a, Pf. 67. Telefonközpont: (06-92) Fax: (06-92)

Zalaegerszegi Intézet

8900 Zalaegerszeg, Gasparich u. 18/a, Pf. 67. Telefonközpont: (06-92) 509-900 Fax: (06-92) 509-930

FELHASZNÁLÁSI FELTÉTELEK (felhasználási engedély) Ez a dokumentum a Budapesti Gazdasági F iskola Pénzügyi és Számviteli F iskolai Kar Zalaegerszegi Intézete Könyvtárának online szakdolgozat-archívumából származik. A szerz i és egyéb jogok a dokumentum szerz jét/tulajdonosát illetik. Ha a szerz vagy tulajdonos külön is rendelkezik a szövegben a terjesztési és felhasználási jogokról, akkor az megkötései felülbírálják az alábbi megjegyzéseket. Ugyancsak a felel s azért, hogy ennek a dokumentumnak az elektronikus formában való terjesztése nem sérti mások szerz i jogait. Az archívum üzemeltet i fenntartják maguknak azt a jogot, hogy ha kétség merül fel a dokumentum szabad terjesztésének lehet ségét illet en, akkor töröljék azt az online szakdolgozattár állományából. Ez a dokumentum elektronikus formában szabadon másolható, terjeszthet , de csak saját célokra, nem-kereskedelmi jelleg alkalmazásokhoz, változtatások nélkül és a forrásra való megfelel hivatkozással használható. Minden más terjesztési és felhasználási forma esetében a szerz /tulajdonos engedélyét kell kérni. Ennek a copyright szövegnek a dokumentumban mindig benne kell maradnia. A szakdolgozat szerz je a dokumentumra vonatkozóan az alábbi felhasználási engedély-nyilatkozatot tette: „Alulírott, a Budapesti Gazdasági F iskola Pénzügyi és Számviteli F iskolai Kar Zalaegerszegi Intézete végz s hallgatója kijelentem, hogy fent nevezett oktatási intézmény, oktatási és tudományos, non-profit célokra számítógépes hálózaton (pl. interneten) vagy egyéb számítógépes adathordozón közzéteheti az intézménynél benyújtott szakdolgozatomat. Jelen nyilatkozat a hatályos szerz i jogszabályok értelmében nem kizárólagos, id tartamra nem korlátozott felhasználási engedély. A felhasználás, terjesztés a kutatást végz felhasználók számára, magáncélra – ideértve a másolatkészítés lehet ségét is - történhet úgy, hogy az a felhasználó(k) jövedelemszerzése vagy jövedelemfokozása célját közvetve sem szolgálhatja és nem-kereskedelmi jelleg alkalmazásokhoz is csak változtatások nélkül és a forrásra való megfelel hivatkozással használható. A szerz i és tulajdonosi jogok, valamint az üzleti célú felhasználási lehet ségek továbbra is fent nevezett szerz t illetik. Hozzájárulok, hogy azonos feltételekkel a fenti felhasználási, terjesztési jogokat az oktatási intézmény harmadik személyre – els sorban az Országos Széchényi Könyvtár Magyar Elektronikus Könyvtárára – ruházhassa át. Kijelentem, hogy nyilatkozatommal csak saját valós jogaimat gyakoroltam, így ez a gesztusom mások jogviszonyát és érdekeit nem csorbítja szakdolgozatommal kapcsolatban.”

Budapesti Gazdasági F iskola Pénzügyi és Számviteli F iskolai Kar

A Magyar Villamos M!vek Részvénytársaság költséggazdálkodása és annak értékelése

Küls szakmai konzulens:

Operatív konzulens:

Dr. Nagy Zoltán

Simonné Romsics Erika

Sávoly Attila Nappali tagozat Számvitel szak Vállalkozási szakirány 2003.

TARTALOMJEGYZÉK

I. Bevezetés…………………………………………………………………………………. 2 II. A költséggazdálkodásról általában, a választott gazdasági társaság bemutatása…….. 3 1. A költséggazdálkodás fogalma, szerepe a gazdálkodásban………………………3 2. A Magyar Villamos M!vek Részvénytársaság bemutatása, helyzete, szerepe a magyar villamosenergia rendszerben………………………………… 20 1. A jogel di státusz és annak jelent sége…………………………………………. 20 2. A zártkör- részvénytársaság……………………………………………………...20 3. Az anyavállalati státusz és „holdingosodás”…………………………………….. 21 III. Költséggazdálkodás a Magyar Villamos M.vek Rt.-nél……………………………..23 1. A Magyar Villamos M!vek Rt. költséggazdálkodási stációi…………………….23 1. A Magyar Villamos M-vek Tröszt költséggazdálkodása és annak örökségei…...23 2. A privatizáció el tti id szak költséggazdálkodása ………………………………25 3. A privatizációtól napjainkig ……………………………………………………...27 2. A Magyar Villamos M!vek Rt. jelenlegi költséggazdálkodásának vizsgálata, s annak értékelése……………………………………………………. 29 1. A Magyar Villamos M-vek Rt. költségszerkezetének vizsgálata……………….. 29 2. A költséggazdálkodás irányultsága, sarokpontjai és gyenge pontjai……………..37 3. A költséggazdálkodás és árpolitika………………………………………….…... 40 4. A költséggazdálkodás hatása az eredmény alakulására…………………………..42 3. Javaslatok a költséggazdálkodás továbbfejlesztésére…………………………... 44 IV. Összegzés………………………………………………………………………………46 V. Irodalomjegyzék………………………………………………………………………. 48 VI. Melléklet……………………………………………………………………………… 49

1

I.

Bevezetés

E szakdolgozat, témáját tekintve a Magyar Villamos M-vek Rt. költséggazdálkodásával foglalkozik. A második fejezet bemutatja a fontosabb fogalmakat, elméleti áttekintést ad, valamint felvázolja az Magyar Villamos M-vek Rt. kialakulását, fejl dését, tevékenységi köreinek változását. A harmadik fejezetben az MVM Rt.-nél m-köd bemutatásra, annak alakulása a különböz

költséggazdálkodási rendszer kerül

fejl dési szakaszokban, valamint a jelenlegi

rendszer elemzése, értékelése. Valamint néhány javaslat található az MVM Rt. költséggazdálkodásának korszer-sítésére, fejl dési lehet ségeire. A témaválasztás oka rendkívül egyszer-. Véleményem szerint a mai magyarországi versenyhelyzetben a vállalkozásoknak nagyon fontos a költségekkel való hatékony és ésszergazdálkodás, a vállalkozás hosszú távú sikerének érdekében. Ezért a költséggazdálkodás az a terület, amelynek fejl désére, fejlesztésére folyamatosan szükség van minden vállalkozásnál Magyarországon is, mint mindenütt máshol a világon.

2

II. A

költséggazdálkodásról

általában,

a

választott

gazdasági társaság bemutatása II.1. A költséggazdálkodás fogalma, szerepe a gazdálkodásban A költséggazdálkodáson olyan tevékenységet értünk, amelynek középpontjában a költség áll, és tartalmazza annak -

tervezését,

-

utalványozását,

-

analitikus nyilvántartását,

-

f könyvi elszámolását,

-

kalkulációját (önköltségszámítását és gazdasági kalkulációját),

-

ellen rzését,

-

elemzését és

-

információrendszerének kialakítását.

A hatékony költséggazdálkodás megvalósítása érdekében számos követelményt kell támasztanunk és kielégítenünk a költséggazdálkodás egészével és egyes alrendszereivel szemben. „Ezek a követelmények: -

a számviteli törvény el írásaiból,

-

szakmai elvárásokból,

-

a továbblépés szükségességének igényéb l

erednek és kiterjednek az egyes alrendszerek által elérend , megvalósítandó -

célokra,

-

azok teljesítésére,

-

konkrét feladataira,

3

-

a feladatok megoldási módjára, eljárására,

-

szervezési szempontjaira és

-

kapcsolati rendszerükre.”[2]

A költséggazdálkodás tartalmát áttekintve megállapítható, hogy az, olyan tevékenységeket tartalmaz, amelyeket a vállalkozásoknál ma különböz

fels szint- vezet höz tartozó

szervezetek, illetve személyek látnak el. Annak érdekében, hogy ez a sokrét- és sok szervezethez tartozó tevékenység összehangolva, célirányosan, hatékonyan és eredményesen valósuljon meg, nélkülözhetetlen -

a költséggazdálkodási tevékenység rendszerszemlélet! kezelése (azaz az egyes tevékenységeknek egy egységes rendszer szerves tagjaként való felfogása és ebb l ered en az egyes tevékenységek egymással összehangolt kialakítása, szervezése, végrehajtása, fejlesztése), és

-

egy vezet

beosztású személynek „téma-felel ssé” történ

kijelölése, aki –

megfelel hatáskörrel és felel sséggel – koordinálja, irányítja, ellen rzi a különböz vállalati szervezetekben folyó költséggazdálkodási tevékenységeket.

A költségszámadás keretében elszámolásra kerül költségek és ráfordítások megjelenésének f formái lehetnek: -

eszközfelhasználások és elhasználódások (pl. anyag-, bérfelhasználás, befektetett eszközök értékcsökkenési leírása),

-

kiadások, amelyek egyúttal ráfordítások és költségek is (pl. idegenek által nyújtott teljesítmények ellenértéke, postaköltségek stb.),

-

a termelési, értékesítési és általában a gazdálkodási tevékenységek nem megfelel szervezéséb l, nem kielégít végrehajtásából származó eszközfelhasználások, kiadások (pl. hiányok, üzemszüneti veszteségek, a felesleges készletek raktárgazdálkodási és hitelkamat költségei stb.)

[2] m- 54. oldal

4

-

a társadalmi tisztajövedelem jelleg- tételek (pl. bérköltség, bérjárulékok stb.)

-

olyan költségek, amelyek sem kiadást, sem eszközfelhasználást (ráfordítást) nem jelentenek, hanem id beli elhatárolással kerülnek költségként elszámolásra (pl.: tárgyévet terhel közüzemi díjak).

Költség: „egy adott tevékenység érdekében felmerült termelési tényez k – él - és holtmunka – felhasználásának pénzben kifejezett értéke.”[4] Ráfordítás: „a bevétel elérése érdekében az idegen eredet-, a vállalkozás közrem-ködése nélkül

továbbadott

anyagi

eszközfelhasználások,

amelyek

javak az

(ELÁBÉ)

értékesítés

felhasználása,

nettó

árbevételhez

valamint

olyan

közvetlenül

nem

kapcsolhatók, de a vállalkozás tevékenységének eredményét befolyásolják (pl.: késedelmi kamat, hitelkamat, bírság).”[4] Kiadás:

- üzemgazdasági értelemben: naturáliák (pl.: anyagok) mozgása - pénzügyi értelemben: pénzkiadás

Önköltség: amely a termékegységre es költséget jelenti. Rétegköltség: a rétegtermelés (a termelés változás) költsége. Határköltség: a rétegtermelés egységére es rétegköltség (azaz a rétegtermelés önköltsége) . Maradványköltség: olyan költség, amely csökken foglalkoztatásoknál lép fel akkor, ha a költségek összegükben nem csökkennek a foglalkoztatottság csökkenésének megfelel mértékre;

lényegében

a

fix

és

a

degresszív

[4] m- 49. oldal

5

jelleg-

költségeknél

fordul

el .

Költségek csoportosítása

1. Költségnemek szerint: Költségnemek a költségeknek a megjelenési forma szerinti csoportosítása, amelyek: -

anyagjelleg- ráfordítások

-

személyi jelleg- ráfordítások

-

értékcsökkenési leírás (terv szerinti).

2. Összetettségük szerint: -

Elemi költségek: további részekre, összetev kre nem bontható költségek.

-

Összetett költségek: több elemi költséget tartalmazó költségek.

3. Termelési folyamattal való kapcsolatuk szerint: -

Alapköltségek: a technológiai és szolgáltatási tevékenység folyamatához szorosan kapcsolódó ráfordítások, költségek. Ezek általában közvetlen költségként számolhatók el a termék önköltségében. Pl.: a munkások bére, alapanyag-felhasználás, a technológiai energia stb.

-

Járulékos költségek: nem kapcsolódnak szorosan a termelési, szolgáltatási tevékenység

folyamatához,

hanem

a

vállalat

központi

irányítási

tevékenységével kapcsolatban merülnek fel. 4. Elszámolhatóságuk szerint: -

Közvetlen költségek: el re vagy utólagosan meg lehet határozni, hogy melyik terméket, szolgáltatási tevékenységet, (költségvisel t) és milyen mértékben terhelik. Költségvisel : „az a termék, szolgáltatás vagy egyéb tevékenység, amelynek érdekében a költség felmerül, és amelyre azt elszámolják.”[2]

[2] m- 12. oldal

6

-

Közvetett költségek: felmerülésük id pontjában nem lehet, vagy csak körülményesen lehet megállapítani, hogy melyik terméket, szolgáltatást és milyen arányban terhelik.

