ANALISIS STRATEGI PEMASARAN ASURANSI BUMIPUTERA YOGYAKARTA DALAM MENGHADAPI PERSAINGAN
Oleh ANITA DAMAYANTI H24104094
DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008
ANALISIS STRATEGI PEMASARAN ASURANSI BUMIPUTERA CABANG YOGYAKARTA DALAM MENGHADAPI PERSAINGAN
SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk mendapatkan gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor
Oleh ANITA DAMAYANTI H24104094
DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008
INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN
ANALISIS STRATEGI PEMASARAN ASURANSI BUMIPUTERA CABANG YOGYAKARTA DALAM MENGHADAPI PERSAINGAN
SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk mendapatkan gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor
Oleh ANITA DAMAYANTI H24104094
Menyetujui, Januari 2008
Prof. Dr. Ir. H. MUSA HUBEIS, MS, Dipl, Ing, DEA
EKO RUDDY CAHYADI, S.HUT, MM
Dosen Pembimbing I
Dosen Pembimbing II
Mengetahui,
Dr.Ir. Jono M. Munandar, M. Sc Ketua Departemen Tanggal Ujian : 31 Januari 2008
Tanggal Lulus:
ABSTRAK
ANITA DAMAYANTI. H24104094. Analisis Strategi Pemasaran Asuransi Bumiputera Yogyakarta dalam Menghadapi Persaingan. Di bawah bimbingan H. MUSA HUBEIS dan EKO RUDDY CAHYADI. Perkembangan industri asuransi jiwa di Indonesia cukup pesat. Jumlah premi meningkat dan klaim yang dibayar sebagai manfaat semakin banyak. Masyarakat yang berasuransi secara berkelompok atau individual bertambah banyak, maka penduduk berjumlah 220 juta jiwa merupakan pasar potensial industri asuransi, baik perusahaan asuransi domestik maupun perusahaan asing. Penelitian ini bertujuan untuk (1) mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan), (2) mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan eksternal (peluang dan ancaman) yang dihadapi oleh Asuransi Bumiputera Yogyakarta dan (3) merumuskan alternatif strategi pemasaran yang sesuai bagi Asuransi Bumiputera Yogyakarta dalam menghadapi persaingan. Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Dalam hal ini, digunakan 30 responden yang terdiri dari pihak manajemen asuransi dan nasabah. Pengumpulan data dilakukan melalui metode wawancara langsung dengan pihak manajemen perusahaan dan kuesioner kepada nasabah. Metode pengolahan dan analisis data diawali dengan mengidentifikasi peta persaingan, lingkungan eksternal dan lingkungan internal perusahaan yang selanjutnya dinyatakan dalam matriks External Factor Evaluation (EFE), Internal Factor Evaluation (IFE), Strengths, Weaknesses, Opportunities dan Threats (SWOT) dan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Berdasarkan analisis matriks EFE yang mengacu pada peta persaingan menunjukkan bahwa keseluruhan faktor strategis eksternal menghasilkan skor 3,141 yang merupakan jumlah dari skor peluang (0,916) dan skor ancaman (2,225). Hal ini menunjukkan tingkat persaingan yang tinggi. Berdasarkan analisis matriks QSP, strategi WT memiliki total nilai yang paling besar (7,29), sehingga strategi WT merupakan strategi yang tepat untuk dilaksanakan sesuai dengan kondisi persaingan industri asuransi. Strategi WT yaitu meningkatkan teknologi informasi untuk mengantisipasi persaingan, melakukan kegiatan promosi yang intensif dan efektif untuk mematahkan brand image pesaing, menambah fasilitas perusahaan untuk menghadapi persaingan dan meningkatkan mutu melalui pelatihan. Keempat atribut ini merupakan atribut yang sangat penting, tetapi pihak perusahaan belum melaksanakan sesuai dengan harapan nasabah sehingga nasabah merasa kurang puas dan beralih pada alternatif lain. Oleh karena itu, pihak perusahaan harus meningkatkan mutu bersaingnya pada keempat atribut tersebut.
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Yogyakarta pada tanggal 25 Januari 1986. Penulis merupakan anak kedua dari dua bersaudara pasangan (alm.) Sukirdja Iswahono dan Sugi Rahayu. Penulis menyelesaikan pendidikan di Sekolah Dasar IKIP Yogyakarta, lalu melanjutkan di Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama Negeri 14 Yogyakarta. Kemudian penulis melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah Umum Negeri 4 Yogyakarta dan masuk dalam program IPA pada tahun 2003. Pada tahun 2004, penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur Ujian Seleksi Masuk Institut Pertanian Bogor (USMI) di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Selama menyelesaikan jenjang S1 penulis bekerja sebagai tim kreatif di PT. Transcorporation, Jakarta. Selain itu, penulis aktif di berbagai kegiatan kemahasiswaan sebagai staf Departemen Komunikasi dan Informasi BEM Fakultas Ekonomi dan Manajemen Periode 2006/2007, anggota Himpunan Mahasiswa Islam (HMI), Konsultan Bisnis di Dr. Business dan sebagai reporter di Koran Kampus IPB.
KATA PENGANTAR
Assalamualaikum, Wr. Wb. Dengan mengucap Alhamdulillahi Rabbil’alamin, segala puji syukur senantiasa penulis panjatkan ke hadirat Allah SWT yang telah melimpahkan Rahmat, Hidayah dan Inayah-Nya, sehingga dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul ”Analisis Strategi Pemasaran Asuransi Bumiputera Yogyakarta dalam Menghadapi Persaingan” dengan lancar. Skripsi ini disusun sebagai syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor. Penyusunan skripsi ini tidak terlepas dari bantuan serta bimbingan oleh berbagai pihak. Oleh karena itu, penulis mengucapkan terima kasih yang sebesarsebesarnya kepada : 1. Ibunda tersayang, Mama terhebat di dunia, yang menjadi inspirasi utama dan tujuan hidup penulis, yang dengan setia memberikan suntikan semangat, do’a, masukan dan kasih sayang. Without u i’m nothing!!! 2. (Alm.) Sukirdja Iswahono, terima kasih telah memilih perempuan terbaik di dunia untuk melahirkan, mendidik dan suporter utama dalam hidup penulis. Love U, Pop!!! 3. Prof. Dr. Ir. H. Musa Hubeis, MS, Dipl. Ing, DEA, sebagai pembimbing yang telah banyak meluangkan waktunya untuk memberikan bimbingan, saran, motivasi, tips dan pengarahan kepada penulis di tengah kesibukannya. 4. Eko Ruddy Cahyadi, S. Hut, MM, atas kesediaannya memberikan masukan dan meluangkan waktu menjadi dosen pembimbing kedua. 5. Prof. W. H. Limbong, yang bermurah hati memberikan nilai Perilaku Konsumen lebih awal. 6. Staf dan karyawan PT. Asuransi Bumiputera Yogyakarta yang telah banyak membantu dalam skripsi ini. 7. Dyah Purwaningsih dan Suami sebagai kakak terbaik yang selalu membalas email dengan kata-kata semangat dan memberikan keponakan terlucu sedunia. 8. Riska ’Cimenx’ sahabatku tercinta yang tidak segan memberikan kritik, teman bermain tapi bukan teman belajar. Dina ‘Koprol’, ukhti tercinta pembawa hidayah. Nurul ‘Nyonyot’, yang selalu memberikan banyak petuah
bijak tapi kurang konsisten, Bar-bar yang selalu merasa imut, Icha ’Ichot’, yang memberi informasi teraktual dan menemani proses menunggu dosen, Effi ‘Kuncup’ yang semoga lebih mencintai Indonesia dengan meninggalkan style Harajuku dan menyimpan topi-topinya di lemari. I Love U, especially for our friendship!!! 9. Seluruh staf pengajar dan karyawan/wati di Departemen manajemen, FEM IPB. Mas Adi, Mas Yadi, Pak Acep dan mbak-mbak. 10. Icha-Opick, Pepen, Mbok, Kiki, Ikha-Yoedha, Anggie, Anis, Iqoh, Gita, Windai, Citra-Shiera dan paketnya, Rajiv, Putros, Fifi-ii dan Mas Irwan sebagai sahabat-sahabat yang baik hati mau membantu, mendengar dan memberi support keluh kesah penulis. 11. Sahabat-sahabat di Trans TV yang selalu membantu dan mendukung, terutama Bang ‘Ndit. 12. Esa Adhi Pradhana, u’re still the best guy!!! 13. Semua pihak yang telah membantu dalam penulisan skripsi ini. Semoga Allah SWT memberikan pahala atas kebaikannya.
Penulis menyadari sepenuhnya bahwa dalam penulisan ini masih terdapat kekurangan. Oleh karena itu, penulis mengharapkan saran dan kritik yang membangun demi penyempurnaannya di masa mendatang.
Bogor, Januari 2008
Penulis
DAFTAR ISI
Halaman ABSTRAK.............................................................................................................iii RIWAYAT HIDUP...............................................................................................iv KATA PENGANTAR...........................................................................................v DAFTAR TABEL ................................................................................................ix DAFTAR GAMBAR ...........................................................................................ix DAFTAR LAMPIRAN ........................................................................................x
I. PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang ...........................................................................................1 1.2 Rumusan Masalah ......................................................................................3 1.3 Tujuan Penelitian........................................................................................4 II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Konsep Pemasaran .....................................................................................5 2.2. Konsep Strategi Pemasaran ........................................................................5 2.3. Lingkungan Pemasaran ..............................................................................6 2.4. Analisis Lingkungan Perusahaan .............................................................18 2.5. Penelitian Terdahulu.................................................................................20 III. METODOLOGI PENELITIAN 3.1 Kerangka Pemikiran Penelitian ................................................................22 3.2 Penentuan Lokasi Penelitian ....................................................................23 3.3 Pengumpulan Data....................................................................................24 3.4 Pengolahan dan Analisis Data ..................................................................25 IV. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1 Gambaran Umum Asuransi di Indonesia dan Yogyakarta .......................32 4.2 Gambaran Umum Asuransi Bumiputera ..................................................32 4.2.1 Sejarah, Visi dan Misi Perusahaan ................................................32 4.2.2 Jenis Usaha ....................................................................................34 4.2.3 Struktur Organisasi AJB Bumiputera ............................................34 4.3 Analisis peta persaingan ...........................................................................36 4.4 Analisis Eksternal ......................................................................................38 4.4.1 Lingkungan Mikro .........................................................................38 4.4.2 Lingkungan Makro ........................................................................41 4.5 Analisis Internal.........................................................................................41 4.5.1 Produksi dan Operasi.....................................................................42 4.5.2 Sumber Daya Manusia...................................................................42 4.5.3 Keuangan .......................................................................................43 4.5.4 Pemasaran ......................................................................................43 4.5.5 Sistem Informasi Manajemen ........................................................46 4.6 Identifikasi Faktor Kekuatan, Kelemahan, Peluang, dan
Ancaman...................................................................................................48 4.6.1 Kekuatan ........................................................................................48 4.6.2 Kelemahan .....................................................................................50 4.6.3 Peluang ..........................................................................................51 4.6.4 Ancaman ........................................................................................52 4.7 Formulasi Alternatif Strategi Pemasaran...................................................53 4.7.1 Tahap Masukan..............................................................................53 4.7.2 Tahap Perumusan ..........................................................................56 4.7.3 Tahap Keputusan ...........................................................................64 4.8 Analisis Penilaian Nasabah .......................................................................64 4.8.1 Karakteristik Responden................................................................65 4.8.2 Penilaian Nasabah..........................................................................67 V. KESIMPULAN DAN SARAN 5.1 Kesimpulan................................................................................................71 5.2 Saran ..........................................................................................................72 DAFTAR PUSTAKA ..........................................................................................74 LAMPIRAN .........................................................................................................76
DAFTAR TABEL
No.
Halaman
1. Matriks faktor strategi internal ........................................................................26 2. Matriks faktor strategi eksternal ......................................................................28 3. Matriks SWOT ................................................................................................30 4. Matriks QSP ....................................................................................................31 5. Tabel peta persaingan ......................................................................................36 6. Jumlah penduduk kota Yogyakarta menurut jenis kelamin pada tahun 2007 .38 7. Produk Asuransi Bumiputera ..........................................................................43 8. Harga premi Asuransi Bumiputera ..................................................................44 9. Matriks EFE AJB Bumiputera Yogyakarta .....................................................54 10. Matriks IFE AJB Bumiputera Yogyakarta ......................................................55 11. Analisis matriks SWOT AJB Bumiputera Yogyakarta ...................................62 12. Karakteristik respoden AJB Bumiputera Yogyakarta .....................................66 13. Penilaian responden terhadap produk..............................................................67 14. Penilaian responden tehadap harga. ................................................................68 15. Penilaian responden terhadap promosi............................................................69 16. Penilaian responden terhadap distribusi ..........................................................70
DAFTAR GAMBAR No. Halaman 1. Strategi bersaing ................................................................................................7 2. Kerangka pemikiran penelitian .......................................................................23 3. Matriks IE .......................................................................................................29 4. Struktur organisasi AJB Bumiputera...............................................................35 5. Strategi bersaing Asuransi Bumiputera ...........................................................37
DAFTAR LAMPIRAN No
Halaman
1. Pertanyaan wawancara kepada pihak perusahaan ............................... 2. 3. 4. 5. 6.
Kuesioner kepada nasabah .................................................................. Kuesioner penelitian ............................................................................ Penentuan rating ................................................................................. Penentuan QSPM................................................................................. Hasil pengisian kuesioner pembobotan faktor strategis internal perusahaan ........................................................................................... 7. Hasil pengisian kuesioner pembobotan faktor strategis eksternal perusahaan ........................................................................................... 8. Hasil pengisian kuesioner penilaian rating faktor strategis Internal perusahaan.............................................................................. 9. Hasil pengisian kuesioner penilaian rating faktor strategis Eksternal perusahaan ........................................................................... 10. Hasil analisis matriks EFE................................................................... 11. Hasil analisis matriks IFE.................................................................... 12. Hasil pengisian kuesioner QSPM untuk menentukan attractive score pada strategi SO................................................................................... 13. Hasil pengisian kuesioner QSPM untuk menentukan attractive score pada strategi ST ................................................................................... 14. Hasil pengisian kuesioner QSPM untuk menentukan attractive score pada strategi WO ................................................................................. 15. Hasil pengisian kuesioner QSPM untuk menentukan attractive score pada strategi WT.................................................................................. 16. Hasil analisis matriks QSPM...............................................................
76 80 83 86 89 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102
I. PENDAHULUAN
1.1
Latar Belakang Perkembangan industri asuransi jiwa di Indonesia menurut data Asosiasi Asuransi Jiwa Indonesia (AAJI), selama triwulan I-2007 tumbuh menjadi 61,56% dibandingkan dengan periode yang sama tahun sebelumnya (www.aaji.co.id, 2007). Jumlah premi meningkat tajam, klaim yang dibayar sebagai manfaat asuransi semakin nyata. Masyarakat yang berasuransi secara individual ataupun berkelompok bertambah banyak. Paradigma asuransi yang terbangun selama ini adalah asuransi identik dengan kemalangan, seperti meninggal dan kecelakaan, serta kemungkinan penipuan kontrak. Apabila paradigma tersebut dianggap sebagai suatu patokan yang dipercaya masyarakat, maka perkembangan asuransi akan tetap lambat dibandingkan dengan besarnya harapan dan potensi pasar asuransi nasional. Indonesia merupakan negara berkembang, pendapatan per kapita penduduk tidak merata, sehingga hanya kurang lebih 110 juta jiwa dari 220 juta jiwa penduduk Indonesia yang mampu membeli polis asuransi, 110 juta jiwa bukanlah pasar kecil bagi asuransi di tengah semakin meningkatnya pendapatan per kapita penduduk. Menurut Asosiasi Asuransi Jiwa Indonesia (AAJI), penetrasi pasar asuransi baru mencakup 3,2 juta jiwa dari 110 juta penduduk Indonesia. Berbeda apabila dibandingkan dengan Jepang yang persentasenya mencapai 300% , artinya satu orang bisa memiliki tiga sampai empat polis asuransi. Di Amerika Serikat sudah 98% dan Singapura 78% (www.aaji.co.id, 2007). Padahal, implementasi berasuransi tidak sesederhana itu. Asuransi merupakan salah satu instrumen kesejahteraan suatu bangsa. Oleh karena itu, pesan ”proteksi” dengan konotasi kemalangan yang masih sering ”dijual” kalangan asuransi, perusahaan, agen, sudah harus diganti menjadi pesan ”kesejahteraan”. Pada prinsipnya, kesadaran berasuransi pada masyarakat, yaitu dengan memberikan pengertian bahwa asuransi merupakan salah satu jalan menuju kesejahteraan, lebih dari sekedar menabung. Menabung juga sebagai cara menuju sejahtera, namun menabung secara konvensional saja tidak cukup. Alasannya
adalah banyak orang menabung setelah memenuhi semua kebutuhannya. Artinya, menabung jika sisa penghasilan dari belanja kebutuhannya. Padahal, cara menabung yang terbaik adalah terlebih dahulu menyisihkan sebagian penghasilan untuk tabungan, baru kemudian dibelanjakan untuk memenuhi kebutuhan seharihari atau bulanan. Dengan cara ini, berarti perlu ada perencanaan keuangan yang matang untuk jangka panjang. Dalam perencanaan keuangan jangka panjang dan sehat itulah, asuransi digunakan sebagai katup pengaman. Apalagi, perkembangan produk asuransi yang semakin kreatif saat ini memungkinkan setiap orang membeli produk asuransi sesuai kebutuhan dan kemampuannya, bukan berdasarkan keinginan saja. Melihat pasar potensial dari industri asuransi yang besar, maka banyaknya perusahaan asuransi bermunculan di Indonesia, baik perusahaan asuransi domestik maupun perusahaan asuransi asing yang berlomba-lomba menarik banyak nasabah yang menyebabkan semakin ketatnya persaingan dalam industri asuransi. Masingmasing perusahaan menerapkan strategi dan sistem manajemen yang berbeda. Bisnis Asuransi ini mengalami perkembangan yang pesat di Indonesia. Selain perusahaan asuransi asing, seperti Life, Commonwealth Life, Manulife Financial AXA, PRUDENTIAL dan AIG Life. Bisnis asuransi juga diramaikan oleh perusahaan asuransi domestik salah satunya adalah Asuransi Jiwa Bersama Bumiputera 1912 atau lebih dikenal sebagai AJB Bumiputera 1912. Asuransi Jiwa Bersama (AJB) Bumiputera merupakan pelopor perusahaan asuransi jiwa nasional yang pertama dan tertua di Indonesia. Walaupun sudah mempunyai brand image di masyarakat, Asuransi Jiwa Bersama (AJB) Bumiputera tetap mempertahankan mutu pelayanan pada nasabah, sehingga siap bersaing hingga setara dengan perusahaan asuransi asing. Potensi dari bisnis ini menarik perusahaan asuransi asing untuk turut berpartisipasi dan menambah alternatif pilihan masyarakat dalam memilih asuransi. Masuknya perusahaan asuransi asing menimbulkan persaingan yang semakin ketat dalam industri asuransi. Kemampuan suatu perusahaan untuk menghadapi persaingan kompetitif merupakan faktor yang paling dasar yang akan menentukan keberhasilan atau kegagalan perusahaan tersebut dalam dunia bisnis.
Perusahaan
yang
mampu
mengembangkan
keunggulan
bersaing
yang
berkesinambungan melalui pasar yang dimasuki dan program pemasaran yang digunakan untuk melayani pasar sasaran dan lebih unggul dibandingkan pesaingnya akan berhasil menguasai pasar, sebaliknya yang kurang berhasil mengembangkan keunggulan bersaing baik dalam menyediakan produk dan pelayanan, serta program pemasaran yang stagnan akan mengalami seleksi alam. pasar. Berdasarkan uraian di atas, dibutuhkan strategi bersaing yang tepat merupakan kunci keberhasilan dalam menghadapi perubahan lingkungan bisnis, apabila konsep strategi tidak jelas, keputusan yang diambil akan bersifat subyektif dan berdasar pada intuisi dan mengabaikan keputusan yang lain. Oleh karena itu, setiap bisnis dituntut untuk menentukan strategi-strategi yang tepat, aktif dan rasional untuk mencapai tujuan perusahaan, mengimplementasikan misinya dan unggul dalam menghadapi persaingan kompetitif dibandingkan dengan strategistrategi pesaingnya.
1.2
Rumusan Masalah Pertumbuhan industri asuransi di Daerah Istimewa Yogyakarta cenderung meningkat, terutama setelah krisis moneter 1997. Dalam kondisi ekonomi Indonesia yang terpuruk, sejak 1998 dan belum normal sampai sekarang, dan belum adanya tatanan yang rapi, ternyata pertumbuhan bisnis asuransi dari tahun ke tahun di atas 20%. Bahkan, pada tahun 2004, pertumbuhan industri asuransi mencapai 25,5% dari total aset tahun 2003 (www.aaji.co.id, 2007). Asuransi Jiwa Bersama Bumiputera merupakan salah satu perusahaan asuransi yang mengikuti persaingan industri asuransi di Yogyakarta. Namun, untuk memenangkan persaingan, diperlukan dukungan teknologi informasi yang kuat, inovatif dalam produk, serta pelayanan yang mudah dan cepat bagi masyarakat. Bumiputera masih tergolong sangat konservatif dalam penyediaan produk. Produk yang ada sekarang, masih berada pada jalur murni asuransi, yaitu mengutamakan unsur proteksi, serta minimalnya promosi melalui media cetak dan elektronik, sehingga masyarakat kurang terprovokasi untuk mengikuti asuransi. Oleh karena itu, perusahaan harus memiliki strategi pemasaran yang cocok dengan
kondisi perusahaan, agar dapat mencapai target dan memenangkan premi nasabah dari pesaingnya. Dari uraian yang dikemukakan di atas, permasalahan yang akan diteliti adalah : 1. Faktor-faktor internal apakah yang menjadi kekuatan dan kelemahan Asuransi Bumiputera ? 2. Faktor-faktor eksternal apakah yang menjadi peluang dan ancaman bagi Asuransi Bumiputera ? 3. Bagaimana menyusun strategi pemasaran yang tepat dan efektif bagi Asuransi Bumiputera dalam menghadapi persaingan maupun pesaing potensial ?
1.3. Tujuan Penelitian Berdasarkan rumusan masalah tersebut, maka tujuan yang akan dicapai dalam penelitian ini adalah : 1. Mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan) yang dimiliki oleh perusahaan asuransi Bumiputera. 2. Mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan eksternal (peluang dan ancaman) yang dihadapi oleh perusahaan asuransi Bumiputera. 3. Merumuskan alternatif strategi pemasaran yang sesuai bagi Asuransi Bumiputera dalam menghadapi persaingan maupun pesaing potensial.
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Konsep Pemasaran. Menurut Kotler (2005a) pemasaran adalah suatu proses sosial dimana melalui proses tersebut individu dan kelompok mendapatkan apa yang dibutuhkan dan diinginkan dengan menciptakan, menawarkan, serta secara bebas mempertukarkan produk dan jasa yang bernilai dengan pihak lain. Sedangkan menurut Rangkuti (2005a), pemasaran adalah suatu proses kegiatan yang dipengaruhi berbagai faktor sosial, politik, ekonomi dan manajerial.
2.2 Konsep Strategi Pemasaran. Istilah strategi berasal dari kata Yunani strategeia (stratos = militer dan ag = memimpin) yang artinya seni atau ilmu untuk menjadi seorang jenderal. Konsep ini relevan dengan situasi zaman dulu yang diwarnai perang, sehingga membutuhkan jenderal tangguh untuk memperoleh kemenangan. Konsep strategi militer seringkali diadaptasi dalam dunia bisnis, misalnya konsep Sun Tzu, Hannibal
dan
Carl
von
Clausewitz.
