a, Pf. 67. Telefonközpont: (06-92) Fax: (06-92)

Zalaegerszegi Intézet

8900 Zalaegerszeg, Gasparich u. 18/a, Pf. 67. Telefonközpont: (06-92) 509-900 Fax: (06-92) 509-930

FELHASZNÁLÁSI FELTÉTELEK (felhasználási engedély) Ez a dokumentum a Budapesti Gazdasági F iskola Pénzügyi és Számviteli F iskolai Kar Zalaegerszegi Intézete Könyvtárának online szakdolgozat-archívumából származik. A szerz i és egyéb jogok a dokumentum szerz jét/tulajdonosát illetik. Ha a szerz vagy tulajdonos külön is rendelkezik a szövegben a terjesztési és felhasználási jogokról, akkor az megkötései felülbírálják az alábbi megjegyzéseket. Ugyancsak a felel s azért, hogy ennek a dokumentumnak az elektronikus formában való terjesztése nem sérti mások szerz i jogait. Az archívum üzemeltet i fenntartják maguknak azt a jogot, hogy ha kétség merül fel a dokumentum szabad terjesztésének lehet ségét illet en, akkor töröljék azt az online szakdolgozattár állományából. Ez a dokumentum elektronikus formában szabadon másolható, terjeszthet , de csak saját célokra, nem-kereskedelmi jelleg alkalmazásokhoz, változtatások nélkül és a forrásra való megfelel hivatkozással használható. Minden más terjesztési és felhasználási forma esetében a szerz /tulajdonos engedélyét kell kérni. Ennek a copyright szövegnek a dokumentumban mindig benne kell maradnia. A szakdolgozat szerz je a dokumentumra vonatkozóan az alábbi felhasználási engedély-nyilatkozatot tette: „Alulírott, a Budapesti Gazdasági F iskola Pénzügyi és Számviteli F iskolai Kar Zalaegerszegi Intézete végz s hallgatója kijelentem, hogy fent nevezett oktatási intézmény, oktatási és tudományos, non-profit célokra számítógépes hálózaton (pl. interneten) vagy egyéb számítógépes adathordozón közzéteheti az intézménynél benyújtott szakdolgozatomat. Jelen nyilatkozat a hatályos szerz i jogszabályok értelmében nem kizárólagos, id tartamra nem korlátozott felhasználási engedély. A felhasználás, terjesztés a kutatást végz felhasználók számára, magáncélra – ideértve a másolatkészítés lehet ségét is - történhet úgy, hogy az a felhasználó(k) jövedelemszerzése vagy jövedelemfokozása célját közvetve sem szolgálhatja és nem-kereskedelmi jelleg alkalmazásokhoz is csak változtatások nélkül és a forrásra való megfelel hivatkozással használható. A szerz i és tulajdonosi jogok, valamint az üzleti célú felhasználási lehet ségek továbbra is fent nevezett szerz t illetik. Hozzájárulok, hogy azonos feltételekkel a fenti felhasználási, terjesztési jogokat az oktatási intézmény harmadik személyre – els sorban az Országos Széchényi Könyvtár Magyar Elektronikus Könyvtárára – ruházhassa át. Kijelentem, hogy nyilatkozatommal csak saját valós jogaimat gyakoroltam, így ez a gesztusom mások jogviszonyát és érdekeit nem csorbítja szakdolgozatommal kapcsolatban.”

BUDAPESTI GAZDASÁGI F ISKOLA PÉNZÜGYI ÉS SZÁMVITELI F ISKOLAI KAR

Az UNION Biztosító Rt. speciális értékesítési folyamata a biztosítási szakmában Küls1 szakmai konzulens:

Operatív konzulens:

Tüt1né Wágner Margit

Zsupanekné dr. Palányi Ildikó

Kardos Balázs Nappali tagozat Pénzügy szak Biztosítás szakirány

2003.

TARTALOMJEGYZÉK Oldal Bevezetés

3.

1.

A Wiener Städtische és az UNION Biztosító Részvénytársaság

4.

1.1.

A Wiener Städtische

4.

1.2.

Az UNION Biztosító Részvénytársaság története

5.

2.

A személyes eladás fontossága

11.

2.1.

A kommunikációs mix

11.

2.2.

A személyes eladás

12.

3.

Az üzletköt1k, értékesít1k

16.

3.1.

Kik is azok az üzletköt-k?

16.

3.2.

Kiválasztás és oktatás

17.

4.

Értékesítés

23.

4.1.

Az üzleti tárgyalás el-készítése

23.

4.1.1.

Önszervezés

23.

4.1.2.

Tervezés, munkaszervezés

26.

4.1.3.

A kapcsolatfelvétel, kapcsolatteremtés

27.

4.1.3.1. Telefonos id-pont egyeztetés

28.

4.1.3.2. Személyes id-pont egyeztetés

29.

4.1.3.3. Írásbeli kapcsolatfelvétel

29.

4.2.

Az I. Tárgyalás

31.

4.2.1.

Nyitás, a tárgyalás indítása, a bizalom megteremtése

31.

4.2.2.

A cél

34.

4.2.3.

Folyamat

34.

4.2.4.

Cég bemutatása

34.

4.2.5.

Szociális háló

34.

4.2.6.

Igényfelmérés

35.

4.2.7.

Meger-sítés

37.

4.2.8.

Zárás

38.

4.3.

A II. tárgyalás

39.

4.3.1.

Ismétlés

39.

4.3.2.

Ötlet, megoldási lehet-ségek bemutatása

39.

4.3.3.

Hogyan m?ködik a termék

40.

4.3.4.

Hasznok ismertetése

40.

4.3.5.

Ellenvetések, kifogások kezelése

41.

4.3.6.

Az alku

42.

4.3.7.

Zárás

44.

4.3.8.

Ajánlások kérése

44.

4.4.

Állományápolás, kapcsolattartás

45.

5.

Ösztönzés és motiváció

48.

5.1.

A motivációk

48.

5.2.

Az ösztönzés elmélete

48.

5.3.

Az ösztönzés módszerei az UNION Biztosítónál

49.

5.4.

Értékesít-k ösztönzése

50.

5.4.1.

Anyagi ösztönzési módszerek

50.

5.4.2.

Nem anyagi ösztönzési módszerek

53.

5.5.

Ügyfelek ösztönzése

54.

Összegzés, konklúzió

55.

Mellékletek M1.

Biztosítási ágak díjbevétele és piaci részesedése társaságonként

58.

M2.

Biztosítók piaci részesedésének megoszlása (grafikon)

59.

M3.

Biztosítási ágak kárráfordítása társaságonként

60.

M4.

Biztosítók kárráfordításainak aránya (grafikon)

61.

M5.

Biztosítási ágazatok

62.

M6.

A nem-életbiztosítási ágazatok megoszlása (grafikon)

63.

M7.

Biztosítók díjbevételének megoszlása

64.

M8.

Az UNION Biztosító Rt. magyarországi igazgatóságai és képviseletei

65.

Irodalomjegyzék

66.

Az UNION Biztosító Rt. speciális értékesítési folyamata a biztosítási szakmában

Bevezetés Vannak emberek, akik számára az értékesítés olyan munka, amit a világ minden kincséért sem végeznének szívesen. Mások pedig éppen úgy vélik, a világ egyik legtöbb élményt és hétköznapi kalandot nyújtó szakmája az értékesítés. Minden emberi kapcsolat alapja az egymással való kapcsolatteremtés és –fenntartás, azaz kommunikáció. Annyi eltér, típusú helyzetben tárgyalnak az emberek, hogy mindegyiknek csak a felsorolása is rengeteg id,t és energiát emésztene fel. Eltér, szerepek, kultúrák, lelki állapotok, törekvések, félelmek vagy remények és mindezek állandóan változó keveredése tárgyalásaink – sokszor kell,en meg nem figyelt tünete. Bármit is akarunk, tárgyalnunk kell. Tárgyalni kell beosztottként, vezet,ként, szakért,ként, vásárlóként, eladóként, szül,ként és gyerekként, bölcsként és szórakoztató partnerként, vigaszt nyújtva vagy nevetést provokálva, saját vagy mások érdekében, éhesen vagy spiccesen és mindezt kizárólag egyedül. Hogy mit is jelent valójában – tárgyalástechnika. Azt sugallja, létezik eljárás – technika -, amivel megkönnyíthet, a tárgyalás. Nos, ez nem túl pontos következtetés. Az igazság az, hogy léteznek mechanikusan alkalmazott technikák, amivel megnehezíthet, minden tárgyalás. S mi emberek már csak ilyenek vagyunk, miért is könnyítenénk meg a saját dolgunkat. A jó tárgyalás alapja a személyiség, a rossz tárgyalás alapja a rossz szokás. Dolgozatom ezzel a kérdéssel foglalkozik, kiemelten a biztosítási kategóriára jellemz, speciális elemek bemutatásával, illetve el,térbe helyezve az UNION Biztosító Rt. tevékenységét. Legel,ször bemutatom, hogy honnan indult a biztosító, milyen a kapcsolata az anyacéggel, milyen piaci pozícióval rendelkezik most, illetve mik várhatóak a jöv,re nézve, milyen tervei vannak. Azután átfogó jelleggel ismertetem a személyes eladás szerepét, mint marketingkommunikációs eszközt. Majd pedig az üzletköt,k tevékenységér,l esik néhány szó, valamint arról, hogy mi kell a sikerhez. Tulajdonképpen ehhez kapcsolódik a f, téma, az üzleti tárgyalás, melyben bemutatom, hogy hogyan is lehet sikeresen létrehozni egy üzletet úgy, hogy mind a cég, mind pedig az ügyfél elégedett legyen. Végezetül pedig a motivációs tényez,kr,l esik szó, melyek nagyban meghatározzák mindennapjainkat. Végül a dolgozat olvasójának, ha csak egyetlen új együttm5ködést sikerül az elolvasása után megvalósítania, már nem volt hiábavaló az olvasással járó fáradság.

3


1. A Wiener Städtische és az UNION Biztosító Részvénytársaság Feltehetnénk a kérdést, vajon hogyan is kerül ide az osztrák biztosítási piac egyik vezet, társasága? Nos, mint az alább ki is fog derülni, a Wiener Städtische a magyarországi UNION Biztosító Rt. kizárólagos tulajdonosa. De ne ugorjunk ennyire el,re, lássuk, hogyan is zajlott ez a folyamat. 1.1. A Wiener Städtische A Wiener Städtische az 1824-ben, Alsóausztriában alapított els, „Wechselseitigen k.u.k. priv. Brandschadenversicherung”-ból (Kölcsönös császári és királyi privát t5zkárbiztosító intézetb,l) jött létre. Ma a vállalakozás Ausztria vezet, biztosítótársaságai közé tartozik. A Wiener Städtische MA1 A Wiener Städtische 2000-ben ünnepelte fennállásának 175. évfordulóját. Ma a Wiener Städtsiche, az 1998-as évi 17,7 milliárd schillinges díjbevételével Ausztria vezet, biztosítói közé tartozik. Ausztriában több mint 4.000 munkatárs áll kapcsolatban 9 területi igazgatóságon, 171 ügyfélközpontban 1,4 millió ügyféllel. 1994 óta jegyzik a Wiener Städtische-t a t,zsdén. 21 százalékos ausztriai piaci részesedéssel a Wiener Städtische egy jelent,s biztosítócsoport anyavállalata, a Donau-ban, a Volksfürsorge-Jupiter-ben, az UNION-ban, a Montanversicherung-ban és a CA-Versicherung-ban való részesedésével. A Wiener Städtische konszern által kezelt vagyon értéke meghaladja a 8 milliárd dollárt (114,3 milliárd schilling - 1998. évi adat.) A különböz, szervezeti formákban 1824 óta m5köd, biztosítót sorstársaihoz hasonlóan nem csupán a t,zsdebetegség sújtja idén. A tavaly szeptember 11-ei terrortámadás óta a korábbinál nagyobb díjat követelnek a viszontbiztosítók. Aztán ott volt a rettenetes árvíz, ami csak Ausztriában 50-60 millió euró kárt jelent a cégnek, Csehországban pedig, ahol a második legnagyobb biztosítóvá lépett el,, ennek az ötszörösét. A legtöbbet a prágai közlekedési vállalatnak fizet a Kooperativa - a cég leányvállalata, - els,sorban az elöntött metróvonalakért. S ha nem lett volna elég a bajokból, az autóbiztosítások piacán Ausztriában olyan elszánt árverseny tört ki, aminek következtében a díjak már az önköltséget sem fedezik, legyen szó akár a kötelez, biztosításról, akár a cascóról. A társaság forgalma az elmúlt évben elérte a 20 milliárd schillinget. A tavalyihoz hasonlóan 20 millió euró körül üzemi nyereségre is számít idén. Sok más pénzügyi 1

[8]HVG 2002.december 7. 35.-36. oldal 4


vállalkozással ellentétben a vállalat két dologban látja a kitörés lehet,ségét: keleti expanzióban és a belföldi diverzifikációban. A 177 éves múltra visszatekint, patinás osztrák vállalat, amely Ausztria vezet, biztosítói közé tartozik, az idén talán minden korábbinál nagyobb lendülettel folytatta terjeszkedését Kelet-Európában, már 13 országban van jelen (Ausztria, Magyarország, Csehország, Szlovákia. Lengyelország, Németország, Olaszország, Lichtenstein, Horvátország, Románia, Bulgári, Szerbia), s több mint 10.000 munkatársat foglalkoztat. Ezzel KözépKelet Európa egyik domináns biztosítási csoportja. Idén a cég megvásárolta a szlovák Komunalna biztosítót, a lengyel Compensát, a horvát Kvarnert, beszálltak a bolgár Bulgarski Imotiba, a szerb Evropába, Belaruszban 33 százalékról 49 százalékra növelték tulajdoni hányadukat a Kupala biztosítóban, októberben a vezet, román agrárbiztosító, az S. C. Agras-Omniasig 51 százalékához jutottak hozzá. A számtalan felvásárlással az Allianz után a térség második legnagyobb biztosítójává n,tte ki magát, amely Magyarországon százszázalékos tulajdonosa az UNION Biztosító Rt.-nek, a korábban a svájciakkal közösen gründolt Glória Swiss Life utódának. Biztosítási bevételei az év els, kilenc hónapjában 11 százalékkal 2,5 milliárd euróra n,ttek, külföldi vállalatainál pedig 33,3 százalékos volt a növekedési ütem, s a bevételek elérték a 609 millió eurót2 (A cég díjbevétele meghaladja a teljes magyar biztosítási piac másfélszeresét). A szlovák Kooperativa forgalma 89 százalékkal n,tt, a cseh Kooperativáé 32,6 százalékkal, a horvát Kvarner 71,6 százalékos míg a magyar UNION esetében 30,7 százalékos növekedés volt tapasztalható. 1.2. Az UNION Biztosító Részvénytársaság története Az UNION Biztosító Rt. jogel,djét a Glória Biztosító Rt-t 1990. augusztus 21-én alapították egymilliárd Ft-os alapt,kével, az alábbi részesedéssel: 1. Il Mare Assicurazioni Spa. (Olaszország) 2. Mez,bank Rt. (Magyarország) 3. Iparbankház Rt. (Magyarország) A társaság kompozit biztosítóként kapott engedélyt a tevékenység megkezdésére, tehát mind életbiztosítási, mind nem-életbiztositási területen m5ködik. 1995-ben a svájci Swiss Life a részvények 51%-át vásárolta meg és egyben a társaság új neve Glória - Swiss Life Svájci-Magyar Biztosító Rt. lett. 1997. január elsejével a Swiss Life 100%-os tulajdonosává vált a társaságnak. 2

[8] HVG 2002. December 7. 35.-36. oldal 5


1997-ben A Wiener Städtische Versicherung Ag bécsi székhely5 osztrák biztosító a társaság részvénycsomagjának 49 %-át vásárolta meg. A térség reformországaiban végbemen, piacfejl,désr,l az anyacég széles ismerettel rendelkezik, ami természetesen az UNION vezetése számára is hatékony és céltudatos m5ködést szavatol. Az 1999-es év a tulajdonosváltás éve: októberét,l a legnagyobb osztrák biztosító a Wiener Städtische Versicherung AG lett a társaság tulajdonosa. A megújult vezetés új és kihívást jelent, célok megvalósítása érdekében látott neki a reformoknak, a társaság egészét érint, megújulásnak. Az 1999. decemberében tartott felügyel, bizottsági ülésen döntés született a társaság nevének UNION Biztosító Rt.-re történ, változtatásáról is. A társaság 2000. március 1-e óta viseli az UNION Biztosító Rt. nevet. A Wiener Städtische AG jelent,s beruházásokkal biztosítja a hosszú távú fejl,dést a közép-kelet európai térségben. Ennek keretében az elmúlt két év folyamán az UNION Biztosító Rt. saját t,kéjét 3,6 milliárd forinttal emelte meg, megteremtve ezzel egy dinamikus növekedési pálya lehet,ségét. (2001. januári adat) Az UNION Biztosító Rt. stratégiai célként azt t5zte ki maga elé, hogy öt éven belül a magyar biztosítási piac meghatározó tagjává váljék. Jelenlegi értékesítési hálózata meghaladja a 400 f,t, a területi képvisel,k az ország területén 15 területi igazgatósághoz és számos kirendeltséghez tartoznak.3 A társaság teljes portfoliója 1999. végén összesen 1.847 M Ft volt. 1998. évhez képest ez 11,9 %-os növekedés4. Az új tulajdonos a társaság üzleti tevékenységének újraformálását igényl, célokat határozott meg: •

A magyarországi biztosítási piac els, harmadába történ, felzárkózás dinamikus, a

piaci átlagot jelent,sen meghaladó növekedés által. •

2005-ben az els, pozitív profit eredmény felmutatása.

E cél érdekében dolgozik a cég vezetése és minden munkatársa azon, hogy az UNION Biztosító Rt.-t az egyre érettebbé váló biztosítási piacon egy agresszív növekedési pályára állítsa.

