ANALISIS STRATEGI PEMASARAN PADA PT. MITRA YOMART SEJATI
Oleh GEMA ALKAUSAR H 24087067
PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2011
RINGKASAN
GEMA ALKAUSAR. H 24087067. Analisis strategi pemasaran pada PT. Mitra Yomart Sejati. Di bawah bimbingan Jono M. Munandar. Yomart merupakan bagian dari sebuah kelompok usaha ritel yang berpusat di Bandung dan telah berpengalaman mengelola usaha ritel sejak tahun 1982. Dengan perkembangan yang cukup baik, Yomart juga pernah dibimbing oleh lembaga Action International, yang berbasis di Nevada Amerika Serikat dan, lembaga konsultasi internasional untuk pengembangan franchise. Sampai dengan tahun 2009, Yomart sudah memiliki lebih dari 200 toko yang tersebar di wilayah Jawa Barat, Jakarta, Tangerang, Surabaya, Bali dan wilayah lainnya. Peneitian ini bertujuan untuk (1) Menganalisis faktor-faktor internal dan eksternal minimarket PT. Mitra Yomart Sejati, (2) Memformulasikan alternatif strategi minimarket PT. Mitra Yomart Sejati, (3) Melakukan pemilian alternatif strategi dengan menggunakan metode AHP (Analytical Hierarchy Process) Data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari dua jenis, yaitu data primer dan sekunder. Data primer diperoleh dengan melakukan pengamatan langsung dan wawancara dengan para manajer pemasaran, karyawan, dan kepala toko salah satu minimarket Yomart. Sedangkan untuk data sekunder, diperoleh melalui buku-buku pustaka, karya ilmiah serta referensi lain yang relevan dengan penelitian ini. Alat analisis yang digunakan adalah Expert Choice 11.5 dan Microsoft Exel 2007. Berdasarkan hasil penelitian, perusahaan memiliki kekuatan internal yang cukup kuat, baik dalam memanfaatkan peluang yang ada ataupun menghindari ancaman-ancaman yang datang dari lingkungan eksternal perusahaan. Hal tersebut dapat dilihat dengan nilai skor critical success factor dari matriks IFE dan EFE yaitu 2.792593 (>2.5) dan 2.779412 (>2.5) yang menandakan bahwa secara internal perusahaan telah cukup memiliki kekuatan untuk bersaing dalam bisnis ini, walaupun masih terdapat beberapa kelemahan yang harus diperbaiki. Berdasarkan metode AHP, dari mulai elemen faktor sampai alternatif strategi perusahaan harus memperhatikan harga-harga produk yang ada di pasaran
dan melihat situasi untuk menetapkan harga suatu produk. Selain itu perushaan harus memperhatikan promosi lokal dan kelengkapan produk yang akan mendukung kelangsungan hidup, laba perusahaan, dan perluasan pangsa pasar yang secara taktikal dilakukan oleh seorang direktur perusahaan dan didukung oleh manajer pemasaran secara terintegrasi dengan baik. Manajer pemasaran memiliki peranan yang sangat penting untuk melakukan perbaikan-perbaikan promosi secara global maupun per minimarket. Sebaiknya setiap kepala toko melakukan pelatihan-pelatihan khusus guna menunjang laba setiap minimarket yang dipimpinnya.
ANALISIS STRATEGI PEMASARAN PADA PT. MITRA YOMART SEJATI
SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Program Sarjana Alih Jenis Manajemen Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor
Oleh GEMA ALKAUSAR H 24087067
PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2011
Judul Skripsi
: Analisis Strategi Pemasaran Pada PT. Mitra Yomart Sejati
Nama
: Gema Alkausar
NIM
: H 24087067
Menyetujui Dosen Pembimbing,
(Dr.Ir. Jono M. Munandar, M.Sc) NIP : 196101231986011002
Mengetahui : Ketua Departemen,
(Dr.Ir. Jono M. Munandar, M.Sc) NIP : 196101231986011002
Tanggal Lulus :
RIWAYAT HIDUP
Penulis merupakan putra pertama dari dua bersaudara dari pasangan Bapak Gunara Sarosi dan Ibu Meida Ismayawati, yang dilahirkan di kota Cianjur pada tanggal 29 Mei 1985. Penulis menyelesaikan pendidikan formalnya di Taman Kanak-kanak Pertiwi Warung Kondang kota Cianjur pada tahun 1989 dan melanjutkan pendidikan ke Sekolah Dasar Negeri 1 Warung Kondang tahun 19901996. Pada tahun 1996, penulis melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah Pertama Negeri 1 Warung Kondang. Tahun 1999-2002 penulis melanjutkan pendidikan di SMUN 2 Cianjur, kemudian pada tahun 2005-2008 melanjutkan pendidikannya ke Universitas Padjadjaran mengambil Program Studi Manajemen Pemasaran, dan pada tahun 2008-2011 melanjutkan pendidikan Sarjana di Program Sarjana Alih Jenis Manajemen, Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
iii
KATA PENGANTAR
Segala puji senantiasa dipanjatkan ke hadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat dan karunia-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini dengan baik. Skripsi ini disusun sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Program Sarjana Alih JenisManajemen, Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Skripsi ini berjudul Strategi Pemasaran pada PT. Mitra Yomart Sejati. Skripsi ini masih memiliki banyak kekurangan, maka kritik dan saran yang membangun sangat diperlukan demi tercapainya hasil yang lebih baik. Semoga Allah SWT melimpahkan rahmat dan hidayah-Nya, serta membalas kebaikan semua pihak yang telah memberikan doa, bantuan dan dukungannya kepada penulis, serta berharap semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi pihak-pihak yang membutuhkannya. Amin.
Bogor, Juni2011
Penulis
iv
UCAPAN TERIMAKASIH
Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat dan hidayah-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan penelitian di PT. Mitra Yomart Sejati. Penelitian merupakan salah satu syarat untuk menyelesaikan pendidikan sarjana Program Alih Jenis Manajemen Institut Pertanian Bogor. Untuk itu penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada : 1. Dr.Ir. Jono M Munandar,M.Sc selaku dosen pembimbing akademik dan Ketua Departemen atas arahan dan bimbingannya. 2. Kedua orang tua serta adik (Mega Annisa) atas doa, dukungan serta motivasinya. 3. Direktur PT. Mitra Yomart Sejati, manajer pemasaran, seluruh staf dan karyawan yang telah memberikan kesempatan untuk melakukan penelitian. 4. Alfira Kurniawati atas semangat, motivasi serta doanya. 5. Rizki Sejati selaku teman satu bimbingan, Irma Novita Sari, Nijar, Mulyana, Retno, Risyda dan teman-teman ekstensi manajemen yang telah memberikan doa dan semangat kepada penulis. Penulis menyadari bahwa laporan ini masih belum sempurna. Sehingga kritik maupun saran yang membangun sangat penulis harapkan untuk perbaikan dan kemajuan laporan ini. Semoga laporan ini dapat memberikan manfaat kepada penulis khususnya dan pembaca pada umumnya.
v
DAFTAR ISI
RINGKASAN RIWAYAT HIDUP ..................................................................................... iii KATA PENGANTAR ................................................................................ iv UCAPAN TERIMA KASIH ...................................................................... v DAFTAR TABEL ...................................................................................... viii DAFTAR GAMBAR .................................................................................. ix DAFTAR LAMPIRAN .............................................................................. x I.
PENDAHULUAN .............................................................................. 1
1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5.
Latar Belakang .................................................................................... Perumusan Masalah ............................................................................ Tujuan Penelitian ................................................................................ Manfaat Penelitian .............................................................................. Batasan Penelitian ...............................................................................
1 5 5 6 6
II. TINJAUAN PUSTAKA .................................................................... 2.1. Manajemen Pemasaran ......................................................................... 2.1.1 Konsep Manajemen .................................................................. 2.1.2 Konsep Pemasaran ................................................................... 2.1.3 Manajemen Strategi dan Strategi Pemasaran ............................. 2.1.4 Marketing Mix .......................................................................... 2.1.5 Pasar sasaran, Positioning, dan Segmentasi ............................... 2.2. Produk (Barang dan Jasa) .................................................................... 2.3. Matriks EFE dan Matriks IFE .............................................................. 2.3.1 Matriks EFE ............................................................................. 2.3.2 Matriks IFE .............................................................................. 2.4. Analisis SWOT ................................................................................... 2.5. Metode Bayes ..................................................................................... 2.6. Metode AHP ........................................................................................ 2.7.1 Prinsip Dasar AHP ................................................................... 2.7.2 Ikhtisar langkah-langkah .......................................................... 2.7.3 Menetapkan Prioritas ............................................................... 2.7. Penelitian Terdahulu ..........................................................................
7 7 7 8 8 9 13 13 14 14 15 17 19 19 20 21 23 26
III. 3.1. 3.2. 3.3.
30 30 31 31 31 32
METODE PENELITIAN ................................................................. Kerangka Pemikiran ............................................................................ Lokasi dan Waktu Penelitian ............................................................... Metode Penelitian ............................................................................... 3.3.1 Pengumpulan Data ................................................................... 3.3.2 Pengolahan dan Analisis Data .................................................. vi
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN........................................................... 4.1. Gambaran Umum Perusahaan .............................................................. 4.1.1 Sejarah Singkat perusahaan Yomart........................................... 4.1.2 Struktur Organisasi PT. Mitra Yomart Sejati ............................ 4.1.3 Struktur Minimarket Yomart .................................................... 4.2. Visi dan Misi Perusahaan ..................................................................... 4.2.1 Visi perusahaan ...................................................................... 4.2.2 Misi perusahaan ...................................................................... 4.3. STP (segmenting, targeting, positioning) ............................................. 4.1 Segmenting ………………………………………………………... 4.2 Targeting …………………………………………………………... 4.3 Positioning …………………………………………………………. 4.4 Bauran pemasaran pada PT. Mitra Yomart Sejati ………………………. 4.4.1 Product(produk) …………………………………………………… 4.4.2 Price (harga) ………………………………………………………... 4.4.3 Promotion (promosi) ……………………………………………….. 4.4.4 Place (tempat) ……………………………………………………… 4.4.5 People(orang) ……………………………………………………… 4.4.6 Phsycal evidence (bukti fisik) …………………………………….... 4.4.7 Process (proses) ……………………………………………………. 4.4.8 Productivity and quality (produktivitas dan kualitas) …………… 4.5. Analisis Matriks IFE dan EFE ............................ .................................. 4.5.1 Matriks IFE ............................................................................. 4.5.2 Matriks EFE ............................................................................ 4.6. Analisis Matriks SWOT ...................................................................... 4.7. Metode Bayes ..................................................................................... 4.8. Metode AHP.................................. ....................................................... 4.8.1 Hasil Pengolahan Data Secara Horizontal ................................ 4.8.2 Hasil Pengolahan Data Secara Vertikal .................................... 4.9. Implikasi Manajerial................................................................................
35 35 35 36 37 37 37 37 37 37 38 38 38 38 38 39 39 39 40 41 42
42 42 44 46 47 49 51 56 62
KESIMPULAN DAN SARAN.................................................................... 65 1. Kesimpulan.......................................................................................... 65 2. Saran ................................................................................................. 65 DAFTAR PUSTAKA .................................................................................. 67 LAMPIRAN ................................................................................................ 68
vii
DAFTAR TABEL
No. Halaman 1. Perkembangan waralaba di Indonesia ................................................. 2 2. Pangsa pasar gerai ritel modern minimarket ...................................... 3 3. Perkembangan gerai dan omset ritel modern minimarket ................... 4 4. Contoh Matriks EFE .......................................................................... 15 5. Contoh Matriks IFE ........................................................................... 17 6. Contoh matriks SWOT ...................................................................... 19 7. Nilai skala berbandingan berpasangan ............................................... 23 8. Nilai RI ............................................................................................. 26 9. Hasil perhitungan matriks IFE ............................................................ 43 10. Hasil perhitungan matriks EFE ........................................................... 44 11. Matriks SWOT ................................................................................... 46 12. Pembobotan metode Bayes ................................................................. 48 13. Susunan bobot dan prioritas hasil pengolahan horizontal antar elemen pada tingkat 3 ........................................................................ 52 14. Susunan bobot dan prioritas hasil pengolahan horizontal antar elemen pada tingkat 4 ...................................... ................................... 54 15. Susunan bobot dan prioritas hasil pengolahan horizontal antar elemen pada tingkat 5 ........................................................................ 55 16. Bobot dan prioritas fakor-faktor penyusun strategi perusahaan .......... 57 17. Bobot dan prioritas aktor penyusunan strategi perushaan ................... 58 18. Bobot dan prioritas tujuan-tujuan penyusun strategi perusahaan ........ 59 19. Bobot dan prioritas alternatif strategi penyusun strategi perusahaan .. 61
viii
DAFTAR GAMBAR
No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Halaman Perkembangan pangsa pasar ritel modern ......................................... 2 Kerangka pemikiran penelitian ......................................................... 30 Struktur hierarki pada PT. Mitra Yomart Sejati............... ................... 33 Struktur organisasi PT. Mitra Yomart Sejati ..................................... 36 Struktur minimarket Yomart ............................................................ 37 Hierarki PT. Mitra Yomart Sejati ..................................................... 50 Struktur hierarki pemilihan strategi perusahaan dengan hasil pengolahan vertikal .......................................................................... 56 8. Model implikasi manajerial .............................................................. 62
ix
DAFTAR LAMPIRAN No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23.
Halaman Penentuan peringkat strategis faktor-faktor internal ............................. 72 penentuan peringkat strategis faktor-faktor eksternal ........................... 72 penentuan bobot strategis faktor-faktor internal .................................... 74 Penentuan bobot strategis faktor-faktor eksternal ................................. 74 Perhitungan bobot faktor-faktor internal dan eksternal ......................... 75 Perhitungan rating faktor-faktor internal dan eksternal ........................ 76 penentuan bobot proses hierarki analitik ............................................... 76 Pembobotan antar-faktor ...................................................................... 86 Pembobotan pengaruh aktor terhadap faktor harga bersaing ................. 86 Pembobotan pengaruh aktor terhadap faktor kelengkapan produk ....... 86 Pembobotan pengaruh aktor terhadap faktor sistem franchise ............... 86 Pembobotan pengaruh aktor terhadap faktor promosi lokal .................. 87 Pembobotan pengaruh aktor terhadap faktor kondisi toko .................... 87 Pembobotan pengaruh aktor terhadap faktor kebijakan pemerintah ...... 87 Pembobotan pengaruh aktor terhadap faktor tingkat persaingan ........... 87 Pembobotan vertikal antara faktor dan aktor ......................................... 88 Pembobotan tujuan terhadap kepentingan direktur ............................... 88 Pembobotan tujuan terhadap kepentingan manajer pemasaran .............. 88 Pembobotan tujuan terhadap kepentingan kepala toko .......................... 88 Pembobotan tujuan terhadap kepentingan konsultan ............................. 89 Pembobotan vertikal antara aktor dan tujuan ........................................ 89 Pembobotan alternatif solusi terhadap tujuan meningkatkan laba perusahaan .................................................................................... 89 24. Pembobotan alternatif solusi terhadap tujuan memperluas pangsa pasar ......................................................................................... 89 25. Pembobotan alternatif solusi terhadap tujuan keberlangsungan hidup perusahaan ...................................................... 90 26. Pembobotan vertikal antara tujuan dan alternatif solusi ........................ 90
x
I.
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang Dengan semakin berkembangnya ilmu pengetahuan dan teknologi yang sangat pesat dan modern, maka akan memberikan dampak yang positif bagi perusahaan yang bergerak dibidang industri, penjualan maupun jasa. Dengan keadaan seperti ini, tentu saja tidak menutup kemungkinan perusahaanperusahaan tersebut
akan bersaing
ketat
dengan perusahaan
yang
mengeluarkan produk yang sejenis. Perusahaan hendaknya menyadari bahwa dengan adanya persaingan tersebut sangat sulit bagi perusahaan untuk membangun reputasi perusahaan, terkadang justru mudah untuk kehilangan reputasi perusahaan tersebut. Agar perusahaan tetap mampu bersaing dengan perusahaan lain yang menjual produk sejenis dan produk subsitusi, maka manajemen perusahaan harus mampu mengolah perusahaannya dengan baik, Supaya konsumen atau pelanggan tidak beralih kepada perusahaan lain dan melakukan pembelian ulang secara terus menerus. Untuk itu perusahaan dituntut untuk lebih memahami segala kebutuhan dan keinginan konsumen atau perusahaan harus mampu menciptakan produk yang sesuai dengan kebutuhan dan keinginan konsumen. Selain itu juga diperlukan pemasaran yang baik agar konsumen yang ada menjadi loyal dan tidak beralih ke perusahaan lain. Waralaba diperkenalkan pertama kali pada tahun 1850-an oleh Isaac Singer, pembuat mesin jahit Singer, ketika ingin meningkatkan distribusi penjualan mesin jahitnya. Walaupun usahanya tersebut gagal, namun dialah yang pertama kali memperkenalkan format bisnis waralaba ini di AS. Kemudian, caranya ini diikuti oleh pewaralaba lain yang lebih sukses, John S. Pemberton, pendiri Coca Cola. Waralaba lainnya yang tidak kalah sukses adalah Mc. Donalds yang merupakan salah satu pewaralaba rumah makan siap saji terbesar di dunia.
2
Tabel 1. Perkembangan waralaba di Indonesia Tahun Waralaba asing Waralaba lokal total 1992 29 6 35 1995 117 15 132 1996 210 20 230 1997 235 30 265 2000 212 39 251 2001 230 42 272 Sumber : http://www.smecda.com, (13 Januari 2011) Di Indonesia sistem waralaba mulai dikenal pada tahun 1950-an, yaitu dengan munculnya dealer kendaraan bermotor melalui pembelian lisensi. Perkembangan kedua dimulai pada tahun 1970-an, yaitu dengan munculnya sistem pembelian lisensi plus, yaitu franchisee tidak sekedar menjadi penyalur, namun juga memiliki hak untuk memproduksi produknya . Saat ini terdapat 3 jenis perusahaan ritel modern yaitu Hypermarket, Supermarket, dan Minimarket. Ketiga jenis ritel modern ini terdapat perbedaan utama yang terletak pada luas lahan usaha dan range jenis barang yang diperdagangkan. Hypermarket, Supermarket, dan Minimarket merupakan ritel modern dengan kinerja yang sangat signifikan dalam kurun waktu lima tahun terakhir ini. Hal ini dapat dilihat dari perkembangan pangsa pasar omset ritel modern yang ditunjukan pada Gambar 1 berikut ini. Minimarket 42.5% 39.3%
40.5% 37.5%
22.0%
Supermarket
Hypermarket
42.4%
43.0%
35.6% 25.0%
30.9% 26.1%
41.7%
32.1% 26.2%
18.2%
2004
Gambar
2005
1.
2006
2007
Perkembangan pangsa pasar (http://repository.upi.edu)
2008
ritel
modern
3
berdasarkan Gambar 1, penguasaan pangsa pasar omset untuk hypermarket telah terjadi sejak tahun 2005. Sebelumnya pada tahun 2004, pangsa pasar omset terbesar dipegang oleh supermarket. Penurunan pangsa pasar supermarket yang terjadi terus menerus bahkan pada tahun 2008 menjadi yang terkecil menunjukkan bahwa format supermarket tidak menjadi favorit lagi. Hal ini disebabkan dalam hal jumlah pilihan barang, supermarket tersaingi oleh hypermarket yang menawarkan pilihan barang yang jauh lebih banyak. Minimarket pada tahun 2008, berhasil mengalahkan supermarket yang hanya mendapatkan 26,2 persen dari pangsa pasar ritel modern, hal ini mungkin disebabkan lokasi minimarket yang lebih dekat dengan rumah konsumen. Dilihat dari pertumbuhan pangsa pasar ritel modern, minimarket merupakan jenis modern yang menunjukan tingkat pertumbuhan yang signifikan tiap tahunnya. Kinerja minimarket juga terlihat sangat baik dari laju
pertumbuhannya.
