PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan adalah strategi Grow and Build (Tumbuh dan Berkembang). Strategi-strategi yang umumnya digunakan adalah strategi intensif seperti market penetration, market development dan product development. Strategi penetrasi pasar berkaitan erat dengan usaha pemasaran yang gencar, yang dapat dicapai dengan cara
49
menambah usaha promosi, iklan dan publisitas. Pengembangan pasar terkait dengan memperkenalkan produk/jasa yang ada saat ini pada pasar baru dan strategi ini untuk memperluas wilayah geografis yang lebih luas lagi. Sedangkan pengembangan produk berhubungan dengan perbaikan dan modifikasi produk atau jasa. B. Matriks SWOT Penyusunan matriks SWOT dilakukan setelah mengetahui posisi perusahaan saat ini dengan matriks IE. Matriks SWOT disusun dengan mengkombinasikan faktor internal dan faktor eksternal sehingga menghasilkan alternatif strategi yang sesuai yang dapat diterapkan oleh perusahaan. Perumusan strategi ini menggunakan analisis SWOT yang dapat dilihat pada Lampiran 6.
5.6 Proses Hirarki Analitik (AHP) Penentuan prioritas strategi pemasaran berdasarkan alternatif-alternatif startegi yang ada digunakan metode Proses Hirarki Analitik (PHA) dengan menggunakan program Microsoft Excel. Tingkat pertama adalah fokus atau goal adalah masalah yag harus diselesaikan sesuai dengan kesepakatan bersama; tingkat kedua adalah faktor yang mempengaruhi strategi pemasaran; tingkat ketiga adalah aktor penting dalam menentukan strategi pemasaran; tingkat keempat adalah tujuan yang ingin dicapai; dan tingkat kelima adalah alternatif-alternatif strategi yang dipilih oleh manajemen perusahaan berdasarkan kuisioner dengan tujuan mampu mencapai target yang diharapkan. Struktur hirarki strategi pemasaran produk Mulia PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan bisa dilihat pada Gambar 5.
50
Gambar 5. Struktur Hirarki Strategi Pemasaran Produk Mulia PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan Keterangan: S1: Melakukan cross selling terhadap nasabah produk gadai (produk inti) S2: Memberikan kemudahan akses informasi bagi masyarakat terhadap produk Mulia S3: Pemanfaatan outlet tersebar untuk mendapatkan nasabah baru S4: Pengajuan penambahan pegawai untuk peningkatan pelayanan secara simpatik dan penjualan produk Mulia S5: Layanan nasabah (Customer Care) ditingkatkan baik penangan keluhan dan komplain serta informatif terhadap produk Mulia S6: Mempertahankan
dan
meningkatkan
loyalitas
nasabah
dengan
memberikan standar layanan yang berlaku di semua outlet S7: Program literasi produk Mulia dan promosi pada media lokal baik cetak maupun digital dan menerapkan customer get customer S8: Pemberian diskon margin secara berkala untuk program kelompok masyarakat S9: Peningkatan jaringan internet untuk media promosi ke nasabah seperti sms gateaway, email dan telepon
51
5.6.1 Hasil pengolahan AHP secara horizontal Pengolahan horizontal digunakan untuk menyususn prioritas relatif setiap faktor yang berada satu tingkatan di atasnya. Pengolahan horizontal belum memperlihatkan keseluruhan kaitan setiap elemen dalam hirarki. Penjelasan dari setiap elemen dengan penilaian secara horizontal dalam penyusunan strategi pemasaran jasa gadai emas di PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan dijelaskan sebagai berikut : A. Hasil Elemen Faktor terhadap Fokus Dari tabel di bawah ini adalah hasil elemen faktor terhadap fokus dimana prioritas utama dan paling berpengaruh ada pada Harga Emas yang Fluktuatif dengan bobot 0,345 dan yang paling rendah adalah Kemudahan Pelayanan dan Transaksi dengan bobot 0,151. Tabel 17. Hasil Pengolahan Elemen Faktor terhadap Fokus ELEMEN FAKTOR F1 F2 F3 F4
FOKUS BOBOT PRIORITAS
Kemudahan Pelayanan dan Transaksi Tingkat margin yang Lebih Tinggi Harga Emas yang Fluktuatif Muncul Pesaing Baru Produk Sejenis
0.151
4
0.192
3
0.345
1
0.312
2
B. Hasil Elemen Aktor terhadap Faktor Pada hasil ini diperoleh bahwa untuk faktor kemudahan pelayanan dan transaksi, tingkat margin yang lebih tinggi dan muncul pesaing baru produk sejenis aktor yang berperan utama adalah Pimpinan Cabang yakni dengan bobot 0,427, 0,401 dan 0,431 hal ini membuktikan peranan pimpinan cabang terhadap faktor-faktor tersebut cukup besar. Sedangkang untuk faktor harga emas yang fluktuatif yang memegang peranan utama dimulai dari pengelola unit yakni sebesar 0,432. Untuk hasil pengolahan datanya dapat dilihat pada Tabel 18 berikut.
52
Tabel 18. Hasil Pengolahan Elemen Aktor terhadap Faktor Elemen Aktor A1 A2 A3 CR
F1 0.235 0.427 0.339 0
Faktor F2 F3 0.339 0.432 0.401 0.334 0.26 0.234 0.0009 0.01
F4 0.289 0.431 0.28 0.0009
C. Hasil Elemen Tujuan terhadap Aktor Pada Tabel 19 bisa dilihat hasil pengolahan secara horizontal elemen tujuan terhadap aktor dimana untuk setiap aktor yakni pengelola unit, pimpinan cabang dan manajer bisnis bertujuan utama untuk meningkatkan omset perusahaan dengan bobot berturut-turut adalah 0,52, 0,444, 0,392. Tabel 19. Hasil Pengolahan Elemen Tujuan terhadap Aktor Elemen Tujuan T1 T2 T3 CR
A1 0.52 0.311 0.169 0.019
Aktor A2 0.444 0.387 0.169 0.021
A3 0.392 0.354 0.254 0.061
D. Hasil Elemen Strategi terhadap Tujuan Tabel 20 telah memberikan data mengenai hasil pengolahan secara horizontal untuk elemen strategi terhadap tujuan. Untuk tujuan meningkatkan omset dan meningkatkan daya saing strategi yang terpilih adalah memberikan diskon margin sebagai program kepada kelompok masyarakat dengan bobot 0,141 daan 0,212. Dan untuk meningkatkan kepuasan nasabah strategi yang mendapatkan bobot paling tinggi (0,140) adalah pengajuan penambahan pegawai untuk peningkatan pelayanan secara simpatik dan penjualan produk Mulia.
