a, Pf. 67. Telefonközpont: (06-92) Fax: (06-92)

Zalaegerszegi Intézet

8900 Zalaegerszeg, Gasparich u. 18/a, Pf. 67. Telefonközpont: (06-92) 509-900 Fax: (06-92) 509-930

FELHASZNÁLÁSI FELTÉTELEK (felhasználási engedély) Ez a dokumentum a Budapesti Gazdasági F iskola Pénzügyi és Számviteli F iskolai Kar Zalaegerszegi Intézete Könyvtárának online szakdolgozat-archívumából származik. A szerz i és egyéb jogok a dokumentum szerz jét/tulajdonosát illetik. Ha a szerz vagy tulajdonos külön is rendelkezik a szövegben a terjesztési és felhasználási jogokról, akkor az megkötései felülbírálják az alábbi megjegyzéseket. Ugyancsak a felel s azért, hogy ennek a dokumentumnak az elektronikus formában való terjesztése nem sérti mások szerz i jogait. Az archívum üzemeltet i fenntartják maguknak azt a jogot, hogy ha kétség merül fel a dokumentum szabad terjesztésének lehet ségét illet en, akkor töröljék azt az online szakdolgozattár állományából. Ez a dokumentum elektronikus formában szabadon másolható, terjeszthet , de csak saját célokra, nem-kereskedelmi jelleg alkalmazásokhoz, változtatások nélkül és a forrásra való megfelel hivatkozással használható. Minden más terjesztési és felhasználási forma esetében a szerz /tulajdonos engedélyét kell kérni. Ennek a copyright szövegnek a dokumentumban mindig benne kell maradnia. A szakdolgozat szerz je a dokumentumra vonatkozóan az alábbi felhasználási engedély-nyilatkozatot tette: „Alulírott, a Budapesti Gazdasági F iskola Pénzügyi és Számviteli F iskolai Kar Zalaegerszegi Intézete végz s hallgatója kijelentem, hogy fent nevezett oktatási intézmény, oktatási és tudományos, non-profit célokra számítógépes hálózaton (pl. interneten) vagy egyéb számítógépes adathordozón közzéteheti az intézménynél benyújtott szakdolgozatomat. Jelen nyilatkozat a hatályos szerz i jogszabályok értelmében nem kizárólagos, id tartamra nem korlátozott felhasználási engedély. A felhasználás, terjesztés a kutatást végz felhasználók számára, magáncélra – ideértve a másolatkészítés lehet ségét is - történhet úgy, hogy az a felhasználó(k) jövedelemszerzése vagy jövedelemfokozása célját közvetve sem szolgálhatja és nem-kereskedelmi jelleg alkalmazásokhoz is csak változtatások nélkül és a forrásra való megfelel hivatkozással használható. A szerz i és tulajdonosi jogok, valamint az üzleti célú felhasználási lehet ségek továbbra is fent nevezett szerz t illetik. Hozzájárulok, hogy azonos feltételekkel a fenti felhasználási, terjesztési jogokat az oktatási intézmény harmadik személyre – els sorban az Országos Széchényi Könyvtár Magyar Elektronikus Könyvtárára – ruházhassa át. Kijelentem, hogy nyilatkozatommal csak saját valós jogaimat gyakoroltam, így ez a gesztusom mások jogviszonyát és érdekeit nem csorbítja szakdolgozatommal kapcsolatban.”

BUDAPESTI GAZDASÁGI F ISKOLA PÉNZÜGYI ÉS SZÁMVITELI F ISKOLAI KAR

SZAKDOLGOZAT

ROZMÁN ANDOR NAPPALI TAGOZAT SZÁMVITEL SZAK VÁLLALKOZÁSI SZAKIRÁNY

2003

BUDAPESTI GAZDASÁGI F ISKOLA PÉNZÜGYI ÉS SZÁMVITELI F ISKOLAI KAR

A TERMELÉSI BESZERZÉS MUNKAFOLYAMATAINAK ELEMZÉSE EGY MULTINACIONÁLIS VÁLLALATNÁL

Szakmai konzulens:

Operatív konzulens:

KOVÁCS ZOLTÁN

DR. KÖRMENDI LAJOS

Beszerzési igazgató Visteon Hungária Kft

Tanszékvezet-, egyetemi tanár BGF-PSZF, Kontrolling tanszék

ROZMÁN ANDOR SZÁMVITEL SZAK VÁLLALKOZÁSI SZAKIRÁNY

2003

TARTALOMJEGYZÉK

1. BEVEZETÉS .....................................................................................................................4 2. A VISTEON BEMUTATÁSA ..........................................................................................6 2/1. A FORDBÓL VALÓ KIVÁLÁS OKAI ........................................................................6 2/2. AZ ALBA (SZÉKESFEHÉRVÁRI GYÁR) RÖVID TÖRTÉNETE ...................................7 2/3. A GYÁRTOTT TERMÉKEK KÖRE ...........................................................................8 2/4 MINBSÉGVÉDELEM .............................................................................................10 2/5 AZ ALBA GAZDASÁGI HELYZETE ........................................................................11 3. A LOGISZTIKA ELMÉLETI ÁTTEKINTÉSE .............................................................13 3/1. ÁLTALÁNOS JELLEMZBK ...................................................................................13 3/2. A BESZERZÉS SZEREPE .......................................................................................15 4. A KÖZÉP EURÓPAI BESZERZÉSI KÖZPONT ..........................................................16 4/1. AZ ALBÁT TÁMOGATÓ SZOFTVEREK .................................................................18 4/2. A BESZERZÉSI FOLYAMAT ÁLTALÁNOS BEMUTATÁSA .....................................20 5. A FOLYAMAT HÁROM “INDÍTÓJA”.........................................................................23 5/1. ÚJ PROGRAM ÉS BESZÁLLÍTÓ VÁLTÁS ...............................................................24 5/2. DESIGNVÁLTOZÁS ..............................................................................................27 6. A WERS JÓVÁHAGYÁSTÓL AZ ÁRAJÁNLATKÉRÉS KÜLDÉSÉIG....................29 6/1. A JÓVÁHAGYÁS ÉS A RAJZ .................................................................................29 6/2. AZ ATP KIADÁSA ................................................................................................30 7. ÁRAJÁNLAT A KIVÁLASZTOTT SZÁLLÍTÓTÓL...................................................32 7/1 AJÁNLATKÉRÉS A LEHETSÉGES SZÁLLÍTÓKTÓL ................................................32 7/2. A SZÁLLÍTÓK KIVÁLASZTÁSÁNAK FOLYAMATA ...............................................34 8. A MEGRENDELÉS KIADÁSÁNAK FELTÉTELEI ....................................................36 8/1. A SCORECARD HELYZETE ..................................................................................36 8/2. JÓVÁHAGYÁS A WIPS-BEN .................................................................................36 9. SZERSZÁM SZÜKSÉGESSÉKE...................................................................................38 10. ÖSSZEFOGLALÁS ......................................................................................................39 IRODALOMJEGYZÉK ......................................................................................................41 MELLÉKLET......................................................................................................................42

3 A termelési beszerzés munkafolyamatainak elemzése egy multinacionális vállalatnál

1. BEVEZETÉS A szabad piac szabályai szerint, a kereslet határozza meg, hogy a termel- és szolgáltató gazdasági szerepl-knek mit kell kínálniuk. A logisztika is ezt az igényt szolgálja azzal, hogy a termelés és funkció orientáltság helyett, a fogyasztót állítja a középpontba. Létrejött, egy folyamat, ami ezt a szemléletmód váltást hivatott szolgálni. Ez nem más, mint az ellátási lánc, ami integrálja a részlegeket a vev- és verseny orientáltság nevében.

Megrendelésfeldolgozás

Késztermék el-készítési diszpozíció

Termelési utasítás

Félkész termék diszp.

El-készítés

Anyag diszp.

S Beszerzés

V

Z Á L

E Anyagátvétel

V

Anyagraktározás

K

Kiszállítás

Csomagolás komissiózás

Késztermék 1. ábra – raktározás

L Í T Ó K

El-készítés VégKözbülstermék raktározás Folyamat-orientált ellátási lánc [3]

A dolgozat a fenti folyamat egyik elemével, a beszerezéssel foglalkozik. Mindezt, a Visteon Hungary Termel- és Szolgáltató Kft, termeléshez kapcsolódó, beszerzésén követi végig és elemzi közgazdasági szemszögb-l. Az értékesít- vállalkozásoknak, hogy céljaikat elérjék, szükséges a vev- minél tökéletesebb kielégítése. Ezáltal alapozhatják meg üzleti sikerüket. A fogyasztók vásárlási döntéseiben szerepet játszó fontos tényez-k körét folyamatosan és üzletenként szükséges figyelemmel kísérni.

Négy alapvet- vev-i magatartás van, amiket a termékjellemz-knél figyelembe vesznek. Törekedni kell arra, hogy ezek tekintetében megelégedést érjünk el a fogyasztóknál. •

min-ségi tulajdonságok

•

termék-image

•

ár

•

rendelkezésre állás


A 90.-es évek végére a megfelel- min-ség szinte nyilvánvaló lett. Ha termék-image és az ár elfogadott, a rendelkezésre állás a dönt- befolyásoló tényez- a vásárlók számára. Ezt a logisztika tudja biztosítani. A kiszolgálási fok megmutatja, a rendelkezésre állás keretében, hogy lehet a vev- megelégedettségét növelni. A következ- ábrán látható, hogy a beszerzés, hogyan tud hozzájárulni a kiszolgálási fok növeléséhez.

BESZERZÉS

KISZOLGÁLÁSI FOK

Beszállítók pontos beszállításai

Szállítási pontosság.

Szállítási, bevételezési, ellen-rzési, átfutási id-.

Szállítási id-

Hiányzó alkatrészek.

Szállítóképesség.

Szállítók, beszállítások min-sége.

A szállítás min-sége.

Beszerzési id-.

Rugalmasság.

Id-beli akadályközlés.

Tájékoztatási hajlandóság.

2. ábra – a beszerzés és a kiszolgálási fok összefüggései [3] Az els- esetben érzékelhet-, ha a beszállító nem tudja a vállalkozás igényei szerint szállítani az anyagot, ami által nem tud termelni a terveik szerint, nem fogja tudni id-re a termékeket, a vev-iknek biztosítani. Ehhez szorosan kapcsolódik a szállítási id-k betartása. Ugyancsak jelent-s probléma áll fent, ha van olyan anyag, amit valamely oknál fogva a beszállító nem szállít. A probléma sokszorozódik, ha ez több terméket, és netán így több vev-t érint. A min-ség, mint az el-bbiekben említésre került alapelvárásként szerepel. A rugalmasságnak, a gyorsuló üzleti folyamatokban, a 20. század végén megn-tt a szerepe. Végezetül a tájékoztatási hajlandóság fontossága, az információ áramlás megnövekedett szerepének a következménye.


