Directie Algemeen
Ingekomen stuk D13 (PA 12 november 2008)
Stadscontrol
Korte Nieuwstraat 6 6511 PP Nijmegen
Openbare besluitenlijst 18 december 2007 Aan de gemeenteraad van Nijmegen. Collegevergadering
no 47
Telefoon
(024) 329 91 11
Telefax
(024) 323 59 92
E-mail
[email protected]
Postadres
Aanwezig: Voorzitter Wethouders Gemeentesecretaris Communicatie 28 oktober 2008 Verslag Datum
Onderwerp
Postbus 9105 6500 HG Nijmegen
Th. de Graaf P. Depla, H. van Hooft sr., L. Scholten, H. Kunst, P. Lucassen, J. van der Meer P. Eringa Ons kenmerk Contactpersoon A. Kuil Q400/08.0022079 Arie van Dijk M. Sofovic Datum uw brief
Voortgang implementatie formatiebeheer.
Direct telefoonnummer
024 3292475
Geachte leden van de Raad,
Aldus vastgesteld in de vergadering van:
Tijdens de behandeling van de Voorjaarsnota 2008 hebben wij toegezegd dat wij u op de hoogte zullen houden over de voortgang van de implementatie van het formatiebeheer. Met deze brief komen wij deze toezegging na. Leeswijzer.
De voorzitter,
De secretaris,
Wij hebben 2 september 2008 de beleidskaders, zoals opgenomen in de notitie “Sturing, beheersing en verantwoording van de loonsom, de formatie en de inhuur” vastgesteld. Tegelijkertijd is het bijbehorende plan van aanpak voor de implementatie vastgesteld. Deze brief bevat een samenvatting van de genoemde notitie en geeft zicht op de planning van de implementatie. De betreffende notitie plus het plan van aanpak liggen bij de griffie ter inzage. Samenvatting.
In 2007 is op basis van het doelmatigheidsonderzoek Formatiebeheer vastgesteld dat: - de begroting van de loonsom nagenoeg geen relatie had met de formatie; - sturing vooral plaatsvond op personeelsbezetting i.p.v. formatie; - de informatievoorziening rond formatie onbetrouwbaar was. Medio juli 2007 zijn afspraken gemaakt over een genormeerde loonsom, gevolgd door een intensief traject van afstemming. Over de omvang van de toegestane formatie en de hoogte en samenstelling van de toegestane loonsom is geen onduidelijkheid meer. Doelstelling is dat de organisatie de (meerjaren)begroting nu op dit
www.nijmegen.nl
081020 brief Aan de gemeenteraad van Nijmegen.doc
Gemeente Nijmegen Directie Algemeen Stadscontrol
Vervolgvel
1
punt als planningsinstrument hanteert. De voorgestelde maatregelen worden met ingang van 1 januari 2009 geëffectueerd. Het belang van formatiebeheer.
De gemeentelijke organisatie moet jaarlijks op basis van de geplande activiteiten in de(meerjaren)begroting een planning te maken van de daarvoor noodzakelijke middelen. Een goede personeelsplanning is hierbij noodzaak. Een goed beeld van de benodigde kerncompetenties en deskundigheid is noodzaak. Daarnaast is inzicht nodig in de beschikbaarheid van het benodigde personeel op de arbeidsmarkt. Aspecten als kwaliteit, kwantiteit en tijdigheid spelen hierbij een grote rol. Een keuze moet gemaakt worden tussen het organiseren van de productie in eigen huis of uitbesteden, tussen het aantrekken van eigen personeel of het gebruik maken van de “inhuurmarkt”. Bij het uitvoeren van de geplande activiteiten wordt de organisatie met onverwachte situaties geconfronteerd en zal voortdurend moeten bijsturen. Zo kan onderbezetting bijvoorbeeld leiden tot uitbesteding of inhuur van personeel. Zonder dat dit in de begroting was voorzien. In feite stuurt de manager voortdurend bij. Op zoek naar een optimum bij het inzetten van de productiemiddelen om de te behalen resultaten te realiseren, binnen de gestelde budgettaire kaders. De personeelskosten vormen een substantieel onderdeel van de gemeentebegroting. De totale kosten bedragen circa € 105 miljoen op een totale omvang van € 650 miljoen. De organisatie wil 'in control' zijn. Grip hebben op de personeelskosten draagt hieraan in belangrijke mate bij. Inzicht in de formatie, de bezetting en de inhuur in relatie tot de uit te voeren werkzaamheden maakt het mogelijk strategische keuzes te maken voor de opbouw van het gemeentelijke personeelsbestand. Wij houden op dit punt goed contact met de organisatie. Randvoorwaarden voor een goede sturing, beheersing en verantwoording.
De organisatie heeft een intensief verbetertraject doorlopen om meer grip te krijgen op deze lastige materie. Een goede basisinformatie en een goed stelsel van afspraken is hierbij onontbeerlijk. De door ons vastgestelde notitie “Sturing, Beheersing en Verantwoording van de Loonsom, de Formatie en de Inhuur” bevat o.a. een bijlage waarin alle gehanteerde begrippen zijn gedefinieerd. Twee begrippen er uit gelicht: a. Inhuur is het inzetten van personeel van derden, waarbij dat personeel, voor het uitvoeren van opgedragen werkzaamheden, werkt
www.nijmegen.nl
081020 brief Aan de gemeenteraad van Nijmegen.doc
Gemeente Nijmegen Directie Algemeen Stadscontrol
Vervolgvel
2
onder de directe aansturing en verantwoordelijkheid van een leidinggevende binnen de gemeente. Inhuur wordt gezien als een verlengstuk van de eigen formatie, maar niet gerekend tot de formatie. b. Er is sprake van uitbesteding in het geval een manager een derde opdracht geeft om een product te leveren of dienst te verrichten op basis van vooraf bepaalde specificaties. In beide gevallen geschiedt de totstandkoming van het eindproduct onder verantwoordelijkheid van de leverancier. Het is overigens goed mogelijk dat de betrokken medewerkers deze werkzaamheden uitvoeren in onze organisatie. Met het vaststellen van de notitie hebben wij tevens de begrotingsuitgangspunten vastgesteld. De begroting moet onderbouwd zijn met een: a. formatieplan waarin iedere organisatorische eenheid op basis van een analyse van de uit te voeren activiteiten en de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt de benodigde formatie voor het eigen ambtelijke personeel uitwerkt; b. onderbouwing van het budget inhuur waarin inzicht wordt gegeven in de achterliggende reden van inhuur zoals bijvoorbeeld: opvang van piekwerkzaamheden, incidentele projecten, schaars aanbod van betrokken vakdiscipline op de arbeidsmarkt etc. Daarnaast bevat de notitie diverse (financiële) begrotingsregels. Wij achten het van groot belang dat de uitvoering van de begroting plaatsvindt binnen de gestelde budgettaire kaders. De genormeerde loonsom en de daaraan gerelateerde toegestane formatie wordt jaarlijks bij de begroting vastgesteld door het college. Wijzigingen in het aantal toegestane fte’s en het daaraan verbonden functieniveau, voor zover van invloed op de hoogte van de genormeerde loonsom, behoeven te allen tijde goedkeuring door het college. In die situatie wordt een begrotingswijziging opgesteld. De organisatie is dus gebonden aan de genormeerde loonsom. De door ons vastgestelde notitie bevat een limitatieve beschrijving van de kosten die betaald moeten worden uit de genormeerde loonsom. De organisatie heeft echter ook bewegingsvrijheid nodig. Zo heeft de organisatie bijvoorbeeld de mogelijkheid - om binnen de mogelijkheden van het personeelsbeleid - een markttoelage toe te kennen en tegelijkertijd een gedeelte van de toegestane fte niet in te vullen. Het is vanaf nu ook mogelijk om het vrij beschikbare budget als gevolg van onderbezetting te besteden aan inhuur.
www.nijmegen.nl
081020 brief Aan de gemeenteraad van Nijmegen.doc
Gemeente Nijmegen Directie Algemeen Stadscontrol
Vervolgvel
3
Het is hierbij uiteraard het beleid dat structurele effecten verwerkt worden in de nieuwe meerjarenbegroting. Op deze wijze krijgt de meerjarenbegroting een dynamisch karakter, waarbij afstemming van de samenstelling en omvang van de activiteiten met de gekozen organisatie van de productie (eigen formatie, inhuur, uitbesteding) centraal staat. Concreet: De genormeerde loonsom en de daaraan verbonden toegestane formatie zijn taakstellend. Dit betekent dat: a. per directie de begrote genormeerde loonsom niet mag worden overschreden, b. een overschrijding op de begrote post inhuur personeel derden van de directie is toegestaan onder voorwaarde dat het totaalbudget voor de genormeerde loonsom en inhuur van de directie niet wordt overschreden. Deze budgetregels zullen worden vastgelegd in budgethoudersregeling. Deze regeling wordt op dit moment aangepast. Wij achten de ontwikkeling van de omvang van het ambtelijke apparaat en daarmee de ontwikkeling van formatie en loonkosten van groot belang. Voor een goede sturing en beheersing is eenduidige managementinformatie noodzaak. De notitie bevat een overzicht van de uitgangspunten voor de totstandkoming van de managementinformatie. Kernpunten: a. We werken voor alle directies in principe met één model. b. Het Servicebedrijf levert betrouwbare gegevens. c. De directies verzorgen de analyse. d. Het concern genereert de bestuurlijke informatie. De in de notitie gepresenteerde modellen voor de managementinformatie hebben betrekking op: a. ontwikkeling van het budget voor de genormeerde loonsom; b. ontwikkeling van de bezetting in relatie tot de toegestane formatie c. ontwikkeling van het budget inhuur; d. ontwikkeling van eventueel aanvullende budgetten1 op de genormeerde loonsom.