Dalam
konteks
bisnis,
strategi
menggambarkan arah bisnis yang mengikuti lingkungan yang dipilih dan merupakan pedoman untuk mengalokasikan sumber daya dan usaha suatu organisasi untuk menghadapi berbagai situasi (Tjiptono, 1997). Menurut Rangkuti (2005b), strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan. Menurut Stoner, Freeman dan Gilbert, Jr. dalam Tjiptono (1997), konsep strategi pemasaran dalam bisnis dapat didefinisikan sebagai dua perspektif yang berbeda, yaitu (1) dari perspektif apa yang perusahaan ingin lakukan (intends to do), dan (2) dari perspektif apa yang perusahaan akhirnya lakukan (eventually does) untuk mencapai misi dan menghadapi lingkungan bisnis masa depan.
2.3
Lingkungan Pemasaran. Menurut Tjiptono (1997), lingkungan pemasaran adalah para pemain bisnis dan segala input di luar pemasaran yang mempengaruhi kemampuan manajemen
pemasaran untuk mengembangkan transaksi-transaksi yang berhasil dengan customer yang dituju. Pada dasarnya, struktur lingkungan pemasaran dapat dibagi atau dibedakan menjadi dua elemen utama, yaitu : a. Lingkungan eksternal b. Lingkungan internal
a.
Lingkungan Eksternal. Menurut Budiarto dalam Angipora (2002) lingkungan eksternal pemasaran adalah faktor-faktor yang berpengaruh secara tidak langsung yang berada di luar kekuasaan atau kendali pemasar. Lingkungan eksternal pemasaran terbagi menjadi dua, yaitu (1) lingkungan mikro dan (2) lingkungan makro. 1) Lingkungan Mikro. Menurut Angipora (2002), lingkungan mikro adalah faktor-faktor yang berasal dari luar perusahaan yang memiliki pengaruh yang sangat dekat dengan perusahaan sehingga seluruh aktivitas yang dilakukan akan berpengaruh langsung terhadap kegiatan perusahaan. Sedangkan menurut Kotler (2005b), lingkungan mikro adalah kekuatan-kekuatan dekat perusahaan
yang
pelanggannya.
mempengaruhi
Lingkungan
mikro
kemampuannya merupakan
melayani
para
lingkungan
yang
membentuk model atau strategi bersaing (Porter dalam Umar, 2003b) seperti pada Gambar 1.
Pendatang Baru Ancaman masuk pendatang baru *KEKUATAN PEMASOK Daya Tawar Pemasok Pemasok
Para Pesaing Industri Persaingan antar Perusahaan yang Ada
*KEKUATAN PEMBELI
Pembeli Stakeholder
Daya tawar pembeli
Ancaman Jasa Substitusi Substitusi
Gambar 1. Strategi bersaing (Porter, 1993)
i. Kekuatan Pembeli Menurut Porter dalam Hutabarat (2006), Pembeli mempunyai kekuatan tawar terhadap perusahaan yang sangat dipengaruhi oleh beberapa hal seperti : jumlah pembeli, biaya alih dan kemungkinan atau kemampuan untuk melakukan integrasi dan lain-lain. Kekuatan tawar pembeli yang besar tidak diinginkan dan akan menyulitkan perusahaan, sehingga diperlukan usaha-usaha untuk meniadakan atau mengurangi kekuatan yang dapat menurunkan daya tarik industri di perusahaan yang akan beroperasi. Uraian mengenai faktor-faktor yang menjadikan kekuatan tawar pembeli menjadi besar dan menyebabkan bahwa daya tarik industri menjadi rendah dari perspektif perusahaan yang sudah beroperasi . Beberapa hal yang menyebabkan kekuatan tawar menjadi besar adalah : i)
Jumlah pembeli yang berpengaruh sangat sedikit
ii)
Tersedia produk substitusi dalam jumlah/ragam yang banyak
iii)
Biaya pembeli cukup rendah
iv)
Kemungkinan/kemampuan pembeli untuk melaksanakan integrasi balik cukup tinggi/besar
v)
Kemungkinan/kemampuan pemain di industri untuk melaksanakan integrasi ke depan cukup rendah
vi)
Kontribusi mutu produk kepada pembeli kecil
vii) Kontribusi biaya pembeli ke industri cukup besar
viii) Profitabilitas pembeli cukup rendah ii. Kekuatan Pesaing Industri Menurut Porter dalam Hutabarat (2006), kekuatan tawar pemain dalam industri dipengaruhi oleh dua hal, yaitu persaingan di dalam industri dan hambatan keluar dari industri. Hal-hal yang menyangkut persaingan dalam industri meliputi pertumbuhan industri, konsentrasi dan keseimbangan dalam industri, diferensiasi produk, biaya tetap, biaya alih dari pemain dan berbagai hal lainnya. Dalam hal pesaing industri, beberapa hal yang dapat menyebabkan kekuatan tawar pembeli dalam industri menjadi besar, jika : i)
Pertumbuhan industri relatif lambat/rendah
ii)
Konsentrasi dan keseimbangan cukup besar
iii)
Biaya tetap dari pemain cukup tinggi
iv)
Diferensiasi produk sangat kecil/sedikit
v)
Peningkatan kapasitas intermitten melonjak sangat tinggi/besar
vi)
Biaya alih pemain cukup tinggi
vii) Taruhan strategik korporasi cukup penting Sedangkan khusus yang menyangkut hambatan keluar, kekuatan tawar pemain di dalam industri menjadi besar, jika :
iii.
i)
Aset khusus yang dimiliki cukup besar/tinggi
ii)
Biaya keluar cukup besar/tinggi
iii)
Hubungan strategik dengan industri lainnya cukup tinggi
iv)
Hambatan emosional perusahaan untuk keluar cukup tinggi/besar
v)
Kendala sosial dan pemerintah cukup tinggi/besar
Kekuatan Pemasok Porter dalam Hutabarat (2006) mengemukakan bahwa hal yang mempengaruhi kekuatan tawar pemasok adalah jumlah, biaya alih, kemungkinan untuk melakukan integrasi, profitabilitas dan lain-lain. Beberapa hal yang menyebabkan kekuatan tawar pemasok menjadi besar adalah: i)
Jumlah pemasok yang cukup sedikit
ii)
Ketersediaan pasokan substitusi cukup rendah
iii)
Biaya alih produk tinggi
iv)
Kemungkinan/kemampuan pemasok untuk integrasi ke depan cukup tinggi/besar
v)
Kemungkinan/kemampuan pemain di industri untuk melaksanakan integrasi balik cukup rendah/kecil
vi)
Mutu produk mempunyai kontribusi tinggi/besar kepada industri
vii) Kontribusi biaya pasok pada biaya total cukup besar iv.
Kekuatan Pendatang Baru Porter dalam Hutabarat (2006) mengemukakan bahwa kekuatan tawar pendatang baru dipengaruhi oleh dua hal, yaitu regulasi pemerintah dan hambatan masuk industri. Beberapa hal yang menyebabkan kekuatan pendatang baru menjadi besar adalah : i)
Skala ekonomi yang dibutuhkan sangat kecil
ii)
Diferensiasi produk sangat sedikit
iii)
Identitas merek rendah
iv)
Biaya alih untuk pendatang baru cukup rendah/kecil
v)
Akses ke jaringan distribusi cukup banyak/besar
vi)
Kebutuhan modal sangat rendah/kecil
vii) Akses ke teknologi cukup besar/banyak viii) Kurva pengalaman tidak/kurang penting untuk masuk ke industri ix)
Kurva belajar tidak/kurang penting untuk masuk ke industri Sedangkan dari sisi regulasi pemerintah, beberapa hal yang dapat
menyebabkan kekuatan tawar pendatang baru menjadi besar adalah : i)
Proteksi pemerintah terhadap industri tidak diinginkan/tidak ada
ii)
Regulasi pemerintah mengenai industri tidak diinginkan/tidak ketat
iii)
Konsistensi kebijakan pemerintah rendah
iv)
Pergerakan kapital antarnegara sangat terbatas
v)
Bea cukai (masuk) sangat terbatas
vi)
Nilai tukar mata uang asing sangat terbatas
vii) Bantuan pada pesaing cukup besar v. Kekuatan Produk Substitusi
Porter dalam Hutabarat (2006) mengemukakan bahwa produk substitusi merupakan produk yang dapat menggantikan produk yang dihasilkan di dalam industri. Kehadiran produk substitusi menjadi ancaman bagi perusahaan yang sudah beroperasi di dalam industri. Oleh karena itu, perusahaan dituntut untuk inovatif dan berusaha mengurangi atau meniadakan posisi tawar produk substitusi. Beberapa hal yang dapat menyebabkan kekuatan tawar substitusi menjadi besar adalah ;
b.
i)
Ketersediaan produk substitusi yang cukup banyak/beragam
ii)
Biaya alih pemakai cukup rendah
iii)
Profitabilitas/keaktifan substitusi cukup tinggi
iv)
Harga-nilai produk substitusi cukup tinggi
Lingkungan Internal Menurut Angipora (2002), lingkungan internal adalah suatu pengaruh lingkungan yang bersumber dari dalam perusahaan yang secara langsung akan berpengaruh pada kinerja perusahaan secara keseluruhan. Analisis terhadap lingkungan internal dilakukan dengan mengkaji dan menilai kemampuan perusahaan dalam mengelola bidang (1) produksi dan operasi, (2) keuangan, (3) sumber daya manusia, (4) pemasaran dan (5) Sistem Informasi Manajemen (SIM). 1. Produksi dan Operasi Aspek produksi dan operasi pada sektor asuransi lebih tertuju produk-produk premi dan sistem penyampaian. Dengan demikian, halhal pokok yang perlu diperhatikan adalah : a. Produk Asuransi/premi : Hasil kegiatan operasional yang berkaitan dengan pengelolaan portofolio berupa premi dan kredit. b. Sistem Penyampaian : Sistem penyampaian asuransi sangat dipengaruhi oleh perkembangan teknologi. Semaki maju teknologi, seperti
teknologi
sistem
informasi
berbasis
komputer
dan
telekomunikasi, semakin berkembang pula sistem penyampaian itu. 2. Keuangan
Manajemen keuangan merupakan bagian keuangan yang bertugas untuk mengatur pencarian sumber-sumber dana yang dibutuhkan bagi perusahaan dan kemudian mengatur penggunaan dana yang telah diperolehnya itu. Sumber dana diperoleh dari berbagai sumber, baik sumber dana internal yang berasal dari perusahaan itu sendiri maupun sumber dana eksternal yang bersal dari luar perusahaan itu. Peubah keuangan berkenaan dengan bagaimana perusahaan mendapatkan
modal
usaha,
menginvestasikan
dalam
usaha,
menggunakannya untuk tujuan-tujuan perusahaan, termasuk tujuan keuntungan tertentu dan permasalahan perimbangan biaya dan keuntungan yang ingin diraihnya. Kajian atau analisis terhadap sumber daya keuangan perusahaan diperlukan untuk mengetahui kinerja keuangan perusahaan, baik situasi yang terjadi saat ini maupun prediksi kondisi keuangan di masa mendatang. Kondisi keuangan suatu perusahaan seringkali digunakan sebagai ukuran posisi bersaing perusahaan dan dapat juga digunakan sebagai daya tarik bagi para investor untuk menanamkan modalnya di perusahaan. 3. Sumber Daya Manusia Manajemen SDM adalah manusia yang merealisasikan tujuan dengan bakat, kemampuan etos kerja dan kreativitas agar tercapai (Gitosudarmo dalam Tjiptono, 1997). Manajemen SDM yang mencakup kegiatan perencanaan, rekrutmen, seleksi, pelatihan dan pengembangan, serta penilaian prestasi kerja yang dapat membantu organisasi dalam mencapai sasarannya. Dalam mengembangkan manajemen SDM, perlu diingat bahwa obyek pengelolaannya adalah manusia, berarti baik yang dikelola maupun yang mengelola adalah manusia. Perlu diperhatikan bahwa manusia mempunyai cipta, rasa dan karsa sendiri-sendiri. 4. Pemasaran Pemasaran adalah kegiatan perusahaan yang bertujuan menjual barang/jasa yang diproduksi perusahaan ke pasar (Umar, 2003a). Aktivitas pemasaran berhubungan dengan pemberian sarana yang dapat digunakan oleh pembeli untuk membeli produk dan mempengaruhinya
untuk membeli, seperti iklan, promosi, tenaga penjual, penetapan kuota, seleksi penyalur, hubungan penyalur dan penetapan harga. Analisis pemasaran berhubungan dengan analisis bauran pemasaran. Menurut Kotler (2005a), bauran pemasaran (marketing mix) adalah seperangkat alat pemasaran yang digunakan perusahaan untuk mencapai tujuan pemasarannya dalam pasar sasaran. Menurut McCarthy, bauran pemasaran adalah peubah-peubah terkontrol yang dilaksanakan oleh perusahaan untuk memuaskan kelompok sasaran. E. Jerome McCarthy mengklasifikasikan variabel-variabel tersebut menjadi empat kelompok yang luas yang disebut 4P pemasaran yang terdiri dari produk (product), harga (price), tempat (place) dan promosi (promotion). Untuk pemasaran jasa, Payne (1993) mengemukakan perluasan bauran pemasaran, yaitu 4 P ditambah 4 P lainnya (People, Processes, Provision of Customer Service dan Processes of Information) a. Produk (Product) Secara konseptual produk adalah pemahaman ‘subyektif’ dari produsen atas sesuatu yang bisa ditawarkan sebagai usaha untuk mencapai tujuan organisasi melalui pemenuhan kebutuhan dan keinginan konsumen, sesuai dengan kompetensi dan kapasitas organisasi, serta daya beli pasar (Kasali, 2007). Menurut Kotler (2005b), produk adalah segala sesuatu yang dapat ditawarkan ke suatu pasar untuk memenuhi keinginan atau kebutuhan. Klasifikasi produk dapat dilakukan atas berbagai macam sudut pandang. Berdasarkan berwujud atau tidaknya, produk dapat diklasifikasikan menjadi dua kelompok utama yang pertama, yaitu Barang yang merupakan produk berwujud fisik, sehingga dapat dikenali panca indera sedangkan kelompok yang kedua, yaitu Jasa (services) yang merupakan aktivitas, manfaat atau kepuasan yang ditawarkan untuk dijual. Manfaat atau kepuasan yang ditawarkan hendaknya dipenuhi oleh atribut produk. Atribut produk adalah unsur- unsur produk yang dipandang penting oleh konsumen dan dijadikan dasar pengambilan keputusan
pembelian, Atribut produk meliputi merek, kemasan, jaminan (garansi), dan pelayanan. Merek merupakan identitas dan diferensiasi terhadap produk pesaing, kemasan memberikan manfaat komunikasi, manfaat fungsional dan manfaat perseptual (Berkowitz et al.,1992 dalam Tjiptono 1997), jaminan (garansi) merupakan kewajiban produsen terhadap produknya kepada konsumen apabila produk ternyata tidak berfungsi sebagaimana yang diharapkan atau dijanjikan, sedangkan yang harus dipenuhi oleh suatu produk meliputi mutu, ciri dan desain. Mutu produk menunjukkan kemampuan sebuah produk untuk menjalankan fungsinya, ciri produk merupakan sarana kompetitif untuk membedakan produk perusahaan dengan produk pesaing, sedangkan desain dapat menyumbangkan kegunaan atau manfaat produk dan coraknya. b. Harga (Price) Harga merupakan satuan moneter atau ukuran lainnya (termasuk barang dan jasa lainnya) yang ditukarkan agar memiliki hak kepemilikan atau penggunaan suatu barang atau jasa (Tjiptono, 1997). Menurut Kasali (2007), pada tingkat harga tertentu, nilai suatu barang atau jasa akan meningkat seiring dengan manfaat yang dirasakan. Secara umum ada dua faktor utama yang perlu dipertimbangkan dalam menetapkan harga (Kotler dan Armstrong, 2005b), yaitu faktor internal perusahaan dan lingkungan eksternal. Faktor internal perusahaan, yaitu tujuan pemasaran perusahaan, strategi bauran pemasaran, biaya, dan organisasi. Sedangkan sifat pasar dan permintaan, Persaingan (jumlah perusahaan dalam industri, ukuran, diferensiasi produk, kemudahan masuk dalam industri) dan unsur-unsur eksternal lainnya (kondisi ekonomi, kebijakan, peraturan pemerintah dan aspek sosial) terakumulasi sebagai faktor eksternal perusahaan. antara lain sasaran pemasaran perusahaan, strategi bauran pemasaran dan pertimbangan organisasi. c. Distribusi (Place)
Saluran pemasaran adalah rute atau rangkaian perantara, baik yang
dikelola
pemasar
maupun
yang
independen,
dalam
menyampaikan barang dari produsen ke konsumen. Jumlah perantara yang terlibat dalam suatu saluran distribusi sangat bervariasi. Kotler, et al, (2005b) membuat tingkatan-tingkatan dalam saluran distribusi berdasarkan jumlah perantara di dalamnya. Zero-level channel menunjukkan bahwa pemasar tidak menggunakan perantara dalam memasarkan produknya. One-level channel menunjukkan pemasar menggunakan satu tipe perantara, sedangkan Two-level channel berarti memakai dua tipe perantara, dan seterusnya. d. Promosi (Promotion) Promosi merupakan salah satu faktor penentu keberhasilan suatu program pemasaran. Betapapun berkualitrasnya suatu produk, bila konsumen belum pernah mendengarnya dan tidak yakin bahwa produk itu akan berguna baginya, maka tidak akan pernah membelinya (Kasali, 2007). Menurut Tjiptono (1997), promosi adalah suatu bentuk komunikasi pemasaran, yaitu berusaha menyebarkan
informasi,
mempengaruhi/membujuk,
dan/atau
mengingatkan pasar sasaran atas perusahaan dan produknya agar bersedia menerima, membeli, dan loyal pada produk yang ditawarkan perusahaan yang bersangkutan. Tujuan
utama
dari
promosi
adalah
menginformasikan,
mempengaruhi dan membujuk, serta mengingatkan pelanggan sasaran tentang perusahaan dan bauran pemasarannya (Abraham, 2002). Meskipun secara umum bentuk-bentuk promosi memiliki bentuk-bentuk sama, tetapi bentuk-bentuk tersebut dapat dibedakan menurut tugas-tugas khususnya. Beberapa tugas khusus itu disebut dengan bauran promosi (promotion mix, promotion blend dan communication mix) adalah : 1) Personal Selling : komunikasi langsung antara penjual dan calon pelanggan untuk memberikan pemahaman produk. Kelebihannya antara lain operasinya lebih fleksibel, karena penjual dapat
mengamati reaksi pelanggan atau calon pelanggan dan penjual dapat membina hubungan jangka panjang dengan pelanggannya. 2) Mass Selling : Terdiri atas periklanan dan publisitas. Metode ini memang tidak sefleksibel Personal selling, namun merupakan alternatif yang lebih murah. 3)
Promosi Penjualan : Bentuk persuasi langsung melalui penggunaan insentif yang diatur untuk merangsang pembelian produk untuk
meningkatkan jumlah barang yang dibeli
pelanggan. Akan tetapi, promosi penjualan bukan merupakan teknik promosi yang stabil. 4)
Public Relations (PR) : merupakan fungsi manajemen yang menilai sikap publik, menentukan kebijaksanaan seseorang atau organisasi demi kepentingan publik dan merencanakan, serta melaksanakan program untuk meraih dukungan publik. PR kerap kali disamakan dengan propaganda, akan tetapi propaganda kebanyakan bersifat tidak jujur dan menyesatkan. Oleh karena itu, PR perlu mengembangkan citra melalui komunikasi dua arah untuk mencapai kepentingan bersama.
5) Direct Marketing : Bersifat interaktif, yang memanfaatkan satu atau beberapa media iklan untuk menimbulkan respon yang terukur atau transaksi di sembarang lokasi. Teknik ini berkembang sebagai respon terhadap demasifikasi pasar, dimana semakin banyak ceruk pasar (market niche) dengan kebutuhan dan pilihan yang sangat individual. e. People (Orang) Orang, meliputi tindakan yang berwujud pada tubuh manusia. Pelanggan perlu hadir secara fisik dalam seluruh proses penyerahan jasa untuk menerima manfaat yang diharapkan f. Process (Pemrosesan barang milik) Process, meliputi tindakan yang berwujud pada barang dan benda fisik lain yang menjadi milik pelanggan. Dalam hal ini, obyek yang diproses harus hadir, tetapi pelanggan tidak perlu.
g. Provision of Customer Service (Proses Perangsangan Pikiran) Merujuk pada tindakan tidak berwujud yang ditujukan pada pemikiran manusia. Jasa dalam kategori ini mencakup hiburan, pendidikan dan teater, dimana pelanggan dapat berada dengan baik dalam suatu fasilitas jasa tertentu. h. Processes of Information (Pemrosesan Informasi) Menggambarkan tindakan tidak berwujud yang ditujukan untuk aset pelanggan. Contoh jasa pemrosesan informasi meliputi asuransi, perbankan dan konsultasi. 5. SIM SIM mencakup aspek software, hardware dan brainware. Sistem informasi mengarahkan kinerja sistem secara terintegrasi untuk menghasilkan informasi sebagai input untuk pengambilan keputusan manajerial.
Tujuan dari informasi komputer adalah memperbaiki
prestasi perusahaan dengan memperbaiki mutu keputusan manajerial.
2) Lingkungan Makro Lingkungan makro merupakan kekuatan-kekuatan masyarakat yang lebih luas yang mempengaruhi keseluruhan lingkungan mikro. Lingkungan makro ini dapat memberikan kesempatan besar bagi perusahaan untuk maju, sekaligus dapat menjadi hambatan dan ancaman untuk maju (Kotler, 2005a). Beberapa faktor-faktor yang perlu diperhatikan dalam lingkungan ini adalah
kondisi
ekonomi, teknologi dan sosial budaya. Sistem ekonomi dapat mempengaruhi perusahaan melalui kebijakan umum dalam perekonomian yang dilakukan oleh pemerintah, misalnya munculnya peraturan-peraturan baru yang mengatur dan berpengaruh terhadap harga. Perkembangan teknologi sangat membantu dan memberi kemudahan dalam produksi dan teknis kegiatan pemasaran, seperti menggunakan alat komunikasi canggih, menggunakan sistem komputer untuk pengolahan data perusahaan dan sebagainya. Iklim sosial budaya sangat mempengaruhi kehidupan dunia usaha dan hendaknya perubahan-perubahan sosial yang terjadi mempengaruhi perusahaan dapat diantisipasi oleh perusahaan. Kondisi sosial budaya ini banyak aspeknya,
misalnya sikap, gaya hidup, adat istiadat dan kebiasaan dari orang-orang di lingkungan eksternal perusahaan, sebagai yang dikembangkan, misalnya kondisi kultural, ekologis, demografis, religius, pendidikan dan etnis. Sedangkan menurut Angipora (2002), lingkungan makro adalah kekuatan fundamental berskala besar yang membentuk peluang dan ancaman terhadap perusahaan.