53
Tabel 20. Hasil Pengolahan Elemen Strategi terhadap Tujuan ELEMEN S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 CR
T1 0.107 0.122 0.135 0.102 0.119 0.091 0.082 0.141 0.100 0.034
T2 0.112 0.127 0.080 0.140 0.084 0.121 0.101 0.114 0.121 0.028
T3 0.094 0.098 0.082 0.115 0.078 0.092 0.111 0.212 0.118 0.034
5.6.2 Hasil pengolahan AHP secara Vertikal Pengolahan vertikal digunakan untuk menyusun dan melihat prioritas menyeluruh setiap elemen pada tingkat tertentu terhadap sasaran utama hirarki. Pengolahan vertikal dilakukan setelah matriks pendapat gabungan diolah secara horizontal dan telah memenuhi persyaratan inkonsistensi yaitu sebesar ≤ 10 persen. Hirarki hasil pengolahan secara vertikal dapat dilihat pada Gambar 6.
Gambar 6. Struktur hirarki hasil pengolahan secara vertikal strategi pemasaran produk Mulia PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan
54
Penjelasan dari setiap elemen dengan penilaian secara vertikal pada tingkatan hierarki yang berbeda dalam penyusunan strategi pemasaran produk Mulia PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan dijelaskan sebagai berikut : A.
Fokus Fokus pada hirarki ini adalah strategi pemasaran produk Mulia PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan, Bekasi
B.
Faktor Pada Tabel 21 dapat di lihat bahwa elemen faktor yang paling utama untuk elemen fokus poin A adalah harga emas yang fluktuatif (0,345) kemudian untuk selanjutnya adalah muncul pesaing baru produk sejenis (0,312) dan selanjutnya berturut-turut untuk faktor tingkat margin yang lebih tinggi dan kemudahan pelayanan dan transaksi dengan bobot 0,192 dan 0,151. Tabel 21. Hasil Pengolahan Vertikal Faktor
ELEMEN FAKTOR F1 F2 F3 F4
C.
Kemudahan Pelayanan dan Transaksi Tingkat margin yang Lebih Tinggi Harga Emas yang Fluktuatif Muncul Pesaing Baru Produk Sejenis
FOKUS BOBOT PRIORITAS 0.151
4
0.192
3
0.345
1
0.312
2
Aktor Pada Tabel 22 aktor pengolahan aktor secara vertical menempatkan pimpinan cabang di peringkat paling utama dengan bobot 0,391. Pimpinan Cabang memiliki peran penting dalam strategi pemasaran pada kantornya seperti pengambil kebijakan dan langkah apa yang tepat untuk memasarkan produknya dengan baik. Kemudian di prioritas kedua adalah pengelola unit (0,34) yang tidak kalah pentingnya dalam membantu mencapai target unit kerjanya. Dan yang terakhir adalah peran dari manajer bisnis
55
(0,269) sebagai penentu kebijakan dan memberikan arahan kepada cabang-cabangnya untuk meningkatkan kinerjanya. Tabel 22. Hasil Pengolahan Vertikal Aktor ELEMEN A1 A2 A3
BOBOT 0.34 0.391 0.269
PRIORITAS 2 1 3
D. Tujuan
Hasil dari pengolahan secara vertikal elemen tujuan Tabel 23
adalah
menempatkan
tujuan
paling
prioritas
adalah
meningkatkan omset dengan bobot 0,456 seperti diketahui pencapaian omset PT Pegadaian (Persero) cabang kranggan tidak mencapai omset yang ditetapkan manajemen. Untuk prioritas selanjutnya adalah meningkatkan kepuasan pelanggan (0,352) dan prioritas terakhir adalah meningkatkan daya saing (0,192). Tabel 23. Hasil Pengolahan Vertikal Tujuan ELEMEN T1 T2 T3 E.
BOBOT 0.456 0.352 0.192
PRIORITAS 1 2 3
Alternatif Strategi Tabel
24
menjelaskan
pilihan
strategi
berdasarkan
prioritasnya. Prioritas pertama yakni pemberian diskon margin secara berkala untuk program kelompok masyarakat (0,145) tingkat margin yang cukup tinggi ketimbang pesaing mesti menjadi pertimbangan khusus manajemen agar nasabah dapat bertahan dan tetap loyal pada produk Mulia. Strategi kedua adalah memberikan kemudahan akses informasi bagi masyarakat terhadap produk Mulia (0,119), strategi yang ketiga adalah pengajuan penambahan pegawai untuk peningkatan pelayanan secara simpatik dan penjualan produk Mulia (0,118), strategi keempat adalah peningkatan jaringan internet untuk media promosi ke nasabah
56
seperti sms gateaway, email dan telepon (0,111), strategi kelima adalah melakukan cross selling terhadap nasabah produk gadai (produk inti) (0,106). Strategi keenam
pemanfaatan outlet
tersebar untuk
mendapatkan nasabah baru (0,105). Strategi ketujuh adalah mempertahankan dan meningkatkan loyalitas nasabah dengan memberikan standar layanan yang berlaku di semua outlet (0,102). Strategi kedelapan adalah layanan nasabah (Customer Care) ditingkatkan baik penangan keluhan dan komplain serta informatif terhadap produk Mulia (0,099) dan strategi yang terakhir adalah Program literasi produk Mulia dan promosi pada media lokal baik cetak maupun digital dan menerapkan customer get customer (0,094). Tabel 24. Hasil Pengolahan Vertikal Strategi ELEMEN S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9
BOBOT 0.106 0.119 0.105 0.118 0.099 0.102 0.094 0.145 0.111
PRIORITAS 5 2 6 3 8 7 9 1 4
5.7 Implikasi Manajerial Berdasarkan hasil pembahasan sebelumnya, implikasi manajerial dari penelitian ini adalah sebagai berikut : 1. Hasil dari penelitian ini mengidentifikasi bahwa faktor harga emas yang fluktuatif faktor eksternal yang utama dalam pemilihan strategi pemasaran produk Mulia di Pegadaian Kranggan guna mencapai omset yang diharapkan. Selain faktor utama tadi, faktor internal yang juga berpengaruh dalam pencapaian kinerja yang diharapkan yakni tingkat margin yang lebih tinggi dan kemudahan pelayanan dan transaksi agar perusahaan mampu bersaing di lingkungan bisnis kedepannya, faktor
