STRATEGI PEMASARAN PT BPRS AL SALAAM AMAL SALMAN CABANG WARUNG JAMBU. Oleh NOVA SYAFITRI H

STRATEGI PEMASARAN PT BPRS AL SALAAM AMAL SALMAN CABANG WARUNG JAMBU

Oleh NOVA SYAFITRI H24086033

PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2010

RINGKASAN NOVA SYAFITRI. H24086033. Strategi Pemasaran PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu. Di bawah bimbingan MA’MUN SARMA. Untuk mencapai keunggulan dalam bersaing dan dapat memenangkan kompetisi yang berkembang semakin ketat saat ini, PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu sebagai Bank Perkreditan Rakyat (BPR) yang menjalankan sistem perbankan syariah membutuhkan strategi pemasaran produk yang baik dan tepat, karena PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu tidak hanya memiliki pesaing sesama BPR dan BPRS melainkan juga Bank Umum Syariah (BUS) yang terus bermuculan. Tujuan penelitian: (1) Menganalisis faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal pada pemasaran produk PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu; (2) Menyusun alternatif strategi pemasaran bagi pihak manajemen PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu untuk meningkatkan volume penjualan produknya. Penelitian ini dilakukan di PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu. Penelitian ini dilakukan selama dua bulan, yaitu mulai bulan Agustus sampai September 2010. Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini meliputi data primer dan data sekunder, baik berupa kualitatif maupun kuantitatif. Data primer diperoleh melalui wawancara langsung dengan pihak manajemen perusahaan yang memiliki peranan yang besar dalam perumusan strategi dan pengambilan keputusan yaitu Kepala Cabang PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu serta penyebaran kuesioner kepada pihak manajemen perusahaan. Sedangkan data sekunder diperoleh dari studi kepustakaan, internet dan literatur yang berkaitan dengan penelitian. Metode pengolahan data dilakukan dengan menganalisis lingkungan internal dan eksternal dengan menggunakan matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan Eksternal Faktor Evaluation (EFE) kemudian dilanjutkan dengan matriks IE, SWOT dan QSPM. Berdasarkan hasil analisis matriks IFE dan EFE, diperoleh nilai total IFE sebesar 2,92 dan EFE sebesar 2,76 yang menunjukkan bahwa posisi strategis internal dan eksternal perusahaan berada di atas nilai rataan (2,50) yang berarti relatif kuat dalam memanfaatkan kekuatan dan peluang yang dimiliki untuk mengatasi kelemahan dan menghindari ancaman. Total skor faktor-faktor strategis internal dan eksternal tersebut menempatkan PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu pada sel V yang berarti pada posisi pertahankan dan pelihara (hold and maintain), dimana strategi yang termasuk dalam strategi tersebut adalah strategi penetrasi pasar, pengembangan produk dan konsolidasi internal (penguatan ke dalam). Berdasarkan hasil analisis QSPM maka alternatif strategi pemasaran yang tepat untuk diterapkan di PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu berdasarkan prioritasnya adalah strategi penetrasi pasar yaitu berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang sudah ada dipasar melalui usaha pemasaran yang gencar, yang dapat dicapai melalui cara menambah usaha promosi, iklan dan publisitas.

STRATEGI PEMASARAN PT BPRS AL SALAAM AMAL SALMAN CABANG WARUNG JAMBU

SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Program Sarjana Alih Jenis Manajemen Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Dan Manajemen Institut Pertanian Bogor

Oleh NOVA SYAFITRI H 24086033

PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2010

Judul Skripsi Nama NIM

: Strategi Pemasaran PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu : Nova Syafitri : H24086033

Menyetujui Dosen Pembimbing,

(Dr. Ir. Ma’mun Sarma, MS, M.Ec) NIP : 1958112 198503 1 002

Mengetahui Ketua Departemen,

( Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc ) NIP : 19610123 198601 1 002

Tanggal Lulus :

RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan di Simpang Tiga, Padang, Sumatera Barat pada tanggal 16 Januari 1986. Penulis merupakan anak kedua dari tiga bersaudara pasangan H. Syofyan dan Hj. Fitri Nelli. Penulis memulai pendidikannya di Taman Kanak-Kanak Karya Bhakti Simpang Tiga pada tahun 1991. Kemudian dilanjutkan ke pendidikan dasar di SD Negeri 90 Sarik tahun 1992 dan lulus tahun 1998. Pada tahun 1998, penulis melanjutkan pendidikan ke SLTP Negeri 02 Pasaman dan lulus pada tahun 2001. Pada tahun yang sama, penulis melanjutkan pendidikan di SMU Negeri 01 Pasaman dan lulus tahun 2004. Pada tahun 2004, penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur Undangan Seleksi Masuk Institut Pertanian Bogor (USMI) pada program Diploma tiga Departemen Ilmu Komputer jurusan Teknik Informatika, Fakultas Matematika dan Ilmu Pengetahuan Alam dan lulus pada tahun 2007. Pada tahun 2008, penulis melanjutkan studi pada Program Sarjana Alih Jenis Manajemen Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.

KATA PENGANTAR Puji syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa atas segala berkat dan karuniaNya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul ” Strategi Pemasaran PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu”, sebagai syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal pada pemasaran produk PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu serta menghasilkan alternatif strategi pemasaran bagi pihak manajemen PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu untuk meningkatkan volume penjualan produknya. Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih banyak memiliki kekurangan. Oleh karena itu, saran dan kritik yang membangun sangat penulis harapkan. Penulis berharap, semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi berbagai pihak terutama PT. BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu.

Bogor, November 2010

Penulis

UCAPAN TERIMA KASIH Dalam penulisan skripsi ini, penulis memperoleh bantuan dari berbagai pihak baik moril maupun materil. Oleh karena itu, penulis menyampaikan banyak terima kasih kepada: 1. Bapak Dr. Ir. Ma’mun Sarma, MS, M.Ec selaku dosen pembimbing yang telah meluangkan waktunya memberikan bimbingan, arahan dan motivasi serta perhatian dan kesabaran yang telah diberikan kepada penulis selama penyusunan skripsi ini. 2. Prof. Dr. Ir. W. H. Limbong, MS dan Farida Ratna Dewi, SE, MM selaku dosen penguji. 3. Pihak manajemen BPRS Al Salaam, yang telah memberikan kesempatan kepada penulis untuk melakukan penelitian di PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu. 4. Kedua orang tua, ayah dan ibu tercinta yang telah memberikan motivasi, semangat dan doa serta dukungan baik secara moril dan materil sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. 5. Kakakku Riko Syafutra dan Novi Syafitri yang telah memberikan semangat dan doa dalam penyelesaian skripsi ini. 6. Rhadyan Anggrawisnu yang telah banyak membantu dalam penyelesaian skripsi ini. 7. Seluruh Dosen dan Staff Program Sarjana Alih Jenis Manajemen IPB, terimakasih atas segala bantuannya. 8. Teman-teman satu bimbingan (Binsar, Bella, Gauz, Hijrah dan Raka) atas sharing dan semangat selama penelitian hingga penulisan skripsi. 9. Teman-teman

satu

kontrakan

atas

keceriaan,

kekompakan

dan

kebersamaan selama ini. 10. Serta kepada semua pihak yang telah memberikan bantuan dan dukungan dalam penyelesaian skripsi ini.

DAFTAR ISI Halaman RINGKASAN RIWAYAT HIDUP............................................................................

iii

KATA PENGANTAR........................................................................

iv

UCAPAN TERIMA KASIH..............................................................

v

DAFTAR TABEL..............................................................................

viii

DAFTAR GAMBAR .........................................................................

ix

DAFTAR LAMPIRAN......................................................................

x

I. PENDAHULUAN ........................................................................

1

1.1 Latar Belakang......................................................................... 1.2 Perumusan Masalah ................................................................. 1.3 Tujuan Penelitian ..................................................................... 1.4 Manfaat Penelitian ...................................................................

1 5 6 6

II. TINJAUAN PUSTAKA...............................................................

7

2.1 Pengertian Bank....................................................................... 2.2 Perbankan Syariah ................................................................... 2.3 Bank Perkreditan Rakyat .......................................................... 2.4 Bank Perkreditan Rakyat Syariah (BPRS) ................................ 2.4.1 Pengertian BPRS............................................................... 2.4.2 Tujuan BPRS .................................................................... 2.4.3 Usaha-Usaha BPRS........................................................... 2.5 Strategi Pemasaran................................................................... 2.5.1 Bauran Pemasaran (Marketing Mix) .................................. 2.5.2 Pemasaran Bank................................................................ 2.6 Analisis Lingkungan Perusahaan .............................................. 2.6.1 Analisis Lingkungan Internal............................................. 2.6.2 Analisis Lingkungan Eksternal .......................................... 2.7 Matriks IFE, EFE, IE dan SWOT ............................................. 2.7.1 Matriks IFE ....................................................................... 2.7.2 Matriks EFE ...................................................................... 2.7.3 Matriks IE ......................................................................... 2.7.4 Matriks SWOT.................................................................. 2.8 Analisis Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) ......... 2.9 Penelitian Terdahulu ................................................................

7 7 10 11 11 12 12 14 15 16 17 17 20 22 22 23 24 25 27 29

III. METODOLOGI PENELITIAN..................................................

31

3.1 Kerangka Pemikiran Penelitian ................................................ 3.2 Lokasi danWaktu Penelitian..................................................... 3.3 Pengumpulan Data ...................................................................

31 33 33

3.4 Pengolahan dan Analisa Data ...................................................

33

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN ....................................................

35

4.1 Gambaran Umum Perusahaan .................................................. 4.1.1 Sejarah dan Perkembangan PT BPRS AL Salaam Amal Salman .................................................................... 4.1.2 PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu................................................................................ 4.1.3 Visi, Misi dan Tujuan PT BPRS Al Salaam ....................... 4.2 Analisis Lingkungan Perusahaan.............................................. 4.2.1 Lingkungan Internal .......................................................... 4.2.2 Lingkungan Eksternal........................................................ 4.3 Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan Perusahaan .................... 4.3.1 Kekuatan Perusahaan ......................................................... 4.3.2 Kelemahan Perusahaan....................................................... 4.4 Identifikasi Peluang dan Ancaman Perusahaan ........................ 4.4.1 Peluang Perusahaan............................................................ 4.4.2 Ancaman Perusahaan ......................................................... 4.5 Analisis Matriks IFE dan EFE ................................................. 4.5.1 Matriks IFE ........................................................................ 4.5.2 Matriks EFE....................................................................... 4.6 Analisis Matriks IE................................................................... 4.7 Analisis Matriks SWOT ........................................................... 4.8 Analisis QSPM......................................................................... 4.9 Implikasi Manajerial.................................................................

35

36 37 38 38 45 49 50 53 55 55 56 57 57 59 61 63 65 66

KESIMPULAN DAN SARAN ......................................................... 1. Kesimpulan...................................................................................... 2. Saran ...............................................................................................

70 70 71

DAFTAR PUSTAKA.........................................................................

72

LAMPIRAN .....................................................................................

74

35

DAFTAR TABEL

No Halaman 1. Posisi Dana PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu (dalam jutaan rupiah) ............................................................ 4 2. Perbedaan Bank Syariah dan Bank Konvensional ............................ 11 3. Matriks IFE ..................................................................................... 23 4. Matriks EFE .................................................................................... 24 5. Matriks SWOT ................................................................................ 26 6. QSPM.............................................................................................. 28 7. Hasil analisis matriks IFE BPRS Al Salaam..................................... 58 8. Hasil analisis matriks EFE BPRS Al Salaam.................................... 60 9. Faktor-faktor internal dan eksternal BPRS Al Salaam Cabang Warung Jambu ................................................................................. 61 10. Matriks SWOT PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu................................................................................ 65 11. Hasil perhitungan QSPM ................................................................ 68

DAFTAR GAMBAR

No Halaman 1. Perkembangan Bank Syariah di Indonesia......................................... 3 2. Matriks IE............................................................................................ 25 3. Kerangka pemikiran penelitian.......................................................... 32 4. Struktur organisasi PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu .................................................................................... 37 5. Matriks IE PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu.................................................................................... 62

DAFTAR LAMPIRAN No 1. Pertanyaan wawancara.................................................................. 2. Kuesioner penelitian ..................................................................... 3. Hasil pengisian kuesioner pembobotan faktor internal BPRS Al Salaam........................................................................... 4. Hasil pengisian kuesioner pembobotan faktor eksternal BPRS Al Salaam........................................................................... 5. Hasil pengisian kuesioner rating faktor internal BPRS Al Salaam ..................................................................................... 6. Hasil pengisian kuesioner rating faktor eksternal BPRS Al Salaam ..................................................................................... 7. Hasil pengisian kuesioner QSPM untuk menentukan AS pada strategi penetrasi pasar.......................................................... 8. Hasil pengisian kuesioner QSPM untuk menentukan AS pada strategi pengembangan produk ............................................. 9. Hasil pengisian kuesioner QSPM untuk menentukan AS pada strategi konsolidasi internal...................................................

Halaman 75 77 88 89 90 91 92 94 96

I. PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Perkembangan dunia perbankan telah terlihat semakin kompleks, dengan berbagai macam jenis produk dan sistem usaha dalam berbagai keunggulan kompetitif. Kekomplekan ini telah menciptakan suatu sistem dan persaingan baru dalam dunia perbankan, bukan hanya persaingan antar bank tetapi juga antara bank dengan lembaga keuangan. Bahkan dalam beberapa tahun belakangan persaingan semakin ketat dengan hadirnya lembaga keuangan ataupun bank dengan sistem syariah. Sejarah perkembangan industri perbankan syariah di Indonesia diawali dari aspirasi masyarakat Indonesia yang mayoritas muslim untuk memiliki sebuah alternatif sistem perbankan yang Islami.

Selain itu, masyarakat

meyakini bahwa sistem perbankan syariah yang menerapkan bagi hasil sangat menguntungkan, baik untuk nasabah dan bank. Perbankan Syariah telah eksis semenjak tahun 1992 yaitu dengan kehadiran Bank Muamalat Indonesia, namun

karena

kurang

didukung

oleh

perkembangannya pun semakin lambat.

perundang-undangan

maka

Namun krisis ekonomi 1997

membawa berkah bagi perkembangan perbankan di Indonesia yaitu lahirnya UU No. 10 tahun 1998. Lahirnya undang-undang ini menandai lahirnya dual banking system dalam sistem perbankan di Indonesia. Adapun perkembangan peraturan perundang-undangan bank syariah di Indonesia disajikan dalam Gambar 1. Pertumbuhan bank syariah ke depan mempunyai peluang besar untuk lebih cepat tumbuh dan berkembang meramaikan industri perbankan nasional Indonesia. Hal ini terjadi dengan dukungan beberapa faktor, seperti: Pertama, secara

yuridis

eksistensi

perbankan

syariah

semakin

kuat

setelah

pemberlakuan UU No. 10 tahun 1998 tentang perubahan UU No. 7 tahun 1992 tentang Perbankan yang diikuti dengan dikeluarkannya sejumlah ketentuan pelaksanaan dalam bentuk SK Direksi BI/Peraturan Bank Indonesia, telah memberikan landasan hukum yang lebih kuat bagi pengembangan perbankan syariah antara lain melalui ijin pembukaan Kantor Cabang Syariah (KCS) oleh

bank konvensional. Dengan kata lain, Bank umum dapat menjalankan dua kegiatan usaha, baik secara konvensional maupun berdasarkan prinsip syariah. Kedua, potensi market yang sangat besar, mayoritas penduduk Indonesia yang beragama Islam dan pemahaman masyarakat mengenai bank syariah mulai berkembang

pesat

memiliki

kekuatan

tersendiri

untuk

membantu

pengembangan perbankan syariah. Ketiga, menjalankan kebijakan spin off dan konversi. Dalam rangka mempercepat laju pertumbuhan bank syariah, BI dapat mendorong Unit Usaha Syariah untuk memisahkan dirinya (spin off) dari bank induknya atau konversi dari bank konvensional menjadi bank syariah.

Keempat, inovasi produk pada industri perbankan syariah. Jika

dibandingkan dengan produk yang dimiliki oleh industri perbankan konvensional, perbankan syariah relatif mempunyai variasi produk yang beraneka ragam. Selain peluang yang begitu besar, perbankan syariah juga memiliki tantangan dalam pengembangan industri perbankan syariah di Indonesia. Di antara tantangan dalam laju pengembangan industri perbankan syariah adalah sebagai berikut: Pertama, persaingan produk di industri keuangan syariah. Kedua, minimnya sumber daya manusia (SDM) yang mempunyai kompetensi di industri keuangan syariah.

Ketiga, masih tingginya tingkat rasio

pembiayaan yang bermasalah (NPF) di bank syariah. PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu tidak hanya memiliki pesaing sesama BPR dan BPRS, melainkan juga Bank Umum Syariah (BUS) yang terus bermuculan. Gencarnya gempuran bank umum yang berekspansi dengan membuka unit syariah di daerah-daerah berpengaruh terhadap pangsa pasar BPR dan BPRS. Berdasarkan data Statistik Perbankan Syariah yang dipublikasikan oleh Bank Indonesia (BI) sampai dengan bulan Mei 2010 jumlah bank syariah telah mencapai 34 unit yang terdiri atas 10 Bank Umum Syariah (BUS) yaitu: PT Bank Syariah Muamalat Indonesia, PT Bank Syariah Mandiri, PT Bank Syariah Mega Indonesia, PT Bank Syariah BRI, PT Bank Syariah Bukopin, Panin Syariah, PT Bank Victoria Syariah, PT BCA Syariah, PT Bank Jabar Banten dan PT Bank Syariah BNI serta 24 Unit

Usaha Syariah (UUS). Selain itu, jumlah Bank Perkreditan Rakyat Syariah (BPRS) telah mencapai 144 unit pada periode yang sama.

1990 Lokakarya MUI

1992 Pengenalan dual bangking system

1998 Diijinkan bank beroperasi secara dual system

Peserta sepakat untuk segera mendirikan bank syariah -

1999 Kebijakan 2001 Pendirian BPS di BI prinsip syariah

UU No. 10/1998, Bank Indonesia mengakui keberadaan bank syariah dan bank konvensional Bank konvensional diperkenankan membuat kantor cabang syariah

2000 Keluarnya Reg. Operasional dan kelembagaan

2001 Pendirian BPS di BI

- BI membuat dan menetapkan peraturan kelembagaan perbankan syariah - Pengembangan PUAS dan SWBI

UU No. 23/1999 - BI bertanggung jawab terhadap pengaturan dan pengawasan perbankan termasuk bank syariah - BI dapat menetapkan kebijakan moneter dengan menggunakan prinsip syariah - Dibuka kantor cabang bank syariah pertama kali Bank Muamalat berdiri sebagai hasil pertemuan tahunan MUI pada bulan Agustus 1990

Gambar 1. Perkembangan Bank Syariah di Indonesia (Sudarsono, 2008) Keterangan : PUAS : Pasar Uang Antar Bank Syariah SWBI : Sertifikat Wadiah Bank Indonesia Dalam kurun waktu enam tahun terakhir (2005-2010), jumlah kantor BPRS juga tumbuh cukup baik.

Jumlah BPRS tumbuh 50%. Rata-rata

pertumbuhan BPRS 10%. Selama enam tahun terakhir jumlah BPRS terus meningkat, dari 92 pada 2005, 105 pada 2006, 114 pada 2006, 131 pada 2007, 138 pada 2009, hingga menjadi 144 pada Mei 2010. Peningkatan jumlah BPRS diikuti pula dengan jumlah kantor BPRS. Dalam kurun waktu enam tahun pertumbuhan kantor BPRS mencapai 144,57%. Rata-rata pertumbuhan jumlah kantor BPRS mencapai 28,91%. Tercatat dalam enam tahun terakhir

(2005-2010) jumlah kantor BPRS masing-masing 92 pada 2005, 105 pada 2006, 185 pada 2007, 202 pada 2008, 225 pada 2009, dan 271 pada Mei 2010 (BI, 2010). Perbankan syariah di Jawa Barat perkembangannya cukup baik. Menurut data BI sampai mei 2010 ada 27 BPRS di Jawa Barat. Di kota Bogor sendiri khususnya banyak sekali BPRS bermunculan seperti BPRS Amanah Ummah, Bina Rahmah, Rif’atul Ummah, dan Insan Cita Artha Jaya. Pesatnya perkembangan industri perbankan syariah yang juga didukung pemerintah melalui UU Perbankan Syariah mengakibatkan semakin tingginya tingkat persaingan usaha dalam bisnis perbankan syariah. Persaingan yang semakin ketat inilah yang mengharuskan setiap bank yang ada untuk meningkatkan daya

saing

agar

bisa

mendapatkan

kepercayaan

dari

masyarakat.