2.1.4 Analisis Lingkungan Perusahaan. a. Analisis Deskriptif Analisis deskriptif merupakan upaya penelusuran dan pengungkapan informasi relevan yang terkandung dalam data dan penyajian hasilnya dalam bentuk lebih ringkas dan sederhana, yang pada akhirnya mengarah pada keperluan adanya penjelasan dan penafsiran (Simamora, 2004). b. Analisis Lingkungan Internal Analisis lingkungan internal dapat dilakukan dengan menggunakan alat analisis berupa matriks Internal Factor Evaluation (IFE) untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting (Umar, 2003b). c. Analisis Lingkungan Eksternal Analisis lingkungan eksternal perusahaan dapat dilakukan dengan menggunakan analisis matriks External Factor Evaluation (EFE) (Umar, 2003)b, sehingga faktor-faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan dapat diketahui. d. Matriks Internal Eksternal (IE) Matriks IE ini dikembangkan dari model General Electric (GE-Model). Parameter yang digunakan meliputi parameter kekuatan internal perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi. IE bermanfaat untuk memposisikan suatu SBU perusahaan ke dalam matriks yang terdiri dari 9 sel. Matriks IE terdiri dari dua dimensi, yaitu : 1)
Dimensi X : total skor dari matriks IFE
2)
Dimensi Y : total skor dari matriks EFE
Sumbu X dari matriks IE, skornya ada tiga, yaitu skor 1,0-1,99 menyatakan bahwa posisi internal adalah lemah, skor 2,0-2,99 menyatakan posisinya adalah rataan dan skor 3,0-4,0 adalah kuat. Dengan cara yang sama, pada
sumbu Y yang dipakai untuk matriks IFE, skor 1,0-1,99 adalah rendah, skor 2,0-2,99 adalah sedang dan skor 3,0-4,0 adalah tinggi (David, 2004). Strategi penetrasi pasar (market penetration) adalah meningkatkan pangsa pasar melalui usaha pemasaran lebih intensif atau maksimal. Strategi pengembangan pasar (market development) adalah strategi meningkatkan pangsa pasar produk atau jasa ke daerah baru. Strategi pengembangan produk (product development) adalah strategi meningkatkan penjualan dengan mengembangkan atau memodifikasi produk atau jasa yang ada. Strategi integrasi ke depan adalah pengendalian atau pengawasan lebih terhadap distributor atau pengecer. Strategi integrasi ke belakang adalah strategi pengendalian dan pengawasan lebih terhadap pemasok. Strategi integrasi horizontal adalah strategi pengawasan lebih terhadap pesaing. e. Matriks SWOT. Analisis Stengths, Weaknesses, Opportunities and Threats (SWOT) merupakan evaluasi terhadap keseluruhan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman perusahaan untuk merumuskan strategi perusahaan (Kottler, 2005a). Matriks SWOT adalah alat yang digunakan untuk menyusun faktor-faktor strategik perusahaan. Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. f. Matriks Quantitative Strategic Planning (QSPM) Matriks QSP digunakan untuk menentukan alternatif strategi pemasaran yang paling baik atau yang menjadi prioritas untuk dijalankan oleh perusahaan. Secara konseptual, tujuan QSPM adalah menetapkan kemenarikan relatif (relative attractiveness) dari strategi-strategi yang bervariasi yang telah dipilih, untuk menentukan strategi mana yang dianggap paling baik untuk diimplementasikan.
2.2
Penelitian Terdahulu. Menurut Herachwati (2003) yang dikutip dari jurnal mengenai analisis strategi dan service quality pada asuransi kesehatan di Indonesia. Perusahaan
asuransi nasional saat ini tengah menghadapi persaingan ketat dengan membanjirnya perusahaan asuransi asing di Indonesia, yang datang dengan modal jauh lebih besar, ditunjang dengan teknologi dan SDM cukup memadai, sehingga dibutuhkan alternatif strategi pemasaran dan service quality yang efektif dengan meningkatkan daya saing, memberikan kemudahan dalam pembayaran premi, pelayanan terbaik, peningkatan mutu produk dan promosi untuk memperkenalkan produk pada masyarakat. Dalam Jurnal yang ditulis oleh Basuki (2006) ide mengenai strategi pemasaran asuransi yang menggunakan analisis SWOT untuk mengetahui kelemahan dan kekuatan pesaing, serta peluang dan ancaman. Hal ini dilakukan agar perusahaan asuransi dapat meninjau kembali apa yang harus ditingkatkan, baik dalam produk, life style calon pelanggan, besarnya pasar dan banyaknya pesaing dalam bisnis ini. Identifikasi lingkungan internal dianalisis dengan menggunakan matriks IFE dan dan hasil identifikasi lingkungan eksternal akan dianalisis dengan menggunakan matriks EFE.
III. METODOLOGI PENELITIAN
3.1
Kerangka Pemikiran Penelitian. Perumusan strategi pemasaran dilakukan setelah gambaran umum perusahaan yang mencakup visi, misi, budaya perusahaan dan lingkungan pemasaran diketahui (Gambar 2). Lingkungan pemasaran meliputi lingkungan internal dan lingkungan eksternal. Identifikasi terhadap lingkungan internal menunjukkan kekuatan dan kelemahan perusahaan, dan identifikasi terhadap lingkungan eksternal untuk mengetahui peluang dan ancaman perusahaan. Hasil identifikasi lingkungan internal akan dianalisis dengan menggunakan matriks IFE dan dan hasil identifikasi lingkungan eksternal akan dianalisis dengan menggunakan matriks EFE. Hasil analisis dengan menggunakan matriks IFE dan EFE dimasukkkan ke dalam matriks IE untuk mengetahui posisi perusahaan. Analisis dengan matriks SWOT bertujuan untuk mengetahui daya tarik dan kemungkinan berhasilnya peluang yang dimiliki perusahaan, serta melakukan perbandingan dengan daya tarik dan kemungkinan yang dimiliki pesaing. Dengan evaluasi tersebut didapatkan berbagai alternatif strategi yang dapat digunakan perusahaan untuk meningkatkan mutunya dalam persaingan yang dihadapi dengan cara meningkatkan kekuatan dan meminimalisir kelemahan. Langkah terakhir yang harus dilakukan adalah menentukan strategi pemasaran terbaik dengan menggunakan matriks QSP, sehingga dihasilkan satu strategi yang menjadi prioritas perusahaan.
ASURANSI BUMIPUTERA
Lingkungan Pemasaran
Analisis Lingkungan Internal
Analisis Lingkungan Eksternal
Matriks IFE
Matriks EFE
Matriks IE
Matriks SWOT
Alternatif Strategi Pemasaran
QSPM
Strategi Pemasaran Terbaik Gambar 2. Kerangka Pemikiran Penelitian
3.2
Penentuan Lokasi Penelitian Penelitian ini dilaksanakan pada bulan Juni-Agustus 2007 di Asuransi Bumiputera, Jalan Magelang Yogyakarta. Penentuan lokasi dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan karena Asuransi Bumiputera merupakan salah satu perusahaan asuransi terkemuka dan merupakan pemain asuransi jiwa tertua, dengan premi terbesar dan market share terbesar (19%).
3.3
Pengumpulan Data. Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dari pihak manajemen asuransi dan nasabah. Sedangkan data sekunder dapat diperoleh dari sumber eksternal dan internal. Sumber data eksternal diperoleh dari Badan Pusat Statistik, studi literatur, bukubuku, majalah, internet dan lain-lain. Sedangkan sumber data internal berasal dari pihak manajemen asuransi dan nasabah asuransi tersebut. Menurut Setiadi dalam Umar (2003b), ide responden berjumlah 30 orang mengacu pada konsep teorema batas sentral yang menyatakan bahwa jumlah contoh yang besar (n ≥ 30) akan menyebar secara normal. Responden dalam penelitian ini terbagi dua, yaitu pihak manajemen asuransi dan nasabah. Teknik pengambilan contoh untuk pihak manajemen asuransi adalah metode judgement sampling, yaitu memilih sampel yang dinilai dapat memberikan informasi paling lengkap. Responden yang dipilih adalah kepala cabang, kepala operasi dan supervisor, karena dianggap mengetahui informasi mengenai faktorfaktor strategis internal dan eksternal perusahaan asuransi. Sedangkan teknik pengambilan contoh yang digunakan untuk nasabah adalah non probability sampling dengan teknik Quota sampling. Responden dalam penelitian ini adalah nasabah yang juga menjadi karyawan, nasabah yang berkunjung ke kantor dan kunjungan langsung ke nasabah sebanyak 30 orang. Pengumpulan data dilakukan melalui metode wawancara terstruktur dengan penyebaran kuesioner, wawancara langsung dengan pihak manajemen asuransi yang terdiri dari kepala cabang, kepala operasi dan supervisor, serta penyebaran kuesioner kepada nasabah yang kebetulan sedang berkunjung ke kantor dan mendatangi nasabah secara langsung pada saat pembayaran premi. Pengumpulan
data juga dilakukan dengan melakukan studi pustaka yang berkaitan dengan permasalahan yang diteliti.
3.4
Pengolahan dan Analisis Data. Data yang telah dikumpulkan dari perusahaan dan kuesioner dari nasabah akan diolah dengan menggunakan Microsoft Excel. Data yang telah diolah akan dianalisis dengan tahapan berikut : a. Mengidentifikasi lingkungan eksternal (peluang dan ancaman) dan lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan) perusahaan. b. Menganalisis lingkungan internal dengan menggunakan matriks IFE untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan utama perusahaan. Tahap-tahap yang perlu dilakukan dalam membuat matriks IFE adalah : 1)
Menentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan pada kolom pertama.
2)
Memberikan bobot untuk masing-masing faktor pada kolom kedua dengan skala mulai dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (paling penting). Penentuan bobot dilakukan dengan mengajukan pertanyaan kepada responden dengan menggunakan skala ordinal adalah 1 (tidak penting), 2 (kurang penting), 3 (biasa), 4 (penting) dan 5 (sangat penting). Bobot pada masing-masing faktor berfungsi untuk menunjukkan kepentingan relatif setiap faktor agar berhasil dalam industri. Selanjutnya dari hasil tersebut diambil rataannya dan dibagi dengan total rataan untuk mendapatkan nilai bobot (semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,0).
3)
Menghitung rating dalam kolom 3 untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor), berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan. Rating diperoleh dengan mengajukan pertanyaan kepada responden dengan skala ordinal yang digunakan adalah 4 (kekuatan utama), 3 (kekuatan kecil), 2 (kelemahan kecil) dan 1 (kelemahan utama). Kemudian dari hasilnya diambil rataannya.
4)
Mengalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3 untuk memperoleh skor pada kolom 4.
5)
Menjumlahkan skor pembobotan pada kolom 4 untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan. Nilai rataan adalah 2,5, jika nilainya di bawah 2,5 menandakan bahwa secara internal perusahaan adalah lemah, sedangkan nilai yang berada di atas 2,5 menunjukkan posisi internal kuat.
Tabel 1. Matriks faktor strategi internal Faktor-faktor
Bobot
Rating
Skor
Strategi Internal
(a)
(b)
(a x b)
Kekuatan 1 2 Kelemahan 1 2 Total
1,00
Sumber : Rangkuti, 2005. c. Menganalisis lingkungan eksternal dengan menggunakan matriks EFE untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman utama yang dihadapi perusahaan. Tahap-tahap yang perlu dilakukan dalam membuat matrik EFE adalah : 1. Menyusun daftar peluang dan ancaman pada kolom pertama. 2. Memberikan bobot untuk masing-masing faktor mulai dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting) pada kolom kedua. Bobot ditentukan dengan mengajukan pertanyaan kepada responden dengan menggunakan skala ordinal. Skala ordinal yang digunakan adalah 1 (tidak penting), 2 (kurang penting), 3 (biasa saja), 4 (penting) dan 5 (sangat penting). Bobot pada masing-masing faktor berfungsi untuk menunjukkan kepentingan relatif setiap faktor agar berhasil dalam industri. Selanjutnya, hasil dari
pertanyaan dengan skala ordinal, diambil rataannya dan dibagi dengan total rataan untuk mendapatkan nilai bobot. 3. Menghitung rating pada kolom 3 untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (respon superior), 3 (respon di atas rataan), 2 (respon rataan) dan 1 (respon di bawah rataan). Rating yang diberikan mengindikasikan seberapa efektif perusahaan dalam merespon peluang dan ancaman yang timbul. Rating diperoleh dengan mengajukan pertanyaan kepada responden. Hasil dari pertanyaan tersebut diambil rataannya, yang nantinya digunakan pada matriks EFE. 4. Mengalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3 untuk memperoleh skor pada kolom 4. 5. Menjumlahkan skor pembobotan pada kolom 4 untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan. Nilai 1 pada matriks EFE menunjukkan bahwa perusahaan tidak mampu memanfaatkan peluang-peluang untuk menghindari ancaman-ancaman. Sedangkan nilai 4 menunjukkan bahwa perusahaan telah mampu memanfaatkan peluang dengan baik untuk menghindari ancaman. Nilai 2,5 menunjukkan perusahaan mampu merespon situasi eksternal secara rataan.
Tabel 2. Matriks faktor strategi eksternal Faktor-faktor
Bobot
Rating
Skor
Strategi Eksternal
(a)
(b)
(a x b)
Peluang 1 2 Ancaman 1 2 Total
1,00
Sumber : Rangkuti, 2005. d. Memasukkan hasil analisis matriks IFE dan EFE ke dalam matriks IE untuk menentukan posisi perusahaan.
Matriks IE terdiri dari dua dimensi, yaitu : 3)
Dimensi X : total skor dari matriks IFE
4)
Dimensi Y : total skor dari matriks EFE
Sumbu X dari matriks IE, skornya ada tiga, yaitu skor 1,0-1,99 menyatakan bahwa posisi internal adalah lemah, skor 2,0-2,99 menyatakan posisinya adalah rataan dan skor 3,0-4,0 adalah kuat. Dengan cara yang sama, pada sumbu Y yang dipakai untuk matriks IFE, skor 1,0-1,99 adalah rendah, skor 2,0-2,99 adalah sedang dan skor 3,0-4,0 adalah tinggi (David, 2004). IE Matriks memiliki tiga implikasi strategi yang berbeda, yaitu : 1)
Sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai Tumbuh dan Membangun (Grow and Build). Strategi-strategi yang cocok adalah Strategi Intensif (Market Penetration, Market Development, dan Product Development) atau Strategi Terintegrasi (Backward Integration, Forward Integration dan Horizontal Integration)
2)
Sel III, IV, atau VI paling baik dikendalikan dengan strategi-strategi Pertahankan dan Pelihara (Hold and Maintain). Strategi-strategi yang umum dipakai adalah strategi Penetrasi Pasar (Market Penetration) dan Pengembangan Produk (Product Development).
3)
Sel VI, VII atau IX dapat menggunakan strategi Panen atau Divesture (Harvest or Divesture). Matriks IE disajikan pada Gambar 3.
SKOR TOTAL IFE Kuat
Rata-rata
Lemah
SKOR TOTAL EFE
4,0 Tinggi
I
II
III
Grow and Build
Grow and Build
Hold and Maintain
IV
V
VI
Grow and Build
Hold and Maintain
Harvest and
3,0 Ratarata
Divestiture
2,0 Rendah
VII
VIII
IX
Hold and Maintain
Harvest and
Harvest and
Divestiture
Divestiture
4,0-3,0
2,0-2,99
1,00-1,99
1,0 Gambar 3. Matriks IE (Umar, 2003b). e. Melakukan analisis dengan matriks SWOT untuk mendapatkan alternatifalternatif strategi pemasaran yang sesuai bagi perusahaan berdasarkan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Matrik SWOT menghasilkan 4 alternatif strategi, yaitu : 1)
Strategi SO (Strenght-Opportunity) adalah strategi yang menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih peluang-peluang yang ada di luar perusahaan.
2)
Strategi ST (Strenght-Threat) adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman.
3)
Strategi
WO
(Weakness-Opportunity)
merupakan
strategi
yang
diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan. 4) Strategi WT (Weakness-Threat) merupakan strategi yang didasarkan pada usaha meminimalkan kelemahan yang ada dan menghindari ancaman. Tabel 3. Matriks SWOT IFE EFE
Strenghts (S)
Weaknesses (W)
Opportunities (O)
Strategi SO
Strategi WO
Threats (T)
Strategi ST
Strategi WT
Sumber : Rangkuti, 2005 Langkah-langkah dalam membuat matriks SWOT adalah : 1. Membuat daftar peluang eksternal perusahaan.
2. Membuat daftar ancaman eksternal perusahaan. 3. Membuat daftar kekuatan internal perusahaan. 4. Membuat daftar kelemahan internal perusahaan. 5. Mencocokkan kekuatan internal dan peluang eksternal, serta mencatat hasilnya dalam strategi SO. 6. Mencocokkan kelemahan internal dan peluang eksternal, serta mencatat hasilnya dalam strategi WO. 7. Mencocokkan kekuatan internal dan ancaman eksternal, serta mencatat hasilnya dalam strategi ST. 8. Mencocokkan kelemahan internal dan ancaman eksternal, serta mencatat hasilnya dalam strategi WT. f. Menentukan prioritas strategi yang dapat diterapkan oleh perusahaan dengan menggunakan matriks QSP. Contoh matrik QSP dapat dilihat pada Tabel 4. Penjelasan mengenai langkah-langkah pengembangan suatu QSPM : 1) Membuat daftar peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan perusahaan di kolom sebelah kiri QSPM. Informasi ini diambil dari matriks IFE dan EFE. 2) Memberi bobot pada masing-masing faktor internal dan eksternal. Bobot ini sama dengan yang ada di matriks EFE dan matriks IFE. 3) Mengidentifikasi strategi alternatif yang diperoleh dari analisis SWOT. Kemudian mencatat strategi-strategi ini di bagian atas baris QSPM. 4) Menetapkan Attractiveness Score (AS) untuk setiap strategi berdasarkan peran faktor tersebut terhadap setiap alternatif strategi. Batasan nilai Attractiveness Scores adalah : 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = secara logis menarik, 4 = sangat menarik. 5) Menghitung Total Attractiveness Scores (TAS) dengan mengalikan bobot dengan Attractiveness Score (AS). 6) Menghitung jumlah seluruh Total Alternativeness Score (TAS) untuk setiap alternatif strategi. Dari beberapa nilai TAS yang didapatkan, nilai TAS dari alternatif strategi tertinggi menunjukkan bahwa alternatif strategi
itu menjadi pilihan utama. Nilai TAS terkecil menunjukkan bahwa alternatif strategi ini menjadi pilihan terakhir.
Tabel 4. Matriks QSP Faktor-Faktor Sukses Kritis
Alternatif Strategi Bobo t
Peluang Ancaman Kekuatan Kelemahan Jumlah Total Nilai Daya Tarik
Sumber : David, 2004.
Strategi I AS TAS
Strategi II AS TAS
Strategi III AS TAS
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1
Gambaran Umum Asuransi di Indonesia dan Yogyakarta Industri asuransi di Indonesia semakin berkembang pesat ketika perusahaan asuransi asing mulai masuk ke Indonesia. Asuransi di Indonesia terus berkembang karena investasi asuransi yang sebagian menuju pada produk-produk pasar modal yang berkontribusi pada kinerja pasar modal.
Total pendapatan premi asuransi
jiwa selama triwulan I-2007 mencapai Rp. 8,66 triliun, tumbuh drastis 61,56 % dibandingkan dengan periode yang sama tahun 2006. Saat ini penetrasi asuransi di Indonesia tergolong rendah. Dengan total jumlah tertanggung sebesar 16,5 juta, rasionya terhadap jumlah penduduk (110 juta) hanya sekitar 15% (www.aaji.co.id, 2007). Melihat angka di atas, pasar asuransi di Indonesia jelas terbuka lebar. Pasar asuransi di Indonesia tergolong besar sehingga menarik banyak Perusahaan asuransi asing seperti Manulife, Prudencial dan Zurich Insurance untuk ikut berpartisipasi dengan menerapkan pengelolaan yang berbeda dan lebih modern. Masuknya Perusahaan Asuransi asing di Indonesia semakin menambah persaingan yang cukup ketat sehingga Perusahaan Asuransi lokal seperti Bumiputera semakin meningkatkan mutunya. Oleh karena itu, Asuransi Bumiputera dikenal sebagai asuransi bangsa Indonesia pertama yang berkomitmen tinggi. Pertumbuhan Perusahaan Asuransi di Yogyakarta juga semakin berkembang pesat. Hal ini dapat dilihat dari banyaknya Perusahaan Asuransi yang berdiri yang menawarkan produk asuransi jiwa dan produk asuransi kerugian. Sebagai Perusahaan yang bergerak pada produk asuransi jiwa, AJB Bumiputera meningkatkan kualitas agar mampu bersaing merebut pasar.
4.2
Gambaran Umum Asuransi Bumiputera
4.2.1 Sejarah, Visi, dan Misi Perusahaan Asuransi Jiwa Bersama Bumiputera 1912 atau lebih dikenal sebagai AJB Bumiputera 1912 adalah perusahaan asuransi jiwa nasional milik bangsa Indonesia yang pertama dan tertua. Didirikan pada tanggal 12 Februari 1912 di Magelang Jawa Tengah atas prakarsa seorang guru sederhana bernama M.Ng.
Dwidjosewojo-Sekretaris Persatuan Guru Hindia Belanda (PGHB) sekaligus Sekretaris Pengurus Besar Budi Utomo Gagasan pendirian perusahaan asuransi jiwa ini, terdorong oleh keprihatinan mendalam terhadap nasib para guru bumiputera (pribumi). Dalam pendirian M.Ng. Dwidjosewojo tersebut dibantu bersama dua orang guru lainnya yaitu MKH. Soebroto dan M. Adimidjojo. Tidak seperti perusahaan berbentuk Perseroan Terbatas (PT) yang kepemilikannya hanya pada pemodal tertentu, sejak awal pendiriannya Bumiputera sudah menganut sistem kepemilikan dan penguasaan yang unik, yakni bentuk badan usaha “mutual” atau “usaha bersama”. Semua pemegang polis adalah pemilik perusahaan yang mempercayakan wakil- wakil mereka di Badan Perwakilan Anggota (BPA) untuk mengawasi jalannnya perusahaan. Perjalanan Bumiputera kini menapai 9 dasawarsa (95 tahun), perjalanan panjang tersebut tentu saja tidak lepas dari pasang surut. Memasuki milenium ketiga, Bumiputera mempunyai jaringan lebih dari 600 kantor yang tersebar di seluruh pelosok Indonesia Visi AJB Bumiputera adalah menjadi asuransi milik bangsa Indonesia dengan memberikan banyak variasi produk dan pelayanan memuaskan. Misi AJB Bumiputera yaitu menjadikan Bumiputera senantiasa berada di benak dan hati masyarakat Indonesia, dengan : 1.
Memelihara keberadaan Bumiputera sebagai perusahaan perjuangan bangsa Indonesia
2.
Mengembangkan korporasi dan kooperasi yang menerapkan prinsip dasar gotong royong
3.
Menciptakan berbagai produk dan layanan yang memberikan manfaat optimal bagi komunitas Bumiputera
4.
Mewujudkan perusahaan yang berhasil secara ekonomi dan sosial
4.2.2 Jenis Usaha Bentuk usaha dari Asuransi Bumiputera adalah perseroan terbatas yang kepemilikannya hanya oleh pemodal tertentu. Bidang usaha jasa perasuransian
adalah bidang usaha yang berupaya menanggulangi resiko kerugian finansial yang dihadapi oleh anggota masyarakat sekaligus sebagai penghimpun dana masyarakat, sehingga berpotensi sebagai sarana penunjang dalam rangka mewujudkan masyarakat yang adil dan makmur. AJB Bumiputera sebagai perseroan terbatas memiliki Badan Perwakilan Anggota (BPA) sebagai lembaga tertinggi yang mengesahkan perubahan Anggaran Dasar AJB Bumiputera yang diharapkan memenuhi tuntutan zaman dan menjadi landasan penyelenggaraan usaha dan mewajibkan adanya Rapat Anggota untuk mengevaluasi kinerja dan melakukan perbaikan.