57
eksternal yang teridentifikasi seperti muncul pesaing baru produk sejenis juga harus diperhatikan mengingat pesaing adalah ancaman yang berarti dalam bisnis ini. Walaupun ketiga faktor tersebut bukan hal yang dominasi namun tetap perlu dipertimbangkan. 2. Selanjutnya diketahui bahwa aktor Pimpinan Cabang merupakan aktor yang paling berperan dalam penentuan strategi pemasaran produk Mulia di Pegadaian Kranggan. Lebih spesifiknya, aktor ini adalah yang paling berperan langsung dalam memberikan kualitas pelayanan yang baik kepada nasabahnya karena perlunya aturan untuk keseragaman dalam memberikan pelayanan. Pengelola unit adalah aktor kedua yang berperan dalam pencapaian strategi pemasaran dengan memberikan kualitas pelayanan yang baik. Dan aktor terakhir yang berperan adalah manajer bisnis dimana manajer memberikan arahan untuk mencapai kinerjanya. 3. Alternatif strategi yang menjadi prioritas utama adalah pemberian diskon margin secara berkala untuk program kelompok masyarakat, maksudnya adalah memberikan diskon atas margin yang ditetapkan oleh perusahaan dengan persyaratan dan ketentuan yang disesuaikan sehingga nasabah merasa tertarik untuk membeli produk Mulia di PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan. Alternatif yang kedua memberikan kemudahan akses informasi bagi masyarakat terhadap produk mulia maksudnya adalah bahwa PT Pegadaian (Persero) memberikan kemudahan akses bagi nasabah yang ingin mendapatkan informasi secara online sehingga saat datang ke kantor calon nasabah dapat langsung bertransaksi dengan cepat dan aman. Alternatif strategi yang ketiga adalah pengajuan penambahan pegawai untuk peningkatan pelayanan secara simpatik dan peningkatan penjualan produk mulia, alternatif strategi keempat adalah meningkatkan jaringan internet untuk media promosi ke nasabah dan masyarakat contohnya seperti sms gateaway, email dan telepon yang upayanya adalah menawarkan produk Mulia secara intensif. Strategi kelima adalah melakukan cross selling terhadap nasabah produk gadai (produk inti) yakni, setelah nasabah bertransaksi gadai pegawai PT Pegadaian (Persero) melakukan penawaran produk Mulia secara intensif dan persuasif agar
58
nasabah dapat terdorong untuk membeli. Seperti dapat dilihat pada Gambar 7 di bawah ini adalah model implikasi manajerial yang dapat diterapkan oleh perusahaan.
Gambar 7. Model Implikasi Manajerial
KESIMPULAN DAN SARAN
1. Kesimpulan Berdasarkan hasil penelitian yang telah dilakukan, dapat diambil kesimpulan sebagai berikut: a. Beragam faktor Internal dan Eksternal yang mempengaruhi rumusan strategi pemasaran pada PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan adalah terdiri dari kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman. Kekuatannya terdiri dari kemudahan pelayanan dan transaksi, jangka waktu fleksibel, outlet mulia yang tersebar dan SDM yang berkualitas. Sedangkan kelemahannya adalah kualitas pelayanan yang belum sesuai dengan keinginan nasabah, tingkat margin yang lebih tinggi, kurang efisien distribusi mulia dan layanan jual kembali yang masih terpusat. Peluang yang mampu dimanfaatkan oleh perusahaan adalah harga emas yang fluktuatif, jumlah penduduk yang terus bertambah, sistem online pegadaian dan minat masyarakat terhadap emas bersertifikat. Adapun ancaman bagi perusahaan seperti munculnya pesaing baru produk sejenis, kelompok arisan LM masyarakat, jaringan internet yang lemah dan strategi promosi pesaing. b. Alternatif strategi pemasaran yang tepat adalah (1) melakukan cross selling terhadap nasabah produk gadai (produk inti), (2) memberikan kemudahan akses informasi bagi masyarakat terhadap produk Mulia, (3) pemanfaatan outlet tersebar untuk mendapatkan nasabah baru, (4) pengajuan penambahan pegawai untuk peningkatan pelayanan secara simpatik dan penjualan produk Mulia, (5) layanan nasabah (Customer Care) ditingkatkan baik penangan keluhan dan komplain serta informatif
terhadap
produk
Mulia,
(6)
mempertahankan
dan
meningkatkan loyalitas nasabah dengan memberikan standar layanan yang berlaku di semua outlet, (7) program literasi produk Mulia dan promosi pada media lokal baik cetak maupun digital dan menerapkan customer get custome, (8) pemberian diskon margin secara berkala untuk program kelompok masyarakat dan (9) peningkatan jaringan
60
internet untuk media promosi ke nasabah seperti sms gateaway, email dan telepon. c. Strategi pemasaran yang tepat dan sesuai dengan pilihan keputusan yang dapat di rekomendasikan kepada PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan adalah (1) pemberian diskon margin secara berkala untuk program kelompok masyarakat, (2) memberikan kemudahan akses informasi bagi masyarakat terhadap produk Mulia, (3) pengajuan penambahan pegawai untuk peningkatan pelayanan secara simpatik dan penjualan produk Mulia, (4) peningkatan jaringan internet untuk media promosi ke nasabah seperti sms gateaway, email dan telepon dan (5) melakukan cross selling terhadap nasabah produk gadai (produk inti).