3 4

M8-os számú mellélet Az UNION Biztosító Rt. éves üzleti jelentése 6


Honnan is indult az UNION Biztosító? • Elavult termékskálával rendelkezett csupán az el,d, nem piacképes, a konkurencia termékkínálatához

képest

elmaradott,

nem

valós

ügyféligényeket

kielégít,

termékválasztékkal, egy termék dominált. • Régi, elavult volt az adminisztrációs rendszere, a modern élet és nem-életbiztosítási módozatok kezelésére alkalmatlan volt a szoftver. • Gyenge min,ség5 volt portfolió is, alacsony átlagdíjon kötöttek életbiztosítási szerz,déseket, a lakossági nem-élet biztosítások teljesen lefedetlenek voltak, alacsony számú volt a vállalati vagyon- és felel,sségbiztosítási ügyfélkör. • Egycsatornás értékesítés volt a jellemz,, nem volt hatékony a saját értékesítési hálózat, alacsony volt a képzettségi szint. Valamint az alternatív csatornák kvázi megvoltak, azonban valós tartalom és termelés nélkül. A

termékskála

megújításával

párhuzamosan

markánsan

átformálták

értékesítési

rendszerüket. Ez jelentette egyrészt a saját értékesítési hálózat reformját, - mely által kialakításra került egy profi értékesítési rendszer -, valamint az alternatív értékesítési csatornák súlyának jelent,s növelését. Saját területi képvisel,i hálózatuk esetében a min,ség fejlesztése volt az els, számú prioritásuk. Új kiválasztási, felvételi folyamatot vezettek be, megújították oktatási rendszerüket. A megújult hálózatuknak meghatározó szerepe volt abban, hogy a társaság több mint kétszeresére növelje új szerzéseit. Alternatív értékesítési csatornáik tekintetében számos er,feszítést tettek, amit jelent,s sikerek koronáztak. • Capitol néven saját értékesítési leányvállalatot alapítottak, valamint kidolgoztak számukra egy speciális exkluzív értékesítési terméket. • Anyacégük megállapodását kihasználva stratégiai együttm5ködést hoztak létre az MBI-vel, amely szintén egy számukra kidogozott, speciális befektetéshez kötött terméket is értékesít. Az MBI Európa vezet, független pénzügyi szolgáltató csoportja. • Új alapokra helyezték együttm5ködésüket a legjelent,sebb biztosítási bróker cégekkel, amelynek els, eredményei már az utolsó negyedévben megmutatkoztak. (March, Erix, stb.) Kizárólag a társaság termékeit forgalmazó értékesítési ügynökségek alapításába is fogtak, melyeknek a számát tovább növelik. (Florinus, Eupasz, Qualitativo, UNI-Version). A megújult és kib,vült alternatív értékesítési rendszer 2000 második félévében az új szerzések 31 %-át hozta, míg az els, hat hónapban ez az arány csupán 2 % volt. Az új 7


szerzéseik állománydíja 52 %-kal n,tt, és ezen felül megtízszerez,dött az egyszeri díjas életbiztosításból származó díjbevételük. Az anya- és leányvállalat között folyó közös munka eredménye, hogy a 2000. év során a társaság lényegében megújította teljes termékpalletáját. Megújították egyéni és csoportos biztosításaikat, egyrészr,l a piaci elvárásoknak és ügyféligényeknek megfelel,en modernizálásra és átdolgozásra kerültek a jogel,d termékei, másrészr,l, - egyedülálló biztosítási szolgáltatások keretében -, a tulajdonos Wiener Städtische támogatásával új, befektetéshez kötött életbiztosítási termékcsaláddal beléptek a unit-linked piacra („Egyesült Siker Alapok”). Az életbiztosítási termékek megújítását a vagyon és balesetbiztosítási

termékek

követték.

Bevezették

az

els,

lakosságnak

szóló

vagyonbiztosítási módozatukat, a lakásbiztosítást. Ezzel összesen 18 versenyképes, a valós piaci igényeket kielégít, terméket hoztak létre, amely egyrészt lefedi szinte a teljes életbiztosítási palettát, valamint megalapozza a cég pozícióját a nem-életbiztosítások területén is. Csoportos élet- és balesetbiztosításban 650 vállalati partner több mint 50.000 munkatársát biztosítják. A társaság fejlesztette nem-élet üzletágát az egyéni piacon már bevezetett lakásbiztosítási módozatuk felhasználásával, a vállalati piacon pedig új vagyonés felel,sségbiztosítási termékek bevezetésével. Ugyanebben az évben került beindításra a Wiener Städtische-csoportnál használatban lév, KoopSQL adminisztrációs rendszer, mely a mai kornak és a magyar számviteli és biztosítástechnikai gyakorlatnak megfelel,en lehet,vé teszi az ügyféladatbázis magas színvonalú karbantartását és kezelését. A 2001-es év els, negyedévével megtörni látszott az az egy évtizedig tartó piaci trend, amely azt mutatta, hogy az életbiztosítási ágazat a növekedés motorja. 1999 és 2000 között a nem-életbiztosítási üzletág inflációt enyhén meghaladó növekedése mellett az élet ág évr,l évre az infláció többszörösével fejl,dött, s ezáltal szinte kiegyenlít,dött a teljes piacon belül az élet és nem-élet ágak részaránya. Tisztán megfigyelhet,, hogy 1997-t,l a unit-linked termékek megjelenésével ez a fejl,dés robbanásszer5en fokozódott. Az elmúlt id,szak értékpapír-piaci bizonytalansága azonban ez év elejére megállította a növekedést, amit egyértelm5en a unit-linked termékek népszer5ség-csökkenése okoz, ezen belül is egyértelm5 és látványos az egyszeri díjas termékek visszaesése. Piaci elemz,k ezt a visszaesést immár tartósnak prognosztizálják. Azonban 2002.-ben a nem-életágból származó bevétel már jócskán meghaladta az életágakból származó bevételeket. Közel másfélszer akkora díjbevételt prognosztizáltak a nem-életágazatok bevételeib,l5. 5

M5.-M6. számú mellékletek 8


A 2002-es évben az UNION Biztosító Rt. elé kit5zött célok a társaság minden munkaterületének feladatkörét érintették. A célok teljesülését támasztja alá a biztosítási piacot legegyszer5bben jellemz, adat, a díjbevétel. E mér,szám alapján azt a következtetést vonhatjuk le tevékenységükr,l, hogy a dinamikus fejl,dés szakaszában vannak, hiszen a teljes piac 20,83 %-os els, három negyedéves növekedésével szemben az UNION Biztosító 25,54 %-kal, 3,825 mrd Ft-ra növelte díjbevételét6. Továbbá a kárráfordításának aránya nem éri el az 1 %-ot sem (a piac kárráfordításának arányában).7 Az éves eredményeik biztos alapot teremtenek ahhoz, hogy a társaság a piaci növekedést jelent,sen meghaladó ütemben fejl,djön. Az év folyamán a kit5zött cél és a meghatározott stratégiai pontok szem el,tt tartásával végzett munka eredményeként új értékeket teremtettek. Bizonyítja ezt a versenyképes termékkínálat,

markáns,

a

versenytársaktól

elkülönül,

marketingkommunikáció,

folyamatosan hatékonyabbá váló adminisztráció, valamint üt,képes profi értékesítési csatornák. Napjainkban az UNION Biztosító a legkorszer5bb termékkínálattal, adminisztrációs háttérrel, valamint jól felkészült munkatársakkal halad céljának megvalósítása felé. Hogy mik is ezek a célok? A díjbevételt tekintve a cég tartani kívánja a piaci átlagot jelent,sen meghaladó, dinamikus növekedési rátát. Továbbá az állandó költségek tekintetében nem terveznek emelkedést, azt az idei szinten kívánják tartani. míg a szerzési költségek szintje értelemszer5en az új értékesítés arányában fog változni. A költségszerkezet tekintetében ezáltal az arányt tovább javítják a szerzési költségek javára. Az értékesítési hálózat min,ségi fejlesztését,l és az alternatív értékesítési csatornák hatékony m5ködését,l impozáns szerzési eredményeik folytatását várják. Stratégia 2003-ra vonatkozóan: A jöv, év stratégiai fejl,dési irányait a dinamikus növekedés megtartása érdekében az alábbi 3 pontban látják: 1. Állományápolási tevékenység hatékonyságának növelése 2. Kockázati biztosítások súlyának dinamikus növelése 3. Egyedi, nagy üzletek megszerzése Az elmúlt évek során kialakult a társaság céljait magáénak valló, elkötelezett, magas szakmai színvonalon dolgozó munkatársi csapat, amelynek munkájára alapozva

6 7

M1.- M2.- M7. számú mellékletek M3.- M4. számú melléklet 9


magabiztosan állnak a társaságra váró feladatok és kihívások elé a következ, esztend,ben is.

10


2. A személyes eladás fontossága A személyes eladás a marketingkommunikáció „legrugalmasabb” részterülete, mely hatásossága miatt a vállalati értékesítésben is igen fontos szerepet játszik. A marketingkommunikáció immár hagyományosnak tekinthet, felosztása8: • Személyes eladás: személyes kapcsolatfelvétel és –tartás annak érdekében, hogy a potenciális fogyasztókat a vállalat vásárlásra bírja. • Reklám: amelynek célja, hogy a vev,t a terméknek, szolgáltatásnak (a vállalat piaci er,feszítéseinek) megvételére ösztönözze. • Eladásösztönzés (Sales Promotion): rövidtávra szóló, az értékesítés növelését célzó vállalati tevékenység, amely többlet el,nyöket ígér a vev,nek a vétel megtörténte esetén. • Public Relations: a magyar szóhasználatban is meghonosodott rövidítése PR. A vállalat küls,-bels, környezete közötti kapcsolatok tervezése, irányítása, ápolása, szervezése, vállalati arculatépítés, arculatápolás. 2.1. A kommunikációs mix9: Ez alatt a fogalom alatt a marketingkommunikáció egyes részterületeinek összességét illetve ezek kombinációját értjük. Összetev,i: • a személyes eladás • a reklám • az eladásösztönzés • a Public Relation A négy terület közül három az értékesítést közvetlenül befolyásolva, arra áttételek nélkül ható módszerekkel dolgozik. Ezek: a személyes eladás, a reklám, és az eladásösztönzés (Sales Promotion). A Public Relation (PR) hatásmechanizmusa összetett: a vállalattal kapcsolatos jóindulat, kedvez, megítélés, az ún. goodwill megszerzése, a kedvez, vállalati image, a jellegzetes vállalati arculat, a vállalati személyiség (Corporate Identity) kialakítása és ápolása útján teremt olyan m5ködési környezetet és légkört, amellyel közvetetten támogatja a vállalat értékesítési céljait is. Ám mindezek közül a téma megértése szempontjából csak a személyes eladás a lényeges elem, így a többire a továbbiakban nem is térek ki. 8 9

[3] dr. Németh Márta – dr. Veres Zoltán: Export marketing [3] dr. Németh Márta – dr. Veres Zoltán: Exportmarketing 11


2.2. A személyes eladás10: Személyes eladáson az eladó személyes, aktív közrem5ködésével kialakuló üzletkötést és az ahhoz kapcsolódó folyamatot értjük. A személyes kapcsolatok a biztosításban kiemelked, szerepet töltenek be, a következ, okok miatt: • információhiány megszüntetése • a szolgáltatás bonyolultsága • bizalom megteremtése • matematikai számítások bemutatása • értékesítési id, lerövidülése A személyes eladás stratégiája és taktikája kiemelked, jelent,ség5, hiszen személyes, egyéni kommunikáció jön létre az eladó és a vev, között. El,nyei a személyközi kommunikáció

sajátosságaiból

adódnak,

tehát

abból,

hogy

a

legrugalmasabb

kommunikációs forma, amely lehet,vé teszi a kommunikátor számára az azonnali visszacsatolást, ennek alapján a magatartás, az érvrendszer azonnali módosítását, és a két fél közötti szerepcserét. Az eladó tehát a vev, egyéni szükséglete, motivációja, magatartása szerint tudja alakítani eladási m5veleteit, így a felesleges er,feszítések minimalizálhatók, és mód nyílik a piac azon pontjainak „megcélzására”, ahol üzleti lehet,ségek kínálkoznak. A személyes eladás eredményeként hamarabb juthat el a vev,, vagy az ügyfél a vásárlásig, mint az egyéb, személytelen kommunikációs formák hatására. (A reklám kelthet érdekl,dést, birtoklási vágyat stb., de nem biztos, hogy mindezek elvezetnek végül is a vásárláshoz.) Ezért tartják a személyes eladást a leghatásosabb marketingkommunikációs formának, amely a vásárlásra való késztetésen kívül egyéb lényeges funkciókat is elláthat vagy el,segíthet az értékesítés területén. Ezek közül a legfontosabbak: • részletes és pontos információkat szerezhet a fogyasztók igényeir,l, elképzeléseir,l, • tájékoztathat a konkurencia piaci intézkedéseir,l, üzleti reakcióiról, • m5szaki-gazdasági tanácsadási feladatokat láthat el, • speciális piackutatói feladatokat végezhet, • hozzájárulhat a márkah5ség kialakításához. A személyes eladásnak természetesen vannak korlátjai is. Alkalmazásának els,sorban az szab határt, hogy nem mindig tudjuk beazonosítani a potenciális vev,ket, ügyfeleket;

10

[3] dr. Németh Márta – dr. Veres Zoltán: Exportmarketing 12


továbbá fajlagos költsége ennek a formának néha igen magas, mivel él,munkát és szakértelmet igényel. A személyes eladás „tudománya” számos ismeret mellett bizonyos készségeket is megkíván. Ennek tulajdonítható, hogy a fejlett országokban igen komoly pszichológiai, szociológiai képzésen vesznek részt a személyes eladással foglalkozó szakemberek, emellett gyakorlati tréningeken fejlesztik kommunikációs készségüket. Az oktatás a tárgyalásstratégia és –taktika elméletére és alkalmazható variációira is kiterjed. „A jó eladó ugyanis nem pusztán elad, hanem a vev, vásárlásában segédkezik.” A keresked, tehát a probléma megoldásában segédkezik. A személyes eladás hatékonysága számos tényez,t,l függ. Az eladó személyisége, empátiakészsége, megjelenése mérhet,en befolyásolja az értékesítés eredményességét. Míg visszahúzódó, introvertált, szorongásra hajlamos személyiség számára az üzleti tárgyalás keserves munka, a könnyed, kapcsolatteremtésre képes, extrovertált típus már személyisége eredményeképpen is látványos sikereket érhet el. A személyiség a tárgyalási folyamatokban11: Bármilyen célú tárgyalásról legyen is szó, a siker a gazdasági-társadalmi feltételeken túl a résztvev,k személyiségén illetve személyiség összetev,inek integratív megnyilvánulásán, a kommunikációján áll vagy bukik. Gyakorlott, sikeres üzletköt,k tapasztalatait összegz, vizsgálatok eredményei igazolják a fenti állítást, nevezetesen azt, hogy azonos szakmai felkészültséggel, azonos háttér kondíciókkal rendelkez, tárgyalók egyike m5ködhet igen gyenge eredménnyel, esetleg sorozatos kudarcra ítélve, míg a másik kiváló eredményeket produkálva sikeresen. A siker személyi feltétele a hatékony viselkedés. A viselkedést a szituáció és a személyiség határozza meg kölcsönös egymásra hatásuk eredményeként. Adott helyzetben a tárgyaló megnyilvánulásai, viselkedése tehát függ: 1. a szituációtól, a közvetlen környezett,l (a helyszínt,l, pl. a berendezést,l. a terem méretéig, a zajoktól. a zavartalanságig, a másik fél a partner személyiségét is beleértve), a tágabb környezett,l, a tárgyalók társadalmi- gazdasági hátterét,l 2. a tárgyaló személyiségét,l

11

[1] Neményiné Gyimesi Ilona – Kommunikáció a tárgyalásban 13


Az üzleti tárgyalás sikerére vagy sikertelenségére dönt, (széls,séges esetben eldönt,) hatással van a tágabb környezet. Ebbe a tágabb környezetbe tartozik a tárgyalók “háttere”, a hatalmi befolyásolási viszonyok, a tárgyalókat közvetlenül megbízók igényei, elvárásai, az adott áru adottságai, gazdaságossági, pénzügyi és egyéb feltételek. Mindezek a kondíciók határozzák meg azokat a lehet,ségeket és korlátokat, amelyek között a tárgyaló mozoghat, amelyben cselekvési, döntési lehet,sége van. Egzakt módon nem lehet meghatározni, milyen mértékig lehet a tárgyaló személyisége az eredményesség meghatározója a szituációs tényez,k mellett. Arra nézve azonban vannak tapasztalatok, hogy a háttér tényez,ket (vállalat, áru min,sége, pénzügyi kondíciók.) azonosnak tekintve a sikerességben lényeges eltérés van a tárgyaló személyiségét,l függ,en. A személyes eladás, a tárgyalás helye, különösen atmoszférája a kommunikáció „néma nyelve”. Az atmoszféra kialakításával a központi cél a vev, emocionális befolyásolása. Ennek vizuális dimenziói (pl. szín, megvilágítás, méretek, formák), auditív dimenziói (pl. hanger,, hangszín), a szaglószervre ható dimenziók (pl. illat, frissesség, üdeség) és a tapintás dimenziói (pl. puhaság, „állag”, a felületek simasága vagy érdessége, h,mérséklet) hatásukat tekintve vetekednek a reklám hatékonyságával. A tárgyalóterem kellemes atmoszférájának megteremtése közvetett, de érzékelhet, el,nyt jelen a személyes eladásban. A tárgyalásstratégia és –taktika megtervezésében rendkívül fontos szerepet kap az el,készítés, a felkészülés információbázisa. Az üzletköt,k az ügyfelekhez közvetítik a szakma, a társaságuk és a saját imázsukat is annak bizalomkelt, és megtartó hatásával együtt. Személyes sikereik az egész szakma sikerét is hordozzák. A közvetlen eladási formák közül Magyarországon leginkább az üzletköt,i/ügynöki hálózaton keresztül történ, személyes értékesítés a legelterjedtebb. Magyarországon a becslések szerint kb. 250.00012 ember foglalkozik személyes eladással. A biztosítási ügynökök száma 17000 körül mozog. Biztosítási termékeket hagyományosan üzletköt,i rendszerben értékesítenek. Igaz vannak újfajta kezdeményezések, például: telefonon, postai úton és interneten keresztül is lehet biztosítást vásárolni, s a modern technika ki tudja még milyen értékesítési módszereket szül. Manapság ritkaság számba megy, ha egy ügyfél bemegy a biztosító irodájába azzal az óhajjal, hogy biztosítást szeretne kötni. 11

Gazdasági Kutató Intézet 14


A személyes eladás a legfontosabb, de nem az egyetlen kommunikációs eszköz, melyet a biztosítás világában alkalmaznak. A gazdaság növekv, bonyolultsága, új termékek és szolgáltatások kifejlesztése, az újításra fogékony és a szakmához jól ért, üzletköt,k m5ködését vonja maga után a biztosítási szakmában. A siker attól függ, hogy képesek-e az embereket rábeszélni a biztosítás megvásárlására abból a célból, hogy t,két gy5jtsenek, hogy védjék üzletüket és vagyonukat, és betegség vagy halál esetén kies, jövedelmüket pótolják. Az eladók érzékeny, jól informált vev,kkel kerülnek szembe. A vev,k azt vásárolják meg, amit akarnak, olyan emberekt,l, akikben megbíznak. A emberek cselekedeteit az érzelmeik vezérlik, és nem az ésszer5ség. Ezért azt látják meg, amit látni szeretnének, azt hallják meg, amit hallani szeretnének. Az üzletköt,n áll, hogy el tudja-e adni gondolatait úgy, hogy az ügyféljelölt akarjon t,le vásárolni. Ez tényeket igényel nem pedig sejtéseket. Meg kell tudnia mi a fontos az ügyféljelölt számára, megértenie termékei hogyan szolgálják legjobban az , érdekeit. Munkájuk során gyakran találkoznak visszautasítással, olyan emberekkel, akik nem akarnak a biztosítóról beszélni, nem hallgatják meg ,ket. A siker záloga ezen felülkerekedni, pozitív magatartást tanúsítani visszautasítás esetén is.