De door ons vastgestelde notitie bevat voorts eenduidige administratieve regels rond inhuur, formatie en de personeelsadministratie en duidelijke verantwoordelijkheden en bevoegdheden voor de kaderstelling en de betreffende werkprocessen.
1
Bijvoorbeeld tijdelijk toegekende budgetten voor herschikkers.
www.nijmegen.nl
081020 brief Aan de gemeenteraad van Nijmegen.doc
Gemeente Nijmegen Directie Algemeen Stadscontrol
Vervolgvel
4
Tot slot.
Wij beseffen dat het gaat om de invoering van een andere vorm van sturing, beheersing en verantwoording van de personeelskosten. Bestuurlijk hoog op de agenda, voor de organisatie een kans om beter zicht te krijgen op kosten van het ambtelijke apparaat en de mogelijkheden tot inhuur of uitbesteding. Een antwoord op de vraag: hoe liggen daarin de verhoudingen? Wij houden op dit punt de vinger aan de pols. Wij vertrouwen erop U hiermede voldoende te hebben geïnformeerd.
Met vriendelijke groet, College van Burgemeester en Wethouders van Nijmegen, De Burgemeester,
De Secretaris,
mr. Th.C. de Graaf
P. Eringa
www.nijmegen.nl
081020 brief Aan de gemeenteraad van Nijmegen.doc
Sturing, beheersing en verantwoording van de loonsom, de formatie en de inhuur. 1.
Inleiding.
1.1.
Het doelmatigheidsonderzoek Formatiebeheer.
De resultaten van het doelmatigheidsonderzoek Formatiebeheer zijn in augustus 2007 vastgesteld. Ten aanzien van het formatiebeheer werd geconstateerd dat: -de begroting van de loonsom nagenoeg geen relatie had met de formatie -sturing vooral plaatsvond op personeelsbezetting i.p.v. formatie -de informatievoorziening rond formatie onbetrouwbaar was o.a. als gevolg van een vrijblijvend beheer en wisselende definities. Bij de aanbieding van de resultaten van het onderzoek aan het college is een "Verbeterplan van aanpak formatiebeheer” gevoegd. Het plan van aanpak bevatte o.a. de onderdelen “Aanpassing begrotingsrichtlijnen” en “Herijking administratie formatiebeheer”. Deze onderdelen worden verder uitgewerkt in de voorliggende notitie.
1.2.
Ontwikkelingen 2007.
Juli 2007 zijn in het DT afspraken gemaakt voor een genormeerde loonsom met als kern “Toegestane formatie x MAX -1 van de functionele schaal”. Na een intensief traject van afstemming is over de omvang van de toegestane formatie en de hoogte en samenstelling van de toegestane loonsom geen onduidelijkheid meer. De input is dus op dit punt op orde. De Nijmeegse jaarrekening geeft al een aantal jaren op rij het beeld van een flinke onderbezetting van de eigen formatie en een forse overschrijding van de begrote inhuur personeel van derden. Er blijkt in de organisatie geen duidelijkheid te bestaan over het begrip inhuur personeel derden en de wijze waarop dit begroot en geadministreerd wordt. Bestuurlijk leidt dit in toenemende mate tot lastige vragen waar wij geen antwoord op kunnen geven. Doelstelling is dat de organisatie de (meerjaren)begroting op dit punt als planningsinstrument hanteert. Een dergelijke personeelsplanning is een goed hulpmiddel bij het vaststellen van de omvang en samenstelling van het eigen personeel, de inhuur van derden en uitbesteding.
1.3
Doel van deze notitie.
Deze notitie bevat - conform het “Verbeterplan van aanpak formatiebeheer” een uitwerking van: a. de beleidsuitgangspunten Financiën en Personeel op de terreinen loonsom, inhuur, formatiebeheer en beheer personeelsgegevens. b. een uitwerking van het noodzakelijk kader voor de aanpassing van de procedure en inrichting van de formatieadministratie c. de inrichting van de managementinformatie ten aanzien van loonsom, inhuur en formatie d. een overzicht van de gebruikte begrippen.
1
1.4.
Leeswijzer.
Hoofdstuk 2 van deze notitie geeft een toelichting op de impact van formatiebeheer. Ook wordt een toelichting gegeven op de rollen van het management en het concern. Hoofdstuk 3 bevat een toelichting op de begrippen inhuur, formatie en uitbesteding. Hoofdstuk 4 bevat de beleidsuitgangspunten zoals deze vanaf nu zullen gelden voor het begroten en verantwoorden van de loonsom, de toegestane formatie en de inhuur. Sommigen daarvan verdienen nadere uitwerking. Hoofdstuk 5 geeft een kort overzicht over de verantwoordelijkheden en bevoegdheden ten aanzien van de werkprocessen. Het betreft hier een voorlopige indeling op basis van de huidige inrichting van de werkprocessen en organisatie. Hoofdstuk 6 geeft op hoofdlijnen invulling van de te hanteren managementinformatie en tot slot zijn in hoofdstuk 7 de vervolgstappen opgenomen.
2.
Het belang van formatiebeheer.
2.1
Formatiebeheer; een definitie.
Een definitie van formatiebeheer: “Het regelmatig en systematisch afstemmen van de omvang en samenstelling van de structurele, toegestane formatie op de inhoudelijke en organisatorische doelen van de gemeentelijke organisatie”. Wij zullen dit nader toelichten door kort de taak van het management te schetsen. Hierbij wordt ingezoomd op het opstellen van de (meerjaren) begroting en het monitoren van de resultaten en het noodzakelijke bijsturen.
2.2.
Formatiebeheer; zaak van het management.
Voor de duidelijkheid: we schetsen de gewenste situatie. Niet voor alle organisatieonderdelen in Nijmegen is dit al de praktijk. Jaarlijks stelt de afdelingsmanager zijn (meerjaren)begroting bij. Op basis van de te verrichten prestaties maakt hij een planning van de daarvoor noodzakelijke middelen. Aspecten als kwaliteit, kwantiteit en tijdigheid spelen hierbij een grote rol. Een keuze zal gemaakt moeten worden tussen het “organiseren van de productie in eigen huis” of uitbesteden. Een analyse van de uit te voeren activiteiten stelt de manager in staat om een goede planning te maken. Onderdeel van deze planning is de personeelsplanning. Bij de personeelsplanning laat de afdelingsmanager zich eveneens leiden door de aspecten kwaliteit, kwantiteit en tijdigheid. Vragen als: Welke kerncompetenties en deskundigheid heb ik nodig? Kan en wil ik deze in eigen huis (lees eigen formatie) organiseren? Zijn deze competenties en deskundigheid in voldoende mate beschikbaar op de arbeidsmarkt? Is het voordeliger om deze competenties en deskundigheid in te kopen op de “inhuurmarkt”? Waar zitten de pieken in mijn productie en moet ik deze in zijn geheel opvangen met eigen personeel? etc. Het “managen” zit er nu in dat binnen deze planning (=begroting) de producten gerealiseerd moeten worden. De manager wordt hierbij geconfronteerd met onverwachte situaties en zal voortdurend moeten bijsturen. Zo kan blijken dat een product, waarvan hij bij de opstelling van de begroting dacht dat hij dit product kon realiseren met eigen personeel dit in werkelijkheid niet mogelijk blijkt. Bijvoorbeeld als gevolg van onderbezetting. In dat geval 2
zal hij de mogelijkheid overwegen de productie in zijn geheel uit te besteden of huurt hij extern deskundigheid in. In feite stuurt de manager voortdurend bij. Op zoek naar een optimum bij het inzetten van de productiemiddelen om de te behalen resultaten te realiseren. Bovenstaande betekent dat het plannen van de personele omvang, de noodzakelijke inhuur en het daadwerkelijk realiseren van de begroting een verantwoordelijkheid is van het management. Het (laten) opnemen van de betreffende gegevens in begroting en administratie is eveneens een verantwoordelijkheid van het management. Hieruit kan worden afgeleid dat formatiebeheer een verantwoordelijkheid is van het management.
2.3.
Formatiebeheer; onderdeel van het personeelsbeleid.