Meningkatnya
pertumbuhan
minimarket
mengakibatkan persaingan antara pelaku minimarket yang ada untuk dapat meningkatkan pangsa pasarnya. Pangsa pasar gerai ritel minimarket dapat dilihat pada Tabel 2 berikut ini. Tabel 2. Pangsa pasar gerai ritel modern minimarket Ritel Modern
Nama Gerai
Pangsa Pasar Persentase 2008 (%) 2009 (%) kenaikan (%) Indomart 43.16 43.16 0 Alfamart 40.75 43.51 2.76 OMI 4.11 3.02 -1.09 Ceriamart 2.39 2.43 0.04 Circle K 2.17 3.84 1.67 MINIMARKET Yomart 1.60 1.21 -0.39 Starmart 1.25 1.35 0.10 AM/PM 0.69 0.27 -0.42 Markaz 0.57 Lainnya 3.32 2.01 -1.31 Sumber : http://www.wordpress.com (24 juni 2011) Berdasarkan data pangsa pasar gerai-gerai ritel modern minimarket di atas, terdapat dua pemain besar yang menempati posisi teratas, yaitu Indomart dan Alfamart. Peningkatan pangsa pasar pula terjadi pada beberapa minimarket yaitu Ceriamart dan Starmart. Terdapat beberapa minimarket
4
dengan pangsa pasar yang rendah dan mengalami penurunan dari pangsa pasar ritel di Indonesia seperti OMI (menurun 1.09 persen) dan AM/PM (menurun 0.42 persen). Hal serupa juga dialami Yomart minimarket dengan jumlah pangsa pasar pada tahun 2008 sebesar 1.60 persen turun 0.39 persen poin menjadi 1.21 persen pada tahun 2009. Yomart
merupakan
perusahaan
ritel
yang
bergerak
dibidang
minimarket. Yomart merupakan bagian dari sebuah kelompok usaha ritel yang berpusat di Bandung dan telah berpengalaman mengelola usaha ritel sejak tahun 1982. Dengan perkembangannya yang cukup baik, Yomart juga pernah dibimbing oleh lembaga Action International, yang berbasis di Nevada Amerika Serikat dan IFBM, lembaga konsultasi internasional untuk pengembangan franchise. Sampai dengan tahun 2009, Yomart sudah memiliki lebih dari 200 toko yang tersebar di wilayah Jawa Barat, Jakarta, Tangerang, Surabaya, dan wilayah lainnya. Persaingan antar ritel pada gilirannya akan mendorong seluruh perilaku bisnis di dalam industri ritel untuk selalu berupaya menemukan cara-cara yang mampu secara efektif memperkuat keunggulan bersaing perusahaan yang pada akhirnya akan meningkatkan penjualan ritel. Fenomena persaingan ini akan semakin mengarahkan pada mekanisme pasar yang memposisikan peritel mengembangkan dan merebut pangsa pasar dengan melakukan strategi perluasan jumlah gerai untuk tiap minimarket seperti terlihat pada Tabel 3 di bawah ini. Tabel 3. Perkembangan gerai dan omset ritel modern minimarket Minimarket
2005 Gerai
Omset
2006 Gerai
Omset
2007 Gerai
Omset
2008 Gerai
Omset
Alfamart
1.263 1.9T
1.753 3.1T
2.266 5.0T
2.750 8T
Indomart
1.401 2.2T
1.857 3.1T
2.425 3.9T
3.093 9T
Yomart
66
107
217
223
-
276M
291M
284M
Sumber : Majalah SWA NO.06/XXV/19 MARET-1APRIL 2009 Berdasarkan data perkembangan jumlah gerai dan perkiraan omset di atas, maka dapat dilihat bahwa Alfamart dan Indomart masih menguasai dalam jumlah gerai dan omset per tahunnya. Sedangkan Yomart yang hanya memusatkan pangsa pasarnya di Jawa Barat hanya mempunyai 66 gerai pada
5
tahun 2005, kemudian meningkat menjadi 107 gerai pada tahun 2006, ssedangkan untuk tahun 2007 gerai Yomart mengalami peningkatan yang cukup signifikan dibandingkan dengan tahun-tahun yang ada, yaitu menjadi 217 gerai. Pada tahun 2008 Yomart cukup sulit untuk mengembangkan pangsa pasarnya terbukti dengan jumlah gerai yang hanya mampu membuka tambahan enam gerai saja menjadi 223 saja. Hal tersebut dikarenakan terhalang beberapa kondisi diantaranya titik lokasi yang strategis. Gerai-gerai yang berjumlah 223 gerai ini berfokus di wilayah Jawa Barat. Hal ini menunjukkan rendahnya omset Yomart yang hanya 284 milyar pada tahun 2008 dibandingkan Alfamart dan Indomart sebesar 8 triliun dan 9 triliun pada tahun 2008. Melihat kondisi tersebut maka penulis ingin meneliti bagaimana Yomart dapat bertahan dan tetap berkembang di suatu daerah tertentu. Penelitian dilakukan dengan cara mencari faktor-faktor internal dan eksternal yang dapat mendukung strategi perusahaan. Untuk itu penulis melakukan penelitian dengan judul “Analisis Strategi Pemasaran Pada PT. Mitra Yomart Sejati” 1.2. Perumusan Masalah Berdasarkan penjelasan di atas, maka terdapat masalah yang dapat dikemukakan dalam penelitian ini, yaitu : 1. Mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal PT. Mitra Yomart Sejati? 2. Mengidentifikasi alternatif strategi PT. Mitra Yomart Sejati? 3. Alternatif strategi apa yang sesuai sebagai pilihan keputusan yang dapat direkomendasikan kepada PT. Mitra Yomart Sejati? 1.3. Tujuan Penelitian Dengan adanya masalah-masalah yang dihadapi oleh PT. Mitra Yomart Sejati, maka penelitian ini memiliki tujuan untuk : 1. Menganalisis faktor-faktor internal dan eksternal PT. Mitra Yomart Sejati. 2. Memformulasikan alternatif strategi PT. Mitra Yomart Sejati. 3. Melakukan pemilihan alternatif strategi dengan menggunakan metode AHP (Analytical Hierarchy Process).
6
1.4. Manfaat Penelitian Hasil penelitian ini diharapkan dapat berguna sebagai : 1. Bahan pertimbangan bagi perusahaan untuk mengambil langkah–langkah efektif
dalam
menetapkan
strategi
pemasaran
perusahaan
serta
mengimplementasikan strategi tersebut agar tercapai sasaran dan tujuan yang ingin dicapai. 2. Bahan referensi dan tambahan pengetahuan guna menambah wawasan penulisan mengenai bagaimana menetapkan strategi pemasaran yang efektif sehingga bisa menjadi rujukan dan acuan bagi penelitian selanjutnya. 1.5. Batasan Penelitian Penelitian mengenai analisis pemasaran ini berfokus pada minimarketminimarket Yomart franchisee saja. Dalam hal ini, penulis menganalisis kondisi internal dan eksternal PT. Mitra Yomart Sejati untuk mengetahui posisi perusahaan saat ini dalam merencanakan pemasaran yang efektif dan efisien guna mencapai tujuan yang diinginkan perusahaan. Analisis yang dilakukan ditinjau dari segi strategi pemasaran, analisis lingkungan internal dan lingkungan eksternal, yang berisi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman bagi perusahaan. Selain itu juga, sebagai bahan masukan bagi perumusan strategi pemasaran pada PT. Mitra Yomart Sejati.
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Manajemen Pemasaran 2.1.1 Konsep Manajemen Menurut Robbins dan Coulter (2004), mendefinisikan manajemen sebagai proses mengkoordinasi kegiatan-kegiatan pekerjaan sehingga secara efisien dan efektif dengan dan melalui orang lain. Efisiensi mengacu pada memperoleh output terbesar dengan input yang terkecil. Karena manajer menghadapi input yang langka, meliputi sumber daya seperti orang, uang, dan peralatan-mereka memperhatikan sekali penggunaan yang efisien atas sumberdaya itu. Efektivitas sering digambarkan sebagai ”melakukan segala sesuatu yang benar”, yaitu aktivitas-aktivitas pekerjaan yang membantu organisasi mencapai sasaran. Menurut Robbins dan Coulter (2004), Fungsi-fungsi manajemen adalah sebagai berikut : 1. Merencanakan Fungsi manajemen yang mencakup proses mendelegasikan sasaran, menetapkan strategi untuk mencapai sasaran itu, dan menyusun rencana untuk mengintegrasikan dan mengkoordinasikan sejumlah kegiatan. 2. Mengorganisasi Fungsi manajemen yang mencakup proses menentukan tugas apa yang harus dilakukan, siapa yang harus melakukan, bagaimana cara mengelompokkan tugas-tugas itu, siapa yang harus melapor ke siapa dan dimana keputusan harus dibuat. 3. Memimpin fungsi manajemen yang mencakup memotivasi bawahan, mempengaruhi individu atau tim sewaktu mereka bekerja, memiliki saluran komunikasi yang paling efektif, dan memecahkan dengan berbagai cara masalah perilaku karyawan.
8
4. Mengendalikan Fungsi manjemen yang memantau kinerja aktual, membandingkan aktual dengan standar, dan membuat koreksinya, jika perlu. 5. Proses manajemen Serangkaian keputusan dan kegiatan kerja yang sedang terjadi yang dialami oleh para manajer sewaktu mereka merencanakan, mengorganisasi, memimpin, dan mengendalikan. 2.1.2 Konsep Pemasaran Menurut Kotler dan Keller (2009), pemasaran adalah sebuah proses kemasyarakatan dimana individu dan kelompok memperoleh apa yang mereka butuhkan dan inginkan dengan mencipakan, menawarkan, dan secara bebas mempertukarkan produk dan jasa yang bernilai dengan orang lain. Sedangkan manajemen pemasaran (marketing management) sebagai
seni
dan
ilmu
memilih
pasar
sasaran
dan
meraih,
mempertahankan, serta menumbuhkan pelanggan dengan menciptakan, menghantarkan, dan mengkomunikasikan nilai pelanggan yang unggul. Menurut Kotler dan Keller (2009), untuk memahami fungsi pemasaran, kita perlu memahami serangkaian konsep inti berikut ini : 1.
Kebutuhan,keinginan, dan permintaan
2.
Pasar sasaran, positioning, dan segmentasi
3.
Saluran pemasaran
4.
Rantai pasokan
5.
Persaingan
6.
Lingkungan pemasaran
2.1.3 Manajemen Strategi dan Strategi Pemasaran Strategi adalah sarana bersama dengan tujuan jangka panjang hendak dicapai. diverivikasi,
Strategi bisnis
akuisisi,
mencakup
pengembangan
ekspansi geografis,
produk,
penetrasi
pasar,
pengetatan, divestasi, likuidasi, dan usaha patungan atau joint venture. Sedangkan manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan mengevaluasi
dalam
merumuskan,
keputusan-keputusan
mengimplementasikan, lintas
fungsional
serta yang
9
memampukan
sebuah
organisasi
mencapai
tujuannya
venture
(David,2009). Strategi pemasaran merupakan pernyataan (baik secara implisit maupun eksplisit) mengenai bagaimana suaru merek atau lini produk mencapai tujuannya (Tjiptono, 2008) 2.1.4 Marketing Mix Tugas pemasar adalah merencanakan aktivitas-aktivitas pemasaran dan membentuk program pemasaran yang terintegrasi penuh untuk menciptakan, mengkomunikasikan, dan menghantarkan nilai kepada pelanggan. Aktivitas pemasaran dalam semua bentuk. Menurut mc. Carthy (dalam kotler dan keller, 2009), mengklasifikasikan aktivitasaktivitas ini sebagai sarana bauran pemasaran dari 4 jenis yang luas. Yang disebutnya empat P dari pemasaran : produk (product), harga (price), tempat (place), dan promosi (promotion) Komponen empat P dari bauran pemasaran Kotler dan Keller (2009)
Bauran pemasaran
Produk Ragam produk Kualitas Desain Fitur Nama merek Kemasan Ukuran Layanan Jaminan Pengambilan
Harga Harga terdaftar Diskon Potongan harga Periode pembayaran Syarat kredit
Promosi Promosi penjualan Periklanan Tenaga penjualan Hubungan masyarakat Pemasaran langsung
Tempat Saluran Cakupan Pilihan Lokasi Persediaan tranportasi
10
Menurut Lovelock dan Wright (2007), ketika membahas strategi untuk memasarkan barang manufaktur, tenaga pemasar biasanya memperhatikan empat unsur strategis dasar : produk, harga, tempat (atau distribusi), dan promosi. Tetapi sifat jasa, yang melibatkan berbagai aspek ketertiban pelanggan dalam produksi dan pentingnya faktor-faktor waktu, kami menggunakan model 8P manajemen jasa terpadu, yang menyoroti delapan variabel keputusan bagi para manajer perusahaan jasa. 1. Elemen produk : semua komponen kinerja jasa yang menciptakan nilai bagi pelanggan. Manajer harus dapat memilih fitur-fitur produk inti (baik barang maupun jasa) dan beberapa elemen jasa pelengkap yang mengelilinginya dengan merujuk manfaat yang diinginkan pelanggan dan seberapa tinggi daya saing produk tersebut. 2. Tempat dan waktu : keputusan manajemen tentang kapan, dimana, dan bagaimana menyampaikan jasa kepada pelanggan. Pengiriman elemen produk ke pelanggan melibatkan keputusan tentang tempat dan waktu pengiriman dan mungkin melibatkan saluran distribusi fisik atau elektronik (atau keduanya), bergantung pada sifat jasa yang diberikan. Perusahaan dapat mengirimkan jasa kepada pelanggan secara langsung atau melalui organisasi pelantara, seperti toko ritel yang dimiliki perusahaan lain, yang mendapatkan persentase harga jual untuk melakukan hal yang terkait dengan penjualan, pelayanan, atau berhubungan dengan pelanggan. 3. Proses : metode pengoperasian atau serangkaian tindakan tertentu, yang umumnya berupa langkah-langkah yang diberikan dalam suatu urutan
yang
telah
ditetapkan.
Untuk
menciptakan
dan
menyampaikan elemen produk kepada pelanggan diperlukan desain dan implementasi dari proses yang efektif. Sebuah proses menjelaskan metode dan urutan kerja dari sistem yang beroperasi. Proses yang desainnya buruk akan menggangu pelanggan karena keterlambatan, birokrasi, dan penyampaian jasa yang tidak efektif. Sama halnya, proses yang buruk menyulitkan para staf di garis depan
11
untuk melakukan tugasnya dengan baik, yang berakibat rendahnya produktivitas, dan meningkatkan kemungkinan terjadinya kesalahan. 4. Produktivitas dan kualitas : seberapa efisien pengubahan input jasa menjadi output yang menambah nilai bagi pelanggan. Produktivitas dan kualitas, yang sering juga dipisahkan satu sama lain, harus dilihat sebagai dua sisi mata uang yang sama. Tidak ada perusahaan jasa yang sanggup menangani kedua elemen ini secara sendirisendiri. Meningkatkan produktivitas sangat penting untuk menjaga agar biaya tetap terkendali, tetapi manajer harus berhati-hati untuk tidak mengurangi tingkat layanan yang tidak disukai pelanggan (bahkan juga
karyawan).
Kualitas
jasa,
yang
didefinisikan
pelanggan, berperan penting bagi diferensiasi produk dan bagi pembentukan peningkatan
loyalitas kualitas
pelanggan. tanpa
Tetapi,
menyadari
investasi
untuk
keseimbangan
antara
peningkatan biaya dan pendapatan akan membahayakan perusahaan. 5. Orang : banyak jasa bergantung pada interaksi langsung dan pribadi antara pelanggan dan karyawan perusahaan (seperti ketika memotong rambut dan makan di restoran). Sifat dari interaksi ini sangat mempengaruhi persepsi pelanggan terhadap kualitas jasa. Pelanggan sering menilai kualitas jasa yang mereka terima berdasarkan penilaian terhadap orang-orang yang menyediakan jasa tersebut. Perusahaan jasa yang berhasil menyediakan upaya yang cukup besar untuk merekrut, melatih, dan memotivasi karyawannya. Tetapi bukan semata-mata orang yang berhubungan langsung dengan pelanggan. 6. Promosi dan edukasi : semua aktivitas dan alat yang menggugah komunikasi yang dirancang untuk membangun preferensi pelanggan terhadap jasa dan penyedia jasa. Tidak satu pun program pemasaran dapat berhasil tanpa adanya program komunikasi efektif yang memberikan promosi dan pendidikan. Komponen ini memainkan tiga peran penting : menyediakan informasi dan sarana yang dibutuhkan, membujuk sasaran pelanggan tentang kelebihan suatu
12
produk, dan mendorong pelanggan untuk mengambil tindakan pada suatu waktu. Dalam pemasaran jasa, banyak komunikasi bersifat mendidik, khususnya untuk pelanggan baru. Perusahaan dapat mengajarkan mereka tentang manfaat jasa, dimana, dan kapan mendapatkannya, dan bagaimana terlibat dalam proses. Komunikasi dapat disampaikan oleh orang-orang seperti tenaga penjual dan pelatih atau melalui media seperti, televisi, radio, surat kabar, majalah, reklame, brosur, dan situs Web. 7. Bukti fisik : petunjuk visual atau berwujud lainnya yang memberi bukti atas kualitas jasa. Gedung, tanah, kendaraan, perabotan interior, perlengkapan, anggota staf, tanda-tanda, barang cetakan, dan petunjuk yang terlihat lainnya yang memberi bukti atas kualitas jasa. Perusahaan jasa perlu mengelola bukti fisik secara hati-hati karena dapat mempengaruhi kesan pelanggan, dalam jasa yang hanya memiliki sedikit elemen berwujud, seperti asuransi, iklan sering digunakan untuk menciptakan lambang-lambang bermakna tertentu. Misalnya, payung mungkin melambangkan perlindungan dan benteng melambangkan keamanan. 8. Harga dan biaya jasa lain-lain : pengeluaran uang, waktu, dan usaha oleh pelanggan untuk membeli dan mengkonsumsi jasa. Harga dan komponen biaya lainnya memperlihatkan kepada manajemen berbagai biaya yang ditimbulkan pelanggan dalam memperoleh manfaat suatu produk jasa. Tanggung jawabnya tidak hanya terbatas pada tugas penentuan harga tradisional dalam menetapkan harga jual kepada pelanggan, menetapkan margin penjualan, dan menetapkan ketentuan-ketentuan kredit. Manajer jasa harus juga mengenali dan, bila memungkinkan, mencari cara untuk meminimalkan biaya yang harus ditanggung pelanggan dalam membeli dan menggunakan jasa tersebut, termasuk waktu, usaha fisik dan mental, dan pengalaman buruk.