Perkembangan posisi dana PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu dapat dilihat pada Tabel 1. Tabel 1. Posisi dana PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu (dalam jutaan rupiah) Pertumbuhan Keterangan

Maret 2008

Maret 2009

Nominal

%

Aset

119.821

148.063

↑

28.242

23,57

Pembiayaan

99.078

121.215

↑

22.137

22,34

Tabungan &

73.089

94.620

↑

21.531

29,46

Laba sebelum pajak

1.102

552

↓

(550)

(49,91)

NPF Nett

1.76

1.42

↓

(0)

(19,32)

CAR

15.18

14.58

↓

(1)

(3,95)

Efisiensi

84.33

88.65

↑

4

5,12

Deposito

Sumber: PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu Berdasarkan Tabel 1, dapat dilihat bahwa pada tahun 2009 PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu ada peningkatan aset sebesar 23,57 persen, pembiayaan sebesar 22,34 persen, tabungan dan deposito sebesar 29,46 persen serta efisiensi perusahaan sebesar 5,12 persen

dibandingkan tahun 2008.

Namun pada tahun 2009 ada penurunan laba

sebelum pajak sebesar 49,91 persen, NPF Nett juga turun sebesar 19,32 persen dan CAR mengalami penurunan sebesar 3,95 persen dibandingkan tahun 2008. Oleh karena itu untuk bisa meningkatkan laba dan mencapai target yang diberikan oleh perusahaan maka PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu membutuhkan suatu strategi pemasaran produk yang tepat sehingga dapat bersaing dan memenangkan kompetisi yang berkembang saat ini. Strategi pemasaran produk dapat dihasilkan dengan melakukan kajian atas faktor-faktor eksternal yang mengelilingi bisnis PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu dan faktor-faktor internal yang dimilikinya dengan tujuan untuk dapat menetapkan strategi yang paling cocok dengan kondisi lingkungannya. Analisis faktor internal perusahaan merupakan analisa terhadap faktor-faktor yang mempengaruhi arah dan tindakan perusahaan yang berasal dari dalam perusahaan. Sedangkan analisis faktor eksternal perusahaan merupakan analisa terhadap faktor-faktor di luar perusahaan yang dapat mempengaruhi struktur organisasi dan proses internal perusahaan. Keberhasilan suatu kegiatan pemasaran sangat ditentukan oleh formulasi strategi pemasaran yang dijalankan oleh perusahaan. 1.2 Perumusan Masalah PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu membutuhkan suatu strategi pemasaran yang baik dan tepat agar tercapainya target perusahaan karena selama ini target perusahaan yang sangat tinggi tidak pernah tercapai walaupun ada peningkatan penghasilkan tetapi tidak terlalu signifikan. Penentuan strategi pemasaran yang tepat bagi perusahaan dimulai dengan mengenali peluang dan ancaman yang terkandung dalam lingkungan eksternal serta memahami kekuatan dan kelemahan pada aspek internal perusahaan. Dengan demikian, PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu mampu bersaing dan mencapai taget perusahaan. Salah satu pendekatan analisa yang biasa dipergunakan dalam perencanan strategi pemasaran adalah analisa SWOT (Strenght, Weakness, Opportunity, Threats). Dengan menggunakan analisa SWOT, faktor internal dan eksternal

sebuah bisnis bisa diidentifikasi dengan baik sebagai pedoman untuk menentukan perencanaan strategis. Analisa SWOT adalah alat analisa dalam menentukan tujuan bisnis usaha dengan mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang baik dan tidak baik untuk mencapai tujuan tertentu. Dengan demikian dapat dirumuskan permasalahan yang dikaji dalam penelitian ini, yaitu: 1. Faktor-faktor

lingkungan

internal

dan

eksternal

apa

saja

yang

mempengaruhi kegiatan pemasaran produk PT BPRS AL Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu? 2. Alternatif strategi pemasaran apa yang dapat digunakan pihak manajemen PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu untuk dapat meningkatkan volume penjualan produknya yang sesuai dengan kondisi lingkungan PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu? 1.3 Tujuan Penelitian 1. Menganalisis faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal pada pemasaran produk PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu. 2. Menyusun alternatif strategi pemasaran bagi pihak manajemen PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu untuk meningkatkan volume penjualan produknya. 1.4 Manfaat Penelitian 1. Bagi PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu, sebagai bahan evaluasi dan pertimbangan mengenai alternatif strategi pemasaran yang baik dan tepat agar visi, misi serta tujuan perusahaan tercapai sehingga dapat membantu perusahaan dalam meningkatkan kondisi kinerja perusahaan. 2. Bagi pembaca, sebagai bahan masukan untuk penelitian yang berhubungan dengan masalah-masalah yang relevan dengan penelitian ini dan acuan dalam melakukan studi lebih lanjut.

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Pengertian Bank Bank berasal dari kata bangue dalam bahasa Prancis dan kata banco dalam bahasa Italia yang artinya bangku. Istilah bangku secara resmi dan populer menjadi bank.

Menurut Undang-Undang Nomor 10 Tahun 1998

dalam Kasmir (2004) tentang perbankan, bank adalah badan usaha yang menghimpun

dana

dari

masyarakat

dalam

bentuk

simpanan

dan

menyalurkannya ke masyarakat dalam bentuk kredit dan bentuk-bentuk lainnya dalam rangka meningkatkan taraf hidup rakyat banyak. Jadi usaha perbankan meliputi tiga kegiatan utama, yaitu: 1. Menghimpun dana (funding) dari masyarakat dalam bentuk simpanan, dalam hal ini bank sebagai tempat menyimpan uang atau berinvestasi bagi masyarakat. 2. Menyalurkan dana (lending) ke masyarakat, dalam hal ini bank memberikan pinjaman (kredit) ke masyarakat. Dengan kata lain bank menyediakan dana bagi masyarakat yang membutuhkannya. 3. Memberikan jasa bank lainnya (services) seperti: pengiriman uang (transfer), penagihan surat-surat berharga yang berasal dari dalam kota (clearing), penagihan surat-surat berharga yang berasal dari luar kota dan luar negeri (inkaso), letter of credit (L/C), safe deposit box, bank garansi, bank notes, travellers cheque dan jasa lainnya. Jasa-jasa bank lainnya ini merupakan jasa pendukung dari kegiatan pokok bank yaitu menghimpun dan menyalurkan dana. 2.2 Perbankan Syariah Bank syariah adalah bank umum sebagaimana dimaksud dalam UU No 1 Tahun 1992 tentang perbankan yang saat ini telah diubah dengan UU No 10 Tahun 1998 yang melakukan kegiatan usaha berdasarkan prinsip syariah termasuk unit usaha syariah dan kantor cabang bank asing yang melakukan kegiatan usaha berdasarkan prinsip syariah.

Menurut Triandar dan

Budisantoso (2006), bank syariah yaitu bank yang dalam aktivitasnya, baik penghimpun dana maupun dalam rangka penyaluran dananya memberikan dan

mengenakan imbalan atas dasar prinsip syariah yaitu jual beli dan bagi hasil. Prinsip utama operasionalnya adalah hukum Islam yang bersumber dari Al-Quran dan Al-Hadist. Kegiatan operasional bank harus memperhatikan perintah dan larangan dalam Al-Quran dan sunnah Nabi Muhammad SAW. Bank syariah merupakan suatu lembaga yang melaksanakan tiga fungsi utama, yaitu menerima simpanan, memberikan pinjaman dan memberikan pelayanan jasa yang berlandaskan pada prinsip syariah Islam (Karim, 2003). Dalam menjalankan perannya, bank syariah berlandaskan pada UU Perbankan No. 7 tahun 1992 dan Peraturan Pemerintah No. 72 tahun 1992 tentang bank berlandaskan prinsip bagi hasil yang kemudian dijabarkan dalam S.E. BI No. 25/4/BPPP tanggal 29 Februari 1993, yang pada pokoknya menetapkan hakhak antara lain (Sudarsono, 2008): 1. Bahwa bank berdasarkan bagi hasil adalah bank umum dan bank perkreditan rakyat yang melakukan usaha semata-mata berdasarkan prinsip bagi hasil. 2. Prinsip bagi hasil yang dimaksud adalah prinsip bagi hasil yang berdasarkan syariah. 3. Bank berdasarkan prinsip bagi hasil wajib memiliki Dewan Pengawas Syariah (DPS). 4. Bank umum dan bank perkreditan rakyat yang kegiatan usahanya sematamata berdasarkan prinsip bagi hasil tidak diperkenankan melakukan usaha yang tidak berdasarkan prinsip bagi hasil. Sebaliknya, bank umum atau bank perkreditan rakyat yang kegiatan usahanya tidak berdasarkan kepada prinsip bagi hasil tidak diperkenankan melakukan kegiatan usaha berdasarkan prinsip bagi hasil. Fungsi dan peran bank syariah yang diantaranya tercantum dalam pembukaan standar akuntansi yang dikeluarkan oleh Accounting and Auditing Organization for Islamic Financial Institution (AAOIFI) adalah (Tim Pengembangan Perbankan Syariah IBI, 2001): 1. Manajer investasi, bank syariah dapat mengelola investasi dana nasabah. 2. Investor, bank syariah dapat menginvestasikan dana yang dimilikinya maupun dana nasabah yang dipercayakan kepadanya.

3. Penyedia jasa keuangan dan lalu lintas pembayaran, bank syariah dapat melakukan kegiatan-kegiatan jasa-jasa layanan perbankan sebagaimana lazimnya. 4. Pelaksanaan kegiatan sosial, sebagai ciri yang melekat pada entitas keuangan

syariah,

bank

islam

juga

memiliki

kewajiban

untuk

mengeluarkan dan mengelola (menghimpun, mengadministrasikan dan mendistribusikan) zakat serta dana-dana sosial lainnya. Bank syariah menurut Sumitro (1996) mempuyai beberapa tujuan diantaranya sebagai berikut: 1. Mengarahkan kegiatan ekonomi umat untuk ber-muamalat secara Islam, khususnya muamalat yang berhubungan dengan perbankan, agar terhindar dari praktek-praktek riba atau jenis-jenis usaha/perdagangan lain yang mengandung unsur gharar (tipuan), dimana jenis-jenis usaha tersebut selain dilarang dalam Islam, juga telah menimbulkan dampak negatif terhadap kehidupan ekonomi rakyat. 2. Untuk menciptakan suatu keadilan di bidang ekonomi dengan jalan meratakan pendapatan melalui kegiatan investasi, agar tidak terjadi kesenjangan yang amat besar antara pemilik modal dengan pihak yang membutuhkan dana. 3. Untuk meningkatkan kualitas hidup umat dengan jalan membuka peluang berusaha yang lebih besar terutama kelompok miskin, yang diarahkan kepada kegiatan usaha yang produktif, menuju terciptanya kemandirian usaha. 4. Untuk menanggulangi masalah kemiskinan, yang pada umumnya merupakan program utama dari negara-negara yang sedang berkembang. Upaya bank syariah di dalam mengentaskan kemiskinan ini berupa pembinaan nasabah yang lebih menonjol sifat kebersamaan dari siklus usaha yang lengkap seperti program pembinaan pengusaha produsen, pembinaan pedagang perantara, program pembinaan konsumen, program pengembangan modal kerja dan program pengembangan usaha bersama.

5. Untuk menjaga stabilitas ekonomi dan moneter. Dengan aktivitas bank syariah akan mampu menghindari pemanasan ekonomi diakibatkan adanya inflasi, menghindari persaingan yang tidak sehat antara lembaga keuangan. 6. Untuk menyelamatkan ketergantungan umat Islam terhadap bank non syariah. 2.3 Bank Perkreditan Rakyat (BPR) Bank Perkreditan Rakyat (BPR) menurut UU Perbankan No 7 tahun 1992 adalah lembaga keuangan bank yang menerima simpanan hanya dalam bentuk deposito berjangka tabungan atau bentuk lainnya yang dipersamakan dengan itu dan menyalurkan dana sebagai usaha BPR. Sedangkan pada UU perbankan No. 10 tahun 1998, disebutkan bahwa BPR adalah lembaga keuangan bank yang melaksanakan kegiatan usahanya secara konvensional atau berdasarkan prinsip syariah (Sudarsono, 2008). Asas BPR adalah demokrasi ekonomi dengan prinsip kehati-hatian. Demokrasi ekonomi adalah sistem ekonomi Indonesia yang dijalankan sesuai dengan pasal 33 UUD 1945. Usaha-usaha BPR adalah1: 1.

Menghimpun dana dari masyarakat dalam bentuk simpanan berupa deposito berjangka, tabungan dan bentuk lainnya yang dipersamakan dengan itu.

2.

Memberikan kredit.

3.

Menyediakan pembiayaan bagi nasabah berdasarkan prinsip bagi hasil sesuai dengan ketentuan yang ditetapkan dalam peraturan Pemerintah.

4.

Menempatkan dananya dalam bentuk Sertifikat Bank Indonesia (SBI), deposito berjangka, sertifikat deposito, dan/atau tabungan pada bank lain. Usaha yang tidak boleh dilakukan BPR adalah:

1.

Menerima simpanan berupa giro.

2.

Melakukan kegiatan usaha dalam valuta asing.

3.

Melakukan penyertaan modal dengan prinsip prudent banking dan concern terhadap layanan kebutuhan masyarakat menengah ke bawah.

4. 1

Melakukan usaha perasuransian.

Bank Perkreditan Rakyat. http://www.google.co.id/#hl=id&q=pengetian+bank+perkreditan +rakyat&aq=f&aqi=&aql=&oq=&gs-rfai=&fp=8fee9696485ef279. Diakses pada 22-07-2010.

5.

Melakukan usaha lain di luar kegiatan usaha sebagaimana yang dimaksud dalam usaha BPR.

2.4 Bank Perkreditan Rakyat Syariah (BPRS) 2.4.1 Pengertian BPRS Menurut Sjahdeini (1999), pelaksanaan BPR yang melakukan kegiatan usaha berdasarkan prinsip syariah diatur menurut Surat Keputusan Direktur Bank Indonesia No. 32/36/KEP/DIR/1999 tanggal 12 Mei 1999 tentang BPR berdasarkan prinsip syariah. Secara teknis BPR syariah bisa diartikan sebagai lembaga keuangan sebagaimana BPR Konvensional, yang operasinya menggunakan prinsip-prinsip syariah. Persamaan yang dimiliki BPR dan BPRS adalah hal teknis penerimaan uang, mekanisme transfer, teknologi komputer yang digunakan maupun dalam hal syarat-syarat umum untuk mendapat pembiayaan seperti KTP, NPWP, laporan keuangan dan proposal. Perbedaan antara bank syariah dan konvensional dapat dilihat pada Tabel 2. Tabel 2. Perbedaan Bank Syariah dan Bank Konvensional Bank Syariah 1. Melakukan investasi-investasi yang halal saja. 2. Berdasarkan prinsip bagi hasil, jual beli atau sewa. 3. Profit dan mencari kemakmuran di dunia dan kebahagian di akhirat (falah) oriented. 4. Hubungan dengan nasabah dalam bentuk hubungan kemitraan. 5. Penghimpunan dan penyaluran dana harus sesuai dengan fatwa Dewan Pengawas Syariah (DPS). Sumber: Antonio, 2001.

Bank Konvensional 1. 2. 3. 4.

Investasi yang halal dan haram. Memakai perangkat bunga. Profit oriented. Hubungan dengan nasabah dalam bentuk hubungan debitordebitor. 5. Tidak terdapat dewan sejenis.

2.4.2 Tujuan BPRS Menurut Sumitro (2002), tujuan berdirinya BPRS adalah: 1. Meningkatkan

kesejahteraan

ekonomi

umat

Islam,

terutama

masyarakat golongan ekonomi lemah yang pada umumnya berada di daerah pedesaan. 2. Menambah lapangan kerja terutama ditingkat kecamatan, sehingga dapat mengurangi arus urbanisasi. 3. Membina semangat ukhuwah islamiyah melalui kegiatan ekonomi dalam rangka meningkatkan pendapatan perkapita menuju kualitas hidup yang memadai. Untuk

mencapai

tujuan

operasionalisasi

BPRS

tersebut

diperlukan strategi operasional sebagai berikut (Sumitro, 2002): 1. BPRS tidak bersifat menunggu terhadap datangnya permintaan fasilitas, melainkan bersifat aktif dengan melakukan sosialisasi atau penelitian kepada usaha-usaha yang berskala kecil yang perlu dibantu tambahan modal, sehingga memiliki prospek bisnis yang baik. 2. BPRS memiliki jenis usaha yang waktu perputaran uangnya jangka pendek dengan mengutamakan usaha skala menengah. 3. BPRS mengkaji pangsa pasar, tingkat kejenuhan serta tingkat kompetitifnya produk yang akan diberi pembiayaan. 2.4.3 Usaha-Usaha BPRS Jenis-jenis produk pembiayaan bank syariah adalah2: A. Pembiayaan dengan prinsip bagi hasil 1.

Al–mudharabah adalah perjanjian antara penanam dana dan pengelola dana untuk melakukan kegiatan usaha tertentu, dengan pembagian keuntungan antara kedua belah pihak berdasarkan nisbah yang telah disepakati.

2.

Al–musyarakah

adalah

perjanjian

diantara

pemilik

dana/modal untuk mencampurkan dana/ modal mereka pada 2

Jenis-Jenis Produk Pembiayaan Bank Syariah. http/sovi70-ovi.blogspot.com/2010/04/jenis-jenisproduk-pembiayaan-bank.html. Diakses pada 22-07-2010.

suatu usaha tertentu, dengan pembagian keuntungan diantara pemilik dana/modal berdasarkan nisbah yang telah disepakati. B. Pembiayaan dengan prinsip jual beli 1. Al–murabahah adalah perjanjian jual beli antara bank dan nasabah di bank syariah membeli barang yang diperlukan oleh nasabah dan kemudian menjualnya kepada nasabah yang bersangkutan sebesar harga perolehan ditambah dengan margin/keuntungan yang disepakati antara bank syariah dan nasabah. 2. Bai’as-salam adalah perjanjian jual beli barang dengan cara pemesanan dengan syarat-syarat tertentu dan pembayaran harga terlebih dahulu. 3. Bai’al-istisna’ adalah perjanjian jual beli dalam bentuk pemesanan

pembuatan

barang

dengan

kriteria

dan

persyaratan tertentu yang disepakati antara pemesan dan penjual. C. Pembiayaan dengan prinsip sewa 1. Al-ijarah adalah perjanjian sewa menyewa suatu barang dalam waktu tertentu melalui pembayaran sewa. 2. Al-ijarah muntahiya biltamlik/wa iqtina adalah perjanjian sewa

menyewa

perpindahan

suatu

barang

kepemilikan

yang

barang

diakhiri

dari

pihak

dengan yang

memberikan sewa kepada pihak penyewa. D. Pembiayaan jasa pelayanan 1. Al-wakalah adalah akad perwakilan antara dua pihak, umumnya digunakan untuk penerbitan L/C (letter Of Credit), akan tetapi juga dapat digunakan untuk mentransfer dana nasabah ke pihak lain. 2. Al–kafalah adalah jaminan yang diberikan oleh penanggung (kafil) kepada pihak ketiga untuk memenuhi kewajiban pihak kedua atau yang ditanggung.

3. Al-hawalah adalah pengalihan hutang dari orang yang berhutang kepada orang lain yang wajib menanggungnya. 4. Rahn adalah akad menggadaikan barang dari satu pihak ke pihak lain dengan uang sebagai gantinya atau menahan salah satu harta milik si peminjam sebagai jaminan atas pinjaman yang diterimanya. 5. Al-qardh adalah pemberian harta kepada orang lain yang dapat ditagih atau diminta kembali dengan kata lain meminjamkan tanpa mengharapkan imbalan atau penyediaan dana atau tagihan antara bank syariah dengan pihak peminjam yang mewajibkan pihak peminjam melakukan pembayaran sekaligus atau secara cicilan dalam jangka waktu tertentu. 2.5 Strategi Pemasaran Istilah strategi berasal dari bahasa Yunani strategos atau strategus yang berarti jendral, tetapi dalam bahasa Yunani kuno sering berarti perwira negara (state officer) dengan fungsi yang luas. Pada abad ke 5 M sudah dikenal adanya broad of strategy di athena, mewakili 10 suku di Yunani. Hingga abad ke 5, kekuasaan politik luar negeri dari kelompok strategi itu semakin luas.

Lama kelamaan strategi memperoleh pengertian baru

(Purwanto, 2006). Manajemen strategi adalah seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai obyektifnya.

Proses manajemen

strategi sekarang ini banyak diterapkan dalam melaksanakan usaha bisnis termasuk dalam penyusunan strategi pemasaran produk. Strategi pemasaran didefenisikan sebagai analisis strategi pengembangan dan pelaksanaan kegiatan dalam strategi penentuan pasar sasaran bagi produk pada tiap unit bisnis, penetapan tujuan pemasaran dan pengembangan, pelaksanaan serta pengelolaan strategi program pemasaran, penentuan posisi pasar yang dirancang untuk memenuhi keinginan konsumen pasar sasaran (David, 2004).

2.5.1 Bauran Pemasaran (Marketing Mix) Menurut Lovelock dan Wright (2005), bauran pemasaran jasa dibagi menjadi delapan komponen, yaitu: 1.

Produk (product) Semua komponen jasa yang merupakan nilai bagi pelanggan.

2.