2. Saran a. Sebagai perusahaan yang bergerak di bidang jasa, PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan harus selalu meningkatkan kualitas pelayanan yang diberikan kepada nasabah sehingga pelayanan yang sesuai
dengan
keinginan
nasabah
dapat
terpenuhi,
misalnya:
penambahan pelayanan kasir, menerapkan standar pelayanan, dan menjalin hubungan baik dengan nasabah. b. PT (Persero) Pegadaian Cabang Kranggan sebaiknya melakukan promosi kepada masyarakat agar dapat meningkatkan kinerjanya yang diukur melalui omsetnya. c. Pelayanan secara online sudah baik dilakukan di PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan namun kualitas jaringan seringkali menjadi kendala dalam mengoptimalkan pelayanan sehingga perlu adanya perbaikan jaringan internet agar pelayanan lebih baik lagi.
DAFTAR PUSTAKA
[BI] Bank Indonesia. 2012. Data Perkembangan Jumlah Bank Syariah di Indonesia. [Internet]. [diunduh 2013 Maret 10]. Tersedia pada: http//www.bi.go.id/web/id/statistik/statistik+perbankan+syariah+Indonesia/ David, F. 2009. Manajemen Strategi : Konsep-konsep (Buku 1, Edisi 12). Jakarta (ID): PT Indeks Kelompok Gramedia. Fitriani. 2008. Analisis Strategi Pemasaran Perumahan Permata Depok Regency. [skripsi]. Bogor (ID): Institut Pertanian Bogor. Fitriyanto, I. 2013. Strategi Pemasaran Jasa Gadai di PT Pegadaian (Persero) Cabang Kampung Ambon, Jakarta Timur). [skripsi]. Bogor (ID): Institut Pertanian Bogor. Kotler P dan Keller KL: 2009. Manajemen Pemasaran. Sabran B, Penerjemah : Maulana A, Hardani W, editor. Jakarta (ID): Erlangga. Terjemahan dari: Marketing Management Thirteen Edition. edisi ke-13 jilid 1. [KPPJ] Kanwil PT Pegadaian (Persero) Jakarta. 2013. Laporan Perkembangan Operasional Desember 2013. Jakarta (ID): PT Pegadaian (Persero). Mulyawati, I. 2012. Perumusan Strategi Pemasaran Pada Pegadaian Kemayoran. [skripsi]. Bogor (ID). Institut Pertanian Bogor. Rangkuti, F. 2012. SWOT Balanced Score Card. Jakarta (ID): PT Gramedia Pustaka Utama. Saaty, T.L. 1991. Pengambilan Keputusan Bagi Para Pemimpin. Setiono L, penerjemah. Jakarta (ID): Institut Pendidikan dan Pembinaan Manejemen (IPPM). Sihite, Rico Talaus. 2012. Analisis Strategi Pemasaran pada PT San Diego Hills. [skripsi]. Bogor (ID): Institut Pertanian Bogor. Syahputri, E. 2012. Investasi Emas, Dinar & Dirham. Jakarta (ID): Penebar Plus Tjiptono, F. 1997. Strategi Pemasaran. Yogyakarta (ID): Penerbit ANDI Umar, H. 2008. Strategic Management in Action. Jakarta (ID): PT Gramedia Pustaka Utama.
63
Lampiran 1. Daftar Pertanyaan Umum
DAFTAR PERTANYAAN WAWANCARA KEPADA PT PEGADAIAN (PERSERO) CABANG KRANGGAN A. PERTANYAAN GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN 1. Bagaimana sejarah berdirinya PT Pegadaian (Persero) 2. Apa visi dan misi PT Pegadaian (Persero) 3. Apa yang menjadi tujuan jangka panjang dari PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan? 4. Apa bidang usaha pokok PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan dan bagaimana kegiatannya? 5. Bagaimana struktur organisasi PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan? 6. Bagaimana pembagian tugas dan wewenang pada setiap jabatan? 7. Bagaimana prosedur delegasi wewenang antara kantor pusat dengan kantor cabang?
B. PERTANYAAN LINGKUNGAN INTERNAL 1. Pemasaran a. Pertanyaan tentang STP b. Pertamuaam tentang bauran pemasaran (Marketing Mix) a. Bauran Produk 1. Produk apa saja yang ditawarkan oleh PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan dan fasilitas apa saja yang ditawarkan dari masing-masing produk? 2. Apa produk unggulan dari PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan? b. Bauran Harga 1. Berapa margin yang ditetapkan pada produk Mulia? 2. Siapa yang menentukan tarif margin tersebut? 3. Apakah
cabnga
diberikan
kewenangan
untuk
menaikkan
atau
menurunkan tarif margin dalam rangka melakukan negosiasi yang lebih luas dengan nasabah/calon nasabah pada unit operasional? c. Bauran lokasi/distribusi 1. Apa alasan memilih lokasi kantor cabang dan unit pelayanan cabang di daerah tersebut? 2. Bagaiamana cara melakukan transaksi produk Mulia pada PT Pegadaian (Persero) cabang Kranggan?
64 Lanjutan Lampiran 1.
d. Bauran promosi 1. Apa saja promosi yang sudah dilakukan oleh PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan selama ini terhadap produk Mulia? 2. Bentuk promosi apa yang menjadi andalan bagi PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan? 2. Keuangan 1. Bagaimana memperoleh modal usaha? 2. Bagaimana perkembangan dan kondisi keuangan perusahaan? 3. Produksi/Operasi 1. Bagaimana proses operasional sehari-harinya? 2. Bagaiamana prosedur dan identifikasi nasabah? 3. Bagaimana penerimaan dan persetujuan permohonan kredit? 4. Bagaimana proseur penanganan kredit yang bermasalah? 4. Sumber Daya Manusia 1. Berapa jumla karyawan dari PT Pegadaian (Persero) cabang Kranggan saat ini? 2. Pelatihan dan pengembangan karir seperti apa yang sudah dilakukan untuk memperbaiki kualitas SDM di PT Pegadaian (Persero) cabang Kranggan? 5. Sistem Informasi Manajemen 1. Apakah PT Pegadaian (Persero) cabang Kranggan menggunakan SIM? 2. Bagaimana penggunaan system informasi tersebut? C. PERTANYAAN LINGKUNGAN EKSTERNAL 1. Apa saja faktor lingkungan mikro yang mempengaruhi PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan? 2. Selama ini siapa yang menjadi pemasok produk Mulia PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan? 3. Bagaimana budaya memiliki emas sebagai alternatif investasi di Indonesia? 4. Siapa pesaing utama untuk produk Mulia PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan? 5. Siapa yang menjadi perantara pemasaran produk PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan?