2. A VISTEON BEMUTATÁSA 2/1. A FORDBÓL VALÓ KIVÁLÁS OKAI A Ford Motor Company, a világ egyik legnagyobb jármS-gyártó vállalata. Számos szervezeti egységével egyetemben, 1997-ben leválasztotta az autóalkatrész-tervez- és gyártó részlegét és megalapította a Visteon. Az átalakulásnak ezek voltak a fontosabb mérföldkövei: •

1996. október 10. az APO (Autóalkatrész-gyártás) megalakult

•

1996. november 1. az APO hivatalosan megkezdi mSködését

•

1997. január 1. megalakult a termékstratégiai munkacsoport

•

1997. május 1. megindult az APO szervezeti tanulmánya

•

1997. június 18-19. vezet-k és üzemvezet-k találkozója

•

1997. szeptember 8. a Visteon nyilvánosságra hozza új személyazonosságát

A kiválásnak a legf-bb oka volt, hogy a Fordon kívüli üzletek is elérhet-vé váljanak, növelve a potenciális vev-k körét. Ennek eredményeképpen, ma már beszállítói a Ford mellett a Mazdának, Toyotának, Jaguárnak, PSA-csoport, VW-csoport stb. 1997-ben a 17,220 millió dolláros árbevételb-l 1,217 millió dollár származott a Fordon kívülr-l. Ezek az adatok 2001-ben 14,656 és 3,187 millió dollár voltak. A régebben, autóipari alkatrész csoportnak nevezett Visteon, közel 78.000 embert alkalmaz 6 kontinens, 25 országában. Tevékenységét 106 gyár, 11 területi összeszerel- egység, 25 vev-szerviz és 40 technikai, mérnöki, szerviz piaci, és egyéb központ biztosítja. A cég széles termékkörrel rendelkezik, amely 27 autóalkatrész rendszerb-l, 10 modulból, és 64 autóalkatrészb-l áll. A Visteon prioritási rangsorában els- az igazolható versenyképességi el-ny kiaknázása, mely az elektronikai rendszerek, az elektromos és üzemanyag kezelési rendszerek, a klímavezérl- és hSt-rendszerek, az üvegipari rendszerek, mSanyagbázisú rendszerek és alkatrészek, a kárpit- és a komplex öntvények tervezésében és gyártásában rejlik.


2/2. AZ ALBA (SZÉKESFEHÉRVÁRI GYÁR) RÖVID TÖRTÉNETE

A Ford Hungária Kft-t 1990. augusztus 16. napján alapították meg. A Fejér Megyei Bíróságon 1990. október 8.-án jegyezte be.

1990 nyarán kezd-dött az Alba üzem 20 ezer négyzetméteres csarnokának és

infrastruktúrájának építése a 17.31 hektáros terület felén. Az els- beruházás összege 83 millió USA dollár volt. A termelés 1992-ben indulhatott be. 1997-ben egy újabb 12 ezer négyzetméteres csarnok megépítésével b-vült az új termékek gyártásához. Mára, közel 1300 munkatársat foglalkoztat, 140 adminisztratív és 1160 fizikai dolgozót. 2001. április 1-je óta a szétválás jegyében Visteon Hungary kft névre keresztelte át magát.

A multinacionális vállaltoknál megszokott vezetési struktúra jellemzi az Alba Üzemet is, vagyis a végs- döntéshozatal egy kézben összpontosul, de annak el-készítésében minden érintett fél egyenl-en vehet részt. Az üzem vezetése szorosan együttmSködik a magasabb vezetési szintekkel, illetve naprakész információkat gySjt a gyár egészér-l, ezért kulcsfontosságú a szabad, gyors információáramlás, és a hatékony kommunikáció. Ezt el-segíti a vállalat rendelkezésére álló fejlett kommunikációs technika, továbbá az e-mail rendszer, valamint a rendszeres üzemi szintS értekezletek, melyeken a dolgozók aktuális témákról és problémákról kapnak tájékoztatást. A rendszeres csoportértekezleteken, illetve a gyakori kommunikációs fórumokon a dolgozóknak lehet-ségük van kérdéseket feltenni a vállalat vezetése felé.

.

3. ábra – Az Alba üzem fényképe [8]


2/3. A GYÁRTOTT TERMÉKEK KÖRE A Visteon Hungary Kft, kizárólag exportra kínálja valamennyi termékét. A társaság automatizált vagy félig automatizált gyártóeszközöket és berendezéseket használ a termelési folyamatokban, amiket a nemzetközi min-ségi követelményeinek megfelel-en, a világ, vezet- gyártóitól szerez be. Az üzemben jelenleg hét termék gyártása folyik: •

elosztó nélküli gyújtótekercsé Az elosztó nélküli gyújtószerkezet, a motorgyújtás mechanikus részelemeit váltja fel. E gyújtórendszer használatával a különböz- alkotórészek mechanikai meghibásodása kerül megszüntetésre, mely nagymértékben javítva a min-séget.

•

üzemanyag-szivattyúé Biztosítja az üzemanyag továbbítását a motorhoz. A megrendel- igényeinek megfelel-en mind magas, mind alacsony nyomású üzemanyag rendszerekben alkalmazható. E termék jellemz-je a kiváló üzemanyag továbbító képesség, a rendkívül alacsony zajkibocsátás, a megbízható mSköd-képesség, valamint a beépített rádiófrekvenciás interferenciavédelem.

•

állandó mágneses önindító motoré Az önindító motorok a beindításához szükséges energia biztosítása. A gyártott önindítók egyedisége a könnyS súlyban, a tartósságban és a teljesítményben rejlik. Európai, thaiföldi, brazil, argentin, indiai, japán és amerikai vev-körrel rendelkezik.

•

üzemanyag-továbbító egységé Az üzemanyag továbbító egységek feladata a motor szabályozott nyomású üzemanyaggal való ellátása, és a tankban lev- üzemanyag mennyiségének jelzése. Mind a benzines és dízeles egységeket magas mSszaki színvonaluknak köszönhet-en nagy megbízhatóság és hosszú élettartam jellemzi.

•

szívótoroké Az európai modellek közvetlen befecskendezéses er-forrásai a legújabb technológiával kifejlesztett leveg--áramoltatási rendszerekkel vannak ellátva. Ennek legkényesebb pontján a motorhoz való csatlakozásnál található a szívótorok. A jelenleg gyártott változatok f-leg méreteikben, súlyukban és a felhasznált anyagok tekintetében számítanak újdonságnak. Tervezésekor a környezetvédelmen és az újrahasznosítható anyagok alkalmazásán volt a hangsúly. A szívótorok szerelvényb-l 4-féle végterméket gyárt európai vev-k részére.


•

az ablakmosó-tartályé A négy fajta ablakmosó tartályból nyolcféle végtermék kerül gyártásra. Az európai piac mellett, Argentínába is történik szállítás.

•

üzemanyagnyomás-szabályozó Az új fejlesztésS üzemanyag nyomás-szabályzó, a visszatér- ág nélküli üzemanyag ellátó rendszerbe kerül beépítésre, amerikai és európai modellekbe.

Feladata a befecskendez- rendszer el-tti

nyomásérték pontos tartása és a pillanatnyilag felesleges üzemanyagnak a tartályban tartása. Ezzel jelent-sen csökkenthet- az üzemanyag felmelegedése miatti szénhidrogén emisszió. A termék benzines és dízel motorral meghajtott autók tankjába kerül beszerelésre. •

üzemanyagtank MSanyag technológiával készül a VW-csoport számára.

•

hamarosan sor kerül a kompresszor gyártására is Az autók légkondicionáló berendezéseihez kerül felhasználására.


2/4 MIN SÉGVÉDELEM A Visteon Hungary Kft, egyik f- célkitSzése a lehet- legmagasabb min-ségi színvonal elérése minden termék vonatkozásában.

A nemzetközi min-ségi tanúsítványok megléte jelent-sen er-síti a piacon az

Albában készült termékek pozícióját. A Társaság az alábbi tanúsítványokat szerezte meg: •

A Ford Motor Company Q1 Tanúsítványok Ez a tanúsítvány a Ford Motor Company által a Ford beszállítók számára adományozható tanúsítvány, amelyben a “Ford” min-ség megfelel- alkalmazása kerül elismerésre. A tanúsítványt helyszíni szemle és két éves min-ségi tapasztalat alapján adományozták a társaságnak 1994. októberében.

•

TQE

Teljes Min-ségi Kiválósági Tanúsítvány

A gyújtórendszer termékcsoport min-ségi tanúsítványa, amelyet 1995. júliusában kapott meg a Társaság. A tanúsítvány a tervezés és a gyártás magas színvonalát igazolja. •

PMEA a Megel-z- Karbantartási Kiválósági Tanúsítvány A Társaság 1995. augusztusában szerezte meg ezt a tanúsítványt a karbantartási rendszer kiváló min-sítéseként.

•

QS/ISO 9000

Nemzetközi Min-ségi Szabvány

A Társaság ezt a VCA (Vehicle Certification Agency) által kiadott nemzetközi min-sítést 1996. februárjában szerezte meg, amelyet az Alba Üzem a felülvizsgálatok során folyamatosan meger-sített. •

FTPM Ford Teljes Hatékony Karbantartási Tanúsítvány A Ford Motor Company ezt a tanúsítványt 1996. júliusában adományozta a Társaságnak. Társaság 1997. januárjában ismételten elnyerte a tanúsítványt.

A

A tanúsítvány a termel-üzem

karbantartási rendszerének magas színvonalát ismeri el.

•

ISO 14001

Nemzetközi Környezetvédelmi Szabvány

A Ford kiépítés alatt álló globális környezetvédelmi rendszerének részeként 1998. március 27-én kapta meg az Alba üzem ezt a tanúsítványt. Ez azért kiemelten fontos, mert ebben a kategóriában ez az egyetlen környezetvédelmi irányítási szabvány rendszer, amely részletesen vizsgálja a teljes vertikumot, illetve a dolgozók környezetvédelem iránti elkötelezettségét. •

TS 16949 Kizárólag autóipar számára készült, magas szintS min-ségbiztosítási rendszer.


2/5 AZ ALBA GAZDASÁGI HELYZETE Az Alba vagyoni, pénzügyi és jövedelmi helyzetét a 2001. évi beszámolóból számolt néhány komplex gazdasági mutatók segítségével szeretném bemutatni. •

Vagyoni helyzet Növekedett a vállalkozás vagyonfedezettsége, vagyis a saját t-ke fedezet nyújtása a befektetett eszközökre. Ennek legf-bb oka a 2000-es mérleg szerinti eredménynek eredménytartalékot növelhatása a tárgyévben. Vagyonfedezet = (saját t-ke/befektetett eszközök)*100 El-z- év = 134,02% Tárgy év = 159,17% A saját t-ke arány, más szóval a t-keer-sség is er-södött a vállalkozásnál. Ez alapvet-en a kötelezettségállomány csökkenése és az el-z-nél említett eredménytartalék növekedés magyarázza. T-keer-sség = (saját t-ke/összes forrás)*100 El-z- év = 74,48% Tárgy év = 83,50%

•

Pénzügyi helyzet Az egyik legáltalánosabban használt mutató a rövid távú likviditási. Minél magasabb a mutató, vagyis a forgóeszközök aránya a rövid lejáratú hitelekhez képest, annál stabilabb, kiegyensúlyozottabb a vállalkozás rövid tavú likviditása. Jó teljesítménynek mondható a 200 feletti eredmény, amit sikerült elérni a követelések növekedése és a rövid lejáratú kötelezettségek csökkenése által. Rövid távú likviditási mutató = (forgóeszközök/rövid lejáratú kötelezettségek)*100 El-z- év = 193% Tárgy év = 322%

•

Jövedelmez-ségi helyzet Jónak mondható a 100 forint árbevételre jutó üzemi eredmény, ami még jobban növekedett, mivel kisebb tárgyévi nettó árbevétellel nagyobb üzleti eredményt sikerült elérni. Árbevétel arányos eredmény = (üzleti tevékenység eredménye/nettó árbevétel)*100 El-z- év = 17,1 Ft Tárgy év = 18,1 Ft


A HVG 50 legnagyobb adózott eredményS hazai cég listáján 2001-ben a 11. helyet szerezte meg a megel-zévi 14.-kel szemben.