We beschikken over een gemeentelijk vastgesteld strategische personeelsbeleid. In samenwerking met het management is hiervan afgeleid de HRM-agenda 2008. Deze agenda biedt o.a. instrumenten, die t.a.v. werving en selectie, loopbaan en leiderschap kunnen worden ingezet. Daarbij is de leidinggevende verantwoordelijk voor een juiste match tussen de te behalen resultaten en de inzet van kwalitatieve en kwantitatieve arbeid. Het is de taak van de P&O-kolom om in samenwerking met het management de HRMinstrumenten te (laten) ontwerpen alsmede de HRM agenda feitelijke invulling te geven. Het gaat daarbij zeker niet alleen om de strategische beleidskaders zelf, maar ook een verdere invulling daarvan met procedures en inrichting van de formatieadministratie en de inrichting van de managementinformatie over het formatiebeheer. Het betreft hier instrumenten die gemeentebreed moeten worden toegepast en getrokken worden door één van de geconcentreerde organisatieonderdelen P&O. Ook de totstandkoming van bestuurlijke informatie over personeelskosten, inhuur en formatie hoort hierbij.
2.4.
Formatiebeheer; belangrijke pijler voor het financieel beleid.
De personeelskosten vormen een substantieel onderdeel van de gemeentebegroting. De totale kosten bedragen circa € 105 miljoen op een totale omvang van € 650 miljoen. We willen als organisatie in control zijn. Grip hebben op de personeelskosten draagt hieraan in belangrijke mate bij. Goed onderbouwde ramingen in de begroting zijn noodzakelijk om in control te zijn. Hierbij is het van belang dat we duidelijke, gemeentebrede begrotingsgrondslagen en normeringen hanteren. Budgetten zijn taakstellend. De budgethouder zorgt via de maraps voor tussentijdse informatie en bij de jaarrekening voor een verantwoording over de uitvoering van de begroting. Tegelijkertijd biedt het gepresenteerde beleid binnen de gestelde kaders voldoende ruimte om het hoofd te bieden aan de dynamiek van de praktijk. Gedurende het begrotingsjaar kan de organisatie geconfronteerd worden met niet voorziene (soms gesubsidieerde) projecten. De begroting wordt in die gevallen tussentijds aangepast. Naast het opnemen in de begroting van de opbrengsten zullen ook de hieraan gerelateerde (loon)kosten en formatie worden opgenomen. Om het management voldoende regelruimte te geven bij het oplossen van onvoorziene bezettingsproblemen is bij het opstellen van de budgetregels een mogelijkheid gecreëerd tot het a-structureel uitwisselen van de budgetten genormeerde loonsom en inhuur. Structurele effecten dienen uiteraard in de begroting te worden verankerd.
3
Het is de taak van de concernafdeling Begroten en Verantwoorden om gemeentebrede begrotingsregels en normeringen op te stellen. Op dit punt werkt de afdeling Begroten en Verantwoorden nauw samen met Concern P&O beleid.
4
3.
Definities formatie, inhuur en uitbesteding.
3.1.
Inleiding.
Formatie en inhuur worden voortdurend met elkaar in verband gebracht. Inhuur wordt vaak gezien als een verlengstuk van de eigen ambtelijke formatie. Zoals uit 2.2. blijkt zullen bij het opstellen van een personeelsplanning de mogelijkheden van inhuur van personeel, maar ook de mogelijkheid tot volledige uitbesteding worden betrokken. Tegelijkertijd zien we dat er in onze organisatie verwarring bestaat over het begrip inhuur. Een korte uiteenzetting, waarbij we ook ingaan op het begrip formatie en uitbesteding.
3.2.
Formatie.
Formatie wordt gezien als het geheel van organieke vaste en tijdelijke functies die nodig zijn om arbeid te verrichten. De omvang van de formatie wordt uitgedrukt in fte. Van elke functie bestaat een kwalitatieve en kwantitatieve beschrijving; de beschrijving is gestandaardiseerd. Elke functie kent een waardering. Van elke functie ligt de toegestane omvang vast. De registratie van de functie vindt plaats in de centrale formatieadministratie. We onderscheiden vaste formatie en tijdelijke formatie: a. Vaste formatie die is opgenomen gedurende de gehele periode van de meerjarenbegroting. b. Tijdelijke formatie is gekoppeld aan een bepaalde periode binnen de meerjarenbegroting.
3.3.
Inhuur
Inhuur is het inzetten van personeel van derden, waarbij dat personeel, voor het uitvoeren van opgedragen werkzaamheden, werkt onder de directe aansturing én verantwoordelijkheid van een leidinggevende binnen de gemeente. In die zin kan het gezien worden als een “verlengstuk” van de bestaande capaciteit. We maken onderscheid in de volgende categorieën inhuur: a. Vakspecialistische inhuur b. Interim management c. Gesubsidieerde inhuur Ad a. Vakspecialistische inhuur Deze categorie heeft betrekking op ingehuurde deskundigheid en kerncompetenties als aanvulling op de bestaande formatie. Gedacht kan worden aan beroepsgroepen als organisatiedeskundigen, IT-specialisten, adviseurs, juristen, constructeurs, administratieve krachten, etc. Deze categorie wordt – bij realisatie - ook gehanteerd bij inhuur als oplossing voor niet bezette formatie Ad b. Inhuur interim-management. Deze categorie wordt altijd apart opgenomen omdat het een bestuurlijk item is. Deze categorie heeft betrekking op leidinggevende functies (directeuren, afdelingshoofden, bureauhoofden) en projectmanagementfuncties (projectleiders, projectmanagers) Ad c. Gesubsidieerde inhuur
5
Gesubsidieerde inhuur is de inzet van derden vanuit bestaande regelingen, nl. vanuit de WSW en WWB (oud WIW en I/D), die werkzaamheden uitvoeren voor de gemeente.
3.4.
Uitbesteding.
Een manager geeft een derde opdracht om een product te leveren of dienst te verrichten op basis van vooraf bepaalde specificaties. In beide gevallen geschiedt de totstandkoming van het eindproduct onder verantwoordelijkheid van de leverancier. Het is overigens goed mogelijk dat de betrokken medewerkers deze werkzaamheden uitvoeren in onze organisatie. Deze vorm voor het verrichten van arbeid valt niet onder de definitie van inhuur.
3.5.
Stagiaires.
Stagiaires worden niet tot de bezetting gerekend . Ook wordt er geen afzondelijk budget voor het aantrekken van stagiaires toegestaan. De kosten van stagiaires worden betaald uit het budget van de genormeerde loonsom en komen derhalve uit de daarbinnen aanwezige ruimte.
3.6.
Tot slot.
Inhuur wordt gezien als een verlengstuk van de eigen formatie, maar niet gerekend tot de formatie. Zo worden de werkelijke uren van de inhuurkrachten ook niet gerekend tot de bezetting. Het lijkt een goede start om in eerste instantie het begrip inhuur goed te laten doorwerken in onze organisatie en het monitoren van inhuur te beperken tot de budgettaire ontwikkelingen van de gehanteerde inhuurcategorieën. Vanuit deze optiek is het registreren van de uren van inhuurkrachten in de personeelsadministratie niet noodzakelijk. Uiteraard zullen bij de managementinformatie de analyses van de ontwikkelingen van de eigen formatie, het budget loonsom en het budget inhuur met elkaar in verband gebracht moeten worden. Zie hiervoor 6.3. Tot slot wordt nog gewezen op de noodzaak om alle medewerkers van derden, die tijdelijk in onze organisatie werken, conform bestaand beleid op te nemen in de personeelsadministratie. Het doel hiervan: het regelen van toegangsfaciliteiten tot het gebouw, netwerk etc. Elke leidinggevende dient een medewerker van derden bij P&O beheer te melden volgens de bestaande procedure. Deze procedure zal bij de verdere uitwerking van procedures op actualiteit worden herzien
4.
Beleidsuitgangspunten.
4.1.
Inleiding.
De beleidsuitgangspunten zijn gerubriceerd in begrotingsuitgangspunten, budgethoudersregels en administratieregels. De gebruikte begrippen worden toegelicht in de bijlage.
4.2.
Begrotingsuitgangspunten.