4.2.3 Struktur Organisasi Asuransi Jiwa Bersama (AJB) Bumiputera Yogyakarta memiliki 31 karyawan tetap, 136 karyawan sebagai agen yang terdiri 122 wanita dan 14 pria dan 2 pria sebagai staf keamanan dan kebersihan. Struktur organisasi dapat dilihat pada Gambar 4.
Gambar 4. Struktur organisasi AJB Bumiputera
Badan Perwakilan Anggota(BPA)
Dewan Komisaris
Direksi
Kepala Cabang
Accounting dan Kepala Administrasi dan SDM
Kepala Urusan Operasional Supervisor Agen / staff
Keamanan dan kebersihan
Gambar 4. Struktur organisasi AJB Bumiputera
4.3. Analisis Peta Persaingan Peta persaingan merupakan gambaran lingkungan eksternal Asuransi Bumiputera untuk memetakan lingkungan mikro dan makro perusahaan. Penentuan bobot dilakukan oleh expert berdasarkan informasi yang dimiliki mengenai perusahaan, data akumulatif perusahaan dan data yang diperoleh dari lembaga asuransi seperti Asosiasi Asuransi Jiwa Indonesia (AAJI) yang menerbitkan arsitektur perasuransian Indonesia. Peta persaingan Asuransi Bumiputera dapat dilihat pada Tabel 5.
Tabel 5. Peta persaingan Asuransi Bumiputera NO
FAKTOR EKSTERNAL
1
HAMBATAN MASUK
BOBOT
SKOR
TOTAL
(a)
(b)
(a x b)
0,155
Diferensiasi produk asuransi
0,025
3
0,075
Kekuatan merek perusahaan
0,100
5
0,500
Biaya alih untuk masuk industri asuransi
0,015
2
0,030
Kebutuhan modal mendirikan asuransi
0,015
4
0,060
2
TINDAKAN PEMERINTAH
0,100
Proteksi industri asuransi
0,050
3
0,150
Konsistensi kebijakan pemerintah
0,025
4
0,100
Nilai tukar mata uang asing akibat inflasi
0,075
5
0,375
Kemudahan kepemilikan orang asing oleh pemerintah
0,025
4
0,100
0,075
4
0,300
berbeda
0,025
3
0,075
Kekuatan pemain lama
0,100
5
0,500
3
RIVALITAS PERSAINGAN Pertumbuhan industri asuransi
0,200
Diferensiasi produk asuransi dengan kemasan yang
4
5
HAMBATAN KELUAR
0,070
Aset khusus asuransi
0,025
2
0,050
Biaya keluar dari industri asuransi
0,025
3
0,075
Hambatan emosional untuk keluar
0,010
1
0,010
Kendala sosial dan pemerintah
0,010
1
0,010
KEKUATAN NASABAH
0,275
Jumlah nasabah yang berpengaruh karena memiliki
6
edukasi asuransi yang memadai
0,025
3
0,075
Ketersediaan produk substitusi
0,050
5
0,250
Konversi harga yang diusulkan nasabah
0,025
2
0,050
kontribusi biaya nasabah ke industri
0,150
5
0,750
Kontribusi kualitas produk kepada nasabah
0,025
3
0,075
KETERSEDIAAN SUBSTITUSI
0,200
Ketersediaan produk substitusi
0,100
5
0,500
Biaya alih nasabah
0,015
2
0,030
Kemampuan mendapat laba produk substitusi
0,025
3
0,075
Harga nilai produk substitusi
0,025
3
0,075
Keaktifan substitusi
0,035
4
0,140
TOTAL
1,000
4,430
Berdasarkan peta persaingan di atas, dapat disimpulkan bahwa posisi yang paling dominan dalam persaingan asuransi adalah kontribusi biaya nasabah ke industri (0,750), dimana premi merupakan faktor utama agar industri asuransi mampu bertahan. Dari bagan peta persaingan di atas, posisi persaingan Asuransi Bumiputera sangat tinggi (4,430).
4.4. Analisis Eksternal Analisis terhadap lingkungan eksternal perusahaan merupakan tahap untuk mengeahui peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Aspek eksternal yang dianalisis yaitu lingkungan makro dan lingkungan mikro.
4.4.1 Lingkungan Mikro Lingkungan mikro yang memiliki pengaruh terhadap asuransi meliputi ancaman pendatang baru, pesaing industri yang sama, substitusi dan kekuatan tawar nasabah. Pendatang Baru Ancaman masuk pendatang baru
Para Pesaing Industri Agen
Nasabah Persaingan antar Perusahaan yang ada
Daya Tawar Nasabah
Ancaman Jasa Substitusi Substitusi Gambar 5. Strategi bersaing Asuransi Bumiputera
1. Pendatang Baru Mengacu dari peta persaingan dapat disimpulkan pertumbuhan penduduk yang tinggi di Indonesia merupakan penarik minat utama bagi pendatang baru
untuk turut meramaikan industri ini. Pendatang baru relatif mudah untuk memasuki bisnis ini akan tetapi untuk untuk diferensiasi produk pada dasarnya tidak terlalu berbeda dengan produk yang sudah ada. Mengacu pada data kuantitatif sekunder yang didapat dari data Asosiasi Asuransi Jiwa Indonesia (www.aaji.co.id, 2007), muncul sejumlah 35 pemain baru industri asuransi jiwa dan 92 perusahaan pendatang baru industri asuransi kerugian mengingat pasar yang besar di Indonesia khususnya kota Yogyakarta, seperti dijelaskan dalam Tabel 6. Tabel 6. Jumlah penduduk kota Yogyakarta menurut jenis kelamin pada tahun 2007 Kabupaten
Laki-laki
Perempuan
Jumlah
Kotamadya
57.254
103.881
161.135
Sleman
60.304
75.958
136.262
Bantul
44.148
51.710
95.858
Kulon Progo
36.476
54.148
90.624
Gunung Kidul
27.006
55.487
82.493
225.188
341.184
566.372
Jumlah
Sumber : Gudeg City Online, 2007.
2. Pesaing antar perusahaan yang ada Asuransi
Bumiputera
dalam
menjalankan
usahanya
menghadapi
persaingan yang ketat terutama dengan asuransi sejenis seperti Prudential, Jiwasraya, AIA, AIG, Jasindo dan pemain lama lainnya yang sudah berdiri dalam kurun waktu lebih dari 10 tahun. Kekuatan pemain lama rata-rata memiliki brand image yang sangat kuat, hal ini didukung dengan data yang terlihat dari peta persaingan yang pendapatnya diperoleh dari expert (staf ahli perusahaan). Pertumbuhan perusahaan sejenis yang menawarkan produk asuransi sangat besar. Hal ini disebabkan karena kualitas agen dan brand image dapat dikembangkan setiap perusahaan asuransi, sehingga ancaman pesaing lama untuk bisnis ini sangat tinggi. Persaingan dengan asuransi-asuransi di
Yogyakarta pada umumnya juga sangat tinggi karena banyak sekali perusahaan asuransi yang telah berdiri dan menawarkan produk-produk yang berbeda, unik dan terjangkau untuk menarik minat nasabah.
3. Kekuatan Tawar Nasabah Mengacu pada peta persaingan, kekuatan tawar nasabah merupakan faktor yang dominan. Pada dasarnya segmen pasar yang ingin dituju oleh AJB Bumiputera adalah keluarga (family), kalangan eksekutif dan masyarakat yang mempunyai dana untuk investasi. Hal ini dapat dilihat dari tersedianya produk premi AJB Bumiputera. Dari segi psikografi, nasabah sasaran, yaitu pada kelas sosial menengah ke atas, sebab, harga premi yang ditawarkan oleh AJB Bumiputera yang cukup mahal. Nasabah yang mengikuti premi asuransi yang rata-rata berasal dari kalangan yang berpendidikan, karena sudah mengetahui manfaat mengikuti asuransi. Dalam industri asuransi, banyaknya nasabah bukanlah faktor utama perusahaan asuransi memiliki premi masukan yang tinggi, sehingga ukuran berhasilnya perusahaan asuransi, yaitu dengan banyaknya jumlah premi yang diikuti oleh nasabah. Pada dasarnya, nasabah mempengaruhi produk premi yang akan ditawarkan AJB Bumiputera khususnya dari segi harga. Permintaan nasabah akan premi yang lebih terjangkau mendorong AJB Bumiputera mengeluarkan produk berkualitas dengan premi yang ekonomis namun bermanfaat. Apabila ekpektasi harga atau produk yang sesuai dengan yang diinginkan nasabah tidak terpenuhi kemungkinan yang akan timbul yaitu beralihnya nasabah kepada produk substitusi.
4. Produk Substitusi Produk asuransi memiliki cukup banyak substitusi, seperti bank, pegadaian atau lembaga kredit yang mempunyai fungsi kurang lebih sama yaitu menghimpun dana dan meminjamkan dana seperti fasilitas kredit dan deposito, bahkan baru-baru ini bank juga menyediakan fasilitas investasi asuransi.
Mengacu pada peta persaingan, ketersediaan produk substitusi ansuransi ini memiliki total skor terbesar. Faktor penarik minat nasabah dari produk substitusi juga ditentukan oleh stabilnya produk substitusi dengan harga yang terjangkau bagi semua kalangan tidak hanya kalangan dengan kelas sosial menengah ke atas yang cukup memberikan kompensasi tiap bulannya.
4.4.2 Lingkungan Makro Perubahan gaya hidup masyarakat yang semakin sadar untuk memproteksi hidupnya dengan asuransi mengingat kejadian tidak terduga yang tidak diharapkan dapat menguras hartanya, walaupun makna dari asuransi sendiri tidak sesederhana itu akan tetapi berfungsi sebagai investasi jangka panjang juga. Masyarakat yang memiliki tingkat kehidupan menengah ke atas mulai memiliki awareness untuk menginvestasikan hartanya dalam bentuk premi asuransi. Hambatan dari majunya industri asuransi kurang lebih akibat inflasi yang setiap tahunnya meningkat yang menyebabkan industri asuransi kurang berkembang. Pengaruhnya langsung pada premi yang menggunakan US$. Pemerintah hanya menggunakan undang-undang yang sudah lama dan belum diperbaharui lagi sehingga implementasinya kurang konsisten, begitu pula yang terjadi akibat pemerintah kurang memberikan proteksi terhadap asuransi lokal dan lebih memperhatikan perusahaan asing, karena dianggap lebih menguntungkan karena memberikan pajak dalam jumlah besar.
4.5
Analisis Internal Analisis terhadap lingkungan internal perusahaan merupakan tahap untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan yang terdapat pada perusahaaan untuk menghadapi persaingan. Aspek lingkungan internal yang diamati menggunakan pendekatan fungsional yang terdiri dari produksi dan operasi, sumber daya manusia, keuangan, pemasaran dan sistem informasi manajemen.
4.5.1 Produksi dan Operasi Produksi AJB Bumiputera yaitu produk-produk premi asuransi jiwa sesuai dengan yang ditetapkan oleh kantor pusat dengan operasi perusahaan tergantung dari kebijakan cabang di seluruh Indonesia.
4.5.2 Sumber Daya Manusia Asuransi Jiwa Bersama (AJB) Bumiputera Yogyakarta memiliki 31 karyawan tetap, 136 karyawan sebagai agen yang terdiri 122 wanita dan 14 pria dan 2 pria sebagai staf keamanan dan kebersihan. Tingkat pendidikan karyawan sebagian besar berpendidikan Sarjana dan Master. Dengan tingkat pendidikan karyawan di atas pekerjaaan yang dilakukan sudah memiliki standar SOP karena syarat yang paling utama adalah pengetahuan mengenai produk yang ditawarkan. Usia karyawan berada pada usia produktif dan didominasi oleh wanita. Karyawan wanita terdiri dari 2 orang yang bertugas sebagai counter staff dan Customer Service, 7 orang Supervisor yang bertanggungjawab terhadap kinerja agen. Sedangkan karyawan pria terdiri Kepala Cabang, Kepala Urusan Operasional, Kepala Administrasi dan Sumber Daya Manusia yang merangkap divisi Accounting. Tujuan kerja tercapai apabila suasana kerja kondusif sehingga hubungan yang baik antar karyawan perlu dioptimalkan. Hubungan kerja karyawan AJB Bumiputera sangat baik, karena memahami job description masing-masing dan mengadakan rekreasi sebulan sekali untuk mempererat hubungan antar karyawan. Hubungan Kepala Cabang, Kepala Urusan Operasional dengan karyawan dan agen juga terjalin baik dengan rapat rutin setiap hari Senin juga berkontribusi dalam penciptaan transparansi dengan menyampaikan laporan, kemajuan kerja, rencana kerja, evaluasi hasil yang tercapai, hambatan mendapatkan nasabah, dan hadiah untuk karyawan yang memiliki progress report terbaik sebagai motivator. Perekrutan tenaga kerja dilakukan untuk menambah agen, dan saat posisi karyawan mengalami kekosongan. Perekrutan dilakukan oleh kantor cabang sendiri dimana test dan pengambilan keputusan akhir dilakukan oleh Kepala Cabang dengan melihat kualifikasi dari calon yang dinilai kejanya selama 2 bulan
dalam mendapatkan nasabah. Agen yang telah diterima akan melewati seleksi alam dengan sesama agen dalam mendapatkan nasabah. Pelatihan dilakukan oleh kantor cabang dengan memberikan pendidikan khusus dan pelatihan lapangan yang dikoordinasikan secara internal agar Agen memiliki product knowledge dan keterampilan dalam mendapatkan kepercayaan calon nasabah.
Pelatihan dilakukan hanya pada Agen baru dengan waktu
pelatihan intensif selama 2 minggu. Jam kerja karyawan jam 7.30-16.30 berbeda dengan agen yang tidak wajib datang ke kantor kecuali pada saat rapat rutin hari Senin untuk memberikan laporan hasil dan mengevaluasi kinerja.
4.5.3 Keuangan AJB Bumiputera menggunakan sistem akuntansi dalam pencatatan keuangan dengan menggunakan tenaga profesional. Pencatatan laporan keuangan dilakukan pada setiap kegiatan seperti penerimaan premi, pengeluaran rutin dan lain-lain. Staff accounting memberikan laporan kepada Kepala Cabang pada rapat rutin hari Senin dan menyetor premi langsung ke rekening kantor pusat. Sedangkan laporan ke pusat dilakukan sebulan sekali. AJB Bumiputera merupakan perusahaan yang didirikan tanpa modal awal, sehingga pemasukan didapat murni dari premi nasabah karena jasa perasuransian jiwa merupakan lembaga penghimpun dana masyarakat.
4.5.4 Pemasaran. a. Produk Produk utama yang ditawarkan AJB Bumiputera adalah pelayanan premi asuransi, selain itu AJB Bumiputera menyediakan jasa peminjaman uang dan kredit pemilikan rumah (KPR).
Tabel 7. Produk Asuransi Bumiputera Jenis Produk Ilustrasi Mitra Oetama (PC) Mitra Poesaka
Uraian Semi Unit Link, Nilai tunai dapat diambil setelah umur polis 1 tahun, dengan saldo minimal US $100 dan Premi dalam bentuk US $ Jika tertanggung berumur panjang hingga premi berakhir, pemegang
Jenis Produk
Mitra Pelangi Mitra Beasiswa Berencana Mitra Permata
Mitra Melati
Mitra Sehat
Mitra Cerdas
Uraian polis dibayarkan akumulasi dana yang besarnya sesuai perhitungan pada saat habis kontrak. Jika tertanggung meninggal dunia dalam masa asuransi maka ahli waris menerima santunan 100% UP + akumulasi dana saat meninggal. Produk ini ditambah dengan rider resiko ”A”. Besarnya penambahan minimal US$ 100 Fixed Link, Melindungi nilai tertanggung selama kontrak, menyediakan dana jika tertanggung sebagai dana hidup hari tua Bila tertanggung meninggal ahliwaris menjadi bebas premi beasiswa tetap sesuai rencana, apabila meninggal karena kecelakaan memperoleh santunan 200% dan biaya rawat inap 10% UP ditambah premi rider Jika tertanggung berumur panjang hingga premi berakhir, pemegang polis dibayarkan akumulasi dana yang besarnya sesuai perhitungan pada saat habis kontrak. Jika tertanggung meninggal dunia dalam masa asuransi maka ahli waris menerima santunan 100% UP + akumulasi dana saat meninggal. Sifatnya tidak mengikat Jika tertanggung berumur panjang hingga premi berakhir, pemegang polis dibayarkan akumulasi dana yang besarnya 110% UP. Jika tertanggung meninggal dunia dalam masa asuransi maka ahli waris menerima santunan 100% UP + akumulasi dana saat meninggal. Jika tertanggung berumur panjang hingga berakhirnya masa asuransi, maka akan dibayar UP + Selisih dana bila melebihi hasil yang dijamin. Jika tertanggung meninggal dunia dalam masa asuransi maka ahli waris menerima santunan 100% UP + akumulasi dana saat meninggal. 1. Jika tertanggung meninggal dunia dalam masa asuransi akan dibayarkan: a. Santunan 100% UP b. Akumulasi dana tabungan tertanggung c. Bebas premi d. Dana kelangsungan belajar saat jatuh tempo sesuai tahapan e. Dana kelangsungan belajar dapat diambil sekaligus 2. Jika Tertanggung hidup sampai berakhirnya masa asuransi a. Dana kelangsungan belajar sesuai tahapan b. Selisih antara realisasi hasil pengembangan dana jika hasil melebihi dijamin
Sumber : www.bumiputera.com, 2007.
b. Harga Harga produk premi asuransi ditentukan oleh kantor pusat. Harga premi asuransi bervariasi, seperti yang disajikan pada tabel 8.
Tabel 8. Harga premi Asuransi Bumiputera Jenis Produk Ilustrasi Mitra Oetama (PC)
Mitra Poesaka Mitra Pelangi
Mitra Beasiswa Berencana
Mitra Permata
Mitra Melati Mitra Sehat Mitra Cerdas
Harga Minimal US$ 10.000 dan jangka waktu minimal 15 tahun, dengan nilai tunai digaransi minimal dan mendapatkan bunga 1,25% setahun. Minimal Rp. 100.000.000 dan jangka waktu minimal 10 tahun. Pembayaran premi dapat dilakukan secara tahunan atau semesteran. Minimal Rp. 25.000.000 dan jangka waktu minimal 10 tahun. Pembayaran premi dapat dilakukan secara tahunan, semesteran atau premi sekaligus. Minimal Rp. 25.000.000 dan jangka waktu minimal 17 tahun. Pembayaran premi dapat dilakukan secara tahunan, semesteran, tri wulan atau premi sekaligus Minimal Rp. 10.000.000 dan tidak ada persyaratan jangka waktu. Pembayaran premi dapat dilakukan secara tahunan atau semesteran. Minimal Rp. 10.000.000 dan jangka waktu minimal 10 tahun. Premi dapat dibayar secara tahunan, semesteran dan tri wulan. Minimal Rp. 5.000.000 dan jangka waktu minimal 5 tahun. Premi dibayar secara sekaligus atau tahunan. Minimal Rp. 100.000.000 dan jangka waktu minimal 10 tahun. Pembayaran premi dapat dilakukan secara tahunan, semesteran, tri wulan atau premi sekaligus.
Sumber : www.bumiputera.com, 2007.
c. Distribusi Distribusi dalam industri asuransi bergantung pada peran agen sebagai penyalur. Nasabah mendapatkan pengenalan mendalam mengenai hal-ihwal asuransi,
perekonomian, produk yang akan
dijual dan
teknik-teknik
pemasarannya melalui penjelasan agen. Produk-produk tersebut disampaikan kepada nasabah dengan saluran distribusi fisik dan elektronik. Untuk dapat mengikuti premi asuransi, nasabah dapat datang langsung ke kantor atau dapat menggunakan layanan telepon untuk menerima penjelasan langsung dengan meminta kantor mengirimkan agen untuk menjelaskan secara rinci. Selain itu, AJB Bumiputera juga menyampaikan produknya melalui fasilitas kumulatif, yaitu penawaran produk untuk calon nasabah yang berada
dalam satu instansi, perusahaan dan keluarga dengan persyaratan pembayaran premi yang lebih rendah.
d. Promosi AJB Bumiputera melaksanakan berbagai macam kegiatan yang berkaitan dengan promosi produk. Kegiatan promosi yang pernah dilaksanakan AJB Bumiputera melalui iklan di majalah bisnis, penyebaran brosur, penyebaran proposal premi untuk instansi atau perusahaan, menjadi sponsor suatu event dan promosi melalui pendekatan nasabah untuk mendapatkan calon nasabah baru. Penyebaran brosur dan proposal premi dilakukan dengan mendatangi kantor-kantor perusahaan dan instansi-instansi yang terdapat di Yogyakarta. AJB Bumiputera menjadi sponsor dan membuka stand untuk acara-acara yang diadakan oleh kampus atau instansi dan yang paling gencar dilakukan, yaitu melalui pendekatan nasabah yang memiliki jaringan agar mendapatkan informasi calon nasabah baru seperti keluarga dan teman. Sayangnya promosi yang dilakukan tidak semuanya efektif, karena tanggapan signifikan yang didapat berasal dari promosi melalui pendekatan nasabah dan pengajuan proposal untuk perusahaan dan instansi. Hal ini dapat dilihat masuknya nasabah baru bersal dari pendekatan personal dan pengajuan proposal, sedangkan data masuknya nasabah baru dari kegiatan promosi lainnya belum memenuhi target. Sebagai perusahaan yang bergerak di bidang asuransi jiwa, Asuransi Bumiputera membutuhkan promosi yang lebih gencar dari pusat misalnya melalui media televisi untuk menjangkau seluruh kalangan masyarakat. Rencananya, pertengahan tahun 2008, AJB Bumiputera akan membuat iklan mengenai produk asuransi melalui media elektronik yaitu iklan televisi dan radio di seluruh Indonesia.
e. People (Orang) Asuransi merupakan industri yang bergerak dalam bisnis jasa, maka nasabah harus melakukan interaksi tatap muka. Hal ini dilakukan untuk jangka
waktu yang cukup lama agar timbul rasa percaya kepada agen dan diharapkan mampu meningkatkan loyalitas nasabah.
f. Process (Pemrosesan Barang Milik) Dalam asuransi, nasabah hanya diharuskan untuk datang langsung ke kantor pada saat administrasi pertama kali sedangkan untuk pembayaran premi, pengajuan klaim dan prosedural selanjutnya nasabah akan dilayani secara langsung oleh agen.
g. Provision of Customer Service ( Proses Perangsangan Pikiran) Perlunya apresiasi nasabah terhadap produk dan memiliki pengetahuan yang cukup mengenai manfaat asuransi.
h. Processes of Information (Pemrosesan Informasi) Aset pelanggan yaitu pembayaran premi untuk investasi perlu mendapatkan pelayanan maksimal agar perusahaan memiliki nama baik dalam industri.
4.5.5 Sistem Informasi Manajemen Asuransi Bumiputera dalam kegiatan manajerialnya sudah didukung dengan SIM yang berbasis komputer. Fasilitas SIM yang digunakan adalah 4 unit komputer di bagian office dan 2 unit di bagian pemasaran. Fasilitas komputer masih tergolong sederhana dan tidak semua unit dilengkapi dengan fasilitas internet. Pencatatan seluruh pemasukan premi, pengeluaran seperti biaya listrik, telepon dan lain-lain dilakukan secara manual di Asuransi Bumiputera dan dicatat secara komputerisasi di bagian office.