3. A LOGISZTIKA ELMÉLETI ÁTTEKINTÉSE 3/1. ÁLTALÁNOS JELLEMZ K A követelménynek a teljesítéséhez szükséges, egy olyan logisztikai gondolkodásmódnak, ami alapvet-en három tudományra épül: •

közgazdaságtanra

•

mSszaki tudományokra

•

informatika tudományára

Természetesen, még így sem teljes a kép. Íme egy másik megközelítés:

TÁRSADALOMTUDOMÁNYOK

Szociológia

Közgazdaságtan Technika

Logisztikai problémakezelés

Állam- és Jogtudomány

Szervezéstudományok

Technológia M[SZAKI TUDOMÁNYOK

4. ábra – a multidiszciplináris logisztika szerepe [2] FeltSnik, hogy milyen komplex ismeretekre van szükség, hiszen a sötét négyszög jelzi, hogy még ehhez is kapcsolódhatnak tudományok, mint operációkutatás, marketing stb. A mai logisztikát legjobban a jellemz-i segítségével lehet szemléltetni. Bemutatásukkal kiderül, milyen céloknak és szemléletnek kell megfelelnie, ahhoz képest, ami a vállalati logisztika kialakulásakor mindössze az anyagmozgatás racionalizálását jelentette. •

Rendszerszemlélet A logisztika nem a részmegoldásokra koncentrál, hanem az egész megoldására. Vizsgálja makro és mikro szempontok szerint a kölcsönhatásokat és a gazdasági törvényszerSségeket.

•

Logisztikai menedzsment szemlélet Az áramlási folyamatokat, – anyagok (alapanyagok, félkész és késztermékek), energia, információk és személyek – rendszereken belüli, netán közötti áramlásának tervezésére, szabályozására, megvalósítására irányul.


•

Folyamatorientáltság Azt jelenti, hogy a vállalkozás anyagáramlásait a beszerzést-l az értékesítésig egységes egészként kell kezelni.

•

Összköltség szemlélet Az összes anyagáramlással kapcsolatos költség optimumának elérésére, és nem az egyes parciális költségekére törekszik.

•

Integrált logisztikai koncepció, Az anyag térbeli helyzete, a rendelkezésre állásának ideje és a feldolgozottsági foka egymással szoros kölcsönhatásban lév-, a rendszerek gazdasági hatékonyságára dönt- mértékben kiható változó.

Ezek alapján jól érzékelhet-, hogy az egyes funkciók (beszerzés, termelés, értékesítés) között, a lehetlegnagyobb összhangot kell megteremteni. Valójában a határok összemosódnak a kapcsolódási pontok alapján. A fejl-déshez a kulcsfontosságú változás volt a funkcióorientált szemléletmódról való áttérés egy folyamatorientáltra. Hagyományos felosztás szerint – beszerzés, termelés, értékesítés – optimalizálva a folyamatokat a rendszerek között irányítási rések keletkeznek, amik által lassulhatnak, s-t elveszhetnek információk. Probléma még, hogy azokat az anyag- és információáramokat, amiket nem lehet egyik területhez sem rendelni egyértelmSen, elhanyagolják. Gyakran id-veszteség keletkezik, amit nem engedhet meg egy gazdasági társaság sem. A javulást a folyamatok integrálása lendítheti el-re. Számos elvet kell figyelembe venni, f-ként a folyamatok egészként történ- kezelése, mivel egy részfolyamat outputja az egy, vagy több másik inputja. Így alakult ki a bevezetésben bemutatott ellátási lánc.


3/2. A BESZERZÉS SZEREPE Egy mondatba foglalva a beszerzés els-dleges feladata, hogy az anyagokat, félkész termékeket és késztermékeket, esetenként szolgáltatásokat a logisztikai lánc zavartalan mSködése érdekében biztosítsa. Feladata túllépet mindössze az anyagok megvásárlásán. Mostanra magába foglalja a következ- feladatokat: •

a beszerzés szervezését Els-sorban a fel kell állítani a szervezetet, mint gazdasági információs rendszert a négy f- tényez- – folyamat modell (FOM), szervezet modell (SZEM), hatáskör modell (HAM), Információs modell (IFO) – alapján.

•

a beszerzési stratégia kialakítását A közel, illetve a távolabbi fejl-dési tendenciákról is szükséges megfelel- szintS információ. Így lehet csak a vállalati stratégiát kiszolgálni.

•

a beszerzések megvalósítását Az effektív beszerzési munka. Kiindulva az anyag szükségességét-l egészen a folyamatos megrendelések akadálytalan folyamatáig.

•

a beszerzési stratégia folyamatos fejlesztése A gazdaság állandó változásba van, a befolyásoló tényez-ivel együtt. Ezeket a változásokat követni kell, hogy a hatékonyság növekedjék.

A fenti felsorolás is érzékelteti, hogy a beszerzési stratégia kialakításának fontosságát. Az egyik legmeghatározóbb tényez-, az anyagfolyamatok közötti információk. Ez a többirányú interaktív folyamat látja el a vezérl- funkciót, mivel a döntés alapjául szolgál. Az alábbi három területet szükséges ismerni: •

a saját és versenytársak helyzetét, kapacitását, gazdasági helyzetét (likviditás, t-keer-sség, adósság helyzetét). Figyelni kell a versenytársak beszállítói struktúráját, árpolitikáját, termékfejlesztéseit.

•

a vev-k, mennyiségi, min-ségi, valamint termékszerkezettel kapcsolatos követelményeit. Fontosabb, hogy naprakész információkkal rendelkezzen, hogy rugalmasan tudja követni a változásokat.

•

átfogó kép a vállalatnak a beszállítói piacáról Figyelemmel kell kísérnie a politikai és gazdasági befolyásoló tényez-ket. Az els- esetében a kockázat egy része megfelel- biztosítással tompítható. A globalizáció és a regionalízáció együttesen jellemzi a világgazdaságot. Egyre magasabb követelményeket állít a környezetvédelmi szabályok és el-írások.


4. A KÖZÉP EURÓPAI BESZERZÉSI KÖZPONT 2001-ben, a székesfehérvári gyárban kialakításra került egy beszerzési központot, amihez négy gyárat rendeltek. Ezek: Alba, Wülfrath, Düren és Berlin. A központ felel-s a beszerzési munka elvégzéséért a négy gyárral kapcsolatban. A Visteon termelési beszerzése alapvet-en négy részre oszlik. A négy terület összehangolt munkája szükséges beszerzési folyamatok maradéktalan ellátásához. A gyakorlatban a területek kötelezettségeit és jogosultságait egymással kapcsolatban nem egyszerS szétválasztani. A kölcsönös együttmSködés azonban áthidalja ezt a nehézséget. Íme a f-bb feladataik: •

A Program Beszerzés, melynek f- feladata, egy termék ill. program minden alkatrészének és a program megvalósításának irányítása a design státusztól a sorozatgyártás kezdete után 90 napig. Kiválasztja a programok beszállítóit min-ség, szállítás és ár szempontjából. A prototípus beszerz-kkel közösen segítik a próbagyártást. Éves ártárgyalások, hosszú távú együttmSködési egyezmények és speciális szállítmányozási szerz-dések alkotják a munkáját az árucsoport beszerz-kkel együttmSködve. Elkészítik a programköltségvetést, a célárak meghatározását és ’make or buy’ tanulmányok készítését, megtérülés, kapacitás és gazdaságossági számítások tükrében.

•

Árucsoport Beszerzés, amit magyarul úgy mondhatnánk, hogy -k a termékcsoport beszerz-k. Minden egyes beszerz-höz meghatározott jellegS anyagok tartoznak, amikért az egész divízióban -k felelnek. Stratégiát kell kialakítaniuk, ami a lehetséges és kiemelt beszállítókat tartalmazzák és értékelik technológiai, min-ségi és gazdasági szempontok alapján. Ez adja az alapot a szállítók kiválasztásához. Hosszú távú szerz-désekkel biztosítják az együttmSködés.

•

Termelési Anyag Beszerzés, akik közvetlenül tartják a kapcsolatot a termelés beszállítóival. Sorozatgyártás plusz 90 nap után átveszik a beszállítókkal való kapcsolattartást a Program Beszerzést-l. Kiadják az el-szerz-dést. Árajánlatot kér, keret- és szerszámrendeléseket ad ki. Mintákat rendel. Az árváltozással kapcsolatos teend-ket ellátja, vagyis letárgyalja azokat, elfogattatja, átállítja. Segíti a beszállítók esetleges fizetési és szállítási problémáinak, megoldását.

•

Beszállító Min-sítési Mérnökség,


akik technológiai, technikai és mSszaki szempontok alapján értékelik a beszállítók teljesítményét. Ellen-rzik az új jelölteket és a jelenlegi szállítókat. Az interneten elérhet- Scorecard nevS rendszeren keresztül min-sítenek. Ennek két f- szempontja a min-ség és a szállítási határid-k betartása.

A beszerzési központ a következ- struktúrában épül fel:

Európai Logisztikai Igazgató

Termelési Beszerzés Európai Igazgató

Alba gyárigazgató

Program Beszerzés Európai Igazgató

Árucsoport Beszerzési Európai Igazgató

Beszállító Min-sítési Európai Igazgató

Árucsoport Beszerz-k

Beszállítói Min-sítési Mérnökség

Közép-Európai Beszerzési Igazgató és Termelési Beszerzés VezetTermelési Beszerz-k

Program Beszerz-k

5. ábra – a közép európai beszerzési központ felépítése [8]


4/1. AZ ALBÁT TÁMOGATÓ SZOFTVEREK A beszerzés reagáló képességének egyik legfontosabb tényez-jében, az információk kezelésében többek között az integrált vállalatirányítási, informatikai rendszerek nyújtanak segítséget. Jelent-ségüket szemlélteti, hogy a 90-es évek végén egy az EU-ban végzett felmérés szerint ezekben a gazdasági ágazatokba a logisztikai költségeken belül már 10-15 %-ra tehet-k az informatikai költségek. Ide tartoznak a számítógépek, adatbankok, adatátviteli hálózatok és többek között a szoftverek. Az információs rendszer els-dleges feladata az integráció: •

Bels- integráció, amely a vállalaton belüli információs kapcsolatokon keresztül támogatja a koordinációt és a kooperációt;

•

Horizontális integráció, amely értelmezhet-; A folyamatokon belül (pl.: beszerzés, raktározás stb.) A folyamatok között (pl.: beszerzés és pénzügy)

•

Vertikális információ, amely a vállalat vezetési szintjei közötti kapcsolat menedzselését jelenti.