5. Tevékenység jellege szerint: -

alaptevékenység költségei,

-

alaptevékenységen kívüli tevékenység költségei.

6. Újratermelési folyamatban betöltött szerepük szerint: -

holtmunka jelleg- költségek (anyagköltség, értékcsökkenési leírás),

-

az él munka költségei (bérköltség, bér jelleg- egyéb költség),

-

tisztajövedelem jelleg- költségek (bérjárulékok).

7. Fedezeti számítás módszere szerint: -

Proporcionális költségek: a termelési volumen (vagy más költségjellemz ) változásának hatására összegükben viszonylag arányosan változnak.

-

Fix költségek: azok az állandó költségek, amelyek a termelési volumen (vagy

más

költségjellemz k)

változásának

hatására

összegükben

változatlanok maradnak. 8. Az elemzés szempontjából, illetve a termelés volumenével való kapcsolat szempontjából: -

Viszonylag állandó (fix) költségek: azok a költségek, amelyek a tevékenység volumenének változására – bizonyos értéktartományon belül – érzéketlenek, azaz a termelés egy adott terjedelmen belül nem reagálnak a tevékenység volumenének változására.

-

Viszonylag változó költségek: - Lineárisan változó költségek: Volumennel egyenes arányban változik, vagyis a tevékenység-egységre vetített költségek közül állandónak tekinthet .

7

- Progresszíven változó költségek: A volumenváltozásnál nagyobb arányban változnak, tehát az egységre vetített költségek vonatkozásában a volumen növekedésével ezen a költségfajta növekszik. - Degresszíven változó költségek: A volumenváltozásnál kisebb arányban változik, vagyis a volumen növekedésével ez a költségfajta csökken.

KÖLTSÉGEK ÉS ÁRAK A JÖVEDELMEZBSÉG TÜKRÉBEN Az ár a vállalati gazdálkodás egyik központi kategóriája. A vállalkozás által érvényesített, érvényesíthet árak egyaránt befolyásolják a vev k vásárlási döntéseit, valamint a vállalkozás piaci

döntéseit,

így

jelent s

mértékben

hatnak

a

vállalkozás

piaci

pozíciójára,

jövedelmez ségére. Ezek következtében a piaci döntések között egyre fontosabb helyet foglalnak el az árakkal kapcsolatos döntések, különös tekintettel arra, hogy ilyen döntésekkel folyamatosan foglalkoznak a vállalkozások. A megfelel döntések meghozatalához (valamint a döntést hozók munkájának értékeléséhez) nélkülözhetetlen az ún. árpolitika kialakítása, amely a vállalati gazdálkodásban egyre nagyobb hangsúlyt kap. Az árpolitikában a vállalkozás valamennyi árral kapcsolatos fontos kérdésre kitér. Az árpolitika tartalmazza többek között: -

az árpolitikai célokat,

-

az árstratégiákat, ártaktikai kérdéseket,

-

árstruktúrákat, árképzési elveket, módszereket,

-

a szükséges információforrásokat,

-

az árak változtatásának (ármozgásoknak) alapvet szempontjait, 8

-

az esetleges felár- és árengedményrendszer feltételeit,

-

a decentralizált ár-megállapítási hatásköröket,

-

az árellen rzés területeit, kérdéseit, stb.

Az árpolitika kialakításakor több fontos küls és bels tényez t figyelembe kell venni. Ilyen tényez k: -

piaci struktúra,

-

kereslet, kereslet árrugalmassága,

-

vásárlói magatartás, vev k árérzékenysége,

-

a versenytársak tevékenysége,

-

a jogi szabályozás,

-

vállalati célok,

-

marketingstratégiák,

-

termelési és egyéb költségek.

A vállalati árdöntések mozgásterét alapvet en két tényez

határolja be. Az áraknál alsó

korlátot jelent a termék el állítás költsége, fels t pedig az, hogy a vev k mennyit hajlandók fizetni a termékért. A vállalkozásnak elemi érdeke ennek a mozgástérnek a kiszélesítése, amely megvalósítható: -

alulról a költséghatékonyság javításával, melynek egyik legeredményesebb eszköze az értékelemzés,

-

felülr l pedig a min ség, használati érték stb. javításával.

A vállalkozás terméke, szolgáltatása árának megállapításakor kiindulhat: -

a termék, szolgáltatás el állítási költségeib l, ezt a megoldást nevezik költségalapú árképzésnek(1.),

-

a vev k árelfogadási hajlandóságából, ezt piacvezérelt árképzésnek(2.) nevezik. 9

1. Költségalapú árképzés A költségalapú árképzés igen elterjedt a gazdasági gyakorlatban. Általánosságban kijelenthet , hogy valamennyi vállalkozás olyan nagyságú árat szeretne kapni termékéért (szolgáltatásáért), amellyel fedezni tudja a termék (szolgáltatás) el állításával kapcsolatban felmerült indokolt költségeit és egy elvárt hasznot is, amely fedezetet nyújt a vállalkozás többi költségeire és nyereségére. Tehát az ár a következ képpen állapítható meg: Tervezett közvetlen önköltség +

Elvárt bruttó eredmény (fedezet) Tervezett ár

A

költségalapú

árképzés

szorosan

kapcsolódik

az

önköltségszámításhoz,

a

költséggazdálkodáshoz. A költségalapú árképzés esetén ugyanis az ár megállapításához kalkulálni kell a termék önköltségét, vagyis el kalkulációt, tervkalkulációt kell összeállítani.

Az ár számszer-sítéséhez, az összeállított kalkuláció mellett meg kell állapítani egy elvárható bruttó eredményt (fedezetet) is. A bruttó eredmény a vállalkozás szintjére számítva fedezetet nyújt az önköltségben figyelembe vett költségeken kívüli költségekre, az értékesítés közvetett költségeire, illetve a vállalkozás eredményére is. Az elvárt bruttó eredmény meghatározása körültekint piacvizsgálatot igényel, a piac alapos ismeretét tételezi fel.

2. Piacvezérelt árképzés Az ár nagysága közvetlen kapcsolatban van az eredménnyel, de az eredmény alakulásán kívül jelent sen befolyásolja a termék keresletét, az értékesítés volumenét is. Bár az árdöntések meghozatalához nélkülözhetetlen a költségek ismerete, elképzelhetetlen, hogy egy piaci viszonyok között m-köd vállalkozás az árakkal kapcsolatos döntéseit csak a

10

költségeire alapozza hiszen, a vev ket nem érdekli, hogy a vállalkozásnak mennyi költséget okozott a termék el állítása, értékesítése. A vev k vásárláskor a termék hasznosságát, funkcióit, tetszet sségét, illetve annak árát veszik figyelembe, ezen tulajdonságok alapján hasonlítják össze a piacon lév hasonló árukat. A vev nek az az érdeke, hogy a megfelel terméket a lehet legalacsonyabb áron vásárolja meg, illetve egy adott árért a lehet legmagasabb hasznosságú terméket szerezze meg. Ezen két módszer rövid áttekintése után megállapítható az, hogy a vállalkozások többségénél a költségalapú árképzés nem lehet az árak megállapításának alapja. Az árak meghatározásakor alapvet en piaci szempontokból kell kiindulni, az ún. piacvezérelt árképzést kell alkalmazni.

A piacvezérelt árképzés módszerei: -

Versenytársak áraiból kiinduló árképzés

-

Árarányosítás

-

Árrugalmasság vizsgálata

-

Fedezet-elemzés

-

Fordított kalkuláció

KÖLTSÉGGAZDÁLKODÁS A VERSENYPIACON A társaságok versenyképességét jelent sen befolyásolja a költséggazdálkodás színvonala. A közvetlen költségek alakulása dönt

módon meghatározza a termékek, szolgáltatások

fedezettartalmát. Miután az árak mozgásterét a piac határozza meg, ezért a fedezet növelésének útját többnyire a költségoptimalizálás adja.

11

A költséggazdálkodás során több vetületben kerül sor: -

a költségek tervezésére, illetve a költségigény optimalizálására,

-

a költségfelrakódás regisztrálására,

-

a költségfelhasználás nyomon követésére (a monitoring-funkció ellátására), valamint

-

a költségfelhasználás diagnosztikai elemzésére.

A költséggazdálkodás hatékony megvalósítása csakis funkciókból kiindulva képzelhet el. A költségek felmerülése mögött ugyanis minden esetben egy adott tevékenység húzódik meg. Csak ezen funkciók teljesítési színvonala (mennyiségi és min ségi jellemz i) alapján ítélhetjük

meg

a

terv-,

illetve

a

tényköltségek

indokoltságát,

és

dönthetünk a

költségoptimalizálás kérdésében. Ezért a költséggazdálkodás során nem tartjuk célravezet nek a költségek önmagukban való csökkentését, a m-szaki-gazdasági stb. tartalom vizsgálatának elhagyását. A költségfelhasználás optimalizálása során els dleges célunk, hogy a költségokozó tényez k fontosságát és teljesítési színvonalát is alapul véve keressük a szóba jöhet költségtakarékos megoldásokat a társaság egyensúlyi gazdálkodásának megteremtése (fenntartása) céljából.

Megfelel információs háttér nélkül a költséggazdálkodás nem valósítható meg. A költségek figyelésével, elemzésével, az információ visszacsatolásával, valamint a miel bbi korrekciós lehet ségekkel szemben növekv eredményezték.

A

igények az információs rendszer felértékel dését

költséggazdálkodási

és

kapcsolódó

érdekeltségi

rendszerek

m-köd képesség egyik elengedhetetlen feltételének ezért az információs hátteret tartjuk.

A korszer- költséggazdálkodás megvalósításához – a szemléletbeli megalapozás és a megfelel

érdekeltségi rendszer mellett – igen fontos olyan korszer- tervezési, elemzési,

ellen rzési, költségcsökkentési stb. módszerek, eljárások alkalmazása, amelyekkel a költséggazdálkodási tevékenység valamennyi tevékenységi eleme jó színvonalon végezhet el.

12

A módszerek egy része általánosan ismert (és bevezetett) hazánkban, egy részük azonban olyan, amelyek újkelet-ek, és most ismerkedünk alkalmazási lehet ségükkel.

A számos módszer közül a következ kkel célszer! részletesebben foglalkozni: -

felhasználási normák, normatívák,

-

költségváltozási tényez ,

-

fedezeti költségszámítás,

-

határköltség-számítás,

-

standard költségszámítás,

-

értékelemzés, ezen belül a ZBB, GWA eljárások,

-

egyéb módszerek.

Felhasználási normák A költségtervezés és költségelemzés legfontosabb módszerét a felhasználási normák alkalmazása jelenti, ezért arra kell törekedni, hogy a felhasználások minél szélesebb körére alkalmazzuk. Normákat els sorban a termékegységekre (termékcsoportokra, termelési vagy technológiai folyamatokra) közvetlenül elszámolható technológiai, ún. közvetlen anyagokra, közvetlen bérekre tudunk általában meghatározni. A felhasználási normák megállapítási módjuk szempontjából lehetnek: -

m-szaki számításokon,

-

statisztikai átlagokon,

-

becslésen,

-

gyakorlati tapasztalaton alapuló normák.

13

A normák mennyiségi és értékelemekb l tev dnek össze, így pontosságuk e két tényez reális meghatározásától függ.

Felhasználási normatívák Normatíva alatt közelít számításokkal, vagy a normák átlagolásával, az adott jellemz egy egységre kiszámított értékadatát értjük. A költséggazdálkodási tevékenység szempontjából megkülönböztetünk: -

iparági normatívákat, amelyeket az adott iparág vállalkozásainak normáiból átlagolással nyernek,

-

vállalkozási normatívákat, amelyeket az adott vállalkozás körülményeire határoznak meg, vagy közelít számítással, vagy az el z id szak tényleges (átlagos) felhasználásai alapján.

Költségváltozási tényez A költségváltozási tényez t a költségek tervezésénél, elemzésénél és a fedezeti költségszámításnál hasznosítjuk.

Fedezeti költségszámítás A fedezeti költségszámítás összefoglaló neve azoknak a részköltség-számításon alapuló költség- és eredményszámítási eljárásoknak, amelyek sémájukat tekintve öt soron vezetik le az eredményt, kétféle költségcsoporttal számolnak (proporcionális, valamint fix jellegköltségek), és a fix jelleg- költségeket nem osztják fel termékekre. 14

Az öt-soros séma:

Árbevétel -

Proporcionális jelleg- költség Fedezeti összeg

-

Fix-jelleg- költség Eredmény

A fedezeti költségszámítást alkalmazzuk: -

vállalkozási, gyári, üzemi szint- gyors variációs döntések meghozatalánál,

-

gyártmány-karakterisztika készítésénél,

-

gazdasági kalkuláció sémájaként (és módszereként).