Lampiran 2. Kuesioner Bobot dan Rating Lanjutan Lampiran 2.
65
KUESIONER PENELITIAN PENENTUAN BOBOT DAN RATING TERHADAP FAKTOR STRATEGIS INTERNAL DAN EKSTERNAL
IDENTITAS RESPONDEN Nama : …………………………………… Jabatan: ……………………………………. Saya sangat berharap agar bapak/ibu dapat mengisi kuesioner ini secara obyektif dan benar, karena kuesioner ini merupakan alat bantu penelitian untuk memperoleh data yang sahih dan akurat. Peneliti: Agung Budi Setyawan H24104028
PROGRAM STUDI ALIH JENIS MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2014
Lanjutan Lampiran 2.
66
A. PENENTUAN BOBOT FAKTOR INTERNAL DAN EKSTERNAL Tujuan : Mendapatkan penilaian dari para responden mengenai faktor-faktor strategis internal dan eksternal dengan cara pemberian bobot terhadap seberapa besar faktor strategis tersebut mempengaruhi atau menentukan keberhasilan perusahaan.
Petunjuk Umum : 1. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh para responden 2. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari masing-masing responden 3. Dalam pengisian kuesioner, responden diharapkan untuk melakukannya secara sekaligus (tidak menunda), agar terhindar dari inkonsistensi jawaban 4. Resonden berhak untuk menambahkan atau mengurangi hal-hal yang sudah tercantum dalam kuesioner ini, dengan alasan yang jelas dan akurat 5. Responden dapat memiliki pandangan yang berbeda mengenai suatu faktor dalam kuesioner ini, baik dengan responden lainnya ataupun dengan peneliti. Hal ini dibenarkan jika dilengkapi dengan alasan yang kuat.
Petunjuk Khusus : 1. Nilai diberikan pada perbandingan berpasangan antara dua faktor (variabel horizontal-variabel vertikal) berdasarkan kepentingan atau pengaruhnya terhadap perusahaan. Untuk menentukan bobot setiap faktor digunakan skala 1, 2 dan 3 dengan ketentuan sebagai berikut: Nilai 1 : Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal Nilai 2 : Jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal Nilai 3 : Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal 2. Penentuan bobotmerupakan pandangan masing-masingresponden terhadapfaktorfaktor strategis internal dan eksternal.
Lanjutan Lampiran 2.
67
Faktor-faktor strategis internal
A
Kemudahan pelayanan dan transaksi (A)
1
Jangka waktu fleksibel (B)
B
C
D
E
F
G
1
Outlet mulia yang tersebar (C)
1
Sumber Daya Manusia yang berkualitas (D)
1
Kualitas pelayanan yang belum sesuai keinginan nasabah (E)
1
Tingkat margin yang lebih tinggi (F)
1
Kurang efisien distribusi Mulia (G)
1
Layanan jual kembali terpusat (H)
1
Faktor-faktor strategis eksternal
A
Harga emas yang fluktuatif (A)
1
Jumlah penduduk yang terus bertambah (B) Sistem Online Pegadaian (C) Minat masyarakat terhadap emas bersertifikat (D) Muncul pesaing baru produk sejenis (E) Kelompok arisan LM masyarakat (F) Jaringan Internet yang lemah (G) Strategi promosi pesaing (H)
H
B
C
D
E
F
G
H
1 1 1 1 1 1 1
Lanjutan Lampiran 2.
68
B. PENENTUAN RATING FAKTOR INTERNAL DAN EKSTERNAL Tujuan : Mendapatkan penilaian dari para responden mengenai kemampuan perusahaan dalam menghadapi pengaruh faktor-faktor strategis internal dan eksternal yang dapat mempengaruhi keberhasilan pengembangan perusahaan.
Petunjuk Umum : 1. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh para responden 2. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari masing-masing responden 3. Dalam pengisian kuesioner, responden diharapkan untuk melakukannya secara sekaligus (tidak menunda), agar terhindar dari inkonsistensi jawaban 4. Resonden berhak untuk menambahkan atau mengurangi hal-hal yang sudah tercantum dalam kuesioner ini, dengan alasan yang jelas dan akurat 5. Responden dapat memiliki pandangan yang berbeda mengenai suatu faktor dalam kuesioner ini, baik dengan responden lainnya ataupun dengan peneliti. Hal ini dibenarkan jika dilengkapi dengan alasan yang kuat. Petunjuk Khusus : I. Pemberian Rating terhadap Kekuatan Petunjuk Pengisian : Pemberian rating pada faktor kekuatan digunakan skala 3 dan 4, dengan keterangan skala sebagai berikut : Nilai 3= Jika faktor tersebut merupakan kekuatan kecil Nilai 4= Jika faktor tersebut merupakan kekuatan utama II. Pemberian Rating terhadap Kelemahan Petunjuk Pengisian : Pemberian rating pada faktor kelemahan digunakan skala 1 dan 2, dengan keterangan skala sebagai berikut : Nilai 1 = Jika faktor tersebut merupakan kelemahan utama Nilai 2 = Jika faktor tersebut merupakan kelemahan kecil
Lanjutan Lampiran 2. III. Pemberian Rating terhadap Peluang Petunjuk Pengisian : Pemberian rating untuk faktor peluang digunakan skala 1 sampai dengan 4, dengan keterangan sebagai berikut : Nilai 4 = Jawaban superior Nilai 3 = Jawaban di atas rata-rata Nilai 2 = Jawaban rata-rata Nilai 1 = Jawaban jelek
IV. Pemberian Rating terhadap Ancaman Petunjuk Pengisian : Pemberian rating untuk faktor ancaman digunakan skala 1 sampai dengan 4, dengan keterangan skala sebagai berikut : Nilai 4 = Jawaban superior Nilai 3 = Jawaban di atas rata-rata Nilai 2 = Jawaban rata-rata Nilai 1 = Jawaban jelek
69
Lanjutan Lampiran 2.