Tempat dan waktu (place and time) Keputusan manajemen tentang kapan, dimana dan bagaimana menyampaikan jasa ke pelanggan.

3.

Proses (process) Metode

pengoperasian/serangkaian

tindakan

tertentu,

yang

umumnya berapa langkah-langkah yang diperlukan dalam suatu urutan yang yang telah ditetapkan. 4.

Orang (people) Karyawan dan pelanggan yang terlibat dalam proses produksi.

5.

Produktivitas dan kualitas (productivity and quality) Produktivitas adalah seberapa efisien pengubahan input jasa menjadi output yang menambah nilai bagi pelanggan. Sedangkan kualitas yaitu sejauh mana suatu jasa memuaskan pelanggan dengan memenuhi kebutuhan, keinginan dan harapan mereka.

6. Promosi dan edukasi (promotion and education) Semua aktivitas dan alat yang menggugah komunikasi yang dirancang untuk membangun preferensi pelanggan terhadap jasa dan penyedia jasa tertentu. 7. Bukti fisik (physical evidence) Petunjuk fisual/berwujud lainnya yang memberikan bukti atas kualitas jasa. 8. Harga (price) Pengeluaran uang, waktu dan usaha oleh pelanggan untuk membeli dan mengkonsumsi jasa.

2.5.2 Pemasaran Bank Secara umum pengertian pemasaran bank menurut Kasmir (2004) adalah suatu proses untuk menciptakan dan mempertukarkan produk atau jasa bank yang ditujukan untuk memenuhi kebutuhan dan keinginan nasabah dengan cara memberikan kepuasan. Tujuan pemasaran bank adalah untuk: 1.

Memaksimumkan konsumsi atau dengan kata lain memudahkan dan merangsang konsumsi, sehingga dapat menarik nasabah untuk membeli produk yang ditawarkan bank secara berulang-ulang.

2.

Memaksimumkan kepuasan pelanggan melalui berbagai pelayanan yang diinginkan nasabah. Nasabah yang puas akan menjadi ujung tombak pemasaran selanjutnya, karena kepuasan ini akan ditularkan kepada nasabah lainnya melalui ceritanya.

3.

Memaksimumkan pilihan (ragam produk) dalam arti bank menyediakan berbagai jenis produk bank sehingga nasabah beragam pilihan pula.

4.

Memaksimumkan mutu hidup dengan memberikan berbagai kemudahan kepada nasabah dan menciptakan iklim yang efisien. Kepuasan nasabah dalam dunia perbankan sebagai berikut

(Kasmir, 2004): 1.

Tangibles Merupakan bukti fisik yang harus dimiliki oleh karyawan bank, seperti gedung, perlengkapan kantor, daya tarik karyawan, sarana komunikasi dan sarana fisik lainnya. Bukti fisik ini akan terlihat secara langsung oleh nasabah. Oleh karena itu, bukti fisik ini harus menarik dan modern.

2.

Responsiveness Responsiveness yaitu adanya keinginan dan kemauan karyawan bank dalam memberikan pelayanan kepada pelanggan. Untuk itu pihak manajemen bank perlu memberikan motivasi yang besar agar seluruh karyawan bank mendukung kegiatan pelayanan kepada nasabah tanpa pandang bulu. Akan lebih baik jika motivasi

yang diberikan kepada karyawan akan memperoleh imbalan yang sesuai dengan kemampuannya. 3.

Assurance Adanya jaminan bahwa karyawan memiliki pengetahuan, kompetensi, kesopanan dan sifat atau perilaku yang dapat dipercaya. Hal ini penting bagi nasabah yakin akan transaksi yang mereka lakukan benar dan tepat sasaran.

4.

Reliability Reliability yaitu kemampuan bank dalam memberikan pelayanan yang telah dijanjikan dengan cepat, akurat serta memuaskan pelanggannya. Guna mendukung hal ini maka setiap karyawan bank sebaiknya diberikan pelatihan dan pendidikan guna meningkatkan kemampuannya.

5.

Empaty Empaty yaitu mampu memberikan kemudahan serta menjalin hubungan dengan nasabah secara efektif. Kemudian juga mampu memahami kebutuhan individu setiap nasabahnya secara cepat dan tepat. Dalam hal ini masalah prosedur kerja dan dihubungkan dengan tingkat pelayanan kepada nasabah.

2.6 Analisis Lingkungan Perusahaan Analisis lingkungan adalah proses dengan mana penyusun strategi memonitor lingkungannya. Lingkungan perusahaan terdiri dari lingkungan internal dan lingkungan eksternal. 2.6.1 Analisis Lingkungan Internal Analisis lingkungan internal digunakan untuk mengamati kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Analisis lingkungan internal memuat berbagai kajian bidang-bidang manajemen yang terdiri dari (Purwanto, 2006): 1. Aspek pemasaran Dalam analisis situasi pemasaran ada tiga hal penting yang harus diperhatikan, yaitu analisis lingkungan umum (environmental

analysis), analisis perilaku konsumen (consumer behavior analysis), dan analisis perilaku pesaing (competitor behavior analysis). Dalam analisis lingkungan, tanggung jawab manajemen pemasaran adalah mengidentifikasi perubahan signifikan lingkungan umum yang terkait dengan perusahaan.

Manajemen pemasaran

harus memantau enam kekuatan utama lingkungan umum, yaitu: a. Aspek demografi b. Aspek ekonomi c. Aspek alam d. Aspek teknologi e. Aspek politik dan hukum f. Aspek sosial-budaya Perusahaan yang berhasil baik selalu berusaha mengenali pesaingnya sebaik mungkin seperti yang dilakukannya terhadap para konsumen. Analisis dan evaluasi terhadap persaingan akan membantu manajemen memutuskan dimana akan bersaing dan bagaimana menentukan posisi menghadapi pesaingnya pada setiap pasar sasaran. Untuk itu, perusahaan harus mengidentifikasi pesaing aktual dan pesaing potensial yang terdiri dari identifikasi strategi pesaing, tujuan dan sasaran pesaing, kekuatan dan kelemahan pesaing serta pola reaksi pesaing. 2. Aspek sumber daya manusia Mengelola sumberdaya manusia (SDM) untuk menghadapi persaingan merupakan hal yang penting dalam perencanaan manajemen strategi perusahaan. Beberapa faktor yang harus dipertimbangkan dalam analisis manajemen SDM agar memberikan keunggulan bersaing bagi perusahaan, yaitu: 1. Citra dan prestise perusahaan. 2. Struktur organisasi dan suasana yang efektif. 3. Ukuran perusahaan dalam hubungannya dengan industri. 4. Sistem manajemen strategi.

5. Sejarah perusahaan dalam mencapai tujuan, seperti: bagaimana kemantapannya dan sejauh mana kemampuannya dibanding dengan perusahaan yang serupa. 6. Pengaruh terhadap badan pemerintah. 7. Sistem dukungan staf perusahaan yang efektif. 8. Karyawan yang berkualitas tinggi. 9. Pengalaman kerja dan prestasi manajemen puncak yang seimbang. 10. Hubungan yang efektif dengan serikat buruh. 11. Kebijakan hubungan kerja yang efisien dan efektif, seperti: pengangkatan staf, penilaian dan promosi pelatihan dan pengembangan serta ganjaran dan tunjangan. 12. Biaya buruh yang rendah. 13. Informasi manajemen dan sistem komputer yang efektif. 3. Aspek riset dan pengembangan Riset dan pengembangan dapat merupakan keunggulan bersaing, hal ini dikarenakan riset dan pengembangan memiliki fungsi berikut: a. Aspek riset dan pengembangan menciptakan produk baru atau produk yang ditingkatkan baik model, fungsi, manfaat yang dapat diperoleh dan lainnya sehingga mampu dipasarkan. b. Aspek

riset

dan

pengembangan

juga

ditujukan

untuk

meningkatkan efisiensi proses operasional perusahaan sehingga mampu mencapai keunggulan biaya yang dapat memperbaiki kebijakan laba atau margin laba. 4. Aspek produksi dan operasional Manajemen produksi dan operasional adalah kegiatan untuk mengatur dan mengkoordinasikan penggunaan sumber-sumber daya berupa sumberdaya manusia, sumber daya alat, dan sumber daya dana serta bahan-bahan secara efektif dan efisien untuk menciptakan dan menambah kegunaan (utility) suatu barang dan jasa. Dalam mengatur dan mengkoordinasikan penggunaan sumber-sumber daya,

manajemen

produksi/operasional

perlu

membuat

keputusan-

keputusan yang berhubungan dengan upaya-upaya untuk mencapai tujuan, agar barang dan jasa-jasa yang dihasilkan sesuai dan tepat seperti yang diharapkan, yaitu tepat mutu (kualitas), tepat jumlah (kuantitas dan tepat waktu dengan biaya rendah. 2.6.2 Analisis Lingkungan Eksternal Lingkungan eksternal secara umum dapat dibagi menjadi dua yaitu lingkungan mikro dan lingkungan makro (M. Nur Rianto Al Arif, 2010). a. Lingkungan Mikro Lingkungan mikro adalah kekuatan yang dekat dengan bank yang mempengaruhi kemampuan bank yang bersangkutan dalam melayani para pelanggannya. Adapun komponen-komponen yang termasuk dalam lingkungan mikro adalah: 1. Nasabah/pelanggan Nasabah atau pelanggan merupakan konsumen yang membeli atau menggunakan produk yang dijual atau ditawarkan oleh bank. 2. Perantara pemasaran bank Perantara pemasaran bank adalah perusahaan-perusahaan yang membantu perusahaan itu dalam promosi, penjualan dan distribusi kepada para nasabah. 3. Masyarakat (publik) Publik adalah sekelompok masyarakat yang secara aktual atau potensial yang mempunyai perhatian pengaruh terhadap perusahaan dalam mencapai tujuan. 4. Pesaing Para pesaing adalah bank yang memenuhi kebutuhan konsumen sama dengan bank yang dikelola. b. Lingkungan Makro Lingkungan makro merupakan kekuatan yang lebih luas dari lingkungan mikro yang mempengaruhi bank secara keseluruhan. Komponen-komponen lingkungan makro adalah:

1. Lingkungan demografis Lingkungan demografis merupakan lingkungan yang menyangkut mengenai kependudukan, seperti: jumlah penduduk, jumlah kepadatan penduduk, lokasi penduduk, usia penduduk, jenis kelamin, pendidikan dan pergeseran penduduk dari suatu wilayah ke wilayah lain. 2. Lingkungan ekonomis Lingkungan

ekonomis

merupakan

faktor-faktor

yang

mempengaruhi daya beli dan pola pembelanjaan konsumen. Daya beli ini dapat diukur dari tingkat pendapatan masyarakat dan perkembangan tingkat harga-harga umum. Faktor-faktor yang menyebabkan perubahan daya beli nasabah adalah perubahan pendapatan dan perubahan harga-harga produk dan jasa di pasar. 3. Lingkungan alam Lingkungan alam merupakan sumber daya alam yang dibutuhkan seperti kebutuhan bahan baku, biaya energi, tingkat polusi. Pengaruhnya adalah kekurangan bahan baku, meningkatnya daya energi, meningkatnya tingkat polusi, campur tangan pemerintah dalam lingkungan sumber daya alam. 4. Lingkungan teknologi Lingkungan

teknologi

merupakan

kekuatan-kekuatan

yang

menciptakan teknologi baru, menciptakan inovasi baru melalui pengembangan produk baru serta mampu menangkap peluangpeluang yang ada. 5. Lingkungan politik dan undang-undang Lingkungan politik dan undang-undang maksudnya adalah lembaga yang mengawasi perusahaan seperti badan pemerintah, kelompok penekan yang mempengaruhi dan membatasi ruang gerak organisasi dan individu dalam suatu masyarakat. 6. Lingkungan kultural Lingkungan kultural merupakan lembaga-lembaga atau kekuatan lain yang mempengaruhi nilai di masyarakat seperti persepsi,

preferensi dan perilaku masyarakat terhadap produk dan jasa yang dihasilkan oleh perusahaan. 2.7 Matriks IFE, EFE, IE dan SWOT 2.7.1 Matriks IFE Matriks IFE (Tabel 3) digunakan untuk meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis dan juga memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara area-area tersebut. Matriks IFE dapat dikembangkan dengan lima tahap (David, 2006): 1. Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan. 2. Berikan bobot yang berkisar dari 0.0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting) untuk masing-masing faktor.

Bobot yang

diberikan kepada masing-masing faktor mengindikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri.

Tanpa memandang apakah faktor kunci itu adalah

kekuatan atau kelemahan internal, faktor yang dianggap memiliki pengaruh besar dalam kinerja organisasi harus diberikan bobot yang paling tinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0. 3. Berikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor untuk mengindikasikan apakah faktor tersebut menunjukkan kelemahan utama

(peringkat= 1), atau kelemahan minor (peringkat= 2),

kekuatan minor (peringkat= 3) atau kekuatan utama (peringkat= 4). Kekuatan harus mendapatkan peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapat peringkat 1 atau 2. 4. Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan rata-rata tertimbang untuk masing-masing variabel. 5. Jumlahkan rata-rata tertimbang untuk masing-masing variabel untuk menentukan total rata-rata tertimbang untuk organisasi. Berapa pun banyaknya faktor yang dimasukkan dalam matriks IFE, total rata-rata tertimbang berkisar antara yang terendah 1,0 dan tertinggi 4,0 dengan rata-rata 2,5. Total rata-rata tertimbang di bawah

2,5 menggambarkan organisasi yang lemah secara internal, sementara total nilai di atas 2,5 mengindikasikan posisi internal yang kuat. Tabel 3. Matriks IFE Faktor Internal Bobot A. Kekuatan Dst B.Kelemahan dst. Total Sumber: David (2006)

Peringkat

Bobot × Peringkat

2.7.2 Matriks EFE Matriks EFE (Tabel 4) memungkinkan para penyusun strategi untuk merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan. Matriks EFE dapat dibuat dengan lima tahapan: 1. Tentukan faktor-faktor yang menjadi peluang dan ancaman perusahaan. 2. Berikan bobot untuk masing-masing faktor dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (paling penting).

Bobot mengindikasikan tingkat

penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam suatu industri. Peluang sering kali diberi bobot lebih tinggi dari ancaman, tetapi ancaman juga dapat diberi bobot yang tinggi jika mereka sangat serius atau sangat mengancam. Bobot yang tepat dapat ditentukan dengan membandingkan keberhasilan atau kegagalan pesaing atau dengan mendiskusikan faktor dan mencapai konsensus kelompok.

Penjumlahan dari seluruh bobot yang

diberikan kepada semua faktor harus sama dengan 1,0. 3. Berikan peringkat 1 hingga 4 untuk masing-masing faktor eksternal kunci tentang seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespons faktor tersebut, dimana 4= respon perusahaan superior, 3= respons perusahaan di atas rata-rata, 2= respon perusahaan rata-

rata dan 1= respons perusahaan jelek. Peringkat didasari pada efektivitas strategi perusahaan. Dengan demikian, peringkat didasarkan pada perusahaan (company based), sedangkan bobot dalam tahap 2 didasarkan pada industri ( industry based). Ancaman dan peluang dapat diberi peringkat 1, 2, 3 atau 4. 4. Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkatnya untuk menentukan nilai tertimbang. 5. Jumlahkan nilai tertimbang dari masing-masing variabel untuk menentukan total nilai tertimbang bagi organisasi. Tabel 4. Matriks EFE Faktor Bobot Peringkat Eksternal A. Peluang Dst B.Ancaman dst. Total Sumber: David (2006)

Bobot × Peringkat

2.7.3 Matriks IE Setelah mengetahui faktor-faktor kekuatan dan kelemahan (matriks IFE) serta peluang dan ancaman (matriks EFE), maka selanjutnya data dimasukkan ke dalam matriks internal-eksternal (IE) untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat yang lebih tinggi. Parameter yang digunakan dalam matriks intemal-ekstemal ini meliputi parameter kekuatan internal perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi. Sumbu horizontal pada matriks IE (Gambar 2) menunjukkan skor total IFE dan pada sumbu vertikal menunjukkan skor total EFE. Menurut Rangkuti (1997), diagram tersebut dapat mengidentifikasi 9 sel strategi perusahaan, tetapi pada prinsipnya ke sembilan sel itu dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama, yaitu:

1. Growth strategy yang merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri (sel 1, 2 dan 5) atau upaya diversifikasi (sel 7 dan 8). 2. Stability strategy adalah strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah strategi yang telah ditetapkan (sel 4). 3. Retrenchment strategy (sel 3, 6 dan 9) adalah usaha memperkecil atau mengurangi usaha yang dilakukan perusahaan. Skor Total IFE Kuat

Rataan

Lemah

3,0

2,0

I Growth

II Growth

III Retrenchment

Konsentrasi melalui integrasi vertikal

Konsentrasi melalui integrasi horizontal

Turnaround

IV Stability

V Growth Konsentrasi melalui integrasi horizontal

VI Retrenchment

4,0

Tinggi

Skor

3,0

Total EFE Menengah

Hati-hati

Divestasi

Stability Tak ada perubahan profit strategi

2,0 VII Growth

VIII Growth

IX Retrenchment

Diversifikasi Konsentrik

Diversifikasi Konglomerat

Bangkrut atau Likuidasi

Rendah

1,0 Gambar 2. Matriks IE (Rangkuti, 1997) 2.7.4 Matriks SWOT Analisis matriks SWOT didahului dengan identifikasi posisi perusahaan melalui evaluasi nilai faktor internal dan evaluasi nilai faktor eksternal untuk memilih alternatif strategi perusahaan dengan mengetahui kondisi sekarang berada pada kuadran mana sehingga

strategi yang dipilih merupakan strategi yang paling tepat.

Posisi

perusahaan dapat dikelompokkan dalam empat kuadran, yaitu: kuadran I strategi yang sesuai adalah strategi agresif, kuadran II strategi diversifikasi, kuadran III strategi turn around, dan kuadran IV strategi defensive. Bentuk matriks SWOT menurut Rangkuti (1997) dapat dilihat pada Tabel 5. Tabel 5. Matriks SWOT Strength (S)

Weakness (W)

Tentukan 5-10 faktor

Tentukan 5-10 faktor

kekuatan internal

kelemahan internal

Opportunity (T)

Strategi S-O

Strategi W-O

Tentukan 5-10 faktor

Ciptakan strategi yang

Ciptakan strategi yang

peluang eksternal

menggunakan kekuatan

meminimalkan kelemahan

untuk memanfaatkan

untuk memanfaatkan peluang

Faktor Internal

Faktor Eksternal

peluang Threat (T)

Strategi S-T

Strategi W-T

Tentukan 5-10 faktor

Ciptakan strategi yang

Ciptakan strategi yang

ancaman eksternal

menggunakan kekuatan

meminimalkan kelemahan

untuk mengatasi ancaman

untuk menghindari ancaman

Sumber: Rangkuti (1997) Analisis matriks SWOT didasarkan pada upaya meminimalkan kelemahan (weaknesses) dan ancaman (threats) yang dihadapi perusahaan, serta memaksimalkan kekuatan (strengths) dan peluang (opportunities). a. Strategi SO (Strengths Opportunities) adalah strategi yang digunakan perusahaan dengan memanfaatkan atau mengoptimalkan kekuatan yang dimiliki untuk memanfaatkan berbagai peluang. b. Strategi WO (Weaknesses Opportunities) adalah strategi yang digunakan perusahaan dengan seoptimal mungkin meminimalisir kelemahan yang ada untuk memanfaatkan berbagai peluang.

c. Strategi ST (Strengths Threats) adalah strategi yang digunakan perusahaan dengan memanfaatkan atau mengoptimalkan kekuatan untuk memngurangi ancaman yang melingkupi perusahaan. d. Strategi WT (Weaknesses Threats) adalah strategi yang digunakan untuk mengurangi kelemahaan dalam rangka meminimalisir atau menghindari ancaman. Untuk mempermudah teknik analisis lingkungan eksternal dalam SWOT digunakan External Factor Evaluation (EFE). Sedangkan analisis lingkungan internal akan memberikan gambaran tentang keunggulan dan kelemahan (SW) dari perusahaan. Untuk mempermudah teknik analisis lingkungan internal dalam SWOT digunakan Internal Factor Evaluation (IFE). Adapun langkah-langkah dalam membuat matriks SWOT adalah (David, 2009): 1. Buatlah daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan. 2. Buatlah daftar ancaman-ancaman eksternal utama perusahaan. 3. Buatlah daftar kekuatan-kekuatan internal utama perusahaan. 4. Buatlah daftar kelemahan-kelemahan internal utama perusahaan. 5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi SO. 6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi WO. 7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi ST. 8. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi WT. 2.8 Analisis Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) Berdasarkan hasil analisis matriks IE dan SWOT, maka selanjutnya dapat dipilih alternatif strategi yang diterapkan oleh perusahaan dengan menggunakan QSPM. Analisis QSPM untuk menetapkan ketertarikan relatif (relative attractivenss) dari strategi-strategi yang bervariasi yang telah dipilih dan menentukan strategi mana

yang dianggap paling baik untuk

diimplementasikan, berdasarkan faktor-faktor sukses internal dan eksternal

yang telah diidentifikasi pada internal factor evaluation dan external factor evaluation matrix sebelumnya. Untuk mengetahui strategi yang paling baik dapat dilihat dari hasil analisis QSPM yang mendapat Total Score Attractivness (TAS) yang tertinggi dari beberapa alternatif strategi yang telah dipilih, matriks QSP dapat dilihat pada Tabel 6. Tabel 6. QSPM Faktor-faktor Penentu

Bobot

Strategi 1 AS TAS

Alternatif Strategi Strategi 2 Strategi 3 AS TAS AS TAS

Faktor-faktor penentu strategi internal: • Kekuatan • Kelemahan Faktor-faktor penentu strategi eksternal: • Peluang • Ancaman Jumlah Sumber: David (2009) Langkah-langkah dalam membuat QSPM adalah (David, 2009): 1. Buatlah daftar faktor eksternal (peluang/ancaman) dan faktor internal (kekuatan/kelemahan) yang langsung diambil dari matriks IFE dan EFE. 2. Berilah bobot pada setiap faktor eksternal dan internal. 3. Analisis matriks yang sesuai dari langkah kedua dengan mengidentifikasi berbagai strategi alternatif yang harus dipertimbangkan untuk diterapkan oleh perusahaan. 4. Berikan Attractiveness Score (AS) dengan rentang skor sebagai berikut: 1= tidak memiliki daya tarik

3= daya tariknya sedang

2= daya tariknya rendah

4= daya tariknya tinggi

5. Hitung Total Attractiveness Score (TAS) dengan cara mengalikan bobot dengan

Attractiveness

Score

(AS)

pada

masing-masing

faktor

eksternal/internal pada setiap strategi. 6. Jumlahkan seluruh skor TAS pada masing-masing kolom QSPM. Semakin tinggi jumlah TAS menunjukkan strategi tersebut semakin menarik. Nilai QSPM terbesar menunjukkan bahwa alternatif itu menjadi pilihan strategi utama. 2.9 Penelitian Terdahulu Anam (2004) melakukan penelitian tentang Analisis Strategi Pemasaran Harian Pagi Metro Bogor. Strategi pemasaran dalam penelitian ini merupakan analisis terhadap usaha-usaha untuk mencapai kesesuaian antara perusahaan dengan lingkungannya. Analisis yang dilakukan ditinjau dari segi strategi bauran pemasaran, lingkungan internal dan eksternal yang berisi kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities), dan ancaman (threaths) bagi perusahaan serta mengidentifikasi para pesaing yang dihadapi oleh perusahaan. Ruang lingkup penelitian ini adalah menganalisis strategi pemasaran yang dilakukan PT Metro Bogor Lestari, dengan harapan dapat memberikan alternatif strategi pemasaran yang baru, sehingga perusahaan dapat bertahan dan terus berkembang dalam persaingan bisnis surat kabar yang semakin kompetitif. Sirait (2005) melakukan penelitian dengan judul Strategi Produk Dana Bank BTN Cabang Bogor.