Határköltség-számítás Minden döntésnél vizsgálni kell annak várható gazdasági kihatását. Egy feladatot vagy tevékenységet akkor célszer- elvégezni, ha annak eredményeként a korábbihoz képest jobb helyzetbe kerülünk, hatékonyabb m-ködést tudunk elérni. Ennek elbírálása több módon történhet: -

tevékenységek átlagos hozamából (költségb l, nyereségb l),

-

tevékenységek határhozamából (a változás költségéb l, nyereségéb l).

Azt a gondolkodásmódot, amely nem az „átlagon” (hagyományos szemlélet) hanem a „változáson” keresztül vizsgálja a gazdasági eseményeket, marginális gondolkodásmódnak nevezzük. Módszere a határelemzés, határköltség-számítás.

15

A határelemzésnek két sajátos alaptétele van: 1. A tevékenységek optimális szintjének tétele: amely kimondja, hogy valamely tevékenységet addig kell kiterjeszteni, amíg határhozama pozitív. 2. A tevékenységek viszonylagos szintjének tétele: amely kimondja, hogy az optimális eredmények elérése érdekében a tevékenységeket addig kell növelni, amíg egységnyi ráfordításra számítva valamennyien azonos határhozamot nem adnak.

A határelemzés jól alkalmazható: -

árengedmény, árpolitika kialakításához,

-

költségkihatású döntéseknél a legmegfelel bb változat kiválasztásához,

-

átlagköltség-számításon

alapuló

döntések

helyességének

ellen rz

számításaként.

Standardköltség-számítás A standardköltség-számítás olyan módszer, ahol el re megbecsülik, megtervezik, hogy a termék – teljesítmény – egység el állítása során milyen költséggel kell számolni. F célja, hogy alapul szolgáljon a költség-tervezéshez, az eltérések elemzésén keresztül az ellen rzéshez, a saját termelés- készletek értékeléséhez, egyes esetekben eladási árak megállapításához. Magyarországon a standardköltség-számítást els sorban a költségtervezésnél és az árképzésnél hasznosítják.

16

Értékelemzés Az értékelemzés a m-szaki-gazdasági optimum megközelítése érdekében rendszeresen, alkotóan, bíráló módon elemzi és alakítja valamely termék funkció (F) és költségviszonyát (K) és ezzel korszer-bb terméket hoz létre.

Az értékelemzés speciális eljárásai Az adminisztráció, az ügyvitel, az általános költségek értékelemzése hosszú ideig elhanyagolt volt. Csak az elmúlt 15-20 évben terjesztették ki az értékelemzést az adminisztráció, az általános költségek területére, az általános költségek csökkentésének céljából. Az alábbiakban röviden bemutatásra kerül két olyan módszer, amelyek alkalmazása a fejlett t kés vállalkozásoknál egyre inkább terjed, és amelyek hasznosítása Magyarországon is elkezd dött.

1. ZBB – „0” bázisú költségtervezés Olyan átfogó tervezési és elemzési eljárás, amelyet a 60-as években az amerikai Texas Instruments cég dolgozott ki. Az operatív területeken alkalmazott eszközöket a vállalati célokkal összhangban, ésszer-en kell alkalmazni. „A f cél nem a költségek csökkentése, hanem „az eszközök átcsoportosítása a kevésbé fontos területekr l a fontosakra.”[5] A következ ket célszer- hangsúlyozni ezzel a módszerrel kapcsolatban: -

az általánosköltség-számítás minden területén használható;

-

nagy id igénye miatt inkább középtávon alkalmazható;

-

jól strukturált és szemléletes módszer;

-

válságszituációban nem alkalmazható.

[5] m- 167. oldal

17

2. GWA – Általános költségérték-elemzés Az USA-beli McKinsey vállalati tanácsadó cég fejlesztette ki és kb. 20 éve terjedt el Európában. „Célja, hogy a vizsgált terület eredményeinek költségeit és azok hasznosságát szisztematikus és kreatív eljárással ítélje meg, és tegye szükségtelenné a „haszontalan” munkát, illetve ennek költségeit.”[5] A GWA-ról, mint módszerr l a következ k állapíthatók meg: -

az általános költségek számításának minden területén alkalmas;

-

az eredményeket a költségek csökkentésével javítja;

-

jól strukturált, szemléletes és minden terület felmérésére alkalmas;

-

válságszituációk megoldására tervezték, ezért a gyakorlatban néha csak nehezen vihet k keresztül a költségmegtakarításai célok;

-

nem foglalkozik az eszközök stratégiai szempontú újrafelosztásával.

Egyéb módszerek: -

Egyenértékszámos gépórák alapján történ költségfelosztás

-

Költségokozás szerinti költségfelosztás

-

Az általános költség felosztása rezsibíró képesség szerint

-

A bruttó fedezeti elv alkalmazása

-

A „profilok” módszere

[5] m- 164. oldal

18

1. Költségstruktúra változása Költségstruktúra 1930-ban

15%

50% 35%

Költségstruktúra 1970-ben

20%

60%

20%

Költségstruktúra 1990-ben

10% 10%

80%

1 0 0 , 0 ,0 0 %0 %

Anyag

Bérek

Általános költség

19

II.2. A Magyar Villamos M.vek Részvénytársaság bemutatása, helyzete, szerepe a magyar villamosenergia rendszerben II.2.1. A jogelBdi státusz és annak jelentBsége

Az 1948-ban végrehajtott államosítást követ en az Állami Villamossági Rt. alá tartozott a mintegy 300 közcélú villamos m-. 1949-ben alapították meg a nagy- és középer m-vek központi irányító szervét, az Er m-vek Ipari Központját. 1951-ben megalakult a hat, ma is m-köd regionális áramszolgáltató. 1954ben létrejött az Er m- Tröszt. A szocialista iparosítás éveiben komoly er feszítésbe került a növekv

villamosenergia-

igények kielégítése. Az iparosítás er ltetése miatt az igények gyorsabban növekedtek, mint az er m-vi kapacitás és el álltak fogyasztói korlátozások is. A teljesítménymérleg tartós egyensúlyát 1954-re sikerült megteremteni. 1963-ban jött létre a francia villamos m-vek szervezetének mintájára a Magyar Villamos M-vek Tröszt, amely átvette az Er m- Tröszt vállalatait, valamint a hat elosztó vállalatot is. Az MVMT végezte a teljes magyar villamosenergia-rendszer m-szaki-gazdasági irányítását.

II.2.2. A zártkör. részvénytársaság Az MVMT 1991. év végéig ebben a formában m-ködött. 1991. december 31-én részvénytársaságok kétszint- rendszerévé alakult át, melynek els szintjét a tulajdonosi és az irányítói szerepet is betölt

MVM Rt., a második szintet pedig az er m-vi, és az

áramszolgáltató

valamint

társaságok,

az

alaphálózatot

20

kezel

társaság

jelentette.

Az 1995-ben megkezd dött, és azóta ugyan lelassult, de továbbra is szándékolt privatizáció eredményeként a társaságcsoport lényegesen összezsugorodott, eszköz- és vagyonállománya, tevékenysége egyaránt sz-kült. A jelenlegi társaságcsoport már egyáltalán nem foglalkozik kisfogyasztói értékesítéssel. A Magyar Villamos M-vek Rt. (MVM Rt.) és az általa irányított társaságcsoport tevékenysége átszövi és még ma is meghatározza Magyarország villamosenergia iparát. A csoport er m- társaságai termelik az összes értékesített villamosenergia jelent s hányadát (csak a Paksi Atomer m- Rt. kb. 40 %-ot), az anyavállalat (MVM Rt.) pedig birtokolja az átviteli hálózatot, végzi a kulcsfontosságú nagykereskedelmet, s nem utolsó sorban a m-szaki rendszer irányítását. Az MVM Rt. els dleges feladata ma még, hogy egységes szerz déses rendszer keretében megvásárolja a villamosenergiát az er m-vekt l és az importforrásoktól, szállítsa a tulajdonában lév átviteli hálózaton, és értékesítse az áramszolgáltatók felé. Kis mértékben a felesleget exportálja is. A külkereskedelmi tevékenység, amelyben megjelent a reexport és a tranzitügylet is, kezd egyre nagyobb szerepet játszani a vállalkozás életében.

II.2.3. Az anyavállalati státusz és „holdingosodás” A társaságcsoport 2000. december 31-én 1 anya, 15 leány, illetve unoka, 5 társult és 10 egyéb részesedési viszonyban álló vállalkozásból tev dött össze. A hálózat üzemeltetését és létesítését, az OVIT Rt. (Országos Villamostávvezeték Rt.) végzi. A MVM csoport tagja az egyetlen hazai atomer m- (Paksi Atomer m- Rt.), egy szenes er m- (Vértesi Er m- Rt.), valamint az MVM Rt. biztosítja a villamosenergia-rendszer üzembiztonságát szekunder tartalék gázturbináival, amelyeket leányvállalata, a GTER Kft. (Gázturbinás Er m-veket Üzemeltet Kft.) üzemeltet.

21

A villamosenergia-rendszer operatív irányítását, a hazai er m-park teherelosztását a ma még szintén

leányvállalatként

m-köd

MAVIR

Rt.

(Magyar

Villamosenergia-ipari

Rendszerirányító Rt.) végzi. A csoport további fontos tagjai a vállalkozói alapon mérnökirodai szolgáltatásokat végz társaság (ERBE, Energetikai Mérnökiroda Kft.), illetve a központi logisztikai feladatokat ellátó VILLKESZ Kft. (Villamosipari Kereskedelmi és Szolgáltató Kft.). Az MVM Rt. pénzügyi befektet ként 25%-os tulajdont birtokol a legnagyobb hazai szenes er m-ben, a Mátrai Er m- Rt.-ben, illetve a legnagyobb szénhidrogén bázisú h er m-ben, a Dunamenti Er m- Rt.-ben is. Valamint MVM Partner Energia-kereskedelmi Rt. néven, 50 millió forint jegyzett t kével leányvállalatot alapított az MVM Rt. A cég létrehozásával az MVM a 2003. január 1-jét l – részben – liberalizált árampiac kihívásaira akar felkészülni: az új társaság feladata lesz, hogy szolgáltatási konstrukciókat dolgozzon ki a legjelent sebb villamosenergia-fogyasztók részére. Az MVM Rt. másik újonnan alapított leányvállalata – az MVM Partner Energia-kereskedelmi Rt. mellett – a Miskolci F-t m-vek Kft., mely az MVM Rt. távh piaci megjelenésének els reprezentánsa. A MIFT Kft. – melynek társtulajdonosa még a Miskolci Önkormányzat és annak egyik vállalkozása, a MIHÖ – feladata Miskolc város távh ellátása egy e célból építend gázmotoros f-t er m-vel, illetve az er m- mük dtetése. A magyar villamos-energetika legjelent sebb, nemzeti tulajdonú cégcsoportja aktív résztvev je a nemzetközi árampiacnak, és társult tagja a nyugat-európai villamosenergiarendszernek, az UCTE-nek, amellyel sokrét- és egyre b vül hálózati kapcsolatot épített ki. Feladatát a hatályos regulációs rend, a Villamos Energia Törvény és a kapcsolódó jogszabályok alapján látja el. M-ködését az ISO 9001 min ségirányítási rendszernek megfelel en végzi, egyúttal felkészül az integrált környezetközpontú irányítási rendszer bevezetésére is.

22

III. Költséggazdálkodás a Magyar Villamos M.vek Rt.-nél III.1. Az MVM Rt. költséggazdálkodási stációi III.1.1. AZ MVM TRÖSZT KÖLTSÉGGAZDÁLKODÁSA ÉS ANNAK ÖRÖKSÉGEI A költséggazdálkodás a tröszti id szakban osztott típusú volt. Egyes költségfajtákat központilag terveztek, és a költségfelhasználást is központilag ellen rizték. Ennek, a költséggazdálkodáson túl, egyéb okai is voltak, mint például krónikus anyaghiány, amelyet a kiemelt

anyagok

központi

gazdálkodásával

igyekeztek

mérsékelni.

Vagyis

a

költséggazdálkodási intézkedéseket általában valamilyen sajátos küls vagy bels körülmény motiválta.

Mindenesetre

az

akkori

körülmények

között

és

feltételrendszerben

a

költséggazdálkodás jelent s eredményeket produkált.