4.6. Identifikasi Faktor Kekuatan, Kelemahan, Peluang, Ancaman. 4.6.1 Kekuatan
Asuransi Bumiputera memiliki beberapa kekuatan yaitu memiliki merek yang dikenal masyarakat, berskala nasional, memiliki standar SDM, pekerjaan terspesialisasi, lokasi kantor strategis, budaya kerja yang baik, kebutuhan masyarakat akan asuransi, diferensiasi produk asuransi, kemudahan untuk keluar dari industri. 1. Memiliki merek yang dikenal masyarakat Sebagai perusahaan asuransi jiwa pertama di Indonesia, nama AJB Bumiputera sudah dikenal masyarakat sebagai perusahaan asuransi yang kompeten dan bertanggungjawab. Perjalanan Bumiputera yang semula bernama Onderlinge Levensverzekering Maatschappij PGHB (O.L. Mij. PGHB) kini mencapai 9 dasawarsa. Sepanjang itu, tentu saja, tidak lepas dari pasang surut. Sejarah Bumiputera sekaligus mencatat perjalanan Bangsa Indonesia. Termasuk, misalnya, peristiwa sanering mata uang rupiah di tahun 1965-yang memangkas aset perusahaan ini dan bencana paling hangatmultikrisis di penghujung millenium kedua. Namun berbekal pengalaman panjang melayani rakyat Indonesia berasuransi hampir seabad, menjadikan Bumiputera bertekad untuk tetap menjadi tuan rumah di negeri sendiri, menjadi asuransi bangsa Indonesia-sebagaimana visi awal pendirinya. Bumiputera ingin senantiasa berada di benak dan di hati rakyat Indonesia. 2. Berskala nasional AJB Bumiputera merupakan perusahaan asuransi pribumi yang mampu bersaing dalam skala nasional. Hal ini dapat dibuktikan dengan banyaknya cabang AJB Bumiputera di Indonesia. Walaupun AJB Bumiputera merupakan perusahaan asuransi lokal, akan tetapi produk premi yang ditawarkan mencakup mata uang internasional, yaitu US$. Mutu nasional menjadi salah satu kekuatan bagi AJB Bumiputera dalam menghadapi persaingan industri asuransi baik dari perusahaan asuransi lokal maupun perusahaan asuransi asing. 3. Memiliki standar SDM Fungsi agen sebagai akses awal terbukanya transaksi awal pembelian polis aleh nasabah, agen asuransi harus mampu berposisi sebagai konsultan
perencanaan jangka panjang, termasuk di dalamnya alternatif investasi jangka panjang untuk nasabah. Oleh karena itu, pengembangan dan pelatihan agen merupakan perhatian utama manajemen. Pendidikan dan pelatihan (diklat) dilakukan secara intensif dan sistematis. 4. Pekerjaan terspesialisasi Job Description karyawan dan agen di AJB Bumiputera sudah ditetapkan oleh pusat dan memiliki fungsi dan tanggung jawab masing-masing sesuai tugasnya. 5. Lokasi kantor strategis Lokasi kantor AJB Bumiputera dikatakan strategis, karena letak setiap kantornya selalu berada di pinggir jalan besar, sehingga memudahkan nasabah yang berkunjung ke kantor, baik dengan menggunakan transportasi umum atau kendaraan pribadi. 6. Budaya kerja yang baik Budaya kerja yang diterapkan AJB Bumiputera, yaitu disiplin waktu, jujur, bersahaja, komitmen tinggi, kerapian, keramahan dan integritas. Pengaruh dari penerapan budaya kerja ini terlihat dari kompaknya karyawan dan adanya hubungan dua arah dengan atasan. 7. Kemudahan untuk keluar dari industri. AJB Bumiputera memiliki kemudahan untuk keluar dari industri asuransi karena aset utama yang dimiliki perusahaan, yaitu skill dari manajemen serta inovasi produk. 8. Diferensiasi produk asuransi. Produk asuransi Bumiputera bervariasi dengan harga bersaing dan memberikan rentang harga sesuai kemampuan baik berupa mata uang asing maupun mata uang rupiah.
4.3.2 Kelemahan Kelemahan utama AJB Bumiputera adalah teknologi yang digunakan standar, promosi kurang efektif, tidak ada inovasi produk oleh kantor cabang, kurangnya
fasilitas, rumitnya pengajuan klaim, kemampuan mengakses pasar terbatas dan kurangnya pelatihan. 1. Teknologi yang digunakan standar Era
globalisasi
yang
menuntut
modernitas
dengan
munculnya
perkembangan teknologi yang maju kurang dimanfaatkan secara maksimal oleh AJB Bumiputera, karena teknologi yang digunakan tergolong standar (medium technologi application). Contohnya, tidak ada mesin fotokopi, penggunaan cleaning equipment manual dan tidak maksimalnya penggunaan web atau internet, karena tidak semua unit komputer memiliki koneksi internet. 2. Promosi kurang efektif AJB Bumiputera telah melakukan berbagai macam kegiatan promosi akan tetapi promosi yang dilakukan belum maksimal dan belum memberikan hasil yang signifikan. Hal ini bisa dilihat dari penjualan premi yang belum mencapai target yang diharapkan. Kurangnya promosi melalui media televisi, radio dan media cetak adalah faktor yang krusial, karena pesaing industri ini gencar melakukan promosi di media televisi dan media cetak yang peran dalam mempengaruhi masyarakat cukup kuat. 3. Tidak ada inovasi produk oleh kantor cabang Pengembangan produk premi baru merupakan hak veto kantor pusat sehingga kantor cabang tidak memiliki wewenang untuk menghasilkan produk premi baru. 4. Kurangnya fasilitas Fasilitas kantor AJB Bumiputera cabang Yogyakarta kurang dilengkapi dengan fasilitas komputer, sehingga saat pencatatan atau saat rekapitulasi penggunaan komputer dilakukan secara bergantian yang menyebabkan waktu tidak efektif. 5. Rumitnya pengajuan klaim Keluhan utama nasabah yaitu birokrasi pengajuan klaim yang berbelitbelit. Cukup banyak nasabah yang memberikan keluhan mencairkan Uang Pertanggungan (UP) pada saat jangka waktu habis, sehingga perusahaan mendapat kritik melalui rubrik surat pembaca pada media cetak dan website
Asuransi Bumiputera sendiri. Hal ini dapat mengakibatkan citra buruk perusahaan. 6. Kemampuan mengakses pasar terbatas Kemampuan mengakses pasar yang terbatas pada daerah yang rataan penduduknya memiliki tingkat ekonomi menengah ke atas dan mengetahui pentingnya mengikuti premi asuransi. Padahal warga di desa memiliki aset yang dapat diasuransikan, namun pengetahuan mengenai manfaat asuransi sangat minim. 7. Kurangnya pelatihan Pelatihan yang dilakukan sebenarnya efektif, namun karena kurangnya waktu yang disediakan dan tidak adanya program pelatihan yang berkelanjutan mengakibatkan stagnan pada mutu SDM.
4.4.3
Peluang
Peluang AJB Bumiputera yaitu pasar yang besar, perubahan gaya hidup dan perkembangan teknologi yang semakin modern. 1. Pasar yang besar Rasio pertumbuhan penduduk kota Yogyakarta tergolong tinggi, yang secara otomatis menciptakan pasar besar. Oleh karena itu, peluang untuk mendapatkan nasabah semakin terbuka. Selain itu, terdapat pasar yang belum dimasuki secara maksimal seperti petani dan pedagang yang akan menambah peluang penjualan premi. 2. Perubahan gaya hidup masyarakat Perubahan gaya hidup masyarakat, khususnya pentingnya akan investasi masa depan yang aman dan kesadaran kemungkinan terburuk manusia menyebabkan banyaknya masyarakat yang akan memilih asuransi. 3. Perkembangan teknologi yang semakin modern Perkembangan teknologi yang pesat dapat menyediakan kebutuhan akan kepraktisan dan penghematan waktu, sehingga proses kerja menjadi maksimal dan efektif. 4. Kebutuhan masyarakat akan asuransi
Produk utama industri asuransi jiwa yaitu polis asuransi. Polis tersebut memiliki Uang Pertanggungan (UP) yang berbeda-beda. Polis yang paling diminati dan menjangkau semua lapisan yaitu pendidikan dan investasi pertanggungan kematian, sehingga peluang pemasaran AJB Bumiputera sangat besar.
4.4.4 Ancaman Selain terdapat peluang yang besar, AJB Bumiputera juga menghadapi ancaman dari luar perusahaan yang dapat menghambat jalannya perusahaan, yaitu tingkat persaingan yang tinggi, brand image pesaing yang kuat, kekuatan tawar menawar nasabah, Meningkatnya biaya produksi, keraguan masyarakat akan asuransi 1. Tingkat persaingan tinggi AJB Bumiputera Yogyakarta memiliki banyak pesaing dari pendatang baru, perusahaan asuransi sejenis maupun substitusi. Pesaing AJB Bumiputera yang paling potensial adalah Prudential karena sudah memiliki citra di mata masyarakat dan sudah memiliki jam terbang tinggi, namun, pesaing sejenis lainnya, yaitu AXA Mandiri, AIG Life, Jiwasraya dan Adira Insurance. 2. Brand image pesaing Brand image pesaing paling potensial yang sangat kuat, yaitu Prudencial dapat menjadi ancaman bagi AJB Bumiputera. Alasan utamanya adalah promosi yang gencar dilakukan oleh Prudencial dan citra bahwa Prudential merupakan “Asuransi Terbesar” dalam benak masyarakat.
3. Kekuatan tawar menawar nasabah Kekuatan tawar nasabah dalam produk premi dan harga premi dengan membandingkan dengan produk pesaing turut menjadi ancaman, sehingga, apabila perusahaan tidak menawarkan produk yang unik, inovatif dan tidak terjangkau, maka nasabah akan berpaling pada pesaing atau produk substitusi. 4. Meningkatnya biaya produksi
Meningkatnya biaya produksi akibat kenaikan BBM atau listrik akan mengakibatkan penurunan laba bagi perusahaan. Pengeluaran atau budget yang dikeluarkan untuk transportasi dan kepentingan kantor akan membengkak, sehingga perlu menerapkan strategi menambah target penjualan premi agar menutupi ancaman dari kenaikan biaya produksi. 5. Keraguan masyarakat akan asuransi Masalah utama industri asuransi adalah kepercayaan masyarakat pada asuransi yang sangat rendah. Tingkat kesadaran berasuransi masih lemah. Kondisi itu disebabkan banyak praktik-praktik yang merugikan nasabah oleh oknum perusahaan asuransi, terutama di masa lalu. Akibatnya sangat buruk, tidak mudah memperbaiki keraguan masyarakat sulit akan asuransi.
4.7. Formulasi Alternatif Strategi Pemasaran Setelah mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, ancaman dan peluang, selanjutnya dilakukan perumusan strategi. Perumusan strategi meliputi tiga tahapan, yaitu tahap masukan, tahap pencocokan, dan tahap pengambilan keputusan.
4.7.1.Tahap Masukan Tahap masukan yaitu tahap untuk memasukkan hasil analisis dan identifikasi terhadap kondisi lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Hasil analisis dan identifikasi kondisi lingkungan internal yaitu kekuatan dan kelemahan akan disusun ke dalam matriks IFE. Sedangkan hasil analisis dan identifikasi kondisi internal dan eksternal, yaitu peluang dan ancaman akan disusun ke dalam matriks EFE.
1.
Matriks EFE Matriks EFE digunakan untuk mengetahui seberapa besar pengaruh dari faktor-faktor eksternal perusahaan, yaitu peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Langkah-langkah dalam penyusunan matriks EFE hampir sama dengan penyusunan matriks IFE. Namun pada matriks EFE, faktor-faktor strategis
yang digunakan adalah peluang dan ancaman. Hasil perhitungan matriks EFE dapat dilihat pada Tabel 9. Hasil analisis matriks EFE memperlihatkan bahwa peluang utama yang dihadapi perusahaan adalah pasar yang besar dengan skor terbobot 0,416. Hasil analisis matriks EFE juga memperlihatkan faktor eksternal yang menjadi ancaman utama bagi AJB Bumiputera yaitu tingkat persaingan yang tinggi (skor 1,100). Hasil perhitungan keseluruhan faktor strategis eksternal menghasilkan skor sebesar 3,141 (jumlah dari skor peluang ditambah skor ancaman). Hal ini menunjukkan bahwa situasi eksternal perusahaan di atas rataan yaitu perusahaan mampu merespon faktor eksternal dengan memanfaatkan peluang yang ada untuk mengatasi ancaman. Dari total nilai tersebut dapat disimpulkan bahwa perusahaan berada dalam posisi tinggi dalam menghadapi peluang dan ancaman dengan nilai total skor terbobot lebih tinggi dari nilai rataan 3,00.
Tabel 9. Matriks EFE Asuransi Bumiputera No
Bobot
Rating
(a)
(b)
Faktor Strategis Eksternal
Skor Terbobot (a×b)
Peluang 1
Pasar yang besar
0,125
3,33
0,416
2
Perubahan gaya hidup masyarakat
0,100
0,300
3 4
Perkembangan teknologi Kebutuhan masyarakat akan asuransi Jumlah Ancaman
0,050 0,050 0,325
3,00 2,00 2,00
1
Tingkat persaingan tinggi
0,275
a. b. c.
2
Kekuatan tawar nasabah a. b.
3
Pendatang baru Pemain lama industri asuransi Produk Substitusi
Potensi nasabah untuk memilih Persepsi nasabah (ragu)
Intervensi Pemerintah a. b. c.
Proteksi industri asuransi Konsistensi kebijakan pemerintah Kemudahan kepemilikan orang asing oleh pemerintah
0,100 0,100 0,916
0,075 4,00
1,100
0,100 0,100 0,225 0,150
0,600 2,67
0,075 0,100
0,300
0,050 0,025
3,00
0,025
4
Inflasi yang berpotensi menaikan biaya produksi Jumlah
0,075 0,675
3,00
0,225 2,225
2. Matriks IFE Matriks IFE menggambarkan dan mengetahui peran kondisi internal perusahaan yang terdiri dari kekuatan dan kelemahan yang dihitung dengan rating dan bobot. Hasil analisis matriks IFE pada Tabel 10 menunjukkan bahwa faktor strategis yang menjadi kekuatan utama perusahaan adalah sebagai memiliki perusahaan berskala nasional dengan skor terbobot paling besar, yaitu 0,440. Hasil analisis matriks IFE juga memperlihatkan faktor strategis internal yang
menjadi kelemahan utama perusahaan, yaitu promosi kurang efektif dengan skor terbobot paling besar, yaitu 0,375. Dari hasil perhitungan matriks IFE secara menyeluruh diperoleh total skor sebesar 3,065 yang menunjukkan bahwa posisi internal perusahaan kuat. Perusahaan telah mampu memanfaatkan kekuatannya dan mengatasi kelemahan yang dimiliki dengan cukup baik. Tabel 10. Matriks IFE AJB Bumiputera No
1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7
Faktor Strategis Internal Kekuatan Merek yang dikenal masyarakat Berskala nasional Memiliki standar SDM berkualitas Pekerjaan terspesialisasi Lokasi kantor strategis Budaya kerja yang baik Kemudahan untuk keluar dari industri Produk Bervariasi Jumlah Kelemahan Teknologi yang digunakan standar Promosi kurang efektif Tidak ada inovasi produk Kurangnya fasilitas Rumitnya pengajuan klaim Kemampuan mengakses pasar terbatas Kurangnya pelatihan Jumlah
Skor Terbobot (a×b)
Bobot (a)
Rating (b)
0,100 0,120 0,058 0,049 0,051 0,067 0,055 0,036 0,536
4,00 3,67 3,00 3,00 2,33 2,67 3,00 2,00
0.400 0,440 0,174 0,147 0,119 0,179 0,165 0,072 1,696
0,060 0,125 0,075 0,068 0,075 0,071 0,065 0,539
3,00 3,00 2,00 2,00 3,00 2,00 2,67
0,180 0,375 0,150 0,136 0,225 0,142 0,161 1,369
4.7.2. Tahap Perumusan. Tahap perumusan strategi merupakan tahap untuk perumusan strategi didasarkan hasil analisis dan identifikasi akan kondisi lingkungan internal dan eksternal perusahaan yang telah terkumpul. Pada tahap perumusan model yang akan digunakan dalam perumusan strategi adalah matriks SWOT. 1. Matriks SWOT Berdasarkan kekuatan, kelemahan peluang, dan ancaman yang diperoleh
melalui
audit
lingkungan
internal
dan
eksternal,
dapat
diformulasikan alternatif strategi yang dapat diambil. Perumusan strategi ini dilakukan dengan menggunakan analisis SWOT yang dapat dilihat pada Tabel 11. Alternatif strategi yang diperoleh adalah :
a. Strategi S-O (Strength-Opportunity) Strategi SO adalah strategi yang menggunakan kekuatan perusahaan untuk memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang dapat digunakan adalah meningkatkan kualitas standar SDM agar cepat tanggap melakukan identifikasi pasar, meningkatkan budaya perusahaan dengan kontrol terpadu dengan memanfaatkan perkembangan teknologi, meningkatkan Meningkatkan kekuatan merek dengan memanfaatkan awareness kebutuhan berasuransi masyarakat dan perubahan gaya hidup masyarakat. 1) Meningkatkan mutu standar SDM agar cepat tanggap melakukan identifikasi pasar. SDM yang bermutu seperti tenaga pemasaran profesional perlu melakukan seleksi ketat karena berperan sebagai perumus utama, sehingga sensitivitas tenaga profesional perlu diasah, agar tanggap dalam
mengambil
profesional
untuk
keputusan. melakukan
Contohnya, door
to
keputusan door
sales
tenaga pada
perusahaan/instansi di sekitar kantor. Perusahaan/instansi yang berada di sekitar kantor merupakan calon pasar yang potensial, dimana kegiatan bisnis yang digelar memiliki potensi menyerap banyak masyarakat yang diharapkan melihat AJB Bumiputera sebagai sponsor dan akan lebih baik lagi apabila membuka stand dan informasi, sehingga masyarakat yang berminat dapat dilayani. 2) Meningkatkan budaya perusahaan dengan kontrol terpadu dengan memanfaatkan perkembangan teknologi. Pencapaian kinerja terbaik perusahaan didukung oleh budaya yang mendukung keefektifan kinerja. Cara untuk menjaga budaya perusahaan adalah dengan menginformasikan kepada seluruh SDM yang bekerja di perusahaan. Kemudian dalam pelaksanaannya diperlukan kontrol dari pusat dengan menggunakan transfer informasi dalam bentuk laporan keuangan melalui fasilitas internet dan mobile banking, sehingga pusat dapat menilai pencapaian target tiap bulan.
3) Meningkatkan awareness kebutuhan berasuransi masyarakat dengan memanfaatkan pasar yang besar dan perubahan gaya hidup masyarakat. Gaya hidup masyarakat yang semakin modern memacu untuk menggali informasi dan kesadaran berasuransi, sehingga perubahan gaya hidup masyarakat ini merupakan peluang yang perlu diasah dan dimaksimalkan, terutama dengan data bahwa pasar asuransi di Indonesia sangat besar.
b. Strategi S-T (Strenght-Treath) Strategi ST adalah strategi dimana perusahaan dapat menggunakan kekuatan untuk menghindari ancaman. Strategi yang dapat diterapkan adalah meningkatkan merek sebagai kekuatan perusahaan mengingat tingkat persaingan tinggi, meningkatkan pelayanan pelanggan melalui internalisasi budaya korporat, mengurangi tahapan operasi yang tidak efektif dan menghapus keraguan nasabah akan asuransi dan menurunkan biaya produksi dan pengembangan produk-produk yang kompetitif. 1) Meningkatkan merek sebagai kekuatan perusahaan mengingat tingkat persaingan tinggi dan brand image pesaing yang kuat. Kekuatan perusahaan asuransi berada pada merek perusahaan itu sendiri. Merek ini digunakan untuk meningkatkan kesan dalam benak masyarakat tentang perusahaan. Peningkatan kekuatan merek merupakan hal yang dilakukan mengingat tingkat persaingan yang tinggi dan brand image pesaing yang kuat. 2) Meningkatkan pelayanan pelanggan melalui internalisasi budaya korporat. Asuransi merupakan industri jasa dimana hubungan dengan nasabah harus diutamakan. Sehingga, mempertahankan mutu agen dan karyawan sebagai SDM berkmutu agar nasabah merasa nyaman saat bertransaksi atau berinteraksi. Hubungan secara personal juga perlu ditingkatkan dengan keep in touch baik melalui telepon atau
kunjungan informal. Hal ini dilakukan dengan kontrol budaya korporat internal secara intensif. 3) Mengurangi tahapan operasi yang tidak efektif dan menghapus keraguan nasabah akan asuransi dan menurunkan biaya produksi. Efisiensi biaya operasi dapat meminimalkan biaya operasional. Efisiensi perlu dilakukan pada semua tahapan operasi agar dapat menekan
biaya
pengeluaran
seminimal
perusahaan.
mungkin,
Efisiensi
sehingga
dapat
mengurangi
dilakukan
dengan
penghematan fasilitas telepon, listrik, distribusi, dan transportasi, sehingga keraguan nasabah akan mutu asuransi akan berkurang, sehingga biaya-biaya yang tidak efisien dapat ditekan. 4) Pengembangan produk-produk yang kompetitif. Diferensiasi produk yang dimiliki perusahaan cukup variatif, akan tetapi premi yang ditawarkan tidak
murah, sehingga
memunculkan daya tawar pasar, yaitu perusahaan perlu memikirkan produk yang dapat terjangkau oleh semua kalangan.
c. Strategi W-O (Weakness-Opportunity) Strategi WO adalah stategi dimana perusahaan dapat mengatasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang dihasilkan adalah meningkatkan teknologi dengan memanfaatkan pengembangan teknologi modern, melakukan promosi gencar agar mencakup pasar yang besar dengan bantuan teknologi, menciptakan produk-produk baru yang mengikuti selera pasar, menambah fasilitas agar mampu melayani pasar dengan efektif dan efisien, meningkatkan volume penjualan melalui peningkatan target penjualan dan perluasan pasar sasaran menggunakan teknologi dan meningkatkan pelatihan karyawan agar mampu mengikuti selera pasar. Rinciannya sebagai berikut : 1) Meningkatkan teknologi dengan pengembangan teknologi modern. Agar
mampu
bertahan
dalam
industri
asuransi
maka
mengembangkan teknologi agar tidak ketinggalan zaman perlu
dilakukan. Teknologi yang digunakan mencakup teknologi informasi dan komunikasi. 2) Melakukan promosi gencar agar mencakup pasar yang besar dengan bantuan teknologi. Memanfaatkan perkembangan teknologi informasi dalam kegiatan promosi. Penggunaan teknologi dalam kegiatan promosi berupa promosi on line di internet. Promosi on line dapat dilakukan dengan berpartisipasi dalam forum, news group, buletin boards, atau dengan cara membuat website sendiri. Promosi on line dapat menjangkau pasar yang lebih luas dengan biaya rendah 3) Menciptakan produk-produk baru yang mengikuti selera pasar. Dalam industri asuransi, penciptaan produk-produk baru yang sesuai dengan keinginan pasar itu penting seperti produk baru yang pembayaran preminya murah namun tetap bermutu. 4) Menambah fasilitas agar mampu melayani pasar dengan efektif dan efisien. Loyalitas
pelanggan
juga
ditentukan
oleh
tanggapnya
pelayanan perusahaan, seperti kemudahan untuk mengajukan komplain, kritik, saran atau kemudahan pengajuan klaim. Oleh karena itu, fasilitas perusahaan seperti website untuk melayani keluhan nasabah on-line dan pembayaran melalui Automatic Teller Machine (ATM) untuk nasabah yang memiliki mobilitas tinggi perlu dimaksimalkan. 5) Meningkatkan volume penjualan melalui peningkatan target penjualan dan perluasan pasar sasaran menggunakan teknologi. Perluasan pasar dapat dilakukan dengan menambah saluran distribusi, misalnya dengan memberikan seminar di daerah pedesaan atau instansi pemerintah, dimana masyarakatnya kurang mengetahui manfaat asuransi. Presentasi yang diberikan menggunakan alat bantu seperti laptop, proyektor dan microphone untuk membantu merepresentasikan perusahaan dan produk yang dimiliki perusahaan, serta manfaat yang diperoleh.
