Aan de commissie: Datum vergadering: Agendapunt : Strategisch Informatiebeleidsplan

Aan de Raad

Aan de commissie:

Made, 1 februari 2005

Datum vergadering: Agendapunt :

Raadsvergadering: 31 maart 2005

Nummer raadsnota:

Onderwerp:

Informatieplan 2004 - 2008 Portefeuillehouder: J.A. van Meggelen Ambtelijke coördinatie: afdeling Middelen Steller: A. de Jong, L. van Minderhout

Bijlagen: Strategisch Informatiebeleidsplan 2005-2009

Ter inzage: 1. Overzicht investeringen ICT 2. Rapport EGEM

Voorstel:

Vaststelling Strategisch Informatiebeleidsplan 2005 – 2009; Opdracht geven aan B en W tot uitwerking van implemantatieplan.

Aanleiding

In 2001 is het Informatiebeleidsplan 2000 door uw raad vastgesteld, welke geactualiseerd dient te worden. Daarnaast verdient het bedrijfsconcept, samengevat in het boekwerkje "het gezicht van onze organisatie", uitgewerkt te worden. Daarin is beschreven hoe de gemeente Drimmelen wenst te functioneren, hoe zij georganiseerd wil zijn en welke instrumenten de gemeente wil inzetten om dit te bewerkstelligen. Dit in het kader van de nieuwe huisvesting van de organisatie. Voorts wordt door hogere overheid – via wetgeving - aangedrongen op electronische dienstverlening. Doelstelling/Argumenten

ICT is een hulpmiddelen om de organisatie efficiënt en doelmatig te kunnen laten functioneren ten behoeve van de burger. Electronische dienstverlening moet onder andere voor de burger mogelijk gemaakt worden.ICT zal een belangrijke bijdrage kunnnen leveren bij onder meer: - het verbeteren van de communicatie tussen bestuur en burger - het vergroten van draagvlak en mogelijkheden voor interactieve beleidsvorming - verbeteren van de dienstverlening

Uitvoering

Bijgaand informatieplan 2004-2008 is een strategisch plan. Het college van burgemeester en wethouders zal op basis hiervan een uitwerkingsplan voor het operationele, uitvoerende niveau moeten vaststellen inclusief de prioriteitsstelling van de diverse projecten. Dit uitwerkingsplan zal zeer nauw afgestemd worden met de nieuwe huisvesting en met het project “kwaliteitsslag Drimmelen”. Met betrekking tot de uitwerking en voortgang van het informatieplan zal verantwoording geschieden middels de maraps en jaarrekening. Benodigdheden Middelen

De benodigde middelen, voor ict-componenten, zijn reeds in de begroting 2005, inclusief het bijbehoren meerjaren investeringsprogramma, opgenomen; deze ligt ter inzage. Advies commissie

Burgemeester en wethouders van Drimmelen, mr. C.M.G.H. Wortel Secretaris

2

P.H.M. Jacobs - Aarts Wnd. Burgemeester

Strategisch Informatiebeleidsplan 2005-2009

Gemeente Drimmelen

Versie Datum Samengesteld door

: : :

1.3 20-01-2005 A. de Jong, L. van Minderhout

Strategisch Informatiebeleidsplan 2005-2009 pagina 2

Inhoudsopgave 1

AANLEIDING ...................................................................................................... 3

2 2.1

STAND VAN ZAKEN .......................................................................................... 4 De rol van informatievoorziening........................................................................... 4

3 3.1 3.1.1 3.1.2 3.2

DE EGEM QUICK-SCAN .................................................................................... 5 Organisatieontwikkeling ...................................................................................... 5 Huidig niveau ....................................................................................................... 5 Gewenst niveau .................................................................................................. 6 Resultaten EGEM quick-scan; Informatievoorziening ............................................ 6

4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.4.1

HET INFORMATIEBELEID VAN DE GEMEENTE DRIMMELEN............................ 8 Inleiding ............................................................................................................... 8 Informatiebeleid, een afgeleide van het organisatiebeleid...................................... 9 Doelstellingen ................................................................................................... 10 De aandachtsgebieden van het informatiebeleid .............................................. 11 Speerpunten ...................................................................................................... 12

5

OVERZICHT PROJECTEN ............................................................................... 13

6

TOT SLOT ......................................................................................................... 14


1

AANLEIDING

In 2001 is het Informatiebeleidsplan 2000 door de Raad vastgesteld. De visie die in dit plan is beschreven is voor een belangrijk deel nog actueel. De koers/visie die de gemeente Drimmelen heeft uitgezet en beschreven in het boekwerkje "het gezicht van onze organisatie" is bepalend voor de inrichting van de informatie-voorziening. Daarvoor is een afstemming nodig met de doelstellingen van de organisatie. Vanuit die invalshoek is er voor de gemeente Drimmelen aanleiding om het informatiebeleid en hiermee ook de inrichting van de informatievoorziening te herformuleren. De samenleving verandert in een informatiesamenleving. Kenmerken daarvan zijn een toenemende complexiteit, snelheid en intensiteit van verandering. Deze ontwikkeling heeft ook invloed op het functioneren van lokale overheden en vraagt om een strategische visie. Op basis van een visie zijn keuzes voor specifieke oplossingen beter te motiveren. Misschien nog wel belangrijker is, dat het proces van visievorming aan alle betrokkenen duidelijk maakt dat informatievoorziening een integraal onderdeel is van de gemeentelijke strategie en bedrijfsvoering. Investeren in informatievoorziening is investeren in de toekomst van de gemeente. Er komt in korte tijd heel wat op gemeenten af: de Nieuwe Authenticatie Voorziening, Overheids Transactie Portaal, stroomlijning en verplicht gebruik van basisregistraties, standaards voor berichtuitwisseling, PKI, eNIK, Modernisering GBA, Wet KPD (Puberr), Europeees beleid, Transparantie Overheidsinformatie enz. enz. De belangrijkste ontwikkeling is het actieprogramma ‘De andere overheid’, waarin 4 actielijnen worden onderkend: 1. 2. 3. 4.

De De De De

overheid gaat haar dienstverlening aan de burger verbeteren; overheid gaat minder en anders regelen; rijksoverheid gaat zichzelf beter organiseren; rijksoverheid gaat haar relaties met provincies en gemeenten vernieuwen.

Binnen deze actielijnen zijn doelstellingen geformuleerd, waarbij ook de gemeenten zijn betrokken. Het programma "De Andere Overheid" kan niet worden losgezien van de Kabinetsplannen met betrekking tot overheids-ICT, zoals die bij de Tweede Kamer zijn neergelegd in onder meer de nota "Op weg naar de elektronische overheid" en de Rijksbrede ICT-agenda. Dat plaatst ons voor de vraag, hoe dit alles geïmplementeerd moet worden. Implementatie van de Kabinetsplannen is noodzakelijk en randvoorwaardelijk voor innovatie met betrekking tot dienstverlening, handhaving en transparantie. Kleinere gemeenten, zoals ook Drimmelen, redden het niet op eigen kracht: samenwerking wordt noodzakelijk. Gemeent Drimmelen heeft zich aangesloten bij MIBRI. Dit is een samenwerkingsverband van, vooralsnog 13 Brabantse gemeenten, op het gebied van ICT


2

STAND VAN ZAKEN

Bij de herformulering van het strategisch beleid voor onze gemeente bestond de behoefte aan inzicht in de stand van zaken van de informatievoorziening binnen onze gemeente. In november 2004 is een quick-scan uitgevoerd om dit inzicht te kunnen bieden. Dit instrument is door EGEM specifiek toegesneden op onze gemeentelijke organisatie. Doel van de quick-scan is de gemeente inzicht te bieden in de stand van zaken over de informatievoorziening en daarop verbeterpunten te benoemen, waardoor de gemeente in staat is in te spelen op ontwikkelingen die op hen afkomt. Het niveau van de informatievoorziening is in kaart gebracht en er is bekeken in hoeverre de informatievoorziening in lijn is met gewenste ontwikkelelingen op het gebied van de elektronische overheid. Voor het inzichtelijk maken van de ontwikkeling van de informatievoorziening heeft EGEM een eigen Quick Scan instrument ontwikkeld. De EGEM Quick Scan is gebaseerd op (het public domain instrument) de INK@ICT-scan. De grondslag van deze scan vormt het INKmanagementmodel. Ook hier worden de 5 INK-fasen onderscheiden. In de EGEM Quick Scan staat informatievoorziening centraal. De verkorte INK-scan geeft een grove indicatie waar een gemeente zich qua organisatieontwikkeling bevindt. Voor een meer gedetailleerd inzicht moet een gemeente een ‘INK-traject’ doorlopen. 2.1 De rol van informatievoorziening Informatie stroomt op verschillende wijzen door een organisatie. Informatievoorziening vindt plaats door mensen of door (semi-)geautomatiseerde systemen. De rol van informatie- en communicatietechnologie (ICT) in informatie-voorziening wordt steeds groter en belangrijker. Startpunt voor het besturen van de informatievoorziening zijn de bestuurlijke doelen van de organisatie. Deze op de bestuurlijke visie en strategie gebaseerde sturing van de informatievoorziening vindt zijn beslag in informatiestrategie en beleid. Vanuit de informatiestrategie en het informatiebeleid wordt de basis gelegd voor de inrichting van de informatievoorziening. Naast informatiestrategie en –beleid onderscheiden we de volgende lagen in de informatievoorziening: − − −

De rol van leiderschap, medewerkers en I-professionals bij informatievoorziening; Management van middelen ten behoeve van informatievoorziening (functionaliteit, gegevens en infrastructuur); Management van informatieprocessen. M Maannaaggeem meenntt vvaann m meeddeew weerrkkeers rs

B Beele leid id& & sstr traate teggie ie

SStra trate teggie ie eenn in inffoorrm maatie tiebbeele leid id

M Meeddeew weerk rkeerrss

M Maannaaggeem meenntt vvaann in info form rmaatie tie-pprroocceesssseenn

M Maannaaggeem meenntt vvaann m mid idddeele lenn:: -in -infr fraasstru trucctu tuuurr -g -geeggeevveennss & & in info form rmaatie tie -fu -funnccttio ionnaalite liteitit

M Maaaats tscchhaappppijij

O R G A N IS A T IE

R E S U LT A AT

VVeerrbbeete tere renn eenn vveern rnie ieuuw weenn

figuur 1: Kwaliteitsmodel EGEM t.b.v. ICT

K Kla lannte tenn eenn le levveera rannccie ierrss

B Beesstu tuuurr eenn fin finaannccie ierrss


3

DE EGEM QUICK-SCAN

Analoog aan de vijf fasen, die worden onderkend, in de positiebepaling, zijn vijf ontwikkelingsfasen in de informatievoorziening te onderkennen. Fase 1: Kwaliteit op de werkplek De informatievoorziening is gebaseerd op persoonlijk initiatief. Informatie wordt gebruikt als daar vanuit het vakmanschap aanleiding voor is. Mogelijk wordt hierbij gebruik gemaakt van ICT. Fase 2: Beheersing van de primaire processen De informatievoorziening is gericht op het optimaliseren en verbeteren van de primaire processen. ICT is dan ook gefocust op de uitvoering en de besturing van de primaire processen. Fase 3: Organisatie als samenhangend geheel De informatievoorziening wordt door de organisatie bewust ingezet voor niet alleen ter ondersteuning van de primaire processen maar tevens in samenhang met de bedrijfsvoerings- en managementprocessen. ICT is een hulpmiddel om de processen met elkaar te verbinden en integraal te sturen. Fase 4: Samenwerking in de keten De informatievoorziening verbindt de productieprocessen door de keten heen en ondersteunt de afstemming van organisatorische sturing. Fase 5: Transformatievermogen De informatievoorziening geeft ook ondersteuning aan mogelijke transformaties. Er wordt structureel informatie verzameld op grond waarvan mogelijke transformaties worden verkend en de bijbehorende scenario’s kunnen worden doorgerekend. 3.1

Organisatieontwikkeling

In onderstaand figuur wordt aan de hand van de scores van de deelnemers een beeld gegeven van de huidige positie van de gemeente Drimmelen in het kwaliteitsmodel (fig.1). 3.1.1 Huidig niveau De gemeente Drimmelen is op hoofdlijnen te karakteriseren als een fase I organisatie. De gemeente Drimmelen loopt op het terrein van leiderschap iets voor op de andere fasen. Dit is begrijpelijk aangezien het hogere management van de organisatie de lijnen voor de toekomstontwikkeling moet uitzetten en de organisatie moet ‘meenemen’ in de ontwikkelingen. Strategie & beleid van de gemeente is gefocust op het zo goed mogelijk inrichten en uitvoeren van de primaire processen. Hiervoor is het noodzakelijk om de dienstverleningsprocessen van de gemeente in kaart te brengen en te borgen. Fase I Kwaliteit op de werkplek

Leiderschap Beleid en Strategie Processen Mensen Middelen

Fase II Beheersing van de primaire processen

Fase III Organisatie als samenhangend geheel

Fase IV Samenwerking in de keten

speler

spelverdeler

coach

bruggenbouwer

?

afdeling

primair proces

geheel

keten

?

niet beschreven

beschrijven

samenhang

continu verbeteren

?

uitvoerder

meedenker

zelfsturend

extern samenwerk

?

ad hoc ingezet

los zand

planmatig

meerjaren

?

figuur 2: huidig ontwikkelingsniveau

Fase V Transformatievermogen


3.1.2 Gewenst niveau Het streven van het landelijk beleid van de minister van Bestuurlijke Vernieuwing is gemeenten te stimuleren zich te ontwikkelen naar een fase III organisatie: klantgericht vanuit een gemeentebrede strategie en beleid, primaire processen en bedrijfsvoeringsprocessen in samenhang georganiseerd, relevante verbindingen met de omgeving, medewerkers die zelfstandig kunnen opereren, en een gemeentebrede planning en controlcyclus ten behoeve van de middelenfuncties zoals financiën, ICT en kennismanagement.