Megemlíthet a kiemelt anyagok központi gazdálkodása. Ez a szabályozás és a gyakorlat szerint az alábbiaknak megfelel en zajlott. A tröszt 23 tagvállalata a megel z

év

augusztusában felmérte és összegy-jtötte a vállalati szint- anyagigényeket (nagyértékkábelek, faanyagok, vasbeton oszlopok, speciális szerszámok, szigetel k, stb.) s ezeket a tröszt központ anyagf osztálya összevetette a központi raktárban tárolt készletekkel. Döntött a helyettesíthet ségr l, igyekezett az igényeket szabványokba terelni, állandóan elemezte a készletek forgását, nagyságát, a felesleges készleteket folyamatosan felszámolta, és ezen információk birtokában döntött a megrendelhet készletek mennyiségér l. Általában kialakult, stabil üzleti kapcsolatok voltak. A szállítók versenyeztek az MVM Tröszt megrendeléseiért. Így a trösztnek jelent s árengedményeket sikerült elérni, annál is inkább, mert a legtöbb esetben közvetlenül a gyártótól rendelték meg az árukat. Az áruk beérkezése ütemezett volt, az elosztás úgyszintén. Általában igazodott a munkákhoz, beruházásokhoz, karbantartásokhoz. A vállalatok értékelési rendszerében, mely szintén tröszti szinten zajlott, jelent s hangsúlyt kapott a költséggazdálkodás, azon belül is a készletgazdálkodás. Verseny volt a cégek között a

23

kiváló vállalat címért, vállalaton belül az él-üzem címért. A gazdálkodáshoz érdekeltségi rendszer volt hozzákapcsolva. Az eredményt l függ en egy-egy vállalat a vezet i prémiumtól kezdve a vállalati bérköltség szintig bezárólag jutalmazta a teljesítményeket. A tröszt keretein belül léteztek saját döntési körbe tartozó vállalati költséggazdálkodási rendszerek, amelyek a trösztszint- költséggazdálkodási rendszerre épültek, de azt lebontották, tovább részletezték. Így például említhet , hogy általánosan, minden vállalatnál személyre szólóan meghatározták a reprezentációs költség felhasználási kereteket. Pl.: 1984-ben a tröszt központ vezérigazgatójának évi reprezentációs költségkerete 1000 Ft volt. A bérköltségnél bérszínvonal gazdálkodás folyt. Ennek fejl dése er sen visszafogott volt, kötelez en igazodott a népgazdasági tervekben meghatározott országos el irányzatokhoz. Ez jelent s mennyiség- felesleges munkaer alkalmazását idézte el , ami egyértelm-en negatív gazdasági jelenség volt.

Az általános költségeknél a költséggazdálkodás meghatározott arányszámok tartására irányult, amelyeket tapasztalati adatok alapján határoztak meg. Az általános költségek részaránya nem haladhatta meg az összes költség 20 %-át. Az amortizáció központilag (országosan) normák, kulcsok alapján került meghatározásra. Összességében úgy értékelhet , hogy az MVM költséggazdálkodása az akkori viszonyokhoz képest fejlett volt. Ezt meger sítették a rendszeres küls ellen rzések (Pl.: adóhivatali), de egyéb küls

ellen rzéseknek is témája volt a költséggazdálkodás eredményességének

vizsgálata. (Pl.: Pénzügyminisztérium, Ipari Minisztérium). A f ellen rzési apparátussal rendelkezett a tröszt központ és minden vállalat is.

24

hatóságokon kívül

III.1.2.

A

PRIVATIZÁCIÓ

ELBTTI

IDBSZAK

KÖLTSÉGGAZDÁLKODÁSA Az MVM Rt. és társaságcsoportja a Magyar Villamos M-vek Trösztb l 1991. december 31-i id ponttal alakult át társaságokká. Az átalakulás kapcsán a 23 tagvállalat száma 18-ra csökkent le, megsz-nések és összevonások következtében. A m-ködési forma zártkör-, kétszint- részvénytársaság volt. A fels szinten helyezkedett el az MVM Rt., amelynek dönt irányítása alá tartozott a többi részvénytársaság (a tröszt korábbi tagvállalatai). Az állami tulajdon aránya 97-98% között mozgott. Csak az önkormányzatoknak volt néhány százaléknyi részesedése a társaságokban. Az új gazdasági forma alapvet en megváltoztatta a költséggazdálkodást is. A társaságok ugyanis szemben a tröszti jogállással, jogilag teljesen önállóak voltak. Ennek megfelel en terveiket, gazdálkodásra vonatkozó döntéseiket (költséggazdálkodás) teljes mértékben önállóan hozták meg. Az MVM Rt., mint anyavállalat csak az igazgatóságokon és felügyel bizottságokon keresztül tudott hatással lenni a gazdálkodás menetére. Annak ellenére, hogy a terveiket a társaságok önállóan készítették és hagyták jóvá, a f bb tervpremisszákat papíron irányadó jelleggel, de valójában – éveken át - kötelez érvénnyel az MVM Rt. határozta meg. Gyakorlatilag társasági keretek között élt tovább az öröklött tröszti költséggazdálkodás. Ez azonban állandó konfliktushelyzet forrásává vált a jogilag önálló felel sséggel bíró társaságok és az anyavállalat között, illetve negatív hatással volt a költséggazdálkodásra. A követelmények fellazultak, a nem megfelel szinten koordinált helyi (tagtársasági) döntések csökkentették a rendszerszint- hatékonyságot. Pl.: a tröszti, kiemelt anyagokra vonatkozó gazdálkodás lényegében megsz-nt, vele együtt a központi készletgazdálkodás, a rendelések rendszerszint- (társaságcsoport szint-) összehangolása, összefogása is. Ez jelent sen megnövelte – az elvesztett kedvezmények következményeként – az anyagköltség-szintet. A

25

társaság-szint- anyaggazdálkodás minden egyéb haszna mellett összességében magasabb költségszintet eredményezett. Lényegében ugyanez vonatkozik a bérgazdálkodásra is. A helyi szakszervezetek befolyásának er södése általában bérszínvonal emelkedéssel párosult. A tagvállalatoknál megsz-ntek a központi ösztönzési, érdekeltségi rendszerek, a még korábban hatékonynak nevezhet bels ellen rzés is felszámolásra került szervezetkorszer-sítés címen.

A villamosenergia ára, mint a legf bb áru ára hatóságilag továbbra is rögzített volt, amely éveken keresztül nulla körüli eredményt, de több társaságnál veszteséget hozott. Az MVM Rt. volt az egyetlen társaság, amely a társaságcsoporton belül ebben az id szakban nyereséget tudott produkálni. Erre szükség is volt, mert a társaságcsoport által korábban felvett nemzetközi hitelek adósa az MVM Rt. volt. (0 vagy negatív eredmény esetén az MVM Rt.nek azonnali hitelvisszafizetési kötelezettsége lett volna.) Az amortizáció mértéke lényegesen növekedett az el z átalakuláskori

vagyonértékelés

eszközállománya

jelent sen

következtében

megemelkedett.

a A

id szakhoz képest, mivel az

társaságcsoport számviteli

és

az

MVM

Rt.

törvény

az

amortizáció

meghatározását a vállalkozások döntési körébe helyezte, ám ezzel a társaságcsoport (iparág) nem tudott megfelel en élni, tekintve, hogy az árak nem fedezték volna az elszámolt amortizációt. Ezért végül is a számviteli amortizációs kulcsok jelent sen alatta maradtak az adótörvény által megengedett mértéknek.

Az általános költségek is gyors növekedésnek indultak. A társaságok m-ködése, a testületek tevékenysége és egyéb, a társasági léttel járó kötelez

költségelemek révén jelent sen

megdrágult. Például: igazgatóságok, felügyel -bizottságok, könyvvizsgálat költségei. Röviden összefoglalva azt mondhatjuk, hogy ez az id szak költséggazdálkodási szempontból egyértelm-en visszaesést eredményezett.

26

III.1.3. A PRIVATIZÁCIÓTÓL NAPJAINKIG Az iparágban, a privatizáció 1995-ben kezd dött és alig több, mint egy év alatt lezajlott. Az eladott társaságok különböz külföldi tulajdonosok kezébe kerültek (Bayernwerk, RWE, AES, ezentúl finn és japán érdekcsoportok is tulajdonhoz jutottak). A továbbiakban a hozzájuk került társaságok költséggazdálkodására az MVM Rt. nem lehetett hatással. Még ott sem, ahol jelent s részesedéssel rendelkezett, pl.: Dunamenti Er m- Rt., Mátrai Er m- Rt. 1997-t l kezd d en többszöri kísérlet történt a maradék társaságcsoport (MVM Rt.) irányítása alá tartozó Paksi Atomer m- Rt., Vértesi Er m- Rt., OVIT Rt. holdinggá történ szervezésére, amely gyakorlatilag napjainkig sem valósult meg. A társaságok önálló gazdálkodást folytatnak (költséggazdálkodás). Az MVM Rt. befolyását csak az igazgatóságokon, felügyel bizottságokon

keresztül

gyakorolhatja.

A

gazdálkodás

színvonala,

beleértve

a

költséggazdálkodást is gyakorlatilag a privatizációt megel z szinten van. A villamosenergia ára továbbra is hatóságilag meghatározott, mégpedig oly módon, hogy az MVM Rt. mint egyetlen nagykeresked és export-import joggal rendelkez társaság negatív árrést tud csak realizálni, azaz a vásárlási árak meghaladják az értékesítési árakat. Mindez a privatizációkor rögzített hosszútávú szerz désekben került ily módon meghatározásra. Az MVM Rt. ugyan már 1995-t l kezd d en intézkedéseket hozott a villamosenergián kívüli költségek visszafogására, de ez utóbbiak csekély részaránya miatt lényeges eredményt nem hozhatott. 1995-t l m-ködik az MVM Rt.-nél költségfelel si rendszer. Ennek lényege, hogy a befolyásolható költségek a szervezeti egység vezet jének felel sségi körébe tartoznak. Az éves szinten meghatározott költségkereteket érdekeltségi rendszerrel támogatva igyekeznek betartatni. Ezen túlmen en a közvetlenül nem befolyásolható költségeket is az illetékes szakterületek megfigyelése alá helyezték. A megfigyelésen túl a ráhatás hiánya miatt közvetlen felel sséget nem rendeltek hozzá. Ez a rendszer 2001. december 31-ig állt fenn.

2002. január 1-t l – illetve néhány lépés már korábban is megtörtént - már a piaci versenyre való felkészülésr l beszélhetünk konkrétan. Ennek egyik els lépéseként került sor a MAVIR Rt. 2000. október 19-i megalapítására, mint rendszerirányító központ fog m-ködni. Ez azt 27

jelenti, hogy az MVM Rt. elveszíti egyik alapfunkcióját, és a rendszerirányító részvénytársaság az új villamosenergia-törvény szerint kiválik az MVM Rt.-b l. Ezzel egyid ben egy, a versenypiaci kereskedelemmel foglalkozó társaság is kiválik az MVM Rt.b l. Ezek a társasági átalakulások alapvet en átrendezik az MVM Rt. költségviszonylatait (költségszerkezetét, költséggazdálkodását).

A versenypiaci felkészülés részeként tevékenység szétválasztásra kerül sor 2003. január 1jét l, aminek keretében a részvénytársaság összes tevékenységét kett engedélyes és egy nem engedélyes tevékenységekre választják szét. Engedélyköteles tevékenységek: -

Közüzemi nagykereskedelmi tevékenység

-

Átviteli tevékenység

Nem engedélyköteles tevékenység: Ezekt l

a

Egyéb tevékenység

változtatásoktól

egy

szigorúbb,

költséggazdálkodás kialakulása várható, illetve elvárt.

28

ellen rzöttebb

és

eredményesebb

III.2. Az MVM Rt. jelenlegi költséggazdálkodásának vizsgálata, s annak értékelése III.2.1. AZ MVM RT. KÖLTSÉGSZERKEZETÉNEK VIZSGÁLATA A költségelemzés szoros kapcsolatban áll a kalkulációs tevékenységgel, a költségek tervezésével és ellen rzésével. A költségelemzés els dleges célja költségcsökkentés, a költségek megfelel , illetve elvárt szinten tartása, amely igen komplex ismereteket igényel, hiszen egy vállalkozás valamennyi alrendszerét érinti, befolyásolja és alakítja egy-egy gazdasági id szak költségeit. A költségelemzés alapvet , általános módszere az összehasonlítás, amelynek alkalmazása nélkül elképzelhetetlen a gazdasági jelenségek, így a költségalakulás értékelése. A következ néhány oldalon különböz szempontokból vizsgáljuk meg költségeket, illetve ezeknek alakulását.