Tujuan penelitian ini adalah mengidentifikasi

kekuatan dan kelemahan bauran pemasaran produk dana bank BTN Cabang Bogor, menganalisis faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal pada pemasaran produk dana bank BTN Cabang Bogor dan menghasilkan alternatif strategi pemasaran bagi pihak manajemen bank BTN Cabang Bogor agar dapat meningkatkan volume penjualan produk dananya. Penelitian ini membahas mengenai kegiatan penghimpunan dana pihak ketiga atau pemasaran produk dana oleh bank BTN Cabang Bogor yang didasarkan pada konsep manajemen strategi dan pemasaran bank BTN Cabang Bogor serta arah perkembangan perusahaan selanjutnya.

Penelitian ini berbeda dengan penelitian terdahulu, perbedaannya yaitu pada alat analisis yang digunakan dalam pengambilan keputusan alternatif strategi pemasarannya. Pada skripsi Anam (2004) yang berjudul Analisis Strategi Pemasaran Harian Pagi Metro Bogor, alat analisis yang digunakan untuk pengambilan keputusan alternatif strategi pemasarannya hanya menggunakan matriks SWOT dan pada skripsi Sirait (2005) dengan judul Strategi Produk Dana Bank BTN Cabang Bogor, alat analisis yang digunakan untuk pengambilan keputusan alternatif strategi pemasarannya yaitu matriks SWOT dan SPACE (Strategic Position and Action Evaluation). Sedangkan pada penelitian ini pengambilan keputusan alternatif strategi pemasarannya mengunakan matriks SWOT dan QSPM.

III. METODOLOGI PENELITIAN

3.1 Kerangka Pemikiran Penelitian Dalam lingkungan bisnis yang kompetitif, strategi memainkan peran penting dan menentukan dalam mempertahankan kelangsungan hidup dan pertumbuhan organisasi. Oleh karena manajemen strategik merupakan proses yang berkelanjutan, sekali strategi yang telah dipilih diimplementasikan, seringkali diperlukan modifikasi atas strategi tersebut, disesuaikan dengan perubahan lingkungan atau kondisi organisasi. Alur

kerangka

pemikiran

dimulai

dari

menentukan

dan

mengidentifikasi visi dan misi perusahaan yang realistis sebagai dasar pembuatan standar kinerja yang akan dicapai oleh perusahaan. Namun, visi dan misi PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu tersebut tidak mudah tercapai karena semakin meningkatnya persaingan industri perbankan saat ini. Agar mampu bersaing dalam lingkungan kompetitif ini PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu harus memiliki strategi pemasaran yang jitu dan tepat dalam pencapaian visi dan misinya sehingga dapat mempertahankan keberadaannya dalam industri perbankan syariah dan memantapkan posisinya. Dalam menentukan strategi pemasaran maka dilakukan analisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Analisis lingkungan internal dilakukan untuk mengetahui faktor-faktor kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan dengan menggunakan matriks Internal Factor Evaluation (IFE), sedangkan analisis lingkungkan eksternal dilakukan untuk mengetahui faktor-faktor peluang dan ancaman bagi perusahaan dengan menggunakan matriks External Factor Evaluation (EFE). Informasi yang diperoleh dari matriks IFE dan EFE akan dibuat matriks IE untuk mengetahui posisi perusahaan sehingga dapat menentukan alternatif strategi pemasaran yang sesuai dengan kondisi perusahaan.

Kemudian

dilakukan analisis matriks SWOT untuk mengetahui secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi oleh perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya, matriks SWOT ini dapat menghasilkan empat kemungkinan alternatif strategis (Rangkuti,

1997). Berdasarkan analisis matriks IE dan matriks SWOT maka selanjutnya dipilih

alternatif

strategi

yang

diterapkan

oleh

perusahaan

dengan

menggunakan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Gambaran umum mengenai kerangka pemikiran penelitian dapat dilihat pada Gambar 3. Visi dan Misi PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu

Meningkatnya Persaingan Industri Perbankan

Strategi Pemasaran

Lingkungan Internal

Lingkungan Eksternal

Matriks IFE

Matriks EFE

Matriks IE

Analisis matriks SWOT

Analisis QSPM

Alternatif strategi pemasaran produk terpilih

Gambar 3. Kerangka Pemikiran Penelitian

3.2 Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilakukan di PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu yang terletak di Jalan Pangkalan Raya No. 59 C Warung Jambu Bogor. Pemilihan lokasi penelitian ini dilakukan secara sengaja (purposive). Penelitian ini dilakukan selama dua bulan, yaitu mulai bulan Agustus sampai September 2010. 3.3 Pengumpulan Data Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini meliputi data primer dan data sekunder, baik berupa kualitatif maupun kuantitatif. 1. Data Primer Pengumpulan data primer pada penelitian ini dilakukan melalui: a. Teknik wawancara dilakukan dengan wawancara langsung dengan pihak manajemen perusahaan yang memiliki peranan yang besar dalam perumusan strategi dan pengambilan keputusan yaitu Kepala Cabang PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu untuk mendapatkan data dan informasi mengenai gambaran umum perusahaan dan struktur organisasi (Lampiran 1). b. Teknik kuesioner dengan menyebarkan kuesioner kepada pihak manajemen PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu yaitu: Kepala Cabang, Supervisor Kas, Senior Account Officer (AO), Account Officer Pembiayaan Syariah Pegawai dan Pensiunan (AO PSPP) dan Customer Service (CS) untuk penentuan bobot dan rating faktor strategik internal dan eksternal (Lampiran 2). 2. Data Sekunder Data sekunder diperoleh dari studi literatur yang relevan dengan penelitian seperti buku, skripsi, internet, dan data perusahaan. 3.4 Pengolahan dan Analisis Data Data dan informasi yang diperoleh kemudian diolah dan dianalisa. Teknik analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis lingkungan internal dan eksternal dengan menggunakan matriks IFE dan EFE, identifikasi pesaing berdasarkan rating yang diberikan oleh pihak manajemen

perusahaan, kemudian dilanjutkan dengan analisis matriks IE, SWOT dan QSPM.

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1 Gambaran Umum Perusahaan 4.1.1 Sejarah dan Perkembangan PT BPRS Al Salaam Amal Salman PT BPR Al Salaam Amal Salman yang lebih dikenal dengan nama BPR Al Salaam, didirikan pada tanggal 9 Oktober 1991. Pendiriannya diprakarsai oleh para alumni Institut Pertanian Bandung (ITB) yang aktif di Mesjid Salman pada saat masih menjadi sebagai mahasiswa. Kebersamaan selama menimba ilmu di perguruan tinggi telah mendorong para alumni ini untuk melanjutkan kegiatan amalnya seperti yang telah dilakukan dahulu di Salman ITB dengan membentuk lembaga yang bergerak di bidang sosial dengan nama Yayasan Amal Salman. Salah

satu

bentuk

kegiatan

yang

ditujukan

untuk

membantu

perekonomian masyarakat adalah dengan mendirikan sebuah lembaga keuangan berbentuk Bank Perkreditan Rakyat (BPR) dengan nama BPR Al Salaam. Pendirian BPR Al Salaam juga dimaksudkan untuk turut serta dalam pelayanan lembaga keuangan dengan corak khusus yaitu pelayanan perbankan dengan nafas keislaman. Berbeda dari badan usaha swasta pada umumnya BPR Al Salaam merupakan usaha yang berlandaskan kebersamaan (solidarity corporate) yang tetap menjunjung tinggi profesionalisme.

BPR Al Salaam hadir untuk memberikan

pelayanan bagi kemajuan bersama sesuai dengan motto ”Maju dalam Kebersamaan”. Kegiatan operasional BPR ini dimulai pada tanggal 29 Februari 1992 berdasarkan Akte No. 30 dari Abdul Latief, Notaris di Jakarta diubah dengan akte No. 14 tanggal 5 Desembar 1991 dari Abdul Latief, notaris di Jakarta, yang telah disetujui oleh menteri Kehakiman RI dengan Surat Keputusan No.C2-7937.HT.01.01.TH.91 tanggal 19 Desember 1991 dan didaftarkan pada kantor Pengadilan Negeri di Bogor dibawah No. WB.DH.I.PR.01.10.92 serta diumumkan dalam tambahan

No.657 dari Berita Negara RI No.13 tanggal 14 Pebruari 1992 dan tambahan No. 5045 dari Berita Negara RI No. 70 tanggal 1 September 2000. Jumlah modal yang disetor pada awal berdiri tahun 1991, sebesar Rp 69,8 juta dengan jumlah pemegang saham sebanyak 40 orang. Pada tahun 2003, modal yang disetor telah mencapai Rp 1,28 milyar dengan jumlah pemegang saham sebanyak 103 orang.

Selanjutnya untuk

mendukung pengembangan telah disetujui peningkatan modal dasar perseroan dalam RUPS tahun 2003 dari Rp 1 milyar menjadi Rp 5 milyar. Peningkatan tersebut juga telah disetujui oleh Menteri Kehakiman

dan

HAM

RI

melalui

SK

Nomor:

C-04029

HT.01.04.TH.2004. Tahun 2005 merupakan tonggak bagi BPR Al Salaam untuk memulai sebuah bussines process yang baru yakni dengan memutuskan untuk melakukan konversi usaha dari BPR yang beroperasi dengan sistem konvensional menjadi BPR syariah. 4.1.2 PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu terletak di Jalan Pangkalan Raya No. 59 C Warung Jambu Bogor, berdiri pada tahun 1997. Awalnya PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu hanya sebagai kantor kas yang berlokasi di kantor pos Juanda, namun karena jumlah nasabah yang meningkat dan peluang pasar yang besar akhirnya PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu menjadi salah satu kantor cabang dari 7 kantor cabang yang dimiliki PT BPRS Al Salaam Amal Salman. Struktur organisasi PT BPRS Al Salaam Amal Salman Warung Jambu disajikan pada Gambar 4.

Kepala Cabang

Supervisor Admin

Senior AO

Assistant Account Officer

Supervisor Kas

SPV Collection

AO PSPP Admin Pembiayaan

CSO

BO

Teller

AO Collection

Keterangan :

: Garis Komando : Koordinasi

Gambar 4. Struktur Organisasi PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu 4.1.3 Visi, Misi dan Tujuan PT BPRS Al Salaam Visi BPRS Al Salaam adalah menjadi Bank Perkreditan Rakyat 5 besar di Indonesia, sedangkan misinya adalah menjadi lembaga keuangan yang menghasilkan produk jasa perbankan terbaik bagi nasabah dan menciptakan kondisi yang kondusif bagi pemerataan pembangunan perekonomian sektoral dengan orientasi pengembangan usaha kecil dan menengah menuju kesejahteraan bagi stakeholder. Tujuan BPRS Al Salaam adalah: 1. Dengan profesionalisme tinggi berusaha memberikan pelayanan kepada nasabah melalui penyediaan jasa keuangan yang optimal dalam hal kualitas, kenyamanan, keamanan dan keuntungan dalam hal berinvestasi.

2. Memberikan tingkat kesejahteraan yang baik bagi seluruh karyawan. 3. Memberikan hasil yang terbaik bagi stakeholder. 4.2 Analisis Lingkungan Perusahaan 4.2.1 Lingkungan Internal a. Segmentation, Targeting, Positioning (STP) 1. Segmentation Segmentation dapat diartikan sebagai suatu kegiatan membagi suatu pasar menjadi kelompok-kelompok pembeli yang berbeda yang mungkin memerlukan produk atau cara pemasaran tersendiri.

Segmentasi pasar perlu dilakukan karena pada

umumnya pasar untuk suatu produk atau jasa mempunyai banyak perbedaan terutama pada kebutuhan, keinginan dan daya beli. Dengan melakukan strategi pasar, perusahaan akan lebih mudah melayani berbagai kebutuhan dan keinginan pasar.

Segmen

pasar yang ingin dimasuki oleh PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu adalah masyarakat menengah ke atas dengan minimum pembiayaannya Rp 10.000.000,- karena segmen masyarakat menengah ke atas resiko untuk terjadinya kredit macet lebih kecil. 2. Targeting Setelah perusahaan mengidentifikasi peluang segmen pasar, selanjutnya adalah mengevaluasi beragam segmen tersebut untuk memutuskan segmen mana yang menjadi target market. Target market yang dituju oleh PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu adalah masyarakat umum, usaha mikro dan instansi-instansi pemerintahan. 3. Positioning Positioning menurut Kotler (2002) sebagai tindakan merancang tawaran dan citra perusahaan sehingga menempati suatu posisi yang terbedakan (diantara pesaingnya) di dalam benak

pelanggan

sasarannya.

Kunci

utama

keberhasilan

positioning terletak pada persepsi yang diciptakan oleh

perusahaan.

Positioning

tidak

sekedar

membujuk

dan

menciptakan citra dalam benak pelanggan, tetapi juga bagaimana merebut kepercayaan pelanggan. Positioning merupakan janji yang dibuat perusahaan kepada konsumen. PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu ingin memposisikan diri sebagai bank yang memberikan nisbah yang kompetitif. Sesuai dengan prinsipnya yang syariah maka BPRS Al Salaam hanya akan memberikan pembiayaan dengan perkreditan yang jelas. b. Bauran Pemasaran (Marketing Mix) Bauran pemasaran merupakan perpaduan seperangkat alat pemasaran yang sifatnya dapat dikendalikan oleh perusahaan sebagai bagian dalam upaya mencapai tujuan pada pasar sasaran. Bauran pemasaran jasa dibagi menjadi 8 komponen yaitu (Lovelock dan Wright, 2005): a. Produk (product) Produk menurut Kotler (2000) adalah sesuatu yang dapat ditawarkan ke pasar untuk mendapatkan perhatian untuk dibeli, untuk digunakan atau dikonsumsi yang dapat memenuhi keinginan dan kebutuhan. Tipe produk PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu adalah: 1. Tabungan wadiah Tabungan wadiah merupakan simpanan dana pihak ketiga di BPRS Al Salaam. Setoran awal minimal Rp 10.000,- dan dapat diambil setiap saat (pada jam kas). 2. Tabungan mudharabah arisan Tabungan arisan dengan akad mudharabah. Setoran tabungan sebesar Rp 100.000,- per bulan dan nasabah berhak mendapatkan hadiah setiap kali pengundian sebagai berikut: 1. Hadiah utama sebesar Rp 2.000.000,- / bulan untuk 1 pemenang. 2. Hadiah semesteran berupa 6 buah televisi untuk 6 pemenang.

3. Grand price berupa 1 unit motor untuk 1 pemenang. 3. Tabungan Masyarakat Syariah (Tamasya) Tamasya merupakan simpanan dari pihak ketiga, setoran awal minimal Rp 500.000,- dengan bagi hasil setinggi deposito dan dapat diambil setiap saat (pada jam kas). Tamasya dapat dijadikan sebagai jaminan pembiayaan. 4. Deposito mudharabah Deposito mudharabah terdiri dari: a. Deposito Syariah Rakyat (DSR) yaitu simpanan dana pihak ketiga yang bisa diambil sewaktu-waktu dan tidak terkena pinalti dengan nisbah antara nasabah dengan pihak bank sebesar 45 persen : 55 persen. minimal Rp 50.000.000,-.

Nominal

Nasabah akan memperoleh

bagi hasil sesuai kesepakatan pada saat akad dan deposito dapat dipakai sebagai jaminan pembiayaan. b. Deposito Syariah Al Salaam (DSA) yaitu simpanan dana pihak ketiga yang bisa diambil sewaktu-waktu tapi jika diambil sebelum jatuh tempo dikenakan penalti. Nisbah antara nasabah dengan pihak bank sebesar 50 persen : 50 persen. Nominal minimal Rp 500.000.000,-. Nasabah akan memperoleh bagi hasil sesuai kesepakatan pada saat akad dan deposito dapat dipakai sebagai jaminan pembiayaan. 5. Pembiayaan PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu menawarkan dua jenis pembiayaan yaitu: 1. Group customer Group customer merupakan pembiayaan kelompok yang dengan sistem potong gaji setiap bulannya, baik perusahaan swasta maupun Pegawai Negri Sipil (PNS) yaitu Pembiayaan Syariah Pegawai dan Pensiunan (PSPP)

dengan sistem murabahah, seperti: pembiayaan untuk renovasi rumah atau membeli laptop/ komputer. 2. Retail Retail merupakan pembiayaan syariah dengan sistem perorangan (individu). Retail terdiri dari: a. Pembiayaan Syariah Kepemilikian Motor (PSKM) merupakan

pembiayaan syariah dengan sistem

murabahah yaitu pembelian sepeda motor baru. b. Pembiayaan

Syariah

Kepemilikian

Kendaraan

Bermotor (PSKKB) merupakan pembiayaan syariah dengan sistem murabahah yaitu pembelian mobil baru atau bekas. c. Pembiayaan Syariah Multi Usaha (PSMU) merupakan pembiayaan syariah dengan sistem murabahah yaitu untuk penambahan modal usaha baik usaha mikro maupun makro. d. Pembiayaan Syariah Mitra Tirta (PSMT) merupakan pembiayaan syariah dengan sistem murabahah yaitu pemasangan instalasi PDAM yang bekerjasama dengan PDAM Mitra Tirta Pakuan. Jaminan yang dapat diberikan nasabah pembiayaan kepada bank dapat berupa: 1.

Untuk Pembiayaan Syariah Pegawai dan Pensiunan (PSPP) jaminannya berupa ijazah atau SK pegawai.

2.

Untuk

Pembiayaan

Pembiayaan

Syariah

Kepemilikian Motor (PSKM) dan Pembiayaan Syariah

Kepemilikian

Kendaraan

Bermotor

(PSKKB) berupa BPKB. 3.

Untuk Pembiayaan Syariah Multi Usaha (PSMU) jaminannya berupa BPKB motor atau mobil maupun sertifikat tanah dan bangunan.

4.