Leiderschap Beleid, Strategie Processen Mensen Middelen

Fase I

Fase II

Fase III

Fase IV

Fase V

speler

spelverdeler

coach

bruggenbouwer

?

afdeling

primair proces

gemeentebreed

keten

?

niet beschreven

beschrijven

samenhang

continu verbeteren

?

uitvoerder

meedenker

zelfsturend

extern samenwerk

?

ad hoc ingezet

planmatig sector

planmatig planmatig gemeenteketen breed

?

figuur 3: gewenste ontwikkelingsniveau

Om tot dit niveau van dienstverlening te komen zullen de sectoren en afdelingen binnen de gemeente Drimmelen moeten gaan samenwerken. Werkprocessen dienen transparant en in samenhang te worden beschreven. 3.2 Resultaten EGEM quick-scan; Informatievoorziening De resultaten van de EGEM Quick Scan, op het terrein van informatievoorziening, geven een beeld van de gemeente Drimmelen als vooral een fase I organisatie. Alleen Functionaliteit en Infrastructuur bevinden zich in fase II. Voor nadere toelichting van onderstaand schema wordt verwezen naar bijlage 3 de verslagrapportage EGEM.

1a. Leidinggevenden 1b. Medewerkers 1c. I-professionals 2. Strategie en I-beleid 3. Beheerprocessen

Fase I Kwaliteit op de werkplek

Fase II Beheersing primaire processen

Technisch issue ICT als hulpmiddel Technische focus

Automatiseren prim. processen ICT t.b.v. optimaliseren Taal van de organisatie Primaire processen Tactisch beheer Funct. arch. prim.processen Primair proces Primair proces

Ontbreekt Technisch

4a. Functionaliteit

Spaghetti

4b. Gegevens

Werkplek/ afdeling Werkplek focus

4c. Infrastructuur



Integraal Ketenfocus management ICT t.b.v. ICT t.b.v. verbinding bruggenbouwen Partners van Ketenorientatie de organisatie Integraal beleid

Ketenfocus

Strategisch Beheer in de beheer keten Funct. arch. Funct. arch. integraal mng. in de keten 1-malig invoer Auth.registraties x-malig gebruik in de ketens Integrale Infrastructurele organisatie organisatie


? ? ? ? ? ? ? ?

figuur 4: resultaten EGEM quick-scan; informatievoorziening

Op het terrein van organisatieontwikkeling is de gemeente Drimmelen te typeren als een fase I organisatie: een taakgerichte organisatie. Om procesmatig te kunnen opereren zijn heldere en eenduidige beschrijvingen van de primaire processen nodig. Deze beschrijvingen zijn nog niet aanwezig.


De ontwikkeling van de informatievoorziening is vooralsnog in evenwicht met de organisatieontwikkeling. Ook op het gebied van informatievoorziening is de gemeente Drimmelen over het algemeen een fase I organisatie. Het kader, neergelegd in informatiestrategie en –beleid, ontbreekt. Men heeft wel de plannen, maar tot uitvoer komen projecten nauwelijks. Op het terrein van gegevens is, buiten wettelijke verplichtingen, weinig tot niks geregeld en is een grote slag te maken. Drimmelen heeft een grote uitdaging voor zich om, op basis van het programma Andere Overheid, aan te sluiten bij de eisen die worden gesteld aan de dienstverlening en de bedrijfsvoering. Dit veronderstelt dat de gemeente zich de komende jaren ontwikkelt tot een fase III-IV organisatie. De gemeente Drimmelen zal zich verder moeten ontwikkelen om enerzijds bij de tijd blijven en om de aansluiting met de andere overheid te houden. Binnen de periode van dit strategisch beleidsplan is het realistisch en haalbaar om een organisatieontwikkeling door te maken naar einde fase II – beging fase III van het kwaliteitsmodel Een ontwikkeling per fase duurt ongeveer vier jaar. Een belangrijke stap hiertoe is om de onderlinge samenhang tussen werkprocessen en daarmee organisatie-onderdelen te bewerkstelligen door ondermeer éénduidige procesbeschrijvingen. Een groot punt van zorg is de wijze waarop wordt omgegaan met gegevens. Uitwisseling van gegevens tussen de verschillende organisatieonderdelen is niet of nauwelijks gestructureerd of geformaliseerd. Dit past bij het ontbreken van de procesbeschrijvingen en kan gaan zorgen voor hoge administratieve lasten met als gevolg ineffectiviteit en inefficiëntie. De gemeente Drimmelen heeft geen eigen architectuur al is dat wel een wens voor in de toekomst. Tot nu toe is de de industriestandaard van Pink Roccade als architectuur en leidraad toegepast. Bij de vervanging van systemen is het een randvoorwaarde en eis dat deze communiceren met de overige systemen. Het gebruik van de koppelmogelijkheden van systemen is een noodzakelijk streven voor de toekomst. Drimmelen realiseert zich dat ze niet in staat is alle ontwikkelingen alleen door te maken. Daarom is er bewust gekozen om samenwerking te zoeken met andere gemeenten in het MIBRI-verband.


4

HET INFORMATIEBELEID VAN DE GEMEENTE DRIMMELEN

4.1

Inleiding

Voor het adequaat en vooral ook toekomstgericht inrichten van de organisatie is een goede informatievoorziening onontbeerlijk. Ook de automatisering behoort goed te zijn geregeld. Daarom is het nodig de situatie van de informatievoorziening en automatisering aan de hand van de snelle ontwikkelingen op dit gebied nauwgezet te volgen en het beleid hierop bij te stellen. In het Informatieplan 2000 is bij het bepalen van een strategie en ICT-visie reeds rekening gehouden met verschillende ontwikkelingen w.o. verbouw/nieuwbouw van het gemeentehuis en de mogelijkheid van toepassen van een eventueel innovatief kantoorconcept. In de afgeleide projecten van dit plan was aanvankelijk uitgegaan van een optimale situatie waarbij het ambitieniveau hoog was en welke gebaseerd was op een kwaliteitsimpuls op het gebied van Informatie-, en communicatietechnologie (ICT). Een deel hiervan is gerealiseerd of in uitvoering. De aandacht is de laatste jaren vooral uitgegaan naar het creëren van technologische voorzieningen. De keuze voor bepaalde oplossingen werd sterk beïnvloed door het aanbod van technologie in de markt. Met de introductie van planning en control komt de nadruk steeds meer te liggen op de informatie, die nodig is voor het besturen en beheersen van de organisatie. Ook in de samenleving zijn technologische toepassingen steeds meer geïntegreerd. De eisen die burgers en bedrijven stellen aan de dienstverlening en communicatie met de gemeente veranderen. De gemeente wil hierop inspelen. Dat vereist een omslag, waarbij het denken vanuit technologische voorzieningen wordt omgezet in denken vanuit informatiebehoefte. De koers/visie die de gemeente Drimmelen heeft uitgezet en beschreven in het boekwerkje "het gezicht van onze organisatie" is bepalend voor de inrichting van de informatievoorziening. Daarvoor is een afstemming nodig met de doelstellingen van de organisatie. Vanuit die invalshoek is er voor de gemeente Drimmelen aanleiding om het informatiebeleid en hiermee ook de inrichting van de informatievoorziening te herformuleren. Met het oog op de toekomst is een aantal aandachtsgebieden te onderscheiden dat de komende jaren centraal zal staan bij de verdere ontwikkeling van de informatievoorziening van de Gemeente Drimmelen: − − −

Bedrijfsvoering, samenhang en evenwichtige ontwikkeling Dienstverlening zowel intern als extern gericht Samenwerking

ICT wordt binnen de gemeente daarom niet alleen gezien als ondersteuning van de dagelijkse bedrijfsvoering, maar mede door de groei naar een vraaggerichte organisatie en de nieuwbouw van het gemeentehuis is men zich bij de gemeente Drimmelen bewust van de bredere rol van ICT. Zo ziet men een direct verband tussen de afstemming van de dienstverlening in de frontoffice en de werkprocessen in de backoffice. Ook overziet men de consequenties van de nieuwbouw van het gemeentehuis op de huidige informatievoorziening en infrastructuur. De uitdaging ligt dan ook om deze aandachtsgebieden en doelstellingen zo optimaal mogelijk in de praktijk tot uitvoer te brengen en het niet te laten verzanden in alleen plannen.


4.2

Informatiebeleid, een afgeleide van het organisatiebeleid

Het informatiebeleid is een afgeleide van het organisatiebeleid. De gemeentelijke visie hieromtrent wordt neergelegd in het bedrijfsconcept.

figuur 5 : Gezichtspunten van onze organisatie

Genoemde algemene termen zijn onvoldoende expliciet om concrete informatiebehoefte uit af te leiden. Wel zijn er ontwikkelingen gaande, die aangrijpingspunten vormen voor het informatiebeleid. Het betreft: − −

−

−

−

Frontoffice-ontwikkelingen. Hierbij staat de publiekservice centraal. De één loket functie, zowel fysiek als virtueel. Kanteling van de organisatie. Er is sprake van een slagvaardige, vraaggestuurde organisatie. Dit vraagt om herinrichting van de werkprocessen in de backoffice, die afgestemd moet zijn op dienstverlening en service in de frontoffice. (Ver)Nieuwbouw gemeentehuis Tezamen met de bouwplannen voor een nieuw gemeentehuis wordt een vernieuwd kantoorconcept geïntroduceerd. Invoering hiervan heeft vergaande consequenties voor de ICT, zowel op gebied van infrastructuur als voor informatievoorziening. Politiek en bestuur. Een interactief opererend bestuur communiceert intensief met de burgers via allerlei kanalen en media. Hiermee worden de verschillende doelgroepen voorzien van informatie. Maatschappij. De gemeente hanteert op het gebied van leefbaarheid, veiligheid en zekerheid een kern(wijk)gerichte aanpak. Ook dit vormt een aandachtsgebied voor de ontwikkeling van informatiebeleid.