A KÖLTSÉGEK KÖLTSÉGNEMENKÉNTI VIZSGÁLATA 2. Költségnemek (adatok millió Ft-ban) Megnevezés 05. Anyagköltség 06. Igénybevett szolgáltatások értéke 07. Egyéb szolgáltatások értéke 08. Eladott áruk beszerzési értéke 09. Eladott (közvetített) szolgáltatások értéke IV. Anyagjelleg! ráfordítások 10. Bérköltség 11. Személyi jelleg- egyéb kifizetések 12. Bérjárulékok V. Személyi jelleg! ráfordítások VI. Értékcsökkenési leírás

29

1999.év 2000.év 2001.év 273 346 413 3946 4606 4363 301 370 550 295468 316122 383447 0 0 391 299988 321444 389164 1441 1700 1542 281 367 506 626 716 625 2348 2783 2673 5877 8852 9877

IV. V. VI.

Anyagjelleg! ráfordítások Személyi jelleg! ráfordítások Értékcsökkenési leírás

299988 321444 389164 2348 2783 2673 5877 8852 9877

Költségnemek összesen

308213 333079 401714

Millió Ft

3. Költségnemek értékének változása 450000 400000 350000 300000 250000 200000 150000 100000 50000 0

Költségnemek összege

1999

2000

2001

Év

A költségek összességében 93.501 Ft-tal, azaz 30,34%-kal emelkedtek 1999. évr l 2001. évre. A költségnemek közül az

Anyagjelleg! ráfordítások

és

az

Értékcsökkenési leírás

folyamatosan növekedett, míg a Személyi jelleg! ráfordítások el ször növekedtek, majd csökkentek.

30

Az anyagjelleg. ráfordítások vizsgálata

Az Anyagjelleg! ráfordítások folyamato-

4. Anyagjelleg ráfordítás változása

san és jelent sen növekedtek, mely visszavezethet az Anyagköltség, az Egyéb szol-

400000 350000

gáltatások és az Eladott áruk beszerzési

Ezer Ft

300000

értékének nagyarányú növekedésére.

250000 200000 150000

Az anyagköltség növekedésének egyik oka

100000 50000 0

a tüzel anyag-költség növekedés volt, mely 1999

Év

2000

a szekunder gázturbinás er m-vek (Litér,

2001

Sajószöged, L rinc) m-ködtetéséhez szüksé-

Anyagjelleg" ráfordítás

ges, amelyek feladata, hogy megnövekedett

energiaigény esetén biztosítsák a pótlólagos energiát. Ezek az er m-vek id szakos jelleggel üzemelnek, tehát a költségigényük is id szakos. Az MVM Rt. érdeke, hogy a folyamatos villamosenergia szolgáltatás fenntartását ezen er m-vek igénybevétele nélkül tudja teljesíteni, mert így nem képz dik többletköltség.

A nyomtatvány- és irodaszer költség a szervezeti egységek zavartalan m-ködéséhez szükséges irodaszer felhasználás költségeit foglalja magában. Annak ellenére növekedett, hogy a munkavállalók létszáma csökkent a vizsgált id szakban. A növekedést magyarázza, hogy új, nagy integrált m-szaki, ügyviteli rendszerek kerültek bevezetésre, amelyek költségigénye jelent sen nagyobb a korábbiaknál (MAHALIA, SAP stb.) Továbbá a versenypiacra való felkészülés jelent s többletfeladatokat rótt az osztályokra, valamint a beszerzési árak is növekedtek.

31

Az Igénybevett Szolgáltatások értéke csökkent. Míg bizonyos költségfajták ugrásszer-en megn ttek (pl.: konferencia költségek, melyek a dolgozók szakmai továbbképzését szolgálják), addig más költségfajták ezeknél nagyobb mértékben csökkentek (pl.: szakkönyvek,

folyóiratok

költségei).

Összességében

a

költségek

csökkenése

a

költségtakarékossági intézkedések eredménye.

Az Egyéb Szolgáltatások értéke 48,65 %-kal n tt 2000. évr l 2001. évre. Ennek els dleges oka a perköltségek nagyarányú emelkedése 475.000 Ft-ról 144.456.657 Ft-ra, mely az alábbi ok miatt következett be. A perek dönt

része, amelyeknek perértéke is rendkivül magas, s ebb l következ en a

perköltség is, a privatizációs szerz désekb l eredezik. A privatizációban eladóként szerepl f tulajdonos, az ÁPV Rt. olyan adásvételi szerz déseket kötött a vev kkel, amelynek következtében az akkor el re nem látható környezeti károsodásokért az eladók (MVM Rt. és ÁPV Rt.) kötelezettséget vállaltak. A nagyértékperek ezekre visszavezethet en álltak el és vannak folyamatban jelenleg is.

Az Eladott Áruk Beszerzési Értéke is növekedett, amelynek túlnyomó részét a megvásárolt és továbbértékesített villamosenergia adja. 2001-ben a belföldi fogyasztói többletigények kielégítése miatt és az exportértékesítés növekedése miatt, az összes belföldi vásárlás 2000. évhez viszonyítva 641 GWh -val n tt. A tárgyévben ármódosításra 2001. január 8-tól és 2001. július 8-tól került sor. A vásárlási átlagár 116,27 fillér/kWh-val emelkedett a bázishoz képest, 1007,12 fillér/kWh-ra. (1. számú melléklet)

32

A személyi jelleg. ráfordítások alakulásának vizsgálata

Millió Ft

5. Személyi jelleg ráfordítások

A Személyi Jelleg! Ráfordítások

3000

1999. évr l 2000. évre n ttek, de

2500

2001. évre már csökkentek. Ezen belül

2000

a bérköltségcsökkenés volt jelent s,

1500

aminek

1000

állomány

500

els sorban

a

átszervezése,

személyi azaz

a

létszámcsökkenés volt az oka.

0 1999

2000

Év

2001 Bérjárulékok Személyi jell. egyéb kifiz. Bérköltség

6. Létszám és bérköltség alakulása Bérktg. (eFt-ban)

Átl. stat. létszám (f ) Megnevezés

1999

2000

2001

1999

2000

2001

47

22

16

61.824

40.000

33.000

Szellemi fogl.

391

401

344

1.258.030

1.499.000

1.392.000

Áll.-ba tart. össz.:

438

423

360

1.319.854

1.539.000

1.425.000

-

-

-

121.626

161.000

117.000

438

423

360

2.271.000

1.700.000

1.542.000

Fizikai fogl.

Áll.-on kívüliek Összesen:

Az MVM Rt. 2001. évi keresetgazdálkodását (bérszínvonal gazdálkodás) – a korábbi évek kialakult gyakorlatának megfelel en – alapvet en az ÁPV Rt., mint közvetlen irányítási befolyással rendelkez

tulajdonos határozta meg. Az MVM Rt. feladata, hogy a

keretszámokon belül megvalósítsa a középszint- és a helyi bérmegállapodás keretei között folytatandó, tervszer- bér- és létszámgazdálkodást, a teljesítmények szerinti ösztönzés szem el tt tartása mellett. A középszint- megállapodás alapját képezte az MVM Rt. és a helyi szakszervezetek között létrejött bérmegállapodásnak is. A megállapodásnak megfelel en, 2001. március 13-i

33

dátummal, 2001. január 1-i visszamen leges hatállyal végrehajtásra került a alapbérfejlesztés,

2001. évi

átlagosan 9,75 %-os mértékben. Ezen belül a kötelez en megvalósítandó

alapbérfejlesztés mértéke 5,5 %-os volt. A személyi jelleg? egyéb kifizetések 2000. évr l 2001. évre 37,9% - kal n ttek, amelyet els sorban a távozó dolgozóknak fizetett végkielégítés növekedése okozott. A bérjárulékok csökkenésének okai a bérköltségek és a járulékterhek csökkenése.

Az értékcsökkenési leírás alakulásának vizsgálata

Az értékcsökkenési leírás összege fokoza-

7. Értékcsökkenési leírás

tosan n tt az évek során. A növekedés el10000

s sorban az ingatlanok, a m-szaki gépek

9000

berendezések és egyéb berendezések, fel-

8000

Millió Ft

7000

szerelések, járm-vek új üzembehelyezése

6000 5000

után elszámolt értékcsökkenés összegével

4000

magyarázható.

3000 2000 1000

Az értékesítés nagyságrendekkel elmaradt

0 1999

2000

Év

a beszerzést l, így a már elszámolt érték-

2001

Értékcsökkenési leírás

csökkenések

közül

kevesebb

került

kivezetésre. A környezetvédelemmel kapcsolatos feladatok növekedésének hatására, az ilyen céllal üzembehelyezett

tárgyi

eszközök

után

elszámolt

értékcsökkenés

is

hozzájárult

a

növekedéshez. Az immateriális javak értékcsökkenésének emelkedése kismérték- volt, és nem járult hozzá jelent sen a növekedéshez.

34

Olyan új eszközök kerültek tömegesen használatba – lásd ÜRIK, távközlési eszközök, SAP stb., amelyek átlag feletti leírási kulccsal íródnak le.

KÖZVETLEN ÉS KÖZVETETT KÖLTSÉGEK ALAKULÁSA

8. Közvetlen és közvetett költségek alakulása az MVM Rt. - nél Megnevezés

MFt-ban 1999.

2000.

2001.

7419

10799

12340

ELÁBÉ, alvállalkozói telj. értéke

295469

316122

383447

Eladott közvetített szolg. értéke

0

0

391

302888

326921

396178

Értékesítési, forgalmazási költségek

597

586

503

Igazgatási költségek

4661

5527

4939

Egyéb általános költségek

115

130

94

Értékesítés közvetett költségei

5373

6243

5536

308261

333164

401714

Értékesítés elszámolt közvetlen önktg.

Értékesítés közvetlen költségei

Összesen:

Az értékesítés összes költsége 93.453 M Ft-tal, azaz 30,32 % -kal n tt 1999. évr l 2001. évre. Az értékesítés költségein belül az értékesítés közvetlen költségeinek megoszlása mindhárom évben 98 % körül volt. 2001-ben az értékesítés közvetett költségei csökkentek, ennek ellenére az összes költség n tt. Ez az értékesítés közvetlen költségeinek a növekedésével magyarázható. A közvetlen és közvetett költségek összetétele a vizsgált évek alatt csak elhanyagolható mértékben változott. Az összes költség növekedése f ként – az értékesítés közvetlen költségei között kimutatott – az Eladott Áruk Beszerzési Értékének növekedésének következménye. A közvetett és közvetlen költségek szerkezete iparági sajátosságokból adódik, id sor elemzést lehetett volna alkalmazni, de az átalakulások és a változások miatt a különböz tapasztalati adatait nem lenne értelme összehasonlítani. 35

évek

A KÖLTSÉGEK VIZSGÁLATA A TEVÉKENYSÉGEK OLDALÁRÓL A mai vállalkozások nagy része többféle tevékenységet folytat. Jellemz en két okból teszik ezt. Az egyik a jövedelemszerzés, a másik, ha kötelezik rá. A vállalkozásoknak a jövedelemszerzés a f céljuk, ezért azok a tevékenységek amelyekre kötelezik ket általában kapcsolódó tevékenységek. Pl.: környezetvédelemmel kapcsolatos tevékenység Az MVM Rt. tevékenységeinek, illetve azok fBbb költségeinek szerkezete a következB: -

-

-

Közüzemi nagykereskedelmi tevékenység -

ELÁBÉ, csökkentve az OVIT Rt. üzemeltetési költséggel

-

Kereskedelmi Osztály, illetve Igazgatóság mük dési költségei

-

Export-Import ELÁBÉ

-

EXIM m-ködési költség

-

Piacnyitás projekt költségei/ráfordításai

Átviteli tevékenység (ide tartozik a tranzit tevékenység is) -

Távvezetékek

-

Alállomások

-

Távvezetékekhez tartozó távközlés

-

Alállomásokhoz tartozó távközlés

-

OVIT Rt. üzemeltetés

-

Szervezeti költségek (pl.: HFO, HÜO stb.)