13
2.1.5 Pasar Sasaran, Positioning, Dan Segmentasi Kotler dan Keller (2009), seorang pemasar jarang dapat memuaskan semua orang dalam suatu pasar. Tidak semua orang menyukai sereal, kamar hotel, restoran, mobil, universitas, atau film yang sama. Karenanya, pemasar memulai dengan membagi-bagi pasar ke dalam segmen-segmen. Mereka mengindentifikasi dan membuat profil dari kelompok-kelompok pembeli yang berbeda, yang mungkin meneliti perbedaan demografis, psikologis, dan prilaku diantara pembeli. Setelah mengidentifikasi segmen pasar, pemasar lalu memutuskan segmen mana yang memberikan peluang terbesar. Segmen itulah yang akan menjadi pasar sasarannya. Untuk setiap segmen perusahaan mengembangkan suatu penawaran pasar yang diposisikan di dalam benak pembeli sasaran sebagai keuntungan utama. Sebagai contoh Volvo mengembangkan mobilnya untuk pembeli yang memberi perhatian utama pada keselamatan, karenanya, Volvo memposisikan mobilnya sebagai mobil paling aman. Perusahaan akan mencapai hasil yang lebih baik jika mereka memilih pasar sasarannya dengan cermat serta mempersiapkan program pemasaran yang sesuai. 2.2. Produk (barang dan jasa) Lovelock dan Wright (2007) mengemukakan bahwa produk : output inti (baik jasa maupun barang) yang dihasilkan perusahaan. Barang : objek atau peralatan fisik yang memberikan manfaat bagi pelanggan melalui kepemilikan atau penggunaannya. Jasa : tindakan atau kinerja yang menciptakan manfaat bagi pelanggan dengan mewujudkan perubahan yang diinginkan dalam diri-atau atas namapenerima.
14
2.3. Matriks EFE (Eksternal Faktor Evaluation) Dan Martiks IFE (Internal Faktor Evaluation) 2.3.1 Matriks EFE (Eksternal Faktor Evaluation) Menurut David (2009), Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (External Faktor Evaluation-EFE Matrix), Memungkinkan para penyusun strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi
sosial,
budaya,
demografi,
lingkungan,
politik,
pemerintahan, hukum, teknologi, dan persaingan. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal dapat dikembangkan dalam lima langkah : 1. Buat daftar faktor-faktor eksternal utama sebagaimana yang disebutkan dalam proses audit eksternal. Masukan beberapa faktor
yang
termasuk
peluang
dan
ancaman
yang
mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Daftar terlebih dahulu peluangnya, kemudian ancamannya. Usahakan untuk sespesifik mungkin menggunakan persentase, rasio, dan nilai komparatif jika dimungkinkan. 2. Berikan pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting). Bobot itu mengindikasikan signifikasi relatif dari suatu faktor terhadap keberhasilan perusahaan. Peluang sering kali diberi bobot tinggi dari ancaman, tetapi ancaman bisa diberi bobot lebih tinggi terutama jika mereka sangat parah atau mengancam. Bobot
yang
sesuai
dapat
ditentukan
dengan
cara
membandingkan pesaing berhasil dengan yang tidak berhasil atau kegagalan pesaing atau melalui diskusi untuk mencapai konsesus kelompok. Jumlah total seluruh bobot yang diberikan pada faktor itu harus sama dengan 1,0. 3. Berikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor eksternal utama untuk menunjukan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon faktor tersebut, dimana 4 = responsnya sangat bagus, 3 = responsnya di atas rata-rata, 2 =
15
responsnya rata-rata, 1 = responsnya di bawah rata-rata. Peringkat didasarkan pada keefektifan strategi perusahaan. Oleh karenanya, peringkat tersebut berbeda antar perusahaan, sementara bobot dilangkah nomor 2 berbasis industri. Penting untuk diperhatikan bahwa baik ancaman maupun peluang dapat menerima peringkat 1, 2, 3, atau 4. 4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot. 5. Jumlahkan
skor
rata-rata
untuk
setiap
variabel
guna
menentukan skor bobot total untuk organisasi. Tabel 4.Contoh Matriks EFE Faktor-faktor
Bobot
Peringkat
eksternal utama
Skor bobot kelemahan
Peluang 1. 2. 3. Ancaman 4. 5. 6. Total Sumber : David (2009) 2.3.2 Mariks IFE (Internal Faktor Evaluation) Menurut David (2009), Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Faktor Evaluation-EFE Matrix) adalah alat perumusan strategi yang digunakan untuk meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area-area fungsional bisnis, dan juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi serta mengevaluasi hubungan diantara area tersebut, penilaian intuitif digunakan dalam pengembangan Matriks Evaluasi Faktor Internal, sehingga tampilan ilmiahnya tidak boleh ditafsirkan
16
sebagai bukti bahwa teknik ini benar-benar tanpa celah. Pemahaman yang menyeluruh mengenai faktor-faktor yang mencakup didalamnya lebih penting daripada angka-angka yang ada. Matriks Evaluasi Faktor Internal dapat dikembangkan dalam lima langkah : 1. Buat daftar faktor-faktor internal utama sebagaimana yang disebutkan dalam proses audit internal, masukan beberapa faktor internal, termasuk kekuatan maupun kelemahan organisasi. Daftar terlebih dahulu kekuatannya, kemudian kelemahannya. Buat daftar sespesifik mungkin dengan mengunakan persentase, rasio, dan angka-angka perbandingan. 2. Berilah pada setiap faktor tersebut yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (semua penting). Bobot yang diberikan pada suatu faktor tertentu menandakan signifikasi relatif faktor tersebut bagi keberhasilan industri perusahaan. Terlepas dari apakah faktor-faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar terhadap kinerja organisasional harus diberi bobot tertinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0. 3. Berikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk mengindikasikan
apakah
faktor
tersebut
sangat
lemah
(peringkat = 1), lemah (peringkat = 2), kuat (peringkat = 3), atau sangat kuat (peringkat = 4). Perhatikan bahwa kekuatan harus mendapatkan peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapat peringkat 1 atau 2. Oleh karenanya peringkat berbasis perusahaan, sementara bobot dilangkah 2 berbasis industri. 4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot bagi masing-masing variabel. 5. Jumlahkan
skor
bobot
masing-masing
memperoleh skor bobot total organisasi.
variabel
untuk
17
Tabel 5.Contoh Matriks IFE Faktor-faktor
Bobot
Peringkat
Skor bobot
internal utama
kekuatan
Kekuatan 1. 2. 3. Kelemahan 6. 7. 8. Total Sumber : David (2009) 2.4. Analisis SWOT David
(2009),
matriks
kekuatan-kelemahan-peluang-ancaman
(strengths-weaknesses-opportunities-threats-SWOT) adalah sebuah alat pencocokan
yang
penting
yang
membantu
para
manajer
mengembangkan empat jenis strategi : strategi SO (kekuatan-peluang), strategi WO (kelemahan-peluang), strategi ST (kekuatan-anaman), strategi WT (kelemahan-ancaman). Mencocokan faktor-faktor ekstenal dan internal utama merupakan bagian tersulit dalam mengembangkan matriks SWOT dan membutuhkkan penilaian yang baik dan tidak ada satupun panduan yang paling benar. Strategi SO (SO strategies) memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal.Semua manajer tentunya menginginkan organisasi mereka berada dalam posisi dimana
kekuatan
internal
dapat
digunakan
untuk
mengambil
keuntungan dari berbagai trend dan kejadian eksternal. Secara umum, organisasi akan menjalankan strategi WO, ST, atau WT untuk mencapai situasi dimana kelemahan besar, menjadi kekuatan. Tatkala sebuah
18
organisasi dihadapkan pada ancaman yang besar, maka perusahaaan akan berusaha untuk mengindari untuk berkonsentrasi pada peluang. Strategi WO (WO strategies) bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Terkadang peluang-peluang besar muncul, tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghalanginya memanfaatkan peluang tersebut. Strategi ST (ST strategies) menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk mengindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal.Hal ini bukan berarti bahwa suatu organisasi yang kuat selalu menghadapi ancaman secara langsung didalam lingkungan eksternal. Strategi WT (WT strategies) merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal serta mengindari ancaman eksternal, sebuah organisasi yang menghadapi berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal benar-benar dalam posisi yang membahayakan. Terdapat delapan langkah dalam membentuk sebuah matriks SWOT : 1. Buat daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan. 2. Buat daftar ancaman-ancaman eksternal utama perusahaan. 3. Buat daftar kekuatan-kekuatan eksternal utama perusahaan. 4. Buat daftar kelemahan-kelemahan eksternal utama perusahaan. 5. Cocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasilnya pada sel strategi SO. 6. Cocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasilnya pada sel strategi WO. 7. Cocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasilnya pada sel strategi ST. 8. Cocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasilnya pada sel strategi WT.
19
Tabel 6. Contoh Matriks SWOT. IFA/EFA OPPORTUNITIES (O)
STRENGTHS (S) STRATEGI SO Menciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang.
WEAKNESSES (W) STRATEGI WO Menciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang.
THREATS (T)
STRATEGI ST Menciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman.
STRATEGI WT Mencipatakan strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman.
Sumber : Marimin (2004) 2.5. Metode Bayes Menurut Marimin (2004), Metode Bayes merupakan salah satu teknik yang dapat dipergunakan untuk melakukan analisis dalam pengambilan keputusan terbaik dari sejumlah alternatif dengan tujuan menghasilkan perolehan yang optimal.Untuk menghasilkan keputusan yang optimal perlu dipertimbangkan berbagai kriteria. Pembuatan keputusan dengan metode Bayes dilakukan melalui upaya pengkuantifikasian kemungkinan terjadinya suatu kejadian dan dinyatakan dengan suatu bilangan antara 0 dan 1.Namun sering kali hal ini dianggap sebagai probabilitas pribadi atau subjektif di mana bobot Bayes didasarkan pada tingkat kepercayaan, keyakinan, pengalaman serta latar belakang pengambilan keputusan. Persamaan Bayes yang digunakan
untuk
menghitung
nilai
setiap
alternatif
sering
disederhanakan menjadi : 𝑚
Total nilaii = 𝑗 =1
𝑁𝑖𝑙𝑎𝑖𝑖𝑗 (Kritj) ………………………(1)
2.6. Metode AHP (Analytichal Hierarchy Proses) Menurut Saaty (1993) para perencana yang menggunakan PHA untuk mengkaji persoalan ini mula-mula mendefinisikan situasi ini dengan seksama, memasukan sebanyak mungkin detil yang relevan.
20
Lalu mereka menyusun ke dalam suatu hierarki yang terdiri atas beberapa tingkat rincian.Tingkat yang tertinggi adalah sasaran menyeluruh.Tingkat terendah terdiri atas berbagai tindakan akhir atau rencana-rencana alternatif, yang bisa berkontribusi secara positif ataupun negatif, bagi pencapaiansasaran utama melalui pengaruhnya pada berbagai kriteria yang ada diantara tingkat tersebut. 2.6.1 Prinsip Dasar AHP Menurut Saaty (1993), dalam memecahkan persoalan dengan analisis logis eksplisit, ada tiga prinsip : prinsip menyusun hierarki, prinsip menetapkan prioritas dan prinsip konsistensi logis. 1. Menyusun Hierarki Manusia mempunyai kemampuan untuk mempersepsi benda
dan
gagasan,
mengkomunikasikan
apa
mengidentifikasinya, yang
mereka
amati.
dan Untuk
memperoleh pengetahuan terinci, pikiran kita menyusun realitas yang kompleks ke dalam bagian yang menjadi elemen pokoknya, dan kemudian bagian ini ke dalam bagian-bagiannya lagi,dan seterusnya secara hierarkis. Jumlah bagian-bagian ini biasanya berkisar antara lima sampai sembilan. 2.
Menentukan Priorotas Manusia juga mempunyai kemampuan untuk mempersepsi
hubungan antara hal-hal yang mereka amati, membandingkan sepasang benda atau hal yang serupa berdasarkan kriteria tertentu dan membedakan kedua anggota pasangan itu dengan menimbang intensitas preferensi mereka terhadap hal yang satu dibandingkan dengan yang lainnya. Lalu mereka mensintesis penilaian
mereka
melalui
imajinasi,
atau,
dalam
hal
menggunakan PHA, melalui suatu proses logis yang baru dan memperoleh pengertian yang lebih baik tentang keseluruhan sistem.
21
3. Konsistensi Logis Prinsip ketiga dari pemikiran analitik adalah konsistensi logis. Manusia mempunyai kemampuan untuk menetapkan relasi antar obyek atau antar pemikiran sedemikian sehingga koheren, yaitu obyek-obyek atau pemikiran itu saling terkait dengan baik dan kaitan mereka menunjukan konsistensi. Konsistensi berarti dua hal.Pertama, bahwa pemikiran atau obyek yang serupa dikelompokkan menurut homogenetis dan relevansinya. 2.6.2 Ikhtisar langkah-langkah Kita akan memulai pengkajian proses hierarki analitik dengan menata elemen suatu persoalan dalam bentuk hierarki. Lalu kita membuat pembanding berpasangan antar elemen dari suatu tingkat sesuai dengan yang diperlukan oleh kriteriakriteria
yang
berada
setingkat
lebih
tinggi.Berbagai
pembandingan ini menghasilkan prioritas dan akhirnya, melalui sintesis, menghasilkan prioritas menyeluruh.Kita mengukur konsistensi dan menangani interdependensi. Semua langkah dasar dari suatu proses ini dapat diringkas menjadi beberapa langkah yang singkat. Dalam arti yang luas, proses ini stabil, meskipun beberapa langkah tertentu mungkin memperoleh penekanan istimewa dalam berbagai persoalan khusus.Sebagaimana dicatat dibawah ini, biasanya diperlukan pengulangan. 1. Definisikasikan persoalan dan rinci pemecahan yang diinginkan. 2. Struktur hierarki dari sudut pandang manajerial menyeluruh (dari tingkat puncak sampai ke tingkat dimana dimungkinkan campur tangan untuk memecahkan persoalan itu) 3. Buatlah sebuah matriks banding berpasang untuk kontribusi atau pengaruh setiap elemen yang relevan atas setiap kriteria yang berpengaruh yang berada setingkat diatasnya. Dalam
22
matriks ini, pasangan-pasangan elemen dibandingkan dua elemen, kebanyakan orang lebih suka memberi suatu pertimbangan yang menunjukan dominasi sebagai suatu bilangan bulat. Matriks ini memiliki satu tempat untuk memasukkan bilangan itu dan satu tempat lain untuk memasukan nilai resiprokalnya. 4. Dapatkan semua pertimbangan yang diperlukan untuk mengembangkan perangkat matriks dilangkah 3. Jika ada banyak orang yang ikut serta, tugas setiap orang dapat dibuat sederhana dengan mengalokasikan upaya secara tepat, yang akan kita jabarkan di bab sekarang. Pertimbangan ganda dapat disintesis dengan memakai rata-rata geometriknya. 5. Setelah mengumpulkan semua data banding berpasangan itu dan memasukan prioritas nilai-nilai kebalikannya beserta entri bilangan 1 sepanjang diagonal utama, prioritas dicari dan konsistensi diuji. 6. Laksanakan langkah 3, 4, dan 5 untuk semua tingkat dan gugusan dalam hierarki itu. 7. Gunakan
komposisi
secara
hierarkis
(sintesis)
untuk
membobotkan vektor-vektor prioritas itu dengan bobot kriteria-kriteria, dan jumlahkan semua entri prioritas terbobot yang bersangkutan dengan entri prioritas dari tingkat bawah berikutnya dan seterusnya. Hasilnya adalah vektor prioritas menyeluruh untuk tingkat hierarki paling bawah. Jika hasilnya ada beberapa buah boleh diambil nilai rata-rata aritmetiknya. 8. Evaluasi konsisensi untuk seluruh dengan mengalikan setiap indeks konsistensi dengan prioritas kriteria bersangkutan dan menjumlahkan hasil kalinya, hasil kali ini dibagi dengan pernyataan sejenis yang menggunakan indeks konsistensi acak, yang sesuai dengan dimensimasing-masing matriks. Dengan cara yang sama setiap indeks konsistensi acak juga
23
dibobot berdasarkan prioritas kriteria yang bersangkutan dan hasilnya dijumlahkan. Rasio konsistensi hierarki itu harus 10 persen atau kurang. Jika tidak mutu informasi itu harus diperbaiki,
barangkali
dengan
memperbaiki
cara
menggunakan pertanyaan ketika membuat pembandingan berpasangan,
jika
tindakan
ini
gagal
memperbaiki
konsistensi, ada kemungkinan persoalan ini tak terstruktur secara
tepat,
yaitu
elemen-elemen
sejenis
tidak
dikelompokkan di bawah suatu kriteria yang bermakna, maka kita perlu balik ke langkah 2. 2.6.3 Menetapkan Prioritas Langkah pertama dalam menetapkan prioritas elemenelemen dalam suatu persoalan keputusan adalah dengan membuat
pembanding
dibandingkan
berpasang,
berpasangan
terhadap
yaitu suatu
elemen-elemen krieria
yang
ditentukan.Untuk pembandingan berpasangan ini, matriks merupakan bentuk yang lebih disukai. Matriks menguji konsistensi, memperoleh informasi tambahan dengan jalan membuat
segala
pembandingan
yang
mungkin,
dan
menganalisis kepekaan prioritas menyeluruh terhadap perubahan dalam pertimbangan. Tabel 7. Nilai Skala Banding Berpasangan Intensitas Pentingnya 1 3
5
Definisi Kedua elemen sama pentingnya Elemen yang satu sedikit lebih penting daripada elemen lainnya. Elemen yang satu sangat penting daripada elemen lainnya.
Penjelasan Dua elemen menyumbang sama besar pada sifat itu Pengalaman dan pertimbangan sedikit menyokong satu elemen atas elemen yang lainnya. Pengalaman dan pertimbangan dengan kuat menyokong satu elemen atas elemen yang lainnya.
24
Lanjutan tabel 7. Intensitas Pentingnya 7
Definisi Satu elemen jelas lebih penting daripada elemen yang lainnya.
9
Satu elemen mutlak lebih penting daripada elemen yang lainnya
2, 4, 6, 8
Penjelasan Bukti yang menyokong elemen yang satu atas yang lainnya memiliki tingkat penegasan yang tertinggi yang mungkin menguatkan Bukti yang menyokong elemen yang satu atas yang lainnya memiliki tingkat penegasan yang tertinggi yang mungkin menguatkan. Kompromi diperhatikan di antara dua pertimbangan
Nilai-nilai diantara dua pertimbangan yang berdekatan Kebalikan Jika untuk aktivitas i mendapatkan satu angka bila dibandingkan dengan aktivitas j, maka j memiliki nilai kebalikannya bila dibandingkan dengan i. Sumber : Saaty (1993). Penyelesaian dengan persamaan matematik Menurut marimin (2004), ada tiga langkah untuk menentukan besarnya bobot yang dimulai dari kasus khusus yang sederhana sampai dengan kasus-kasus umum, seperti langkah dibawah ini. 1.
Langkah 1 : 𝑤𝑖 /𝑤𝑗 = 𝑎𝑖𝑗 (i,j = 1,2,....,n) ................................... (2)
2.
𝑤𝑖
= bobot input dalam baris
𝑤𝑗
= bobot input dalam lajur
Langkah 2 : 𝑤𝑖 = 𝑎𝑖𝑗 𝑤 𝑗 (i,j=1,2,....n) ......................................... (3) untuk kasus-kasus umum mempunyai bentuk : 1
𝑤𝑖 = 𝑛
𝑛
𝑎𝑖𝑗𝑤𝑗 (i = 1,2,...n) ............................... (4)
𝑗=1
𝑤𝑖 = rataan dari 𝑎𝑖1 𝑤1 , ...., 𝑎𝑖𝑛 𝑤𝑛
25
3.