15


3. Az üzletköt1k, értékesít1k 3.1. Kik is azok az üzletköt1k? Üzletköt,ket rendkívül sokféleképpen nevezik: ügynök, képvisel,, üzletköt,, alkusz ám mégis inkább az a személy, aki a kapcsolatot fenntartja, illetve létrehozza a biztosító és az ügyfél között. A biztosító megbízottjaként tevékenyked, biztosításközvetít, a biztosítóval létesített munkaviszony vagy megbízási szerz,dés alapján dolgozik. A biztosító feladata az üzletköt,vel kapcsolatban: • az üzletköt, kiválasztása, képzése, motiválása • az üzletköt, munkafeltételeinek megteremtése, munkájuknak segítése • az üzletköt, munkájának és teljesítményének értékelése Nagy gondot kell ezekre fordítani, mert a felkészületlen üzletköt, mind az ügyfélnek, mind saját magának mind a biztosítónak felbecsülhetetlen károkat okozhat. A biztosítási képvisel,k tevékenységének min,sége rendkívüli jelent,séggel bír a cég küls, megítélése szempontjából. Ezen okoknál fogva az UNION Biztosító különösen nagy hangsúlyt fektet arra, hogy olyan szakembergárdával dolgozzon, akiket a hivatásukért végzett munka iránti elkötelezettség mozgat. Az UNION Biztosítónál a biztosításközvetít,k két f, típusát különböztethetjük meg: 1. Biztosítási ügynök: kizárólag a biztosító termékeit értékesítheti. területi képvisel,k biztosítási

ügynökségek:

FLORINUS-,

Eupasz, Qualitativo, UNI-VERSION

biztosításközvetít, Kft. értékesítési leányvállalat: Capitol Invest Kft. Az ügynök mind az ügyfél, mind a biztosító érdekeit képviseli. A képviselt tevékenységi kör tanácsadásra, kapcsolattartásra, igény közvetítésére és az ügyfélkapcsolatok kialakítására terjed ki. 2. Biztosítási alkusz: több biztosító termékeit közvetítheti. MBI Biztosítási brókercégek (March, Erix, stb.) Feladatuk az ügyfél és a biztosító közötti bizalmi viszony létrehozása, a kapcsolat kialakítása és ápolása. Az ügyfél igényére a megfelel, biztosító megfelel, szolgáltatásának kiválasztása.

16


A megváltozott piaci helyzetben m5köd, UNION sikerességének egyik dönt, fontosságú eleme a munkatársak ügyfélközpontú gondolkodás- és viselkedésmódja. A biztosítási szolgáltatást az emberi szükségletek skáláján a megfelel, helyre tegyék. 3.2. Kiválasztás és oktatás13 A biztosítási piacot egyre növekv, konkurencia harc jellemzi. A jöv,ben piacot nyerni csak az a társaság tud, ahol a szolgáltatás színvonala az átlagot meghaladja. A szolgáltatás színvonala az üzletköt,k képzettségét,l függ, ezért az UNION biztosító nagyon nagy hangsúlyt helyezett kezdetben - és azóta is- a folyamatos oktatásra. A személyes eladás sikerességéhez elengedhetetlen a jól képzett szakembergárda. A megfelel, üzletköt,i hálózat nélkül egyetlen társaság sem képes életben maradni. Az ideális biztosítási üzletköt, szereti, ha zajlik az élet, dinamikus egyéniség, nem ijed meg a kihívásoktól, megbízható, egyéni céljai és hosszú távú ambíciói vannak, tisztán és világosan fogalmaz, pszichikai és fizikai állóképessége átlagon felüli és tudja, hogy „az ügyfél a legfontosabb”. Az ügyfél a képvisel,n keresztül érintkezik a szolgáltatással és a biztosítóval. Ezáltal a képvisel,n keresztül ítéli meg a biztosítót. A képvisel, megjelenése, magatartása, kommunikációs készsége dönt, hatással van a potenciális vásárlóra. Ezért fontos szerepet tölt be ezen a területen az oktatás. Az oktatás szerepének fontosságát adja, hogy a biztosítás bonyolult és bizalmi termék, és kulcsfontosságú a személyes eladás. A siker érdekében az üzletköt,nek tökéletesen ismernie kell a terméket, mivel az , feladata az igény megkönnyítése, a felmerül, kérdések gyors megválaszolása, a kérdések megoldása és a hosszú távú kapcsolattartás. Meggy,z, erejének hatnia kell az ügyfélre, de a túlzott er,szakosság negatívan befolyásolja az embereket. Ezért az üzletköt,nek el,nyös, ha rendelkezik „nem tanulható” képességekkel is. Legyen megnyer, külsej5, kitartó, de ne legyen túl rámen,s, agresszív. Tudnia kell magáról, hogy az UNION-t képviseli, és annak megítélésében sokban hozzájárul. Az UNION biztosítónál az oktatás egyszerre több szinten folyik: I.

csoport: leend, munkatársak alapoktatása

II. csoport: rendszerben lév, üzletköt,k szakmai és eladástechnikai továbbképzése III. csoport: kezd, üzleti igazgatók kiválasztása- alapképzése IV. csoport: üzleti igazgatók rendszeres továbbképzése 13

[10] Az Union Biztosító bels, oktatási anyaga 17


Az alapoktatást másképpen üzletköt,képzésnek is nevezhetjük. A képzés célja: a pályát változtató, módosító laikus emberek biztosítási szakemberré történ, átképzése, illet,leg már biztosítási múlttal rendelkez, leend, munkatársak átképzése. A folyamat három részre osztható

I. Kiválasztás

II. Alapoktatás

AC

III. Eladás-technikai tréning

A0

A1

Az UNION Biztosító egy teljesen egyedülálló kiválasztási módszert alkalmaz az ügynökök, képvisel,k felvételekor. A kiválasztást megel,zi a többszöri elbeszélgetés az ügynökjelölttel. A leend, képvisel, céljai, tervei, elképzelései illetve az, hogy miért pont a nevezett biztosítótársaságot választotta, nagyon fontos információkat közöl a kiválasztást végz, vezet,k számára. A cél, hogy a társaság olyan embereket alkalmazzon az ügynöki hálózatban, akik méltó módon képviselhetik a cég törekvéseit, illetve terveit. A kiválasztás módszerei közé tartozik az is, hogy felmérjék a leend, ügynökök problémamegoldó képességét, valamint affinitásukat arra vonatkozóan, hogy a gyorsan változó pici helyzetet mérlegelni tudják, és megoldásokat keressenek a felmerült akadályok leküzdésére. A biztosítási szakmában a szolgáltatás min,sége er,sen kapcsolódik a szolgáltatást végz, személyhez. I. A kiválasztása célja: Csak olyan üzletköt,k kerüljenek felvételre, akik nagy valószín5séggel sikeresek lesznek az üzletköt,i pályán. A kiválasztás, mint folyamat is több lépcs,b,l áll. Interjúk az üzleti igazgatóval, melynek az a célja, hogy megállapítsa, a jelölt megfelel-e az alapelvárásoknak, mint pl.: - kor (25 év), - iskolai végzettség (minimum érettségi), - megjelenés (jól ápoltság).

18


Assesment Center (AC) célja: megállapítani azokat a készségeket, képességeket, személyiségi jegyeket, amelyek alapján sikeres vagy sikertelen lehet az üzletköt,, illetve kisz5rni id,ben a pályára alkalmatlanokat. Régóta próbálják meghatározni a biztosítási szakmában ki, mit,l, és miért válik be. Ezt vizsgálták és megalkották azt a képvisel,i profilt, amely tartalmaz személyiségjegyeket, élethelyzeteket és kimutatták, hogy ezek megléte a beválásban jelent,s szerepet játszanak. Az Assesment Center jelentése és tulajdonságai: Tevékenységek, olyan szabványosított sorozata, amely csoportos keretben, a szervezeten belüli teljesítmények szempontjából fontos. Az emberi viselkedés értékeléséhez és el,rejelzéséhez vezet. Viselkedési teljesítmények és viselkedési gyengeségek tárgyszer5 bemutatására szolgáló szisztematikus módszer, melynek során egyidej5leg több elemz, figyel meg több kísérleti személyt. Az AC vezet,je az oktatási osztály erre a feladatra speciálisan kiképzett munkatársa. Segítségként a képvisel,jelölt üzleti igazgatója is részt vesz megfigyel,ként a gyakorlatsorok elvégzésekor és a visszajelzéskor is. E komplex módszer legfontosabb tulajdonságai a következ,k: • A megfigyelésnek és értékelésnek rögzített és kiforrott szabályai vannak. • A megfigyelés és az értékelés id,ben elválik egymástól. • A kísérletvezet,k felkészültsége azonos érték5 • Az értékelést minden információ birtokában, összesítve hozzák meg a megfigyel,k a jelöltekr,l • A megfigyelés során a jelöltek - egyebek között - csoportos beszélgetést folytatnak egymással, szerepjátékokat végeznek, valamint egyéni megkérdezésben vesznek részt. Az AC maga három részb,l áll. Csoportos és egyéni feladatokat kell megoldani, melynek során a vezet,k és a megfigyel,k folyamatosan jegyzetelnek, értékelik a feladatok megoldását. A feladatok tanfolyamonként változnak, ami megegyez,, az a feladat típusa: 1, játékos bemutatkozás 2, megértési játék, melyben a kommunikációs képesség és kreativitás vizsgálható, valamint a kérdezéstechnika 3, vitakultúra fejlettségének vizsgálata. Végezetül az AC vezet,je egyénenként visszajelez a jelölteknek. 19


Ezt a rendszert különböz, közszolgálati intézmények és nagyvállalatok megbízásából dolgozták ki szervezetek bels, oktatási és képzési programjaiban keletkez, szükségletekre válaszolva. Az értékesítési munkatársak kiválasztásával kapcsolatban is régóta folytatnak ilyen irányú vizsgálatokat. II. Alapoktatás A sikeres AC-n való megfelelés után következik az alaptanfolyam, melyet a szakmai zsargonban A0 -nak nevezünk. Az A0 tanfolyam különösen nagy jelent,ség5, hiszen itt sajátítják el a jelöltek a biztosítási szakma nyelvezetét és a termék ismeretét. Az oktatók üzleti igazgatók, bár nincs mindannyiuknak pedagógiai végzettsége, viszont hosszú ideje a szakmában dolgoznak, és ami nagyon lényeges a saját elvárásaiknak megfelel,en oktatják az embereket. Ez azért nagyon lényeges, mert kés,bb a munka folyamán Zk azok, akik számon kérnek, és csak azt kérhetik számon, amit megtanítanak. Az oktatás id,tartama egy hét. Ez alatt a tanulók betekintést nyernek a biztosítási alapelvekbe, a biztosítási matematikába, a különböz, életbiztosítási és befektetési formákba. Minden nap konzultációval zárul, a következ, nap pedig teszttel kezd,dik (az el,z, napon elhangzottakból) Az alapoktatás tematikáját egy évre el,re összeállítják. Változás csak az el,adók személyében lehet. Nem csak a tematika, de az oktatás id,pontjai is el,re meghatározottak, így az oktatói munka, a csoport létszám el,re tervezhet,. A tanfolyam végén konzultációra kerül sor. Tapasztalat, hogy ilyenkor olyan kérdések merülnek fel, amelyek a kés,bbi megértést segítik el,. A csoport létszámból a tanfolyam során kb. 15% -os a lemorzsolódás. Ennek oka általában az, hogy szembesülnek a saját tanulási képességükkel, a szakma sokrét5ségével, bonyolultságával. A konzultációt követ, napon írásbeli vizsgán tesznek tanúbizonyságot felkészültségükr,l. A vizsga 35 kérdésb,l áll, melyben feleletválasztásos és kifejt,s kérdések egyaránt vannak. Sikeresnek akkor fogadható el, ha legalább 85%-osan megoldják a feladatokat. III. Eladástechnikai tréning (A1) Sikeres vizsga után egy hét bentlakásos eladás-technikai tréning következik. Ez a tréning mind a laikus, mind a már máshol üzletköt,ként dolgozó jelöltek számára új alapokra helyezi biztosítási tevékenységüket. Az els, napon átismétlik a módozatokról tanultakat, megválaszolják a felmerül, kérdéseket, gyakorlati információkat kapnak arról, hogyan érveljenek az egyes módozatok tulajdonságaival az ügyfeleknél. 20


Ezt követ,en minden estére kapnak házi feladatot is. Az els, este épp ezen érveknek tulajdonságoknak összesítése, csoportmunka során, mindenki összeadja a tudását. A második naptól átbeszélik, szituációs gyakorlatokon keresztül eljátsszák az eladás folyamatát. Az értékesítési tanfolyamra címlistával érkeznek, melyet üzleti igazgatójuk útmutatása alapján állítanak össze.(honnan szerezhet, címanyag, kik legyenek benne, milyen információkat kell és lehet beszerezni leend, ügyfeleinkr,l, mi az a személységi jog stb.). A címlistának százötven nevet kell tartalmaznia. Ezt követi az üzletkötés els, fázisának begyakorlása: az id,pontegyeztetés a hozott listából. Ez a gyakorlás már "élesben " megy, el,re elkészített telefonos szövegek segítségével három-négy tárgyalási id,pontot kell egyeztetni, amelyre közösen mennek majd el az üzleti igazgatóval. Szintén csoportmunkában gy5jtik össze, hogyan kell telefonálni, majd egyénileg alakítják ki saját telefonos mintaszövegeiket. Majd kiváló oktatói irányítás mellett lépésr,l lépésre átveszik a tárgyalás menetét az igényfelmérést,l az ajánlattételig. A gyakorlatok során különös hangsúlyt fektetünk a "zárás " (döntési helyzetbe hozás) megtanítására. A gyakorlatok és a házi feladatok közelebb hozzák a jelölteket a gyakorlati munkához. Természetesen ennek a képzésnek a végén is vizsga van. Sikeres vizsga esetén a jelölt készen áll arra, hogy a társasággal szerz,dést kössön. A folyamat elején biztosításról keveset tudó, ellenérzésekkel küszköd,, sokszor elkötelezettség nélküli személyekb,l a folyamat végére elkötelezett, lelkes, tettre kész munkatársak válnak. Az oktatók pedig, akik hivatásuknak tartják a biztosítást, jóles, érzéssel zárják a tanfolyamot, hiszen újabb munkatársakat nyertek Az igazi tanulás persze majd ezután kezd,dik a folyamatos továbbképzésekkel, önképzésekkel,

napi

gazdasági

információk

begy5jtésével,

sok-sok

tárgyalás

lebonyolításával. Az igazgatóságra a tanfolyam után nagyon lelkesen térnek vissza a jelöltek, szerz,dést kötnek és két héten keresztül napi 8 órában gyakorlati képzést kapnak. Ennek során egy jól képzett régi kollégát bíznak meg a mentorálásával. Az új kolléga két héten keresztül kíséri a mentort. Kezdetben az üzleti tárgyalásokon figyel, az ügyfél engedélyével jegyzetel. Ilyenkor a tárgyalás alatt tilos megszólalnia. A tárgyalás után az irodában értékelik a történteket. Kés,bb már közbe szólhat és ilyenformán már ketten

21


tárgyalnak az ügyféllel. Végül a legutolsó szakaszban az új munkatárs vezeti végig a tárgyalást, a mentor csak figyel. A második hét végére a mentor javaslata alapján eljutnak odáig, hogy kezd, munkatárs már egyedül mehet tárgyalni, és szerz,déséket kötni. A képzésr,l államilag elismert bizonyítványt nem kaphat a tanuló, hiszen hivatalos biztosítási üzletköt, képzés nincs ma Magyarországon. Azonban a kés,bbi esetleges váltáskor, szakmai el,menetelkor nagy jelent,sége van annak, hogy ki, melyik biztosítónál végezte az alaptanfolyamot. A szakmában nagyon rövid id, alatt jó hírnévre tett szert az UNION biztosító oktatói csapata, mely a további sikerek záloga lehet. Az UNION üzletköt,inek kit5n, képességeit dicséri, hogy a biztosítási díjbevételek állandó, folyamatos, kiegyensúlyozott növekedési adatokat mutatnak, amely az új szerzések dinamikájának köszönhet,.