-

Távvezetékhez és alállomásokhoz tartozó környezetvédelem

Egyéb tevékenység -

Olajtároló üzemeltetés

-

Egyéb rendszerirányítással foglalkozó szervezetek (pl.: EÜO, EFO)

-

SAP eszközök

-

Jóléti eszközök

36

III.2.2. A KÖLTSÉGEK, ILLETVE KÖLTSÉGGAZDÁLKODÁS IRÁNYULTSÁGA, SAROKPONTJAI ÉS GYENGE PONTJAI

1. A költségek alakíthatóságának mozgástere jelent sen behatárolt a hatóságilag megszabott villamosenergia ár miatt, mely a piacnyitás után is marad a közüzemi nagykereskedelemi és az átviteli tevékenységnél is. Árfelülvizsgálatra van lehet ség, de a rendszer alapvet en merev, utólag követ marad. Ezért az indokolatlan költségek, valamint kiemelten az olyan költségek körét, amelyek nem feltétlenül szükségesek az engedélyköteles tevékenységhez, minimalizálni kell (például: a most kiépítés alatt lév , küls piac felé is irányuló távközlési kapacitás költsége). Elmondhatjuk, hogy az árfelülvizsgálatra folyamatosan és minél teljesebb mértékben kell érvényesíteni a Magyar Energiahivatal felé. Az összes beszerzett energia 80-90 % -át hazai er m-vekt l vásárolja meg a vállalat. Ezeknek a beszerzéseknek az alapjai azok a hosszú távú szerz dések, melyek az MVM Rt. és az er m-vek között még a privatizációkor kötelez en köttettek. Ezen szerz déseknek köszönhet en a beszerzési költségek szabottak, alakítani ezeket nem lehet. Az MVM Rt. lehet sége, a fogyasztói igények szezonális valamint napszakonkénti változásában rejlik. A korai hideg tél hatására megn nek a fogyasztói igények ugyanúgy, mint a meleg hosszú nyár következtében (légkondícionáló berendezések m-ködtetése). A napszakonkénti igényváltozások is szezonális hatások miatt következnek be. Ezek hatására változik a vásárolt energia összetétele, minek következtében olcsóbban vagy drágábban tudja beszerezni a vállalat a szükséges villamosenergiát. Ezen küls objektív tényez k által indukált hatások miatt az MVM Rt.-nek passzív szerepe van ezeknek a költségeknek az alakíthatóságát illet en. Mozgástere a beszerzések fennmaradó 10-15%-ánál keletkez

költségeknél van. A

fogyasztói igények növekedésének következtében a többletet lehet sége nyílik külföldr l beszerezni, melynek ára jóval alacsonyabb, mint a hazai el állítás átlagköltsége. Ennek a villamos energiának az értékesítése sokkal nagyobb árrés elérését teszi lehet vé. Ezáltal tudja némileg alakítani a költségek szerkezetét és növelni a vállalat jövedelmez ségét. 37

2. Szállítói feladatok végzésénél is bizonyos fokig passzív a költségek alakíthatóságának lehet sége. Ezek olyan kereskedelmi ügyletek, melyeknél a MVM Rt. tulajdonában lév gerinchálózatot használják a villamosenergia szállítására és ezért használati díjat fizetnek az MVM Rt.-nek. Az eszközkihasználás az ilyen ügyletek hatására javul, ezáltal csökkennek a fajlagos költségek. 3. Az MVM Rt. eddig végzett REEXPORT ügyleteket is, amelyek során a villamosenergiát a vállalat külföldön szerzi be és tovább értékesíti azt ,szintén külföldre, anélkül, hogy a hazai hálózatot igénybe vették volna. Az ügyleteknél az „olcsón veszek drágábban eladok” elvet követik, így a felmerült költségek teljes mértékben megtérülnek és a vállalat jövedelmez sége nagymértékben javulhat. Piacnyitás után azonban ezen ügyletek végzése átkerül az MVM Partner Rt. hatáskörébe. 4. A hálózat karbantartása jelent s költségeket emészt fel. Ezeket a karbantartásokat nem az MVM Rt. végzi közvetlenül, hanem egy olyan társaság (OVIT Rt.), melynek az MVM Rt. közel 100%-ban tulajdonosa és ilyen módon gazdálkodására dönt

befolyással bír. A

karbantartásokat m-szakilag szigorúan felügyeli, a karbantartási költségeket ellen rzi. Ugyanez a lehet sége megvan a rendszerirányítást végz MAVIR Rt. -vel kapcsolatban is. 5. Az er m-vekt l vásárolt villamos-energia kb. 40%-át a Paksi Atomer m-t l szerzi be az MVM Rt., melynek szintén közel 100%-os tulajdonosa. Ebben az esetben közvetett a ráhatás, mert az árakhoz nem nyúlhat az anyavállalat, de a Paksi Atomer m-, mint befektetés, fontos. Fontos, hogy jelent s jövedelmet tudjon felhalmozni, melyb l mint tulajdonos, osztalék formájában részesedik. Emiatt érdeke az ott keletkez költségek szigorú felügyelete és a költséggazdálkodásra gyakorolt befolyás. A Vértesi Er m- szintén ebbe a kategóriába tartozik. (Hiszen az atomer m- esetében az üzemanyag kazetta árának csökkenése költség csökkenést jelent, vagyis jövedelem növekedést.)

38

6. Van még három szabályozó er m-, melyek szénhidrogént égetnek el. Az itt felhasznált tüzel anyag pótlását akkor kell megvalósítani, amikor a világpiaci ár alacsonyabb. Így a beszerzés költségét csökkenteni lehet. Ezeknek az er m-veknek a tartalékát jöv ben a rendszerirányító veszi igénybe. MVM Rt. érdeke a hosszútávú szerz dések megkötése, így elkerülheti az “üres járatot” (fix vásárló).

7. A m-ködéssel és irányítással kapcsolatos költségeket szigorú költségtervezéssel és keretgazdálkodásra épített érdekeltségi rendszerrel (prémium rendszer) igyekszik minimalizálni. A költséggazdálkodásnak a tevékenységenkénti megvalósítása nagyon fontos a vállalat vezetése számára, mivel így mind a stratégiai, mind a taktikai döntésekhez nélkülözhetetlen vezet i

információk

képezhet k.

A

vezet k

pontos

információkat

kaphatnak

tevékenységenként a jövedelmez ségr l, a költségek alakulásáról és felhasználásáról. Így megalapozott döntéseket tudnak hozni egyes tevékenységek sz-kítésér l, esetleg b vítésér l. A tevékenységek szerinti költséggazdálkodás sikeres megvalósításának egyik fontos alapja a vezet i számviteli rendszer. Ezen belül is a költségközpontú rendszer, ahol a f cél a költséggazdálkodás kézbentartása, a költségek optimalizálása, a költségek és az önköltség csökkentése. Ez a rendszer mindenütt hasznosítható, mert minden funkció, minden szervezet és tevékenység költségokozó, így célul mindenütt kit-zhet a költségekkel való ésszer- gazdálkodás. A rendszerben meghatározó a költségek tervezése, a költségek könyvviteli elszámolásának megfelel részletezettség- kialakítása, korszer- költséggazdálkodási módszerek el térbe helyezése. A számviteli elszámolás úgy valósul meg, hogy a közvetett (általános) költségek, továbbá a termelés (tevékenység) közvetlen költségeinek elszámolási folyamatát szolgáló f könyvi számlákat kell megnyitni, szervezeti egységekre, illetve az önköltség számításhoz a kalkuláció tárgya szerinti tagolásban. E célra a Számviteli Törvény a 6. és a 7.

39

számlaosztályok használatát ajánlja. A tevékenységek költségeit így jól elhatároltan tudják gy-jteni, melyek a vezet i információ alapjául szolgálnak.

III.2.3. A KÖLTSÉGGAZDÁLKODÁS ÉS ÁRPOLITIKA Mindenféle gazdasági tevékenységnél szem el tt kell tartani azt az „elvet”, mely szerint az el állított termékek és szolgáltatások árának tartalmaznia kell az el állítási költségeket, valamint egy adott szint-, realizálható nyereséget. A jelenleg hatályos, 1994. évi XLVIII. törvény is kimondja, hogy a villamosenergia áraknak tartalmaznia kell az elismert költségek fedezetét, a fejlesztési források aktuális értékeit, valamint a tartós m-ködéshez szükséges eredményt. A Magyar Energiahivatal feladata az árképzés, illetve –alkalmazás részletes szabályainak kialakítása. Az árakat azonban a gazdasági miniszter állapítja meg, és rendelettel hirdeti ki. Az árszínvonalat és az árat a Magyar Energiahivatal bármelyik érdekelt fél kezdeményezésére köteles felülvizsgálni, és az eredményt nyilvánosságra hozni.

Az árszabályozás költség típusú szabályozás, melynek keretében egy-egy ciklusra (jelenleg Magyarországon ez 4 év) költség felülvizsgálat keretében meghatározzák az indokolt költségeket,

valamint

azok

változásának

szabályait.

Rendkívüli

árváltoztatásra

ár

felülvizsgálati kérelem benyújtásával van lehet ség, melynek során az érintett piaci szerepl az árszabályozási ciklus kiinduló feltételeinek módosítására tesz javaslatot. A tarifa-meghatározás jelen rendszerében a rendszer struktúrája nem tartalmaz negatív diszkriminációt az MVM Rt. -vel szemben más piaci szerepl khöz képest, ugyanakkor a rendszer m-ködési gyakorlatában az idei évi már a hatodik, és ezalatt az id szak alatt egyedül 1999. évben kapta meg az MVM Rt. az indokolt és elismert költségeinek a fedezetét. A többi évben általában energiapolitikai, illet leg szociálpolitikai meggondolásból az átlagárak felülr l korlátozásra kerültek, és az így jelentkez rendszerszint- ártömeghiányt az állami 40

tulajdonú piaci szerepl knek (Paksi Atomer m- Rt., Vértesi Er m- Rt., MVM Rt.), kiemelten az MVM Rt.-nek kellett elszenvednie.

Ezt az árutömeghiányt esetenként csökkentette a

rendkívüli tulajdonosi juttatás (1999-ben: 3,1 Mrd Forint, 2001-ben: 32 Mrd Forint). Az MVM Rt. villamosenergia értékesítési átlagára jelenleg kisebb, mint a beszerzési átlagár. Az MVM Rt. ily módon nem kapja meg a törvényben el írt módon a költségek megtérítéséhez, és a tartós m-ködéshez szükséges árbevételt. A fentiekb l látszik, hogy az MVM Rt. indokolt és elismert költségeire az ár nem nyújt fedezetet. Vizsgálni kellene az áremeléssel történ

negatív ártömeg kompenzációját. Az

áremelés mértékét és ütemét elemezni szükséges, mivel az áremelés mellett a villamosenergia rendszerben lév tartalékok feloldása is lehet séget adhat ahhoz, hogy fokozatosan elérhet vé váljon a piaci alapú nagykereskedelmi ár. Els sorban a lakossági fogyasztók részére értékesített

villamosenergia árának emelése

indokolt, mivel az EUR ELEKTRIK tagországok közül a nyugati országok 2002. januári adómentes áraihoz hasonlítva a magyarországi lakossági átlagárak (fogyasztói alcsoportoktól függ en) 50-70 %-ot tesznek ki, és a minimális értéknek is csak a 70-80 %-át érik el. Míg az ipari fogyasztókat összehasonlítva az elmaradás csak 10-15 %. Ezzel párhuzamosan tudomásul kell venni, hogy a KSH felmérései szerint a magyarországi családok 25 %-ánál jelent s gond a közüzemi díjak fizetése, és 25-30 %-ánál id szakosan gondok jelentkeznek. A szolgáltatások között kiemelt szerepet tölt be a villamosenergia, melynek hiánya nem pótolható kiegészít megoldásokkal. Tehát ezeket – az egyébként is politikailag érzékeny – fogyasztókat támogatni kell. Összefoglalva a 90-es évek közepét l az MVM Rt. gazdálkodását súlyos kényszerek és olyan kötelezettségek jellemezték, melynek ellentételezése az id szak túlnyomó részében nem, vagy csak részlegesen volt biztosított. A 2001. év elejére a társaság helyzete olyan mértékben nehézzé vált, hogy csupán rendkívüli küls beavatkozásokkal biztosítható – átmenetileg – a fizet képesség.

41

III.2.4.

A

KÖLTSÉGGAZDÁLKODÁS

HATÁSA

AZ

EREDMÉNY

ALAKULÁSÁRA

Manapság minden nagyobb vállalatnál kialakításra kerülnek ún. költség és jövedelem felel sségi központok, amelyek meghatározott területeken önálló hatáskörrel, döntési jogkörrel, felel sséggel és ehhez kapcsolódóan érdekeltséggel bíró szervezeti egységek.

Legjellemz bb típusai: -

Költségközpont (Cost Center)

-

Árbevételközpont

-

Fedezetközpont

-

Nyereségközpont (Profit Center)

- Befektetési központ (Investment Center) A létrehozott érdekeltségi

rendszer el segíti egy takarékosabb költséggazdálkodás

megvalósulását, melynek keretében valamennyi tevékenység és költség gazdára talál. Az egyik legalapvet bb és legfontosabb a költségközpont, melyet olyan területen alakítanak ki, ahol nincsen közvetlen kapcsolat a piaccal. Ilyenek például különböz

osztályok,

f osztályok, igazgatóságok. Minden felel sségi központnak van egy vezet je, aki a döntési jogkörével hatni tud a költségekre. Legf bb teljesítménymutató a költség, ezért részletesen tervezik. Amikor értékelik a központ (szervezeti egység) munkáját, akkor a költségek alakulását ellen rzik, illetve vizsgálják, hogy a tervezett költségszinten valósították-e meg a feladatokat.