Langkah 3 : Bila perkiraan 𝑎𝑖𝑗 baik akan cenderung untuk dekat dengan nisbah 𝑤𝑖 ÷ 𝑤𝑗 . jika n juga berubah makan diubah menjadi λmaks sehingga diperoleh: 1
𝑤𝑖 = 𝜆𝑚𝑎𝑥
𝑛 𝑗 =1
𝑎𝑖𝑗 𝑤𝑗 (i = 1,2,...,n) ......................... (5)
Pengolahan horizontal Pengolahan horizontal dimaksudkan unuk menyusun prioritas elemen keputusan setiap tingkat hierarki keputusan. Tahapannya menurut saaty 1983 adalah sebagai berikut: a. Perkalian baris (z) dengan rumus
𝑧1 =
𝑛
𝑎𝑖𝑗 ........................................................ (6) 𝑗 =1
b. Perhitungan vektor prioritas atau vekor eigen 𝑛
𝑛
𝑘=1
𝑒𝑉𝑃1 = 𝑛 𝑖=1
𝐴 𝑖𝑗𝑘
.................................. (7)
𝑛 𝑗 =1
𝐴 𝑖𝑗
𝑒𝑉𝑃𝑖 = adalah elemen vektor prioritas ke-i c. Perhitungan nilai eigen maksimum VA = 𝑎𝑖𝑗 x VP dengan VA = (𝑉𝑎𝑖 ) ..............................(8) VB = VA/VP dengan VB = (𝑉𝑏𝑖 ) ............................... (9) Eigen maks =
1
𝑛
𝑛
𝑖=1
𝑎𝑖𝑗 .......................................... (10)
VA = VB = vektor antara Vbi untuk i = 1,2,.....,n d. Perhitungan indeks konsistensi CI =
𝜆𝑚𝑎𝑘𝑠 −𝑛 .........................................................(11) 𝑛 −1
Untuk mengetahui apakah CI dengan besaran tertentu cukup baik atau tidak, perlu diketahui rasio yang dianggap baik, yaitu apabila CR ≤ 0.1. rumus CR adalah:
26
CR =
𝐶𝐼 𝑅𝐼
........................................................... (12)
Nilai RI merupakan nilai random indeks yang dikeluarkan oleh oarkridge laboratory yang berupa tabel berikut ini: Tabel 8. Nilai RI N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
RI 0.00 0.00 0.58 0.90 1.12 1.24 1.32 1.41 1.45 1.49 1.51 1.48 1.56
Pengolahan vertikal Pengolahan ini digunakan untuk menyusun prioritas setiap elemen dalam hierarki terhadap sasaran utama. Jika NPpq didefinisikan sebagai nilai prioritas pengaruh elemen ke-p pada tingkat ke-q terhadap sasaran utama, maka NPnq =
𝑠 𝑡=1
𝑁𝑃𝐻𝑝𝑞 𝑡, 𝑞 − 1 𝑥 𝑁𝑃𝑇𝑡(𝑞 − 1) .......... (13)
Untuk p = 1,2,...,r T = 1,2,...,s Dimana : NPpq = prioritas pengaruh elemen ke-p pada tingkat ke-q terhadap sasaran utama NPHpq = nilai prioritas elemen ke-p pada tingkat ke-q NPTt = nilai prioritas pengaruh elemen ke-t pada tingkat q-1 2.7. Penelitian Terdahulu Penelitian yang dilakukan oleh HanifahBalfas (2009), yang berjudul Analisis Strategi Bauran Pemasaran speedy pada PT. Telkom, penelitian ini dilakukan dengan bantuan alat analisis faktor matrik IE, analisis SWOT dan menggunakan analisis QSPM. Pada analisis matrik IE didapatkan bobot 3.202, dan untuk matrik EFE didapatkan bobot 3.112. Berdasarkan analisis diperoleh posisi perusahaan dalam matrik IE pada kuadran I, maka strategi bauran pemasaran yang dilakukan PT. Telkom adalah Pada sel ini dibagi menjadi 2 strategi yaitu intensif dan terintegrasi. Intensif terdiri dari Market Development Strategy, Product Development Strategy, dan Market Penetration Strategy. Strategi
27
terintegrasi terdiri dari integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal. Strategi pertumbuhan (gworth strategy), didesain untuk mencapai pertumbuhan, baik dalam penjualan, aset, profit, atau kombinasi dari ketiganya, hal ini dapat dicapai dengan cara menurunkan harga, mengembangkan
produk
baru,
menambah
kualitas
jasa,
atau
meningkatkan akses ke pasar yang lebih luas. Usaha yang dapat dilakukan adalah dengan cara meminimalkan biaya (minimize cost) sehingga dapat meningkatkan profit. Cara ini merupakan strategi terpenting
apabila
kondisi
perusahaan
tersebut
berada
dalam
pertumbuhan yang cepat dan terdapat kecenderungan pesaing untuk melakukan perang harga dalam usaha untuk meningkatkan pangsa pasar. Dengan demikian, perusahaan yang mencapai critical mass (mendapat profit dari large scale production) akan mengalami kekalahan, kecuali jika perusahaan ini dapat memfokuskan diri pada pasar tertentu yang menguntungkan Dengan analisis menggunakan matriks SWOT, kemudian di lanjutkan dengan menggunakan metode QSPM maka didapatkan alternatif strategi utama yang memiliki nilai TAS tertinggi yaitu Product Development Strategy dengan nilai TAS 6,656. Strategi ini dilakukan dengan menciptakan produk yang berkualitas dan melakukan inovasi yang berkesinambungan melalui teknologi pemanfaatan teknologi secara optimal. Strategi dengan prioritas kedua Market Penetration Strategy dengan nilai TAS 6,528, yaitu meningkatkan volume penjualan melalui peningkatan kualitas pelayanan yang di berikan perusahaan untuk pelanggan dan melakukan pelatihan karyawan untuk meningkatkan soft skill karyawan. Strategi dengan prioritas ketiga yaitu Market Development Strategy dengan nilai TAS 6,478,
yaituMeningkatkan
kualitas
speedy
dengan
tetap
mempertahankan harga yang kompetitif untuk dapat memenuhi permintaan pelanggan dengan tujuan untuk menciptakan loyalitas pelanggan. Alternatif strategi terakhir Brand Image Strategy dengan
28
nilai TAS 6,362, yaitu mensposori local event yang berkaitan dengan peningkatan brand awareness dan beriklan di media yang tepat. Penelitian yang dilakukan oleh Ahdhiat Artiprasetyo (2009), yang berjudul analisis strategi terhadap penurunan penjualan dan laba pada perusahaan jamu kemasan.Penelitian ini dilakukan dengan bantuan alat analisis faktor matriks IFE dan EFE, analisis SWOT dan menggunakan metode AHP (Analytical Hierarchy Process). Pada analisismatrik IFE didapatkan bobot 2.197 (<2.5), yang berarti bahwa perusahaan termasuk dalam kategori lemah akan tetapi masih dapat dikembangkan. Dari hasil analisis matriks EFE didapatkan bobot 2.152 (diantara 1-4) yang menunjukkan bahwa perusahaan sudah merespon cukup baik faktor-faktor eksternal namun belum maksimal memanfaatkan peluangpeluang yang ada dan menghindari dari ancaman-ancaman eksternal. Dari hasil matriks SWOT dihasilkan strategi S-O yaitu membentuk divisi riset pasar agar lebih siap menghadapi persaingan serta mengetahui kondisi pasar, memanfaatkan jaringan pemasaran untuk mengembangkan wilayah/daerah sasaran pemasaran dan meningkatkan produktivitas karyawan untuk memenuhi permintaan di daerah-daerah yang belum terpenuhi. Strategi W-O yaitu memanfaatkan hubungan baik dengan supplier untuk mendapatkan bahan baku produk yang murah dan berkualitas untuk meningkatkan kuantitas mutu produk, mencari alternatif tambahan modal dengan pinjaman dana bantuan UMKM untuk membeli alat-alat produksi dengan teknologi yang lebih baik sehingga dapat meningkatkan kuantitas dan kualitas produk dan menggunakan komputer sebagai alat pengelola data-data penting dan keuangan. Strategi S-T yaitu menjalin hubungan yang baik dengan pelanggan potensial sehingga dapat meningkatkan loyalitas pelanggan terhadap produk perusahaan serta memberikan penjelasan tentang manfaat produk serta kandungan dan bahan-bahan didalamnya agar konsumen lebih merasa aman dalam mengkonsumsi produk perusahaan. Strategi W-T, yaitu memberikan pelatihan kepada karyawan melalui seminar-seminar yang diadakan oleh GP jamu, pelatihan program
29
computer seperti MS Office, dan menyiasati kenaikan BBM dengan pemakaian sumber daya secara efisien dan efektif sehingga dapat mengurangi biaya yang dikeluarkan perusahaan. Berdasarkan hasil pengolahan menggunakan
metode
AHP
didapatkan bahwa alternatif strategi yang dijadikan prioritas utama dalam mengatasi penurunan penjualan dan laba perusahaan sesuai dengan tujuan yang ingin dicapai oleh CV. Nusantara Buana Surya adalah strategi S-O dengan bobot 0.450, menjadi hal penting bagi CV. Nusantara Buana Surya untuk membentuk suatu divisi untuk melakuukan riset terhadap kondisi pasar dan pesaing.
III. METODE PENELITIAN
3.1. Kerangka Pemikiran Menurunnya omset penjualan dan pangsa pasar dapat disebabkan oleh faktor internal dan faktor eksternal perusahaan. Faktor-faktor tersebut dapat dianalisis dengan menggunakan matriks SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat). Kemudian faktor internal dan faktor eksternal tersebut juga dapat digunakan untuk mencari alternatif strategi dengan matriks SWOT. Pada proses selanjutnya matriks SWOT diolah dengan menggunakan metode AHP (Analitycal Hierarchy Process). Metode AHP ini merupakan metode yang baik untuk menganalisis sesuatu yang sifatnya strategis, dinamis, kompleks, dan tak berstruktur dengan hasil yang baik. Kerangka pemikiran dari penelitian ini dapat dilihat pada Gambar3 dibawah ini.
Visi, MisidanTujuan PT. MitraYomartSejati
Menganalisisfakor internal daneksternal
Faktor Internal Matriks IFE
FaktorEksteralMatriks EFE
Matriks SWOT Metode Bayes Metode AHP Rekomendasihasil Gambar 2.KerangkaPemikiranPenelitian
31
3.2. Lokasi Dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilakukan di PT. Mitra Yomart Sejati yang terletak di Jl. Jakarta No. 53 Bandung. Penentuan lokasi dilakukan secara purposive (sengaja) dikarenakan kesediaan perusahaan dijadikan bahan kajian studi tugas akhir. Penelitian ini dimulai pada bulan Desember 2010 sampai dengan bulan Maret 2011. 3.3. Metode Penelitian 3.3.1 Pengumpulan Data 1. Data Primer Data primer merupakan data atau informasi yang dikumpulkan untuk tujuan tertentu yang sedang dihadapi. Data ini diperoleh dari sumber pertama melalui prosedur dan teknik pengambilan data yang dapat berupa wawancara (interview), observasi, maupun penggunaan instrumen pengukuran yang khusus dirancang sesuai tujuannya. Data primer diperoleh melalui wawancara langsung dengan Kepala marketing franchise, kepala toko salah satu minimarket Yomart dan para karyawannya serta observasi langsung dengan menyebar kuesioner kepada orang-orang tertentu. Melalui wawancara diajukan pertanyaan tentang gambaran umum lembaga, visi dan misi, strategistrategi yang digunakan oleh Yomart dalam melakukan pemasaran. Dengan pengisian kuisioner peneliti dapat megetahui hal-hal yang ingin diketahui berkaitan dengan topik penelitian kepada pihak manajemen perusahaan. Dalam pengisian kuesioner untuk martiks IFE dan EFE, penulis memberikan kuesionernya kepada direktur PT. Mitra Yomart Sejati, manajer pemasaran franchise, dan kepada kepala toko salah satu minimarket yang berada di Cianjur. Sedangkan untuk pengisian kuesioner Bayes penulis memberikan kuesionernya hanya kepada manajer pemasaran franchise. Pengisian kuesioner terakhir adalah pengisisan untuk metode AHP dan para responden yang mengisi kuesioner ini adalah manajer pemasaran
32
franchise, dosen pembimbing sebagai ahli pemasaran, dan kepala toko minimarket Cianjur. 2. Data Sekunder Data sekunder merupakan kumpulan data yang berisikan informasi yang telah ada dan sebelumnya telah dikumpulkan untuk tujuan yang lain. Data ini biasanya berupa data dokumentasi, arsip-arsip, studi pustaka, buku-buku, artikel dari media cetak maupun internet, dan lain sebagainya. Pencarian data sekunder ini bertujuan untuk mendapatkan informasi dan teori-teori yang berhubungan dan mendukung permasalahan yang dibahas, sehingga peneliti dapat memahami permasalahan secara lebih mendalam. Data sekunder dalam penelitian ini diperoleh dari studi pustaka, buku-buku, internet, skripsi-skripsiterdahulu yang berada di perpustakaan IPB. 3.3.2 PengolahandanAnalisis Data Pengolahan data pada penelitian ini dilakukan secara kualitatif dan kuantitatif. Data yang diperoleh dalam penelitian akan diolah dan dianalisis sehingga dapat memberikan suatu system kerja yang jelas. Metode yang dipakai dalam pengolahan data adalah matriks IFE yaitu suatu matriks yang didalamnya terdapat kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan yang dimiliki perusahaanYomart, matriks EFE yaitu matriks yang didalamnya terdapat peluang-peluang dan ancamanancaman yang datang dari lingkungan luar perusahaan. Kemudian dengan menggunakan matriks SWOT untuk memformulasikan strategi dengan menggunakan faktor-faktor yang telah diperoleh dari matriks IFE dan matriks EFE. Formulasi yang didapatkan dari matriks SWOT direduksi dengan menggunakan metode Bayes dan dengan metode AHP perusahaan dapat mengetahui prioritas-prioritas dari berbagai elemen
yang
ada
pada
masing-masing
hierarki.
Dengan
mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan maka kita akan mengetahui strategi apa yang lebih baik digunakan oleh perusahaan pada saat sekarang ini. Lalu memformulasikan strategi
33
yang ada ke dalam metode AHP sehingga dihasilkan hierarki seperti gambar 3 di bawah ini.
UG
AnalisisStrategiPemasaranPada PT. MitraYomartSejati
Faktor
HA
Aktor
SF
PD
DI
Tujuan
MF
MLP
SPP
Strategi
PM
SMM
KO
KP
KT
MPP
PPM
KN
KHP
SPR
Gambar 3.StrukturhierarkipadaPT. MitraYomartSejati Keterangan : 1. Tingkat faktor HA : Harga Bersaing PD
: Produk Lengkap
SF
: Sistem Franchise
PM : Promosi Lokal KT
: Kondisi Toko
KP
: Kebijakan Pemerintah
TP
: Tingkat Persaingan
2. Tingkat aktor DI
: Direktur
MF : Manajer pemasaran KT
: KepalaToko
KN : Konsultan
TP
SEC
34
3. Tingkat tujuan MLP : Meningkatkan Laba Perusahaan MPP : Memperluas Pangsa Pasar KHP : Kelangsungan Hidup Perusahaan 4. Tingkat strategi SPP
: Melakukan strategi penetrasi pasar dengan memberikan produk yang lebih murah dibandingkan pesaing.
SMM : Melakuan strategi multimerek agar masyarakat memiliki banyak pilihan terhadap suatu produk yang sejenis. PPM : Meningkatkan dan melakukan perbaikan promosi dengan intensif misalnya mensponsori suatu kegiatan terentu maupun dengan berbagai strategi promosi yang ada. SPR
: Melakukan strategi pengembangan pasar dengan membuka minimarket baru dengan cara memiih lokasi yang sesuai berdasarkan letak geografis dan demografis.
SEC
: Memberikane fek-efek cahaya agar toko Nampak terlihat lebih dan lebih enak dipandang dengan tujuan untuk menarik konsumen.
Validitas kuisioner dilihat melalui konsistensi setiap matriks baik itu individu maupun gabungan dan juga konfirmasi yang dilakukan dengan pakar. Untuk membantu dan mempermudah perhitungan digunakan program Microsoft Exel 2007dan Expert Choice 11.
IV.
HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1.Gambaran Umum Perusahaan Yomart 4.1.1 Sejarah Perusahaan Yomart Yomart adalah perusahaan ritel modern yang berfokus dibidang minimarket yang telah melayani kebutuhan masyarakat akan barang kebutuhan sehari-hari.Yomart merupakan bagian dari Yogya group, sebuah kelompok usaha ritel skala nasional yang berpusat di Bandung dan telah berpengalaman mengelola usaha ritel sejak tahun 1982. Cabang pertama Yomart adalah Yomart Ciwastra, Bandung, yang mulai beroperasi pada tanggal 23 Agustus 2003 dan pada tahun 2006 PT. Mitra Yomart Sejati didirikan. Pada saat ini Yomart mengelola lebih dari 250 toko yang dimilikinya sendiri dan tersebar hampir disetiap kota/kabupaten di Jawa Barat, yaitu di Bandung, Cianjur,
Cimahi,
Cirebon,
Indramayu,
Subang,
Purwakarta,
Majalengka, Garut, Ciamis, Tasikmalaya, Sukabumi, Bogor, dan kota besar Jakarta serta Surabaya. Yomart juga memiliki budaya perusahaan yang diambil dari namaYomart itu sendiri. Budaya tersebut adalah sebagai berikut : 1. Yield (menghasilkan) Kami berkarya dengan sepenuh hati dan segenap kemampuan untuk mencapai hasil yang terbaik bagi Yomart dan keluarga. 2. Ownership (rasa memiliki) Yomart milik kami, yang kami jaga, kami pelihara, dan kami kembangkan seperti keluarga sendiri. 3. Multiply ( berlipat ganda) Kami bertekad melipat-gandakan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan untuk kesejahteraan Yomart, dan masyarakat dimana kami berada.