4.3 Doelstellingen De doelstellingen van de gemeente en de kansen voor innovatie vormen de basis voor het ICT beleid. Zo'n kans om vernieuwingen door te voeren dient zich aan, in het kader van (ver)nieuwbouw gemeenthuis, op het moment dat gekozen wordt voor een nieuwe kantoorconcept en zal zich dan kunnen richten op de ingebruikname van het vernieuwde kantoorgebouw. Voor de nieuwe huisvesting kan ICT een bijdrage leveren aan de lerende en klantgerichte organisatie. Opvoeren van de digitaliseringsgraad in de organisatie en de daadwerkelijke invoering van de frontoffice (als klantfilosofie) in de publiekshal zal de relatie met de burger verbeteren. Informatievoorziening is met andere instrumenten als geld, personeel en organisatiestructuur een middel dat ingezet kan worden om gemeentelijke doelstellingen te halen. In het verleden was informatiebeleid sterk gericht op de interne gang van zaken. (kantoorautomatisering, e-mail, tekstverwerking en de automatisering van de grote administraties zoals burgerzaken, belastingen/financiën). In het gepresenteerde bedrijfsconcept wordt aangegeven dat de organisatie gebruik maakt van richtlijnen, procedures, schema's en formulieren om er voor te zorgen dat de wirwar van noodzakelijkheden op een goede manier verloopt. Dit betekent dat aandacht gericht moet zijn op de aansturing en beheersing van de activiteiten. De complete denkwijze over de sturing moet gebaseerd zijn op productgericht en bedrijfsmatig werken voor de gehele organisatie. Dit vergt een andere omgang met de informatievoorziening in de organisatie en richting bestuur. De nadruk ligt op het besturen en beheersen van de werkprocessen. De ontwikkeling hiervan wordt in nauwe samenspraak met het kwaliteitsplan Drimmelen (KSD-project) uitgevoerd. Een groot deel van de huidige geautomatiseerde systemen biedt voor dit soort informatie onvoldoende functionaliteit, of is daar niet op ingericht. Door de ontwikkeling naar een fronten backoffice wordt de verwevenheid van werkprocessen groter. Bij de totstandkoming van een product of dienst zijn veelal meerdere afdelingen betrokken. Dit stelt extra eisen aan de inrichting van de informatievoorziening, met de nadruk op integratie. De introductie van een frontoffice vormt de grootste uitdaging voor de informatievoorziening, omdat het accent naar buiten wordt gelegd. De organisatie van de dienstverlening wordt niet alleen klantgericht en geïntegreerd opgezet, maar ook vraaggedreven. Tijd, afstand, en locatie worden steeds minder beperkende factoren. Niet de organisatie bepaalt wat de klant aan informatie wordt aangeboden maar het initiatief komt meer bij de klant te liggen (zowel de interne- als de externe klant). De klant bepaalt autonoom welke informatie hij/zij wil afnemen. Vanuit dat vertrekpunt kunnen we de volgende aanvullende doelstellingen voor het informatiebeleid formuleren: − Het faciliteren van communicatie en interactie tussen burger en bestuur; − Vergroten van het draagvlak en mogelijkheden voor interactieve beleidsvorming; − Vergroten van de toegankelijkheid van informatie voor burgers, bestuur en ambtelijk apparaat; − Verbeteren van de dienstverlening; − Verbeteren van de informatievoorziening gericht op planning en control − Adequate bundeling van de informatievoorziening (integratie) om werkprocessen sneller en doelmatiger te laten verlopen; − Optimaal waarborgen van continuïteit en veiligheid van de informatievoorziening; De concrete (SMART) uitwerking van deze doelstellingen vindt plaats in het operationele ICT-plan dat door B&W verder uitgewerkt en vastgesteld zal worden op basis van dit strategisch plan met zijn randvoorwaarden. De definiëring en prioriteitsstelling van de doelen vindt plaats in samenhang met het KSD-project.


4.4

De aandachtsgebieden van het informatiebeleid

In de inleiding is reeds vermeld dat bij elke nieuwe ontwikkeling of project op het gebied van ICT er speciale aandacht zal zijn voor een drietal aandachtsgebieden. Er zal steeds getoetst worden of betrokken ontwikkeling past binnen de criteria van de drie genoemde aandachtsgebieden: − − −

Bedrijfsvoering, samenhang en evenwichtige ontwikkeling; Dienstverlening zowel intern als extern gericht; Samenwerking;

Het gebruik van ICT voorzieningen grijpt steeds verder in op het bedrijfsproces van de gemeente. Vele taken zijn, met de huidige personele bezetting, niet meer uitvoerbaar zonder de inzet van geautomatiseerde, onderling gekoppelde, systemen. Deze samensmelting van ICT voorzieningen met de bedrijfsprocessen vereist speciale aandacht van het management (samenhangend). De sterke wisselwerking tussen aanpassingen van werkprocessen en aanpassingen in het ondersteunende ICT instrumentarium, betekent dat veranderingsprocessen op dit terrein parallel moeten lopen om een succesvolle werking tot stand te brengen (evenwichtig). ICT-ontwikkelingen beïnvloeden op vrijwel alle terreinen het bestuurlijk en ambtelijk denken. Het is van belang nieuwe richtingen te formuleren voor het bestuurlijk en ambtelijk handelen op het gebied van informatiehuishouding. Het gaat primair om verbetering en innovatie van de gemeentelijke kerntaken (de processen, de dienstverlening aan de klant, de burger, het bedrijfsleven en de samenleving). ICT kent een snelle technologische ontwikkeling welke ook maatschappelijk zijn weerslag heeft. Met de opkomst van internet zijn nieuwe communicatiekanalen ontstaan, waarmee andere vormen van informatiedistributie en dienstverlening mogelijk worden. Burgers en bedrijfsleven verwachten van een moderne overheid dat zij qua service- en dienstverlening bij blijft in deze ontwikkelingen. Een ICT beleidsvisie is daarom tevens een visie op het ICT instrumentarium welke noodzakelijk is om de bedrijfsprocessen te ondersteunen. De informatie die verstrekt wordt, moet kloppen en volledig zijn, afspraken moeten worden nagekomen en medewerkers die de burgers te woord staan zullen hun eigen organisatie goed moeten kennen, en goed kunnen uitleggen. Ook hier is van essentieel belang dat bij de ontwikkeling van de benodigde instrumenten evenwichtig en samenhangend worden ontwikkeld. De samenhang tussen organisatie, huisvesting, ICT en werkproces moet maximale inhoud krijgen. In operationele zin komt er een moment dat de kosten van ICT voor een individuele gemeente niet meer op te hoesten zijn en dat daardoor efficiënte en effectieve bedrijfsvoering in gevaar komt. Vanuit de maatschappij zal ook van de gemeente verwacht worden om 7 dagen per week en 24 uur per dag diensten te verlenen. ICT is verweven met onze primaire bedrijfsprocessen, de afhankelijkheidrelatie is zeer groot; met andere woorden valt de ICT weg dan stopt de primaire bedrijfsvoering. Zoals gezegd neemt de complexiteit en de omvang van systemen toe. Door samenwerking tussen gemeenten onderling kan gebruik worden gemaakt van elkaars expertise en bestaat de mogelijkheid tot specialisatie. Door bundeling van mens en machines wordt de uitval beperkt en kunnen risico´s worden beheerst. Samenwerking op gebied van ICT heeft een hefboomeffect op andere terreinen.


4.4.1 Speerpunten Het belangrijkste speerpunt voor de gemeente Drimmelen, ten behoeve van ontwikkeling naar een fase II en vervolgens fase III organisatie, is het ontwikkelen van samenhang tussen de organisatie en het gemeentebrede informatievoorziening, in de vorm van informatiestrategie en -beleid. Hierbij is het noodzakelijk verbinding aan te brengen met interne beleidsstukken zoals het collegeprogramma, de visie en de missie van de gemeente Drimmelen maar ook het Programma Andere Overheid. Communicatie tussen medewerkers en leidinggevenden op het terrein van informatievoorziening is hierbij essentieel. Voor een verbeterslag in de informatievoorziening is het van cruciaal belang dat de rol en positie van informatievoorziening duidelijk wordt vastgesteld en naar de medewerkers van de organisatie wordt gecommuniceerd. Dit stelt eisen aan de I-profesionals maar ook en vooral aan de leidinggevenden en bestuurlijk verantwoordelijken. Niet alleen in woorden of procedures maar ook in daden. Om zich te ontwikkelen naar fase 2 worden de belangrijkste speerpunten benoemd: Procesbeschrijvingen, herontwerp van processen en het bewaken van processen De dienstverlenings- en bedrijfsvoeringsprocessen zijn op dit moment niet of onvoldoende vastgelegd. De basis van het informatiebeleid ligt in het herontwerp van processen, zodat niet de huidige situatie wordt geautomatiseerd maar de situatie van optimale klantgerichtheid en efficiency. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de vastgestelde eis van 65% van de dienstverlening via internet in 2007. Daarnaast speelt het issue dat de regie over de dienstverlening steeds meer bij burger en bedrijven komt te liggen en het streven naar verlaging van de administratieve lastendruk. Tel hier nog bij op dat steeds meer processen afdelings- en zelfs gemeenteoverstijgend zijn. Dat betekent dus dat verschillende afdelingen maar ook andere publieke en private partijen betrokken zijn bij het herontwerpen van processen. De noodzaak tot samenwerking tussen diverse afdelingen/sectoren maakt het eenduidig en helder vastleggen (coördinatie) nog belangrijker. Invullen van de informatiearchitectuur Een functionele architectuur ontbreekt nog. Momenteel is die er alleen door de keuze voor voornamelijk één leverancier, maar een eigen functionele architectuur moet onderdeel gaan vormen van het informatiebeleidsplan. Zeker als samenwerking met andere gemeenten en overheidsorganisaties onderdeel wordt van informatiestrategie en –beleid. Gegevensbeheer m.b.t. authentieke basisregistraties Aan het gegevensbeleid moet nog volop vorm en inhoud worden gegeven. Goed gegevensmanagement draagt bij aan de effectiviteit als de efficiency van de dienstverlening en de bedrijfsvoering. De wetgeving met betrekking tot eenmalige gegevensvraag en meervoudig gebruik is onderweg. Ook Drimmelen zal in deze ontwikkelingsrichting mee moeten. Hier geldt dat de samenwerking wellicht uitkomst kan bieden om dit complexe en dure traject vlot te trekken. Uit de beschrijvingen van de dienstverlenings- en bedrijfsvoeringsprocessen moet blijken welke gegevens de organisatie van de gemeente Drimmelen nodig heeft. Overige aandachtspunten: − Up to date houden van de bestaande automatiseringsgraad; − Tijdige vervanging gemeentelijke administraties; − Met behulp van ICT faciliteren van werkprocessen en workflow-systemen; − Organisatieontwikkeling in het kader van kwaliteitsslag Drimmelen (KSD-project);


5

OVERZICHT PROJECTEN

Vanuit eerder geformuleerd beleid en rekening houdend met bovenstaande aandachtsgebieden zijn er inmiddels een aantal onderwerpen in ontwikkeling genomen, of worden op korte termijn opgestart. Nadere uitwerking ven het projectenplan vindt plaats in het operationele beleidsplan ICT 2005-2009. Lopende projecten 2005: − − − −

Vervanging software financieel beleids- en beheerssysteem; Afgeleid hiervan het project: opzet SAP platform, waarop het financieel beleidssysteem Civision Middelen draait; Vervanging software sociale zaken; Vastgoed 2e fase; Koppeling frontoffice met specifieke applicaties, zoals bouwvergunningen

Deze projecten zijn in bewerking en zullen in de loop van 2005 worden afgerond. Daarnaast zijn voor nog een aantal kleinere projecten zoals vervanging diverse hardware, verbetering intranet, testomgeving ICT in bewerking. Voor het beleid 2005 en verder zijn daar nog een aantal onderwerpen aan toegevoegd: − − − − − − − − − − − − − −

Projectmatige aanpak ICT / Organisatie Informatievoorziening; Vervanging systeem heffen, waarderen en innen gemeentelijke belastingen; Gemeentelijke Web-site / Internet / E-mail; Procesbeschrijvingen (In relatie met Kwaliteitsslag Drimmelen, workflow); Basisregistraties (adressen, panden, percelen, bedrijven, de kaart) Raads- en bestuursinformatie; Digitalisering documenten; Document Structuurplan (DSP verplicht); Wet Kenbaarheid Publiekrechtelijke Beperkingen (PUBERR); Vergunningen; Front-office / Backoffice / klantvolg c.q. -begeleiding / dienstverlening); Klantbegeleidingssysteem; Helpdesk; Personeelsinformatiesysteem;

Alle genoemde onderwerpen worden in projectvorm nader aangepakt en uitgewerkt. De beschikbaar gestelde gelden ICT die voor de komende jaren begroot zijn, zijn toegewezen aan investeringen van hard- en software. (zie begroting 2005-2009). Op dit moment is er nog geen zicht op organisatorische consequenties van de verschillende ontwikkelingen. Daar zijn ook vooralsnog geen middelen voor vrijgemaakt. ICT is en blijft een faciliterend hulpmiddel voor de organisatie en de werkprocessen. Dit betekent dat nieuwe ontwikkelingen. Ook vanuit de lijn opgepakt en getrokken zullen worden. De ICT-professionals en ICT hulpmiddelen zijn hieraan ondersteunend