•

Küls- integráció, amely a vállalat és a környezete közötti információs együttmSködést segíti el-.

Viszont ezek a rendszerek csak akkor mSködnek hatékonyan, ha alkalmazásuk el-tt mindenre kiterjedgazdasági megfontolások, és számítások el-zik meg. A következ- függvényt ennek lekövetésére alkották meg.

(KI)opt = f(Q, S, C, D)max + f(B, Ü, T)min Q – informatika min-sége, S – szolgáltatás sokoldalúsága,

B – informatikai beruházás összege, Ü – üzemeltetési költségek

C – partnerek közötti kooperáció, T – adattovábbítási fázisok id-tartalma D – átvihet- jellemz-k száma,

6. ábra – az információs rendszer gazdasági optimuma [2]

Nem szabad figyelmen kívül hagyni, hogy bármely információs rendszerb-l származó eredmény nagymértékben függ a vele dolgozó emberek magatartásától. Végül mindezek mellett, nincsenek objektív mér-számok e rendszerek hatékonyságának mérésére, hiszen számos szubjektív, gyakran váratlan hatással kell számolni. A Visteonnál a beszerzési munkát alapvet-en két logisztikai, informatikai rendszer támogatja.


•

CMMS (Common Material Management System): A cég termelésirányítási szoftvere kezdetben a FourthShift volt. A FourthShift használata során azonban kiderült, hogy nem teljes mértékben felel meg nagysorozat gyártási célokra. Ezért a vállalat termelésirányítási rendszerét több mint egyéves el-készít- munka után 1998. február elsején a Ford Motor Company által 20 éve kifejlesztett, CMMS3-ra váltotta fel. Történt ez azért is, mert ezzel integrálódott a Ford Motor Company üzemeinek 80-90%-ában használt rendszerhez, megkönnyítve, és felgyorsítva ezzel a logisztikai jellegS mSveletek nyomon követhet-ségét. A CMMS3 adatbázis központja az Egyesült Államokban található és az IBM által fejlesztett PCSW terminál emulátor segítségével, mSholdas kapcsolattal érhet- el.

•

WIPS (Worldwide Integrated Purchasing System): a beszerzési munka támogatását szolgáló Ford fejlesztésS rendszer. Bevezetése együtt történt a CMMS-szel. Hasonlóan, ez is központi terminálon fut,

amit

hálózaton

keresztül

lehet

elérni.

Alkalmas

keretrendelések

kiadására,

szerszámrendelésekre. A nyersanyagok, illetve alkatrészek áralku szerz-déseinek követésére. Lehetséges egyszeri kifizetésekre. Kezeli az árak mozgásának jóváhagyási folyamatait.

Mindkét rendszer a pénzügyivel egyetemben adatátviteli kapcsolatban áll kapcsolatban. Erre a legjobb példa a Visteon fizetési rendszere. A CMMS bevételezései és a WIPS-ben beállított árak alapján generálódnak a pénzügyi rendszerben a kifizetések.


4/2. A BESZERZÉSI FOLYAMAT ÁLTALÁNOS BEMUTATÁSA A dolgozat gerincét a most bemutatandó folyamatábra alkotja. Itt végigkövethetjük a beszerzési munkát, a szükségességének felmerülését-l egészen a próbaminták min-ségi ellen-rzéséig. Ahhoz, hogy a folyamatot végig tudjuk követni, szükséges, hogy néhány definícióval megismerkedjünk: •

R (Responsible): a munkafolyamatért felel-s terület

•

WERS (Worldwide Engineering Releasing System): itt teszik közzé hivatalosan az új, illetve a változtatott alkatrészeket

•

Docman (Central Electronic Drawing Database): ez a rendszer tartalmazza az alkatrészek mSszaki rajzait.

•

ATP (Authorization To Proceed): a beszerzési folyamat engedélyeztetését jelenti a termelés, és design részér-l.

•

Change controll: az alkatrész változtatásokat követik, és továbbítják a beszerz-knek.

•

RFQ (Request For Quotation): árajánlatkérés a szállítóktól.

•

GSDB (Global Supplier DataBase): a szállítókat tartalmazó adatbázis, ahol mindenkinek külön kódja van.

•

Scorecard (Central Supplier Evaluation Report): a szállítók értékelésére szolgáló rendszer.

•

TO (Tooling Order): a beszállító gyártásánál szükséges új szerszám megvásárlása a Visteon részér-l

•

VTA (Vendor Tooling Approval): az új szerszám beszállítóknak való megvásárlásának pénzügyi jóváhagyása

•

PO (Purchase Order): a keret-rendelés

•

PSW (Part Submission Warrant): a próbamintát jelenti, min-ségvizsgálat céljából.

•

FCR (Functional Check Report): a vásárolt termék funcionális szempontból történ- megfelelését igazolja.


JÓVÁHAGYOTT DESIGNE (WERS) KIADÁSA R: TERVEZÉS

DESIGN VÁLTOZÁS

ÚJ PROGRAM

MEGRAJZOLÁSA A DOCMAN-BE R: TERVEZÉS PIACI TESZT R: PROGRAM / ÁRUCSOPORT BESZERZB

BESZÁLLÍTÓ A CMMS BETÖLTI A JÓVÁHAGYÁST R: AUTOMATA (2 NAP)

VÁLTÁS

N

ENGEDÉLYEZTETÉS (ATP) KIADÁSA CMMS –BBL WIPS-BE R: CHANGE CONTROL A RAJZ VISTEON TULAJDONA-E?

WIPS LETÖLTI AZ ATP-T CMMS-BBL R: AUTO (2 DAYS)

I

SZÁLLÍTÓK KIVÁLASZTÁS AZ ÁRAJÁNLATKÉRÉS (RFQ) KÜLDÉSÉRE R1: DESIGN VÁLTOZÁS: TERMELÉSI BESZERZB R2: ÚJ PROGRAM: PROGRAM + ÁRUCSOPORT BESZERZB R3: BESZÁLLÍTÓ VÁLTÁS: ÁRUCSOIPORT BESZERZB

N

VAN-E A SZÁLLÍTÓNAK GSDB KóDJA?

GSDB KÓD IGÉNYLÉSE R: TERM.-I / PROGRAM BESZERZB

GSDB KÓD LÉTREHOZÁSA R: FORD (1-4 HÉT)

I N

A FIZETÉS BE VAN-E ÁLLÍTVA A WIPS-BE?

A FIZETÉSI JÓVÁHAGYÁS KÉRÉSE R: TERMELÉSI BESZERZB

A FIZETÉSI JÓVÁHAGYÁS BEÁLLÍTÁSA R: FORD (1-5 NAP)

I ÁRAJÁNLAT (RFQ) KÉRÉSE A SZÁLLÍTÓTÓL R: TERMELÉSI BESZERZB

A SZÁLLÍTÓ VISSZAKÜLDI AZ AJÁNLATÁT R: SZÁLLÍTÓK (2 HÉT)

ELEMZÉSE AZ AJÁNLATNAK (KÖLTSÉG / KÉPESSÉG) R: TERMELÉSI / PROGRAM /ÁRUCSOPORT BESZERZBÉS PÉNZÜGY

I OK?

N I

VAN-E PROBLÉMA A DESIGNE-NAL?

N


JÖVBBENI TÁRGYALÁSOK R: PROGRAM / ÁRUCSOPORT BESZERZB

N

SIKERES?

I N

ÚJ PROGRAM VAGY BESZÁLLÍTÓ VÁLTÁS?

I A SCORECARD OK?

NEM PREFERÁLT SZÁLLÍTÓ R: ÁRUCSOPORT BESZERZB

N

ELFOGADVA R: ÁRUCSOPORT MENEDZSER

I

A VÁLTOZTATÁS ELFOGADÁSA A WIPS-BE R: TERMELÉSI BESZERZB ÉS MENEDZSER

VÁLTOZTATÁS ELFOGADVA

N

ELFOGADVA?

I

N

JÖVBBENI MEGEGYEZÉSEK R: ÁRUCSOPORT / PROGRAM BESZERZB

I N

SIKERES

N

I TO SZÜKSÉGES

MÓDOSÍTANI AZ AJÁNLATOT / TO KÖLTSÉGET WIPS-BE

I TO ELFOGADÁSI IGÉNY A WIPS-BE R: TERMELÉSI BESZERZB

TO ELFOGADÁSA R: VTA SZEMÉLY

ELFOGADVA

N

JÖVBBENI MEGEGYEZÉSEK R: ÁRUCSOPORT / PROGRAM BESZERZB

I

N

SIKERES PO / TO KIADÁSA R: TERMELÉSI BESZERZB

PSW DOKUMENT ÉS ALKATRÉSZ IGÉNYLÉS R: TERMELÉSI BESZERZB

I TO KÖLTSÉGEK MÓDOSÍTÁSA WIPS-BE R: TERMELÉSI BESZERZB

PSW + FCR FOLYAMAT R: STA / ENG

7. ábra – a termelési beszerzés folyamatábrája [8]


5. A FOLYAMAT HÁROM “INDÍTÓJA” A folyamat részletes leírásának megkezdése el-tt szükséges megismerni a Visteon készlet azonosítási módját. Ennek a legfontosabb meghatározó eleme a rajzszám, és a hozzá kapcsolódó mérnöki szint. Szinte, az összes rajzszám három részb-l áll: •

Az els- része jelzi a programot, amivel bevezetésre kerül, illetve került.

•

A második az anyag fajtájának azonosítására szolgál árucsoportok szerint.

•

Az utolsó rész a változások számát és nagyságát szemlélteti. Ez általában AA-val kezd-dik. Kisebb változtatások során a második betS, míg jelent-sebb esetén az els- növekszik ábécé szerint.

Jellemz-en a köt-elemeknek (pl.: csavarok) és a katalógusból (ezek lehetnek, mondjuk színezékek) rendelt alkatrészeknek ett-l eltér a felépítése. A rajszám fontosságát mi sem bizonyítja jobban, mint hogy a termelési beszerz-k által kiadott keretrendeléseknek az azonosításául szolgál. A mérnöki szinttel lehet tökéletesen beazonosítani egy alkatrészt vagy anyagot. Minden végrehajtott módosítás más és más mérnöki szintet von maga után. 14 karakterb-l épül fel a következ- képen: •

Az els- négy a tervez- központot azonosítja.

•

Az ötödik, hogy mi az oka a tervezésnek.

•

A következ- hat számítógéppel generált.

•

Az utolsó három a kisebb korrekciókat jelzi.