22


4. Értékesítés: A következ,kben szó lesz arról, hogy az értékesítési folyamatnak milyen lépései vannak, mi után mi következik és talán a miértekre is válasz születhet. Az értékesítési folyamat f, szakaszai: I.

Az üzleti tárgyalás el,készítése

II. Els, tárgyalás III. Második tárgyalás IV. Állományápolás, kapcsolattartás 4.1. Az üzleti tárgyalás el1készítése Az üzletköt,k - területi képvisel,k - munkája látszólag könny5 és egyszer5 feladat. Vonzó lehet a kötetlen munkaid,, az, hogy minden üzletköt, maga dönti el, mikor és mennyit akar dolgozni. Ez sokak szemében felbecsülhetetlen érték, ami segítheti az egyén kibontakozását, kellemes munkakörülményeket jelenthet. De ne feledkezzünk meg arról sem, hogy a kötetlen munkaid, veszélyeket rejthet magában. Nagyfokú önfegyelem és magas szint5 önszervezés szükséges a sikerhez. A biztosítási ügynöki munka állandó, egyenletes teljesítményt kíván, hiszen mindenki azt szeretné, hogy azt a jövedelmet, amit megcéloz magának minden hónapban hazavihesse. A rapszodikus teljesítmény veszélybe sodorhatja a magunk és szeretteink biztonságát. Az üzletköt,nek ki kell alakítania saját munkamódszerét, meg kell terveznie saját munkáját. 4.1.1 Önszervezés A célpiac kialakítása, els,sorban a címanyaggy5jtés alapja, továbbá a siker záloga14. Valójában mit is jelent az a kifejezés, hogy célpiac? A célpiac azon emberek csoportja, akik közös szükséglettel, jellemvonással vagy érdekl,déssel rendelkeznek, illetve akik gyakran cserélnek információt egymással. Miért fontos egy képvisel,nek célpiacon dolgozni, miért kell a célpiac? Ha hasonló min,ség5, társadalmi rétegbe tartozó, szakmájú, érdekl,dés5 az üzletköt,k ügyfélköre, egyre jobban és jobban átlátják, megtanulják problémáikat, szükségleteiket, lehet,ségeiket és gátjaikat. Így a leghatékonyabban tudnak segítségünkre lenni. A munkaszervezés fontos része a nyilvántartás, ami bármely pillanatban segítséget nyújthat és visszajelzést ad a munkáról. 14

[2] Élet és Biztosítás A Nationale-Nederlanden Magyarországi Biztosító Rt. Tankönyve 23


Az alap, amellyel el lehet indulni az üzletköt,i pályán az a címjegyzék. Tartalmazza azoknak az embereknek a legfontosabb adatait, akiket a képvisel, ismer, akikkel eddigi élete során magánjelleg5, hivatali vagy üzleti kapcsolatban állt vagy áll. A pályakezdéskor ,k mind potenciális ügyféljelöltek. Az üzletköt, els, feladata olyan potenciális ügyfelek feltérképezése, akiknek eladhatja az adott biztosítási módozatot. Az el,készítés szakaszában címeket gy5jt, információkat szerez be, tájékozódik az ajánlott ügyfelekr,l. Ügyfélkör, címlista összeállítása:15 (vagyis kik is lehetnek azok) 1.

Akiknek rendszeresen fizetni kell hetente, havonta

2.

Akiknek id,nként fizetni kell (fodrász)

3.

Értelmiségiek (orvosok, fogászok, tanárok)

4.

Klubok, egyesületek, szervezetek.

5.

Társasági kapcsolatok.

6.

Volt iskolatársak

7.

Korábbi munkatársak

8.

Rokonok és a házastárs rokonai.

9.

A házastárs ismer,sei.

10. Hobbyk. 11. A már meglév, ügyfelek is lehetnek újabb biztosítások alanyai. Továbbá az elégedett ügyfél a legjobb címek forrása! Ha kész a címlista, a következ, lépés a címek min,sítése. Ha a telefonkönyvb,l kerülnének ki a címek, s ez alapján kellene elindulni, valószín5leg születne néhány üzlet, de a fáradság nagyrészt hiábavaló lenne. Tárgyalás során három dolog történhet: • Megszületik a bizalom és az üzlet is. • Megszületik a bizalom, de nem köt,dik üzlet. • Az üzlet és az ügyfél bizalma is egyaránt cs,dbe megy. Ha nem sikerül üzletet kötni, és nem sikerül az ügyfél bizalmát sem elnyerni, akkor ez nem segít újabb címekhez. Ám ha sikerül elnyerni az ügyfél bizalmát, akkor rengeteg cím kapható t,le, még ha maga nem is köt üzletet. Fontos feladat, hogy ez a címjegyzék állandóan b,vüljön, id,r,l-id,re át kell tekinteni és aktualizálni. A címanyag az értékesít, munka alapt,kéje, ez az a minimum, amely elengedhetetlen az üzletköt,i tevékenységben. 15



A címjegyzék tartalmazza a következ, adatokat: • név, • cím, • lakástelefon, • mobiltelefon, • foglalkozás/beosztás, • munkahely, • munkahelyi telefon, • házastárs neve, • gyerekek száma, kora, nevük, • a lehetséges ügyféljelölt hobbyja, • az ismeretség forrása A kezdeti "címtár" összeírása után az értékesítési munka elengedhetetlen része lesz a címanyaggy5jtés. Milyen módon szerezhet,ek újabb és újabb címek? A címanyaggy5jtés az értékesítési munka elhalaszthatatlan része, amelynek pénzben kifejezhet, értéke van. A címanyaggy5jtés végtelen lánca egyszer5en azt jelenti, hogy azok az emberek, akikkel üzletet lehet kötni, újabb címeket ajánlanak, az új ügyfelek azután újabbakat ajánlanak, így ez a folyamat olyan, mint egy végtelen lánc. A következ, címfajtákat lehet megkülönböztetni: "Hideg" címek esetében semmilyen személyes kapcsolódás nincsen. Ezek a címek általában olyan forrásból meríthet,k, amelyek bárki számára elérhet,ek: pld.: telefonkönyv, szaknévsor, foglalkozási jegyzékek, hirdetések stb. Általában elmondható, hogy a hideg címek esetében nehezebb a kapcsolatfelvétel, hiszen nincs közös hivatkozási pont. A megkeresett személy nem ismer,s, ebben az esetben nagyobb figyelmet és több id,t kell fordítani a bizalom megteremtésére, mint egy jó ismer,ssel. A hideg címeken belül további csoportosítás lehetséges: • Általános címek: amikor általában név, cím és telefonszám áll rendelkezésre, nincsen közös jellemz,jük ezeknek a címeknek. • Célcsoport címek: amikor valamilyen szempont közös csoporttá rendezi a címeket, pld.: új házaspárok, új lakás tulajdonosok, egyéni vállalkozók, stb.

25


A hideg címek is fontosak az üzletköt,i névjegyzékben: egyrészt, amikor kevés "meleg" cím áll rendelkezésre, másrészt kihívást is jelenthet, hiszen a hideg címen elinduló kapcsolatfelvétel és értékesítés nehezebb pálya. "Meleg" címek lehetnek az ismer,sök, barátok, rokonok, ügyfelek, illetve azon emberek nevei és címei, akiket már ajánlottak. Amikor megkeresésre kerül sor, könnyebb a kapcsolatteremtés, hiszen már van közös kapcsolódási pont (pld. az ajánló személye). A címanyaggy5jtés lehetséges módjai: • Minden üzleti tárgyalás alkalmával ajánlásokat kell kérni! • Ismer,sök, közeli hozzátartozók megbízása címanyaggy5jtéssel! • Társadalmi rendezvények, a város, a község rendezvényei kit5n, alkalmak! • Összejövetelek látogatása, ahol azonos érdekl,dés5 emberek fordulnak meg! (pld. akik szeretnek együtt focizni, vagy modellezni) • Ha helyénvaló és lehet,ség van rá, beszélni kell a szakmáról! • Jó ügyek támogatása! • Helyi sajtó! • Nyitottság az új kapcsolatokra! A "hideg" címekr,l minél többet meg kell tudni! 4.1.2. Tervezés, munkaszervezés Id,beosztás, tervezés: „Az id pénz” Ez egy örök érvény5 igazság, ami mindenütt igaz. Hisz vannak állandó, fix programok, amelyek rögzítésre kerülnek, és ezekhez kell igazodni a továbbiaknak. Állandó programok: • oktatás • konzultáció, beszámoló • telefonálás • adminisztrációra fenntartott id, El,re be nem határolható id,pontok: • tárgyalások id,pontjai • kontroll telefonhívások, egyeztetések, visszahívások • egyéb, munka közben adódó feladatok (üzleti kávézások!) A legfontosabb a reális id,beosztás, a feladatok id,szükségletének meghatározása. 26


Ahhoz, hogy az áhított siker valósággá váljon, meg kell szervezni, hogy milyen munkatempóban, milyen id,beosztással lehet dolgozni. Ehhez többszint5 tervezést kell alkalmazni, a nagy elérend, cél apró lépések megtételéb,l áll össze, ezek az apró lépések a napi, heti, havi feladatok szintjén jelentkeznek. Általában egy pénzügyi évet lehet el,re tervezni, ami belátható, átfogható szakaszt jelent az ember életében. Abból kell kiindulni, hogy milyen üzleti eredményeket akarunk elérni, megvalósítani. Ehhez meg kell határozni, hogy átlagban mennyi szerz,dést kell kötni, milyen átlagdíjjal. A biztosítási üzletköt,i gyakorlatban ehhez azt is meg kell tudni mondani jó közelítéssel, hogy hány kapcsolatfelvétel, és milyen számú els, és második tárgyalás szükséges ehhez. Ezt célszer5 lebontani havi szintre, belekalkulálva, hogy mikor aktuális egy hosszabb szabadság. Heti rendszerességben tervezni a kapcsolatfelvételek és tárgyalások id,pontját, megszokott és bevált gyakorlat. Naponta legalább két els, tárgyalást célszer5 elérni, egyet délel,tt és egyet délután. Emellett még kell, hogy id, maradjon a kapcsolatfelvételekre, személyesen, telefonon - ezeket célszer5 a hét második felében megvalósítani, és az els, tárgyalások folytatására, a második tárgyalásra. A nap elején érdemes indulás el,tt átgondolni milyen feladatok állnak el,ttünk, hova akarunk eljutni, milyen feladatokat akarunk aznap megoldani. A nap végeztével pedig érdemes átgondolni, mit sikerült megvalósítani az aznapra kit5zött teend,kb,l. A tervezés mindenképpen megkívánja az írásos regisztrációt. Egyrészt tájékoztat, orientál a még függ,ben lev, teend,kr,l, másrészt bizonyíték az er,feszítések eredményér,l. 4.1.3. A kapcsolatfelvétel, kapcsolatteremtés A kapcsolatfelvétel szakaszában kell megteremteni a további kapcsolattartás lehet,ségét az ügyféllel. Fel kell hívni telefonon, illetve személyesen meg lehet keresni abból a célból, hogy mikor kerülhet sor az els, üzleti tárgyalásra. Az írásbeli /levél/ kapcsolatteremtés, kapcsolatfelvétel ebb,l a szempontból speciális, hiszen itt leginkább az ügyfél figyelmének felkeltésére van lehet,ség. A kapcsolatteremtés az esetek többségében olyan emberekkel zajlik, akiket, az üzletköt,k nem ismernek. Amikor telefonon id,pontot beszélnek meg az els, találkozóra, amikor legel,sz,r felkeresik az ügyfelet. Valamilyen benyomás alakul ki róluk. Az ügyfélnek pedig a képvisel,r,l, és az els, benyomást nem lehet megismételni!

27


4.1.3.1. Telefonos id1pontegyeztetés16 Mi jelenhet meg a szemünk el,tt, ha a telefont felvéve egy idegen hangját halljuk? Ha a hang tétova, óvatos, akkor valószín5leg egy gyámolatlan embert képzelünk magunk elé, akivel nem nagyon szeretnénk találkozni. Ugyan, ki kíváncsi egy ilyen telefonáló tanácsaira? Ha úgy hangzik, mintha a hívó fél egy el,re megírt szöveget olvasna fel, lelki szemeinkkel egy magnetofont látunk, ugyanúgy, mint amikor azt halljuk: a hívószám megváltozott... Talán rögtön le is tesszük. De ha a vonal végén egy határozott, barátságos hang szól – barátságos, de nem bizalmaskodó -, és holnap este hétre bejelentkezik, egy mosolygó arcot látunk, valakit, akinek egy jó ötlete van, akit talán érdemes megismernünk. A reménybeli ügyfelek is így vannak ezzel: ami és ahogyan elhangzik a köszönést követ, fél percben, az meghatározza, sikerül-e az ügyfelet személyes találkozásra bírni. A telefon igen hatásos eszköz az ügyfelek el,készítésére a sikeres tárgyalás érdekében. Ha az ügyféllel sikerül a megfelel, helyben és id,pontban megegyezni, a tárgyaláshoz a legkedvez,bb körülmények már szinte adottak. A telefonos kapcsolatfelvétel el,nyei: 1. Id, nyerhet, vele. A tárgyalásokkal tervszer5en kitöltött nap véget vet az üresjáratoknak. 2. Megn, a hasznos munkaórák száma 3. Könnyebb lesz a tervezés: könnyebben tervezhet, és készíthet, el, a tárgyalás. 4. Megnövekszik az ügyfél bizalma: a megbeszélés szerint elérhet,, és már várja a képvisel, érkezését. 5. El,zékenység gyakorolható: az ügyfél jó néven veszi, ha a tárgyalásra a számára kedvez, id,ben és helyen kerül sor. 6. Kiiktathatók a közvetít,k: a titkárn, már nem állhat a tárgyalás útjába, ha telefonon már bejelentkeztünk. 7. Jobb meghallgatás válik lehet,vé: az ügyfél felkészült rá, hogy figyelmét az üzletköt,nek szentelje.

16



4.1.3.2. Személyes id1pontegyeztetés Csak határid,napló és névjegykártya szükséges a személyes id,pontegyeztetéskor. Nagyon fontos tudatosítani az ügyféllel, hogy csak id,pontegyeztetés céljából kerestük meg. Akkor sem célszer5 elfogadni az invitálást, - jöjjön be, most éppen ráérek - ha éppen nincs is konkrét elfoglaltságunk, hiszen nem tudtuk még megteremteni a tárgyalást körülvev, fontosságérzetet. Azzal, hogy elhárítjuk a mégoly szíves invitálást is, a következ, tárgyalás tekintélyét emeljük meg. Csak olyan információkat használjunk, amelyek megvilágítják a látogatás okát és egy el,nyös lehet,séget villantanak fel a legközelebbi találkozásra. Az els, benyomás ebben az esetben is rendkívül fontos, az id,pontegyeztetés sikere függhet t,le. 4.1.3.3. Írásbeli kapcsolatfelvétel Id,ben megel,zi és el,készíti a telefonos, vagy a személyes id,pont egyezetést. Alkalmas arra, hogy az üzletköt, személyére felhívja a címzett figyelmét, de mindenképpen utánkövetést igényel a levél. Jó hivatkozási alap lehet egy telefonos bejelentkezésnél. A levélírás során az alábbi szabályokra kell odafigyelni: • Az üzleti levelezéshez céges levélpapírt kell használni! • Figyelembe kell venni a cégnél kialakult stílusjegyeket! • A hivatalos levélben mindig magázódó forma használatos. • A levél legyen személyre szóló, név szerint kell megszólítani a címzettet! „Tisztelt Kovács Úr!” • A tárgyilagos közérthet, fogalmazásra kell törekedni: az idegen szavak és a bonyolult körmondatok kerülése ajánlott. • A mondanivaló legyen udvarias, célratör,, logikusan felépített! • A levélb,l egyértelm5en ki kell derülnie, milyen célból íródott. • A levélhez mellékelend, a névjegy is. 4.2.-3. Az üzleti tárgyalás Az üzleti tárgyalás célja az ügyfél igényeinek minél pontosabb feltérképezése és az ennek megfelel, ajánlattétel. Ezt segítik el, a tárgyalás során alkalmazott kommunikációs elemek: a figyelmes hallgatás, 29


a hatékony kérdezés, a válasz/visszajelzés, A tárgyalások nyelve nemcsak a beszélt nyelv, a kimondott szó, hanem egy sor más jel, s,t jelrendszer is. A „jelnek” ma már saját tudománya van, a szemiotika, amelynek az eredményei megkönnyítik a tárgyalások módszereinek és nemegyszer lényegének a megismerését. A kommunikációs szituációban a tartalmat minden esetben érzelmek is kísérik. A partner nemcsak a szóbeli közlésre figyel, hanem a gesztusokra, amelyekb,l önmaga számára lesz5ri, „összegzi”, hogy az üzleti ajánlattev,t ,szintének, bizalmára érdemesnek, azaz hitelesnek tartja-e. az összegzés, Fontos az egyes szakaszok lezárásakor és a megértés tudatos visszacsatolásához. Az az üzletköt,, aki megérti az üzletkötés folyamatát, jelent,s fölénybe kerülhet a versenytársakkal szemben. Az üzletkötési folyamat ismeretének hiánya olyan, mintha térkép nélkül akarnánk navigálni egy ismeretlen területen. A kétfordulós tárgyalás: A kétfordulós tárgyalás lényege, hogy az üzletköt, több alkalommal találkozik az ügyféllel. El,ször csupán egy bizalomépít, beszélgetésen vesznek részt majd a második alkalommal kötik meg az üzletet. Már ha üzletkötésre kerül sor. Mindez függ az ügynök képességét,l, valamint attól, hogy hogyan tudja alkalmazni a tárgyalási ív lépéseit. Vannak, akiknek már van saját stratégiájuk az ügyfél meggy,zésére, s vannak, akiknek még nincs. Ez utóbbiaknak valamint a kezd, üzletköt,knek szokták ajánlani ezt a tárgyalási ívet. Mint azt a neve is mutatja jobbára két fordulóból áll, s mindegyik fordulónak megvannak a maga szakaszai, tevékenységei és záró kérdései.