6

TOT SLOT

Reagerend op de bestuurlijke vraag naar inzicht en overzicht, geeft deze ICT-nota een Drimmelens beeld van relevante ontwikkelingen op het boeiende maar complexe terrein van de Informatie- en communicatietechnologie. Technologie die onmisbaar is voor de continuïteit van de Drimmelense dienstverlening. Momenteel wordt slechts in beperkte mate voorzien in introductie van nieuwe toepassingen. Als hoofdlijn voor de jaren 2005 – 2009 wordt uitgegaan van de vervanging van bestaande applicaties, maar vooral van het verbeteren van de kwaliteit en het beheer van gegevens. Nogmaals wordt gewezen op het belang van het inzichtelijk maken van de onderlinge relaties en afhankelijkheid van verschillende projecten en of ontwikkelingen. Denk hier bijvoorbeeld aan de organisatorische en ICT consequenties bij met maken van een keuze voor een bepaald kantoorconcept in het project (ver)nieuwbouw. Voor de organisatie is deze visie koersbepalend . In de meerjarenplanning en raming is in beeld gebracht de vervanging van software welke momenteel op het AS-400 systeem draait en welke absoluut vervangen moeten worden omdat het primaire administraties betreft en de ondersteuning volgens contract voor de eerste applicatie per 01.01.2005 ophoudt. Concreet gaat het over de vervanging van het financiële pakket en de software van sociale dienst. Beide vervangingen worden projectmatig aangepakt. Voor de vervanging van de financiële software is gekozen voor de nieuwe productlijn van Pink Roccade en dat wil zeggen dat een netwerkomgeving gebaseerd op SAP software moet worden gecreëerd. Vooralsnog is in de meerjarenramingen rekening gehouden met het realiseren van een SAP netwerkomgeving geheel in eigen beheer. Inmiddels is besloten Voor de SAP-netwerkomgeving een samenwerkingsovereenkomst aan te gaan met de gemeente Goirle. De kosten die geraamd zijn voor het inrichten, onderhouden van het SAP-netwerk zijn kaderstellend en moeten dus binnen de ramingen blijven. Als logisch vervolg op de keuze voor de productlijn van Pink Roccade zullen in een later stadium ook de overige AS-400 applicaties moeten worden vervangen. Zo staan de systemen voor heffingen, waarderen, innen (belastingen) en kadaster voor 2006 op de financiële planning. Door samenwerking en verder gezamenlijk gebruik van hardware en beheer zullen bij verder benutten van deze systemen efficiency voordelen ontstaan. Het accent voor de komende jaren ligt niet alleen op het verbeteren van de interne bedrijfsvoering, maar ICT zal direct worden ingezet voor dienstverlening en communicatie met de samenleving. De Interne informatievoorziening moet ten dienste staan van de externe informatievoorziening.

EGEM Quick Scan Gemeente Drimmelen Een verslag van de workshop

EGEM December 2004 Ted Dicks Alex de Boer

Inhoudsopgave

EGEM Quick Scan .......................................................................................................1 1. Algemeen .................................................................................................................2 1.1. Achtergrond .......................................................................................................2 1.2. Het Quick Scan-traject.......................................................................................3 1.3. De opbouw van de EGEM Quick Scan..............................................................4 1.4. Toekomst ontwikkelingen E-gemeenten............................................................8 2. Resultaten EGEM Quick Scan voor gemeente Drimmelen....................................11 2.1. Inleiding ...........................................................................................................11 2.2. Organisatieontwikkeling...................................................................................11 2.3. Informatievoorziening ......................................................................................13 2.4. Inleiding ...........................................................................................................16 2.5. Speerpunten ....................................................................................................16 2.6. Slotoverweging ................................................................................................18

© EGEM Datum: 2/1/05

Workshopverslag QS Drimmelen definitief Pagina 1 van 18

1. Algemeen 1 .1 . Achtergrond De gemeente Drimmelen, gelegen in westelijk Noord-Brabant, bestaat uit 6 kernen namelijk Drimmelen, Hooge Zwaluwe, Lage Zwaluwe, Made, Terheijden en Wagenberg. In deze kernen wonen samen ongeveer 27.000 inwoners op een oppervlakte van ca. 12.400 ha. Bij de gemeente Drimmelen werken ruim 175 personen die zijn verdeeld over de afdelingen Publiekszaken, Grondgebied, Middelen, Maatschappelijke Aangelegenheden, Werken en Bestuurs- en Management Ondersteuning. De ICT-functie valt onder de afdeling Middelen en de heer Van Meggelen is als wethouder portefeuillehouder ICT. De gemeente is sterk in beweging om van een aanbodgerichte organisatie te veranderen in een vraaggerichte organisatie. In het informatiebeleidsplan 2005 – 2009 heeft de gemeente Drimmelen een zevental doelstellingen geformuleerd, waaronder het verbeteren van de dienstverlening. Er staan daarbij op het gebied van ICT drie aandachtsgebieden centraal, waar nieuwe projecten en ontwikkelingen ook op worden getoetst. Deze aandachtspunten zijn: • Bedrijfsvoering, samenhang en evenwichtige ontwikkeling • Dienstverlening zowel intern als extern • Samenwerking ICT wordt binnen de gemeente daarom niet alleen gezien als ondersteuning van de dagelijkse bedrijfsvoering, maar mede door de kanteling van de organisatie en de nieuwbouw van het gemeentehuis is men zich bij de gemeente Drimmelen bewust van de bredere rol van ICT. Zo ziet men een direct verband tussen de afstemming van de dienstverlening in de frontoffice en de werkprocessen in de backoffice. Ook overziet men de consequenties van de nieuwbouw van het gemeentehuis op de huidige informatievoorziening en infrastructuur. De uitdaging ligt dan ook om deze aandachtsgebieden en doelstellingen zo optimaal mogelijk in de praktijk tot uitvoer te brengen en het niet te laten verzanden in alleen plannen. In deze rapportage doen wij verslag van de workshop die is gehouden op 17 november 2004. Bij deze workshop waren de volgende personen van de gemeente aanwezig: C. Wortel H. Voigt D. Abrahams H. Gelevert C. van Mourik A. de Jong L. van Minderhout B. van Son J. van Meggelen D. Corten

1

Gemeentesecretaris Coördinator P&O Systeembeheerder Afdelingshoofd Grondgebiedzaken Communicatieadviseur Beleidsmedewerker ICT Beleidsmedewerker ICT / FAZA Coördinator Belastingen Wethouder, portefeuillehouder ICT Afdelingshoofd Middelen

Bron: Statline CBS, Voorburg/Heerlen



Tijdens de workshop is de stand van zaken van de informatievoorziening van de gemeente Drimmelen in beeld gebracht. Doel van de workshop was vooral om met elkaar het gesprek te voeren over waar de gemeente Drimmelen nu staat als het gaat om het onderwerp informatievoorziening. Met andere woorden, het verkrijgen van een gemeenschappelijk en gedeeld beeld. Leeswijzer In dit hoofdstuk lichten we het Quick Scan-traject toe, geven we een kijkje in de keuken van toekomstige beleidsontwikkelingen. We beschrijven deze ontwikkeling aan de hand van binnen- en buitenlandse voorbeelden. Ook lichten we in dit hoofdstuk de afzonderlijke lagen van de Quick Scan toe. In het volgende hoofdstuk doen we verslag van de workshop. De resultaten zullen per afzonderlijke laag worden besproken. In hoofdstuk 3 zijn de speerpunten uiteengezet.

1.2. Het Quick Scan-traject Het Quick Scan-traject voor de gemeente Drimmelen kende drie fasen: Fase 1: Intakegesprek met gemeenten In deze fase is in een intakegesprek de behoefte van uw gemeente geïnventariseerd. Inzicht is verkregen in de achtergronden van de reden van deelname van uw gemeente aan de Quick Scan, de situatie met betrekking tot ontwikkelingen in uw gemeente, de rol van informatievoorziening hierin en de verwachting van uw gemeente omtrent het resultaat van de Quick Scan. Daarnaast hebben de EGEM-adviseurs in dit gesprek inhoudelijk over de informatievoorziening van de gemeente Drimmelen gesproken. Dit om de workshop zo goed mogelijk voor te kunnen bereiden. Fase 2: Uitvoeren workshop Quick Scan In deze fase van het project is in één dag het huidige niveau van de informatievoorziening binnen de gemeente in kaart gebracht. Dit is gebeurd aan de hand van de EGEM Quick Scan. De Quick Scan is een instrument, waarmee de huidige situatie van de informatievoorziening van een gemeentelijke organisatie in kaart kan worden gebracht. Tevens biedt het instrument handvatten voor verbetering van de informatievoorziening. Tijdens de workshop zijn aan de hand van het beantwoorden van de vragen uit de scan, de volgende thema’s de revue gepasseerd: Informatiestrategie & -beleid; Leiderschap, medewerkers en de rol van de I-professionals; Functionaliteit; Gegevens; Infrastructuur; Management van de informatieprocessen. Tevens is een verkorte positiebepaling op basis van het INK-managementmodel uitgevoerd. Hiermee wordt een beeld gecreëerd van de stand van zaken van de ontwikkeling van de gemeentelijke organisatie. Hiermee kan de relatie tussen de organisatieontwikkeling en de ontwikkeling van informatievoorziening worden verduidelijkt.



Fase 3: Rapportage en presentatie In de laatste fase van het onderzoek wordt een rapportage opgesteld. In deze rapportage wordt de huidige situatie van de informatievoorziening, zoals die naar voren komt uit het intakegesprek, de Quick Scan en de verkorte INK-positiebepaling geconfronteerd met de gewenste situatie, gebaseerd op informatie uit het intakegesprek en een visie op de externe ontwikkelingen. Op basis van de confrontatie worden aanbevelingen geformuleerd om tot het gewenste niveau van informatievoorziening te komen. Deze aanbevelingen zullen zo veel mogelijk als concrete actiepunten worden geformuleerd. In de aanbevelingen wordt tevens aandacht besteed aan barrières bij de realisatie en hoe gekomen kan worden tot prioritering van projecten en verbeteracties. Deze rapportage ligt nu voor u.

1.3. De opbouw van de EGEM Quick Scan 1.3.1. Inleiding In deze paragraaf lichten we kort de opbouw van de EGEM Quick Scan toe. De EGEM Quick Scan is primair gericht op het meten van de stand van zaken van de ontwikkeling van de informatievoorziening in gemeenten. Informatievoorziening staat niet los van de organisatie, maar maakt daar een belangrijk onderdeel van uit. Daarom besteden we, zij het vluchtig, aandacht aan de ontwikkeling van de organisatie. Dit om de ontwikkeling van de organisatie en de ontwikkeling van de informatievoorziening met elkaar in verband te kunnen brengen.

1.3.2. Organisatieontwikkeling en de rol van informatievoorziening Organisatieontwikkeling

Zoals in voorgaand hoofdstuk is beschreven worden veel eisen, door burgers, bedrijven en andere overheidsorganisaties, gesteld aan een gemeentelijke organisatie, zoals klantgerichtheid en een effectieve en efficiënte uitvoering van het beleid. Dit vraagt om modernisering van de gemeentelijke organisatie, waarin de gemeente steeds meer zal acteren in ketens van organisaties om gezamenlijk tot de juiste dienstverlening te komen. Slimme inzet van ICT, zoals bijvoorbeeld het inrichten en gebruiken van basisregistraties, is hierbij een onmisbaar hulpmiddel. Om te kunnen vaststellen welke ondersteuning ICT de organisatie moet bieden om te kunnen ontwikkelen tot een moderne gemeentelijke organisatie vraagt om inzicht in de huidige stand van zaken in de ontwikkeling van de organisatie. In het EGEM Quick Scan traject is hiervoor een verkorte versie van de INKzelfevaluatie uitgevoerd aan de hand van 15 stellingen. De INK-positiebepaling is een geschikt meetinstrument om vast te stellen waar uw organisatie staat op het terrein van: Leiderschap; Strategie en beleid; Medewerkers; Processen; Middelen (financieel, kennis, informatievoorziening).