5/1. ÚJ PROGRAM ÉS BESZÁLLÍTÓ VÁLTÁS Ha megnyer a Visteon egy új üzletet, a program beszerzés nekiáll a jöv-ben gyártott termék BOM-ja alapján, minden alkatrészéhez beszállítót választani. Ebben az árucsoport segít. Bk összeállítanak egy listát, ami minden szempontból tartalmazza a potenciális beszállítókat. Ezek után a program beszerz- értékeli az ajánlatokat és kiválasztja közülük, azt akivel elindulhat a procedura. Letárgyalja a prototípus gyártmányok leszállítását és kapcsolatot tart a többi terület és a beszállító között. A cél az, hogy mindig kedvez-bb helyre legyen áthelyezve a beszerzés forrása. Az árucsoport beszerz-k feladata, hogy a cég számára jobb és jobb szállítókat keressenek. Ezek meghatározásához a stratégiájuk ad útmutatást. Három f- szempont létezik az elemzés elvégzéséhez: I. a termék piacának tulajdonságai II. a szállító vállalat III. a végtermék értékelése I.

A piaci tulajdonságokat a kereslet, kínálat egymáshoz való viszonya, vagyis a versenyhelyzet

határozza meg. A verseny er-sségét – az iparág gazdasági struktúrájának – öt alapvet-, egymással kölcsönhatásban lév- versenytényez-t-l függ: •

a lehetséges belép-k piaci fenyegetése Minél távolabb van egy piac a tökéletes verseny helyzetét-l, annál nehezebb a piacra való bejutás, illetve megmaradás a hátrányosabb fél részér-l.

•

a szállítók és a beszerz-k alkupozíciója Több tényez- együttesen adja a piacon részt vev-k erejét. Ilyenek a hozzájuk kapcsolódó kapacitáskihasználtság, annak növekedése, a termék egyediség, a használt technológia, az áttérési költségek szintje, a költség- és árstruktúra, és a vertikális integráció lehet-sége. A vev-k és a szállítók hatalmi pozícióját a portfólió-mátrixszal vizsgálhatjuk.


A z

MAGAS

e l a d ó

KÖZEPES

a l k u e r e j e

ALACSONY

Eladó er-s pozícióban! Kihasználandó helyzet!

Eladó er-s pozícióban! Kihasználható!

Egyensúly, üzleti barátok!

Eladó er-s pozícióban! Kihasználandó!

Egyensúly, együttmSködés fejleszthet-!

Eladó gyenge pozícióban, veváltal kihasználható!

Egyensúly, de egyik számára sem kielégít-. Alkalmazkodás és szelekció

Eladó gyenge pozícióban, vevkihasználhatja!

Eladó gyenge pozícióban, veváltal kihasználandó!

ALACSONY

KÖZEPES

MAGAS

A vev- alkuerej e 9. ábra – a piaci hatalom portfolió-mátrixa [2] •

a helyettesít- termékek vagy szolgáltatások fenyegetése A II. Világháború alatti kényszerS helyettesít- termékek használata után egy GM mérnök megalkotta az értékelemzés alapjait, miután rájött nem érdemes a hadigazdaság miatti változtatások mindegyikét visszacserélni. Az ideiglenesen használtak is megfeleltek funkcionálisan, viszont olcsóbbak. Így érdemes értékelemzés tárgyává tenni a termékeket, hogy biztosak legyünk nincs a használatban lév-nél jobb.

II.

A vállalatok értékelésének legáltalánosabb képvisel-je az éves beszámoló. Ebb-l, és a hozzá

kapcsolódó részadatokból összeállíthatók olyan komplex gazdasági mutatószámok, amik elemzésül szolgálhatnak. Jelent-ssé vált a Cash-Flow elemzés is. Ha a helyzet fontossága megkívánja, nemzetközi min-sít- cég használata is érdemes lehet. Íme egy részlet az árucsoport beszerzés stratégiájának a beszállítók elemzésére vonatkozó szempontjai közül.

Megnevezés

Éves Éves forgalom forgalom megel-z- év tárgy év (K $) (K $)

Értékesítés arány autóiparban (%)

Összes értékesítés (K $)

Értékesítés Tárgyévi arány a Visteon megtakarítási felél (%) cél (%)

Tárgyévi megtakarítási eredmény (%)

A keretmegrendelés pénzneme

Aktív beszállítók Potenciális

10. ábra – A beszerzési stratégia egy részlete [8] III.

Néhány kivételt-l eltekintve az autóiparban a vev-k, illetve közvetlen beszállítók, mint a Visteon

határozzák meg a termékeket. Bk biztosítják a rajzot, illetve a specifikációt a beszállítók számára. A beszerz-nek, a stratégia elkészítésénél, az els- lépések egyike a beszerzend- termékek fontosságának megítélése. Ennek a f-bb szempontjai:


•

Az alkatrészre vonatkozó éves kiadások, és a teljes költségen belüli aránya.

•

Ha a felhasználás ugyan kis létszámú, de a vállalat eladásához lényegesen hozzájárul

•

Ha több termékhez felhasználjuk.

•

Ha a beszerzend- árucikk a piacon szSk keresztmetszetnek számít.

•

Ha új termékbe épül.

•

Ha a hiány, vagy a nehezen hozzáférhet-ség miatt jelent-s többletköltséggel jár.

Nagyon jó elemzési alapot ad a Kraljic-mátrix, a piac bonyolultságáról és a termékek stratégiai fontosságáról. A beszerzési piac komplexitása a lenti versenytényez-kt-l függ.

A b e s z e r z é s i p i a c k o m p l e x i t á s a

SzCk keresztmetszetC termék M A G A S

A L A C S O N Y

- hiánycikk nehezen beszerezhet- termék

- teend-: költségelemzés és megbízható rövidtávú ellátás biztosítása - döntés: decentralizált, de központilag koordinált - forrás: globális, gyakran új szállító

Stratégiai termék - hiánycikk nehezen hozzáférhet- termék

- teend-: hosszú távú ellátás biztosítása szerz-déssel - döntés: központilag - forrás: bevált globális, vagy nemzeti szállító

Nem kritikus javak - könnyen bárhol beszerezhet- termékek - teend-: folyamatos, hatékony ellátás biztosítása - döntés: decentralizált - forrás: helyi

Befolyásolható, hatalmi termék - viszonylag könnyen beszerezhet- termék - teend-: költség/árelemzés, majd a legkedvez-bb forrásból a beszerzés biztosítása - döntés: többnyire decentralizált, de központilag koordinált - forrás: több szállító, lehet-leg helyiek

ALACSONY

MAGAS

A beszerzend- javak stratégiai fontossága

11. ábra – Kraljic-mátrix [2]


5/2. DESIGNVÁLTOZÁS Visteon, mint egyéb más multinacionális cégek, központosítva üzemeltette a tervezési és fejlesztési csoportjait. Ez azt jelentette, hogy központi irodákat hoztak létre a fejlesztési munkák kivitelezéséhez, melyekben kizárólagosan csak tervezéssel és fejlesztéssel foglalkoztak. Az fejlesztési munkához szükséges komplikáltabb teszteket, vizsgálatokat a központok közelében elhelyezked- küls- szolgáltatók végezték, melyek kizárólagosan autóipari vizsgálatokra specializálódtak. A központi fejlesztési irodák egyre növekv- költségekkel jártak a vállalat számára. A legtöbb központot, mind a legfejlettebb országokban hozták létre. Az amerikai, japán, német és angol fejleszt-mérnökök a lehetlegdrágább er-forrást jelentették, és a termel- üzemek kirekesztve érezték magukat a tervezésb-l, melynek következtében másodlagosnak érezték a tervez-k kiszolgálását. Ezáltal nemcsak kiváló technológiai megoldások megvalósítása és bevezetése késlekedett, ami a beszerzés munkáját is aktívan érintette, hanem a reakcióid- a vev-i igényekre jelent-sen megn-tt a Visteon számára, mely az utóbbi id-ben olcsóbb megoldások után kutatott. Ennek a megvalósítását a Visteon abban látta, hogy olyan tervez-központokat hozott létre, melyek els-sorban közel voltak a kifejlesztend- termékek gyártásához, másodsorban pedig lehet-leg egy olcsó munkaerejS országban kerültek kialakításra. Ezek a kis tervez-központok mind gyártóüzemekben létesültek szoros együttmSködésben a termeléssel, hogy hatékonyabban tudjanak mSködni. A közelségb-l kifolyólag a tervezés gyorsabban képes reagálni a sorozatgyártásban felmerült problémákra, melyek min-ségi gondokat okozhatnak a vev-knek. Ezek által a beszerzés is el-bb meg tudja tenni a designváltozáshoz szükséges lépéseket. A hatékonyság növelése céljából, a fejlesztés bevezetett egy új rendszert, a CSS-t (Cost Saving System). Lényege hogy egységesíti, és szabályozza a költségcsökkentés nyomán tervezett módosításokat, és a hozzá szükséges lépéseket.

Az alkatrészeken való tervezést és fejlesztést négy ok miatt eredhet: •

Funkcionálisan nem felel meg

•

Funkcionálisan van jobb

•

Költségcsökkentés

•

Illetve, a beszállító nem tudja a folyó igényt nyújtani

A változtatások hatása mindig összetett. Folyamatosan vizsgálni kell: •

A mSszaki megvalósíthatóságot, mind a vev-k és szállítók részér-l. 27 A termelési beszerzés munkafolyamatainak elemzése egy multinacionális vállalatnál

A szállítókkal való mSszaki jellegS információcseréhez, ha más nem, informálás szempontjából szükséges bevonni a beszerzést. Így bármiféle esetleges kés-bbi probléma esetén a beszerzgyorsabban tud reagálni, mivel ismeri az el-történetet. •

Költséghatásokat Minden változtatásnak költséghatása van. Követni kell a folyamatokat gazdasági, mint például értékelemzések útján.


6. A WERS JÓVÁHAGYÁSTÓL AZ ÁRAJÁNLATKÉRÉS KÜLDÉSÉIG 6/1. A JÓVÁHAGYÁS ÉS A RAJZ Nem könnyS megfelel- magyar szót találni a WERS releasére. A folyamat általános bemutatásánál olvasható volt, hogy a WERS – ami a CMMS-hez és a WIPS-hez hasonlóan, egy Ford fejlesztésS szoftver –, az anyagok változásainak a fejleszt-mérnökség részér-l történ- hivatalos jóváhagyására szolgál. Minden egyes jóváhagyás, egy release, ami a következ- adatokat tartalmazza: •

a rajzszámot, mint els-dleges azonosítási eszközt

•

melyik termékbe épül,

•

a BOM-ját (Bill of Materials),

•

hogy melyik gyár veszi, a WERS ez alapján tudja elküldeni a CMMS-en keresztül az érintett change controllnak

•

hol érhet- el a rajz Három adatbázis létezik, ahol elérhet-k. Kett- Visteonos, ebb-l az egyik amerikai, míg a másik európai. A harmadik pedig, egy Fordos adatbázis. Mindhárom adatbázis az interneten keresztül elérhet-, ahonnan a rajzot le lehet tölteni.