30


4.2. Az I. tárgyalás Az els, tárgyalás szakaszai: 4.2.1. Nyitás, a tárgyalás indítása, a bizalom megteremtése 4.2.2. A cél 4.2.3. Folyamat 4.2.4. Cég bemutatása 4.2.5. Szociális háló 4.2.6. Igényfelmérés 4.2.7. Meger,sítés 4.2.8. Zárás 4.2.1. A tárgyalás indítása, a bizalom megteremtése Amikor a biztosító ügynöke felkeresi leend, ügyfeleit, akkor az els, néhány találkozás azzal telik el, hogy az ügyfél megismerje, „megszokja” a képvisel,t, és csak ez után az ismerkedés után kerülhet sor a konkrét igény felderítésére, a termék érdemi ismertetésére, az el,nyök bemutatására. A biztosításnak nagy a bizalom tartalma! Az ügyfél nem tudja megfogni, kipróbálni az „árut”, és a szolgáltatást sem tudja azonnal magával vinni. Egy olyan dologért kell tehát fizetnie, aminek az el,nyeit , maga, vagy a családja csak a jöv,ben fogja élvezni. Az ügyfél a biztosítással egy ígéretet vesz meg. Tájékozódási pont csak a prospektusok és bemutató anyagok színvonala, az irodaépület berendezése, illetve az üzletköt, személye lehet. Természetes, hogy a véleményét dönt,en az üzletköt,vel való kapcsolat alapján fogja kialakítani. Éppen ezért lényeges, hogy a képvisel,nek el,ször „saját magát kell eladnia”, hogy megbízhat az üzletköt,ben és személyén keresztül az UNION-ban is. Ezért fontos a képvisel, számára, hogy az els, találkozáskor jó benyomást gyakoroljon az ügyféljelöltre. A kedvez,tlen fellépést nagyon nehéz korrigálni. A rosszul öltözöttség automatikusan kihat az általuk értékesíteni kívánt termékre (megnehezíti, esetleg meg is hiusítja az eladást), s,t az UNION jó hírnevére is. „Nincs második esélyed, hogy jó els benyomást kelts!” (Ismeretlen szerz,)

31


A tárgyalás nyitása Mivel a kapcsolatfelvétel során sikerült konkrét id,pontban megállapodni, az els, szabály így szól: pontosság. Sohasem szabad késni a tárgyalásokról. Ha ez mégis megtörténik, értesíteni kell az ügyfelet. Ha pedig negyed óránál többet késne az üzletköt,, célszer5 új id,pontot kérni az ügyfélt,l. Mindenkinek drága az ideje, ezt tiszteletben kell tartani. Bemutatkozás után célszer5 egy semleges témát felvetni, amivel oldani lehet a kezdeti feszültségeket, és elindítható a tárgyalás. Az ügyfél általában olyan környezetben fogadja a képvisel,t, ahol otthonosan érzi magát, így biztosan találhatók olyan tárgyak, amelyek rá utalnak. Ezeket a lehet,ségeket sohasem szabad kihagyni, mivel mindenki szeret beszélni magáról, a számára kedves dolgokról. Ez az els, személyes találkozásunk ez az ügyféllel, ha telefonon egyeztettünk id,pontot, vagyis újra el,térbe kerül az els, benyomás. Az üzletembereknek rendelkezniük kell a bizalom gyors megszerzésének képességével. Amikor kialakul a bizalom az üzletköt, és a potenciális ügyfél között, jelent,sen csökken a vásárlással kapcsolatos ellenállás, ellenérzés. Ez által az ügyfél több információt ad és szabadabban válaszol a kérdésekre. Mindezek mellett az ügyfél nyitottabbá válik az üzletköt, által felvetett gondolatok, javaslatok és megoldások iránt. A figyelmes hallgatás a bizalom felkeltésének egyik legfontosabb eszköze. Azt kell célként kit5znünk, hogy megértésre törekedve, figyelmesen hallgassunk és így a beszélget,partner szavaiból ,tmagát minél jobban megértsük. Ha szavainkat arra tudjuk alapozni, amit a másik mondott és gondolt, a beszélget,partner úgy érzi, hogy valóban arra kapott visszajelzést, amir,l beszélt, amit belül érez, és az a benyomása, hogy komolyan vesszük az igényeit, akkor mondhatjuk, hogy valóban odafigyeltünk. A figyelmes hallgatás képessége el,segíti azt, hogy feladjuk a témával és a beszélget,partnerrel szembeni el,ítéleteinket és merev elképzeléseinket. Fontos lépés a tárgyilagosság és a nyitott gondolkodás felé. Az oldott légkör kialakítása érdekében javasolt: • kellemesen csevegni, de csak ,szintén • „veszélytelen” témákat keresni a beszélgetéshez • aktívan odafigyelni az ügyfélre • megemlíteni az ajánló személyét • beszéltetni az ügyfelet saját magáról Ugyanakkor figyelni kell arra, hogy beszélgetés közben ne feltételezzünk, ne min,sítsünk, valamint arra, hogy ne vitatkozzunk! 32


Tilos: • „z5rös vagy veszélyes” témákat felhozni • Sokáig nyújtani a mondandót • Azt feltételezni, hogy az ajánlás önmagában sikert eredményez. • Belevágni az üzletkötésbe • A bizalom megteremtése érdekében ugyancsak javasolt: • Tüzetesen felkészülni • Magabiztosan, nyíltan és ,szintén megnyilatkozni • Ám itt is vannak dolgok, amiket kerülni kell, mint például: • Becsmérelni a vetélytársakat • Megemlíteni, hogy kezd, üzletköt,k vagyunk • Bármit feltételezni • Engedély nélkül jegyzetelni • Mások dolgait szóba hozni • Belevágni az üzletkötésbe A bizalom megteremtéséhez hozzá tartozik az üzleti öltözék, az üzleti megjelenés. A bizalom a jó személyes kapcsolatépítés képességének, a hatékony hallgatásnak, a hitelességnek és a professzionalizmusnak az ötvözete. A legfontosabb az ügyfél bizalmának megnyerése és igényeinek minél pontosabb felmérése. Ennek érdekében figyelmesen kell hallgatni, és visszajelzést adni arra, amit mond. A legegyszer5bb visszajelzés egy apró “igen” esetleg “köszönöm”, amellyel folytatásra biztatható az ügyfél. Ezzel lehet jelezni a számára, hogy valóban érdekelt, amit mondott. A visszajelzés lehet szavak nélküli - fejbólintás vagy mosoly -, amely megértést és talán egyetértést közvetít. Ha mindez megvan jöhetnek a szakaszzáró kérdéseket: „Egyébként miért fogadott ma engem?” „Mit vár a mai beszélgetést l?”

33


4.2.2. A cél17: Ennek a szakasznak a célja az, hogy tulajdonképpen miért is kereste meg az üzletköt,, s ezt konkrétan meg is kell említeni: „Mai beszélgetésünk célja az, hogy ....” Továbbá biztosítani, hogy az els, tárgyalás végén mindenki elégedett legyen. Zárás: „Egyetért a kit-zött célokkal?” 4.2.3. Folyamat: Valójában itt kerül ismertetésre, hogy mi is fog történni a tárgyalás során, milyen szakaszai lesznek a tárgyalásnak. El,ször a cég kerül bemutatásra, amit a szociális hálóról folyó társalgás követ, s végül az ügyfél igényeir,l esik szó. Zárás: „Elfogadható az Ön számára, hogy eszerint haladjunk?” 4.2.4. Cég bemutatása: A cég bemutatása érzelmi alapon kell, hogy történjen. A biztosítótársaság bemutatása során néhány mondatban a leglényegesebb információkat kell átadni az ügyfélnek a cégr,l, mely megbízhatóságot, stabilitást sugall a számára: pld. az UNION Biztosító anyavállalata a 177 éves a Wiener Stadtische, Ausztriai piacvezet, biztosítója, stb. Azonban nem kell túl sokáig id,zni az osztrákoknál rá lehet térni a helyi dolgokra. Ezáltal egy sokkal emberközelibb képet alkothat az ügyfél a cégr,l, hisz Z is a közelben lakik. Meg kell említeni a cég üzletpolitikáját is: „Nálunk a legfontosabb az ügyfél!” S ha mindez megtörtént, akkor kérdezhetünk: „Mi a véleménye az UNION Biztosító Részvénytársaságról? Szimpatikusnak találja az üzletpolitikáját? „Ezeknek az információknak az alapján, ha pénze lenne, rá merné-e bízni erre a cégre?” 4.2.5. Szociális háló: A rendszerváltás okozta változásokat vesszük számba. Ilyenek lehetnek például az oktatási rendszer változásai, a nyugdíjrendszeré, de az egészségügy változásai is idesorolandók. „Sikerült jól összefoglalnom a változásokat?” 17

[4] Dr. Csáky István: Tárgyalástechnika 45. oldal 34


4.2.6. Igényfelmérés Hatékony kérdezés - értékesítési interjú Az értékesítési interjút olyan nyitott kérdések sorozatával érdemes kezdeni, amellyel alapvet, dolgokra lehet rákérdezni, az érzelmekre apellálva kideríthet,, hogy az ügyféljelöltnek milyen szükségletei, igényei, motivációi vagy netán el,ítéletei vannak. Az igényfelmérés az értékesítés fordulópontja. A hallottak határozzák meg azt, milyen termékek és szolgáltatások értékesíthet,k, s hogyan kell ezeket felvázolni. Az igényfelmérés szakaszban a cél a megfelel, információk gy5jtése a partnerekr,l. Kérdések feltevésével, és a válaszokra való odafigyeléssel, feltárhatóak a szükségletek, valamint megtalálható a megoldás a problémákra. Ezért sok-sok kérdésre van szükség. Mind nyitott, mind zárt kérdésekre is. Nyitott kérdésekre azért, mert ,szinte érdekl,dést kelt az ügyfélben, zárt kérdésekre pedig azért, mert szükség van az „igen” válaszokra. „A következ lépésben közösen áttekintjük az Ön igényeit, lehet ségeit és azt, hogy a jöv ben ezek hogyan alakulnak.” Információkat kell gy5jteni, még miel,tt a termékekre és szolgáltatásokra sor kerülne. A leggyakrabban el,forduló hiba az értékesítésben az, hogy el,ször a terméket vagy szolgáltatást mutatják be az ügyfélnek, még miel,tt felfedeznék, valamint alaposan megvizsgálnák szándékait, szükségleteit és indokait. „Kérdezni, tudni kell!”18 A feltett kérdések legnagyobb része tényekre és adatokra vonatkozik. A hatékonyság érdekében azonban az ügynöknek az ügyfél érzéseivel ugyancsak tisztában kell lennie. Ezt a célt szolgálja a nyitott vég5 kérdések minél szélesebb kör5 alkalmazása. A kérdés, a kérdezés a tárgyalásokon nem önmagában vizsgálandó, hanem aszerint, hogy a kérdésnek milyen funkciója van. A kérdés alapvet, funkciója itt is az információszerzés. A funkció azonban azonnal módosul, mihelyt az információ tárgyát vesszük szemügyre. Ez a tárgy lehet a tárgyalás, a tárgyaló érdekei és pozíciói szempontjából semleges, de lehet jelent,sége is. Az, hogy egy kérdés semleges-e, vagy valamilyen más jelent,sége is van, a körülmények döntik el. Sokszor a legártalmatlanabbnak t5n, kérdést is valami rejtett szándék motiválja. Ezért a megkérdezettnek mindig résen kell lennie, és a kérdés motívumára nézve kell bizonyosságot szereznie.

18

[4] Dr. Csáky István: Tárgyalástechnika 56. oldal 35


A kérdés éppen feltáró, felderít, funkciójánál fogva hatásos fegyver, mert a legtöbb esetben nem lehet el,le kitérni A másról beszélés, a hallgatás is válasz. Nyugodtan mondhatjuk, hogy végeredményben nincs megválaszolatlan kérdés. A kérdés feltev,jének nagy el,nye az is, hogy a kérdez, maga határozza meg, hogy mit hogyan, mikor kérdezzen. Itt arra kell azonban figyelmeztetni, hogy a kérdés nem mindig “igazi”, azaz nem arra keres választ, amit kérdez, hanem valami másra, például az ellenfél reakciójára kíváncsi, vagy hangulatot akar teremteni, saját érveit akarja alátámasztani. Sajátosan kell a kérdezés módszerét alkalmazni, ha az ellenfél igazi álláspontját akarjuk megtudni. A kérdés sokszor el,re elkészített, tudatos, mintegy bombaként beépített feltételezéseket takar. A kérdésnek ismét más módja van, ha célja tények, körülmények és nem a szándékok megismerése. Itt az a szabály, hogy úgy kell kérdezni, hogy a válaszul várt nyilatkozat, a közölt. tény ellen,rizhet, legyen. Nem szabad olyan kérdéseket feltenni, - hacsak nincs meghatározott cél vele-, amelyek a partnereink érzékenységét sértik, vagy meghatározatlan feltételezéseket tartalmaznak. Miért fontos egy alapos kérdezéstechnikai modell az eredményes értékesítéshez? • Jó kapcsolatot tudunk kiépíteni ügyfelünkkel. • Segít felmérni, hogy mi motiválja ügyfelünket a vásárlásra. • Egy termék / szolgáltatás „ügynöke” helyett, tanácsadóként léphetünk fel. • Tanulható módszer, amivel folyamatosan csiszolhatjuk tárgyalástechnikánkat. Nyitott kérdés • Beindítja a beszélgetést (különösen a találkozó kezdeti szakaszában hasznos). • Aktív odafigyelést igényel. • Nagy információ tartalommal bír. • Egynél több, esetleg jó néhány szóból álló választ von maga után. • Nem lehet rá igennel vagy nemmel válaszolni. Pld.:

„Milyen karriert szán gyermekének?” „Hogyan vélekedik nyugdíjának várható mértékér l?” „Mi a véleménye …?”

Zárt (eldöntend,) kérdés • „Leállítja” a túlzottan beszédes ügyfelet. • Konkrét információra kérdez rá. 36


• A kapott válaszok legfeljebb két szóból állnak (leginkább igen vagy nem). • Alkalmas a tényszer5 információ ellen,rzésére a tényfeltárást követ,en. Pld.:

„Van gyermeke?” „Német vagy angol nyelvterületen szeretné taníttatni gyermekét?„ „Családi házat vagy lakást szeretne vásárolni?”

Pontosító kérdés • Segít a pontosításban, célirányos (feltárja a válasz mögött rejl, valóságos tényeket) • Konkretizál, nagy fontossággal bír a tényfeltárásnál. • Lehet nyitott-, vagy zárt kérdés. • Akkor alkalmazzuk, ha további részleteket akarunk megtudni, mert a kapott válasz nem tartalmazott elegend, információt. Pld.:

„Jól értem, hogy Ön Dél-Afrikában szeretné taníttatni gyermekét?” „Konkrétan mit tart fontosnak nyugdíj jogosultságával kapcsolatban?” „Pontosan mire gondolt, amikor azt mondta, hogy…?”

Hipotetikus kérdés • Az ügyféllel más szemszögb,l láttatjuk a dolgokat. • Rábírhatod az ügyfelet, hogy gondoljon a jöv,re, ismerje fel valós szükségleteit. • Segít eladni az ügyfélnek a saját álmait és a cselekvés szükségszer5ségét. Pld.:

„Hogyan képzeli el gyermeke életét 10 év múlva?” „Mi lenne a családjával, ha Ön megbetegedne, vagy munkaképtelenné válna?”

Az igényfelmérés során kerülhet sor a hiány kiszámítására is. Erre nagyon sokféle megoldása létezik, ezek egyike az úgynevezett bögrés módszer. A lényege tulajdonképpen, hogy a jöv,ben a költségeink változatlanok maradnak, míg a bevételek a nyugdíjas kor elértével kevesebb lesz, mint most. Így kerül sor a hiány kiszámítására. A területi képvisel, feladata a számolás során a kiadások valós nagyságában segédkezni. Végül pedig: „Ha jól értettem akkor Ön a következ 10. év végéig .................... ,jól értettem Kovács Úr?” 4.2.7. Meger1sítés: Összességében ez a szakasz nem áll másból, mint egyfajta általánosításból. Meg kell nyugtatni az ügyfelet. „Az Ön helyzete sajnos nem egyedi.” 37


„Manapság Magyarországon sok ember küzd ugyanezzel a problémával, amivel Ön is!” „Ugyanakkor fejl dik a biztosítási kultúra” 4.2.8. Zárás: Cél a következ, id,pontegyeztetése, a leggyakoribb ellenvetések elkerülése, valamint annak tudatosítása, hogy a következ, alkalommal üzletkötésr,l is szó lesz. „Az elhangzottakkal kapcsolatban felmerült-e Önben valamilyen kérdés?” „Érdekli a megoldás, amit cégem nyújtani tud?” (Ha nem, miért nem?) „Ahhoz, hogy a megoldást bemutassam, egy második találkozóra van szükségünk. Melyik id pont felel meg Önnek? (alternatív id pontegyeztetés)” „Ki az, akinek a véleményét szeretné meghallgatni a döntés el tt? Megoldható, hogy D is jelen legyen a legközelebbi alkalommal?” (döntéshozók) „Mekkora az a keretösszeg, amiben gondolkodik?” „Mekkora lenne az az összeg, amit minden hónapban gond nélkül félre tudna tenni?” „Van-e annak akadálya, hogy amennyiben az általam bemutatott megoldás „Önnek megfelel, a következ tárgyaláson létrejöjjön közöttünk a megállapodás?” „Amennyiben a következ

alkalommal az Ön igényeinek és lehet ségeinek

megfelel lesz a megoldás el tudjuk-e indítani ezt a programot?” Az id,pontegyeztetése során azonban figyelembe kell venni, hogy a 2-3 napos távlat a legideálisabb, maximum 5-6 nap. Valamint ha sikerült megegyeznünk a következ, id,pontban, akkor kérjük meg, hogy írja be a határid,naplójába! Ha már az els, tárgyaláson kiderül, hogy nem megyünk vissza második tárgyalásra akkor ajánlást lehet kérni.