36
4. Amity (persahabatan) Kami yakin dengan persahabatan sejati yang dilandasi ketulusan, keterbukaan, dan saling memberi dalam keluarga Yomart mampu mewujudkan citra Yomart yang bersahabat 5. Responsible (Tanggung Jawab) Kami tulang punggung Yomart bertanggung jawab atas setiap langkah dan tindakan dalam membangun masa depan bersama yang lebih gemilang 6. Trust (Kepercayaan) Yakin, saling percaya membuahkan kerjasama tim yang sinergis dan harmonis untuk mewujudkan Yomart yang terpercaya dimata pelanggan dan mitra. 4.1.2 Struktur Organisasi PT. Mitra Yomart Sejati Presiden direktur
General manager
Fin & acc manager
Franchise manager
Ass manager marketing
service
Ass manager operasional
Monitoring control
Gambar 4.Strukturorganisasi PT. Mitra Yomart Sejati
HR
37
4.1.3 Struktur Minimarket Yomart Kepala toko
Ass. Kepala toko
karyawan
karyawan
karyawan
Gambar 5.Struktur Minimarket Yomart 4.2. Visi Dan Misi Perusahaan 4.2.1 Visi Perusahaan Menjadi Korporasi Ritel Internasional Terbaik Yang Terintegrasi 4.2.2 Misi Perusahaan Menjadi korporasi ritel yang : 1. Berkembang bersama rakyat 2. Dikelola oleh SDM yang kompeten 3. Turut meningkatkan taraf hidup komunitas 4. Mengintegrasikkan satuan bisnis strategis yang didukung oleh teknologi 5. Unik dan inovaif 6. Menguasai pangsa pasar domestik 4.3. STP (Segmenting, Targeting, Positioning) 4.3.1 Segmenting Yomart
membagi segmen-segmennya
berdasarkan geografi,
demografi, dan psychographic.Pulau Jawa dan Bali menjadi segmen untuk sisi geografis.Semua tingkatan konsumen bisa membeli produk di Yomart, baik dari kalangan bawah (minimarket), menengah (minimarket/convenience store) dan atas (convenience store).Jenis kelamin lelaki Waupun wanita baik tua, muda, bahkan anak-anak bisa melakukan transaksi di Yomart ini.Tingkah laku konsumen adalah
38
yang melakukan pembelian rutin diawal bulan untuk belanja bulanan maupun pembelian rutin mingguan untuk keluarga. 4.3.2 Targeting Yomart
membidik perumahan-perumahan, komplek-komplek,
rumah penduduk yang padat penduduk, dan pusat kota sebagai target pasarnya. Karena target tersebut yang paling menciptakan laba bagi perusahaan. 4.3.3 Positioning Sebagai perusahaan yang bergerak dibidang minimarket maka Yomart haruslah menjadi minimarket yang lengkap dan murah dan dengan pelayanan karyawan yang handal (sesuai dengan motonya berbelanja dekat dan hemat). 4.4. Bauran Pemasaran pada PT. Mitra Yomart Sejati (8P) 4.4.1 Product (produk) Produk-produk
yang
ditawarkan
oleh
minimarket
Yomart
merupakan produk convenience goods, yang merupakan barangbarang yang dikonsumsi sehari-hari.Selain itu ada juga terdapat emergency goods yang merupakan obat-obatan. 4.4.2 Price (harga) Harga yang ditetapkan oleh PT. Mitra Yomart Sejati disesuaikan berdasarkan titik lokasi sebuah minimarket tersebut berada. Terdapat tiga harga yaitu high price, middle price, dan low price. Harga high price ditetapkan pada saat minimarket pada suatu lokasi tidak terdapat pesaing, middle price ditetapkan pada saat minimarket memiliki beberapa pesaing seperti terdapatnya minimarket lain seperti alfamart, indomart, dsb. Low price ditetapkan pada saat sebuah minimarket bersaing dengan supermarket.Biasanya penetapan low price dilakukan di kota-kota besar yang terdapat banyak sekali pesaing.
39
4.4.3 Promotion (promosi) Perusahaan Yomart memiliki beberapa promosi yang dilakukan pada saat ini. Beberapa promosi untuk mendukung penjualan diantaranya adalah sebagai berikut : a. Catalogue Promotion ( Every 2 weeks “PAHE” ) b. Weekday Promotion ( “Laris” ) c. Media Electronic Promotion ( Lokal Radio ) d. News Paper Promotion ( Lokal Newspaper ) e. Promotion Board ( in Store ) f. Flyer Promotion( Lokal Area ) 4.4.4 Place (tempat) Lokasi penempatan tempat minimarket Yomart disesuaikan dengan segmen, target, dan posisi yang sudah dijelaskan di atas. Pemilihan tempat biasanya berada di perumahan, komplek, rumah penduduk yang padat dan pusat kota karena fasilitas transportasi juga mudah untuk
daerah-daerah
tersebut
sehingga
konsumen
mudah
menjangkaunya. Namun hal tersebut haruslah diteliti oleh bagian Yomart terlebih dahulu. 4.4.5 People (orang) Pada pelaksanaannya, fungsi people dalam pelayanan yang dilakukan oleh Yomart sangat diperhatikan, hal ini terbukti dengan adanya pusat pengembangan karyawan.Yomart merupakan perusahaan ritel modern yang bergerak di bidang minimarket.Dengan komitmen untuk memberikan pelayanan terbaik kepada pelanggan, Lebih jauh untuk
meningkatkan
mewujudkannya,
layanan
Yomart
terbaik
menyadari
kepada
pelanggan
dan
untuk
mengembangkan
kompetensi Sumber Daya Manusianya. Dan hal ini juga menjadi salah satu bagian penting dalam misi Yomart, yaitu ”Dikelola Oleh Sumber Daya Manusia yang Kompeten”. YomartTraining Center menjadi bagian yang terkait erat dengan kegiatan pengembangan SDM baik itu berupa pelatihan-pelatihan kelas
40
(in-class training) maupun simulasi.Fasilitas yang ada di Yomart Training Center adalah ruang pelatihan dan laboratorium komputer. Dengan jumlah ruangan yang tersedia, aktivitas keseharian di gedung YomartTraining Center ini mencakup rekruitmen calon-calon karyawan serta pelatihan untuk berbagai level jabatan karyawan Dengan beragam program pengembangan karyawan yang ada, silabus pelatihan yang terus diperbaharui dan ditingkatkan, keberadaan YomartTraining Center diharapkan bisa turut membantu pertumbuhan dan perkembangan Yomart sebagai perusahaan ritel modern. Metode training yang dilaksanakan meliputi: 1. In class training Materi-materi disampaikan terbagi menjadi dua yaitu hard skills dan soft skills.Beberapa meteri diantaranya adalah Pelayanan Pelanggan, Store Management, Stock Management, dll. 2. On the job training Dengan metode ini, peserta pelatihan diberikan kesempatan untuk mengimplementasikan pengetahuan yang diperoleh ketika in-class training.Peserta pelatihan diberikan penugasan-penugasan dengan mekanisme penilaian tertentu. 3. Simulasi/Praktek Peserta pelatihan dilatih untuk mempraktekkan hal-hal teknis yang harus dilaksanakan pada saat bekerja di toko. 4. Ujian Setelah pelatihan selesai, pemahaman dan penguasaan materi dari peserta dievaluasi melalui ujian tertulis maupun ujian praktek. 4.4.6 Physical Evidence (Bukti Fisik) Berdasarkan pengamatan penulis,bukti fisikperusahaan Yomart dinilai cukup baik karena mengedepankan kesan modern dan nyaman bagi pelanggan hal ini dapat dilihat dari desain interior yang bersih dan penataan barang dagangan yang sesuai dengan jenis-jenis barang. Sehingga memudahkan konsumen dalam melakukan pencarian barang
41
yang diinginkan.Kebersihan terjaga dengan baik karena setiap waktu dilakukan pembersihan oleh petugas sesuai dengan prosedur. 4.4.7Process (proses) Proses merupakan Prosedur, mekanisme dan arus aktivitas aktual saat jasa di delivery dan sistem operasi jasa Yomart kepada konsumen. Langkah-langkah aktual delivery sebagaimana dialami pelanggan atau arus operasional jasa akan memberi bukti pada pelanggan dalam menilai kualitas jasa. Beberapa produk jasa sangatlah kompleks, pelanggan perlu melalui berbagai tahapan yang rumit dan ekstensif guna menjalani proses layanan. Ciri menonjol lain dari proses yang bisa memberikan bukti bagi pelanggan adalah apakah jasa mengikuti lini produksi/pendekatan standar atau apakah proses tersebut merupakan proses yang customized dan pemberdayaan. Dalam pelaksanannya proses yang dilakukan Yomart adalah sebagai berikut : 1. Proses pemberian informasi belanja konsumen Dalam hal ini perusahaan telah gencar melakukan promosi dalam menyebarkan informasi mengenai produk apa saja yang ditawarkan kepada konsumen. Contohnya menyebarkan catalog kepada calon konsumen, hal ini dapat memudahkan calon konsumen untuk mendapatkan informasi karena di dalam katalog tersebut telah tersedia infomasi produk,harga, serta lokasi toko terdekat dengan konsumen. 2. Sapa pelanggan Pada proses ini maksudnya adalah karyawan toko akan menyambut kedatangan konsumen ke toko dengan memberi sapaan serta senyuman hangat kepada konsumen. Hal ini dapat menimbulkan kesan nyaman bagi konsumen saat memulai berbelanja. 3. Siap melayani Pada proses ini, maksudnya karyawan dalam posisi siap atau standby untuk melayani pengunjung yang sedang mencari barang belanjaan. Pelayanan yang diberikan dapat berupa informasi yang mengenai
42
produk, serta membawakan barang belanjaan apabila dikehendaki oleh pelanggan. 4. Proses pembayaran Pada proses ini konsumen akan dilayani oleh petugas kasir pada bagian depan toko dekat pintu keluar toko. Bentuk pelayanan tambahan dapat berupa mengantar barang belanjaan ke kendaraan konsumen
bila
itu
dikehendaki
oleh
konsumen
yang
berbelanja.Setelah selesai transaksi,petugas kasir wajib memberikan senyuman dan ucapan terimakasih kepada konsumen untuk memastikan bahwa konsumen puas dalam berbelanja sehingga diharapkan dapat melakukan pembelian ulang diwaktu yang akan datang. 4.4.8 Productivity And Quality (Produktivitas Dan Kualitas) Berdasarkan hasil pengamatan peneliti, produktivitas perusahaan tergolong baik dikarenakan pelayanan yang diberikan sesuai dengan profit yang didapatkan.Menurut manajer Yomart mengatakan bahwa setiap pembukaan gerai baru Yomart, mitra selalu mendapatkan Payback Periodcepat dalam 2 tahun.Manajer juga menambahkan bahwa biaya promosi terbesar adalah pada saat awal pembukaan gerai Yomart, namun setelah modal kembali maka biaya yang dibutuhkan lebih kecil yaitu hanya biaya tenaga kerja dan operasional saja.Peneliti mengambil kesimpulan bahwa pihak perusahaan telah memiliki standar prosedur dalam mengelola biaya agar tetap terkendali dan tetap memberikan pelayanan yang memuaskan bagi konsumen sehingga konsumen tetap loyal kepada Yomart. 4.5. Analisis Matriks IFE Dan EFE 4.5.1Matriks IFE Matriks IFE pada penelitian ini dibuat berdasarkan analisis internal strategis berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting yang kemudian diberikan bobot dan rating untuk menghasilkan pembobotan.Matriks internal faktor evaluation (IFE) dapat dillihat pada Tabel 9. Berdasarkan Tabel tersebut dapat diketahui bahwa faktor-
43
faktor yang menjadi kekuatan bagi perusahaan adalah harga bersaing, kelengkapan barang, masa kerjasama lebih lama, delivery service, franchise fee, dan yang terakhir adalah bagian dari Yogya grup. Tabel 9. Hasil perhitungan Matriks IFE No
Faktor-faktor internal
Bobot
Peringkat Skor Bobot
Kekuatan 1
Harga bersaing (sembako)
0.133333
4
0.533333
2
Kelengkapan barang
0.122222 3.333333
0.407407
3
Masa kerjasama lebih lama
0.111111 3.666667
0.407407
4
Delivery service
0.088889 3.333333
0.296296
5
Franchise fee lebih murah
0.1 3.333333
0.333333
6
Bagian dari yogya grup
0.077778 3.333333
0.259259
yang sudah berdiri sejak tahun 1982 Kelemahan 7
Luas toko
0.077778
2
0.155556
8
Promosi lokal yang kurang
0.122222
1
0.122222
9
Desain eksterior toko
0.077778 1.666667
0.12963
10
Titik lokasi toko
0.088889 1.666667
0.148148
Total
1
2.792593
Faktor-faktor yang menjadi kekuatan utama perusahaan adalah harga bersaing dengan skor bobot (0.533333). Hal ini dikarenakan Yomart memiliki strategi harga (high, middle, and low) yang cukup baik
sehingga
Yomart
disekitarnya.kelengkapan
dapat barang
bersaing yang
dengan memiliki
para
pesaing
bobot
berada
diperingkat kedua dengan skor bobot sebesar (0.407407)dan yang terakhir adalah Masa kerjasama yang lebih lama dibandingkan dengan franchise lainnya (0.407407). Faktor-faktor yang menjadi kelemahan utama perusahaan adalah promosi lokal yang kurang dengan skor bobot (0.122222).jika sebuah minimarket ingin melakukan promosi diluar promosi global maka harus
44
dilalukan dengan dana sendiri. Desain eksterior toko dengan skor bobot sebesar (0.12963) berada diperingkat kedua.Kemudian kelemahan utama ketiga titik lokasi dengan skor bobot (0.148148).Hal ini disebabkan karena terdapat banyak pesaing di daerah-daerah yang potensial oleh para pembeli.Kelemahan selanjutnya adalahLuas toko dengan skor bobot (0.155556). Total nilai untuk perhitungan matriks IFE adalah 2.792593(>2.5) yang menunjukan bahwa PT. Mitra Yomart Sejati secara internal berada di posisi yang cukup baik karena rata-rata untuk matriks IFE adalah 2.5. 4.5.2 Matriks EFE Matriks External Faktor Evaluation(EFE) dapat dillihat pada Tabel 10. Berdasarkan Tabel 10dapat diketahui bahwa faktor-faktor yang menjadi peluang bagi perusahaan adalah masyarakat yang konsumtif, kebutuhan sarana belanja dekat tempat tinggal, kondisi lalu lintas yang semakin macet, program CSR, tenant, dan yang menjadi ancaman bagi Yomart adalah kebijakan pemerintah, promosi yang dilakukan pesaing, tingkat persaingan, dan ekonomi nasional yang tidak stabil. Tabel 10. Hasil perhitungan Matriks EFE No
1 2 3 4 5 6 7 8 9 Total
Faktor-faktor eksternal Peluang Masyarakat yang konsumtif Kebutuhan sarana belanja dekat tempat tinggal Kondisi lalu lintas yang semakin macet Program CSR Tenant Ancaman Kebijakan pemerintah Gencarnya promosi yang dilakukan oleh pesaing Tingkat persaingan yang tinggi Kondisi ekonomi yang tidak stabil
Bobot
Peringkat
Skor Bobot
0.102941 3.333333 0.343137 0.161765
4 0.647059
0.102941 2.666667 0.27451 0.088235 2.333333 0.205882 0.117647 3 0.352941 0.088235 2.666667 0.235294 0.102941 1.666667 0.171569 0.147059 2.333333 0.343137 0.088235 2.333333 0.205882 1 2.779412
45
Berdasarkan Tabel 10 diatas yang menjadi peluang utama bagi minimarket Yomart setelah dilakukan perhitungan untuk memperoleh skor bobot adalah kebutuhan sarana belanja dekat tempat tinggal menjadi peluang yang sangat besar yaitu dengan skor bobot (0.647056).hal ini disebabkan karena masyarakat yang semakin sibuk dan kurang memiliki waktu untuk belanja ke pasar-pasar tradisional yang biasanya berada pada tempat yang cukup jauh dari rumah tinggal. Selain itu masyarakat merasa lebih prestise apabila berbelanja di minimarket-minimarket dibandingkan dengan warung-warung yang berada di sekitar rumah.Yang terakhir adalah kualitas barang, kebersihan, dan mutu yang diberikan minimarket
lebih baik
dibandingkan dengan warung-warung, kios, dan toko sekitar. Peluang selanjutnya adalah tenant dengan skor bobot (0.352941), masyarakat yang konsumtif dengan bobot (0.343137), kondisi lalu lintas menjadi peluang ke empat untuk Yomart dengan bobot (0.27451), dan peluang yang terakhir adalah program CSR dengan skor bobot sebesar (0.205882). Sedangkan faktor-faktor yang menjadi ancaman utama bagi PT. Mitra
Yomart
sejati
adalah
tingkat
persaingan
yang
tinggi
(0.343137).Seperti yang dijelaskan pada sebelumnya bahwa persaingan di minimarket sangatlah tinggi.Di satu titik lokasi biasanya terdapat lebih dari satu minimarket. Para pesaing yang lain jarang untuk membiarkan satu minimarket berada dengan seluasa pada satu titik lokasi. Ancaman selanjutnya datang dari faktor kebijakan pemerintah dengan skor bobot sebesar (0.235294),kondisi ekonomi yang kurang stabil dengan skor bobot (0.205882), dan ancaman yang terakhir adalah gencarnya promosi yang dilakukan oleh pesaing dengan skor bobot sebesar (0.171569). Total nilai untuk perhitungan matriks EFE adalah 2.779412 (>2.5) yang menunjukan bahwa PT. MitraYomart Sejati secara eksternal sudah baik untuk merespon peluang-peluang yang sudah ada dan menghindari
46
ancaman-ancaman yang datang dari luar hal itu disebabkan karena ratarata untuk matriks IFE adalah 2.5. 4.7. Analisis Matriks SWOT Tahap selanjutnya adalah tahap penggabungan faktor-faktor internal dan eksternal yang dihadapi perusahaan untuk mendapatkan perumusan alternatif strategi sesuai dengan tujuan yang hendak dicapai oleh perusahaan. Perumusan
alternatif
strategi
dilakukan
dengan
mempertimbangkan
lingkungan internal dan eksternal yang terdiri dari empat faktor, yaitu kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman strategis yang dihasilkan melalui alat analisis matriks SWOT, dimana alternatif strategi yang dihasilkan dikelompokan menjadi alternatif SO, WO, ST, WT. Matriks SWOT untuk Yomartdisajikan pada Tabel 9. Tabel 11. Matriks SWOT Internal
Eksternal
OPPORTUNITIES (O) 1. masyarakat yang lebihkonsumtif 2. kebutuhan sarana belanja dekat rumah masyarakat (baik perumahan maupun tidak). 3. tenant
STRENGTHS (S) WEAKNESSES (W) 1. Harga bersaing 1. Promosi lokal yang 2. Kelengkapan barang kurang intensif 3. Masa kerjasama karena yang lebih lama (7 ketergantungan tahun) terhadap pusat 2. Desain eksterior toko yang terlihat kurang enak dipandang oleh konsumen. 3. Titik lokasi toko yang kurang strategis. STRATEGI SO STRATEGI WO 1. S1, O1 1. W1, O2 Melakuan strategi Meningkatkan dan multimerek agar melakukan perbaikan masyarakat memiliki promosi yang intensif banyak pilihan misalnya terhadap suatu produk mensponsori suatu yg sejenis. kegiatan tertentu 2. S2, S3,O2,O3 maupun dengan Melakukan strategi berebagai strategi pengembangan pasar promosi yang ada. dengan membuka 2. W3,O1 minimarket baru Melakukan strategi dengan memiih lokasi penetrasi pasar yang sesuai dengan memberikan berdasarkan letak produk yang lebih
47
geografis dan demografis
Lanjutan Tabel. 11 Eksternal / Internal
THREATS (T) 1. kebijakan pemerintah 2. tingkat persaingan yang tinggi 3. kondisi ekonomi dalam negeri yang tidak stabil.
STRENGTHS (S)
STRATEGI ST 1. S2,S3,T3 Melakukan investasi dengan membuat bisnis yang tidak sejenis agar apabila terjadi krisis maka perusahaan dapat bertahan. 2. S2,S3,T2 Melakukan strategi integrasi ke belakang dengan cara membeli atau membuat saluran distribusi yang baru. 3. S1, T1 Menyiasati kenaikan harga BBM dengan membuat sistem distribusi yang efektif dan efisien.
murah dibandingkan pesaing.
WEAKNESSES (W) 3. W2, O3 Memberikan efekefek cahaya agar toko nampak terlihat lebih bersih dan lebih enak dipandang dengan tujuan untuk menarik konsumen. STRATEGI WT 1. W1, W2, W3,T2 ,T3 Melakukan strategi penyempurnaan layanan dengan memberikan pelayanan yang baru dan lebih baik dibandingkan dengan pesaing utama. 2. W3, T1 Melakukan renovasi layout toko dan pengecekan secara rutin terhadap produk kadarluarsa.