Untuk Pembiayaan Syariah Mitra Tirta (PSMT) jaminannya berupa surat kuasa dari PDAM.

b. Tempat dan waktu (place and time) BPRS

Al

Salaam

saat

ini

masih

terdapat

di

JABODETABEK. Saat ini BPRS Al Salaam memiliki 7 kantor cabang yaitu di Cinere, Depok, Mayestik, Pasar Baru, Warung Jambu, Cibinong dan BSD. Kantor pusatnya di Cinere. Selain itu BPRS Al Salaam juga memiliki kantor kas yaitu di Ciputat, Citayam, Fatmawati, Unkris, Ciawi dan Leuwiliang. c. Proses (process) Proses transaksi di PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu dilakukan dari hari Senin sampai Jumat, dimulai pukul 08.00 WIB sampai 15.00 WIB. Proses pemberian pembiayaan kepada nasabah cukup mudah dan cepat, dengan range waktu 3 hari sampai dengan 1 bulan tergantung dari jenis pembiayaannya.

Sedangkan untuk penarikan tabungan dapat

ditarik sewaktu-waktu selama jam buka kas dan dapat juga ditarik di kantor cabang maupun kantor kas BPRS Al Salaam, maksimal penarikan sebesar Rp 100.000.000,- dalam satu hari. d. Orang (people) Jumlah karyawan yang ada di PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu ada 44 orang, yang terdiri dari: 1. Kepala Cabang 1 orang, 2. Assistant Account Officer (AAO) 25 orang, 3. Account Officer (AO) collection 3 orang, 4. Account Officer Pembiayaan Syariah Pegawai dan Pensiunan (AO PSPP) 1 orang, 5. SPV kas 1 orang, 6. SPV collection 1 orang, 7. Senior Account Office (AO) 2 orang, 8. Customer Servicer Officer (CSO) 2 orang, 9. Teller 2 orang,

10. Back Office (BO) 1 orang, 11. Admin pembiayaan 2 orang, 12. Supervisor Admin 1 orang, 13. Satpam 1 orang, 14. Office Boy (OB) 1 orang. e. Produktivitas dan kualitas (productivity and quality) Peningkatan produktivitas dan kualitas merupakan salah satu strategi bisnis yang ditekankan pada pemenuhan keinginan konsumen. Kinerja dan kepuasan konsumen merupakan salah satu kesatuan yang sulit untuk dipisahkan.

Ada tiga prinsip

utama operasional BPRS Al Salaam yaitu: 1. Prinsip kesetaraan antara nasabah dan bank, kedudukan bank tidak lebih tinggi dari nasabah. 2. Prinsip keterbukaan, bank akan dikelola secara terbuka dan setiap nasabah dapat meminta penjelasan kepada pihak bank bagaimana uangnya dikelola dan disalurkan. 3. Prinsip keadilan dalam berbagi hasil. Selain prinsip di atas karyawan BPRS Al Salaam dalam dalam melayani nasabahnya bersikap sopan, jujur, amanah dan bertanggung jawab dengan dijiwai akhlakul karimah (budi pekerti yang baik). f. Promosi (promotion) Persaingan

bisnis

jasa

perbankan

yang

semakin

kompetitif menuntut PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu untuk melancarkan berbagai aktivitas promosinya agar dapat mencapai tujuan-tujuan yang telah ditetapkan. Namun saat ini promosi PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu belum gencar karena promosi yang dilakukan saat ini masih berupa penyebaran brosur, pemasangan spanduk dan billboard serta door to door dengan cara datang ke dealerdealer, instansi-instansi pemerintahan atau swasta.

g. Bukti fisik (physical evidence) Nasabah PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu dibagi menjadi tiga, yaitu nasabah tabungan, nasabah deposito dan nasabah pembiayaan. Nasabah tabungan akan menerima bagi hasil dalam bentuk uang tunai yang ditransfer ke rekening tabungan nasabah setiap bulannya. Bagi hasil yang diterima nasabah bersifat fluktuatif tergantung keuntungan bank. Equivalen rate tabungan maksimum 13 persen dan minimum sebesar 9 persen. Produk tabungan PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu ada tiga yaitu tabungan wadiah, tabungan arisan dan tabungan masyarakat syariah (Tamasya).

Nasabah tabungan wadiah dan tabungan

arisan akan menerima nisbah sebesar 5 persen (nasabah) : 95 persen (Bank) sedangkan nasabah Tamasya akan menerima nisbah sebesar 40 persen (nasabah) : 60 persen (bank). Nasabah deposito juga akan menerima bagi hasil dalam bentuk uang tunai yang ditransfer ke rekening nasabah setiap bulannya. Nasabah deposito terbagi dua yaitu nasabah Deposito Syariah Rakyat (DSR) dan nasabah Deposito Syariah Al Salaam (DSA). Equivalen rate deposito maksimum sebesar 15 persen dan minimum 11 persen untuk DSR sedangkan untuk DSA maksimum sebesar 17 persen dan minimum 13 persen. Nisbah yang diterima nasabah setiap bulannya sebesar 45 persen (nasabah) : 55 persen (bank) untuk nasabah DSR dan 50 persen (nasabah) : 50 persen (bank) untuk nasabah DSA. Bukti fisik yang diterima nasabah pembiayaan berupa uang ataupun barang tergantung dari jenis pembiayaan yang dilakukan nasabah dengan equivalen rate sebesar 1,5% yang harus disetor nasabah setiap bulannya kepada bank. nasabah

yang

melakukan

pembiayaan

harus

Setiap

membayar

administrasi dan asuransi yang jumlahnya tergantung pada

besaran pinjaman serta membayar Rp 10.000,- untuk pembukaan rekening tabungan. h. Harga (price) Nisbah yang ditawarkan oleh PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu kompetitif dengan BPR konvensional maupun syariah dan bank swasta lainnya. Namun masih belum diikuti oleh kelengkapan fasilitas pelayanan yang dapat memudahkan nasabah untuk melakukan transaksi, seperti tidak adanya gerai ATM. 4.2.2 Lingkungan Eksternal Analisis lingkungan eksternal adalah upaya untuk melakukan identifikasi dan analisis terhadap berbagai faktor lingkungan luar perusahaan, seperti pengaruh perkembangan ekonomi, politik, hukum, ekologi, teknologi, kependudukan, sosial budaya dan lingkungan industri, yang mempunyai pengaruh terhadap kebijakan perusahaan. Analisis lingkungan eksternal pada dasarnya mencakup dua aspek, yaitu peluang (Opportunity) dan ancaman (Threat). Analisis lingkungan eksternal bertujuan untuk memudahkan manajemen perusahaan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi kecenderungan-kecenderungan dan kejadian-kejadian yang berada di luar kontrol perusahaan. Lingkungan eksternal terbagi atas dua yaitu lingkungan mikro dan lingkungan makro. a. Lingkungan Mikro Adapun

komponen-komponen

yang

termasuk

dalam

lingkungan mikro adalah: 5. Nasabah/pelanggan Nasabah pada bank syariah dibagi menjadi tiga, yaitu nasabah tabungan, nasabah deposito dan nasabah pembiayaan. Nasabah tabungan adalah nasabah yang menginvestasikan dananya di bank syariah dalam bentuk tabungan. Nasabah deposito adalah nasabah yang menginvestasikan dananya di bank syariah dalam bentuk deposito. Dana dari nasabah tabungan dan deposito ini kemudian digunakan oleh bank syariah sebagai sumber dana

untuk dikelola secara profesional, amanah dan transparan. Sedangkan nasabah pembiayaan adalah nasabah yang bermitra dengan bank syariah untuk melakukan usaha yang halal dan prospektif, sehingga sumber bagi hasil pada bank syariah itu berasal dari usaha yang dilakukan oleh nasabah pembiayaan. Konsumen yang menjadi sasaran produk PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu adalah masyarakat luas (masyarakat ekonomi menegah ke atas), khususnya di kota Bogor yang membutuhkan pelayanan produk jasa bank, baik untuk menyimpan dana, meminjam dana maupun dalam bentuk transaksi perbankan lainnya. 6. Perantara pemasaran bank PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu dalam

melakukan

pemasaran

produk-produknya

banyak

bekerjasama dengan instansi-instansi pemerintahan, dealer-dealer motor/mobil dan PDAM Tirta Pakuan Bogor. 7. Pesaing PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu memiliki banyak pesaing, diantaranya adalah: a. Bank BUMN lainnya yang beroperasi di Kota Bogor seperti Bank Jabar dan Bank BRI. b. Bank swasta yang beroperasi di Kota Bogor seperti Bank Danamon, Bank Muamalat dan Bank Mega. c. BPR dan BPRS yang beroperasi di Kota Bogor seperti Bank Saudara, BPR KS, BPR Supra, BPRS Bina Rahmah dan BPRS Amanah Ummah. d. Lembaga keuangan non Bank lainnya seperti pegadaian, leasing dan perusahaan asuransi. b. Lingkungan Makro Komponen-komponen lingkungan makro adalah:

7. Lingkungan demografis Seiring dengan pertumbuhan penduduk, maka tingkat kepadatan kota Bogor terus meningkat. Makin derasnya perpindahan penduduk dari luar daerah akibat menjamurnya kawasan perumahan pun berdampak pada tingkat kepadatan. Berdasarkan hasil olah cepat pencacahan Sensus Penduduk 2010, diketahui jumlah penduduk di kota Bogor mencapai 949.066 jiwa. Penduduk berjenis kelamin laki-laki masih mendominasi, yakni mencapai 484.648 jiwa sedangkan penduduk perempuan mencapai 464.418 jiwa.

Hasil ini didapatkan dari sensus

penduduk di enam kecamatan di kota Bogor. Penduduk kota Bogor mengalami laju pertumbuhan selama sepuluh tahun terakhir sebesar 2,39 persen per tahun. Pertumbuhan penduduk di Kecamatan Tanah Sareal mengalami laju pertumbuhan tertinggi dibanding kecamatan lainnya, yakni mencapai 3,43 persen. Laju pertumbuhan terendah adalah Kecamatan Bogor Tengah yakni sebesar 1,15 persen. Dengan luas wilayah kota Bogor sekitar 111,73 kilometer persegi yang didiami oleh 949.066 orang ini maka rata-rata tingkat kepadatan penduduk kota Bogor adalah sebanyak 8.494 orang per kilometer persegi.

Kecamatan yang paling tinggi

tingkat kepadatan penduduknya adalah Kecamatan Bogor Tengah, yakni sebanyak 12.791 orang per kilometer persegi sedangkan yang terendah adalah kecamatan Bogor Selatan, yaitu sebanyak 5.880 orang per kilometer persegi. Kota Bogor juga memiliki keunggulan karena didukung sumber daya manusia yang berkualitas dan berdaya saing karena pada umumnya masyarakat di kota Bogor dan sekitarnya memiliki pendidikan cukup tinggi dan tingkat penghasilan serta daya beli masyarakatnya yang tinggi pula. Selain itu, kota Bogor juga memiliki fasilitas infrastruktur yang memadai serta memiliki prosedur yang mudah untuk berinvestasi.

Padatnya jumlah

penduduk di kota Bogor dan sumber daya manusianya yang berkualitas merupakan peluang yang dimanfaatkan oleh PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu untuk memasarkan produknya. 8. Lingkungan ekonomi Kondisi ekonomi suatu negara atau daerah dapat mempengaruhi iklim berbisnis suatu perusahaan. Semakin buruk kondisi ekonomi, semakin buruk juga iklim berbisnis. Oleh karena itu, pemerintah dan seluruh lapisan masyarakat hendaknya bersama-sama mempertahankan dan meningkatkan kondisi ekonomi daerahnya menjadi lebih baik agar perusahaan dapat bergerak maju. Kondisi kehidupan ekonomi Kota Bogor sudah cukup dinamis. Pertumbuhan ekonomi Kota Bogor pada 2009 didasarkan data Badan Pusat Statistik (BPS) mencapai 6,02 persen, meningkat dibanding sebelumnya 5,98 persen. Kondisi ekonomi yang mengalami peningkatan tersebut akan memberikan peluang bagi PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu untuk memasarkan produknya. 9. Lingkungan alam Kota bogor memiliki luas wilayah sebesar 11.850 Ha terdiri dari 6 kecamatan dan 68 kelurahan. Secara geografis Kota Bogor terletak di antara 106’ 48’ BT dan 6’ 26’ LS, kedudukan geografis Kota Bogor di tengah-tengah wilayah Kabupaten Bogor serta lokasinya sangat dekat dengan Ibukota Negara, merupakan potensi yang strategis bagi perkembangan dan pertumbuhan ekonomi dan jasa, pusat kegiatan nasional untuk industri, perdagangan, transportasi, komunikasi dan pariwisata. Hal ini menjadi peluang bagi PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu untuk menawarkan produknya. 10. Lingkungan teknologi Menurut Umar (2008), organisasi harus terus mengikuti perubahan teknologi yang mempengaruhi industrinya agar dapat

terus mendorong inovasi dalam organisasi. Kemajuan teknologi dapat menciptakan keunggulan kompetitif yang lebih baik bagi perusahaan. PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu telah menerapkan teknologi untuk menunjang kegiatan operasionalnya, seperti sistem keuangan yang digunakan sudah online sehingga memberikan kemudahan kepada nasabah dalam penarikan uang karena nasabah bisa menarik uangnya di semua kantor cabang atau kantor kas BPRS Al Salaam. 11. Lingkungan politik dan undang-undang Beberapa faktor penting yang dapat mempengaruhi dunia usaha adalah arah, kebijakan dan stabilitas politik pemerintah. Situasi politik yang tidak kondusif akan berdampak negatif bagi dunia usaha, demikian juga sebaliknya. Pemberlakuan Hukum Islam

dibidang

muamalat

khususnya

perbankan

syariah

mempunyai arti tersendiri bagi umat Islam Indonesia. Sebelum berlakunya Undang-Undang Nomor 7 Tahun 1992 tentang perbankan, ketentuan hukum Islam di bidang muamalat belum dapat dikatakan diakui dalam tata hukum nasional. Namun sejak lahirnya UU No.7 tahun 1992 yang diikuti dengan PP No.72 tahun 1992 tentang Bank Berdasarkan Prinsip Bagi Hasil, dan kemudian lahir Undang-Undang Nomor 10 Tahun 1998 yang merupakan amandemen atas UU No.7 tahun 1992 tentang Perbankan dan diperkuat dengan beberapa peraturan dari Bank Indonesia, maka dapat dikatakan penerapan hukum Islam dibidang muamalat di Indonesia secara yuridis formal telah diakui eksistensinya. 4.3 Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan Perusahaan Setelah dilakukan analisis lingkungan internal perusahaan, maka diperoleh beberapa faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan internal yang berpengaruh terhadap keberhasilan PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu dalam menjalankan usahanya. Faktor-faktor tersebut

kemudian dianalisis dengan cara pemberian pembobotan dan rating dengan menggunakan matriks IFE. 4.3.1 Kekuatan Perusahaan Kekuatan yang dimiliki oleh perusahaan biasanya berwujud sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan baik sumber daya manusia maupun sumber daya lainnya. Termasuk di dalamnya tenaga kerja, goodwill, modal, mesin dan sebagainya. Kekuatan ini dapat dieksploitasi untuk meminimumkan ancaman ataupun menghilangkan dampak yang diakibatkan oleh ancaman lingkungan. Kekuatan usaha ini dapat dikontrol dan diawasi untuk kepentingan atau pengembangan perusahaan. Kekuatan ini bersumber dari dalam perusahaaan sehingga penggunaanya dijadwalkan.

memungkinkan

untuk

direncanakan

maupun

Adapun kekuatan yang dimiliki oleh PT BPRS Al

Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu adalah: 1. Memiliki lokasi yang strategis. Dalam bisnis bank, penentuan lokasi dimana bank akan beroperasi merupakan salah satu faktor yang penting. Dalam persaingan yang ketat penentuan lokasi mempunyai pengaruh cukup signifikan dalam aktivitas menghimpun dana masyarakat serta menyalurkan pembiayaan kembali kepada masyarakat. Sebab dengan penentuan lokasi yang tepat maka target pencapaian bank akan dapat diraih. PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu memiliki lokasi yang strategis karena dekat dengan instansiinstansi pemerintahan atau swasta dan pusat-pusat perdagangan yang ada di wilayah Kota Bogor. 2. Pembiayaan dengan proses cepat dengan persyaratan mudah dan angsuran yang ringan Proses yang cepat dengan persyaratan mudah dan angsuran yang ringan dapat meningkatkan kepuasan nasabah karena saat ini nasabah menuntut agar setiap transaksi tidak cukup hanya real time transaksi dan secara online saja, tetapi bank harus dapat melakukan secara cepat, tepat dan bila perlu dari mana saja mereka berada,

namun tetap akurat.

Karyawan juga harus tanggap dan sigap

menghadapi keadaan atau keluhan nasabah, mempunyai kepedulian atas kesulitan nasabah. Cepat artinya melayani nasabah dalam waktu singkat dan tidak berbelit-belit. 3. Tingkat persaingan yang ketat antara bagi hasil dengan suku bunga. Saat ini persaingan antar bank sangat ketat terutama antara bagi hasil dengan suku bunga. Oleh karena itu PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu harus meningkatkan kinerjanya sehingga dapat bersaing dengan Bank lainnya. Nisbah yang ditawarkan oleh PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu cukup kompetitif, bila dibandingkan dengan BPR/BPRS maupn bank umum. Misalnya equivalen rate deposito PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu lebih tinggi yaitu 11 persen dibandingkan BNI Syariah dan Bank Muamalat yang hanya 7 persen. 4. Kualitas pelayanan yang baik. Dalam melayani nasabah sebaiknya petugas bank mampu memahami dan mengerti akan sifat masing-masing nasabahnya. Hal ini disebabkan setiap nasabah memiliki sifat-sifat yang berbeda. Namun secara umum, setiap nasabah memiliki keinginan yang sama, yaitu ingin dipenuhi keinginan dan kebutuhannya serta selalu ingin memperoleh perhatian. Pihak manajemen PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu selalu berusaha untuk meningkatkan kualitas pelayanan kepada nasabah, hal ini sesuai

dengan

tujuan

yang

dimilikinya

yaitu

dengan

profesionalisme yang tinggi berusaha untuk memberikan pelayanan kepada nasabah melalui penyediaan jasa keuangan yang optimal dalam hal kualitas, kenyamanan, keamanan dan keuntungan dalam hal berinvestasi. Selain itu pelayanan yang baik dapat mendukung promosi karena nasabah yang merasa puas dengan pelayanan PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu, dengan

sendirinya akan melakukan promosi word by mouth sehingga akan memberikan

pertumbuhan

pendapatan

dan

peningkatan

profitabilitas.. 5. Sistem keuangan yang digunakan sudah online. Kebutuhan masyarakat terhadap produk dan jasa bank semakin bervariatif, apalagi jika dikaitkan dengan semakin canggihnya teknologi yang berkembang pesat.

Pelayanan yang diberikan

kepada nasabah sangat dipengaruhi oleh teknologi yang dimiliki oleh bank tersebut. Teknologi akan mempercepat proses transaksi yang diberikan, disamping kecepatan juga memberikan keakuratan sehingga setiap kesalahan dapat diminimalkan.

PT BPRS Al

Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu menggunakan sistem keuangan yang sudah online, maka dapat memberikan kemudahan kepada nasabah PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu untuk bisa menarik uangnya di semua kantor cabang atau kantor kas BPRS Al Salaam. 6. Sistem prosedur dan kebijakan perusahaan yang sudah teratur. Pesatnya perkembangan industri perbankan khususnya perbankan syariah, memacu manajemen PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu melakukan berbagai upaya untuk menjawab tantangan tersebut. Dalam meningkatkan kinerjanya salah satu usaha manajemen adalah dengan penetapan kegiatankegiatan bisnis perusahaan dalam suatu sistem dan prosedur yang baku. Hasil dari penetapan standar prosedur operasi ini diharapkan komponen organisasi PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu dapat beroperasi dengan efektif dan efisien dalam melayani nasabah. 7. Jenis produk yang ditawarkan beraneka ragam. Produk yang ditawarkan oleh PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu cukup bervariasi dan beraneka ragam sehingga nasabah mempunyai banyak pilihan produk yang sesuai dengan keinginan dan kebutuhannya.