Management Management van van medewerkers medewerkers

Leiderschap Leiderschap

Strategie Strategie en en beleid beleid

Medewerkers Medewerkers

Management Management van van processen processen

Klanten Klanten en en leveranciers leveranciers

Management Management van van middelen middelen

Bestuur Bestuur en en financiers financiers

Maatschappij Maatschappij

ORGANISATIE

RESULTAAT

Verbeteren Verbeteren en en vernieuwen vernieuwen

Voor een goede uitwerking van de INK-positiebepaling verwijzen wij u naar www.ink.nl. Daarnaast is de INK-positiebepaling zo opgebouwd dat inzicht wordt verkregen in welke fase van ontwikkelingsfase uw organisatie zich bevindt. De volgende vijf fasen worden in het INK-managementmodel onderscheiden: Activiteitgeoriënteerd: In deze fase staat vakmanschap centraal. De organisatie is opgebouwd volgens een functionele hiërarchie. Men reageert erg ad hoc op situaties en denkt in losse producten. Van echt beleid en strategie is geen sprake. Proces georiënteerd: In deze fase wordt de organisatie gekanteld en staan de processen die leiden tot de producten centraal. De afzonderlijke stappen liggen in werkprocessen vast. Processen worden verbeterd op basis van evaluaties. Systeem georiënteerd; In deze fase wordt op alle niveaus systematisch gewerkt aan de verbetering van de organisatie. Stafdiensten worden getransformeerd naar facilitaire voorzieningen. Ook de dwarsverbanden tussen de verschillende processen worden onderwerp van sturing. Klantfocus is dominant voor het beleid. De één-loket benadering is te zien als transformatie richting systeemoriëntatie. Keten georiënteerd; Samen met partners in de keten wordt gestreefd naar maximale toegevoegde waarde. Besturingssystemen worden met elkaar verbonden en innovatie staat hierbij voorop. Hier gaat men bijvoorbeeld werken aan proactieve dienstverlening: die plaats in de keten identificeren waar de klant het makkelijkst bediend kan worden, hetgeen niet altijd het (eigen) loket is. Excelleren en transformeren; De organisatie heeft het proces van continu verbeteren verankerd in zowel de organisatiestructuur als -cultuur. De organisatie heeft de regie over het klantproces weer teruggegeven aan de klant. Een lange termijn visie vormt de basis voor het starten van nieuwe activiteiten. Hiermee biedt de INK-positiebepaling inzicht in de huidige stand van zaken en biedt het tevens de handvatten om de ambities weer te geven. Vervolgens kan worden vastgesteld welke acties ondernomen moeten worden. Ten behoeve van de EGEM Quick Scan is door de deelnemers aan de workshop een verkorte INK-positiebepaling ingevuld. Hiermee werd vastgesteld in welke fase van ontwikkeling uw organisatie zich bevindt en naar welke ontwikkelingsfase uw organisatie zich de komende jaren moet ontwikkelen. Tevens wordt helder aan welk organisatiegebied de meeste aandacht moet worden besteed. © EGEM Datum: 2/1/05


Informatievoorziening

Informatie stroomt op verschillende wijzen door een organisatie. Informatievoorziening vindt plaats door mensen of door (semi-)geautomatiseerde systemen. De rol van informatie- en communicatietechnologie (ICT) in informatievoorziening wordt steeds groter en belangrijker. Startpunt voor het besturen van de informatievoorziening zijn de bestuurlijke doelen van de organisatie.Deze op de bestuurlijke visie en strategie gebaseerde sturing van de informatievoorziening vindt zijn beslag in informatiestrategie en beleid. Vanuit de informatiestrategie en het informatiebeleid (als die er zijn) wordt de basis gelegd voor de inrichting van de informatievoorziening. Naast informatiestrategie en –beleid onderscheiden we in de Quick Scan de volgende lagen in de informatievoorziening: De rol van leiderschap, medewerkers en I-professionals bij informatievoorziening; Management van middelen ten behoeve van informatievoorziening (functionaliteit, gegevens en infrastructuur); Management van informatieprocessen.

Management Management van van medewerkers medewerkers

Leiderschap Leiderschap aan aan informatieinformatievoorziening voorziening

Strategie Strategie en en informatiebeleid informatiebeleid

Medewerkers Medewerkers

Management Management van van informatieinformatieprocessen processen

Management Management van van middelen: middelen: -infrastructuur -infrastructuur -gegevens -gegevens & & informatie informatie -functionaliteit -functionaliteit

Klanten Klanten en en leveranciers leveranciers

Bestuur Bestuur en en financiers financiers

Maatschappij Maatschappij

ORGANISATIE

RESULTAAT

Verbeteren Verbeteren en en vernieuwen vernieuwen

Met behulp van de scan breng je de huidige situatie van deze lagen in kaart. Met behulp van de Quick Scan kan ook een beeld van de gewenste situatie worden aangegeven. Deze aandachtsgebieden zijn van belang in alle organisaties, zowel publiek als privaat en groot als klein. Afhankelijk van de ambitie van de organisatie, haar taak of opdracht, kunnen andere aandachtsgebieden, zoals beveiliging en identiteit en authenticiteit, van belang zijn. Hieronder worden de lagen kort toegelicht:

Informatiestrategie &-beleid

Binnen dit aandachtsgebied komt aan de orde op welke wijze de gemeentelijke organisatie haar missie implementeert door een heldere voor alle groepen belanghebbenden uitgewerkte informatiestrategie. Vervolgens wordt aandacht besteedt aan hoe deze strategie wordt vertaald in concreet informatiebeleid, informatieplannen en budgetten. Hiermee is informatiestrategie en –beleid de verzameling van uitgangspunten over hoe men in de organisatie dient om te gaan met informatievoorziening: vastgelegd is welke bijdrage de informatievoorziening moet leveren aan de te bereiken bestuurlijke doelstellingen.



Leiderschap en medewerkers

Binnen dit aandachtsgebied wordt een onderscheid gemaakt tussen de leidinggevenden in de gemeentelijke organisatie, de medewerkers die beleid formuleren en hieraan vervolgens uitvoering moeten geven en de I-professionals die uit hoofde van hun functie beroepshalve bezig zijn het beleid van de organisatie te vertalen naar informatievoorziening en ICT.

Management van middelen ten behoeve van de informatievoorziening

De wijze waarop vanuit de informatiestrategie en het informatiebeleid de beschikbare middelen worden aangewend is onderwerp van dit aandachtsgebied. Er wordt onderscheid gemaakt tussen de deelgebieden functionaliteit, gegevens en infrastructuur. Op functioneel niveau wordt beschreven welke functies informatiesystemen moeten verrichten en op welke wijze informatiesystemen met elkaar samenhangen. Met gegevens worden alle soorten gegevens bedoeld, wat er mee wordt gedaan en hoe ze worden beheerd. De informatiebehoefte van de gemeentelijke organisatie ligt ten grondslag aan de wijze waarop met gegevens in een organisatie wordt omgegaan. De infrastructuur betreft de hardware en netwerken zoals mainframes, servers, PC’s en laptops, modems, routers, bekabeling, etc. Ook de manier waarop wordt samengewerkt met leveranciers en partners om de toegevoegde waarde in de keten te vergroten valt onder management van middelen.

Management van informatieprocessen

De wijze waarop de gemeentelijke organisatie de informatieprocessen identificeert, ontwerpt, beheerst en waar nodig verbetert of vernieuwt. Het omvat alle organisatorische processen van de afdeling IT/ICT/I&A etc. We maken hierbij onderscheid in drie hoofdclusters: functioneel beheer (verantwoordelijk voor instandhouding van de functionaliteit van een informatiesysteem), applicatiebeheer (verantwoordelijk voor instandhouding van de applicatieprogrammatuur en de gegevensbanken) en technisch beheer (verantwoordelijk voor instandhouding van de operationalisering van het informatiesysteem, dat bestaat uit apparatuur, programmatuur en gegevensverzamelingen). De vijf fasen in de ontwikkeling van informatievoorziening Analoog aan de vijf fasen, die worden onderkend, in de INK-positiebepaling, zijn vijf ontwikkelingsfasen in de informatievoorziening te onderkennen. Fase 1: Kwaliteit op de werkplek De informatievoorziening is gebaseerd op persoonlijk initiatief. Informatie wordt gebruikt als daar vanuit het vakmanschap aanleiding voor is. Mogelijk wordt hierbij gebruik gemaakt van ICT. Fase 2: Beheersing van de primaire processen De informatievoorziening is gericht op het optimaliseren en verbeteren van de primaire processen. ICT is dan ook gefocust op de uitvoering en de besturing van de primaire processen. Fase 3: Organisatie als samenhangend geheel De informatievoorziening wordt door de organisatie bewust ingezet voor niet alleen ter ondersteuning van de primaire processen maar tevens in samenhang met de bedrijfsvoerings- en managementprocessen. ICT is een hulpmiddel om de processen met elkaar te verbinden en integraal te sturen. Fase 4: Samenwerking in de keten De informatievoorziening verbindt de productieprocessen door de keten heen en ondersteunt de afstemming van organisatorische sturing.



Fase 5: Transformatievermogen De informatievoorziening geeft ook ondersteuning aan mogelijke transformaties. Er wordt structureel informatie verzameld op grond waarvan mogelijke transformaties worden verkend en de bijbehorende scenario’s kunnen worden doorgerekend. De EGEM Quick Scan geeft dus, per laag, een beeld van in welke fase van ontwikkeling de informatievoorziening van uw gemeente zich bevindt. Op basis van de in paragraaf 1.3 geschetste algemene ontwikkelingen en uw gemeentespecifieke ontwikkelingen kan tevens worden vastgesteld naar welke fase van ontwikkeling van informatievoorziening uw de komende jaren streeft. Dit geeft u handvatten voor concrete verbeteracties.

1.4. Toekomst ontwikkelingen E-gemeenten 1.4.1. Inleiding Naast gemeentespecifieke issues op het terrein van informatievoorziening is er een aantal belangrijke landelijke ontwikkelingen op het terrein van informatievoorziening met grote consequenties voor gemeenten. In deze paragraaf geven we inzicht in deze ontwikkelingen. In het actieprogramma ‘De Andere Overheid’ worden, door de minister Thom de Graaf van Bestuurlijke Vernieuwing en Koninkrijksrelaties vier actielijnen gedefinieerd waarlangs vernieuwing en modernisering van de overheid vorm moet krijgen. Kern voor gemeenten is dat: 65% van alle overheidsdienstverlening ook elektronisch via Internet (naast post, balie en telefoon) aangeboden wordt in 2007; Gegevens eenmalig door burgers en bedrijven worden verstrekt én meervoudig, door de gemeente, worden gebruikt; In 2004 een landelijke authenticatievoorziening voor burgers en bedrijven komt waarmee veilige en betrouwbare elektronische dienstverlening mogelijk wordt; Vijf basisregistraties worden geïmplementeerd Hiervan komen drie in beheer van de gemeenten. Wat de afzonderlijke actielijnen inhouden lichten we hieronder kort toe.