6) Meningkatkan pelatihan karyawan agar mampu mengikuti selera pasar. Selera pasar yang selalu berubah mengikuti perkembangan zaman harus diimbangi dengan up-date ilmu-ilmu pemasaran terbaru, sehingga mutu perusahaan dapat bersaing.
d. Strategi W-T (Weaknesses-Threaths) Strategi
WT
adalah
strategi
dimana
perusahaan
dapat
meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman. Strategi yang dapat digunakan dengan meningkatkan teknologi informasi untuk mengantisipasi persaingan, melakukan kegiatan promosi yang intensif dan efektif untuk mematahkan brand image pesaing, menambah fasilitas perusahaan untuk menghadapi persaingan, kemudahan pengajuan klaim untuk meminimalisir keraguan masyarakat akan asuransi, meningkatkan mutu melalui pelatihan. 1) Meningkatkan teknologi informasi untuk mengantisipasi persaingan. Perkembangan teknologi yang memberikan informasi global yang dimanfaatkan untuk menginspirasi ide-ide yang
dapat
digunakan untuk menghadapi persaingan 2) Melakukan kegiatan promosi yang intensif dan efektif untuk mematahkan brand image pesaing. Melakukan promosi gencar melalui iklan di media elektronik terutama televisi untuk mematahkan brand image pesaing. Brand image pesaing sangat kuat, terutama Prudencial. Oleh karena itu, AJB Bumiputera perlu melakukan promosi melalui iklan televisi secara kontinu untuk memperkuat brand image di mata konsumen dan memperkenalkan atau mengingatkan kembali produk, sehingga konsumen memiliki keinginan untuk mencoba dan terus melakukan pembelian secara berulang. 3) Menambah fasilitas perusahaan untuk menghadapi persaingan. Fasilitas-fasilitas perusahaan seperti komputer dan internet yang hanya ada pada beberapa unit dan telepon yang kurang memadai
harus ditambah untuk meningkatkan kompetensi perusahaan untuk menghadapi persaingan. 4) Kemudahan
pengajuan
klaim
untuk
meminimalisir
keraguan
masyarakat akan asuransi. Praktik-praktik pengelabuan oleh oknum perusahaan asuransi, terutama di masa lalu, mengakibatkan kepercayaan masyarakat sulit mempercayai asuransi. Keraguan tersebut diatasi dengan kemudahan pencairan dana, pengajuan Uang Pertanggungan yang tidak berbelitbelit dan meminimalisir kesalahan penulisan administratif oleh agen yang merugikan nasabah. 5) Meningkatkan mutu melalui pelatihan. Memperbaiki sistem manajemen pemasaran dengan merekrut manajer
pemasaran bermutu, berpengalaman dan memberikan
pelatihan terpadu merupakan cara efektif, agar mutu perusahaan meningkat dan mampu bersaing seperti yang tergambar dalam peta persaingan, dimana tingkat persaingan industri asuransi termasuk tinggi, sehingga perlu beradaptasi dengan atmosfir perkembangan zaman yang terus berubah.
Tabel 11. Analisis Matriks SWOT Asuransi Bumiputera Kelemahan (W)
Kekuatan (S) 1. Faktor Internal
Faktor Eksternal
2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
3. 4.
Pasar yang besar Perubahan gaya hidup masyarakat Perkembangan teknologi Kebutuhan masyarakat akan asuransi
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
1. 2.
3.
Meningkatkan mutu standar SDM agar tanggap mengidentifikasi pasar (S1, O1) Meningkatkan budaya perusahaan dengan kontrol terpadu dengan memanfaatkan perkembangan teknologi (S6, O3) Meningkatkan kekuatan merek dengan memanfaatkan awareness kebutuhan berasuransi masyarakat dan perubahan gaya hidupnya (S1, O4)
1. 2.
3. 4. 5.
6.
Strategi S-T
Ancaman (T) 1. 1. 2. 3. 4.
Tingkat persaingan tinggi Kekuatan tawar menawar nasabah Kenaikan biaya produksi Keraguan
2. 3.
Meningkatkan merek sebagai kekuatan perusahaan mengingat tingkat persaingan tinggi (S1, T1) Meningkatkan pelayanan pelanggan melalui internalisasi budaya korporat (S6, T1, T2) Mengurangi tahapan operasi yang tidak efektif dan
Teknologi yang digunakan standar Kurang menjalankan promosi Harga dan jangka waktu yang kurang kompetitif Kurangnya fasilitas Rumitnya pengajuan klaim Kemampuan mengakses pasar terbatas Kurangnya pelatihan
Strategi W-O
Strategi S-O
Peluang (O) 1. 2.
Memiliki merek yang dikenal masyarakat Berskala Nasional Memiliki standar SDM bermutu Pekerjaan terspesialisasi Lokasi kantor strategis Budaya kerja yang baik Kemudahan untuk keluar dari industri Diferensiasi produk asuransi
1. 2.
3.
Meningkatkan teknologi dengan memanfaatkan pengembangan teknologi modern (W1, O1) Melakukan promosi gencar agar mencakup pasar yang besar dengan bantuan teknologi (W2, O3) Menciptakan produk-produk baru yang mengikuti selera pasar (W3, O1) Menambah fasilitas agar mampu melayani pasar dengan efektif dan efisien (W4, O1) Meningkatkan volume penjualan melalui peningkatan target penjualan dan perluasan pasar sasaran dengan teknologi (W6, O1, O3) Meningkatkan pelatihan karyawan agar mampu mengikuti selera pasar (W7, O1) Strategi W-T Meningkatkan teknologi informasi untuk mengantisipasi persaingan (W1, T1) Melakukan kegiatan promosi yang intensif dan efektif untuk mematahkan brand image pesaing. (W2, T1) Menambah fasilitas perusahaan untuk menghadapi persaingan
Kelemahan (W)
Kekuatan (S) 1. Faktor Internal
Faktor Eksternal
2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
5.
masyarakat akan asuransi Birokrasi yang rumit dari pemerintah
4.
Memiliki merek yang dikenal masyarakat Berskala Nasional Memiliki standar SDM bermutu Pekerjaan terspesialisasi Lokasi kantor strategis Budaya kerja yang baik Kemudahan untuk keluar dari industri Diferensiasi produk asuransi menghapus keraguan nasabah akan asuransi dan menurunkan biaya produksi (S6, W4, W3) Pengembangan produk-produk yang kompetitif (S8, T3)
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
4.
5.
Teknologi yang digunakan standar Kurang menjalankan promosi Harga dan jangka waktu yang kurang kompetitif Kurangnya fasilitas Rumitnya pengajuan klaim Kemampuan mengakses pasar terbatas Kurangnya pelatihan (W4, T1) Memberikan kemudahan pengajuan klaim untuk meminimalisisr keraguan masyarakat akan asuransi (W5, T4) Meningkatkan mutu melalui pelatihan (W7, T3)
4.7.3. Tahap Keputusan Tahap keputusan merupakan tahap untuk menentukan strategi terbaik yang dapat dijalankan perusahaan dari alternatif-alternatif strategi yang diperoleh dari hasil analisis SWOT. Untuk menentukan prioritas strategi tersebut, digunakan alat analisis QSPM. Hasil analisis matriks SWOT menghasilkan 4 alternatif strategi yaitu strategi SO, strategi ST, strategi WO, dan strategi WT. Namun, dari keempat alternatif strategi tersebut yang dimasukkan ke dalam matriks QSPM hanya strategi ST dan WT. Berdasarkan hasil penentuan strategi terbaik untuk persaingan dengan QSPM, diperoleh strategi WT yaitu meningkatkan teknologi informasi untuk mengantisipasi persaingan, melakukan kegiatan promosi yang intensif dan efektif untuk mematahkan brand image pesaing, menambah fasilitas perusahaan untuk menghadapi persaingan, meningkatkan mutu melalui pelatihan memiliki TAS tertinggi (7,290). Strategi ST menempati prioritas kedua adalah peningkatan merek sebagai kekuatan perusahaan, mengingat tingkat persaingan tinggi, meningkatkan pelayanan pelanggan melalui internalisasi budaya korporat, mengurangi tahapan operasi yang tidak efektif dan menghapus keraguan nasabah akan asuransi dan
menurunkan biaya produksi dan pengembangan produk-produk yang kompetitif dengan nilai TAS terkecil (4,700).
4.8. Analisis Penilaian Nasabah Kuesioner diberikan kepada 30 responden untuk mengetahui pendapat nasabah yang didasarkan pertanyaan tertutup. Kuesioner
yang menjelaskan
karakteristik perusahaan yang didasarkan staf ahli perusahaaan (24) dan komponen bauran pemasaran yang terdiri dari variabel produk, variabel harga, variabel promosi, dan variabel distribusi dan nasabah (6). Staf ahli perusahaan yaitu Madjdi Ali (Direktur Utama), Kepala Cabang (Kacab), Kepala Urusan Operasional (KUO), Kepala Accounting dan keuangan, Kepala Administrasi, Kepala Sumber Daya Manusia (SDM), Supervisor (10 wanita dan 9 laki-laki). Sedangkan, nasabah di luar perusahaan yaitu Toshi Santiano, Sulistiyowati Anggraini, Tatag Suryariadi, Achdiyat Duta Modjo, Wakhdi Mulyokarto dan Sri Sutanti.
4.8.1. Karakteristik Responden Karakteristik responden yang diamati dalam penelitian ini meliputi : usia, alamat, jenis kelamin, pendidikan terakhir, pekerjaan, pendapatan per bulan dan sumber informasi mengenai perusahaan,. Berdasarkan 30 kuesioner yang diolah menunjukkan bahwa responden berasal dari Yogyakarta, Sleman, Bantul, Gunung Kidul dan Kulon Progo. Usia responden terendah berusia di bawah 40 tahun dan yang tertinggi berusia 65 tahun dengan rataan usia 38 tahun. Sebagian besar contoh berusia 36-55 tahun (60%). Responden yang berjenis kelamin pria 63% dan yang berjenis kelamin wanita sebesar 37%. Dengan kata lain perusahaan asuransi ini memiliki segmen pasar keluarga (family). Tingkat pendidikan responden bervariasi dari S1-S3. Persentase responden terbesar telah menempuh pendidikan master (S2) sebesar 50%. Pendapatan keluarga per bulan responden lebih dari Rp.5.000.000 sebesar 43%. Bumiputera memiliki segmen pasar keluarga, hal ini dapat dilihat dari mayoritas responden yang memberikan tujuan premi untuk anggota keluarga 95% dan 5% untuk disumbangkan.
Sumber informasi memegang peranan penting dalam mempengaruhi masyarakat mengikuti asuransi. Sumber informasi yang diperoleh responden melalui kunjungan atau penjelasan agen asuransi (76,7%), keluarga (6,7%), teman (10%), dan sumber lainnya (6,7%). Sumber informasi konsumen terbesar berasal dari kemampuan persuasif agen asuransi, maka dari itu pelatihan, workshop, penilaian kinerja terpadu harus diperhatikan. Pemilihan agen asuransi sebagai nyawa pertumbuhan perusahaan perlu melalui seleksi yang intensif, karena untuk menjadi agen bukan hal yang mudah, yaitu membutuhkan kepercayaan diri yang tinggi, maka rekruitmen agen tidak dapat dilakukan secara instan. Mayoritas responden (nasabah) mengunjungi kantor Bumiputera dalam sebulan rataannya 1 kali (13,2%). Hal ini menunjukkan bahwa kebanyakan responden tidak sering atau jarang mengunjungi restoran. Dapat dikatakan bahwa tingkat awareness terhadap kantor kurang tinggi. nasabah Bumiputera yang disurvei mengikuti asuransi untuk investasi masa depan (305) dan memiliki cover akan kejadian tidak terduga sebesar 46,7%. Selain di AJB Bumiputera Yogyakarta sebagian besar responden (terutama nasabah) memiliki premi asuransi di perusahaan asuransi Prudential (60%). Dari data tersebut dapat dilihat bahwa pesaing potensial Bumiputera adalah Prudential. Responden (dalam hal ini staf ahli) melakukan kontrol arus premi dan kinerja karyawan kantor 5-10 kali dalam sebulan. Hal ini dilakukan untuk meminimalisir penyimpangan. Premi yang seharusnya menjadi faktor utama yang menarik calon nasabah untuk mengikuti premi asuransi dengan kesadaran sendiri sangat kecil persentasenya, karena banyaknya produk yang mirip dari perusahaan asuransi sejenis, banyaknya produk substitusi dan produk Bumiputera kurang memiliki ciri khas yang nyata dalam penyampaian, sehingga calon nasabah lebih tertarik berasuransi ditempat lain. Dari sini dapat dilihat bahwa perlunya Bumiputera untuk melakukan inovasi produk, sehingga diperoleh produk yang unik yang dapat menarik nasabah. Kenyamanan dan pelayanan karyawan harus dipertahankan dan ditingkatkan sehingga nasabah tidak beralih ke perusahaan lain. Berikut ini disajikan lebih lengkap data karakteristik responden pada Tabel 12.
Tabel 12. Karakteristik Responden AJB Bumiputera Yogyakarta Karakteristik Responden
Jumlah (Orang)
Persentase Karakteristik Responden Jumlah (%) (Orang)
1. Usia a. 21-35 b. 36-50 c. 51-65 d. >65
4 20 5 1
13,2 66 16,5 4,3
2. Jenis Kelamin a. Laki-laki b. Wanita
20 10
63 37
3. Pendidikan terakhir a. SMU b. Diploma c. Sarjana d. Master (S2) e. S3 4. Pekerjaan (Khusus nasabah) a. Pegawai Negeri b. Pegawai Swasta c. Wiraswasta d. Ibu Rumah Tangga 5. Pendapatan (Rp) a. 1000.0002.500.000 b. >2.500.0005.000.000
2 4 11 15 2
6,7 26,4 36,3 50 6.7
1
3,3
2
6,7
3 1
10 3,3
5
16.7
12
39,6
Persentase (%)
7. Rataan kunjungan dalam sebulan (kali) a. 1 b. 2 c. 3
4 1 1
13,2 3,3 3,3
8. Rataan kontrol kantor (kali) a. 5-10 b. 15-29
20
66
4
13,2
9. Waktu pembayaran premi a. Triwulan b. 6 bulan c. Tahunan/langsung
16 4 10
52,8 13,2 33
10. Asuransi lain yang diikuti a. Prudencial b. JiwaSraya c. AXA Mandiri d. Adira Insurance e. Lainnya
18 2 8 1 1
60 6.7 26.7 3.3 3,3
1
3,3
14
46,7
11. Alasan mengikuti asuransi Bumiputera a. Harga terjangkau dan bervariasi b. Cover kejadian tidak
Karakteristik Responden
Jumlah (Orang)
c. >5.000.000
13
43
23 2 3 2
76.7 6,7 10 6,7
6. Sumber Informasi a. Agen b. Teman c. Keluarga d. Lainnya
Persentase Karakteristik Responden Jumlah (%) (Orang) terduga c. Investasi d. Merek terkenal e. Pelayanan memuaskan f. Lainnya 12. Harga premi yang biasanya dikeluarkan (Rp) a. 100.000-500.000 b. >500.000-1.000.000 c. >1000.000-5.000.000 d. >5.000.000
Persentase (%)
9 2 2 2
30 6,7 6,7 6,7
3 5 8 4
10 16,5 26.7 13,2
4.8.2. Penilaian Nasabah 1. Produk Penilaian responden pada produk (Tabel 13) meliputi diferensiasi produk, toleransi rentang harga, rentang waktu pembayaran premi dan pelayanan. Sebagian besar responden (60%) setuju produk asuransi yang disediakan Bumiputera bervariasi, yaitu 62,7% setuju dengan toleransi rentang harga premi minimal yang dibayar dan sisanya 39,6% setuju bahwa paket produk yang disediakan menarik. Sayangnya menariknya produk yang ditawarkan memicu cukup banyak keluhan dari segi kelambatan pencairan dana pengajuan klaim nasabah yang mengakibatkan nasabah menjadi sangsi akan kinerja perusahaan. Oleh karena itu, perlunya memperbaiki dan peningkatan sistem, peningkatan mutu dan mengurangi rumitnya birokrasi perusahaan. Tabel 13. Penilaian terhadap produk No 1
Uraian Diferensiasi produk
2
produk
=
3
KS
AS
S
SS
0
1
11
18
0
(0%)
(3,3%)
(36,3%)
(60%)
(0%)
0
2
9
19
0
(0%)
(6,7%)
(30%)
(62,7%)
(0%)
1
2
5
12
0
(3%)
(6,7%)
(16,5%)
(39,6%)
(0%)
Toleransi rentang harga
:
TS
Paket produk menarik
= Agak Setuju, S = Setuju dan SS = Sangat setuju.
Keterangan TS = Tidak Setuju, KS Kurang Setuju, AS
2. Harga Sebanyak 62,7% responden setuju bahwa harga produk AJB Bumiputera terjangkau. Menurut 49,5% responden bahwa harga produk asuransi dengan mata uang asing mendapat intervensi dari pemerintah, sehingga perlu mengadakan negosiasi dan tawar-menawar dengan kebijakan pemerintah, agar pertumbuhan asuransi lokal dapat berkembang dan 30% responden menyatakan setuju bahwa perlunya pemberian insentif baik dalam bentuk merchandise atau bunga untuk meningkatkan loyalitas nasabah. Dari data tersebut dapat dilihat bahwa harga premi AJB Bumiputera sebenarnya tidak jauh bebeda dengan harga produk sejenis merek lain dan bahkan lebih murah. Sebagian besar nasabah (16,3%) sangat setuju perlu ada potongan harga bila membeli dalam jumlah besar. Selengkapnya dapat dilihat pada Tabel 14. Saran nasabah mengenai harga, yaitu agar harga produk AJB Bumiputera lebih terjangkau bagi kalangan menengah ke bawah, tidak terlalu terbawa arus naik turunnya inflasi, terutama untuk premi dengan mata uang asing atau stabilitas harga dan lebih sering memberikan reward kepada nasabah. Tabel 14. Penilaian terhadap harga No 1
2 3
Uraian Harga terjangkau
Harga premi mata uang asing mendapat intervensi pemerintah Perlu ada insentif bila membeli premi dalam jumlah besar
TS
KS
0 (0%) 3 (10% ) 3 (10% )
3 (10%) 6 (20%) 4 (13,2 %)
AS
4 (13,2 %) 4 (13,2 %) 9 (16,5 %)
S
SS
19 (62,7%)
4 (13,2 %)
15 (49,5%) 9 (30%)
2 (6,7%) 5 (53,3 %)
Keterangan : TS = Tidak Setuju, KS = Kurang Setuju, AS = Agak Setuju, S = Setuju dan SS = Sangat setuju
3. Promosi Mayoritas Responden setuju (69,3%) bahwa merek Bumiputera merupakan merek yang terkenal. Akan tetapi tetap perlu dilakukan promosi terhadap produk-produk Bumiputera, dengan pertimbangan pertumbuhan perusahaan asuransi sejenis, baik asing maupun lokal yang berlomba-lomba
mendapatkan nasabah. dan sebanyak 63,3% responden setuju akan perlunya promosi. Sebanyak 63,3% responden setuju perlu memasang iklan pada media cetak maupun elektronik. Selama ini Bumiputera telah melakukan berbagai kegiatan promosi dan sayangnya promosi yang telah dilakukan kurang mendapatkan apresiasi (29,7%), maka dari itu strategi promosi dan intensitasnya perlu ditingkatkan. Data selengkapnya dapat dilihat pada Tabel 15. Responden menyarankan agar kegiatan promosi lebih diperbanyak atau ditingkatkan untuk produk yang telah ada dan terutama untuk setiap produk baru, promosi dilakukan secara langsung ke lokasi sekitar, aktif berpromosi dan menggelar seminar-seminar pada acara-acara bisnis atau presentasi untuk menawarkan produk pada instansi pemerintah dan memperbanyak promosi pada televisi dengan format yang menarik.
Tabel 15. Penilaian terhadap promosi No 1
Uraian TS KS AS S Merek Bumiputera 0 3 6 21 merupakan merek yang (0%) (10%) (20%) (69,3%) terkenal 2 Perlu adanya promosi 0 0 7 19 terhadap produk(0%) (0%) (23,3%) (63,3%) produk Bumiputera 3 Perlu memasang iklan 0 1 6 19 pada media cetak (0%) (3,3%) (20%) (63,3%) maupun elektronik 4 Promosi yang 0 10 11 9 dilakukan menarik (0%) (33%) (36,3%) (29,7%) Keterangan : TS = Tidak Setuju, KS = Kurang Setuju, AS = Agak Setuju, S = Setuju dan SS = Sangat setuju
SS 0 (0%) 4 (13,3%) 4 (13,3%) 0 (0%)
4. Distribusi Sebanyak 69,3% responden setuju bahwa lokasi kantor Bumiputera strategis. Lokasi Bumiputera memang mudah dijangkau karena berada di pinggir jalan yang dilalui oleh transportasi umum dan mudah dijangkau dengan kendaraan pribadi dengan lahan parkir memadai, aman dan bersih. Penilaian terhadap akomodasi sebanyak 79,2% setuju bahwa mobil dan sepeda motor sebagai alat mobilitas agen yang hampir 90% kegiatannya
berada di luar kantor untuk berhubungan langsung dengan nasabah.. Sebanyak 66% responden setuju bahwa fasilitas pembayaran elektronik menggunakan ATM atau cek yang dikembangkan oleh Bumiputera 2 tahun terakhir mulai berfungsi optimal akan tetapi yang perlu dipertimbangkan adalah keamanan dana yang ditransfer melalui pemindahan buku mendapat jaminan dari perusahaan dari oknum yang ingin memanfaatkan keuntungan dari kemudahan teknologi, sehingga teknologi yang canggih perlu ditingkatkan. Data selengkapnya dapat dilihat pada Tabel 16.