38


4.3. A II. tárgyalás A második tárgyalás szakaszai: 4.3.1. Ismétlés 4.3.2. Ötlet, megoldási lehet,ségek bemutatása 4.3.3. Hogyan m5ködik a termék 4.3.4. Hasznok ismertetése 4.3.5. Ellenvetések kezelése 4.3.6. Az alku 4.3.7. Zárás 4.3.8. Ajánlások kérése 4.3.1. Ismétlés: Legel,ször fel kell eleveníteni az el,z, alkalommal elhangzottakat. Tisztázni kell a záró kérdéseket, tehát ha arról volt szó, hogy ott lesz a felesége is akkor miért nincs ott? „Történt valami, amióta nem találkoztunk?” Ugyanakkor ügyelni kell arra, hogy csak a fontos dolgokat említsük. Ezek az igények, a hiány, félelmek, valamint a keretösszeg. „A múltkor abba maradtunk, hogy ezeket fogjuk konkrétan megbeszélni!” 4.3.2. Ötlet, megoldási lehet1ség bemutatása Az értékesítési folyamat e pontján, már fontos információk állnak az üzletköt, rendelkezésére az ügyfél szükségleteir,l, érdekl,désér,l. A Megoldás lépésében megvan a lehet,ség arra, hogy az ügyfél igényeire szabjuk javaslatunkat. Azért, hogy a cég megkülönböztesse magát a zsúfolt piacon - ahol a cégek versenyeznek különlegesnek kell lennie az ügyfél problémáinak megoldásában. Olyan módon kell prezentálni a megoldást, hogy bizalmat keltsen, és a partner készen álljon a vásárlásra. A leghatékonyabb módja az árat érint, kifogások kezelésének, ha a szolgáltatásnak érték lett teremtve. Ami, és ahogyan prezentációra kerül, kritikus fontosságú a teljes értékesítési folyamatot tekintve. Vázolni kell az ügyfél el,tt, hogy milyen megoldást is tud nyújtani a cég. Meg kell értetni vele, hogy a termék két f, részb,l áll. Egyrészt biztosítás, másrészt t,kegy5jtés. Egyik lehetséges koncepció, hogy a nagy egységek fel,l haladva a kisebbek felé kerül bemutatásra. Az egyszer5t,l a bonyolultig.

39


Ehhez kapcsolódik az úgynevezett jéghegycsúcs-elv, mely szerint tudásunk csupán 10 százalékát kell használni, vagyis csak az ügyfél számára lényeges dolgokat kell elmondani, mert úgyis csak arra fog figyelni, ami ,t személy szerint érdekli. A szaknyelv használata kerülend, magyarázás közben, mert csak összezavarja az embereket. Ezért csak a megfelel, helyen alkalmazzuk. Lényegében egyfajta átcsoportosítást nyújt a cég az ügyfelek számára védelmi kiegészít,kkel együtt. 4.3.3. Hogyan mCködik a termék? Itt kerül bemutatásra a termék, melynek csupán a f, jellemz,it érdemes megemlíteni, s megválaszolni a termékkel kapcsolatos kérdéseket. A biztosítási konstrukció m5ködését is szemléltetni lehet. Unit-linked esetében:

Hagyományos biztosítások esetében

Egyéni számla

Biztosítási esemény

Befektetési alapok

Biztosítási szolgáltatás

Tetsz,leges arányok

Mire használható?

Kölcsön, visszavásárlás

Inflációkezelés

A termék általános tulajdonságai: • Szolgáltatások • Lejárat • Díjfizetési gyakoriság • Értékállóság • Kiegészíthet, védelmekkel • Maradékjogok Egy-egy módozat összefoglalása ne legyen hosszabb 1 percnél. A módozat bemutatása során törekedni kell annak logikájának bemutatására 4.3.4. Haszonérvelés Az ügyfél számára fontos hasznok áttekintése zajlik ebben a szakaszban. Haszonérvelésnél mindig az ügyfél igényeib,l kell kiindulni, - azok alapján kell haladni, amik az els, tárgyaláson összegy5ltek -, sorra kel venni egyenként az igényeket (célokat), majd egy ténnyel alátámasztani, hogy a termék milyen módon felel meg az ügyfél által 40


támasztott elvárásoknak, majd megfogalmazni, hogy a partnernek milyen el,nye származik abból, ha rendelkezik egy ilyen termékkel. Azokat a hasznokat kell áttekinteni, amik az ügyfélnek hasznok. Az eladás lényeges mozzanata a termék el,nyeinek bemutatása, ám tisztában kell lenni azzal, hogy kinek milyen el,nyökr,l lehet beszélni. 4.3.5. Ellenvetések, kifogások kezelése A szakaszt az ügyfél kérdései alakítják, s a termékkel kapcsolatos ellenvetések megvitatására kerül sor. A tárgyalás során szinte elkerülhetetlen, hogy az ügyfél ne mondja el a kifogásait. Ezeket a kifogásokat, az ügynöknek kezelnie kell. A kifogás általában nem azt jelenti, hogy az ügyfél nem óhajt üzletet kötni. Az üzlet sikere gyakran attól függ, hogy milyen frappánsak az ügynök reakciói az adott helyzetben. Éppen ezért, ismerni kell a leggyakoribb ki fogásokat és a lehetséges kezelési módokat, hogy az ügyfél stílusától és a szituációtól függ,n a lehet, legjobban kerüljenek megválaszolásra. A kifogáskezelés fontos alapszabályai: • Soha ne vitatkozzunk! Nem az a cél, hogy megnyerjük a vitát, hanem, hogy megnyerjük az ügyfél segít,készségét és ajánlással távozzunk. Ha ellentmondunk, magunk ellen fordíthatjuk az illet,t és nem fog segíteni. • Ne legyünk kritikusak vagy kioktatóak! Türelmesen kell hallgatni az ügyfelet, megért,nek és udvariasnak kell lenni. Próbáljunk egyetérteni, helyeselni! Ha az ellenvetés teljesen ellentétes felfogásunkkal, kérdezzünk vissza! A kifogást alakítsuk kérdéssé! • Ha az ügyfél részletesen kifejtette véleményét, egy résztémát kell találni, amivel egyetérthetünk és ezután más irányból közelítsük meg a dolgot. A kifogáskezelésre kész érvekkel kell felkészülni! A kifogásokra, természetesen, gondolkodás nélkül kell válaszolni. Gondolkodásra nincs id,. Ezért a kifogásokat és a válaszokat is meg kell tanulni és a profi sportolókhoz hasonlóan addig gyakorolni, amíg álmunkból felébresztve is el tudjuk mondani a párbeszédet. Maradjunk nyugodtak és mosolyogva, magabiztosan válaszoljunk. Ahhoz, hogy kell, önbizalmunk legyen, felkészültnek kell lenni, s hinni kell abban, hogy bármely kérdésre hatékonyan tudunk reagálni. Az emberek soha nem tiltakoznak az ellen, ha meg akarják oldani a problémáikat. Csak akkor tiltakoznak, ha olyasmit akarnak rájuk er,ltetni, amit vagy nem akarnak, vagy nem 41


értenek. Valószín5leg minden értékesítési szituációban túl kell jutni ezen az akadályon, miel,tt az ügyfél kész lenne vásárolni. Gyakran elkövetnek hibákat a kifogások kezelésénél, melyek következtében a partner eláll a vételt,l. A kifogások hatékony kezelése olyan folyamat, amely magába foglalja a figyelmességet, érzékeny hallgatást a pozitív tényekre alapuló válaszokkal együtt. Kifogáskezelés19 Az ügyfélnek nemcsak telefonon, hanem a tárgyalás közben is lehetnek kifogásai. Ezeket soha ne vegyük személyünk elleni támadásnak, higgadtan fogadjuk azokat, ne bocsátkozzunk vitákba, abból semmi jó nem származhat. Hangsúlyozzuk inkább az ügyfél éleslátását, és válaszoljunk meggy,z,en az ellenvetésekre! A legfontosabb tényez, viszont az, hogy a kifogás az érdekl,dés jele is lehet. Ha valakinek kifogásai vannak, akkor a téma foglalkoztatja. Tehát ne ijedjünk meg a kifogásoktól, még örülhetünk is neki, mivel a kifogásokra adott válaszainkkal segíthetünk az ügyfélnek. Az úgynevezett nyitott kérdések teret és lehet,séget adnak arra, hogy az ügyfél b,vebben véleményt nyilvánítson, hogy fény derüljön vélt vagy valós kifogásaira, ezzel számunkra is megkönnyítve ezek kezelését. Ha nyitott kérdéseket teszünk fel, arra választ kapva újabb feltáró kérdésekkel közelítsünk a megoldáshoz. A zárt kérdéseknek itt nincs helyük, azokat csak a tárgyalás lezárásánál alkalmazzuk. A nyitott kérdések és kérdezési technikák lényege, hogy partnerünk érezze teljes figyelmünket, hogy befogadóak vagyunk irányában, és hangsúlyozottan közösen gondolkodva próbálunk segíteni problémái megoldásában. Nem az a cél, hogy vitába bocsátkozzunk az ügyféllel, és rossz élménnyel távozzunk, illetve hagyjuk ,t ott a tárgyalás után. Az asztaltól úgy kell felállnunk, hogy ügyfelünkhöz bármikor visszamehessünk. Az ügyfél hallgatása jelenthet érdektelenséget, vagy meg nem értést is. 4.3.6. Az alku Az alternatívák bemutatása, s az árral kapcsolatos ellenvetések kezelése ennek a szakasznak a célja. Két alternatívát mutassunk be az ügyfélnek az árat és a szolgáltatást illet,en. Az egyik legyen azzal az összeggel, amit a legutolsó beszélgetés során meghatározott, a másik pedig legyen saját belátás szerint. 19



Fontos szempontok lehetnek: • Hagyni kell dönteni az ügyfelet! • Mindig magyarázatot kell f5zni az alternatívákhoz! • Külön kell kezelni a kiegészít,ket és az alapmódozatot! • Az alapmódozattal kell kezdeni! • Ha szükség van rá illusztráljuk a helyzetet, de csak akkor, ha tényleg szükség van rá. • Segíteni kell az ügyfelet, hogy megtalálja azt a biztonságos utat, aminek segítségével elérheti a céljait. • Az ár elhangzása után maradjunk csendben, hisz a döntést az ügyfélnek kell meghoznia. Az alku közben felmerül, szituációk „Van valamilyen kérdése?” Ha nincs akkor csöndben hagyjuk nézegetni az ajánlatokat. Ha van válaszoljunk. „Van-e még egyéb kérdése?” Ha nincs akkor várjunk, ha megkérdezik, mire várunk, válaszoljuk nyugodtan: „Várom, hogy válaszoljon!” Ha esetleg az ügyfél azt mondja: „Azon gondolkodom.....” „Ne gondolkodjon, beszéljük meg együtt!” A tárgyalásoknak egyik legnehezebben alkalmazható, de rendszerint legtöbb eredményt hozó eszköze a kivárás20. A legnagyobb ellenség itt is a tárgyalóban magában van. Ha türelmetlen, impulzív, nem tudja alkalmazni ezt a taktikát. A várakozás vagy a gyors reagálás módszere nem temperamentum kérdése, különösen nem a tapasztalt tárgyalónál. Az ilyen tárgyaló a dolog érdemének hideg, szigorú vizsgálatával dönti el, hogy siettesse-e vagy késleltesse-e a tárgyalást. Zárókérdések: „Ezek alapján Ön mit gondol, mekkora díjat tud vállalni?” „Jól értem, hogy ez az a díj, amelyet fizetni szeretne?” „Jól értem, ez az a konstrukció, amely Önnek megfelel?”

20

[1] Nyerges János – Kommunikáció a tárgyalásban 43


4.3.7. Zárás Az üzletköt, többféle zárási technika közül választhat (pl. összefoglaló módszer, alternatív technika, elkezdi kitölteni az ajánlatot, megkérdezi van-e az ügyfélnek OTP számlája, stb.). Ha nem jön létre az üzlet, megbeszélhetnek egy újabb találkozót. Ha újabb találkozót nem sikerül elérni, olyan légkört kell hagynia maga után az ügynöknek, hogy bármikor visszatérhessenek a témára. Sikertelen kötésnél is udvariasnak kell maradni, hogy kés,bb eredménnyel járhassunk az ügyfélnél. Profi kollégák erre azt mondják: „Nemcsak az a lényeg, hogyan mész be az ügyfélhez, hanem az is, hogy hogyan jössz ki t le!” A zárás az értékesítés befejez, része. A zárási folyamat fázisai: • a szerz,dés nyomtatványainak kitöltése, • a foglalódíj átvétele, /ha szükséges/ Az ügynöknek minden t,le telhet,t el kell követnie ahhoz, hogy az ügyfél meggy,z,désb,l kössön biztosítást. Ilyen esetben a szerz,dés beépül a család költségvetésébe, és a kés,bbiekben nem gondolja meg magát. A konkurens cég képvisel,je sem tudja lebeszélni a megkötött szerz,désr,l. Sikeres zárás esetén mind az ügyfél, mind a családja, továbbá az ügynök és az általa képviselt társaság is elégedett lesz. 4.3.8. Ajánláskérés Az ajánlások megszerzésénél ugyanazokra a képességekre, technikákra van szükség, mint a biztosítások értékesítése területén, mivel el kell adni a gondolatot, ahhoz, hogy az ügyfél ajánlást adjon ismer,sei, barátai, munkatársai felé. Sokan mondták már, a siker alapja, hogy megfelel, számú új ügyféljelöltet keressünk fel. Ezt pedig csak úgy tudjuk elérni, ha ajánlásokat gy5jtünk. Ahhoz, hogy elegend, címünk legyen, minden alkalmat ki kell használni a címkeresésre. Az egyik legkiválóbb alkalom a címgy5jtésre az üzleti tárgyalás utolsó szakasza. Az ügyféllel sikerült bizalmi kapcsolatot kialakítanunk, megismerte szakmai, emberi tulajdonságainkat. Tulajdonképpen itt játszódik le az ügyfél döntésének meger,sítése, s itt derül ki elégedett-e az ügyfél a munkánkkal. Hogy hogyan kell felkészülnünk erre a tevékenységre? El,ször is mindig nagyon figyelmesen hallgassuk partnerünket. A beszélgetés során gyakran említhet olyan 44


személyeket, akikkel a kés,bbiekben biztosítást lehet kötni. Társalgás során – mivel gyakran esik szó anyagi szükségletekr,l – szó eshet a beszélget,partner ismer,seivel, barátaival kapcsolatban olyan szituációról, amire megoldást adhat a biztosítás. A találkozás során minden alkalmat használjunk ki, hogy újabb ügyfelekkel, ajánlásokat szerezzünk. Az ajánláskérés sikeressége az alkalmazott technikától függ. Ilyen alapozó kérdések lehetnek: „Mi a véleménye a mai beszélgetésr l?” „Kapott fontos információt?” „Jó volt err l beszélgetni?” „Miben volt más ez a beszélgetés, mint amivel eddig találkozott?” „Jó volt, hogy Szabó Úr Önre gondolt els k között?” „Mi így dolgozunk, elégedett partnereink ajánlásai alapján.” „Ki az, az Ön ismeretségi körében, akinek Önhöz hasonlóan szüksége lehet ilyen felmérésre?” 4.4. Állományápolás, kapcsolattartás Az üzletköt, munkájának csak az egyik része, hogy megkösse a biztosítást, a másik, hogy meg is tudja tartani azt. Ennek kulcsa a lelkiismeretes állományápolási munka lehet, melynek részei: • Tájékoztatás az új biztosítási konstrukciókról • Tájékoztatás a céget érint, információkról, eredményekr,l, újdonságokról. • Névnapi, születésnapi megemlékezés: ez történhet személyesen vagy írásos formában. • Az ügyfél családi eseményeinek számontartása: üdvözl,kártya, személyes találkozás alkalmával. • Szakmai karrierjének figyelemmel kísérése: el,léptetés, jubileumok esetén írásbeli vagy szóbeli gratuláció. • Személyesen illik köszönetet mondani, ha ügyfelünk által ajánlott személlyel kötünk új szerz,dést. • Évfordulós levél átadása: minden biztosítási évforduló el,tt személyesen fel kell keresni ügyfelünket. Célja: a díjemelés elfogadtatása. Információ az eltelt biztosítási évr,l. Tájékoztatás az új módozatokról, szolgáltatásainkról. Ajánláskérés.