•

a mérnöki szintet

Miután a change controll megkapja a release-t, ellen-rzi, hogy felépíthet--e a BOM-ja, a rajz és release BOM megegyezik-e. Miután ezek rendben vannak, a pénzügyt-l kapott éves mennyiségeket hozzákapcsolja, és elküldi a beszerz-nek.


6/2. AZ ATP KIADÁSA Az alkatrészeket a WIPS, a rajszám középs- része alapján hozzákódolja a felel-s termelési beszerz-höz az árucsoportok alapján. A beszerzési központnál nyolc termelési beszerz- dolgozik, akik átfogják a négy gyárhoz tartozó anyagok fajtáit. Amit nem sikerül, manuális módon kódolják. Miután a rendszerben átmennek az adatok, ami általában egy, vagy két nap, a WIPS-ben az árajánlatkérésre váró listán jelenik meg. Összegezve, az alábbi esetek nyomán kaphat a termelési beszerz- ATP-t: •

designváltozás

•

beszállító váltás

•

új program keretében

•

ha a mennyiségi igényváltozás meghaladja a 10 %-ot

•

árváltozás miatt

12. ábra – ATP a WIPS-ben Az ábrán látható egy új programhoz tartozó ATP. Designváltozáskor meg kell gy-z-dni, hogy minden érintett elfogadta-e az új designt. Új program esetén a program beszerz-t kell megkeresni, aki informálni tud, hogy mikor, és kinek kell kiadni az RFQ-t. A beszállító váltást az árucsoport beszerz- koordinálja. Minden 30 A termelési beszerzés munkafolyamatainak elemzése egy multinacionális vállalatnál

esetben érdemes az adott gyár anyagosztályával egyeztetni az igényelt mennyiségr-l, mivel -k hívják le a keretmennyiség éves igényeit szállításonként. Beszállító váltás és árváltozás esetén, ha a Visteon tulajdona a rajz, és a mérnöki szint változatlan marad, van rá mód, hogy a beszerz- emel egy új ATP WIPS-ben. Ezáltal a folyamat lerövidül és folytatódhat az árajánlatkérés kiadásától. A lent ábrán látható a lista, ahová az ATP-t megkapja a beszerz-.

13. ábra – munka lista a WIPS-be


7. ÁRAJÁNLAT A KIVÁLASZTOTT SZÁLLÍTÓTÓL 7/1 AJÁNLATKÉRÉS A LEHETSÉGES SZÁLLÍTÓKTÓL Amint megvan a potenciális beszállítók köre, árajánlatot kell kérni t-lük a következ- szempontok szerint: •

tudják-e gyártani a kért alkatrészt A rajz szolgál a döntés alapjául.

•

mennyi az egységár

•

mekkora a szállítási képességig szükséges idHa a szállító eddig még nem gyártott ilyen alkatrészt, akkor el-ször a prototípusokra vonatkozik.

•

van-e szükség új szerszámra, hogy megfelel- kapacitással rendelkezzen.

•

incoterms A nemzetközi szállítási feltételek közvetlenül befolyásolják az egységárat. Azt kell választani, ami összességében jobb a cégnek. A Visteon az “ex work”-öt preferálja.

•

milyen a fizetési feltétel Három f- fajtája létezik. Az el-re, egy id-ben és utólag történ- fizetés. Leggyakoribb forma a 30 napos fizetési határid-. A Visteon esetében hosszútávon csak ez jöhet szóba, mivel a pénzügyi rendszer a bevételezések után generálja a fizetéseket.

•

mekkora a szállítási egység

A hivatalos árajánlatkérés, az ATP alapján kiadott RFQ a WIPS-b-l. Ennek két technikai feltétele, hogy létezik-e GSDB kódja a beszállítónak, illetve, hogy a fizetési jóváhagyás be van-e állítva. A rendszerben minden beszállító a GSDB kód alapján van azonosítva. Ha hiányzik, ki kell töltetni a beszállítóval, egy formulát, ami kitér a cég legfontosabb adataira. Ezek: •

a termelési beszerz- adatai

•

a beszállító neve, elérhet-sége, valutája és áfa kódja

•

a termelésnek, értékesítésnek és központjának részletes cím adatai

•

bank adatok, szállítási és fizetési feltételek

Miután a beszállító visszaküldte, az egy új kód létrehozása történik a kitöltött igényl- alapján. A másik tényez-, a fizetési jóváhagyás lényegében azt jelenti, hogy a pénzügynek ezt a paramétert igenre kell állítani. Lényege, hogy minden új beszállítónál alapból nemen van az összes gyár felé. Ahova szállítás történik, igenre állítják. Ezenkívül, az Indiába kihelyezett fordos pénzügy intézi a legtöbb európai gyár beszállítóinak fizetéseit. Így ha bármiféle probléma van az érintett termelési beszerz-nek, velük kell felvenni a kapcsolatot a megoldás érdekében. Az RFQ kiadása után a beszállítónak két hete van, hogy az ajánlatát megküldje.


Összegezve részletes, az els- szempontok alapján történ- árajánlatkérés akkor szükséges, amikor új cégr-l, termékr-l van szó, illetve ha a designváltozás ezt megköveteli. Egyéb esetekben egyb-l elég a WIPS-b-l kiadott RFQ.


7/2. A SZÁLLÍTÓK KIVÁLASZTÁSÁNAK FOLYAMATA A f- szempont, hogy annyi információt kell biztosítani, hogy a kockázat minimális legyen a választott beszállítóval szemben. A legjobb döntés a beszerzési területek, anyagosztály, termelés, fejlesztés és pénzügy információinak és igényeinek összehangolásával és számbavételével hozható meg. Két jellemz- helyzetre bonthatjuk az elemzést. Új beszállítóról van szó, illetve jelenleginek értékelésér-l. A következ- felsorolás összegzi mindazon szempontokat, ami megalapozza mindkét helyzet esetében a döntéshozatalt. •

Technológiai – min-ségi tényez-k: szállított termék min-sége a jelenlegi gyártási kapacitások, tartalékok, er-viszonyok a jöv-beni termelési lehet-ségek becslése a szállító K+F tevékenysége a szállítói innováció, a fejlesztések gyorsasága min-ségellen-rzési rendszer

•

Pénzügyi tényez-k: gazdasági teljesítmény pénzügyi stabilitás

•

Szervezeti és stratégiai tényez-k: megbízhatóság a beszállító hosszú távú terve a szállító és a vev- közti kapcsolatok garanciális és szervizszolgáltatás lehet-sége a szállító munkaer- kapacitása

•

A szállító magatartása, kommunikáció a szállítóval: érdemben válaszol-e a cég a megkeresésre, ajánlatkérésre képes-e termékfejlesztés korai szakaszában partnerként részt venni együttmSködési készség logisztikai rendszere reklamációk kezelése egyedi kívánságok teljesítése azonnali szállítási lehet-ség


•

Egyéb tényez-k: földrajzi elhelyezkedés a szállító biztonsági, kockázat megel-zési intézkedései a szállító vásárlási struktúrája referenciák a szállítóról

Érdemes viszont rögzíteni, hogy ahány cég, s-t, ahány helyzet, annyi féle értékelési módszer, illetve módozat. Mégis három f-csoport alakult ki. •

Kategórikus módszer: F-leg a min-ségi megítélés dominál. Az értékelési szempontokhoz + (megfelel), - (nem felel meg), 0 (közömbös) kerül. Jól alkalmazható ugyanazon beszállító hosszú távú vizsgálatára.

•

Költségarányos módszer: A módszer alapelve, hogy a beszerzend- terméket, a teljes termék arányában fejezi ki és értékeli. Két leghasználtabb területe a min-ségi költségarány és a szállítási költségarány vizsgálata.

•

Pontozásos súlyozásos módszer A kritériumok különböz- teljesítési szintjeihez el-re definiált pontszámokat rendel. A kiemelt jelent-ségS jellemz-ket súlyozással lehet érvényesíteni. El-nye, a rugalmasság és a viszonylagos objektivitás.


8. A MEGRENDELÉS KIADÁSÁNAK FELTÉTELEI A hosszú távú szerz-dés mellett, ahol az el-reláthatóság és a kockázat csökkentés a cél, két feltételnek kell teljesülnie: 8/1. A SCORECARD HELYZETE Mint már említésre került a Scorecárdon történik a beszállítók min-sítése. A min-ségi szempontból értékeli a termelés, a min-ségüggyel együtt és a beszállítói min-sítési mérnökökkel. Jelenleg egy hetven pontos rendszer van használatban, amit külön néznek a min-ségre és a szállításra. Amelyik rosszabb, azt kell figyelembe venni. A hetven pontba beletartozik: •

A PPM, vagyis egymillió termék közt mennyi a min-ségileg nem megfelel-; max. 25 pont

•

A min-ségi visszautasítások; max. 25 pont

•

Van e lényeges min-ségügyi esemény, mint bezár a beszállító, vagy a mi vev-nk utasítja el a terméket; max 10 pont

•

Eleget tesz-e a beszállító a min-ségügyi, vagyis a scorecardbeni kötelezettségeinek; max. 20 pont

•

Minél tovább tartsa fenn a beszállító a jó eredményeit, egy év után jár a maximális 10 pont.

•

PPAP szint, vagyis új termék esetén a beszállítónak milyen és mennyi adatot kell szolgáltatnia; max. 5pont.

•

A PSW-val való késés; max 5 pont.

70 pont felett a beszállító preferált. 59 és 60 pont között nem preferált státuszba kerül. Ekkor a beszállítói min-sítési mérnöknek is jóvá kell hagynia ennek a beszállítónak történ- üzlet adását. 50 pont alatt a beszállító nem kaphat üzletet, és a piros mez-be kerül. Ez alól akkor lehet kivétel, ha jóváhagyja még a beszállítói min-sítési mérnök, menedzser, és a divízió beszerzési menedzsere. A scorecard értékelése, háromhavonta történik. Ennyi ideje van a beszállítónak, hogy esetleges rossz teljesítményét az els- adandó alkalommal kijavítsa. 8/2. JÓVÁHAGYÁS A WIPS-BEN Ha az eddig felsorolt feltételek rendben vannak, vagyis az árucsoport beszerzés jóváhagyta (ha szükséges) és a scorecard rendben, a termelési beszerz- a WIPS-ben elkezdheti kiadni a PO-t. Ennek a lényegesebb mozzanatai: a GSDB kód alapján a beszállító kiválasztása, beírni az egységárat, beállítani az áfa kódját, megadni az effektív dátumot, amit-l a keretmegrendelés él. Lehet-ség van szöveges megjegyzés írására.


Alapszabályként, a menedzseri jóváhagyásra árváltozás esetében van szükség a termelési beszerzés menedzsmentje részér-l. Ennek a mondja, hogy az azonosítójukat be kell írni a WIPS-be, és a rendszer automatikusan elküldi jóváhagyásra. Ha elfogadták, lehet-ség van a megrendelés kinyomtatására, ami által életbe lép. Ezek után a PSW (próba) darabok bekérésé jön.