4.2.1. Formatieplan. Jaarlijks bij het opstellen van de meerjarenbegroting stelt iedere organisatorische eenheid op basis van een analyse van de uit te voeren activiteiten en de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt een formatieplan voor de vaststelling van de benodigde formatie voor het eigen ambtelijke personeel. Tevens wordt bij deze exercitie de onderbouwing voor het budget inhuur ( zie 4.2.3.) opgesteld. Uiteraard moeten hierbij de budgettaire kaders ten aanzien van
6
de toegestane loonsom en de toegestane formatie geëerbiedigd worden. Wel kan bijvoorbeeld gedacht worden aan een vermindering van de toegestane formatie annex loonsom ten gunste van het budget inhuur. Vice versa. 4.2.2. Het jaarlijks begroten van de genormeerde loonsom Het budget voor de loonsom per directie wordt berekend aan de hand van het door het DT vastgestelde uitgangspunt: “Aantal toegestane formatieplaatsen x Max -1 van de functionele schaal en de daaraan verbonden - specifiek benoemde - functiegebonden toelagen”. Het aldus gevormde budget loonsom dient ter afdekking van de volgende kostensoorten: • salarissen inclusief sociale lasten, vakantietoelagen, eindejaarsuitkering, levensloopbijdrage en de IZA vergoeding van het personeel. • de specifiek benoemde functiegebonden toelagen (zie bijlage 1) • de niet-functiegebonden toelagen (zie bijlage 1) • de kosten van voormalig personeel (zie bijlage 1) • de kosten van herschikkers en herplaatsers (zie bijlage 1) • de kosten van ziekteverzuim (zie 4.2.4. inzake bovenmatige ziekteverzuim) • De kosten van stagiaires. Toelichting. Het bovenstaande is de norm. Afwijkingen hierop zijn uitzondering en zeker geen regel. Tegelijkertijd is het een realiteit dat bijvoorbeeld bij het aanwijzen van herschikkers in een reorganisatietraject in sommige gevallen een frictiebudget wordt gevormd (lees ook bijlage 1 onder herschikker). Een dergelijk budget wordt tijdelijk, herkenbaar toegevoegd aan de genormeerde loonsom. Het is de taak van de manager om binnen deze tijdelijke budgettaire ruimte de herschikker te begeleiden naar een andere positie. Taakstellend, want na de periode waarvoor het aanvullende budget is toegekend komt de herschikker in zijn geheel ten laste van de genormeerde loonsom. Jaarlijks bij het opmaken van de Stadsbegroting wordt de loonsom ambtelijk personeel centraal berekend op basis van: a. de toegestane formatie zoals opgenomen in de formatieadministratie op de in de begrotingsbrief vastgestelde peildatum. b. Voor de berekening van de toegestane loonsom worden de loonschalen gehanteerd van de laatst bekende CAO. Deze worden geïndexeerd met het in de begrotingsbrief opgenomen percentage. c. De toegestane loonsom wordt berekend door de toegestane formatie te vermenigvuldigen met de functionele schaal Max – 11 en de daaraan verbonden specifiek benoemde - functiegebonden toelagen. N.B. Niet gewaardeerde functies worden niet tot de toegestane formatie gerekend. Belangrijk aandachtspunt bij het jaarlijks begroten van de loonsom is dat de loonsom en de toegestane formatie (als basis voor de berekening van de loonsom) één op één (blijven) lopen. Tussentijdse wijzigingen in het aantal toegestane fte’s en het daaraan verbonden functieniveau, voorzover van invloed op de hoogte van de genormeerde loonsom, behoeven te allen tijde goedkeuring door het college. In die situatie wordt een begrotingswijziging 1
De functionele schaal wordt in alle gevallen gebaseerd op een door de directeur (< schaal 13) of gemeentesecretaris (vanaf schaal 13) ondertekend waarderingsbesluit.
7
opgesteld. Afhankelijk van het financiële effect van de wijziging wordt in overleg met de concernafdeling Begroten en Verantwoorden een specifieke danwel technische begrotingswijziging opgesteld. De loonsom en toelagen voor het bestuur worden jaarlijks specifiek begroot, op basis van een reële inschatting van de te verwachten kosten. 4.2.3. Het jaarlijks begroten van de inhuur. De kosten voor “inhuur van personeel derden” worden tegen verwachte werkelijke kosten begroot en vormen onderdeel van de apparaatskosten. Dit betekent dat de ramingen voor inhuur van personeel uitsluitend kunnen worden begroot op de kostenplaatsen. Het is nadrukkelijk niet toegestaan rechtstreeks te ramen op deelproducten, investeringen of planexploitaties. (Het probleem speelt dat dit onvoordelig kan zijn voor de BTW-aftrek, een oplossing hiervoor is nodig). De onderbouwing van het budget inhuur bevat de volgende gegevens: Inhuur
Beroepsgroep2 Toelichting3
Aantal uren
Tarief
Bedrag
Interimmanagement Vakspecialisme Gesubsidieerde arbeid Een manager die op deze wijze plant en stuurt zal ook de daadwerkelijk voortgang willen monitoren. Op deze wijze krijgt hij grip op zijn organisatie cq productiecapaciteit. De analyse van de werkelijkheid geeft hem de mogelijkheid zich te verantwoorden en het beleid voor de komende jaren te bepalen. Keuzes te maken tussen het produceren in “eigen beheer” en “uitbesteden”; tussen investeren in eigen personeel of gebruik maken de zich ontwikkelende markt van ‘adviesbureaus” 4.2.4. Een aantal financiële begrotingsregels. Vergoedingen aan het personeel De vergoedingen aan het personeel (zie bijlage 1) worden jaarlijks specifiek begroot op basis van een reële inschatting van de te verwachten kosten. Overige personeelsbudgetten Voorjaar 2008 (in de aanloop naar de perspectiefnota 2009) zullen alle hier bedoelde personeelsgerelateerde kosten, worden voorzien van een begrotingsnorm. Kosten van bovenmatige ziekteverzuim. Uitgangspunt is dat de manager bij de vaststelling van de formatie rekening houdt met het gemiddelde ziekteverzuimpercentage van de organisatie. Daarmee zijn in principe de kosten van het ziekteverzuim opgenomen in de loonsom. 2 3
Voorbeelden: juristen, organisatieadviseurs, constructeurs, ingenieurs, administratief medewerker etc. Op deze plek wordt de noodzaak tot inhuur onderbouwd. Bijvoorbeeld: opvang piekwerkzaamheden, incidentele project, schaars aanbod vakdiscipline op de arbeidsmarkt etc.
8
De kosten van bovenmatig ziekteverzuim(zie bijlage 1) worden - als gevolg van het onvoorspelbare karakter - niet specifiek geraamd. In principe lost de manager dit binnen de begroting van de apparaatskosten. Dreigende overschrijdingen meldt hij bij de marap.
9
4.3.
Budgethoudersregels.
4.3.1 Algemeen Budgetten worden op programmaniveau door de raad geautoriseerd. Een door de raad lang gekoesterde wens heeft betrekking op een verdieping van het inzicht in de apparaatskosten en de programmakosten. Zonder nu de intentie te hebben op dit niveau te willen sturen wil de raad meer inzicht in risico’s en consequenties van bepaalde maatregelen. Het blijft aan het college te sturen op de uitvoering van de begroting en om richting te geven aan de omvang van de organisatie in relatie tot het uit te voeren takenpakket. Om de uitvoering van de organisatie te kunnen beheersen is de programmabegroting opgedeeld in budgetten. We kennen budgetten op het niveau van programma’s, producten, deelproducten, investeringen, planexploitaties en kostenplaatsen. Per budget is bepaald welke middelen noodzakelijk zijn om de te behalen taakstelling te realiseren. Financieel is dit uitgewerkt in kostensoorten, zoals loonsom, inhuur, materiele lasten etc. Er bestaat op dit moment geen regelgeving ten aanzien van de onderlinge uitwisselbaarheid van de verschillende kostensoorten (m.u.v. de kostensoort kapitaallasten). Het bestuur heeft gekozen om vanaf 2008 te werken met een genormeerde loonsom. 4.3.2. De betekenis van de genormeerde loonsom voor de sturing door de manager. De genormeerde loonsom en de daaraan gerelateerde toegestane formatie wordt jaarlijks bij de begroting vastgesteld door het college. Ten aanzien van inhuur zijn geen normen vastgesteld, maar is de huidige begroting leidend. Wijzigingen in het aantal toegestane fte’s en het daaraan verbonden functieniveau, voorzover van invloed op de hoogte van de genormeerde loonsom, behoeven te allen tijde goedkeuring door het college. In die situatie wordt een begrotingswijziging opgesteld. Gebondenheid dus voor de manager ten aanzien van de genormeerde loonsom. Het loonsombudget is genormeerd en in 4.2.2. is limitatief beschreven welke kosten betaald moeten worden uit de genormeerde loonsom. Er is echter ook bewegingsvrijheid voor de manager. Zo heeft de manager bijvoorbeeld de mogelijkheid - binnen de mogelijkheden van het personeelsbeleid - een markttoelage toe te kennen en tegelijkertijd een gedeelte van de toegestane fte niet in te vullen. Het is vanaf nu zie 4.3.2. - ook mogelijk om het vrij beschikbare budget als gevolg van onderbezetting te besteden aan inhuur. Het is hierbij uiteraard de bedoeling dat structurele effecten uiteindelijk verwerkt worden in de nieuwe meerjarenbegroting. Op deze wijze krijgt de meerjarenbegroting een dynamisch karakter waarbij afstemming van de samenstelling en omvang van de activiteiten met de gekozen organisatie van de productie ( eigen formatie, inhuur, uitbesteding) centraal staat.
4.3.3. Budgetregels inzake loonsom, formatie en inhuur.
10
De genormeerde loonsom en de daaraan verbonden toegestane formatie is taakstellend. Dit betekent dat: a. per directie4 de begrote genormeerde loonsom niet mag worden overschreden. b. Een overschrijding op de begrote post inhuur personeel derden van de directie is toegestaan onder voorwaarde dat het totaal budget voor de genormeerde loonsom en inhuur van de directie niet wordt overschreden. Deze budgetregels zullen worden vastgelegd in budgethoudersregeling. De regeling wordt op dit moment aangepast. 4.4. Administratieregels. In bijlage 2 zijn opgenomen de administratieve regels m.b.t. inhuur, formatie en de personeelsadministratie.