45


• Intervenciós tevékenység. Abban az esetben kerül rá sor, ha ügyfelünk díjhátralékkal rendelkezik. Feladat: a hátralékos díj elismervényre történ, beszedése, tájékoztatás, ajánláskérés. A rendszeres utánkövetés csökkenti a törlések számát. El,fordul azonban, hogy rendszeres kapcsolattartás esetén is veszélybe kerül a szerz,dés. Ebben az esetben kötelez, az ügyfelet személyesen felkeresni, kideríteni a felmondás szándékának indokait, segítséget felajánlani a problémák megoldására és elérni, hogy a szerz,dést tovább fizesse az ügyfél. Átvett kötvénytulajdonosok gondozása: Állománykezelés: A meglév, szerz,dések ápolása a területi képvisel,k feladata. Ennek megfelel,en üzleti és területi igazgató csak a saját szerzés5 állományát kezelheti. Azonban a kilépett területi képvisel, által kezelt szerz,dések átruházásáról a területi igazgató, az üzleti igazgató javaslata alapján dönt. Az átvett kötvénytulajdonosok egyrészt kit5n, további ügyféljelöltek, másrészt új ajánlásokat tudnak rendelkezésre bocsátani. A kedvezményezettek kiszolgálása Az alábbiakban arról lesz szó, hogy amennyiben bekövetkezett a biztosítási esemény milyen feladatai vannak a területi képvisel,nek a kedvezményezettekre vonatkozóan. • A területi képvisel, igyekezzen személyes segítséget nyújtani a dokumentumok beszerzésében. • Készüljön fel teljes kör5 pénzügyi tanácsadásra, a különböz, teljesítési lehet,ségek megtárgyalására. • Készüljön fel a pénzügyi nehézségek orvoslására. Ebben a fejezetben az lett kihangsúlyozva, hogy a kötvénytulajdonost a megfelel, kiszolgálás teszi elégedett ügyféllé. Egy ember az élete folyamán több biztosítást is köt. Ha jól megalapozott ügyfélkapcsolatot hozunk létre minden feltétel adott ahhoz, hogy a jöv,ben minden biztosítását nálunk köti majd. Lehet egy biztosítónak remek termékköre, jól tervezett egységes reklámjai, ha nem keresi az ügyfeleket, hamarosan csodálkozva fogja tapasztalni, hogy lemarad a versenytársakhoz képest. A vev, számára hátrány, hogy a tanácsadás és a szerz,dés megkötése utáni „utógondozás” gyakran elmarad.

46


Az UNION-nak természetesen érdeke olyan típusú munkatársak megtalálása, akik képesek hosszútávon is egyenletes teljesítményt nyújtani egyrészt az új ügyfelek felkutatásával, másrészt a régi ügyfelekkel való folyamatos kapcsolattartásban, ügyfélápolásban. A társaság nagy figyelmet fordít az ügyfelei ápolására, ez minden képvisel, fontos feladata, célja a biztosító ügyfeleinek elégedettségének kivívása.

47


5. Ösztönzés és motiváció: 5.1. A motivációk21 A motivációk a cselekvésre késztet, bels, szükségletek. Fontos hangsúlyozni, hogy az üzletember saját bels, szükségleteir,l van szó, megkülönböztetve ezeket a küls, elvárásoktól, a viselkedését ugyancsak befolyásoló tényez,kt,l. Pld. jutalom, ígéret, fenyegetés; kényszer... stb. Ez utóbbiak az ösztönz,k közé tartoznak és értelemszer5en a szituációs kategóriába sorolhatók, hiszen kívülr,l, a környezet fel,l, a szituációból ered, tényez,k. A motivációk er,sségét, vagyis, hogy mennyire feszíti, hajtja az embert valamely kielégítetlen szükséglete, részben öröklési adottságok, részben eddigi életkörülményei alakították. Mindenki rendelkezik jól elhatárolható szükséglet típusokkal, ezeknek er,ssége azonban személyenként eltér,. 5.2. Az ösztönzés elmélete22 Ki ösztönöz kit, és vajon mivel, mire? Van, akinek elég egy pillantás, másnak ,szinte kézfogás kell. Az egyik egy „köszönöm”-t,l a mennybe megy, a másik dicshimnuszra vár. Az ösztönzés els,sorban nem pénz kérdése. Egy jól megválasztott szó, elismer, tekintet még csak pénzbe sem kerül. Mégis ritkán élnek vele, pedig aranyat ér. „Ma klassz voltál” Egyszer5 kijelentés, a hatásáról sem kell meggy,zni senkit. Mégsem mindegy, hogyan, mikor és hol hangzik el. Kedvesen, gúnyosan, mérgesen? Azonnal vagy csak hetek múlva? Mindenki el,tt vagy négyszemközt? Minden vezet, els,dleges célja, hogy csapatát sikerre vezesse. Elengedhetetlen lépés a csapatszellem kialakítása, ahol akadálytalan a kommunikáció, az együttm5ködés, az odafigyelés, az egyenes véleménynyilvánítás. Ez legalább annyira fontos, mint a jó szakmai felkészítés. A megértés nem az ügyfeleknél, hanem a munkatársaknál kezd,dik. Az elmúlt évszázad során fokozatosan változott a tipikus munkásokról és az ideális vállalati szervezetr,l alkotott kép. A módosuló felfogáshoz az ösztönzési rendszerek is igazodtak. A dolgozók az elvégzett munkájukról egyáltalán nem, vagy csak fenyítés formájában kaptak visszajelzést. Véleményüket és javaslataikat soha nem kérdezték.

21 22

[1] Neményiné Gyimesi Ilona – Kommunikáció a tárgyalásban [5] Erdei Magdolna – Zfelsége az ügyfél 48


A XX. század harmincas éveire azonban egyre több gyakorló vezet, ismerte fel, hogy a vállalati szervezet nem gépezet. A munkahelyek emberi közösségek. S,t, nem egyszer5en el,re megtervezett szervezeti és m5ködési szabályzatú, logikus struktúrájú, formális szervezetek, hanem érzelmekkel, rokon- és ellenszenvekkel „átitatott”, informális szerkezet5 mikrotársadalmak. A dolgozók munkateljesítményét a szakértelem, az ösztönzésen és a munkafeltételeken kívül saját csoportjuk is meghatározza. Kiderült az is, hogy a munkást nem csupán a pénz érdekli. Maslow amerikai szociológus kutatásai nyomán világossá vált, hogy a munkavállalókat sokféle szempont vezérli. Az emberek igényei sajátos hierarchiát alkotnak. A szükségletén keresztül, egészen az önmegvalósítás igényéig terjed. A befektetett t,ke hasznosulása dönt, mértékben attól függ, hogy a munkás lelkesen, önmagát ellen,rizve, kezdeményez,en és gyakran változó csoportjában hatékonyan beilleszkedve dolgozik-e. 5.3. Az ösztönzés módszerei az UNION Biztosítónál Az értékesítés ösztönzési intézkedései alapvet,en két úton közelíthetnek a cél felé. Az egyik út a fogyasztók ösztönzése, a cél szempontjából közvetlen módon. A másik az értékesít,k ösztönzése, tehát az emberi munkaer, aktivizálása, a cél szempontjából közvetett módon. A nem az értékesítési hálózatnak, hanem az ügyfeleknek szóló eladást ösztönz, lépéseket nehéz elválasztani a személyes eladástól, a kommunikáció-politika másik elemét,l. Az akciók nem jellemz,ek, hiszen a biztosításban nincsenek raktári készletek, amit,l meg kellene szabadulni a szezon végén és az árak sem csökkenthet,k tetsz,legesen, mert a díjakat szigorúan biztosításmatematikai alapon számítják ki. A biztosító nagyon komoly hangsúlyt fektet az értékesítési hálózat munkájának segítésére, képzésére, mivel a magas színvonalon végzett képvisel,i munka záloga lehet a társaság pozitív megítélésében. A dolgozók ösztönzését segít, módszerek a következ,k: Anyagi ösztönzési módszerek: • Dolgozók ösztönzése (jutalékok, incentíve utak) Nem anyagi ösztönzési módszerek • Állandó kapcsolattartás és segítségnyújtás (oktatás, betanítás, találkozók) • Az eladást segít, el,adások, prospektusok, kiadványok

49


5.4. Értékesít1k ösztönzése 5.4.1. Anyagi ösztönzési módszerek A módszereknek személyre szabottaknak kell lennie. Az anyagi ösztönzés általában feltételhez kötött. A feltételeket szabályzatban rögzítik. Olyan feltételeket kell meghatározni,

melyek

teljesítése

egyszer5

igen/nem-mel

eldönthet,,

így

nincs

feszültségkeltés. A szabályzatok szövegezése egyszer5, egyértelm5 legyen. Az UNION Biztosító Rt. a vállalkozási érdekeltség kialakítása végett egy megbízotti jutalékszabályzatot vezetett be23. A szabályzat célja: • támogassa és ismerje el a magas szint5 üzleti teljesítményt • teljesítmény alapján differenciáljon A szabályzat szerinti jutalékra azok a • területi képvisel,k • üzleti igazgatók • területi igazgatók jogosultak, akik tevékenységüket egyéni vállalkozóként vagy betéti társaság beltagjaként látják el, feltéve, hogy a biztosítónál el,írt vizsgakövetelményeknek megfeleltek. A biztosítónál alkalmazott jutalék fajták Területi képvisel,: Fix (fél évig teljesítményfügg,, majd a napi teljesítményt,l független) Szerzési (közvetlenül a biztosítási szerz,dés megkötése után jár) Képvisel,i bónusz (ha a szerzések száma bizonyos szinten felül van) Speratív (a szerz,dés minél hosszabb ideig való megtartásáért jár) Üzleti igazgató: Fix Szuper (az általa vezetett képvisel,k jutaléka után jár) Üzleti igazgatói bónusz Szerzési Speratív Területi igazgató: Fix Szuper (az általa vezetett üzleti igazgatók jutaléka után jár) Területi igazgatói bónusz 23

[11] Az UNION Biztosító Rt. jutalékszabályzata 50


Szerzési Speratív Kezd, üzleti igazgatók és kezd, területi képvisel,k támogatási rendszere: A támogatási rendszer célja adott jövedelmi szint garantálása a kezd, üzleti igazgató számára, amely az üzleti igazgatóság felépítésének id,szakában lehet,vé teszi, hogy a támogatott minden energiájával az igazgatóság építésére koncentrálhasson, illetve a kezd, területi képvisel,k a munkájuk végzéséhez szükséges gyakorlat megszerzésének idején anyagi támogatásban részesüljenek. Kezd, üzleti igazgatók támogatási rendszere: Az üzleti igazgató jelöltet a területi igazgató nevezi ki. A kinevezéshez az értékesítési igazgató hozzájárulása szükséges. A kezd, üzleti igazgatót a belépést,l számított 1-9. Hónapban – a különböz, feltételek teljesítése esetén – jutalék kiegészítés illeti meg az alábbiak szerint. A kezd, üzleti igazgató jutaléka kiegészítésre kerül egy bizonyos összeghatárig, amennyiben a részére számfejtett teljes jutalék összege ezt nem éri el. A kiegészít, jutalék kifizetésének feltétele: a kiegészít, jutalék kifizetése teljesítmény- és létszámelvárások teljesítéséhez köt,dik, amely teljesítések mérése az egyes negyedévek els, napján történik. A létszám- és a teljesítményelvárások együttes teljesítése jogosítja fel az üzleti igazgatót a kiegészít, jutalékra. Kezd, területi képvisel,k támogatási rendszere: A kezd, területi képvisel, a belépését követ, 1-3. Hónapban – meghatározott feltételek teljesítése esetén – a szerzési jutalékon felül kiegészít, jutalékra jogosult Területi képvisel,k és üzleti igazgatók fix és bónusz jutaléka Területi képvisel,k és üzleti igazgatók fix jutaléka: Az UNINO Biztosító Rt. a kiemelked,en sikeres területi képvisel,i számára pályázható fix jutalékot ír ki. Ez egy el,re meghatározott összeg. A pályázat kiírásánál célként szerepel, hogy a munkatársak 10-15%-a részesüljön fix jutalékban. Azon területi képvisel,k és üzleti igazgatók pályázhatnak eséllyel, akik: •

egyenletes teljesítményt nyújtanak

•

átlagos havi teljesítményük elér egy bizonyos szintet

•

kezelt szerz,déseik díjrendezettsége legalább 90%-os

•

példamutató magatartásukkal hozzájárulnak igazgatóságuk fejl,déséhez 51


Területi képvisel,k és üzleti igazgatók bónusz jutaléka: A jutalékszabályzat lehet,séget nyújt bónusz jutalék kifizetésére a területi képvisel,k és az üzleti igazgatók számára. Az utasítás szabályozza a feltételeket is. Mind a területi képvisel,k, mind az üzleti igazgatók számára el, van írva egy meghatározott teljesítményszint. Mindemellett a képvisel,k számára az üzleti igazgatók, az üzleti igazgatók számára a területi igazgatók egyéb feltételeket határoznak meg. (Ilyenek lehetnek, pl.: toborzási beszélgetések folytatása, kiscsoportos oktatások vezetése, meghatározott mennyiség5 értékesítés, új munkatársak beléptetése, vizsgák eredményes teljesítése) A fent említett különböz, feltételek együttes teljesítése esetén igényelhet, bónusz. Az alacsonyabb teljesítmény esetén bónusz igénylés nem adható le. (Az üzleti igazgatók teljesítményébe a saját szerzéseik nem kerülnek beszámításra.) Értékesítési versenyek A versenykiírás célja megfogalmazni azt az értékrendet, amelyet az UNION Biztosító Rt. üzleti szervezete az adott évben követni kíván. A verseny ismerje el és jutalmazza a fenti értékrendnek leginkább megfelel, magas szint5 teljesítményeket. A szervezet fejl,dése, b,vülése irányába orientáljon, támogassa az újonnan belép,ket is. Hatása legyen motiváló, a nyeremények legyenek arányosak az elérésükhöz szükséges er,feszítésekkel. Havi versenyek: • a hónap területi képvisel,je • a hónap egyszeri díjas szerz,je • a hónap üzleti igazgatója • a hónap területi igazgatója A verseny tartalma egy naptári hónap. A versenyid,szak alatt a legmagasabb teljesítményt elér, 3-5 f, munkatárs egyszeri, pénzbeli jutalomban részesül. Éves értékesítési verseny: A verseny tartalma egy naptári év. A verseny résztvev,je lehet minden, az UNION Biztosító Rt.-be belépett területi képvisel,, üzleti igazgató és területi igazgató. Díjazott lehet minden olyan területi képvisel, és üzleti igazgató, aki egy el,re meghatározott teljesítményt elér. Területi igazgatók esetében az el,re meghatározott éves értékesítési tervet egy bizonyos szinttel túl kell teljesíteni.

52


A verseny díja: 1. díj: Kétszemélyes utazás 2. díj: Egyszemélyes utazás Az utazások helyét a résztvev,k választják ki a biztosító által meghirdetett lehet,ségek közül. Az emberek imádnak nyerni és ajándékot kapni, ezért ezek jelent,s forgalomnövekedést tudnak eredményezni. Hatásuk közvetlenül és gyorsan érvényesül, továbbá jól mérhet,. Testületi és üzletpolitikai kedvezmény Testületi kedvezményt minden üzletszerz, köteles alkalmazni, ha a szerz, vagy a biztosított, illetve közvetlen hozzátartozója a biztosítóval szerz,désben vagy megbízotti szerz,désben áll. Üzletpolitikai kedvezményt adhat valamennyi biztosítás közvetítésére feljogosított személy saját hatáskörében, ha üzleti érdekei úgy kívánják. Ez esetben jutalék kifizetésre nem kerül sor. 5.4.2. Nem anyagi ösztönzési módszerek Ezen ösztönzés egyik része el,re szabályozott, másik ad hoc jelleg5. Ahhoz, hogy a dolgozók az anyagi támogatás feltételeként meghatározott teljesítményt elérhessenek ingyenes módozati és m5ködési oktatásban részesülnek minden szinten. A pénzbeli jutalmak mellett a címviselés is pozitívan, ösztönz,leg hat a dolgozókra. Az UNION Biztosító Rt. kialakított egy tanácsadó testületet. Ennek a testületnek az értékesítési igazgatóság mellett a legjobb területi igazgatók, üzleti igazgatók és képvisel,k is a tagjai. Nekik egy évig jogosultságuk van a testületi tagságra. Mivel ,k a legjobbak, az értékesítési igazgatóság ad a véleményükre, mellyel hozzájárulnak a biztosító további dinamikus fejl,déséhez. A biztosító a csapater,sítés szellemében közös rendezvényeket szervez, mint például a sportnap. A területi igazgatóságok infrastrukturális támogatásban, kedvezményben is részesülnek. Minden területi igazgatónak mobiltelefonnal is segítik a munkáját. Naptári évre meghatározott hirdetési keretet biztosítanak az igazgatóság számára.

53


5.5. Ügyfelek ösztönzése Az UNION Biztosítónak már több olyan tevékenysége is volt, amellyel a biztosítás megkötésére ösztönözte mind régi, mind leend, ügyfeleit. Rendezvények alkalmával a biztosítótársaság által kibocsátott kérd,ívek kitöltésére ösztönözte a résztvev,ket, oly módon, hogy tárgynyeremény sorsolást tartott a válaszadók körében. A tárgynyeremény általában a gyerekek által kedvelt plüss óriás állatból, valamint életbiztosítási termékb,l állt. A kérd,ívek kitöltésekor a leend, ügyfél megismerkedett a biztosítási képvisel,vel, így a kés,bbiekben, az ,t biztosítási ajánlattal megkeres, képvisel,t

ismer,sként

fogadhatta.

Az

ilyen

rendezvények

alkalmával

létrejött

kapcsolatok, több esetben vezettek szerz,déskötéshez. Egyéb ösztönzési módszer a termékbevezetéskor alkalmazott kedvezmény. Ilyen volt az a lakásbiztosításhoz

kapcsolódó

kedvezmény,

hogy aki

2000.

Novemberében

és

decemberében lakásbiztosítást kötött, 1 millió forintos balesetbiztosítást kapott kiegészít,ként.