Tabel 16. Penilaian terhadap distribusi No 1
Uraian
S
SS
5
21
2
(0%)
(16,5%)
(69,3%)
(6,7%)
0
0
2
24
4
memadai
(0%)
(0%)
(6,7%)
(79,2%)
(13,2%)
Fasilitas
0
3
5
20
2
(0%)
(10%)
(16,5%)
(66%)
(6,7%)
Lokasi strategis
2 3
Akomodasi
pembayaran
TS
KS
0
0
(0%)
AS
elektronik Keterangan : TS = Tidak Setuju, KS = Kurang Setuju, AS = Agak Setuju, S = Setuju dan SS = Sangat setuju
V. KESIMPULAN DAN SARAN
5.1
Kesimpulan 1. Hasil analisis lingkungan internal menunjukkan bahwa faktor internal yang menjadi kekuatan dari AJB Bumiputera Yogyakarta adalah memiliki merek yang dikenal masyarakat, berskala nasional, memiliki standar SDM, pekerjaan terspesialisasi, lokasi kantor strategis, budaya kerja yang baik, kebutuhan masyarakat akan asuransi, diferensiasi produk asuransi, kemudahan untuk keluar dari industri. Sedangkan faktor-faktor internal yang menjadi kelemahan dari AJB Bumiputera Yogyakarta adalah
teknologi
yang digunakan standar, promosi yang kurang efektif, tidak ada inovasi produk oleh kantor cabang, kurangnya fasilitas, rumitnya pengajuan klaim, kemampuan mengakses pasar terbatas dan kurangnya pelatihan. 2. Hasil analisis lingkungan eksternal pemasaran menunjukkan bahwa faktorfaktor eksternal yang menjadi peluang AJB Bumiputera Yogyakarta adalah pasar yang besar, perubahan gaya hidup dan perkembangan teknologi yang semakin modern. Sedangkan faktor-faktor eksternal yang menjadi ancaman
bagi AJB Bumiputera Yogyakarta adalah tingkat persaingan yang tinggi, brand image pesaing yang kuat, kekuatan tawar menawar nasabah, meningkatnya biaya produksi, keraguan masyarakat akan asuransi. 3. Berdasarkan peta persaingan, dapat disimpulkan bahwa posisi yang paling dominan dalam persaingan asuransi adalah kontribusi biaya nasabah ke industri (0,750), dimana premi merupakan faktor utama agar industri asuransi mampu bertahan. 4. Berdasarkan analisis matriks SWOT diperoleh beberapa alternatif strategi pemasaran dalam menghadapi persaingan yang tepat yaitu Strategi S-T : meningkatkan merek sebagai kekuatan perusahaan mengingat tingkat persaingan tinggi, meningkatkan pelayanan pelanggan melalui internalisasi budaya korporat, mengurangi tahapan operasi yang tidak efektif dan menghapus keraguan nasabah akan asuransi dan menurunkan biaya produksi dan pengembangan produk-produk yang kompetitif dan Strategi W-T : meningkatkan teknologi informasi untuk mengantisipasi persaingan, melakukan kegiatan promosi yang intensif dan efektif untuk mematahkan brand image pesaing, menambah fasilitas perusahaan untuk menghadapi persaingan, memberi kemudahan pengajuan klaim untuk meminimalisir keraguan masyarakat akan asuransi, meningkatkan mutu melalui pelatihan. 5. Berdasarkan analisis QSPM diperoleh prioritas strategi persaingan terbaik yang dapat diterapkan perusahaan dengan nilai TAS tertinggi (7,29), yaitu W-T dengan meningkatkan teknologi informasi untuk mengantisipasi persaingan, melakukan kegiatan promosi yang intensif dan efektif untuk mematahkan brand image pesaing dan pesaing terbesar Bumiputera yaitu Prudential, menambah fasilitas perusahaan untuk menghadapi persaingan, meningkatkan kualitas melalui pelatihan.
5.2. Saran 1. Sebagai
perusahaan
bertaraf
nasional,
AJB
Bumiputera
sebaiknya
memaksimalkan kekuatan mereknya dengan melakukan iklan televisi. Pada tahun 2007 sampai dengan September 2007, total premi mencapai Rp 993 miliar, atau hampir mencapai Rp 1 triliun. Apabila Bumiputera
memaksimalkan promosi dengan menginvestasikan 5% premi yang diperoleh, maka kemungkinan memperoleh nasabah baru akan semakin besar, mengingat gencarnya promosi yang dilakukan oleh pesaing. 2. AJB Bumiputera harus mengejar ketertinggalan di bidang teknologi informasi. Cara yang dapat dilakukan dengan menempatkan profesionalisme sebagai upaya untuk memenangkan persaingan, dengan meningkatkan mutu karyawan melalui pelatihan dan workshop mengenai penggunaan fasilitas internet dan website. 3. AJB Bumiputera sebaiknya melakukan kontrol secara berkala dan intensif terhadap kinerja dan etos kerja karyawan/agen agar penyelewengan dana nasabah dan aset perusahaan dapat diminimalisir sehingga kepercayaan nasabah terhadap kinerja korporat perusahaan meningkat. 4. Mengurangi kesulitan pengajuan klaim oleh nasabah, transparansi dan mengantisipasi
kesalahan
administratif
dengan
melakukan
back-up
pencatatan data nasabah, sehingga nasabah tidak dirugikan.
DAFTAR PUSTAKA
Tjiptono, F. 1997. Strategi Pemasaran. Andi, Yogyakarta David, F. 2004. Manajemen Strategi : Konsep-konsep. PT Indeks kelompok Gramedia, Jakarta. Hutabarat, J. 2006. Operasionalisasi Strategi. PT Elex Media Komputindo, Kelompok Gramedia, Jakarta. Angipora, M P. 2002. Dasar-dasar Pemasaran. PT Raja Grafindo Persada, Jakarta. Umar, H. 2003a. Studi Kelayakan dalam Bisnis Jasa. PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Umar, H. 2003b. Strategic Management in Action. PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Kotler, P. 2005a. Manajemen Pemasaran (Jilid 1, Terjemahan). PT Indeks kelompok Gramedia, Jakarta. Kotler, P. 2005b. Manajemen Pemasaran (Jilid 2, Terjemahan). PT Indeks kelompok Gramedia, Jakarta.
Rangkuti, F. 2005a. Riset Pemasaran. PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Rangkuti, F. 2005b. Analisis SWOT Teknik Membelah Kasus Bisnis. PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Kasali, R. 2007. Re – code. PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Abraham. 2002. Fungsi Pemasaran. BPFE, Yogyakarta. Simamora, B. 2004. Riset Pemasaran : Falsafah, Teori, dan Aplikasi. PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta http://public.ut.ac.id/jurnal/peko3302/.indeks.shtml. Basuki. 7 September 2006. Strategi Pemasaran dengan SWOT Analisis. http://www.addiepartners.com/text/b/jurnal/indeks.shtml. Herachwati. 20 Februari 2003. Analisis Strategi dan Service Quality pada Asuransi Kesehatan di Indonesia. http://www.aaji.co.id/warkat/details.php?cid=1&id=2310. 13 Juli 2007. Data Perusahaan dan Indeks Asuransi Indonesia. http://www.bumiputera.com/text/ineks.html. 12 Agustus 2007. Data Perusahaan Bumiputera. http://gudegcity.com/.indeks.shtml. 7 November 2007. Kota Djogdjakarta Saat Ini.
Lampiran 1. Pertanyaan wawancara kepada Asuransi Jiwa Bersama (AJB) Bumiputera.
I. Pertanyaan tentang gambaran umum perusahaan 1. Bagaimana sejarah berdirinya Asuransi Bumiputera ? 2. Mengapa kantor asuransi tersebut didirikan di daerah Yogyakarta ? 3. Apa visi, misi dan tujuan dari Asuransi Bumiputera ? 4. Bagaimana struktur organisasi, tugas dan wewenang setiap jabatan ? 5. Bagaimana status badan hukumnya ? 6. Keuntungan apa saja menggunakan Asuransi Bumiputera ? 7. Dimana saja kantor cabang yang dimiliki Asuransi Bumiputera cabang Yogyakarta (khususnya di kota Yogyakarta) ?
II. Pertanyaan tentang Lingkungan Internal. 1. Produksi a. Bagaimana proses produksi ? b. Bagaimana produk asuransi ditentukan ?
c. Bagaimana dengan inovasi produk asuransi ? 2. Sumber Daya Manusia a. Berapa jumlah karyawannya? (rinci menurut jenis pekerjaan, jenis kelamin, umur, dan pendidikan) b. Bagaimana jam kerja diberlakukan ? c. Provisi seperti apa yang diberikan perusahaan kepada karyawan ? d. Bagaimana cara peningkatan dan pengembangan karyawan ? e. Apa masalah ketenagakerjaan yang dihadapi ? 3. Keuangan a. Bagaimana memperoleh modal usaha ? b. Bagaimana sistem pencatatan keuangan pada perusahaan ? c. Apa masalah keuangan yang dihadapi perusahaan ?
4. Pemasaran a. Bauran Produk 1. Produk apakah yang dihasilkan oleh Asuransi Bumiputera cabang Yogyakarta ? Apa yang menjadi produk utama ? 2. Apakah ada pengklasifikasian produk ? 3. Berapa total omzet penjualan tahunan pada 2 tahun terakhir ? 4. Apa yang membedakan produk Asuransi Bumiputera cabang Yogyakarta dengan produk asuransi sejenis lainnya? Deskripsikan! b. Bauran Harga 1. Siapa yang menetapkan harga ? 2. Bagaimana cara penetapan harga tersebut ? 3. Faktor apakah yang mempengaruhi harga tersebut ? 4. Apakah
ada
keuntungan
yang
didapatkan
nasabah,
memberikan setoran premi dalam jumlah besar ? c. Bauran Distribusi 1. Bagaimana cara memasarkan produk Asuransi Bumiputera ? 2. Apakah ada agen pemasaran untuk memasarkan produknya ? d. Bauran Promosi
apabila
1. Kegiatan promosi apa saja yang sudah dilakukan oleh perusahaan ? 2. Media apakah yang digunakan untuk sarana promosi ? 3. Apakah ada fasilitas konsultasi, kritik dan saran untuk konsumen ? 4. Apakah kegiatan promosi yang dilakukan sudah efektif ?
5. Sistem Informasi Manajemen. 1. Apakah asuransi menggunakan sistem informasi manajemen ? 2. Bagaimana penggunaan sistem informasi tersebut ?
III. Pertanyaan tentang lingkungan mikro pemasaran. NO
FAKTOR EKSTERNAL
1
HAMBATAN MASUK Skala ekonomi Diferensiasi produk asuransi Kekuatan merk perusahaan Biaya alih Kebutuhan modal mendirikan asuransi …………………………. ………………………….
2
TINDAKAN PEMERINTAH Proteksi industri asuransi Konsistensi kebijakan pemerintah Nilai tukar mata uang asing Kepemilikan orang asing …………………………. ………………………….
3
RIVALITAS PERSAINGAN Pertumbuhan industri asuransi Diferensiasi produk asuransi …………………………. ………………………….
4
HAMBATAN KELUAR
BOBOT
PENGARUH TERHADAP DAYA SAING SKOR 1 2 3 4 5
Aset khusus asuransi Biaya keluar dari industri asuransi Hambatan emosional Kendala sosial dan pemerintah …………………………. …………………………. 5
KEKUATAN NASABAH Jumlah nasabah yang berpengaruh Ketersediaan produk substtitusi Biaya alih nasabah kontribusi biaya nasabah ke industri Kontribusi kualitas produk kepada nasabah …………………………. ………………………….
6
KETERSEDIAAN SUBSTITUSI Ketersediaan produk substitusi Biaya alih nasabah Kemampulabaan dan keaktifan substitusi Harga nilai produk substitusi …………………………. ………………………….
IV. Lingkungan makro pemasaran. 1. Bagaimana pengaruh inflasi bagi Asuransi Bumiputera ? 2. Apakah perubahan gaya hidup masyarakat mempengaruhi kegiatan pemasaran Asuransi Bumiputera ? 3. Apakah ada pengaruh isu tidak amannya mengikuti asuransi ? 4. Apakah terdapat teknologi baru yang dapat meningkatkan kualitas Asuransi Bumiputera ?
Lampiran 2. Kuesioner untuk nasabah Kuesioner ini digunakan sebagai bahan untuk penelitian mengenai “ANALISIS STRATEGI PEMASARAN ASURANSI BUMIPUTERA CABANG MENGHADAPI PERSAINGAN” oleh Anita Damayanti (H24104094), Mahasiswa Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Penelitian ini merupakan bagian dari skripsi yang sedang saya selesaikan.
Saya mohon kesediaan Bapak/Ibu/Saudara (B/I/S) untuk meluangkan waktu mengisi kuesioner ini secara lengkap dan benar. Terima kasih atas bantuan dan kerjasama Anda. Nama Responden : Umur : Alamat : No. TLP/HP : PETUNJUK : Berikan tanda (X) pada pilihan jawaban Bapak/Ibu/Saudara (B/I/S) atau mengisi pada tempat yang telah disediakan. A. Karakteristik Konsumen
1. Jenis Kelamin: a. Laki-laki b. Perempuan 2. Pendidikan terakhir: a. SD c. SMU/SMK/SLTA e. S1 b. SLTP d. D3 f. Lainnya, sebutkan… 3. Pekerjaan: a. Pelajar/Mahasiswa d. Wiraswasta b. Pegawai Negeri e. Lainnya, sebutkan… c. Pegawai Swasta 4. Pendapatan keluarga per bulan (Bila belum berkeluarga, maka yang dimaksud adalah pendapatan pribadi per bulan): a. Rp. < 1000.000 c. > Rp. 2.000.000 – 4.000.000 b. Rp. 1.000.000 – 2.000.000 d. > Rp. 4.000.000 5. Bapak/Ibu/Saudara mengikuti asuransi untuk siapa? a. Diri sendiri d. Orang tua b. Suami / Istri e. Lainnya, sebutkan…. c. Anak 6. Darimana Bapak/Ibu/Saudara mendapat informasi mengenai Asuransi Bumiputera ini ? a. Surat Kabar d. Keluarga b. Media elektronik e. Lainnya, sebutkan….. c. Petugas (agen) asuransi 7. Sejak kapan Bapak/Ibu/Saudara merasa perlu menggunakan jasa asuransi ? a. Lajang d. sudah mapan b. Baru menikah e. Lainnya, sebutkan… c. Baru mempunyai anak 8. Selain Asuransi Bumiputera, apakah anda mengikuti asuransi di perusahaan lain ? a. Prudencial d. Jiwasraya b. AIA e. Lainnya, sebutkan…. c. Adira Insurance 9. Alasan Bapak/Ibu/Saudara menjadi nasabah Bumiputera? a. Banyak pilihan produk d. Nama sudah dikenal b. Pelayanan ramah e. Lainnya, sebutkan... c. Terjamin 10. Berapakah jumlah uang yang anda setorkan setiap waktu penagihan ? a. < Rp. 1.000.000 c. > Rp. 2.000.000 – 3.000.000 b. Rp. 1000.000 – 2.000.000 d. > Rp. 3.000.000 B. Elemen Bauran Pemasaran PETUNJUK: • Berikan tanda (X) pada jawaban yang sesuai dengan pilihan anda. 1 : Tidak Setuju 2 : Kurang Setuju 3 : Agak Setuju 4 : Setuju
•
No 1 2 3 4 5 6 7 8 No 9
5 : Sangat Setuju Pertanyaan di bawah ini berkaitan dengan pendapat B/I/S sebagai nasabah Asuransi Bumiputera. Uraian Peubah Produk Banyak varian produk Agen ramah Agen sopan Jaminan produk meyakinkan Pelayanan cepat Peubah Harga Harga terjangkau Harga Premi bervariasi Menguntungkan Uraian Peubah Promosi Asuransi Bumiputera merupakan asuransi yang sudah dikenal
1
2
Kategori 3
1
2
3
4
5
1
2
Kategori 3
4
5
1
2
3
4
5
4
5
10 Perlu adanya promosi terhadap produk-produk Asuransi Bumiputera 11 Perlu memasang iklan pada media cetak 12 Perlu memasang iklan pada media elektonik 13 Promosi yang dilakukan menarik 14 15 16 17
Peubah Distribusi Lokasi kantor strategis Tempat parkir memadai Suasana kekeluargaan Kebersihan dan kerapihan kantor terjaga dengan baik
Komentar/Saran: 1. Produk:
2. Harga: 3. Promosi: 4. Tempat/Distribusi: Lampiran 3. Kuesioner Penelitian
ANALISIS STRATEGI PEMASARAN ASURANSI BUMIPUTERA CABANG YOGYAKARTA
IDENTITAS RESPONDEN Nama
:
Pekerjaan/Jabatan : Diharapkan Bapak/Ibu dapat mengisi kuesioner ini secara lengkap, objektif dan benar adanya, karena kuesioner ini adalah untuk penelitian skripsi dengan tujuan ilmiah sehingga diperlukan data yang valid dan akurat.
Peneliti Anita Damayanti H24104094
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008 Penentuan Bobot Tujuan: Mendapatkan penilaian para responden mengenai faktor-faktor strategis internal maupun eksternal pemasaran yaitu dengan cara pemberian bobot terhadap seberapa besar faktor tersebut dapat mempengaruhi atau membentuk keberhasilan pemasaran Asuransi Bumiputera cabang Yogyakarta Petunjuk Umum : 1. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh responden 2. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari masing-masing responden 3. Dalam pengisian kuesioner, responden diharapkan untuk melakukan secara langsung (tidak menunda) untuk menghindari ketidakkonsistenan atas jawaban. 4. Responden berhak untuk menambahkan atau mengurangi hal-hal yang tercantum dalam kuesioner ini, memiliki pandangan berbeda dengan responden lainnya atau dengan peneliti. Hal ini dibenarkan jika dilengkapi dengan alasan yang kuat. Petunjuk Khusus : 1. Bobot mengindikasikan tingkat kepentingan relatif dari setiap faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam bisnis asuransi. 2. Alternatif pemberian bobot terhadap faktor-faktor strategi internal dan eksternal yang tersedia untuk kuesioner ini adalah: 1 = tidak penting 2 = kurang penting 3 = biasa saja 4 = penting 5 = sangat penting Pemberian bobot masing-masing faktor strategik dilakukan dengan memberikan tanda ( X ) pada tingkatan (1-5) yang paling sesuai menurut responden. Penentuan bobot faktor strategis internal pemasaran Asuransi Bumiputera cabang Yogyakarta Bobot No Faktor Internal 1 2 3 4 5 Kekuatan
1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7
Merek yang dikenal masyarakat Berskala Nasional Memiliki standar SDM berkualitas Pekerjaan terspesialisasi Lokasi kantor strategis Budaya kerja yang baik Kemudahan untuk keluar dari industri Produk Bervariasi Kelemahan Teknologi yang digunakan standar Promosi kurang efektif Tidak ada inovasi produk Kurangnya fasilitas Rumitnya pengajuan klaim Kemampuan mengakses pasar terbatas Kurangnya pelatihan
Penentuan Bobot Faktor Strategis Eksternal Pemasaran Asuransi Bumiputera cabang Yogyakarta No
Faktor Eksternal
1
2
Peluang 1 2 3 4 1
2 3
4
Pasar yang besar Perubahan gaya hidup masyarakat Perkembangan teknologi Kebutuhan masyarakat akan asuransi Ancaman Tingkat persaingan tinggi d. Pendatang baru e. Pemain lama industri asuransi f. Produk substitusi Kekuatan tawar nasabah c. potensi nasabah untuk memilih d. persepsi nasabah (ragu) Intervensi Pemerintah d. Proteksi industri asuransi e. Konsistensi kebijakan pemerintah f. Kemudahan kepemilikan orang asing oleh pemerintah Inflasi yang berpotensi menaikan biaya produksi
Lampiran 4. Penentuan rating
PENENTUAN PERINGKAT
Bobot 3
4
5
Tujuan : Mendapatkan penilaian dari para responden mengenai faktor-faktor strategik internal maupun eksternal pemasaran, yaitu dengan cara pemberian peringkat terhadap seberapa besar faktor tersebut dapat mempengaruhi atau membentuk keberhasilan pemasaran Asuransi Bumiputera cabang Yogyakarta.. Petunjuk Umum : 1. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh responden 2. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari masing-masing responden 3. Dalam pengisian kuesioner, responden diharapkan untuk melakukan secara langsung (tidak menunda) untuk menghindari ketidakkonsistenan atas jawaban. 4. Responden berhak untuk menambahkan atau mengurangi hal-hal yang tercantum dalam kuesioner ini, memiliki pandangan berbeda dengan responden lainnya atau dengan peneliti. Hal ini dibenarkan jika dilengkapi dengan alasan yang kuat. Petunjuk Khusus : 1. Alternatif pemberian peringkat terhadap faktor-faktor strategik internal (kekuatan dan kelemahan) adalah sebagai berikut : 1=kelemahan utama, 2=kelemahan kecil, 3=kekuatan kecil, 4=kekuatan utama 2. Alternatif pemberian peringkat terhadap faktor-faktor strategik eksternal (peluang dan ancaman) adalah sebagai berikut: 1 = respon perusahaan di bawah rataan tehadap faktor-faktor tersebut 2 = respon perusahaan rataan tehadap faktor-faktor tersebut 3 = respon perusahaan di atas rataan tehadap faktor-faktor tersebut 4 = respon perusahaan superior tehadap faktor-faktor tersebut Pemberian peringkat masing-masing faktor strategik dilakukan dengan memberikan tanda ( √ ) pada skala likert (1-4) yang paling sesuai menurut responden. Penentuan Rating Faktor Strategis Internal Pemasaran Asuransi Bumiputera cabang Yogyakarta Rating No Faktor Internal 1 2 3 4 Kekuatan 1 Merek yang dikenal masyarakat 2 Berskala Nasional 3 Memiliki standar SDM bermutu 4 Pekerjaan terspesialisasi
5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7
Lokasi kantor strategis Budaya kerja yang baik Kemudahan untuk keluar dari industri Produk Bervariasi Kelemahan Teknologi yang digunakan standar Promosi kurang efektif Tidak ada inovasi produk Kurangnya fasilitas Rumitnya pengajuan klaim Kemampuan mengakses pasar terbatas Kurangnya pelatihan
Penentuan Rating Bobot Faktor Strategis Eksternal Pemasaran Asuransi Bumiputera cabang Yogyakarta Rating No Faktor Eksternal 1 2 3 4 Peluang 1 Pasar yang besar 2 Perubahan gaya hidup masyarakat 3 Perkembangan teknologi 4 Kebutuhan masyarakat akan asuransi Ancaman 1 Tingkat persaingan tinggi g. Pendatang baru h. Pemain lama industri asuransi i. Produk Substitusi 2 Kekuatan tawar nasabah e. potensi nasabah untuk memilih f. persepsi nasabah (ragu) 3 Intervensi Pemerintah g. Proteksi industri asuransi h. Konsistensi kebijakan pemerintah i. Kemudahan kepemilikan orang asing oleh pemerintah 4 Inflasi yang berpotensi menaikan biaya produksi
Lampiran 5. Penentuan QSPM KUESIONER PENELITIAN PENENTUAN STRATEGI TERPILIH DENGAN QUANTITATIVE STRATEGIC PLANNING MATRIX (QSPM) Tujuan : Untuk menetapkan kemenarikan relatif dari alternatif-alternatif srategi yang telah diperoleh melalui analisis matriks SWOT, guna menetapkan strategi yang terbaik untuk direkomendasikan kepada perusahaan.
Alternatif Strategi : Strategi 1 :
Strategi yang dapat digunakan adalah meningkatkan kualitas standar SDM agar cepat tanggap melakukan identifikasi pasar, meningkatkan budaya perusahaan dengan kontrol terpadu dengan memanfaatkan perkembangan teknologi, meningkatkan Meningkatkan kekuatan merek dengan memanfaatkan awareness kebutuhan berasuransi masyarakat dan perubahan gaya hidup masyarakat.
Strategi 2 :
Strategi yang dapat diterapkan adalah meningkatkan merek sebagai kekuatan perusahaan mengingat tingkat persaingan tinggi, meningkatkan pelayanan pelanggan melalui internalisasi budaya korporat, mengurangi tahapan operasi yang tidak efektif dan menghapus keraguan nasabah akan asuransi dan menurunkan biaya produksi dan pengembangan produk-produk yang kompetitif.