8. Kerjasama dan hubungan yang baik dengan instansi-instansi pemerintah, dealer-dealer motor dan PDAM Tirta Pakuan Bogor. Agar nasabah tetap puas dan loyal, maka perlu dibina hubunganhubungan dengan nasabah secara terus menerus atau terjadwal. Bukan hanya menciptakan hubungan yang baik dengan nasabah, tetapi lebih penting lagi memelihara dan mempertahankan kesetiaan nasabah, melakukan hubungan jangka panjang yang interaktif dan bernilai tambah. Bank harus mampu membangun hubungan dan ikatan persaudaraan dengan nasabah, sehingga nasabah merasa nyaman untuk selalu berhubungan dengan pihak bank dalam setiap transaksi yang dilakukan. PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu berusaha untuk menjaga hubungan yang baik dengan instansi-instansi pemerintahan atau swasta, dealer-dealer motor/mobil dan PDAM Tirta Pakuan Bogor karena dengan adanya hubungan yang baik maka dapat membantu memperlancar aktivitas perusahaan, sehingga visi dan misi serta tujuan perusahaan juga dapat dengan mudah dicapai. 4.3.2 Kelemahan Perusahaan Kelemahan berasal dari dalam perusahaan, karena berada di dalam perusahaan maka kelemahan ini dapat ditekan sehingga dari luar tidak nampak sebagai kelemahan. Adapun kelemahan yang dimiliki oleh PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu adalah: 1. Promosi belum optimal Promosi merupakan sarana yang paling ampuh untuk menarik dan mempertahankan nasabah. Salah satu tujuan promosi bank adalah menginformasikan segala jenis produk yang ditawarkan dan berusaha menarik calon nasabah baru. Kemudian promosi juga berfungsi mengingatkan nasabah akan produk, promosi juga ikut mempengaruhi nasabah untuk membeli dan akhirnya promosi juga akan meningkatkan citra bank di mata para nasabahnya. Namun saat ini promosi yang dilakukan oleh PT BPRS Al Salaam Amal

Salman Cabang Warung Jambu belum Optimal. Promosi yang dilakukan hanya dengan cara kanvasing yaitu penyebaran brosurbrosur, pemasangan spanduk dan billboard serta door to door dengan cara datang ke instansi-instansi pemerintahan atau swasta, dealer-dealer motor/mobil dan PDAM Tirta Pakuan Bogor untuk mengajak kerjasama. Selain itu dana promosi PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu juga masih terbatas. 2. Jumlah kantor layanan/kas yang masih sedikit Kantor layanan/kas yang dimiliki oleh PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu masih kurang yaitu hanya ada di Ciawi dan jarak antara kantor cabang dengan kantor kas masih jauh sehingga nasabah masih sulit mengaksesnya. Oleh karena itu perlu ditambah agar nasabah mudah dalam bertransaksi. 3. Tidak memiliki gerai ATM Untuk saat ini PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu belum memiliki gerai ATM, dengan adanya kelemahan tersebut maka nasabah dapat beralih ke bank lain apalagi bagi nasabah yang lebih mengutamakan kemudahan dalam penarikan uang dan pemindahbukuan (transfer) dana untuk waktu yang tidak terbatas. Oleh karena itu keberadaan ATM dapat menjadi salah satu faktor nasabah dalam memilih bank. 4. Terbatasnya SDM Terbatasnya SDM di bidang perbankan syariah dapat menghambat perkembangan

dari

perbankan

syariah

tersebut.

Karena

perkembangan dan peningkatan kualitas SDM merupakan human investment bagi perusahaan mengingat di tangan SDM yang handal dan berkualitas, PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu mampu terus tumbuh dan berkembang. PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu memiliki kelemahan berupa SDM yang masih terbatas baik dalam hal kuantitas maupun kualitas, hal ini dikarenakan masih kurangnya pemahaman terhadap perbankan syariah. Dalam bentuk kuantitas

maka perlu ditambah karyawan dibidang operasional, seperti teller yang saat ini hanya ada 2 orang sedangkan transaksi di teller banyak, CSO yang juga ada 2 orang sedangkan banyak nasabah yang datang untuk menanyakan tentang pembiayaan, tabungan dan deposito serta admin yang hanya ada 1 orang sedangkan banyak sekali berkas nasabah yang harus di cek. Dalam hal kualitas perlu dilakukan training untuk menambah pengetahuan karyawan maupun SOP sesuai bidangnya masing-masing. 5. Suasana kantor yang kurang nyaman dan rapi Kantor yang kurang nyaman dan rapi dapat memberikan ketidaknyamanan nasabah dalam melakukan transaksi di kantor. Oleh karena itu PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu perlu menciptakan ruangan yang tertata rapi dan bersih sehingga nasabah merasa nyaman bertransaksi di kantor. 4.4 Identifikasi Peluang dan Ancaman Perusahaan Berdasarkan hasil analisis yang dilakukan terhadap lingkungan eksternal BPRS Al Salaam, maka dapat diidentifikasi peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan dalam menjalankan usahanya. 4.4.1 Peluang Perusahaan Peluang merupakan kesempatan bagi perusahaan untuk berkembang. Peluang yang ada tersedia di lingkungan perusahaan dan umumnya tidak bisa disediakan oleh perusahaan. Perusahaan hanya menyesuaikan diri dengan kesempatan yang muncul. Peluang merupakan faktor lingkungan yang menjadi pendorong bagi suatu perusahaan untuk berkembang. Adapun Peluang yang dimiliki oleh PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu adalah: 1. Meningkatnya kebutuhan masyarakat dalam kehidupan sehari-hari. Dengan meningkatnya kebutuhan masyarakat maka memberikan peluang

bagi

produknya.

perusahaan

untuk

meningkatkan

penjualan

2. Masyarakat mulai tertarik terhadap sistem perbankan syariah. Dengan mulai tertariknya masyarakat terhadap perbankan dengan sistem syariah maka memperluas pasar sasaran bagi BPRS Al Salaam. 3. Banyaknya pusat perdagangan. Lokasi BPRS Al Salaam yang dekat dengan pusat perdagangan sehingga memberikan peluang pasar bagi perusahaan. 4.4.2 Ancaman Perusahaan Ancaman adalah suatu situasi yang dapat mengurangi kemampuan

bisnis

atau

perusahaan

untuk

melindungi

memperbaiki kedudukan kompetitifnya dalam pasar.

dan

Ancaman

termasuk ke dalam variabel yang tidak dapat diciptakan oleh perusahaan. Selain itu ancaman tidak dapat pula dihilangkan, namun dapat diperkecil intensitasnya untuk muncul. Perusahaan hanya dapat menyesuaikan ancaman ini dengan kekuatan yang dimiliki sehingga dapat diminimalkan akibat buruk bagi pengembangan perusahaan. Adapun ancaman yang dimiliki oleh PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu dalam memasarkan produknya adalah: 1. Semakin banyaknya pesaing yang membidik segmen yang sama. Persaingan yang terjadi antara perusahaan yang memasuki industri yang sama sangat berpengaruh bagi kinerja perusahaan. Hal ini memberikan ancaman bagi PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu dalam mengembangkan usahanya. 2. Semakin lengkap dan inovatifnya fitur produk bank pesaing yang dilengkapi dengan teknologi canggih. Dengan adanya fitur produk pesaing yang lengkap dan inovatif serta berteknologi canggih menjadi ancaman bagi perusahaan karena saat ini nasabah lebih mengutamakan kemudahan dalam bertransaksi. Apalagi saat ini PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu belum memiliki gerai ATM.

3. Ancaman produk sejenis maupun produk pengganti. Adanya produk pengganti menempatkan batas atas dari harga yang dapat ditetapkan sebelum konsumen/nasabah akan pindah ke produk pengganti. Produk sejenis atau produk pengganti dapat menjadi ancaman bagi produk PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu. Nasabah dapat beralih kepada produk yang sejenis atau produk pengganti jika produk tersebut memiliki kualitas yang sama dan harga yang lebih murah. 4.5 Analisis Matriks IFE dan EFE 4.5.1 Matriks IFE Matriks IFE merupakan gambaran dari nilai tertimbang (weight score) dari faktor internal perusahaan yang diperoleh dari hasil perkalian antara bobot dan rating (rata-rata skor) atas masing-masing unsur penilaian dari faktor Internal. Matriks IFE disusun berdasarkan identifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan yang berpengaruh terhadap penjualan produk PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu, key succes factors dari lingkungan internal dirangkum dalam sebuah Tabel IFE.

Hasil identifikasi menunjukkan bahwa

perusahaan mempunyai tujuh kekuatan dan lima kelemahan. Bobot dan rating atas faktor-faktor internal, diperoleh berdasarkan kuesioner yang diisi oleh pihak manajemen PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu. Hasil dari pembobotan dan rating tersebut dilakukan perhitungan untuk menentukan nilai rata-ratanya. Berdasarkan hasil identifikasi faktor kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan, maka perhitungan matriks IFE PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu dapat dilihat pada Tabel 7. Tabel 7 menunjukkan bahwa variabel kekuatan utama PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu adalah memiliki lokasi yang strategis dengan skor tertinggi sebesar 0,327. Skor tertinggi ini menunjukkan bahwa variabel kekuatan tersebut mempunyai pengaruh sangat besar terhadap perusahaan untuk menghadapi persaingan. Oleh karena itu perlu dipertahankan dan lebih

ditingkatkan untuk mencapai kepuasan nasabah.

Selain kekuatan

utama tersebut, PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu juga memiliki kekuatan lain yaitu kualitas pelayanan yang baik dengan skor 0,319, pembiayaan dengan proses cepat dengan persyaratan yang mudah dan angsuran yang ringan dengan skor 0,312, kerjasama

dan

hubungan

yang

baik

dengan

instansi-instansi

pemerintah, dealer-dealer motor dan PDAM Tirta Pakuan dengan skor 0,304, , sistem prosedur dan kebijakan perusahaan yang sudah teratur dengan skor 0,289, sistem keuangan yang digunakan sudah online dengan skor 0,284, jenis produk yang ditawarkan beraneka ragam dengan skor 0,274 dan tingkat persaingan yang ketat antara bagi hasil dengan suku bunga dengan skor terkecil 0,245. Tabel 7. Hasil analisis matriks IFE PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

1. 2. 3. 4. 5.

Faktor Internal A. Kekuatan Memiliki lokasi yang strategis Pembiayaan dengan proses cepat dengan persyaratan yang mudah dan angsuran yang ringan Tingkat persaingan yang ketat antara bagi hasil dengan suku bunga. Kualitas pelayanan yang baik Sistem keuangan yang digunakan sudah online Sistem prosedur dan kebijakan perusahaan yang sudah teratur Jenis produk yang ditawarkan beraneka ragam Kerjasama dan hubungan yang baik dengan instansi-instansi pemerintah, dealer-dealer motor dan PDAM Tirta Pakuan Bogor. B. Kelemahan Promosi belum optimal Jumlah kantor layanan/kas yang masih sedikit Tidak memiliki gerai ATM Terbatasnya SDM Suasana kantor yang kurang nyaman dan rapi Jumlah (A + B)

Bobot (a)

Rating (b)

Nilai (a × b)

0,086 0,082

3,8 3,8

0,327 0,312

0,072

3,4

0,245

0,084

3,8

0,319

0,079

3,6

0,284

0,076

3,8

0,289

0,072

3,8

0,274

0,076

4

0,304

0,076

1,4

0,106

0,065

1,8

0,117

0,079 0,082

1,6 1,2

0,126 0,098

0,076

1,6

0,122

1

2,92

Faktor yang menjadi kelemahan utama PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu dengan skor terendah adalah terbatasnya SDM (0,098). Hal ini disebabkan masih kurangnya pengetahuan karyawan mengenai prinsip dari perbankan syariah tersebut. Kelemahan lainnya adalah promosi belum optimal dengan skor 0,106, jumlah kantor layanan/kas yang masih sedikit dengan skor 0,117, suasana kantor yang kurang nyaman dan rapi dengan skor 0,122 dan yang terakhir tidak memiliki gerai ATM dengan skor terbesar 0,126. Secara umum total nilai skor dari faktor-faktor internal pada matriks IFE PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu adalah 2,92. Hal ini menggambarkan bahwa posisi internal perusahaan berada diatas nilai rata-rata 2,5. Dengan posisi tersebut maka BPRS Al Salaam relatif lebih kuat dalam memanfaatkan kekuatan yang dimiliki dan mampu mengatasi kelemahan. 4.5.2 Matriks EFE Matriks EFE merupakan gambaran dari nilai tertimbang (weight score) dari faktor eksternal perusahaan yang diperoleh dari hasil perkalian bobot dengan rating (rata-rata skor) atas masingmasing unsur penilaian dari faktor eksternal. Matriks EFE disusun berdasarkan identifikasi terhadap faktor-faktor eksternal perusahaan yang berpengaruh terhadap penjualan produk perusahaan.

Hasil

identifikasi menunjukkan bahwa perusahaan mempunyai empat peluang dan empat ancaman yang berpengaruh terhadap kinerja perusahaan. Key succes factor yang terdapat pada faktor peluang dan ancaman dirangkum dalam matriks EFE.

Kemudian faktor-faktor

tersebut dilakukan pembobotan dan pemberian rating dengan cara penyebaran kuesioner kepada pihak manajemen PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu. Berdasarkan hasil identifikasi faktor peluang dan ancaman yang mempengaruhi penjualan produk PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu tersebut, maka perhitungan matriks

EFE dapat dilihat pada Tabel 8. Tabel 8 menunjukkan bahwa variabel yang menjadi peluang utama bagi PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu adalah masyarakat mulai tertarik terhadap sistem perbankan syariah dengan skor tertinggi 0,519. Peluang lainnya adalah banyaknya pusat perdagangan dengan skor 0,471 merupakan peluang bagi perusahaan untuk memperluas pasar sasaran dan yang terakhir adalah meningkatnya kebutuhan masyarakat dalam kehidupan sehari-hari dengan skor terkecil sebesar 0,429. Variabel yang menjadi ancaman utama bagi PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu adalah semakin banyaknya pesaing yang membidik segmen yang sama dengan skor terbesar 0,484 merupakan ancaman bagi perusahaan karena berdampak pada tingkat penjualan produknya.

Ancaman perusahaan lainnya

adalah semakin lengkap dan inovatifnya fitur produk bank pesaing yang dilengkapi dengan teknologi canggih dan ancaman produk sejenis maupun produk pengganti dengan skor 0,429. Tabel 8. Hasil analisis matriks EFE PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu No.

1. 2. 3.

1. 2. 3.

Faktor Eksternal

Bobot (a)

C. Peluang Meningkatnya kebutuhan masyarakat dalam 0,165 kehidupan sehari-hari Masyarakat mulai tertarik terhadap sistem 0,173 perbankan syariah Banyaknya pusat perdagangan D. Ancaman Semakin banyaknya pesaing yang membidik segmen yang sama Semakin lengkap dan inovatifnya fitur produk bank pesaing yang dilengkapi dengan teknologi canggih Ancaman produk sejenis maupun produk pengganti Jumlah (C + D)

Rating (b)

2,6 3

0,157

3

0,173

2,8

0,165

2,6

0,165 1

2,6

Nilai (a × b) 0,429 0,519 0,471

0,484 0,429 0,429 2,76

Total nilai skor terbobot pada matriks EFE PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu sebesar 2,76. Hal ini

menggambarkan bahwa posisi eksternal perusahaan berada diatas nilai rata-rata 2,5, menunjukkan bahwa perusahaan mampu merespon situasi eksternal dengan menggunakan peluang yang dimiliki oleh perusahaan untuk menghadapi ancaman. Berikut ini pada Tabel 9 akan disajikan identifikasi faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan secara keseluruhan yang disusun berurutan sesuai dengan hasil pembobotan yang dilakukan. Tabel 9. Faktor-faktor internal dan eksternal PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu Kekuatan (Strenghts)

Kelemahan (Weakness)

1. Memiliki lokasi yang strategis 2. Kualitas pelayanan yang baik 3. Pembiayaan dengan proses cepat dengan persyaratan yang mudah dan angsuran yang ringan 4. Kerjasama dan hubungan yang baik dengan instansi-instansi pemerintah, dealer-dealer motor dan PDAM Tirta Pakuan 5. Sistem prosedur dan kebijakan perusahaan yang sudah teratur 6. Sistem keuangan yang digunakan sudah online 7. Jenis produk yang ditawarkan beraneka ragam 8. Tingkat persaingan yang ketat antara bagi hasil dengan suku bunga Peluang (Opportunities)

1. Terbatasnya SDM 2. Promosi belum optimal 3. Jumlah kantor layanan/kas yang masih sedikit 4. Suasana kantor yang kurang nyaman dan rapi 5. Tidak memiliki gerai ATM

1. Masyarakat mulai tertarik terhadap sistem perbankan syariah 2. Banyaknya pusat perdagangan 3. Meningkatnya kebutuhan masyarakat dalam kehidupan sehari-hari

1. Semakin banyaknya pesaing yang membidik segmen yang sama 2. Semakin lengkap dan inovatifnya fitur produk bank pesaing yang dilengkapi dengan teknologi canggih 3. Ancaman produk sejenis maupun produk pengganti

Ancaman (Threats)

4.6 Analisis Matriks IE Berdasarkan analisis faktor internal dan eksternal pada matriks IFE dan EFE, maka dapat diketahui bahwa nilai total skor faktor-faktor strategis

internal dari PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu sebesar 2,92 yang tergolong rata-rata. Sedangkan total skor faktor-faktor strategis eksternal sebesar 2,76 yang termasuk rata-rata. Total skor faktorfaktor strategis internal dan eksternal tersebut menempatkan PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu pada sel V yang berarti pada posisi pertahankan dan pelihara (hold and maintain), dapat dilihat pada Gambar 5. Skor Total IFE Kuat

Rataan

4,0

Skor

Tinggi 3,0

Total

Menengah

2,92

2,0

1,0

I

II

III

Tumbuh dan bina

Tumbuh dan bina

Pertahankan dan pelihara

IV

V

VI

Tumbuh dan bina

Pertahankan dan pelihara

Divestasi

VII

VIII

IX

Pertahankan dan pelihara

Divestasi

Divestasi

EFE 2,76 2,0 Rendah 1,0

3,0

Lemah

Gambar 5. Matriks IE PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu Dengan melihat posisi dari PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu yang berada pada sel V, maka strategi yang cocok untuk diterapkan adalah strategi penetrasi pasar (market penetration strategy), strategi

pengembangan

produk

(product

development

strategy)

dan

konsolidasi internal (penguatan ke dalam). Strategi penetrasi pasar (market penetration strategy) yaitu strategi perusahaan yang berusaha untuk meningkatkan penjualan suatu produk/jasa melalui usaha-usaha pemasaran yang lebih besar. Tujuan strategi ini adalah untuk meningkatkan pangsa pasar dengan usaha pemasaran yang maksimal. Hal ini dapat dilakukan dengan cara

melakukan promosi yang lebih gencar agar lebih dikenal oleh masyarakat luas dengan memperhatikan kesesuaian dengan pangsa pasar yang dituju. Strategi pengembangan produk (product development strategy) merupakan strategi perusahaan yang bertujuan agar perusahaan dapat meningkatkan penjualan dengan cara memodifikasikan produk atau jasa yang ada sekarang, salah satunya dengan menyediakan gerai ATM sehingga memudahkan nasabah dalam melakukan transaksi. 4.7 Analisis Matriks SWOT Matriks SWOT adalah alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan. Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategi.

Beberapa

alternatif strategi yang dapat dilakukan PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu dapat dilihat pada Tabel 10. Berdasarkan hasil analisis dari matriks SWOT, maka diperoleh empat alternatif strategi yang dapat digunakan oleh perusahaan yaitu: 1. Strategi SO Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya. Beberapa strategi yang dapat digunakan oleh perusahaan adalah: a. Terus meningkatkan citra perusahaan, khususnya di mata masyarakat bogor sehingga dapat memperluas pangsa pasar perusahaan. b. Terus meningkatkan kepercayaan nasabah dengan cara memberikan pelayanan yang terbaik. Hal ini dapat dilakukan dengan memanfaatkan sumber daya manusia yang ada pada perusahaan untuk memberikan pelayanan yang terbaik kepada nasabah. 2. Strategi WO Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada. Strategi yang digunakan adalah fokus untuk meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan

sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik.

Strategi WO

adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman. a. Menambah kantor layanan/kas, sehingga memberikan kemudahan kepada nasabah dalam bertransaksi. b. Membangun gerai ATM sehingga memudahkan nasabah dalam bertransaksi tanpa harus datang ke bank. c. Meningkatkan promosi kepada masyarakat luas untuk meningkatkan volume penjualan produknya. Kegiatan promosi yang lebih gencar lagi dapat berpengaruh terhadap peningkatan volume penjualan produk PT BPRS Al Salaam Cabang Warung Jambu. 3. Strategi ST Strategi ST adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman. Beberapa strategi yang dapat dilakukan oleh perusahaan adalah dengan melakukan inovasi produk, agar dapat bertahan di industri perbankan syariah dan dalam rangka menghadapi produk sejenis maupun produk pengganti. Produkproduk yang ditawarkan oleh PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu sudah cukup bervariasi. Namun, harus terus dilakukan inovasi produk, baik dengan cara membuat produk baru maupun dengan memodifikasi produk yang telah ada sehingga meningkatkan keunggulan bersaing. Selain itu perusahaan juga harus terus meningkatkan kinerja sehingga dapat menawarkan bagi hasil yang menarik kepada nasabah. 4. Strategi WT Strategi WT adalah alternatif strategi yang bisa diterapkan perusahaan dengan meminimalkan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan untuk menghindari ancaman yang dihadapi.

Strategi yang

dapat dilakukan adalah meningkatkan mutu SDM dengan melakukan kegiatan pelatihan (training) seperti pelatihan pengetahuan produk (product knowledge), teknik komunikasi dan negosiasi serta memberi tugas dan tanggung jawab kepada karyawan yang sesuai dengan kompetensi yang dimilikinya.