NO.
70
Faktor Strategis Internal
Rating
KEKUATAN 1
Kemudahan pelayanan dan transaksi
2
Jangka waktu fleksibel
3
Outlet mulia yang tersebar
4
Sumber Daya Manusia yang berkualitas KELEMAHAN
2
Kualitas pelayanan yang belum sesuai keinginan nasabah Tingkat margin yang lebih tinggi
3
Kurang efisien distribusi Mulia
4
Layanan jual kembali terpusat
1
NO.
Faktor Strategis Eksternal PELUANG
1
Harga emas yang fluktuatif
2
Jumlah penduduk yang terus bertambah
3
Sistem Online Pegadaian
4
Minat masyarakat terhadap emas bersertifikat ANCAMAN
1
Muncul pesaing baru produk sejenis
2
Kelompok arisan LM masyarakat
3
Jaringan Internet yang lemah
4
Strategi promosi pesaing
Rating
71
Lampiran 3. Kuesioner AHP
ANALISIS STRATEGI PEMASARAN PRODUK MULIA PT. PEGADAIAN (Persero) Cabang Kranggan, Bekasi
-----------------------------------------------------------------------------KUESIONER AHP Petunjuk Pengisian: 1. Pada bagian ini responden diminta untuk membandingkan antara elemen-elemen kiri dan kanan, lalu memberi jawaban berupa tanda ( √) pada nilai perbandingannya. 2. Jawaban dari pertanyaan tersebut diberi nilai oleh responden berdasarkan tingkat kepentingan dari elemen-elemen yang dibandingkan secara berpasangan. 3. Nilai perbandingan yang diberikan mempunyai skala 1-9. Definisi dari skala yang digunakan untuk menilai komparasi ditentukan sebagai berikut: Nilai Komparasi (Kiri Dibandingkan Kanan)
Definisi
1
A dan B sama penting
3
A sedikit lebih penting dari B
5
A lebih penting dari B
7
A sangat jelas lebih penting dari B
9
A mutlak lebih penting dari B
2,4,6,8
Nilai-nilai diantara dua pertimbangan
Lanjutan Lampiran 3.
I.
72
Perbandingan Faktor Terhadap Fokus Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu faktor dengan faktor lainnya dalam menentukan bobot prioritas terhadap Strategi Pemasaran Produk Mulia PT Pegadaian (Persero) Cabang Krangaan. Elemen-elemen faktor (EF) tersebut adalah sebagai berikut: 1. Harga Emas Fluktuatif (EF1) 2. Tingkat Margin (EF2) 3. Kualitas Pelayanan (EF3) 4. Optimalisasi Outlet (EF4)
Kolom Kiri
Kolom Kiri Lebih Penting 2
3
4
5
6
7
8
Sama 9
1
Kolom Kanan
Kolom Kanan Lebih Penting 2
3
4
5
6
7
8
9
EF1
EF2
EF1
EF3
EF1
EF4
EF2
EF3
EF2
EF4
EF3
EF4
Keterangan: Nilai 1 = sama penting; 3 = sedikit lebih penting; 5 = jelas lebih penting; 7 = sangat jelas lebih penting; 9 = mutlak lebih penting; nilai 2, 4, 6, 8 adalah nilai-nilai diantaranya.
73
Lanjutan Lampiran 3.
II.
Perbandingan Aktor Terhadap Faktor Elemen Aktor yang berpengaruh, yaitu: 1. Pengelola Unit (A1) 2. Pimpinan Cabang (A2) 3. Manajer Bisnis (A3)
2.1 Perbandingan Aktor Terhadap Kemudahan Pelayanan dan Transaksi
Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu aktor dengan aktor lainnya (besarnya pengaruh aktor) terhadap elemen Kemudahan Pelayanan dan Transaksi.
Kolom Kiri
Kolom Kiri Lebih Penting 2
3
4
5
6
7
8
Sama 9
1
Kolom Kanan Lebih Penting 2
3
4
5
6
7
8
9
Kolom Kanan
A1
A2
A1
A3
A2
A3
Keterangan: Nilai 1 = sama penting; 3 = sedikit lebih penting; 5 = jelas lebih penting; 7 = sangat jelas lebih penting; 9 = mutlak lebih penting; nilai 2, 4, 6, 8 adalah nilai-nilai diantaranya.
2.2 Perbandingan Aktor Terhadap Elemen Faktor Tingkat Margin yang Lebih Tinggi
74
Lanjutan Lampiran 3.
Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu aktor dengan aktor lainnya (besarnya pengaruh aktor) terhadap elemen Tingkat Margin yang lebih tinggi. Kolom Kiri
Kolom Kiri Lebih Penting 2
3
4
5
6
7
8
Sama 9
1
Kolom Kanan Lebih Penting 2
3
4
5
6
7
8
9
Kolom Kanan
A1
A2
A1
A3
A2
A3
Keterangan: Nilai 1 = sama penting; 3 = sedikit lebih penting; 5 = jelas lebih penting; 7 = sangat jelas lebih penting; 9 = mutlak lebih penting; nilai 2, 4, 6, 8 adalah nilai-nilai diantaranya.
2.3 Perbandingan Aktor Terhadap Elemen Harga Emas yang Fluktuatif
Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu aktor dengan aktor lainnya (besarnya pengaruh aktor) terhadap elemen Harga Emas yang Fluktuatif. Kolom Kiri
Kolom Kiri Lebih Penting 2
3
4
5
6
7
8
Sama 9
1
Kolom Kanan Lebih Penting 2
3
4
5
6
7
8
9
Kolom Kanan
A1
A2
A1
A3
A2
A3
Keterangan: Nilai 1 = sama penting; 3 = sedikit lebih penting; 5 = jelas lebih penting; 7 = sangat jelas lebih penting; 9 = mutlak lebih penting; nilai 2, 4, 6, 8 adalah nilai-nilai diantaranya
75
Lanjutan Lampiran 3.