48
4.8. Metode Bayes Metode bayes dilakukan untuk mereduksialternatif strategi yang ada dari metode SWOT. Hal ini dilakukan karena hasil dari metode SWOT terdapat 10 strategi alternatif yang yang apabila dimasukan kedalam metode AHP akan mengakibatkan terlalu banyaknya variabel yang dibandingkan dan akan membuat hasilnya kurang berkualitas. Penyaringan dapat dilihat pada Tabel 10.
Tabel 12. Pembobotan metode bayes Kriteria
Bobot (%) 30 35
Biaya SDM Tingkat kemudahan 20 Teknologi 15 Total 100 Keterangan :
S1
S2
S3
S4
S5
S6
S7
S8
S9
S10
3 4
2 2
2 3
3 4
3 3
1 2
1 3
2 3
2 2
2 3
2 4 4 4 330 270
4 3 3 4 290 350
2 1 2 2 3 2 2 2 2 2 3 2 265 150 205 235 235 235
S1 : Melakuan strategi multimerek agar masyarakat memiliki banyak pilihan terhadap suatu produk yang sejenis. S2 : Melakukan strategi pengembangan pasar dengan membuka minimarket baru dengan memiih lokasi yang sesuai berdasarkan letak geografis dan demografis. S3 : Meningkatkan dan melakukan perbaikan
promosi dengan intensif
mensponsori suatu kegiatan terentu maupun dengan berebagai strategi promosi yang ada. S4 : Melakukan strategi penetrasi pasar dengan memberikan produk yang lebih murah dibandingkan pesaing. S5 : Memberikan efek-efek cahaya agar toko nampak terlihat lebih bersih dan lebih enak dipandang dengan tujuan untuk menarik konsumen. S6 : Melakukan investasi dengan membuat bisnis yang tidak sejenis agar apabila terjadi krisis maka perusahaan dapat bertahan.
49
S7 : Melakukan strategi integrasi ke belakang dengan cara membeli atau membuat saluran distribusi yang baru. S8 : Menyiasati kenaikan harga BBM dengan membuat sistem distribusi yang efektif dan efisien. S9 : Melakukan strategi penyempurnaan layanan dengan memberikan pelayanan yang baru dan lebih baik dibandingkan dengan pesaing utama. S10 :Melakukan renovasi layout toko dan pengecekan secara rutin terhadap produk kadarluarsa. Dari pengolahan metode Bayes diatas akan diambil lima strategi yang akan menjadi pembanding dalam metode AHP. Strategi yang memiliki nilai bobot terbesar adalah strategi S4 total bobot sebesar 350, yaitu melakukan strategi penetrasi pasar dengan memberikan produk yang lebih murah dibandingkan dengan para pesaingnya. Dalam hal ini adalah produk yang banyak dimininati oleh masyarakat sekitar daerah tersebut.Hal ini mudah dilakukan karena Yomart memiiki tiga strategi dalam harga yaitu penetapan harga tinggi, harga menengah, dan harga rendah.Selanjutnya peringkat kedua adalah strategi S1 yaitu strategi multimerek agar masyarakat memiliki banyak pilihan terhadap suatu produk yang sejenis dengan bobot 330. Hal ini disebabkan karena di Yomart sendiri kepala toko bisa memasukan beberapa produk buatan sendiri maupun dengan distribusi lain. Peringkat tiga adalah strategi S3 dengan total bobot 290, Meningkatkan dan melakukan perbaikan promosi dengan intensif mensponsori suatu kegiatan tertentu maupun dengan berebagai strategi promosi yang ada. Strategi ke empat adalah strategi S2 dengan bobot 270, strategi pengembangan pasar dengan membuka minimarket-minimarket baru.Walaupun mahal untuk dilakukan tapi sangat efektif dalam memperluas pasar dan menjadi perusahaan yang berkembang di Indonesia.Dan peringkat terakhir adalah strategi S5 yaitu Memberikan efekefek cahaya agar toko nampak terlihat lebih bersih dan lebih enak dipandang dengan tujuan untuk menarik konsumen dengan bobot 265. 4.9. Metode AHP
50
Setelah mengidentifikasi faktor-faktor internal dan faktor-faktor eksternal perusahaan dengan menggunakan matriks IFE dan EFE kemudian perusahaan mengetahui posisi dengan menggunakan matriks IE yang kemudian diolah untuk mendapatkan alternatif strategi yang melalui matriks SWOT.Faktor-faktoryang terdapat pada matriks SWOT dapat dimasukan menjadi elemen-elemen untuk membuat hierarki PT. Mitra Yomart Sejati. Hal tersebut dapat dilihat pada gambar 6 dibawah ini.
UG
Analisis Strategi Bauran Pemasaran Pada Minimarket Yomart
Faktor V
HA
PD
Aktor
SF
DI
MF
Tujuan
Strategi
MLP
SPP
PM
SMM
KO
KP
KT
MPP
PPM
KN
MKH
SPR
Gambar 6.Hierarki PT. Mitra Yomart Sejati Keterangan : 1. Tingkat faktor HA : harga bersaing PD :kelengkapan produk SF : sistem franchise PM : promosi lokal KO : kondisi toko KP : kebijakan pemerintah
TP
SEC
51
TP : tingkat persaingan 2. Tingkat aktor DI: direktur MF :Manajer Franchise KT : kepala toko KN :konsultan 3. Tingkat tujuan MLP : Meningkatkan laba perusahaan MPP : Memperluas pangsa pasar KHP : Kelangsungan hidup perusahaan 4. Tingkat strategi SPP : Melakukan strategi penetrasi pasar dengan memberikan produk yang lebih murah dibandingkan pesaing. SMM :Melakuan strategi multimerek agar masyarakat memiliki banyak pilihan terhadap suatu produk yg sejenis. PPM: Meningkatkan dan melakukan perbaikan
promosi dengan intensif
mensponsori suatu kegiatan terentu maupun dengan berebagai strategi promosi yang ada. SPR : Melakukan strategi pengembangan pasar dengan membuka minimarket baru dengan memiih lokasi yang sesuai berdasarkan letak geografis dan demografis. SEC : Memberikan efek-efek cahaya agar toko nampak terlihat lebih bersih dan lebih enak dipandang dengan tujuan untuk menarik konsumen. 4.8.1 Hasil Pengolahan Data secara Horizontal Hasil pengolahan menunjukan hubungan antara elemen-elemen dalam suatu hierarki dengan elemen-elemen lainnya di tingkat hierarki yang berbeda. Dari pengolahan horizontal akan terlihat tingkat pengaruh antara satu faktor terhadap sejumlah faktor lainnya pada tingkat hierarki dibawahnya. A. Aktor Pada Tabel 13, dapat dilihat bahwa aktor yang paling berpengaruh dalam harga adalah manajer pemasaran (0.377).
52
karena manajer pemasaran lebih mengetahui barang-barang mana saja yang harus memiliki harga dibawah rata-rata. Aktor berikutnya adalah direktur (0.279).disebabkan direktur tidak turun langsung ke pasar dan hanya mengetahui dari laporan-laporan yang diberikan oleh manajer pemasaran. Aktor yang ketiga adalah konsultan dengan bobot (0.273).dan yang terakhir adalah kepala toko dengan bobot (0.071).
Tabel 13. Sususan bobot dan prioritas hasil pengolahan horizontal antar elemen pada tingkat 3. A/F DI MP KT KN
HA 0,279 0,377 0,071 0,273
PD 0,349 0,256 0,174 0,221
SF 0,370 0,200 0,092 0,338
PM 0,302 0,323 0,091 0,285
KO 0,116 0,307 0,511 0,066
KP 0,545 0,182 0,091 0,182
TP 0,158 0,472 0,170 0,200
Aktor yang paling berpengaruh terhadap produk adalah direktur dengan bobot (0.349).hal ini disebabkan direktur lebih banyak mempunyai pengalaman terhadap produk-produk apa saja yang mungkin akan meningkatkan penjualan dan produk-produk mana saja yang harus lebih banyak difersifikasinya. Aktor kedua adalah manajer pemasaran dengan bobot (0.256).sedangkan aktor ketiga adalah konsultan dengan bobot (0.221), Dan yang terakhir adalah kepala toko dengan bobot (0.174). Aktor yang memiliki tingkatan kepentingan paling tinggi terhadap faktor sistem franchise adalah direktur dengan bobot (0.370). Hal ini wajar karena direktur merupakan orang yang menciptakan dan mengatur hal-hal yang bersifat taktikal dan jangka panjang yang akan menentukan kearah mana perusahaan ini akan ditempuh. Pihak berikutnya adalah konsultan (0.338), manajer pemasaran (0.221), dan kepala toko (0.092). Pihak yang paling berpengaruh terhadap promosi adalah manajer pemasaran dengan bobot (0.323).hal ini wajar karena
53
sebagian tugas dari manajer pemasaran adalah menentukan promosi-promosi yang akan akan dilakukan guna meningkatkan laba perusahaan. Aktor kedua yang berpengaruh pada fakor promosi adalah direktur (0.302).Kemudian dilanjutkan dengan konsultan (0.285).Dan yang terakhir adalah kepala toko dengan bobot (0.091). Berkaitan dengan kondisi toko, pihak yang memiliki kepentingan paling tinggi adalah kepala toko dengan bobot (0.511). Hal ini wajar karena yang paling mengetahui baik dan buruknya kondisi toko Yomart adalah orang yang tiap hari berada di toko tersebut.Aktor yang memiliki kepentingan dibawah kepala toko adalah manajer pemasaran dengan bobot (0.307).Kemudian dilanjutkan
dengan
direktur
dengan
bobot(0.116)
dan
konsultanpada urutan terakhir (0.066). Aktor yang memiliki tingkat kepentingan tinggi terhadap kebijakan pemerintah adalah direktur sebagai pemimpin tertinggi dengan bobot (0.545).Direktur haruslah mengetahui tentang kebijakan-kebijakan yangdikeluarkan oleh pemerintah.Terutama kebijakan-kebijakan yang cukup merugikan perusahaan.Sehingga direktur dapat mengambil kebijakan yang tepat untuk kelangsungan hidup perusahaan.Akor yang kedua adalah manajer pemasaran dengan bobot (0.182).Kemudian ketiga adalah konsultandengan bobot (0.182).Dan yang terakhir adalah kepala toko (0.091). Yang terakhir adalah faktor tingkat persaingan dan aktor yang memiliki kepentingan paling tinggi adalah manajer pemasaran (0.472).Sebab seorang manajer pemasaran harus melakukan tindakan-tindakan untuk menghadapi para pesaingnya agar perusahaan dapat bertahan dan tetap mendapakan laba yang tinggi.Dilanjutkan dengan konsultandengan bobot (0.200).Kepala toko berada diperingkat ketiga dengan skor (0.170).Dan yang terakhir adalah direktur (0.158). B. Tujuan
54
Berdasarkan
Tabel
14,
tujuan
kelangsunggan
hidup
perusahaan (KHP) menjadi hal utama bagi seorang direktur perushaaan (0.498). prioritas kedua adalah meningkatkan laba perusahaan (MLP) dengan bobot (0.315). dan yang terakhir hal yang musti diprioritaskan oleh direktur perusahaan adalah memperluas pangsa pasar (MPP) dengan bobot sebesar (0.187)
Tabel 14. Sususanbobot dan prioritas hasil pengolahan horizontal antar elemen pada tingkat 4 T/A MLP MPP KHP
DI 0,315 0,187 0,498
MP 0,194 0,463 0,343
KT 0,505 0,182 0,313
KN 0,300 0,254 0,446
Bagi seorang manajer hal yang menjadi prioritas utama adalah memperluas pangsa pasar (MPP) dengan skor bobot (0.463).karena manajer pemsaran harus mencari strategi-strategi yang sesuai dengan tingkat persaingan yang tinggi dan mencari lokasi-lokasi yang baik untuk mendirikan minimarket-minimarket baru di lokasi yang baru. Prioritas kedua adalah kelangsungkan hidup perusahaan (KHP) dengan bobot (0.343).dah prioritas terakhir bagi seorang manajer pemasaran adalah meningkatkan laba perusahaan (MLP) dengan bobot (0.194) Tujuan meningkatkan laba perusahaan (MLP) menjadi prioritas utama
bagi seorang kepala
toko dengan bobot
(0.505).Karena kepala toko berinteraksi dengan konsumen akhir dan mengetahui perilaku konsumen dan dengan cepat harus memikirkan strategi jangka pendek guna meningkatkan laba perusahaan.Tujuan kelangsungan hidup perusahaan (KHP) menjadi prioritas kedua bagi kepala toko dengan skor bobot (0.313).dan yang terakhir adalah memperluas pangsa pasar (MPP) dengan bobot (0.182)
55
Bagi seorang konsultan semua tujuan perusahaan menjadi hal penting karena untuk itulah perusahaan menggunakan jasanya. Namun dalam hal ini bobot yang peling besar adalah sama dengan direktur yaitu kelangsungan hidup perusahaan (0.446), dilanjutkan dengan meningkatkan laba perusahaan (0.300) dan yang terakhir adalah memperluas pangsa pasar (0.254). C. Alternatif Pada Tabel 15, dapat dilihat untuk mencapai tujuan meningkatkan laba perusahaan (MLP). Strategi yang paling tepat digunakan adalah dengan melakukan perbaikan promosi yang dilakukan oleh pihak pusat secara global maupun oleh setiap minimarket-minimarket Yomart disetiap cabang.Kepala toko dapat melakukan kebijakan-kebijakan yang menguntungkan perusahaan tanpa harus meminta persetujuan pusat. Hal ini karena kepala toko mengetahui produk-produk apa saja yang lagi diminati konsumen. Bobot untuk strategi promosi ini adalah (0.294). Tabel 15. Sususan bobot dan prioritas hasil pengolahan horizontal antar elemen pada tingkat 5. T/S SMM SPP PPM SPR SEC
MLP 0,126 0,248 0,294 0,220 0,112
MPP 0,084 0,270 0,282 0,325 0,039
KHP 0,149 0,258 0,305 0,235 0,053
Kemudian strategi yang dilakukan setelah promosi adalah strategi penetrasi pasar dengan bobot (0.248).Urutan ketiga adalah strategi pengembangan pasar (0.220).Urutan keempat dan kelima adalah strategi multimerek dan strategi efek cahaya dengan bobot masing-masing (0.126) dan (0.112). Untuk tujuan memperluas pangsa pasar, strategi yang tepat tentu saja strategi pengembangan pasar ke daerah-daerah yang strategis.Strategi ini memiliki bobot paling tinggi yaitu sebesar (0.325).dengan membuka minimarket-minimarket Yomart ke daerah-daerah yang strategis, maka perusahaan mendapatkan
56
segmen pasar yang baru. Strategi dengan prioritas kedua dan seterusnya adalah promosi, penetrasi pasar, multimerek, dan efek cahaya
dengan
masing-masing
memiliki
bobot
(0.282),(0.270),(0.084), dan (0.39). Untuk tujuan terakhir yaitu kelangsungan hidup perusahaan (KHP).Strategi yang sesuai menurut para responden adalah promosi jangka pendek maupun jangka panjang dengan bobot (0.305).Promosi menjadi penting karena dengan promosi para konsumen mengetahui keberadaan minimarket Yomart.Dengan promosi pula konsumen diuntungkan dengan adanya diskon, potongan harga, hadiah langsung gratis dan lain sebagainya. Dan yang sedang popular sekarang ini adalah promosi dengan melakukan sms broadcast untuk para konsumen yang cukup sering berbelanja. Strategi dengan prioritas kedua adalah strategi penetrasi pasar dengan bobot (0.258).Kemudian strategi ketiga adalah pengembangan pasar dengan bobot (0.235).Prioritas keempat adalah strategi multimerek (0.149) dan yang terakhir adalah strategi efekcahaya (0.053). 4.8.2. Hasil Pengolahan Data secara Vertikal Dari pengolahan data secara vertikal akan diketahui besarnya bobot dan tingkatan prioritas dari setiap elemen-elemen yang terdapat dalam hierarki baik faktor, aktor, tujuan, dan strategi. Hal tersebut dapat memudahkan perusahaan untuk menentukan tindakan apa yang lebih penting untuk lebih dahulu dilakukan.Untuk lebih jelasnya lihat pada Gambar 7. Analisis Strategi Pemasaran PT. Mitra Yomart Sejati
UG
Faktor
Aktor
HA 0.238
PD 0.189
SF 0.062
DI 0.304
PM 0.187
MP 0.317
MLP
MPP
KO 0.084
KT 0.147
KHP
KP 0.116
KN 0.232
TP 0.125
57
Gambar A. Faktor7.Struktur Hierarki Pemilihan Strategi Perusahaan Dengan Hasil Pengolahan Vertikal Pada Tabel 16, dapat dilihat bahwa faktor yang paling berpengaruh terhadap penentuan strategi perushaan adalah harga bersaing (0.238). konsumen yang berbelanja di minimarketminimarketyang berada pada satu wilayah yang berdekatan pasti akan mencari harga yang paling murah. Harga yang semakin rendah dapat semakin menarik para konsumen untuk melakukan pembelian secara terus menerus dan menjadi konsumen yang loyal. Tabel16. Bobot dan prioritas faktor-faktor penyusun strategi perusahaan Faktor HA PD PM TP KP KO SF
Bobot 0.238 0.189 0.187 0.125 0.116 0.084 0.062
Prioritas 1 2 3 4 5 6 7
Kelengkapan produk menjadi prioritas yang kedua dengan bobot (0.189).selain harga yang murah konsumen juga mencari difersifikasi produk yang baik. Dengan semakin banyak menyediakan berbagai macam produk maka konsumen dapat melakukan one stop shop pada toko tersebut. Hal itu jelas akan sangat menguntungkan perusahaan.