Tabel 10. Matriks SWOT PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu

IFE

Kekuatan (S)

Kelemahan (W)

1. Memiliki lokasi yang strategis

1. Terbatasnya SDM

2. Kualitas pelayanan yang baik

2. Promosi belum optimal

3. Pembiayaan dengan proses cepat

3. Jumlah kantor layanan/kas yang

dengan persyaratan yang mudah dan angsuran yang ringan

masih sedikit 4. Suasana kantor yang kurang

4. Kerjasama dan hubungan yang baik dengan instansi-instansi pemerintah,

nyaman dan rapi 5. Tidak memiliki gerai ATM

dealer-dealer motor dan PDAM Tirta Pakuan 5. Sistem prosedur dan kebijakan perusahaan yang sudah teratur 6. Sistem keuangan yang digunakan

EFE

sudah online 7. Jenis produk yang ditawarkan beraneka ragam 8. Tingkat persaingan yang ketat antara bagi hasil dengan suku bunga Peluang (O)

Strategi S-O

1. Masyarakat mulai tertarik terhadap sistem perbankan syariah

1. Terus meningkatkan citra

Strategi W-O 1. Menambah kantor layanan/kas (W3

perusahaan, sehingga dapat

2. Banyaknya pusat perdagangan 3. Meningkatnya kebutuhan

memperluas pangsa pasar (S3 dan

dan O1) 2. Membangun gerai ATM sehingga

O1, O3)

masyarakat dalam kehidupan seharihari

memudahkan nasabah dalam

3. Terus meningkatkan kepercayaan nasabah dengan cara memberikan

bertransaksi (W4 dan O1) 3.

Meningkatkan

promosi

kepada

pelayanan yang terbaik (S4 dan O1,

masyarakat

O2)

meningkatkan volume penjualan

luas

untuk

produknya (W2 dan O1, O2, O3)

Ancaman (T)

Strategi S-T

1. Semakin banyaknya pesaing yang membidik segmen yang sama 2. Semakin lengkap dan inovatifnya

1. Melakukan inovasi produk (S7 dan T1, T2, T3) 2. Terus meningkatkan kinerja

Strategi W-T 1. Meningkatkan mutu SDM dengan melakukan kegiatan pelatihan (training) seperti pelatihan

fitur produk bank pesaing yang

sehingga dapat menawarkan bagi

pengetahuan produk (product

dilengkapi

hasil yang menarik kepada nasabah

knowledge), serta teknik

(S8 dan T3)

komunikasi dan negosiasi (W1 dan

dengan

teknologi

canggih 3. Ancaman produk sejenis maupun

T1)

produk pengganti

4.8 Analisis QSPM QSPM merupakan teknik yang dipakai pada tahap pengambilan keputusan (decision stage). QSPM menggunakan input dari analisis pada tahap input (input stage) dan tahap pencocokan yang memberikan informasi

untuk analisis selanjutnya melalui QSPM di tahap pengambilan keputusan. Tujuan QSPM adalah untuk menetapkan kemenarikan relatif dari strategistrategi yang bervariasi yang telah dipilih, untuk menentukan strategi mana yang dianggap paling baik untuk diimplementasikan. Alternatif strategi pemasaran yang dihasilkan adalah: a. Strategi

penetrasi

pasar

(market

penetration),

yaitu

berusaha

meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang sudah ada dipasar melalui usaha pemasaran yang gencar, yang dapat dicapai melalui cara menambah usaha promosi, iklan dan publisitas. b. Strategi pengembangan produk (product development), yaitu berusaha untuk meningkatkan kualitas produk atau inovasi produk, dengan cara melakukan perbaikan pada produk yang sudah ada dan menciptakan produk dana yang beragam, sehingga produk yang ditawarkan sesuai dengan keinginan dan kebutuhan nasabah. c. Konsolidasi internal (penguatan ke dalam), dengan meningkatkan mutu SDM, modal dan melakukan penguatan kelembagaan dengan menjalankan prinsip-prinsip kelembagaan yang baik, serta meningkatkan kredibilitas, karena hubungan antara BPRS Al Salaam dengan nasabahnya adalah hubungan yang dilandasi oleh prinsip kepercayaan (trust). Berdasarkan

hasil

analisis

QSPM

yaitu

berdasarkan

Total

Attractiveness Score (TAS), maka dari tiga alternatif strategi yang menjadi pilihan strategi utama adalah strategi penetrasi pasar dengan nilai total TAS tertinggi 6,826, pilihan strategi kedua adalah strategi pengembangan produk dengan nilai total TAS 6,486 dan pilihan strategi terakhir adalah konsolidasi internal (penguatan ke dalam) dengan nilai total TAS terkecil 6,367. 4.9 Implikasi Manajerial Berdasarkan Total Attractiveness Score (TAS) yang diperoleh dari penilaian para responden, maka alternatif strategi pemasaran yang paling baik dan tepat untuk diterapkan oleh PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu adalah strategi penetrasi pasar.

Strategi penetrasi pasar

berkaitan erat dengan usaha pemasaran yang gencar, mengingat promosi yang telah dilakukan oleh PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung

Jambu masih belum optimal (kurang gencar). Dengan promosi yang lebih gencar, masyarakat luas akan mengetahui keberadaan perusahaan serta akan mengenal dan memperoleh informasi mengenai produk dan jasa yang ditawarkan. Strategi pemasaran utama yang terpilih akan lebih sempurna jika alternatif strategi pemasaran pendukung dari alternatif utama melengkapi. Misalnya strategi pengembangan produk (product development) dan strategi konsolidasi internal (penguatan ke dalam). Strategi pengembangan produk dapat dilakukan dengan cara melengkapi jumlah dan fitur produk yang ditawarkan serta meningkatkan kualitas produk, seperti membangun gerai ATM dan bekerjasama dengan penyedia layanan kartu ATM yang memiliki gerai ATM yang lebih luas. Sedangkan strategi konsolidasi internal dapat dilakukan dengan meningkatkan mutu SDM, modal dan melakukan penguatan kelembagaan dengan menjalankan prinsip-prinsip kelembagaan yang baik serta meningkatkan kredibilitas. Hasil perhitungan QSPM dapat dilihat pada Tabel 11.

Bobot (a)

Strategi 1 AS TAS (b) (a×b)

Strategi 2 AS TAS (c) (a×c)

Strategi 3 AS TAS (d) (a×d)

0,086

3,6

0,309

3,6

0,309

3,4

0,292

0,082

4

0,328

4

0,328

4

0,328

0,072

3,8

0,274

3,2

0,230

3

0,216

0,079

3,6

0,284

3,2

0,253

3,4

0,269

0,079

3,4

0,269

3

0,237

3,2

0,253

0,076

3,2

0,243

3

0,228

3

0,228

0,072

3,6

0,259

3,4

0,245

3,2

0,230

0,076

3,8

0,289

3,8

0,289

3,8

0,289

0,076

3

0,228

3,2

0,243

2,6

0,198

0,065

2,8

0,182

3

0,195

2,8

0,182

0,079

2,8

0,221

2,6

0,205

2,6

0,205

0,082

3,4

0,279

3

0,246

3

0,246

0,076

2,6

0,198

2,4

0,182

2,2

0,167

A. Kekuatan 1. Memiliki lokasi yang strategis 2. Pembiayaan dengan proses cepat dengan persyaratan yang mudah dan angsuran yang ringan 3. Tingkat persaingan yang ketat antara bagi hasil dengan suku bunga 4. Kualitas pelayanan yang baik 5. Sistem keuangan yang digunakan sudah online 6. Sistem prosedur dan kebijakan perusahaan yang sudah teratur 7. Jenis produk yang ditawarkan beraneka ragam 8. Kerjasama dan hubungan yang baik dengan instansi-instansi pemerintah, dealerdealer motor dan PDAM Tirta Pakuan B. Kelemahan 1. Promosi belum optimal 2. Jumlah kantor layanan/kas yang masih sedikit 3. Tidak memiliki gerai ATM 4. Terbatasnya SDM 5. Suasana kantor yang kurang nyaman dan rapi Jumlah (A+B)

3,363

3,19

3,103

Tabel 11. Hasil Perhitungan QSPM

Faktor Strategik

Bobot (a)

Strategi 1 AS TAS (b) (a×b)

Strategi 2 AS TAS (c) (a×c)

Strategi 3 AS TAS (d) (a×d)

0,165

3,4

0,561

3,4

0,561

3,2

0,528

0,173

3,6

0,623

3,6

0,623

3,6

0,623

0,157

3,4

0,534

3,2

0,502

3,2

0,502

0,173

3,6

0,623

3,2

0,554

3,4

0,588

0,165

3,8

0,627

3,6

0,594

3,6

0,594

0,165

3

0,495

2,8

0,462

2,6

0,429

C. Peluang 1. Meningkatnya kebutuhan masyarakat dalam kehidupan sehari-hari 2. Masyarakat mulai tertarik terhadap sistem perbankan syariah 3. Banyaknya pusat perdagangan D. Ancaman 1. Semakin banyaknya pesaing yang membidik segmen yang sama 2. Semakin lengkap dan inovatifnya fitur produk bank pesaing yang dilengkapi dengan teknologi canggih 3. Ancaman produk sejenis maupun produk pengganti Jumlah (C+D) Total

3,463

3,296

3,264

6,826

6,486

6,367

Lanjutan Tabel 11

Faktor Strategik

KESIMPULAN DAN SARAN 1. Kesimpulan Berdasarkan hasil analisis terhadap lingkungan internal dan eksternal PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu, diperoleh beberapa kesimpulan, yaitu: 1. Analisis matriks IFE, EFE dan IE diperoleh: a.

Faktor internal yang menjadi kekuatan utama PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu adalah memiliki lokasi yang strategis, sedangkan kelemahan utama PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu adalah terbatasnya SDM. Total nilai skor dari faktor-faktor internal pada matriks IFE PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu adalah 2,92.

Hal ini

menggambarkan bahwa posisi internal perusahaan berada diatas nilai rata-rata 2,5. Dengan posisi tersebut maka PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu relatif lebih kuat dalam memanfaatkan kekuatan yang dimiliki dan mampu mengatasi kelemahan. b.

Faktor eksternal yang menjadi peluang utama bagi PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu adalah masyarakat mulai tertarik terhadap system perbankan syariah, sedangkan ancaman utama bagi PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu adalah semakin banyaknya pesaing yang membidik segmen yang sama.

Total nilai skor terbobot pada matriks EFE PT BPRS Al

Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu sebesar 2,76. Hal ini menggambarkan bahwa posisi eksternal perusahaan berada di atas nilai rata-rata 2,5, menunjukkan bahwa perusahaan mampu merespon situasi eksternal dengan menggunakan peluang yang dimiliki oleh perusahaan untuk menghadapi ancaman. c.

Berdasarkan analisis matriks IE, posisi PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu berada pada sel V yang berarti pada posisi pertahankan dan pelihara (hold and maintain). Maka stratergi yang cocok untuk diterapkan adalah strategi penetrasi pasar (market

penetration strategy), strategi pengembangan produk (product development strategy) dan konsolidasi internal (penguatan ke dalam). 2. Berdasarkan hasil analisis QSPM, maka prioritas strategi utama yang diterapkan oleh PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu adalah strategi penetrasi pasar.

Strategi penetrasi pasar dapat

dilakukan dengan cara meningkatkan kegiatan promosi perusahaan karena dengan adanya promosi yang lebih gencar maka masyarakat luas akan mengetahui keberadaan dari PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu dan memperoleh informasi mengenai produk yang ditawarkan.

Strategi pemasaran yang juga dapat diterapkan untuk

mendukung strategi utama yaitu strategi pengembangan produk dan strategi konsolidasi internal (penguatan ke dalam) 2. Saran 1. PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu sebaiknya meningkatkan dan mengoptimalkan kegiatan promosinya dengan lebih gencar dan meluas agar bisa menyentuh semua lapisan masyarakat karena promosi merupakan cara yang paling ampuh untuk menarik nasabah. 2. PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu sebaiknya melakukan strategi pengembangan produk baru yaitu dengan cara membangun gerai ATM. Hal ini dilakukan untuk memenuhi harapan, kebutuhan dan keinginan nasabah seiring berkembangnya zaman.

DAFTAR PUSTAKA A. A, M. N Rianto. 2010. Dasar-dasar Pemasaran Bank Syariah. Bandung: Alfabeta. Antonio, M. S. 2001. Bank Syariah Dari Teori ke Praktik. Gema Insani. Jakarta. Anam, C. 2004. Analisis Strategi Pemasaran Harian Pagi Metro Bogor. Skripsi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Bank

BI,

http://www. Google. co. Perkreditan Rakyat. id/#hl=id&q=pengertian+bank+perkreditan+rakyat&aq=f&aqi=&aql=&oq =&gs-rfai=&fp=8fee9696485ef279. Diakses pada 22-07-2010. 2010. Statistik Perbankan Syariah (Islamic Banking Statistics). http://www.bi.go.id/web/id/Statistik/Statistik+Perbankan/Statistik+Perban kan+Indonesia/spi_0510.htm. [08 Juli 2010, Pukul: 14.30].

David, F. R. 2006. Manajemen Strategis. Ed ke-10. Budi, Ichsan Setiyo, Penerjemah. Jakarta: Salemba Empat. Terjemahan dari: Strategic Management. David, F. R. 2009. Manajemen Strategis. Ed ke-12. Dono Sunardi, Penerjemah. Jakarta: Salemba Empat. Terjemahan dari: Strategic Management. Jenis-Jenis Produk Pembiayaan Bank Syariah. http/sovi70ovi.blogspot.com/2010/04/jenis-jenis-produk-pembiayaan-bank.html. Diakses pada 22-07-2010. Karim, A. 2003. Bank Islam: Analisis Fiqih dan Keuangan. Rajawali Pers. Jakarta. Kasmir. 2004. Pemasaran Bank. Kencana Prenada Media, Jakarta. Kinnear, T. C. Dan I. R. Taylor. 1991. Marketing Research and Applied Aproach. Mc Graw Hill International Edition. Kotler, P dan AB Susanto. 2000. Manajemen Pemasaran di Indonesia. Jakarta: Indeks. Kotler, P, (2002). Manajemen Pemasaran. Edisi Milenium. Alih Bahasa Hendra Teguh, dkk, PT. Prenhallindo. Jakarta. Lovelock, C dan L. Wright. 2005. Manajemen Pemasaran Jasa (Edisi BI, Cetakan 11). Indeks, Jakarta.

Purwanto, I. 2006. Manajemen Strategi. Yrama Widya, Jakarta. Rangkuti, F. 1997. Analisis SWOT: Teknik Membedah Kasus Bisnis. PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Sirait, P. K. 2005. Strategi Produk Dana Bank BTN Cabang Bogor. Skripsi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Sjahdeini, S. R. 1999. Perbankan Islam dan Kedudukannya dalam Tata Hukum Perbankan Indonesia. Grafiti, Jakarta. Sudarsono, H. 2008. Bank dan Lembaga Keuangan Syariah. Ekonisia. Jakarta. Sumitro, W. 1996. Azaz-azaz Perbankan Islam dan Lembaga-lembaga Terkait. PT Grafindo Persada, Jakarta. Sumitro, W. 2002. Apa dan Bagaimana Bank Islam. Dana Bhakti Wakaf, Yogyakarta. Sutojo, S. 1995. Analisa Kredit Bank Umum: Konsep dan Teknik. Pustaka Binaman Pressindo, Jakarta. Tim Pengembangan Perbankan Syariah IBI. 2001. Konsep Produk dan Implementasi Operasional Bank Syariah. Djambatan, Jakarta. Triandar, S. Dan T. Budisantoso. 2006. Bank dan Lembaga keuangan lain. Salemba 4. Jakarta. Umar, H. 2008. Strategic Management in Action. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.

LAMPIRAN

Lampiran 1. Pertanyaan wawancara

PT. BPRS AL SALAAM AMAL SALMAN CABANG WARUNG JAMBU

I. Pertanyaan Tentang Gambaran Umum PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu 1. Bagaimana sejarah berdirinya PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu? 2. Dimana lokasi PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu berada? 3. Apa yang menjadi visi, misi dan tujuan PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu? 4. Bagaimana struktur organisasi PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu? 5. Berapa Jumlah karyawan PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu? 6. Berapa jumlah nasabah PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu? II. Pertanyaan Tentang Segmenting, Targetting dan Positioning 1. Segmen pasar manakah yang dituju oleh PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu? 2. Mengapa memilih segmen pasar tersebut? 3. Apakah ada pesaing yang menguasai segmen pasar tersebut? 4. Siapa yang menjadi pasar sasaran dari PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu? 5. Mengapa perusahaan memilih pasar sasaran tersebut? 6. Apakah pasar sasaran tersebut mudah dijangkau oleh PT BPRS AL Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu? 7. Posisi apa yang ingin ditempati oleh PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu?

8. Mengapa perusahaan memilih posisi tersebut? Lanjutan Lampiran 1. III. Pertanyaan tentang Bauran Pemasaran 1. Sebutkan jenis-jenis produk yang ditawarkan oleh PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu? 2. Apa persyaratan yang harus dipenuhi jika ingin mengajukan pembiayaan? 3. Apa karakteristik khas produk PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu yang membedakan dengan produk bank BPRS atau Bank non-syariah (konvensional)? 4. Bagaimana penetapan jangka waktu dan nisbah (bagi hasil) pada jasa pembiayaan di PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu? 5. Bentuk promosi apakah yang dilakukan oleh PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu untuk mengenalkan produknya pada masyarakat? 6. Media apakah yang digunakan PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu sebagai alat promosi? IV. Pertanyaan tentang Lingkungan Pemasaran 1. Siapa yang menjadi pesaing bagi PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu? 2. Bagaimana kekuatan-kekuatan pesaing tersebut? 3. Siapa yang menjadi pesaing potensial PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu? 4. Apakah terjadi perebutan pangsa pasar dengan Bank konvensional lainnya?

Lampiran 2. Kuesioner penelitian

PENENTUAN BOBOT DAN RATING FAKTOR STRATEGIK INTERNAL DAN EKSTERNAL

STRATEGI PEMASARAN PT BPRS AL SALAAM AMAL SALMAN CABANG WARUNG JAMBU

IDENTITAS RESPONDEN Nama

:

Umur

:

Jenis kelamin : Pekerjaan

:

Alamat

:

Diharapkan Bapak/Ibu dapat mengisi kuesioner ini dengan obyektif dan benar, karena kuesioner ini adalah sebagai bahan penyusunan skripsi

Peneliti : Nova Syafitri H24086033

PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2010

Lanjutan Lampiran 2. A. PENENTUAN BOBOT

Tujuan : Mendapatkan penilaian para responden mengenai faktor-faktor strategik internal maupun eksternal perusahaan, yaitu dengan cara pemberian bobot terhadap seberapa besar faktor tersebut dapat mempengaruhi atau membentuk keberhasilan strategi pemasaran PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu. Petunjuk Umum: 1. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh responden. 2. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari masing-masing responden. 3. Dalam pengisian kuesioner, responden diharapkan melakukan secara langsung (tidak menunda) untuk menghindari inkonsistensi jawaban. 4. Responden berhak untuk menambah atau mengurangi faktor-faktor strategik yang tercantum dalam kuesioner ini. Petunjuk Khusus: 1. Alternatif pemberian bobot terhadap faktor-faktor strategik internal dan eksternal yang tersedia untuk kuesioner ini adalah : 1 = tidak penting 2 = kurang penting 3 = biasa saja 4 = penting 5 = sangat penting Pemberian bobot masing-masing faktor strategik dilakukan dengan memberi tanda (X) pada tingkat kepentingan (1-5) yang paling sesuai menurut responden. 2. Penentuan bobot merupakan pendapat masing-masing responden terhadap kemampuan kegiatan pemasaran PT BPRS AL Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu yang telah ditinjau dari segi pemasaran.

Lanjutan Lampiran 2. B. PENENTUAN

BOBOT

FAKTOR

STRATEGIK

INTERNAL

STRATEGI PEMASARAN PT BPRS AL SALAAM AMAL SALMAN CABANG WARUNG JAMBU Bobot No.

Faktor Internal

1

A. Kekuatan 1.

Memiliki lokasi yang strategis

2.

Pembiayaan dengan proses cepat dengan persyaratan yang mudah dan angsuran yang ringan

3.

Tingkat persaingan yang ketat antara bagi hasil dengan suku bunga.

4.

Kualitas pelayanan yang baik

5.

Sistem keuangan yang digunakan sudah online

6.

Sistem

prosedur

dan

kebijakan

perusahaan yang sudah teratur 7.

Jenis

produk

yang

ditawarkan

beraneka ragam 8.

Kerjasama dan hubungan yang baik dengan instansi-instansi pemerintah, dealer-dealer motor dan PDAM Tirta Pakuan Bogor. B. Kelemahan

1.

Promosi belum optimal

2. 3.

Jumlah kantor layanan/kas yang masih sedikit Tidak memiliki gerai ATM

4.

Terbatasnya SDM

5.