Strategi 3 :
Strategi yang dihasilkan adalah meningkatkan teknologi dengan memanfaatkan pengembangan teknologi modern, melakukan promosi gencar agar mencakup pasar yang besar dengan bantuan teknologi, menciptakan produk-produk baru yang
mengikuti selera pasar,
menambah fasilitas agar mampu melayani pasar dengan efektif dan efisien, meningkatkan volume penjualan melalui peningkatan target penjualan serta perluasan pasar sasaran menggunakan teknologi dan meningkatkan pelatihan karyawan agar mampu mengikuti selera pasar. Strategi 4 :
Strategi yang dapat digunakan dengan meningkatkan teknologi informasi untuk mengantisipasi persaingan, melakukan kegiatan promosi yang intensif dan efektif untuk mematahkan brand image pesaing, menambah
fasilitas perusahaan untuk menghadapi persaingan, memberi kemudahan pengajuan klaim untuk meminimalisir keraguan masyarakat akan asuransi dan meningkatkan mutu melalui pelatihan.
Petunjuk Pengisian : Tentukan Attractive Score (AS) atau daya tarik dari masing-masing faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan faktor eksternal (peluang dan ancaman) untuk masingmasing alternatif strategi pemasaran sebagaimana disebut diatas dengan cara memberikan tanda ( X ) pada pilihan Bapak/Ibu. Pilihan Attractive Score (AS) pada isian berikut terdiri dari : 1 = tidak menarik 2 = agak menarik 3 = secara logis menarik 4 = sangat menarik
Penentuan Atractive Score dengan QSPM No
Strategi 1
Attractive Score 1 Kekuatan
1
Merek yang dikenal masyarakat
2
Berskala Nasional
3
Memiliki standar SDM bermutu
4
Pekerjaan terspesialisasi
5
Lokasi kantor strategis
6
Budaya kerja yang baik
7
Kemudahan untuk keluar dari industri
8
Produk Bervariasi Kelemahan
1
Teknologi yang digunakan standar
2
Promosi kurang efektif
3
Tidak ada inovasi produk
4
Kurangnya fasilitas
5
Rumitnya pengajuan klaim
6
Kemampuan mengakses pasar terbatas
7
Kurangnya pelatihan Peluang
1
Pasar yang besar
2
Perubahan gaya hidup masyarakat
3
Perkembangan teknologi
4
Kebutuhan masyarakat akan asuransi Ancaman
1
2 3
4
Tingkat persaingan tinggi a. Pendatang baru b. Pemain lama industri asuransi c. Produk Substitusi Kekuatan tawar nasabah a. potensi nasabah untuk memilih b. persepsi nasabah (ragu) Intervensi Pemerintah a. Proteksi industri asuransi b. Konsistensi kebijakan pemerintah c. Kemudahan kepemilikan orang asing oleh pemerintah Inflasi yang berpotensi menaikan biaya produksi
2
3
Strategi 2 4
1
2
3
Strategi 3 4
1
2
3
Strategi 4 4
1
2
3
4
Lampiran 6. Hasil pengisian kuesioner pembobotan faktor strategis internal perusahaan Bobot No Faktor Internal Rataan R1 R2 R3
Nilai Bobot
Kekuatan 1
Merek yang dikenal masyarakat
2
Berskala Nasional
3
Memiliki standar SDM bermutu
4
Pekerjaan terspesialisasi
5
Lokasi kantor strategis
6
Budaya kerja yang baik
7
Kemudahan untuk keluar dari industri
8
Produk Bervariasi
0,100 0,150 0,058 0,040 0,055 0,067 0,070 0,033
0,15 0 0,10 0 0,06 8 0,05 8 0,05 6 0,06 7 0,06 0 0,03 5
0,50 0,110 0,048 0,049 0,042 0,067 0,035 0,040
0,300
0,100
0,360
0,120
0,174
0,058
0,147
0,049
0,153
0,051
0,201
0,067
0,165
0,055
0,108
0,036
0,180
0,060
0,375
0,125
0,225
0,075
0,204
0,068
0,225
0,075
0,213
0,071
0,195
0,065
Kelemahan 1
Teknologi yang digunakan standar
2
Promosi kurang efektif
3
Tidak ada inovasi produk
4
Kurangnya fasilitas
5
Rumitnya pengajuan klaim
5
Kemampuan mengakses pasar terbatas
6
Kurangnya pelatihan
Total (Berdasarkan Rataan dari Responden 1, 2, 3)
0,060 0,100 0,050 0,080 0,070 0,037 0,085
0,04 0 0,12 5 0,07 5 0,06 0 0,08 0 0,09 0 0,07 5
0,080 0,150 0,100 0,064 0,075 0,086 0,035
1,000
Lampiran 7. Hasil pengisian kuesioner pembobotan faktor strategis eksternal perusahaan No
Bobot
Faktor Eksternal R1
R2
R3
Rataan
Nilai Bobot
Peluang 1
Pasar yang besar
0,125
0,125
0,125
0,375
0,125
2
Perubahan gaya hidup masyarakat
0,125
0,075
0,100
0,300
0,100
3
Perkembangan teknologi
0,050
0,075
0,025
0,150
0,050
4
Kebutuhan masyarakat akan asuransi
0,050
0,050
0,050
0,150
0,050
0,125 0,075
0,100 0,075
0,080 0,060
0,225 0,300
0,075 0,100
0,150
0,050
0,085
0,300
0,100
0,350
0,250
0,225
0,825
0,275
0,175
0,125
0,100
0,450
0,150
0,125
0,075
0,075
0,225
0,075
0,300
0,200
0,175
0,675
0,225
0,050
0,025
0,075
0,150
0,050
0,025
0,025
0,025
0,075
0,025
0,025
0,025
0,025
0,075
0,025
0,100
0,075
0,125
0,300
0,100
0,125
0,050
0,225
0,075
Ancaman
1
2
3
4
Tingkat persaingan tinggi g. Pendatang baru h. Pemain lama industri asuransi i. Produk Substitusi Kekuatan tawar nasabah e. potensi nasabah untuk memilih f. persepsi nasabah (ragu) Intervensi Pemerintah d. Proteksi industri asuransi e. Konsistensi kebijakan pemerintah f. Kemudahan kepemilikan orang asing oleh pemerintah
Inflasi yang berpotensi 0,050 menaikan biaya produksi (Berdasarkan Rataan dari Responden 1, 2, 3)
Lampiran 8. Hasil pengisian kuesioner penilaian rating faktor strategis internal perusahaan Rating
No
Faktor Internal R1
R2
R3
Rataan Rating
Kekuatan
1
Merek yang dikenal masyarakat
4,00
4,00
4,00
4,00
2
Berskala nasional
4,00
3,33
3,67
3,67
3
Memiliki standar SDM bermutu
3,00
2,67
3,33
3,00
4
Pekerjaan terspesialisasi
3,33
3,00
2,67
3,00
5
Lokasi kantor strategis
2,33
2,67
2,00
2,33
6
Budaya kerja yang baik
3,00
2,67
2,33
2,67
7
Kemudahan untuk keluar dari industri
3,00
2,67
3,33
3,00
8
Produk bervariasi
2,00
1,67
2,33
2,00
3,33
3,00
2,67
3,00
3,00
3,00
2,00
1,67
2,33
2,00
2,00
2,00
3,00
2,67
3,33
Kelemahan 1
Teknologi yang digunakan standar
2
Promosi kurang efektif
3
Tidak ada inovasi produk
4
Kurangnya fasilitas
5
Rumitnya mengajukan klaim
6
Kemampuan mengakses pasar terbatas
2,33
2,00
1,67
2,00
7
Kurangnya pelatihan
2,33
3,00
2,67
2,67
(Berdasarkan Rataan dari Responden 1,2 ,3)
3,00 3,00 2,00 2,00 3,00
Lampiran 15. Hasil pengisian kuesioner penilaian rating faktor strategis eksternal perusahaan
No
Rating
Faktor Eksternal R1
R2
R3
Rataan Rating
Peluang 1
Pasar yang besar
2
Perubahan gaya hidup masyarakat
3
Perkembangan teknologi
4
Kebutuhan masyarakat akan asuransi
3,00 3,33 3,67
3,33
3,00 3,00 3,00
3,00
2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00
2,00 2,00
Ancaman 1
Tingkat persaingan tinggi a. Pendatang baru b. Pemain lama industri asuransi c. Produk Substitusi
1,00 1,25 0,75 2,00 1,75 1,25 1,00 1,00 2,00
4,00
4,00 4,00 4,00 2
Kekuatan tawar nasabah a. potensi nasabah untuk memilih b. persepsi nasabah (ragu)
1,33 1,67 2,00 1,33 1,00 0,67
2,67
2,67 2,67 2,67 3
Intervensi Pemerintah a. Proteksi industri asuransi b. Konsistensi kebijakan pemerintah c. Kemudahan kepemilikan orang asing oleh pemerintah
0,75 0,67 1,00 1,25 1,00 1,33 1,00 1,00 1,00
3,00
3,00 2,67 3,33 4
Inflasi yang berpotensi menaikan biaya produksi (Berdasarkan Rataan dari Responden 1,2 ,3)
3,33 3,00 2,67
3,00
Lampiran 16. Hasil analisis matriks IFE
No
1 2 3 4 5 6 7 8
1 2 3 4 5 6 7
Faktor Strategis Internal Kekuatan Merek yang dikenal masyarakat Berskala nasional Memiliki standar SDM berkualitas Pekerjaan terspesialisasi Lokasi kantor strategis Budaya kerja yang baik Kemudahan untuk keluar dari industri Produk Bervariasi Jumlah Kelemahan Teknologi yang digunakan standar Promosi kurang efektif Tidak ada inovasi produk Kurangnya fasilitas Rumitnya pengajuan klaim Kemampuan mengakses pasar terbatas Kurangnya pelatihan Jumlah
Bobot (a)
Rating (b)
Skor Terbob ot (a×b)
0,100 0,120 0,058 0,049 0,051 0,067 0,055
4,00 3,67 3,00 3,00 2,33 2,67 3,00
0.400 0,440 0,174 0,147 0,119 0,179 0,165
0,036 0,536
2,00
0,072 1,696
0,060 0,125 0,075 0,068 0,075 0,071
3,00 3,00 2,00 2,00 3,00 2,00
0,180 0,375 0,150 0,136 0,225 0,142
0,065 0,539
2,67
0,161 1,369
Lampiran 17. Hasil analisis matriks EFE Bobot Rating No
Faktor Strategis Eksternal
1 2 3 4
Peluang Pasar yang besar Perubahan gaya hidup masyarakat Perkembangan teknologi Kebutuhan masyarakat akan asuransi
1
Jumlah Ancaman Tingkat persaingan tinggi a. Pendatang baru b. Pemain lama industri asuransi c. Produk Substitusi
2
Kekuatan tawar nasabah a. Potensi nasabah untuk memilih b. Persepsi nasabah (ragu)
3
4
Intervensi Pemerintah
(a)
(b)
0,125 0,100 0,050 0,050
3,33 3,00 2,00 2,00
0,325
Skor Terbobot (a×b) 0,416 0,300 0,100 0,100 0,916
0,275 0,075 0,100
4,00
0,100 0,225 0,150
0,600 2,67
0,075 0,100
a. Proteksi industri asuransi b. Konsistensi kebijakan pemerintah c. Kemudahan kepemilikan orang asing oleh pemerintah
0,050
Inflasi yang berpotensi menaikan biaya produksi Jumlah
0,075
0,025
1,100
0,300
3,00
0,025
0,675
3,00
0,225 2,225
Lampiran 18. Hasil pengisian kuesioner QSPM untuk menentukan attractive score pada strategi SO
No 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 5 6 1 2 3 4 1
Faktor Strategis Kekuatan Merek yang dikenal masyarakat Berskala Nasional Memiliki standar SDM bermutu Pekerjaan terspesialisasi Lokasi kantor strategis Budaya kerja yang baik Kemudahan untuk keluar dari industri Diferensiasi produk Kelemahan Teknologi yang digunakan standar Promosi kurang efektif Tidak ada inovasi produk Kurangnya fasilitas Rumitnya pengajuan klaim Kemampuan mengakses pasar terbatas Kurangnya pelatihan Peluang Pasar yang besar Perubahan gaya hidup masyarakat Perkembangan teknologi Kebutuhan masyarakat akan asuransi Ancaman Tingkat persaingan tinggi a. Pendatang baru b. Pemain lama industri asuransi c. Produk Substitusi
2
Kekuatan tawar nasabah a. potensi nasabah untuk memilih b. persepsi nasabah (ragu)
3
Intervensi Pemerintah a. Proteksi industri asuransi b. Konsistensi kebijakan pemerintah c. Kemudahan kepemilikan orang asing oleh pemerintah
4
Inflasi yang berpotensi menaikan biaya produksi (Berdasarkan Rataan dari Responden 1, 2, 3)
Attractive Score R1 R2 R3
Rataan
2,33 3,00 2,00 2,00 3,00 3,00 2,00 3,00
3,33 2,00 3,00 3,00 2,67 3,00 2,67 3,00
3,33 2,00 3,00 2,00 2,33 3,00 3,33 3,00
3,00 2,33 2,67 2,33 2,67 3,00 2,67 3,00
3,00 3,33 2,00 2,00 2,00 3,00 3,00
2,00 3,00 1,67 2,00 2,00 2,00 2,33
3,00 2,67 2,33 2,00 2,00 2,00 1,67
2,67 3,00 2,00 2,00 2,00 2,33 2,33
3,67 3,33 3,00 3,00
3,33 3,67 3,00 3,33
3,00 4,00 3,00 2,67
3,33 3,67 3,00 3,00
1,00 1,00 1,00 3,00
1,00 1,33 1,00 3,33
1,67 1,00 1,00 3,67
3,33
1,75 1,25
1,00 1,67
1,33 2,00
3,00
3,00
2,67
3,33
1,00 0,75 1,25
0,67 1,00 1,00
0,67 1,00 0,67
3,00
2,67
2,33
3,33
3,00
2,67
2,67
3,00
Lampiran 19. Hasil pengisian kuesioner QSPM untuk menentukan Attractive Score pada Strategi ST No 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 1
Faktor Strategis Kekuatan Merek yang dikenal masyarakat Berskala Nasional Memiliki standar SDM bermutu Pekerjaan terspesialisasi Lokasi kantor strategis Budaya kerja yang baik Kemudahan untuk keluar dari industri Produk Bervariasi Kelemahan Teknologi yang digunakan standar Promosi kurang efektif Tidak ada inovasi produk Kurangnya fasilitas Rumitnya pengajuan klaim Kemampuan mengakses pasar terbatas Kurangnya pelatihan Peluang Pasar yang besar Perubahan gaya hidup masyarakat Perkembangan teknologi Kebutuhan masyarakat akan asuransi Ancaman Tingkat persaingan tinggi a. Pendatang baru b. Pemain lama industri asuransi c. Produk Substitusi
2
Kekuatan tawar nasabah a. potensi nasabah untuk memilih b. persepsi nasabah (ragu)
3
Intervensi Pemerintah a. Proteksi industri asuransi b. Konsistensi kebijakan pemerintah c. Kemudahan kepemilikan orang asing oleh pemerintah
4
Inflasi yang berpotensi menaikan biaya produksi (Berdasarkan Rataan dari Responden 1, 2, 3)
Attractive Score R1 R2 R3
Rataan
2,00 2,00 1,33 1,33 1,67 2,00 2,00 1,33
2,33 1,67 1,67 2,00 1,67 2,00 2,00 2,00
2,67 2,33 2,00 1,67 1,67 2,00 2,00 1,67
2,33 2,00 1,67 1,67 1,67 2,00 2,00 1,67
2,00 2,00 2,00 1,33 3,00 1,33 2,67
2,33 1,67 2,00 2,00 3,00 1,67 3,00
2,67 2,33 2,00 1,67 3,00 2,00 3,33
2,33 2,00 2,00 1,67 3,00 1,67 3,00
2,67 3,00 0,33 3,33
2,33 2,33 0,67 2,33
3,00 2,67 0,33 2,33
2,67 2,67 1,33 2,67
0,67 1,00 1,00 2,67
0,75 1,00 0,25 3,00
0,67 0,67 0,90 2,33
2,67
1,33 1,00 2,33
1,67 1,00 2,67
2,00 1,00 3,00
2,67
0,75 1,25 1,00
0,67 0,67 0,33
1,00 0,67 0,67
3,00
1,67
2,33
1,67
1,67
1,67
2,33
1,67
Lampiran 20. Hasil Pengisian Kuesioner QSPM untuk Menentukan Attractive Score pada Strategi WO
No 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 1
2 3
4
Faktor Strategis Kekuatan Merek yang dikenal masyarakat Berskala Nasional Memiliki standar SDM bermutu Pekerjaan terspesialisasi Lokasi kantor strategis Pekerjaan terspesialisasi Budaya kerja yang terlaksana dengan baik Produk Bervariasi Kelemahan Teknologi yang digunakan standar Promosi kurang efektif Tidak ada inovasi produk Kurangnya fasilitas Rumitnya pengajuan klaim Kemampuan mengakses pasar terbatas Kurangnya pelatihan Peluang Pasar yang besar Perubahan gaya hidup masyarakat Perkembangan teknologi Kebutuhan masyarakat akan asuransi Ancaman Tingkat persaingan tinggi a. Pendatang baru b. Pemain lama industri asuransi c. Produk Substitusi Kekuatan tawar nasabah a. potensi nasabah untuk memilih b. persepsi nasabah (ragu) Intervensi Pemerintah a. Proteksi industri asuransi b. Konsistensi kebijakan pemerintah c. Kemudahan kepemilikan orang asing oleh pemerintah Inflasi yang berpotensi menaikan biaya produksi (Berdasarkan Rataan dari Responden 1, 2, 3)
Attractive Score R1 R2 R3
Rataan
3,00 2,67 2,33 2,00 2,67 2,00 2,67 3,33
2,67 2,33 1,67 2,33 2,00 3,33 2,00 2,67
3,33 3,00 2,00 1,67 2,33 2,67 2,33 3,00
3,00 2,67 2,00 2,00 2,33 2,67 2,33 3,00
2,33 2,67 3,00 2,00 1,67 2,33 2,33
2,00 2,00 1,67 2,00 2,33 2,00 2,33
2,67 3,33 2,33 2,00 2,00 2,67 2,33
2,33 2,67 2,33 2,00 2,00 2,33 2,33
3,33 3,00 1,67 3,00
1,67 2,33 2,33 3,00
3,00 2,67 2,00 3,00
3,00 2,67 2,33 3,00
4,00 2,00 2,00 3,00 1,75 1,25
4,00 1,75 2,25 2,67 1,33 1,33
4,00 2,00 2,00 3,33 1,67 1,67
1,25 0,75 1,00
1,25 1,00 0,75
1,00 0,50 0,50
3,00
3,00
2,00
3,00
2,33
2,67
4,00
3,00
2,67
2,67
Lampiran 21. Hasil pengisian kuesioner QSPM untuk menentukan Attractive Score pada Strategi WT
No 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 1
2
3
4
Faktor Strategis Kekuatan Merek yang dikenal masyarakat Berskala Nasional Memiliki standar SDM bermutu Pekerjaan terspesialisasi Lokasi kantor strategis Pekerjaan terspesialisasi Budaya kerja yang terlaksana dengan baik Produk Bervariasi Kelemahan Teknologi yang digunakan standar Promosi kurang efektif Tidak ada inovasi produk Kurangnya fasilitas Rumitnya pengajuan klaim Kemampuan mengakses pasar terbatas Kurangnya pelatihan Peluang Pasar yang besar Perubahan gaya hidup masyarakat Perkembangan teknologi Kebutuhan masyarakat akan asuransi Ancaman Tingkat persaingan tinggi a. Pendatang baru b. Pemain lama industri asuransi c. Produk Substitusi Kekuatan tawar nasabah a. potensi nasabah untuk memilih b. persepsi nasabah (ragu) Intervensi Pemerintah a. Proteksi industri asuransi b. Konsistensi kebijakan pemerintah c. Kemudahan kepemilikan orang asing oleh pemerintah Inflasi yang berpotensi menaikan biaya produksi (Berdasarkan Rataan dari Responden 1, 2, 3)
Attractive Score R1 R2 R3
Rataan
4,00 3,00 3,33 1,67 2,00 3,33 2,33 3,33
4,00 2,67 3,67 2,33 2,33 3,00 3,00 3,33
4,00 3,33 3,00 3,00 2,67 3,67 2,67 3,33
4,00 3,00 3,33 2,33 2,33 3,33 2,67 3,33
4,00 4,00 2,67 2,33 3,67 2,67 2,67
4,00 4,00 3,00 3,33 3,33 3,33 3,00
3,00 4,00 3,33 3,33 3,00 2,00 3,33
3,67 4,00 3,00 3,00 3,33 2,67 3,00
4,00 3,67 4,00 3,67
4,00 3,67 3,33 2,67
4,00 3,67 3,67 3,67
4,00 3,67 3,67 3,33
4,00 2,00 2,00
4,00 1,75 2,25
4,00 2,00 2,00
4,00
1,75 2,25 4,00
2,50 1,50 4,00
2,00 2,00 4,00
4,00
1,33 1,00 1,00
1,25 1,00 1,75
1,00 1,67 1,00
3,67
3,33
4,00
3,67
3,67
3,00
3,33
3,33
Lampiran 16. Hasil analisis QSPM No
Faktor Strategi
Strategi 1
Strategi 2
AS
TAS
AS
TAS
0,100 0,120 0,058 0,049 0,051 0,067 0,055 0,036
3,00 2,33 2,67 2,33 2,67 3,00 2,67 3,00
0,30 0,28 0,15 0,11 0,14 0,20 0,15 0,10
2,33 2,00 1,67 1,67 1,67 2,00 2,00 1,67
0,23 0,24 0,09 0,08 0,08 0,13 0,11 0,06
3 2 2 2 2 2 2 3
0,060 0,125 0,075 0,068 0,075 0,071 0,065
2,67 3,00 2,00 2,00 2,00 2,33 2,33
0,16 0,38 0,15 0,14 0,15 0,16 0,15
2,33 2,00 2,00 1,67 3,00 1,67 3,00
0,14 0,25 0,15 0,11 0,22 0,12 0,19
2 2 2 2 2 2 2
0,125 0,100 0,050 0,050
3,33 3,67 3,00 3,00
0,42 0,37 0,15 0,15
2,67 2,67 1,33 2,67
0,33 0,27 0,07 0,13
3 2 2 3
0,275 0,225 0,100 0,075
3,33 3,00 2,67 3,00
0,91 0,67 0,27 0,22 5,86
2,67 2,67 2,33 1,67
0,73 0,61 0,23 0,13 4,70
4 3 2 2
Bobot
KEKUATAN 1 2 3 4 5 6 7 8
Memiliki merek yang dikenal masyarakat Berskala Nasional Memiliki standar SDM berkualitas Pekerjaan terspesialisasi Lokasi kantor strategis Budaya kerja yang baik Kemudahan untuk keluar dari industri Diferensiasi produk asuransi
KELEMAHAN 1 2 3 4 5 5 6
Teknologi yang digunakan standar Kurang menjalankan promosi Harga dan jangka waktu yang kurang kompetitif Kurangnya fasilitas Rumitnya pengajuan klaim Kemampuan mengakses pasar Kurangnya pelatihan
PELUANG 1 2 3 4
Pasar yang besar Perubahan gaya hidup masyarakat Perkembangan teknologi Kebutuhan masyarakat akan asuransi
ANCAMAN 1 2 3 4
Tingkat persaingan tinggi Kekuatan tawar menawar nasabah Intervensi Pemerintah Inflasi yang berpotensi menaikan biaya
TOTAL