4
De directie kan hierop eventueel verfijnen naar afdelingsniveau of verder.
11
5.
Verantwoordelijkheden en bevoegdheden m.b.t. de werkprocessen.
5.1.
Algemeen.
In dit hoofdstuk worden de volgende onderdelen uitgewerkt: a. de verantwoordelijkheden en bevoegdheden inzake de kaderstelling. b. de verantwoordelijkheden en bevoegdheden inzake het gemeentebrede werkproces en de daarbij behorende AO beschrijving. c. de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de uitvoering.
5.2.
Kaderstelling.
De directie Concern is verantwoordelijk voor de strategische kaderstelling op de beleidsterreinen Personeel, Organisatie, Informatie en Financiën. Strategische kaderstelling bepaalt als het ware het speelveld, de afmetingen van de goal en de basisspelregels. Het is belangrijk te beseffen dat daarnaast op verschillende niveaus aanvullende regels ten aanzien van de inrichting van de werkprocessen noodzakelijk zijn. De verantwoordelijkheid hiervoor ligt bij de proceseigenaar van het betrokken werkproces. Deze aanvullende regels worden telkens door de directie Concern getoetst aan de strategische kaders.
5.3
Het gemeentebrede werkproces.
Nijmegen kent een aantal gemeentebrede werkprocessen op het terrein van personeel. Het betreft hier de volgende werkprocessen: 1. het beheren van personeelsgegevens zoals deze zijn opgenomen in de personeelsadministratie (zie bijlage 3) 2. het beheren van formatiegegevens zoals deze zijn opgenomen in de formatieadministratie (zie bijlage 3) 3. het beheren van de managementinformatie met betrekking formatie en loonsom. 4. het berekenen, verantwoorden en uitbetalen van de salarissen en sociale lasten. Dit proces wordt in deze notitie niet behandeld. De verantwoordelijkheid voor de opzet, het bestaan en de werking van deze processen ligt vooralsnog bij het hoofd van het Servicebedrijf . In AO jargon is het hoofd hiermee proceseigenaar5. Bij de verdere uitwerking van dit traject zal de procesverantwoordelijkheid nader worden verbijzonderd en zal voor elk van de hierboven genoemde processen een proceseigenaar worden aangewezen. Jaarlijks wordt de werking van de bovengenoemde processen getoetst. De (stads)controller stelt hiervoor in overleg met de proceseigenaar en het concern een intern controleprogramma op. De resultaten van de uitgevoerde interne controle worden gerapporteerd aan de proceseigenaar en aan het concern
5.4
De uitvoering.
Het lijnmanagement is verantwoordelijk voor het plannen van de personele omvang, de noodzakelijke inhuur en het daadwerkelijk realiseren van de begroting. Het management is eveneens verantwoordelijk voor het (laten) opnemen van de betreffende gegevens in 5
De proceseigenaar is verantwoordelijk voor de opzet, het bestaan en de werking van de betreffende processen binnen de gestelde concernkaders.
12
begroting en administratie. De wijze waarop dit gebeurt, is een verantwoordelijkheid die ligt bij de proceseigenaar van de betreffende werkprocessen.
5.5. Het bureau P&O Beheer. Mede op basis van de toewijzing van de procesverantwoordelijkheid van de in 5.3. genoemde werkprocessen zullen gedurende de implementatie de taken bij het bureau P&O beheer worden geactualiseerd. Tevens zal hierbij aandacht worden geschonken aan de werkrelaties met het bureau Generiek Applicatiebeheer.
13
6.
Managementinformatie.
6.1.
Algemeen.
Een algemene definitie van managementinformatie: “Managementinformatie bestaat uit de (bewerkte) gegevens die de leiding nodig heeft voor de besturing en beheersing van de organisatie alsmede de (bewerkte) gegevens die de leiding nodig heeft om verantwoording over haar functioneren af te leggen”. Kernwoorden: sturen, beheersen, verantwoorden, organisatie en leiding.
6.2.
Uitgangspunten voor de totstandkoming van de managementinformatie.
In 6.3. wordt een voorstel gedaan voor de inrichting van de managementinformatie die uitgaande van bovenstaande definitie - voor de verschillende niveaus in de organisatie noodzakelijk is. Hierbij zijn onderstaande uitgangspunten gehanteerd: a. De managementinformatie met betrekking tot de toegestane formatie, de bezetting, de genormeerde loonsom en de inhuur komt deels uit de gemeentelijke personeelsadministratie, deels uit de gemeentelijke formatieadministratie en deels uit de gemeentelijke financiële administratie. b. Alle directies gebruiken de centraal ingerichte en vervaardigde informatiemodellen voor de managementinformatie op het terrein van de toegestane formatie, de bezetting, de genormeerde loonsom en de inhuur. Deze modellen bevatten zowel gegevens m.b.t. de realisatie als de prognose (voor zover deze administratief zijn te bepalen). c. Op basis van maandelijkse afsluiting van de formatieadministratie stelt het Servicebedrijf maandelijks de afgesproken informatie ter beschikking d. Op basis van deze gegevens maken de directies de analyse. Er zijn geen specifieke directiemodellen in omloop. e. De betrouwbaarheid van de door het Servicebedrijf opgeleverde informatiemodellen vormt de basis. De kwaliteit van de analyse bepaalt de slagkracht. f. Veel aandacht voor de vormgeving (klant=manager staat centraal). g. In de beperking toont zich de meester. h. Het Servicebedrijf wijst een VOE (verantwoordelijke organisatie-eenheid) aan voor het opleveren van de managementinformatie.
6.3
De modellen voor de managementinformatie.
6.3.1. Concern. De Concernafdeling P&O en de Concernafdeling Begroten en Verantwoorden hebben gezamenlijk in overleg met het BOS-overleg de verantwoordelijkheid op zich genomen voor de bepaling van het dashboard van bestuurlijke informatie over de personeelskosten, de inhuur en de formatie. De vulling van het dashboard zal in grote mate door het Servicebedrijf moeten plaatsvinden. De informatiebehoefte van het bestuur is leidend bij de inrichting van de managementinformatie. Het doel van onderstaande managementinformatie is: o beoordeling van de gemeentelijke ontwikkeling van de genormeerde loonsom in relatie tot de invulling van de toegestane formatie en de ontwikkeling van de inhuur in financiële termen. o Beoordeling van kwalitatieve (in termen van functieniveaus, maar ook deskundigheden en competenties) en kwantitatieve aspecten van de personele 14
bezetting in relatie tot de toegestane formatie en de kwaliteit en kwantiteit van de ingehuurde krachten. o beoordeling van de risico’s van de aanvullende budgetten. Aandachtsveld De beheersing van de genormeerde loonsom.
De beheersing van het budget inhuur.
Inhoud managementinformatie op hoofdlijnen. Budget genormeerde loonsom per directie. Budget na begrotingswijziging. o Bestedingen tot en met periode x. o Nog te verwachten uitgaven tot het einde van het jaar. o Verwacht financieel resultaat op rekeningbasis (verband wordt gelegd met financieel resultaat budget inhuur) . Ontwikkeling bezetting in relatie tot toegestane formatie o Toegestane formatie en bezetting o Analyse waarin o.a. aandacht wordt geschonken aan de aard en oorzaak van eventuele onderbezetting en eventueel onvoorziene ontwikkelingen in de activiteiten. o Tevens wordt in de analyse aandacht geschonken aan kwalitatieve afwijkingen(in termen van functieniveaus) tussen toegestane formatie en bezetting.
Frequentie. onderdeel van de marap.
Budget inhuur totaal en per categorie per onderdeel directie. van de Budget na begrotingswijziging marap. o Bestedingen tot en met periode x. o Nog te verwachten uitgaven tot het einde van het jaar. o Verwacht financieel resultaat op rekeningbasis. Analyse in relatie met de ontwikkeling van de bezetting ten opzichte van de toegestane formatie. o Hierin wordt o.a. aandacht geschonken aan de relatie met eventuele onderbezetting, eventueel onvoorziene ontwikkelingen in de activiteiten en omstandigheden op de arbeidsmarkt.
De beheersing van eventueel Tijdelijk aanvullende budgetten genormeerde aanvullende budgetten op de loonsom per directie. genormeerde loonsom (zie o Budget na begrotingswijziging. 4.2.2.) o Besteding tot en met periode x. o Nog te verwachten uitgaven tot en met
onderdeel van de marap.
15
einde van het jaar. o Verwacht financieel resultaat op rekeningbasis. o Analyse waarin aandacht wordt geschonken aan inhoudelijk resultaat. Bijv: totaal aantal herschikkers en aantal uitgeplaatste herschikkers en (meerjarige) prognose. 6.3.2. De directies. De belangrijkste vragen ten aanzien van sturing- en verantwoordingsinformatie zijn onder 6.3.1. gepresenteerd. Hiermee is de basis gelegd. Uiteraard zal op directieniveau de behoefte bestaan dat deze gegevens naar meer detailniveau worden uitgerold. Het Servicebedrijf zal in opdracht van het concern hiertoe een eenduidig, gemeente model ontwikkelen onder de randvoorwaarden zoals in 6.2. aangegeven.