2.4 Perbandingan Aktor Terhadap Elemen Faktor Muncul Pesaing Baru Produk Sejenis
Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu aktor dengan aktor lainnya (besarnya pengaruh aktor) terhadap elemen Muncul Pesaing Baru Produk Sejenis. Kolom Kiri
Kolom Kiri Lebih Penting 2
3
4
5
6
7
8
Sama 9
1
Kolom Kanan Lebih Penting 2
3
4
5
6
7
8
9
Kolom Kanan
A1
A2
A1
A3
A2
A3
Keterangan: Nilai 1 = sama penting; 3 = sedikit lebih penting; 5 = jelas lebih penting; 7 = sangat jelas lebih penting; 9 = mutlak lebih penting; nilai 2, 4, 6, 8 adalah nilai-nilai diantaranya.
III.
Perbandingan Tujuan Terhadap Aktor Elemen Tujuan terdiri dari tiga, yaitu: 1. Meningkatkan Omset (T1) 2. Meningkatkan Kepuasan Nasabah (T2) 3. Meningkatkan Daya Saing (T3) 3.1 Perbandingan Tujuan Terhadap Elemen Aktor Pengelola Unit
76
Lanjutan Lampiran 3.
Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu tujuan dengan tujuan lainnya (besarnya pengaruh tujuan) terhadap elemen Pengelola Unit. Kolom Kiri
Kolom Kiri Lebih Penting 2
3
4
5
6
7
8
Sama 9
1
Kolom Kanan Lebih Penting 2
3
4
5
6
7
8
9
Kolom Kanan
T1
T2
T1
T3
T2
T3
Keterangan: Nilai 1 = sama penting; 3 = sedikit lebih penting; 5 = jelas lebih penting; 7 = sangat jelas lebih penting; 9 = mutlak lebih penting; nilai 2, 4, 6, 8 adalah nilai-nilai diantaranya.
3.2 Perbandingan Tujuan Terhadap Elemen Pimpinan Cabang
Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu tujuan dengan tujuan lainnya (besarnya pengaruh tujuan) terhadap elemen Pimpinan Cabang. Kolom Kiri
Kolom Kiri Lebih Penting 2
3
4
5
6
7
8
Sama 9
1
Kolom Kanan Lebih Penting 2
3
4
5
6
7
8
9
Kolom Kanan
T1
T2
T1
T3
T2
T3
Keterangan: Nilai 1 = sama penting; 3 = sedikit lebih penting; 5 = jelas lebih penting; 7 = sangat jelas lebih penting; 9 = mutlak lebih penting; nilai 2, 4, 6, 8 adalah nilai-nilai diantaranya.
77
Lanjutan Lampiran 3. 3.3 Perbandingan Tujuan Terhadap Elemen Manajer Bisnis
Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu tujuan dengan tujuan lainnya (besarnya pengaruh tujuan) terhadap elemen Manajer Bisnis. Kolom Kiri
Kolom Kiri Lebih Penting 2
3
4
5
6
7
8
Sama 9
1
Kolom Kanan Lebih Penting 2
3
4
5
6
7
8
9
Kolom Kanan
T1
T2
T1
T3
T2
T3
Keterangan: Nilai 1 = sama penting; 3 = sedikit lebih penting; 5 = jelas lebih penting; 7 = sangat jelas lebih penting; 9 = mutlak lebih penting; nilai 2, 4, 6, 8 adalah nilai-nilai diantaranya.
IV.
Perbandingan Alternatif Strategi Terhadap Tujuan Pilihan Strategi-strategi yang dapat dilakukan untuk mendukung pencapaian tujuan, yaitu:
S1: Melakukan cross selling terhadap nasabah produk gadai (produk inti) S2: Memberikan kemudahan akses informasi bagi masyarakat terhadap produk Mulia S3: Pemanfaatan outlet tersebar untuk mendapatkan nasabah baru S4: Pengajuan penambahan pegawai untuk peningkatan pelayanan secara simpatik dan penjualan produk Mulia S5: Layanan nasabah (Customer Care) ditingkatkan baik penangan keluhan dan komplain serta informatif terhadap produk Mulia S6: Mempertahankan dan meningkatkan loyalitas nasabah dengan memberikan standar layanan yang berlaku di semua outlet S7: Program literasi produk Mulia dan promosi pada media lokal baik cetak maupun digital dan menerapkan customer get customer
78
Lanjutan Lampiran 3. S8: Pemberian diskon margin secara berkala untuk program kelompok masyarakat
S9: Peningkatan jaringan internet untuk media promosi ke nasabah seperti sms gateaway, email dan telepon 4.1 Perbandingan Alternatif Strategi Terhadap Elemen Meningkatkan Omset
Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu alternatif strategi dengan alternatif strategi lainnya dalam menentukan bobot prioritas (besarnya pengaruh alternatif strategi) terhadap elemen Meningkatkan Omset. Kolom Kiri S1 S1 S1 S1 S1 S1 S1 S1 S2 S2 S2 S2 S2 S2 S2 S3 S3 S3
2
Kolom Kiri Lebih Penting 3 4 5 6 7 8
9
Sama 1
Kolom Kanan Lebih Penting 2 3 4 5 6 7 8 9
Kolom Kanan S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S4 S5 S6
79
Lanjutan Lampiran 3. S3 S3 S3 S4 S4 S4 S4 S4 S5 S5 S5 S5 S6 S6 S6 S7 S7 S8
S7 S8 S9 S5 S6 S7 S8 S9 S6 S7 S8 S9 S7 S8 S9 S8 S9 S9
Keterangan: Nilai 1 = sama penting; 3 = sedikit lebih penting; 5 = jelas lebih penting; 7 = sangat jelas lebih penting; 9 = mutlak lebih penting; nilai 2, 4, 6, 8 adalah nilai-nilai diantaranya
4.2 Perbandingan Alternatif Strategi Terhadap Elemen Meningkatkan Kepuasan Nasabah
Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu alternatif strategi dengan alternatif strategi lainnya dalam menentukan bobot prioritas (besarnya pengaruh alternatif strategi) terhadap elemen Meningkatkan Kepuasan Nasabah. Kolom Kiri S1 S1
2
Kolom Kiri Lebih Penting 3 4 5 6 7 8
9
Sama 1
Kolom Kanan Lebih Penting 2 3 4 5 6 7 8 9
Kolom Kanan S2 S3
Lanjutan Lampiran 3.