De overheid gaat de dienstverlening aan de burger verbeteren

De klant vraagt om betere kwaliteit van dienstverlening, meer snelheid, betere bereikbaarheid van de overheid en maatwerk waar mogelijk. Gezien de ontwikkelingen in andere (commerciële) sectoren, zoals bijvoorbeeld de banken, de reisbranche, de verzekeringsbranche en de autoverhuur is dit ook een terecht verzoek. De kwaliteit van de publieke dienstverlening moet en kán beter. Meer en beter gebruik van ICT, in de brede zin des woords, vormt een belangrijk instrument om dat te bereiken. Een belangrijk uitgangspunt voor een betere dienstverlening is het principe van eenmalige gegevensverstrekking en meervoudig gebruik. De burger moet nu op tal van plekken dezelfde veel gebruikte gegevens, zoals NAW gegevens, melden om toegang te krijgen tot bijvoorbeeld gemeentelijke dienstverlening. In België is al in de wet voor het sociale zekerheidsdomein vastgelegd dat burgers niet meer dan één keer om een bepaald type gegeven mag worden gevraagd, zoals bijvoorbeeld naam, adres en woonplaats. Indien gegevens al bekend zijn bij de eigen of andere overheidsorganisaties moeten de gegevens daar worden opgehaald. Via de Kruispuntbank, de centrale informatiemakelaar, worden deze gegevens uitgewisseld. Deze Kruispuntbank zorgt ervoor dat gegevens van burgers gedeeld worden tussen meer dan honderd aangesloten overheidsorganisaties. Hierbij zijn strenge beveiligingsmaatregelen genomen en wordt rekening gehouden met de privacy van burgers. Om bijvoorbeeld te toetsen welk recht een burger heeft op een uitkering wordt via de Kruispuntbank niet gevraagd hoe hoog het vermogen van iemand is maar of het vermogen hoger is dan een vastgesteld bedrag. Het antwoord is dan een ja of een nee. © EGEM Datum: 2/1/05


Overheidsorganisaties in Nederland werken niet of nauwelijks samen. Soms uit onwil, omdat ze elkaars gegevens niet vertrouwen en daardoor schaduwadministraties bijhouden, maar vaak ook uit onwetendheid. Eenmalige gegevensverstrekking is niet mogelijk zonder basisregistraties. Voor de basisgegevens over personen (GBA), bedrijven (BBR), gebouwen, vastgoed, adressen en geografische basiskaarten wordt dit geregeld door de aanwijzing van verplicht te gebruiken basisregisters, waarvoor uiterlijk in 2007 de wetgeving zal zijn ingediend bij de Tweede Kamer. Eenmalige verstrekking zal tevens gelden voor een nog aan te wijzen lijst van andere gegevensbestanden. Gemeenten als Voorst1 en Den Haag2 hebben al stappen gezet op het gebied van basisregistraties. Om te zorgen voor probleemloze elektronische gegevensuitwisseling met en tussen overheidsorganisaties, wordt een beperkte set (open) standaarden vastgesteld. Er zullen voorzieningen worden getroffen voor veilig elektronisch verkeer tussen overheid en burgers of bedrijven. Hiertoe is dit jaar een authenticatievoorziening voor burgers ingericht, die voor de gehele overheid ter beschikking komt: DigiD. Deze voorziening komt uiterlijk op 1 januari 2005 beschikbaar voor gemeenten. Tevens zal het kabinet een kader ontwikkelen, waarbinnen de informatierelaties tussen overheden kunnen worden geplaatst: algemene beginselen van behoorlijke bestuurlijke informatierelaties. Daarnaast wordt het principe van multi-channeling, het gebruik van meerdere distributiekanalen langs elkaar, onderschreven. Het Internet, krijgt een positie in de communicatie met de burger, naast de balie, de telefoon en de post. Deze kanalen moeten met elkaar worden geïntegreerd en worden ondersteund door één informatie-infrastructuur. Dit zodat de burger ongeacht het gekozen kanaal altijd hetzelfde antwoord krijgt. Sterk hiermee samen hangt de omslag van aanbod naar vraaggerichte dienstverlening. Overheidsorganisaties ontsluiten informatie nog vaak volgens aanbodgerichte structuren, die niet aansluiten bij de belevingswereld en logica van de klant. De klant centraal stellen in plaats van de organisatie, is een omslag die de meeste overheidsorganisaties nog moeten maken. Hierbij past ook het leveren van maatwerk. De Jellinekkliniek in Amsterdam, waar hulpverleners online anonieme verslaafden ‘te woord staan’, en het Universitair Medisch Centrum in Utrecht, waar ouders van te vroeg geborenen via een webcam en Internet het kind kunnen volgen, zijn aansprekende vormen van maatwerk dienstverlening. Geïntegreerde dienstverlening is ook zo’n voorbeeld van maatwerk dienstverlening in een gemeente. Een burger die naast een bouwvergunning ook een kapvergunning nodig heeft moet bij één loket van de gemeente terecht kunnen en worden geholpen. Een situatie die nog maat in weinig gemeenten wordt gerealiseerd. Tot slot wil het kabinet dat alle overheidsorganisaties, die frequent contacten met burgers hebben, aan het einde van de kabinetsperiode een ‘kwaliteitscontract’ hebben afgesloten met de mensen die haar diensten afnemen. De voortgang en de resultaten hiervan zullen jaarlijks worden gepubliceerd, te beginnen met een nulmeting in 2004.

De overheid gaat minder en anders regelen

De doelstelling voor het verminderen van de administratieve lasten voor de burger, want dat wordt bedoeld met minder en anders regelen, is een verlaging van 25% in 2006. Deze taakstelling geldt in principe alleen voor de rijksoverheid. Het kabinet wil echter ook in gesprek met gemeenten om een plan van aanpak ‘vermindering administratieve lasten’ te realiseren. Een overheid die minder en anders gaat regelen dient meer verantwoordelijkheden over te brengen naar maatschappelijke organisaties en marktpartijen, oftewel zelfregulering.

1

www.voorst.nl www.denhaag.nl, www.denhaag.nl/ict © EGEM Datum: 2/1/05 2


Minder en anders regelen doelt ook op een meer netwerkachtige manier van samenwerken. De gemeente is onderdeel van verschillende ketens en moet, wil de klant centraal komen te staan en wil ze effectiever en efficiënter gaan functioneren, anders gaan werken. Bestaande processen worden geanalyseerd en mogelijk, samen met partners in de keten, opnieuw ontworpen met klantgerichtheid, effectiviteit en efficiency als belangrijke randvoorwaarden. ICT is hierbij een belangrijk hulpmiddel. De banken maken bijvoorbeeld slim gebruik van de klant bij het invoeren van data in de administratie via het internetbankieren. De klant vervangt hier feitelijk de datatypiste, neemt hiermee het werk van de bank over, betaalt er voor en is nog tevreden ook!

De rijksoverheid gaat zichzelf beter organiseren

Deze actielijn heeft betrekking op toezicht en handhaving: het kabinet wil de eenzijdige hiërarchische en detaillistische wijze, waarop toezicht en controle op uitvoeringsorganisaties (en decentrale overheden) wordt uitgeoefend, aanpassen. Op veel terreinen kan het primaire toezicht vooral worden uitgeoefend binnen de verhoudingen die in de samenleving bestaan tussen bedrijven, maatschappelijke organisaties en burgers onderling. De rol van de overheid als toezichthouder wordt dan een andere: zij houdt vaker toezicht op het toezicht (metatoezicht). Een goed buitenlands voorbeeld hiervan is de politie in een district in het Verenigd Koninkrijk dat burgers direct betrekt bij de opsporing van criminelen3. Daarnaast zal sprake zijn van bundeling van taken. De rijksoverheid wil, waar mogelijk, het shared service concept toepassen op de bedrijfsvoeringaspecten van het rijk. Daarvoor wordt een aantal verkenningen gestart, waarin alle ondersteunende en uitvoerende diensten onder de loep worden genomen; voorlichting, ICT, financiën, facilitaire diensten en inning van bestuurlijke boetes, naast personeelsregistratie en salarisadministratie. Een voorbeeld van zo’n gemeentelijke shared service is het ICT Samenwerkingsverband Zuidwest Fryslân (ISZF)4. Hier maken hiërarchische verhoudingen plaats voor nieuwe vormen van samenwerking.

De rijksoverheid gaat haar relaties met provincies en gemeenten vernieuwen

Enerzijds gaat het hier om ketenregie. Dit kan door processen te herontwerpen, te ondersteunen en door intelligent gebruik te maken van ICT. Het kabinet laat tenminste tien ketens doorlichten op de mogelijkheden om met behulp van ICT de keten effectiever en efficiënter te laten presteren. Anderzijds gaat het ook om de financiële relatie tussen rijk en gemeenten. Het rijk wil de financieringsstromen gaan decentraliseren. Dit zou wel eens kunnen betekenen dat hetzelfde met minder financiële middelen moet worden uitgevoerd.

Résumerend

Bovenstaande actiepunten uit het actieprogramma Andere Overheid zijn nog niet geëffectueerd, maar geven wel de richting van de ontwikkeling van de overheid aan. Daarnaast zullen de relaties tussen overheid, burgers, bedrijfsleven en samenleving vernieuwen. De burger wil meer betrokken worden bij belangrijke keuzes die voorliggen, met name op lokaal niveau. Interactieve beleidsvorming en transparantie zijn daarbij twee kernbegrippen. Een aardig voorbeeld van interactieve beleidsvorming in Nederland is het Rotterdamse initiatief met betrekking tot een aantal wijken op de zuidelijke maasoever waarbij burgers door middel van een spelapplicatie betrokken werden bij de herinrichting van hun wijk5.

3

www.avonandsomerset.police.uk. www.iszf.nl 5 www.baasopzuid.nl 4



2. Resultaten EGEM Quick Scan voor gemeente Drimmelen 2.1. Inleiding Bij het uitspreken van de verwachtingen voor de Quick Scan, aan het begin van de workshopdag, komen veel dezelfde elementen naar voren. Men herkent dikwijls dezelfde aandachtspunten. De verwachting is ondermeer dat de Quick Scan een aanzet zal zijn om tot een gezamenlijk ICT-breed beeld, een gemeenschappelijk kader, te komen. De Quick Scan moet daarbij zeker helpen om te inventariseren wat dat beeld nu is, een nulmeting, om zo de dienstverlening te kunnen optimaliseren. Tegelijkertijd vraagt men zich af welke stappen ze echt kunnen maken. Zo hoopt men ook te toetsen of het informatiebeleidsplan evenwichtig is en de juiste richting aangeeft. Tevens hoopt men dat de Quick Scan een start zal zijn van een cultuurverandering, zodat mensen zich bewust worden van het ketendenken om zo daadwerkelijk vraaggerichter binnen de gemeente te kunnen gaan werken. Als aandachtspunt herkent men de noodzaak dat de interne processen op orde gebracht moeten worden. Ook verwachten de aanwezigen dat de discussie de noodzaak zal aantonen om het gegevensbeheer te verbeteren, waardoor verbindingen tussen processen kunnen worden gelegd. Zo kunnen aanbod en vraag op elkaar worden afgestemd. In de volgende paragrafen zal worden besproken wat de resultaten waren die uit de workshop EGEM Quick Scan van 17 november j.l. kwamen6. Het gaat hierbij zowel om de resultaten van de verkorte INK scan die is gehouden, alsmede de uitkomsten van de positiebepaling informatievoorziening.

2.2. Organisatieontwikkeling In onderstaand figuur wordt aan de hand van de scores van de deelnemers een beeld gegeven van de huidige positie van de gemeente Drimmelen in het INK model. Fase I Kwaliteit op de werkplek

Leiderschap Beleid en Strategie Processen Mensen Middelen

6

Fase II Beheersing van de primaire processen




speler

spelverdeler

coach

bruggenbouwer

?

afdeling

primair proces

geheel

keten

?

niet beschreven

beschrijven

samenhang

continu verbeteren

?

uitvoerder

meedenker

zelfsturend

extern samenwerk

?

ad hoc ingezet

los zand

planmatig

meerjaren

?

De resultaten zijn gebaseerd op gemiddelde scores van de deelnemers aan de workshop



Huidig niveau

Op basis van de gegeven scores is de gemeente Drimmelen op hoofdlijnen te karakteriseren als een fase I organisatie. De gemeente Drimmelen loopt op het terrein van leiderschap iets voor op de andere fasen. Dit is begrijpelijk aangezien het hogere management van de organisatie de lijnen voor de toekomstontwikkeling moet uitzetten en de organisatie moet ‘meenemen’ in de ontwikkelingen. Strategie & beleid van de gemeente is gefocust op het zo goed mogelijk inrichten en uitvoeren van de primaire processen. Hiervoor is het noodzakelijk om de dienstverleningsprocessen van de gemeente in kaart te brengen en te borgen. Dit is nog in onvoldoende mate gebeurd, maar wordt wel duidelijk als aandachtspunt herkend. Medewerkers worden getypeerd als uitvoerende professionals die er naar streven hun taken zo goed mogelijk uit te voeren zonder dat zij over de afdelingsgrenzen heen kijken. Omdat processen nog onvoldoende in kaart zijn gebracht hebben medewerkers onvoldoende houvast om procesmatig te opereren. Dit wordt versterkt door de verantwoordelijkheid bij de medewerkers neer te leggen. Dit veronderstelt ontwikkeling van medewerkers op fase III niveau (zelfsturend). Meer directief sturen door leidinggevenden leidt in deze fase van organisatieontwikkeling waarschijnlijk tot meer resultaten. De middelen-functies zijn nog zwak ingericht en van samenhang tussen afdelingen is weinig sprake.