7.
Vervolgstappen.
7.1
Besluitvorming.
a. Consultatieronde BOS. Na vaststelling door de projectgroep biedt het hoofd Begroten en Verantwoorden het verhaal ter consultatie aan bij BOS. . b. Vaststelling door de Concernstaf. Na consultatie van BOS presenteert het hoofd Begroten en Verantwoorden het verhaal in het MT van de directie Concern. De directeur Concern stelt de notitie vast en draagt het stuk ter besluitvorming voor aan het DT. Tegelijkertijd is dit het moment om de verantwoordelijkheid ten aanzien van de kaderstelling en de gemeentebrede werkprocessen in de directie Concern goed te beleggen. c. Besluitvorming DT Het DT neemt een besluit over de voorgestelde sturing, beheersing en verantwoording van de personele middelen en geeft opdracht tot: 1. het opnemen van de voorgestelde kaders in de betreffende concernrichtlijnen 2. Concrete uitwerking van de AO-procedure 3. Het herinrichten van de formatieadministratie 4. Het bouwen van de managementrapportages. De uitvoering van zal plaatsvinden door het Servicebedrijf in opdracht van de directeur Concern namens het DT.
7.2
Implementatie.
De directeur Concern zal het Servicebedrijf verzoeken een implementatieplan op te stellen (inmiddels gereed, zie bijlage 4). Het implementatieplan dient minimaal de volgende onderdelen te bevatten: 1. Voordracht eindverantwoordelijk projectleider en beoogde projectdeelnemers. 2. Voorgenomen projectfasering en bijbehorende besluitvormingsstructuur 3. Organisatorische inbedding in het Servicebedrijf (Managementadvies, Informatiebeheer en Administratief Beheer) . Denkend vanuit de één loketgedachte. 4. Moment en wijze van overdracht aan lijnorganisatie 16
5. Communicatieplan en plan voor de begeleiding van het management gedurende het eerste jaar. 6. Aanpak inhoudelijk uitwerking van de volgende onderdelen: a. Formaliseren van de begrotingsuitgangspunten, budgethoudersregels en administratieregels. b. Aanpassing en inrichting van de werkprocessen en dat vastleggen in de AO. en het formeel benoemen van verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Hiertoe behoort ook het doorvoeren van de daaruit voortvloeiende aanpassingen op Intraweb. c. Het opstellen van een interne controleprogramma om toe te zien op de werking van de voorgestelde AO. d. Het ontwerpen en bouwen van informatieoverzichten op basis van de in hoofdstuk 6 gepresenteerde uitgangspunten en managementinformatie. Hierbij wordt betrokken een goed stelsel van afspraken tussen het bureau P&O beheer, het bureau Generiek Applicatiebeheer en Administratief Beheer. Aanvullende opmerking communicatie. Gepresenteerd wordt een andere vorm van sturing, beheersing en verantwoording van de personeelskosten. Een communicatieslag via de MT’s van de directies is noodzakelijk. Het is wenselijk dat deze presentatie kort voor de invoering van de nieuwe werkwijze plaatsvindt. Dit betekent dat het Servicebedrijf nagenoeg gereed moet zijn met de invoering en de nieuwe werkprocedures en de inrichting van de managementinformatie gereed moet zijn. De presentatie in de MT’s zal gericht zijn op de verandering van de wijze van sturing, beheersing en verantwoording van de personeelskosten en daarom plaatsvinden in nauwe samenwerking met de concernafdelingen P&O en Begroten en Verantwoorden. Tegelijkertijd met de MT’s zal de OR over de veranderingen worden geïnformeerd.
Stadscontroller, Ab Smit, 080624
17
Bijlage 1 Gehanteerde begrippen formatiebeheer Apparaatskosten
De kosten van de ambtelijke organisatie (inclusief inhuur en uitbesteding), die op kostenplaatsen worden gemaakt en vervolgens worden toegerekend aan producten. (Tekst Stadsbegroting 2008)
Bezetting
Het aantal mensen dat op enig moment in vaste of tijdelijke dienst en aangesteld is noemt men de bezetting.
Bovenformatieven
Bovenformatieven zijn medewerkers die geen formatieplaats bezet houden (herschikkers en herplaatsers).
Bovenmatig ziekteverzuim
Bovenmatig ziekteverzuim is het ziekteverzuim dat optreedt boven het voor de organisatie geldende gemiddelde ziekteverzuimpercentage
Budget
Een budget is een hoeveelheid middelen (geld) met daaraan gekoppeld een te behalen prestatie. Bij een budget hoort een budgethouder, die verantwoordelijk is voor zowel de besteding van de middelen als het realiseren van de prestatie.
Formatie.
Formatie is het geheel aan organieke vaste en tijdelijke functies die nodig zijn om arbeid te verrichten. De omvang van de formatie wordt uitgedrukt in fte. Van elke functie bestaat een kwalitatieve en kwantitatieve beschrijving; de beschrijving is gestandaardiseerd. Elke functie kent een waardering met daaraan gekoppeld een salarisschaal. Van elke functie ligt de toegestane omvang vast. De registratie van de functie vindt plaats in de centrale formatieadministratie.
Formatie vast
Formatie die is opgenomen gedurende de gehele periode van de meerjarenbegroting en waarbij geen einddatum van toewijzing is vermeld.
Formatie tijdelijk
Tijdelijke formatie is gekoppeld aan een bepaalde periode binnen de meerjarenbegroting.
Formatiebeheer
Het regelmatig en systematisch afstemmen van de omvang en samenstelling van de structurele, toegestane formatie op de inhoudelijke en organisatorische doelen van de gemeentelijke organisatie
Formatieplan
Een formatieplan is een plan waarin wordt aangegeven hoe vanuit de doelen c.q. de beleidsprioriteiten van de betrokken eenheid de taken zijn afgeleid. Het legt een planmatige relatie tussen de beoogde doelen en de inzet van de middelen (effectiviteit). Een formatieplan is een gedifferentieerde lijst met functies (taken) en daarbij
18
behorende aantallen fte's. Fte
Full Time Equivalent: een formatieplaats gebaseerd op een volledige werkweek (=36 uur). De formatie van een organisatorische eenheid wordt uitgedrukt in fte (= het aantal formatie-uren gedeeld door 36).
Gemeentebreed proces Gemeentebrede processen zijn processen die concernbreed worden uitgevoerd.
Herschikkers
Herschikker is een medewerker waarvoor bij een organisatiewijziging geen passende functie beschikbaar is. Herschikker is een formele status die op grond van lokale GOafspraken door het college wordt toegekend aan een individuele medewerker voor een tijdelijke periode. Bij het officieel vaststellen van herschikkerstatus worden de betrokken formatie-uren op de toegestane formatie in mindering gebracht. De kosten van herschikkers worden in principe gedekt uit het (voor de vermindering van de formatie aangepaste) budget voor de genormeerde loonsom (eventueel verhoogd met een tijdelijke suppletie uit bijvoorbeeld een frictiebudget).
Herplaatsers.
Herplaatser is een formele status die op grond van lokale GOafspraken door het college wordt toegekend aan een individuele medewerker voor een tijdelijke periode. De aanwijzing houdt verband met de situatie dat de betrokken medewerker een voor hem /haar niet passende functie bekleed. Het aanwijzen van een herplaatser leidt niet tot een aanpassing van de toegestane formatie en de kosten van een herplaatser worden gedekt uit de genormeerde loonsom.
Inhuur personeel derden.
Inhuur is het inzetten van personeel van derden, waarbij het personeel werkt onder de directe aansturing én verantwoordelijkheid van een leidinggevende binnen de gemeente, voor het uitvoeren van opgedragen werkzaamheden. In die zin kan het gezien worden als een “verlengstuk” van de bestaande capaciteit. We maken onderscheid in volgende categorieën inhuur: o Vakspecialistische inhuur o Interim management o Gesubsidieerde inhuur Vakspecialistische inhuur Deze categorie heeft betrekking op ingehuurde deskundigheid en kerncompetenties als aanvulling op de bestaande formatie. Gedacht kan worden aan beroepsgroepen als organisatiedeskundigen, ITspecialisten, adviseurs, juristen, constructeurs, administratieve 19
krachten etc. Inhuur interim-management . Deze categorie wordt apart opgenomen omdat het een bestuurlijk item is geworden. Deze categorie heeft betrekking op leidinggevende functies (directeuren, afdelingshoofden, bureauhoofden) en projectmanagementfuncties (projectleiders, projectmanagers) Gesubsidieerde inhuur Gesubsidieerde inhuur is de inzet van derden vanuit bestaande regelingen, nl. vanuit de WSW en WWB (oud WIW en I/D), die werkzaamheden uitvoeren voor de gemeente. Interne Uitleen
Voor een vooraf afgesproken periode ambtelijk personeel intern uitlenen met of zonder verrekening van loonsomkosten.
Kosten voormalig personeel
Kosten die samenhangen met personeel dat in dienst van de gemeente Nijmegen is geweest. Het betreft voornamelijk kosten van wachtgelduitkeringen of andere uitkeringen die vaak een aanvulling vormen op uitkeringen of inkomsten van derden. In het algemeen: uitkeringen op grond van regelingen. De kosten van voormalig personeel worden gedekt uit de loonsom.