42

Az MVM Rt.-nél ez a következBképpen alakul: Befolyásolható költségek: azok a költségek, amelyek a szervezeti egység által közvetlenül alakíthatók. Az ezekre megállapított keretek a szervezeti egységvezet k utalványozási jogkörébe tartoznak. Az

igénykielégítések

ily módon közvetlenül jelentkeznek a

költséggazdálkodásban. Pl.: reprezentációs költségek, taxi költség, konferencia költségek, stb. Nem befolyásolható költségek: azok a költségek, amelyeket a szervezeti egységek valamilyen oknál fogva közvetlenül nem tudnak alakítani. Ún. funkcionális felel sségük azonban van és a rájuk bízott költségek figyelése, illetve az ebb l ered

intézkedések

kezdeményezése a hatáskörükbe rendelt. Pl.: A létszám- és bérgazdálkodás premiszáit a f tulajdonos hagyja jóvá. Ily módon a közvetlenül nem befolyásolható kategóriába tartozik, ám a Humáner forrás Osztálynak kötelessége ezen költségek figyelése, elemzése s a javaslattétel a szükséges intézkedésekre.

A költségeket központilag a terv osztályon tervezik. A szervezeti egységek megtervezik a számukra szükséges költségkeretet és ezt továbbítják a tervosztályra, ahol ellen rzik a terveket és ha szükséges, módosításokat végeznek rajta. Az MVM Rt.-nél minden osztály (szervezeti egység) egy-egy felel sségi központnak tekinthet . Az adott osztály vezet jének a feladata a jóváhagyott költségkeret határain belül maradva elvégezni az éves feladatokat. Fontos megjegyeznünk, hogy a vezet

csak a

befolyásolható költségek kontrollálásáért felel. Ugyanakkor a vezet prémiumába beépítik a költségterv sikeres vagy sikertelen megvalósítását. Kivételes esetben persze el lehet térni a tervt l, ha valamilyen el re nem látott feladat megvalósítása miatt nem sikerül tartani azt. Ilyen esetben pótlólagos költségkeret igényelhet a szervezeti egység számára. A költségek felhasználását a Terv- és Kontrolling Osztály havonta ellen rzi, és minden hónapban megküldi a kimutatásokat a felel sségi központok vezet inek. A szigorú keretgazdálkodás miatt a vezet knek érdeke a tervek betartása.

43

III.3. Javaslatok a költséggazdálkodás továbbfejlesztésére A villamos nergia versenypiac nyitással új szabályozás lép életbe a 2000. évi Villamosenergia Törvény szerint. A villamosenergia, mint egy termék, több termékre fog szétbomlani. Ez a folyamat már meg is kezd dött a MAVIR Rt. létrejöttével, ahová az MVM Rt.-t l átkerült a rendszerirányítási tevékenység. A szabadpiaci kereskedelmi tevékenység ellátására önálló társaság fog alakulni, így a jelenlegi MVM Rt.-nél csak a közüzemi nagykereskedelem fog maradni. A villamosenergia szállítása, mint tevékenység önálló, külön üzletágként fog funkcionálni.

A nem villamosenergia értékesítési tevékenység érdekében végzett távközlési tevékenység, valamint távh ellátási tevékenység is önálló tevékenység lesz, amelyek ellátása esetleg szintén más társaságok feladatkörébe fog kerülni. Az export-import tevékenység pedig egy szabadpiaci kereskedelmet ellátó társaság tevékenységi körébe fog átkerülni. Most már láthatjuk, hogy a Magyar Villamos M-vek Rt. költséggazdálkodása egyrészt továbbra is rugalmatlan lesz, mert a villamosenergia értékesítésének a közüzemi villamos energia vásárlási és értékesítési árai egy ideig még hatóságilag rögzítettek maradnak.

Javaslatok: •

Az MVM Rt. –nek el kellene érnie, hogy az engedélyes tevékenységek költségei, ráforditásai maradéktalanul fedezve legyenek a hatóságilag megállapított árakban. Ennek érdekében megkülönböztetett figyelmet kell szentelnie a költség-felülvizsgálatnak, hogy

44

ne kerüljön sor indokolatlan költség megállapítására. S t ezen túlmen en az ár felülvizsgálatókat a lehet legrövidebb id n belül be kell nyújtani a Magyar Energiahivatal felé, hogy a szükséges áremelések minél el bb érvényesíthet ek legyenek. Intézkedéseket kell kezdeményezni a múltból ered ún. befagyó költségek minimalizálására, ha pedig mégis felmerülnének, akkor azok küls

megfinanszirozására (hatóságok, többi

rendszerszerepl ). •

Közüzemi nagykereskedelemnél maximálisan kihasználni a viszonylag sz-k mozgásteret az export-import tevékenység szem el tt tartásával, valamint a fogyasztói igények lehet ség szerinti befolyásolásával. Az átviteli tevékenységnél a tranzit lehet ségek kihasználása az els dleges lehet ség a kapacitás fajlagos kihasználtságának növelésére. Ezen túlmen en az átviteli eszközállomány javítása, karbantartása, mindenkori korszer-sítése is rejt még magában költségmegtakarítási lehet ségeket (versenyeztetés, beszerzési források megválasztása stb.).

•

A jelenlegi elképzelések szerint a távközlési üzletág különválasztása megtisztítja a távközlési tevékenység költségeit l a villamosenergia-értékesítést. Ennek megvalósítása, illetve a folyamatos fenntartása költségcsökkent

lépésnek számít, amennyiben a

távközlési tevékenység ráfordításai az alkalmazott árakban megtérülnek. •

A szabályozó er m-vek üzemeltetési költségei a rendszerirányító felé történ bérbeadásnál a bérleti díjakban fognak várhatóan megtérülni.

•

A m-ködési és funkcionális költségeknél pedig továbbra is szigorú keretgazdálkodásnak kell folytatódnia és az érdekeltségi rendszer hatékonyságát tovább lehet fokozni

•

Az MVM Rt.-nek jogosultságot kell szerezni arra, - és minél nagyobb mértékben élni azzal a lehet séggel - hogy belföldön, a közüzemi piac által nem igényelt villamosenergia mennyiséget exportálhassa, illetve a többletigényeket külföldr l szerezhesse be és minél nagyobb arányban élni vele.

45

IV. Összegzés

A Magyar Villamos M-vek Rt. költséggazdálkodása egy átlagos vállalkozáshoz képest rendkivül speciális. A vállalkozásnak számos kötelez

el írást kell betartania mind a

beszerzési, mind az értékesítési tevékenység során. Az általa értékesített termék, a villamosenergia „egyedisége” révén, illetve a jelenleg érvényben lév privatizációs szerz dések feltételei következtében viszonylag kicsi mozgástere van a beszerzések terén. Speciális abban is, hogy az ELÁBÉ értéke nagyon magas az összes ráfordításhoz képest. Költséggazdálkodási vonatkozásban több feladat is jelentkezik egyszerre a társaságnál a 2003 –as évt l tervezett villamosenergia piacnyitás követelményeként. Ezek közül a legfontosabbak a következ k: -

A közüzemi nagykereskedelem tevékenységnél a „legkisebb költség” elve fog dominálni az ármegállapításoknál. Ezért a Magyar Energiahivatal rendkivül szigorúan fogja a költségeket ellen rízni. Itt úgy kell megszervezni a költséggazdálkodást, illetve a költségfelhasználást, hogy ne merüljön fel a vállalkozás érdekében indokolatlan költség. A fajlagos költségfelhasználás javítása érdekében maximálisan igyekezni kell

az

export-import

lehet ségek

nyereségjavító

lehet ségeinek

kihasználására. -

Végs soron ugyanaz a helyzet az átviteli tevékenységnél is, ahol az exportimporthoz hasonló „javitó faktor” lehet a tranzitálás lehet ség szerinti növelése.

(Mindkét tevékenységnél fontos a szabályozásra való ráhatás, amely jelen esetben nem más, mint a gazdasági pozíció teremtés eszköze. Ez rendkivül nehéz, mert lényegében a gazdasági

46

racionalitásnak kell megküzdenie a politikai ráhatásokkal. Ez is a társaság specialitásai közé tartozik.) -

Az egyéb üzletágnál a kiszolgáló tevékenységeknél folytatni kell az eddigi keretgazdálkodást, meger sítve az érdekeltségi rendszerrel. A jövedelemtermel tevékenységeknél pedig csak a piacon versenyképes termékeknek, szolgáltatásoknak szabad teret engedni, ahol minimum követelmény a költségek, ráfordítások árakban történ megtérülése.

-

A saját társasági költséggazdálkodás mellett irányító anyavállalatként oda kell hatnia a társaságnak, hogy a társaság többi tagja is racionális költséggazdálkodással javítsa a jövedelmez séget. Ehhez egyrészt módszert kell

47

V.

Irodalomjegyzék

1. 2000. évi C. törvény a számvitelr l 2. Dr. Sztanó Imre – Dr. Sutus Imre – Szirmai Andrea – Korom Erik – A vezet i számvitel alapismeretei I-II. kötet, BGF, 2000 3. Dr. Birher Ilona – Kresalek Péter – Romsics Anikó – Dr. Sabján Julianna – Dr. Sutus Imre – Széles Imre – Takácsné Lengyel Andrea – Tomcsányi Erzsébet – Költségek és Ráfordítások elszámolása, VERLAG DASHÖFER 4. Éva Katalin – Kovácsné Soós Piroska – Számvitel-elemzés II., PERFEKT, 2001 5. Péter Horváth – Controlling: a sikeres vezetés eszköze, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, 1990

6. Magyar Villamos M-vek közleményei – 2000, 2001, 2002

48

VI. Mellékletek

1. Az er m- részvénytársaságoktól vásárolt villamosenergia adatai 2. Az MVM Rt. 1999., 2000. és 2001. évi mérlege 3. Az MVM Rt. 1999., 2000. és 2001. évi „A” típusú eredménykimutatása 4. Az MVM Rt. 1999., 2000. és 2001. évi „B” típusú eredménykimutatása

49

1. Az er m- részvénytársaságoktól vásárolt villamosenergia adatai

Részvénytársaság

1999. év (GWh)

2000. év (GWh)

2001. év (GWh)

Dunamenti

7188

5696

5767

Mátra

4308

4315

4386

Tiszai

3863

2687

2758

393

771

842

Borsodi Bakonyi

548

258

329

Vértesi

1958

1826

1897

Pécsi

698

727

798

Budapesti

599

615

688

13269

13347

13418

30242

30883

Paksi Összesen:

32824

50

2. Az MVM Rt. 1999., 2000. és 2001. évi mérlege MÉRLEG Eszközök(aktívák) Sorszám a 01. 02. 03. 04. 05. 06. 07. 08. 09. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50.

A tétel megnevezése

1999. év

b A. BEFEKTETETT ESZKÖZÖK I. IMMATERIÁLIS JAVAK Alapítás-átszervezés aktivált értéke Kísérleti fejlesztés aktivált értéke Vagyoni érték- jogok Szellemi termékek Üzleti vagy cégérték Immateriális javak értékhelyesbítése II. TÁRGYI ESZKÖZÖK Ingatlanok M-szaki berendezések, gépek, járm-vek Egyéb berendezések, felszerelések és járm-vek Beruházások Beruházásokra adott elôleg Tárgyi eszközök értékhelyesbítése III. BEFEKTETETT PÉNZÜGYI ESZKÖZÖK Tartós részesedések kapcsolt vállalkozásban Tartósan adott kölcsön kapcsolt vállalkozásban Egyéb tartós részesedés Tartósan adott kölcsön egyéb rész. visz.ban álló váll.-ban Egyéb tartósan adott kölcsön Hitelviszonyt megtestesít értékpapírok Befektetett eszközök értékhelyesbítése B. FORGÓESZKÖZÖK I. KÉSZLETEK Anyagok Befejezetlen termelés és félkész termékek Állatok Késztermékek Áruk Készletre adott el legek II. KÖVETELÉSEK Követelések áruszállításból, és szolgáltatásból (vev k) Követelések kapcsolt vállalkozással szemben Követelések egyéb rész.visz.lév vállalkozással szemben Váltókövetelések Egyéb követelések III. ÉRTÉKPAPÍROK Részesedés kapcsolt vállalkozásban Egyéb részesedés Saját részvények üzletrészek Forgatási célú hitelvisz. megtestesít értékpapírok IV. PÉNZESZKÖZÖK (44-45. sorok) Pénztár, csekkek Bankbetétek C. AKTÍV IDBBELI ELHATÁROLÁSOK Bevételek aktív id beli elhatárolása Költségek, ráfordítások aktív id beli elhatárolása Halasztott ráfordítások ESZKÖZÖK (AKTÍVÁK) ÖSSZESEN

c 263 646 2 186

adatok millió Ft-ban 2001. év

d 258 024 2 101

e 257 271 2 368

91 828 1 267

83 828 1 190 0

0 829 1 539 0

95 194 32 847 34 813 935 26 121 478

96 434 40 407 44 201 667 11 036 123

98 481 40 088 43 756 725 13 513 399

166 266 151 650

159 489 151 670 113 2

156 422 153 549 106 2

2 020 12 596

2 245 5 459

2 037 728

42 778 372 372

49 126 481 481

57 300 792 792

24 604 21 530

24 129 21 111 852

34 274 29 811 443

3 074 5 708

2 166 6 034

4 020 11 939

4 524 7 1 177 12 094 2 12 092 2 734 2 734

2 070

7

3 964 18 482 1 18 481 11 574 746 142 10 686 318 724

11 932 10 295 1 10 294 15 050 2 880 18 12 152 329 621

309 158

51

2000. év

2. Az MVM Rt. 1999., 2000. és 2001. évi mérlege MÉRLEG Források(passzívák) adatok e.Ft-ban Sorszám a

A tétel megnevezése

1999. év

2000. év

2001. év

b

c

d

e

51.