Gewenst niveau

Het streven van het landelijk beleid van de minister van Bestuurlijke Vernieuwing is gemeenten te stimuleren zich te ontwikkelen naar een fase III organisatie: klantgericht vanuit een gemeentebrede strategie en beleid, primaire processen en bedrijfsvoeringsprocessen in samenhang georganiseerd, relevante verbindingen met de omgeving, medewerkers die zelfstandig kunnen opereren, en een gemeentebrede planning en controlcyclus ten behoeve van de middelenfuncties zoals financiën, ICT en kennismanagement.

Leiderschap Beleid, Strategie Processen Mensen Middelen

Fase I

Fase II

Fase III

Fase IV

Fase V

speler

spelverdeler

coach

bruggenbouwer

?

afdeling

primair proces

gemeentebreed

keten

?

niet beschreven

beschrijven

samenhang

continu verbeteren

?

uitvoerder

meedenker

zelfsturend

extern samenwerk

?

ad hoc ingezet

planmatig sector

planmatig gemeentebreed

planmatig keten

?

Om tot dit niveau van dienstverlening te komen zullen de sectoren en afdelingen binnen de gemeente Drimmelen moeten gaan samenwerken. Werkprocessen dienen transparant en in samenhang te worden beschreven. Op dit moment is dit niet of in beperkte mate gedaan, de slag naar het beschrijven van processen vanuit het dienstverleningsperspectief is daarbij van groot belang. De medewerkers moeten ondersteund worden om meer zelfsturend te werken, zowel naar interne als externe contacten. Middelen zullen meer planmatig moeten worden ingezet. Allereerst sectorbreed, maar op termijn ook gemeentebreed. Van deze zaken is men zich overigens voor grote delen wel bewust. In de beleidsplannen en ook tijdens de workshop kwamen deze elementen naar voren. © EGEM Datum: 2/1/05


Om ondermeer de financiële lasten beter te kunnen dragen, wordt op het gebied van middelen al samengewerkt door de gemeente Drimmelen. Met naburige gemeenten wordt door Drimmelen samengewerkt bij het uitvoeren van een aantal processen en men behoort ook tot de MIBRI. Men is overtuigd van de toegevoegde waarde van samenwerkingsverbanden voor de ontwikkeling van de organisatie. Dit gewenste organisatieniveau heeft consequenties voor de informatievoorziening. Waar de gemeente Drimmelen op het gebied van informatievoorziening staat en welke stappen kunnen worden genomen lichten we in het vervolg van dit hoofdstuk toe.

2.3. Informatievoorziening De resultaten van de EGEM Quick Scan, op het terrein van informatievoorziening, geven een beeld van de gemeente Drimmelen als vooral een fase I organisatie. Alleen Functionaliteit en Infrastructuur bevinden zich in fase II

Fase I Kwaliteit op de werkplek

*,+.-0/ 102 30254,660178194 301.4 *,:.-0;<1301=>10?$@81?$A *,BC-D E)F,?$GHI1AJA82 G94 +0K A

L9- MON'?$+0NI1602 1P194PD E$:10K 102 3

!

Q9-R1S0110?)F ?$G0B81A8AJ1.4

T0+.-0UV94 BJN'2 G.4,+K 2 NI12 N

" # $

T0:.-,WX160178194 A

%&'! !( # %&'!) !

T0BC-DI4,H'?$+0A8NI?$VBJN'V0V?

Fase II Beheersing primaire processen




YO Z$ # d

' [ ) Z# ] X$[ [ \[ $[ [ \[ $[ [ \[ $ ] ) \)' # ' ## eZ \)Z ^ O\ # )$ # )$ d ' $ ^' Z # d

) ) " $ # $ f Z

$! _ $[ [ _ $[ [ _g $[ [ ' [ # )>#[ ]b ! ^' ] ` aZ #b \ YO $[ # $ $

)

Zb!

c a] ## ' ! ^' ] # )$' ) # $ # $ )

In de volgende paragraaf worden de verschillende lagen nader toegelicht.

2.3.1. Informatiestrategie en –beleid Ondanks dat men zich bewust is dat ICT een belangrijk middel is voor de organisatie, wordt ICT onvoldoende strategisch ingezet door het management en het bestuur. Op dit onderdeel zal een flinke slag gemaakt moeten worden om initiatieven niet te laten verzanden in ad hoc oplossingen. Zo is het informatieplan uit 2000 nauwelijks tot uitvoer gekomen en zijn er slechts op het moment zelf gewenste oplossingen tot stand gekomen. Zo werden er projecten opgestart, maar ook dikwijls afgebroken, omdat gedurende het project de prioriteiten anders kwamen te liggen. Er is in dit geval te weinig sprake van betrokkenheid en richtinggevende sturing van het bestuur. Maar uit de workshop blijkt ook dat het ontbreken van procesbeschrijvingen een duidelijke oorzaak is waardoor men niet verder komt dan korte termijn oplossingen. Zowel op het gebied van aansturing en controle als op het gebied van de verantwoordelijkheid van rapportage schiet men bij de gemeente Drimmelen tekort om de strategie en het beleid tot daadwerkelijke uitvoer te brengen. De wijze waarop dit zou moeten © EGEM Datum: 2/1/05


h

h

h

h

h

h

h

h

gebeuren is niet geheel vastgelegd. Enerzijds wordt in de workshop geopperd dat er behoefte is aan een coördinatieteam dat hier meer richting en invulling aan moet geven. Anderzijds wordt ook onderkend dat deze zaken veel vaker op de agenda moeten komen en blijven staan op bestuurlijk en managementniveau.

2.3.2. Leiderschap aan informatievoorziening Op het terrein van leiderschap bestaat de behoefte aan meer sturing door de directie. Momenteel staat de informatievoorziening niet op de agenda en strandt het in niet samenhangende ad hoc initiatieven. Op dit moment is het ook moeilijk om informatievoorziening bespreekbaar te maken, omdat er niet voldoende concrete doelen zijn. Nu worden er per afdeling applicaties aangeschaft, doordat managers de samenhang met andere afdelingen niet overzien. Mensen binnen de organisatie kijken nu teveel naar hun eigen taken en vervolgens wordt de beslissing niet op het juiste niveau genomen. Het gebrek aan inzicht in werkzaamheden van andere afdelingen doet de noodzaak van procesbeschrijvingen alleen maar groeien, waarbij het gewenst kan zijn om proceseigenaren te benoemen. Op deze wijze kunnen de juiste afwegingen gemaakt worden en prioriteiten worden gesteld, waarbij de beleidsmedewerker ICT kan adviseren en de integraliteit kan bewaken.

2.3.3. Medewerkers en informatievoorziening Mensen zijn het belangrijkste kapitaal van een organisatie. Hulpmiddelen die beschikbaar worden gesteld voor de taakuitoefening dienen daarom optimaal te worden benut. Acceptatie wordt voor een groot deel bepaald door de kwaliteit van de werkomgeving en de middelen die ter beschikking staan. Over het algemeen is er wel acceptatie, maar systemen worden door medewerkers bij lang en na niet altijd gebruikt. Medewerkers kennen weinig betrokkenheid, omdat men hierin niet voldoende betrokken wordt. Men heeft het gevoel dat het niet gaat om “hun proces”. Anderzijds is er in het algemeen ook te weinig aandacht voor instructie, afspraken met en controle van medewerkers door leidinggevenden.

2.3.4. I-professionals en informatievoorziening In het gemeentelijke bedrijfsproces is een belangrijke taak weggelegd voor de I-professional (zowel automatisering als informatievoorziening). Hij/zij wordt betrokken bij vraagstukken rondom de primaire processen. Daarvoor is nodig dat er geen blokkades zijn ‘in de taal’ die wordt gesproken en de verwachtingen die men van elkaar heeft. Van de I-professional wordt verwacht dat hij/zij kan meepraten over de primaire processen, de bedrijfsvoering, op het niveau van leidinggevenden en medewerkers, waarbij de verantwoordelijkheid bij de integrale manager blijft. Een zogenaamde politieke antenne is van belang om in te kunnen schatten hoe de vertaling van bestuurlijke wensen naar de dagelijkse praktijk moet zijn. Voor de gemeente Drimmelen ligt er de uitdaging om de communicatie met de I-professionals beter af te stemmen en dat men binnen de gemeente het afgesproken beleid blijft bewaken.

2.3.5. Functionaliteit De verantwoordelijk voor de functionaliteit van de informatiesystemen ligt bij systeembeheer en de (beleids)medewerkers ICT. Zij zijn verantwoordelijk voor zowel de aanschaf als de implementatie en beschikken ook over het budget. Alle informatiesystemen zijn in beeld al heeft men geen zicht op alle databases en spreadsheetjes die afdelingen of medewerkers zelf hebben aangemaakt. Dit wordt overigens ervaren als een toegestane mogelijkheid en niet als gevaar gezien. De gemeente Drimmelen heeft geen eigen architectuur al is dat wel een wens voor in de toekomst. Tot nu toe gebruikt men de leveranciersstandaarden van met name Pink Roccade als architectuur en die dienen impliciet als leidraad. Bij de vervanging van systemen is het een randvoorwaarde en eis dat deze communiceren met de overige systemen. Overigens is het gebruik van de koppelmogelijkheden van systemen bij iedereen bekend, echter het gebruik hiervan laat nog te wensen over en is een noodzakelijk streven voor de toekomst. © EGEM Datum: 2/1/05


2.3.6. Gegevens Een groot punt van zorg is de wijze waarop wordt omgegaan met gegevens. Uitwisseling van gegevens tussen de verschillende organisatieonderdelen is niet gestructureerd of geformaliseerd. Inefficiëntie wordt gevoed doordat medewerkers zelfstandig bestanden aanleggen met kwalitatief oncontroleerbare effecten. Een centraal adressenbestand ontbreekt en er is geen zicht op de verschillende bestanden die adressen bevatten. Het management van gegevens is in de huidige organisatie geen issue. Zo telt de gemeente Drimmelen op dit moment zo’n 60 gegevensbestanden van adresgegevens. De verantwoordelijkheid voor het gegevensbeheer ligt nu alleen in handen van de applicatiebeheerders, maar er is geen gegevensbeheerder voor adressen. Dit past bij het ontbreken van de procesbeschrijvingen en kan gaan zorgen voor hoge administratieve lasten met als gevolg ineffectiviteit en inefficiëntie.

2.3.7. Infrastructuur In de scan krijgt dit onderdeel een hoge score: de techniek loopt voorop. Dit komt in de meeste gemeenten voor en is het gevolg van de stuwende kracht en het vakspecialisme van de ICT- medewerkers èn het gebrek aan strategische richting op het terrein van informatievoorziening. Zo heeft men bijvoorbeeld met beperkte middelen er voor gezorgd dat iedereen binnen de gemeente zich overal kan aanmelden met dezelfde functionaliteit. Uit de discussie blijkt echter dat dit niet goed is gecommuniceerd, want de meeste medewerkers en op managementniveau waren hiervan niet op de hoogte terwijl flexibele werkplekken een streven is van het management voor het toekomstige gemeentehuis.

2.3.8. Management van informatieprocessen Bij het management van informatieprocessen gebeurt de planning en besturing van de informatievoorziening met name vanuit een technische invalshoek. Zo wordt er wel gekeken vanuit de functionaliteit, maar de taken en werkwijzen van de I-professionals zijn hierbij niet vastgelegd. Er is ook geen functieomschrijving, waardoor het niet altijd duidelijk is in welke mate de I-professional initiatief moet en kan nemen. Zo is er de discussie wie verantwoordelijk is voor het inventariseren van behoeften. Ligt deze verantwoordelijkheid bij de beleidsmedewerker ICT of ligt die taak meer bij de managers? Zo ligt er ook de vraag wie er de leiding heeft over de informatievoorzieningsorganisatie. Enerzijds blijkt uit de discussie dat men dit een rol vindt voor het management en dat daaruit nu te weinig sturing te komt. Anderzijds is de mening dat hier ook een verantwoordelijkheid ligt bij de medewerkers, die zich meer moeten richten op de output. Er zijn echter geen minimale eisen en randvoorwaarden aan ICT bekend binnen de organisatie. Wat dat betreft is er onvoldoende communicatie, zijn afspraken onvoldoende bekend en gaan problemen direct naar systeembeheer. Men blijft daarom op het niveau steken dat slechts veelvuldige klachten leiden tot verbetering. Hierbij is het zelfs zo dat in veel gevallen het oplossen van klachten beperkt blijft tot brandjes blussen en er geen registratie plaatsvindt. Dit is een gevolg van tijdgebrek, terwijl men vindt dat registratie een grote slag zou zijn in het structureel oplossen van problemen.