Loonsom (budget)
Het budget voor de genormeerde loonsom per directie wordt berekend aan de hand van het door het DT vastgestelde uitgangspunt: “Aantal toegestane formatieplaatsen x Max -1 van de functionele schaal en de daaraan verbonden - specifiek benoemde functiegebonden toelagen”. Het aldus gevormde budget loonsom dient ter afdekking van de volgende kostensoorten: • salarissen inclusief sociale lasten, vakantietoelagen, eindejaarsuitkering, levensloopbijdrage en de IZA vergoeding van het personeel. • de specifiek benoemde functiegebonden toelagen • de niet-functiegebonden toelagen • de kosten van voormalig personeel ) • de kosten van herschikkers en herplaatsers • de kosten van ziekteverzuim • de kosten van stagiaires. De loonsom wordt onderscheiden in een loonsom voor het ambtelijk personeel en een loonsom voor het bestuur (college, raad).
Managementinformatie Managementinformatie bestaat uit de (bewerkte) gegevens die de leiding nodig heeft voor de besturing en beheersing van de organisatie alsmede de (bewerkte) gegevens die de leiding nodig
20
heeft om verantwoording over haar functioneren af te leggen. Kernwoorden: sturen, beheersen, verantwoorden, organisatie en leiding.
Overige personeelskosten
De overige kosten van personeel worden op basis van werkelijkheid geraamd (voorjaar 2008 volgt een voorstel voor normering). Het betreft: - werving- en selectiekosten - gratificaties, extra periodieken, functioneringstoelagen - verhuis/-verplaatsingskosten - jubileumgratificaties - kosten bij jubileum/ afscheid - ouderschapsverlof - zwangerschapsverlof
Personeelsplan
Een personeelsplan is een plan dat een relatie legt tussen de beschikbare formatie in het formatieplan en de beschikbare personele capaciteit. Via het personeelsplan wordt zichtbaar gemaakt hoe de beschikbare formatie in termen van functies wordt ingevuld met het beschikbare personeel. Het resultaat van een personeelsplan is een lijst met functies en daarbij behorende namen van personeel (of vacaturestelling). Uit het personeelsplan wordt duidelijk wat de personele gevolgen zijn van een reorganisatie.
Programmakosten
De op de programma’s verantwoorde kosten met uitzondering van de apparaatskosten. De programmakosten zijn onderverdeeld in Inkomensoverdrachten, Kapitaallasten, Kosten derden, Overige, Rente. (Tekst Stadsbegroting 2008) Onder personeelskosten worden begrepen alle kosten die samenhangen met personeel van de gemeente Nijmegen, en de kosten van voormalig personeel. De personeelskosten bestaan uit - de genormeerde loonsom, - de vergoedingen aan personeel, - de overige personeelkosten.
Personeelskosten
Proceseigenaar
Verantwoordelijk voor onder meer opzet, bestaan en werking van het proces en het eindproduct (efficiënt, effectief, getrouw en (financieel) rechtmatig tot stand gekomen). Dit betekent onder meer: Opdracht geven voor het ontwerpen en beschrijven van nieuwe werkprocessen. Bepaalt de inhoud en het detailniveau van de procesbeschrijvingen, rekening houdend met de minimale voorschriften volgens dit handboek AO. Vaststellen (vast laten stellen) van de procesbeschrijvingen. Implementeren van gewijzigde en nieuwe procesbeschrijvingen.
21
Procesbeheerder
Verantwoordelijk voor de kwaliteit, beheer en onderhoud van de procesbeschrijving. Dit houdt onder meer in: Actueel houden van de procesbeschrijving. Doen van voorstellen voor verbetering.
Proces
Verzameling van aan elkaar gerelateerde activiteiten, die op planmatige wijze worden uitgevoerd om een vooraf gedefinieerd resultaat (product, dienst) te realiseren voor een interne of externe klant. Herhaalt zich met een bepaalde regelmaat
Toelagen; functiegebonden
Hieronder worden uitsluitend begrepen: beschikbaarheidtoeslag, onregelmatigheidstoeslag, rijksregels en piketvergoeding. De kosten worden gedekt uit het budget loonsom.
Toelagen; nietfunctiegebonden
Hieronder worden alle toelagen begrepen met uitzondering van de functiegebonden toelagen. Voorbeelden: persoonlijke toelagen (niet rechtstreeks vanuit de CAO worden toegekend, maar het gevolg van goed functioneren), of oude rechten als gevolg van herschikking, reorganisaties en negatieve bijstelling van functiewaarderingen. De kosten worden gedekt uit het budget loonsom.
Uitbesteding
Uitbesteding van werk is het geven van opdrachten aan een derde partij, op basis van vooraf bepaalde specificaties, voor het leveren van een dienst of product. In beide gevallen geschiedt de totstandkoming van het eindproduct onder verantwoordelijkheid van de leverancier.
Vacatureruimte
Verschil tussen toegestane formatie en de werkelijke bezetting voor zover deze kleiner is dan de toegestane formatie.
Vergoedingen
Onder vergoedingen aan personeel worden verstaan: betalingen voor door medewerkers ten behoeve van het werk gemaakte kosten, op grond van rechtspositionele of andere regelingen. Hierbij kan gedacht worden aan: - maaltijdvergoedingen, - parkeerkosten en kosten voortvloeiend uit het vervoersplan, - opleidingskosten (congressen, seminars),
22
Bijlage 2 Administratieve regels Administratieve regels m.b.t. inhuur 1. De kosten van inhuur worden verantwoord in de financiële administratie per kostenplaats. Hierbij worden uitsluitend de voorgeschreven kostensoorten gehanteerd. In combinatie met de in de financiële administratie opgenomen leverancierscode kan de noodzakelijke managementinformatie worden vervaardigd, (Nog te beoordelen valt in hoeverre de BIK code hierbij meerwaarde kan leveren). 2. De kosten van inhuur worden niet rechtstreeks ten laste van (deel)producten, programma’s, investeringen of planexploitaties gebracht, maar worden altijd op de kostenplaats verantwoord. 3. Ingehuurd personeel van derden, gedetacheerd bij de gemeente Nijmegen, wordt niet in de personeelsadministratie opgenomen. Ingehuurd personeel wordt niet tot de bezetting gerekend. 4. Het bureau P&O beheer neemt overigens medewerkers van derden, die tijdelijk in onze organisatie werken, wel in de personeelsadministratie op in verband met faciliteiten als toegang tot het gebouw en het netwerk. Administratieve regels m.b.t. formatie. 1. De toegestane formatie wordt per kostenplaats geregistreerd in de centrale formatieadministratie. Hierbij wordt er onderscheid gemaakt tussen vaste en tijdelijke toegestane formatie. Bij tijdelijke formatie wordt begin en einddatum opgenomen. 2. Wijzigingen in de toegestane formatie op de onderdelen (aantal) fte en functieniveau moeten - voor zover zij van invloed zijn op de genormeerde loonsom - als onderdeel van een begrotingswijziging door het college worden vastgesteld. 3. De bezetting wordt per kostenplaats geregistreerd in de personeelsadministratie. Hierbij wordt o.a. ook de looptijd van de dienstverbanden (begin- en einddatum) vastgelegd. 4. In de formatieadministratie wordt een opgenomen functie te allen tijde voorzien van een door de directie (<schaal 13) of gemeentesecretaris (vanaf schaal 13) ondertekend waarderingsbesluit. 5. In de formatieadministratie wordt de status van de waardering vastgelegd (indicatief, voorlopig, definitief) 6. Functiegebonden toelagen worden geadministreerd in de formatieadministratie. Administratieve regels m.b.t. de personeelsadministratie. 1. Een persoonlijk schaaladvies wordt - indien het afwijkt van het in de formatieadministratie opgenomen functionele schaaladvies - geadministreerd in de personeelsadministratie. 2. Niet-functiegebonden toelagen worden geregistreerd in de personeelsadministratie. 3. De kosten van voormalig personeel worden geadministreerd in de personeelsadministratie. 4. De status van herschikker of herplaatser wordt geadministreerd in de personeelsadministratie
23
Bijlage 3
De functie van de formatieadministratie en de personeelsadministratie.