Suasana kantor yang kurang nyaman dan rapi

2

3

4

5

Lanjutan Lampiran 2. C. PENENTUAN

BOBOT

FAKTOR

STRATEGIK

EKSTERNAL

STRATEGI PEMASARAN PT BPRS AL SALAAM AMAL SALMAN CABANG WARUNG JAMBU Bobot No.

Faktor Eksternal

1

C. Peluang 1.

Meningkatnya

kebutuhan

masyarakat dalam kehidupan seharihari 2.

Masyarakat mulai tertarik terhadap sistem perbankan syariah

3.

Banyaknya pusat perdagangan

1.

D. Ancaman Semakin banyaknya pesaing yang membidik segmen yang sama

2.

Semakin lengkap dan inovatifnya fitur produk bank pesaing yang dilengkapi dengan teknologi canggih

3.

Ancaman produk sejenis maupun produk pengganti

2

3

4

5

Lanjutan Lampiran 2. D. PENENTUAN RATING Tujuan: Mendapatkan penilaian para responden mengenai faktor-faktor strategik internal maupun eksternal perusahaan, yaitu dengan cara pemberian rating terhadap seberapa besar faktor tersebut dapat mempengaruhi atau membentuk keberhasilan strategi pemasaran PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu. Petunjuk Umum: 1. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh responden. 2. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari masing-masing responden. 3. Dalam pengisian kuesioner, responden diharapkan melakukan secara langsung (tidak menunda) untuk menghindari inkonsistensi jawaban. 4. Responden berhak untuk menambah atau mengurangi faktor-faktor strategik yang tercantum dalam kuesioner ini dan dilengkapi dengan alasan yang jelas dan kuat. 5. Responden dapat saja memiliki pandangan yang berbeda mengenai suatu faktor dalam kuesioner ini, dengan responden lainnya atau dengan peneliti. Hal ini dibenarkan, jika disertai dengan alasan yang kuat.

Lanjutan Lampiran 2. E. PENENTUAN

RATING

FAKTOR

STRATEGIK

INTERNAL

STRATEGI PEMASARAN PT BPRS AL SALAAM AMAL SALMAN CABANG WARUNG JAMBU Petunjuk Khusus: 1. Alternatif pemberian rating terhadap faktor-faktor strategi internal adalah: Untuk kekuatan harus mendapat peringkat: 3= kekuatan minor 4= kekuatan utama sedangkan untuk kelemahan harus mendapat peringkat: 1= kelemahan utama 2= kelemahan minor 2. Penentuan rating merupakan pendapat masing-masing narasumber terhadap kemampuan kegiatan pemasaran dalam menghadapi faktor-faktor strategik internal PT BPRS AL Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu. Rating No.

Faktor Internal

1

A. Kekuatan 1.

Memiliki lokasi yang strategis

2.

Pembiayaan dengan proses cepat dengan persyaratan yang mudah dan angsuran yang ringan

3.

Tingkat persaingan yang ketat antara bagi hasil dengan suku bunga.

4.

Kualitas pelayanan yang baik

5.

Sistem keuangan yang digunakan sudah online

6.

Sistem

prosedur

dan

kebijakan

perusahaan yang sudah teratur

2

3

4

Lanjutan Lampiran 2. No

Rating

Faktor Internal 1 A. Kekuatan

7.

Jenis

produk

yang

ditawarkan

beraneka ragam 8.

Kerjasama dan hubungan yang baik dengan instansi-instansi pemerintah, dealer-dealer motor dan PDAM Tirta Pakuan Bogor. B. Kelemahan

1.

Promosi belum optimal

2.

Jumlah kantor layanan/kas yang masih sedikit

3.

Tidak memiliki gerai ATM

4.

Terbatasnya SDM

5.

Suasana kantor yang kurang nyaman dan rapi

2

3

4

Lanjutan Lampiran 2. F. PENENTUAN

RATING

FAKTOR

STRATEGIK

EKSTERNAL

STRATEGI PEMASARAN PT BPRS AL SALAAM AMAL SALMAN CABANG WARUNG JAMBU Petunjuk Khusus: 1. Alternatif pemberian rating terhadap faktor-faktor strategi eksternal adalah: 1= respons perusahaan jelek 2= respons perusahaan rata-rata 3= respons perusahaan di atas rata-rata 4= respons perusahaan superior 2. Penentuan rating merupakan pendapat masing-masing narasumber terhadap kemampuan kegiatan pemasaran dalam menghadapi faktor-faktor strategik eksternal PT BPRS AL Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu. Rating No.

Faktor Eksternal 1 C. Peluang

1.

Meningkatnya kebutuhan masyarakat dalam kehidupan sehari-hari

2.

Masyarakat mulai tertarik terhadap sistem perbankan syariah

3.

Banyaknya pusat perdagangan D. Ancaman

1.

Semakin banyaknya pesaing yang membidik segmen yang sama

2.

Semakin lengkap dan inovatifnya fitur produk bank pesaing yang dilengkapi dengan teknologi canggih

3.

Ancaman produk sejenis maupun produk pengganti

2

3

4

Lanjutan Lampiran 2. G. Kuesioner Penelitian Penentuan Strategi Terpilih dengan QSPM Tujuan: Untuk menetapkan kemenarikan relatif dari alternatif-alternatif strategi yang telah diperoleh melalui analisis matriks Strength, Weaknesses, Opportunities dan Threats (SWOT) dan matriks Internal-Eksternal (IE), yang berguna untuk menetapkan strategi pengembangan produk yang terbaik untuk direkomendasikan kepada PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu. Alternatif strategi pamasaran yang dihasilkan adalah: 1. Strategi Penetrasi Pasar (Market Penetration Strategy), yaitu strategi meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang sudah ada dipasar melalui usaha pemasaran yang gencar, yang dapat dicapai melalui cara menambah usaha promosi, iklan dan publisitas (Strategi 1). 2. Strategi Pengembangan Produk (Product Development Strategy), yaitu strategi dengan melakukan inovasi produk atau pengenalan produk baru kepada nasabah, dengan melakukan perbaikan pada produk yang sudah ada dan menciptakan produk yang beragam (Strategi 2). 3. Konsolidasi Internal (penguatan ke dalam), dengan meningkatkan mutu SDM, modal serta meningkatkan kredibilitas karena hubungan antara bank dengan nasabahnya adalah hubungan yang dilandasi oleh prinsip kepercayaan (Strategi 3). Petunjuk Pengisian : Tentukan Attractive Score (AS) atau daya tarik dari masing-masing faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan faktor eksternal (peluang dan ancaman) untuk masing-masing alternatif strategi pemasaran sebagaimana disebut di atas dengan cara memberikan tanda (√) pada pilihan Bapak/Ibu. Pilihan Attractive Score (AS) pada isian berikut terdiri dari: 1 = tidak memiliki daya tarik

3 = daya tariknya sedang

2 = daya tariknya rendah

4 = daya tariknya tinggi

Lanjutan Lampiran 2 H. Matriks QSP No. 1.

Attractive Score (AS) A. Kekuatan Memiliki lokasi yang strategis

2.

Pembiayaan dengan proses cepat dengan persyaratan yang mudah dan angsuran yang ringan

3.

Tingkat persaingan yang ketat antara bagi hasil dengan suku bunga

4.

Kualitas pelayanan yang baik

5.

Sistem keuangan yang digunakan sudah online

6.

Sistem prosedur dan kebijakan perusahaan yang sudah teratur

7.

Jenis produk yang ditawarkan beraneka ragam

8.

Kerjasama dan hubungan yang baik dengan instansi-instansi pemerintah, dealer-dealer motor dan PDAM Tirta Pakuan B. Kelemahan

1.

Promosi belum optimal

2.

Jumlah kantor layanan/kas yang masih sedikit

3.

Tidak memiliki gerai ATM

4.

Terbatasnya SDM

5.

Suasana kantor yang kurang nyaman dan rapi

Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Lanjutan Lampiran 2 NO.

Attractive Score (AS) C. Peluang

1.

Meningkatnya kebutuhan masyarakat dalam kehidupan sehari-hari

2.

Masyarakat mulai tertarik terhadap sistem perbankan syariah

3.

Banyaknya pusat perdagangan D. Ancaman

1.

Semakin banyaknya pesaing yang membidik segmen yang sama

2.

Semakin lengkap dan inovatifnya fitur produk bank pesaing yang dilengkapi dengan teknologi canggih

3.

Ancaman produk sejenis maupun produk pengganti

Strategi 1 1

2 3 4

Strategi 2 1

2

3

Strategi 3 4

1

2

3

4

Lampiran 3. Hasil pengisian kuesioner pembobotan faktor internal PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu Faktor Internal No . 1.

2.

3. 4. 5. 6. 7.

8.

Bobot

A. Kekuatan R1 Memiliki lokasi yang 5 strategis Pembiayaan dengan proses cepat dengan persyaratan 5 yang mudah dan angsuran yang ringan Tingkat persaingan yang ketat antara bagi hasil 4 dengan suku bunga. Kualitas pelayanan yang 5 baik Sistem keuangan yang 5 digunakan sudah online Sistem prosedur dan kebijakan perusahaan yang 5 sudah teratur Jenis produk yang ditawarkan beraneka ragam 5 Kerjasama dan hubungan 4 yang baik dengan instansiinstansi pemerintah, dealerdealer motor dan PDAM Tirta Pakuan Bogor. B. Kelemahan

R2 R3 R4

Rataan R

Nilai Bobot

R5

5

5

5

5

5

0,086

4

5

5

5

4,8

0,082

4,2

0,072

4

4

4

5

5

3

5

5

4,6

0,079

5

4

4

5

4,6

0,079

4

3

5

5

4,4

0,076

4

3

4

5

4,2

0,072

4

4

5

5

4,4

0,076

1.

Promosi belum optimal

4

4

4

5

5

4,4

0,076

2.

Jumlah kantor layanan/kas yang masih sedikit

4

4

3

4

4

3,8

0,065

3.

Tidak memiliki gerai ATM

5

5

3

5

5

4,6

0,079

4.

Terbatasnya SDM

4

5

5

5

5

4,8

0,082

5.

Suasana kantor yang kurang nyaman dan rapi

5

4

4

4

5

4,4

0,076

58,2

1

Jumlah (A+B)

Keterangan: R1 = Responden 1 (Kepala Cabang) R2 = Responden 2 (Supervisor Kas) R3 = Responden 3 (Senior Account Officer) R4 = Responden 4 (Customer Service) R5 = Responden 5 (Account Officer Pembiayaan Syariah kepegawaian dan Pensiunan)

Lampiran 4. Hasil pengisian kuesioner pembobotan faktor eksternal PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu Faktor Eksternal

Bobot

No C. Peluang 1.

2.

3.

1.

2.

3.

Meningkatnya kebutuhan masyarakat dalam kehidupan sehari-hari Masyarakat mulai tertarik terhadap sistem perbankan syariah Banyaknya pusat perdagangan D. Ancaman

Rataan R

Nilai Bobot

R1

R2

R3

R4

R5

4

4

4

4

5

4,2

0,165

5

4

4

4

5

4,4

0,173

4

4

4

4

4

4

0,157

4

5

4

4

4,4

0,173

4

4

4

4

4,2

0,165

4

4

4

5

4,2

0,165

25,4

1

Semakin banyaknya pesaing yang membidik segmen yang 5 sama Semakin lengkap dan inovatifnya fitur produk bank 5 pesaing yang dilengkapi dengan teknologi canggih Ancaman produk sejenis 4 maupun produk pengganti Jumlah (C+D)

Keterangan: R1 sampai dengan R5 serupa dengan Lampiran 3.

Lampiran 5. Hasil pengisian kuesioner rating faktor internal PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu Faktor Internal

Rating

Rataan

No

R A. Kekuatan 1. 2.

3. 4. 5. 6. 7.

8.

Memiliki lokasi yang strategis Pembiayaan dengan proses cepat dengan persyaratan yang mudah dan angsuran yang ringan Tingkat persaingan yang ketat antara bagi hasil dengan suku bunga. Kualitas pelayanan yang baik Sistem keuangan yang digunakan sudah online Sistem prosedur dan kebijakan perusahaan yang sudah teratur Jenis produk yang ditawarkan beraneka ragam Kerjasama dan hubungan yang baik dengan instansi-instansi pemerintah, dealer-dealer motor dan PDAM Tirta Pakuan Bogor.

R1

R2

R3

R4

R5

4

4

3

4

4

3,8

4

4

3

4

4

3,8

4

4

3

3

3

3,4

4

4

3

4

4

3,8

4

4

3

3

4

3,6

4

4

3

4

4

3,8

4

4

4

3

4

3,8

4

4

4

4

4

4

B. Kelemahan 1.

Promosi belum optimal

2

1

1

1

2

1,4

2.

Jumlah kantor layanan/kas yang masih sedikit

1

2

2

2

2

1,8

3.

Tidak memiliki gerai ATM

2

2

2

1

1

1,6

4.

Terbatasnya SDM

1

1

2

1

1

1,2

5.

Suasana kantor yang kurang nyaman dan rapi

1

1

2

2

2

1,6

Keterangan: R1 sampai dengan R5 serupa dengan Lampiran 3.

Lampiran 6. Hasil pengisian kuesioner rating faktor eksternal PT BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu Faktor Eksternal

Rataan R

Rating

No

1. 2. 4.

C. Peluang Meningkatnya kebutuhan masyarakat dalam kehidupan seharihari Masyarakat mulai tertarik terhadap sistem perbankan syariah Banyaknya pusat perdagangan

R1

R2

R3

R4

R5

2

3

2

3

3

2,6

3

4

2

3

3

3

2

3

4

3

3

3

3

3

2

3

3

2,8

3

3

1

3

3

2,6

2

3

2

3

3

2,6

D. Ancaman 1. 2. 3.

Semakin banyaknya pesaing yang membidik segmen yang sama Semakin lengkap dan inovatifnya fitur produk bank pesaing yang dilengkapi dengan teknologi canggih Ancaman produk sejenis maupun produk pengganti

Keterangan: R1 sampai dengan R5 serupa dengan Lampiran 3.

Lampiran 7. Hasil pengisian kuesioner QSPM untuk menentukan AS pada strategi penetrasi pasar Faktor Strategik

AS

Rataan

No A. Kekuatan 1. 2.

3.

Memiliki lokasi yang strategis Pembiayaan dengan proses cepat dengan persyaratan yang mudah dan angsuran yang ringan Tingkat persaingan yang ketat antara bagi hasil dengan suku bunga.

4.

Kualitas pelayanan yang baik

5.

Sistem keuangan yang digunakan sudah online Sistem prosedur dan kebijakan perusahaan yang sudah teratur Jenis produk yang ditawarkan beraneka ragam Kerjasama dan hubungan yang baik dengan instansi-instansi pemerintah, dealer-dealer motor dan PDAM Tirta Pakuan Bogor.

6. 7.

8.

R1

R2

R3

R4

R5

R

4

3

4

3

4

3,6

4

4

4

4

4

4

4

4

4

3

4

3,8

4

3

3

4

4

3,6

3

4

3

4

3

3,4

3

3

2

4

4

3,2

4

3

4

3

4

3,6

4

4

3

4

4

3,8

B. Kelemahan 1.

Promosi belum optimal

2

2

4

3

4

3

2.

Jumlah kantor layanan/kas yang masih sedikit

2

3

3

3

3

2,8

3.

Tidak memiliki gerai ATM

2

3

3

3

3

2,8

4.

Terbatasnya SDM

3

3

4

3

4

3,4

5.

Suasana kantor yang kurang nyaman dan rapi

2

3

2

3

3

2,6

4

4

2

4

3

3,4

4

4

4

3

3

3,6

4

3

4

3

3

3,4

C. Peluang 1. 2. 3.

Meningkatnya kebutuhan masyarakat dalam kehidupan sehari-hari Masyarakat mulai tertarik terhadap sistem perbankan syariah Banyaknya pusat perdagangan

Lanjutan Lampiran 7. AS

Faktor Strategik

Rataan

No D. Ancaman 1. 2.

3.

Semakin banyaknya pesaing yang membidik segmen yang sama Semakin lengkap dan inovatifnya fitur produk bank pesaing yang dilengkapi dengan teknologi canggih Ancaman produk sejenis maupun produk pengganti

R1

R2

R3

R4

R5

R

3

4

4

4

3

3,6

4

4

4

3

4

3,8

3

3

3

3

3

3

Keterangan: R1 sampai dengan R5 serupa dengan Lampiran 3.

Lampiran 8. Hasil pengisian kuesioner QSPM untuk menentukan AS pada strategi pengembangan produk Faktor Strategik

AS

Rataan

No A. Kekuatan 1. 2.

3.

Memiliki lokasi yang strategis Pembiayaan dengan proses cepat dengan persyaratan yang mudah dan angsuran yang ringan Tingkat persaingan yang ketat antara bagi hasil dengan suku bunga.

4.

Kualitas pelayanan yang baik

5.

Sistem keuangan yang digunakan sudah online Sistem prosedur dan kebijakan perusahaan yang sudah teratur Jenis produk yang ditawarkan beraneka ragam Kerjasama dan hubungan yang baik dengan instansi-instansi pemerintah, dealer-dealer motor dan PDAM Tirta Pakuan Bogor.

6. 7.

8.

R1

R2

R3

R4

R5

R

4

4

2

4

4

3,6

4

4

4

4

4

4

4

3

3

3

3

3,2

4

4

2

3

3

3,2

3

4

2

3

3

3

3

3

2

3

4

3

4

3

4

3

3

3,4

4

4

3

4

4

3,8

B. Kelemahan 1.

Promosi belum optimal

2

3

4

4

3

3,2

2.

Jumlah kantor layanan/kas yang masih sedikit

2

4

3

3

3

3

3.

Tidak memiliki gerai ATM

2

2

3

3

3

2,6

4.

Terbatasnya SDM

2

2

4

3

4

3

5.

Suasana kantor yang kurang nyaman dan rapi

1

3

2

3

3

2,4

4

4

3

3

3

3,4

4

4

4

3

3

3,6

4

3

3

3

3

3,2

C. Peluang 1. 2. 3.

Meningkatnya kebutuhan masyarakat dalam kehidupan sehari-hari Masyarakat mulai tertarik terhadap sistem perbankan syariah Banyaknya pusat perdagangan

Lanjutan Lampiran 8. AS

Faktor Strategik

Rataan

No .

D. Ancaman

1.

Semakin banyaknya pesaing yang membidik segmen yang sama Semakin lengkap dan inovatifnya fitur produk bank pesaing yang dilengkapi dengan teknologi canggih Ancaman produk sejenis maupun produk pengganti

2.

3.

R1

R2

R3

R4

R5

R

3

4

3

3

3

3,2

4

4

4

3

3

3,6

3

3

2

3

3

2,8

Keterangan: R1 sampai dengan R5 serupa dengan Lampiran 3.

Lampiran 9.

Hasil pengisian kuesioner QSPM untuk menentukan AS pada strategi konsolidasi internal Faktor Strategik

No . 1. 2.

3.

A. Kekuatan Memiliki lokasi yang strategis Pembiayaan dengan proses cepat dengan persyaratan yang mudah dan angsuran yang ringan Tingkat persaingan yang ketat antara bagi hasil dengan suku bunga.

4.

Kualitas pelayanan yang baik

5.

Sistem keuangan yang digunakan sudah online Sistem prosedur dan kebijakan perusahaan yang sudah teratur Jenis produk yang ditawarkan beraneka ragam Kerjasama dan hubungan yang baik dengan instansi-instansi pemerintah, dealer-dealer motor dan PDAM Tirta Pakuan Bogor.

6. 7.

8.

AS

Rataan

R1

R2

R3

R4

R5

R

4

4

1

4

4

3,4

4

4

4

4

4

4

4

3

2

3

3

3

4

3

3

4

3

3,4

3

4

3

3

3

3,2

3

3

2

3

4

3

4

3

3

3

3

3,2

4

4

3

4

4

3,8

B. Kelemahan 1.

Promosi belum optimal

2

3

2

3

3

2,6

2.

Jumlah kantor layanan/kas yang masih sedikit

2

3

3

3

3

2,8

3.

Tidak memiliki gerai ATM

2

3

2

3

3

2,6

4.

Terbatasnya SDM

2

2

4

3

4

3

5.

Suasana kantor yang kurang nyaman dan rapi

2

2

1

3

3

2,2

4

4

2

3

3

3,2

4

4

4

3

3

3,6

4

4

2

3

3

3,2

C. Peluang 1. 2. 3.

Meningkatnya kebutuhan masyarakat dalam kehidupan sehari-hari Masyarakat mulai tertarik terhadap sistem perbankan syariah Banyaknya pusat perdagangan

Lanjutan Lampiran 9. AS

Faktor Strategik

Rataan

No .

D. Ancaman

1.

Semakin banyaknya pesaing yang membidik segmen yang sama Semakin lengkap dan inovatifnya fitur produk bank pesaing yang dilengkapi dengan teknologi canggih Ancaman produk sejenis maupun produk pengganti

2.

3.

R1

R2

R3

R4

R5

R

3

4

4

3

3

3,4

4

4

4

3

3

3,6

3

2

2

3

3

2,6

Keterangan: R1 sampai dengan R5 serupa dengan Lampiran 3.