54


Összegzés, konklúzió Az

UNION

Biztosító

Rt.

jó

nemzetközi

és

történelmi

háttérrel

rendelkez,

biztosítótársaság, amely komoly sikereket könyvelhet el rövid pályafutása alatt is Magyarországon. A biztosító nem rendelkezik írott anyaggal, filozófiáját tekintve, mégis kommunikációs anyagaiból, reklámjaiból következtethetünk erre. Eszerint az UNION ügyfelei kockázatát hivatott átvállalni, magas színvonalat biztosítva az ügyfélkiszolgálásban. Mind az élet és a vagyonbiztosítások terén a biztosító egyedi igények kielégítésére, elbírálására ad lehet,séget. Új termékeivel nem csak elébe akar menni a vev, igényeinek, hanem lehet,ség nyílik arra, hogy eddig még nem kívánt kérést elégítsen ki, megoldására új modult biztosítson. Ez egy olyan jelent,s lépés az UNION részér,l, amely megkülönbözteti a társaságot a többi biztosítótól. A társaságnak sikerül felépítenie egy jó imaget, melynek köszönhet,en az ügyfelek elégedettek és lojálisak a biztosítóval szemben. Azonban még nem érkezett el az id, mikor nyugodtan lehet élvezni a munka gyümölcsét. Magyarország uniós csatlakozásával újabb feladatok kerülnek mind a vezetés mind a dolgozók elé24. ,,Az uniós csatlakozás közeledtével nem is annyira a törvény átalakítása sürg s, sokkal inkább az, hogy a biztosítási piac szerepl i felkészülhessenek az új helyzetre.”25

Az el,zetes törvény-tervezet ugyanis kimondja, hogy valamennyi biztosításközvetít,t,l elvárják vagy a fels,fokú végzettséget, vagy a „külön jogszabályban meghatározott" szakképesítést. Jelenleg a biztosítási ügynökök nagy része érettségivel, illetve a biztosítónál kapott - jó esetben egy-két hetes26 - képzés birtokában végzi munkáját. A 24

[6] HVG XXIV. évfolyam, 39. Szám; 2002. szeptember 28. [6] Trunkó Barnabás, a Magyar Biztosítók Szövetségének (Mabisz) f,titkára 26 lásd 3.2. Kiválasztás és oktatás cím5 fejezet 25

55


törvénytervezet másfél év türelmi id,t hagyna majd az el,írt szakvizsga vagy szakmai képzettség megszerzésére. Továbbá a kisebb biztosítóknak várhatóan számolniuk kell az alapt,ke felemelésének kényszerével is: az életbiztosító részvénytársaságoktól például a jelenlegi 250 millió forint helyett 750 millió, a nem életbiztosítóktól pedig a jelenlegi 150 millió helyett 500 millió forint minimális biztonsági t,két követelne meg a törvény. Ez azt a célt szolgálja, hogy a biztosító akkor is tudjon a saját t,kéjéb,l kárt kifizetni, ha a díjakból erre képzett tartalékai kimerültek. Ez ugyan az UNION-t közvetlenül nem érinti, hisz az alapt,kéje több mint 3 milliárd forint, különben pedig nem sok biztosító m5ködik ilyen alacsony alapt,kével. Az EU-csatlakozás után az EU-tagországok biztosítói Magyarországon

is

szabadon

értékesíthetik

biztosításaikat,

fiókirodát

nyithatnak

engedélyezési procedúra nélkül, továbbá a magyar intézetek hasonló lehet,séghez jutnak az EU-piacokon. Azonban ez a folyamat akkora zsúfoltságot fog okozni a piacon, hogy elkerülhetetlen lesz pár biztosító beolvadása a nagyobbakba, hisz a piac nem képes ennyi társaságot eltartani. S,t a biztosító társaságok ugyanúgy fognak járni mint a bankok. A biztosítószakma alkalmazottaira is sötét id,k várnak. Amióta a pénzügyi gazdaság vállalatai világméretekben küzdenek egymás ellen, a határok nélküli verseny olyan keser5 sorsot ígér nekik, amilyenhez hasonlóban korábban csak a textilszakmában foglalkoztatottaknak volt része. Az európai, f,leg a német piacon máris rengeteg amerikai és japán bank, biztosító és befektetési alap tülekszik egymással, és iszonyú verseny van kibontakozóban közöttük, amelynek tétje az európai megtakarítók és hitelfelvev,k megszerzése. A s5r5 fiókhálózat, amely korábban el,nyt jelentett, mert így közelebb lehettek az ügyfélhez, mára már drága fény5zéssé, azaz a versenyben hátránnyá vált. Jelenleg minden nagyobb német bank/biztosító egyfajta átálláson dolgozik. S ha lezárul a felkészülés, az azután következ, években minden bizonnyal a fiókok radikális megritkítása jön. Akkor pedig már csak igen kis számban lesz szükség érettségizett, majd továbbképzett szakemberre. Azonban nem csak ez a két szakma érezheti fenyegetve magát. Az, ami a bankoknál és biztosítóknál még épp csakhogy megkezd,dött, már teljes er,vel le is sújtott egy másik szakmára éspedig egy olyan szakmára, amelyr,l mindenki azt hitte, ennek aztán igazán van jöv,je: a softwareiparra.27 A dolgozatom keretén belül az UNION biztosítóval szerz,désben álló üzletköt,k tevékenységét, s szakmai felkészültségét megvizsgálva úgy gondolom, hogy teljes mértékben megfelelnek a piac elvárásainak. Ezek nélkül a tényez,k nélkül a társaságnak 27

[7] Martin – Schumann: A globalizáció csapdája 56


csak nagyon csekély esélye lenne a piaci részesedés fokozatos növelésére a biztosítások területén. A növekedéshez azonban szükség van arra is, hogy a dolgozók a közös célok ismeretében, azok megvalósításán munkálkodjanak. Az UNION Biztosító törekvéseit, már érzékelhetik a piaci versenytársak. A folyamatos díjbevétel növekedése a társaságot egyre jobb pozícióba helyezi a biztosítási piacon. Véleményem szerint, ha a biztosító tudatosan figyeli a piacot és annak változásaira rugalmasan reagál, még eredményesebbé teheti m5ködését. A gyakorlatom során szerzett tapasztalatok arra engednek következtetni, hogy a társaság rendelkezik számos olyan tapasztalattal és technikai eszközzel, amivel a középtávon kit5zött céljait, hogy Magyarország egyik meghatározó biztosítójává akar válni, képes lesz megvalósítani

57

Biztosítási ágak díjbevétele és piaci részesedése társaságonként (ezer forintban) Összesen

Élet

Élet folyamatos Élet egyszeri díj díj

Nem-Élet

Ebb"l kgfb

AHICO 7 071 121 3 024 365 2 980 751 43 614 4 046 756 Agrupación Funeuropa 119 738 119 738 Allianz 107 061 518 11 303 539 10 042 718 1 260 821 95 757 979 Arag 1 943 1 943 32 809 510 Argosz 8 292 871 32 727 32 727 8 260 144 AXA 19 361 046 4 529 881 3 836 779 693 102 14 831 165 4 651 619 ÁB Aegon 41 639 491 24 652 616 23 646 726 1 005 890 16 986 875 3 221 617 Credit Suisse 3 106 223 2 707 374 1 914 169 793 205 398 849 2 554 353 DAS 987 987 Dimenzió 2 678 718 2 678 718 2 461 209 217 509 Erste 421 589 421 589 113 785 307 804 Európa 3 963 679 564 725 495 975 68 750 3 398 954 Európai Utazási Bizt. 1 241 222 1 241 222 1 211 949 Generali-Providencia 66 324 163 21 760 236 14 264 406 7 495 830 44 563 927 Grawe 2 071 890 2 071 890 1 750 905 320 985 12 388 136 Hermes 871 970 871 970 ING 41 216 156 41 216 156 39 329 076 1 887 080 KÖBE 2 835 813 2 835 813 MÁV 226 464 226 464 2 810 719 MÉBIT 3 812 403 3 812 403 3 740 973 71 430 14 793 * MEHIB 159 350 159 350 OTP-Garancia 40 578 032 20 970 626 5 395 293 15 575 333 19 607 406 QBE-Atlasz 4 501 119 195 134 195 134 4 305 985 4 002 522 Signal 5 044 566 3 929 545 3 706 112 223 433 1 115 021 Union 3 825 691 3 318 843 2 528 650 790 193 506 848 Zürich 2 308 530 2 308 530 250 221 Összesen 368 736 293 147 190 367 116 435 388 30 754 979 221 545 926 63 915 439 Megjegyzés: A MEHIB adatai csak a piacképes boztosítási tevékenységére vonatkoznak.

Piaci Díjbevétel 2001 Növekedés részesedés III.n.év 2002/2001 1,92% 0,03% 29,03% 0,00% 2,25% 5,25% 11,29% 0,84% 0,00% 0,73% 0,11% 1,07% 0,34% 17,99% 0,56% 0,24% 11,18% 0,77% 0,06% 1,03% 0,04% 11,00% 1,22% 1,37% 1,04% 0,63% 100%

5 419 101 82 873 89 623 264 n.a. 6 009 279 15 964 181 40 476 015 4 693 944 n.a. n.a. 10 691 1 756 892 924 476 52 428 245 1 489 924 706 969 38 612 230 1 314 413 n.a. 4 479 019 107 617 28 650 542 3 850 708 4 155 908 3 047 420 1 363 342 305 167 053

30,49% 44,48% 19,46% n.a. 38,00% 21,28% 2,87% -33,82% n.a. n.a. 3843,40% 125,61% 34,26% 26,50% 39,06% 23,34% 6,74% 115,75% n.a. -14,88% 48,07% 41,63% 16,89% 21,38% 25,54% 69,33% 20,83%

Biztosítók piaci részesedésének megoszlása (százalékos arány) MEHIB 0,04% MÉBIT 1,03%

KÖBE 0,77%

MÁV 0,06%

QBE-Atlasz 1,22%

Signal 1,37%

Union 1,04%

Zürich 0,63%

AHICO 1,92% Agrupación Funeuropa 0,03%

OTP-Garancia 11,00%

Allianz 29,03%

ING 11,18% Arag 0,00%

Hermes 0,24% Grawe 0,56% Generali-Providencia 17,99% Európai Utazási Bizt. 0,34% Európa 1,07%

ÁB Aegon 11,29%

Erste 0,11%

Dimenzió DAS 0,00% 0,73%

Credit Suisse 0,84%

Argosz 2,25% AXA 5,25%

Biztosítási ágak kárráfordítása társaságonként (ezer forintban) AHICO Agrupación Funeuropa Allianz Arag Argosz AXA ÁB Aegon Credit Suisse DAS Dimenzió Erste Európa Európai Utazási Bizt. Generali-Providencia Grawe Hermes ING KÖBE MÁV MÉBIT MEHIB OTP-Garancia QBE-Atlasz Signal Union Zürich Összesen

Összesen 968 142 17 087 59 584 537 3 3 658 053 9 957 039 17 138 764 1 613 143 431 179 16 781 1 399 010 291 052 30 484 781 150 669 1 064 076 15 936 714 1 190 280 29 898 952 605 46 530 18 892 366 1 216 864 331 888 1 484 587 1 207 716 168 063 764

Élet 300 517 4 161 896 8 797 545 473 10 778 638 1 473 426 431 179 16 781 121 386 6 475 576 150 669 15 936 714 952 605 7 548 947 61 570 209 391 1 402 350 50 575 915

Nem-Élet Ebb"l kgfb 667 625 4 121 17 087 55 422 641 25 984 330 3 3 649 256 2 211 067 9 411 566 3 202 842 6 360 126 665 222 139 717 1 277 624 570 819 291 052 24 009 205 8 692 826 1 064 076 1 190 280 1 180 682 29 898 64 46 530 11 343 419 3 216 537 1 155 294 122 497 82 237 1 207 716 206 715 117 487 849 45 935 225

Biztosítók kárráfordításainak aránya

MEHIB 0,03%

MÁV 0,02%

MÉBIT 0,57%

QBE-Atlasz 0,72%

Signal Union 0,20% 0,88%

Zürich 0,72% AHICO 0,58%

OTP-Garancia 11,24%

Agrupación Funeuropa 0,01% Allianz 35,45%

KÖBE 0,71% ING Hermes 9,48% 0,63% Grawe 0,09%

Arag 0,00%

Generali-Providencia 18,14% Európai Utazási Bizt. 0,17% Európa 0,83%

Erste 0,01% Dimenzió 0,26%

ÁB Aegon 10,20% DAS 0,00%

Credit Suisse 0,96%

AXA 5,92%

Argosz 2,18%

Biztosítási ágazatok (ezer forint illetve darab) Díjbevétel ÉLET ÖSSZESEN Baleset Betegség CASCO Szállítmány TLz és elemi kockázatok Egyéb vagyoni kockázatok JármL felel"sség Ebb"l KGFB Általános felel"sség Kezesség Hitel Különböz" pénzügyi veszteségek Jogvédelem Segítségnyújtás Temetkezési NEM-ÉLET ÖSSZESEN MINDÖSSZESEN

Ebb"l egyszeri Kárráfordítás díjas

Záró állomány

Záró állománydíj

147 190 367 5 379 854 3 242 351 58 103 331 2 523 719 38 594 201

30 754 979 1 785 625 1 929 230 840 316 880 915 5 328 608

50 575 915 1 457 974 889 766 33 376 734 687 991 12 749 726

2 945 257 1 146 454 80 300 675 359 8 382 1 604 270

166 706 465 4 555 924 1 454 370 85 511 574 1 769 458 46 403 996

34 911 179 64 903 645 63 915 439 9 782 157 286 451 1 285 719

3 014 465 1 229 060 538 365 1 621 845 174 369 16 207

15 842 051 46 475 666 45 935 225 3 883 202 158 153 1 525 729

1 765 614 3 474 373 3 472 765 675 364 7 224 267

39 245 539 92 880 916 92 765 439 10 169 026 122 815 1 368 730

1 940 537 85 909 390 758 116 115 221 545 926 368 736 293

1 335 972 18 109 43 348 3 280 18 221 349 48 976 328

397 570 8 687 19 861 14 739 117 487 849 168 063 764

709 669

701 258 4 931 183 609 284 372 146 451 078 611

7 894 9 446 879 12 392 136

A nem-életbiztosítási ágazatok megoszlása KülönbözG pénzügyi Jogvédelem Segítségnyújtás Temetkezési 0,05% 0,18% veszteségek 0,04% 0,88% Baleset 2,43% Hitel Kezesség 0,58% Betegség 0,13% 1,46% Általános felelGsség 4,42%

CASCO 26,23%

JármH felelGsség 29,30%

Szállítmány 1,14%

Egyéb vagyoni kockázatok 15,76%

THz és elemi kockázatok 17,42%

AHICO Agrupación Funeuropa Allianz Arag Argosz AXA ÁB Aegon Credit Suisse DAS Dimenzió Erste Európa Európai Utazási Bizt. Generali-Providencia Grawe Hermes ING KÖBE MÁV MÉBIT MEHIB OTP-Garancia QBE-Atlasz Signal Union Zürich

7 071 121 0 119 738 0 107 061 518 0 1 943 0 8 292 871 0 19 361 046 0 41 639 491 0 3 106 223 0 987 0 2 678 718 0 421 589 0 3 963 679 0 1 241 222 0 66 324 163 0 2 071 890 0 871 970 0 41 216 156 0 2 835 813 0 226 464 0 3 812 403 0 159 350 0 40 578 032 0 4 501 119 0 5 044 566 0 3 825 691 0 2 308 530

Union

OTP-Garancia

MÁV

Hermes

Európai Utazási Bizt.

Dimenzió

ÁB Aegon

Arag

AHICO

110 000 000 105 000 000 100 000 000 95 000 000 90 000 000 85 000 000 80 000 000 75 000 000 70 000 000 65 000 000 60 000 000 55 000 000 50 000 000 45 000 000 40 000 000 35 000 000 30 000 000 25 000 000 20 000 000 15 000 000 10 000 000 5 000 000 0

M8. számú melléklet

Az UNION Biztosító Rt. magyarországi igazgatóságai és képviseletei:


Irodalomjegyzék [1] Aronson, E. - Buda Béla - Carnegie, Dale - Csepeli György - Hall, E. T. - Neményiné Gyimesi Ilona - Nyerges János - Tóth Géza: Kommunikáció a tárgyalásban (Szöveggy5jtemény) Budapest 1992. [2] Banyár József - Biegelbauer Károly - Czirmay Zoltán - Dabis Zsolt - Dobi József - dr. Földi László - Göndör Ferenc - Horváth Judit - Horváth László - Juhász Mária - dr. Koltai László - Koncz Gábor - Lengyelné Kiss Ilona - Magyar Judit - Mészáros Sándorné - Novák Ágnes - dr. Papp János - Polgár Enik, - Rajnai Tamás - dr. Szabó Sándor - Termes Gábor - Tornay Gábor - Ugyan Tibor: Élet és Biztosítás A Nationale-Nederlanden Magyarországi Biztosító Rt. Tankönyve Prospektus nyomda, Veszprém, 1995. március [3] dr. Bognár Éva - dr. Németh Márta - Olach Zoltán - Szabóné dr. Streit Mária - dr. Veres Zoltán - dr. Törzsök Éva: Exportmarketing Külkereskedelmi f,iskolai jegyzet (891) Budapest 1995. [4] dr. Csáky István: Tárgyalástechnika Exel Kiadó; Budapest [5] Erdei Magdolna: Dfelsége az ügyfél CRM Bagolyvár Könyvkiadó; Budapest; 2001. [6] Makara Klára: Nyitás el tt HVG XXIV. évfolyam, 39. szám (2002. szeptember 28.) [7] Martin, Hans-Peter – Schumann, Harald: A globalizáció csapdája, támadás a demokrácia és a jólét ellen Perfekt kiadó, Budapest 1998. [8] Simon Ákos - Keresztes Imre - Németh András - Tálas Andrea - Vass Péter; Keleti ment kötél HVG XXIV. évfolyam, 49. szám (2002. december 7.) [9] Az UNION Biztosító Rt. bels, szabályzata [10] Az UNION Biztosító Rt. bels, oktatási anyaga [11] Az UNION Biztosító Rt. jutalékszabályzata [12] www.mabisz.hu/publikáciok és www.unionbiztosito.hu

58

a, Pf. 67. Telefonközpont: (06-92) Fax: (06-92)

Recommend Documents