De formatieadministratie maakt onderdeel uit van het personeelsinformatiesysteem Beaufort. Naast de formatieadministratie bevat Beaufort ook de personeelsadministratie. In de personeelsadministratie worden gegevens vastgelegd die nodig zijn om salaris uit te betalen aan degenen die een tijdelijk of vast dienstverband met de gemeente hebben. De personeelsadministratie geeft o.a. antwoord op de volgende vragen: welke personen zijn in dienst en voor hoe lang, op welke functie zijn zij benoemd, wat is de salarisschaal/trede die bepalend is voor de beloning. Verder bevat de personeelsadministratie gegevens over de medewerker, zoals naam, adres, leeftijd etc. Met behulp van de personeelsadministratie wordt op gedetailleerde wijze de ontwikkeling van het personeelsbestand bijgehouden. Het totale aantal medewerkers uitgedrukt in “uren dienstverband op weekbasis/36” noemt men bezetting. De personeelsadministratie voedt maandelijks het GEMAL systeem voor de uitbetaling van de salarissen. De inrichting van de personeelsadministratie is persoonsgericht. De formatieadministratie echter is organisatiegericht. Formatie is het aantal toegestane formatieplaatsen (fte’s) per organisatieonderdeel uitgedrukt in “uren op weekbasis/36”. De organisatie legt de formatie vast met het doel: • de behoefte aan personeel in te kunnen schatten. • de ontwikkeling van de loonsom te kunnen beheersen. • als basis voor de berekening van de toegestane loonsom in de stadsbegroting. Door gegevens over de formatie vast te leggen, ‘onthoudt’ de organisatie, ook bij een wisselende personele bezetting, van elke functie de functienaam, het functieniveau, het organisatieniveau, de functiewaardering en de omvang, uitgedrukt in fte. Langs die weg zorgt de organisatie voor een evenwichtige opbouw en voor evenwichtige beloningsverhoudingen. De formatiegegevens zorgen voor continuïteit: bij het vertrek van een medewerker staat doorgaans al vast of daardoor er een vacature ontstaat, welk salarisniveau aan de vacature verbonden is, welke naam de functie heeft, etc. De formatieadministratie heeft geen directe relatie met het uitbetalen van loon.
24
Bijlage 4
Plan van Aanpak - Formatiebeheer
Nijmegen, juni 2008
Plan van Aanpak - Formatiebeheer / Gemeente Nijmegen
Inhoudsopgave
1
Inleiding
3
2
Te behalen resultaten.
3
3
Opzet Projectorganisatie
4
4
Globale projectfasering
5
5
Capaciteit personeel
6
6
Projectkosten
6
7
Risico’s
6
PvA._Imple Formatiebeh_versie2506081def.doc
Pagina 2 van 6
Plan van Aanpak - Formatiebeheer / Gemeente Nijmegen 1
Inleiding
De nota “Sturing, Beheersing en Verantwoording van de Loonsom, de Formatie en de Inhuur” bevat een uitwerking van : 1. de beleidsuitgangspunten Financiën en Personeel op de terreinen loonsom, inhuur, formatiebeheer en beheer personeelsgegevens. 2. een uitwerking van het noodzakelijk kader voor de aanpassing van de procedure en inrichting van de formatieadministratie 3. de inrichting van de managementinformatie ten aanzien van loonsom, inhuur en formatie 4. een overzicht van de gebruikte begrippen. Deze uitwerking is ter consultatie voorgelegd aan BOS. Na vaststelling door Concern wordt de nota ter besluitvorming geagendeerd in het DT. Op grond van deze nota besluit het DT over de voorgestelde sturing, beheersing en verantwoording van de personele middelen, en geeft daarmee eveneens opdracht tot uitvoering door het Servicebedrijf.
2
Te behalen resultaten.
Het plan van aanpak leidt tot de volgende concrete resultaten: AO/IC - een beschrijving van de werkprocessen zoals genoemd in de notitie “Sturing, Beheersing en Verantwoording van de Loonsom, de Formatie en de Inhuur” - een interne controle programma op basis waarvan de werking van het AO wordt periodiek getoetst - een advies voor het benoemen van verantwoordelijkheden en bevoegdheden voor de betreffende werkprocessen - een advies voor het formaliseren van de begrotingsuitgangspunten, budgethoudersregels en administratieregels zoals deze in de notitie Sturing, Beheersing en Verantwoording van de Loonsom, de Formatie en de Inhuur” zijn opgenomen. Inhoudelijk ontwerp managementinformatie. - Het opstellen van een concept managementinformatie-model op basis van de vastgestelde Sturing, Beheersing en Verantwoording van de Loonsom, de Formatie en de Inhuur” aangevuld met op dit moment circulerende informatiemodellen. - Een volledig overzicht van de gebruikte definities. - Aanbieden van het informatiemodel - na afstemming met BOS - ter vaststelling aan het DT. - Na vaststelling door het DT vormt het inhoudelijke ontwerp managementinformatie het startdocument voor de werkgroep Technische Realisatie Management informatie. Technisch realiseren (bouwen) van de informatiemodellen. - Op basis van het inhoudelijk ontwerp managementinformatie – zoals door het DT vastgesteld – wordt de technische omgeving gerealiseerd om de gevraagde informatie met de gevraagde periodiciteit op te leveren. - Ontsluiting van de managementinformatie op Binnenwerk Inbedding van de taken m.b.t. de formatie- en personeelsadministratie, en de managementinformatie in het bureau P&O Beheer. - Inventarisatie van de huidige taken van het bureau P&O beheer - Inventarisatie van de huidige taken bij het bureau Generiek Applicatiebeheer. - Beschrijven van de toekomstige taken van het bureau P&O beheer. - Beschrijven van de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van het bureau P&O beheer - Beschrijven van de missie van het bureau P&O beheer - Beschrijven van de relatie tussen het bureau P&O beheer, het AB en het bureau Generiek Applicatiebeheer. Communicatie en scholing. - Gepresenteerd wordt een andere vorm van sturing, beheersing en verantwoording van de personeelskosten. Een communicatieslag via de MT’s van de directies is noodzakelijk. Deze presentatie zal kort voor de invoering van de nieuwe werkwijze plaatsvinden. - Scholing van stafmedewerkers en lijn.
PvA._Imple Formatiebeh_versie2506081def.doc
Pagina 3 van 6
3
Opzet Projectorganisatie
Stuurgroep - Ab Smit / opdrachtgever (vz.) - Rob d’Hooghe / opdrachtnemer - Twan van Meijel - Nog aan te wijzen hoofd BOS - Arie van Dijk
Projectteam - Twan van Meijel (vz.) - Ida Egberink - Arie van Dijk - Paul van den Schoor - Rob d’Hooghe
Werkteam 1 AO – IC
Werkteam 2 Inhoudelijk ontwerp managementinformatie
Werkteam 3 Technische realisatie van de informatiemodellen
- Twan van Meijel (vz.) - Nicole Daniels
- Paul van den Schoor
-
(wnd. vz.) - Yvonne de Grave - Anja van Oldenbeek
-
(vz.) Arie van Dijk Specialist BOS op betrokken gebied breed Ida Egberink Ilse Cremers
081020 PvA._Implementatie Formatiebeheer_versiedatum-2506081 def .doc
Paul van den Schoor (vz.) Dick Faas Aldo Huizinga Chris Hendriks
Pagina 4 van 6
Werkteam 4 Inbedding taken formatie/ personeelsadministratie, en managementinformatie in bureau P&O –Beheer -
Twan van Meijel (vz.) Ida Egberink Paul van den Schoor Dick Faas
Werkteam 5 Communicatie & scholing
-
Twan van Meijel (vz.) Paul van Imhoff Toos Govers Arie van Dijk Nicole Jeanné
Plan van Aanpak - Formatiebeheer / Gemeente Nijmegen
4
Globale projectfasering juli
aug.
sept.
okt.
nov.
Activiteiten - fase 1 /
voorontwerp
1. AO – IC - fase 2 /
afronding
2. Inhoudelijk ontwerp managementinformatie
3.
4.
Technische realisatie van de informatiemodellen
- fase 1 /
voorbereiding
- fase 2 /
realisatiefase
Inbedding taken formatie- en personeelsadministratie, en managementinformatie in bureau P&O –Beheer
5. Communicatie & scholing
PvA._Imple Formatiebeh_versie2506081def.doc
Pagina 5 van 6
dec. 2008
Plan van Aanpak - Formatiebeheer / Gemeente Nijmegen
5
Capaciteit personeel
Inzet wordt gevraagd van de hoofden Generiek Applicatie Beheer, P&O beheer, 2 medewerkers P&O beheer en adviseurs van de Begroten en Verantwoorden, Stadscontrol en P&O beleid: - Hoofden: 6 uur per week - Adviseurs: 8 uur per week - Medewerkers Beheer: 4 uur per week - Communicatieadviseur: 1 uur per week
6
Projectkosten Geraamde uitgaven
Omschrijving
Toelichting organisatie-kosten (vergader-ruimtes, e.d )
Project- management en coördinatie
€ 4.000
Externe inhuur / interne inzet tbv managementinformatie
pm.
Opleiding
€ 5.000
Opleidingskosten: i.v.m. formatiebeheer en managementinformatie
Interne communicatie
€ 2. 000
Informatiebijeenkomsten voor onze managers over nieuwe rollen, werkwijzen etc.
Totaal
€ 11.000 + pm.
De benodigde middelen komen ten laste van de regulier beschikbare budgetten.
7 -
Risico’s Onvoldoende draagvlak bij leidinggevenden voor de aan hen gevraagde rollen en verantwoordelijkheden (ja zeggen, nee doen). Onvoldoende capaciteit en kennis op het terrein van managementinformatie bij het Servicebedrijf.
Nijmegen, juni 2008
PvA._Imple Formatiebeh_versie2506081def.doc
Pagina 6 van 6