14. ábra – a megrendelés kiadásának utolsó fázisa a WIPS-be


9. SZERSZÁM SZÜKSÉGESSÉKE Minden program kezdetekor pénzt különítenek a szerszám gyártásához. Ha a beszállítónak szüksége van speciális szerszámra a gyártáshoz, a gyakorlat az, hogy a Visteon vásárolja meg azt, és a beszállítónak adja használatra. Ha ehhez valami oknál fogva nincs pénz lehetséges, hogy a Visteon beépítse ezt a költséget az eladási árába. Ugyanis ezt tette a beszállító is. Viszont, ezt a módszert nem tanácsos használni, mivel nem dokumentálható megfelel-en. Ahhoz, hogy a szerszám megrendelést ki lehessen adni, jóvá kell hagyatni a VTA-vel. Ha az összeg túllépi a 20,000 dollárt, egy úgynevezett értékbecsl-nek is kell fogadnia. B mérnöki és közgazdasági szempontból felméri, hogy az elkészítend- szerszám ára megfelel-e a valóságnak.


10. ÖSSZEFOGLALÁS A vállalatok célját a tulajdonosi értékek maximalizálása jelenti, mely t-keköltséget meghaladó hozamot biztosít számukra. Növeléséhez ugyanakkor a fogyasztók számára nyújtott többletértéken keresztül vezet az út, mely akkor jön létre, ha az értékesített termékeknek, illetve szolgáltatásoknak a vev-k által észlelt hasznossága meghaladja a megszerzéseikhez kapcsolódó ráfordításokat. A sikervállalatok, els-sorban a menedzsment szemléletmódban térnek el a társaikétól. Az integráló tényez-k és a folyamatorientáltság fontos tényez-i a sikernek, amik a logisztikai láncban öltenek testet. Arra kell törekedni, hogy a vev-i igényekb-l kiindulva azok kielégítéséig zavartalanul, folyamatosan haladjon a munka, a láncon keresztül. Ehhez szükség van a területek közötti feltétlen kooperációra. A min-ség mára alapkövetelménnyé vált a fogyasztók számára. Ha az ár és a termék-image megfelel- a kiszolgálási fok növelésével lehet el-nyhöz jutni a piacon. Ennek tényez-i: szállítási pontosság, szállítási id-, szállítóképesség, a szállítás min-sége, rugalmasság, tájékoztatási hajlandóság. Ahhoz, hogy ezt elérjük, optimalizálni kell a folyamatokat a logisztikai lánc összes területét alapul véve. Ezek lehetnek anyag, emberi er-forrás, információ, energia stb. Kiemelt jelent-séggel bír az információ. Ez a kétirányú folyamat képezi a döntés alapjait. Minél valósabb és pontosabb adatok alapján lehet meghozni, annál életképesebb egy vállalkozás a mai gyorsan változó világban. A dolgozat a lánc egyik meghatározó elemével, a termelési beszerzéssel foglalkozik a Visteon Hungária termel- és szolgáltató kft-nél. Megtervezett procedurán keresztül vezet az út, a beszerzési aktivitás megkezdését-l a próbaminták bekéréséig. Három lehetséges kiindulópont van a folyamat elkezdéséhez: új program, beszállító váltás, designváltás. Az els- két esetben a beszállítók kiválasztásakor, a számos értékelési módszer közül úgy kell összeállítani az értékelési szempontokat, hogy a kockázatot minimálisra csökkentsük az elvárásaink mellett. Véleményem szerint, több odafigyelést és elemzést igényel a beszállító jelöltek gazdasági helyzete, a min-ségi és mSszaki szempontok mellett. Támogatná a döntést a mérlegb-l, az eredmény kimutatásból számított mutatók és a Cash-flow értékelése. Indokolt lenne nemzetközi min-sít- cégek gyakoribb alkalmazása. A designváltásnál is hasonló javítási lehet-séget látok. A termékek változtatásánál számos pénzügyi hatás keletkezik. Ezek megfelel- szintS figyelembe vételéhez több gazdasági jellegS megközelítés szükségeltetne. Ezek közé tartózhatna például az értékelemzés. Kiderül, hogy a beszerzés már nem csak az anyagok megvásárlását jelenti. Olyan stratégia kialakítása és fejlesztése szükséges, ami többek között magában foglalja az árképzést, a beszállítók min-sítését stb. 39 A termelési beszerzés munkafolyamatainak elemzése egy multinacionális vállalatnál

A dolgozatban bemutatott termelési beszerzésnek a folyamatábráján jól látható, mennyi jóváhagyás szükséges. Ez gyakran, nagymértékben hátráltatja a munkát, mivel ha nem érkezik válasz, nem lehet haladni tovább. Ennek általában kiváltója, hogy divíziószinten egy ember kezében van a jóváhagyási jog. A vállalatok a gyakorlatban is tapasztalják, azt az elméleti kijelentést, hogy a piaci verseny, ma már egyre inkább ellátási láncok között folyik. Összegezhet-, hogy jobb teljesítményt összehangolt, vállalati, és ez által, fogyasztói érdekeket szem el-tt tartó magatartással lehet elérni. Nem elég felismerni az üzleti kapcsolatok jelent-ségét, hanem megfelel- támogatást kell nyújtani a folyamataihoz.


IRODALOMJEGYZÉK 1. Ambrus Tibor – Beszállítói célprogram (5. fejezet; 7. fejezet)

Ipari Kereskedelmi és Idegenforgalmi Minisztérium Ipari F-osztálya, Bp. 1997. 2. Dr. Knoll Imre – Logisztika a 21. Században (3. fejezet) KIT Képz-mSvészeti Kiadó Bp. 2001. 3. Dr. Körmendi Lajos – Gyakorlati logisztikai tanácsadó (Bevezetés; 3. fejezet)

Kiadó: Verlag Dashöfer Szakkiadó Kft. Bp. 4. HVG XXIV. Évfolyam, 32. Szám – Melléklet a hazai csúcscégekr-l (2. fejezet) 5. PHARE Kiadó – Logisztikai Menedzsment (3. fejezet)

Kiadó: PHARE Kiadó, Miskolc 1997. 6. Visteon Hungária Kft beszámoló 2001. (2. fejezet) 7. www.ft.com (2. fejezet) 8. www.hub.visteon.com (2. fejezet; 4. fejezet; 5. fejezet; 6. fejezet; 8. fejezet; 9. fejezet) 9. www.visteon.com (2. fejezet; 4. fejezet; 5. fejezet; 6. fejezet; 8. fejezet; 9. fejezet)


MELLÉKLET Albában gyártott termékek 2001-es mérleg 2001-es eredménykimutatás 2001-es cash-flow A Scorecard kezd-lapja PSW dokument


Albában gyártott termékek:





2001-es mérleg:

VISTEON HUNGARY KFT "A" MÉRLEG Eszközök (aktívák) adatok E Ft-ban Sorszám

A tétel megnevezése

a

b

01.

A

BEFEKTETETT ESZKÖZÖK

02.

I.

IMMATERIÁLIS JAVAK

El z év 2000. 12. 31.

El z év(ek) módosításai

c

d

Tárgyév 2001. 12. 31. e

(2.+10.+18.)

16,711,372

0

20,257,550

(3. ... 9.)

37,365

0

31,431

03.

Alapítás-átszervezés aktivált értéke

0

0

04.

Kísérleti fejlesztés aktivált értéke

0

0

05.

Vagyoni érték: jogok

0

0

06.

Szellemi termékek

37,365

31,431

07.

Üzleti vagy cégérték

0

0

08.

Immateriális javakra adott el=legek

0

0

09. 10.

Immateriális javak értékhelyesbítése II.

TÁRGYI ESZKÖZÖK

0 (11. ... 17.)

16,660,489

0 0

20,216,582

11.

Ingatlanok és a kapcsolódó vagyoni érték: jogok

4,580,812

4,397,974

12.

M:szaki berendezések, gépek, járm:vek

9,176,313

10,396,943

13.

Egyéb berendezések, felszerelések, járm:vek

719,596

701,164

14.

Tenyészállatok

15.

Beruházások, felújítások

16. 17. 18.

III.

0

0

2,183,768

4,700,049

Beruházásokra adott el=legek

0

20,452

Tárgyi eszközök értékhelyesbítése

0

BEFEKTETETT PÉNZÜGYI ESZKÖZÖK

(19. ... 25.)

13,518

0 0

9,537

19.

Tartós részesedés kapcsolt vállalkozásban

0

20.

Tartósan adott kölcsön kapcsolt vállalkozásban

0

0

21.

Egyéb tartós részesedés

0

0

22.

Tartósan adott kölcsön egyéb részesedési viszonyban álló vállalkozásban

23.

Egyéb tartósan adott kölcsön

24. 25. 26.

B

27.

I.

0

0

13,518

9,537

Tartós hitelviszonyt megtestesít= értékpapír

0

0

Befektetett pénzügyi eszközök értékhelyesbítése

0

FORGÓESZKÖZÖK KÉSZLETEK

28.

Anyagok

29.

Befejezetlen termelés és félkész termékek

30.

Növendék-, hízó- és egyéb állatok

31.

Késztermékek

32. 33. 34.

II.

0

0

(27.+34.+40.+45.)

12,812,678

0

18,248,944

(28. ... 33.)

4,463,377

0

3,559,527

3,869,459

2,945,055

351,432

307,380

0

0

242,486

307,092

Áruk

0

0

Készletre adott el=legek

0

KÖVETELÉSEK

(35. ... 39.)

6,679,565

0 0

35.

Követelések áruszállításból és szolgáltatásokból (vev=k)

36.

Követelések kapcsolt vállalkozással szemben

0

0

37.

Követelések egyéb részesedési viszonyban lév= vállalkozással szemben

0

0

38.

Váltókövetelések

39.

Egyéb követelések

40.

III.

ÉRTÉKPAPÍROK

6,245,616

12,526,924

(41. ... 44.)

6,817,041

0

0

433,949

5,709,883

0

0


0

VISTEON HUNGARY KFT "A" MÉRLEG Források (passzívák) adatok E Ft-ban Sorszám


a

b

53.

D

SAJÁT T/KE

54.

I.

JEGYZETT TNKE

55.

(54.+56.+57. … 61.)

54. sorból:

El z év 2000. 12. 31.


c

d

22,396,615

Tárgyév 2001. 12. 31. e 0

32,243,921

6,311,320

6,311,320

0

0

visszavásárolt tulajdonosi részesedés névértéken

0

0

186,848

186,848

EREDMÉNYTARTALÉK

3,413,863

15,898,447

LEKÖTÖTT TARTALÉK

0

0

ÉRTÉKELÉSI TARTALÉK

0

0

12,484,584

9,847,306

56.

II.

JEGYZETT, DE MÉG BE NEM FIZETETT TNKE

57.

III.

TNKETARTALÉK

58.

IV.

59.

V.

60.

VI.

61.

VII. MÉRLEG SZERINTI EREDMÉNY

(-)

62.

E

CÉLTARTALÉKOK

63.

1.

Céltartalék a várható kötelezettségekre

0

0

64.

2.

Céltartalék a jöv=beni költségekre

0

0

65.

3.

Egyéb céltartalék

0

66.

F

KÖTELEZETTSÉGEK

67.

I.

HÁTRASOROLT KÖTELEZETTSÉGEK

0

(63. ... 65.)