Speerpunten en vervolgstappen gemeente Drimmelen 2.4. Inleiding Op het terrein van organisatieontwikkeling is de gemeente Drimmelen te typeren als een fase I organisatie: een taakgerichte organisatie. Om procesmatig te kunnen opereren zijn heldere en eenduidige beschrijvingen van de primaire processen nodig. Deze beschrijvingen zijn nog niet aanwezig. De medewerkers van de gemeente Drimmelen worden getypeerd als professionele uitvoerders. Omdat processen, over het algemeen, niet geformaliseerd zijn ontstaat het risico dat medewerkers hun eigen professionele invulling aan processtappen geven. Hiermee ontstaat het risico dat gemeentebreed processen onvoldoende op elkaar zullen aansluiten. Dit kan ten koste gaan van effectiviteit en efficiency van de dienstverlening en de bedrijfsvoering. De ontwikkeling van de informatievoorziening is vooralsnog in evenwicht met de organisatieontwikkeling. Ook op het gebied van informatievoorziening is de gemeente Drimmelen over het algemeen een fase I organisatie. Het kader, neergelegd in informatiestrategie en –beleid, ontbreekt. Men heeft wel de plannen, maar tot uitvoer komen projecten nauwelijks. Op het terrein van gegevens is, buiten wettelijke verplichtingen, weinig tot niks geregeld en is een grote slag te maken. Drimmelen heeft een grote uitdaging voor zich om, op basis van het programma Andere Overheid, aan te sluiten bij de eisen die worden gesteld aan de dienstverlening en de bedrijfsvoering. Dit veronderstelt dat de gemeente zich de komende jaren ontwikkelt tot een fase III-IV organisatie. Op korte termijn wil men zich bij de gemeente Drimmelen richten op eind fase II – begin fase III en dat is realistisch. Een ontwikkeling per fase duurt ongeveer vier jaar en een belangrijke stap hiertoe is om de onderlinge samenhang tussen organisatieonderdelen te bewerkstelligen door ondermeer éénduidige procesbeschrijvingen. Het eigen INK-traject is hiertoe een goede aanzet en een grote slag wordt gemaakt als men de informatievoorziening direct aan dit traject koppelt. Drimmelen realiseert zich verder dat ze niet in staat is deze ontwikkelingen alleen door te maken. Daarom is er bewust gekozen om samenwerking te zoeken met andere gemeenten in het MIBRI-verband.

2.5. Speerpunten Het belangrijkste speerpunt voor de gemeente Drimmelen, ten behoeve van ontwikkeling naar een fase II en vervolgens fase III organisatie, is het ontwikkelen van samenhang tussen de organisatie en de gemeentebrede informatievoorziening, in de vorm van informatiestrategie en -beleid. Hierbij is het noodzakelijk verbinding aan te brengen met interne beleidsstukken zoals het collegeprogramma, de visie en de missie van de gemeente Drimmelen maar ook het Programma Andere Overheid. De eerste stap is al gezet met het INK-traject door de gemeente Drimmelen zelf ingezet. Door de informatievoorziening meteen te koppelen aan dit INK-traject zorgt men voor de gewenste samenhang tussen organisatie en informatievoorziening. ICT is hierin volgend en biedt middelen voor het bereiken van de organisatiedoelstellingen. Communicatie tussen medewerkers en leidinggevenden op het terrein van informatievoorziening is hierbij essentieel. Voor een verbeterslag in de informatievoorziening is het van cruciaal belang dat de rol en positie van informatievoorziening duidelijk wordt vastgesteld en naar de medewerkers van de organisatie wordt gecommuniceerd. Dit stelt eisen aan de I-profesionals maar ook en vooral aan de directie, leidinggevenden en bestuurlijk verantwoordelijken. Niet alleen in woorden of procedures maar ook in daden. © EGEM Datum: 2/1/05


Om zich te ontwikkelen naar fase 2 kunnen de volgende speerpunten worden benoemd: Procesbeschrijvingen, herontwerp van processen en het bewaken van processen De dienstverlenings- en bedrijfsvoeringsprocessen zijn op dit moment niet vastgelegd. De basis van het informatiebeleid ligt in het herontwerp van processen, zodat niet de huidige situatie wordt geautomatiseerd maar de situatie van optimale klantgerichtheid en efficiency. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de vastgestelde eis van 65% van de dienstverlening via internet in 2007. Daarnaast speelt het issue dat de regie over de dienstverlening steeds meer bij burger en bedrijven komt te liggen en het streven naar verlaging van de administratieve lastendruk. Tel hier nog bij op dat steeds meer processen afdelings- en zelfs gemeenteoverstijgend zijn. Dat betekent dus dat verschillende afdelingen maar ook andere publieke en private partijen betrokken zijn bij het herontwerpen van processen. De noodzaak tot samenwerking tussen diverse afdelingen/sectoren maakt het eenduidig en helder vastleggen (coördinatie) nog belangrijker. Hier is een rol weggelegd voor eigen het INKtraject, wat een stuwende kracht zal vormen om tot procesbeschrijvingen te komen Invullen van de informatiearchitectuur Een functionele architectuur ontbreekt nog. Momenteel is die er alleen door de keuze voor voornamelijk één leverancier, maar een eigen functionele architectuur moet onderdeel gaan vormen van het informatiebeleidsplan. Zeker als samenwerking met andere gemeenten en overheidsorganisaties onderdeel wordt van informatiestrategie en –beleid. Aan het gegevensbeleid moet nog volop vorm en inhoud worden gegeven. Slecht gegevensmanagement gaat zowel ten koste van de effectiviteit als de efficiency van de dienstverlening en de bedrijfsvoering. De wetgeving met betrekking tot eenmalige gegevensvraag en meervoudig gebruik is onderweg. Ook Drimmelen zal in deze ontwikkelingsrichting mee moeten. Hier geldt dat de samenwerking wellicht uitkomst kan bieden om dit complexe en dure traject vlot te trekken. Uit de beschrijvingen van de dienstverlenings- en bedrijfsvoeringsprocessen moet blijken welke gegevens de organisatie van de gemeente Drimmelen nodig heeft.



2.6. Slotoverweging Bovengenoemde resultaten geven een beeld van waar de gemeente Drimmelen staat. Verschillende personen van een zelfde organisatie kunnen net andere nuances aanbrengen, al zal het wel zo zijn dat het algemene beeld door iedereen zal worden herkend. De discussie die heeft geleid tot het algemene beeld telt. Dit bleek ook duidelijk uit de gesprekken die met elkaar in dit kader zijn gevoerd. Elkaar uitleggen waar je zit, herkenning bij elkaar, en leren van elkaar zijn de belangrijkste winstpunten uit de scan. Daarnaast bieden de resultaten van de scan natuurlijk ook handvatten om verbeteracties in te zetten. De ambitie van de gemeente Drimmelen om zich te ontwikkelen naar eind fase II – begin fase III is zeker realiseerbaar. Organisatieontwikkeling en informatievoorziening zijn bij de gemeente mooi in evenwicht en de speerpunten voor de toekomst zijn duidelijk, helder en worden breed herkend, wat tezamen goede mogelijkheden biedt om zich als gemeente Drimmelen sterk te ontwikkelen.



18

17

16

15

14

13

12

11

10

9

8

7

Nr.

Mid

* Digiplu (onderhoud software)

Mid Mid

* Vastgoed-informatiesysteem (GIS) (onderhoud software)

Mid Mid

* Personeelsinformatiesysteem (2010)

* Personeelsinformatiesysteem (onderhoud software)

Totaal I&A Software

# (gerelateerd aan nieuw kantoorconcept / nieuwbouw)

Totaal Overige

Mid Mid

Mid

* Vergunningen (2010)

* Vergunningen (onderhoud software)

Mid

* Vergunningen

* Personeelsinformatiesysteem

Mid

* Effecten invoering Wet KPB (PUBERR) (2010)

Mid

* Centraal contentmanagementsysteem / website integratie (2011) Mid

Mid

Mid

Mid

* Helpdesk (onderhoud software) * Centraal contentmanagementsysteem / website integratie

* Centraal contentmanagementsysteem (onderhoud software)

Mid

* Helpdesk (2010)

* Effecten invoering Wet KPB (PUBERR)

Mid

Mid

* Klantbegeleidingsysteem (frontoffice) (onderhoud software) (#)

* Helpdesk

Mid

* Klantbegeleidingsysteem (frontoffice) (#) (2010)

Mid Mid

* Facility services (onderhoud software) (#)

* Klantbegeleidingsysteem (frontoffice) (#)

Mid

* Facility services (betreft alleen ICT; exclusief organisatorische consequenties) (#) (2011

Mid

* Procesbeschrijvingen (workflow) (onderhoud software) (#) Mid

Mid

* Procesbeschrijvingen (workflow) (#) (2010)

* Facility services (betreft alleen ICT; exclusief organisatorische consequenties) (#)

Mid

* Procesbeschrijvingen (workflow) (#)

Overige

Totaal Vastgoed-informatiesysteem (GIS)

Mid

* Vastgoed-informatiesysteem (GIS): Fase 3

Mid

* Vastgoed-informatiesysteem (GIS): Fase 2b (2010)

* Vastgoed-informatiesysteem (GIS): Fase 3 (2010)

Mid

I040.020

I040.020

I040.020

I040.020

I040.020

I040.020

I040.020

I040.020

I040.020

I040.020

I040.020

I040.020

I040.020

I040.020

I040.020

I040.020

I040.020

I040.020

I040.020

I040.020

I040.020

I040.020

I040.020

I040.020

I040.020

I040.020

I040.020

I040.020

I040.020

Mid

* Vastgoed-informatiesysteem (GIS): Fase 2a (2014)

* Vastgoed-informatiesysteem (GIS): Fase 2b

I040.020 I040.020

Mid

* Vastgoed-informatiesysteem (GIS): Fase 2a (2004)

I040.020

I040.020

I040.020

I040.020

I040.020

I040.020

Subproduct

* Vastgoed-informatiesysteem (GIS): Fase 1 (nagenoeg afgerond; Vicrea; bestaand kredie Mid

Vastgoed-informatiesysteem (GIS) (#)

Totaal Document informatiesysteem (DIS)

Mid Mid

* Digiplu Fase 2 (incl. hardware; scanners + server) (2011)

Mid


* Digiplu Fase 2 (incl. hardware; scanners + server)

Mid

Mid

Afd.

* Digiplu Fase 1 (incl. hardware; scanners + server)


Document informatiesysteem (DIS) (#)

ICT: Overige software

Omschrijving (Opmerking: bedragen zijn o.b.v. prijspeil 2004)

Gemeente Drimmelen

1.414.867

2.300 667.578

15.335

15.335

3.067

25.558

25.558

40.893

40.893

5.367

102.233

102.233

2.045

20.447

20.447

2.556

25.558

25.558

3.067

20.447

20.447

5.112

71.563

71.563

15.335 270.916

51.116

51.116

35.781

35.781

40.893

40.893

0

15.335 476.373

102.233

102.233

103.287

50.000

103.287

Netto investering

286.251

199.353

15.335

25.558

40.893

20.447

25.558

71.563

86.898

51.116

35.781

-

224.912

122.679

102.233

20.447

-

102.233

102.233

Investeringsbedragen (netto) 2005 2006 2007

Investeringsplan 2005-2009

0

-

-

-

2008

0

-

-

-

50.000

-

-

50.000

50.000

2009

35.781

24.919

1.917

3.195

5.112

2.556

3.195

8.945

10.862

6.390

4.473

-

Kapitaallasten 2005

98.245

64.176

3.757

6.262

10.019

12.779

5.009

6.262

2.556

17.533

21.290

12.523

8.766

12.779

12.779

2006

122.372

76.904

3.604

6.006

9.610

25.047

4.805

6.006

5.009

16.817

20.421

12.012

8.409

25.047

25.047

2007

117.261

73.684

3.450

5.751

9.201

24.025

4.600

5.751

4.805

16.102

19.552

11.501

8.051

24.025

24.025

2008

Begroting 2005

6.250

118.399

70.464

3.297

5.495

8.792

23.002

4.396

5.495

4.600

15.386

18.683

10.990

7.693

29.252

23.002

2009

Aan de commissie: Datum vergadering: Agendapunt : Strategisch Informatiebeleidsplan

Recommend Documents