80
S1 S1 S1 S1 S1 S1 S2 S2 S2 S2 S2 S2 S2 S3 S3 S3 S3 S3 S3 S4 S4 S4 S4 S4 S5 S5 S5 S5 S6 S6 S6 S7 S7 S8
S4 S5 S6 S7 S8 S9 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S5 S6 S7 S8 S9 S6 S7 S8 S9 S7 S8 S9 S8 S9 S9
Keterangan: Nilai 1 = sama penting; 3 = sedikit lebih penting; 5 = jelas lebih penting; 7 = sangat jelas lebih penting; 9 = mutlak lebih penting; nilai 2, 4, 6, 8 adalah nilai-nilai diantaranya
4.3 Perbandingan Alternatif Strategi Terhadap Elemen Meningkatkan Daya Saing
81
Lanjutan Lampiran 3.
Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu alternatif strategi dengan alternatif strategi lainnya dalam menentukan bobot prioritas (besarnya pengaruh alternatif strategi) terhadap elemen Meningkatkan Daya Saing. olom Kiri S1 S1 S1 S1 S1 S1 S1 S1 S2 S2 S2 S2 S2 S2 S2 S3 S3 S3 S3 S3 S3 S4 S4 S4 S4 S4 S5 S5 S5 S5 S6 S6 S6
2
Kolom Kiri Lebih Penting 3 4 5 6 7 8
9
Sama 1
Kolom Kanan Lebih Penting 2 3 4 5 6 7 8 9
Kolom Kanan S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S5 S6 S7 S8 S9 S6 S7 S8 S9 S7 S8 S9
Lanjutan Lampiran 3.
82
S7 S7 S8 Keterangan: Nilai 1 = sama penting; 3 = sedikit lebih penting; 5 = jelas lebih penting; 7 = sangat jelas lebih penting; 9 = mutlak lebih penting; nilai 2, 4, 6, 8 adalah nilai-nilai diantaranya
S8 S9 S9
83 Lampiran4. Struktur Organisasi PT Pegadaian (Persero) Cabang Kranggan
84 Lampiran 5. Hasil Pengolahan Skor IFE dan EFE
KODE A B C D E F G H
KODE A B C D E F G H
AHLI 1 0.175 0.190 0.160 0.147 0.124 0.104 0.052 0.049
AHLI 1 0.221 0.196 0.107 0.113 0.141 0.095 0.050 0.076
HASIL SKOR DARI BOBOT X RATING FAKTOR INTERNAL BOBOT RATING RATAAN AHLI 2 AHLI 3 AHLI 1 AHLI 2 AHLI 3 0.255 0.229 0.219 4 4 4 0.175 0.176 0.181 4 3 4 0.163 0.154 0.159 4 4 4 0.114 0.123 0.128 3 3 3 0.110 0.114 0.116 2 2 2 0.086 0.086 0.092 4 3 3 0.050 0.055 0.052 1 2 1 0.047 0.064 0.053 1 1 2 TOTAL NILAI INTERNAL FAKTOR HASIL SKOR DARI BOBOT X RATING FAKTOR EKSTERNAL BOBOT RATING RATAAN AHLI 2 AHLI 3 AHLI 1 AHLI 2 AHLI 3 0.166 0.214 0.201 3 3 4 0.216 0.180 0.197 3 3 3 0.116 0.165 0.129 3 3 4 0.101 0.115 0.110 2 3 4 0.133 0.100 0.125 3 4 4 0.133 0.087 0.105 3 4 3 0.053 0.073 0.059 2 2 2 0.082 0.065 0.074 3 3 3 TOTAL NILAI EKSTERNAL FAKTOR
RATAAN
SKOR
4.00 3.67 4.00 3.00 2.00 3.33 1.33 1.33
0.878 0.662 0.636 0.383 0.232 0.306 0.069 0.071 3.238
RATAAN
SKOR
3.33 3.00 3.33 3.00 3.67 3.33 2.00 3.00
0.669 0.591 0.432 0.329 0.458 0.350 0.118 0.223 3.169
Lampiran 6. Matriks SWOT
MATRIKS SWOT
Faktor Internal
Faktor Eksternal Peluang (O) 1. Harga emas yang fluktuatif 2. Jumlah penduduk yang terus bertambah 3. Sistem Online Pegadaian 4. Minat masyarakat terhadap emas bersertifikat Ancaman (T) 1. Muncul pesaing baru produk sejenis 2. Kelompok arisan LM masyarakat 3. Jaringan internet yang lemah 4. Strategi promosi pesaing
Kekuatan (S) 1. Kemudahan pelayanan dan transaksi
Kelemahan (W) 1. Kualitas pelayanan yang belum sesuai keinginan nasabah
2. Jangka waktu fleksibel
2. Tingkat margin yang lebih tinggi
3. Outlet mulia yang tersebar
3. Kurang efisien distribusi Mulia
4. Sumber Daya Manusia yang berkualitas
4. Layanan jual kembali terpusat
S-O 1. Melakukan cross selling terhadap nasabah produk gadai (produk inti) (S3,S4,O2,O3)
W-O 1. Pengajuan penambahan pegawai untuk peningkatan pelayanan secara simpatik dan penjualan produk Mulia (W1,W3,O1,O2,O4)
2. Memberikan kemudahan akses informasi bagi masyarakat terhadap produk Mulia (S1,S2,O1,O3) 3. Pemanfaatan outlet tersebar untuk mendapatkan nasabah baru (S3,O2,O3) S-T
2. Layanan nasabah (Customer Care) ditingkatkan baik penangan keluhan dan komplain serta informatif terhadap produk Mulia (W2,W4,O2,O3,O4) W-T
1. Mempertahankan dan meningkatkan loyalitas nasabah dengan memberikan standar layanan yang berlaku di semua outlet (S1,S2,S3,W1,W3)
1. Peningkatan jaringan internet untuk media promosi ke nasabah seperti sms gateaway, email dan telepon (W1,W3,W4,O1,O3)
2. Program literasi produk Mulia dan promosi pada media lokal baik cetak maupun digital dan menerapkan customer get customer (S3,S4,W2,W4)
2. Pemberian diskon margin secara berkala untuk program kelompok masyarakat (W1,W2,W4,O2,O4)
85