0

0

0

(67.+71.+80.)

6,884,302

0

(68. ... 70.)

0

0

5,792,639 0

68.

Hátrasorolt kötelezettségek kapcsolt vállalkozással szemben

0

69.

Hátrasorolt kötelezettségek egyéb részesedési viszonyban lév= vállalkozással szemben

0

0

70.

Hátrasorolt kötelezettségek egyéb gazdálkodóval szemben

0

0

71.

II.

HOSSZÚ LEJÁRATÚ KÖTELEZETTSÉGEK

82,939

(72. ... 79.)

0

0

32,574

72.

Hosszú lejáratra kapott kölcsönök

0

0

73.

Átváltoztatható kötvények

0

0

74.

Tartozások kötvénykibocsátásból

0

0

75.

Beruházási és fejlesztési hitelek

68,971

23,037

76.

Egyéb hosszú lejáratú hitelek

13,968

9,537

77.

Tartós kötelezettségek kapcsolt vállalkozással szemben

0

0

78.

Tartós kötelezettségek egyéb részesedési viszonyban lév= vállalkozással szemben

0

0

79.

Egyéb hosszú lejáratú kötelezettségek

0

0

80.

III.

RÖVID LEJÁRATÚ KÖTELEZETTSÉGEK

(81. ... 89.)

6,801,363

0

5,760,065

81.

Rövid lejáratú kölcsönök

82.

81. sorból:

83. 84. 85.

Kötelezettségek áruszállításból és szolgáltatásból (szállítók)

86.

Váltótartozások

0

0

87.

Rövid lejáratú kötelezettségek kapcsolt vállalkozással szemben

0

0

88.

Rövid lejáratú kötelezettségek egyéb részesedési viszonyban lév= vállalkozással szemben0

89.

Egyéb rövid lejáratú kötelezettségek

90.

G

909,411

0

0

0

Rövid lejáratú hitelek

45,934

48,314

Vev=t=l kapott el=legek

29,751

0

5,246,673

5,516,945

átváltoztatható kötvények

PASSZÍV ID/BELI ELHATÁROLÁSOK

91.

Bevételek passzív id=beli elhatárolása

92.

Költségek, ráfordítások passzív id=beli elhatárolása

0

569,594 (91. ... 93.)

484,398

194,806 0

579,937

8,950

0

475,448

579,937


2001-es eredménykimutatás: VISTEON HUNGARY KFT "A" EREDMÉNYKIMUTATÁS (összköltség eljárással) adatok E Ft-ban Tételszám


a

b

El z év 2000. 12. 31.


Tárgyév 2001. 12. 31.

c

d

e

01.

Belföldi értékesítés nettó árbevétele

6,061,417

198,735

02.

Export értékesítés nettó árbevétele

52,668,285

57,007,262

I.

ÉRTÉKESÍTÉS NETTÓ ÁRBEVÉTELE

03.

Saját termelés: készletek állományváltozása

04.

Saját el=állítású eszközök aktivált értéke

II.

AKTIVÁLT SAJÁT TELJESÍTMÉNYEK ÉRTÉKE

III.

(01+02)

(03±04)

Anyagköltség

06.

Igénybe vett szolgáltatások értéke

07.

Egyéb szolgáltatások értéke

08.

Eladott áruk beszerzési értéke

09.

Eladott (közvetített) szolgáltatások értéke

IV.

ANYAGJELLEGV RÁFORDÍTÁSOK

10.

Bérköltség

11.

384,725

0 0

2,955,758

(05+06+07+08+09)

57,205,997 20,554

0

visszaírt értékvesztés

05.

0

384,725

EGYÉB BEVÉTELEK Ebb=l:

58,729,702

20,554 2,306,663

0

0

30,562,813

35,158,266

8,344,571

5,927,914

48,023

35,508

4,226,642

0

260,186

23,441

43,442,235

0

41,145,129

1,918,172

2,252,859

Személyi jelleg: egyéb kifizetések

467,136

757,720

12.

Bérjárulékok

837,261

V.

SZEMÉLYI JELLEGV RÁFORDÍTÁSOK

VI.

ÉRTÉKCSÖKKENÉSI LEÍRÁS

1,733,902

1,694,399

VII.

EGYÉB RÁFORDÍTÁSOK

3,637,380

2,418,273

(10+11+12)

Ebb=l: értékvesztés A 13. 14. 15. 16.

ÜZEMI (ÜZLETI) TEVÉKENYSÉG EREDMÉNYE

3,222,569

894,730 0

0 (I+II+-III-IV-V-VI-VII)

10,034,100

3,905,309

0 0

10,370,104

Kapott osztalék és részesedés

0

0

Ebb=l:

0

0

kapcsolt vállalkozástól kapott

Részesedések értékesítésének árfolyamnyeresége

0

0

Ebb=l:

0

0


Befektetett pénzügyi eszközök kamatai, árfolyamnyeresége

0

0

Ebb=l:

0

0

109,762

184,951

742,260

397,175


Egyéb kapott (járó) kamatok és kamatjelleg: bevételek Ebb=l:


0

17.

Pénzügyi m:veletek egyéb bevételei

VIII.

PÉNZÜGYI MVVELETEK BEVÉTELEI

18.

Befektetett pénzügyi eszközök árfolyamvesztesége

0

Ebb=l:

0

19.

(13+14+15+16+17)

0

kapcsolt vállalkozásnak adott

Fizetend= kamatok és kamatjelleg: ráfordítások Ebb=l:

852,022

557,225

7,981

kapcsolt vállalkozásnak adott

20.

Részesedések, értékpapírok, bankbetétek értékvesztése

21.

Pénzügyi m:veletek egyéb ráfordításai

IX.

PÉNZÜGYI MVVELETEK RÁFORDÍTÁSAI

582,126

0 0 300,245 (18+19±20+21)

857,470

1,053,347 0


1,061,328

2001-es cash-flow:

VISTEON HUNGARY KFT 2001 ÉVI CASH-FLOW KIMUTATÁS ("A" TÍPUSÚ)

adatok E Ft-ban Sor-

Megnevezés

szám I.

Szokásos tevékenységb l származó pénzeszköz-változás

(1-13. sorok)

El z év

Tárgyév

2000. 12. 31.

2001. 12. 31.

9,888,973

6,847,851

(M:ködési cash flow) 1

±

Adózás el=tti eredmény

2

+

Elszámolt amortizáció

12,484,584

9,847,306

1,733,902

1,694,399

3

±

Elszámolt értékvesztés és visszaírás

4

±

Céltartalék képzés és felhasználás különbözete

-613,886

-306,995

5

±

Befektetett eszközök értékesítésének eredménye

6

±

Szállítói kötelezettség változása

504,476

270,272

7

±

Egyéb rövid lejáratú kötelezettség változása

363,960

-404,539

158,299 157,121

8

±

Passzív id=beli elhatárolások változása

-406,461

95,539

9

±

Vev=követelés változása

-2,281,713

-422,729

10

±

Forgóeszközök (vev= és pénzeszköz nélkül) változása

-1,698,300

-4,372,084

11

±

Aktív id=beli elhatárolások változása

-197,589

131,262

12

-

Fizetett, fizetend= adó (nyereség után)

13

-

Fizetett, fizetend= osztalék, részesedés

II.

Befektetési tevékenységb l származó pénzeszköz-változás

14

-

Befektetett eszközök beszerzése

15

+

Befektetett eszközök eladása

16

+

Kapott osztalék, részesedés

III. Pénzügyi mHveletekb l származó pénzeszköz-változás 17

+

(14-16. sorok)

(17-27. sorok)

-5,354,102 -6,512,688

3,268,161

1,158,586

-7,367,373

-1,000,992

Részvénykibocsátás, t=kebevonás bevétele

18

+

Kötvény, hitelviszonyt megtestesít= értékpapír kibocsátásának bevétele

19

+

Hitel és kölcsön felvétele

20

+

Hosszú lejáratra nyújtott kölcsönök és elhelyezett bankbetétek törlesztése, megszüntetése, beváltása

21

+

Véglegesen kapott pénzeszköz

22

-

Részvénybevonás, t=kekivonás (t=keleszállítás)

23

-

Kötvény, és hitelviszonyt megtestesít= értékpapír visszafizetése

24

-

Hitel és kölcsön törlesztése, visszafizetése

25

-

Hosszú lejáratra nyújtott kölcsönök és elhelyezett bankbetétek

-

Véglegesen átadott pénzeszköz

26

-1,722,444 -4,990,605

IV. Pénzeszközök változása

6,484 27,404

-7,367,373

-963,880

799,156

492,757

-71,000 (±I±II±III. sorok)


A Scorecard kezdõoldala:


PSW dokumentum: Part Name

Part Number

Safety and/or Government Regulation

Yes

Engineering Drawing Change Level

No

Dated

Additional Engineering Changes

Dated

Shown on Drawing Number

Purchase Order No.

Checking Aid Number

Weight (kg)

Engineering Change Level

SUPPLIER MANUFACTURING INFORMATION

Dated

SUBMISSION INFORMATION

Dimensional

Materials/Function

Appearance

Supplier Name Customer Name/Division Street Address

Buyer/Buyer Code Application

City

State

Note:

Zip

Does this part contain any restricted or reportable substances

Yes

No

Are plastic parts identified with appropriate ISO markings

Yes

No

REASON FOR SUBMISSION Initial submission

Change to Optional Construction or Material

Engineering Change(s)

Sub-Supplier or Material Source Change

Tooling: Transfer, Replacement, Refurbishment, or additional

Change in Part Processing

Correction of Discrepancy

Parts produced at Additional Location

Tooling Inactive > than 1 year

Other - please specify

REQUESTED SUBMISSION LEVEL (Check one) Level 1 - Warrant only (and for designated appearance items, an Appearance Approval Report) submitted to customer. Level 2 - Warrant with product samples and limited supporting data submitted to customer. Level 3 - Warrant with product samples and complete supporting data submitted to customer. Level 4 - Warrant and other requirements as defined by the customer. Level 5 - Warrant with product samples and complete supporting data reviewed at supplier's manufacturing location. SUBMISSION RESULTS The results for

dimensional measurements

material and functional tests YES

These results meet all drawing and specification requirements:

appearance criteria statistical process package NO (If "NO" - Explanation Required)

Mold / Cavity / Production Process DECLARATION I hereby affirm that the samples represented by this warrant are representative of our parts and have been made to the applicable Production Part Approval Process Manual 3rd Edition Requirements. I further warrant these samples were produced at the production rate of

/ 8 hours. I have noted any deviations from this declaration below.

EXPLANATION/COMMENTS: Print Name

Title

Phone No.

Supplier Authorized Signature

Fax No. Date

FOR CUSTOMER USE ONLY Part Disposition

Approved

Rejected

Part Functional Approval

Customer Name July 1999

CFG-1001

Approved Rejected

Other Customer Signature

Date

The original copy of this document shall remain at the suppliers location

Optional: customer tracking

while the part is active.

number: #______________


a, Pf. 67. Telefonközpont: (06-92) Fax: (06-92)

Recommend Documents