58
Promosi lokal dengan bobot (0.187) menjadi peringkat ketiga, hal ini dikarenakan promosi lokal menjadi bagian yang penting untuk mendukung keberhasilan prioritas pertama dan kedua.Dengan promosi konsumen memiliki motivasi tambahan untuk membeli suatu produk tertentu. Prioritas keempat adalah tingkat persaiangan dengan bobot (0.125).seperti yang sudah diketahui bahwa tingkat persaingan dalam bisnis waralaba terutama minimarket sangatlah ketat. Hal ini dapat dilihat di daerah-daerah sekitar kita.Berkumpulnya banyak minimarket dalam wilayah tertentu sudah menjadi hal yang biasa terjadi.Untuk itu Yomart harus lebih bekerja keras dalam menetukan strategi-strategi yang tepat dan cepat agar dapat bersaing dengan para pesaingnya. Kebijakan pemerintah (0.116) menjadi faktor dengan prioritas kelima. Kenaikan harga BBM, perda tentang luas minimarket, titik lokasi, dan maslah perijinan menjadi hal yang perlu dipertimbangkan dalam kebijakan yang akan diambil oleh perushaan. Faktor kondisi toko menjadi prioritas keenam dengan bobot (0.084).kondisi toko yang bersih dan rapih serta memiliki fasilitas yang baik dapat membuat konsumen menjadi nyaman untuk berbelanja dan melakukan pembelian ulang. Faktor terakhir adalah sistem franchise yang memiliki bobot sebesar (0.062). Sistem franchiseYomart pada dasarnya sama dengan sistem-sistem minimarket yang lainnya. Yang berbeda cukup signifikkan adalah franchise fee yang lebih murah dibandingkan dengan minimarket yang lain. B. Aktor Berdasarkan Tabel 17, aktor yang memiliki prioritas paling tinggi adalah manajer pemasaran dengan bobot (0.317). Dikarenakan bisnis ini merupakan bisnis minimarket yang sudah mempunyai sistem sendiri semenjak didirikan maka manajer
59
pemasaran memiliki peranan paling tinggi karena manajer pemasaran harus memikirkan strategi-strategi jangka pendek dan menengah secara terus menerus guna mempertahankan posisi perusahaan.Selain itu menajer pemasaran harus tetap mengawasi minimarket-minimarket yang memiliki penurunan penjualan. Tabel17. Bobot dan prioritas aktor-aktor penyusun strategi perusahaan Aktor MP DI KN KT
Bobot 0.317 0.304 0.232 0.147
Prioritas 1 2 3 4
Aktor yang memiliki prioritas kedua setelah manajer pemasaran adalah direktur dengan bobot (0.304).karena direktur mempunyai tugas untuk memikirkan rencana dan kebijakan yang harus diambil dalam jangka panjang untuk keberlangusngan hidup perusahaan. Aktor yang ketiga adalah konsultan (0.232)yang betugas untuk memberikan pelayanan dalam hal konsultasi kepada pihakpihak yang terkait dengan pengalaman yang tinggi untuk keberhasilan suatu strategi. Dan aktor yang terakhir adalah kepala toko (0.147) walaupun memiliki bobot paling rendah namun peran kepala toko cukup penting dalam meningkatkan laba perusahaan.Kepala toko juga harus memikirkan berbagai macam bentuk promosi untuk meningkatkan laba toko. C. Tujuan Pada Tabel 18, terlihat bahwa tujuan yang menjadi prioritas utama perushaaan adalah kelangsungan hidup perusahaan dengan bobot (0.410). Untuk perusahaan yang belum lama berdiri, mempertahankan perushaaan agar tidak bangkrut menjadi hal yang sulit.Terlebih lagi Yomart bukanlah yang pertama kali, masih banyak pendahulunya seperti Alfamart, Indomart, CK, maupun toko-toko yang sampai saat ini telah berkembang dengan
60
baik dan telah memiliki konsumen yang tetap.Oleh karena itu Yomart harus tetap bertahan agar konsumen mendapatkan kepercayaan terhadap kualitas dan mutu perusahaan. Tabel18. Bobot dan prioritas tujuan-tujuan penyusun strategi perusahaan Tujuan KHP MLP MPP
Bobot 0.410 0.301 0.289
Prioritas 1 2 3
Seletah perusahaan dapat bertahan dalam bisnis ini barulah perusahaan memikirkan tujuan yang menjadi prioritas kedua yaitu meningkatkan laba perusahaan dengan bobot (0.301).karena dengan
meningkatnya
laba
pernjualan
maka
perusahaan
mendapatkan tambahan dana untuk mendirikan minimarketminimarket baru yang menjadi tujuan ketiga yaitu memperluas pangsa pasar (0.289). D. Alternatif Pada Tabel 19, dapat dilihat bahwa hasil akhir pengolahan data secara vertikal menunjukan bahwa alternatif strategi prningkatan dan perbaikan promosi menjadi prioritas yang pertama yang harus dilakukan oleh perusahaan dengan bobot (0.295). Karena itu perusahaan pusat haruslah memikirkan promosi global yang baik. Seperti yang kita ketahui pada saat sekarang ini banyak dari masyarakat Indonesia yang kurang mengetahui keberadaan Yomart ataupun Yomart itu sendiri. Mereka lebih mengenal minimarket
pendahulu
mereka
yaitu
Alfamart
dan
Indomart.Sehingga perusahaan haruslah sesekali melakukan promosi yang besar-besaran seperti melakukan promosi dengan menggunakan media televisi yang memberikan jaringan luas. Selain itu media televisi banyak dilihat oleh kebanyakan masyarakat walaupun tentu saja tidak sedikit dana yang harus dikeluarkan oleh perusahaan. Promosi yang sifatnya global akan
61
sangat membantu para kepala toko untuk mengambil langkah promosi seperti apa yang sekiranya cocok untuk dipakai pada saat itu agar dapat meningkatkan laba perusahaan. Tabel19. Bobot dan prioritas alternatif strategi penyusun strategi perusahaan Alternatif PPM SPP SPR SMM SEC
Bobot 0.295 0.258 0.257 0.123 0.067
Prioritas 1 2 3 4 5
Prioritas kedua adalah strategi penetrasi pasar dengan bobot (0.258). Strategi ini dilakukan pada level toko namun dengan kebijakan pusat. Oleh karena sering kita temui harga produk yang terdapat pada minimarket yang sama namun memiliki harga yang berdeda. Di Yomart terdapat tiga macam penetapan harga yaitu penetapan harga maksimum, harga normal, dan harga rendah yang disesuaikan dengan tingkat persaingan yang ada di daerah tertentu. Alternatif
strategi
yang
ketiga
adalah
strategi
pengembangan pasar (0.257) dengan caramembuka minimarket yang baru disuatu daerah yang sesuai dengan krieria yang sudah ditetapkan. Strategi yang menjadi prioritas ketiga ini cukup penting untuk mendukung tujuan perusahaan yang memperluas pangsa pasar.Mencari pangsa pasar yang baru bukanlah hal yang mudah.Banyak sekali hal yang harus dipertimbangkan agar cabang baru tidak bangkrut dan perusahaan mendapatkan kerugian. Alternatif strategi keempat dan kelima adalah strategi multimerek dengan bobot (0.123) dan strategi pemberian efekefek cahaya dengan bobot (0.067).Strategi multimerek dilakukan untuk memenuhi kebutuhan konsumen yang sedang berbelanja. Dengan banyaknya alternatif produk yang ditawarkan kepada konsumen akan memberikan keuntungan kepada toko apabila
62
konsumen mampu menerima barang substitusi yang diberikan apabila usaha dan waktu yang dikeluarkan lebih sedikit dibandingkan harus ke toko lain.
Dan pemberian efek-efek
cahaya seperti mengganti warna cat agar telihat lebih menarik dan membuat pelanggan ingin masuk untuk melihat adalah hal yang penting.
4.9. Implikasi Manajerial Berdasarkan hasil penelitian maka didapat beberapa faktor-faktor penting yang dapat membantu perusahaan ke arah yang lebih baik lagi. Faktorfaktor tersebut dapat dilihat pada gambar 8 berikut ini
63
Harga Bersaing Faktor
Kelengkapan Produk Kurangnya Promosi Lokal Manajer Pememasaran
Strategi Pemasaran Yomart
Aktor Direktur Utama Tujuan
Kelangsungan Hidup Perusahaan Peningkatan Dan Perbaikan Promosi
Alternatif Strategi
Strategi Penetrasi Pasar Strategi Pengembangan Pasar
Gambar 8. Model Implikasi Manajerial Berdasarkan Gambar 8 dapat dilihat bahwa faktor-faktor yang menjadi prioritas utama adalah harga bersaing, hal tersebut jelas karena harga menjadi salah satu faktor pembanding bagi para konsumen. Oleh karena itu perusahaan sebaiknya melakukan terobosan-terobosan yang meminimalkan biaya produknya agar dapat menurunkan harga produk, seperti membuat gudang-gudang di setiap kota yang memiliki pasar potensialuntuk mendirikan gerai Yomart. Dengan begitu selain menghemat biaya pengiriminan maka pendistribusian barang tidak akan terlalu mendapatkan hambatan. Prioritas kedua adalah kelengkapan produk. Produk lengkap akan sangat membantu konsumen dalam memilih barang substitusi apabila barang utama yang dicari tidak ada. Jadi, perusahaan sebaiknya
64
meningkatkan differsifikasi barang yang memiliki permintaan tinggi pada suatu minimarket. Gudang suatu barang menjadi penting untuk kualitas barang yang dijual karena gudang pada suatu minimarket banyak yang tidak bersih dan kurang terawat sehingga biasanya terdapat binatang-binatang pengerat yang memakan barang tersebut. Prioritas ketiga adalah promosi lokal yang kurang. Hal ini berdampak pada omset perusahaan yang menurun. Promosi yang dilakukan oleh suatu minimarket sangatlah bergantung pada promosi yang dilakukan oleh pihak pusat, oleh karena itu perusahaan melakukan promosi yang besar-bersaran dengan memberikan keuntungan bagi
minimarket-minimarket
Yomart,
misalnya dengan
melakukan promosi iklan dengan menggunakan media tv agar masyarakat lebih mengetahui keberadaan Yomart itu sendiri. Ataupun dengan membuat kartu Yomart maka konsumen mendapatkan potongan untuk seluruh produk yang dijual. Promosi lain untuk mendukung promosi lokal adalah dengan mendata konsumen yang sudah sering melakukan pembelian dengan tujuan memberi kabar dengan SMS apabila terdapat diskon-diskon yang sedang dilakukan oleh gerai. Aktor yang memiliki keterlibatan tinggi dalam perencanaan strategi di Yomart adalah manajer pemasaran franchise dan direktur utama. Pada dasarnya ide-ide kreatif berawal dari manajer pemasaran yang kemudian oleh direktur dipilih dan disetujui karena direktur lebih mengetahui hal-hal yang sifatnya jangka panjang dan bersifat taktikal sedangkanmanajer pemasaran haruslah mengetahui apa, bagaimana, kapan suatu produk dan promosi dilakukan. Dalam hal ini manajer pemasaran haruslah lebih jeli bagaimana faktor-faktor di atas dapat dimaksimalkan dengan lebih baik lagi. Tujuan yang menjadi perhatian perusahaan adalah kelangsungan hidup perusahaan. Hal ini sangat wajar karena Yomart merupakan pendatang baru dibandingkan dua raksasa yang menguasai pangsa pasar lebih dari 40 persen yaitu Indomart dan Alfamart. Untuk dapat bertahan dalam bisnis ini Yomart perlu untuk lebih mengembangkan convience store untuk dibuka di kota-kota besar yang lebih membutuhkan produk-produk yang prestisius. Selain itu perusahaan lebih memperkuat kerja sama dengan
65
pihak-pihak yang supplier dan melakukan kontrak kerja sama yang lebih menguntungkan dalam jangka panjang misalnya dengan membeli stok barang yang lebih tinggi tiap tahun dengan mendapatkan potongan harga yang lebih besar. Strategi peningkatan dan perbaikan promosi menjadi prioritas utama yang harus perusahaan fikirkan. Seperti yang sudah dibahas sebelumnya bahwa promosi yang dilakukan oleh Yomart sangat kurang. Terbukti dengan kurang tahunya masyarakat akan keberadaan Yomart. Promosi yang perlu ditingkatkan adalah dalam promosi iklan tidak lagi menggunakan media koran dan radio saja tetapi dengan menggunakan media tv nasional untuk memberikan pengetahuan kepada kosumen. Perbaikan-perbaikan promosi seperti weekday promotion yang dilakukan setiap 1 minggu sekali perlu lebih difikirkan oleh perusahaan karena tidak sedikit kurangnya pengetahuan kepala toko terhadap suatu barang yang harus dimasukan kedalam promosi tersebut. Prioritas kedua adalah strategi penetrasi pasar, strategi ini untuk memaksimalkan suatu minimarket yang berada pada suatu wilayah karena keterbatasan gerai yang dimiliki Yomart. Strategi penetrasi pasar yang cocok untuk Yomart adalah dengan melakukan delivery service, pembuatan warung berjalan (menggunakan minibus) untuk menghampiri pasar yang potensial. Strategi yang menjadi perioritas ketiga adalah strategi pengembangan pasar. Perusahaan dapat melakukan strategi ini misalnya dengan membuat warung kecil Yomart untuk daerah-daerah yang terdepat di pedalaman dan sulit mendapatkan akses transportasi.Walaupun tidak memiliki produk yang selengkap minimarket namun hal tersebut dapat membantu perusahaan untuk mengembangkan perushaaan.
KESIMPULAN DAN SARAN
1. Kesimpulan a. Secara internal, perusahaan termasuk ke dalam kategori cukup kuat yaitu dengan total skor untuk IFE 2.792593 (>2.5). Sehingga perusahaan dapat berkembang untuk lebih maju dan mencapai semua visi maupun misi yang sudah ditetapkan. b. Secara eksernal, perusahaan berada dalam pada kategori yang baik karena memiliki total nilai 2.779412 (>2.5). Walaupun terdapat banyak ancaman dari para pesaing yang sejenis maupun yang lebih besar dan berbagai hambatan yang datang dari kebijakan pemerintah, namun perusahaan cukup dapat mengendalikannya dengan baik dan memanfaatkan segala peluang yang ada. c. Faktor harga, produk, dan promosi merupakan faktor prioritas utama yang harus diperhatikan oleh para direktur dan manajer pemasaran apabila perusahaan ingin bertahan dalam jangka waktu yang lama. Untuk itu perusahaan harus memperhatikan juga berbagai macam strategi, terutama perbaikan dalam strategi promosi. Karena promosi merupakan prioritas utama apabila perusahaan ingin mempertahankan keberlangsungan hidupnya. 2. Saran a. Perusahaan diharapkan untuk lebih peka terhadap perubahan-perubahan yang terjadi pada lingkungan eksernal. Terdapat berbagai peluang yang ada yang bisa dikembangkan guna menghindari ancaman-ancaman yang ada, seperti ancaman yang datang dari kebijakan pemerintah dalam peraturan disebutkan bahwa minimarket luas lantainya hanya 100-200 meter per segi dan harus berjarak 500 meter dari pasar lingkungan, dan terletak di sisi jalan lingkungan atau kolektor, atau arteri. Waktu penyelenggaraan usaha juga dibatasi mulai pukul 09.00 hingga 22.00. Selain itu, peraturan daerah juga mengatur kewenangan memberi izin berdasarkan jarak. Jika minimarket memiliki luas 200 meter, perizinannya akan dikeluarkan walikota yang bersangkutan. Hal ini tentunya akan
66
mempersulit perusahaan untuk berkembang. Oleh karena itu etika dalam berbisnis harus ditetapkan dan tidak hanya mementingkan laba semata. b. Alternatif strategi perningkatan dan perbaikan promosi diharapkan dapat membuat perusahaan berubah kearah yang lebih baik lagi. Namun tetap mempertimbangkan alternatif strategi lainnya yang telah diperhitungkan dalam penelitian ini sebagai sarana pendukung. c. Kelemahan metode AHP terletak pada Penilaian kepakaran yang subjektif dapat membuat kendala jika pakar yang dijadikan referensi merupakan penyebab dari permasalahan yang terjadi sehingga menjadi cacatan penting bagi penelitian ini. Hal ini dapat menjadi perhatian dan rekomendasi bagi penelitian selanjutnya.
67
DAFTAR PUSTAKA
Artiprasetyo, A 2009. Analisis Strategi Terhadap Penurunan Penjualan Dan Laba Pada Perusahaan Jamu Kemasan. Skripsi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Bogor. Balfas, H. 2009. Analisis Strategi Bauran Pemasaran Speedy Pada PT. Telkom. Skripsi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Bogor. David, F. 2009. Manajemen Strategi. Salemba Empat, Jakarta. Kotler, P. dan Keller, K. 2009. Manajemen Pemasaran. Erlangga, Jakarta. Lovelock, C dan Wright, L. 2007. Manajemen Pemasaran Jasa. PT. Indeks, Jakarta. Majalah SWA NO.06/XXV/19 MARET-1APRIL 2009 “Raksasa Ritel Modern”. Yayasan Sembada Swakarya, Jakarta. Marimin. 2004. Pengambilan Keputusan Kriteria Majemuk. PT. Gramedia Widiasarana Indoneisa, Jakarta. Repository.upi.edu/operator/upload/s_0251_057041_chapter1(1).pdf 2011]
[24
juni
Robbins, S. dan Coulter. 2004. Manajemen. PT Indeks, Jakarta. http://www.smecda.com/deputi7/file_Infokop/WARALABA-W.htm [13 Januari 2011]. Saaty, T.L. 1993. Proses Hierarki Analitik Untuk Pengambilan Keputusan Dalam Situasi Yang Kompleks (Terjemahan). PT Pustaka Inaman Pressindo, Jakarta. Tjiptono, P. 2008. Strategi Pemasaran.CV. Andi Offset, Jakarta. http://www.wordpress.com [24 juni 2011]
LAMPIRAN
69
Lampiran 1 ANALISIS STRATEGI PEMASARAN PADA P. MITRA YOMART SEJATI
KEPADA RESPONDEN YANG TERHORMAT, Dalam rangka menyelesaikan tugas akhir di Departemen Manajemen, Fakultas ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, diperlukan dukungan bapak/ibu untuk mengisi kuesioner ini Kuesioner ini dibuat untuk pendukung proses akhir pengolahan data dalam rangka pemecahan masalah. Pengisian kuesioner ini memiliki tujuan : 1. Penentuan bobot dan rating pada matriks IFE dan EFE, dimana kuesioner digunakan untuk mendapatkan penilaian para responden mengenai faktorfaktor strategis internal maupun eksternal perusahaan dengan cara pemberian bobot dan rating (peringkat) terhadap pengaruh faktor-faktor tersebut dapat mempengaruhi dalam penentuan strategi dan pemecahan masalah. 2. Pada metode AHP, kuesioner digunakan untuk menentukan sejauh mana pengaruh dari tingkat faktor, aktor, tujuan, dan komponen lain dalam memperoleh alternatif strategi bagi pemecahan masalah perusahaan. Landasan utama pengisian kuesioner ini adalah sebuah hierarki (struktur AHP) dengan komponen-komponennya yang disusun berdasarkan alternatif, hasil observasi serta pihak terkait dalam perusahaan. Pemilihan alternatif strategi dalam memecahkan masalah perusahaan mungkin akan menjadi pilihan yang patut dipertimbangkan dengan adanya sinergisitas antara aspek yang terkait. Oleh karena itu diharapkan pengisian kuesioner ini adalah berdasarkan pengalaman, penilaian yang dirasakan oleh responded (Bapak/Ibu) terhadap elemen-elemen yang mendasari penyusunan strategi alternatif ini. Untuk itu penulis sangat mengharapkan kesediaan waktu dan kejujuran responden untuk meengisi keusioner ini. Atas kesediaan Bapak/ibu yang telah meluangkan waktunya dalam mengisi kuesioner ini, penulis mengucapkan terima kasih
Bogor, februari 2011 Gema Alkausar H 24087067
70
Lanjutan lampiran 1 KUESIONER PENELITIAN PENENTUAN BOBOT DAN RATING FAKTOR STRATEGIS INTERNAL DAN FAKTOR STRATEGIS EKSTERNAL PEMASARAN ANALISIS STRATEGI PEMASARAN PADA PT. MITRA YOMART SEJATI
Nama Jabatan Tingkat Pendidikan Lama Kerja Tanda Tangan
: : : : :
IDENTITAS RESPONDEN ................................................................... ................................................................... ................................................................... ................................................................... ................................................................................
Diharapkan Bapak/Ibu dapat mengisi kuesioner ini secara lengkap, objektif dan benar adanya, karena kuesioner ini adalah untuk penelitian skripsi dengan tujuan ilmiah sehingga diperlukan data yang valid dan akurat. Peneliti Gema Alkausar H24087067
PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2011
71
Lampiran 2 PENENTUAN PERINGKAT Tujuan : Mendapatkan penilaian para responden mengenai faktor-faktor strategis internal maupun eksternal pemasaran yaitu dengan cara pemberian peringkat terhadap seberapa besar faktor tersebut dapat mempengaruhi atau membentuk keberhasilan bauran pemasaran. Petunjuk Umum : 1. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh responden 2. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari masing-masing responden 3. Dalam pengisian kuesioner, responden diharapkan untuk melakukan secara langsung (tidak menunda) untuk menghindari ketidakkonsistenan atas jawaban. 4. Responden berhak untuk menambahkan atau mengurangi hal-hal yang tercantum dalam kuesioner ini, memiliki pandangan berbeda dengan responden lainnya atau dengan peneliti. Hal ini dibenarkan jika dilengkapi dengan alasan yang kuat. Petunjuk Khusus : 1. Alternatif pemberian peringkat terhadap faktor-faktor strategis internal (kekuatan dan kelemahan) adalah sebagai berikut : 1=kelemahan utama, 2=kelemahan kecil, 3=kekuatan kecil, 4=kekuatan utama 2. Alternatif pemberian peringkat terhadap faktor-faktor strategis eksternal (peluang dan ancaman) adalah sebagai berikut: 1 = Sangat lemah 2 = Lemah 3 = Kuat 4 = Sangat kuat Pemberian peringkat masing-masing faktor strategis dilakukan dengan memberikan tanda (√) pada skala likert (1-4) yang paling sesuai menurut responden.