D. SAJÁT TBKE

234 797

247 081

256 544

52. 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59. 60.

I. JEGYZETT T`KE ebb l: -konszolidációba bevont vállalatok által jegyzett - visszavásároltsaját részvények, üzletrészek II. JEGYZETT, DE BE NEM FIZETETT T`KE III. T`KETARTALÉK IV. EREDMÉNYTARTALÉK V. LEKÖTÖTT TARTALÉK VI.ÉRTÉKELÉSI TARTALÉK VII. MÉRLEG SZERINTI EREDMÉNY

199 687

199 687

199 687

31 257 -3 100

31 257 3 853

31 257 16 137

6 953

12 284

9 463

61.

E. CÉLTARTALÉKOK

337

0

2 174

62. 63. 64.

Céltartalék a várható kötelezettségekre Céltartalék a jöv beni költségekre Egyéb céltartalékok

65.

F. KÖTELEZETTSÉGEK

66. 67. 68.

I. HÁTRASOROLT KÖTELEZETTSÉGEK Hátrasorolt kötelezettségek kapcsolt vállalkozással szemben Hátrasorolt kötelezettségek rész. viszonyban lév vállalkozással

69. 70. 71. 72. 73. 74. 75. 76. 77.

Hátrasorolt kötelezettségek egyéb gazdálkodóval szemben II. HOSSZÚ LEJÁRATÚ KÖTELEZETTSÉGEK Hosszú lejáratra kapott kölcsönök Átváltoztatható kötvények Tartozások kötvénykibocsátásból Beruházási és fejlesztési hitelek Egyéb hosszú lejáratú hitelek Tartós kötelezettségek kapcsolt vállalkozással szemben Tartós kötelezettségek egyéb rész.viszonyban lév vállalkozással szemben

78. 79. 80. 81. 82. 83. 84. 85. 86. 87.

Egyéb hosszú lejáratú kötelezettség III. RÖVID LEJÁRATÚ KÖTELEZETTSÉGEK Rövid lejáratú kölcsönök - ebb l átváltható kötvények Rövid lejáratú hitelek Vev t l kapott el leg Kötelezettségek árúszállításból, és szolgáltatásból (szállítók) Váltótartozások Rövidlejáratú kötelezettségek kapcsolt vállalkozással Rövidlejáratú kötelezettségek egyéb rész. viszonyban lév váll. szemben

88. 89. 90. 91. 92. 93.

1 893 281

337 69 515

Egyéb rövidlejáratú kötelezettségek G. PASSZÍV IDBBELI ELHATÁROLÁSOK Bevételek passzív id beli elhatárolása Költségek, ráfordítások passzív id beli elhatárolása Halasztott bevételek FORRÁSOK (PASSZÍVÁK) ÖSSZESEN

52

68 359

62 895

0

0

32 985 1 073

38 765 1 007

27 964 703

26 912 5 000

37 758

27 261

36 530 246

29 594 269

34 931 259

11 932

2 550

3 753

7 823

10 599

12 716

15 905

17 947

szemben

16 529

271

256

4 509

3 284

8 008

4 509

1 1 786 1 497

1 607 4 671 1 730

309 158

318 724

329 621

3. Az MVM Rt. 1999., 2000. és 2001. évi „A” típusú eredménykimutatása "A" EREDMÉNYKIMUTATÁS (összköltség eljárással)

Tételszám a 01. 02. I. 03. 04. II. III. 05. 6. 7. 8. 9. IV. 10. 11. 12. V. VI. VII. A. 13. 14. 15. 16. 17. VIII. 18. 19. 20. 21. IX. B. C. X. XI. D. E. XII. F. 22. 23. G.

A tétel megnevezése

1999. év

b Belföldi értékesítés nettó árbevétele Export értékesítés nettó árbevétele ÉRTÉKESÍTÉS NETTÓ ÁRBEVÉTELE Saját el állítású eszközök aktivált értéke Saját termelés- készletek állományváltozása AKTÍVÁLT SAJÁT TELJESÍTMÉNYEK ÉRTÉKE EGYÉB BEVÉTELEK Ebb l: visszaírt értékvesztés Anyagköltség Igénybe vett szolgáltatások értéke Egyéb szolgáltatások értéke Eladott áruk beszerzési értéke Eladott (közvetített) szolgáltatások értéke ANYAGJELLEGT RÁFORDÍTÁSOK Bérköltség Személyi jelleg- egyéb kifizetések Társadalombiztosítási járulék SZEMÉLYI JELLEGT RÁFORDÍTÁSOK ÉRTÉKCSÖKKENÉSI LEÍRÁS EGYÉB KÖLTSÉGEK EGYÉB RÁFORDÍTÁSOK Ebb l értékvesztés ÜZEMI (ÜZLETI) TEVÉKENYSÉG EREDMÉNYE Kapott (járó) osztalék és részesedés Ebb l: kapcsolt vállalkozástól kapott Részesedések értékesítésének árfolyamnyeresége Ebb l: kapcsolt vállalkozástól kapott Befektetett pénzügyi eszközök kamatai és árfolyamnyeresége Ebb l: kapcsolt vállalkozástól kapott Egyéb kapott kamatok és kamatjelleg- bevételek Ebb l: kapcsolt vállalkozástól kapott Pénzügyi m-veletek egyéb bevételei PÉNZÜGYI MTVELETEK BEVÉTELEI Befektetett pénzügyi eszközök árfolyamvesztesége Ebb l: kapcsolt vállalkozásnak adott Fizetett kamatok és kamatjelleg- ráfordítások Ebb l: kapcsolt vállalkozásnak adott Részesedések értékpapírok bankbetétek értékvesztése Pénzügyi m-veletek egyéb ráfordításai PÉNZÜGYI MTVELETEK RÁFORDÍTÁSAI PÉNZÜGYI MSVELETEK EREDMÉNYE VIII.-X.) SZOKÁSOS VÁLLALKOZÁSI EREDMÉNY (+-A+-B) RENDKÍVÜLI BEVÉTELEK RENDKÍVÜLI RÁFORDÍTÁSOK RENDKÍVÜLI EREDMÉNY (X.-XI.) ADÓZÁS ELBTTI EREDMÉNY (+-C+-D) ADÓFIZETÉSI KÖTELEZETTSÉG ADÓZOTT EREDMÉNY(E-XII.) Eredménytartalék igénybevétele osztalékra, részesedésre Jóváhagyott osztalék, részesedés MÉRLEG SZERINTI EREDMÉNY (+-F+22-23)

53

c

2000. év

adatok millió Ft-ban 2001. év

291 385 24 970 316 355

d 309 476 30 101 339 577

e

0 16 507

0 11 825

0 45 322

320 1 550

346 4 606 370 316 122

347 455 36 996 384 451

297 339 1 441 281 549 2 271 5 877 2 773 23 501

321 444 1 700 451 717 2 868 8 852

413 4 363 550 383 447 391 389 164 1 542 506 625 2 673 9 877

19 573

21 921

1 101 6 446 4 511

-1 335 13 122 13 122

6 138 3 729 3 691

7 133 703 14 282

4 137 17 3 544 20 803

3 689 81 923 8 341

6 673 448

4 173 294

1 411 8 084 6 198 7 299 3 642 194 3 448 10 747

3 166 7 339 13 464 12 129 613 458 155 12 284

3 306 549 -1 220 1 641 3 727 4 614 10 752 2 1 291 -1 289 9 463

10 747

12 284

9 463

3 794 6 953

12 284

9 463

295 469

4. Az MVM Rt. 1999., 2000. és 2001. évi „B” típusú eredménykimutatása "B" EREDMÉNYKIMUTATÁS (forgalmi költség eljárással)

Tételszám a 01. 02. I. II. 03. 04. 05. III. IV. 06. 07. 08. V. VI. A. 09. 10. 11. 12. 13. VIII. 14. 15. 16. 17. IX. B. C. X. XI. D. E. XII. F. 18. 19. G.

A tétel megnevezése

1999. év

b Belföldi értékesítés nettó árbevétele Export értékesítés nettó árbevétele ÉRTÉKESÍTÉS NETTÓ ÁRBEVÉTELE EGYÉB BEVÉTELEK Ebb l: visszaírt értékvesztés Értékesítés elszámolt közvetlen önköltsége Eladott áruk beszerzési értéke, alvállalkozói teljesítmények értéke Eladott (közvetített) szolgáltatások értéke ÉRTÉKESÍTÉS KÖZVETLEN KÖLTSÉGEI ÉRTÉKESÍTÉS BRUTTÓ EREDMÉNYE Értékesítési, forgalmazási költségek Igazgatási költségek Egyéb általános költségek ÉRTÉKESÍTÉS KÖZVETETT KÖLTSÉGEI EGYÉB RÁFORDÍTÁSOK Ebb l: értékvesztés ÜZEMI (ÜZLETI) TEVÉKENYSÉG EREDMÉNYE Kapott (járó) osztalék és részesedés Ebb l: kapcsolt vállalkozástól kapott Részesedések értékesítésének árfolyamnyeresége Ebb l: kapcsolt vállalkozástól kapott Befektetett pénzügyi eszközök kamatai és árfolyamnyeresége Ebb l: kapcsolt vállalkozástól kapott Egyéb kapott kamatok és kamatjelleg- bevételek Ebb l: kapcsolt vállalkozástól kapott Pénzügyi m-veletek egyéb bevételei PÉNZÜGYI MTVELETEK BEVÉTELEI Befektetett pénzügyi eszközök árfolyamvesztesége Ebb l: kapcsolt vállalkozásnak adott Fizetett kamatok és kamatjelleg- ráfordítások Ebb l: kapcsolt vállalkozásnak adott Részesedések értékpapírok bankbetétek értékvesztése Pénzügyi m-veletek egyéb ráfordításai PÉNZÜGYI MTVELETEK RÁFORDÍTÁSAI PÉNZÜGYI MSVELETEK EREDMÉNYE VIII.-X.) SZOKÁSOS VÁLLALKOZÁSI EREDMÉNY (+-A+-B) RENDKÍVÜLI BEVÉTELEK RENDKÍVÜLI RÁFORDÍTÁSOK RENDKÍVÜLI EREDMÉNY (X.-XI.) ADÓZÁS ELBTTI EREDMÉNY (+-C+-D) ADÓFIZETÉSI KÖTELEZETTSÉG ADÓZOTT EREDMÉNY(E-XII.) Eredménytartalék igénybevétele osztalékra, részesedésre Jóváhagyott osztalék, részesedés MÉRLEG SZERINTI EREDMÉNY (+-F+22-23)

54

c

2000. év

adatok millió Ft-ban 2001. év

291 385 24 970 316 355 16 507

d 309 476 30 101 339 577 11 825

e

7 419 295 469

10 799 316 122

302 888 29 974 596 4 661 115 5 372 23 501

326 921 24 481 586 5 527 130 6 243 19 573

12 340 383 447 391 396 178 33 595 503 4 939 94 5 536 21 921

1 101 6 446 4 511

-1 335 13 122 13 122

6 138 3 729 3 691

7 133 7 832 703 14 282

4 137 17 3 544 20 803

3 689 81 923 8 341

6 673 448

4 173 294

1 411 8 084 6 198 7 299 3 642 194 3 448 10 747

3 166 7 339 13 464 12 129 613 458 155 12 284

3 306 549 -1 220 1 641 3 727 4 614 10 752 2 1 291 -1 289 9 463

10 747

12 284

9 463

3 794 6 953

0 12 284

9 463

347 455 36 996 384 451 45 322