72
Lanjutan lampiran 2 a. Penentuan peringkat strategis faktor-faktor internal no 1 2 3 4 5 6
7 8 9 10
faktor-faktor internal kekuatan Harga bersaing (sembako) Kelengkapan barang Masa kerjasama lebih lama Delivery service Franchise fee lebih murah Bagian dari yogya grup yang sudah berdiri sejak tahun 1982 Kelemahan Luas toko Promosi lokal Tampak muka toko Titik lokasi toko
1
2
3
4
2
3
4
b. Penentuan peringkat strategis faktor-faktor eksternal no 1 2 3 4 5 6 7 8 9
faktor-faktor eksternal Peluang Masyarakat yang konsumtif Kebutuhan sarana belanja dekat tempat tinggal Kondisi lalu lintas yang semakin macet Program CSR Tenant Ancaman Kebijakan pemerintah Gencarnya promosi yg dilakukan pesaing Tingkat persaingan yang tinggi Kondisi ekonomi yang tidak stabil
1
73
Lampiran 3 PENENTUAN BOBOT Tujuan: Mendapatkan penilaian para responden mengenai faktor-faktor strategis internal maupun eksternal pemasaran yaitu dengan cara pemberian bobot terhadap seberapa besar faktor tersebut dapat mempengaruhi atau membentuk keberhasilan pemasaran. Petunjuk Umum : 1. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh responden 2. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari masing-masing responden 3. Dalam pengisian kuesioner, responden diharapkan untuk melakukan secara langsung (tidak menunda) untuk menghindari ketidakkonsistenan atas jawaban. 4. Responden berhak untuk menambahkan atau mengurangi hal-hal yang tercantum dalam kuesioner ini, memiliki pandangan berbeda dengan responden lainnya atau dengan peneliti. Hal ini dibenarkan jika dilengkapi dengan alasan yang kuat. Petunjuk Khusus : 1. Bobot mengindikasikan tingkat kepentingan relatif dari setiap faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam bisnis otomotif. 2. Alternatif pemberian bobot terhadap faktor-faktor strategi internal dan eksternal yang tersedia untuk kuesioner ini adalah: 1 = tidak penting 2 = kurang penting 4 = penting 5 = sangat penting Pemberian
bobot
masing-masing
faktor
strategis
dilakukan dengan
memberikan tanda ( X ) pada tingkatan (1-5) yang paling sesuai menurut responden.
74
Lajutan lampiran 3 a. no 1 2 3 4 5 6
7 8 9 10
Penentuan bobot strategis faktor-faktor internal faktor-faktor internal kekuatan Harga bersaing (sembako) Kelengkapan barang Masa kerjasama lebih lama Delivery service Franchise fee lebih murah Bagian dari yogya grup yang sudah berdiri sejak tahun 1982 Kelemahan Luas toko Promosi lokal Tampak muka toko Titik lokasi toko
1
2
3
4
2
3
4
b. Penentuan bobot strategis faktor-faktor eksternal no 1 2 3 4 5 6 7 8 9
faktor-faktor eksternal Peluang Masyarakat yang konsumtif Kebutuhan sarana belanja dekat tempat tinggal Kondisi lalu lintas yang semakin macet Program CSR Tenant Ancaman Kebijakan pemerintah Gencarnya promosi yang dilakukan pesaing Tingkat persaingan yang tinggi Kondisi ekonomi yang tidak stabil
1
75
Lajutan lampiran 3 Perhitungan bobot faktor-faktor internal dan eksternal No
1 2 3 4 5 6
7 8 9 10 Total NO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 Total
Faktor internal kekuatan Harga bersaing (sembako) Kelengkapan barang Masa kerjasama lebih lama Delivery service Franchise fee lebih murah Bagian dari yogya grup yang sudah berdiri sejak tahun 1982 Kelemahan Luas toko Promosi lokal Tampak muka toko Titik lokasi toko
Faktor eksternal Peluang Masyarakat yang konsumtif Kebutuhan sarana belanja dekat tempat tinggal Kondisi lalu lintas yang semakin macet Program CSR Tenant Ancaman Kebijakan pemerintah Gencarnya promosi yg dilakukan pesaing Tingkat persaingan yang tinggi Kondisi ekonomi yang tidak stabil
Bobot Total Bobot DI MP KT 4 4 4 2 3
4 3 3 3 3
4 4 3 3 3
2
2
3
2 3 2 2
2 4 3 2
3 4 2 4
12 11 10 8 9
0.133333 0.122222 0.111111 0.088889 0.1
7 0.077778 7 11 7 8 90
0.077778 0.122222 0.077778 0.088889 1
Bobot Total Bobot DI MP KT 3 4
3 3
1 4
7 0.102941 11 0.161765
3
2
2
1 2
1 3
4 3
1 2
1 2
4 3
3 2
3 2
4 2
7 0.102941 6 0.088235 8 0.117647 6 0.088235 7 0.102941 10 0.147059 6 0.088235 68 1
76
Lajutan lampiran 3 Perhitungan rating faktor-faktor internal dan eksternal No
1 2 3 4 5 6
7 8 9 10
Faktor internal kekuatan Harga bersaing (sembako) Kelengkapan barang Masa kerjasama lebih lama Delivery service Franchise fee lebih murah Bagian dari yogya grup yang sudah berdiri sejak tahun 1982 Kelemahan Luas toko Promosi lokal Tampak muka toko Titik lokasi toko
NO Faktor eksternal
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Peluang Masyarakat yang konsumtif Kebutuhan sarana belanja dekat tempat tinggal Kondisi lalu lintas yang semakin macet Program CSR Tenant Ancaman Kebijakan pemerintah Gencarnya promosi yg dilakukan pesaing Tingkat persaingan yang tinggi Kondisi ekonomi yang tidak stabil
Bobot Total Bobot DI MP KT 4 3 4 3 3 4
4 4 4 4 3 3
4 3 3 3 4 3
12 10 11 10 10
4 3.333333 3.666667 3.333333 3.333333
10 3.333333 2 1 1 2
2 1 2 1
2 1 2 2
6 2 3 1 5 1.666667 5 1.666667
Bobot Total Bobot DI MP KT 3 4
3 4
4 4
3 1 2
2 2 3
3 4 4
3 2
2 1
3 2
2 1
1 2
4 4
10 3.333333 12 4 8 2.666667 7 2.333333 9 3 8 2.666667 5 1.666667 7 2.333333 7 2.333333
77
Lampiran 4 DATA RESPONDEN
1. Nama
: …………………………………………………
2. Jenis kelamin
: …………………………………………………
3. Usia
: …………………………………………………
4. Pendidikan terakhir
: …………………………………………………
5. Jabatan
: …………………………………………………
6. Tugas dan wewenang
:
a. ……………………………………………………………………. b. ……………………………………………………………………. c. ……………………………………………………………………. d. ……………………………………………………………………. 7. Lama bekerja
: ……………………. Tahun
78
Lanjutan lampiran 4 KUESIONER AHP Petunjuk pengisian : 1.
Pada bagian ini responden diminta untuk membandingkan antara elemenelemen kiri dan kanan, lalu member jawaban tanda (√) pada nilai perbandingannya.
2.
Jawaban dari pernyataan tersebut diberi nilai oleh responden berdasarkan tingkat kepentingan dari elemen-elemen yang dibandingkan secara bersamaan.
3.
Nilai perbandingan yang diberikan mempunyai sekala 1-9. Definisi dari sekala yang digunakan untuk menilai komparasi ditentukan sebgai berikut Nilai komparasi (kiri dibandingkan kanan) 1 3 5 7 9 2,4,6,8
definisi A dan B sama penting A sedikit lebih penting dari B A lebih penting dari B A sangat jelas lebih penting dari B A mutlak lebih penting dari B Nilai-nilai diantara dua pertimbangan
79
Lanjutan lampiran 4 Keterangan untuk pengisian kuesioner : 1. Tingkat faktor HA : harga bersaing PD :kelengkapan produk SF : sistem franchise PM : promosi lokal KO : kondisi toko KP : kebijakan pemerintah TP : tingkat persaingan 2. Tingkat aktor DI: direktur MP :Manajer pemasaran KT : kepala toko KN :konsultan 3. Tingkat tujuan MLP : Meningkatkan laba perusahaan MPP : Memperluas pangsa pasar KHP : Kelangsungan hidup perusahaan 4. Tingkat strategi SPP : Melakukan strategi penetrasi pasar dengan memberikan produk yang lebih murah dibandingkan pesaing. SMM :Melakuan strategi multimerek agar masyarakat memiliki banyak pilihan terhadap suatu produk yg sejenis. PPM: Meningkatkan dan melakukan perbaikan promosi dengan intensif mensponsori suatu kegiatan terentu maupun dengan berebagai strategi promosi yang ada. SPR : Melakukan strategi pengembangan pasar dengan membuka minimarket baru dengan memiih lokasi yang sesuai berdasarkan letak geografis dan demografis. SEC : Memberikan efek-efek cahaya agar toko nampak terlihat lebih bersih dan lebih enak dipandang dengan tujuan untuk menarik konsumen.
80
Lanjutan lampiran 4 1. Penilaian Tingkat Kepentingan Berkaitan Dengan tujuan utama Kolom kiri
Diisi jika sektor kolom sebelah kiri lebih penting di banding tujuan di kolom sebelah kanan 9
8
7
6
5
4
3
2
Diisi jika sama penting 1
Diisi jika sektor kolom sebelah kanan lebih penting di banding tujuan di kolom sebelah kiri 2
3
4
5
6
7
8
Kolom kanan
9
HA HA HA HA HA HA PD PD PD PD PD SF SF SF SF PM PM PM KO KO KP
PD SF PM KO KP TP SF PM KO KP TP PM KO KP TP KO KP TP KP TP TP
2. Penilaian Tingkat Kepentian Aktor Berkaitan Dengan Faktor (HA) Kolom kiri
Diisi jika sektor kolom sebelah kiri lebih penting di banding tujuan di kolom sebelah kanan 9
DI DI DI MP MP KO
8
7
6
5
4
3
2
Diisi jika sama penting 1
Diisi jika sektor kolom sebelah kanan lebih penting di banding tujuan di kolom sebelah kiri 2
3
4
5
6
7
8
Kolom kanan
9 MP KO KN KO KN KN
81
Lanjutan lampiran 4 3. Penilaian Tingkat Kepentian Aktor Berkaitan Dengan Faktor (PD) Kolom kiri
Diisi jika sektor kolom sebelah kiri lebih penting di banding tujuan di kolom sebelah kanan 9
8
7
6
5
4
3
2
Diisi jika sama penting 1
Diisi jika sektor kolom sebelah kanan lebih penting di banding tujuan di kolom sebelah kiri 2
3
4
5
6
7
8
Kolom kanan
9
DI DI DI MP MP KO
MP KO KN KO KN KN
4. Penilaian Tingkat Kepentian Aktor Berkaitan Dengan Faktor (SF) Kolom kiri
Diisi jika sektor kolom sebelah kiri lebih penting di banding tujuan di kolom sebelah kanan 9
8
7
6
5
4
3
2
Diisi jika sama penting 1
Diisi jika sektor kolom sebelah kanan lebih penting di banding tujuan di kolom sebelah kiri 2
3
4
5
6
7
8
Kolom kanan
9
DI DI DI MP MP KO
MP KO KN KO KN KN
5. Penilaian Tingkat Kepentian Aktor Berkaitan Dengan Faktor (PM) Kolom kiri
Diisi jika sektor kolom sebelah kiri lebih penting di banding tujuan di kolom sebelah kanan 9
DI DI DI MP MP KO
8
7
6
5
4
3
2
Diisi jika sama penting 1
Diisi jika sektor kolom sebelah kanan lebih penting di banding tujuan di kolom sebelah kiri 2
3
4
5
6
7
8
Kolom kanan
9 MP KO KN KO KN KN
82
Lanjutan lampiran 4 6. Penilaian Tingkat Kepentian Aktor Berkaitan Dengan Faktor (KO) Kolom kiri
Diisi jika sektor kolom sebelah kiri lebih penting di banding tujuan di kolom sebelah kanan 9
8
7
6
5
4
3
2
Diisi jika sama penting 1
Diisi jika sektor kolom sebelah kanan lebih penting di banding tujuan di kolom sebelah kiri 2
3
4
5
6
7
8
Kolom kanan
9
DI DI DI MP MP KO
MP KO KN KO KN KN
7. Penilaian Tingkat Kepentian Aktor Berkaitan Dengan Faktor (KP) Kolom kiri
Diisi jika sektor kolom sebelah kiri lebih penting di banding tujuan di kolom sebelah kanan 9
8
7
6
5
4
3
Diisi jika sama penting 2 1
Diisi jika sektor kolom sebelah kanan lebih penting di banding tujuan di kolom sebelah kiri 2
3
4
5
6
7
8
Kolom kanan
9
DI DI DI MP MP KO
MP KO KN KO KN KN
8. Penilaian Tingkat Kepentian Aktor Berkaitan Dengan Faktor (TP) Kolom kiri
Diisi jika sektor kolom sebelah kiri lebih penting dibanding tujuan di kolom sebelah kanan 9
DI DI DI MP MP KO
8
7
6
5
4
3
Diisi jika sama penting 2 1
Diisi jika sektor kolom sebelah kanan lebih penting dibanding tujuan di kolom sebelah kiri 2
3
4
5
6
7
8
Kolom kanan
9 MP KO KN KO KN KN
83
Lanjutan lampiran 4 9. Penilaian Tingkat Kepentian tujuan berkaitan dengan aktor (direktur) Kolom kiri
Diisi jika sektor kolom sebelah kiri lebih penting di banding tujuan di kolom sebelah kanan 9
8
7
6
5
4
3
Diisi jika sama penting 2 1
Diisi jika sektor kolom sebelah kanan lebih penting di banding tujuan di kolom sebelah kiri 2
3
4
5
6
7
8
Kolom kanan
9
MLP MLP MPP
MPP KHP KHP
10. Penilaian Tingkat Kepentian tujuan berkaitan dengan aktor (MP) Kolom kiri
Diisi jika sektor kolom sebelah kiri lebih penting di banding tujuan di kolom sebelah kanan 9
8
7
6
5
4
3
Diisi jika sama penting 2 1
Diisi jika sektor kolom sebelah kanan lebih penting di banding tujuan di kolom sebelah kiri 2
3
4
5
6
7
8
Kolom kanan
9
MLP MLP MPP
MPP KHP KHP
11. Penilaian Tingkat Kepentian tujuan berkaitan dengan aktor ( KO) Kolom kiri
Diisi jika sektor kolom sebelah kiri lebih penting di banding tujuan di kolom sebelah kanan 9
8
7
6
5
4
3
Diisi jika sama penting 2 1
Diisi jika sektor kolom sebelah kanan lebih penting di banding tujuan di kolom sebelah kiri 2
3
4
5
6
7
8
Kolom kanan
9
MLP MLP MPP
MPP KHP KHP
12. Penilaian Tingkat Kepentian tujuan berkaitan dengan aktor (KN) Kolom kiri
Diisi jika sektor kolom sebelah kiri lebih penting di banding tujuan di kolom sebelah kanan 9
MLP MLP MPP
8
7
6
5
4
3
Diisi jika sama penting 2 1
Diisi jika sektor kolom sebelah kanan lebih penting di banding tujuan di kolom sebelah kiri 2
3
4
5
6
7
Kolom kanan
8
9 MPP KHP KHP
84
Lanjutan lampiran 4 13. Penilaian Tingkat Kepentian alternatif strategi berkaitan dengan tujuan (meningkatkan laba perusahaan) Kolom kiri
Diisi jika sektor kolom sebelah kiri lebih penting di banding tujuan di kolom sebelah kanan 9 8 7 6 5 4 3 2
Diisi jika sama penting 1
SMM SMM SMM SMM SPP SPP SPP PM PM SPR
Diisi jika sektor kolom sebelah Kolom kanan lebih penting di banding kanan tujuan di kolom sebelah kiri 2 3 4 5 6 7 8 9 SPP PM SPR SEC PM SPR SEC SPR SEC SEC
14. Penilaian Tingkat Kepentian alternatif strategi berkaitan dengan tujuan (MPP) Kolom kiri
SMM SMM SMM SMM SPP SPP SPP PM PM SPR
Diisi jika sektor kolom sebelah kiri lebih penting di banding tujuan di kolom sebelah kanan 9 8 7 6 5 4 3 2
Diisi jika sama penting 1
Diisi jika sektor kolom sebelah Kolom kanan lebih penting di banding kanan tujuan di kolom sebelah kiri 2 3 4 5 6 7 8 9 SPP PM SPR SEC PM SPR SEC SPR SEC SEC
85
Lanjutan lampiran 4 15. Penilaian Tingkat Kepentian alternatif strategi berkaitan dengan tujuan (KHP) Kolom Diisi jika sektor kolom sebelah Diisi jika Diisi jika sektor kolom sebelah Kolom kiri kiri lebih penting di banding sama kanan lebih penting di banding kanan tujuan di kolom sebelah kanan penting tujuan di kolom sebelah kiri 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 SMM SPP SMM PM SMM SPR SMM SEC SPP PM SPP SPR SPP SEC PM SPR PM SEC SPR SEC
86
Lanjutan lampiran 4
PERHITUNGAN DENGAN MENGGUNAKAN METODE AHP 1.
Pembobotan antar-faktor
2.
Pembobotan pengaruh aktor terhadap faktor harga bersaing
3.
Pembobotan pengaruh aktor terhadap faktor kkelenngkapan produk
4.
Pembobotan pengaruh aktor terhadap faktor system franchise
Lanjutan lampiran 4
5.
Pembobotan pengaruh aktor terhadap faktor promosi lokal
87
6.
Pembobotan pengaruh aktor terhadap faktor kondisi toko
7.
Pembobotan pengaruh aktor terhadap faktor kebijakan pemerintah
8.
Pembobotan pengaruh aktor terhadap faktor tingkat persaingan
88
Lanjutan lampiran 4
9.
Pembobotan vertikal antara faktor dan aktor
10. Pembobotan tujuan terhadap kepentingan direktur
11. Pembobotan tujuan terhadap kepentingan manajer pemasaran
12. Pembobotan tujuan terhadap kepentingan kepala toko
89
Lanjutan lampiran 4
13. Pembobotan tujuan terhadap kepentingan konsultan
14. Pembobotan vertikal antara aktor dan tujuan
15. Pembobotan alternative solusi terhadap tujuan meningkatkan laba perusahaan
16. Pembobotan alternative solusi terhadap tujuan memperluas pangsa pasar
90
Lanjutan lampiran 4
17. Pembobotan alternative solusi terhadap tujuan keberlangsungan hidup perusahaan
18. Pembobotan vertikal antara tujuan dan alternative solusi
